DIAGNOSTICO LOGISTICO
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Julio Juan Anaya Tejero as mejoras derivadas de un diagnóstico logístico han permitido una importante reducción de costes en las principales empresas de consumo con unas ventajas competitivas, desde el punto de vista económico, de imagen de empresa y servicio comercial.
L
Esta publicación está fundamentalmente orientada a todas aquellas personas que en su condición de asesores o responsables del área de logística de una empresa, deseen conocer una metodología práctica a seguir para el análisis y diagnóstico de tos procesos logísticos que deben ser objeto de mejora para conseguir ventajas competitivas en la empresa y/o reducción de costes. El libro pretende ser algo más que un manual de consulta, por lo cual está dotado de una serie de ejemplos y formularios para petición de datos, que permiten at consultor de una forma rápida obtener todo el material informativo necesario para enjuiciar et problema objeto de estudio. El objetivo de esta publicación, es trasmitir ta experiencia profesional vivida durante más de treinta años por el autor como consultor de empresas en el área del análisis, diagnóstico y desarrollo de proyectos logísticos.
El diagnóstico logístico Una metodología para promover mejoras competitivas
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Julio Juan Anaya Tejero Cuenta con una amplia experiencia profesional de más de treinta años en el campo de la organización y la consultoría, fue director adjunto de Coordinación Industrial en el Grupo Philips en España, y posteriormente director de proyectos en Marco Ibérica de Distribución, S.A. así como director del área de consultoría logística de Teciman lnternational S.L. Completó su formación académica de Ciencias Empresariales, con diferentes estudios tanto en España como en el extranjero, entre los que caben destacar, las diplomaturas en Organización Industrial de la E.O.I de Madrid, Systems and Procedures, (HOLANDA) así como el de la Asociación A.P.I.C.S (USA), «Certified in Production and lnventory Management». Amplia experiencia docente, habiendo colaborado en temas de formación, con el Centro Español de Logística (CEL), el Instituto Vasco de Logística y el Instituto Aragonés de Logística, así como en diferentes Instituciones y Universidades españolas. Profesor de Logística de ESIC desde hace más de 15 años, habiendo intervenido en diferentes foros y seminarios tanto nacionales como internacionales. Es autor de diferentes libros de logística.
El diagnóstico logístico Una metodología para promover mejoras competitivas
Madrid 2014
Julio Juan Anaya Tejero
El diagnóstico logístico Una metodología para promover mejoras competitivas
DESIC BUSINESS&MARKETINGSCHOOl
J. • Edición: Enero 2014
Índice
(ARTA AL LECTOR . . . . . . • . . • . . • . • . . • • • • • • • • • • • . . . • . • • • • • . . • • • • • • • • • • • . . • • . . •
11
Capítulo 1. Conceptos generales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
13
1.
La actividad logística de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
15
2.
Crecimiento, recesión y cris is . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
18
Factores que generan la cri sis empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
19
2.1.
3. Qué es un diagnóstico logístico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
21
4· justificación del diagnóstico logístico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
24
Capítulo 2. Focalización del análisis .. . .. . ...... . . ...... . . ... . ... . .... . .. .
27
Delimitación de las áreas objeto de análisis ..... . ........... . . . ... . ... .. .
2 . Identificación de la «dinám ica operativa» ...... . .... . ......... . ...... ... .
29 29
Segmentación del producto . . . . . .......... . .. .. .......... .. . . .. . . . .
31
© ESIC EDITORIAL Avda. de Valdenigrales, s/n. 28223 Pozuelo de Alarcón (Madrid) Tel. 91 452 41 00- Fax 91 352 85 34 www.esic.es
© Julio Juan Anaya Tejero
1.
ISBN: 978-84-7356-977-4 Depósito Legal: M- 154-20 14 Portada: Gerardo Domínguez Fotocomposición y Fotomecánica: Nueva Maqueta Doña Mencía, 39 28011 Madrid Imprime: Gráficas Dehon La Morera, 23-25 28850 Torrejón de Ardoz (Madrid)
Impreso en Espaí"ía Queda prohibida toda reproducción de la obra o prutes de la misma por cualquier medio sin la preceptiva autorización previa.
2.1.
2.2. Segmentación del mercado ....... .. . . .. . . . .. .. ...... ... ... .. . .. . .
33
2.3. Infraestructura logística empleada .... .... . . . . .. .. .. ........... . .. .
3.2. Ti pificación de transacciones ........ ... ... . . . ..... . ... . ... ...... .
34 38 38 39
Capítulo 3. Técnicas empleadas para el análisis logístico ......... .. . .... .. . .
43
3· Identificación de tra nsacciones logísticas ........ ... .. .... . . . . . . .... . . . . . 3.1. lQué es una transacción logística? . ... . . . ... .. . .... . . . . . . . . . .. . ... .
1.
Introd ucción .. ..... . ... .... .. . .. . ... . ......... . .. ..... . . . ......... .
44
2.
Identificación de sistemas, procesos o procedimientos y operaciones . ....... .
44
3. Técnicas empleadas para el diagrama de procesos . ..... . ..... . .... ..... . .
47
El diagnóstico logístico
8
4. Organigramas jerárquicos y funcionales ........... . ..... . ....... . ...... . 5· Cuadros de análisis decisional ....................... . ......... . .. . .. .
3· El proceso de entradas en almacenes ........... . ... . .................. .
54
4· Tratamiento de pedidos de clientes ............. . .. . ....... . .......... . 5· Proceso de salidas en almacén .. .... . .. . .... . ... . . . .................. .
117 117 118
Capítulo 8. Análisis de los flujos de productos ......... . ... ... . . . . ........ .
121
1.
Objetivo del análisis de flujos . .. ....... . . . .. . ..... . ..... . ............ .
123
2.
Aspectos básicos a considerar ......... . ..... .. . . ......... ... .... . . . . .
3· Cómo con feccionar un flujograma ....... ... . .. .......... . ... . ......... .
124 128
4· Aná lisis dellead-time acumulado ... .. . ...... . . . . . ...... . .. .. .. . .. . . . . .
138
5· Conclusiones generales . .. . ........ . ... . .. . .... . .................... .
143
Capítulo 9· Almacenaje y distribución física ... . .. .. ............ . .... . ..... .
145
Introducción . .. . ........................ . . . .................. .. ... . y la capacidad .. .. . ... . .............. . .... . . .
147
s6
7. Diagramas de flujos de productos ........ . .................... . .... . .. .
57
8. Aná lisis A,B,C de productos ..... . . .. . .. .. . . . .......... . . .... . ........ .
s8
9· Análisis de popularidad de los artículos ... . ................... . ..... . .. .
62
Capítu lo 4. Dinámica del análisis logístico . . .............. . .... . ....... .. . .
6s
1.
Introducción . .. .. ..... . . . .. .... .. . . . .. . . .. ..... . . ... . ..... . .. . .... .
2.
Estrategia básica ... . . . .... . . .. . .. . ..................... . ...... . . . . .
67 68
4· Preparación de formularios para la toma de datos ............. . .. . . . . . . . . .
69 70
4.1. Características generales de la empresa .... . .. . ................ . ... . 4.2. Organización y estructura ... .. ........................ . .. . ..... . .
71 72
La toma y validación de datos ........ . . . ........ . . . ... . . . ............ .
77
s.
2.
1.
2. Análisis de la organización
149 151
2.1. Capacidad instalada ............ . . . .. . . . .. . . . .... . ........ . .... . 2 . 2. Grado de ocupación de la capacidad . .. . . ........ . .. . ............. .
152 155 158
El servicio al cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
81
Política de servicio al cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
83
3. Costes de almacenaje ...................... . .... . ......... . ... . .... . 4· Capacidad operativa . . ......... . ...... . .......... . ... . ............. .
1.1. Disponibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2. Ciclo de resp uesta al cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
85 86
s. Análisis del transporte ...................... . .. .. . . . .. . ...... . .... . . . 6. Análisis de actividad de almacenes ..... . . . . . ...... . . . . ................ .
163 166
1.3. Fiabilidad en cumplimiento de las fechas de entrega prometidas . . . . . . . . . 1-4. Calidad en las entregas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
89 89
Estrategia de servicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
90
Capítulo 10. La elaboración del diagnóstico ........... .. . . .. . ............. .
169
Capítulo 1.
s.
9
52
6. Diagramas de causa-efecto .......... . ....... . .. . .. . .. . .... .. ........ .
3. Visita a las instalaciones de la empresa . .. . .. . . .. . .......... . . ..... . . . . .
[ndice
Capítulo 6. El análisis de los stocks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
93
1.
Cómo confeccionar el informe . .. . .... .. ..... . .... . .. .. .. . ....... . .... .
171
2.
Preparación del informe . . ...................... . . . . . .. ... . ... . ..... .
172
Conceptos previos para el análisis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
95
2. La recogida de datos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
98
ANExo
Formularios para la recogida de datos ......... . ... . . . .......... . .. .
177
2.1. Cuantificación y valoración de los inventarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
98
ANEXO 2: Ejemplo de diagnóstico logístico . . ..................... . .. ... .. . . .
2.2. Diferenciación entre artícu los activos y pasivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
203
100
2.3. Aná lisis A,B,C de artícu los activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2-4. Cálculo de rotaciones y coberturas de los productos activos . . . . . . . . . . . . .
101 102
ANEXO 3: Glosario de termino logía logística empleáda . . ....... . ... . . . . .. . ·. . . .
221
2.5 . Tabulación de resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3· Interpretación de resu ltad os . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
103 104
4· Análisis de la estacionalidad del stock . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5· Aná lisis de los stocks industriales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
107 111
Capítulo 7· Sistemas operativos de gestión logística . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
113
1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Sistemas de aprovisionamiento y reposición de almacenes . . . . . . . . . . . . . . . . .
115 115
1.
1:
Carta al lector
uando en el año 96 me propuse escribir mi primer libro de logística, el cual se publicó en el 98 con el título de «Gestión Operativa de la Empresa», tenía como principal preocupación transmitir unas ideas sobre los conceptos básicos en que se sedimentaba la gestión logística en la empresa, poniendo especial énfasis en los principios, filosofía y sistemas sobre los que se apoyan los procesos operativos logísticC's; en otras palabras, conseguir transmitir un máximo de conceptos con un mínimo de fórmulas y procedimientos.
C
Creo sinceramente que conseguí con creces cubrir mi objetivo, y que posiblemente el éxito de la mencionada publicación (actualmente en la 4." edición, quince años más tarde), junto con otras publicaciones que he realizado relacionadas con el tema de la logística empresarial, radica precisamente en ese empeño de poner más énfasis en los principios y filosofías que en las diferentes técnicas aplicables. Sin embargo, hoy en día, desde la perspectiva histórica que me confieren más de treinta años dedicados a la consultoría empresarial, me doy cuenta de que lo más importante de mi know-how no es el dominio de la técnica logística en sí, sino la experiencia de cómo diagnosticar y puntualizar los problemas que tiene que resolver una empresa para mejorar su productividad global, imagen, calidad y servicio requeridos por sus clientes. En el año 2005 publicarnos un libro titulado «Innovación y mejora de los procesos logísticos», que, como su título indica, estaba orientado básicamente al análisis e implantación de mejoras en .los sistemas logísticos en general de una empresa; naturalmente sin olvidar el tema de cómo efectuar un diagnóstico previo para efectuar la mejora. Mi intención con la presente obra es ampliar y pormenorizar específicamente los conceptos y metodología a seguir para efectuar un DIAGNÓSTICO LOGÍSTICO en
12
El diag nóstico logístico
todo lo relativo a la función de distribución comercial, o sea, básicamente aprovisionamiento, almacenaje y distiibución física de productos (se excluye por lo tanto el sector industrial, que tiene una problemática muy diferenciada), evaluando la situación existente en la empresa analizada e indicando aquellos aspectos susceptibles de mejora para poder así establecer un plan priorizado de innovación en los procesos logísticos de la misma.
Capítulo 1
Hago hincapié en que el presente libro está exclusivamente orientado a la metodología a seguir para el análisis y diagnóstico de las actividades en el sector de distribución de las empresas, · La presente publicación pretende ser algo más que un libro didáctico sobre la materia tratada. Mi intención es que el libro sea más bien un manual de procedimiento o un libro de consulta y no un puro enfoque teórico del problema, de tal forma que el profesional pueda, de una f01ma rápida y con el menor esfuerzo posible, encontrar el procedimiento a seguir para analizar y enfocar rápidamente cualquier problema que tenga que afrontar en su vida profesional relacionado con el área de la logística de distribución. El libro se ha ilustrado con ejemplos prácticos, modelos de cuestionarios para la toma de datos y ejemplos de cómo confeccionar un diagnóstico logístico. Para una mejor comprensión del texto se adjunta un glosatio de términos para esclarecer el significado de algunas palabras excesivamente técnicas y propias de la jerga logística, así como una amplia representación de gráficos y esquemas debidamente adaptados al presente texto, gran parte de los cuales han sido tomados de publicaciones anteriores realizadas con la Editotial ESIC, tales como la citada «Innovación y mejora de procesos logísticos» . Por último, señalar que la presente publicación está orientada básicamente a las PYMES que trabajan dentro del sector de distribución comercial. JULIO JUAN ANAYA TEJERO
Conceptos generales
1.
La actividad logística de la empresa.
2.
Crecimiento, recesión y crisis. 2.1.
Factores que generan la crisis empresarial.
3. Qué es un diagnóstico logístico. 4· Justificación del diagnóstico logístico.
1.
La actividad logística de la empresa
Recordemos que la logística integral se refiere a todas los procesos relacionados con el control del flujo de materiales y productos desde su fuente de abastecimiento hasta su distribución física al punto de venta, de acuerdo con unos condicionantes de servicio y coste. Conviene matizar que cuando hablamos de la actividad logística, nos referimos a la llamada cadena logística interna, o sea, aquella infraestructura empresarial que actúa de una forma coordinada para situar el producto en el punto de venta, teniendo como característica ptincipal el que todos los elementos que intervienen en la misma (fábricas, almacenes centrales, almacenes regionales, plataformas de distribución y flota de transporte) tienen una sola unidad central de gestión y coordinación. En definitiva, se trata de una o varias empresas que pertenecen al mismo holding empresarial. Por el contrario, cuando nos referimos a la cadena logística externa, aludimos a la interrelación existente entre diferentes agentes (fabricantes, proveedores, almacenes, operadores logísticos, almacenistas, distribuidores, etc.), que tienen relaciones comerciales e intereses comunes para poder situar los productos en el mercado, sin que necesariamente estén vinculados e integrados dentro de un mismo holding de empresas. En el gráfico siguiente se puede observar la complejidad de la cadena logística externa.
El diagnóstico logístico
16
FIGURA 1.1
CADENA DE SUMINISTRO EXTERNA Proveedores materias primas Producto X
Fábricas de componentes Producto X
Almacenes de componentes Producto X
Fábrica producto X
Operadores logísticos
Alm acenes mayoristas
Almacenes de minoristas
Conceptos generales
17
río, o sea, desde el mercado (clientes) hasta la fuente de aprov isionamiento (proveedores o fábrica). También conviene recordar que el flujo de información es el «motor» que genera movimiento al tlujo de producto, que podríamos dividir en dos grandes grupos: a) Información para generar stocks. b) Información para di sponer del stocks. Tal y como se representa gráficamente en las ilustraciones siguientes (Fig. 1.3 y Fig. 1.4). FIGURA 1.3 FLUJO DE INFORMACIÓN PARA GENERAR STOCK
-·- ·-·-·-·-·-· - ·- ·- ·-·-.-·-· -·-.-.
'
1 PREVISIÓN VENTAS
1
± 1 STOCK NORMATIVO 1
..... 1 PLAN DE PRODUCCIÓN 1
En cuanto al diagnóstico logístico, en lo que se refiere al presente texto, nos limitamos a la cadena logística interna, tal y como hemos mencionado anteriormente, y cuya expresión gráfica se podría ilustrar de la siguiente forma (Fig. 1.2).
~----~1
CADENA LOG(STICA INTERNA
Flujo de información
± PEDIDOS DE CLIENTES 1
•
1 PROGRAMA DE FABRICACIÓN
FIGURA 1.2
+--
C:-----------------
~
FLUJO DE INFORMACIÓN PARA GENERAR STOCK
---e
p •---1PEDIDOS A PROVEEDORES
~ ~ ----~ 1
1 1 ÓRDENES DE FABRICACIÓN 1
'
··-·-·-·-· -· -· -·-·-·-·-·-·-·-·-·-·¡ 0::
g
tlj •
¡:;
ALMACÉN MATERIALES
0:: Q.
