Dilema del Innovador.pdf

CLAYTON CHRISTENSEN  Innovación disruptiva  El mundo parecía muy distinto en 1997  cuando el reconocido estratega de  innovación, autor y profesor de la  Universidad de Harvard, Clayton M.  Christensen, fue el primero en acuñar el  término “innovación disruptiva”.  Christensen, autor de los libros de mayor  venta, El dilema del innovador (The  Innovator’s Dilemma), La solución del  innovador (The Innovator’s Solution), Ver lo  que vendrá (Seeing What’s Next) y el más  reciente Clase disruptiva (Disrupting Class),  lleva el concepto de innovación disruptiva de  la sala de juntas al hospital y al aula con la  esperanza de crear un desempeño  organizativo más sostenible. 

 

Por lo tanto, ¿por qué para tantos  innovadores es tan difícil sostener un  desempeño superior y el éxito que genera?   Según revela la investigación de Christensen,  a menudo esto se debe a que los innovadores  no justifican los “trabajos” para los cuales sus  productos o servicios son verdaderamente  contratados para que se lleven a cabo en la  vida diaria del consumidor. 

 

Datos obtenidos de diversas fuentes  revelan que aproximadamente entre el  10 y el 15 por ciento de las innovaciones  comerciales, efectivamente se convierten  en un éxito comercial. “¿Es la innovación  realmente una gran apuesta como los  datos parecerían sugerir?” Christensen  consideró. Christensen reconoció que  cuanto más exploraba esa pregunta, más  llegaba a la conclusión que los principios  de administración vigentes pueden, en  última instancia, llevar a la desaparición  de muchas empresas y a menudo inhiben  o extinguen la innovación. 

 

El mantra de la gestión convencional es 

“escuchar y reaccionar a las necesidades  insatisfechas de sus clientes y concentrarse  en las oportunidades que en su mayoría  llevarán el fruto de sus esfuerzos". Asimismo,  agregó que las escuelas de negocios a  menudo enseñan que es mejor tercerizar  aquellos servicios que estén más allá de  nuestras aptitudes principales. 

 

La medición de valor dominante aplicada a  la innovación, valor presente neto, mueve a  que muchos en el negocio ignoren costos  fijos e irrecuperables en lugar de  concentrarse en los márgenes.  Este  paradigma que se mantiene desde hace un  largo tiempo, también enmarca la  innovación alrededor del cliente, pero  Christensen afirmó: “El cliente es la unidad  de análisis errónea”. 

 

Christensen a menudo describe a las  tecnologías disruptivas como las impulsoras  de la falta de liderazgo y la fuente de nuevas  oportunidades de crecimiento. What’s key  está midiendo el desempeño que los  clientes pueden utilizar o absorber,  reconociendo que algunos clientes pueden  ser provistos de servicios de manera fácil,  mientras que otros nunca se verán  satisfechos. 

 

El ritmo del progreso tecnológico casi  siempre sobrepasa la capacidad del cliente  para utilizar la mejora. Christensen dijo que  cuando las compañías tratan de innovar e  impulsar nuevos productos,  independientemente de que sean  innovaciones disruptivas o tecnologías  disruptivas, “simples y asequibles”, es uno  de los indicadores de rendimiento que  muchos líderes afianzados de la industria  consideran difícil de alcanzar con el tiempo. 

 

Las compañías productoras de acero con  sus enormes plantas integradas, tardaron en  reconocer el advenimiento de las conocidas  plantas de fundición a pequeña escala, o  mini­mills, que gradualmente tomaron y  convirtieron en activos a los mercados de  barras de refuerzo, mercados para hierro  angular/barras y varillas y del acero  estructural. 

 

De la misma manera, los líderes de Digital  Equipment Corporation (DEC) escucharon a  analistas y clientes que estaban a favor de  que la compañía recurriera a enormes  computadoras de forma intensiva, que  cuestan USD 250.000 cada una y que en  última instancia fueran desplazadas por la  innovación de la computadora personal. DEC  perdió la guerra porque tenía que generar un  margen bruto del 45 por ciento para cubrir  los costos inherentes a su modelo de  negocios  

 

Christensen explicó que un manejo  estúpido no explica estos cambios. “Tienen  que descartar la estupidez porque muchos  de ellos han obtenido una Maestría en  Administración de Negocios en Harvard”.  (Un comentario expresado con una ligera  risita y una sonrisa amplia en  reconocimiento de sus colegas). 

 

Razonamiento de DEC: “¿Por qué  defender el lado menos rentable de su  negocio?" 

 

Christensen considera que la sabiduría de  gestión convencional que dicta a las  compañías y a sus líderes a escuchar a sus  clientes y a concentrarse en las inversiones  donde los márgenes son mejores, no  siempre lleva a las organizaciones y a los  innovadores hacia la profética Tierra  Prometida. 

