Desarrollo de Sistemas de Franquicias

DESARROLLO DE SISTEMAS DE FRANQUICIAS

SEP-INDAUTOR REGISTRO PUBLICO 03-1998-102910243400-01

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DESARROLLO DE SISTEMAS DE FRANQUICIAS

JUAN DI COSTANZO ZARAGOZA Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Campus Tampico

ALEJANDRA VILALTA Y PERDOMO Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Campus Ciudad de México

DONATO CÁRDENAS DURAN Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Campus Eugenio Garza Sada y Campus Monterrey

McGRAW-HILL MÉXICO • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA • LISBOA MADRID • NUEVA YORK • PANAMÁ • SAN JUAN SANTAFÉ DE BOGOTÁ • SANTIAGO • SAO PAULO AUCKLAND • HAMBURGO • LONDRES • MILÁN • MONTREAL NUEVA DELHI • PARÍS • SAN FRANCISCO • SINGAPUR ST. LOUIS • SIDNEY • TOKIO • TORONTO

Gerente de producto: Rene Serrano Nájera Supervisor de edición: Noé Islas López Supervisor de producción: Zeferino García García

DESARROLLO DE SISTEMAS DE FRANQUICIAS Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin autorización escrita del editor. DERECHOS RESERVADOS © 1997, respecto a la primera edición por McGRAW-HILL INTERAMERICANA EDITORES, S. A. de C. V. Cedro Núm. 512, Col. Atlampa 06450 México, D. F. Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736 ISBN 970-10-1363-8 1234567890

P.E.-97

Impreso en México

9086543217 Printed in México

Esta obra se terminó de imprimir en Enero de 1997 en Programas Educativos, S.A. de C.V. Calz. Chabacano No. 65-A Col. Asturias Delegación Cuauhtémoc C.P. 06850 México, D.F.

Se tiraron 3000 ejemplares

I

DEDICATORIA

La tinta es savia en los libros que circula dando vida en las diferentes páginas. La sangre es savia en el cuerpo, al igual que pensamientos y sentimientos lo son del alma, escribiendo con ello el libro déla existencia. A nuestros padres y hermanos, fuente de vida y conocimiento.

J.D.Z. A.V.P. D.C.D.

CONTENIDO Presentación ........................... '...........................................................

IX

Prólogo ................................................................................................

XI

Agradecimientos ..................................................................................

III

1. Sistemas de franquicias ................................................................. Desarrollo de un sistema de franquicias ........................................... Partes integrantes del sistema de franquicias ..................................... Tipos y formatos de franquicia ......................................................... Los servicios y/o productos que otorga el franquiciante ................... Las regalías y el acuerdo de franquicia ............................................. Ventajas y desventajas del franquiciante........................................... El éxito de los sistemas de franquicias.............................................. Globalización de las franquicias.........................................................

1 4 5 7 10 11 12 17 17

2. Evaluación de una franquicia ........................................................ Evaluación de la empresa y su entorno ........................................... Evaluación financiera......................................................................... Evaluación del franquiciante............................................................ Criterios inadecuados para decidir franquiciar una empresa ............. Etapas del proceso de desarrollo de una franquicia .......................... Anexo 1: Estudio de factibilidad de un sistema de franquicias ...........

21 22 30 34 37 40 47

3. Algunos aspectos legales del sistema de franquicias ..................... Marco legal de las franquicias ........................................................... El contrato de franquicias ............................................................... Panorama internacional de las franquicias ......................................

53 54 62 67

4. Diseño de la operación del sistema de franquicias........................... El concepto de manual de operación y de servicio ............................. Manual de operaciones ..................................................................... Manual de entrenamiento.................................................................. Programa de entrenamiento de empleados........................................ Manual de mercadotecnia.................................................................. Manual de formas de control de calidad............................................ Manual preoperativo ........................................................................ Ventajas en la utilización de los manuales de operación .................... Sistema de control administrativo.....................................................

75 76 76 81 83 84 85 85 86 88

VIII

CONTENIDO

Metodología para el desarrollo de manuales .................................... Reingeniería de productos y procesos................................................

88 92

5. Comercialización de un sistema de franquicias............................... El perfil del franquiciatario ............................................................... Localización ..................................................................................... La mezcla de mercadotecnia para el sistema de franquicias .............. Mezcla de mercadotecnia para el franquiciatario ............................... Estrategia de mercadotecnia para el plan de expansión .....................

95 98 102 103 107 108

6. Recomendaciones para el éxito de un sistema de franquicias ......... Planes de trabajo y apoyo inicial....................................................... Las regalías y las contribuciones ....................................................... Seguimiento ..................................................................................... Asociaciones y comités ..................................................................... Nuevas ideas de los franquiciatarios ................................................. Mecanismos que favorecen las relaciones permanentes entre franquiciante y franquiciatario ...................................................... Diversificación de los riesgos............................................................ Desarrollo de oportunidades para el sistema de franquicias.............

123 124 124 125 125 126 127 131 133

GLOSARIO .........................................................................................

137

BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................

141

PRESENTACIÓN

Una de las importantes reformas que nuestro país ha llevado a cabo en los últimos diez años en el área de la economía ha sido su apertura hacia los mercados internacionales. Esta reforma ha creado, ciertamente, muchos retos, sobre todo a las micro, pequeña y mediana empresas debido principalmente a la falta de competitividad de éstas frente a empresas transnacionales con una gran experiencia para trabajar en el contexto de una economía abierta. Sin embargo, está en nuestras manos transformar estos retos en oportunidades de desarrollo profesional y de bienestar para nuestro país. Aprovechar estas oportunidades requiere un conocimiento más detallado de las nuevas realidades implicadas en esta reforma, pues bien sabemos que el conocimiento es la verdadera riqueza de las nacionales y su ventaja competitiva más valiosa. Por este motivo es muy loable esta obra de los licenciados Juan Di Costanzo, Alejandra Vilalta y Donato Cárdenas, en la que se analizan en forma clara y precisa los diversos aspectos relacionados con el sistema de franquicias, que es una de estas nuevas realidades que ha sido consecuencia de la apertura de nuevas fronteras comerciales. Sin lugar a duda, el estudio de este sistema proporcionará una ventaja competitiva a los profesionistas y los preparará para tener éxito en este nuevo contexto de la economía de nuestro país.

C.P. DAVID NOEL RAMÍREZ PADILLA

Rector de la Zona Norte, ITESM

IX

PROLOGO

La idea de crear este libro surgió a partir de los trabajos iniciados en la primavera de 1993, cuando observamos el gran área de oportunidad que representaba el esquema de franquicias para el futuro de las pequeñas empresas que nuestros alumnos emprendedores empezaban a gestar. Desde entonces comenzamos a adentrarnos en este tema y hemos querido volcar el fruto de nuestras investigaciones en este material que esperamos sea de mucha utilidad. Después de lo sucedido en el sector de las franquicias, especialmente en el último año y tras el "boom" en el lustro anterior cuando fueron tan atractivas, podría parecer un tanto inoportuna la publicación de una obra como ésta. Este material, se diseñó para ofrecer a nuestros jóvenes emprendedores elementos que les permitan garantizar la uniformidad del proceso productivo y de servicios de su pequeña empresa y hacer crecer la propia en lugar de la ajena con consiguientes compromisos ad perpetuum como el de las regalías. Por ello es importante enfatizar desde un principio que este material está orientado en su mayoría hacia el desarrollo de sistemas de franquicias, ya sea que se pretenda una expansión o sólo una reflexión metodológica que reafirme las bases sobre las que está constituida una pequeña empresa. Creemos que nuestros jóvenes emprendedores, en un futuro cercano, nos alegrarán con las noticias de franquicias mexicanas de su propiedad que propician el desarrollo económico de las comunidades donde habitan y de otras más alejadas de éstas, tanto nacionales como en el extranjero. El material aquí presente ha sido analizado en seis apartados para proporcionar una mayor facilidad didáctica. El apartado inicial traza un marco de referencia y los restantes estudian áreas más especializadas. El volumen se complementa con un manual que incluye una serie de cuadros que sintetizan los conceptos manejados y que pueden servir como material de apoyo didáctico a los profesores que impartan este curso. Las entrevistas que acompañan los capítulos permiten recapitular sobre los conceptos vistos al conocer las experiencias de negocios de franquicias operados en México. Al final del libro se ofrece un glosario de términos para ayudar al lector en su estudio.

XI

AGRADECIMIENTOS

Queremos manifestar nuestro agradecimiento a quienes hicieron que esta obra fuera posible. Especialmente a la Lic. Melba Aguilar Rodríguez por su incondicional apoyo en la tarea de compilación y transcripción de materiales; a Bernardo Risoul en la investigación de campo realizada con franquiciantes y franquiciatarios; a la Ing. Ángeles Álvarez y a la Lic. Beatriz A. Orta Sandoval quienes, desde que iniciamos con este proyecto hace algunos años, nos ayudaron en la preparación de los materiales empleados en algunas de las conferencias relacionadas con este tema que hemos ofrecido y que posteriormente fueron un valioso insumo para nuestras gráficas y diagramas; a Antonio Caballero quien siempre estuvo pendiente de notificarnos de cualquier novedad surgida en el medio; a Carlos Vilalta que aportó algunos comentarios muy relevantes en la parte legal de este tema; y a nuestras secretarias Angélica Flores y Ludmila Ramírez que siempre nos han tenido una gratificante paciencia y nos han ayudado en todo momento a mantener el orden y la estructura que una tarea de este tipo requiere. Gracias también a Aidée Granados Peña y Renata Chong por su valioso apoyo. También a los alumnos de las carreras de LAE y LES! del Campus Tampico del ITESM quienes formaron parte del grupo piloto en el que se probaron algunos de los materiales incluidos en este libro. No podemos olvidar lo fundamental que en las primeras etapas de investigación de campo fue el apoyo de Carmen Landa, a quien debemos que nos auxiliara para la obtención de fondos en el primer viaje de sondeo que realizamos y que nos permitió visitar diferentes instituciones y compañías de giro en Estados Unidos y compartir con ellas lo que estábamos haciendo en nuestra institución. Nuestros colegas del Comité Consultivo del Programa Emprendedor del ITESM, al cual pertenecemos han sido los principales agentes en la necesaria tarea de revisar, criticar y sugerir en los diferentes avances del proyecto, especialmente queremos resaltar el apoyo de nuestros compañeros Rafael Alcaraz, Sérvulo Anzola y Alfonso Sánchez. También agradecemos el apoyo de la Rectoría de la Zona Norte del Sistema ITESM, que otorgó los recursos necesarios para la investigación del Fondo de Investigación para la Docencia. Por supuesto, no podemos pasar por alto mencionar a nuestro guía, el Ing. Ramón de la Peña Manrique por su apoyo constante, quien en los momentos de más dura tarea siempre nos dirigió palabras de aliento y, sin el cual, la relevancia que tiene este tema en nuestro Instituto no sería hoy una realidad. Como nuestro líder en XIII

XIV

AGRADECIMIENTOS

el Comité Consultivo del Programa Emprendedor, nos ha dado el respaldo oficial y la confianza que nuestra alma mater. el ITESM, ha depositado en nosotros para esta encomienda tan especial. Es invaluable también el apoyo concedido por las empresas que se ejemplifican en este volumen y que se prestaron amablemente a ser referenciadas. Mencionar es riesgoso por las posibles e inexcusables omisiones que pudieran llegar a cometerse, por ello queremos también extender un agradecimiento generalizado a todos aquellos que han leído y releído los materiales preliminares y que con sus comentarios nos han ayudado a pulir el manuscrito desde el original hasta este momento. Y, finalmente, queremos ver hacia el futuro y agradecemos por adelantado a nuestros alumnos y los de nuestros colegas, quienes van a hacer uso de este material y le van a dar un sentido al esfuerzo que la realización del mismo ha representado, razón fundamental ésta que nos alentó desde el inicio. JUAN Di COSTANZO, ALEJANDRA VILALTA Y DONATO CÁRDENAS

México, enero de 1997

CAPITULO 1

SISTEMAS DE FRANQUICIAS

OBJETIVO GENERAL Conocer la importancia del sistema de franquicias como método de comercialización y crecimiento que ofrece uniformidad en productos y/o servicios.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS Al terminar este capítulo, el lector será capaz de: • • • • • • • • • • •

Ubicar el sistema de franquicias en el marco socioeconómico actual en un contexto de globalización. Definir el concepto de franquicia. Delinear la ruta crítica del proceso de desarrollo de un sistema de franquicias. Identificar las partes que integran el sistema de franquicias: franquiciante y franquiciatario. Definir el rol del franquiciante y del franquiciatario. Identificar los tipos y formatos de franquicias existentes. Identificar los elementos que constituyen una franquicia. Identificar las ventajas y desventajas que el sistema de franquicias presenta al franquiciante. Identificar las ventajas y desventajas que el sistema de franquicias presenta al franquiciatario. Relacionar los conceptos que contribuyen al éxito del concepto de franquicia. Ejemplificar la aplicación del concepto de franquicias en diferentes tipos de empresas.

