Desarrollo de Nuevos Productos Creatividad, Innovación y Market

Las tres piedras angulares del emprendimiento son la creatividad, la innovación y el marketing. La creatividad se relaciona con la búsqueda de ideas que satisfagan necesidades reales del mercado, la innovación se refiere al desarrollo de productos y el marketing, no solo ayuda a la identificación y validación de esos requerimientos, sino que aporta al diseño, la comercialización y la introducción de esas innovaciones. En ocasiones, las buenas ideas carecen de claridad para ser transformadas en negocios, productos o servicios reales, necesarios, deseados y rentables. El libro tiene precisamente esa finalidad: proporcionar las orientaciones para que esas ideas se trasformen, ya sea en empresas establecidas o nuevas, o en innovaciones aceptadas por el mercado. Esta sexta edición, actualizada y mejorada del ya un clásico sobre el tema, también ha incorporado casos de estudio de varios países latinoamericanos. Creatividad sin innovación, es como un sueño. Innovación sin creatividad, no puede existir. Innovación sin marketing, no tiene sentido. Creatividad, innovación y marketing en acción son las claves del emprendimiento exitoso.

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Alejandro Schnarch Kirberg

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reatividad, innovación y marketing son conceptos que normalmente se analizan por separado, pero no solo están integrados, sino que constituyen los factores fundamentales del éxito, tanto en la creación como en el desarrollo y el lanzamiento de nuevos productos, actividad que conlleva un riesgo ineludible, evidente en la alta tasa de fracasos que se producen.

Alejandro Schnarch Kirberg

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS Creatividad, innovación y marketing Sexta edición

Creatividad, innovación y marketing

Creatividad, innovación y marketing

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Serie universitaria

11/12/13 9:43

Desarrollo de nuevos productos Creatividad, innovación y marketing Sexta edición

ALEJANDRO SCHNARCH KIRBERG Catedrático en varias universidades latinoamericanas Consultor y conferencista internacional

Bogotá • Buenos Aires • Caracas • Guatemala • Lisboa • Madrid • Ciudad de Panamá • New York • Ciudad de México • San Juan • Santiago de Chile • São Paulo Auckland • Hamburgo • Londres • Milán • Montreal • Nueva Delhi • París San Francisco • San Luis • Sidney • Singapur • Tokio • Toronto

Catalogación en la publicación – Biblioteca Nacional de Colombia Schnarch Kirberg, Alejandro Desarrollo de nuevos productos: creatividad, innovación y marketing / Alejandro Schnarch Kirberg. -- 6a. ed. – Bogotá: McGraw-Hill, 2014 p. – (Serie universitaria) ISBN 978-958-41-0432-8 1. Mercadeo 2. Administración de mercadeo – Casos 3. Desarrollo de nuevos productos I. Título II. Serie CDD: 658.802 ed. 20

CO-BoBN– a877863

Director Higher Education: Miguel Ángel Toledo Castellanos Director General Sudamérica: Martín Chueco Editor sponsor: Peter Vargas Nivia Coordinación editorial y composición: Intertext C.I. S.A.S.

Desarrollo de nuevos productos Creatividad, innovación y marketing Sexta edición Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin autorización escrita del editor.

DERECHOS RESERVADOS. Copyright © 2014, 2009, 2005, 2001, 1996, 1991, por Alejandro Schnarch Kirberg DERECHOS RESERVADOS. Copyright © 2014, 2009, 2005, 2001, 1996, 1991, por McGraw-Hill Interamericana, S. A. Carrera 85 D No. 46 A 65, Complejo logístico San Cayetano, Bodegas 9, 10, 11, Bogotá, Colombia ISNB: 978-958-41-0432-8 6123578904 Impreso en Impreso por

Creatividad sin innovación, es como un sueño. Innovación sin creatividad, no puede existir. Innovación sin marketing, no tiene sentido. Creatividad, innovación y marketing en acción son las claves del emprendimiento exitoso. El autor

CONTENIDO Prólogo............................................................................................................ xi El autor .......................................................................................................... xii Introducción ................................................................................................. xiii

La nueva situación de los negocios .................................................................... 2 La función del marketing en este nuevo contexto ............................................... 4 ¿Qué ofrecemos realmente en nuestras organizaciones? ..................................... 7 Planeación estratégica ..................................................................................... 10 Planeación estratégica de marketing................................................................. 16 Conceptos de producto y mercado .................................................................. 19 Estrategias producto-mercado ......................................................................... 25 Ciclo de vida del producto .............................................................................. 27 Reducción de los ciclos de vida ....................................................................... 31

CAPÍTULO 2: POR QUÉ LOS NUEVOS PRODUCTOS O EMPRESAS ......................35 Desarrollo tecnológico .................................................................................... 36 Innovación .................................................................................................... 40 Entrepreneurship ............................................................................................. 47 Calidad total, reingeniería, innovación y marketing ......................................... 50 Importancia de los nuevos productos .............................................................. 53 Pero, ¿qué es un nuevo producto? ................................................................... 55 Riesgos y dificultades ...................................................................................... 57 Factores de éxito ............................................................................................. 68

CAPÍTULO 3: EL MANAGEMENT DE LOS NUEVOS PRODUCTOS ........................ 73 Organización y estructuras.............................................................................. 74 El proceso de desarrollo: visión global ............................................................. 77 Modelos etapa-puerta ..................................................................................... 80 Las fases del proceso ....................................................................................... 81 Estructuración del diseño y desarrollo ............................................................. 86 Objetivos y directrices .................................................................................... 92 Fuentes de ideas y oportunidades .................................................................... 94

CAPÍTULO 4: CREATIVIDAD: CONCEPTO, PROBLEMAS Y DESARROLLO ........... 103 La creatividad ............................................................................................... 104 Pero, ¿qué es creatividad? ............................................................................. 104

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

CAPÍTULO 1: MARCO DE REFERENCIA .........................................................1

V

El proceso creativo ........................................................................................ 108 Solución de problemas.................................................................................. 111 Los hemisferios cerebrales ............................................................................. 115 La persona creativa ....................................................................................... 117 Estudios sobre creatividad............................................................................. 120 Frenos y bloqueos a la creatividad ................................................................. 124 Superación y desarrollo ................................................................................. 130

CONTENIDO

CAPÍTULO 5: CÓMO BUSCAR Y ENCONTRAR IDEAS ................................... 137

VI

Origen de las ideas ........................................................................................ 138 Innovación abierta ........................................................................................ 141 La cocreación con el cliente .......................................................................... 143 Crowdsourcing ............................................................................................... 145 Innovación inversa........................................................................................ 147 Métodos de diagnóstico ................................................................................ 149 Métodos para buscar ideas ............................................................................ 153 Técnicas racionales para buscar ideas ............................................................. 155 Técnicas intuitivas para buscar ideas.............................................................. 159 Marketing lateral ........................................................................................... 172 Necesidad de adoptar un proceso creativo ..................................................... 173

CAPÍTULO 6: SELECCIÓN, EVALUACIÓN Y VALIDACIÓN DE CONCEPTOS .......... 175 Directrices orientadoras y tamizado .............................................................. 176 Selección de ideas para nuevos productos ...................................................... 179 Algunos métodos .......................................................................................... 184 El concepto del nuevo producto.................................................................... 190 La prueba de concepto .................................................................................. 192 Cómo investigar los nuevos conceptos .......................................................... 195 Interpretación de resultados .......................................................................... 201 Información obtenida ................................................................................... 202

CAPÍTULO 7: EL PROCESO DE DESARROLLO ............................................ 205 Creatividad e innovación .............................................................................. 206 Proceso interactuante y simultáneo ............................................................... 208 Estudio del mercado ..................................................................................... 210 Factibilidad técnica ....................................................................................... 213 Análisis de rentabilidad ................................................................................. 214 Desarrollo del producto ................................................................................ 217

Disminución de los riesgos ........................................................................... 222 Prueba del producto ..................................................................................... 224 Prueba de mercado ....................................................................................... 226

El mercado, centro orientador ...................................................................... 232 Elección del mercado meta ........................................................................... 234 Más allá de la macro y microsegmentación .................................................... 238 Conocimiento del mercado meta .................................................................. 239 Investigación de mercados ............................................................................ 242 La etnografía y el marketing .......................................................................... 244 El neuromarketing ......................................................................................... 247 Establecimiento de una posición en el mercado............................................. 249 Comportamiento del comprador .................................................................. 251 Difusión y adopción de innovaciones............................................................ 256 Bloqueos y riesgos......................................................................................... 262 Marketing efectivo a partir del conocimiento del mercado ............................. 263

CAPÍTULO 9: MARKETING ESTRATÉGICO PARA NUEVOS PRODUCTOS: PRODUCTO Y PRECIO ........................................................ 265 Marketing mix y alternativas.......................................................................... 266 La calidad en el nuevo producto.................................................................... 268 Características y atributos de los productos tangibles..................................... 269 Características y atributos de los productos intangibles ................................. 272 Decisiones de marca ..................................................................................... 274 El servicio como valor agregado .................................................................... 277 El precio del nuevo producto ........................................................................ 280 Factores que influyen en la determinación del precio ..................................... 282 Elementos externos en las decisiones de precio .............................................. 283 Métodos de fijación de precios ...................................................................... 285 Precios de lanzamiento ................................................................................. 287

CAPÍTULO 10: ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIONES ............ 291 ¿Qué es la distribución? ................................................................................ 292 Factores que deben considerarse en la elección de un canal de distribución .... 296 Estrategias de distribución para el nuevo producto ........................................ 298 Importancia de la distribución física de los nuevos productos ........................ 299 Los nuevos intermediarios ............................................................................ 300

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

CAPÍTULO 8: CONOCIMIENTO DEL MERCADO: CLAVE DEL ÉXITO .................. 231

VII

Las comunicaciones para el nuevo producto.................................................. 303 Medios de comunicación para el nuevo producto.......................................... 307 Las nuevas formas de comunicación.............................................................. 311 Inbound marketing ........................................................................................ 312 Estrategias de comunicaciones integradas...................................................... 315 Presupuesto para las comunicaciones ............................................................ 317 Comunicaciones y marketing interno (endomarketing)................................... 318 Integración del marketing mix de manera creativa.......................................... 321

CONTENIDO

CAPÍTULO 11: INTRODUCCIÓN Y LANZAMIENTO ...................................... 325

VIII

Consideraciones estratégicas, operativas y tácticas ......................................... 326 Aspectos que deben considerarse antes del lanzamiento ................................. 327 La lista de chequeo ....................................................................................... 328 Plan de marketing ......................................................................................... 332 Métodos de lanzamiento ............................................................................... 338 Introducción del nuevo producto ................................................................. 341 Evaluación y control ..................................................................................... 344 Estrategias para mercados internacionales ..................................................... 346 Consideraciones finales ................................................................................. 349

CAPÍTULO 12: CASOS DE ESTUDIO ....................................................... 353 Sandalias Havaianas (Brasil).......................................................................... 354 No solo de pan vive el hombre (España)........................................................ 364 El caso de Chocoramo Mini (Colombia)....................................................... 374 Diseño de un plan de marketing social (Chile)............................................... 378 Leche Alpura (México) ................................................................................. 386 El lanzamiento de Fibrosine (Colombia) ....................................................... 393 Coserosa (Guatemala)................................................................................... 396 Apícola Nambari (México) ........................................................................... 400 Coca Colla, ¿un producto fallido o mal concebido? (Bolivia)......................... 404

A mi esposa Lity, a mis hijos y a mis nietos

PRÓLOGO Hace aproximadamente veinte años apareció por primera vez este libro; a partir de entonces han salido al mercado nuevas ediciones que han buscado renovar y actualizar su contenido. Esta sexta versión tiene el mismo objetivo: incorporar cambios, experiencias, sugerencias y nuevas ideas que mejoren el desarrollo del tema.

La teoría expuesta se completa con numerosos modelos, tablas y figuras que hacen más fluida la lectura, y facilitan la comprensión y aplicación de lo estudiado. Del mismo modo se incorporan ejemplos de desarrollos interesantes de nuevos productos y casos de estudio latinoamericanos, aportados por colegas de diferentes países; además de una amplia bibliografía, expresada en forma de citas, que sirve de referencia y permite a los lectores profundizar en los contenidos tratados. Este esfuerzo hubiese sido imposible sin el apoyo y consejo de colegas, ejecutivos, emprendedores, estudiantes y amigos de diferentes países, y especialmente el de mi familia; a todos ellos, muchas gracias. Espero que este nuevo producto, corregido, aumentado y mejorado sea útil y responda a las necesidades y expectativas del mercado.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

En términos generales, la estructura se mantuvo. Sin embargo, esta nueva edición amplía y perfecciona los conceptos, los elementos, las etapas y los procesos involucrados en el desarrollo de nuevos productos, diferenciando los aspectos estratégicos, operativos y tácticos del proceso de introducción y lanzamiento.

XI

EL AUTOR El chileno Alejandro Schnarch Kirberg es profesor universitario, ejecutivo, escritor, consultor y conferencista en varios países latinoamericanos. Es licenciado en Ciencias Económicas, ingeniero comercial y contador auditor de la Universidad de Chile, segundo grado en Ingeniería de Dirección, Industria y Producción (Israel) y administrador de empresas (Colombia). Además ha cursado estudios en investigación y desarrollo, y pedagogía universitaria.

EL AUTOR

De amplia experiencia profesional y académica, ha sido vicepresidente comercial para el Área Andina y Centroamérica del Grupo Franz Viegener, gerente comercial de Construcciones Industriales en Chile, decano del posgrado en Marketing de la Universidad Jorge Tadeo Lozano en Colombia, ingeniero consultor en la Autoridad de la Investigación y el Desarrollo de la Universidad Ben-Gurión de Israel, director de la carrera de Ingeniería Comercial en la Universidad de Chile y rector de la Escuela Ejecutiva Internacional en Santa Cruz, Bolivia.

XII

Ha publicado artículos en revistas especializadas y presentado ponencias en diversos congresos internacionales. Es autor de numerosos libros, entre los más recientes se encuentran Creatividad aplicada: cómo estimular y desarrollar la creatividad a nivel personal y empresarial (2008), Marketing para emprendedores (2010), Marketing de fidelización (2011), Dirección efectiva de equipos de venta (2012) y Marketing para pymes: un enfoque para Latinoamérica (2013). www.alejandroschnarch.com [email protected]

INTRODUCCIÓN Creatividad, innovación y marketing son conceptos que normalmente se analizan por separado, pero no solo están integrados sino que se constituyen en los factores fundamentales del éxito, tanto en la creación como en el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos. Esto supone grandes riesgos en el ámbito tecnológico, financiero y de mercado, siendo notoria la alta tasa de fracasos, resultado de un manejo basado en la intuición por parte de muchas organizaciones y emprendedores.

En las nuevas condiciones competitivas de globalización e incertidumbre, las tres piedras angulares del emprendimiento son la creatividad, la innovación y el marketing. La creatividad se relaciona con la búsqueda de ideas que satisfagan necesidades reales del mercado, la innovación se refiere al desarrollo de productos y el marketing que no solo ayuda a la identificación de esos requerimientos, sino que aporta al diseño, la comercialización y la introducción de esas innovaciones. En ocasiones, las buenas ideas carecen de claridad para ser transformadas en negocios, productos o servicios reales, necesarios, deseados y rentables. El libro tiene precisamente esa finalidad: proporcionar las orientaciones para que esas ideas se trasformen, ya sea en empresas establecidas o nuevas o en innovaciones aceptadas por el mercado.

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Para evitar esta situación, las actividades involucradas en la introducción de nuevos productos deberían manejarse con criterios y metodologías que prueben disminuir los peligros de un fracaso y que aseguren, en alguna medida, las posibilidades de éxito.

XIII

1 1

Capítulo

Marco de referencia

LA NUEVA SITUACIÓN DE LOS NEGOCIOS Hace algún tiempo, Alvin Toffler1 escribió sobre lo que denominó la “tercera ola”, una etapa relacionada con la llegada de la sociedad informática. Hoy nos encontramos ante una “cuarta ola”, que es la era de la creatividad y la innovación.

MARCO DE REFERENCIA

Según Murakami y Nishiwaki, “el siglo XXI será testigo del amanecer de una nueva era, la era de la creatividad”, pues “en la actualidad, las necesidades de los consumidores son cada vez más sofisticadas, individualizadas y diversas. Estas necesidades, constantemente cambiantes, generan la correspondiente necesidad de una gerencia capaz de crear nuevos valores para satisfacerlas”2.

2

Vivimos una época de cambio acelerado. Tradicionalmente este cambio era evolutivo, seguro, episódico y programable, pero actualmente es acelerado, incierto, continuo e impredecible. Esta aceleración puede apreciarse en algunos hechos; por ejemplo, en el transcurso de las seis últimas generaciones nos ha acompañado la palabra impresa o solo en las dos últimas ha existido el motor eléctrico. Como podemos ver, gran parte de la tecnología que conocemos ha sido desarrollada durante nuestra generación. Basta con pensar y responder la pregunta, “¿qué cosas hay ahora que han impactado nuestra vida, nuestro trabajo y nuestra profesión que no existían hace 20 años?”, para darnos cuenta de esto. Efectivamente, “el paso de esta primera década del siglo ha dejado un legado de profundos cambios en ámbitos económicos, tecnológicos, sociales y políticos. La simetría de un paisaje claro y previsible, en el siglo pasado, se ha transformado en una dinámica de acontecimientos actuales inéditos”3. El cambio constituye un reto para los líderes, ya que aquellos que se beneficiaron con la forma antigua de hacer las cosas se sienten amenazados; el cambio inquieta, molesta y preocupa, pero también es una oportunidad. Mantener una empresa que opere con éxito al mismo tiempo que se cambian sistemas, tecnologías, estructuras y procedimientos es un gran desafío. Según Andrés Ubierna, “los líderes del cambio más exitosos suelen utilizar mucho el ciclo de ver-sentir-cambiar. No se ganan a la gente con toneladas de información. Los líderes del cambio son sensibles a las emociones ajenas. Son capaces de aumentar las emociones positivas despertadas por los programas de cambio, así como de disminuir las emociones negativas. De este modo, los líderes ayudan a sus organizaciones a dar un salto hacia el futuro”4.

1

Alvin Toffler. The Third Wave. Morrow & Company, Inc. USA, 1980.

2

T. Murakami y T. Nishiwaki. Estrategia para la creación. Panorama, México, 1993. p. 13.

3

Gregorio Cristóbal Carle. Nuevo escenario global de los negocios: Transformándose para competir y ser más competitivo. 13 de octubre de 2012. [Consulta: 13 de septiembre de 2013]. Disponible en: http://empresamundoglobalyadaptacionalcambio.blogspot.com/2012/10/nuevo-escenarioglobal-de-los-negocios.html

4

Andrés Ubierna. Cómo liderar el cambio. 02 de febrero de 2012. [Consulta: 13 de septiembre de 2013]. Disponible en: http://andresubierna.com/2012/como-liderar-elcambio/#axzz2DtymvDmJ

Tal como asevera Hans Hatch Dorantes, “como si fuese una máquina perfecta de aceleración, el mundo no detiene su marcha y se vuelve día a día más vertiginoso. La tecnología se vuelve obsoleta en periodos más cortos y los seres humanos adaptamos nuestra mente para protegernos de todo lo que nos rodea y es ajeno a nuestra vida cotidiana. Vivimos en constante cambio, y ya el reto de la innovación no se limita solo a las revoluciones tecnológicas o a crear productos espectaculares”5. En la figura 1.1, se muestra el nuevo escenario y un paralelo entre la situación anterior y el presente.

Situación anterior

Presente

Monopolios Competencia Hechos Compradores Empleados Reacción Jefes Cambio programable

Globalización Competitividad Información Clientes Talento humano Anticipación Líderes Cambio impredecible

Estamos pasando de un mercado de oferta, en el que simplemente nos compraban, a un mercado de demanda, en el que tenemos que esforzarnos por sobrevivir y crecer. La situación anterior se caracterizaba por monopolios con pocos oferentes y, a veces, encontrábamos algunas alternativas que simplemente dividían el mercado; se hablaba de hechos, datos, cifras generalmente contables o estadísticas. Las empresas creían que solo tenían compradores, empleados y jefes, por la posición que ocupaban, y se era fundamentalmente reactivo al momento de solucionar problemas; el cambio era relativamente programable. Actualmente, en este nuevo escenario de negocios, estamos ante una apertura económica, una globalización con tratados de libre comercio, lo que plantea nuevas amenazas y oportunidades. Ya no se habla de competencia, sino de competitividad, que es hacer lo mismo, pero mejor, con más productividad y valores agregados. El manejo de la información se transforma en uno de los insumos más importantes para tomar decisiones y elaborar planes. Todas las organizaciones comprenden que tienen clientes en el mejor sentido de la palabra y que su objetivo no es solo vender, sino ganar y mantener clientes satisfechos; que no solo poseen recursos humanos, sino humanos con recursos, es decir, talento humano. Se trata de ser anticipativo, no solo aprovechando oportunidades, sino construyéndolas, y no solo solucionando problemas, sino previniéndolos. En este nuevo escenario requerimos líderes que sepan motivar, trabajar en equipo y asumir esta nueva situación. 5

Hans Hatch Dorantes. Cómo desarrollar la creatividad de tu equipo. 24 de agosto de 2012. [Consulta: 13 de septiembre de 2013]. Disponible en: http://www.merca20.com/como-desarrollarla-creatividad-de-tu-equipo/

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

FIGURA 1.1 EL NUEVO ESCENARIO

3

Se requiere incluso un nuevo tipo de liderazgo que vaya más allá de un ejecutivo supervisor o participativo; es necesario que sea creativo e innovador, capaz de coordinar el trabajo en equipo; que facilite y apoye dando empoderamiento; que no capacite o desarrolle a su personal, sino que se constituya en un verdadero coach, que no solo contenga o resuelva el conflicto, sino que lo supere y aproveche, sin reaccionar o implementar el cambio, sino anticipándolo e influyendo con prospectiva.

MARCO DE REFERENCIA

Otro aspecto fundamental es ubicarse en un marketing latinoamericano. Se han tratado de imponer tácticas y estrategias de marketing de los países desarrollados, que no siempre tienen aplicación práctica en los escenarios existentes en Latinoamérica, ya que los mercados, las condiciones, los comportamientos, los procesos, las creencias, los valores y las expectativas son diferentes6.

4

Como señala Rolando Arellano, “durante muchos años, los países latinoamericanos han copiado tácticas y estrategias de marketing de los países más ricos, porque creían que de esa manera obtendrían los casi siempre buenos resultados que se daban en esos mercados. Tiempo después, los gerentes se dieron cuenta de que el éxito de cada técnica está directamente relacionado con las características de los mercados donde se aplican. Los fracasos y la crisis latinoamericana de los años ochenta y los grandes problemas que sufren sus empresas con la apertura de los mercados en el siglo XXI les mostraron la dura pero evidente realidad: los consumidores y los mercados de los países desarrollados son diferentes a los de América Latina”7. Estas nuevas condiciones plantean nuevos desafíos que es necesario enfrentar de una manera diferente, acorde con las circunstancias actuales. Se puede afirmar que enfrentamos una situación que ha producido importantes cambios en la visión de las organizaciones y que este nuevo escenario de los negocios, en situaciones de incertidumbre, requiere no solo de administradores eficientes, capaces de manejar adecuadamente los recursos y medios disponibles, sino de personas y ejecutivos que sepan adaptarse a estas nuevas circunstancias. Eso demanda conocimientos, competencias, habilidades, técnicas y metodologías, pero sobre todo creatividad e innovación.

LA FUNCIÓN DEL MARKETING EN ESTE NUEVO CONTEXTO En toda empresa, independiente de su tamaño o actividad económica, se realizan una serie de labores típicas que pueden agruparse en determinadas áreas o funciones específicas. Estas son: producción, finanzas, personal y mercadeo, que en las grandes organizaciones se ven reflejadas en los organigramas, a veces con otros nombres, como producción o fábrica, recursos humanos, contabilidad o ventas; también 6

Magdalena Laricchia. Características del mercado latinoamericano. 2 de diciembre de 2012. [Consulta: 13 de septiembre de 2013]. Disponible en: http://www.entorno-empresarial.com/ articulo/581/caracteristicas-del-mercado-latinoamericano

7

Rolando Arellano. Comportamiento del consumidor. Ed. McGraw-Hill, México, 2002, p. XVII.

pueden existir otras como jurídica, por ejemplo. Si es una microempresa, todas estas actividades las realiza una persona, pero si se trata de empresas más grandes, se habla de departamentos, divisiones o vicepresidencias.

•

Orientación hacia el producto: se piensa que lo primordial es tener una buena oferta o un producto de calidad, y que con esto están aseguradas las ventas. En consecuencia, la atención está enfocada en la producción, la fabricación, los sistemas o el diseño. La función del mercadeo se reduce a su mínima expresión y prácticamente se limita a llevar el producto a los mercados.

•

Orientación a las ventas: cuando aparece la competencia, las empresas se dan cuenta de que no basta con llevar el producto a los mercados, sino que es necesario convencer y motivar a los clientes potenciales acerca de las bondades de su oferta. En ese momento comienza a tener importancia la labor comercial, y la división de la empresa encargada de esa tarea empieza tener más personal y un mayor presupuesto. También se desarrollan técnicas de venta, de publicidad y de marketing, pero el producto generalmente sigue siendo responsabilidad exclusiva de la fábrica y los precios se fijan con criterios financieros.

•

Orientación al cliente: el asunto ha evolucionado y actualmente se considera que, si bien los productos y la actividad de venta son fundamentales, el enfoque de las empresas debe estar en el cliente, ya que la única garantía que va a tener una empresa para permanecer y progresar en un mercado es satisfaciendo, en mejor forma que la competencia, las verdaderas necesidades, los deseos y las expectativas de los consumidores. Si aparece otra compañía que lo haga mejor, este se perderá.

Judith Cavazos y Antonio Giuliani resumen muy bien este cambio al decir que: “La conceptualización tradicional de produzca y venda (make-and-sell) debe ser abandonada, cediendo a un marketing de detecte y responda (sense-and-respond)”8. Sin embargo, hay que tener presente que, tal como lo expresa Dagoberto Páramo, “la satisfacción del consumidor no puede ser vista como un fin en sí misma, sino como un medio para que la organización logre satisfacer sus necesidades como 8

Cavazos y Giuliani. “El concepto de marketing contemporáneo, el paradigma relacional. Una agenda para América Latina”, en Marketing Contemporáneo, 2008, p. 38.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Actualmente, de esas funciones básicas, la de mercadeo es fundamental, ya que podemos manejar muy bien la parte productiva (o compras) de una empresa, tener excelentes procesos de selección, motivación y supervisión del personal, contar con muy buenos registros e información contable y de costos, además de un buen manejo de cartera, etc. Sin embargo, si fallamos en la parte comercial, la organización estará en dificultades. Después de todo, la única función que le genera ingresos a la empresa, como producto de su gestión, es el mercadeo. No obstante, siendo tan importante, las empresas no siempre lo asimilan de esta forma. Podríamos decir que hay una evolución en cuanto a su jerarquía y que, aun cuando todavía hay empresas que están en etapas anteriores, los enfoques han sido:

5

ente productivo dentro de determinada economía de mercado. Ella, en ningún momento, puede poner en riesgo su existencia a nombre de conseguir y retener consumidores que le producen pérdidas y dificultades en su operación”9, y agrega que, “la empresa sí satisface al consumidor, pero, a condición de que ella alcance sus propósitos organizacionales. De lo contrario, solo arriesgaría su propia existencia”10.

MARCO DE REFERENCIA

También es importante recalcar que un cliente no compra un producto o servicio, “lo que está comprando, lo sepa o no, es resolver un problema específico, compra una solución, un beneficio, una respuesta, una mejora, una ventaja, ahorro de tiempo, comodidad, ausencia de dolor, eliminar la preocupación o el miedo, la libertad, la protección, mejor ambiente, seguridad, placer, autoestima, recompensa, felicidad, prestigio, popularidad, ocio, entretenimiento, creatividad, etc. y muchísimas cosas más”11.

6

Por otra parte, dentro de esta evolución, se habla del marketing social, que tiene en cuenta los conflictos que pueden presentarse entre los deseos de los consumidores y su bienestar, tratando de equilibrar tres consideraciones: las utilidades de la empresa, los deseos de los consumidores y los intereses de la sociedad. Philip Kotler maneja un concepto parecido: el marketing 3.0, definido como aquel que contempla valores sociales y medioambientales. Por tanto, las empresas deben volverse sustentables, es decir, reportar, de acuerdo al triple bottom line, resultados económicos, sociales y medioambientales. Es importante no confundir el marketing social con el marketing con causa, que puede ser una herramienta importante para generar conciencia y ayudar a solucionar problemas comunitarios. En la actualidad se requiere de un marketing con responsabilidad social, entendido como una participación voluntaria, por parte de las empresas, en las preocupaciones sociales y medioambientales y en las relaciones con sus interlocutores. Es decir, debe ir más allá de responder a plenitud con sus obligaciones jurídicas. Luis Maram indica varias diferencias entre marketing social y responsabilidad social: •

El marketing social está enfocado normalmente en los consumidores; mientras que la responsabilidad social está enfocada en todos los grupos de interés.

•

Las campañas de marketing social, como todas las campañas de marketing tradicional, tienen una periodicidad definida, es decir, tienen un principio y un fin; la responsabilidad social es un compromiso permanente.

9

Dagoberto Páramo Morales. Objeto de estudio del marketing. Cultura y Marketing. 6 de abril de 2012. [Consulta: 13 de septiembre de 2013]. Disponible en: http://dagobertoparamo.blogspot.com/

10

Ibíd.

11

Andrea Pallares. Tus clientes no compran tu servicio o producto. [Consulta: 21 de mayo de 2013]. Disponible en: http://www.marketerosnocturnos.com/tus-clientes-no-compran-tu-servicio-oproducto/

•

El marketing social es ejecutado tradicionalmente por el área de marketing, con apoyo de otras áreas; la responsabilidad social no es cuestión de una división, es transversal a toda la empresa12.

En definitiva, como dice José Antonio París, “el fin del marketing es realmente noble y tiene que ver con la mejora de la calidad de vida del hombre”13. Esa es la razón por la que necesitamos un marketing ético, que mire los objetivos de la empresa, los deseos de los consumidores y los intereses de la sociedad.

Muchas empresas todavía piensan que su actividad es vender productos (tangibles o intangibles) y se esmeran en brindar un “buen producto” (o lo que para ellos es bueno), haciéndolo cada vez más bonito, funcional o económico y partiendo de la premisa de que si logran ofrecerlo a un precio razonable, se vende solo. Tal vez funcione con algunos productos, en el sentido de que los compran obligadamente, pero en la mayoría de los casos no es tan simple. Al aparecer alternativas, es decir, competencia, las empresas entienden que no basta con tener una oferta, sino que hay que entrar a convencer, persuadir y motivar a los clientes potenciales acerca de las bondades de sus productos o servicios. Es en este momento cuando se desarrolla la función comercial: los departamentos de mercadeo y ventas crecen en importancia, personal y presupuestos. Esto se debe a la nueva situación de los negocios, en la cual estamos pasando de un mercado de oferta a otro de demanda, producto del tránsito de economías cerradas y protegidas a mercados abiertos y competitivos. Las situaciones monopólicas, en las que somos el único ofertante, ya casi no existen y la competencia se hace cada vez más complicada. Actualmente existen muchas alternativas y sustitutos, y habrá más con la internacionalización de las economías. Naturalmente, los clientes, consumidores o usuarios comprarán solo aquellos productos que satisfagan mejor sus necesidades, deseos y expectativas. Porque al final lo que se adquiere no es el producto o servicio en sí, sino lo que este hace por el comprador, es decir, los beneficios y valores agregados. Vendemos satisfactores y las empresas que consigan interpretar en mejor forma las demandas del mercado y desarrollar respuestas adecuadas serán las que permanecerán y progresarán. No olvidemos que incluso una misma necesidad puede satisfacerse con distintas tecnologías o productos.

12

Luis Maram. Diferencias entre responsabilidad social y marketing social. 24 de agosto de 2012. [Consulta: 13 de septiembre de 2013]. Disponible en: http://www.expoknews.com/2012/08/24/ diferencias-entre-responsabilidad-social-y-marketing-social/

13

José Antonio París. Marketing esencial, un enfoque latinoamericano. Errapar, Argentina, 2009, p. 5.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

¿QUÉ OFRECEMOS REALMENTE EN NUESTRAS ORGANIZACIONES?

7

Es claro, no basta con producir un buen artículo o servicio, hay que hacer mercadeo. Esto significa desarrollar productos que satisfagan realmente las necesidades, los deseos y las expectativas de los clientes, fijar los precios adecuados, hacer que estén donde y cuando ellos los requieran, diseñar estrategias de comunicación pertinentes y proporcionar servicio y seguimiento para garantizar la satisfacción de los clientes. Todo lo anterior nos lleva a que el mercado y los clientes sean el centro orientador de todo el quehacer comercial. Los dos dicen qué productos desean, qué cantidad de dinero están dispuestos a pagar por ellos, dónde y cuándo les gustaría encontrarlos, así como lo que querrían escuchar acerca de estos. Por ello, el conocimiento del mercado y el cliente es determinante al planear estrategias y establecer planes de mercadeo (este tema se verá en detalle en el segundo capítulo).

MARCO DE REFERENCIA

Reiteramos que no se trata de vender lo que queramos vender, sino lo que nos quieran comprar. Es por eso que el precio no es un costo elemental más un margen de utilidad, sino la cantidad que esas personas o empresas desean pagar por esos productos (más sus valores agregados); no se trata de ofrecerlos donde queramos, sino donde los clientes desean adquirirlos, al igual que las comunicaciones deben ser sobre lo que ellos consideran importante (beneficios y principales atributos buscados) y en un lenguaje adecuado.

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¿Qué garantiza que esto se cumpla? No perder nunca la perspectiva orientadora que nos brinda el mercado. Podríamos tener el mejor producto del mundo para satisfacer a un grupo de personas o empresas, pero si nos equivocamos en el precio, por lo alto o por lo bajo no lo comprarán, ya que si es mayor de lo esperado, no lo vendemos, pero si es menor, pueden desconfiar de la calidad. Tampoco lo harán si no lo encuentran en los lugares que esperan o si no saben de la existencia de nuestros productos o de nuestra empresa. Es decir, hay que tratar de tener productos que realmente satisfagan las necesidades del mercado, a un precio adecuado, en los lugares convenientes y con una buena estrategia de comunicación. Si se falla en cualquiera de estos aspectos, comprometemos el resultado de nuestro esfuerzo empresarial. De acuerdo con lo anterior, las actividades básicas del marketing se detallan así.

Actividades del marketing •

Identificación de necesidades, deseos, problemas y expectativas de los clientes (compradores, usuarios, consumidores, prescriptores, intermediarios y diferente tipo de público).

•

Diseño de productos o servicios para satisfacer esas necesidades debidamente identificadas.

•

Entregar y comunicar información sobre esos bienes.

•

Hacer que los productos estén disponibles en los lugares adecuados.

•

Fijar los precios convenientes.

•

Proporcionar servicios, atención y seguimiento.

•

Buscar la lealtad de los clientes.

Los grandes teóricos de la administración habían destacado el mercadeo como uno de los elementos básicos para el éxito de los negocios. Después de todo, son las ventas las que generan los ingresos necesarios que garantizan la retroalimentación en insumos, materias primas, tecnología y mano de obra que requiere una empresa para seguir funcionando. Precisamente, uno de los autores clásicos, Peter Drucker, escribió en 1954 que: “Si deseamos saber qué es un negocio, debemos comenzar con su finalidad; y su finalidad debe estar fuera de él mismo. En efecto, esta debe ubicarse en la sociedad, puesto que una empresa comercial es un órgano de la sociedad. Existe solamente una definición válida de la finalidad de un negocio: “Crear un cliente”14.

Por eso, como indica Theodore Levitt, el mercadeo tiene que ver con todas aquellas cosas que son necesarias para lograr el objetivo de la corporación, que es “atraer y conservar clientes”, y eso implica que “el mercadeo no es solo una actividad empresarial, es un punto de vista que consolida todo el proceso empresarial”15. La tarea fundamental de la organización es determinar lo que desea y necesita el mercado. Como expresa Harrington, “en el mercado de compradores de hoy, el cliente es el rey. Lo que nuestros clientes desean es valor. Valor es la palabra clave que implica calidad y confiabilidad a un precio razonable. En un mercado tan competido, resulta imperativo que cada empleado comprenda la importancia de los clientes”16. Esto se conoce como el concepto moderno de mercadeo que, con distintas palabras o enfoques, ha sido adoptado por la mayoría de los tratadistas recientes y que Philip Kotler resume como: “descubrir deseos y satisfacerlos, en vez de crear productos y venderlos”17. No se puede producir un artículo y buscar los clientes después. Hay que estudiar con anterioridad qué vender para luego producirlo. Las técnicas de venta o los esfuerzos publicitarios, a la larga, no pueden compensar los errores de fabricar productos o de ofrecer servicios equivocados.

14

Peter Drucker. The practice of management. Harper & Row. New York, 1954, p. 37. Francisco Alberto Madia de Souza, autor de La sexta generación del marketing, Ed. McGraw-Hill, Colombia, 1995, dice que Drucker es “el papá de esta ideología, religión y creencia que denominamos marketing” (p. 21).

15

Theodore Levitt. “El jefe de mercadeo y el primer ejecutivo”, en Hacia un marketing efectivo. Diriventas Editor, Bogotá, 1982, p. 13.

16

James Harrington. Como incrementar la calidad productiva en su empresa. Ed. McGraw-Hill, México, 1988, p. 6.

17

Philip Kotler. Dirección de mercadotecnia. Ed. Diana, México, 1986, p. 51.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Eso significa identificar necesidades, establecer cuáles de esas necesidades puede atender lucrativamente nuestra compañía y desarrollar una oferta para convertir compradores potenciales en clientes.

9

FIGURA 1.2 EXISTENCIA DE LA EMPRESA A QUIÉN (clientes)

QUÉ (necesidades)

POR QUÉ

MARCO DE REFERENCIA

CÓMO (actividades, tecnología o métodos)

10

No es solo una filosofía, sino que se constituye en la esencia misma del marketing. En palabras de Lambin, “la hipótesis implícita que conlleva la óptica marketing, por consiguiente, que la satisfacción de las necesidades del comprador es el objetivo primordial de la empresa, no por altruismo, sino porque es el mejor medio para alcanzar sus propios objetivos de rentabilidad o crecimiento”18. Por otra parte, recordemos que una misma necesidad se puede satisfacer con diferentes productos o tecnologías. Esta orientación de “tener en cuenta la voz del mercado, es decir, lo que quieren los clientes y están dispuestos a pagar”19 es determinante para el éxito de la organización. Incluso se ha llegado a decir que, “empujada por la necesidad, la empresa de hoy redescubre un espléndido lugar común: si quiere sobrevivir, debe trabajar para sus clientes más que para sí misma. La calidad total, esta nueva idea del management de moda, no es otra cosa que el redescubrimiento de la importancia del mercado”20. Naturalmente, el desarrollo de nuevos productos y la creación de nuevas empresas están enmarcados en esta concepción.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Es necesario que las organizaciones definan claramente sus objetivos y orientación en esta nueva situación de los negocios en épocas de incertidumbre. Por ello resulta fundamental determinar su direccionamiento estratégico, vale decir, establecer hacia dónde van y cómo. Para John A. Pearce y Richard B. Robinson, Jr., estrategia es el conjunto de decisiones y acciones que resultan en la formulación e implementación

18

Jean-Jacques Lambin. Marketig estratégico. Ed. McGraw-Hill, España, 1991, p. 23.

19

Barabba y Zaltman. La voz del mercado. Ed. McGraw-Hill, España, 1992, p. 1.

20

Herve Serieyx. El desprecio cero. Ed. McGraw-Hill, España, 1991, p. 23.

de planes diseñados para alcanzar los objetivos de una organización21. La formulación de una estrategia “le da al individuo y a la organización un marco de referencia para anticiparse y adaptarse al cambio en un futuro y le permite establecer el camino para lograr objetivos”22. Las organizaciones, aparte de tener ciertos principios corporativos (conjunto de valores, creencias y normas que regulan su vida), establecen una visión, que es un conjunto de ideas generales que indican lo que una empresa quiere y espera ver en el futuro y una misión, que es la manera en que se pretende lograr y consolidar las razones de su existencia, identificando los mercados a los cuales se dirige, los clientes que quiere servir y los productos que quiere ofrecer, además de determinar la contribución de los diferentes agentes involucrados.

Como dice William M. Luther, “si usted no identifica correctamente su negocio, existe la posibilidad de que se forme un juicio equivocado respecto de quiénes son sus competidores y clientes, y adopte estrategias de mercadeo que podrían ser naturales para la industria en que usted cree estar, pero inadecuadas e ineficaces para la industria o el negocio en el que realmente se encuentra”24. Tampoco se logra mejorar una definición del negocio con solo hacerla lo más amplia posible, ya que, como establece W. F. Christopher, “probablemente perderíamos más de lo que ganaríamos si dijéramos, no estoy en el negocio de lápices sino en el de comunicaciones. Nuestra definición tiene que ser suficientemente estrecha para que proporcione dirección, pero, a la vez, suficientemente amplia para que proporcione inspiración, campo para crecimiento y campo para que responda a las necesidades de nuestro ambiente”25. En general, las definiciones centradas en el mercado tienden a ser mejores, ya que las empresas son concebidas como un proceso que tiende a satisfacer al cliente y no como un proceso que consiste en producir bienes. En vez de pensar si hacemos o vendemos, debemos centrarnos en cuáles son los beneficios que se comercializan y en las necesidades o deseos que se están satisfaciendo. Las personas no compran brocas para taladros de un cuarto de pulgada, sino que satisfacen la necesidad de orificios de un cuarto de pulgada. Si hoy la broca les soluciona el problema, la adquirirán, pero si aparece otro producto que cumpla 21

John A. Pearce y Richard B. Robinson, Jr. Formulation, implementation and control of competitive strategy. Ed. McGraw-Hill, USA, 2000.

22

Raúl Sanabria. Formulación y pensamiento estratégico. Uniandes, 2007, p. 21.

23

Theodore Levitt. Marketing Myopia. 25 de noviembre de 2012. [Consulta: 13 de septiembre de 2013]. Disponible en: http://hbr.org/2004/07/marketing-myopia/ar/1

24

William M. Luther. El plan de mercadeo. Ed. Norma, Bogotá, 1982, p. 10.

25

Willam F. Christopher. “Planeación mercadotécnica que logra resultados”, en Biblioteca Harvard de Administración de Empresas, 58, p. 6.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Esta definición, que aparentemente es simple, no lo es, y se ha señalado incluso que muchas empresas tuvieron dificultades porque no se percataron de cuál era el negocio en que se encontraban realmente23.

11

mejor la misma función, dejarán de hacerlo. La gente no compra productos, sino expectativas de beneficios. De ahí la conocida frase de Revlon: “En la planta fabricamos cosméticos, pero en las tiendas vendemos esperanzas”. Determinar la misión es clave, ya que determina a qué se dedica la organización y quiénes son o deberían ser sus clientes. Es un enunciado breve y claro de las razones que justifican la existencia de la empresa, su base principal de consumidores y los métodos fundamentales a través de los cuales pretende cumplir ese propósito.

MARCO DE REFERENCIA

Objetivos de la misión de una empresa26: •

Definir una identidad corporativa clara y determinada, que ayuda a establecer la personalidad y el carácter de la organización, de tal manera que todos los miembros de la empresa la identifiquen y respeten en cada una de sus acciones.

•

Dar la oportunidad de que la empresa conozca cuáles son sus clientes potenciales. Una vez que se ha establecido la identidad corporativa, los recursos y las capacidades, así como otros factores, es mucho más fácil acercarse a aquellos clientes que no se tuvieron en cuenta en la formulación de la estrategia.

•

Aportar a la estabilidad y coherencia en las operaciones realizadas. Llevar una misma línea de actuación proporcionará credibilidad y fidelidad de los clientes hacia la empresa; logrando un relación estable y duradera entre las dos partes.

•

Indicar el ámbito en el que la empresa desarrolla su actuación, permitiendo tanto a clientes como a proveedores, así como a agentes externos y socios, identificar el campo de acción de la empresa.

•

Definir las oportunidades que se pueden presentar ante una posible diversificación de la empresa.

12

Una vez determinada la misión, la organización puede proceder a realizar un proceso de planeación estratégica, que puede ser definida como el proceso por el cual los líderes prevén el futuro de una organización y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo. Resulta interesante destacar que prever es más que tratar de anticiparse al futuro y prepararse; implica la convicción de que lo que hacemos ahora puede influir en el futuro y que es posible modificarlo. El proceso de planeación estratégica es más que un plan para el futuro, ayuda a la empresa a darle forma. En general, un plan es esencialmente una declaración de qué espera alcanzar la organización, cómo lograrlo y cuándo espera conseguirlo (véase la figura 1.3).

26

Misión de una empresa. 25 de noviembre de 2012. [Consulta: 13 de septiembre de 2013]. Disponible en: http://www.trabajo.com.mx/mision_de_una_empresa.htm

FIGURA 1.3 ENFOQUE ESTRATÉGICO

¿Dónde estamos?

Diagnóstico

¿Adónde queremos ir?

Objetivos

¿Cómo llegar allá?

Estrategias

•

Estimular el pensamiento sistemático acerca del futuro.

•

Mejorar la coordinación.

•

Establecer los estándares de desempeño.

•

Definir las bases para la toma de decisiones.

•

Establecer las condiciones para enfrentar el cambio.

•

Definir la capacidad para identificar oportunidades.

La planificación puede rendir muchos frutos para todo tipo de compañías, grandes y pequeñas, nuevas y con experiencia. Exige que se piense sistemáticamente en el futuro, obliga a perfeccionar objetivos y políticas, lleva a una mejor coordinación de esfuerzos y proporciona estándares de desempeño. Incluso, el punto de vista de que la planificación es menos útil en ambientes de cambio e incertidumbre tiene poco sentido. La planeación estratégica, que surgió a mediados de la década de 1960, tiene grandes ventajas en todos los niveles, ya que “proporciona el marco teórico para la acción, que se halla en la mentalidad de la organización y sus empleados. Esto permite que los gerentes y otros individuos de la compañía evalúen en forma similar las situaciones estratégicas, analicen con lenguaje común y decidan sobre las acciones (con base en un conjunto de opiniones y valores compartidos) que deben emprenderse en un periodo razonable”28. También existe la discusión acerca de si es realmente la planeación estratégica la que indica el direccionamiento estratégico o si este es previo. Según Henry Mintzberg, “la planeación, lejos de proveer estrategias, no puede proceder sin su existencia previa. Todo este tiempo, por lo tanto, la planeación estratégica ha sido llamada así erróneamente. Debió haber sido llamada programación estratégica y promovida 27

Guiltinan y Paul. Administración de mercadeo. Ed. McGraw-Hill, México, 1994, p. 15.

28

Goodstein, Nolan y Pfeiffer. Planeación estratégica aplicada. Ed. McGraw-Hill, Bogotá, Colombia, 1997, p. 5.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Un plan permite y facilita lo siguiente27:

13

como un proceso para formalizar, cuando fuere necesario, las consecuencias de las estrategias diseñadas de antemano”29. Sin embargo, es una discusión más bien de índole semántica, ya que es cierto que, como veíamos, hay un direccionamiento estratégico previo, pero el proceso mismo también tiene características estratégicas.

MARCO DE REFERENCIA

Este proceso se inicia con la misión y a partir de ahí se realiza un diagnóstico estratégico, que consiste en analizar y estudiar lo siguiente:

14

•

Cultura organizacional: observar las creencias, los comportamientos, los estilos de liderazgo, los procedimientos y la forma como se establecen prioridades, políticas, comunicaciones informales, etc.

•

Análisis interno: efectuar una auditoria organizacional que comprende el PCI (perfil de capacidad interna), es decir, examinar la capacidad directiva, de mercadeo, financiera, tecnológica, de producción y talento humano para identificar fortalezas, debilidades e impactos.

•

Análisis externo: estudiar el entorno por medio del POAM (perfil de oportunidades y amenazas del medio), observando el comportamiento actual y las tendencias de los factores económicos, políticos, legales, tecnológicos, geográficos, demográficos, etc., además del mercado y la competencia (perfil competitivo), para identificar cómo puede verse afectada la organización, positiva o negativamente.

Todo lo anterior se sintetiza en la matriz DOFA o FODA, que son las iniciales de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. En este análisis se resumen los factores clave clasificados y se examina su posible impacto. Este es un modelo útil que analiza los aspectos antes mencionados en relación con las necesidades y la competencia en el mercado. Además permite determinar qué se está haciendo bien y qué se debe mejorar. Pero como es una metodología comparativa, a veces se presentan dificultades cuando se trata de productos totalmente nuevos. También se hace el análisis de vulnerabilidad, que consiste en identificar los puntos débiles de la organización. Luego se traducen en amenazas, se evalúan sus consecuencias, se valoriza el impacto y, por último, se determina la probabilidad de ocurrencia y la capacidad de reacción para definir los factores clave de éxito, que representan áreas de desempeño, aspectos de la organización o características de los productos o servicios. Todo esto se constituye en determinante del éxito de la organización. A partir de todo ese diagnóstico estratégico y de las conclusiones del mismo, la empresa llega a estipular los objetivos corporativos, que “son los resultados globales que una organización espera en el desarrollo y operacionalización concreta de

29

Henry Mintzberg. Repensando la planeación estratégica. [Consulta: 13 de septiembre de 2013]. Disponible en: http://www-azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num7/art14.htm

su misión y visión”30. Son globales y por tanto involucran a toda la organización. Algunos ejemplos de objetivos corporativos aparecen a continuación.

Ejemplos de objetivos corporativos •

Rentabilidad - Utilidad neta como un porcentaje de ventas - Utilidad neta como un porcentaje de la inversión - Utilidad neta por acción

•

Volumen - Participación de mercado - Porcentaje de crecimiento en ventas - Posición de ventas en el mercado

•

Estabilidad - Varianza en el volumen anual de ventas - Varianza en ventas estacionales - Varianza en la rentabilidad

•

No financiero - Mantenimiento del control - Mantenimiento de la imagen - Ampliación de la tecnología o calidad de vida

Una vez planteados los objetivos corporativos, las empresas determinan sus estrategias corporativas. Es decir, eligen las opciones más adecuadas para lograr sus metas. Las estrategias pueden ser ofensivas, defensivas, genéricas o concéntricas31. •

Las opciones ofensivas o de crecimiento buscan la consolidación en el mercado y pueden tomar varias formas: concentración, diversificación concéntrica, integración vertical, diversificación por conglomerado, fusiones, adquisiciones, operaciones conjuntas, innovaciones o alianzas estratégicas.

•

Las estrategias defensivas se relacionan con la reducción, desinversión, liquidación, recuperación o alianzas estratégicas.

•

Las estrategias genéricas o concéntricas señalan una dirección por áreas globales (por ejemplo, productividad o modernización) y las concéntricas son aquellas que afectan a toda la organización (calidad, servicio, capacitación).

30

Humberto Serna. Gerencia estratégica. 3R Editores, Colombia, 2000, p. 197.

31

Ibíd., p. 212.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

- Utilización de la capacidad de producción

15

Otros autores, como Shoel Guiltman32, las clasifican en estrategias de crecimiento (penetración, desarrollo del producto, desarrollo del mercado y diversificación) y de consolidación (desalojo, cosecha, poda y atrincheramiento). Seleccionar una estrategia no es simple y se basa en la información obtenida en la evaluación situacional, la misión y los objetivos organizacionales. Estos objetivos y estrategias globales, como señala Stanton, “se convierten después en el marco de referencia para plantear las áreas funcionales que constituyen la organización, como producción, finanzas, recursos humanos, investigación y desarrollo y marketing”33.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE MARKETING FIGURA 1.4 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Problemas, oportunidades y amenazas del entorno

Valores, recursos y capacidades internas MISIÓN

MARCO DE REFERENCIA

Objetivos corporativos

16

Selección de los diferentes negocios e identificación de mercados y productos

Estrategias corporativas

Una vez se haya definido la planeación estratégica corporativa, la empresa debe idear los planes para las principales áreas funcionales (o divisiones). Esto implica repetir el proceso con la misma metodología para llegar finalmente a la planeación estratégica operativa, estableciendo objetivos y planes de acción concretos para cada una de las áreas. No cabe duda de que, como señala Harry L. Hansen, “la estrategia de marketing es el núcleo de la estrategia empresarial”, agregando que, de todas las funciones de la empresa, “la estrategia de marketing es la que más puntos en común comparte con la estrategia empresarial o corporativa”34. La cuestión fundamental que más preocupa a ambos es la elección de productos y mercados. Por eso, aunque el mercadeo es solo uno de los componentes del proceso de planeación estratégica, ya que opera conjuntamente por las estrategias financieras, tecnológicas, de producción y de recursos humanos, en el desarrollo de planes es 32

Shoel Guiltman. Mercadotecnia. Ed. Prentice Hall, México, 1991, pp. 495-525.

33

Stanton, Etzel y Walter. Fundamentos de marketing. Ed. McGraw-Hill, México, 1995, p. 78.

34

Harry L. Hansen. “Estrategia de marketing”, en Enciclopedia de dirección y administración de empresas. Ed. Orbis S. A., 1984, vol. 1, p. 21.

La estrategia global de la empresa y la estrategia de marketing tienen muchos puntos en común. Kotler señala al respecto: “La mercadotecnia analiza las necesidades de los consumidores y la capacidad de la empresa para satisfacerlas; estos mismos factores son guía para la misión y los objetivos de la empresa. La mayor parte de los planes estratégicos se basan en variables mercadotécnicas (participación del mercado, desarrollo del mercado, crecimiento) y, en ocasiones, cuesta mucho separar la planeación estratégica de la planeación de mercadotecnia” y agrega, “la mercadotecnia desempeña un papel medular en los planes estratégicos de una empresa en varios sentidos. En primer término, la mercadotecnia ofrece una filosofía conductora: la estrategia de la empresa debe centrarse en satisfacer las necesidades de grupos importantes de consumidores. En segundo, la mercadotecnia ofrece insumos a quienes hacen los planes estratégicos, ayudándoles a identificar oportunidades atractivas en el mercado y evaluando el potencial de la empresa para aprovecharlas. Por último, la mercadotecnia diseña estrategias para cada unidad de negocios, a fin de alcanzar los objetivos de esa unidad”36. “La palabra estrategia deriva del antiguo griego στρατηγια (que significa ‘arte del general’), y se refiere a las decisiones vitales que se requieren para alcanzar un objetivo o grupo de objetivos. La estrategia de marketing es el núcleo de un plan de acción para utilizar los recursos y las ventajas de la organización con el fin de lograr sus metas. Por lo general, la empresa tiene varias opciones para tratar de alcanzarlas y la estrategia de marketing señala cómo puede lograrse”37. Para llevar a cabo la planeación estratégica de marketing, se repite el proceso visto, es decir, volvemos a hacer un diagnóstico del medio ambiente externo (entorno). Este diagnóstico tiene como objetivo fundamental identificar y prever los cambios que se producen en términos de la realidad actual de la empresa y de su comportamiento futuro, pero referidos a los negocios que ya han sido definidos por los objetivos corporativos. Vale decir que es un análisis más profundo, si se miran los diferentes factores y actores, desde el ángulo comercial. Esos elementos deben ser identificados en virtud de que pueden producir un impacto favorable (oportunidad) o adverso (amenaza). Se entiende por amenaza una situación desfavorable, actual o futura, proveniente del entorno y que afecta a la organización. La amenaza debe enfrentarse con miras a evitar o minimizar los daños potenciales sobre el desempeño y la supervivencia de la empresa. Una oportunidad es una situación favorable, actual o futura, cuyo aprovechamiento adecuado y oportuno mejoraría su posición de competencia.

35

Robertson y Wind. “Estrategia de mercadotecnia”, en Manual de administración estratégica. Ed. McGraw-Hill, México, 1984, pp. 11-24.

36

Philip Kotler y Gary Armstrom. Mercadotecnia. Ed. Prentice Hall, México, 1981, p. 48.

37

Priede y Ferrel. Marketing. Ed. McGraw-Hill, México, 1993, p. 41.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

vital, ya que “una empresa debe saber cómo responder a los consumidores, si desea que sus estrategias financieras, de producción y organizacionales sean pertinentes”35.

17

También se efectúa el análisis interno, que se refiere a aquellos aspectos domésticos de la organización que deben maximizarse o minimizarse para hacer frente a los retos del entorno. Las fortalezas y debilidades tienen que ver con todos los sistemas internos de la organización, como productos, recursos humanos, tecnología, insumos, administración, etc. Se entiende por fortaleza una posición favorable de la organización en relación con alguno de sus elementos (recursos, procesos, etc.) y que la sitúa en condiciones de responder eficazmente ante una oportunidad o una amenaza. Debilidad es una posición desfavorable de la organización con respecto a alguno de sus elementos, que la ubica en condiciones de no poder responder eficazmente a las oportunidades y amenazas del entorno.

MARCO DE REFERENCIA

Del mismo modo se realiza un análisis de vulnerabilidad del área comercial y se consideran los factores críticos de éxito (elementos en los cuales se debe tener un desempeño superior si se desea permanecer y crecer en una determinada industria o mercado).

18

Este análisis de la situación permite definir los objetivos de marketing, que, reiteramos, deben guardar estrecha relación con los objetivos y las estrategias corporativas. Incluso muchas estrategias corporativas se pueden convertir en objetivos de marketing. Una vez determinados los objetivos, se toman decisiones acerca de cómo posicionar los productos en el mercado y la ventaja diferencial que tendrán. El posicionamiento designa la imagen de un producto con relación a productos de la competencia y a otros que vende la misma empresa. Mientras que la ventaja diferencial es cualquier característica de la organización o marca que el público considera conveniente y distintiva. Posteriormente se seleccionan los mercados meta, se analiza la demanda del mercado y se diseña el marketing estratégico. En marketing se toman decisiones estratégicas que se relacionan con el qué, dónde, cuándo y por qué; es decir, estrategias producto-mercado, competitivas y empresariales y decisiones tácticas que tienen que ver con el cómo, es decir, el marketing operativo (marketing mix).