1 APROVISIONAMIENTO 1
FABRICACIÓN
1
ALMACENAMIENTO
1
DIST RIBUC IÓN
Flujo de productos
En el gráfico anterior se puede observar que, mientras el fluj o de producto va desde la fuente de aprovisionamiento (fábrica o proveedor) hasta el mercado, el flujo de información necesaria para que se produzcan estos movimientos va en sentido contra-
1
18
El diagnóstico logístico
FIGURA 1.4 FLUJO DE INFORMACIÓN PARA DISPONER DEL STOCK
• • • •
CONTROL CRÉDITOS DISPONIBILIDAD STOCKS PEDIDOS PENDIENTES PRIORIDADES
cial de sus actividades antes que embarcarse en la expansión de sus recursos propios. En definitiva, se sustituyen gastos fijos por gastos variables.
---------------·-----·---------·-·
Otros empresarios, por el contrario, confían más en potenciar sus recursos propios, fomentando al máximo el factor flexibilidad.
FLUJO DE INFORMACIÓN PARA DISPONER STOCK
Evidentemente, ambas situaciones tienen un coste que repercute en el margen bruto de la empresa, así como unas limitaciones en los factores de competitividad y servicio.
¡
1 CAPTACIÓN DE PEDIDOS 1
1 ACEPTACIÓN DE PEDIDOS 1
DOCUMENTOS PARA ALMACÉN 1
~----~1 1
rDOC. PREPARACIÓN PEDIDOS l
1 APROVISIONAMIENTO
~~----~ 1 1 DOC. PREPARACIÓN EXPEDICIONES l
El problema real se plantea en las fases de recesión; las ventas bajan, el margen bruto disminuye, crece el pesimismo y es en este momento cuando se toman decisiones de carácter totalmente contrario a las efectuadas en épocas de crecimiento: cese de actividades, despido, etc. Es como un movimiento pendular que pone en riesgo el crecimiento sostenido de la empresa, que entra en lo que pudiéramos denominar una situación de crisis. (No olvidemos que crisis significa cambio). Varios son los factores psicológicos que afectan al empresatio, tales como alarmismo, pesimismo, inseguridad, etc., y se traducen con frecuencia en improvisaciones, congelación de decisiones importantes, austeridad presupuestaria, etc.
FABRICACIÓN 1 ALMACENAMIENTO 1 DISTRIBUCIÓN
Flujo de productos
Nonnalmente ambos flujos de infonnación suelen estar integrados en un solo paquete informático cuyos procesos están debidamente conectados y sobre todo actúan sobre la misma base de datos. Toda falta de integración o conexión de los diferentes procesos burocráticos e informativos que tienen como misión la adquisición o disposición de productos, dan lugar a retrasos, ineficiencias, errores, etc., y a la larga se transforma en pérdidas de servicio y competitividad para la empresa.
2.
Conceptos generales
Crecimiento, recesión y crisis
Cualquier empresario con varios años de experiencia sabe que la empresa ineludiblemente pasa alguna vez por etapas de crecimiento y etapas de recesión que, como todos conocemos, están relacionadas directamente con los ciclos económicos. En épocas de crecimiento el ambiente comercial es muy favorable; en general reina el optimismo debido a un incremento continuo de las cifras de venta, y el empresario empieza a estar predispuesto a una ampliación o reforma de sus estructuras. Es el momento de acometer grandes proyectos, ampliaciones, fusiones, etc., pero también es el momento más peligroso, ya que la empresa puede hipotecarse para el futuro por caer en situaciones que no se puedan mantener. La prudencia y experiencia del empresario le llevan a ser comedido a la hora de potenciar sus estructuras, prefiriendo con frecuencia efectuar una subcontratación par-
En momentos de crisis se requiere prudencia, pero también un profundo análisis de las causas que generaron las c1isis, tal y como explicaremos en el párrafo siguiente, ya que de lo contrario no sabremos cómo afrontar esta situación.
2.1. Factores que generan la crisis empresarial En el momento de escribir esta publicación, el mundo entero, y muy particularmente España, viven una situación convulsa, traducida, desde el punto de vista económico-financiero, en una profunda crisis, debido a la existencia en el mundo desarrollado de una serie de fenómenos sin precedentes, que se han ido gestando desde el año 2008 y que afectan lógicamente a la rentabilidad y supervivencia de muchas empresas. Obviamente, no nos referimos a esta crisis rnacroeconómica de carácter internacional, que se produce históricamente cada x años por causas muy específicas, sino que nos centrarnos única y exclusivamente a aquellas situaciones criticas de una empresa que se producen periódicamente en momentos determinados y corno consecuencia de su propia actividad empresarial. Normalmente, tales situaciones de crisis rnacroeconómicas se j ustifican aludiendo a los llamados factores exógenos (causas externas a la empresa), tales como encarecimiento de las materias primas, coste de mano de obra, retracción del crédito, etc. Sin embargo, con mucha frecuencia el empresario no analiza o no es consciente de la importancia de los factores endógenos (causas internas de la empresa), que se han
--20
El diagnóstico logístico
generado como consecuencia de la propia estructura empresarial, o por la utilización de fórmulas y procedimientos de gestión logística inadecuados. No cabe duda de que puede haber otros factores endógenos que no tienen nada que ver con la logística de la empresa, como pueden ser todos los relacionados con una financiación inadecuada, calidad del producto, falta de innovación, mala comercialización, etc. No obstante, nosotros nos limitamos a analizar los factores endógenos de carácter logístico que están inducidos por aspectos relacionados con la organización, infraestructuras y sistemas operativos de gestión logística. fiGURA 1.5
FACTORES DESENCADENANTES DE UNA CRISIS Factores socio/económ icos (pais, m ercado o sector)
Causas exógenas
Conceptos generales
21
• Servicio inadecuado. • Exceso de devoluciones de clientes, etc. Las causas de la crisis motivada por los referidos factores endógenos de carácter logístico pueden tener un origen de tipo estructural, como cuando la infraestructura logística existente no está adaptada o dimensionada de acuerdo con el nivel actual de la demanda, bien porque esté «sobredimensionada», lo cual genera unos costes fijos que la empresa no puede soportar, o bien porque la empresa depende excesivamente de «gestiones externas» (outsourcing) cuyo coste y servicio no se acoplan a las necesidades requeridas por el mercado. En estas circunstancias hablamos de crisis de base estructural. Otras veces los factores endógenos pueden tener su origen en una falta de adecuación de los procesos productivos y de gestión a los ritmos requeridos por el flujo de productos, debida en gran parte a la utilización de unos sistemas de gestión logística inapropiados . En este caso hablamos de crisis de base operativa.
Factores internos de empresa
3· Qué es un diagnóstico logístico Inducidas por la organización y/o estructura de la empresa
'
Económico-financiero
~~- ~
LOGÍSTICAS
l
r
Comerciales
Industriales
Infraestructura Organización sist. operativos
El diagnóstico logístico es comparable a un chequeo médico que permite comprobar qué partes de nuestro organismo están dañadas o pueden funcionar mal, recomendándonos la terapia a seguir para evitar las disfunciones no deseadas. El diagnóstico logístico tiene como misión detectar aquellos aspectos críticos (disfunciones), que generan situaciones no deseables para la empresa, ya que repercuten de forma severa tanto en el servicio como en el margen bruto de la empresa. Siguiendo con el símil de medicina, pongamos un ejemplo.
Como se puede observar en el gráfico anterior, estos factores endógenos dan lugar también a unos síntomas o señales de alerta indicativas de que la situación de la empresa está empeorando. Entre estos síntomas podemos mencionar los siguientes: • Excesivo aumento de costes en la gestión de almacenamiento y distribución física. • Excesiva inversión en inventarios. • Reacciones lentas frente a cambios del mercado. • Obsolescencia y caducidad de productos. • Perdida de mercado por falta de disponibilidad de productos.
Suele ser frecuente que se presente un paciente en una clínica manifestando, por ejemplo, que tiene molestias digestivas (síntoma). La primera hipótesis por parte del médico podría ser, obviamente, que el enfermo tiene alguna dolencia de estómago; sin embargo, después de efectuar los análisis oportunos, descubre que su problema no es el estómago, sino que los dolores son consecuencia de, por ejemplo, un proceso hepático. Un análisis más detallado le llevará a concluir cuál es la causa exacta de esas disfunciones, que muchas veces no coincide con la hipótesis inicial. El mismo razonamiento se aplicaría a la gestión logística: la empresa presenta un determinado síntoma, por ejemplo un índice de devoluciones de clientes muy elevado por errores en la entrega de los productos. La primera impresión es que el almacén funciona mal, falta de control, etc., pero cuando se hace un análisis más detallado de la situación se puede llegar a la conclu-
22
El diagnóstico logístico
sión de que el problema radica en el departamento de recepción de pedidos, donde comete errores en la transcripción de los códigos de productos que después aparecen en los albaranes de entrega, en base a los cuales se efectúa la recogida de productos en el almacén. Posiblemente la solución al problema (terapia) estará en añadir un dígito de control en el sistema de codificación de artículos que permita una revisión automática del mismo por el computador, cuando se teclea el pedido, con rechazo en caso de error y antes de elaborar el albarán de entrega. En definitiva, el diagnóstico logístico se orienta a detectar los factores endógenos que distorsionan el proceso logístico, sugiriendo en consecuencia los aspectos que deben ser objeto de revisión o modificación. No cabe duda de que este trabajo de diagnóstico implica, además de un conocimiento de las técnicas y procedimientos de análisis logístico, una experiencia sólida en este campo, ya que de los resultados obtenidos normalmente se derivan proyectos de inversiones importantes para la empresa. Hay que tener en cuenta que en la complejidad de la empresa no existe siempre una relación causal clara entre el síntoma y el fenómeno que lo desencadena, pudiendo darse el caso de que diferentes causas originen el mismo síntoma y, por el contrario, diferentes síntomas coiTespondan a una misma causa. Además, la causa que motiva un determinado síntoma puede estar inducida por otras causas anteriores. Por otro lado, la corrección de un síntoma se puede realizar mediante distintas acciones. El papel del analista será evaluar los posibles efectos de cada una de las alternativas, para elegir las más oportunas.
Conceptos generales
23
En definitiva, el objetivo del diagnóstico logístico es informar a la empresa de las mejoras potenciales en relación con los procesos logísticos en que está inmersa y de sus efectos positivos, tanto desde un punto de vista económico como comercial, así como de las prioridades a seguir para su implantación (Fig. 1.7).
FIGURA 1.7
lQUÉ ES UN DIAGNÓSTICO LOGfSTICO?
PROCEDIMIENTO para detectar en base a unos síntomas y/o datos analizados. • Las diferentes DISFUNCIONES logísticas. • Las CAUSAS que las generan.
Hay que tener en cuenta que el diagnóstico y, en consecuencia, el análisis previo no siempre se refiere a la totalidad de la compañía, sino que puede limitarse a áreas o aspectos concretos de la misma. Nos vemos pues obligados a efectuar una segmentación del problema tanto en términos de prod ucto/mercado como en términos de áreas o sectores afectados dentro de la empresa, así como en su ámbito de aplicación. Por último, debemos definir claramente los límites geográficos dentro de los cuales fijaremos o analizaremos el fenómeno. En resumen, se trata de identificar de forma precisa e inequívoca:
FiGURA 1.6
EJEMPLO DE ANÁLISIS DE SfNTOMAS
• Las áreas de actuación para el análisis: actividad, producto y mercado. SÍNTOMA
CAUSA DETECTADA
ACCIONES CORRECTORAS
EXCESO DE STOCKS
PLAZOS DE APROVISIONAMIENTO DILATADOS
• Identificar los sistemas, subsistemas y procesos operativos objeto de análisis (normas operativas de gestión).
- DINAMIZAR PLANI FICACIÓN
• Infraestructura logística utilizada (recursos).
- FLEXIBILIZAR FÁBRICA - REDUOR LOTES DE COMPRA
EFECTOS NEGATIVOS
-COSTES ADICIONALES POR I NVERSIÓN EN STOCKS INNECESARIOS - RIESGO OBSOLESCENCIA Y/0 CADUCIDAD - AUMENTO LEAD·TIME ACUMULADO
• Mecanismos de responsabilidad y decisión afectados. La complejidad del problema la podríamos visualizar gráficamente como se indica a continuación:
24
El diagnóstico logístico
FIGURA
1.8
COMPLEJIDAD DE LOS SISTEMAS LOGISTICOS
Producto/mercado
~
Conceptos generales
25
- En general las empresas anaHzadas tenían un desatTollo tecnológico industrial medio-alto, aunque algunas se encontraban en tránsito de una fase puramente artesanal hacia procesos industriales, lo que implicaba bastante riesgo y elevadas inversiones. - La gestión empresarial se fundamentaba básicamente en la intuición y experiencia de los empresarios.
Ámbito de actuación
Problemas más comunes detectados: COMPORTAMIENTO LOGÍSTICO
Normas ~ operativas de gestión
~Naturaleza de las ,.._ transacciones realizadas
o
Elevados niveles de stock, tanto de materiales como de productos terminados.
o
Retomo muy lento de la inversión en productos comerciali zados.
• Baja productividad del personal.
t
Mecanismos de decisión
TECNOLOGÍA APLICADA
• Tiempos de respuesta al cliente demasiado largos. • Costes logísticos elevados. • En general la cultura de calidad no había llegado a calar totalmente en las empresas. Estos problemas se derivaban directamente de carencias fundamentales en los sistemas de gestión utilizados, en los que se detectaron los siguientes aspectos de mejora a abordar de manera inminente para el incremento de la competitividad:
Ejemplo:
- Realización de previsiones de ventas, utilizando sistemas de previsión dinámica.
En un sistema de aprovisionamiento de almacenes habría que detallar:
- Planificación de necesidades de recursos a medio/largo plazo tomando como base la previsión de ventas.
- Almacenes afectados.
- Evaluar el servicio realmente prestado al cliente y medir la satisfacción del mismo.
- Familia de productos que contiene.
- Fundamentar el aprovisionamiento y gestión de stocks en fórmulas adecuadas de cálculo (lote económico, punto estadístico de pedido, stock normativo, etc.) y no en condicionantes de compra de los proveedores, tales como cargas completas, descuentos por volumen, etc.
- Mecanismos de decisión, etc. La interrelación de los diferentes sistemas logísticos nos permite tener un enfoque global del mismo.
4o Justificación del diagnóstico logístico Durante los años 2003-2004, actuando como responsable del área de consultoría logística de una empresa consultora, tuvimos la oportunidad de efectuar 35 diagnósticos logísticos en Pymes de distintos sectores industriales y puntos geográficos de España. Naturalmente, cada una de ellas contaba con sus características y problemas específicos, pero detectamos ciertos denominadores comunes entre los que se encontraban los siguientes:
- Redimensionar y racionalizar los almacenes, analizando las posibilidades que ofrecen las diferentes técnicas de almacenamiento y manutención.
- Orientar los sistemas informáticos hacia información en tiempo real, utilización y análisis de datos históricos, creación de bases de datos integradas para las distintas áreas de gestión de la empresa. - Sistemas de gestión operativos basados en la pre-actualización de registros (la base de datos se actualiza como paso previo al movimiento físico del producto), lo que permite automatizar decisiones. Por otro lado, la empresa tiene que ser consciente de que no es un ente aislado dentro de la denominada cadena de suministro, sino que, por el contrario, es un agente que
26
El d iagnóstico logístico
interviene en ella con un comportamiento específico -según sea fabricante, almacenista, etc.- y el papel que le toque representar en cada ocasión -cliente o proveedor-. En este sentido, su relación con otros agentes de la cadena de suministro sigue normalmente las pautas de la relación tradicional de «win-lose» (o sea, para que yo gane tú tienes que perder), por ejemplo: si quieres una entrega inmediata tienes que hacer un pedido mínimo de diez unidades. Hoy día este planteamiento se considera totalmente obsoleto, debido al nivel competitivo existente entre los diferentes agentes y a las exigencias continuas del consumidor, que llevan a las empresas a una relación de estrecha colaboración entre ellas (relación simbiótica), de tal manera que el objetivo es común para todas: dar al consumidor final el máximo servicio posible con los mínimos costes totales.
