Dirección de Equipos Comerciales

 

Pilar Caballero Sánchez de Puerta

La resolución de conflictos en el equipo comercial 1. TEORÍA DEL CONFLICTO EN ENTORNOS DE  TRABAJO

Los conflictos o contraposiciones de intereses son parte de d e la naturaleza humana y están presentes en cada nivel de nuestra vida. Por ello, a nivel laboral también existen conflictos entre los trabajadores o entre distintos niveles jerárquicos debido a enfrentamiento de intereses, de poder o de cualquier cualqu ier otra índole. El marco del análisis de los conflictos se define por tanto, en términos de oposición de intereses, valores, valores, principios, recursos y alternativas para el logro de objetivos y metas.

6 • Teoría del conflicto en entornos de trabajo • Identificación del conflicto • La resolución del conflicto OBJETIVOS:

-

A pesar de ser un elemento latente en nuestra naturaleza, existe la posibilidad de adquirir los conocimientos, habilidades y destrezas para asumir la existencia del conflicto en primer lugar, y en segundo lugar para resolverlos a través de distintas metodologías.

 .    d   e   v   r   e   s   e   r   s    t    h   g    i   r    l    l    A  .  .    L  .    S  ,    P    E    C    l   a    i   r   o    t    i    d    E  .    4    1    0    2    ©    t    h   g    i   r   y   p   o    C

En las empresas, a menudo, se evalúan a los responsables en la medida en la que q ue son capaces de evitar y/o resolver resolver los conflictos en sus respectivas áreas de responsabilidad. Se promueven valores anticonflictivos como parte de la cultura de la organización. La armonía y la satisfacción se evalúan positivamente y se entiende que q ue el conflicto laboral altera esta armonía laboral. Con anterioridad a la Teoría de Conflictos, el conflicto en sí estaba considerado como una patología social que obstaculizaba la consecución de la sociedad socied ad perfecta. Por ello, el objetivo entonces era construir una sociedad sin conflictos, sin contraposiciones y con una clara cooperación.

Dotar al alumno de la capacidad para identificar conflictos en los equipos comerciales y desde la óptica del desarrollo y superación, adaptar las técnicas de resolución de conflictos para

solucionarlos - Conocer la perspectiva que se implantó a partir de la  Teoría del Conflicto y sus consecuencias a partir de dicho pensamiento -

Capacitar al alumno para primero,, evitar el conflicto primero laboral y segundo, poder resolverlos en el área de trabajo

La aparición de la teoría del conflicto se encuadra históricamente con la bomba atómica (1945) y la transformación radical de la lógica

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del conflicto que ella trajo aparejada. Es a partir del nacimiento de la teoría del conflicto que éste, como enfrentamiento, comienza a ser considerado como una relación de naturaleza social que acarrea consecuencias positivas para la sociedad humana, siempre que se puedan mantener bajo control sus potencialidades destructivas y desintegradoras. Teoría del conflicto se enmarca en las escuelas de la teoría La sociológica moderna. Existen multitud de definiciones de conflicto, pero en definitiva, representa la lucha por los valores y por el estatus, el poder y los recursos escasos, en la cual los adversarios desean neutralizar, dañar o eliminar a sus rivales. El conflicto en los entornos de trabajo será un conflicto laboral que q ue se desarrolla dentro del puesto de trabajo.

Una definición de conflicto es la aportada por Hubert Touzard Touzard (1977) que lo define como: “el conflicto parece definir una situación en la cual unas entidades sociales apuntan a metas opuestas, afirman valores antagónicos o tienen ti enen intereses divergentes”. divergentes”. También cabe destacar la definición realizada por Raymond Aron (1964) quien cataloga el conflicto como “una oposición entre grupos e individuos por la posesión de bienes escasos o la realización de valores mutuamente incompatibles” incompatibles”.. A pesar de existir múltiples definiciones de conflicto y conflicto laboral, como resumen podemos decir que se destaca el reconocimiento reconocimiento de la naturaleza social del mismo, el enfrentamiento o confrontación confrontación de sujetos o grupos por bienes, intereses o valores que entran en contradicción. Como novedad, a partir de la teoría del conflicto, se comienza a plantear las consecuencias positivas y oportunidades de crecimiento que supone la existencia de conflicto. En general, se concibe el conflicto como parte constitutiva de las relaciones de la convivencia cotidiana, de la dinámica dinámic a social y de las formas de manifestación del poder y de la resistencia.

1.1 Psicología del conflicto La teoría del conflicto supone supon e una nueva interpretación del conflicto ya que se cambia la percepción del mismo concibiéndolo como:  - Un elemento natural en las sociedades y por tanto en las organizaciones.

 .    d   e   v   r   e   s   e   r   s    t    h   g    i   r    l    l    A  .  .    L  .    S  ,    P    E    C    l   a    i   r   o    t    i    d    E  .    4    1    0    2    ©    t    h   g    i   r   y   p   o    C

 - La resolución de los mismos implica el desarrollo de las las personas y organizaciones haciéndolas más fuertes y generando unión.  - Es posible y necesario prevenir, prevenir, regular y resolver resolver de manera constructiva los conflictos.  - En muchas ocasiones los conflictos conflictos son necesarios y aportan factores positivos.  - Se generan por la incompatibilidad de intereses y poderes.

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Los distintos autores que han contribuido al desarrollo de la teoría del conflicto a lo largo de los años con distintas aportaciones y teorías, se han dividido generalmente en dos vertientes o escuelas: la escuela clásica (teorías macro) y la escuela conductista (teorías micro).  - La escuela conductista: Para los conductistas su preocupación central es el individuo que se antepone al grupo. Centrándose principalmente que se generan de manera inconsciente enen el aquellos desarrollofactores de los conflictos. El método de ésta escuela es tratar pocas variables y aplicarlas a un gran número de conflictos para comprender el papel que desempeña desem peña cada variable.

El conflicto se concibe como parte constitutiva de las relaciones de la convivencia cotidiana, de la dinámica social y de las formas de manifestación del poder y de la resistencia.

 - La escuela clásica: Los clásicos se dirigen centralmente en el análisis de las relaciones conscientes entre los grupos sociales. Asimismo, la escuela clásica suele analizar un gran g ran número de variables para entender el conflicto.  - La escuela contemporánea: se sitúa en revertir el fenómeno de violencia. De igual manera, también cuenta con una base teórica que puede sustentar la formación de expertos en resolución de conflictos. La Teoría Teoría del Conflicto a menudo se relaciona con la perspectiva marxista que Karl Marx hizo, con una gran aportación, a esta teoría. La aportación de Marx está basada en conflicto como motor del cambio social. Las aportaciones básicas y más destacadas de la teoría de Marx al tema del conflicto fueron los siguientes:  - El conflicto como motor para la evolución: Marx consideró el conflicto como una oportunidad para el cambio y la evolución, lo que él denominó el motor para la evolución social. Según su pensamiento, los cambios sociales y estructurales de la sociedad y clases han sido promovidos a través de relaciones conflictivas, que a través de distintas fuerzas, han ido conformando los distintos órdenes sociales.  - Toda sociedad es un escenario escenario de duelos y conflictos entre entre los distintos grupos que lo conforman y que rivalizan por el control de recursos puesto que éstos son limitados. La naturaleza social y humana es, por tanto, escenario de la división de intereses, objetivos contrapuestos y conflictos.  .    d   e   v   r   e   s   e   r   s    t    h   g    i   r    l    l    A  .  .    L  .    S  ,    P    E    C    l   a    i   r   o    t    i    d    E  .    4    1    0    2    ©    t    h   g    i   r   y   p   o    C

 - El conflicto es un elemento natural y común y además, puede ser positivo y beneficioso ya que reestructura el poder y el reparto de recursos provocando un cambio muchas de las veces deseado.  - La naturaleza del conflicto en la teoría de Marx estuvo basada en las relaciones de las clases sociales, en las que, la clase dominante trataba de explotar e imponer su ideología a la clase explotada, generando de este modo el conflicto, que es la lucha de clases que lleva a la revolución. Para Marx, el conflicto generaba un cambio positivo puesto que la revolución desembocaba en un cambio estructural de la sociedad y de las relaciones sociales.

