Diagnostico Empresarial

Herramientas de Gestión El Diagnóstico Empresarial Constituye una herramienta sencilla y de gran utilidad a los fines de conocer la situación actual de una organización y los problemas que impiden su crecimiento, sobrevivencia o desarrollo. las causas p rincipales de los Gracias a este tipo de diagnóstico se pueden detectar las pr ob lem as " raíces " ,  de

manera de poder enfocar los esfuerzos futuros en buscar las

medidas más efectivas y evitar el desperdicio de energías. Si bien en muchas ocasiones este trabajo es realizado por consultores o personas ajenas a la organización, existen numerosos casos en que son efectuados por los mismos responsables de la empresa. En este artículo comentaremos dos opciones metodológicas de diagnóstico . Cada una de éstas puede resultar de utilidad, en función de las condiciones y situaciones que se deseen resolver en cada caso. Definición Según el diccionario de la Real Academia Española, la palabra diagnóstico proviene del griego "Diagnosis", que significa " Conocimiento ". En el mundo de las empresas, cuando se habla de diagnóstico se hace referencia a aquellas actividades tendientes a cono cer el estado estado actual de un a empresa y los obs táculo s q ue im piden obtener lo s resultados deseados.

Existe una gran diversidad de metodologías y tipologías para realizar estudios diagnósticos en empresas, y cada una de ellas se enfoca en algún aspecto particular de la vida empresarial.  Algunos hacen énfasis en los procesos procesos productivos, otros en aspectos relativos al mercado y los consumidores. Es posible clasificar los diagnósticos empresariales en dos grandes tipos: los "integrales" y los "específicos".

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visualización n d e una am plia gama d e variables o Los primeros se caracterizan por la visualizació

aspectos empresarios. Como un buen exponente de esta categoría, puede mencionarse al " Diagnóstico de Com petitividad"    desarrollado

e implementado por el Consejo Federal

de Inversiones en la mayoría de las provincias del país, a través del Programa Federal de Competitividad. La metodología utilizada se basa en un estudio de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas (FODA), trabajando con una amplia gama de variables de diversas categorías que reciben un puntaje por parte del consultor a cargo del trabajo. En tanto, los diagnósticos " es pe cífic os "   hacen énfasis en los procesos  productivos, financieros, de gestión, y otros en aspectos relativos al mercado y los consumidores.

Pautas para un diagnóstico eficaz Cualquiera sea el enfoque elegido para el diagnóstico (integral o específico), son c u a t r o los paso s básic os

que conducen a un trabajo conciso, completo y con resultados

innovadores: 1. El primer paso consiste consiste en establecer establecer el parámetro de evaluación. Para ello se debe prestar atención a los mercados o clientes que resultan de interés para los responsables de la empresa. 2. El segundo paso es obtener una visión visión clara y detallada sobre el estado actual del sistema de producción de la empresa. Para lograr esto, se utilizan recursos como las entrevistas con registro (escrito o grabaciones), fotografías, filmaciones, observación directa, etc. 3. El tercero paso es determinar el el grado de alcance del parámetro parámetro establecido, y, si es posible, establecer un porcentaje de alcance. 4. Finalmente, en el cuarto cuarto paso debe debe realizarse una pregunta clave: ¿Por qué qué no se pueden alcanzar los parámetros de referencia establecidos en la empresa? En muchos casos las causas (respuestas) a esta pregunta se encuentran alejadas en el espacio o en el tiempo. Para encontrar las respuestas, se considera apropiado utilizar el enfoque propuesto por Norton y Kaplan, donde se visualiza a la empresa desde cuatro perspectivas integradas:

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Perspectiva financiera: Es la visión de los números y la situación financiera de la empresa, estudiando los niveles de inversión, las políticas de financiación, los resultados económicos, el uso y aplicación de los fondos del negocio, etc.

Perspectiva de los clientes: Desde esta visión se enfocan los aspectos relacionados con los clientes a los cuales está dirigida la organización.

Perspectiva de los procesos internos: Es el momento de analizar los procesos productivos de la organización, estudiando su eficiencia y correspondencia con el resto de la organización.

Perspectiva de las capacidades del personal y la organización: Finalmente se analizan las capacidades del personal y la brecha que puede existir entre las capacidades requeridas para un funcionamiento eficiente de los procesos productivos y la capacidad actual del personal. Estas cuatro perspectivas permiten abarcar aquellos aspectos más importantes del fenómeno empresarial.