Capítulo
2
Focalización del análisis
1. Delimitación de las áreas objeto de análisis. 2.
Identi ficac ión de la «dinámica operativa». 2.1. Segmentación del producto. 2.2.
Segmentación del mercado.
2.3. Infraestructu ra logística empleada.
J. Identificación de transaccion es logísticas. 3.1. ¿Qué es una transacción logística?
3.2. Tipificación de transacciones.
·r
1.
Delimitación de las áreas objeto de análisis
Normalmente el análisis de la operativa de una empresa, como consecuencia de la demanda de un determinado diagnóstico logístico, no se realiza de una forma extensiva a todas las actividades o sectores de la empresa, sino que viene ya de entrada condicionado por determinados procesos, productos o actividades empresariales y, en raras ocasiones, se produce como una demanda para analizar la totalidad de la actividad empresarial. Por lo tanto, lo primero que tenemos que hacer es delimitar claramente cuál va a ser nuestro campo de acción o, en otros términos, focalizar de una forma precisa e inequívoca los siguientes aspectos: • Gama de productos afectados. • Mercados a los que nos dirigimos. • Mecanismos de responsabilidad y decisión afectados. • Infraestructura logística empleada. • Normas y procedimientos operativos de gestión afectados. En definitiva, se trata de identificar claramente las unidades operativas afectadas, en términos de departamentos o sectores, procesos y procedimientos.
2.
Identificación de la «dinámica operativa»
Hay que tener en cuenta que toda actividad logística está condicionada por los siguientes elementos básicos: • La naturaleza del producto. • Las características del mercado al cual nos dirigimos.
El diagnóstico logfst ico
30
• Sistema de distribución (sobre pedido o para stock). • La infraestructura operativa que utilizamos.
31
Focalización del análisis
• Producto. • Mercado. • Infraestructura empleada.
La interrelación de estos cuatro elementos crea una «dinámica operativa específica». Así, por ejemplo, no es lo mismo di stribuir un producto standard ya fabricado al consumidor final a través de los canales de venta apropiados, que la entrega directa a un cliente de un producto específico exclusivamente fabricado para él (fabricación sobre pedido), ni tampoco es lo mismo productos de «consumo duradero», como son los electrodomésticos, que artículos perecederos o de caducidad comercial, como ocurre, por ejemplo, con alimentación. La naturaleza del mercado juega un papel importante en los modelos logísticos de distribución, ya que sus exigencias son muy diferentes. Así, no es lo mismo que nuestros clientes sean puntos de venta (distribuidores, mayoristas, concesionarios, etc.) a que sean fabricantes, organismos oficiales o, por ejemplo, constructores con diferentes obras en curso, etc.
2.1.
Segmentación del producto
El análisis de los procesos logísticos se debe realizar teniendo en cuenta los diferentes ni veles de agregación o agrupación de productos. Cada empresa aporta su propia delimitación y definición de gama de rutículos a la cual debiéramos ajustarnos; lo importante es que exista una definición formal y una codificación que los identifique a efectos de tratamiento de la información por producto. Normalmente se utilizan cuatro niveles de agregación, tal y como se esquematiza en la figura siguiente:
El contenido e identificación de estas «dinámicas operativas» que intervienen dentro de cada área de actividad de la empresa, constituye la primera tarea que tiene el analista para situarse en el problema logístico.
FIGURA 2.2
SEGMENTACIÓN POR PRODUCTO
FIG URA 2.1
~
DINÁMICA OPERATIVA REQUERIDA
División industrial
1
SISTEMA DE DISTRIBUCIÓN
D
L---..--1[
Sub-división industrial
L----.1.[ NATURALEZA ~ DEL PRODUCTO~
DINÁMICA OPERATIVA
NATURALEZA DEL MERCADO
1
Familia de productos 1
Referencia comercial o ITEM
INFRAESTRUCTURA LOGÍSTICA EMPLEADA
Para un correcto análisis de esta dinámica operativa, tenemos necesariamente que entrar en un proceso de segmentación e identificación de los tres elementos básicos que la componen.
La división industrial representa la máxima agregación posible de productos, orientados a una determinada industria, que cubre un mercado concreto. Por ejemplo, en una fábrica de productos alimenticios podríamos encontrar como divisiones industriales la alimentación humana y la alimentación animal. Los requerimientos de producción, distribución y servicio suelen ser específicos y diferenciados, ya que atienden a mercados muy diferentes, y en consecuencia también será distinto el tratamiento logístico aplicado.
32
El diagnóstico logístico
La subdivisión industrial responde a una segmentación convencional dentro de cada una de las divisiones industri ales, normalmente por la naturaleza del producto o por razones de gestión y/o organización interna de la empresa.
Focalización del análisis
33 FIGURA 2 .3
APLICACIÓN NIVELES DE AGREGACIÓN
Siguiendo con el ejemplo anterior, dentro de la división de alimentación humana podríamos encontrar las subdivisiones: lácteos, zumos, embutidos, etc. Interrelación de sistemas logísticos
A veces estas subdivisiones se identifican con el concepto de familia de productos que exponemos a continuación . La familia de productos supone e l último nivel de agregación posible, ya que representa a un colectivo de productos (ítems o referencias comerciales) que desde el punto de vista comercial tienen una función similar, diferenciándose únicamente por las características físicas y técnico-comerciales de cada uno de los productos que la componen. Por ejemplo, dentro de la subdivisión lácteos se podrían identificar como familias de productos: yogures, quesos, leches, etc.
Análisis global de fluj os de materiales Familia de productos
Referencias o ÍTEMS
N01malmente, las familias de productos o subdivisiones industriales utilizan canales comerciales de venta específicos, ya que van dirigidos a un mismo segmento del mercado. Desde el punto de vista logístico, estas agmpaciones de productos suponen el nivel de agregación más empleada, ya que la mayor parte de los análisis y controles se van a efectuar a este nivel. Por último, el ítem o referencia comercial se identifica con un producto concreto con características técnico-comerciales específicas, implicando en consecuencia la máxima identificación del producto a efectos de venta, registro y control. Ejemplo de definición de una referencia: leche desnatada marca XX, caja 6 bricks de 1 litro. En EE.UU. se denomina a veces con las siglas SKU (stock keeping unit), alusivas a este concepto de unidad de registro.
Un aspecto importante es que la empresa tenga implantado un sistema de codificación de productos que, a efectos informáticos, permita agrupar los datos históricos de acuerdo con los niveles de agregación mencionados. En la figura siguiente se da una idea del nivel de agregación requerido para el análisis e información de los diferentes procesos logísticos, según el objetivo del análisis requerido. Cuando se analiza la cadena logística de una empresa concreta, se debería utilizar la agregación a nivel subdivisión industrial o familia de productos, llegando a nivel ítem o referencia comercial solo en casos concretos a efectos de análisis.
Análisis cadena logística distribución - Control de stocks - Procesos operat ivos de almacén
Cuando se anali za la cadena logística de una empresa concreta se debería util izar la agregación a nivel subdivisión industrial o familia de productos, llegando a nivel ítem o referencia comercial solo en casos concretos a efectos de análisis.
2.2. Segmentación del mercado La segmentación del mercado tiene como objetivo fundamental el análisis de los requisitos de servicio exigidos por los clientes, ya que los niveles de exigencia y competitividad son distintos según las zonas y la tipología de los consumidores finales. Cualquier estrategia de servicio planteada por la empresa debe considerar las peculiaridades de la zona y el cl iente al que se destinan los productos. A nivel de distribución comercial podemos distinguir a priori dos clases de segmentaciones: - Segmentación geográfica. Segmentación por cliente. Segmentación geográfica La segmentación geográfica, típica de las empresas que tienen una organización comercial descentralizada, implica dividir el mercado en zonas geográficas definidas.
El diagnóstico logístico
34
focal ización del análisis
35
La venta se realiza normalmente de forma «capilar» e indirecta, ya que se utilizan los denominados canales de distribución (mayoristas, talleres, grandes superficies, etc.).
distinguir entre la infraestructura logística propia y la de la subcontratada (outsourcing logístico).
Los requisitos de servicio, en términos de plazo de entrega, disponibilidad y fiabilidad, son diferentes a la denominada venta directa, en la cual el producto lo entrega el fabricante al consumidor final.
A continuación detallamos el conten ido y definición de estos conceptos básicos para poder hacer los análisis detallados de flujos de productos, como veremos oportunamente. En logística, el concepto de punto de stock se relaciona con todo almacenamiento de productos que tenga por destino una venta futura.
Segmentación por cliente La segmentación por cliente se basa en la tipología del consumidor final: fabricantes, organismos oficiales, particulares, etc., y se emplea fundamentalmente en el caso de empresas de fabricación sobre pedido, o diseño sobre pedido con distribución directa al lugar que indica el cliente.
Los almacenes transitorios, dedicados por ejemplo a recogida de productos para su reparación, consignación de material, depósitos auxiliares por falta de espacio, etc., no tienen la consideración de punto de stocks, sino que se consideran almacenamientos subsidiarios dependientes de un almacén determinado. En consecuencia, a efectos de este análisis, vamos a considerar las siguientes instalaciones que albergan productos:
FIGURA 2-4
SEGMENTACIÓN GEOGRÁFICA Y POR CLIENTE
• Almacenes de productos terminados. • Almacenes centrales o reguladores. • Almacenes regionales o de aproximación.
ZONAS
• Centros de recogida de productos.
1
• Plataformas de distribución.
Almacenes de productos terminados
Segmentación clientes: - Constructoras - Hospitales - Organismos oficiales - Fábricas - Etc.
Estos almacenes son normalmente instalaciones anexas a una fábri ca y tienen como misión albergar los productos fabricados, una vez que han pasado los controles de calidad preceptivos y están debidamente embalados, etiquetados y paletizados en su caso. N01malmente estos stocks pasan posteriormente a los almacenes centrales o regionales para su distribución, ya que de lo contrarío (distribución directa) perderían Ja consideración de almacenes de fábrica para ser almacenes reguladores o centrales.
Almacenes centrales o reguladores
2.3. Infraestructura logística empleada Entendemos por infraestructura logística los distintos medios que utiliza la empresa para la distribución física de los productos, y en consecuencia está compuesta principalmente por los almacenes, plataformas de distribución y la flota de transporte que configuran el denominado modelo de distribución de la empresa. También conviene
Tienen como misión recoger todo o parte de los flujos de entrada (producción, importaciones, devoluciones, etc.) para distribuirlos posteriormente a otros almacenes. En este sentido, actúan como centro de consolidación de stocks para su distribución posterior de acuerdo con unos critetios establecidos. Eventualmente suelen hacer entregas directas a determinadas zonas y/o clientes.
El diagnóstico logístico
Focalización del análisis
Almacenes regionales o de aproximación
37 FIGURA 2.5
INFRAESTRUCTURA LOGÍSTICA EMPLEADA
Estos almacenes albergan un pequeño stock que tiene por misión abastecer a una determinada zona o región con objeto de dar un servicio lo más rápido posible.
• Almacenes de productos terminados.
Se abastecen desde los almacenes centrales o reguladores y sus stocks a veces tienen la consideración de específicos para determinados productos o clientes.
• Almacenes centrales o reguladores. • Almacenes regionales o de aproximación.
Centros de recogida de productos
• Centros de recogida de productos.
Estos almacenes no tienen la consideración de puntos de stocks, ya que su misión no es la de anticipar la demanda, sino la de recepcionar productos procedentes de devoluciones o entregas para su rehabilitación, reparación, etc., aunque eventualmente actúen también en la distribución de los productos una vez rehabilitados. Cabe, por último, mencionar que, en la práctica, a veces los almacenes actúan con diferentes funciones, no encontrándose fórmulas puras como las que hemos definido; no obstante, a efectos de análisis conviene considerarlas por separado.
Plataforma de distribución Conceptualmente, una plataforma de distribución no tiene la consideración de almacén, ya que en la misma no existe el concepto de stock almacenado. Son meras unidades de tránsito donde las mercancías se reciben ya empaquetadas o paletizadas con destino al punto de venta (cross-docking). Normalmente, la plataforma se encarga únicamente de una agrupación final de productos para su entrega rápida al punto de destino; en algunos casos se efectúan operaciones previas tales como empaquetado final, etiquetaje, albaranes, etc., todo dependiendo de la organización del proceso distributivo. Con frecuencia también se utilizan como punto de recogida de las devoluciones para facilitar un retorno conjunto y más económico al almacén central. En todo caso, la característica más importante de las plataformas es que las mercancías pennanecen en ellas un tiempo medido en términos de horas, no existiendo almacenamiento de productos en el sentido de inventarios anticipados.
• Plataformas de distribución.
Transporte En cuanto a la infraestructura de transporte, hemos de distinguir claramente la flota propia de la contratada. En .la nota pr~~i~ se debe diferenciar entre el transporte de aproximación de gran tonelaJe, cuya rruswn es acercar las mercancías desde la fábrica a los almacenes 0 ~ntre distin~os .tipo~ de puntos de stock, del llamado transporte de reparto, cuyo objetivo es la distnbucJón de los productos a los puntos finales de venta. FIGURA 2.6
FLOTA DE TRANSPORTE EMPLEADA
• • • •
Flota propia. Flota ajena. Flota mixta. Operadores logísticos.
El diagnóstico logístico
Focallzación del análisis
39
Una vez definido el alcance de estos tres elementos (producto, mercado e infraestructura) estamos en situación de iniciar el estudio logístico que corresponda a los diferentes procesos operativos. Brevemente diremos que un proceso operativo logístico se identifica siempre con un movimiento físico de productos, el cual se realiza como consecuencia de una transacción logística que previamente se ha efectuado (venta de mercancías, aprovisionamiento de productos, etc.).
3· Identificación de transacciones logísticas
almacén, listados de picking para preparar pedidos, documentos de carga de vehículos, planificación de rutas, etc., y que en consecuencia especifican cómo efectuar una determinada operación), los denominaremos documentos fuente . La palabra fuente alude a que estos documentos contienen los datos básicos para realizar la operación. FIGURA 2. 7
INTERRELACIÓN DE ACCIONES
~ L
3.1. ¿Qué es una transacción logística? La actividad de una empresa se efectúa a través de una serie de transacciones comerciales debidamente documentadas a efectos tanto jmídicos como fiscales. Sin embargo, cuando nos referimos concretamente a «transacciones logísticas», aludimos a toda gestión debidamente documentada y autorizada, en virtud de la cual se produce necesariamente un cambio cuantitativo en el nivel de inventario físico de cualquiera de los puntos de stock existentes en la empresa, tales como fábricas, almacenes, depósitos, etc. (el stock aumenta o disminuye); por ejemplo, será una transacción la entrega de un producto a un eliente como consecuencia de un pedido solicitado por el mismo y aceptado por el departamento comerc ial (si se dispone del stock), o bien una orden de entrada en almacén como consecuencia de aceptar una entrega de un pedido que se había cursado a un proveedor. Toda transacción logística implica, por lo tanto, un cambio en el nivel del stock existente en cualquier punto de almacenaje de la empresa, debiendo estar esta transacc ión debidamente documentada y autorizada por el responsable que corresponda en un documento que denominaremos documento formal, aludiendo a que expresa todas las formalidades requeridas para realizar la transacción (pedidos de clientes aceptados, órdenes de compra, órdenes de fabricación, etc.). En definitiva, el documento formal es aquel que autoriza la ejecución de una determinada transacción y debe siempre estar firmado por el responsable de la misma, ya que normalmente tiene trascendencia de tipo legal y fiscal. Los movimientos de productos de un lugar a otro dentro de un almacén porrazones de reorganización no se consideran transacciones, ya que no implican una autorización formal de los mismos ni un cambio en el nivel de existencias del almacén; por el contrario, sí son transacciones cuando los movimientos van desde un almacén a otro dentro de la misma empresa (transferencias entre almacenes). Aquellos otros documentos que se generan a posteriori , como consecuencia de un documento formal (albaranes de entrega a clientes o de recepción de productos en
PROCESOS
L
OPERACIONES
3.2. Tipificación de transacciones Como ya hemos comentado, toda operación logística tiene implícito un movimiento físico de productos como consecuencia de una «transacción documentada». Sin embargo, no todo movimiento físico de un producto responde a una transacción documentada, como, por ejemplo, cambiar la ubicación física de un producto a otra área dentro del mismo almacén para facilitar la selección o preparación de pedidos. Estos movimientos responden a lo que llamamos operaciones auxiliares. FIGURA 2 .8
TRANSACCIONES LOGÍSTICAS
TRANSACCIÓN LOGÍSTICA: • Toda orden documentada y autorizada en virtud de la cual se produce un cambio en el nivel de inventario físico de cualquiera de los puntos de stock existentes.
