Diplomado en Gerencia de Ventas 3 Version Distribucionnnnnn

UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMÓN FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS POSGRADO DE CIENCIAS ECONOMICAS

Alumno: Elvis Cortez Cantuta

COCHABAMBA – BOLIVIA 2010 1

INDICE INTRODUCCION.CAPITULO 1 ASPECTOS GENERALES DEL MARKETING 1.1 INTRODUCCION……………………………………………………………………..2 1.2 CONCEPTOS DEL MARKETING………………………………………………….3 1.2.1 EL MARKETING RELACIONAL………………………………………..9 1.2.2 CLASIFICACION DEL MARKETING………………………………….10 1.2.3 CLASIFICACIÓN DEL MARKETING POR LA INSTITUCIÓN A CUYO SERVICIO SE PONE……………………………………………………12 1.2.4 DESMARKETING Y ANTIMARKETING. ETAPAS…………………..13 1.2.5 FUNCIONES DEL MARKETING………………………………………..14 1.2.6 PLAN DE MARKETING………………………………………………….15 .

1.2.7 FACTORES QUE INFLUYEN EN EL MARKETING…………………17

1.3 CASO LEVIS STRAUSS……………………………………………………………18 1.3.1 CASOS DE ANALISIS…………………………………………………….21 1.4 CONCLUSIONES……………………………………………………………………22 CAPITULO II CANALES Y LOGISTICA DE DISTRIBUCION 2.1 INTRODUCCION…………………………………………………………………...23 2.2 CONCEPTOS DE LOGISTICA Y CANALES DE DISTRIBUCION…………...24 2.2.3 TIPOS DE CANALES DE DISTRIBUCION…………………………….26 2.3 CASO COCA COLA………………………………………………………………...33 2.4 CONCLUSIONES……………………………………………………………………40 CAPITULO III TRADE MARKETING Y MERCHANDISING 3.1 INTRODUCCION…………………………………………………………………...41 3.2 CONCEPTOS DE TRADE MARKETING Y MERCHANDISING…………….41

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3.2.1 CONCEPTOS DE TRADE MARKETING………………………………41 3.2.2 CLASIFICACION DE MERCHANDISING……………………………..43 3.3 PLAN DE TRADE MARKETING PARA LA CERVEZA DE BARRIL CHOP……………………………………………………………………………………..52 3.3.1 LOS AGENTES DE INFLUENCIA………………………………………52 3.3.2 NATURALEZA DE LA DEMANDA, DEL PRODUCTO Y DEL COMPRADOR…………………………………………………………………...52 3.3.3 COMPONENTES DEL PRODUCTO…………………………………….53 3.4 PLANTEAMIENTO DEL TIPO DE PRODUCTO PARA EL SEGMENTO OBJETIVO QUE SERA TOMADO EN CUENTA……………………………………54 3.4.1 FICHA TECNICA DEL PRODUCTO……………………………………54 3.4.2 TIPOS DE CANALES DE DISTRIBUCION QUE SE PLANTEA PARA ESTE PRODUCTO………………………………………………………………55 3.4.3 TIPOS DE INTERMEDIARIOS QUE SE PODRIAN TENER PARA ESTE TIPO DE PRODUCTO…………………………………………………...55 3.4.4 CINCO PUNTOS DE MERCHANDISING PARA EL PRODUCTO….55 3.4.5 TIPO DE COMPRA………………………………………………………..56 3.5 OBJETIVOS DE COMUNICACIÓN DEL PLAN………………………………...56 3.5.1 ESTRATEGIAS DE PUSH Y PULL……………………………………...57 3.5.2 ELEMENTOS ADECUADOS PARA IMPULSAR EL PRODUCTO….57 3.5.3 MODELO PROPUESTA…………………………………………………..58 3.5.4 CONCLUSIONES………………………………………………………….59 CAPITULO IV DIRECCION Y MOTIVACION DE VENTAS 4.1 INTRODUCCION…………………………………………………………………...60 4.2 CONCEPTOS DE DIRECION Y MOTIVACION DE VENTAS………………...61 4.2.1 CONCEPTOS DE DIRECION Y MOTIVACION DE VENTAS……...61 4.2.2 CREAR UNA FUERZA DE VENTAS……………………………………62 4.2.3 CLASIFICACION MOTIVACION DE VENTAS……………………….63 4.3 CASO EVERGREEN LIFE INSURANCE COMPANY………………………….65 4.4 RESUMEN DE LECTURAS………………………………………………………...71 4.4.1 CAPITULO 1……………………………………………………………….71

3

LA REVOLUCIÓN DE LOS MERCADOS

Y DE LA

DINAMICA

COMPETITIVA 4.4.2 CAPITULO 2……………………………………………………………….72 ASPECTOS FUERTES Y DEBILES DEL PENSAMIENTO TRADICIONAL DE MARKETING 4.4.3 CAPITULO 3……………………………………………………………….72 INNOVACIONES ORIGINADAS DENTRO DE UN MERCADO: LA FORMA MÁS HABITUAL DE INNOVAR 4.4.4 CAPITULO 4……………………………………………………………….73 INNOVACIONES

ORIGINALES

FUERA

DE

UN

MERCADO

DETERMINADO: UNA FORMA ALTERNATIVA DE INNOVAR 4.4.5 CAPITULO 5…………..…………………………………………………...74 LA

NECESIDAD

DEL

MARKETING

LATERAL

PARA

COMPLEMENTAR EL MARKETING VERTICAL 4.4.6 CAPITULO 6…………………………………………...…………………..75 DEFINICION DEL PROCESO DE MARKETING LATERAL 4.4.7 CAPITULO 7………………………...…………………………………….75 EL MARKETING LATERAL AL NIVEL DEL MERCADO 4.4.8 CAPITULO 8……………………………...………………………………..76 EL MARKETING LATERAL A NIVEL DEL PRODUCTO 4.4.9 CAPITULO 9……...………………………………………………………..77 EL MARKETING LATERAL AL NIVEL DEL MARKETING MIX 4.4.10 CAPITULO 10…..…………………...……………………………………78 IMPLEMENTACION DEL MARKETING LATERAL 4.5 CONCLUSIONES CAPITULO V SUPERVISION DE VENTAS 5.1 INTRODUCCION……………………………………………………………………79 5.2 CONCEPTOS DE SUPERVISION…………………………………………………81 5.2.1 SUPERVISIÓN……………………………………………………………..81

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5.2.2 OBJETIVOS DE LA SUPERVISION…………………………………...81 5.2.3 CLASIFICACION DE LA SUPERVISION DE VENTAS……………...83 5.2.4 LA IMPORTANCIA DE LA SUPERVISIÓN…………………………...91 5.2.5 OTRAS FUNCIONES DEL SUPERVISOR……………………………...92 5.2.6 LOS DIEZ MANDAMIENTOS DEL SUPERVISOR…………………...93 5.3 CASO DE MARKETING: TOYOTA……………………………………………...94 5.4 CONCLUSIONES……………………………………………………………………96 CAPITULO VI SERVICIO AL CLIENTE 6.1 INTRODUCCION…………………………………………………………………...97 6.2 CONCEPTOS DE SERVICIO AL CLIENTE……………………………………..98 6.2.1 CALIFICACION DE SERVICIO…………………………………………98 6.2.2 CLASIFICACION DE SERVICIOS……………………………………...98 6.2.3 ESTRATEGIA DEL SERVICIO AL CLIENTE……………………….101 6.2.4 LOS DIEZ MANDAMIENTOS DE LA ATENCION AL CLIENTE....101 6.2.5 LOS 10 COMPONENTES BASICOS DEL BUEN SERVICIO……….103 6.3 ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA……………………………………….104 6.3.1 ELEMENTOS DE COMUNICACIÓN………………………………….106 6.3.2 EL VENDEDOR COMO HOMBRE DE MARKETING………………107 6.3.3 TECNICAS DE ORGANIZACIÓN Y PLANIFICACION DE LA VENTA…………………………………………………………………………..108 6.4 CASO SERVICIO AL CLIENTE………………………………………………...110 COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO ABIERTA “SAN JOSÉ DE PUNATA” LTDA. 6.4.1 ANTECEDENTES………………………………………………………..110 6.4.2 MISIÓN……………………………………………………………………111

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6.4.3 VISIÓN…………………………………………………………………….111 6.4.4 IMPORTANCIA DEL SERVICIO………………………………………111 6.4.5 CLIENTE………………………………………………………………….112 6.4.6 CLIENTE INTERNO…………………………………………………….112 6.4.7 CLIENTE EXTERNO……………………………………………………112 6.4.8 LOS 5 ELEMENTOS CLAVE EN LA MEZCLA DEL SERVICIO AL CLIENTE………………………………………………………………………..116 6.4.9 LOS PRODUCTOS……………………………………….........................116 6.4.10 LOS PROCEDIMIENTOS……………………………………………...117 6.4.11 INSTALACIONES Y EQUIPO………………………………………...117 6.4.12 LA INFORMACION…………………………………………………….117 6.4.13 EL PERSONAL………………………………………………………….118 6.5 CONCLUSIONES…………………………………………………………………..118

CONCLUSIONES Y RECOMENDASIONES CONCLUSIONES RECOMENDACIONES REFLEXION

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INTRODUCCION.El posgrado de ciencias económicas de la facultad de economía, inicio la tercera versión del Diplomado en Gerencia de Ventas que contenía 6 módulos, las cuales contenían los conceptos y materias que se consideran las de mayor relevancia y mejor aprovechamiento para los profesionales, además por la necesidad de los profesionales por actualizarse en las ultimas tendencias y conceptos las nuevas formas de hacer negocios las cuales tenían las siguientes materias: 1. Aspectos generales del marketing.- dictado por el Mgr. Carlos Chain Brito,

la

metodología de enseñanza propuesta incluyo clases, que se complementan con el estudio de casos correspondientes a la realidad de empresas de nuestro medio y del mundo, destacando que el marketing se volvió una herramienta determínate para la gestión para todas las unidades de negocios. 2. Canales y Logística de distribución.- dictada por Mgr. Freddy Neil La fuente Siles en fechas 4 al 24 de mayo del 2010, el modulo duro 30 horas presenciales, y se baso en la implementación de una planificación estratégica, como una herramienta de gestión para hacer frente a la competencia, donde hace énfasis donde la distribución cambia del concepto original de ser la forma en que la empresa lleva sus productos de la fabrica al consumidor, a la administración estratégica de múltiples canales de distribución basado en relaciones a largo plazo. El docente nos facilito la teoría básica para el desarrollo de la materia con la aplicación de ejemplos reales del mercado local, con ejemplos claros y casos resueltos en clases. Además de un examen escrito para la evolución de todo lo aprendido en este modulo. 3. Trade marketing y merchandising.- dictada por el Msc. Cristian Foronda Q. dictadas en fechas 29 de junio al 19 de julio del año 2010, con 30 horas curso, donde se busco entender dentro los distintos ámbitos de mercados, la aplicación del marketing tradicional y de las herramientas tradicionales con un enfoque distinto de las estrategias de marketing y merchandising. 4. Dirección y motivación de ventas.- dictada por el Mgr. Edwin Calla Villegas en fechas 1 al 25 de junio del año 2010, tomando la dirección de ventas como papel preponderante en la gestione empresarial y el manejo del marketing dentro y fuera de la empresa ya que debemos dejar atrás la improvisación, el olfato y el palpito. Las clases contaron con la participación de todos los alumnos en coordinación con -1-

el docente, con toda la información dotada por el docente, buscando que se entienda las verdaderas formas de gestión para organizar, implementar, dirigir y controlar los equipos de ventas. 5. supervisión de ventas.- la materia fue dictada por el Lic. Omar Espinoza V. en fechas 27 de julio, al 20 de agosto del 2010, las clases contenían resolución de casos, dinámicas grupales, exposiciones del docente con la participación de los alumnos, donde se busca entender los nuevos retos y desafíos con el afán de generar estrategias tendientes a otorgar valor agregado para el cliente y por ende para las empresas. Las ventas son inmensos, dinámicos y muy exigente, es por eso que el cocimiento y la aplicación creativa de las herramientas de dirección y supervisión son de vital importancia. 6. Servicio al cliente.- las clases la dicto el PhD. Milton Coca C. en fechas 24 de agosto al 17 de septiembre del año 2010, las clases contenían exposiciones por cada uno de los alumnos, con temas que el docente asignaba buscando que el alumno entienda desde su punto de vista los conceptos de servicio al cliente y la aplicación en clases con los demás compañeros. También la exposición del docente para aclarar y desarrollar los conceptos de la materia, como reconocer la importancia, como la generación de valor, el servicio al cliente, comprender completamente la identificación del cliente interno y externo, reconociendo y aplicando las características de un buen servicio, reconociendo y tratando los errores mas frecuentes del servicio al cliente.

CAPITULO 1 ASPECTOS GENERALES DEL MARKETING

1.1 INTRODUCCION.En las circunstancias que caracterizan a nuestra realidad empresarial, a menudo una nueva oportunidad de mercado se basa en una nueva tecnología, el marketing como una herramienta innovadora para alcanzar resultados. Por la reducción del ciclo de vida de los productos el incremento del numero de marcas y las patente y registros. Ahora la llamada híper fragmentación de los mercados y la saturación publicitaria, por estas y otras razones el marketing cobra cada vez mayor relevancia en las organizaciones.

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En el caso de ventas el marketing se interrelaciona cada vez mas, con la finalidad de formular estrategias largo plazo, para el logro de resultados cada vez mas importantes en cuanto a fortalecer marcas mas fuertes, que generen valor y relevancia tanto para los clientes como la misma empresa.

1.2 CONCEPTOS DEL MARKETING 

Para Philip Kotler y Gary Armstrong, autores del libro "Fundamentos de Marketing", el concepto de marketing es "una filosofía de dirección de marketing según la cual el logro de metas de la organización depende de la determinación de las necesidades y deseos de los mercados meta y de la satisfacción de los deseos de forma más eficaz y eficiente que los competidores.

Dentro de este contexto, es necesario considerar la diferencia entre el concepto de venta y el concepto de marketing. Al respecto, ambos autores, Kotler y Armstrong, mencionan que el concepto de venta "adopta una perspectiva de adentro hacia afuera. (Por tanto), el punto de partida es la fábrica y requiere de muchas ventas y promoción para obtener ventas rentables". Por su parte, el concepto de marketing "adopta una perspectiva de afuera hacia adentro. (Por tanto) el punto de partida es un mercado bien definido y el enfoque es hacia las necesidades del cliente. Así, bajo el concepto de marketing, la orientación hacia el cliente y el valor son el camino que lleva a las ventas

y utilidades. Otro detalle a

considerar, según ambos autores, es que “muchas empresas dicen practicar el concepto de marketing peo no lo hacen. Cuentan con las formas de marketing, como un vicepresidente de marketing, gerentes de producto, planes de marketing e investigación de mercados, pero esto no implica que sean empresas enfocadas hacia el mercado ni impulsado por los clientes Finalmente, ambos autores advierten que "la implementación del concepto de marketing a menudo implica más que simplemente responder a los deseos expresados por los clientes y sus necesidades obvias. En muchos casos, los clientes no saben lo que quieren o incluso no saben qué es posible. Tales situaciones requieren de un marketing impulsador de clientes (es decir), entender las necesidades de los clientes mejor que los clientes mismos y crear productos y servicios que satisfagan necesidades existentes y latentes hoy y en el futuro".

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

Por su parte, Stanton, Etzel y Walker, autores del libro "Fundamentos de Marketing", explican que el concepto de marketing "hace hincapié en la orientación del cliente y en la coordinación de las actividades de marketing para alcanzar los objetivos de desempeño la organización"

En ese sentido, y a criterio de los autores, "el concepto de marketing se basa en tres ideas: 

Toda la planeación y las operaciones deben orientarse al cliente. Esto es, cada departamento y empleado deben aplicarse a la satisfacción de las necesidades de los clientes.



Todas las actividades de marketing de una organización deben coordinarse. Esto significa que los esfuerzos de marketing (planeación de producto, asignación de precios, distribución y promoción) deben idearse y combinarse de manera coherente, congruente, y que un ejecutivo debe tener la autoridad y responsabilidad totales del conjunto completo de actividades de marketing.



El marketing coordinado, orientado al cliente, es esencial para lograr los objetivos de desempeño de la organización. El desempeño de un negocio es generalmente medido en términos de recuperación de la inversión, precio de almacén y capitalización de mercado. Sin embargo, el objetivo inmediato podría ser algo menos ambicioso que mueva a la organización más cerca de su meta definitiva".

Una interesante observación que hacen los autores, Stanton, Walker y Etzel es que "a veces, el concepto de marketing sencillamente se declara como una orientación al cliente; sin embargo, con todo lo importante que es acentuar un enfoque en el cliente, no debe sustituir al logro de objetivos como las razones de ser del concepto de marketing". 

Por otra parte, Jerome McCarthy y William Perrault, autores del libro "Marketing, Planeación Estratégica. De la Teoría a la Práctica", afirman que el concepto de marketing "implica que una empresa dirige todas sus actividades a satisfacer a sus clientes y al hacerlo obtiene un beneficio. Sin embargo, ambos autores advierten que este concepto no es algo nuevo, sin embargo, todavía existen empresas cuyos directivos "se comportan como si se hubieran quedado estancados en los tiempos de la era de la producción, durante la

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cual había escasez de casi todos los productos". Por tanto, en la práctica "muestran poco interés por las necesidades de sus clientes", y esto se pone de manifiesto en que "elaboran productos de fabricación sencilla y después tratan de venderlos pensando que los clientes existen para que las compañías tengan a alguien que adquiera sus productos”. En ese sentido, McCarthy y Perrault añaden que la definición del concepto de marketing "contiene tres ideas fundamentales: 1) la satisfacción del cliente (de al cliente lo que necesita), 2) el esfuerzo global de la organización (todos los directivos trabajan en equipo) y 3) el beneficio como objetivo (satisfacer a los clientes para que continúen votando con su dinero por la supervivencia y éxito de la empresa". Tomando en cuenta las ideas y conceptos de este grupo de expertos en temas de marketing, podemos obtener las siguientes recomendaciones para aplicar el concepto de marketing: 

Primero: El concepto de marketing es una filosofía de dirección que debe abarcar a todas las áreas de la empresa; y no, únicamente al Departamento de Marketing.



Segundo: El concepto de marketing tiene una orientación hacia el cliente; por consiguiente, se debe determinar y satisfacer sus necesidades y/o deseos para ser congruentes con esta orientación.



Tercero: El concepto de marketing tiene como uno de sus objetivos el lograr un beneficio para la empresa (utilidades, imagen, etc.), por tanto, se debe buscar la satisfacción del cliente sin olvidar este objetivo.

Para finalizar, veamos una síntesis que define el "concepto de marketing": El concepto de marketing describe una filosofía de dirección que tiene una orientación hacia la determinación y satisfacción de las necesidades y/o deseos de los clientes como una forma de obtener beneficios a largo plazo. Estrategia, es la ciencia o arte del mando militar tal como se aplica al planeamiento total y conducción de la operaciones de combate a gran escala. La estrategia es un plan de acción que se lleva a cabo en forma táctica. De acuerdo con el mismo diccionario. Por lo tanto un plan de acción (estrategia), se lleva a cabo de una serie de maniobras interrelacionadas que

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no siempre se planean de antemano y que podrían representar respuestas a las acciones imprevistas de las fuerzas hostiles o incluso amigas.

A menudo se considera que las estrategias corporativas globales tienen varios componentes, entre ellos: 

Una estrategia financiera. ¿Cuál debe ser el equilibrio entre la deuda y el capital? ¿Qué fuentes de capital se debe utilizar?



Una estrategia de manufactura. ¿Qué debemos fabricar y que debemos comprar a los proveedores externos? ¿Debemos tener unas cuantas plantas grandes o varias plantas más pequeñas? ¿Cómo se debe diseñar? ¿Dónde deberían ubicarse?



Una estrategia de investigación y desarrollo (I&D). ¿Trataremos de ser un líder técnico de nuestro campo o debemos depender de los demás para los nuevos avances técnicos? ¿Realizaremos investigaciones básicas o aplicadas? ¿En cuáles campos de la tecnología trabajaremos? ¿Qué nivel de gastos debemos mantener?



Una estrategia de calidad. ¿Cuáles son nuestros objetivos de calidad para nuestros productos y servicios? ¿Cuáles instrumentos y capacitación le daremos a nuestros empleados para incorporar la calidad de sus procesos de trabajo? ¿Cómo mediremos la calidad en cada función de la compañía? ¿Cómo podemos utilizar mejor la información sobre la satisfacción de los clientes para mejorar la calidad de nuestros productos y servicios?

Dependiendo de la naturaleza de la empresa, la estrategia podría también tener otras dimensiones. En el fondo de cualquier estrategia empresarial esta la estrategia de mercadeo, las empresas existen para entregar productos a los mercados. Una estrategia esta compuesta de varios elementos interrelacionados. El primer y mas importante es la selección de mercados: escoger los mercados que se atenderán. El planeamiento de productos incluye los productos específicos que vende la compañía, la composición de la línea. Otro elemento es el sistema de distribución: los canales mayoristas y minoristas através los cuales el producto llega a las personas que finalmente la compran y usan. La estrategia global de comunicaciones emplea la publicidad para comunicar a clientes potenciales sobre el producto a través de la radio, televisión, correo -6-

directo y prensa pública, despliega una fuerza de ventas que visite clientes potenciales, instarlos a comprar y aceptar pedidos.

Finalmente la fijación de precios es un elemento importante de cualquier programa de mercadeo. La compañía debe establecer los precios de los productos que diferentes clases de clientes pagaran y determinar los márgenes o comisiones para compensar a los agentes, mayoristas y minoristas por llevar el producto a los usuarios finales.

Dependiendo de la naturaleza del producto y sus mercados, la estrategia de mercados también puede incluir otros componentes. Una compañía cuyos productos necesitan reparación y mantenimiento debe tener programas para servicio de productos. Dichos programas a menudo son empresas en si mismas y requieren amplios talleres de reparación, personal de servicios técnicos e inventarios de repuestos. Para algunas compañías, la naturaleza y la cantidad de asistencia técnica brindada a los clientes es decisiva para el éxito de mercadeo y por lo tanto una parte importante de la estrategia. La marca puede ser un elemento importante de la estrategia de mercadeo. Una compañía podría tener que escoger entre utilizar una marca familiar (como por ejemplo Kraft para quesos, mermeladas y jaleas) o un nombre distintivo.(por ejemplo Lite para una cerveza hecha por la Miller Brewing Company ).

Otros elementos de la estrategia, especialmente para las compañías de bienes de consumo, son las exhibiciones de producto en el punto de venta y las promociones a los consumidores, la lista de elementos que podrían influir sobre las estrategias de mercadeo es larga y variara entre los productos, mercaderías y compañías. Además, el énfasis en aspectos particulares de las estrategias

de mercadeo variará en forma considerable,

incluso entre competidores que venden productos comparables a los mismos mercados. Las “mezclas de mercadeo” para diferenciar tipos de productos varían ampliamente, e incluso para la misma clase de productos, las compañías competidoras podrían emplear diferentes clases de mezclas. Con el producto, pero en u mundo dinámico el comercializador debe ajustarse a las fuerzas cambiantes del mercado… a encontrara una mezcla que resulte rentable… la mezcla de mercadeo se refiere a la distribución de esfuerzos, la combinación, el diseño y la integración de los diferentes elementos de -7-

mercadeo, en un programa que, con base en una evaluación de las fuerzas del mercado, alcanzara mejor los objetivos de una empresa en un momento dado.

Selección de mercados. La alternativa más importante que encara una organización, ya sea una empresa, escuela o agencia gubernamental, es decidir cuales mercados atenderá con cuales productos. La selección de mercados implica compromisos importantes con grupos particulares de clientes, destrezas específicas y campos de tecnología y cierto entorno competitivo.

Segmentación de mercados. Un primer paso en la selección de mercados fue la división de mercados en segmentos de acuerdo a un esquema racional, un segmento de mercado podría definirse como un conjunto de clientes potenciales que son similares en cuanto a la manera como perciben y valoran el producto, sus patrones de compra y la manera como utilizan el producto. Los mercados se pueden segmentar a loa largo de varias dimensiones: 

Demográfica

las personas de diferentes ingresos y grupos de edad,

ocupaciones y transfondo étnicos y educativos podrían mostrar preferencias, comportamientos de compra y patrones de consumo característicamente diferentes. 

Geográfico algunos productos son culturalmente sensibles. Es decir, su uso, las maneras como se promueven y las restricciones gubernamentales con respecto a la forma del producto, publicidad y fijación de precios podrían variar considerablemente de una área geográfica a otra. Un ejemplo de una clase de productos culturales sensible son los productos farmacéuticos.



Factores de los estilos de vida atendiéndose mas allá de la diferenciación, las llamadas topologías sicograficas tratan de segmentar los mercados de acuerdo con estilos de vida y actitudes individuales hacia si mismo. El trabajo, el hogar , las familias y los grupos de compañeros. Por ejemplo, las mujeres con inclinación profesional podrían diferir en estos aspectos de las que se ven principalmente como amas de casa.



Patrones de uso de productos particularmente para clientes industriales, a menudo se puede desarrollar un esquema útil de segmentación, basándose en la manera como los compradores utilizan el producto y como este se ajusta a -8-

sus procesos y sistemas. Por ejemplo, una empresa que compra fibra de nylon para fabricar medias la utiliza en el proceso de manufactura muy diferente a una empresa que la utiliza para fabricar neumáticos.

Cabe decir que existen mas formas de segmentar los mercados. En la industria podrían considerar que es útil hacer una distinción entre cuentas grandes y pequeñas, diferenciar entre las entidades gubernamentales y privadas.

Los comercializadores de bienes de

consumo podrían considerar que es valido diferenciar entre los que compran algo para regalar y los que lo compran para ellos mismos, o entre usuarios frecuentes y ocasionales de un producto.

La segmentación de mercados es un arte, no una ciencia. Los criterios importante para seleccionar una u otra dimensión, o alguna combinación, son las necesidades de los clientes y las diferencias claras y significativas en su comportamiento de compra.

1.2.1 EL MARKETING RELACIONAL

Primero fue el marketing intuitivo, después el marketing masivo, mas tarde apareció le marketing segmentado; en la actualidad el Marketing relacional o marketing One to One (uno a uno), es el que tratara de dar respuestas a la globalización y la fragmentación de los mercados.

En la actualidad, la sociedad y el mercado se encuentran inmersos en la globalización, alguna empresas han sabido responder de manera exitosa a esta características del mercado, como por ejemplo: McDonald´s, Zara, Ikea, entre otras empresas internacionales que confirman, con su expansión internacional, tener una oferta comercial atractiva para determinados segmentos de mercado, que se podrían considerar como globales.

Concepto básico de; El Marketing Relacional

El marketing relacional contempla todas las actividades dirigidas a establecer, desarrollar y mantener exitosas relaciones de intercambio.

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Es el desarrollo social y directivo de establecer

y cultivar relaciones con le cliente,

creando vínculos con beneficios para cada una de las partes, incluyendo a cada uno de los interlocutores fundamentales para el mantenimiento y la explotación de la relación

Tácticas, un plan de acción que resulta de la práctica de esta ciencia una táctica es un medio o maniobra, para alcanzar una meta

1.2.2 CLASIFICACION DEL MARKETING En términos generales, el plan estratégico de marketing es un documento escrito que incluye una estructura compuesta por: 1) un análisis de la situación, 2) los objetivos de marketing, 3) el posicionamiento y la ventaja diferencial, 4) la descripción de los mercados meta hacia los que se dirigirán los programas de marketing, 5) el diseño de la mezcla de marketing y 6) los instrumentos que permitirán la evaluación y control constante de cada operación planificada. El plan estratégico de marketing se elabora luego del plan estratégico de la empresa, como respuesta a un requerimiento de la administración por disponer de planes para cada área funcional importante, como producción, recursos humanos, marketing, etc. a) Ventajas de la planeación de marketing Según los autores Laura Fischer y Jorge Espejo, existen al menos cinco ventajas que resultan de la planeación 

Se estimula el pensamiento sistemático de la gerencia de marketing.