2

CAPÍTULO 1: SISTEMAS DE FRANQUICIAS

La realidad económica internacional está demostrando que el camino hacia el desarrollo se basa en la cultura del comercio enlazada con una política de puertas abiertas y librecambio. Cada país tiene diferencias económicas significativas que le generan ventajas y desventajas comparativas, en las cuales se originan las ganancias que surgen al comerciar las naciones entre sí. El nuevo modelo de desarrollo consiste en enfocar el país hacia el mercado internacional mediante la exportación de sus productos,1 aprovechando las ventajas del diferencial de recursos y tecnología con los que cuenta. Cuando cada nación se esfuerza por aprovechar esas ventajas, se genera la eficiencia internacional: importar lo que no se produce eficientemente y exportar lo que se hace mejor. Bajo esta filosofía macroeconómica de eficiencia en el libre intercambio, surgen las franquicias, una forma de hacer negocios exitosos mediante un sistema que se ha constituido en un modus operandi comercializable. Una franquicia es, según su definición técnica, una alternativa de expansión para negocios bien adaptados. En ella el propietario cede derechos de uso de la marca y los manuales de operación del negocio a cambio de un pago inicial y regalías posteriores, con la promesa de cumplir con los estándares establecidos con anterioridad por el propietario.2 No obstante la sencillez del concepto, el éxito internacional de las franquicias requiere de una explicación más profunda que justifique porqué, a pesar de las diferencias entre los países, existen marcas y productos que satisfacen por igual a los consumidores en todo el mundo. Una primera explicación es que las economías comparten ciertos aspectos que propician la aparición de negocios similares, como lo es la receptividad del ser humano de la mercadotecnia, y de forma general, la exigencia de satisfacer sus deseos y necesidades mediante bienes y servicios. Por ello, es necesario analizar ciertas circunstancias que han influido en el desarrollo de la franquicia, a partir de la premisa de que el mundo tiende, con excepción de Cuba, hacia una economía global, dentro de la cual existen tres factores principales que han propiciado la internacionalización, a saber: 1.

Las innovaciones tecnológicas. Los progresos tecnológicos influyen dado que, al hacer más eficientes los procesos, a los países y a las empresas logran ventajas comparativas sólidas y el estímulo necesario para buscar la internacionalización.

2.

La homogeneización. En la actualidad, la mayoría de los consumidores, gracias al poder de la mercadotecnia, comparten gustos y actitudes. Son precisamente los jóvenes quienes muestran una mayor similitud, lo que hace pensar que la homogeneización general de gustos se incrementará a medida que el tiempo avance.

3.

El juego estratégico mundial. Este juego consiste en riesgos e inversiones que pueden generar pérdidas al principio, pero que en el mediano plazo facilitan la 1 2

E. González, Estrategia internacional, McGraw-Hill, p. 3. Juan Huerdo Lange, Sistema de franquicias, p. 7.

SISTEMAS DE FRANQUICIAS

3

obtención de una buena posición competitiva, apoyando una estrategia internacional.3 Estas tres características explican genéricamente el apogeo de empresas tales como McDonald'sMR, Kentucky Fried ChickenMR y Pizza HutMR, todas ellas sistemas de franquicias. Sin embargo, ¿por qué ciertas franquicias tienen éxito en todas las culturas y otras no? La respuesta se encuentra en la actividad sectorial de cada región, y sobre todo en la habilidad para lograr la tropicalización de la franquicia. Factores tales como el PIB, las tasas inflacionarias, las diferencias de tipos de cambio y los índices de empleo también afectan directamente el florecimiento de las franquicias en una región. En México y Latinoamérica, a pesar de la inestabilidad económica de los últimos años, la inversión en franquicias se ha mantenido estable. Actualmente, en México las franquicias emplean muchos trabajadores y representan un elevado porcentaje de la actividad económica nacional. Por su naturaleza, las franquicias han incrementado la participación del sector terciario de la economía. Restaurantes, servicios de paquetería, salones de belleza y talleres mecánicos, todos parte de la gran familia de servicios, son ejemplos de industrias en las cuales las franquicias tienen mucho éxito. Por ello, impulsan la transformación de las economías latinoamericanas otorgándole preponderancia al sector terciario y cada vez más hay empresarios que reconocen buenas posibilidades de expansión vía franquicias. Es en este punto donde hay que volver a la pregunta inicial: ¿cuál es el factor clave en el éxito de un sistema de franquicias? Para responder se requiere analizar ciertas características con las que deben contar el emprendedor y su negocio antes de decidir franquiciar: 1.

Tener marcas y servicios sin fronteras, que satisfagan necesidades iguales de consumidores en diferentes lugares y que sean exitosos en su lugar de origen. Estar dispuesto a invertir un tiempo considerable en la preparación de manuales y material publicitario para integrar un paquete de franquicia. Contar con los medios de financiamiento adecuados y un profundo conocimiento de la industria en la región donde se desea iniciar la expansión. Detentar un producto que satisfaga una necesidad real del mercado y que haya logrado antigüedad y reconocimiento en el mismo. Finalmente, quien desee franquiciar, debe tener una actitud muy positiva hacia el counseling o monitoreo continuo, ya que los franquiciatarios lo requerirán asiduamente durante las etapas iniciales del proceso de comercialización del sistema de franquicias.

2. 3. 4. 5.

Si cuenta con ello, el emprendedor tiene una buena posibilidad de éxito. Solamente, le restará cumplir con el enorme trabajo que represente integrar el sistema. Este proceso puede explicarse mediante la ruta crítica, es decir, los pasos generales para crear un sistema de franquicias.

3

E.González, Estrategia internacional, McGraw-Hill, p. 11.

4

CAPÍTULO 1: SISTEMAS DE FRANQUICIAS

DESARROLLO DE UN SISTEMA DE FRANQUICIAS Existe un modelo para implantar y desarrollar franquicias que se lleva a cabo por medio de revisiones, diagnósticos y actualizaciones del sistema. Este diseño del sistema de franquicias puede dividirse en dos grandes áreas: la planeación y la descripción del producto y/o servicios que se ofrecerán. Con respecto a la planeación, en primer lugar se debe determinar la misión del negocio. La misión se centra en lo que uno quiere ser y hacer y en los valores y principios que dan fundamento a dichos ser y hacer.4 La misión es el eje sobre el cual se moverá el sistema de franquicias. Posteriormente deben elaborarse los objetivos, que representan un estado final deseado. Los objetivos deben especificar la manera en que se habrán de cumplir las expectativas. Es necesario realizar investigaciones y análisis del mercado para conocer la situación actual por la que pasan los distintos ambientes económicos. Sucede frecuentemente que aquellos mercados considerados menos atractivos para iniciar un determinado proyecto empresarial resultan ser los más transparentes y en los que se simplifica en mayor medida la labor de investigación de mercado. 5 Una vez efectuada la investigación y análisis, se podrán describir para luego desarrollar el diseño de los productos y/o servicios que se desean ofrecer. Además, es necesario comenzar a especificar las estrategias de mercadotecnia, operacionales, financieras y proyectivas indispensables para el desarrollo del nuevo sistema de franquicias. Globalmente, la planeación dentro del desarrollo del sistema de franquicias permite analizar y obtener información acerca de: • • • • • •

El potencial del mercado. El crecimiento industrial con el que cuenta el giro del negocio. La manera única y original en que servirá a los clientes. Las estrategias que permitan ganar la lealtad del consumidor. La infraestructura necesaria para que el servicio ofrecido sea excelente. La utilización sistemas de información especializados que facilitan la toma de decisiones rápida y efectiva. Las necesidades que el medio ambiente circundante presenta día tras día y la importancia de tener una cultura de cambio para prosperar.

•

Existen organismos que ofrecen asesoramiento sobre este tema, tales como la International Franchise Association, la American Franchise Association (AFA), la Asociación Mexicana de Franquicias (AMF) y la Federal Trade Comission (FTC), instituciones que brindan información indispensable para tomar decisiones. Una vez que se haya realizado la planeación, se debe desarrollar de manera detallada el concepto del negocio mediante la "unidad piloto", la cual debe operar 4 5

Stephen Covey, Los siete hábitos de la gente eñcaz, p. 121. Manuel Bermejo, Isabel Rubio e Ignacio de la Vega, La creación déla empresa propia, p. 49.

PARTES INTEGRANTES DEL SISTEMA DE FRANQUICIAS

5

bajo los lineamientos fijados en el manual de operaciones. La instalación de ésta es una etapa fundamental para que el sistema pueda ser probado en la práctica, ya que además de ser una forma factible de la franquicia, puede funcionar también como un excelente centro de entrenamiento.6 Cuando se ha comprobado la eficiencia a través de la unidad piloto, se implanta el sistema. Comienza la elaboración del contrato de franquicias y el programa de entrenamiento, el diseño del suministro de servicios y la determinación de asesorías al franquiciatario. Éste es, grosso modo, el camino que debe recorrer el emprendedor antes de empezar el proceso de venta de su franquicia.

ETAPAS DEL PROCESO DEL DESARROLLO DE UNA FRANQUICIA

PARTES INTEGRANTES DEL SISTEMA DE FRANQUICIAS Básicamente, son dos las personas que se involucran en los sistemas de franquicias: el franquiciante y el franquiciatario (figura 1.1). El franquiciantees el propietario de una marca y tecnología de comercialización de un bien o servicio, que mediante un contrato de franquicia, otorga a otra persona la posibilidad de su uso, comprometiéndose además a proporcionar asistencia técnica y administrativa al nuevo negocio (figura 1.2). El franquiciatamoes quien paga al franquiciante una determinada canti6

Juan Huerdo Lange, Sistemas de franquicia, p. 26.

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CAPÍTULO 1: SISTEMAS DE FRANQUICIAS

dad de dinero para que se le otorgue la explotación y uso de la marca, además del apoyo administrativo y operativo para que el negocio funcione correctamente (figura 1.3)7

FIGURA 1.1 Partes integrantes del sistema de franquicias.

FIGURA 1.2 El rol del franquiciante.

7

El Financiero, "El sistema de franquicias, una alternativa estratégica para establecer un negocio", 9 de junio de 1993.

TIPOS Y FORMATOS DE FRANQUICIA

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FIGURA 1.3 El rol del franquiciatario.

TIPOS Y FORMATOS DE FRANQUICIA La determinación de franquiciar lleva al empresario a decidir sobre el tipo y formato de la franquicia que comercializará. La resolución final debe basarse en las características del negocio y del mismo franquiciante. En general, existen tres tipos de franquicias: las franquicias de productos o de marcas registradas, las franquicias del formato de negocios y las franquicias por conversión. 8 Sin embargo, también hay una segunda taxonomía ampliamente extendida que las clasifica como: franquicia de producto, de distribución y de servicio. 8

David D. Boroian, The Franchise Advantage, p. 30.

