Desarrollo Talento

 

[email protected]

LE

N SIX SIGM

I N S T I T U TE TE

Desarrollo de Talento

www.socconini.com

LE

N

SIX SIGM

www.leansixsigmainstitute.org

IN ST IT UT E

Programa Desarrollo de Talento Dadme un punto de apoyo y moveré el mundo  Arquímedes

1

 

LE

N

SIX SIGM

IN ST IT UT E

 Antecedentes  Anteceden tes 

Cuando Estados Unidos entra en la segunda guerra mundial y manda a sus jóvenes al frente, tiene que seguir produciendo suministros de guerra, así como los productos que el país necesita.



LE

N

La nueva fuerza laboral estaría compuesta por adultos, amas de casa y no necesariamiente éstos serían los mejor preparados para cubrir los puestos vacantes.

SIX SIGM

IN ST IT UT E

 Antecedentes  Anteceden tes 

El gobierno de Estados Unidos desarrolla el programa TWI para entrenar al personal no calificado que sustituiría a los trabajadores que iban al frente



TWI (training within industry). Desarrolla un programa para prepara entrenadores en cualquier industria, que sean capaces de enseñar al personal de las empresas las habilidades esenciales para que desempeñar su papel de forma activa y eficaz. (Habilidad de Liderazgo, Habilidad de Instrucción y Habilidad de Mejora).



 El programa estuvo dirigido a: encargados, supervisores, responsables, ayudantes, jefes de equipo y gerentes.



 TWI está compuesto po porr los cursos de: ·

Relaciones de Trabajo (Job Relations)

·

Instrucción del Trabajo (Job Instruction)

·

Métodos de Trabajo (Job Methods)

2

 

LE

N

SIX SIGM



IN ST IT UT E

El programa de TWI ayudo a los EU y los aliados a ganar la guerra. “Si cada persona, cómo país, se toma tiempo para estudiar, entender y aplicar los principios que sustentan las habilidades del programa,con certeza podremos encarar muchos retos que la economía nos  pone” .

Charles Allen

LE

N

SIX SIGM

IN ST IT UT E

Capacitación dentro dentro de la Industria - TWI 

Para cumplir con sus objetivos TWI Services contó con los mejores especialistas incorporados de las grandes empresas estadounidenses.



Los 3 cursos TWI ayudan a:  Formar

a los trabajadores para que aprendan rápidamente cómo hacer un trabajo correctamente y con seguridad

 Crear

y mantener unas buenas relaciones en el trabajo

 Mejorar

la manera en que se hace el trabajo

Habilidad de Formar

Habilidad de Liderazgo

Habilidad de Mejorar

Instrucción del Trabajo

Relaciones de Trabajo

Métodos de Trabajo

Enseña cómo formar a los trabajadores, para que recuerden de forma rápida cómo hacer el trabajo c orrectamente, con seguridad y conscientemente.

Crea unas relaciones positivas entre los trabajadores trabajadores,, aumenta la colaboración y la motivación, resuelve de manera efectiva los conflictos que surgen.

Enseña a los trabajadores cómo mejorar la manera en que hacen su tr abajo haciendo el mejor uso de los recursos disponibles.

Como resultado tenemos:

Como resultado tenemos:

Como resultado tenemos: Incorporaciones rápidas de los nuevos trabajadores, menos desperdicio desperd icio y re trabajos, menos accidentes laborales y menos daños en la maquinaria.

Un ambiente de trabajo positivo, mejora de la moral de los trabajadores, trabajadore s, mejora de la colaboración de los trabajadores

Fabricación de más productos de calidad en menos tiempo, sin incrementar los costes. Mejora continua.

3

 

LE

N

SIX SIGM

IN ST IT UT E

Diseño del Sistema / Proceso

Definición de Indicadores

Implantación del Sistema / Proceso

Medición del Desempeño

Clase mundial (Ciclos de mejora + benchmarking . + El mejor en su clase)

Ciclos de mejora

Acciones correctivas y preventivas

Competente (Ciclos de mejora + benchmarking )

Adecuación para el control

Mejora e innovación

Oportunidades

Análisis del desempeño

Confiable (En control, iniciando ciclos de mejora)

Desarrollo (Ciclos de adecuación)

PLANEAR HACER ESTUDIAR

Comparación con las mejores prácticas

Inicio (En diseño e implantación.)

ACTUAR

LE

N

SIX SIGM

IN ST IT UT E

TWI: Un programa olvidado   Al

terminar la segunda segunda guerra mund mundial, ial, Estados Unidos Unidos descontinúa descontinú a el programa TWI TW I



No se vuelve a fomentar el sistema de enseñanza entre las empresas norteamericanas norteamericanas



TWI queda en el olvido

4

 

LE

N

SIX SIGM

IN ST IT UT E

Toyota reinicia el camino

LE

N



Toyota contrata a uno de los desarrolladores de TWI y lo reinventa



Toyota produce autos y también gente talentosa



Los procesos están diseñados para ser analizados y enseñados por los líderes, quienes son los que retan al sistema continuamente.

SIX SIGM

IN ST IT UT E

Filosofía de Toyota 

El sistema de producción Toyota exige alta capacidad

La filosofía  lleva al pensamiento a largo plazo necesario para hacer inversiones en el proceso  correcto, de modo que las personas   solucionen los problemas que salen a la superficie.

5

 

LE

N

SIX SIGM

IN ST IT UT E

 Antecedentes.  Anteceden tes. Las 4 P´ P´s

LE

N

SIX SIGM

IN ST IT UT E

Modelo 4P La filos ofía como fundamento fundamento..

1.

Tomar decisi decisiones ones buscan buscando do beneficio beneficioss a largo largo plazo, plazo, aun aun a expen expensas sas de resul resultado tadoss financieros de corto plazo.

E l proce proceso so correcto producirá producirá los res ultad ultados os correctos 2. 3. 4.

5.

El crear flujos continuos en los procesos trae los problemas a la superficie. Usar sistemas “jalar” evita sobre producir. producir.  Nivelar la carga de trabajo permite estabilidad. estabilidad.

6. 7.

Construir una Construir una cultura cultura que promu promueva eva parar parar y corre corregir gir los los problemas problemas,, de manera manera que obtengamos la calidad esperada a la primera vez. Estandariza Estan darizarr procesos procesos y activi actividade dadess es la base para para mejorar mejorar y facultar facultar a los emplea empleados. dos. Usarr contro Usa controles les visu visuale aless ayuda ayuda a que los los prob problema lemass no se ocul oculten ten..

8.

Poner al servicio de nuestra gente y nuestros procesos solamente tecnologí tecnología a confiable.

G enerar valor valor para la org anización anización desarr oll ollando ando a nuestra g ente y proveed proveedores ores .

9.

10.

Desarrollar lidere Desarrollar lideress que entien entiendan dan plenam plenamente ente el traba trabajo, jo, vivan vivan nuestra nuestra filos filosofía ofía y enseñ enseñen en a sus compañeros. Desarrollar Desarr ollar person personal al y equipos equipos excepcion excepcionales ales que sigan sigan nuestra nuestra filosofí filosofía. a.

11.

Respetar a nuestros proveedores, retándolos y ayudándolos mejorar.

R esolver problemas problemas g enera aprendizaje. aprendizaje. 12. 13.

14.

Ve y observa por ti mismo hasta entender la situación. Toma decisiones pausadamente y por consenso, considera todas las opciones e implementa lo más rápido posible tus decisiones.

Conviértase en una organ Conviértase organizació ización n que aprend aprendee media mediante nte la reflexió reflexión n (hansei) (hansei) y la mejora mejora continua (kaizen)

6

 

LE

N

SIX SIGM

IN ST IT UT E

Sistema de producción Toyota



La información sobre el TPS han estado disponibles casi 40 años, y aunque muchos han tratado de aplicar los métodos de Toyota.