Ayuda a una mejor coordinación de todas las actividades de la empresa.



Orienta a la organización sobre los objetivos, políticas y estrategias que se deberán llevar a cabo.



Evita que existan desarrollos sorpresivos dentro de las actividades de toda la empresa.



Contribuye a que haya mayor participación de los ejecutivos, al interrelacionar sus responsabilidades conforme cambien los proyectos de la empresa y el escenario en que se desenvuelve.

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b) Cobertura del Plan Estratégico de Marketing: A diferencia del Plan Anual de Marketing que se suele elaborar para cada marca, división, mercados meta importantes y/o temporadas específicas, el plan estratégico de marketing se elabora para toda la compañía. c) Alcance del Plan Estratégico de Marketing: El plan estratégico de marketing se caracteriza por ser un plan a largo plazo, del cual, se parte para definir las metas a corto plazo. Por ejemplo, los gerentes de marketing elaboran un plan estratégico de marketing para tres o cinco años y luego, elaboran un plan anual de marketing para un año en concreto. Cabe señalar, que el plan a cinco o tres años se analiza y revisa cada año debido a que el ambiente cambia con rapidez. d) El contenido del Plan Estratégico de Marketing: El plan estratégico de marketing es un documento escrito que incluye una estructura de seis puntos muy importantes (los cuales son adaptados a las necesidades de cada empresa u organización): 1. Análisis de la Situación (Diagnóstico): En ésta parte se incluye normalmente un análisis de las fuerzas del ambiente externo, los recursos internos, los grupos de consumidores que atiende la compañía, las estrategias para satisfacerlos y las medidas fundamentales del desempeño de marketing. Además, se identifica y evalúa a los competidores que atienden a los mismos mercados. Muchas empresas, suelen incluir en esta parte un análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). 2. Objetivos de Marketing: En este punto se incluyen los objetivos de marketing; los cuales, deben guardar una relación estrecha con las metas y las estrategias de toda la compañía. Un detalle muy importante, es que cada objetivo de marketing debe recibir un grado de prioridad de acuerdo con su urgencia y su efecto potencial en el área y en la organización. A continuación, los recursos deben asignarse de acuerdo con esas prioridades - 11 -

3. Posicionamiento y Ventaja Diferencial: En esta parte se incluye las respuestas a dos preguntas de vital importancia: o

Cómo posicionar un producto en el mercado (posicionamiento).

o

Cómo distinguirlo de sus competidores (ventaja diferencial).

El posicionamiento se refiere a la imagen del producto en relación con los productos competidores, así como otros productos que comercializa la misma compañía. La ventaja diferencial se refiere a cualquier característica de una organización o marca que los consumidores perciben deseable y distinta que la competencia. 4. Mercado Meta y Demanda del Mercado: En este punto se especifican los grupos de personas u organizaciones a los que la empresa dirigirá su programa de marketing. Luego, se incluye un pronóstico de la demanda (es decir, las ventas) para los mercados meta que parezcan más promisorios para decidir que segmento vale la pena o si se deben considerar segmentos alternativos. 5. Mezcla de Marketing: En esta parte, se incluye el diseño de la mezcla de marketing que es la combinación de numerosos aspectos de los siguientes cuatro elementos: 1) el producto, 2) el como se lo distribuye 3) cómo se lo promueve y 4) cuál es su precio. Cada uno de éstos elementos tienen por objeto satisfacer al mercado meta y cumplir con los objetivos de marketing de la organización. 6. Evaluación de resultados o control: En este punto se incluye un diseño del instrumento que permitirá la evaluación y control constante de cada operación para que el resultado final sea lo más apegado al plan estratégico de marketing. 1.2.3 CLASIFICACIÓN DEL MARKETING POR LA INSTITUCIÓN A CUYO SERVICIO SE PONE. Marketing empresarial: Tiene como objetivo el intercambio de bienes y servicios. - Según la clase del producto: - Marketing de productos de consumo. - Marketing de productos industriales. - Marketing de servicios. - Según el sector al que pertenezca la empresa: - Marketing bancario.

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- Marketing farmacéutico. - Marketing de alimentación. Marketing político: Trata de convencer a un determinado público objetivo de que vote una candidatura o de que se afilie a un partido político. No debe confundirse con el marketing electoral que sería una parte del político pero exclusivamente centrado en unas elecciones concretas. Marketing gubernamental: La Administración Pública, la Administración Central, las Administraciones regionales, autonómicas o locales, utilizan técnicas para conseguir que los ciudadanos paguen más impuestos, conduzcan con más cuidado, eviten los incendios forestales, para evitar el consumo de drogas o alcohol, etc. Marketing para instituciones sin ánimo de lucro: Estas instituciones necesitan tener una buena imagen, saber qué quiere su público, diseñar el servicio a prestar de manera eficaz, convencer adecuadamente, hacer una investigación entre sus para saber cuales son los defectos que se deben mejorar, etc. Marketing relacional: Pretende fidelizar al comprador. - Marketing internacional: Relaciones comerciales. - Marketing Internet: Intercambio de bienes e ideas. 1.2.4 DESMARKETING Y ANTIMARKETING. ETAPAS Se lleva a cabo para intentar disminuir el consumo de un producto. Antimarketing. Rechazo a ciertas políticas de marketing por exceso de consumo. Defensa del consumidor. Etapas - Revolución industrial: Se orienta a la producción. Su característica es la escasez de medios de producción. La atención de la empresa se centra en intentar mejorar su estructura productiva con objeto de optimizar los recursos invertidos, en obtener los costes más bajos posibles con la estandarización de las piezas, la producción en masa, el estudio de tiempos, etc. Estas mejoras posibilitan aumentos de producción a costes adecuados.

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- Crecimiento económico: Se orienta a las ventas. Su característica es la insuficiencia estructural de los circuitos de distribución y de la organización comercial. El objetivo prioritario es crear una organización comercial capaz de absorber y distribuir esta nueva producción en masa. - Sociedad próspera o Economía de abundancia: Se orienta al marketing. Existe un desequilibrio entre la oferta y la demanda (más oferta que demanda). Esta etapa se intenta conocer más al cliente, conocer sus necesidades o deseos del mercado, lo que lleva a segmentar el mercado para satisfacer cada necesidad (Filosofía del Marketing). - Sociedad post-industrial: se orienta al marketing social. Actitud crítica ante los excesos de marketing. Los recursos son escasos. Preocupación por las consecuencias sociales de los excesos de producción. Rechaza los excesos cometidos por el marketing. - Cambio progresivo en las actitudes sociales ante los excesos de un marketing mal enfocado. - Toma de conciencia sobre las consecuencias nefastas, y en algunos casos irreversibles, del crecimiento del consumismo en la ecología. - Toma de conciencia político-económica de un poder de mercado de los países productores de materias primas. 1.2.5 FUNCIONES DEL MARKETING - Investigación comercial: Trata de buscar información sobre cuál sería el mercado, necesidades de los consumidores (quienes son y donde están), conocer la competencia, producto, precios, distribución, comunicación (Relaciones Públicas, publicidad, Venta Personal, promoción) y en entorno. - Planificación comercial: Consiste en establecer el plan que después sería ejecutado. Analizar la situación. Para desarrollar la planificación comercial, se deben seguir unas fases: - Recogida de información.

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- Determinación de puntos fuertes y débiles. - Toma de decisiones sobre los elementos del marketing para poder alcanzar los objetivos propuestos. - Presupuesto provisional de los recursos necesarios, financieros, humanos y materiales, como el tiempo en que se realizará cada tarea. - Organización comercial: Consiste en realizar un control de todo. Esta función debe realizarse a varios niveles en el área del marketing: - Control de eficiencia: El objetivo es verificar si las acciones que se están llevando a la práctica son las adecuadas para conseguir los objetivos previstos con el menor esfuerzo, tiempo y coste posibles. Es un control a corto plazo. - Control del plan anual de marketing: La finalidad es comprobar si todas las decisiones que se han tomado se están realizando y conllevan los resultados previstos. Es un control a corto plazo. - Marketing Audit. o Auditoria de Marketing: Supone un control a largo plazo de la función de marketing, y va más allá de lo que sería un simple chequeo a los elementos del marketing-mix. 1.2.6 PLAN DE MARKETING Características: Documento de trabajo escrito. Ordenado y definido. Periódico. Combinación precisa de los elementos de marketing-mix. Conocimiento de la consecución de objetivos. Fijación de responsabilidad y establecimiento de controles. Adaptable en los cambios de mercado. Como debe de ser: Claro. Debe ser entendido. Real. Realizable, no utópico. - 15 -

Periódico anual. Puede ser prorrogable. Flexible. Adaptarse a cambios coyunturales. Práctico. Puede llevarse a adelante. Fácil de seguir. Completo. Abarcar todas las áreas. Empresarial. Definido por la propia empresa (asesoramiento externo). Etapas: Análisis del micro y macro entorno: Estado de la economía (PIB, RN, IPC). Factores demográficos y sociales. Evolución tecnológica. Factores políticos y legales (exportación). Competencia. Análisis DAFO: Amenazas y oportunidades (mercado): Segmento no cubierto por la competencia (oportunidad). Mayor poder económico de los compradores (oportunidad). Aparición de nuevas empresas competidoras (amenaza). Fortalezas y debilidades (propia empresa): Control de los canales de distribución (fortaleza). Menor coste de producción (fortaleza). Mayor prestigio de marca (fortaleza). Precios no competitivos (debilidad). Fijar objetivos: Concretos. Cuantificables. Referidos a ventas. 1.2.7 FACTORES QUE INFLUYEN EN EL MARKETING

Factores controlables: Son aquellas sobre las que la dirección de marketing puede ejercer un control directo. Dichas variables son los elementos del marketing. - 16 -

Variables semicontrolables: No son controlables desde la dirección del marketing pero sí por la empresa (estructura empresarial, instalaciones técnicas). Dichas variables son: Los objetivos generales de la empresa. Los recursos financieros y humanos que se encuentran a disposición de la empresa. La capacidad productiva de la empresa. La tecnología disponible en la empresa, en lo que afectaría a la investigación y desarrollo. Variables no controlables: Son las que determinan el entorno en el que se desenvuelve la empresa y afectan a las decisiones que pueda tomar la dirección de marketing. Generalmente no pueden ser controlados por la empresa, pero deben ser consideradas a la hora de tomar decisiones porque pueden condicionar el hecho de que una alternativa sea viable o no. Dichas variables son: Factores políticos: La estructura política de un país afecta a las decisiones que puede tomar la empresa. Muchas de las decisiones que puede tomar el Gobierno, hacen que la empresa deba cambiar sus estrategias, o adaptarlas a los cambios que se produzcan. Por ejemplo: - Fijación del precio de la gasolina. - Las políticas restrictivas de consumo de agua. - Los acuerdos internacionales para disminuir la producción lechera. - La disminución del Impuesto sobre el valor añadido para los automóviles. Factores legales: La empresa no puede ignorar la multitud de normas que lo van a condicionar sus actuaciones. Al director de marketing en concreto le van a afectar innumerables leyes, reglamentos, decretos, etc., que va a tener que conocer y respetar: - Ley de Publicidad. - Ley de Competencia Desleal. - Ley de Defensa de la Competencia. - Ley de Marcas. - Ley de Consumidores y Usuarios. - Las reglamentaciones sobre envasado y etiquetado de los productos. - Código alimentario...

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Factores económicos: El nivel de crecimiento económico del país o la inflación pueden influir en las decisiones del marketing. Factores demográficos: La función de marketing se desarrolla en un escenario llamado mercado que está formado por personas. No es de extrañar que haya que barajar variables de carácter social y demográfico por zonas geográficas, sexo y edad, el ritmo de crecimiento de la población, las tasas de natalidad y mortalidad, la tendencia a disminuir el tamaño de la familia, etc. Factores culturales: Este factor hace referencia a: - Patrones culturales. - Estilos de vida. - Valores sociales. - Creencias y deseos. Un hecho que hay que tener en cuenta es que los factores culturales cambian con el tiempo. Los directivos de marketing han de estar vigilantes ante ellos para poder adecuar los planes a dichos factores culturales. Se podría decir que lo ideal sería que los directivos se anticiparan a aquellos factores culturales que posiblemente puedan ir surgiendo. Se deben tener en cuenta porque condicionan la conducta de compra de las personas. Recursos naturales: La dirección de marketing debe estar pendiente de las amenazas y oportunidades que crean las nuevas tendencias surgidas ante la situación en la que se encuentran los recursos naturales. (mirar fotocopias). Estructura socio-económica: La dirección del marketing no puede descartar factores tales como los ingresos y el nivel de formación de las personas que constituyen el mercado potencial de la empresa. Lo normal es que, a partir de estos dos factores, se empiece a elaborar la lista de las diferentes clases sociales que pueden existir en una población para precisar aún más, en el concepto de clase social habría que incluir otras variables como la ocupación y los grupos de pertenencia en los que se podrían encuadrar cada uno de los habitantes.

1.3 CASO LEVIS STRAUSS - 18 -

Su Misión: Adjudicar rol como Asesor de Marketing de Levi‟s para Sudamérica. II.Antecedentes del Marketing de Levi Strauss & Co: Inventados en 1853 por Levi Strauss (inmigrante bávaro que vendía pantalones de tela de cáñamo a los buscadores de oro en California), los pantalones vaqueros han sido desde hace mucho tiempo una institución en la vida estadounidense, y Levi Strauss & Co. ha dominado durante años su mercado. Desde la década de los cincuenta hasta finales de los setenta, dado que crecía la población juvenil, la venta de jeans fue muy fácil. Levi Strauss & Co. se concentró simplemente en producir los jeans suficientes para satisfacer un mercado en apariencia insaciable.

No obstante, pasados los ochenta, estos jóvenes habían crecido y sus gustos habían cambiado, de modo que compraban menos jeans y los usaban más tiempo. Al mismo tiempo, el segmento de la población entre los 18 y los 24 años, el grupo que tradicionalmente tenía más probabilidades de comprar pantalones vaqueros, se reducía. Así pues, Levi Strauss & Co. se encontró compitiendo en un mercado que decrecía.

A pesar de que el mercado disminuía, Levi Strauss & Co. se concentró en su negocio básico de jeans. Buscó el crecimiento mediante un considerable incremento de su publicidad y centrando sus esfuerzos comerciales en detallistas nacionales como Sears y JC Penney. Cuando estas tácticas fallaron, Levi Strauss & Co. intentó la diversificación hacia los negocios de la moda y de la ropa especial, que estaban creciendo rápidamente. Añadió a toda prisa una extensa gama de nuevas líneas, incluyendo ropa de vestir y ropa deportiva. Para 1984, la compañía se había diversificado en una confusa variedad de negocios que iban desde pantalones vaqueros hasta sombreros de hombres, ropa para esquiar, conjuntos para correr e incluso trajes de poliéster para las mujeres y vestidos de futura mamá. Los resultados fueron desastrosos: las utilidades disminuyeron un 79% en un año.

En 1985, en un esfuerzo para revitalizar a una moribunda Levi Strauss & Co. La nueva gerencia puso en practica un nuevo plan estratégico de lo mas osado. Vendio la mayor parte de sus desafortunados negocios de moda y especialidades, y guío de nuevo a la compañía a lo que siempre había hecho mejor. Para empezar, Levi Strauss & Co. Relanzo su producto insignia, el modelo 501 de pantalones vaqueros ajustados y precosidos. Invierto 38 millones en la campaña, ahora clásica, “la nostalgia del 501”, una serie de modernos anuncios que utilizaban al estilos republicidad conocida como “trozos de vida”. - 19 -

Nunca antes una compañía había gastado en una prenda de vestir. En esa época, muchos analistas dudaron de estrategia utilizada. Como lo expreso uno de ellos “simplemente es gastar demasiado en unos insignificantes pantalones”,. Sin embargo, la compañía de la nostalgia del 501 recordó a los consumidores de Levis Strauss & Co. Una poderosa tradición, y volvió a dirigir a la compañía en su herencia básica de los pantalones vaqueros,. Durante los cuatro años siguientes, la publicidad consiguió duplicar las ventas del modelo 501. Tras el éxito obtenido con el rejuvenecimiento de la marca, Levis Strauss & Co. Empezó a añadir nuevos productos a la línea. Introdujo, con gran éxito, los jeans prelavados. A finales de 1986, Levis Strauss & Co. Presento los productos Dockers, unos pantalones de algodón cómodos, informales, y que además no se arrugan, dirigidos a los varones de 30 años. La nueva línea tuvo un atractivo mayor del que se esperaba . los adultos no solo compraron los producto Dockers, sino que también sus hijos lo adquirían. Por lo visto, todos los adolescentes estadounidenses de sexo masculino necesitaban por lo menos un pantalón de algodón informal, que les hacia verse bien vestidos cuando iban a conocer a los padres de su novia.

Además de introducir nuevos productos a su línea tradicional, LÑevis Strauss & Co., dirigió sus esfuerzos a desarrollar nuevos mercados. En 1991 desarrollo una campaña publicitaria que duro tres años, diseñada especialmente para las mujeres, con un costo de 12 millones de dólares, en la que aparecían artistas de sexo femenino vistiendo pantalones de vaquero. También emitió una campaña publicitaria por televisión en idioma español orientada a incrementar su atractivo para el mercado hispano joven, de rápido crecimiento y leal a la marca.

Pero el cambio mas significativo para Levi Straus & Co se ha experimentado en los mercados internacionales. En la actualidad, esta compañía se ha convertido en el único fabricante de prendas de vestir de los Estados Unidos verdaderamente global.

Víctima de una economía cada vez más globalizada, la mítica marca de "jeans" Levi Strauss ha echado el cierre a sus dos últimas fábricas en EE.UU. para trasladar su

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producción a países en vías de desarrollo. La razón es que sus gastos se habían disparado y el volumen de ventas se había reducido considerablemente en los últimos años.

Los avatares de una economía globalizada han actuado de una forma cruel con la más legendaria y fructífera marca de ropa vaquera del mundo (ha vendido alrededor de 3.500 millones de pares de pantalones desde su creación), que en sus 150 años de historia ha transmitido el genuino modelo de vestir americano entre millones de jóvenes. Finalmente no se confeccionará en territorio estadounidense ninguna prenda Levi's a consecuencia de un proceso de "deslocalización". La industria textil norteamericana, con sus puestos de trabajo sometidos a un continuo desgaste desde hace tres años y medio, ha visto cómo el empleo de los "blue collars" (obreros de las fábricas).

Levi's fue una de las primeras empresas que se apuntó a lo que en Estados Unidos se conoce como "offshoring" (traslado de trabajos a países emergentes) cuando dejó de monopolizar el mercado debido a la competencia. A partir de ahora será difícil encontrar alguna prenda de esta marca con la etiqueta "made in USA", y será más factible, que se vea desarrollada en el país de la China con la etiqueta “Hecha en China”

Los famosos pantalones Levi's, que han vestido a un amplio abanico de ciudadanos de todo estrato social, incluidos presidentes de gobierno, estrellas de rock, campesinos, deportistas o actores, se han convertido en uno de los símbolos que mejor han reflejado el estilo de vida y de cultura americanos y en un icono del carácter más revolucionario de la moda.

El pantalón fue creado en 1853 gracias a una genial idea del joven alemán Loeb Strauss, un emigrante pionero de 24 años que se asentó por aquella época en un "promisorio" EU y cambió su forma de vestir de todo un pueblo

1.3.1 CASOS DE ANALISIS De acuerdo al caso mostrado, se contestaran las siguientes preguntas.

1. ¿Cuál creen usted que fue la misión que tenía Levi Strauss después de incorporar la fabricación a la medida de jeans, en comparación a la visión que tuvo cuando inicio su empresa? - 21 -

La misión que tuvo Levi Strauss después de incorporar la fabricación de jeans a la medida fue captar en su mercado a todo el público femenino que más que un jeans estándar, quería marcar una diferencia a través de tendencias de la moda. Esto se veía reflejado en que solo un 24% de las mujeres se sentía satisfecho con el modelo estándar. En cambio la visión de cuando comenzó su empresa fue de producir en cantidad para vender, ya que es mucho más sencillo fabricar un diseño estándar en gran cantidad, que modelos exclusivos también en gran cantidad.

2. ¿Cuáles eran sus objetivos a corto plazo, y a largo plazo? Su objetivos a largo plazos fue la de acaparar al publico femenino que no estaba satisfecha con lo que le ofrecía el mercado.

Su objetivo a corto plazo fue de cambiar sus productos de jeans estándar para la población femenina, por un producto mas personalizado, a través de una estrategia comercial de captar los datos de las mujeres y llevarlos a la realidad en la confección de los jeans.

Otro objetivo a corto plazo fue disminuir los procesos de fabricación y entrega de los jeans a través de la implementación de mejoras en los procesos de fabricación y tecnología de información.

3. Haga el mismo análisis para la visión. La visión de Strauss fue acaparar el mercado manufacturero del jeans femenino, que no estaba satisfecho con el producto otorgado, a través de la implementación de tecnologías de información y recursos manufactureros. La misión de la empresa en un principio solo era la producción de un jeans estándar para la población femenino, lo que en el tiempo tubo que desarrollarse como una empresa que también entregara jeans que fueran acorde con a las tendencias sin descuidar la particularidad de Levis Strauss.

1.5 CONCLUSIONES El marketing en estos tiempos se convirtió en una herramienta muy útil e importante para generar el posicionamiento de las empresas, de sus productos y servicios, de sus marcas en general. Con el marketing los profesionales podemos desarrollar planes que nos permitan abrir nuevos y mantener mercados de consumidores, los planes de desarrollo pueden ser de - 22 -

corto, mediano y largo plazo. El curso de marketing nos sirvió para entender la verdadera razón de la aplicación y desarrolla de un verdadero plan de marketing para el logro de los objetivos de cada una de las empresas. Entender que uno de los factores más importantes y la razón de ser de las empresas eran, son y serán los clientes o consumidores. Al terminar nuestra investigación podemos determinar, que el marketing ha entrado al mundo de la globalización internacional, lo que ha provocado que las innovaciones tecnológicas, hayan tenido una aplicación y desarrollo para hacer negocios y la publicidad de los productos. Vista la importancia que tiene el marketing hoy en día, tal y como detallamos en el contenido de este trabajo, el uso de la publicidad por la vía telefónica e Internet está calando en un segmento de la población ya que la misma hace uso de esos recursos y los utiliza como un mecanismo de compra; pero entendemos que debe existir un ente moderador de esa publicidad, a fin de que los mensajes transmitidos por esa vía también sean de provecho para todo aquel que lo utilice, ya sea como comprador o para aquel que simplemente está atento a lo que ocurre en el mercado diariamente.

CAPITULO II CANALES Y LOGISTICA DE DISTRIBUCION

2.1 INTRODUCCION

Las empresas están implementando la planificación estratégica como una herramienta de gestión para hacer frente a la competencia a través de la generación de ventajas competitivas. En este escenario es donde la distribución cambia del concepto original de ser la forma en que la empresa lleva sus productos de la fábrica al consumidor, a la administración estrategia de múltiples canales de distribución, basado en relaciones de largo plazo para construir una ventaja competitiva que coadyuve al éxito de la empresa.

Cabe recalcar que se debe comprender los conceptos de los sistemas de distribución de productos y del marketing relacional. Analizando desde u punto de vista de la estrategia la definición de los canales de comercialización para las empresas, utilizando el sistema de distribución como una herramientas para el logro de ventajas competitivas.

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Los Canales de Distribución son el conjunto de empresas o individuos que adquieren la propiedad, o participan en su transferencia, de un bien o servicio a medida que éste se desplaza del productor al consumidor o usuario industrial. Las decisiones sobre el Canal de distribución o Comercialización se encuentran entre las más importantes que debe tomar la administración, pues afectan de manera directa todas las demás decisiones de Mercadotecnia. La mayor parte de los productores utilizan intermediarios para llevar sus productos al mercado y tratar de organizar un canal de distribución. La razón del uso del Intermediarios se explica porque en gran medida por su mayor eficiencia para poner los bienes a disposición de los mercados meta. Por medio de sus contactos, su experiencia, especialización y escala de operaciones, por lo general ofrece a la empresa más de lo que ésta puede lograr por sí misma. Desde el punto de vista del sistema económico, el papel de los Intermediarios es transformar el surtido de los productos de los fabricantes en el surtido que desean los clientes. Los fabricantes elaboran surtidos limitados de productos en grandes cantidades, pero los consumidores desean amplios surtidos de productos en pequeñas cantidades. En los Canales de Distribución, los Intermediarios compran las grandes cantidades de los fabricantes para dividirlas en las cantidades pequeñas y los surtidos más amplios que desean los consumidores. Con ello, desempeñan un papel importante, pues hacen que correspondan oferta y demanda. 2.2 CONCEPTOS DE LOGISTICA Y CANALES DE DISTRIBUCION Los canales de distribución ayudan a la compañía a promover, vender y distribuir sus bienes a los consumidores finales; incluyen distribuidores, empresas de distribución física, agencias de servicios de marketing e intermediarios financieros. Los distribuidores son empresas del canal de distribución que ayudan a la compañía a localizar a los clientes o a venderles; incluyen a mayoristas y a detallistas, quienes compran y distribuyen mercancías (Kotler 2007).

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Cada uno de los caminos que llevan del agricultor al consumidor es un canal de distribución. Los canales adoptan un diseño similar a una red de organizaciones que trabajan de forma coordinada para conseguir unos objetivos comunes; sus componentes son interdependientes, como consecuencia de la especialización y la diferenciación funcional. (Castro, 2005) Cuando hablamos de distribución comercial, nos referimos a la gestión de un amplio conjunto de actividades para llevar el producto hasta el consumidor, sin embargo, además nos referimos a una herramienta estratégica para entregar valor al consumidor. El canal de distribución lo constituye un grupo de intermediarios relacionados entre sí que hacen llegar los productos y servicios de los fabricantes a los consumidores y usuarios finales. 2.2.1 CLASIFICACION DE CANALES DE DISTRIBUCION Cuando hablamos de distribución comercial, nos referimos a la gestión de un amplio conjunto de actividades para llevar el producto hasta el consumidor, sin embargo, además nos referimos a una herramienta estratégica para entregar valor al consumidor.

El canal de distribución lo constituye un grupo de intermediarios relacionados entre sí que hacen llegar los productos y servicios de los fabricantes a los consumidores y usuarios finales. Algo que vale la pena recalcar es que existen varios canales de distribución que pueden ser aplicados de acuerdo a las necesidades de las empresas y de acuerdo al producto que comercializan o quieren distribuir Canal de distribución de bienes de consumo. Es hacer llegar los productos perecederos por diversos canales de distribución hacia las manos de los consumidores de manera fácil y rápida. Ejemplo: Los agricultores pueden hacer llegar sus productos por medio de una central de abastos o por medio de agentes de ventas. Canal de distribución de los bienes industriales. Es cuando se dispones de diversos canales para llegar a las organizaciones que incorporan los productos a su proceso de manufactura u operaciones. Ejemplo: Las empresas que fabrican partes para la elaboración de un auto, las proporcionan a empresas ensambladoras para llevar a cabo su producción.

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Canal de distribución de servicios. La naturaleza de los servicios da origen a necesidades especiales en su distribución. Y se pueden dar de dos formas: · Una es que el servicio se aplique al demandante en el momento de producirse. Ejemplo: Una persona que demanda servicio de masaje; éste se aplica al mismo tiempo en que se produce. · Otra forma puede ser que el demandante reciba el servicio hasta que el desee utilizarlo. Ejemplo: Cuando una persona hace una reservación de hotel, podría decirse que el servicio ya está comprado y producido. Pero llegara a ser utilizado hasta que el demandante lo decida. “El canal de distribución lo constituye un grupo de intermediarios relacionados entre sí”. Las empresas necesitan el apoyo de un canal de distribución que facilite la llegada de los productos con mayor rapidez y lo más cerca posible de las manos de los demandantes.

