Desempeño Productivo

Desempeño Productivo.

Antes de definir defini r el desempeño productivo se debe conocer el concepto de desempeño y el de productividad: El concepto de desempeño ha sido tomado del inglés performance o de perform. Aunque admite también la traducción como rendimiento, será importante conocer que su alcance original tiene que ver directamente con el logro de objetivos (o tareas asignadas). Es la manera como alguien o algo trabaja, juzgado por su efectividad. Bien pudiera decirse que cada empresa o sistema empresarial debiera tener su propia medición de desempeño. Productividad puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricación la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas, los equipos de trabajo y los empleados. Productividad en términos de empleados es sinónimo de rendimiento. En un enfoque sistemático decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos (insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el máximo de productos. Tomando en cuanta lo antes mencionado podemos decir que el desempeño productivo no es mas que la forma de medir el desarrollo final de los productos realizados por una organización o empresa. Métodos De Evaluación Del Desempeño Productivo.

La evaluación del desempeño productivo son los pasos a seguir para valorar el rendimiento de cada miembro de la organización o la organización en sí, con la finalidad de establecer estrategias para la solución de problemas, motivar a los trabajadores y fomentar su desarrollo personal, con el único fin de aumentar la productividad. Medición del rendimiento / desempeño en fabricación: generalidades. A pesar de que la mejora del desempeño y/o actuación constituye el objetivo de la estrategia de fabricación, muy poco esfuerzo se ha realizado sobre la definición y operacionalización de medidas apropiadas para evaluar el impacto de la estrategia de fabricación. Sobre este aspecto, resulta evidente que se necesitan mayores estudios sobre cómo medir y evaluar el desempeño de la función de Producción, así como su relación con el proceso y el contenido de la estrategia (Leong et al., 1990). Según De Meyer et al. (1994), el enfoque actual de medición del desempeño que subyace en la mayoría de las empresas manufactureras se basa en sistemas de contabilidad de costos incluso para valorar el rendimiento operativo centrándose típicamente en los costos e ignorando otras medidas que podrían reflejar mejor el rendimiento en términos de calidad, de flexibilidad o de oportunidad de la fabricación.

Numerosos autores, coinciden en que los sistemas de contabilidad de costos no son suficientes para medir el rendimiento de las operaciones de manufactura, ya que la competencia actual no se basa únicamente en precios ni en presiones de costo, sino que hay que ser capaz de proveer otras prioridades en fabricación, intangibles en algunos casos, para poder captar la atención y pedidos del cliente.

En este sentido, es necesario incluir otras medidas "no-financieras", que reflejen ciertamente el desempeño en las restantes prioridades de producción. Una dificultad adicional de las prácticas contables es su incapacidad de medir el aprendizaje. El conocimiento de los recursos utilizados para obtener el producto es importante, pero también lo es, aprender cómo usarlos más eficientemente (véase Kaplan, 1990 y De Meyer et al., 1994). Estos autores señalan que un buen sistema de medición del rendimiento, debería empujar a las empresas a rediseñar su sistema de medidas, de modo que se controlase integralmente la cadena de valor, siempre con el objetivo de reducir las actividades ineficientes y mejorar la creación global de valor. Como señala Upton (1997), muchos fabricantes son frecuentemente incapaces de cumplir sus objetivos, debido a las mediciones utilizadas para evaluar sus resultados. Según este autor los métodos tradicionales fundamentados en medidas financieras han sido los principales culpables de que buenas empresas hayan perdido valiosas capacidades técnicas, buenos directivos y hasta la propia empresa. Medición del rendimiento / desempeño: dimensión económica, competitiva y operativa. Vargas & Cárdenas (2000), en el marco del proyecto International Manufacturing Strategy Survey I y II, proponen algunas medidas clave (indicadores) para medir y evaluar el desempeño en producción-operaciones logrando diferenciar aspectos de relevancia general (pe. rentabilidad,competitividad) y específica (pe. puntualidad, calidad, tiempo de entrega, etc. Indicadores de desempeño para la función de Producción-Operaciones. Dimensión Indicador Económica Costes unitarios de producción Rentabilidad Rotación de inventarios Retorno sobre la inversión Costes totales indirectos y de material Competitiva Cuota de mercado Servicio al cliente Variedad de productos Entregas a tiempo Tiempo de entrega al cliente Satisfacción del cliente Operativa Rapidez en el desarrollo de productos Conformidad con las especificaciones (calidad de los procesos de

manufactura) Tiempo de cambios de equipo Tiempo total de producción Tiempo de adquisición / compras Fuente: Vargas & Cárdenas (2000).

