Dirección de capital Humano

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DIRECCION DE

PIT l HMN Jorge Farías Arizpe.

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EDITORIAL

México, Argentina, España, Colombia, Puerto Rico, Venezuela

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Catalogación en la fuente

Farías Arizpe, Jorge Dirección de capital humano. -- México : Trillas, 2011 (reimp. 2013). 323 p. : il. ; 23 cm. Incluye índices ISBN 978-607-17-0774-1

l. Personal- Dirección. 2. Habilidad ejecutiva. l. t. D- 658.3'F532d

LC- HF5549.A3F3 'F3.3

La presentación y disposición en conjunto de DIRECCION DE CAPITAL HUMANO son propiedad del editor. Ninguna parte de esta obra puede ser reproducida o trasmitida, mediante ningún sistema o método, electrónico o mecánico (incluyendo el fotocopiado, la grabación o cualquier sistema de recuperación y almacenamiento de información), sin consentimiento por escrito del editor

Derechos reseNados © 2011, Editorial Trillas, S. A. de C. V. División Administrativa, Av. Río Churubusco 385, Col. Gral. Pedro María Anaya, C. P. 03340, México, D. F. Tel. 56884233, FAX 56041364

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Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Reg. núm. 158 Primera edición SE (ISBN 970-94928-0-2) Segunda edición TT • (Primera publicada por Editorial Trillas, S. A. de C. V.)

ISBN 978-607-17-0774-1 Reimpresión, 2013*

Impreso en México Printed in Mexico

Agradecimientos

Desde hace 42 años he estado involucrado en el estudio del capital humano, y fue en Cydsa, la empresa en la que trabajé por 19 años, donde inicié mi conexión con este tema. Por ello quiero agradecer el ejemplo de tanta gente que me inspiró y me enseñó a trabajar profesionalmente. En Cydsa aprendí grandes lecciones de personas como Miguel G. Arcet, Andrés Marcelo Sada, Adán Elizondo, Fernando Sada M.t, Bernardo Garza Sada, Adrián Sada T.t, Roberto Rodríguez Puente, René Garza Villarreal, Lázaro H. de la Garza y Alfonso González Migoya. Su espíritu empresarial fue toda una escuela para mí y para quienes trabajamos con ellos. A mis socios Edmundo Cruz Limón, José Orlando Solís e Iván Becka, con quienes he recorrido la historia de MGT Consultoría, lés agradezco su asociación, profesionalismo y compañerismo. Mi agradecimiento también para Richard B. Doss, consultor, socio y amigo que me enseñó a navegar la consultoría Human Side. Su dedicación, creatividad y fuerza para emprender esta empresa fueron un gran ejemplo. A mis clientes de MGT Consultoría, de quienes aprendí -y con quienes desarrollé- el camino que expongo en este libro, les agradezco por creer que podía aportarles valor en un trabajo conjunto: Eugenio Clariond Reyes, Fernando Canales Clariond, Javiert e Isidro López del Bosque, Lorenzo Zambrano, Carlos Hank Rhon, José Madariaga, Ernesto Martens, Mario Garza González, Federico Sada G., José, Gerardo, Jorge, Alejandro, Andrés y Luis Chapa, Ricardo Guajardo, José Antonio Fernández, Javier Fernández, Mario Laborín, Víctor Borrás Setién, Tomás Milmo Santos, Arturo Estrada Treanor, Francisco Suárez Warden, Dante Decrecenzo, Enrique y Héctor Hernández, Juan Manuel Ley, Miguel Garza, Juan Beckmann Vidal, Cesáreo Frías, Federico Toussaint, Eduardo, Elmer y Agustín Franco, Alberto Fernández Garza, Eduardo Elizondo Barragán, Emilio y Joaquín Arizpe, Carlos Hank González, Enrique Carlín, Juan Domingo

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Agradecimientos

Beckmann, Salvador Cortés, Carlos Duno, Ricardo González Sada, Carlos González, Enrique Garcilitat y Julio Vargas. A todos ellos mi amistad, gratitud y voto por su éxito en sus empresas con visión de bien común. Una disculpa si he omitido a otras personas cuya contribución ha sido extraordinaria. Por último, un reconocimiento especial a mis asociados Carlos Barba, José Manuel Canepa y Adolfo Riverón, quienes me han acompañado en la consultoría profesional.

J. F. A.

Nota del autor

El contenido de este libro es el fruto. de diversas experiencias sobre el lado humano de los negocios que durante 42 años he ido asimilando en mi trabajo en diferentes empresas. Si bien es cierto que los temas que aquí se tratan tienen su base en referencias académicas, es más cierto aún que, en la práctica, las soluciones a los problemas han provenido del concurso de muchas personas. La teoría sola resulta insuficiente pues la manera de entenderla y de aplicarla varía según el tipo de empresa, el sector del que se trate, el ciclo de madurez del negocio y de sus directivos, factores de peso que llevan a la necesidad de adaptar las soluciones teóricas a cada caso. He aprendido que del total de horas que los directores de negocios y de empresas dedican a su trabajo, la mayor parte la ocupan en asuntos relacionados con el lado humano de los negocios, ya sea al atender los intereses de accionistas y clientes, o bien al ocuparse de lo que compete al personal, a los proveedores, a la competencia u otros miembros de la comunidad, todos ellos personas con una psicología determinada, que actúan por iniciativa propia en juego con la iniciativa del director general, que representa a la empresa. Si bien es cierto que los negocios se miden con indicadores financieros que hay que entender y manejar, también es verdad que éstos dependen del manejo de la psicología de las personas, actora de la economía de la empresa. La salud financiera de las empresas, es decir, el flujo del dinero, es equivalente al flujo del aire, o lo que en el caso de los seres humanos sería la respiración. Las personas necesitan respirar el aire para poder vivir, pero eso no produce la felicidad. Lo que produce la felicidad es la satisfacción por la contribución, por la entrega a lo que es significativo. En el caso de la empresa, la salud financiera es necesaria para sobrevivir, pero no asegura su éxito en el largo plazo. Lo que produce el éxito no es sólo la utilidad o el precio de la acción, sino la calidad de las acciones que asegura la permanencia.

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Nota del autor

De aquí que los directores generales de las empresas requieran un gran talento para movilizar la psicología humana y armonizar intereses en el ganarganar; esto es, requieren ser expertos en el lado humano de los negocios. En la comunicación con el mercado (clientes), con los accionistas, con el personal y con la comunidad se refleja la personalidad del director general. La integridad y honestidad en el trato, así como la alta inteligencia emocional, se convierten en ingredientes indispensables para el ejercicio de esta función. Optimizar la salud de la empresa en el corto plazo muchas veces compromete la sustentabilidad de la misma en el largo plazo. Por tanto, el director general debe ser capaz de tener una perspectiva bidimensional: visualizar el largo plazo y, al mismo tiempo, ser fundamentalmente realista en el corto. El método práctico que ha originado mucho de lo aquí expuesto consiste en trabajar con muchos directores generales, encontrar problemas que obstaculizan la operación, tratar de resolverlos en un marco que dé permanencia a la empresa en el largo plazo y aprovechar oportunidades para construir mejoras con un fin de bien común. Todo esto tiene por objeto hacer prevalecer el bien del grupo, de la empresa, por encima del bien particular de una persona. En mi experiencia, para que las soluciones se den se requiere una intervención particular para cada empresa. Si bien existen ciertas soluciones y prácticas de índole general, se requiere una gran particularización (customización) para que la organización las acepte como suyas, se identifique con ellas y las adopte como parte de sí misma. En concreto, el método práctico que aquí se propone consiste en: • Asistir a reuniones de trabajo donde se mencionen problemas y oportunidades, fortalezas y debilidades, planes y amenazas. • Estudiar la manera de resolverlos. • Proponer soluciones concretas en algunos casos y vías qe solución en otros. • Dialogar las propuestas, afinarlas o modificarlas. • Lograr aprobación de las soluciones. • Hacerse responsable de su aplicación en tiempo, costo, alcance, volumen y efectividad. • Ejecutar. • Aprender de la ejecución. • Regresar a rendir cuentas a la empresa, a sí mismo y a otras personas que resulten afectadas. • Evaluar logros, aciertos y desaciertos, capitalizar experiencias y aplicarlas para perfeccionar futuras soluciones. Sujetar a este método las teorías, las herramientas y los supuestos implica humildad para aprender, para perfeccionarse, para actuar en libertad con responsabilidad. Este método no produce soluciones perfectas, pero sí soluciones probadas.

Nota del autor

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Con este libro pretendo apoyar a los directores de empresas -cuya responsabilidad es dirigir a personas diferentes con intereses diversos- haciéndoles comprender el verdadero valor del arte que practican: compaginar objetivos de negocio con los objetivos personales de ellos mismos y de las personas a las que dirigen, arte que es susceptible de mejorar y de construir sobre bases de mayor bien común. Cuando se combinan la realidad con la honestidad y la integridad se construye para el largo plazo porque las decisiones son sustentables; en caso contrario, se sacrifica a la institución. También es mi intención apoyar a toda esa gente que hace suyo el oficio de planear y desarrollar el capital humano en las organizaciones. Asimismo, los estudiantes de maestría y de carreras profesionales interesados en el oficio de dirigir personas y de servir de apoyo a las organizaciones en el área de planeación y desarrollo de capital humano encontrarán aquí una metodología y diversas herramientas con un enfoque gerencial que les ayudarán a construir mayor capital humano en las organizaciones.

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Índice de contenido

Agradecimientos Nota del autor Introducción Cap. l. Razón de ser de la planeación y el desarrollo de capital humano Evolución de las personas, 17. Realismo e institucionalidad en los intereses en conflicto, 18.

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Cap. 2. Conceptos básicos

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Cap. 3. Objetivo, misión, visión y criterios de la planeación y el desarrollo de capital humano Objetivo, 21. Misión, 22. Visión, 23. Criterios, 23.

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Cap. 4. Modelo de dirección de capital humano Estrategias y valores corporativos, 26. Organización, 30. Staffing, 31. Ejecución, 33. Gobernancia, 34. Equipos de alto rendimiento, 34. Mantenimiento y actualización, 36.

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Cap. 5. Proceso de información de estrategias y valores corporativos Módulo l. Estrategias corporativas, 38. Módulo 2. Valores y energía organizacional, 51.

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Cap. 6. Proceso de organización Módulo 3. Procesos de negocio, 66. Módulo 4. Estructura organizacional, 68. Módulo S. Perfilamiento de puestos, 75.