Por esta razón debemos clasificar a los canales de distribución en dos categorías. 

Canales de distribución para productos industriales



Canales de distribución para productos de consumo masivo (Moscoso, 2006)

1.2.3 TIPOS DE CANALES DE DISTRIBUCION La clasificación de los diferentes canales de distribución que se emplean usualmente, parte de la premisa de que los productos de consumo (aquellos que los consumidores finales compran para su consumo personal) y los productos industriales (aquellos que se compran para un procesamiento posterior o para usarse en un negocio) necesitan canales de distribución muy diferentes; por tanto, éstos se dividen en primera instancia, en dos tipos de canales de distribución: 1) Canales para productos de consumo y 2) Canales para productos industriales o de negocio a negocio. Luego, ambos se dividen en otros tipos de canales que se diferencian según el número de niveles de canal que intervienen en él. 1.- Canales de Distribución Para Productos de Consumo: Este tipo de canal, se divide a su vez, en cuatro tipos de canales: 

Canal Directo o Canal 1 (del Productor o Fabricante a los Consumidores):

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Este tipo de canal no tiene ningún nivel de intermediarios, por tanto, el productor o fabricante desempeña la mayoría de las funciones de mercadotecnia tales como comercialización, transporte, almacenaje y aceptación de riesgos sin la ayuda de ningún intermediario Las actividades de venta directa (que incluyen ventas por teléfono, compras por correo y de catálogo, al igual que las formas de ventas electrónicas al detalle, como las compras en línea y las redes de televisión para la compra desde el hogar) son un buen ejemplo de este tipo de estructura de canal. 

Canal Detallista o Canal 2 (del Productor o Fabricante a los Detallistas y de éstos a los Consumidores): Este tipo de canal contiene un nivel de intermediarios, los detallistas o minoristas (tiendas especializadas, almacenes, supermercados, hipermercados, tiendas de conveniencia, gasolineras, boutiques, entre otros). En éstos casos, el productor o fabricante cuenta generalmente con una fuerza de ventas que se encarga de hacer contacto con los minoristas (detallistas) que venden los productos al público y hacen los pedidos.



Canal Mayorista o Canal 3 (del Productor o Fabricante a los Mayoristas, de éstos a los Detallistas y de éstos a los Consumidores): Este tipo de canal de distribución contiene dos niveles de intermediarios: 1) los mayoristas (intermediarios que realizan habitualmente actividades de venta al por mayor, de bienes y/o servicios, a otras empresas como los detallistas que los adquieren para revenderlos) y 2) los detallistas (intermediarios cuya actividad consiste en la venta de bienes y/o servicios al detalle al consumidor final). Este canal se utiliza para distribuir productos como medicinas, ferretería y alimentos de gran demanda, ya que los fabricantes no tienen la capacidad de hacer llegar sus productos a todo el mercado consumidor ni a todos los detallistas.

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

Canal Agente/Intermediario o Canal 4 (del Productor o Fabricante a los Agentes Intermediarios, de éstos a los Mayoristas, de éstos a los Detallistas y de éstos a los Consumidores): Este canal contiene tres niveles de intermediarios: 1) El Agente Intermediario (que por lo general, son firmas comerciales que buscan clientes para los productores o les ayudan a establecer tratos comerciales; no tienen actividad de fabricación ni tienen la titularidad de los productos que ofrecen), 2) los mayoristas y 3) los detallistas. Este canal suele utilizarse en mercados con muchos pequeños fabricantes y muchos comerciantes detallistas que carecen de recursos para encontrarse unos a otros [2]. Por ejemplo, un agente de alimentos representa a compradores y a vendedores de comestibles. El intermediario actúa a nombre de muchos productores y negocia la venta que éstos fabrican con los mayoristas que se especializan en productos alimenticios. A su vez, éstos mayoristas venden a los comerciantes y tiendas donde se venden alimentos. En este tipo de canal casi todas las funciones de marketing pueden pasarse a los intermediarios, reduciéndose así a un mínimo los requerimientos de capital del fabricante para propósitos de marketing.

2.- Canales Para Productos Industriales o de Negocio a Negocio: Este tipo de canal tiene usualmente los siguientes canales de distribución: 

Canal Directo o Canal 1 (del Productor o Fabricante al Usuario Industrial): Este tipo de canal es el más usual para los productos de uso industrial, ya que es el más corto y el más directo [3]. Por ejemplo, los fabricantes que compran grandes cantidades de materia prima, equipo mayor, materiales procesados y suministros, lo hacen directamente

a

otros

fabricantes

[3],

especialmente

cuando

sus

requerimientos tienen detalladas especificaciones técnicas. En este canal, los productores o fabricantes utilizan su propia fuerza de ventas para ofrecer y vender sus productos a los clientes industriales. - 28 -



Distribuidor Industrial o Canal 2 (del Productor o Fabricante a Distribuidores Industriales y de éste al Usuario Industrial): Con un nivel de intermediarios (los distribuidores industriales), este tipo de canal es utilizado con frecuencia por productores o fabricantes que venden artículos estandarizados o de poco o mediano valor. También, es empleado por pequeños fabricantes que no tienen la capacidad de contratar su propio personal de ventas. Los distribuidores industriales realizan las mismas funciones de los mayoristas. Compran y obtienen el derecho a los productos y en algunas ocasiones realizan las funciones de fuerzas de ventas de los fabricantes.



Canal Agente/Intermediario o Canal 3 (Del Productor o Fabricante a los Agentes Intermediarios y de éstos a los Usuarios Industriales): En este tipo de canal de un nivel de intermediario, los agentes intermediarios facilitan las ventas a los productores o fabricantes encontrando clientes industriales y ayudando a establecer tratos comerciales.

Este canal se utiliza por ejemplo, en el caso de productos agrícolas. 

Canal Agente/Intermediario - Distribuidor Industrial o Canal 4 (del Productor o Fabricante a los Agentes Intermediarios, de éstos a los Distribuidores Industriales y de éstos a los Usuarios Industriales):

En este canal de tres niveles de intermediarios la función del agente es facilitar la venta de los productos, y la función del distribuidor industrial es almacenar los productos hasta que son requeridos por los usuarios industriales. Consideraciones a Tomar en Cuenta: Al momento de elegir o diseñar los tipos de canales de distribución que la empresa utilizará para hacer llegar sus productos y/o servicios al consumidor final o usuario industrial, el mercadólogo debe tomar en cuenta algunas consideraciones, como las siguientes:

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

Todos los anteriores tipos de canal de distribución, si bien, son los más comunes, no son los únicos; por tanto, el mercadólogo puede hacer diversas combinaciones que se ajusten mejor a las características del mercado, el producto y/o servicio y de la empresa, de tal manera que satisfaga mejor las necesidades de su mercado meta al mismo tiempo que la empresa obtiene un beneficio o utilidad por ello.



Sin embargo, el mercadólogo debe tomar en cuenta dos situaciones muy importantes: 1) Que un número mayor de niveles implica menos control y mayor complejidad del canal [4] y 2) que cuanto más corto sea el canal y menores los pasos entre el fabricante y el consumidor tanto mayor es la carga económica sobre el fabricante.



Por otra parte, el mercadólogo no debe pasar de alto que en la actualidad (y mucho más en el futuro), el uso del Internet, especialmente en los canales de negocios a negocios, va en aumento [2], debido a que es un medio más directo y eficiente para comprar y vender suministros y materias primas. Sin embargo, eso no significa que el Internet no sea un medio muy útil para vender productos (libros, cosméticos, regalos, flores, software, juegos, ropa, etc.) directamente al consumidor final, por el contrario, gracias a opciones muy interesantes como las Tiendas Virtuales, el productor o fabricante puede vender directamente a su consumidor final, tanto localmente, como a nivel nacional o internacion

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Ciclo de distribución comercial

Dentro del ciclo de distribución comercial, la operación de se enmarca en la operación de recibir de unos mayoristas y fabricantes los productos terminados y enviar estos a organizaciones o individuos que en muchos casos son consumidores finales y en otros intermediarios.

El ciclo de distribución comercial, tal como se ve en la Figura 1.2, nos muestra el entorno en el cual se mueven los negocios y todos los actores que entran a ser organizados por la disciplina logística. Es un intermediario que amplifica el dinamismo del mercado, recibiendo los productos y llevándolos en el tiempo adecuado a los consumidores Los Intermediarios. Por lo general, los productores o fabricantes, no suelen vender sus productos directamente a los consumidores o usuarios finales; sino que tales productos discurren a través de uno, o más, Intermediarios, los cuales desempeñarán distintas funciones de Mercadotecnia; recibiendo sus denominaciones, de acuerdo a tales funciones.

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Los Intermediarios son todos aquellos eslabones de la cadena que representa a los Canales de Distribución, y que están colocados entre los productores y los consumidores o usuarios finales de tales productos; añadiendo a los mismos los valores o utilidades de tiempo, lugar y propiedad. Las funciones desempeñadas por los Intermediarios resultan de vital importancia en la cadena que representa todo canal de Distribución. El número y clase de Intermediarios dependerá de la clase y tipo de producto, así como de la clase y tipo de consumidores o usuarios finales, o sea al mercado, al que va dirigido o para el cual ha sido concebido tal producto. Los servicios de los Intermediarios se caracterizan por hacer llegar los productos a los consumidores y facilitarles su adquisición, en alguna forma. Los Intermediarios se clasifican así:  Mayoristas  Mercantiles  Intermediarios Minoristas o Detallistas  Agentes y Corredores Los Intermediarios Mercantiles (tanto los Mayoristas como los Minoristas), son los que en un momento dado, adquieren los productos en propiedad; para luego venderlos a otros Intermediarios o al consumidor final. También se les llama Intermediarios Comerciales ya que revenden los productos que compran. Los Agentes o Corredores jamás llegan a ser dueños de los productos que venden; porque actúan en representación de los productores o de los Intermediarios de tales productos. Todos ellos colaboran en las actividades de Mercadotecnia, facilitando la adquisición de los productos para quienes, en última instancia, habrán de consumirlos o utilizarlos. Cabe resaltar que cada intermediario aumenta un cierto porcentaje a los precios de venta de los productos, en pago de sus servicios.

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Funciones que desempeñan los Intermediarios como integrantes de los Canales de Distribución. 1- Búsqueda de proveedores; ya sean productores, u otros Intermediarios, de determinados productos. 2- Búsqueda de compradores, que pueden ser otros Intermediarios o consumidores finales de los productos. 3- Procurar y facilitar la confluencia de tales proveedores y de tales consumidores. 4- Acondicionar los productos o requerimientos y necesidades del segmento de mercado que los demandarán, conservando un surtido, lo suficientemente amplio y variado, como para satisfacer las necesidades de la mayor cantidad posible de consumidores. 5- Transporte de los productos a los sitios donde serán requeridos por los demandantes; o sea, agregándoles la utilidad o valor espacial. 6- Conservación de los productos, hasta el momento en que los requiera el consumidor, con lo cual le añade el valor o utilidad temporal. 7- Equilibrio de los precios; procurando vender los productos a precios suficientemente altos, como para estimular la producción, y lo suficientemente bajos, como para motivar a los compradores. 8- Dar a conocer los productos, sus características y bondades; mediante la publicidad y promoción de los mismos. 9- Asumir los riesgos de deterioro y obsolescencia. 10- Financiamiento de las compras de la clientela; mediante la concesión de créditos

2.3 CASO COCA COLA La rentabilidad es variable. Muchos negocios vienen en componentes y puede ser que no todos los componentes, tengan la misma rentabilidad. De hecho, en la mayoría de los

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casos, la rentabilidad es bastante variable -a veces alta, a veces baja, e incluso algunas veces nula. Piense en Coca Cola: un sólo producto pero muchos negocios. Coke tiene un componente de almacén, un componente de restaurante y un componente de máquina expendedora. La mayoría de las ganancias proviene de las ventas en restaurantes y máquinas expendedoras; el ingreso generado por los almacenes es insignificante. Coca Cola Company lo reconoció, y PepsiCo no. Pero hay mucho más para emprender acerca de la historia de la bebida que se vendió originalmente como medicina para calmar los nervios. ¿Cuánto paga usted por una Coca en lata en una máquina expendedora?; $ 1,50. ¿Y cuánto pagamos en un restaurante? Probablemente unos $ 4. ¿Cuál sería el precio de una Coca en un almacén? Una botella de dos litros cuesta aproximadamente $ 2,50. Increíble, ¿no?; el mismo producto, varios precios, diferentes negocios. A veces compramos Coca de la máquina expendedora de la oficina, otras veces en un restaurante y de vez en cuando en cajas en el supermercado. En resumen, compramos Coca a diferentes precios, según el lugar en que nos encontremos. El negocio de Coke es similar al de un hotel, que también tiene varios componentes. Uno es una habitación "single" por una noche, otro es una fiesta de un día para veinte personas: y también otro sería una convención de tres días para tres mil personas. Mucho para el modelo de ganancia. El Doctor John Stith Pemberton, un farmacéutico de Atlanta, Georgia, descubrió en 1886 la fórmula mágica de Coca Cola. La estupenda bebida era una combinación de lima, canela, hojas de coca y las semillas de un arbusto brasileño; y se usaba originalmente como un tónico para los nervios y el cerebro, que algunos llamaban elixir médico. El contador de Pemberton le dio el nombre a la bebida en cuestión. El diseñó el famoso logo y el trazo de letra original. Realmente, un contador muy creativo, si se detiene uno a pensar. Pemberton vendió una parte de la Coca Cola Company a Asa Griggs Candler, y luego de su muerte Candler adquirió toda la compañía por no más de U$S 2300. Pemberton, como muchos grandes inventores, no supo como obtener ganancia con su invento.

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Con Asa Candler -que era otro farmacéutico de Atlanta- al frente, la Coca Cola Company incrementó las ventas de gaseosa más del 4000% entre 1890 y 1900. La publicidad fue un factor importante para el éxito de Candler y a principios del siglo XX la bebida se vendía por todo Estados Unidos y Canadá. Por esa misma época, la empresa empezó a vender el jarabe a compañías embotelladoras independientes. En 1893, la famosa fórmula Coca Cola se patentó. El gran logro de Candler fue el embotellamiento en gran escala de Coca Cola en 1899. Además, Candler hizo una dinámica campaña de "marketing" de Coca Cola en periódicos y en carteles publicitarios. Y en los diarios, él daba cupones para una Coca gratis en cualquier lugar. Pero la Coca Cola Company se vendió otra vez, después de la Era de la Prohibición (de bebidas alcohólicas), a Ernest Woodruff por 25 millones de dólares. El traspasó Coca Cola a su hijo Robert, quien sería presidente por las próximas seis décadas. Woodruff introdujo en el mercado la caja de seis botellas en 1923. También hizo que Coca Cola se pudiera vender, por medio de máquinas expendedoras, ese mismo año. Comenzó a hacer publicidad en la radio en la década del 30 y en televisión en 1950. Woodruff mejoró la eficiencia en cada paso del proceso de fabricación e hizo que Coca se pudiese adquirir en todos los cafés y en los bares de los Estados Unidos. La Coca Cola Company con Woodruff estableció una red de plantas embotelladoras en todo el país. Cada una firmó un contrato perpetuo con Coca Cola que fijaba el precio que Coca impondría por el jarabe y otorgaba a la embotelladora exclusividad en su territorio. Y ese modelo de concesión temprano fue un éxito impresionante, porque a los consumidores les gustaron, las embotelladoras se hicieron ricas y la Coca Cola Company incrementó su valor y se convirtió en líder de participación en el mercado. En 1920, Coca había establecido 1200 embotelladoras en su sistema de concesión. Durante los 70, Coca Cola perdió su liderazgo en la participación en el mercado, especialmente en el segmento de la tienda de comestibles o almacén. Grandes cadenas de supermercados surgieron en todo el país y las embotelladoras de Coca no pudieron satisfacer las necesidades de esas cadenas, ya que eran regionales. Los supermercados no aceptaban precios diferentes por los mismos productos y las embotelladoras perdieron mucho dinero con el competidor de Coca, Pepsi Cola. - 35 -

Las embotelladoras se convirtieron en un problema para la Coca Cola Company y Pepsi obtuvo ventaja con esto bajando aún mas los precios. Además, Coca Cola tuvo que librar una intensa guerra de "marketing" con Pepsi Cola. Peleaba por fracciones de un porcentaje en la participación en el mercado, y analistas de seguridad ya estaban componiendo la necrológica de Coca Cola. Durante la brillante campaña de "marketing", "el desafío Pepsi" se comprobó que los bebedores de Coca preferían el sabor de Pepsi. Esta triunfó al establecer la diferenciación de Coca por su sabor y los consumidores comenzaron a comprar cada vez más Pepsi, por su precio. En 1977, Pepsi había adquirido paridad con Coca en los supermercados de EEUU. La compañía parecía satisfecha con su triunfo en tiendas y consideraba que la guerra de las colas se había terminado. Pero PepsiCo no entendió enteramente de donde venía realmente la ganancia y el retorno a la inversión. La compañía adquirió varias cadenas de restaurantes, incluyendo Pizza Hut, Taco Bell, y Kentucky Fried Chicken (KFC). No obstante, Pepsi tenía muchas posesiones y perdía valor de mercado; y lo que es peor, restaurantes tales como Burger King y Wendy‟s , vendedores de los productos Pepsi, se convirtieron en competidores directos y vendían Coca Cola exclusivamente. Mucha gente ha olvidado qué mal se veía Coca Cola cuando asumió Roberto Goizueta. Después de haber crecido en una familia adinerada, emigró de la Cuba de Castro sin nada. Ingresó en Coca Cola en los Estados Unidos como ingeniero de desarrollo. Coca Cola dominaba el mercado de gaseosas norteamericano con el 35 por ciento de la participación, y todos parecían saber que el mercado era maduro. Pero Goizueta pensaba de manera diferente. Tenía una tremenda perspicacia, una idea simple pero muy poderosa. Los negocios son muy diferentes de lo que comúnmente se enseña en la universidad donde debemos encontrar las respuestas correctas a las preguntas de los profesores. El sentido común, sin embargo, dice que hay que descubrir primero las preguntas correctas, y Goizueta hizo las preguntas correctas sobre el diseño de negocios de Coca Cola. Una pregunta increíblemente interesante, que puede ser muy útil para su negocio también, si se la adapta apropiadamente. Todo se centra en la amplitud para imaginar la definición su negocio. - 36 -

El se preguntó: ¿cuál es el promedio "per capita" de consumo diario de líquido de los 4400 millones de habitantes del mundo?¿ Y cómo se relaciona eso con el consumo de Coca Cola? Las respuestas a estos interrogantes, por supuesto, fueron espectaculares. La población del mundo consumía 2 litros per capita diariamente, y el consumo de Coca Cola era de sólo 0,06 litros. Goizueta se preguntó: ¿Cuál es nuestra participación en el mercado del estómago del cliente? No la participación de Coca Cola en el mercado mundial de gaseosas, sino en el estómago del cliente. Desde ese momento, el competidor de Coca Cola no fue mas PepsiCo, sino lo fueron el café, la leche, el vino, el té y hasta el agua. Roberto Goizueta redefinió el mercado de Coca Cola como el más grande que jamás nadie pudo haber imaginado. A partir de ahí, la gente dentro de la Coca Cola Company cambió su percepción; la vieron no como un gran pez restringido en un lago pequeño, sino como un pez pequeño en el océano. Eso suena simple y obvio. Pero como con otras paradojas referentes a los negocios, no fue obvio hasta que alguien lo mencionó. Fue el comienzo de la transformación de Coca Cola de un negocio maduro a uno de los mayores creadores de valor de mercado de la historia. E hizo a Goizueta muy rico en el proceso: su inversión en Coca Cola llegó a ser de más de mil millones de dólares. ¿No piensa usted que muchas otras compañías podrían identificar nuevas fuentes para la innovación si sólo se planteasen el interrogante: somos un gran pez en un lago o un pez pequeño en el océano? Siguiendo esta línea de pensamiento, tal vez alguno de nosotros también podría cambiar el enfoque de sólo reducir costos y comenzar a hablar sobre crecimiento, reconociendo que no existe un negocio maduro una vez que los líderes de la compañía van más allá de las definiciones tradicionales de industria y mercados. Todo comienza con una nueva percepción, un nuevo paradigma, un nuevo par de lentes, o un nuevo punto de vista. Hacer crecer un negocio es mucho menos riesgoso que no hacerlo crecer. Los grandes maestros de los negocios de hoy, y a veces de industrias enteras, se sumergieron en el mundo de los clientes, y a veces descubrieron necesidades que ni los clientes habían identificado. El mayor secreto de crecimiento es el propio secreto de vida ; - 37 -

el cambio es lo único constante, todo lo demás cambia. No busque en ningún otro lado nuevas trayectorias de crecimiento rentable. Y como la historia de Coca Cola Company demuestra, el cambio puede encontrarse en la percepción o la definición del negocio, o bien, de la definición de la participación del mercado hacia la participación potencial. Redefinir el mercado obliga a un acercamiento a la estrategia "desde afuera hacia dentro", totalmente opuesto al modo de pensar de los perdedores de dinero convencionales. Redefinir el mercado es la antítesis de pelear por la participación en el mercado. El objetivo es poner la participación en el mercado actual en perspectiva, reafirmando que es una participación del mercado potencial. Y eso es también lo que otro gran empresario hizo: Jack Welch dijo a los líderes de sus unidades de empresa, en General Electric, que redefinieran su mercado a uno en el que la participación actual no fuese de más del 10 por ciento. Hay que redefinir su negocio continuamente. Del patrón de ganancia que era diversificación hacia liderazgo de la cuota del mercado -cuando Welch dijo: sea el número uno o el número dos, o váyase- hacia redefinir el mercado, y aún más allá a Six Sigma y diseño de negocio digital. Esto libera energía y creatividad, y lo que es más importante, elimina los cuellos de botella de los negocios que podrían haber venido con éxito. Lo importante es hacerse cuatro preguntas: quiénes son mis clientes, cómo están cambiando, qué quieren exactamente y cómo puedo dárselo. Son la clase de preguntas de las que surgió la idea de una minicamioneta. El calzado atlético de Nike, entrega al día siguiente de FedEx, la marca de Liz Claiborne de ropa para mujeres empresarias, la cobertura exclusiva de noticias de la CNN, las computadoras personalizadas y de bajo costo de Michael Dell, el café de Starbucks, y el sistema operativo de bajo costo de PCs de Microsoft. Además, Goizueta identificó otra fuente de innovaciones en diseño de negocios dentro de la cadena de valor. En la industria de las bebidas, esta cadena de valor consiste en actividades tales como fabricación de jarabe, embotellamiento, logística, distribución, "marketing", y publicidad. En 1980, las embotelladoras de Coca Cola eran una fuerza poderosa e impedían que la compañía hiciera crecer su negocio. El redefinió el diseño de

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negocios de Coke como fabricante de jarabe, proveedor agresivo y diseñador de marca eficaz, para incluir control estratégico en los canales de distribución, las embotelladoras. Volviendo al párrafo de introducción del artículo, fue Goizueta quien reconoció que la ganancia real se obtenía en restaurantes y máquinas expendedoras. Las ventas en almacenes eran necesarias para promover la marca Coke entre los clientes, pero no eran rentables. El reconoció que la ganancia de los productos Coca Cola dependía de diferentes lugares de compra y que los supermercados representaban una competencia en precio intensa, pero sólo unos pocos restaurantes venderían ambos productos, Coca y Pepsi, y una vez que una máquina expendedora se instalaba en una oficina, no había otro competidor. Sabía que tenía que ganarle control estratégico a las embotelladoras era fundamental para reinventar el diseño de negocios de Coke, recuperar su rentabilidad, maximizarla, y crecer en valor de mercado. La Coca Cola Company comenzó a adquirir embotelladoras, y para ellas era una situación de ganar-y-ganar; Coca Cola Company modernizó sus operaciones y su "marketing" fue mucho más efectivo. Todavía es la marca más famosa del mundo; de hecho, es la más valiosa, de acuerdo con una investigación reciente de la Marketing Consultancy Interbrand. Desde la muerte en 1997 del legendario director general Roberto Goizueta y la gestión menos exitosa de su sucesor, Doug Ivester, la alguna vez poderosa acción ahora se cotiza a US$ 47, como hace cinco años. El crecimiento de las ventas de productos de marca Coke ha disminuido dramáticamente. Tres años enteros de caída en las ganancias han debilitado la fortaleza de la compañía. Bajo el presidente y director general de Coke, Doug Daft, quien asumió hace dos años, Coke ha comenzado a recuperarse lentamente. El problema fundamental de Coke fue heredado por Daft: su predecesor, Ivester, se obsesionó con tratos e ingeniería financiera a costa de "marketing" e innovación en el diseño de negocios. El crecimiento del consumo de la bebida en el exterior, donde la compañía obtiene el 75% de sus ganancias, ha disminuido también. En EEUU las ventas alcanzaron su tope en 1998 y desde entonces han estado igual. ¿Conoce usted el lema actual de Coke? Si responde "Coca Cola es así", usted está dos décadas atrasado. La respuesta: no hay ninguno nuevo.

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2.4 CONCLUSIONES

La logística y los canales de distribución eficientes hacen que las empresas lleguen a una buena funcionalidad de sus operaciones, de las empresas La materia nos ayudo a reconocer mejor los canales de distribución actuales y de desarrollar los nuevos canales de distribución, que en estos tiempos modernos Los canales de distribución no necesariamente son físicos, más al contrario con la tecnología ej. El Internet, hace que la distribución ya sea online, Para concluir podemos decir que el Canal de Distribución lo constituye un grupo de intermediarios relacionados entre sí, que hacen llegar los productos y servicios de los fabricantes a los consumidores y usuarios finales. Las decisiones sobre los canales de distribución dan a los productos los beneficios del lugar y los beneficios del tiempo al consumidor. El benéfico de lugar se refiere al hecho de llevar un producto cerca del consumidor para que éste no tenga que recorrer grandes distancias para obtenerlo y satisfacer así una necesidad. El beneficio de lugar se puede ver desde dos puntos de vista: el primero considera los productos cuya compra se favorece cuando están muy cerca del consumidor, el cual no está dispuesto a realizar un gran esfuerzo por obtenerlos. El segundo punto de vista considera los productos exclusivos, los cuales deben encontrarse solo en ciertos lugares para no perder su carácter de exclusividad; en este caso, el consumidor esta dispuesto a realizar algún esfuerzo, mayor o menor grado, para obtenerlo según el producto que se trate. El beneficio de tiempo es consecuencia del anterior ya que si no existe el beneficio de lugar, tampoco éste puede darse. Consiste en llevar un producto al consumidor en el momento mas adecuado. Hay productos que deben estar al alcance del consumidor en un momento después del cual la compra no se realiza; otros han de ser buscados algún tiempo para que procuren una mayor satisfacción al consumidor.

