Design Management. Zarządzanie wzornictwem

DESIGN MANAGEMENT Zarządzanie wzornictwem

Przedsiębiorczość, wzornictwo, zysk Obserwując od wielu lat polską gospodarkę jestem pod wrażeniem pasji, pomysłowości, energii i kreatywności polskich przedsiębiorców. Przez ostatnie dwie dekady stworzyliśmy wiele znakomitych produktów i usług. Umiejętność twórczego wykorzystania zmian jest bez wątpienia wielkim kapitałem polskiej przedsiębiorczości. Dziś ten kapitał może być wykorzystany jeszcze lepiej. Program „Zaprojektuj Swój Zysk”, przygotowany przez Instytut Wzornictwa Przemysłowego i wspierany przez PKPP Lewiatan jest jednym z najcenniejszych programów dla biznesu, po które może sięgnąć obecnie przedsiębiorca. Dotyczy bowiem sfery, do której najszybciej rozwijające się gospodarki przywiązują niezwykle dużą uwagę: wzornictwa przemysłowego i umiejętności wykorzystania go w innowacji. Świat konkuruje dziś designem: by podbijać serca klientów, produkty i usługi muszą być dobrze zaprojektowane, ergonomiczne i estetyczne. Dzięki bezpłatnemu programowi edukacyjnemu „Zaprojektuj Swój Zysk” świat projektowania i wzornictwa oraz świat przedsiębiorczości spotkają się w jednym miejscu. Kilkaset firm uzyska szansę na radykalne zwiększenie swojej innowacyjności: uzyskają wiedzę, jak korzystać z umiejętności projektowych i możliwości związanych z wzornictwem. Uczestniczące w programie firmy otrzymają konkretne narzędzia: warsztaty, materiały e-learningowe, dostęp do ekspertów. Przygotowany w ramach projektu ZSZ podręcznik „Design Management. Zarządzanie wzornictwem” to pierwsze tak kompleksowe opracowanie dotyczące tego tematu, zawierające wiele przykładów firm, które już odkryły możliwość budowania swojej przewagi przez design. Mam nadzieję, że efektem tego spotkania będzie swoista „reakcja łańcuchowa”. Za doświadczeniami tych przedsiębiorstw pójdą inne firmy, a na rynku zobaczymy wkrótce dużo więcej znakomicie zaprojektowanych produktów i usług, które będą zdobywać klientów na całym świecie.* dr Henryka Bochniarz Prezydent Polskiej Konfederacji Pracodawców Prywatnych Lewiatan

egzemplarz bezpłatny Książka wydana w ramach projektu „Zaprojektuj Swój Zysk”, współfinansowanego ze środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego w ramach Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka.

*) Magazyn THINKTANK, marzec 2010

Nasza propozycja to gospodarka oparta na mechanizmach rynkowych. […] Alternatywa, którą proponujemy, to życie udane zamiast udawanego. – z wystąpienia w sejmie Leszek Balcerowicza, 17 grudnia 1989. Na warszawskich ulicach widać coraz więcej straganów. Ludzie sprzedający towar z rozłożonych łóżek polowych. Bardziej zasobni kupcy montują blaszane budy, tzw. szczęki. […] Sprzedawcy nie mają żadnego zezwolenia na handel, nie płacą podatków, nie potrafią wskazać skąd pochodzi towar. Ale to już prawdziwy rynek i konkurencja dla państwowego handlu.* *) Oba cytaty z książki Witolda Gadomskiego pt. Leszek Balcerowicz.

DESIGN MANAGEMENT Zarządzanie wzornictwem

Beata Bochińska Jerzy Ginalski Łukasz Mamica Anna Wojciechowska

Dwadzieścia lat temu wyzwaniem dla przedsiębiorców było zbudowanie sieci dystrybucji, by dostarczyć produkt klientowi. Dzisiaj w dobie galerii handlowych i hipermarketów problemem jest wyróżnienie produktu na półce. Zarówno wówczas, jak i teraz rozwiązaniem jest przedsiębiorczość i innowacja. Dwadzieścia lat temu nasz podręcznik zarządzania wzornictwem byłby fanaberią, dzisiaj zawarta w nim wiedza jest kluczowa dla przetrwania na rynku. Beata Bochińska Prezes zarządu Instytutu Wzornictwa Przemysłowego

UNIA EUROPEJSKA EUROPEJSKI FUNDUSZ ROZWOJU REGIONALNEGO

www.zsz.com.pl

www.zsz.com.pl

Autorzy: Beata Bochińska – prezes zarządu Instytutu Wzornictwa Przemysłowego sp. z o.o., wiodącego doradcy przedsiębiorstw i administracji w zakresie rozwoju nowych produktów i usług. Krytyk designu, praktyk z zakresu design management, autorka i współautorka ekspertyz, raportów oraz opracowań strategicznych z obszaru przemysłów kreatywnych między innymi dla Ministerstwa Gospodarki, Ministerstwa Kultury i Dziedzictwa Narodowego oraz administracji samorządowej. Kurator wystaw, juror międzynarodowych konkursów, wykładowca akademicki z zakresu krytyki designu na Uniwersytecie Warszawskim oraz propedeutyki wzornictwa na studiach podyplomowych Projektowanie wzornicze w zarządzaniu rozwojem nowego produktu, współorganizowanych przez Instytut Wzornictwa Przemysłowego oraz Szkołę Główną Handlową.

Prof. dr hab. Jerzy Ginalski –  profesor w  Instytucie Wzornictwa Przemysłowego w  Warszawie i w Wyższej Szkole Sztuki i Projektowania w Łodzi. Jako emerytowany profesor zwyczajny Wydziałów Form Przemysłowych ASP w Krakowie i w Łodzi nadal prowadzi zajęcia projektowe i kieruje studiami niestacjonarnymi na uczelni krakowskiej. Korzystając z doświadczeń 15 lat praktyki konstruktora (aparatura laboratoryjna i pomiarowa) i 40 lat praktyki w projektowaniu wzornictwa (aparatura, nadwozia autobusów i samochodów) oraz 5-letniej współpracy z Manchester Metropolitan University i National College of Art and Design w Dublinie jest od początku lat 90. ub.w. pionierem design managementu w kształceniu polskich projektantów. Współautor książki Rozwój nowego produktu oraz autor wielu publikacji w czasopismach krajowych i zagranicznych. Autor patentów i wzorów.

Dr Łukasz Mamica – adiunkt w Katedrze Gospodarki i Administracji Publicznej Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. Prowadzi badania dotyczące ekonomicznego znaczenia wzornictwa przemysłowego. Zajmuje się problematyką polityki innowacyjnej i konkurencyjności przedsiębiorstw. Współpracuje z  firmami projektowymi uczestnicząc w  procesie rozwoju nowych produktów, a  oprócz dydaktyki w Uniwersytecie Ekonomicznym w Krakowie, prowadzi zajęcia na Wydziale Form Przemysłowych ASP w Krakowie. Redaktor naczelny periodyku Innowacyjny Start.

Dr hab. Anna Wojciechowska –  znawca prawa własności intelektualnej. Będąc pracownikiem Instytutu Prawa Własności Intelektualnej na Uniwersytecie Jagiellońskim od wielu lat współpracuje z Wydziałem Form Przemysłowych krakowskiej ASP. Na Uniwersytecie Jagiellońskim prowadzi wykłady dla studentów, rzeczników patentowych, sędziów i radców prawnych. Jest autorką wielu publikacji poświęconych polskiemu i wspólnotowemu prawu wzorów przemysłowych, w tym monografii Wzornictwo przemysłowe. Zagadnienia przedmiotu ochrony prawnej.

DESIGN MANAGEMENT Zarządzanie wzornictwem

Beata Bochińska

Łukasz Mamica

Jerzy Ginalski

Warszawa 2010

Anna Wojciechowska

DESIGN MANAGEMENT. Zarządzanie wzornictwem Redaktor merytoryczny: Beata Bochińska Redaktor naukowy: Jerzy Ginalski Redakcja techniczna i językowa: Aleksandra Kalinowska © Copyright by Instytut Wzornictwa Przemysłowego, Warszawa 2010 Instytut Wzornictwa Przemysłowego Sp. z o.o. ul. Świętojerska 5/7 00-236 Warszawa tel. (22) 860 00 66 [email protected] http://www.iwp.com.pl ISBN 978-83-930077-6-9 Nakład 120 egz. Wydanie I, dodruk I, Warszawa 2012

Opracowanie graficzne, skład i łamanie: Zdanowicz & Pawrowski Druk i oprawa: SOWA Sp. z o.o. Książka wydana w ramach projektu „Zaprojektuj Swój Zysk”, współfinansowanego ze środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego w ramach Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka. Egzemplarz bezpłatny.

spis treści

Przedmowa Przedmowa redaktora naukowego Słownik terminów

11 15 17

I. Strategie rozwoju przedsiębiorstw oparte na wzornictwie Rozdział  1  |  Beata Bochińska Wzornictwo jako skuteczna metoda generowania wartości dodanej 23 1.1. Korzyści płynące ze strategii rozwoju produktów opartych na wzornictwie 25 1.2. Czynniki zewnętrzne motywujące przedsiębiorstwa do inwestycji we wzornictwo 38 Rozdział  2  |  Beata Bochińska Wpływ wzornictwa przemysłowego na efektywność firm w Polsce i w Unii Europejskiej – wyniki badań 2.1. Analiza aplikacji wzornictwa przemysłowego w polskich przedsiębiorstwach 2007 2.2. Badania Design Council w Wielkiej Brytanii 2.3. Badania Danish Design Center, 1995 oraz 2003 Rozdział  3  |  Beata Bochińska Wpływ skali wykorzystania wzornictwa na efektywność firmy 3.1. Drabina wzornictwa 3.2. Osiąganie przewagi konkurencyjnej i optymalizowanie ryzyka inwes­t ycji we wzornictwo 3.3. Barometr dojrzałości wzorniczej przedsiębiorstwa

40 40 45 47 50 50 56 59

II. Zarządzanie wzornictwem Rozdział  4  |  Beata Bochińska Wsparcie instytucji państwowych i otoczenia biznesu 4.1. Wsparcie państwa w zakresie kształcenia projektantów wzornictwa przemysłowego 4.2. Wzornictwo przemysłowe w strategii gospodarczej państwa 4.3. Dotacje unijne na wspomaganie nakładów na wzornictwo i innowacje 4.4. Program kluczowy wsparcia innowacji poprzez wzornictwo realizowany przez IWP

68

Rozdział  5  |  Łukasz Mamica Wybór strategii zarządzania wzornictwem 5.1. Strategia ukierunkowana na minimalizację kosztów (cost-driven strategy) 5.2. Strategia ukierunkowana na wizerunek firmy (image-driven strategy)

70 70 71

63 63 64 64

5.3. Strategia ukierunkowana na rynek (market-driven strategy) 5.4. Strategia mieszana MIX Rozdział  6  |  Łukasz Mamica Udział wzornictwa w zarządzaniu firmą 6.1. Miejsce i rola wzornictwa w strategicznym zarządzaniu firmą 6.2. Struktura firmy a zarządzanie wzornictwem Rozdział  7  |  Łukasz Mamica Model decyzyjny w procesie zarządzania rozwojem projektu wzorniczego 7.1. Etapy procesu rozwoju nowego produktu 7.2. Kryteria przejścia (bramki kontrolne) na kolejne etapy procesu rozwoju nowego produktu 7.3. Listy kontrolne 7.4. Decyzje finansowe na poszczególnych etapach procesu 7.5. Symulacje finansowe jako metoda wspomagająca podejmowanie decyzji Rozdział  8  |  Łukasz Mamica Zasoby ludzkie w zarządzaniu wzornictwem 8.1. Rola pionów / działów firmy w strategicznym zarządzaniu wzornictwem 8.2. Kompetencje i odpowiedzialność pionów / działów

73 73 76 76 79 83 83 89 92 93 94 96 96 97

Rozdział  9  |  Łukasz Mamica Zarządzanie wiedzą i informacją w zarządzaniu wzornictwem 9.1. Modele obiegu i wymiany informacji 9.2. Rozproszona wiedza specjalistyczna 9.3. Niesformalizowana wiedza oparta na doświadczeniu

99 99 100 101

Rozdział  10  |  Łukasz Mamica Innowacje w strategicznym zarządzaniu wzornictwem 10.1. Innowacje radykalne a usprawnienia 10.2. Wpływ rodzaju innowacji na wyniki działalności firmy

103 103 105

Rozdział  11  |  Łukasz Mamica Finansowe i wizerunkowe aspekty zarządzania wzornictwem 11.1. Kontrola i ewaluacja działalności firmy pod kątem zarządzania wzornictwem 11.2. Ustalenie kluczowych wskaźników efektywności działania 11.3. Metody monitorowania i modele finansowe zwrotu z inwestycji we wzornictwo 11.4. Metody monitorowania wpływu wzornictwa na wizerunek firmy 11.5. Monitorowanie zarządzania wzornictwem na poziomie całej firmy i poszczególnych pionów / działów 11.6. Zarządzanie wzornictwem a konsument

106 106 107 108 109 111 112

Rozdział  12  |  Łukasz Mamica Zarządzanie wzornictwem a współpraca z partnerami zewnętrznymi firmy 12.1. Współpraca firmy z agencjami badawczymi

115 116

III. Proces rozwoju nowego produktu Rozdział  13  |  Jerzy Ginalski Miejsce wzornictwa przemysłowego w procesie rozwoju nowego produktu

125

Rozdział  14  |  Jerzy Ginalski Decyzja strategiczna zarządu 14.1. Dostrzeżenie sposobności rynkowej 14.2. Wyznaczenie osób odpowiedzialnych za prowadzenie przedsięwzięcia 14.3. Studia wykonalności 14.4. Określenie wymagań czasowych 14.5. Określenie priorytetów 14.6. Generowanie i selekcja pomysłów 14.7. Styl produktu 14.8. Specyfikacja sposobności rynkowej 14.9. Lista kontrolna

129 130 135 137 139 140 141 143 145 145

Rozdział  15  |  Jerzy Ginalski, Beata Bochińska Współpraca firmy z projektantami i studiami projektowymi 15.1. Aspekty współpracy z projektantami i studiami projektowymi 15.2. Na jakim etapie angażować projektanta 15.3. Gdzie szukać projektanta i jak dokonywać wyboru 15.4. Wzajemne oczekiwania i realia 15.5. Brief dla projektanta 15.6. Prezentacje projektów – uzgodnienie języka porozumienia

147 147 149 149 150 151 155

Rozdział  16  |  Jerzy Ginalski Pierwszy kontakt z projektantem 16.1. Dobór projektanta 16.2. Konkurs ofert 16.3. Briefing 16.4. Kryteria wyboru projektanta

156 156 159 160 161

Rozdział  17  |  Jerzy Ginalski Umowa między zleceniodawcą a projektantem 17.1. Ogólne warunki kontraktu 17.2. Etapowanie, terminy, kryteria i sposób odbioru poszczególnych etapów pracy 17.3. Określenie kosztów prac projektowych i trybu płatności 17.4. Klauzule dodatkowe

162 162 163 165 166

Rozdział  18  |  Jerzy Ginalski Specyfikacja projektowa produktu 18.1. Debrief – analiza briefu i zbieranie dodatkowych informacji 18.2. Opracowanie specyfikacji projektowej produktu i sporządzenie dokumentu 18.3. Uzgodnienie i podpisanie dokumentu 18.4. Warunki wprowadzania zmian 18.5. Plan i harmonogram projektu

168 168 171 173 173 174

Rozdział  19  |  Jerzy Ginalski Projekt koncepcyjny 19.1. Generowanie pomysłów 19.2. Koncepcyjne modele robocze 19.3. Selekcja wewnętrzna i wybór koncepcji 19.4. Lista kontrolna 19.5. Uzgodnienie ewentualnych korekt i protokół akceptacji

177 177 181 183 185 186

Rozdział  20  |  Jerzy Ginalski Projekt wstępny 20.1. Aktualizacja specyfikacji projektowej 20.2. Aktualizacja składu zespołu projektowego 20.3. Kształt, wielkość, wygląd 20.4. Układy funkcjonalne, procesy fizyczne 20.5. Interfejs – sposoby posługiwania się produktem i obsługa techniczna 20.6. Sugestie dotyczące konstrukcji i technologii produkcji 20.7. Prezentacja projektu zleceniodawcy 20.8. Ewentualne badania opinii nabywców i użytkowników 20.9. Lista kontrolna 20.10. Uzgodnienie ewentualnych korekt i protokół akceptacji

187 187 187 188 189 190 190 192 192 193 193

Rozdział  21  |  Jerzy Ginalski Projekt szczegółowy 21.1. Aktualizacja specyfikacji projektowej 21.2. Aktualizacja zespołu projektowego 21.3. Dopracowanie kształtów, wymiarów i wyglądu 21.4. Dokumentacja rysunkowa i prezentacje komputerowe 21.5. Makiety imitacyjne i modele redukcyjne 21.6. Wykonanie mastermodelu 21.7. Lista kontrolna 21.8. Prezentacja projektu zleceniodawcy 21.9. Uzgodnienie ewentualnych korekt i protokół przyjęcia projektu szczegółowego

194 194 194 195 195 196 197 197 198 198

Rozdział  22  |  Jerzy Ginalski Projekt inżynierski 22.1. Szczegółowy projekt konstrukcyjny 22.2. Szczegółowy projekt procesów technologicznych 22.3. Dokumentacja produkcyjna 22.4. Projekt i wykonanie oprzyrządowania 22.5. Lista kontrolna

200 200 201 201 202 202

Rozdział  23  |  Jerzy Ginalski Projektowanie równoległe 23.1. Warunki realizacji projektowania równoległego 23.2. Procedury działań projektowych i zespoły projektowe

203 205 207

Rozdział  24  |  Jerzy Ginalski Prototypy 24.1. Wykonanie prototypów 24.2. Badanie prototypów 24.3. Ocena końcowa prototypów

208 208 209 209

Rozdział  25  |  Anna Wojciechowska Ochrona prawna 25.1. Ochrona projektów wzorniczych w prawie polskim 25.2. Inne formy prawnej ochrony wzoru w Polsce 25.3. Badanie czystości (oryginalności) projektu wzorniczego

211 211 214 217

Rozdział  26  |  Jerzy Ginalski Przygotowanie produkcji i seria próbna 26.1. Seria próbna

219 219

Rozdział  27  |  Jerzy Ginalski Promocja sprzedaży i modyfikacje projektu 27.1. Wnioski dla promocji sprzedaży i obsługi posprzedażnej – materiały promocyjne 27.2. Monitorowanie sprzedaży i wnioski dla modyfikacji projektu 27.3. Proces modyfikacji projektu i produktu

223 224 224

Wykaz skrótów Spis fotografii Spis schematów Spis szkiców Spis tabel Spis wykresów Bibliografia

227 229 230 231 231 232 233

221

11

Przedmowa Beata Bochińska

Epoka, w  której ludzka kreatywność stała się najważniejszym kapitałem społecznym, to epoka wzornictwa. Ta epoka nareszcie nadeszła. W świecie masowej konsumpcji dobre wzornictwo jest jednym z najbardziej potrzebnych przejawów ludzkiej kreatywności. Mądre projektowanie upraszcza nasz świat – humanizuje sferę technologii, produktów i usług. Firmy, które to zrozumiały i wykorzystają tę wiedzę, będą motorem rozwoju współczesnej gospodarki. Praktyczna umiejętność zarządzania wzornictwem jest zatem potrzebą chwili. Idea przygotowania podręcznika zarządzania wzornictwem dla polskich przedsiębiorstw i projektantów, jako elementu całościowego programu doradczego, zrodziła się w Instytucie Wzornictwa Przemysłowego (IWP). Była rezultatem badań aplikacji wzornictwa w kilkuset przedsiębiorstwach w  całym kraju, przeprowadzonych w  2007 roku na zlecenie Ministerstwa Gospodarki. Z jednej strony badania potwierdziły potencjał i gotowość firm do wykorzystania wzornictwa, a z drugiej wskazały brak kompetencji i narzędzi do jego aplikacji. W  efekcie powstał wieloletni program rozwoju kompetencji polskich przedsiębiorstw i studio projektowych „Zaprojektuj Swój Zysk”, realizowany przez IWP z udziałem wielu partnerów, w całości finansowany ze środków Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka. Program ten obejmuje cykl warsztatów dla 550 firm i 100 projektantów, szkolenia on-line, wystawy dobrych praktyk oraz portal internetowy dla społeczności zainteresowanej innowacjami kreowanymi poprzez wzornictwo. Naszym celem było przygotowanie poradnika dla praktyków w przedsiębiorstwach i firmach projektowych, dla odbiorców na różnych stanowiskach o różnym poziomie przygotowania, bogatego w  ilustrowane studia przypadków konkretnych firm, pokazujących wymierne korzyści z zastosowania wzornictwa dla biznesu i jego rentowności. Ważne dla nas było zebranie i opracowanie studiów przypadków polskich firm, ponieważ jesteśmy przekonani, że będą bardziej przemawiały do odbiorców niż przykłady firm globalnych z innych rynków. Definiując oczekiwania wobec podręcznika wykorzystaliśmy doświadczenia z organizacji studiów podyplomowych „Design Management” realizowanych przez IWP we współpracy

12

DESIGN MANAGEMENT Zarządzanie wzornictwem

ze Szkołą Główną Handlową, programu monitoringu wzornictwa „Dobry Wzór” oraz indywidualnych projektów doradczych IWP realizowanych dla przedsiębiorstw. Tworząc projekt wydawniczy zadaliśmy sobie kilka fundamentalnych pytań: Dla kogo?

›› Dla profesjonalistów zarządzających rozwojem nowego produktu w firmach o różnej wielkości i o różnym stopniu rozwoju, w tym między innymi dla: właścicieli i prezesów firm, dyrektorów marketingu, dyrektorów produkcji, kierowników rozwoju produktu, kierowników projektów, technologów, specjalistów badań i rozwoju.

›› Dla projektantów niezależnych oraz zatrudnionych w  przedsiębiorstwach, właścicieli i pracowników studio projektowych.

›› Dla inwestorów, instytucji finansowych, instytucji otoczenia biznesu, samorządów i administracji centralnej. Dlaczego?

›› Wzornictwo jest obecnie oczywistym wyborem w firmach, które nie chcą być wyłącznie poddostawcami, ponadto wzornictwo to jedna z  najtańszych metod na pozyskanie wyróżniającego się, konkurencyjnego produktu.

›› Firmy potrzebują stosowania systematycznego procesu i kompetencji w zakresie wzornictwa, umiejętności podejmowania decyzji i prowadzenia projektów wzorniczych.

›› Efektywna współpraca przedsiębiorstw i projektantów wymaga wspólnego „języka porozumienia” oraz zrozumienia wzajemnych oczekiwań i możliwości. Co?

›› Wzornictwo i jego miejsce w określonej strategii firmy, różne podejścia do definiowania strategii aplikacji wzornictwa zależnie od stawianych celów i możliwości firmy.

›› Metody oceny efektywności wzornictwa, sposoby podejmowania decyzji o  inwestycji we wzornictwo.

›› Pełen cykl życia produktu od badań rynkowych, poprzez definiowanie oczekiwań wobec projektu wzorniczego, pracę nad projektem i  prototypem, wdrożenie do produkcji, aż po obsługę posprzedażną.

›› Liczne studia przypadków, w większości dotyczących polskich firm, które osiągnęły sukces rynkowy dzięki aplikacji wzornictwa. Niniejszy podręcznik powstał w ramach projektu, który ma dać umiejętności, wiedzę i otworzyć nowe możliwości. Jesteśmy świadomi, że pomimo naszego wysiłku ma wady pionierskiego wydania i dlatego w imieniu wszystkich autorów proszę o wszelkie uwagi od czytelników, szczególnie te krytyczne, byśmy mogli podjąć wysiłek poprawienia własnego produktu. Zapraszamy przedsiębiorców i projektantów do zainwestowania czasu i wysiłku by skorzystać z pełnej oferty programu „Zaprojektuj Swój Zysk”, w tym z warsztatów, szkoleń e-learning, odwiedzenia wystaw dobrych wzorów oraz wizyt na portalu wzornictwa w celu wzajemnej wymiany doświadczeń.

13 Podziękowania Pierwsze podziękowania kieruję na ręce wszystkich tych, dzięki którym mógł powstać projekt „Zaprojektuj Swój Zysk”. Wiara w kompetencje Instytutu i pomoc w przeprowadzeniu stosownych formalności pozwoliła między innymi na przygotowanie pierwszego tak kompleksowego podręcznika związanego z zarządzaniem wzornictwem w Polsce. Szczególnie pragnę podziękować dyrektorowi Krzysztofowi Gulda z Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego (wcześniej z  Ministerstwa Gospodarki), prezes Anecie Wilmańskiej z  Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości (wcześniej również z Ministerstwa Gospodarki) oraz dyrektor Annie Kacprzyk z Ministerstwa Gospodarki. Wiara i bezinteresowna pomoc mobilizują nas bardziej niż jakiekolwiek administracyjne instrumenty wsparcia. Dziękuję autorom, wiodącym ekspertom w dziedzinie wzornictwa, za to, że zdecydowali się na wspólne tworzenie podręcznika, który w  swoim założeniu ma wspierać przełom w zarządzaniu wzornictwem w polskich przedsiębiorstwach. Wspólna praca pełna pasji oraz ideowego zaangażowania stanowiła o  intelektualnej przygodzie w  tworzeniu Nowego. Szczególne podziękowanie pragnę złożyć profesorowi Jerzemu Ginalskiemu, który całym swoim życiem zawodowym i  osiągnięciami naukowymi świadczył i  świadczy o szczególnym miejscu współczesnego wzornictwa w Polsce, i który był nie tylko gorącym zwolennikiem stworzenia tego podręcznika, ale również strażnikiem jakości opracowania na każdym etapie jego tworzenia. Pragnę bardzo serdecznie podziękować osobom, które udostępniły nam wyniki i  informacje na temat swoich firm. Dane, którymi podzieliliście się Państwo oraz doświadczenia przekazane autorom, pozwoliły stworzyć wiarygodny obraz polskiej rzeczywistości, a tym samym pozwolą czytelnikom znaleźć realne wzorce dla nich samych. Szczególnie gorąco dziękuję recenzentom, którzy poświęcili swój czas na konstruktywne uwagi, w tym: Jarkowi Szymańskiemu i jego zespołowi ze Studio 1:1 z Gdańska, Andrzejowi Śmiałkowi ze studia Ergo Design z Krakowa. Punkt widzenia projektantów-praktyków jest nie do przecenienia, a krytyczne uwagi i dzielenie się doświadczeniami świadczy o dojrzałości i bezinteresownej chęci współtworzenia profesjonalnego obszaru designu w Polsce. Mądra krytyka jest bezcenna. Recenzującym przedstawicielom biznesu, którzy na co dzień pracują z projektantami – Agnieszce Sanockiej z firmy Splast, Jakubowi Rzeteckiemu z  firmy PROFIm oraz Katarzynie Stefaniak – doradcy strategicznemu i organizacyjnemu – dziękuję za czas i praktyczne uwagi, które pozwoliły na przełożenie wysiłku autorów na potrzebne wielu firmom narzędzie do pracy. Weryfikowanie cudzego wysiłku i poddawanie jego tez w wątpliwość jest zadaniem trudnym ale bardzo potrzebnym. Podziękowania należą się również naszej redaktor Aleksandrze Kalinowskiej za asertywność i konsekwentne porządkowanie naszych myśli oraz zespołowi IWP, w tym szczególnie Agnieszce Żmudzińskiej oraz Elżbiecie Rozbickiej, Krzysztofowi Bielskiemu, Elżbiecie Opile i Iwonie Palczewskiej za cierpliwość wykazaną wobec autorów, za wytrwałość w pozyski-

14

DESIGN MANAGEMENT Zarządzanie wzornictwem

waniu danych, opracowywaniu komunikacji oraz za uśmiech podtrzymujący nas na duchu. Świat bez dystansu i poczucia humoru byłby zupełnie nie do wytrzymania. Naszym Bliskim dziękujemy za pełne wsparcie w rzemieślniczej pracy i akcie tworzenia… Miło jest brać udział w rzeczach potrzebnych. Beata Bochińska, prezes IWP

15

Przedmowa redaktora naukowego Jerzy Ginalski

Dwadzieścia pięć lat temu termin „design management”, z jakim spotykaliśmy się w zagranicznych publikacjach dotyczących wzornictwa przemysłowego, budził zdziwienie polskich projektantów. Rzeczywiście, gdy nie mieliśmy prawdziwego rynku, to znaczy rynku z wolną konkurencją, wydawał się on fanaberią bogatych korporacji kapitalistycznego świata. Przecież – zdawało się – projektowanie wzornictwa to projektowanie, a zarządzanie to zarządzanie. Po co komu zarządzanie wzornictwem? Dwadzieścia lat po przekształceniach polskiej gospodarki, gdy jesteśmy już uczestnikami tego światowego rynku konkurencyjnego, nie mamy wątpliwości, że przedsiębiorstwo, które nie wprowadza innowacji, nie ma szans na utrzymanie się na rynku. Wzornictwo przemysłowe ma kluczowe znaczenie dla innowacyjności produktów i usług, a projektowanie wzornictwa bez ścisłego powiązania z mechanizmami i potrzebami rynku, a więc bez sprawnego zarządzania, jest sztuką dla sztuki. Design management nie polega więc na zarządzaniu wzornictwem, lecz na tworzeniu skutecznego systemu innowacyjnego, w którym wzornictwo jest głównym podsystemem. Polskie przedsiębiorstwa są coraz bardziej świadome korzyści płynących z  wzornictwa przemysłowego i w coraz większym stopniu włączają je w działania innowacyjne. Tymczasem jednak warunki upowszechniania tych działań są nie najlepsze. Środowiska biznesu i wzornictwa to dwa różne światy, posiadające odmienne cele, odmienne tryby i metody działania i mówiące odmiennymi językami. Tradycyjnie kształcenie projektantów w Polsce było i nadal w większości jest ulokowane w uczelniach artystycznych. Nic dziwnego więc, że cele kształcenia mieściły się w polu kultury. Tylko niektóre polskie szkoły wzornictwa mają w swoim programie zagadnienia zarządzania rozwojem nowego produktu. Z kolei programy uczelni kształcących w dziedzinie zarządzania albo wcale nie zauważają wzornictwa i niedoceniają jego roli w procesach innowacyjnych, albo w najlepszym wypadku ograniczają się do powierzchownej wzmianki o możliwości wzbogacenia innowacji przez projektanta wzornictwa. Podobnie jest z  literaturą specjalistyczną. W  księgarniach jest mnóstwo tytułów z dziedziny zarządzania. Są wśród nich zarówno monografie, jak i podręczniki. W ostatniej dekadzie coraz więcej ukazuje się również pozycji dotyczących wzornictwa. Z reguły są to albumy i wydawnictwa przeglądowe, brakuje jednak podręczników

16

DESIGN MANAGEMENT Zarządzanie wzornictwem

projektowania. W  literaturze z  dziedziny zarządzania trudno znaleźć choćby wzmiankę o wzornictwie, a w literaturze o wzornictwie problematyka wdrożenia projektów wzorniczych, zarządzania innowacjami, relacji z marketingiem lub oceny ekonomicznych skutków wykorzystania projektów wzorniczych są traktowane marginalnie. Zadaniem książki, którą oddajemy do rąk Czytelników, jest budowa mostu między dwoma wymienionymi światami. Książka ma służyć jako podręcznik wspólnych działań świata biznesu i  świata wzornictwa. Nie jest ona ani podręcznikiem zarządzania w  ogóle, ani podręcznikiem projektowania wzorniczego. Jest podręcznikiem radzenia sobie z zarządzaniem innowacjami przy pomocy wzornictwa przemysłowego1. Czytelnikowi ze świata biznesu powinna przybliżyć cele i metody wzornictwa i uświadomić, że projektant to wcale nie artysta z głową w chmurach, lecz kompetentny profesjonalista i cenny partner biznesu, a projektantowi ułatwić zrozumienie świata biznesu. Ma ona pokazać cel nadrzędny obu tych światów, jakim jest pożytek ekonomiczny, kulturowy i społeczny człowieka – pożytek nabywcy i użytkownika produktów i usług, który jest warunkiem sine qua non osiągnięcia celów i biznesu i wzornictwa.

1

Angielski czasownik to manage znaczy nie tylko „zarządzać”, lecz także, a  może nawet przede wszystkim, „potrafić”, „zdołać”, „umieć sobie poradzić”, „uporać się”.

17 Słownik terminów Jerzy Ginalski

W niniejszej książce posługujemy się terminami, które w różnych publikacjach oraz w mowie potocznej nie są jednoznacznie rozumiane. Co więcej, zawarta tu wiedza jest w znacznej mierze oparta na źródłach anglojęzycznych, a jednocześnie jest na tyle młoda, że charakterystyczne dla niej pojęcia nie doczekały się jeszcze polskich odpowiedników. Zjawisko asymilacji angielskich terminów w języku polskim jest czynnikiem dodatkowo komplikującym sprawę, bowiem w wielu przypadkach stosowane są równolegle terminy angielskie w orginalnej pisowni (np. manager) w spolszczeniu (menedżer) i w przekładzie (kierownik). Również w tej publikacji zdarzają się przypadki zamiennego stosowania niektórych terminów. Wreszcie, wiele jest takich terminów, których zgrabny przekład jest chyba niemożliwy, wobec czego jedynym rozwiązaniem wydaje się być zachowanie ich w brzmieniu oryginalnym. Dlatego zawarty w tym rozdziale słownik ma charakter konwencji terminologicznej przyjętej na użytek tej publikacji i nie rości sobie pretensji do uznania go za obowiązujący. D Design (Industrial Design, zamiennie: wzornictwo przemysłowe) – jest to działalność twórcza polegająca na projektowaniu procesów użytkowych oraz biorących udział w  tych procesach przedmiotów, o cechach charakterystycznych (rozpoznawalnych i atrakcyjnych), które mają być wytwarzane metodami przemysłowymi. Wzornictwo zajmuje się produktami, usługami i  systemami będącymi owocami działania narzędzi, organizacji i  logiki, jakie wprowadziła industrializacja –  nie tylko w  przypadku wytwarzania seryjnego. Przymiotnik „przemysłowy” w  odniesieniu do wzornictwa musi wiązać się z pojęciem przemysłu lub jego znaczenia jako sektora produkcji, względnie do historycznego pojęcia „działalności wytwórczej”. Tak więc wzornictwo stanowi działalność angażującą szerokie spektrum specjalistów, obejmujących swym zasięgiem produkty, usługi, grafikę, wnętrza oraz architekturę. Łącznie działania te powinny udoskonalać – w harmonii z  innymi pokrewnymi profesjami –  wartość egzystencji. Zatem pojęcie projektant wzornictwa odnosi się do jednostki uprawiającej profesję intelektualną, a  nie po prostu rzemiosło lub świadczenie usług dla przedsiębiorstw2. Do używania, wzorem innych języków, terminu „design” zamiast „wzornictwo przemysłowe”, skłania się J. Krupiński, który sugeruje również uznanie wzornictwa za jedną ze „sztuk projektowych”: Za posługiwaniem się terminem design zamiast wzornictwo przemawia również zastosowanie go na określenie nie aktywności, lecz cechy charakteryzującej przedmioty, np. „dobry design mebli” zamiast „dobre wzornictwo mebli” (bo przecież z pewnością nie „dobre wzornictwo przemysłowe mebli”). A  wreszcie argumentem za użyciem terminu design 2

B. Bochińska, I. Palczewska, A. Putkiewicz, Analiza aplikacji wzornictwa przemysłowego w polskich przedsiębiorstwach, Raport dla MG, IWP 2007.

18

DESIGN MANAGEMENT Zarządzanie wzornictwem

może być także zgodność z terminem design management, który raczej nie powinien być tłumaczony na język polski z uwagi na nieuniknione straty znaczeniowe (tłumaczenie na wprost jako zarządzanie wzornictwem powoduje znacznie zubożenie pojemności znaczeniowej), oraz z zadomowionym już w języku profesjonalnym terminem design manager3. Design leadership – podejście do kierowania procesami innowacji wzorniczych zogniskowane na osiąganie trwałego zrównoważonego rozwoju, a także metodyka takiego działania. Pojęcie bliskie, lecz niejednoznaczne z design management 4 . Design management – podejście do zarządzania firmą, w którym polityka innowacyjna stanowi główne narzędzie rozwoju5. Design manager (zamiennie: menedżer designu) – osoba odpowiedzialna za budowanie strategii długofalowej, analizowanie spójności wzorniczej całej marki, równoważenie całego asortymentu produktów, wreszcie osoba która staje się łącznikiem i tłumaczem między nie do końca rozumiejącymi się światami projektantów, marketingowców, konstruktorów i technologów. G Graficzny interfejs użytkownika (ang. Graphical User Interface, GUI, zamiennie: środowisko graficzne) – ogólne określenie sposobu prezentacji informacji przez komputer oraz interakcji z  użytkownikiem, polegającego na projektowaniu, tworzeniu i  obsługiwaniu widżetów. i Interfejs – środek lub miejsce interakcji między dwoma systemami6 . Przyjęte tu ogólne znaczenie terminu wyczerpuje znaczenia szczegółowe, takie jak np. graficzny interfejs użytkownika, złącze (np. gniazdo – wtyk), granica między dwoma obszarami. W szczególności w odniesieniu do designu terminem interfejs można nazwać całość systemu obsługi produktu przez użytkownika (wszystkie elementy składające się na sposób rozumienia funkcji przedmiotu i umożliwiające posługiwanie się nim). k Kierownik produktu (zamiennie: manager produktu) – zazwyczaj jest to pracownik działu marketingu, do którego obowiązków może należeć opracowanie strategii sprzedaży, efektywne zarządzanie sprzedażą produktu, opracowanie planu marketingowego, dobranie rodzaju promocji, prowadzenie szkoleń dla pracowników, przygotowanie analiz i interpretacji wyników badań rynkowych, pozycjonowanie cenowe produktu, dbanie o marżę oraz wsparcie marketingowe itp. 3

J. Krupiński, Wzornictwo/design, Kraków 1998.

4

K. McCullogh, What the hell is Design leadership anyway [Co to jest, u licha, ten design leadership], Nowy Jork 2008.

5

J. Ginalski, M. Liskiewicz, J. Seweryn, Rozwój nowego produktu, Kraków 1995.

6

Wg The Oxford Dictionary of Current English, Oxford 1992.

19 Kierownik projektu – osoba odpowiedzialna za zarządzanie projektem innowacji produktowej lub procesowej. p Projekt (jako proces) – zbiór skoordynowanych działań podejmowanych w celu wytworzenia określonego wyrobu lub dostarczenia określonej usługi. Projekt (jako dokument) – komplet dokumentacji (rysunków, makiet, opisów i prezentacji cyfrowych), na podstawie których ma być wytworzony wyrób lub realizowana usługa. Formuła projektu wg J. Krupińskiego:

P [Kc, p, W, D, U, O, L]7 gdzie: P – projekt Kc – kryteria celu, opis stanu, jaki ma być osiągnięty w wyniku realizacji projektu p – postać (lub konstrukcja) produktu W – procedury wytwarzania D – procedury dystrybucji U – procedury użytkowania O – procedury obsługi technicznej L – procedury likwidacji przy czym terminem procedura określa się „przepis na proces”, a  postać można opisać przy pomocy cech geometrycznych (Cg), cech materiałowych (Cm) i cech dynamicznych (Cd) 8 . Tak opisany projekt obejmuje całość procesu obmyślania zamierzonego produktu lub usługi, począwszy od decyzji o podjęciu procesu przygotowania innowacji, przez projekt wzorniczy i projekt inżynierski, a skończywszy na przewidzianym zakończeniu użytkowania produktu lub usługi. Istotnymi cechami działań objętych projektem są: określony cel, unikalny efekt działań, określone środki realizacji, specyficzny zakres działań oraz określony czas trwania. Termin „projekt” coraz powszechniej używany jest w języku polskim w zapożyczonym z języka angielskiego znaczeniu „planowane lub zaplanowane i realizowane przedsięwzięcie” (dowolne przedsięwzięcie, zamierzenie lub plan). W celu uniknięcia nieporozumień w tej książce termin projekt odnosi się tylko do działań mających na celu wytworzenie określonego produktu lub dostarczenie określonej usługi. Projekt wzorniczy (jako proces) – część działań projektowych, której wynikiem jest określenie głównych cech postaci (w tym wyglądu), użytkowania i likwidacji produktu. Projekt wzorniczy rozpoczyna się analizą otrzymanego briefu (debrief), a kończy uzyskaniem akceptacji dokumentacji projektu, jako podstawy do dalszych działań rozwojowych (do projektów inżynierskich). Takie ograniczenie dotyczy projektu wzorniczego sensu stricto, a  nie oznacza ograniczenia udziału projektanta wzornictwa w  całym procesie rozwoju 7

J. Ginalski, M. Liskiewicz, J. Seweryn, op. cit.

8

J. Dietrych, System i konstrukcja, Warszawa 1978.

20

DESIGN MANAGEMENT Zarządzanie wzornictwem

produktu, który jest pożądany już od udziału w opracowaniu strategii rozwojowej, aż do analizy wyników sprzedaży i ocen nabywców i użytkowników. Projekt wzorniczy (jako dokument) – komplet dokumentacji (rysunków, makiet, opisów i prezentacji cyfrowych) stanowiący podstawę do wykonania projektu inżynierskiego. Projekt inżynierski – część działań projektowych, która określa charakterystyki techniczne produktu (funkcjonalne i wytrzymałościowe – projekt konstrukcyjny), procedury procesów wytwórczych (projekt technologiczny), a także projekty narzędzi i przyrządów oraz organizacji produkcji. Projektant wzornictwa przemysłowego (zamiennie: designer, industrial designer) – osoba posiadająca kompetencje, a więc posiadająca kierunkowe wykształcenie, umiejętności i/lub osiągnięcia niezbędne do realizacji projektu wzorniczego. Proces rozwoju nowego produktu (PRNP) – wszystkie działania podejmowane w celu wytworzenia określonego wyrobu lub dostarczenia określonej usługi, od decyzji o podjęciu innowacji, przez całość procesu projektowania, aż po analizę wyników sprzedaży i ocen nabywców i użytkowników. w Wzornictwo – działalność twórcza polegająca na projektowaniu (obmyślaniu) wzorców, na podstawie których mają być wytwarzane przedmioty o przeznaczeniu użytkowym lub innym (np. dekoracyjnym, sakralnym itp.). Wzornictwo przemysłowe – patrz: Design. Widżet – podstawowy element graficznego interfejsu użytkownika (np. okno, pole edycji, suwak, przycisk). z Zarządzanie rozwojem nowego produktu – koordynacja objętych procesem działań marketingowych, projektowych i inżynierskich w celu uzyskania jak największej skuteczności tych działań i jak najwyższej jakości produktu. Zarządzanie rozwojem nowego produktu pomaga przekształcić projekt w produkt dający satysfakcję projektantowi, producentowi i użytkownikowi.

I. Strategie rozwoju przedsiębiorstw oparte na wzornictwie

23

Rozdział 1

Wzornictwo jako skuteczna metoda generowania wartości dodanej Beata Bochińska

Większość z  nas postrzega wzornictwo jako potencjalne źródło sukcesu rynkowego i zwiększenia opłacalności działalności gospodarczej. Szczególnie projektanci wzornictwa promują taki pogląd, co jest niewątpliwie zgodne z interesem tej grupy zawodowej. Przekonanie o pozytywnym wpływie designu jest najczęściej wynikiem doświadczeń związanych z wcześniejszymi przedsięwzięciami oraz osobistych doświadczeń odbiorcy lub użytkownika produktów i usług dostępnych na rynku. Tymczasem inwestycja we wzornictwo produktów lub usług powinna być postrzegana przez firmy przede wszystkim w kategorii zdolności kreowania i  maksymalizowania wartości dodanej9, niezależnie od wartości estetycznej lub nawet artystycznej, jakie oferuje design jako dziedzina kreatywna. Dlatego rozważania przedsiębiorców powinny dotyczyć wartości dodanej, jaką może wygenerować inwestycja w design, potencjalnych korzyści i stopnia ryzyka oraz optymalnej strategii zaangażowania wzornictwa w rozwój produktów i usług. Warto przyjrzeć się temu jak odnieść innowacje z wykorzystaniem wzornictwa do tradycyjnego podejścia do kreowania wartości dodanej w firmie. Oczywiste jest ulokowanie wzornictwa w obszarze marketingu produktów i promocji sprzedaży oraz rozwoju technologii. Oprócz tego, zależnie od przyjętej strategii, wzornictwo może tworzyć wartość dodaną w obszarach: produkcji i dostarczania usług, logistyki, serwisu posprzedażnego, a także organizacji i infrastruktury firmy. Kompleksowe podejście do wzornictwa może podnosić efektywność wszystkich obszarów funkcjonowania firmy.

9

Szczególnie przydatny do oceny w skali firmy wydaje się być miernik tzw. rynkowej wartości dodanej, ang. Market Value Added – MVA, wprowadzony przez G.B. Stewarta w 1990 roku. Rynkowa wartość dodana jest zdefiniowana jako nadwyżka wartości rynkowej przedsiębiorstwa nad wartością zainwestowanego w  tym przedsiębiorstwie kapitału.

24

I. Strategie rozwoju przedsiębiorstw oparte na wzornictwie

Poniższy schemat pokazuje standardowy łańcuch wartości w firmie wg Michaela E. Portera, ze wskazaniem na obszary wpływu wzornictwa. Schemat 1: Wzornictwo w łańcuchu wartości. Działania wspomagające

Potencjalny wpływ wzornictwa

Infrastruktura firmy M

Zarządzanie zasobami ludzkimi

ar ża

Badania i rozwój – rozwój technologii

Logistyka zewnętrzna

Marketing i sprzedaż

Serwis

ar

Działania operacyjne

M

Logistyka wewnętrzna

ża

Istotny wpływ wzornictwa

Zaopatrzenie

Działania podstawowe Źródło: M.E. Porter, Przewaga konkurencyjna. Osiąganie i utrzymywanie lepszych wyników, Gliwice 2006, s. 65.

Dobre praktyki 1: Wózek dziecięcy XQ firmy Deltim Przykładem szerszego wpływu wzornictwa na efektywność różnych dziedzin funkcjonowania firmy jest nowy wzór wózka dziecięcego XQ (zaprojektowanego przez zespół firmy Ergo, produkcji firmy Deltim), finalista programu Dobry Wzór 2009 w kategorii Strefa Domu10. Jedną z ważniejszych cech tego wózka są jego niewielkie gabaryty po złożeniu (75×20×30 cm bez kółek), co daje możliwość jego transportu nawet małym samochodem. Wózek został wyposażony w  wiele akcesoriów, w  tym różne rodzaje kółek, dodatkowe torby i uchwyty, część z nich w ramach podstawowego zestawu, a część opcjonalnie, co ułatwia dopasowanie do indywidualnych potrzeb użytkownika. Lekka konstrukcja (waga z kołami poniżej 10 kg) i małe gabaryty złożonego wózka obniżają koszty transportu do sklepów i w przypadku zamówień przez Internet, a także w razie konieczności naprawy serwisowej. Komponenty modelu XQ są wykorzystywane także w  innych seriach marki wózków X-Lander, co obniża koszty produkcji, badań i  rozwoju, zaopatrzenia, logistyki

10 Informacje na podstawie Dobry Wzór 2009 oraz oferty na stronach internetowych firmy Deltim.

Rozdział 1. Wzornictwo jako skuteczna metoda generowania wartości dodanej

i  serwisu. W  tym przypadku dobry projekt wzorniczy oddziaływuje na wiele obszarów generowania wartości dodanej: od badań i rozwoju, poprzez zaopatrzenie, logistykę, produkcję (operacje), marketing i sprzedaż, aż po serwis. Fotografia 1: Wózek XQ z serii X-Lander firmy Deltim, projekt: Andrzej Śmiałek.

Źródło: Materiały udostępnione przez firmę Ergo.

1.1. Korzyści płynące ze strategii rozwoju produktów opartych na wzornictwie Możemy wyróżnić trzy kierunki korzyści związanych z  wykorzystaniem wzornictwa w przedsiębiorstwie:

›› powiększanie rynku i umacnianie marki,

›› ulepszanie jakości produktu, oraz

›› poprawianie wyniku firmy. W praktyce głównymi zadaniami stawianymi przed wzornictwem są umacnianie marki i  ulepszanie produktu, podczas gdy poprawienie wyniku jest zazwyczaj bezpośrednim skutkiem sukcesu rynkowego. Aby ocenić efekty stosowania wzornictwa, przedsiębiorstwa obserwują zespoły mierzalnych parametrów, obejmujących m.in.:

›› w obszarze poprawiania konkurencyjności produktów:

›› ›› poziom satysfakcji klientów, w  tym zaspokajanie potrzeb zarówno racjonalnych, jak i emocjonalnych,

25

26

I. Strategie rozwoju przedsiębiorstw oparte na wzornictwie



›› ›› obniżenie ceny oraz/lub kosztów eksploatacji;

›› w obszarze optymalizacji wyniku:

›› ›› wzrost sprzedaży,

›› ›› obniżenie kosztów produkcji, logistyki lub serwisu,

›› ›› wykorzystanie istniejących możliwości technologicznych i produkcyjnych;

›› w obszarze marki:

›› ›› pozyskanie większego udziału w rynku,

›› ›› rozpoznawalność i postrzeganie marki. Powyższa lista parametrów nie jest zamknięta. Każde przedsiębiorstwo powinno wypracować własny sposób monitorowania sukcesów wzornictwa, przy czym najważniejsze jest to, by stawiać i obserwować konkretne i mierzalne cele. Świadoma decyzja o korzyściach, jakie firma pragnie uzyskać dzięki zastosowaniu wzornictwa, jest istotna dla wypracowania odpowiedniej strategii wzorniczej, czym zajmiemy się w Rozdziale 2. Schemat 2: Korzyści płynące z wykorzystania wzornictwa i parametry mierzalne.

Umocnienie marki Satysfakcja klienta

Zwiększenie udziału w rynku

Obszary korzyści stosowania wzornictwa

Marka Ulepszenie produktu Ograniczenie kosztów

Produkt

Obniżenie ceny / kosztów eksploatacji

Źródło: opracowanie własne, IWP.

Wynik

Wykorzystanie możliwości technologicznych

Wzrost sprzedaży

Przykładowe parametry mierzalne

Rozdział 1. Wzornictwo jako skuteczna metoda generowania wartości dodanej

Poprawienie jakości i konkurencyjności produktów Inwestycja w design produktu, rozumiany jako nadanie odpowiedniej formy oraz optymalnej funkcjonalności, z  uwzględnieniem specyficznych przyzwyczajeń kulturowych konsumenta, jest najczęściej czyniona dla podwyższenia konkurencyjności produktu i wpłynięcia na decyzje zakupowe odbiorców. Oceny jakości gotowego produktu dokonuje w sposób subiektywny klient. Możemy jednak sprawdzić czy projekt wzorniczy spełnił postawione przed nim zadania, rozważając pięć aspektów produktu, na które wzornictwo może mieć wpływ11:

›› jakość interfejsu,

›› aprobata emocjonalna,

›› łatwość utrzymania i naprawy,

›› funkcjonalność,

›› wyróżnienie się. Tabela 1: Kategorie oceny jakości wzornictwa. Kategoria

Ważność dla Klienta Niska

Średnia

Komentarz Wysoka

1. Jakość interfejsu

Wygoda, intuicyjność i łatwość używania.

2. Aprobata emocjonalna

Atrakcyjny wygląd, poczucie komfortu, bezpieczeństwa, jakości, satysfakcji posiadania / używania.

3. Łatwość utrzymania i naprawy

Łatwość i niski nakład pracy / kosztów utrzymania, dostęp do serwisu, utylizacja.

4. Zestaw funkcjonalności

Zestaw funkcjonalności zaspokajający oczekiwania, właściwe materiały, spełnione wymagania regulacyjne.

5. Wyróżnianie się na rynku

Unikalny produkt lub usługa.

Źródło: K.T. Ulrich, S.D. Eppinger, op. cit.

Warto zwrócić uwagę na to, że aspekty emocjonalne, jakimi są aprobata emocjonalna i wyróżnianie się, mają największy wpływ na łączną ocenę. Z drugiej strony to właśnie one są niemal wyłączną domeną działania wzornictwa.

11 K.T. Ulrich, S.D. Eppinger, Product Design and Development [Wzornictwo i rozwój produktów], Boston 2003, s. 204.

27

28

I. Strategie rozwoju przedsiębiorstw oparte na wzornictwie

Jakość produktu musi być jednocześnie oceniana w kontekście jego ceny, przy czym projektanci powinni starać się zarówno o poprawienie jakości, jak i o obniżenie kosztów produktu. Inwestycja krajowych wytwórców w nowoczesne wzornictwo jest sposobem na poprawienie konkurencyjności wyrobów, które dzięki temu mogą rywalizować z  produktami renomowanych firm zagranicznych. Przykładem strategii wykorzystania designu w celu podjęcia bezpośredniej konkurencji z  wyrobami włoskimi i  hiszpańskimi jest działanie firmy Grupa Tubądzin, jednej z wiodących firm na rynku płytek, mozaik i dekoracji ceramicznych.

Dobre praktyki 2: Grupa Tubądzin12 Grupa Tubądzin obsługuje około 10% krajowego rynku płytek mozaik i dekoracji ceramicznych, generując przychody w wysokości około 300 mln zł rocznie. Co roku firma wprowadza około 25 nowych kolekcji. Projekty są przygotowywane zarówno przez własny zespół projektowy, jak i przez zewnętrzne studia, w tym także projektantów hiszpańskich i włoskich. Poza tradycyjnymi wzorami w ofercie Tubądzina są produkty podążające za współczesnymi trendami we wzornictwie ceramiki ściennej i podłogowej. Wysoka jakość produkcji, połączona z nowoczesnym i dobrym wzornictwem, w atrakcyjnej kolorystyce i interesująco dobranych zestawieniach, pozwala na bezpośrednią konkurencję z wyrobami włoskimi i hiszpańskimi, przy zachowaniu niższej ceny. Fotografia 2: Kolekcja ceramicznych płytek łazienkowych COLOUR została zaprojektowana wyłącznie przez zespół projektowy Grupy Tubądzin. Skala produkcji to około 100 tys. m2 rocznie. Produkt kierowany jest zarówno na rynek krajowy jak i rynki zagraniczne.

Przykładem strategii inwestycji we wzornictwo, związanej z  systematycznym ulepszaniem produktu przy jednoczesnym utrzymaniu konkurencyjnej ceny, jest działanie bydgoskiej firmy PESA, wiodącego w kraju dostawcy środków transportu szynowego. PESA oferuje odbiorcom nowoczesne wzornictwo pojazdów o  dynamicznej linii nadwozia i  prostym, przestronnym 12 Informacje i fotografie udostępnione przez firmę Grupa Tubądzin.

Rozdział 1. Wzornictwo jako skuteczna metoda generowania wartości dodanej

wnętrzu. W połączeniu z niewygórowaną ceną pojazdów i wykorzystaniem lokalnego serwisu pozwala to firmie na konkurencję z globalnymi graczami, jak Siemens czy Bombardier.

Dobre praktyki 3: PESA, producent środków transportu szynowego13 PESA wykorzystała zasoby związane z taborem kolejowym istniejące w Bydgoszczy po to, by przygotować pełną ofertę pojazdów szynowych, w której skład wchodzą: elektryczne i spalinowe pojazdy trakcyjne, tramwaje, wagony osobowe i towarowe, lokomotywy oraz usługi związane z utrzymaniem i modernizacją taboru. Roczne obroty firmy sięgają 700 mln zł. Produkcja całkowicie oparta jest na własnych projektach wzorniczych, wykonywanych przez własny zespół, który jest uzupełniany dodatkowymi ekspertami zależnie od potrzeb konkretnego projektu. Nowe kontrakty wymagają przygotowania 5 dużych kompleksowych projektów wzorniczych w skali roku. Firma odnosi duże sukcesy zarówno na rynku krajowym, wygrywając przetargi dzięki dobremu wzornictwu i cenie dopasowanej do oczekiwań rynku, a także poza jego granicami. Fotografia 3: Spalinowy Zespół Trakcyjny firmy PESA, projekt: Bartosz Piotrowski. Zestaw trakcyjny (30 sztuk) został sprzedany na rynek włoski.

13 Informacje i fotografia udostępnione przez firmę PESA, wysokość obrotu na podstawie rankingu największych firm roku 2008, opublikowanego przez tygodnik Polityka: www.lista500.polityka.pl/companies/show/292.

29

30

I. Strategie rozwoju przedsiębiorstw oparte na wzornictwie

Optymalizacja marży Wielu przedsiębiorców wykorzystuje wzornictwo w celu zwiększenia uzyskiwanej marży, zazwyczaj poprzez podniesienie ceny i/lub poziomu sprzedaży. W polskich przedsiębiorstwach istotnym potencjałem dla szerszego zastosowania wzornictwa jest nowoczesne zaplecze technologiczne, wdrożone w latach 90. przez firmy i ich kooperantów, głównie na potrzeby produkcji na zlecenie z obcych wzorów. Obecnie stwarza to szansę na wdrożenie własnego designu. Przykładem firmy, która systematycznie inwestuje we własne wzornictwo w celu poprawienia konkurencyjności produktów i osiągania wyższej marży oraz pełnego wykorzystania posiadanych możliwości technologicznych, jest PROFIm z Turku koło Kalisza.

Dobre praktyki 4: PROFIm, producent mebli biurowych14 PROFIm to ważny na krajowym rynku producent siedzisk biurowych. W ofercie spółki znajduje się kilkadziesiąt rodzin foteli i krzeseł biurowych, a także sof, systemów recepcyjnych, krzeseł konferencyjnych i  kafeteryjnych. Firma osiąga blisko 200  mln zł obrotu, znaczny (18-procentowy) udział w  krajowym rynku, przy czym  eksportuje ponad 50% produkcji. PROFIm współpracuje z sześcioma projektantami wzornictwa, przygotowując od 3 do 6 nowości produktowych rocznie. Firma PROFIm, dzięki wieloletniemu doświadczeniu oraz wysokim kompetencjom technologicznym i organizacyjnym, jest zdolna do przygotowania i samodzielnego wprowadzania na rynek własnych wyrobów. Fotografia 4: Fotel biurowy ACTIVE firmy PROFIm, projektu Grzegorza Olecha, produkcja ok. 3 tys. sztuk rocznie, (fot. Rafał Kolasiński).

14 Informacje i fotografie udostępnione przez firmę PROFIm.

Rozdział 1. Wzornictwo jako skuteczna metoda generowania wartości dodanej

Innym sposobem na optymalizację marży dzięki wzornictwu jest projektowanie w celu obniżenia kosztów produkcji, logistyki lub serwisu. Dobrym przykładem wykorzystania wzornictwa w  tym celu jest strategia szwedzkiej firmy IKEA, działającej na rynku globalnym. Firma prowadzi strategię zastosowania wzornictwa w  celu obniżenia kosztów produkcji korzystając w dużym stopniu z doświadczeń rozwoju nowych produktów swoich dostawców. Polskie przedsiębiorstwa z branży meblowej są trzecim co do wielkości dostawcą tego koncernu na świecie. Niestety firma nie publikuje i nie udostępnia danych finansowych. Umocnienie marki i pozyskanie większego udziału w rynku Przykładem firmy, która wykorzystuje wzornictwo w celu poszerzenia udziałów w masowym rynku konsumentów, jest Black Red White, producent mebli.

Dobre praktyki 5: Black Red White, producent i dystrybutor mebli i wyposażenia wnętrz15 Black Red White jest największym na polskim rynku, pod względem wartości sprzedaży, producentem i dostawcą mebli skrzyniowych, tapicerowanych i kuchennych klasy ekonomicznej i wyższej (20% udziałów w rynku). Meble tej firmy dostępne są w sieci sprzedaży 46 salonów własnych oraz w blisko tysiącu punktach partnerów handlowych. Obroty Grupy Black Red White przekraczają 2 mld zł rocznie, z czego 30% stanowi eksport. Meble Black Red White są w 90% produkowane w oparciu o własne wzory, których styl można określić jako nowoczesny i  tradycyjny, spełniający oczekiwania szerokiego rynku. Zadaniem, które firma stawia przed wzornictwem, jest utrzymanie niskich kosztów w celu zagwarantowania konkurencji cenowej, przy zachowaniu odpowiednio wysokiego poziomu estetycznego. Łącznie w 2009 roku Grupa Black Red White wdrożyła ponad 180 nowych wzorów w  zakresie asortymentu mebli pokojowych, kuchennych oraz tapicerowanych. Projekty wzornicze przygotowywane są zarówno przez własnych projektantów, zatrudnionych przy zakładach produkcyjnych grupy kapitałowej, jak i  przez projektantów zewnętrznych. Sukces Black Red White jest możliwy dzięki konsekwentnemu wykorzystaniu wzornictwa adresowanego do masowego rynku odbiorców.

15 Informacje i fotografie udostępnione przez firmę Black Red White.

31

32

I. Strategie rozwoju przedsiębiorstw oparte na wzornictwie

Fotografia 5: Modułowy system meblowy Ringo firmy Black Red White, projektu Mai Palczewskiej. System ten składa się z 33 elementów w kolorze morioka, dodatkowo 19 brył może być wykonanych z frontami lakierowanymi na wysoki połysk. Produkcja wynosi ok. 5 tys. brył miesięcznie.

Rozdział 1. Wzornictwo jako skuteczna metoda generowania wartości dodanej

Kolejnym przykładem poszerzania udziału w rynku poprzez wzornictwo, jakość wykonania oraz ergonomię produktów, jest działalność firmy Gamet, niekwestionego lidera rynku okuć meblowych.

Dobre praktyki 6: Gamet, producent okuć meblowych i budowlanych16 Gamet osiąga wysoki (30-procentowy) udział w krajowym rynku okuć meblowych i budowlanych, głównie dzięki atrakcyjnej wzorniczo i  dopasowanej do oczekiwań rynku ofercie oraz dzięki zastosowaniu wiedzy z zakresu ergonomii, co znacznie podnosi funkcjonalność i komfort użytkowania produktów. Firma, której oferta w 80% oparta jest na własnych produktach, współpracuje na stałe z ponad 7 projektantami wzornictwa, między innymi z Tomaszem Rudkiewiczem17, a ostatnio rozpoczęła współpracę także z uznanymi projektantami zagranicznymi. Wysokość obrotów firmy Gamet to około 150 mln zł rocznie, łącznie dla rynku krajowego i na eksport. Każdego roku spółka przygotowuje około 20 nowych produktów. Ostatnio, w celu usprawnienia procesu przygotowania nowych wzorów, firma zainwestowała w drukarkę 3D, umożliwiającą przyspieszenie procesu prototypowania nowych wzorów. Fotografia 6: Uchwyty meblowe firmy Gamet, projekt: Tomasz Rudkiewicz, roczna produkcja: kilkaset tysięcy sztuk.

16 Informacje i fotografie udostępnione przez firmę Gamet. 17 Tomasz Rudkiewicz jest laureatem nagrody Designer Roku 2008, w ramach programu Dobry Wzór IWP.

33

34

I. Strategie rozwoju przedsiębiorstw oparte na wzornictwie

Dominującą pozycję na polskim rynku serwisów aukcyjnych i jednocześnie niemal połowę krajowego rynku e-commerce zajmuje serwis Allegro18, którego sukces jest wynikiem doskonałego dopasowania produktu do oczekiwań rynku oraz systematyczne jego ulepszanie. Serwis Allegro posiada czytelny i prosty interfejs użytkownika, a dodatkowe produkty pozwalają na prowadzenie promocji sprzedaży własnych wyrobów przez mikrofirmy. Ustabilizowana marka Allegro pozwoliła na skuteczne oparcie się próbie wejścia na polski rynek globalnego serwisu eBay, który nie osiągnął w Polsce wysokiego udziału w rynku.

Dobre praktyki 7: QXL Poland, właściciel serwisu internetowego Allegro19 Flagowym produktem firmy QXL Poland (której właścicielem jest południowoafrykański koncern medialny Naspers) jest serwis aukcyjny Allegro, który w roku 2008 osiągnął obroty na poziomie 5,2 mld zł, co stanowi 80% rynku aukcji internetowych w Polsce, a jednocześnie 50% całego krajowego rynku e-commerce. Allegro powstało jako typowy serwis aukcyjny. Po kilku latach potrzeby rynku i rozwój polskiego e-commerce zadecydowały o tym, iż większość zakupów w ramach serwisu odbywa się poprzez opcję „kup teraz”. Przyjęta przez serwis strategia dotycząca zagospodarowania e-handlu na każdym jego etapie poskutkowała powstaniem wokół Allegro innych serwisów –  ogłoszeniowych (otoMoto.pl, otoDom.pl, otoPraca.pl i  otoWakacje.pl), zajmujących się płatnościami elektronicznymi (Platnosci.pl i  PayU.pl), aukcyjnymi serwisami zagranicznymi czy wpierającymi sprzedaż (porównywarka cen Ceneo.pl oraz platforma sklepowa iStore.pl). Z czasem Allegro oraz powstałe serwisy zaczęto nazywać Grupą Allegro. Projektantem serwisu Allegro jest Tomasz Dudziak, specjalista zatrudniony w dziale IT firmy.

18 Serwis Allegro został finalistą konkursu Dobry Wzór 2009 w kategorii Sfera Domu. 19 Informacje udostępnione przez firmę QXL Poland.

Rozdział 1. Wzornictwo jako skuteczna metoda generowania wartości dodanej

Fotografia 7: Interfejs serwisu Allegro, firmy QXL Poland, projekt: Tomasz Dudziak.

