Dirección de Instituciones Educativas

 

 

Universidad de Baja California DOCTORADO EN EDUCACIÓN  ARTICULO TEÓRICO Compendio de para la dirección eficiente de lasvariables instituciones educativas.  ASIGNATURA Dirección de Instituciones Educativas  NOMBRE DEL ALUMNO

Diana del Pilar Ruiz pino NOMBRE DEL CATEDRÁTICO Dra. María Adelaida Upegui Córdoba Bogotá, Colombia; Julio 29 de 2020.

 

 

Compendio de variables para la dirección eficiente de las instituciones educativas. Magister. Diana del Pilar Ruiz Pino  Maestría en docencia, Universidad de la Salle (Colombia).    Docente de ciencias naturales- Química, Secretaría de educación edu cación de Bogotá- Colombia [email protected]   Correo Electrónico:  [email protected]

Resumen

En Colombia como en la mayoría de los países en vía de desarrollo, la dirección de las escuelas obedece las necesidades económicas del país y de los gobernantes que ciclo a ciclo electoral van haciendo transformaciones y asignaciones de tipo burocrático, es así como la calidad educativa se ha visto involucrada en un devenir de intereses  políticos, más que en la necesidad de la construcción real de conocimiento que transforme las sociedades en prosperas, equitativas e igualitarias. Para alcanzar ese objetivo, en el  presente artículo se propone, tras una revisión teórica un listado de variables y su correspondiente análisis desde las cuales se debe movilizar un director escolar; algunas de ellas pueden ser la formación continua de directores, el liderazgo pedagógico, el aprovechamiento de la innovación como herramienta de cambio. En esta línea de argumentación se puede por lo tanto asegurar que para lograr una dirección eficiente de las instituciones educativas se requiere una persona capaz de comprender las necesidades de su escuela y entornos, a la vez que fortalezca los vínculos del trabajo en equipo, quienes desde la puesta de objetivos en común y de la mano de ese líder pedagógico sserán erán capaces de alcanzar la anhelada calidad educativa. Palabras clave

Dirección escolar, Liderazgo, organización, clima organizacional, poder, transformacional, escuela, gestión educativa, líder pedagógico, micropolítica, eficacia y calidad. Abstract

In Colombia, as in most developing countries, the management of schools obeys the economic needs of the country and of the rulers who cycle by electoral cycle make transformations and assignments of the bureaucratic type, this is how the educational quality has been seen involved in the evolution of political interests rather than in the need for the real thatobjective, transformsin their societiesafter intoaprosperous, equitable andconstruction egalitarian.ofToknowledge achieve this this article, theoretical 2

 

 

review, I propose a list of variables and their corresponding analysis, from which a school  principal must be mobilized; Some of them can be the continuous training of directors, d irectors,  pedagogical leadership, lead ership, taking advantage of innovation as a tool for change. chang e. In this line of argument, it can therefore be ensured that to achieve an efficient management of educational institutions, a person capable of understanding the needs of their school and environments is required, while strengthening the links of teamwork who, from the  putting objectives in common and hand in hand with that pedagogical leader will be able to achieve the desired educational quality. Key Word

School management, Leadership, organization, organizational climate, power, transformational, school, educational management, pedagogical leader, micropolitics, efficiency and quality. Introducción “ 

 Así como el el rol de los profesore profesoress es clave en en los procesos procesos de aprendizaje, aprendizaje, el  rol de los directivos directivos es es igualmente igualmente clave en en crear las condicione condicioness institucionales institucionales que  promuevan  promuev an la eficacia eficacia de la organización organización escolar. escolar.   ” 