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CAPITULO III TRADE MARKETING Y MERCHANDISING 3.1 INTRODUCCION La creciente concentración de los canales de distribución hace que su poder de negociación haya aumentado dramáticamente, con una proyección que irá en aumento. Esto es válido para cualquier sistema indirecto de distribución, aunque es en los mercados de consumo masivo en donde se ha manifestado con mayor definición. En este último sector, se estima que alrededor del 40% de los gastos en comunicación son absorbidos por el canal. Además de las concesiones que encuadran la relación proveedor-canal (volumen, espacios, etc.), debemos considerar el flujo creciente de ofertas, promociones temáticas, eventos, etc. que inundan los salones de venta. Este crecimiento del poder de los canales está haciendo que los productores busquen equilibrar las concesiones directas de margen con acciones que agreguen valor sobre la marca o mejoren el vínculo con el cliente. Ante esta situación, la función básica de quien asume la posición de trade marketing es la de contribuir al mejoramiento de la performance comercial de la organización, desarrollando e implementando planes para los diferentes canales de distribución, que permitan alcanzar los objetivos de mercado, marca y volumen fijados para cada uno. Esta especie de definición elemental nos describe la función desde adentro de la empresa, pero cómo se la percibe en el otro extremo del sistema: el punto de venta. Si aceptamos que un negocio es hoy un lugar no sólo de abastecimiento sino también de recreación, satisfacción y placer, la función del trade marketing debe incluir todo aquello que le permita hacer en el espacio disponible una atractiva fiesta para los sentidos. Por eso es tan importante integrar la promoción, el merchandising, la reposición y demás actividades competitivas al trabajo del trade marketing en el punto de venta. 3.2 CONCEPTOS DE TRADE MARKETING Y MERCHANDISING

3.2.1 CONCEPTOS DE TRADE MARKETING "El trade marketing determina una estrategia y un plan promocional por canal de distribución. Esto nos presenta al consumidor como nuestro comprador, quien es distinto - 41 -

según el punto de venta (quiosco, SPM, estación de servicio), y donde el comportamiento del mismo cambia según el canal". Lic. Gustavo Cepeda, Gte. De Marketing de IDEA, Bs.As. "Trade Marketing es una forma de llegar al consumidor una vez que éste se encuentra físicamente en el lugar de compra, a través de merchandising, uso de material POP, actividades de POS, comunicación y cualquier otro medio lícito que nos permita generar el diferencial que influirá en la decisión final de compra de nuestro prospecto. La importancia del trade marketing radica en el hecho de no actuar sobre un potencial consumidor, sino sobre el cliente prospecto: ese sujeto que, en el 90 % de los casos, entra a un negocio porque ha decidido comprar. Por ello, cualquier esfuerzo de tarde marketing promete un atractivo retorno de la inversión. El consumidor del siglo XXI demanda cada vez más productos hechos a medida, con entregas más rápidas y mayor valor percibido (no necesariamente agregado)". Pablo Turletti, Gte. Comercial de Krypto International Export Inc. , Miami, USA. En trade marketing el propósito o esencia consiste en compatibilizar, sinergizar, la estrategia de marca del proveedor con la estrategia del negocio de su distribuidor, para brindar el mejor nivel de respuesta posible a los consumidores o clientes. Entendiendo que un consumidor cliente satisfecho tanto por el producto adquirido, como con el punto de venta o centro de abastecimiento donde ha realizado su acto de compra es la condición básica y necesaria para que el logro de los objetivos de negocio de ambas partes. Hablábamos de sinergizar la estrategia de marca del proveedor con la estrategia de negocio del distribuidor y eso sí que me parece que es moderno, bien de los `90, bien actual y tiene que ver con este equilibrio de poder que se está dando entre los canales de distribución y los proveedores. Los fabricantes no pueden ignorar todas estas técnicas. La implantación y la situación de sus productos en el punto de venta determinan en gran medida el éxito o fracaso de los mismos. También hay que tener muy en cuenta que la distribución de un porcentaje cada día más elevado de productos de gran consumo, pasa hoy por establecimientos en régimen de libre servicio. Como ha dicho Robert F. Werner (Membre de L'Academie des Sciences Comerciales et President du Groupe des Experts de L'Association lnternationale de la - 42 -

Distribution Alimentaire et de Produits de rande Consomation. Administrador de L'Institut Frangaise du Libre-Service).

"Las técnicas de Merchandising permiten al comerciante seguir siendo el patrón de su negocio, guíandole en la búsqueda de mejorar los resultados. Ello le permite salir de una función pasiva en donde se contentaba con seguir las indicaciones de sus clientes"

"En un período de coyuntura económica difícil, el Merchandising puede ser una de las vías que permita pasar de un desarrollo de tipo extensivo a un crecimiento de tipo intensivo, que puede llegar a ser la vía real para mejorar la productividad y el trabajo de los hombres"

3.2.2 CLASIFICACION DE MERCHANDISONG a) CAMBIO REVOLUCIONARIO EN LOS CANALES Al principio de los `90, se comienza a trabajar fuertemente en todo lo que tiene que ver con la presencia de marca en el punto de venta, con la exhibición y, principalmente, en lo que es distribución como condición básica. Esto es lo que ha cambiado en estos años. Los principales canales de distribución han incorporado variables clave, incorporaron pensamiento estratégico, planeamiento a largo plazo, conceptos y División de marketing. Decidieron construir, a través de su nombre y de su emblema, una marca. Trabajar y posicionar esa marca, destacar y posicionarse de acuerdo a sus atributos o beneficios diferenciales y, por ende, generar un tráfico de consumidores con un perfil determinado. Hoy empieza a tener sentido que el fabricante decida buscar los puntos de contacto de su estrategia con su canal de distribución. El proveedor trabaja activamente y define estrategias de posicionamiento de marcas cuando el distribuidor define y está trabajando desde hace un tiempo en el posicionamiento de su emblema. Hoy nos encontramos con hipermercados que compiten en el segmento de bajo precio y tenemos otro segmento de variedad y calidad. Cadenas que se definen como algo más que buenos precios, tiendas de proximidad que cimientan su estrategia en la

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cercanía de sus locales, sobre su nivel de servicio y otros valores agregados que no tienen que ver directamente con el precio. Este es el revolucionario cambio de los canales, que decidieron la reacción de la industria a dar una respuesta concreta ante el nuevo escenario que planteaba la distribución. b) EL DISTRIBUIDOR QUIERE OCUPAR EL LUGAR DEL FABRICANTE El cambio de estrategias entre el distribuidor y el fabricante ha ido fortaleciendo el margen que tenía el distribuidor y erosionando la posición del fabricante de productos. Ambos quieren llegar al consumidor sin debilitar su posición y tratando de cuidar su rentabilidad. El fabricante distribuía todos sus productos a través de distintos clientes, por su parte el rol del distribuidor era el de acercar esos productos al consumidor. Era el fabricante quien imponía sus condiciones: precio, entrega, plazos de pago, etc. Pero eso se ha ido modificando. Hoy el distribuidor quiere ocupar el lugar del fabricante ya que considera que se encuentra mucho más cerca del consumidor, conoce mejor sus gustos, sus hábitos. El fabricante acepta esta nueva relación y empieza a interactuar, muchas veces, con cierta dosis de conflictividad. Se ve presionado por la fuerza que tienen los canales de distribución - cierto es que hay excepciones de acuerdo al lugar que tiene cada empresa en el mercado - pero en la Argentina este fenómeno se ha ido acentuando día a día. En el fondo esta relación se rige por la diferencia de tamaño. La venta concentrándose cada vez en menos clientes y los fabricantes cada vez con menos capacidad de negociación frente a esos clientes. c) LA FUERZA DEL MERCHANDISING El orador recordó todo lo que significa la fuerza del merchandising para una empresa de consumo masivo. Son probablemente los encargados de montar la escenografía del teatro, los encargados de que el producto esté en el tiempo, en el momento y de la forma adecuada para seducir a cada consumidor en la forma que él se sienta atraído por el producto.

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Si analizamos los presupuestos de merchandising, no van a ser más que revelarnos esa tendencia, hoy no vamos a encontrar empresas que dejen solos a sus productos en el punto de venta, ni librados al azar, ni a las decisiones del encargado del local. Muy por el contrario tenemos toda una estructura preocupada porque el producto se encuentre correctamente exhibido en el punto de venta, es más, sabemos de la guerra que se presenta en cada uno de estos locales para ganar uno, dos o medio frente para un producto que queremos que esté bien exhibido. d) PROMOCIONAR EL VALOR DE LAS MARCAS Esto se complementa con las promociones, pero no ya vistas desde el hombre de marketing que busca en última instancia llegar a la mente del consumidor, sino que estamos hablando de que nuestros productos lleguen al consumidor a través de la promoción que logre maximizar el valor de nuestras marcas, dándole el lugar que ya han tomado por sí solas, que no es ni más ni menos que el trade que hoy permite que estas promociones se desarrollen en sus espacios. Sabemos de la concentración de demanda que pasa por esos locales. Todos sabemos bien que esto no es gratis, ellos lo saben y lo explotan muy bien. Es algo que analizamos al armar una promoción y sabemos que nuestra actividad promocional no sólo debe contemplar el retorno final o la venta incremental que pueda surgir, sino que tiene que dejar de alguna manera un rédito en este agente intermediario que nos permite desarrollar en el ámbito comercial lo que desarrollamos en nuestros escritorios.

¿Que significa el termino merchandising? El término "merchandising", es el resultado de unir el sustantivo "merchandise", que significa "mercancía" y el radical "ing.", que expresa la acción, es decir, la acción mediante la cual se pone el producto en poder del consumidor, por ello podemos definir El merchandising diciendo que:

Es el conjunto de técnicas encaminadas a poner los productos a disposición del consumidor, obteniendo una rentabilidad a la inversión hecha en el establecimiento".

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Quiere decir que, siempre que haya venta al detalle, con objeto de obtener ciertos beneficios, existe "merchandising”

Para qué sirve el 'merchandising'?

Para poder seguir argumentando e influir sobre el público de forma constante aunque no se encuentre el vendedor presente o este no exista. Los círculos sociales actuales de nivel medio y medio alto, cada vez gustan más de independencia y libertad a la hora de la compra y sobre todo en el momento de la decisión de la compra.

Los comercios de mañana tenderán a sustituir en las ventas la argumentación verbal por la visual. Un buen Plan de "merchandising" permite que el propio producto se presente y ofrezca mejor al cliente, en conclusión, el "merchandising" sirve para vender más y mejor de forma directa

¿Dónde se aplica el 'merchandising'?

Tradicional y popularmente siempre se asocia el "merchandising" con el producto en relación al lineal. También se suele aplicar a la zona de venta (P.L.V). Son pocos los técnicos, sobre todo los teóricos, que conocen las auténticas necesidades del comercio, pues existe una gran diferencia entre los libros y la vida cotidiana, pero de forma genérica diré que el "merchandising" se puede aplicar a cada rincón interior y exterior del establecimiento, a cada espacio a donde llegue el ojo del cliente.

En el grafismo, en el color, valor de la superficie, situación de puertas y pasillos, situación de los departamentos o grupo de productos, exposición del producto, exposiciones y elementos decorativos, presentación del producto, trato al público, zonas de descanso, niveles de ventas, tarjetas comerciales, cartas, impresos promocionales, etiquetas de productos, etc... Hay que mentalizarse de que todo tiene su valor y se tiene que rentabilizar.

¿Se aplica siempre el 'merchandising'?

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Lamentablemente no, sobre todo en los comercios de cierta antigüedad, pero es más lamentable que sus propietarios, cuando le informas sobre el tema, suelen carecer de interés y casi nunca lo aplican

Como afirmo en la pregunta anterior, se tiene que aplicar en todos los elementos del establecimiento, no sólo en los teóricos. Lamentablemente elementos muy importantes del comercio se quedan sin explotar y ello repercute muy directamente en la venta.

El que un comercio tenga o carezca de Personalidad, dependerá en gran parte de que se le aplique o no un adecuado Plan de Marketing. Vocabulario, presencia del vendedor, luz ambiental, zona de descanso, sonido ambiental y megafonía, elementos decorativos, son algunos de los ejemplos de elementos donde no se aplica el "merchandising". ¿Cómo influye el 'merchandising' en la venta? En vender más, con menos gastos. Toda la técnica del "merchandising", está basada en la Psicología y logra que el visitante se convierta en cliente.

Todos los elementos de un comercio tienen su propio mensaje individual; por ejemplo: Rojo , Fuerza, Pasión, Calor, etc.; Líneas Horizontales, Paz, Relajamiento, Suavidad, etc.; Mármoles, Dureza, Frialdad, etc.; Madera, Hogar, Calor, etc.; Intensidad de Luz , Confianza, Libertad, etc.; Vocabulario Correcto , Atención, Educación, Halago, Cortesía, etc.

Si estos elementos se combinan adecuadamente, el mensaje será limpio y perceptible, si por lo contrario, cada elemento transmite sensaciones diferentes, el mensaje será incomprensible. Las sociedades actuales, gustan cada día más de cuidar su imagen y de sentirse halagadas, sin tener en cuenta los niveles económicos. Si somos capaces de mostrar una atmósfera correcta, que halague el ego del cliente, habremos logrado la fidelidad a nuestro establecimiento, fenómeno que, como casi todos saben, no tiene coste

* Es una nueva fórmula de técnicas de ventas, cuyos ejes principales son la presentación, la rotación y el beneficio

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* Es el conjunto de acciones que tienden a la mejor valoración posible del producto ante el distribuidor y el consumidor.

* Es la ayuda presentada a un producto que se vende en autoservicio y que debe defenderse completamente solo.

* Es una palabra, una evolución de los métodos comerciales. Paralelamente y frente a la revolución rápida de las técnicas de la moderna distribución, bien dispuesta para aceptar un apoyo real.

Citando a la misma publicación, la Academia Francesa de Ciencias Comerciales da la definición siguiente: "El Merchandising es una parte del Marketing que engloba las técnicas comerciales que permiten presentar al posible comprador el producto o servicio en las mejores condiciones materiales y psicológicas. El Merchandising tiende a sustituir la presentación pasiva del producto o del servicio por una presentación activa, apelando a todo lo que puede hacerlo más atractivo: colocación, funcionamiento, envase y presentación, exhibición, instalación, etc.

El Instituto Francés del Merchandising añade: "Conjunto de estudios y técnicas de puestas en práctica de forma si conjunta, por distribuidores y fabricantes con miras a acrecentar la rentabilidad el punto de venta y la introducción de los productos, mediante una adaptación permanente del surtido a las necesidades del mercado y mediante la presentación apropiada de las mercancías."

Resumiendo y con las mínimas palabras, se puede decir que el Merchandising es el Marketing del punto de venta.

En el terreno del comercio al por mayor, el crecimiento económico se manifiesta en Europa al finalizar la segunda guerra mundial. Es, entonces, cuando se empiezan a desarrollar los establecimientos en libre-servicio.

Este tipo de ventas se caracteriza por:

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-Presentación a la vista y acceso por parte del cliente. - Acceso libre del cliente al producto. - Libre elección de los productos por el comprador, sin que tenga que intervenir la figura del vendedor. - Centralización del pago de los productos en unos lugares específicos: las cajas. - Puesta a disposición de la clientela del material necesario (cesta o carrito) para posibilitarle reunir y transportar las mercancías del interior del establecimiento a las cajas.

La utilidad de esta técnica de venta se manifiesta por la creación de nuevos establecimientos de todo tipo: comercios especializados, cadenas franquiciadas, supérettes, supermercados y los hipermercados, entre otros. El objetivo de todos ellos es disminuir los costos de distribución de los productos, con el fin de aumentar la rentabilidad del capital invertido en esta rama de la actividad económica. Los artículos que se venden en los comercios en libre servicio no cuentan con la presencia de vendedores para su promoción. Todos ellos se encuentran en competencia delante del consumidor y deben auto venderse.

La notoriedad del fabricante, su actividad publicitaria y promocional y una buena exposición en el punto de venta van a ayudar a esta auto argumentación.

Desde el punto de vista del fabricante, el Merchandising es considerado como todas las operaciones que tienen por objeto promocionar un producto. Este de concepción se ha desarrollado mucho en los Estados Unidos. En un sentido amplio, el Merchandising comienza con el diseño del producto y termina con todas las acciones encaminadas a la presentación del producto en el lugar de venta.

El concepto toma un sentido mucho más importante para el distribuidor. Para éste comprende todas las técnicas cuyo objetivo es rentabilizar lo máximo posible cada metro cuadrado de la superficie de venta (implantación en el establecimiento, la disposición de los productos, su lugar en la sección).

Llamamos lineal a la superficie de stocks y de exposición de los productos en el lugar de venta. Las góndolas sobre las que se presentan los productos suelen tener una altura - 49 -

aproximada de 1,80 metros con cinco estanterías y un valor comercial muy desigual; las estanterías más altas y más bajas son las que tienen menor valor (las que menos ventas realizan). Las del medio, siendo las que mejor se ven y, sobre todo, las más accesibles a la mano del ama de casa, son con diferencia la mejor situación de casi la totalidad de los productos. Una vez aclarado esto, se comprende fácilmente el interés de muchos fabricantes por situar sus productos en las mejores estanterías, intentando evitar que sea el distribuidor el que los sitúe según sus criterios de rentabilidad o, como hace algunas veces, al azar.

La estantería más baja sirve, sobre todo, para productos de consumo diario, fácilmente identificables por el ama de casa (barriles de detergente, bolsas de patatas, vinos de mesa, etc.). La disposición de los productos en las góndolas debe cumplir el principio fundamental del Merchandising, que dice lo siguiente:

"Todo lo que se ve se vende, todo lo que se coge se compra. "

Las cabeceras de góndola, es decir, las extremidades situadas en los cruces de circulación en el interior del establecimiento, suelen ser utilizadas con grandes resultados en artículos que atraviesan una acción promocional particular.

El segundo principio del Merchandising revela, igualmente, la importancia del factor visual en la venta: "Es la masa que hace vender." En efecto, la presentación en masa llama la atención del comprador, suscitando un sentimiento de abundancia, de potencia y, en alguna medida, de euforia de compra. Este tipo de presentación puede hacerse fuera de las góndolas. En las góndolas se puede hacer una presentación de masa horizontal manteniendo toda la longitud de una estantería para un mismo producto o para varios de una misma familia. La presentación puede ser vertical y, en este caso, los productos se presentan en diferentes niveles.

El "facing" de los productos en su exposición sobre las góndolas que resulta visible por el consumidor. El distribuidor tiene tendencia a conceder más "facing" a los productos que más se venden y que le resultan más rentables. Estos intereses no siempre coinciden con los del productor. - 50 -

Otra regla del Merchandising consiste en observar cómo unos productos pueden ayudar a la venta de otros y ayudarse mutuamente. Es necesario alternarlos de tal manera que los productos de mayor venta apoyen a los de menor, y que la compra de uno suscite la compra del otro. A partir de este planteamiento, se organiza la exposición de tal manera que los productos de alto margen y rotación alternen con los que se venden con más dificultad.

Este tipo de presentación es mucho más rentable que la que intenta reagrupar todos los productos muy vendibles, dejando a un lado a los que no lo son. En el mismo orden de ideas encontramos frecuentemente reagrupados a productos cuya utilización es complementaria. Así, se pueden colocar los condimentos, salsas preparadas, etc., cerca de la sección de cárnicos y no con el resto de productos de su especie c) PUBLICIDAD INDUSTRIAL: La publicidad industrial está dirigida a los usuarios industriales, se refiere a los anuncios de materias primas, productos semimanufacturados, equipos, refacciones y servicios a las industrias agrícolas y de extracción, así como a las manufactureras. Una de las funciones primordiales de la publicidad industrial es informar a los clientes sobre los productos que el fabricante produce. La publicidad cumple un papel sumamente importante en la mercadotecnia industrial, ya que las compras se efectúan basándose en normas y especificaciones de calidad. El comprador recibe toda clase de publicaciones profesionales, técnicas y especializadas sobre cada uno de los diferentes productos industriales, ya que los anuncios son una de las principales fuentes de información sobre la disponibilidad de productos, estos incluyen datos precisos como: · Capacidad de producción. · Cualidades del producto. · Diseño. · Versatilidad. · Beneficios adicionales. · Servicios. - 51 -

Sin embargo, se puede inducir a los compradores a solicitar información adicional e incluso requerir demostraciones o muestras del producto para efectuar pruebas. La publicidad prepara a los clientes potenciales y así mismo facilita la labor de venta; esto se logra si se cuenta con una publicidad constante en los medios especializados. Los productores de estos artículos industriales que efectúan sus ventas por medio de distribuidores deberán convencer a éstos para que dediquen suficiente tiempo a la venta adecuada de sus productos; se logra mediante estímulos publicitarios, tales como: · Ayuda económica para estanterías. · Anuncios luminosos. · Publicidad en revistas, folletos, volantes, etc. · Regalos publicitarios. · Pintura del local y rotulación. · Publicidad compartida.

Dentro de esta publicidad los sistemas comúnmente utilizados son publicidad directa, revistas especializadas y publicidad compartida.

3.3 PLAN DE TRADE MARKETING PARA LA CERVEZA DE BARRIL CHOP DEFINICION DEL CLIENTE Se identifico como clientes potenciales a todos los hombres y mujeres que puedan consumir nuestro producto y que comprendan las edades de 18 a 60 años. Nuestro producto al ser un producto que no tiene pasterización, se vuelve mas natural y agradable al paladar. 3.3.1 LOS AGENTES DE INFLUENCIA

Para que nuestro producto llegue al consumidor final influyen los siguientes agentes: distribuidores autorizados, técnicos calificados que dan las pautas para el consumo y manipulación de las maquinas, y los dueños de los PDV‟s, los cuales deben velar para que llegue al consumidor final en las optimas condiciones. 3.3.2 NATURALEZA DE LA DEMANDA, DEL PRODUCTO Y DEL COMPRADOR - 52 -

a) Naturaleza de la demanda El producto se comercializa por distribuidores autorizados, los cuales dependen de la empresa, pero no son empleados directos de esta, ya que el servicio es tercearizado. b) Naturaleza del producto Nuestro producto se caracteriza por la novedosa presentación que tiene, el sabor diferente que se siente en el paladar, c) Naturaleza del comprador El cliente comprador de nuestro producto son todas las personas que busquen diferenciarse al tomar una cerveza más natural y diferente, que busque esparcimiento ya que como un factor de éxito esta “Analizar los componentes del comprador “

3.3.3 COMPONENTES DEL PRODUCTO

Detallaremos los componentes de la cerveza de barril Chop: Producto Esencial.- nuestro producto esencial para nuestro caso lo que busca nuestro consumidor es el esparcimiento, confraternización, encontrar un producto diferente a las demás cervezas. Producto Real.

Nombre de la marca: CHOP XXX



Empaque.- la cerveza de barril (chop), viene en barriles de 50 litros, la extracción de la cerveza se hace mediante unas maquinas choperas que tienen diferente presentaciones, desde equipos de mesa para eventos pequeños hasta, ovnis que se pueden instalar en ambientes abiertos y espaciosos.



Características físicas.- el producto viene en barriles que metal tapadas y selladas que solo se puede extraer el producto con los equipos adecuados, dándole al cliente confianza del producto.



Nivel de calidad.- el producto de elabora con las mas estrictas normas de calidad, lo que hace que la gente que prueba el producto, quede satisfecho y lo vuelva a consumir.

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Producto aumentado: 

Entrega.- la entrega se lo realiza todas las semanas a los distintos puntos de venta por el carro distribuidor, que llega los distintos puntos de venta, entre los cuales tenemos (restaurantes, discotecas, pub´s, licorerías), por otra parte también se atienden eventos particulares y públicos según requerimiento de los clientes.



Servicio.- el servicio es personaliza, ya que al ser un punto de venta fijo, se debe crear una buena relación de trabajo.



Crédito.-nuestro producto se vende al contado, que por política de empresa y por ser los únicos que comercializan este tipo de producto se determino esta opción de venta.



Instalación.- la empresa cuenta con todos equipos adecuados para cada tipo de ambientes y eventos para el consumo de la misma.



Garantías.- el producto cumple con todas las garantías, ese es un factor importante para tener éxito en el mercado.

3.4 PLANTEAMIENTO DEL TIPO DE PRODUCTO PARA EL SEGMENTO OBJETIVO QUE SERA TOMADO EN CUENTA

El tipo de producto que se ofrece es una cerveza de calidad que cumple con todas las normas de calidad, ya que cuenta con todos los elementos necesarios para su consumo, la empresa proporciona todas las herramientas básicas y necesarias para su consumo.

3.4.1 FICHA TECNICA DEL PRODUCTO

En la ficha técnica elaborada para la cerveza de barril contemplan los siguientes puntos: 

Nombre de la empresa.



Amplitud de la mezcla.



Línea de productos



Longitud de la mezcla.



Profundidad de la mezcla de producto.

A continuación se muestra el armado de una ficha técnica para nuestro producto - 54 -

3.4.2 TIPOS DE CANALES DE DISTRIBUCION QUE SE PLANTEA PARA ESTE PRODUCTO

La distribución que se hará es de la empresa a los puntos de venta (locales, restaurantes, Ficha Técnica para el Producto Cerveza de Barril (Chop) FICHA TECNICA Mercado : Industria: Cochabamba – Bebidas Con grado alcohólico Bolivia Mezcla de Productos Nº de líneas 1 Amplitud de la mezcla 1 línea de productos cerveza de barril Chop Longitud de la mezcla (numero total de artículos de la mezcla) cerveza de barril Chop Nombre de la empresa: CHOP XXX srl.

Profundidad de la mezcla de productos barril de 50 litros barril de 20 litros discotecas, licorerías, etc.) mediante carros distribuidores, los puntos de venta harán llegar nuestro producto a los consumidores finales.

3.4.3 TIPOS DE INTERMEDIARIOS QUE SE PODRIAN TENER PARA ESTE TIPO DE PRODUCTO La distribución es FABRICA – PUNTO DE VENTA – CONSUMIDOR FINAL, ya que el producto solo tiene tres semanas de vida, eso hace que la empresa tenga un control permanente de la venta del producto.

3.4.4 CINCO PUNTOS DE MERCHANDISING PARA EL PRODUCTO

Tener el producto adecuado Nuestro producto al caracterizarse por su frescura debe de estar siempre resaltando la existencia y disponibilidad, como dijimos anteriormente tiene poca duración, es decir que se vea mediante afiches letreros tanto externos como internos, que el mismo producto y equipo este exhibido.

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En la cantidad adecuada Con las visitas semanales del carro distribuidor se asegura el stock ideal para el punto de venta, ya que la lógica es dejar la venta que tiene en la semana mas un plus si sube la demanda, con esto se asegura la disponibilidad del producto.

Al precio adecuado La empresa sugiere un precio de venta al consumidor final, pero es el punto de venta quien le asigna el precio de acuerdo a las características de cada negocio que por ser canal refrigerado, manejan políticas de precio interno.

En el momento adecuado Nuestro producto al ser una bebida con grado alcohólico, debe de estar disponible en todos los puntos donde se comercialice, ya que no es un producto que pueda estar en todas partes.

En el lugar adecuado Con la adquisición de nuevos equipos se buscara la masificación del producto, ya que la disponibilidad del producto, o que la gente no tenga que recorrer largas distancias para adquirir nuestro producto hara que tengamos mayor demanda.

3.4.5 TIPO DE COMPRA La compra de este producto es irracional impulsiva, ya que el cliente antes de adquirir nuestro producto hace una planificación, para luego comprarla.

3.5 OBJETIVOS DE COMUNICACIÓN DEL PLAN 

Incrementar el grado de aceptabilidad de nuestro producto, ya que una porcentaje de la gente no conoce la existencia del mismo.



Masificar la participación de mercado con nuestro producto, e n comparación con las otras cervezas envasadas.



Penetración del mercado, para poder incrementar las ventas

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

Lograr que el mercado tenga una idea clara de nuestro producto, con las características correctas, diferenciándolas de las demás cervezas.

3.5.1 ESTRATEGIAS DE PUSH Y PULL

Estrategia de empujar (Push) Realizar estrategias de impulsación y degustación del producto para promocionarlo y masificar para que el cliente conozca el producto. En el punto de venta resaltar lo que imagen del producto, proporcionando al punto de venta letreros externos e internos con la característica del producto, material para su consumo: vasos choperas, jarras. Se pudo constatar que el punto de venta carece de este material de apoyo.

Estrategias de jalar (pull) Esta estrategia es de suma importancia, ya que el producto como dijimos anteriormente no es conocido masivamente, una campaña publicitaria tanto en la TV y la radio, empujara bastante la demanda. Realizar un campeonato de cacho donde solo tengamos nuestro producto para el consumo.