¿Porqué nadie lo ha implementado igual o mejor? Por

que no necesariamente han dedicado tiempo para desarrollarr a su gente y transmitirles la filosofía y su sistema de desarrolla aprendizaje



Enseñar es uno de los mayores retos de cualquier empresa, ya que son las organizaciones que aprenden y enseñan las que tendrán éxito en el futuro.

“ Ya Ya

LE

N

no son los los g rand randes es los que se comen comen a lo chicos, s ino los los ráp rápidos idos a los lentos”   Jason Jennins

SIX SIGM

IN ST IT UT E

NUMMI 

Cuando Toyota entra a Estados Unidos en una alianza con GM, el CEO de Toyota Motor Manufacturing, Art Niimi, asevera que el mayor desafío es enseñar el estilo Toyota a los gerentes norteamericanos norteamerican os comentando: 

“Cada gerente en Toyota tiene que ser un maestro, los americanos quieren ser administradores administradores,, no maestros”  maestros” 

7

 

LE

N

SIX SIGM

IN ST IT UT E

¿Qué es el sistema de desarrollo de talento? 

Es una metodología que ha sido utilizada por Toyota para crear una cultura del aprendizaje y para capacitar a los empleados de todas las áreas y acompañar a cada persona para que pueda alcanzar su máximo potencial

LE

N

SIX SIGM

IN ST IT UT E

 ALGUNAS PREGUNTAS PREGUNTAS QUE RESPO RESPONDE NDE EL SISTEMA DE DESARROLLO DE TALENTO 1- ¿Cómo debemos preparar a la organización para que pueda desarrollar personas con talentos excepcionales?

2- ¿De qué modo es posible identificar el conocimiento crítico?

3- ¿Cómo transferir el conocimiento a otros?

4- ¿Cómo verificar el aprendizaje y el éxito?

8

 

LE

N

SIX SIGM

IN ST IT UT E

Modelo de Instrucción Profesionalizar la construcción del contenido y contexto del proceso de instrucción de nuestro personal para desarrollar la competencia requerida en el desempeño de su función laboral. Modelo

Certificar

Competencia

Mostrar

 Actitudes

 Análisis   n    ó    i   c   a   u    l   a   v    E

Diseño Desarrollo Implementación

LE

N

SIX SIGM

Incrementar

Habilidades

 Absorber

Conocimiento

 Ambiente de Aprendizaje

IN ST IT UT E

El ciclo de lucha y extinción de incendios

Sin tiempo para capacitación

Capacitación ineficaz

Resultados variados e ineficaces

Esto lleva mucho tiempo

9

 

LE

N

SIX SIGM

IN ST IT UT E

El sistema exige alta capacidad

LE

N

SIX SIGM

Genera alta capacidad

Desrrolla personas altamente talentosas

Crea un sistema exigente

Sustenta y mejora continuamente

inicio

IN ST IT UT E

Las personas son la parte más importante 

Solo las personas pueden pensar en cómo resolver los problemas



Solo las personas pueden entender a los clientes



Solo las personas pueden soportar a los procesos

10

 

LE

N

SIX SIGM

IN ST IT UT E

Los 4 pasos para el desarrollo de talento

LE

N

1.

Prepare a la organización para desarrollar gente excepcional

2.

Identifique el conocimiento fundamental (crítico)

3.

Transferir conocimiento a otros

4.

Verificar aprendizaje y éxito

SIX SIGM

IN ST IT UT E

1. Prepare a la organización • Evaluación de necesidades de la organización • Análisis situacional • Estrategia • Estructura • Selección • Plan de desarrollo

3. Transferencia de conocimiento DISEÑO diseñadores (NTCL)  •• Preparar  Preparar sesiones • Diseñar materiales de capacitación • Diseñar portafolio de evidencias

2. Identifique el conocimiento crítico

ANÁLISIS • Clasificar el trabajo • Identificar requisitos • Hacer hojas de desglose de trabajo

DESARROLLO • Preparar instructores (NTCL) • Desarrollo de la capacitación • Preparar al estudiante • Presentar la operación • Probar el desempeño • Observar en la práctica

4. Verificar aprendizaje y éxito • • • •

 Confirmar resultados de capacitación  Desarrollar auditorías en cascada  Hacer ajustes al proceso de aprendizaje  Difusión y promoción del sistema

11

 

LE

N

SIX SIGM

IN ST IT UT E

1. Prepare a la organización Desarrollo Talento

1.

Prepare a la organización 1.

Evaluar necesidades

2.

Estrategia

3.

Estructura

4.

Selección

5.

Plan de Desarrollo

2.

Conocimiento Crítico

3.

Transferir Conocimiento

4.

Verificar Aprendizaje



Una de las principales prioridades de la empresa será capacitar a su personal, pero antes debe estar preparado y listo para emprender este fascinante viaje.

Si me dan 6 horas para cortar árboles,  Dedicaré las primeras 4 en afilar el hacha  Abraham Lincoln

LE

N

SIX SIGM

IN ST IT UT E

Paso 1: Prepare a la organización 

Inicie entendiendo las necesidades de la organización

 

¿Cuál es el propósito de desarrollar personas? ¿Debería esto ser más que un proyecto?



Interés genuino en la porsperidad mutua

12

 

LE

N

SIX SIGM

IN ST IT UT E

1.1 Evalúe las necesidades 

Evalúe los métricos clave



Desempeño consistente consistente no es mejora m ejora continua



Las necesidades determinan las áreas de enfoque para el entrenamiento (énfasis en puntos clave) Medición Indice de accidentes Costo in interno de lla a calidad Calidad ha hacia el cliente Productividad Rentabilidad Costo total Involucramiento Involucram iento del personal Cí rculos d de e calidad Programa de sugerencias Indice d de ea au usentismo Rotaci ón de de pe personal

LE

N

SIX SIGM

Negativo X

Plano

Positivo

Comentarios Más alto que el promediode promediode la industria industria

X X X X X X X

No hay cco ontinuidad No existe X

X

IN ST IT UT E

1.1 Entreviste a sus empleados 

Si una organización es capaz de hablar con sus empleados, también lo será para cuidarlos



El porpósito no es identificar nombres sino el sentimiento de las personas Diagnóstico del Personal Diagnó 1   ¿Se yo que esperan de mi trabajo?   2   ¿Tengo el equipo y las herramientas necesarias para hacer mi trabajo?   3 En el trabajo ¿Tengo la oportunidad de hacer lo que hago cada ída de mejor manera?   4   ¿He recibido en los últimos 30 dí días un reconocimiento o felicitación por mi buen desempeño?   5   ¿Me hace sentir mi supervisor o alguienmá alguienmás s que cuidan de mí como mí como persona?   6   ¿Hay alguien en la compañía ñía que se preocupa por mi desarrollo? 7   ¿Me hacen ver que mi opinión cuenta?   8   ¿La misió misión de mi compañí compañía a me hace sentir que mi trabajo es importante?   9   ¿Mis compañ compañeros está están comprometidos en hacer su trabajo con calidad?   10   ¿Tengo al menos un buen amigo en mi trabajo?   11   ¿En los últimos seis meses he tenido una plática con mi supervisor acerca de mi progreso?   12   ¿Recomenda Recomendarí ría a trabajar en esta empresa a un amigo o familiar ?  

 jun-09 Total

%

50

100%

41

82%

48

96%

3

6%

30

60%

26

52%

25

50%

42

84%

39

78%

41

82%

12

24%

25

50% 113

Res. Global

 

64%

13

 

LE

N

SIX SIGM

IN ST IT UT E

1.1 Entrevistas para evaluar las necesidades

LE

N



¿Cuál es su puesto actual?



¿Conoce los requisitos de



¿Cuánto tiempo ha estado en el puesto actual?



seguridad? ¿Conoce los requisitos de calidad?



¿Ha capacitado usted a alguien?



¿Considera que el proceso de capacitación podría ser mejorado?



¿Cuáles serían sus sugerencias para mejorarlo?



¿Cuál fué su puesto anterior?



¿Cuándo fué la última vez que aprendió un trabajo nuevo?



