DIAPOSITIVA DE EL BENCHMARKING

Conocer la herramienta del Benchmarking para saber cuándo, como, donde y a qué tipo de empresa se debe aplicar.

Encontrar y comprender las prácticas que les ayudarán alcanzar nuevos estándares de desempeño.

a

Aplicar esta herramienta de la administración a nuestro plan y habito de estudio.

Factores que influyen:

Organizaciones acreditadas, reconocidas

Es un proceso sistemático y continuo de comparación de los resultados, productos, servicios y procesos de trabajo de una organización contra otra mejores organizaciones.

Los mejores en su clase Hacer una comparación organizacional, realizar mejoras organizacionales Busca:

PROCESO SISTEMATICO CONTINUO

Involucra una serie de acciones Método para hacer benchmarking Periodo de tiempo extenso

Eficacia en el ejercicio de aprender de los mejores, y ayudar a moverse desde donde uno está, hacia donde quiere estar

No es el objetivo de desempeño o estándar del mejor No es buscar la empresa "Súper brillante" No es copiar No es análisis competitivo

No es hacer benchmarking de datos desintegrados, superficiales o anecdóticos No es realizar encuestas

En 1979 Xerox inició un proceso denominado benchmarking competitivo. Benchmarking se inició primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de producción unitarios. El benchmarking se formalizó con el análisis de las copiadoras producidas por Fuji - Xerox, la afiliada japonesa de Xerox, y más tarde otras máquinas fabricadas en Japón. Se identificó que los competidores vendían las máquinas al mismo precio que a Xerox les costaba producirlas. Antes de 1981 la mayoría de las operaciones industriales hacían las comparaciones con operaciones internas, benchmarking cambió esto, ya que se empezó a ver la importancia de ver los procesos y productos de la competencia. En 1983 se ordenó la prioridad de alcanzar el liderazgo a través de la calidad y benchmarking se contempló, junto con la participación de los empleados y el proceso de calidad.

NECESIDAD DE APLICAR

BENCHMARKING

A los clientes debemos agregarles valor, satisfacerlos y deleitarlos

No se puede planificar el futuro con enfoques y procesos ineficientes e infectivos

Basar sus metas en una orientación externa.

Se debe ser competitivo globalmente y concretarlo

Necesidad de producir cambios, beneficiosos en forma profunda, efectiva y rápida

Administrarse la forma en que se alcanzan o no se alcanzan los resultados

Concentrar a toda la organización en las metas de negocios cruciales. Otorgar poder a sus empleados para que avancen hacia el cambio. Encontrar y comprender las prácticas que les ayudarán a alcanzar nuevos estándares de desempeño.

CALIDAD: nivel de valor creado de los productos para el cliente

Saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad Revisar el proceso de desarrollo y diseño

PRODUCTIVIDAD: Es la búsqueda de la excelencia en las áreas que controlan los recursos de entrada

TIEMPO: Simboliza la dirección del desarrollo industrial en los años recientes . El desarrollo de programas son una habilidad para recortar los tiempos de entrega.

CALIDAD

COSTO

TIEMPO

SERVICIO

Producción con defectos / Producción total

Gastos de Administración / Gastos Totales

Viajes / Días trabajado

Mercancia sin existencia / Mercancia solicitada

Números de errores / Tiempo de Operación

Costos de Operación / Costos Totales

Tiempo de solicitud de pedido / Tiempo de entrega de pedido

Tiempo de atención al cliente / empleados

Producción en devolución / Ventas totales

Gastos de comercialización / Gastos totales

Promedio de viajes / Unidad de transporte

Entregas a domicilio / entregas totales

TIPO

Interno

DEFINICIÓN

EJEMPLOS

VENTAJAS

Comparación de Fuji y Xerox  Los datos suelen ser fáciles de actividades similares comparan prácticas recopilar. en diferentes sitios o de fabricación  Buenos resultados para departamentos de la dentro de la misma compañías diversificadas misma compañía organización

DESVENTAJAS   

Competidores directos que venden a Competitivo la misma base de clientes

Cannon Ricoh Kodak Sharp

Funcional

Comparación con Federal Express organizaciones (rastreo del estado acreditadas por tener de despachos) lo más avanzado en Américan Express productos, servicios o (servicio al cliente) procesos.

Genérico

El hospital puede toma como Toma como referente referencia a la empresas que pueden compañía Disney, ser de un sector miran como se completamente realiza la atención diferentes al cliente en Disney y implementan en el hospital





Información concerniente a los resultados del negocio.  Prácticas o tecnologías  comparables.