3.5.2 ELEMENTOS ADECUADOS PARA IMPULSAR EL PRODUCTO: 

Realizar una ficha técnica del producto



Tipos de canales de distribución que se plantea para este producto



Tipos de intermediarios que podrían tener para este producto



Considerar como se podría cumplir los 5 puntos del merchandising



¿Qué tipo de compra seria la de este producto?



¿Qué objetivos de comunicación tendrá su plan? ¿Por qué?



Estrategias de Push y Pull.



Elementos adecuados para impulsar los productos

PRIMERA PARTE Descripción del producto.El presente proyecto tiene como unidad de estudio a la cerveza de barril (Chop), la misma que se comercializa actualmente en la ciudad de Cochabamba - 57 -

teniendo como

representante a una sola empresa que por política de empresa no se mencionara el nombre en esta investigación, pero no obstante utilizaremos un nombre ficticio, el cual denominaremos CHOP ( XXX).

La posición de un producto depende de una compleja serie de percepciones, impresiones y sentimientos que tienen los consumidores en cuanto al producto y en comparación con los productos de la competencia, que para nuestro caso somos la única empresa en la región que comercializa este tipo de producto. Al contar con un plan de de trade marketing y merchandising para este producto, tampoco con la información a cerca de las características y preferencias del mercado, se noto la falta de un plan de trade marketing para la cerveza en barril (Chop), como un problema que afecta de manera directa al crecimiento e impidiendo el desarrollo adecuado en el mercado. Como resultado de esta situación la cerveza de barril (Chop) es casi desconocida por algunos sectores de la sociedad. Esto constituye uno de nuestros principales problemas; puesto que al ser un producto relativamente desconocido su crecimiento y desarrollo es prácticamente mínimo en el mercado. Para esto es necesario realizar una estrategia trade marketing y merchandising, para determinar quien será el consumidor real que es lo que quiere, como, donde y cuando lo quiere. El canal de distribución elegido en este trabajo son todos los locales que puedan vender nuestro producto.

3.5.3 MODELO PROPUESTO

Una vez realizada el análisis del mercado donde actualmente se comercializa la cerveza de barril Chop, se llega a determinar que la empresa CHOP (XXX), requiere la aplicación de un modelo adecuado a la realidad, lo cual permitirá corregir y mejorar algunas falencias de sus ventas y posicionamiento en el punto de venta.

Con la presente propuesta se pretende expandir la cobertura de mercado incrementar las ventas y posicionarse en la misma, al mismo tiempo le permita hacer frente a la - 58 -

competencia indirecta como ser los productos sustitutos, (Chicha, tragos, cervezas importadas, cerveza envasada, etc.). La empresa Chop (XXX). Actualmente presenta problemas en la Mezcla de Mercadotecnia, ya que sus estrategias actuales no son eficientes para alcanzar sus objetivos, a través de esta propuesta se buscará mejorar su situación actual mediante la aplicación de estrategias de trade marketing y merchandising, también se debe enfocar a las otras variables controlables como una estrategia conjunta y compatible con los objetivos generales. El segmento de mercado al que esta dirigido el presente trabajo de investigación son todos los hombres y mujeres que puedan consumir nuestro producto y comprendan las edades de 18 a 60 años. Planeamiento estratégico La empresa CHOP (XXX). Debe realizar una planeación estratégica adecuada para obtener el éxito de la misma, también debe reestructurar su estrategia actual, con el fin de evaluar su situación actual, así, como de su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la empresa hacia el futuro con logro de sus objetivos externos e internos. Para poder realizar la reestructuración de la Planeación Estratégica, debe tener la firme participación de la gerencia de la empresa, o los encargados de la planeación estratégica quienes transmitirán los objetivos propuestos, igualmente se requiere la participación de todos los niveles involucrados en la empresa por que así se logrará una verdadera sinergia. Con la presente propuesta se pretende ampliar el porcentaje de participación de mercado, de la cerveza de barril Chop, mediante la aplicación de estrategias de trade marketing y merchandising. 3.5.4 CONCLUSIONES La importancia de desarrollar trade marketing en la actualidad en los puntos de ventas nos ayudara a mejorar la presentación de nuestra empresa y por ende de nuestros productos, considerando que tener presencia de primera mano dentro los puntos de venta hace que los consumidores te reconozcan como líder de los productos que se comercialice. Las nuevas

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tendencias y las nuevas innovaciones, las características cambian, es por eso que debemos estar en la vanguardia en cuanto a innovación de material POP, imagen interna como externa, de renovar la imagen con nuevos materiales inclusive usar la informática, etc.

El trade marketing y merchandising, dependerá de las características de cada empresa y de cada producto, y como se explico en las clases del diplomado en gerencia de ventas, los profesionales debemos de estar a la vanguardia de todos estos cambios.

Es saludable decir, que la tendencia de estas ultimas décadas todas las empresas se avocaron a mejorar y concentrar todos sus esfuerzos al trade marketing como una fuente de ganar share de mercado. El curso nos hizo entender este necesidad de aplicar trade a todos las unidades de negocios, y los emprendimientos y actividades empresariales. CAPITULO IV DIRECCION Y MOTIVACION DE VENTAS

4.1 INTRODUCCION La motivación puede ser abordada desde distintos enfoques y posiciones dentro de la Empresa en este caso, la posición que adoptamos esta referida al área de la Dirección y Motivación de ventas como una herramienta para determinar el resultados de las empresas . La dirección de ventas juega hoy en día un papel preponderante en la gestión empresarial y en el manejo del marketing dentro y fuera de la empresa, ya que uno de los pilares fundamentales que las empresas mas deben valorar son la GENTE, como el patrimonio mas importante, ya que la gente bien motivada mostrara una productividad mayor a la de una que cumple su trabajo por obligación o solo por un salario, debemos dejar atrás la improvisación de las acciones, el olfato y el pálpito con que se maneja en ocasiones la dirección de las ventas.

Gracias a que se rompieron las fronteras en los mercados, los cambios son más violentos, más rápidos que nunca y la adaptación se realiza sobre la existencia de diferentes circunstancia en cada mercado original y algunos de los fenómenos no son intercambiables. - 60 -

La motivación en el personal tiene un papel determinante para el logro de los objetivos de toda empresa, en caso de las ventas, el personal debe de tener constantemente acciones motivacionales como; promociones para el equipo, bonificaciones, regalos por logros alcanzados, etc. Ya que ellos son los la cara de la empresa para el cliente externo, sobre ellos cae todas las quejas, reclamos y problemas del mercado, como base de información de todo lo que pasa en el mercado en cuanto a la competencia, las acciones que hacen, las promociones, descuentos, es decir son la información de primera mano que las empresas deben tomar para futuras acciones. Por todo lo expuesto es que se nos hace muy relevante, la motivación que se tenga, cabe aclarar que la motivación debe ser en todos los niveles de toda compañía.

4.2 CONCEPTOS DE DIRECION Y MOTIVACION DE VENTAS

Un Director de ventas es quien tiene la misión, entre otras, de mantener a su Equipo de Ventas motivado es por lo general quien debe mantener a la gente de su equipo con un alto grado de concentración en el trabajo y Hay por fundamentalmente con los objetivos muy claros.

Existen muchas formas de relacionarse con el grupo y motivarlo, la forma más productiva es creando en la persona el deseo de conseguir una ganancia, de esta manera el vendedor tiene un objetivo personal que alcanzar y esta motivado para hacerlo con pensamientos positivos. La persona a cargo del grupo deberá hacerse una pregunta importante sobre cada uno de los integrantes de su Equipo: ¿Cuál es su objetivo y qué es importante para ella acerca del trabajo?. Cuando las personas son dirigidas por alguien que conoce lo que les resulta muy importante, es casi seguro que trabajarán confiados en las decisiones del Director de su Equipo.

4.2.1 CONCEPTOS DE DIRECION Y MOTIVACION DE VENTAS Las fuerzas de ventas son una herramienta utilizada por las empresas para vender más. Son una combinación de personas, datos y procedimientos combinados para generar un alto volumen de ventas. - 61 -

La dirección comercial es la encargada de organizar, motivación, y control del equipo comercial, por lo que resulta imprescindible que las fuerzas de ventas formen parte del plan de marketing de la empresa. La componente tecnológica es obvia e inevitable, pudiendo formar parte de los sistemas CRM (Customer Relationship Management), basados en la gestión, reporte y administración de la actividad con el cliente. Otro sistema utilizado es el SFA (Sales Force Automation Systems), con el que se consigue optimizar el proceso de la venta evitando la duplicación de datos e información. 4.2.2 CREAR UNA FUERZA DE VENTAS Crear una fuerza de ventas dinámica es uno de los pilares de un negocio exitoso. El hacer equipo y creer en su empresa, producto y servicio son algunos de los ingredientes que harán florecer su equipo comercial. Aunque los ejecutivos de ventas con experiencia pueden aportar visión, conocimientos y relaciones, el comercial primerizo siempre tendrá algún problema en sus primeras ventas, y será necesario lograr su entusiasmo en cualquier caso. 1. Escriba una lista de preguntas relativas a las ventas de su producto antes de comenzar las entrevistas con candidatos. Su producto y circunstancias determinarán si necesita un equipo de ventas agresiva en un entorno de alta presión, o un planteamiento más „suave‟, orientado a establecer buenas relaciones con los compradores. Ser consciente de esto le ayudará a saber a quién contratar. 2. Necesitará incentivos de ventas y objetivos para su equipo. Trabaje con el presupuesto de su negocio para establecer un bonus financiero o cualquier otra forma de incentivo monetario. El bonus debería tener en cuenta la habilidad para fidelizar clientes y lograr que éstos compren más. 3. Permanezca abierto a las personas con ideas innovadoras. Muestre interés por las ideas que han implementado en experiencias previas. Si está contratando a recién llegados, observe sus habilidades en la entrevista y cómo se expresan. Las ventas son en último término una habilidad individual de las personas para desarrollar una relación con el comprador. Imagine a la persona que tiene delante representando a su compañía. - 62 -

4. Discuta las capacidades de llamada „en frío‟ y las tácticas asociadas. Si le da a cada gerente de cuentas una lista de compradores potenciales será interesante discutir de qué forma pueden ampliarla por su cuenta. Si está asignando departamentos concretos a responsables concretos, de les la oportunidad de gestionar y hacer crecer el departamento. 5. Ofrezca un plan de carrera revisable al menos una vez al año, y con arreglo al presupuesto de la empresa y sus ventas considere el incremento del salario también como parte del paquete de incentivos. Recuerde que los empleados que se sienten „necesarios‟ y apreciados como parte de un equipo tienden a tener productividades mayores. 6. Cree un entorno laboral positivo. Ofrezca seminarios y retiros con regularidad si su presupuesto se lo permite. Algunos seminarios es bueno que estén orientados al desarrollo de habilidades personales, no sólo profesionales. 4.2.3 CLASIFICACION MOTIVACION DE VENTAS

Los miembros de una fuerza de ventas suelen hacer un equipo complicado de gestionar. No les gustan los detalles ni el papeleo, y suelen evitar el contacto con el director comercial. El tiempo de oficina suele ser sinónimo de tiempo „sin vender‟, ya que su verdadera razón de ser es el contacto con el cliente. Un bien es maximizar la productividad de los comerciales. Veamos los pasos a seguir para llegar a una buena dirección de la fuerza de ventas a) Empiece por su proceso de ventas Asegúrese de que cubre todo los pasos necesarios para vender los productos o servicios de su empresa, y que es sencillo de monitorizar y comunicar. b) Analice a su fuerza de ventas actual Haga que el número de comerciales cubra las necesidades impuestas por los objetivos de ventas por territorios y promedio de ventas por comercial. Identifique el nivel de conocimiento de cada uno de ellos sobre su negocio y la industria en general, así como sus habilidades comerciales. Recuerde que en rendimiento en ventas no es sólo una función

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individual, sino del producto que se vende, el territorio asignado y las condiciones generales del mercado. c) Corrija cualquier deficiencia en el equipo de ventas Deje irse a todas aquellas personas improductivas que no poseen el deseo o habilidades para mejorar. Si es necesario, realice una selección de vendedores que concuerden mejor con la cultura y objetivos de su empresa. Invierta en formación comercial para todos sus comerciales, y diseñe un programa de coaching o mentoring que potencie las capacidades de los mejores. d) Arregle un buen plan de compensaciones Asegúrese de que está alineado con la industria, de que es fácil de entender y que se aplica de forma consistente. Focalícese en recompensar a los vendedores con arreglo a los productos y servicios de su empresa, sus procesos de venta y la cultura corporativa. e) Motive a su equipo Además de la retribución, la motivación laboral es fundamental para los comerciales, que tienden a ser altamente competitivos y a responder bien ante los grandes retos. Mantenga un buen plan de incentivos de ventas que permita crear un ambiente de sana competencia en la fuerza de ventas, y que realmente recompense los esfuerzos extra. f) Haga un seguimiento del rendimiento de sus comerciales Mantenga registros precisos del rendimiento de la fuerza de ventas a nivel de comercial, cliente y producto. Utilice métricas realistas para identificar aquellos comerciales efectivos. Utilice un sistema CRM para hacer un seguimiento de las ventas, programe reportar con regularidad a la dirección, y asistir a las reuniones periódicas con sus comerciales. g) Proporcione feed-back constante Reúnase con sus comerciales en intervalos regulares y planificados, para hacer el seguimiento de sus números, oportunidades abiertas y perdidas, y cualquier otro asunto que pueda ir surgiendo. Ayude a su fuerza de ventas a identificar las fortalezas y debilidades de - 64 -

sus tácticas de ventas, y trabaje con ellos para mejorar de forma constante. Asegúrese de que los comerciales se sientan sorprendidos por el contenido de estas reuniones adelantándoles el contenido de las mismas. 4.3 CASO EVERGREEN LIFE INSURANCE COMPANY Presiones para incluir varones en un equipo de ventas formado exclusivamente por mujeres. Louise Marshall era la directora de una oficina regional de ventas de gran éxito de Evergreen Life Insurance Company. De hecho, el rendimiento de su zona era tan alto que decidió contratar a otra persona para su equipo de ventas. La oficina central aprobó su petición de contar con un nuevo vendedor. Sin embargo, al autorizar la contratación de un nuevo vendedor, la oficina central recomendó insistentemente (de hecho lo exigió), que el nuevo vendedor fuera varón. En la oficina regional que dirigía Marshall trabajaban ocho personas: cuatro vendedores y cuatro ayudantes todos ellos mujeres, Marshall trataba de ascender a una de sus ayudantes funcionales cunado se produjera una vacante en su equipo de venta. La decisión de la oficina central respecto a la contratación del nuevo vendedor le planteaba un problema.

Evergreen Life Insurance Company se constituyo en San Francisco en 1950. Durante sus 20 primeros años de existencia la compañía centro sus esfuerzos de marketing en una zona que comprendía 5 estados: California, Arizona, Nevada, Oregón y Washintong. Durante los 20 años siguientes, Evergreen extendió sus actividades a otras regiones. Uno de sus mercados más recientes era el de la región a cargo de Louise Marshall, una zona de las montañas rocosas que comprenden cinco estados, con oficinas en Denver, Colorado.

Evergreen vendía una línea muy completa de seguros, entre ellos los seguros a plazo y distintas pólizas de seguro total de vida. Durante los últimos años, se habían activado de manera especial las ventas de póliza de prima única y de distintos tipos de anualidades. Esto se debiten parte a ciertas ventajas fiscales de dichos productos. Evergreen emitía pólizas de vida individual y de grupo.

Dos son los canales de distribución que mas se emplea para comercializar seguros de vida. Algunas empresas se valen de sus propios equipos de ventas para vender directamente a los - 65 -

suscriptores de las pólizas. Otras llegan a sus clientes a través de corredores independientes de seguros. Evergreen contaba con una amplia red de estos corredores para acceder a sus mercados. Estas organizaciones van desde pequeña empresas con una única oficina hasta grandes cadenas con oficinas en muchos lugares.

Estos corredores independientes se consideran fundamentales para el éxito de Evergreen. Los tenedores de seguros de vida que suscribían sus pólizas a través de un corredor solían realizar sus operaciones con solo uno dos agentes. Estos clientes confiaban plenamente en los consejos y recomendaciones y otros servicios de seguro de su corredor. Por lo general cada uno estos corredores representaban a varias compañías de seguros que competían por hacerse de su tiempo de venta.

Además, las compañías de seguros con las que competían Evergreen ofrecían, en general, el mismo producto en cuanto a benéficos y costo de la primas. A menudo el único rasgo diferencial de importancia era el servicio prestado por la compañía a sus corredores y a los títulos de sus pólizas.

Evergreen usaba su propio equipo de ventas para trabajar directamente con la red de agentes de seguros. De hecho, parte del trabajo de un vendedor de Evergreen consistía en establecer contacto y contratar nuevos corredores que vendieran y atendieran las pólizas de seguros de Evergreen. Con objetivo de motivar a dichos corredores para que dediquen tiempo a la venta de las pólizas de Evergreen, esta admitía que debía prestarles toda la ayuda posible. Evergreen presumía de la gran calidad del servicio que prestaban sus vendedores a los agentes.

Louise Marshall era la según da mujer que había ocupado un puesto de dirección durante los 7 años de vida de la oficina regional de Evergreen de las Montañas Rocosas. La habían contratado cinco años antes para sustituir al primer director, cuyo desarrollo del mercado no había satisfecho las expectativas de Evergreen Marshall contaba anteriormente con tres años de experiencia en el sector como vendedora en la oficina de Denver, Colorado, de una importante compañía de seguros. Cuando Marshall empezó a trabajar en Evergreen pensó que su titulo de directora era exagerado. “Además de ser la directora de una empleada administrativa, yo era también todo el equipo de ventas de Evergreen en esta - 66 -

basta región. Como vendedora mi trabajo era en ponerme en contacto con corredores independientes de seguros y convencerlos para que vendieran las pólizas de Evergreen a sus clientes”, comentaba.

Pero sus cuatro años en Evergreen, Louise Marshall demostró ser excelente en su trabajo, transformo una región de un historial funesto en una región que constantemente superaba los objetivos que se le marcaban. Su jefe en San Francisco lo consideraba como una mujer decidida, inteligente, muy trabajadora y con afán de superarse. Su tiempo libre lo dedicaba a incrementar sus conocimientos sobre el sector de seguro de vida, sus productos y sus mercados. Escribía artículos para las revista del sector y daba clases para personas que estudiaban para obtener sus licencias estatales o certificados profesionales. Por todo ello, muchas personas del sector consideraban a Marshall como “una experta en seguros”. Este reconocimiento llevaba a algunas llamadas de los competidores que querían hacerse de sus servicios. Actualmente ganaba 100.000 dólares anuales, la mitad como salario y la otra mitad como comisiones.

Como consecuencia del éxito alcanzado por Marshall en el desarrollo de un mercado, su equipo de ventas había crecido considerablemente. El principal trabajo de los vendedores externos continuaba siendo el servicio a los corredores independientes y la captación de nuevos corredores independientes. El personal interno de ventas procesaba las nuevas pólizas y facilitaba información y otros servicios de apoyo a los vendedores y los agentes independientes. Para minimizar el tiempo de viaje en tan vasta zona, todo el personal de Marshall utilizaba teléfonos y computadoras para prestar servicios a los corredores independientes

y abrir nuevas cuentas. Louise consideraba que su gente estaba muy

motivada y que trabajaba muy duramente. Dos de las vendedoras afirmaban que la gran motivación del grupo se debía en gran parte al estilo de dirección de Marshall, su estilo, agresivo pero cortes al mismo tiempo. Parecía gustar a su personal que la consideraba un profesional de éxito y alguien a quien emular por su prestigio y sus ingresos.

El estilo de dirección de Marshall se centraba en el desarrollo del personal a sus ordene. Asignaba un proyecto a un miembro de su equipo y esperaba que dicha persona tuviera la suficiente iniciativa para realizarlo sin ayuda alguna. Estas personas aprendían a prestar los servicios que necesitaban los agentes. Marshall formaba a su personal en temas tales - 67 -

como el manejo de información necesaria para realizar su trabajo y sobre la forma de hallar, organizar, analizar y difundir dicha información. De hecho Marshall preparaba a su personal para que en el futuro pudiera hacer el mismo trabajo que ella hacia. Los vendedores y el personal ayudante lo sabían y,

por lo tanto, miraban con gusto y

respetaban a Marshall y disfrutaban del entorno laboral en que se movían.

Las cuatro vendedoras ganaban entre 40.000 a 60.000 mil dólares anuales entre salarios y comisiones. Las cuatro ayudantes percibían un salario por horas, con unos ingresos medios de 26.000 dólares anuales.

Las edades del personal de Marshall oscilaban entre los 26 y los 38 años. Las empleadas se reunían después del trabajo, ya que compartían intereses sociales, no había grandes diferencias entre ellas y sus aspiraciones profesionales eran muy parecidas. Marshall fomentar sus actividades sociales estimando que servían para desarrollar un grupo muy unido y con una gran moral. Las previsiones de ventas de Evergreen para 1995 en la región de las montañas Rocosas indicaban que iba a producirse un aumento significativo con respecto a 1994. Para hacerse realidad, Marshall solicito un vendedor más que iba a percibir un salario de 25.000 dólares mas comisiones durante su primer año de trabajo.

La oficina central aprobó la petición de Marshall aunque indicaba que el nuevo vendedor debía de ser varón. Philip Norden, director general de ventas de Evergreen considero que ya era tiempo de añadir un hombre en le equipo de mujeres de Marshall. Se esperaba que el mercado regional de las montañas rocosas creciera significativamente durante los 5 a 10 años. Por consiguiente, Evergreen continuara incrementando el numero de vendedores de dicha región, Norden pensaba que si Marshall seguía contratando mujeres, resultarais mas difícil incluir a un hombre en la oficina regional de ventas de Denver. El interés de Norden de contar con un hombre en dicha región radicaba en que muchos de los corredores independientes preferían trabajar con varones. La imposición de Norden con respecto a la contratación de un varón irrito a Marshall, quien sostuvo que su personal trabajaba muy duro, estaba muy motivado y que conseguía para la empresa resultados superiores a la media.

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“¿Qué mas quieres esos graciosos de la oficina central?”, dijo “mi gente esta motivada por que considera que la venta de seguros es una profesión que les puede permitir ganar un buen dinero. Ninguna tiene estudios universitarios y todas han trabajado desde que concluyeron sus estudios secundarios. He motivado especialmente a mis cuatro ayudantes hablándoles que en su tiempo podían ocupar un puesto de vendedora. ¿Qué le ocurrirá a su moral si les dejamos de lado? De hecho, ¿Qué pasara con todo mi personal si contrato a un vendedor de fuera para realizar un trabajo que cualquiera de mis ayudantes aceptaría sin dudarlo? ¿Cómo reaccionara mi familia laboral, tan unida, si ese vendedor es un hombre?”.

A pesar de toso Marshall procedió a entrevistar a varios candidatos, todos Ellos varones, para cubrirle nuevo puesto de vendedor y decidió que, si tenia que contratar a un hombre, Glenn Lufkin era el mejor de los candidatos. No obstante, Marshall seguía preguntándose si no debía tratar de convencer a la oficina central para que ascendieran a dicho puesto Holly Allis.

Marshall esta a punto de iniciar la temporada donde se vendían mas seguros y entendía que la decisión debía tomarse rápidamente. Antes de hablar con la oficina central, Marshall elaboro el siguiente resumen sobre las calificaciones de Lufkin y Allis. Glenn Lufkin tenia 28 años y 5 años en el sector de seguros, tenia una doble especialización en marketing y finanzas en sus estudios universitarios en la Universidad de Colorado y trabajaba a la sazón en la sucursal de Denver en una importante firma de agentes independedientes de seguros de Chicago. Tres de los años de trabajo de Lufkin en la empresa los había pasado con el personal de apoyo técnico de Chicago, lo que le daba un conocimiento completo

de la

pólizas de seguros de vida y del ramo del seguro en general. Durante los dos últimos años, Lufkin había trabajado como vendedor de la oficina de Denver, dedicándose sobre todo a la venta de grandes grupos. Tenia mucho éxito como vendedor pero sentía que podía ganar mas dinero en un tipo de operación como la de Evergreen.

Glenn era soltero y llevaba la vida típica del soltero, le gustaba esquiar el colorado y disfrutaba de todas las actividades que ofrecía la zona occidental. No pensaba casarse inmediatamente y salía con varias mujeres, Glenn dólares anuales.

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ganaba para entonces 30.000 mil

Holly Allis era la ayudante de mayor edad (31 años) y la más experimentada. Tenía una amplio conocimiento de las pólizas de Evergreen y había obtenido su licencia de agentes de seguros. Llevaba dos años trabajando en Evergreen cuando Marshall fue contratada. Gracias a las practicas de dirección de Marshall, Allis había aprendido todo lo que sabia de seguros. Allis quería hacerse con un puesto parecido al de Marshall, aunque fuera en otra compañía de seguros. Louise lo sabía y había aumentado las responsabilidades de Allis respecto a los corredores independientes para que desarrollara sus técnicas de ventas.

El marido de Holly la apoyaba en sus proyectos. Siempre había pensado que su familia estaría formado por dos profesionales. Creía que teniendo a su hijo en una guardería durante el día y compartiendo ambos la responsabilidad del hogar. Holly podía materializar sus ambiciosos proyectos. Holly llevaba 20 años viviendo en la zona de Denver, a la que consideraba su patria chica. Holly ganaba entonces 28.000 dólares anuales.

Preguntas: 1. ¿Debe Louise Marshall contratar a Glenn Lufkin o debe de tratar de convencer a la administración para que este apruebe el ascenso de Holly Allis?

Dentro la dirección de ventas, la motivación de la gente y del mismo equipo de trabajo debe de tomarse como un factor determinante dentro de toda organización. Partiendo de la contratación de Glenn Lufkin, quien tendría una mejor relación con los agentes independientes que prefieren trabajar con varones, que seguramente es un segmento descuidado por la empresa por que solo contaba con personal femenino, además si el segmento que se quiere atender es representativo para las utilidades de la empresa se debe tomar la decisión de contratar a Lufkin ya que en toda empresa es saludable cambiar, desde procedimientos, cultura, gente, etc.

Por otra parte en relación a que si se debe tratar de convencer a la administración que apruebe el ascenso de Holly Allis, quien demostró ser una empleada con muchas metas en el futuro, y con muchas aspiraciones, se debe considerar que como equipo todos los integrantes esperan ascender y superarse por lo que la decisión de contratar a otra persona externa afectaría la motivación de estos integrantes, ya que no tendrían esa seguridad de que serian ellos considerados para futuras vacantes en los puestos de mas rango. Partiendo - 70 -

desde ese punto de vista, de no considerar el ascenso de Allis afectara de gran manera al equipo en general.

2. Si se contrata a Glenn Lufkin, ¿Qué recomendaría usted para su integración en el grupo de trabajo de Louise Marshall?

Si se considera la contratación de Glenn Lufkin quien como todo inicio traerá un cambio en el ambiente laboral que hasta ese momento estaba formada por mujeres, Marshall debe tratar de que todos los que forman el equipo de ventas se familiaricen con el nuevo integrante, que lo vean como un integrante mas del equipo y no así como una amenaza, debe aclarar al equipo que es una oportunidad donde todos deben demostrar su trabajo tanto individual como en equipo. 4.4 RESUMEN DE LECTURAS 4.4.1 CAPITULO 1 LA REVOLUCIÓN DE LOS MERCADOS Y DE LA DINAMICA COMPETITIVA

Podemos recalcar que el marketing antiguo era mas sencillo que de estos tiempos, ya que los medios de comunicación eran masivos lo que nos permitía llegar a mas gente y nuestro éxito si la campaña estaba bien diseñada tenia buenas expectativas, la publicidad en los diferentes y pocos medios de comunicación también estaban en sus comienzos y podíamos influir mas a la agente.