(Uribe, 2007) La escuela como organización social, es el lugar donde los docentes y directivos tienen la facultad de transformar las sociedades a las cuales pertenecen, es el espacio idóneo donde se construye cultura y conocimiento, aun así y reconociendo las dinámicas transformadoras de la escuela en los países subdesarrollados poco se alcanza la calidad que permita que sus integrantes piensen, se comuniquen y convivan de forma idónea para lograr así una verdadera transformación de la sociedad. Para llegar a este punto de calidad educativa, se requiere de reconocimiento del liderazgo de los docentes como de los mismos directores de tal manera que como propuso Bolívar (2001) se edifique un nuevo liderazgo, con el fin de promover una reestructuración educativa en la que la educación de calidad sea trabajada en todos los grupos sociales y a su vez disminuyan los procesos burocráticos y jerárquicos,  los cuales

no han demostrado mas que una capacidad capa cidad inigualable para el estancamiento social de las naciones. De acuerdo con las apreciaciones de De Zubiría (2018) en países como Colombia no se ha trabajado en las variables que encaminan realmente a la calidad educativa: la  formación docente, el currículo, el liderazgo pedagógico y el clima institucional; 3

 

 

 básicamente todas ellas variables de una dirección escolar eficiente. Desde hace ya varias décadas las políticas educativas han pretendido la transformación de la educación desde la búsqueda de la calidad, pero nunca han llegado a transformar realmente los ejes ya mencionados, muchas veces porque la dirección de las escuelas se ha tomado más desde un papel administrativo y ejecutor que desde el liderazgo propiamente dicho. En estos ejes, la trasposición del concepto de liderazgo desde el campo administrativo al educativo ha ido transformándose y aunque no es fácil de definir, ni conceptualizar; existen diferentes puntos de vista y posiciones desde las cuales los directivos de las instituciones educativas pueden abordar su trabajo en ella, un líder directivo puede partir de una serie de factores que movilicen su labor y la saque adelante en los mejores términos de construcción de cultura educativa y por lo tanto de calidad educativa. Es así que como expresa De Zubiría (2018) se requiere una transformación de los directores desde el liderazgo administrativo al liderazgo pedagógico , donde a pesar de no abandonar su experticia en asuntos legales también se hallen inmersos en los procesos de reflexión pedagógica y curricular, la clave está en la participación y la comunicación activa del director con toda la comunidad educativa y con todos los ambientes en los que se mueve la escuela. A partir de este supuesto, el presente artículo pretende hacer un análisis de los factores o variables que son necesarios para la transformación de la educación desde el  papel del dir directivo ectivo ddocente, ocente, y en adelante se pla plasmarán smarán las ideas ide as y descripciones de las realidades e ideales de un líder pedagógico que busca en la participación y la construcción de equipos de liderazgo la formación de ciudadanos críticos y transformadores de sus realidades. Marco teórico Variable #1: Relación dirección escolar- escuela y la micropolítica

La escuela es un campo dinámico donde interactúan la política, la cultura y los conocimientos en la búsqueda de mejores ciudadanos, ciudad anos, y la educación es el puen puente te que une la escuela como organización con los demás sectores sociales, pues educar no n o es una mera transmisión de conocimientos como en algún punto desde el tradicionalismo se buscó, sino por el contrario, es a partir del conocimiento que se movilizan todas las dimensiones de los seres humanos para la transformación de las sociedades acordes a las necesidades temporales. En este sentido, es función del director escolar consolidar y hacer pública la relación entre la política y las dinámicas de la escuela, abrir las puertas de la escuela a las 4

 

 