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El conflicto laboral cuenta con distintos niveles, desde que aparece, se intensifica y luego se resuelve.

1.2 Niveles Las etapas por las que pasa el conflicto son explicadas en esta sección. 1. Intensificación del conflicto

Cuando nace el conflicto, si éste no es abordado desde el primer momento, inevitablemente, tiende a intensificarse y a ascender. La escalada del conflicto se puede pu ede resumir a través de los siguientes elementos:  - Evolución de las condiciones que pasan de ser de carácter débil y suave a adquirir un tono más severo. Normalmente, el cambio se aprecia en amenazas, intentos de persuasión o coacción.  - Expansión de los motivos del conflicto: el motivo motivo que propició propició el conflicto original se expande a otras áreas aumentando el grado del conflicto.  - El conflicto deja de ser un tema laboral para ser un tema personal.  - La visión de unión de grupo y consecución de objetivos comunes pasa a un segundo plano y es sustituida por la visión individualista individu alista y competidora por ambas partes.  - Implicación de otros miembros del grupo de ventas. 2. Paralización del conflicto

Esta fase se caracteriza por paralizar o estancar el conflicto ya que el conflicto no puede seguir aumentando. Es decir, la situación ha llegado a su punto límite y no puede empeorar más y por tanto, se llega a la conclusión que sólo queda qued a llegar a un acuerdo de alguna manera. Los autores Rubin, Pruitt y Kim (1994) señalan como motivos principales para que surja el estancamiento los descritos a continuación:  - El fracaso de los métodos competitivos utilizados por las partes y consecuentemente, la pérdida de credibilidad de las amenazas o intentos de coacción.  - El agotamiento de los recursos recursos utilizados para competir en el conflicto.  - La pérdida de apoyo apoyo social.  .    d   e   v   r   e   s   e   r   s    t    h   g    i   r    l    l    A  .  .    L  .    S  ,    P    E    C    l   a    i   r   o    t    i    d    E  .    4    1    0    2    ©    t    h   g    i   r   y   p   o    C

Esta fase está caracterizada por el reconocimiento de las partes de su imposibilidad para alcanzar su objetivo y seguir compitiendo, por lo que se llega a un punto de estancamiento. 3. Fase de descenso o desintensificación del conflicto

Ante el reconocimiento de las partes de la imposibilidad de continuar con el conflicto, llega la fase de descenso. Los elementos clave en esta fase son:  - Se aprecia un leve incremento de la comunicación entre entre ambas partes.

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 - Se comienza comienza la búsqueda de pequeños acuerdos.  - Búsqueda de confianza de la otra otra parte. 4. Fase de resolución del conflicto

La fase de descenso del conflicto finaliza en la resolución final del conflicto, idealmente, a todos tod os los niveles: personal, laboral y grupal. La eliminación completa y radical del conflicto a todos los niveles es a menudo muy difícil de conseguir por ello, se suele hablar de resolución. En esta fase se incluyen todas las negociaciones y acuerdos a los que se llega para concluir de manera definitiva el conflicto.

1.3 Estructura Es importante destacar que los conflictos son consecuencia de intereses y contraposiciones de opiniones que, se originan en distintos contextos. Como consecuencia de los cambios c ambios en los mercados y consecuentemente en las organizaciones, los conflictos son diferentes y cambiantes. Éstos cambian de acuerdo con las dinámicas laborales, políticas, macro/micro económicas y sociales. Además, influirá la política humano.interna de cada organización y la composición del capital Del mismo modo, cada individuo y cada comunidad experimenta y expresa los conflictos de manera diferente ya que los intereses y prioridades no son las mimas. De igual manera, las técnicas de resolución de los conflictos serán distintas. Los elementos de todo conflicto se agrupan en tres distintos grupos:  - Elementos relativos relativos a las personas y que por tanto influyen en el conflicto y son: - Los protagonistas del conflicto conflicto junto con las personas que intervienen de forma directa o indirecta en el desarrollo del conflicto. - El de poder la relación conflictiva, es decir, la capacidad de nivel influencia que en tiene una parte sobre la otra.  .    d   e   v   r   e   s   e   r   s    t    h   g    i   r    l    l    A  .  .    L  .    S  ,    P    E    C    l   a    i   r   o    t    i    d    E  .    4    1    0    2    ©    t    h   g    i   r   y   p   o    C

- Las distintas percepciones del problema, problema, es la realidad que una parte trasmite a la otra, o dicho d icho de otro modo, la forma de recibir o demostrar el conflicto y sus causas. - Las emociones y sentimientos que provocan provocan la floración de estados de ánimo con motivo de los recuerdos o frustraciones vividas. - Las posiciones, intereses intereses y necesidades que se contraponen y que cada parte exige a la otra. - Los valores y principios que son parte de la cultura e idiosincrasia de los seres humanos.

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Los conflictos son consecuencia de intereses y contraposiciones de opiniones que, se originan en distintos contextos, tanto a nivel personal como laboral  y generalmente tiene repercusiones en el resto de la empresa.

 - Elementos relativos relativos al al proceso conflictivo donde influyen los factores como: - La dinámica del conflicto. - La relación. - El tipo de comunicación. - Los estilos de enfrentamiento al conflicto.  - Elementos relativos al problema: - Conflictos de relación / comunicación. - Conflictos por preferencias, valores, creencias. - Conflictos por intereses o necesidades (conflictos por recursos o actividades).

1.4 Dinámica Los elementos descritos con anterioridad condicionan la dinámica del conflicto. dinámica del conflicto es la del queFrecuentemente hay detrás del conflicto yLaque ha llevado al nacimiento dhistoria el mismo. existe lo que se denomina conflicto latente, es decir una situación en la que las partes no perciben la contraposición entre intereses o partes de forma explícita, pero pese a todo están ahí; de modo que, ante un hecho concreto que haga patente el conflicto, éste comenzará dando por iniciado el proceso del conflicto. Los conflictos en las organizaciones afectan a la dinámica de la actividad de la organización. Los conflictos, sean personales o meramente laborales tienen siempre repercusiones en el resto de trabajadores, en los superiores y en la realización de la tarea. Las consecuencias se pueden resumir en:  - Pérdida de tiempo dedicado a la actividad de la organización.  - Pérdida en la calidad de la toma de decisiones.  - Distorsión de la comunicación.  - Generación de un mal ambiente laboral. laboral.