El marketing de hoy es mas complejo que nunca, la tecnología nos dio un gran salto para que el marketing se desarrolle mas que nunca, la masificaron de las canales de TV. Radio, periódico, Internet, etc. hicieron mas competitivo al marketing y por ende a mercado y sus consumidores, como lo es ahora con todas las novedades e innovaciones que salen en los spots publicitarios, el uso del Internet como herramienta para hacer marketing, etc.

Esto nos quiere decir que ahora debemos innovarnos constantemente en nuestras estrategias, y nuestros productos para que sean competitivos en el mercado, y no quedar rezagados e incluso desaparecer del mercado.

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Con la saturación de productos y marcas cada vez variados, las empresas deben entender que es clave y crucial la innovación para el éxito de estas, con el mundo cambiante y con las novedades que aparecen día a día debe tener un profundo análisis del producto que se quiere vender, para que no caiga en un fracaso, ya que no trata ahora de vender por vender. 4.4.2 CAPITULO 2 ASPECTOS FUERTES Y DEBILES DEL PENSAMIENTO TRADICIONAL DE MARKETING

El marketing tradicional se puede definir como el estudio de las necesidades de productos y servicios del consumidor, para saber como satisfacerla. La selección de las necesidades en diferentes situaciones concretas, nos lleva a la definición de mercados para desarrollar un sistema, este sistema constara de necesidades, personas, situaciones y productos. Los cuales desarrollaran categorías, y sub. Categorías, que posteriormente se hará la segmentación que es la de dividir los mercados para así incrementar las ventas y el tamaño del mercado, y el posicionamiento del mismo para que nos puedan reconocer por la característica singular que le demos a nuestro producto.

El marketing mix es una de las herramientas tradicionales del marketing, que se pueden considerar en estos tiempos como las bases útiles para un análisis o punto de partida para desarrollar un plan de marketing.

La desventaja de segmentar mucho un mercado hace que la produzca la híper segmentación, lo que en nuestro ámbito que es un mercado pequeño disminuye la posibilidad de que un plan de marketing por mas bueno que sea tenga el éxito esperado.

Muchas veces nos concentramos en un solo mercado con un solo producto lo que nos detiene en el tiempo y el espacio, y no nos da tiempo para ver o visualizar las demás oportunidades de innovarnos lo que en estos tiempos se hace tremendamente letal.

4.4.3 CAPITULO 3 INNOVACIONES ORIGINADAS DENTRO DE UN MERCADO: LA FORMA MÁS HABITUAL DE INNOVAR

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Las innovaciones basadas ya sean en el tamaño, en el envase, diseño, etc. Son las que la empresas buscan para desarrollar sus mercados, las innovaciones traen muchas oportunidades de desarrollar nuevos segmentos de mercados para sus productos o servicios que ofrecen, las empresas ven saludables la innovación de sus productos ya existentes por que les trae la opción de atraer a nuevos segmentos de consumidores, que aumentaran sus ventas.

Como se describió en este capitulo existen diferentes formas de innovar las ofertas de productos o servicios, las cuales también hacen que haya la híper fragmentación, pero también no todo es malo ya que también trae nuevas oportunidades de generar mas utilidades, como por ejemplo la de innovar un producto con un servicio adicional (servicio puerta a puerta, un complemento), eso hace que el precio del producto suba, dándole mayor margen de utilidad a los ofertantes.

Otro claro ejemplo es de la leche deslactosada, que tiene la misma cantidad que el original, pero por tener esa característica el segmento de gente que no tolera la lactosa hace que lo compre, a un precio mas elevado que el normal, lo que hace que la empresa que lo produce tenga mas porcentaje de utilidad, y este innovándose para no perder a un segmento de mercado en pleno desarrollo.

4.4.4 CAPITULO 4 INNOVACIONES ORIGINALES FUERA DE UN MERCADO DETERMINADO: UNA FORMA ALTERNATIVA DE INNOVAR

El marketing lateral es una herramienta que nos da otra de forma de ver las cosas para lograr llegar a la mente del consumidor, y así satisfacer sus necesidades que inclusive se pueden llegar a adelantar e inclusive crear esas necesidades.

Ver de diferente forma las necesidades de los consumidores hace que podamos crear nuevas oportunidades de ver negocios rentables, los ejemplos que se ven este capitulo hace notar que como herramienta de marketing lateral es importante e innovador.

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Un ejemplo que se puede mencionar es de una empresa ”X” de zapatos que manda a uno de sus empleados a África para ver la posibilidad de incursionar nuevos mercados, pasado un par de meses el empleado vuelve con la noticia que no había oportunidad de merado ahí, ya que nadie utilizaba zapatos en esa región. Después la empresa vuelve a enviar a otro empleado para verificar esa conclusión, pero este dice lo contrario, que las expectativas de mercado eran inmensas, ya que nadie tenia zapatos y que podían vender gran volumen de zapatos creando una necesidad y una nueva demanda de este producto.

4.4.5 CAPITULO 5 LA NECESIDAD DEL MARKETING LATERAL PARA COMPLEMENTAR EL MARKETING VERTICAL Podemos mencionar que el marketing lateral es una forma nueva de hacer marketing, utilizando las nuevas oportunidades que el marketing vertical no usa o descuida, o donde no plantea nada aplicable. El marketing lateral incursiona en nuevos usos, necesidades, etc., pero las innovaciones del marketing lateral son más difíciles de producir e implementar hacia los consumidores o clientes. La inversión puede ser mayor, pero el margen de la utilidad justifica esa inversión.

Debemos aclarar que el marketing lateral no es un sustituto del marketing vertical, mas al contrario es un complemento, es generar atributos que no se tomaron en cuenta para utilizarlos en factores de éxito.

El marketing lateral es mas propositivo y probalístico, mientras que el vertical es mas lógico y de procesos.

El marketing lateral como tal considera la posibilidad de reestructurar nuestro modelo o unidad de negocios, redefinir y expandir los procesos de marketing, ampliando la misión de las empresas.

El marketing vertical crea un mercado u consumidores potenciales y los vuelve habituales, mientras que el marketing lateral complementa este mercado y crea otros necesidades ya existentes, que no afecten al mercado o productos también existentes.

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4.4.6 CAPITULO 6 DEFINICION DEL PROCESO DE MARKETING LATERAL

La lógica de la creatividad del marketing lateral consiste en seguir un elemento, hacer un desplazamiento lateralmente uno de sus aspectos conectando el vacío que se ha causado.

Lo que se entiende que de un producto se tiene que dividir en partes algo que se acepta como un modelo, utilizando el marketing vertical, mercado, producto, mix.

Elegir un foco (idea), provocar un desplazamiento (problema o vacío), que seria hacer algo diferente de lo que se espera, puede ser exagerado y sustituido, etc., para luego tener una iniciativa (conexión), de una idea o solución a una necesidad que puede parecer fuera de si pero que puede dar buenos resultados con bases sólidas. Para este paso debemos trabajar en el estimulo paso a paso, talvez desde la necesidad de comprar hasta que sentirá el consumidor después que haya experimentado la compra.

Para esto el proceso de marketing lateral podrá experimentar una nueva utilidad del mismo producto, creando nuevas categorías, que es lo que busca realmente el marketing lateral.

Como ejemplo de este libro podemos decir que utilizar el marketing lateral, como una iniciativa que tenga una visión innovadora que funcione como algo revolucionario, como lo hizo los chocolates con juguetes Kinder Sorpresa (foco: producto, técnica, combinación).

4.4.7 CAPITULO 7 EL MARKETING LATERAL AL NIVEL DEL MERCADO

Para el marketing lateral al nivel de mercado, se puede definir que la más recomendada es la técnica de cambio de dimensiones, que consistiría en cambiar o sustituir una de las dimensiones del mercado por otra que se haya descartado, que consiste en seleccionar una necesidad que no esta cubierta, para luego pensar como deberá ser el producto para satisfacer la necesidad para cubrirla.

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En la actualidad hay cambios de dimensión, producto, necesidad, publico objetivo, de momento, de lugar, de ocasión, actividad.

El cambio por cualquiera de estos factores hará que el producto o servicio se oferte en diferentes y novedosas formas para que llegue al consumidor final, algunas de estas serán exageradas, otras deberán identificar la necesidad, o querer llegar al publico objetivo, ofrecerá algún servicio que se relacione con la actividad, etc.

El mercado al ser tan amplio y variado se puede aplicar diferentes técnicas auxiliares que nos permita desarrollar los diferentes cambios de dimensión que tiene el marketing lateral. En conclusión el marketing lateral nos permitirá abrir otras puertas que considerábamos estaban cerradas, y que gracias a las técnicas y su aplicaron nos darán resultados con nuestros productos.

4.4.8 CAPITULO 8 EL MARKETING LATERAL A NIVEL DEL PRODUCTO

El marketing lateral al nivel del producto consiste en cambiar algo de un producto o servicio ya existente

para que pueda utilizarse en otras actividades sustitutas o

complementarias y que le guste al mismo segmento u otras personas.

Muchos de los nuevos inventos o producto se crearon de manera inédita, hasta de manera accidental, eso da paso al descubrimiento de servicios e ideas creativas, un caso para destacar es la de 3M con el post-it.

El marketing lateral al nivel del producto es la forma de disección de muchos factores o elementos (insumos), que harán como resultado a un producto nuevo.

Dentro del marketing lateral también existen varias técnicas de desplazamiento, la sustitución que consiste en eliminar uno o varios elementos del producto para cambiarlos, la combinación de añadir otros elementos y la mezcla de los iniciales. la inversión de decir lo contrario de la característica principal, de eliminación de uno o varios factores de un producto o servicio, la exageración de un producto o servicio, etc. - 76 -

Extraer o encontrar lugares, aspectos positivos, imaginar procesos o productos (insumos) que nos lleve a la aplicación del marketing lateral y en si al producto final. La técnica del marketing a nivel del producto nos lleva a innovar y aplicar la combinación de ideas para el logro de productos nuevos y diferentes.

4.4.9 CAPITULO 9 EL MARKETING LATERAL AL NIVEL DEL MARKETING MIX

El marketing lateral al nivel del marketing mix es otra opción donde se puede tomar el mix de otros productos, ya sean estos los precios, la forma de distribución o la misma comunicación.

En nuestro medio la utilización de los cajeros automáticos, como medio de retiro de dinero, pero una institución como PRODEM ya lo utiliza no solo para retiro, sino también para deposito, se esta aplicando el marketing mix del precio. También se puede poner como ejemplo la de las entidades financieras, que aparte de la retención de dinero, hacen un servicio de cobro de servicios luz, agua teléfono, cable, etc.

Las corporaciones de farmacias FARMACORP. Dentro de los productos que venden medicamentos, ya tienen un surtido de productos de impulso o primera necesidad marketing mix de distribución. la venta de productos o servicios mediante Internet como lo hace LA BOLIVIANITA.COM es otra forma de marketing mix de distribución. y así podemos encontrar algunos otras técnicas para su aplicación

Para emplear el marketing lateral al nivel del mix, dentro de los productos o servicio también necesita algunos ajustes en cuanto al producto o servicio para aplicarse al mercado.

4.4.10 CAPITULO 10 IMPLEMENTACION DEL MARKETING LATERAL

Hoy en día las empresa necesitan innovarse, y buscar nuevos retos ideas de hacer negocios o lanzar productos o servicios nuevos, para un mercado ya híper fragmentado por la - 77 -

variedad existente, el marketing lateral como herramienta innovadora de éxito es la solución mas adecuada a las necesidades.

Las empresas que utilizan este método, verificaron que se le puede ocurrir a cualquier clase de empresas y de forma espontánea, como por ejemplo: los cigarros venían en cajetillas de 20 unidades solamente, una cantidad exagerada para un fumador promedio que no tiene espacio suficiente en el bolsillo (problema), (vacío), vieron que era más sencillo, más cómodo y accesible tenerlo de 10 unidades (desplazamiento del marketing lateral).

Gary Hamel va mas halla de lo espontáneo, sino de un sistema que se perfecciona con el paso del tiempo, donde haya un mercado de ideas donde haya encargados de recopilar esas ideas que pueden provenir de todos los sectores de la compañía, un mercado de capital donde haya dinero para hacer las investigaciones que haga falta para su desarrollo efectivo, un mercado de talento donde las empresas debe ver a la gente talentosa que mejor le de resultados.

Como recomendación propia de los autores de este libro todas las ideas son validas a la hora de toma una decisión de si se toma o no las ideas y si fuera que no se las debe reciclar como referente.

Los desplazamientos laterales de mercado, ya se volvió una necesidad, considero que nunca se tuvo tanta necesidad de encontrar formas de crear nuevas ideas para las empresas de estos tiempos, y solo las empresas que estén con este pensamiento estarán vigentes.

1.4 CONCLUSIONES

En tiempos de mercados mas competitivos, donde los cambios son mas rápidos y transcendentales debemos estar a la par en la actualización de datos e información, es por eso que tanto las empresas como todos los que integran, deben estar capacitados para reaccionar a los cambios. Por lo que se debe estar en constante actualización de información y capacidad. La dirección y motivación de ventas como una herramienta importante para el logro de objetivos nos servirá reconocer si como uno de los pilares fundamentales, la GENTE esta desempeñándose bien y esta dando al máximo sus destrezas - 78 -

y si esta debidamente motivada con una adecuada dirección. La materia nos sirvió de mucho para profundizar en cuanto a la dirección y motivación de ventas, de saber reconocer el verdadero valor que tiene este aspecto en las empresas.

La dirección y motivación de ventas debe estar claro dentro las gestiones de un gerente, o de las personas que tengan personas a cargo, el curso nos dio las pautas necesaria para poder aplicarlas y desarrollarlas dentro de las distintas unidades de negocios en las que nos encontramos.

CAPITULO V SUPERVISION DE VENTAS

5.1 INTRODUCCION

La globalización de los mercados representa nuevos retos y desafíos, con el afán de generar estrategias que tiendan a otorgar valor agregado para el cliente y por ende para las empresas. En los últimos tiempos, se ha visto que tanto las empresas grandes como las PYMES han sentido la necesidad de generara métodos y alternativas de dirección tendientes a lograr que la empresa sea cada día mas competitiva. “El mundo de las ventas es inmenso”

En la actualidad, está perfectamente aceptado que el control se ejerza en la fuerza de venta, lo que permite evaluar el grado de cumplimiento de los objetivos, tanto a nivel cualitativo como cuantitativo. Cualquier empresa tiene que tener una meta que alcanzar y un plan a seguir, ahí es donde radica principalmente la actividad que todo director comercial debe desarrollar para poder luchar con ventaja en un mercado altamente competitivo.

5.2 CONCEPTOS DE SUPERVISION Dirigir, ejecutar y garantizar el cumplimiento óptimo de las ventas. Responsable por los inventarios de mercancía Supervisión del personal. Responsable por el manejo de la caja chica y caja auxiliar; así como también de los cuadres de las mismas. Garantizar que la tienda se encuentre en las condiciones idóneas en todo momento, teniendo en cuenta: mantenimiento de las instalaciones y buen funcionamiento de los servicios. Velar porque el - 79 -

almacén se encuentre en orden. Analizar los resultados de los puntos de ventas, por cada vendedor y tomar las acciones en los casos que se estipule pertinente. Fomentar las ventas con incentivos para promover determinadas líneas. Velar porque la tienda cumpla con los requisitos legales. Verificar la caja chica y cuadres diarios. Reporte de novedades y variaciones de nómina. Garantizar un excelente servicio para nuestros clientes. Velar por el correcto funcionamiento de todos los equipos operativos de la tienda tales como material informático, aire acondicionado, equipos de computación, sistema de alarmas, cámaras, puntos de ventas, entre otros. Siempre siguiendo las políticas internas de la empresa con respecto a la validación de presupuestos. Responsable de que en la recepción de mercancía se realice el control y chequeo de cada uno de los productos Coordinar el uso del material POP. Es responsable del manejo de información confidencial de la empresa, tales como información personal de los trabajadores, ventas, pagos en cheques, nóminas y otros, que bajo ningún concepto deben ser revelados a personal no autorizado o ajeno a la empresa. Apertura o cierre del punto de venta a su cargo. Con flexibilidad de horario. Supervisar el cumplimiento de las normas establecidas. La Supervisión, según la Etimología significa "mirar desde lo alto", lo cual induce la idea de una visión global. Por otra parte, en su concepto más propio supervisión es un proceso mediante el cual una persona procesadora de un caudal de conocimientos y experiencias, asume la responsabilidad de dirigir a otras para obtener con ellos resultados que les son comunes. Hoy más que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia sus colaboradores. Supervisar efectivamente requiere, planificar, organizar, dirigir, ejecutar retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicación, perseverancia, siendo necesario poseer características individuales en la persona que cumple esta misión. La supervisión es una actividad técnica y especializada que tiene como fin fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realización de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre otros elementos que en forma directa o indirecta intervienen en la consecución de bienes, - 80 -

servicios y productos destinados a la satisfacción de necesidades de un mercado de consumidores, cada día más exigente, y que mediante su gestión puede contribuir al éxito de la empresa. Hoy más que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia sus colaboradores. Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicación, perseverancia, siendo necesario poseer características especiales individuales en la persona que cumple esta misión. 5.2.1 SUPERVISIÓN La supervisión es una actividad técnica y especializada que tiene como fin fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realización de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre otros elementos que en forma directa o indirecta intervienen en la consecución de bienes, servicios y productos destinados a la satisfacción de necesidades de un mercado de consumidores, cada día más exigente, y que mediante su gestión puede contribuir al éxito de la empresa. Hoy más que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia sus colaboradores. Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicación, perseverancia, siendo necesario poseer características especiales individuales en la persona que cumple esta misión. 5.2.2 OBJETIVOS DE LA SUPERVISION

El propósito esencial de la supervisión es asegurar el cumplimiento de los objetivos de la auditoría y la calidad razonable del trabajo. Una supervisión y un control adecuado de la auditoría son necesarios en todos los casos y en todas las etapas del trabajo, desde la exploración hasta la emisión del informe y su análisis con los factores de la entidad - 81 -

auditada.

Asimismo, debe garantizar el cumplimiento de las Normas de Auditoría y que el informe final refleje correctamente los resultados de las comprobaciones, verificaciones e investigaciones realizadas.

Una supervisión adecuada debe asegurar que: §

Todos los miembros del grupo de auditoría han comprendido, de forma clara y

satisfactoria, el plan de auditoría, y que no tienen impedimentos personales que limiten su participación en el trabajo. §

La auditoría se ejecuta de acuerdo con las Normas de Auditoría y las prácticas

generalmente aceptadas para esta actividad. §

Se sigue el plan de auditoría elaborado al efecto y se aplican los procedimientos

previstos, considerando las modificaciones autorizadas. §

El jefe de grupo revisa el trabajo de los auditores internos subordinados.

§

El trabajo realizado por el jefe de grupo sea revisado por el supervisor

§

Los papeles de trabajo contengan evidencias que sustenten adecuadamente las

conclusiones, recomendaciones, y opiniones y señalamientos reflejados en el informe final. §

En el informe final de la auditoría se expongan las conclusiones, detalles y

recomendaciones que se consideren pertinentes de acuerdo con los resultados de las revisiones efectuadas.

5.2.3 CLASIFICACION DE LA SUPERVISION DE VENTAS

a) PAPEL DEL SUPERVISOR No hay labor más importante, difícil y exigente que la supervisión del trabajo ajeno. Una buena supervisión reclama más conocimientos, habilidad, sentido común y previsión que casi cualquier otra clase de trabajo. El éxito del supervisor en el desempeño de sus deberes determina el éxito o el fracaso de los programas y objetivos del departamento.

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El individuo sólo puede llegar a ser buen supervisor a. través de una gran dedicación a tan difícil trabajo y de una experiencia ilustrativa y satisfactoria adquirida por medio de programas formales de adiestramiento y de la práctica informal del trabajo. Cuando el supervisor funciona como es debido, su papel puede resumirse o generalizarse en dos categorías o clases de responsabilidades extremadamente amplias que, en su función real, son simplemente facetas diferentes de una misma actividad; no puede ejercer una sin la otra. Estas facetas son seguir los principios de la supervisión y aplicar los métodos o técnicas de la supervisión. Ambas tienen que contribuir a que se logren los objetivos de la organización. b) CONCEPTO DE SUPERVISOR El termino supervisor se aplica en todos los niveles de la administración a quienes dirigen las actividades de otros. Pero se ha vuelto costumbre aplicarlo sólo a las personas de los niveles inferiores de la jerarquía administrativa. El supervisor es un elemento clave dentro de cualquier organización. De él depende la calidad del trabajo, el rendimiento, la moral y el desarrollo de buenas actitudes por parte de los trabajadores. El supervisor dirige y evalúa el trabajo y conoce a todos los trabajadores. El supervisor moderno ha dejado de ser operador y el líder nato del grupo para convertirse en un especialista del comportamiento humano, en lo que concierne a la práctica de la habilidad administrativa y de los aspectos técnicos de su cargo. El trabajo realizado por los supervisores debe reflejarse en un documento escrito (Acta de Supervisión) como constancia de esta acción, que debe reflejar las insuficiencias o fallas técnicas detectadas y las recomendaciones que de ellas se deriven, como resultado de la revisión del trabajo de los auditores, por parte del funcionario o especialista encargado de ejecutarla, la que debe realizarse sistemáticamente y a medida que se avance en las distintas etapas de la Auditoría. La siguiente investigación sugiere los aspectos fundamentales que deben tenerse en cuenta en la realización de un Informe de Supervisión.

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c) CARACTERÍSTICAS DEL SUPERVISOR 

Conocimiento del Trabajo: Esto implica que debe conocer la tecnología de la función que supervisa, las características de los materiales, la calidad deseada, losa costos esperados, los procesos necesarios, etc.



Conocimiento de sus Responsabilidades: Esta característica es de gran importancia, ya que ella implica que el supervisor debe conocer las políticas, reglamentos y costumbres de la empresa, su grado de autoridad, sus relaciones con otros departamentos, las normas de seguridad, producción, calidad, etc.



Habilidad Para Instruir: El supervisor necesita adiestrar a su personal para poder obtener resultados óptimos. Las informaciones, al igual que las instrucciones que imparte a sus colaboradores, deben ser claras y precisas.



Habilidad Para Mejorar Métodos: El supervisor debe aprovechar de la mejor forma posible los recursos humanos, materiales, técnicos y todos los que la empresa facilite, siendo crítico en toda su gestión para que de esta manera se realice de la mejor forma posible, es decir, mejorando continuamente todos los procesos del trabajo.



Habilidad para Dirigir: El supervisor debe liderizar a su personal, dirigiéndolo con la confianza y convicción necesaria para lograr credibilidad y colaboración de sus trabajos.

d) FUNCIONES DEL SUPERVISOR De manera muy general se puede decir que todo supervisor tiene cuatro (4) grandes funciones: 

PROYECTAR: Se debe programar o planificar el trabajo del día, establecer la prioridad y el orden, tomando en cuenta los recursos y el tiempo para hacerlo, de igual forma el grado de efectividad de sus colaboradores, así como la forma de desarrollar dicho trabajo dentro de su departamento. Proyectar en el corto, mediano y largo plazo. es uno de los pilares fundamentales para el éxito de cualquier supervisor.



DIRIGIR: Esta función comprende la delegación de autoridad y la toma de decisiones, lo que implica que el supervisor debe empezar las buenas relaciones

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humanas, procurando que sus instrucciones claras, específicas, concisas y completas, sin olvidar el nivel general de habilidad de sus colaboradores. 

DESARROLLAR: Esta función le impone al supervisor la responsabilidad de mejorar constantemente a su personal, desarrollando sus aptitudes en el trabajo, estudiando y analizando métodos de trabajo y elaborando planes de adiestramiento para el personal nuevo y antiguo, así elevará los niveles de eficiencia de sus colaboradores, motivará hacia el trabajo, aumentará la satisfacción laboral y se lograra un trabajo de alta calidad y productividad.



CONTROLAR: Significa crear conciencia en sus colaboradores para que sea cada uno de ellos los propios controladores de su gestión, actuando luego el supervisor como conciliador de todos los objetivos planteados. Supervisar implica controlar. El supervisor debe evaluar constantemente para detectar en que grado los planes se están obteniendo por él o por la dirección de la empresa.

e) CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN. Proceso de arreglar la estructura de una organización y de coordinar sus métodos gerenciales y empleo de los recursos para alcanzar sus metas. Es un grupo relativamente estable de personas en un sistema estructurado y en evolución cuyos esfuerzos coordinados tienen por objeto alcanzar metas en ambiente dinámico. 1. ORGANIZACIÓN FORMAL. División del trabajo racional, mediante la diferenciación e integración, de acuerdo con algún criterio establecido por aquellos que manejan la toma de decisiones. 2. ORGANIZACIÓN INFORMAL. La "organización" que emerge espontánea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organización formal. f) SUPERVISIÓN Y CONTROL DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN Son todas las actividades que se realicen para operar y controlar el esfuerzo de los hombres, con el objeto de que éstos, en grupo o individualmente cumplan con las funciones o tareas que le han sido asignadas. Los supervisores actúan como jueces y como solucionadores de problemas en el proceso de control en una organización. Los supervisores cumplen 2 funciones: en el primer rol, - 85 -

actúan como un juez observando lo que sucede en el departamento para ver si las actitudes, condiciones y resultados se llevan a cabo como se esperaba. En el segundo rol, actúan al solucionar problemas y tomar decisiones. Esto se hace con el fin de averiguar porque no salió bien algo y luego decidir que hacer al respecto. En su rol de juez, los supervisores observan lo que sucede a través del proceso de conversión y luego compara estas observaciones con los estándares de lo esperado. Estos estándares se derivan de las metas que se establecieron durante el proceso de planeación o puedo ser las mismas metas. En el rol de solucionadores de problemas y de tomadores de decisiones, los supervisores no solo no deben averiguar porque las condiciones o resultados están por debajo de los estándares, sino también corregir esas condiciones y lograr los resultados esperados. La planeación y el control son inseparables: los gemelos siameses de la administración. La acción no planeada no puede controlarse, porque el control requiere mantener encauzadas las actividades, corrigiendo las desviaciones de los planes iniciales. Cualquier intento por controlar sin planes no tendría sentido, puesto que no se podría saber si se va a donde se desea ir la tarea del control, a menos que se sepa de antemano a donde se quiere ir la tarea de la planeación. Los planes proporcionan, por tanto, los estándares de control. g) PRINCIPIOS DE LA SUPERVISIÓN Cuando se le pregunte sobre lo que, en general, regula las actividades de trabajo, un supervisor conciente contestará: "Los objetivos y principios propios y la realidad de la situación dada." Ninguno de estos factores explica o regula, por sí solo, la acción; todos operan en cualquier situación. Sin embargo, los objetivos tienen que ser la finalidad de la actividad de trabajo y la actividad tienen que emprenderlas los individuos. Así pues, los principios de la supervisión (reglas generales, conceptos, verdades fundamentales, dogmas aceptados) constituyen las guías mediante las que e el supervisor pasa de una situación a la siguiente. Tienen una importancia enorme por cuanto gobiernan la acción, es decir, la aplicación u operacionalidad de las técnicas de supervisión. Algunos principios más importantes de la supervisión son: - 86 -

1. Consideradas funcionalmente, la dirección y supervisión no pueden separarse ni establecerse aparte una de otra. Son funciones coordinadas, complementarias y mutuamente compartidas en el funcionamiento de cualquier organización. 2. La dirección se ocupa de condiciones y operaciones en general; por lo común, la supervisión se ocupa de mejorar un trabajo o labor en particular. 3. La supervisión ha de ser sensible a los cambios, ha de estar impregnada de una actitud experimental y debe dedicarse continuamente a la reevaluación de los objetivos y a evaluar materiales, políticas y métodos. a. La supervisión deberá respetar la personalidad y las diferencias individuales, y buscará proporcionar oportunidades para la mejor expresión creatividad de cada personalidad. b. La supervisión deberá proporcionar plenas oportunidades para la formación conjunta de políticas y planes acogiendo gustosamente y utilizando la libre expresión y las aportaciones de todos los interesados. c. La supervisión deberá estimular la dativa, la confianza en sí mismo responsabilidad de cada persona e desempeño de sus obligaciones. d. La supervisión deberá basarse en el supuesto de que los trabajadores pueden mejorar. Tendrá que aceptar idiosincrasias, a renuencia a colaborar y el antagonismo como características humanas, exactamente del mismo modo que acepta lo razonable: cooperación y una actividad enérgica. Los últimas son valores positivos; primeros objeciones. e. La supervisión deberá sustituir la función dirigente por la autoridad, que debe reconocerse como derivada de los hechos propios de la situación. La autoridad personal, si fuere necesaria debe derivarse de la planeación del grupo. 4. La supervisión deberá basarse en la filosofía democrática: 5. La supervisión deberá emplear métodos, actitudes científicas aplicables al trabajo, al trabajador y a los procesos de trabajo. 6. En situaciones en las que no sean aplicables los métodos de la ciencia, la supervisón deberá emplear los procesos de la lógica en el estudio, el mejoramiento la evaluación del trabajo, el trabajador y los procesos trabajo. La supervisión, ya sea mediante métodos científicos o procesos ordenados del pensamiento, deber derivar y utilizar datos y conclusiones que sean más objetivos, precisos; suficiente - 87 -

mejor obtenidos y más sistemáticamente organizados y utilizados que los datos, conclusiones de una opinión descontrolada. a. La supervisión debe proporcionar oportunidades para ejercitar la originalidad y para fomentar contribuciones singulares de auto expresión creadora. Debe buscar y desarrollar habilidades innatas. b. La supervisión debe determinar procedimientos y acciones basándose en las necesidades de cada situación. c. La supervisión debe conformar y manipular expresamente el ambiente de trabajo para que se logren los mejores resultados. 7. La supervisión tiene que ser creativa. 8. La supervisión debe realizarse a través de una serie de actividades orientadas, proyectadas, programadas y ejecutadas en conjunto. 9. La supervisión debe juzgarse por la economía y la eficacia de los resultado que obtenga. Los supervisores que conocen cabalmente los principios de la supervisión y se guían por ellos son, por lo general, mucho más efectivos y eficientes que los que operan a nivel técnico. El principio fundamental implicado en cualquier situación dada ayudará a la orientación y elección de cualquiera de varias técnicas que pueden ser aplicadas. Los principios también ayudan a evaluar las técnicas, puesto que proporcionan criterios más amplios y fundamentales para juzgarlas. La consideración de principios generales fundamentales tiende a eliminar, de cualquier situación dada, los prejuicios y opiniones personales. Esto no equivale a decir que los métodos o técnicas son innecesarios o que carecen de importancia. Nada podría realizarse si se careciera de métodos y técnicas. Estos constituyen el aspecto cambiante y fluctuante de la acción supervisora. Sin embargo, en su origen se encuentran los principios más permanentes y fundamentales que gobiernan el uso de los métodos y las técnicas y que, a la larga, determinan el éxito o el fracaso. h) ESTILOS DE SUPERVISIÓN 

ESTILO AUTOCRÁTICO: Característico de individuo autocráticos, que sin consultar con nadie, señalan o determinan que debe hacerse, cómo y cuando en forma categórica, indican la fecha de su cumplimiento y luego lo comprueban en la

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fecha y hora señaladas. Caracterizado por un personalismo exagerado en las líneas de toma de decisiones. 