¿Cómo fué el entrenamiento?



¿La persona que lo capacitó conocía perfectamente el trabajo?

SIX SIGM

IN ST IT UT E

1. Prepare a la organización: Estrategia Desarrollo Talento

1.

Prepare a la organización 1.

Evaluar necesidades

2. Estrategia 3.

Estructura

4.

Selección

5.

Plan de Desarrollo

2.

Conocimiento Crítico

3.

Transferir Conocimiento

4.

Verificar Aprendizaje



El desarrollo de talento debe ser una de las estrategias más importantes de la organización para alcanzar sus objetivos de calidad Crecimiento Económico

Clientes Satisfechos Calidad de la Compañía

Calidad Personal

Calidad Departamental Calidad del Producto / Servicio

 La calidad no está en las cosas que hace la gente,  sino en la gente que hace esas cosas

14

 

LE

N

SIX SIGM

IN ST IT UT E

Estrategia D IR E C C I Ó N irectrices (Que´s)icadores (Cuantos Qu

P L A N E A C I Ó N DE   LA GERENCIA Estraté   gi as (C omo´s ) - Que´s

servicios a los cl clientes qu que A. Valor  Aumentar en 15% ventas 1.1 Vender se um me en nt ar ar v en ent as as c on on c li e en n te s ac tu tu al ale s nacionales y 32% ventas 1. 2 A u 1 .3 .3 La La nz nz am am ie nt nt o p ro ro du du ct ct os os e en n titi e em m po po re re co co rd rd internacionales 1. Aumentar ventas 1.4 Entrar a nuevos nichos de mercado

2. Ser una empresa de clase mundial (reducir gastos)

 Aumentar la utilidad de operación del 25% al 45%, reduciendo los defectos y mejorando la satisfacción del cliente

Lograr rotación de 3. Convertir al RH en menos de 1% anual, una ventaja sugerencias implantadas competitiva por persona

LE

N

SIX SIGM

E J E C U C I Ó N  N 

Indicadores (Cuá n ntos tos Como) Como) Responsab Responsable le

2.1 Implementar Lean 6 Sigma

 Ac tividades C lave /Pr oyectos de Mejora

Ventas en en $ Ven ta ta s en $ D ia s d e l a an n za za mi mi e en n to to Segmentos atacados

VT, M MK K, D DG G V T, M K K,, D G V T, M MK K,IN

1.1.1 D Diiseñar paquetes de servicio al cliente 1 .1 .2 A n na al iza r f rre e cu cue nc nc ia de c o om mp ra ra y d et et e ec c ta r t e en nd en en c ciia s 1 ..1 1 ..2 2 V Vii si si ta ta s a c cll ie nt nt e es sq qu u e d ej ej ar ar on on de de c co o mp mp ra ra r   1.3.1 Introducir ingeniería concurrente y DFSS

N iive vell s sii g gma ma d e l a p lla a nta nta Nivel de satisfacci ón de de l c li e en n tte e OEE Dias de entrega Vu Vue e ltas t as de de in v ve en nta tari rio o Gastos de operación % scrap

IN, IN, C CA, A, D G G,, R RH H I N, N, CA CA , D G G,, R RH H IN, CA, DG , RH IN, CA, DG , RH IN, IN, C CA, A, D G G,, R RH H IN, CA, DG , RH IN, CA, DG , RH

2 ..1 1 ..1 1 E En n ttre ren n an an ie nto nto a p pe e rso rson n al al e en n s se e is s sii gma gma 2 ..1 1 ..2 2 Ce Ce rtrt if ic ic ac ac ión de BB y GB 2.1.4 Implementar TPM en área piloto 2.1.2 Implementación piloto en área A 2 ..1 1 ..2 2 C Ce e rti rtifi fica carr a all p pe e rso rson na all e en n mu lti ltih h ab ab il id a ad de es s aop pe e rra a do do rre es 2.1.3 Implementar 5´s en planta 1 2.1.4 capacitar en amef   2.1.5 Implementar flujo continuo en piloto 2.1.6 Implementar SMED en área piloto

CA To do dos C A, A, S E, E, D G TO D DO OS IN, CAL

2.2.1 Realizar auditorías internas 2 .2 .2 Re Re al ali za zar t o od d as as lla a s ac c cii on on es es co co rr rr ec ect iv as as 2 ..3 3 ..1 1 I mp mp le me me nt nt ar ar k an an ba ba n 2.3.2 Implementar heijunka 2.3.3 Implementar soft w wa are

RH

3.1.1 Preparar a la organización 3.1.2 Establecer conocimiento crítico 3.1.3 Preparar materiales e instructores e impartir el entrenamiento 3.1.4 Realizar auditorías de seguimiento

2.2 Mantener la certificaci ón ISO 9000:2000

Número de no conformidades

2 .3 .3 I mp mp le me me nt nt ar ar l e ea anlo og g is titi c cs s

P un un tu al al id ad ad d e e nt nt re re ga ga s

3.1 Establecer programa de desarrollo de talento

Personal entrenado

IN ST IT UT E

Plan estratégico Satisfacción del cliente

Plan

Despliegue

comercial Ventas

cultura de calidad Calidad

Utilidad

Costos y Gastos Lean manufacturing Six Sigma

Recursos Humanos

Desarrollo de Capital humano

15

 

LE

N

SIX SIGM

IN ST IT UT E

1. Prepare a la organización: Estructura Estructura Desarrollo Talento

1.



Prepare a la organización 1.

Evaluar necesidades

2.

Estrategia

las bases para construir un sistema s istema productivo altamente efectivo si la estructura así lo es, de otro modo una estructura débil, no sostendrá ningún sistema y tarde o temprano debilitará a toda la organización.

3. Estructura 4.

Selección

5.

Plan de Desarrollo

2.

Conocimiento Crítico

3.

Transferir Conocimiento

4.

Verificar Aprendizaje

La estructura organizaciónal representa

Dirección

Estructura

No om mbr e 1 2

Director  Asistente LE

N

SIX SIGM

Total

IN ST IT UT E

Mon to

3

Equipo gerencial C an an ti d da ad

Gerent e de o op peraciones Gerentes

Cadena 1 Máquinas

unidades

 Area Takt time Demanda

semanal

m2

Costo Conv.

semanal

m2

semanal

F i nanzas

C anti dad

0

C anti dad

Total

0

Cantidad

Monto

Nombre

Monto

Solo si es actividad dominante

0

Manteni mi ento g en ener al C anti dad

Total

C ali dad Incoming  Auditores Ctrol Docum. Metrología

0

I ng eni er í  a de Mejora Monto

Mantenimiento planta Ing. Planta  Administración (CMMS) Gerente

Gerente Total

Solo si es actividad dominante

0

Monto

Contadores Financiero

Monto

Ingenieros de proceso Ingenieros de calidad Ingeniero de equipo Planeador/Comprador  Coordinador de cadena Total

 Admi nis traci ón

Nombre

Líderes entrenadores Operadores Materialistas Mecánicos

semanal

Costo Conv.

Monto

Ingenieros de proceso Ingenieros de calidad Ingeniero de equipo Planeador/Comprador  Coordinador de cadena

Cadena 1 unidades

Cantidad Líderes entrenadores Operadores Materialistas Mecánicos

Total

Máquinas  Area Takt time Demanda

Mo on n to

1

0

Total

L og  sti í  ca Monto

C anti dad

Negociadores Planeación maestra Almacen 0

C anti dad

Gerente Total

Monto

Master Black Belts Black Belts Expertos Gerente 0

R ecurs os Hu manos Monto

C anti dad

Monto

Reclutamiento Desarrollo Seguridad y salud 0

Gerente Total

0

16

 

LE

LE

N

N

SIX SIGM

IN ST IT UT E



El requisito de recursos depende del número de empleados



Recomendamos un mínimo de una persona calificada en Instrucción de trabajo por cada diez empleados



Las personas resposables no serán de tiempo completo dedicadas solo a la capacitación, sino personas del grupo de trabajo.. “Son preparadores del lugar del trabajo” trabajo trabajo” 



En toyota cada líder de equipo es un instructor de trabajo certificado



Cada empresa debería tener un equipo de preparadores en el sistema de aprendizaje, que entrenene a los líderes en el modelo

SIX SIGM

IN ST IT UT E

1. Prepare a la organización: Selección Selección Desarrollo Talento

1.

