DESARROLLO, R. Kegan

HOW THE WAY WE TALK CAN CHANGE THE WAY WE WORK Seven Languages for Transformation Pedro Gioya. Socio Instituto de Liderazgo Las bases de la transformación Individual La tesis de Kegan/Lahey reside en que si queremos obtener un comprensión profunda de las posibilidades del cambio, debemos prestar atención a nuestras propias inclinaciones a no cambiar. Ello nos puede llevar a descubrir en nuestro interior la fuerza de nuestro sistema de barreras (“sistema inmunológico”), los procesos dinámicos por los que por los cuales tendemos a evitar los cambios en nosotros mismos y tendemos a generar antígenos del cambio. Si conocemos y somos conscientes de estos procesos y sistemas y podemos detenerlos y cerrarlos, podremos ser capaces de neutralizarlos y liberarlos para aceptar el cambio. Nuestra propia disposición a No cambiar aún no está bien estudiada y la solemos asociar a “resistencias”, “negación”, “temores”, “el lado oscuro”, etc. Una de las bases de esta tesis reside en el concepto de desarrollo mental. Kegan abandera la idea desarrollista de que los adultos pueden y deben seguir aprendiendo, que el aprendizaje no termina en la adolescencia. La base de este modelo de desarrollo reside en una serie de preguntas que los seres humanos nos hacemos cuando nos enfrentamos a situaciones de cambio.

¿Cómo puedo terminar con la resistencia que yo mismo opongo? ¿Cómo puedo superar mi propia defensividad? ¿Cómo puedo reducir mis temores? De hecho esta tesis es una de las claves del aprendizaje transformacional. Kegan estima que ayudar a otros adultos a aprender es una de las claves fundamentales del Liderazgo efectivo ya que todos los líderes están llamados a ser agentes de cambio, es decir actores que proponen y empujan a los demás hacia los cambios. Estos cambios de los que el Liderazgo se encarga no se

producen en ningún grupo humano si antes no se producen a nivel individual, a su vez, estos cambios a nivel individual no se producen a no ser

que se trabajen los significados significados subyacentes subyacentes que poseen las conductas de los los individuos y ello se encadena con la imposibilidad de efectuar ningún cambio en los demás, en sus maneras de entender el mundo, sin considerar la posibilidad de primero cambiar uno mismo (el líder) Kegan propone una “Nueva “Nueva tecnología” para el aprendizaje y la transformación personal . Esta tecnología se basa en tres principios fundamentales: 1.

Entropía.- Es el proceso por el cual se crea el desorden, el azar o la dispersión de la energía. En mitad de esos procesos entrópicos tenemos la posibilidad de desarrollar la capacidad negentrópica y llegar a ser más ordenados y resolver los problemas que se nos plantean

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2. Negentropía.3.

Principio por el cual los seres humanos tienen la capacidad y el potencial de organizarse a sí mismos, de estar más ordenados y de concentrar mayor energía. Proceso de equilibrio dinámico.- Es el proceso que tiende a mantener las cosas como están, a no cambiar (sistema inmunitario). Pero no es una fuerza estática, sino sino que es una fuerza activa activa que se mueve continuamente hacia la evitación del cambio. Es la fuerza clave que hemos de trabajar para poder producir cambio y transformación.

Por ello, es vital que seamos conscientes de nuestros procesos de “Equilibrio Dinámico”, los procesos que conducen a dejar las cosas como están, a que no se produzcan cambios. Estos procesos de equilibrio “nos tienen a nosotros” más que nosotros tenerlos a ellos y ser capaces de gestionarlos. Por ello es precisa una nueva tecnología de aprendizaje que se construye alrededor alrededor de la idea de los “lenguajes “lenguajes transformativos” transformativos” (tecnología que tiene a sus espaldas más de 20 años de investigación y práctica). Esta tecnología está diseñada para crear “confianza” cognitiva cognitiva y emocional que permita poner algo de distancia con los procesos de “Equilibrio Dinámico” favoreciendo así el cambio. La base de esta tecnología es el lenguaje, las distintas formas del lenguaje. Cada lenguaje es una herramienta que posibilita un cierto tipo de aprendizaje transformacional. Los entornos donde trabajamos y vivimos animan o desaniman el uso de ciertos tipos de lenguaje. Tanto a nivel privado como públicamente El lenguaje es también una herramienta fundamental respecto a hablarnos a nosotros mismos.

Importan tanto el contenido como la forma en la que hablamos. La forma es especialmente importante ya que regula nuestra forma de pensar, sentir y ofrecer significados del mundo que nos rodea, conforma nuestra epistemología, la manera en la que vemos el mundo.

Existen siete formas de lenguaje (cuatro internos y tres externos, es decir interiores y sociales) cualitativamente diferentes. Vivimos dentro de comunidades de lenguaje, por lo tanto, los líderes lideran esas comunidades de lenguaje y no existe otra opción al respecto, queramos o no, nos guste o no, los líderes son líderes del lenguaje. La única cuestión al respecto es que tipo de líderes del lenguaje queremos ser. Los lenguajes internos son el campo de aquellos dedicados al aprendizaje personal mientras que los lenguajes sociales son el campo del Liderazgo interpersonal. El uso de los 4 lenguajes internos nos conduce a esa tecnología que nos lleva ante nuestro sistema Inmunitario, al equilibrio Dinámico Y nos conduce a una concepción específica del liderazgo. Este implica cambios. Estos cambios en cualquier grupo humano no se pueden producir sin cambios en la conducta individual del líder. Si queremos que algo cambie, nosotros debemos cambiar algo, pero es muy difícil cambiar nuestras conductas sin cambiar los significados subyacentes de esas conductas. Esa es la base del liderazgo transformador

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LOS LENGUAJES INTERNOS. LA CONSTRUCCIÓN DE UNA NUEVA MÁQUINA MENTAL 1.1 Del Lenguaje de la Queja al lenguaje del Compromiso (1ª Columna) Existen cuatro lenguajes de aprendizaje personal y liderazgo reflexivo . Los cuatro lenguajes conforman la “máquina mental” que nos capacita para superar nuestro proceso de equilibrio dinámico (la fuerza que nos impide cambiar, que nos inmuniza frente al cambio) Para activar estos cuatro lenguajes es necesario pasar por un proceso que ha de dar respuesta a una serie de cuestiones. Estas cuestiones, al conversarlas van generando unas “formas de lenguaje” cualitativamente diferentes La primera es la siguiente