 

Explicó cómo las compañías japonesas han  comenzado desde lo más bajo en ciertos  mercados y finalmente desplazaron a 

rivales mucho mayores. Toyota lo hizo en el  mercado automotor. Canon lo hizo con  Xerox. Sony lo hizo con RCA. A su vez, Corea,  Hong Kong y Singapur construyeron sus  propias innovaciones y mercados de  productos básicos, provocando una  disrupción a lo que Japón había construido.  Ahora, vienen China e India. 

 

Muchos de los problemas y frustraciones que  enfrentan los innovadores radican en el  hecho de que, a fin de obtener  financiamiento, uno debe tener un plan de  negocios y la primera página es un plan de  rentas. Christensen dijo que muchos  innovadores cambiaron su enfoque hacia las  cuestiones de presupuesto porque los  mecanismos de financiamiento impulsan las  expectativas. 

 

Otro obstáculo es que lo que Christensen  describió como “El evangelio de la  tercerización”. En el caso de Flextronics,  por ejemplo, el fabricante del tablero de  circuitos para Compaq, eventualmente  convenció a su cliente para que moviera su  propia tarjeta madre, ensamble de  computadora y, en última instancia, su  cadena de abastecimiento y operaciones de  logística a su plataforma de Flextronics.  Explicó que a medida que la tercerización  progresaba, Compaq y Flextronics  disfrutaban de ganancias en la rentabilidad.  Por último, Flextronics redujo el costo de  su modelo en “un 20 por ciento” para  asumir el diseño de productos de Compaq.  Con el tiempo, la tercerización de las  funciones de negocios claves de Compaq ha  nivelado el campo de juego para otra  compañía. 

 

Nuevamente, en este caso, multitudes de  analistas han aconsejado a una compañía a  concentrarse en los clientes más atractivos  y en los márgenes de utilidades más  atractivos. Muchas veces, la búsqueda de  utilidades es un mecanismo causal que 

lastima la viabilidad a largo tiempo de una  organización como empresa. Incluso,  continúa, ya que las compañías  farmacéuticas están ahora tercerizando  ensayos clínicos y los analistas de Wall  Street son removidos por la terminal de  Bloomberg. 

 

Por lo tanto, ¿qué lleva a las compañías que  son líderes en su espacio de la industria a  innovar? Una clave parece ser la  disposición a establecer una unidad de  negocios diferente y darle “un privilegio  ilimitado para destruir a la matriz”.  Christensen sostuvo, que los nuevos  participantes a menudo son exitosos  porque los ya existentes no pueden  reaccionar lo suficientemente rápido a un  cambio en el paradigma de la industria. 

 

“Una unidad de negocios no puede  progresar. Christensen propuso que  aunque una sociedad puede progresar si  cierra las unidades de negocios que se han  visto afectadas con problemas. IBM, por  ejemplo, es un gran ejemplo de una  empresa que ha demostrado que puede  evolucionar. 

 

De la misma manera, una historia contada a  una persona se transforma en una versión  completamente diferente a medida que  pasa de una persona a otra, una agenda de  innovación se puede ver frustrada por los  modelos de negocios. 

 

Las ideas deben tomar forma en un plan de  negocios para que puedan recibir  financiamiento. También deben ajustarse a  los intereses de los equipos de ventas, los  ingenieros y los líderes financieros. Después  de ese proceso, “¿Qué elemento emergente es  una iniciativa financiada la cual es un plan de  negocios muy diferente a lo que se  mencionó?”, dijo Christensen.  “Existe una  tendencia natural contra la innovación”. 

 

El gurú de la gestión, Peter Drucker, dijo: “El  consumidor rara vez compra lo que la  compañía cree que le vende”. Christensen  explicó que por ese motivo es a menudo  mucho mejor concentrarse en “el trabajo  que el cliente trata de hacer” en vez de la  demografía del cliente por sí sola.   

Tecnologías Disruptivas: Un impulsor de la falta de liderazgo y la fuente de nuevas oportunidades de crecimiento

Desempeño

Los que ya están casi siempre ganan

Tecnologías disruptivas technologies

Los nuevos participantes casi siempre ganan Hora

11/05/2009

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¿Qué es un modelo de negocios y cómo se construye? FÓRMULA DE UTILIDADES: Estructura de activos y costos fijos y los márgenes y la velocidad requerida para cubrirlos

PROCESOS: Formas de trabajar juntos para tratar tareas recurrentes de manera consistente: capacitación, desarrollo, elaboración, presupuesto, planificación, etc.

LA PROPOSICIÓN DE VALOR: Un producto que ayuda a los clientes a hacer un trabajo que han estado intentando hacer de una manera más eficaz, conveniente y asequible

RECURSOS: Personas, tecnología, productos, establecimiento, equipo, marcas y efectivo requeridos para entregar este valor

2009/5/11

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