Campo de visión limitado Sujeta a prejuicios internos Dificultades para la recopilación de datos Problemas de ética  Actitudes antagónicas

Dificultad para transferir Alto potencial para descubrir prácticas a un medio prácticas innovadoras diferente  Tecnologías o prácticas Alguna información no es fácilmente transferibles transferible  Resultados estimulantes Consume tiempo



Tecnologías o prácticas fácilmente transferibles  Resultados óptimos  Resultados estimulantes

Dificultad para transferir prácticas a un medio diferente

PRODUCTOS Y SERVICIOS

Productos terminados. Características del producto o servicio

PROCESOS DE TRABAJOS

Esfuerzo por establecer una comprensión de los procesos de diseño, las prácticas de Investigación y Desarrollo FUNCIONES DE APOYO

Comprenden las actividades de áreas como: personas, finanzas, marketing, servicios y producción

DESEMPENO ORGANIZACIONAL

Comprende aquellos resultados que definen el éxito en las utilidades de una organización ESTRATEGIA

Las estrategias corporativas o funcionales para entender cómo ciertas compañías obtienen ventajas competitivas

Concentración: Conseguir dirigir todos los esfuerzos hacia puntos concretos

Información: Durante el benchmarking se recoge una gran cantidad de información

Alto costo porque se requiere recurso humano capacitado

Innovación: Se obtienen al descubrir nuevas formas de hacer

Motivación: Elemento motivador dentro de las organizaciones

Dependencia. El benchmarking cuenta con la confianza de la compañía

Dificultad para transferir practicas innovadoras a un medio diferente

Proceso largo, continuo, que requiere muchas horas

•Seleccionar órganos o procesos para evaluar. •Identificar el mejor competidor. Monitorear los resultados y los mejoramientos

PLANEAR

•Organizar el grupo de evaluación.

•Comparar la organización con sus competidores.

REVISAR

•Implementar acciones específicas e integrarlas en los procesos de la organización.

MEJORAR

ANALIZAR

DESARRO LLAR

•Catalogar las informaciones y crear un centro de competencia.

•Establecer objetivos y estándares de nuevo nivel de desempeño. •Desarrollar planes de acción para alcanzar las metas e integrarlas en la organización.

¿Cuales son los factores críticos de éxito?

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….

¿Que factores explican la satisfacción del cliente?

. . .. …. . …. . . … .. . . factores . . están causando . . el mayor . . problema …. ¿Que (ej. . .. … . … … expectativas)? .. . .. .. . . . . ¿Que productos . … ..se les proporcionan .. . . a los clientes.y.que servicios . . se les….prestan? . .. … … … tienen. el mayor .espacio para .¿Que funciones . . hacer mejoras? . . . . … .. .. .. . . . .. …. ¿En las…presiones competitivas … que se . donde . .están localizadas .. … sienten en . la organización? . . . . . . . . … .. .. .. . . . .. …. ¿Cuales son los mayores de la organización?… . .. costos/gastos … … . . . . . . . ¿Que funciones.representan el. mayor de costos/gastos? . … .. . .porcentaje . . . .. …. ... .. … .. … … ¿Que problemas específicos (operacionales) se han identificado en la organización?

… cumplir las

. . . .. . . . . .

Defina objetivo y conforme el equipo de trabajo

Determine áreas o actividades

Determine factores clave a medir

Elabore cuestionario y lista de inquietudes

Identifique las Compañías (BENCHMARKING PARTNER)

Xerox, desde 1979, ha venido usando esta técnica para comparar varios aspectos de los productos, servicios, y procesos contra otras firmas. USSA, compañía de seguros, implementó el benchmarking en procesos de servicio al cliente para aumentar su satisfacción. A.G. Edwards & Sons, compañía de correduría, dicen haber logrado estabilidad financiera y crecimiento gracias a este proceso. Florida Power and Light, implementó el benchmarking en el control estadístico de procesos.

Walt Disney Productions usó el benchmarking para mejorar procesos de capacitación y motivación del personal. American Express: aplicó la herramienta a los procesos de estados de Cuenta logró presición en cuentas y resoluciones. Marriot Corporation: Análisis de los clientes, consiguió una rápida respuesta y resolución inmediata.

BENCHMARKING - CAMP, ROBERT C.

La introducción de esta herramienta como parte de los procesos continuos de trabajo necesita, primero la introducción de la cultura de la medición y el rendimiento de cuentas, y luego del trabajo en base al logro de objetivos y metas0 El benchmarking es un utensilio costoso, que demanda personal capacitado, aparte de ser un proceso continuo en el tiempo lo que significa que consume una gran cantidad de recursos para que de resultados