 .    d   e   v   r   e   s   e   r   s    t    h   g    i   r    l    l    A  .  .    L  .    S  ,    P    E    C    l   a    i   r   o    t    i    d    E  .    4    1    0    2    ©    t    h   g    i   r   y   p   o    C

 - Implicación y expansión a otros miembros del grupo.  - Disminución de la motivación en el puesto de trabajo. Sin embargo, y atendiendo a la teoría del conflicto, una situación conflictiva, una vez se resuelve puede traer consigo una serie de de elementos positivos y beneficiosos para la empresa.  - Mejores acuerdos para las tareas comunes.  - Incremento y mejora mejora de la calidad de la comunicación.

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 - Fortalecimiento de las relaciones y cohesión del grupo.  - Aprendizaje sobre prevención y resolución resolución de conflictos laborales.  - Aumentan la autoestima y la confianza mutua, y la motivación para trabajar en conjunto. Los conflictos en los proyectos comerciales son inevitables, el reto consiste en saber lidiar lid iar con ellos y conseguir resolverlos. Las diferencias de opiniones son comunes y naturales y de hecho, son prueba de la existencia de un grupo g rupo comercial rico y con altos conocimientos y habilidades. Sería inútil tratar de suprimir los conflictos, ya que pueden ser beneficiosos y además, porque forman parte de la naturaleza humana. Proporcionan la oportunidad de obtener nueva información, estudiar alternativas, desarrollar mejores soluciones a los problemas, mejorar la creación del equipo eq uipo y aprender. Podemos resumir en siete las posibles fuentes generadoras de conflictos laborales cuando se lleva a cabo cab o un proyecto comercial. 1. Ejecución del trabajo: el conflicto se deriva ante la incompatibilidad

de opiniones acerca de cómo abordar la tarea encomendada así como otros elementos relacionados con el mismo.  

Por ejemplo, los conflictos de índole técnica podrían ser:  - Conflicto sobre sobre las fuentes de información.  - Conflicto sobre sobre la metodología de trabajo.  - Contraposición sobre sobre las prioridades e importancia de las distintas tareas comerciales.

2. Asignaciones de recursos: el conflicto puede derivarse con

motivo de la asignación y reparto de las tareas y recursos para su realización. El equipo comercial puede encontrar injusto un reparto que no sea equitativo en cuanto a los recursos disponibles para las ventas por ejemplo. O en la asignación asignaci ón de las distintas áreas del mercado donde comercializar el producto. 3. Prioridades en las tareas comerciales. El conflicto puede ser el

resultado de diferencias de opinión sobre el orden en el que se debe hacer el trabajo o sobre la duración del mismo, especialmente cuando se trabaja con fechas ajustadas y bajo presión. p resión.  .    d   e   v   r   e   s   e   r   s    t    h   g    i   r    l    l    A  .  .    L  .    S  ,    P    E    C    l   a    i   r   o    t    i    d    E  .    4    1    0    2    ©    t    h   g    i   r   y   p   o    C

4. Costes: los costes y la reducción de los mismos

puede también ser

motivo de disputa en los equipos comerciales. 5. Organización del trabajo: puede ser motivo de conflicto la propia

organización y desempeño del trabajo, en ciertas tareas donde las habilidades o conocimientos requeridos no estén a la altura de las necesidades. 6. Diferencias personales. Este motivo de conflicto es muy común

e inevitable en cualquier organización. Debido a prejuicios, malinterpretaciones, diferencias ideológicas o cualquier tipo de diferencias de valores, puede hacer estallar la chispa y conducir a un conflicto.

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1.5 Principios y retos Se puede afirmar que donde existe un conjunto de personas que dedican tiempo y esfuerzo en la misma tarea, es prácticamente irremediable que surjan conflictos. Como hemos señalado, estos conflictos no son necesariamente negativos, sino que, provocan una mejora en la calidad de las relaciones personales y profesionales del equipo. A pesar de ello, existen ciertos principios a tener en cuenta a la hora de trabajar en situaciones con riesgo a generar conflictos. En primer lugar, la identificación del conflicto. Es un principio básico ya que sugiere la concentración en el núcleo del conflicto para, en primer lugar evitar su expansión y desarrollo y en segundo seg undo lugar, para evitar que alcance a más personas. Cuando se trata de un conflicto personal, generalmente es causado por algún acto concreto y no por la esencia de la persona en sí. Es importante identificar id entificar el motivo real que desencadena el conflicto y tomar un tiempo para analizarlo ya que con frecuencia, el motivo finalmente no es merecedor de generar un conflicto. En segundo lugar, la espera en el tiempo es un principio fundamental. Con frecuencia, los enfrentamientos se avivan cuando se confrontan las partes en el momento en el que ha surgido el conflicto, sin embargo, una vez se reflexiona y deja pasar un tiempo, se consigue un diálogo y comunicación mucho más tranquila. Otro principio básico en la comunicación en los conflictos es el uso de frases incriminatorias y exculpatorias. A pesar de ser un momento delicado, es importante moderar el uso del lenguaje ya que, por ejemplo, utilizando el “yo” “yo”,, se neutraliza la acción y se evita la inculpación de la otra persona de manera directa. Un principio vital es la flexibilidad y comprensión. A menudo, tendemos a pensar desde la posición de víctimas cuando en realidad puede que no lo seamos. En los conflictos laborales, se han de tener en cuenta que todos los miembros del equipo comercial probablemente no tienen la misma formación, experiencia, capacidades, conocimientos, habilidades o incluso diferentes d iferentes esferas personales. Lo que aplicamos en mismosSe norecomienda, tiene por qué necesariamente al ha resto de nosotros los compañeros. por tanto, utilizar lavaler escuc escucha activa centrando la atención en lo que dice el interlocutor y repetir el mensaje para así propiciar la comprensión del mensaje. m ensaje. Además, permite comprobar que esa persona está siendo siend o escuchada y se le está prestando atención.

 .    d   e   v   r   e   s   e   r   s    t    h   g    i   r    l    l    A  .  .    L  .    S  ,    P    E    C    l   a    i   r   o    t    i    d    E  .    4    1    0    2    ©    t    h   g    i   r   y

1.6 Comunicación asertiva de los objetivos a lograr por el equipo La asertividad es una forma de comunicación a través de la cual se expresan los deseos, pensamientos y necesidades de manera concisa y oportuna, haciendo valer los derechos propios, proponiendo necesidades y sentimientos de manera firme y sin agredir y siempre

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respetando los derechos y percepciones del resto de individuos. La comunicación asertiva implica la capacidad de:  - Solicitar y pedir a los demás ante las necesidades.  - Expresar los pensamientos personales.  - Expresar sentimientos. El reto de la comunicación asertiva en los conflictos laborales reside en la incapacidad de todos los trabajadores de mantener este tipo de comunicación o el rechazo por parte de otras personas ante esta forma de comunicación. Una de las habilidades más importantes de un vendedor es saber llevar una comunicación comun icación asertiva. La verdad es que no debemos limitarlo a estos profesionales sino que también lo podemos definir como una habilidad directiva muy importante que debemos cuidar. A menudo, la expresión de sentimientos, necesidades y opiniones no está bien considerada y por ello puede generarse una imagen de egoísmo. La comunicación asertiva es todo lo contrario y tan sólo impulsa a una comunicación comunic ación más abierta, sincera y respetuosa por ambas partes.