Dichos indicadores se han desglosado en tres dimensiones: económica, competitiva y operativa. Se observa el marcado énfasis por las medidas económicas referentes al costo de producción, la rotación de inventarios y la rentabilidad en general. En cuanto a la dimensión competitiva, es de graninterés la medición de la capacidad de respuesta del sistema productivo en cuanto a la variable temporal (o sea, entregas), así como de las medidas relacionadas con la calidad y el servicio al cliente. En la dimensión operativa, resulta clave conocer el tiempo que demora el ciclo de fabricación, constituyendo éste una medida que refleja intrínsecamente la efectividad de todo el proceso manufacturero. Medición del rendimiento / desempeño: desagregación de las prioridades competitivas. Las prioridades estratégicas (agregadas) de producción-operaciones necesitan descomponerse en unas medidas objetivas y susceptibles de ser cuantificadas, lo que facilita su medición, evaluación y el control de los resultados de los diferentes centros de responsabilidad del área de producción. Este proceso constituye una descomposición y refinamiento de cada prioridad en sus elementos causales y conceptualmente es sencillo: no requiere nada más que un listado de causas y relaciones de efecto (Garvin, 1993; p. 93). La prioridad o meta abstracta, que configura la estrategia de producción, se vuelve más concreta a medida que se comunica a los distintos niveles jerárquicos y áreas de decisiones. Según se transmite hacia abajo se describe de una forma más específica y orientada a la acción, reflejándose al final, en valores cuantitativos específicos, explícitos y mensurables (Garvin, 1993); estos valores (o medidas) dependerán ciertamente de la empresaconsiderada y del sector donde ésta compite. La prioridad necesita, por tanto, adquirir un carácter operativo; y a menos que se cuantifique de alguna manera, será imposible medir la realización de las diferentes actividades. En otras palabras, no se puede afirmar con exactitud hasta qué punto se están cumpliendo las prioridades competitivas si no se dispone de alguna medida objetiva de las actividades que se están llevando a cabo en las plantas de producción. Es necesario tener en cuenta que aunque los objetivos se expresen en «números» para medir las diferentes actividades del departamento de producción, éstos sólo representan medidas y no la actividad misma, se utilizan como una especie de termómetro que mide la salud y el bienestar de la fábrica, son la primera línea de comunicación que informa a la dirección de lo que está aconteciendo y, cuánto más exactos sean, más se funden en «datos incontrovertibles», más diáfana será la comunicación (Geneen & Moscow, 1984). En el Cuadro 3 se resume una relación de las principales medidas de rendimiento y/o desempeño utilizadas en fabricación, según los trabajos de Fine & Hax (1985), Roth (1989), Leong et al. (1990) y Miltenburg (1995).

Principales prioridades competitivas de fabricación y algunos criterios de medida. Prioridades Ejemplos de criterios de medida / atributos de operacionalización Coste 1. Coste unitario de producto 2. Coste unitario de material 3. Gastos de operación e inventario 4. Utilización de máquinas / capacidad 5. Rotación de stocks 6. Rendimiento de materiales / procesos 7. Productividad del personal directo / indirecto Calidad Porcentaje de defectos Costes de desechos y de trabajos reprocesados Costes de garantías Calidad de materiales recibidos de proveedores Índice de reclamaciones Tiempo medio entre fallos Entregas Plazo de entrega ofertado Porcentaje de entregas en fecha  –  fiabilidad Tiempo de ciclo de tramitación de pedidos Retraso medio Rapidez  –  menor plazo de fabricación Precisión del inventario Flexibilidad Número de productos en catálogo  –  tamaño de la oferta Número de opciones disponibles Tamaño mínimo de la orden de producción Tamaño medio del lote de fabricación Duración del periodo «congelado» del programa Número de componentes intercambiables del producto principal Servicio Número de productos adaptados / personalizados al cliente Índice (%) de clientes satisfechos Tiempo medio de reacción ante reclamaciones, reposiciones y/o reparaciones postventa Innovación Números de cambios de ingeniería realizados por año Número de nuevos productos / procesos introducidos cada año Nivel de inversión en I+D Plazo de tiempo para diseñar nuevos productos                     

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Fuente: Fine & Hax (1985), Roth (1989), Leong et al. (1990) y Miltenburg (1995).