¿Qué tipo de cosas (si (si ocurrieran más frecuentemente) frecuentemente) te serían de ayuda en tu desarrollo en el trabajo? Para responder a esta pregunta no tomemos el concepto desarrollo como algo técnico, sino como tú lo quieras definir, sin ataduras. Además no respondamos a la pregunta filtrando la respuesta racionalmente. No importa si estas cosas no pueden ocurrir nunca. El tema es, en principio, crear crear un un ejercicio ejercicio de pensamiento. Interesa pues pensar en cosas, vayan a ocurrir o no. También se puede responder a la inversa, es decir, escribiendo que tipo de cosas podrían ocurrir menos frecuentemente para que pudieses desarrollarte más en tu entorno. Esta primera pregunta hace surgir una forma de lenguaje con la que estamos muy familiarizados, la producimos muy a menudo y de una manera muy enérgica. ES un lenguaje con un tema constante, una queja, algo con lo que no estamos de acuerdo, una desilusión, una decepción o una crítica. Este tipo de lenguaje suele acompañarse de manifestaciones no verbales que expresan resentimiento, cansancio, amargura, etc. La esencia de esta forma del lenguaje es que nos quejamos. Este tipo de lenguaje es tan habitual, nos es tan natural y estamos tan acostumbrados a él que pasa desapercibido, no nos damos cuenta (de hecho nos damos cuenta siempre antes en los demás que en nosotros mismos). Obviamente no es uno de los lenguajes que hemos de utilizar para el desarrollo de nuestro liderazgo ya que lo que ocurre con esta forma de lenguaje es que no transforma nada, no cambia nada, se convierte en un fin en sí mismo que no conduce a ninguna parte. Puede hacer que saquemos presión de nosotros mismos, que nos sintamos parte de un grupo (de gente que también se queja), pero no suele llegar más allá. Pero de cualquier manera, es importante prestar atención a las quejas, pero de otra manera ya que este lenguaje contiene las semillas de otra forma de lenguaje totalmente diferente. Esta semilla se encuentra siempre en la siguiente idea: Nos quejamos de algo que nos importa. Es decir que bajo la superficie de la queja reside algo que nos importa y que queremos, algo que nos gustaría mejorar y con lo que estamos comprometidos. Para pasar del tipo de lenguaje de la queja a otro de un tipo más transformacional y positivo hemos de responder a la siguiente cuestión www.jaimepereira.es

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¿Qué compromisos o creencias profundas están en juego en la respuesta a la pregunta anterior? Lo importante ahora es elegir uno o dos que te vengan directamente a la mente. La manera más fácil de responder a esta pregunta es completar la siguiente frase:

Estoy comprometido comprometido (y me quejo) por el el valor o la importancia que para para mi tiene… (Lo que de verdad me importa y estoy comprometido con ello y por ello me quejo es….)

Es decir que pasamos del lenguaje de la queja al del compromiso al sacar a la luz el motivo de la queja, aquello que es lo realmente importante. Por ejemplo si alguien se queja del ambiente de trabajo y de que continuamente unos se meten con otros, el compromiso real que existe detrás de la queja radica en que le gustaría que existiera una comunicación más directa y honesta e la organización. O si alguien se queja de la cantidad de trabajo que tiene que hacer y supervisar porque sus subordinados son unos vagos y tienen poca iniciativa, el compromiso tras esta queja es que le gustaría que su equipo tuviera más iniciativa individual. El lenguaje de nuestros compromisos supone un cambio grande respecto al lenguaje de la queja. Es importante recalcar que no hemos tirado la queja a la basura ni la hemos hecho desaparecer, muy al contrario la hemos utilizado para dar un paso más allá y acceder al campo de nuestros compromisos y a lo que estamos dispuestos a hacer para alcanzarlos. Desde un punto de vista de liderazgo es muy interesante ser capaces de dar este paso ya que podemos hacer que las personas (y obviamente nosotros mismos) sean capaces de recorrer este primer primer paso y darse darse la oportunidad de acceder a aquello que está más allá de la queja, sus compromisos. Ello lo podemos hacer no evitando el lenguaje de la queja ni prohibiéndolo, sino creando la posibilidad de que las personas vean lo que de verdad les importa de una situación, cual es el principio que está en juego. Es decir podemos ayudar a que aflore lo que la queja realmente esconde, el principio subyacente que les importa y que quieren conseguir y ello de una manera en la que no se eliminan las quejas, sino que se las honra y utiliza como activadores de lo realmente importante, de nuestros compromisos profundos. Es decir convierte a las personas de quejicas en personas comprometidas con algo y con convicciones acerca de lo que habría que hacer para mejorar y alcanzar ese compromiso

Del lenguaje de la queja al lenguaje del compromiso Lenguaje de la queja Surge con mucha facilidad y en todas partes  Expresa con claridad lo que no aguantamos  Deja al hablante como una cínico o un quejica  Genera frustración e impotencia  Ve las quejas como señal www.jaimepereira.es de que algo va mal 

Lenguaje del compromiso  

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Relativamente Relativamente raro Expresa explícitamente aquello que es importante Deja al hablante como una persona llena de convicción y esperanza Genera energía y vitalidad Ve las quejas como una señal de lo que realmente importa

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1.2 Del Lenguaje de la Culpa al lenguaje de la Responsabilidad Personal (2ª Columna) Vivimos en un mundo complejo. Siempre hay causas, personas y condiciones que impiden que nuestros compromisos se cumplan totalmente. Si escribiéramos una lista de las personas que consideramos responsables de que no podamos cumplir con aquello que nos importa realmente (nuestros compromisos), ¿aparecería tu propio nombre? Ello nos lleva a la siguiente pregunta a reflexionar dentro de la estructura del esquema mental que estamos construyendo