Diagnostico empresarial  A fines de los 70, me encontraba trabajando con Pequeñas y Medianas Empresas del país, investigando métodos y procedimientos (Nacionales como del Exterior); que permi tan realizar una diagnosis empresarial. Ello me llevó a observar el ámbito de las disciplinas administrativas y técnicas; los primeros pasos se visualizaron en la Auditoria Contable y en la interpretación de los Estados Financieros, pero toda vez que estos procedimientos consideran aspectos Financieros y de Control Interno, donde su enfoque resultaba parcial. Pero nos dejo un tema a tratar que es "Procedimientos de Evaluar" y hacer de ellos algunas proyecciones sobre los resultados que se obtengan en el futuro. La utilización en el análisis mediante Índices Financieros, aporto al avance de la metodología, en la configuración del diagnóstico empresarial y en el soporte a los aspectos "cuantificables" dentro del procedimiento del análisis y conclusiones 

Otras Técnicas lo pude observar en la Medicina, Psicología, Sociología y otras; que

en conjunto aportaron a la concepción del Diagnóstico, ya sea en Métodos y de las técnicas que utilizaba las Ciencias del Comportamiento y de la Conducta donde los

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aspectos "no cuantificables" se integraron con mayor fuerza al estudio permitiéndome plantear un Modelo para la Tesis de Diagnóstico Empresarial. En la década de los 80, en el ámbito de la Ingeniería Industrial, esta rama de la



ingeniería se comporto con mas flexibilidad para poder absorber mayores técnicas de otras ramas, para así llevar acabo una diagnosis empresarial mucho mas estructurada, cabe resaltar que es importante "no sesgar la aplicación del diagnóstico" cuando esta se lleva acabo, ahí radica el éxito del Estudio. Esto lo explicaremos más adelante y es necesario tenerlo en cuenta. En los 90, el desarrollo y especialización de los Sistemas, puso a la Computación,



a Informática y al Ciber Espacio, sólidas bases en el manejo de la información empresarial y es ella quien se posesiona en lo que ahora llamamos "Tecnología de la Información" o llamada "Ingeniería de la Información", pues las distancias y la temporalidad de obtener la INFO o DATA de sucesos y eventos se han acortado de manera notable, que podemos ahora interactuar con las causas, los efectos y de los comportamientos del problema en sí, de manera real, virtual o de vivencia dígito-inteligente. 

Siempre me preguntaba porque es necesario realizar un "Diagnóstico Empresarial", y al tener contacto con empresarios, ellos mismos planteaban sus "escenarios de necesidades" estas fluían en torno a que querían: saber porque de su situación, Mejorar, Cambiar, Crear un buen clima, de no cerrar sus fábricas, de Integrarse a otras ó de Ampliar su mercado teniendo limitaciones, y muchas otras; algunas de estas expresiones se daban como simples síntomas o ya una problemática real. Consientes de una búsqueda de un "Estado de Excelencia o Ideal".



Es por ello que me llevo a definir el objetivo principal del Diagnóstico Empresarial,  que es visualizar, detectar y explicar la situación actual de la Empresa, con sus síntomas, problemas y causas ó con los efectos que produce, fijando sus puntos fuertes (fortalezas) y débiles (debilidades) con repercusiones en las distintas áreas que influyan con ella, y plantear las conclusiones y recomendaciones para llevar a la empresa a un estado meta u horizonte de acción ideal.



Normalmente deben llevarse acabo los siguientes pasos: 

1). Diagnóstico.



2). Planteamiento de Conclusiones - Recomendaciones y Soluciones - Plan Maestro (Pueden fijarse Proyectos, Sub Proyectos, Módulos y otros).



3). Implantación del Plan (Prioridades y Puesta en Marcha). 4



4). Evaluación y



5). Seguimiento.

Como podrá verse, esta misma metodología se asemeja a la de un médico; que diagnostica, plantea la mejora o intervención, se implementa, se evalúa y se logra llevar un seguimiento. Cuando hago esta similitud, también debo fijar que la empresa - empresario estará sujeto a su predisposición de ser atendida ó asistido. Muchas veces me he encontrado que no acuden o no solicitan asistencia técnica y viven con lo que llamo: "enfermedad empresarial". En estas visitas a empresas observaba "el estado depresivo de la empresa - empresario" y por ello su desarrollo ya estaba limitado de por sí. Y es porque estaban sometidos todos los días a obtener metas rutinarias, sin creatividad o al gunas sin sentido, o sin un sustento de identificación, a sobrevivir, a subsistir, a presiones externas, internas y familiares; que generan "un clima o habitad negativo" donde se va comunicando en relaciones y transacciones hacia: el cliente, proveedores, banca y otros. Que no se visualiza a primera vista del análisis mismo, para ello es importante la experiencia del diagnosticador de saber llegar a percibir dicho clima. Pues el factor humano es la base de éxito de toda organización. Ahí radica lo que anteriormente anotábamos, que cuan es necesario la "Visión Pluri profesional" de las diversas especialidades y ramas que participan y coordinan en la formación y acción de los equipos de trabajo en las posibles soluciones a llevarse acabo. Hay varios tipos de diagnósticos Empresariales estos pueden ser por su finalidad, naturaleza, alcance, métodos, plazos, características y otras. 