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Índice de contenido

Cap. 7. Proceso de staffing Módulo 6. Perfilamiento humano, 82. A. Descripción básica del puesto, 89. B. Perfil de puestos, 90. C. Perfil Human Side de la persona, 91. D. Agilidad mental. Wonderlic, 97. E. Inteligencia emocional (EQ-i), 98. F. Trayectoria, 100. G. Proyección de carrera, 101. H. Evaluación del desempeño. Logros, 101. l. Evaluación del desempeño. Percepción 360°, 103. J. Evaluación de competencias 360°. Habilidades gerenciales, 112. K. Perfil de honestidad (AMITAI), 118. L. Visión personal de la organización, 119. M. Habilidades gerenciales 360°, 122. N. Plan de desarrollo,.124. O. Resumen de la evaluación personal, 125. Módulo 7. Proyección de trayectoria, 126. A. Inteligencia, 128. B. Estilo gerencial, 130. C Assessment Center, 132. D. Evaluación 360°, 133. E. Proyección de trayectoria, 135. F. Ranking para dirección comercial, 139. G. Resumen información individual de ejecutivos, 144. Módulo 8. Planeación de capital humano, 151. Módulo 9. Restaffing, 156.

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Cap. 8. Proceso de ejecución y desarrollo Módulo 10. Planeación operativa, 164. Módulo 11. Ejecución, 175. Módulo 12. Desarrollo en el puesto, 177. Módulo 13. Desarrollo vertical, 194.

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Cap. 9. Proceso de gobernancia, atracción y retención del equipo humano Módulo 14. Comité de capital humano, 206. Módulo 15. Estrategias de compensación, 209. Módulo 16. Políticas de planeación y desarrollo humano, 219. Módulo 17. Sucesión directiva, 228. Módulo 18. Inventario de capital humano, 242.

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Cap. 10. Equipos de alto rendimiento. Administración participativa Módulo 19. Equipos de alto rendimiento, 246.

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Cap. 11. Mantenimiento y actualización Módulo 20. Mantenimiento y actualización, 250.

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Cap. 12. Herramientas de perfilamiento de personas y puestos

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Cap. 13. Paradigmas en la sucesión

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Cap. 14. Rol de recursos humanos en la planeación y el desarrollo de capital humano

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Glosario

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Referencias y directorio

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Índice analítico

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Introducción

La razón de ser de las economías, los negocios, las empresas y las instituciones es la gente. Son las personas -con sus motivaciones y temores, necesidades y deseos, proyectos y realidades- las que constituyen el motor de todas estas organizaciones. En el mundo económico, las personas que demandan satisfactores para sus necesidades y motivaciones desempeñan el papel de clientes, mientras que quienes ofertan los satisfactores -atendiendo a la demanda y, al mismo tiempo, a su propia necesidad o motivación de crear y aportar- son los proveedores. En algún momento todos nos convertimos en clientes o proveedores de alguien. Desde esta perspectiva, hasta el Gobierno es un proveedor de los ciudadanos, quienes a su vez son sus clientes. Este enfoque de cliente-proveedor propicia una relación de servicio, no de mando autoritario. Las personas se agrupan en empresas que proveen satisfactores a otras personas -los clientes-, las cuales al mismo tiempo pueden asumir ante otros la función de proveedores. El propósito de este libro es aportar, con base en la propia experiencia, un modelo que concentre los procesos, sistemas, herramientas, criterios, guías y políticas que se requieren para conducir la alta administración de las empresas o instituciones con decisiones que optimicen un sano desarrollo del talento humano. Esto, a su vez, llevará a una organización adecuada que derive en el objetivo final: proveer satisfactores a los clientes mediante la vocación, la disciplina, la motivación, la eficiencia, la calidad, la diferenciación y la integración estratégica. La oferta de servicios, productos y satisfactores contribuye a la sociedad en la medida en que los proveedores, auxiliados por la eficiencia organizacional y el trabajo inteligente, sirven con esmero y dedicación profesional a un mercado social formado por personas que se convierten así en clientes. Nacen entonces los oficios, las profesiones, las especializaciones, y la consecuente necesidad de coordinar todo ello con gente y sistemas. Nace el traba-

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Introducción

jo en sus dos dimensiones: la transformación material, es decir, la acción que el hombre realiza para transformar materia prima en producto terminado haciendo uso de sustancias y materiales diversos, equipo o maquinaria; y la transformación humana, necesaria para hacer llegar a los clientes el satisfactor deseado, la cual se basa en el manejo de las relaciones humanas e incluye la coordinación de personas, sistemas y procesos de comunicación, capacitación, contratación, negociación, promoción, venta, control, etcétera. El presente trabajo explora los medios para perfeccionar el talento humano que interviene tanto en la transformación material como en la humana en este proceso de ofertar servicios y satisfactores para los demás. Por esta razón hacemos énfasis en la labor del directivo y en su capacidad para, por un lado, coordinar las transformaciones que requiere como parte ofertante y, por el otro, interrelacionarse con la parte que demanda el servicio o satisfactor. Por último, es importante señalar que este libro está dirigido a dos tipos de clientes: a) La empresa, cuyos directivos se encargan de optimizar el capital huma-

no, tomando decisiones de organización, staffing, supervisión, desarrollo, retención, retiros, etcétera. b) Todas las personas que, mediante un oficio, una especialización o un trabajo, desean medir sus talentos y potencial de crecimiento, es decir, que buscan planear su futuro profesional y eslabonar sus capacidades para cristalizar su potencial en el trabajo.

1 Razón de ser de la planeación y el desarrollo de capital humano

Llamamos capital humano al grupo de personas que, organizadas bajo una entidad (empresa, institución, asociación, cooperativa o instituto), contribuyen a la consecución de la oferta de un servicio, producto, bien o satisfactor. Estas personas son libres y dignas, tienen derechos consagrados y por voluntad y conveniencia se agrupan para contribuir con su talento, inteligencia, dedicación y fuerzas a proveer productos, bienes o servicios a otros. Se deben planear la cantidad y la calidad de capital humano que requiere la misión de la institución para ofertar a los demás porque:

• • • • • •

Existe variabilidad en la demanda y, por tanto, en la oferta. Existe rotación de gente que por voluntad propia se retira. Existe rotación de gente que la institución decide dar de baja. Por razones biológicas (jubilación o retiros por muerte o enfermedad). Por obsolescencia de equipos, procesos, sistemas y productos. Por competitividad, que en un momento dado determina la necesidad de cambiar la manera de hacer las cosas.

Como consecuencia de los efectos y las proyecciones de la demanda, la empresa puede: • • • •

Crecer orgánicamente. Crecer no orgánicamente. Decrecer. Desaparecer.

Esto quiere decir que las demandas de qué hacer en una empresa van cambiando con el tiempo. Al cambiar el qué hacer, se afecta también a las personas

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Cap. 1. Razón de ser de la planeación

que lo realizan. La necesidad de cambiar la estructura organizacional que formaliza de alguna manera los quehaceres se ha vuelto muy dinámica y ello ha volatilizado la pertenencia a las organizaciones, la permanencia en un puesto o un qué hacer. En el lado de las personas, laJ vida útil de trabajo en la actualidad oscila entre un rango de 40 a 50 años en promedio, aunque puede llegar hasta 60, 70 o más. Si analizamos en detalle la vida útil en cada tipo de oficio o actividad, encontramos que en el siglo XXI los ciclos generalmente son menores en tiempo que en siglos pasados. No ~xisten estadísticas adecuadas para determinar estos ciclos en los diferentes oficios. Hemos visto, por ejemplo, que en el caso de los deportistas la edad de entrada y de salida ha disminuido y que la competencia ha hecho que el tiempo de actividad en determinado ciclo se reduzca, pese a que la edad promedio de vida se ha incrementado: En el lado de las empresas, existe una evolución por diferentes causas, entre ellas: • Crecimiento para hacer más de lo mismo, con la misma manera de hacer las cosas. • Crecimiento para hacer más de lo mismo, con diferentes maneras de hacer las cosas. • Crecimiento para hacer nuevas y diferentes cosas (nuevos y diferentes productos y servicios, nuevos satisfactores). • Decrecimiento o incluso desaparición por razones de mercado, de tecnología o de competencia. Esto conlleva a la necesidad cada vez más evidente de una verdadera planeación y desarrollo de capital humano en términos profesionales. Pensemos en una línea aérea que necesita planear la flota o equipo de aviones para asegurar los que requerirá este año y los próximos según la demanda del mercado, la tecnología y la competitividad, dado que el tiempo de surtimiento es largo. Lo mismo sucede con la plantilla de personal en sus diferentes segmentos. El personal directivo no es de surtimiento inmediato, sino que requiere todo un proceso de creación, preparación y motivación. Esto lleva tiempo y exige un oficio: el oficio de planear y desarrollar el capital humano para la sucesión directiva. Una empresa de agave (tequila), por ejemplo, debe considerar que el maguey requiere siete años después de plantado para dar un buen fruto. En estas empresas, la planeación y la toma de decisiones involucran una cuidadosa anticipación para que la planta esté lista en el momento requerido. Cuando hablamos de staffear una organización -es decir, cómo designar a las personas para cada puesto-, nos referimos a la necesidad de establecer un proceso claro para reclutar, medir fuerzas y debilidades, seleccionar, contratar, cuidar, mantener, desarrollar, documentar avances y retrocesos, supervisar, estimular, motivar, integrar, premiar, sancionar, ubicar, promocionar, probar,

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i Evolución de las personas

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dirigir, encauzar inquietudes y, finalmente, retirar a la persona e integrarla a la sociedad natural. El propósito de este libro es encauzar profesionalmente estos procesos para planear y desarrollar el capital humano. Cuando se cambia un equipo por otro no hay tantos sentimientos en juego como cuando se trata de cambiar o despedir personas. Cuando se retira una persona de un trabajo o de una organización, se producen efectos económicos pero también emocionales. Por el lado económico, si la persona no encuentra otro trabajo puede dejar de consumir algunos productos o prescindir de ciertos servicios por la falta de ingreso. Por el lado humano, los aspectos psicológicos, emocionales y de relaciones humanas se alteran y se crea una situación que, las más de las veces, es conflictiva tanto para la persona y sus allegados como para la propia institución. Cuando se agrega una persona más a la organización también ocurren efectos de otro tipo, como cierta incertidumbre sobre sí mismo y los demás respecto a si podrá o no adaptarse, de lo que dependerá su permanencia. La psicología humana es dinámica y cambiante, no somos los mismos a los 20 años que a los 30, 40, 50 o 60. La dinámica humana está en continua efervescencia: la persona cambia, el "qué hacer" cambia, la institución cambia, el cliente cambia ... En el oficio de planear y desarrollar capital humano se encuentran empresas incipientes, jóvenes y maduras según su nacimiento y evolución. Por el lado humano, tenemos ejecutivos recién graduados, de experiencia media y maduros. Cabe imaginar las posibles mezclas de madurez y experiencia cuando se combinan empresas y personas. ¿Cuál sería la más apropiada para cada caso? La respuesta no es fácil ni única, pero es nuestra tarea hallarla.