8

CAPÍTULO 1: SISTEMAS DE FRANQUICIAS

Franquicias de productos o de marcas registradas En este tipo de franquicia, el nombre del negocio y del producto no cambia, por lo cual el consumidor los identifica fácilmente. Esta especie surgió de la necesidad de contar con canales de distribución más eficientes, por ello, en algunas ocasiones las encontramos referidas como franquicias de distribución. Generalmente se identifica a la Singer Sewing Machine Company como la primera franquicia de productos.9 En 1850, Singer estableció una red de distribuidores y vendedores que le pagaban por el derecho de distribuir las máquinas de coser en determinada región.

Cada vez son menos las empresas que utilizan este formato de franquicias, como lo demuestra el estudio elaborado por la International Franchise Association el cual explica que a partir de 1990 el formato de franquicias de productos o de marcas registradas ha sufrido una disminución de un 5% anual,10 lo cual en gran parte se debe al surgimiento de la franquicia formato de negocios, la cual le da a ambas partes, franquiciante y franquiciatario, una perspectiva más completa e integral del negocio a franquiciar. Franquicias del formato de negocios Esta forma de franquicia es ampliamente conocida, como por ejemplo Dunking DonutsMR, Kentucky Fried ChickenMR, A&WMR, y en general, todas aquellas franquicias 9

David D. Boroian, The Franchise Advantage, p. 28. Steven S. Raab, Franquicias, cómo multiplicar su negocio, p. 40.

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______________________________________________ TIPOS Y FORMATOS DE FRANQUICIA

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que cuentan con un gran número de tiendas o puntos de distribución. Ray Kroc fue quien inició esta forma de franquiciar con la exitosa cadena de hamburguesas McDonald'sMR. En vez de garantizar sólo la licencia de distribución o la marca registrada, Kroc percibió todas las posibilidades que representaba vender la operación de un negocio. En realidad, no fueron las hamburguesas ni las papas fritas lo que hicieron famoso a McDonald's1^, sino sobre todo su presencia y permanencia en los mercados de todo el mundo. Decididamente, el éxito de McDonald's1^ se debe a la visión del Sr. Kroc, quien comenzó a vender la forma probada y comprobada de hacer dinero y no a los hermanos fundadores McDonald, quienes por una cantidad que ahora representa una pequeñísima parte del emporio de la hamburguesa, le vendieron a Kroc la franquicia más exitosa de todos los tiempos. De acuerdo con el modelo de Kroc, las empresas o franquicias del formato de negocio se constituyen como un sistema operativo para comercializar ya sea un producto o servicio, que aunado a una marca registrada, identifica a todas las partes del sistema. Los elementos básicos de este formato de franquicias son la marca registrada, las regalías y el suministro de servicios y/o productos, que se explicarán más adelante en este capítulo y con detalle en capítulos posteriores.

Franquicias por conversión Las franquicias por conversión son producto de las franquicias formato de negocios. De hecho, cuentan con todas las características de éstas, pero difieren en su origen. Las franquicias por conversión son negocios en operación que eran independientes y que pueden convertirse al formato de negocios de la franquicia en sí. Surgieron en Estados Unidos en la década de los setenta. Este tipo de franquicias es exitoso debido a que el franquiciatario cuenta con experiencia en el ramo, y el ampararse bajo una marca se beneficia ya que se diversifican los gastos de mercadotecnia y se establecen redes de comunicación que le permiten actualizarse a bajo costo e incluso adquirir un nuevo poder de compra, al aunarse a las otras unidades convertidas. La industria de los bienes raíces ha sido la que más ha utilizado este formato, lo que ha dado como resultado la constitución de grandes franquicias como Century 21MR o RE/Max1^, las cuales le han dado a múltiples negocios una imagen global y posicionamiento en la mente del consumidor de su región. Como mencionamos anteriormente, otra clasificación de las franquicias es la que atiende al producto, a la distribución o al servicio. En la franquicia de producto, el franquiciatario vende los productos fabricados por el franquiciante con las marcas comerciales pertenecientes a éste. Tal es el caso de Levi's CenterMR, CamperMR y otros. La franquicia de distribución se refiere a la venta al por menor por parte de los franquiciatarios de productos fabricados por terceros y seleccionados por el franquiciante, quien además se encarga de obtenerlos a un precio muy competitivo; un ejemplo sería Computerland1^. Por último, en la franquicia de servicios, los franquiciatarios prestan servicio en colaboración con el franquiciante y de manera subsidiaria éste les suministra productos directamente

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CAPÍTULO 1: SISTEMAS DE FRANQUICIAS

vinculados a la prestación de dichos servicios; Burger KingMR, HiltonMR y HertzMR, son ejemplos de franquicias de servicios.11

LOS SERVICIOS Y/O PRODUCTOS QUE OTORGA EL FRANQUICIANTE El franquiciante se compromete a través del contrato a dar asesoría y servicio al franquiciatario. Debe existir toda una planeación para especificar cuáles serán estos servicios. El éxito de las franquicias está altamente ligado al servicio que el franquiciante proporcione. El franquiciante debe ser un servidor que adquiere tal compromiso al franquiciar su negocio. Los principales servicios que el franquiciante debe proporcionar son la capacitación del personal técnico y operativo, apoyo para seleccionar la ubicación, los manuales de operación y asesoría en administración y mercadotecnia. En los próximos capítulos se hablará con más detalle de estos servicios. La uniformidad de los servicios y productos es lo que distingue y mantiene una franquicia. Los franquiciatarios no obtienen los productos directamente del franquiciante, porque ello sería muy costoso. Por ejemplo, una franquicia de hot-dogs, que fuera intermediaria o proveedora y se encargara de repartir la salchicha, ensalada, papas, panes, etcétera, a todas las unidades que tiene. ¡Jamás lo podría lograr! Pero para que exista la uniformidad que se menciona, se fijan estándares y técnicas para garantizar la calidad de los productos. 11

Manuel Bermejo, Isabel Rubio e Ignacio de la Vega, La creación déla empresa propia, p. 180.

______________________________________ LAS REGALÍAS Y EL ACUERDO DE FRANQUICIA

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La marca o nombre registrado La marca o nombre registrados es una palabra, nombre o símbolo usado por una compañía para identificar y distinguir los bienes y servicios que produce o comercializa.12 Por ejemplo, la "KMR" de KodakMR, o el dominó azul con rojo de Domino's Pizza MR permiten a todos los consumidores identificar rápidamente el producto, servicio y calidad de la compañía. Una marca bien posicionada ayuda a la franquicia a ganar clientes. Si una persona quiere registrar un nombre o marca para algún producto o servicio, en México, debe hacerlo ante el Instituto Mexicano de la Propiedad Intelectual, pero debe tomar la precaución de que no sea igual o parecido a uno existente, pues ello impedirá el registro. Una vez registrado el nombre o marca, se cuenta con el derecho legal de demandar, si se presenta el caso, a quien utilice esa marca de manera incorrecta y fuera de lo prescrito en algún contrato. Por eso es que en el contrato del sistema de franquicias, el franquiciante cede el derecho de uso de su marca al franquiciatario. Es necesario recordar que en el contrato de franquicias el franquiciante debe aclarar al franquiciatario los derechos y obligaciones en relación con la marca registrada.

LAS REGALÍAS Y EL ACUERDO DE FRANQUICIA

Las regalías son pagos que el franquiciatario hace al franquiciante por el derecho de vender o comercializar los productos y/o servicios. El pago de regalías es el camino usual por el que el franquiciante obtiene continuamente ingresos de las franquicias.13 La estipulación y cumplimiento de las mismas varía: puede ser en el momento de firmar el contrato, mensualmente, a través de la compra de productos, cuando se realiza la capacitación o cualquier otro. La forma de pago de las regalías puede ser semanal o mensual, según se haya definido en el contrato. Los pagos ascienden a cantidades considerables. Para pagar las regalías, los franquiciantes pueden aplicar un porcentaje a las ventas brutas de los franquiciatarios, o bien, cobrar una cuota fija. Pagar un porcentaje sobre las ventas brutas es un incentivo para el franquiciante para seguir financiando e invirtiendo en los negocios que operan sus franquiciatarios. La cuota fija no proporciona este incentivo al franquiciante, ya que sin importar el volumen de ventas que se haya realizado, el monto siempre será el mismo. Casi siempre las regalías que el franquiciante tiene que pagar oscilan entre 3 y 10% de las ventas, aunque existen excepciones como JazzerciseMR, que cobra regalías del 30% a sus franquiciatarios.14 El acuerdo de franquicia especifica que un incumplimiento en el pago de regalías es una violación muy grave del mismo. Generalmente, dicho acuerdo también da derecho al franquiciante a inspeccionar la información financiera del franquiciatario. 12 13 14

Justis y Judd, Franchising, p. 121. John Starovorth y Brian Smith, Franchising for the Small Business, p. 145. Steven S. Raab, op. cit, p. 167.

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CAPÍTULO 1: SISTEMAS DE FRANQUICIAS

¿En qué utiliza el franquiciante el dinero que recibe? Aparte de representar una utilidad para él, gran parte de las regalías se utilizan para incrementar la publicidad, mercadotecnia, investigación de mercados y mejorar el producto y/o servicio. El porcentaje de las regalías que se gasta en publicidad a nivel nacional es vital, ya que a medida que el negocio o franquicia se expande, se hace necesario redoblar los esfuerzos publicitarios para que el sistema prospere y sus unidades franquiciadas se mantengan y sean beneficiadas por dicha expansión.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL FRANQUICIANTE Las franquicias, como todo negocio, implican oportunidades de riesgo y de rentabilidad. Finalmente, el rumbo del sistema depende de la eficiencia y empeño que el emprendedor logre otorgarle. A continuación se estudiarán los beneficios y desventajas que se obtienen al desarrollar un sistema de franquicias.

VENTAJAS PARA EL FRANQUICIANTE - Expansión dirigida y controlada del negocio. - Ingresos permanentes a través del cobro de regalías. - Mayor conocimiento/difusión del concepto, producto y/o servicio que se desarrolló originalmente. - Posibilidad de rápido crecimiento y penetración en el mercado. . - Estímulo a la demanda. - Utilidades en el corto y largo plazo.

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Expansión dirigida y controlada del negocio. La eficiencia aumenta ya que la mayor parte de los problemas rutinarios son atendidos por los empresarios locales (franquiciatarios). Así, los recursos administrativos que posee el franquiciante pueden orientarse en mayor grado a procurar la eficiencia del producto o servicio que comercializa y a velar por el cumplimiento de los estándares establecidos. Ingresos permanentes a través del cobro de regalías. Las cuotas y regalías garantizan una entrada constante de divisas al sistema de franquicias. Sin embargo, estas cuotas deben apoyar un esfuerzo común y verse reflejadas en el éxito de todas las unidades, no solamente en aquellas que son propiedad del franquiciante. Mayor conocimiento o difusión del concepto, producto o servicio que se desarrolló originalmente. Ello beneficia a las unidades propias. Cuando se adopta un sistema de franquicias se crea una imagen de seguridad, de permanencia y de prestigio en el negocio, lo cual propicia que cada vez más franquiciatarios se interesen en invertir en el sistema de franquicias. Posibilidad de rápido crecimiento y penetración en el mercado. Una vez que el sistema de franquicias está establecido, se requiere de una inversión relativa mente baja para abrir puntos de ventas en comparación con la que debería hacerse para abrir sucursales dentro y fuera de un país. De igual forma, tener

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL FRANQUICIANTE

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un sistema de franquicias le permite integrar a su negocio cualidades y talentos obtenidos a partir del grupo de franquiciatarios. Estímulo de la demanda. La difusión del concepto en varias regiones facilita el buen posicionamiento del producto en los diferentes mercados. El consumi dor, al ver el producto o servicio con mayor frecuencia, tiende a solicitarlo con mayor asiduidad, lo que ocasiona un aumento de las ventas y por lo tanto de las ganancias de todo el sistema de franquicias.

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Sin embargo, además de ventajas y beneficios, las franquicias pueden ocasionar ciertas desventajas. Algunas de ellas son: DESVENTAJAS DEL FRANQUICIANTE -

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Posibilidad de pérdida de control sobre las actividades que realiza el franquiciatario. Multiplicación del riesgo del negocio en caso de fracaso de una de las unidades franquiciadas. Utilización de recursos propios para impulsar el arranque de unidades de franquiciatarios. Riesgo de generar un competidor. Difusión de tecnología.