La asertividad es una forma de comunicación a través de la cual se expresan los deseos, pensamientos y necesidades de manera concisa y oportuna, haciendo valer los derechos propios, proponiendo necesidades  y sentimientos de manera firme y sin agredir y siempre respetando los derechos y percepciones del resto de individuos.

Es por tanto una comunicación ideal para evitar conflictos y en el caso en el que los hubiese, no sólo solucionarlos sino además, aprender de ellos y obtener críticas constructivas. Existen distintas técnicas que favorecen la comunicación asertiva:  - Rendición simulada: consiste en mantener la postura deseada frente a la otra parte pero mostrando estar de acuerdo.  - Ironía asertiva: asertiva: esta técnica es muy útil en los conflictos. Cuando la otra parte utiliza un tono indeseado o una comunicación agresiva, esta técnica consiste en la búsqueda de respuestas sin perder la calma.  - Movimientos en la niebla: consiste en primeramente, escuchar los argumentos de la otra parte y en segundo lugar, aceptar con cierta empatía sus argumentos pero agregando nuestro punto de vista.

 .    d   e   v   r   e   s   e   r   s    t    h   g    i   r    l    l    A  .  .    L  .    S  ,    P    E    C    l   a    i   r   o    t    i    d    E  .    4    1    0    2    ©    t    h   g    i   r   y   o   p    C

 - Pregunta asertiva: asertiva: consiste en iniciar una crítica para para obtener cierta información. Ejemplo: afirma no estar conforme con el producto, ¿qué parte exactamente del mismo no le agrada?  - Acuerdo asertivo: asertivo: consiste en la admisión del error con el fin de evitar un problema mayor. Ejemplo: admito que llegué tarde a la reunión pero suelo ser muy puntual.  - Ignorar: no se trata de ignorar a la otra parte como tal, pero pero en ocasiones en las que el conflicto deriva en malos modos, esta técnica recomienda aplazar la conversación. Ejemplo: “considero que no es conveniente que sigamos hablando en este tono, lo dejaremos para más tarde”.  - Disco rayado: rayado: consiste en repetir el argumento con calma, seguridad y decisión sin tener en cuenta cualquier tipo de distracción.

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Se recomienda la práctica y uso de estas técnicas para no sólo los conflictos laborales sino para las negociaciones en la actividad comercial.

2. IDENTIFICACIÓN DEL CONFLICT CONFLICTOO Para poder solucionar el conflicto es necesario conocer su origen, motivos que lo desencadenan y los elementos que favorecen su intensificación. Para ello, la identificación del conflicto y todos los factores que influyen en él es decisiva para la planificación de la resolución del mismo.

2.1 Emociones y conflicto Un conflicto emocional es una confrontación de percepciones diferentes o antagónicas que tienen una carga emocional implícita. Para definir el conflicto es imprescindible determinar las percepciones de las partes y sus cargas emocionales. Las emociones que suelen acompañar un conflicto son las más comunes en el ser humano:  - Miedo: es la emoción que pone de manifiesto el peligro y el riesgo. El miedo puede llegar a ser un gran aliado de los conflictos y colaborar en la generación y escalada de los mismos pero también puede evitarlos.  - Enojo: es la emoción que hace que el individuo se proteja o defienda. Las dos principales consecuencias que provoca son huir o atacar. Muchas veces es útil para fijar f ijar límites y auto-respetarnos.  - Tristeza: Emoción que ayuda al desapego.  -  Alegría: Emoción que nos permite tocar el placer en la vida.  -  Amor: Emoción que nos expresar cuidadoasí y cariño hacia nuestro propio ser permite y hacia los demás,afecto, conformando el elemento clave en las relaciones interpersonales. Las emociones están inseparablemente conectadas con el comportamiento y consecuentemente aparecen en los conflictos. Todas Todas las emociones están diseñadas para que se atienda alguna necesidad y sirven para recordar al ser humano sobre aquello que nos provoca placer o por el contrario rechazo.

 .    d   e   v   r   e   s   e   r   s    t    h   g    i   r    l    l    A  .  .    L  .    S  ,    P    E    C    l   a    i   r   o    t    i    d    E  .    4    1    0    2    ©    t    h   g    i   r   y

El reto consiste en aprender a manejar las emociones para así, en los conflictos laborales y de cualquier otra índole, no implicar nuestras emociones en otros temas. El manejo de las emociones viene estudiado por lo que se conoce como la “inteligencia emocional”.

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La inteligencia emocional es el estudio de las habilidades psicológicas que favorecen el manejo y equilibrio de las emociones humanas para mejorar el comportamiento, pensamiento y comprensión de los demás. dem ás. La inteligencia emocional ayuda a aprender a manejar maneja r las emociones para así, en los conflictos laborales y de cualquier otra índole, no implicar nuestras emociones en otros temas.

2.2 Comunicación verbal y no verbal de las partes en conflicto Los conflictos laborales son un escenario idóneo para la aparición de canales expresivos no verbales los cuales, toman más fuerza, tanto desde la perspectiva del reconocimiento del comportamiento de nuestro interlocutor como de nuestra propia expresión no verbal. En la comunicación, no entran en juego tan sólo los mensajes  verbales, sino que existe una comunicación comunicación no verbal que se trasmite de manera espontánea e inconsciente que muchas veces comunica más información incluso que la verbal.

En la comunicación, no entran en juego tan sólo los mensajes verbales, sino que existe una comunicación no verbal que se trasmite de manera espontánea e inconsciente que muchas veces comunica más información incluso que la verbal. Las emociones son los principales elementos que se transmiten y expresan mediante el lenguaje no verbal, teniendo estos mensajes concordancia con los sentimientos. De este modo, cuando percibimos expresiones negativas, tendemos a enviar a nuestros receptores mensajes no verbales negativos y viceversa. Comúnmente, cuando las emociones se ponen de manifiesto en una persona, se producen cambios espontáneos esp ontáneos y de difícil control en la expresión tanto facial como corporal. El conflicto puede implicar el hecho de que las partes del conflicto no sean capaces de controlar sus emociones, expresando sus sentimientos de manera verbal y no verbal. verbal.  .    d   e   v   r   e   s   e   r   s    t    h   g    i   r    l    l    A  .  .    L  .    S  ,    P    E    C    l   a    i   r   o    t    i    d    E  .    4    1    0    2    ©    t    h   g    i   r   y

La comunicación no verbal, puede acompañar a la comunicación verbal intensificando el mensaje o regulándolo. Por ello, la habilidad para transmitir y comprender la información no verbal es muy importante a la hora de construir relaciones satisfactorias, teniendo un gran impacto en la posibilidad de generar o resolver conflictos. Por otro lado, la comunicación verbal, implica la posesión de cierta habilidad comunicativa, expresiva y precisión del lenguaje para elaborar y comunicar el mensaje correctamente. También cobra especial relevancia el medio y el momento en la que se efectúa la comunicación ya que ambos factores pueden propiciar la

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comprensión. Es aconsejable que exista una relación entre el mensaje m ensaje objeto de la comunicación con un contexto de referencia para que el interlocutor se integre en el ambiente del mensaje. En la comunicación verbal existen ciertos mensajes que favorecen o entorpecen la comunicación y que por tanto, evitan o favorecen f avorecen la malinterpretación del mismo. Por ejemplo, las preguntas abiertas favorecen la comunicación y dan pie a obtener una información más detallada y precisa. Por otro otro lado, las preguntas cerradas, limitan dicha información e incluso pueden propiciar malentendidos.