Por su aplicación  pueden ser: Preliminares o Preventivos (mayormente estos diagnósticos deben ser consolidados o reforzados con alguno de los dos siguientes), diagnóstico parcial y diagnóstico integral o general.

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También se clasifican de acuerdo a su ámbito ó geografía, Diagnóstico: Nacional, Departamental, Sectorial, Industrial, Distrital ó Empresarial.



 Así encontraremos otras de acuerdo a la diversidad de ramas y disciplinas. Ejemplo: Diagnóstico: de Potencialidades, de Recursos Humanos, etc. 5

Todo Diagnostico que se realice debe tener "Un Marco Conceptual" (Principios, Técnicas, Normas, Métodos, Procedimientos y otros) y "Un Marco Aplicable" (Cuadro de Necesidades - Las Radiografías - La Matriz de Diagnóstico El Cuadro de Causas Efectos - Cuadro de Soluciones, Planes Maestros y otros).



Uno de mis anhelos siempre latente, es la formación de una Organización o Instituto de Diagnóstico Empresarial Nacional, donde en ella se tratará a "empresa - empresario y estado" para la: prevención, tratamiento y capacitación en el Desarrollo y Competitividad dentro del ciclo de vida de ellas y de la sociedad misma. Así se evitaría muchas empresas cerradas, personal sin posibilidad de trabajo, bajos grados de manejo de información, falta de controles y supervisiones, como muchos otros aspectos que limitan los Escenarios de las Empresas. Es importante para ello que las Universidades, Institutos, Asociaciones



Empresariales y todos los Centros de Apoyo a la Asistencia Técnica estén vinculados a este Instituto para cubrir las necesidades que soliciten las empresas. Esta acción nos llevara a poder tener una propia "Terapia Empresarial Estructurada



y Técnica" que conllevara a fijar nuestro "Plan Maestro Empresarial Nacional" para cada sector o actividad económica del país y nuestra propia identidad de Producción, dentro de lo Ideal y nivel de Excelencia de la "empresa - empresario y estado" con buena salud, competitividad, productividad y desarrollo humano y económico. Debemos resumir ¿Qué Objetivos nos muestra el Diagnóstico Empresarial? o

Una visión tan profunda como sea necesario de la Situación Empresarial.

o

Examen del Circuito de la Información en la Empresa.

o

Estudio de la Situación de la Empresa en el Mercado y en su Entorno.

o

Examen de la Documentación y Tratamiento de ella.

o

Examen de sus Producciones y Servicios Terminales.

o

Evaluación Financiera y Control de Gestión Empresarial.

o

Proporcionar

a

la

Alta

Dirección

Empresarial

-

Conclusiones

y

Recomendaciones. o

Prever de Problemas o Efectos, detectando las Vulnerabilidades en la Empresa.

o

Precisar y Plantear Proyectos y Sub Proyectos. 6

 Aplicar las mejoras tomando como base las fortalezas de la Empresa, con la



finalidad de lograr un Estado meta IDEALs.

La técnica del diagnóstico (cualquiera sea su campo) se basa en el reconocimiento de la

variación del valor de ciertos indicadores , definidos en sus efectos sobre un fenómeno a lo largo de su rango.   Por ejemplo, si el termómetro marca 37C, todo está normal; si marca 16C,



posiblemente estemos en presencia de un cadáver; si marca 40C estamos en presencia de una persona muy enferma. 

Lo mismo sucede en una empresa, con la diferencia de que los indicadores son más complicados de elegir, definir, y muchas veces medir e interpretar. De todas maneras, se puede hacer.

Todo fenómeno obedece a la cadena de causalidad : si algo sucede es porque algo pasó. Si una empresa comienza a perder su Flujo de Caja es porque, o se lo están robando, o porque los despachos a clientes se están deteniendo, o porque se está orientando a la inversión... algo pasa, y debemos ser capaces de identificar esas causas. Si no, seguiremos perdiendo Flujo hasta que se acabe. La pregunta es ¿cómo construimos un termómetro para ese caso y por cual agujero se lo metemos a la empresa? El listado de tareas y actividades que vimos en el BMS, por las funciones de Producción y Marketing y la Gestión, tienen efectos medibles en los resultados de la estrategia seguida. Por ejemplo, la pérdida del Flujo puede ser mala en un caso (la empresa se encuentra en su etapa de normalidad, en la parte plana de la curva de crecimiento), y por lo tanto podremos calcular fácilmente cuánto circulante es necesario perder hasta que la empresa termine en estado de cesación de pagos. Pero también puede ser buena, si es que la empresa está en la etapa de inversión y construcción de futuros (la parte ascendente de la curva); en este caso, podremos calcular las necesidades de Flujo para mantener el ritmo de crecimiento. Si es medible, por lo tanto podremos asignar una distribución de probabilidades que nos describa el fenómeno "pérdida de circulante", y si tenemos la distribución, tendremos la probabilidad de que suceda un fenómeno A o B dados los eventos que se van sucediendo en la Caja. 7