Prepare a la organización 1.

Evaluar necesidades

2.

Estrategia

3.

Estructura

  

Si desea un año de prosperidad, cultive semillas. Si desea diez años de prosperidad, prosperidad , cultive árboles Si desea 100 años de prosperidad, cultive  personas

4. Selección 5.

Plan de Desarrollo

2.

Conocimiento Crítico

3.

Transferir Conocimiento

4.

Verificar Aprendizaje



Desarrollar personas no debería ser solo un slogan de la dirección sino una de las mayores prioridades de la organización

17

 

LE

N

SIX SIGM

IN ST IT UT E

Seleccionar personas 

Si la gente es la respuesta, seleccionar gente debe ser la clave

El secreto del éxito de Toyota es obtener resultados extraordinarios de gente ordinaria

LE

N

SIX SIGM

IN ST IT UT E

Cualidades de los preparadores  

Dispuestos y capaces a aprender  Adaptable y persistente



Interés y preocupación genuina por los demás



Paciencia



Persistencia



Responsabilizarse



Confianza y liderazgo



Comunicación efectiva



Conocimiento y experiencia del trabajo

 

 Atento a los detalles Respetuoso

“Si el alumno no ha aprendido, el maestro no ha enseñado” enseñado ” 

18

 

LE

N

SIX SIGM

IN ST IT UT E

1. Prepare a la organización: Plan de desarrollo Desarrollo Talento

1.

Prepare a la organización 1.

Evaluar necesidades

2.

Estrategia

3.

Estructura

4.

Selección

5. Plan de Desarrollo 2.

Conocimiento Crítico

3.

Transferir Conocimiento

4.

Verificar Aprendizaje

Todos los puestos

Escolarida d

Conocimiento técnico

Normatividad

Procedimientos internos

SixLean Sigma

Otro s

Directivos

Gerentes

Mandos intermedios

Operativos

Desarrollar un plan de carrera

LE

N

SIX SIGM

IN ST IT UT E

Plan de desarrollo: Matriz de Capacidades

   1   a   e   r    A

Experiencia Operador A



Operador B



   3   a   e   r    A

 



Operador G



   3    d   a    d    i   v    i    t   c    A

   4    d   a    d    i   v    i    t   c    A

Habilidad





 





   3   o   s   r   u    C

   4   o   s   r   u    C



















 









   2   o   s   r   u    C



 

   1   o   s   r   u    C

Conocimiento





 

   2    d   a    d    i   v    i    t   c    A





Operador E Operador F

   4   a   e   r    A

Experiencia

Operador C Operador D

   2   a   e   r    A

   1    d   a    d    i   v    i    t   c    A





  







19

 

LE

N

SIX SIGM

IN ST IT UT E

Implementación Lean: Desarrollo de Talento Mes

A3 Cadenade valor:

 

 

Semana calendario

 

Semana del proyecto

Actividades

 

Respon sable

arranque que   Entrenamiento y reuniónde arran 0 Diag Diagn nóstico

Entregables

MBB

Entrevistas personal clave Diagnósticointegral

 

MBB o BB BB

 

46 47 47 48 48 49 49 50 50 5 51 1 5 52 2 1 2 3 4 5 6 7 Preparación

1 8

2 9

Y YB B

Y YB B

3 4 5 6 7 8 9 10 1 11 1 1 12 2 1 13 3 1 14 4 1 15 5 1 16 6 1 17 7 1 18 8 1 19 9 2 20 0 2 21 1 22 22 2 23 3 10 1 11 1 12 12 1 13 3 1 14 4 1 15 5 1 16 6 1 17 7 1 18 8 1 19 9 2 20 0 2 21 1 2 22 2 2 23 3 2 24 4 2 25 5 2 26 6 2 27 7 2 28 8 29 29 3 30 0 Piloto: Es Estabilidad y Flujo cco ontinuo

Firma de compromisos

 

Reporte y entrevistas Reporte d. Integral

 

Conocimiento del proceso y laplaneaci ón

Procesode comunicación Diagnósticoenerg ético Escaneo con ultrasonido 1 Establecerestrategia Hoshin Hoshinkanri

 

Plan decomunicaci ón LSS GB

       

Generaci ón de planes/proyectos

SIX SIGM

A Hoshin kanri

MBB o BB MBB o BB

 

MBB o BB

Box score BB Tableros de resultados:tablero global y de piso GB 2 Entrenamiento& Conocimiento   Capacitar WB, YB,GB, BB   MBB,BB, GB Entrenamientopara desarrollo de conocimiento &Calidad BB GB Desarrollo dedocumentación y entrenamiento   3 Estructura y Trabajo enequipo   MBB o BB Entrenamientoequipol í der der Implementación equipos1 nivel (áreasdetrabajo)   BB YGB Implementación equipos2 nivel (oficinade valor)   BB YGB Implementación equipos3 nivel   MBB y BB 4 Orde Ordeny ny limp limpieza ieza &Seguridadcon5 &Seguridadcon5´s   Preparaciónpara las 5´s   Selección   Orden   Limpieza     Estandarización   Seguimiento 5 Sistemade Excelenciaoperacional 1Soluciónde prob problemas(8 lemas(8 D;s)   BB Y GB 2 Prevención(AMEF)   BB Y GB 3Mejora   BB Y GB DesarrollarMapa actual y futuro   BB Y GB Análisisde oportunidades Mu´s   BB Y GB Ejecución de eventos kaizen (flujo continuo, smed, kanbanBB Y GB 4 Lean Accounting ng   BB Y GB

N

 

MBB o BB

Generaci ónde filosof í í a y directrices

LE

Reporte d. Energí a

MBB o BB

Entrenamiento Hoshin kanri Generaci ón de estrategias

 

 

Boxscore  

Tablerosen piso Desarrollo conocicim.  

 

Listasasistencia

 

WB

WB

WB

WB

YB

Y YB B

Y YB B

Y YB B

Y YB B

Y YB B

Y YB B

Y YB B

Y YB B

K

K

K

K

GB

GB GB

GB GB

GB GB

GB GB

GB GB

GB GB

K

K

K

K

K

K

SK

GB GB

GB GB

GB GB

Sist. Desarrollo talento  

Documentacióny entren. Estructura  

ListaAsistencia

 

Roles, checklist

 

Roles, checklist  

Roles, checklist Evaluación5 ´s Areascuarentena y tarj. Rojas Listaartí c. c. Necesarios & Eval. Listacon ubic. & Eval. Std limpieza& Eval. Manualstd. & Eval. Cal. Auditorí as as 8 D´s

Lí deresLSS d eresLSS Lí deresLSS d eresLSS

 

Amef 

Lí deresLSS d eresLSS Lí deresLSS d eresLSS

 

VSM actual y futuro

Lí deresLSS d eresLSS

 

Oportunidades

 

Boxfin,Costoslean, TC

Lí deres LSS Lí deresLSS d eresLSS

K

K

K

K

IN ST IT UT E

El valor del conocimiento 

Cada trabajo tiene que ser aprendido con el mayor nivel de detalle y ser evaluado según las habilidades demostradas en la práctica

Nombre

Adrian Vázquez Julian Martínez Roberto Baez Heriberto Salvatierra

Descripción

Valores

Trabajo cumple calidad 1+ Velocidad estándar 1+2 + Mantiene equipo 1+2+3+ Cambios rápidos 1+2+3+4+ Entrenador

1 2 3 4 5

Corte

Soldadura

Maquinado

Ensamble

Pruebas

Empaque

Envío

Total

1 5 3 1

3 5 4 0

4 5 2 4

0 5 1 4

2 5 5 2

1 5 4 2

1 5 2 1

12

Tabulador

1 a 5 puntos 6 a 10 puntos 11 a 15 puntos 16 a 20 puntos 21 a 25 puntos 26 a 30 puntos 31 a 35 puntos

35 21 14

Salario

$ 750 $ 890 $ 990 $ 1,025 $ 1,290 $ 1,440 $ 2,000

20

 

LE

N

SIX SIGM

IN ST IT UT E

Paso2: Identifique el conocimiento crítico Desarrollo Talento 1.