Posibilidad de pérdida de control sobre las actividades que realiza el franquiciatario. Muchas de las decisiones al operar una franquicia quedan en manos del franquiciatario. La gestión diaria corre a cargo de éste, lo cual implica sino un inconveniente, al menos un riesgo.15 Este riesgo se reduce considerablemente gracias a las asesorías y manuales de operación con los que cuenta el nuevo empresario. Los franquiciantes tienen prohibido fijar los precios. Pueden sugerirlos, mas no imponerlos. Algunos franquiciantes no ven esta restricción como un problema, ya que reconocen que existen expertos cercanos a los consumidores potenciales que pueden determinar los precios de acuerdo al equilibrio de mercado que determine la oferta y la demanda. Para otros, la fijación de precios constituye un problema, ya que un precio bajo da mala imagen a sus productos y/o servicios, debido a que éste supone calidad y prestigio. Los franquiciantes que desempeñan las veces de proveedores de los franquiciatarios no pueden obligarlos a que les compren sus productos. El franquiciante ofrece sus productos, pero además sugiere otros proveedores que cumplen con los estándares de calidad establecidos. El franquiciatario decidirá según su conveniencia. Las promociones masivas que inicien los franquiciantes, pueden o no ser adoptadas por los franquiciatarios. No se les puede obligar a ello. Multiplicación del riesgo del negocio en caso de fracaso de una de las unida des franquiciadas. En ciertas ocasiones cuando el franquiciatario no tiene éxito y su negocio quiebra, tiende a culpar al franquiciante y a presentar demandas judiciales en su contra. Sin embargo, si el franquiciante es sincero con el

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Manuel Bermejo, Isabel Rubio e Ignacio de la Vega, op. cit, p. 184.

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CAPÍTULO 1: SISTEMAS DE FRANQUICIAS

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franquiciatario y le comunica las posibles consecuencias del manejo de una franquicia, la probabilidad de estar en la corte es casi nula. Todos los pormenores sobre los resultados esperados y tomas de decisiones correctas también deben estar establecidas en el contrato. Es conveniente que tanto los costos como las inversiones sean cifras reales para que muestren los posibles resultados. De esta forma se reduce la posibilidad de ser demandados. Una comunicación fluida entre las partes que componen la franquicia, es la clave para resolver cualquier tipo de problema que se llegara a presentar. Utilización de recursos propios para impulsar el arranque de unidades de franquiciatarios. Cuando una empresa trata de expandirse, la franquicia es una muy buena opción, pero si el negocio tiene el capital propio para abrir sucursales a nivel regional, nacional e internacional, el sistema de franquicias no es lo más conveniente, ya que en éste las utilidades son menores. Un negocio propio garantiza utilidades netas para el propietario. Además, implantar un sistema de franquicias requiere de una gran inversión ya que se tiene que preparar el establecimiento piloto o de prueba, diseñar los servicios que se prestarán, elaborar los manuales, capacitar al personal técnico y operativo, y entrenar a los franquiciatarios. Riesgo de generar un competidor. En ocasiones, el franquiciatario, después de un tiempo de operar su franquicia, trata de independizarse del franquiciante. Esta actitud genera graves problemas para el que otorga la franquicia, que puede ser presionado por los franquiciatarios para modificar las técnicas de operación que utilizaba hasta ese momento. También puede suceder que el franquiciatario se resista al pago de regalías, no coopere o sea deshonesto con quien le concedió la franquicia.

En general, éstas son las principales desventajas a las que se enfrenta el franquiciante, aunado a que con todo el impulso y asesoría que brinda, puede generar un futuro competidor del concepto de su negocio.

Ventajas y desventajas del franquiciatario Al igual que el franquiciante, el franquiciatario obtiene ventajas y desventajas al comprar una franquicia. En primer lugar se analizarán las ventajas: VENTAJAS DEL FRANQUICIATARIO -

Reconocimiento de la marca en el mercado. Reconocimiento de los atributos del producto. Reducción del riesgo de incursionar en un nuevo negocio. Apoyo y asesoría permanente. Esfuerzos publicitarios globalizados entre los diversos franquiciatarios y la casa matriz. Uniformidad del producto y/o servicio. Reducción de incertidumbre.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL FRANQUICIATARIO

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Reconocimiento de la marca en el mercado. Al adquirir una franquicia, el empresario incursiona en el mercado respaldado por una marca reconocida y que ya ocupa un lugar en la mente del consumidor. Esta gran ventaja sobre los competidores que no son franquicias origina buenas ganancias. Reconocimiento de los atributos del producto. Al igual que en el reconocimiento de marca, el público conoce las características del producto o servicio. Los consumidores de la región en la que se establece la unidad franquiciada no dudarán en acudir a la franquicia para obtener el producto o servicio que buscan. Reducción del riesgo de incursionar en un nuevo negocio. Los riesgos para el franquiciatario disminuyen ya que el negocio en el que incursiona está probado y sus resultados muestran la posibilidad de triunfo. El franquiciatario obtiene un negocio de éxito acreditado y recibe todo el know howpara hacerlo funcionar de manera correcta.16 Además, los problemas operacionales que se pueden presentar, son observados con anterioridad en un laboratorio de pruebas, llamado también unidad piloto, que es propiedad del franquiciante. Una vez identificados, los problemas operativos y técnicos se eliminan y el riesgo disminuye. Apoyo y asesoría permanentes. El apoyo que el franquiciatario obtiene de parte del franquiciante es una ventaja enorme para el establecimiento del negocio. La experiencia del franquiciante enriquece y da seguridad de acción a los empresarios locales (franquiciatarios) les evita múltiples errores que podrían cometer si se iniciaran por sí solos en el negocio. Esfuerzos publicitarios globalizados entre los diversos franquiciatarios y la casa matriz. Es sabido que la publicidad es una inversión que puede resultar muy elevada. Compartir este gasto con otros franquiciatarios y con el mismo franquiciante le resulta beneficioso al franquiciatario, ya que con una pequeña proporción de sus ventas obtiene difusión en todas las regiones geográficas (local, regional, nacional e internacional). Uniformidad del producto y/o servicio. El franquiciante asegura la uniformidad mediante dos mecanismos: Manuales de operación y servicio. Estos manuales representan la columna ver tebral del éxito del negocio, ya que a través de ellos se duplican las políticas y procedimientos. El manual de operación describe detalladamente cada función y subfunción con sus procedimientos y estándares para operar el negocio.17 Su objetivo es asegurar la adhesión al sistema por parte de los franquiciatarios. En conjunto de manuales se debe describir claramente cómo operará el sistema desde el día que abre hasta el día que el negocio cierra18 y especificar en ellos los detalles diarios y procedimientos que cada una de las áreas (finanzas, producción, recursos humanos, operativos, mercadotecnia) tiene que realizar y cómo debe hacerlo para asegurar el éxito empresarial. El permanente cumplimiento de estos manuales operativos logra la uniformidad del producto y/o servicio y la calidad de su comercialización.

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16 17 18

Manuel Bermejo, Isabel Rubio e Ignacio de la Vega, op. cit., p. 185. Justis y Judd, Franchising, p. 64. Boroian y Boroian, The Franchise Advantage, p. 164.

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CAPÍTULO 1: SISTEMAS DE FRANQUICIAS

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Entrenamiento. Cuando se habló sobre el contrato que se realiza entre f ranquiciante y franquiciatario, se dijo que el primero se obliga a entrenar a los elementos técnicos y operativos para que el negocio prospere.

El sistema de franquicias presenta algunos inconvenientes para el franquiciatario. Entre ellos la falta de independencia, inflexibilidad y el riesgo. Algunas otras desventajas son: '

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' DESVENTAJAS DEL FRANQUICIATARIO

Pagos permanentes al franquiciante. Apego constante y minucioso a los estándares fijados por el franquiciante.

Pagos permanentes al franquiciante. El franquiciatario debe realizar el pago de las regalías de manera permanente y continua, según lo hayan acordado al celebrar el contrato inicial. Estos pagos periódicos que se suelen fijar como porcentajes sobre las ventas del franquiciatario, contribuyen a la publicidad conjunta de la red de franquicias, así como a la investigación o desarrollo de los productos o servicios ofrecidos. Lo importante de ello es que a pesar de las desventajas que se han mencionado con anterioridad, que atañen a cada una de las partes centrales del sistema, se propicia una relación armónica y duradera entre ambos (franquiciante y franquiciatario), ya que juntos trabajan en el desarrollo de la organización; la hacen crecer con su esfuerzo y salen beneficiados personal y empresarialmente. Apego constante y minucioso a los estándares fijados por el franquiciante. Falta de independencia. En el sistema de franquicias, casi todos los detalles para operar el negocio son definidos de antemano en el contrato que realiza el franquiciante con el franquiciatario. Podría decirse que en los detalles técnicos y operativos, el franquiciatario depende de las decisiones o restricciones del franquiciante. Disciplina. El franquiciante impone ciertos lincamientos que se deben cumplir, lo cual implica una disminución de la libertad de administrar, ya que el franquiciatario debe obedecer a lo que establecen los manuales. Vigilancia. Cuando la franquicia comienza a operar, un representante del franquiciante visita y asesora al nuevo negocio. Al paso del tiempo el franquiciatario, ya capacitado, puede ver con malos ojos al representante del franquiciante, e incluso llegar a sentirse incómodo con su presencia, aunque ésta no sea permanente. Inflexibilidad. El franquiciatario está regulado por un contrato que especifica los criterios de operación. Por tal motivo, es casi imposible la introducción de modificaciones al mismo, a menos que ambas partes lo pacten y decidan de común acuerdo, lo cual, a su vez, puede impedir que el franquiciatario responda adecuadamente a la competencia y cambios que lo rodean. Venta de la franquicia. De manera contractual se establecen ciertas restricciones sobre la venta y transferencia de las franquicias, por lo que el franquiciatario debe estar plenamente consciente de que su negocio deberá operar durante

EL ÉXITO DE LOS SISTEMAS DE FRANQUICIAS

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un plazo predefinido. La duración del contrato de franquicia está establecida por una serie de factores. Una vez que ha vencido el plazo estipulado, lo normal es que se produzca una renovación tácita del mismo por un periodo igual al inicial.19

EL ÉXITO DE LOS SISTEMAS DE FRANQUICIAS Hoy en día existen muchos sectores en los cuales se desarrollan las franquicias. Uno de los principales es el de comida rápida, como por ejemplo McDonald'sMR, Burger KingMR, Domino'sPizzaMR, entre otros, sector que constituye el 14.4% del total.20 Este gran porcentaje no desanima, sino que alienta a otras personas con conceptos de

Éxito de una franquicia Producto (qué)

Operación (cómo)

Servicio (qué, cómo)

Entrenamiento del recurso humano (cómo, quién)

éxito que desean expandirse rápida y eficazmente, por lo cual continuamente se conceden nuevas franquicias en distintos sectores. Por citar algunos, en la industria automotriz existe Dent Pro Franchise CorporationMR, Simoniz Express Detail CentersMR . En lo referente al cuidado físico existen negocios como Encoré Nails LLCMR y Hair Replacement CentersMR. En el área de comida, está Big Apple BagelsMR, Ranch lMR, El Pollo LocoMR, Nacho Nana's Mexican Cafe & Salsa BarMR y La Cueva del ZorroMR (de procedencia mexicana). En franquicias relacionadas con el aprendizaje de niños está Baby's Away International Inc.MR, High Touch-High TechMR e Imagine TomorrowMR. Y se podría continuar nombrando una gran cantidad de negocios franquiciados.

GLOBALIZACION DE LAS FRANQUICIAS Como se dijo al principio de este capítulo, la ruta económica de los noventa se encamina hacia la globalización, y las franquicias no son la excepción. Las nuevas tendencias de los mercados hacia la apertura, que logran superar las fronteras geográficas y cada día establecen entre los países relaciones más cercanas, ocasionan un nuevo 19 20

1994.