Źródło: www.allegro.pl

Przykładem sukcesu prostego i dobrego designu jest strategia wzornicza firmy Zelmer. Firma ta podjęła decyzję o konsekwentnej inwestycji we wzornictwo w celu uatrakcyjnienia swoich wyrobów, wykorzystując i umacniając dobrze postrzeganą markę, obecną od lat na polskim rynku. Odbiorcy mają poczucie dobrego i bezpiecznego zakupu produktu markowego, a jednocześnie dobrze zaprojektowanego, w ekonomicznej cenie. W ten sposób Zelmer stał się konkurentem dla produktów takich marek, jak Philips czy LG. Linie wzornicze firmy Zelmer można zaklasyfikować jako proste, ergonomiczne i nowoczesne, co jest dobrze dopasowane do profilu klienta tej marki.

35

36

I. Strategie rozwoju przedsiębiorstw oparte na wzornictwie

Dobre praktyki 8: Zelmer, producent małych urządzeń AGD20 Firma Zelmer istnieje od blisko 60-ciu lat. W 2008 roku firma osiągnęła obroty rzędu 466 mln zł, w tym 123 mln zł z eksportu (około 25%). W stałej ofercie jest dostępnych około 460 produktów, przy czym rocznie wdrażanych jest około 100, wliczając wersje wyposażenia i zmiany kolorystyczne. Zelmer utrzymuje relacje z około 30 firmami projektowymi, a rocznie współpracuje z około 12 z nich. Firma posiada dobrze zdefiniowany proces rozwoju nowego produktu, każdy projekt powstaje na podstawie ścisłych wytycznych opracowanych wewnątrz firmy (brief projektowy). Najczęściej organizowany jest 3-etapowy konkurs zamknięty, z  którego wybierane są 3 oferty, a  z  ich autorami podejmowana jest dalsza współpraca na dwóch pierwszych etapach (aż do badań konsumenckich). Do trzeciego etapu przechodzi tylko jeden projekt o największym potencjale rynkowym. Dzięki oparciu produkcji na dobrych wzorach, wyłanianych m.in. w drodze profesjonalnie prowadzonej współpracy z firmami projektowymi, firma osiągnęła blisko 25-procentowy udział w rynku, umacniając pozycję lidera w kraju, a także stając się pod koniec 2009 roku trzecią marką AGD w regionie Europy Środkowej i Wschodniej, pomimo bardzo ostrej konkurencji ze strony globalnych graczy na rynku urządzeń AGD. Fotografia 8: Mikser 481 firmy Zelmer, projekt: studio Ergo Design, roczna wielkość produkcji 200 tys. sztuk.

20 Informacje i fotografie udostępnione przez firmę Zelmer.

Rozdział 1. Wzornictwo jako skuteczna metoda generowania wartości dodanej

W odróżnieniu od Zelmera, którego marka jest znana milionom potencjalnych odbiorców, przedsiębiorstwa wchodzące na rynek mogą wykorzystać wzornictwo do zbudowania nowej, własnej marki. Podobny cel strategiczny aplikacji wzornictwa ma firma Flowair, działająca na specjalistycznym rynku nagrzewania powietrznego nadmuchowego.

Dobre praktyki 9: Flowair, producent nagrzewnic21 Flowair jest firmą nową, której właściciele dostrzegli możliwość poprawienia wizerunku nagrzewnic. Producenci tych przeznaczonych do ogrzewania hal produkcyjnych urządzeń do tej pory nie zwracali uwagi na wzornictwo, koncentrując się na funkcjonalności i sprawności. Flowair podjął stałą współpracę ze studiem projektowym Studio 1:1, które przygotowuje dla firmy około dwóch projektów rocznie. Zadanie projektowe dotyczy poprawienia walorów estetycznych urządzeń, a także wprowadzenia innowacyjnych metod sterowania w celu ograniczenia zużycia energii. Ważne jest także znalezienie technologii wytwarzania, która zredukuje do minimum koszty przygotowania produkcji, dając jednocześnie możliwość zaprojektowania funkcjonalnego i wyrazistego w swojej postaci urządzenia. Flowair podjął także decyzję o przygotowaniu szerokiego zakresu usług dla swoich klientów: od specjalistycznych szkoleń, poprzez doradztwo w zakresie doboru urządzeń, aż po obsługę posprzedażną i gwarancyjną. Dzięki całościowemu programowi budowania marki obecnie udziały Flowair w krajowym rynku sięgają 40%, firma eksportuje 38% wyrobów do 16 krajów, a marka jest dobrze postrzegana w wąskim specjalistycznym środowisku instalatorów i użytkowników nagrzewnic, którzy są naturalnymi partnerami firmy. Fotografia 9: Rodzina nagrzewnic LEO firmy Flowair zaprojektowana przez Studio 1:1, roczna produkcja to około 16 tys. sztuk.

21 Informacje i fotografia udostępnione przez firmę Flowair.

37

38

I. Strategie rozwoju przedsiębiorstw oparte na wzornictwie

1.2. Czynniki zewnętrzne motywujące przedsiębiorstwa do inwestycji we wzornictwo Inwestycje we wzornictwo są stymulowane przez czynniki zewnętrzne, które można podzielić na cztery kategorie 22:

›› socjalne, np.: zmiany demograficzne, przeobrażanie się struktury rodziny, ewolucja wartości, zmiana metod pracy, poziom wykształcenia konsumentów,

›› polityczne, np.: ochrona środowiska, wsparcie rozwoju kreatywnej gospodarki, demokratyzacja dostępu do informacji, ochrona własności intelektualnej,

›› rynkowe, np.: konkurencja, indywidualizacja produktów, wyróżnianie produktu, zmiany stylu życia (np. eco-lifestyle), sezonowa zmienność trendów, nowe typy produktów,

›› technologiczne, np.: nowe systemy komunikacyjne, nowe materiały, nowe modele organizacyjne, nowe (cyfrowe) typy urządzeń optymalizujące produkcję. Tabela 2: Czynniki motywujące do inwestycji we wzornictwo Czynnik

Efekty

Zmiany socjalne Zmiany demograficzne

Alternatywne style życia prowadzące do zapotrzebowania na nowe produkty i usługi

Struktura rodziny

Zastępowanie tradycyjnej rodziny przez elastyczne modele partnerskie

Nowe wartości cenione przez konsumentów

Wzrost znaczenia ekologii, ignorowanie znanych marek na rzecz lokalnych/niszowych produktów

Style pracy

Elastyczne zatrudnienie, nowe powiązania między edukacją, pracą i wypoczynkiem

Zmiany polityczne Ochrona środowiska

Regulacje wspierające ochronę środowiska i zrównoważony rozwój

Rozwój branż kreatywnych

Regulacje prawne i programy wspierające rozwój branż kreatywnych

Systemy demokratyczne

Zwiększenie uczestnictwa społecznego i roli konsultacji społecznych w zarządzaniu lokalnym i regionalnym

Ochrona własności intelektualnej

Regulacje i narzędzia, których celem jest ochrona własności intelektualnej

22 R. Cooper, M. Press, The Design Experience [Doświadczenie w projektowaniu], Farnham 2003. Wymienione cztery grupy czynników wchodzą w zakres metody TEST (patrz: Rozdział 14).

Rozdział 1. Wzornictwo jako skuteczna metoda generowania wartości dodanej

Czynnik

Efekty

Siły rynkowe Wyróżnienie się produktów i innowacje

Nowe technologie i dywersyfikujące się rynki zmieniają oczekiwania konsumentów

Użyteczność

Wzrost znaczenia użyteczności i projektowania „włączającego” (w opozycji do wykluczającego), szczególnie dla wymagającej i starzejącej się populacji

Indywidualizacja

Wymaganie indywidualizacji produktów i usług

Ekologiczny styl życia

Wzrost znaczenia ekologii i redukcji ilości odpadów

Zmiany technologiczne Nowe funkcje odzieży

Nowe funkcje odzieży i akcesoriów – np. nośniki pamięci lub przenośne mp3 jako biżuteria

Nowe systemy komunikacji

Nowe wzorce zachowań w domu, pracy, szkole etc. spowodowane wykorzystaniem internetu i telefonii komórkowej

Inteligentne materiały

Innowacyjne i inteligentne materiały, produkty i systemy

Inteligentne organizacje

Wirtualne firmy i zespoły stymulują zmiany organizacji

Źródło: R. Cooper, M. Press, op. cit.

Powyższe bodźce oddziaływają na wszystkie firmy przygotowujące produkty dla danego rynku. Wśród czynników motywujących indywidualnych przedsiębiorców do inwestowania we wzornictwo można dodatkowo wskazać:

›› wyczerpanie się innych, prostszych metod osiągania przewagi konkurencyjnej, takich jak niskie koszty pracy lub automatyzacja produkcji,

›› silna konkurencja na wybranym rynku, połączona z dojrzałością odbiorców, potrafiących ocenić walory wzornicze produktów w związku z powszechnym dostępem do informacji rynkowej,

›› regulacje chroniące własność intelektualną, przeciwdziałające kopiowaniu istniejących wzorów. Podsumowując, warto powtórzyć tezę o wysokiej skuteczności inwestycji we wzornictwo dla optymalizacji wartości dodanej przedsiębiorstwa, potwierdzoną niezależnymi badaniami oraz licznymi przykładami sukcesów aplikacji wzornictwa. Wartość dodana, jaką firmy uzyskują dzięki wzornictwu, może być obserwowana w trzech obszarach: umocnienia marki, ulepszenia produktu i poprawienia wyniku firmy.

39

40

Rozdział 2

Wpływ wzornictwa przemysłowego na efektywność firm w Polsce i w Unii Europejskiej – wyniki badań Beata Bochińska

Poniżej przedstawiamy wyniki badań aplikacji wzornictwa w przedsiębiorstwach polskich i w wybranych krajach Unii Europejskiej, aby ocena wartości dodanej generowanej przez wzornictwo opierała się na sprawdzonych danych. Analizujemy także potencjalne korzyści z zastosowania designu, z podaniem przykładów polskich firm (finalistów programu Dobry Wzór 2009) oraz wskazujemy czynniki motywujące przedsiębiorstwa do inwestycji we wzornictwo, co powinno zainspirować do oceny naszej własnej sytuacji. 2.1 Analiza aplikacji wzornictwa przemysłowego w  polskich przedsiębiorstwach 200723 W maju 2008 Ministerstwo Gospodarki opublikowało raport Analiza aplikacji wzornictwa przemysłowego w polskich przedsiębiorstwach 2007, opracowany przez Instytut Wzornictwa Przemysłowego (IWP). Raport, którego zakres obejmuje badania ilościowe i jakościowe ponad 300 przedsiębiorstw, jest pierwszą na tak dużą skalę analizą aplikacji wzornictwa przemysłowego i użytkowego w polskich przedsiębiorstwach. Do tej pory w Polsce nie były prowadzone niezależne, systematyczne badania dotyczące aplikacji wzornictwa dla reprezentatywnej próby krajowych przedsiębiorstw. Badanie objęło firmy różnej wielkości:

›› małe: od 10 do 49 pracowników – 115 firm,

›› średnie: od 50 do 249 pracowników – 135 firm,

23 Analiza aplikacji wzornictwa przemysłowego w polskich przedsiębiorstwach, Instytut Wzornictwa Przemysłowego, Warszawa 2007. Raport jest dostępny w całości w języku polskim i angielskim w postaci elektronicznej na stronie www.iwp.com.pl/artykuly/prace-badawcze.

41

Rozdział 2. Wpływ wzornictwa przemysłowego na efektywność firm w Polsce i w Unii Europejskiej – wyniki badań



›› duże: ponad 250 pracowników – 52 firmy, które reprezentowały osiem branż:

›› wyroby AGD i RTV, sprzęt komputerowy, multimedialny, urządzenia peryferyjne,

›› wyroby inwestycyjne (maszyny i narzędzia),

›› środki transportu,

›› meblarstwo i wyposażenie wnętrz,

›› ceramika i szkło,

›› ubiór, tkaniny, akcesoria oraz obuwie,

›› artykuły oświetleniowe,

›› sprzęt sportowy/artykuły sportowe, i działały we wszystkich regionach kraju. Zakres i  skala przeprowadzonych badań są porównywalne z  badaniami prowadzonymi w  innych krajach Unii Europejskiej. Dla przygotowania badań IWP skorzystał z  doświadczeń między innymi programu badawczego prowadzonego w Wielkiej Brytanii przez Design Council (DC). Wyniki badań pokazują dużą i rosnącą świadomość roli wzornictwa w promocji produktów, osiąganiu przewagi konkurencyjnej oraz w strategicznym rozwoju firm wśród badanych polskich przedsiębiorstw. Wskazują także na duży potencjał rozwoju przedsiębiorstw stosujących innowacje oparte na wzornictwie. W każdej branży ukształtowała się grupa liderów wzornictwa, czyli firm, które częściej niż inne podejmują świadome inwestycje we wzornictwo. Wykres 1: Ocena opłacalności inwestowania we wzornictwo. Ocena opłacalności inwestowania przez firmy z branży we wzornictwo. 0 zdecydowanie tak 33% raczej tak 53% raczej nie 4% zdecydowanie nie 2% trudno powiedzieć 7% Źródło: Ibidem.

10

20

30

40

50

60

42

I. Strategie rozwoju przedsiębiorstw oparte na wzornictwie



›› 86% firm uważa, że inwestycja we wzornictwo jest opłacalna,

›› firmy oceniające rolę wzornictwa jako kluczową dla swojej działalności wprowadziły na rynek 4 razy więcej produktów,

›› według 25% badanych cena dobrze zaprojektowanego produktu może wzrosnąć o 20% do 40%,

›› 60% liderów wzornictwa wskazuje na duży wpływ wzornictwa na wzrost satysfakcji konsumenta i wizerunek firmy,

›› 51% liderów wzornictwa widzi duży wpływ wzornictwa na konkurencyjność ich produktów na rynku,

›› 65% firm przekonanych jest, że w  najbliższych latach nastąpi dalszy wzrost roli wzornictwa,

›› 43% badanych firm postrzega wzornictwo jako ważny czynnik wpływający na sprzedaż, na trzeciej pozycji po jakości i cenie produktu. Interesujący jest fakt, że wzornictwo ma wyższy wpływ na sprzedaż niż pozycja marki, co z jednej strony świadczy o relatywnej słabości marek krajowych firm, z drugiej jednak o potencjalnych możliwościach promocji marki, w tym także przez wzornictwo. Wykres 2: Wpływ wzornictwa na sprzedaż. Czynniki mające największy wpływ na sprzedaż produktów firmy. 0

20

atrakcyjna cena rynkowa

75%

dobra jakość

89%

dobre wzornictwo

43%

dobra dystrybucja

26%

słaba konkurencja

3%

dobra reklama

15%

przywiązanie konsumentów do marki

26%

coś innego

40

2%

Źródło: Ibidem.

Badane firmy wysoko oceniają wpływ wzornictwa na:

›› satysfakcję klienta (43%),

›› wizerunek firmy (36%),

›› konkurencyjność (34%),

›› wzrost zysków (32%),

60

80

100

43

Rozdział 2. Wpływ wzornictwa przemysłowego na efektywność firm w Polsce i w Unii Europejskiej – wyniki badań

przy czym te wskaźniki są znacznie wyższe dla liderów wzornictwa (odpowiednio 60%, 60%, 49% i 47%). Wykres 3: Wpływ wzornictwa na wybrane parametry firmy. Wpływ wzornictwa na wybrane elementy działalności firmy w okresie ostatnich 12 miesięcy. 0

10

20

30

40

50

60

19% 40%

eksport

15% 36% 60%

wizerunek firmy

32% 43% 60%

satysfakcja konsumentów

40% 32% 49%

wzrost zysków

29% 28% 47%

rozwój nowych rynków

24% 27% 49%

wzrost udziału w rynku

23% 34% 51%

konkurencyjność

31% 14% 20%

wzrost zatrudnienia

13% 25% 39%

wzrost obrotów

22% 27% 46%

ogólny rozwój firmy

24% ogółem

liderzy wzornictwa

pozostali

Źródło: Ibidem.

Polskie firmy potrzebują narzędzi do oceny i  aplikacji wzornictwa, wsparcia finansowego w opracowaniu i wdrożeniu strategii wykorzystania wzornictwa, metodyki i procedur wdrażania nowych produktów, przygotowanej kadry i organizacji oraz wyspecjalizowanych doradców i dostawców usług projektowych. Braki te wynikają z faktu, że polskie przedsiębiorstwa były dotychczas poddostawcami, produkującymi na zewnętrzne zlecenia, a tym samym nie wykształciły kompetencji opracowania i wdrożenia własnych wzorów nowych produktów.

44

I. Strategie rozwoju przedsiębiorstw oparte na wzornictwie

Badania wskazują na niedostatek zasobów i specjalistycznej wiedzy na temat zarządzania wzornictwem oraz metod oceny efektywności wzornictwa dla rozwoju biznesu, zarówno wśród profesjonalistów zajmujących się wzornictwem w przedsiębiorstwach, jak i wśród dostawców usług projektowych:

›› tylko w połowie firm istnieje wyodrębnione stanowisko lub dział zajmujący się rozwojem produktów wzorniczych,

›› większość firm, szczególnie małych i średnich, nie prowadzi badań preferencji konsumentów; ocena wzornictwa jest intuicyjna, dokonywana w oparciu o opinię pracowników lub dystrybutorów; jednocześnie jako najczęstszą przyczynę niepowodzenia nowego projektu przedsiębiorcy wskazują brak zainteresowania ze strony konsumenta, a więc produkt był nietrafiony. Badane firmy wskazują następujące problemy towarzyszące inwestycjom we wzornictwo:

›› 38% firm uważa, że barierą jest dostępność środków na inwestycje we wzornictwo, w połączeniu z trudnością oceny stopy zwrotu i ryzyka; zaledwie 5% firm potrafi ocenić stopę zwrotu i ryzyko decyzji inwestycyjnych związanych z wzornictwem,

›› 40% firm uważa, że projekt wzorniczy jest zbyt drogi, jednocześnie wiele przedsiębiorstw nie zna cen pozyskania projektów wzorniczych. Oczekiwania przedsiębiorstw wobec projektantów wykraczają poza kształtowanie formy oraz funkcjonalności produktu i obejmują obszary związane z  marketingiem, sprzedażą, logistyką, dystrybucją oraz obsługą klienta:

›› 56% firm oczekuje współpracy projektanta na każdym etapie powstawania produktu, wobec 41% zorientowanych wyłącznie na pozyskanie projektu formy zewnętrznej (tzw. stylingu),

›› chociaż większość firm korzysta z usług projektantów, wewnętrznych lub zewnętrznych, rzadko ocenia efekty ich pracy jako w pełni wystarczające; często zdarzają się rozbieżności między dostarczonym wzorem a oczekiwaniami przedsiębiorstwa oraz między stosunkowo wysoką ceną projektu a jego wartością. Podsumowując, na podstawie przeprowadzonych badań można stwierdzić, że:

›› widoczny jest duży potencjał rozwoju wzornictwa w polskich przedsiębiorstwach, co wynika z rosnącej świadomości, presji konkurencyjnej oraz, coraz częściej, własnych pozytywnych doświadczeń,

›› liderzy wzornictwa, konkurujący z markami międzynarodowymi, dostrzegają możliwości podniesienia atrakcyjności własnych produktów oraz potencjał tkwiący w wysokiej stopie zwrotu z inwestycji we wzornictwo. Z drugiej strony ocena kompetencji, zarówno przedsiębiorców, jak i dostawców usług projektowych, wskazuje na:

Rozdział 2. Wpływ wzornictwa przemysłowego na efektywność firm w Polsce i w Unii Europejskiej – wyniki badań



›› istotne braki i niedostatki w zakresie umiejętności zarządzania, jak i w zasobach dla zdefiniowania i wdrożenia skutecznej strategii osiągania przewagi konkurencyjnej dzięki wzornictwu,

›› brak specjalistycznych studiów i kursów dla profesjonalistów zarządzania wzornictwem jako narzędziem biznesowym, zarówno na uczelniach kształcących kadry zarządzające dla przedsiębiorstw, jak i na tych, które kształcą dostawców usług projektowych. 2.2 Badania Design Council w Wielkiej Brytanii24 Badania aplikacji wzornictwa, realizowane przez Design Council (DC) w latach 2000–2001, objęły następujące zagadnienia:

›› rola wzornictwa przemysłowego w przedsiębiorstwach,

›› praktyka wprowadzania wzornictwa,

›› wpływ wdrażania wzornictwa na kondycję firmy,

›› korzystanie z usług wzorniczych i pomocy udzielanej przez DC. Wyniki badań pokazały jak duże znaczenie firmy przypisują wzornictwu:

›› 17% badanych firm przypisało wzornictwu znaczącą i integralną rolę w działalności firmy,

›› 24% wskazało na jego ograniczoną rolę,

›› 42% badanych firm nie dostrzegało żadnej roli dla wzornictwa w firmie, przy czym duże przedsiębiorstwa częściej dostrzegały znaczenie wzornictwa. Na wyniki badań wpłynął fakt, że ankietę przeprowadzono nie tylko wśród przedsiębiorstw przemysłowych, ale również rolniczych, przemysłu wydobywczego, hoteli, restauracji, hurtowni itp., które nie korzystają systematycznie z usług projektantów przemysłowych, chociaż mogą być zainteresowane różnymi projektami wzorniczymi, w tym opracowywaniem np. identyfikacji wizualnej, projektów opakowań i innych. Późniejsze systematyczne monitorowanie wyników badania25 dowodzi, że wzornictwo ma bezpośrednie i znaczące przełożenie na poprawę wyników sprzedaży, wielkość obrotów i rozwój firmy. Przedsiębiorstwa, które są świadome roli wzornictwa i stosują je w praktyce, osiągają przewagę konkurencyjną nad innymi. Prawie połowa z badanych uważa, że przez ostatnie 10 lat wzornictwo stało się ważnym czynnikiem, pomagającym im w osiągnięciu przewagi konkurencyjnej:

›› ponad 75% firm, w których wzornictwo stanowi integralną część procesu, stwierdziło, że dzięki wzornictwu zwiększyło swoją konkurencyjność i wielkość obrotów,

24 National Survey of Firms 2002, raport przygotowany przez PACEC na zlecenie DC, Londyn 2003. 25 Design in Britain 2005–2006, Design Council, www.designcouncil.org.uk.

45

46

I. Strategie rozwoju przedsiębiorstw oparte na wzornictwie



›› przedsiębiorstwa takie rzadziej muszą konkurować jedynie ceną w  porównaniu z firmami, które nie stosują wzornictwa (mniej niż 50% wobec 66% firm).

›› przedsiębiorstwa szybko rozwijające się 3 razy częściej niż inne firmy wskazują wzornictwo jako czynnik kluczowy do osiągnięcia sukcesu i prawie 6 razy częściej niż inne postrzegają wzornictwo jako integralną część biznesu. Są one także bardziej niż inne (2 razy częściej) skłonne do zwiększania nakładów na wzornictwo, a 33% z nich już to uczyniła w ostatnim okresie. Analizując wyniki z  badania dla grupy firm „wzorniczo świadomych” (ang. design alert), stwierdzono, że:

›› dzięki wykorzystaniu wzornictwa zwiększyły one swój udział rynkowy średnio o 6,3%,

›› każde 100 funtów zainwestowanych we wzornictwo spowodowało wzrost obrotów tych firm o 225 funtów i wzrost zysków o 83 funty. Kolejne badania DC dotyczyły wpływu przyjętej strategii dotyczącej wzornictwa, potwierdzonej otrzymanymi nagrodami projektowymi, na wzrost wartości udziałów firm notowanych na Giełdzie Papierów Wartościowych (GWP) w Londynie w okresie od 1994 do 2004. Wynik tej analizy potwierdził istotną przewagę firm wykorzystujących design, w stosunku do wzrostu indeksu 500 największych firm. Wykres 4: Wzrost wartości firm wykorzystujących wzornictwo. wartość

1994

2004

Wzrost średniej wartości udziałów w spółkach, które otrzymały nagrody projektowe, a tym samym zostały uznane za dobrych projektantów (czerwona linia), w porównaniu ze średnią wartością udziałów 500 największych firm (czarna linia) notowanych na Giełdzie Papierów Wartościowych w Londynie (Financial Times Stock Exchange London). Źródło: Design Council, luty 2004 r.

Rozdział 2. Wpływ wzornictwa przemysłowego na efektywność firm w Polsce i w Unii Europejskiej – wyniki badań

2.3. Badania Danish Design Center W 1995 r. Danish Design Center (Duńskie Centrum Wzornictwa, DDC) przeprowadziło badania26 dotyczące wykorzystania wzornictwa przemysłowego w przedsiębiorstwach produkcyjnych. Jednym z podstawowych celów badań było określenie udziału designu w kształtowaniu strategii produktu. Badaniem ankietowym objęto 276 przedsiębiorstw, które zatrudniały powyżej 20 osób i osiągały roczne obroty nie mniejsze niż 1 mln duńskich koron. Były to więc firmy nie tylko z sektora MSP, ale i większe. Z punktu widzenia wzornictwa wybrane firmy tworzyły razem ok. 50% popytu na usługi projektowe w duńskim przemyśle. Około 60% badanych przedsiębiorstw uznało wzornictwo za ważny składnik strategii marketingowej, zmierzającej do zapewnienia sukcesu produktu oraz firmy na rynku krajowym i  zagranicznym. Ponad 80% respondentów podkreśliło decydującą rolę profesjonalnego projektowania wyrobu w kształtowaniu jego jakości. Przyznali oni, że w produktach najwyższej jakości cechy estetyczne wyrobu, a także organizacja jego produkcji, warunki sprzedaży i inne czynniki tworzą spójną całość, składającą się na tzw. filozofię produkcji przemysłowej, która kształtuje wizerunek firmy i wyznacza jej pozycję konkurencyjną. Wśród czynników stymulujących postęp we wzornictwie szczególne znaczenie nadano:

›› wysokiemu poziomowi techniki i  technologii produkcji –  nowoczesne surowce i materiały zastosowane w produkcji pozwalają na uzyskanie lepszych wzorów wyrobów, które podnoszą ich innowacyjność,

›› stosowaniu różnorodnych strategii marketingowych promujących działalność projektową, w  tym m.in. intensywnych kampanii reklamowych realizowanych przez wydawnictwa,

›› bazom i bankom danych dotyczącym problematyki szeroko rozumianego wzornictwa przemysłowego,

›› regulacjom prawno-finansowym wspierającym wprowadzanie nowych wzorów wyrobów na rynek (dotacje na usługi projektowe),

›› rozszerzeniu systemu edukacji społeczeństwa w zakresie roli wzornictwa w rozwoju społeczno-gospodarczym i kulturowym. W opinii wielu producentów inwestowanie we wzornictwo jest opłacalne. Koszty projektu wzorniczego stanowią zwykle minimalną (rzędu kilku procent) część kosztów prac badawczo-rozwojowych, uruchomienia produkcji i wprowadzenia wyrobu na rynek. Badanie korzyści ekonomicznych płynących ze stosowania wzornictwa kontynuowane było przez DDC w 2003 r27. Pozwoliło ono na ocenę poziomu aktywności wzorniczej firm.

26 J. Bernsen, Design in small and medium size companies [Wzornictwo w małych i średnich firmach], Kopenhaga, Danish Design Centre, (http://www.ddc.dk). 27 U. Ramlau Hovgaard, In Denmark, Design Tops the Agenda [W Danii, Wzornictwo ponad agendą], Design Management Review, 2004.

47

48

I. Strategie rozwoju przedsiębiorstw oparte na wzornictwie

Przedsiębiorstwa podzielono według modelu drabiny wzornictwa (patrz: Rozdział 3) na 4 grupy, zależnie od aktywności, którą sklasyfikowano następująco:

›› niekorzystanie z wzornictwa,

›› wzornictwo jako stylizacja,

›› wzornictwo jako proces (metoda pracy),

›› wzornictwo jako strategia – ma centralne znaczenie w firmie. Wyniki ankiety wykazały, że duńskie przedsiębiorstwa inwestujące we wzornictwo zwiększyły swe dochody brutto w ciągu pięciu lat i były one wyższe o 22% od dochodów firm, które nie inwestowały we wzornictwo. Okazało się także, że firmy, które zainwestowały w szkolenie projektantów etatowych lub korzystały z  usług projektantów z  zewnątrz, uzyskały wzrost dochodów brutto o 40% wyższy niż firmy nieinwestujące w tej dziedzinie. Korzystanie przez omawiane przedsiębiorstwa z usług projektantów pozwoliło im na eksport średnio 34% produkcji (firmy, które nie korzystały z wzornictwa eksportowały 18% wytwarzanych wyrobów). W ciągu pięciu lat łączny wzrost zysków przedsiębiorstw, które korzystały z usług wzorniczych, był o blisko 58 mld koron wyższy niż firm, które nie korzystały z tych usług. Zauważono także pozytywną korelację pomiędzy korzystaniem z wzornictwa i zatrudnieniem. Raport BEDA dotyczący przemysłu kreatywnego w krajach Unii Europejskiej28 W 2007 roku ogólnoeuropejska organizacja działająca na rzecz środowisk związanych z przemysłem kreatywnym, Bureau of European Design Associations (BEDA) przygotowała krótki raport dotyczący przemysłu kreatywnego, w tym – wzornictwa przemysłowego w różnych krajach europejskich (European Design Report). Powstał on na podstawie dostępnych raportów i szacunków z poszczególnych krajów. Raport zawiera takie dane, jak: wielkość obrotów, udział tego przemysłu w produkcie krajowym brutto oraz liczbę projektantów w danym kraju. Wielkości te dotyczą roku 2006. W raporcie zostali wzięci pod uwagę profesjonalni projektanci, w tym: wzornictwa przemysłowego, wnętrz, multimediów oraz graficy. Z szacunków BEDA wynika, że ponad 447 tys. projektantów w Europie generuje roczny przychód ponad 36 mld euro. Liderem, zarówno w liczebności projektantów (ponad 185 tys.), jak i w generowaniu przychodu z przemysłu kreatywnego (16,7 mld euro), jest zdecydowanie Wielka Brytania. Polska, jeśli chodzi o obroty przemysłu kreatywnego (57 mln euro), znajduje się w podobnej sytuacji, co Estonia (40 mln euro) czy Luksemburg (36 mln euro). Polski przemysł kreatywny stanowi jeszcze znikomy procent produktu krajowego brutto (0,02%), co plasuje Polskę na 2. miejscu od końca, przed Grecją (0,01%). Z liczbą 6 tys. projektantów Polska wyprzedza Luksemburg (0,9 tys.), Estonię (2 tys.) oraz Norwegię (ponad 2 tys.).

28 European Design Report [Raport na temat wzornictwa europejskiego], BEDA Design Austria, Wiedeń 2007.

Rozdział 2. Wpływ wzornictwa przemysłowego na efektywność firm w Polsce i w Unii Europejskiej – wyniki badań

Tabela 3: Przemysł kreatywny w krajach Unii Europejskiej. kraj

wielkość obrotów przemysłu kreatywnego (w mln EUR)

procent PKB

liczba projektantów

Austria Dania Estonia Francja Grecja Hiszpania Holandia Irlandia Luksemburg Niemcy Norwegia Polska Szwajcaria Szwecja Wielka Brytania Włochy







1 560 591 40 2 400 10 817 2 600 600 36 6 900 350 57 1 700 838 16 700 900

0,67 0,30 0,40 0,15 0,01 0,09 0,57 0,40 0,14 0,32 0,16 0,02 0,60 0,31 0,99 0,07

9 500 11 000 2 000 12 000 8 500 21 200 46 000 8 000 900 80 000 2 100 6 000 12 000 10 000 185 500 14 800

Źródło: European Design Report, op. cit.

Optymizmem napawa szybki (18-procentowy) wzrost udziału kreatywnych branż w  polskim eksporcie w latach 2000–2005, zgodnie z raportem ONZ z 2008 roku29, co upodabnia polską gospodarkę do rozwijających się gospodarek, np. Indii. Potwierdza to opinię, że w gospodarkach wschodzących branże kreatywne (w tym wzornictwo) stanowią bardzo duży potencjał rozwojowy dla firm. W 2008 roku do Międzynarodowego systemu kwalifikowania działalności został wprowadzony kod NACE 74.10 Wyspecjalizowane usługi projektanckie (ang. Specialized Design Activities), co pozwoli na zdecydowanie dokładniejsze pomiary i, w  związku z  tym, porównania. Dzięki temu zestawieniu jest także możliwość sprawdzenia ilu projektantów reprezentuje dany kraj oraz oceny wpływu ich działalności na gospodarkę krajową.

29 Creative Economy Report 2008, United Nations 2008, http://www.unctad.org/en/docs/ditc20082cer_en.pdf, s. 110.

49

50

Rozdział 3

Wpływ skali wykorzystania wzornictwa na efektywność firmy Beata Bochińska

Wykorzystanie wzornictwa w firmach różni się zarówno skalą wpływu na procesy przygotowania i zarządzania produktem w przedsiębiorstwie (drabina wzornictwa), jak i przyjętą strategią wzornictwa. Wybór optymalnej strategii dla firmy nie jest zadaniem prostym, a ma długofalowy wpływ na wszystkie dalsze decyzje i działania. Podejmując decyzję o inwestowaniu we wzornictwo decydenci w firmie powinni zastanowić się nad tym:

›› w jakim stopniu planuje się wykorzystywać wzornictwo dla rozwoju nowych produktów,

›› czy i w jaki sposób przyjęta strategia pozwoli na osiągnięcie przewagi konkurencyjnej,

›› jaka jest obecna gotowość firmy do realizacji wybranej strategii, jakie działania przygotowawcze są potrzebne. 3.1 Drabina wzornictwa W celu określenia obecnej i  pożądanej skali wykorzystania wzornictwa w  przedsiębiorstwie można zdefiniować cztery poziomy drabiny wzornictwa: 1. Brak zastosowania wzornictwa – firma nie wykorzystuje wzornictwa, rozwój produktów jest prowadzony przez osoby lub zespoły, które nie mają odpowiedniego przygotowania oraz doświadczenia, oczekiwania końcowego użytkownika nie są głęboko analizowane podczas przygotowania nowego produktu. 2. Wzornictwo jako styling –  wzornictwo jest postrzegane jako kształtowanie formy produktu, jako estetyczne opakowanie samego produktu, zadanie stylizowania produktów powierzone może być projektantom wzornictwa, ale także osobom bez przygotowania z zakresu designu. 3. Wzornictwo jako proces – wzornictwo jest postrzegane jako proces rozwoju produktu od samego początku, służy do rozwiązania konkretnych problemów i jest zorientowane

51

Rozdział 3. Wpływ skali wykorzystania wzornictwa na efektywność firmy

na zaspokojenie potrzeb użytkownika. W tak rozumianym procesie projektant wzornictwa współpracuje z technikami i technologami, marketingiem i innymi organizacjami. 4. Wzornictwo jako strategia –  menedżerowie wzornictwa współpracują z  kierownictwem firmy przy tworzeniu strategii wykorzystania wzornictwa w celu realizacji głównych celów firmy. Wykorzystanie wzornictwa nie jest ograniczone jedynie do rozwoju produktów, ale wpływa też na inne obszary działalności firmy; wzornictwo jest istotnym elementem wizerunku marki.

świadomość wzornicza

Wykres 5: Drabina wzornictwa.

4. wzornictwo jako element strategii firmy 3. wzornictwo jako proces

2. wzornictwo jako styling 0

1. brak wzornictwa

design

Źródło: H.U. Ramlau, In Denmark, Design Tops the Agenda [W Danii, Wzornictwo ponad agendą], Design Management Review, Fall 2004.

Stopień wykorzystania wzornictwa powinien odpowiadać potrzebom i celom biznesowym firmy. Nie wszystkie przedsiębiorstwa muszą traktować wzornictwo „totalnie”, czasami wystarczające jest ograniczenie roli wzornictwa do stylingu. Pozytywnym przykładem firmy wykorzystującej design w  celu stylizacji produktów jest Sztuka Beskidzka, producent dywanów o interesującym wzornictwie, w tym także w oparciu o  projekty indywidualnych klientów, z  wykorzystaniem wysokiej jakości materiałów i rękodzielniczych metod produkcji.

52

I. Strategie rozwoju przedsiębiorstw oparte na wzornictwie

Dobre praktyki 10: Sztuka Beskidzka, producent dywanów, narzut i pledów30 Sztuka Beskidzka ma 30-letnie doświadczenie rękodzielnicze, co roku wprowadza na rynek około 50 nowych wzorów, z których blisko 70% stanowią własne projekty. Na stałe firma współpracuje z  czterema projektantami zewnętrznymi oraz zatrudnia własnego projektanta, głównie do opracowywania wzorów na indywidualne zamówienia klientów. Sztuka Beskidzka produkuje dywany sukienne wycinane i  drukowane, ręcznie robione dywany z owczej wełny oraz wełniane pledy i  narzuty. Firma eksportuje ponad 40% swojej produkcji. Wyroby nie konkurują z produkcją seryjną i osiągają sukces dzięki indywidualnym wzorom i sprawdzonej tradycyjnej technologii produkcji. Fotografia 10: Dywan wycinany wełniany Barbara, produkcja: Sztuka Beskidzka, projekt: Barbara Bigosińska, finalista konkursu Dobry Wzór 2009 w kategorii Strefa Domu.

Kompleksowe zaangażowanie projektanta w proces powstawania nowego produktu na wszystkich jego etapach, ukierunkowane na pełne wykorzystanie możliwości technologicznych i  produkcyjnych w  celu zaspokojenia oczekiwań odbiorcy, daje możliwość pełniejszego wykorzystania wzornictwa, ale też wymaga dopasowania organizacji i kompetencji firmy. Ten sposób podejścia prezentuje Delphia Yachts, największa w Polsce stocznia jachtowa, której produkty z powodzeniem konkurują wzornictwem i ceną z podobnymi produktami na rynkach Europy Zachodniej. 30 Informacje i fotografia udostępnione przez firmę Sztuka Beskidzka.

Rozdział 3. Wpływ skali wykorzystania wzornictwa na efektywność firmy

Dobre praktyki 11: Delphia Yachts, producent jachtów żaglowych i motorowych, czarter jachtów31 Stocznia Jachtowa Delphia Yachts istnieje od 1990 roku. Firma powstała z inicjatywy braci Piotra i Wojciecha Kotów. Na początku działalności zatrudniała kilkanaście osób, a pierwszą wyprodukowaną łodzią żaglową była Sportina. Obecnie Delphia Yachts jest największą stocznią w Polsce produkującą jachty żaglowe, zatrudniającą ponad 300 osób. W gamie produktów znajdują się jachty typu Delphia oraz Phila. Produkcja jachtów żaglowych wynosi ponad 300 sztuk rocznie. Od wielu lat Delphia Yachts współpracuje z firmą Brunswick Marine In EMEA produkując łodzie motorowe typu Quicksilver i Uttern. Wzrastająca w szybkim tempie sprzedaż łodzi żaglowych i motorowych oraz nowe kontrakty handlowe wskazują na olbrzymi popyt, jakim cieszą się te produkty, w 98% eksportowane na rynki Europy Zachodniej. Jest to wynikiem prężnie działającej i dynamicznie rozwijająca się sieci dilerskiej, która rozciąga się od Europy, po Stany Zjednoczone, Rosję, Japonię i Australię. Delphia Yachts jest marką rozpoznawalną na całym świecie. Od wielu lat stocznia jest członkiem Polskiej Izby Przemysłu Jachtowego i Sportów Wodnych, której prezesem jest współwłaściciel firmy, Wojciech Kot. Fotografia 11: Delphia 47 to flagowy model stoczni, projektu Andrzeja Skrzata. Jacht miał swoją premierę na targach BOOT Dusseldorf 2009 i szybko zyskał uznanie wśród klientów oraz profesjonalistów z branży jachtowej. Zaowocowało to nominacją do prestiżowej nagrody European Yacht Of The Year, przyznawanej przez 11 największych magazynów żeglarskich w Europie.

31 Informacje i fotografie udostępnione przez firmę Delphia Yachts.

53

54

I. Strategie rozwoju przedsiębiorstw oparte na wzornictwie

Wprowadzenie procesu zarządzania wzornictwem i objęcie nim części produktów może być dobrym rozwiązaniem dla firm, które istotną część produkcji realizują na zlecenie, ale zamierzają wykorzystać nabyte umiejętności i  posiadane urządzenia do rozpoczęcia

Rozdział 3. Wpływ skali wykorzystania wzornictwa na efektywność firmy

produkcji z własnych wzorów, głównie w celu podniesienia marży i częściowego uniezależnienia się od zleceniodawców. Przykładem firmy, która przyjęła taką właśnie strategię rozwoju wzornictwa jest producent mebli PROFIm, opisany szerzej w Rozdziale 1. Na krajowym rynku jest niewiele firm, których marka oraz wszystkie aspekty rozwoju produktów są oparte na systematycznym wprowadzaniu innowacji i wykorzystaniu wzornictwa, tak jak ma to miejsce w przypadku powszechnie omawianych w innych opracowaniach firm globalnych, np. 3M, Apple czy Braun. Dobrym przykładem „totalnej” aplikacji wzornictwa w warunkach polskich jest firma Zięta prozessdesign & produktion. Ta należąca do projektanta Oskara Zięty firma specjalizuje się w wytwarzaniu produktów stalowych z wykorzystaniem innowacyjnej technologii FIDU (ang. Free Inside Pressure Forming), opartej na formowaniu obiektów trójwymiarowych poprzez nadmuchiwanie pod wysokim ciśnieniem profili z blachy stalowej. Portfolio niskoseryjnych produktów obecnie rozwijane jest głównie dla odbiorców indywidualnych. Poza tym firma współpracuje z odbiorcami przy poszukiwaniu nowych obszarów aplikacji technologii, na przykład mebli i rozwiązań dla przestrzeni publicznej.

Dobre praktyki 12: Zieta prozessdesign & produktion, rozwiązania w technologii FiDU32 Właściciel firmy, Oskar Zięta, jest profesjonalnym projektantem, mającym wieloletnie doświadczenie w stosowaniu technologii FiDU, nabyte w Szwajcarskim Instytucie Technologicznym (ETH). Technologia ta pozwala na uzyskanie form przypominających lekkie, dziecięce zabawki, przy zachowaniu wysokiej funkcjonalności i nieprzeciętnej trwałości produktu. Firma wdraża około 10 nowych projektów rocznie, przede wszystkim lekkie i wytrzymałe meble i  wyposażenie wnętrz dla odbiorców indywidualnych lub przestrzeni publicznej. Obecnie wszystkie projekty są autorstwa właściciela, rozważane jest jednak zatrudnienie zewnętrznych projektantów, w miarę rozwoju firmy. Testowanie i udoskonalanie projektów odbywa się we własnym zakresie, ale z uwzględnieniem opinii i sugestii specjalistów z wybranej dziedziny. Wynika to z konieczności testowania nowych rozwiązań technologicznych, jak również z dążenia do ergonomii i zaspokojenia oczekiwań odbiorców, do których adresowany jest projekt. Pozostałe przychody firmy są uzyskiwane z usługowej obróbki blach w technologii CNC, co pozwala na lepsze wykorzystanie mocy produkcyjnych. Marką promowaną przez firmę dla kolekcji mebli jest PLOPP (Polski Ludowy Obiekt Pompowany Powietrzem).

32 Informacje i fotografia udostępnione przez firmę Zieta prozessdesign & produktion.

55

56

I. Strategie rozwoju przedsiębiorstw oparte na wzornictwie

Fotografia 12: Taboret PLOPP, projekt: Oskar Zięta. Produkowany przez Steelwerk Polska (firma rodzinna Oskara i Jana Ziętów), w ilości minimum 200 sztuk miesięcznie, (fot. Hay).

3.2. Osiąganie przewagi konkurencyjnej i optymalizowanie ryzyka inwes­ tycji we wzornictwo Przyjęta przez firmę strategia powinna nie tylko wskazywać stopień, w jakim chcemy, by wzornictwo było obecne w codziennych procesach operacyjnych, ale także określać w jaki sposób zamierzamy odnieść się do obecnych i oczekiwanych strategii konkurencji, a także ograniczyć ryzyko inwestycji. Margaret Bruce i  John Bessant, autorzy książki Design In Business33, proponują zwrócenie uwagi na różne sposoby formułowania strategii inwestycyjnej dotyczącej wzornictwa w kontekście konkurencji i ryzyka inwestycyjnego (patrz: Schemat 3):

›› Pozycjonowanie (ang. Positioning) –  inwestycje we wzornictwo pozwalające na koncentrację na określonym rynku,

›› Impet (ang. Momentum) – inwestycje we wzornictwo pozwalające pozyskać określone kluczowe kompetencje, a w konsekwencji osiągnąć przewagę nad konkurencją,

›› Elastyczność (ang. Agile) – okazjonalne inwestowanie we wzornictwo w związku z pojawiającymi się możliwościami,

›› Naśladowanie (ang. Me Too) – naśladowanie produktów lidera rynku. 33 M. Bruce, J. Bessant, Design In Business, Strategic Innovation Through Design [Wzornictwo w biznesie: strategiczna innowacja we wzornictwie], Londyn 2002, s. 68.

57

Rozdział 3. Wpływ skali wykorzystania wzornictwa na efektywność firmy

Schemat 3: Sposoby formowania strategii wzornictwa. Wybrany Rynek

Okazje Rynkowe

Agile

Momentum

Elastyczność

Impet Me Too

Naśladowanie

Kluczowe Kompetencje

Positioning

Pozycjonownie

Sprawdzony Produkt Źródło: M.Bruce, J.Bessant, op. cit.

W zależności od przyjętego przez firmę podejścia inne są mechanizmy podejmowania przez jej kierownictwo decyzji o nakładach na wzornictwo, potencjalne korzyści i ryzyka oraz rola projektanta. Pozycjonowanie Kierownictwo firmy z wyprzedzeniem określa rynek, na którego wprowadzenie należy przygotować produkty, oraz kompetencje w zakresie wzornictwa, niezbędne by to umożliwić. W tym celu określa unikalne cechy produktów, które powinny zapewnić przewagę konkurencyjną, oraz podejmuje decyzję o inwestycji w innowacyjne rozwiązania (np. technologiczne). Rolą projektanta jest rzetelne zaprojektowanie produktu, który posiada wszystkie cechy oczekiwane przez odbiorców na danym rynku oraz dodatkowo wyposażenie produktu w atrakcyjne rozwiązania, dzięki którym wyróżni się on spośród produktów konkurencji. Szybkość, z jaką nowy produkt pojawia się na rynku, ma w tej strategii bardzo duże znaczenie w osiąganiu przewagi nad konkurencją i utrzymaniu pozycji lidera. Przykładem firmy, która konsekwentnie stosuje strategię pozycjonowania na rynku, jest lider produkcji nagrzewnic dla hal produkcyjnych i magazynowych, firma Flowair (patrz: Dobre praktyki 9). Impet Kierownictwo firmy decyduje z wyprzedzeniem jaki jest obszar kluczowych kompetencji firmy, które powinny zostać rozwinięte. W konsekwencji firma posiada jasno określone mocne strony, które mogą być wykorzystane w celu szybkiego przygotowania konkurencyjnych

58

I. Strategie rozwoju przedsiębiorstw oparte na wzornictwie

produktów. W żargonie militarnym można takie podejście określić jako „blitzkrieg” – dzięki posiadanym kompetencjom firma może szybko podjąć skuteczny „atak” na pozycje konkurentów. W firmach stosujących tę strategię zespół projektantów wzornictwa, najczęściej stały lub na stałe współpracujący, stanowi kluczowy zasób dla wykorzystania posiadanych możliwości do przygotowania produktów. Przykładem takiego przedsiębiorstwa może być omawiany wcześniej producent środków transportu, firma PESA (patrz: Dobre praktyki 3), która zorganizowała sprawne zaplecze produkcyjne i serwisowe środków transportu szynowego, dzięki czemu może szybko przygotowywać nowe produkty, konkurujące zarówno wzornictwem, jak i ceną z innymi produktami tego typu. Elastyczność W firmach stosujących tę strategię zespół zarządzający na bieżąco podejmuje decyzje o potrzebnych kompetencjach, które mogą być pozyskane na stałe lub czasowo, co umożliwi firmie skorzystanie z nadarzających się okazji na rynku. W tego typu przedsiębiorstwach projektant jest członkiem zespołu strategicznego, który formułuje innowacyjne i kreatywne rozwiązania dla pojawiających się okazji biznesowych. Celem obrania tej strategii jest bycie elastycznym, mocno zorientowanym na wykorzystanie pojawiających się okazji, przy czym zasoby dla ich realizacji mogą być pozyskane z zewnątrz, do konkretnego projektu. Strategię elastyczności często wybierają firmy zajmujące się modą, elektroniką, rozrywką, które chcą szybko odpowiadać na zmieniające się trendy i sytuację konkurencyjną. Przykładem przedsiębiorstwa wykorzystującego tę strategię rozwoju produktów jest omawiana w rozdziale 1 firma QXL Poland (patrz: Dobre praktyki 7), właściciel serwisu aukcyjnego Allegro, który rozwija kolejne produkty, elastycznie odpowiadając na okazje i  potrzeby rynkowe w obszarze e-commerce. Naśladowanie Kierownictwo firmy jest zdecydowane na eksploatowanie rozwiązań wypromowanych przez liderów rynku, w ten sposób minimalizując ryzyko i koszty. Firmy wykorzystujące to podejście mają świadomość wysokich kosztów innowacji i jednocześnie trudności w utrzymaniu unikalności w dłuższej perspektywie, co stanowi ryzyko ich konkurentów. Często jedyną istotną przewagą rynkową tych graczy są niższe koszty związane z brakiem nakładów na innowacje, co okazuje się być bardzo efektywną strategią. Przykładem firmy naśladującej liderów rynkowych jest opisywany wcześniej producent mebli Black Red White (patrz: Dobre praktyki 5), którego wzornictwo i rozwiązania technologiczne nie noszą cech unikalnych, niewątpliwie jednak duża skala produkcji pozwala na zaoferowanie konkurencyjnego produktu o atrakcyjnym wzornictwie. Zadaniem projektanta w takiej firmie jest przygotowanie wzorów w oparciu o analizę produktów konkurencji, przy czym istotny wysiłek obejmuje zadanie redukcji kosztów. W efekcie projektant jest raczej specjalistą poprawiającym istniejący wzór, niż samodzielnym twórcą.

Rozdział 3. Wpływ skali wykorzystania wzornictwa na efektywność firmy

3.3. Barometr dojrzałości wzorniczej przedsiębiorstwa Aby określić stopnień przygotowania firmy do realizacji wybranej strategii wykorzystania wzornictwa warto poddać się audytowi wzorniczemu34, który obejmuje następujące grupy kryteriów:

›› przygotowanie organizacyjne i zasoby,

›› kompetencje,

›› wiedza i umiejętności. Tabela 4: Kryteria audytu dojrzałości wzorniczej firmy. Kryteria

Przykładowe pytania

Przygotowanie organizacyjne i zasoby Struktura organizacyjna

– Czy struktura jest dostosowana do efektywnego opracowywania i wdrażania projektu wzorniczego (odpowiedzialność, procedury, procesy, komunikacja wewnętrzna i zewnętrzna)? – Jakie są źródła inspiracji nowych wzorów (dział B+R, projektant, czy jest stymulowana i nagradzana kreatywność pracowników, etc.)? – Kto jest odpowiedzialny za inwestycje wzornicze w kierownictwie firmy?

Zasoby dedykowane do opracowania i wdrożenia nowego produktu wzorniczego

– Jakie są zasoby własne oraz partnerów zewnętrznych?

Współpraca z projektantem

– W jaki sposób firma pozyskuje projektantów?

– Jakie środki są przeznaczane na inwestycje we wzornictwo? – Czy zasoby (ludzie, zespoły, środki finansowe) są wystarczające (w odniesieniu do benchmarków rynkowych)?

– Jak zostaje sformułowane zlecenie projektowe? – Jaki jest proces wyjaśniania i potwierdzania zlecenia? Kompetencje Zarządzanie projektem

– W jaki sposób są prowadzone programy wzornicze (design management: planowanie, podział zadań, ustalenie kanałów komunikacji, monitorowanie postępu prac i.in.)?

Strategia marketingowa

– Czy została sformułowana i zakomunikowana strategia marketingowa i aplikacji wzornictwa? – Jaka jest umiejętność planowania, wyznaczania celów marketingowych i sprzedażowych oraz podejmowania decyzji w oparciu o przyjętą strategię?

34 Kryteria audytu wzorniczego firmy zgodnie z metodologią IWP.

59

60

I. Strategie rozwoju przedsiębiorstw oparte na wzornictwie

Kryteria

Przykładowe pytania

Praca zespołowa, komunikacja wewnątrz zespołu projektowego

– Jak jest zorganizowany zespół projektowy?

Świadomość strategii wzorniczej

– Jaka jest rola wzornictwa w działalności firmy?

– Jaki jest proces dzielenia się wiedzą, informacjami, poszukiwania rozwiązań, dążenia do osiągnięcia celu?

– Jaka jest rola projektanta w procesie wdrażania nowego produktu? – Stylista czy konsultant obecny jest w całym cyklu życia produktu? – Jakie jest postrzeganie korzyści profesjonalnego zarządzania procesem rozwoju nowego produktu?

Wiedza i umiejętności Znajomość procesu projektowego

– Jaka jest znajomość kolejnych czynności procesu projektowego i głównych bramek decyzyjnych?

Narzędzia i metody oceny i selekcji rozwiązań projektowych

– Czy i jakie stosowane są narzędzia i metody: • pozyskiwania wiedzy o preferencjach i potrzebach klientów, • pozyskiwania wiedzy o konkurencji, • monitoringu projektu (czy są ustalone parametry mierzalne?), • ewaluacji projektu (czy są mierniki sukcesu, czy firma uczy się, korzysta z doświadczeń?), • analizy nakładów na wzornictwo?

Źródło: opracowanie własne, IWP.

W zależności od decyzji o  przyjętej skali wykorzystania wzornictwa, w  oparciu o  wynik audytu, kierownictwo firmy powinno określić i wdrożyć program transformacji firmy. Przeprowadzenie audytu, przygotowanie rekomendacji i planu transformacji, jak również koordynacja wdrożenia strategii wzornictwa, mogą być realizowane we współpracy z profesjonalnym doradcą lub samodzielnie w firmie, o ile zespół kierowniczy posiada odpowiednie przygotowanie i doświadczenie w tym zakresie. Skorzystanie ze wsparcia zewnętrznego doradcy przyczynia się do zobiektywizowania analiz i ograniczenia wpływu bieżącej polityki na długofalowe decyzje firmy.

II. Zarządzanie wzornictwem

63

Rozdział 4

Wsparcie instytucji państwowych i otoczenia biznesu Beata Bochińska

4.1. Wsparcie państwa w  zakresie kształcenia projektantów wzornictwa przemysłowego Projektanci wzornictwa kształcą się niemal wyłącznie na Akademiach Sztuk Pięknych (ASP), w niedostatecznym stopniu zorientowanych na aspekty ekonomiczne projektowania oraz współpracę z  przemysłem (brak praktyk zawodowych) oraz interdyscyplinarną pracę zespołową. Poza ASP rzadkością są instytucje edukacyjne oferujące kursy lub studia uzupełniające z zarządzania wzornictwem i rozwojem nowego produktu35. W konsekwencji posiadany park maszynowy i know-how w zakresie technologii nie jest w pełni wykorzystywany. Wsparcie instytucji publicznych, w  tym administracji państwowej oraz instytucji otoczenia biznesu, dla rozwoju wzornictwa było dotychczas ograniczone. Do tej pory przepisy nie pozwalały na finansowanie inwestycji w  nowe wzory ze środków przeznaczonych na rozwój innowacyjności. Przełomem w tym zakresie stało się wpisanie w 2007 roku wzornictwa w  dokumenty strategiczne rozwoju państwa, co pozwoliło uruchomić strumień finansowania, m.in. w Programie Operacyjnym Innowacyjna Gospodarka (POIG) 2007–2013, który zapewnia zarówno środki na rozwój otoczenia biznesu, jak i na inwestycje własne przedsiębiorstw36 .

35 W roku 2008 zostały zainaugurowane studia podyplomowe z zakresu zarządzania wzornictwem we współpracy IWP ze Szkołą Główną Handlową, dofinansowane przez Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego w ramach projektu Kreator Innowacyjności. 36 W roku 2009 został zainaugurowany projekt kluczowy Poprawa konkurencyjności przedsiębiorstw poprzez zastosowanie wzornictwa (innowacja procesowa i produktowa), który realizowany jest przez IWP w terminie od 1 września 2008 do 30 grudnia 2011 roku. Więcej informacji: http://iwp.com.pl/zsz.

64

II. Zarządzanie wzornictwem

4.2. Wzornictwo przemysłowe w strategii gospodarczej państwa Wzornictwo przemysłowe jest postrzegane w  strategii rozwoju polskiej gospodarki jako potencjalne źródło innowacji i  przewagi konkurencyjnej. Kwestii tej w  dużym stopniu poświęcony jest program Kierunki zwiększania innowacyjności gospodarki na lata 2007– 201337, stanowiący kontynuację wcześniejszej strategii rządowej Kierunki zwiększania innowacyjności gospodarki do 2006 roku, przyjęte przez Radę Ministrów odpowiednio w latach 2006 i 2000. Dokument przygotowany przez Ministerstwo Gospodarki podkreśla relatywnie niskie nakłady na inwestycje we wzornictwo wobec potencjalnie wysokich korzyści oraz dodatkowo dostępność dobrze przygotowanej grupy zawodowej, jaką są projektanci wzornictwa kształceni na Akademiach Sztuk Pięknych. 4.3. Dotacje unijne na wspomaganie nakładów na wzornictwo i innowacje W konsekwencji przyjętej strategii rząd w porozumieniu z Komisją Europejską podjął decyzję o uruchomieniu programów operacyjnych, z których znaczne środki są przeznaczone na wsparcie inwestycji we wzornictwo i ochronę praw autorskich oraz przygotowanie profesjonalnego otoczenia biznesu dla świadczenia usług doradczych dla firm i przedsiębiorstw. W Programie Operacyjnym Innowacyjna Gospodarka na lata 2007–2013 w ramach Priorytetu 4 Inwestycje w innowacyjne przedsięwzięcia (Działanie 4.2 Stymulowanie działalności B+R przedsiębiorstw oraz wsparcie w zakresie wzornictwa przemysłowego) oraz Priorytetu 5 Dyfuzja innowacji (Działanie 5.2 Wspieranie instytucji otoczenia biznesu świadczących usługi proinnowacyjne oraz ich sieci o znaczeniu ponadregionalnym) zostały uwzględnione kwestie dotyczące wzornictwa przemysłowego (a także badań i rozwoju). Działanie 4.2 Działanie 4.2 dotyczy wsparcia inwestycji B+R (badania i  rozwój) w  przedsiębiorstwach i obejmuje:

›› projekty dotyczące wzmocnienia działalności przedsiębiorców w zakresie:

›› ›› prowadzenia przez nich prac badawczo-rozwojowych, w  tym opracowania i aktualizacji oprogramowania,

›› ›› wprowadzenia innowacji,

›› opracowania wzorów przemysłowych i  użytkowych oraz wdrożenie ich do produkcji:

›› ›› zakup usług doradczych (dla MSP i dużych firm), tj. opracowanie projektu koncepcyjnego, dokumentacji konstrukcyjnej i techniczno-technologicznej, wzorniczego projektu autorskiego, przygotowanie projektu ostatecznego,

›› ›› szkolenia w zakresie metod wdrożenia nowych produktów wzorniczych,

37 Kierunki zwiększania innowacyjności gospodarki na lata 2007–2013, Warszawa 2006, s. 73.

Rozdział 4. Wsparcie instytucji państwowych i otoczenia biznesu



›› ›› zakup środków trwałych i/lub  wartości niematerialnych i  prawnych, niezbędnych do wykonania partii testowej i wdrożenia wzoru do produkcji seryjnej,

›› opracowania strategii przekształcenia przedsiębiorstwa w  centrum badawczo-rozwojowe (CBR),

›› ›› zakup usług doradczych (dotyczy wyłącznie MSP),

›› ›› zakup środków trwałych oraz wartości niematerialnych i prawnych związanych z prowadzeniem w przedsiębiorstwie prac w zakresie B+R,

›› projekty zakupu środków trwałych, związanych z prowadzeniem prac w zakresie badań i rozwoju. Budżet Działania 4.2 wynosi 186 mln euro, a  jego beneficjentami są MSP oraz duże przedsiębiorstwa. Finansowanie w ramach tego Działania obejmuje koszty kwalifikowalne dla części inwestycyjnej (w tym doradztwa dla MSP) do 50 mln euro. Minimalna wartość wsparcia wynosi 150 tys. zł. Maksymalna wartość wsparcia to:

›› na część inwestycyjną (w tym doradztwo dla MSP): 50% dla dużych, 60% dla średnich i 70% dla małych firm, jednak nie więcej niż 35 mln euro,

›› na część szkoleniową: 35% dla dużych firm, 45% dla MSP, jednak nie więcej niż 1 mln euro,

›› na część doradczą dla dużych firm: 50%, jednak nie więcej niż 200 tys. euro.

Dobre praktyki 13: Dofinansowanie inwestycji we wzornictwo firmy SPLAST z POIG38 Spółka SPLAST została założona w 1989 roku i jest firmą rodziną z kapitałem prywatnym. Firma zajmuje się przetwórstwem termoplastycznych tworzyw sztucznych. Specjalizuje się w produkcji detali technicznych o wysokich parametrach jakościowych dla przemysłu: motoryzacyjnego, elektronicznego, kosmetycznego, AGD, budowlanego i czystościowego. Obroty firmy w 2008 wyniosły 57 mln zł, z czego 48% stanowił eksport. Produkcja dla branży czystościowej pod marką SPLAST stanowi 16% obrotów firmy. Na profesjonalnym polskim rynku czystościowym udziały firmy stanowią około 30%. Projekty dla branży czystościowej są przygotowywane we współpracy ze studiem Triada Design. Realizowane są kompleksowo: od analizy rynku i badania potrzeb klientów, poprzez projekt wzorniczy, projekt narzędzi, wykonanie projektu, wdrożenie do produkcji i wprowadzenie na rynek do sprzedaży. Każdego roku firma pracuje nad ok. 3–5 projektami, wykorzystując własny dział konstruktorski, który zajmuje się ich realizacją. W 2008 r. firma uzyskała dofinansowanie projektu inwestycyjnego Opracowanie i  wdrożenie wzoru użytkowego wielofunkcyjnego zestawu do utrzymywania czystości, w  ramach którego

38 Informacje o firmie udostępnione przez firmę SPLAST, dane o wsparciu z POIG na podstawie materiałów PARP.

65

66

II. Zarządzanie wzornictwem

powstanie 25 produktów. Dofinansowanie ze środków POIG, Działanie 4.2, wynosi 60% projektu o wartości 12,5 mln zł. Wniosek o dofinansowanie firmy SPLAST osiągnął wysoką punktację 98 na 100 możliwych punktów.

Działanie 5.2 Wspieranie instytucji otoczenia biznesu świadczących usługi proinnowacyjne oraz ich sieci o  znaczeniu ponadregionalnym ma na celu ułatwienie przedsiębiorcom na terenie całego kraju dostępu do kompleksowych, wysokiej jakości usług biznesowych, niezbędnych z punktu widzenia prowadzenia działalności innowacyjnej. Wsparcie w ramach Działania 5.2 zostało przeznaczone na rozwój powiązań kooperacyjnych o  znaczeniu ponadregionalnym, w szczególności na wspólne przedsięwzięcia inwestycyjne i doradcze przyczyniające się do łatwiejszego transferu i dyfuzji wiedzy oraz innowacji pomiędzy współpracującymi podmiotami. Ponadto przewidziane jest wzmocnienie sieci instytucji otoczenia biznesu o znaczeniu ponadregionalnym oraz instytucji o zasięgu ogólnokrajowym, działających na rzecz wsparcia działalności innowacyjnej przedsiębiorstw, m.in. w zakresie transferu technologii, wykorzystania praw ochrony własności przemysłowej, prowadzenia działalności kooperacyjnej oraz wykorzystania wzornictwa przemysłowego i użytkowego. Maksymalna wartość udzielonego wsparcia w ramach Działania 5.2 to: dla mikro, małych, średnich oraz dużych przedsiębiorstw do 20 mln zł. Refundacja poniesionych kosztów wynosi:

›› dla mikro i małych przedsiębiorstw – do 70%,

›› dla średnich przedsiębiorstw – do 60%,

›› dla dużych przedsiębiorstw – do 50% wartości inwestycji. Projekty dotyczące rozwoju sieci przedsiębiorstw (klastrów) obejmują:

›› zakup środków trwałych oraz wartości niematerialnych i  prawnych związanych z nową inwestycją,

›› doradztwo w zakresie opracowania planów rozwoju i ekspansji powiązania,

›› udział w krajowych i międzynarodowych spotkaniach w celu wymiany doświadczeń,

›› zakup ogólnodostępnej infrastruktury badawczej (laboratorium, miejsce do przeprowadzania testów),

›› infrastrukturę sieci szerokopasmowych,

›› działania promocyjne klastra w celu pozyskania nowych przedsiębiorstw do udziału w klastrze,

›› zarządzenie ogólnodostępnym zapleczem technicznym klastra,

›› organizację programów szkoleniowych, warsztatów i konferencji mających na celu wsparcie procesu dzielenia się wiedzą oraz tworzenia sieci powiązań między członkami klastra.