Prepare a la organización

2.

Conocimiento Crítico

3.

Transferir Conocimiento

4.

Verificar Aprendizaje



Definir los requisitos críticos 80-20



No solo aplica a manufactura



Servicios, oficinas, etc

“El objetivo de todo trabajo es producción de logros y para lograrlo debe haber reflexión previa, sistema, planeación, Inteligencia y propósito honesto, así como sudor

Thomas A. Edison

LE

N

SIX SIGM

IN ST IT UT E

Conocimiento Conocimien to critico: clasifique el trabajo Desarrollo Talento 1.

Prepare a la organización

2.

Conocimiento Crítico 1.

Clasifique el trabajo

2.

Identifique requisitos

3.

Trabajo estándar

3.

Transferir Conocimiento

4.

Verificar Aprendizaje

• Variedad de tareas; ¿Cuántos tipos distintos de tareas requiere el trabajo? ¿Pasan los trabajadores la mayor parte de su tiempo haciendo los mismos tipos de tareas o tienen la misma posibilidad de moverse entre diferentes tipos de tareas? • Nivel de análisis de la tarea; ¿Hasta que punto puede desglosarse el trabajo en un grupo de tareas claramente especificas que puedan ser enseñadas con facilidad? Con esto queremos decir ¿podemos especificar cual es el contenido de cada tarea y la secuencia de cada tarea de tal forma que podamos estandarizarla?

21

 

LE

N

SIX SIGM

IN ST IT UT E

Paso 2: Identifique el conocimiento crítico 

Muévase de capacidades

clasificaciones

amplias

a

requisitos

específicos

de

OJT = On the Job Training JI = Job Instruction

LE

N

SIX SIGM

IN ST IT UT E

Clasifique el trabajo

No crítico

Crítico

Molding Machine Operator 

Core Tasks Routine Core Task 

Job Breakdown training steps

DeSpray Sand Trim Mold Mold

Machine Tending

Ancillary Tasks Machine Operation

Quality

Mold Mold Mold Buff Clea Spray Prep Mold

Insp

Miscellaneous

Start- Mold Shut Mach up Change Down Cyclin

Data Safety Collec Gear 

22

 

LE

N

SIX SIGM

IN ST IT UT E

Identificar pasos mayores y puntos clave

LE

N



Pasos mayores definen QUE hacer



Puntos clave explican COMO hacer los pasos mayores



Los puntos clave son importantes porque explican la manera correcta de completar la tarea



Cada punto clave debería tener una razón válida del porqué es importante

SIX SIGM

IN ST IT UT E

Importancia de los puntos clave 

Los puntos clave están relacionados con los métodos más críticos e importantes del trabajo.



Los elementos críticos deben ser muy detallados y específicos



Los elementos de poca importancia no necesitan puntos clave

23

 

LE

N

SIX SIGM

IN ST IT UT E

Ejemplos de puntos clave

Qué NO hacer

tarea   Cómo hacer la tarea



No ponga los dedos en ese lugar



Mantenga sus manos en esté lugar (mostrar lugar)



No separe el material demasiado



Separe el material ¼ ¨ 



Use 1/8 ¨del recipiente de pegamento



LE

N

No usar demasiado pegamento

SIX SIGM

IN ST IT UT E

Paso 2 Conocimiento crítico: 2.2 2.2  Identifique requisitos Desarrollo Talento 1.

Prepare a la organización

2.

Conocimiento Crítico 1.

Clasifique el trabajo

2. Identifique requisitos 3.

Trabajo estándar

3.

Transferir Conocimiento

4.

Verificar Aprendizaje

24

 

LE

N

SIX SIGM

IN ST IT UT E

Paso 2 Conocimiento crítico: 2.3 Trabajo Estandar 

Trabajo Estandarizado y Desglose.



Desglose el trabajo en piezas para su enseñanza

El desglose del trabajo incluye tres partes principales: principales : 1. Identifique los pasos principales del trabajo 2. La información importante respecto a como realizar los pasos - "puntos clave“ clave“   3. Las razones de porque los puntos clave son importantes

LE

N

SIX SIGM

IN ST IT UT E

Identificar el conocimiento critico 



3.- Trabajo Estandarizado y Desglose.

Desglose el trabajo en piezas para su enseñanza – enseñanza – Identifique  Identifique los puntos clave

Id de e nt nti ffii q qu ue l os os puntos cl av ave d de e se se g gu uri d da ad

Ide n ntti ffii q qu ue l os os puntos cla ve ve d de e ca ca lili da da d

I de de n ntti fifi qu qu e l os os pu puntos cl cl av ave de de pr producti vi vi da da d

Tiene el proposito de proporcionar las instrucciones Explican ciertas técnicas, que se utilizan para asegurar Los puntos clave de seguridad tienden a relacionarse con evitar especificas sobre cómo desempeñar una tarea sin cometer que el trabajo se realiza dentro del perido de tiempo lesiones. errores errores que ocas ionen defectos. (Ojo "como hacer" en correcto. lugar de "no hacer") La colocación correcta de manos Cortar lejos del cuerpo cuando utilizas una navaja navaja Procedimiento correcto para manejar quimicos peligrosos Utilizar la forma correcta de agarrar una herramienta para evitar lesiones (extensión excesiva de la muñeca) La postura correcta del cuerpo para hacer algo (levantar doblar rodillas y espalda derecha)

Colocación u orientación correcta de la parte  Alineación adecuada de las las partes Secuencia correcta de la instalación de l a parte Distancia o largo correcto (1.27 cm de s aliente) Cantidad correcta Limpieza Sonido, sensación o apariencia de un articulo que se ha terminado correctamente

Utilizar ambas manos simultaneamente Movimiento de las manos sin pausas Movimiento Realizar un subensamble al transportar las partes Movimientos Movimien tos especificos y ritmicos para reducir este tipo de desperdicio Utilizar teclas de acceso directo en la PC para tareas comunes Técnica para sostener los tornillos y la pistola para facilitar la inserción Método para apoyar la productividad del cliente (colocar medicamentos con una orientación especifica para que los administre la enferme enfermera) ra)

25

 

LE

N

SIX SIGM

IN ST IT UT E

Identificar el conocimiento critico 

3.- Trabajo Estandarizado y Desglose.



Desglose el trabajo en piezas para su enseñanza – enseñanza – Identifique  Identifique los puntos clave

Identifique Identi fique llos os puntos puntos cla clave ve de ttécnic écnicas as es especia peciales les  Aspectos del trabajo que requieren requieren un toque espe especial cial (generalmente dificiles de apreciar). Estos son los más dificiles de expresar en palabras. La sesión de capacitación requerira utilizar gestos y movimentos exagerados para mostrar la técnica. Como orientar una parte para faciliar su ensamblaje Velocidad y tiempo de pausa Sonido distintivo  Acción de liberación de clutch mientas mientas se pisa simultaneamente el pedal del acelerador  Movimiento de barrido para pintar con aerosol para una forma contorneada

LE

N

SIX SIGM

Identi Identifique fique los puntos puntos clave clave del del co control ntrol de de cos costos tos Métodos para mantener los estandares de costos. Normalmente se refieren al buen uso de la cantidad de materias primas y consumibles . No desperdiciar. Estos puntos son ignorados con frecuencia Número y tamaño apropiado de grapas Cantidad correcta de cinta para empacar  Número de veces que se puede utilizar una lija Utilizar solo el cartuchobde tinta negro en modo draft para imprimir 

IN ST IT UT E

Clasifique el trabajo Recibir estatus del turno anterior y verifica el plan de producción

¿Qué hay que hacer? Solicitar ayudas visuales y formatos para el arranque del turno

Ensamblar mecánicamente componentes

Preparar la operación para el arranque de turno o modelo

 Asegurar la disponibilidad del material requerido requerido para la producción Verificar las condiciones de operación para arranque de turno

Ensamblar manualmente componentes

Manufacturar productos electrónicos

Colocar componentes en la tarjeta de acuerdo a la ayuda visual

Identificar la secuencia de ensamble de los componentes así como la orientación y polaridad

Insertar los componentes en la ubicación definida en la ayuda visual de acuerdo al flujo establecido.