2.3 Los roles de las partes y sus actitudes emocionales Cuando surgen los conflictos, cada parte inconsciente o conscientemente adopta un rol o función a seguir. Existen distintos tipos de roles catalogados y cada uno presenta unas ventajas e inconvenientes de ponerlos en práctica. Veamos algunos tipos de roles:  - Evasor de conflictos: es el rol que adoptan los individuos que prefieren evadir los conflictos y mantener la calma. Las razones pueden ser muy diversas pero tratándose de conflictos laborales, normalmente la razón principal es la seguridad del puesto de trabajo.  

La ventaja principal para la otra parte consiste en ganar tiempo para elaborar un discurso y realizar una estrategia de contraataque. Por otro lado, se gana tiempo para comprender mejor la situación y ver las posibles vías de solución. El problema es que favorece la retroalimentación y la escalada del conflicto ya que no es natural no opinar ni enfrentarse a los problemas.

 - Controlador: este este rol implica el deseo de controlar controlar e imponer las ideas propias. Normalmente tiene como consecuencia la resolución del problema a corto plazo y de modo intensivo, siempre y cuando no existe una relación emocional fuerte f uerte y cuando los objetivos comerciales son más importantes que la propia relación entre las partes. Sin embargo, es un rol que favorece el estancamiento del conflicto y produce un desgaste en la relación entre los miembros que a largo plazo no es conveniente.  - Delegado: ese rol rol asume el papel de delegado de una tarea tarea y tiene como principal ventaja que supone una solución rápida ante un conflicto. Se evita por todos los medios una disputa y se prefiere p refiere ganar o perder poco antes de entrar en un conflicto mayor. El problema principal es que a menudo, deja temas sin tratar que pueden resurgir más adelante y no se trabaja en la consecución de los intereses y objetivos de las partes.

 .    d   e   v   r   e   s   e   r   s    t    h   g    i   r    l    l    A  .  .    L  .    S  ,    P    E    C    l   a    i   r   o    t    i    d    E  .    4    1    0    2    ©    t    h   g    i   r   y

 - Colaborador: es el rol que se asume cuando una vez comenzado el conflicto, se reflexiona y se decide colaborar con la otra parte. Este rol implica la aceptación de que el propio conflicto traerá beneficios a la actividad comercial y a la relación entre las partes. Por ello, se trata de resolver de la manera m anera más provechosa para ambas partes p artes y

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se promueve el compromiso. El problema que plantea este tipo de rol es que suele ser un proceso lento y requiere una comunicación asertiva que no todos los miembros saben ofrecer.  - Sumiso: es el rol que adopta una persona reacia al conflicto pero pero que no lucha por sus intereses ni principios. Puede ser positivo en un momento determinado de la negociación de resolución del conflicto pero no se aconseja adoptar este rol de manera permanente.

2.4 Técnicas de detección En esta sección se aborda la tarea del líder lí der del equipo comercial de ser capaz de identificar, abordar y colaborar en la resolución de los conflictos de los trabajadores a los que supervisa. Si éstos no han sido capaces de poner fin a sus confrontaciones, lo ha de ser él puesto que es parte de su responsabilidad. Como venimos estudiando a lo largo del capítulo, los problemas en el equipo comercial son inevitables y a menudo beneficiosos, sin embargo es primordial detectarlos a tiempo. Típicamente los conflictos surgen cuando dos o más compañeros experimentan lo que se percibeucomo una incompatibilidad principios, creencias, intereses objetivos; donde cada partedesólo atiende a su propia posición como la única vía para alcanzar las metas establecidas. De modo que la detección de los conflictos en cualquiera de sus fases es una tarea vital. Idealmente, la detección del d el conflicto se realiza en la fase inicial con el objetivo de resolverlo antes de que se incremente el grado de conflicto. Algunas técnicas para esta detección son:

 .    d   e   v   r   e   s   e   r   s    t    h   g    i   r    l    l    A  .  .    L  .    S  ,    P    E    C    l   a    i   r   o    t    i    d    E  .    4    1    0    2    ©    t    h   g    i   r   y

 - Desarrollar una relación más cercana y de confianza con el equipo. Es necesario iimplementar como medida de control y de evaluación un mayor interés por los comerciales en su día a día. A través de una mayor relación con ellos, el conocimiento de sus hábitos h ábitos y actitudes será mayor y por tanto tanto más fácil detectar detec tar cuando algo no marcha bien. Además, al desarrollar una relación más cercana con el equipo, éste se abrirá poco a poco más a su líder y si hubiese un conflicto latente que no ha sido identificado, hay más posibilidades de que los propios miembros del equipo comercial se lo confieran.  - Otra técnica es la vigilancia a la hora de trabajar en equipo. Cuando detecte el jefe de equipo cualquier tipo de anomalía en la creación de equipos o trabajos en grupo, ésta puede ser una señal de que exista algún tipo de conflicto.  - Fijar reuniones reuniones con una mayor frecuencia con el objetivo de animar al equipo a expresar sus preocupaciones y sugerencias. De este modo, si existe un miembro del equipo con obstáculos a la hora de comunicar un posible conflicto, de este modo se le propicia una oportunidad.

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3. LA RESOLUCIÓN DEL CONFLICTO La resolución de conflictos es el proceso que implica tanto la superación del conflicto en sí, como la normalización de la situación laboral y de la actividad comercial. La resolución de conflictos es un proceso que analiza las dificultades, el núcleo del conflicto y las consecuencias a nivel personal y profesional que haya tenido el mismo. La resolución del conflicto no consiste en la búsqueda de un ganador  y un perdedor perdedor sino en encontrar un punto medio de consenso en el que ambas partes resulten ganadoras. Tiene especial importancia el hecho de obtener beneficios del conflicto en el sentido de reforzar las relaciones y aprender del error.

Es fundamental que las partes se sientan involucradas al mismo nivel en la resolución del conflicto y en un plano satisfactorio para cada una de ellas por separado. La resolución de conflictos es un proceso continuo y abierto ya que los sistemas de interacción no están aislados y un conflicto, resuelto en un primer sistema, puede caracterizarse por una serie de características dentro de otros sistemas diferentes. Además, el equipo comercial trabaja durante largo tiempo en equipo y es frecuente que surjan problemas.