FIGURA 1.5 PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE MARKETING MISIÓN

Objetivos corporativos

Estrategias corporativas

Análisis de situación Problemas, oportunidades y amenazas del entorno

Resultados, valores, recursos y capacidades internas

Análisis de vulnerabilidad

Factores críticos del éxito

Objetivos y estrategias de marketing

El marketing estratégico, según Lambin38, es “un análisis sistemático y permanente de las necesidades del mercado y el desarrollo de conceptos de productos rentables destinados a unos grupos de compradores específicos, que presentan cualidades distintivas que los diferencian de los competidores inmediatos, asegurando así al productor una ventaja competitiva duradera y defendible”. El marketing operativo para el mismo autor es “la organización de estrategias de venta y comunicación, cuyo objetivo es dar a conocer y valorar a los compradores potenciales las cualidades distintivas reivindicadas de los productos ofrecidos”. Ambos se complementan y le permiten a la organización alcanzar sus objetivos y metas comerciales.

CONCEPTOS DE PRODUCTO Y MERCADO Hemos mencionado anteriormente el término producto, pero ¿cuál es su definición? Un producto (tangible o intangible) es algo que tiene valor para alguien. Puede incluir cualquier cosa ofrecida para su atención, adquisición o consumo, que satisfaga una necesidad o un deseo. También puede llenar un requerimiento o proporcionar un beneficio para algunas personas o empresas que están dispuestas a realizar un intercambio. Este concepto de producto hace hincapié en que se compran satisfactores y lo que realmente se vende son beneficios. Definir qué es un producto no es tan fácil, se podría decir que es un conjunto de atributos identificables que poseen un nombre descriptivo o genérico como ga38

Jean-Jaques Lambin. Marketing estratégico. Ed. McGraw-Hill, España, 1995. p. XXIII.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Matriz DOFA comercial

19

seosas, zapatos o seguros. Pero en un sentido más amplio, cada marca es un producto distinto. Así, Pepsi-Cola es un producto y Coca-Cola es otro, pero hay que tener en cuenta que Coca-Cola en lata o en botella son productos diferentes. Cualquier cambio (diseño, presentación, color, olor, tamaño o empaque), por pequeño que sea, da origen a otro producto que puede requerir programas de mercadeo diferentes para lo que pudiera ser otro mercado. Los productos básicos se encargan de resolver los problemas de los clientes. Pero, adicional a esto, hay otros factores que pueden incrementar la satisfacción de los consumidores, son los valores agregados, como imagen, marca, mantenimiento, crédito, garantía, empaque, atención, servicio, entrega, ubicación, etc. El producto básico más los valores agregados dan como resultado lo que se denomina producto ampliado. Este, ya sea tangible o intangible, contiene otra serie de elementos que pueden contribuir a la complacencia de los clientes. FIGURA 1.6 NIVELES DE PRODUCTO

MARCO DE REFERENCIA

Producto esperado Conjunto de expectativas del cliente respecto al producto

Promesa básica

Producto esencial

20

Entrega y crédito Marca

Característica

Producto ampliado Garantía

Instalación

Presentación

Servicio posventa Producto básico

Diseño

Actualmente, los productos básicos pueden ser muy parecidos o fáciles de imitar, por esta razón las verdaderas diferencias competitivas se establecen en términos de valores agregados. Televisores de diferentes marcas, en esencia, satisfacen las mismas necesidades, pero se distinguen por los valores agregados, que suelen cambiar según los tipos de clientes. Sin embargo, no olvidemos que, en principio, el cliente desea un buen producto básico y que lo demás son aspectos que pueden incrementar la satisfacción.

Cuando compramos cualquier producto, tomamos decisiones en función de esos valores agregados; como decíamos, muchos productos pueden satisfacer una necesidad, como un detergente, pero al elegirlo no miramos su fórmula, sino la marca, la presentación, el empaque, la imagen, el precio, etc.39 •

Satisfactores a necesidades, deseos o soluciones: lo que compran los clientes, más que productos o servicios, es lo que esos productos pueden hacer por ellos, es decir los satisfactores.

•

Productos ampliados: los clientes no solo obtienen el “producto básico”, que es lo mínimo necesario para satisfacer una necesidad, adicional hay un conjunto de elementos que pueden incrementar su satisfacción y que, como decíamos, a menudo se convierten en verdaderas ventajas competitivas. Es importante recordar que cuando un valor agregado es igualado, deja de serlo.

•

Características, ventajas y beneficios: las características representan alguna particularidad; en tanto que las ventajas describen cómo el producto o sus características pueden usarse o ayudar al cliente. El beneficio, por su parte, detalla cómo una característica o ventaja satisface una necesidad del cliente. Cuando hablamos de características o ventajas, nos referimos a nuestro producto o empresa; solo cuando lo traducimos en beneficios, le estamos diciendo al cliente por qué hacer negocios con nosotros (ganancia o ahorro).

•

Experiencias memorables: cuando un cliente tiene una relación comercial con la empresa, se trata de una práctica que se inicia mucho antes de la transacción y termina mucho después. Esa experiencia tiene que ser recordada positivamente, ya que nuestro objetivo no es vender, sino ganar y mantener clientes satisfechos.

•

Imágenes y percepciones: se ha dicho que, en últimas, lo que nos compran es la imagen que se tiene de la empresa y sus productos; que incluso la percepción que se tiene de los productos es determinante y que el marketing puede llegar a ser una “batalla” de imágenes y percepciones.

A veces ocurre que lo que creemos vender, el valor entregado, no coincide con el valor percibido, la diferenciación, según el cliente. Por eso es fundamental mirar el negocio con los ojos del cliente y, como decíamos, ofrecerle lo que nos quiere comprar, y no solo lo que queremos venderle. Aunque existan otras opciones, los clientes se mantendrán leales a nosotros, siempre y cuando reciban un mayor valor de acuerdo con lo que esperan de otros. El valor percibido es la evaluación general del cliente sobre la utilidad de nuestro producto con base en las percepciones de lo que recibe (calidad, satisfacción, beneficios), que deben superar lo que entrega (costos monetarios y no monetarios). 39

Alejandro Schnarch. Marketing de última generación. 23 de marzo de 2011. [Consulta: 13 de septiembre de 2013]. Disponible en: http://www.degerencia.com/articulo/marketing-de-ultimageneracion/imp

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

¿Qué “vendemos” en nuestras empresas?

21

Hay autores que distinguen entre productos o servicios, pero con ello se corre el riesgo de dejar algunos sin clasificar, ya que no son claramente ni lo uno ni lo otro. A manera de ejemplo, podemos mencionar el good-will de una empresa, ¿es un producto o un servicio? Y, ¿un lote en un jardín cementerio o un programa de computación? Por ello hoy se prefiere distinguir más bien entre tangibles e intangibles, siendo los primeros aquellos que se pueden tocar, sentir u oler. Por otra parte, como dicen Zeithaml y Bitner, “el servicio al cliente lo proporciona todo tipo de compañía, ya sea manufacturera, de tecnología, de información o de servicio. El servicio al cliente es el servicio que se proporciona para apoyar el desempeño de los productos básicos de las empresas”40. Theodore Levitt declara que “no existen industrias de servicio; existen solo industrias cuyos componentes de servicio son mayores o menores que los de otras industrias”41.

MARCO DE REFERENCIA

Es difícil que los servicios, en esencia intangibles, puedan existir sin algunos elementos tangibles para poder entregar el servicio; del mismo modo, los productos en esencia tangibles conllevan componentes de servicio (instalación, garantía, servicio al cliente, etc.).

22

De acuerdo con Berry y Parasuraman, “aunque es útil comparar la naturaleza y los papeles del marketing de bienes y del marketing de servicios, no existe una clara diferencia entre firmas manufactureras y firmas de servicios”42, y agrega que es la prestación de un servicio uno de los factores de éxito más importantes en las empresas manufactureras. Sin embargo, aunque las empresas manufactureras contemplan sus productos en términos de beneficios, son más tangibles que las empresas de servicios que tienden a ser más intangibles. Una escala del espectro tangible citada por Zeithaml y Bitner43 se puede apreciar en la siguiente figura 1.7. FIGURA 1.7 GRADACIÓN DE TANGIBILIDAD Sal

Refrescos Detergentes Automóviles Cosméticos

Establecimientos de comida rápida Dominante intangible

Dominante tangible

Establecimientos Agencias de de comida rápida publicidad Consultoría Aerolíneas Enseñanza Administración de inversiones

40

Zeithaml y Bitner. Marketing de servicios. Ed. McGraw-Hill, México, 2001, p. 4.

41

José Ignacio Domínguez. “Producto vs. Servicio”, en Hipermarketing. 13 de julio de 2002. [Consulta: 13 de septiembre de 2013]. Disponible en: http://www.gestiopolis.com/Canales4/mkt/proverser. htm

42

Berry y Parasuraman. Marketing en las empresas de servicios. Norma, Colombia, 1993, p. 8.

43

Zeithaml y Bitner. Op. cit.

El hecho de que productos y servicios se combinen para ofrecer algo que tiene valor para alguien, no significa que no existan diferencias entre ambos. Las características generalmente señaladas para los servicios son: intangibilidad, inseparabilidad, variabilidad, perecibilidad e interacción cliente-proveedor44 (véase la tabla 1.1).

Tangibles

Aspectos

Intangibles

De antemano

Producción

Al instante de prestarlo

Se puede almacenar

Almacenamiento

No se puede almacenar

Se puede demostrar

Verificación

No se puede demostrar

Puede cambiarse

Garantía

Solo repetirse o indemnizarse

No siempre requiere interacción humana

Elemento humano

Generalmente requiere interacción humana

El resultado es menos subjetivo

Satisfacción

Es muy subjetivo (expectativas)

No varía mucho

Regularidad

Varía según el cliente

Generalmente después de producción

Control de calidad

Antes de producirlo

Deja de haber vínculo

Relación productor

Siempre hay vínculo

Por ello, generalmente se hablará de producto, entendiendo que algunos son tangibles y otros intangibles, ya que las estrategias de mercadeo, así como los procedimientos para desarrollarlos, son similares, aunque las diferencias pueden ocasionar algunas implicaciones que se comentarán oportunamente. ¿Qué es un mercado? Al igual que en el caso del producto, existen varias definiciones, como la de Stanton que lo describe como “un grupo de personas con necesidades por satisfacer, dinero y voluntad para gastar”45. O la de Ivan Thompson, que lo define como: “todo lugar, físico o virtual (como el caso del Internet), donde existe por un lado, la presencia de compradores con necesidades o deseos específicos por satisfacer, dinero para gastar y disposición para participar en un intercambio que satisfaga esa necesidad o deseo. Y por otro lado, la de vendedores que pretenden satisfacer esas necesidades o deseos mediante un producto o servicio. Por tanto, el mercado es el lugar donde se producen transferencias de títulos de propiedad”46.

44

Véase Marcos Cobra. Marketing de servicios. Ed. McGraw-Hill, Colombia, 2000.

45

William Stanton. Fundamentos de marketing. Ed. McGraw-Hill, México, 1992, p. 82.

46

Ivan Thompson. Concepto de mercado. Diciembre de 2005. [Consulta: 18 de octubre de 2013]. Disponible en: http://www.promonegocios.net/mercado/concepto-de-mercado.html

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

TABLA 1.1 ALGUNAS DIFERENCIAS ENTRE TANGIBLES E INTANGIBLES

23

Un mercado puede considerarse como único o como un conjunto de pequeños mercados, cada uno con diferentes preferencias de compras. Por ejemplo, el mercado del champú está compuesto por todas las personas que tienen el deseo o la necesidad de bañarse el pelo, el dinero para adquirirlo y la intención de comprarlo. Este sería el mercado potencial total para los fabricantes de este producto. La demanda colectiva total, que hemos definido anteriormente, también consiste en la suma de diferentes segmentos (grupos homogéneos), que comparten cualidades comunes. En el caso citado, el mercado del champú se compondría de muchos segmentos, algunos de los cuales podrían ser el de niños, mujeres con pelo seco, jóvenes informales o habitantes de zonas rurales.

MARCO DE REFERENCIA

Normalmente, el mercado total de la mayoría de productos es muy amplio y heterogéneo para una sola estrategia de mercadeo. Por ello, es habitual que se utilice la segmentación, es decir, la identificación de submercados más pequeños y uniformes. Es más fácil definir las necesidades de los clientes en unos segmentos que en la totalidad y con ello elaborar un producto diseñado especialmente para cada segmento, orientando toda la estrategia y el programa de mercadeo sobre esa base.

24

En vez de segmentar un mercado es posible ampliarlo, es decir, definir lo que se denomina mercado relevante. Esto implica ver la competencia como otras marcas de la misma forma de producto, otras formas de producto u otras clases de producto. Para determinar el mercado relevante, la empresa decide si se interesa en influir sobre la demanda de sus marcas y otras similares (venta de yogur dietético con relación a otras marcas de dietéticos), influir sobre la demanda de sus productos con relación a otros de la misma clase (incrementar la venta de dietéticos con relación a los regulares) o influir sobre la demanda de su producto con relación a otros que satisfagan necesidades similares (otros alimentos rápidos). En ambas situaciones, mercado segmentado o no, es necesario conocer quiénes son los compradores (reales y potenciales), qué los motiva y capacita para comprar, cómo buscan información y cómo seleccionan entre varias alternativas. Todo producto está dirigido a un mercado, de allí que ambos elementos no solo están relacionados sino que, en la práctica, constituyen una unidad. Sallenave ha dicho que “los conceptos de producto y mercado son inseparables” y agrega que “el uno no existe, sino en relación con el otro”47. Por eso una decisión básica en mercadeo es, precisamente, la elección de productos y mercados. También resulta interesante destacar la distinción que hace David Arnold entre dos tipos de demanda: “La necesidad, que determina la orientación hacia el mercado

47

Jean Paul Sallenave. Gerencia y planeación estratégica. Ed. Norma, Colombia, 1985, p. 180. De ahí que, como comenta este autor, el término “bussines” sea utilizado como producto vendido en un mercado, o sea, cuando se dice “What bussines are you in”, debería traducirse como “¿Qué producto vende usted? ¿En qué mercado?”.

y define el plan estratégico de marketing, y los deseos que fijan el posicionamiento y las tácticas”48.

ESTRATEGIAS PRODUCTO-MERCADO Las estrategias que se adopten para lograr los objetivos pueden clasificarse en dos grandes categorías: •

Las que mantienen su campo de acción en el mercado actual (los mismos productos y mercados, pero mejorados).

•

Las que se diseñan para entrar en nuevos mercados (nuevos mercados o productos).

TABLA 1.2 MATRIZ PRODUCTO-MERCADO Estrategias producto-mercado Productos actuales

Nuevos productos

Mercados existentes

Penetración del mercado

Desarrollo del producto

Nuevos mercados

Desarrollo del mercado

Diversificación

Las estrategias producto-mercado pueden enfocarse en los mercados actuales cuando son atractivos por el crecimiento de las ventas, la estabilidad o rentabilidad. Al respecto existen las siguientes posibilidades: Penetración del mercado: la firma trata de elevar sus ventas mediante una mayor explotación del mercado actual con los mismos productos. Típicamente se puede lograr mejorando el esfuerzo de mercadeo (comunicaciones, precio, distribución o atención y servicio) y aprovechando las debilidades de la competencia, así como aumentando la frecuencia o cantidad de uso. Desarrollo del producto: puede consistir en reemplazar o reformular productos para los mercados existentes a fin de satisfacer las necesidades y los deseos cambiantes de los clientes, enfrentar nuevas ofertas de la competencia o aprovechar una nueva tecnología. Si al analizar el entorno y las tendencias se ve que las ventas o la rentabilidad se complican en los mercados existentes, la empresa comienza a buscar otros mercados que presenten mejores oportunidades. En este caso tenemos las siguientes posibilidades: •

48

Desarrollo del mercado: es un esfuerzo para llevar los productos actuales a nuevos mercados. Puede hacerse mediante la identificación de nuevos usos, nuevos mercados geográficos o nuevos canales de distribución.

David Arnold. Manual de la gerencia de marca. Ed. Norma, Colombia, 1993, p. 13.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Igor Ansoff presentó en 1957 la primera matriz de análisis estratégico en la que se muestra gráficamente las opciones que tiene una empresa en ese sentido (véase la tabla 1.2). Cabe notar que esta matriz continúa usándose mucho en la actualidad.

25

•

Diversificación: se trata de ofrecer nuevos productos en mercados nuevos, esto significa un alejamiento con respecto a la presente línea de productos y a la actual estructura de mercado.

Como señala Rafael Vinades, “una estrategia producto-mercado no es para Ansoff otra cosa que una clara especificación de la línea de productos junto con las necesidades que cada producto satisface. En cualquier momento que se analice, una empresa está actuando, consciente o inconscientemente, con una estrategia producto-mercado concreta: tiene unos productos que satisfacen unas necesidades”49. Guiltinan y Paul50 consideran que las estrategias se pueden clasificar en dos amplias categorías, según se continúe en el mercado actual o se busquen otros nuevos. Dicha clasificación se puede apreciar en la tabla 1.3.

MARCO DE REFERENCIA

TABLA 1.3 TIPOS DE ESTRATEGIAS

26

Nuevos mercados

Mercados actuales

Penetración del mercado

Desarrollo del mercado

Desarrollo del producto

Diversificación sinérgica

Integración vertical

Diversificación de conglomerado

Una empresa llega a la integración vertical cuando se convierte en su propio proveedor o en un intermediario. Diversificación sinérgica es vender nuevos productos en nuevos mercados cuando los recursos para producir o comercializar estas líneas son compatibles con los recursos existentes. La diversificación de conglomerado es aprovechar oportunidades sin considerar efectos sinérgicos. En la siguiente tabla, Phillip Kotler51 presenta otra clasificación de oportunidades de crecimiento. TABLA 1.4 OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO Intensivo

Integrado

Diversificado

Penetración del mercado

Integración hacia atrás

Concéntrica

Desarrollo del mercado

Integración hacia delante

Horizontal

Desarrollo del producto

Integración horizontal

Conglomerado

En la tabla 1.4, el crecimiento intensivo contempla los mismos conceptos desarrollados por Ansoff; el crecimiento integrado se logra si una empresa tiene perspectivas de crecimiento, utilidades o control, al moverse hacia atrás (suministros), hacia delante (distribución) u horizontalmente (competidores) en la industria. 49

Rafael Vinades. El marco estratégico de las decisiones empresariales. Instituto de Empresa, Madrid, 1982, p. 25.

50

Guiltinan y Paul. Op. cit., p. 25.

51

Philip Kotler. Mercadotecnia. Ed. Prentice Hall, México, 1981, p. 83.

El crecimiento diversificado concéntrico es la búsqueda de nuevos productos que tengan sinergia tecnológica o de mercadeo (nuevas clases de consumidores); la diversificación horizontal es agregar nuevos productos, aunque no estén tecnológicamente relacionados, y la diversificación de conglomerado es desarrollar nuevos productos que no tengan relación con la tecnología actual, productos o mercados. En la práctica, las empresas ejercen varias estrategias simultáneamente. Para mantener un crecimiento, difícilmente se pueden ignorar los mercados existentes o buscar nuevos. La gerencia debe evaluar los negocios actuales, de manera que pueda decidir cuáles levantar, mantener, disminuir o acabar.

Un esquema simple de estrategias producto-mercado es el desarrollado por Cundiff, Still y Govoni54 (véase la tabla 1.5). En él se distinguen nueve alternativas al combinarse tres posibilidades de mercado (sin cambio, mejorado y nuevo) y tres posibilidades de producto (sin cambio, con cambio y nuevo). Esta matriz es similar a la planteada por Johnson y Conrad55, quienes consideran el esquema sin cambio de mercado, con mercado fortalecido y con nuevo mercado, y sin cambio tecnológico, mejora tecnológica y nueva tecnología. TABLA 1.5 ESTRATEGIAS DE PRODUCTO-MERCADO Producto sin cambio

Mejora de producto

Producto nuevo

Mercado sin cambio

Penetración

Reformulación

Reemplazo

Mercado mejorado

Repromoción

Producto mejorado

Extensión de línea

Mercado nuevo

Desarrollado

Ampliación mercado

Diversificación

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO Cualquiera que sea el modelo o estrategia producto-mercado que se adopte, implica distintos conceptos y grados de innovación. Por ejemplo, para conseguir nuevos 52

La Matriz BCG o Matriz de Boston Consulting Group. 12 de noviembre de 2012. [Consulta: 13 de septiembre de 2013]. Disponible en: http://managersmagazine.com/index.php/2010/01/ matriz-bcg-matriz-boston-consulting-group/

53

Matriz General Electric. 12 de noviembre de 2012. [Consulta: 13 de septiembre de 2013]. Disponible en: http://modarapida.wordpress.com/estrategia/matriz-general-electric/

54

Cundiff, Still y Govoni. Fundamentos de mercadeo moderno. Ed. Prentice Hall, Colombia, 1979, cap. 9.

55

Johnson y Conrad. “How to organize for new products”, en Harvard Business Review, mayo-junio de 1957, p. 52.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Muchas organizaciones evalúan sus combinaciones de productos como una cartera de inversiones que ha dado origen a diversas matrices de análisis. Shell Company utiliza las dimensiones de perspectiva de rentabilidad y capacidades competitivas; el Boston Consulting Group plantea la tasa de crecimiento del mercado y la participación52; General Electric utiliza el atractivo de la industria y la intensidad del negocio53.

27

clientes, la empresa puede centrarse en los métodos de mercadeo; mientras que, para desarrollar un mercado, se necesitarán modificaciones en el producto, elaborar otros que satisfagan mejor al consumidor o crear nuevos productos diversificándolos. En consecuencia, la innovación está presente en toda política de crecimiento y se basa en el hecho de que tarde o temprano cada producto es reemplazado por otro mejor, ya que “los productos son como organismos vivos: nacen, viven y mueren”56. Los gustos, deseos, motivaciones y necesidades pueden ser cambiantes, incluso se ha afirmado que, “el 80% de los productos que compraremos dentro de diez años no existen todavía”57. Esto también debe tenerse presente al desarrollar una nueva empresa.

MARCO DE REFERENCIA

Al igual que las personas, los productos tienen un periodo de gestación, nacimiento, crecimiento, madurez, declinación y finalmente abandono. Esto es lo que se conoce normalmente como ciclo de vida del producto58 y se define en función de dos dimensiones: el volumen de ventas y utilidades, y el tiempo. La figura 1.8 muestra las diferentes etapas del ciclo de vida de un producto. Una curva representa las ventas y otra las utilidades a través del tiempo. En esta se distinguen algunas etapas muy definidas. En cuanto a las etapas de desarrollo, algunos autores destacan solo cuatro: introducción, crecimiento, madurez y declinación. Mientras que otros señalan cinco: introducción, crecimiento rápido, crecimiento lento, saturación y decadencia, siendo en realidad un problema de denominación más que de concepto. FIGURA 1.8 CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

28

Ventas y utilidades

Ventas Utilidades Tiempo

Etapa de desarrollo Introducción

Madurez Crecimiento

Declinación

Pérdidas inversión

56

Pride y Ferrell. Marketing, decisiones y conceptos básicos. Ed. McGraw-Hill, México, 1993, p. 181.

57

Fustier.Vida y muerte de los productos. Ed. Guadiana, España, 1973, p. 10.

58

El concepto proviene de Theodore Levitt. “El ciclo de vida del producto”, en Harvard Deusto Business Review, No. 6, 1981, pp. 5-28.

Por supuesto, no todos los productos atraviesan todas las etapas de desarrollo ni la duración del ciclo total de vida o la de cada una de sus etapas es igual. Por ejemplo, algunos pueden estar durante años en una etapa introductoria, mientras que otros son aceptados en el curso de unas semanas. En otros casos, una empresa puede fracasar en la introducción del producto o entrar al mercado cuando está en crecimiento o madurez.

•

categoría de producto (leche)

•

forma de producto (leche en polvo)

•

marca (Klim)

En cada caso habrá diferentes aplicaciones y curvas, ya que el primero tiene extensos ciclos de vida (puede continuar en una etapa de madurez casi indefinidamente), en cambio, las formas de productos tienden a identificarse más claramente con la curva expuesta (jabón lavaplatos, desodorante). En las marcas, el ciclo de vida suele ser más variable, en esto influyen las estrategias de mercadeo de las empresas y la competencia, que pueden producir cambios bruscos en las ventas y la participación en el mercado. Cabe anotar, además, que el ciclo de vida debe definirse para un mercado específico, ya que un mismo producto puede encontrarse en etapas distintas dependiendo de un país o una región. Laura Vega afirma que, “el concepto del ciclo de vida del producto es cautivador en su sencillez, pero es una noción de difícil aplicación en la práctica. La principal desventaja es que es muy difícil anticipar el ciclo de vida de un producto. Muy pocos gerentes de producto diagnostican con claridad la fase precisa del ciclo de vida en la cual se encuentran sus respectivos productos. Por medio de evidencias circunstanciales se supone que el producto se desplaza desde el crecimiento hasta la madurez. Si, por ejemplo, se observa que un competidor aumenta su presupuesto para anuncios o su oferta de descuentos especiales, se infiere que la fase de crecimiento está por terminar”59. Todas estas complicaciones han llevado a que algunos autores postulen que debería olvidarse por completo este esquema60, pero como señala Hughes61, “el rechazo total de este concepto implica no comprender su verdadero sentido” y agrega que hay cierta confusión “porque los usuarios del concepto a menudo no distinguen entre el ciclo de vida de un tipo de producto genérico y el ciclo de vida de una marca específica”. 59

Laura Vega. Diseño del producto. 12 de noviembre de 2012. [Consulta: 13 de septiembre de 2013]. Disponible en: http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/disenodelproducto/

60

Dhalla y Yuspeh. “Forget the product life cycle concept”, en Harvard Business Review, enerofebrero de 1976, p. 196.

61

David Hughes. Mercadotecnia. Op. cit., p. 321.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Estas aparentes disparidades nos llevan a aclarar que el concepto de ciclo de vida del producto se puede definir con respecto a tres aspectos:

29

Aún está vigente lo que escribió Levitt en 1965: “El concepto del ciclo de vida del producto está hoy como la idea del universo de Copérnico hace casi 500 años; mucha gente lo sabía, pero casi nadie sabía cómo utilizarlo de manera práctica”62. No cabe duda de que entender el ciclo de vida desde una perspectiva adecuada constituye un elemento que puede ayudar a la empresa. Como dice Stanton, “es muy importante que la gerencia reconozca en qué parte del ciclo de vida se encuentra su producto en un momento dado, debido a que el ambiente competitivo y los programas de mercadotecnia resultantes, en general, son diferentes de acuerdo con la etapa”63. En efecto, “la etapa en que se encuentra un producto dentro de su ciclo de vida tiene importantes implicaciones estratégicas”64.

MARCO DE REFERENCIA

A continuación se reseñan algunas de las estrategias de mercadeo que pueden adoptarse en las diferentes etapas del ciclo de vida: •

Introducción: las operaciones del periodo introductorio se caracterizan generalmente por su alto costo, elevado volumen de ventas, pérdidas netas y una distribución limitada. En muchos aspectos, esta etapa es la más riesgosa y costosa. Sin embargo, en el caso de productos realmente nuevos, hay poca competencia directa. El programa de comunicaciones puede diseñarse para estimular la demanda primaria más que la secundaria. Es decir, el tipo de producto se pone de relieve y no la marca del vendedor.

•

Crecimiento: en esta etapa, las ventas y los productos se elevan, a menudo a gran velocidad. Un gran número de competidores entra en el mercado si la perspectiva de utilidad resulta atractiva. Las empresas optan por una estrategia promocional de “compre mi producto” más que por la de “pruebe este producto”. Crece el número de distribuidores, se introducen las economías de escala y los precios descienden un poco. Por lo regular, las utilidades empiezan a disminuir al acercarse el final de esta etapa de crecimiento.

•

Madurez: durante la primera parte de este periodo, las ventas siguen creciendo, pero a un ritmo cada vez menor. Tienden a estabilizarse, pero disminuyen las utilidades del fabricante y de los detallistas. Los productos marginales se ven obligados a salir del mercado. La competencia de precios se torna cada vez más enconada. El fabricante realiza un gran esfuerzo promocional total para conservar a los distribuidores y mantener un espacio en el estante de los establecimientos. Se introducen nuevos modelos a medida que los productores amplían sus líneas y adquieren mucha importancia las ventas en que se aceptan artículos usados como pago inicial.

•

Declinación y posible abandono: para la mayoría de los productos, la obsolencia comienza de modo inexorable cuando nuevos productos aparecen en el

62

Theodore Levitt. “Exploit the product life cycle”, en Harvard Business Review, noviembre-diciembre de 1965, p. 81.

63

William Stanton. Fundamentos de marketing. Ed. McGraw-Hill, Colombia, 1980, p. 216.

64

Robertson y Wind. Op. cit., pp. 11-12.

30

mercado y reemplazan a los anteriores. El control de costos adquiere cada vez mayor importancia conforme decae la demanda. Se hace menos publicidad y varios competidores dejan el mercado. Abandonar el producto o permanecer en el mercado produciendo utilidades depende en gran medida de la habilidad de los gerentes. Recientemente se ha agregado la etapa postmortem, que tiene que ver con las acciones de la organización una vez retirado el producto, especialmente por razones de responsabilidad social y normas de medio ambiente.

Es por todas estas razones por las que “el concepto del ciclo de vida del producto puede ser un valioso instrumento para el gerente de mercadeo, porque lo capacita para comprender el ambiente competitivo en el cual cada marca o forma de producto debe operar. Mediante un análisis del ciclo de vida del producto, los gerentes pueden comprender mejor las oportunidades y restricciones que enfrentan las marcas individuales y las formas de producto, y el tipo de costo que implica el mejoramiento o mantenimiento de la participación en el mercado para los nuevos productos, al igual que para los productos existentes”65. Como resume Ogliastri, “el punto en que está una empresa dentro del ciclo de vida constituye un factor determinante de las necesidades de inversión, de las posibilidades de expansión y de liquidez y, por tanto, una consideración fundamental para la formulación de una estrategia apropiada”66. Al igual que los productos, una empresa tiene un ciclo de vida. Las etapas de este ciclo son: inicio o start up, crecimiento, madurez y declinación; en cada una hay diferentes objetivos y estrategias. En el inicio se presenta la penetración del mercado, el retorno de la inversión y la productividad; posteriormente, ya en crecimiento, se analiza la participación, la rentabilidad y el valor de la empresa. En la etapa de madurez y declinación, se hace un chequeo del mercado y un nuevo plan de negocios para mirar nuevas posibilidades. Para que una empresa nueva sobreviva y crezca, debe ser creativa e innovadora y pensar en introducir nuevos productos.

REDUCCIÓN DE LOS CICLOS DE VIDA A causa de la presión de los mercados, los procesos tienen en general un ciclo de vida cada vez más corto. Esta tendencia tiene, entre otras, las siguientes causas: el progreso técnico, aparición de nuevos productos, internacionalización de la econo-

65

Guiltinan y Paul. Op. cit., p. 43.

66

Enrique Ogliastri. Manual de planificación estratégica. Tercer Mundo, Colombia, 1991, p. 42.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Naturalmente, además de las estrategias para los clientes externos, hay que considerar al cliente interno, tema que se comentará más adelante al analizar las comunicaciones y el marketing interno.

31

mía, desmasificación de los mercados y tendencia a crear productos cada vez más personalizados. Se puede decir que los ciclos de vida son cada vez más breves y eso no se limita a industrias de tecnología intensa como la aeroespacial o la farmacéutica. Por ejemplo, en el área de detergentes las innovaciones importantes surgieron hasta después de la década de 1960 (líquidos, concentrados, superconcentrados, protectores del color, ecológicos, nuevos empaques, etc.). Con los alimentos o artículos para el hogar ha ocurrido lo mismo. La figura 1.9 muestra esta situación. FIGURA 1.9 REDUCCIÓN DE LOS CICLOS DE VIDA

MARCO DE REFERENCIA

Duración del ciclo en años

25

20

15

10

5

0

32

Cosméticos

Juguetes

Herramientas

Alimentos

Medicamentos

Industria Hace 50 años

En la actualidad

Hay empresas que reducen a propósito los ciclos de vida de sus productos, al visualizar la incapacidad de sus competidores para introducir con rapidez nuevos productos. Como afirman Murakami y Nishiwaki, “las compañías pioneras en la creación de conceptos básicos de productos intentan cosechar las utilidades más altas posibles durante la primera etapa del ciclo de vida” y agregan que “las empresas que se incorporan al mercado tardíamente tienen pocas posibilidades de éxito y pueden incluso enfrentar grandes pérdidas ante la fuerte competencia”67. Definitivamente, como afirma Richard Brookes, “ahora los nuevos productos pasan por todas las etapas de su ciclo de vida con demasiada rapidez y las prácticas que otrora caracterizaban a los mercados maduros, como la proliferación de competidores, una competencia a muerte en precios y la publicidad comparativa, ahora 67

Murakami y Nishiwaki. Op. cit., p. 42.

se presenta con tal rapidez que pueden hacer quebrar a una compañía que dependa de un solo producto nuevo y no cuente con otro para sustituirlo”68. Según Johanson y Nonaka, este rápido desarrollo y difusión de los nuevos productos hace que “la pendiente del ciclo de vida del producto se esté volviendo más empinada” y agregan que “la etapa de introducción es más corta, la etapa de crecimiento llega más temprano y la curva permanece nivelada durante un periodo relativamente corto, después de lo cual los nuevos productos desplazan a la tecnología existente”69.

En consecuencia, el ciclo de vida de los productos debe analizarse cuidadosamente, teniendo en cuenta su evolución en las actuales circunstancias de gran avance tecnológico e incluso cierta manipulación del mismo, de acuerdo con las circunstancias competitivas. Al desarrollar nuevos productos o crear empresas en torno a ellos, hay que tratar de proyectar su posible evolución. La gran conclusión con relación al ciclo de vida es que ningún producto es eterno, independientemente de la duración, ya que cambian las condiciones de mercado, la tecnología, los gustos, los comportamientos, las expectativas, las materias primas, etc. En un mundo competitivo, de incertidumbre y crisis, la necesidad de buscar nuevas ideas, de hacer algo distinto, de diferenciarse, se ha convertido en algo vital. El ejecutivo moderno e innovador busca esa diferenciación no solo en los productos y servicios, sino también en los valores agregados, los procesos, la forma de encarar los proyectos, la manera de manejar y motivar a su talento humano, creando, desarrollando e impulsando su organización hacia la creatividad e innovación.

68

Richard Brookes. La nueva mercadotecnia. Ed. McGraw-Hill, México, 1990, p. 138.

69

Johanson y Nonaka. Implacable. Ed. Norma, Colombia, 1998, p. 160.

70

Kenichi Ohman. La mente del estratega. Ed. McGraw-Hill, Colombia, 1985, p. 125.

71

Mark Hanan. Estrategias recompetitivas. Ed. Norma, Colombia, 1987, p.1.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Todo esto “nos pone sobre aviso respecto al peligro de creer ciegamente en la tradicional teoría del ciclo de vida del producto, que arguye que la mejor estrategia siempre consiste en invertir durante la fase de crecimiento para así ganar participación”70. Por otra parte, incluso hay personas que sostienen que “el extremo final del ciclo de vida es tanto o más rentable que el comienzo para aplicar las estrategias de crecimiento”71.

33

2 2

Capítulo

Por qué los nuevos productos o empresas

DESARROLLO TECNOLÓGICO ¿Qué es la innovación? La innovación es desarrollo, transformación y progreso. Aplicada a la empresa, es la modificación de uno o varios aspectos de la misma con el propósito de crear nuevos valores. ¿Por qué es necesaria la innovación? El mundo es un entorno en constante cambio, tanto social, tecnológico como cultural, etc. La empresa no es ajena a estos cambios debido a su interacción con clientes, competidores y proveedores, que influyen para que estos ocurran.

POR QUÉ LOS NUEVOS PRODUCTOS O EMPRESAS

Como dice Marlon Fernández, “hoy no es necesario convencer a nadie sobre la importancia de la innovación. La mayoría de los gerentes comprende que en un mundo donde el cambio no solo es constante sino que se acelera, la empresa que deje de innovar se quedará atrás de sus competidores”1.

36

Una encuesta a nivel mundial del Boston Consulting Group en 2010 indica que el 26% de los gerentes generales ve la innovación como su primera prioridad estratégica y un 72% de ellos la percibe como una de sus primeras tres prioridades estratégicas2. La innovación ya no es catalogada como una responsabilidad de un departamento, sino que se convierte en una responsabilidad de todas las personas que trabajan en la empresa, siendo esta un proceso crítico de negocios. Innovación no es lo mismo que invención. La primera es la aplicación de nuevas ideas, conceptos, productos, servicios y prácticas, que pretenden ser útiles para el incremento de la productividad. Un elemento esencial de esta es su aplicación exitosa en el comercio. No solo hay que inventar algo, sino introducirlo en el mercado para que la gente pueda disfrutarlo. Salvador Aragón Álvarez, para diferenciar la aparición de una idea (invención) de la innovación (introducción al mercado) presenta un ejemplo clásico sobre la bombilla eléctrica. “En nuestra época escolar todos aprendimos que Edison inventó la bombilla incandescente, una afirmación que es totalmente falsa. Esta la inventó Warren de la Rue en 1840. Sin embargo, fue Edison quien identificó los factores clave para su éxito en el mercado: duración y costo. Tras dos años de investigación centrada en la mejora de dichos factores, Edison lanzó la primera lámpara exitosa al mercado en 1880. La invención sucedió 40 años antes de la innovación”3. El impacto de la ciencia en la industria moderna es tan impresionante que cuesta creer que no siempre fue así. Sin embargo, por mucho tiempo, ciencia y

1

Marlon Fernández. La importancia de la innovación. 12 de abril de 2011. [Consulta: 26 de septiembre de 2013]. Disponible en: http://marlonfernandez.wordpress.com/2011/04/12/laimportancia-de-la-innovacion/

2

Véase Innovation 2010: A Return to Prominence and the Emergence of a New World Order. [Consulta: 30 de septiembre de 2013]. Disponible en: http://www.bcg.com/documents/file42620.pdf

3

Salvador Aragón Álvarez. Invención e innovación. 8 de febrero de 2008. [Consulta: 26 de septiembre de 2013]. Disponible en: http://convergence.blogs.ie.edu/archives/convergence/2008/02/ invencion_e_inn_1.php

tecnología fueron dominios separados con diferentes objetivos y conducidos por distintas personas. Hasta el siglo XIX, la ciencia y la tecnología se desarrollaron independientemente, existiendo varias razones para ello; tal vez la más clara fue el hecho de que la ciencia antes de esa época no producía generalizaciones que tuvieran un uso inmediato en la industria. La correlación entre ciencia y tecnología era débil, e incluso la historia está repleta de ejemplos de investigaciones científicas sobre asuntos largamente usados a nivel tecnológico. Solo para citar un caso, “el magnetismo era conocido como un hecho empírico y fue utilizado en la construcción de brújulas por siglos antes que los físicos empezaran a estudiar el fenómeno en los siglos XVII y XIX”4.

La producción tecnológica era más el resultado de esfuerzos individuales que de un proceso sistemático, y las industrias textiles, mecánicas o metalúrgicas, que llegaron a ser las más importantes, progresaban técnicamente sin mayor relación con la ciencia de la época. La mayoría de los primeros inventos no los hicieron hombres de ciencia, quienes estaban más preocupados por comprender los fenómenos naturales, sino personas que vieron la oportunidad de solucionar un problema existente. Esta situación comenzó a cambiar radicalmente con el nacimiento y desarrollo de la industria química y la electrónica, que necesitaron conocimientos científicos y tecnológicos. La producción de tecnología dejó de ser algo aleatorio y librado a circunstancias fortuitas, para pasar a ser un esfuerzo organizado denominado investigación y desarrollo, cuya meta es precisamente la creación, programación y aplicación de conocimientos científicos. Las empresas comenzaron a utilizar personal entrenado científicamente. Los inventos se explotaron a nivel comercial y surgieron los laboratorios industriales, cuyo objetivo no era producir conocimiento básico o aplicado por el conocimiento mismo, sino conocimiento básico o aplicado para poner en práctica. Estos laboratorios, que después se transformaron en los departamentos de investigación y desarrollo, cumplen una serie de funciones, como responder a las consultas que demandan otros sectores de la empresa, evaluar la factibilidad de nuevas tendencias y, en general, ser una fuente relevante de información científica y técnica capaz de evaluar las posibilidades presentes y futuras en la empresa. De acuerdo con Christoph Friedrich von Braun, históricamente es posible identificar tres periodos principales en el desarrollo de la investigación y el desarrollo industrial. El primero se inició en la segunda mitad del siglo XIX y terminó a finales

4

Mansfield. The economics of technological change. Ed. Norton, 1969, p. 44.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Un descubrimiento científico podía esperar una o dos generaciones antes de ser aplicado de manera práctica. Debieron transcurrir 112 años entre el descubrimiento físico de la fotografía y su explotación industrial (1727-1839), y 56 años en el caso del teléfono (1820-1876).

37

de la Primera Guerra Mundial; se crearon los marcos regulatorios y los primeros laboratorios. El segundo periodo abarca hasta la Segunda Guerra Mundial, cuando se toma conciencia de que esta área tenía gran importancia no solo con relación a la fabricación de armas, sino para el bienestar de empresas y países. El tercer periodo empezó en 1945 y llega, según el autor, hasta nuestros días5.

POR QUÉ LOS NUEVOS PRODUCTOS O EMPRESAS

La ventaja de contar con programas de investigación y desarrollo es indiscutible, no solo para las grandes empresas sino también para las medianas e incluso pequeñas, gracias a que permite mejorar permanentemente los productos en cuanto a fabricación, procesos, calidad, etc., así como evaluar otras posibilidades.

38

En la actualidad, especialmente en los países desarrollados, la investigación del sector industrial alcanza magnitudes fabulosas, tanto por los recursos gastados como por el tamaño de algunos departamentos, que llegan a tener características internacionales. Todo ello implica también una importante contribución a la ciencia, ya que en muchos casos estos departamentos están en mejores condiciones que las propias universidades para desempeñarse científicamente. La cantidad de I&D (investigación y desarrollo) que hace cada industria depende de muchos factores, como competencia, necesidad de sustitutos, etc. Sin embargo, esta actividad es más importante para la supervivencia y el crecimiento de unas empresas que de otras. Firmas que producen bienes que no cambian drásticamente cada año necesitan menos I&D que firmas que producen artículos con un alto contenido tecnológico, como las de medicamentos o productos electrónicos. Incluso en estas últimas empresas aunque solo utilicen el conocimiento existente, necesitan numerosos científicos para operar sus plantas, mantener sistemas, etc. La mayor parte de la actividad en este campo está altamente concentrada en un reducido número de empresas, que representan el mayor porcentaje de científicos y gastos. Pero en contra de lo que pudiera pensarse, a menudo las “organizaciones grandes están produciendo muchas buenas ideas, pero no son capaces de llevarlas a la práctica”6. Estudios realizados señalan que de las 61 invenciones más importantes del siglo XX, cerca de la mitad fueron desarrolladas en pequeñas empresas o por individuos. Esto ha llevado a Buggie a señalar que, “parece que las compañías pequeñas son simplemente mejores que las grandes en el desarrollo de nuevos productos”7. Incluso se destaca la cuna del entrepreneurship, también definida como desarrollo empresarial moderno, ubicada en Silicon Valley, unos 15 kilómetros al sur de San Francisco, donde un ejército de emprendedores trabaja con participación accionaria y generalmente en sus casas, creando nuevas ideas para empresas como Atari, Hewlett Packard, Apple Computer, Xerox, Digital Equipment, nutridos por la Universidad de Stanford.

5

Cristoph Friedich von Braun. Innovación industrial. Ed. Prentice Hall, México, 1997, p. 69.

6

Gifford Pinchot. Intrapreneuring. Ed. Norma, Bogotá, Colombia, 1985, p. 11.

7

Frederick Buggie. Estrategias para el desarrollo de nuevos productos. Ed. Norma, Bogotá, Colombia, 1983.

Esto constituye un aspecto muy interesante para los países en desarrollo, ya que el problema consiste en ubicar los mercados adecuados, descuidados por las grandes corporaciones por múltiples razones, pero aptos para las pequeñas empresas de los países con recursos limitados.

El espíritu empresarial se entiende como una nueva filosofía de negocios que ya se enseña en las universidades y constituye un paradigma nuevo en los negocios. Se basa en variables como el riesgo, los errores, los fracasos y la pasión por una idea, que puede surgir como algo imposible de lograr, pero que constituye la nueva esencia en el estilo en que se está forjando la capacidad emprendedora para crear nuevas empresas o mejorar las que existen. Definitivamente, como dice Michael Ray, “el futuro dependerá de la calidad de nuestra innovación, de nuestro espíritu emprendedor, de los campeones del producto y del mercado. Nuestro éxito dependerá del sólido análisis que hagamos de los consumidores a fin de reunir la necesidad de información, el segmento y las características de la tecnología que conduzcan a la respuesta apropiada. El resultado del potencial no es solamente un consumidor más poderoso, sino una implantación más completa del concepto de mercadeo”8. La innovación es una condición para la creación, la supervivencia y el crecimiento de las empresas, se produce en dos fases o etapas: •

Creativa, que corresponde a la generación de la idea de producto o negocio.

•

Ejecutiva, que transforma la idea en resultado o realidad en la economía.

Como escribe Federico Moratinos, “el creativo es capaz de tener ideas nuevas, de ver las cosas de otro modo. El innovador es capaz también de imaginar sus aplicaciones, de ver el lado práctico de una idea. El emprendedor es el que se atreve a ponerla en marcha, es el que acepta el riesgo. Al innovador, el riesgo no le asusta. El creativo, simplemente, no suele tenerlo en cuenta”9. Para John Adair, “innovar significa literalmente producir o introducir algo nuevo, alguna idea, algún método o instrumento nuevos. Naturalmente, la novedad 8

Michael Ray. “Un consumidor aún más poderoso”, en Robert Buzzell Ed., Mercadeo en la era electrónica. Ed. Norma, Bogotá, Colombia, 1988, p. 239.

9

Federico Moratinos. Estaban un creativo, un innovador y un emprendedor… [Consulta: 6 de marzo de 2012]. Disponible en: http://colegioempresistascantabria.com/?p=261

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Comienza así la búsqueda de alguna oportunidad de negocio que pueda generar el desarrollo de un nuevo negocio, que le solucione el problema a un consumidor. En este sentido, considérense los grandes éxitos desarrollados en los últimos años por empresarios innovadores en las áreas de biomedicina, servicios, telecomunicaciones, computación, Internet, entre otras, que estuvieron dispuestos a asumir riesgos, endeudarse financieramente, asumir responsabilidades para las que no estaban preparados, desarrollar planes de negocios, dejar sus trabajos seguros y comprometer a la familia en proyectos considerados por muchos como riesgosos y poco exitosos; es decir, con el llamado espíritu empresarial.

39

puede ser más aparente que real. Novedad es un término relativo. Lo que es nuevo para mí puede ser muy conocido para usted. Pero innovación en su concepto más amplio tiene ciertas facetas importantes. En particular, combina dos procesos que se superponen: tener ideas nuevas y ponerlas en marcha”10.

POR QUÉ LOS NUEVOS PRODUCTOS O EMPRESAS

Con frecuencia se piensa que la creatividad conduce automáticamente a la innovación, por lo cual se centra la atención exclusivamente en esta fase y las ideas se juzgan más por su novedad que por su utilidad potencial. La creatividad en la empresa, como veremos más adelante, no debiera ser una cosa abstracta, sino traducirse en innovaciones.

40

Numerosas innovaciones tienen una base científica, pero al contrario de lo que pudiera pensarse, no siempre existe una concordancia directa entre el nivel de innovación de un país y su desarrollo científico, ni se mide por el número de patentes. A manera de ejemplo, los europeos publican más artículos científicos que los norteamericanos, pero su nivel de innovación es menor.

INNOVACIÓN Según Rodrigo Varela, “el ser humano, desde sus primeros pasos en la tierra, ha sido el artífice fundamental de todas las innovaciones y modificaciones que hoy percibimos en nuestro entorno, pues busca siempre mejorar las condiciones de vida, un mayor desarrollo personal y comunitario, una mayor sensación de felicidad, un nivel de vida más acorde con sus expectativas, es decir, lo que la cultura humana ha asociado con progreso, desarrollo, bienestar y superación”. Agrega, “pero todas estas innovaciones y modificaciones en el entorno no han ocurrido por casualidad, sino por acciones particularmente intencionadas que grupos humanos específicos e individuos han emprendido en sitios y momentos particulares de la historia”11. Un referente obligado cuando se habla de innovación es el Manual de Oslo, es una publicación de la OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico) con el título “Medición de las Actividades Científicas y Tecnológicas. Directrices propuestas para recabar e interpretar datos de la innovación tecnológica: Manual Oslo”, 1997. La tercera edición se publicó en 2005 y contiene algunas modificaciones con relación al texto original12. Sixto Jansa, director de la OTRI de la Universidad Nacional de Educación a Distancia de España publicó un excelente resumen del mismo en septiembre de

10

John Adair. El reto gerencial de la innovación. Ed. Legis, Bogotá, Colombia, 1992, p. IX.

11

Rodrigo Varela. Innovación empresarial. Ed. Prentice Hall, Bogotá, Colombia, 2001, p. 2.

12

Véase M. Paloma Sánchez y Rocío Castrillo. “La tercera edición del manual de Oslo: cambios e implicaciones”, en revista I&D, No. 35. Marzo – abril 2006. [Consulta: 26 de septiembre de 2013]. Disponible en: http://www.uam.es/personal_pdi/economicas/palomas/articulos/LA%20 TERCERA%20EDICION%20DEL%20MANUAL%20DE%20OSLO.%20CAMBIOS%20 E%20IMPLICACIONES.pdf

201013. De acuerdo con el Manual de Oslo, se entiende por innovación la concepción e implantación de cambios significativos en el producto, el proceso, el marketing o la organización de la empresa con el propósito de mejorar los resultados. Los cambios innovadores se realizan mediante la aplicación de nuevos conocimientos y tecnología que pueden ser desarrollados internamente, con la colaboración externa o adquiridos mediante servicios de asesoramiento o por compra de tecnología. •

Innovación de producto: es la introducción de un bien o servicio nuevo o con un alto grado de mejora respecto a sus características o uso deseado, como especificaciones técnicas, componentes y materiales, software incorporado, ergonomía u otras características funcionales.

•

Innovación de proceso: es la implementación de un nuevo método de producción o distribución con un alto grado de mejoras en técnicas, equipo y software.

•

Innovación de marketing: es la implementación de un nuevo método de comercialización que contiene importantes mejoras en el diseño del producto, en su presentación o en su política de emplazamiento (posicionamiento), promoción o precio.

•

Innovación organizacional: es la implementación de un nuevo método de organización aplicado a las prácticas de negocio, al lugar de trabajo o a las relaciones externas de la empresa. TABLA 2.1 CONSECUENCIAS DE LA INNOVACIÓN Áreas

13

Objetivos

Consecuencias

Marketing

Más satisfacción de clientes Nuevos mercados Nuevas formas de comercialización

Efectos en la demanda Incremento en las ventas Más eficiencia

Organización

Eficiencia y calidad Apropiación y creación de conocimiento Nuevas prácticas

Reducción de costos Mejor clima organizacional En la oferta

Procesos

Incremento de productividad Mayor capacidad de producción

En la oferta En los márgenes de beneficio

Productos

Nuevos bienes y servicios Modificaciones y mejoras Otras funciones o usos

Incremento de la demanda Mayores márgenes

Sixto Jansa. Resumen del Manual de Oslo sobre innovación. [Consulta: 27 de septiembre de 2013]. Disponible en: http://portal.uned.es/portal/page?_pageid=93,23280929,93_23280930&_ dad=portal&_schema=PORTAL

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Se presentan los siguientes tipos de innovaciones:

41

POR QUÉ LOS NUEVOS PRODUCTOS O EMPRESAS

También se pueden catalogar las innovaciones con la introducción de un nuevo producto o servicio o un cambio cualitativo en el que ya existe, la introducción de un nuevo proceso, la apertura de un nuevo mercado, el desarrollo de nuevas fuentes para el suministro de materias primas o materiales, así como su búsqueda y la introducción de cambios en la organización y la gestión de la empresa.

42

Históricamente fue Joseph Schumpeter quien en 1935 definió innovación en un sentido general y tuvo en cuenta diferentes casos de cambio para ser considerados como una innovación. Estos son: la introducción en el mercado de un nuevo bien o una nueva clase de bienes, el uso de una nueva fuente de materias primas (ambas innovación en producto), la incorporación de un nuevo método de producción no experimentado en determinado sector o una nueva manera de tratar comercialmente un nuevo producto (innovación de proceso), o la llamada innovación de mercado que consiste en la apertura de un nuevo mercado en un país o la implantación de una nueva estructura de mercado. En la década de los 80 se habló de la mentalidad emprendedora y del concepto de innovación, al plantearse que innovar no solo implica crear un nuevo producto, sino también crear una nueva organización, una nueva forma de producción o una forma diferente de realizar una determinada tarea, etc. Es decir, se agrega al análisis del concepto un nuevo elemento, que Schumpeter no había mencionado, y que es la innovación en la organización. De todo lo anterior se desprende que el cambio que represente una innovación puede ocurrir tanto en la estructura social como en la gestión pública, en la elaboración de un producto o en la organización de una empresa, entre otros. Así, la innovación representa un camino mediante el cual el conocimiento se traslada y se convierte en un proceso, un producto o un servicio que incorpora nuevas ventajas en el mercado o en la sociedad. Aunque la innovación puede estar presente en cualquier sector, es característica del sector empresarial. En las organizaciones, las innovaciones pueden catalogarse de varias formas, según su objeto, impacto y efecto: Según el objeto de la innovación •

Producto. Fabricación y comercialización de nuevos productos o mejores versiones de productos existentes, ya sea mediante tecnologías nuevas (microprocesadores, videocasetes, etc.) o mediante nuevas utilizaciones de tecnologías existentes (walkman, agenda electrónica, etc.).

•

Proceso. Instalación de nuevos procesos de producción para mejorar la productividad o racionalizar la fabricación, ya sea para la fabricación de productos nuevos o para la fabricación más eficiente de productos existentes (por ejemplo, la nueva técnica de litografía para fabricación de memorias RAM). Según el impacto de la innovación

•

Incremental. Se parte del conocimiento adquirido y de la identificación de sus problemas. Se suele buscar una mejor eficiencia en el uso de materiales y una mejor calidad de acabados a precios reducidos.

•

Radical. Se desarrolla a partir de resultados de investigación. Su éxito comercial (condición para que puedan considerarse realmente innovaciones) depende de muchos factores, pero uno es básico: responder a necesidades insatisfechas del ser humano en un momento histórico determinado que son repentinamente aceptadas por la mayoría.

•

Continuistas. Buscan mejorar las prestaciones (reduciendo costos, incrementando la funcionalidad, respondiendo a problemas identificados previamente en el proceso de fabricación, etc.), pero sin alterar dos elementos básicos.

•

Rupturistas. Suelen ser innovaciones que conducen a productos con prestaciones inferiores a corto plazo. Pero presentan otras características que los clientes valoran por encima de los productos anteriores (más barato, más simple, más pequeño o más fácil de usar).

Es importante recalcar que no todas las innovaciones provienen del avance tecnológico, de ahí que, según el origen de la innovación, podemos distinguir la dirigida por la tecnología (technology-push) o la impulsada por el mercado (market-pull). En realidad hay muchos tipos de innovación, y diversos autores presentan diferentes clasificaciones de las mismas. Así, por ejemplo, a partir del comportamiento de los clientes, Clayton Christensen14 identifica tres tipos de innovaciones para detectar señales de cambios en los mercados15: Sustaining innovations. Son aquellas innovaciones que mejoran productos o servicios ya establecidos; por ejemplo, computadoras más rápidas, automóviles más veloces, crema dental con sabor a frutas o hamburguesas con más ingredientes. Estas innovaciones de mejoramiento son perfectas para atender al grupo que Christensen califica como undershot customers: los consumidores para quienes los productos y servicios que consumen todavía no cumplen sus expectativas, y están dispuestos a pagar un precio más alto por un mejor producto. Overshut customers. Consumidores más que satisfechos que no están dispuestos a pagar precios más altos por mejoras en los productos y servicios; por ejemplo, las aplicaciones de su televisor, DVD o celular que no conoce y no le interesan. O lo que se paga por servicios extra que no se consumen. A veces las innovaciones de las empresas no son compatibles con las expectativas de sus clientes. Low-end disruptive innovations. Estas innovaciones se presentan con precios más bajos, son más especializadas y enfocadas a las expectativas del consumidor. Algunos casos ayudan a entender la idea. El éxito de Michael Dell fue una innovación de ruptura de nivel bajo. Dell se enfocó en buscar economía en el ensamblaje 14

Véase Clayton Christensen. [Consulta: 12 de diciembre de 2013]. Disponible en: http://www. claytonchristensen.com/

15

Clayton Christensen.“Innovaciones de ruptura”, en Dinero, Colombia 2006-10-27. [Consulta: 30 de septiembre de 2013]. Disponible en: http://www.dinero.com/edicion-impresa/management/ articulo/innovaciones-ruptura/37907. Véase también http://mp.peru-v.com/ge/ge_tipos.htm

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Según el efecto de la innovación

43

y despacho de las computadoras. Su objetivo era ofrecer precios no vistos por la competencia cuando el producto era el mismo. Las innovaciones del tercer grupo en la teoría de Clayton Christensen son las más difíciles de identificar, pero su poder transformador tampoco tiene precedentes. Estas innovaciones presentan una interesante oportunidad en países de América Latina: buscar nuevos modelos de negocios, otros valores agregados, etc16. Paul Doblin, un reconocido especialista en gestión empresarial, ha planteado un modelo de diez tipos de innovación a partir de cuatro grandes grupos del entorno de la empresa: negocio, procesos, oferta y distribución17.

POR QUÉ LOS NUEVOS PRODUCTOS O EMPRESAS

Negocio •

Modelo de negocio: ¿Cómo haces dinero a partir del emprendimiento?

•

Networking: ¿Cómo unes fuerzas con otras empresas, proveedores y clientes?