Rozdział 4. Wsparcie instytucji państwowych i otoczenia biznesu

Budżet Działania 5.2 wynosi 65,7 mln euro, a jego beneficjentami są instytucje otoczenia biznesu:

›› grupy przedsiębiorców, w  tym: klastry, łańcuchy produkcyjne MSP i  duże przedsiębiorstwa,

›› sieci technologiczne (MSP i jednostki naukowe),

›› platformy technologiczne,

›› sieci instytucji otoczenia biznesu o znaczeniu ponadregionalnym,

›› wysokospecjalistyczne ośrodki innowacyjności (podmioty zarządzające parkami naukowo-technologicznymi, inkubatorami technologii, centrami zaawansowanych technologii, centrami produktywności oraz innymi ośrodkami specjalistycznych usług dla przedsiębiorców). Rodzaje projektów w ramach Działania 5.2:

›› przygotowanie i rozwój pakietu usług o charakterze proinnowacyjnym (składającego się z usług doradczych, szkoleniowych, informacyjnych, sieciowych oraz poszukiwania partnera),

›› dofinansowanie świadczenia wybranych z wyżej wymienionych usług,

›› dofinansowanie funkcjonowania instytucji należących do sieci IOB oraz instytucji o zasięgu ogólnokrajowym, świadczących usługi proinnowacyjne oraz dofinansowanie wspólnych przedsięwzięć podejmowanych przez instytucje skupione w sieci,

›› dofinansowanie funkcjonowania jednostki koordynującej działalność sieci (o charakterze sekretariatu sieci),

›› dofinansowanie budowy i rozwoju systemu informatycznego, obsługującego jednostkę koordynującą działalność klastru (m.in. źródła innowacji, przedsięwzięcia innowacyjne na różnych etapach rozwoju: projekty badawcze, prace B+R, prototypy etc., lista podmiotów zaangażowanych w działalność innowacyjną – m.in. uczelnie, jednostki badawczo-rozwojowe, inkubatory technologiczne, centra transferu technologii, przedsiębiorcy – powiązania kooperacyjne),

›› wsparcie wykorzystania wzornictwa przemysłowego wśród przedsiębiorców. W ramach Priorytetu 5 możliwe będzie także dofinansowanie projektów pilotażowych, mających na celu testowanie nowych rodzajów projektów lub sposobów podejścia i identyfikacji takich, które z powodzeniem mogą być wprowadzone na szerszą skalę w kolejnych latach realizacji POIG lub w programach operacyjnych w kolejnych perspektywach finansowych. Regionalne Programy Operacyjne Firmy mogą poszukiwać środków na wsparcie inwestycji we wzornictwo także w Regionalnych Programach Operacyjnych (RPO) współfinansowanych z Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego w  gestii marszałków województw. Każdy urząd marszałkowski

67

68

II. Zarządzanie wzornictwem

prowadzi punkt informacyjny świadczący doradztwo w zakresie zidentyfikowania właściwego źródła współfinansowania oraz trybu aplikacji. 4.4. Program kluczowy wsparcia innowacji poprzez wzornictwo realizowany przez IWP Przedsiębiorstwa i projektanci wzornictwa mogą skorzystać z bezpłatnego uczestnictwa w projekcie realizowanym przez IWP w latach 2008–2011, finansowanego jako projekt kluczowy w ramach POIG, którego celem jest przygotowanie firm i studiów projektowych do współpracy i upowszechnienia sprawdzonej metodologii rozwoju nowego produktu. Projekt kierowany jest do dużych, średnich i małych przedsiębiorstw oraz studiów projektowych i projektantów wzornictwa. Jego głównym zadaniem jest dostarczenie profesjonalnej wiedzy i praktycznych rozwiązań z zakresu wdrażania nowych produktów wzorniczych na rynek oraz przygotowanie otoczenia biznesowego, umożliwiającego przedsiębiorcom i projektantom współpracę w celu efektywnego zastosowania wzornictwa przemysłowego oraz wprowadzania innowacyjnych produktów wzorniczych na rynek. W ramach projektu dostarczamy przedsiębiorcom wiedzę i umiejętności w zakresie:

›› wzornictwa jako narzędzia innowacji procesowej i  produktowej oraz osiągania przewagi konkurencyjnej na rynku,

›› dostosowania produktów do trendów rynkowych,

›› zarządzania nowym produktem wzorniczym i procesem jego wprowadzania na rynek,

›› metod wdrożeń projektów wzorniczych i wykorzystania możliwości technologicznych,

›› możliwości studiów projektowych,

›› zarządzania prawami autorskimi i ograniczania ryzyka plagiatów. Projektantom w ramach projektu oferujemy wiedzę i umiejętności w zakresie:

›› zarządzania procesem projektowania nowego wzoru w praktyce rynkowej,

›› pracy w interdyscyplinarnych zespołach projektowych,

›› metodologii i praktyki wdrożeń w przedsiębiorstwach,

›› zastosowania ergonomii i biomechaniki w celu poprawy jakości projektów. Projektowanie i wprowadzanie na rynek nowego produktu jest istotną umiejętnością i jednocześnie wyspecjalizowaną usługą, która pomaga przedsiębiorstwom poszerzyć rynek, podnieść marżę i  cenę produktu oraz przede wszystkim obniżyć ryzyko wprowadzenia produktu na rynek poprzez wyróżnienie go wśród konkurencyjnych ofert. Usługa projektowa w  pełni wykorzystana przez przedsiębiorstwa, które mają wdrożony proces zarządzania nowym produktem, traktowana tak poważnie, jak proces zarządzania zapasami, sprzedażą czy finansami, stwarza szanse na wprowadzenie innowacyjnych produktów na rynek oraz osadzanie własnych marek na wymagającym rynku globalnym.

Rozdział 4. Wsparcie instytucji państwowych i otoczenia biznesu

Uczestnicy projektu Do udziału w projekcie Zaprojektuj Swój Zysk (ZSZ) zapraszamy 550 dużych, średnich i małych przedsiębiorstw oraz blisko 100 projektantów i studiów projektowych z całego kraju. Bezpośrednimi uczestnikami ze strony przedsiębiorstw jest wyższa i średnia kadra zarządzająca procesem wprowadzania nowych produktów na rynek, w tym specjaliści z zakresu zarządzania, marketingu, sprzedaży, technologii i produkcji. Projektanci mogą zostać uczestnikami projektu jako właściciele i pracownicy studiów projektowych, pracownicy zatrudnieni w  przedsiębiorstwach oraz freelancerzy. Warunkiem uczestnictwa w projekcie jest udokumentowane wprowadzenie minimum jednego projektu wzorniczego na rynek. Aby zwiększyć skuteczność oddziaływania projektu ZSZ budujemy sieć polskiej i międzynarodowej współpracy z ośrodkami i instytucjami wspierającymi i promującymi wzornictwo. Oczekujemy współpracy z 30 partnerami projektu, wśród nich: ogólnopolskimi i regionalnymi instytucjami gospodarczymi, akademickimi inkubatorami przedsiębiorczości, ośrodkami transferu technologii, parkami naukowo-technologicznymi oraz organizacjami międzynarodowymi posiadającymi doświadczenie w realizacji podobnych projektów.

69

70

Rozdział 5

Wybór strategii zarządzania wzornictwem Łukasz Mamica

Wybór strategii zarządzania wzornictwem jest bezpośrednio związany z decyzją dotyczącą strategii funkcjonowania całej firmy. Przedstawione w tym rozdziale strategie ukierunkowane na minimalizację kosztów, wizerunek firmy oraz na rynek sformułowane zostały na zasadzie analogii do rodzajowych strategii stworzonych przez Michaela Portera39. Strategie te odnoszą się do relacji pomiędzy punktem widzenia wyższej kadry zarządzającej a różnymi działaniami o charakterze organizacyjnym. 5.1.

Strategia ukierunkowana na minimalizację kosztów (cost-driven strategy)

Realizacja strategii ukierunkowanej na minimalizację kosztów ma za zadanie podniesienie produktywności w firmie. Podstawowym narzędziem realizacji tego typu strategii jest wprowadzanie zaawansowanych technologii, które pozwolą na obniżenie kosztów jednostkowych produkcji, przy czym firma stawia sobie za cel uzyskanie technologicznej przewagi nad konkurencją. Wzornictwo przemysłowe wykorzystywane jest w tym przypadku jako narzędzie optymalizacji całego procesu produkcyjnego w  celu osiągnięcia oszczędności na każdym z etapów. Przyjęcie strategii ukierunkowanej na minimalizację kosztów oznacza bliskie związanie osób odpowiedzialnych w firmie za design z działem produkcji. Wzornictwo stwarza tutaj nie tylko możliwość minimalizacji kosztów produkcji, ale również w pewien sposób rekompensuje nabywcy niski koszt wytworzenia danego produktu. Klient zdaje sobie sprawę, że nakłady poniesione na proces produkcji danego wyrobu nie były wysokie, jest jednak gotowy zapłacić ustaloną cenę ze względu na jakość wzornictwa. Atrakcyjny wygląd staje się dla klienta czynnikiem rekompensującym obniżoną jakość produktu, rozumianą jako zmniejszenie czasu jego eksploatacji lub zastosowanie bardziej popularnych i tańszych materiałów. 39 B.B. De Mozota, Design Management, Using Design to Build Brand Value and Corporate Innovation, [Zarządzanie wzornictwem. Wykorzystanie wzornictwa do budowania wartości marki i innowacyjności firmy], Nowy Jork 2004, s. 248–250.

Rozdział 5. Wybór strategii zarządzania wzornictwem

Strategia ukierunkowana na minimalizację kosztów jest często stosowana jako odpowiedź na wysokie koszty siły roboczej w najbardziej rozwiniętych państwach świata. Minimalizacja wkładu pracy ludzkiej, która w tych państwach jest jednym z najdroższych czynników produkcji, prowadzi do automatyzacji. Wyrafinowany design ma wówczas zrekompensować w oczach klientów obniżoną pracochłonność i jakość produktów. Wzornictwo może być również definiowane bardzo technicznie i dotyczyć elementów składowych produktów, które nie są widoczne dla ich użytkowników (np. wykorzystywanych w  procesie wytwarzania). Realizację strategii ukierunkowanej na minimalizację kosztów wzmacnia możliwość wykonywania relatywnie tanich prototypów, umożliwiających weryfikację przyjętych założeń konstrukcyjnych. Przykładem działań wpisujących się w  realizację strategii ukierunkowanej na minimalizację kosztów są usługi prototypowania odlewów świadczone przez Instytut Odlewnictwa w Krakowie. Dokonuje on ażurowania potrzebnych części, co nie zmniejsza ich parametrów wytrzymałościowych, a obniża ilość stopu, z którego są odlewane. Uzyskane oszczędności w przypadku wielkoseryjnej produkcji są wystarczającym powodem do podjęcia tego typu działań minimalizujących koszty produkcji. 5.2. Strategia ukierunkowana na wizerunek firmy (image-driven strategy) Przyjęcie przez zarząd strategii ukierunkowanej na wizerunek firmy oznacza wykorzystanie wzornictwa przede wszystkim jako narzędzia budowania marki. W tego typu strategii najważniejszą funkcją designu jest stworzenie u klientów przeświadczenia o wyjątkowości oferowanych wyrobów, podkreślanej znakiem firmowym. Ważną rolę w tym procesie odgrywa dział marketingu, którego zadaniem jest właściwe pozycjonowanie produktów z wykorzystaniem silnej i jednoznacznie pozytywnie postrzeganej marki wyrobu. Firma powinna wykorzystać wszystkie możliwości, jakie daje proces zewnętrznego komunikowania się. Proces pozycjonowania wyrobów na rynku musi być stale aktualizowany w odpowiedzi na działania podejmowane przez konkurencję. W ramach strategii ukierunkowanej na wizerunek firmy duże znaczenie ma odniesienie się i wyróżnienie w stosunku do firm konkurencyjnych. Już sama marka firmy ma stanowić gwarancję najwyższej jakości designu i wywoływać u klientów szereg pozytywnych emocji.

Dobre praktyki 14: Daria Burlińska, współzałożycielka firmy DBWT, projektantka wzornictwa DBWT jest studiem projektowo-produkcyjnym założonym przeze mnie i Wojtka Traczyka. Oprócz usług projektowych w zakresie wzornictwa i grafiki, sprzedajemy także zaprojektowane przez nas produkty pod własną marką. Jako projektanci jednakową wagę przywiązujemy do aspektów ekonomicznych działalności – wzrostu sprzedaży i pozyskiwania nowych klientów – jak i do wizerunkowych – nasze produkty tworzą nasze portfolio. Wierzymy, że dopracowane, głęboko przemyślane projekty wyróżnią nas spośród konkurencji, a nasi klienci docenią stojącą za nimi filozofię projektowania. Dowodem na to, że to

71

72

II. Zarządzanie wzornictwem

słuszna strategia, jest dla nas fakt, że zdjęcia wielu produktów DBWT są chętnie publikowane przez prasę branżową, jesteśmy zapraszani na liczne krajowe i europejskie wystawy i zdobywamy wyróżnienia – nasza dekoracja świetlna „Cebula” zyskała „certyfikat finalisty konkursu Dobry Wzór 2009”, wskazującego najlepsze produkty na polskim rynku. Fotografia 13: CEBULA dekoracja świetlna, projekt: Daria Burlińska, producent: DBWT.

Realizując strategię ukierunkowaną na wizerunek firmy należy pamiętać o grupie klientów, którzy poprzez zakup produktów określonych, tzw. drogich marek, manifestują swoją pozycję materialną lub styl bycia. W przypadku tego typu konsumentów obniżka ceny produktu nie prowadzi automatycznie do zwiększenia poziomu sprzedaży. Paradoksalnie, niższa cena obowiązująca w dłuższym okresie może spowodować odejście tej grupy konsumentów na rzecz konkurencji, która oferuje dobra po cenach niedostępnych dla większości klientów. Z tego względu tworząc markę adresowaną do najbardziej zamożnej grupy konsumentów należy unikać zbytniego obniżania cen, co w warunkach kryzysu gospodarczego i problemów z  płynnością finansową jest częstym błędem. Budowana latami luksusowa marka może w takich warunkach w krótkim czasie stracić swoją atrakcyjność dla klientów.

Rozdział 5. Wybór strategii zarządzania wzornictwem

Przyjęta strategia wykorzystania wzornictwa do budowania wizerunku firmy wymaga spójnej koncepcji wizualizacji. Obejmuje ona cały system komunikowania się z otoczeniem, wystrój wykorzystywanych pomieszczeń, w  których dochodzi do kontaktów z  klientami i w końcu samych produktów, w tym również opakowań. Ogromną rolę w tym procesie odgrywa także wizerunek firmy w internecie, będący wyjątkowo efektywnym, aktualnym i relatywnie tanim sposobem komunikowania się z otoczeniem. Wizerunek firmy oparty na wzornictwie oraz promowanie konkretnych wyrobów można wzmacniać poprzez prezentowanie ich projektantów. Może to przyjąć formę przeprowadzanych z nimi wywiadów w czasopismach, które nie traktują tego typu działań jako opłacanej reklamy. Wiążąc się z danym projektantem firma promuje jego nazwisko i w ten sposób nadaje swoim wyrobom charakter unikatowy, jednocześnie zwiększając szanse na darmową promocję w mediach. 5.3. Strategia ukierunkowana na rynek (market-driven strategy) Firmy, stosując w zakresie wzornictwa strategię ukierunkowaną na rynek, powinny precyzyjnie określić zakres rynku, na którym chcą funkcjonować. Stosowanie tej strategii wymaga bowiem koncentracji na wybranej grupie klientów. Należy podejmować działania zmierzające do wytworzenia u nich przeświadczenia, że dana firma w najlepszy sposób zaspokaja ich wąsko zdefiniowane oczekiwania. Funkcjonalność wyrobów w połączeniu z przekonaniem klientów, że dana firma wytwarza specjalistyczne produkty, pozwala na oferowanie wyższych niż konkurencja cen produktów, a więc gwarantuje osiąganie większych zysków. Działania marketingowe powinny w przypadku realizacji tego typu strategii odnosić się do określania oferowanych wyrobów jako adresowanych do profesjonalistów, nawet jeżeli większość nabywców nie wykorzystuje ich bezpośrednio w związku z wykonywaną przez siebie profesją. Bliskie kontakty z użytkownikami produktów powinny pozwolić na ograniczenie w wyrobach funkcji, które podnoszą koszt ich produkcji a nie odnoszą się do rzeczywistych oczekiwań klientów. Należy unikać również sytuacji, kiedy stosowany design nie pozwala na wyraźne odróżnienie wytwarzanych wyrobów od oferty konkurencji. 5.4. Strategia mieszana MIX Strategia mieszana stosowana jest często przez firmy produkujące artykuły adresowane do zróżnicowanych grup odbiorców. Ze względu na różne preferencje klientów firma musi modyfikować swoje działania strategiczne aby jak najlepiej zaspokoić te oczekiwania. Jednak nawet wtedy, gdy istnieje określona i relatywnie spójna grupa, do której adresowana jest oferta danej firmy, należy tam, gdzie jest to możliwe, stosować działania związane z  minimalizacją kosztów. Już sam fakt, że pracownicy są świadomi konieczności poszukiwania sposobów na uzyskiwanie oszczędności w firmie, stanowi jeden z elementów jej przewagi nad konkurencją.

73

74

II. Zarządzanie wzornictwem

W ramach realizowania strategii mieszanej należy w elastyczny sposób stosować rozwiązania wykorzystywane w ramach pozostałych, omówionych wcześniej strategii. Powoduje to z jednej strony brak jednoznacznego wizerunku firmy, z drugiej jednak pozwala na większy zakres eksperymentowania w sferze zarządzania. Firma stosująca strategię mieszaną jest mniej wyrazista, co może powodować brak zainteresowania w pewnych grupach odbiorców. Jednocześnie jednak wśród pozostałych klientów poziom tolerancji dla różnych działań podejmowanych przez tego typu firmę jest wysoki i nie wpływa zasadniczo na ich stosunek do niej.

Dobre praktyki 15: Jarosław Kawecki, projektant wnętrz, Krakowski Kredens Filozofia marki Krakowski Kredens oparta jest na kulinarnych tradycjach mieszczańskich charakterystycznych dla terenu Krakowa i Galicji przełomu XIX i XX wieku. W tym okresie tradycją były niedzielne pikniki na Plantach organizowane przez Towarzystwo Degustacji i Dobrego Smaku, którego członkami byli zamożni krakowscy mieszczanie. Uwieczniony na fotografii piknik stał się motywem przewodnim marki Krakowski Kredens, która obejmuje kilkanaście linii produktowych, takich jak: wędliny, smalce, zupy, musztardy, przetwory warzywne, makarony, oliwy, grzyby, słodycze, konfitury, miody, syropy, herbaty i nalewki. Forma graficzna brandu jest elegancka i czytelna. Dominujące kolory to delikatny kremowy i kontrastujący z  nim mocny, ciepły brąz. Stylowe czcionki i  charakterystyczne elementy graficzne także wskazują na tradycje, do których odwołuje się marka. Unikalne opakowania stanowią doskonały przykład poszukiwania harmonii pomiędzy formami sprzed ponad 100 lat i najnowszymi trendami packagingu. Do tak stworzonej marki zostały zaprojektowane meble, które kształtem nawiązują do nazwy firmy i charakterystycznego elementu każdego ówczesnego domostwa – kredensu. W założeniu meble miały być dopełnieniem atmosfery przekazywanej poprzez formę opakowań poszczególnych produktów. Tak więc pojawia się tu kremowa kolorystyka, która przywodzi na myśl stare pożółkłe receptury, etykiety opakowań, a także domowe kredensy. Ponieważ meble miały decydować o  rozpoznawalności brandu, niektóre z  nich zostały wyposażone w płaszczyzny umożliwiające eksponowanie starych fotografii. Kredens stał się tu wiodącym meblem, stanowiącym podstawowe wyposażenie firmowych stoisk i sklepów. Mebel swoją masą góruje nad pozostałymi elementami wyposażenia. Jego kształt i zwieńczenia nieprzypadkowo nawiązują do kształtu etykiet. W ten sposób stał się dopełnieniem prezentowanych na półkach produktów, a swoim charakterem i kolorem pozwala identyfikować się z marką i produktami Krakowskiego Kredensu. Pozostałe meble, jak regały samoobsługowe, stoły wystawowe i lady podawcze zostały zaprojektowane w tym samym stylu, co kredensy.

Rozdział 5. Wybór strategii zarządzania wzornictwem

Zastosowanie w  meblach elementów mosiężnych patynowanych, przeszklonych witryn i nadstawek ladowych to kolejne nawiązanie do sklepów z przełomu XIX i XX wieku oraz do mieszczańskich kredensów. W  wyposażeniu sklepów i stoisk pojawiają się też autentyczne kasy liczące, wagi i stare miedziane patelnie jako dopełnienie klimatu. Fotografia 14: Wnętrze sklepu Krakowski Kredens, Kraków, ul. Grodzka, projekt: Jarosław Kawecki.

75

76

Rozdział 6

Udział wzornictwa w zarządzaniu firmą Łukasz Mamica

6.1.

Miejsce i rola wzornictwa w strategicznym zarządzaniu firmą

Znaczenie designu w firmie zmienia się wraz z etapami jej rozwoju, a także jest uzależnione od aktualnych czynników o charakterze biznesowym. Tabela 5 przedstawia w sposób syntetyczny różne typy zapotrzebowania na wzornictwo. Już na etapie powstawania firmy pojawia się konieczność zaprojektowania jej logo. Błędy popełnione na tym etapie rozwoju firmy mogą okazać się w przyszłości kosztowne, ponieważ zmiana logo firmy zawsze wprowadza zamieszanie w relacjach z klientami. Aby osiągnąć pozycjię lidera designu należy postrzegać wzornictwo w wymiarze globalnym. To właśnie ze względu na globalizację rynków firmy poszukują uniwersalnego wzornictwa, pozwalającego na osiągniecie efektu skali. W  przypadku wprowadzania na rynek nowej marki aktywność w sferze designu koncentruje się wokół kwestii dotyczących rozwoju nazwy i wzornictwa w zakresie grafiki.

Dobre praktyki 16: Monika Kolaszyńska, prezes firmy Artefe w latach 2003–2006 Ponieważ koncepcja nowo tworzonej firmy opierała się na wytwarzaniu najwyższej jakości produktów ze stali nierdzewnej, odznaczających się oryginalnym designem, pojawiła się konieczność znalezienia odpowiedniej marki i logo, które oddawałoby w sposób syntetyczny przyjęte założenia. W efekcie powstała nazwa ARTEFE, będąca połączeniem słów Arte (sztuka) oraz symbolu żelaza Fe (Ferrum – żelazo). Konsekwentnie, logo firmy zostało opracowane jako wystylizowany znak używany w średniowieczu do określania żelaza. Prace projektowe dotyczące wdrożenia

77

Rozdział 6. Udział wzornictwa w zarządzaniu firmą

dwóch pierwszych linii produktów realizowane były równolegle z przygotowaniem logo firmy i systemu pakowania wyrobów. Projektanci z krakowskiej firmy Triada Design, realizujący całość tych prac, ze względu na estetykę i czystość formy logo ARTEFE, zadecydowali o sygnowaniu nim wyrobów w miejscach widocznych przy pierwszym kontakcie z produktem.

Etap rozwoju firmy, na którym zwiększa się jej udział w rynku, związany jest z rozbudową sieci i opakowań. Dobrym przykładem konsekwencji w projektowaniu opakowań i wystroju punktów sprzedaży może być marka Krakowski Kredens, w której obok wysokiej jakości oferowanych produktów to właśnie design (punktów sprzedaży i opakowań) stanowi podstawę budowania wizerunku. Wzornictwo przemysłowe może być również wykorzystywane w  procesie odzyskiwania udziału w rynku. Przeprojektowanie lub zmiana designu stanowi szansę na zwiększenie sprzedaży produktów, które charakteryzowały się wysoką jakością wykonania lub atrakcyjną ceną, lecz poziom ich sprzedaży spadł ze względu na niedostosowane do bieżących trendów wzornictwo. Wreszcie, design może być wykorzystywany także do wejścia na nowy rynek, przy projektowaniu nowych produktów lub rozszerzaniu marki. Wzornictwo powinno być także źródłem generowania nowych koncepcji rozwoju produktów, które następnie są weryfikowane poprzez działania o charakterze badawczo-rozwojowym. Tabela 5: Czynniki o charakterze biznesowym, generujące zapotrzebowanie na wzornictwo. Cele biznesowe

Zapotrzebowanie na design

początek działalności firmy

logo

bycie liderem wzornictwa

globalny design

wdrożenie nowego produktu lub sklepu

rozwój koncepcji i rozwój nowego produktu

wprowadzenie marki

rozwój nazwy i wzornictwa w zakresie grafiki

zwiększenie udziału w rynku

wzornictwo w zakresie sieci i opakowania

odzyskanie udziału w rynku

przeprojektowanie (zmiana wzornictwa)

dywersyfikacja na nowy rynek

wzornictwo produktu lub rozszerzenie marki

poprawa polityki B+R

rozwój koncepcji

Źródło: B.B. De Mozota, op. cit., s. 188.

W wielu firmach można zauważyć wyjątkowo bliski związek wzornictwa z zarządzaniem. Dotyczy to przedsiębiorstw zajmujących się m.in. produkcją odzieży, biżuterii, mebli (zwłaszcza ekskluzywnych) czy dodatków związanych z wyposażeniem wnętrz. W wielu tego typu firmach dział odpowiedzialny za wzornictwo odgrywa wiodącą rolę, koordynując cały proces rozwoju nowego produktu. Role projektanta i  przedsiębiorcy są blisko związane, a  często skupione

78

II. Zarządzanie wzornictwem

w jednej osobie. Ze względu na relatywnie niskie koszty rozpoczęcia produkcji w branżach o decydującej roli designu (krótkie serie ręcznie szytej odzieży, limitowane serie biżuterii, ekskluzywne meble40, itp.) założycielami firm i jednocześnie ich głównymi menedżerami są projektanci. Często nazwisko głównego projektanta stanowi jednocześnie nazwę firmy. Szczególnym przykładem integralnego związku wzornictwa przemysłowego z  projektowaniem o wymiarze technicznym jest lotnictwo. Wzór przemysłowy jest w tym przypadku przede wszystkim pochodną rozwiązań tworzonych przez inżynierów.

Dobre praktyki 17: Edward Margański, kierownik zespołu projektowego, Zakłady Lotnicze Margański & Mysłowski41 Tradycyjnie, w stopniu większym niż w innych gałęziach przemysłu, w lotnictwie rola głównego (lub inaczej prowadzącego) konstruktora jest najbardziej wyeksponowana. Przykładem tego jest choćby fakt, że nazwy większości firm tej branży związane są z nazwiskami ich twórców, którzy najczęściej byli również na pewnym etapie głównymi konstruktorami. Projektant, będąc jednocześnie głównym konstruktorem, ma oczywiste i bezpośrednie przełożenie na rzeczywistą współpracę z osobami odpowiedzialnymi za rozwiązania techniczne, których najczęściej jest współautorem, w mniejszym lub większym zakresie. Oczywiście wraz z rozwojem firm, szczególnie dziś, w dobie powszechnej globalizacji, w przedsiębiorstwach powstały wyspecjalizowane działy ściśle związane z  wzornictwem. Zajmują się one jednak głównie aranżacją wnętrz, sposobem malowania, itp. O tym, gdzie samolot ma usytuowane skrzydła, jak one się łączą z kadłubem, jaki kształt ma usterzenie samolotu i o wielu innych rzeczach decydują inżynierowie. Na szczęście i  wśród inżynierów (głównie prawdziwych twórców) również znajdują się tacy, którzy potrafią stworzyć rzeczy piękne, a nawet porywające.

40 Przykładem łączenia funkcji przedsiębiorcy i projektanta jest firma Langier Design. Wypowiedzi jej założyciela Jerzego Langiera prezentowane są w tym rozdziale. 41 Informacje i fotografia udostępnione przez Zakłady Lotnicze Margański & Mysłowski.

Rozdział 6. Udział wzornictwa w zarządzaniu firmą

Fotografia 15: Samolot EM - 11 C ORKA, produkcja: Zakłady Lotnicze Margański & Mysłowski, projekt: Edward Margański (kierownik zespołu projektowego), Grzegorz Sadłek, Tadeusz Zboś, Mariusz Wolak, Łukasz Kielar, Tomasz Jasiński, Paweł Zyzak (fot. Sebastian Wierciak).

6.2. Struktura firmy a zarządzanie wzornictwem Na poziomie najwyższego kierownictwa firmy (członkowie zarządu) powinna zostać wybrana osoba odpowiedzialna za definiowanie i koordynowanie polityki w zakresie wzornictwa. Rozwiązanie tego typu ma duże znaczenie ze względu na fakt interdyscyplinarności działań związanych z wzornictwem, które powinny być realizowane w różnego typu strukturach organizacyjnych firmy i na wszystkich etapach rozwoju nowych produktów. Często stosowanym rozwiązaniem w przypadku nowo powstałych firm lub takich, które pierwszy raz wprowadzają projekt oparty na wzornictwie, jest korzystanie z zewnętrznej firmy projektowej. Takie podejście ma na celu zarówno zminimalizowanie kosztów wprowadzenia w firmie wzornictwa, jak również stwarza możliwość korzystania z zewnętrznych doświadczeń. Firma może w ten sposób zweryfikować w praktyce efekty włączenia wzornictwa w proces tworzenia nowego produktu. Przed podjęciem decyzji dotyczącej wydzielenia w ramach firmy formalnej jednostki zajmującej się wzornictwem należy rozważyć wady i zalety tego rozwiązania w odniesieniu do korzystania z usług zewnętrznych projektantów (patrz: Tabela 6). Niewątpliwie, posiadanie w  ramach struktury organizacyjnej stanowisk dedykowanych wzornictwu przemysłowemu pozwala na osiągnięcie ciągłości rozwoju wzornictwa w danej firmie, jak również

79

80

II. Zarządzanie wzornictwem

sprzyja akumulowaniu doświadczeń wynikających ze specyfiki jej funkcjonowania. Z kolei współpraca z projektantami zewnętrznymi zwiększa szansę na dopływ do firmy nowych, często niestandardowych pomysłów. Pozyskanie nowych idei dla firmy, która posiada własne struktury organizacyjne w zakresie wzornictwa, może zostać zapewnione poprzez czasowe zatrudnianie projektantów zewnętrznych lub organizowanie konkursów otwartych na zadany temat. Tworzenie własnej struktury organizacyjnej w zakresie wzornictwa opiera się przeważnie na zatrudnieniu osób będących dopiero na początku swojego rozwoju zawodowego, a więc nieposiadających wystarczającego doświadczenia. Wyspecjalizowane firmy świadczące usługi projektowe mają natomiast duże doświadczenie, często obejmujące wiele branż. Z drugiej strony, ponieważ rolą projektanta często jest uczestniczenie we wszystkich etapach rozwoju nowego produktu, posiada on dostęp do większości rozwiązań, które stanowią tajemnice firmy. Posiadanie własnego projektanta zmniejsza ryzyko wydostania się tych informacji do konkurencji. Opłacalność dysponowania przez firmę własnym projektantem lub ich zespołem wzrasta wraz z jej wielkością. W przypadku małych podmiotów gospodarczych utrzymywanie etatów związanych z wzornictwem może stanowić zbyt duże obciążenie, w przypadku, kiedy zapotrzebowanie na tego typu pracę nie jest odpowiednio duże i regularne. Tabela 6: Porównanie korzyści płynących ze współpracy firmy z zewnętrznymi projektantami oraz z utworzenia własnej jednostki organizacyjnej w tym zakresie rozwiązanie organizacyjne

parametry funkcjonowania firmy

współpraca z projektantami zewnętrznymi

własna jednostka organizacyjna w zakresie designu

bezpieczeństwo zachowania tajemnic firmy

ograniczone

wysokie

wpływ na kierunek rozwoju projektowania

ograniczony

wysoki

zachowanie ciągłości projektowania przy częstych modyfikacjach wyrobów

ograniczone

znaczne

spójność wzornictwa we wszystkich wymiarach działania firmy (wyroby, opakowania, materiały promocyjne, strona internetowa, wystrój wnętrz)

ograniczona

wysoka

koszty pozyskiwania usług projektowych w małej firmie

niższe

wyższe

koszty pozyskiwania usług projektowych w dużej firmie

wyższe

niższe

dostęp do nowatorskich, niestandardowych koncepcji

wysoki

średni

Źródło: opracowanie własne, Ł. Mamica.

Rozdział 6. Udział wzornictwa w zarządzaniu firmą

Najczęściej popełnianym błędem w procesie zarządzania wzornictwem jest ograniczenie jego funkcji do kształtowania zewnętrznych cech produktów. Często wynika to z  niewłaściwego umiejscowienia w  strukturze firmy osób zajmujących się wzornictwem, ale także zdefiniowania ich roli w rozwoju nowych produktów. Projektant odpowiedzialny za wzornictwo przemysłowe, niezależnie od umiejscowienia go w strukturze organizacyjnej firmy, musi być obecny na wszystkich etapach procesu rozwoju nowego produktu. W oparciu o analizy rynku, prowadzone przez dział marketingu, specjalista od wzornictwa przemysłowego w ścisłej współpracy z działem projektowym przygotowuje założenia nowego produktu. W ten sposób wizja projektanta konfrontowana jest z możliwościami i ograniczeniami, jakie są w stanie sformułować projektanci odpowiedzialni za techniczny wymiar produktu. Na tym etapie duże znaczenie ma także włączenie do prac przedstawicieli działu produkcji. Wiedza i zakres zgromadzonych przez nich doświadczeń pozwolą na zweryfikowanie przyjętych wcześniej założeń. To jednak projektant odpowiedzialny jest za pilotowanie całego procesu powstawania nowego produktu i rozwiązywanie konfliktów interesów poszczególnych działów firmy. W firmach, w których rola wzornictwa przemysłowego nie jest jeszcze wystarczająco doceniana, pierwszym zadaniem projektanta jest przekonanie ścisłego kierownictwa firmy do włączenia kwestii wzornictwa przemysłowego we wszystkie aspekty funkcjonowania firmy.

Dobre praktyki 18: Małgorzata Bronikowska, projektantka współpracująca z firmą Vox Industrie42 Każdy etap współpracy przy projekcie lampy Luna Light konsultowany był z działem rozwoju firmy Vox Industrie. Na zlecony mi projekt odpowiedziałam kilkoma propozycjami, z  których do prototypowania zostały wybrane dwa. Ich różnice formalne wymagały zastosowania różnych technologii wykonania: stolarsko-szwalniczej i stolarsko-abażurniczej. Prototypy oceniane były w Vox Industrie pod kątem jakości wzornictwa oraz możliwości masowej produkcji. Wybrany projekt spełniał obydwa kryteria –  został zaakceptowany przez klienta ze względu na ciekawą, charakterystyczną formę oraz wykonanie w  tradycyjnej technologii. Drewniany trójnóg lampy wieńczy trójkątny, wyoblony abażur, którego kolor i  wzór nadruku firma Vox mogła dostosowywać do klimatu konkretnych kolekcji mebli, będących w ofercie Vox.

42 Informacje i fotografie udostępnione przez firmę Vox Industrie.

81

82

II. Zarządzanie wzornictwem

Fotografia 16: Lampa Luna Light, projekt: Małgorzata Bronikowska, produkcja: Vox Industrie.

83

Rozdział 7

Model decyzyjny w procesie zarządzania rozwojem projektu wzorniczego Łukasz Mamica

7.1. Etapy procesu rozwoju nowego produktu Ze względu na zróżnicowanie, zarówno samych przedsiębiorstw, jak i wytwarzanych przez nie wyrobów, w  praktyce zarządzania nie ma jednego uniwersalnego procesu rozwoju nowego produktu (PRNP). Zaprezentowane w Tabeli 7 sześć faz rozwoju nowego produktu (w tym faza zerowa) uwzględniają konieczność podejmowania odpowiednich działań w trzech podstawowych wymiarach, tj. marketingu, designu i wytwarzania. Faza 0. Planowanie Punktem wyjścia do działań w  ramach fazy planowania (zerowej) jest aktywność działu marketingu w zakresie określenia szans rynkowych oraz zdefiniowania segmentów rynku. Na podstawie tych informacji można określić docelową grupę nabywców, co pozwoli na lepsze dopasowanie charakteru produktu do możliwości finansowych tej grupy, oczekiwań w zakresie wzornictwa, nawyków i pozostałych preferencji. Na tym etapie w  sferze designu należy przeanalizować architekturę produktu oraz dokonać oceny nowych technologii. W  zakresie wytwarzania należy natomiast dokonać identyfikacji ograniczeń produkcyjnych, które mogłyby spowodować istotne problemy na dalszych etapach PRNP. Równocześnie wskazane jest także określenie strategii łańcucha zaopatrzenia.

84

II. Zarządzanie wzornictwem

Tabela 7: Fazy procesu rozwoju nowego produktu. sfery aktywności firmy

Faza 2. Design na poziomie systemu Faza 3. Design na poziomie detali Faza 5. Rozwinięcie produkcji

Design

Wytwarzanie

– określenie szansy wejścia na rynek, – zdefiniowanie segmentów rynku

– przeanalizowanie architektury produktu, – ocena nowych technologii

– identyfikacja ograniczeń produkcyjnych, – określenie strategii łańcucha zaopatrzenia

– analiza potrzeb klientów, – identyfikacja najważniejszych użytkowników, – identyfikacja produktów konkurencyjnych

– badanie wykonalności koncepcji produktu, – rozwinięcie koncepcji wzoru przemysłowego, – budowa i testowanie eksperymentalnego prototypu

– oszacowanie kosztów wytwarzania, – ocena wykonalności produkcji

– opracowanie planu stworzenia wariantów produktu oraz poszerzonej rodziny produktów, – ustalenie docelowej ceny sprzedaży

– stworzenie alternatywnego wzoru produktu, – zdefiniowanie głównych podsystemów i interfejsów, – udoskonalenie wzoru przemysłowego

– zidentyfikowanie dostawców głównych komponentów, – przeprowadzenie analizy ‘wykonać czy kupić’ (make or buy), – określenie finalnego schematu montażu, – ustalenie celów w zakresie kosztów

– opracowanie planu marketingowego

– zdefiniowanie geometrii części, – wybór materiałów, – ustalenie tolerancji, – skompletowanie dokumentacji w zakresie kontroli wzoru przemysłowego

– zdefiniowanie procesu produkcji części składowych, – zaprojektowanie narzędzi, – zaprojektowanie procesu zapewnienia jakości, – rozpoczęcie procesu zaopatrywania

– opracowanie materiałów promocyjnych

– testowanie niezawodności, – testowanie długości życia produktu, – testowanie wykonania, – uzyskanie norm wynikających z przepisów, – wprowadzenie zmian w designie

– wsparcie wdrożenia do produkcji u dostawców, – udoskonalenie procesów produkcji i montażu, – przeszkolenie pracowników, – udoskonalenie procesów zapewnienia jakości

– zapoznanie kluczowych klientów z pierwszymi wyrobami

– ewaluacja pierwszych partii produkcji

– rozpoczęcie całego systemu produkcji

Faza 4. Testowanie i udoskonalanie

Fazy PRNP

Faza 1. Rozwój koncepcji

Faza 0. Planowanie

Marketing

Źródło: opracowanie własne na podstawie S. Eppinger, Product Design and Development [Wzornictwo i rozwój produktów], Boston–Londyn 1999.

Rozdział 7. Model decyzyjny w procesie zarządzania rozwojem projektu wzorniczego

Dobre praktyki 19: Anna Wróblewska, pełnomocnik zarządu ds. rozwoju, Vox Industrie Proces wdrożeniowy, który stosujemy w naszej firmie, opiera się na przejściu przez kolejne etapy procesu rozwoju nowego produktu. Na proces ten składają się następujące etapy:

›› zlecenie projektu (na podstawie briefu),

›› wybór projektu,

›› korekty projektu,

›› akceptacja projektu,

›› realizacja prototypów,

›› korekty prototypów,

›› akceptacja prototypów,

›› badania konsumenckie,

›› decyzja o wdrożeniu,

›› korekty po badaniach,

›› akceptacja prototypów przed wdrożeniem,

›› wdrożenie. Każdy etap przed wdrożeniem musi zakończyć się akceptacją zespołu projektowego, w  skład którego wchodzą: projektant, prezes firmy, dyrektor ds. rozwoju, dyrektor produkcji, główny technolog. Kryteria przejścia do kolejnego etapu są bardzo szerokie – począwszy od zgodności z założeniami projektowymi, a skończywszy na możliwościach produkcyjnych. Projekt na każdym etapie wdrożenia musi realizować strategię przedstawioną w briefie, która jest wypadkową polityki firmy w zakresie kształtowania oferty.

Faza 1. Rozwój koncepcji Rozwój koncepcji nowego produktu wymaga poznania otoczenia zewnętrznego firmy. Chodzi tutaj zarówno o zidentyfikowanie najważniejszych potencjalnych użytkowników, jak i o ogólną analizę potrzeb klientów. Niektóre produkty mogą, co prawda, zakładać wykreowanie określonych potrzeb klientów w przyszłości, jednak osiągnięcie sukcesu jest w takim przypadku obarczone znacznie większym ryzykiem. Firmy, które potrafią odpowiedzieć na istniejące już potrzeby klientów, mają większe szanse na odniesienie sukcesu rynkowego. Do działań w zakresie marketingu zaliczyć należy także identyfikację produktów konkurencyjnych. Uzyskane dzięki temu informacje pozwalają na wstępną ocenę szans powodzenia całego procesu wdrożenia nowego produktu. Może się bowiem okazać, że dostępne na rynku produkty o  zbliżonym profilu do planowanych przez nas są oferowane po cenie,

85

86

II. Zarządzanie wzornictwem

która nigdy nie pozwoli na osiągnięcie zysku. Informacja taka stanowi czytelny sygnał o konieczności poszukiwania przewagi planowanego produktu nad wyrobami konkurencyjnymi. Wzornictwo, obok rozwiązań technologicznych, jest jednym z istotnych narzędzi podnoszenia konkurencyjności danego wyrobu na rynku. Na tym etapie w zakresie designu należy zbadać możliwości wykonania koncepcji produktu oraz rozwinąć koncepcję wzoru przemysłowego. W  dalszej kolejności budowany jest prototyp, który podlega testowaniu eksperymentalnemu. Działania dotyczące sfery wytwarzania obejmują oszacowanie kosztów produkcji, co dzięki dysponowaniu informacjami o istniejących już na rynku wyrobach, pozwala na oszacowanie prawdopodobieństwa sukcesu całego przedsięwzięcia. Przed przejściem do kolejnej fazy PRNP należy przeprowadzić ocenę wykonalności produkcji.

Dobre praktyki 20: Dariusz Flis, kierownik ds. produkcji, Artefe43 Kiedy wprowadzaliśmy linię o nazwie Bona, obejmującą między innymi filiżanki i inne elementy zastawy stołowej (cukiernice, solniczki, mleczarkę), rozpoczęliśmy od wdrożenia elementów wykonanych ze stali nierdzewnej. Idea przedmiotów linii Bona opiera się na założeniu, że poszczególnych jej elementów (np. korpusu cukiernicy) nie można samodzielnie postawić na stole, ale muszą one trafić na swoją podstawkę. Tak samo w przypadku filiżanki, owalne dno wymusza odłożenie jej na specjalnie wyprofilowaną podstawkę. Prace wdrożeniowe w  zakresie elementów ze stali nierdzewnej szły powoli i  z  wieloma problemami. Precyzyjna obróbka tego materiału w celu uzyskania kształtów obłych wymaga zestawu drogich tłoczników. Założyliśmy też naiwnie, że z samą porcelanową częścią filiżanki nie będzie problemu. W firmie używamy tylko najwyższej jakości materiałów, w związku z tym oczekiwania co do porcelany były również wygórowane. Znaliśmy wówczas jedynie technologię wypalania porcelany, która wymaga, aby ta część wyrobu, na której wspiera się on w piecu, nie była szkliwiona. Każda normalna filiżanka ma bowiem nieszkliwiony rant, na którym stoi. W tym przypadku filiżanka nie może stać samodzielnie, co skomplikowało proces wypalania, zwiększyło znacznie ilość zdeformowanych wyrobów i w efekcie w znaczący sposób podniosło cenę wyrobu. Do tego nie przeprowadziliśmy odpowiednio wcześnie analizy możliwości potencjalnych dostawców. Gdyby nasze produkty nie były adresowane do wymagających klientów, którzy doceniają jakość użytych materiałów i design, filiżanki linii Bona nie znalazłyby sobie miejsca na rynku przy cenie zapewniającej opłacalność produkcji.

43 Informacje i fotografia udostępnione przez firmę Artefe.

Rozdział 7. Model decyzyjny w procesie zarządzania rozwojem projektu wzorniczego

Fotografia 17: Filiżanka z serii Bona, projekt: Triada Design, produkcja: Artefe.

Faza 2. Design na poziomie systemu Działania o charakterze marketingowym w tej fazie PRNP obejmują opracowanie planu stworzenia opcji (wariantów) produktu oraz możliwości poszerzenia rodziny produktów. Działania te mają na celu zarówno zwiększenie zakresu potencjalnych klientów, jak i wykorzystanie preferencji części nabywców, którzy mogliby dokupywać co pewien czas kolejne wyroby wchodzące w skład spójnej serii. Ustalenie docelowej ceny sprzedaży pozwala przyjąć odpowiednie założenia co do charakteru wykorzystywanych surowców i technologii produkcji. Na tym etapie w zakresie designu należy wykonać alternatywny wzór lub wzory produktu oraz zdefiniować główne podsystemy i interfejsy. Sukces iPoda firmy Apple związany jest w  znacznym stopniu z  możliwościami, jakie stwarza ten wyrób w  zakresie współpracy z wieloma programami komputerowymi. Interfejsy danego wyrobu są więc jednym z wyznaczników jego atrakcyjności dla klienta. Wśród innych działań tego etapu należy wymienić udoskonalenie wzoru przemysłowego. W zakresie wytwarzania w tej fazie PRNP należy dokonać identyfikacji dostawców głównych komponentów oraz przeprowadzić analizę „wykonać czy kupić” (make or buy). Wspomniana analiza polega na porównaniu kosztów produkcji we własnym zakresie poszczególnych elementów danego wyrobu w stosunku do kosztów ich zakupu. W przeprowadzaniu tej analizy należy uwzględnić między innymi takie parametry, jak: czas oczekiwania na dostawę, powtarzalność kupowanych wyrobów i poziom ich jakości, liczbę potencjalnych dostawców, minimalną wielkość zamówienia, warunki gwarancji, ryzyko przedostania się poufnych danych na zewnątrz firmy. Odpowiedź na pytanie, czy poszczególne elementy danego wyrobu finalnego kupić, czy wytwarzać we własnym zakresie, wymaga szczegółowej analizy i  umiejętności wyceny własnych nakładów, obejmujących także koszty organizacyjne, które należy ponieść niezależnie od wielkości partii wytwarzanych wyrobów. Na tym etapie powinno nastąpić także określenie finalnego schematu montażu oraz ustalenie celów w zakresie kosztów. To ostatnie działanie wynika z konieczności dostosowania kosztów produkcji, po uwzględnieniu zakładanego poziomu zysku, do założonej wcześniej finalnej ceny wyrobu, akceptowalnej przez rynek.

87

88

II. Zarządzanie wzornictwem

Faza 3. Design na poziomie detali W tej fazie PRNP w zakresie działań marketingowych należy opracować plan marketingowy, który powinien pozwolić na przedstawienie klientom przewagi wprowadzanego na rynek wyrobu nad dostępnymi już produktami konkurencji. Jeżeli produkt odnosi się do potrzeb, których dotychczas nie dało się zaspokoić, plan marketingowy powinien to uwzględniać. W zakresie wzornictwa w tej fazie następuje zdefiniowanie geometrii części oraz wybór materiałów. Te ostatnie zależą w dużym stopniu od ustalonych wcześniej celów w zakresie kosztów. Ustalenie tolerancji dotyczącej, na przykład, różnicy w  wymiarach poszczególnych elementów wyrobu decyduje o kosztach produkcji. Jeżeli charakter wyrobu nie wymaga ścisłej powtarzalności danych wymiarów można użyć mniej precyzyjnych narzędzi, których koszty eksploatacji lub zakupu są z reguły niższe. Kolejnym działaniem w zakresie designu jest skompletowanie dokumentacji w zakresie kontroli wzoru przemysłowego. Sfera wytwarzania w  tej fazie obejmuje zdefiniowanie procesu produkcji części składowych oraz zaprojektowanie narzędzi. Pojęcie „narzędzia” w tym przypadku oznacza nie tylko bardziej zawansowane, specjalistyczne urządzenia, ale także często obejmuje proste elementy, do których można zaliczyć na przykład różnego rodzaju uchwyty, stojaki, wzorniki. Pozwalają one na skrócenie czasu produkcji danego wyrobu, a także na podniesienie jego jakości. Duże znaczenie ma również określenie, jakie cechy danego wyrobu będą miały kluczowe znaczenie dla jego jakości. Na podstawie tego typu ustaleń należy zaprojektować proces zapewnienia jakości. Faza 4. Testowanie i udoskonalenie Działania o  charakterze marketingowym w  tej fazie PRNP obejmują opracowanie materiałów promocyjnych. Są one szczególnie istotne w przypadku produktów, które opierają swoją przewagę konkurencyjną na wzornictwie. Często design pociąga za sobą określoną filozofię produktu, która wpływa na podniesienie wartości danego wyrobu, nie tylko poprzez odniesienie się do jego estetyki, ale także dzięki opowiedzeniu pewnej historii. Na przykład kształt znanego wazonu Aalto odwołuje się do natury poprzez analogię do kształtu popularnych w Skandynawii jezior. W zakresie designu w tej fazie następuje testowanie niezawodności produktu oraz długości jego życia. Należy pamiętać, że przeświadczenie klientów o wysokim poziomie niezawodności produktów danej firmy jest wartością budowaną przez długi czas, często przez wiele lat. Pozwala ono na sprzedaż wyrobów po wyższej cenie niż w przypadku wyrobów firm konkurencyjnych, ale mało znanych. Firma, której wyroby postrzegane są na rynku jako odznaczające się niższą jakością, nawet w przypadku zdecydowanej jej poprawy, musi się liczyć z upływem dłuższego czasu zanim klienci zmienią swoje preferencje i wyobrażenia o danym przedsiębiorstwie. Na tym etapie należy przeprowadzić testy wykonania produktu, uzyskać zgodność z normami wynikającymi z przepisów oraz dokonać adekwatnych do tego zmian we wzornictwie.

89

Rozdział 7. Model decyzyjny w procesie zarządzania rozwojem projektu wzorniczego

Faza 5. Rozwinięcie produkcji W zakresie aktywności marketingowej w tej fazie PRNP należy zapoznać kluczowych klientów z  pierwszymi wyrobami. Uzyskane od nich ewentualne komentarze dają szansę na wprowadzenie koniecznych zmian zanim jeszcze produkt stanie się rozpoznawalny na rynku. W sferze designu należy przeprowadzić proces ewaluacji pierwszych partii produkcji po to, by później można było rozpocząć pełen proces produkcji na szeroką skalę. Sygnały płynące z otoczenia zewnętrznego, zwłaszcza od klientów, powinny być na bieżąco analizowane i stanowić podstawę do dokonywania zmian dotyczących ewentualnego przeprojektowania produktu, użycia innego typu materiałów czy też wyznaczenia innej strategii promocji. 7.2. Kryteria przejścia (bramki kontrolne) na kolejne etapy procesu rozwoju nowego produktu Bramki kontrolne stanowią formę podejmowania decyzji dotyczących wcześniejszego zakończenia lub przejścia na dalsze etapy PRNP. Zakończenie każdej z kolejnych faz procesu skutkuje powstaniem określonego zestawu danych, których analiza pozwala na podjęcie decyzji o przejściu na kolejny etap PRNP lub zaniechania realizacji tego procesu. Funkcje bramek kontrolnych przedstawione zostaną na przykładzie analizy Schematu 4. Schemat 4: Model bramek kontrolnych. Odkrywanie, (poszukiwanie)

Bramka 1

Selekcja pomysłów

Wprowadzenie nowego produktu na rynek

Przejście do fazy rozwoju

Druga selekcja pomysłów Faza 1 Określenie zakresu nowego produktu

Bramka 2

Faza 2

Bramka 3

Budowa studium biznesowego

Przejście do uruchomienia produkcji

Przejście do testowania Faza 3

Rozwój

Bramka 4

Faza 4

Bramka 5

Testowanie i atestowanie

Faza 5

Przegląd po uruchomieniu produkcji

Uruchomienie produkcji

Źródło: R.G. Cooper, S.J. Edgett, E.J. Kleinschmidt, Optimizing the Stage-Gate Process, What Best Practice Companies are Doing – Part One [Optymalizacja procesu etap-bramka, Dobre Praktyki Firm – część pierwsza], Product Development Institute, Reference Paper 2002, nr 14, s. 3.

Pierwszy etap w PRNP dotyczy odkrywania, czy też poszukiwania potencjalnych możliwości związanych z rozwojem nowego produktu. Działania te powinny dotyczyć zarówno otoczenia zewnętrznego, jak i środowiska wewnątrz firmy. Pierwsza bramka kontrolna polega

90

II. Zarządzanie wzornictwem

na wstępnej selekcji pomysłów, które pojawiły się na etapie poszukiwania. W  praktyce proces ten może przybierać formę cyklicznych (raz lub dwa razy w miesiącu) spotkań kadry zarządzającej średniego szczebla, która każdą zgłoszoną ideę ocenia w kilku wymiarach (np. nowatorskość, możliwości wykonania, szacunkowe koszty, prawdopodobieństwo pozytywnego zakończenia koniecznych badań, itp.). Do każdego ze zgłoszonych pomysłów powinien zostać sporządzony krótki formularz informujący o wynikach tej wstępnej selekcji, który nastepnie powinien zostać przekazany osobie zgłaszającej pomysł. W ten sposób otrzymuje ona informację zwrotną, ważną na etapie generowania kolejnych pomysłów. Informacja na temat idei, które nie zostały wybrane, powinna być przekazywana pracownikom firmy. Dzięki temu mają oni możliwość wniesienia do nich istotnych poprawek lub wykorzystania ich jako inspiracji do rozwoju własnych pomysłów. Wszystkie etapy PRNP mają interdyscyplinarny charakter. Wymagają zaangażowania osób z  różnych działów firmy, które uczestniczą w  zmiennym zakresie w  poszczególnych etapach tego procesu. Zasady stosowania bramek decyzyjnych44 1. Wszystkie projekty muszą przejść przez bramki decyzyjne. 2. Kiedy data spotkania zespołu odpowiadającego za bramkę decyzyjną zostanie ustalona, osoby odpowiedzialne za nią powinny zrobić wszystko aby uczestniczyć w tym spotkaniu. Jeżeli zespół nie dostarczy materiałów na wyznaczone posiedzenie, termin spotkania może zostać przesunięty. 3. Jeżeli osoba odpowiedzialna za daną bramkę nie może uczestniczyć w spotkaniu zespołu, powinna wysłać przedstawiciela, który w jej imieniu będzie się wypowiadać i głosować. Osoba odpowiedzialna za bramkę może także uczestniczyć w spotkaniu poprzez media elektroniczne. 4. Osoby odpowiedzialne za bramkę nie powinny uczestniczyć w spotkaniach przygotowawczych, aby nie oceniać wcześniej zgłaszanych projektów. 5. Osoby odpowiedzialne za bramkę powinny opierać swoje decyzje na punktowych kryteriach. Decyzje powinny być podejmowane na podstawie analizy faktów, a nie w przypływie emocji i dobrego samopoczucia. 6. Decyzje powinny być podejmowane podczas spotkania zespołu w ramach bramki decyzyjnej. Członkowie zespołu powinni być osobiście poinformowani o  decyzji i jej powodach.

44 Przykład na podstawie rozwiązań stosowanych w firmie Major Flooring Products Manufacturer. Źródło: Opracowanie własne na podstawie: R.G. Cooper, Perspective: The Stage-Gate Idea-to-Launch. Process – Update, What’s New and NexGen Systems [Perspektywa: Etap-bramka od pomysłu do wykonania. Proces – aktualizacja, nowości i systemy NexGen], Product Development Institute, Reference Paper 2008, nr 30, s. 9.

Rozdział 7. Model decyzyjny w procesie zarządzania rozwojem projektu wzorniczego

7. Kiedy ustalenia w  zakresie zasobów zostaną podjęte przez osoby odpowiedzialne za dane bramki (w wymiarze osobowym, czasu czy wydatków) należy dołożyć wszelkich starań, aby te ustalenia wykonać. 8. Osoby odpowiedzialne za dane bramki muszą zaakceptować powyższe reguły i przestrzegać ich. Pomysły, które dostają opinię rokujących szanse na pozytywne wdrożenie, są następnie poddawane procesowi określania zakresu nowego produktu, mającego na celu uszczegółowienie i rozwinięcie przedstawionej idei. Po tym etapie, w ramach tzw. drugiej bramki decyzyjnej, następuje kolejny proces selekcji zakwalifikowanych wcześniej pomysłów. W kolejnej fazie budowane jest studium biznesowe, które powinno w orientacyjny sposób przedstawiać parametry ekonomiczne związane z wdrożeniem tego produktu. Uzyskane w tej fazie PRNP dane stanowią podstawę do podjęcia decyzji o  kontynuowaniu nowego projektu w ramach trzeciej bramki decyzyjnej. W fazie rozwojowej następuje fizyczne wykonanie danego wyrobu, co pozwala na praktyczną weryfikację przyjętych wcześniej założeń. Na tym etapie zapada decyzja o  charakterze surowców, które zostaną wykorzystane w  procesie produkcji. Część wyrobów okazuje się niemożliwa do wykonania ze względów konstrukcyjnych, bądź też z powodu zbyt wysokich w stosunku do akceptowalnych przez rynek kosztów wytwarzania. W tym momencie dany produkt podlega weryfikacji w ramach czwartej bramki, określanej mianem przejścia do testowania. Faza testowania jest szczególnie istotna zarówno z perspektywy wizerunku firmy (wprowadzenie na rynek produktu, który ma ukryte wady, negatywnie wpływa na ten wizerunek), jak i ewentualnych kosztów serwisowania oraz, w niektórych przypadkach, obciążeń związanych z wypłacaniem odszkodowań (kiedy konsekwencją wadliwego produktu był wypadek lub zaistniały szkody materialne). Jeżeli wymagają tego szczegółowe przepisy, w tej fazie PRNP należy sprawdzić możliwość uzyskania stosownych atestów. Po zakończeniu fazy testowania sporządzona dokumentacja tego procesu stanowi podstawę działań w ramach piątej bramki decyzyjnej, określanej mianem przejścia do uruchomienia produkcji. Proces kontroli powinien obejmować również analizę wszystkich działań podjętych w ramach wdrożenia wyrobu do produkcji. Mimo że przedstawiony na Schemacie 4 model pokazuje sekwencję koniecznych działań, nie ma on charakteru linearnego. W praktyce pewne zmiany zmuszają do cofnięcia się na wcześniejsze etapy lub przejścia dalej z pominięciem innych. W przypadku niektórych wdrażanych produktów konieczne jest zmodyfikowanie wcześniej przyjętych założeń (np. dotyczących rodzaju użytych materiałów lub rozwiązań konstrukcyjnych). Wraz ze wzrostem zasobu doświadczeń w  firmie wzrasta prawdopodobieństwo podejmowania poprawnych decyzji w sytuacjach, które wymagają prognozowania. Ścieżka ekspresowa wdrażania nowego produktu W niektórych firmach stosowane są tzw. szybkie lub ekspresowe ścieżki wdrażania nowych produktów. Dotyczą one wyrobów stosunkowo prostych, w przypadku których można łączyć niektóre etapy i bramki decyzyjne. Najczęściej stosowane są one w przypadku

91

92

II. Zarządzanie wzornictwem

projektów związanych z  modernizacją danego produktu, jego modyfikacją lub wprowadzeniem wyrobu o zbliżonych parametrach. Proces rozwoju nowego produktu jest zawsze związany z zarządzaniem ryzykiem, jednak akumulowane w danej firmie doświadczenie pozwala określić z  pewnym prawdopodobieństwem to ryzyko. Wówczas, gdy jest ono szacowane jako niskie, zastosowanie znajduje model wdrażania nowego produktu przedstawiony na Schemacie 5. Schemat 5: Etapy ścieżki ekspresowej wdrażania nowego produktu – trójetapowa wersja dla prostych projektów o niskim ryzyku. Szybka ścieżka lub ekspresowy proces

Powstanie ideii

Bramka 1

Przejście do uruchomienia produkcji

Przejście do wdrożenia

Selekcja pomysłów Faza 1 i 2

Bramka 3

Faza 3 i 4 Rozwój i testowanie

Bramka 5

Faza 5

Przegląd po uruchomieniu produkcji

Uruchomienie produkcji

Źródło: E. Verzuh, The portable MBA in project management, [Podręcznik MBA w zarządzaniu projektem], Hoboken-Chichester 2003, s. 331.

7.3.

Listy kontrolne

Realizacja każdego projektu w zakresie wdrażania nowego produktu obarczona jest ryzykiem, które powinno być zminimalizowane. Taką możliwość daje kumulowanie doświadczeń z wcześniej realizowanych projektów, także tych, które zakończyły się niepowodzeniem. Syntetycznym narzędziem oceny i identyfikacji ryzyka związanego z realizacją danego przedsięwzięcia są listy kontrolne. Zastosowanie techniki listy kontrolnej obejmuje jej przegląd, udzielenie odpowiedzi na zawarte w niej pytania, analizę i prezentację uzyskanych wyników. Listy kontrolne mogą być stosowane na różnych etapach rozwoju nowego produktu. Poniżej przedstawione zostały przykładowe pytania, jakie mogą znaleźć się na liście na etapie przygotowawczym do wdrożenia nowego produktu i na liście kontrolnej po wprowadzeniu go na rynek. Przykładowe pytania listy kontrolnej na etapie przygotowania do wdrożenia nowego produktu:

›› Na czym polega wartość dodana planowanego produktu dla potencjalnych klientów w stosunku do wyrobów już obecnych na rynku?

›› Czy przeprowadzono analizę oferty konkurencyjnych firm w celu wyeliminowania pracy nad identycznymi wyrobami, które już funkcjonują na rynku?

Rozdział 7. Model decyzyjny w procesie zarządzania rozwojem projektu wzorniczego



›› Czy w firmie istnieje możliwość zbudowania zespołu osób pracujących nad rozwojem danego produktu?

›› Czy wcześniejsze doświadczenia firmy w zakresie wytwarzania produktów z planowanego materiału rokują pozytywne efekty?

›› Czy dokonano analizy możliwości wykorzystania różnych materiałów do wytworzenia planowanego wyrobu? Listy kontrolne, obejmujące wszystkie fazy wdrożenia nowego produktu oraz jego przyjęcie na rynku, stanowią ważną dokumentację firmy, która pozwala na generowanie wiedzy i doświadczeń w sposób sformalizowany. W przypadku kolejnych wdrożeń analiza archiwalnych list kontrolnych pozwala zwiększyć szanse na sukces rynkowy nowo wprowadzanego produktu oraz uniknąć problemów, które pojawiły się w przeszłości. Przykładowe pytania listy kontrolnej po wprowadzeniu produktu na rynek:

›› Jaki był stosunek kosztów wytworzenia do ceny sprzedaży produktu?

›› Jaki był poziom niezawodności użytkowania nowego produktu (odsetek produktów zgłaszanych do reklamacji)?

›› Czy produkt został dostrzeżony na rynku mediów (liczba niesponsorowanych publikacji, nagród w konkursach)?

›› Czy zastosowana technologia okazała się wydajna w seryjnej produkcji?

›› Czy istnieją problemy z utrzymaniem określonych parametrów jakościowych zakupywanych materiałów wykorzystywanych w produkcji? W Załączniku 1 znajduje się przykład wypełnionej listy kontrolnej stosowanej w firmie Artefe, dotyczącej zestawu do przypraw ze stali nierdzewnej linii Bona.

7.4. Decyzje finansowe na poszczególnych etapach procesu Każdy z kolejnych etapów PRNP nie tylko w pewnym zakresie weryfikuje przyjęte na początku założenia, ale także pozwala na bardziej precyzyjne określenie ewentualnych kosztów wytwarzania danego produktu. Jednym ze sposobów podejmowania decyzji finansowych dotyczących dalszych prac w  zakresie PRNP jest ustalenie na podstawie analizy rynku szacunkowej ceny, przy jakiej wdrażany produkt zostanie zaakceptowany przez potencjalnych odbiorców. Następnie należy wykonać wstępny kosztorys związany z wdrożeniem do produkcji danego wyrobu przy założonej wielkości sprzedaży. W czasie gdy produkt przechodzi przez procesy decyzyjne, występujące na kolejnych etapach PRNP, należy doprecyzować lub zweryfikować przyjęte wcześniej koszty. Dobrym, a jednocześnie prostym narzędziem w tym zakresie jest arkusz kalkulacyjny Excel, który pozwala na łatwe przeprowadzanie symulacji. Dzięki niemu można również określić wielkość sprzedaży zapewniającej osiągnięcie zysku.

93

94

II. Zarządzanie wzornictwem

Ze względu na zmieniające się otoczenie zewnętrzne firmy, obejmujące na przykład wprowadzenie na rynek konkurencyjnych produktów, zmiany kosztów kredytu, zmiany kursu walutowego, zmiany cen surowców, energii, itp., konieczne jest nie tylko monitorowanie tych zmian, ale także wprowadzanie tego typu danych do modelu finansowego związanego z wdrożeniem nowego produktu. Może się bowiem okazać, że dalsze prace wdrożeniowe tracą swoją racjonalność ekonomiczną, ponieważ przy określonych kosztach wytworzony produkt nie znajdzie nabywców. 7.5.