Es decir, podremos medir el efecto sobre la estrategia seguida (mantención, o crecimiento). Lo mismo, en grandes rasgos, para todos los fenómenos empresarios.  Al final tendremos una especie de check list en la que, dados ciertos puntajes (que el computador interpreta como posibles efectos) obtendremos un resultado final o efecto agregado sobre la estrategia. Recurso por recurso, tarea por tarea, actividad por actividad. 

¿Por qué es necesario ser acuciosos en la definición de la estrategia y en el diagnóstico?



Porque si interpretamos mal la realidad y definimos mal el negocio tomaremos malas decisiones.



Si trabajamos en un negocio financiero "disfrazado" de comercial, y dedicamos los recursos a publicidad, estaremos dilapidándolos porque la estrategia exige que se los asigne a distribución (función de Marketing) o a mejorar los esquemas de cobranza (actividad de Gestión).



Muchos empresarios, sobre todo los que comienzan o son chicos (emprendedores) fracasan por no saber hacer un buen diagnóstico sobre su propia realidad. Y esto sucede hasta en el plano personal.

http://eldescribidor.blogspot.com http://antequeraduarteyasoc.blogspot.com http://capacitacionencostos.blogspot.com

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DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL OPERATIVO Si deseamos conocer sistemáticamente la valía de nuestra empresa, es necesario practicarle un DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL OPERATIVO, mismo que nos señale:



Puntos fuertes y débiles de la organización



Qué proyectos requieren desarrollarse



Prioridad a los trabajos a realizar y



Qué progreso real se ha obtenido respecto a los objetivos convenidos y

programados. El estudio y la experiencia en el sector industrial y principalmente, el análisis sistemático del comportamiento de las compañías que conforman a los grandes consorcios industriales, ha permitido establecer Normas y Prácticas Universales de las diferentes funciones que integran a la empresa, de manera que pueden convertirse en Parámetros de Comparación para cualquier industria, independientemente del giro, tamaño o ubicación de negocio, de tal forma que al evaluar las funciones, es posible especificar “Síntomas” que

señalan alteraciones funcionales y comparar “signos” o resultados del sistema, subsistemas o funciones conforme a los patrones universales existentes. La revisión de operaciones de cada función es necesaria de practicarse, ya que por un lado, como se expuso anteriormente, la rentabilidad momentánea no es un índice supremo para valorar a la organización y por otro lado que los sistemas de alarma con las que cuenta una empresa, si es que cuenta con ellos, son escasos y relativos, por lo que en muchos casos los problemas operativos se reconocen demasiado tarde, momento en que las “acciones de la Dirección” deben avocarse a retrasar las consecuencias naturales del

problema y plantear la rehabilitación de las capacidades de la empresa y en última instancia, a evitar e l “cierre de la Compañía”. El diagnóstico empresarial operativo (D.E.O) es una metodología para detectar las condiciones de la valía de la empresa y/o reconocimiento de debilidades o problemas funcionales que pongan en riesgo el equilibrio homeostático de la misma.

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NATURALEZA DEL PROBLEMA DEL D.E.O. Se reconoce que no todos los problemas pueden enfocarse de la misma manera, ya que en un principio es posible identificar cuando menos tres tipos diferentes de problemas: 

Problemas de simplicidad



Problemas de complejidad desorganizada



Problemas de complejidad organizada

Problemas de simplicidad. Son aquellos que sólo contienen dos factores relacionados directamente. Causa-efecto. Con el conocimiento básico de las relaciones causales, se ha hecho posible producir efectos o suprimirlos.

Problemas de complejidad desorganizada. No posible describir en detalle la acción, pero si pueden contestarse con precisión: en promedio el método de tomar el problema globalmente confiere ciertas propiedades ordenables por métodos estadísticos y teoría de probabilidades, lo cual plantea un segundo método para abordar problemas.