Procesos •

Procesos habituales: ¿Cómo sostienes los procesos habituales de la empresa y a los trabajadores?

•

Procesos diferenciados: ¿Cómo crear y añadir valor a tu empresa?

Oferta •

Uso del producto: ¿Cómo diseñas tu oferta base?

•

Sistema del producto: ¿Cómo enlazas múltiples productos o servicios?

•

Sistema de servicios: ¿Cómo creas valor alrededor y más allá del producto?

44

Distribución •

Canal: ¿Cómo llega tu oferta al mercado?

•

Marca: ¿Cómo comunicas tu oferta?

•

Experiencia del cliente: ¿Cómo los clientes sienten la interacción con tu empresa?

En resumen, las razones para innovar en las empresas en América Latina a juicio de los expertos Mario Morales y Angélica León18 son: •

La necesidad de diferenciarse de la competencia.

•

La presión o ambición de hacer crecer su negocio.

16

Véase Clayton Christensen, Scott Anthony, Erik Roth, “Seeing what’s next: Using the theories of innovation to predict industry change”, en Harvard Business School Press, 2004.

17

Tendencias: Tipos de Innovación según Doblin. 16 abril de 2012. [Consulta: 30 de septiembre de 2013]. Disponible en: http://mass.pe/node/5343

18

Mario Morales y Angélica León. Adiós a los mitos de la innovación: Una guía práctica para innovar en América Latina. Innovare, Costa Rica, 2013.

•

La necesidad de generar ideas radicales y de mayor impacto.

•

La necesidad de sobrevivir o de reinventar el modelo de negocios.

•

El deseo de gestionar o sistematizar la innovación.

Existen también las innovaciones cerradas e innovaciones abiertas. Durante mucho tiempo la innovación ha sido considerada una actividad interna a la organización y se ha desarrollado como un proceso cuidadosamente gestionado. Esta visión en la que una empresa genera, desarrolla y comercializa sus propias ideas la podemos denominar innovación cerrada.

Lego es probablemente la empresa más conocida porque fue una de las primeras empresas en permitir a sus clientes sugerir nuevos productos que después se podían hacer realidad mediante su iniciativa20; Facebook permite que todos los informáticos del mundo desarrollen productos (aplicaciones o “apps”) que funcionan a la perfección dentro de su red social. De esta forma, todos ganan: los desarrolladores acceden a millones de usuarios con los que pueden ganar dinero, mientras Facebook sigue creciendo y ofrece más servicios. Para Polisofía21, “Procter & Gamble es un gigante de la innovación abierta, algunos lo califican como el campeón de la innovación abierta. Sus esfuerzos en este campo se remontan al 2000, cuando lanzó su portal Connect & Develop; hoy en día más del 35% de las nuevas ideas provienen de fuentes externas”22. Estas ideas, provenientes de la innovación abierta u open innovation, “pueden dar vida a nuevos productos, mejorar los ya existentes (también alguna dimensión del proceso productivo y comercial) o incluso pueden servir de antecedente para la creación de tecnologías completamente innovadoras”23.

19

Henry William Chesbrough. Innovación abierta. Plataforma, España, 2009.

20

Véase Víctor Gómez Romero. Innovación abierta y LEGO. 1 de febrero de 2010. [Consulta: 30 de septiembre de 2013]. Disponible en: http://indexalo.wordpress.com/2010/02/01/innovacionabierta-y-lego/

21

“Polisofía es una empresa líder en Latinoamérica ayudando a grandes organizaciones a desarrollar ecosistemas sostenibles de innovación”. Véase http://www.polisofia.com/

22

Véase Pringle’s Print, un caso de innovación abierta. 31 de marzo de 2013. [Consulta: 30 de septiembre de 2013]. Disponible en: http://blog.polisofia.com/pringles-print-un-caso-de-innovacion-abierta/

23

Andrés Pumarino. ¿Qué es innovación abierta? 30 de marzo de 2013. [Consulta: 30 de septiembre de 2013]. Disponible en: http://www.innovacion.gob.cl/columna/%C2%BFque-es-innovacion-abierta/

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Sin embargo, ha sido puesta en entredicho durante la última década por enfoques más abiertos de la innovación. Uno de los pioneros de esta perspectiva es Henry Chesbrough19, quien describe la innovación abierta como un enfoque en el que la empresa comercializa tanto sus propias ideas como innovaciones generadas en otras organizaciones e incluso clientes, y busca maneras de llevar esas ideas al mercado utilizando canales que pueden estar fuera de su negocio actual.

45

POR QUÉ LOS NUEVOS PRODUCTOS O EMPRESAS

Hay que destacar que una idea innovadora, según Mario Morales24, debe contar con tres atributos esenciales: ser nueva, única y diferente; resolver una necesidad y crear valor y estar alineada con la estrategia, ofreciendo ventaja competitiva. Innovar no es solamente desarrollar nuevos productos. Además, existe un amplio espectro de áreas de oportunidad donde se pueden aplicar ideas innovadoras, que él denomina el arcoíris de la innovación. Este espectro está compuesto por nuevos productos, nuevos servicios y experiencias, nuevos procesos o tecnologías, nuevas estrategias, nuevos mercados, nuevos canales de distribución o comunicación y nuevas alianzas estratégicas25.

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Como señala Carlos A. Scarone, “es menester aclarar que desde el punto de vista de marketing, la innovación en producto no es solo entendida como la introducción al mercado de un producto tecnológicamente nuevo (cuyas características tecnológicas o usos previstos difieren significativamente de los correspondientes a productos anteriores de la empresa) o significativamente mejorado (previamente existente cuyo desempeño ha sido perfeccionado o mejorado en gran medida). Para el marketing, el concepto de innovación en producto es más amplio y, además de incluir los llamados productos radicalmente nuevos o innovaciones y los productos mejorados (o reformulados), también están los productos reposicionados”26. Agrega que: “Desde el punto de vista de marketing, tradicionalmente el proceso de innovación ha sido más limitado, queda solo circunscrito al ámbito del producto, y deja al margen los cambios que hay en la estructura organizacional y los procesos. Hace un tiempo, desde el punto de vista de marketing, se comenzó a analizar estos últimos dos tipos de innovación, pero siempre con el interés de descubrir sus efectos y repercusiones sobre la innovación en producto”27. Cualquiera que sea el tipo de innovación en la organización, esta debe estar, según Eduardo Kastika28, enfocada a objetivos que integran las necesidades globales y no solo a corto plazo, que apunten, por ejemplo, a encontrar sistemas que lleven a responder rápidamente a los cambios de los clientes, agregar nuevas y diferentes formas de diferenciación de productos y servicios, afianzar y solidificar relaciones con clientes, elaborar formas que permitan anticiparse a problemas y oportunidades e integrar nuevas tecnologías, etc.

24

Mario Morales es el fundador y gerente general de Innovare, una firma de consultoría en innovación, estrategia y creatividad. [Consulta: 30 de septiembre de 2013]. Disponible en: http://www. quieroinnovar.com/

25

Mario Morales. El “manual” del innovador. [Consulta: 30 de septiembre de 2013]. Disponible en: http://www.unilibrecali.edu.co/programa-economia/%5Cimages%5Cstories%5Cfor ma_altonivel%5CInnovacion_Manual_SISTEMAS_DE_INFORMACION.pdf

26

Carlos A. Scarone. La innovación en la empresa: la orientación al mercado como factor de éxito en el proceso de innovación en producto. Trabajo de Doctorado, Universitat Oberta de Catalunya. Abril de 2005, p. 57.

27

Ibíd.

28

Eduardo Kastika. Organización innovadora. Ed. Macchi, Argentina, 2005, p. 29.

ENTREPRENEURSHIP Manuel Gross asevera que “la innovación es el proceso de llevar a la práctica concreta las ideas generadas por la creatividad, y la capacidad de innovar es la característica esencial de la personalidad de los emprendedores”29. Como se decía, “el emprendedor innova no solo mediante el desarrollo de nuevos productos, sino también a través de cualquier acción que mejore y le dé vigencia a la propuesta de valor de su sistema productivo30.

A menudo se piensa que el espíritu emprendedor se refiere solo a la creación y puesta en marcha de nuevas empresas, pero hay diferentes clases de actividad emprendedora ya que este transformador y su espíritu pueden ser puestos de manifiesto dentro o fuera de un contexto organizacional dado previamente. Hay quienes crean empresas y hay quienes las transforman o mejoran. Kundel define la actividad emprendedora como “la gestión del cambio radical y discontinuo, o renovación estratégica, sin importar si esta renovación estratégica ocurre dentro o fuera de organizaciones existentes, y sin importar si esta renovación da lugar, o no, a la creación de una nueva entidad de negocio”31. Desde ese punto de vista podemos tener dos tipos de personas, ambas fundamentales para impulsar la innovación: •

Intrapreneur: el empresario dentro de la empresa, que asume la responsabilidad activa de producir cualquier tipo de innovación dentro de la compañía; el que introduce y produce nuevos productos, procesos y servicios, que le permiten a una empresa crecer y beneficiarse32.

•

Entrepreneur: el empresario independiente que busca crear empresas y desempeña el mismo papel anterior, pero fuera de las organizaciones.

El entrepreneur se asocia con frecuencia a la imagen de una persona que inicia su propio negocio, pero teniendo en cuenta que no todo negocio es innovador… Si una persona abre una tienda de comestibles tradicional, ¿es un emprendedor? Se arriesga, es cierto, pero no desarrolla nada realmente nuevo. Es diferente el caso de

29

Manuel Gross Osses. Innovación para emprendedores. 23 de septiembre de 2006. [Consulta: 30 de septiembre de 2013]. Disponible en: http://manuelgross.bligoo.com/content/view/54707/ Innovacion-para-emprendedores.html

30

Qué es innovación. [Consulta: 30 de noviembre de 2012]. Disponible en: http://www.blogemprendedor.info/que-es-innovacion/

31

Citado por Mario Dehter. Intrapreneurship. www.liderazgoymercadeo.com, edición No. 32.

32

Al respecto se puede consultar el clásico Gifford Pinchot III, Intrapreneuring, el empresario dentro de la empresa. Ed. Norma, Bogotá, Colombia, 1985.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

El término emprendedor viene del vocablo francés entrepreneur que denomina a los nuevos empresarios, a las personas que crean una nueva empresa. El uso más antiguo de este término se registra en la historia francesa en el siglo XVII, y hacía referencia a personas que se comprometían a conducir expediciones militares.

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los hermanos McDonald, que tampoco inventaron nada, pero que, mediante la aplicación de conceptos de administración, marketing y producción, crearon una nueva forma de comercialización. Ese sería el caso de un empresario innovador. Por otra parte, incluso esa tienda de comestibles, al igual que una gran empresa puede ser innovadora. En ese caso estaríamos hablando del innovador interno (ejecutivos o empleados).

POR QUÉ LOS NUEVOS PRODUCTOS O EMPRESAS

Así lo cree Peter Drucker, quien con gran claridad expresa: “El empresario innovador se basa en los mismos principios, aunque el empresario sea una gran institución o un individuo que comienza solo su empresa arriesgada. Hace poca o ninguna diferencia que la empresa sea comercial o una organización de servicios públicos; ni siquiera si la empresa es gubernamental o no. Las reglas son casi exactamente las mismas; lo que sirve y lo que no sirve, las clases de innovación y dónde buscarlas. Hay una disciplina que podríamos llamar gerencia empresarial innovadora”33.

48

De acuerdo con Dehter, aunque “hay muchos tipos diferentes de actividad emprendedora, que requieren diferentes habilidades empresariales, también son diferentes los riesgos y las recompensas en cada una de ellas”34. Incluso, según este autor, los roles del entrepreneur y el intrapreneur son intercambiables. Por ejemplo, un emprendedor funda y pone en marcha su empresa; la gestiona, pero también la innova y desarrolla. Dice Mauro Rodríguez que “en cualquier puesto se puede ser empresario, lo mismo que en cualquier puesto se puede ser burócrata”35. Pero “toda la creatividad del mundo no hará que usted sea bueno, si no cuenta con el coraje para implementar sus ideas. El coraje le da a las personas la voluntad para superar obstáculos, tomar riesgos, exigirse a sí mismas”36. En consecuencia, la creatividad e innovación requieren de personas emprendedoras con coraje, capaces de cambiar y mejorar productos, procesos, métodos o sistemas para hacer crecer las empresas, como de personas con espíritu empresarial que creen sus propias empresas, para plasmar sus visiones y generar empleo y progreso. Es necesario insistir, ya que a menudo se olvida, que la creatividad y la innovación suelen darse también al desarrollar un nuevo proyecto de negocio, puesto que, como expresábamos, para ser realmente un emprendedor, es necesario aportar algo innovador u ofrecer algún valor diferenciador. A veces incluso a los niños que cortan el césped e instalan puestos para vender limonada se les cuelga la etiqueta de “emprendedor”. Pero a medida que aumenta la popularidad del término, este va perdiendo gradualmente su significado… ¿Quiénes son realmente emprendedores? ¿Qué hace que sus proyectos sean diferentes de los demás?

33

Peter Drucker. La innovación y el empresario innovador. Ed. Norma, Bogotá, Colombia, 1986, p. 171.

34

Dehter. Intrapreneurship. www.liderazgoymercadeo.com, edición No. 32.

35

Mauro Rodríguez. Pensamiento creativo integral. Ed. McGraw-Hill, México, 1997, p. 87.

36

David Fiath. Lo fundamental y más efectivo del cambio. Ed. McGraw-Hill, Bogotá, Colombia, 2000.

Para Rodrigo Varela, emprendedor “es la persona, o conjunto de personas, que es capaz de percibir una oportunidad de producción o de servicio, y ante ella formula libre e independientemente una decisión de consecución y asignación de los recursos naturales, financieros, tecnológicos y humanos necesarios para poner en marcha el negocio, que además de crear valor incremental para la economía, genera trabajo para él y muchas veces para otros”37.

En la literatura se señalan con frecuencia las características, competencias y condiciones que deben poseer estas personas dotadas del llamado espíritu empresarial. Para Kiyo Kaijihara, secretario de la Asociación de Empresarios del Instituto Tecnológico Autónomo de México (ITAM), es necesario hacer primero una revisión de los aciertos y errores y entonces sí detectar los retos. Dentro de los aciertos que nota Kaijihara entre los emprendedores latinoamericanos, se destacan: •

Tener una visión clara del negocio. Es primordial para el emprendedor saber adónde quiere llegar a largo y a corto plazo y en dónde quiere estar el día de mañana.

•

Detección de oportunidades. El emprendedor tiene un olfato de búsqueda de oportunidades muy bien desarrollado y, a diferencia del grueso de la gente, detecta oportunidades en donde nadie más las ve.

•

Autodeterminación. El emprendedor, por naturaleza, es una persona dinámica; siempre está a la búsqueda de oportunidades. Por consiguiente, está haciendo cosas para mejorar, tanto su proceso como el de la organización.

•

Administración del riesgo. El emprendedor considera todas las variables para tomar una decisión. En la carrera de Administración siempre enseñan que primero se deben conocer todas las variables y dominar toda la información para después tomar una decisión. Si bien el emprendedor, por tiempo y dinero, no se puede tardar seis meses buscando toda la información, sí considera elementos que lo lleven por el mejor camino.

•

Confianza en sus capacidades. Saber hasta dónde puede llegar. El buen emprendedor sabe en qué es bueno y en qué no. Algunas personas subestiman sus capacidades y otras las exaltan; en ambos casos no les gusta que le digan cómo hacer las cosas. La falta o exceso de confianza se convierte en un error muy común.

•

Orientación al logro. El emprendedor está orientado al logro. La revista Harvard Business Review destaca un estudio en donde a un grupo de empresarios exitosos se les pidió que dieran su tabla de prioridades. Los participantes destacaron la satisfacción o el logro de haber llevado a la realidad un proyecto en lugar de la recompensa económica.

37

Rodrigo Varela. Innovación empresarial. ICESI, Colombia, 1999, p. 63.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

El proceso emprendedor se inicia con la identificación y evaluación de una verdadera oportunidad del mercado. El espíritu emprendedor no consiste simplemente en tener coraje para abrir un negocio, sino que está íntimamente ligado a la innovación, al crecimiento, a la exploración de una brecha de mercado, es decir, un nicho que nadie más ha visto.

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•

Tolerancia y flexibilidad. El secretario de la Asociación de Emprendedores explica esto de la siguiente forma: “Infortunadamente, la mayoría de los emprendedores a veces no tenemos una vía muy estructurada, no seguimos una receta de cómo hacer las cosas. Es muy común que las historias de éxito de los emprendedores siempre versen por caminos diferentes, nunca antes planeados, y esto es posible porque somos bastante tolerantes a la ambigüedad”.

POR QUÉ LOS NUEVOS PRODUCTOS O EMPRESAS

El emprendedor es el individuo que crea y mantiene un negocio innovador; por sí mismo se enfrenta a todos los riesgos e incertidumbres que son inherentes a este tipo de acto, con el propósito de obtener lucros o beneficios a través de la identificación de las oportunidades de negocio que satisfagan verdaderas necesidades y deseos de los clientes, detectando las fuentes de fondos necesarios para su financiamiento y permitiendo la viabilidad global del proyecto.

50

Es importante recalcar que el emprendimiento es más que condiciones personales38, ya que una gran parte de la literatura sobre emprendedores se refiere a los aspectos personales del emprendedor, que sin lugar a dudas son importantes, pero no son, definitivamente, los tópicos esenciales al emprender. Lo fundamental es determinar si la idea de negocio que tiene esta persona, con todas las competencias deseables, es realmente una oportunidad de mercado real y viable... ¡No confundir una idea con una oportunidad de negocio!

CALIDAD TOTAL, REINGENIERÍA, INNOVACIÓN Y MARKETING La innovación debe manifestarse en todos los planos de la organización, ya que siempre habrá algo que cambiar, no solo en productos, sino en sistemas, estructuras o métodos de dirección. Hace muchos años, George Terry decía que “un buen gerente debe ser capaz de pensar creativamente, debe buscar constantemente nuevas combinaciones, mejores metas y métodos mejorados; debe mantenerse alerta para saber lo que está sucediendo, para reconocer sus problemas y encontrar solución a ellos; debe tener voluntad para destruir lo pasado de moda y lo ineficaz, para reemplazarlo con lo nuevo y lo mejor”39. Ernest Dichter, en su libro ¿Es usted un buen gerente?, afirma categóricamente: “La administración moderna no puede sobrevivir sin la capacidad de crear cada día algo nuevo, aun si esto se limita al resultado de recombinar elementos en forma

38

Véase Alejandro Schnarch. ¡El emprendimiento es más que condiciones personales! 12 de junio de 2012. [Consulta: 30 de septiembre de 2013]. Disponible en: http://www.degerencia.com/articulo/ el-emprendimiento-es-mas-que-condiciones-personales/imp

39

George Terry. Principios de administración. Ed. Continental, México, 1972, p. 64.

diferente”40. Como dice Francisco Corvacho, “cada ejecutivo debe convertirse, en la medida de sus funciones y obligaciones, en un innovador”41. Pero esta innovación, que debe manifestarse en todos los planos de la organización42, cobra una importancia vital en el mercadeo, no solo en el desarrollo de nuevos productos o empresas, sino en todos sus aspectos. Como dice Levitt, “aunque los directivos vean con entusiasmo la posibilidad de beneficiarse al crear nuevas satisfacciones para el cliente con productos y métodos de fabricación nuevos y modernos, actúan como si no existieran posibilidades de crear también satisfacciones por medio de planes”43.

Esto implica, como veíamos, entregar un mayor valor (relación calidad-precio), que debe analizarse desde el punto de vista del cliente, puesto que “calidad es todo lo que el cliente considera o percibe como tal. Por lo general, los clientes, para su percepción de la calidad, se basan en comparaciones con ofertas de la competencia. Por lo tanto, es el valor relativo que percibe el cliente de la oferta total del marketer lo que influye en el comportamiento de compra, y, no por coincidencia, en la participación del mercado y en la rentabilidad”45. Uno de los expertos en calidad, Philip Crosby, habla de sus “absolutos de la administración de la calidad”46, siendo el primero de ellos la definición de esta en función de las necesidades del cliente. Otros autores que han predicado sobre la calidad y han proporcionado comprensión y técnicas son: Deming, Juran y Ishikawa. Precisamente este último pone énfasis en desarrollar, diseñar y elaborar productos de calidad que sean útiles y satisfactorios para el consumidor. Definitivamente, todas las nuevas teorías administrativas parten de ese principio básico, que consiste en buscar la satisfacción de los clientes, brindándoles un mayor valor a un menor costo.

40

Ernest Dichter. ¿Es usted un buen gerente?, Ed. McGraw-Hill, Bogotá, Colombia, 1988, p. 53.

41

Francisco Corvacho. “Capacidad creativa en la administración”. Inquietud Empresarial, Colombia, vol. IV, No. 2, 1993, p. 23.

42

Véase Rosabeth Moss. “Innovation, the only hope for time ahead”. Sloan Managemet Review, vol. 25, No. 25, 1984.

43

Theodore Levitt. Innovaciones en marketing. Ed. McGraw-Hill, México, 1965, p. 108.

44

Tapscott y Caston. Paradigmas empresariales. Ed. McGraw-Hill, Bogotá, Colombia, 1995, p. 8.

45

O’Neal y Bertrand. Marketing justo a tiempo. Ed. Norma, Bogotá, Colombia, 1993, p. 153.

46

Véase Philip B. Crosby. Quality without tears. Ed. McGraw-Hill, USA, 1984.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Eso requiere de la capacidad de reaccionar con rapidez a las condiciones cambiantes del mercado, amenazas competitivas y nuevas exigencias de los clientes, ya que “el tiempo de innovación para entregar al mercado rápidamente un producto o servicio se reduce cada vez más en la mayor parte de los sectores industriales y de negocios”44.

51

El proceso de mejoramiento continuo de la calidad es un método sistemático, intensivo y disciplinado para desarrollar productos y servicios, con base en una comprensión total de las necesidades del cliente y sus expectativas razonables. Entre las ventajas de ese mejoramiento continuo se pueden mencionar: mayor rentabilidad y competitividad, mayor retención de clientes, menos quejas y reclamos, reducción de costos, mayor participación, mayor compromiso de los empleados y adquisición de nuevos clientes.

POR QUÉ LOS NUEVOS PRODUCTOS O EMPRESAS

La reingeniería consiste en el rediseño de procesos y la implantación de los mismos, siendo complementaria del mejoramiento continuo, ya que ambos son necesarios para lograr la calidad total. Todos los procesos de la organización deben pasar primero por una etapa de mejoramiento. La etapa dura hasta que este resulta imposible, no factible o extremadamente caro; ese es el momento oportuno para innovar.

52

Como señalan Hammer y Champy, refiriéndose a la calidad total y a la reingeniería, “ambas empiezan con las necesidades del cliente del proceso y trabajan de ahí hacia atrás”47. Naturalmente, el enfoque es diferente y, según estos autores, los programas tienen diferencias fundamentales. “Los programas de calidad trabajan dentro del marco de los procesos existentes de una compañía y buscan mejorarlos por medio de lo que los japoneses llaman kaisen, o mejora incremental y continua. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor. La mejora de calidad busca el mejoramiento incremental del desempeño del proceso. La reingeniería, como lo hemos visto, busca avances decisivos, no mejorando los procesos existentes, sino descartándolos por completo y cambiándolos por otros enteramente nuevos”48. Pero, para Carlos Bustos, “los conceptos básicos serían bastante similares, creo que lo que cambia es la metodología de aplicación, mientras el control total es un proceso que se da lentamente, la reingeniería busca que sea lo más rápido posible. Algunos autores consideran que la reingeniería es un método que incluye elementos de la calidad total del Seis Sigma y del Lean Manufacturing. Ambos métodos hacen hincapié en la importancia de la participación, capacitación y formación de los empleados. También ambos necesitan de creatividad para mejorar la realidad actual de una compañía”49. La calidad total, la reingeniería y muchas otras teorías que buscan el cambio y la innovación empresarial, al igual que el marketing, están orientadas a la satisfacción de 47

Hammer y Champy. Reingeniería. Ed. Norma, Bogotá, Colombia, 1994, p. 51. Se puede consultar también Morris y Brandon, Reingeniería, cómo aplicarla en los negocios. Ed. McGraw-Hill, Bogotá, Colombia, 1994, o Thomas H. Berry. Cómo gerenciar la transformación hacia la calidad total. Ed. McGraw-Hill, España.

48

Ibíd, p. 51.

49

Carlos Bustos. Calidad total versus Reingeniería de procesos: Compatibilidad en la empresa. 21 de marzo de 2011. [Consulta: 30 de septiembre de 2013]. Disponible en: http://siscapem.wordpress. com/2011/03/21/calidad-total-versus-reingenieria-de-procesos-compatibilidad-en-la-empresa/

las necesidades y expectativas de los clientes. Son ellos los que determinan la calidad deseada y los precios que están dispuestos a pagar, según sus percepciones de utilidad. Calidad es lo que el cliente percibe como tal y está dispuesto a pagar por ello. Por otra parte, en la imagen de calidad que todo comprador se hace de un producto, existen elementos tangibles e intangibles. El producto es la primera dimensión de la calidad, porque es lo que todo cliente busca primariamente; el servicio es la segunda dimensión, sin la cual el cliente difícilmente puede satisfacerse en la mayoría de las ocasiones, siendo la tercera dimensión la imagen (comunicación) el factor determinante para la decisión de compra50. Es posible que a un nuevo producto o a nueva empresa no le vaya bien en el mercado, por tener una calidad mayor (y precio) de la que espera o necesita el mercado.

En este contexto, la capacidad de innovar, de crear algo nuevo, constituye la medida del éxito de la empresa en el futuro. Como indican Hammer y Champy, “el paso del cambio se ha acelerado. Con la globalización de la economía, las compañías se ven ante un número mayor de competidores, cada uno de los cuales puede introducir en el mercado innovaciones de producto o servicio. La rapidez del cambio tecnológico también promueve la innovación. Los ciclos de vida de los productos han pasado de años a meses”51. Todo lo anteriormente señalado nos lleva a concluir que los nuevos productos son una necesidad ineludible. Para Philip Kotler, “las empresas van comprendiendo cada día más que la base de su vida y de su crecimiento está quizá en el continuo desarrollo de productos nuevos y mejores”52. El proceso de mercadeo de los nuevos productos es con frecuencia decisivo para el éxito de los negocios a largo plazo. Como se ha dicho, los productos tienen un ciclo de vida y si ellos no se modifican o sustituyen, el volumen de ventas, la participación en el mercado y las ganancias se reducen. Ante el acelerado cambio en los gustos, la tecnología y la competencia, ninguna empresa puede prescindir de esta actividad, además el público quiere y espera productos nuevos y perfeccionados. Por eso, Chorafas es tan categórico al decir que “la empresa que no introduzca en el mercado productos nuevos o nuevos servicios comprometerá su existencia misma”53. A esta misma conclusión podemos llegar analizando las estrategias productomercado, que fueron comentadas con anterioridad. En efecto, aquellas que solo consideraban los productos existentes, ya sea en los mercados actuales o en los nuevos, están limitadas en términos de crecimiento a largo plazo, ya que la penetración del 50

Miguel Mazarrasa. Marketing y calidad total. Ed. Gestión, 2000, España, 1994, p. 21.

51

Hammer y Champy. Op. cit., p. 24.

52

Philip Kotler. Dirección de mercadotecnia. Ed. Diana, México, 1977, p. 577.

53

Dimitris Chorafas. La investigación en la empresa. Ed. Aguilar, México, 1964, p. 5.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

IMPORTANCIA DE LOS NUEVOS PRODUCTOS

53

mercado y el desarrollo de este como estrategia no puede prolongarse indefinidamente (nos referimos a la eficiencia en el mercadeo, al reposicionamiento, nuevos mercados geográficos, nuevas aplicaciones, diferentes usuarios, etc.). Por eso, el crecimiento de las empresas sin nuevos productos es prácticamente imposible.

POR QUÉ LOS NUEVOS PRODUCTOS O EMPRESAS

Sin embargo, todavía hay ejecutivos que manejan la idea de la venta como una imposición casi agresiva del producto al consumidor, desconociendo no solo lo anterior, sino todos los conceptos expresados de mercadeo moderno. Esas personas, equivocadamente, creen que: •

El crecimiento está asegurado por una población en expansión.

•

No existen sustitutos competitivos.

•

La producción en masa permite costos unitarios decrecientes.

•

Los productos pueden bajar costos de producción.

En resumen, tienen una clara orientación hacia la producción o el producto, olvidando que, como plantea Stanton, “la justificación económica y social de la existencia de un negocio radica en la capacidad que posee para satisfacer a sus clientes”54. Hay que tener en cuenta que los gustos, los deseos, las expectativas y las necesidades prioritarias cambian. Nepveu-Nivelle55 señala cuatro tipos de razones para el lanzamiento de nuevos productos: •

Razones de mercado: como hemos visto, el mercado es algo dinámico y “la empresa vive de su mercado y para su mercado”.

•

Razones técnicas: siempre existen avances científicos, nuevas materias primas, procesos, etc.

•

Razones de rentabilidad: normalmente los nuevos productos constituyen las fuentes más importantes de ingresos.

•

Razones de dinámica: ya que el crecimiento de las empresas depende en gran medida de los nuevos lanzamientos que se hagan.

54

El cambio es esencial, ya que las innovaciones permiten no rezagarse, evolucionar y mejorar; pero hay que tener presente lo que dicen Heibing y Cooper: “Nunca introduzca cambios por el simple hecho de cambiar, hágalo solo cuando el cambio satisfaga mejor las necesidades y los deseos del mercado”56. La mayor parte de las compañías de alto crecimiento operan en la actualidad con productos que no existían hace algunos años, y una alta proporción de sus ventas provienen de esos nuevos productos.

54

William Stanton. Fundamentos de marketing. Op. cit., p. 202.

55

Nepveu-Nivelle. Lanzamiento de productos. Ed. Oikos-Tau, España, 1968, pp. 22- 27.

56

Heibing y Cooper. Cómo preparar el exitoso plan de mercadotecnia. Ed. McGraw-Hill, México, 1992, p. 120.

Como hemos reiterado, los productos y servicios tienen un ciclo de vida y el cambio y la innovación, en consecuencia, son fundamentales. Peter Drucker precisamente decía: “Puesto que el propósito es la creación de un cliente, cualquier empresa de negocios tiene dos (y únicamente estas dos) funciones básicas: comercialización e innovación”57.

Ante todo, debe señalarse que el concepto de nuevo producto no es el mismo para la empresa que para el consumidor o usuario final. Un producto puede ser nuevo para la empresa, pero ser uno más para el usuario. Por otra parte, un cambio tecnológico puede dar lugar a un nuevo producto para una empresa, mientras que para el usuario representa algo imperceptible. Es, en realidad, lo mismo. Cambiando ahora los ejes: una modificación de las propiedades del producto, un cambio de envase, puede representar un nuevo producto para el consumidor y, para la empresa, prácticamente es el mismo producto58. Desde el punto de vista de los clientes es una adición a las alternativas disponibles en este momento. Sin embargo, para las empresas, los nuevos productos son aquellos que son diferentes para la compañía y pueden incluir grandes modificaciones, réplicas de los competidores, adquisiciones o productos verdaderamente originales e innovadores. Naturalmente, esto también incluye las importaciones. Crawford & Di Benedetto59 manejan indistintamente los términos innovación y desarrollo de productos para definir cualquiera de los siguientes casos: •

Productos realmente nuevos (new to the world)

•

Productos nuevos para la empresa (new to the firm)

•

Agregados a líneas de productos existentes (additions to existing product lines)

•

Mejoras incrementales (incremental product improvement)

•

Reposicionamiento (repositioning)

•

Reducciones de costos (cost reductions) Sin embargo, preferimos distinguir tres categorías de nuevos productos:

•

Productos que son verdaderamente novedosos, es decir, productos por los cuales hay una necesidad insatisfecha y que no tienen sustitutos satisfactorios. Por ejemplo, una cura contra alguna enfermedad.

57

Peter Drucker. The practice of management. Ed. Harper Row, USA, p. 37.

58

Véase ¿Qué es un nuevo producto? 13 de junio de 2012. [Consulta: 30 de septiembre de 2013]. Disponible en: http://latoneresearch.com/que-es-un-nuevo-producto/

59

Crawford, Merle C. and Anthony Di Benedetto. New Products Management, 7th Edition, Boston: Irwin/McGraw-Hill, 2003.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

PERO, ¿QUÉ ES UN NUEVO PRODUCTO?

55

•

Sustituciones, o mejoras, es decir, la reposición de productos existentes que incluyen una diferencia significativa del artículo. También pueden incluirse los cambios de modelo y la moda.

•

Productos de imitación, que son nuevos para la empresa pero no para el mercado que los conoce. Si una compañía de gaseosas decide sacar una línea dietética, para ella es un nuevo producto, aun cuando el mercado ya conozca las gaseosas dietéticas.

POR QUÉ LOS NUEVOS PRODUCTOS O EMPRESAS

Aunque esta categorización es universalmente válida, si pensamos en nuevos productos, Guiltinan60 habla de seis clases:

56

•

Los productos nuevos para el mundo: aquellos completamente novedosos y originales, como cuando aparecieron los pañales desechables.

•

Las nuevas líneas de producto, que representan el ingreso a mercados existentes, pero nuevos para la firma; por ejemplo, Hewlett-Packard entrando al mercado de las computadoras personales.

•

Las adiciones de línea de productos existentes o extensiones de línea.

•

Las mejoras a productos existentes que suelen diseñarse para reemplazar ofertas de productos ya existentes.

•

Los reposicionamientos, que son desarrollos técnicos muy modestos que permiten que un producto ofrezca nuevas aplicaciones y sirva a nuevas necesidades.

•

Las reducciones de costos, que son versiones de productos existentes que brindan un desempeño comparable a menor precio. En cuanto a los diferentes tipos de nuevos servicios, se pueden agrupar en:

•

Grandes innovaciones: son nuevos servicios para mercados que aún no están definidos; por ejemplo, servicios de televisión por cable.

•

Negocios nuevos: nuevos servicios para un mercado que está siendo servido por productos existentes que cubren las mismas necesidades genéricas. Por ejemplo, cajeros automáticos.

•

Nuevos servicios: para mercados atendidos en la actualidad, es decir, intentos por ofrecer a los clientes actuales un servicio que antes no estaba disponible. Ejemplo, aerolíneas que ofrecen teléfono durante el vuelo.

•

Extensiones de línea: de servicios existentes, como una universidad que agrega nuevos cursos o modalidades académicas.

•

Mejoras en los servicios, es decir, cambios en las características de los servicios que se ofrecen.

•

Cambios de estilo: representan la más modesta de las innovaciones, aunque a veces resultan muy visibles y puede tener efectos significativos sobre las percepciones, emociones y actitudes de los clientes. Ejemplo, colores, ambientación, etc. (similar, a veces, a cambios de empaque).

60

Guiltinan, Paul y Madden. Gerencia de Marketing. Ed. McGraw-Hill, Bogotá, Colombia, 1999.

Cooper61 clasifica los nuevos productos en función del grado de novedad para el mercado y para la propia empresa, planteando que solo deberían catalogarse como nuevos productos, en sentido estricto, aquellos cuya novedad fuese alta en ambos sentidos, lo que representaría un 10% según su estudio (véase la figura 2.1). De acuerdo con esto, más del 50% son mejoras de los productos actuales o ampliaciones de línea de productos existentes, con cierto grado de novedad, es decir, innovaciones no radicales, que también requieren de adecuados procedimientos para lanzarlos con éxito. FIGURA 2.1 CLASES DE NUEVOS PRODUCTOS

Mejora de productos 26%

Reducción de costos 11%

Nuevos productos 10% Nuevas líneas 20%

Reposicionamiento 7%

Ughamwa y Baker62 hablan de la innovación incremental, rediseños que permiten desarrollar nuevos productos con éxito, idea que es usada en el 78% de las empresas que aparecen en su informe; que hacen innovaciones basadas en pequeños cambios o mejoras continuas. En resumen, como dice Stanton, “quizá el criterio clave para saber si un producto dado es nuevo sería la manera como lo percibe el mercado. Si los compradores perciben que un artículo dado es diferente (de los bienes competitivos que reemplaza) por ciertas características (apariencia, rendimiento, etc.) entonces es un producto nuevo”63.

RIESGOS Y DIFICULTADES La innovación es esencial para el desarrollo de las empresas, pero trae consigo un riesgo ineludible, ya que estamos experimentando con nuevas tecnologías, procedimientos, métodos, productos o mercados. David Soulsby ha dicho que “la innovación va siempre 61

Cooper, R. Winning at new products, Kogan Page, Londres, 1988. Citado por A. L. Arbonies, Nuevos enfoques en la innovación de productos. Diaz de Santos, 1993.

62

Ughamwa y Baker. The role of design in international competitiveness. Routledge, Londres, 1989.

63

Wiliam Stanton. Op. cit., p. 192.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Agregados a la línea 26%

57

de la mano con el fracaso, pues este hace parte del proceso de creación y por eso es importante que lo aceptes y aprendas de él para mejorar el siguiente producto o no cometer los mismos errores”64. De ahí que Adair diga que “es prácticamente imposible innovar sin aceptar un elemento de riesgo. Podemos y debemos calcular el riesgo y ajustar nuestra exposición de acuerdo con los recursos. Pero no podemos eliminar el riesgo y seguir considerándonos como creativos e innovadores”65.

POR QUÉ LOS NUEVOS PRODUCTOS O EMPRESAS

Lo importante es entender que habrá fallas, pero la posibilidad de fracaso no debe utilizarse como una excusa. Cada fracaso debe conducir a un análisis constructivo que generalmente conducirá a situaciones que a menudo pudieron evitarse.

58

Hay que aceptar errores, pero solo si se dan por primera vez. Como dice Lewis W. Lehr en una ilustrativa descripción66: “El costo del fracaso preocupa mucho a los innovadores, pues esto es lo que les ocurrirá a la mayoría de ellos en uno u otro momento. Nosotros estimamos que en 3M con cerca del 60% de nuestros programas formales de productos nuevos nunca ocurre eso. Cuando esto ocurra, lo importante es no criticar a la gente involucrada. Ellos nunca deben saber que su puesto está en peligro si se fracasa. De esta manera, los posibles innovadores no resistirán a la natural tentación de curarse en salud. Pocas cosas obstaculizarán más la innovación que la amenaza de perder un cargo si se fracasa. Tenemos la tradición de aceptar errores honestos y fracasos sin duros castigos. Vemos los errores como una parte normal del negocio y un subproducto esencial de la innovación. Pero esperamos que los errores tengan originalidad. Podemos soportar cualquier error por primera vez. Quienes prefieren realizar programas de nuevos productos con alto riesgo saben que su empleo no se verá amenazado. Esta actitud de la gerencia elimina una de las principales barreras para la innovación en las grandes compañías”. Como dice Federico Ast, “si revisamos la literatura del management, nos encontramos con múltiples casos de éxito de empresas y emprendedores. Por supuesto, el público quiere saber cómo hicieron los que la hicieron. Sin embargo, mucho menos frecuente es que se comenten fracasos empresariales. En gran medida, porque la historia la escriben los ganadores”67. El autor, en este artículo, describe cómo Henry Ford se resistió hasta el final a discontinuar su célebre modelo T, aun cuando el mercado le había dado la espalda; cómo IBM, que inventó el negocio de las computadoras personales, se lo regaló a otros; también el caso de Coca-Cola que lanzó un nuevo producto y, tres meses después, tuvo que dar marcha atrás para apaciguar a sus clientes furiosos.

64

David Soulsby es el director de Innovación y desarrollo de productos a nivel mundial de TNS.

65

John Adair. El reto gerencial de la innovación. Op. cit., p. 23.

66

Ibíd., p. 22.

67

Federico Ast. Una historia del fracaso: los peores errores estratégicos de la historia empresarial. 3 de agosto de 2012. [Consulta: 1 de octubre de 2013]. Disponible en: http://materiabiz.com/unahistoria-del-fracaso-los-peores-errores-estrategicos-de-la-historia-empresarial/

Algunos fracasos comerciales se deben, según Milton Rosenau68, a “dificultades técnicas insalvables o a una desfavorable alteración de las condiciones de mercado”. Otros fracasos se dan, según el autor, “porque no hay mercado o porque el momento que se escoge para llevar al mercado el nuevo producto es equivocado. Infortunadamente, muchos fracasos ocurren porque se inicia el desarrollo del nuevo producto sin un plan para que sea rentable. Es decir que, aun cuando se tenga éxito técnico y en el mercado, no se gana dinero suficiente para amortizar los gastos de desarrollo”.

Se han realizado diferentes investigaciones tratando de estimar las proporciones de fracasos de nuevos productos, especialmente en los países desarrollados, llegando estas cifras a niveles muy elevados. Algunos de estos estudios plantean que la tasa de fracasos es del 40% para productos de consumo, 20% para productos industriales y 18% para servicios69. Según Urban y Hauser70, el promedio de probabilidad de éxito en un producto de consumo es de tan solo el 19%. Según un estudio realizado en 1997 por Erns & Young71, el 67% de los productos nuevos fracasa en un plazo de dos años. Para Al Ries y Jack Trout, en el estilo categórico que los caracteriza, “nueve de cada diez nuevos productos fracasan”, porque “se introducen para llenar un vacío en la línea de la empresa, no para llenar un vacío en el mercado”72. Naturalmente, el término fracaso resulta relativo, ya que puede indicar desde la quiebra hasta diferencias con relación a los resultados esperados, en términos de expectativas creadas. Ejemplos clásicos de fracasos son el lanzamiento del modelo Edsel de la compañía Ford73 o el Corfam de la Dupont74. En el primer caso, la empresa perdió US$350 millones, y en el segundo cerca de US$100 millones. 68

Milton Rosenau. Innovación. Ed. Legis, Bogotá, Colombia, 1988, p. 25.

69

Hopkins y Bacley. New product pressurer, citado por Kotler, Mercadotecnia. Ed. Prentice Hall, 1984, p. 356.

70

Urban y Hauser. Design and Marketing of New Products. Ed. Prentice Hall, USA, 1980, p. 54.

71

Adversing Age. Mayo de 1998. “El riesgo de lo nuevo”.

72

Al Ries y Jack Trout. La revolución del marketing. Ed. McGraw-Hill, Bogotá, Colombia, 1989, p. 76.

73

William Reynolds. “El edsel, varios años después”. En Kotller y Cox, Estudios de mercadotecnia. Op. cit., p, 325.

74

Véase “The 100 million object lesson”, Fortune, enero 1971.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Por ejemplo, continúa este autor, “a veces los técnicos se fascinan con algunos ítems de nueva tecnología e inician un esfuerzo de desarrollo. En ocasiones, la gente de mercadeo se lanza al reto competitivo sin hacer un plan detallado que contemple una alta probabilidad de hacer dinero. También suele suceder que la compañía no tenga dinero suficiente para cumplir el programa de desarrollo. En parte, esta manera desordenada de hacer las cosas encuentra motivación o excusa en raciocinios tales como hay que jugarse la suerte u otros similares. Si bien, nadie puede negar el éxito ocasional de este tipo de enfoque, las probabilidades favorecen uno más ordenado y autocrítico”.

59

Pero más importante que los índices, son las razones que se citan como causas de los posibles fracasos, y casi todos los estudios identifican las variables de mercadeo como las principales deficiencias en la introducción de nuevos productos y servicios, siendo generalmente el análisis del mercado uno de los aspectos más inadecuados. Eso implica sobreestimación de ventas, incapacidad para determinar motivos y hábitos de compra o las verdaderas necesidades y los deseos del mercado.

POR QUÉ LOS NUEVOS PRODUCTOS O EMPRESAS

El fracaso puede ser consecuencia de una pobre distribución, falta de respaldo adecuado, empaques poco atractivos u otras insuficiencias de marketing. No solo hay que mirar cuánta gente va a comprar un producto, sino con qué rapidez se adoptará (el horno microondas tomó más de 30 años). Según Clancy y Shulman, “las autopsias de los nuevos productos y servicios fallidos dan a entender que tres de cada diez veces la causa de la muerte es un mal posicionamiento”75.

60

Otras razones son problemas técnicos en el diseño o producción, momento inadecuado para el lanzamiento o introducción, costos más elevados que los proyectados, políticas de precios erradas y falta de estrategias definidas para los nuevos productos. El examen de los motivos de fracaso resulta provechoso para comprender los riesgos involucrados, sobre todo debido a que, en general, los estudios son muy uniformes en sus conclusiones y se podría afirmar que “las estadísticas de los nuevos productos fracasados no han cambiado mucho en 25 años”76, o incluso como afirma Ricardo Hirata, “la mayoría de los autores y datos disponibles aseguran que la mayoría de los productos nuevos que se introducen al mercado fracasan. El dato de 20 a 30% de tasa de éxito es la más referida y seguramente no ha cambiado radicalmente en los últimos 40 años”77, haciendo mención a un estudio de Lawson, Faucher, Everett78. Uno de ellos, citado por James W. Taylor79, resume los resultados obtenidos en una amplia gama de nuevos productos industriales y de consumo, según aparece en la figura 2.2.

75

Kevin J. Clancy y Robert S. Shulman. Mitos del marketing que están matando a los negocios. Ed. McGrawHill, México, 1994, p. 137.

76

¿Por qué fracasan los productos? Diciembre de 2012. [Consulta: 1 de octubre de 2013]. Disponible en: http://emprendedor.com/site/index.php/negocios/emprender/158-por-que-fracasan-los-productos

77

Ricardo Hirata. El éxito de un nuevo producto. 25 de junio de 2012. [Consulta: 1de octubre de 2013]. Disponible en: http://www.vanguardia-industrial.net/index.php?view=entry&id=131%3Aelexito-de-un-nuevo-producto&option=com_lyftenbloggie&Itemid=18

78

Lawson, Faucher, Everett. “Power laws and success rates of new product introductions”. Proceedings of Australian New Zeland Marketing Academy, 2007. James W. Taylor. “Cómo planear estrategias rentables de productos nuevos”. Modern Business Reports, USA, 1983, p. 50. Es interesante recalcar que, a pesar de su antigüedad, continúa siendo citado por muchos autores.

79

FIGURA 2.2 MOTIVOS DE FRACASOS DE NUEVOS PRODUCTOS Análisis inadecuado del mercado 32% Reacción de la competencia 8%

Inoportunidad 10% Defectos de los productos 23% Costos mayores que los previstos 14%

La firma de consultoría Kuczmarski & Asociados, de Chicago, hizo un estudio de 11.000 nuevos productos desarrollados por 77 compañías de manufactura, servicios y productos de consumo. Encontró que solo un poco más de la mitad, el 56%, de todos los productos nuevos siguen en el mercado cinco años después. Para Kuczmarski, “la razón número uno para los fracasos en nuevos productos fue la incapacidad de comprender las necesidades del mercado”80, algo increíble en esta época de técnicas y métodos de investigación de mercados tan completos y sofisticados, pero que, al parecer, no se aplican bien, no se utilizan o no se cree en ellos. FIGURA 2.3 RAZONES PARA EL FRACASO DE NUEVOS PRODUCTOS

Apoyo inadecuado de marketing 8%

Beneficios no percibidos 8%

Falta de entendimiento de las necesidades del mercado 46%

Posicionamiento competitivo débil 11%

Deficiencias en planeación e implementación 13%

Falta de apoyo interno 14%

Según la experiencia de Clancy y Shulman81, son cinco las razones por las cuales los nuevos productos fracasan: una estrategia débil y mal articulada de selección de mercado objetivo y de posicionamiento; insatisfacción con el producto, es decir, la incapacidad para cumplir y exceder las expectativas de los consumidores y los

80

Thomas Kuczmarski. Op. cit., p. 80.

81

Clancy y Shulman. Op. cit., p. 89.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Esfuerzo inadecuado de mercadeo 13%

61

ofrecimientos de la competencia; un nivel insuficiente de conciencia en el nuevo producto, problema producido por mala publicidad, esfuerzo de ventas inadecuado y por una distribución equivocada.

POR QUÉ LOS NUEVOS PRODUCTOS O EMPRESAS

Alejandro Jáuregui82 sintetiza las causas típicas de fracaso en nuevos productos de la siguiente manera: •

Potencial mal calculado: empezar con expectativas demasiado altas es el primer riesgo y factor de fracaso, ya que determinar inadecuadamente el verdadero potencial de una idea resulta decisivo en la planeación y en las estimaciones de ventas e inversiones posteriores.

•

Cambio tecnológico o sectorial no analizado: el fracaso también puede ser una cuestión de timing. A veces, productos interesantes son desplazados rápidamente por nuevas tecnologías o nuevos métodos, y un mal análisis del “estado del arte” genera pérdidas por obsolescencia.

•

Bajo control de calidad: estamos en un mundo veloz pero exigente. Las fallas en los productos son inaceptables y los mercados expulsan rápidamente a quienes realizan trabajos poco profesionales. Balancear adecuadamente los costos con la calidad es todo un arte que, si no se aprende, será sinónimo de fracaso.

•

Reacciones inesperadas del mercado: la aceptación de un producto depende en algunas ocasiones de consideraciones de moda. La construcción del llamado good will del producto deberá atender a consideraciones de moda, edad, segmentación adecuada y mercados objetivos precisos, de lo contrario serán productos off. La construcción de una imagen de producto y empresa es fundamental.

•

Análisis inadecuado del entorno: cuando no se tiene una idea global de lo que pasa en el mundo que rodea al producto o servicio, se olvidan los riesgos externos que pueden generar un fracaso.

•

Atribuidos a mercadeo: investigación y segmentación mal realizadas, canales de distribución y comercialización poco efectivos, introducción inadecuada, divulgación poco atractiva, mala comunicación, etc.

•

Mala administración: resulta el factor más lógico. Tomar decisiones implica riesgos, y algún riesgo siempre estará presente. Una buena administración debe saber jugar con sus alternativas, tomar decisiones que garanticen estabilidad y crecimiento a largo plazo y mantener un manejo responsable y correcto de las empresas.

•

Factores adicionales: mala seguridad en inversiones, estimados incorrectos de costos, asignación inadecuada de gastos, producto mal presentado.

62

Definitivamente “innovar, desarrollar nuevos productos es realmente un tema apasionante y representa un gran desafío para las organizaciones de hoy en día. Im82

Alejandro Jáuregui. “Causas típicas de fracaso en nuevos productos”. Diciembre de 2001. [Consulta: 1 de octubre de 2013]. Disponible en: http://www.gestiopolis.com/canales/demarketing/ articulos/no26/fracaso.htm

•

No existe un proceso de innovación y desarrollo de productos consensuado entre las áreas o personas involucradas.

•

Inexistencia de una estrategia de productos y tecnológica o falta de comunicación fehaciente en todos los niveles de la organización. Falla o no existe el análisis de alineación de la nueva idea o concepto de producto con dicha estrategia.

•

Pobre orientación al mercado y entendimiento de las necesidades y deseos de los clientes. Es una de las actividades que peor se realiza.

•

Son incompletas, poco rigurosas o no existen las evaluaciones de proyectos (económicas, financieras, técnicas y regulatorias) especialmente antes de comenzar el desarrollo.

•

Falta de aprobaciones o gates durante el proceso de desarrollo, que le permitan a la alta gerencia evaluar si los entregables (idea o concepto, prototipos y estrategia de lanzamiento) van cumpliendo con lo esperado.

•

Estas evaluaciones, en momentos clave son fundamentales para entender si el proyecto es rentable y factible y para evitar grandes fracasos o desarrollos discontinuados en etapas avanzadas.

•

Requerimientos no consensuados, incompletos o inexistentes de los productos que se están desarrollando o que se quieren desarrollar.

•

No se aplica una metodología probada para hacer la evaluación, planificación y seguimiento de los proyectos ni para liderar los equipos ni para generar una mayor integración de los involucrados que suelen pertenecer a áreas en competencia.

•

Los gerentes de producto no pueden administrar ni liderar los proyectos en forma permanente ni focalizada, porque deben dedicar la mayor parte de su tiempo a gestionar las líneas de productos existentes para asegurar su rentabilidad.

83

Eduardo Francisco Navarro. ¿Por qué las empresas fracasan en el desarrollo de nuevos productos? 22 de enero de 2008. [Consulta: 1 de octubre de 2013]. Disponible en: http://emprendedor-virtual. blogspot.com/2008/01/por-qu-tantas-empresas-fracasan-en-el.html

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

plica crear, construir un nuevo bien o servicio o darle una nueva identidad o mejora a uno existente. Sin embargo, las investigaciones muestran que, a pesar de ser una función vital para las organizaciones, no se le suele prestar la debida atención. En 2003, la American Productivity and Quality Control (APQC) en Estados Unidos encontró que solo el 56% de los nuevos productos alcanzan sus objetivos económicofinancieros, y apenas un 51% son lanzados al mercado a tiempo”83, indica Eduardo Francisco Navarro, y agrega que para implementar formas de trabajo que lleven esta función a un nivel de excelencia, primero es necesario conocer las principales causas de fracaso en los proyectos de desarrollo, que, según este autor argentino, pueden separarse básicamente en dos grupos: los temas de gestión de los recursos humanos y los referidos a la metodología y procesos a utilizar. Las mencionadas son:

63

POR QUÉ LOS NUEVOS PRODUCTOS O EMPRESAS

•

Manejo ineficiente de los recursos humanos y materiales. Estructura organizativa e incentivos (económicos y de evaluación de desempeño) que hacen que los integrantes de los equipos de proyectos prioricen su lealtad y compromiso al área funcional por encima de la estructura matricial dedicada al desarrollo.

•

Falta de empowerment (potenciación o empoderamiento), es decir, la falta de capacitación para delegar poder y autoridad a los subordinados y transmitirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo. El empowerment se utiliza tanto en la calidad total como en la reingeniería.

•

Escaso reconocimiento para las personas y los equipos cuando se van cumpliendo los objetivos.

•

Falta de respaldo (sponsorship) de la alta gerencia.

•

Focalización sobre objetivos de producción y comerciales de productos ya existentes, descuidando los proyectos de nuevos productos.

En 2011, Johan Schneider y Julie Hall84 analizaron por qué fracasan la mayoría de los lanzamientos de proyectos, productos o servicios, y señalan cinco razones: •

No estar preparados para enfrentar la expansión: muchas organizaciones al poner en operación un proyecto, jamás reflexionan sobre las posibilidades de expansión que pueden llegar a tener en caso de que su bien o servicio lleguen a tener una buena aceptación entre su público; por tanto, siempre es bueno considerar este factor y estar preparado para enfrentar la demanda.

•

El producto o servicio no cumple con las expectativas del cliente: si esto sucede, con seguridad dicho producto será duramente criticado y deberá enfrentarse al rechazo y al desprestigio por parte de los consumidores, en ese sentido es importante lanzarlo hasta que esté completamente listo y funcional.

•

Más de lo mismo: en ocasiones, el producto o servicio es algo que simplemente ya existe en el mercado, lo que supone la interesante labor de evaluarlo y encontrar diferencias significativas al momento de la compra o elección.

•

El producto o servicio define una nueva categoría: a veces, los nuevos productos redefinen el mercado, entrando en nuevas categorías, razón por la que resulta importante desarrollar mecanismos que permitan instruir al público sobre su uso, pues al no encontrarle ninguno conveniente, el producto fracasará.

•

El producto es revolucionario pero no tiene mercado: con frecuencia surgen productos verdaderamente novedosos y en ocasiones no se hace una evaluación previa para considerar el grado de factibilidad en el uso del artículo o servicio, así que se produce algo que no tiene compradores o consumidores; por ello es sumamente importante realizar una investigación de mercado previa al desarrollo del producto, a fin de determinar las posibilidades de consumo que este puede tener.

84

Schneider J., Hall J. “Por qué fracasan la mayoría de los lanzamientos de proyectos, productos o servicios”, en Harvard Business Review, abril de 2011, pp. 12, 14 y 15.

64

Podemos concluir que casi todos los factores de fracaso estaban dentro del control de la empresa y que la gran mayoría se relacionan con el mercadeo. Por eso se requiere, como forma de remediar estas deficiencias, adoptar procedimientos sistemáticos para la creación, el desarrollo y la introducción de nuevos productos que disminuyan las posibilidades de fracaso o aumenten las posibilidades de éxito.

Cooper y Kleinschmidt86 señalan que la existencia de estrategias explícitas para nuevos productos permite planificar y tener disponibles los recursos necesarios para el desarrollo de los mismos, lo que incrementa sus posibilidades de éxito. Como dice Hugher, “los fabricantes de productos industriales y de consumo están de acuerdo en que los beneficios de la introducción de nuevos productos justifica de sobra los riesgos”87, pero no cabe duda que esos riesgos pueden disminuirse considerablemente si se establecen los pasos adecuados para la ejecución de los programas de nuevos productos en la organización. Juan Sobejano muestra algunas ideas publicadas por Stefan Lindegaard88 en su blog y otras propuestas por él para el caso de innovaciones abiertas, es decir, estrategias de innovación bajo la cuales las empresas van más allá de los límites internos de su organización y donde la cooperación con profesionales externos pasa a tener un papel fundamental. A continuación se transcriben esos conceptos89: •

No fomentar la innovación dentro de la organización. Es muy complicado tratar de conseguir resultados dentro de un proyecto de innovación abierta, si no hemos interiorizado dentro de la organización la importancia de la innovación.

•

No impulsar la aparición de ideas en las plataformas. Hablamos aquí de aquellos espacios y entornos utilizados para gestionar e impulsar la innovación abierta. No podemos esperar que las ideas surjan por sí solas sin un impulso y estrategia de gestión adecuados de esas plataformas.

85

¿Por qué fracasan los nuevos productos? [Consulta: 10 de mayo de 2013]. Disponible en: http:// www.cronista.com/management/Por-que-fracasanlos-nuevos-productos-20120514-0026.html

86

Robert G. Cooper. “Modelo para el desarrollo de un nuevo producto industrial”, en Mercadotecnia, No 70, Ed. Diriventas, Colombia, 1987, p. 65.

87

David Hugher. Mercadotecnia, Op. cit., p. 327.