Medición del rendimiento / desempeño: cuadro de mando para producción-operaciones. Asimismo, García Cebrián & López Viñegla (2000), destacan que para que la estrategia de producción desarrolle su papel de actividad creadora de valor, es necesaria

la información que facilite la toma de decisiones y guíe su actuación. Para ello, es preciso reunir aquellos factores clave y los indicadores relevantes en la forma de un Cuadro de Mando, distinguiendo según cuál sea la estrategia de producción adoptada y según la información se destine a la alta dirección o a niveles inferiores de responsabilidad.

Cuadro de Mando para la función de Producción-Operaciones Estrategia de Focalización Justo a tiempo Focalización por productos producción por procesos Estrategia Liderazgo en DIFERENCIACIÓN Concentración (Exclusividad) empresarial costes Nichos Nuevos más coherente productos productos especiales Factores clave Coste a) Flexibilidad a) Calidad Flexibilidad b)Coste b)Plazos de (eliminación del entrega despilfarro) Indicadores Tiempo de Coste total a) Variedad de a)Calidad estratégicos introducción medio productos: secuencia externa Volumen de fabricación prestaciones del de nuevos productos  /Capacidad b) Ceros stocks producto Cero averías b)Tiempo de Cero defectos entrega del Cero plazos producto Cero burocracia Indicadores Números de a) Tiempo de a) Calidad a) tácticos piezas preparación de las interna: gastos en Proporción fabricadas por máquinas garantía de hora b) Nivel de b) Tiempo de empleados inventarios: número elaboración de la con detarjetas en tarea titulación circulación de FP o c) Números de equivalente paradas en la cadena sobre el total de empleados b) Tolerancias de las máquinas Fuente: García Cebrián & López Viñegla (2000).

Seguridad Y Rendimiento Humano.

Todos sabemos que las condiciones en que realizamos algo repercuten profundamente en la eficiencia y rapidez de nuestra actividad. Sea que estudiemos, leamos, cambiemos un neumático o laboremos en una línea de montaje, el ambiente inmediato no deja de influir en la motivación para ejecutar la tarea y la destreza con que la ejecutamos. Si las condiciones físicas son inadecuadas, la producción mermará, por mucho cuidado que ponga una compañía en la selección de los candidatos más idóneos, en su capacitación para el puesto y en asignarles los mejores supervisores y crear una atmósfera óptima de trabajo. Los psicólogos industriales han realizado programas de investigación exhaustiva sobre todos los aspectos del ambiente físico del trabajo. En diversas situaciones analizan factores como la temperatura, humedad, iluminación, ruido, y jornada laboral. Establecen pautas preferentes al nivel óptimo de cada uno de esos factores. Se cuenta con gran acervo de conocimiento acerca de los rasgos del ambiente físico que facilitan el redimiendo. Nadie duda de que el ambiente incomodo ocasione efectos negativos: disminución de la productividad, aumento de errores, mayor índice de accidentes y más rotación de personal. Cuando se mejora el ambiente laboral haciéndolo más cómodo y agradable la producción se eleva así sea temporalmente. Pero la interpretación de los cambios plantea un grave problema al psicólogo y a la gerencia. La seguridad también apunta a que usted debe brindar al personal las herramientas para que trabaje de una forma segura. El rendimiento será de esta forma mayor, porque, ¿acaso le gustaría a usted realizar un trabajo que le genera inseguridad, o para el que no dispone de los dispositivos de seguridad necesarios?

Considérense estos hechos; tan sólo en Estados Unidos: 

En 1995, había 3.5 millones de discapacitados por accidentes laborales.

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En 1995, 6,210 empleados murieron en accidentes de trabajo.

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En 1995, había 500,000 como enfermedades laborales.

casos

reconocidos

o

Cada año, se pierden unos 75 millones de días laborales debido a lesiones.

diagnosticados

Factores que afectan la salud.