Problemas de complejidad organizada. Gran parte de los trabajos de ciencias biológicas corresponden a esta categoría. El número de variables era mayor que en los problemas que podían analizarse con el primer método (de dos variables), y menor que de variables desorganizadas. Este tercer tipo de problemas requería tratar simultáneamente un número considerable de factores que estaban interrelacionados en un todo orgánico. La fórmula correcta para afrontar problemas de complejidad organiza se deriva de las ciencias biológicas. Consiste en identificar primero un factor específico e ir descubriendo relaciones e interconexiones con otros factores. En esa tercer categoría de problemas, el análisis es llamado enfoque de sistemas, en él se deberá reconocer el funcionamiento interdependiente de todas las partes separadas.  Asimismo debe considerarse que en este tipo de problemas la respuesta correcta, no es lo principal, sino la comprensión del problema. Los problemas que con más frecuencia afrontan las organizaciones humanas son los de complejidad organizada.

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METODOLOGÍA DEL DEO En el caso del (DEO) Diagnóstico Empresarial Operativo la naturaleza del problema se califica como de problemática complejo-organizado, por lo que su manera de atenderlo debe ser mediante la teoría de sistemas, lo cual tuvo su origen en los problemas que aborda la Biología. Se plantea el uso de varias técnicas que dan lugar a la siguiente metodología (Diagrama 1)

Síntomas y/o signos de alarma

 Normas o  patrones de operación

Evaluación sistemática de la valía empresarial

P.A.O. Programa de análisis de operaciones

Desarrollo natural del síndrome

Evaluación y clasificación de disfunciones

Resultados de empresa

Jerarquización de proyectos de mejora

Tratamiento *Preventivo * Correctivo * Rehabilitar

 Análisis causal

DEFINICIÓN DE TÉRMINOS Síntomas: Se refiere a las expresiones aportadas por los directivos de la empresa, las cuales son apreciaciones sobre deficiencias o anormalidades de una función empresarial.

Signos: Son resultados cuantificados observables y objetivos de una función de la empresa y que el directivo considera anormal e inaceptable para la buena marcha de la organización.

Parámetros de normalidad: Se refiere a los resultados universalmente aceptados, que abarcan el punto de vista de resultados, infraestructura y operación en las diferentes funciones que conforman a la empresa. 11

Resultados de empresa: Se refieren a los resultados financieros que tiene la empresa para un periodo de tiempo y abarcan las actividades resultantes de la misma como: utilidad, ventas, producción, efectivo, inventario, etc.

P.A.O. Es el programa de análisis operacional, el cual integra los síntomas, signos, resultados de operación específicos de cada función y parámetros de normalidad: el P.A.O. integra la mayor parte de la metodología del D.E.O.

Evaluación de clasificación de disfunciones: Evaluadas las funciones, se tamizan para centrar la atención en las funciones mal operadas o disfunciones a fin de realizar un análisis que de lugar a la jerarquización de proyectos de mejora.

Desarrollo natural del síndrome : Define de cada síndrome básico, los diferentes estudios de evolución del mismo que van desde la etapa de Normalidad hasta la Parálisis o cierre de la empresa, lo cual considera al Síndrome como un proceso dinámico que puede retornar a lo normal, dejar un defecto, o llevar hasta el cierre de la empresa. Los síndromes básicos se centran a los 6 subsistemas en que se ha estructurado a la empresa.

Análisis causal: Se refiere a la búsqueda pormenorizada de las funciones causadas, que provocan la deficiencia detectada. Puesto que la empresa debe operar como un sistema autosuficiente, siempre debe ser localizada una función responsable de la deficiencia, aunque objetivamente ésta se localice externamente, ya que la empresa debe interactuar por medio de sus áreas funcionales para influir, en un momento dado, en el medio exterior, no sujeto a su ámbito de control.

Jerarquización de proyectos de mejora : Se refiere a que de un total de deficiencias, debe encontrarse la combinación más factible y rentable de los mismos para ser programada, dadas las limitaciones de recursos disponibles.

Tratamiento de cada proyecto de mejora : Existen tres niveles de tratamiento para las deficiencias detectadas, que corresponden al avance del daño que ha causado la misma. Los proyectos de mejora plantean acciones clasificadas como: 12

 

Preventivas



 

Correctivos



De rehabilitación



Las medidas preventivas se refieren a las acciones que tienen por objeto mantener el estado de normalidad de la función, incluyendo fundamentalmente: disciplina, motivación, atención a necesidades vitales de satisfacción y logro de personas y organización.

PRINCIPIOS DEL DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL OPERATIVO. PRINCIPIO DE LA FUNCIÓN LIMITANTE. Una función desempeñada poco eficiente limitará el rendimiento y la productividad de otras funciones así como el resultado final de la operación de la empresa.

PRINCIPIO DE LA FUNCIÓN LIMITADA. Debe de considerarse poco productivo todo esfuerzo adicional que se emplee en una función con la intención de mejorar su rendimiento, sí antes no se eliminan los obstáculos que otras funciones le anteponen en el camino a su objetivo.