ESTILO DEMOCRÁTICO: Característico del supervisor que permite que los trabajadores participen en el análisis del problema y su solución. Anima a sus hombres para que participen en la decisión. Es directo y objetivo en sus comentarios y comprueba si el trabajo había sido realizado, felicitando después al que lo merezca.



ESTILO LIBERAL: El supervisor no ejerce control del problema, prefieren que sus hombres hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan su propio camino.



LOS INDIVIDUOS HOSTILES: Se resienten de la autoridad. Su hostilidad se canaliza mejor tratándolos autoritariamente. El estilo autocrático canaliza su agresividad y atiende a dirigirla hacia objetivos constructivos. Resulta verdaderamente extraño que el otro tipo de persona que responde positivamente ante el estilo autocrático sea precisamente la opuesta a la hostil - la persona dependiente. Esta necesita una dirección firme. Su mansedumbre y dependencia le dan una sensación de estar flotando en el aire. Si el líder es dominante y autoritario, tranquiliza a la persona dependiente.

El trabajador que gusta de formar parte del equipo reacciona muy bien ante el estilo democrático. Encuentra satisfacción en trabajar fraternalmente unido al grupo bajo el liderato democrático. Las personas que cooperan también rinden al máximo cuando se utiliza el estilo democrático. Las personas que cooperan también rinden al máximo cuando se utiliza el estilo democrático. El hecho de que cooperen no significa necesariamente que la persona carezca de iniciativa y de una razonable dosis de acometividad. Las personas que cooperan, con un mínimo de control, se convierten en las más productivas. El estilo liberal solamente da resultado con aquellos individuos que verdaderamente conocen su trabajo. Son estables en su desempeño y no pierden el control cuando tropiezan con situaciones de emergencia. El tipo individualista o introvertido es generalmente más productivo bajo el tipo de liderato liberal.

- 89 -

i) CARACTERÍSTICAS DE LA SUPERVISIÓN El puesto de supervisor es tan exigente que la alta gerencia tiende a buscar superindividuos. La mayoría de las empresas determinan criterios conforme a los cuales deben ser ajustados los candidatos a supervisor. A continuación se presenta algunas características personales de los supervisores: 

Energía y buena salud.



Potencial para el liderazgo.



Capacidad para desarrollar buenas relaciones personales.



Conocimiento del trabajo y competencia técnica.



Capacidad para mantener el ritmo de trabajo.



Capacidad de enseñanza.



Habilidad para resolver problemas.



Dedicación y confiabilidad.



Actitud positiva hacia la administración.

Obviamente son cualidades excelentes en cualquier persona como también es cierto que es difícil encontrar a quien las reúna todas. Afortunadamente muchos de estos atributos se pueden adquirir o mejorar a través de programas de capacitación y desarrollo para supervisores. j) SUPERVISIÓN Y COLABORACIÓN En primer lugar el supervisor debe expresar primero confianza en que los nuevos empleados van a desempeñarse bien en el puesto. Los supervisores necesitan alertar a estos individuos, indicándoles, que la compañía no los hubiera contratado si no creyera que podrían desarrollar las funciones del puesto. En segundo lugar los supervisores necesitan explicar cualquier requerimiento que señale el cargo y este a su vez se le tiene que dar como una especie de explicación con un previo adiestramiento, para que el nuevo empleado que ingrese a la organización no corneta fallas que le pueda costar a la empresa y así poder cumplirá cabalidad los objetivos de la organización. - 90 -

En tercer lugar, el supervisor debe informar al empleado recién contratado de lo de lo que le gusta y lo que le disgusta, eso debe hacerse recién entrando el nuevo empleado para que en un mañana no exista lo que conocemos como un roce o un mal clima organizacional. Cada supervisor tiene preferencia especificas por uno o dos trabajadores eso no es aconsejable porque eso insita malestar entre los mismo compañeros, una desunión total o una rivalidad y eso pondría en peligro la producción de la empresa. 5.2.4 LA IMPORTANCIA DE LA SUPERVISIÓN

La supervisión del trabajo del personal asignado a la auditoría es necesaria para que los que trabajan en todos los niveles del examen comprendan los objetivos generales del mismo y los procedimientos necesarios para lograrlos. Se debe poner en conocimiento del personal de auditoría mucha de la información obtenida durante la etapa de planeación relacionada con las características de la entidad a examinar, en especial los posibles problemas contables y de revisión, y la oportunidad con que deben aplicarse los procedimientos de auditoría. Debido a que gran parte del trabajo detallado lo llevan a cabo los auditores éstos deben poner en conocimiento a los supervisores los problemas contables y de auditoría importantes que se descubran durante el examen.

Al efecto se utilizan los papeles de trabajo elaborados durante la auditoría para revisar el trabajo realizado. Pueden existir variaciones en la forma de preparación de los papeles de trabajo de acuerdo con la habilidad y experiencia de cada auditor, pero siempre cumpliéndose lo establecido en el Manual de Auditoría sobre la presentación de estos. De ningún modo deben faltar evidencias en los papeles de trabajo que demuestren cómo se llevaron a cabo en realidad los procedimientos de auditoría y sus resultados.

Sin duda alguna el personal se enfrentará a problemas y tendrá necesidad de buscar el consejo del supervisor. Estos problemas, incluyendo la solución deben aparecer en los papeles de trabajo. Así se forma la evidencia que prueba que el personal recibió una supervisión apropiada. Sobre este asunto es necesario hacer una aclaración especial:

El auditor debe asegurarse de que para cada pregunta que se refleja en los papeles de trabajo se ha presentado y documentado por completo una solución adecuada. De lo - 91 -

contrario la presencia de preguntas sin sus correspondientes respuestas podría ser una indiscutible evidencia de que faltó supervisión del personal y el debido cuidado profesional. Si existen diferencias de opiniones, al no estar de acuerdo algún auditor con la solución final, después de discutido el problema, deberán quedar constancias de ello en los papeles de trabajo. Por supuesto, la solución final dada a la controversia debe fundarse y describirse apropiadamente en dichos documentos.

Por lo general se diseñan los papeles de trabajo de modo tal que las personas que los preparan tienen que poner sus iniciales y la fecha de elaboración. Al revisar el trabajo el supervisor también firma con sus iniciales los papeles para dejar constancia de su intervención. El manual de auditoría ha diseñado papeles de trabajo de modo que el auditor ante cada comprobación tenga que poner sus iniciales, e incluso se distribuyen cuños para inicial las evidencias que soportan una comprobación en documentos del auditado. Resulta beneficioso la práctica de revisar y evaluar la aplicación de un programa por etapas, procedimiento que ayuda al supervisor para asignar el trabajo a los auditores, supervisar el mismo y mantenerse informado del progreso de la auditoría. 5.2.5 OTRAS FUNCIONES DEL SUPERVISOR Entre sus funciones, el supervisor debe exponer por escrito su valoración del desarrollo de la auditoría y sus resultados, en especial, en lo referido al cumplimiento de los objetivos previstos, así como las orientaciones impartidas al jefe de grupo y auditores actuantes.

Igualmente, debe informar al jefe del departamento los resultados de cada supervisión realizada y su valoración final del trabajo

Cuando el jefe del departamento de auditoría lo determine, el supervisor debe participar en la reunión de análisis de los resultados de la auditoría con los factores de la entidad auditada. Debe tenerse en cuenta que la participación en esta reunión le permite valorar el desenvolvimiento del jefe de grupo en dicha reunión.

Responsable: El procedimiento será ejecutado por:

- 92 -

a) El Jefe de Grupo al auditor. b) El supervisor al Jefe de Grupo c) El supervisor al auditor, si en la Auditoría no se ordena Jefe de Grupo. Estándares:

·

Acta de Supervisión

Por cada supervisión efectuada se emitirá un Informe utilizando el Estándar “Acta de Supervisión”. Riesgos: 1.

Que los auditores tengan impedimentos que limiten comprender de forma clara y

precisa la etapa que se supervisa. 2.

No se cumplan las recomendaciones dejadas en supervisiones anteriores.

3.

Que las supervisiones no se efectúen en el momento necesario que requiere la

Auditoría y/o el auditor que realice el trabajo. 4.

Poca preparación del supervisor para valorar el desenvolvimiento de una actividad

y/o auditoría. 5.2.6 LOS DIEZ MANDAMIENTOS DEL SUPERVISOR. 1. Analice y programe el empleo de su tiempo. El tiempo es su más precioso recurso y, además, irrecuperable. Se avaro con él. 2. El respeto a la dignidad de las personas es la clave de las relaciones humanas. Otorgue sin discriminaciones, un trato ecuánime, considerado y respetuoso a sus colaboradores. 3. La buena supervisión es aquella que logra un justo equilibrio entre los derechos e intereses de los colaboradores de la empresa y los de sus propietarios. Busque siempre este equilibrio. 4. Supervisor sensato es el que mantiene una honrada posición entre el presente y el futuro en cuanto al objetivo de obtenerse beneficios crecientes. No sacrifique el porvenir de la empresa para mostrar este año utilidades espectaculares. 5. No concentre funciones. Asuma el riesgo de delegar. Así desarrollará el potencial latente de sus colaboradores y podrá dedicar más tiempo a su trabajo específico de dirección.

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6. No es posible el desarrollo de una empresa sin el desarrollo de sus recursos humanos. Sea un maestro en seleccionar, promover, estimular y educar a sus colaboradores. 7. Como miembro del sector dirigente más dinámico de la sociedad, el supervisor debe estar a la vanguardia en la permanente adquisición de conocimientos. Manténgase al día en formación / información. 8. Todo negocio tiene sus líneas productivas básicas. Cuando piense en el desarrollo de nuevas líneas, no desperdicie lo cierto por andar detrás lo incierto. Sueñe un poco pero jamás deje de ser hombre realista. 9. Los actos y ventajas indebidos impugnan a la integridad moral. No viole los principios éticos ni aun en beneficio de la empresa, será su mejor decisión de supervisor. 10. Todo no ha de ser negocios, no caiga en la uní dimensionalidad. Enriquezca su vida en el amor y el afecto a su cónyuge, sus amistades, sus hijos, la humanidad, la naturaleza; y en la atención y el entusiasmo por otros valores humanos. 5.3 CASO DE MARKETING: TOYOTA

Si bien es cierto que Toyota inicio su trayectoria como una empresa seguidora, en la actualidad es la líder. En 1936, Toyota admitió imitar el Airflow. El hito de Chrysler y fabricar sus motores de acuerdo con le modelo de Chevrolet de 1933. sin embargo en el 2000, cuando introdujo el primer auto hibrido que funciona con electricidad y gasolina, el Prius, Toyota se convirtió en la empresa líder. En 2002, cuando la segunda generación de Prius llego a las salas de exposiciones, los concesionarios recibieron 10.000 inclusive antes de que el modelo este a la venta. GM siguió sus pasos anunciando que entraría en el mercado de los híbridos con modelos propios.

La estrategia de Toyota para el Prius consistió en crear un auto ecológico que redugiera el impacto ambiental al consumir menos combustible, emitir menos gases de efecto invernadero y generar menos smog. El presidente de Toyota, Fujio CHO, considera que el respeto por la naturaleza será una factor determínate para los automóviles del futuro.

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Lanzar estos productos pioneros representa desafíos. Por ejemplo, los mensajes de marketing han de enseñar que el Prius no necesita conectarse a la red eléctrica, como ocurre con los demás automóviles eléctricos. Así mismo deben comunicar el valor del ahorro del combustible, no solo para el beneficio del bolsillo de los consumidores, sino en Pro de la naturaleza. “cada balón de gasolina en combustión emite nueve kilogramos de dióxido de carbono a la atmosfera. El gran publico todavía no comprende la trascendencia que tiene esto para el calentamiento del planeta”, afirma Dave Hermance, ingeniero ambiental en el centro técnico de Toyota en los Ángeles.

Toyota ofrece toda una línea de automóviles al mercado estadounidense, desde automóviles familiares hasta vehículos todo terreno y camionetas. Asimismo, Toyota ofrece vehículos de distintos precios: los económicos Scions, los Camrys de precio moderado y los costosos Lexus. El diseño de todos estos productos supone escuchar a los consumidores, fabricar los automóviles que deseen y diseñar el marketing adecuado para reforzar la imagen de

cada vehiculo. Por ejemplo, Toyota invirtió cuatro años para

escuchar a los adolescentes antes de lanzar el Scion para los compradores más jóvenes.

En esos años aprendió, por ejemplo que el mercado meta de Scion estaba comprendida entre las edades de 16 a 21 años que buscaban personalización. Para satisfacer esta preferencia, Toyota construyo el vehiculo básico en las fabricas

y permite a los

compradores que los personalice en los concesionarios a partir de 40 elementos diferentes, como esterios, llantas y alfombras.

Toyota promueve el Scion en acontecimientos musicales y en salas de exposiciones donde los Jóvenes se sientan a gusto y no solo donde ven autos”, afirma el vicepresidente de Scion , Jim Letz.

Por otra parte, la estrategia de marketing de Toyota, para Lexus se concentra en la perfección, el lema a nivel mundial es “Passionate Pursuit of Perfection” (la búsqueda apasionada de la perfección). Toyota comercializa Lexus en todo el mundo y entiende que cada país entiende la perfección de distinta manera. En estados unidos por ejemplo definen la perfección con comodidad, tamaño y confiabilidad.

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En Europa. Lujo significa cuidado de los detalles y herencia de la marca. Por tanto, aunque el eje central de marketing del Lexus es similar ( un vocabulario visual de un país a otro).

Respuesta:

la empresa Toyota, como una de las empresa lideres en el mercado de los automotores, toma como base esa referencia por que cuida y diferencia la calidad de sus autos, no solo con el producto, sino también con el servicio complementario que tiene, y por ende con la supervisión de todos las promociones, las salas donde expone sus automóviles, a los empleados que realizan dichas actividades, en si que todo salga como se planea.

5.4 CONCLUSIONES El control es un elemento muy importante dentro de cualquier organización, pues es el que permite evaluar los resultados y saber si estos son adecuados a los planes y objetivos que desea conseguir la empresa. Solo a través de esta función se pueden precisar los errores, identificar a los responsables y corregir las fallas, para que la organización se encuentre encaminada de manera correcta. El control debe llevarse en cualquier nivel de la organización, garantizando de esta forma que en la misma se cumplan los objetivos. Pero hay que aclarar que el control no solo debe hacerse al final del proceso administrativo, sino que por el contrario, debe ser realizado conjuntamente se lleven a cabo las actividades para que, de esta forma, se solucionen de manera más eficaz y en el menor tiempo posible todas las desviaciones que se presenten. Para cualquier persona con responsabilidades de dirigir grupos de individuos dentro de una empresa, el talento en materia técnica y de supervisión indispensable para lograr un mejor desempeño de una organización. Realmente los individuos esperan mucho de sus supervisores, los supervisores también esperan mucho de los componentes de su grupo. Ser pues supervisor con capacidad para satisfacer las necesidades emocionales, sentimentales y materiales de aquellos que lo necesiten son cualidades esenciales en todo liderato. Cuando un individuo se le llama para desarrollar actividades supervisorias, ese solo talento no es suficiente para asegurar el éxito como supervisor. Este también debe poseer habilidad - 96 -

para fijar y lograr objetivos, establecer prioridades y planes de acción, tomar decisiones, organizar las tareas, motivar a sus colaboradores, controlar el curso de las acciones y retroalimentar a su personal. En otras palabras, debe saber manejar los recursos con que se dispone para lograr los objetivos y metas establecidas. Conclusiones. – Obtener acuerdo, comprobar comprensión y aceptación. – Fijar un plan de acción, responsabilizar a las personas en él. – Fomentar el espíritu de colaboración. – Clausurar la reunión a la hora prevista. – Levantar acta por escrito de la reunión. CAPITULO VI SERVICIO AL CLIENTE 6.1 INTRODUCCION El presente trabajo es un tema de gran interés para todos los estudiantes, empresarios y publico en general; en la actualidad las empresas dan mas interés en la administración de cómo debemos dirigir, administrar los recursos económicos, humanos y materiales; dejando inadvertido el servicio al cliente y que cada día nos preocupamos en crecer pero no tomamos importancia de cómo nuestra competencia esta creciendo y que esta incrementando sus carteras de clientes; debido al buen servicio y atención que brinda; para determinar cuáles servicios son los que el cliente demanda se deben realizar encuestas periódicas que permitan identificar los posibles servicios a ofrecer y ver que estrategias y técnicas utilizaremos. A través del estudio de mercado mejoramos nuestras posibilidades de éxitos. Debemos promoverla, darla a conocer, llamar la atención de la clientela; esto quiere decir conocer

los

elementos

del

mercadeo

(producto,

precio,

promoción,

Plaza).

Este trabajo es el fruto de una profunda reflexión sobre la conveniencia de aprovechar los conocimientos de la obra enfocándolos ya que vivimos en el proceso de la globalización.

- 97 -

6.2 CONCEPTOS DE SERVICIO AL CLIENTE Concepto: Es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un suministrador con el fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo. El servicio al cliente es una potente herramienta de marketing.

6.2.1 CALIFICACION DE SERVICIO El servicio magnifico no es un sueño magnifico e inalcanzable, las empresas de hoy han logrado superar la complejidad de sus actividades. El entorno del mercado la llamada globalización de productos y servicios, como la exigencia de beneficios a corto plazo, hacen que se llegue mas a la mediocridad en el servicio. La clave reside en un autentico liderazgo de todos los niveles de la empresa, un liderazgo que estimule verdaderamente el afán de servicio de atención al cliente.

6.2.2 CLASIFICACION DE SERVICIOS 1.- Que servicios se ofrecerán para determinar cuáles son los que el cliente demanda, se deben realizar encuestas periódicas que permitan identificar los posibles servicios a ofrecer, además se tiene que establecer la importancia que le da el consumidora cada uno. Debemos tratar de compararnos con nuestros competidores más cercanos, así detectaremos verdaderas oportunidades para adelantarnos y ser los mejores. 2.- Qué nivel de servicio se debe ofrecer, se conoce qué servicios requieren los clientes, ahora se tiene que detectar la cantidad y calidad que ellos desean, para hacerlo, se puede recurrir a varios elementos, entre ellos; compras por comparación, encuestas periódicas a consumidores, buzones de sugerencias, número 800 y sistemas de quejas y reclamos. Los dos últimos bloques son de suma utilidad, ya que maximizan la oportunidad de conocer los niveles de satisfacción y en qué se está fracasando. 3.- Cuál es la mejor forma de ofrecer los servicios, se debe decidir sobre el precio y el suministro del servicio. Por ejemplo, cualquier fabricante de PC's tiene tres opciones de precio para el servicio de reparación y mantenimiento de sus equipos, puede ofrecer un servicio gratuito durante un año o determinado período de tiempo, podría vender aparte del equipo como un servicio adicional el mantenimiento o podría no ofrecer ningún servicio de este tipo; respeto al suministro podría tener su propio personal técnico para mantenimiento - 98 -

y reparaciones y ubicarlo en cada uno de sus puntos de distribución autorizados, podría acordar con sus distribuidores para que estos prestaran el servicio o dejar que firmas externas lo suministren. Elementos Del Servicio Al Cliente 

Contacto cara a cara



Relación con el cliente



Correspondencia



Reclamos y cumplidos



Instalaciones

Importancia del servicio al cliente, un buen servicio al cliente puede llegar a ser un elemento promocional para las ventas tan poderosas como los descuentos, la publicidad o la venta personal.

Atraer un nuevo cliente es aproximadamente seis veces más caro que mantener uno. Por lo que la compañías han optado por poner por escrito la actuación de la empresa.

Se han observado que los clientes son sensibles al servicio que reciben de sus suministradores, ya que significa que el cliente obtendrá a las finales menores costos de inventario.

Contingencias del servicio: el vendedor debe estar preparado para evitar que las huelgas y desastres naturales perjudiquen al cliente.

Todas las personas que entran en contacto con el cliente proyectan actitudes que afectan a éste el representante de ventas al llamarle por teléfono, la recepcionista en la puerta, el servicio técnico al llamar para instalar un nuevo equipo o servicio en la dependencias, y el personal de las ventas que finalmente, logra el pedido. Consciente o inconsciente, el comprador siempre está evaluando la forma como la empresa hace negocios, cómo trata a los otros clientes y cómo esperaría que le trataran a él.

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Acciones: Las actitudes se reflejan en acciones: el comportamiento de las distintas personas con las cuales el cliente entra en contacto produce un impacto sobre el nivel de satisfacción del cliente

incluyendo:

La cortesía general con el que el personal maneja las preguntas, los problemas, como ofrece o amplia información, provee servicio y la forma como la empresa trata a los otros clientes.

Los conocimientos del personal de ventas, es decir: conocimientos del producto en relación a la competencia, y el enfoque de ventas; es decir: están concentrados en identificar y satisfacer las necesidades del consumidor, o simplemente se preocupan por empujarles un producto, aunque no se ajuste a las expectativas, pero que van a producirles una venta y, en consecuencia, va a poner algo de dinero en sus bolsillos. Políticas De Servicio Son Escrituras Por Gente Que Nunca Ve Al Cliente. Las empresas dan énfasis al administrador y el control que al resultado percibido por el cliente. Esto da lugar a que las áreas internas tengan autoridad total para crear políticas, normas y procedimientos que no siempre tiene en cuenta las verdaderas necesidades del cliente o el impacto que dichas políticas generan en la manera como el percibe el servicio. Áreas Internas Están Aisladas Del Resto De La Empresa Las políticas del servicio muchas veces son incongruentes con la necesidad del cliente dado que las áreas internas son isla dentro de la empresa y se enfocan mas hacia la tarea que al resultado. Cuando los gerentes hacen sus reuniones de planeación estrategia nunca tiene en cuenta las áreas administrativas. Lo mismo sucede cuando los vendedores se reúnen para hacer sus estrategias comerciales. El Cliente Interno Es Un Cliente Cautivo, mientras el cliente externo trae satisfacciones y beneficios, el interno trae problemas e dificultades al trabajo. Esto genera un conflicto permanente cuyas consecuencias siempre terminan perjudicando al cliente externo. Concepto De Cliente.- esta Departamentalizado, cada área ve al cliente desde su perspectiva sin una visión integral. Vendedor: cliente es un ladrón que tiene dinero y debe devolvérmelo. Almacén: cliente es aquel que viene a desorganizar mis inventarios. - 100 -

Departamento Legal: Cliente es aquel que puede demandarnos si nos descuidamos. Producción: Cliente ¿qué es eso? Atención a los clientes: Cliente es esa persona que sólo viene a quejarse. Gerente: Cliente es esa persona que constantemente me interrumpe y me quita tiempo de las cosas importante. Propietario: Cliente es una persona caprichosa que tengo que aguantarle para que me ingrese dinero. 6.2.3 ESTRATEGIAS DEL SERVICIO AL CLIENTE 

El liderazgo de la alta gerencia es la base de la cadena.



La calidad interna impulsa la satisfacción de los empleados.



La satisfacción de los empleados impulsa su lealtad.



La lealtad de los empleados impulsa la productividad.



La productividad de los empleados impulsa el valor del servicio.



El valor del servicio impulsa la satisfacción del cliente.



La satisfacción del cliente impulsa la lealtad del cliente.



La lealtad del cliente impulsa las utilidades y la consecución de nuevos públicos.

6.2.4 LOS DIEZ MANDAMIENTOS DE LA ATENCION AL CLIENTE Las empresas, dentro de su plan estratégico, posicionan a sus clientes por encima de todo, muchas veces esta sentencia no se cumple. 1.- El cliente por encima de todo Es el cliente a quien debemos tener presente antes de nada. 2.- No hay nada imposibles cuando se quiere, a veces los clientes solicitan cosas casi imposibles, con un poco de esfuerzo y ganas, se puede conseguir lo que el desea. 3. - Cumple todo lo que prometas, son muchas las empresas que tratan, a parir de engaños, de efectuar ventas o retener clientes, pero ¿qué pasa cuando el cliente se da cuenta? 4. Solo hay una forma de satisfacer al cliente, darle mas de lo que espera. Cuando el cliente se siente satisfecho al recibir mas de los esperado ¿Cómo lograrlo? Conociendo muy bien a nuestros clientes enfocándonos en sus necesidades y deseos.