• DOCUMENTO FORMAL: Documento que autoriza la transacción. • DOCUMENTOS FUENTE: Documentos intermedios a través de los cuales se ejecuta la operación .
D !
D
El diagnóstico logístico
40
En otro orden de ideas, un cambio en el nivel de stocks registrado puede tener una repercusión inmediata de carácter financiero (cobro o pago de una factura), o puede no tener repercusión financiera alguna, como en el caso de envío de un producto de un almacén a otro o regularización de stocks, entregas en consignación, etc. Cuando nos referimos a movimientos de stocks amparados por transacciones con repercusiones financieras, ·los denominaremos «procesos logísticos externos»; por el contrario, cuando no tienen implicaciones financieras los denominaremos «procesos logísticos internos». Por último, cuando estos movimientos no responden a una transacción documental los denominaremos «procesos logísticos auxiliares». En breve lo identificaremos así:
Focalización del análisis
41
CUADRO 2 .1
EJEMPLO DE TRANSACCIONES LOG(STICAS (Aumentan stocks) Procesos de entrada
Cód. de transacción
Documento fuente
Documento formal
101
Compra proveedores nacionales
Albarán entrada
Factura proveedor
102
Compra proveedores extranjeros
Albarán entrada
Factura proveedor
103
Entrada de fábricas propias
Parte de producción
Factura proveedor
104
Transferencia desde otro almacén
Albarán traspaso
Orden fabricación
105
Material de consignación
Nota entradas diversas
Orden de entrega
106
Diferencias de inventario positivas
Nota entradas diversas
Acta inventarios
107
Diferencias de inventario positivas
Nota entrada devolución
Factura abono
FIGURA 2.9
PROCESOS LOG(STICOS CUADRO 2.2
EJEMPLO DE TRANSACCIONES LOG(STICAS (Disminuyen stocks)
/'
Transacción documentada
Procesos logísticos
•
MOVIMIENTO DE STOCKS
Repercusión financiera
Externos
SÍ
SÍ
Internos
sí
NO
Auxiliares
NO
NO
\.. Tanto a efectos logísticos como administrativos y de control, la empresa debería tener una catalogación de los posibles procesos logísticos intemos y externos, así como el modelo de documento fuente que genera cada uno de ellos. Toda transacción debería tener un código de movimiento que se utilizara tanto a efectos administrativos como logísticos y debería venir indicado en el documento fuente correspondiente. Sin embargo, en la práctica nos encontramos con que hay una multitud de empresas que no tienen codificadas o tipificadas las transacciones, lo que crea serios problemas a la hora de analizar registros históricos, impidiendo con frecuencia conocer el detalle del movimiento del flujo de materiales. A continuación mostramos un detalle a título de ejemplo, que obviamente debe ser adaptado a las peculiaridades de cada empresa.
Cód. de transacción
Procesos de salida
Documento fuente
Documento formal
201
Salida por venta al contado
Nota entrada
Factura o ticket de caja
202
Salida por venta a crédito
Albará n salidas
Pedido cliente
203
Transferencia a otro almacén
Albarán t raspasos
Orden salida
204
Entregas en consignación
Nota salidas diversas
Orden salida
205
Regalos
Nota salidas diversas
Orden salida
206
Destrucción del producto
Nota salidas diversas
Acta notarial
207
Dife rencias de inventario negativas
Nota salidas diversas
Acta inventario
208
Consumo propio, etc.
Nota salidas diversas
Carta autorización
Capítulo 3
Técnicas empleadas para el análisis logístico 1.
Introducción.
2.
Identificación de sistemas, procesos o procedimientos y operaciones.
3· Técnicas empleadas pa ra el diagrama de procesos. 4· Organigramas jerárquicos y funcionales.
s.
Cuadros de análisis decisional.
6. Diagramas de causa-efecto. 7. Diagramas de flujos de productos. 8. Análisis ABC de productos. 9· Análisis de popularidad de los artículos.
1.
Introducción
En e l análisis de una empresa, para efectuar un diagnóstico logístico se deberían emplear discrecionalmente una serie de técnicas que nos permitan globalizar y sintetizar una serie de informaciones con objeto de tener una visión conjunta del problema analizado, ver la posible interrelación de diferentes fenómenos y poder llegar así a una relación causal entre el efecto no deseado (síntoma) y el motivo del mismo. Obviamente, la pericia del analista y la magnitud del problema a estudiar nos aconsejarán la utilización total o parcial de cualquiera de las técnicas aquí expuestas. Por último, quisiera recordar que no trato de hacer doctrina de los procedimientos y técnicas recomendados, sino de alertar de la conveniencia de su utilización para poder llegar a conclusiones válidas.
2.
Identificación de sistemas, procesos o procedimientos y operaciones
En general denominamos SISTEMA a un conjunto de acciones coordinadas y controladas que contribuyen a un determinado fin. Los sistemas, a su vez, se suelen dividir en sub-sistemas, los cuales están debidamente concatenados unos con otros para la consecución de los objetivos previstos. En logística se distinguen básicamente los siguientes sistemas generales: • Sistema de aprovisionamiento Que tiene como objetivo fundamental disponer de los productos necesarios (en tiempo y cantidad) en los puntos de stock establecidos.
El diagnóstico logístico
Técnicas empleadas para el análi sis logístico
47
3· Técnicas empleadas para el diagrama de procesos
• Sistema de almacenamiento Cuya misión es la custodia, manipulación eficiente y control de los productos almacenados. • Sistema de distribución física
En el párrafo anterior, hemos definido el concepto de proceso operativo como un conjunto de operaciones dentro de un subsistema con una finalidad determinada, dentro de los objetivos generales del sistema al que pertenece.
Que se encarga de situar los productos vendidos, en términos de rapidez, puntualidad y economía, en los puntos de venta de acuerdo con Jos requisitos de los clientes.
Conviene matizar que los procesos operativos logísticos conllevan siempre un movimiento físico de productos, para diferenciarlos de los procesos operativos de información, que por su naturaleza elaboran y transportan información.
A su vez, los sistemas se suelen dividir de forma convencional en sub-sistemas o módulos, cada uno de los cuales da lugar a procedimientos específicos de información y/o procesos operativos.
Consideramos que son imprescindibles como elementos de síntesis, y que a su vez deben ir acompañados de una descripción detall ada del contenido y forma de ejecutar cada proceso.
Como ejemplo de interrelación de sistemas, podemos ver uno típico relacionado con el sistema de aprovisionamiento, tal y como se ilustra en el cuadro siguiente.
El diagramado o expresión simbólica de los procesos tiene, pues, una doble misión: - Por un lado, nos permite conocer un detalle específico de las diferentes operaciones que intervienen en el proceso.
FIGURA 3.1
EJEMPLO INTERRELACIÓN DE SISTEMAS
SISTEMA APROVISIONAMIENTO
- Por otro lado, permite evaluar el proceso en términos de tiempo y coste, así como los recursos requeridos para su ejecución. Hemos de distinguir dos clases de procesos:
Objetivo: Abastecimiento materiales
A) Procesos operativos logísticos. SUB-SISTEMA 1 Gestión compra
B) Procesos de infmmación y documentación.
Objetivo: Contratación
PROCESO A Tratamiento pedidos
Objetivo: Seguimiento pedido
PROCESO B Aceptación facturas
Objetivo: Preparar pago
Recomendamos la utilización de técnicas de diagramado, tanto en el momento de efectuar el" correspondiente análisis (por la claridad de la información que aportan), como a la hora de documentar los nuevos procesos y procedimientos a seguir en un eventual plan de mejora.
A) Procesos operativos logísticos
Como se puede observar, cada uno de los sistemas o sub-sistemas se pueden dividir en procesos o procedimientos de acuerdo con el sistema organizativo existente, de tal manera que podríamos definir los mismos como el conjunto de operaciones necesarias para la consecución del objetivo establecido. Por último, Ja OPERACIÓN es la unidad mínima de actuación dentro de un proceso, en la cual interviene necesariamente un hombre y/o una máquina.
Para los procesos operativos logísticos, que implican siempre un movimiento físico de materiales, se utilizan los denominados procesos de recorrido, basados en la técnica Bedaux, que usa la siguiente simbología:
r El diagnóstico logístico
FIGURA 3.2 SIMBOLOG(A APLICABLE • PROC. BEDAUX
B) Procesos de información y documentación
Operaciones manuales
. . . Operac iones automáticas sin intervención humana ....
Operaciones mentales o burocráticas (incluida entrada de datos en terminales)
..
Demora o espera pendi ente de otra operación
•
Transporte
•
Almacenamiento del producto
• Simplificar el proceso. • Reducir transportes internos y tiempo de espera en lo posible (costes que no añaden valor al cliente). • Evaluar los recursos necesarios (hombre y máquina). • Facilitar el cálculo correcto del tiempo invertido en los procesos, que podrá traducirse fácilmente en términos de coste de los mismos. 3·3 EJEMPLO DE PROCESOS OPERATIVOS FIGURA
Nomenclatura
ov~
O~DD o~po
Code. Oper.
Denominación
Descripción operación
Descarga camión
Descarga manual del producto en muelle
2
Paletizar
Identificar producto y poner en contenedor
3
Control recepción
Puntear albarán con mercancía ya paletizada
4
Espera
Pendiente albarán de entrada y etiquetas
5
Documento entrada Introducir datos en terminal para obtener albarán de entrada y etiquetas
6
Etiquetar pallets
Poner etiquetas de identificación en pallets
7 8
Transporte
Transporte a almacén general
Almacenar
Ubicación en almacén general
9
Confirmar entrada
Entrega a oficina para procesar datos
DATOS DE PROCESO:
RESUMEN DE DATOS:
Operaciones manuales . . . . . . . . . . . . 3
... Operaciones automáticas . ......•. . o
?
Almacenamiento o archivo . . . . . . . . .
1
•
Transportes. . . . . . • . . . . . . . . . . . • . . .
1
•
Demora o espera . . . . . . . . . . . . . . . . .
1
•
Operaciones burocráticas. . . . . . . . . . 3
La existencia de sistemas integrales de infonnación vía ordenador hace que con frecuencia la info1mación fluya entre los distintos terminales sin que aparezca un documento físico. Esta situación se plantea gráficamente mediante líneas de puntos. Cuando hablamos de «documentación» nos referimos a los diversos documentos físicos, tanto fuente como formales (albaranes, listas de picking, hojas de ruta, etc.), que se utilizan en la empresa, bien sean de carácter externo, por ejemplo el pedido de un cliente, o generados en la propia empresa, por ejemplo un albarán.
La idea es dividir un proceso en las diferentes operaciones elementales de que consta, evaluando su frecuencia y tiempos standard de ejecución con los siguientes objetivos:
e
49
Para estos procesos se utiliza un diagrama de flujo de información (DFI) que es una expresión sintetizada del origen y destino de la «documentación» que utili za la empresa para activar los diferentes procesos operativos de la misma.
DATOS DE PROCESO:
e
Técnicas empleadas para el análisis logístico
Documentos/año ... . 580 ltems/documento.... 6
La eliminación de documentos utilizando sistemas electrónicos de comunicación (EDI, radiofrecuencia, etc.) nos obligaría a expresar esta inf01mación como documentos virtuales (pantallas de ordenador). Todo documento tiene oficialmente un nombre o código con el cual se le identifica en la empresa, tal como factura proveedor, albaranes de entrada, etiquetas de producción, hojas de ruta, etc. , o té1minos similares de conocimiento general por parte del personal. Para el trazado de un DEI, conviene tener en cuenta una serie de principios: El DEI, se debe compartimentar convenientemente, teniendo en cuenta las diferentes unidades operativas que intervienen en e l proceso (departamentos, secciones, almacenes, etc.) y a los cuales va dirigida la información. La filosofía es que el DEI sea un esquema simplificado del sistema de información y comunicación que sirve de base para activar los diferentes procesos logísticos derivados del mismo El diagramado debe realizarse de modo que se permita su lectura de izquierda a derecha siempre que sea posible. La simbología recomendada y ampliamente utilizada es la siguiente:
n
lb
ARCH IVO
.
1
.. GJ
~~~,' 11,
-CONTROL CRÉDITO -CONSULTA EXISTENCIAS -ASIGNACIÓN ALMACÉN 1 •
....1
1
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CENTRAL CÁLCULO
Proceso: Tratamiento de pedidos de clientes OFICINA PEDIDOS
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r 52
El diagnóstico logístico
Técnicas empleadas para el análísis logístico
4· Organigramas jerárquicos y funcionales
53
3·7 ORGANIGRAMA JERÁRQUICO FIGURA
En cuanto a la organización jerárquica y funcional de la empresa, nos limitaremos únicamente a destacar los aspectos que tienen conexión con la función logística desde un punto de vista operativo.
Director general
-- ------ ------~
Director logística
Gráficamente, la actividad logística la podríamos expresar de la siguiente forma:
l
!
3·6 ESQUEMA «FUNCIÓN LOGfSTICA» . FiGURA
Director comercial
1
!
!
Director industrial
Director adm.-financiera
Director personal
FÁBRICA COMPRAS
rl
IMPORTACIÓN o
i
o
•
1
-------- ----
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1
1
o
o
------.o
1
Pedidos
o
L-----------1
GESTIÓN DE TRAMITACIÓN PEDIDOS
O
Principales funciones logísticas
GESTIÓN DE EXPEDICIONES
En definitiva, se trata de localizar las principales funciones logísticas dentro del organigrama general de la empresa para definir un cuadro general de responsabilidades y localizar posibles situaciones de sub-optimización donde deberá intervenir la dirección de logística. La metodología que seguiremos será la siguiente: En primer lugar, la filosofía de análisis será ir siempre de lo general a lo particular, por lo cual partiremos de un organigrama general de la empresa, indicativo de su primer nivel de responsabilidad y cuyo contenido puede ser tan simple como el indicado en el ejemplo siguiente:
A continuación, partiendo de las funciones principales indicadas, haremos la descripción única y exclusivamente de las funciones de segundo nivel, que son las directamente responsables de la operativa logística de la empresa, tal y como se ilustra en el gráfico adjunto: l. Expresión genérica de las funciones, tales como gestión de pedidos, almacenaje, etc., las cuales se indicarán en los recuadros que sean necesarios.
2. Dentro del recuadro se pondrá el nombre del responsable de la función, así como el número de personas que están a su cargo para la realización de la misma; estas se pueden expresar de forma fraccionada, tal como 8,5 personas. 3. Al lado de cada departamento o responsabilidad se indicarán las principales funciones que realizan, evitando expresiones vagas, tales como control del inventario, coordinación, etc., que no dicen nada en concreto. La expresión debe ser clara y sucinta, del tipo: recuento periódico del inventario, preparación de carga para expedición, etc.
r 54
El diagnóstico logístico
fi GU RA 3.8
ORGANIGRAMA FUNCIONAL 1
GESTIÓN DE PEDIDOS
l Tramitación de pedidos
1------11
l
Control de créditos
Técnicas empleadas para el análisis logístico
55
Entre las decisiones más importantes de carácter estratégico cabe mencionar las siguientes: • Localización geográfica de almacenes y plataformas de distribución .
l l
• Asignación de áreas de influencia comercial para estos almacenes. - Recepción pedidos clientes. -Comprobación existen cias/disponibilidad. - Confección formulario de orden de sal ida.
• Composición de los inventarios de los almacenes y ni veles normativos de stocks a mantener en los mismos.
- Aceptació n de pedido. - Co ndiciones de pago, entrega, etc. - Envío alma cenes.
• Objetivos de servicio comercial (disponibilidad, pl azo entrega, etc.).
• Sistemas de reposición de estos stocks; o sea, cuándo y cuánto reponer y desde dónde aprovisionarse. • Modos de transporte empleados (carretera, ferrocarril , etc.). • Flota a emplear (propia, ajena, mixta).