dinámicas del poder, a la movilización política y sobre todo a la aceptación de los integrantes de la escuela como sujetos políticos activos. En esta línea, la sociología de la educación como lo propone Durkheim (Citado en Fernández,1989) permite evidenciar el traspaso de las ideologías meritocráticas a la escuela, es decir de ideologías sociales y económicas después de la segunda guerra mundial, evaluando o estudiando la estructura, funcionamiento y desarrollo de las escuelas y sus individuos  (Santamaría, 2005) o en otras palabras, reconociendo el papel  político de la escuela, no solo como ejecutor, sino como productor de dinámicas importantes para la formación de seres políticamente activos, papel del cual participa lógicamente el director escolar, pues una primera mirada de su función es como administrador y ejecutor de política educativa en los espacios escolares. Y esto es lógico, pues la escuela como organización presenta objetivos, distribuciones y funciones propias de un subsistema social, lo que poco se ha reconocido  por los investigadores sociales, y como argumenta Bardisa (S.F.) se han centrado más en la prescripción que en la descripción y explicación de los conflictos o contradicciones intraorganizativos , asumiendo que no hay forma de evitarlos por medio de la prevención  política, social, cultural y pedagógica; y justo aquí se enaltece la labor del líder  pedagógico, pues los sistemas educativos deben buscar desde el liderazgo eficaz de los directores un cambio del constante conflicto, entre la relación con agentes externos como la economía, las reformas educativas, el ejecutivo de los países y sus dinámicas internas -lo que es la definición del aspecto micropolítico de la escuela- hacia un reconocimiento, dinamismos de la micro y macropolítica de la escuela.

Bien, pareciera que todo lo anterior justifica la precaria situación educativa de los  países en vía de desarrollo pues donde no hay armonía difícilmente hay calidad, se demuestra el papel de los directores no como líderes sino como ejecutores, es decir, se les ha arrebatado su papel político en la escuela, todo ello a pesar de los esfuerzos de organizaciones internacionales, académicos, cuerpos administrativos y docentes por lograr un cambio hacia el trabajo colaborativo y fortalecimiento de las dinámicas de liderazgo eficaz. Es fácil comprender por qué la escuela y el papel del director es como lo plantea la micropolítica, una negociación política constante con una lógica interna (Bardisa, S.F.) de tal manera que delimita las necesidades que debe suplir un buen líder pedagógico y gestor del equipo educativo y de esta manera generar un cambio institucional. Para ello  por ejemplo en Colombia el Ministerio de Educación Nacional -MEN- (2007) plantea que el director y los equipos directivos deben promover procesos organizados, distribuidos en diagnóstico, planeación, ejecución, seguimiento y evaluación que sean capaces de 5

 

 

nutrirse entre sí y conducir a la obtención de los resultados definidos .

Tales procesos se requieren para articular las organizaciones educativas y aprovechar al máximo todos los espacios de discusión fortaleciendo a su vez la imagen ya perdida del d el director en la escena actual de la educación desde el profesionalismo y la democracia o como permite interpretar Hoyle (1986; citado citado en Bardisa, S.F.) se necesita que los directores equilibren sus responsabilidades con las expectativas de la colegialidad.

Se comprende en este punto que el papel del director escolar es fundamental para hacer las veces de transmisor entre la parte administrativa y lo pedagógico, de mediador entre los grupos de interés que surgen dentro del mismo ambiente escolar y por lo tanto un guía en los procesos de las luchas políticas en las organizaciones escolares (Bardisa, S.F.), sintetícese la idea en definirlo como un dinamizador del poder en la escuela. Entiéndase que hablar de poder dentro del sistema educativo es de por sí ya un conflicto, pues como bien y servicio que busca promover la equidad y la igualdad su concepto tiende a ser mal interpretado y visto como el autoritarismo desde el cual ha recibido golpes tan fuertes el sistema educativo y no como lo expone Bardisa (S.F.) desde la visión weberiana donde se rompe con la dialéctica orden/conflicto para observar que en la sociedad y en la escuela hay una negociación constante entre las necesidades , las

realidades y las expectativas, de tal manera que el director debe ser el líder que maneje las alianzas dominantes y se aleje del control y del  poder como un sistema de autoridad vertical, jerárquico, basado en los roles formales de la organización  (Bardisa, S.F.) o como diría Ball (1989) le permita a la escuela salir de ese lugar incomodo e intermedio entre organización laboral jerárquica y organización controlada por sus miembros , lo cual hasta la fecha ha demostrado su incapacidad de generar procesos educativos que redunden en calidad. Se comprende hasta este punto, que el director se debe encargar de evitar que el  poder se disfrace de control, pues ello solo lleva al cumplimiento de objetivos, sin tener en cuenta los fenómenos e interacciones que generan los diferentes grupos que aportan identidad cultural y significado al proceso educativo. Variable #2: perfil de formación del directivo