88

Véase Stefan Lindegaard. Disponible en: http://www.15inno.com/ Juan Sobejano. Causas del fracaso de un proceso de innovación abierta en las empresas. [Consulta: 22 de marzo de 2012]. Disponible en: http://es.paperblog.com/causas-del-fracaso-de-un-procesode-innovacion-abierta-en-las-empresas-992324/

89

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

El lado positivo de los fracasos podría ser pensar que “no hay individuo por más brillante que sea u organización por más exitosa que haya sido, que no cuente en su historial con alguna experiencia fallida. Debemos aclarar que el fracaso no es algo buscado, y que no todos son iguales. El lado bueno es la posibilidad del aprendizaje. Como dice Alan George Lafley, el ex CEO de Procter & Gamble, “aprendemos más de los fracasos que de los éxitos”. Para poder capitalizar estos errores y no tener una actitud culposa hacia ellos, la organización deberá generar un clima de confianza e institucionalizar sistemática y colectivamente el análisis de lo que no funcionó”85.

65

•

•

POR QUÉ LOS NUEVOS PRODUCTOS O EMPRESAS

•

66

•

•

•

•

•

•

Copiar a la competencia. Desde luego esto no es innovar. Si nuestro objetivo es disponer de ventajas competitivas, esta es una mala estrategia, porque el benchmarking nos lleva a participar de mercados donde otros se han posicionado antes y, posiblemente, mejor que nosotros. No dar valor a la innovación ni comunicarlo. La innovación no es un mantra o una moda, tiene valor y utilidad para la empresa que la aplica. Reconocerlo y ser consciente de ello puede ser fundamental para la supervivencia de la empresa. Carecer de una organización adecuada. La dinamización y aprovechamiento de proyectos de innovación abierta requiere una estructura de la organización adecuada. No basta con el convencimiento de las bondades de la innovación abierta, es necesario que las dinámicas internas faciliten el flujo de ideas y nuevas soluciones que permitan mejorar la gestión interna o desarrollar nuevos productos y servicios de modo que toda la organización participe. Miedo de la dirección a perder el control. Esto es típico de las organizaciones piramidales. El conocimiento se considera valioso en la medida en que se posee, no en cuanto se usa, por lo que la dirección de este tipo de organizaciones suele ser reacia a abrir la posibilidad de compartir información y conocimiento. El control se considera poder, por lo que la delegación es una utopía. No tener las personas adecuadas. Lo mismo que no tener una organización adecuada puede ser letal para la capacidad de desarrollar proyectos de innovación abierta de éxito, carecer de personas con los conocimientos o la predisposición correcta supone otro fracaso asegurado. Las personas son la base de la innovación, y sin ellas sería imposible desarrollar nada. Fomentar escenarios de ganancia en lugar de compartición. Un escenario erróneo es un escenario W2L, en el que se busca la ganancia a costa de la pérdida del otro. Son escenarios de suma cero en los que la innovación tiende a ser cerrada, de modo que busca un posicionamiento exclusivo y excluyente. Frente a esto, un entorno W2W favorece la colaboración y la ganancia mutua. Las empresas están dispuestas a ceder parte de sus conocimiento en aras de un bien común y superior. Centrarse en la gestión del proceso en vez de en su moderación. Una dedicación excesiva a la gestión y dirección del proceso mata la innovación y la creatividad. Es preferible apostar por una gestión abierta que favorezca la moderación, de modo que se direccione la innovación abierta sin perder esa parte de creatividad. Temer la pérdida de talento. Puesto que temo que el talento se vaya no saco de él todo su potencial para que no se manifieste y se pueda ir. Permitir la manifestación del talento y hacerlo público es la mejor forma de atraerlo y apostar por crear entornos y ecosistemas que lo cultiven. Centrarse en las fuentes más que en el conocimiento. Si hay algo que parece más claro en esta era de conocimiento es que el principio de autoridad ha perdido mucho del sentido que tenía. La subjetividad y abundancia de conocimiento ha demostrado que cualquiera puede ser la fuente de información relevante. Lo importante no es la fuente sino el contenido.

•

Obsesionarse con el mercado objetivo. Cuando iniciamos un proceso de innovación abierta solemos tener en mente un objetivo que suele ir enfocado a nuestro mercado presente. Si nos obsesionamos demasiado en ese objetivo, podemos dejar pasar oportunidades que nos permitiría una mejor posición en otros mercados o incluso crear otros nuevos u otras fuentes de financiación.

Los riesgos asociados a la innovación dependen del grado de originalidad de los conceptos y de su complejidad (riesgos de mercado) y de los conceptos preexistentes, materiales o tecnología (riesgo tecnológico); a estos dos riesgos intrínsecos hay que agregar el grado de novedad para la empresa (qué tipo de producto nuevo es), o sea el conocimiento del mercado o la tecnología (riesgo estratégico).

De mercado

Originalidad de los conceptos Complejidad de los conceptos

Tecnológicos

Materiales o materias primas Conocimientos (Know how)

Grado de novedad

Para la empresa Para el mercado

También hay que diferenciar entre innovar y mejorar; para Xavier Ferràs está en el riesgo que se asume: “Mejorar, por definición, no incorpora riesgo. Innovar es un concepto que, de forma inherente, está asociado al riesgo. Un proyecto de innovación siempre es un proyecto arriesgado. Un proyecto de mejora, jamás”90. La intensidad de la innovación resulta de la novedad del concepto y de la tecnología que se va a utilizar, y el riesgo es directamente proporcional a estos. Lo mismo sucede con el mercado y los consumidores según sea el mismo o tradicional (concepto o tecnología), mejorado o absolutamente nuevo. La tabla 2.2 muestra la evaluación del grado de novedad para la empresa y el riesgo. TABLA 2.2 NOVEDAD Y RIESGO Tecnología Conocida

Nueva

Conocido Mercado Nuevo

90

Mayor riesgo

Xavier Ferràs. ¿Innovas o (solo) mejoras? 7 de febrero de 2012. [Consulta: 1 de octubre de 2013]. Disponible en: http://xavierferras.blogspot.com/2012/02/innovas-o-solo-mejoras.html

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

FIGURA 2.4 TIPOS DE RIESGOS

67

Estos altos riesgos también aplican cuando importamos o exportamos (después de todo es introducir nuevos productos) e incluso cuando empresas multinacionales introducen los llamados productos globales, ya que “la idea de un producto global totalmente estandarizado, que sea exactamente igual en todo el mundo, es casi un mito, y ha causado gran confusión”91, afirma el experto George Yip, agregando que abundan los ejemplos de compañías que han cometido el error de no adaptarse a las necesidades locales.

POR QUÉ LOS NUEVOS PRODUCTOS O EMPRESAS

Esto es reafirmado por Kenichi Ohmae, para quien “el señuelo de un producto universal es un atractivo engañoso”92, agregando gráficamente que si Europa dice que sus consumidores desean un producto verde, déselo verde; si Japón dice rojo, déselo rojo.

68

El marketing no es sinónimo de comercialización o venta. Es, precisamente, la función que ayuda a identificar esas necesidades, desarrollando los productos o las empresas para satisfacerlas, colaborando a fijar los precios correspondientes, ofreciéndolos en los lugares adecuados y con buenas estrategias de comunicación y posventa. El marketing orienta todo el proceso mediante el cual las ideas se transforman en productos aceptados por el mercado.

FACTORES DE ÉXITO Hasta ahora hemos comentado la importancia de la innovación en las empresas, destacando la trascendencia de los nuevos productos e indicando el alto riesgo implícito que esto conlleva, así como los motivos frecuentes de fracaso. Resulta ilustrativo mirar también el análisis explicativo de los factores de éxito. Uno de los estudios clásicos al respecto es el ya citado de Cooper93, que señala tres elementos como clave del éxito, factores que son similares a los obtenidos en numerosas investigaciones realizadas por diversos autores en varios países: •

Superioridad de producto

•

Saber hacer marketing o la comprensión del mercado

•

Sinergia entre ingeniería, marketing, producción e I&D

Como dice Kotler: “En resumen, para crear productos nuevos que triunfen, la empresa debe entender a los consumidores, los mercados y la competencia; además, debe desarrollar productos que ofrezcan un valor superior a los clientes”94. La ventaja competitiva del nuevo producto es muy importante, en términos de sus características, beneficios, calidad, exclusividad y valores agregados. Por ello, un factor clave del éxito radica en definir y evaluar bien el concepto del producto

91

George S. Yip. Globalización. Ed. Norma, Bogotá, Colombia, 1993, p. 93.

92

Kenichi Ohmae. El mundo sin fronteras. Ed. McGraw-Hill, México, 1991, p. 25.

93

Robert Cooper y Elko Kleinschmidt. New product: the key factors in success. American Marketing Association, USA, 1990.

94

Philip Kotler y Gary Armstrong. Mercadotecnia. Ed. Prentice Hall, México, 1996, p. 373.

antes de desarrollarlo, así como el mercado al cual se dirigirá. Los otros elementos son la capacidad de coordinar adecuadamente producción y marketing, y la calidad en la ejecución en todas las etapas de desarrollo e introducción del nuevo producto.

Para Alejandro Lerma, “los factores de éxito en el desarrollo de productos dependen del esfuerzo organizado y enfocado hacia el logro de los objetivos y, principalmente, del producto, la capacidad de la empresa y la benevolencia del mercado”96. La lista proporcionada por este autor contempla: mercado atractivo (volumen y valor), ventajas competitivas observables, relación del producto con necesidades, deseos y preferencias del consumidor, arduo esfuerzo en el lanzamiento del producto, promoción adecuada, sinergias comerciales, respaldo y compromiso de la alta gerencia, precio adecuado, observación de la normatividad, escasa, débil o nula competencia, acorde con las necesidades y gustos del consumidor, buena tasa de rendimiento sobre la inversión, adecuada organización, personal motivado y entusiasta, calidad adecuada del producto y producción eficiente97. María Leticia Santos y Rodolfo Vázquez mencionan como factores de éxito y fracasos los ambientales, de procesos, organizacionales y estratégicos. Entre los últimos figuran a juicio de estos autores98: •

Ventaja del producto: se alude a que el producto sea percibido como superior a los de la competencia en cuanto a calidad, funcionamiento, ratio costo/beneficio, etc.

•

Sinergia de marketing: representa el grado de adecuación existente entre las necesidades del proyecto y los recursos, y habilidades de la empresa relativos a las variables de marketing.

•

Sinergia tecnológica: representa el grado de adecuación existente entre las necesidades del proyecto y los recursos y las habilidades de la empresa con respecto a I&D (investigación y desarrollo), producción e ingeniería.

•

Estrategia: indica el tipo de estrategia de producto bajo la que se desarrolla el proyecto y se incluyen medidas del posicionamiento seleccionado, así como de la adecuación del producto a la estrategia global de la empresa.

95

Robert G. Cooper. “Modelo para el desarrollo de un nuevo producto industrial”, en Mercadotecnia, No. 70, Ed. Diriventas, Colombia, 1987, p. 65.

96

Alejandro E. Lerma. Desarrollo de nuevos productos. 4ª. Ed. Cengage, México, 2010, p. 20.

97

Ibíd., p. 21.

98

María Leticia Santos y Rodolfo Vázquez. La innovación en las empresas de alta tecnología: factores condicionantes del resultado comercial. Universidad de Oviedo. Facultad de Ciencias Económicas, No. 129, 1997. [Consulta: 1 de octubre de 2013]. Disponible en: http://dialnet.unirioja.es/ servlet/articulo?codigo=2075088

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Para Cooper, “nunca podrá garantizarse el éxito de un nuevo producto. Pero una atención más concienzuda y un enfoque sistemático de la forma en que procedemos para desarrollar y lanzar productos puede muy seguramente ayudarnos a evitar muchas de las trampas que han plagado el desarrollo de un producto en el pasado”95.

69

POR QUÉ LOS NUEVOS PRODUCTOS O EMPRESAS

70

•

Recursos de la empresa: corresponden a niveles más generales que el tecnológico o el de marketing, como capital financiero, humano, medios de producción, etc., y representa la compatibilidad de los mismos con las exigencias del proyecto.

•

Aceptación del riesgo: refleja el grado en que el desarrollo de nuevos productos, o en términos más generales la innovación, son aceptados en la empresa desde la perspectiva del riesgo que comportan.

Para el caso de los productos de consumo masivo, Nielsen99, proveedor en medición e información de lo que los consumidores ven y compran, desarrolló una nueva metodología que identifica los factores de éxito en la innovación y que, además, cuantifica el desempeño de cada uno de ellos. Tras más de cuatro años de rigurosa investigación del proceso de desarrollo de un nuevo producto, que contempló el lanzamiento de 600 productos y 20.000 iniciativas, Nielsen descubrió una serie de hechos que verdaderamente influyen en el éxito de un lanzamiento. La tarea comenzó con dos objetivos primordiales: entender qué es lo más importante en el proceso de adopción del consumidor y determinar el límite mínimo de desempeño de cada factor de éxito identificado. A partir de los resultados se lograron identificar doce factores críticos para el éxito, que se dividen en cinco macroáreas: notoriedad, comunicación, atracción, punto de compra y sostenibilidad. También se descubrió que un producto no necesita estar por encima del promedio en cada factor, básicamente con que el producto cumpla el límite de desempeño nominal en cada uno de los doce factores, es suficiente para incrementar la posibilidad de éxito en el mercado100. Los doce factores, de acuerdo con Vicki Gardner101, se dividen en cinco macroáreas y forman parte integral de la innovación exitosa de un producto: •

Capacidad de destacar: se puede lograr de dos formas, brindando una verdadera innovación al mercado y al consumidor, y sobresaliendo del resto con un soporte promocional o marketing que llame la atención y realmente se destaque en los anaqueles.

•

Comunicación: se tienen dos tareas clave al momento de innovar, imprimir un mensaje en los consumidores haciendo que lo comprendan y lograr, además, que tenga resonancia.

99

The Nielsen Company es un conglomerado de medios holandés-estadounidense con sede en Nueva York. Nielsen está activo en más de 100 países y emplea a cerca de 36.000 personas en todo el mundo.

100

Nielsen. Los pasos críticos para un lanzamiento exitoso a través de la innovación. [Consulta: 1 de octubre de 2013]. Disponible en: http://www.nielsen.com/mexico/es/news-insights/press-room/2012/ nielsen-presenta-los-pasos-criticos-para-una-lanzamiento-exitoso.html

101

Vicki Gardner. Pasos críticos para el éxito en la innovación. 7 de agosto de 2012. [Consulta: 1 de octubre de 2013]. Disponible en: http://www.revistaneo.com.mx/home/interior.asp?articulo=429&titulo=Pasoscr%C3%ADticos-para-el-%C3%A9xito-en-la-innovaci%C3%B3n

Atracción: si el producto responde a alguna necesidad o deseo del consumidor y, además, el producto de prueba resuelve tal necesidad de una forma original, entonces se logrará atraer a los consumidores y captar su interés.

•

Punto de compra: es el lugar en el cual los consumidores convierten la atracción en acción. Tiene que ver con el hecho de que los consumidores puedan encontrar el producto en los puntos de venta, en los pasillos y en los anaqueles correctos, teniendo en cuenta que la ecuación de valor y precio sea razonable.

•

Sostenibilidad: se refiere directamente al desempeño del producto, que proporcione al consumidor los beneficios y la experiencia según lo prometido. Aquí entra en juego la lealtad al producto, cuidando que a través del tiempo el producto siga diferenciándose de la competencia para retener la lealtad.

Por ello, la introducción y el lanzamiento de innovaciones al mercado sigue siendo una operación de alto riesgo, según se ha reiterado: “Este riesgo puede ser sensiblemente reducido con la puesta en marcha, en la empresa, de un procedimiento sistemático de evaluación y de desarrollo de ideas de los nuevos productos”102, afirma Lambin. Eso nos lleva a concluir que gran parte de los fracasos se debe a la ineficiencia de marketing y que “los índices de fracasos han aumentado porque las compañías se han vuelto mercadólogas menos eficaces”103. Definitivamente, “si las labores de desarrollo del nuevo producto se realizaran bajo la guía de un pensamiento estratégico inteligente y el lanzamiento del nuevo producto se efectúa al amparo de una selección del mercado objetivo, un posicionamiento y una fijación de precios debidamente razonados, su probabilidad de éxito será muy grande”104. Naturalmente, esto es válido para tangibles e intangibles. Como reiteran Zeithaml y Bitner, “la investigación sugiere que los productos que son diseñados e introducidos siguiendo los pasos de un marco de trabajo estructurado en torno a la planeación, tienen mayor probabilidad de éxito final que aquellos no desarrollados dentro de un marco de trabajo”105 y agregan que el hecho de que los servicios sean intangibles vuelve mucho más imperativo para el sistema de desarrollo de nuevos servicios contar con estructuras y metodologías definidas. Las decisiones que se toman incluso en la última fase del desarrollo de un nuevo producto son decisivas para el posterior éxito o fracaso del mismo. “La importancia dada a la última etapa del desarrollo de un nuevo producto viene subrayada por el hecho de que es en esta fase donde se realizan las mayores inversiones de todo el proceso. Una vez tomada la decisión de lanzar una innovación al mercado, se

102

Jean Jaques Lambin. Marketing estratégico, Op. cit., p. 310.

103

Clancy y Shuman. Op. cit., p. 92.

104 105

Ibíd., p. 89. Zeithaml y Bitner. Marketing de servicios. Ed. McGaw-Hill, México, 2002.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

•

71

incurre en una combinación de gastos de producción y marketing característicos de esta última fase”106.

POR QUÉ LOS NUEVOS PRODUCTOS O EMPRESAS

El éxito del nuevo producto va a depender en gran medida de las decisiones de marketing, en dos niveles: estratégicas y tácticas. Las primeras, que suelen tomarse en las etapas iniciales del desarrollo o incluso antes de comenzarlo, se refieren al qué, dónde, cuándo y por qué lanzar; son difíciles de cambiar o su modificación puede suponer elevados gastos. Las decisiones tácticas suelen tomarse cuando el desarrollo conceptual (e incluso físico) del nuevo producto está finalizado y se refieren al cómo, es decir, el marketing operativo, que puede variarse más fácilmente en las últimas etapas de desarrollo.

72

106

Rubio y Polo. Tipología de comportamiento en el lanzamiento de nuevos productos: relaciones entre decisiones estratégicas y tácticas e influencia en el resultado. Universidad de Zaragoza. XIV Encuentro de profesores universitarios de marketing, 2002. [Consulta: 1 de octubre de 2013]. Disponible en: http://www.oocities.org/es/lanzaproductos/locales/local9.pdf

3 3

Capítulo

El management de los nuevos productos

ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS

EL MANAGEMENT DE LOS NUEVOS PRODUCTOS

En los capítulos anteriores se decía que la empresa definía su estrategia corporativa a partir del análisis del entorno, de sus capacidades y su misión. Esto definía opciones estratégicas a corto plazo, como un mejor manejo del negocio actual, expansión geográfica e innovación de otros (obtención de licencias, riesgos compartidos, fusión y adquisición), concluyéndose que solamente la introducción de nuevos productos (desarrollados o importados), podía garantizar el crecimiento a mediano o largo plazo. Pero también se comentaba acerca del alto riesgo implícito que involucra esta actividad, ya que se está experimentando con tecnologías, productos, clientes o mercados.

74

Sin embargo, esta dificultad disminuye considerablemente en la medida en que se utilicen procedimientos sistemáticos para tal fin y ello implica, además, el establecimiento de una organización específica, ya que “si es verdad que es la alta dirección general a quien corresponde en definitiva la responsabilidad de las decisiones de lanzamiento de productos nuevos, es indispensable prever una estructura organizativa y una responsabilidad específica en la empresa, encargadas de dirigir y de coordinar el conjunto del proceso de innovación”1. Después de todo, como acota Wasson, “la hábil administración de la fase de innovación de la empresa constituye, cada vez más, un requisito previo para el éxito del negocio”2. Incluso, uno de los factores identificados por algunos estudios sobre los factores de éxito o fracaso de nuevos productos es la estructura organizativa del proceso y cómo esta forma tiene un fuerte impacto en la probabilidad de que al producto nuevo le vaya bien. A continuación se analizan las diferentes formas de organizar el proceso de desarrollo y el papel que debe desempeñar la alta dirección dentro de esa estructura. •

Estructura funcional: el proyecto se divide en sus componentes funcionales, asignando cada uno de ellos a la respectiva área funcional. La responsabilidad del proyecto pasa secuencialmente de una función a la siguiente.

•

Estructura matricial: los miembros del equipo se mantienen físicamente en su área funcional, y su trabajo lo dirige el directivo funcional correspondiente. Cada área elige a una persona que servirá de enlace con el resto de personal involucrado. El director del proyecto coordinará los esfuerzos de cada uno de estos representantes. Este puede ser poco influyente (supervisión), de equipo (equilibrio de poderes) o responsable.

•

Estructura autónoma: individuos de diferentes áreas son formalmente asignados y situados en el mismo lugar. El director del proyecto posee pleno control sobre los recursos aportados por las diferentes áreas y es el único responsable del equipo.

1

Jean Jacques Lambin. Op. cit., p. 310.

2

Chester Wasson. “Qué tiene de nuevo un producto nuevo”, en Holloway y Hancock, La mercadotecnia y el medio ambiente. Ed. Diana, México, 1969, p. 480.

Pero el éxito no va a depender solo de la elección de una estructura, sino también del papel que desempeñe la alta dirección, que es la responsable de liderar el proceso de creación, desarrollo y lanzamiento del nuevo producto, contribuyendo a eliminar los posibles obstáculos que pudieran surgir. Concretamente, hay ciertos aspectos claves: fijar objetivos, estrategias, principios y conceptos que rigen el proceso, y asegurarse de divulgarlos; mantener un control y seguimiento del proceso, facilitar la participación y compartir experiencias.

•

Una adecuada organización que permita una correcta implantación y gestión de nuevos productos.

•

Una delegación de funciones para una gestión más eficaz y eficiente de nuevos productos.

•

Una coordinación de las funciones clave y su ubicación que aúne sinergias y evite duplicidades.

•

Un control y monitoreo de nuevos productos en función de los objetivos previstos en la planificación.

Ciertamente, no existe una estructura óptima; de hecho, muchas compañías utilizan más de un tipo de estructuras para dirigir estas actividades a fin de mejorar la eficiencia y eficacia del proceso. Existen varias formas de organización que emplean las empresas para operar la función de creación de nuevos productos. Cada una tiene sus propias ventajas y desventajas, no pudiéndose decir, en consecuencia, que exista una estructura óptima, ya que todas poseen puntos fuertes y débiles. A continuación comentamos brevemente algunas formas organizacionales adoptadas por las empresas para asumir esta tarea: •

Departamento de investigación y desarrollo: en algunas compañías son los hombres de ciencia, ingenieros, técnicos, etc., en definitiva, los que se preocupan de realizar y evaluar la factibilidad de las innovaciones. Aunque esta modalidad funciona en determinadas empresas, se puede decir que tiene algunos inconvenientes, ya que la mayoría de fracasos no son técnicos sino de mercadeo. Si el personal de I&D no está en contacto con el de mercadeo, como generalmente sucede, esto puede generar problemas. Otra dificultad puede ser que se concentre más en productos a largo plazo.

•

Departamento de comercialización: al incorporar el desarrollo de nuevos productos a esta área, sitúa la tarea más cerca de los clientes. Pero también la experiencia ha demostrado algunos inconvenientes, ya que los nuevos productos

3

Alfonso Fernández del Hoyo. Innovación y gestión de nuevos productos. Ed. Pirámide, España, 2009, p. 228.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Los elementos, además del apoyo de la dirección en términos de recursos, personal y un entorno adecuado, son, a juicio de Alfonso Fernández del Hoyo3, los siguientes:

75

EL MANAGEMENT DE LOS NUEVOS PRODUCTOS

creados tienden a ser más bien variaciones menudas de lo existente (tamaños, sabores, etc.). Además, generalmente, el personal de comercialización se preocupa mucho por administrar la rentabilidad de los productos existentes. •

Comité de nuevos productos: se trata de grupos con representación de varios departamentos para dirigir las actividades de planeación y desarrollo, lo que plantea una serie de presuntas ventajas e incluso una mayor coordinación, prevención de conflictos entre línea y staff, etc. Es conveniente en empresas que tengan una actividad limitada de nuevos productos. Infortunadamente, en la realidad estos comités, más que nuevos productos, pueden llegar a generar reuniones, por lo cual ha sido blanco de muchas críticas. Es célebre la expresión de que “un camello no es más que un caballo diseñado por un comité”.

•

Departamento de nuevos productos: dirige y coordina todas las etapas del proceso de introducción del nuevo producto tratando de reducir al mínimo los problemas de estructura organizacional y optimizar sus ventajas. Se forma un departamento aparte, dotado de una mezcla de personas con aptitudes y cualidades requeridas. Es factible en empresas con muchas actividades en este campo y apropiado donde la diversificación sea un objetivo importante. Tal vez no es conveniente para programas de extensión o modificación de la línea de producto.

•

Gerente de producto o de marca: es el ejecutivo responsable de la planeación relacionada con los nuevos productos, así como de los ya establecidos. Son especialistas en el manejo de mercados particulares y se ocupan de los productos o líneas que sirven a esos mercados. “Probablemente, el mayor problema en el sistema de gerencia de producto es que una compañía cargará a estos ejecutivos con grandes responsabilidades; sin embargo, no se les dará la correspondiente autoridad”, dice Stanton4. Por ejemplo, no seleccionan las agencias de publicidad, pero son responsables por esos planes.

•

Equipo de nuevos proyectos: es un grupo pequeño, separado del resto de la empresa, encargado del desarrollo del producto hasta su culminación. Prácticamente constituye un pequeño negocio separado y está diseñado para evitar los problemas que se encuentran en estructuras tradicionales, como trabas burocráticas, reticencia al cambio y falta de autoridad. Estos equipos, a veces llamados especulativos, tienen la responsabilidad de todos los aspectos del desarrollo de un producto: investigación y desarrollo, producción e ingeniería, finanzas y contabilidad y marketing. Aunque estos grupos pueden ser más creativos e innovadores, solo se recomiendan para esfuerzos de desarrollo a gran escala.

76

Incluso, hay autores como Jeffrey Green, que plantean la necesidad de que exista una persona responsable de toda la coordinación e implementación de este proceso: “Yo estoy en favor de un gerente de desarrollo de nuevos productos, que se dedique exclusivamente al proceso de desarrollo de productos”5. Pero, finalmente, es el tamaño 4

William Stanton. Op. cit., p. 212.

5

Jeffrey Green. Fundamentos para más productos nuevos. Marzo de 2003. Disponible en: www.revistaideasonline.org

de la empresa, los recursos y los objetivos los que determinan el tipo de estructura; incluso algunas compañías utilizan más de una forma para dirigir estas actividades. El autor clásico de marketing, Jerome McCarthy, por otro lado, defiende el punto de vista de que la estructura no tiene mayor importancia y que la planeación eficaz del nuevo producto es el resultado de una correcta filosofía de innovación y de atmósfera directiva6.

•

La primera es el control estratégico: definido como el conjunto de relaciones que aportan a los principales responsables de la toma de decisiones el conocimiento y los incentivos que necesitan para asignar los recursos de la empresa de un modo que permita responder a las amenazas y las oportunidades del mercado.

•

La segunda es la integración organizacional: es la integración horizontal y vertical de las destrezas y los conocimientos que posibilitan la acumulación de un aprendizaje a través del tiempo.

•

La tercera es el compromiso financiero: garantiza que se dedica una cantidad de fondos adecuada al desarrollo de competencias a fin de impulsar el proceso acumulativo de innovación.

EL PROCESO DE DESARROLLO: VISIÓN GLOBAL Como se ha insistido, la innovación es costosa y arriesgada y “para amortiguar los riesgos que le son propios es conveniente establecer un proceso de desarrollo formalizado y sistematizado, es decir, una serie predefinida de etapas, que comprenden un conjunto de actividades multifunciones, y de puertas o puntos de control en los que hay que tomar la decisión de seguir o no seguir con el desarrollo. La idea que subyace en la defensa de este tipo de proceso es que, si bien no garantiza el éxito, el fracaso se aminora gestionando paso a paso la secuencia de actividades correspondientes”8. Los nuevos productos traen consigo un riesgo ineludible que podemos disminuir con estructuras convenientes, especialmente mediante procedimientos adecuados. Naturalmente, los procesos utilizados en la ejecución de programas de desarrollo pueden variar entre las organizaciones, pero hay algunos esquemas lógicos y secuenciales que pueden constituir una interesante guía para tal efecto. 6

Jerome McCarthy. Comercialización. Ed. Ateneo, Argentina, 1976. Véase el capítulo 13.

7

Alice Lam. Organizaciones innovadoras: estructura, aprendizaje y adaptación. Open Mind. 20 de diciembre de 2012. [Consulta: 3 de octubre de 2013]. Disponible en: http://www.bbvaopenmind. com/article/organizaciones-innovadoras-estructura-aprendizaje-y-adaptacion/1/#content

8

Carbonell Foulquié, Munuera Alemán, Rodríguez Escudero. Influencia de los objetivos y de las características del proceso en el tiempo de desarrollo de los nuevos productos. Investigaciones europeas de dirección y economía de la empresa, vol. 11, No. 3, Universidad de Vigo, España, 2005, p. 193.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Alice Lam, que analiza el asunto bajo la perspectiva de la innovación, indica que Lazonick identifica tres condiciones sociales que contribuyen al desarrollo de una empresa innovadora7:

77

“Cabe remarcar que no existe un método único e infalible para asegurar el desarrollo exitoso de todos los proyectos; sin embargo, el empleo de una secuencia metodológica que permita a la empresa organizarse en esta actividad, ayuda a tomar decisiones con menor riesgo y facilita la gestión del desarrollo. La existencia de un proceso de desarrollo bien definido permite establecer las etapas que se deben atravesar y las diferentes instancias de toma de decisiones; también posibilita establecer las referencias de evaluación. El hecho de establecer una metodología de desarrollo de productos es una manera de aseguramiento de la calidad del proceso de desarrollo”9. FIGURA 3.1 OPCIONES ESTRATÉGICAS

Objetivos y estrategias

EL MANAGEMENT DE LOS NUEVOS PRODUCTOS

corporativos definidos

Expansión geográfica (corto plazo)

Innovación y desarrollo de nuevos productos

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Estrategias de crecimiento corporativo

Manejar mejor el negocio actual (corto plazo)

Licencias, fusión, adquisición, etc.

Objetivos y criterios

Búsqueda de ideas

Selección y tamizado

Continuación del proceso

La expansión geográfica es una alternativa. Otras de relativo corto alcance son la obtención de licencias, las franquicias, las adquisiciones, etc., que se resumen en la tabla 3.1. 9

Claudio Fardelli, Ricardo Zalazar, Fernando Cusolito, Oscar Ramírez, Jorge Nicolini, Claudio Abrevaya. Desarrollo de productos: un análisis en pymes. Mayo de 2007. Universidad Nacional de General Sarmiento. Publicaciones electrónicas No. 07. [Consulta: 3 de octubre de 2013]. Disponible en: http://redpymes.org.ar/R11/11-045.pdf

TABLA 3.1 POSIBILIDADES DE ENTRAR EN MERCADOS INTERNACIONALES Comprar

Licencias

Imitación

Acceso rápido Acceso rápido Oportunidad

Mejora Riesgo no financiero

Diversas alternativas

Solución probada Exclusividad

Dependencia Riesgos

Dependencia

Barreras de entrada

Costos altos

Opinión de los clientes

Sin exclusividad Resistencia

El proceso de diseño, desarrollo o innovación consiste en una serie de etapas o actividades, que comienza con una sucesión de ideas y finaliza con la especificación de un producto, servicio o proceso. Por otra parte, aunque hay ciertas diferencias entre productos industriales de consumo masivo e intangibles, los procesos son los mismos, exceptuando ciertas diferencias en la ejecución de las etapas o subetapas. Para llevar a cabo las fases del desarrollo de un producto o servicio, se pueden distinguir dos enfoques: el secuencial o tradicional y el simultáneo o en paralelo. En el enfoque tradicional, todos los departamentos implicados en el desarrollo de nuevos productos siguen un proceso secuencial. A manera de ejemplo pueden mencionarse metodologías stage-gate. Desarrolladas por Robert Cooper en 1988, son un modelo para manejar el proceso de nuevos productos, desde una idea hasta el lanzamiento de un producto. Estas metodologías establecen cinco etapas o fases para el producto: •

Prospección. Se efectúa una investigación preliminar de cada uno de los proyectos o ideas generados en la fase de descubrimiento y se selecciona un subconjunto de ellos.

•

Construir el modelo de negocio. Mediante una investigación mucho más minuciosa por parte de los equipos técnicos y comerciales, se define y justifica el producto desarrollando el plan de proyecto.

•

Desarrollo. Se establece el diseño y desarrollo del nuevo producto y el plan de producción y lanzamiento al mercado.

•

Prueba y validación. Se efectúa una prueba extensa del nuevo producto en el mercado, en el laboratorio o en la planta.

•

Lanzamiento. Como inicio de la producción y comercialización (distribución y venta) se establecen revisiones periódicas de poslanzamiento.

Estas metodologías presentan fortalezas como acelerar la salida al mercado de los productos con ventajas competitivas y altas probabilidades de éxito, pero también tienen algunas debilidades, a juicio de Rodrigo Díaz Gándara, “el modelo establece

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Por ello, si se desea incrementar los beneficios a mediano o a largo plazo, las organizaciones se ven forzadas a introducir nuevos productos, ya sea para los mercados actualmente atendidos (mejoras) o hacia nuevos mercados (innovaciones).

79

un proceso secuencial puerta a puerta y aunque en cada fase puedan llevarse a cabo tareas en paralelo, tiene varias desventajas: puede crear cuellos de botella cuando los recursos son limitados; no permite cambiar las especificaciones del producto; existe tensión entre la organización y los aspectos creativos, los cuales son muy importantes dentro de la innovación; tiene buenas probabilidades de llevar al lanzamiento de ideas, pero requiere de muchos recursos para cada una y, por tanto, limita el número de ideas en proceso; no plantea revisiones claras después del lanzamiento sin necesidad de repetir todo el proceso”10.

EL MANAGEMENT DE LOS NUEVOS PRODUCTOS

MODELOS ETAPA-PUERTA

80

En la búsqueda de eficacia se desarrollaron modelos etapa-puerta de segunda generación en el que las diferentes etapas se superponen y solapan y de las que surgen múltiples retroalimentaciones. También existen modelos de tercera generación con el solapamiento entre las etapas. En los modelos etapa-puerta de segunda generación se contemplaba la posibilidad de realizar de forma simultánea las actividades que conformaban cada una de ellas, que no es lo mismo que facultar a los responsables para el inicio de una etapa cuando aún no ha concluido la anterior. No obstante, dice María del Pilar Carbonell, “la aplicación de esta práctica de forma indiscriminada podría provocar la desaparición del concepto etapa-puerta, que sigue siendo básico en estos procesos. Por ello, Cooper (1994)11 y Hustad (1996)12 recomiendan que el solapamiento de determinadas actividades esté sujeto a un proceso detallado de toma de decisiones, donde se consideren y acepten los riesgos de esta forma de actuación”13. “En el enfoque simultáneo o en paralelo se forma un equipo de desarrollo de nuevos productos, en el cual participan personas de distintas áreas funcionales (marketing, I&D, compras,...) con el objetivo de crear productos que se puedan fabricar y vender, así como prestar un servicio. Todos los miembros del equipo participan y trabajan en colaboración en todas las etapas del desarrollo y, además, participan en todas las fases, aunque en cada una, el esfuerzo que deben realizar los individuos será diferente. Este equipo debe estar comprometido con el proyecto, dedicarle una parte considerable de su tiempo, ser responsable de los resultados de este, con poder para tomar decisiones y con un líder identificable, fuerte, que defiende, apoya y dirige

10

Rodrigo Díaz Gándara. Metodología Stage-Gate (etapa-puerta) de Robert Cooper. [Consulta: 3 de octubre de 2013]. Disponible en: http://www.plusformacion.com/Recursos/r/metodologia-stage%E2%80%93-gate-etapa-%E2%80%93-puerta-robert-cooper

11

Cooper, R.G. “Perspective: Third-Generation New Product Processes”, en Journal of Product Innovation Management, vol.11, No. 1, 1994, pp. 3-14.

12

Hustad, T.P. “Reviewing current practices in innovation management and a summary of selected best practices”, en The PDMA Handhook of new product development, Rosenau, M. D., Griffin, A., CasteIJion, G. A. Y Anschuetz, N. F. John Wiley & Sons, EE. UU., 1996, pp. 489-511.

13

María del Pilar Carbonell. Caracterización de los modelos etapa-puerta de desarrollo de nuevos productos. Cuadernos de Administración, Universidad del Valle, No. 251, 2001, p. 110.

el proyecto, y que posee pleno control de los recursos aportados por los diferentes grupos funcionales”14.

Las metodologías ágiles se vienen presentando como la solución a los problemas del desarrollo de productos, particularmente en escenarios de alta incertidumbre y velocidad. Pero, aunque, pueden aportar mejoras en las actividades de construcción y conseguir que las características del producto se implementen adecuadamente, por sí solas no pueden asegurar que esas características sean las adecuadas para conquistar el mercado. Como recuerda Antonio Matarranz, “Agile nació para la gestión y el desarrollo de proyectos a la medida de un cliente fundamentalmente en el campo del software […], pero las diferencias entre ambos escenarios son enormes: desarrollar un producto que satisfaga a un mercado va mucho más allá del desarrollo de un proyecto a la medida de un cliente específico. La gestión y el desarrollo de productos consiste fundamentalmente en entregar productos repetibles a un mercado de clientes y ello requiere inicialmente de una identificación de las necesidades de dicho mercado, una validación de la oportunidad que representa y la comprensión profunda de los requisitos esenciales de los clientes”17.

LAS FASES DEL PROCESO Para Philip Kotler, las principales fases en el desarrollo de un nuevo producto son: generación de ideas, tamizado preliminar, desarrollo y pruebas del concepto, análisis

14

Beatriz Minguela y Antonio Rodríguez. Desarrollo de nuevos productos: consideraciones sobre la integración funcional. Cuadernos de Estudios Empresariales, No. 19, 2000, p. 174.

15

Philip Kotler y Gary Armstrong. Marketing, versión para Latinoamérica. Ed. Pearson Educación, México, 2007, p. 292.

16

Ibíd.

17

Antonio Matarranz. ¿Es Agile perjudicial para el desarrollo de nuevos productos? 3 de noviembre de 2012. [Consulta: 3 de octubre de 2013]. Disponible en: http://innovationmarketing.wordpress. com/2012/11/03/es-agile-perjudicial-para-el-desarrollo-de-nuevos-productos-1/

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Para Kotler y Armstrong “el método simultáneo en equipo tiene algunas limitaciones. El desarrollo demasiado rápido de un producto sería más riesgoso y más costoso que con el antiguo método secuencial más lento. Además, suele crear mayor tensión y confusión organizacional; por tanto, la compañía debe tener cuidado de que el rápido lanzamiento de un producto al mercado no afecte su calidad: el objetivo no es solo crear productos con mayor rapidez, sino también hacerlos mejores y más rápido”15. Pero dicen que “a pesar de estas desventajas, en las industrias que cambian rápidamente y que enfrentan ciclos de vida cada vez más cortos de los productos, las recompensas de un desarrollo de producto rápido y flexible exceden por mucho a los riesgos. Las compañías que lanzan al mercado productos nuevos y mejorados con mayor rapidez que los competidores, suelen tener una gran ventaja competitiva. Responderían con mayor rapidez a los gustos emergentes de los consumidores y fijarían precios más altos a sus diseños más avanzados”16.

81

financiero, desarrollo del producto y comercialización18. William Stanton indica los siguientes pasos: generación de ideas, tamizado y valoración de ideas, análisis del negocio, desarrollo del producto, prueba de mercado y comercialización19.

EL MANAGEMENT DE LOS NUEVOS PRODUCTOS

Según Guiltinan y Paul, el proceso contempla: generación de ideas, selección, prueba de concepto, análisis de factibilidad técnica, prueba del producto, análisis de rentabilidad, mercadeo de prueba e introducción al mercado20. El modelo para el desarrollo de un nuevo producto industrial para Robert Cooper implica: idea, evaluación preliminar, concepto, desarrollo, prueba, experimento y lanzamiento21.

82

El desarrollo de intangibles (servicios), presenta un esquema similar; sin embargo, debido a las características inherentes a los servicios, el proceso de desarrollo requiere algunas adaptaciones. Zeithaml y Bitner22 plantean las siguientes etapas: generación de la idea, tamizado, desarrollo y evaluación del concepto, prueba del concepto con clientes y empleados, análisis del negocio, estudio de rentabilidad y viabilidad, desarrollo y prueba del servicio, conducción de la prueba del prototipo del servicio, prueba del mercado, prueba del servicio y otros elementos de mezcla de marketing y comercialización. Como puede apreciarse, el proceso es básicamente el mismo; las diferencias radican en cuándo realizar el estudio de rentabilidad o programar la estrategia de mercadeo. ¿Qué debería ser primero, el estudio técnico o la investigación de mercados? Sería una pérdida de tiempo encontrar un gran mercado para un producto que no podemos fabricar... pero lo es más establecer al detalle el producto que nos encantaría fabricar, pero que nadie quiere comprar... David Hughes ha llegado a proponer para un nuevo producto de consumo tres trayectorias diferentes: desarrollo de la comunicación, planeación estratégica y desarrollo del producto. Para productos industriales plantea dos flujos: uno de mercadeo y otro de ingeniería23. Este esquema es similar al que usó Eric Vernette, que habla de dos terrenos paralelos, el de la tecnología y el del marketing24, según se muestra en la figura 3.2.

18

Philip Kotler. Op. cit., p. 325.

19

William Stanton. Op. cit., p. 199.

20

Guiltinan y Paul. Op. cit., p. 179.

21

Robert Cooper. Op. cit., p. 65.

22

Zeithaml y Bitner. Marketing de servicios. Ed. McGraw-Hill, México, 2001.

23

David Hughes. Op. cit., pp. 336 y 340.

24

Eric Vernette. Marketing fundamental. Ed. Gestión 2000, España, 1994, p. 143.

FIGURA 3.2 ESQUEMA DE DESARROLLO DE UN NUEVO PRODUCTO Tecnología

Marketing

Investigación y desarrollo

Búsqueda de ideas

Investigación y desarrollo

Factibilidad técnica

Selección

Viabilidad de marketing

Prototipo Pruebas

Mercadeo Pruebas

Inicio ciclo de vida

No debe olvidarse que el proceso no es necesariamente lineal y que pueden realizarse actividades en forma simultánea ya que el sistema se retroalimenta a sí mismo, incluso se llega a decir que puede adoptar la forma de una espiral interactuante, como se muestra en la figura 3.3, donde se aprecia claramente que el desarrollo de un nuevo producto puede analizarse en cuatro dimensiones: la definición del producto y las variables técnicas, económicas y de mercado, que van determinando el proceso en forma de una espiral continua, en el que cada variable influye en las otras. FIGURA 3.3 DESARROLLO EN ESPIRAL

Concepto

Economía

Mercadeo

Tecnología

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Lanzamiento

83

También pueden usarse los métodos de planificación temporal, que consisten en la identificación de tareas, asignación de tiempos, recursos para dichas tareas y planificación de la secuencia de ejecución, de forma que el tiempo de desarrollo del proyecto sea mínimo. El objetivo es definir todas las tareas del proyecto, identificar las más relevantes y hacerles un seguimiento para detectar de inmediato posibles retrasos. Algunos métodos de planificación temporal son25: Diagramas de barras o de Gantt: representación gráfica de las actividades sobre una escala de tiempo. Las actividades se representan en forma de barra sobre dicha escala, manteniendo la relación de proporcionalidad entre sus duraciones, su representación gráfica y su posición con respecto al punto de origen del proyecto.

EL MANAGEMENT DE LOS NUEVOS PRODUCTOS

PERT (Program Evaluation and Review Technique): creado para proyectos del programa de defensa del gobierno estadounidense entre 1958 y 1959. Se utiliza para controlar la ejecución de proyectos con gran número de actividades desconocidas que implican investigación, desarrollo y pruebas. CPM (Critical Path Method): desarrollado para dos empresas estadounidenses, entre 1956 y 1958 por un equipo liderado inicialmente por James E. Kelley y Morgan R. Walker. Se utiliza en proyectos en los que hay poca incertidumbre en las estimaciones. Es prácticamente igual al PERT, solo que supone conocer los tiempos de duración de las actividades (tiene un carácter determinista). MCE (Minimum Cost Expediting), “aceleración del proyecto a costo mínimo” o PERT Costo: es una de las variantes del CPM, pero introduce la relación que existe entre costo y duración de una actividad. De esta forma se obtiene la programación de proyectos a costo mínimo.

84

Método de ROY: desarrollado en Europa entre 1958 y 1961 por un grupo de ingenieros encabezados por B. Roy y M. Simmonard. Similar a los métodos PERT y CPM, pero permite establecer las redes sin utilizar actividades ficticias e iniciar los cálculos sin la construcción de la red. Método GERT (Graphical Evaluation and Review Technique): desarrollado por A. A. Pritsker, tomó como base los trabajos de Eisner y Elmaghraby. El método GERT extiende la incertidumbre en la duración de las actividades a la propia programación, permitiendo considerar un número mayor de situaciones del proyecto que otros métodos. Las actividades precedentes de cada nudo pueden ser de naturaleza determinante o probabilística. Tal vez los más utilizados en el desarrollo de nuevos productos son el PERT y el CPM. Si la duración de cada actividad se conoce con certeza, puede usarse el método del camino crítico (CPM) para determinar el tiempo requerido para realizar el proyecto. El CPM puede usarse también para determinar en cuánto se puede 25

Departamento de Economía Financiera, Contabilidad y Dirección de Operaciones. Universidad de Huelva, España. Tema 9: “ Planificación temporal de proyectos, el método PERT”. Disponible en: http://www.uhu.es/eyda.marin/apuntes/admon/tema9_i.pdf

atrasar una actividad sin que esto retrase el término del proyecto. Si la duración de las actividades no se conoce con certeza, se puede usar la técnica PERT para estimar la fecha de finalización del proyecto.

Definitivamente, “el que trabaje en el diseño y desarrollo de un nuevo producto habrá de conocer y entender las funciones que cumplen las personas con formación específica y con experiencia en el marketing. Pero conviene mencionar que, en la generalidad de industrias, la responsabilidad del nuevo producto se comparte entre las funciones operativas del negocio: marketing, diseño y producción. A los participantes más importantes se les alienta cada vez más para que piensen como si ellos fueran los clientes. Aunque el departamento de marketing ya no es el único que reclama para sí la orientación al cliente, sigue ejerciendo una gran influencia en la dirección que tomarán los nuevos productos. El desarrollo de un nuevo producto no puede tener éxito sin información, suposiciones, conceptos y retroalimentación muy sólida del mercado”27. Antonio Hidalgo comenta que “el desarrollo de nuevos productos es un proceso gradual de reducción de incertidumbre mediante una serie de etapas de resolución de problemas, que se desarrollan desde la fase de selección hasta la de lanzamiento al mercado”, agregando que “al principio del desarrollo cualquier cosa es posible, pero a medida que se incrementan los compromisos de recursos durante la vida del proyecto se va haciendo más difícil modificar la dirección del mismo. La gestión de la innovación de producto se puede considerar como un equilibrio entre los costos de desarrollo del proyecto que puede no tener éxito (y que representa costos de oportunidad en términos de otras posibilidades) y el peligro de cancelar muy pronto el proyecto y eliminar potenciales y esperanzadoras opciones”28. Dependiendo de la disciplina a partir de la cual estemos considerando el término, podemos encontrar distintas denominaciones para el proceso, se habla de desarrollo de nuevos productos en marketing y disciplinas de management; innovación en investigación y desarrollo; y diseño en ingeniería.

26

Stephen R. Rosenthal. Diseño y desarrollo eficaces del nuevo producto. Ed. McGraw-Hill, México, 1997, p. 282.

27

Ibíd.

28

Antonio Hidalgo Nuchera. “La planificación del desarrollo de nuevos productos en la empresa”, en Economía Industrial, España, No. 347, 2002, p. 155.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Un serio obstáculo a la innovación es el habitual aislamiento de la parte de I&D, del marketing, lo que ocasiona demoras y costos innecesarios. Esto, en parte, se produce porque se piensa que ingeniería o producción deben liderar el asunto, olvidándose que “el marketing desempeña un papel central en el proceso de introducción de productos nuevos”26.

85

ESTRUCTURACIÓN DEL DISEÑO Y DESARROLLO

EL MANAGEMENT DE LOS NUEVOS PRODUCTOS

El proyecto de diseño y desarrollo no solo incide en los costos, el tiempo y el precio del nuevo producto, sino particularmente en traducir las necesidades del mercado en especificaciones. Rosenau29 habla de las siguientes fases: validación de la idea, diseño conceptual, especificaciones y diseño, producción y prueba de prototipos y capacidad de producción.

86

•

Validación de la idea: es la llamada fase cero, ya que realmente precede al proyecto y abarca la identificación, la selección y el refinamiento de la idea.

•

Diseño conceptual: las ideas se concretan al identificar las especificaciones comerciales del producto, lo cual permite conocer los atributos de forma, adecuación y funciones del producto.

•

Especificación y diseño: durante esta fase se establecen descripciones detalladas del producto y del proceso de producción (ingeniería de diseño). Se miran las aplicaciones del producto, su aspecto y la forma en que será utilizado.

•

Producción y pruebas de prototipo: el producto se fabrica en su totalidad en series piloto de poco volumen y se prueba en varias condiciones que se asemejan a los ambientes de utilización por parte de los clientes.

•

Capacidad de producción: aquí se ve el programa de manufactura para alcanzar los volúmenes proyectados de venta y los costos unitarios, la conformidad de las especificaciones y otras medidas de calidad.

Con el objeto de mejorar la coordinación, reducir la duración y los costos, surgió la técnica de la ingeniería simultánea, que busca un trabajo en equipo y paralelo, oponiéndose en cierta forma a los enfoques secuenciales (con reciclaje) que se asemeja a una carrera de relevos: un departamento termina y le pasa el proyecto a otro. Enric Barba30 define la ingeniería simultánea como “una técnica destinada a acortar el tiempo del diseño del producto mediante la planificación simultánea del producto y del proceso de producción”. En Japón se habla de actividades traslapadas, con retroalimentación continua y compartida, en un proceso llamado sashimi, empezando cada actividad sucesiva antes de terminar el paso previo. Este autor ha reiterado recientemente que el objetivo es reducir el tiempo total del proyecto mediante la ejecución en modo concurrente de las actividades de diseño del producto y de las actividades de ingeniería del proceso de producción. Comenta31 que en la biografía de S. Jobs, escrita por Walter Isaacson, se dice que la gran ventaja para Apple era (y es) la integración completa de sus productos (el diseño, el hardware, el software y los contenidos) y que todos los departamentos de la compañía tra29

Milton Rosenau. Innovación. Ed. Legis, Bogotá, Colombia, 1988, p. 25.

30

Enric Barba. La excelencia en el proceso de desarrollo de nuevos productos. Ed. Eada Gestión, España, 1993, p. 89.

31

Enric Barba. Ingeniería concurrente en Apple. 9 de diciembre de 2011. [Consulta: 3 de octubre de 2013]. Disponible en: http://www.enricbarba.com/2011/12/ingenieria-concurrente-en-apple/

bajaran juntos y en paralelo, usando expresiones como “colaboración profunda” e ingeniería concurrente. Explica Isaacson32 que “en lugar de emplear un proceso de desarrollo en el que el producto pase de forma secuencial desde las etapas de ingeniería a las de diseño y de ahí a las de producción, marketing y distribución, todos estos departamentos trabajaban en el proceso de manera simultánea [...] a pesar de su naturaleza autocrática, nunca fue un gran defensor del consenso, Jobs se esforzó por promover en Apple la cultura de colaboración”. TABLA 3.2 INGENIERÍA SIMULTÁNEA Actividad

Desarrollo del concepto

Desarrollo del diseño

Validación del diseño

Desarrollo de producción

Marketing Ingeniería

Producción

La ingeniería simultánea se basa en solapar las diferentes actividades de diseño, desarrollo y fabricación de nuevos productos; sin embargo, esta simultaneidad de actividades puede extenderse al resto de áreas funcionales. Yussef la define como “una filosofía de diseño que promueve esfuerzos colectivos e integrados de un cierto número de equipos implicados en la planificación, organización, dirección y control de todas las actividades relacionadas con productos y procesos, desde la generación de la idea hasta la terminación del producto o servicio”33. Hay que integrar todos los componentes de la cadena de valor de la empresa, desde la formalización de los conceptos hasta la fabricación y distribución de los productos, incluyendo naturalmente la voz del cliente. La reducción del tiempo empleado en el diseño y desarrollo de nuevos productos es una de las principales preocupaciones de las empresas actuales. “La importancia concedida al tiempo de desarrollo de nuevos productos, como factor de ventaja competitiva, ha motivado que una de las principales preocupaciones de los encargados de gestionar dicho proceso sea encontrar una serie de herramientas que ayuden a reducir dicho tiempo”34. Sin embargo, Kotler y Armstrong afirman que, “el enfoque del desarrollo simultáneo tiene ciertas limitaciones. El desarrollo demasiado rápido de un producto 32

Véase Walter Isaacson. Steve Jobs: La biografía. Ed. Debate, España, 2011.

33

M. Yussef. “Design for manufacturability and time-to-market”, en International Journal of operations & production management, vol. 154, No.1, 1995.

34

El valor del tiempo en el diseño y desarrollo de nuevos productos. Noviembre 2012. [Consulta: 3 de octubre de 2013]. Disponible en: http://blog.i-mas.com/1581/el-valor-del-tiempo-en-el-disenoy-desarrollo-de-nuevos-productos/

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Ensayos

87

puede ser más arriesgado y más costoso que el enfoque secuencial, más lento y más ordenado. Y a menudo crea una creciente tensión y confusión organizacional”35. Por otra parte, “la administración del tiempo en la introducción de productos nuevos corre hoy el riesgo de una simplificación excesiva. Al sentirse los gerentes presionados para obtener mejoramientos notables en el desarrollo de productos, han quedado absorbidos en el factor de tiempo, olvidando que la rapidez no es más que una de las medidas de desempeño que es preciso administrar. Nunca perderán su importancia los factores de calidad y costo. En el diseño y desarrollo de productos, para alcanzar la rapidez con un propósito bien definido y evitar la rapidez irresponsable, se requiere una administración rigurosa del proceso entero”36.

EL MANAGEMENT DE LOS NUEVOS PRODUCTOS

Además, existen ciertas técnicas alternativas que pueden aplicarse combinadamente y que ayudan a este proceso, como el conjoint análisis (CA), el enfoque del usuario líder (UL) y el quality function deployment (QFD). •

El conjoint análisis es una técnica de marketing para obtener información sobre las preferencias del cliente con respecto a los atributos de los productos. Los resultados son estimaciones de las funciones de utilidad que representa el valor que los consumidores conceden a cada característica, es decir, el valor relativo que tienen.

•

El usuario líder no es el usuario promedio, sino el que aporta información valiosa acerca de las futuras necesidades del mercado, en especial los de rápida evolución. El desarrollo de nuevos productos se realiza en estrecha relación con estos vanguardistas, primeros adoptantes o expertos.

•

El quality function deployment es un proceso que nos ayuda a identificar los requisitos de los clientes y a estructurar el diseño y desarrollo de soluciones que los satisfagan. Este concepto, que comienza escuchando la voz del cliente, se considerará nuevamente en la parte de desarrollo del producto, ya que es uno de los más interesantes y prácticos modelos para convertir las demandas de los clientes en características concretas de calidad y funcionalidad.

88

En la tabla 3.3 se resumen las ventajas de las tres técnicas de análisis descritas y los tipos de beneficios que se pueden tener con cada una de ellas.

35

Kotler y Armstrong. Fundamentos de mercadotecnia. Ed. Prentice Hall, México, 1998, p. 297.

36

Stephen Rosenthal. Diseño y desarrollo del nuevo producto. Ed. McGraw-Hill, México, 1998, p. 5.

TABLA 3.3 VENTAJAS COMPARATIVAS DE LAS TÉCNICAS DE ANÁLISIS

Beneficios

Conjoint análisis

Usuario líder

Quality function deployment

Identificación de ideas para nuevos productos Reducción de la incertidumbre del mercado para nuevos productos Reducción de la resistencia contra los nuevos productos dentro de la empresa Aumento de la validez de las prospecciones de mercado Mejor toma de decisiones con respecto al marketing mix

Reducción de la incertidumbre en la planificación, mejor toma de decisiones Reducción de los problemas de interfaz Mayor calidad de producto

Pero, no solo se requiere de una organización ad hoc para el desarrollo y diseño del nuevo producto, sino también de una planificación cuidadosa de cada una de las etapas, reiterándose que se trata de actividades no solo relacionadas sino interactuantes. Es decir, no van en orden cronológico y los resultados de una etapa pueden modificar a otra. Es más, el desarrollo de nuevos productos depende mucho de la gente involucrada y de las relaciones que se establezcan sobre todo entre la gente de diseño e ingeniería y la de mercadeo y otros departamentos en la organización, ya que, después de todo, estas actividades son responsabilidad de toda la organización. Como afirman Ulrich y Eppinger, “el desarrollo de productos es una actividad interdisciplinaria que requiere de la colaboración de casi todas las funciones de una empresa”37. En la tabla 3.4 se muestra una posible participación interfuncional en los diferentes aspectos y pasos involucrados en la creación, desarrollo y lanzamiento de un producto nuevo.

37

Karl T. Ulrich y Steven D. Eppinger. Diseño y desarrollo de productos. Ed. McGraw-Hill, 4ª. Edición, México, 2009, p. 3.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Reducción del tiempo de desarrollo y de los costos de desarrollo

89

Evaluación

Introducción

Producción

Plan comercial

Autorización

Propuesta

Planeación

Especificaciones

Atributos

Revisión

Prototipo

Investigación de mercados

Aprobación inicial

Estudio de factibilidad

Revisión

Concepto

Necesidad

Oportunidad

TABLA 3.4 PARTICIPACIÓN INTERFUNCIONAL EN EL DESARROLLO DEL NUEVO PRODUCTO

Alta gerencia Finanzas Marketing

EL MANAGEMENT DE LOS NUEVOS PRODUCTOS

I&D, Ingeniería

90

Producción Otros departamentos

Es importante indicar que, “además de estas funciones internas, existe una necesidad de incluir organizaciones externas en el proceso de desarrollo de productos, con el fin de reducir el tiempo de llegada al mercado en la introducción de nuevos productos. Una temprana participación del proveedor en el proceso de desarrollo de un producto es importante”38 y, como se comentará más adelante, también la participación de los consumidores y el cliente es necesaria. Montse García39 presenta un buen resumen de lo que debe ser el proceso de desarrollo: •

El proceso de desarrollo de productos no es lineal.