Symulacje finansowe jako metoda wspomagająca podejmowanie decyzji

Najczęściej używanym wskaźnikiem służącym do oceny opłacalności inwestycji jest NPV (ang. Net Present Value – wartość bieżąca netto). Jego zastosowanie pozwala na określenie opłacalności realizacji danego projektu w kolejnych okresach. Logika wskaźnika NPV opiera się na założeniu, że wartość określonej ilości pieniędzy zmienia się wraz z upływem czasu. Załóżmy, że posiadamy w tej chwili 100 zł, a stopa procentowa (r) wynosi 5%. Oznacza to, że nasze 100 zł za rok będzie warte 105 zł. Przyjmijmy także, że dana firma zainwestowała określoną ilość pieniędzy (C) przez jeden okres, przy stopie procentowej (r) wynoszącej 5%. Aby obliczyć wartość zainwestowanej kwoty (C) możemy posłużyć się wzorem: (1 + r) × C = 100 zł gdzie po przekształceniach otrzymamy: C = 100 zł = 100 zł = 95,24 zł 1 + r 1 + 0,05 Możemy więc stwierdzić, że jeżeli zainwestujemy dziś kwotę 95,24 zł przez rok, przy stopie procentowej wynoszącej 5% w skali roku, to na koniec tego okresu otrzymamy sumę 100 zł. Czym bardziej wydłużany jest okres inwestycji, tym mniejsza kwota wystarczy do osiągnięcia jej założonej wartości. Aby obliczyć wskaźnik NPV należy oszacować wielkość koniecznych do poniesienia kosztów związanych z realizacją danej inwestycji oraz strumień przychodów, jakie przyniesie ta inwestycja. Dla zilustrowania sposobu obliczania tego wskaźnika posłużmy się następującym przykładem: W pewnej firmie poniesione w minionym roku wydatki związane z wdrożeniem nowego produktu wyniosły 20 000 zł (I0). W trzech kolejnych latach zyski ze sprzedaży analizowanego produktu szacowane są odpowiednio na 6000, 9000 i 12 000 zł. Roczna stopa dyskontowa wynosi 5% (r). W celu łatwego obliczenia wskaźnika NPV warto skorzystać z gotowej funkcji matematycznej, znajdującej się w wielu programach obliczeniowych, na przykład w najbardziej popularnym arkuszu kalkulacyjnym Excel. Jeżeli przy danej stopie dyskontowej wartość NPV jest dodatnia, dana inwestycja jest opłacalna. W Załączniku 2 znajduje się dokładny opis postępowania wraz z przykładem w przypadku obliczeń w programie Excel.

Rozdział 7. Model decyzyjny w procesie zarządzania rozwojem projektu wzorniczego

Wskaźnik NPV stanowi różnicę pomiędzy zdyskontowanymi przepływami pieniężnymi a nakładami początkowymi i jest wyrażony wzorem: NPV =

n

S (1 CF+ r) – I t=1

gdzie:

››

››

››

››

››

t

t

0

NPV – wartość bieżąca netto, CFt – przepływy gotówkowe w okresie t, r – stopa dyskonta, I0 – nakłady początkowe, t – kolejne okresy (najczęściej lata) eksploatacji inwestycji.

Osoba lub dział firmy koordynujący kwestie dotyczące wzornictwa powinien, w przypadku podjęcia decyzji o rozwoju nowego produktu, przedstawić budżet zadań, za które będzie odpowiedzialny. Firmy często korzystają z zewnętrznych usług związanych z projektowaniem, takich jak: prototypowanie, usługi graficzne, wykonywanie modeli, itp. Konstruowanie budżetu PRNP jest łatwiejsze, jeżeli dysponujemy listą partnerów, którzy do tej pory współpracowali z firmą w zakresie wymienionych wyżej usług zewnętrznych, wspomagających proces projektowania. Dzięki niej w stosunkowo krótkim czasie można uzyskać od stałych partnerów informacje niezbędne do skonstruowania budżetu.

95

96

Rozdział 8

Zasoby ludzkie w zarządzaniu wzornictwem Łukasz Mamica

8.1. Rola pionów / działów firmy w strategicznym zarządzaniu wzornictwem W dużych firmach przed kierownictwem działów odpowiedzialnych za wzornictwo stoją dwa podstawowe, lecz bardzo ważne wyzwania. Pierwsze dotyczy kwestii związanych z zarządzaniem wewnątrz tego działu, drugie obejmuje włączenie się tej struktury w prace pozostałych jednostek organizacyjnych firmy. Schemat 6 przedstawia organizację wyodrębnionego działu zajmującego się wzornictwem, uwzględniającą podstawowe funkcje, jakie powinien on realizować. Schemat 6: Organizacja działu zajmującego się wzornictwem w firmie. Dyrektor ds. designu Korporacyjny design Zaawansowane wzornictwo

ˇ

– koncepcyjny design – warsztaty – obserwacja trendu – eksperci nauk społecznych

Administracja

Kompleksowa jakość

Wsparcie starszego Dział starszego menedżera w zamenedżera kresie designu w zakresie designu ˇ ˇ Produkt A – zasoby ludzkie – metody – komunikacja – prototypy – CAD – modele – ergonomia – design w zakresie interfejsów

Dział starszego menedżera w zakresie designu Produkt B

Źródło: B.B. De Mozota, op. cit., s. 222.

Struktura działu zajmującego się wzornictwem (patrz: Schemat 6) wskazuje na to, że dział ten realizuje wiele różnorodnych zadań związanych z projektowaniem. W jej ramach

Rozdział 8. Zasoby ludzkie w zarządzaniu wzornictwem

można zauważyć przyporządkowanie poszczególnych produktów starszym projektantom, którzy odpowiadają za koordynację prac dotyczących szeroko pojętego designu i współuczestniczą we wszystkich etapach PRNP. To właśnie obecność i  kontakty projektantów z poszczególnymi działami firmy stanowią gwarancję wykorzystywania wzornictwa jako kompleksowego narzędzia służącego nie tylko do osiągnięcia efektu estetycznego, ale także racjonalizacji całego procesu produkcji i maksymalizacji wartości użytkowej produktu dla klientów. Ważną cechą dobrego projektanta jest posiadanie zdolności w  zakresie komunikowania się i  pracowania w  interdyscyplinarnych zespołach. Od osoby pełniącej funkcję dyrektora ds. designu wymaga się umiejętności bycia liderem, który jest kreatywny, potrafi dobrać zespół osób dysponujących zróżnicowanymi umiejętnościami, umie wyznaczyć strategiczne cele, zadania i jest w stanie koordynować ich osiągnięcie w ramach przyjętego harmonogramu. W dziale zajmującym się designem powinny znaleźć się osoby będące w stanie realizować takie zadania, jak wykonywanie dokumentacji projektowej, prototypowanie, badanie produktu pod kątem wymagań ergonomii, projektowanie opakowań i związanej z nimi grafiki. W  prezentowanej strukturze organizacyjnej funkcjonują również eksperci związani z  naukami społecznymi. Duże znaczenie ma także praca koncepcyjna dotycząca możliwości funkcjonowania danego produktu poprzez wykorzystanie różnego typu interfejsów. 8.2. Kompetencje i odpowiedzialność pionów / działów Ponieważ wzornictwo stanowi czynnik integrujący szereg sfer działania firmy, wymaga także włączenia projektantów do różnych aspektów zarządzania. Wraz z  rozwojem firmy w  grupie osób zajmujących się wzornictwem następuje wyodrębnienie węższych specjalizacji. Mogą to być pojedyncze osoby lub działy odpowiedzialne za takie aspekty wzornictwa, jak: rozwój produktów, w tym kwestie ergonomii, prototypowania lub design w zakresie graficznym (obejmującym projektowanie logo, materiałów do korespondencji, opakowań, strony internetowej). Pracownicy działu zajmującego się designem muszą regularnie współpracować nie tylko z pozostałymi działami firmy, ale także być otwarci na czasowe zapraszanie do współpracy specjalistów z zewnątrz. Przykładem takiego czasowego poszerzania składu osobowego zespołu projektantów może być współpraca z psychologami czy socjologami, których wiedza stwarza możliwość lepszego dopasowania produktów do oczekiwań różnych grup klientów. Niezależnie od tego jak bardzo rozbudowana jest wewnętrzna struktura działu zajmującego się wzornictwem, na jego kierownictwu spoczywa szereg zadań o charakterze organizacyjnym, tak jak w innych działach. Wymienić należy tu kwestie dotyczące budżetowania, planowania w dłuższych okresach czasowych, zarządzania zasobami ludzkimi, monitorowania. W niektórych przypadkach design jest wyjątkowo silnie determinowany wymogami o charakterze konstrukcyjnym i funkcjonalnym, co nie oznacza braku możliwości uzyskania wysokiej jakości wzornictwa przemysłowego. Przykładem tego typu produktu może być

97

98

II. Zarządzanie wzornictwem

samolot biznesowy EM-11 C Orka Zakładów Lotniczych Margański & Mysłowski (patrz: Dobre praktyki 17), który otrzymał nagrodę specjalną ministra gospodarki Wzór Roku 2006 dla najlepszego produktu zaprojektowanego przez polskiego projektanta i wyprodukowanego przez polskiego przedsiębiorcę.

99

Rozdział 9

Zarządzanie wiedzą i informacją w zarządzaniu wzornictwem Łukasz Mamica

9.1.

Modele obiegu i wymiany informacji

Zadaniem działu zajmującego się wzornictwem przemysłowym jest propagowanie kultury designu na wszystkich polach aktywności firmy. Podstawowym zadaniem projektantów jest więc kontakt z pozostałymi działami firmy. W ten sposób wzornictwo staje się integralnym elementem pracy osób zatrudnionych w różnych działach. Schemat 7 przedstawia obieg informacji w firmie oraz w jej otoczeniu. W ramach struktury organizacyjnej wyodrębnione zostały cztery podstawowe działy odpowiadające zasadniczym funkcjom aktywności każdej firmy, obejmujące: produkcję, marketing, zaopatrzenie i  działania o  charakterze badawczo-rozwojowym. Na schemacie zaznaczono dział projektowy (designu) jako usytuowany najbliżej działu produkcji i marketingu, ponieważ powinien on pełnić funkcję łącznika obu tych wymiarów działania firmy. Zaznaczone strzałki symbolizują konieczność płynnego i stałego przepływu informacji zarówno wewnątrz firmy (pomiędzy zarządem a wyodrębnionymi działami oraz nawzajem pomiędzy działami), jak również z jej otoczeniem. W ramach przepływu informacji ze środowiskiem zewnętrznym firmy należy wskazać następujące kierunki: pomiędzy firmą a klientami (w formie zarówno badań rynku, jak i działań o charakterze promocyjno-marketingowym), a także współpracę z dostawcami. Narzędziem wymiany informacji pomiędzy firmą a jej klientami są infolinia oraz regularnie aktualizowana strona internetowa.

100

II. Zarządzanie wzornictwem

Schemat 7: Obieg informacji w firmie oraz w jej otoczeniu. dział produkcji zespół projektowy (design)

dział badawczo-rozwojowy ZARZĄD

dział marketingu współpraca z dostawcami

badanie rynku, akcje promocyjno-marketingowe

dział zaopatrzenia

Źródło: opracowanie własne, Ł. Mamica.

Kluczowe znaczenie dla efektywności procesu wymiany informacji w firmie ma istnienie systemu informatycznego, który nie tylko pozwala na bieżącą aktualizację danych, ale także umożliwia ich gromadzenie i przetwarzanie, w tym przeprowadzanie symulacji. Specyficzną formą gromadzenia informacji w sposób uporządkowany są listy kontrolne, których istota została omówiona w podrozdziale 7.3. 9.2. Rozproszona wiedza specjalistyczna Globalny charakter rynku zmusza firmy do nieustannego konkurowania z  producentami działającymi w różnych krajach, w których często koszty pracy bądź surowców są niższe. W takich warunkach szanse na rozwój mają firmy, które są w stanie wykorzystać w optymalny sposób zasoby dostępne w  ich otoczeniu. Wśród tych ostatnich szczególną rolę odgrywa wiedza specjalistyczna. Tylko duże firmy są w  stanie zatrudniać na stałe odpowiednią liczbę specjalistów z różnych dziedzin związanych z profilem prowadzonej przez nie działalności. Aby sprostać presji konkurencji, firmy muszą więc poszukiwać wiedzy specjalistycznej w swoim otoczeniu. Najlepsze efekty w tym zakresie daje tworzenie interdyscyplinarnych zespołów, składających się zarówno z pracowników firmy, którzy dobrze znają istniejące w niej możliwości wytwórcze, jak i specjalistów zewnętrznych. Najczęstszym miejscem poszukiwania wysokiej klasy specjalistów w danej dziedzinie wiedzy są wyższe uczelnie lub instytuty naukowo-badawcze. Efektywnym sposobem pozyskiwania zewnętrznej wiedzy specjalistycznej w firmie jest nawiązanie kontaktu z promotorem prac magisterskich lub doktorskich w celu zaproponowania rozwiązania wybranego problemu firmy w  ramach pracy dyplomowej. Magistrant lub doktorant profiluje temat

Rozdział 9. Zarządzanie wiedzą i informacją w zarządzaniu wzornictwem

badawczy swojej pracy w wyniku uzgodnień prowadzonych pomiędzy nim, jego promotorem i przedstawicielem zainteresowanej firmy. Bardzo dobre rezultaty w zakresie tej formy pozyskiwania wiedzy specjalistycznej przyniósł realizowany w Małopolsce projekt System zamawianych prac magisterskich i doktorskich. Jego pierwszym etapem było stworzenie bazy danych, zawierającej opisy konkretnych problemów zainteresowanych firm. W dalszej kolejności studenci i doktoranci krakowskich uczelni dokonywali wyboru tych problemów pod kątem możliwości ich rozwiązania w toku pisanych prac. W niektórych przypadkach firmy oferowały pracę absolwentom, z którymi prowadziły wspólne projekty. W ten sposób przedsiębiorcy mieli możliwość rozwiązania nie tylko swoich problemów, ale także poznania cech osobowych ewentualnych przyszłych pracowników, którzy zdobyli wiedzę na temat specyfiki procesów produkcji i innych wymiarów funkcjonowania firmy. Efektem wspomnianego projektu było również wydanie poradnika w zakresie organizacji tego typu współpracy pod tytułem System zamawiania prac naukowych45 . 9.3. Niesformalizowana wiedza oparta na doświadczeniu Wraz ze zwiększającym się stażem zawodowym pracownika rośnie także jego profesjonalne doświadczenie. Tylko częściowo daje się ono opisać w sposób sformalizowany. Niektóre aspekty doświadczenia zawodowego składają się na zasób wiedzy określany mianem niesformalizowanej lub milczącej. Przykładem wiedzy milczącej może być umiejętność jazdy na rowerze, która staje się dostępna jedynie w wyniku określonej liczby prób. Ze względu na fakt, że nośnikiem tego typu wiedzy jest człowiek, zakres jej rozprzestrzeniania ma ograniczony charakter. Z tego też względu wiedza niesformalizowana ma duże znaczenie dla firm, które mogą w oparciu o nią budować swoją przewagę na rynku. Kapitał ludzki, będący podstawowym nośnikiem wiedzy niesformalizowanej, pozwala firmom na bardziej efektywne i obarczone mniejszym ryzykiem niepowodzeń podejmowanie nowych projektów.

Dobre praktyki 21: Monika Kolaszyńska, prezes firmy Artefe w latach 2003–200646 Wyroby firmy Artefe ze stali nierdzewnej adresowane są do wyrafinowanego klienta, który oczekuje wysokiej jakości i  perfekcji wykonania. Szczególnym wyzwaniem stała się dla nas linia wyrobów na stół Bona, charakteryzująca się owalnymi kształtami. Ich uzyskanie wymagało wykonania szeregu drogich tłoczników, pozwalających tłoczyć w  technologii „na zimno”. Nie istniała możliwość weryfikacji skuteczności danego tłocznika przed jego wykonaniem. Ze względu na koszty tłoczników, wynoszące niekiedy dziesiątki tysięcy złotych, poszukiwaliśmy inżyniera-projektanta, który odznaczałby się najwyższymi kwalifikacjami w  zakresie tłoczenia. Nad przygotowaniem całego kompletu tłoczników 45 M. Zawicki (red.), Ł. Mamica (red.), System zamawiania prac naukowych, Kraków 2006. 46 Informacje i fotografia udostępnione przez firmę Artefe.

101

102

II. Zarządzanie wzornictwem

do jednego tylko zestawu przyprawowego pracował kilkuosobowy zespół specjalistów, począwszy od projektanta wyrobu, poprzez inżyniera-konstruktora, po pracowników obsługujących prasy do tłoczenia. Powodzenie tego projektu zależało od zgromadzenia rozproszonej wiedzy specjalistycznej, która miała zminimalizować ryzyko niepowodzenia całego przedsięwzięcia. Fotografia 18: Zestaw przyprawowy z serii Bona, projekt: Triada Design produkcja: Artefe.

103

Rozdział 10

Innowacje w strategicznym zarządzaniu wzornictwem Łukasz Mamica

10.1. Innowacje radykalne a usprawnienia Chcąc zachować konkurencyjną pozycję na rynku firma musi śledzić zmiany zachodzące w dostępnych technologiach. Nie chodzi tutaj jednak o dysponowanie najnowocześniejszą technologią, której koszt może okazać się wyższy, niż uzyskiwane przez firmę korzyści. Przewaga konkurencyjna najczęściej osiągana jest poprzez stosowanie szeregu usprawnień, których podstawowym źródłem są wykwalifikowani pracownicy. Zasada ta dotyczy zwłaszcza małych firm, których głównym atutem są wysokie zdolności adaptacji do zmieniających się warunków rynku. Zakup zbyt drogiej technologii może oznaczać w ich przypadku konieczność zadłużenia firmy, a w warunkach spadku popytu – zachwianie płynności finansowej. Radykalne innowacje zdarzają się stosunkowo rzadko, są kosztowne i najczęściej mają miejsce w  dużych firmach. Mogą one jednak w  zasadniczy sposób spowodować nieopłacalność produkcji w firmach, które ich nie wdrożą, a nawet spowodować upadek całych grup przedsiębiorstw. Przykładem innowacji radykalnych może być pojawienie się komputerów osobistych, które spowodowały, że popyt na maszyny do pisania praktycznie się załamał. Powstanie globalnej sieci internetowej, będące niewątpliwie innowacją radykalną, wpłynęło na zwiększenie możliwości rozwoju firm oferujących produkty specjalistyczne, w tym designerskie, które przy minimalnych kosztach mogą dotrzeć ze swoją ofertą do klientów. Innowacje w zakresie wzornictwa mogą przyjmować formę modyfikacji pewnych elementów istniejących już produktów lub zmiany ich detali. W  ten sposób można prowadzić rozwój całej rodziny produktów. Przykład takiej filozofii działania, uwzględniającej różne źródła innowacji produktowych, przedstawia Jerzy Langier.

104

II. Zarządzanie wzornictwem

Dobre praktyki 22: Jerzy Langier, producent i projektant, Langier Design47 Projektowanie można rozpocząć na 3 sposoby: 1. Projektowanie dla ściśle określonego środowiska lub grupy społecznej, np. mebel siedziskowy dla przestrzeni publicznej, posiadający funkcje i cechy ergonomiczne niezbędne w przypisanym mu miejscu użytkowania. 2. Projektowanie poprzez zmianę interpretacji detalu w już istniejącym produkcie. Powoduje to faktycznie powstanie całkowicie nowego przedmiotu przez dodanie nowych detali, charakterystycznych dla osobowości projektanta i czasów, w których projekt powstaje. 3. Łączenie wszystkich wyżej wymienionych zależności w nową interpretację przedmiotów z czasów minionych. Tak powstał mebel Aesthetix, jako forma kubiczna, minimalistyczna, w której uwzględniono okres Bauhausu. Mebel zaprojektowany został jako część zestawu mebli siedziskowych przeznaczonych do pomieszczeń formalnych (biura, hole, miejsca publiczne). Doświadczenie w pracy z metalem pozwoliło na zastosowanie małych przekrojów profili stali nierdzewnej, a wyszukana technologia wydobyła jakość detalu i ciekawą formę. W  dalszej kolejności powstał Aesthetix Grande, przeznaczony do pomieszczeń mieszkalnych, w którym zmieniono wszystkie wymiary. Nowe proporcje zapewniły większy komfort przy zachowaniu ciągle niezbyt dużych wymiarów mebla. Fotografia 19: Zestaw wypoczynkowy Lounge suite, projekt: Jerzy Langier, produkcja: Langier Design (fot. J. Turzyński).

47 Informacje i fotografia udostępnione przez firme Langier Design.

Rozdział 10. Innowacje w strategicznym zarządzaniu wzornictwem

10.2. Wpływ rodzaju innowacji na wyniki działalności firmy Innowacje mogą mieć charakter radykalny lub przyrostowy. W  przypadku innowacji radykalnych mamy do czynienia z  zastąpieniem dotychczas stosowanych technologii lub rozwiązań o  charakterze organizacyjnym. Przykładem tego typu innowacji może być wprowadzenie maszyn parowych, jako nowego źródła napędu, rewolucjonizującego dotychczasowe metody produkcji. Najczęściej jednak stosowane są innowacje o charakterze przyrostowym, polegające na udoskonalaniu istniejących już rozwiązań, niezmieniających zasadniczo ich natury. Innowacją tego typu może być zastosowanie nowych technik wytwarzania lub nowych materiałów, które wpływają na wzrost produktywności, zmniejszenie zużycia surowców czy poprawę jakości. We wzornictwie przemysłowym w praktyce nie ma innowacji radykalnych. Weryfikatorem znaczenia danej innowacji jest wzrost zysku ze sprzedaży produktu lub usługi wykorzystującej tę innowację. Możemy w  tym przypadku mówić zarówno o  obniżeniu kosztów wytwarzania przy niezmienionych cechach produktu, jak i o zmianie jego parametrów, co powoduje wzrost sprzedaży. O wpływie danej innowacji na wyniki działalności firmy decyduje również możliwość jej ochrony przed konkurencją. W wielu przypadkach efektywnym sposobem osiągnięcia tego celu jest po prostu trzymanie ich w tajemnicy. Podział na innowację radykalną i przyrostową ma swoje odzwierciedlenie również w klasyfikacji produktów. Rozróżnia się bowiem „technologicznie nowy produkt” od „technologicznie ulepszonego produktu”48 . Technologicznie nowe produkty z reguły związane są z nowymi rynkami, podczas gdy technologicznie ulepszone produkty przeważnie występują na rynkach już istniejących. Pojęcie nowości jest względne, można je rozpatrywać z różnych perspektyw, obejmujących firmę, branżę, region, kraj, czy też cały świat. Innowacją może być produkt lub proces, który wcześniej został gdzieś indziej wdrożony. Oryginalny design może być postrzegany przez klientów jako rodzaj innowacji, przesądzającej o decyzji zakupu danego wyrobu. Z punktu widzenia interesów ekonomicznych firmy działania mające zwiększyć subiektywną satysfakcję klienta są równie ważne, co innowacje technologiczne. Określenie stopnia wpływu danej innowacji na wyniki działalności firmy jest w praktyce trudne do przeprowadzenia. Poziom wyników sprzedaży zależy bowiem od wielu czynników, które mają miejsce w określonym czasie (koniunktury gospodarczej, panującej mody, ceny i jakości obecnych na rynku produktów konkurencyjnych, itp.). Dobrym narzędziem, służącym do pomiaru wpływu danych innowacji na decyzje o zakupie produktów, które te innowacje wykorzystują, są badania ankietowe nabywców. W Załączniku 3 znajduje się ankieta, która została wykonana przez autora i wykorzystana do monitorowania wpływu wzornictwa na wizerunek firmy SPLAST.

48 Podręcznik Frascati 1993: pomiary naukowych i technologicznych zastosowań, proponowane procedury standardowe dla badań statystycznych w zakresie działalności badawczo-rozwojowej, Warszawa 1999.

105

106

Rozdział 11

Finansowe i wizerunkowe aspekty zarządzania wzornictwem Łukasz Mamica

11.1. Kontrola i  ewaluacja działalności firmy pod kątem zarządzania wzornictwem W celu ewaluacji działań dotyczących wzornictwa w firmie można posłużyć się kartą (tworzoną indywidualnie dla każdego nowego produktu) opisującą aktywność projektantów na poszczególnych etapach PRNP. Karta powinna zawierać informacje dotyczące formy zaangażowania projektanta, np. udziału w spotkaniach zespołów roboczych czy przygotowania pisemnych opinii do różnego typu dokumentów (np. raportów z  analizy rynku, testów wytrzymałościowych, opinii klientów). Przedmiotem ewaluacji może być także liczba wykonanych szkiców na początkowym etapie projektowania, świadcząca o rozważeniu kilku wariantów rozwiązania postawionego problemu. W ten sposób zarząd firmy ma możliwość uzyskania wiedzy na temat stopnia wykorzystania wzornictwa w  budowaniu jej przewagi konkurencyjnej. Działania te mają szczególne znaczenie w przypadku korzystania z usług zewnętrznych projektantów, pozwalają bowiem na ocenę stopnia ich zaangażowania w cały PRNP. Dla przedsiębiorstw świadczących swoje usługi innym firmom wzornictwo przemysłowe stanowi jeden z elementów budowania wartości posiadanej oferty handlowej. Design jest ważnym narzędziem osiągania podstawowego celu firmy, jakim jest generowanie zysku, a ten w znacznym stopniu wynika z atrakcyjności oferowanych dóbr i usług. W ramach ewaluacji zarządzania wzornictwem należy ocenić własną ofertę w następującym zakresie:

›› możliwości budowy prototypów zamawianych produktów lub koordynowania procesu ich wykonania na zewnątrz,

›› zdolności do tworzenia rozwiązań, które pozwalają klientom na uzyskanie przewagi konkurencyjnej,

107

Rozdział 11. Finansowe i wizerunkowe aspekty zarządzania wzornictwem



›› możliwości zaoferowania usług innych firm związanych z  interfejsami do wytwarzanego na zamówienie wyrobu,

›› możliwości zaoferowania klientom usług konsultingowych w zakresie doboru najlepszych materiałów,

›› możliwości przeprowadzenia lub zamówienia na zewnątrz testów wytrzymałościowych produkowanych wyrobów. Przedstawione powyżej metody dotyczą ewaluacji i  kontroli procesów z  zakresu zarządzania wzornictwem zachodzących wewnątrz firmy. Narzędziem wspomagającym ten proces, odnoszącym się do zweryfikowanych zewnętrznie efektów działań w zakresie wzornictwa, są metody opisane w podrozdziałach dotyczących metod monitorowania i modeli finansowych zwrotu z inwestycji we wzornictwo (patrz: podrozdział 11.3) oraz metody monitorowania wpływu wzornictwa na wizerunek firmy (patrz: podrozdział 11.4). 11.2. Ustalenie kluczowych wskaźników efektywności działania Zarządzanie firmą wymaga dostępu do aktualnych danych dotyczących zachodzących w niej procesów. Dzięki nim mamy możliwość porównywania faktycznej kondycji przedsiębiorstwa na różnych polach jego funkcjonowania z przyjętymi wcześniej założeniami (parametrami optymalnymi). Narzędziem służącym do konfrontowania założonych celów z rzeczywistością są tzw. kluczowe wskaźniki efektywności działania (KWE49). Zakres ich stosowania jest szeroki i obejmuje m.in. monitorowanie osiągania celów finansowych w zakresie jakości produktu, relacji z klientami i efektywności stosowanych rozwiązań organizacyjnych. Z punktu widzenia rozwoju nowego produktu KWE można stosować w przypadku poszczególnych projektów. Dzięki temu wskaźnikowi uzyskujemy syntetyczną ocenę wartości zrealizowanego projektu dla firmy. Porównanie zestawów KWE dla poszczególnych wyrobów wytwarzanych w danej firmie pozwala natomiast wybierać projekty najbardziej opłacalne z punktu widzenia pozycji konkurencyjnej firmy. Przykładowy zestaw kluczowych wskaźników efektywności wykorzystywanych do oceny efektów wdrożenia nowego produktu przedstawia Tabela 8. Tabela 8: Przykładowe kluczowe wskaźniki efektywności (KWE) dla oceny wdrożenia nowego produktu. KWE w wymiarze finansowym – przychody ze sprzedaży, – zysk ze sprzedaży

KWE w wymiarze jakościowym – liczba wadliwych produktów wykrytych przy kontroli wewnętrznej (np. na 100 sztuk wybranych losowo), – liczba reklamacji

Źródło: opracowanie własne, Ł. Mamica. 49 Ang. Key Performance Indicators, KPI.

KWE w zakresie serwisu – stosunek kosztu serwisowania jednego wyrobu do zysku z jego sprzedaży, – czas trwania naprawy serwisowej, – liczba ponownych zgłoszeń wyrobu do serwisu

108

II. Zarządzanie wzornictwem

11.3. Metody monitorowania i  modele finansowe zwrotu z  inwestycji we wzornictwo W celu weryfikacji poziomu zwrotu wydatków na wzornictwo w stosunku do korzyści, jakie daje design, stosowane są różnego typu metody. Struktura wydatków ponoszonych przez firmę na działania związane z wzornictwem uzależniona jest od rozwiązań organizacyjnych w niej występujących. W przypadku firm korzystających z usług zewnętrznych projektantów wydatkami tymi są faktury za usługi projektowe, a w firmach zatrudniających projektantów – koszty osobowe i materiałowe. O ile więc oszacowanie kosztów wprowadzenia designu w żadnym z powyższych typów przedsiębiorstw nie stanowi większego problemu, o tyle mierzenie korzyści, jakie przynosi firmie wzornictwo, jest już znacznie bardziej skomplikowane. Ponieważ design wykorzystywany jest na różnych poziomach funkcjonowania firmy, to również miejsca, w których pojawiają się płynące z niego korzyści, są zróżnicowane. Tabela 9 przedstawia wybrane wskaźniki, które mogą być wykorzystane do monitorowania zwrotu z inwestycji we wzornictwo w poszczególnych sferach oddziaływania designu w firmie. Wskaźniki te zostały pogrupowane na cztery działy: zmniejszenie kosztów wytwarzania, tworzenie wartości dodanej produktów, budowanie wizerunku firmy, spójność wizerunku firmy (produkty, wystrój wnętrz miejsc sprzedaży, materiały promocyjne). Stopień trudności oszacowania korzyści wynikających ze stosowania wzornictwa jest zróżnicowany w poszczególnych wskaźnikach. Stosunkowo łatwo można dokonać oceny oddziaływania designu w firmach, w których do pewnego momentu wzornictwo przemysłowe traktowane było w sposób powierzchowny, a następnie dokonano zasadniczej zmiany jakościowej w tym zakresie. W takim przypadku istnieje bogaty materiał empiryczny, pozwalający na porównanie różnych aspektów funkcjonowania firmy przed i po zmianie, mierzonych zaproponowanymi wskaźnikami. Odnosi się to zwłaszcza do produktów, w  przypadku których dokonano modyfikacji, będących efektem pracy specjalistów z  zakresu wzornictwa przemysłowego. Na przykład, wprowadzone zmiany danego produktu pozwoliły na uzyskanie oszczędności poprzez zmniejszenie ilości surowców wykorzystywanych do produkcji, czy też skrócenie samego czasu wytwarzania. Poprzez odjęcie od dotychczasowych kosztów produkcji kwoty kosztów ponoszonych po wprowadzeniu zmian, uzyskujemy jednostkowy poziom oszczędności. Następnie mnożymy go przez wielkość sprzedaży tego produktu w danym okresie i w ten sposób możemy dosyć precyzyjnie określić poziom korzyści uzyskanych dzięki szerszemu stosowaniu wzornictwa przemysłowego. Porównując uzyskane korzyści z kosztami ponoszonymi w związku ze stosowaniem w tym zakresie designu możemy określić stopę zwrotu z inwestycji we wzornictwo. Większość zaproponowanych wskaźników może być jednak stosowana również w  przypadku firm, które zapewniają wysoki poziom działań dotyczących wzornictwa przemysłowego w sposób ciągły. Dotyczy to zwłaszcza takich sfer oddziaływania wzornictwa, jak tworzenie wartości dodanej produktów oraz budowanie wizerunku firmy. W  przypadku

Rozdział 11. Finansowe i wizerunkowe aspekty zarządzania wzornictwem

korzystania z usług kilku zewnętrznych firm, świadczących usługi w zakresie designu, poprzez wykorzystanie zaproponowanych wskaźników (patrz: Tabela 9) można przeprowadzić analizę porównawczą ich efektywności i wybrać najbardziej korzystną ofertę. Wpływ designu na efekty firmy wykorzystującej go w sposób ciągły może być również oszacowany na podstawie analizy porównawczej wyników sprzedaży jej produktów w stosunku do konkurencji, stosującej wzornictwo przemysłowe w ograniczonym zakresie. Tabela 9: Przykład wskaźników służących do monitorowania wpływu zwrotu z inwestycji we wzornictwo. sfery oddziaływania designu na sytuację firmy

wskaźniki

zmniejszenie kosztów wytwarzania

poziom zużycia materiałów jednostkowy czas wytwarzania koszt stosowanych technologii i maszyn odsetek wyrobów podlegających reklamacjom

tworzenie wartości dodanej produktów

różnica pomiędzy ceną sprzedaży a kosztami wytwarzania

budowanie wizerunku firmy

liczba przyznanych nagród i wyróżnień w konkursach promujących dobre wzornictwo liczba niesponsorowanych artykułów w prasie ukazujących design produktów

spójność wizerunku firmy (produkty, wystrój wnętrz miejsc sprzedaży, materiały promocyjne)

rozpoznawalność wyrobów ze względu na formę opakowania rozpoznawalność marki

Źródło: opracowanie własne, Ł. Mamica.

11.4. Metody monitorowania wpływu wzornictwa na wizerunek firmy Wizerunek firmy budowany jest latami i stanowi wypadkową wielu cech charakteryzujących daną firmę. W  grupie tych parametrów wymienić można: rozpoznawalność marki, cenę, jakość i niezawodność oferowanych przez firmę produktów lub usług, wystrój sklepów firmowych (jeżeli takie posiada), design, serwis posprzedażny, możliwość uzyskania informacji na temat produktów i usług, stosunek do środowiska naturalnego, aktywność w  zakresie działań dotyczących społecznej odpowiedzialności biznesu, docelową grupę klientów, itp. Niezmiernie trudno jest określić wpływ każdego spośród wymienionych czynników z osobna na wizerunek firmy, ale jest to możliwe.

109

110

II. Zarządzanie wzornictwem

Dobrym narzędziem badawczym, pozwalającym na ocenę wpływu poszczególnych analizowanych parametrów jest prosta ankieta, o  której wypełnienie można poprosić wybraną grupę klientów. Zachętą do jej wypełnienia może być możliwość uczestniczenia w losowaniu nagród lub otrzymanie punktów w programie lojalnościowym, jeżeli dana firma go stosuje. Taka ankieta pozwala na uzyskanie od klientów opinii dotyczących poszczególnych parametrów funkcjonowania firmy. Aby otrzymać informacje na temat znaczenia, jakie przywiązują klienci do poszczególnych elementów określających wizerunek firmy, ale bez jej oceny, można przedstawioną ankietę zmodyfikować. Po zmianie treść tego pytania może brzmieć: Proszę o określenie w skali od 1 do 5 (gdzie 1 oznacza najniższą wartość, a 5 najwyższą wartość) jakie znaczenie w tworzeniu wizerunku firm mają dla Państwa wymienione parametry opisujące ich funkcjonowanie. W ten sposób można uzyskać informacje na temat parametrów, które są dla klientów istotne w budowaniu ich wyobrażenia o wizerunku firmy w ogóle. W Załączniku 3 znajduje się ankieta, która została wykonana przez autora i wykorzystana do monitorowania wpływu wzornictwa na wizerunek firmy SPLAST.

Tabela 10: Przykład ankiety służącej do oceny przez klientów poszczególnych parametrów wizerunku firmy. Proszę o ocenę w skali od 1 do 5 (gdzie 1 oznacza najniższą ocenę, a 5 najwyższą) poszczególnych parametrów produktów / usług naszej firmy w kontekście jej wizerunku 1 cena produktów jakość materiałów, z jakich wykonanych są produkty funkcjonalność produktów obsługa serwisowa produktów niezawodność produktów czas oczekiwania na zamówienie design wystrój salonów sprzedaży możliwość uzyskania informacji na temat produktów lub usług stosunek do środowiska naturalnego aktywność w zakresie działań dotyczących społecznej odpowiedzialności biznesu Źródło: opracowanie własne, Ł. Mamica.

2

3

4

5

Rozdział 11. Finansowe i wizerunkowe aspekty zarządzania wzornictwem

Znaczenie wzornictwa w budowaniu wizerunku firm potwierdzają również badania naukowe. Jako przykład posłużyć mogą przeprowadzone w 2001 r. badania50 dotyczące wpływu designu, innowacyjności i kreatywności na kondycję przedsiębiorstw. Aż 50% ankietowanych uznało, że czynniki te wpłynęły na poprawę wizerunku ich firm. 11.5. Monitorowanie zarządzania wzornictwem na poziomie całej firmy i poszczególnych pionów / działów Każdy dział w strukturze organizacyjnej firmy podlega ocenie pod kątem relacji pomiędzy kosztami jego utrzymania a wielkością korzyści, jaką przynosi przedsiębiorstwu jego funkcjonowanie. Zasada ta dotyczy także monitorowania działań związanych z wzornictwem przemysłowym pod kątem ich wpływu na wartość i wyniki finansowe firmy. Ponieważ rolą projektanta jest współuczestniczenie we wszystkich fazach PRNP, to również monitorowanie aktywności firmy w zakresie designu musi odbywać się na wielu płaszczyznach. W tym celu należy określić wpływ realizowanych w firmie działań dotyczących wzornictwa na:

›› optymalizację kosztów wytwarzania produktów,

›› poziom świadomości w zakresie znaczenia postaw proinnowacyjnych,

›› skrócenie czasu powstawania nowego produktu,

›› poprawę efektywności metod komunikowania się wewnątrz firmy,

›› stopień zainteresowania firmą przez media. Uzyskiwanie informacji na temat wymienionych powyżej aspektów funkcjonowania struktury odpowiedzialnej za design w ramach firmy może odbywać się poprzez analizę porównawczą dokumentacji związanej z PRNP lub specjalnie przygotowane w tym celu ankiety. Te ostanie powinny być wypełniane nie tylko przez osoby wchodzące w skład zespołów pracujących nad wdrożeniem kolejnych produktów, ale także pracowników innych jednostek organizacyjnych, dysponujących wiedzą na temat zachodzących w firmie procesów. W zakresie monitorowania zarządzania wzornictwem w danej firmie należy również prowadzić analizę ruchów kadrowych wśród pracowników związanych z designem. W dobrze zarządzanym zespole projektantów liczba rezygnacji pracowników, których prace zostały pozytywnie zweryfikowane przez rynek, powinna być ograniczona. Świadczy to o zdolnościach kadry zarządzającej do tworzenia atrakcyjnych warunków dla rozwoju zawodowego pracowników, którzy wiążą swoją przyszłość zawodową z firmą oferującą dobre warunki pracy. Efektywne zarządzanie wzornictwem wymaga również zdolności do poszukiwania najlepszych pracowników. W tym zakresie ocenie mogą podlegać formy rekrutacji, zwłaszcza te, które wykraczają poza standardową aktywność działu personalnego. Godne naśladowania są różnego rodzaju konkursy na projekt lub możliwość odbycia stażu zawodowego, adresowane zarówno do doświadczonych projektantów, jak i studentów oraz absolwentów wyższych szkół o profilu artystycznym. 50 Badania zostały przeprowadzone w Wielkiej Brytanii przez Brytyjską Radę Wzornictwa.

111

112

II. Zarządzanie wzornictwem

11.6. Zarządzanie wzornictwem a konsument W gospodarce rynkowej firmy poddane są nieustannej presji ze strony konkurencji. W celu utrzymania lub pozyskania nowych klientów przedsiębiorstwa zmuszone są do oferowania produktów lub usług odznaczających się atrakcyjnym dla klienta stosunkiem ich ceny do innych charakteryzujących je parametrów (parametry te zostały omówione w podrozdziale 11.4). Wzornictwo stanowi jeden z najbardziej efektywnych i uniwersalnych sposobów komunikacji z konsumentem. Zmiany w designie pozwalają na przekazanie informacji także o innych zmianach, jakie zostały wprowadzone w danym produkcie. Oprócz wzornictwa szczególne znaczenie w  relacjach z  klientem ma wizerunek firmy, którego syntetycznym nośnikiem jest marka. Te dwa elementy wzajemnie się uzupełniają. Ugruntowana marka pozwala na stosowanie bardziej niekonwencjonalnych rozwiązań w  zakresie designu. Firmy, które postrzegane są jako przywiązujące znaczną wagę do wzornictwa i posiadają ugruntowaną w świadomości klientów markę, mogą sobie pozwolić na zastosowanie tańszych materiałów i  procesów produkcji przy relatywnie wysokiej cenie. Duże znaczenie ma w tym przypadku przekonanie klienta o wyjątkowości stosowanego wzornictwa, które będzie mogło być wykorzystane przez niego jako sposób wyrażenia osobowości i stylu życia. Szczególnym przykładem tego typu relacji może być branża luksusowej odzieży i biżuterii. Istotną rolę w  procesie budowania relacji firmy z  konsumentem ma dotarcie do niego z informacją dotyczącą filozofii tworzenia produktu. W tym zakresie ważne jest nie tylko posiadanie odpowiednio przygotowanej strony internetowej, ale także dołączanie informacji do produktu. Działanie tego typu ma szczególne znaczenie w przypadku zakupów produktów, które mają następnie być ofiarowane w  formie prezentu. Dobrze przygotowany materiał informacyjny (w formie krótkiej ulotki lub niewielkiej książeczki) stwarza przeświadczenie u ofiarowującego prezent, że obdarowany będzie miał możliwość zapoznania się z wizerunkiem producenta i jego filozofii działania. Dla wielu klientów nie bez znaczenia jest również fakt, iż dobrze przygotowany materiał informacyjny pozwala na wyrobienie u osoby otrzymującej prezent opinii na temat ceny tego produktu. Firmy dysponujące najnowszymi technologiami lub tworzące je we własnym zakresie mają większe możliwości wykorzystywania wzornictwa jako narzędzia budowania całkowicie nowych produktów. W ten sposób mogą być kreowane potrzeby konsumentów. W przypadku firm dysponujących mniejszymi możliwościami oddziaływania na rynek efektywną strategią działania jest projektowanie rozwiązań służących zaspokojeniu istniejących, często zdiagnozowanych już potrzeb konsumenckich. Firmy stosunkowo małe, o ograniczonych możliwościach produkcyjnych, mogą realizować swoją strategię w  zakresie wzornictwa w oparciu o analizę własnych zdolności wytwórczych pod kątem wprowadzenia na rynek towarów już istniejących, lecz różniących się jedynie zewnętrzną formą. Poszerzając możliwości wyboru konsumentów w grupie produktów już im znanych, a różniących się głównie

Rozdział 11. Finansowe i wizerunkowe aspekty zarządzania wzornictwem

ze względu na zastosowany design, minimalizują ryzyko związane z wprowadzeniem na rynek nowego produktu. Jak pokazuje przykład firmy Nota Bene klienci mogą stać się również źródłem inspiracji do wdrożenia nowego produktu o oczekiwanym przez nich charakterze designu.

Dobre praktyki 23: Mariusz Wzorek, projektant, firma Nota Bene51 Perche no? Inspiracją do stworzenia własnej kolekcji „pstryczków” była rozmowa z klientem poszukującym oryginalnego włącznika. Przeglądając ofertę różnych firm zadał pytanie czy moglibyśmy wyprodukować „pstryczek z guziczkami”. Odpowiedź brzmiała: „Perche no?”. W założeniu miał to być włącznik z jednej strony luksusowy, z drugiej zaś o nietuzinkowej, awangardowej formie. Podstawowe problemy przy tworzeniu produktu związane były z wykonaniem prototypu, a konkretnie z doborem właściwych materiałów, komponentów oraz technologii. Trudności te spowodowane były wielkością i możliwościami finansowymi naszej firmy (mała firma o profilu handlowym), brakiem zarówno warsztatu mechanicznego, prototypowni, jak i doświadczenia w tego typu przedsięwzięciach. W pierwszej fazie projektu zbieraliśmy opinie na temat wzornictwa od projektantów wnętrz i architektów. Kolejnym etapem było stworzenie projektu uwzględniającego pełną kolekcję zarówno włączników, jak i gniazd elektrycznych. Mając gotowy projekt mogliśmy przystąpić do produkcji. Pierwsze zakończone sukcesem próby to „pstryczek” wykonany z aluminium anodowanego w kilku kolorach. W drugim etapie produkcyjnym skupiliśmy się na poprawie rozwiązań konstrukcyjnych oraz instalacyjno-montażowych. W tym momencie zapadła decyzja o zgłoszeniu wzoru w urzędzie patentowym. Kolekcję nazwaliśmy „Perche no?”. Kolejnym krokiem był dobór opakowania prezentacyjnego oraz handlowego. W związku z  zamiarem zgłoszenia produktu do konkursu na Wyróżniony Wyrób, zaistniała konieczność opracowania prezenterów, a  przy okazji walizki do ich przewożenia. Na potrzeby prezentacji kolekcji zaprojektowaliśmy i wykonaliśmy plansze ekspozycyjne w wersji mini – na wystawę sklepową, oraz duże – na stoisko targowe. Dalszy rozwój produktu to poszukiwanie ciekawych wykończeń –  nowe metody pokryć galwanicznych ramek aluminiowych (niklowanie, srebrzenie, złocenie, miedziowanie); wykorzystanie innych materiałów (brąz, drewno, corian, kamienie półszlachetne, kryształ Swarovskiego); itp. Próby i prace wciąż trwają, pojawiają się nowe pomysły – to taka niekończąca się opowieść.

51 Informacje i fotografie udostępnione przez firmę Nota Bene.

113

114

II. Zarządzanie wzornictwem

Fotografia 20: Pstryczek inaczej. Kolekcja „PERCHE NO?”, projekt: Mariusz Wzorek, producent: Galeria Osprzętu Elektrycznego NOTA BENE, Wrocław (fot. Maciej Głowacki).

115

Rozdział 12

Zarządzanie wzornictwem a współpraca z partnerami zewnętrznymi firmy Łukasz Mamica

W ostatnich latach można zauważyć w gospodarce zjawisko ograniczania aktywności produkcyjnej firm w zakresie półproduktów i części, które mogą być nabyte od zewnętrznych dostawców. Działanie takie pozwala zmniejszyć koszty organizacyjne w firmie, zwiększa elastyczność działania, a  w  warunkach spowolnienia gospodarczego nie powoduje konieczności redukcji zatrudnienia. W  ten sposób firmy koncentrują się na tych rodzajach aktywności, w których są w stanie uzyskać przewagę konkurencyjną. W niektórych przypadkach następuje całkowite przekazanie na zewnątrz funkcji produkcyjnych52. Firmy często nie tylko zlecają na zewnątrz produkcję określonych części czy półproduktów, ale również korzystają z gotowych elementów. W wielu przypadkach od projektanta wymaga się zaprojektowania produktu, który w  mniejszym lub większym stopniu wykorzystuje istniejące już na rynku, gotowe elementy. Jego zadaniem jest więc kontaktowanie się z różnymi firmami w celu znalezienia elementów wpisujących się w jego koncepcję PRNP. Uzyskany w ten sposób zasób wiedzy, dotyczący możliwości produkcyjnych poszczególnych kooperantów, jest ważnym elementem przewagi konkurencyjnej firmy, dla której pracuje.

Dobre praktyki 24: Edward Margański, kierownik zespołu projektowego, Zakłady Lotnicze Margański & Mysłowski Projektowanie współczesnego samolotu to głównie umiejętność optymalnego zestawienia istniejących wyrobów, a więc dobór zespołu napędowego, podwozia, elementów wyposażenia bezpośrednio związanego z  funkcjonowaniem płatowca i  silnika, jak również

52 Przykładem tego typu działań może być nowa strategia Grupy Kolastyna, ogłoszona w połowie 2009 r. Opiera się ona na zmianie głównego profilu działalności ze sprzedażowo-produkcyjnego na marketingowo-sprzedażowy, przy wzmocnieniu działalności badawczo-rozwojowej.

116

II. Zarządzanie wzornictwem

elementów wyposażenia kabiny i przestrzeni ładunkowej. W tym kontekście odpowiedni dobór tych urządzeń, ich wzajemne usytuowanie, oraz ich jakość w istotny sposób determinują ostateczny efekt pracy konstruktora. Należy podkreślić, że w  Polsce w  ostatnich latach możliwości (wyrób dostawców, agregatów, elementów, zespołów i  materiałów) diametralnie zmieniły się na lepsze. W praktyce główny konstruktor ma do dyspozycji najlepsze klocki, z których ma zbudować najlepszy samolot.

Firma, która chce uzyskać przewagę konkurencyjną, powinna włączać swoich dostawców w  sieć współpracy, w  której promuje się znaczenie wzornictwa jako filozofii tworzenia produktów. Specjaliści zajmujący się problematyką designu w  danej firmie powinni inwestować swój czas w budowanie relacji z dostawcami. Duże znaczenie ma nie tylko ich udział we wczesnych etapach rozwoju elementów nabywanych i  potem wykorzystywanych w produkcji, ale już sama promocja zachowań uwzględniających znaczenie i kulturę wzornictwa przynosi pożądane efekty. Współpraca z dostawcami pozwala na tworzenie płaszczyzny zaufania, ogranicza ryzyko zaistnienia konfliktów, obniża koszty transakcyjne i  pozwala uzyskać przewagę rynkową nad konkurencją. W  ramach tych kontaktów szczególne miejsce zajmuje polityka jakości, ponieważ problemy dotyczące jakości nawet pojedynczego elementu danego produktu negatywnie wpływają na jego postrzeganie przez klientów. W przypadku kontaktów z  dystrybutorami podstawowe znaczenie ma prowadzenie odpowiedniej polityki informacyjnej w  zakresie wzornictwa. Powinni oni posiadać wiedzę na temat przyjętej filozofii projektowania, grupy klientów, do której adresowany jest dany produkt, itp. Dystrybutorzy stanowią również istotne źródło wiedzy na temat postrzegania produktów danej firmy przez klientów. W celu uzyskania od nich User Centered Design (UCD) odpowiednich informacji można posłużyć się zmodyfikowaną ankietą zaprezentowaną w Załączniku 3.

12.1. Współpraca firmy z agencjami badawczymi Czego oczekiwać od agencji badawczych Agencje badawcze 53 to firmy zajmujące się realizacją badań rynku oraz opinii. Podmioty te dysponują siecią ankieterską, a także posiadają studia umożliwiające im prowadzenie zog­ niskowanych wywiadów grupowych. Popularną metodą realizowanych przez nie badań jest wspomagany komputerowo wywiad telefoniczny54 . Ankieter, przeprowadzając rozmowę przez telefon z wylosowaną osobą, wprowadza uzyskane informacje bezpośrednio

53 W Polsce pierwszą agencją badawczą był utworzony w 1958 roku Ośrodek Badania Opinii Publicznej (OBOP), a w 1982 roku powstało Centrum Badania Opinii Społecznej (CBOS). 54 Ang. Computer Assisted Telephone Interview, CATI.

Rozdział 12. Zarządzanie wzornictwem a współpraca z partnerami zewnętrznymi firmy

do specjalnego programu komputerowego. Program ten umożliwia losowe podawanie poszczególnym respondentom możliwych odpowiedzi (np. marek produktów), co zwiększa wiarygodność badań. W przypadku firm produkujących dobra trwałe relacje z klientami są tak długie, jak długi jest cykl życia tych przedmiotów. Dla tego typu producentów szczególne znaczenie mają wyniki badań wykorzystujących następujące metody badawcze: analizy struktury rynku, segmentacja klientów, określenie poziomu satysfakcji konsumenta obejmujące także postrzeganie przez niego warunków sprzedaży i  obsługi. Firmy mogą zlecić badania dotyczące analizy swojego wizerunku również z wykorzystaniem metody pozycjonowania na rynku. Agencje badawcze świadczą usługi w  zakresie oceny reklam, zarówno przed ich publikacją, jak i po zakończeniu kampanii promocyjnej, a także w zakresie badań dotyczących akceptowalnego przez konsumentów poziomu ceny produktu. Przedmiotem badań zleconych agencji badawczej może być również określenie wpływu strategii marketingowych na długofalowy rozwój wartości marki. W ten sposób określa się mocne i słabe strony marki oraz definiuje znaczenie designu jako elementu, który ją determinuje. Poznanie lojalności klientów wobec marki jest istotne z punktu widzenia możliwych do wprowadzenia rozwiązań niestandardowych w funkcjach i designie nowego produktu. Proces rozwoju nowego produktu jest związany z ryzykiem niedostosowania jego parametrów do oczekiwań grup klientów zapewniających ekonomiczną racjonalność całego projektu. Jednym ze sposobów minimalizacji tego ryzyka jest zlecenie agencji badawczej badań obejmujących segmentację klientów pod kątem ich oczekiwań, możliwości finansowych, przyzwyczajeń i stopnia otwartości na ryzyko. Dysponując tego typu informacjami firma może określić docelowe parametry wdrażanego produktu, akceptowalne przez rynek. Tabela 11: Podstawowe zagadnienia projektów segmentacyjnych zlecanych agencjom badawczym. Zakres tematyki projektu segmentacyjnego

Oczekiwane informacje

Grupa docelowa

Określenie do kogo adresowany jest dany produkt lub ich grupa

Oferta

Sprecyzowanie określonych cech produktu, które mają znaczenie dla klientów przy podejmowaniu decyzji o zakupie

Treść przekazu

Określenie treści przekazu adresowanego do konsumentów (wybranie informacji, które mają kluczowe znaczenie w procesie podejmowania decyzji o zakupie)

Kanały komunikacji

Zdefiniowanie możliwości dotarcia z przekazem do grupy konsumentów

Źródło: opracowanie własne, Ł. Mamica.

117

118

II. Zarządzanie wzornictwem

Przedmiotem zlecenia dla agencji badawczej może być również analiza oceny projektowanych opakowań z punktu widzenia konsumentów. W tym celu wykorzystywana jest metoda zogniskowanych wywiadów grupowych, polegająca na prowadzeniu przez moderatora spotkania z grupą składającą się z kilku osób, którym zadaje on pytania i prowadzi dyskusję dotyczącą danego produktu lub opakowania (skupienie się na określonym produkcie).

Dobre praktyki 25: Przemysław Budziło, współwłaściciel Biura Badań Społecznych Obserwator Przy zamawianiu badań warto pamiętać, że polegają one na zadawaniu pytań konsumentom – ludziom. Empatia umożliwiająca wyobrażenie sobie sytuacji, w której respondent odpowiada na stawiane przez nas pytania jest kluczowa dla projektowania dobrych badań. Czasami wydaje się, że głównym celem badań jest poszukiwanie odpowiedzi na pytanie jak zwiększać zyski. Jednak na tak postawione pytanie 99% respondentów odpowiedziałoby „nie wiem” lub „trudno powiedzieć”. Aby agencja badawcza mogła przygotować projekt i kosztorys badań, należy zastanowić się nad dwiema kwestiami – kogo chcę pytać i jakich odpowiedzi poszukuję. Przygotowanie szczegółowego projektu badawczego będzie zależało od tego jak szczegółowo opiszemy obie te kwestie. Najczęstsze błędy w zapytaniach ofertowych: 1. Naiwność Ile kosztuje badanie rynku? Wprawdzie rzadko, ale zdarza się doświadczać takich pytań. 2. Brak wiedzy Ile kosztuje test produktu? Na takie pytanie jest dużo łatwiej odpowiedzieć niż na wcześniejsze, ale nadal nie potrafimy określić podstawowych parametrów badawczych – próby oraz metody badań. 3. Pycha Przysyłający zapytania ofertowe często zapominają, że strategia marketingowa produktu, którym się zajmują, nie jest powszechną wiedzą. Stąd zapominają o zaprezentowaniu w  zapytaniu podstawowych informacji – do kogo skierowany jest produkt i jakimi cechami się charakteryzuje. 4. Ignorancja Badania marketingowe nie są nam potrzebne. Zdarza się to w dwóch przypadkach:

›› Sytuacja koniunktury w małej i średniej firmie – wszystko się sprzedaje, więc po co badać?

›› Kreatywność pracowników lub agencji reklamowych – mamy świetny pomysł i  nie potrzebujemy go konsultować, wcześniej się to sprawdzało. Obie sytuacje w krótkiej perspektywie mogą przynieść pozytywny skutek. Jednak w dłuższej skazane są zawsze na niepowodzenie. Okres prosperity nawet najmniejszej firmy to bardzo dobry moment aby zainwestować w badania rynku i przygotować się na okres

Rozdział 12. Zarządzanie wzornictwem a współpraca z partnerami zewnętrznymi firmy

dekoniunktury lub zakończenie cyklu życia produktu. Nawet najlepszy pomysł kreatywny warto konsultować z konsumentami aby upewnić się czy na pewno reklamujemy nasz produkt w sensie cech określonych w strategii marketingowej.

Gdzie i jak szukać agencji badawczych Obecnie wszystkie agencje badawcze dysponują własnymi stronami internetowymi przedstawiającymi w kompleksowy sposób ich ofertę. Większy poziom dostępności informacji o oferowanych przez daną agencję metodach badawczych i ich specyfice pozwala przypuszczać, że uzyskamy od tej instytucji ofertę badań lepszą i  bardziej dopasowaną do złożonego briefu. Wiele agencji przedstawia wykaz klientów, z którymi współpracują, co daje szanse na wyrobienie sobie opinii na temat ich usług. Firmy, które po raz pierwszy zamierzają korzystać z usług agencji badawczych, mogą zapoznać się z informacjami, jakimi w tym zakresie dysponuje założona w 1997 r. Organizacja Firm Badania Opinii i Rynku (OFBOR). Informacje na temat potencjału wybranej agencji badawczej można uzyskać analizując zlecany co roku przez tę organizację audyt obrotów firm badawczych w Polsce. Brief dla agencji badawczych Podejmowanie właściwych działań, zarówno w PRNP, jak i w sferze aktywności marketingowej firmy, wymaga posiadania wielu informacji na temat oczekiwań klientów, poziomu ich przywiązania do określonych marek, wysokości środków finansowych, jakie są skłonni przeznaczyć na zakup danego produktu, itp. W tym celu wykorzystywane są usługi świadczone przez agencje badawcze. Ze względu na zróżnicowanie charakteru firm i problemów badawczych, jakie przed nimi stoją, w przypadku składania zamówienia na przeprowadzenie badań, za każdym razem niezbędne jest przygotowanie tzw. briefu, czyli dokumentu opracowywanego przez klienta agencji badawczej, precyzującego jego oczekiwania wobec tej instytucji. Żeby uzyskać oczekiwane odpowiedzi konieczne jest jasne i precyzyjne sformułowanie pytań. Objętość briefu nie powinna przekraczać kilku stron tekstu. Poniżej przedstawione zostały podstawowe elementy tworzenia briefu dla agencji badawczych. 1. Tytuł projektu badawczego Tytuł projektu badawczego jest podstawowym nośnikiem informacji o projekcie i pozwala na przyporządkowanie danego dokumentu do konkretnej osoby zajmującej się tego typu problematyką w  agencji badawczej. Odpowiednio sformułowany tytuł briefu zwiększa więc szanse na podjęcie się realizacji badań przez właściwą osobę. Tytuł powinien być sformułowany w  sposób jasny i  precyzyjny, aby dać możliwość zapoznania się z  charakterem zgłaszanych oczekiwań wobec agencji badawczej. Przykładem tytułu projektu badawczego może być Określenie grupy klientów oraz oszacowanie wielkości sprzedaży dla gry planszowej.

119

120

II. Zarządzanie wzornictwem

2. Skrócony opis firmy i kontekstu marketingowego Przedstawienie krótkiej charakterystyki firmy zgłaszającej zamówienie do agencji badawczej pozwala na lepsze dopasowanie zaproponowanych metod badawczych do jej specyfiki. W  tym miejscu należy krótko scharakteryzować otoczenie firmy, jej konkurentów i charakter rynku, na którym funkcjonuje. Powinien być tu przedstawiony marketingowy aspekt realizacji projektu, obejmujący alternatywne możliwości działań, jakie mogą być podjęte w celu osiągnięcia założonego celu. Można tu również przedstawić wyniki przeprowadzonych wcześniej badań rynkowych. 3. Przedmiot i cel badania Zdefiniowanie celu zamawianych badań ma zasadnicze znaczenie dla realizacji całego projektu badawczego. Precyzyjne określenie jakiego typu informacje zamierza uzyskać firma w toku prowadzonych badań i do czego są one potrzebne pozwoli na zaproponowanie optymalnego harmonogramu i  zakresu prac ze strony agencji badawczej. Dysponowanie listą oczekiwanych celów pozwala także na jej wcześniejszą weryfikację pod kątem możliwości uzyskania tych informacji inaczej, niż za pośrednictwem zlecenia do agencji badawczej. Zbyt szerokie zdefiniowanie celów badań pociąga za sobą wzrost kosztów tego typu usługi. Należy pamiętać, iż od agencji badawczej nie oczekujemy uzyskania odpowiedzi na temat celów dotyczących zarządzania firmą, a jedynie informacji, na podstawie analizy których będzie można podjąć odpowiednie decyzje. 4. Określenie grupy badawczej Odpowiednie zdefiniowanie struktury i  wielkości grupy badawczej pozwala na uzyskanie wiarygodnych i oczekiwanych przez zamawiającego informacji. W tym miejscu briefu należy przedstawić własne sugestie w  tym zakresie, zwłaszcza w  przypadku, kiedy badania mają mieć charakter porównawczy w stosunku do prac wcześniej zrealizowanych. Zawężenie charakterystyki grupy docelowej objętej badaniem, jeżeli wynika to ze specyfiki planowanego produktu (na przykład odzież adresowana do nastoletnich dziewcząt, ekskluzywne produkty przeznaczone dla najzamożniejszych klientów) pozwala na obniżenie kosztów badań i zwiększenie ich użyteczności dla zamawiającego. 5. Harmonogram projektu i szacunkowa wartość budżetu Przedstawienie proponowanego harmonogramu pozwala zorientować się agencji badawczej w oczekiwaniach zamawiającego i skonfrontować je z własnymi możliwościami wykonania zleconego zadania. Zwykle projekty agencji badawczych realizowane są w czasie od 2 do 6 tygodni. Ważne jest, aby w harmonogramie znalazło się wyznaczenie sztywnych terminów wykonania cząstkowych etapów prac, które nie mogą być przesunięte. Określenie zbyt krótkiego okresu realizacji projektu badawczego może jednak skutkować zastosowaniem uproszczonej metodologii.

Rozdział 12. Zarządzanie wzornictwem a współpraca z partnerami zewnętrznymi firmy

Podanie szacunkowej wartości budżetu projektu, jaki zleceniodawca jest w stanie zaakceptować, pozwala na dopasowanie metodologii i zakresu badań do przedstawionych oczekiwań. W ten sposób można uniknąć niepotrzebnej rozbudowy projektu, który i tak musi być realizowany w ramach istniejących możliwości finansowych składającego brief. 6. Proponowana metodologia Określenie dokładnej metodologii badań nie jest warunkiem koniecznym do złożenia briefu i  w  niektórych przypadkach może prowadzić do wymuszenia na agencji badawczej metodologii, która nie odpowiada w  pełni założonym celom. Niemniej jednak, jeśli zleceniodawca ma już doświadczenie w zakresie zamawiania prac badawczych i wie jakiego typu metodologia badań spełnia jego oczekiwania, powinien to sprecyzować. 7. Wskazanie osoby kontaktowej W tej części briefu należy umieścić dane kontaktowe (numer telefonu, adres mailowy) osoby odpowiedzialnej ze strony zamawiającego za uzgodnienia z agencją badawczą. Pozwoli to na uzyskanie ewentualnych, dodatkowych informacji, koniecznych do przygotowania oferty przez agencję. 8. Informacje uzupełniające Aby otrzymać jak najlepszą ofertę na przeprowadzenie badań, firmy najczęściej wysyłają zapytanie w  formie briefu do kilku agencji badawczych. Z  tego względu wskazane jest określenie jakiego typu czynniki będę wpływały na wybór wykonawcy (np. cena, zakres badanej grupy, doświadczenie wykonawcy, itp.).

Uwzględnienie wymienionych wyżej elementów briefu pozwoli agencji badawczej na przygotowanie oferty odpowiadającej założonym oczekiwaniom oraz mieszczącej się w budżecie zaplanowanym na ten cel przez zamawiającego.

121

III. Proces rozwoju nowego produktu

125

Rozdział 13

Miejsce wzornictwa przemysłowego w procesie rozwoju nowego produktu Jerzy Ginalski

Proces rozwoju nowego produktu zaczyna się od spostrzeżenia szansy rynkowej i podjęcia przez zarząd firmy strategicznej decyzji o rozpoczęciu działań innowacyjnych, a kończy na wprowadzeniu produktu (lub usługi) na rynek i sprawdzeniu, czy zaspokaja on potrzeby nabywców i spełnia założone cele biznesowe. Proces ten przebiega etapami, które tworzą uporządkowaną sekwencję, choć w określonych przypadkach możliwe są odstępstwa, pominięcie któregoś z etapów lub ich przebieg równoległy. Projektowanie wzornicze stanowi jeden z etapów procesu rozwojowego, lecz udział projektantów wzornictwa we wszystkich etapach, od początku do końca procesu, stanowi ważny czynnik sukcesu produktu lub usługi. O  ile na etapie projektu wzorniczego projektant ma głos decydujący, to we wcześniejszych fazach procesu rozwojowego, w fazie opracowania strategii innowacyjnej i planowania innowacji decydujący jest inwestor. Projektant ma wtedy jednak do zaoferowania swój specyficzny –  designerski –  sposób myślenia, zwłaszcza umiejętność znajdowania niekonwencjonalnych rozwiązań. Szczególnie wartościowe jest wykorzystywanie umiejętności projektantów dotyczące rozpoznawania potrzeb użytkowników, w  tym posługiwania się metodami wspomagającymi, np. pakietem metod należących do podejścia określanego jako User Centered Design (UCD) lub User Inspired Design (UID). W późniejszych fazach procesu rozwoju osobą odpowiedzialną jest konstruktor (na etapie opracowania konstrukcji) i kierownik produkcji (na etapie wdrożenia). W obu tych fazach projektant pełni rolę kontrolera zgodności realizacji z projektem, pełniąc tzw. nadzór autorski.