La formación de los directivos es una amalgama de d e prácticas y conocimientos que debe llevar al líder al manejo bajo la experticia de todas sus competencias según el contexto de la escuela en la que llegue a trabajar. Como primera instancia se hace necesario según Poggi (2001) el reconocimiento que la formación de los líderes directores supone tener en cuenta que la escuela es un nudo en el que se entrelazan las macro y micropolíticas además de las lógicas cívica, económica, doméstica y científico6

 

 

tecnológica, 

lo cual da un campo de acción más grande que en muchas otras organizaciones. Como es natural, el profesional directivo debe desde la academia y desde la experiencia lograr un manejo que vaya tras lo que Murillo (2006) propone, un cambio en la cultura, y ello nace en las vocaciones y motivaciones del director más que en una serie de seminarios de formación o actualización ,

se necesita de compromiso y gusto por la  búsqueda de la calidad de educativa, del crecimiento de las comunidades; adicional a ello se requiere de una trasformación de la visión de líder, no solo al distribuido, caracterizado  por su trabajo colaborativo y la distribución del poder, poder , sino como presenta García (2018) de un liderazgo pedagógico complementario que tenga real efecto sobre los docentes, es decir que influya en lo que piensan, programan y efectúan en su práctica para construir confianza y calidad .

Resumido en cuatro pasos que plantea la OCDE (2009; citada en García, 2018) la  formación de un director efectivo debe propender hacia primero apoyar, evaluar y  fomentar la calidad docente, segundo, establecer metas, evaluar y rendir cuentas, tercero, administrar de forma estratégica los recursos y cuarto, liderar fuera de los límites de la escuela;  todo lo anterior son la ejecución de las competencias ya mencionadas, pero

encuentran un gran muro a la hora de dar continuidad a su evolución cuando desde el núcleo de la escuela no se elimina el individualismo. Este es sin duda, el veneno que gota a gota deteriora los procesos efectivos de liderazgo -en lo cual se profundizará más adelante-, pues a pesar de no estar en el aula, el director debe participar de las clases, abrir esas puertas tras las que no existe nada más que el voluntarismo del docente (Garcia,2018) cimentado tras años de soledad y juicios a la labor que se desempeña, y donde muchas veces los resultados numéricos de las pruebas estandarizadas miden más el ejercicio docente, que su propia persona.  No es casualidad el hecho que en las escuelas donde menos eficacia se presenta es como menciona Murillo (2006) donde importan más los papeles que las personas, es donde más disputas profesionales e ideológicas hay entre sus miembros, donde la escuela es un claustro a la que solo el docente tiene acceso y el aula es un lugar donde cada quien ejerce su reinado, de tal manera que calidad en la escuela desde una buena dirección escolar debe convertirse en sinónimo de apoyo al docente, gestión curricular, distribución distr ibución del poder, aprovechamiento de capacidades y destrezas (Murillo,2006) de los miembros de la escuela, conexión con el entorno, pero sobre todo trabajo en equipo y la aplicación de una sola constante en el gran sistema abierto que es la educación: el cambio. Variable #3: El clima organizacional, la naturaleza conflictiva de las escuelas y el papel de director como líder educativo. 7

 

 