•

Es similar, tanto para productos como para servicios.

•

Se pueden, y es muy conveniente, desarrollar etapas y actividades en forma simultánea, lo cual acelera el ingreso.

•

Se requiere de mucho trabajo en equipo e integración entre marketing, investigación, desarrollo, ingeniería y producción.

•

Es necesaria la entrega, participación y coordinación entre los equipos.

•

Los resultados de una etapa pueden modificar otras etapas.

38

Alejandra Orozco. Manejo de la cadena de suministro: Más que un nuevo nombre para la logística. Enero 2013. [Consulta: 3 de octubre de 2013]. Disponible en: http://logisticagrupal-miercoles. blogspot.com/2013/01/manejo-de-la-cadena-de-suministro-mas.html

39

Montse García. Desarrollo de nuevos productos. Agosto 2010. [Consulta: 3 de octubre de 2013]. Disponible en: http://marketingcosmeticaperfumeria.wordpress.com/2010/08/05/proceso-deldesarrollo-de-nuevos-productos/

•

A medida que se avanza, el proceso exige más recursos, como tiempo y dinero.

•

Cada etapa exige planificar, organizar y poseer información y pruebas, que estén disponibles cuando se necesiten.

Con fines didácticos y teniendo en cuenta las consideraciones anteriores, nuestro análisis para el desarrollo de productos nuevos, se hará de acuerdo con el esquema que aparece en la figura 3.4, y para la creación de nuevas empresas, lo que se describe en la figura 3.5. Insistimos en que no se trata de algo secuencial, sino simultáneo e interactuante. FIGURA 3.4 ESQUEMA DE DESARROLLO DE UN PRODUCTO NUEVO

Objetivos

Selección Desarrollo del concepto Prueba de concepto Análisis preliminar del negocio Mercado

Técnico Económico

Desarrollo del producto

Objetivos de marketing

Prueba de producto

Segmentación y posicionamiento

Mercado de prueba

Estrategias y planes Checklist Lanzamiento Evaluación

En la figura 3.5 se muestran básicamente dos líneas de acción, a partir de las primeras etapas de objetivos, generación de ideas, selección, desarrollo del concepto y prueba de concepto, que normalmente serían secuenciales. En efecto, como se indicó, el proceso debe comenzar con una clara determinación de objetivos, seguido de una búsqueda de ideas en el campo definido, selección de las más atractivas y pertinentes y un primer examen de las escogidas (más adelante se explican las etapas con más detalle).

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Búsqueda de ideas

91

Después está el análisis del negocio (variables técnicas, económicas y de mercado), que es un estudio de factibilidad preliminar, del cual se derivan dos estrategias, una de mercadeo y otra de producto, que deben retroalimentarse, ser simultáneas y estar listas para el lanzamiento. En cualquier momento se puede volver a una etapa anterior, cambiar, revisar, modificar, mejorar, postergar o abandonar el proyecto. Para desarrollar nuevas empresas, el esquema que se propone en la figura 3.5 es similar, ya que muchos aspectos son perfectamente asimilables. Los detalles de cada etapa, tanto para nuevos productos como empresas, se analizarán más adelante. FIGURA 3.5 ESQUEMA DE DESARROLLO DE UNA NUEVA EMPRESA

EL MANAGEMENT DE LOS NUEVOS PRODUCTOS

Búsqueda y generación de oportunidades de negocio

Selección y evaluación de las ideas

Desarrollo conceptual de los productos o servicios a ofrecer

Prueba y validación del concepto

Análisis preliminar del negocio

92

Plan de negocios

Desarrollo de productos

Estrategias de marketing

Puesta en marcha

Lanzamiento

Evaluación

OBJETIVOS Y DIRECTRICES De acuerdo con el esquema propuesto, el proceso debe comenzar necesariamente con un claro establecimiento de objetivos, sugeridos por la estrategia de desarrollo elegida por la empresa, así como por la misión de la misma. Estas directrices constituyen el foco de la búsqueda de innovaciones y el medio de seleccionar y evaluar ideas.

Según Thomas D. Kuczmarski, “el enfoque de planeamiento orientador es clave para que las empresas traduzcan metas corporativas en nuevos productos reales. Este método permite a la empresa operar de adentro hacia fuera, centrándose primero en sus fuerzas, roles estratégicos y tamices, para luego pasar a necesidades o deseos del consumidor potencial y, finalmente, a generar nuevos conceptos de producto”40. La empresa determina previamente cuál es la función del nuevo producto y cómo este puede ayudar a alcanzar las metas corporativas y de mercado. No se trata de introducir en el mercado nuevos productos por el hecho de que hayamos concluido que se trata de algo positivo, sino que estos deben responder a algo concreto y deseable para la organización. Por ejemplo, puede lanzarse un nuevo producto para mantener la participación del mercado, tener una meta de rendimiento sobre la inversión, buscar una imagen, competir o simplemente establecer una posición en un nuevo mercado.

Fuera de estos objetivos generales mencionados, podemos señalar los siguientes objetivos específicos: •

Modificación de la línea: consiste en rediseñar o reformular un producto para aumentar las ventas de esa línea, mediante una estrategia de retención de clientes ante posibles cambios en el mercado (gustos u ofertas de la competencia), para lograr la aceptación del producto o aumentar la frecuencia de compra. En general, esto puede lograrse ofreciendo nuevos beneficios o mejorando la calidad (producto, servicio o imagen).

•

Extensión de la línea: introducir productos nuevos con características diferentes, pero, en cierto modo, sustitutos parciales, ya que cumplen funciones similares. Se hacen para alcanzar nuevos segmentos de un mercado, es decir, captar clientes de la competencia o estimular la demanda entre no usuarios de una forma de producto.

•

Productos complementarios: son los que se usan en unión a los existentes y se introducen para aumentar las ventas de los actuales o para establecer el crecimiento en mercados relacionados. Pueden lanzarse incluso para aprovechar el posicionamiento de marca, la imagen o la fuerza de venta.

•

Diversificación: consiste en agregar nuevos productos para nuevos mercados. Se introducen para tener otras oportunidades de crecimiento o estabilidad. Existen tres posibilidades de diversificación: horizontal (estrecha relación con los antiguos), vertical (antes se compraba) y conglomerada (para aumentar el rendimiento sobre inversión, pero sin relación directa con los productos actuales).

40

Thomas D. Kuczmarski. “Desarrollo de nuevos productos”, en Upgrade in Management, fascículo 11. [Consulta: 3 de octubre de 2013]. Disponible en: http://www.alconet.com.ar/varios/management/ fas_11_02.html

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Por otra parte, explicitar la estrategia de nuevos productos contribuye también a mejorar la eficiencia del proceso mismo.

93

Una empresa puede adoptar uno o varios de estos objetivos específicos. Lo importante es declararlo, ya que ello guiará toda la actividad posterior, especialmente la generación de ideas, selección y evaluación de las mismas.

EL MANAGEMENT DE LOS NUEVOS PRODUCTOS

Otra manera de clasificar los objetivos de los nuevos productos puede ser41:

94

•

Asegurar el futuro

•

Combatir y frenar la competencia

•

Aumentar la rentabilidad

•

Equilibrar la gama

•

Dispersar el riesgo

•

Aumentar la fidelidad

•

Prestigio e imagen

•

Mantener o aumentar la participación

•

Eliminar reclamos

Reiteramos que estos objetivos no son determinados por marketing, sino que forman parte del proceso de planeación estratégica de la organización.

FUENTES DE IDEAS Y OPORTUNIDADES Recordemos que cuando hablamos de un nuevo producto (o empresas) podemos estar refiriéndonos a innovaciones, mejoras o imitaciones, que nos permitan ser más competitivos en los mercados actuales o en nuevos mercados (diversificación) dentro de las directrices y objetivos definidos. En consecuencia, esta búsqueda de ideas de nuevos productos, que es el segundo paso natural del proceso, debe estar enmarcada dentro de las estrategias corporativas definidas por la organización. La búsqueda de ideas no debe ser aleatoria, es decir, solo apoyarse en una corriente espontánea de inspiración, casualidad o solicitudes esporádicas de clientes, sino sistemática. Como afirma Lambin, “en general las ideas, y sobre todo las buenas ideas, no vienen por sí solas, es necesario organizar y estimular su generación”42, de lo contrario pueden no ser aplicables al tipo de negocio que necesitamos. Por ello, hay que establecer previamente cuáles son los productos y mercados a los que se dará prioridad, indicando lo que se pretende alcanzar con los nuevos productos. No podemos esperar una generación de ideas informales y espontáneas, sino explotar el esfuerzo. Existen abundantes factores y medios que estimulan el proceso, entre ellos las observaciones sobre necesidades, amenazas y oportunidades del 41

Adaptado de Latne. http://latoneresearch.com/que-es-un-nuevo-producto/. Junio 13 de 2013. Basado en José María Ferré Trenzano. Nuevos productos: de la idea al lanzamiento. Ed. Océano, España, 2003.

42

Jean Jacques Lambin. Op. cit., p. 220.

mercado, los clientes, los agentes de venta, los científicos, los distribuidores, los departamentos de investigación, los competidores y los empleados en general43.

Los nuevos productos son concebidos de diferentes maneras. Hay inventores solitarios, pequeñas empresas y grandes corporaciones. Dupont calcula que hace falta la vida entera de dos investigadores para obtener un solo desarrollo comercial de importancia, pero otras innovaciones interesantes han surgido de diferentes formas. Por ejemplo, el concepto de los pañales desechables Pampers lo desarrolló un empleado de Procter & Gamble al cambiarle los pañales a su nieto... o el jabón Ivory de la misma firma se logró en 1878 por un error accidental en la producción... A veces suele olvidarse que numerosos productos cotidianos no han existido siempre…45. Pero, en la práctica y en la mayor parte de los casos “los nuevos productos son básicamente el resultado de la inspiración, el trabajo arduo y un esfuerzo específico para desarrollar ideas”46. Las fuentes de nuevas ideas son muchas: •

Clientes: las empresas deben contar con canales de comunicación adecuados para que el cliente pueda aportar sus ideas, especialmente sobre mejoras y nuevos productos. Esto puede lograrse mediante la investigación de mercados (cualitativa y cuantitativa), observación y experimentación.

•

Alta dirección y empleados de la empresa: ellos son quienes conocen mejor los procesos productivos existentes, así como los productos. Como veremos, es una fuente descuidada a menudo. Algunos medios pueden ser: círculos de participación, concursos, reingeniería, calidad total, buzones, etc.

•

Ingenieros o departamentos de investigación y desarrollo: no todas las ideas provienen del mercado, ya que en ese caso no existirían innovaciones radicales. Difícilmente los clientes pueden proponer innovaciones que no existen en el mercado.

•

Competidores: mediante procesos de imitación creativa, es decir, mejorando el producto de la competencia. Utilización del benchmarking y reconocimiento de los factores relevantes del éxito.

43

Véase, por ejemplo, Eric Von Hippel. “Get new products from customers”, en Harvard Business Review, Ed. The management of technological innovation, 1982, pp. 138-146. James W. Taylor. “Cómo generar ideas de conceptos de productos nuevos”, en Mercadotecnia, No. 58, Colombia. “Búsqueda de nuevos productos de consumo”, en Publicidad y mercadeo, No. 45, Colombia, pp. 32-44.

44

Philip Kotler. Dirección de mercadotecnia. Ed. Diana, México, 1968, p. 588.

45

Por ejemplo, el papel higiénico fue introducido en 1857 por Gayethy, el carro de supermercado en 1937 por Goldman, el hot dog en 1904, etc. Estas y otras interesantes historias se pueden ver en Fekton & Fowler, Famous americans you never knew. Stern y Day, Nueva York, 1970.

46

Schewe y Smith. Mercadotecnia. Ed. McGraw-Hill, México, 1982, p. 294.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Son muchas las posibilidades de recoger ideas, como veremos más adelante, pero lo importante es fomentarlas y estimularlas; según Kotler, “las ideas verdaderamente buenas se deben a una combinación de inspiración, trabajo y método”44.

95

•

Centros de investigación o universidades: aprovechando la capacidad investigadora de estas instituciones mediante publicaciones, reuniones, etc.

•

Otras fuentes: participación en ferias, exposiciones, distribuidores, proveedores, etc.

EL MANAGEMENT DE LOS NUEVOS PRODUCTOS

Según Carlos Mora Vanegas47, para generar una corriente continua de ideas para productos nuevos, la compañía debe cultivar activamente muchas fuentes de ideas. Las principales fuentes son: fuentes internas (55% de todas las ideas); consumidores (casi 28% de todas las ideas); competidores (alrededor de 27% de todas las ideas) y distribuidores, proveedores y otras fuentes.

96

De acuerdo con el origen de la idea, podemos hablar de fuentes internas y externas, ya sea que se generen dentro o fuera de la empresa. Las principales fuentes internas son los empleados en general, la fuerza de ventas y los departamentos de producción o investigación y desarrollo. Como externas pueden mencionarse el avance tecnológico, los clientes, la competencia, etc. En la mayoría de los casos, el proceso se inicia dentro de la organización, para lo cual se requiere tener gente técnicamente preparada, motivada y creativa. La organización promueve el desarrollo de innovaciones o conceptos para ampliar la gama de sus productos y llenar una necesidad en el mercado (Market Pull) o explotar un recurso tecnológico que tiene la empresa (Technology Push). Las principales fuentes de innovación sistemática son: creatividad interna; observación del mercado, de la industria y la competencia; interacción con especialistas, centros de investigación, universidades, etc. Las innovaciones buscan satisfacer las necesidades del mercado. Existen dos tipos de necesidades: •

Necesidades insatisfechas: se refieren a las existentes, pero que no están cubiertas por alguna razón y que el mercado demanda con urgencia. Es decir, se trata de nuevos productos para mercados existentes.

•

Necesidades latentes: son aquellas aún no evidentes en un estado cuantificable, más representativas de la satisfacción de una conveniencia que de una necesidad; es decir, productos nuevos para mercados nuevos, que pueden responder a: -

Necesidades reales, que el mercado no reconoce como tales.

-

Necesidades incipientes, que el mismo mercado creará en un futuro inmediato.

-

Necesidades previsibles, como consecuencia de presiones económicas, tecnológicas o sociales.

Como ejemplo de estos últimos casos, se puede comentar lo ocurrido con la telefonía celular, el horno de microondas o las videograbadoras. En este momento, 47

Carlos Mora Vanegas. Planificación y desarrollo de nuevos productos. [Consulta: 3 de octubre de 2013]. Disponible en: http://mercadotecnia-dinamica.lacoctelera.net/post/2011/01/30/planificacion-y-desarrollo-nuevos-productos-ii

necesidades latentes podrían ser la telefonía con traducción simultánea o la transportación hipersónica… En alguna medida, “aparentemente la probabilidad de fracaso de una idea en el mercado es mayor si la asociamos a que el proceso de innovación se generó internamente en la organización, con la motivación de querer explotar una invención o de querer ampliar la gama de productos de la empresa en el mercado (la idea se promueve desde adentro y se busca un mercado); y que la probabilidad de éxito es mayor si iniciamos el proceso desde afuera, es decir con un enfoque marketing-innovación que incluya las fuentes de la innovación sistemática y que identifique las necesidades presentes y no satisfechas del cliente (con potencial en el futuro inmediato)”48.

Se dice que a veces las empresas gastan mucho dinero en asesores, consejeros y expertos con el fin de lograr nuevas ideas, pero “este gasto podría disminuirse y posiblemente eliminarse, implementando las ideas y sugerencias del propio personal de la empresa”50. Como dice Taylor, “una fuente sencilla, franca y conveniente de conceptos sobre productos nuevos puede estar en sus propios empleados”51, y para ello hay que demostrar que se les tiene en cuenta y darles los medios para que puedan presentar esas ideas, es decir, proporcionar la administración y el clima adecuado, según se describirá más adelante al abordar este tema. En los países latinoamericanos se utilizan con frecuencia las fuentes externas, particularmente la búsqueda de ideas en otros países y la llamada innovación imitativa52. Esta estrategia “es la que siguen las empresas que imitan la actuación de otras empresas, pero limitándose a determinados entornos que pueden estar protegidos por diversas causas, como la protección arancelaria o políticas sociales especialmente favorables en costos de producción. Las empresas requieren de un mínimo grado de innovación, pero resultan competitivas en el mercado que actúan gracias a ciertos grados de protección, normalmente se da en las actividades productivas como pueden ser salarios bajos. Protección que suele ir asociada a la localización geográfica. La empresa que adopta una estrategia imitativa no se preocupa por liderazgos tecnológicos y a menudo va bastante por detrás, su interés tecnológico se centra en las 48

Miguel Palomo. “El proceso marketing-innovación como fuente de ideas creativas”, en Ingenierías. Julio- septiembre 2000, vol. III, No. 8, p. 43.

49

Gustavo Trelles. Proceso del desarrollo de nuevos productos. [Consulta: 3 de octubre de 2013]. Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml#PROCESO

50

William J. Bond. Creatividad ejecutiva. Ed. Selector, México, 1990, p. 61.

51

James W. Taylor. “Cómo planear estrategias rentables de nuevos productos”, en Modern Business Report, Nueva York, 1983, p. 95.

52

Theodore Levitt. La imitación innovadora en los negocios. Biblioteca Harvard en español. “Hay que comunicar a toda la organización, que aunque las innovaciones son valiosas, también lo son los imitadores creativos”, p. 9.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Gustavo Trelles asevera que “una actitud de innovación es una filosofía paralela a la del concepto moderno de mercadotecnia”49. Es decir, buscamos ideas que se transformen en innovaciones aceptadas por el mercado.

97

áreas de producción para ahorrar en costos. Los factores básicos que suelen asegurar el éxito a estas empresas es la presencia o combinación de los siguientes factores: disponer de un mercado cautivo, de bajos costos de mano de obra y de alcanzar una elevada eficacia directiva”53.

EL MANAGEMENT DE LOS NUEVOS PRODUCTOS

Ambos sistemas funcionan e implican aparentemente un costo y riesgo menor, pero se debe tener cuidado, ya que solo es una fuente interesante y práctica, pero en ningún caso elimina o reemplaza el proceso necesario para introducir estas ideas. El que un producto o servicio haya resultado a otros empresarios, países o mercados no es garantía de éxito.

98

Muchas ideas provienen de un análisis del medio ambiente, así como de las fortalezas y debilidades de la empresa. Mientras existan necesidades insatisfechas, deseos, problemas y expectativas, habrá oportunidades. Como predicaba el concepto moderno de mercadeo, antes de fabricar hay que ver qué se puede vender, es decir, conocer el mercado. Pero esto no debe interpretarse como que solamente del mercado podemos obtener ideas de nuevos productos. Acota al respecto Arnold: “Depender de la investigación de mercados conduce a asumir una posición reactiva (contraria a proactiva), limitada por la imaginación de los consumidores investigados”54. Las nuevas ideas de negocio pueden surgir del cliente, al identificar necesidades insatisfechas o parcialmente satisfechas, pero también pueden ser propuestas por el emprendedor y validadas con el mercado. Las oportunidades se pueden aprovechar, pero también construir. “Las empresas que en gran medida involucran a sus clientes en la obtención de ideas y en sus procesos de desarrollo, incrementan el éxito del lanzamiento del producto al mercado a pesar del alto grado de incertidumbre de estas innovaciones. La integración activa de clientes conduce a un mejor resultado, a implicaciones positivas durante el proceso de desarrollo de productos y a una reducción de los tiempos de desarrollo de hasta un 20%. También aparecen, en menor escala, reducciones de los costos de desarrollo, de la complejidad del producto y de la extensión del desarrollo”, afirman Utz Dornberger y Carlos Andrés Palacios55. Además agregan estos autores que “las empresas que integran activamente a sus clientes en estos procesos suelen figurar más entre las pioneras del mercado que aquellas que lo hacen más reservadamente. Las pioneras, dada su ventaja de tiempo,

53

Estrategias de innovación en competitividad. Wikilibros de documentación docente de la Escuela de Organización Industrial. [Consulta: 3 de octubre de 2013]. Disponible en: http://www.eoi. es/wiki/index.php/Estrategias_de_innovaci%C3%B3n_en_Competitividad

54

David Arnold. Manual de la gerencia de marca. Ed. Norma, Bogotá, Colombia, 1993, p. 58.

55

Utz Dornberger y Carlos Andrés Palacios Valdés. Desafíos en la Gestión de la Innovación. SEPT Working Paper, No. 18, marzo 2009, p. 12. [Consulta: 3 de octubre de 2013]. Disponible en: http://www. educamericas.com/articulos/reportes-y-papers/desafios-en-la-gestion-de-la-innovacion

pueden disfrutar temporalmente de una especie de “posición de monopolio” y acaparar las ganancias de las fases posteriores al lanzamiento”56. “La adaptación de un nuevo producto o de un nuevo servicio a los deseos de los clientes es sin lugar a dudas una meta central de la gestión de la innovación. Sin embargo, se debe recordar, que la capacidad del cliente para transmitir sus gustos y necesidades tiene límites. En la mayoría de los casos los clientes se refieren únicamente a sus necesidades y problemas actuales, es decir, a situaciones que se encuentran dentro del margen de sus experiencias directas y su imaginación”57.

Surge el interrogante, la investigación de mercados ¿es un limitante a la innovación? El concepto moderno de mercadeo nos insiste en centrarnos en la satisfacción de las necesidades, los deseos y las expectativas de los clientes. Esto podría aparentemente hacer que las empresas se orienten más hacia los productos demandados por el mercado que hacia los desconocidos, tendiendo a favorecer innovaciones menores. Se ha dicho que los inventores han propuesto cosas como el láser, la xerografía, la fotografía instantánea y el transistor, mientras que los que se basan ciegamente en el concepto moderno de mercadeo, nuevos desodorantes y papas fritas, entre otros. Sin embargo, esto es una exageración. Como afirma Lambin, “sea cual fuere el origen del nuevo producto, el test del marketing estratégico es indispensable y debe realizarse cuanto antes en el proceso de desarrollo de la innovación. Las elevadas tasas de fracaso de productos high tech son convincentes a este respecto”58 y agrega que “es el conocimiento y la comprensión de las necesidades y de los usos del comprador potencial lo que debe guiar la decisión. Existen diversas maneras de conseguir esta comprensión y no únicamente la que consiste en interrogar a los usuarios potenciales”59. Esto es ratificado por David Arnold, quien dice que “la clave es emplear nuevos métodos de investigación y utilizar eficazmente los resultados obtenidos de manera que conduzcan a un acertado pronóstico de las posibles reacciones del mercado”60,

56

Ibíd.

57

Ibíd.

58

J. J. Lambin: Op. cit., p. 28.

59

Ibíd.

60

David Arnold. Manual de la gerencia de marca. Ed. Norma, Bogotá, Colombia, 1993, p. 59.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Las sugerencias para innovaciones radicales, que se distinguen por ser funciones o configuraciones hasta ahora desconocidas, generalmente no provienen de los clientes, como la telefonía móvil o el fax, para las que antes de su introducción al mercado, los clientes no manifestaban ninguna necesidad explícita. Es conocida la frase de Henry Ford: “La necesidad de mis clientes eran caballos más rápidos, no modernos medios de transporte como el automóvil”.

99

logrando “avances en proyectar los deseos de los consumidores, en vez de simplemente informar sus respuestas superficiales”61.

EL MANAGEMENT DE LOS NUEVOS PRODUCTOS

Efectivamente, la investigación de mercados debe ir más allá de las actitudes y preferencias existentes. Un caso interesante se cita con relación al diseño del Ford Taurus, en el cual se buscó “crear un equipamiento concebido racionalmente, coherente y que funcionara; no significaba juntar un surtido de características para satisfacer uno o todos los deseos y caprichos que pudieran emanar del mercado. En pocas palabras, el papel de la investigación dentro del equipo trascendió las técnicas y parámetros de la investigación tradicional. El objetivo no fue solo darle a la dama lo que pide, sino decirle por qué le interesaría cambiar su punto de vista o considerar una alternativa”62.

100

En otras palabras, aun cuando los usuarios potenciales pueden ser malos jueces de productos realmente innovadores, estos pueden y deben ser sometidos a investigaciones de mercados. Un ejemplo puede ser el caso de la xerografía que lanzó Joseph Wilson, y que se acomodó en un mercado que no sabía que la necesitaba. “Fue la clara comprensión por parte de Wilson de la situación del mercado, derivada en parte de la investigación de este que le hizo considerar la venta de copias (mediante un programa de alquiler) en vez de máquinas, lo que llevó al increíble éxito de Xerox en la utilización de la xerografía. La ausencia de investigación de mercado era mucho más aparente que real”63. Lo mismo puede observarse en la fotografía instantánea y otras innovaciones. Algún tipo de investigación siempre está presente y el mercado, los usuarios y los clientes tienen la última palabra: el producto tiene que satisfacer alguna necesidad, deseo o expectativa para tener éxito. Luis Alberto Luna Reyes64, basado en un estudio de Enric Segarra, profesor del Departamento de Dirección de Operaciones e Innovación de ESADE Business School, menciona seis métodos para generar ideas: •

Innovación surgida en el laboratorio

•

Innovación a partir de ideas que tienen los empleados

•

Innovación a partir de la observación del usuario

•

Innovación inspirada en el análisis de lo que hace la competencia

•

Innovación de compra o alquiler

•

Innovación abierta o participativa

61

Ibíd.

62

Vicent Barabba y Gerald Zaltman. La voz del mercado. Ed. McGraw-Hill, España, 1992, p.14.

63

Ibíd. p. 15.

64

Luis Alberto Luna Reyes. De la creatividad a la innovación: 6 fuentes para generar ideas en las empresas. 14 de febrero 2012. [Consulta: 3 de octubre de 2013]. Disponible en: http://www.cimexico. mx/blog/item/de-la-creatividad-a-la-innovacion-fuentes-para-ideas-en-las-empresas.html

Carsten Bruhn dice que, “según apunta el 30% de líderes empresariales, en 2020 los clientes serán la fuente principal para las nuevas ideas de productos o servicios, seguidos por las comunidades en línea e I&D. Esta valoración contrasta con la percepción actual en la que los clientes son la segunda fuente principal de ideas y el equipo de I&D ocupa el primer lugar. Sin embargo, según el 34% de los líderes empresariales, la principal fuente de ideas seguirán siendo los empleados; una predicción que continuará hasta 2020”66. El proceso de búsqueda de nuevas ideas puede mejorarse sustancialmente mediante la aplicación de técnicas y procedimientos creativos que incentivan la producción de conceptos y la adopción de actitudes proactivas (proponer cosas); nos referimos a métodos intuitivos y racionales que se verán más adelante. Como expone Rosenau, “para enriquecer el flujo de ideas potencialmente ganadoras que tengan origen en fuentes internas, muchas compañías han optado por hacer esfuerzos para mejorar la creatividad de su personal y han obtenido buenos resultados”67. Por esto es necesario profundizar un poco más sobre este aspecto; si no hay creatividad, mal podríamos pensar en desarrollar algún nuevo producto (innovaciones, mejoras o imitaciones). Por otra parte, la creatividad no solo es importante para esta actividad, sino para todo el mercadeo y, en general, en todos los planos de la organización. Siempre se requerirá una nueva forma de resolver un problema, aprovechar mejor una oportunidad o facilitar una actividad, cambiar o mejorar algún proceso o desarrollar un producto. En palabras de Dichter, “la administración moderna no puede sobrevivir sin la capacidad de crear cada día algo nuevo, aun si esto se limita al resultado de recombinar elementos en forma diferente”68.

65

Utz Dornberger y Carlos Andrés Palacios. Desafíos en la Gestión de la Innovación. SEPT Working Paper, No. 18. University of Leipzig, Alemania, marzo 2009, p. 12.

66

Carsten Bruhn. El CIO y el responsable de marketing deben crear una asociación dinámica en innovación. 8 de enero de 2013. [Consulta: 3 de octubre de 2013]. Disponible en: http://www. computing.es/gestion/informes/1064915001401/cio-responsable-marketing-deben.1.html

67

Milton D. Rosenau, Jr. Innovación. Ed. Legis, Colombia, 1988, p. 106.

68

Ernest Dichter. ¿Es usted un buen gerente? Ed. McGraw-Hill, Bogotá, Colombia, 1988, p. 53.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Es importante recalcar la importancia de la incorporación del cliente en este proceso. “El poco margen para la planeación y la gran incertidumbre de las innovaciones, sobre todo en sus primeras etapas, requieren mucho más que la cooperación entre las partes de la empresa involucradas en el proyecto. Adicionalmente, una buena medida para la reducción de los riesgos de desarrollo suele ser la integración de clientes, o usuarios, en los procesos de desarrollo. De parte del cliente, la empresa puede recibir pistas sobre problemas no resueltos en el mercado, así como ideas para desarrollar soluciones y oportunidades de implementar ciertas tecnologías ya existentes”65.

101

Después de todo, como acotan Duailibi y Simonsen, “toda empresa es la solución creativa para una angustia generada por un problema; el hombre de negocios identifica una necesidad no satisfecha, o satisfecha en forma no adecuada, y ve en ella la oportunidad de obtener una recompensa”, y concluyen que “el marketing es esencialmente la administración de la creatividad en busca de la optimización del beneficio para la supervivencia y la expansión”69.

EL MANAGEMENT DE LOS NUEVOS PRODUCTOS

Lo anteriormente señalado nos lleva a profundizar un poco más sobre este crucial aspecto, dedicando el siguiente capítulo a la creatividad como base para buscar y encontrar ideas para nuevos productos.

102

69

Duailibi y Simonsen. Creatividad & Marketing. Ed. McGraw-Hill, Bogotá, Colombia, 1992, pp. 1 y 5.

4 4

Capítulo

Creatividad: concepto, problemas y desarrollo

LA CREATIVIDAD

CREATIVIDAD: CONCEPTO, PROBLEMAS Y DESARROLLO

La creatividad es fundamental para la cultura y el progreso del hombre; sin ella todavía estaríamos en los tiempos primitivos. Todo lo que no es natural es artificial, es decir, producto de la acción transformadora del hombre. Según Mauro Rodríguez, “en todas las épocas la creatividad ha sido el motor del desarrollo de los individuos, las organizaciones y las sociedades”1. El artista chileno, nacionalizado francés, Alejandro Jodorowsky2, al ser consultado sobre qué sería del mundo sin creatividad, respondió: “Sin ella solo habría repetición y rutina. Para cambiar, mejorar y abrir nuevas direcciones, es imprescindible la creatividad. Crear es traer al mundo algo de valor que antes no estaba, hace nacer lo que en el mundo no nace por sí solo”3. Dice Julio César Penagos: “Los mayores logros de la humanidad son logros de la creatividad. Las personas que iniciaron acciones que aceleraron, cambiaron, transformaron el curso de la historia, son personas que pueden ser consideradas creativas. Estas personas fueron capaces de establecer relaciones de conocimiento, fueron capaces de ver en donde otros no veían, fueron capaces de establecer nuevas preguntas, de dar respuestas originales que fueron consideradas útiles para el entorno social” y agrega que “la creatividad es una condición necesaria para el crecimiento de un país, para el desarrollo de la humanidad, para la calidad de lo humano”4. En la actualidad, por la gran cantidad de cambios acelerados en todos los planos, esta creatividad resulta aún más importante. Lo que funcionó en el pasado no es válido en el presente; cerca del 80% de los productos que hay en el mercado no existían hace diez años, la vida social y laboral requiere modelos, métodos y sistemas más eficientes y atractivos, además de justos.

104

PERO, ¿QUÉ ES CREATIVIDAD? Si analizamos el vocablo desde su raíz, podemos decir que viene del latín creare, que significa engendrar, producir, crear; pero esto no nos ayuda mucho realmente, ya que el concepto tiene implicaciones científicas y filosóficas, que dificultan su comprensión y definición. Dice Joachim Sikora que, como ocurre en otros campos científicos, tampoco aquí hay ideas universalmente válidas; mencionando como consuelo que durante un simposio sobre creatividad, los científicos presentes asociaron al término “creatividad”

1

Mauro Rodríguez. Manual de creatividad. Ed. Trillas, México, 1985, p. 11.

2

Véase Alejandro Jodorowsky. [Consulta: 17 de octubre de 2013]. Disponible en: http://www. clubcultura.com/clubliteratura/clubescritores/jodorowsky/home.htm

3

Alejandro Jodorowsky. “Desarrollar la creatividad”, en Entrevistas Semillas Solares. 17 de mayo de 2013. [Consulta: 17 de octubre de 2013]. Disponible en: http://semillassolares.blogspot. com/2013_05_01_archive.html

4

Julio César Penagos. “Creatividad, una aproximación”, en revista Psicología, edición especial 2000.

más de cuatrocientos significados distintos5. Para la Academia Española de la Lengua, es la “facultad de crear”, pero también puede ser entendida como “el conjunto de técnicas y métodos que permiten y facilitan la producción de un concepto nuevo”6 o “la actitud o técnica de brindar soluciones nuevas a problemas complejos”7.

•

Es la actitud y la aptitud para generar un proceso creador, nuevas ideas para descubrir nuevos significados, para inventar nuevos productos y nuevos servicios, ya sea a nivel individual o social.

•

La creatividad es percibir, idear y expresar lo nuevo y significativo.

•

Es el proceso que otorga calidad creadora a la persona que genera un nuevo producto en un ambiente dado.

•

Es decirle adiós a lo seguro-conocido e iniciar un viaje a la región de lo “aún no existente”, con coraje-pasión para atreverse a configurar el porvenir.

En definitiva, la creatividad se mide por el resultado final (una nueva idea, un nuevo producto, una nueva manera de hacer algo o una aplicación distinta de ideas o recursos ya existentes), algo nuevo y diferente. Por ello, Charles G. Morris la considera la “capacidad de generar ideas u objetos novedosos u originales que incluyen desde ideas filosóficas hasta cuadros, obras musicales y trampas para ratones”9. Esto es reafirmado por Landau, quien escribe que “todos los procesos creativos ya se trate de una composición sinfónica, de un poema, del invento y desarrollo de un nuevo avión, una técnica de venta, medicamento o una receta de sopa, nuevos, todos ellos se basan en una capacidad común: la capacidad de encontrar una relación entre experiencias que antes no tenían, y que se evidencia en forma de un nuevo esquema de pensamiento con el carácter de nuevas experiencias, ideas o productos”10. Capacidad para producir algo nuevo pero, ¿para todos o solamente para su creador? Ello nos lleva a pensar en el concepto expresado por Mauro Rodríguez

5

Joachim Sikora. Manual de métodos creativos. Ed. Kapelusz, Argentina, 1979.

6

Guy Aznar. La creatividad en la empresa. Ed. Oikos-Tau, España, 1974, p. 32.

7

Manuel Palao. “Técnicas de creatividad empresarial”, en Enciclopedia de la Psicología, Plaza y Janés, tomo 2, cap.V, p. 183.

8

Véase Carlos Churba [Consulta: 12 febrero de 2013]. Disponible en: http://www.carloschurba. com/biotecnologia/Creatividad-FrameSet.htm

9

Charles Morris. Psicología, un nuevo enfoque. Ed. Prentice-Hall, México, 1987, p. 304.

10

Citado por Joachim Sikora, Op. cit.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Como dice Carlos Churba8, la paradoja es definir lo que por su propia esencia es difícil de definir, ya que para algunos autores la creatividad es impredecible, imprevisible e indecible, es decir, inefable, lo que provoca una gran cantidad de definiciones válidas sobre el tema. Sabemos que toda definición tiene ventajas e inconvenientes. Ventaja: tener un código común para entender de qué hablamos. Inconveniente: toda definición estereotipa y cristaliza un significado. Hecha esa salvedad, entrega el autor algunas definiciones personales de creatividad:

105

Estrada: “Capacidad de producir cosas nuevas y valiosas”11. Carl Gregory incluso también agrega en su definición la variable tiempo: “Creatividad es la producción de unas ideas, un concepto, una creación o descubrimiento que es nuevo, original, útil y que satisface tanto a su creador como a otros durante algún periodo”12.

CREATIVIDAD: CONCEPTO, PROBLEMAS Y DESARROLLO

Generalmente, la creatividad se asocia con la genialidad, pero esta es solo una expresión de la misma, y ocurre cuando esa novedad es grande, trascendente y afecta a un gran número de personas. Pero también puede manifestarse en planos más modestos, como escribir un cuento a los hijos o decorar una oficina. Por eso, puede afirmarse que existen tres niveles creativos: •

Elemental o personal, valiosa en lo afectivo para el sujeto creador; se manifiesta al reparar algo, solucionar un problema, desarrollar un nuevo juego para un niño o inventar un postre.

•

Nivel medio o de resonancia laboral, valiosa para el medio social; la encontramos cuando las ideas pueden contribuir a la organización, comunidad o empresa, ya sea con un producto, sistema, proceso, solución o método.

•

Nivel superior, cuando un individuo realiza o aporta algo distinto, novedoso o alternativo, valioso para muchas personas, para la sociedad o la humanidad entera.

Sea cual fuere el nivel, no cabe duda de que la creatividad resulta fundamental para el progreso individual, profesional, organizacional y social (país y humanidad). Su importancia, en cualquiera de los niveles indicados, es básica: •

En el nivel superior es apenas evidente; como hemos dicho, todo el progreso de la humanidad se debe a nuevas ideas. La mayoría de lo que nos rodea no ha existido siempre, alguien en algún momento lo pensó y desarrolló. Por otra parte, estamos necesitando de manera imperiosa nuevas ideas, modelos más justos y nuevos productos y sistemas.

•

Para el nivel medio, también su importancia es muy grande. Las organizaciones no pueden progresar sin estar innovando constantemente. La calidad total, la reingeniería o los procesos de mejoramiento continuo tienen como su principal insumo la creatividad. Pero eso no solo es válido para las empresas, sino que también para las comunidades, las localidades, los barrios o los países.

•

Y, por supuesto, en el nivel individual, como profesionales, empresarios, empleados o individuos necesitamos de creatividad para avanzar y progresar e incluso para mejorar nuestra calidad de vida.

106

En nuestro contexto nos interesa la creación con cierto valor social y no solo la originalidad (un esquizofrénico puede ser muy original, pero sus ideas carecen de adaptación a la realidad), de manera que la persona creativa debe concebir ideas nuevas, únicas, diferentes y valiosas.

11

Mauro Rodríguez. Op. cit., p. 22.

12

Carl Gregory. The management of intelligence. Ed. McGraw-Hill, USA, 1967, p. 182.

Creatividad es el resultado de un proceso que nos conduce a algo nuevo, diferente, que no existía antes; que puede ser un sistema, producto o solución a un problema. Así entendida, puede manifestarse en diferentes niveles, siendo fundamental en cualquiera de ellos.

Pero tal vez el más importante fue J. P. Guilford, que dio comienzo a la investigación sobre este campo, con su famosa conferencia en septiembre de 1950 ante la American Phsychological Association. Esto provocó que muchas personas se interesaran en el tema14. En esta conferencia, Guilford redescubrió el término dándole una acepción, además de la semántica y la psicológica aceptadas, de “instrumento de trabajo”, reuniendo numerosas conceptualizaciones preexistentes. Algunos autores consideran a Guilford el iniciador de estos movimientos, pero su gran mérito radica en haber revalorizado el tema de la creatividad, llamándola por su nombre, y en denunciar la poca investigación que existía al respecto en países como Estados Unidos. Atribuía esta ausencia al auge del conductismo, que llevó a fijar los estudios exclusivamente en los procesos del aprendizaje, clasificables dentro de la lógica. Guilford fue una de las primeras personas en hablar de las características de los creativos y el primero en clasificarlos. Distinguió entre notas o rasgos y facultades, introdujo el concepto de pensamiento divergente, opuesto al convergente. Esta es la somera historia de los comienzos del estudio de la creatividad en los que hay que recalcar que se enfatizó en lo artístico más que en lo cognitivo. Como indica Pedro Vidal, “el interés por la creatividad se suscita con esta conferencia de Guilford, que supone un gran incentivo para numerosos psicólogos e investigadores de las más diversas tendencias; comienzan a proliferar las investigaciones, se elaboran métodos empíricos que fomentan la producción creativa”15. Un estudio interesante sobre la historia y el futuro de la creatividad apareció en el primer número del Journal of Creative Behavior, escrito precisamente por Guilford en 1967. 13

J. W. Young. A Technique for Producing Ideas. Crain Book, USA, 1975.

14

Para demostrar cómo la investigación sobre creatividad había sido descuidada, evaluó el índice de los “Psychological Abstracts” desde su aparición en 1927 y de aproximadamente 121.000 títulos, solo se encontraron 18 que se referían al tema.

15

Pedro Vidal. “Guilford, la creatividad como ciencia”, en Publicidad y Mercadeo, Colombia, No. 72, p. 44.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Dada la gran importancia de la creatividad en cualquiera de sus niveles, ha comenzado a estudiarse de manera más sistemática ultimamente. Antes, estaba enfocado al nivel superior, es decir, analizar por qué un gran autor escribía su libro o un gran escultor realizaba su obra. En 1940 se publica el primer libro sobre métodos creativos propiamente dichos, partiendo de las teorías de Wallas. Se trata de A Technique for Producing Ideas, de James Young, libro de gran utilidad que ha continuado editándose13. Con posterioridad, numerosos autores han contribuido a desarrollar conceptos similares, haciendo grandes aportes al análisis y comprensión de este fenómeno.

107

EL PROCESO CREATIVO

CREATIVIDAD: CONCEPTO, PROBLEMAS Y DESARROLLO

Se considera que Graham Wallas, uno de los cofundadores de la London School of Economics, fue uno de los primeros en esquematizar el proceso creativo en su libro The Art of Thought (El arte del pensamiento) en 192616. Allí, el autor identifica cuatro pasos del proceso creativo: preparación, incubación, iluminación y verificación. Wallas definía la preparación (disciplina académica) como una condición necesaria y la incubación (relajación) como una condición suficiente para que las ideas creativas emergieran. Dentro de esta última enmarcaba cualquier técnica de relajación de la conciencia, como sueños, ensueños, fantasía, hipnosis, meditación, diversión, juego, etc., que permitía operar los procesos subliminales. “El modelo de Wallas ha influido en la mayoría de los modelos sobre el proceso creativo que se han ido produciendo durante el tiempo hasta nuestros días. Naturalmente hay fases como la incubación o iluminación cargadas de misterio, pero es importante recordar que Wallas fue uno de los primeros en realizar los estudios de creatividad que suponían el origen divino o místico de la misma”17. Numerosos autores han estudiado el proceso creativo con el fin de desentrañar los mecanismos psíquicos de esta actividad y los pasos o etapas más característicos, cuyo número va de cuatro a siete18. •

Necesidad o cuestionamiento: es decir, percibir algo como problema y tener la fuerza motivadora para iniciar el proceso creador. En general, todo acto creativo puede ser contemplado como la resolución de un problema, siendo esto válido si se está escribiendo un libro, innovando un producto, buscando nuevos procesos o enfrentando una dificultad gerencial. Se dice que el que no tiene preguntas no encuentra respuestas.

•

Preparación: una vez con la inquietud, se debe salir al campo de los hechos para que la mente trabaje sobre cosas sólidas. Contrariamente a la creencia popular, las ideas creativas no provienen de la casualidad, sino de un intenso periodo que consiste no solo en saturarse de información, sino también en percibir nuevas relaciones.

•

Incubación: es un periodo de reflexión sobre el problema, a veces consciente y otras inconsciente. Podríamos decir que es una etapa de gestación. Durante este proceso, la persona creativa puede ser descrita como mentalmente ausente... pero presente y activa en el problema. Según algunos psicólogos, esta etapa se desarrolla más en el inconsciente o en aquella fase del preconsciente.

108

16

Graham Wallas. The Art of Thought. Ed. Harcourt, Brace & Co., USA, 1926.

17

Graham Wallas. ¿Cómo se crea? Las fases del proceso creativo de Wallas. [Consulta: 17 de octubre de 2013]. Disponible en: http://creatividadinnovacion.wordpress.com/2012/09/06/el-procesocreativo-de-wallas/

18

Véase Andrew Crosby. Creative Thinking as a Process. Travistock Publications, London, 1968, pp. 52-63. También James Webb Young. Técnica para producir ideas. Ed. McGraw-Hill, México, 1992.

•

Iluminación: corresponde al encuentro de soluciones. No proviene de la nada, sino que es un producto de las etapas anteriores. Una de las iluminaciones más famosas es la atribuida a Arquímedes (¡Eureka!), en el siglo III a. C., cuando en su bañera descubrió que su cuerpo desplazaba su propio volumen en el agua; pero en realidad se trataba del encuentro a la solución de un problema largamente trabajado, no de una inspiración instantánea...

•

Verificación o elaboración: es llevar la idea a la práctica; rara vez está suficientemente pulida y normalmente requiere cambios y modificaciones. Dice James Webb Youg que “en esta etapa hay que introducir la idea recién nacida en el mundo de la realidad; y entonces descubrirá que no es la criatura tan maravillosa que parecía en el momento en que usted la dio a luz”19. Se dice que Hemingway reescribió treinta veces la última página de su novela Adiós a las armas y que el guión de la película Yellow Submarine de los Beatles se escribió 21 veces... Como dicen Duailibi y Simonsen, “en marketing, donde los caminos encontrados deben ser comparados permanentemente con la realidad, la etapa de la verificación es de importancia fundamental”20.

Alex Osborn, el creador de la reunión de reflexión, adoptó una teoría similar entre el análisis y la imaginación en su modelo Seven-Step para el pensamiento creativo21. El modelo contempla: •

Orientación: señalar encima del problema

•

Preparación: recopilar datos pertinentes

•

Análisis: subdividir el material relevante

•

Ideación: llenar encima de alternativas por ideas

•

Incubación: dejar para arriba, para invitar la iluminación

•

Síntesis: juntar los pedazos

•

Evaluación: enunciar las ideas obtenidas

La combinación sistemática de las técnicas para la creatividad dirigida y de las técnicas para el análisis continúa desarrollándose. Algunos de los modelos más recientes y de mayor aceptación son los que se exponen a continuación. El Creative Problem Solving (CPS) es un método para la solución creativa de problemas desarrollado inicialmente por Alex Osborn y complementado por Sidney Parnes. Ellos fueron quienes crearon la Escuela de Buffalo (USA). Este método nos

19

James Webb Young. Técnica para producir ideas. Ed. McGraw-Hill, México, 1992, p. 56.

20

Duailibi y Simonsen. Creatividad & Marketing. Ed. McGraw-Hill, Bogotá, Colombia, 1992, p. 3.

21

Alex Osborn. Applied Imagination. USA, Charles Scribner, 1953.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Sin embargo, como dice Edison, esto es imposible si no está precedido por un trabajo anterior en el consciente.

109

CREATIVIDAD: CONCEPTO, PROBLEMAS Y DESARROLLO

ofrece un esquema organizado para usar unas técnicas específicas de pensamiento crítico y creativo con vistas al logro de resultados novedosos y útiles22.

110

El CPS “es un sistema completo construido sobre nuestro proceso natural de pensamiento que detona de forma deliberada la creatividad, resultando en la generación de soluciones creativas y cambio productivo. Mediante diferentes fases de pensamiento divergente y convergente, el CPS provee un proceso para manejar el pensamiento y la ejecución del mismo, mientras evita el juicio prematuro de las ideas. Está basado en un contexto flexible capaz de incorporar diferentes herramientas y metodologías de la creatividad y la innovación. Cada etapa del proceso es asociada a un tipo de pensamiento que puede ser aprendido y desarrollado en habilidades de pensamiento. De esta forma, aprender y practicar el CPS puede ayudar a construir el proceso y la habilidad de pensamiento necesarios para que las personas puedan ser más creativas y flexibles en sus vidas”23. Otros autores plantean algo más completo al hablar del modelo holístico del proceso creativo, que hace referencia “a una estructuración integral de la concepción mental, la evaluación de dicha concepción, la planeación, la realización o instrumentalización y los resultados y efectos generados por la obra creativa. Todo ello depende también de una serie de subprocesos de modificación, reevaluación, retroconcepción y realimentación”24. Dado que, como dice el autor, la terminología puede estar sujeta a diferentes interpretaciones, él da las siguientes conceptualizaciones: •

Ideación: absorción y asimilación de ideas y conceptos.

•

Imaginación: formación mental de imágenes constructivas.

•

Inspiración: visualización integral y armónica de la obra creativa.

•

Concepción: estructuración de la inspiración con metodologías y propósitos definidos.

•

Conocimientos: aplicación de la imaginación reproductiva para construir una composición mental de teorías e imágenes asociadas.

•

Experiencia: acopio de datos de origen propio y ajeno, provenientes de éxitos y fracasos.

•

Análisis y valoración: equivale a la preparación, en ellos se miran las premisas relativas al contenido y a la viabilidad.

•

Planeación: determinación y disposición específica de los recursos, procedimientos, costos y lapsos aplicables al ciclo de realización.

•

Realización: exteriorización reproducible de la concepción, para darle a la obra presencia y vida independiente.

22

Véase Alex Osborn y Sidney Parnes. Creative Problem Solving. [Consulta: 17 de octubre de 2013]. Disponible en: www.cpsb.com

23

International Center for Studies in Creativity. Universidad de Búfalo. Véase http://www.lacertificacion.org/?page_id=162%20Febrero%2013,%202013

24

Antonio Eroles. Creatividad efectiva. Panorama, México, 1994, p. 75.

•

Resultados y efectos: son las consecuencias perceptibles de la obra, siendo congruentes con los objetivos planeados.

•

Modificación: cambios en la concepción original.

•

Reevaluación: equivale a desechar y reestructurar.

•

Retroconcepción: resultados y efectos que pueden no satisfacer la concepción original.

•

Realimentación: los resultados se transforman en conocimientos y experiencias.

Todo acto creativo puede considerarse como la solución a un problema, incluso pintar un cuadro o escribir un libro. Sin embargo, puede hacerse la distinción entre creatividad estética y creatividad para resolver problemas. Como dicen Rodríguez y Fernández, “de la primera encontramos múltiples ejemplos en los artistas y escritores, cuyos productos, al interpretar la naturaleza y el mundo que los rodea, son una prolongación de su propia personalidad; de la segunda, los tenemos en los hombres de ciencia, ingeniería y administración, cuyos productos creativos son sobre todo solución de problemas”25. En general, se hayan fijado o no las restricciones de los mismos, encontramos problemas abiertos o divergentes y problemas cerrados o convergentes. A pesar de que hay personas que se entienden mejor con uno u otro tipo de problemas, según su personalidad, estilo e incluso profesión (hay personas que tienen un abordaje muy sistemático y otras, en cambio, más bien intuitivo), el gerente verdaderamente eficaz debe ser capaz de enfrentar ambos tipos de problemas. Un problema puede definirse como una situación en la cual un individuo desea hacer algo, pero desconoce la acción necesaria para lograr lo que quiere. También puede definirse como una situación en la cual un individuo actúa con el propósito de alcanzar una meta utilizando una estrategia en particular. Cuando hacemos referencia a “la meta” o a “lograr lo que se quiere”, nos estamos refiriendo a lo que se desea alcanzar: la solución. La meta o solución está asociada con un estado inicial y la diferencia que existe entre ambos se denomina “problema”. Las actividades llevadas a cabo por los sujetos tienen por objeto operar sobre el estado inicial para transformarlo en meta. De esta manera, se podría decir que los problemas tienen cuatro componentes: las metas (lo que se desea alcanzar), los datos (los elementos para analizar el problema), las restricciones (los factores limitantes) y los métodos (los procedimientos para resolver el problema). Las estrategias para resolver problemas se refieren a las operaciones mentales utilizadas para pensar sobre la representación de los datos con el fin de transformar-

25

Rodríguez y Fernández. Creatividad para resolver problemas. Colección empresario práctico. Colombia, 1999, p. 141.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

111

los en metas y obtener una solución. Las estrategias para la resolución de problemas incluyen los métodos heurísticos, los algoritmos y los procesos de pensamiento divergente.

CREATIVIDAD: CONCEPTO, PROBLEMAS Y DESARROLLO

Los métodos heurísticos son estrategias generales de resolución y reglas de decisión utilizadas por los solucionadores de problemas, basadas en la experiencia previa con problemas similares. Estas estrategias indican las vías o posibles enfoques a seguir para alcanzar una solución. Los procedimientos heurísticos son acciones que conllevan un cierto grado de variabilidad y su ejecución no garantiza la consecución de un resultado óptimo, como reducir el espacio de un problema complejo a la identificación de sus principales elementos.

112

Los métodos heurísticos pueden variar en el grado de generalidad. Algunos son muy generales y pueden aplicarse a una gran variedad de dominios; otros son más específicos y se limitan a un área particular del conocimiento. La mayoría de los programas de entrenamiento en resolución de problemas se centran en los procesos heurísticos generales. Los métodos heurísticos específicos están relacionados con el conocimiento de un área en particular. Estos incluyen estructuras cognoscitivas más amplias para reconocer los problemas, algoritmos más complejos y una gran variedad de procesos heurísticos específicos. Diversos investigadores han estudiado el tipo de conocimiento involucrado en la resolución de un problema, encontrándose que los resultados apoyan la noción de que la eficiencia en la resolución de problemas está relacionada con el conocimiento específico del área en cuestión. En este sentido, estos autores coinciden en señalar que los tipos de conocimiento necesarios para resolver problemas incluyen procedimientos heurísticos generales, entre los que se pueden mencionar: •

Trabajar en sentido inverso (working backwards). Este procedimiento implica comenzar a resolver el problema a partir de la meta o metas, y tratar de transformarlas en datos, yendo de la meta al principio. El procedimiento heurístico es utilizado en geometría para probar algunos teoremas; se parte del teorema y se trabaja hacia los postulados. Es útil cuando el estado-meta del problema está claro y el inicial no.

•

Subir la cuesta (hill climbing). Este procedimiento consiste en avanzar desde el estado actual a otro que esté más cerca del objetivo, de modo que la persona que resuelve el problema, al encontrarse en un estado determinado, evalúa el nuevo estado en el que estará después de cada posible movimiento, eligiendo aquel que lo acerque más al objetivo. Este tipo de procedimiento es utilizado por los jugadores de ajedrez.

•

Análisis medios-fin (means-ends analysis). Este procedimiento permite al que resuelve el problema trabajar en un objetivo cada vez. Consiste en descomponer el problema en submetas y solucionarlas una a una hasta completar la tarea eliminando los obstáculos que le impiden llegar al estado final. Los algoritmos son procedimientos específicos que señalan paso a paso la solución de un problema y garantizan el logro de una solución siempre y cuando sean relevantes al problema.

Se señala que un procedimiento algorítmico es una sucesión de acciones prefijadas que hay que realizar, y que su correcta ejecución lleva a una solución segura del problema; sirve tanto para realizar una raíz cuadrada como para coser un botón. Por otra parte, un algoritmo es una prescripción efectuada paso a paso para alcanzar un objetivo particular. El algoritmo garantiza la obtención de lo que nos proponemos26. De esta manera, el algoritmo se diferencia del procedimiento heurístico en que este último constituye solo “una buena apuesta”, ya que ofrece una probabilidad razonable de acercarnos a una solución. Por tanto, es aceptable que se utilicen los procedimientos heurísticos en vez de los algorítmicos cuando no conocemos la solución de un problema.

La adquisición de habilidades para resolver problemas ha sido considerada como el aprendizaje de sistemas de producción que involucran tanto el conocimiento declarativo como el procedimental. Existen diversos procedimientos que pueden facilitar o inhibir la adquisición de habilidades para resolver problemas. “La solución de problemas es una actividad intelectual del hombre que al parecer es más acertado cuanto más creativa es la persona. Solución de problemas y creatividad son dos procesos indisolublemente unidos”27. Naturalmente, lo importante es que se solucione el problema, ya que no basta una solución original y novedosa, pero inoperante. Por otra parte, conviene no olvidar que los problemas tienen múltiples soluciones y que la mejor manera de tener buenas ideas es tener muchas. Hay que estudiar las posibles soluciones, viendo sus aspectos positivos, negativos o simplemente interesantes, que pueden dar origen a nuevos desarrollos. Muchas cosas que tendemos a rechazar después de un análisis pueden parecer buenas y, al contrario, cosas buenas se califican como malas después de estudiarlas. Como dicen Jones y Scigousky, “todas las técnicas empleadas en la solución creativa de problemas tienen el mismo común denominador. Los conceptos son esencialmente los mismos cuando estamos trabajando con la actividad de círculos de calidad o con la técnica sinéctica en la solución de problemas. Estos incluyen la variación del enunciado del problema, una exploración especulativa de posibles soluciones, selección de ideas, evaluación de pasos siguientes y soluciones posibles”28.

26

Monero, Castelló, Palma y Pérez. Estrategias de enseñanza y aprendizaje. España, 1995, p. 20.

27

Arnobio Maya. El taller educativo. Secretaría Ejecutiva Convenio Andrés Bello. Colombia, 1991, p. 148.

28

Jones y Scigousky. “La lluvia de ideas y la creatividad”, en Mercadotecnia No. 77, Colombia, 1989, p. 28.

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Los procesos de pensamiento divergente permiten la generación de enfoques alternativos a la solución de un problema y están relacionados, principalmente, con la fase de inspiración y con la creatividad.

113

En consecuencia, un esquema simplificado para resolver problemas de manera creativa incluiría: definición del problema, obtención de información, producción de ideas, análisis de alternativas, selección e implementación de una solución viable. FIGURA 4.1 EL PROCESO CREATIVO Hechos Dificultades Diagnóstico Análisis

Definición del problema

Clima Métodos Canales

CREATIVIDAD: CONCEPTO, PROBLEMAS Y DESARROLLO

Generación de ideas

114

Evaluación creativa

Positivo Negativo Criterios

Mezclar Combinar Mejorar

Evaluación crítica

Soluciones Acciones Innovaciones

Implementación

•

Definición del problema Se ha dicho que un correcto planteamiento del problema puede ser el 50% de su solución, por ello es necesario aclarar con precisión los verdaderos alcances y limitaciones del mismo e incluso a veces redefinirlo. El problema aparente no siempre es el verdadero. Como dice Rodríguez, “hay que tener la capacidad para identificarlo, es decir, para formular preguntas que nos lleven a detectarlo y a definirlo. Esta facultad es uno de los rasgos inconfundibles de la conducta creativa”29.