¿Qué estás haciendo haciendo (o no haciendo) que que hace que tus compromisos compromisos no se cumplan? El objetivo de la pregunta es centrarnos en tu papel, en conductas específicas. Se trata de identificar cualquier cosa que haces o no que aleja el cumplimiento de lo que realmente te importa. Por ejemplo “hago tantas cosas que no tengo tiempo nunca para dedicarlo a lo que realmente quiero”, o “nunca le digo a la gente lo que realmente quiero. Esto es lo que va siempre en la columna 2 del modelo. Esta cuestión nos conduce a otro tipo de lenguaje. Nos hace pasar del lenguaje de la culpa al de la responsabilidad personal. Este último es un tipo de lenguaje que facilita conversaciones mucho más productivas con nosotros mismos, ya que no nos culpa por hacer o no hacer cosas, sino que nos lleva a ser responsables por lo que hacemos o no hacemos. Esto se logra a través de contar historias sobre nosotros mismos. El acto de contar historias es una forma de responsabilidad que va mucho más allá de simplemente culparnos. El lenguaje de la responsabilidad nos enfoca en las conductas que identificamos y nos hace aprender de las historias que nos contamos a nosotros mismos. Estas historias nos hacen pensar sobre lo que realmente hacemos o no hacemos para alcanzar alcanzar aquello que queremos. El acto de contar historias historias sobre nosotros mismos es una forma de responsabilidad, es una oportunidad para sacar a la luz cosas que esperamos, que intentamos o con las que estamos comprometidos. Este lenguaje de la responsabilidad personal es un tipo poco habitual de lenguaje. Suele aparecer en las revisiones que hacemos a final de año, cuando analizamos porque no hemos cumplido lo que nos propusimos al principio. No se trata de culparnos, el lenguaje de la responsabilidad va más allá. El objetivo es aprender de las conductas que hemos identificado, de las historias que hemos contado sobre nosotros mismos

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Del lenguaje de la culpa al lenguaje de la responsabilidad personal Lenguaje de la culpa 

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Se produce con facilidad y en todos los entornos Hace a las personas culpables de las distancias entre la realidad y las intenciones Genera frustración alineación e impotencia en el hablante Genera defensividad en los demás No es transformacional, no suele conducir a ningún sitio. No consigue influir en los demás

Lenguaje de la responsabilidad personal 

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Relativamente Relativamente raro. Difícil de expresar Expresa conductas específicas con las que nos involucramos y sirve para reducir las distancias entre lo que hacemos y lo que queremos Se basa en nuestros compromisos reales Genera conversaciones productivas Es transformacional. Dirige nuestra atención allá donde podemos ejercer influencia

1.3 Del Lenguaje de los Propósitos de Año Nuevo al lenguaje de los compromisos Escondidos (3ª Columna). Diagnosticando la Inmunidad al cambio Una cuestión clave radica en ¿por qué tratar de eliminar las conductas que hemos apuntado en la columna anterior tiene tan pocos resultados?, ¿Por qué nuestros propósitos de Año Nuevo tienen tan poco poder? La respuesta es que detrás de las conductas de la columna 2 existen una serie de fuerzas poderosas que impiden el cambio. Si no podemos poner esas fuerzas encima de la mesa y trabajarlas, t rabajarlas, seguirán dirigiendo la escena. Nuestros miedos reales suelen estar escondidos incluso de nosotros mismos y es muy raro que discutamos sobre ellos. Pero se produce un cambio mucho más profundo si empezamos a dialogar con nuestros miedos de una manera más activa, considerando que no solamente tenemos esos miedos, sino entendiendo que tienen un papel fundamental en mantener las cosas tal y como están, es decir, impidiendo el cambio. Tras las conductas de la columna 2 están los compromisos reales que tenemos. La identificación de estos compromisos nos lleva a un campo mucho más cercano al núcleo de lo que estamos buscando. Este es el salto conceptual más difícil de todo el modelo, pero si conseguimos hacerlo se abre ante nosotros toda una nueva perspectiva que nos permite enfrentarnos a nuestro sistema inmunitario, el equilibrio dinámico que hace que las cosas sigan como están hasta ahora. Identificar el temor o la molestia asociados con hacer otras cosas diferentes a las que has escrito escrito en la columna 2, nos nos lleva a un paso más más allá. Nos coloca www.jaimepereira.es

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en una situación de comprender por qué sigo comprometido con aquello que realmente no quiero que ocurra Es decir, seguro que las personas estamos comprometidos de verdad con los compromisos que escribimos en la columna 1. Pero los seres humanos tenemos una intrincada trama de compromisos simultáneos. Sea lo que sea que escribamos en la tercera columna, debería tener una característica común. Da nombre a una forma particular de Autoprotección con la que estamos profundamente comprometidos (muchas veces sin saberlo) y que compite directamente con los compromisos que escribimos en la columna 1. La columna 1 es como el cielo que queremos traer a la tierra, mientras que la columna 3 es un poco como el infierno que no permite traer lo primera a la tierra. Esta columna 3 nos habla de algo que es tremendamente importante en nuestras vidas, de aquello que creemos que nos protege de cambiar y de quizá deslizarnos hacia donde ya no sabemos lo que puede pasar. Son dos columnas que están en profunda contradicción y que constituyen lo que llamamos el proceso de Equilibrio Dinámico que hace que las cosas sigan sin cambiar, es nuestro sistema inmunitario, el sistema que crea continuamente antígenos contra el cambio