1 Seguimient o 1
de pedidos
l
- Información a clientes. - Pedidos pendientes. - Previsión de entrega, etc.
................................... .. ····················.... .-.........................:.
• Subcontratación logística (outsourcing). • Estandarización de paquetes, embalajes, diseño de etiquetas y código de barras, etc. Con frecuencia, algunas de estas decisiones se toman de una fo1ma más o menos individual, sin contar con el apoyo y asesoramiento apropiado de otras responsabilidades dentro de la empresa, con lo cual se pueden crear auténticos problemas en determinados sectores de la empresa, principalmente de carácter logístico. El análisis se debe centrar básicamente en las siguientes preguntas :
. _El obje~ivo ~e este an~ilisis se centra en determinar si las funciones logísticas opetatlvas estan ub1 ca~as baJO la responsabilidad oportuna, así como conocer el grado de desarrollo Yevolución que la logística tiene en la empresa desde un punto de vista formal.
5· Cuadros de análisis decisional En ~u.alquier proceso decisorio en la empresa, podemos claramente distinguir entre las dectswnes de carácter estratégico, tácticas y operacionales. A efectos de análisis y diagnóstico logístico, las decisiones que más nos interesa son las llamadas estratégicas, ya que se refieren a cuestiones que de alguna manera afectan a la estructura y recursos de la empresa a medio-largo plazo.
Normalm_ent~ la~ decisiones logísticas de carácter estratégico suelen estar apoyadas
~or un estudJO tecruco desarrollado bajo la responsabilidad del departamento de logístJ_ca, Y aprobadas en últ~m~ extremo por los ejecutivos de línea (comercial, fáblica, etc.);
sm em~argo, en la practlca_ es uno de los aspectos más descuidados en la empresa, ~bse~va~dose con frecuenc1a que se toman decisiones estratégicas sin analizar las tmphcactOnes de carácter logístico que tienen en el conjunto de la empresa.
¿Quién decide o asume la responsabilidad de la decisión? (D). ¿Quiénes asesoran o evalúan la decisión? (A). Pudiéndose instrumentalizar de forma sencilla mediante la confección de una matriz donde se indican las principales decisiones y sus responsables, como se observa en el ejemplo siguiente: Principales decisiones
Dir. com.
Localización de almacenes
D
Áreas de influenci a
D
Co mposición Inventarios
D
Objetivos de servicio
D
Stock normativo
A
Dir. industrial
Dir. logística
Dlr. fin.·adm.
A
A
A
A
A A
Sist emas reposición almacenes
A
D
D
A
A
A
Mo do de t ransporte
D
Composición flota
A
D
Outso urcin g
A
A
Estandarización e identificación
D
D
A
D
T 56
El diagnóstico logístico
Técnicas empleadas para el análisis logístico
6. Diagramas de causa-efecto
57
FIGURA
3·9
EJEMPLO DE ANÁLISIS CAUSAL
Los diagramas de causa-efecto, también conocidos con el nombre de gráficos de I~~ikawa o d~ espina de pescado, son una herramienta muy práctica para la investigacwn de las dtferentes causas que han generado una situación no deseable (disfunción logística). En tétminos puramente logísticos, diríamos que una vez que se ha detectado un determinado síntoma o disfunción de .carácter endógeno, tales como pérdida de competitividad, excesivas devoluciones de clientes, plazos de suministros muy largos, etc., se debería efectuar un análisis refl exivo de las diferentes causas que pueden conducir a la situación no deseada (síntoma). Esto es un trabajo puramente de despacho, que en su caso se puede realizar en equipo, apoyándose un poco en la técnica del «brain-storming». Los pasos a seguir serían los siguientes:
POSIBLES CAUSAS - - - - - - - - - - - - _ . . S Í N T O M A S
Periodos de revisión altos Tiempo tramit ación suministros
Lead-time excesivo
Plazos entrega excesivos Fiabilidad del sum inistro Secuencia aleatoria fabricación
------ -----------------~ Lotes de fabricación altos
/
EXCESO DE STOCKS (Rotación baja en general)
Sistemas re posición inadecuados Almacenes periféricos
l . Se señala con una flecha horizontal el síntoma detectado, el cual se mete en un recuadro.
Fiabilidad de Forecast
2. La refe1ida flecha horizontal constituye la «espina dorsal» del gráfico, a la cual confluyen una serie de flechas, cada una de las cuales representan una posible causa (ver gráfico) .
Stocks estacionales
3. Puede ocurrir que una causa a su vez sea consecuencia de otros problemas, en cuyo caso se pueden identificar también con flechas que apuntan a la causa principal. 4. Por último, la importancia relativa de cada causa se puede estimar poniendo en color rojo o en negrita las causas que consideremos prioritario abordar. . , Por ejemplo, s ~pongamos que se detecta en un análisis de inventarios una baja rotacwn en un determmado grupo de productos. El gráfico se podría diseñar de la siguiente forma:
COSTES
Planificación del tran sporte
En este gráfico se puede observar que se han resaltado los periodos de revisión, los plazos de entrega, la secuencia aleatoria de fabricación y la fiabilidad del «forecast» como las principales causas que motivan la baja rotación de productos; sin embargo, otras posibles causas, como pueden ser, por ejemplo, la planificación del transporte y los sistemas de reposición de almacenes, no se han considerado importantes para solucionar el problema detectado; sin embargo, en otro gráfico confeccionado para analizar los costes excesivos del transporte primario, pueden tener un carácter prioritario. En definitiva, con esto queremos decir qu~ hasta que no se han confeccionado y estudi ado a fondo todos los posibles gráficos de causa-efecto, no podemos establecer la lista definitiva de problemas a solucionar, así como la prioridad de los mismos.
1· Diagramas de flujos de productos Los diagramas de flujo de productos o flujogramas tienen por misión indicar el origen y destino de los diferentes productos dentro de la cadena logística, tal y como se ilustra en el gráfico siguiente:
r El diagnóstico logístico
58
FLUJOGRAMA BÁSICO OPERATIVO Puntos de stocks
COMPRAS NACIONALES
59
Focalizar el control sobre los artículos más importantes para la gestión de los inventarios
FIGURA 3 .10
Origen flujos
Técnicas empleadas para el análisis logístico
Destinos flujos
DISTRIBUCIÓN NACIONAL EXPORTACIONES
FABRICACIÓN PROPIA '------+--~EXPORTACIONES
Esto supone establecer tres niveles de importancia: • Nivel A
Artículos muy importantes.
• Nivel B
Artículos moderadamente importantes.
• Nivel C
Artículos poco importantes.
De tal manera que el esfuerzo y coste de la gestión sea proporcional a la importancia del producto. Para esclarecer este asunto, vamos a seguir un ejemplo aplicable al caso de la gestión de inventarios (inversiones, sistemas de control, inventarios cíclicos, etc.) en el que Jo que prima es el precio de coste de los productos. Con tal motivo, seguiremos un procedimiento standard como el que se detalla a título de ejemplo, tomando como base el «consumo anual» de cada ítem o referencia.
\ ..............•...•...•....:, L_D _ I_V_ER_S_O_S_...J
Procedimiento recomendado
1. 0 Determinar el consumo anual de cada ítem. No creemos conveniente profundizar más en este punto, ya que esta técnica se explica en profundidad en el capítulo 8, dedicado al análisis de flujo de productos.
2. 0 Multiplicar el consumo anual de cada ítem por su coste para obtener el consumo anual valorado en unidades monetarias. 3.° Calcular el porcentaje que cada ítem representado con relación a su coste total. 4.0 Listar los ítems en orden descendente al porcentaje calculado, con indicación del «% acumulado».
8. Análisis A,B,C de productos
5.0 Asignarle el grupo correspondiente (A, B oC) . 6.0 Resumen cuantificado de la importancia de cada grupo.
Consideraciones previas El análisis A,B,C, conocido también como la regla 80/20 o principio de Pareto, constituye una de las técnicas universalmente más aplicadas, para seleccionar aquellos ítems más importantes dentro de un colectivo determinado.
Conviene señalar que la agrupación de los productos en los grupos A,B,C es puramente convencional , pudiéndose decir que aproximadamente el 20% de los productos representaría una cifra del orden de un 80% del valor analizado, mientras que el 80% aprox imado del resto de los productos representaría solo en torno al 20% del referido valor.
Su aplicación, sobre todo en el campo de la gestión de stocks, es evidente, ya que nos va a permitir seleccionar aquellos artículos que presentan más interés para la referida gestión.
En definitiva, la asignación de los artículos a los grupos A, B o C es un criterio aplicado por el analista.
Aunque el principio es harto conocido dentro de las diferentes técnicas de managemente, sin embargo creo conveniente puntualizar algunos aspectos del mismo, de especial interés dentro del tema que estamos tratando. El principio básico se centra en:
Gráficamente, el aná lisis A,B,C se expresaría de la siguiente forma:
6o
El diagnóstico logístico
Técnicas empleadas para el análisis logístico
61
Se pide hacer la clasificación A,B,C según la importancia del consumo anual valorado a precio de coste.
Ejemplo de curva A,B,e 100
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Solución:
75
::S
e
IV
o
~
#.
1.° Con ayuda de una hoja de cálculo, hemos desarrollado un cuadro en el cual figuran las cantidades anuales consumidas de cada artículo, valoradas a su precio de coste, así como del % que representa esta cifra sobre el total del conjunto de artículos objeto de análisis.
so
25 o
2. Posteriormente hemos clasificado las diferentes referencias de la tabla de mayor a menor consumo anual, tal y como se ve en la misma. 0
o
25
59
75
100%
Porcentaje de ítems
Para una mejor comprensión del anterior procedimiento, vamos a poner un ejemplo muy sencillo a efectos ilustrativos :
3.° Cuando vemos que el acumulado asciende a una cantidad en torno a un 80% (en este caso 83,64%), trazamos una línea para identificar los artículos A y los By los situamos en el 90% (en este caso 83,64%); los artículos C serán los restantes.
ENUNCIADO
O sea:
Dada la siguiente lista de referencias de un almacén, en la cual se detalla el consumo anual y el precio de coste que tiene cada producto,
Refi
Cant. anual
P. Coste
Cant. x coste
Aot Ao3 Ao9 Ao2 Ato Ao6 A15
6.366 1.620 140 3-560 1]0 268 12
704 2.160 14.621 558 11.617 6.492 129-500
4-481.664 3-499-200 2.046·940 1.986-480 19.074-890 1-739-856 1-554-000
Ao4 Au
2.054 100 116
514
1.055·756
s.u
9·397 7.027
939·700 815.132 173.692 100.:200
4.55 3.94 0,84 0,48
89.568 76.960 s8.o8o 48. 204 8.640 7.200 6.300
0 ,43 0.37 0,28
Referencia
A-1 A·2 A·3 A-4 A-s A-6 A-7 A-8 A-9 A-10 A-11 A-12 A-13 A-14 A-15 A-16 A-17 A-18 A-19 A-20 A-21
C. anual
P. coste
6.366 3·560 1.620 2.054 116 268 480 300 140 170 100 6oo 160 160 12 12 12 6 12 6 4
704 558 2.160 514 7-027 6-492 121 334 14.621 11.617 9·397 12 54 481 129.500 117 145 8.034 525 14.928 43-423
Aos A21 Ao8 A2o A14 Ao7 A18 A13 A12 A19 A17 A16
4 300 6 160 480 6 160 6oo 12 12 12
43·42 3 334 14.928 481 121 8.034 54 12 525 145 117
1.740 1.404 2o.66s.6o6
%
21,69 16,93 9.91 9,61 9.56 8,42 ],52
0,23 0,04 0,03 0,03 0,01 0,01 100,00
Acumulado
21,69 38.62 48.53 s8,14 6],]0
]6,12 83,64 88,]4 93,29 97,24 98,08 98,56 98.99 99.37 99.65 99.88 99.92 99.96 99.99 100,00 100,00
ABC
A A A A A A A B B
e e e e e e e e e e e
r 62
El diagnóst ico logístico
En el cuadro de clasificación A,B,C anterior, se puede observar lo siguiente: • 7 artículos que hemos catalogado como A, o sea el 33% de artículos, representan el 84% del consumo en términos de coste. • 2 artículos B (10%) suponen el 10% del consumo. • 12 artículos C (el 57%) solo representa el 6% del consumo total. Naturalmente, si en lugar de aplicar como criterio el precio de coste hubiéramos aplicado, por ejemplo, el precio de venta, los criterios de clasificación A,B,C posiblemente hubieran cambiado.
9· Análisis de popularidad de los artículos Entendemos por «actividad» o «popularidad» de los artículos la frecuencia con que un producto se mueve en el almacén con independencia de su importancia desde el punto de vista económico o comercial. El llamado principio de la popularidad se basa en el hecho de que el esfuerzo y coste de la manipulación física de productos en el almacén es directamente proporcional a la «actividad» de los artículos que alberga. En este sentido, entendemos por «popular» aquellos artículos que de una forma más o menos continua están constantemente presentes en todos los procesos de salida de productos. En la popularidad se considera no solo la presencia continua de determinados artículos, sino también su intensidad, o, en otras palabras, tan popular es un artículo que se mueve diez veces al día en pequeñas cantidades, como otro que se mueva digamos cada tres días, pero que lo hace en cantidades muy grandes que obligan a manipulaciones y controles adicionales. Para identificar estos productos normalmente se utiliza el conocido análisis A,B,C, en el cual se calcula el volumen de actividad en función de la demanda anual en unidades, multiplicado por la frecuencia de picking (cantidad de veces que al año se solicita el producto). Recordemos que los pasos seguidos para efectuar el referido análi sis A,B,C los podríamos sintetizar de la siguiente forma: J.° Calcular la actividad de cada uno de los artículos multiplicando el volumen
anual de salidas (demanda anual) por la cantidad de veces que se pide al producto al cabo del año (frecuencia de picking). 0 2. Ordenar los productos de mayor a menor actividad. 3.° Calcular el porcentaje que representa cada artículo sobre el total. 4. 0 Acumular los porcentajes hasta 100%. Siguiendo este análisis podtíamos clasificar los productos o referencias en tres grupos:
Técnicas empleadas para e l análisis logíst ico
Artículos con un índice de actividad alto, que denominaremos populares (artículos A). - Artículos de actividad media (los denominaremos artículos B). - Artículos de poca actividad, que suelen representar en tomo a un 60% de los productos almacenados y que sin embargo solo ocasionan un porcentaje pequeño de movimientos (artículos C). La idea es que los artículos de mayor popularidad, que normalmente representan de un 1O a un 20% del repertorio de artículos almacenados, se sitúen físicamente en aquellas zonas o lugares donde sea más asequible su localización a efectos de picking, estando a su vez cerca de las áreas de expedición; mientras que los productos menos populares (grupo C), los situmiamos en las zonas más distantes o de difícil acceso. Con este procedimiento reduciríamos al mínimo las distancias a recorrer y el tiempo invertido en las operaciones de picking de productos. Conviene no confundir la «actividad» con la , etc.
• Políticas de servicio definidas con objetivos concretos a nivel de familia o grupo de productos Esta situación se da cuando la política de servicio se basa en un conocimiento parametrizado de la situación actual en el mercado (indicadores de gestión) y se expresa a nivel de familia de producto de forma clara y concreta. Ejemplo: «Para la línea de productos A, debemos tener una disponibilidad del 95% en el almacén central con un plazo de entrega de 24 horas» .
La toma de datos para un diagnóstico logístico se realiza fundamentalmente de una forma indirecta a través de los formularios indicados anterionnente, los cuales se rellenarán por las personas designadas por el coordinador y bajo su supervisión. No obstante, la experiencia demuestra que pese a las múltiples aclaraciones que se hagan a priori , a la hora de rellenar el impreso se cometen errores u omisiones importantes, por lo que es imprescindi.ble comentar el contenido del mismo con el interlocutor antes de entregarlo oficialmente para su cumplimentación.
Veracidad de la información A diferencia de una auditoría, en la cual el auditor toma personalmente los datos necesarios para comprobar que la realidad se ajusta a las normas establecidas, en el diagnóstico logístico la veracidad de la información queda fuera de la responsabilidad del analista, de tal manera que las conclusiones que se redacten en el informe final estarán en función de la calidad de los datos recibidos de la empresa. Este punto debe quedar muy claro en la llamada «entrevista preliminar» a la hora de establecer el procedimiento de trabajo.