•

Obtención de información Esta es una etapa de análisis, donde se diagnostica el problema, se clasifican los síntomas, se observa qué falta, cuáles son las barreras, etc. En resumen, se reúne toda la información que se estime necesaria. Este paso es primordial, ya que “contrariamente a la creencia popular, las ideas creativas no provienen de la casualidad, ni nacen espontáneamente, sino que emergen de un intenso periodo de preparación”30.

29

Mauro Rodríguez. Manual de creatividad. Ed.Trillas, México, 1985, p. 116. Henry Sisk y Mario Sverdik. Administración y gerencia de empresas. Ed. South-Western, Estados Unidos, 1976.

30

•

Producción de ideas Durante esta fase (posiblemente la más creativa) se generan las ideas, es decir, se piensa en todos los posibles caminos a la solución. Aquí nos podemos valer de las técnicas y los métodos heurísticos, los algoritmos, los procesos de pensamiento divergente, entre otros, como el Kepner-Tregoe (causas y efectos)31.

•

Alternativas, selección e implementación Generalmente los problemas pueden tener múltiples soluciones, por tanto deben estudiarse y evaluarse detenidamente.Una vez adoptada una alternativa, hay que mirarla desde todos los ángulos; ¿resiste el examen? Si no, hay que regresar a la definición original. Con frecuencia, la primera iluminación conduce a otra que puede funcionar mejor.

¿Cuál es el problema?

¿Qué puede hacerse?

Análisis

Enfoques

Diagnóstico

Posibilidades

Síntomas

Alternativas

Barreras

Ideas

Problema

Proposiciones

Hechos

Acciones

Dificultades

Soluciones

Inquietudes

Innovaciones

En teoría

En realidad

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

TABLA 4.1 ESQUEMA DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

115 En todo caso es importante recalcar que creatividad y solución de problemas no son sinónimos. La sola visión de un problema ya es un acto creativo. En cambio, su solución puede ser producto de habilidades técnicas.

LOS HEMISFERIOS CEREBRALES Se cree que podría estimularse la creatividad si pudiéramos comprender algunos aspectos del funcionamiento del cerebro, pero en la actualidad se estima que conocemos muy poco y que el 90% de lo que se conoce se descubrió en los últimos 25 años. El cerebro humano pesa alrededor de 1.300 a 2.200 gramos y está formado por dos hemisferios unidos entre sí por numerosos filamentos nerviosos; se conecta de tal forma que el hemisferio derecho controla las funciones del lado izquierdo del cuerpo y viceversa. Por otra parte, al medir la actividad cerebral se ha determinado que en cada uno se realizan actividades mentales diferentes.

31

Kepner y Tregoe. El nuevo directivo racional. Ed. McGraw-Hill, México, 1990.

TABLA 4.2 MODOS DE PENSAMIENTO DE LOS HEMISFERIOS CEREBRALES

CREATIVIDAD: CONCEPTO, PROBLEMAS Y DESARROLLO

HEMISFERIO IZQUIERDO

116

Deductivo Analítico Objetivo Realista Lógico Ordenado Secuencial Noción del tiempo Digital discriminativo Detallista Dirigido Verificador Constructor de ideas Planifica Números y letras Normativo Convencional Acciones voluntarias Científico racional Descriptivo Razones

HEMISFERIO DERECHO Inductivo Sintetiza Subjetivo Idealista fantástico Intuitivo Aleatorio Simultáneo Atemporal Analógico Holístico Integrador Libre y obediente Creyente Constructor de sueños Visualiza Imágenes y colores Liberal Innovador Respuesta automática Artista creativo Valorador Sentimientos

Generalmente, las cualidades creativas se centran en el hemisferio derecho, en contraste con el izquierdo, supuestamente lento, analítico e impasible. Cada hemisferio tiene sus propias especialidades, así que el hecho de ser cerebralmente diestro no es mejor ni peor que ser cerebralmente zurdo, ya que “la creatividad resulta de la excepcional interacción entre los dos hemisferios, en lugar de ser un producto del hemisferio derecho”, dice Wycoff32. “El hemisferio izquierdo de nuestro cerebro ordena, clasifica y analiza la información lógica, causal y racional; el hemisferio derecho procesa ideas en su origen, los sentimientos, las intenciones; en este hemisferio surgen las inquietudes del creativo y las ideas potenciales, que deben ser procesadas y organizadas por el hemisferio izquierdo; de lo contrario, quedará solo en ideas potenciales. Persona creativa es la que logra establecer una relación entre la idea y la acción, entre el conocimiento y la intuición, entre lo programado y lo inesperado”33. Lo que ocurre es que las características del hemisferio derecho se acentúan con el fin de contrarrestar nuestro sistema educativo, que ha tendido a reforzar las cualidades asociadas con el cerebro izquierdo: memoria, aptitudes lingüísticas, aritmética, pensamiento lógico y secuencial. Se nos ha enseñado a encontrar y reproducir maquinalmente la respuesta correcta y, hasta tiempos muy recientes, se ejercitaban 32

Joyce Wycoff. Trucos de la mente creativa. Ed. Martínez Roca, España, 1996, p. 27.

33

Ser creativo. [Consulta: 17 de octubre de 2013]. Disponible en: http://logicaecologica.wordpress. com/2013/03/16/ser-creativo/

más bien poco la imaginación y las aptitudes alternativas del pensamiento. Así pues, cuando tratamos de desarrollar un enfoque más omnicerebral, a menudo subrayamos las habilidades del cerebro derecho, no porque sean más importantes, sino porque tenemos menos oportunidades de usarlas. Naturalmente, este es un tema controvertido e incluso algunos critican esta teoría de los hemisferios. Se ha llegado a afirmar que la evidencia científica contradice el mito del hemisferio izquierdo como lógico y el derecho como creativo, y que se mantiene vigente por su simplicidad seductora. La gente se pregunta: ¿qué tipo de cerebro tengo? Pueden buscar información en Internet y comprar aplicaciones para orientar y mejorar su mitad menos desarrollada34.

A pesar de que algunas personas pueden considerarse más creativas que otras, como dice Simón Majaro: “Etiquetar a las personas como creativas o no creativas no solo puede ser injurioso e incorrecto, sino que a la larga puede ser contraproducente y, en consecuencia, afectar los niveles de productividad”. No todas las personas son creativas todo el tiempo e incluso la mayoría de los individuos pueden ser ocasionalmente creativos, además la creatividad es relativa, depende del observador o de quien emita el juicio. Pero, a pesar de ello, puede afirmarse que las personas creativas tienen ciertas características que les son propias. ¿La creatividad es cuestión de habilidad, talento o personalidad?, se pregunta Edward de Bono, y responde que pueden ser las tres cosas, agregando que prefiere no dar esa respuesta, ya que si no se hace ningún esfuerzo para desarrollar la habilidad, puede tratarse solo de talento o personalidad y, como no se cuenta con esos elementos, se deja la creatividad para otros. Por ello concluye: “No me agrada la idea de la creatividad como un don especial. Prefiero pensar que es una parte normal y necesaria del pensamiento de cada uno. Todos no vamos a ser genios, pero no todas las personas que juegan tenis esperan ganar en Wimbledon”35. Para Majaro36, una persona creativa usualmente posee algunas (o todas) de las siguientes cualidades: •

Fluencia conceptual, es decir, capacidad para generar muchas ideas en un corto periodo como respuesta a una determinada situación.

•

Flexibilidad mental para abandonar con facilidad una línea de pensamiento, y cambiar hacia otra, aunque tengan poca relación.

34

Véase, por ejemplo, Christian Jarrett. “Why the Left-Brain Right-Brain Myth Will Probably Never Die”, en Psychology Today. Publicado en junio 27 de 2012. [Consulta: 17 de octubre de 2013]. Disponible en: http://www.psychologytoday.com/blog/brain-myths/201206/why-the-left-brainright-brain-myth-will-probably-never-die

35

Edward de Bono. Seis sombreros para pensar. Ed. Granica, Argentina, 1988, p. 176.

36

Simón Majaro. Marketing y creatividad. Ed. Díaz de Santos, España, 1994, pp. 63-67.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

LA PERSONA CREATIVA

117

CREATIVIDAD: CONCEPTO, PROBLEMAS Y DESARROLLO

•

Originalidad, al dar respuestas poco usuales e inesperadas a preguntas o problemas.

•

Curiosidad. Las personas creativas tienden a interesarse por todo: acontecimientos, tecnología, otras personas, actividades, etc.

•

Suspensión del juicio, no evaluar definitivamente al comienzo, no apresurase en emitir juicios.

•

Aceptación por impulso de ideas o soluciones atrevidas y heterodoxas, más que las personas menos creativas.

•

Tendencia a la insumisión, desafía a veces la autoridad (naturalmente no siempre el enfrentamiento implica una actitud creativa).

•

Tolerancia ante las ideas de los demás.

•

Visualización. Con frecuencia, las personas creativas se expresan en términos de imágenes o cuadros mentales cuando tratan de describir algo.

•

Persistencia al involucrarse profundamente, e incluso a veces obsesionarse, con los problemas.

Carmen Balart C. e Irma Césped B.37, dan las siguientes características para la personalidad creativa: •

118

Actitud personal Curiosidad e interés frente a su entorno y a todo lo que le atañe a él mismo. Inteligencia que le permite emplear la lógica y las emociones para defender sus planteamientos y, a la vez, le permite mantener independencia de juicio para la justa evaluación interna. Confianza en sí mismo y en su propia capacidad creadora, lo que le da tolerancia frente a la ambigüedad y lo salva de la frustración cuando los resultados obtenidos no son los esperados. Espontaneidad, que lo salva de respuestas repetitivas. Fuerza interior es la capacidad de apasionarse y, al mismo tiempo, tener energía para informarse sobre el producto, la competencia, el medio, etc.; paciencia y control de sí mismo a fin de dar tiempo para que se produzca la idea creativa.

•

Estructura de pensamiento Pensamiento ingenuo y primitivo, mente abierta despojada de prejuicios y esquemas; a la vez, adaptable: fluye, da vueltas en torno al problema, cercándolo (método de Jericó) hasta llegar a la solución adecuada. Gracias a la interrelación de ambos hemisferios, el pensamiento creativo pasa con mayor rapidez y frecuencia de una idea a otra, sin dispersión y sin perderse en exterioridades de sonido, color o letras.

37

Carmen Balart C. e Irma Césped B. “La creatividad”, en revista Contextos No.18, 2007. Facultad de Historia, Geografía y Letras, Universidad Metropolitana de Ciencias de la Educación, Santiago, Chile.

Atracción por lo complejo, que se traduce en habilidad para resolver antinomias o acomodar rasgos aparentemente opuestos y conflictivos. Capacidad para aceptar la crítica: las personas creativas saben cuándo deben escuchar y cuándo deben hablar para defender sus ideas y posiciones. •

Capacidad de trabajo Potencialidad para trabajar con perseverancia cuando se necesite terminar algo que le interesó o se le encomendó. Alto nivel de autonomía, que implica capacidad para soportar presiones externas: los creativos son competentes, se adaptan, sacan el trabajo adelante y saben cómo hacerlo en circunstancias difíciles, sin paralizarse ni temblar.

Facultad para desconectarse del problema o del trabajo para dejarlo reposar y permitir que el inconsciente elabore el material, mientras el consciente reposa o se preocupa de otras actividades, por cuanto su capacidad asociativa le permite trabajar en más de una cosa a la vez: después de una interrupción, puede retomar el hilo de las ideas sin pérdida de tiempo. Naturalmente, otros estudiosos del tema tienen conceptos que incluso pueden parecer contradictorios, como: enérgicos y tranquilos, inteligentes e ingenuos, disciplinados e irresponsables, imaginativos y realistas, extrovertidos e introvertidos, orgullosos y humildes, rebeldes y conservadores, sufridos y triunfadores... Según Rosa María Hernández Cobos38, se han encontrado 70 características psicológicas propias de una personalidad creativa. Sin embargo, nos quedamos con los básicos señalados por Majaro, citados anteriormente, y solo agregaríamos otros rasgos señalados por Joyce Wycoff39: •

Valor, ya que las personas creativas se atreven a afrontar tareas nuevas y aceptan el riesgo al fracaso.

•

Expresión, puesto que no tienen miedo de expresar sus pensamientos y sentimientos.

•

Humor, que está estrechamente relacionado con la creatividad.

•

Intuición, al incorporar este aspecto como algo legítimo de su personalidad.

Según Mihaly Csikszentmihalyi40, los creativos son individuos de personalidad compleja, presentando rasgos opuestos de personalidad en diferentes momentos; 38

Véase Entrevista, revista UNAM, México, vol. I, No. 40, junio 1995.

39

Joyce Wycoff. Op. cit., p. 41.

40

Autor del libro Creativity: Flow and the Psychology of Discovery and Invention, Harper Collins, 2009. Véase también Conde, Luis (2012). La personalidad creativa: un sistema complejo. Eduardo Chillida y Mihaly Csikszentmihalyi. Paperback, No. 8, ISSN 1885-8007. [Consulta: 17 de octubre de 2012]. Disponible en: http://www. paperback.es/articulos/conde/creatividad.pdf

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Gran eficiencia derivada de la disciplina y organización mental que le permiten estar atento y preparado para abrirse y anotar ideas nuevas en el momento en que afloran.

119

CREATIVIDAD: CONCEPTO, PROBLEMAS Y DESARROLLO

pueden ser, “según el caso, agudos e ingenuos, extrovertidos e introvertidos, humildes y orgullosos, agresivos y protectores, realistas y fantasiosos, rebeldes y conservadores, enérgicos y pausados, integrados y diferenciados… Son personas que en sus reflexiones cotidianas no solo se preguntan el qué y el cómo: también se preguntan por qué, incluso varias veces”41. Como indica el Dr. Alberto Quirantes Hernández, docente del Hospital Salvador Allende en Cuba, “entre las personas creativas se distinguen dos grupos diferentes, artísticos y científicos. Ambos comparten las características fundamentales. Sin embargo, los artistas creativos expresan más su inconformidad tanto en su vida diaria como en las labores de su trabajo con relación a los científicos creativos, pues en este grupo los anticonvencionales son relativamente raros. Pero entre uno y otro, artistas y científicos tienen más estabilidad emocional con relación a las personas comunes y corrientes. Cuando esto no sucede así, la inestabilidad se refleja como depresión, ansiedad, recelo o excitación”42. Sin embargo, resulta difícil medir esta creatividad, aunque se han diseñado algunas pruebas y test con este objetivo. “La principal limitación de la mayor parte de esta clase de pruebas es el alto grado de subjetividad que implica su interpretación, y ello ocasiona serias dudas sobre su confiabilidad”43. Guillermo Barrera44 reitera que “existe una diferencia perfectamente marcada entre un test de CI y uno de creatividad; estos últimos tratan de cuantificar, con fines de investigación, y no muestran cuantitativamente el proceso creativo o la personalidad creativa, solo cualitativamente propiedades y características constructivas, es decir, las realizaciones concretas y sus cualidades con respecto al concepto de creatividad”.

120

ESTUDIOS SOBRE CREATIVIDAD Como se ha visto, la creatividad no es un proceso que ocurre dentro del individuo, sino un proceso social, que ha llevado a definir actitudes, motivación, aptitudes y características de la personalidad. También se especula mucho sobre inteligencia y creatividad; algunos investigadores piensan que esta última no es sino un aspecto de la inteligencia, pero la mayor

41

José Enebral Fernández. Creativos en la empresa. [Consulta: 17 marzo de 2013]. Disponible en: http://jcvalda.wordpress.com/2013/03/17/creativos-en-la-empresa-2/

42

Alberto Quirantes Hernández. La creatividad. Especiales NNC. El notnet de Cuba. 4 de febrero de 2013. [Consulta: 17 de octubre de 2013]. Disponible en: http://www.notinet.icrt.cu/index. php/especiales-nnc/38-ciencia-y-tecnica/3589-la-creatividad.html

43

K. F. Gretz y S. Drozdeck. Aproveche la creatividad de sus empleados. Ed. McGraw-Hill, México, 1993, p.15.

44

Guillermo E. Barrera. La creatividad, ¿qué es? 29 de agosto de 2008. [Consulta: 17 de octubre de 2013]. Disponible en: http://manuelgross.bligoo.com/content/view/265906/La-CreatividadQue-es-actualizado.html

parte de los tests del coeficiente intelectual no incluyen medidas de creatividad y la gran mayoría afirma que inteligencia y creatividad son cosas diferentes.

Según Marta Susana Martin, “hasta el momento no existen estudios irrefutables al respecto. Como puede observarse, podríamos decir que hay diversas inteligencias y diferentes creatividades, y se podría afirmar que hay relación entre inteligencia y creatividad”46. Existe la teoría del umbral, que establece que para que alguien sea calificado como creativo, primero debe ser un poco más inteligente que las personas normales, pero más allá de ese nivel, la creatividad y la inteligencia parecen guardar poca relación. Para Gretz y Drozdeck, “más allá de cierto nivel (un CI de 120), parece haber poca correlación entre creatividad e inteligencia; en otras palabras, un individuo puede ser un genio (según las pruebas de inteligencia o los grados académicos) sin que sea muy creativo”47 y agregan que la intuición creativa no tiene relación con la rapidez del pensamiento. También se han analizado las cuatro posibles combinaciones de creatividad e inteligencia y sus características en los niños48: •

Los que tienen creatividad e inteligencia altas pueden variar el control y la libertad dentro de ellos mismos; pueden exhibir tanto un comportamiento de adultos como de niños.

45

Penagos y Alumi. “Creatividad, una aproximación”, en revista Psicología, edición especial 2000. Véase también Rodríguez Estrada, Manual de creatividad. Ed. Trillas, México.

46

Marta Susana Martin. ¿Cuál es la relación entre inteligencia y creatividad? 12 de abril de 2010. [Consulta: 17 de octubre de 2013]. Disponible en: http://www.psicologiaespecial.com.ar/index. php?option=com_content&view=article&id=38:icual-es-la-relacion-entre-inteligencia-y-creativ idad&catid=1:inteligencias-multiples&Itemid=12

47

Gretz y Drozdeck. Aproveche la creatividad de sus empleados. Ed. McGraw-Hill, México, 1993, p. 19.

48

Wallech y Kogan, citado por Arnobio Maya Betancourt, El taller educativo. Secretaría Ejecutiva del Convenio Andrés Bello, Colombia, 1991, p. 145.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Penagos y Alumi dicen al respecto que: “El primer obstáculo es la definición de inteligencia y el segundo los instrumentos con que se mida a esta. Al parecer no existen estudios concluyentes al respecto. Una buena parte de la investigación reporta que no existe una relación causal directamente proporcional. Sin embargo, es posible que exista relación por lo menos en cuanto a un nivel mínimo de inteligencia. Si bien no se ha encontrado estudios concluyentes sobre la relación entre inteligencia y creatividad, esto es probable porque los instrumentos utilizados para medir estas variables no han sido los correctos; por ejemplo, la mayoría de las pruebas de inteligencia miden habilidades lógico-matemáticas, o habilidades verbales, mientras que las pruebas de creatividad no están enfocadas a estos aspectos. Lo que aquí se sugiere es que si se mide la inteligencia verbal, entonces hay que medir la creatividad verbal; si se mide la inteligencia espacial, entonces hay que medir la creatividad espacial, y así sucesivamente”45.

121

•

Los que poseen alta creatividad y baja inteligencia están en un serio conflicto; se sienten inadecuados y sin ningún valor.

•

Niños con baja creatividad y alta inteligencia son adictos al rendimiento escolar; luchan por la excelencia académica y sufren mucho cuando fallan.

•

Los que tienen creatividad e inteligencia bajas se empeñan en medidas defensivas a medida que tratan de adaptarse a un medio que les es desconcertante.

CREATIVIDAD: CONCEPTO, PROBLEMAS Y DESARROLLO

Tampoco hay evidencia sobre la creatividad y la edad, aunque se piensa que la mayor parte del trabajo creativo de alta calidad se efectúa en los primeros años de madurez, hay estudios que muestran que la creatividad prosigue hasta después de la edad madura49.

122

Por otra parte, “de acuerdo con los resultados de una investigación, en líneas generales, la creatividad se incrementa con la edad, si bien cada edad parece mostrar unas características propias, destacando los adolescentes en la creatividad verbal y los adultos en la creatividad gráfica. La capacidad para utilizar el pensamiento divergente no sería, por tanto, exclusiva de los niños, sino que persiste e incluso se incrementa en la edad adulta, resultando las diferencias en función de la edad más bien de carácter cualitativo que cuantitativo. Con base en estos resultados, los niños se destacan por su capacidad de innovación y originalidad, especialmente en tareas gráficas, los adolescentes por su fluidez y flexibilidad en tareas verbales y los adultos por un equilibrio entre la creatividad verbal y gráfica, lo que les hace especialmente creativos”50. La dificultad en la organización de la información, la rigidez de pensamiento, junto con la prudencia en la toma de decisiones, pueden condicionar la capacidad para resolver los problemas en la vejez. Si la situación es poco precisa, la decisión se hace difícil, y la capacidad para resolverla disminuye. El elemento condicionador por excelencia, capaz de limitar las respuestas del anciano, será el tiempo. Sin embargo, sus soluciones suelen ser mucho más tácticas y valiosas, cuando ponen en práctica sus experiencias de vida y su sabiduría. En consecuencia, “la creatividad existe en la edad adulta y en la niñez; aunque no se han realizado estudios transgeneracionales, se ha determinado que a pesar del declive de algunas actividades motoras en la edad adulta, la capacidad creativa es posible, incluso puede expresar su máximo potencial en dicha edad. Las manifestaciones de creatividad son distintas entre los adultos y los niños, pero siempre son posibles. La creatividad de los niños es menos convencional, más natural y subjeti-

49

“Stevens-Long, en 1984, observan que los logros extraordinarios de la creatividad en los longevos se encuentran casi en cualquier área”. Citado por Morris en op. cit., p. 364. Lewis y Greene, en El arte de pensar, dicen que la vejez es una de los grandes mitos en relación con el desarrollo de las facultades mentales, junto a la torpeza de nacimiento y la mala memoria. Ed. Fontana, España, 1989, pp. 16-24.

50

Natalia Sánchez. ¿Disminuye el pensamiento divergente con la edad? 5 de noviembre de 2012. [Consulta: 17 de octubre de 2013]. Disponible en: http://psicologiaudima.com/?p=487

va, mientras que los adultos presentan una creatividad más cognitiva y socialmente madura, poniendo más atención al mundo exterior”51. Como se ha dicho, “la creatividad es difícil de medir ya que está íntimamente relacionada con lo cognitivo y con la afectividad. No hay límites de edad en la creatividad, ni tampoco está reservada a unos cuantos elegidos. Las personas mayores pueden descubrir su potencial creativo con las nuevas experiencias o nuevas actividades que, acompañadas de entusiasmo por la vida, les hacen sentirse reconocidas”52. Sin embargo, últimamente los estudios sobre la creatividad han tenido un enfoque más pragmático, tratando de analizar más bien por qué una persona es más creativa que otra o por qué en algunas organizaciones la innovación se manifiesta con más facilidad.

•

La creatividad es una capacidad de todo ser humano.

•

Se estima que en promedio no se utiliza más allá del 10% de este potencial.

•

La creatividad es algo que puede desarrollarse.

En efecto, como dice Paul Matusek, “ser creador no es una característica de pocos grandes hombres o espíritus, sino una cualidad común de muchos hombres y, en última instancia, de todos los individuos”53. Edward de Bono ha llegado al extremo de afirmar que la creatividad “es una habilidad que, como conducir un automóvil, puede practicarse y aprenderse”54. Arnobio Maya afirma que “las investigaciones que actualmente se realizan, incluso en Colombia, muestran el potencial creativo de la gente y cómo el diseño y desarrollo de diferentes técnicas aplicables a dicho potencial crean una nueva perspectiva en el aprendizaje y el crecimiento integral de las personas”55. En resumen, la creatividad es consecuencia de un trabajo perseverante y sistemático y del empleo de unas técnicas. Naturalmente, con imaginación, intuición, improvisación... y serendipity (vocablo inglés que significa “descubrir cosas por azar de forma afortunada”)56.

51

Karol Vindas Espinoza. Entendiendo la creatividad. [Consulta: 1 de abril de 2013]. Disponible en: http://www.slideshare.net/karolvindas/creatividad-4480249

52

Ma. José Noriega Borge, Misericordia García Hernández, Ma. Pilar Torres Egea. Proceso de envejecer: cambios físicos, cambios psíquicos, cambios sociales. [Consulta: 17 de octubre de 2013]. Disponible en: http://es.scribd.com/doc/59863864/Cap2-cambios-Admayor-1

53

Paul Matusek. Op. cit., p. 7.

54

Citado por Joachim Sikora. Manual de métodos creativos. Ed. Kapelusz, Argentina, 1979.

55

Arnobio Maya Betancourt. Op. cit., p. 147.

56

Andrés Fernández Romero. Creatividad e innovación en empresas y organizaciones. Ed. Díaz de Santos, España, 2005, p. 11.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Esos estudios han llegado a conclusiones muy interesantes, que resumimos en tres aspectos:

123

Sin duda, aunque “todos somos creativos, no lo somos de la misma manera”, afirma Dichter57, ya que existen diferentes estilos en que esta puede manifestarse. Por ejemplo, podemos hablar de creatividad técnica, pragmática, intelectual, artística, imaginativa, científica, manual, social, etc.58

CREATIVIDAD: CONCEPTO, PROBLEMAS Y DESARROLLO

Pero definitivamente la creatividad es un potencial de todos. Maslow nos dice que “no existen excepciones a esta regla. La creatividad constituye una característica universal de las personas que se autorrealizan”59. Según Allen, esta “es una cualidad que tienen todas las personas”60.

124

Definitivamente, “todos tenemos la capacidad para hallar soluciones creativas, originales y novedosas que pueden ayudarnos a resolver problemas constantemente, para hacer que nuestros procesos funcionen mejor, para incrementar de manera radical la satisfacción del cliente y, algunas veces, para abrir nuevos mercados sin restricciones”61. Pero surge de inmediato la inquietud con relación a por qué, si la creatividad es algo que todos poseemos, no se manifiesta o incluso es disminuida. Mientras que entre los niños, la creatividad es algo universal; en los adultos es casi inexistente. La gran cuestión es esta: ¿qué ha ocurrido con esta capacidad humana, inmensa y universal? Lo anterior nos lleva necesariamente a indagar un poco sobre los frenos o limitantes que interfieren en su plena manifestación, tanto en el ámbito personal como en el organizacional.

FRENOS Y BLOQUEOS A LA CREATIVIDAD Como ya se ha expresado, “aunque todos somos potencialmente creativos, la creatividad es un rasgo que en algunos se manifiesta en grado eminente y en otros en grado muy modesto; en definitiva, una facultad que unos han sabido educar y otros han dejado atrofiar”62. Para María Cinta Gisbert López, “los bloqueos creativos son aquel conjunto de esquemas, ideologías, temores o carencias que nos impiden salirnos de lo establecido y cierran las puertas a nuestra imaginación y a nuestra capacidad de percibir las

57

Ernets Dichter. Op. cit., p. 53.

58

Los distintos campos pueden apreciarse en las ponencias presentadas al Congreso Mundial Creatividad 93, Madrid, septiembre de 1993. También en Ampliando espacios para la creatividad, Memorias del Primer Congreso Internacional de Creatividad, Universidad Javeriana, Bogotá, Colombia, 1992.

59

En Curtis, Demos y Torrance. Implicaciones educativas a la creatividad. Ed. Anaya, España, 1976, p. 31.

60

S.M. Allen. Creatividad morfológica. Ed. Sucesores, México, 1967, p. 67.

61

Harrington, Hoffherr y Reid. Herramientas para la creatividad. Ed. McGraw-Hill, Bogotá, Colombia, 1999, p. XI.

62

Mauro Rodríguez. Op. cit., p. 97.

cosas desde perspectivas distintas a las tradicionales. Gran parte de las barreras se encuentran en actitudes y comportamientos desfavorables, así como en la carencia de habilidades, tanto de los directivos como del resto de personal, y muchas veces se sostienen más en percepciones que en realidades”63.

Otilia Mentruyt65 comenta que “un bloqueo es, en esencia, algo que enlaza las informaciones de una determinada manera y que dificulta o, en muchos casos, impide la reestructuración de la misma de un modo creativo. Resulta imposible, y poco efectivo, hacer una diferenciación detallada y clara de los tipos de bloqueos, puesto que en cada uno hay componentes de varios tipos”. Haciendo esta aclaración, los divide en tres: bloqueos culturales, cognoscitivos y emocionales. Por otra parte, Frederick D. Buggie distingue dos clases de obstáculos a la creatividad66, algunos impuestos precisamente por la organización misma y otros de tipo personal. Podemos mencionar los siguientes: •

Temor a equivocarse: un error se paga caro en las empresas.

•

Pronósticos de frustración: “Eso no resulta o ya lo probamos”.

•

Reputación lograda: si se ha sido creativo una vez y eso se reconoce, ¿por qué arriesgarse?

•

Presión para producir: falta de tiempo, fechas, informes.

•

Sobreadministración: a veces el proceso creativo no tiene manifestaciones exteriores y pareciera que no hacemos nada.

•

Falta de estímulos: no hay recompensa y en muchas oportunidades si se sugiere algo y resulta, el mérito es del jefe; si no resulta, la culpa es del empleado.

63

Ma. Cinta Gisbert López. “Creatividad e innovación en la práctica empresarial”, en Fundación Cotec para la innovación tecnológica, Madrid, noviembre de 2005, p. 30.

64

Sachs y Calhoun. “El papel de los consultores externos”, en Kenneth J. Albert, Manual de planeación estratégica. Ed. McGraw-Hill, México, 1984, pp. 24-25.

65

Otilia Mentruyt. “Bloqueos a la creatividad”. Neuronilla. 24 de febrero de 2003. [Consulta: 17 de octubre de 2013]. Disponible en: www.neuronilla.com

66

Frederick D. Buggie. Estrategias para el desarrollo de nuevos productos. Ed. Norma, Bogotá, Colombia, 1983, cap. 2.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Muchas veces las organizaciones en su propia estructura tienden a frenar la creatividad en lugar de incentivarla. Sachs y Calhoun proponen la posibilidad de contratar consultores externos para equilibrar los aspectos negativos de ciertas empresas. “Endogamia intelectual y técnica, tendencia a duplicar y justificar el statu quo, eliminación de ideas disidentes (pero potencialmente creativas) antes de que lleguen arriba, la estrechez mental de algunos gerentes, producto de una intensa experiencia en un limitado aspecto de un solo negocio y el temor de otros ejecutivos para quienes la preocupación de conservar sus puestos se ha convertido en un obstáculo para el desarrollo de pensamientos creativos”64.

125

CREATIVIDAD: CONCEPTO, PROBLEMAS Y DESARROLLO

En el ámbito individual también existen ciertos frenos que imposibilitan, dificultan o distorsionan el desarrollo de la creatividad. Entre ellos podemos nombrar:

126

•

Rutina y pereza: crear es un trabajo que demanda esfuerzo y energía.

•

Experiencia: si en alguna oportunidad se ha utilizado una solución que resultó, se tiende a repetirla, aun sabiendo que puede no ser la mejor.

•

Cultura y educación: no se nos enseña a pensar ni a resolver problemas, sino más bien a repetir y aprender de memoria.

•

Apego a convencionalismos: el creativo es rechazado a veces por su grupo, y por el deseo de aceptación tiende a integrarse a este.

•

Temor a lo desconocido: siempre buscamos quedarnos con lo que sabemos.

•

Miedo al ridículo: si se encuentra con una solución diferente, se suele temer al qué dirán.

Alvin L. Simberg67 distingue tres tipos diferentes de bloqueos que están presentes en la mayoría de los individuos y que inhiben la creatividad. •

Bloqueo perceptual: consiste en no identificar el problema o lo que anda mal en la utilización de nuestros sentidos.

•

Bloqueos culturales: se originan en la manera en que hemos sido educados y en la imposición de algunos valores sociales.

•

Bloqueos emocionales: están dentro de nosotros por causa de la inseguridad que sentimos como individuos, el temor a equivocarnos y a lo desconocido.

Para Roger von Oech, hay diez trabas mentales a la creatividad68: necesitamos respuestas correctas únicas, como producto de los sistemas educativos, excesivo uso del pensamiento lógico que puede limitar la creatividad; rigidez de reglas que a veces hay que romper para descubrir lo nuevo; insistencia de lo pragmático, dejando de lado las fantasías; evitar la ambigüedad por problemas de comunicación, pero eso puede ahogar la imaginación; equivocarse es malo, pero si no se falla de vez en cuando, no se puede ser innovador; jugar es una frivolidad; como dice Oech, “si la necesidad es la madre de la innovación, el juego es su padre”; especialidad, que no debe ser un límite; el temor al ridículo y pensar que no se es creativo son otras de las principales trabas. Esto último, nos puede conducir a lo que se denomina “un círculo negativo de la creatividad”, en oposición precisamente al positivo: •

Creo que no soy muy creativo, en consecuencia no doy mis ideas; los otros me ven incapaz de hacerlo y cuando se requiere tener ideas, naturalmente no me las piden.

67

Alvin L. Simberg. “Los obstáculos a la creatividad”, en G. A. Davis y J. A.Scott, Estrategias para la creatividad. Ed. Paidós, Argentina, 1980, pp. 123 y 124. Véase también Joachim Sikora. Op. cit., pp. 59-71.

68

Roger von Oech. El despertar de la creatividad. Ed. Díaz de Santos, 1996.

•

En cambio, si creo que soy razonablemente creativo, estoy preparado para dar mis ideas; los otros lo perciben así y me solicitan ideas.

En general, podemos concluir y resumir, con fines didácticos, cuatro tipos de obstáculos: TABLA 4.3 RESUMEN DE LOS OBSTÁCULOS A LA CREATIVIDAD Culturales

• Temor a equivocarse

• Poca curiosidad

• Miedo al ridículo

• Exceso de fe en la lógica

• Aferrarse a una idea • Prejuicios • Rigideces • Deseo de triunfo fácil • Inseguridad • Baja autoestima

• Inhibiciones y mitos • Limitar fantasía • Modelos educativos • Costumbres y tradiciones • Arraigo familiar

Perceptuales

Organizacionales

• Dificultad para ver relaciones

• Precio de equivocarse

• No utilizar todos los sentidos

• Pronósticos de frustración

• Fallas en la definición del problema

• Perder reputación

• Descuidar lo obvio • Falta de entrenamiento perceptual

• Sobreadministración • Presión para producir • Falta de estímulos • Interés de los jefes

• Temor a lo desconocido • Pocos incentivos

Mentruyt69 expone muy bien uno de los mayores estorbos a la creatividad y dice que un cambio es un obstáculo en el camino que se ha fijado el individuo para satisfacer sus necesidades. La resistencia al cambio es, pues, una reacción ante ese obstáculo y un mecanismo de ajuste a él. Constituye una característica humana, y por ello universal, pero cuyas manifestaciones varían de un individuo a otro, y de una a otra situación. Cuando el entorno no es receptivo para los cambios, la creatividad se ve disminuida porque cualquier cosa nueva es vista como una amenaza. Las personas pueden resistirse al cambio por varias razones: •

El deseo natural de conservar las propias costumbres o el statu quo, aunque la situación actual demuestre una clara inferioridad.

•

El temor al fracaso y la incertidumbre de los resultados. Es preferible, en general, la certidumbre de la inferioridad que la incertidumbre de una mejora (más vale malo conocido que bueno por conocer).

•

Una falta de comprensión acerca de su naturaleza y el temor a verse superado.

•

El temor a perder el prestigio, o el estatus, o a disgustar a los demás miembros del grupo.

69

Otilia Mentruyt. “Bloqueos a la creatividad”. Neuronilla. 24 de febrero de 2003. [Consulta: 17 de octubre de 2013]. Disponible en: www.neuronilla.com

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Emocionales

127

•

Recelo ante una ayuda exterior que sirva como una confirmación de la propia incompetencia o un conflicto entre personalidades en el que se enfrentan el que resiste y los que son partidarios del cambio.

•

El temor a ser criticado o perder la buena reputación o el poder, lo cual denota una falta de confianza en el cambio o en sus partidarios.

•

El cambio puede ocasionar un aumento de trabajo no deseado.

•

Las personas están indispuestas emocionalmente.

CREATIVIDAD: CONCEPTO, PROBLEMAS Y DESARROLLO

Para muchas personas resulta difícil acostumbrarse a vivir el presente y ordinariamente solo lo consiguen cuando este ya pasó. En el momento en que aparece en la superficie una nueva idea, la enviarán de nuevo al fondo sin que deje ningún rastro. Veamos algunos de los medios que utiliza esta clase de personas: •

Imponen un silencio mortal a toda propuesta, desalentando así a su autor, a menos que este sea muy obstinado.

•

Adivinan la aparición de una sugerencia, observando la incomodidad y la ansiedad del que se prepara para manifestarla. Con el pretexto de evitarle un mal rato, cambia de idea o sugiere un aplazamiento.

•

Tratan con desdén las ideas de los demás, fruncen el ceño y dicen: “No hablará en serio, ¿verdad?”. Rechazan la sugerencia antes de que se haya podido explicar bien.

•

Ponen en ridículo las ideas que surgen, o emplean un humor cáustico que desarma al más audaz o lo obliga a comportarse con violencia, quedando desubicado.

•

Ponen por las nubes la nueva propuesta de un modo que la vuelven odiosa para todos y la convierten en sospechosa aun para su autor.

•

La atacan abiertamente.

•

Hacen resistencia pasiva, diciendo que sí y comprometiéndose a hacer cosas que luego no hacen.

•

Finalmente, y cuando todo fracasa, nombran un comité para que estudie la idea.

128

Definitivamente, como dice un adagio popular: “Quienes dicen que algo no puede hacerse, deben apartarse del camino de quienes lo están haciendo”. Entre estos frenos a la creatividad dentro de las organizaciones, existe uno en especial que podemos denominar el aplastamiento de las ideas. En ocasiones, al lanzar una idea de cambio y mejoramiento nos encontramos con una barrera inmensa: los conceptos y las opiniones de los demás, que a menudo buscan solo defectos en las propuestas, en vez de ver lo positivo. Pareciera que una gran cantidad de organizaciones, como dice Mario Morales, “están diseñadas para matar la creatividad”70.

70

Mario Morales. Cómo estimular la creatividad en su empresa. [Consulta: 21 de mayo de 2013]. Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos72/estimular-creatividad-empresa/estimular-creatividad-empresa.shtml

Son los guardianes del orden establecido, los opositores al cambio en toda empresa, que desacreditan toda nueva idea mediante lo que Charles H. Clark denomina “frases asesinas”, sugiriendo que “en toda sesión de movilización mental, las frases asesinas deberían estar estrictamente prohibidas”71.

Muy moderno

No tenemos tiempo

Muy antiguo

No tenemos personal

Dejémoslo para otro momento

No entra en el presupuesto

Somos muy pequeños

Ya lo hemos intentado

Tenemos muchos proyectos

Todavía no estamos listos

Investiguemos primero

En teoría está bien

Simplemente no va a servir

No vayas tan rápido

Formemos una comisión

Mejor esperar y ver...

Pensémoslo por algún tiempo

Va a molestar a...

No es problema nuestro

Nuestra gente no lo va aceptar

En producción no lo aceptan

Nadie me dice cómo llevar mi negocio

No va a funcionar

Eso requiere más investigación

Jamás va a venderse

El sindicato va a protestar

¿Para qué innovar?

No veo la relación

Nuestras ventas siguen en ascenso

El reglamento no lo permite

Preséntelo por escrito

No está dentro de los planes

No sirve en nuestra industria

No está en el manual

¡Están locos!

No es nuestra responsabilidad

No creo que funcione

Demasiado académico

Nunca usamos ese enfoque

Qué pensarán nuestros clientes

Va a significar más trabajo

Si fuera tan bueno ya lo habrían hecho

71

Charles H. Clark. “El aplastamiento de las ideas”, en Davis y Scott, Estrategias para la creatividad. Ed. Paidós, Argentina, 1975, p. 142.

72

Véase también Alberto López Correa. “50 frases que matan la creatividad”, en Pensamiento Imaginativo. [Consulta: 21 de mayo de 2013]. Disponible en: http://manuelgross.bligoo.com/content/ view/853156/50-frases-que-matan-la-creatividad.html

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

A manera de ejemplo, y con el fin de evitarlas, he aquí algunas expresiones comunes72:

129

Joel Arthur Barker, en su extraordinario libro sobre paradigmas, dice que expresiones así son las que se emplean contra los pioneros del cambio y que “para ponerlos en su lugar contamos con una cantidad de frases que podemos utilizar cuando se presentan con su nueva gran idea”73.

CREATIVIDAD: CONCEPTO, PROBLEMAS Y DESARROLLO

Pero esto puede ser algo más complejo, ya que el hecho de defender nuestras posiciones o punto de vista, el no ser vulnerables en cuanto a lo que pensamos o simplemente la necesidad de tener razón, nos lleva a eludir la posibilidad de considerar otros caminos, soluciones o posibilidades.

130

Incluso se ha llegado a decir que las personas inteligentes usan el pensamiento para sustentar un punto de vista, más que para analizar otros, quedando atrapadas en la excelencia de sus propios argumentos, y “cuando más coherente es este soporte, menos se ve y menos se necesita explorar la situación. Una persona así puede quedar prisionera de sus propios puntos de vista precisamente por su capacidad para elaborarlos”74, dice De Bono, agregando que las personas muy inteligentes parecen preferir con frecuencia la certidumbre del pensamiento reactivo más que el proyectivo y especulativo. Esta trampa, como la denominan Hermida y Serra, “se hace muchísimo más profunda cuando, además de bloquear nuestra propia creatividad, bloquea los posibles movimientos creativos de otras personas. La misma lógica que resguarda nuestro razonamiento de otros nuevos, niega la posibilidad de distintos puntos de vista de otras personas”75.

SUPERACIÓN Y DESARROLLO Hemos indicado ciertos obstáculos y frenos a la creatividad, algunos de ellos relacionados con el individuo y otros impuestos por la empresa. Surge de inmediato la pregunta: ¿cómo salvar estas dificultades? En primer lugar, hay que reiterar que la creatividad puede mejorarse. Allen dice que “lo que más o menos sí se ha probado es que la capacidad creadora puede desarrollarse muchísimo por medio del adiestramiento y la práctica”76. Saturnino de la Torre comenta que “a pesar de que toda persona tiene capacidad de crear y el deseo de hacerlo es universal, no todas lo manifiestan en igual grado. En muchas queda aletargada, oxidada, diríamos, por cuanto la falta de práctica hace que crezcan aptitudes y disposiciones contrarias: racionalización, lógica, rigorismo, intransigencias. Las técnicas creativas vendrán a desoxidar, engrasar e impulsar el comportamiento creativo; porque al fin de cuentas lo que ha de estimularse es el comportamiento. Algunas de ellas tendrán el fin de romper lazos inhibitorios; los 73

Joel Arthur Barker. Paradigmas. Ed. McGraw-Hill, Bogotá, Colombia, 1995, p. 62.

74

Edward de Bono. Aprender a pensar. Ed. Plaza y Janes, Bogotá, Colombia, 1991, p. 7.

75

Hermida y Serra. Op. cit., p. 39.

76

Allen. Op. cit., p. 67.

obstáculos o frenos intelectuales; frenos culturales o sociales; los principios inalterables. Esto se traduce en practicar la creatividad adecuadamente. Como la mayor parte del comportamiento, la actividad creativa representa muchas aptitudes aprendidas o desarrolladas”77. Concretamente, a nivel individual, Juan Montero propone una metodología cuya primera etapa es identificar los obstáculos, la segunda tomar conciencia de ellos y la tercera ejercitarse mediante diversas técnicas78. En lo personal, “siempre hay que partir de una verdadera necesidad que nos estimule a actuar y ser positivamente optimistas: Debo y puedo lograrlo. Posteriormente hay que reunir información, cambiar de percepción y trabajar sobre ello. Buscar cien maneras, no la respuesta”79. TABLA 4.4 SUPERACIÓN Y DESARROLLO A NIVEL PERSONAL

• Reconocimiento de obstáculos • Acciones para combatirlos • Actitud positiva • Educar percepción

Nivel personal

• Hábito de relacionar • Jugar con ideas • Constancia y disciplina • Comunicación y estímulos • Ejercicios • Métodos y técnicas

Tal como lo resume la tabla 4.4, en primer lugar deben reconocerse los obstáculos que están impidiendo la generación o expresión de las ideas a nivel personal, pero no se trata solo de un reconocimiento, sino de establecer qué se puede hacer para superarlos, es decir, acciones concretas para mejorar ese aspecto. Incluso, en lo posible, establecer programas de acción y tiempos para lograrlo. La actitud mental positiva es importante: Yo puedo, yo quiero, lo voy a alcanzar. Es más, uno puede ser muy creativo en campos que no son su especialidad, ya que el experto se ve limitado a veces por creencias o paradigmas que limitan el cambio.

77

Saturnino de la Torre. Educar en la creatividad. Ed. Narcea, España, 1982, p. 111.

78

Juan Montero. “Creatividad en las empresas”, en revista Gerencia al día, Colombia, agosto de 1982, p. 23.

79

Alejandro Schnarch. “Mejore su creatividad”. Op. cit., p. 45.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Superación y desarrollo

131

Educar la percepción y consolidar el hábito de relacionar también sirve mucho. Hay que usar todos los sentidos, ver las cosas y los problemas desde todos los ángulos, usar el pensamiento divergente y lateral. De adultos perdemos esa gran capacidad que tienen los niños de ser muy creativos. Hay que tener sueños y proyectos; hay que jugar con las ideas, especular e imaginar. Hay un conocido refrán que dice: “El mejor naranjal que pudiste haber plantado es el que debiste haber plantado hace diez años, porque ahora estarías cosechando”.

CREATIVIDAD: CONCEPTO, PROBLEMAS Y DESARROLLO

La constancia y disciplina, como decíamos, es clave. La creatividad implica esfuerzo, trabajo, dedicación. Uno de los inventores más grandes del siglo pasado, Tomas Edison, comentaba: “Mi trabajo consiste en uno por ciento de inspiración y noventa y nueve por ciento de transpiración”.

132

Comentar, comunicar y expresar son elementos interesantes que pueden contribuir a mejorar la creatividad. Hay que automotivarse, es decir, analizar las ventajas y los beneficios de ser realmente creativo e innovador. Por último, existen ejercicios que obligan al pensamiento creativo a superar obstáculos emocionales, preceptuales y culturales. Las técnicas y los métodos de creatividad también ayudan a encontrar nuevas ideas. Para la organización hay que crear el ambiente adecuado. La gerencia puede ayudar proporcionando un clima en el que la gente entienda que cada idea será evaluada cuidadosamente, que se puede jugar con ellas, hablar y experimentar, que no serán descartadas con frases al estilo de “no funciona” o “no está en el presupuesto”, que desestimulan la creatividad. En la tabla 4.5 se resumen los principales elementos para mejorar la situación: TABLA 4.5 SUPERACIÓN Y DESARROLLO A NIVEL ORGANIZACIONAL Superación y desarrollo • Reconocimiento de obstáculos • Acciones para combatirlos • Cambio de actitud

Nivel organizacional

• Mecanismo de estímulo • Canales e instancias • Métodos y técnicas • Estrategias

De manera similar a la superación personal, en las organizaciones hay que partir haciendo un diagnóstico, es decir, analizando cuáles son las verdaderas razones que impiden o limitan la creatividad en la empresa. Más adelante se comenta sobre la importancia de determinar esas causas que limitan la creatividad organizacional. Naturalmente, a partir de ese reconocimiento y toma de conciencia de las barreras existentes hay que desarrollar las acciones para combatirlas y mejorar. Se requiere un cambio de actitud gerencial, desarrollar mecanismos de estímulo e ins-

taurar canales e instancias para que esta creatividad fluya. Por supuesto también está el uso de técnicas y métodos de creatividad, especialmente los grupales. Por último, a nivel organizacional, no basta con tener buenas intenciones, sino que hay que desarrollar e implementar verdaderas estrategias que busquen crear un clima organizacional propicio a la innovación.

Definitivamente, “para enriquecer el flujo de ideas en el interior de las empresas es necesario hacer un esfuerzo para crear un clima de trabajo que favorezca este proceso, apoyando las iniciativas de los empleados, motivándolos, reconociendo, valorando y tomando muy en cuenta sus aportaciones; estableciendo eficientes canales de comunicación horizontal; proporcionándoles los medios indispensables para llevar a cabo esta tarea de identificación de ideas de nuevos productos; instrumentando programas de capacitación que los ayuden a desplegar sus habilidades creativas, el pensamiento creativo, el manejo de técnicas especialmente diseñadas para la generación de ideas, como son las sesiones en grupo de aportación de ideas, y la relación de atributos para mejora de productos”82. Majaro hace un análisis del campo de fuerza, técnica que se desarrolló en las ciencias sociales como medio para mejorar el diagnóstico de los problemas y las estrategias para solucionarlos. Esta técnica supone que un problema existe porque una situación se ha desviado de una norma aceptable. La figura 4.2 es un ejemplo, propuesto por Majaro, de un diagrama de un campo de fuerzas83 en una empresa con fuerzas limitantes e impulsadoras de la creatividad.

80

Joseph McPerson. “Innovación y creatividad, palabras de advertencias sobre recetas para triunfar”, en International management, enero de 1985, p. 47.

81

“Fomentando la innovación y la creatividad empresarial: Dos armas indispensables en el mundo moderno”, en Estrategia por S y C. 9 de febrero de 2013. [Consulta: 17 de octubre de 2013]. Disponible en: http://www.serviciosycomercios.com.ar/estrategia/fomentando-la-innovacion-yla-creatividad-empresarial-dos-armas-indispensables-en-el-mundo-moderno/

82

Salvador García e Isabel García. “Desarrollo de nuevos productos en la micro y pequeña industria”, en Administrarte Hoy, No. 42, México, 1999, p. 27.

83

Simón Majaro. Marketing y creatividad. Díaz de Santos, México, 1994, p.47.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Como dice McPerson, “una corporación exitosa es aquella que estimula la aparición de un espíritu creador, recompensa adecuadamente a los empleados que demuestran poseerlo y posteriormente les permite participar en la acción emprendida como consecuencia de su iniciativa”80. Sin duda alguna, “la innovación y la creatividad empresarial van de la mano si lo que se desea es que de manera conjunta la dirección y los colaboradores de la organización atiendan al llamado de urgencia que está haciendo el mundo empresarial. O te adaptas a las nuevas tendencias de mercado y eres innovador o desapareces. Ser parte del mundo moderno es posible si dentro de su quehacer diario trabaja con innovación y creatividad empresarial, y lo más importante: lo hace parte de su equipo de trabajo”81.

133

FIGURA 4.2 FUERZAS LIMITANTES E IMPULSADORAS FUERZAS LIMITANTES

CREATIVIDAD: CONCEPTO, PROBLEMAS Y DESARROLLO

Ideal

134

s ad bio m as vid i a t c a ide os ión re s l c a e a sic rt an rl la n t o e a i r l e p l u ist rm ula af o dis rro pe as res re sa un mp tim as e p e e s o s e e e u j d a e i s q id id te d ra ba al t str as ra vo as s las pa ue ide cien vida pa cti aja cto m ar la n s e s e m b fi r a e o a i t s u ati o d d ic rs tra pe sis valu en l n ión ne s cre es cn cu n al res l a p e é e e e n n c r t o la n m ist r y niv rso co rso era se p en en en co ex ifica os re ist ist pe n pe gen is t o o l l t s x x e a N E N El esió a s e e n f a s al én ide pr No Lo No No Actual

n s ra de e e or as ito e g ilida qu to d d an tiv éx n jad a a a i r e a e b i d e x e i g s é b lt a cr nt ul ra en de a na y h uy ca div yt at al eng u so cia e n n m e r s t a s m e so pe en gr o s na er esa es ld El peri na ue n al l p pr na rso u n E x o e m q e rs e za n rso yp la ali u pe pe Ha re es, a El El e S ion c isa v o r p im FUERZAS IMPULSADORAS

Para que las empresas puedan desarrollar su aptitud para la innovación mediante estímulos a la creatividad o inventiva, es necesario comunicar que se trata de un cambio de mentalidad, más que de una técnica como tal. En consecuencia, para lograr una organización creativa e innovadora se requiere de personal con características adecuadas, grupos bien estructurados y motivados y una estructura organizacional orientada al cambio. FIGURA 4.3 ORGANIZACIÓN CREATIVA Características individuales

Conducta creadora

Características de los grupos

Características de la organización

Creatividad organizacional Ambientes creativos

La autora agrega que, “nada de todo esto es posible sin un liderazgo innovador y transformador en las empresas, que consiga que exista una cultura realmente de innovación. La figura del líder es clave para que las personas se sientan libres para generar ideas. Hay que evitar el miedo al fracaso, el temor al error o a hacer el ridículo. Una persona no puede pensar que cuando cuente una idea se la van a machacar, porque entonces no dirá nada y seguirá haciendo lo mismo porque le resultará más cómodo. Por eso es fundamental un buen ambiente de trabajo para que se dé la innovación, porque en un ambiente rígido, crítico, donde las ideas se matan, donde se castiga el fallo... ahí no habrá creatividad”86. En opinión de la experta en innovación de Cein, “los roles en la empresa son terribles, frustran muchísimo y desmotivan. Por eso, para conseguir que las personas generen ideas hay que crear un clima de colaboración, hay que creer en ellas y darles un espacio propio, hacerles trabajar en lo que a ellos les gusta, en su pasión, y dejarles desarrollar sus inquietudes. El líder debe hacer que se sientan partícipes del proyecto, que sepan que son importantes porque son ellos los que van a generar la creatividad y la innovación. No tiene por qué ser creativo, pero sí tiene que saber sacar lo mejor de las personas y, si conoce lo que es innovación, las apoyará mucho más porque entenderá lo que están haciendo. Por tanto, si además se forma y lidera el proceso, será creativo. Porque cualquier persona si se cree creativa, lo es. En cambio, si las ideas no se valoran o no se responden, se frustra la creatividad”87. Los líderes, en consecuencia, desempeñan un papel decisivo para el desarrollo y fomento de la creatividad e innovación, pues son personas capaces de comunicar, entrenar, motivar, dar empoderamiento y recompensar; en definitiva es aquel que logra que los demás digan “nosotros lo hicimos”. Los buenos administradores son los que hacen las cosas bien. Los líderes son los que hacen lo que está bien. La diferencia se explica mejor diciendo que un líder persigue objetivos, al tiempo que busca la efectividad. El administrador evalúa 84

Véase Navarra Factori de Cein. [Consulta: 17 de mayo de 2013]. Disponible en: http://www. navarrafactori.cein.es/

85

Citada por E. Suberviola Noáin. Cómo fomentar la creatividad en las empresas y obtener resultados. [Consulta: 17 de mayo de 2013]. Disponible en: http://www.diariodenavarra.es/noticias/ dn_management/talento/2013/01/10/como_fomentar_creatividad_las_empresas_obtener_resultados_103597_2544.html

86

Ibíd.

87

Ibíd.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

A juicio de María Sanz de Galdeano, consultora de Navarra Factori de Cein (Centro Europeo de Empresas e Innovación de Navarra)84, la innovación siempre tiene que estar integrada en la estrategia de la empresa. Cuando la gente genera ideas nuevas tiene que saber hacia dónde dirigirlas; de lo contrario, estaría esforzándose en un sentido contrario al que marca el objetivo de la compañía. “A la hora de generar ideas, hay que conseguir que las personas de las organizaciones sean generosas porque la creatividad requiere tres aspectos: saber, querer y poder”85.

135

actividades, busca la eficiencia. Incluso John P. Kotter dice que “en el siglo XX, el desarrollo de profesionales de los negocios en el salón de clases y en el campo laboral se concentraba en la administración, es decir, que la gente aprendía a planear, presupuestar, organizar, dotar de personal, controlar y resolver problemas. No ha sido sino en la última década que se ha prestado atención al desarrollo de líderes, personas capaces de crear y comunicar visiones y estrategias”88.

CREATIVIDAD: CONCEPTO, PROBLEMAS Y DESARROLLO

Para ello, entre otras cosas, debe practicarse el coaching, estimulando el alto desempeño mediante el trabajo con sus empleados en vez de estar supervisándolos. El coach efectivo ayuda a desarrollar las habilidades, a diagnosticar problemas de desempeño, a corregir, a perfeccionar el comportamiento y las relaciones laborales, a mejorar la productividad y a lograr un ambiente propicio para la creatividad e innovación.

136

Pero, como indican Weismantel y Kisling, “¿de qué vale una idea? ¡De nada! No a menos que usted la convierta en algo significativo. Ahí es donde la innovación y la creatividad entran en juego”89. Por eso es importante tener presente que la creatividad no conduce automáticamente a la innovación, y que muchas veces el paso más complicado es llevar una idea a la práctica. Peter Drucker ha llegado al extremo de decir que “generalmente lo que escasea no son las ideas, ni siquiera aquellas ideas buenas y bastantes útiles, lo que falta es la voluntad de los administradores para dar la bienvenida a estas”90. La “innovación es la clave del éxito empresarial”, dice sir Ken Robinson. “El clima adecuado en las organizaciones empresariales y el impulso a las ideas que toman riesgos, son las que hacen florecer la innovación en el mundo de hoy. De esta manera, sir Ken Robinson, considerado uno de los líderes en educación, creatividad e innovación del mundo, resumió el reto en que deben involucrarse naciones y empresas de América Latina para dar el salto hacia niveles más altos de competitividad”91.

88

John P. Kotter. El líder del cambio. Ed. McGraw-Hill, México, 2000, p. 183.

89

Weismantel y Kisling. Crecimiento empresarial. Ed. McGraw-Hill, Bogotá, Colombia, 1991, p. 207.

90

Peter Drucker. “El poder de las pequeñas ideas”, en Estrategias de Harvard, Educar Editores, Colombia, vol. VI, p. 11.