Manuel Bermejo, Isabel Rubio e Ignacio de la Vega, op. cit, p. 195. Elvia Gutiérrez, El Financiero, "Auge sin precedentes de franquicia en México", 9 de noviembre de

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CAPITULO 1: SISTEMAS DE FRANQUICIAS

fenómeno en las distintas sociedades, ya que se han encontrado comunes denominadores de gustos y actitudes, sin por ello perder la identidad cultural y étnica.21 Las franquicias han logrado, en mercados potenciales, prosperar fuera de su país de origen, para lo cual han tenido que adaptarse y hacer cambios que les permitan penetrar y posicionarse entre los consumidores. La apertura comercial en la que se desarrollan las economías latinoamericanas ha propiciado un incremento de la calidad y servicio de sus empresas. Por ello, se debe pensar en la posibilidad de exportar los buenos productos y servicios, utilizando el sistema de franquicias como una buena opción. Esta actitud positiva hacia la exportación debe acompañarse de una preparación suficiente mediante la adecuación de empaque, envase y embalaje a las necesidades de negocios internacionales. Otro factor favorable para el desarrollo de franquicias latinoamericanas en el mundo es el interés que nuestra región suscita entre los países desarrollados. Aunque es cierto que no todos los lugares del orbe son "tierra fértil" para las franquicias, seleccionar una localización es en extremo importante tanto para el franquiciante como para el franquiciatario.22 El Departamento de Comercio de Estados Unidos ha catalogado a diez países como grandes mercados emergentes y por lo tanto, ideales para las franquicias.23 Ellos son: Argentina, Brasil, China, India, Indonesia, México, Polonia, Sudáfrica, Corea del Sur y Turquía. Indiscutiblemente, Estados Unidos es el líder en franquicias. Hoy por hoy, las franquicias estadounidenses cubren casi todos los ramos de ventas detallistas y de prestación de servicios. Algunas estadísticas pueden dar una idea de la importancia de las redes de franquicia para el desarrollo de la economía estadounidense; según el Departamento de Comercio de Estados Unidos, cada 17 minutos se abre un nuevo establecimiento franquiciado en ese país.24 En México, dos han sido los factores que han contribuido a la expansión del sistema: el jurídico y social. Las leyes juegan un papel importante en la adecuación de nuestro marco legal al sistema de franquicias; desde el punto de vista social se destaca el hecho de que los hábitos de consumo de la población se han ido modificando según los esquemas de calidad, compra y consumo de los países desarrollados.25 Latinoamérica tiene para ofrecerle al mundo variedad de productos y calidad de procesos. Algunos países del área han comenzado a exportar franquicias con gran éxito, y se debe continuar haciéndolo, con el fin de fortalecer la imagen y logros financieros de los negocios regionales. Para tener éxito en el ambiente económico, hoy en día se necesita emprender, innovar, ser creativos. Hay que recordar que en México y Latinoamérica existe capacidad y excelencia para competir en mercados internacionales. Los sistemas de franquicias son una excelente opción para crecer fuera de su propio país, para lo cual se requiere del desarrollo de un negocio fuerte y bien adaptado, que tenga como filosofía una cultura de cambio y actualización. 21

Alejandro Garda González, El Financiero, "Las franquicias", 15 de diciembre de 1993. Justis y Judd, Franchising, p. 202. 23 Cynthia E. Griffin, Franquicias Internacionales, ENTREPRENEUR, p. 34. 24 Alejandro García González, El Financiero, "Las franquicias",... 25 El Financiero, "El sistema de franquicias, una alternativa estratégica para establecer un negocio". 9 dej uni odel 993. 22

GLOBALIZACION DE LAS FRANQUICIAS

ENTREVISTA Lic. Edward A. Schmidt, Director General Néctar Beauty Shops Néctar Beauty Shops es un sistema de franquicias dedicado a la comercialización y venta de productos naturales. Esta empresa se encuentra establecida en el mercado mexicano desde 1990. Actualmente cuentan con ocho tiendas, de las cuales cuatro son franquicias.

DISPONIBILIDAD DE TIEMPO: tiempo completo y sin tener otros negocios a fin de que abra tiendas adicionales. DISPONIBILIDAD DE RECURSOS: que demuestre tener por lo menos tres veces más de la inversión inicial para garantizar que su tienda estará abierta durante la vigencia del contrató. REFERENCIAS PERSONALES: que sea una persona honorable y respetada. No importa si es familiar de alguno de los socios. ACTIVIDADES Y APTITUDES: se debe tener la certeza de que no esté involucrado en prácticas no éticas y, que no tenga problemas legales. Todos los parámetros anteriores son cuidadosamente analizados y tomados en cuenta, pero se tiene mayor rigurosidad en cuanto aspecto del capital, ya que a lo largo de su experiencia, les ha sido claro que una de las principales causas de que una franquicia o franquiciatario fracase es la falta de capitalización, imprescindible para mantener la imagen y los inventarios. Para lograr su aceptación, el prospecto a franquicia n te debe pasar por cinco pasos bien denotados:

Comenta el Lic. Edward A. Schmidt, Director General de la empresa, que existe un listado de las características que como franquicia se buscan y de los aspectos que se toma en cuenta para seleccionar al franquiciatario. Estos parámetros son: SEXO: masculino o femenino EDAD: Entre 30 y 45 años, mas esto no quiere decir que se le excluya si tiene experiencia profesional interesante o voluntad. ESTADO CIVIL: casado, soltero, unión libre, viudo y divorciado (preferencia de acuerdo a ese orden). RESIDENCIA: de 3 a 5 años viviendo en el mismo lugar en el cual está solicitando la franquicia, con casa propia. ESTUDIO: Licenciatura o experiencia en áreas económico-administrativas. HABILIDADES ADICIONALES: experiencia en el área de cosméticos, ventas, manejo de personal, control de inventarios, sistemas de cómputo, capacidad de relacionarse, compatibilidad con la filosofía de la empresa (naturista, ecologista).

1. solicitud 2. entrevista 3. estudio del mercado y local propuesto A. circular de oferta de franquicia 5. firma de contrato Por experiencia, de cada 70 que dicen estar interesados en adquirir una franquicia solamente uno es el que la consigue, esto debido a no cumplir con al menos un requisito o no mostrar el suficiente interés. El Lic. Schmidt finalizó diciendo: "...la causa más común por la cual fracasa un franquiciatario es la percepción errónea de que la franquicia es un negocio seguro, de alta inversión pero poco trabajo. Lo cierto es que en una franquicia se cuenta con el apoyo de una compañía que ya cuenta con un nombre y experiencia en el mercado, pero debemos recordar que no hay negocio totalmente seguro y que las franquicias no son inmunes a los ciclos económicos."

19

20

CAPÍTULO 1: SISTEMAS DE FRANQUICIAS

PREGUNTAS DE REVISIÓN 1.

Explique el concepto de franquicia.

2.

Dentro de un contexto de globalización de la economía, ¿cuál es la importancia de las franquicias?

3.

Describa la diferencia existente entre franquiciante y franquiciatario.

4.

Defina el rol tanto del franquiciante como del franquiciatario.

5.

¿En qué radica la importancia del sistema de franquicias en México y Latinoamérica?

6.

Analice dos de los principales tipos de franquicias.

7.

¿Cuáles son los elementos que constituyen una franquicia? Explique su respuesta.

8.

Explique las ventajas y desventajas que el sistema de franquicias presenta para el franquiciante y para el franquiciatario.

9.

¿De qué factores depende el éxito de una franquicia?

10.

¿Cuáles son las etapas en el proceso de desarrollo de una franquicia?

11.

Explique la forma en que se aplica el concepto de franquicia en la empresa Domino's Pizza MR.

CAPITULO 2

EVALUACIÓN DE UNA FRANQUICIA

OBJETIVO GENERAL Determinar la factibilidad de transformar una empresa en una franquicia a fin de garantizar el éxito de su expansión a través de esta alternativa.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS Al terminar este capítulo, el lector será capaz de: • • • • • • • • •

Conocer los criterios cuantitativos de decisión para franquiciar una empresa. Diagnosticar la conformidad de estándares de operación y mercadeo de la empresa a franquiciar. Identificar apoyos disponibles para respaldar técnicamente la decisión de franquiciar. Identificar y evaluar los elementos económicos de los estudios de factibilidad financiera. Identificar y evaluar la demanda existente y la competencia del sistema de franquicias. Conocer los criterios cualitativos de decisión para franquiciar una empresa. Identificar los criterios cualitativos de decisión para franquiciar una empresa. Identificar los criterios inadecuados que una empresa puede adoptar en la decisión de franquiciar. Definir las etapas de la ruta crítica del proceso de desarrollo del sistema a franquiciar.

22

CAPÍTULO 2: EVALUACIÓN DE UNA FRANQUICIA

El éxito que han tenido las franquicias justifica que muchas empresas las consideren como una opción de expansión. Por ello, en muchas ocasiones se trata de estructurar un sistema para lograr una posición favorable en el mercado a través de franquiciatarios dispuestos a invertir en el negocio. Sin embargo, a pesar de la sencillez aparente del concepto, para que un sistema de franquicias opere adecuadamente necesita llenar varios requisitos. En primer lugar debe ser una empresa que tenga cierto tiempo en el mercado con éxito comprobado y con potencial de crecimiento en otros mercados. Asimismo, la franquicia requiere de experiencia en las operaciones y en el entrenamiento, que son la base de la homogeneización del sistema. Otra cualidad que debe tener el sistema es la autonomía. Cada unidad debe conservar su forma particular de administrar la empresa. Aunque el franquiciante establece una guía general sobre la operación del negocio, el franquiciatario es quien tiene las decisiones últimas en cuanto a su unidad. Finalmente, es necesario que la franquicia cuente con los recursos económicos necesarios para operar todo el sistema. Se requiere una gran inversión en aspectos como el diseño de manuales y programas, de publicidad y de todo lo necesario para impulsar las ventas. Así pues, antes de decidir franquiciar, la empresa debe hacer un estudio de factibilidad donde deberá utilizar ciertos criterios de evaluación sobre su mercado, sus características técnicas y de operación y su capacidad financiera. Al concluir este estudio, la empresa podrá decidir si el negocio podría tener éxito como franquicia o si le conviene utilizar otros medios de expansión.

EVALUACIÓN DE LA EMPRESA Y SU ENTORNO

El éxito de todo negocio depende de la forma en que se logre identificar y satisfacer las necesidades y deseos de un nicho de mercado específico.26 No hace falta ofrecer un producto o servicio nuevo: presentar una versión mejorada de los mismos es un método eficaz para atraer y conservar a los clientes. La franquicia ofrece a las empresas un medio rápido para lograr un buen posicionamiento en el mercado al maximizar los esfuerzos de promoción. Por ejemplo, Century 21MR reunió bajo un mismo nombre a cientos de pequeños agentes de bienes raíces. Al reunir los fondos de cada uno de ellos, se pudo lograr un esfuerzo publicitario que atrajo a muchísimos clientes. 26

S. Raab, G. Matusky, Franquicias: Cómo multiplicar su negocio, Limusa.

EVALUACIÓN DE IA EMPRESA Y SU ENTORNO

23

Antes de franquiciar debe conocerse perfectamente el perfil del consumidor. Para determinarlo, pueden responderse a preguntas tales como: ¿Quiénes son? ¿Qué características comunes tienen? ¿Quiénes son los compradores más importantes? ¿En dónde se encuentran?¿Qué criterios utilizan al decidir la compra? ¿Predomina el precio, la calidad o el servicio? ¿Es un nicho al cual atraen los descuentos? ¿El producto requiere de ventas personales? ¿Tiene el mercado un potencial lento o acelerado de crecimiento? Después de responder a estas preguntas, se podrá precisar si realmente existe un nicho y si se cuenta con un producto que haga exitoso al negocio y que le otorgue una ventaja competitiva. Para calcular el potencial total de mercado en un territorio se debe determinar el número de compradores por la cantidad comprada promedio y multiplicar el resultado anterior por el precio unitario promedio. Este método, al que se le llama en cadena (en inglés, en bold) sirve principalmente para determinar si la cantidad de compradores justifica la aparición de otras unidades o puntos de venta. Para lograr esta información, puede usarse un cuadro comparativo como el que se ilustra a continuación.