EVOLUCIÓN DE LAS PERSONAS En su evolución, las personas pueden potenciar sus talentos y cualidades, pero también pueden disminuirlos por factores diversos como la desmotivación, la edad, las enfermedades, entre otros. Por ello debe existir un proceso continuo de medición y monitoreo de perfil y desempeño. Uno de los propósitos de este libro es proponer un proceso continuo de evaluación, monitoreo y avance del desarrollo y rumbo natural de crecimiento de empresas y personas, proveyendo las herramientas para ello. Tres son las dimensiones que hay que medir: l. Perfil de la persona. Características natas y adquiridas. Potencial para

realizar determinadas misiones u oficios, especialidades o proyectos. 2. Desempeño en resultados por periodo. 3. Rumbo de su trayectoria futura en términos profesionales, familiares y personales.

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Cap. l. Razón de ser de la planeación

Algunas personas se reservan para sí información vital para la empresa, de manera que cuando se retiran dejan un gran hueco y la empresa corre el riesgo de descapitalizarse si no repone adecuadamente ese talento. ¿Quiénes tienen la capacidad de ascender dando una alta contribución? ¿Quiénes están descalificados o desmotivados, en qué puestos u oficios, en qué niveles jerárquicos, en qué procesos de negocio? Este es el inventario estratégico de capital humano que se debe producir en las empresas. En qué casos el mercado de trabajo tiene disponible -o no- gente preparada para el oficio, y si la tiene, ¿cuál es su disponibilidad en cuanto a conocimientos y experiencia, o en cuanto a actitudes? Existe pues una gran necesidad de cerrar esta brecha, de dejar de suponer cosas y realizar estudios más serios acerca de los ciclos por oficio con el fin de proveer mejor información a quienes se dedican a una actividad determinada para que actúen con mayor madurez en la relación de trabajo. Empresa y personas se beneficiarán del estudio serio de los ciclos de tiempo en el trabajo en la medida en que esto les permitirá optimizarlos.

REALISMO E INSTITUCIONALIDAD EN LOS INTERESES EN CONFLICTO Un enfoque realista del tema conduce a la honestidad intelectual y profesional. Sin engañar a los demás ni incurrir en el autoengaño, podemos ayudar a conducir decisiones de cambio hacia los más altos valores del bien común en armonía con los derechos humanos. Es preciso, además, tener la vocación de hacerlo con empatía y con el oficio profesional de planear y desarrollar el capital humano. En este oficio hay dos clientes muy importantes: a) La institución, que requiere asegurar su sustentabilidad en el largo

plazo. b) Las personas, que necesitan conducir su rumbo profesional de largo plazo acorde con su libre voluntad y propia felicidad dentro o fuera de la empresa.

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Conceptos básicos

Planeación: Anticiparse y prepararse para una situación futura. Pronosticar qué puede pasar más adelante y anticiparse a posibles riesgos. Ante hechos sobre los que no tenemos control, como la enfermedad o la muerte de alguien, este término implica anticiparse a los riesgos e identificar aquellas situaciones sobre las que sí tenemos influencia, como el capacitar a nuestro personal para asumir nuevas y mayores responsabilidades. Desarrollo: Evolucionar de un estado inferior a un estado superior. En nuestro caso, esta evaluación se refiere a las personas que trabajan en la empresa. Desarrollo implica un esfuerzo deliberado que incide en las personas para crecer en tal o cual dimensión, elevando su potencial para desempeñar un oficio o actividad en el que sobresalga de entre los demás. Las personas que se desarrollan en el ejercicio de un oficio, de un puesto o de un set de responsabilidades, ocasionalmente se enfrentan a un cambio de funciones. La transferencia de una persona a otro puesto o área implica muchos riesgos, tanto para ella como para la empresa. Uno de los propósitos de este libro es conducir estas transferencias con el menor riesgo posible y, al mismo tiempo, optimizar y acrecentar el capital humano disponible. Capital humano: Grupo de personas organizadas en una entidad institucional (empresa, asociación, cooperativa, instituto) que contribuyen a la consecución de un fin productivo social determinado por la oferta de un servicio, producto, bien o satisfactor. Organización: Agrupamiento ordenado de funciones, tareas, actividades y procesos en el que cada persona asume una función en coordinación con las demás para obtener un fin común. Staffing: Proceso de asignar personas para cada función, puesto o cargo dentro de una organización.

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Cap. 2. Conceptos básicos

Sucesión directiva: Sustitución de las personas que colaboran en la empresa en los niveles de gestión superior. Existen dos formas de hacerlo, una preventiva y otra correctiva. Una sola persona, por más competente que sea, no puede realizar todo lo que se requiere para dirigir una empresa apropiadamente. En un avión grande de pasajeros al menos se necesita un piloto y un copiloto; en las empresas, el trabajo de dirección demanda más de una persona con funciones distintas que deben darse en forma simultánea. Presidente y director general desempeñan papeles diferentes. En muchos países es una regla que una misma persona no ocupe ambos puestos, mientras que en México se acostumbra centralizar los dos cargos en una misma persona. En la sucesión directiva no sólo debe considerarse un solo puesto, el que hay que sustituir, sino también tener en cuenta el equipo directivo necesario para que una persona funcione bien en la organización. Todos estamos sujetos a la ley natural: nacemos, crecemos, nos enfermamos, cambiamos a veces nuestros rumbos y morimos. Sin embargo, como las empresas pueden trascender a la vida de las personas que la forman, este libro tiene el propósito de ayudar a la gente que dirige empresas a llevar a cabo su última misión, es decir, trascender a sí mismos con un proceso de sucesión preventiva. Talento: Es el conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y valores personales que hace a una persona valiosa en su oficio o actividad para entregar satisfactores. Son las personas las que hacen la diferencia al hacer la empresa, con su capacidad para autoanalizarse, autoinventarse, inventar de nuevo la empresa y el negocio, lo que las hace también ser capital y no sólo un recurso. Las personas pueden ser capital para la empresa si así lo deciden. Pueden ser capital para sí mismos y para sus familias en la medida en que su decisión personal sea la empresa, de que su orientación se dé en la contribución, de que la concentración de sus energías vitales y creativas sea para la empresa, y siempre y cuando su motivación y emoción sean constructivas. Las personas, sin embargo, pueden llegar a convertirse sólo en un recurso cuando se limitan a hacer únicamente lo que es una rutina imperfecta. También pueden convertirse en lastres cuando su motivación y su emoción son destructivas. Objeto primario de la planeación y el desarrollo de capital humano: El objeto de la planeación y el desarrollo de capital humano para la sucesión es la propia empresa. El concepto de empresa puede extenderse a cualquier institución, organización, municipio, colonia, comunidad, país, grupo de personas unidas para un fin común, etc. Sin embargo, dada la libre voluntad de las personas, es preciso conjugar intereses entre la empresa y el individuo que trabaja en ella.

Objetivo, misión, visión y criterios de la planeación y el desarrollo de capital humano

OBJETIVO Conducir el proceso de la planeación y el desarrollo de capital humano, agregando valor en la organización, en su staffing y en el desarrollo de los talentos, de manera alineada a las estrategias y a los objetivos de los negocios, con el fin de crear la capacidad organizacional para tener, atraer, mantener y reponer el equipo humano necesario para el crecimiento de la empresa, así como para contar con una sucesión capaz, eficaz e institucional que dé sustentabilidad a la empresa.

Supuestos del objetivo Este objetivo debe llevarse a cabo bajo las siguientes consideraciones: • Trabajar con el director general, como líder del proceso, pues él es el responsable de desarrollar la estrategia de negocio y competencia, y a ella es a donde hay que alinear los esfuerzos de desarrollo humano. • Trabajar junto con, y a través de, un comité formado por los directores de la empresa, de tal manera que exista un comité corporativo donde los responsables de cada área adopten un rol corporativo para ver en su conjunto a la empresa y apoyar la sustentabilidad de largo plazo, optimizando así el conjunto por encima de los intereses particulares (que, por cierto, son muchos y pueden ser conflictivos si no se abordan apropiadamente). Si bien este libro aborda el tema de los procesos humanos (atracción, organización, selección, contratación, inducción, compensación, supervisión, ejecución, coaching, retención, planeación de trayectorias, evaluación del desem-

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Cap. 3. Objetivo, misión y criterios de la planeación

peño, integración, capacitación, desarrollo, sucesión, hasta pensión y retiro), tratará especialmente los que son más críticos para la estrategia de desarrollo de capital humano, a saber: • • • • • • • • • •

Información sobre las estrategias corporativas e institucionales. Organización. Evaluación de los ejecutivos en sus puestos actuales. Evaluación de los ejecutivos para puestos futuros. Identificación de ejecutivos de alto potencial. Desarrollo de ejecutivos de alto potencial. Restaffing. Estrategias de compensación de alta competitividad. Sucesión ejecutiva. Programas de administración participativa para todos los niveles.

Un objetivo importante es dirigir de manera especial los esfuerzos para transformar y mejorar el segmento directivo y ejecutivo de la empresa. Los ejecutivos deben ser considerados como patrimonio de la empresa y no sólo del negocio o área particular en que se desempeñan. La visión de largo plazo para la empresa va más allá de la vida en particular de un ejecutivo, de tal manera que ésta trasciende la vida del directivo. Por otro lado, cada ejecutivo es una persona única que requiere también un trato de cliente de parte del profesional de la planeación y el desarrollo de capital humano. No puede ni debe haber una decisión de ubicación de un ejecutivo sin la total anuencia, voluntad y compromiso del mismo. La felicidad del ejecutivo es la meta, para fijar su rumbo de largo plazo; sin esa meta no desempeñará con excelencia su trabajo. La ubicación óptima se da cuando coinciden las metas de felicidad del ejecutivo con las de competitividad y sustentabilidad de la empresa. La misión consiste en hacer que siempre sea así y de manera explícita y deliberada.

MISIÓN Asegurar las estrategias de los negocios mediante las decisiones acertadas de gente en los puestos clave, de su adecuada supervisión y dirección, del desarrollo de talento y capital humano, para una mayor competitividad y para una adecuada planeación de la sucesión directiva.