91

Véase sir Ken Robinson. “Innovación es la clave del éxito empresarial”, en El País, Cali, Colombia. [Consulta: 22 de mayo de 2013]. Disponible en: http://www.elpais.com.co/elpais/economia/ noticias/innovacion-clave-exito-empresarial

5 5

Capítulo

Cómo buscar y encontrar ideas

ORIGEN DE LAS IDEAS Se había comentado que estratégicamente se buscaban formas de mejorar el negocio y que las formas habituales eran: (a) llevar los productos existentes a nuevos clientes, lo que puede requerir algunas modificaciones del viejo producto; (b) crear productos y venderlos a los mismos clientes, y (c) desarrollar productos nuevos para nuevos clientes, siendo este caso el más riesgoso. FIGURA 5.1 ALTERNATIVAS EN RELACIÓN CON LOS NUEVOS PRODUCTOS

CÓMO BUSCAR Y ENCONTRAR IDEAS

viejo producto viejos clientes

138

B nuevo producto viejos clientes

A

?

viejo producto nuevos clientes

nuevo producto nuevos clientes

Ya sea que se elijan una o varias estrategias, se deben generar ideas para mejorar el negocio, que pueden provenir de una fuente interna o externa. En la empresa, estas ideas pueden surgir de registros y estadísticas, informes y auditorías, de éxitos o fracasos, de quejas y reclamos o de la investigación y observación, también del personal, o talento humano, es decir, de los empleados y ejecutivos. Al analizar los registros y las estadísticas se detectan tendencias, deficiencias o carencias en productos y servicios, se observan las áreas o los aspectos que se deben mejorar, etc. Los informes y las auditorías efectuados en el interior de la empresa o por personal externo pueden ser valiosos; también lo es estudiar el éxito o el fracaso de una determinada experiencia. Además, las quejas y reclamos constituyen oportunidades valiosas para mejorar productos, servicios y procesos. Con frecuencia, los empleados forman la mejor fuente de ideas, especialmente cuando se trata de mejorar sistemas de trabajo, hacer mejoras en el servicio y desarrollar nuevos productos. Los aportes del personal generalmente se estimulan por tres vías: programas de sugerencias, círculos de calidad y programas de innovación. •

Programas de sugerencias: los sistemas de sugerencias constituyen “un mecanismo a través del cual los empleados hacen llegar a la dirección de la empresa todas las aportaciones que puedan resultar beneficiosas para la firma. Se fundamentan en la convicción de que las personas vinculadas a la empresa (desde los empleados hasta proveedores y clientes) cuentan con numerosas ideas susceptibles de ser aprovechadas, así como en el reconocimiento de que tales ideas se despilfarrarán si la dirección no muestra la ‘voluntad’ de recibirlas y si no existe una adecuada

canalización de las mismas hacia los órganos competentes, con recursos y poder suficiente para evaluar, seleccionar e implantar las mejores”1.

Estos sistemas han sido ampliamente divulgados y utilizados, pues hacen que los empleados se interesen más en su trabajo si se les permite, en alguna medida, influir en las decisiones que se tomen respecto a sus labores y proponer mejoras y cambios. Naturalmente, “para que tengan éxito, los programas de sugerencias necesitan venderse internamente; eventos especiales, publicidad, boletines internos y periódicos o radios locales, junto con un folleto promocional preciso y vigoroso, todos son ingredientes para mantener el sistema vivo y en buen funcionamiento. No hay que esperar que los sistemas sigan trabajando sin mantenimiento, revisión y nueva inspiración”3. El plan de sugerencias debe tener reglas claras, en las que se establezcan los requisitos, condiciones, forma de evaluar y participar, así como los estímulos establecidos. Esta “estrategia de creatividad y participación voluntaria ha probado ser un vehículo muy importante para canalizar la iniciativa e imaginación de los miembros de la organización”4. Una posible desventaja de los programas de sugerencias, en la forma que están organizados, es que no utilizan la creatividad en grupo, sino que son un sistema innovador más bien individualista, aunque no por ello negativo. •

Círculos de calidad: es un programa corporativo que busca integrar voluntariamente a los miembros de la organización en la solución y el mejoramiento de las actividades propias de su área de trabajo. Ha tenido gran éxito en Japón y de allí se ha extendido por sus resultados en la resolución de problemas de calidad.

1

María Cinta Gisbert López. Creatividad e innovación en la práctica empresarial. Cotec Fundación para la innovación tecnológica, Madrid, 2005, p. 62.

2

Historia de los sistemas de sugerencias. [Consulta: 30 de octubre de 2013]. Disponible en: http:// www.innovaforum.com/

3

John Adair. El reto gerencial de la innovación. Legis, Colombia, 1992, p. 116.

4

Humberto Serna. Mercadeo corporativo. Legis, Colombia, 1992, p. 47.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

El inicio de este programa se remonta al año 1700 en Japón. Se cuenta que Yoshimune Tokugawa, un señor feudal, instaló un buzón en la puerta de su residencia, el castillo Wakayama. Allí los súbditos podían depositar sus quejas, sugerencias y ruegos. Sobre el buzón se podía leer la siguiente frase: “Da a conocer tu idea. Se premian las ideas aceptadas”2. En 1857, los Chance Brothers ubicaron una caja de madera para que los empleados depositaran allí sus ideas, la sorpresa fue mayúscula cuando vieron que de esta sugirieron formas de mejorar la producción y ahorrar materiales. Un trabajador de Eastman Kodak recibió un premio de dos dólares en 1898 por sugerir que se limpiran las ventanas para mantener los puestos de trabajo más iluminados.

139

Los círculos deben ser entrenados y, como dice Serna, “requieren de una metodología, una técnica de trabajo que el grupo debe aprender y entender para que el análisis alrededor de problemas sea sistemático y efectivo”5. Deben definir cosas tan simples como las reglas de operación, el código de conducta y permitir que todos los individuos que pertenecen al círculo aporten ideas. También se les debe capacitar en técnicas y métodos (como los que se explican más adelante) para que las reuniones cumplan a cabalidad con su objetivo.

CÓMO BUSCAR Y ENCONTRAR IDEAS

Como expone Ralph Barra6, “los círculos de calidad reconocen y aprovechan el potencial intelectual de los empleados”; además “proporcionan entrenamiento y oportunidades estructuradas para que el individuo participe activamente en un proceso interpersonal de solución colectiva de problemas” y “brindan a los empleados la posibilidad de un crecimiento personal, autorrespeto, autoestima, autorrealización y logros en el trabajo”.

140

Para Rodríguez y Escobar, “los círculos de calidad han fracasado entre nosotros por dos razones: por un lado, los latinos somos muy renuentes para trabajar en equipo, y por el otro, los jefes son muy resistentes para aceptar ideas de los subalternos. Generamos un miedo a la creatividad dado que esta hace al empleado crítico y esto rompe el statu quo de la organización”7. Por ello, para que realmente funcionen estos círculos se requiere el compromiso y apoyo de la alta dirección, un entrenamiento adecuado a los facilitadores, jefes y miembros del grupo y una cultura organizacional abierta, que estimule la participación. La razón por la que a veces fracasan los círculos de calidad es la falta de soporte gerencial y voluntad de suministrar información. •

Programas de innovación: como expresa Adair, “los programas de sugerencias y los círculos de calidad en realidad solo son escalones que conducen a la organización plenamente innovadora”8. Es decir, se requiere que la creatividad e innovación se manifiesten en todos los niveles y acciones de la empresa (como se ha reiterado varias veces en este libro) creando un clima propicio; superando barreras y obstáculos a la creatividad personal y organizacional; utilizando técnicas, métodos y estrategias para promover la innovación, y generando canales e instancias por donde esos pensamientos puedan fluir. En definitiva, hay que motivar, desarrollar, capacitar y estimular la incubación de nuevas ideas para productos, servicios, sistemas y métodos. Se necesita resolver, o prevenir, los problemas de una manera creativa, al mismo tiempo que se aprovechan y construyen oportunidades. Los ejecutivos, en todos los niveles, tienen que comprometerse con la creatividad, pensar que existen muchas soluciones para cada desafío, sentir que

5

Ibíd., p. 51.

6

Ralph Barra. Círculos de calidad en operación. Ed. McGraw-Hill, Bogotá, Colombia, 1985.

7

Mauro Rodríguez y Ricardo Escobar. Creatividad en el servicio. Ed. McGraw-Hill, México, 1996, p. 51.

8

John Adair, Op. cit., p. 121.

todo proceso puede mejorarse, establecer el hábito de preguntar y ser curioso, aceptar el riesgo, delegar, dar empoderamiento, capacitar, comunicar, escuchar, practicar el coaching. En fin, dar espacio a la creatividad e innovación. Este sistema se conoce con el nombre de innovación cerrada y se caracteriza por investigar, desarrollar y crear productos o servicios dentro de la empresa. Una de las ventajas de este modelo de gestión es tener de manera continua ideas y proyectos para llevar a cabo, pero la principal es controlar y proteger las ideas generadas en la empresa. Las mejoras o productos desarrollados son de la empresa y solo esta puede decidir el futuro de sus resultados.

Esta es una nueva estrategia que permite a las empresas ir más allá de sus esfuerzos internos en proyectos de innovación. De acuerdo con esa estrategia, y combinando de modo apropiado el conocimiento interno y externo y las propias capacidades, las empresas se abren de manera sistemática a compartir ideas con una serie de agentes colaboradores (consumidores, usuarios, trabajadores, otras empresas, centros tecnológicos o de investigación, universidades, etc.). La cooperación forjada de manera tan colaborativa no solo mejora los resultados de los proyectos compartidos sino que, además, permite un mejor reparto de riesgos entre los participantes9. Como se mencionó en el capítulo 2, probablemente quien más ha escrito sobre el concepto de innovación abierta y sus implicaciones es Henry Chesbrough, catedrático de la Universidad de Berkeley y director del Center for Open Innovation en dicha universidad, quien “describe la innovación abierta como un enfoque en el que la empresa comercializa tanto sus propias ideas como innovaciones generadas en otras organizaciones y busca maneras de llevar esas ideas al mercado utilizando canales que pueden estar fuera de su negocio actual (p.ej., spin-offs y licenciamientos). Con esta filosofía, la frontera entre una empresa y su entorno es más permeable a efectos del flujo de innovaciones entre los dos”10. Jorge Andre Lewis Urizar dice: “Actualmente, la gran variedad y complejidad de productos sobrepasa muchas veces los conocimientos necesarios de una empresa para su diseño. Además, la rapidez en la imitación y el corto ciclo de vida de los productos ha reducido la rentabilidad de los mismos. Por tal motivo, las compañías comienzan a reconocer el talento disponible en el exterior (innovación abierta) recurriendo a colaboraciones con otras empresas e instituciones para acelerar y optimizar

9

Gonzalo Capriles. Los 57 libros claves para entender la innovación abierta. [Consulta: 30 de octubre de 2013]. Disponible en: http://www.emprendimientouao.org/los-57-libros-claves-para-entenderla-innovacion-abierta/

10

Innovación abierta vs. cerrada. 5 de enero de 2013. [Consulta: 31 de octubre de 2013]. Disponible en: http://innovacionuno.com/innovacion-abierta-vs-cerrada/

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

INNOVACIÓN ABIERTA

141

su innovación”11 y agrega que “las ventajas de la innovación abierta son varias. Reduce el riesgo de fracaso técnico, reduce y reparte los costos con otros colaboradores y convierte parte de los costos fijos en costos variables (dependiendo de la forma de colaboración). Por otro lado, requiere un notable esfuerzo de coordinación, la propiedad industrial queda muy desprotegida si no existe una estrategia clara y precisa y, por último, no es aplicable en cualquier sector”12.

CÓMO BUSCAR Y ENCONTRAR IDEAS

Para Aitor Bediaga13, los escenarios de innovación abierta identificados son:

142

•

Innovación abierta intraorganizacional: en este escenario, la principal fuente de innovación son los propios trabajadores de la organización. No solo el equipo directivo o el personal del departamento de I&D, o innovación, sino todos los trabajadores.

•

Innovación abierta interorganizacional: en este caso, la fuente principal de innovación son otras organizaciones (proveedores, clientes, centros tecnológicos, universidades, etc.). Este es uno de los escenarios que más se ha trabajado durante los últimos años.

•

Innovación de usuario: aquí, la fuente principal de innovación son algunos usuarios denominados lead users, o líderes de opinión. Usuarios, no necesariamente clientes, de los productos o servicios que ofrece la organización.

•

Innovación colectiva: su fuente de innovación es la multitud. Se trata de un escenario novedoso que surgió gracias a la reunión de diferentes factores, pero principalmente a Internet, que permite a las personas crear junto a la organización nuevos productos o servicios.

En el modelo clásico de la innovación cerrada, el diseño y la innovación se dan en laboratorios internos de los que salen productos y servicios que se comercializan en mercados donde son adquiridos por los usuarios. En este proceso no se aprovecha la experiencia de los usuarios al no existir mecanismos de retroalimentación (o ser muy lentos) y al ser mercados de masas donde es el usuario el que se adapta al producto más que a la inversa. En este contexto el “laboratorio de I&D” y el mercado son los elementos dominantes14. A finales del siglo XX y en la primera década del siglo XXI, se desarrollaron mecanismos de retroalimentación con los usuarios, que cada vez influyen más

11

Jorge Andre Lewis Urizar. Un enfoque más amplio de innovación abierta. 12 febrero 2012. [Consulta: 31 de octubre de 2013]. Disponible en: http://www.eoi.es/blogs/jorgeandrelewis/2012/02/12/ innovacion-abierta-e-innovacion-dirigida-por-los-usuarios/

12

Ibíd.

13

Aitor Bediaga. Diseccionando la innovación abierta. [Consulta: 12 de noviembre de 2012]. Disponible en: http://pasionporinnovar.com/diseccionando_innovacionabierta_1/

14

Juan Freire. Modelos de innovación abierta: Espacios y tiempos. 18 de febrero de 2013. [Consulta: 31 de octubre de 2013]. Disponible en: http://nomada.blogs.com/jfreire/2013/02/modelosinnovacion-abierta.html?utm_source=feedburner&;utm_medium=feed&utm_campaign=Fee d%3A+JuanFreire+%28Juan+Freire%29&utm_content=Google+Reader

en el rediseño continuo de los productos y servicios (pensemos en el software y el concepto de beta permanente). Sigue siendo un proceso lineal pero de múltiples ciclos. En estos momentos estamos entrando en un modelo que podríamos denominar de posdiseño, en el que los usuarios son parte del proceso y se incorporan las plataformas (los antiguos laboratorios) y los mercados, es decir, se codiseña de modo continuo15. Se podría sintetizar que “innovar de modo endógeno es caro, arriesgado y lento y, por el contrario, el entorno competitivo impone eficiencia, rapidez y creatividad. La solución es la innovación abierta que adquiere diferentes configuraciones en función de los actores implicados, sus relaciones funcionales y los incentivos que entran en juego”16.

Como se mencionó anteriormente, una forma específica de innovación abierta es la cocreación con el usuario final. Esta se ha convertido en un nuevo paradigma en el desarrollo de productos y servicios. Según Tapscott y Williams, “la idea según la cual las personas que utilizan productos deben contribuir a su diseño y producción no es nueva. En la historia de la invención se han producido muchos episodios de creatividad impulsada por el usuario, como bien han señalado estudiosos como Eric von Hippel, profesor del MIT. En la Inglaterra de principios del siglo XIX, los creadores de las máquinas de vapor Cornish colaboraron abiertamente con propietarios de minas para mejorar la eficacia de las máquinas”17. Dicen estos autores que “las compañías, a menudo, se resisten a la innovación de los clientes o las ignoran: los fabricantes de automóviles tardaron más de una década en inventar la camioneta, después de que los agricultores estadounidenses llevaran años arrancando los asientos traseros de los vehículos para introducir productos y herramientas”18. Por otra parte, muchas veces las técnicas utilizadas tradicionalmente para realizar esa investigación tienen limitaciones, pues se centran en soluciones, más no en el cliente. El problema consiste en la dificultad que tienen los clientes para enunciar sus necesidades o ser conscientes de ellas y de las pocas posibilidades existentes para satisfacerlas; de ahí que generalmente estas técnicas proporcionan perspectivas que se traducen en innovaciones incrementales. Para superar las limitaciones de las técnicas tradicionales, se ha desarrollado otro tipo de investigación, centrada en la experiencia y en las actividades que el usuario realiza. Este tipo de investigación, que se apoya en la etnografía, tiene como objetivo

15

Ibíd.

16

Ibíd.

17

Don Tapscott y Antony D. Williams. Wikinomics. Paidós, Argentina, 2007, p. 194.

18

Ibíd., p.195.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

LA COCREACIÓN CON EL CLIENTE

143

lograr una comprensión mucho más profunda de las necesidades de los clientes. La idea que subyace en este tipo de técnicas es que observar lo que las personas necesitan es distinto a preguntarles lo que quieren19. Los estudios etnográficos utilizan técnicas que se basan en la observación en el contexto en el que la persona realiza sus actividades. “En el mundo de los negocios, la antropología y la etnografía, como una de sus herramientas más valiosas, no se suman como una técnica más a la hora de investigar el mercado. La diferencia básica: no aíslan al sujeto durante un tiempo para observarlo como el típico focus group, ni lo predisponen con un cuestionario en el que, con demasiada frecuencia, las respuestas se esconden en las preguntas. Lo estudian en el contexto natural y social en el que se mueven naturalmente”20.

CÓMO BUSCAR Y ENCONTRAR IDEAS

En la actualidad, las redes sociales permiten conversar, opinar e incluso desarrollar ideas. Así que, los conocimientos, las ideas y la creatividad de los consumidores pueden ser analizados sistemáticamente, lo que brinda valiosas ideas que pueden ser utilizadas por las organizaciones.

144

Como afirma Antonio Matarranz, “uno de los enfoques más conocidos de innovación por parte de los usuarios y del que Von Hippel fue pionero, es el análisis de lead users. Los lead users son usuarios propensos a innovar porque van por delante de las tendencias de su mercado y tienen necesidades más avanzadas que las del usuario medio. Por ello, se beneficiarían significativamente de la aparición de soluciones a esas necesidades”21. “Eric von Hippel, profesor del MIT Sloan School of Management y uno de los mayores expertos en el potencial innovador de los usuarios, menciona en su libro Democratizing Innovation que la innovación está experimentando un proceso de democratización, que se manifiesta en que los usuarios de productos y servicios son más capaces de innovar por sí mismos”22. “Por eso en los últimos tiempos, algunas empresas están reinventando el proceso de investigación de mercado y desarrollo de producto, equipando a sus clientes con herramientas para que desarrollen sus propios nuevos productos. Un ejemplo fue la industria de desarrollo de chips a medida, que experimentó una revolución cuando algunos fabricantes pusieron a disposición de sus clientes un conjunto de herramientas software que les permitían diseñar, simular y validar nuevos circuitos antes de encargar su fabricación”23. 19

Véase más sobre el tema en el capítulo 8.

20

Graciela González Biondo. En vivo y en directo. Gestión, Colombia, 2007, p. 52. Antonio Matarranz. ¡Que inventen ellos (mis clientes)! 16 de marzo de 2008. [Consulta: 28 de mayo de 2013]. Disponible en: http://conversisconsulting.com/2008/03/16/%C2%A1que-inventenellos-mis-clientes/ Juan Campos. Si quieres anticiparte a las necesidades de tus clientes integra “Lead Users” al proceso de ideación. 22 de mayo de 2013. [Consulta: 28 de mayo de 2013]. Disponible en: http://recursosmarketing.icemd.com/articulos/si-quieres-anticiparte-a-las-necesidades-de-tus-clientes-integralead-users-al-proceso-de-ideacion/imprimir/

21

22

23

Antonio Matarranz. Op. cit.

Según Von Hippel, este enfoque beneficia tanto a los clientes como a los fabricantes al mejorar y acelerar el proceso de desarrollo del producto que sigue siendo un proceso de aprendizaje iterativo, pero que ahora pasa a realizarse en casa del cliente, con la consiguiente eliminación de los problemas de comunicación.

CROWDSOURCING El crowdsourcing, del inglés crowd (multitud) y outsourcing (externalización), consiste en delegar tareas, que tradicionalmente realizaba un empleado o contratista, a un grupo de personas o una comunidad a través de una convocatoria abierta. El primero en emplear el término fue Jeff Howe, un periodista de la revista Wired, en junio de 2006. •

Los problemas pueden ser analizados a un costo relativamente bajo y, a menudo, con rapidez.

•

El pago depende de los resultados, aunque a veces se omiten.

•

La organización puede aprovechar una amplia gama de talento que podría estar presente en su propia organización.

•

Las empresas obtienen información directa de lo que sus clientes quieren.

•

Se genera un sentido de propiedad mediante la colaboración, lo que hace que los participantes sientan más afinidad con la empresa.

Desde el punto de vista del marketing25, este método facilita a los clientes participar de manera voluntaria en la toma de decisiones de las empresas y aportar ideas o contenido a una organización. Esto puede ser utilizado para aumentar las ventas, encontrar soluciones a problemas, aportar en la búsqueda de nuevos nichos de mercado, dar sus opiniones de productos y servicios, y aumentar el conocimiento de los usuarios. Algunos ejemplos del uso de crowdsourcing aplicado al marketing: Doritos lanzó una campaña en la que sus clientes debían diseñar un anuncio, el premio fue una entrada para el Superbowl. Procter & Gamble obtiene más del 50% de las ideas en asuntos relacionados con envases, diseño, estrategias de marketing, métodos de investigación, ingeniería, tecnología, etc., gracias a esta estrategia. Starbucks lanzó una página web llamada My Starbucks Idea que tiene como objetivo obtener ideas de sus clientes. Para Juan Quaglia26, en Latinoamérica aún no se ha popularizado el empleo del crowdsourcing, aunque hay casos interesantes como el de PepsiCo Emprende, una

24

¿Qué es el crowdsourcing? [Consulta: 26 de mayo de 2013]. Disponible en: http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/7727-que-es-el-crowdsourcing.html

25

Crowdsourcing: Poderosa herramienta del marketing digital. [Consulta: 31 de octubre de 2013]. Disponible en: http://www.roastbrief.com.mx/2012/08/crowdsourcing-poderosa-herramientadel-marketing-digital/

26

Juan Quaglia. Op. cit.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Entre los beneficios del crowdsourcing se encuentran24:

145

campaña de PepsiCo que busca ideas emprendedoras, innovadoras y susceptibles de incorporarse a su empresa.

CÓMO BUSCAR Y ENCONTRAR IDEAS

Otro ejemplo de crowdsourcing creativo, lo brinda la empresa Jovoto, una especie de agencia de ideas en línea, que conecta a los que las tienen con quienes las necesitan. Esta organización cuenta con unos 50.000 talentos free lance, de 140 países, dispuestos a crear y desarrollar, bajo la idea de concurso, propuestas de diseño gráfico y de productos, de arquitectura y de servicios de innovación. A mediados de 2013 realizaron por primera vez una de sus convocatorias en Colombia. La idea es que su comunidad de creativos desarrolle el Aeropuerto Business Hub, un proyecto de oficinas no convencionales que serán alquiladas a compañías nacionales y extranjeras, y cuya filosofía es inspirar a los que trabajan allí27.

146

¿Es una oportunidad o una amenaza?, se pregunta J. J. Velasco, argumentando que, “aunque, a primera vista, el crowdsourcing pueda verse como una especie de amenaza para las empresas que ofrecen servicios, por ejemplo de outsourcing; realmente es una oportunidad tanto para empresas como para profesionales, entusiastas y emprendedores, porque es un estupendo mecanismo para unir, bajo un mismo paraguas, capital humano, capital financiero y creatividad y, gracias a estos tres ingredientes, desarrollar proyectos que, de otra forma, requerirían mucho tiempo, esfuerzo y recursos. Hoy en día, grandes compañías que se enfrentan a desafíos complejos recurren al crowdsourcing en busca de ideas y posibles soluciones, un modelo de colaboración en el que priman las buenas ideas y que, incluso, las puede llegar a recompensar. De hecho, no debemos ver el crowdsourcing como una fuente de mano de obra barata, sino como un potente instrumento con el que podemos descubrir talento, impulsar proyectos o solventar problemas que no somos capaces de abordar con nuestros propios medios y recursos”28. Concluyendo que “además de aportar valor a los proyectos, en sí mismo, el crowdsourcing puede llegar a ser una oportunidad de negocio para empresas que quieran acercar la oferta (retos, proyectos, desafíos que solventar) con la demanda (profesionales con ideas y ganas de aportar)”29. La siguiente figura30 resume las diferencias entre los conceptos de innovación abierta, cocreación y crowdsoursing. Se trata naturalmente de una simplificación, pero puede resultar útil y práctica.

27

Jovoto, una innovadora ‘agencia de ideas’ en línea. [Consulta: 26 de mayo de 2013]. Disponible en: http://m.eltiempo.com/tecnologia/actualidad/jovoto-una-innovadora-agencia-de-ideas-enlinea/12824529/1/home

28

J. J. Velasco. Crowdsourcing: la colaboración como motor de las grandes ideas. 7 de febrero de 2013. [Consulta: 31 de octubre de 2013]. Disponible en: http://blogthinkbig.com/crowdsourcingcolaboracion-motor-ideas/

29

Ibíd.

30

Adaptada de Eduardo Prádanos Grijalvo y Ana Rega. ¿Qué es la cocreación y cuál es la diferencia con crowdsourcing y Open Innovation? [Consulta: 29 de mayo de 2013]. Disponible en: http://www. territoriocreativo.es/etc/2012/10/%C2%BFque-es-la-cocreacion-y-cual-es-la-diferencia-concrowdsourcing-y-open-innovation.html

TABLA 5.1 DIFERENCIAS ENTRE COCREACIÓN, INNOVACIÓN ABIERTA Y CROWDSOURSING Público

Dirigido a

Objetivos organizacionales

Objetivos cooperantes

Cocreación

Multitud o segmentos

Clientes o clientes potenciales

Incremento beneficios

Satisfacción

Innovación abierta

Reducido

Especialistas

Eficiencia

Innovación

Crowdsoursing

Amplio

General

Experiencia y conocimiento

Beneficio

El concepto de innovación inversa alude a nuevas estrategias para llegar a nuevos nichos de mercado que requieren una mayor simplificación de productos y servicios, la adaptación a nuevos perfiles de usuarios con bajo poder adquisitivo y el desarrollo de procesos con escasos recursos. La innovación inversa se refiere a los avances y tecnologías creados para el mercado de los países emergentes y, una vez probada su valía, se extienden al resto de economías, incluidos los mercados de los países desarrollados, hasta ahora dominadores absolutos de este proceso. En el libro Innovación inversa: Crear lejos desde casa, escrito por Vijay Govidarajan y Chris Trimble, se plantea que la innovación inversa son los avances y tecnologías creadas para los países más pobres, que si tienen éxito, se pueden vender en los países más desarrollados. Dice Vijay Govindarajan, “si se crea un producto para un hombre rico, un pobre no lo puede adquirir. Si se crea un producto para los pobres, todo el mundo lo puede adquirir”. Para Javier Megias, “no es nada nuevo que las grandes empresas traten de adaptar sus productos y servicios a mercados emergentes, donde hay un gran volumen de consumidores (eso sí, con una capacidad adquisitiva muy ajustada)… lo novedoso es que estos productos están diseñados desde cero teniendo en cuenta las restricciones que tiene el mercado objetivo. Esto supone importantes cambios en la forma tradicional de concebir un producto, puesto que implica un proceso de diseño sujeto a estrictas restricciones, principalmente económicas (aunque también en lo tocante a durabilidad del producto y sencillez de uso)”31 y agrega que “quizás la característica más clara y relevante de la innovación frugal es la forma de entender el proceso de innovación: en lugar de tratarla de atrás hacia delante, como estamos acostumbrados (se establecen funcionalidades, se crea el producto, se calcula el costo base y se pone un margen), se trata de una forma diferente y que tiene importantes implicaciones en los procesos internos, ya que se trabaja de adelante hacia atrás: se establecen las 31

Javier Megias. Tendencias: La innovación frugal. 6 de marzo de 2012. [Consulta: 31 de octubre de 2013]. Disponible en: http://javiermegias.com/blog/2012/03/tendencias-la-innovacion-frugalo-inversa/

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

INNOVACIÓN INVERSA

147

restricciones (precio, funcionalidades, robustez…) y con ellas en mente se diseñan los procesos productivos para cumplir con ellas”32.

CÓMO BUSCAR Y ENCONTRAR IDEAS

La innovación inversa tiene su lado positivo para las empresas que la desarrollan “ya que ayuda a reducir costos de producción, investigación y desarrollo dado que les permite producir más barato e investigar tecnologías más simples, utilizando energías renovables o menos contaminantes, es por eso por lo que cada vez más multinacionales apuestan por la innovación inversa lo que lleva consigo que los países en vías de desarrollo crezcan económicamente. Además puede ser positiva también para los países menos desarrollados ya que las empresas van a tratar de llegar a todo el mundo tratando de atender las necesidades más básicas de aquellas personas con menor poder adquisitivo. La consecuencia negativa es que dicha clientela está sirviendo como una primera toma de contacto en el lanzamiento de un producto o una innovación, que en el caso de ser exitosa se tratará de vender en el mundo más desarrollado”33.

148

En realidad se trata de la innovación frugal, que implica crear soluciones ingeniosas a problemas socioeconómicos en comunidades locales, buscando transformar la escasez en oportunidad. En la India se conoce como jugaad, que se traduce como una solución innovadora, improvisada desde la ingenuidad y la inteligencia34. Se caracteriza por estar enfocada en elaborar productos con precios muy ajustados, sencillos de usar y robustos. Además, implica plantear de forma ligera y ajustada el uso de materias primas y su impacto en el medio ambiente. La innovación frugal35 puede ser la base para desarrollar nuevos productos y servicios significativamente más simples y baratos, a su vez fundados en la reinvención de los modelos de negocio y los sistemas de producción y distribución. Según Ángel Morales, “los principios que rigen la innovación frugal son: (i) buscar oportunidades en la adversidad; (ii) hacer más con menos; (iii) pensar y actuar de manera flexible; (iv) mantener las cosas simples; (v) incluir a los excluidos en los modelos de negocios, y (vi) seguir la intuición36”.

32

Ibíd.

33

Innovación inversa. 9 de noviembre de 2012. [Consulta: 31 de octubre de 2013]. Disponible en: http://malditaeconomia.blogspot.com/2012/11/innovacion-inversa.html

34

Véase la entrevista a Ravi Palat: “La ‘innovación frugal’ es verdaderamente revolucionaria”, en Mercados emergentes. 30 de abril de 2012. [Consulta: 31 de octubre de 2013]. Disponible en: http://www.cidob.org/es/media/cidob_in_the_press/la_innovacion_frugal_es_verdaderamente_revolucionaria

35

El innovador frugal: progresando en y a pesar de una gran organización. 23 de enero de 2012. [Consulta: 31 de octubre de 2013]. Disponible en: http://blog.iic.uam.es/2013/02/el-innovadorfrugal-progresando-en-y-a-pesar-de-una-gran-organizacion/#/2012/02/the-frugal-innovatormaking-progress-in-spite-of-the-big-organization/

36

Ángel Morales. ¿Cómo desplazar la FPP en Chile? 6 de abril de 2013. [Consulta: 31 de octubre de 2013]. Disponible en: http://www.innovacion.cl/columna/como-desplazar-la-fpp-en-chile/

MÉTODOS DE DIAGNÓSTICO Las técnicas para estimular la creatividad y la innovación se pueden separar en dos grandes categorías: de diagnóstico y de generación de ideas. Las técnicas de diagnóstico permiten analizar un problema, teniendo presente que no se limita solo a una situación conflictiva, sino que puede ser cualquier situación a la que se desee dar un nuevo enfoque, como mejorar el servicio, un proceso, aprovechar una oportunidad o desarrollar un nuevo producto.

Entre las técnicas de diagnóstico está el esquema de los seis interrogantes básicos, que permite ir descubriendo de forma sistemática los aspectos más importantes del problema o situación que se desea resolver: qué, por qué, cuándo, cómo, dónde y quién. TABLA 5.2 MÉTODO DE PREGUNTAS DE DIAGNÓSTICO

¿Qué?

• • • • • •

¿Cuál es la situación global de la que forma parte el problema? ¿Cuál es la dimensión del problema? ¿Qué sucedería si no se hace nada al respecto? ¿Qué sucedería si se retrasa la solución? ¿En cuántas partes se puede dividir el problema? ¿Existen otros problemas relacionados?

¿Por qué?

• ¿Por qué se produjo inicialmente el problema? • ¿Por qué no se detectó antes? • ¿Por qué nadie trató de resolverlo?

¿Cuándo?

• • • • •

¿En qué momento se produjo el problema o la situación? ¿Cuándo se detectó? ¿Es un problema viejo que se está repitiendo? ¿Por qué no funcionó? ¿Cuándo debe estar resuelto?

¿Cómo?

• ¿Cómo se detectó inicialmente el problema? • ¿De qué modo influyen los resultados? • ¿Cómo se resolvió antes?

¿Dónde?

• ¿Afecta el problema a una parte? • ¿Cuáles son las áreas más afectadas? • ¿Dónde debemos buscar la solución?

¿Quién?

• • • •

¿Quién detectó el problema? ¿Quién es responsable de que se produjera? ¿Quién sería el responsable de solucionarlo? ¿A quién deberíamos consultar?

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Un error que se comete con frecuencia es pasar directamente a la búsqueda de soluciones sin antes haber analizado a fondo la situación o el problema que se pretende resolver. Como se sabe, una buena definición de la situación puede ayudar mucho, ya que un análisis detallado del problema y cada una de sus facetas y matices que lo componen y caracterizan, dan pautas y pistas que conducen a mejores alternativas de solución.

149

Otra técnica de diagnóstico es el diagrama Por qué – por qué, una variante del conocido Espina de pescado que se estudia más adelante. El propósito es suministrar un método para identificar las causas principales de un problema de forma sistemática. FIGURA 5.2 MÉTODO POR QUÉ – POR QUÉ

Problema:

Muchas quejas de los clientes

¿Por qué? Atención deficiente

Productos defectuosos

Expectativas irreales

CÓMO BUSCAR Y ENCONTRAR IDEAS

¿Por qué?

150

¿Por qué?

¿Por qué?

Se trata de llegar a las verdaderas razones o causas de un problema. Por ejemplo, si se tienen bajas ganancias, ¿cuál puede ser la causa? Las respuestas pueden ser: baja calidad del producto, bajo rendimiento del proceso o altos costos, y para cada una de estas posibles razones se vuelve a consultar el por qué. Las causas de los altos costos pueden ser exceso de personal, diseños no estandarizados, inventarios altos, etc., y así sucesivamente. Las ventajas de este diagrama, según Dave Nelsen37 son: (i) organiza lógicamente los pensamientos del equipo; (ii) establece la prioridad de las causas raíces, cuanto más flechas señalan a una causa raíz, mayor es el indicio de que esta puede utilizarse como herramienta en una presentación para explicar las causas de un problema a otros que no participan en el equipo. Otra técnica de diagnóstico es el diagrama esqueleto o espina de pescado, desarrollada por Kaoru Ishikawa; es una herramienta que facilita el análisis de las causas y los efectos de un problema y permite determinar y analizar mejor cuáles son sus verdaderas raíces y no solo sus síntomas. 37

Dave Nelsen. “Para encontrar la causa raíz, por eso ocurre”, en Quality Progress. 12 de septiembre de 2003. [Consulta: 31 de octubre de 2013]. Disponible en: http://asq.org/quality-progress/2003/09/problem-solving/para-encontrar-la-causa-raiz-por-eso-ocurre.html

FIGURA 5.3 DIAGRAMA ESQUELETO O ESPINA DE PESCADO Deficiente entrenamiento en ventas

Incremento de la competencia No se conceden descuentos

El precio no es competitivo

Deficiente creatividad

Bajo nivel de impacto

No se evalúan correctamente

No existe una estrategia para afrontar la competencia

Más altos que los de la competencia Exceso de confianza en la previsión de costos

Deficiente dirección de ventas

La ingeniería del producto no incrementa su valor Se están utilizando medios incorrectos

Deficiente planificación del personal Exceso de permisos y ausencias

Nueva tecnología disponible

Precio muy alto

Falta de disciplina

Demasiado ad hoc

Falta de No está apoyado información (p. ej. participación por la dirección de mercado) No hay suficiente entrenamiento

No está actualizado

Falta de liderazgo

Las ventas están por debajo de la meta

Deficientes sistemas de control Evaluación y selección

Deficientes sistemas de planificación Se depende de provisiones poco precisas

No se pueden reclutar Bajos niveles salariales

Falta de información

Deficiencias en los niveles de dirección

Poca motivación Se necesita más publicidad

El producto no es competitivo

No hay suficientes vendedores

Objetivo de mercado incorrecto

Se parte del problema (cabeza del pescado) y cada rama representa las posibles causas en las que puede pensar el grupo. Después se estudia cada rama por separado para analizar los aspectos que tengan relación con cada causa en particular. Otro método con el que pueden explorarse los problemas y su contexto es el desarrollado por Tony Buzan, llamado mapas mentales38, que es una herramienta muy importante para mejorar la forma en que se toman notas. Aunque no es una técnica para mejorar la creatividad, ayuda en la generación de este tipo de ideas. Con el uso de los mapas mentales se muestra la estructura del tema y las relaciones entre los distintos puntos, y la manera como están contenidos los hechos en las notas nor38

Tony Buzan. Use both sides of your brain. A plume book. Dutton, 1974. Joyce Wycoff. Trucos de la mente creativa. Martínez Roca, España, 1994.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Precio incorrecto

151

males. Un buen mapa mental muestra la figura del tema, la importancia relativa de los puntos individuales y la forma en que un hecho se relaciona con otros. Los mapas mentales también son cómodos de revisar y refrescan la memoria con solo dar un vistazo al gráfico. Son efectivos como apoyo nemotécnico, pues al recordar la forma y estructura de un mapa mental, se puede tener una idea de la información que contiene. Y emplea mucho más al cerebro en el proceso de asimilar y conectar hechos que las notas convencionales. En la figura 5.4 aparece un ejemplo de un mapa mental que muestra una investigación acerca de las habilidades para administrar el tiempo. FIGURA 5.4 MAPA MENTAL

Tiempo

CÓMO BUSCAR Y ENCONTRAR IDEAS

Seleccionar gente

¿Por qué?

Trabajo hecho por alguien Tomarse tiempo

Delegar todo el trabajo

Cómo...

No tiene aptitudes

Urgente vs. importante

Listar lo que va a delegarse

Menos caro Falla

No administrar Invisibilidad

Aproximación Temor

Órdenes de ejecución

Paretto

Prioridades

Delegación

Levantarse temprano

Problemas Más tiempo

Agendas Plan de acción

Gastadores de tiempo

152

Administración del tiempo

Objetivo

Planeamiento

Uso más efectivo del tiempo

Foco Reunión

Desempeño personal Calidad del tiempo

Retraso

Para tomar notas acerca de un tema usando mapas mentales se puede proceder de la siguiente manera: 1.

Escriba el título del tema en el centro de la página y dibuje un círculo a su alrededor.

2.

Para el subtítulo principal del tema, dibuje una línea que salga del círculo. Etiquete esa línea con el subtítulo.

3.

Si tiene otro nivel de información a partir del subtítulo anterior, dibújelo ligado a la línea con el subtítulo.

4.

Finalmente, para ideas o hechos individuales, dibuje líneas saliendo de los títulos apropiados y etiquételos.

MÉTODOS PARA BUSCAR IDEAS ¿Qué es una técnica de creatividad?, se pregunta Eduardo Kastika e indica que, “por un lado es algo que debería (según su nombre lo indica) asegurarnos (o al menos acercarnos) a cierto tipo de resultados creativos, originales, diferentes. Desde este punto de vista es casi pretencioso denominar a algo técnica de creatividad”39.

Como dice el Manual de la creatividad empresarial40, junto a estas clasificaciones que sirven para facilitar la elección de una u otra técnica o método, en función de las necesidades concretas que se presenten, existe una serie de recomendaciones que harán que sus resultados sean más positivos: •

Aplazamiento del juicio: no valorar o enjuiciar ninguna idea propuesta. Dejar que el proceso sea salvaje, es decir, permitir que surja cualquier tipo de ideas por muy absurdas que puedan parecer. Solo al final del proceso de generación serán evaluadas.

•

Favorecer el pensamiento salvaje: las técnicas creativas son especialmente útiles en situaciones en las que las soluciones lógicas y racionales no funcionan. Se trata, por tanto, de facilitar las ideas aparentemente absurdas e ilógicas desde los parámetros convencionales, de dar rienda suelta al pensamiento lateral y creativo y de dar un salto desordenado en el planteamiento del problema.

•

Generar una gran cantidad de ideas: el objetivo es tener el mayor número de ideas; hay que tener presente que no existen ideas malas, cualquiera puede ser el origen de una innovación importante para la empresa.

•

Contar con un espacio adecuado: para que se den las condiciones anteriores, el individuo debe sentirse libre; esto se le facilita si puede trabajar en una habitación amplia, abierta al exterior, contar con una pizarra o un elemento similar y sentarse en semicírculo.

39

Eduardo Kastika. Organización innovadora, desorganización creativa. Macchi, Argentina, 2005, p. 197. Este autor llega a decir que podría suponerse que cualquier cosa que nos haga generar ideas, sería una técnica de creatividad… dando el ejemplo extremo de que si alguien se lava la cara con agua fría antes de comenzar a pensar, podría ser una técnica…

40

Crea Business Idea: Manual de la creatividad empresarial. [Consulta: 31 de octubre de 2013]. Disponible en: http://www.creabusinessidea.com/test_g30/modulo_noticia_2.01/panel/tmp/ ficha_172_1.pdf. Crea Business Idea es un proyecto transnacional cofinanciado por el Fondo FEDER que se enmarca en el programa SUDOE INTERREG IVB de la Unión Europea.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Los estudiosos no se han puesto de acuerdo en diferenciar los términos técnica, método y estrategia. La tendencia es utilizar indistintamente alguno de estos vocablos o preferir uno, especialmente técnica o método. Recientemente se ha hablado del vocablo creática, que unifica estos distintos elementos. Creática sería el conjunto de métodos, técnicas, estrategias o ejercicios que desarrollan las aptitudes y estimulan las actitudes creativas de las personas a través de grupos o individualmente.

153

CÓMO BUSCAR Y ENCONTRAR IDEAS

Existen diferentes técnicas para buscar ideas. Hay autores que las clasifican en tres tipos:

154

•

Analógicas: buscan la semejanza entre la situación problema y otras situaciones conocidas; se recurre a la aproximación en elementos, estructuras, funciones, etc. En esta clasificación encontramos la biónica y la sinéctica.

•

Antitéticas: descomponen el problema permitiendo una exploración mediante métodos de antítesis, deformación o superación utópica. Entre estas se incluyen la lista de atributos, el análisis funcional y el brainstorming.

•

Aleatorias: buscan relaciones artificiales, forzadas, al azar, entre lo conocido y lo desconocido. El análisis morfológico o la técnica Delfos hacen parte de estas técnicas.

Teniendo presente que nuestro objetivo es generar ideas para encontrar oportunidades de negocios y nuevos productos, hemos preferido separar estos métodos o técnicas en dos amplias categorías: intuitivas y racionales. Las primeras tienen fundamento en las técnicas de creatividad tradicionales, mientras que las racionales se fundamentan en la generación de ideas surgidas a partir de un análisis sistemático de la necesidad o de un producto. Naturalmente se han desarrollado numerosos sistemas, pero, como advierte William J. J. Gordon, hay que tener cuidado ya que “la creatividad se ha puesto de moda. Nos acosan los métodos superficiales para despertar nuestra imaginación, los cuales prometen fama y fortuna para todos”41. En 1976, Anthony Storr, escribió que “por todo el mundo, ejecutivos de cara solemne abandonan el pensamiento racional y permiten el libre reinado de la imaginación, se abstienen de comentar críticamente sus propias ideas o las de sus colegas y se comprometen en lo que se llama brainstorming. Al invocar así lo irracional esperan que la inspiración descubra una solución ‘creativa’ a cualquier problema que los acose, aun cuando no sea más importante que la invención de un nuevo abrelatas. En escuelas y universidades se multiplican rápidamente los cursos en pensamiento creativo. Los profesores anhelan detectar e impulsar la creatividad de sus pupilos. Los psicólogos construyen pruebas para medirla, institutos y fundaciones se dedican a ella y hay una publicación titulada Journal of Creative Behaviour, la que, con su primera aparición en 1967, atrajo inmediatamente cinco mil suscriptores. La creatividad, de hecho, se ha puesto de moda y muchos padres entusiasmados, en vez de esperar modestamente que sus hijos sean lo suficientemente brillantes para tener éxito académicamente, los examinan con ansiedad para hallar evidencias de creatividad, la que han aprendido a suponer que está solo tenuemente conectada con la simple inteligencia”42.

41

William J. J. Gordon. Un enfoque operativo de la creatividad. Educar, Colombia, 1987, p. 22.

42

Alberto Saldarriaga Roa. “Una mirada a “viejos” enfoques - El proceso humano de la creatividad” en revista La Tadeo, Colombia, 2010, No. 75, p. 11.

TÉCNICAS RACIONALES PARA BUSCAR IDEAS •

Análisis funcional: este método consiste en plantearse cuál es el beneficio que otorga un determinado producto; es decir, cuál es su función básica, y a partir de ello, preguntarnos de qué otra manera o con qué otra tecnología podemos brindar el mismo beneficio básico.

Este método se puede ampliar más allá de la función básica (para qué sirve), mirando otras necesidades. Saturnino de la Torre43 nos entrega un interesante ejemplo con relación a un bolsón escolar, cuya función básica es naturalmente llevar el material, pero que tiene otras funciones, adaptadas en la tabla 5.3, sobre las cuales se puede trabajar. TABLA 5.3 ANÁLISIS FUNCIONAL DE UN BOLSÓN Transporte

Ligereza; poco esfuerzo para llevarlo en la mano, brazo, hombro o cuello

Seguridad

Cierre seguro; conservación del material escolar; facilidad de arreglar

Capacidad

Espacio máximo; adaptación a libros; compartimentos para distintos objetos

Resistencia

Para sostener el peso; a golpes y caídas; al calor y al frío

Comodidad

De abrir y cerrar; cómoda de transportar; muy manejable

Estética

•

155

Forma agradable; adornos atractivos; modelo original

Inventario de características: al contrario del método anterior, que parte del beneficio, este se inicia en la estructura misma del producto y en sus posibles modificaciones y mejoras. A través de este análisis se va innovando positivamente. Para tal efecto se puede usar, por ejemplo, una de las listas (tabla 5.4) que sugiere Osborn44 para impulsar los resortes mentales productores de ideas. TABLA 5.4 LISTA PARA SUGERIR IDEAS ¿Sustituir?

¿Por quién en su lugar? ¿Por qué otra cosa? ¿Otro lugar? ¿Otro ingrediente? ¿Otro material? ¿Otra energía? ¿Otro enfoque?

¿Reajustar?

¿Intercambio de componentes? ¿Otro modelo? ¿Otro plan? ¿Otro orden de sucesión? ¿Trastocar causa y efecto? ¿Cambio de ritmo? ¿Cambio de plan?

¿Invertir?

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Por ejemplo, pensemos en un puntero (señalizador): determinamos que su función básica es llamar la atención sobre algo en un tablero o papelógrafo. A continuación nos cuestionamos cómo podríamos lograr lo mismo con otro producto o incluso con otra tecnología. Una respuesta podría ser una linterna o un rayo láser que serviría para lo mismo y que no tiene nada que ver con el producto original.

¿Trastocar positivo y negativo? ¿Cuál es lo opuesto? ¿Poner hacia atrás? ¿Poner abajo lo de arriba? ¿Reajustar los papeles?

(Continúa) 43

Saturnino de la Torre. Educar en la creatividad. Narcea, España, 1982, p. 201.

44

Alex Osborn. Applied Imagination. Charles Scribner’s Sons, Estados Unidos, 1953, p. 284.

(Continuación) ¿Combinar? ¿Otras utilizaciones? ¿Adaptar?

¿Nuevas formas de utilizarlo tal cual es y está? ¿Otras utilizaciones una vez modificados? ¿Qué otra cosa es igual que esto? ¿Qué otra idea nos sugiere? ¿Hay algo similar en el pasado? ¿Qué podemos copiar? ¿A quién podemos emular?

¿Modificar?

¿Nuevos giros? ¿Cambiar significado, color, movimiento, sonido, olor, forma, línea? ¿Otros cambios?

¿Agrandar?

¿Qué añadiríamos? ¿Mayor frecuencia? ¿Más fuerte? ¿Más alto? ¿Más largo? ¿Más espeso? ¿Más valor? ¿Más ingredientes? ¿Multiplicarlo? ¿Exagerarlo?

¿Reducir?

CÓMO BUSCAR Y ENCONTRAR IDEAS

¿Qué piensa usted de una mezcla, una aleación, un surtido, un conjunto? ¿Unidades combinadas, objetivos combinados? ¿Incentivos?

¿Qué hay que quitar? ¿Más pequeño? ¿Más condensado? ¿Más diminuto? ¿Más corto? ¿Más ligero? ¿Más aerodinámico? ¿Más dividido?

M. Fustier dice que este método también puede manejarse como un análisis de valor, en el que “cada órgano o cada elemento del producto, sometido a examen, se confronta con el lugar que debe ocupar en el conjunto y se llega inevitablemente a preguntar por el valor mismo que el producto representa para el consumidor […] se trata de aumentar el atractivo que ejerce sobre el consumidor y el servicio que le proporcionará”45. •

156

Análisis matricial: se lleva a cabo tomando las dimensiones más relevantes de un producto para descubrir combinaciones nuevas. Por ejemplo, una matriz para generar ideas acerca de una nueva crema dental (dentífrico) podría tener las siguientes dimensiones: presentación (pasta, gel, polvo, crema, sólido, etc.); usuarios (niños, familia, adultos, ancianos, etc.); funciones (pulir, proteger, limpiar, blanquear, mejorar el aliento, etc.); contexto (hogar, viajes, oficina, paseos, etc.). Al estudiar y combinar estas variables podemos encontrar una gran variedad de nuevas alternativas. Existen otros métodos combinatorios que buscan la transformación, es decir, configurar de un modo nuevo elementos previos de manera sistemática. En la práctica se puede confundir con el método morfológico de Zwicky o con la técnica de ideación heurística de Tauber (HIT, por sus siglas en inglés). En la tabla 5.5 se muestra un análisis para una nueva margarina. Para cada factor se pueden mirar los criterios de evaluación ponderados; por ejemplo, sabor, aspecto, olor, precio, empaque, competencia, novedad, etc.

45

M. Fustier. Vida y muerte de los productos. Guadiana, España, 1973, p. 109.

TABLA 5.5 MATRIZ PARA UNA NUEVA MARGARINA

natural con azúcar con sal con especias con frutas con cereales con nuez con almendras con cebolla con ajo con pimienta con páprika

•

Modificaciones de presentación barra tarro envase hermético rebanadas presuavizada cortada en esferas aplicador (roll-on) tubo dosificador multiempaque

Puntos de venta conveniencia delicatessen supermercado pequeñas tiendas catálogos máquinas panaderías

Empaque plástico vidrio cartón papel aluminio

Mapas perceptuales: este método está orientado a la identificación de oportunidades potenciales, partiendo del análisis de los productos ya existentes en un determinado mercado. Se construye un mapa perceptual del mercado, es decir, se determina de qué manera los clientes ubican y posicionan las diferentes marcas y productos. Esta investigación se centra en el descubrimiento de territorios desocupados, es decir, en los beneficios que ninguna otra empresa está brindando. Si se tratara de una nueva bebida dietética, podríamos tener como ejes, por un lado sabor dulce y agrio y por el otro, colorante natural y artificial. Allí se ubican los productos existentes para ver gráficamente los vacíos o nichos de los mercados que nos mostrarían una oportunidad.

•

Investigación de mercados: otro método para lograr ideas acerca de nuevos productos es simplemente preguntar a los consumidores y clientes qué modificaciones introducirían a productos actuales o qué necesidades no tienen satisfechas. Naturalmente, estas investigaciones pueden ser de tipo cualitativo (entrevistas de profundidad o sesiones de grupo) o cuantitativo (encuestas estructuradas), lo que constituye una importante fuente de información para las empresas. Pero hay que tener cuidado con esta técnica, ya que depender de la investigación de mercados puede restringir la creatividad e innovación, pues queda “limitada por la imaginación de los consumidores investigados”46. Al respecto comenta Peter Drucker un interesante ejemplo con relación al telefax. Este artefacto fue desarrollado por norteamericanos, pero no lo sacaron al mercado “porque la investigación de mercados dio a entender que no había demanda”47 y agrega que los japoneses en cambio miraron más las necesidades

46

David Arnold. Manual de la gerencia de marca. Ed. Norma, Colombia, 1953, p. 58.

47

Peter Drucker. Gerencia para el futuro. Ed. Norma, Colombia, 1993, p. 247.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Modificaciones del producto

157

del mercado que las opiniones de los usuarios potenciales, que no siempre nos darán la orientación necesaria. Según Ries y Trout, “se contrata a un ejército de investigadores, se dirigen grupos de concentración, se tabulan cuestionarios y lo que regresa es un informe de tres kilos con una ansiada lista de los atributos que los usuarios quieren de un producto o servicio”48, señalando que eso no necesariamente es lo que debemos hacer. Por supuesto que esto no demerita la importancia de la investigación de mercados, que continúa siendo clave y vital en el mercadeo moderno. Simplemente se trata de usarla adecuadamente, no solo de manera reactiva sino también proactiva en la búsqueda de innovaciones. •

Investigación y desarrollo: se refiere al esfuerzo deliberado y consciente que hacen las empresas en el campo de la investigación, de acuerdo con lo que veíamos en el comienzo del segundo capítulo al hablar de la investigación tecnológica.

CÓMO BUSCAR Y ENCONTRAR IDEAS

Como comenta Hardy, “el término investigación generalmente se emplea para denotar el trabajo original en el laboratorio que ocasiona el desarrollo de nuevos productos o procesos”49; sin embargo, a menudo “se cree erróneamente que el esfuerzo de investigación y desarrollo tiene por objeto producir en abundancia nuevos ítems comercialmente exitosos”, acota Rosenau y agrega que “infortunadamente, una parte sustancial del esfuerzo de I&D frecuentemente se dedica a otras clases de esfuerzo técnico, como el control rutinario de calidad o el servicio técnico al cliente”50. Además, puede tratarse de una actividad especulativa y exploratoria, no teniendo como objetivo inmediato el desarrollo de nuevos productos, sino el descubrimiento de nuevos conocimientos científicos o tecnológicos que puedan ser comercialmente útiles en el futuro.

158 •

Observación y estudios de modos de vida: se trata, en palabras de Fustier, “de ver vivir al consumidor, de observar al consumidor durante los momentos en que sería capaz de servirse del producto actual o futuro de la empresa”51. Una interesante variante de este método fue desarrollada en Japón, y se conoce con el nombre de K. J. (en honor al antropólogo Kawakita Jiro). Este método implica la agrupación y síntesis consecutivas de observaciones en el terreno con respecto a las necesidades del cliente, escuchando y observando informalmente52. Muchas veces es preferible observar in situ, en vez de preguntar (diseño empático), ya que los clientes están tan acostumbrados a lo existente que no se les ocurre pedir una nueva solución, incluso teniendo necesidades. De ahí que,

48

Al Ries y Jack Trout. Las 22 leyes inmutables del marketing. Ed. McGraw-Hill, México, 1993, p. 46.

49

Len Hardy. Estrategias exitosas de mercadeo. Legis, Colombia, 1988, p. 65.

50

Milton Rosenau. Innovación. Legis, Colombia, 1988, p. 25.

51

M. Fustier. Op. cit., p. 111.

52

Joseph Mc. Pherson. “El mundo maravilloso de la creativa solución de problemas”, en International Management, 1984, vol. 39, No. 11, p. 47.

como ya se ha dicho, “por lo general la investigación de mercados no ayuda cuando una compañía ha desarrollado una nueva capacidad tecnológica que no está vinculada con un paradigma familiar para el consumidor”53. Como indican Leonard y Rayport, la aplicación del diseño empático con mayor beneficio comercial es la observación de los clientes que están afrontando problemas con productos o servicios y que no saben cómo solucionarlos. Es más, puede que ni siquiera reconozcan que tienen problemas54. •

Método Delfos: este es un método original y práctico para el análisis y la resolución de problemas abiertos. Fue desarrollado a mediados del siglo XX por la Rand Corporation. El método Delfos, o Delphi, no es un procedimiento para grupos creativos, pues los participantes no llegan a constituir, como tal, un grupo de trabajo, aunque sí es imprescindible la participación de varias personas. Es utilizado en marketing y prospectiva para anticipar las tendencias del futuro.

El coordinador está encargado de centralizar la labor de los expertos. Se comunica con ellos, sintetiza las respuestas de cada uno, las agrupa por categorías y las envía a los demás. Los expertos son las personas encargadas de dar respuesta al problema planteado. Su participación es voluntaria y aceptan las normas de procedimiento. Deben conocer bien el problema que se les propone y, si es posible, proceder de diferentes campos; esto se hace con el fin de obtener una visión más amplia del problema. Etapas: 1ª Exponer el problema. El primer paso es exponer el problema a los expertos. Deben conocer bien el área relacionada con el problema, de ahí que las expectativas con respecto a sus aportes sean altas. 2ª Primeras soluciones. Las soluciones aportadas por cada experto se remiten al coordinador, quien las va pasando a los demás de forma anónima. Cada experto aporta nuevas respuestas a las soluciones que le va transmitiendo el coordinador. 3ª Cierre. El coordinador se encarga de ir cerrando los problemas tras las distintas respuestas cruzadas que se han ido obteniendo.

TÉCNICAS INTUITIVAS PARA BUSCAR IDEAS Como se dijo en el capítulo anterior, la mente humana tiene una capacidad innata para la creatividad, es decir, podemos aprender a ser creativos y, al mismo tiempo, 53

Leonard y Rayport. Cómo generar ideas para desarrollar productos novedosos. SUMA, Colombia, 1998, p. 59.

54

Ibíd.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

El grupo de trabajo está conformado por dos tipos de sujetos: el coordinador y los expertos.