* Potencial de crecimiento anual * Mínimo tres años * Factores que afectan el crecimiento (indicar):

Antes de determinar si el negocio es franquiciable, se debe hacer un prototipo de tienda y uno de producto. El primero se refiere a construir el espacio físico tal como se espera que lo construya el franquiciatario. Éste deberá operar a la perfección, y desarrollar el producto o servicio prototipo, es decir, aquel que servirá como modelo para todo el sistema de franquicias. Es importante que el prototipo de tienda y el producto puedan adaptarse a las necesidades regionales del mercado. Para que tenga el éxito esperado, la franquicia debe ofrecer productos particulares según el gusto de cada región sin perder sus características originales. A esto se le llama tropicalización. Por ejemplo, todas (o casi todas) las franquicias de comida rápida en México han tenido que agregar los sobres de salsa picante a su menú, ya que a la mayoría de los mexicanos les gusta comer con mucho picante. Haber incluido estos sobres en el menú de aderezos hace

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CAPÍTULO 2: EVALUACIÓN DE UNA FRANQUICIA

que las personas a quienes les gusta comer con condimentos fuertes se acerquen al punto de venta de cualquier forma.

El criterio sobre lo que se cambiará en el servicio o producto, de acuerdo a la región, depende del franquiciatario, ya que él es quien conoce mejor su mercado, sin olvidar que la última palabra debe darla el franquiciante, el cual siempre debe tratar de evitar que se pierda la uniformidad, factor de éxito en todo sistema de franquicias.

Permanencia en el mercado Una de las maneras por las que cualquier negocio puede ganar credibilidad, es haber estado en el mercado por algún tiempo. Un concepto probado a lo largo de varios años tiene por lo menos la garantía de ser aceptado públicamente y de tener un conocimiento amplio en cuanto a su mercado, su producto y la operación y administración del negocio. Los años también le dan a la administración la capacidad y experiencia para emprender otras empresas similares. Una firma establecida tiene instalaciones probadas, proveedores de equipo y materiales, personal entrenado y consultores (abogados, contadores) que conocen la empresa. Este conjunto de factores suaviza el camino a la hora de franquiciar ya que se puede negociar con los proveedores conocidos, emprender el cambio colaborando con el staff propio y contar con asesoría más acertada y adaptada a las necesidades específicas de la empresa. La competencia Otro aspecto a evaluar dentro del mercado es la competencia. El franquiciante debe competir en dos dimensiones: contra otras empresas que ofrecen su mismo producto y contra otros franquiciantes. Actualmente, las franquicias han desplazado a la apertura de negocios independientes, por lo que existe una gran demanda de empresas del sector. Sin embargo, la oferta es equiparable. Tan sólo en Estados Unidos existen 550 000 franquicias operando, y se estima que este número crecerá a un ritmo de 6% anual en los próximos cinco años.27 Por ello, el posible franquiciante debe medir el beneficio que obtendrían los franquiciatarios al comprar su franquicia (no cualquier otra) para decidir si su negocio tendrá una ventaja diferencial frente a los demás sistemas que se ofrecen en el mercado.

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J. Delaney, Ten things to lookfor when buying a franchise, Black Enterprise, septiembre de 1994.

EVALUACIÓN DE LA EMPRESA Y SU ENTORNO

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Cuando se compite contra otras empresas que ofrecen el mismo producto, generalmente se habla de una competencia local o regional, por lo cual es necesario evaluar si el producto o servicio que se está ofreciendo es un concepto que puede tener éxito en otras zonas geográficas. En cualquiera de los dos casos, hay que evaluar a la competencia de forma objetiva y estructurada para obtener información útil que le permita al futuro franquiciante tomar una decisión acertada sobre la factibilidad de franquiciar su empresa. Algunas preguntas que deben hacerse son: ¿Conoce el nombre, organización, tamaño y ventas brutas de su competencia de franquicia y de empresas tradicionales? ¿Podría describir por escrito las fortalezas y debilidades de la competencia en áreas de mercado definidas con anterioridad? Con esta información se puede determinar si la franquicia que se ofrecerá tendrá un lugar importante en esa lista y si franquiciar mejorará la posición de la empresa en el mercado. Una posición favorable de la competencia no debe desanimar por sí sola la decisión de franquiciar, ya ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA Nombro y dirección del Porcentaje estimado de Monto estimado de competidor ventas anuales mercado

Fuerzas o debilidades competitivas

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CAPÍTULO 2: EVALUACIÓN DE UNA FRANQUICIA

que puede compensarse con el potencial del producto o servicio que la empresa promociona. Antes de ofrecer el sistema de franquicias en otros territorios, deben realizarse ambos estudios en el área geográfica en cuestión: el estudio de mercado y el estudio de la competencia. Además, debe pronosticarse el comportamiento del mercado mediante encuestas sobre intenciones de compra, opiniones del personal de ventas, opiniones de expertos, análisis de series de tiempo (para determinar tendencias, ciclos, estacionalidad) y finalmente hacer pruebas de mercado para corroborar la preferencia de los compradores por el producto en cuestión.

Tener un prototipo operando

Es indispensable que cuando la franquicia se inicie se cuente con un prototipo o tienda modelo que sirva de punto de partida para las demás. 28 Estos resultan muy útiles para convencer a los franquiciatarios sobre la legitimidad y rentabilidad del negocio, ofrecen una evidencia tangible del éxito del mismo, y además sirven de centro para la capacitación de los futuros franquiciatarios. Es indispensable desarrollar un sistema operativo eficiente y eficaz antes de dar a conocer la intención de franquiciar. También es necesario recordar que las franquicias son como una enorme copiadora, que lo mismo reproduce los problemas que los triunfos.29 El prototipo debe ser representativo y reproducible. La representatividad se refiere a la fidelidad con que el prototipo refleja las circunstancias operativas reales que van a enfrentar los franquiciatarios. La capacidad de reproducirse se refiere a la medida en que el prototipo podría duplicarse, tanto desde un punto de vista práctico como económico. Mientras más compleja es la integración, ejecución y diseño de las empresas, más difícil es su reproducción. La uniformidad La uniformidad es esencial para que la franquicia tenga éxito. Cada unidad debe ofrecer al consumidor el producto o servicio lo más semejante posible a aquél que ofrecen sus filiales. Cuando el consumidor llega a la franquicia, espera encontrar la misma gama de productos que le son otorgados con el servicio de siempre, aunque se encuentre a cientos de kilómetros de su ciudad. La uniformidad se obtiene mediante una operación estandarizada, con lo cual se logra ser más eficiente y proyectar una imagen propia y fácilmente diferenciable con la que los clientes se identificarán. 28 29

S.Raab,op.aí.p.69. S.Raab, op. dt-f.70.

EVALUACIÓN DE LA EMPRESA Y SU ENTORNO

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El sistema de franquicias podría compararse a hacer galletas. Al igual que cuando se hornea, el molde (el prototipo) sirve para hacer a partir de la masa (franquicia), múltiples galletas (unidades franquiciadas) que tienen la misma forma, tamaño y sabor.

La unicidad Por la naturaleza misma del sistema, es indispensable que las operaciones puedan describirse en manuales de operación, donde se detalle lo que el franquiciatario necesita para operar con eficiencia. Para determinar si el negocio puede pormenorizarse al grado requerido, puede utilizarse el siguiente cuestionario: ¿Se pueden identificar todos los trabajos que se deben desempeñar? ¿Se pueden especificar con precisión los procedimientos y métodos que se deben aplicar? ¿Se pueden definir tos conocimientos y técnicas de administración que deben emplearse?

Las respuestas afirmativas a estas tres preguntas determinan la capacidad del negocio para reflejar en manuales la operación del mismo. Si hay respuestas negativas, seguramente es porque el negocio es demasiado complicado, demasiado especializado o demasiado moderno para plantearlo con palabras y frases concisas. Entonces, puede que sea demasiado complicado para que otros puedan operarlo eficazmente.

La diferenciación La suma de la uniformidad y la unicidad permite que el negocio sea diferente a todos los demás y que el consumidor lo identifique y lo busque. Ésta es la gran ventaja de la franquicia frente a otros sistemas de negocios. El comprador visita la tienda porque conoce la marca, o el concepto, por lo que espera recibir el mismo producto con la misma atención de parte del personal.

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CAPÍTULO 2: EVALUACIÓN DE UNA FRANQUICIA

UNIFORMIDAD (Calidad del producto y/o servicio)

+ UNICIDAD (Concepto del negocio)

DIFERENCIACIÓN

La capacidad de transmitir el concepto Una vez estructurados los manuales operativos se debe evaluar la facilidad para transmitir la operación y filosofía del negocio a los franquiciatarios en ciernes. De preferencia, el periodo de capacitación debe ser corto, ya que es un costo que deberá incluirse en el paquete de la franquicia. La tarea de capacitar y entrenar consume mano de obra, tiempo y recursos económicos. Ahora bien, el negocio a franquiciar debe poder simplificarse al grado de poder enseñar a los franquiciatarios sólo los elementos de administración necesarios para que puedan operar el negocio contratando empleados con conocimientos técnicos básicos. A pesar de que la capacitación debe realizarse en un periodo continuo, la inmersión al negocio debe ser lo suficientemente completa para brindarle al franquiciatario y a sus empleados potenciales una idea suficientemente clara de la operación de la franquicia. Una forma de medir si vale la pena vender su sistema es la determinación del número de semanas de capacitación que se requieren. Como lo menciona S. Raab en su libro Franquicias: "Las operaciones que requieren más de seis semanas para aprenderse pueden ser demasiado complicadas para que valga la pena arriesgarse a otorgarlas en franquicia. Por el contrario, los negocios que requieran menos de una semana para aprenderse pueden ser demasiado simples para que representen una oportunidad que valga la pena."

EVALUACIÓN DE LA EMPRESA Y SU ENTORNO

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Posibilidad de dar servicio a los franquiciatarios Además de poder transmitirle el mensaje, el franquiciante debe estar preparado para ofrecer al franquiciatario apoyo constante. Finalmente, lo que éstos buscan es pertenecer a una red de negocios que les permita reducir el riesgo de emprender un negocio independiente. El proceso de evolución de la franquicia requiere de diversos servicios en diversos periodos. Este progreso en el apoyo técnico debe planearse antes de decidir franquiciar. Probablemente, una vez pasada la euforia inicial, el franquiciatario le exija al franquiciante servicios específicos. Por ejemplo, un aumento de la promoción, crecimiento regional y nacional y un plan de expansión continua que asegure la presencia de la franquicia en la mente del consumidor. La organización administrativa de la franquicia debe ser tal que el franquiciante pueda brindarle toda una gama de servicios y asesoría a sus franquiciatarios, a toda hora, por tiempo indeterminado. En este nivel debe determinarse la estructura del apoyo. ¿Debe proveerse sólo desde la oficina central o bien tener personal "de campo" que operará en las mismas unidades? ¿Hasta qué grado se le permitirá al franquiciatario tener libertad de decisión en los aspectos operativos del negocio? La cuestión del apoyo varía desde los "servicios centrales" (mercadotecnia, compras, desarrollo de sistemas, del manual, de productos) hasta la ayuda para superar problemas y entrenamiento constante del franquiciatario y de su personal. La estructura del servicio está relacionada también con el estado de desarrollo del sistema de franquicias. El número de empleados en las oficinas, dedicados a ofrecer apoyo a los franquiciatarios, debe variar de acuerdo al número y tamaño de las unidades. Éste es un aspecto importante si se ha escogido la franquicia como estrategia de expansión. Se cree que monitorear franquiciatarios cuesta menos que moni torear administradores. Sin embargo, en algunos casos no existe tal beneficio, ya que debido a que el franquiciatario es quien hace la inversión, requiere de la ayuda técnica constante del franquiciante. Además, invariablemente es necesario dar entrenamiento constante al personal y al franquiciatario. A largo plazo, ello puede generar en gastos mayores a los estimados. Como lo afirma un cierto franquiciante: "Cuando los franquiciatarios están teniendo éxito, tienden a alejarse de nosotros. Debemos estar ahí para poder mantenerlos en el redil. Por el contrario, cuando les va mal, debemos estar ahí para ayudarles a salir adelante."30 La cuestión sobre si se debe tratar al franquiciatario igual que se le trataría a un gerente radica en la forma de manejar las recomendaciones. Es una cuestión importante al tratar de mantener los estándares en producto, proceso y servicio de la franquicia. A un empleado se le puede decir lo que debe hacer. A un franquiciatario es necesario persuadirle de que lo haga. A pesar de que muchos franquiciatarios desean ser encauzados, no aceptan la autoridad directa, por lo que la relación franquiciante/franquiciatario no debe ser vista como un beneficio para el franquiciatario, sino como una relación ganar-ganar en la cual se comparten los riesgos.