3.1 Negociación y resolución de problema La negociación es un método de resolución de problemas p roblemas y conflictos que se utiliza para resolver conflictos en los equipos eq uipos comerciales. La negociación es la técnica que trata de llegar a un acuerdo que satisfaga las dos partes del conflicto implicadas y que dé por finalizado el conflicto. La negociación tiene unos elementos que son comunes en todas las negociaciones. 1. Individuos implicados en el conflicto. Son los protagonistas del

 .    d   e   v   r   e   s   e   r   s    t    h   g    i   r    l    l    A  .  .    L  .    S  ,    P    E    C    l   a    i   r   o    t    i    d    E  .    4    1    0    2    ©    t    h   g    i   r   y

conflicto y están fuertemente condicionados por p or sus intereses, objetivos personales e ideales. Además, el grado de conocimiento de la materia comercial (en el caso en el que ésta sea el motivo de disputa) y la experiencia profesional en éste ámbito también tambi én van a condicionar a los individuos su posicionamiento ante el conflicto. A esto, ha de unirse la fuerte unión de las emociones y sentimientos en todo conflicto ya que, como seres humanos, no podemos desprendernos de ellas. 2. Intereses y objetivos a nivel individual y colectivo: los intereses

determinan la posición de cada parte que son los objetivos que cada parte pretende alcanzar, y puede ser en sí misma la causa

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de conflicto. Los intereses, por ello, son la razón por la cual se desea satisfacer la posición. En este sentido se ha de determinar el equilibrio entre los intereses y objetivos de ambas partes para llegar a un acuerdo en la negociación. 3. Opciones: en las negociaciones se establecen una serie de opciones

y supuestos diferentes para que se escoja entre ellos como posible solución. Este elemento proporciona equilibrio y equidad entre las partes ya que se ofrecen distintas opciones para que haya libertad de opción. 4. Criterio: en la negociación se establece un criterio negociador que

condiciona las opciones que se ofrecen a las partes del conflicto. Es decir se puede establecer como criterio por p or ejemplo la mejora de la relación o el desarrollo del equipo comercial o cualquier c ualquier otro criterio que determine el avance de la negociación. El proceso de negociación puede dividirse en tres etapas:  -  Análisis. Es la etapa en la que se reúne la información de la dinámica del conflicto para organizarla, leerla y así tener una idea completa del problema. El análisis también implica analizar las posibles emociones que hay en juego así como los perfiles de las personas que están implicadas imeplicadas en cualquier el conflicto. También, También, observar ya propuestas identificar criterio sugerido comoopciones base para un acuerdo.  - Planeamiento. En el planteamiento se revisan los elementos que se acaban de describir anteriormente para así, realizar un desarrollo de ideas y decidir una posible solución.  - Discusión. Esta etapa es la negociación negoci ación pura y dura, es decir, cuando las partes negocian y ponen sus cartas sobre la mesa en busca de un acuerdo. El lenguaje verbal y no verbal, la capacidad de comunicación así como la habilidad negociadora, tendrán un fuerte peso en esta etapa. Se trata de que las partes sean capaces de generar opciones beneficiosas para p ara ellas y así resolver los intereses opuestos. Claves importantes para una negociación exitosa

 .    d   e   v   r   e   s   e   r   s    t    h   g    i   r    l    l    A  .  .    L  .    S  ,    P    E    C    l   a    i   r   o    t    i    d    E  .    4    1    0    2    ©    t    h   g    i   r   y   o   p    C

Para llevar a cabo la negociación, se requieren ciertas habilidades y pautas a seguir para que ésta técnica cumpla con el objetivo de resolver el conflicto laboral. En primer lugar, se debe conocer al detalle lo que se desea realmente. Cuando se inicia un proceso de negociación se debe tener claramente definido el resultado en la mente. En segundo lugar, es necesario tener una amplia información de la parte opuesta del conflicto para así diseñar una estrategia de negociación. En tercer lugar, lugar, cada parte ha de preparar su parte de negociación y puntos que desea obtener y cuáles están dispuestos a ceder.

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Por otro lado, cuando se conoce a la parte opuesta op uesta a fondo, es posible posib le elaborar una serie de posibles reacciones y objeciones. A través de la elaboración de una tormenta de ideas se puede hacer una idea de qué esperar. Para Para cada objeción o reacción esperada, se podría prever el tipo de respuesta que las contrarresten. Un punto indispensable de cada negociación es determinar los beneficios y consecuencias negativas que acarrea cada punto de la negociación. A través de la exposición de las consecuencias positivas p ositivas y negativas de cada punto, es más claro y fácil observar la viabilidad y necesidad de seguir luchando y negociando por ellos. Se recomienda no utilizar ultimatos, únicamente opciones y sugerencias. El ultimátum se recomienda utilizarlo sólo como último recurso al final de la negociación. Por último, cuando se consigue llegar a un u n acuerdo, es muy recomendable aclarar los resultados acordados. Cuando los acuerdos se han alcanzado, las partes revisan los puntos acordados y se felicitan por el progreso alcanzado.

3.2 El uso de intermediarios o representantes Dentro de las distintas alternativas existentes para abordar la resolución de conflictos podemos considerar la mediación, en la que se utiliza intermediarios o representantes para llevar a cabo la resolución de un conflicto. La mediación es un proceso de resolución de conflictos en la que las partes implicadas acuden de manera voluntaria a un u n tercero “imparcial” denominado mediador para que se pueda resolver el conflicto y alcanzar un acuerdo satisfactorio.

Las principales características del uso de este medio son:  - Es un proceso extrajudicial.  - Tiene un carácter voluntario y no obligatorio.  - Promueve la búsqueda de soluciones que satisfacen ambas partes.  .    d   e   v   r   e   s   e   r   s    t    h   g    i   r    l    l    A  .  .    L  .    S  ,    P    E    C    l   a    i   r   o    t    i    d    E  .    4    1    0    2    ©    t    h   g    i   r   y   o   p    C

 - No se restringe únicamente a la ley.  - Las soluciones son creadas creadas por las partes.  - Es una negociación cooperativa ya que se se trata de alcanzar un beneficio mutuo.  - Este método es muy aconsejable para los conflictos en los que las partes tienen buena relación y se pretende mantenerla.  - Este método fomenta fomenta la cooperación y el compromiso de las partes partes por cumplir lo que se llegue llegu e a acordar.

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Se ha señalado que es un proceso voluntario, es decir, las partes acuden libremente a la mediación para solucionar su conflicto. Sin embargo, tienen también la libertad de abandonar el proceso p roceso una vez se ha tenido la primera reunión si consideran que este método no les convence. En este sentido, las partes controlan siempre la mediación med iación ya que la continuación del procedimiento depende de que éstas sigan aceptándolo. El carácter no obligatorio de la mediación m ediación se refiere a que no es posible la imposición de una decisión a las partes ya que para llegar a una solución final, fi nal, las partes deben aceptarla voluntariamente. Por consiguiente, contrariamente a un juez o a un árbitro, el mediador no es una figura que tome decisiones. La función del mediador consiste en “mediar” y ayudar a que las partes lleguen a tomar una decisión propia sobre la solución de la controver controversia. sia. La mediación está principalmente enfocada a evitar la escalada del conflicto y que se produzca mayor deterioro de la relación. Se controla la aparición de comportamientos destructivos, y que se genere un espacio de reflexión y de diálogo para buscar bu scar acuerdos y obtener objetivos mutuos. Por otro lado, el mediador tiene como función principal mediar para que se encuentren soluciones satisfactorias para ambas partes, genera confianza y seguridad en las partes, e invita a la reflexión. Un buen mediador debería contar con las siguientes sig uientes características:  - Objetividad.  - Neutralidad.  - Imparcialidad.  - Generador de confianza.  - Respeto.  - Autoridad.