- 101 -

5.- Para el cliente tu marcas la diferencia. Las personas que tiene contacto directo con los clientes tienen un gran compromiso, pueden hacer que un cliente regrese o que jamás quiera volver. Eso hace la diferencia. 6.- Fallar en un punto significa fallar en todo, puede que todo funcione a la perfección, que tengamos controlado todo, pero que pasa si fallamos en el tiempo de entrega, si la mercancía llega accidentada o si en el momento de empacar el par de zapatos nos equivocamos y le damos un número diferente, todo se va al piso. 7.- Un empleado insatisfecho genera clientes insatisfechos, los empleados propios son " el primer cliente" de una empresa, si no se les satisface a ellos como pretendemos satisfacer a los clientes externos, por ello las políticas de recursos deben ir de la mano de las estrategias de marketing. 8.- El juicio sobre la calidad de servicio lo hace el cliente, la única verdad es que son los clientes son quienes, en su mente y su sentir lo califican, si es bueno vuelven y de lo contrario no regresan. 9.- Por muy bueno que sea un servicio siempre se puede mejorar, si se logro alcanzar las metas propuestas de servicio y satisfacción del consumidor, es necesario plantear nuevos objetivos, " la competencia no da tregua". 10.- Cuando se trata de satisfacer al cliente, todos somos un equipo, todas las personas de la organización deben estar dispuestas a trabajar en pro de la satisfacción del cliente, trátese de una queja, de una petición o de cualquier otro asunto. El control de los procesos de atención al cliente Cualquier empresa debe mantener un estricto control sobre los procesos internos de atención al cliente. Esta comprobado que mas del 20% de las personas que dejan de comprar un producto o servicio, renuncian su decisión de compra debido a fallas de información de atención cuando se interrelaciona con las personas encargadas de atender y motivar a las compradores. Ante esta realidad, se hace necesario que la atención al cliente sea de la mas alta calidad, con información, no solo tenga una idea de un producto, sino además de al calidad del capital, humano y técnico con el que va establecer una relación comercial.

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Elementos 1.- Determinación de las necesidades del cliente 2.- Tiempos de servicio 3.- Encuestas 4.- Evaluación de servicio de calidad 5.- Análisis de recompensas y motivación 

Actitud positiva: excelente comportamiento ante el cliente.



Actitud Negativa: mal comportamiento ante el cliente.

6.2.5 LOS 10 COMPONENTES BASICOS DEL BUEN SERVICIO Si no se cuida lo básico, de nada servirán los detalles y los extras Seguridad.- Es bien cubierta cuando podemos decir que brindamos al cliente cero riesgos, cero peligros y cero dudas en el servicio. Credibilidad.- Hay que demostrar seguridad absoluta para crear un ambiente de confianza, además hay que ser veraces y modestos, no sobre prometer o mentir con tal de realizar la venta Comunicación.- Se debe mantener bien informado al cliente utilizando un lenguaje oral y corporal sencillo que pueda entender , si ya hemos cubierto los aspectos de seguridad y credibilidad seguramente será mas sencillo mantener abierto el canal de comunicación cliente-empresa Comprensión.- del cliente.- no se trata de sonreírles en todo momento a los clientes sino de mantener una buena comunicación que permita saber que desea, cuando lo desea y como lo desea en un caso seria por orientarnos en su lugar. Accesibilidad.- Para Dar un excelente servicio debemos tener varias vías de contacto con el cliente, buzones de sugerencias, quejas y reclamos, tanto físicamente en sitio, hay que establecer un conducto regular dentro de l organización para este tipo de observaciones, no se trata de crear burocracia son de establece acciones reales que permitan sácales provecho a las fallas que nuestros clientes han detectado.

- 103 -

Cortesía.- tensión, simpatía, respecto y amabilidad del personal, como dicen por ahí, la educación y las buenas maneras no pelean con nadie. Es más fácil cautivar a nuestros clientes si les damos un excelente trato y brindarlos una gran atención Profesionalismo.- pertenencias de las destrezas necesarias y conocimiento de la ejecución del servicio, de parte de todos los miembros de la organización, recuerda que no solo las personas que se encuentran en el frente hacen el servicio si no todos. Capacidad de respuesta.- Disposición de ayudar a los clientes y proveerlos de un servicio rápido y oportuno. 6.3 ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA Las empresas de producción siempre han usado la mercadería como parte fundamental de su desarrollo. Existe por lo tanto una mercadotecnia externa en donde se asigna el precio, se prepara, se distribuye y se promueve el servicio ante los clientes. Es cuando entramos frente a aun banco y vemos las instalaciones físicas, las filas existentes y entramos en contacto con un cajero. Retos 

Diferenciación



Calidad



Productividad

Las Habilidades De Comunicación Componente de la calidad del servicio. Existen ciertas habilidades que debe desarrollar todo el personal de una organización, no solo los empleados del frente, en orden de cumplir las expectativas del cliente, esa destrezas se refieren a la comunicación son: 

Diagnosticar



Escuchar



Preguntar



Sentir

- 104 -

Diagnosticar Por ello, para lograr esta sensación del impacto en los clientes, es muy importante cuidar lo que comúnmente se conoce como comportamiento no verbal, porque es la primera impresión que se lleva el cliente.

Este comportamiento no verbal esta compuesto por las característica mencionadas anteriormente, a las cuales se les suma el entorno y lo que los expertos llaman el PARALENGUAJE (signos, tonos y gestos que acompañan el lenguaje).La que se refiere entonces a que las personas, son solo nuestro clientes, sino nosotros mismos en nuestra vida diaria, como clientes y como empresa, determinamos por nuestras primeras apreciaciones, ciertos niveles de calidad m necesidad relacionados con la apariencia. Escuchar El Sentido del oído es una de las exclusivas con las que contamos los seres humanos y los animales, oír es un comportamiento deliberado con el cual nacemos casi todos. Escuchar va mas allá del hecho de oír, oír es una acción refleja, mientras que escuchar es una habilidad, que aunque natural desde ser desarrollada. Es una manera natural de adquirir información Así podemos entablar relaciones, hacer amigos, para que quien habla se sienta reconocido para disfrutar, para relajarnos. La percepción Las distracciones La evaluación Preguntar Es la manera más sencilla para recoger la información de quien tenemos en frente, además es una forma de mostrar interés y empatía por nuestro interlocutor. La expresión de la pregunta se relaciona con el ritmo, que no es mas que la cantidad, frecuencia y secuencia de as palabras y con la actitud, es decir, expresiones de aprobación o reprobación intolerancia o cercanías al efectuar la pregunta demos ser neutrales. Sentir Mediante Esta habilidad transmitimos empatía y aplanamos el camino a los buenos resultados. Nos referimos a ponernos en el lugar de nuestros clientes a sentir lo que el otro se siente con respecto a una situación o problema particular. - 105 -

Excelentes Servicios O Excelentes Resultados El servicio cobra cada día más importante en una empresa. Desarrollar los mejores métodos para que este sea eficiente, es un factor indispensable para el correcto funcionamiento y el buen resultado de una organización.

6.3.1 ELEMENTOS DE COMUNICACION

Receptor (cliente) * Emisor (vendedor) * Entorno Aunque en la gran mayoría de empresas se tienen bien establecidos los procedimientos y estrategias de marketing, muchas veces se descuida a los vendedores que son últimas quienes tienes el contacto con el cliente y por ende, la responsabilidad de captar clientes y realizar ventas efectivas. Los vendedores, como cualquier otra persona de una organización, cometen faltas, veamos cuales son los principales enfoques que llevan a algunos vendedores a cometer errores en el proceso de negociación (venta).

a) El Contexto Competitivo En el contexto competitivo ubicamos a todos los competidores, tanto como complementarios directos son los demás restaurantes que se localizan dentro del centro comercial o en la zona de influencia del centro; También ubicamos los catálogos de producto y servicio nuestros y de nuestros adversarios, a nuestros proveedores, la nueva tecnología y las regulaciones gubernamentales. Este contexto puede presentarnos grandes oportunidades, pero tan bien nuevas amenazas, por lo general, están fuera de nuestro alcance y nos afecta desde afuera. b) La Imagen La imagen empresarial es un reflejos de lo que es en si la organización como la imagen personal, crea la primera impresión en el cliente y todos sabemos lo que significa una buena primera impresión, es más muy probablemente, antes de entrar a uno de nuestros locales, el cliente ya se habrá formado una imagen de nosotros por lo que le han contado terceros o la publicidad que ha visto (en caso de que la haya). La imagen crea la carnada y las carnadas atraen o repelen, de acuerdo a esa primera impresión el cliente se forma una expectativa de calidad, si le gusta nuestra imagen probablemente la asocie con buena - 106 -

calidad y viceversa. La imagen, como componente del entorno, potencia o dificulta la venta, dependiendo de que tan positiva o negativa resulta par el potencial consumidor. c) Las Instalaciones Este componente está totalmente ligado al anterior, ya que tiene que ver con dos aspectos fundamentales: 

La apariencia física de las instalaciones en la que cuentan factores como la iluminación, la temperatura, la limpieza y el orden, además de la posible labor de merchandising que se despliegue.



La atmósfera profesional en la que destacan aspectos como la atención y el trato al cliente, la organización de los puestos de trabajo, la eficiencia, el grado de colaboración de todas las personas, tanto entre empleados como entre empleados directivos.

El propósito final es no sólo generar la impresión de organización y eficiencia sino ser organizados y eficientes. d) Los Empleados Los aspectos que el cliente evalúa son: 

La apariencia: es la imagen personal que se quiere proyectar, la impresión que queremos que el cliente se lleve con relación a lo que somos.



La actitud: es la base de una buena relación con nuestros clientes, ellos siempre esperan una excelente atención, buena disposición, amabilidad, dinamismo y entusiasmo.



Los valores: son los aspectos que le garantizan al cliente que está es una entidad sólida, honradez, credibilidad y confianza son los factores críticos.

Si el, servicio es el mejor, mas clientes estarán interesados en hacer a las compañías que se lo proporcionen. 6.3.2 EL VENDEDOR COMO HOMBRE DE MARKETING El vendedor forma parte de un equipo de marketing que conoce y asume los objetivos de su empresa. La correcta realización de sus funciones permite al vendedor vender con beneficio, portando un buen servicio al cliente, difundir la imagen de su empresa y la suya propia, - 107 -

obtener la información adecuada del mercado y apoyar la publicidad y/o promociones de ventas que su empresa realiza. Psicología aplicada a la venta El conocimiento del comportamiento interno de los clientes en el proceso de decisión de compra, permite al vender incrementar sus posibilidad de éxito, aplicando técnicas mas ajustadas y diferencias en función de las características personales y psicológicas de los mimos. 6.3.3 TECNICAS DE ORGANIZACIÓN Y PLANIFICACION DE LA VENTA a) Técnicas De Ventas Un concepto general con la técnica de ventas e transforma en una formación modular , que permite al vendedor modificar sus hábitos, descubriendo la importancia de cada modulo en el conjunto global de la entrevista de ventas. La venta de un producto o la prestación de un servicio es la base fundamental del que hacer de toda empresa y para que sea exitosa tiene que conocerse una serie de principios y técnicas que le den el carácter de arte y ciencia. La venta como arte tiene por objeto que todo el producto para que sea vendido tiene que guardar ciertas formas y tamaños que agraden al cliente, un acabado o presentación que a primer golpe de vista influya o motive para su adquisición. La venta como ciencia tiene que estar basad bajo los principios de la estadística, la oferta y la demanda. b) Las Estrategias Básicas Para la venta de los productos están de acuerdo con la oferta y la demanda que es la que en la última instancia va a regular el movimiento del producto en el mercado. La venta de los productos puede ser alta o baja, todo depende de las diferentes reglas de juego que el vendedor pone en marcha a fin de que su producto pueda ser adquirido por el público usuario. Fases de la venta, como hacer una presentación efectiva, puntos básicos, se debe tener en cuenta claridad de expresión, veracidad y tener capacidad de convencimiento.

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c) Elementos de la demostración No distraerse: hacer que pregunta destacar, que tenemos productos de calidad proporcionar toda la información que el cliente necesita. Recomendaciones 

Evitar hablar de suceso de importancia



Justificar el precio con la calidad y la higiene del producto



Usar un tono de voz respetuoso y persuasivo demostrar ser amigable, trasmitir buenos modales.



Preguntar esperar las respuestas. No precipitarse en lograr una respuesta inmediata.

Por ejemplo: Le gustaría llevar un poco mas? Cree que esto le alcance? Encuentra nuestro precio competitivo? 

Tener tacto. No hacer tantas preguntas, para evitar que el cliente se pueda irrita.

d) Como Debe Ser La Presentación Personal 

Saludar al cliente



Tener una sonrisa amistosa. apariencia agradable



En mediad de lo posible, dar su nombre



Utiliza preguntas abiertas para conocer las necesidades del cliente.



El lenguaje corporal debe denotar respeto



Cuando trata de tu o de usted al cliente



Utilizar el plural y no el singular cuando te refieras a tu tienda.

Objeciones Son observaciones que hace el cliente al momento de ofrecerle el producto. Puede ser sincera (cuando el cliente tiene realmente duda) o de pretexto (cuando el cliente se defiende para evadir al acción de compra) Normas para contestar las objeciones 

Aceptarlas no rechazarlas



No interrumpirlas escucharlas - 109 -



No evadirlas afrontarlas no usar la política del avestruz



No discutir informar persuadir



Usar la técnicas del sacacorchos es decir cuando el cliente no puede expresase claramente ayunadlo con preguntas adecuadas



Usa poco de buen humor



No sueltes la las lenguas a veces puedes quiere contestarle al cliente como se merece no lo hagas que no tendrá prestigio.

e) Cierre De Ventas

Es la parte más importante de la venta. no existe un momento adecuado para cerrar la venta. Las oportunidades pueden presentarse en cualquier momento y debes estar atento a captarlas. Es el momento en que tienes que lograr que el cliente compre.

6.4 CASO SERVICIO AL CLIENTE COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO ABIERTA “SAN JOSÉ DE PUNATA” LTDA. 6.4.1 ANTECEDENTES La Cooperativa de Ahorro y crédito Abierta “San José de Punata” Ltda. Fue fundada el 19 de marzo de 1964 en la parroquia de San Juan Bautista de la Punata, a la cabeza del reverendo Padre Preveño, contando a su fundación con 77 socios y siendo su primer presidente el Prof. Vicente Rodríguez. Esta basada en la filosofía y principios del cooperativismo mundial, que destaca principalmente en la valoración de la persona humana sin importar el poder político, social, económico y cultural; se sustenta en la solidaridad y la ayuda mutua de sus componentes en un ambiente de sociabilidad.

Adquiere su personería jurídica el 04 de octubre de 1964. Es inscrita en el Registro Nacional de Cooperativas (INALCO) en fecha 02 de mayo de 1967 con el registro Nº 589. Y obtiene licencia de funcionamiento otorgado por la Superintendencia de Bancos y entidades Financieras SB/002/99 el 05 de agosto de 1999. Constituyéndose como entidad especializada de objeto único para la intermediación financiera en cumplimiento a la Ley - 110 -

1488, D.S. 24439 y la Ley 2297 bajo la autorización de funcionamiento, fiscalización, control e inspección de sus actividades administración y funcionamiento de competencia de la Superintendencia de Bancos y entidades Financieras, posteriormente abre su primera agencia en la Provincia Germán Jordán Cliza el 28 de octubre del 2004. Actualmente la Cooperativa brinda servicios de Ahorro y Crédito. 6.4.2 MISIÓN “Ayudar a sus Asociados a mejorar la calidad de vida, mediante la costumbre del ahorro sistemático, crédito prudente y el pago puntual.”

6.4.3 VISIÓN “Institución sólida, con Eficiente tecnología en gestión de riesgos, Recursos humanos competentes y en permanente actualización, Líder en productos y servicios financieros en el Valle Alto, para beneficio de sus socios y la comunidad.”

6.4.4 IMPORTANCIA DEL SERVICIO

En las gráficas anteriores se puede apreciar que el mayor porcentaje del PIB de la economía de EE.UU. y BOLIVIA son generados por el sector servicio, siendo la Cooperativa “San José de Punata” una empresa que brinda servicios en Bolivia.

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6.4.5 CLIENTE

6.4.6. CLIENTE INTERNO EL cliente interno de la Cooperativa “San José de Punata” esta conformado por los 33 funcionarios tanto de la oficina central (Punata) como de la Agencia (Cliza). Destacando que al personal le falta la cultura de auto-capacitación, fricciones entre personal y falta de definición de estándares altos de atención.

6.4.7 CLIENTE EXTERNO Los clientes externos de la Cooperativa esta conformado por los 16.500 Socios y 300 Usuarios por lo que se debe enfocar en conocerlo, oírlo y sentirlo. Tal como indica Peter Drucker “Recuerda que lo más importante respecto a cualquier empresa, es que los resultados no están en el interior de sus paredes. El resultado de un buen negocio es un cliente satisfecho”

- 112 -

Con la finalidad de mantener satisfecho a los clientes en la Cooperativa cuenta con un responsable del SARC (Servicio de Atención a Reclamos de Clientes), esta área se encarga de detectar puntos claves de conflicto con los clientes, ya sea en el producto, procesos, infraestructura, trato al cliente.

Se buscará abarcar, detectar y solucionar todas las necesidades del cliente externo para llegar

A continuación se puede apreciar un resumen estadístico de los reclamos atendidos en la gestión 2.010.

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COOPERATINA DE AHORRO Y CRÉDITO ABIERTA

"SAN JOSÉ DE PUNATA" Ltda. RESUMEN ESTADÍSTICO DE LOS RECLAMOS ATENDIDOS EN LA GESTIÓN 2009 DE ACUERDO A LA TIPIFICACIÓN DE RECLAMOS TIPOLOGÍA / DESCRIPCIÓN

al 1 Atención cliente/usuario

5 Caja de Ahorro

8 Comisiones y cobros

9 Créditos

TOTAL RECLAMOS

SUBTIPO LOGIA/ DESCRIPCIÓN

FRECUENCIA

17 Certificado de Aportación

3

62 Mala Atención

1

93 Transacción en ventanilla/bóveda

1

20 Cierre/Bloqueo/Retención

1

86 Saldos no corresponden

1

1

24 Comisiones/cobros en crédito

1 1

12

35 Debito y cargo no reconocido 38 Desembolso 56 Informac. Crédito 59 Interés 69 Pago no registrado 83 Requisito

FRECUENCIA

5

2

20

1 4 2 1

OBSERVACIONES

Respecto a la tipología 1 se presentaron 5 reclamos en el transcurso del año: de las cuales 3 casos relacionados con el monto de pago de los excedentes de percepción, un caso relacionado con la mala atención (Por entrega de fondos de caja de ahorro por orden judicial en cumplimiento a la circular ASFI/DAJ/R2754/2009) y un caso por el desembolso de crédito con billete roto.

De la tipología 5 se presento 2 casos, uno relacionado con retención y remisión a Impuestos Nacionales según instrucción mediante circular ASFI/DAJ/R-2754/2009, el otro caso relacionado con el deposito a una cuenta de ahorro siendo lo correcto a la cuenta de crédito De la topología 8 se presento un caso relacionado con el debito automático de la cuenta de caja de ahorro a su cuenta de crédito.

La mayoría de los reclamos, 12 casos se han presentado relacionado con la tipología 9 Créditos, de estas un caso por la no coincidencia de su cuota con su plan de pago, otro caso por el desembolso de crédito con billete roto, 4 casos por no cumplir los requisitos de crédito, 2 casos por el calculo de las tasas de interés activas de forma diaria, un caso de pago de crédito no respaldado y por ultimo 3 casos por no cumplir los requisitos exigidos para la otorgación de crédito.

3

20

Todos los casos han sido respondidos de forma oportuna y satisfactoria

114

1. Descripción General de los criterios contenidos en las decisiones adoptadas para la solución y prevención de los reclamos relevantes y/o frecuentes.

Con el objetivo de mejorar las buenas relaciones y mantener la confianza entre socios y usuarios de forma periódica se reúne con Jefe de agencia y jefes de área (Créditos, Captaciones y Cajas). De esta forma adoptar las medidas de solución y prevención de los reclamos, así mismo presentar informes a Gerencia con las recomendaciones pertinentes. (Se adjunta informes presentados a gerencia)

De la misma forma para prevenir futuros reclamos de socios ó usuarios relacionados con el horario de atención, retiro de efectivo de ventanillas se ha publicado en lugares visibles con letreros más grandes en oficina central y agencia.

2. Acciones adoptadas para optimización del servicio, políticas institucionales, políticas de información y educación financiera, capacitación de personal, recursos técnicos, entre otros. 

Se actualizó la Política y el Manual para el funcionamiento del Servicio de Atención a Reclamos de Clientes (SARC) en cumplimiento a las normas vigentes.



Con el objetivo de dar a conocer el funcionamiento del SARC se ha elaborado Plan anual del SARC, así mismo de forma continua se ha realizado y se esta realizando las siguientes actividades:

i. Exposición de volantes del SARC juntamente con los productos de la Cooperativa (Se adjunta volante). ii. Visitas a medios de comunicación masiva (Televisión y Radio). iii. Proyección mediante televisor en oficina. iv. Distribución de volantes del SARC en ferias semanales de la región y días con mayor afluencia.

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6.4.8 LOS 5 ELEMENTOS CLAVE EN LA MEZCLA DEL SERVICIO AL CLIENTE

Sin duda alguna en la satisfacción del cliente interactúan 5 elementos claves, que son: 1) Los Productos, 2) Procesos, 3) Instalaciones y equipos, 4) La información y 5) El personal.

6.4.9 LOS PRODUCTOS La Cooperativa cuenta con productos de ahorro y crédito, entre los productos de ahorro están: Caja de Ahorro, Plan Ahorro, Ahorro Educar, DPF (Deposito a Plazo Fijo).

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La Cooperativa cuenta con 9 productos de crédito; siendo estas: Crédito para lechería, Agrícola, Comercial en Pequeño escala, Credi-vivienda, Transporte, Crédito de consumo y asalariado, Micro crédito, Línea de crédito y Credisueldo.

A pesar de contar con precios competitivos (Precios pasivas altos y precios activas bajos) La Cooperativa ocupa el segundo lugar en cuanto a participación de mercado del Valle Alto, después de FFP PRODEM, debido a que los clientes no solo prefieren precios competitivos, si no también un buen servicio.

En estos últimos tiempos se ha visto que los clientes prefieren pagar un precio más alto con tal de obtener el producto en el momento oportuno y según sus expectativas. (Se adjunta en anexos cuadro comparativo de tasas)

6.4.10 LOS PROCEDIMIENTOS Si bien la Cooperativa cuenta con precios competitivos (FORTALEZA), existe una gran debilidad que son los procesos (TIEMPO DE ESPERA), razón por la cual los clientes a veces prefieren tomar el servicio de la competencia. (Se adjunta en anexos análisis FODA)

6.4.11 INSTALACIONES Y EQUIPOS A pesar de contar con una infraestructura amplia, a partir de las 14:00 Hrs. El ambiente se ve afectado por el calor y la concentración del aire, influyendo esta en el servicio al cliente.

6.4.12 LA INFORMACIÓN Con la finalidad de contar con un Sistema de Información en la Calidad de Atención, la Cooperativa cuenta con un encargado de mercadeo y responsable del SARC. Quienes se encargan de realizar periódicamente estudios de mercado para evaluar el Servicio calidad de atención, para su posterior corrección. (Se adjunta estudio de mercado sobre servicio calidad de atención y sus recomendaciones) -3-

6.4.13 EL PERSONAL En el servicio al cliente interactúan los 5 componentes de la mezcla y si uno de ellos falla, el cliente percibirá que la calidad del servicio no es la más apropiada, siendo sin duda alguna el personal la más importante por estar en constante contacto con el cliente.

Al respecto en la Cooperativa cuenta con Políticas de capacitación al personal respecto a los siguientes puntos: 

Política de capacitación en cuanto a procesos (Ahorros y Créditos)



Política de capacitación en servicio calidad de atención



Política de seguridad e higiene laboral entre otras.

6.5 CONCLUSIONES

Podemos concluir del presente modulo efectuado que el profesional; debe estar preparado psicológicamente y capacitado en ventas de acuerdo a las exigencias del mercado competitivo. Las empresas de hoy requieren poner más énfasis en los servicios del cliente, utilizando las estrategias y técnicas de marketing para que cada día siga creciendo y aumentando sus carteras de clientes. CONCLUSIONES Y RECOMENDASIONES CONCLUSIONES El diplomado en gerencia de ventas como una herramienta necesaria para la gestión de nuevos mercados y para el desarrollo del conocimiento de los profesionales en la aplicación de herramientas en los distintos puestos de trabajo y por la necesidad de ampliar, actualizar e innovar los conocimientos, y así tener mejores oportunidad de desarrollo en el mercado laborar

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RECOMENDACIONES REFLEXION

1. Aspectos generales del marketing.- dictado por el Mgr. Carlos Chain Brito, las clases fueron participativas con temas de interés y casos actuales que se viven en el mercado, pero debemos recalcar que la mayoría de los integrantes del curso ya tenemos base en los aspectos generales del marketing y lo que buscamos con estos cursos en la profundización de los temas, herramientas y aspectos de la materia que nos sirva como una base mas estable para desarrollar nuestras habilidades en el área del marketing. 2. Canales y Logística de distribución.- dictada por Mgr. Freddy Neil La fuente Siles, dentro del área de ventas la logística y los canales de distribución conforma una parte determinante en el proceso de ventas, el docente genero el intercambio de información entre los componentes del grupo, con ejemplos y experiencias reales de cada uno del equipo. 3. Trade marketing y merchandising.- dictada por el Msc. Cristian Foronda Q. , en los mercados el punto de venta es el contacto físico y directo mas importante y que determina el buen performance de las empresas, trade marketing y merchandising como una materia importante para saber desarrollar nuevas tendencias innovadoras en los puntos de venta, los diferentes aspectos y posibilidades de aplicación de todos los materiales para llegar a ser lideres en los puntos de venta y por ende en los mercados. 4. Dirección y motivación de ventas.- dictada por el Mgr. Edwin Calla Villegas, la materia tuvo la participación activa del docente, quien también fomento la participación de los alumnos en la lectura de casos, donde aplicar las explicaciones que dictaba el docente acompañadas por conceptos mas relevantes. La lectura y la resolución de casos grupales ayudo a la comprensión de ejemplos que ayudo a la mejor comprensión de la materia. 5. supervisión de ventas.- dictada por el Lic. Omar Espinoza V. el docente desarrollo la materia con conceptos adicionales a la supervisión de ventas que se consideraban como un complemento a la materia pero desviándose del objetivo real de la misma, ya que nos deben dar herramientas para desarrollar y no así clases motivacionales, ya que la supervisión de ventas debe estar enfocada en los todos aspectos relevantes tanto del

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vendedor, de los materiales asignados, el impacto de los distintos planes aplicados, y por ende del control y los resultados que se espera y se lograron.. 6. Servicio al cliente.- dictada PhD. Milton Coca C., desde el punto de vista personal, la materia abarco bastantes aspectos para desarrollar dentro de todo tipo de organizaciones, la participación de todos los alumnos con exposiciones interactiva de los distintos temas que contenía la materia, además de las aclaraciones por parte del docente de todas las dudas e inquietudes de los alumnos. Se comprendió que el servicio al cliente es una herramienta importante para todos las empresas modernas que quieren sobresalir y que entienden que el servicio es el plus que hace la diferencia con las demás empresas.

En resumen las diferentes materias, tocaron puntes relevantes dentro los objetivos del curso, aclarando que otras materias se desarrollaron mejor en cuanto a contenido, explicación y desarrollo. Considerando como reflexión debemos aplicar en las clases mas ejemplos nacionales, que los extranjeros ya que si bien nos sirven de referencia no todos se adecuan a los mercados donde realmente trabajamos, considerando que todos los mercados tienen características propias

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BIBLIOGRAFIA

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www.lafacu.com/administración y finanzas/posicionamiento. www.monografias.com

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