Explicación de la misión Las organizaciones evolucionan con el tiempo, lo que ahora es una organización por unidades funcionales puede convertirse en una organización por uni-

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Criterios

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dades de negocio, o viceversa; o bien convertirse en una organización por regio-

nalización geográfica. Es por ello que debe considerarse a los ejecutivos de la empresa como parte de un capital humano global, más que un patrimonio de la dirección, unidad o negocio al que pertenecen. La visión y el monitoreo que de ellos debe hacerse son en dos dimensiones: la visión del corto plazo, donde lo importante es la situación y su desempeño actual; y la visión del largo plazo, donde lo importante es su proyección futura a una misión superior al puesto actual, que la empresa requiera. La empresa debe contar con uno o varios comités que aseguren el mejoramiento continuo de su staff para una mayor competitividad, abocándose al universo de puestos/personas, de las que son responsables.

VISIÓN Que la empresa tenga en cantidad y calidad el personal ejecutivo que requiere para las exigencias de competitividad de los siguientes cinco años. Que la empresa sea exitosa por su alta competitividad, alto servicio al cliente, tecnología de proceso y de desarrollo de producto de vanguardia, debido a los impulsos de un grupo de directivos trabajando en el conjunto y en la especialidad, de manera armónica, eficiente y sostenible. Que la sucesión del grupo directivo esté planeada, de tal manera que exista gente joven talentosa trabajando con entusiasmo tanto por la vocación al oficio que desempeñan como por una alta integración a la empresa. Que cuando se contrate a una persona para un puesto de entrada, se le considere en dos dimensiones: la del puesto de entrada y la de una probable trayectoria hacia otros puestos y responsabilidades (corto y largo plazos). Que sea importante tanto el talento individual como la complementación de talentos para funcionar en coordinación con el jefe o en equipo.

CRITERIOS a) Criterios de planeación:

l. Pensar (y actuar en consecuencia) que los ejecutivos capaces de dar resultados de excelencia, bien integrados y motivados por sus valores, en coincidencia con la empresa, son un activo muy valioso, que debe mantenerse, desarrollarse y retenerse para el largo plazo. 2. Pensar (y actuar en consecuencia) que los ejecutivos que no dan resultados, que obstaculizan el desarrollo de los demás, que sus valores no están en coincidencia con los valores básicos de la empresa, deterioran el activo valiosísimo formado por los demás que sí están energizados en la empresa.

24

Cap. 3. Objetivo, misión y criterios de la planeación

3. Pensar (y actuar en consecuencia) que en el orden en el desarrollo debe ser primero el aseguramiento del éxito y la excelencia en el puesto actual, y ya cubierta esta etapa, desarrollar al ejecutivo para nuevos puestos en un orden sinérgico de ruta planeada. b) Criterios de desarrollo:

l. Pensar (y actuar en consecuencia) que los ejecutivos tienen capacidad para cambiar siempre que lo permita su potencial, lo deseen hacer y se comprometan. 2. Los ejecutivos que sí reúnan las características para crecer en la organización serán motivados y desarrollados por la empresa en un compromiso mutuo de desarrollo y de resultados. Los requisitos para crecer en la estructura y en las responsabilidades superiores son: primero los resultados y los objetivos exitosos de contribución personal; luego la colaboración en equipo, el liderazgo y el perfil adecuado para puestos superiores. 3. Los negocios necesitan transformarse, emprendiendo, innovando y desarrollando; para ello se requieren el compromiso de todos y el liderazgo adecuado de sus ejecutivos. 4. Los ejecutivos de alto potencial que aspiren a crecer en la organización mediante mayores responsabilidades, además de cumplir con lo ya señalado, deberán hacerse cargo de objetivos de transformación (objetivos stretch para confirmar su potencial). Eso es parte sustancial del plan de desarrollo: lograr objetivos de excelencia y de transformación con calidad y con oportunidad. S. No se requiere ni se pide a todos que la única manera de trabajar en la empresa sea tener el perfil de director de operaciones o de director general, pues la empresa demanda tener gente buena, capaz y satisfecha en todos los puestos; lo que sí demanda la empresa de todos es trabajar con buenos resultados y con un perfil de valores básicos de honestidad, integridad y motivación así como cierta flexibilidad para adaptarse, en sus propios puestos, a nuevos retos. 6. La estructura organizacional' debe tender a ser eficiente, a tener puestos de alto contenido en responsabilidad por resultados para la empresa y con orientación al servicio al cliente intermedio y final, evitando duplicaciones innecesarias, tiempos perdidos y puestos que no agreguen valor económico, en una cadena eficiente de suministro. 7. La estructura cambia de acuerdo con los cambios en las necesidades del mercado, cambios en las estrategias de negocio y cambios en los procesos de negocio.

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Modelo de dirección de capital humano

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MERCADO

Estrategias y valores corporativos

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Gobernancia

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Equipos de alto rendimiento

• Organización

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EJECUCIÓN

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Mantenimiento y actualización

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Figura 4.1. Esta gráfica muestra los bloques de funciones directivas que dan soporte a lo ejecución de los procesos de negocio interactuando con su mercado. Este libro está organizado de acuerdo con este modelo.

Al realizar un proceso de sucesión directiva, de planeación y desarrollo humano, es muy importante contar con una estructura, un camino trazado, medible, para saber en todo momento en qué fase del proceso nos encontramos, qué hemos realizado, qué falta por realizar, dónde empieza cada fase, dónde termina, con qué indicadores se puede medir.

25

26

Cap. 4. Modelo de dirección de capital humano

En capítulos anteriores se han mencionado el qué, el para qué, el porqué de la planeación y desarrollo de capital humano. Para poder operacionalizar ese qué, se requiere un cómo concreto, es decir, un proceso operativo claro, un quién o quiénes son responsables de la implementación de cada paso, un cuándo, con sus debidos cumplimientos, una autoevaluación y una auditoría para aumentar la confiabilidad y contundencia y, finalmente, una actualización, ya que los móviles son cambiantes y las metas de satisfacción del cliente son continuamente mejorables, por eso se requieren la modificación y la actualización en los procesos, en los juicios y en las decisiones. A continuación se presenta una estructura de pasos que hay que seguir para normar la manera de avanzar en las numerosas actividades que demanda este proceso. En realidad son actividade'S de diferentes especialidades que hay que conjuntar para tener éxito en su operacionalización (fig. 4.2).

Módulo 1.

Estrategias corporativas

Módulo2. Valores y energia organizaclonal

Figura 4.2. Uno de los bloques del modelo DCH es la función directiva "Estrategias y valores corporativos". Aquí aparecen los dos temas que conforman este bloque.

ESTRATEGIAS Y VALORES CORPORATIVOS Las empresas y las instituciones se crean por una razón de ser, y con una estrategia para tener presencia, en los mercados y en lo social. El fundador o los fundadores tienen un fin que persiguen con la empresa. Este fin debe evidenciarse de manera que pueda ser entendido por toda la organización y por quienes interactúan con ella. El medio para lograr lo anterior es a través de enunciados sencillos que puedan ser leídos e interpretados por todas las personas: misión, visión, valores. La misión, la visión, los valores y las estrategias de supervivencia, competencia y crecimiento son puntos fundamentales de esta primera parte del proceso de planeación y desarrollo de capital humano. El qué hacer de la organización es muy importante, así como los límites de qué sí y qué no: qué producto, qué servicio, para qué mercado. Los principales cómo son igualmente importantes, y se refieren a con qué estrategias, con cuáles valores, con qué actitud, mediante qué medios.

Estrategias y valores corporativos

27

Una buena definición de la misión, la visión, los valores y las estrategias produce los siguientes beneficios:

1

1

• Aclara el rumbo de la empresa en el más alto nivel de la administración (el mundo abre paso a quien sabe a dónde va). • Concentra las energías organizacionales para competir en los rubros seleccionados mediante un pensamiento estratégico. • Alinea la organización, la operación, a la estrategia. La hace proactiva y alinea la parte reactiva. • Facilita el establecimiento de las prioridades de los asuntos. Facilita saber lo que no se puede y lo que sí se puede hacer por los integrantes de la empresa; lo que es muy importante, lo que no es tan importante. • Institucionaliza la dirección, la organización y el management. Sin embargo, es importante revisar y actualizar continuamente, pues no hay nada fijo ni permanente. Asimismo, diferenciar lo esencial de lo accidental, lo permanente de lo adaptable. La organización debe seguir a la estrategia, y el staffing, a la estrategia y a la organización. ¿Alta concentración o alta diversificación?; ¿sirviendo a todos o sólo a algunos de los segmentos de mercado posibles?; ¿con crecimiento rápido o con crecimiento controlado, o sin crecimiento?; ¿compitiendo en estilo, costos, diseño, diversidad, velocidad de respuesta, calidad, originalidad, personalización o en una mezcla de las anteriores? La organización opera con un equipo humano y éste tiene una mente que conduce el razonamiento analítico, las estrategias, y un corazón que conduce las emociones. El sistema emocional de las personas origina la energía para comportarse en el trabajo y fuera de él. El liderazgo de los dirigentes de la empresa afecta enormemente este sistema emocional de las personas. Dicho en otras palabras, el sistema emocional de sus dirigentes afecta fuertemente al sistema emocional del personal que trabaja en la empresa. El sistema emocional está determinado por los estilos de comportamiento (temperamento y personalidad) y por el nivel de conciencia de la persona. El nivel de conciencia está influido por los valores que tiene la persona. En el módulo 2 se verán algunos estilos de comportamiento organizacional que a su vez dependen del estilo de comportamiento de su dirigente, así como valores organizacionales, producto también de los valores de su fundador y de sus dirigentes, principalmente. Lo que aquí se desea resaltar es que el oficio de planear y desarrollar organizaciones y talento requiere necesariamente conocer y entender a plenitud las estrategias y los valores corporativos, para dos cosas: a) Para entender la organización y sus requerimientos. b) Para poder diseñar nuevas estructuras o planear un nuevo staffing.

28

Cap. 4. Modelo de dirección de capital humano

A continuación se muestra una metodología para profundizar en estos aspectos con el fin de identificar, conocer y apreciar lo que sucede en la actualidad en materia de estrategias, de valores y del estilo de la administración. Si bien esta información arroja una buena materia prima que puede conducir a cuestionar y reinventar las estrategias, aquí sólo me limitaré a exponer los hallazgos y tomarlos en consideración para los siguientes pasos del modelo de dirección de capital humano. Por tanto, nos concretaremos a establecer que para poder diseñar con eficacia una reestructura de organización, un staffing a dicha organización y unas prácticas de clase mundial en cuanto a la gestión de una empresa (management), se requiere conocer profundamente las estrategias de negocio, de crecimiento, el estilo de liderazgo, que incluye el estilo de comportamiento, y los valores de sus dirigentes. Para poder asesorar en cambios de estrategia de negocios se requiere lo siguiente: • • • • •

Conocer y dominar lo referente al valor económico. Finanzas y economía. Especialización en estrategias de negocio. Experiencia multisectorial. Especialización en el sector propio donde se encuentra el negocio.