En el mundo organizativo, la primera columna, cuando existe una acuerdo colectivos sobre a lo que se quiere llegar, es lo que normalmente llamamos Visión o Misión. Los líderes se centran muchísimo en esto, pero en realidad, esto se queda solamente en la superficie. Normalmente las visiones se articulan y se explican en profundidad, pero no ocurre nada, no hay cambio real. Los planes se publican, se pagan a compañías de consultoría una gran cantidad de dinero para implantar la visión y la Misión. Pero todas esas nobles aspiraciones no suelen llevar a nada, apenas hay cambio real. Entonces se suele asignar la culpa a distintos factores (las expectativas eran muy altas, era muy difícil llevarlo a cabo, no teníamos suficientes recursos, llevaría por lo menos 10 años conseguirlo, al Comité le falta coraje, etc., etc.) Parte de todo esto será verdad, pero es más que posible que la mayor parte del problema esté en las propias personas que quieren llevar a cabo el cambio. Existe una parte crítica que se deja muy a menudo fuera de la ecuación del proceso de cambio. Descansa en una simple premisa. Es imposible llevar a cambio ningún cambio en la organización sin cambiar primero nosotros. Hemos de atacar entonces, en nosotros, todos aquellos compromisos que intentan impedir el cambio Vemos pues, que los tres primeros lenguajes nos conducen al núcleo del problema, a la identificación de nuestro sistema inmunitario, a las fuentes de nuestra oposición al cambio

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Del lenguaje de los Propósitos del Nuevo Año al Lenguaje de los compromisos Escondidos Lenguaje de Propósitos de Nuevo año 

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Expresan una intención sincera y genuina Crean deseos y esperanzas para el futuro Pero contienen poco poder Se concentran en reducir las conductas problemáticas La conducta problemática es vista como una debilidad o una falta de efectividad Asume que eliminando la conducta problemática conseguiremos las metas de la primera columna No es transformacional. No suele llevar a ningún cambio a pesar de sus sinceras intenciones

Lenguaje de los Compromisos Escondidos 

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Expresa compromisos auténticos que tenemos Crea una contradicción interna (el mapa del sistema inmunológico) inmunológico) Contiene un poder enorme Se centra en identificar la fuente de la conducta problemática problemática Identifica un compromiso de autoprotección autoprotección en nombre del cual la conducta problemática es efectiva, consistente e incluso brillante Reconoce que intentar sólo trabajar la conducta problemática es insuficiente para cambiar Reconoce la complejidad y la naturaleza contradictoria de nuestras nuestras intenciones intenciones Es transformacional. transformacional. Paradójicamente Paradójicamente incrementa la posibilidad de lograr un cambio significativo al sacar a la luz al sistema inmunológico que hace que el cambio sea tan difícil

1.4 Del Lenguaje de los grandes supuestos que nos dominan al Lenguaje de los grandes supuestos que dominamos nosotros (4ª Columna). La cuarta columna da nombre a nuestras contradicciones internas. Retrata nuestro sistema inmunológico que nos previene contra el cambio. Es una máquina mental que hemos construido pero que no podemos desenchufar. Es el mundo de nuestras Grandes Suposiciones. Para este modelo, una Gran Suposición es un supuesto que tomamos como la verdad. Por definición, una suposición es algo susceptible de ser o no verdadero, pero las Grandes Suposiciones las tomamos como verdades absolutas, como realidades incuestionables. Nosotros no controlamos este tipo de suposiciones, suposiciones, sino que que ellas nos dominan a nosotros. Conforman nuestros nuestros principios reguladores, reguladores, los que dan significado a nuestra nuestra vida al mundo en el que vivimos. Un hecho clave en las Grandes Suposiciones es que las personas “sabemos” cómo funciona el mundo, y así opera la gran suposición, crea certezas que nos impiden plantearnos el mundo desde otras perspectivas. Tomamos esta perspectiva como una realidad. El conocer las Grandes Suposiciones de las personas, y las propias nos lleva a entender que muchas conductas destructivas que tenemos podemos entenderlas y en consecuencias actuar sobre ellas desde una base más profunda. En cualquier caso es realmente difícil “abandonar nuestra casa”, la cas de nuestros hábitos establecidos con los que somos familiares. De hecho, es tan difícil separarnos de nuestras perspectivas que incluso cuando nuestra www.jaimepereira.es

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perspectiva cambia tendemos a pensar que es el mundo el que ha cambiado y no nosotros. En si es un paso paso difícil pero afecta afecta totalmente al desarrollo de los los adultos ya que se centra en la esencia de lo que debemos cambiar, en controlar aquello que si nos controla a nosotros nos impide el cambio.

El primer paso para poder trabajar nuestras Grandes Suposiciones es sacarlas a la luz, para ello volvemos a la tercera columna y construimos una

frase raíz con cada una de las cosas que has escrito allí. En base a lo escrito, la frase raíz debe empezar siempre así: “Asumo que si…..” (Por ejemplo, “Asumo que si la gente me viera cometer errores….” La segunda parte consiste en completar la frase con honestidad el resto de la frase de acuerdo a la pregunta ¿cómo me sentiría entonces?. Entonces quedaría “Asumo que si la gente me viera viera cometer errores me sentiría fatal y pensarían que soy incompe tente, les defraudaría y quiero tener su aprobación”

La cuarta columna es la entrada al Lenguaje de nuestras Grandes Suposiciones. Es un lenguaje secuencial que nos lleva a afirmaciones af irmaciones extremas y duras sobre nuestras suposiciones, que de hecho normalmente racionalizamos y os decimos, “bueno, pero eso no va a pasar”. De hecho este es el gran paso para ver que nuestras suposiciones nos tienen a nosotros o nosotros a nuestras suposiciones, pero una cosa es segura. Nunca tendremos la oportunidad de explorar nuestras suposiciones hasta que las pongamos ente nosotros y empecemos a crear una cierta relación con ellas. La cuarta columna completa el mapa conceptual de una nueva maquinaria mental. Esta columna no es la solución a los problemas que hemos escrito en la primera columna, pero crea un mapa mucho más amplio y que ofrece muchas más salidas para resolver aquellos que queremos, a la vez que nos enfrenta a nuestros mecanismo para evitar esos cambios. De hecho, lo que hemos hecho hecho es ampliar el problema y llevarnos a un un gran lío. lío. Pero se ha hecho en nombre de una idea (educacional, psicológica y de liderazgo) funcional específica. Esta idea es que las soluciones fáciles a algunos problemas sueles ser muy poco efectivas porque los problemas vuelven de diferentes formas. Educativamente vemos que algunos problemas, si profundizamos sobre ellos, nos pueden enseñar muchas cosas. La idea psicológica es que bajo la idea del cambio reside el movimiento de sujeto a objeto, el movimiento de entender cómo damos significado a las cosas y la posibilidad de cambiar esto desde su ser más profundo. pr ofundo. La idea clave de liderazgo tras este esquema es que no somos capaces de generar ningún cambio significativo hasta que reconozcamos la dinámica de nuestro propio sistema inmunitario a través del cual nosotros mismo tampoco cambiamos. La mayoría de los Planes de Acción en Desarrollo de adultos se quedan en la columna 2. Articulamos una visión o una menta de donde queremos ir y descubrimos lo que nos aleja de esa visión. Entonces, intentamos eliminar las conductas que nos alejan de esa visión como si fueran una enfermedad. Y el resultado suele ser cero, nada. Poco a poco volvemos a nuestras conductas normales ya que nuestro sistema inmunitario nos conduce a la evitación de ese cambio.