Pártase del hecho que la escuela no es una organización individualizada y alejada de todos los efectos de las interacciones que se puedan pu edan llegar a dar dentro de una sociedad, en este sentido así como las organizaciones externas, el estado y la misma sociedad civil que constituyen la macropolítica, presentan conflictos, la escuela no es ajena a ello, y por ende cobra mayor relevancia el comprender que dentro de ella se presentan escenarios micro políticos que en sus dinámicas puede llegar a presentar conflictos también. Es la relación constante y el devenir de las relaciones, lo que logra que el conflicto como menciona Jares (1997) resulte vitalizante en las instituciones, sin embargo, para que ello sea de calidad y exitoso, se requiere que en el reconocimiento de la naturaleza conflictiva los líderes educativos, los directores, tengan en cuenta la gran importancia que toma su cargo en la solución de estos y en la culminación benéfica de un conflicto. De acuerdo con lo anterior, los conflictos desde diferentes paradigmas, la solución a ellos también puede ser vista desde esta perspectiva; de tal manera que la escuela como sede de sus propios conflictos sean un escenario de transformación educativa. Esbócese inicialmente la visión tecnocrática positivista, aquí el director es el encargado encarg ado de encubrir el conflicto, lo que al parecer en muchas instituciones ha ocurrido a través de la historia con el fin de mantener el “orden” y lograr la ejecución de políticas educativas con poco  

consenso por la red de académicos de la educación; se puede decir que este en realidad no no es un modo de solucionar el conflicto, solo es una manera de abordarlo; Según Cabezas, Ceballos y Cújar (2009) la forma del uso del poder burocráticamente y antidemocrático   es lo que llamaría Albarrán y Mendieta (2016) descendente, donde el consenso no existe,  posiblemente solo la confrontación.   Sin embargo, las visiones hermenéuticas y crítica son mucho más ecológicas con en ambiente escolar, aquí los rectores asumen papeles de líderes cooperativos pues en teoría son aquellos que le dan importancia a las percepciones, creencias y necesidades de los sujetos de la comunidad educativa a través de la constante y efectiva comunicación, es decir coloca el conflicto en el lugar de una fuente de aprendizaje. Aquí el rol del director no puede ser arbitrario sino por el contrario negociador,  pero para p ara llegar a ello requiere de la experticia en el manejo de las relaciones humanas, humanas ,  pues a través de la empatía y el diálogo busca la toma de conciencia colectiva y por lo tanto el mejoramiento del trabajo en grupo hacia objetivos comunes y no personales que son causantes de muchos de los conflictos que se presentan en las escuelas. Como se puede notar, el papel de director debe enriquecerse, el conocimiento micropolítico y macro político en el que fluye la escuela, debe trazar, prever y proponer 8

 

 

estrategias que dinamicen los tres elementos constitutivos e interactivos del conflicto, el  problema o motivo de la disputa, las personas o protagonistas y el proceso seguido, donde este debe guiarse por la comunicación y la búsqueda del bien común, del bien de la sociedad. Expresado en palabras de Jares (1997) el director debe ser un investigador capaz de preguntarse por el contexto o escenario en el que se produce, indagar sobre intereses que lo causan, empaparse de las posiciones que ocupa cada una de las partes en oposición y las estrategias o tácticas que han usado, es decir comprender la globalidad del conflicto, para poder mediante la creatividad, generar un punto medio m edio al cual las partes

accedan y contribuyan al crecimiento del fenómeno educativo. Mena-Lozada (2017) exponen que un conflicto pasa por las siguientes etapas y es a lo que se someten las dinámicas del clima institucional: a.  Surgimiento del problema b.  Formación de lados opuestos c.   Las posiciones se vuelven más inflexibles d.   Rompimiento de la comunicación entre las partes e.  Se comprometen los recursos  f.   El conflicto se expande y sale de la comunidad g.   Distorsión de las percepciones h.  Surgimiento de la sensación de crisis i.   Resultados variados (solución o empeoramiento)