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J. Forward y C. Fulop, Elements of a Franchise: The Experiences of Establlshed Firms, The Service Industries Journal.

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CAPÍTULO 2: EVALUACIÓN DE UNA FRANQUICIA

Evaluación preliminar La transición del negocio hacia el sistema de franquicias requiere de una comprensión total de la filosofía actual y de una revisión de los valores y misión de la empresa. El cambio de la misión de la empresa a franquiciar modifica la filosofía de la misma, reflejándose en cambios de la estructura organizacional. Cuando en esta segunda etapa, después de la realización del prototipo, se establecen la conformidad de estándares de operación y de mercado, y se cambia la misión de la empresa para lograr la reorganización de la misma, se está en condiciones de iniciar el análisis financiero de la empresa.

EVALUACIÓN FINANCIERA Franquiciar puede ser una de las formas más rápidas de crecer, pero ciertamente no es el método más económico de expandirse, o al menos cuando se pretende implantar un sistema de franquicias grande y eficiente. La franquicia no cura las enfermedades financieras; al contrario, en un principio, la implantación incrementará cualquier problema existente del flujo de efectivo, la rentabilidad o la administración de la empresa. Por ello, es importante determinar si se contará con los recursos necesarios para franquiciar la empresa. Los programas de franquicias no pueden formularse en serie: requieren de una estructuración cuidadosa que generalmente consume más tiempo y recursos de lo que se piensa. Es necesario considerar los honorarios de asesores financieros; notarios y contadores, además de los recursos destinados a crear estrategias de mercadotecnia, entrenamiento y operación de la unidad franquiciada. El costo del programa de franquicias varía en proporción directa con el número de franquicias a vender, abrir y servir durante la vida del proyecto. El monto de la inversión también fluctúa en función del tiempo. Los expertos estiman que el costo total de comenzar la operación de una franquicia oscila entre 50 000 y 500 000 dólares. Una porción considerable de esta cantidad se utiliza para cubrir los gastos iniciales utilizados para estructurar y registrar la franquicia para luego venderla en todo el país y el mundo: éstos son los costos fijos de franquiciar.31 El resto son costos variables, que deben hacerse casi siempre que otro franquiciatario se incorpora al sistema. Esta cantidad se insumirá en viajes, fotocopias, dictámenes financieros, manuales de operación, búsqueda de franquiciatarios potenciales, publicidad, entrenamiento y evaluación del franquiciatario, asistencia para seleccionar el lugar y contratación de personal especializado en el área de franquicias, entre otros. Una vez que se cuenta con los recursos necesarios para iniciar la operación de la franquicia, es conveniente determinar el número de franquicias que se deben otorgar para llegar al punto de equilibrio, en el que se cubren los gastos pero todavía no se logran ganancias. La rentabilidad de un sistema de franquicias se logra después 31

Harvey Meyer, Franchising your own business, Minessota Ventores, noviembre-diciembre, 1991.

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de haber alcanzado este punto. Frecuentemente, es necesario esperar un buen tiempo antes de lograr la primera venta de alguna unidad. Una estrategia utilizada para franquiciar con rapidez es conceder a los primeros tres a cinco franquiciatarios una exención en el pago de las cuotas iniciales. Esta promoción de ventas le da una razón importante al comprador para decidirse por ese sistema de franquicias en particular. Si además de este beneficio, la franquicia ofrece una estructura bien fundamentada en cuanto a sus estudios financiero y técnico, logrará expandirse rápidamente. ¿Es la franquicia una opción económicamente rentable? Para determinar si la franquicia es una opción rentable, el emprendedor debe efectuar proyecciones financieras y determinar su tasa interna de rendimiento así como el valor presente neto de la inversión que deberá hacer en caso de que decida franquiciar. Estas cifras dan la pauta para calcular el tiempo que le tomará recuperar la inversión, así como la cantidad que eventualmente ganará con su inversión. Mediante la proyección de estados financieros, el franquiciatario en potencia puede estimar sus costos, ingresos, gastos, flujo de efectivo, activos requeridos en varios niveles de actividad, capacidad de deuda y requerimientos de capital en cada nivel potencial de negocios. El flujo de efectivo El flujo de efectivo es quizá el documento contable más importante a considerar, ya que representa la situación de la empresa a lo largo del tiempo. No es simplemente una "fotografía" en una fecha determinada, como lo es el balance general, sino un video donde se puede ver el desarrollo activo de la franquicia. Con esta comparación a lo largo del tiempo se pueden estimar los requerimientos de efectivo durante los periodos altos y bajos de ventas. Con base en él, el sistema podrá prever los requerimientos de dinero a lo largo del periodo y distribuir su capacidad de deuda de acuerdo con ello. Dentro del flujo de efectivo preparado para realizar una evaluación financiera, los costos más importantes son costos de la propiedad, edificio, publicidad, arreglos internos, inventario de producto, abastecimiento, salarios iniciales y sueldos. Aunque no se pueden prever todos los gastos, es recomendable incluir la mayor parte posible, lo cual evitará problemas de costos ocultos en el flujo de efectivo y permitirá que las proyecciones sean lo más reales posible.

LAS CUOTAS, CIRCULANTE DE LA FRANQUICIA Para determinar ja posibilidad de franquiciar una empresa, hay que establecer si las regalías que de-

berán cobrarse no serán tan altas que el franquiciatario no pueda pagarlas. Existen tres pagos básicos

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CAPÍTULO 2: EVALUACIÓN DE UNA FRANQUICIA

que un franquiciatario debe desembolsar al franquiciante. Estas cuotas son una forma de compensar el apoyo que se recibe tanto en la etapa inicial como posteriormente. También están relacionadas con los beneficios que se reciben por "heredar" un mercado ya establecido. Por lo general, se realiza un "pago inicial" que cubre el costo en el que el franquiciatario incurre para abrir una nueva unidad. También se debe considerar la cuota "por servicios administrativos", la cual está basada en un porcentaje de las ganancias, que puede además cubrir la cuota para el fondo publicitario. Finalmente, el franquiciante debe recibir ingresos por permitir el uso de su marca o concepto de negocio, lo que se llama regalías, que puede también estar incluida en la cuota "por servicios administrativos" [management service fee). El principal problema al establecer las cuotas de un programa de franquicias es calcularlas. En un es32 tudio realizado por Jim Forward y Christina Fulop, del Centro para la Investigación de la Franquicia de la City University Business School de Londres, Inglaterra, trece representantes de las franquicias más importantes en ese país expresaron su opinión al respecto. Cuotas iniciales La mayoría de los entrevistados afirmaron que la cuota inicial no cubría los gastos, que ellos habían realizado. A pesar de ello, estas empresas estuvieron dispuestas a cobrar menos, ya que anticipaban un buen ingreso una vez que la franquicia estuviese en marcha. Un entrevistado afirmó haber incrementado sus cuotas por servicios administrativos al darse cuenta de que la cuota inicial había sido insuficiente. Otro entrevistado recomendó "promediar" los costos, ya que el tamaño de la unidad a abrir provoca la fluctuación de los costos de apertura. En tal caso, afirmó que la mejor forma de calcular la cuota inicial es tomar los costos estimados de abrir un número planeado de unidades entre el número de unidades.

Otro factor a considerar cuando se establece la cuota inicial es lo que debe cargar la franquicia maestra a los franquiciatarios de su país. Los costos varían de acuerdo al país e inclusive a la región. Un tercer factor se refleja en el tiempo de existencia de la franquicia. Es probable que los costos cargados al principio del programa deban modificarse conforme la franquicia evoluciona. Las cuotas de operación La variedad de cuotas por servicios o "de administración" se establecieron generalmente entre el dos y el diez por ciento. Lo que determinó este porcentaje fue, entre otros factores, el costo del apoyo que debe darse al franquiciatario, la necesidad de que ambas partes recibieran un ingreso aceptable, el margen bruto de la relación producto/volumen de venta, y la necesidad de ser competitivo frente a otros sistemas de franquicias. También existen otros sistemas en los cuales los pagos son escalonados. El porcentaje, bajó en el primer año, alcanza su nivel máximo en el tercer año de operación de la unidad franquiciada, lo cual significa reconocer que los primeros años de operación pueden ser los más difíciles de una unidad. Cuota de mercadotecnia o publicidad Varias firmas cargan cuotas para publicidad por separado. Algunas veces, el franquiciante gasta este fondo de merc adotecnia aunque el franquiciatario no necesariamente esté de acuerdo, lo que provoca conflictos entre ambos, por lo que esta contribución debe calcularse cuidadosamente, tratando de calcular con exactitud cuánto se utilizará en cada medio y con qué propósito específico. 32

J. Forward y C. Fulop, "Elements of a Franchise: The Experiences of Established Firms". The Service Industries Journal.

Control financiero adecuado El control financiero tiene como objetivo controlar y predecir el uso de los fondos para alcanzar las metas de la organización. Así, puede manejarse la rentabilidad, el flujo de efectivo y las inversiones de capital. Para controlar las necesidades de efecti-

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vo, los préstamos y la compra de activos, la empresa debe tener un control financiero óptimo. Si a lo largo del tiempo se ha carecido de ello, es poco probable que cuando se desee franquiciar se logre un mejor desempeño. De tal forma, el buen control financiero es indispensable para reducir los riesgos y ampliar las posibilidades de expansión. Para saber si la empresa cuenta con un control financiero adecuado, hay que analizar la existencia (o no) de controles presupuéstales. El presupuesto es una forma de planear los gastos que se harán en el futuro. Cada unidad, departamento o división debe tener sus propios presupuestos. El control presupuestal debe hacerse comparando los resultados de lo planeado con lo gastado de un mes a otro y entre unidades equivalentes.33 El control financiero, llevado a cabo en forma profesional con regularidad permite al futuro franquiciante identificar las fuerzas y debilidades financieras, la eficiencia con que se utilizan los fondos, la suficiencia de efectivo, la relación de cuentas por cobrar, la razón de deuda frente a su estructura de capital y la eficacia de la política de inventarios de la empresa a franquiciar. Dos herramientas útiles para determinar la capacidad financiera y de control de una empresa son el análisis de razones financieras y el análisis del punto de equilibrio. La primera tiene como fin evaluar el desempeño a lo largo de los años y comparar éste con el desempeño de la industria en general. La segunda permite identificar el punto en el que los costos se cubren y las ventas comienzan a generar ganancias. Ambas serían poco útiles si no se les diera seguimiento regular; las auditorías financieras, tanto internas como externas son parte del control e importantes elementos que incrementan la eficiencia del trabajo del administrador.

CRITERIOS DE EVALUACIÓN MERCADO TÉCNICO FINANCIERO Una vez analizados los tres criterios de evaluación para franquiciar una empresa descritos (mercado, estudio técnico y entorno financiero), puede formularse un estudio de factibilidad del programa, el cual debe contener los aspectos más importantes para decidir franquiciar un negocio. El esquema de este estudio se presenta en el anexo 1. 33

Aldag & Stearns, Management segunda edición, South Western Publishing Co.