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Esto podemos verlo también a un nivel colectivo en los esfuerzos que se realizan para el cambio organizativo. organizativo. Se establece una meta, un compromiso y se buscan las barreras que existen para evitar el cambio, pero la experiencia nos demuestra una y otra vez que esto no funciona, ya que los esfuerzos para el cambio se suelen convertir simplemente en Propósitos del Nuevo año. Pero hay una cosa que vemos constantemente y que dificulta mucho el trabajo con las grandes Suposiciones. Una vez detectadas cuáles son esas suposiciones lo que suele ocurrir es que no se toman acciones reales para trabajarlas. Se inicia un proceso del tipo “…hummm. Esto ha sido un ejercicio interesante, tengo que pensar sobre ello, y lo haré, pero….mejor mañana..”. Lo que suele ocurrir es que lo dejamos ir, se acaba desvaneciendo. Lo que hemos tenido temporalmente visible se vuelve de nuevo invisible, se convierte otra vez en la manera en la que veo el mundo. Suele pasar que la gente, cuando han pasado un par de semanas, no recuerda sus contradicciones más profundas, las han olvidado. ¿Por qué ocurre esto?. No es porque la gente se olvide con facilidad o tengan tanto trabajo que no puedan pensar. Es un ejemplo de lo que en psicología se denomina “represión”. Es un olvido a propósito que nos hacemos de algo que sabemos nos va a causar problemas. En este caso el problema de tener que abandonar nuestro “hogar” donde nos sentimos cómodos y a gusto. ¿Qué necesitamos para que esto no ocurra?. La base es tener colegas, compañeros, personas con las que poder hablarlo. Necesitamos una “Nueva Comunidad de Lenguaje” , donde podamos practicar y mantener el reto vivo (esta “comunidad” puede estar compuesta de dos personas). Además hay cuatro pasos fundamentales que necesitamos para activar el proceso de trabajar con nuestros supuestos más que vivir a través t ravés de ellos: 1.

Observarnos a nosotros mismos a través de nuestra relación con la Gran Suposición. Es importante recalcar que durante las primeras semanas tras el ejercicio, no hay que comprometerse a realizar ningún cambio. Lo único que hay que hacer es convertirnos en observadores de nosotros mismos en relación con nuestras Grandes Suposiciones. Que veamos lo que ocurre, o no ocurre, como consecuencia de mantener estas grandes suposiciones como verdades absolutas.

2.

Buscar activamente experiencias que cuestionen nuestras grandes suposiciones El siguiente paso sigue siendo no tratar de hacer ningún cambio, sino buscar experiencias y situaciones que pongan en duda la verdad absoluta de nuestras grandes suposiciones, que nos permitan contrastar estas suposiciones y controlarlas más que ser controlados por ellas. El hecho radica en ver nuestras suposiciones como hipótesis a contrastar más que como verdades

3.

Explorar la historia de nuestras Grandes Suposiciones El siguiente paso es reflexionar sobre el origen de estas suposiciones. Pensar de dónde provienen, cuánto tiempo hemos vivido con ellas, sobre qué bases descansan, etc. El objetivo es pensar sobre su origen no para denostarlo y culpabilizarnos, sino

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para darnos cuenta de que quizá la base sobre la que se fundamentan esas suposiciones era apropiada en su momento pero no ahora, probablemente necesitamos una nueva base fundacional que se adecúe mucho más a la realidad actual 4.

Diseñar y aplicar un test para probar la Suposición Ahora el objetivo es diseñar una prueba, un test modesto, pequeño y no demasiado arriesgado para probar nuestras grandes suposiciones. Aquí ya pasamos al mundo de la acción, a una cierta modificación de las conductas. El objetivo es ver qué pasa. Permitirnos algunas cosas que normalmente no nos permitiríamos si seguimos manteniendo nuestras suposiciones como las grandes verdades. Este experimento ha de ser pequeño. No proponemos dar un salto radical y mortal, no ha de tener grandes costes, sino que debemos seguir sintiéndonos seguros pero a la vez viendo que hay otra manera de ver el mundo, de hacer las cosas. El objetivo es ir poco a poco, paso a paso.

Todos estos pasos tienen la intención de ir construyendo un espacio psicológico entre nosotros y nuestras Grandes Suposiciones para poder desplazarlas de sujeto a objeto, para colocarlas allí donde podemos observarlas y modificarlas si queremos. El resultado no es que la gente determine cuáles son sus supuestos y los declare sus enemigos y los elimine, sino que se llegue a la idea de que yo seque tengo esas suposiciones y las

mantengo como fundamentales, fundamentales, pero bajo ciertas ciertas circunstancias, circunstancias, con ciertas personas o determinadas condiciones, puedo suspenderlas temporalmente. Estos pequeños cambios pueden llevarnos a mayores cambios y sobre todo a la posibilidad de elegir que es lo que nos proporciona el desarrollo y el crecimiento real.

Lenguaje de las Grandes suposiciones que nos controlan 

   

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

Se producen automáticamente, sin intención ni conciencia de ellas Se toman como verdades absolutas Crean un sentido de certidumbre. La perspectiva es la realidad Anclan y sostienen nuestro sistema inmunitario Dan nombre a todo lo que entendemos No son transformacionales. transformacionales. Mantienen el mundo tal y como lo hemos construido

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Lenguaje de las Grandes suposiciones que nosotros controlamos 

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 



Se producen con gran dificultad creando un espacio entre el yo y los significados Las Suposiciones se toman como suposiciones Generan dudas Crean una base para cuestionar y explorar nuestras suposiciones y nuestra inmunidad al cambio Son transformacionales. Cambian nuestra comprensión del mundo y nuestras posibilidades en el.