PRINCIPIO DE LOS CÍRCULOS VICIOSOS. Se constituye un círculo vicioso cuando dos o más funciones se limitan una a continuación de la otra y la última de la cadena limita a la primera. En este caso la acción debe ser la adecuada para romperlo en el eslabón más débil.

METODOLOGÍA DEL DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL OPERATIVO 1.

Localización de funciones

2.

Recopilación de datos

3.

Análisis factorial

4.

Análisis causal

5.

Matriz de limitaciones y causas

6.

Red de limitaciones

7.

Fijación de metas

8.

Planeación de acciones 13

ANÁLISIS FACTORIAL DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA Se ha tratado constantemente de anunciar teorías y reglas, sobre la manera de optimizar la operación de una empresa, tanto en su conjunto como en cada una de sus partes. Sin embargo no todas las teorías han coincidido en su enfoque principal, ya que algunas se ocupan de problemas tecnológicos de producción, otras consideran a la contabilidad como el elemento vital, otras a las ventas, para otros autores al aspecto humano es tomado como el aglutinante que permite la unión de los elementos tecnológicos y administrativos. Sin embargo se señalan como principales factores del incremento de la productividad a: 1. El perfeccionamiento tecnológico o progreso técnico 2. La relación de la organización técnica y administrativa 3. La división del trabajo 4. El aumento del rendimiento personal de los trabajadores 5. La correcta organización gremial obrera 6. La solidaridad y espíritu de colaboración dentro de la empresa, entre patrones y obreros. 7. El grado de ocupación total. 8. La elasticidad de adaptación de la mano de obra 9. El aumento de la capacidad de ahorro y su correcta utilización para acrecentar la mecanización. 10. El progreso en la economía nacional e internacional 11. La distribución equitativa de los beneficios resultantes de una mayor productividad, entre el capital, el trabajo y los consumidores. El Centro Nacional de Productividad ha encontrado el método de diagnosticar una empresa por medio del Análisis Factorial aplicado a las funciones básicas de la misma. Mediante el análisis factorial es posible determinar la acción e interacción de todas y cada una de las funciones que participan en la actividad económica de la empresa y proporcionar a la dirección una guía que la oriente hacia la óptima administración de dichas funciones. Las características principales de este método es el considerar que la resultante de la operación de una empresa es la combinación de muchos esfuerzos internos orientados en 14

diferentes direcciones y en los que una acción particular e independiente no forzosamente trae consigo un cambio en este resultante. Las funciones consideradas posiblemente no coincidan con otros criterios de análisis, pero aunque todos ellos se basan en un pensamiento lógico, la agrupación de las actividades en funciones arbitraria y como todas, discutible si no se satisface el objetivo para el cual ha sido hecha.

LAS FUNCIONES DE LA EMPRESA INDUSTRIA

COMERCIO

SERVICIO

1. Medio Ambiente

1. Medio Ambiente

1. Medio Ambiente

2. Mercadotecnia

2. Mercadotecnia

2. Mercadotecnia

3. Productos y procesos

3. Productos

3. Servicios

4. Sistemas de información

4. Sistemas de Información

4. Sistemas de Información

5. Suministros

5. Compras

6. Fuerza de Trabajo

6. Personal

6. Personal

7. Muebles y equipo

7. Muebles y equipo

10. Dirección

9. Dirección

9. Dirección

11. Financiamiento

10. Financiamiento

10. Financiamiento

7. 8. Medios de producción 9. Producción

LOCALIZACIÓN DE FUNCIONES Para la localización real de las funciones se hará uso de la definición de la función y del organigrama de la empresa. Por ejemplo, la función Dirección se encuentra localizada en todos los niveles y puestos que tienen bajo su responsabilidad a un grupo de hombres. El algunas empresas, sobre todo pequeñas, el gerente-dueño centraliza toda la responsabilidad de la Dirección, y por lo tanto, en este caso la fuente de información será dicho gerente. Otro ejemplo, la función de personal está localizada en diferentes puntos y niveles que pueden ser la gerencia, contabilidad, departamento legal, producción y seguridad industrial. En este caso es necesario definir con claridad los puestos involucrados.