126

III. Proces rozwoju nowego produktu

Tak jak w  przypadku każdej innowacji, wprowadzenie do produkcji i  sprzedaży nowego wyrobu jest obarczone ryzykiem. Konieczne jest więc zarządzanie całym procesem tak, by zmaksymalizować szansę sukcesu i zminimalizować ryzyko niepowodzenia. Główne czynniki sukcesu procesu rozwojowego to:

›› sprawne i kompetentne kierowanie całym procesem rozwoju produktu i procesem rozwoju projektu wzorniczego, w  tym umiejętność analizy ryzyka i  podejmowania decyzji w  sytuacji niepełnej wiedzy, a  także kompetencje w  zakresie oceny wzornictwa,

›› sformułowanie jasnych celów biznesowych i rynkowych przedsięwzięcia,

›› zapewnienie odpowiednich zasobów, zarówno ludzkich, jak i technologicznych,

›› motywacja wszystkich uczestników procesu rozwoju, w  szczególności stymulacja kreatywności oraz zaufanie do kompetencji wszystkich uczestników procesu rozwojowego,

›› zapewnienie stosownej organizacji procesu, zwłaszcza sprawny obieg informacji,

›› czytelny system personalnej odpowiedzialności,

›› zapewnienie środków finansowych na realizację poszczególnych etapów. Wprowadzenie na rynek dobrze zaprojektowanego produktu, czyli produktu trafiającego w uświadomione i nieuświadomione oczekiwania nabywców, posiadającego wyraźną przewagę nad produktami konkurencyjnymi, jest najskuteczniejszym narzędziem generowania przychodu i zysku. Wzornictwo przemysłowe jest dyscypliną łączącą umiejętność zaspokajania przez produkt potrzeb nabywcy i spełniania celów biznesowych. Warunkiem dobrego projektu jest dobry brief dla projektanta wzornictwa (patrz: Rozdział 15).

127

Rozdział 13. Miejsce wzornictwa przemysłowego w procesie rozwoju nowego produktu

Schemat 8: Proces rozwoju nowego produktu. Decyzja o podjęciu rozwoju produktu Dostrzeżenie szansy rynkowej Zapewnienie finansowania Określenie priorytetów i wymagań Studia wykonalności: - marketingowe - projektowe - technologiczne Określenie priorytetów Generacja i selekcja pomysłów Określenie produktu Korekta na podstawie wniosków z monitoringu SPECYFIKACJA PRODUKTU

PROJEKT INŻYNIERSKI Projekt szczegółowy: konstrukcyjny, technologiczny, oprzyrządowania

Prototypy

Kalkulacja kosztów

Ocena końcowa

Organizacja i przygotowanie produkcji

Wykonanie oprzyrządowania

Dokumentacja wykonawcza

Seria próbna

Materiały reklamowe

Testy, badania PRODUKCJA i SPRZEDAŻ

MONITOROWANIE SPRZEDAŻY

Projektowanie inżynierskie

PROJEKT SZCZEGÓŁOWY Dopracowanie kształtu, wymiarów, wyglądu, dokumentacja rysunkowa i prezentacje komputerowe, makiety imitacyjne, redukcyjne i 1:1

Rozwój nowego produktu

PROJEKT POSTACI Kształt, wielkość, układy funkcjonalne, procesy fizyczne, wygląd, interfejs

Projektowanie wzornicze

PROJEKT KONCEPCYJNY Wizualizacja pomysłów, szkice koncepcyjne,modele robocze płaskie i przestrzenne, modele cyfrowe

Źródło: J. Ginalski, M. Liskiewicz, J. Seweryn, op. cit.

Otoczona ramką część schematu dotyczy ściśle etapu projektowania wzorniczego. Ograniczenie udziału projektanta tylko do tej części procesu rozwojowego może mieć miejsce jedynie w przypadku restylingu produktu (patrz: podrozdział 1.2.). Szczegółowe rozwinięcie poszczególnych etapów procesu rozwojowego może różnić się w praktyce firm, a nawet w konkretnych przypadkach produktów. Ułatwia je jednak

128

III. Proces rozwoju nowego produktu

uporządkowanie działań na podstawie dotychczasowych doświadczeń firmy. Przykładem takiego uporządkowania działań na każdym etapie rozwoju jest stosowana przez firmę projektową Ergo Design powtarzalna sekwencja Planuj–Realizuj–Oceń–Doskonal. Schemat 9: Fragment wykresu rozwoju produktu opracowanego w firmie projektowej Ergo Design. METODY

REALIZUJ

3.3 Aktualizacja założeń

DOM

3.4 Szukanie rozwiązań

Burza mózgów Problem altematywny Analiza semantyczna Analiza konkurencji

3.5 Warianty koncepcji 3.6 Wybór wariantu i plan proj.

3.7 Odbiór wewn.

N

Szkice DOM Kruszenie SWOT

T 3.8 Przygotowanie prezentacji OCEŃ

ETAP 1 – PROJEKT KONCEPCYJNY

PLANUJ

3.9 Prezentacja projektu konc.

PPT Acrobat Plansze

3.10 Protokół ze spotkania

Brief

T Proces DESIGN

3.11 Decyzja klienta N

3.12 Błąd projektu?

Zmiana założeń

Nadzór autorski

DOSKONAL

3.13 Uzupełnienie założeń T

Błędny projekt

DOM - uzupełnienie

3.14 Ma być nadzór? N 3.15 Zamknięcie etapu Proces DESIGN

Źródło: Opracowanie własne, J. Ginalski, na podstawie materiałów udostępnionych przez firmę Ergo Design.

129

Rozdział 14

Decyzja strategiczna zarządu Jerzy Ginalski

Pierwszy krok przy podejmowaniu decyzji dotyczącej rozpoczęcia procesu innowacyjnego należy do zarządu firmy. Najistotniejsze jest właściwe rozpoznanie sytuacji firmy na rynku i podjęcie strategicznych decyzji, ujętych w formę specyfikacji szansy sukcesu rynkowego nowego produktu. Za nowy produkt można uważać wyrób oparty na zaskakującym wynalazku, ale także usprawnienie produktu już wytwarzanego. Nowy produkt można przy tym definiować jako produkt nowy w przedsiębiorstwie, nowy na rynku lub nowy dla jakiejś kategorii nabywców. Strategiczne planowanie produktu obejmuje:

›› przyjęcie kierunku działań i określenie celów, jakie mają być osiągnięte (zysk, wielkość sprzedaży, zwiększenie udziału w rynku, marka),

›› badanie sposobności rynkowej (szansy sukcesu rynkowego) i ograniczeń,

›› decyzję – impuls do podjęcia procesu rozwoju nowego produktu,

›› specyfikację sposobności rynkowej i jej uzasadnienie,

›› przydział zasobów koniecznych do prowadzenia rozwoju nowego produktu,

›› wyznaczenie odpowiedzialnego przedstawiciela zarządu jako koordynatora (ang. product champion),

›› opracowanie planu rozwoju nowego produktu,

›› opracowanie briefu dla projektu wzorniczego; bardzo skutecznym działaniem jest opracowanie briefu z udziałem projektanta wzornictwa. Wyznaczone cele powinny być konkretne i wymierne, aby możliwe było sprawdzenie czy zostały osiągnięte. Informacje o celach powinny być znane wszystkim uczestnikom PRNP i być przez nich zrozumiane. Wszyscy uczestnicy procesu rozwoju powinni znać również jego strukturę.

130

III. Proces rozwoju nowego produktu

Schemat 10: Struktura procesu decyzyjnego. Gdzie jesteśmy?

Gdzie chcemy się znaleźć?

MISJA Cele

Jaką drogą dojść do celu?

Strategia Realizacja

Skąd będziemy wiedzieli, że osiągnęliśmy cel?

Źródło: M. Baxter, Product Design [Wzornictwo produktów], Londyn 1996.

Schematu tego nie należy traktować jako instrukcji postępowania przy podejmowaniu decyzji. Ma on służyć jedynie jako wytłumaczenie albo po prostu przypomnienie istoty etapu podejmowania decyzji o strategii innowacyjnej. W codziennym, rutynowym postępowaniu gubimy bowiem znaczenie tych działań. „Misja”, sformułowana lub nie, to nic innego, jak sens istnienia i działania firmy, wyznaczający kierunek jej długofalowych dążeń, który pozwala na sformułowanie „celów”, jakie chcemy osiągnąć. Punktem wyjścia procesu decyzyjnego jest świadomość stanu firmy, miejsca zajmowanego w systemie rynkowym, a więc uświadomienie sobie „gdzie jesteśmy”. Aby osiągnąć wyznaczone cele potrzeba określenia „strategii” działania, a więc uświadomienia sobie „jaką drogą dojść do celu”. A kiedy nastąpi realizacja wyznaczonych strategią działań, trzeba mieć narzędzie, aby „wiedzieć, że osiągnęliśmy wyznaczone cele” – potrzebne nam zatem kryteria oceny, mierniki osiągniętego wyniku. Proste? Tak. Nawet oczywiste, tylko że nie zawsze mamy tego świadomość. 14.1. Dostrzeżenie sposobności rynkowej Impuls do podjęcia rozwoju innowacji produktowej może pochodzić z różnych źródeł. Powodem może być na przykład:

›› potrzeba rozwoju i wzrostu firmy,

›› zmniejszenie zapotrzebowania na dotychczasowe produkty,

Rozdział 14. Decyzja strategiczna zarządu



›› wyartykułowane żądanie nabywców (ang. market pull) – źródłem impulsu jest dział marketingu lub dział sprzedaży,

›› wyniki badań, np. rozwój nowej technologii (ang. technology push) – zazwyczaj źródłem impulsu jest w tym przypadku pion badawczo-rozwojowy,

›› nowy sposób wykorzystania istniejącej technologii,

›› umowa licencyjna przewidująca dalszy rozwój obecnego projektu,

›› twórczy pomysł z dowolnego źródła,

›› wewnętrzna sytuacja firmy, np. zużycie narzędzi; potrzeba wymiany narzędzi stwarza okazję do zmiany modelu produktu. W poszukiwaniu sposobności rynkowej przydatne może być rozpoznanie kanałów dystrybucji. Drożność dystrybucji może być decydująca dla dotarcia dobrze zaprojektowanego produktu do odbiorcy. Niezależnie od tego z jakiego źródła pochodzi pomysł, produkt powinien być zgodny z planami firmy, odpowiadać na zapotrzebowanie rynku, a także musi stwarzać perspektywę dochodów usprawiedliwiających poniesienie ryzyka inwestowania w rozwój. Sposobność rynkowa to sytuacja, w  której przewidywane jest odniesienie korzyści przez nabywców, skłaniające ich do zakupu nowego produktu, a jednocześnie odniesienie przez firmę korzyści, przejawiających się np. w zwiększeniu sprzedaży i zysku, zwiększeniu udziału firmy w rynku, wejścia na nowe rynki bądź poprawa wizerunku firmy lub marki. Istnieją metody ułatwiające identyfikację szansy rynkowej. Należą do nich m.in. Analiza PEST, Analiza SWOT, Analiza konkurencji, Paradygmat Druckera (paradygmat zmiany) i wyznaczanie pola sposobności rynkowej. Analiza PEST PEST jest skrótem od czterech kategorii czynników, jakie mogą mieć znaczenie dla identyfikacji szansy rynkowej, mianowicie:

›› P – political factors (czynniki polityczne)

›› E – economic factors (czynniki ekonomiczne)

›› S – social factors (czynniki społeczne)

›› T – technological factors (czynniki technologiczne). Znaczenie tych czynników nie budzi wątpliwości. Pomimo to analiza PEST jest stosowana głównie w dużych korporacjach i w odniesieniu do przedsięwzięć dużej skali, gdyż wymaga prowadzenia czasochłonnych i kosztownych badań. W mniejszych firmach zazwyczaj jest pomijana w przeświadczeniu, że przecież świadomość tych czynników jest oczywista dla wszystkich, którzy interesują się stanem kraju, gospodarki, polityki itp. Analiza jest więc intuicją decydentów.

131

132

III. Proces rozwoju nowego produktu

Analiza SWOT Analiza SWOT służy identyfikacji i ocenie wewnętrznej sytuacji przedsiębiorstwa oraz jego relacji z innymi uczestnikami rynku. SWOT jest skrótem od czterech parametrów oceny: S – strengths (silne strony) W – weaknesses (słabe strony) O – opportunities (sposobności, szanse) T – threats (zagrożenia). Jak widać, pierwsze dwa z tych parametrów służą ocenie wewnętrznej charakterystyki firmy, zaś pozostałe – jej sytuacji na rynku konkurencyjnym. W analizie SWOT stosowany jest pokazany niżej diagram, w którego cztery pola wpisuje się stosowne informacje i oceny. Graficzne przedstawienie tych charakterystyk jest bardziej czytelne niż zwykła lista. Schemat 11: Diagram analizy SWOT.

S

W

silne strony

słabe strony

O

T

sposobności, szanse

zagrożenia

133

Rozdział 14. Decyzja strategiczna zarządu

Analiza konkurencji W analizie konkurencji pomocne są różne sposoby graficznego obrazowania pola produktów konkurencyjnych, np. wykresy 2-osiowe, 3-osiowe lub macierze. Poniższy rysunek przedstawia przykłady grafów analizy konkurencji. Schemat 12: Grafy analizy konkurencji. B

TRADYCYJNE

NOWOCZESNE

DROGIE

TANIE

Oczekiwania prestiżowe nabywców niskie średnie wysokie

A

niskie średnie wysokie Oczekiwania użytkowe nabywców

D

Cena średnia

Akcesoria komputerowe

niskia

Oprogramowanie Użytkownicy indywidualni

BLICHTR

BOGATY TRADYCJONALIZM

AWANGARDA

MASÓWKA MARNEJ JAKOŚCI

MASÓWKA DOBREJ JAKOŚCI

WYROBY RZETELNE

TANDETA

WYROBY JEDNORAZOWEGO UŻYTKU

DOSKONAŁA PROSTOTA

wysoka

DELL

Komputery osobiste

C

Użytkownicy komercyjni

Użytkownicy edukacyjni

niskia średnia wysoka Zdolność oceny jakości

A – opracowanie własne, J. Ginalski, B – wg J. Ginalski, M. Liskiewicz, J. Seweryn, op. cit., C – wg P. Kotler, Marketing, Poznań 2005, D – wg J. Doblin, The Special Skills Required for Seeing and Curious Structure of Judgement, Design Processes Newsletter 1987, vol. 2, nr 4, s. 1–6.

134

III. Proces rozwoju nowego produktu

Paradygmat Druckera (Paradygmat zmiany) Paradygmat Druckera jest modelem ułatwiającym analizę zastanego stanu przedsiębiorstwa i wyobrażenie sobie drogi od firmy tradycyjnej do pożądanego typu przedsiębiorstwa innowacyjnego z uwzględnieniem fazy przejściowej. Analiza taka stwarza warunki do identyfikacji szansy rynkowej oraz zaplanowania zmian. Schemat 13: Model paradygmatu zmiany według Petera Druckera.

Jaka jest firma

Jaka będzie firma

TRADYCYJNA

PRZEJŚCIOWA

Jaka powinna być firma

INNOWACYJNA

Źródło: Fotografia udostępniona przez firmę SPLAST.

Wyznaczanie pola sposobności rynkowej Metoda wyznaczania pola jest wariantem przedstawionej wcześniej analizy PEST. W metodzie tej uwzględnia się czynniki społeczne, ekonomiczne i  techniczne (z pominięciem czynników politycznych) posługując się diagramem, w którym hasła odpowiadające tym czynnikom są opisane na obwodzie okręgu, a pole w jego środku przedstawia miejsce dla nowego produktu ograniczone wymienionymi czynnikami. Wypełnienie haseł dostosowywane jest do konkretnie rozpatrywanego produktu. Poniższy rysunek dotyczy przykładu projektu obieraka do jarzyn, zaczerpniętego z podanego w przypisie źródła.

135

Rozdział 14. Decyzja strategiczna zarządu

Schemat 14: Pole sposobności rynkowej.

CZYNNIKI EKONOMICZNE: – rosnące możliwości nabywcze seniorów, – wzrost wydatków na przedmioty gospodarstwa domowego, – dorosłe dzieci kupujące pomoce dla starych rodziców, – marketing niszowy.

S

E

CZYNNIKI SPOŁECZNE: – rosnąca świadomość potrzeb ludzi niepełnosprawnych, – regulacje prawne odnoszące się do „designu uniwersalnego”, – starzejące się społeczeństwo, – wzrost liczby ludzi gotujących w domu.

OBIERAK

T

CZYNNIKI TECHNICZNE – nowe zastosowania neoprenu, – ulepszanie technologii wtrysku, – nowe normy tolerancji wykonania.

Źródło: opracowanie własne, J. Ginalski, na podstawie J. Cagan, C. Vogel, Creating Breakthrough Products. Innovation from Product Planning to Program Approval [Tworzenie przełomowych projektów. Innowacyjność: od fazy projektu po zatwierdzenie programu], Nowy Jork 2008.

14.2. Wyznaczenie osób odpowiedzialnych za prowadzenie przedsięwzięcia Skuteczność PRNP wymaga by koordynatorem projektu (ang. product champion), osobą odpowiedzialną za działania w PRNP, była konkretna osoba ze ścisłego kierownictwa zarządu. Musi być to osoba pełnomocna w  zakresie decyzji finansowych, odpowiedzialna za skutki rozwoju w postaci zysków, ale i możliwych strat. Ważne jest, by kierownikiem projektu pozostawała przez cały przebieg procesu rozwojowego ta sama osoba. Kierownik projektu określa strukturę zespołu, czyli tzw. „kręgu projektowego”, prowadzącego działania na każdym etapie PRNP, oraz wyznacza konkretne osoby wchodzące w skład zespołu i ich rolę w tym zespole. W kręgu projektowym powinni się znaleźć przedstawiciele wszystkich jednostek funkcjonalnych, np. pionów i  działów przedsiębiorstwa, których działanie może mieć wpływ na przebieg procesu. Przykładowy skład kręgu projektowego jest przedstawiony na Schemacie 15. Rozmieszczenie poszczególnych działów na tym schemacie, jak i ich kolejność, nie mają znaczenia. Zaleca się, by liczebność kręgu nie przekraczała 9 osób, nie licząc koordynatora.

136

III. Proces rozwoju nowego produktu

Schemat 15: Przykładowa struktura kręgu projektowego.

wzornictwo finanse

marketing

krąg główny sprzedaż

planowanie koordynator – przedstawiciel zarządu

produkcja

zaopatrzenie

inwestycje

kadry kręgi współdziałające

Źródło: opracowanie własne, J. Ginalski, na podstawie J. Ginalski, M. Liskiewicz, J. Seweryn, op. cit.

Struktura kręgu projektowego pokazana na Schemacie 15 jest przykładowa, ponieważ skład kręgu zależy od organizacyjnej struktury firmy, a także od konkretnego zadania. Z reguły osoby wchodzące w skład kręgu są kierownikami poszczególnych działów (jednostek) firmy. Każda z tych osób jest odpowiedzialna za współuczestniczenie całego działu w procesie rozwojowym. Skład kręgu nie musi jednak odpowiadać ściśle działom firmy. Przeciwnie, doświadczenia firm znanych z innowacyjności wskazują, że najlepsze wyniki daje budowanie struktury i składu kręgów projektowych niezależnie od struktury organizacyjnej firmy. Ważnym czynnikiem sprawności działania kręgu jest również dobór jego członków pod względem osobowościowym. Niekiedy rola konkretnego działu może być powierzona jednostce zewnętrznej, spoza firmy (ang. outsourcing). Dotyczy to zwłaszcza działań w obszarach wyspecjalizowanych, takich jak np. produkcja narzędzi. Wówczas dobrze jest, gdy w kręgu projektowym znajduje się przedstawiciel działu zakupów. W każdym jednak przypadku kierownik projektu powinien wyznaczyć konkretne osoby jako osobiście odpowiedzialne za poszczególne działania. Rola działów w  poszczególnych fazach procesu jest różna, np. rola działu finansowego, działu planowania i działu marketingu na pierwszym etapie PRNP (etapie podejmowania strategicznych decyzji) ma kluczowe znaczenie, podczas gdy rola projektanta wzornictwa sprowadza się w tej fazie do głosu doradczego. Odpowiednio, na etapach projektu koncepcyjnego, projektu postaci i projektu szczegółowego, głos projektanta jest decydujący.

137

Rozdział 14. Decyzja strategiczna zarządu

I  ponownie w  dalszych fazach rolą projektanta jest pilnowanie, by kolejne działania nie powodowały utraty wartości projektu. Przykładowo, firma projektowa Ergo Design następująco przypisuje odpowiedzialność na poszczególnych etapach:

›› etap planowania strategicznego – inwestor,

›› etap projektu wzorniczego – projektant,

›› etap projektu inżynierskiego – konstruktor,

›› etap produkcji – szef produkcji. 14.3. Studia wykonalności Proces rozwoju projektu wzorniczego i  rozwoju produktu wymaga rozpoznania strefy swobody działania i czynników ograniczających tę swobodę. Szczególnie istotne są opisane poniżej badania wykonalności. Marketingowe studium wykonalności Celem tego badania jest rozpoznanie sytuacji rynkowej pod kątem przydatności wzornictwa przemysłowego do osiągnięcia założeń biznesowych. Z reguły innowacje produktowe opierają się na opracowaniach wzorniczych. Taka sytuacja zachodzi np. wtedy, gdy celem innowacji jest wprowadzenie na rynek zupełnie nowych produktów, dotarcie do nowej kategorii nabywców, wejścia na nowy (zwłaszcza zagraniczny) rynek, przedłużenie życia produktu itp. Zadaniem marketingu jest określenie pożądanego i możliwego czasu życia produktu na rynku oraz stopnia jego innowacyjności (czy jest to radykalna nowość, czy też tylko restyling). Pożądany czas życia na rynku jest ograniczony występującą na tym rynku zmiennością, która wyznacza realne granice tego czasu. Stopień innowacyjności zależy natomiast m.in. od docelowego segmentu rynkowego i rozpoznanych preferencji nabywców. Schemat 16: Rozkład akceptacji nowości w populacji.

2,5% nowinkarze

12,5%

35%

35%

nowocześni

wczesna większość

późna większość 100%

Źródło: P. Kotler, op. cit.

12,5% opóźnieni

2,5% konserwatyści

138

III. Proces rozwoju nowego produktu

Wnioskiem płynącym z  przedstawionego rozkładu akceptacji nowości jest fakt, że radykalnie nowy produkt może liczyć jedynie na niewielką liczbę nabywców (nowinkarzy), zaś produkt, który ma być sprzedawany w wielkich seriach powinien być zaprojektowany pod kątem umiarkowanej innowacyjności, z uwzględnieniem przyzwyczajeń nabywców. Studium wykonalności projektowej Studium to ma na celu rozpoznanie komu należy powierzyć zadanie opracowania nowego projektu. Duże firmy często posiadają w  swojej strukturze jednostki projektowe. Mogą jednak zlecać wykonanie projektu jednostkom zewnętrznym wtedy, gdy pożądane jest przekroczenie granic rutyny własnych projektantów, lub w celu poszerzenia wyboru ofert bądź koncepcji projektowych. Małe firmy natomiast z reguły nie mają własnych projektantów i muszą zlecać wykonanie projektu firmom zewnętrznym. Studium wykonalności projektowej powinno również określać skalę czasową projektu i przewidywaną moc zespołu projektowego, a więc potrzebną jego liczebność i kwalifikacje. W zakres kwalifikacji wchodzi w tym przypadku doświadczenie i specjalizacja członków zespołu oraz środki techniczne, jakimi zespół dysponuje. Te czynniki powinny być dobrane pod kątem dopasowania do oczekiwań zleceniodawcy, a więc tego, czy potrzebny mu jest tylko projekt koncepcyjny, czy pełny projekt wzorniczy, czy też kompletny projekt rozwoju produktu wraz z dokumentacją produkcyjną, a następnie opieką nad jego życiem rynkowym. Studium wykonalności technologicznej Studium to obejmuje rozpoznanie możliwości produkcyjnych własnych lub możliwych do wykorzystania powiązań kooperacyjnych. W zakres tych możliwości wchodzi park maszynowy i technologia produkcji, kwalifikacje i doświadczenie załogi oraz zdolność do podjęcia zamierzonej skali wytwarzania produktów w określonym czasie. Efektem studium może być również stwierdzenie konieczności dokonania inwestycji sprzętowych lub budowlanych. Studium wykonalności technologicznej powinno również uwzględniać możliwość współpracy zespołu inżynierskiego z projektantami wzornictwa. Współdziałanie jest niezbędne zarówno ze względu na jakość i terminowość wykonania zadań, jak i wzajemnie motywujące się nastawienie współpracujących. Nieuwzględnienie czynnika współdziałania często powoduje dojście do głosu ambicjonalnych dążeń do konkurowania konstruktorów z projektantami, które niekorzystnie wpływają na skuteczność i jakość pracy. Studium wykonalności finansowej Studium wykonalności finansowej ma na celu zapewnienie środków finansowych na rozwój projektu wzorniczego i realizację całego procesu rozwoju produktu oraz oszacowanie skali oczekiwanych zysków i  przewidywanego okresu zwrotu nakładów inwestycyjnych. Schemat 17 ilustruje ogólne relacje przepływu środków finansowych w  przebiegu PRNP. Finansowanie projektu zaczyna się na samym początku procesu; od tego czasu nakłady stopniowo rosną i nie przestają rosnąć nawet z chwilą wprowadzenia produktu na rynek

139

Rozdział 14. Decyzja strategiczna zarządu

i rozpoczęcia sprzedaży. Dopiero po pewnym czasie ma miejsce punkt przełomowy, gdy następuje zwrot poniesionych nakładów i  sprzedaż produktu zaczyna przynosić firmie zysk. W  miarę wzrostu sprzedaży zysk rośnie, ale stopniowo wielkość przyrostu maleje, aż następuje faza dojrzałości produktu. Potem zaczyna się spadek wielkości sprzedaży, a w końcu utrata opłacalności dalszego wytwarzania tego produktu. Innowacje radykalne wymagają większych nakładów niż usprawnienia (restyling), a zwrot nakładów przychodzi po dłuższym czasie, ale za to korzyści z radykalnych nowości są zazwyczaj większe.

przychody

Schemat 17: Przepływ środków finansowych w przebiegu procesu rozwoju produktu.

wprowadzenie produktu na rynek

sprzedaż usprawnienie radykalna innowacja

następny nowy produkt

nakłady

czas

punkt przełomowy

punkt przełomowy

Źródło: opracowanie własne, J. Ginalski.

Analiza finansowa wykonana w ramach studium wykonalności finansowej powinna również określać przewidywane źródła finansowania, np. własny fundusz rozwoju, kredyty, subwencje itd. oraz brać pod uwagę ewentualne wykorzystanie outsourcingu. W  tym przypadku możliwe jest bowiem przerzucenie części kosztów na kooperanta, ale również oddania mu części rynków zbytu. 14.4. Określenie wymagań czasowych Etap decyzji strategicznej wymaga określenia skali czasowej przedsięwzięcia. W tym celu należy opracować kalendarz działań. Kalendarz powinien być budowany od końca PRNP. Końcem procesu może być data pożądanego wejścia produktu na rynek lub data specjalistycznych targów, na których nowy produkt ma być po raz pierwszy zaprezentowany. Kalendarz powinien być realistyczny. Wiadomo, że obecnie szybkie zmiany na rynku, pojawianie się coraz to nowszych produktów z całego świata, skłania do jak najszybszego

140

III. Proces rozwoju nowego produktu

wejścia z nowym produktem, by uniknąć ubiegnięcia przez konkurencję. Wiadomo jednak, że PRNP wymaga czasu. Pożądane jest więc, by intensywność tego procesu pozwalała na maksymalne jego skrócenie, ale z drugiej strony, skracanie tego procesu nie powinno odbić się na jakości opracowania. Niepożądanym zjawiskiem jest bowiem występowanie nieprzewidzianych „wad wieku dziecięcego” nowego produktu, gdy niedopracowany produkt trafia na rynek, a ujawniane w pierwszym okresie wady zmuszają producenta do dokonywania kosztownych poprawek (znane przypadki wielu marek samochodów). Wreszcie realistyczność kalendarza to także harmonizacja kalendarza z planem finansowym projektu. Brak takiej harmonizacji może powodować niedostatek środków na finansowanie kolejnych etapów, a w konsekwencji przedłużenie całego procesu i opóźnienie zamierzonego zakończenia. 14.5. Określenie priorytetów Określenie priorytetów jest ważnym elementem strategicznej decyzji zarządu. Priorytety wynikają z hierarchii celów przedsiębiorstwa, określają jednoznacznie po co jest podejmowane działanie innowacyjne i w znaczny sposób wpływają zarówno na przebieg procesu rozwojowego, jak i na sam produkt. Priorytetami mogą być: 1. Możliwie najkrótszy czas procesu rozwojowego, a w efekcie najbliższy termin wejścia produktu na rynek. 2. Trafność charakterystyki produktu w stosunku do formułowanych lub nieświadomych oczekiwań zamierzonej kategorii nabywców. Dotyczy to cech ogólnych produktu, jak i szczegółów, detali, materiałów, barw. 3. Najwyższa jakość produktu, zarówno projektowa, jak i jakość wykonania. Nieuzasadnione jest rozdzielne traktowanie tych dwóch kategorii, gdyż tylko obie razem definiują jakość produktu. Zwykle niedoceniana jest również możliwość takiego projektowania produktu, które minimalizuje możliwe błędy wykonania. 4. Najniższy koszt opracowania nowego produktu i najniższy koszt produkcji. Cechy te są zawsze pożądane, ale dotyczy to zwłaszcza tych produktów, których przeznaczeniem jest sprostać możliwości zakupu przez ludzi o najniższej zdolności nabywczej. 5. Osiągnięcie zamierzonego wzrostu udziału w rynku danych produktów. W tym przypadku rolę gra zarówno precyzyjne określenie charakterystyki produktu, jak i  jego optymalna cena detaliczna. 6. Utrudnienie kopiowania produktu. Powszechne zjawisko plagiatów i coraz krótszy czas opracowania pirackich kopii lub naśladownictwa skłania czasem do stosowania specyficznych utrudnień, np. projektowanie wyrobów o  celowo wysokich kosztach koniecznego oprzyrządowania (przykład: projektowane przez zespół Seymour & Powell wyroby AGD dla firmy TEFAL).

Rozdział 14. Decyzja strategiczna zarządu

14.6. Generowanie i selekcja pomysłów Na początku tego rozdziału zostały wymienione różne możliwe źródła pochodzenia pomysłów nowych produktów. Racjonalnym początkiem jest dostrzeżenie przez zarząd firmy potrzeby biznesowej, a więc np. zastąpienia schyłkowego produktu nowym, rozszerzenie rynków zbytu, zwiększenie rentowności produkcji, poprawa wizerunku marki, itp. Takie przypadki wymagają stosowania metod wspomagających – najpierw formułowania dróg zaspokojenia potrzeb biznesowych, a  następnie poszukiwania pomysłów na nowy produkt. Najbardziej rozpowszechnione metody wspomagające generowanie pomysłów to:

›› burza mózgów (ang. brain storming) – metoda posiadająca wiele odmian (np. brain writting), w praktyce stosowana zwykle w uproszczeniu,

›› mapa koncepcji lub mapa myśli (ang. concept mapping, mind mapping),

›› analiza funkcji, analiza cech, analiza błędów, QFD, FMEA,

›› analogie, metafory, kalki, przysłowia,

›› synektyka – ze względu na pracochłonność stosowana raczej tylko przez duże firmy lub korporacje,

›› analiza wartości – stosowana głównie w celu poprawy jakości oraz usprawniania produktów. Metody analizy wartości burzy mózgów, mapy myśli, QFD, FMEA i  synektyka Gordona są opisane w Załącznikach 4–9 na CD.

Swobodnie rzucony pomysł może niekiedy również stać się bodźcem do rozpoczęcia procesu rozwoju produktu, jeśli zostanie uznany za zdolny do spełnienia celów biznesowych firmy. Rozpoczynanie procesu rozwojowego wprost od pomysłu produktu może być jednak obarczone zbyt dużym ryzykiem niepowodzenia. Sukces Walkmana, którego rozwój zaczął się właśnie od pomysłu, był na tyle szczególnym przypadkiem, że w literaturze określany jest mianem „casus Morito”55.

Dobre praktyki 26: Walkman Walkman powstał dzięki trafnej intuicji prezesa firmy SONY Akio Morito, jako ucieleśnienie hasła firmy „Zrób to, czego inni nie zrobili” i w wyniku obserwacji na temat pojawienia się potrzeby „słuchania muzyki w drodze”. Zaproponowany przez niego pomysł odtwarzacza taś­ mowego został jednak uznany przez dział marketingu SONY za głupi, ponieważ do tej pory nie było magnetofonu, który miałby służyć tylko jednemu słuchającemu (przez słuchawki) i nie potrafiłby dokonywać nagrań. Błąd polegał na postrzeganiu funkcji takiego urządzenia jako nierozerwalnego związku nagrywanie-odtwarzanie (bo cóż to za „zapisywacz taśmowy” – tape recorder – który nie może zapisywać – record). Morito jednak uważał, że nabywcy po prostu nie umieją wskazać produktu, którego nigdy nawet sobie nie wyobrazili. 55 M. Baxter, op. cit.

141

142

III. Proces rozwoju nowego produktu

Fotografia 21: Walkman®, którego jednym z kluczowych twórców jest Mr. Kuroki.

Źródło: Ch. Frall, P. Frall, Industrial Design A-Z [Wzornictwo przemysłowe A-Z], Kolonia 2006.

Wdrożenie do produkcji i uwieńczone powodzeniem wprowadzenie na rynek wszystkich pomysłów nowych produktów jest nieosiągalnym ideałem. Konieczna jest selekcja. W każdej fazie PRNP istnieje możliwość zaniechania prowadzenia dalszych prac. Jednak im wcześniej nastąpi rezygnacja z  nieudanego pomysłu, tym mniej środków finansowych zostanie zainwestowanych w nierokujące sukcesu działania rozwojowe. To wyjaśnia dlaczego pierwsze fazy procesu, opracowanie strategii rozwojowej i planowanie procesu rozwoju, są tak ważne – od nich bowiem zależy spełnienie podstawowych celów firmy. Z powyższego wynika, że pierwszym kryterium selekcji musi być przewidywana trafność wyboru produktu w stosunku do założonych celów firmy. Jest wiele metod wspomagających selekcję pomysłów na produkty. Przykładowo można wymienić macierz oceny i metodę nalepiania kropek 56 . Trafność wyboru pomysłu w znacznej mierze zależy od tego, na ile pomysł produktu jest zgodny z oczekiwaniami nabywców. Ocena trafności w tym przypadku jest oparta głównie na danych z  badań rynkowych oraz na doświadczeniu oceniających, przede wszystkim uczestniczącego w tej fazie PRNP projektanta wzornictwa przemysłowego.

56 M. Baxter, op. cit.

143

Rozdział 14. Decyzja strategiczna zarządu

14.7. Styl produktu Na etapie strategicznego planowania powinny zostać określone wskazówki dotyczące stylu produktu, choć często są one na tym etapie pomijane, gdyż rolę w określeniu stylu przypisuje się samemu projektantowi. Niemniej, styl jest istotnym czynnikiem sukcesu rynkowego produktu i z tego powodu powinien podlegać podobnym rygorom, co inne elementy planowania strategicznego, a więc być ukierunkowany na spostrzeżoną szansę rynkową i być utrzymany w istniejących ograniczeniach. Powody, dla których określenie stylu jest ważne z biznesowego punktu widzenia: 1. Istnieją czynniki decydujące o stosowności produktu dla danego rynku. Produkt zaprojektowany dla jakiegoś przedsiębiorstwa i określonego rynku może okazać się zupełnie nieodpowiedni dla innej firmy działającej na innym rynku. 2. Produkt powinien posiadać cechy przemawiające do nabywców, sprawiające, że będą chcieli go kupować, np. zrozumiałość funkcji i zdolność trafiania w indywidualne upodobania. Opracowanie wytycznych stylu powinno być wynikiem odpowiednich badań. Wytyczne te powinny określać czynniki stylu wynikające z wymagań, jakie stawiają cechy poprzednich produktów przedsiębiorstwa, by pochodzenie produktu było rozpoznawalne przez nabywców. Styl nowego produktu powinien więc być składnikiem wizerunku firmy lub marki, ale również powinien uwzględniać aktualne trendy, a ponadto stanowić nowy wyrób, odróżniający się wyglądem od wyrobów konkurencji. Powyższe uwagi powinny być wskazówką lub wytyczną dla projektanta, jednak pod żadnym pozorem nie powinny narzucać rozwiązań wyglądu i wyręczać projektanta w zakresie, w którym on jest najbardziej kompetentny. Schemat 18: Czynniki stylu produktu. Poprzednie produkty

Wizerunek firmy, marki

CZYNNIKI STYLU

Styl produktów konkurencji Źródło: M. Baxter, op. cit.

Badania tendencji

144

III. Proces rozwoju nowego produktu

Dobre praktyki 27: Buciki Gucio. Nietypowa strategia i rozpoznawalny styl57 Sławek Piwowarczyk działa nietypowo. Zaprojektował samo obuwie Gucio, a  także specjalne pudełko (które może służyć dziecku jako pojemnik), logo swojej firmy, system oznakowania, system sprzedaży i  wreszcie stronę internetową firmy. Wszystko wyszło spod jednej ręki. Swój projekt obuwia rozwija stopniowo, wprowadzając kolejne warianty, przy czym cały czas utrzymuje bardzo charakterystyczny wygląd tego produktu – żółte podeszwy oraz sznurówki i  niezmiennie wysoką jakość. Początkowo dał się ponieść typowej fali rynkowej, powiększając zatrudnienie i projektując obuwie dla innych producentów, po czym zmienił kurs – powrócił do pierwotnej skali kilkuosobowej firmy rodzinnej i nie stara się konkurować z innymi obniżką ceny. Przeciwnie, akcentuje wysoką jakość swojego produktu ceną wyższą od konkurentów i sprzedając wyroby w ograniczonej liczbie wybranych sklepów w Polsce, ale także w wielu krajach europejskich, USA, Kanadzie i Singapurze oraz we własnym sklepie internetowym. Nie reklamuje firmy i jej produktów, a o nabycie jego produktów i  tak trzeba się starać. Przykład bucików Gucio ilustruje nietypową strategię i bardzo charakterystyczny, rozpoznawalny styl produktu. Sławek Piwowarczyk mówi na stronie internetowej swojej firmy: Buciki powstały nie tylko z  miłości do dzieci, lecz także z  konieczności życiowej, zrobiłem je najpierw dla moich własnych dzieci, potem dla dzieci znajomych i dzieci ich znajomych. Wówczas nie przypuszczałem, że te moje małe buciki zabiorą mi tak wiele życiowego czasu, dając w zamian zawód, pracę i wielką satysfakcję z ich wykonywania. […] Opatentowany, samousztywniający się tylnik dopasowuje się do indywidualnej szerokości pięty każdego dziecka. Podczas chodzenia zapiętek współpracuje razem ze stópką małego dziecka pionując kość piętową do stawu skokowego. Jest pierwszym tego typu rozwiązaniem na świecie. Mam nadzieję, że będą to najlepsze buciki dla Twojego dziecka, które miło je zapamięta na całe życie. […] Buciki Gucio wytwarzane są prawie całkowicie ręcznie z naturalnej skóry welurowej, a ich podeszwa jest zawsze żółta, zrobiona z elastycznego i bardzo lekkiego tworzywa, które doskonale absorbuje wstrząsy – styrogumu. Przypadek strategii Sławka przypomina głośną niegdyś (pierwsze wydanie 1973) książkę Ernsta Friedricha Schumachera Małe jest piękne. Spojrzenie na gospodarkę świata z założeniem, że człowiek coś znaczy58 . Być może ta strategia sprawia, że firma Sławka Piwowarczyka nie doświadcza plag towarzyszących kryzysowi końca pierwszej dekady XXI wieku? 57 Cytat oraz informacje pochodzą ze strony internetowej firmy: www.gucioshoes.com. 58 E.F. Schumacher, Małe jest piękne. Spojrzenie na gospodarkę świata z  założeniem, że człowiek coś znaczy, Warszawa 1981.

Rozdział 14. Decyzja strategiczna zarządu

Fotografia 22: Bucik Gucio, projekt: Sławomir Piwowarczyk.

Źródło: Fotografia udostępniona przez producenta.

14.8. Specyfikacja sposobności rynkowej Specyfikacja sposobności rynkowej jest wewnętrznym dokumentem zawierającym przewidywane w danej sytuacji możliwości korzyści firmy z innowacji produktowej. Specyfikacja sposobności powinna więc opisywać:

›› główne cele biznesowe, jakie mają być osiągnięte, tj. wielkość sprzedaży, przewidywany zysk, udział w rynku,

›› rynek, dla którego ma być przeznaczony nowy produkt i  jego charakterystykę, w tym przeciętny czas życia produktów,

›› firmy konkurencyjne i konkurencyjne wyroby (od kiedy są na rynku),

›› pożądany czas wejścia nowego wyrobu na rynek.

145

146

III. Proces rozwoju nowego produktu

14.9. Lista kontrolna Lista kontrolna służy upewnieniu się, że nie zaniedbano działań uzasadniających podjętą decyzję. W ramach tej listy należy odpowiedzieć na pytania kontrolne:

›› czy zostały zdefiniowane cele, jakie mają być osiągnięte przez firmę,

›› czy cele pierwotne zostały zaktualizowane na podstawie kolejnych kroków,

›› czy został upoważniony przez zarząd koordynator projektu,

›› czy został określony zakres zadań, uprawnień i  odpowiedzialności koordynatora projektu,

›› czy został określony skład uczestników procesu rozwojowego,

›› czy zostały zapewnione zasoby odpowiednie dla planu produktu,

›› czy jest zapewnione monitorowanie projektu według zaplanowanych terminów wyników i wydatków.

147

Rozdział 15

Współpraca firmy z projektantami i studiami projektowymi Jerzy Ginalski, Beata Bochińska

W zależności od przyjętego przez firmę modelu zatrudnienia projektanta wzornictwa, może on zostać zaangażowany jako stały członek zespołu rozwijającego nowe produkty lub jako zewnętrzny współpracownik do wspierania konkretnego projektu lub serii projektów (np. linii produktowych lub kolekcji). 15.1. Aspekty współpracy z projektantami i studiami projektowymi Ponad połowa firm objętych badaniem IWP59 zatrudnia własnych projektantów. Odsetek ten rośnie wśród liderów wzornictwa, jednak coraz popularniejsze jest podejmowanie współpracy z zewnętrznymi projektantami, a szczególnie ze studiami projektowymi. Poza przygotowaniem koncepcji projektowej świadczą one bowiem także zaawansowane usługi opracowania projektu inżynierskiego, przygotowania prototypu oraz zarządzania procesem (w tym celu zatrudniają technologów, posiadają też wyspecjalizowane narzędzia np. CAD/CAM). Dzięki takiemu modelowi współpracy duża część zadań z zakresu projektowania wzorniczego może być oddana jednemu dostawcy zewnętrznemu, co zapewnia ściśle określoną odpowiedzialność za projekt i ułatwia dotrzymywanie uzgodnionych terminów. Przedsiębiorstwa starają się utrzymać relacje z wybranymi projektantami lub studiami projektowymi przez dłuższy czas, najczęściej kilka kolejnych lat. Pozwala to na ograniczenie czasu i kosztów związanych z pozyskiwaniem nowych projektantów oraz poznawaniem specyfiki danej firmy, strategii wzorniczej, procesu rozwoju nowego produktu, możliwości technologicznych, organizacji i trybu podejmowania decyzji w firmie.

59 Analiza aplikacji wzornictwa przemysłowego w  polskich przedsiębiorstwach, Instytut Wzornictwa Przemysłowego, Warszawa, grudzień 2007. Raport jest dostępny w całości w języku polskim i angielskim w postaci elektronicznej na: www.iwp.com.pl/artykuly/prace-badawcze.

148

III. Proces rozwoju nowego produktu

Projekty o kluczowym lub przełomowym znaczeniu dla firmy, czego przykładem może być innowacyjny fotel o pozycji siedząco-leżącej, przygotowany dla firmy PROFIm (patrz: Dobre praktyki 28, poniżej), skłaniają firmy do współpracy z profesjonalnymi doradcami, których zadaniem jest sformułowanie zlecenia projektowego i organizacja konkursu zamkniętego w celu pozyskania projektantów posiadających odpowiednie kompetencje do realizacji zadania.

Dobre praktyki 28: Współpraca z doradcą i organizacja konkursu na dostawcę usług projektowania wzorniczego fotela o pozycji siedząco-leżącej dla firmy PROFIm 60 . Firma PROFIm zdecydowała się na przygotowanie projektu innowacyjnego fotela o pozycji siedząco-leżącej, z wykorzystaniem badań ergonomicznych przeprowadzonych przez laboratorium IWP. W celu pozyskania projektanta, którego profil i doświadczenie umożliwiłyby sprawną realizację tego zadania, kierownictwo firmy zleciło specjalistom IWP rozpisanie dwustopniowego konkursu zamkniętego, zgodnie z  wytycznymi Międzynarodowej Rady Stowarzyszeń Wzornictwa Przemysłowego ICSID61. Instytut otrzymał także zlecenie przygotowania i zakomunikowania projektantowi kompleksowego briefu projektowego. W wyniku rozstrzygniętego konkursu do współpracy przy projekcie zostało wybrane Studio 1:1. Zakres współpracy ze studiem obejmuje pełen zakres usług projektowania wzorniczego, łącznie z  przygotowaniem prototypu i  nadzorem nad wdrożeniem projektu do produkcji. Poprzez uruchomienie produkcji innowacyjnego fotela firma PROFIm chce ugruntować markę dostawcy mebli biurowych, wprowadzić na rynek unikalny produkt o wysokiej marży, wykorzystując posiadane możliwości technologiczne oraz pozyskać nowych odbiorców, zainteresowanych ergonomicznym siedzeniem dla specjalistycznych zastosowań. Fotografia 23: Prototyp ergonomicznego fotela o pozycji siedząco-leżącej dla PROFIm, zaprojektowany przez Studio 1:1.

60 Informacje i fotografie udostępnione przez firmę PROFIm. 61 Ang. International Council of Societes of Industrial Design, ICSID.

Rozdział 15. Współpraca firmy z projektantami i studiami projektowymi

15.2. Na jakim etapie angażować projektanta Dla firmy korzystne jest nawiązanie współpracy z projektantem począwszy od momentu rozpoznania potrzeby lub powstania pomysłu, aż do etapu wdrożenia produktu na rynek. W zależności od przyjętej strategii aplikacji wzornictwa może to oznaczać potrzebę stałego utrzymywania relacji z projektantami, co jest praktykowane przez liderów wzornictwa. 15.3. Gdzie szukać projektanta i jak dokonywać wyboru Podobnie jak w  przypadku innych kluczowych specjalistów, pozyskanie dobrego, sprawnego, kreatywnego i rzetelnego projektanta, który podejmie współpracę z firmą, jest ważnym wysiłkiem, który należy podjąć, by zapewnić sukces rynkowy nowym produktom. W poszukiwaniu odpowiedniego projektanta może pomóc:

›› skorzystanie z  bazy danych on-line Słownik Projektantów Polskich 62, największej aktualizowanej bazy danych projektantów wzornictwa, prowadzonej przez IWP,

›› kontakt ze Stowarzyszeniem Projektantów Form Przemysłowych (SPFP), choć nie ma gwarancji, że wszyscy projektanci są członkami Stowarzyszenia,

›› kontakt z regionalnym centrum wzornictwa,

›› ogłoszenie konkursu zamkniętego lub otwartego na przygotowanie projektu wzorniczego, samodzielnie lub we współpracy z profesjonalnym doradcą. Zawsze należy weryfikować kompetencje i przedstawione referencje projektanta lub studia projektowego, traktując ten wysiłek jako uzasadnioną inwestycję w  długotrwałą relację, która ma zapewnić firmie sukces rynkowy. Wspomniana wcześniej forma konkursu zamkniętego mająca na celu wyselekcjonowanie i pozyskanie projektanta, choć wymaga większego wysiłku i nakładów, minimalizuje ryzyko błędnej decyzji, dzięki temu, że poznajemy projektantów w działaniu, rozwiązujących postawiony przed nimi problem projektowy. Dobrym przykładem konkursu wzorniczego jest opisany poniżej konkurs na projekt składów zespolonych PKP Intercity.

Dobre praktyki 29: Konkurs na design składów zespolonych PKP Intercity63 W październiku 2008 odbył się finał konkursu na projekt koncepcyjny sylwetki i wnętrza składów zespolonych, które zamierza zakupić PKP Intercity. Koordynatorem projektu i organizatorem konkursu, na zlecenie PKP Intercity, był IWP. Regulamin konkursu był zgodny

62 www.slownikprojektantow.pl 63 Opracowane na podstawie informacji dla prasy, dostępnej w serwisie internetowym PKP Intercity na stronie http://www.pkp.pl/node/2158

149

150

III. Proces rozwoju nowego produktu

z zaleceniami ICSID. Przy wyborze uczestników konkursu, prowadzonego w formule zam­ kniętej, eksperci IWP przyjęli kryterium doświadczenia w realizacji podobnych projektów oraz możliwości technicznego i warsztatowego rozwinięcia zwycięskiej koncepcji w projekt wzorniczy wraz z dokumentacją inżynieryjną, niezbędną do wdrożenia na etapie produkcji. Do udziału w konkursie zaproszono trzech uczestników: Studio projektowe NC.ART pod kierownictwem Tomasza Andrzeja Rudkiewicza, Studio projektowe MARAD DESIGN pod kierownictwem Marka Adamczewskiego oraz zespół projektowy pod kierownictwem Włodzimierza Dolatowskiego. Konkurs rozpoczął się 12 września 2008 r. warsztatami informacyjnymi dla projektantów, na których przedstawiono w formie prezentacji multimedialnej założenia projektu i wymagania zamawiającego. Wszystkie zaproszone studia i zespoły projektowe złożyły projekty zgodnie z regulaminem konkursu, wszystkie spełniały także wymogi formalne. Rozstrzygnięcie konkursu nastąpiło 24 października 2008 r. W  ramach tej sesji autorzy przedstawili swoje projekty koncepcyjne w  postaci prezentacji multimedialnych, wystawiono także wizualizacje projektów w  postaci plansz. Jury pod przewodnictwem Beaty Bochińskiej, Prezes Zarządu IWP, miało bardzo trudne zadanie, gdyż wszystkie projekty reprezentowały bardzo wysoki poziom i szanse na zwycięstwo były wyrównane. Podczas oceny brane były pod uwagę kryteria wizualne, ergonomiczne, funkcjonalne, techniczno-technologiczne i  ekonomiczne. Po dyskusji jury znaczną przewagą głosów wyłoniło zwycięzcę konkursu – Studio projektowe MARAD DESIGN. W uzasadnieniu werdyktu jury uznało zwycięski projekt za najbardziej kompleksowy i w największym stopniu uwzględniający możliwość wdrożenia i eksploatacji. Obecnie MARAD DESIGN współpracuje z IWP oraz PKP Intercity nad przygotowaniem założeń i projektu designu składów zespolonych.

Niektóre firmy próbują wykorzystać formułę konkursu otwartego w celu wyłonienia projektanta swoich produktów. Fakt, że poza zwycięzcą projektanci biorący udział w konkursie otwartym nie otrzymują wynagrodzenia, jest postrzegany przez organizatorów pozytywnie. Inną zaletą konkursów otwartych jest to, że generują bardzo dużo pomysłów i szkiców projektów, co wydaje się poszerzać paletę wyboru. Problemem jednak jest to, że rozwiązania pochodzą zazwyczaj od niedoświadczonych projektantów lub wręcz amatorów, przez co nie przynoszą zamierzonego efektu. W praktyce owocuje to wydłużeniem procesu projektowania, frustracją obydwu stron i rzadko prowadzi do nawiązania wartościowej relacji. 15.4. Wzajemne oczekiwania i realia Aby osiągnąć sukces we współpracy z projektantem lub studiem projektowym kluczowe jest stworzenie środowiska „win-win”, pozwalającego na zrozumienie i uzgodnienie wzajemnych oczekiwań dotyczących współpracy.

Rozdział 15. Współpraca firmy z projektantami i studiami projektowymi

W przypadku zawarcia komercyjnej umowy z zewnętrznym partnerem, jakim jest projektant lub studio projektowe, firma dąży do ograniczenia kosztów inwestycji, w tym także wynagrodzenia projektanta. Osiągnięcie kompromisu w kwestii wynagrodzenia jest możliwe, na przykład, dzięki przeniesieniu jego części na późniejszy okres. Może ono wówczas przyjąć postać tantiem od sprzedaży po wprowadzeniu produktu na rynek. Dzięki temu, że projektant uczestniczy w ryzyku inwestycyjnym firmy, ma szanse w przyszłości osiągać premię związaną z sukcesem rynkowym produktu, a w konsekwencji nawet zwielokrotnić swoje wynagrodzenie. Projektant może również spróbować skoncentrować uwagę klienta na możliwości optymalizacji pozostałych kosztów przygotowania nowego produktu, wielokrotnie wyższych niż koszt projektu, lub skłonić firmę do pozyskania współfinansowania inwestycji we wzornictwo ze środków pomocowych programów operacyjnych (np. Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka, patrz: podrozdział 4.3.). Warto, by obie strony świadomie skoncentrowały się na obszarach wspólnych korzyści, jakimi są między innymi:

›› precyzyjne określenie zadania postawionego przed projektantem, tak, by uniknąć nieporozumień,

›› udostępnienie danych z badań rynkowych, badań ergonomicznych, analizy trendów, etc., aby umożliwić projektantowi dopasowanie projektu do oczekiwań odbiorcy,

›› wykorzystanie istniejących możliwości technologicznych i produkcyjnych tak, aby przyspieszyć realizację i ograniczyć koszty,

›› sprawne wdrożenie projektu do produkcji i sukces rynkowy produktu,

›› kontynuacja współpracy przy kolejnym projekcie, co ogranicza koszty obydwu stron. Projektant jest członkiem zespołu projektowego, powołanego przez firmę i prowadzonego przez kierownika projektu (produktu). W zespole powinni znaleźć się także inni specjaliści powołani przez firmę – odpowiedzialni za marketing, technologię, produkcję, logistykę, etc. Kluczem do sukcesu przedsięwzięcia jest wyznaczenie kierownika projektu, kompetentnego do zarządzania projektami i podejmowania kluczowych decyzji, co pozwala na bieżące kontrolowanie postępów i szybkie reakcje w trudnych sytuacjach. 15.5. Brief dla projektanta Brief dla projektanta powinien zawierać możliwie precyzyjnie sformułowane wymagania, wynikające ze specyfikacji rynkowej. Należy jednak odróżnić brief przeznaczony dla zapytania ofertowego lub konkursu na oferty od tego, który ma służyć jako punkt wyjścia dla projektu wzorniczego. W pierwszym przypadku brief może ograniczać się do podstawowych informacji, takich jak:

›› krótka charakterystyka przedsiębiorstwa, w  tym charakterystyka dostępnych procesów technologicznych,

151

152

III. Proces rozwoju nowego produktu



›› główne cele, jakie mają być osiągnięte,

›› jaką rolę w osiągnięciu tych celów ma spełniać projekt,

›› jakie działania są obecnie prowadzone,

›› jaka jest lista głównych uczestników procesu rozwojowego (np. działy marketingu, sprzedaży, zaopatrzenia, dystrybucji, produkcji, prawny),

›› określenie produktu będącego przedmiotem projektu,

›› przewidywana wielkość produkcji,

›› rynek lub rynki, na których produkt ten będzie sprzedawany,

›› charakterystyka docelowych nabywców,

›› wymagany termin wejścia produktu na rynek,

›› główne ograniczenia technologiczne, organizacyjne i finansowe,

›› kto i według jakich kryteriów będzie decydował o akceptacji rozwiązania wzorniczego,

›› jak będą mierzone wyniki projektu,

›› które punkty briefu mają charakter bezwzględnych wymagań („musi być”), a które jedynie życzeń („pożądane jest aby”), Zawartość briefu musi być wystarczająco konkretna, aby projektant mógł podjąć decyzję o przyjęciu zadania do realizacji. Informacje te nie powinny jednak zawierać danych o firmie, których ujawnienie mogłoby przynieść szkody, np. w  przypadku wykorzystania ich przez firmy konkurencyjne lub plagiatorów. Jeżeli wykonawcą projektu ma być własna komórka projektowa firmy lub zewnętrzna firma projektowa, z  którą przedsiębiorstwo zawiera formalną umowę, stosunek służbowy lub umowa zobowiązuje wykonawców do zachowania w  tajemnicy wszelkich danych o  przedsiębiorstwie oraz prowadzonych pracach projektowych. Projektant powinien otrzymać możliwie najbardziej szczegółowe informacje o wymaganiach i ograniczeniach projektu. Oprócz danych wymienionych powyżej powinien zatem poznać:

›› jaki jest powód podejmowania projektu, jaki jest cel przedsięwzięcia,

›› priorytety przedsiębiorstwa,

›› szczegółowe dane dotyczące organizacji produkcji oraz obiektów i urządzeń, jakie mają być wykorzystane w zamierzonej produkcji,

›› dane o kwalifikacjach kadry,

›› zamierzony skutek finansowy projektu,

›› unikalne cechy, jakimi produkt będzie się wyróżniał na rynku, np. najbardziej ergonomiczny, najlżejszy, najtańszy, najładniejszy, czyli jaką będzie miał przewagę nad produktami konkurencji,

›› cechy graniczne, których niespełnienie będzie powodem dyskwalifikacji projektu,

›› dodatkowe cechy produktu, które mogą decydować o jego atrakcyjności rynkowej, ale których niespełnienie nie dyskwalifikuje projektu,

Rozdział 15. Współpraca firmy z projektantami i studiami projektowymi



›› pożądany okres życia produktu na rynku,

›› głównych konkurentów i potencjalne zagrożenia z ich strony,

›› wąskie gardła w produkcji,

›› dane dotyczące sieci dystrybucji,

›› harmonogram działań,

›› formy koniecznej dokumentacji, a zwłaszcza wymagające uzgodnienia platformy softwarowe umożliwiające sprawne współdziałanie projektantów z zespołem inżynierskim,

›› terminy wyznaczonych punktów kontrolnych i  kryteria przyjęcia zadań kolejnych etapów,

›› wskazanie osoby koordynatora projektu i innych osób odpowiedzialnych za działania w ramach procesu rozwojowego,

›› inne informacje wynikające ze specyfiki danego przypadku. Brief ma określać wymagania stawiane produktowi, ale pod żadnym pozorem nie powinien formułować gotowych rozwiązań. Powinien również być weryfikowany po każdym etapie, a dobrą praktyką jest ograniczanie za każdym razem listy wymagań tylko do tych, które dotyczą danego etapu.

Dobre praktyki 30: Brief na odkurzacz64 Zarząd firmy produkcyjnej Zelmer podjął decyzję o wprowadzeniu na rynek nowego odkurzacza klasy średniej w miejsce odkurzaczy typu 2030. Dział marketingu przygotował brief, który w ramach zapytania o współpracę trafił do kilku zespołów projektowych. Specyfikacja obejmuje następujące wymagania projektowe:

›› minimalizacja kosztów produkcji poprzez redukcję liczby elementów obudowy,

›› stosowanie unifikacji z detalami będącymi w aktualnej produkcji przedsiębiorstwa,

›› stosowanie tańszych materiałów i technologii w procesie wytwarzania,

›› uwzględnienie aktualnych trendów estetycznych w projektowaniu formy obudowy,

›› eliminacja form i sposobów podziału elementów wymagających nadmiernie skomplikowanego oprzyrządowania,

›› zastosowanie rozwiązań projektowych umożliwiających w przyszłości modyfikację odkurzacza,

›› przedstawienie kompletnej propozycji kolorystycznej i graficznej wykończenia produktu,

›› zapewnienie prostej i wygodnej obsługi, zgodnej z zasadami ergonomii, 64 M. Liskiewicz, Projektowanie nowego produktu – formy współdziałania projektanta z przedsiębiorcami, praca doktorska, Kraków 2003.

153

154

III. Proces rozwoju nowego produktu



›› zapewnienie łatwości montażu i demontażu w serwisie,

›› zastosowanie funkcjonalnych przycisków wyłącznika i zwijacza, uruchamianych nogą,

›› zastosowanie wygodnego uchwytu do przenoszenia odkurzacza,

›› zastosowanie dużych kół tylnich i obrotowego wspornika koła przedniego, umożliwiającego łatwe manewrowanie i pokonywanie progów, zgodnie z obowiązującymi normami,

›› zastosowanie schowka na wyposażenie (ssawka szczelinowa, ssawka mała i szczotka),

›› zastosowanie aktualnie wykorzystywanych systemów filtracji,

›› zastosowanie zwijacza przewodu elektrycznego, agregatu ssącego, węża ssącego itp.,

›› przedstawienie możliwości zastosowania co najmniej dwóch wersji wskaźników zapełnienia zbiornika kurzu,

›› umożliwienie poziomej i pionowej pozycji odkurzacza w czasie pracy i parkowania,

›› zapewnienie łatwej i higienicznej wymiany papierowego worka na kurz,

›› zastosowanie rozwiązań spełniających wymagania norm bezpieczeństwa (lista norm),

›› wykorzystanie pozytywnych cech rodziny odkurzaczy 2030.

Brief jest kluczowym elementem współpracy z projektantem, dlatego warto dołożyć wszelkich starań aby uniknąć błędów w jego formułowaniu. Najczęściej powtarzane błędy na tym etapie, to: 1. Klient opisuje w zamówieniu jak wyobraża sobie przyszły produkt, przez co w istocie ogranicza zakres swobody projektanta i nie wykorzystuje jego możliwości, przejmując dużą część odpowiedzialności za niepowodzenie powstałego w ten sposób produktu. 2. Klient pozostawia zbyt dużą swobodę projektantowi, sugerując, że projektant powinien sam wiedzieć, co ma zrobić, przez co ryzykuje powstaniem projektu niezgodnego z potrzebami odbiorców i możliwościami firmy. 3. Klient buduje zamówienie w  sposób nierealistyczny, umieszczając w  nim wszystkie możliwe (często sprzeczne) wymagania, oczekując produktu, który spełni wszelkie oczekiwania produktu doskonałego – produktu marzeń. 4. Klient nie formułuje wymagań w zamówieniu w sposób mierzalny, przez co nie może ocenić, czy przygotowany projekt odpowiedział na postawione cele. 5. Projektant traktuje wytyczne briefu raczej jako wskazówki, aniżeli wymagania. Oczekuje wówczas, że ocena projektu dokonana przez klienta nie będzie się rygorystycznie odnosiła do wymagań postawionych w zleceniu. 6. Projektant nie zabiega o wyjaśnienie nieścisłości i uzupełnienie braków w zamówieniu licząc na to, że w ten sposób powiększy obszar wolności kreacji.

Rozdział 15. Współpraca firmy z projektantami i studiami projektowymi

Poprawnie skonstruowany brief powinien stawiać przez zespołem projektowym zadanie do rozwiązania, obejmujące:

›› ideę produktu, który ma być wprowadzony na rynek,

›› informacje o celach projektu i oczekiwanych efektach,

›› wymagania dotyczące harmonogramu i limitu kosztów. Ważnymi dodatkowymi informacjami są:

›› ograniczenia dotyczące technologii, materiałów, dostawców, komponentów, etc.,

›› wyniki badań rynkowych, badań ergonomicznych, analiza konkurencji,

›› obowiązujące regulacje, wymagane testy i certyfikacje. Projektant powinien mieć szansę przedyskutowania briefu ze zleceniodawcą i wyjaśnienia poszczególnych punktów. Pożądane jest także przygotowanie debriefu, czyli dokumentu opisującego w jaki sposób projektant zrozumiał postawione zadanie, co zwiększa prawdopodobieństwo osiągnięcia wzajemnego zrozumienia. 15.6. Prezentacje projektów – uzgodnienie języka porozumienia Częstą trudnością w  ocenie przedłożonych przez projektanta koncepcji projektowych i projektów jest tendencja do przykładania zbyt dużej wagi do strony wizualnej projektu, z niedoszacowaniem roli pozostałych cech. Dlatego też należy z wyprzedzeniem uzgodnić kryteria oceny, które będą rygorystycznie przestrzegane podczas prezentacji projektów. Jak wynika z badań przedsiębiorstw prowadzonych przez IWP, w ponad 30% firm nie są określane kryteria oceny projektów. W  połączeniu z  faktem, że 64% decyzji o  wyborze projektu podejmuje prezes, dyrektor zarządzający lub właściciel firmy, stanowi to istotne ryzyko mogące utrudnić dokonanie dobrego wyboru. Wymienione wskaźniki są gorsze dla małych i średnich firm.