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Una vez vistos todos los lenguajes internos, la pregunta es: ¿Cómo podemos mantener una relación con nuestras contradicciones internas y Grandes Suposiciones para que las podamos reconvertir en recursos para nuestro aprendizaje y que no sean un elemento de debilidad?. ¿Qué clase de aprendizajes y de cambios pueden resultar si utilizamos esta nueva tecnología?. El uso de los cuatro lenguajes internos ilumina nuestro equilibrio dinámico, las fuerzas que lo mantienen vivo, y los posibles medios para trascender nuestra inmunidad a cambiar. Es una tecnología destinada a darnos razones para increpar y molestar a nuestras grandes suposiciones y hacernos ver cómo estas pueden tirar de nosotros en la l a dirección opuesta a la que queremos ir. Pero es importante recalcar que igual que podemos sacar a la luz nuestras contradicciones internas, estas se pueden desvanecer rápidamente a menos que realizamos alguna acción para trabajarla (de ahí la importancia de crear las llamadas “Comunidades de lenguaje”, que pueden ser dos personas simplemente para mantener a flote las contradicciones y desarrollarnos).

2. LOS LENGUAJES SOCIALES. MANTENIENDO Y MEJORANDO LA MÁQUINA MENTAL 2.1 De lo indirecto, no específico y la concesión de atributos al Lenguaje del Reconocimiento en curso. Los lenguajes Sociales Sociales nos ayudan ayudan a mantener mantener y a actualizar actualizar la maquinaria mental que hemos construido. El primero de estos lenguajes trabaja con lo que llamamos feedback positivo, el reconocimiento positivo de hechos y acontecimientos que tan difícil es escucharlo en organizaciones y equipos de trabajo. Este tipo de reconocimiento es muy escaso , pero es vital para la motivación de los individuos, les hace sentirse importantes y valiosos, les hace ser tratados como personas. Si nos dicen que le demos a alguien feedback positivo normalmente lo que solemos hacer es más o menos esto: “Me gustaría reconocer la contribución de Carlos al esfuerzo realizado. Ha ido mucho más allá de lo que se esperaba y merece una ronda de aplausos de  todos nosotros”  “Lo hiciste tan bien en el cliente ayer, que no se lo que hubiéramos hec ho ho sin  ti”  “Gracias, has sido un compañero genial en este proyecto. Eres muy generoso, flexible e inteligente” 

Este tipo de reconocimiento, estando bien, no es el adecuado par potenciar a la personas y a la organización. La expresión auténtica del reconocimiento www.jaimepereira.es

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continuado. Este reconocimiento tiene dos dimensiones: una es de apreciación y la otra de admiración. Con la apreciación dejamos saber a los demás que hemos recibido algo que valoramos. Con la admiración habitamos durante un tiempo en la esfera de los demás debido a sus acciones o elecciones. Hay tres cualidades que hacen muy potente la comunicación del reconocimiento: 1. Ser Directo La apreciación o admiración se hace directamente a una persona concreta, no a otros sobre la persona. Es el caso del primer ejemplo. Una manera de disipar el reconocimiento es convertir a la persona de quien hablas en Tercera persona (El/ella). El reconocimiento se dirige a los demás y no a la persona, que se convierte casi en un oyente furtivo. Suele ser menos cómodo dirigirse directamente a la persona, pero es muchísimo más eficaz y potente. 2. Ser específico Es el caso del segundo ejemplo. Cuando nuestro reconocimiento es genérico, la persona no sabe a qué nos estamos refiriendo. Ser específicos da a la persona la oportunidad de comprender la diferencia real que hace 3. Ser No Atributivo Es muy importante (incluso en el reconocimiento positivo) no atribuir a los demás con características o atributos, sino hablar de la experiencia, del impacto de la persona que reconoce. Cuando atribuimos características a alguien (“eres (“eres muy generoso..” ), ), nos arrogamos el derecho de caracterizarle, de decir como es, le ponemos unas ciertas ropas psicológicas. Al hablar de nuestra experiencia dejamos a la otra persona libre, no caracterizada. La persona no aprende quien es, sino lo que yo pienso de ella. Es muy   para mi esto es un acto de generosidad enorme..” , o diferente decir “ para “para mi esto es ser generoso” . No estoy caracterizando ni atribuyendo nada a nadie, sino que estoy hablando de mi, estoy informando a la otra persona de cómo yo lo veo. Son las famosas “Frases Yo” en vez de “Frases Tu”. Este tipo de comunicación suena más sincero, más auténtico. Se trata no de alabar ni de dorar la píldora, sino de informar a la persona sobre nuestra experiencia de sus actos.

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Lenguaje de los premios y elogios  

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Crea ganadores y perdedores Suele comunicar indirectamente. indirectamente. Dice cosas pero no se dirige directamente a la persona Suele ser global e inespecífica Suele caracterizar a los demás No es transformacional transformacional

Lenguaje del reconocimiento en curso 

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

 

Distribuye información valiosa sobre una acción que tiene significado significado Comunica apreciación y admiración directamente a la persona Comunica información específica sobre la apreciación y admiración de la persona que reconoce No caracteriza al reconocido, sino que habla de la experiencia de la persona que reconoce Es sincera y auténtica Tiene un gran potencial transformador transformador

2.2 Del Lenguaje de las reglas y políticas al Lenguaje del Acuerdo Público. En las organizaciones se producen constantemente situaciones de conflicto debidas a las relaciones entre las personas que allí trabajan. Es necesario, entonces, generar ciertos “antídotos” a través del uso de un lenguaje muy poco practicado, el Lenguaje del Acuerdo público. Este es un lenguaje que se basa fundamentalmente en la Integridad privada de cada una de las personas, pero la salud organizativa depende en gran medida de la habilidad de los

líderes de promover procesos que fortalezcan la posibilidad de una integridad organizacional colectiva y pública.