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En términos generales, la localización y definición de funciones puede ser hecha o asesorada por las siguientes personas: 1. MEDIO AMBIENTE

Jefe de Relaciones

2. DIRECCIÓN

Gerente o Director

3. PRODUCTOS Y PROCESOS

Jefe de diseños

4. FINANCIAMIENTO

Tesorero

5. FUERZA DE TRABAJO

Jefe de personal y supervisión

6. SUMINISTROS

Jefe de Compras

7. MEDIOS DE PRODUCCIÓN

Jefe de Mantenimiento

8. ACTIVIDAD PRODUCTORA

Jefe de Producción

9. MERCADEO

Gerente de Ventas

10. SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Analista de sistemas

RECOPILACIÓN DE DATOS. Un diagnóstico, así como cualquier otro análisis, no podrá ser mejor que la veracidad y oportunidad de la información con que se cuente. La recopilación de datos debe ser hecha directamente con los responsables de las funciones mediante cuestionarios que investiguen poca o buena eficiencia de los elementos y sus componentes. Pueden utilizarse los cuestionarios que aparecen en este manual u otros que sean diseñados con la misma finalidad para un caso específico.

ANÁLISIS FACTORIAL Para el análisis de los factores recopilados en los cuestionarios, se valorizarán los elementos y componentes en existentes e inexistentes. Los elementos existentes e inexistentes. Los elementos existentes serán estimados en grados de satisfacción: bueno, regular, y malo, a criterio del responsable de la función. Los elementos satisfactorios valen un punto, los regulares medio punto y los malos un cuarto de punto. Los elementos inexistentes no tienen valor. El cálculo del porcentaje de eficiencia de la función o de sus elementos se hace mediante la siguiente fórmula: 16

 E  

a  b/ 2  c/ 4 n  d 



a  b/ 2  c/ 4

en donde: 

E= porcentaje de eficiencia



a= número de elementos satisfactorios



b= número de elementos regulares



c= número de elementos malos



n= número total de elementos analizados

Para el análisis factorial se usa un cuadro que contiene la lista de elementos y sus grados de importancia o satisfacción.  A B C D CAUSAS MA D 1.10

Responsable

PP F

FT

S

MP AP M

CE

del

manejo 10.2 Situación jerárquica 10.3

Presupuestos

de

Presupuestos

de

ingresos 10.4 egresos 10.5 Análisis de estados financieros 10.6

Contacto

con

financieras 10.7

Contacto

con

proveedores 10.8

Financiación

de

compras 10.9 Financiación de gastos 10.10 Créditos a los clientes

E = 0.525

3 4

1 2

0.1

0.1

0.1 0.5

4

4

4

8

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Si elemento que se analiza es inexistente, pero no es necesaria su existencia en la función, debe encerrarse la “X” dentro de un círculo y en este caso no cuenta en el total de los elementos analizados “n”.

En el caso analizado, la eficiencia de esta función será:

 E  

3  4 / 2  1/ 4 10

5.25 

10



0.525

es decir, la eficiencia de la función será de 52.5%

ANÁLISIS CAUSAL Simultáneamente con el análisis factorial puede hacerse el análisis causal. Para ello se utilizan diez columnas, una para cada función, que se colocarán a la derecha del cuadro de análisis factorial. En estas columnas se anotará una cruz indicando la función que origina la limitación anotada en las columnas “b”, “c”, o “d”. Cuando el análisis factorial se anota al factor como satisfactorio en “a”, entonces no hay

necesidad de hacer ninguna anotación en las columnas de análisis causal.  Al terminar de hacer el análisis se sumarán las cruces que se encuentren en cada columna. FINANCIAMIENTO (ASI MISMA)

1/7

0.14

SUMINISTRO

1/7

0.14

MERCADEO

1/7

0.14

CONTABILIDAD Y ESTADÍSTICA

4/7

0.58

1.00

18

MATRIZ DE LIMITACIONES Y CAUSAS Matriz de Limitaciones y Causas  Al terminar de analizar cada función, los resultados expresados en porcentajes, se llevarán a una matriz de limitaciones y causas cuya forma gráfica se presenta a continuación. E

F

PORCENTAJES ABSOLUTOS 1

2

3

4

5

6

7

8

D 9

F

10

PORCENTAJES RELATIVOS 1

1

1

2

2

3

3

4

4

5

5

6

6

7

7

8

8

9

9

10

10

2

3

4

5

6

7

8

9

10

SUMA DE PORCENTAJES PORCENTAJES DE INFLUENCIA NÚMERO DE FUNCIONES LIMITADAS

En el c u a d r o d e p o r c e n t a j es a b s o l u t o s   se anotarán los resultados de cada uno de los anális is f acto rial y cau sal  . 

E = Porcentaje de eficiencia de la función según el análisis factorial



F = Número de la función analizada

Matriz = Porcentajes de la función analizada En el cuadro de porcentajes relativos anotaremos lo siguiente: 

D = Porcentaje de deficiencia de cada función, o sea (1-E)



F = Número de la función analizada

Matriz = Producto de multiplicar el porcentaje de la influencia limitante de la matriz anterior, por (D) el porcentaje de la deficiencia de la función.