Nivel 1 Probar ensambles mecatrónicos

Verificar la inserción de los componentes de acuerdo a las especificaciones

Verificar que todos los componentes estén insertados de acuerdo a la ayuda visual

Ingresar el pallet a la Ola

Empacar ensambles mecatrónicos

26

 

LE

N

SIX SIGM

IN ST IT UT E

Paso 3 Conocimiento crítico: 3.3 Trabajo estándar   Desarrollo Talento

La documentación de trabajo estándar sirve para:

1.

Prepare a la organización

2.

Conocimiento Crítico



 Asegurar que la secuencia de las las acciones del operador sea repetible

1.

Clasifique el trabajo



2.

Identifique requisitos

 Apoya al control visual, creando un ambiente ambiente para detectar fácilmente anormalidades



Es una herramienta para iniciar acciones de mejora

1. Tiempos



Facilita el método de documentación de las mejoras

2. Capacidad



Establece un banco invaluable de información a la cual se puede acceder para consultar lo necesario.

3. Trabajo estándar

3. Tabla combinada 4. Hoja T. Estándar 5. Instrucciones

3.

Transferir Conocimiento

4.

Verificar Aprendizaje

LE

N

SIX SIGM



 Ayuda a mantener un alto nivel en repetibilidad



 Asegura operaciones más seguras y efectivas 



Reduce la curva de aprendizaje de los operadores

IN ST IT UT E

Trabajo estándar: 1 Hoja de tiempos 

En la hoja de toma de tiempos se Identifica el momento en que un elemento del trabajo inicia, así como el momento en que termina, se mide cada elemento del trabajo y se establecen los tiempos estándar para cada operación del proceso.  

No No..

Fecha análisis

N úmero del proceso

Hora análisis

Observador

HOJA DE MEDI CI Ó N DE TI EMPOS

PROCESO

Elem leme nto de tra ba ba jo

Punt o de medición

Ti empo 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 11 1 1 12 1 2 13 1 3 14 1 4 15 1 5 repet ido mas bajo

 

27

 

LE

N

SIX SIGM

IN ST IT UT E

Trabajo estándar: 2 Capacidad 

En la hoja de capacidad de operación se describe en cada etapa del proceso la capacidad en cuenta el tiempo estándar tanto manual automáticode deoperación cada fasetomando del proceso, y se describe también el tiempo que se y/o toma el cambio en cada secuencia de operación. El resultado final es la capacidad de producción de cada operación. Este dato se da en unidades de tiempo por unidad. Fecha:

Gerente CAPACIDAD DE OPERACIÓN Asistente  S        e       c       u       e       n       c       i a            

Nombre de proceso

Maquina No.

Parte No.

Tipo prod.

Nombre

Partes/ Producto Cambios de herramental

Tiempo están dar Manual Min.

Seg.

Automatico M in.

Seg .

Total M in .

Seg.

Intervalo de

Tiempo de

cambios

cambio

Capacidad de Manufactura

Secc ión 18.2 Tiempo Disponible

Observaciones

 

LE

N

SIX SIGM

IN ST IT UT E

Trabajo estándar: 3 Tabla combinada 

La tabla combinada nos permite gráficamente ver la secuencia de producción y para diseñar la secuencia que optimizará la capacidad, además será útil para balancear la carga de trabajo de cada operación en relación al takt time.

28

 

LE

N

SIX SIGM

IN ST IT UT E

Trabajo estándar: 4 Hoja de trabajo estándar 

En la hoja de trabajo estándar se presenta el diseño del proceso (lay out) con el operador el flujo del material para establecer losse movimientos más eficientes de acuerdo aylas operaciones estáticas y dinámicas, pueden observar las distancias y en general se analizan las operaciones en grupo. TRABAJO ESTANDAR NOMBREDELA OPERAC I  ÓN  ÓN:: Fabricació Fabricaciónde ta ble r o s

MAN .

1

Recoger material

2

Cortar piezas

3

Pintar piezas

4

Perforar piezas

DESDE: Materiales

FECHA: 22 - Mayo- 2007

HASTA: Productoterminado

FIRMA:

TIEMPO

ELEMENTO DETRABAJO

NO.

ES PERA C AMIN AR

Máquina d e corte

Pintura

5 Ensam ble 1 6 Cargar software 7 Ensam ble 2

1

Perfor ació aciónn

8

Empaque

9

Colocar producto terminado

3

Materiales

2

4

Ensamble

1 5

6

7

Carga Software

Producto Terminado

8

Ensamble

Empaque C

COMENTARIOS

a jjoo mi es es nntt r as el pr o du cctt o s e m

Caminar

R eg eg r es aarr al i n ci io

TOTAL Elemento de control SIMBOLOS

LE

N

SIX SIGM

Revisión visual

Seguridad

Inventario en proceso

Tiempo de ciclo

Tiempo Takt

70

79

7

C

Análi sis

No.

 

1/ 1

IN ST IT UT E

Trabajo estándar: 5 Instrucción de trabajo 

Las instrucciones de operación deben ser realizadas por los ingenieros de procesos o líderes de cadena de valor para crear una detallada comprensión de cada paso del proceso y una herramienta para que cualquier operador pueda tener un entendimiento claro de cada paso de su operación rápidamente NO.

SECUENCIA DE OPEACIONES

PUNTOS CLAVE

1

Tome el material

Tome el material con la mano derecha

2

Fije el material en la mesa de trabajo

- Utilice abrazaderas para mantener fija la pieza

3

Coloque las puntas en direc ción al filo de la mesa

- Cuide que la pieza e sté bien balanceada de ambos lados

4

Corte la pieza a la medida establecida

5

Ponga las piezas cortadas en la mesa siguiente

ILUSTRACIONES

2

3

4

REGISTRO DE CAMBIOS Fecha

Rev

12/ 01/ 2007

00

Descripción de l cambio Edic ión i nic ial

CONSIDERACIONES DE SEGU RIDAD Sup.

Aprob.

7

56

FIRMAS Fecha

Turno

Super visor

Operador

 

-El equipo de seguridad debe ser utilizado en todo momento

 

29

 

LE

N

SIX SIGM

IN ST IT UT E

Trabajo estándar: 5 Instrucción de trabajo  trabajo  

3. Trabajo Estandarizado y Desglose. Hoja de desglose de trabajo

 Área

Moldeado de parachoques

Trabajo

Operador de Moldeado de Parachoques Desmolde

Líder del Equipo Supervisor  Elaborado por  Fecha

Hector Ruiz Javier Gonzalez Pedro Avila 8/8/2008

Puntos Clave

Evitar lesiones, ergonomía, puntos de peligro Calidad Evitar defectos, revisar puntos, estándares Movimiento eficiente, método especial Técnica Costo Uso apropiado de los materiales 1. Agarre las partes superior y trasera 2. Tire hacia fuera 5.08 a 12.70 centímetros 3. Tire hacia abajo despues de jalar hacia fuera