La clave es crear acuerdo públicos que fortalezcan la integridad persona Por ejemplo en una organización en la que unos hablan mal de otros constantemente, salir fuera de este juego es muy difícil para un individuo aisladamente. Cuando alguien le viene a hablar mal de otro le puede decir que no quiere hablar de ese tema, pero esto puede ser tomado mal por la otra parte y es un trago muy duro para aquel aquel que lo dice. Sin embargo cuando cuando existe un acuerdo público al respecto y un grupo de personas se ha comprometido a algo es mucho más fácil el cumplimiento, ya que simplemente recordando el compromiso hecho se invoca no sólo la integridad individual, sino el acuerdo colectivo, lo cual le dota de una fuerza mayor. Ya no se trata solamente de la integridad privada del individuo, sino que se remite remi te a la memoria pública. Lo que ocurre es que normalmente funcionamos bajo el paraguas de la falta de integridad organizacional que alimenta el cinismo. La práctica del lenguaje del Acuerdo Público es el camino más directo para conseguir Integridad Organizacional, pero es importante ser consciente de que esto no surge porque todas las personas sostienen una creencia ingenua en que como entre todos se ha acordado un tema, va a funcionar como un tema mágico. Es necesario obtener el compromiso sincero y real de los individuos y www.jaimepereira.es

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crear el contexto que condene el incumplimiento del acuerdo colectivo. La vida real de un acuerdo comienza cuando se demuestra su vitalidad en las respuestas que da a las violaciones del mismo. Poco a poco, las personas van dejando de hablar mal unos de otros (si todos respetan el compromiso) debido a que sienten que están haciendo algo contrario a lo que han acordado. Este se suele llamar aprendizaje organizacional (desde una concepción conductista y positivista)

Lenguaje del reconocimiento en curso Lenguaje de Reglas y Políticas

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Habitual Intenta crear orden (de arriba abajo) Se institucionaliza en manuales o normas Se suele discutir de el tras ser violar esas leyes Tiende a tener múltiples interpretaciones Crea un vehículo social para que los líderes corrijan las transgresiones transgresiones La organización puede controlar la conducta de los individuos individuos No es transformacional. Forma conductas no significados

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Poco habitual Intenta crear integridad organizacional Comparte la compresión de los significados de los acuerdos Discute y evalúan antes de que se produzca la transgresión de lo acordado Las violaciones a los acuerdos se tratan públicamente como recursos de aprendizaje organizativo Comprensión común y compartida de los acuerdos Crea un vehículo social que permite corregir las transgresiones transgresiones Los individuos perciben la integridad de la organización al no cumplir el acuerdo Es Transformacional para el individuo y la organización.

2.3 Del Lenguaje de la Crítica constructiva al Lenguaje de la Crítica Deconstructiva

El séptimo lenguaje es el que afronta el tema del conflicto. Es obvio que ha de haber una manera de expresar el conflicto de una manera productiva, donde las personas asuman la responsabilidad y no culpen a los demás, donde las personas entiendan cuáles son sus Grandes Suposiciones y vean las barreras que suponen para resolver un problema, cambiar y lograr aprendizaje organizacional. A veces se piensa que decir las cosas de manera directa y valiente es suficiente para resolverlo, pero esto no suele ser así, y de hecho no suele conducir a un aprendizaje transformacional. Lo primero que tenemos

que considerar es si estamos diciendo las cosas

como son  o como nos 

parece que son .

Normalmente se nos enseña a ofrecer un feedback constructivo ante situaciones conflictivas. Un feedback que ha de ser específico, constructivo, que resuelva problemas problemas y que ha de darse a tiempo. tiempo. Muchas veces veces tenemos la experiencia de conocer conocer algo intelectualmente pero nos cuesta aplicarlo aplicarlo y poner la idea en práctica. El reto es hacerlo cuando lo necesitamos en la realidad de una manera efectiva. Pero lo que vemos una y otra vez es que el famoso feedback constructivo ha dañado tanto las relaciones o envenenado un www.jaimepereira.es

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entorno profesional como el feedback destructivo, con lo que hemos de buscar otras soluciones. No es que esta sea mala, pero puede mejorarse. Otra visión es utilizar un lenguaje apropiado diferente del utilizado por el feedback constructivo. ¿Por qué? Imaginemos una típica sesión de feedback en la que un supervisor ofrece su feedback directo, específico, constructivo, a tiempo, etc. a un colaborador. Hasta aquí todo correcto, pero lo importante es analizar las Grandes suposiciones de ese supervisor. Para ello la pregunta básica es: ¿qué

se está dando por hecho o se ve como cierto en esta situación que hace que todo el feedback nos suene coherente y válido? . Lo primero que hay

que notar es que damos por hecho que la perspectiva de la persona que da feedback es correcta. Otra suposición que acompaña a esta es que sólo existe una respuesta correcta. Al poner juntas estos dos supuestos tenemos que el supervisor tiene la visión única y correcta de la situación. Por otro lado, la persona que reciba el feedback no tiene la respuesta correcta, su perspectiva es equivocada. Otra suposición es que el supervisor es el único responsable de la situación. Es el único que puede decir exactamente lo que la otra persona está haciendo mal, ofrecer una crítica que ayude al colaborador, sugerir una solución y darla a tiempo.. Las responsabilidades responsabilidades del colaborador colaborador son escuchar, recibir y aceptar. Así, tenemos que la Gran suposición subyacente a toda esta situación es que el propósito del feedback es hacer ver al colaborador las cosas correctamente, es decir, transferir lo que está en la cabeza del supervisor (la respuesta correcta) a la cabeza del colaborador (quien necesita la respuesta correcta). Es importante decir que no es que estas suposiciones sean inválidas o malas. Lo importante es ser conscientes de las suposiciones que están en juego, tenerlas en cuenta y calcular los costes de su utilización. La suposición de que sólo existe una respuesta válida a veces es cierta y correcta, por lo que será apropiada, por ejemplo cuando se produce en sistemas cerrados (como un puzle), pero cuando la situación acepta distintas perspectivas, no suele haber una única respuesta correcta. La diferencia reside, entonces en la aceptación de que existen múltiples soluciones, aunque acordamos elegir una. La suposición de que “Yo tengo razón” es una de las más altas en la creación de escenarios conflictivos y en la de generar reacción ante el aprendizaje (de hecho es la suposición más común entre personas en posición de liderazgo). Esta suposición genera certeza absoluta e quien la mantiene y por lo tanto, no necesita chequear la realidad o escuchar otros puntos de vista. Con esta suposición el supervisor ve necesario que sea la otra persona la que cambie y si no lo consigue, es posible que piense que la otra persona es estúpida, esta a la defensiva, está cerrada, no acepta los datos, etc. Tras la aparente virtud de este lenguaje reside la posesión de una certeza incuestionable sobre la verdad del propio juicio. Así el supervisor se convierte en un “cruzado” de la verdad. Luch a por mantener esa verdad y no la dejará. Y esto conduce a una serie de conductas específicas. La gran diferencia reside en el hecho de no estar totalmente convencidos de algo. Entonces cambiamos y empezamos a tener en cuenta la opinión de las otras personas, a intentar comprenderlos, nos convertimos en exploradores, y nos abrimos a posibles cambios. El lenguaje deconstructivo busca una forma www.jaimepereira.es