155

156

Rozdział 16

Pierwszy kontakt z projektantem Jerzy Ginalski

Przy pierwszym kontakcie przedsiębiorstwa z projektantem bardzo dużo zależy od jakości kadry menedżerskiej, świadomości roli wzornictwa w tworzeniu strategii rozwoju nowego produktu oraz od wcześniejszych doświadczeń we współpracy z projektantami. Pierwszy kontakt bywa trudny. Brak wcześniejszych doświadczeń współpracy często powoduje błędne wyobrażenia o partnerach, ich celach, sposobach działania i kompetencjach. W takich przypadkach przedsiębiorstwo często oczekuje od projektanta tylko upiększenia wyrobu opracowanego we własnym zakresie, z kolei projektant, nadmiernie ufający swoim kompetencjom, czasem uważa producenta za niewolnika rynku, zagrażającego w imię zysku jego dziełu. W dodatku zazwyczaj obie strony mówią innym, wzajemnie niezrozumiałym, językiem. Sytuacja taka nie sprzyja dobrej współpracy i jakości rezultatów, a jej poprawa wymaga czasu i starań obydwu stron. 16.1. Dobór projektanta Tylko niektóre, zwłaszcza duże firmy, prowadzące stale działania innowacyjne, mogą sobie pozwolić na posiadanie w  swej strukturze jednostki projektowania wzorniczego. Firmy mniejsze, które potrzebują projektantów tylko od czasu do czasu, współpracują z  zewnętrznymi projektantami lub biurami projektowymi. Wewnętrzna komórka projektowa Komórka projektowa może być różnie umiejscowiona w strukturze przedsiębiorstwa. Najczęściej jest ulokowana w pionie B+R lub w pionie marketingu. Każda z tych sytuacji ma swoje zalety i wady. Umiejscowienie w pionie rozwojowym przynosi zwykle rozwiązania bardziej innowacyjne, ale z mniejszym rozpoznaniem oczekiwań rynku. Z kolei jednostka projektowa podporządkowana działowi marketingu jest w większym stopniu ukierunkowana na potrzeby rynku, ale w konsekwencji wyniki jej działalności bywają bardziej zachowawcze i ograniczają się do usprawnień i niewielkich modyfikacji wyrobów już produkowanych.

157

Rozdział 16. Pierwszy kontakt z projektantem

Najkorzystniejszym rozwiązaniem, pozwalającym na uniknięcie działań partykularnych, jak wynika to z doświadczeń najbardziej innowacyjnych przedsiębiorstw, jest uniezależnienie komórki projektowej od obydwu pionów i ulokowanie jej w bezpośredniej podległości zarządowi firmy. Schemat 19: Usytuowanie działu wzornictwa w koncernie Sulzer Ruti. SULZER RUTI

ZARZĄD B+R

Maszyny tkackie

Sekretariat B+R

G.S.

M.L.

Industrial design J. Konaszewski

1 Grupa robocza

2 Grupa robocza

3 Grupa robocza

4 Grupa robocza

5 Grupa robocza

6 Grupa robocza

R.H.

H.P.

P.G.

N.D.

W.S.

H.W.

Źródło: J. Konaszewski, Wzornictwo przemysłowe maszyn nowej generacji – na przykładzie maszyn tkackich szwajcarskiej firmy Sulzer Ruti, praca doktorska, Kraków 2007.

Niewątpliwą zaletą posiadania w  strukturze firmy wewnętrznej komórki projektowej jest zasób zgromadzonych doświadczeń i najlepsze rozpoznanie możliwości i ograniczeń przedsiębiorstwa. To, co jest przewagą w stosunku do projektantów zewnętrznych, jednocześnie stwarza zagrożenie rutyną rozwiązań. Ponadto projektanci zatrudnieni w wewnętrznej komórce są pod silnym wpływem kadry zarządzającej i rozmaitych zależności wewnątrz firmy, co powoduje samoograniczanie się przy poszukiwaniu najlepszych dla rynku rozwiązań. Dodatkowym problemem jest stosowanie „sprawdzonych” rozwiązań technicznych, co ogranicza innowacyjność produktów. Dlatego firmy posiadające własne komórki projektowe często zatrudniają dodatkowo zewnętrznych projektantów wzornictwa. W  tych przypadkach, zadania ciągłego doskonalenia asortymentu są wykonywane przez własny zespół, a nowe, zwłaszcza większej skali projekty, są powierzane zewnętrznym firmom projektowym lub zespołom mieszanym, złożonym z zewnętrznych i własnych projektantów. Taki system sprzyja działaniom kręgów projektowych niezwiązanych na stałe ze strukturą przedsiębiorstwa, uważanym za najbardziej efektywną formę zarządzania rozwojem nowego produktu65. Niedogodnością posiadania własnej jednostki projektowej jest natomiast konieczność ponoszenia kosztów jej utrzymywania, niezależnie od intensywności prowadzonej działal-

65 B. Hollins, S. Pugh, Successful Product Design, [Skuteczne projektowanie produktów], Londyn 1990.

158

III. Proces rozwoju nowego produktu

ności innowacyjnej. Koszty te to płace zespołu, utrzymanie pomieszczeń i  wyposażenia, a także utrzymywanie aktualności sprzętu i oprogramowania komputerowego. Projektant lub agencja zewnętrzna Przedsiębiorstwo, które korzystało wcześniej z usług zewnętrznej firmy projektowej, z którą rezultaty współpracy były satysfakcjonujące, jest w komfortowej sytuacji, mogąc kontynuować tę współpracę w kolejnych projektach. Taka sytuacja jest ze wszech miar korzystna, gdyż stopień znajomości charakterystyki i realiów przedsiębiorstwa jest podobny do tego, jakim dysponowałby własny zespół projektantów, w dodatku bez potrzeby utrzymywania ciągłego stanu gotowości. Uważa się, że utrzymanie współpracy firm wielokrotnie zwiększa skuteczność i zmniejsza koszty działania w porównaniu z budowaniem takiej współpracy od nowa. W przypadku wprowadzania innowacji produktowych bez wcześniejszych kontaktów z projektantami potrzebne jest znalezienie odpowiedniego partnera. Pomocne są opinie innych przedsiębiorstw, posiadających doświadczenia we współpracy z  projektantami. Nieocenioną pomocą może być doradztwo ze strony IWP, m.in. Słownik Projektantów Polskich66. W przypadku projektów niewielkiej skali oparcie się na informacjach ze Słownika, opiniach lub rekomendacjach, może być wystarczające. Przy realizacji dużych i kosztownych projektów może okazać się konieczne, zwłaszcza ze względu na obowiązujące przepisy, zaproszenie projektantów lub firm projektowych do udziału w rozmowach i w konkursie ofert. Jeśli mamy realizować długo trwający projekt, istotne jest przeprowadzenie audytu kontrol­ nego firmy projektowej, podobnie jak przeprowadza się audyt kooperantów przedsiębiorstwa, wymagany przy stosowaniu procedur jakościowych. Należy sprawdzić kompetencje kadry, sprzęt i zasoby techniczne, procedury zarządzania projektami i informacją, procedury kontrolne, płynność finansową, wcześniejsze doświadczenia (portfolio) i referencje, metody pracy i zakres oferowanych usług. Platformy software’owe Rynek software’owy jest bardzo bogaty i daje wiele możliwości wyboru specjalistycznego oprogramowania do celów projektowania. Wiele pakietów oprogramowania posiada podobne możliwości i stawia podobne wymagania systemowe, ale nie oznacza to, że wszystkie programy ze wszystkimi innymi mogą współpracować. Chociaż zwykle możliwa jest konwersja plików miedzy programami, nie zawsze udaje się to bez strat jakościowych lub zwiększania objętości plików. Każda niezgodność programów utrudnia współpracę, wymaga większego nakładu pracy i z reguły powoduje opóźnienia. Dlatego pożądane jest, by zaproszenie do współpracy projektantów wzornictwa obejmowało wskazania dotyczące platformy software’owej umożliwiającej bezpośrednią wymianę plików między projektantami wzornictwa przemysłowego a inżynierami.

66 www.slownikprojektantow.pl

Rozdział 16. Pierwszy kontakt z projektantem

16.2. Konkurs ofert Konkurs otwarty Konkurs otwarty dopuszcza składanie ofert przez różnych kandydatów, może jednak mieć różny zakres „otwartości”. Otwarty w pełnym zakresie określa jedynie problematykę lub temat zadania projektowego, nie stawiając warunków dotyczących kwalifikacji uczestników. Warunki takiego konkursu, w tym brief projektowy, są na tyle mało precyzyjne, że trudno oczekiwać wysokiego stopnia przydatności rezultatów. Taki konkurs ma sens jedynie w przypadku zamiaru uzyskania możliwie dużej liczby pomysłów produktów w nadziei, że mogą wśród nich znaleźć się pomysły bardzo oryginalne. Przydatność wyników jest jednak wątpliwa, więc taki konkurs ma raczej na celu reklamę firmy, niż uzyskanie dobrych rozwiązań. Tym niemniej, najlepsze koncepcje powinny być – zgodnie z ogłoszonymi warunkami – honorowane nagrodami, a w przypadku ich praktycznej wartości, także przyjęte do dalszego opracowania. Trzeba jednak liczyć się z tym, że liczba zgłoszeń, zwłaszcza jeśli nagrody są atrakcyjne, może być bardzo duża, co będzie sprawiało kłopot z oceną, a także, z możliwymi protestami „niesprawiedliwie” ocenionych autorów. Problemem jest także to, że z reguły autorzy koncepcji w takim konkursie nie mają kompetencji do kontynuacji projektów, co zmusza do powierzenia dalszych faz projektu innemu projektantowi. Zazwyczaj w takich konkursach nie biorą bowiem udziału najlepsze firmy projektowe. Konkursem otwartym jest również taki, który w warunkach zgłoszenia określa kwalifikacje uczestników, np. projektanci wzornictwa przemysłowego, projektanci produktu, graficy. W tym przypadku następuje wstępna selekcja, która eliminuje pomysły zbyt niedojrzałe, amatorskie. Brief podany w warunkach konkursu powinien dokładnie określać oczekiwania zleceniodawcy, w tym przede wszystkim cele, główne wymagania i ograniczenia, a także kryteria oceny i jednoznaczne określenie formy prezentacji, aby możliwe było rzetelne porównanie jakości rozwiązań. Wyniki mają charakter koncepcyjny i służą na ogół znalezieniu najlepszego wykonawcy (agencji, firmy projektowej) właściwego projektu wzorniczego. Konkurs taki stwarza więc większą możliwość uzyskania materiału koncepcyjnego o praktycznej przydatności. Jeśli warunki konkursu przewidują, oprócz wybrania firmy, także przyznanie nagród lub wyróżnień, są one zwykle wyższe niż w przypadku konkursu całkowicie otwartego. Odmianą takiego typu konkursu otwartego jest konkurs dla studentów szkół projektowania. Nie powinien być on jednak traktowany jako źródło tanich koncepcji projektowych. Nagrody lub wyróżnienia, jeśli są przewidziane, są jednak w takich konkursach niższe niż przyznawane w konkursach dla profesjonalistów. Dobrym rozwiązaniem jest natomiast nagradzanie najlepszych koncepcji przyznaniem stypendiów na staż w firmie, w trakcie którego może nastąpić dopracowanie i rozwinięcie wybranych koncepcji. Konkurs zamknięty Konkurs zamknięty polega na zaproszeniu wybranych projektantów lub firm projektowych do złożenia ofert na opracowanie określonego zadania projektowego. Uczestnikami

159

160

III. Proces rozwoju nowego produktu

konkursu zamkniętego są wstępnie wybrane firmy, cieszące się uznaniem wynikającym z wcześniejszych sukcesów i zazwyczaj dobierane na podstawie specjalizacji w danej problematyce projektowej. Podstawą ich działań musi być brief zawierający bliższe określenie oczekiwanych wyników, a  zgłoszenie przez firmę udziału w  konkursie stanowi przyjęcie warunków umowy ze zleceniodawcą. Nagrodą za najlepszą, najbardziej odpowiadającą potrzebom przedsiębiorstwa koncepcję (lub koncepcje) jest zwykle zawarcie z  tą firmą projektową umowy na dalszy rozwój projektu. Zgłoszone w  takim konkursie koncepcje z reguły wymagają pewnego nakładu pracy na przygotowanie oferty, więc zleceniodawca powinien zapewnić wszystkim uczestnikom co najmniej zwrot kosztów wstępnego opracowania oraz ewentualnie także dodatkowe gratyfikacje w postaci wyróżnień dla wysoko ocenionych pomysłów nieprzyjętych do dalszego rozwoju. Ten rodzaj konkursu przynosi najbardziej wartościowe wyniki i jest z reguły rzeczywistym rozpoczęciem procesu projektowania nowego produktu. Wytyczne międzynarodowych organizacji stowarzyszeń projektowych Trzy międzynarodowe organizacje stowarzyszeń projektowych uzgodniły wytyczne organizacji konkursów – zarówno otwartych, jak i zamkniętych. Te organizacje, to:

›› Międzynarodowa Rada Stowarzyszeń Wzornictwa Przemysłowego ICSID (ang. International Council of Societies of Industrial Design),

›› Międzynarodowa Rada Stowarzyszeń Projektowania Graficznego ICOGRADA (ang. International Council of Graphic Design Associations)

›› Międzynarodowa Federacja Projektantów Wnętrz IFI (ang. International Federation of Interior Designers). Wytyczne dotyczą przede wszystkim publicznie ogłaszanych konkursów projektowych, ale przyjęte w nich zasady mają zastosowanie również w odniesieniu do konkursów mających na celu zatrudnienie wykonawców projektów wzorniczych. 16.3. Briefing Pierwsza rozmowa zleceniodawcy z projektantem jest ważnym elementem w nawiązywaniu współpracy i dobrze jest, gdy poprzedza ona przedstawienie projektantowi briefu. Jest ona elementem wymagającym od obu stron przygotowania. Często początkiem rozmowy bywa tylko podanie tematu pracy i dość ogólne określenie warunków oraz pytanie o koszt opracowania projektu. Sensowna odpowiedź jest praktycznie niemożliwa, bo sam temat, bez bliższych szczegółów i  bez możliwości głębszego rozpoznania, nie pozwala oszacować koniecznego nakładu pracy. Ze strony zleceniodawcy pytanie takie wynika zwykle z braku doświadczeń w prowadzeniu działań rozwojowych, a stąd również braku rozeznania w dalszych kosztach procesu rozwojowego. Projektant, zwłaszcza początkujący w tej profesji, dla którego przyjęcie takiej pracy może być kuszące, jest w kłopotliwej sytuacji, ponieważ może się obawiać, że przez podanie zbyt wysokiej kwoty może stracić klienta,

Rozdział 16. Pierwszy kontakt z projektantem

a  jednocześnie niedoszacowanie nakładu pracy narazi go na straty. W  czasie pierwszej rozmowy nie powinno się więc określać kosztu projektu. Pierwsza rozmowa powinna być dla obu stron okazją do wzajemnego poznania się i wymiany informacji ważnych z punktu widzenia przyszłej współpracy, co umożliwi przygotowanie przez zleceniodawcę briefu dla projektanta. W rozmowie obie strony powinny więc stawiać pytania. 1. Pytania zleceniodawcy będą dotyczyły przede wszystkim posiadanych przez projektanta doświadczeń i kompetencji, w tym technicznych warunków projektowania (m.in. platformy software’owej), zakresu możliwych działań (np. czy może podjąć się prototypowania), itp. 2. Pytania ze strony projektanta powinny dotyczyć przewidywanej skali produkcji, przewidywanych nabywców produktu, zwłaszcza ich oczekiwań użytkowych i prestiżowych oraz możliwości nabywczych, pożądanego terminu ukończenia projektu i/lub wprowadzenia produktu na rynek, wyników ewentualnych badań rynkowych, przewidywanej kampanii reklamowej, zapotrzebowania na materiały graficzne, wskazówek dotyczących preferowanych cech stylu, itp. Uzyskana tą drogą wymiana informacji pozwoli na odpowiedzialne opracowanie briefu dla projektanta, co zwiększa szansę opracowania projektu najlepiej spełniającego biznesowe potrzeby zleceniodawcy. W przypadku konkursu ofert briefing może być elementem procedury wyboru projektanta lub studia projektowego. 16.4. Kryteria wyboru projektanta Najogólniej mówiąc, o wyborze projektanta powinno decydować przekonanie, że najlepiej spełni on biznesowe oczekiwania zleceniodawcy. Na przekonanie to składają się następujące kryteria:

›› dotychczasowe doświadczenia projektanta,

›› lista referencyjna wcześniejszych klientów,

›› dobre wyniki wcześniejszej współpracy firmy z danym projektantem,

›› udokumentowana specjalizacja odpowiadająca potrzebom zleceniodawcy,

›› wykazana w trakcie briefingu lub w ofercie inwencyjność,

›› demonstrowane kompetencje kadry,

›› wyposażenie techniczne biura,

›› oferowany zakres prac, koszt projektu i termin wykonania. Kryteria nie są uporządkowane według określonej hierarchii. W poszczególnych przypadkach jedne mogą być uznane za ważniejsze od innych. Lista kryteriów jest przydatna do rozstrzygania konkursów ofert. Jeśli obowiązujące przepisy lub pragmatyka firmy nie wymagają konkursu, lepszym rozwiązaniem może być wybór oparty na optymalnym dostosowaniu do potrzeb firmy, np. na zaufaniu do kompetencji projektanta zbudowanym na dobrych wynikach wcześniejszej współpracy.

161

162

Rozdział 17

Umowa między zleceniodawcą a projektantem Jerzy Ginalski

17.1. Ogólne warunki kontraktu Umowa między zleceniodawcą a projektantem jest dokumentem o konsekwencjach prawnych. Nie można jednak wykluczyć współpracy opartej na wzajemnym zaufaniu i ustnym porozumieniu, jeśli partnerzy się dobrze znają i mają za sobą wcześniejsze wspólne działania lub w przypadku firm, których oferta zawiera standardowy wachlarz usług opartych na cenniku, gdzie przyjęcie złożonego zamówienia jest równoznaczne z zawarciem pisemnej umowy. W większości przypadków jednak pisemna umowa cywilnoprawna jest niezbędną podstawą formalną współpracy. Jest wiele powodów przemawiających za tym, by podstawą współpracy między zleceniodawcą a projektantem zawsze była spisana umowa. Oto niektóre z nich: 1. Ustne porozumienie działa dobrze tak długo, jak długo nie dochodzi do zatargów pomiędzy stronami porozumienia, np. na tle finansowym, terminów, zakresu prac, albo szczegółów wynikających z odmiennych oczekiwań. Rozstrzygnięcie sporu na podstawie ustnych porozumień, na drodze arbitrażu lub sądowej, jest zawodne i nadzwyczaj trudne. Tych kłopotów można uniknąć posługując się dokumentem umowy. 2. Podobnie trudne jest rozstrzyganie niespisanych zależności prawnoautorskich. 3. Pisemna umowa powinna precyzyjnie określić wzajemne zobowiązania. Nie kończą się one na wykonaniu przez projektanta umownej pracy i dokonaniu zapłaty przez zleceniodawcę. Ważnym elementem jest również określenie w umowie, jakie informacje, materiały, narzędzia i/lub urządzenia mają być dostarczone przez zleceniodawcę projektantowi i w jakich terminach. Niewywiązanie się z tego postanowienia może być powodem niezawinionego przez projektanta przedłużenia terminu realizacji projektu, za co zleceniodawca nie może domagać się kar. 4. Pisemna umowa jest konieczna także dla dokumentacji fiskalnej.

Rozdział 17. Umowa między zleceniodawcą a projektantem

Umowa powinna ustalać równe prawa stron, zleceniodawcy i projektanta. Zwykle zleceniodawca jest w lepszej sytuacji, gdyż o jego interesy dba radca prawny przedsiębiorstwa. Działający samodzielnie projektant lub mała firma projektowa nie dysponuje pomocą prawną i zwykle nie potrafi równie dobrze zadbać o swoje sprawy, np. nie jest w stanie poradzić sobie z zastosowanymi w umowie kruczkami prawnymi. Z tego powodu projektanci nie powinni oszczędzać na pomocy prawnej, której koszt należy uwzględnić w kalkulacji. Główne elementy umowy to:

›› dane identyfikacyjne umawiających się stron,

›› temat pracy umownej,

›› termin wykonania pracy i/lub terminy wykonania części (etapów) pracy,

›› wysokość wynagrodzenia i/lub podstawa jego określenia,

›› termin(y) płatności, kryteria i tryb odbioru pracy oraz

›› postępowanie w sprawach spornych. W przypadku planowania dłuższej współpracy pomiędzy zleceniodawcą a projektantem korzystne jest podpisanie ramowej umowy. Taka umowa reguluje wszystkie prawne aspekty współpracy, opisuje formę zlecania i rozliczania projektów oraz sposób przekazywania autorskich praw majątkowych. Istotne są też klauzule dotyczące poufności. Kolejne projekty są zlecane w formie aneksów zawierających wymagania, harmonogram, ceny oraz terminy realizacji. 17.2. Etapowanie, terminy, kryteria i  sposób odbioru poszczególnych etapów pracy Tylko projekty bardzo małej skali mogą być realizowane bez rozbicia projektu na etapy. Wszystkie inne prace projektowe powinny być podzielone na wyraźnie rozgraniczone fazy. Najprostszy klucz podziału na etapy wynika z wcześniej pokazanych schematów:

›› projekt koncepcyjny,

›› projekt postaci (zwany także projektem wstępnym),

›› projekt szczegółowy,

›› współpraca we wdrożeniu projektu (zwana także nadzorem autorskim). Dzielenie projektu na możliwie jak najmniejsze etapy ma wiele zalet. Przede wszystkim:

›› ułatwia rozliczenia,

›› poprawia komunikację między zleceniodawcą a projektantem (wymusza częstsze spotkania i podejmowanie decyzji),

›› umożliwia przerwanie współpracy w przypadku zmiany planów strategicznych, zmiany sytuacji rynkowej, działania konkurencji lub niezadowalających wyników pracy, bez konieczności dochodzenia jaka część projektu została wykonana,

›› skraca pętle projektowe – w przypadku, gdy proponowane rozwiązanie nie uzyskuje akceptacji, poprawy wymaga tylko jeden etap,

163

164

III. Proces rozwoju nowego produktu



›› umożliwia wyłącznie pewnych działań z oferty, np. wykonanie modelu może być powierzone innemu podmiotowi, dysponującemu lepszym zapleczem i oferującemu bardziej konkurencyjne ceny – rolą projektanta jest wtedy nadzór nad powstawaniem modelu. Pozornie zadanie podziału projektu na etapy jest łatwe i projektanci często nie widzą potrzeby aby to robić. Łatwo bowiem nazwać te etapy: generowanie pomysłów i wybór najlepszego, studium wykonalności, projekt koncepcyjny, kształtowanie produktu i  projekt szczegółowy. W gruncie rzeczy jednak granice pomiędzy etapami są (lub mogą być) dość płynne i wcale nie jest łatwe określenie czym dany etap ma się skończyć, a następny rozpocząć. Na przykład na etapie generowania pomysłów nie sposób uniknąć pojawiania się potrzeby rozwiązań szczegółowych, na etapie projektu koncepcyjnego oczywiste stają się wyobrażenia kształtów, a w trakcie kształtowania – konieczność pomyślenia nad wariantami detali. W przypadku gdy projektanci biorą udział w formułowaniu briefu, może pojawić się dodatkowy etap związany z poszukiwaniem sposobności rynkowej. W szczególnych przypadkach, zwłaszcza przy bardzo dużych projektach, może być potrzebny dodatkowo etap studiów, poprzedzający projekt koncepcyjny. Przypadek taki zachodzi przede wszystkim wtedy, gdy konieczne są badania, których wykonanie przez zespół projektantów jest niemożliwe, np. badania aerodynamiczne nadwozia samochodu, wymagające posłużenia się tunelem pomiarowym oraz specjalistycznymi procedurami obliczeniowymi. Tabela 12: Podział projektu na etapy. Etap projektu

Wynik

Cel

Projekt koncepcji

Zasady rozwiązania wzorniczego

Sprawdzenie czy rozwiązanie spełnia główne wymagania dotyczące funkcji, wyglądu, technologii

Kształtowanie produktu

Model pracujący lub przedprototyp

Sprawdzenie spełniania wymagań rynku; celem jest również przekonanie zleceniodawcy, że proponowane rozwiązanie ma szansę na sukces rynkowy

Projekt szczegółowy

Pełna specyfikacja projektowa produktu

Sprawdzenie czy projekt jest odpowiedni do produkcji; celem jest także określenie granicy kompetencji projektowania wzorniczego i inżynierskiego

Źródło: M. Baxter, op. cit.

Konieczne jest określenie w umowie terminów kolejnych etapów, dokumentacji oraz kryteriów i trybu odbioru wyników tych etapów, a także – jeśli umowa to przewiduje – cząstkowych wynagrodzeń. Etapowanie całego projektu i  wycena etapów są ważne między innymi także po to, by ułatwić przerwanie procesu projektowego w przypadku zaistnienia niespodziewanych okoliczności, zwłaszcza pojawienia się nowych, nieprzewidzianych

Rozdział 17. Umowa między zleceniodawcą a projektantem

wcześniej, czynników zagrażających powodzeniu projektu i  osiągnięciu zamierzonych korzyści. W  takim przypadku przerwanie prac projektowych jest uzasadnione po to, by oszczędzić wydatków na nierokujące sukcesu przedsięwzięcie. Wyraźne podzielenie procesu na etapy umożliwia wtedy łatwe rozliczenie ukończonych etapów projektu. 17.3. Określenie kosztów prac projektowych i trybu płatności Nie istnieją urzędowe cenniki prac projektowych. Wycena prac jest więc z reguły oparta na oszacowaniu potrzebnego nakładu pracy i kosztów rzeczowych, w czym kluczową rolę odgrywają wcześniejsze doświadczenia projektanta lub firmy projektowej. Zasady kalkulacji kosztów i ceny projektu są analogiczne do stosowanych w przedsiębiorstwach produkcyjnych lub usługowych. Dobrą praktyką przy wycenie prac projektowych jest wcześniejsze skalkulowanie kosztu godziny pracy projektowej, z uwzględnieniem kosztów stałych, wynagrodzenia za pracę koncepcyjną projektanta oraz za prace dodatkowe (administracyjne, techniczne). W wycenie przydają się wcześniejsze doświadczenia nabyte przy podobnych projektach. Dlatego warto prowadzić dokumentację kosztów wszystkich prac z  rozbiciem na poszczególne rodzaje wydatków (przejazdy, delegacje, wykonanie modeli i prototypów, badania rynkowe, itp.). Posiadanie rzetelnej kalkulacji kosztów umożliwia skuteczne stosowanie strategii cenowej, która zależy od pozycji rynkowej firmy (projektanta), celów związanych z projektem (np. gdy firmie projektowej zależy na posiadaniu danego zleceniodawcy w  swoim portfolio), strategii współpracy ze zleceniodawcą i wkładu innowacyjności. Może się zdarzyć, że projekt będzie realizowany poniżej kosztów własnych, ale musi to być świadoma decyzja projektanta i dobrze jest poinformować o tym zleceniodawcę, by uniknąć nieporozumień przy wycenie następnych projektów, a także uniknąć posądzenia o dumping. W  przypadku niewielkich projektów umowa może przewidywać jednorazowe pokrycie kosztów po ukończeniu całości prac. Możliwe jest również zawarcie w  umowie klauzuli o płatności zaliczki po podpisaniu umowy, np. w wysokości 25% preliminowanej ceny projektu, a pozostałej kwoty po dokonaniu odbioru pracy. W przypadku większych projektów, przy których całość prac jest rozbita na etapy, które są wyceniane oddzielnie, możliwe jest rozliczanie całości lub umownej części kosztów etapów po ich odbiorze. W praktyce stosuje się również umowy tantiemowe. Zgodnie z taką umową projektant po dostarczeniu zleceniodawcy projektu otrzymuje całość lub tylko część wynagrodzenia za projekt, a po wytworzeniu produktu i wprowadzeniu go do sprzedaży przez przewidziany w umowie czas i w określonych odstępach czasu otrzymuje ustalony procent od wartości sprzedanych egzemplarzy produktu. Przyjmuje się przy tym, że w  przypadkach małej lub średniej skali sprzedaży procent ten jest wyższy, zaś przy produktach sprzedawanych masowo może być niższy. Umowa tantiemowa może być korzystna dla producenta, który nie dysponuje wystarczająco dużymi środkami na projekt i wdrożenie go do produkcji i sprzedaży.

165

166

III. Proces rozwoju nowego produktu

Umowy tantiemowe wymagają dużego zaufania z obu stron. W praktyce korzystne jest ograniczenie tantiem kwotowo i cenowo. Chodzi o to, że w przypadku dużego sukcesu rynkowego, który jest zasługą nie tylko projektanta, wysokość tantiem może być trudna do zaakceptowania przez producenta. Może on uważać, że wysokość korzyści jest nieadekwatna do wkładu pracy. Dlatego warto godzić się na ograniczenie wysokości tantiem lub uzgodnić możliwość wcześniejszej spłaty w postaci określonej kwoty. Umowa tantiemowa obniża koszt wejścia nowego produktu na rynek, a jednocześnie działa motywująco na projektanta, który staje się bardziej zainteresowany rynkowym sukcesem produktu. Dla projektanta jest również korzystne osiąganie dochodów z tytułu projektu przez dłuższy czas. Możliwe są także jeszcze inne formy rozliczeń według porozumienia zleceniodawcy z projektantem. 17.4. Klauzule dodatkowe Umowa z projektantem lub studiem projektowym może zawierać także klauzule dodatkowe. Z reguły są to przede wszystkim postanowienia dotyczące postępowania w przypadkach spornych, np. niewywiązywania się z wykonania całości lub części pracy, opóźnienia w realizacji projektu, albo niewłaściwej jakości opracowania. Ten ostatni przypadek zmusza do możliwie najbardziej precyzyjnego określenia kryteriów uznania pracy za spełniającą wymagania umowne. Jeżeli poprawne i  terminowe wykonanie projektu jest uzależnione od dostarczenia przez zleceniodawcę informacji, specjalnych materiałów itp., to umowa powinna również przewidywać sposób postępowania w przypadku niewywiązania się przez zleceniodawcę z tego obowiązku lub opóźnienia w jego realizacji. Z reguły jest to uzasadnieniem dla stosowanego przedłużenia terminu wykonania zadania przez projektanta i taka klauzula powinna być zawarta w umowie. Firma projektowa realizująca wiele prac dla różnych zleceniodawców musi jednak działać według kalendarza umożliwiającego harmonizację prac. Opóźnione otrzymanie koniecznych informacji lub materiałów może powodować „wypadnięcie” danego zadania z kalendarza. Wówczas przedłużenie okresu realizacji projektu może być większe niż owo opóźnienie, albo konieczne może być zaangażowanie dodatkowych pracowników do realizacji zadania, czego skutkiem jest zwiększenie kosztów pracy. Dlatego ważne jest uzupełnianie umowy aneksami szczegółowo regulującymi kwestie harmonogramu prac (z uwzględnieniem czasu na podjęcie decyzji) oraz aktualizacji specyfikacji projektowej produktu. Bardzo istotne jest także zamieszczenie w  umowie klauzuli dotyczącej praw autorskich (dotyczy to tzw. praw materialnych, inaczej praw majątkowych). Umowa może przewidywać całkowite przeniesienie autorskich praw majątkowych na zleceniodawcę, który jako wyłączny właściciel może wówczas swobodnie nimi dysponować, np. sprzedając projekt innemu podmiotowi. Należy jednak pamiętać, że osobiste prawo autorskie jest

Rozdział 17. Umowa między zleceniodawcą a projektantem

niezbywalne, a więc nawet przy całkowitym przeniesieniu praw majątkowych na zleceniodawcę, autorstwo projektu pozostaje zawsze przy zleceniobiorcy, a więc projektancie lub firmie projektowej. W umowie warto jednak zawrzeć klauzulę o możliwości posługiwania się projektem do celów autopromocji projektanta lub firmy projektowej (portfolio, katalog, internet, konkursy). Przy całkowitym przeniesieniu praw autorskich projektant przy obliczaniu podatku uzyskuje podniesienie kosztów uzyskania ze standardowych 20% na 50% wartości pracy brutto. Może także zachodzić niewyłączne przeniesienie praw materialnych. W  takim przypadku projektant, jako ich właściciel może udzielić prawa na korzystanie z nich również innemu podmiotowi; zachodzi wówczas potrzeba partycypacji tego podmiotu w kosztach projektu. Jeszcze innym typem umowy jest umowa licencyjna, według której projektant lub właściciel projektu, nawet jeśli nie dysponuje formalnym prawem z rejestracji wzoru przemysłowego, udziela producentowi prawa do komercyjnego wykorzystania projektu w określonym zakresie. Podstawę prawną takiej oraz omówionych wcześniej umów stanowią przepisy ogólne 67. Przykłady umów znajdują się w Załączniku 10 na płycie CD.

67 Kodeks spółek handlowych z 15.09.2000 r. i kodeks cywilny z 23.04.1964 r.

167

168

Rozdział 18

Specyfikacja projektowa produktu Jerzy Ginalski

18.1. Debrief – analiza briefu i zbieranie dodatkowych informacji Pierwszym krokiem projektanta po otrzymaniu briefu od zleceniodawcy jest dokonanie jego analizy, przede wszystkim sprawdzenia kompletności informacji oraz rozważenia na czym polega problem projektowy. Problem projektowy to kwintesencja powodów podjęcia zamierzenia innowacyjnego i punkt wyjścia do dalszych działań. Nie ma uniwersalnego wzorca określenia problemu projektowego, ani uniwersalnego sposobu rozwiązania problemu. Henryk Altszuler w swoich metodach ARIZ i TRIZ68, z założenia wynalazczych, posługuje się pojęciem modelu idealnego (idealnej maszyny, idealnego stanu, idealnych właściwości, np. obiekt zawieszony w powietrzu i niespadający). Model idealny jest niemożliwy do realizacji, natomiast służy jako wzorzec wyznaczający kierunek poszukiwań rozwiązania. Określenie problemu przez zleceniodawcę bywa kłopotliwe. Projektant, ze swoją wiedzą i doświadczeniem w wieloaspektowym poszukiwaniu rozwiązań oraz posługujący się kryteriami dobrego wzornictwa, jest w stanie dostrzec problemy, które są trudne do zauważenia przy zbyt jednostronnie ukierunkowanym podejściu. Wyimaginowanym przykładem może być projektowanie telefonu komórkowego, którego celem miałoby być zwiększenie sprzedaży przez zainteresowanie nabywców w starszym wieku69. Brief ukierunkowany na poszukiwanie rozwiązań typowych, takich jak atrakcyjny wygląd lub mnożenie dodatkowych funkcji, nie prowadzi do rozwiązania problemu. Problem w  tym przypadku może polegać raczej na ułatwieniu obsługi osobom niedowidzącym i  o  mniejszej sprawności manualnej, a  także na „odchudzeniu” aparatu przez pozbawienie go funkcji, z  których taki użytkownik nigdy nie będzie korzystał. W ten sposób można uzyskać obniżenie ceny, 68 Metody ARIZ i TRIZ, opracowane przez Henryka Altuszulera, i pochodne tych metod (ASIT, USIT), wg: » H. Altszuler, Algorytm wynalazku, Warszawa 1975, » H. Altszuler, Elementy teorii twórczości inżynierskiej, Warszawa 1983. 69 Niedługo przed ukazaniem się niniejszego podręcznika pojawił się na rynku telefon tego typu (Emporia).

Rozdział 18. Specyfikacja projektowa produktu

co zwiększy dostępność produktu dla ludzi o  niskich dochodach, zwłaszcza emerytów i rencistów. Przy przygotowywaniu oferty projektu warto wziąć pod uwagę możliwość wydzielenia analizy debrief jako osobnego etapu. Brief dla firmy projektowej jest zazwyczaj przygotowywany przez dział marketingu przy udziale zarządu, działu sprzedaży i produkcji. Często wytyczne zawarte w nim nie są zhierarchizowane i opisują całe spektrum różnorodnych oczekiwań, a w rezultacie są wzajemnie sprzeczne. Debrief jest to krytyczna analiza wymagań zawartych w  briefie dla projektanta. Analiza ta pozwala na weryfikację zawartości briefu na podstawie wiedzy posiadanej przez projektanta oraz dodatkowych informacji uzupełniających. Celem fazy debriefu jest próba zbudowania hipotez dla rozwoju nowego produktu. Może się więc okazać, że jest to najbardziej twórczy etap projektu. Dobra praktyka powinna ograniczać zakres pracy na poszczególnych etapach. Przerzucenie na projektanta całej odpowiedzialności w ramach realizacji koncepcji może powodować, że chęć sprawnego wywiązania się z zadania stanie się barierą dla naprawdę innowacyjnych rozwiązań. Debrief powinien dać zespołowi projektowemu czas i środki na poszukiwanie wyjątkowych rozwiązań, a jednocześnie stworzyć możliwość weryfikacji i uporządkowania wytycznych. Jest to również dobry moment na przeprowadzenie dodatkowych badań rynku, sprawdzenie oczekiwań użytkowników oraz poszukiwanie nowych materiałów i technologii. Dobrym wzorem służącym hierarchizacji jest metoda Noriaki Kano, klasyfikująca wymagania klienta według następującego klucza70: 1. Wymagania podstawowe (ang. threshold) – wymagania, które muszą być spełnione. Są one często tak oczywiste, że zleceniodawca może nie widzieć potrzeby formułowania ich, lub nawet nie zdawać sobie sprawy z  ich istnienia. Jednak niespełnienie któregoś z nich dyskwalifikuje projekt. 2. Wymagane parametry (ang. performance) – wymagania, które zleceniodawca formułuje jako obowiązujące, ale powinny być traktowane jako pożądane, dające możliwość modyfikacji. Powinny opisywać cel, którego rozwiązanie znajduje projektant. 3. Cechy wywołujące zachwyt (ang. exciting) –  cechy będące zwykle poza oczekiwaniami zleceniodawcy, poza jego wiedzą i  wyobraźnią, które z  tego względu nie są formułowane jako wymagania. To właśnie w tym zakresie projektant może wykazać się kreatywnością, tu jest miejsce na innowacje i zazwyczaj w tym właśnie obszarze znajdują się rozwiązania, które mogą dać produktowi przewagę konkurencyjną.

70 A. Śmiałek, op. cit.

169

170

III. Proces rozwoju nowego produktu

NAJWYŻSZY

ZACHWYT

satysfakcja nabywcy

Schemat 20: Graf modelu jakości według Noriaki Kano.

ŻADEN

czynnik emocji

stopień osiągnięcia zamierzonej jakości

fu

nk cj

on

al

no

ść

jakość podstawowa

NIEZADOWOLENIE Żródło: M. Baxter, op. cit.

Przestrzeń Kano w  przejrzysty sposób pokazuje rolę projektanta w  procesie kreowania nowego produktu: 1. Lewe dolne pole to projekt wykonywany przez amatora, osobę przypadkową, a wynikiem tego projektu jest „niefunkcjonalny brzydal”. 2. Lewe górne pole to projekt fantazyjny, stworzony przez projektanta-artystę, piękny ale niefunkcjonalny. 3. Prawe dolne pole to projekt tworzony przez konstruktora, dość funkcjonalny, poprawny, ale nieatrakcyjny, brzydki. 4. Prawe górne pole to projekt tworzony we współpracy z  projektantem wzornictwa, spełniający wszystkie wymagania i atrakcyjny wizualnie. Górna gałąź grafu wyraża cechy, które mogą wywoływać zachwyt. Warto zwrócić uwagę na ważność tych cech, jako istotnego czynnika atrakcyjności produktu, a także na to, że nadawanie produktom tych cech należy do wyłącznej kompetencji projektanta wzornictwa przemysłowego. Zazwyczaj w rezultacie analizy następuje rozszerzenie listy wymagań, która ma dalej stanowić punkt wyjścia do sporządzenia specyfikacji projektowej produktu, podstawowego dokumentu w procesie projektowania.

Rozdział 18. Specyfikacja projektowa produktu

18.2. Opracowanie specyfikacji projektowej produktu i sporządzenie dokumentu Specyfikacja projektowa jest dokumentem opartym na zweryfikowanej liście wymagań wyszczególnionych w briefie zleceniodawcy, uzupełnionej o wyniki analizy zespołu projektowego. Dokument ten staje się podstawą dla całego projektu. Opracowanie specyfikacji jest zadaniem trudnym i odpowiedzialnym, a od jego wyników zależy jakość projektu i w dużym stopniu również sukces rynkowy produktu. Nie ma jednego sposobu opracowania projektowej specyfikacji produktu, jak i jej jedynie poprawnej struktury. Każda specyfikacja jest unikalnym dziełem, bo każdy projekt ma swoją szczególną charakterystykę, a każdy zespół projektowy wypracowane przez siebie szablony. Przydatne jest jednak posługiwanie się standardową listą elementów, opartą na uporządkowanym logicznie szkielecie. Przykład listy według Baxtera71 jest przedstawiony poniżej: 1. Wymagania rynkowe Pytanie kontrolne: Czy poniższe wymagania zapewnią planowaną skalę sprzedaży produktu?

›› Specyfikacja szansy rynkowej, w tym przewidywana cena, charakterystyka użytkowa, wygląd, styl, wizerunek,

›› wymagania sprzedaży, w tym oznakowanie, opakowanie, materiały informacyjne towarzyszące produktowi (prospekty, foldery, stanowiska sprzedaży), automatyzacja sprzedaży (kody kreskowe),

›› specyficzne wymagania odnoszące się do punktów i form sprzedaży,

›› wymagania dotyczące transportu i magazynowania. 2. Wymagania produkcyjne Pytanie kontrolne: Czy poniższe wymagania odpowiadają możliwościom wytwarzania?

›› Zamierzony koszt produkcji,

›› planowana wielkość produkcji,

›› przewidywana wielkość i ciężar produktu,

›› produkcja we własnym zakładzie lub w kooperacji, albo zakup u dostawców,

›› ograniczenia i preferencje produkcyjne (materiały, procesy wytwórcze, montaż, organizacja produkcji). 3. Wymagania dotyczące obsługi technicznej produktu Pytanie kontrolne: Czy te wymagania będą wystarczające do zapewnienia działania produktu?

›› Przewidywany cykl czasowy życia produktu w serwisie (w przypadku produktów wymagających okresowej obsługi podaje się parametry cyklu przeglądów, np. dla 71 M. Baxter, op. cit.

171

172

III. Proces rozwoju nowego produktu

samochodów – po 25 tys., 50 tys. km, a dla specjalistycznej aparatury medycznej – co roku; ponadto na podstawie danych statystycznych może być określony przewidywany całkowity czas działań serwisowych w ciągu życia produktu),

›› specyfikacja warunków użytkowania,

›› wymagania dotyczące instalacji,

›› informacja o produkcie (np. instrukcja obsługi, podręcznik),

›› zamierzona niezawodność/trwałość,

›› wymagania dotyczące utrzymania sprawności: dostępność serwisu, części zamienne,

›› wymagania dotyczące recyklingu. 4. Zgodność z przepisami Pytanie kontrolne: Czy te punkty zapewnią, że produkt będzie spełniał wszystkie wymagania prawne i rynkowe?

›› Wymagania ustawowe,

›› normy branżowe,

›› normy przedsiębiorstwa,

›› wymagania kompatybilności z innymi produktami,

›› wymagania dotyczące bezpieczeństwa,

›› wymagane badania,

›› prawa własności intelektualnej: patenty, rejestracje wzorów, znaki towarowe. Należy jednak pamiętać, że każdy projekt jest inny i  każdy wymaga innej specyfikacji. Przede wszystkim hierarchia ważności poszczególnych elementów jest zależna od wymagań danego projektu72. Ponadto w  każdym przypadku specyfikacja zawiera, oprócz elementów standardowych, również elementy specyficzne, istotne tylko dla tego projektu. W każdym przypadku trzeba dołożyć starań, by wymagania zawarte w specyfikacji miały charakter sprawdzalny, a gdzie to tylko możliwe, były wymierne. W zależności od rodzaju i skali projektu praca nad nim może wymagać podzielenia pomiędzy różne osoby lub różne zespoły projektantów. W takim przypadku może być potrzebne wybranie ze specyfikacji pakietów informacji, przygotowanych pod kątem potrzeb poszczególnych zespołów. Powinno to nastąpić na możliwie najwcześniejszym etapie procesu projektowania. Zdecydowana większość produktów, zwłaszcza wieloelementowych, powstaje w zespołach, w których poszczególne etapy procesu są realizowane przez wyspecjalizowane działy (lub podmioty). Najbardziej typowy podział, to:

›› marketing,

›› badania i rozwój,

›› wzornictwo (design), 72 B. Hollins, op. cit.

Rozdział 18. Specyfikacja projektowa produktu



›› konstrukcja,

›› wdrożenie. W trakcie projektowania mogą wystąpić okoliczności zmieniające ustalone w specyfikacji wymagania. Typowym przykładem jest pojawienie się nowych materiałów lub procesów wytwórczych, które nie były wcześniej znane, a więc i nie były brane pod uwagę w pierwotnie sformułowanej specyfikacji. Innym powodem może być pojawienie się na rynku niespodziewanego konkurenta. Może to pociągnąć za sobą potrzebę zmiany lub sformułowanie nowej specyfikacji, albo zlecenia dodatkowych badań, przeprowadzenia doświadczeń lub wykonania ekspertyz w celu sprostania nowym wymaganiom. Tworząc specyfikację projektową należy zawsze skupić się na kluczowych cechach, dzięki którym produkt ma szansę osiągnąć sukces rynkowy. Istnieje tendencja do wpisywania wszystkich pożądanych cech jako istotnych i wymaganych. Niejednokrotnie prowadzi to do formułowania wzajemnie sprzecznych oczekiwań, co sprawia, że zespół projektowy jest zdezorientowany, a w rezultacie następuje wydłużenie procesu projektowego i opóźnienie wprowadzenia produktu na rynek. Dobre sformułowanie specyfikacji projektowej wymaga doświadczenia i umiejętności podejmowania decyzji. Ważne jest, by założenia dla poszczególnych etapów były adekwatne do wyznaczonych na tych etapach celów. Zbyt duża ilość informacji, w danej chwili nieistotnych, a potrzebnych dopiero na dalszych etapach, wprowadza chaos i powoduje, że zespół projektowy próbuje skupić się na zbyt wielu rzeczach jednocześnie. 18.3. Uzgodnienie i podpisanie dokumentu Opracowany przez zespół projektowy dokument specyfikacji musi być uzgodniony ze zleceniodawcą po to, by stał się obowiązujący dla obu stron. Powinien on także zostać skonsultowany i uzyskać akceptację wszystkich uczestników procesu rozwoju. Potwierdzeniem uzgodnienia są podpisy stron i opatrzenie specyfikacji datą uzgodnienia. 18.4. Warunki wprowadzania zmian Ewentualnych zmian w specyfikacji może dokonywać jedynie kierownik projektu. Zmiany te, jeżeli zachodzi taka potrzeba, powinny być wprowadzane po ukończeniu każdego kolejnego etapu procesu. Nie powinno się zmieniać specyfikacji z błahych powodów, a w żadnym wypadku nie powinno to mieć miejsca, jeśli zmiana skutkowałaby obniżeniem jakości projektu lub produktu i dającą się przewidzieć stratą dla przedsiębiorstwa. Każda zmiana specyfikacji wymaga potwierdzenia podpisami stron z oznaczeniem daty zmiany. Każdy etap powinien kończyć się odbiorem i oceną zaproponowanych rozwiązań, a ocena powinna skupiać się na zgodności wyników z celem projektu i wytycznymi dla danego etapu prac. Po zakończeniu każdego etapu założenia muszą być uzupełnione, a uwagi i wnioski z zakończonego etapu należy wykorzystać jako wytyczne dla kolejnego etapu prac.

173

174

III. Proces rozwoju nowego produktu

18.5. Plan i harmonogram projektu Informacje ogólne Skuteczne zarządzanie PRNP i sprawna koordynacja działań wszystkich członków zespołu projektowego wymaga opracowania planu projektu i  zbudowania szczegółowego harmonogramu prac. Za tworzenie planu i  harmonogramu odpowiedzialny jest kierownik projektu, ale wszystkie elementy planu powinny być konsultowane z odpowiedzialnymi za ich realizację osobami lub podmiotami. Działania projektowe wymagają zapewnienia stosownych zasobów, to znaczy:

›› odpowiednio wykształconych, wykwalifikowanych projektantów,

›› efektywnej struktury organizacyjnej,

›› odpowiednich procedur projektowania,

›› odpowiednich narzędzi i programów wspomagających projektowanie. Planowanie zasobów dla spełnienia celów firmy 1. Kadra Plan projektu musi uwzględniać następujące czynniki:

›› wymagana liczba pracowników, w tym wymagane kategorie pracowników i liczebność każdej z tych kategorii,

›› liczba konsultantów, zewnętrznych projektantów oraz pracowników kontraktowych,

›› potrzeby szkoleniowe. Plan powinien również przewidywać możliwość popełniania błędów oraz procedury naprawy i zapobiegania ich negatywnym skutkom. 2. Struktura W celu ustalenia najefektywniejszej struktury należy rozważyć następujące punkty:

›› Dobrze jest podzielić duży zespół projektowy na kilka mniejszych grup. Liczba tych grup, ich wielkość i zakres odpowiedzialności powinny być zaplanowane stosownie do rozmiarów i stopnia trudności zadania.

›› Struktura kadry powinna być jasno zdefiniowana i  zakomunikowana wszystkim członkom zespołu projektowego oraz wszystkim jednostkom przedsiębiorstwa.

›› W małych zespołach projektowych niektórzy projektanci muszą przyjąć odpowiedzialność za kilka zagadnień. Kierownik projektu powinien wówczas jasno określić hierarchię ważności, jaką należy uwzględnić w razie pojawienia się konfliktu wymagań.

›› Konieczne jest opracowanie opisów poszczególnych prac w celu zdefiniowania obszarów odpowiedzialności kadry projektowej.

Rozdział 18. Specyfikacja projektowa produktu



›› Odpowiedzialność zewnętrznych osób i  ich relacje z  zespołem projektowym powinny być określone równie jasno, jak w przypadku własnej kadry.

›› Konieczne jest zdefiniowanie zakresów odpowiedzialności na każdej platformie styku między zewnętrznymi członkami zespołu projektowego a zespołem, jak również między wewnętrznymi grupami. W niektórych przypadkach może być wystarczające wskazanie kluczowych osób, w innych konieczne może się okazać szczegółowe zdefiniowanie odpowiedzialności.

›› Podstawą sprawnej pracy zespołu jest efektywny system komunikacji. System ten powinien obejmować wszystkie możliwe informacje, będące wynikiem pracy zespołu projektowego, lub otrzymywane przez zespół. Kierownik projektu powinien zaplanować taki system, z wykorzystaniem istniejących w firmie procedur. 3. Procedury Należy rozważyć potrzebę pisemnego określenia procedur składających się na strukturę zarządzania. Przykładowo takich pisemnych procedur mogą wymagać następujące działania:

›› kontrola zmian w projekcie,

›› posługiwanie się rutynowymi lub standardowymi zadaniami projektowymi,

›› warunki komunikacji,

›› kontrola działań projektowych,

›› monitorowanie lub przegląd postępów projektowania wraz z  parametrami kosztów i terminów wykonania,

›› współpraca z zewnętrznymi organizacjami,

›› kontrola podwykonawców i zewnętrznych konsultantów,

›› zmiany w specyfikacji projektowej produktu,

›› zapewnienie istnienia i działania sprzężeń zwrotnych,

›› zatwierdzanie projektu w trakcie jego trwania oraz po ukończeniu. Sformalizowanym zbiorem takich procedur posługuje się w swojej działalności m.in. firma projektowa Ergo Design. Trzeba podkreślić, że procedury mają ułatwiać pracę i zabezpieczać przed popełnianiem błędów. Należy jednak unikać procedur zbędnych lub takich, które znacząco zwiększają konieczny nakład pracy w ramach danego etapu lub całego projektu. Warto więc zadawać sobie pytanie, czy dana procedura jest naprawdę istotna i  czy jest umiejętnie stosowana, np. nie wszystkie efekty pracy muszą być dokumentowane, czasem wystarczy użycie krótkiego „OK” żeby coś uzgodnić lub zatwierdzić, ale zawsze musi to robić kompetentny członek zespołu, świadomy odpowiedzialności i konsekwencji.

175

176

III. Proces rozwoju nowego produktu

4. Plan projektu Plan powinien przewidywać zapewnienie usług pomocniczych w  procesie projektowania, takich jak: wykonanie modeli i prototypów, obliczenia wytrzymałościowe, testy i badania, usługi zewnętrznych doradców, konsultacje specjalistyczne. Powinien on zawierać:

›› ustalenia odnoszące się do regularnych przeglądów projektu: rodzaj/charakter przeglądów, terminy, cele, osoby uprawnione do dokonywania przeglądów,

›› plan postępów projektu, przedstawiający wszystkie kluczowe elementy dotyczące działań projektowych i wymagane terminy ich realizacji,

›› terminy i rodzaj oceny produktu. Ponadto plan może zawierać dodatkowe elementy:

›› standardowe metody projektowania, jakie mają lub mogą być użyte, ze wskazaniem ich statusu (opcjonalne lub obowiązkowe),

›› opis polityki i specjalnych systemów komunikacji,

›› ochronę własności intelektualnej. Podstawowym wymaganiem na etapie przygotowania planów projektowania produktu jest wzięcie pod uwagę wszystkich elementów procesu projektowania, a także przekazanie informacji o planie wszystkim osobom zaangażowanym w projektowanie wzornicze. 5. Komputerowe programy wspomagające planowanie projektów Wielkim usprawnieniem planowania, tworzenia harmonogramów i zarządzania projektami jest użycie programów wspomagających. Programy te pozwalają zapanować nad wszystkimi elementami i procedurami planowania oraz pozwalają na monitorowanie i kontrolę postępów w trakcie realizacji projektu. Zaletą ich są również dostępne wizualizacje procesu (wykres Gantta, wykres sieciowy ze ścieżką krytyczną) oraz łatwość uzyskiwania raportów. Jednym z programów o najbogatszych możliwościach jest MS Project (wcześniejsze wersje występują samodzielnie, a najnowsza wchodzi w  skład pakietu MS Office 2007). Przydatne są również inne programy wspomagające tworzenie planów i harmonogramów przedsięwzięć, choć mniej rozbudowane, ale sprawnie działające i  znacznie tańsze, np. A-plan. Szczegółowy opis funkcji programu MS Project i podobnych programów przekracza jednak ramy tego podręcznika.

177

Rozdział 19

Projekt koncepcyjny Jerzy Ginalski

Na etapie projektu koncepcyjnego wiodącą rolę pełni projektant. Z punktu widzenia całości projektu decyzje, które zapadają w tej fazie, są kluczowe dla całego przedsięwzięcia. Granice między fazą projektu koncepcyjnego, fazą projektu wstępnego (kształtowania postaci produktu) i fazą projektu szczegółowego bywają rozmyte, a nawet fazy te mogą być traktowane jako jeden etap (plan projektu nie przewiduje podziału na kolejne etapy). Taka sytuacja ma miejsce zwłaszcza wtedy, gdy głównym wyróżnikiem rynkowym produktu mają być cechy wzornicze. Tym niemniej, wyniki jednej fazy są wejściem do fazy następnej. Pozwala to na wyznaczenie granic podziału, umożliwiających kontrolę postępu projektu. W przypadku projektów innowacyjnych pod względem funkcjonalnym, technologicznym lub materiałowym, etap koncepcji ma na celu znalezienie optymalnych rozwiązań. 19.1. Generowanie pomysłów W tej fazie procesu projektowego powstają pomysły postaci i  zasady działania produktu, a  także nowe, twórcze rozwiązania funkcjonalne i  ergonomiczne. Dobra koncepcja wzornicza wymaga intuicji, wyobraźni i  logicznego myślenia, przy czym koncepcji nie traktuje się jako zbioru zasad, ogólnych dyspozycji, na których ma się opierać projekt produktu, ale jako spis ostatecznych rozwiązań. W związku z tym na etapie koncepcji unika się pracy nad szczegółami, z wyjątkiem takich, które są istotne dla przedstawienia pomysłów. W fazie generowania pomysłów dobrą praktyką jest opracowanie metodyki poszukiwania rozwiązań. Kolejne fazy tego etapu, to:

›› określenie zasadniczych funkcji produktu,

›› określenie układu, architektury lub ogólnej formy produktu,

178

III. Proces rozwoju nowego produktu



›› określenie i przebadanie trudnych kwestii, zwłaszcza takich, w których pojawia się możliwość konfliktu wymagań, albo ryzyko niespełniania przez produkt zasadniczych funkcji – pomocnym narzędziem jest metoda FMEA 73,

›› wykonanie modeli i makiet roboczych, jeśli zachodzi taka potrzeba; takie modele są pomocne przy sprawdzaniu określonych cech i funkcji produktu,

›› konsultowanie pomysłów z  poszczególnymi działami przedsiębiorstwa, przede wszystkim z zarządem, działem marketingu i działem produkcji. W omawianej fazie często pojawiają się pomysły na rozwiązania sprzeczne z niektórymi założeniami, ale zgodne z głównym celem wyznaczonym dla produktu. Konieczne jest wówczas dokonanie uzgodnień w celu przeprowadzenia zmiany w specyfikacji projektowej. Metody generowania pomysłów: Generowanie pomysłów i zasad działania produktu jest kluczową fazą dla jakości projektu. Od ilości i jakości pomysłów zależy w dużym stopniu trafność ostatecznego wyboru, jakość produktu i jego sukces rynkowy. Wyróżniamy trzy główne kategorie metod poszukiwania pomysłów74: 1. Redukcja problemu Redukcja polega na skupieniu się na problemach cząstkowych i poszczególnych funkcjach produktu oraz na próbach ich modyfikacji, w oparciu o które podejmuje się rozwiązanie całościowe. Podejście to opiera się tylko na charakterystykach istniejących produktów i nie stwarza szans na poszukiwanie rozwiązań poza nimi. 2. Poszerzenie problemu Podejście to zakłada poszukiwanie inspiracji głównie poza obszarem problemu. Daje ono szersze spojrzenie na problem i powiększa potencjalny obszar rozwiązań. 3. Dygresja od problemu i tworzenie nowej perspektywy Podejście to oznacza wyjście poza obszar problemu i poszukiwanie rozwiązań w oparciu o  myślenie oboczne. Niektóre metody początkowo podejmują rozważania nad pierwotnym problemem, po czym posługując się dygresywnymi technikami stymulują myślenie oboczne poza problemem. Inne rozpoczynają od szukania bodźców całkowicie niezwiązanych z problemem i próbują tą drogą powrócić do samego problemu – również w oparciu o myślenie oboczne. Metody generowania pomysłów powszechnie stosowane na etapie projektu koncepcyjnego to praca grupowa, burza mózgów, a także jej odmiany, m.in. rozwinięcie jako mapy myśli

73 FMEA (ang. Failure Mode and Effect Analysis) – analiza przyczyn wadliwości i krytycznych wad, stosowana m.in. w systemach norm ISO 9000. 74 M. Baxter, op. cit.

Rozdział 19. Projekt koncepcyjny

(ang. concept mapping lub mind mapping75) i inne metody heurystyczne76. Najlepsze rezultaty daje praca grupy w odosobnieniu, bez obciążeń występujących w normalnym środowisku pracy. Wyniki tych działań podlegają ocenie przez porównanie ze specyfikacją projektową produktu. Generowanie pomysłów jest utożsamiane przez wielu ludzi i wiele firm z burzą mózgów. Nie jest to jednak jedyna metoda. Co więcej, klasyczna burza mózgów jest po pierwsze metodą dość kłopotliwą, wymagającą odpowiedniego doboru przeszkolonych uczestników, po drugie zaś umiarkowanie skuteczną, z powodu łatwego kanalizowania pomysłów w oparciu o jakąś wystarczająco zachęcającą ideę. Dlatego stosuje się wiele innych metod pobudzania twórczości, które jednak opierają się na podstawowej regule burzy mózgów, tj. rozdzieleniu fazy tworzenia pomysłów od ich oceny77. Najbardziej skomplikowaną metodą jest synektyka, będąca zestawem rozmaitych metod. Sprawia ona wrażenie kompleksowej, w  praktyce jednak okazuje się bardzo nieporęczna. W poszukiwaniu pomysłów, ale raczej usprawnień, niż radykalnych nowości, dobrze sprawdzają się metody oparte na podejściu redukcjonistycznym, takie jak analiza funkcji produktu, analiza wartości, metoda permutacji cech produktu, analiza ortograficzna, metody ARIZ, TRIZ i pochodne, w tym np. SCAMPER78 . W poszukiwaniu pomysłów radykalnych innowacji najlepsze wyniki dają metody oparte na stymulacji myślenia obocznego, np. metoda analogii i metafor problemu, metoda kalki i przysłów. W ostatnim czasie rozwijane są metody należące do nurtu projektowania z uczestnictwem użytkowników (ang. User Inspired Design). Różne warianty tych metod mogą być użyteczne zarówno w poszukiwaniu pomysłów usprawnień, jak i radykalnych nowości. Wybór metody zależy od danego przypadku, ale również od rodzaju przygotowania i przyzwyczajeń osób uczestniczących w projekcie. Przykładem uproszczonej burzy mózgów jest metoda proponowana przez J.Ch. Jonesa79: Prosta wersja burzy mózgów: 1. Zaproś do pomocy kilka osób. Obojętne kogo. 2. Powiedz im bardzo wyraźnie, na czym polega problem i poproś, by każda z tych osób opisała jak najwięcej sposobów rozwiązania problemu. Zachęć uczestników 75 Mind mapping – zapis myśli w formie mapy. Jest to metoda oparta na regułach burzy mózgów, ale szczególnie przydatna przy projektowaniu z uwagi na wizualizację zapisu. Metoda ta została zaadaptowana dla celów projektowych (jako concept mapping) z koncepcji Tony’ego Buzana: T. Buzan, B. Buzan, Mapy twoich myśli, Łódź 2003. 76 Heurystyka wg 4PM Project Management: www.4pm.pl/page/40/index.html. 77 Ibidem. 78 SCAMPER –  według M. Baxtera to akronim pochodzący od angielskich słów: S –  substitute, C –  combine, A – adapt, M – magnify lub minify, P – put to the other use, E – elaborate lub eliminate, R – reverse lub rearrange. Metoda ta jest uproszczonym odpowiednikiem macierzy przezwyciężania konfliktów wymagań (tzw. 40 narzędzi) z metod Altszulera ARIZ i TRIZ. 79 J.Ch. Jones, Design Methods for Everyone [Techniki projektowania dla każdego], notatki z wykładu, Londyn 1992.

179

180

III. Proces rozwoju nowego produktu

do opisania wszystkich pomysłów, jakie tylko przychodzą im do głowy. Nie ma znaczenia jak szalone lub jak banalne są te pomysły. 3. Każdy pomysł powinien być zapisany na osobnej kartce, niech to będą np. samoprzylepne karteczki post-it, które później będą mogły zostać posortowane. Grupa 5- lub 6-osobowa jest w stanie w ciągu 20 minut wygenerować sto pomysłów. Zasadą jest rygorystyczna rezygnacja z oceny. W codziennym życiu zwykle nie mówi się wszystkiego, co przychodzi do głowy, ale w burzy mózgów właśnie to się robi. Tabela 13: Burza mózgów. BURZA MÓZGÓW CZYNNOŚĆ

METODA

ZASADA

1. Decyzja o zwołaniu grupy twórczego myślenia

– na czym polega problem? – czy jest potrzebne nietypowe rozwiązanie? – czy mam czas na burzę mózgów? – czy problemu nie może rozwiązać ekspert? – czy potrzebne są jakieś materiały?

Zdrowy rozsądek :)

2. Zbierz grupę min. 3 osób

– e-mail lub rozmowa, – zarezerwuj salę

– najlepiej gdyby udało się zebrać osoby o różnych specjalnościach, – prośba o przydział godzin, – poinformuj członków grupy o temacie burzy mózgów

– prowadzący – odpowiedzialny za przestrzeganie zasad, dobór technik, uzyskanie wyniku i przypominanie grupie o celu, – sekretarz – zapisuje wszystkie pomysły i jednocześnie uczestniczy w burzy

– najlepiej gdyby udało się zebrać osoby o różnych specjalnościach, – prośba o przydział godzin

– pamiętaj jaki masz cel, – nakreśl tło / kontekst problemu, – przedstaw materiały pomocnicze

– nie podawaj gotowych rozwiązań, – nie gaś pomysłów przez podanie zbyt wielu rozwiązań

– proponowanie pomysłów na głos lub na karteczkach, – pomysły muszą być zapisane

– nie oceniaj! – im więcej tym lepiej, – współdziałaj

– uporządkuj pomysły, – określ kryteria wyboru pomysłów, – przeanalizuj pomysły pod kątem użyteczności, kosztów, realności, etc., – wskaż najlepsze rozwiązania

– nie krytykuj, – mów o pomyśle bez personalizacji

– wybierz rozwiązanie najbardziej odpowiednie, grupa nie musi uczestniczyć przy ostatecznym wyborze rozwiązania

– poinformuj członków grupy o wybranym rozwiązaniu, – zapisz wszystkie rozwiązania w briefie

3. Przydziel role w grupie i określ czas jaki poświęcicie na zadanie

4. Określ zadanie / temat

5. Przeprowadź fazę światła zielonego 6. Przeprowadź fazę światła czerwonego

7. Podsumuj

Źródło: Ergo Design.

Rozdział 19. Projekt koncepcyjny

Zaprezentowana instrukcja przeprowadzania burzy mózgów została opracowana przez Andrzeja Śmiałka i jest stosowana w firmie projektowej Ergo Design. 19.2. Koncepcyjne modele robocze Modele robocze służą przede wszystkim wizualizacji pomysłów na własny użytek projektantów. Mogą to być modele dwuwymiarowe (płaskie) lub trójwymiarowe (przestrzenne), rzeczywiste lub wirtualne. Mogą służyć obrazowaniu układu lub kształtu produktu, albo też jego działania. Najważniejsze w tej fazie projektu jest wygenerowanie możliwie dużej ilości pomysłów. Dlatego należy tworzyć te modele szybko, nie poświęcając czasu na ich dopracowywanie. Najprostszym i  nieodzownym typem modeli płaskich są szkice. Mogą one przedstawiać całość lub tylko jakąś część projektowanego przedmiotu, albo schemat jego działania. Szkic 1: Odkurzacz Triada.