3.3 Psicología y ética de la resolución  .    d   e   v   r   e   s   e   r   s    t    h   g    i   r    l    l    A  .  .    L  .    S  ,    P    E    C    l   a    i   r   o    t    i    d    E  .    4    1    0    2    ©    t    h   g    i   r   y   o   p    C

En este apartado se va a abordar la psicología y ética de la resolución de los conflictos laborales. Para ello, se atiende al comportamiento moral y la ética en la mediación. Podemos distinguir dos aspectos básicos del comportamiento moral en las personas:  - Por un lado, la capacidad de diferenciar diferenciar la moralidad del convencionalismo. O sea, distinguir las razones por las que se considera que algo es inmoral.  - Por otro, anticiparse anticiparse a las las emociones que uno experimentará frente a un conflicto ético. O en otras palabras, reconocer de manera

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previa las emociones que resultan de un u n conflicto y razonar su aparición. De este modo, al tener la capacidad para anticipar qué tipo de emociones se van a experimentar, éstas van a actuar como factores motivadores o de rechazo ante aquellas acciones que las provocan. Por ejemplo, si consideramos que un acto nos provoca vergüenza o nos hacen daño, tenderemos a evitarlo. A pesar de que el ser humano posea la capacidad de razonar con autonomía, confrontar emociones morales con la propia coherencia personal, e identificar qué emociones provocan cada acto, no significa que esté exento de conflictos. Por ello, es siempre siem pre necesario abordar los aspectos éticos más allá de códigos de conducta, y exigir tanto a nivel personal como organizacional una reflexión constante acerca del ejercicio profesional y prácticas éticas en el campo de la resolución de conflictos.

A. Ética respecto a la mediación La mediación suele ser objetivo de la ética ya que el mediador tiene una responsabilidad no sólo práctica sino también moral. Es muy común que los propios mediadores enmarquen dentro de la ética de su actividad el principio de imparcialidad. Con este principio ético se compromete a no posicionarse a favor de ninguna de las partes y desempeñar su labor de mediación con la mayor objetividad y neutralidad posible.

3.4 Técnicas de resolución de situaciones conflictivas Para la resolución de conflictos existen variedad de técnicas, técnic as, vías de resolución y medios para poner fin al conflicto. Cabe destacar, que a pesar de la eficacia de los distintos medios que están al alcance de las partes, el primer requisito necesario es que ambas partes deseen resolver,, concluir y finalizar del todo su conflicto. resolver Existen distintas para la resolución de conflictos, hemos estudiado ya dos de ellas, lavías negociación y la mediación en más profundidad debido a su importancia im portancia y ahora nombramos dos más:  - Regulación legal: en la regulación legal se incluye aquellos procedimientos de carácter legal y procedimental. El conflicto se resuelve por tanto por la vía de la conciliación o de la jurisdicción a través de la intervención de un conciliador o juez, el conflicto de intereses surgido entre las partes procesales.

 .    d   e   v   r   e   s   e   r   s    t    h   g    i   r    l    l    A  .  .    L  .    S  ,    P    E    C    l   a    i   r   o    t    i    d    E  .    4    1    0    2    ©    t    h   g    i   r   y   p   o    C

 - Disuasión: se trata de imponer impon er una amenaza o valerse de la coerción ejercida sobre el otro para que bajo el temor o miedo deponga sus intereses. Por otro lado, existen ciertas técnicas que sirven para evadir y tratar de resolver un conflicto.

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 - En primer lugar, identificar y reconocer reconocer la existencia existencia de un conflicto.  - Establecer unos objetivos a alcanzar a través de la resolución. resolución.  - Imponer una comunicación asertiva, fluida y constante.  - Expresar las dudas, preocupaciones preocupaciones y obstáculos que puedan surgir durante el proceso.  - No impedir la existencia de desacuerdos, sino mediarlos y controlarlos.  - Mantener una actitud creativa y de cooperación.  - Discutir las diferencias diferencias de forma abierta.  - Proveer información cuando sea necesaria. necesaria. Dependiendo de la magnitud e importancia del conflicto, es posible que sea necesario planificar detenidamente el proceso de resolución del conflicto. Para ello, se necesitan seguir unas pautas para su correcto diseño.  - Impulsar la búsqueda de soluciones ante los intereses.  - Diseñar un proceso negociador ofrezca a las partes alternativa para negociar después de haber que tratado de resolver el conflicto sobre la base de conceptos de poder y de derechos.  - Tratar de economizar tanto los recursos monetarios como el tiempo.  - Realizar las consultas necesarias necesarias a las partes y a otros individuos de la organización.  - Asegurar que todas las partes involucradas tengan la capacidad de actuar.

3.5 Estilos de negociación de conflictos Ante una negociación para la resolución de conflictos, se pueden

 .    d   e   v   r   e   s   e   r   s    t    h   g    i   r    l    l    A  .  .    L  .    S  ,    P    E    C    l   a    i   r   o    t    i    d    E  .    4    1    0    2    ©    t    h   g    i   r   y   p   o    C

adoptar distintasseactitudes o estilos Dependiendo estilo escogido, promueve un tipode denegociación. solución o por el contrariodel se dificulta. A continuación, vamos a estudiar los tipos de actitudes o estilos de negociación que q ue las partes pueden adoptar para resolver los conflictos: 1. Actitud competidora: es la adopción de una actitud de competencia

y no colaboración. Se trata de alcanzar los intereses sin tener en cuenta el impacto que qu e produzca en las otras partes involucradas en el conflicto. Se recomienda adoptar esta actitud en las siguientes situaciones.  - Cuando las circunstancias requieran requieran tomar una decisión rápida o de urgencia.  - En la resolución de conflictos de temas importantes y que suelan tener consecuencias negativas como recortar costes.

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 - En asuntos en los que por distintos motivos sea sea absolutamente imposible ceder en la negociación.  - Se utiliza como protección ante los individuos cuyo objetivo es usar en su beneficio un comportamiento no competitivo. 2. Actitud evasiva: Se intenta evadir el conflicto a toda costa, bien

evitándolo diplomática, posponiéndolo la discusión.deEsmanera adecuada en situaciones como: o retirándose de  - Temas sin importancia en los que no merece la pena ni el esfuerzo ni tiempo en tener un conflicto.  - Situaciones en la parte no tiene ninguna posibilidad ni esperanza en conseguir los objetivos e intereses que se buscan.  - Cuando el coste coste que supone entrar en conflicto es superior a los posibles beneficios de su resolución.  - Puede utilizarse como técnica para reducir reducir tensiones en el equipo. 3. Actitud complaciente: es una actitud que antepone los intereses de

la otra parte a los propios. Se puede p uede usar:  - Se utiliza cuando se ha admitido un error. error.  - En situaciones en las que el hecho de continuar con el conflicto sólo provoca dañar nuestra meta.  - En las situaciones en las que la otra otra parte está claramente sacando ventaja y ganando posición.  - Es más importante preservar preservar la armonía y evitar la división del grupo. 4. Actitud colaboradora: esta actitud trata de

satisfacer los intereses de todas las partes para lo que se necesita conocer las necesidades en profundidad. Es apropiada cuando:  - Los intereses intereses de las las partes son son de tal importancia que no se pueden dejar de lado.  - Cuando el objetivo del conflicto sea aprender, poner a prueba algún supuesto o entender el punto de vista de otras personas.