Sin embargo, desde las visiones hermenéutica y crítica llegar al punto del rompimiento de la comunicación sería indicio de una mala gestión o liderazgo del director, es precisamente en este punto pu nto donde debe estar la contingencia directiva y don donde de  la negociación se utiliza como fin para la solución de los conflictos entre los integrantes de la escuela y la mediación de las diferencias de poder existentes como parte de la actividad micropolítica (Albarrán y Mendieta, 2016), lo cual debe resultar transformador

 para los procesos de dirección dire cción escolar. Variable #4: Director-Líder pedagógico

Ser líder educativo no es tarea fácil, pues lleva a cuestas una gran responsabilidad  para con la sociedad y más aún cuando hasta la fecha la tarea realizada por los líderes en muchas ocasiones ha quedado en números rojos, en cuanto a la calidad educativa que ofrecen las escuelas de los países latinoamericanos o en vía de desarrollo a las poblaciones

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más vulnerables y con mayor necesidad de comprensión del mundo que les rodea para la superación de sus dificultades. Las habilidades del líder no se deben limitar solo a la gestión de procesos de cambio o a la supervisión de la labor del profesorado y la promoción de la capacitación de los mismos sino como dicen Martínez e Ibarrola (2015) mezclar esas habilidades de  promoción, organización e innovación innova ción con el incremento del conocimiento práctico de la relación sinérgica entre su saber y su hacer, es decir ser capaces de valorar implicaciones y consecuencias de su trabajo, conocer responsabilidades legales, valorar su propio progreso y abrir la mente a nuevas formas de conocimiento e investigaciones ,

es en dicha relación, que un líder se vuelve eficiente, pues logra evaluar en el camino las decisiones que se van tomando y tiene la capacidad de cambiar de perspectiva o de  perseverar ante las dificultades que presente pres ente el medio. Con todo y lo anterior menciónese el concepto competencia directiva, clave para la formación de estos líderes, para Uribe (2007) la competencia es la construcción social de aprendizajes significativos y útiles para el desempeño del directivo en este caso, y que son obtenidas mediante la experiencia, pero que definitivamente deben ser observables  

 para así poder hacer un manejo consciente de las acciones a ejecutar y lograr el éxito escolar, con la firme idea de delimitar tales competencias, que integren los estilos de liderazgo y la resolución de los conflictos, en Chile en el año 2005 se propuso un  Modelo integrado de Competencias que incluye competencias Conductuales -transversales- y Competencias Funcionales -Técnicas- (Uribe,2007) las cuales retoman comportamientos y actitudes a tener en las escuelas; y además como el mismo Uribe (2007) describe, las  funcionales se relacionan con el conocimiento, habilidad, destreza que debe ser movilizada para lograr los objetivos, es decir los aspectos técnicos que en aras de

modernizar y humanizar el proceso, se ha dejado de lado pero que finalmente ha  perjudicado el alcanzar el mejoramiento escolar. En términos generales, el manejo de las competencias para lograr la influencia en la comunidad educativa es una expresión de poder, pues así como lo definen Moncayo y Zuluaga (2015) este no es más que la habilidad de influir en el comportamiento de otros sujetos de manera deliberada, de tal manera que un equilibrado y equitativo trabajo desde las competencias conductuales y funcionales por parte del director, serían la clave para la movilización del cuerpo docente y estudiantil de la institución hacia logros de calidad, ya que una escuela es efectiva porque en definitiva sus prácticas directivas y docentes lo son  (Uribe, 2007). Alrededor de tales competencias se logra delimitar el que hacer de un director que  busca la efectividad en los procesos escolares, tomando como objetivo principal el que 10

 

 

 propone Uribe (2 (2010), 010), dirigir el proyecto educativo institucional de su establecimiento, con la firme intención de estar atento en la obtención de logros de aprendizaje para los estudiantes y a su vez de logros institucionales para el establecimiento y de satisfacción en la comunidad educativa ; no se pueden quedar en lo que definen Garay y Uribe (2006) como directores implementadores es decir ejecutores de políticas en las instituciones o el nivel más básico de dirección .