Źródło: M. Liskiewicz, op. cit.

181

182

III. Proces rozwoju nowego produktu

Szkic 2: Wózek projektu firmy Ergo Design.

Źródło: A. Śmiałek, op. cit.

Oprócz stymulowania wyobraźni projektanta koncepcyjne modele robocze dają również możliwość sprawdzenia relacji przestrzennych zachodzących pomiędzy poszczególnymi elementami projektowanego produktu. Modele przestrzenne wykonuje się z materiałów łatwo obrabialnych, jak karton, tektura, styropian, styrodur, plastelina. Umożliwiają one wyobrażenie sobie dyspozycji przestrzennej części oraz kształtu projektowanego przedmiotu, a także są pomocne w wyobrażaniu sobie przekształcania przedmiotu lub współzależności ruchów jego części. Modele takie wykonane w  skali 1:1 umożliwiają sprawdzenie relacji przestrzennych między człowiekiem a obiektem i ułatwiają ergonomiczną ocenę rozwiązań. Modele działające mogą być prostymi modelami materialnymi lub być zdefiniowane tylko w technice cyfrowej, a ich działanie może być symulowane i testowane tylko na ekranie komputera.

Rozdział 19. Projekt koncepcyjny

19.3. Selekcja wewnętrzna i wybór koncepcji Celem fazy generacji pomysłów jest znalezienie możliwie jak największej liczby rozwiązań rokujących nadzieję na sukces. Kolejnym krokiem jest faza selekcji, która musi doprowadzić do wyboru najlepszego ze wszystkich rozwiązania. Do obowiązków kierownika projektu należy wybór pomysłu lub kombinacji różnych powstałych pomysłów na podstawie dokonanej oceny. W prostych przypadkach może on podjąć decyzję jednoosobowo, częściej jednak wybór może wymagać pogłębienia i posłużenia się np. studiami wykonalności technicznej i ekonomicznej, konsultacjami specjalistycznymi i sprawdzonymi metodami selekcji pomysłów. W dużych organizacjach, z obawy przed konsekwencjami, prowadzone są czasem jeszcze inne badania, np. wstępne badania rynkowe, mające na celu uzasadnienie podjętej decyzji. Nie zawsze tego rodzaju badania przynoszą dobre wyniki. Na przykład wstępne badania rynkowe dotyczące Walkmana sugerowały odstąpienie od zamierzonego rozwoju tego produktu (patrz: podrozdział 14.6.). Poniżej przedstawione są za Mikiem Baxterem80 dwie metody o różnym stopniu komplikacji: 1. Metoda nalepiania kropek Jest to najprostszy i najłatwiejszy, ale skuteczny sposób dokonywania wyboru. Kilka osób oceniających dostaje pewną liczbę samoprzylepnych kropek, którymi posługują się, oddając głos na rekomendowane rozwiązanie przez nalepienie kropki na arkusz z  opisem rozwiązania. Głosujące osoby mogą mieć do dyspozycji dowolną liczbę kropek, aby móc różnicować poziom swoich ocen, ale zwykle przyjmuje się, że liczba ocenianych rozwiązań nie powinna przekraczać pięciu, a liczba przyznanych przez jurora na jeden pomysł kropek też nie powinna być większa niż pięć. Zastosowanie różnych kolorów kropek pozwala zobaczyć ilu jurorów i z jaką oceną wybiera dany pomysł. Kolorami można także rozróżniać głosujące osoby o różnych funkcjach w przedsiębiorstwie. Tą drogą można zauważyć, że niektóre pomysły są lepiej oceniane przez ludzi z działu marketingu, a inne na przykład przez pracowników produkcji. Zawsze jednak trzeba oceniać rozwiązania w odniesieniu do potrzeb wszystkich uczestników (producenta, sprzedawcy, serwisanta, konsumenta itd.) oraz wskazać rynkową przewagę rozwiązania. Odmianą metody nalepiania kropek jest dokonywanie oceny w dwóch rundach. Pierwsze przejście, w którym oceniane są wszystkie pomysły, przynosi wstępną selekcję, po której pozostawia się łatwiejszą do porównania liczbę pomysłów, np. w granicach 5–10. Druga runda ogranicza liczbę finałową do 2 lub 3 pomysłów z określeniem ich kolejności. Ważnym elementem metody naklejania kropek jest towarzysząca selekcji dyskusja. Może ona zwrócić uwagę na dodatkowe cechy, jakimi powinien dysponować wybrany pomysł. Mogą to być np. pozytywne cechy takich rozwiązań, które z innych powodów nie uzyskały akceptacji jurorów, a których obecność wzbogaci wybrany pomysł.

80 M. Baxter, op. cit.

183

184

III. Proces rozwoju nowego produktu

2. Metoda macierzy oceny Metoda ta jest powszechnie stosowana zarówno w ocenie pomysłów, jak i na etapie projektu koncepcyjnego i fazy kształtowania produktu. Na jednej osi macierzy wypisane są oceniane potencjalne rozwiązania, na drugiej kryteria wyboru, a  każde rozwiązanie jest oceniane według każdego z kryteriów według przyjętej skali ocen. W odmianie tej metody zamiast kryteriów na osi wpisuje się wzorzec, do którego przyrównuje się poszczególne rozwiązania, oceniając je jako lepsze (+) lub gorsze (-) od wzorca. W obu odmianach o wyborze decyduje suma uzyskanych punktów (lub różnica między liczbą plusów i minusów). W przypadku usprawnienia dotychczasowego produktu najczęściej stosowana jest ocena ilościowa macierzową metodą analizy wartości. Dla radykalnie nowych produktów metoda ta jest nieprzydatna za względu na brak miarodajnych danych liczbowych. Ocena koncepcji radykalnie nowego produktu powinna być dokonana przez zespół ekspertów reprezentujących rozmaite specjalności. Poniżej przedstawiony jest przykład listy kryteriów dla oceny zespołowej 81. Poniższa lista kryteriów jest rodzajem menu; w praktyce powinno się ograniczyć kryteria do kilku kluczowych dla tego etapu. Produkt

›› podstawowa charakterystyka,

›› cechy użytkowe,

›› przewidywana niezawodność,

›› ochrona środowiska,

›› bezpieczeństwo,

›› architektura produktu,

›› przewidywana skala sprzedaży,

›› jakość wzornicza. Technologia

›› techniczna wykonalność. Nabywca

›› specyfikacja nabywcy,

›› wyspecyfikowane potrzeby użytkowników,

›› nieuświadomione potrzeby użytkowników,

›› łatwość obsługi produktu. Rynek

›› potencjał rynku,

›› czas wejścia na rynek,

81 T. Keinonen, R. Takala, Product Concept Design [Koncepcja projektowania produktów], Helsinki 2006.

Rozdział 19. Projekt koncepcyjny



›› kanały dystrybucji,

›› konkurenci,

›› zakres dostępności produktu. Rentowność

›› przewidywany zysk jednostkowy,

›› czas, po którym produkt zacznie przynosić zyski,

›› struktura kosztów produktu. Kompetencje firmy

›› zdolność produkcyjna firmy,

›› posiadane know-how,

›› możliwości zleceń podwykonawcom,

›› kwalifikacje kierownika projektu. Strategia

›› dostosowanie produktu do strategii firmy,

›› zgodność z dotychczasowym asortymentem produktów,

›› ryzyko związane z wprowadzeniem produktu. Kwestie prawne

›› status patentowy,

›› przepisy odnoszące się do produktu,

›› normy odnoszące się do produktu. 19.4. Lista kontrolna Lista kontrolna pozwala upewnić się, że nie zaniedbano żadnych ważnych działań decydujących o jakości projektu koncepcyjnego i że projekt koncepcyjny odpowiada wymaganiom określonym w specyfikacji projektowej, jego dokumentacja jest kompletna i pozwala na rozwinięcie w etapie projektu wstępnego. Pytania kontrolne:

›› czy wybrana koncepcja w pełni odpowiada projektowej specyfikacji produktu,

›› jeśli wybrana koncepcja niezupełnie spełnia wymagania specyfikacji, to czy zostały przewidziane i opisane działania naprawcze,

›› czy koncepcja jest realizowalna, a w szczególności, czy jest zgodna z dostępnymi zasobami,

›› czy koszty i termin wykonania projektu koncepcyjnego są zgodne z planem finansowym i harmonogramem projektu,

185

186

III. Proces rozwoju nowego produktu



›› czy rozwój wybranej koncepcji jest zgodny z  planem finansowym i  harmonogramem projektu,

›› czy kwalifikacje kadry projektantów i innych realizatorów projektu są odpowiednie do dalszego rozwijania koncepcji, a jeśli nie, to czy przewidziano działania naprawcze (szkolenia, outsourcing),

›› czy organizacja, procedury i obieg informacji są odpowiednie do dalszego rozwijania koncepcji, a jeśli nie, to czy przewidziano działania naprawcze,

›› czy została opracowana lista działań uzupełniających, które będą musiały być wykonane w następnych fazach projektu (dodatkowe badania, szkolenia, zakupy, usługi zewnętrzne, itd.),

›› czy konieczna była zmiana specyfikacji (założeń); zmiana zwykle jest zasadna, ponieważ brief jest zazwyczaj opracowywany przez dział marketingu i niekoniecznie sprzyja najlepszym rozwiązaniom. 19.5. Uzgodnienie ewentualnych korekt i protokół akceptacji Dokumentacja wybranej lub wybranych koncepcji powinna umożliwiać dokonanie porównania i oceny wariantów, a na kolejnych etapach projektu wstępnego – rozwinięcie koncepcji oraz projektu szczegółowego. Zakończenie etapu projektu koncepcyjnego powinno mieć formę protokołu akceptacji koncepcji przez zleceniodawcę. Protokół powinien zawierać listę ocen wybranej koncepcji według przyjętych kryteriów oraz, o ile zachodzi potrzeba, komentarze do ocen. Jeśli wybrana została więcej niż jedna koncepcja, konieczny jest komentarz do wyniku wyboru. Ponadto protokół powinien wyszczególniać zaakceptowane cechy koncepcji, które mają być zachowane bez zmian w  dalszych opracowaniach, cechy podlegające ewentualnym zmianom, listę dodatkowych zaleceń i wytycznych oraz ewentualnie listę potrzebnych poprawek i zmian. Jako dokument wewnętrzny, protokół musi być opatrzony datą i podpisami zleceniodawcy i projektanta. Protokół powinien ponadto zawierać listę wytycznych do następnego etapu. Jesli na etapie projektu koncepcyjnego powstają rozwiązania posiadające zdolność patentową lub rejestrową, protokół powinien także wskazać potrzebę wykonania czynności prawnych. Wreszcie zdarza się również, że na etapie koncepcji powstają wartościowe pomysły na zupełnie inne produkty, które wymagają podjęcia nowego procesu rozwojowego – punkt taki również powinien być zawarty w protokole.

187

Rozdział 20

Projekt wstępny Jerzy Ginalski

Zdarza się, że projekt koncepcyjny i projekt wstępny stanowią jeden etap. Dzieje się tak zwłaszcza w przypadku projektowania prostych produktów lub gdy wygląd produktu ma w danym projekcie dominujące znaczenie (ang. restyling, face-lifting). 20.1. Aktualizacja specyfikacji projektowej Pierwszym krokiem projektu wstępnego jest weryfikacja projektowej specyfikacji produktu na podstawie projektu koncepcyjnego, w  szczególności w  oparciu o  wytyczne zawarte w  protokole akceptacji projektu. Jeśli analiza tych wytycznych doprowadziła do zmiany specyfikacji, to konieczne jest sporządzenie aneksu do pierwotnej specyfikacji lub sformułowanie nowego dokumentu uwzględniającego te zmiany. Dokument ten również musi być opatrzony datą sporządzenia oraz podpisami zleceniodawcy i projektanta. Nowa specyfikacja jest dokumentem obowiązującym przez cały etap projektu wstępnego. Zmiany i uzupełnienia specyfikacji projektowej są naturalnym efektem przyrostu wiedzy na temat prowadzonego projektu. W przypadku produktów o bardzo wysokim stopniu komplikacji nie jest rzadkością, że pierwsza specyfikacja projektowa jest zawarta na dwóch lub trzech stronach tekstu, a po kolejnych etapach przyjmuje postać wielostronicowego tomu. W praktyce sprawdzoną metodą jest zaznaczanie w specyfikacji projektowej które punkty mają strategiczne znaczenie dla projektu i spełnienie ich jest konieczne, a które mają na celu podniesienie wartości rynkowej produktu. 20.2. Aktualizacja składu zespołu projektowego Nowe zadania składające się na projekt wstępny powodują potrzebę modyfikacji zespołu (kręgu) projektowego. Podczas gdy na etapie projektu koncepcyjnego najważniejsze było generowanie przez uczestników jak największej ilości oryginalnych pomysłów, a więc ich

188

III. Proces rozwoju nowego produktu

zdolność myślenia inwencyjnego, to w fazie projektu wstępnego na pierwszy plan wysuwają się kompetencje plastyczne i doświadczenie projektanta, a także niezbędna dziś biegłość w posługiwaniu się komputerowymi programami wspomagającymi projektowanie. W skład zespołu na tym etapie wchodzi zazwyczaj konstruktor odpowiedzialny za budowę wyrobu. Jego zadaniem jest wspieranie projektantów w  poszukiwaniu możliwie najlepszych rozwiązań technicznych. Jednocześnie jego emocjonalne zaangażowanie się w projekt bardzo ułatwia współpracę na dalszych etapach procesu. 20.3. Kształt, wielkość, wygląd W tej fazie procesu projektowego zapadają decyzje dotyczące kształtu, wielkości i wyglądu projektowanego przedmiotu. Te kompetencje plastyczne uzależnione są od uzdolnień projektanta, a także jego wiedzy z zakresu teorii budowy formy oraz biegłości w nadawaniu kształtów, nabytej w procesie kształcenia. W przypadku produktów trójwymiarowych ważna jest umiejętność tworzenia obiektów niemających fizycznego wzorca. Doświadczenie w projektowaniu jest ważnym czynnikiem nadawania wyglądu przedmiotom, bowiem techniki stosowane w  procesie projektowania nie są w  stanie dokładnie odwzorować rzeczywistego wyglądu przedmiotu wykonanego w procesie produkcji. Na przykład bryła przedmiotu wyrzeźbiona w  plastelinie nie odpowiada wyglądowi tego przedmiotu po nadaniu mu w produkcji błyszczącej powierzchni, jak to ma miejsce w przypadku nadwozi samochodowych lub przedmiotów z tworzyw sztucznych. Kontrast świateł i cieni na matowej powierzchni plasteliny jest na tyle mały, że skłania do nadawania bryle bardzo wyrazistych kształtów. Ten sam kształt po nadaniu powierzchni połysku byłby nieznośne przerysowany. Wreszcie, cechy wizualne powinny odpowiadać upodobaniom docelowych nabywców i użytkowników. Nie istnieją gotowe narzędzia do identyfikacji cech upodobań, więc również w tym przypadku nieocenione jest doświadczenie projektanta. Pewną pomocą może służyć zebranie ilustracji przykładowych przedmiotów, jakimi otacza się i posługuje docelowy użytkownik projektowanego produktu. Obecnie standardem stało się już wykonywanie tego etapu prac w parametrycznych programach CAD, a następnie renderowanie oraz wykonywanie modeli na podstawie sparametryzowanych powierzchni. Dzięki takiemu systemowi poprawia się komunikacja między projektantem a konstruktorem, a także łatwiej ocenić wyniki pracy projektanta. Podobnie jak w przypadku pozostałych etapów, na etapie projektu wstępnego konieczne są konsultacje z pozostałymi uczestnikami procesu projektowego, zwłaszcza z działem marketingu, konstruktorami, technologami i działami produkcji. Uzyskane od nich informacje umożliwiają podejmowanie decyzji dotyczących np. wymiarów przedmiotu ze względu na parametry procesów wytwórczych lub podziału bryły produktu na części, warunki montażu, transportu i magazynowania produktu.

Rozdział 20. Projekt wstępny

20.4. Układy funkcjonalne, procesy fizyczne W fazie projektu wstępnego następuje opracowanie wszystkich układów realizujących funkcje przedmiotu. Często potrzebne jest przeprowadzenie eksperymentów w celu sprawdzenia działania poszczególnych rozwiązań. Dotyczy to np. układów ruchomych, które da się sprawdzić z pomocą uproszczonych modeli roboczych, a także procesów, jakie mają zachodzić w trakcie użytkowania. Nadzwyczaj ważne są opracowania dotyczące wymagań ergonomicznych. Pierwsze działania w  tym zakresie, takie jak określenie podstawowych wymiarów, mogą być realizowane na podstawie wiedzy poradnikowej i dostępnych baz danych, takich jak np. atlasy antropometryczne 82 lub specjalne suwaki 83, szablony, fantomy (płaskie) i manekiny (przestrzenne) odwzorowujące postać ludzką i  przyjmowane pozycje ciała. Dzisiaj często są również używane fantomy i manekiny komputerowe przeznaczone do współpracy z różnymi programami CAD. Szkic 3: Przykład fantomów rysunkowych.

Źródło: A. Gedliczka, op. cit. 82 A. Gedliczka, Atlas miar człowieka. Dane do projektowania i oceny ergonomicznej, Warszawa 2001, E. Nowak, Atlas antropometryczny populacji polskiej – dane do projektowania, Warszawa 2000 83 Humanscale.

189

190

III. Proces rozwoju nowego produktu

Dokładniejszej wiedzy dostarczają eksperymenty z wykorzystaniem makiet pomagających określić wymiary, układ przestrzenny i  kształt przedmiotu z  punktu widzenia kryteriów ergonomicznych, a więc w celu dostosowania tych cech produktu do parametrów antropometrycznych, zasięgów i pola widzenia docelowego użytkownika. 20.5. Interfejs – sposoby posługiwania się produktem i obsługa techniczna Termin interfejs został zapożyczony z języka angielskiego (interface) i nie doczekał się dobrego przekładu na język polski 84 . W tym miejscu będzie on używany jako równoważnik systemu obsługi przedmiotu. Na tak rozumiany system obsługi składa się wiele elementów:

›› cechy wyglądu przedmiotu (kształt, materiały) informujące o tym, co to za przedmiot, do czego służy i jak należy się z nim obchodzić,

›› charakterystyka kształtu i wyglądu elementów styku użytkownika z przedmiotem (np. kształt uchwytów),

›› charakterystyka wizualna powierzchni i elementów komunikowania się użytkownika z przedmiotem, w tym struktura systemu informacji, grafika napisów i piktogramów,

›› rozmieszczenie i charakterystyka wizualna elementów sterowania (wszelkiego typu manipulatory, jak dźwignie, przyciski, pokrętła, itd.). Kryteria jakości rozwiązania interfejsu, a w szczególności grafiki operacyjnej i elementów sterowania:

›› intuicyjna zrozumiałość,

›› czytelność kolejności użycia elementów,

›› selektywna dostępność 85. 20.6. Sugestie dotyczące konstrukcji i technologii produkcji Chociaż projektant wzornictwa przemysłowego nie jest specjalistą w dziedzinie konstrukcji i technologii produkcji, posiada on jednak wystarczającą wiedzę techniczną, aby informacje o tym z jakich materiałów i jakimi sposobami przedmiot ma być wytwarzany uczynić integralnym składnikiem jego koncepcji produktu. Sugestie projektanta powinny być więc traktowane jako wskazówki do specjalistycznego rozwinięcia, a  nie jako wyzwanie do ścigania się w konkurencyjnych pomysłach. Przykładem może być miejsce wprowadzenia 84 W języku polskim często jest kojarzony tylko z techniką komputerową, a w szczególności odnoszony jest do grafiki ekranowych elementów sterowania (GUI – Graphic User’s Interface). Oryginalne znaczenie jest o wiele szersze i obejmuje wszystko, co składa się na układ lub system pośredniczący pomiędzy mającymi komunikować się ze sobą systemami. Dotyczy to zarówno komunikowania się użytkownika z komputerem, typu gniazd i wtyków w sprzęcie komputerowym, jak i sprzęgów łączących wagony kolejowe. 85 Jeśli przedmiot wymaga specjalistycznej obsługi przez instalatora, ustawiacza, konserwatora, serwisanta, to pożądane jest, by informacje dla każdego z tych użytkowników były czytelne tylko dla nich, a manipulatory mogły być tylko przez nich obsługiwane. Dotyczy to np. obudów przyrządów, do wnętrza których zwykły użytkownik nie powinien mieć dostępu, albo opakowań lekarstw zabezpieczonych przed otwarciem przez dzieci.

Rozdział 20. Projekt wstępny

wtrysku na powierzchni wypraski, które powinno uwzględniać wymagania użytkowe (np. nie powinno znajdować się na powierzchni uchwytu) i wizualne. Dlatego ważne jest, by na tym etapie w zespole był konstruktor, aby był on świadomy zamierzonych przez projektanta cech użytkowych i wspomagał projektanta w podejmowaniu najlepszych decyzji. Niekiedy zawarty w  koncepcji zamysł projektanta może stać się stymulatorem nowego rozwiązania technicznego, nawet posiadającego cechy wynalazku. Fotografia 24: Opatentowany opielacz ogrodniczy.

Źródło: P. Bożyk i J. Kolanowski, WFP ASP, Kraków 1988.

191

192

III. Proces rozwoju nowego produktu

20.7. Prezentacja projektu zleceniodawcy Prezentacja projektu zleceniodawcy jest kolejnym kamieniem milowym procesu. Wymaga więc wyczerpującego przedstawienia rozwiązań, ze szczególnym zwróceniem uwagi na zgodność cech produktu ze specyfikacją. Jednocześnie prezentacja pozwala na wykrycie słabych punktów rozwiązania, wymagających dalszego dopracowania. Należy pamiętać, że projektant nie zawsze jest dobrym sprzedawcą. Aby wskazać wszystkie mocne i  słabe strony projektu konieczne jest zaangażowanie wszystkich stron biorących udział w procesie rozwoju produktu. Akceptacja projektu wstępnego pozwala przystąpić do pracy nad projektem szczegółowym. 20.8. Ewentualne badania opinii nabywców i użytkowników W przypadku jakichkolwiek wątpliwości dotyczących projektu może być przydatne poddanie go w tej fazie weryfikacji rozwiązań. Można tego dokonać poprzez ankietowanie potencjalnych nabywców lub w  symulowanym procesie użytkowym z  użyciem modeli działających. Okazją do orzeczenia potrzeby wykonania takich badań może być prezentacja projektu wstępnego przed zleceniodawcą. Badania powinny być wykonane przez specjalistów, choć może się okazać, że w ramach uzupełnienia projektu wstępnego będzie potrzebne wykonanie przeznaczonych do badań modeli działających. Na tym etapie można uniknąć badań gdy w firmie jest kompetentny design manager. Zdarza się, że produkty, które zostały w badaniach ocenione negatywnie, a zdecydowana postawa i upór design managera doprowadziła do wdrożenia tych produktów, odnoszą potem wielki sukces rynkowy (np. Walkman firmy SONY, patrz: Dobre praktyki 26).

Dobre praktyki 31: Eurobank86 Innego przykładu dostarcza przypadek Eurobanku. Wszystkie badania podkreślały, że bank, jako jednostka, która ma budzić zaufanie, powinna wyróżniać się kolorystyką podkreślającą stabilność i  kompetencję. W  badaniach większość respondentów wskazywała na kolory zielony, granatowy lub stalowy. Materiały, z których powinno się tworzyć otoczenie usług bankowych powinny być trwałe, szlachetne i najwyższej jakości. Pomimo to zadecydowano o wyborze koloru jaskrawoczerwonego jako dominującego, a stoiska bankowe wykonano z tworzywa termoformowanego. Bank przejął znaczną część udziałów w rynku bankowości internetowej odnosząc błyskawiczny sukces. Dzięki intuicji i  zdecydowaniu projektantów i managerów udało się wybrać dużo lepsze rozwiązania, niż wynikało z badań.

86 Na podstawie: M. Zaczyński, M. Cieślik, Kobieca intuicja mężczyzn, http://www.wprost.pl/ar/76878/Kobiecaintuicja-mezczyzn

Rozdział 20. Projekt wstępny

20.9. Lista kontrolna Podobnie jak w przypadku projektu koncepcyjnego, lista kontrolna pozwala upewnić się, że nie zaniedbano żadnych ważnych działań decydujących o jakości projektu wstępnego i że projekt wstępny odpowiada wymaganiom określonym w specyfikacji projektowej, a jego dokumentacja jest kompletna i pozwala na rozwinięcie na etapie projektu szczegółowego. Pytania kontrolne:

›› czy projekt wstępny jest rozwinięciem i nie odbiega od zatwierdzonego projektu koncepcyjnego,

›› czy projekt wstępny w pełni odpowiada projektowej specyfikacji produktu,

›› jeśli projekt wstępny ma słabe punkty lub jeśli zachodzi wątpliwość w jakichś kwestiach, to czy zostały przewidziane i opisane działania naprawcze,

›› czy projekt wstępny jest możliwy do zrealizowania, a  w  szczególności, czy jest zgodny z dostępnymi zasobami,

›› jeśli posiadane zasoby są niewystarczające dla rozwinięcia projektu wstępnego, to czy zostały przewidziane drogi uzupełnienia braków,

›› czy koszty i  termin wykonania projektu wstępnego są zgodne z  planem finansowym i harmonogramem projektu,

›› czy kwalifikacje kadry projektantów i innych realizatorów projektu są odpowiednie do dalszego rozwijania projektu, a jeśli nie, to czy przewidziano działania naprawcze (szkolenia, outsourcing),

›› czy organizacja, procedury i obieg informacji są odpowiednie do dalszego rozwijania projektu, a jeśli nie, to czy przewidziano działania naprawcze,

›› czy została opracowana lista działań uzupełniających, które będą musiały być wykonane w następnych fazach projektu (dodatkowe badania, szkolenia, zakupy, usługi zewnętrzne itd.). 20.10. Uzgodnienie ewentualnych korekt i protokół akceptacji Dokumentacja projektu wstępnego powinna umożliwiać rozwinięcie go na kolejnym etapie projektu szczegółowego. Przy posługiwaniu się wspomnianymi wcześniej parametrycznymi programami komputerowymi powstaje plik zawierający całą historię zmian w  projekcie, co w przypadku konieczności korygowania kształtu umożliwia powrót do dowolnego etapu. Zakończenie etapu projektu wstępnego powinno mieć formę protokołu akceptacji projektu przez zleceniodawcę, zawierającego listę ocen cech produktu według przyjętych kryteriów oraz, o ile zachodzi potrzeba, komentarze do ocen. Ponadto protokół powinien wyszczególniać zaakceptowane cechy produktu, które nie mogą podlegać zmianom w  dalszych opracowaniach, cechy podlegające ewentualnym zmianom, listę dodatkowych zaleceń i  wytycznych oraz ewentualnie listę potrzebnych poprawek i  zmian. Jako obowiązujący dokument, protokół musi być opatrzony datą i podpisami zleceniodawcy i projektanta.

193

194

Rozdział 21

Projekt szczegółowy Jerzy Ginalski

21.1. Aktualizacja specyfikacji projektowej Pierwszym krokiem projektu szczegółowego jest weryfikacja projektowej specyfikacji produktu na podstawie projektu wstępnego, a w szczególności w oparciu o wytyczne zawarte w  protokole akceptacji projektu. Jeśli analiza tych wytycznych doprowadziła do zmiany specyfikacji, to konieczne jest sporządzenie aneksu do pierwotnej specyfikacji lub sformułowanie nowego dokumentu uwzględniającego te zmiany. Dokument ten również musi być opatrzony datą sporządzenia oraz podpisami zleceniodawcy i projektanta. Nowa specyfikacja będzie dokumentem obowiązującym przez cały etap projektu szczegółowego. Zmiany i  uzupełnienia specyfikacji projektowej są naturalnym efektem przyrostu wiedzy na temat prowadzonego projektu. W  przypadku produktów o  bardzo wysokim stopniu komplikacji zdarza się, że na kolejnych etapach specyfikacja przybiera wielokrotnie większą objętość niż pierwsza specyfikacja projektowa. Tym niemniej, dobrą praktyką jest zapisywanie wszystkich wytycznych do kolejnego etapu prac w formie punktów, z jednoczesnym nadaniem im priorytetów. 21.2. Aktualizacja zespołu projektowego Nowe zadania składające się na projekt szczegółowy także na tym etapie powodują potrzebę modyfikacji zespołu (kręgu) projektowego. Podczas gdy na etapie projektu wstępnego szczególnie ważne były kompetencje plastyczne, to w fazie projektu szczegółowego na pierwszy plan wysuwa się doświadczenie projektanta, a także niezbędna dziś biegłość posługiwania się komputerowymi programami wspomagającymi projektowanie. Ponadto, na tym etapie potrzebna staje się jak najbliższa współpraca projektanta wzornictwa z inżynierami, konstruktorem i technologiem. Najlepiej gdy inżynierowie, technolog

Rozdział 21. Projekt szczegółowy

i inżynier produkcji, a zwłaszcza konstruktor znajdują się w zespole tworzącym szczegółowy projekt wzorniczy. Często pożądany jest także udział w zespole projektanta grafiki i kolorystki wyrobu. 21.3. Dopracowanie kształtów, wymiarów i wyglądu W poprzedniej fazie projektu wstępnego projektowanemu przedmiotowi zostały nadane ogólne wytyczne kształtu, będące przede wszystkim konsekwencją funkcji użytkowej (ang. form follows function). Etap projektu szczegółowego jest fazą, w której następuje doprecyzowanie kształtu, podjęcie decyzji dotyczących przebiegu podziałów bryły na części, sposobów ich łączenia, rozwiązania ukształtowania elementów obsługowych, doprecyzowania wymiarów, określenia promieni zaokrąglenia krawędzi, sposobów wykończenia powierzchni i konstrukcji detali, głównie pod kątem technologii produkcji oraz wyglądu projektowanego przedmiotu. Istotna staje się umiejętność doboru materiałów i półfabrykatów, a zwłaszcza stosowania części i podzespołów katalogowych. Nie bez racji uważa się, że nie ma dobrego wzornictwa bez dobrze rozwiązanych detali 87. W zespole projektowym doświadczenie projektanta bierze tu górę nad kreatywnością. Nabiera też coraz większej ważności ścisła współpraca zespołu projektowego z przedstawicielami różnych działów i dyscyplin:

›› inżynierami – w sprawach dotyczących konstrukcji, materiałów i procesów wytwórczych oraz montażu,

›› działem zakupów – w kwestii współpracy z podwykonawcami,

›› działem marketingu – w sprawie relacji wyglądu produktu z produktami konkurencji,

›› działem sprzedaży – w kwestiach związanych z dystrybucją,

›› działem obsługi produktu – w sprawach instalacji, serwisu i instrukcji obsługi,

›› działem opakowań – w kwestii wymagań magazynowania i transportu,

›› działem finansowym – w sprawie kosztów i przepływów finansów,

›› działem kontroli jakości i innych. Dopracowanie wyglądu obejmuje również kolorystykę i grafikę produktu, dlatego udział w zespole projektanta specjalizującego się w projektowaniu cech wizualnych jest bardzo ważny. 21.4. Dokumentacja rysunkowa i prezentacje komputerowe Dokumentacja wzorniczego projektu szczegółowego jest na tym etapie bliższa dokumentacji konstrukcyjnej. Z reguły stopień szczegółowości dokumentacji wzorniczej w tej fazie umożliwia wykonanie modelu funkcjonalnego produktu. 87 Warto przywołać wskazówkę, którą Michelangelo Buonarroti dawał swoim uczniom: Nie lekceważcie drobiazgów, bo drobiazgi składają się na doskonałość, a doskonałość nie jest drobiazgiem.

195

196

III. Proces rozwoju nowego produktu

Obecnie praktycznie wszystkie projekty wzornicze powstają przy pomocy programów 3D. Sparametryzowana siatka opisująca powierzchnie zewnętrzne produktu zastępuje rysunki techniczne. Dodatkowym atutem stosowania programów 3D jest możliwość wykonywania zaawansowanych prezentacji złożeniowych, a nawet animacji ilustrujących współdziałanie elementów wyrobu i możliwość kontrolowania kolizyjności poszczególnych detali. Wreszcie, dokumentacja projektu szczegółowego może być wykorzystana jako podstawa do sporządzania tzw. ilustracji technicznej, przydatnej w celu sporządzenia instrukcji obsługi, instrukcji serwisowej, a niekiedy również na potrzeby materiałów promocyjnych. Szczególną zaletą ilustracji technicznej jest możliwość świadomego pomijania szczegółów nieistotnych dla danego celu, przy jednoczesnym zachowaniu szczegółowości rysunku. Ilustracja techniczna nie należy do specjalności wzorniczych. Jest to raczej bardzo wyszukany rodzaj specjalizacji graficznej, w której oprócz biegłości w tworzeniu rysunku konieczna jest dobra znajomość rysunku technicznego i ogólna wiedza techniczna. Wartość instruktażowa takich ilustracji jest znacznie większa niż fotografii lub renderingu, ale bardzo wysokie koszty jej wykonania oraz nieliczne grono ilustratorów tego typu stają na przeszkodzie szerszemu zastosowaniu. 21.5. Makiety imitacyjne i modele redukcyjne Makiety imitacyjne i modele redukcyjne (w zmniejszonej skali) dają dobre wyobrażenie o wyglądzie produktu. Wykonywane są przy pomocy rozmaitych technik, począwszy od takich, których wymagania ograniczają się do wyposażenia warsztatu rzemieślniczego (głównie obróbka skrawaniem), a skończywszy na metodach opartych na technologiach komputerowych. Fotografia 25: Fotelik ułatwiający karmienie dzieci – model imitacyjny, projekt: Ergo Design dla firmy Deltim.

Źródło: Ergo Design.

Rozdział 21. Projekt szczegółowy

Ostatnia kategoria obejmuje wiele różnych technologii. Do najstarszych należy posługiwanie się obrabiarkami skrawającymi, kopiarkami lub obrabiarkami cyfrowymi, które są często stosowane, zwłaszcza w przypadkach, gdy makieta lub model mają być wykonane z trwałych materiałów, jak stal, mosiądz, znal lub stopy aluminium. Coraz powszechniejsze zastosowanie znajdują jednak nowe techniki, zwłaszcza tzw. drukarki 3D, zdolne do wykonywania makiet bezpośrednio z  plików zdefiniowanych w  konstrukcyjnych programach komputerowych. Jeszcze do niedawna przeszkodą w  szerszym ich zastosowaniu była niewielka ilość tych urządzeń i  ich wysoki koszt, a  w  konsekwencji także wysokie koszty drukowania 3D. Dziś na rynku działa już wielu wykonawców tego typu usług, które dzięki temu stały się i tańsze i bardziej przystępne. Najczęściej spotykane są proszkowe lub papierowe drukarki 3D, ale również łatwo dostępne są usługi wykonania makiet metodą stereolitografii 88 . Ta technologia osiągnęła już na tyle wysoki stopień doskonałości, że wykończenie powierzchni praktycznie może ograniczać się do pokrycia warstwą lakierową. Jedyną niedogodnością technologii drukarek 3D jest to, że makiety mogą być wykonane tylko z tworzyw zaliczających się do grupy termoplastycznych, a więc materiałów o niewielkiej wytrzymałości, twardości i odporności na wysokie temperatury. Nowoczesne metody oparte na technice komputerowej są zaliczane do kategorii metod rapid prototyping, która poza tym obejmuje również wiele innych technologii, m.in. technologię kształtowania próżniowego, wykonywanie modeli z tworzyw poliuretanowych i tworzyw wzmacnianych włóknem szklanym lub węglowym, wykonywanie form odlewniczych do metali, a nawet techniki szybkiego wytwarzania form wtryskowych. Technologie rapid prototyping rozwijają się nadzwyczaj szybko i dzięki skróceniu czasu wykonania (a, co za tym idzie, również obniżeniu kosztów), praktycznie niemal zupełnie wypierają ręczne wykonywanie modeli. Dostępna jest bogata literatura techniczna dotycząca tych technologii. 21.6. Wykonanie mastermodelu Mastermodel jest szczególnego rodzaju modelem wykonanym w skali 1:1 z trwałego materiału. Stosowany jest w  branży samochodowej, gdzie pełni rolę wzorca kształtu nadwozia samochodu. Tradycyjnie do mastermodelu oraz tzw. draftu (rysunek podstawowy wykonany na podłożu nieulegającym odkształceniom) odwoływały się wszelkie działania związane z dokumentacją konstrukcyjną i produkcyjną nadwozi. Dziś mastermodel stracił na znaczeniu z racji coraz doskonalszych systemów i programów komputerowych. 21.7. Lista kontrolna Lista kontrolna pozwala upewnić się, że nie zaniedbano żadnych ważnych działań decydujących o  jakości projektu szczegółowego i  że projekt ten odpowiada wymaganiom

88 Metoda polegająca na polimeryzacji żelu akrylowego promieniem lasera.

197

198

III. Proces rozwoju nowego produktu

określonym w specyfikacji projektowej, a jego dokumentacja jest kompletna i pozwala na rozwinięcie w następnych fazach procesu rozwoju produktu. Pytania kontrolne:

›› czy projekt szczegółowy spełnia wszystkie wymagania specyfikacji projektowej,

›› czy projekt gwarantuje, że cechy charakterystyczne produktu zapewnią mu przewagę nad konkurencją,

›› czy wszystkie rozwiązania zostały uzgodnione z działami marketingu, konstrukcji, technologii, sprzedaży, obsługi produktu (serwisu), magazynowania i  transportu, finansowym oraz kontroli jakości,

›› czy prace wykonane przez zewnętrznych kooperantów spełniają wymagania jakościowe i czy ich koszt nie budzi zastrzeżeń,

›› czy rozwiązania detali są spójne z ogólną postacią produktu,

›› czy rozwiązania detali są podatne na wadliwe wykonanie,

›› czy całość projektu została wykonana w planowanym terminie,

›› czy koszty projektu szczegółowego są zgodne z założonym preliminarzem,

›› czy projekt szczegółowy nie ma słabych punktów,

›› czy ocena całości projektu nie nasuwa uwag o potrzebie dokonania poprawek lub uzupełnień. 21.8. Prezentacja projektu zleceniodawcy Prezentacja projektu szczegółowego powinna być kompletna i  precyzyjna, by zapewnić uzyskanie jednoznacznej akceptacji przez zleceniodawcę. W dalszych fazach procesu rozwojowego jest miejsce na kontynuację współpracy z projektantem. Dokumentacja projektu szczegółowego powinna być jednak na tyle kompletna, by umożliwić poprawne wykonanie dalszych etapów procesu rozwojowego, nawet gdyby miało się to odbyć bez udziału projektanta wzornictwa. 21.9. Uzgodnienie ewentualnych korekt i  protokół przyjęcia projektu szczegółowego Zakończenie etapu projektu wstępnego powinno mieć formę protokołu akceptacji projektu przez zleceniodawcę, który powinien zawierać:

›› klauzulę o  potrzebie udziału projektanta wzornictwa w  dalszych fazach procesu rozwojowego (nadzór autorski),

›› listę ocen cech produktu według przyjętych kryteriów oraz, o ile zachodzi potrzeba, komentarze do ocen,

Rozdział 21. Projekt szczegółowy



›› wyszczególnienie tych cech produktu, które nie mogą podlegać żadnym zmianom w  dalszych opracowaniach, gdyż wszelkie odstępstwa od zaprojektowanych rozwiązań skutkowałyby obniżeniem jakości produktu,

›› listę cech podlegających ewentualnym zmianom,

›› listę ewentualnych poprawek i zmian,

›› listę dodatkowych zaleceń i wytycznych dla projektu inżynierskiego. Jako obowiązujący dokument, protokół musi być opatrzony datą i podpisami zleceniodawcy i projektanta wzornictwa.

199

200

Rozdział 22

Projekt inżynierski Jerzy Ginalski

Projekt wzorniczy nie kończy procesu rozwojowego produktu. Jego następstwem jest projekt inżynierski, a właściwie cały zestaw wyspecjalizowanych projektów, których omówienie wykracza poza ramy tego podręcznika. Projekty te są szeroko opisane w literaturze specjalistycznej. Uzasadnione jest jednak przedstawienie tutaj choćby pobieżnej listy składowych projektu inżynierskiego po to, by zwrócić uwagę na skalę zagadnień związanych z rozwojem nowego produktu. W praktyce spotyka się dziś odstępstwa od klasycznej sekwencji działań inżynierskich, na przykład oddzielne traktowanie projektu konstrukcyjnego, wykonania dokumentacji oprzyrządowania, samego wykonania przyrządów i narzędzi, wykonanie dokumentacji produkcyjnej i wreszcie samej produkcji, przy czym wymienione działania mogą być realizowane jako outsourcing przez różne specjalistyczne firmy. 22.1. Szczegółowy projekt konstrukcyjny Projekt wzorniczy nie może stanowić wystarczającej podstawy do podjęcia produkcji, jest natomiast punktem wyjścia do opracowania konstrukcji produktu. Dopiero w projekcie konstrukcyjnym następuje uszczegółowienie rozwiązań detali, mechanizmów poszczególnych podzespołów, przypisanie odpowiednich materiałów poszczególnym częściom produktu, określenie grubości ścianek poszczególnych części, podziałów całości na części i sposobów połączeń, tolerancji wykonawczych, pasowania części, gładkości powierzchni i sposobów ich wykończenia itd. Celem opracowania konstrukcyjnego jest technologiczność i dostosowanie projektu do wymagań stawianych przez dostępne procesy wytwórcze. Niemal nieuniknione są w tej fazie próby odejścia od cech nadanych produktowi w projekcie wzorniczym. W niektórych przypadkach powodem są przyzwyczajenia konstruktorów, oparte na doświadczeniach z wcześniejszych projektów, inne wynikają z możliwości zastosowania lepszych technologicznie rozwiązań niż sugerowane przez projektanta wzornictwa, wreszcie może to być przejaw chęci konkurowania konstruktora z projektantem. Aby uniknąć utraty istotnych cech użytkowych i obniżenia jakości produktu konieczny jest na

Rozdział 22. Projekt inżynierski

tym etapie udział projektanta jako konsultanta w projekcie konstrukcyjnym (tzw. nadzór autorski). Projektant często jednak stara się przyjmować postawę „kreatora”, forsując swoje rozwiązania bez liczenia się z opinią konstruktora. Dla dobra projektu jednak konieczne jest by obie strony, tak projektant, jak i konstruktor, chciały współpracować i zamiast konkurowania za sobą, podchwytywały wzajemne pomysły i twórczo je rozwijały. 22.2. Szczegółowy projekt procesów technologicznych Kolejnym, choć niekiedy realizowanym równolegle z  konstrukcją, krokiem opracowania inżynierskiego jest projekt technologiczny. Polega on na rozpisaniu całego etapu wytwarzania na poszczególne procesy obróbki i montażu oraz dostosowanie ich do będących do dyspozycji lub dostępnych przez zakup urządzeń technicznych, albo też poprzez realizację produkcji przez zewnętrznych podwykonawców. Zazwyczaj zanim zostanie podjęta decyzja o wdrożeniu, potrzebne jest wykonanie prototypu lub nawet serii pilotowej produktu, wykonanej w technologiach zastępczych. Prototypy są niezastąpione w badaniach użytkowych, wytrzymałościowych i w badaniu zgodności z normami bezpieczeństwa. Wiele produktów wymaga certyfikatów bezpieczeństwa lub homologacji, których uzyskanie może trwać nawet kilka miesięcy, a  certyfikowanie produktu w oparciu o prototypy wydatnie przyspiesza wejście na rynek. Również w tej fazie procesu mogą pojawić się odchylenia od cech produktu określonych projektem wzorniczym. Dlatego w dalszym ciągu projektant wzornictwa powinien pełnić nadzór autorski, aby zagwarantować wymaganą jakość produktu i nie dopuścić do utraty jego istotnych walorów. Autorski nadzór nad projektem jest często niedoszacowanym etapem prac. W praktyce zdarza się, że rozwiązania proponowane przez konstruktorów i technologów wymagają znacznej interwencji projektanta. Wymaga to czasu i dużo kosztuje, a zazwyczaj nie jest uwzględnione w kosztorysie projektu. W umowie powinien być wyraźnie wskazany ten etap, z klauzulą przewidującą określenie zakresu prac korekcyjnych. Istotne jest przy tym dostrzeganie różnicy między zmianą specyfikacji projektowej wynikającą z prac konstrukcyjnych, a drobnymi korektami, mającymi na celu utechnologicznienie zaproponowanych przez projektanta rozwiązań. 22.3. Dokumentacja produkcyjna Ważną częścią projektu inżynierskiego jest również opracowanie pełnego zestawu instrukcji wytwarzania części składowych i podzespołów, ich montażu i operacji wykończeniowych, z  określeniem parametrów technicznych (parametry obróbki, przypisanie procesom urządzeń technicznych, kwalifikacje wykonawców, czas wykonania, wydatek energetyczny, ilość i rodzaj odpadów oraz sposób postępowania z nimi), zapewniających optymalne zrównoważenie wszystkich czynników. Dokumentacja produkcyjna musi obejmować również system transportu części i podzespołów, a także system obiegu dokumentów produkcyjnych.

201

202

III. Proces rozwoju nowego produktu

Kolejną istotną częścią opracowania dokumentacji produkcyjnej jest system zarządzania jakością. Chociaż system ten jest zwykle wydzielony z całości, musi jednocześnie być ściśle zintegrowany z kompletnym projektem inżynierskim. Zagrożenie utratą walorów rynkowych i  użytkowych jest w  tej fazie mniejsze niż w  poprzednich, jednak również tutaj uczestniczenie projektanta w trybie nadzoru autorskiego jest bardzo pożądane. 22.4. Projekt i wykonanie oprzyrządowania Projekt i wykonanie oprzyrządowania to najbardziej kosztowna część PRNP. Dlatego szczególnie ważne jest sprawne zarządzanie tą fazą procesu, zwłaszcza jeśli chodzi o  procedury przetargowe, kontrolę jakości i terminy. Istotnym czynnikiem wydajności procesów produkcyjnych są narzędzia, formy, przyrządy i sprawdziany kontrolne dostosowane do potrzeb danej produkcji. Ze względów ekonomicznych korzystne jest stosowanie, w każdym możliwym przypadku, standardowych narzędzi i przyrządów, jednak zawsze potrzebne są urządzenia specjalnie przeznaczone dla danego produktu. Konieczne jest więc zaprojektowanie ich przez własny dział narzędziowy lub powierzenie projektu jednostce zewnętrznej. Podobnie jak w przypadku projektu, wykonanie oprzyrządowania musi być realizowane przez specjalistyczny zakład narzędziowy. Bardzo wyspecjalizowane produkty, zwłaszcza gdy znacznie odbiegają od asortymentu dotychczas wytwarzanych, oraz gdy planowana jest wielka skala i długi okres produkcji, wymagają czasem zaprojektowania i wykonania nowej linii produkcyjnej, specjalnie przeznaczonej do tego celu, a w skrajnych przypadkach, nawet zaprojektowania i realizacji nowej inwestycji budowlanej. 22.5. Lista kontrolna Lista kontrolna pozwala upewnić się, że nie zaniedbano żadnych ważnych działań decydujących o jakości projektu inżynierskiego i że projekt ten spełnia wymagania umożliwiające osiągnięcie celów biznesowych, a jego dokumentacja jest kompletna i pozwala na uruchomienie produkcji. Pytania kontrolne:

›› czy w efekcie projektu inżynierskiego nie nastąpiło naruszenie wymagań specyfikacji projektowej produktu,

›› czy rozwiązania zastosowane w projekcie inżynierskim zapewniają osiągnięcie planowanych celów biznesowych,

›› czy rozwiązania zastosowane w projekcie inżynierskim zapewniają optymalne wykorzystanie zasobów,

›› czy w ramach projektu inżynierskiego przeprowadzono badanie czystości patentowej,

›› czy w toku prac projektowych powstały jakieś wynalazki lub oryginalne rozwiązania, które warto poddać ochronie patentowej. Opracowanie pełnej listy kontrolnej dla projektu inżynierskiego wykracza poza ramy tego podręcznika.

203

Rozdział 23

Projektowanie równoległe Jerzy Ginalski

Projektowanie równoległe (ang. Concurrent Engineering, CE), nazywane również inżynierią współbieżną (IW), to systematyczne podejście integrujące różne działania składające się na proces rozwoju produktu, umożliwiające równoległe, zamiast sekwencyjnego, prowadzenie niektórych z tych działań. Projektowanie równoległe ma na celu przyspieszenie i zwiększenie efektywności procesu rozwoju oraz podniesienie jakości produktu. Ocenia się, że 70–90% kosztów produkcji jest determinowanych na etapie projektowania produktu, zatem optymalizacja procesu projektowania ma znaczny wpływ na cele przedsiębiorstwa. W procesie projektowania produktów innowacyjnych często rodzą się pomysły na rozwiązania innowacyjne funkcjonalnie lub technicznie, które wymagają tworzenia równoległych procesów projektowych. W wyniku twórczego podejścia projektantów powstają pomysły na mechanizmy lub urządzenia wymagające zaprojektowania przez specjalistyczne zespoły. Im bardziej złożony funkcjonalnie produkt, tym większa szansa na wygenerowanie pomysłów na nierozwiązane dotąd potrzeby. Wstrzymywanie całego projektu do momentu znalezienia rozwiązania technicznego tego problemu może być przyczyną znacznego opóźnienia prac. Poza tym, nie każdy problem udaje się rozwiązać. Dlatego kierownik projektu musi w harmonogramie prac ująć równoległe do głównego toku działania służące rozwiązaniu problemów obocznych. Podobnie jest z projektowaniem urządzeń elektronicznych i software’u. Prace nad rozwiązaniem problemów obocznych mogą rozpocząć się już na etapie projektu wstępnego. Korzyści z zastosowania projektowania równoległego 89:

›› 30–70% zmniejszenie czasu rozwoju produktu,

›› 65% mniej zmian w projekcie produktu,

›› 20–90% skrócenie czasu wdrożenia produktu,

89 J. Czerska, Concurrent Engineering [Projektowanie równoległe], http://www.zie.pg.gda.pl/~jcz/ce.pdf

204

III. Proces rozwoju nowego produktu



›› 200–600% zwiększenie poziomu jakości,

›› 20–110% zwiększenie produktywności pracowników biurowych. Schemat 21: Powiązania elementów w cyklu rozwoju produktu. Utylizacja

przebieg procesu polecenia zmiany

Analiza rynku

PROJEKT PRODUKTU

Badania i rozwój

Użytkownicy

Plan produkcji

Wytwarzanie

Źródło: J. Czerska, op. cit.

Powyższy schemat przedstawia generalną ideę projektowania równoległego. Nie wynika z niego jednak w pełni współbieżny, jednoczesny przebieg działań projektowych. W rzeczywistości zachodzenie na siebie może dotyczyć tylko poszczególnych etapów procesu i przebiegać tylko w pewnym zakresie. Poniższe wykresy przedstawiają porównanie przebiegu procesu w projektowaniu sekwencyjnym i w projektowaniu równoległym. Wykres 6: Projekt sekwencyjny. zaawansowanie projektu [%]

100

dokumentacja prototyp projekt inżynierski projekt szczegółowy

50

projekt wstępny koncepcja debrief

0

brief 0

Źródło: opracowanie własne, J. Ginalski.

50

100

czas [%]

205

Rozdział 23. Projektowanie równoległe

Projekt równoległy może trwać znacznie krócej w porównaniu do przebiegu projektu sekwencyjnego. Wykres 7: Projekt równoległy.

zaawansowanie projektu [%]

100

dokumentacja prototyp projekt inżynierski projekt szczegółowy

50

projekt wstępny koncepcja debrief

0

brief 0

50

100

czas [%]

Źródło: opracowanie własne, J. Ginalski.

23.1. Warunki realizacji projektowania równoległego Podstawowymi warunkami projektowania równoległego są dwa współdziałające elementy90:

›› procedury działań projektowych, a szczególnie zespoły projektowe,

›› system komputerowy. Niezbędnym warunkiem jest także sprawne zarządzanie. Rola kierownika projektu jest w  tym przypadku szczególnie ważna. O  ile w  projektowaniu sekwencyjnym proces jest podzielony na zamknięte, następujące po sobie etapy, to w projektowaniu równoległym etapy zachodzą na siebie. Konieczna jest więc bardzo dobra organizacja procesu, dobrze przemyślane procedury, niepodlegający zakłóceniom przepływ informacji i sprawne zarządzanie. Poniżej przedstawiony jest schemat procesu projektowania z uwzględnieniem zintegrowanego systemu komputerowego danych i koordynacji zmian.

90 J. Czerska, op. cit.

206

III. Proces rozwoju nowego produktu

Schemat 22: Proces projektowania ze zintegrowanym systemem wymiany danych.

– wstępne plany przebiegu procesu i charakterystyka wyrobu, – wybór wstępnego planu przebiegu procesu, – ocena wg kryteriów technicznych i ekonomicznych Wstępny plan przebiegu procesu – optymalizacja i kompletny projekt, – rewizja projektu pod kątem błędów i efektywności finansowej, – przygotowanie wstępnej listy części i dokumentacji produkcyjnej

optymalizacja procesu i produktu

Koncepcja

zintegrowany system wymiany danych

weryfikacja specyfikacji

– identyfikacja zasadniczych problemów, – ustalenie struktur funkcjonalnych, – poszukiwanie rozwiązań, – warianty rozwiązań, – ocena wariantów wg kryteriów technicznych i ekonomicznych

projekt koncepcyjny

Specyfikacja

integracja projektu

– wyjaśnienie problemu, – opracowanie specyfikacji wymagań

optymalizacja głównych założeń

wyjaśnienie problemu

Zadanie projektowe

– uszczegółowienie, – kompletacja rysunków szczegółowych i dokumentacji produkcyjnej

projekt szczegółowy

Plan przebiegu procesu

Dokumentacja rezultat

Rozwiązanie Źródło: opracowanie J. Ginalski, na podstawie J. Czerska, op. cit.

czynność

Rozdział 23. Projektowanie równoległe

23.2. Procedury działań projektowych i zespoły projektowe Wymiana informacji Aby osiągnąć jak największą skuteczność działania w  projektowaniu równoległym, konieczne jest zapewnienie najwłaściwszej informacji w  zakresie wszystkich obszarów funkcjonalnych cyklu życia produktu. Drogą do tego jest budowanie zespołów złożonych z  odpowiedzialnego koordynatora oraz projektantów, inżynierów, przedstawicieli działu marketingu, finansowego, produkcji, sprzedaży itd., co zostało wcześniej opisane w Rozdziale 19. Złożenie się wiedzy cząstkowej tych dyscyplin w spójny system wymaga umiejętności współdziałania ukierunkowanego na wspólne cele, zaufania członków zespołu do kompetencji pozostałych uczestników oraz sprawnego systemu wymiany informacji. Platformy software’owe Kluczem do sprawności wymiany informacji jest dobór odpowiedniego systemu komputerowego. System taki powinien umożliwiać niezależny dostęp wszystkich uczestników procesu do zbioru danych, możliwość wpływu na rozwój projektu oraz integrację i koordynację działań. Narzędziem sterowania procesem projektowym jest CAPP (ang. Computer Aided Process Planning – Komputerowo Wspomagane Planowanie Procesem) integrujący programy CAD/CAM, programy służące selekcji i systemy eksperckie. Uprawnienia do wprowadzania zmian Niezależny dostęp do zbioru danych oraz wpływu na jego zmiany wymaga ustalenia procedur zabezpieczających przed możliwością chaotycznych modyfikacji. Pierwszym stopniem zabezpieczenia powinny być wbudowane w  system mechanizmy kontrolujące zgodność cząstkowych działań z  generalną wytyczną celów projektu. Decydujący głos należy do kierownika (koordynatora) projektu.

207

208

Rozdział 24

Prototypy Jerzy Ginalski

24.1. Wykonanie prototypów Prototypy spełniają ważną rolę w  PRNP. Pozwalają na wstępną weryfikację przyjętych rozwiązań projektowych, przeprowadzenie badań użytkowych, wymaganych przepisami badań dotyczących bezpieczeństwa, badań związanych z atestacją, homologacją lub certyfikacją, a także zebranie opinii docelowych nabywców. Należy jednak zwrócić uwagę na różnice między modelami wzorniczymi i funkcjonalnymi lub przedprototypami, a właściwymi prototypami. Przedprototypy i rapid prototyping Przedprototypami nazywane są pierwsze materialne realizacje projektowanych przedmiotów. Są one zwykle wykonane w technologiach zastępczych, ale posiadają pewne cechy gotowych produktów. Do tej kategorii można zaliczyć również modele działające, pozwalające na sprawdzenie niektórych funkcji przedmiotów, a także modele wykonane w technologiach rapid prototyping, opisanych w podrozdziale 21.5. Prototypy, pierwsze sztuki serii Prototypy wykonane przy pomocy technologii przewidzianej dla produkcji seryjnej umożliwiają przeprowadzenie bardziej szczegółowych i  dokładniejszych badań (m.in. wytrzymałościowych i  badań zużycia wyrobu) zanim nastąpi uruchomienie produkcji seryjnej. W szczególnych przypadkach, np. wymaganych przepisami dotyczącymi homologacji produktu, potrzebne jest wykonanie całej serii prototypowej. Właściwą produkcję może także poprzedzać seria informacyjna, pozwalająca na zebranie opinii użytkowników. Podobną rolę odgrywają wersje beta programów komputerowych, udostępniane użytkownikom w końcowej fazie opracowania po to, by wykorzystać uzyskane opinie do dopracowania rozwiązań.

Rozdział 24. Prototypy

Prototypy wykonuje się zawsze na podstawie kompletnej dokumentacji technicznej wyrobu. Dlatego prototyp nie powinien się różnić pod względem technicznym, wytrzymałościowym i estetycznym od gotowego produktu. 24.2. Badanie prototypów Opis procedur badań prototypów wykracza poza ramy tego podręcznika. W planowaniu tych badań istotne jest jednak zapewnienie udziału projektanta, którego zdanie jest ważne dla określenia użytkowych cech produktu. Wyniki badań powinny również zawierać wskazówki dotyczące korekty zauważonych błędów. W oparciu o te wyniki formułuje się końcową ocenę, która jest podstawą decyzji o uruchomieniu produkcji seryjnej. Prototyp powinien umożliwiać weryfikację wszystkich przyjętych przez projektantów (designerów i konstruktorów) rozwiązań technicznych, funkcjonalnych i estetycznych. Obecnie stosowane techniki prototypowania umożliwiają wierne odwzorowanie kształtu, wszystkich powierzchni wyrobu i cech fizycznych większości materiałów. Prototypowanie pozwala więc na ograniczenie ryzyka związanego z  projektowaniem oraz bardzo kosztownym wykonaniem narzędzi i  oprzyrządowania produkcyjnego. Prototypy pozwalają również na sprawdzenie skuteczności działania produktu, a często także przewidywanego stopnia niezawodności. Prototypy często wykorzystuje się do prezentacji produktu na targach lub do sprawdzenia zainteresowania wyrobem potencjalnych odbiorców. Aby zsynchronizować wydanie materiałów informacyjnych z wejściem produktu na rynek, prototypów często używa się również do zdjęć reklamowych. 24.3. Ocena końcowa prototypów Pozytywna ocena prototypów pozwala na podjęcie decyzji o uruchomieniu seryjnej produkcji. Ważnym elementem końcowej oceny jest stanowisko projektanta, potwierdzające zgodność produktu ze specyfikacją projektową. Zazwyczaj po badaniach i ocenie prototypu następuje korygowanie i uzupełnianie dokumentacji technicznej produktu. Zdarza się jednak, że w wyniku ujawnienia wad wyrobu konieczny jest powrót do któregoś z etapów projektowania.

209

210

III. Proces rozwoju nowego produktu

Fotografia 26: Wózek na odpady – model działający, projekt: Triada Design we współpracy z konstruktorami SPLAST.

Źródło: SPLAST.

211

Rozdział 25

Ochrona prawna Anna Wojciechowska

Wzornictwo przemysłowe jest obszarem tworzenia wartości wzbogacających produkt przemysłowy, które zasługują na specjalną ochronę prawną. Działania projektantów czynią produkt, a szczególnie jego wygląd, bardziej atrakcyjnym dla kupującego. Często właśnie design telefonu komórkowego, zegarka na rękę czy samochodu przesądza o  jego rynkowym sukcesie. Z prawnego punktu widzenia wygląd i inne właściwości specyficzne dla danego produktu są określane jako wartości (dobra) niematerialne, a zasady ochrony prawnej takich dóbr są regulowane w ramach tzw. prawa własności intelektualnej. Zarówno twórcy wzorów przemysłowych, jak i ich producenci, powinni być zainteresowani tym, by wygląd produktów nie był bezprawnie kopiowany lub naśladowany. Poprzez zapewnienie sobie wyłączności na zbyt takiego produktu znacznie zwiększają swoje szanse na to, aby otrzymać zwrot nakładów na projektowanie i marketing wzoru przemysłowego, a także aby osiągnąć maksymalny zysk. Ponadto producenci powinni mieć świadomość, iż własność „dobrych wzorów” podnosi wartość handlową przedsiębiorstwa i jego produktów. Wreszcie powinni wiedzieć, że wzory mogą być przedmiotem obrotu prawnego, przede wszystkim sprzedaży i  licencjonowania praw, który przynosi znaczące zyski. Gwarantem wszystkich tych korzyści są regulacje prawne dotyczące przemysłowych dóbr intelektualnych, w szczególności wzorów przemysłowych. W polskim prawie są to przede wszystkim przepisy ustawy z 30 czerwca 2000 r. prawo własności przemysłowej91 (określanej dalej jako pwp). 25.1. Ochrona projektów wzorniczych w prawie polskim Zdecydowana większość projektów wzorniczych łączy w  sobie rozwiązania dotyczące funkcji produktu z oryginalnymi cechami wyglądu. Z punktu widzenia pwp projekt wzorniczy może być chroniony jako wynalazek (lub wzór użytkowy), bądź jako wzór przemysłowy. Jeśli twórca lub producent chce chronić własności funkcjonalne nowego produktu 91 Tekst jednolity z dnia 13 czerwca 2003 r. (Dz.U. Nr 119, poz. 1117).

212

III. Proces rozwoju nowego produktu

(np. elektroniczne części składowe telefonu komórkowego), sięgnie po przepisy o ochronie wynalazków i patencie, jeśli zaś jego nowy wygląd zewnętrzny – po przepisy dotyczące wzorów przemysłowych. Decyzja o ochronie właściwości decydujących o nowym wyglądzie (postaci) produktu oznacza podporządkowanie się reżimowi prawnemu określonemu w dziale IV pwp, zatytułowanym Wzory przemysłowe i prawa z rejestracji wzorów przemysłowych. Ustawa stanowi (art. 102.1 pwp), że wzorem przemysłowym jest nowa, posiadająca indywidualny charakter postać wytworu lub jego części, nadana mu w szczególności przez cechy linii, konturów, kształtów, kolorystykę, strukturę lub materiał wytworu oraz przez jego ornamentację. W Polsce ochronie podlega zatem postać wytworu. Choć postać zawsze odnosi się do konkretnego przedmiotu materialnego, ochronie podlega nie produkt, lecz jego wygląd (forma). Określenie postać wytworu stosuje się do wyglądu całego produktu lub jego części. Część podlega ochronie, jeśli po jej włączeniu do produktu pozostaje ona widoczna w trakcie zwykłego używania produktu i może być przedmiotem samodzielnego obrotu. Postać produktu obejmuje właściwości trójwymiarowe (kształt) i  dwuwymiarowe (kolor, linia) produktu lub połączenie obu tych rodzajów cech. Ochronie podlegają więc zarówno forma filiżanki, jak i ornament, którym jest ozdobiona. Nie podlegają natomiast ochronie cechy postaci, które uwarunkowane są wyłącznie względami technicznymi lub funkcjonalnymi (art. 102.2 pwp). Prawo ochronne nie obejmuje też cech wytworu, które muszą być odtworzone w  dokładnej formie i  wymiarach w  celu umożliwienia mechanicznego połączenia go lub współdziałania z innym wytworem (tzw. must-fit design, art. 107.1 pkt 2 pwp). To wyłączenie było konieczne, by umożliwić standaryzację i wzajemne współdziałanie produktów pochodzących od różnych producentów, przykładowo w produkcji dysków komputerowych, sprzętu hi-fi itp. Wzór podlega ochronie jeśli jest nowy. Wzór uważa się za nowy, jeżeli nieznany był wcześniej wzór identyczny (art. 103.1 pwp). Wzór jest identyczny nie tylko wówczas, gdy niczym nie różni się od wcześniej udostępnionego, ale także wtedy, gdy różni się od niego jedynie nieistotnymi szczegółami (art. 103.2 pwp). Wzory wcześniejsze zaś, to te wszystkie, z którymi porównuje się zgłaszany wzór, ujawnione przed datą decydującą o pierwszeństwie do uzyskania prawa z rejestracji zgłaszanego wzoru. Zasada pierwszeństwa stanowi podstawę ochrony projektów wzorniczych. Według niej tylko jeden podmiot może uzyskać prawo z rejestracji wzoru dające mu monopol eksploatacyjny. Datą decydującą o pierwszeństwie może być:

›› data zgłoszenia wzoru w UP RP,

›› data pierwszego prawidłowego zgłoszenia wzoru we wskazanym państwie, jeśli w ciągu 6 miesięcy zostanie dokonane zgłoszenie w UP RP,

›› data wystawienia wzoru w Polsce lub za granicą na wskazanej w ustawie wystawie, jeśli w okresie 6 miesięcy wzór będzie zgłoszony w Polsce.