 .    d   e   v   r   e   s   e   r   s    t    h   g    i   r    l    l    A  .  .    L  .    S  ,    P    E    C    l   a    i   r   o    t    i    d    E  .    4    1    0    2    ©    t    h   g    i   r   y   p   o    C

 - Cuando se persiga persiga un mayor mayor compromiso compromiso de las partes en la organización. 5. Actitud conciliadora: es la actitud que se adopta cuando se quiere

encontrar una solución que, aunque no satisfaga plenamente los intereses de los implicados sea lo suficientemente aceptable para que todas las partes estén de acuerdo, aunque hayan de ceder algo para ello. Es adecuada cuando:  - Cuando las dos partes del conflicto tengan el mismo peso en la negociación y una fuerza semejante que sea difícil llegar a alcanzar todos los objetivos de ambas partes.

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 - Llegar a una solución aceptable bajo la presión del tiempo.  - Cuando falla tanto la colaboración como la competición.

3.6 Métodos más usuales para la toma de decisiones en grupos

En nuestros días, se concede cada vez una mayor importancia a la participación de todos los elementos que integran un grupo o equipo de trabajo. Este cambio de concepción no es resultado de la eliminación de la figura de supervisión o el rechazo del supervisor a desempeñar dicha tarea; sino por el hecho en el que existen ocasiones en las que se debe aprovechar el conocimiento y la experiencia del grupo para llegar a conclusiones más completas comp letas y de mayor calidad. Además, es un factor motivacional ya que la implicación en la toma de decisiones suele suponer un incremento en el compromiso de los trabajadores con la empresa ya que se sienten más integrados e importantes para la misma. Cuando el proceso de toma de decisiones se realiza de manera grupal, éste es mucho más enriquecedor, completo y diverso que si se realiza de forma individual.

Las ventajas de tomar decisiones en grupos son:  - Se consigue unir un elevado número número de conocimientos, habilidades, competencias y experiencias que mejoran la calidad de la información disponible para la toma de decisiones.  - Se facilita la aceptación aceptación de la solución solución final.  - Se reducen los problemas de comunicación. comunicación. Sin embargo, también se presentan ciertos obstáculos en este modo de toma de decisiones:  - Siempre fuerza del poder que ejercen los líderes informales del grupoexiste sobrelalos demás.  .    d   e   v   r   e   s   e   r   s    t    h   g    i   r    l    l    A  .  .    L  .    S  ,    P    E    C    l   a    i   r   o    t    i    d    E  .    4    1    0    2    ©    t    h   g    i   r   y   p   o    C

 - Los miembros del grupo pueden, consciente o inconscientemente verse influidos en la toma de decisiones por sus propios p ropios intereses individuales. A continuación, se presentan distintas técnicas de toma de decisiones en grupo. 1. Tormenta de ideas o Brainstorming: consiste en elaborar toda una

lista de ideas o soluciones para un posible problema con lo que viene a la mente a una persona. No se debe analizar la calidad de esas ideas para la solución del problema en cuestión, lo importante aquí es la cantidad. Se obtiene, por tanto, una lista de ideas que se deben elaborar y desarrollar con más dedicación ded icación y detalle. Este método permite generar ideas en grupo, g rupo, lo cual produce resultados

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superiores en calidad y cantidad que si se trabaja en forma individual. 2. Técnica de grupo nominal: Es una técnica útil para las situaciones en

las que se requiere que las opiniones individuales sean combinadas para obtener decisiones a nivel grupal ya que no se recomienda que sean tomadas a nivel individual. Se intenta que todos los miembros del grupo nominal tengan las mismas oportunidades para expresar sus ideas. 3. Diagrama de Ishikawa: También se le conoce como

el diagrama de espina de pescado y de causa/efecto. Es una técnica que se utiliza para analizar profundamente las causas que están relacionadas con un problema determinado. Así, se fomenta la búsqueda de no sólo una causa, sino de todas las que puedan influir en el problema. Se aconseja utilizar esta técnica en los supuestos donde la interdependencia de factores sea alta y el problema suponga cierta complejidad. Se caracteriza por ser altamente participativa y permite involucrar a un grupo en el análisis y la solución de problemas.

4. Diagrama de Pareto: esta técnica también se denomina con el

nombre de 80-20 y 20-80. Permite determinar la jerarquía de influencias de las causas en un determinado problema. El Diagrama de Pareto demuestra a través de una gráfica, las distintas d istintas causas que afectan al resultado de la variable que estamos analizando, ordenándolas por su impacto, para así determinar det erminar las causas más importantes , y tomar los correctivos dando prioridad a aquellas pocas causas que contribuyen a la mayor parte del defecto.

 .    d   e   v   r   e   s   e   r   s    t    h   g    i   r    l    l    A  .  .    L  .    S  ,    P    E    C    l   a    i   r   o    t    i    d    E  .    4    1    0    2    ©    t    h   g    i   r   y   p   o    C

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Tema 6 / La resolución de conflictos en el equipo comercial

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LO QUE HEMOS APRENDIDO  - Es inevitable que surjan conflictos conflictos en los distintos niveles de la empresa. La teoría del conflicto introdujo la visión de la obtención de beneficio y desarrollo a partir de los conflictos y la orientación positiva y colaborativa del mismo.  - El conflicto puede significar la mejora de conocimientos, búsqueda de soluciones, integración del equipo, fortalecimiento de relaciones personales y profesionales, estimulación del interés, mejora de la creatividad y muchos otros beneficios.  - Existen distintas técnicas de identificación, resolución de conflictos y mejora de la comunicación en los mismos.  - Cada elemento del conflicto utilizará un rol para conseguir defender sus intereses que puede p uede ser colaborador, evasivo, controlador, controlador, delegado o sumiso.  - Las partes del conflicto podrían pedir la colaboración colaboración de un mediador que ayude a la resolución del conflicto aportando soluciones imparciales, objetividad y positividad al conflicto.  - En todas las empresas ocurren conflictos de mayor o menor envergadura, el reto está es capacitar a los empleados para que sepan mediar con sus diferencias y la resolución del conflicto sea lo más positiva posible.

 .    d   e   v   r   e   s   e   r   s    t    h   g    i   r    l    l    A  .  .    L  .    S  ,    P    E    C    l   a    i   r   o    t    i    d    E  .    4    1    0    2    ©    t    h   g    i   r   y   p   o    C

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