El diagnóstico logístico
78
Calidad de la información Tampoco es necesaria una exactitud 100% de todos los datos suministrados, basta con que sean consistentes y reflejen claramente las tendencias o situaciones concretas objeto del análisis. En muchas ocasiones es perfectamente posible trabajar con cifras estimadas o porcentuales que nos den una idea clara de la situación. Pensemos que esta fase de toma de datos debe ser rápida y económica para evitar trastornos en la empresa, de modo que se pueda prescindir de la precisión cuando el margen de error no desvirtúa el contenido del juicio obtenido. .
Confidencialidad de los datos Otro aspecto de suma importancia a tener en cuenta es que el diagnóstico se realiza normalmente por alguna persona ajena a la empresa (consultor) sobre la base de unos datos que el consultor solicita y que evidentemente tienen que ser de carácter confidencial, obviando por lo tanto todo lo relativo a cuestiones de precios, rentabilidades, cifras de beneficios, etc., los cuales la empresa no estaría dispuesta a facilitar. Normalmente el analista esquiva estos escollos sustituyendo las cifras comprometedoras por una serie de ratios; así, por ejemplo, si a una empresa le pedimos la cifra de ventas prevista para el próximo año y el stock promedio a mantener en el almacén, lo más probable es que se niegue a suministrarlo, alegando razones de confidencialidad. Ahora bien, si en lugar de eso le pedimos, por ejemplo, el índice de rotación a nivel familia de productos del año anterior y su previsión de crecimiento en ventas, en términos de volumen para el próximo año (por ejemplo: «Pensamos crecer un 6% en términos de volumen»), obviamente la resistencia será menor y la inf01mación más fiable y suficiente para nuestro análisis. Así, por ejemplo, sabiendo que la Rotación =Venta 1 St. Promedio, bien sea medido en € , unidades físicas, Tm o cualquiera otra magnitud, tendremos Stock promedio = Venta 1 Rotación o Venta = Rotación x Stock promedio
La validación de datos La validación de datos .implica hacer un resumen de los datos obtenidos con objeto de comprobar básicamente dos cosas: a) Integridad de la inf01mación. b) Consistencia de los datos. La integridad alude al chequeo que tenemos que hacer para comprobar que los datos recibidos responden a toda la información solicitada para el diagnóstico.
Dinámica del análisis logístico
79
La consistencia consiste en comprobar que no hay discordancia o incoherencia entre los datos suministrados por diferentes fuentes de información. Las correcciones, reclamaciones y puntualizaciones se deberán realizar a través del coordinador. El proceso de validación dará lugar a la aceptación final de datos, que se deberá comunicar oficialmente a la empresa, siendo a partir de este momento cuando cuenta el tiempo prometido para realizar el diagnóstico logístico. Los datos recogidos, una vez que han sido validados, junto con organigramas, esquemas de flujos de productos, etc., constituyen la base de datos necesaria para efectuar el diagnóstico, como veremos oportunamente.
Capítulo 5 El servicio al cliente
1.
Política de servicio al cliente. 1. 1.
Disponibilidad.
1. 2. Ciclo de respuesta al cliente.
1.3. Fiabilidad en cumplimiento de las fechas de entrega prometidas.
1-4. Calidad en las entregas. 2.
Estrategia de servicio.
1.
Política de servicio al cliente
Entendemos por políticas de servicio al cliente la forma tácita o expresa que las empresas utilizan para manifestar los objetivos a cumplir, con el fin de satisfacer al máximo las necesidades de sus clientes desde un punto de vista logístico. Dichas políticas las concretamos en los siguientes aspectos: • Disponibilidad de productos terminados; o sea, la posibilidad de que un pedido recibido del cliente se pueda entregar inmediatamente a partir del stock físico disponible en el almacén. • Plazo prometido de entrega al cliente, en el caso de productos fabricados sobre pedido. • Ciclo de respuesta al cliente; o sea, el tiempo que media desde que un cliente hace un pedido hasta que físicamente se le entrega en el lugar designado por él. • Fiabilidad de las entregas; o sea, el grado de cumplimiento de una fecha prometida de suministro. • Calidad de la distribución, relacionada con el índice de rechazos o reclamaciones por pedidos recibidos en forma defectuosa o errónea.
La importancia de estas políticas radica no solo en el hecho fundamental de poder dar mayor o menor satisfacción al cliente, sino que desde el punto de vista técnico estos factores deben estar perfectamente definidos y parametrizados, ya que influyen de forma directa en aspectos tan importantes como son niveles de stock, criterios de distribución física, etc., pudiendo afectar incluso a la propia infraestructura logística de la empresa (modelo de distribución), cuando esta es incapaz de cumplir con las políticas de servicio previamente definidas. Cabe señalar que, pese a la importancia que para la empresa tienen las referidas políticas de servicio, en pocas ocasiones hemos podido observar que exista una definición clara de las mismas con unos objetivos cuantificables a cumplir.
El diagnóstico logístico
A este respecto, las políticas de servicio existentes en la empresa se podrían catalogar de la siguiente manera, dependiendo de su grado de definición y compromiso: • Ausencia de unas políticas de servicio definidas de forma explícita Este caso se da cuando solo existe por parte de la empresa una declaración de principios o de intenciones, sin que estén debidamente documentados. Ejemplo: «La empresa debe reducir permanentemente el número de roturas de stock», o «Debemos entregar los pedidos lo más rápidamente posible», etc.
85
El servicio al cliente
Recordemos que cuando hablamos de política de servicio nos referimos fundamentalmente a cuatro factores: • Disponibilidad de productos. • Plazo de entrega. • Fiabilidad en el cumplimiento de la fecha de entrega. • Calidad de la entrega (no del producto). La importancia de estos cuatro factores es tal, que merecen que nos detengamos en detallar el contenido de cada uno de ellos.
• Políticas de servicio definidas con objetivos concretos a nivel de familia o grupo de productos Esta situación se da cuando las políticas de servicio se basan en un conocimiento profundo de la situación actual del mercado, expresándose las referidas políticas a nivel de familia de producto de forma clara y concreta con ayuda de parámetros específicos o con los llamados indicadores de gestión logística. Ejemplo: «Para la línea de productos A, debemos tener una disponibilidad del 95% en el almacén central con un plazo de entrega de 24 horas». Por último, hemos de indicar que las políticas de servicio no son otra cosa que una manifestación de lo que la empresa desea hacer para satisfacer a sus clientes, desviándose normalmente en mayor o menor grado de lo que realmente se está haciendo. Este fenómeno se detecta a través de los llamados indicadores de gestión logística, que son unas métricas especialmente desarrolladas para la medición de estos efectos. Por último, conviene recordar que el servicio que nosotros damos y que lo consideramos mejor o peor, no es otra cosa que un espejismo de lo que perciben nuestros clientes, ya que la forma en que el cliente evalúa el servicio estará en función de sus exigencias y de lo que haga nuestra competencia. Oportunamente hablaremos de los test de evaluación del servicio al cliente. FIGURA 5 .1
POLfTICA DE SERVICIO • Lo que quiere la empresa. • Lo que realmente hace. • Lo que percibe el cliente.
1.1.
Disponibilidad
Entendemos por disponibilidad el porcentaje de veces que un pedido se puede despachar íntegramente a partir del stock físico disponible en el almacén comercial, de tal manera que un pedido que se demore, aunque solo sea un día por falta de existencias, se considerará fallo de servicio o stock-out. El lector se dará cuenta de que este concepto está sometido a diferentes interpretaciones según sea la fórmula de cálculo aplicada; así, por ejemplo, cuando hablamos de grado de disponibilidad o de su inverso (stock-out), este se puede medir como: - Porcentaje de pedidos no atendidos por falta de stock. - Porcentaje de líneas de pedido pendientes de entrega (pedidos pendientes). - Días que un producto queda fuera de serv ic io por no haber existencias. - Retraso medio de un pedido por falta de stocks. - Etc. Por lo tanto, lo primero que debemos hacer es conocer exactamente el concepto de disponibilidad que maneja la empresa y establecer el procedimiento para poder calcularlo de acuerdo con su definición, independientemente de que estemos o no de acuerdo con el concepto establecido. La forma más ortodoxa de efectuar estos cálculos, desde el punto de vista logístico, sería aquella en la cual comparamos las unidades físicas realmente entregadas (exstocks) con las unidades solicitadas por el cliente en el pedido, una vez que este ha sido aceptado por control de créditos.
SERVICIO LOGÍSTICO
En definitiva, el cálculo respondería a la siguiente fórmula:
% DISPONIBILIDAD
=
DEMANDA ATENDIDA DEMANDA ACEPTADA
x 100
El diagnóstico logístico
86
Por ejemplo: solicitan en un determinado pedido la entrega de 200 unidades de un producto, y el departamento financiero no quiere asumir más riesgo del equivalente a 150 unidades. Por otra parte nos encontramos con que a la hora de servir el pedido en el almacén solo hay disponibles 95 unidades, quedando el resto pendiente de entrega.
87
El servicio al cliente
• Recogida y tramitación de pedidos Es el tiempo que media desde que el cliente realiza un pedido en firme, hasta que es aceptado y confirmado por el departamento comercial ~orre~p~~diente. In~luye por lo tanto el control del crédito del cl iente, consulta de d1spom~1hdad de existencias, cálculo del programa de fabricación, etc., hasta que se deterrrnna una fecha prometida de entrega.
En este caso la demanda aceptada son 150 unidades y la demanda atendida 125 unidades, por lo tanto el grado de di sponibilidad conseguido es (125/150) x 100 = 83,3%.
• Transformación del pedido en albarán de entrega
Decimos que este procedimiento de cálculo es el más indicado porque sirve a su vez para calcular de fmma c ientífica el nivel de stocks de seguridad requerido según el grado de servicio (o disponibilidad) deseado.
Comprende el tiempo invertido en trámites burocráticos, hast~ q~e el pedido se transforma en un albarán de entrega, que sirve para efectuar el «plcking» Y preparación de pedidos en el almacén encargado de servirlo.
La aplicación de esta fórmula se debe realizar a nivel de ítem o referencia comercial, para promediada posteriormente a nivel de familia de productos, ya que las exigencias comerciales suelen ser totalmente diferentes de una familia a otra.
• Preparación del pedido en el almacén
La medición de la disponibilidad real solo se puede realizar a partir de la información de movimientos de stocks y almacenes disponible, y no siempre aplicando la fórmula ortodoxa indicada. En cualquier caso, lo interesante es poder constatar la diferencia entre la política de servicio existente (grado de disponibilidad previsto) y el servicio real conseguido por la empresa, sea cual sea el procedimiento de cálculo utilizado. En la práctica nos encontraremos que, dentro de una misma empresa, cada almacén puede tener un grado de disponibilidad de stocks diferente, como consecuencia de los sistemas de reposición empleados, y que, por supuesto, esta disponibilidad no responden al concepto predefinido por la empresa en su política de servicio.
Tiempo invertido en todas las operaciones de «picking, packing», así ~omo el. control de que la mercancía preparada conesponde efectivamente con el ped1do reahzado por el cliente.
• Prepat·ación de expediciones Incluye el tiempo de espera de la mercancía en el muelle hasta la carga de los camiones.
• Transporte al cliente El tiempo que media desde que se carga el camión en los muelles hasta que lo recibe físicamente el cliente en el lugar de destino. FIGURA 5·2
CICLO DE RESPUESTA AL CLIENTE
1.2.
Ciclo de respuesta al cliente
Entendemos por ciclo de respuesta al cliente el tiempo medio (medido en días) que transcurre desde que el cliente hace un pedido hasta que .lo recibe físicamente en el lugar designado por él.
-, ....
, ,'
Recogida de pedidos
,
Transporte
\
1
Conviene no confundir este concepto con el llamado ciclo de reposición de almacenes regionales o delegaciones, que es el tiempo invertido desde que se solicita el producto al almacén central hasta que se recibe en el almacén correspondiente.
\
1
l;l
Tramitación
\
El ciclo de respuesta al cliente está fmmado por los siguientes segmentos de tiempo:
1 ~
\
Preparación expedlción
Preparac1on
pe~idos
fR
'' - dllf.;; J .; .; , o ~
88
El diagnóstico logístico
Hoy en día, este tiempo de ciclo se puede reducir de forma espectacular mediante la utilización de terminales portátiles y el tratamiento de la información en tiempo real. En cuanto al ciclo de reposición de almacenes regionales o delegaciones, este se compone de tres segmentos de tiempo: • Periodo de revisión Que es la periodicidad con que se revisa el stock y se pide al almacén central (por ejemplo, cada 7 días). • Plazo de reposición O sea, el tiempo que media desde que se hace el pedido de reposición hasta que lo recibe el almacén solicitante (por ejemplo, una media de 6 días) .
El servicio al cliente
1.3. Fiabilidad en el cumplimiento de las fechas de entrega prometidas La fiabilidad en el cumplimiento de las fechas de entrega prometidas al cliente es uno de los aspectos más importantes en la política de servicio, ya que se ha demostrado a través de diferentes encuestas realizadas al mercado, que los clientes muestran gran sensibilidad ante este componente del servicio, siendo el factor que mejor valoran para mantener una relación continuada con sus proveedores. La medición de este concepto se puede realizar mediante el cálculo de un porcentaje indicativo del número de veces que los pedidos se entregan dentro de las fechas prometidas. Por ejemplo, en el 95% de los casos. Porcentajes inferiores a este 95%, hay que considerarlos, generalmente, como muy peligrosos para mantener la «fidelidad» de los clientes.
• El tiempo de tramitación de la entrada en almacén Que incluye la descarga, acondicionamiento en medios de contención, ubicación en almacén y alta en el sistema informático (por ejemplo, de 1 día). En el gráfico siguiente se ilustran ambos ciclos (reposición y entrega) que tienen gran importancia en la gestión logística, ya que afectan directamente al nivel de stock mantenido en la organización y al servicio final que el cliente recibe. FIGURA 5.3 CICLO REPOSICIÓN Y ENTREGA
~---
2d 1- - - - - - - - - - - - - - 1
+
TIENDAS PROPIAS IN D. DEVOL. =
td
~-------
7d
1
1,5 d
CICLO DE REPOSICIÓN
CICLO DE ENTREGA
15 DfAS
2,5-3,5 DfAS
...
FIGURA
5·4
CALI DAD DE ENTREGAS
+
ALMACÉN DELEGACIÓN
7 d + 1 d Transp.
En este apartado nos referimos fundamentalmente a aspectos relacionados con la manipulación y etTores en la entrega de los pedidos. Se suele medir a través de un análisis de las devoluciones de clientes, debidamente pormenorizado según la causa que originó la devolución. Siguiendo el principio de la importancia relativa del problema, este tipo de análisis solo recomendamos efectuarlo cuando el «índice de devoluciones» (relación entre devoluciones y entregas) sea superior a un 3%.
Flujo de in formación
7d 1- - - - - - - - - - - - - - 1 1 1
ALMACÉN CENTRAL
1.4. Ca lid ad en las ent regas
Flujo de productos
CLIENTES FINALES
1
l
DEMANDA ATEND IDA DEMANDA ACEPTADA
X 100
CATEGORIZAR POR: PRODUCTO ERRÓNEO PROBLEMA EMPAQUETADO DAÑOS DE PRODUCTO FECHA ENTREGA INADECUADA
El diagnóstico logístico
90
2.