Nuestra vida se encuentra constantemente bajo la influencia de riesgos y circunstancias que pueden poner en peligro nuestro estado de bienestar general. Entre estos factores se encuentran las condiciones genéticas hereditarias, el ambiente bioecológico y psicosocial donde se encuentran sumersos los individuos, el cuidado diario para la salud que posee la persona y los estilos de vida o hábitos (véase Figura 1-3). De todos estos factores, el de mayor importancia son los estilos de vida o comportamiento. Herencia/factores genéticos: Se refiere al traspaso de las características biológicas de los padres al niño. Este factor puede causar una predisposición genética hacia una enfermedad. Comúnmente no es controlable por el ser humano. Esto quiere decir que tarde o temprano, el individuo habrá de sufrir la condición que fue predispuesta por los genes de sus padres. Las enfermedades que se pueden heredar incluyen los disturbios mentales (e.g., escrizofrenia), enfermedades infecciosas, cardiopatías coronarias (enfermedad en las arterias coronarias del corazón), diabetes mellitus o sacarina (producción o utilización inadecuada de insulina, manifestado por hiperglucemia), hemofilia (ausencia de coagulación sanguínea, evidenciado por hemorragias), anemia drepanocítica o falciforme (glóbulos rojos anormales/enfermos), entre otras. Hoy en día, las investigaciones científicas se dirigen hacia la eliminación de las enfermedades genéticas a través de la ingeniería genética, consejería genética y educación para la salud. Este factor compone 16% de lo que determina el grado de salud de un individuo.

Ambiente: El factor ambiental representa todo aquel elemento externo al cuerpo humano, que rodea o se interrelaciona con el individuo, sobre el cual la persona tiene cierto grado de control. El ambiente puede ser de origen físico-ecológico, biológico y sociocultural. El ambiente físico-ecológico incluye las condiciones del tiempo y clima, estaciones, vivienda, suelo/tierra, condiciones sanitarias, agua, luz, provisiones de alimentos, medicamentos, radiación, aire limpio o contaminado, facilidades recreativas, automóviles, hospitales, solares y edificios escolares, entre otros. Por el otro lado, los factores biológicos representan todas aquellas cosas que poseen vida, tales como fauna (animales), flora (plantas), otras personas, gérmenes, vectores de enfermedad, reservorios, agentes de enfermedad, entre otros.

Finalmente, los factores sociológicos o culturales son aquellos creados únicamente por el ser humano. El social comprende las interacciones entre la gente. Esto incluye también el hacinamiento, calidad de vivienda, condiciones de trabajo, seguridad física y social, afecto, comunicación, asistencia médica, trabajo, progreso, distribución de la riqueza, entre otros. El factor cultural representa aquellos patrones de cultura en un tiempo y lugar dado. Es el patrón de vida que sigue de generación en generación, i.e., los hábitos, modo de pensar, crear y sentir. También, puede describirse como el conjunto de

capacidades que el ser humano adquiere como miembro de la sociedad en que vive, i.e., sus conocimientos, creencias, costumbres, estatus social, derecho, moral, artes, entre otros. Un 21% de la capacidad del individuo para controlar la enfermedad resulta por su medio ambiente.

El cuidado de la salud (médico y hospital). Se refiere a la manera en que el individuo cuida su salud y se mantiene saludable. Se fundamenta en la medicina preventiva y en el cuidado apropiado del enfermo. 10% de este factor que afecta nuestra salud puede ser controlado por la persona.

Comportamiento o estilo de vida. La manera en que interacciona el individuo con el ambiente describe lo que es un comportamiento. Este factor resulta de la interacción de los factores fisico-ecológicos, psicológicos, socioculturales y espirituales. Esa interacción puede ser positiva o negativa, dependiendo principalmente de las decisiones personales que afectan el bienestar. Solo el propio individuo tiene control sobre sus acciones. Es un asunto de selección de responsabilidad individual. Los estilos de vida son patrones de comportamiento, valores y forma de vida que caracteriza a un individuo, grupo o a las diferentes clases sociales. Más específicamente, los factores de estilos de vida representan las prácticas diarias, hábitos y actividades que afectan la salud del individuo. Estos factores que pueden afectar la calidad del estilo de vida son, a saber: los comportamientos de cada individuo, sus relaciones y las decisiones que toma la persona (véase Figura 1-4).

Los comportamientos. Existen dos tipos de comportamientos, uno es de bienestar y el otro es de riesgo Los comportamientos de bienestar o saludables representan una acción que ayuda a prevenir la enfermedad y accidente y promueve la salud individual y colectiva y/o mejora la calidad del ambiente Por el contrario, el comportamiento de riesgo es una acción que incrementa la incidencia de enfermedades y accidentes, amenaza la salud personal y la de otros, y ayuda a destruir el ambiente.