Es común en algunos sectores que producen mayor valor económico haber sido los primeros pero no los más eficientes. Cuando el valor económico lo da el valor de la marca, la mercadotecnia es una palanca por excelencia para producir el mayor valor. • Valor de las marcas. • Creación, construcción y mantenimiento. • Mercadotecnia. En lo que se refiere a valores organizacionales, el tema tiene que ver con cultura organizacional, de sus dirigentes, del fundador, de la región donde pertenece la empresa y una cultura global cuando la empresa se ve inmersa en la globalización. Así, es común un cambio de cultura de una empresa ante los siguientes fenómenos: • • • •

Cambio de dirigentes. Fusión con otra empresa. Globalización de la empresa. Crisis que obligan a la empresa a realizar cambios radicales para poder sobrevivir. • Cambio planeado de cultura para mejorar y adaptarse a las nuevas exigencias del siglo XXI.

Estrategias y valores corporativos

29

Es en este último caso donde conviene tener una metodología del cambio de cultura. Esta misma metodología se puede aplicar a los demás puntos para hacer un cambio planeado y no uno brusco y generalmente poco digno de respeto por la cultura sustituida, que puede dejar resentimientos en los sistemas emocionales de algunas personas e incidir en desmotivación y falta de productividad. · Cuando se trata de inducir un cambio cultural en una empresa conviene asegurar los cambios de comportamiento directivo mediante un coaching profesional. Esto quiere decir que cuando se desea cambiar de manera importante la cultura de una organización y pasar, por ejemplo: • • • • • • • •

De una cultura burocrática a una cultura de productividad y calidad. De una cultura funcional a una cultura de negocio. De una cultura familiar a una cultura institucional. De una cultura tradicional paternalista a una cultura moderna de gran empowerment o delegación por resultados. De una cultura de alta complacencia a una cultura de crítica constructiva, innovación y reto. De una cultura de producto a una cultura de servicio al cliente. De una cultura de valores locales a una cultura de valores nacionales o globales mundiales. De una cultura del siglo xrx (alta intolerancia) a una cultura del siglo xxr.

Se requiere el siguiente proceso: • Identificar los principales valores y comportamientos de la cultura actual. • Identificar las personas que profesan dichos valores y realizan dichos comportamientos. • Identificar los principales valores y comportamientos de la cultura deseada. • Identificar a las personas que profesan dichos valores y realizan ya los comportamientos deseados. • Seleccionar aquellos valores y comportamientos que deberán conservarse y ser importantes tanto en la cultura actual como en la cultura deseada. Aquellos que no son conflictivos entre las dos culturas, porque son universales. Estos son los de identificación y nunca deben perderse, pues se correría el riesgo de la pérdida de sentido, para muchas personas en la organización. • Seleccionar aquellos valores que se desean instalar y ver su conflictividad con algunos valores de la cultura actual. • Comunicar la misión, la visión y los valores enfatizando los valores universales permanentes que dan continuidad a la empresa y los nuevos valores deseados.

30

Cap. 4. Modelo de dirección de capital humano

Todo lo anterior: • Actuando en consecuencia a nivel directivo. Con el ejemplo y la paciencia y contagiando a los demás por los buenos resultados, en un ambiente de cierta libertad. • Promoviendo a las personas con valores universales y los valores nuevos deseados. • Desestimulando los comportamientos y valores viejos, mediante la sutileza y la sensibilidad emocional, ya que durante mucho tiempo éstos fueron prevalecientes en la organización y si se radicaliza la separación orgánicamente, se puede ocasionar algún daño innecesario. En una palabra: el ejemplo es el aliado más importante en un cambio de cultura. Personas con mayores niveles de conciencia pueden contagiar los cambios para ascender en la escala de valores y de energía organizacional. En toda promoción a puestos de mayor jerarquía debe tenerse claro el nivel de conciencia de la persona, pues esto influirá en la organización.

ORGANIZACIÓN

Módulo 3.

Procesos de negocio

Módulo4. Estructura/

organización

MóduloS. Perfila miento de puestos

Figura 4.3. Uno de los bloques del modelo DCH es la función directiva "Organización". Aquí aparecen los tres temas que conforman este bloque.

La organización incluye lo siguiente: • Quién es responsable de qué. Para eso deben definirse procesos de negocio y en paralelo conocer las especialidades que preparan a la gente para desarrollar responsabilidades. • Coordinación y delegación suficiente (reduciendo al mínimo la burocracia). • Atribuciones y límites de autoridad. • Indicadores de resultados o desempeño. • Roles de los integrantes de un equipo.

31

Staffing • Políticas y gobernancia. • Comunicación y mercadotecnia interna. Las herramientas de apoyo son: • • • • • • • • •

Procesos de negocios. Diagnóstico organizacional. Estudio y propuestas de estructuras (diseño). Evaluación y selección de estructuras. Organigrama flexible y dinámico de dependencias. Descripciones flexibles y dinámicas de puestos. Indicadores de resultados por segmento organizacional. Perfil de puestos. Manual de políticas.

Algunos elementos de una buena estructura organizacional son: • Estrategias de negocio bien definidas dentro de un enfoque global. • Tramos de control de al menos siete dependencias. • Niveles mínimos entre director general y último nivel de dependencia (por ejemplo tres y máximo cuatro). • Puestos ejecutivos diseñados con responsabilidad completa por resultados de un proceso de negocio. • Orientación al cliente intermedio y final. • Costo de backoffice bien identificado y mínimo. • Prácticas de oficina automatizadas (sin papel, sin cable), intranet y amplia comunicación con control de accesos. • Seguimiento de la operación en línea. • Innovación con enfoque y metodología de proyectos. • Flexibilidad, orden y dinámica en los cambios organizacionales. • Control y congruencia entre nómina y estructura organizacional.

STAFFING

Módulo6. Perfilamiento humano

Módulo 7. Proyección de trayectoria

MóduloS. Planeación de capital humano

Módulo9.

Restaffing

Figura 4.4. Uno de los bloques del modelo DCH es la función directiva Staffing. Aquí aparecen los cuatro temas que conforman este bloque.

32

Cap. 4. Modelo de dirección de capital humano

El staffing incluye lo siguiente: • Tener en cada puesto a la persona más idónea. • Perfilar y evaluar los talentos, valores, estilos y competencias de los candidatos. . • Seleccionar a la persona más idónea de acuerdo con la empresa, con el puesto y con el equipo humano. • Coadyuvar en supervisar la parte humana y el desarrollo para una continuidad en la operación y el servicio. • Coadyuvar en supervisar la part~ humana y el desarrollo para transformar e innovar. • Motivar e integrar continuamente. • Medir y monitorear continuamente el desempeño. • Desarrollar el potencial ejecutivo. Las herramientas para hacerlo son: • Perfilamiento humano. • Evaluación ejecutiva multiperceptual (360°). • Entrevistas sobre logros, propuestas de solución, planeación personal de carrera. • Comité de capital humano. • Comités específicos de selección de personal. • Planes de desarrollo multidimensional. • Planes de desarrollo de profundidad en la especialidad. Estas herramientas se verán con mayor profundidad en el módulo 6. Algunos elementos presentes en la empresa cuando tiene un buen staffing profesional son: • • • • • • • •

Buenos resultados del negocio. Alta competitividad. Alta atractividad para ingresar a la empresa. Valores organizacionales bien claros. Medidas claras de desempeño en el puesto. Retroalimentación de resultados y desarrollo (coaching) profesional. Reglas de juego claras para promociones a nuevos puestos. El que logra mayores resultados para la empresa y el que tiene buen liderazgo con los demás es el que progresa más. • El que manipula a los demás con intereses en conflicto se va de la empresa. • El liderazgo de los de arriba inspira, calibra alto.

33 EJECUCIÓN

Módulo Hl Planeacíón operativa

Módulo 11. Ejecución

Módulo 12. Desarrollo en el puesto

Módulo 13. Desarrollo vertical

Figura 4.5. Uno de los bloques del modelo DCH es la función directiva "Ejecución". Aquí aparecen los cuatro temas que conforman este bloque.

La ejecución incluye lo siguiente: • Una planeación que tenga tres dimensiones: a) contexto nacional y global económico; b) objetivos y metas corporativas y por área, y e) presupuesto (de operación y de inversión). Esto se convierte en una guía y referencia para el desempeño. El avance respecto de sí mismos, en relación con la historia y con un presupuesto, es una medida necesaria. • Una supervisión a través de una delegación inteligente. • Un seguimiento estricto de los planes. • Una ejecución personal directiva en los puntos neurálgicos de los procesos. •

Un desarrollo sobre la marcha, continuo, permanente y sostenible de los

actores de la ejecución. • Dirección de gente. Una buena ejecución se muestra en lo siguiente: • Continuidad de la operación siempre, en todo momento. • Medición frecuente (diaria por turno o por hora), del desempeño total, medidas relacionadas con el producto, con la satisfacción del cliente y con la excelencia en los procesos. • Apego a planes y presupuestos. • Eficiencia en correcciones a desviaciones y defectos. • Gente comprometida en la operación con información válida sobre planes esperados, cumplimiento y satisfacción del cliente. • Rendición de cuentas continua. • Cambios hechos (innovación) con expertise en el diseño y orden en la implementación (enfoque a proyectos). • Administración participativa.

34 GOBERNANCIA

Módulo 14. Comité de capital humano

Módulo 16. Políticas de planeación y desarrollo humano

Módulo 17. Sucesión directiva

Módulo 18.

Figura 4.6. Uno de los bloques del modelo DCH es la función directiva "Gobernancia". Aquí aparecen los cinco temas que conforman este bloque.

Los elementos de una buena gobernancia son: • • • • • •

Un comité de capital humano. Políticas, guías de actuación directiva y criterios de acción gerencial. Estrategias y prácticas de una compensación competitiva. Comunicación. Mercadotecnia interna. Automatización del manejo de información (inventario de recursos humanos). • Sucesión directiva.

EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

Módulo 19. Equipos

de alto rendimiento.

Figura 4.7. Uno de los bloques del modelo DCH es la función directiva "Equipos de alto rendimiento". Aquí aparece el tema que conforma este bloque.