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CAPÍTULO 2: EVALUACIÓN DE UNA FRANQUICIA

Ningún estudio financiero puede asegurar el éxito de un sistema de franquicias, pero el análisis cuidadoso de todos los factores que pueden influir en la operación futura del negocio reduce la incertidumbre y prepara al franquiciatario para enfrentarse a una nueva forma de administrar su empresa. En la sección anterior se analizaron ciertas características de la empresa, tales como su capacidad técnica, financiera y de mercado. En esta sección se describirán ciertas cualidades que debe tener el emprendedor antes de tomar la decisión de franquiciar su empresa.

EVALUACIÓN DEL FRANQUICIANTE No cualquier administrador tiene la capacidad necesaria para convertirse en franquiciante. En primer término, además de tener solvencia económica, es necesario que tenga ciertas habilidades personales con las que podrá desempeñarse mejor al frente del sistema de franquicias. Bases cualitativas de evaluación del franquiciante Ser franquiciante implica una serie de tareas difíciles de cubrir por cualquier empresario. Además de espíritu de equipo y disposición, el emprendedor debe cultivar muchas otras destrezas que le harán posible el desarrollo exitoso de un sistema de franquicias. Estas habilidades son:

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Capacidad para trabajar en equipo. Visión. Preparación mental para operar hasta tres empresas. Capacidad para establecer objetivos cuantitativos. Capacidad, para manejar la ambigüedad a través del tiempo. Capacidad de negociación. Ser un buen vendedor. Capacidades emprendedoras. Integridad y compromiso. Ser paciente.

1. Capacidad para trabajar en equipo. El sistema de franquicias requiere de una relación constante del franquiciante con colaboradores, analistas, consultores, empleados y franquiciatarios. Muchas veces el franquiciante tendrá que ofrecer consejo y escuchar los problemas tanto de su equipo de trabajo como los de sus franquiciatarios. En este caso, el liderazgo autocrático es indeseable ya que están

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involucrados los intereses económicos no sólo del franquiciante, sino también de los franquiciatarios. Además de decisión, se requiere de tacto y diplomacia para dirigir un sistema de franquicias. Como lo menciona John Edwards, presidente de Pilot Air Freight™: "Los franquiciatarios no son sus empleados y no van a acatar cada una de sus órdenes". Así como debe sugerir en vez de ordenar, el franquiciante debe buscar la forma de motivar en vez de castigar.34 2. Visión. Ser visionario es un requisito indispensable para desarrollar un sistema de franquicias. Se requiere de visión para poder posicionarse en la situación deseada, para evaluar los riesgos y para detectar oportunidades de crecimiento. La capacidad de visión implica el compromiso del franquiciante de mantener el rumbo y comprometerse a largo plazo con un proceso absorbente. El éxito del sistema también requiere de determinación y disciplina para llegar a la meta vislumbrada al principio. Además de formular su visión, el franquiciante debe tener capacidad para comunicársela a sus colaboradores y a los franquiciatarios. La visión no tiene razón de ser si se limita a una sola persona, ya que es un enunciado que guía el proceso de evolución de todo el sistema, por lo que la buena transmisión del mismo facilita la fijación de metas y objetivos. La tarea comunicativa no debe limitarse a la transmisión de la visión, sino que debe extenderse a lo largo de la evolución del negocio. Escuchar, comprobar y aprender son herramientas que resultan muy valiosas en el desarrollo del sistema de franquicias. 3. Preparación mental para operar hasta tres empresas. Un franquiciante debe poder crear una situación de ventajas mutuas tanto para la compañía matriz como para sus franquiciatarios. Cuando toma la decisión de franquiciar, el empresario debe considerar que administrará por lo menos tres empresas al lanzar su sistema al mercado: •

La empresa original. Es aquella empresa exitosa que ha decidido emprender un sistema, y a la cual no podrá descuidar mientras se encuentre en el proceso de armar el régimen de franquicias. Asimismo, ya establecido el negocio, seguramente querrá abrir más unidades propias. Estas empresas de su propiedad exigirán de tanta atención como la primera.

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El prototipo o franquicia modelo. Este paso en el desarrollo del sistema no es sólo un negocio estático, con todo lo necesario para mostrar lo que debe haber en una unidad. Por el contrario, debe ser un ejemplo de la operación de la franquicia, por lo que es necesaria la buena administración y la intervención directa del dueño. El prototipo es el laboratorio de la franquicia, y aunque la empresa original es el prototipo, deben observarse múltiples detalles que irremediablemente captarán el tiempo y la atención del franquiciante.

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S. Raab, G. Matsuky, Franquicias: Cómo multiplicar su negocio, pp. 60-65.

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CAPÍTULO 2: EVALUACIÓN DE UNA FRANQUICIA

La red de franquiciatarios. Una vez que el sistema esté en marcha, además de las dos anteriores, el franquiciante deberá administrar el conjunto de unidades franquiciadas. No quiere decir que maneje todas y cada una de las funciones de cada empresa, pero todas exigirán su supervisión y apoyo constante. El franquiciante debe manejar un buen equipo de trabajo, con él a la cabeza, para poder darle servicio a estas tres partes que constituyen su sistema de franquicias. 4. Capacidad para establecer objetivos cuantitativos. La evolución de todo negocio requiere de la planeación estratégica de su desarrollo. Fijar objetivos cuantitativos es el primer paso en la administración de cualquier sistema de negocios. En el caso de la franquicia, el establecimiento de objetivos lleva al diseño de estrategias que permite la expansión organizada del sistema. Si el franquiciante no tiene esta capacidad, su negocio crecería (en el mejor de los casos) en forma lenta y desordenada. Esta es una capacidad que se puede aprender fácilmente. Ciertos factores a recordar son: a) la planeación cuantitativa debe tomar como base información financiera confiable; b) los objetivos deben establecerse claramente, en términos cuantitativos y para un periodo determinado; c) los objetivos deben ser lo más específicos posible y cubrir prácticamente todos los aspectos de la empresa. 5. Capacidad para manejar la ambigüedad a través del tiempo que toma el franquiciar.Franquiciar, como toda estrategia de expansión, implica riesgos que el franquiciante debe manejar. Cada etapa del desarrollo del sistema tiene implicaciones distintas, situaciones que no siempre son favorables y que exigen de la atención constante del franquiciante. Él y su equipo comprobarán que los planes nunca son exactos, y que necesitan de ajustes de medio tiempo que afectan frecuentemente la situación financiera del sistema. Contratar consultores es una forma eficaz de reducir la incertidumbre, pero no son ellos quienes desarrollarán la franquicia. La responsabilidad final recae sobre el franquiciatario. Una forma de protegerse de estas ambigüedades es contar con un buen abogado especialista en franquicias. Un abogado con experiencia y conocimientos en el campo puede aconsejarle desde el punto de vista legal sobre los programas y servicios que la franquicia otorgará. El abogado experimentado frecuentemente tiene capacidad para identificar los errores más comunes para mantener al franquiciante dentro del marco que establecen las leyes vigentes. 6. Capacidad de negociación.Es una de las habilidades más importantes, ya que es una actividad constante del franquiciante. Para negociar eficazmente con los franquiciatarios es recomendable que el franquiciante defina claramente sus ideas antes de comunicarlas, con el fin de simplificar la comunicación y optimizar el tiempo de ambos. Practicar la empatia es un proceso que también ayuda en la negociación. Al evaluar objetivamente la situación del franquiciatario y tratar de ponerse en su lugar, la negociación se hace en términos justos, lo cual fomenta una relación ganarganar. Otra regla básica para negociar eficazmente es saber escuchar tanto como hablar, presentando documentos que acrediten lo que se trata de explicar o de lo que se quiere convencer al franquiciatario. Finalmente, el uso de términos claros y sencillos es un factor clave para el éxito de la negociación.

CRITERIOS INADECUADOS PARA DECIDIR FRANQUICIAR UNA EMPRESA

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7. Ser un buen vendedor. La habilidad para convencer a los demás es un factor fundamental para lograr el éxito como franquiciante, ya que el crecimiento del sistema depende de que se encuentren personas dispuestas a invertir en él. Saber vender implica hacer muchas visitas con pocos resultados, ya que el buen vendedor debe, además de saber convencer, saber juzgar a los individuos. Poder identificar rápida mente a los buenos prospectos reduce tiempos y permite enfocar la energía y recursos en convencerlos. Finalmente, el franquiciante debe saber cerrar tratos lo mejor posible, lo cual logrará desarrollando sus habilidades de negociación para que la otra persona tome la decisión final de firmar el contrato. 8. Habilidades emprendedoras. Cuando se trata de poner en marcha cualquier proyecto, se requiere que el líder tenga ciertas habilidades que lo lleven a la culminación del mismo. No basta con tener la iniciativa. El franquiciante debe trabajar con ahínco y dedicación sobre todo en las fases iniciales de implantación del sistema. Después, al diversificar sus responsabilidades, debe dividir su tiempo lo mejor posible para poder cumplir con los compromisos que surgirán: entrevistas con prospectos, consultores y colaboradores; inauguraciones, comidas de negocios, conferencias con financieros, etcétera. Como emprendedor, el franquiciante debe ver oportunidades en los problemas y posibilidades en las debilidades de su negocio. Debe tener el arrojo para comprometer recursos para aprovechar la identificación de las necesidades reales del mercado. El franquiciante, a fin de cuentas, debe encontrar soluciones donde parecen no existir. 9. Integridad y compromiso. En el desarrollo de la franquicia, el franquiciante debe manejar aspectos como el cobro de regalías, cuotas de publicidad y servicio, diseño de campañas promocionales y estándares que exigen de él un comportamiento ético integral. De igual forma, el franquiciante se debe a sus franquiciatarios para brindar les asesoría y servicio en todo momento. Se requiere de un compromiso constante y total para lograr que el sistema alcance el éxito en un tiempo razonable. 10. Ser paciente. El logro de las metas trazadas al principio del plan de expansión insume tiempo y recursos que parecerán desvanecerse sin beneficio alguno. No obstante, a medida que el plan progresa, y sobre todo después de franquiciar la primera unidad, el trabajo comienza a acumularse y las ganancias empiezan a hacerse evidentes. La paciencia es una cualidad personal del franquiciante que le dará la tranquilidad para manejar el florecimiento de su sistema de franquicias.

CRITERIOS INADECUADOS PARA DECIDIR FRANQUICIAR UNA EMPRESA Contar con un prototipo y tener las habilidades necesarias, no son los criterios únicos para decidir franquiciar. Muchas veces se opta por la franquicia como modo de expansión por ciertas razones que no encajan con el sistema. Estas razones apartan al

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CAPÍTULO 2: EVALUACIÓN DE UNA FRANQUICIA

empresario de ciertas formas alternativas de expansión que quizá se adecúen mejor a las características de su empresa. Estos criterios inadecuados pueden ser:

• Mejorar la ejecución actual de ventas. • Cubrir sueldos. • Encontrar la razón de ser de la empresa. • Compartir pérdidas.

1. Mejorar la ejecución actual de ventas. Tener más puntos de venta no significa necesariamente más ventas. El objetivo único de aumentar las ventas en el corto plazo no es una razón suficiente para convertir una empresa en franquicia. Para lograr este objetivo en un sistema de franquicias hacen falta recursos, que una vez invertidos tardan cierto tiempo en dar fruto. Antes de vislumbrar a la franquicia como forma de aumentar las ventas en el corto plazo, hay que determinar el potencial del mercado, así como la capacidad de que el concepto original satisfaga los deseos o necesidades de otras zonas o sectores del mismo. 2. Cubrir sueldos. Otra percepción errónea de la franquicia es que las regalías y las cuotas pueden proporcionar el monto de dinero requerido para la operación del negocio del franquiciante, capital de trabajo, lo cual no es verdad. Las regalías y cuotas tienen una finalidad específica, y aunque en realidad son una ganancia del franquiciante, no son "apaga fuegos" del negocio original. Cada unidad debe ser lo suficientemente rentable como para mantenerse competitivamente. Además, por lo general se requiere de un personal ajeno a la franquicia original para que administre el sistema entero, lo que originará más sueldos para este nuevo equipo. 3. Encontrar la razón de ser de la empresa. La franquicia es un paso posterior al establecimiento de la misión de la empresa, no la razón d