1. Fácil de tener un lugar en donde asirlo 2. Menos no funciona, más causará un pliegue 3. Libera el lado del molde

1. Empuje hacia abajo con la mano izquierda en medio 2. Mantenga el b razo derecho extendido

1. Libera el centro del parachoques 2. Tirar del lado derecho al centro causa pliegues

1. Utilice el pulgar izquierdo para empujar a lo largo del borde del parachoques 2. Haga presión en el pliegue del pulgar  3. Empuje hacia el lado izquierdo fuera del molde 4. Agarre el borde superior cuando se libere el parchoques

1. Movimiento despegando el parachoques del molde

1. Mantenga extendidos los brazos 2. Asegurese que la compuerta no esta doblada debajo 3. El nido de recorte debe estar libre de desechos

1. Juntar los brazos plegara el parachoques 2. La compuerta se distorsionara causando sobrante 3. Cualquier desecho causa abolladura y sobrantes

Seguridad PasosImportantes

Paso #

1

Desmoldar el lado derecho del parachoques Paso #

2

Razones para los puntos clave

Desmoldar el centro del parachoques

Paso #

3

Desmoldar el lado izquierdo del parachoques

Paso #

4

Colocar en la instalación para recorte

Paso #

LE

N

SIX SIGM

2. Presión en la punta c ausara una lesión 3. Liberar el lado izquierdo del parachoques 4. Sostenerlo correctamente previniendo defectos

5

IN ST IT UT E

Paso 3: Transferir el conocimiento  conocimiento  Desarrollo Talento 1.

Prepare a la organización

2.

Conocimiento Crítico

3.

Transferir Conocimiento

4.

DISEÑO

1.

Diseño

• Preparar diseñadores (NTCL)  • Preparar sesiones • Diseñar materiales de capacitación • Diseñar portafolio de evidencias

2.

Desarrollo

DESARROLLO

Verificar Aprendizaje

• Preparar instructores (NTCL) • Desarrollo de la capacitación • Preparar al estudiante • Presentar la operación • Probar el desempeño • Observar en la práctica

“ Porque Porque las cosas que tenemos que aprender antes de que podamos hacerlas, Las aprendemos haciéndolas”  

Aristóteles

30

 

LE

N

SIX SIGM

IN ST IT UT E

Paso 3: Transferir el conocimiento Desarrollo Talento 1.

Prepare a la organización

2.

Conocimiento Crítico

3.

Transferir Conocimiento 1. Diseño 2.

4.

3.1 Diseño • Preparar diseñadores (NTCL) •  Preparar sesiones

Desarrollo

Verificar Aprendizaje

•  Diseñar materiales de capacitación •  Diseñar portafolio de evidencias

LE

N

SIX SIGM

IN ST IT UT E

Diseño: Entregables 

Criterios de desempeño: Lista de verificación, inspección de materiales didácticos, equipos y solución de contingencias Reporte de Contingencias

LISTA DE VERIFICACIÓN Instituto jalisciense de la Calidad Mantenimiento Productivo Total Organizador delcurso: Lic. Lourdes Sandoval Fecha: 28 de Mayo del 2002 No.de Participantes: 10

Institución: Nombredelcurso:

Instituto Jalisciense de la Calidad

Organizador delcurso:

Lic. Lourdes Sandoval

Lugar de Impartición:

Conalep Aguascalientes

Necesidades delcurso:Una

No.de Participantes:

10

Elaboradopor:

Luis Socconini

Institución:

Nombre delcurs o:

Fecha:

mesa de registro y una edecan que reciba a los participantes  ASPECTO

Ca nti da d

 APLICA CUMPLE Conce p to

SI

INSTALACIONES S alón cco on mesas a acc omodadas en en he herradura Interruptores de electri c idad Il uminaci ón adecuada

SEGURIDAD E HIGIENE S ervi c io de c afé y refres cos c ontínuo Li mpi ez a B otes de basura Sanitarios MOBILIARIO 1 M es a 1 P i ntarrón 15 S i ll as 1 Mesa de regis tro 1 Mesa de c afé y refres c os

NO

SI

NO

Mantenimiento Productivo Total 28 de Mayo del 2002

CONTINGENCIAS :

COMO AFECTÓ:

COMO S E RESOLV IÓ:

MATERIALES

X X X

X X X X

INSTALACIONES

X X X X X EQUIPOS

MATERIALES 1 1 juego 1 15 15 15 20 50 20

Rotafoli o P Pll umones para rotafoli o y pintarrón Li sta de asi s tenci a G affetes para partic ipantes E val uac iones di agnós tic as Reconoc imi entos F ol letos de s ervi ci os Hojas bl ancas Lápi ces

X X X X X X X X X

Cañón P antal la Computadora E x tens iones S acapuntas

X X X X X

DESARROLLO DEL CURSO

EQUIPO 1 1 1 2 1 REPUESTOS Recomendaciones y/o Observaciones

31

 

LE

N

SIX SIGM

IN ST IT UT E

Diseño: Entregables Entregables   EVALUACIÓN FINAL Nombre Organización

Institución:

Instituto Jalisciense de la Calidad

Nombre del curso:

Mantenimiento Productivo Total

Fecha:

28 de Mayo del 2002

Circule el número la opción que mejor descr iba la pregunta que se plantea

Puesto Fecha ORGANIZACIÓN DEL EVENTO Cómo afecta el mal mantenimiento en los costos de las empresas Los costos se incrementan significativamente, ya que las máquinas producen desperdicios, desperdicios, tiempos improductivos y bajos rendimientos Enliste tres de los principales problemas que generalmente se presentan en las empresaas Falta de refacciones Falta de planeación Falta de i nformación En qué consisten las pérdidas por fallas en los equipos En tiempos, costos de no calidad y en pérdidas por malas eficiencias en los equipos

Exc elent e

La invitación al curso contenía la información necesaria La invitación llegó con la debida anticipación El lugar donde se realizó el evento le pareció La organización en general fue

1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4

5 5 5 5

6 6 6 6

7 7 7 7

       

1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4

5 5 5 5

6 6 6 6

7 7 7 7

Los temas tratados fueron los que esperaba Los temas tratados fueron explicados Los temas son de utilidad y aplicables para usted La profundidad con que se trataron los temas fue El expositor resolvió sus dudas El expositor propinó la participación El expositor domina el tema tratado

             

1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5 5

6 6 6 6 6 6 6

7 7 7 7 7 7 7

En general el evento fue

 1 2 3 4 5

MATERIALES E INSTALACIONES

Exc elent e

Las instalaciones del c urso estuvieron Los materiales que recibió le parecieron Los materiales que utilizó el instructor fueron Los recursos didácticos utilizados estuvieron

TEMAS E INSTRUCTOR Qué es la disponibilidad de un equipo Es el pordcentaje de uso real de la máquina

Qué es la Eficiencia de un equipo Es la tasa de velocidad de operación con respecto a su capacidad

Qué es la Calidad Es cumplir con los requerimientos del cliente

P é s im o

       

P é s im o

Exc elent e

P é s im o

6 7

COMENTARIOS Y SUGERENCIAS Cuál es su opinión de evento

EVALUÓ REVISÓ FECHA COMENTARIOS

LE

N

SIX SIGM

Qué otros temas de su interés le gustaría que fueran tratados en otros cursos

IN ST IT UT E

Modelo de Instrucción

• Mapa Curricular

Diseño Entregables: Operación de equipo automático de tecnología de montaje superficial

Obtener tarjetas de circuito impreso con equipo automático

  s   e    l   a    i   r   e    t   a  s   o   m    t   s  c  s   o  u  o    l   c    i   r   d   o  n   a   r   r   r   a  p   ó   p  r   a   t   c   e   e   r   a   l    P  p  e

  s   a   o    i   r   c   a    i   n   n    i   u    ó   r   q  a   t   c   a  r   a  e   m  p   l   e   a  o  s    l   p   r   i   o   a  u   t   r   q  c   a  e   u   p   l    d   e  e  r   o   r    P  y  p

  a   l   y   í   a   g   i   a  o    i   c   r   l   i   a  o   f   n  n  r    i   e   u  c   e  p   q   t   u   a  e  s   e   m    d   j   a   a  o   t    l   p   r   i   n   a   u   r   q  o   m   e  e   p   l   e    O  e   d