Hasta la fase anterior hablamos de un enfoque muy individualizado que por lo general se aplica a los ejecutivos de alto potencial y de responsabilidades estratégicas. En esta fase el enfoque es hacia el desarrollo grupal para impactar positivamente en la generación de cualidades grupales distintivas que ocasio-

Equipos de alto rendimiento

35

nen, por sus procesos, alta productividad, alta calidad en los resultados y alta satisfacción humana por la contribución participativa de todos sus miembros. Aunque en este libro el énfasis es en la evaluación y el desarrollo ejecutivo, al tratar este módulo de equipos de alto rendimiento se dejarán algunos rumbos en el proceso que hay que seguir, sin profundizar en los cómo específicos. Algunas herramientas para hacerlo son: • • • • •

• • • •

Entrenamiento masivo en técnicas de calidad-productividad. Modelo de administración participativa. Comunicación. Mercadotecnia interna. Medidores de resultados y premios por la contribución. Coaching a grupos y formación de equipos de trabajo. Encuestas y mejoramiento del clima laboral. Integración con las prácticas operativas del día con día. Control estadístico de proceso. Análisis de fallas y solución de problemas.

• Human Sigma.

Algunos elementos de buenos equipos de trabajo participativo son: • La gente está orientada a procesos que claramente identifican el servicio al cliente (ya sea intermedio o bien el cliente final) donde se busca su satisfacción. • La gente piensa más en los resultados, en problemas que afectan a los resultados y en las causas que los producen, que en factores personales y en especulaciones. • La gente está acostumbrada a identificar causas, no culpables. • Se dan altos resultados de calidad, poca variabilidad, tendencia a cero defectos, mejora continua, innovación. • Hay integración profesional y monitoreo institucional a lo largo de la cadena de suministro. • Existe expertise en cada oficio. • La supervisión tiene amplio tramo de control. • Hay mucha autosupervisión. • Hay satisfacción laboral y orgullo de pertenencia. • Hay innovación. • Las personas trasmiten a su hogar y a su familia la excelencia en todo lo que se hace.

36 MANTENIMIENTO Y ACTUALIZACIÓN

Módulo20. Mantenimiento y actuali~ación

Figura 4.8. Uno de los bloques del modelo DCH es la función directiva "Mantenimiento y actualización". Aquí aparece el tema que conforma este bloque.

La evolución presentada y la madurez adquirida por parte de la organización con este modelo es, generalmente, muy alta y muy rápida. Para implementar todas estas fases se requieren aproximadamente dos años en condiciones normales, hablando de empresas grandes, para la parte ejecutiva, y un año para la parte de equipos de alto rendimiento, que bien pueden traslaparse. Los logros obtenidos son, y así deben ser, altamente contribuyentes a los resultados de la empresa, desde las primeras decisiones nuevas de staffing hechas con este modelo, hasta modelar la manera de pensar y de actuar de la gente a través de modelos participativos de alto impacto en la productividad y en el desarrollo humano en el trabajo. Desde los primeros tres meses debe haber logros en cada una de las dos dimensiones que se llevan biunívocamente. Resultados en mejoras de calidadproductividad (transformación material) y en mejoras en la creación y el desarrollo de talentos en el trabajo que, como consecuencia, impactan en la mejor manera de vivir socialmente en el trabajo, así como en el incremento de lasatisfacción personal por el aprovechamiento del capital humano y por potenciar la transformación humana. Después de dos años se requiere una actualización del modelo para elevar el nivel de desempeño esperado. Los logros en calidad-productividad nunca deben detenerse. La integración a las prácticas diarias es una necesidad, por lo que se pueden abordar nuevas transformaciones con ajustes al modelo para el siguiente ciclo de dos años. Las herramientas son: • Auditorías para corregir posibles desviaciones en las prácticas ejercidas y delegadas (de evaluación, de toma de decisiones de staffing, de toma de decisiones sobre promociones, desarrollo, retiros). • Retroalimentación e inteligencia interna para incluir sugerencias, aportaciones profesionales y recomendaciones de todo el personal. • Rediseño de pasos en el proceso de planeación y desarrollo, haciendo nuevos énfasis según la evolución de la competitividad de los negocios, el mercado, la empresa y el sector.

Proceso de información de estrategias y valores corporativos i

1

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Estrategias y valores corporatiVos ~

MERCADO +-

Gobernancia

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Mantenimiento y actualización

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Estrategias y valores corporativos Médulo1.

Es~ategias corpPratívas

Módulo2. Valores y energía organizacional

Figura 5.1. Esta gráfica muestra los bloques de funciones directivas que dan soporte a la ejecución de los procesos de negocio interactuando con su mercado~ Este libro está organizado de acuerdo con este modelo. Enseguida se estudia el módulo 1.

37

38 MÓDULO l. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS La estrategia está implícita en la mente de la mayor autoridad en la organización. Algunas veces es comunicada explícitamente a un grupo de personas y en otras a toda la organización. Sin embargo, en ocasiones no es comunicada y es guardada celosamente. También existen casos en que no está suficientemente clara ni en la más alta autoridad de la organización. La organización es muy proactiva cuando la estrategia es clara (por ejemplo, Cemex) y muy reactiva cuando no. Cuando la estrategia se tiene clara existen decisiones, aCtitudes y actos de la administración que denotan congruencia, es decir, denotan la estrategia claramente. Esto habla de la importancia de la estrategia y de los valores, que generalmente provienen de la máxima autoridad (y más si ésta es el propio fundador de la empresa). Si la máxima autoridad tiene clara la estrategia y ésta tiene altas probabilidades de éxito, es necesario asegurarse de impregnar a la operación con ella. Si bien a veces existen documentos sobre la misión, visión, planeación estratégica, planeación de largo plazo, estrategias de mercado, de operación y de administración que demuestran que se ha dado un gran paso en la administración de la empresa, es común observar que muchas veces éstos son ajenos a la manera de operar de la empresa, o sea que están desconectados de la implementación, en el día con día. Cuando existe una planeación estratégica explícita, obtenida participativamente, con documentación que la apoya, y valores que apoyan la estrategia, debe asegurarse que también se implementen en el día con día. El scorecard ayuda mucho a explicitar la operación en términos de la estrategia, donde con el mismo nivel de importancia con que se ven los resultados financieros, deben verse los resultados en el mercado, en las prácticas operativas y en la captalización de experiencias y formación de capital humano. En algunos casos no existe una estrategia bien orquestada de largo plazo, por lo que la organización sólo dedica tiempo a operar y reaccionar a lo que sucede en el corto plazo. En estos casos la empresa necesita ayuda profesional para investigar posibles estrategias, evaluarlas y probarlas -con la sana prudencia que dictan los negocios-, hasta adoptar la más adecuada. En este libro se hace énfasis en la recopilación de información sobre estrategias de negocio, de organización, de operaciones, de administración, como parte de la materia prima fundamental para sentar todos los procesos de capital humano. También se hace énfasis en los procesos para organizar la empresa, staffear la organización y construir deliberadamente un capital humano acorde con el tamaño, la complejidad y el crecimiento de los negocios. La idea es que a tamaños y complejidades de negocio grandes, corresponda el equipo humano capaz, para evitar que la complejidad de los negocios sobrepase las capacidades humanas de la organización.

Módulo 1. Estrategias corporativas

39

El proceso para instituir una organización adecuada a las complejidades del negocio, demandadas por el mercado, debe partir del análisis de sus estrategias de negocio, de sus estrategias de administración corporativa. Por tanto, cualquier diagnóstico profesional de organización debe partir del conocimiento claro de las estrategias de negocio actuales y deseadas. Para recopilar, analizar y revisar la información que describe y define la misión de la empresa, las estrategias principales para diferenciarse en el mercado, la visión de la alta administración del rumbo que se debe seguir y lo que se quiere ser y hacer, los retos que enfrenta la empresa, las oportunidades que tiene para consolidarse y crecer, su filosofía de valores heredados de su historia, y la que desea llegar a tener, se requiere un trabajo muy delicado que contemple entrevistas a la alta administración y encuestas de percepción a los actores de la organización, a los clientes y a los proveedores principales. Después de un análisis cuidadoso de toda la información, resultará una serie de postulados sobre el actual ser y quehacer de la organización, sus estrate·gias percibidas y sus evaluaciones de parte de sus clientes y de su personal. Asimismo las recomendaciones de cambio sugeridas por los encuestados. Con esta información, la alta administración procederá a delinear y diseñar los cambios que desea realizar en el futuro. A estos cambios corresponde una alineación de enfoques y estrategias de gestión para lograr que sucedan dichas estrategias, por ejemplo: adecuaciones organizacionales, reestablecimiento de objetivos y presupuestos, restaffing, desarrollo directivo, etcétera. Para descubrir el verdadero énfasis que tienen las estrategias de rumbo y las prácticas operativas en la organización, y saber si están bien orquestadas o, por el contrario, descoordinadas, debe hacerse una investigación de las percepciones, estilos y maneras de pensar del equipo directivo. Una cosa es lo que se establece en la planeación estratégica y otra muy distinta la operacionalización real de las estrategias que hacen los directivos en el día con día. Un diagnóstico organizacional es el medio que se encarga de descubrir esto. El diagnóstico debe incluir lo siguiente: • Encuesta sobre estrategias corporativas, estrategias de mercado y estrategias de organización y de staffing. • La encuesta al equipo directivo debe hacerse en forma confidencial y anónima, asegurando que se explaye con plena libertad. • También al personal debe hacerse en forma confidencial y anónima. • A los clientes principales debe hacérseles en forma profesional cuidando de no contaminarla con decisiones propias de la operación. • El reporte final estará basado en el análisis, las conclusiones y las recomendaciones. A manera de ejemplo, a continuación se presentan algunos ejercicios de este diagnóstico organizacional. Se presentan tres casos con diferentes tipos de ejercicio, dependiendo de las necesidades y circunstancias de la empresa:

40

Cap. 5. Proceso de información de estrategias a) Empresa del ramo comercial. b) Empresa de productos de consumo.

e) Empresa del ramo de servicios.

a) Empresa del ramo comercial En este ejemplo la empresa recientemente había contratado a un nuevo director general, quien tenía el firme propqsito de cambiar muchas prácticas del pasado y sustituirlas por prácticas del siglo XXI. Lo anterior con base en el "renovarse o morir", pues el futuro se tornaba incierto ante una nueva competencia feroz. La tarea era enorme pues, por un lado, había que adoptar las prácticas para ser más eficientes, pero, por otro, había que diferenciarse de la competencia y no ser un simple seguidor que, por definición, nunca puede alcanzar a quien copia. La tabla 5.1 muestra uno de los ejercicios realizados. El ejercicio evalúa el grado de implementación de las 10 nuevas estrategias que la dirección general estaba impulsando de manera personal e informal, no tan explícita.