Rozdział 25. Ochrona prawna

Postać wytworu podlega ochronie jeśli ma indywidualny charakter (art. 102 pwp), to znaczy jeśli ogólne wrażenie, jakie wywołuje na zorientowanym użytkowniku, różni się od ogólnego wrażenia wywołanego na nim przez wzór publicznie udostępniony przed datą, według której oznacza się pierwszeństwo (art. 104.1 pwp). Wzór nie spełnia tego wymogu, jeśli stwarza ogólne wrażenie podobieństwa z wzorem wcześniej ujawnionym, nawet jeśli dostrzegamy pewne różnice w porównaniu z nim. Niektórym rodzajom wzorów ustawa w ogóle odmawia ochrony. Należą do nich:

›› wzory zawierające chronione symbole i emblematy (np. flagi narodowe, godła etc.),

›› wzory, których wykorzystywanie byłoby sprzeczne z  porządkiem publicznym lub dobrymi obyczajami (art. 106.1 pwp),

›› wzory będące postacią wytworu, który stanowi część składową wytworu złożonego, używaną do naprawy tego utworu (art. 106.1 pwp) – tzw. klauzula napraw. Procedura rejestracyjna Jeśli projekt wzorniczy spełnia wymagania definicyjne wzoru przemysłowego, a także przesłankę nowości i oryginalnej twórczości, może zostać zarejestrowany w UP RP. Z wnioskiem o rejestrację może wystąpić twórca, pracodawca (w przypadku wzoru pracowniczego) lub podmiot zamawiający projekt. Procedura rejestracyjna obejmuje kolejno następujące po sobie etapy: 1. Zgłoszenie wzoru przemysłowego do Urzędu Patentowego Zgłaszający składa podanie zawierające jego imię i nazwisko lub nazwę przedsiębiorstwa, określenie przedmiotu zgłoszenia oraz jego ilustracje, w  szczególności rysunki i  fotografie. Często przydatne jest dołączenie próbek materiału włókienniczego, jeśli umożliwia to lepsze poznanie jego faktury. Ponadto zgłoszenie musi zawierać opis wyjaśniający ilustrację wzoru, wskazujący wszystkie istotne cechy wyglądu produktu w taki sposób, by wzór mógł być odróżniony od już znanych identycznych i podobnych wzorów. 2. Rozpatrywanie zgłoszenia przez Urząd Patentowy RP Urząd sprawdza realizację wymogów formalnych i zgodność z ustawową definicją wzoru przemysłowego. Może wezwać do uzupełnienia braków lub usunięcia usterek. Jeśli stwierdza, że istnieją przeszkody dla rejestracji, wydaje decyzję odmowną. Jeśli natomiast przeszkód nie ma, a zgłoszenie jest prawidłowe, wydaje decyzję o udzieleniu prawa z rejestracji (art. 111 pwp). Decyzja udzielona jest pod warunkiem uiszczenia opłaty za pierwszy okres ochronny (5 lat). 3. Wydanie świadectwa rejestracji Jest ono formalnym potwierdzeniem udzielenia prawa. Świadectwo zawiera opis ochronny wzoru oraz rysunki, fotografie i dołączone próbki materiałów. 4. Wpis prawa z rejestracji do rejestru wzorów przemysłowych oraz ogłoszenie w Wiadomościach Urzędu Patentowego zamykają procedurę rejestracyjną w Polsce.

213

214

III. Proces rozwoju nowego produktu

Prawa uzyskane przez rejestrację wzoru W wyniku dokonania rejestracji nabywcy praw przysługuje wyłączne prawo korzystania z  wzoru w  sposób zawodowy i  zarobkowy na całym obszarze Polski (art. 105.1 pwp). Określenie „wyłączne” oznacza, że prawo przysługuje nabywcy z wyłączeniem wszystkich innych osób. Uprawniony może zakazać innym osobom wytwarzania, oferowania, importu, eksportu, używania lub składowania wytworu, w którym wzór jest inkorporowany. Pomimo przysługującej wyłączności, nabywca prawa nie może sprzeciwić się korzystaniu z wzoru przez osoby trzecie w określonych przez ustawę przypadkach. Osoby trzecie mogą używać wzoru na przykład dla własnego użytku osobistego, niezwiązanego z działalnością gospodarczą, w celach doświadczalnych, gdy wzór jest stosowany w środkach komunikacji czasowo przebywających na terenie Polski itd. (art. 15 pwp). Prawo wynikające z rejestracji wzoru trwa 25 lat od daty dokonania zgłoszenia w UP RP. Czas ten podzielony jest na pięcioletnie okresy. Aby podtrzymać ochronę po upływie pięciu lat należy wnosić opłaty za kolejne pięcioletnie okresy. Pierwszym właścicielem prawa z  rejestracji jest zwykle projektant. Może nim być też przedsiębiorca (w przypadku wzorów pracowniczych) lub zamawiający. Wzór przemysłowy może być także przedmiotem zbycia lub licencji. W drugim przypadku właściciel praw upoważnia inną osobę, by używała wzoru dla określonego celu. Umowa licencyjna określa kraje, w których można korzystać z wzorów, czas, na który udziela się upoważnienia, oraz rodzaje produktów, dla których można wykorzystać wzór. 25.2. Inne formy prawnej ochrony wzoru w Polsce Zarejestrowanie projektu jako wzoru przemysłowego jest podstawową, ale nie jedyną formą prawnej ochrony właściwości estetycznych produktu przed kopiowaniem czy naśladowaniem. Projekt może uzyskać w Polsce także status niezarejestrowanego wzoru przemysłowego. Taka możliwość powstała kiedy nasz kraj zaczął korzystać z regulacji obejmującej wszystkie kraje Unii Europejskiej, wprowadzającej dwa rodzaje ochrony wzorów92, jako:

›› niezarejestrowanych wzorów przemysłowych,

›› zarejestrowanych wzorów przemysłowych. Projekt wzorniczy może również korzystać z ochrony w ramach prawa autorskiego, pod warunkiem, że jest utworem w rozumieniu ustawy o prawie autorskim i prawach pokrewnych z  2 lutego 1994 r. Według tej ustawy utworem wzornictwa przemysłowego jest projekt wzorniczy wtedy, gdy stanowi przejaw działalności twórczej o  indywidualnym charakterze i  jest ustalony w  jakiejkolwiek postaci. Wiele wzorów, szczególnie dwuwymiarowych (wzory tkanin, elementy zdobnictwa) spełnia te warunki. Ochrona autorska nie jest wówczas zależna od dokonywania jakichkolwiek formalności i trwa od momentu 92 Art. 2.2 Rozp. Rady WE z 12.12.2001 r. w sprawie wzorów wspólnotowych i późniejsze akty wykonawcze do niego.

Rozdział 25. Ochrona prawna

powstania projektu aż do upływu 70 lat od śmierci jego twórcy. Wyłączność autorska jest słabsza, niż wynikająca z  rejestracji wzoru, bowiem twórca identycznego, samodzielnie zaprojektowanego wzoru, może równolegle korzystać z autorskiej ochrony. Projekt wzorniczy może również korzystać z ochrony prawnej jako znak towarowy. Dotyczy to projektów, w których wygląd stanowi właściwość odróżniającą określony produkt od produktów innego przedsiębiorstwa. Takie projekty (typowym przykładem jest butelka cocacoli) mogą zostać zarejestrowane jako trójwymiarowe znaki towarowe (art. 120 pwp). Wzory przemysłowe mogą być w Polsce chronione dodatkowo przepisami ustawy o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji. Znamiona czynów nieuczciwej konkurencji może mieć kopiowanie wyglądu produktu, jego naśladowanie lub inne działania wykorzystujące dobrą opinię pierwotnego producenta. Ochrona projektu wzorniczego za granicą Jeśli projektant lub wytwórca zamierza eksportować produkty inkorporujące wzór przemysłowy lub chce udzielić licencji podmiotom zagranicznym na wytwarzanie i obrót tymi produktami, zmuszony jest podjąć dodatkowe działania. Rejestracja projektu wzorniczego w  UP RP zapewnia tylko ochronę wzoru przemysłowego na terenie Polski. Aby uzyskać wyłączne prawo korzystania z wzoru za granicą, może on wybrać jedną z trzech dróg:

›› ubiegać się o ochronę osobno w każdym kraju, w którym zamierza korzystać z prawa ochronnego; w tym celu musi dokonać zgłoszenia we właściwym urzędzie dokonującym rejestracji wzoru, działającym w wybranym kraju,

›› skorzystać z  możliwości, jakie stwarzają regulacje unijne i  zarejestrować projekt jako tzw. wzór wspólnotowy w Biurze Harmonizacji Rynku Wewnętrznego (OHIM) w Alicante (Hiszpania),

›› dokonać jednego zgłoszenia według procedury oferowanej w  Porozumieniu Haskim, skutkującego ochroną wzoru w  każdym z  krajów-sygnatariuszy tego porozumienia. Pierwszy sposób jest kłopotliwy, gdyż zgłaszający musi dostosować się do wymogów materialnych i formalnych stawianych przez prawo każdego z krajów. Musi także w każdym kraju odrębnie ponosić koszty związane z rejestracją i późniejszą ochroną wzoru, a często też koszty niezbędnej pomocy prawnej. Należy przy tym pamiętać, że zasady ochrony wzorów w poszczególnych krajach są bardzo zróżnicowane. Drugi sposób jest znacznie wygodniejszy, gdyż na podstawie jednego zgłoszenia uzyskuje się ochronę wzoru przemysłowego w każdym z krajów członkowskich Unii Europejskiej. Jest to możliwe dzięki ujednoliceniu zasad zgłaszania i ochrony wzorów w tych krajach (Rozp. 6/2002). Trzeci sposób umożliwia uzyskanie ochrony na podstawie jednego zgłoszenia także w  krajach spoza Wspólnoty. W zgłoszeniu międzynarodowym można wskazać dowolną ilość krajów, pod warunkiem, że przystąpiły one do Porozumienia Haskiego. Koszty rejestracji rosną wraz

215

216

III. Proces rozwoju nowego produktu

z ilością państw, w których żąda się ochrony. Niemniej, jest to stosunkowo tania i prosta droga uzyskania ochrony produktu wzorniczego za granicą. Według prawa wspólnotowego wzorem przemysłowym jest wygląd całego lub części produktu, przejawiający się we właściwościach linii, konturów, kolorów, kształtu, struktury i/lub materiału samego produktu i/lub jego ornamentacji (art. 3 Rozp. 6/2002). Jak widać, definicja wzoru obowiązująca w polskiej ustawie jest zbieżna ze wspólnotową. Także kryteria zdolności rejestrowej – nowość i indywidualny charakter – są w obu regulacjach takie same. Zgłoszenie w  celu uzyskania zarejestrowanego wzoru przemysłowego (ang. registered community design) musi być dokonane bezpośrednio w  Urzędzie w  Alicante lub za pośrednictwem UP RP. Wniosek powinien być sporządzony w jednym z oficjalnych języków Urzędu i złożony wraz z uiszczeniem koniecznych opłat (opłatą rejestracyjną i opłatą za publikację wniosku). Następnie urząd bada zgłoszenie pod kątem zgodności projektu z:

›› definicją wzoru,

›› wymogami formalnymi,

›› zasadami porządku społecznego i dobrymi obyczajami. W przypadku braku uchybień Urząd rejestruje wzór i publikuje go w Biuletynie Rysunków i Modeli. Prawo z rejestracji wzoru obowiązuje od dnia zgłoszenia wzoru do rejestracji i trwa 25 lat, podzielonych na pięcioletnie okresy. Podmiot prawa do zarejestrowanego wzoru wspólnotowego ma wyłączne prawo korzystania z wzoru oraz zakazywania osobom trzecim jego używania. Ma zatem wyłączne prawo wytwarzania, oferowania, wprowadzania do obrotu, importu, eksportu lub używania produktu, w którym wzór jest urzeczowiony, a także składowania produktów zawierających wzór dla tych celów (art. 19 Rozp. 6/2002). Niezarejestrowany wzór wspólnotowy (ang. unregistered community design) musi spełniać wymogi, które przewidziano dla obydwu kategorii wzorów wspólnotowych, czyli zgodność z definicją, nowość i indywidualny charakter. Ochrona przysługuje wzorom pod warunkiem ich ujawnienia na terytorium Wspólnoty. Projektant lub wytwórca zwolniony jest z obowiązku dopełniania jakichkolwiek formalności. Wygląd produktu chroniony jest przed kopiowaniem, ale już nie naśladownictwem (dotyczy zatem tylko wzorów identycznych), a czas trwania ochrony wynosi tylko 3 lata od daty ujawnienia wzoru. Ta forma ochrony jest korzystna w przypadku projektów mających zwykle krótki okres stosowania (np. wzorów związanych z modą). Jest przydatna także wówczas, gdy wytwórca zamierza testować produkt przed podjęciem decyzji o jego masowej produkcji. Co ważne, niezarejestrowany wzór przemysłowy można, przed upływem 12 miesięcy od jego ujawnienia, zarejestrować w UP i w ten sposób uzyskać pełną ochronę, obejmująca także wzory podobne, trwającą do 25 lat.

Rozdział 25. Ochrona prawna

25.3. Badanie czystości (oryginalności) projektu wzorniczego Rozpatrując zgłoszenie UP RP dokonuje ogólnej oceny spełnienia przez projekt ustawowych wymogów, jednak nie jest zobowiązany do przeprowadzania badań pod kątem nowości i  indywidualnego charakteru. Wzór nie jest nowy, jeśli identyczny wzór (a także różniący się w nieistotnych szczegółach) został wcześniej publicznie udostępniony. Formą publicznego udostępnienia może być publiczne stosowanie, wystawienie lub ujawnienie w inny sposób. Zakres sposobów ujawnienia niweczących nowość projektu wzorniczego jest określony bardzo szeroko. Wzoru nie uważa się jednak za publicznie udostępniony, jeśli nie mógł dotrzeć do wiadomości osób zajmujących się zawodowo dziedziną, której wzór dotyczy (art. 103.2 pwp). Aby ocenić czy mamy do czynienia z  samodzielnym (oryginalnym) projektem, czy kopią lub naśladownictwem, nie wystarczy stwierdzenie, że nie jest on identyczny ze znanym wcześniej wzorem. Projekt musi odznaczać się także indywidualnym charakterem, tzn. wywoływać na zorientowanym użytkowniku inne ogólne wrażenie niż to, jakie wywołuje u  niego wzór już znany. Decyduje zatem percepcja wzoru jako całości, a  nie ewidencja różnic poszczególnych cech. W ocenie ogólnego wrażenia, jakie wywiera projekt, bierze się dodatkowo pod uwagę stopień swobody twórczej projektanta w kształtowaniu wzoru (art. 104.2 pwp). Stopień swobody twórcy jest zróżnicowany w zależności od dziedziny projektowania. Trudniej o innowacyjność w zakresie wyglądu tam, gdzie postać produktu jest bardzo zależna od jego funkcji lub cech technicznych, a zatem trudniej o nią w projektowaniu sprzętu optycznego niż tkanin dekoracyjnych. Osobą kompetentną przy ocenie indywidualnego charakteru wzoru jest tzw. zorientowany użytkownik, czyli osoba, która posiada większą niż przeciętna osoba wiedzę o dziedzinie, jaką reprezentuje projekt. Dla dokonania oceny, czy projekt jest oryginalny, czy stanowi naśladownictwo, duże znaczenie ma fakt, że prawo z  rejestracji obejmuje także wzory podobne do wzoru zarejestrowanego. Podobnym jest wzór, którego istotne cechy są zbliżone do istotnych cech znanego wcześniej wzoru. Granice, od których zaczyna się brak podobieństwa nie zostały przez ustawę ściśle określone. Z  pewnością poza granicą podobieństwa są te projekty, które różnią się w wyraźny sposób od wzorów już znanych w ocenie zorientowanego użytkownika. Z kolei różnice w nieistotnych szczegółach świadczą już o identyczności wzorów. Gdzieś między tymi dwiema sytuacjami przebiega granica między wzorami podobnymi i niepodobnymi, która w razie wątpliwości musi być ustalona odrębnie dla każdego konkretnego przypadku. Ponieważ UP nie przeprowadza badania zgłoszenia pod kątem cech nowości i indywidualnego charakteru, jego decyzja o przyznaniu prawa z rejestracji nie oznacza, że wzór jest rzeczywiście oryginalny. Osoba mająca w tym interes prawny (np. projektant, wytwórca produktów zawierających wzór) może wnioskować o  unieważnienie stworzonego niesamodzielnie wzoru jeśli wykaże, że nie zostały spełnione ustawowe warunki wymagane

217

218

III. Proces rozwoju nowego produktu

dla uzyskania prawa z rejestracji (art. 117 pwp w zw. z art. 89 pwp). W wyniku procedury unieważnienia podmiot uzurpujący sobie prawo do wzoru traci możliwość jego eksploatacji bez zgody prawowitego właściciela.

Dobre praktyki 32: Plecionka Jubilerska Artysta plastyk, Zbigniew B., zaprojektował kolekcję biżuterii ze srebra, na którą składały się kolczyki, naszyjnik i bransoleta. Wszystkie elementy miały oryginalną formę i zawierały stary, znany od setek lat i stosowany często w jubilerstwie motyw plecionki, naśladujący plecionkę tkacką. Biżuteria wykonana na podstawie projektu, sprzedawana w kilkunastu sklepach na Wybrzeżu, cieszyła się dużym powodzeniem. Gdy okazało się, że w sklepach w innych regionach Polski pojawiła się biżuteria naśladująca wyroby sporządzone według projektu, Zbigniew B. postanowił zarejestrować kolekcję w Urzędzie Patentowym RP. Jednocześnie zażądał zaprzestania sprzedaży „podróbek”. Rozważając ten i podobne przypadki należy pamiętać, że projekty wzornicze doznają w Polsce ochrony na gruncie różnych reżimów w ramach prawa własności intelektualnej. Ocena czy w przypadku kolekcji biżuterii znajdą zastosowanie przepisy dotyczące utworów, wzorów przemysłowych, znaków towarowych, wzorów użytkowych czy prawo konkurencji zależy od spełnienia przez nią warunków ochrony, które w każdym z tych reżimów są określone odmiennie. Także naruszenie prawa do kolekcji biżuterii będzie miało zróżnicowaną postać.

W Załącznikach 11–13 na płycie CD znajdują się: – Ustawa z dnia 30 czerwca 2000 r., Prawo własności przemysłowej (fragmenty), – Rozporządzenie Rady (WE) Nr 6/2002 z dnia 12 grudnia 2001 r. w sprawie wzorów wspólnotowych, – Dyrektywa 98/71/WE Parlamentu Europejskiego i Rady z dnia 13 października 1998 r.

219

Rozdział 26

Przygotowanie produkcji i seria próbna Jerzy Ginalski

Działania na etapie organizacji i przygotowania produkcji (wykonanie dokumentacji produkcyjnej, projekt i wykonanie oprzyrządowania oraz narzędzi, sprawdzianów i urządzeń specjalnych, a także opracowanie procedur organizacji produkcji, a nawet zaprojektowania i realizacji nowej linii produkcyjnej) nie powinny wprowadzać w projekcie zmian wymagających interwencji lub konsultacji projektanta wzornictwa przemysłowego. Tym niemniej, w ramach organizacji i przygotowania produkcji mogą mieć miejsce działania, w których projektant wzornictwa przemysłowego powinien brać udział. Jako przykład można wymienić potrzebę doboru materiałów i komponentów z bogatej oferty rynkowej i wyboru najodpowiedniejszego spośród wielu ich dostawców. W  tych przypadkach uzgodnienie wyborów z  projektantem jest uzasadnione z  punktu widzenia jakości produktu. Innym przykładem jest opracowanie i  druk wszelkich materiałów graficznych towarzyszących produktowi, a więc instrukcji obsługi, karty gwarancyjnej, metek i opakowań. Te działania zwykle są przedmiotem osobnego procesu projektowego, ale coraz częściej biura projektowe oferują pełną usługę związaną z produktem. Metody i procesy przygotowania produkcji w znacznej mierze zależą od rodzaju produktu i charakteru produkcji, więc trudno jest je uogólniać. Istnieje bogata literatura szczegółowo opisująca te zagadnienia. 26.1. Seria próbna Na etapie serii próbnej żadne działania (wykonanie dokumentacji produkcyjnej, projekt i wykonanie oprzyrządowania oraz narzędzi, sprawdzianów i urządzeń specjalnych, opracowanie procedur organizacji produkcji, a nawet ewentualnego zaprojektowania i realizacji nowej linii produkcyjnej) nie powinny wprowadzać zmian w projekcie, które wymagałyby interwencji lub konsultacji projektanta wzornictwa przemysłowego. Udział projektanta w tej fazie ogranicza się do uczestniczenia w ocenie pod względem użytkowości produktu z serii próbnej.

220

III. Proces rozwoju nowego produktu

W przypadku gdy seria próbna ma służyć jednocześnie jako seria informacyjna i być poddana próbom rynkowym, projektant powinien uczestniczyć w opracowaniu programu testów, a następnie w ocenie wyników i formułowaniu wniosków. Serię próbną wykonuje się w  celu ostatecznego sprawdzenia jakości wyrobu i  jego certyfikacji, a  także w  celu wyeliminowania ewentualnych błędów ujawnionych w testach rynkowych i optymalizacji procesów produkcyjnych. Z etapem próbnej serii związana jest zwykle zapowiedź produktu. Często wyroby z serii próbnej są prezentowane na targach, konferencjach i w materiałach reklamowych, a także są zgłaszane do konkursów np. na najbardziej innowacyjne wyroby. Projektanci często biorą w tych działaniach aktywny udział, są bowiem emocjonalnie związani ze swoim dziełem i zainteresowani odniesieniem przez produkt sukcesu rynkowego. Ich udział w promocji nowego produktu jest korzystny zarówno dla producenta, jak i dla nich samych, ponieważ sukces produktu opartego na projekcie jest cennym wkładem do portfolio, a  w  konsekwencji może przynosić korzyści w postaci nowych zleceń. Mając powyższe na uwadze, kierownik produktu powinien planować udział projektanta w działaniach promocyjnych, tym bardziej, że koszt jego uczestnictwa na tym etapie nie jest wielki.

221

Rozdział 27

Promocja sprzedaży i modyfikacje projektu Jerzy Ginalski

Działania związane z promocją sprzedaży oraz rodzaj i zakres modyfikacji projektu zależą od fazy rozwoju, w której znajduje się produkt i mają zasadniczy wpływ na pozytywne doświadczanie marki przez odbiorców. Udział projektantów wzornictwa w pełnym cyklu życia produktu, począwszy od znalezienia potrzeby, poprzez udział w procesie rozwoju, aż po nadzór nad funkcjonowaniem produktu na rynku, znakomicie przyczynia się do sukcesu marki, budując jednocześnie przewagę konkurencyjną. Zakres i sposób angażowania projektantów we wsparcie rynkowe produktu zależy jednak głównie od strategii marketingowej przyjętej przez właściciela marki. Role projektantów i ich miejsce we wspieraniu rynkowego życia produktu mogą obejmować:

›› tworzenie marki produktu,

›› projektowanie elementów wspierających sprzedaż,

›› projektowanie stoisk targowych,

›› projektowanie otoczenia sprzedaży,

›› projektowanie opakowania i elementów graficznych związanych z produktem,

›› projektowanie katalogów i folderów,

›› projektowanie materiałów prasowych,

›› udział w konkursach i wystawach,

›› udział w targach i konferencjach,

›› promocję produktu poprzez znane nazwisko projektanta lub nazwę firmy, która zaprojektowała produkt,

›› dostosowanie produktu i jego otoczenia do potrzeb rynków lokalnych,

›› upgrade produktu.

222

III. Proces rozwoju nowego produktu

Powyższe działania można podzielić na 3 sfery: 1. Elementy graficzne bezpośrednio związane z produktem Ta sfera obejmuje kolorystykę wyrobu, wszystkie oznaczenia graficzne, metki, ostrzeżenia, instrukcję, kartę gwarancyjną i opakowanie. 2. Projektowanie elementów wspierających sprzedaż Do tej sfery należy zaliczyć: katalogi, ulotki, plakaty, strony internetowe, POSM, sklepy firmowe, reklamę BTL. Reklama BTL jest zazwyczaj domeną agencji reklamowych, ale projektanci mogą swoją wiedzą i kreatywnością wspierać tworzenie efektywnych kampanii. W przypadku skromnych budżetów reklamowych współpraca marketingu z projektantem owocuje tanimi i skutecznymi pomysłami na reklamę produktu i marki. 3. Działania PR mające na celu budowanie pozycji rynkowej produktu Udział projektantów w konferencjach, targach, sympozjach, konkursach, na których prezentowany jest zaprojektowany produkt, może być silnym bodźcem do budowania przewagi konkurencyjnej. Wykorzystanie kontaktów projektantów z prasą branżową, a także ich kontaktów w środowiskach akademickich i artystycznych, może umożliwić dotarcie do nowych grup odbiorców. Znane są przypadki skutecznego budowania pozycji rynkowej marek i produktów poprzez wsparcie kampanii promocyjnej nazwiskiem znanego projektanta lub firmy projektowej. Powyższe działania wiążą się z  autorskim nadzorem nad produktem. Zazwyczaj nadzór autorski ogranicza się do sfery wdrożenia, jednak największa korzyść dla produktu wynika z długofalowej współpracy pomiędzy projektantem a właścicielem marki (produktu). Stałe monitorowanie, a  następnie dostosowywanie produktu do zmieniających się potrzeb i otoczenia znacznie przedłuża jego rynkowe życie. Dostosowanie produktu do potrzeb lokalnych umożliwia natomiast wejście na nowe rynki i skuteczne konkurowanie na nich. Opisany zakres prac wymaga wiedzy i  umiejętności znacznie wykraczających poza typowe kompetencje pojedynczego projektanta i jest zazwyczaj oferowany przez wyspecjalizowane firmy projektowe, zatrudniające specjalistów z różnych dziedzin. Największą zaletą powierzania opieki nad rynkowym życiem produktu jednej firmie jest możliwość budowania długofalowej, integrującej wiele działań strategii zarządzania rynkowym życiem produktu. Ponadto emocjonalny związek autorów z produktem zwiększa zaangażowanie we wsparcie produktu. Każdemu projektantowi zależy, aby „jego” produkt odniósł jak największy sukces rynkowy. Monitorowanie produktu na rynku oraz wyznaczanie nowych obszarów do jego rozwoju jest obowiązkiem właściciela marki. Strategia marketingowa określa pozycjonowanie cenowe oraz sposób, w jaki produkt będzie sprzedawany (kanały dystrybucji) docelowej grupie odbiorców. Przykładem może być samochód Volkswagen Golf, który w Polsce jest droższy niż w Niemczech, co wynika z innego pozycjonowania marki na rynku93. 93 Decydującym czynnikiem jest przypuszczalnie wieloletnia (od czasów „garbusa”) opinia o  wysokiej jakości i niezawodności samochodów koncernu VW. Na trwałość tej opinii wydają się nie mieć wpływu nawet wyniki

Rozdział 27. Promocja sprzedaży i modyfikacje projektu

Strategie dla tego samego produktu mogą być różne na różnych rynkach, jednak wszystkie materiały promocyjne związane z  produktem muszą być zawsze projektowane zgodnie z przekazem marki, podkreślać jej wartości i odzwierciedlać jej charakter.

Dobre praktyki 33: Ford Mondeo 94 Dostosowanie produktu do oczekiwań rynku lokalnego i zachowanie zgodności z marką jest ważną rolą projektanta. Jako przykład może służyć Ford Mondeo, który z zamierzenia miał być modelem przeznaczonym zarówno na rynek amerykański, jak i  europejski (już sama nazwa modelu sugerowała jego globalne przeznaczenie). Od początku odniósł sukces w  Europie, ale jego sprzedaż w  USA nie spełniała oczekiwań. Dopiero restyling wykonany pod kątem upodobań amerykańskich nabywców przyniósł zamierzony sukces na obu rynkach.

27.1. Wnioski dla promocji sprzedaży i obsługi posprzedażnej – materiały promocyjne Design manager czuwa nad spójnością produktu i  jego otoczenia z  charakterem marki, jej wartościami, misją i strategią rynkową. W tej kwestii rolą projektanta jest współpraca obejmująca wszystkie aspekty produktu i jego otocznia. Proces zakupowy można podzielić na trzy etapy, w których używa się odpowiednich narzędzi wspierających: 1. Przed sprzedażą – reklama, udział w targach, konkursy, katalogi, ulotki, strona internetowa, informacje prasowe. 2. W trakcie podejmowania decyzji o zakupie, punkt styku z klientem (ang. touch point) – sklep, stoisko, POSM, obsługa, opakowanie. 3. Obsługa posprzedażna –  instrukcja obsługi, sprzedawca, mailing, gwarancja, strona internetowa. Wszystkie te działania powinny być ukierunkowane na utrwalenie pozytywnego doświadczenia marki.

badań niezawodności, prowadzonych przez niezależne instytucje w  RFN, plasujące samochody VW na dalekich miejscach za modelami firm japońskich, pomimo że wyniki tych badań są już od wielu lat dostępne w Polsce. 94 Na podstawie: Historia Forda Mondeo, http://www.ford-mondeo.endi.pl Model Mondeo jako model na wszystkie rynki świata (łac. mundus – świat) został wprowadzony do sprzedaży w Europie w 1993 roku, a w wersji stylistycznej bliższej upodobaniom amerykańskim wszedł na rynek USA w 1994 roku jako Ford Contour i odmiana Mercury Mystique.

223

224

III. Proces rozwoju nowego produktu

Materiały informacyjne związane z  produktem powinny zawierać wszystkie istotne dla użytkownika dane, ale przede wszystkim powinny być zaprojektowane w sposób przejrzysty, zrozumiały i zgodny z przekazem marki. Dobrze zaprojektowana instrukcja obsługi jest intuicyjna, łatwa w odbiorze i dostosowana do potrzeb użytkownika. 27.2. Monitorowanie sprzedaży i wnioski dla modyfikacji projektu Za monitorowanie sprzedaży odpowiedzialny jest marketing (najlepiej kierownik produktu). Dział sprzedaży natomiast formułuje wytyczne dla projektantów na podstawie danych zebranych z rynku, obserwacji otoczenia, analizy lokalnych uwarunkowań rynkowych, reklamacji i opinii użytkowników. Powodem modyfikacji projektu i produktu mogą być następujące czynniki:

›› Kolorystyka – zgodna z trendami, ale również dopasowana do rynków lokalnych (na przykład barwa biała jest uważana w Chinach za kolor żałoby, podczas gdy na Zachodzie jest kojarzona z czystością).

›› Opakowanie – powinno być zgodne z formami sprzedaży, dostosowane do lokalnych rynków i zgodne z filozofią marki (ekologia, specyficzna forma sprzedaży, dystrybucja). Opakowanie jest najbardziej bezpośrednią formą informacji o produkcie. Odpowiednio projektując opakowanie można pozyskiwać nowe grupy odbiorców.

›› Dostosowywanie produktu do nowych technologii i nowych rozwiązań technicznych.

›› Dostosowywanie produktu do zidentyfikowanych nowych potrzeb użytkowników na podstawie obserwacji w trakcie użytkowania lub informacji zwrotnych od użytkowników. Dotyczy to głównie cech funkcjonalnych.

›› Potrzeba dotarcia do nowych grup odbiorców, na przykład, gdy konieczne jest poszerzenie grupy docelowej, rolą projektanta jest nadanie produktowi cech atrakcyjnych dla nowych użytkowników, jednocześnie nie pomijając potrzeb dotychczasowych odbiorców.

›› Doskonalenie techniczne produktu, eliminacja wad technicznych (materiałowych, konstrukcyjnych, funkcjonalnych) na podstawie informacji zwrotnej od sprzedawców.

›› Pojawienie się na rynku produktów o  podobnych cechach rynkowych. Ogromna konkurencja sprawia, że nawet innowacyjne i niepowtarzalne produkty z czasem znajdują naśladowców. Tutaj rolą projektanta jest dbałość o to, aby produkt miał szansę ewoluować i  ciągle odróżniać się od konkurentów (o ile jest to zgodne z przyjętą strategią marketingową). 27.3. Proces modyfikacji projektu i produktu Wnioski z monitorowania sprzedaży służą do opracowania zmian specyfikacji projektowej w  celu wprowadzania modyfikacji lub wariantów produktu. Proces modyfikacji polega

Rozdział 27. Promocja sprzedaży i modyfikacje projektu

na powtórzeniu z odpowiednimi zmianami wcześniejszych kroków procesu rozwojowego. Głębokość pętli iteracyjnej, czyli to, jak daleko trzeba cofnąć się w opracowaniu, zależy od treści wniosku. Na przykład zmiany kolorystyki lub opakowania produktu mogą dotyczyć tylko końcowych faz procesu, ale zastosowanie nowych procesów technologicznych lub nowych rozwiązań technicznych wymaga powrotu do etapu projektu inżynierskiego lub nawet do etapu szczegółowego projektu wzorniczego. Potrzeba dotarcia do nowych grup odbiorców, albo wprowadzenia produktu na nowe rynki może wymagać sięgnięcia aż do etapu projektu koncepcyjnego.

Dobre praktyki 34: Telewizor dla pani domu Jeden z czołowych projektantów amerykańskich, Jay Doblin, opisał przypadek (z początku lat 70.) poszukiwania sposobu na znalezienie nowej grupy nabywców telewizorów rodzimej produkcji, aby przeciwstawić się coraz mocniejszej cenowo i jakościowo konkurencji producentów japońskich95. Przeprowadzone przez jego firmę badania wykazały, że w każdym gospodarstwie domowym było kilka telewizorów, a  ich nabywcami byli zazwyczaj ojcowie rodzin lub ewentualnie młodzież (z kieszonkowego lub własnych zarobków). Telewizorów nie kupowały kobiety (żony, matki). Wnioskiem z tego badania było stwierdzenie potrzeby zaprojektowania i wprowadzenia na rynek telewizora dla kobiet, charakteryzującego się bardzo atrakcyjnymi dla tej grupy cechami. Powstało kilka koncepcji takiego produktu. Stałym warunkiem wszystkich rozwiązań była cena detaliczna, która nie mogła przekroczyć kwoty, na wydanie której żona mogła sobie pozwolić bez pytania męża o zgodę, która w owym czasie wynosiła 300 dolarów. Jednym z  ciekawszych rozwiązań był telewizor, który wyglądał jak lustrzana kostka, jak element biżuterii. Gdy nie był włączony, kobieta mogła się w nim przeglądać jak w lustrze, a  po włączeniu na jego przedniej ścianie pokazywał się obraz. Obudowa tego aparatu była wykonana z polimetakrylanu metylu napylanego cienką, półprzeświecającą warstewką aluminium, działającą jak filtr podwyższający kontrast i poziom czerni obrazu. W tym przypadku sięgnięcie po nową grupę nabywców wymagało podjęcia na nowo opracowania koncepcyjnego. Podobny efekt obudowy działającej tak jak przyciemniający filtr zastosowali później włoscy projektanci Marco Zanuso i Richard Sapper w telewizorze Black 12 ST 201 zaprojektowanym dla mediolańskiej firmy Brionvega96 .

95 Według prezentacji autorskiej na seminarium, jakie odbyło się w pawilonie amerykańskim w czasie Międzynarodowych Targów Poznańskich na początku lat 70. 96 R. Guidot, Design 1940–1990. Wzornictwo i projektowanie, Warszawa 1994.

225

226

III. Proces rozwoju nowego produktu

W warunkach dzisiejszego, szybko zmieniającego się, światowego rynku nie da się zapobiec potrzebie modyfikacji produktu już po jego wprowadzeniu do sprzedaży, można jednak stwierdzić, że im staranniej były realizowane wstępne etapy procesu rozwojowego i  im lepiej została opracowana specyfikacja projektowa, tym mniej można obawiać się kosztownych głębokich pętli iteracyjnych.

227 Wykaz skrótów

ARIZ

Алгоритм решения изобретательских задач (Algorytm Rozwiązywania Zadań Wynalazczych)

ASP

Akademia Sztuk Pięknych

B+R

Badania i Rozwój

BEDA

Bureau of European Design Associations (Biuro Europejskich Stowarzyszeń Wzorniczych)

CAD

Computer Aided Design (Komputerowo Wspomagane Projektowanie)

CAM

Compute Aided Manufacturing (Komputerowo Wspomagane Wytwarzanie)

CAPP

Computer Aided Process Planning (Komputerowo Wspomagane Planowanie Procesem)

CATI

Computer Assisted Telephone Interview (Wspomagany komputerowo wywiad telefoniczny)

CBOS

Centrum Badania Opinii Społecznej

CBR

Centrum Badawczo-Rozwojowe

CE

Concurrent Engineering (projektowanie równoległe, inżynieria wspołbieżna)

CNC

Computerized Numerical Control (Komputerowe Sterowanie Urządzeń Numerycznych)

DC

Design Council (Rada Wzornictwa)

DDC

Danish Design Centre (Duńskie Centrum Wzornictwa)

FIDU

Free Inside Pressure Forming (Formowanie przez nadmuchiwanie pod wysokim ciśnieniem)

FMEA

Failure Mode and Effect Analysis (Analiza przyczyn wadliwości i krytycznych wad)

GUI

Graphic User’s Interface (Graficzny Interfejs Użytkownika)

GWP

Giełda Papierów Wartościowych

ICOGRADA

International Council of Graphic Design Associations (Międzynarodowa Rada Stowarzyszeń Projektowania Graficznego)

ICSID

International Council of Societies of Industrial Design (Międzynarodowa Rada Stowarzyszeń Wzornictwa Przemysłowego)

IFI

International Federation of Interior Designers (Międzynarodowa Federacja Projektantów Wnętrz)

IOB

Instytucje Otoczenia Biznesu

IW

Inżynieria Współbieżna

IWP

Instytut Wzornictwa Przemysłowego

KBN

Komitet Badań Naukowych

228 KPI

Key Performance Indicators (Kluczowe wskaźniki efektywności)

KWE

Kluczowe wskaźniki efektywności

MSP

Małe i Średnie Przedsiębiorstwa

NPV

Net Present Value (Wartość Bieżąca Netto)

OBOP

Ośrodek Badania Opinii Publicznej

OECD

Organization for Economic Cooperation and Development (Organizacja Współpracy Gospodarczej i Rozwoju)

OFBOR

Organizacja Firm Badania Opinii i Rynku

ONZ

Organizacja Narodów Zjednoczonych

PACEC

Public And Corporate Economic Consultants (Konsultanci ekonomiczni dla społeczeństwa i przedsiębiorstw)

PARP

Polska Agencja Rozwoju Przemysłu

PEST

Political, Economic, Social, Technological factors (czynniki polityczne, ekonomiczne, społeczne, technologiczne)

PLOPP

Polski Ludowy Obiekt Pompowany Powietrzem

POIG

Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka

POSM

Point of sales materials (Materiały reklamowe w punktach sprzedaży)

PRNP

proces rozwoju nowego produktu

PWP

prawo własności przemysłowej

RPO

Regionalny Program Operacyjny

SCAMPER

substitute, combine, adapt, magnify / minify, put to the other use, elaborate / eliminate, reverse / rearrange (zamień, połącz, zaadaptuj, powiększ lub pomniejsz, odłóż do innego zastosowania, dopracuj lub usuń, odwróć lub zmień układ)

SME

Small and Medium Enterprises (Małe i Średnie Przedsiębiorstwa)

SPFP

Stowarzyszenie Projektantów Form Przemysłowych

SWOT

Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats (mocne strony, słabe strony, szanse, zagrożenia)

TRIZ

Теория решения изобретательских задач (Teoria Rozwiązywania Innowacyjnych Zagadnień, rozwinięcie metody ARIZ)

UCD

User Centered Design (Projektowanie skoncentrowane na użytkowniku)

UID

User Inspired Design (Projektowanie inspirowane potrzebami użytkownika)

UP

Urząd Patentowy

USD

United States dollar (dolar amerykański)

ZSZ

Zaprojektuj Swój Zysk

229 Spis fotografii

Fotografia 1 Wózek XQ z serii X-Lander firmy Deltim, projekt: Andrzej Śmiałek

25

Fotografia 2 Kolekcja ceramicznych płytek łazienkowych COLOUR została zaprojektowana wyłącznie przez zespół projektowy Grupy Tubądzin. Skala produkcji to około 100 tys. m2 rocznie. Produkt kierowany jest zarówno na rynek krajowy jak i rynki zagraniczne 28 Fotografia 3 Spalinowy Zespół Trakcyjny firmy PESA, projekt: Bartosz Piotrowski. Zestaw trakcyjny (30 sztuk) został sprzedany na rynek włoski

29

Fotografia 4 Fotel biurowy ACTIVE firmy PROFIm, projektu Grzegorza Olecha, produkcja ok. 3 tys. sztuk rocznie (fot. Rafał Kolasiński) 30 Fotografia 5 Modułowy system meblowy Ringo firmy Black Red White, projektu Mai Palczewskiej. System ten składa się z 33 elementów w kolorze morioka, dodatkowo 19 brył może być wykonanych z frontami lakierowanymi na wysoki połysk. Produkcja wynosi ok. 5 tys. brył miesięcznie

32

Fotografia 6 Uchwyty meblowe firmy Gamet, projekt: Tomasz Rudkiewicz, roczna produkcja kilkaset tysięcy sztuk

33

Fotografia 7 Interfejs serwisu Allegro, firmy QXL Poland, projekt: Tomasz Dudziak

35

Fotografia 8 Mikser 481 firmy Zelmer, projekt: studio Ergo Design, roczna wielkość produkcji 200 tys. sztuk 36 Fotografia 9 Rodzina nagrzewnic LEO firmy Flowair zaprojektowana przez Studio 1:1, roczna produkcja to około 16 tys. sztuk

37

Fotografia 10 Dywan wycinany wełniany Barbara, produkcja: Sztuka Beskidzka, projekt: Barbara Bigosińska, finalista konkursu Dobry Wzór 2009 w kategorii Strefa Domu

52

Fotografia 11 Delphia 47 to flagowy model stoczni, projektu Andrzeja Skrzata. Jacht miał swoją premierę na targach BOOT Dusseldorf 2009 i szybko zyskał uznanie wśród klientów oraz profesjonalistów z branży jachtowej. Zaowocowało to nominacją do prestiżowej nagrody European Yacht Of The Year, przyznawanej przez 11 największych magazynów żeglarskich w Europie

53

Fotografia 12 Taboret PLOPP, projekt: Oskar Zięta. Produkowany przez Steelwerk Polska (firma rodzinna Oskara i Jana Ziętów), w ilości minimum 200 sztuk miesięcznie (fot. Hay)

56

Fotografia 13 CEBULA dekoracja świetlna, projekt: Daria Burlińska, producent: DBWT

72

230 Fotografia 14 Wnętrze sklepu Krakowski Kredens, Kraków ul. Grodzka, projekt: Jarosław Kawecki

75

Fotografia 15 Samolot EM - 11 C ORKA, produkcja: Zakłady Lotnicze Margański & Mysłowski, projekt: Edward Margański (kierownik zespołu projektowego), Grzegorz Sadłek, Tadeusz Zboś, Mariusz Wolak, Łukasz Kielar, Tomasz Jasiński, Paweł Zyzak (fot. Sebastian Wierciak) 79 Fotografia 16 Lampa Luna Light, projekt: Małgorzata Bronikowska, produkcja: Vox Industrie

82

Fotografia 17 Filiżanka z serii Bona, projekt: Triada Design, produkcja: Artefe

87

Fotografia 18 Zestaw przyprawowy z serii Bona, projekt: Triada Design produkcja: Artefe

102

Fotografia 19 Zestaw wypoczynkowy Lounge suite, projekt: Jerzy Langier, produkcja: Langier Design (fot. J. Turzyński)

104

Fotografia 20 Pstryczek inaczej. Kolekcja „PERCHE NO?” projekt: Mariusz Wzorek, producent: Galeria Osprzętu Elektrycznego NOTA BENE, Wrocław (fot. Maciej Głowacki)

114

Fotografia 21 Walkman®, którego jednym z kluczowych twórców jest Mr. Kuroki

142

Fotografia 22 Bucik Gucio, projekt: Sławomir Piwowarczyk

145

Fotografia 23 Prototyp ergonomicznego fotela o pozycji siedząco-leżącej dla PROFIm, zaprojektowany przez Studio 1:1

148

Fotografia 24 Opatentowany opielacz ogrodniczy

191

Fotografia 25 Fotelik ułatwiający karmienie dzieci – model imitacyjny, projekt: Ergo Design dla firmy Deltim

196

Fotografia 26 Wózek na odpady – model działający, projekt: Triada Design we współpracy z konstruktorami SPLAST

210

Spis schematów Schemat 1 Wzornictwo w łańcuchu wartości

24

Schemat 2 Korzyści płynące z wykorzystania wzornictwa i parametry mierzalne

26

Schemat 3 Sposoby formowania strategii wzornictwa

57

Schemat 4 Model bramek kontrolnych

89

Schemat 5 Etapy ścieżki ekspresowej wdrażania nowego produktu – trójetapowa wersja dla prostych projektów o niskim ryzyku 92 Schemat 6 Organizacja działu zajmującego się wzornictwem w firmie

96

231 Schemat 7 Obieg informacji w firmie oraz w jej otoczeniu

100

Schemat 8 Proces rozwoju nowego produktu

127

Schemat 9 Fragment wykresu rozwoju produktu opracowanego w firmie projektowej Ergo Design 128 Schemat 10 Struktura procesu decyzyjnego

130

Schemat 11 Diagram analizy SWOT

132

Schemat 12 Grafy analizy konkurencji

133

Schemat 13 Model paradygmatu zmiany według Petera Druckera

134

Schemat 14 Pole sposobności rynkowej

135

Schemat 15 Przykładowa struktura kręgu projektowego

136

Schemat 16 Rozkład akceptacji nowości w populacji

137

Schemat 17 Przepływ środków finansowych w przebiegu procesu rozwoju produktu

139

Schemat 18 Czynniki stylu produktu

143

Schemat 19 Usytuowanie działu wzornictwa w koncernie Sulzer Ruti

157

Schemat 20 Graf modelu jakości według Noriaki Kano

170

Schemat 21 Powiązania elementów w cyklu rozwoju produktu

204

Schemat 22 Proces projektowania ze zintegrowanym systemem wymiany danych 206

Spis szkiców Szkic 1 Odkurzacz Triada

181

Szkic 2 Wózek projektu firmy Ergo Design

182

Szkic 3 Przykład fantomów rysunkowych

189

Spis tabel Tabela 1 Kategorie oceny jakości wzornictwa

27

Tabela 2 Czynniki motywujące do inwestycji we wzornictwo

38

Tabela 3 Przemysł kreatywny w krajach Unii Europejskiej

49

Tabela 4 Kryteria audytu dojrzałości wzorniczej firmy

59

Tabela 5 Czynniki o charakterze biznesowym, generujące zapotrzebowanie na wzornictwo

77

232 Tabela 6 Porównanie korzyści płynących ze współpracy firmy z zewnętrznymi projektantami oraz z utworzenia własnej jednostki organizacyjnej w tym zakresie

80

Tabela 7 Fazy procesu rozwoju nowego produktu

84

Tabela 8 Przykładowe kluczowe wskaźniki efektywności (KWE) dla oceny wdrożenia nowego produktu 107 Tabela 9 Przykład wskaźników służących do monitorowania wpływu zwrotu z inwestycji we wzornictwo

109

Tabela 10 Przykład ankiety służącej do oceny przez klientów poszczególnych parametrów wizerunku firmy

110

Tabela 11 Podstawowe zagadnienia projektów segmentacyjnych zlecanych agencjom badawczym

117

Tabela 12 Podział projektu na etapy

164

Tabela 13 Burza mózgów

180

Spis wykresów Wykres 1 Ocena opłacalności inwestowania we wzornictwo

41

Wykres 2 Wpływ wzornictwa na sprzedaż

42

Wykres 3 Wpływ wzornictwa na wybrane parametry firmy

43

Wykres 4 Wzrost wartości firm wykorzystujących wzornictwo

46

Wykres 5 Drabina wzornictwa

51

Wykres 6 Projekt sekwencyjny

204

Wykres 7 Projekt równoległy

205

233 Bibliografia:

a Adamczewski Marek, Wdrożenie nowego produktu, Przedsiębiorczość i  Dizajn 2007, nr 5, s. 42–45. Altszuler Henryk, Algorytm wynalazku, Warszawa 1975. Altszuler Henryk, Elementy teorii twórczości inżynierskiej,Warszawa 1983. b Baxter Mike, Product Design [Wzornictwo produktów], Londyn 1996. Beije Paul, Technological Change in the Modern Economy: Basic Topics and New Developments [Przemiana technologiczna we współczesnej ekonomii: Podstawowe zagadnienia i nowe rozwiązania], Cheltenham–Northampton 1998. Best Kathryn, Design management: managing design strategy, process and implementation [Zarządzanie wzornictwem: strategia, proces i wdrożenie zarządzania projektem], Lozanna 2006. Blaich Robert, Blaich Janet, Product design and corporate strategy managing the connection for competitive advantage, [Wzornictwo i strategia korporacyjna w celu zwiększenia konkurencyjności], Nowy Jork 1993. Bogdanienko Jerzy, Haffer Mirosław, Popławski Wojciech, Innowacyjność przedsiębiorstw, Toruń 2004. Boland jr. Richard J., Fred Collopy (red.), Managing as designing [Zarządzanie jako projektowanie], Stanford, Cal. 2004. Borja de Mozota Brigitte, Design management: using design to build brand value and corporate innovation [Zarządzanie wzornictwem: wykorzystywanie wzornictwa do budowania marki i korporacyjnej innowacyjności], Nowy Jork 2003. Brazier Sally, Walking backward into design support for the SME [Patrząc w przeszłość wzornictwa: wsparcie dla MSP], Design Management Review 2004, vol. 15, nr 4, s. 61–70. Brdulak Jakub, Zarządzanie wiedzą a proces innowacji produktu: budowanie przewagi konkurencyjnej firmy, Warszawa 2005. Bruce Margaret, Bessant John, Design in business: strategic innovation through design [Wzornictwo w biznesie: strategiczna innowacja we wzornictwie] Londyn 2002. Bruseberg Anne, McDonagh-Philp Deana, Focus groups to support the industrial / product designer: a review based on current literature and designers’ feedback [Grupy zadaniowe wspierające projektantów: przegląd w  oparciu o  istniejącą literaturę fachową i  doświadczenia projektantów], Applied Ergonomics 2002, vol. 33, nr 1, s. 27–38.

234 Building strategic designer–client relationship [Budowanie strategii wzajemnej zależności projektant–klient], Design Management Journal 2000, vol. 11, nr 2, s. 6–67. Burkhardt François [i in.], Design quality and value: ten years of design for society [Jakość i wartość projektu: dziesięć lat wzornictwa dla społeczeństwa], Rzym 2007. Buzan Tony, Buzan Barry, Mapy twoich myśli, Łódź 2003. Berman David, Do good design: how designers can change the world [Projektuj dobrze: jak projektanci mogą zmieniać świat], Berkeley 2009. c Cagan Jonathan, Vogel Craig, Creating Breakthrough Products. Innovation from Product Planning to Program Approval [Tworzenie przełomowych projektów. Innowacyjność: od fazy projektu po zatwierdzenie programu], Nowy Jork 2008. Christensen Clayton, Raynor Michael, Innowacje: napęd wzrostu, Warszawa 2008. Clay Robert, Beautiful thing. An introduction to design [Piękna rzecz. Wprowadzenie do wzornictwa], Oksford–Nowy Jork 2009. Coates Del, Watches Tell More than Time. Product design, Information and the Quest for Elegance [Zegarki pokazują więcej niż czas. Wzornictwo, informacja i dążenie do elegancji], Nowy Jork 2003. Cooper Rachel, Press Mike, The Design Experience [Doświadczenie we wzornictwie], Farnham 2003. Cooper Robert, Perspective: The Stage-Gate Idea-to-Launch. Process – Update, What’s New and NexGen Systems [Perspektywa: Etap-Bramka od pomysłu do wykonania. Proces – aktualizacja, nowości i systemy NexGen], Product Development Institute, Reference Paper 2008, nr 30. Cooper Robert, Edgett Scott, Kleinschmidt Elko, Optimizing the Stage-Gate Process, What Best Practice Companies are Doing – Part One [Optymalizacja procesu Etap-Bramka, Dobre Praktyki Firm – część pierwsza], Product Development Institute, Reference Paper 2002 nr 14. Cramer James, Simpson Scott, How firms succeed: a field guide to design [W jaki sposób firmy odnoszą sukces: przewodnik po wzornictwie], Atlanta 2002. Creative Economy Report 2008, http://www.unctad.org/en/docs/ditc20082cer_en.pdf. Czerska Joanna, Concurrent Engineering [Projektowanie równoległe], www.zie.pg.gda. pl/~jcz/ce.pdf d Design and business [Wzornictwo i biznes], I.D. 2007, vol. 54, nr 4, s. 41–89. Design and business: bridging the gap [Wzornictwo i biznes: połączenie], I.D. 2008, vol. 55, nr 3. Design as interface [Wzornictwo jako płaszczyzna porozumienia], Design Management Journal 2002, vol. 13, nr 2, s. 6–73.

235 Design Blueprint: High-level skills for higher value [Strategia wzornictwa: wysoki poziom umiejętności dla uzyskania większej wartości], Londyn 2008. Design creativity and market leadership [Twórczość projektowa i  liderzy rynku], Design Management Review 2007, vol. 18, nr 1, s. 99. Design innovation and culture: creativity in the context of organizational strategy [Innowacja i  kultura wzornictwa: kreatywność w  kontekście strategii organizacyjnej], Design Management Journal 1997, vol. 8, nr 4, s. 5–80. Design Matters: Packaging 01. An essential primer for today’s competitive market [Problemy wzornictwa: Zestaw 01. Niezbędny podręcznik dla współczesnego konkurencyjnego rynku] Beverly, Mass. 2008. Designing as a source of strategy and innovation [Projektowanie jako źródło strategii i innowacji], Design Management Review 2007, vol. 18, nr 4, s. 104. 18 definizioni per il design management [18 definicji zarządzania innowacyjnego], Ottagono 1997, nr 124 s. 124–131. Doblin Jay, Discrimination: The Special Skills Required for Seeing and the Curious Structure of Judgement [Dyskryminacja: specjalne umiejętności potrzebne do obserwacji i  dziwna struktura osądu], Design Processes Newsletter 1987, ITT vol. 2, nr 4. Duhalde Bénédicte, Comment itégrer le design dans la stratégie produit [Jak włączyć wzornictwo do strategii produktu], Intramuros 1994, nr 54, s. 36–39. e East / West perspectives on design management issues [Perspektywy wschód / zachód w zarządzaniu wzornictwem], Design Management Journal 2008, nr 3, s. 78. Eppinger Steven, Product Design and Development [Wzornictwo i rozwój produktów], Boston–Londyn 1999. Eppinger Steven, Ulrich Karl, Product Design and Development [Wzornictwo i rozwój produktów], 2003. European Design Report [Raport na temat wzornictwa europejskiego], Wiedeń 2007. f Fox-Holl Diane, Jenson Bennet Julia, Designer’s toolkit [Narzędzia projektanta], Newdesign 2008, nr 63, s. 50–53. The future of design leadership [Przyszłość design leadership], Design Management Review 2008 vol. 19, nr 3, s. 1–95. g Gedliczka Adam, Atlas miar człowieka. Dane do projektowania i  oceny ergonomicznej, Warszawa 2001.

236 Ginalski Jerzy, Liskiewicz Marek, Seweryn Janusz, Rozwój nowego produktu, Kraków 1995. Gorchels Linda, Zarządzanie produktem: od badań i  rozwoju do budżetowania reklamy, Gliwice 2007. Green Lawrence, Bolton Simon, Into the light [W stronę światła], Newdesign 2008, nr 64, s. 26–29. Grzecznowska Anna, Mostowicz Emilia, Industrial design: a  competitive strategy [Wzornictwo przemysłowe: konkurencyjna strategia], Design Management Review 2004, vol. 15, nr 4, s. 55–60. Guidot Raymond, Design 1940-1990. Wzornictwo i projektowanie, Warszawa 1994. h Historia Forda Mondeo, http://www.ford-mondeo.endi.pl Hollins Bill, Pugh Stuart, Successful Product Design [Skuteczne projektowanie produktów], Londyn 1990. Huber Zbigniew, Analiza FMEA procesu, e-Book 2009. Hudson Jennifer, Process: 50 product designs from concept to manufacture [Proces: 50 projektów od koncepcji do produkcji], Londyn 2008. Huthwaite Bart, The Lean Design Solution [Oszczędne rozwiązania we wzornictwie], Mackinac Island MI 2004. i ICSID Design Competitions Planning Kit [ICSID Zestaw do planowania konkursów projektanckich], Montreal 1995. Invention, innovation and cultural change [Inwencja, innowacja i  zmiany kulturowe], Design Management Journal 2002, vol. 13, nr 2, s. 83. j Jevnaker Birgit Helene, Inaugurative learning: adapting a  new design approach [Lekcja inau­guracyjna: zastosowanie nowych metod we wzornictwie] Design Studies 1993, vol. 14, nr 4, s. 379–401. Jerrard Robert, Hands David, Ingram Jack, Design management. Case studies [Zarządzanie wzornictwem: studia przypadków], Londyn–Nowy Jork 2002. Jones John Chris, Design Methods for Everyone [Metody projektowania dla każdego], Londyn 1992. Julier Guy, The culture of design [Kultura wzornictwa], Londyn–Thousand Oaks–Nowe Delhi 2003.

237 k Keinonen Turkka (red.), Takala Roope (red.), Product Concept Design [Projekt koncepcyjny produktu], Helsinki 2006 Kelley Tom, Sztuka innowacji, lekcja kreatywności z doświadczeń czołowej amerykańskiej firmy projektowej, Warszawa 2003. Kelley Tom, Littman Jonathan, The ten faces of innovation. IDEO’s strategies for beating the devil’s advocate & driving creativity throughout your organization [Dziesięć obliczy innowacji. Pomysły IDEO na pokonanie adwokata diabła i wprowadzenie kreatywności do twojej organizacji], Nowy Jork 2005. Kogan Raymond, Bobchek Cara, Strategic planning for design firms [Planowanie strategiczne w firmach wzorniczych], Nowy Jork 2007. Konaszewski Janusz, Wzornictwo przemysłowe maszyn nowej generacji – na przykładzie maszyn tkackich szwajcarskiej firmy Sulzer Rüti, praca doktorska, Kraków 2007. Kotler Philip, Marketing, Poznań 2005. Kurtzman Joel, Rifkin Glen, Griffith Victoria, MBA box: praktyczne idee najtęższych umysłów biznesu, Warszawa 2005. l Liskiewicz Marek, Projektowanie nowego produktu –  formy współdziałania projektanta z przedsiębiorcami, praca doktorska, Kraków 2003 A Look at car design centers [Spojrzenie na centra projektowania samochodów], Axis 2008, nr 131, s. 23–60. Luecke Richard, Zarządzanie kreatywnością i innowacją, Czarnów 2005. m Mamica Łukasz (red.), Zawicki Marcin (red.), System zamawiania prac naukowych, Kraków 2006. Managing design for global value [Zarządzanie wzornictwem dla światowego zysku], Design Management Journal 2001, vol. 12 nr 4, s. 90. Managing design in global environments [Zarządzanie wzornictwem w światowym środowisku] Design Management Journal 2008, vol. 3, nr 2, s. 1–80. Materiały archiwalne, Wydział Form Przemysłowych, ASP Kraków. Materiały firmy projektowej Ergo Design Kraków. McCullogh Kevin, What the hell is Design leadership anyway [Co to jest, u licha, ten design leadership], Core 77, Nowy Jork 2008. McLoone Hugh, Leadership during the product development process: communication [Przewodnictwo podczas procesu rozwoju produktu: komunikacja], Ergonomics in Design 2008, vol. 16, nr 1.

238 Mozota Brigitte Borja de, Design Management, Using Design to Build Brand Value and Corporate Innovation [Zarządzanie wzornictwem, Wykorzystanie wzornictwa do budowania wartości marki i innowacyjności firmy], Nowy Jork 2004. Mruk Henryk, Rutkowski Ireneusz, Strategia produktu, Warszawa 2001. Mynott Colin, Wzornictwo jako narzędzie kreowania zysku, Wiadomości IWP Design 1993, nr 2-3, s. 67–69. n National Survey of Firms 2002, raport przygotowany przez PACEC na zlecenie Design Council, Londyn 2003. Neumeier Marty, The Designful Company: how to build a culture of nonstop innovation [Dizajnerska firma: jak tworzyć kulturę ciągłej innowacji], Berkeley, Cal. 2009. New Industrial Design, [Nowe Wzornictwo Przemysłowe], Domus 1998, nr 807, s. 84–91. Next corporate design, Axis 1994, nr 51, s. 36–82. Nowak Ewa, Atlas antropometryczny populacji polskiej – dane do projektowania, Warszawa 2000. o Organising International Design Competitions & Award Schemes, [Organizowanie międzynarodowych konkursów projektanckich i systemy nagradzania], Montreal 1989. p Perkins Shel, Talent is not enough: business secrets for designers [Talent to nie wszystko: sekrety biznesu dla projektantów], Berkeley, Cal. 2006. Phillips Peter, Creating the perfect design brief: how to manage design for strategic advantage [Tworzenie idealnego briefu: jak zarządzać projektowaniem w celu uzyskania strategicznej przewagi], Nowy Jork 2004. Phillips Peter, Power of ten [Siła dziesięciu], Newdesign 2008, nr 63, s. 24–25. Podręcznik Frascati 1993, proponowane procedury standardowe do badań statystycznych w zakresie działalności badawczo-rozwojowej, Warszawa 1999. Porter Michael, Przewaga Konkurencyjna. Osiąganie i utrzymywanie lepszych wyników, Gliwice 2006. Prosi Gerhard, Zarządzanie wzornictwem jako strategia sukcesu przedsiębiorstwa: niektóre aspekty ekonomiczne, Wiadomości IWP Design 1993, nr 1, s. 48–53. r Ramlau Hovgaard Ulla, In Denmark, Design Tops the Agenda [W Danii, Wzornictwo ponad agendą], Design Management Review, Fall 2004.

239 Ramroth William, Risk management for design professionals [Zarządzanie ryzykiem dla profesjonalnych projektantów], Nowy Jork 2007. Rich Harry, Proving the practical power of design [Udowadniając praktyczną moc wzornictwa], Design Management Review 2005, vol. 15, nr 4, s. 29–34. Ridderstrale Jonad, Nordströem Kjell, Funky biznes, Warszawa 2001. Ries Al, Ries Laura, Pochodzenie marek: odkryj naturalne prawa innowacyjności produktów i przetrwania w biznesie, Gliwice 2005. Rutkowski Ireneusz, Metodyczne i kompetencyjne uwarunkowania rozwoju nowego produktu w przedsiębiorstwach przemysłowych, Poznań 2006. Rutkowski Ireneusz, Rozwój nowego produktu: metody i uwarunkowania, Warszawa 2007. s Shetty Devdas, Design for product success [Wzornictwo jako element sukcesu produktu], Dearborn, Mich. 2002. Słownik projektantów polskich, Instytut Wzornictwa Przemysłowego, www.slownikprojektantow.pl Sojkin Bogdan (red.), Wprowadzenie nowego produktu na rynek, Poznań, 2003. Sojkin Bogdan (red.), Zarządzanie produktem, Warszawa 2003. Sosnowska Alicja, Zarządzanie nowym produktem, Warszawa 2003. The state of design management education [Stan edukacji w zarządzaniu wzornictwem], Design Management Review 2007, vol. 18, nr 3, s. 104. Stokes Adrian, Good client / bad client [Dobry klient / zły klient], Newdesign 2007, nr 52, s. 64–67. Stremlau Aleksandra, Design: niemy sprzedawca, Wiadomości IWP Design 1993, nr 2–3, s. 64–66. Sudjic Deyan, The Language of things: understanding the world of desirable objects [Język przedmiotów: rozumienie świata pożądanych produktów], Nowy Jork–Londyn 2009. Szita Jane, Just Redo It [Po prostu zrób to od nowa], Frame 2009, nr 66, s. 122–131. Śmiałek Andrzej, Wielofunkcyjny wózek dziecięcy – rozwój nowego produktu, praca doktorska, Kraków 2009. t Tabrizi Behnam,Skuteczna transformacja firmy w 90 dni, Gliwice 2009. Thackara John, Winners! How today’s successful companies innovate by design [Zwycięzcy! Jak współczesne, skuteczne firmy zmieniają się poprzez wzornictwo], Amsterdam 1997. Thackara John, Wouldn’t it be great if... [Czyż nie byłoby świetnie, gdyby…], Londyn 2007.

u Ulrich Karl, Eppinger Steven, Product design and development [Projektowanie i  rozwój], Boston 2003. v Verzuh Eric, The portable MBA in project management [Podręcznik MBA w zarządzaniu projektem], Hoboken–Chichester 2003. Visocky O’Grady Jennifer, Visocky O’Grady Kenneth, A designer’s research manual: succeed in design by knowing your clients and what they really need [Podręcznik projektanta: odnieść sukces w projektowaniu poprzez rozpoznawanie klientów i ich potrzeb], Gloucester, Mass. 2006. w Wolf Brigitte (red.), Design-Management in der Industrie [Zarządzanie wzornictwem w przemyśle], Giessen 1994. www.svid.se/English/About-design/The Design-ladder/ z Zaczyński Michał, Cieślik Mariusz, Kobieca intuicja mężczyzn, http://www.wprost.pl/ar/76878/ Kobieca-intuicja-mezczyzn Zarządzanie projektami: profesjonalne odpowiedzi na codzienne wyzwania zawodowe: planowanie środków, wyznaczanie terminów, kontrolowanie budżetu, prognozowanie sprawozdań, Gliwice 2007.