El servicio al cliente
91
FIGURA 5·5 MATRIZ PERCEPCIÓN-IMPORTANCIA
Estrategia de servicio
La estrategia de servicio es uno de los aspectos más delicados y difíciles de implantar y muchas veces es ignorado por la empresa. Podríamos definirlo como todas aquellas acciones previstas por la empresa que tienen como objetivo tratar de dar al cliente la «máxima satisfacción posible», si bien este punto merece una determinada puntualización. Hay un adagio comercial que dice: «Dar al cliente todo lo que pide puede ser un derroche, pero darle menos de lo que nos exige es prácticamente un suicidio». Vemos, pues, que lo difícil es encontrar un punto de equilibrio en el cual el cliente se sienta satisfecho sin necesidad de incurrir en despilfarros desde el punto de vista comercial. La estrategia de servicio trata de aproximar las necesidades comerciales con las posibilidades logísticas económicamente aceptables para la empresa. La forma más habitual de solucionar el problema es actuar a través de los llamados test opináticos, que dan lugar a la llamada matriz de percepción-importancia, muy utilizado en marketing y cuya mecánica se ajusta a lo siguiente: Inicialmente se parte de una matriz como la que se ilustra en el gráfico siguiente (Fig. 5.5), en la cual se valora del 1 al 10 en horizontal la importancia relativa que el cliente da a una serie de conceptos previamente definidos por la empresa, tales como rapidez de servicio, fiabilidad de entregas, calidad de la recepción, disponibilidad del producto, etc. Poniendo en vertical la misma escala de valoración para indicar la percepción que el cliente tiene del cumplimiento que nosotros damos de cada uno de los conceptos antes aludidos. Obsérvese que si el cliente da, por ejemplo, a la disponibilidad del producto un valor de 7 en una escala de 1 a 10, y por otro lado la percepción que tiene de nuestro servicio en lo concerniente a disponibilidad es tambien de 7, podemos decir que nuestra actuación a este respecto es correcta (el cliente percibe el servicio igual que lo valora); pero si, por ejemplo, su percepción es de 4, estaríamos en lo que se denomina sub-actuación, o sea, que lo hacemos peor de lo que ellos desearían; por el contrario, si su percepción fuera de 9, estaríamos en sobre-actuación, o sea, que le darnos más de lo que él nos exige.
IMPORTANCIA
SOBRE· ACTUACIÓN l l p
E
'
1
\
'
1
~
R
3\
e
4 \
E
5
p
6
e
''
\
7 8
ó
9
N
10
\
2
3
4
5
6
7
SUBACTUACIÓN 1 8
1
9 10 1
·-----"" "' .;
''
'
''
C =CALIDAD
' R-
D =DISPON IBILIDAD
p
''
P = PLAZO ENTREGA
F
' 1) ,
F = FIABILIDAD 1= INFORMACIÓN
'
'
e
''
''
'
ACTUACIÓN CORRECTA
En el gráfico anterior se podría decir que el sistema de información (1) que la empresa ofrece con releción a sus pedidos es excesivamente bueno, o al menos los clientes no Jo valoran lo suficiente; por el contrario, estamos en una clara sub-actuación en los aspectos relacionados con la calidad de entregas (C), plazo de entrega (P) y fiabilidad en el cumplimiento de fechas (F) . Llegados a este punto, posiblemente el lector pueda interpretar que hay que hacer una matriz para cada uno de los clientes encuestados; nada más lejos de la realidad, ya que no tiene para la empresa el mismo valor la opinión de todos los clientes, ni tampoco son iguales los requisitos de servicio requeridos para cada uno de los productos que se distribuyan. Cuando nos referimos a la opinión de los clientes, hay que tener en cuenta que, por encima de la realidad, ellos van a considerar el servicio mejor o peor en función de lo que le proporcione nuestra competencia; en otras palabras, supongamos que nuestro plazo de entrega es de tres días y que nuestros competidores entregan el mi smo producto en 24 horas; si les preguntamos a nuestros clientes que cómo calificarían nuestro plazo de entrega, lo más probable es que nos digan que «malo o muy malo», pero si, por el contrario, nuestra competencia tarda 1Odías en entregar el producto, seguramente nos dirían que el plazo es muy aceptable. En definitiva, vemos que hay un factor muy importante de relatividad que debemos aclarar. Lo más recomendable sería efectuar previamente una segmentación del servicio en términos de producto/mercado, siguiendo, en líneas generales, el siguiente criterio:
El diagnóstico logístico
92
a) Segmentación por producto Nonnalmente se hace a nivel de familia de producto o agrupación de productos de características específicas, tales como productos perecederos, alimentación animal, etc.
b) La segmentación del mercado
Capítulo 6
Esta se puede hacer según la importancia del cliente (análisis A,B,C), canal de ventas, zona comercial, etc. , o combinaciones de varias, tales como clientes de categoría A del grupo mayoristas y almacenistas, de la zona de Levante, etc.
El análisis de los stoci 1,5 hay que aplicar medidas cotTectoras para reducir el stock, haciendo que este índice se encuentre en valores inferiores a 1,5.
4· Análisis de la estacionalidad del stock En aquellas empresas industriales en las cuales hay una diferenciación entre el sector industrial (producción) y el comercial (distribución), con frecuencia se produce un fenómeno de estacionalidad que tiene como consecuencia la generación de unos stocks de anticipación o estacionales que tienden a incrementar el stock promedio deseable. Debido a la importancia de este punto en algunas empresas, ya que puede afectar a · los ciclos de producción, stock y distribución, conviene efectuar un somero análisis tomando como base los datos históricos de venta y fabricación de al menos los tres últimos años, tal y como se indica en el ejemplo siguiente:
El diagnóstico logístico
108
El análisis de los stocks
10 9
f iGURA 6-4 RELACIÓN ENTRE ÍNDICES ESTACIONALES
ESTACIONALIDAD DE LA VENTA Mes
Venta año
fndice
Venta año
fndice
Venta año
fndice
2009
2009
2010
2010
2011
2011
fndice promedio
0,83
0,82
¡
!!
2,00
01
1.282.830
0,81
1.332.868
0,81
1.326.399
02
1.333·751
0,84
1.417.699
0,86
1.405.176
0,88
0,86
03
1.708.308
1,08
2.356.259
1.43
1-488.674
0,93
1,15
04
1.646-470
1,04
1.134·990
0,69
1.718.564
1,07
0,93
os
1.698.980
1,08
1.807··705
1,09
2.026.914
1,26
1,14
o6
1.998.883
1,27
2.018.897
1,22
1.758.073
1,10
1,19
07
1.837.878
1,16
1.885.548
1,14
1.909.684
1,19
1,17
o8
1.613.185
1,02
1.684·535
1,02
1.577.681
0,98
1,01
09
1.648-436
1,04
1.681.020
1,02
1.695·362
1,06
1,04
10
1-447·581
0,92
1.722.437
1,04
1.659·335
1,04
1,00
11
1.382.353
0,87
1.362.122
0,82
1.410.997
0,88
0,86
12
1.362.822
0,86
1.422.348
0,86
1.256.634
0,78
0,84
Total
18.961.477
12,00
19.826.428
12,00
19.233-493
12,00
12,00
Media mensual
1,50 .................. ...............
1.652.202
1.580.123
Fabricación
fndice
Fabricación
fndice
Fabricación
fndice
2009
2009
2010
2010
2011
2011
fndice promedio
01
1.276.688
0,81
1.442·972
0,95
1.5 37-447
1,03
0,93
02
1.744.190
1,10
1.594.200
1,05
1.564.074
1,05
1,07
03
1.735 ·322
1,10
1.672.588
1,10
1.118.465
0,75
0,98
04
1.596·759
1,01
1.349.214
0,89
1.700.281
1,14
1,01
os
2.064.215
1,31
1-753.600
1,15
1.796.011
1,20
1,22
o6
2.151.872
1,36
1.905.561
1,25
1.736·593
1,16
1,26
07
1.841.856
1,17
1.811.196
1,19
1.845·517
1,23
1,20
o8
1.036.817
0,66
824.921
0,54
783.761
0,52
0,57
09
1.744.626
1,11
1.894·157
1,24
1.879·391
1,26
1,20
10
1.521.870
0,96
1.763.135
1,16
2.052.513
1.37
1,16
11
1.468.298
0,93
1.759-879
1,15
1.241.364
0,83
0,97
12
763.273
0,48
520.184
0.34
691.240
0,46
0,43
Total
18.945·786
12,00
18.291.607
12,00
17-946.657
12,00
12,00
Media mensual
1.578.816
1.524.301
1-495-555
. ....... !
\ ················!············-·····! ----------------r---------
l
¡
i
¡
!
¡ o.so .................
-+ ·---------..·---:- --; ¡
-
.; ..............
i
r
--- ----- - --- ----~
••••••••••••• •• ..¡.
i
0,00~--~----~--~----~--~----~----~--~----~--~----~----
ENERO
FEBRERO
-
MARZO
ABRIL
MAYO
fND. ESTACIONAL VENTA -
JU NIO
JULIO
AGOSTO
SEPTIEMBRE OCTUBRE
NOVIEMBRE DICIEMBRE
fND. ESTACIONAL PRODUCCIÓN
Del análisis conjunto de los datos de producción y venta, se observa que la estacionalidad de la venta en esta empresa oscila en torno a un ±20% de su valor medio (según sean meses de verano o de inviemo).
1.602.791
ESTACIONALIDAD DE LA PRODUCCIÓN Mes
j ................;......................
En cuanto a la estacionalidad de la producción, presenta variaciones a la baja muy acentuadas en agosto y diciembre (posiblemente debido a la falta de mano de obra por vacaciones). Desde un punto de vista de logística integral, lo ideal sería que la producción se ajustase a la estacionalidad de la venta, produciendo más en los momentos de mayor venta y menos en los períodos de baja actividad comercial; sin embargo, salvo en excepciones muy concretas de un entamo «Just In Time», lo normal es que la fábrica siga unos ritmos de producción diferentes al fenómeno comercial de la venta. En general, cabe decir que la fabricación sigue un perfil estacional de producción diferente a la venta, debido a que está constreñido a la utilización de unos recursos tecnológicos y humanos. Bajo estas circunstancias se produce un fenómeno de creación de un stock estacional (llamado también de anticipación). Este stock estacional puede estar ubicado bien en los almacenes de fábrica, o bien en los almacenes comerciales (normalmente almacén central); en el segundo caso será necesario distinguir entre lo que es un exceso de stock propiamente dicho de lo que es un stock estacional. La dirección de logística tiene como reto permanente la reducción al máximo de estos «Stocks anticipados», efectuando el correspondiente «trade-off» (l) entre el coste
El diagnóstico logístico
110
El análisis de los stocks
111
del exceso de inventario y el coste marginal de fábrica para adaptar su ritmo de producción lo máximo posible al ritmo de venta.
La columna acumulado nos evidencia el stock inducido como consecuencia de las diferentes estacionalidades de producción y venta.
Para comprender mejor la fonna de evaluar el referido stock estacional o anticipado partimos del siguiente ejemplo:
El total de la columna «Stock estacional», representa el promedio mensual de stock estacional a nivel familia de productos.
• Supongamos que una familia de productos tiene una previsión de ventas de 24.000 unidades al año.
Según este ejemplo, la empresa tendría que soportar un stock promedio mensual de 1.746 unidades como consecuencia de su estacionalidad, volumen que no puede ser considerado como exceso de stock.
• A largo plazo el plan de producción se estima también en 24.000 unidades para satisfacer las ventas (supuesta una regularización previa del nivel de stocks). • Los perfiles de producción y venta se ajustan a la estacionalidad que se indica en el cuadro siguiente:
Mes
Programa fabricación
Previsión ventas
Producciónventa
Acumulado
Stock estacional
01
2.220
1.780
+440
440
1.240
02
2 . 220
1.780
+440
880
1.680
03
2.220
1.780
+440
1.320
2.120
04
2.220
1.780
+440
1.760
2.560
os
2 . 220
1. 780
+440
2 . 200
3.000
o6
2.220
2.200
+20
2.220
3.020
07
1.800
2.200
-400
1.820
2 .620
o8
880
3·500
-2.620
-So o
o
09
2.220
1.600
+620
-180
620
10
2.220
1.500
+720
540
1.340
11
2.220
1.600
+620
1.160
1.960
12
1. 3 40
2 . 500
-1.160
o
8oo
24.000
24.000
o
o
1.746
TOTAL
PROMEDIO MENSUAL
U
NOTAS ACLARATORIAS Como quiera que el stock mensual no puede ser negativo, a esta columna se le suma la máxima diferencia negativa existente (en el ejemplo, 800 unidades), con objeto de positivar las cifras, dándonos como resultado el «stock estacional por mes», con lo cual habrá siempre un mes que sea cero (en este ejemplo el mes de agosto). Obviamente, para que la producción estuviese bien regulada con las ventas, tendríamos que partir de un stock inicial 800 unidades.
En la práctica, el stock estacional se expresa en términos de días de venta y siempre a nivel de familia de productos:
(1.746/24.000) x 365 = 26,5 días Por último, conviene señalar que cuando se detecta un stock estacional claramente definido en detenninados meses, se debería evitar la creación de un stock de seguridad adicional para no incrementar el nivel de las inversiones en inventarios.
5· Análisis de los stocks industriales Bajo el concepto de stocks industriales englobamos materias primas, materiales y componentes, necesarios para la fabricación o ensamblaje de productos. Este grupo de stocks presenta unas peculiaridades especiales a la hora de efectuar su análisis, debido a que su destino no es la venta, sino la fabricación y, en consecuencia, su grado de servicio debe ser del 100%, ya que de lo contrario el proceso productivo sufriría paradas continuas por falta de algún material. Podríamos decir que, mientras los stocks comerciales representan una inversión anticipada de la demanda, la cual debemos prever con cierto grado de probabilidad (índice de disponibilidad), los stocks industriales representan una inversión necesaria para atender a un plan de producción previsto para unos períodos detenninados, de tal manera que la política de gestión debe centrars~ en disponer de los productos en la cantidad requerida solo en los periodos establecidos. El análisis y requerimientos de información varía según el entorno de gestión en que nos encontremos, de tal manera que, cuando estamos en un entamo industrial movido a través de un sistema M.R.P. o J.I.T., los propios requerimientos de estos sistemas ya garantizan un nivel adecuado de existencias en los almacenes (salvo que su implantación sea defectuosa), por lo cual su análisis se debe centrar más bien en los aspectos relacionados con el lead-time de abastecimiento y ajuste de los ciclos de fabricación. Sin embargo, en la mayor parte de los casos las empresas están muy lejos de utilizar estos sistemas avanzados de gestión, aprovisionándose a través de los sistemas convencionales, normalmente el llamado punto estadístico de pedido o similar.
112
El diagnóstico logístico
En estos casos se puede hacer un análisis parecido al de los stocks comerciales, aunque teniendo en cuenta algunas características especiales que detallamos a continuación: 1.0 Los análisis A,B,C hay que efectuarlos en función del consumo anual de los materiales, puesto que su destino es la fabri cación, y no desde el punto de vista de contribución a la venta como, en el caso de los stocks comerciales.
Capítulo 7
2. 0 En cuanto al cálculo de rotaciones y coberturas de fabricación, hay que tener en cuenta que cuando operamos a nivel agregado en euros, el valor del inventario a precio de coste hay que relacionarlo con el coste anual de la producción, una vez deducido el llamado "valor añadido".
Sistemas operativos de gestión logística
No creo conveniente entrar más en el detalle de cómo analizar los stocks industriales, ya que por su naturaleza el tema excede del objetivo marcado en el presente libro, que está orientado a la distribución comercial. 1.
Introducción.
2 . Sistemas de aprovisionamiento
y reposición de
almacenes. 3. El proceso de entradas en almacenes. 4. Tratamiento de pedidos de clientes. 5· Proceso de salidas en almacén.
1.
Introducción
En este punto vamos a efectuar una revisión general de los diferentes sistemas y procedimientos operativos que emplean las empresas para la gestión y control del flujo de materiales. Este análisis se orienta a conocer si los sistemas y procedimientos empleados son coherentes entre sí unos con otros, su grado de desarrollo y posibilidades de mejora de los mismos para incrementar servicio y reducir costes. Quisiera subrayar que esta información debe ser más bien de carácter superficial y orientativa, por lo cual el análisis de las mismos no necesita entrar en detalles, ya que lo que pretendemos es tener una información básica para hacer un diagnóstico logístico y no un análisis detallado para mejorar sistemas o procedimientos de la empresa. No obstante, centraremos nuestra atención básicamente en los siguientes puntos: • Sistemas de aprovisionamiento y reposición de almacenes. • Procesos de entrada en los almacenes. • Tratamiento de pedidos de clientes. • Procesos de salidas en los almacenes por venta. • Procesos de salida de materiales por otras operaciones no de venta.
2.