Es así que lo que debe buscarse es engrandecer la iniciativa de fortalecer los  procesos de los directores escolares reconociendo su papel, en el cual no tiene por qué abandonar la gestión y la administración, pero si debe ir más allá; a lo que propone Rodríguez (2011) ser un líder pedagógico logrando promover el acompañamiento y realimentación de lo que son las prácticas docentes dentro y fuera del aula, transformar la supervisión en evaluación constructiva  y adicionalmente la creación de cultura

educativa que redunde en la relación escuela, comunidad y Estado. Variable #5: Acompañamiento pedagógico y curricular

Es interesante exponer también que la relación de la dirección con el cuerpo docente y con la formación académica de docentes y estudiantes requiere de especial atención, se plantea en este sentido que un director- líder debe permitir la verdadera  participación de los docentes en las dinámicas de la escuela, sacarlo de la exclusividad del aula, de su individualismo inocuo o como Bardisa (S.F.) bien lo define celularismo y dispersión de la actividad docente,   lo cual potencializa el olvido de las relaciones  profesionales, el reconocimiento del otro y una profunda privacidad . Es así, como el director o líder pedagógico y gestor administrativo debe promover un cambio de esta situación mediante el trabajo colaborativo desde lo pedagógico y curricular hasta lo político; entonces, es justo decir que el trabajar el campo pedagógico y didáctico de la escuela que dirige no lo exime de su labor administrativa y de gestión pues no son excluyentes, un líder directivo se puede encargar de estos dos aspectos de las instituciones escolares, la clave puede estar en lo que Rodríguez (2011)  plantea como la  producción de estrategias o acciones para motivar de la misma manera a los docentes y a los administrativos desde lo general y lo particular en búsqueda de una sola cosa, la

educación de calidad e igualitaria para los estudiantes. Este factor, es primordial para la promoción de un líder pedagógico eficaz ef icaz pues de una u otra forma ha sido lo que ha acarreado problemas en los procesos de dirección escolar, ya que con la visión economicista de la educación, la escuela es percibida como una empresa y los directivos más que ser líderes pedagógicos son muy buenos gestores y ejecutores de la política educativa, pero como argumenta Bolívar (2014) es desde una 11

 

 

 perspectiva centralizada, la cual debe irse perdiendo para transformar al director en un  practicante del liderazgo. La idea, por lo tanto, no es satanizar la dimensión

administrativa ni endiosar lo pedagógico, sino que desde la práctica del líder se logre la gestión de los recursos, del trabajo colaborativo, de una buena comunicación, de metodologías activas y en general del crecimiento académico y cultural de la comunidad educativa. Variable #6: La innovación

Desde la teoría de los rasgos para el liderazgo de las organizaciones una de las características o roles que se le puede atribuir a un líder pedagógico en la dirección de las escuelas es la innovación o como menciona Rodríguez (2011) el papel de estos líderes es ser progresistas y dispuestos al cambio , en esta línea este factor posibilita el liderazgo  para la búsqueda de sincronía entre la escuela y la sociedad, que al parecer no siguen ritmos similares, como expone Ruiz, M. (2013) pues a la vez que todo escenario educativo está inmerso en una realidad social específica , esta debe dar respuesta a ella, a través de la innovación que surge de la preocupación p reocupación por la actualización de todos los agentes de la comunidad educativa. Pártase de la necesidad de la actualización docente, para favorecer la innovación efectiva dentro de las aulas y las escuelas, pues es desde la necesidad de estas y de las  poblaciones de estudiantes, que se debe generar la constitución de una comunidad  profesional  (Salazar, 2006) donde se pueda desde el trabajo colaborativo crecer académicamente, saliendo del egoísmo del conocimiento dentro del aula y además en una dinámica de liderazgo sacada de un único ser humano, hacia una de equipo, donde se  pueda hacer la proyección o la visión del futuro en términos de Rodríguez (2011) en cuanto al contexto, la planificación y la organización en sí, lo cual logre potencializar la mejor ejecución de prácticas pedagógicas, didácticas, culturales y convivenciales en el aula y las relaciones que se entretejen de la escuela con el entorno. Es fácil comprender porque este concepto se considera un factor determinante para una práctica efectiva de liderazgo que lleve a las escuelas hacia horizontes de mayor calidad, pues desde el conocimiento del entorno la práctica de liderazgo gestionará la inclusión, la producción de decisiones acertadas, la preparación frente a competencias de trabajo en grupo y así como argumentan Murillo, Walberg y Paik, O’Rourke y Houghton (2008, 2007, 2008; citados Fernández y Hernández, 2013) la definición de una real autonomía curricular y organizativa.  La innovación es la herramienta de los que cambian el mundo, y en este sentido debe ser un proceso empático desde el trabajo en equipo, el rediseño de todos los 12