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de compromiso diferente que no descarta la opinión y el juicio propio ni asume prematuramente la verdad, con lo que asume elementos de las dos partes ¿Cuál es, entonces, entonces, la alternativa a la crítica destructiva y constructiva? Es la tercera alternativa, la crítica deconstructiva. Obviamente, hemos de superar la crítica destructiva, pero también detrás de la aparente virtud de la crítica constructiva se levantan una gran cantidad de barreras al aprendizaje y la transformación que pueden ser superadas al apreciar la realidad no desde nuestras evaluaciones negativas sino desde una relación madura con nuestros  juicios negativos. Llamamos a esta postura deconstructiva porque su intención

verdadera no es ni destruir ni construir, sino desmontar, y además el objeto de la atención no es el otro, sino nuestra propia evaluación o juicio.

Este tipo de crítica se fundamenta en el uso del lenguaje del conflicto deconstructivo. El punto de partida radica en que las personas creamos nuestra propia realidad más que ver la que existe en verdad. Los problemas interpersonales existen porque las personas tenemos realidades diferentes. Los conflictos, el feedback, los desacuerdos se pueden comprender como expresiones de nuestra habilidad para componer componer significados (diferentes de los de los demás). En si mismo esto no es un problema. El problema en si se crea cuando insistimos en que nuestro significado es el mejor sin ni siquiera explorar su validez. Cuando hacemos esto hemos convertido nuestro significado en una Gran Suposición. Este séptimo lenguaje busca crear una estructura para comprender y utilizar el conflicto para la transformación organizativa y para convertirlo en un recurso para el aprendizaje organizativo e individual. Sumergirse en este lenguaje implica primeramente estudiar con profundidad nuestras Grandes Suposiciones sobre el conflicto (incluida la de “Tengo razón”). Hay diez desafíos fundamentales fundamentales dirigidos a ayudarnos a explorar nuestras grandes Suposiciones y entender nuestros significados e interpretaciones. Son las llamadas Proposiciones deconstructivas. Sirven para cambiarnos del modo “maestro” al modo “aprendiz” y nos e vita ser la persona que tiene siempre razón, nos sitúa en la necesidad de aprender. Las diez proposiciones deconstructivas sobre las que tenemos que reflexionar son: 1. Hay un probable mérito mérito para mi perspectiva perspectiva 2. Mi perspectiva puede no ser precisa 3. Las perspectiva de la otra persona puede tener coherencia y algún mérito 4. Puede existir existir más de una interpretación legítima legítima 5. La visión de la otra persona persona sobre mi punto de vista vista es una información importante para que yo evalúe si estoy en lo cierto 6. Nuestro conflicto puede ser el resultado de los compromisos que tenemos cada una de las partes, incluidos compromisos de los cuales muchas veces no somos conscientes. 7. Ambas partes tenemos tenemos algo que aprender de la conversación 8. Necesitamos tener conversaciones conversaciones bidireccionales bidireccionales para aprender de las dos partes.

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9. Si las contradicciones pueden ser una fuente fuente de aprendizaje, también nuestras contradicciones internas pueden serlo 10. El objetivo de nuestra conversación es aprender más de nosotros mismos y de los demás como constructores de significados. Lo importante en este punto es ver como reaccionamos ante cada una de las proposiciones anteriores y qué es lo que evocan en nosotros. Estas frases nos ofrecen la posibilidad de ver las cosas de manera diferente y de comprender con profundidad nuestro propio punto de vista. La clave del lenguaje lenguaje de la crítica crítica deconstructiva deconstructiva reside en mantener dos realidades simultáneas juntas, supone una transformación de un conflicto o un choque de personalidades en un aprendizaje. El enfoque deconstructivo contrasta fuertemente tanto con el lenguaje destructivo como con el constructivo

Atributo El comunicador efectivo….. Teatro principal de actividad

¿Quién se arriesga aprender ¿Cómo es visto el otro?

a

¿Quién tiene la verdad de la situación? La esencia del conflicto es la contradicción, y la contradicción es…. Posturas básicas

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Comunicación Constructiva Constructiva que busca el cambio conductual

Comunicación Deconstructiva Deconstructiva que busca el aprendizaje transformacional

Conduce a las personas a cambiar Externo: acciones acciones o falta de acción de los demás

Crea un contexto para el aprendizaje Interna: Significados y asunciones de ambas partes Ambas partes

La otra persona El que hace las acciones equivocadas

Un creador de significados cuyas acciones expresan creencias generales, principios, teorías…. El comunicador “conoce” Ninguno, quizá uno, o la verdad. quizá los dos Un problema que ha de Un recurso par el ser resuelto aprendizaje organizativo e individual “Yo tengo razón” y “Tu Respeto por uno mismo estás equivocado” Respeto por los demás Incertidumbre activa (no parálisis ni indecisión, sino búsqueda de claridad a través de una investigación investigación honesta)

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