Sistemas de aprovisionamiento y reposición de almacenes
A efectos terminológicos, vamos a denominar aprovisionamiento al hecho de abastecernos desde una fábrica propia o un proveedor nacional o extranjero (importación);
El diagnóstico logístico
116
por el contrario, denominaremos reposición de almacén cuando un almacén periférico se abastece desde un almacén central o regulador. El aprovisionami ento tiene unas connotaciones especificas, ya que nonnalmente se trabaja con un tiempo de respuesta mucho más largo y con apoyo de técnicas de gestión de compras basados en pedidos mínimos o lotes económicos, e implica siempre una inversión en inventarios; mientras que la reposición es únicamente un traslado de stock desde un almacén a otro por razones tácticas, con un tiempo de respuesta rápido, normalmente menos de una semana, y sin que implique una inversión adicional en stocks para la empresa (el stock se reparte entre los almacenes). Tanto los aprovisionami entos como las reposiciones deben estar respaldados por un documento fuente (pedido a proveedor, orden de fabricación, orden de traspaso de un almacén a otro) y materializados en un albarán de entrega. Para conseguir esta información de una manera clara, rápida y sencilla, nada mejor que utilizar unos cuestionarios estructurados como los que indicamos en el anexo del capítulo 10 (formulru.ios F5. 1 y F5.2) y que servirían de guía al analista para la captación de la infonnación requerida de una forma rápida, sin que esto signifique en ningún momento que estos cuestionarios sean exclusivos o cerrados, pudiéndose modificar en función de la experiencia del consultor y/o cultura de la empresa analizada. Las preguntas básicas están prenumeradas a efectos prácticos, con objeto de que el analista pueda comunicarse fácilmente con su interlocutor en caso de dudas haciendo referencia al número de la misma. El problema de estos cuestionados es que no es fácil encontrar a un interlocutor que nos dé rápidamente respuesta puntual a las cuestiones indicadas en el mismo; de ahí la pericia del analista para conseguir estos datos, aunque sea a posteriori y de forma más superficial, pero sin necesidad de estar entrevistando a un colectivo de personas adicionales directamente involucradas en el proceso objeto de análisis. Obviamente, al analista se le supone que tiene un conocimiento profundo de la materia que está explorando, de tal manera que pueda explicar claramente a la persona entrevistada cualquier pregunta u observación que este le pida con relación a los datos solicitados. El analista, después de tener respuesta completa de todos los datos indicados en los referidos cuestionarios F5, debería tener una idea clara con re lación a: a) Si tienen un sistema de revisión periódica del stock: - Cuándo se revisa el stock disponible.
Sistemas operativos de gestión logística
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b) Si tienen revisión continua y automática del stock: - Cuándo se emite el pedido. Cómo se calcula. - Fórmulas empleadas. - Ctiterio de stock de seguridad. - Plazo de obtención del pedido. e) Si hay productos sometidos a caducidad o perecederos que puedan obligar a una determinada form a de revisión del stock. d) Sistema informático de apoyo empleado, tanto para aprovisionamiento como para reposición.
3· El proceso de entradas en almacenes Este proceso alude a todo tipo de entradas en los almacenes, tanto procedentes de compras a terceros nacionales o importaciones, como de productos procedentes de fabricación propia. Excluye Jos procesos de transferencia entre almacenes como consecuencia de fórmulas de reposición de stocks, así como las devoluciones de clientes, que se consideran como menos venta. Las cuestiones fundamentales que el anali sta debe tener en cuenta para poder hacer un juicio sobre el presente procedimiento, se relacionan fundamentalmente con las preguntas que se indican en el cuestionario de análisis F6 del capítulo 10, al cual nos remitimos. Después de contestar el indicado cuestionario, el analista debería tener una idea suficiente del proceso de entradas, sin necesidad de recurrir a un diagrama detallado del flujo de entradas.
4· Tratamiento de pedidos de clientes En cuanto al tratamiento de pedidos de clientes, deberíamos tener en cuenta fundamentalmente los siguientes aspectos:
- Cómo se calcula el pedido al proveedor. - Criterios empleados de stock de seguridad.
a) Cuantificación de los pedidos recibidos.
- Cuál es ellead-time de aprovisionamiento.
b) Cómo se capturan los pedidos de clientes.
- Fórmulas empleadas.
e) Cómo se efectúa la aceptación crediticia de los mismos.
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Sistemas operativos de gestión logística
d) Cómo se consulta la disponibilidad de productos. e) Trámüe a seguir con los pedidos pendientes por falta de existencias. f) Información seguimiento del pedido.
El detalle de la información básica que deberíamos conocer para j uzgar el proceso aludido se detalla en el capítulo 10, formulario F7, dejando para el pun to siguiente todo lo relativo al tratamiento en a lmacén de los pedidos de clientes aceptados.
FIGURA 7.1
SISTEMAS DE PRE-ACTUALIZACIÓN Departamento - Consultar existencias -Aceptación pedido - Entrega admón. y/o proceso datos
Comercial
-Actualización st ocks -Actualización cliente - Confección factura - Confección albaranes
5· Proceso de salidas en almacén Administración
1
En plimer lugar, conviene distinguir claramente si se trabaja en un sistema puro de post-actualización o se sigue un sistema de pre-actualización, denominado también pre-registro. Entendemos por post-actualización aquellos sistemas en los cuales los registros inherentes al movimiento físico de las mercancías, tales como actualizar el saldo disponible de un producto una vez despachado, comunicar al cliente la existencia en su caso de un pedido pendiente de servir, solicitar una reposición del producto, confeccionar la factura propiamente dicha de los artículos servidos, etc., se realizan después de que hayan sido físicamente despachadas las mercancías del almacén, mientras que los sistemas pre-actualización implican una actualización de registros previa al movimiento físico de los productos, lo que permite trabaj ar con reglas de decisión que optimizan los procedimientos operativos de gestión de los stocks, así como los procesos de expedición de mercanc ías, con reducción de los tiempos de respuesta afectados.
- Recogida producto - Preparación pedidos - Expedición
Almacén
CLI ENTE
FIGURA 7 .2
SISTEMAS DE POST-ACTUALIZACIÓN Departamento
Obviamente, desde un punto de vista informático, los sistemas de pre-actuali zación son los más avanzados, ya que en ellos se incorporan fórmulas de decisión e implican necesaliamente tener sistemas integrados de gestión on line con tratamiento en «tiempo real».
-Consultar existencias - Aceptación pedido - Entrega almacén
Comercial
Gráficamente, ambos sistemas se podrían visualizar de una forma muy simple en los siguientes esquemas.
~ ~
Almacén
~· !
Administración
B
-
Recogida producto Preparación pedidos Preparaci ón expedición Confirmación expedición
1 -Actualización stocks - Act ualización cliente - Confección factura
........1 El diagnóstico logístico
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En cualquier caso, y con independencia de que el sistema empleado sea de «pre o post-actualización», conviene distinguir claramente los siguientes aspectos de la operativa en almacén. - Documento fuente, en base al cual se retira el producto de los almacenes. - Criterio seguido para la localización del producto en el almacén.
Capítulo 8
- Cómo, cuándo y dónde se actualizan los registros de stocks. - Control de pedidos pendientes d.e servir por falta de existencias. - Criterios para preparar la expedición a los clientes.
Análisis de los flujos de productos
- Tiempos de respuesta para la entrega de pedidos. Para facilitar la toma de estos datos, de nuevo nos remitimos al capítulo 10, Cuestionario F8. Por último, en cuanto a las salidas de mercancías por operaciones que no son de venta, tales como entregas en consignación, regalos de productos, entregas por muestras, etc., así como aquellas otras operaciones diversas en las cuales no hay físicamente movimiento alguno de productos, aunque sí regularizaciones administrativas de los mismos, por ejemplo «traspaso» de una fami lia de productos a otra, regularización por diferencias de inventarios, productos dados de baja por obsolescencia, rotura física, etc., tenemos que subrayar que, en general, se caracterizan por que el documento formal que los autoriza no son pedidos de clientes sino documentos diversos de naturaleza administrativa, tales como actas de destrucción, un memorándum o documentos internos autotizando la operación correspondiente, etc. Estos procesos son por lo tanto de naturaleza administrativa y suelen realizarse tanto en régimen de «pre como de post-actualización». Aquí el problema fundamental es preguntar cuándo y cómo se efectúan estas operaciones en la empresa, ya que a veces tienen un carácter puramente anecdótico y por lo tanto no merecen investigación alguna.
1.
Objetivo del análisis de flujos.
2.
Aspectos básicos a considerar.
3. Cómo con feccionar un flu jograma. 4· Análisis dellead-time acumulado. 5· Conclusiones generales.
1.
Objetivo del análisis de flujos
Este análi sis tiene por misión conocer el origen y destino de los flujos de productos en la empresa, en términos de porcentajes, para evaluar la importancia relativa que tienen los diferentes eslabones de la cadena logística en la consecución de los objetivos de servicio establecidos por la empresa, así como el tiempo total requerido para situar los productos en el punto de venta («time to market» ). Con este análisis podemos identificar por «familia de productos» la cuota de suministro que abastece cada almacén, lo que nos pemritirá valorar la importancia relativa de cada punto de distribución con relación al servicio prestado a través del mismo (rapidez de entregas, disponibilidad de productos, fiabilidad, etc.). Otro aspecto importante de los análisis de flujos es que facilitan la evaluación del llamado lead-time acumulado, cuya importancia y detalle de cálculo expondremos oportunamente. Conviene matizar desde este momento que este tipo de análisis se aplica fundamentalmente a empresas de distribución comercial que tengan una amplia red de almacenes, de tal forma que quedan excluidos del mismo las empresas que fabrican «sobre pedido», ya que la logística de distribución es completamente diferente. Cuando hablamos de flujo de productos nos referimos siempre a productos terminados, o sea productos fabricados que han pasado el control de calidad y que están disponibles para la venta en los almacenes comerciales (mercaderías); excluimos en consecuencia materias primas, componentes y semielaborados propios del sector industrial, ya que lo que vamos a analizar es la «cadena logística de distribución» de empresas que distribuyen su mercancía desde un stock comercial establecido. Para analizar un flujo de productos se utiliza el denominado flujograma, que es una expresión sintética del origen y destino de los productos a lo largo de lo que se conoce como «cadena logística».
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El diagnóstico logístico
Aunque no cabe duda que la palabra flujograma es una expresión genérica de un diagrama de flujos, y que en consecuencia se podría aplicar tanto a flujos de información como a flujos de productos, sin embargo, en logística, cuando utilizamos esta expresión nos referimos siempre a flujos de productos. A diferencia de los flujos de información, cuyo detalle se efectúa siguiendo un recorrido «departamental» dentro de la empresa, en un diagrama de flujos de producto, lo que se expresa es el migen y destino de la mercancía a través de los diferentes almacenes o «puntos de stocks» de la empresa, hasta que el producto se sitúa en el mercado. La confección de un flujograma se debe realizar siempre a nivel familia de productos o sub-división industrial y solo en casos muy excepcionales a nivel de división industrial, ya que se trata de efectuar un análisis cuantitativo de «productos homogéneos agregados» a lo largo del denominado «eje de producto»; o sea, desde la fuente de aprovisionamiento hasta el mercado.
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práctica puede ser tremendamente complicado e inoperante si no se tiene en cuenta cierta metodología. Definimos como flujo de entradas al total de mercancías que entran en la cadena distributiva procedentes de diferentes fuentes de abastecimiento (proveedores locales, fábricas propias, etc.); por el contrario, denominamos flujo de salidas, al total de productos que salen de nuestros almacenes o fábricas propias por diferentes causas y/o destinos (distribución nacional, venta directa a clientes, exportación, etc.). En cuanto a los flujos de entrada, a efectos del citado flujograma los vamos a catalogar en tres grupos: • Importaciones de productos. • Compras a terceros nacionales. • Fabricación propia.
• Detecta anomalías tales como cuellos de botella, transferencias innecesarias entre almacenes o cualquier otra circunstancia que induzca a pensar en la conveniencia de modificar algún flujo físico de productos.
En las «importaciones» conviene matizar que tradicionalmente un producto se consideraba de importación cuando el suministro se realizaba desde el extranjero; sin embargo, en el entorno económico actual, donde hablamos de globalización de la economía, empresas multinacionales, supresión de baiTeras arancelarias, etc., la palabra importación la vamos a emplear de una fmma convencional y restringida para aquellos productos provenientes del extranjero y que de alguna manera estén sometidos a los trámites de comercio internacional, tales como transporte marítimo o aéreo, t:ransporte multi-modal, cláusulas contractuales de Incoterm, intervención de agentes de aduanas o transitarios, pago de aranceles, etc., ya que todo esto implica un incremento de costes y tiempo de respuesta (lead-time de aprovisionamiento).
• Estimar el tiempo requerido desde que se fabrica un producto hasta que se sitúa en el punto de venta (lead-time acumulado), aspecto de suma importancia para los productos sometidos a fechas de caducidad o perecederos.
Cuando hablamos de fabricación propia nos referimos a los productos fabricados en nuestras fábricas o talleres, normalmente dentro del tenitorio nacional o fuera de este, pero que en todo caso no estén sometidos a las normas del comercio internacional.
La importancia y objetivos de un análisis de flujo de productos los podríamos resumir en los siguientes puntos: • Permite comparar los recursos y capacidades empleadas en los diferentes eslabones de la cadena logística, con la importancia relativa (en términos cuantitativos, no financieros) del flujo de productos que manipula, estableciendo en su caso un plan de prioridades para posibles mejoras tecnológicas o de productividad.
• Facilitar el análisis de los costes de distribución. En definitiva, el análisis de flujos es un punto de referencia para una pluralidad de estudios, tanto a efectos de diagnóstico de las actividades logísticas como para establecer planes de mejora en la distribución física de los productos, de tal manera que hoy en día en logística se habla de optimización de la «gestión de flujos» como uno de los objetivos básicos del mismo.
2.
Análisis de los flujos de productos
Aspectos básicos a considerar
A continuación explicamos una serie de principios y normas tendentes a facilitar al analista la tarea de diseño de un flujograma, ya que, aunque parece algo sencillo, en la
Los flujos de salida los dividimos también convencionalmente en tres grupos: • Distribución nacional. • Venta directa. • Exportación. • Diversos. Llamamos distribución nacional a toda entrega de producto realizada desde algunos de nuestros almacenes con destino a un punto de venta (mayorista, minorista, concesionario, supetm ercado, etc.). Las devoluciones se consideran siempre como menos venta. La venta directa alude a aquellas operaciones en las cuales el cliente se presenta en alguno de nuestros almacenes retirando personalmente la mercancía sin que intervenga operación alguna de transporte por pat1e de la empresa.
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Las exportaciones se refieren siempre a operaciones de comercio internacional en los mismos términos que hemos descrito para las importaciones. Por último, llamamos salidas diversas a todas aquellas transacciones internas de la empresa que no implican una venta, tales como roturas de productos, entregas en consignación, diferencias de inventarios, robo, etc. En primer lugar, partiremos de la siguiente igualdad: FLUJOS DE ENTRADA= FLUJOS DE SALIDA ± DIFERENCIAS DE STOCKS
Esto significa que el volumen total de los flujos de entrada tiene que ser igual al volumen total de los flujos de salida más o menos las variaciones totales en los niveles de stocks de la empresa en el período considerado.
Simbología aplicable Los símbolos habitualmente empleados mediante los cuales se identificarán el origen y destino de los flujos, así como los diferentes puntos de stock o almacenes por los que transitan los productos dentro del modelo de distribución, son los siguientes: PUNTOS DE STOCK que intervienen en el proceso logístico, tales como:
Análisis de los flujos de productos
V
- Almacenes regionales. Se trata de puntos donde se mantiene stock para atender a una demanda prevista. Otras instalaciones en las que se alberguen productos por razones diferentes a la venta (reparaciones, exceso de stocks, consignaciones, exposiciones, etc.) no tienen la consideración de punto de stock y quedan excluidas del flujograma. La utilización subsidiaria de almacenes por falta de espacio, desde los cuales nunca se atiende la demanda, no se incluye gráficamente en el modelo, aunque sí se tiene en cuenta a la hora de calcular los flujos totales del almacén con el que se relacionan. Los almacenes de clientes o proveedores quedan fuera del flujograma.
PLATAFORMAS DE DISTRIBUCIÓN (cross-docks)
Centros de consolidación de carga o «depots». Se caracterizan por no tener stock de productos teminados, ya que en ellas se efectúan simples operaciones de carga y descarga de mercancías.
D
ORIGEN Y DESTINO de los flujos de mercancías: proveedores, fábricas, puntos de venta, etc.
Es un símbolo comodín para expresar de forma conveniente el origen y destino de los flujos de productos. Cuando nos referimos a
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