Mantener la maquinaria y el equipo en condiciones de operación

  s   a    l    l   o   p   a   l   a   i    f

  u   s  e  q   a   d  e  s    l   o   r   n   l   t   s   a   ó  e  c  o   c   i    i   c  y  u   i   c    t   a  a   d   s  r   n   n  o   r   ó   o  e   i   r   n  p  u  p   t   a  c   g  o  q  r   a    á   e    i   e   a   l    D    d  m  p  e

  o   p    i   u   q   e   e    d  a   l   s   s   l   e   t   o   a  e  y  c  s    l    l    d  a  u  o   a  n   i    f   r   d   i   c    ó   r   o  n    i   i   a   n  r   g  c   i    ó   r   a  u  p   t   e  r   r   r   e  q  a   r   c   e   o  p  a  a   l    C  o  m  p  e

Contenido Temático: Módulo 1. Obtener tarjetas de circuito impreso con equipo automático. 1.1.- Preparar los materiales para productos electrónicos. 1.2.- Preparar la maquinaria y el equipo para productos electrónicos. 1.3.- Operar la maquinaria y el equipo de tecnología de montaje superficial.

Módulo 2. Mantener la maquinaria y el equipo en condiciones de operación. 2.1.- Diagnosticar las fallas de operación de la maquinaria y el equipo para productos electrónicos. 2.2.- Corregir fallas de operación de la maquinaria y el equipo para productos electrónicos.

32

 

LE

N

SIX SIGM

IN ST IT UT E

Modelo de Instrucción Plan Sesión

Diseño Entregables:

HORARIO :8:00 A 12:00 HRS

OBJETIVO : AL FINALIZAR EL PARTICIPANTE PARTICIPANTE APLICARA LAS TECNICAS DE 

INSTURCTOR:

TEMA

Bienvenidad  Apertura. Objetivo y temario del curso

Primer tema

PARTICIPANTES: MÁXIMO

OBJETIVO PA PARTICUL RTICULAR AR

• Espera de los participantes a la sesión. • Presentación del instructor y colaboradores ante el grupo. • Se hace la entrega del material al participante. • Entrega de identificadores. • Del curso “La práctica hace al facilitador”,  • Que el participante comparta sus expectativas del curso. • Se entrega la hoja de registro del curso. • Se establecen las reglas que regirán el comportamie ento nto del grupo durante todo el curso. • Los participante participantes.......... s............

APOYO DIDÁCTICO

CURSO : MEJORA CONTINUA DURACION :12 Hrs. ACTIVIDADES TIEMPO PARTICIPANTE INSTRUCTOR

• Presentación en Power point. • Diapositiva del tema. • Pintarrón y marcadores de diversos colores. • Pintarrón, Rotafolio y borrador. • Manuale del participante. • Hoja de registro de curso.

• Espera de los participantes. • Dar la bienvenida. • Preguntar las expectativas del curso al grupo. •  Anotar las expectativas. • Definir las reglas del curso.

• Diapositiva del tema. • Lapices.

• Mostrar la diapositiva con las figuras.

•  Asistir al curso y llegar a tiempo. • Escuchar y poner atención. • Participar en la propuesta de las expectativas del curso.

• Seleccionar una de las figuras y dibujarla en su identificador.

30 Min.

5 Min.

 Ambiente de Aprendizaje Taller Aprendizaje - Taller LE

N

SIX SIGM

IN ST IT UT E

MAMAPARAS CAPACITACION

AULA DE PLAN DE CARRERA

AREA ESD

33

 

LE

N

SIX SIGM

IN ST IT UT E

Paso 3: Transferir el conocimiento Desarrollo Talento 1.

Prepare a la organización

2.

Conocimiento Crítico

3.

Transferir Conocimiento 1.

Diseño

2. Desarrollo 4.

Verificar Aprendizaje

3.2 Desarrollo •  Preparar instructores (NTCL) •  Desarrollo de la capacitación •  Preparar al estudiante •  Presentar la operación •  Probar el desempeño •  Observar en la práctica

LE

N

SIX SIGM

IN ST IT UT E

3.1 Prepare al alumno Desarrollo Talento 1.

Prepare a la organización

2.

Conocimiento Crítico

3.

Transferir Conocimiento 1. Preparar al alumno

4.

2.

Presentar la operación

3.

Probar el desempeño

Verificar Aprendizaje

•  Anuncie primero el nombre del del trabajo • Pregunte a los alumnos lo que ellos saben actualmente sobre el trabajo • Busque que el estudiante se interese en el trabajo • Ponga al estudiante en la posición adecuada

34

 

LE

N

SIX SIGM

IN ST IT UT E

3.2 Presente la operación Desarrollo Talento 1.

Prepare a la organización

2.

Conocimiento Crítico

3.

Transferir Conocimiento 1.

Preparar al alumno

2. Presentar la operación 3. 4.

Probar el desempeño

Verificar Aprendizaje

• El maestro demuestra un paso mayor m ayor mientras los alumnos observan • El maestro demuestra nuevamente mientras m ientras los alumnos observan el paso mayor y los puntos clave • El maestro demuestra nuevamente cada paso mayor, los puntos clave y las razones

Explicar claramente, completamente y  pacientemente  pacientem ente Preséntelo solo a los trabajadores que sea posible manejar

LE

N

SIX SIGM

IN ST IT UT E

3.3 Pruebe el desempeño Desarrollo Talento 1.

Prepare a la organización

2.

Conocimiento Crítico

3.

Transferir Conocimiento 1.

Preparar al alumno

2.

Presentar la operación

3. Probar el desempeño 4.

Verificar Aprendizaje

• Permita que le estudiante pruebe lo aprendido mientras el maestro corrige los errores • El alumno explica los pasos mayores mientras realiza el trabajo • El alumno explica los puntos clave mientras el trabajo se realiza nuevamente • El alumno demuestra nuevamente cada paso mayor, los puntos clave y las razones

35

 

LE

N

SIX SIGM

IN ST IT UT E

Paso 4: Verificar el aprendizaje y el éxito éxito   Desarrollo Talento



Lleve al estudiante hacia la independencia ind ependencia



El seguimiento debe hacerse de forma continua

1.

Prepare a la organización

2.

Conocimiento Crítico

3.

Transferir Conocimiento



La independencia, de forma gradual gradua l

4.

Verificar Aprendizaje



El líder monitorea continuamente y capacita a cada miembro del equipo.



El éxito solo se demuestra en los resultados, no solo en las acciones.

1.

Confirmar resultados

2.  Auditar trabajo 3.

Hacer ajustes

4.

Difusión

“El conocimiento crea el entendimiento, pero solo la práctica crea la confianza ”  

LE

N

SIX SIGM

IN ST IT UT E

4. Verificar Aprendizaje: Aprendizaje:   4.1 Confirmar resultados  

Vaya a lugar de los hechos Los líderes visitan diariamente los puestos de trabajo para analizar los resultados del proceso



Ya no miden personas, miden procesos.

4.2 Auditorías de trabajo estándar 

Cada líder mide la efectividad de las tareas

  Analiz  Analiza a 

si se cumplen los pasos

Se asegura que se cumplen los puntos clave

36

 

LE

N

SIX SIGM

IN ST IT UT E

4. Verificar Aprendizaje: Aprendizaje:   4.3 Hacer ajustes •  Asignar la persona persona a la tarea • Decir al alumno a dónde ir por ayuda • Revisar su progreso continuamente • Pedirles que hagan preguntas • Gradualmente reducir el seguimiento y couching (no eliminarlo)

LE

N

SIX SIGM

IN ST IT UT E

4. Verificar Aprendizaje: Aprendizaje:   4.4 Difundir el éxito



Publique su boletín de la compañía

  Anuncie

los resultados resultados del equipo equipo

  Anuncie

los programas programas de entren entrenamiento amiento

  Anuncie

los nuevos nuevos retos de la compañía compañía

37