Tabla 5.1. Esta tabla muestra las percepciones del equipo directivo en cuanto al grado de implementación y efectividad de las 1O estrategias directivas listadas en la primera

columna. Estrategias en el nivel de directores

Estrategia

Actúal

Futuro

A

6

-5

Lugar 1

Cal. 72

2. Capacidad ejecutiva proactiva. Para proponer a la dirección General nuevas estrategias y para innovar e implementar acciones por iniciativa propia dentro de las estrategias aprobadas

2

60

3. Liderazgo. Para hacer que las cosas sucedan, operando en equipo brindando dirección y soporte

5

4. Motivando productivamente al siguiente nivel. Con alto poder de convocatoria para que se desempeñen en forma sobresaliente con alta actitud de servicio

8

7

+1

5. Innovación. Para generar soluciones novedosas que aporten valor y que estén alineadas a las estrategias de la empresa

3

4

-1

6. Orientación a vender y dar servicio al cliente. En toda la organización, especialmente en tiendas. De administradores a vendedores en las tiendas

4

2

+2

1. Precio competitivo. Crear la percepción de que somos los precios más bajos

3

+4

56

41 , 7. Alianza estratégica con proveedores. Lograr la ventaja para

6

51

8

-2

7

60

5

+2

9

59

9

10

57

10

la empresa. Compromiso de productividad. Compromiso de innovación. Calidad en el trato. Sostenimiento en el largo plazo 8. Staffing. Tener gente calificada y comprometida en cada puesto 9. Promover el crecimiento. Identificando nichos de mercado y potencial izando los recursos materiales y humanos 1O. Administración eficiente de los recursos y la información

Percepción de los directores l. Los directores tomaron una buena actitud crítica para señalar áreas de oportunidad. Ellos calificaron en promedio con 59 el desempeño de la empresa en las 10 estrategias analizadas. 2. Las calificaciones más bajas fueron para:

• • • •

Alianza estratégica con proveedores: Innovación: Orientación a vender y dar servicio al cliente: Motivando productivamente al siguiente nivel:

51. 54. 56. 57.

3. La calificación más alta fue para: • Precio competitivo:

72.

4. Las estrategias con mayor indicación de cambio positivo son: Tabla 5.2. Esta tabla muestra las estrategias con mayor indicación de cambio, de la posición actual a la posición futura que debe tener, de acuerdo con lo que considera el equipo directivo. Lugar

Estrategia

Actual

Futuro

Calificación

Liderazgo

5

Orientación a vender y dar servicio al cliente

4

2

56

Staffing

7

5

60

62

Conclusiones del consultor

l. Una de las áreas críticas que hay que mejorar es la capacidad ejecutiva proactiva, sin embargo, parece ser que los directores no la perciben con el grado crítico en que está.

42

Cap. 5. Proceso de información de estrategias

2. Alianza estratégica con proveedores es otra de las prioridades que hay que

trabajar. Los directores lo ven claramente. 3. Orientación a vender y dar servicio al cliente es otra estrategia que los directores perciben como área de oportunidad crítica y sin embargo tampoco lo han trasmitido a su organización. 4. Los directores, sin embargo, reconocen que hay que trabajar más en liderazgo (del quinto lugar actual lo pasan al primero a futuro). S. En cuanto a servicio a clientes, se propone un ejercicio que lleve a un cliente durante todo su proceso en la tienda con entera satisfacción para asegurar que regrese. El ejercicio se llama "La ruta del cliente satisfecho". Durante este ejercicio, primero se establece la ruta, luego se evalúa cada paso que se debe seguir y se hace una sesión creativa para proponer posibles soluciones para el incremento de la satisfacción del cliente. A continuación sólo se presenta el ejemplo de los pasos de la ruta, su evaluación actual y un breve ejemplo de la sesión de creatividad para proponer mejoras en la satisfacción del cliente en uno de los pasos del proceso del cliente. Ruta del cliente satisfecho

D.~

A.

Productos~

Motivación

Promedio

[J]2J

Promedio total

~ 1

6.90

[ZJIJ

~

•

Figura 5.2. Ruta del cliente satisfecho. Pasos que se proponen para llevar a un cliente durante todo su proceso en la tiendo con entero satisfacción para asegurar que regrese.

Recomendaciones para la mejora

• Definir claramente los tamaños de sucursales, pasillos y departamentos. • Tenemos tiendas de 10 y tenemos otras de cero. Requerimos remodelar y mantener todas nuestras unidades. • Mejorar el diseño, layout y colorido de algunas tiendas. • Tenemos muchas tiendas con inmobiliario muy viejo, esto perjudica la imagen de la empresa. • Baños públicos suficientes y de calidad.

• Planear la ubicación de tiendas por apertura. • Remodelar las tiendas que dan resultados y que es necesario. • Mantener todas las tiendas con un mismo layout.

43

Módulo 1. Estrategias corporativas

• No hay estandarización de la calidad en las tiendas, quien conoce una fea difícilmente vuelve a entrar en otra. • Ampliar en toda la cadena los pasillos. • Ubicar las unidades en lugares estratégicos de mayor vivienda y no en lugares distantes. • Ante los robos que se dan, brindar seguridad en tienda y estacionamientos al público. • Dar preferencia al cliente que compra.

b) Empresa de productos de consumo Énfasis gerencial

En este ejemplo se presenta el caso de una empresa de productos de consumo donde la principal preocupación de la alta administración era la calidad del equipo humano que dirigía la empresa, a pesar de que ésta pasaba por un periodo de bonanza y buena situación financiera. En este caso las evaluaciones muestran que la principal deficiencia del equipo era la coordinación integral de los directores, ya que el director general ocupa también el puesto de presidente, y las responsabilidades de la presidencia le absorbían la mayor parte de su tiempo. Por tanto, su delegación, coordinación, acuerdos, inspiración y liderazgo estaban disminuidos debido a que su tiempo lo ocupaba en otros rubros. Se observa que las calificaciones muy altas arrojadas en calidad, eficiencia, promoción, canales, staffing e innovación eran a todas luces calificaciones infladas por los ejecutivos que, para protegerse en

sus puestos, se supervaloraban, sin que hubiera un sustento real al compararse con prácticas de clase mundial. La recomendación del consultor en este caso fue un restaffing de la dirección general. Que el presidente se apoyara formalmente en un director general completo. Tabla 5.3. Esta tabla muestra el énfasis (siendo el1 el más importante) y las calificaciones obtenidas en cada estrategia corporativa y el nuevo énfasis que se desea poner desde ahora para lograr cambios positivos en la empresa. Estrategias

lugar actual Persona

Grupo

Calificación promedio Persona

Grupo

lugar futuro Persona

Grupo

1. Eficiencia

6

4

90

80.0

6

6

2. Calidad

7

7

95

86.3

7

9

3. Promoción nacional

4

95

88.8

2

3

4. Canales nacionales

8

9

80

80.6

3

7

5. Promoción internacional

9

2

85

81.9

44 Tabla 5.3. (Continuación.) Estrategias 6. Canales internacionales 7. Staffing 8. Innovación

Lugar actual

Persona

11. Imagen Promedio

Persona

Grupo

Lugar futuro

Persona

Grupo

5

5

95

75.6

5

4

10

8

85

78.8

8

5

2

3

75

80.0

9

8

6

80

68.8

4

2

11

11

50

61.3

11

11

3

10

75

88.8

10

10

82.3

79.1

9. Liderazgo 10. Selectividad

Grupo

Calificación promedio

e) Empresa de servicio Diagnóstico organizacional, capítulo de desempeño general de la empresa. I. II. III. IV. V. VI.

¿Qué es lo que se está haciendo bien? ¿Qué es lo que no estamos haciendo bien? Evaluación y diagnóstico. Evaluación interna de cada área. Qué debemos hacer para mejorar. Recomendaciones del consultor. • Se aplicaron preguntas que tienen que ver con la gestión de la empresa (management). (En la página siguiente se muestra una tabla de resultados de dicha encuesta.) • Se obtuvo información acerca de sus opiniones en cada rubro de la gestión de la empresa. • Se evaluaron las áreas de la empresa (fig. 5.4). • Se hicieron recomendaciones del consultor con un plan de acción para reorientar la gestión de la empresa, restructurando la organización, el staffing y el estilo de dirección personal.

¿Se tiene un proceso definido para conocer las necesidades reales de los clientes y estar en constante comunicación con ellos para dar un mejor · servicio? A) Se tiene un proceso donde el cliente está en constante trato con nosotros para identificar sus necesidades, gustos, preferencias, y así tomarlas en cuenta para mejorar nuestros productos y servicios.

45 Tabla 5.4. Esta tabla muestra las calificaciones obtenidas según la opinión de los encuestados en relación con los 30 factores que conforman el diagnóstico. Así como la integración de dichas calificaciones en los ocho temas ilustrados en número romano. Índice total de evaluación organizacional (ITEO) l. Factores estratégicos: 1. Misión, visión y valores. 2. Objetivos y metas de la empresa. 3. Objetivos y metas de las áreas. 4. Indicadores y medición de resultados.

11. Factores de la organización: 5. Estructura de la organización. 6. Funciones y responsabilidades definidas. 7. Indicadores de desempeño por puesto.

¡ '

111. Factores de management: B. 9. 10. 11.

3.11111111111111111111111111111111111111111111111111111111111

Supervisión efectiva. Delegación. Administración y ejecución. Toma de decisiones.

3.0íbit• • 3.7DII@

2.9 r:;;·-·· -~~ ~-~:z:=-==:~~:-=~

2.8111111111_ _ _ __ IV. Factores de liderazgo: 12. Ejemplo de liderazgo. 13. Congruencia en la exigencia del líder.

2.7~=~=:=~=:¡ 2.81~-----~

-·-·-:;-··

V. Factores de procesos y cadena de valor:

14. Dominio de procesos clave. 15. Servicio a clientes internos. VI. Factores humanos: 16. 17. 18. 19. 20. 21.

1.9 r::::·

Motivación. Capacitación. Atracción y selección del talento. Desarrollo profesional. Staffing (la gente más adecuada). Sueldos y compensaciones.

-----:--=:::J

2.8 ~~~~-H--:-;-n--==·~· --=.1

2.8 L.-. ·:::==-.._-----::---=:¡ 2.9 c=---7-·~-=-:-~-·--, 2. 5 r::=:--,,--·-""··:::=:¡

VIl. Clientes, mercados y productos: 22. 23. 24. 25. 26. 27.