 

 

contextos de trabajo y las relaciones profesionales  (Bolívar,

2010), para ello se requiere de favorecer la apertura de espacios para la discusión y desarrollo de competencias del liderazgo pedagógico ya mencionadas, de tal manera que como plantea De Zubiría (2020) no se refuerce lo mismo que se ha venido trabajando desde hace tantas décadas, y por el contrario se abran espacios de transformación transformación curricular contextualizada apoyada desde las universidades por docentes expertos,   por personas con la experiencia, que

consoliden esos conocimientos que muchas veces quedan en el mundo de las ideas, lo que realmente se busca es que se trabaje en la formación de líderes pedagógicos no solo para el papel de director escolar sino desde el aula y con ello se logre finalmente la sinergia entre la teoría y la práctica. Conclusiones

La escuela no es un sistema cerrado en el cual no hay dinámicas que poco o nada afecten el lugar al que pertenecen, la mirada mercantilizada de ella ha hecho que durante muchos años la educación sea un campo en el cual los intereses económicos primen sobre el aprendizaje y la construcción de conocimiento y cultura, el director escolar se ha visto encasillado en el papel de ejecutor de políticas educativas; muchas veces externas pues ni ellos tienen la facultad de opinar en cuanto a las necesidades del campo en el que se desenvuelven. Ahora bien, ser un buen director tiene tanto de largo como de ancho pues dependiendo de la perspectiva teórica y de las necesidades del medio donde se ubica la escuela, se requieren de x o y competencias, pero precisamente es esa versatilidad lo que logra que haya un liderazgo eficaz, entre tanto, un director de una institución educativa debe antes que ser un administrador de recursos para una infraestructura, ser un líder  pedagógico, de tal manera que no individualice los procesos de liderazgo, por el el contrario, que incentive la construcción de comunidades de profesionales de líderes docentes, de estudiantes y de padres que se tomen a pecho su labor, lab or, y realmente evalúen y reconstruyan sus realidades desde la excelencia y honestidad en la política, la pedagogía y la didáctica, las cuales son primordiales para alcanzar una verdadera calidad educativa. Con esto en mente, el compendio de variables para ser un director eficiente y  promotor de la calidad requiere, primero de una formación y reflexión continua de su quehacer, de la dinamización de competencias de liderazgo que vean en el trabajo en equipo y la comunicación el camino para la optimización y alcance de las metas educativas de su institución, segundo de la capacidad de participar en las dos vertientes de las funciones de su cargo lo administrativo y lo pedagógico, sin que una opaque a la otra, de tal manera, que construyan un camino en el cual los estudiantes y la comunidad educativa en general se vean fortalecidos y beneficiados; y tercero de una transformación 13

 

 

del término poder, pues en la escuela este debe ser el conocimiento igualitario, por lo tanto un buen director vela por la calidad y la equidad mas que por la simple ejecución de  políticas externas que a la fecha no han dado muestras de la transformación de la la sociedad. Referencias bibliográficas

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