Comportamientos de Bienestar (Estilos de Vida Adecuados)

Ejercicios físicos regulares Mayor participación en actividades recreativas Nutrición adecuada Control de las tensiones (estrés)

No fumar No ingerir alcohol (o su consumo moderado) Dormir de 7 a 8 horas Aplicar medidas de seguridad Ayudar a las personas más necesitadas Hábitos apropiados de higiene.

El estrés es realmente difícil de analizar. No significa solamente estar bajo presión, porque esto no es siempre estresante, sino que más bien lo que ocurre es una desorganización entre los retos que el cuerpo y el cerebro anticipan y los que realmente ocurren y/o sentimos. Muchos de los retos a los que nos enfrentamos son psicológicos, reflejando las dificultades que tenemos en interacción con otras personas: cuando trabajamos para triunfar en nuestra carrera académica, competimos por un puesto en el colegio o en un equipo, o incluso más tarde en la vida luchamos por un trabajo. Sin embargo, otros tipos de estrés son físicos, como padecer una enfermedad repentina o rompernos la pierna en un accidente de coche. La mayoría de estreses comparten ambos componentes: el dolor y las alteraciones físicas causadas por una enfermedad y van acompañadas por la preocupación, no sólo de padecerlas sino también de lo que puedan implicar.

El estrés es un proceso fundamental. Afecta a todos los organismos desde los más sencillos como bacterias y protozoos, hasta los más complejos eucariotas, como los mamíferos. En organismos unicelulares y en las células individuales de nuestros cuerpos, se han desarrollado una serie de moléculas que forman un sistema de emergencia para proteger las funciones celulares de posibles e inesperados retos y/o alteraciones externas, así como de sus consecuencias internas. Por ejemplo, unas moléculas especiales llamadas proteínas de shock térmico se ocupan de guiar a las proteínas dañadas a lugares donde puedan ser recuperadas, o bien destruidas sin crear ningún daño, con lo que protegen a las células frente a una posible disfunción o toxicidad. En organismos complejos como el nuestro, los sistemas de estrés han evolucionado convirtiéndose en sistemas altamente sofisticados que, nos ayudan a controlar el efecto que pueden producir en nosotros los diferentes retos a los que nos enfrentamos. Para ello utilizamos diferentes mecanismos celulares que componen una amplia de red de protección frente al estrés

Introducción.

Es tal la importancia que hoy se le otorga al factor humano que se le considera la clave del éxito de una empresa y la Gestión de Recursos Humanos es considerada como la esencia de la gestión empresarial. De esta manera una organización eficiente ayuda a crear una mejor calidad de la vida de trabajo, dentro de la cual sus empleados estén motivados a realizar sus funciones, a disminuir los costos de ausentismo y la fluctuación de la fuerza de trabajo. La Gestión de Recursos Humanos constituye, por tanto, un factor básico para que la empresa pueda obtener altos niveles de productividad, calidad y competitivi dad.

Conclusión.

La importancia que tiene hoy en día la productividad para una organización o empresa es muy elevada por ello se esfuerzan en mantener un desempeño productivo alto para ello utilizan distintos métodos de evaluación y distintas tácticas para mejorar el desempeño de sus trabajadores mediante la aplicación de pruebas para la detección de problemas ya sean de tipo personal, laboras o familiar. La seguridad juega un papel muy importante la productividad de una empresa junto con el ambiente de trabajo, estos pueden brindar a la empresa muy buenas ganancias si se manejan de la forma correcta ya que un

empleado que no se siente cómodo y seguro en su trabajo no brinda a su empleador el desempeño requerido para darle ganancia a su compañía de trabajo.

Bibliografía.

http://www.google.com

República Bolivariana De Venezuela Ministerio Del Poder Popular Para La Educación Superior Instituto Universitario Tecnológico Dr. Delfín Mendoza

PROFESORA: Roxana Hernández

Agilera Luis C.I. 20.852.269 Arcia Gleixys C.I. 20.074.885 Correa Jesus C.I. 24.118.524 Marcano Edna C.I. 20.566.719 Marin Luis C.I. 20.853.486 Sierra Victor C.I. 21.676.513

Tucupita, agosto del 2011