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Los porcentajes relativos de cada columna se suman y esta suma se divide entre la suma total de las diez columnas para tener el porcentaje de influencia negativa de cada función en el resto de las funciones. Esta cantidad señala, por lo tanto, cuáles son las funciones más limitantes, a las que deben enfocarse las acciones correctivas preferentemente. Si se desea tener las funciones más limitantes por número de funciones a las que limita, además de su porcentaje, debe sumarse el número de productos que aparece en cada columna.  A continuación se determinan los porcentajes en que cada función limita a la función estudiada. Estos porcentajes serán igual al total de cruces por columna dividido entre la suma total de cruces de las diez columnas.

RED DE LIMITACIONES Uno de los problemas más difíciles de un diagnóstico no es únicamente conocer y clasificar las causas y efectos, así como sus orígenes, sino la interpretación integral y condiciones que privan en la empresa, ya que existen nueve funciones internas, también existe la posibilidad de un número muy grande de combinaciones y permutaciones de dichos elementos en sus causas y efectos. Para conocer estas combinaciones y las posibles series y círculos viciosos se usa la red de limitaciones que es una representación gráfica de la matriz de limitaciones con porcentajes relativos. Cuando una función se limita a sí misma se marca con doble círculo. En la gráfica aparecen los porcentajes de influencia negativa al final de la flecha. Una línea en doble flecha señala dos actividades que se limitan mutuamente. Veamos el contenido de la matriz de limitaciones y causas en la red de limitaciones siguiente:

FIJACIÓN DE METAS Después de haber determinado los síntomas y sus causas y haber representado gráficamente las limitaciones entre las funciones, ya se tiene una base, lo suficientemente sólida para poder definir metas, tanto cualitativas como cuantitativas, con el fin de eliminar las causas que ha originado la no armonización en la operación de las funciones. 20

La eliminación de las causas se hará tomando en cuenta principalmente las limitaciones más importantes, ya sea círculos viciosos, funciones que limitan al mayor número de funciones, funciones más limitadas, etc. Por lo general las causas cuantificables son eliminadas con metas cuantitativas y las causas no cuantificables son eliminadas con metas cualitativas; aunque también habrá ocasiones en que una causa cuantificable se elimina con una acción cualitativa, como por ejemplo, la causa de un bajo volumen de ventas puede eliminarse mediante la acción de adiestramiento de vendedores o un aumento de la comisión que se les paga.

Entre las metas de tipo más frecuente podemos señalar: 1. Políticas para el desarrollo del personal 2. Mejorar las relaciones humanas 3. Estudiar las relaciones públicas 4. Definir políticas de fijación de precios 5. Definición de responsabilidades Como metas cuantitativas podemos indicar como más frecuentes: 1. Obtener un financiamiento a largo plazo 2. Vender un volumen determinado de artículos 3. Reducir un porcentaje del desperdicio 4. Evitar las devoluciones de los clientes 5. Ampliar la capacidad de producción

PLANEACIÓN DE ACCIONES La determinación de metas deben siempre ser acompañadas por una planeación detallada de las acciones a efectuar y que culmina en el cumplimiento de la meta fijada. Esta planeación deberá llevarse a cabo elaborando un programa detallado que sirva para orientar y controlar todas las actividades operacionales necesarias. Los aspectos fundamentales que incluirá un programa de este tipo son:

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TIEMPO

Fecha de iniciación del proceso y fecha de terminación

RESPONSABILIDAD

Quién se responsabilizará de la ejecución de las actividades

LUGAR

En dónde se desarrollará el trabajo

COLABORACIÓN

Qué persona, empresas de servicio o instituciones aportarán ayuda al programa

ALTERNATIVAS

Qué se hará en el caso de no poder seguir el camino trazado original

CONTROL

Qué medios de control se utilizarán; quién, dónde y con que frecuencia se hará.

Beneficios de la planeación estratégica 1. Es una guía para la definición de objetivos y metas a largo plazo 2. Nos permite aprovechar la capacidad con que se cuenta 3. Aclara los puntos vitales con los que queremos trabajar y mejorar 4. Establece estrategias claves por departamento 5. Entrelaza los departamentos para retroalimentar y controlar sus procesos 6. Impulsa la mejora continua 7. Eleva la eficiencia operacional 8. Mayor entendimiento de las amenazas 9. Mayor entendimiento de las estrategias de los competidores 10. Incrementa la productividad 11. Aumenta la capacidad de prevención de problemas 12. Permite identificar, jerarquizar y aprovechar las oportunidades 13. Provee una visión objetiva del entorno 14. Permite asignar más efectivamente los recursos 15. Ayuda a integrar el comportamiento de los individuos en un esfuerzo común 16. Provee las bases para clarificar las responsabilidades individuales 17. Disciplina y formaliza la administración

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