Trabajo en equipo. Conocimiento de los clientes. Servicio a clientes externos. Empresa vs. competencia. Calidad de productos y servicios. Diferenciación.

2.4 c:c::::-~~:=:::J 2.9 E> ___ :___L·-·---~

VIII. Tecnología, innovación y mejora continua: 28. Sistemas tecnológicos. 29. Innovación y desarrollo. 30. Mejora continua.

•

Promedio total • del diagnóstico '

Promedio total del factor

3.1------·

3.11WM

Área positiva no requiere meJorar

Área promedio: está bien, mas puede mejorar

• Área de oportunidad: requ1ere atención

1

46

Cap. 5. Proceso de información de estrategias B) Hay una comunicación con el cliente para saber su opinión sobre nues-

tros productos y servicios y sus gustos y necesidades. C) Se busca hablar con los clientes para pedirles opinión sobre nuestros productos y servicios, aunque se podría mejorar el proceso. D) Conocemos la opinión de los clientes por charlas informales o por iniciativa propia; no hay un proceso definido. E) No hay una forma para conocer las preferencias y gustos de los clientes .

•

A= 13.3 o/o

[ ) B = 6.7 o/o

D C= 33.3 o/o D = 46.7 o/o

DE= O.Oo/o Total encuestados = 15

Figura 5.3. La figura muestra el porcentaje de encuestados que opinó sobre alguna de las cinco opciones (A, B, C, D y E). El mayor porcentaje fue para la opción D.

Resumen de evaluación de las áreas y los líderes Escala:

S =Excelente, 4 =Sobresaliente, 3 =Bueno, 2 =Regular, 1 =Malo Listado de áreas:

l. 2. 3. 4. S. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

Atraer clientes nuevos. Operación de servicio a clientes corporativos. Operación de servicio a clientes universitarios. Operación de servicio a clientes generales. Operación de servicio a clientes lunas de miel. Operación de servicio a clientes de convenciones. Administración, contabilidad y finanzas. Cobranza. Mercadotecnia, comunicación y publicidad. Sistemas. Operadora de viajes. Dirección general.

"

1

1

1

1

47 Evaluación de áreas 5 4

2.4

3

2.3

2

2

5

3

6

9

4

12

7

11

10

8

o

Evaluación de líderes

5 4

2.7

2.7

3 2

Figura 5.4. La gráfica superior muestra las calificaciones (mínimo O, máximo S) hechas por los participantes de los diferentes departamentos o áreas de la empresa, colocadas de mayor a menor calificación y señalando debajo de cada barra el departamento evaluado. En la gráfica inferior se presenta la calificación obtenida para el líder de cada área o departamento bajo el mismo procedimiento de calificación y colocación de las áreas.

¿Dónde ubicas a la empresa vs. una organización de clase mundial? Calificación promedio: 3.3 (de Oa 5). ¿Dónde ubicas el liderazgo que hay en la empresa vs. una organización de clase mundial? Calificación promedio: 3.4.

48 ¿Qué es lo que se está haciendo bien?

l. La intensa promoción que hacemos. Intentar mejorar, atraer nuevos clientes, nuevos productos y tener metas más altas. Mucho empuje, relaciones públicas, promociones vía e-mail, aprendiendo a delegar; las promociones a clientes y agencias han mejorado mucho; esfuerzos de posicionamiento en nichos rentables y actitudes positivas ante retos y problemas. Más visibilidad. 2. Queremos mejorar, hemos logrado con mucho esfuerzo limpiar el equipo, hemos mantenido ventas y nos seguimos posicionando dentro de las mejores 10 agencias. 3. Se han mejorado procesos internos, se reducen errores. 4. Se está tratando de implementar nuevos sistemas que ayuden al desempeño de los empleados. S. La capacitación que se da internaménte sobre productos, junto con la búsqueda de productos que nos diferencien de la competencia. 6. Calidad de los productos. 7. Publicidad; tal vez mejorar el enfoque del producto que se va a ofrecer, siento que a veces se le da mucha importancia a cosas que no generan mucha productividad. 8. Creo que sí le están metiendo mucho empeño los dueños y tratando de que el personal mejore. 9. Imagen corporativa hacia el cliente muy buena (4a. según posicionamiento). 10. Mantener la atención a clientes cuya operación ya está estandarizada. 11. Contar con excelentes relaciones con proveedores. ¿Qué es lo que se está haciendo mal? l. Atención a clientes:

l. La actitud de ventas es mala. Ventas no da el soporte que decimos en la

publicidad. 2. Los rembolsos a los clientes son muy tardados y perdemos al cliente. 3. Servicio muy lento en cotizaciones. 4. Cuando hay clientes nuevos, nadie los quiere atender porque no hay nada que los motive. II. Procesos, organización y capacitación:

l. 2. 3. 4.

Falta actualización en los sistemas y capacitación en los procesos. Hay muy poca capacitación. Falta darle mayor prioridad a ventas placer que a ventas corporativas. Falta definición de estrategias de mercado.

Módulo 1. Estrategias corporativas

49

5. No se lleva un récord formal del historial del cliente. 6. Falta definir procesos que agilicen la acción. III. Motivación, reconocimiento y compensación: l. Falta de incentivos en el área de ventas. 2. Alta rotación de vendedores. 3. Falta motivación en ventas para que regresen llamadas a los clientes. 4. No poder aspirar a ganar más porque no existen incentivos, así que se cae en una conformidad negativa. S. Falta motivar a la gente de ventas mediante puntos o incentivos para que traten de vender más.

IV. Trabajo en equipo: l. Falta de integración. 2. Hay muchas envidias y poco trabajo en equipo. 3. Hay más comentarios sobre falta de apoyo y soporte interfuncional. V. Relación con dueños: l. Falta de comunicación. No se reconocen los logros ni el tiempo de-

dicado. 2. Falta de optimismo y buena actitud. 3. Falta empatía y relación humana con los empleados. 4. Hay cuatro directores con visiones diferentes y es difícil que los cuatro

estén de acuerdo. S. Hay muchos directores, hay que definir las responsabilidades de cada

uno y que se respeten. iQué debemos hacer para mejorar? l. Atención a clientes:

l. ¿Cómo generar la lealtad de los clientes? 2. Motivar a que se regresen las llamadas de los clientes. 3. Mejorar cotizaciones; más bien, dar la opción más barata. 11. Procesos, organización y capacitación: l. Selectividad en los productos y mercados. ¿Dónde tenemos nuestras

mayores fortalezas?; capitalizarlo y tecnificarlo. 2. Nuestro sistema al contratar al personaL 3. Reducir gastos. 4. Definir los tipos de clientes y segmentar.

50

Cap. 5. Proceso de información de estrategias

III. Motivación, reconocimientos y compensación: l. Mejorar el "amor a la camiseta" de los empleados. 2. Evitar luchas de poder, ser más positivos, pues nunca se está conforme con los resultados, siempre, es más, se está mal. 3. Están mal pagados los empleados, etc., y esto influye en el ambiente de tensión. 4. Revisar que el sistema de compensación que tenemos sea el mejor o el más adecuado. S. Dar incentivos al vendedor para que dé mejor servicio al cliente y éste se conserve.

IV. Trabajo en equipo: l. Mejorar para que la empresa tenga un equipo de compañeros que se ayuden unos a otros. V. Relación con dueños: l. Que los directores se pongan de acuerdo para que no haya muchas órdenes diferentes para un mismo caso (entran en conflicto y limitan el trabajo). Recomendaciones del consultor

l. Reestructurar la organización con un puesto de director de operaciones que tenga una mayor delegación de parte de los familiares dueños. Replantear los roles de los familiares dueños. Estructurar formalmente debajo de la autoridad del director de operaciones la función de atraer clientes nuevos. 2. Llegar a mayores acuerdos entre los cuatro familiares dueños: a) Prioridades estratégicas. b) Prioridades organizacionales.

e) Prioridades de staffing. Sesionar con el consultor y luego formar el comité ejecutivo. 3. Sesiones individuales de retroalimentación con el consultor para el mejoramiento del propio perfil de cada familiar dueño. Avanzar hacia la manera de trabajar con perfiles del siglo XXI. 4. Instalación de procesos y su correspondiente capacitación en negocios prioritarios. Servicio competitivo al cliente. S. Sistema de incentivos a ventas.

51 Resumen de estrategias corporativas Un proceso útil para aclarar y acordar las estrategias que hay que seguir en la empresa es el siguiente: • Identificar con la dirección general y su cuerpo directivo las estrategias de negocio que guiarán a la empresa los próximos años. • Tocar base con la presidencia y¡o dirección general para validar el rumbo. • Conocer la planeación que se tiene del crecimiento de la empresa. • En caso de que existan dudas, apoyarse con consultores externos en planeación estratégica. • Consensar con el segmento ejecutivo la percepción que tienen de las estrategias corporativas, de la competitividad de sus negocios, marcas, divisiones, funciones y del crecimiento de la empresa. • Aplicar las encuestas de diagnóstico para este propósito. Dos o tres niveles administrativos, algunos clientes representativos, algunos proveedores críticos. • Analizar la información y establecer la pauta sobre la cual alinear las actividades del modelo de planeación y desarrollo de capital humano: crecimiento, que implica mayor personal; consolidación, que implica reducción de personal; cambio de manera de hacer las cosas, que implica cambiar el tipo de talentos que se requieren para la nueva etapa de la empresa; desinversión y decrecimiento, que requiere vender activos y negocios, y reducir personal, o alguna otra estrategia. • Determinar la efectividad con la que se comunica la planeación estratégica de la empresa y los objetivos y presupuestos del año. ¿Existe buena coordinación o hay ausencia de visión de largo plazo o de coordinación? Recomendar mecanismos de coordinación interna.

MÓDULO 2. VALORES Y ENERGÍA ORGANIZACIONAL La naturaleza humana es muy sabia. Sabe detectar y siente cuando hay verdad, confianza, legalidad, desarrollo constructivo (madurez humana). Lo contrario también es cierto, sabe detectar cuando hay mentira, desconfianza, destructividad e ilegalidad. La fuerza con la cual funciona una compañía está basada en lo primero. El sistema emocional humano es el que se encarga de hacerlo sentir. La energía organizacional sólo se percibe a través de sus efectos (¿cómo definir algo semejante al viento, poderoso e invisible?).

11

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1

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Estrategias

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MERCADO

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corporativos

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Organización

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Estrategias y valores corporativos 1;·

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