159

enseñar a otros a serlo. Es así como se han desarrollado una serie de métodos y técnicas que buscan estimular la creatividad, y cuya aplicación puede hacerse tanto en forma individual como en grupo, estimándose a veces que la efectividad puede ser mayor en este segundo caso55. La siguiente tabla muestra las ventajas potenciales y desventajas efectivas de la forma típica de organizar reuniones creativas56. TABLA 5.6 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS REUNIONES EN GRUPO

CÓMO BUSCAR Y ENCONTRAR IDEAS

Ventajas potenciales

160

Desventajas efectivas

• Los individuos pueden aportar diferentes puntos de vista para generar ideas.

• Pueden ser más costosas en términos de recursos, tiempo y esfuerzo.

• Reunir un grupo de personas es el mejor modo de transferir ideas.

• El líder puede usarlas como medio para imponer sus propias ideas.

• La confrontación fuerza el reconocimiento de que ciertas creencias son personales y no absolutas.

• Los especialistas tienden a rechazar o ignorar las ideas de los profanos.

• El trabajo en grupo puede reforzar los objetivos y motivaciones comunes.

• La composición del grupo puede ser bastante diversa, con marcadas diferencias en capacidades y experiencias.

• El trabajo en grupo puede reducir el “no inventado aquí”, incluyendo personas clave en la génesis de las ideas.

• Los obstáculos personales a la generación de ideas pueden seguir operando (se teme hacer el ridículo y se critica a los demás).

• El grupo dedicará más horas/hombre que un individuo.

• Objetivos de la reunión poco claros y métodos mezclados (generación de ideas y evaluación).

• El grupo tendrá una mayor variedad de puntos de vista y llegará a posibles soluciones con estrategias más audaces.

• Los rasgos de personalidad dificultan el análisis objetivo de las ideas.

Según indica Barrett, “las técnicas no producirán ideas, pero han evidenciado un enorme poder para hacer girar la mente en las nuevas y extrañas órbitas que requiere la creatividad”57 y añade que estas ayudan a dirigir el pensamiento hacia nuevas direcciones, a sacar la mente razonadora de su rutina, a traer a la superficie pensamientos y percepciones borrosas que se encuentran en lo más recóndito del

55

Para una discusión sobre el tema se puede consultar a Norman Maier. Problem Solving and Creativity in Individuals and Groups. Brocks Cole Publishing, Estados Unidos, 1970.

56

Adaptada de Tudor Rickards. La creatividad: Análisis y solución de problemas empresariales. Deusto, España, 1977, p. 29.

57

Francis Barrett. Técnicas para la creatividad, ayer, hoy y mañana. Diriventas Editorial, Colombia, 1982, p. 89.

cerebro inconsciente, a liberar la imaginación y la intuición; en definitiva, ayudan al pensamiento creativo a encontrar nuevas posibilidades. Como dice Carlos Barceló, “llámeseles trucos o técnicas, el resultado es el mismo: se trata de aplicar un estímulo excitante a la creatividad que sea capaz de aumentar los resultados”58. Lluvia de ideas (brainstorming). Fue desarrollada por Alex Osborn59 y es uno de los métodos más utilizados en la actualidad por la facilidad de aplicación, especialmente en el campo gerencial. De acuerdo con Osborn, la mente está dividida en dos: una parte razonadora que analiza, compara y elige, y otra creativa que visualiza prevé y genera ideas (algo similar a la teoría de los hemisferios cerebrales). La técnica del brainstorming60, conocida popularmente como lluvia de ideas, busca precisamente eliminar esa autocensura que muchas veces la mente razonadora impone a la productividad de la mente creativa. Consiste en una reunión en la cual un grupo de cinco a diez personas busca encontrar la solución a un problema específico, ya sea una mejora, una innovación, un proceso o una dificultad, reuniendo todas las ideas aportadas espontáneamente por los miembros. Se basa fundamentalmente en separar la generación de ideas de la evaluación. A continuación se resumen algunas de las reglas que deben considerarse para lograr el máximo de eficiencia en estas reuniones. Algunas reglas del brainstorming •

Suprimir las críticas: el pensamiento enjuiciador o evaluador no está permitido.

•

La libre manifestación es bienvenida, se acepta cualquier idea, incluso cuanto más atrevida o disparatada, mejor.

•

La cantidad es deseable: mientras más ideas haya es más probable encontrar algunas útiles.

•

La combinación de ideas y las mejoras son estimuladas; además de aportar sus ideas, los miembros del grupo pueden indicar maneras de combinar y mejorar las de los demás.

Según Arturo Monge61, una sesión de brainstorming, aparte de las utilidades evidentes, tiene otros beneficios: 58

Carlos Barceló. ¿Es usted lo suficientemente creativo? Alta Dirección, España, No. 113, 1984, p. 30.

59

Alex Osborn. Applied Imagination. Charles Scribner’s Sons. Estados Unidos, 1953. Véase del mismo autor: Your Creative Power. Charles Scribner’s Sons, Estados Unidos, 1984.

60

El “brainstorming”, o lluvia de ideas. 17 de marzo de 2013. [Consulta: 31 de octubre de 2013]. Disponible en: http://www.corpxcoach.com/blog/item/el-brainstorming.html

61

Arturo Monge. Reflexiones sobre el Brainstorming como herramienta para la generación de ideas. Desde H2i Institute. 14 de noviembre de 2012. Disponible en: http://blog.sage.es/economia-empresa/ reflexiones-sobre-el-brainstorming-como-herramienta-para-la-generacion-de-ideas-desde-h2iinstitute/

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

•

161

CÓMO BUSCAR Y ENCONTRAR IDEAS

162

•

•

Los trabajadores se sienten parte del proceso de crecimiento de su empresa y perciben que su opinión e ideas son importantes.

•

El proceso ayuda a estrechar las relaciones de trabajo entre departamentos (esto se evidencia mejor si se abre un proceso de TeamStorming©, en el que diferentes departamentos tienen que conseguir ideas con base a un reto común).

•

Los empleados sienten que están en un proceso de innovación, esto les hace estar más atentos a la hora de realizar sus procesos cotidianos.

•

Si las ideas llegan a buen término, y se comunica adecuadamente, es una práctica de motivación interna excelente. A todos nos gusta aportar y ser escuchados. Google funciona así, las ideas se valoran y se ponen en práctica.

•

Se pierde el miedo a preguntar y a escuchar, esto es fundamental si se quiere llegar a que la innovación dentro de nuestra empresa sea o se convierta en un proceso continuo.

Sinéctica. Esta técnica fue desarrollada por William Gordon en la década de 1960; los participantes en la sesión, a diferencia de los del brainstorming, no están conscientes del problema que se va a considerar. Es necesaria la guía de un experto para orientar esas reuniones en las cuales se maneja aplazamiento, autonomía del tema, comenzar con cosas conocidas, entrar y salir del tema y metáforas. Precisamente, sinéctica significa combinación de diversos elementos heterogéneos y apunta a la utilización consciente de los mecanismos subconscientes que están presentes en la actividad creadora. El proceso busca animar a los participantes a que contemplen los problemas desde un nuevo punto de vista y a ver elementos extraños como familiares y conocidos, combinando la percepción de las cosas. Se llega al subconsciente por medio de juegos de palabras, analogías y metáforas, con el fin de disminuir la autocensura personal y de esta forma generar conceptos. Un ejemplo, citado a menudo sobre la aplicación de este método, es el siguiente: se intenta diseñar un elemento a prueba de vapor para cerrar los trajes impermeables que llevan los trabajadores encargados de la manipulación de un carburante tóxico. Los dispositivos convencionales, como cremalleras, botones y cierres, resultan inadecuados. Osborn habría descrito el problema, así sin más, a un grupo de brainstorming; en cambio, Gordon habría ocultado el problema específico y, en su lugar, desencadenaría una discusión sobre cierres, como noción general. Este último método podría generar imágenes de distintos mecanismos de cierre, como nidos de pájaro, bocas o hilos. A medida que el grupo agote las perspectivas iniciales, Gordon introduciría gradualmente hechos que definan con claridad el problema y, al final, cuando la solución estuviera cerca, describiría la naturaleza exacta del mismo.

En palabras de George M. Prince, “una de las diferencias básicas entre el método sinéctico de operación y los procedimientos tradicionales para resolver problemas es que los últimos buscan soluciones. La sinéctica busca nuevas líneas de especulación y estas, a su vez, conducen a soluciones potenciales por medio del esfuerzo de ajuste”62. Biónica. El término fue acuñado por Jack Steel y es una contracción de las palabras biología y electrónica. Se ha definido como “una técnica de construcción de sistemas basada en el estudio de la estructura, las funciones y los mecanismos de plantas y animales”63. En términos de Saturnino de la Torre, “es un estudio sistemático, estructurado, de alto alcance, de los mecanismos orgánicos para trasladarlo a la tecnología mecánica, náutica, aeroespacial y terrestre”64. Este método nos recuerda que en el mundo hay una gran cantidad de innovaciones, producidas durante millones de años de experimentación y evolución natural, de las cuales podemos aprender mucho. La biónica afirma que el hombre, al observar algunas de las ingeniosas invenciones de la naturaleza, puede imitarlas imaginativamente65. Por ejemplo, la NASA gastó mucho tiempo y dinero antes de “descubrir” que el mejor mecanismo de locomoción en terrenos irregulares lo tenía la araña... o que el murciélago se ubicaba por medio del ultrasonido, entre muchos otros ejemplos. •

Morfología. Este método es similar al análisis de características y es “sobre todo un instrumento de descubrimiento que nos permite establecer un sistema de relación para pasar de lo conocido a lo desconocido”66. Este método analíticocombinatorio, creado en 1969 por el astrónomo Fritz Zwicky, fue adquiriendo a lo largo del tiempo otras denominaciones como caja morfológica, morfología o caja de las ideas. S. M. Allen, inspirado en Zwicky, también utiliza la morfología y afirma que, “se trata en esencia de un proceso para crear ideas nuevas, analizando la forma y estructura de las ya existentes y cambiando las relaciones de los componentes de las mismas”67. El análisis morfológico trata de representar un problema en términos de sus principales aspectos o dimensiones por medio de la construcción de matrices,

62

George M. Prince. Estrategias para la creatividad. México, Diana, 1980, p. 104.

63

José María Ricarte Bescós. Creatividad y comunicación persuasiva.Universidad Autónoma de Barcelona, España, 1998, p. 178.

64

Saturnino de la Torre. Op. cit., p. 130.

65

Imitar para innovar: La naturaleza es sabia. 4 de marzo de 2013. [Consulta: 31 de octubre de 2013]. Disponible en: http://www.innovationfactoryinstitute.com/blog/imitar-para-innovar/

66

M. Fustier. Pedagogía de la creatividad. Index, España, 1975, p. 250.

67

S. M. Allen. Creatividad morfológica. Sucesores, México, 1967, p. 7.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

•

163

o de una caja morfológica, que permitan multiplicar las combinaciones entre todas sus partes. Los pasos de aplicación de la técnica son68: 1. Seleccionar la lista de palabras clave relacionadas con el problema que se va a solucionar. 2. Reunir las ideas en conceptos generales. 3. Construir una caja morfológica de dos o tres dimensiones. 4. Evaluar las combinaciones que puedan surgir en el cruce de las casillas de la caja morfológica. 5. Realizar las preguntas que se puedan formular teniendo en cuenta el juicio diferido y anotar las respuestas correspondientes que van conformando las posibles ideas de solución al problema. 6. Evaluar las ideas surgidas eligiendo las mejores soluciones y planificar su realización. CÓMO BUSCAR Y ENCONTRAR IDEAS

•

Palabras al azar. Este es “el método creativo desarrollado por Charles S. Whiting en 1958, y al que se refieren multitud de autores con diferentes nombres y variantes, es una técnica que consiste en la asociación deliberada de una palabra aleatoria a otra palabra, problema u objetivo para la generación de ideas innovadoras y diferentes. Esta técnica es una variación del pensamiento lateral y está ampliamente extendida como método para crear nuevas ideas en diversos campos como publicidad, productos, resolución de conflictos, etc.”69. Los psicólogos Kent y Rosanoff también encontraron palabras capaces de motivar nuevas ideas y conceptos; por ejemplo, en una sesión de brainstorming basta con introducirlas para provocar modificaciones y alteraciones en los conceptos que están surgiendo. Se trata de palabras con poder evocador que permiten asociaciones libres y remotas70. A continuación se presenta el listado de estos dos psicólogos.

164

mesa, sombrío, música, náusea, hombre, profundo, blando, hambriento, montaña, casa, negro, cordero, confort, mano, corto, fruto, mariposa, mullido, mando, silla, dulce, silbido, mujer, frío, lento, deseo, río, blanco, bello, ventana, áspero, ciudadano, pie, araña, alfiler, rojo, dormir, cólera, alfombra, muchacha, alto, trabajador, agrio, tierra, esfuerzo, soldado, cal, duro, águila, estómago, tallo, lámpara, soñar, amarillo, pan, justicia, muchacho, luz, salud, Biblia, recuerdo, rebaño, baño, choza, rápido, azul, ávido, sacerdote, océano, cabeza, poeta, largo, religión, whisky, niño, amargo, martillo, sediento, blanco, plaza, mantequilla, doctor, fuerte, ladrón, león, alegría, cama, pesado, tabaco, criatura, luna, tijeras, tranquilo, verde, sal, calle, rey, queso, flor, asustado

68

69

70

Carlos A. Churba. Análisis morfológico. 5 de abril de 2009. [Consulta: 23 de mayo de 2013]. Disponible en: http://blogsdelagente.com/carloschurba/2009/04/05/analisis-morfologico/ Palabras al azar: Generando ideas innovadoras y diferentes. 19 de marzo de 2013 [Consulta: 31 de octubre de 2013]. Disponible en: http://www.innovationfactoryinstitute.com/blog/palabras-al-azar/ Véase Relaciones forzadas (palabra al azar). [Consulta: 20 de junio de 2013]. Disponible en: http:// www.neuronilla.com/index.php?option=com_content&view=article&id=83

•

Biosociación. Según Koestler, la biosociación no es otra cosa que la conexión de niveles de experiencia no relacionados anteriormente; se produce cuando estamos bajo una lógica o perspectiva y encontramos la solución en otra muy diferente o en la unión de ambas. Algunos ejemplos podrían ser la pistola para clavos en materiales duros, el yogur con cereal o el papel enjabonado. En términos de Kaufmann, “hemos subrayado que, en esencia, el descubrimiento era una biosociación, o el acto por el que se unen en el espíritu dos objetos o dos técnicas susceptibles de combinarse mutuamente para dar origen a un objeto o a una técnica totalmente nueva […] Esta técnica está especialmente indicada cuando se trata de perfeccionar un objeto determinado, ya comercializado, o el prototipo, real o ficticio, establecido para un nuevo objeto”71. Lista de atributos. Este método fue desarrollado por Robert Crawford y se considera “uno de los medios más simples y, sin embargo, más eficaces de innovación”72, parte de la premisa que cada nuevo invento puede evolucionar en otra cosa. Uno de los aspectos que hemos reiterado es que cualquier producto, sin excepción, puede ser mejorado. Resulta interesante cómo esto es reafirmado categóricamente por el autor de este método: “el proceso de creación es tan simple y fácil cuando uno le comprende, que aun la mejor de las cosas puede, generalmente, ser mejorada”73. Majaro74 expone el siguiente ejemplo: supongamos que una empresa desea identificar algunas ideas para mejorar una batidora de alimentos. Los pasos correspondientes serían: 1. Hacer una lista de los atributos actuales del modelo: 0

fabricado en acero inoxidable

0

mangos de madera

0

fabricación manual

0

velocidad variable

0

fácil uso

0

se necesitan dos manos para utilizarlo

La lista puede ampliarse con otros atributos técnicos.

71

A. Kaufmann. La inventiva, nuevos métodos para estimular la creatividad. Deusto, España, 1973, pp. 56-57.

72

Davis y Scott. Estrategias para la creatividad. Paidós, Argentina, 1965, p. 25.

73

Algunas variantes se pueden consultar en Tudor Rickards. La creatividad. Deusto, España, 1977, pp. 80-91. Es interesante señalar que, según David Pacek, esta técnica inventada hace casi 60 años continúa siendo una de las más usadas en la actualidad. Creativity survey shows who’s doing what. Marketing News, 1989, p. 14.

74

Simon Majaro. Marketing y creatividad. Ediciones Diaz de Santos, Madrid, 1994.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

•

165

2. Cada uno de los atributos se analiza y se plantean preguntas sobre la forma en que podrían mejorarse; por ejemplo: Mangos de madera: 0

¿Podrían hacerse de otro material?

0

¿Podrían tener un pequeño mango adaptable a la mano?

0

¿Podrían fabricarse en diferentes colores?

0

¿Podrían tener un diseño completamente diferente?

CÓMO BUSCAR Y ENCONTRAR IDEAS

Se necesitan dos manos para utilizarlo:

166

0

¿Podría fabricarse para que pudiese ser utilizada con una mano (por personas con discapacidad)?

0

¿Podría incorporarse un dispositivo para que pueda accionarse con una sola mano?

0

¿Debería tener un motor?

Y así sucesivamente, cuantas más preguntas haya para cada atributo, mejor. 3. Las mejores ideas que hayan surgido en el paso dos se seleccionan para su evaluación posterior. •

Pensamiento lateral. Este tipo de pensamiento, desarrollado por Edward de Bono, busca nuevas percepciones y soluciones a través de caminos diferentes o medios aparentemente ilógicos. A diferencia del pensamiento vertical o tradicional, que es directo, este estaría caracterizado por su discontinuidad. Otras diferencias son: •

El pensamiento vertical escoge, el lateral cambia.

•

El pensamiento vertical utiliza la información por su significado; el lateral, para generar nuevas ideas.

•

En el pensamiento vertical, una cosa sigue directamente a otra, en el lateral se puede saltar.

•

El pensamiento lateral lleva implícito el rompimiento de los patrones establecidos al pensar y observar los problemas de manera diferente.

El pensamiento tiene como objetivo la acumulación de información y su desarrollo en la forma más favorable posible. La mente se caracteriza por la creación de modelos fijos de conceptos, lo que limita las posibilidades de uso de la nueva información disponible. El pensamiento tradicional permite refinar los modelos y comprobar su validez. La función del pensamiento lógico es el inicio y desarrollo de modelos de conceptos. La función del pensamiento lateral es la reestructuración de esos modelos y la creación de otros nuevos. Un ejemplo puede ser la solución a un problema que surgió en un rascacielos en Nueva York, donde los usuarios se quejaban “porque los ascensores eran

muy lentos”. La gerencia consultó a varios profesionales y las soluciones fueron: construir más elevadores, darles más rapidez, coordinarlos mediante sofisticados sistemas, etc., todas muy costosas. Finalmente, la solución elegida fue poner espejos en el interior de los ascensores… ¡Esto funcionó! Se captó el problema, que en el fondo no era de velocidad sino de hastío y aburrimiento. Crear en sueños (Sleep Writing). Es una técnica con la que se intenta aprovechar el poder creativo del sueño. Numerosos científicos y poetas han recalcado continuamente esta posibilidad. En el sueño o en los momentos de sopor, es mayor la probabilidad de que las imágenes surgidas se traduzcan en ideas originales. En esos momentos, el inconsciente se manifiesta con más facilidad, pues los bloqueos existentes en la conciencia desaparecen y las ensoñaciones pueden ser el inicio de soluciones a determinados problemas. Precisamente, comenta Carlos Jiménez, “la creatividad, durante las fases del sueño, en el cual trabaja el inconsciente, es un espacio altamente propicio para la creación”75. Antes de ir a dormir, conviene dejar en una mesa cercana papel y lápiz para anotar inmediatamente los sueños, imágenes o asociaciones que nos llegan a la mente antes de que podamos conciliar el sueño, así como las que llegan al despertar. Estas anotaciones se comentan luego en grupo para ver si es posible extraer material que sirva para resolver un problema. Para aprovechar esta técnica, se recomienda organizar las sesiones de trabajo del grupo por la tarde para interiorizar los elementos del problema antes de ir a dormir. •

Reversión del problema (Problem Reversal). Lao-Tzu escribió el libro clásico chino Tao-te Ching, en donde recalca la necesidad de mirar los opuestos existentes. El mundo está lleno de opuestos. Cualquier atributo, concepto o idea carece de significado sin su opuesto, de ahí la importancia de aprender a ver las cosas hacia atrás, de adentro hacia afuera, de arriba hacia abajo. El método consiste en lo siguiente:

75

•

Declare su problema al revés. Cambie una oración afirmativa en negativa.

•

Trate de definir lo que algo no es.

•

Exprese lo que todos los demás no están haciendo.

•

Utilice la brújula “que pasa si...”.

•

Cambie la dirección o ubicación de su perspectiva.

•

Invierta los resultados.

•

Cambie una derrota en victoria o una victoria en derrota.

Carlos Alberto Jiménez. Pedagogía de la creatividad y de la lúdica. Magisterio, Colombia, 1998, p. 81. Sobre este tema, véase también El misterio creativo del sueño. 13 de junio de 2003. [Consulta: 31 de octubre de 2013]. Disponible en: http://www.dreamsonweb.it/es/dreamsjournal/200306/ el_misterio_creativo_del_sueo_133.html

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

•

167

1. Enuncie oraciones negativas: por ejemplo, si está enfrentándose con problemas en el área de servicio al cliente, haga una lista de todas las formas en las que este servicio puede convertirse en algo pésimo. Se sorprenderá de las ideas que puede proponer. 2. Haga lo que los demás no hacen: por ejemplo, Apple Computer hizo lo que IBM no había hecho. Los japoneses fabricaron carros pequeños y con bajo consumo de combustible. 3. La brújula “que pasa si...”: sencillamente pregúntense “qué pasa si...” y utilice cada uno de esos supuestos. 4. Cambie la dirección o ubicación de su perspectiva: puede cambiar lo que ve alrededor o hacer algo diferente.

CÓMO BUSCAR Y ENCONTRAR IDEAS

5. Invierta los resultados: si usted quiere aumentar las ventas, piense qué tendría que hacer para que estas disminuyan.

168

6. Cambie una derrota en victoria o una victoria en derrota: si algo resulta mal, piense en los aspectos positivos de la situación. Si perdí todos los archivos de mi computador, ¿qué cosa buena puedo sacar de la situación? ¡Tal vez podría pasar más tiempo con mi familia! Otros métodos que se pueden mencionar son: Los seis sombreros del pensamiento. A comienzos de la década de 1980, el doctor De Bono inventó el método de los seis sombreros del pensamiento. El sistema le da su lugar al valioso pensamiento crítico, pero no permite que este domine, como sí ocurre en el pensamiento ordinario. Los seis sombreros representan seis maneras de pensar y deben considerarse como direcciones de pensamiento más que como etiquetas del mismo, es decir, los sombreros se utilizan proactiva y no reactivamente. Cada sombrero representa una manera de pensar, por ejemplo: el rojo, el pensamiento emotivo; el negro, los juicios negativos, pero constructivos, etc. Así que cualquiera puede dar su opinión de acuerdo al sombrero que lleve sin afectar el ego de los demás. El método promueve el intercambio de ideas entre varias personas. Según palabras de De Bono en este método se “separa el ego del desempeño”. Las personas pueden dar sus opiniones bajo cualquier sombrero, aunque inicialmente hayan sustentado un punto de vista opuesto. Relación forzada o inusual. Método creativo desarrollado por Charles S. Whiting en 1958. Su utilidad nace de un principio: combinar lo conocido con lo desconocido provoca el surgimiento de ideas originales. Es muy útil para generar ideas que complementan al brainstorming cuando este proceso se estanca. Analogías. Este procedimiento consiste en resolver un problema mediante un rodeo: en vez de atacarlo de frente se compara con otra cosa. Gordon, creador de la sinéctica (método creativo basado en el uso de las analogías), insistía en que “se trata de poner en paralelo mediante este mecanismo unos hechos, unos

conocimientos o unas disciplinas distintas”76. Por ejemplo, podemos intentar resolver un problema empresarial buscando algún problema análogo en otras disciplinas: la biología, la historia o el deporte.

Morphing. Consiste en transformar objetos de la vida cotidiana en otros que se quieran desarrollar. Se puede llevar a cabo sobre una selección de imágenes de objetos. Durante el proceso de dibujar sobre el objeto, muchas de sus características permanecen y se integran como ideas asociadas al nuevo diseño. Funciona partiendo de la lectura del lenguaje visual en vez del lingüístico y cataliza el pensamiento asociativo visual. Principio de discontinuidad. Cuanto más esté acostumbrado a algo, menor es el estímulo que recibe de ese algo para su pensamiento creativo. Cuando usted altera sus patrones de pensamiento, dicha alteración es un estímulo en la generación de ideas porque fuerza al cerebro a elaborar nuevas conexiones para comprender la situación. Roger von Oech llama a esto un “Whack on the Side of the Head”, mientras que Edward de Bono utiliza el término “operación provocadora” (PO, por sus siglas en inglés). Ensaye programando interrupciones durante su día. Cambie las horas de trabajo, trabaje de manera diferente, escuche una radioemisora diferente, lea algunas revistas y libros que usted normalmente no leería, ensaye una nueva receta, vea un programa de televisión o video que normalmente no vería. Las ideas provocadoras son frecuentemente piedras en el camino que nos hacen establecer otras conexiones. El método TRIZ fue desarrollado por el ruso Genrikh Altshuller, y su nombre es acrónimo de Teoría Reshenia Izobretatelskij Zadach. Es un método heurístico que nació a partir de la identificación de unas pautas inventivas en las patentes, utilizadas por igual en sectores muy diversos. Las primeras publicaciones aparecieron en la década de 1950. El TRIZ sigue actualizándose mediante investigaciones de los avances en patentes, aunque el enfoque de análisis se ha extendido a otras disciplinas de la actividad humana, como las ciencias sociales e incluso el arte. Recoge una serie

76

Analogías. [Consulta: 6 de noviembre de 2013]. Disponible en: http://www.neuronilla.com/ desarrolla-tu-creatividad/tecnicas-de-creatividad/86-analogias

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Ideart. Es una técnica de generación de ideas (dentro del ámbito del pensamiento provocativo) que utiliza estímulos visuales, habitualmente imágenes. Fue creada en el año 2000 por Franc Ponti. En un determinado foco creativo, se escoge de manera intuitiva una lámina que pueda generar analogías y asociaciones. En primer lugar (tanto si la técnica se utiliza de forma individual como en equipo), se trata de describir la lámina y “jugar” con los conceptos que puedan derivarse de ella (construir historias, detectar aspectos ocultos, fabular, hacer comparaciones, etc.). Posteriormente, y como paso fundamental en la técnica, se tratará de “forzar” las conexiones entre el foco creativo y la lámina.

169

de principios que la persona debe aprender, y que le permiten analizar un problema, modelarlo, aplicar soluciones estándar e identificar ideas inventivas. Es importante tener en cuenta que la fase de análisis de problemas y la de síntesis de ideas inventivas se ven reforzadas si se realizan en grupo. También se puede mencionar la técnica del océano azul de W. Chan Kim y Reneé Mauborgne77 como técnica para desarrollar la creatividad78. La base de esta tesis es restar relevancia a la competencia y crear el espacio adecuado en el mercado mediante la innovación y el valor que esta aporta a los negocios. Los autores utilizan la metáfora de los océanos para diferenciar las dos situaciones competitivas más habituales en cualquier tipo de mercado. Los océanos rojos representan todas las empresas y profesionales que compiten en mercados ya existentes y cuyo objetivo es explotar la demanda existente venciendo a la competencia. Esta práctica obliga a elegir entre el costo y la diferenciación. Se trata de un océano lleno de tiburones que tiñen de rojo el agua. CÓMO BUSCAR Y ENCONTRAR IDEAS

Los océanos azules representan la creación de nuevos espacios en el mercado, en los que la competencia es irrelevante, pues se crea una nueva demanda. Se trabaja en ofrecer innovaciones que realmente aporten valor y distinción sin incidir en el aumento de costos. El agua de este océano es cristalina y tranquila. Por último, tenemos la técnica de creatividad de Leonardo da Vinci, mencionada por Matías Mackinlay y Ari Sabbagh79. Esta es una reformulación moderna y aplicada a los negocios de algunos viejos principios de creatividad del gran Leonardo, quien seguía una metodología sistemática para pintar sus famosas cabezas grotescas. Primero, elaboraba un listado de características faciales constantes. Por ejemplo, toda cara tiene ojos, nariz y boca. Segundo, consideraba las posibles variaciones de cada característica: ojos grandes, pequeños, achinados, etc. Finalmente, pintaba los rostros combinando aleatoriamente los valores asignados a cada una de las características.

170

La técnica Da Vinci es similar a la de los océanos azules, y consiste esencialmente en lo siguiente80: 1. Definir el objeto (proceso, producto o servicio) a mejorar. 2. Desglosar el objeto en sus aspectos constantes. 77

W. Chan Kim y Reneé Mauborgne. La estrategia del océano azul. Norma, Colombia, 2006.

78

Técnicas de CREATIVIDAD: La estrategia del océano azul. [Consulta: 31 de octubre de 2013]. Disponible en: http://comunicaccionypersonas.blogspot.com/2012/06/tecnicas-de-creatividadla-estrategia.html

79

Matías Mackinlay y Ari Sabbagh. La estrategia del Océano Azul y la técnica de creatividad de Leonardo da Vinci. 24 de febrero de 2010. [Consulta: 31 de octubre de 2013]. Disponible en: http:// manuelgross.bligoo.com/content/view/729476/La-estrategia-del-Oceano-Azul-y-la-tecnica-decreatividad-de-Leonardo-Da-Vinci.html

80

Esmeralda Díaz-Aroca. Pensar como Leonardo: la estrategia del Océano Azul y la técnica de creatividad. [Consulta: 31 de octubre de 2013]. Disponible en: http://toptenbusinessexperts.com/blog/pensarcomo-leonardo-la-estrategia-del-oceano-azul-y-la-tecnica-de-creatividad-esmeralda-diaz-aroca/

3. Identificar las posibles variaciones para cada uno de los aspectos. 4. Definir la estructura de los diferentes aspectos que conforman la oferta de valor actual empleada por la industria (productos, servicios y procesos). 5. Identificar a los usuarios y conocer sus necesidades. 6. Combinar creativamente los diferentes aspectos identificados, integrando una nueva oferta de valor a la medida del usuario.

Lo importante es cuestionarse sobre lo existente y responder a preguntas como: por qué, dónde, cuándo, quién, qué y cómo. Es decir, mediante un quebrantamiento, oposición o destrucción, llegar a lo nuevo. De la Torre propone un acróstico con la palabra CREATIVIDAD, similar a los denominados verbos manipulativos, la lista de Osborn o la lista de comprobación82. TABLA 5.7 VERBOS MANIPULATIVOS C ombinar

Componer, compaginar, relacionar, etc., objetos o funciones unos con otros

R eorganizar

Reagrupar, reestructurar, redefinir, replantearse de nuevo el objeto en su estructura, elementos o circunstancias

E mpleos diferentes

Buscar posibles aplicaciones, empleos o usos que no sean el propio

A mpliar

Ampliar, aumentar, adicionar, multiplicar, mejorar o perfeccionar su dimensión, precio, peso, accesorios, seguridad y otros

T ransformar

Modificar, sustituir, transfigurar, trastocar dando distintas formas, funciones, limitaciones u otras circunstancias

I nvertir

Poniendo del revés su estructura, elementos, funciones, utilización, posición

V isión diferente

Variar la experiencia, contemplando el objeto desde ángulos o puntos de vista diferentes

I nferir

Derivando, extrapolando o generalizando sus funciones, elementos, formas, etc., a otros objetos o situaciones

D isminuir

Reducir, empequeñecer, etc.

A daptar

Acoplar, acomodar el objeto a nuevas situaciones

D ecir no

En principio, a todo lo convencional. Buscar ideas no dichas sobre el objeto. El sí genera convergencia, el no, divergencia, diferenciación y novedad

81

Técnicas de creatividad para la innovación. [Consulta: 31 de octubre de 2013]. Disponible en: http://www.neuronilla.com/desarrolla-tu-creatividad/tecnicas-de-creatividad. En esta página se encuentra un compendio de técnicas de creatividad.

82

Duailibi y Simonsen. Creatividad & Marketing. Ed. McGraw-Hill, Bogotá, Colombia, 1992. Véanse los capítulos 12 y 13. Interesante la “Regla heurística”, desarrollada para combinar los diferentes factores y preguntas para generar alternativas.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Existen muchos otros métodos para desarrollar la creatividad81; sin embargo, lo importante es reiterar que estas técnicas no sacan ideas de la nada, sino que sirven para ayudar a dirigir el pensamiento hacia nuevas direcciones y posibilidades.

171

MARKETING LATERAL

CÓMO BUSCAR Y ENCONTRAR IDEAS

Philip Kotler y Fernando Trias de Bes, en su libro Lateral Marketing: New Techniques for Finding Breakthrough Ideas83, proponen una ruptura con el paradigma actual y abogan por el pensamiento lateral como solución al complejo mercado actual. Los autores comparan las dos formas de marketing, el tradicional y el lateral, y ofrecen una serie de consejos prácticos para aprender a pensar creativamente.

172

Se entiende por marketing vertical el modelo que acostumbramos a seguir para entrar a un mercado o mantenernos en él. En general los pasos son: se define el mercado (necesidad, público objetivo y situaciones o usos), en segundo lugar, se determina el conjunto de productos o servicios que pueden ofrecerse y, por último, se establece el resto de las estrategias de marketing mix oportunas. Normalmente, el marketing se ha concentrado en atraer a más consumidores haciendo pequeñas variaciones de un mismo producto. El problema con esta estrategia es que, al segmentar demasiado, los mercados se vuelven cada vez más pequeños como para que puedan ser rentables. Una solución es crear nuevos mercados y capturarlos por completo. Pero esto solo es posible si se crean nuevos productos y servicios, es decir, si se innova. Así que hay que concentrarse menos en el problema de cómo vender más productos y adoptar un pensamiento más creativo. El marketing lateral es un proceso estructurado que parte de la definición vertical para generar desplazamientos creativos y, a partir de ahí, buscar soluciones innovadoras, utilizando operaciones como sustituir, invertir, combinar, exagerar, eliminar y reordenar. El marketing lateral propone dar usos diferentes a los productos y servicios ya existentes para crear nuevos mercados, mientras que el vertical tiende a buscar nichos en el mercado, creando nuevos productos para satisfacer las necesidades de un sector. Estas son algunas técnicas para lograr desplazamientos laterales: •

Sustitución: consiste en suprimir uno o varios de los elementos del producto y cambiarlos por otro.

•

Combinación: consiste en añadir uno o varios elementos al producto o servicio, manteniendo el resto.

•

Inversión: consiste en decir lo contrario o añadir “no” a uno o varios elementos del producto o servicio.

•

Eliminación: consiste en suprimir uno o varios elementos del producto o servicio.

•

Exageración: consiste en intensificar el alza o la disminución de uno o varios elementos del producto o servicio, o en imaginar el producto o servicio perfecto.

83

Philip Kotler y Fernando Trias de Bes. Lateral Marketing: New Techniques for Finding Breakthrough Ideas. John Wiley & Sons, Estados Unidos, 2003.

El marketing lateral es una metodología diseñada para innovar en mercados saturados o hiper fragmentados. En mercados de estas características, las innovaciones basadas en variaciones y modulaciones de los productos ya existentes están abocadas al fracaso, pues apenas aportan volumen incremental. Son lo que los expertos llaman “extensiones de línea”, que surgen como consecuencia de aplicar el marketing vertical o tradicional. Pero en el mundo de hoy no hay lugar para extensiones ni copias mejoradas, pues las posibilidades de éxito son cada vez menores. Se trata de innovar o morir.

Hay que señalar que la existencia del marketing lateral no implica la desaparición del vertical. Cada uno de ellos tiene sus pros y sus contras, y se complementan. Así, el marketing vertical es más adecuado en mercados en desarrollo con productos en crecimiento, mientras que el lateral se adapta a mercados de bajo rendimiento, con productos y servicios ya maduros que necesitan nuevas aplicaciones. Por eso, “el marketing lateral no sustituye al vertical, es un complemento. Para crear una nueva categoría usamos marketing lateral, para desarrollarla usamos marketing vertical. Los ejercicios de marketing vertical son más baratos, más sencillos y de mayor probabilidad de éxito a corto plazo, pero a medio y largo plazo, sin embargo, el retorno de la inversión puede resultar difícil. Por lo tanto, según la situación, puede convenir uno u otro. La mejor compañía será aquella que sepa combinarlos adecuadamente”84.

NECESIDAD DE ADOPTAR UN PROCESO CREATIVO Desarrollar nuevos productos es un asunto creativo que requiere partir de la evaluación de cuáles son nuestros objetivos con relación al proceso. ¿Queremos modificar la línea, extenderla, diversificar o buscar productos complementarios? Especificar lo que se busca antes de imaginar las posibilidades y alternativas es decisivo y, por supuesto, debe ser consecuente con una clara definición del negocio y la planeación estratégica. Por ello, es necesario contar con un sistema formal y sistemático para que las ideas no solo aparezcan, sino que se enmarquen dentro de los objetivos buscados. Además, como dice Rosenau, “para enriquecer el flujo de ideas potencialmente ganadoras que tengan origen en fuentes internas, muchas compañías han optado por hacer esfuerzos para mejorar la creatividad de su personal y han obtenido buenos resultados. En sentido amplio, la creatividad puede mejorarse haciendo más receptivo el clima de la compañía a los esfuerzos creativos”85. 84

Fernando Trías de Bes. Marketing lateral y vertical. [Consulta: 12 de marzo de 2012]. Disponible en: http://www.emprendedoresnews.com/tips/gurues/marketing-lateral-y-vertical.html

85

Milton Rosenau. Op. cit., p. 107.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

La razón de esto tiene que ver con ciclos de vida cada vez más cortos, con mercados saturados de productos similares y además muy segmentados, con la rapidez en que se reproducen las copias y con la mente saturada de los consumidores… Es decir, con la extrema competitividad.

173

Roger Enrico, presidente de Pepsi, decía: “Sin duda las grandes ideas requieren creatividad y en las grandes compañías lo más difícil para un presidente es lograr que los empleados constantemente piensen y actúen en forma creativa”86. Por ello hay que insistir no solo en los métodos de creatividad, sino en el desarrollo e implementación de un clima y de mecanismos donde esta pueda expresarse con el correspondiente estímulo.

CÓMO BUSCAR Y ENCONTRAR IDEAS

Pero no debemos caer en la gran ilusión que indica Levitt, “el problema con la mayor parte de los consejos que las empresas reciben hoy en día respecto a la necesidad de ser considerablemente más creativas es, esencialmente, que sus partidarios, en general, no han podido diferenciar el proceso relativamente fácil de ser creativo abstracto, del proceso infinitamente más difícil de ser innovador concreto. De hecho definen erróneamente el concepto de creatividad en sí. Con demasiada frecuencia, para ellos, la creatividad significa tener ideas grandiosas y originales. Su atención se centra casi totalmente en las ideas mismas. Es más, con frecuencia, las ideas son juzgadas más por su novedad que por su utilidad potencial”87.

174

Por eso, de acuerdo con Guiltinan y Paul, “un elemento crítico en el proceso de generación de la idea es el desarrollo del concepto del nuevo producto”88. Esto es, una definición de la idea que incluya los beneficios que proporcionará y las características del producto, además, si es posible, de la tecnología y el segmento del mercado al cual está destinado. Ello, definido aunque sea en términos amplios y generales, evita caer en el error que señalaba Levitt. Buscamos ideas pertinentes y prácticas que puedan transformarse en innovaciones y, cuando hablamos de estas, hay que tener presente que no solo nos referimos a innovaciones de oferta, sino a cualquier otra fase de la cadena de valor: procesos, modelos de negocio o distribución. “El tipo de innovación más popular hasta la fecha ha sido la innovación en la oferta, pero también es el que menos éxito obtiene en términos relativos. Sin entrar en detalles, se podría concluir que desarrollar un nuevo producto es la manera más costosa y difícil de innovar. Y no me extraña, crear un producto de la nada es algo realmente complicado; sin embargo, mejorar un proceso, cambiar la distribución o imaginar un nuevo modelo de negocio para un producto que ya existe es más sencillo”89.

86

Roger Enrico. La guerra de las colas. Ed. Norma, Colombia, 1988, p. 107.

87

Theodore Levitt. La creatividad no es suficiente. Op. cit., p. 9.

88

Paul Guiltinan y Gordon Paul. Administración de mercadeo. Ed. McGraw-Hill, México, 1986, p. 180.

89

Ramón Archanco. Gestión de la innovación. [Consulta: 31 de marzo de 2013]. Disponible en: http://papelesdeinteligencia.com/gestion-de-la-innovacion/

6 6

Capítulo

Selección, evaluación y validación de conceptos

DIRECTRICES ORIENTADORAS Y TAMIZADO

SELECCIÓN, EVALUACIÓN Y VALIDACIÓN DE CONCEPTOS

Las ideas atractivas deben refinarse antes de convertirse en concepto de producto, por lo que podemos diferenciar entre una idea de producto (un posible producto que la empresa podría ofrecer al mercado), un concepto de producto (una versión elaborada de la idea, expresada en términos que tenga sentido para los consumidores) y una imagen de producto (la idea concreta que los consumidores adquieren de un producto actual o potencial).

176

Se buscan ideas pertinentes, prácticas y viables, que estén de acuerdo con las políticas y posibilidades de la empresa y el mercado. Ello, en alguna medida, se logra definiendo claramente los objetivos que se establecían al iniciar el proceso de desarrollo de nuevos productos o empresas, así como las directrices que orientan este asunto, ya que ambos factores constituyen el foco de búsqueda de ideas de nuevos productos y el medio para seleccionar, evaluar y validar conceptos. Las ideas de nuevos productos deben concordar con el modo en que la empresa ha definido su negocio, misión y estrategias. Por ejemplo, una empresa farmacéutica puede definir su negocio como la fabricación y comercialización de productos que contribuyan a la buena salud mediante la preservación, la detección o el tratamiento de enfermedades en seres humanos y animales. Naturalmente, esto puede limitar el tipo de nuevos productos apropiados, ya que un cosmético no sería aceptable, salvo que estuviera relacionado con la salud. Por ello es importante no olvidar en qué negocio estamos y definirlo en términos de necesidades que se van a satisfacer (misión y visión). Incluso teniendo presente un enfoque tridimensional: beneficios, clientes y tecnología, ya que esto nos puede hacer ver nuevas posibilidades. Si pensáramos, por ejemplo, en una agencia de viajes tenemos: •

Beneficios: educación, placer, negocios, transporte, cultura, conocimientos, etc.

•

Tecnología: autobús, ferrocarril, automóvil, avión, barco, helicóptero, a pie, etc.

•

Grupos de clientes: familias, turistas, jubilados, hombres de negocio, parejas, jóvenes, niños, etc.

Como puede apreciarse, este análisis del mercado de referencia ofrece interesantes opciones para considerar dentro del negocio definido, y las ideas generadas van pasando por una serie de filtros, a fin de analizar la viabilidad de transformarlas en innovaciones aceptadas por el mercado.

FIGURA 6.1 FILTROS DE UN NUEVO PRODUCTO Entrada de ideas Fuentes internas y externas

Filtro 1 Estrategias corporativas

Filtro 2 Mercado

Filtro 4 Finanzas

Salida de ideas

El tamizado o filtrado de ideas consiste en el proceso de evaluación y análisis de las ideas generadas sobre productos nuevos para señalar cuáles son razonables con las metas de la empresa y apropiadas para el público objetivo, con el fin de eliminar alternativas riesgosas. Aquí la idea pasa a ser un concepto, pues se le da forma de manera que tenga sentido para los clientes. Esta exclusión de ideas implica la selección de estas en cuanto a su viabilidad, ventajas y desventajas. En consecuencia, las ideas obtenidas a través de cualquier técnica o método, según veíamos, deben pasar por un proceso de evaluación, en primera instancia creativa para combinar y mejorar. Después necesariamente tiene que existir una evaluación crítica, es decir, someter esas ideas bajo ciertos criterios relativamente objetivos. Dos maneras de realizar esta labor son: •

Matriz de tamizado: permite juzgar varias ideas con relación a su interés y compatibilidad. El primer aspecto puede establecerse en función de la originalidad, atractivo para el mercado, simplicidad, facilidad de producción, etc. La compatibilidad se refiere a los objetivos, imagen, fondos, conocimientos, etc. Cada idea o solución se califica en los correspondientes ejes, como excelente, buena, aceptable o deficiente. El interés se asemeja con la creatividad misma y la compatibilidad con las necesidades de innovación de la empresa.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Filtro 3 Producto tecnología

177

TABLA 6.1 MATRIZ DE TAMIZADO CREATIVIDAD (interés) INNOVACIÓN

Excelente

Buena

Aceptable

Deficiente

Excelente Buena Aceptable Deficiente

SELECCIÓN, EVALUACIÓN Y VALIDACIÓN DE CONCEPTOS

•

Evaluación comparada ponderada: en la técnica anterior se supone que cada criterio de evaluación tiene igual importancia al establecer los méritos de la idea o solución, pero en la práctica cada aspecto tiene diferentes grados relativos de importancia. Un ejemplo de esto podría ser el que presentamos en la tabla 6.2. TABLA 6.2 EVALUACIÓN COMPARADA PONDERADA

Criterio

Peso relativo

Interés para el mercado

0,30

Originalidad

0,30

Facilidad de producción

0,15

Recursos financieros

0,15

Imagen

0,10

Total

1,00

Idea A Calificación puntaje

Idea B Calificación puntaje

178 Ramón Pizarro1 saca tres conclusiones en el análisis de las mismas: •

Una idea es solo una idea. Hay tanto trecho entre las ideas para un nuevo producto y los nuevos ingresos reales que eventualmente pagarán las facturas y aportarán a la utilidad, que lo más prudente es guardar el sentido de la proporción. Las ideas aparentemente mejores pueden derivar en un chasco, y las más modestas a veces terminan sumando. Desde que exista valor en ellas, sus clientes, de una forma u otra, se lo agradecerán.

•

Dos ideas suelen ser mejor que una. Permita que personas de la organización con distintas trayectorias y sensibilidades al riesgo participen del proceso que nutre, o desecha, los planteamientos para el desarrollo de nuevos productos. De igual manera, promueva que todos en la organización tengan oportunidad e incentivos para proponer y defender esos planteamientos. En un clima así, tarde que temprano se imponen los puntos de vista del cliente que son los que merecen ser explorados.

1

Ramón Pizarro. ¿Cómo separar las buenas de las malas ideas para nuevos productos? 25 de noviembre de 2009. [Consulta: 1 de noviembre de 2013]. Disponible en: http://latinstrategy.blogspot. com/2009/11/como-separar-las-buenas-de-las-malas.html

•

No hay mala idea que por bien no venga. Equivóquese a menudo ahora para que empiece a acertar pronto. Limite sus pérdidas a lo que la empresa pueda soportar, pero sea incesante en la búsqueda de una comprensión profunda y completa de los comportamientos de sus clientes. No hay nada que pueda reemplazar este conocimiento. Y no habrá mejor defensa que este conocimiento cuando se vea obligado a enfrentar los nuevos productos de la competencia. Sus clientes apreciarán las opciones que usted les brinde y también puede que hagan lo propio los clientes de la competencia.

SELECCIÓN DE IDEAS PARA NUEVOS PRODUCTOS

Lambin resume muy bien esta etapa al señalar que “el objetivo aquí es eliminar las ideas poco atractivas de nuevos productos o simplemente aquellas que son incompatibles con los recursos o con los objetivos de la empresa. Se entra pues en una fase de evaluación, lo que supone la existencia de criterios de elección. El objetivo de la clasificación no es proceder a análisis profundos, sino a hacer una identificación con un análisis interno rápido y poco costoso de los proyectos que merecen un estudio más profundo, y eliminar aquellos que no son manifiestamente explotables por la empresa. No se trata todavía de un estudio de viabilidad, sino a lo sumo de una evaluación preliminar”2. En consecuencia, el aspecto básico en esta fase es el establecimiento de procedimientos de selección, que deben ser suficientemente rigurosos para asegurar que los recursos se concentren en los conceptos con buenas posibilidades, pero, al mismo tiempo, no tan rígidos que puedan excluir ideas que pudieran ser interesantes. Al respecto puede afirmarse que las empresas están sujetas a dos tipos de errores: de desecho o abandono, cuando por falta de visión se rechazan ideas que serían buenas, y errores de continuar bajo falsas apreciaciones. Si se cometen muchos errores de abandono, las normas pueden ser demasiado conservadoras. Hay ejemplos clásicos de firmas que todavía se lamentan, como Kodak que no vio las posibilidades de la máquina copiadora de Chester Carlson... o Endicott Johnson, que no comprendió las posibilidades de las compras a plazos y las definió como “el sistema más vil inventado hasta la fecha para crear problemas”... o Auguste Lumiere, que refiriéndose a su propio invento dijo que “el cine se tomará durante algún tiempo como una curiosidad científica, pero no tiene futuro comercial”... Incluso The New York Times planteaba el 18 de abril de 1939: “La televisión no dará resultado; las personas tendrán que permanecer mirando la pantalla, y la familia estadounidense promedio no tiene tiempo para eso…”.

2

Jean Jacques Lambin. Marketing estratégico. Op. cit., p. 222.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

En el caso de ideas para nuevos productos, el proceso de selección es similar, aunque un poco más complejo. Es la etapa que viene después de la determinación de objetivos y generación de ideas.

179

En general, en esta etapa, las decisiones deben tomarse con muy poca información, pero aun así la empresa debe elaborar pautas que faciliten este proceso. Algunas compañías tienen impresos normalizados con el fin de presentar propuestas de ideas para nuevos productos. Estos impresos contienen algunas preguntas básicas, como una descripción del producto, el mercado meta, la competencia y las estimaciones aproximadas del tamaño del mercado, precio, tiempo, costos o rendimiento. En la figura 6.2 se muestra un esquema de preguntas desarrollado por Kotler3 para verificar las decisiones que deben analizarse con el fin de trabajar en forma sistemática, reduciendo la posibilidad de pasar por alto algún aspecto. FIGURA 6.2 LISTA DE VERIFICACIÓN DE IDEAS

SELECCIÓN, EVALUACIÓN Y VALIDACIÓN DE CONCEPTOS

¿La idea del producto es compatible con los objetivos de la empresa?

No

Objetivo de utilidades Sí

No

Objetivo de estabilidad de las ventas Sí

No

Objetivo de aumento de las ventas Sí

No

Objetivo de la imagen de la empresa Sí ¿La idea del producto es compatible con los recursos de la empresa?

180

¿Cuenta la empresa con el capital necesario?

No

Sí ¿Cuenta la empresa con los conocimientos necesarios?

Sí Llevar la idea del producto a la fase siguiente

No

Sí No

Sí ¿Cuenta la empresa con las instalaciones necesarias?

¿Puede obtenerse a un costo razonable?

¿Puede obtenerse a un costo razonable?

No

Sí No

¿Puede conseguirse a un costo razonable?

No

Sí Abandonar la idea del producto

La selección se hace en dos fases, una que analiza el concepto con relación a las políticas y directrices empresariales y otra en cuanto a las perspectivas de éxito y posibilidades del nuevo producto. 3

Philip Kotler. Marketing management. Ed. Prentice Hall, USA, 1976, p. 480.

Según Víctor Vera4, existen 4 estrategias de selección de ideas: votación simple, votación por atributos, comité y análisis experto.

Estrategia de votación por atributos: requiere definir previamente los atributos que deben cumplir las ideas que van a ser seleccionadas: creatividad, diferenciación, impacto, factibilidad u otros. Cada integrante del equipo de innovación, de acuerdo con su evaluación personal, reparte una cantidad fija de votos entre las ideas generadas por cada atributo. Se seleccionan aquellas que acumulan mayor cantidad de votos en los diferentes atributos. La votación por atributos es una buena oportunidad para debatir en equipo acerca de las mejores ideas generadas. La falta de votos en un atributo (por ejemplo, factibilidad) puede originar una nueva ronda de generación de ideas. Estrategia de comité: es aquella en la cual un comité, distinto del equipo que ha generado las ideas, se reúne para seleccionar las mejores. Esta estrategia se utiliza en campañas tipo concurso de ideas o buzón de sugerencias. Cuando se emplee esta estrategia es importante proveer una adecuada retroalimentación de las decisiones del comité al equipo o personas que generaron las ideas, con el fin de mantener la motivación para que participen en próximas campañas. Estrategia de análisis experto: es aquella en la cual las ideas generadas son sometidas al análisis y estudio de expertos en modelos de negocios, estrategias innovadoras, innovación tecnológica, tendencias de mercado y comportamiento del consumidor. Si bien, estos expertos normalmente no toman una decisión, realizan análisis basados en métodos estructurados, que permite evaluar el potencial innovador y de mercado de la idea. Los evaluadores deben aplicar un modelo o método de evaluación, cuidando que los expertos tienden a minimizar el potencial de mercado o la factibilidad técnica de las ideas más disruptivas. FIGURA 6.3 EL PROCESO DE SELECCIÓN

IDEAS

4

Técnicas de selección de ideas

Idea propuesta

Evaluación de ideas

IDEA PROPUESTA EVALUADA

Víctor Vera. ¿Cómo seleccionar ideas con potencial? 23 de agosto de 2012. [Consulta: 1 de noviembre de 2013]. Disponible en: http://creativeraccion.blogspot.com/2012/08/proceso-de-innovacion4-como.html

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Estrategia de votación simple: consiste en que cada integrante del equipo de innovación reparte una cantidad fija de votos entre las ideas generadas, de acuerdo con su evaluación del potencial innovador, y se seleccionan aquellas que tienen más votos. Esta estrategia funciona muy bien cuando se han generado muchas ideas y se desea crear una lista más limitada de ellas. Se utiliza en campañas de innovación abierta, donde los usuarios afirman que les gustan las ideas publicadas, usando sistemas web de innovación abierta.

181

La organización puede utilizar más de una estrategia de selección de ideas hasta filtrar aquellas con un potencial innovador real. Si se está pensando en crear una nueva empresa, también hay que analizar aspectos personales del emprendedor, como los que veíamos con anterioridad. Para ello hay que mirar no solo los aspectos externos que definen la oportunidad de negocio, sino condiciones internas, como las siguientes: •

Análisis interno Conocimientos Experiencias

SELECCIÓN, EVALUACIÓN Y VALIDACIÓN DE CONCEPTOS

Gustos Facilidades Capacidades Recursos Habilidades •

Análisis externo Necesidad Mercado Oportunidades Amenazas Competencia

182

Entorno Tecnología Otros factores que deben considerarse son: •

Que la idea de negocio sea oportuna, es decir, que surja en el momento adecuado y se mantenga durante un periodo razonable. Esto quiere decir que nuestro negocio debe contar con clientes que demanden nuestro producto y que esta demanda se mantenga durante un periodo lo suficientemente largo para que nuestra empresa sea viable.

•

Que la idea de nuestro producto o servicio proporcione un valor agregado o un plus a nuestros clientes potenciales; de lo contrario, sería muy difícil competir en el mercado. Nuestro producto o servicio debe ser novedoso, mejorar lo existente o satisfacer una necesidad con un mejor servicio o producto.

•

El segmento de mercado en el que queremos competir debe tener un tamaño suficientemente grande, es decir, un gran número de clientes que demanden nuestro producto para que la empresa sea rentable.

Entre los criterios considerados para la selección y evaluación de las ideas están: operaciones de la compañía, mercado potencial, facilidad de comercialización,

finanzas, aspectos jurídicos, durabilidad, capacidad productiva, potencial de crecimiento e ingeniería. Véanse las figuras 6.4a y 6.4b. FIGURA 6.4A CRITERIOS DE SELECCIÓN Criterios de selección

Capacidad productiva

Durabilidad

Potencial de crecimiento

Ingeniería

Canales de distribución

Estabilidad

Equipo necesario

Lugar en el mercado

Acceso a recursos

Líneas actuales del producto

Resistencia fluctuaciones cíclicas

Conocimiento de la producción

Competencia esperada

Almacenamiento

Tamaños y clases

Resistencia fluctuaciones estacionales

Personal necesario

Cantidad de usuarios finales

Costos operativos

Efectos en productos existentes

Diseño exclusivo

Disponibilidad de materia prima

Subproductos

FIGURA 6.4B CRITERIOS DE SELECCIÓN

183

Criterios de selección

Operaciones de la compañía

Mercado potencial

Facilidad de comercialización

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Comerciabilidad

Finanzas

Aspectos jurídicos

Compatibilidad

Crecimiento de la industria

Diferenciación del producto

Rentabilidad

Protección de patentes

Seguridad del producto

Diversidad del mercado

Descuentos

Periodo de recuperación

Protección de marca

Falta de interrupciones

Factores geográficos

Gestión de la comercialización

Capital disponible

Reglamentos laborales

Crecimiento a largo plazo

Pautas de compra

Lealtad de clientes

Opciones de capital

Legislación aplicable

Después de hacer la filtración de ideas generadas, se pueden agrupar en cinco categorías: ideas convertidas en productos, viables financieramente, con viabilidad mercadológica, con viabilidad técnica e ideas iniciales. Véase la figura 6.55.

FIGURA 6.5 IDEAS CLASIFICADAS

Ideas convertidas en productos

SELECCIÓN, EVALUACIÓN Y VALIDACIÓN DE CONCEPTOS

Ideas viables financieramente

184

Ideas con viabilidad mercadológica Ideas con viabilidad técnica Ideas iniciales

5

10 20 40

ALGUNOS MÉTODOS En cuanto a políticas y objetivos, la empresa puede tener una matriz de evaluación en la cual aparezcan relacionadas las principales políticas de la organización y se proceda a verificar si el nuevo concepto es compatible o no con ellas. Si el concepto aprueba esta primera parte, se le somete a un conjunto de criterios de evaluación, con lo cual se pondera cada aspecto en cuanto a su contribución al probable éxito del producto en el mercado. Una de las tablas más completas y fáciles de aplicar es la que propuso O’Meara en 19616. Cada idea de producto nuevo se analiza bajo cuatro series de criterios: comerciabilidad, durabilidad, capacidad productiva y potencial de crecimiento.

5

Kirchner, L., Kirchner, A. Guía para el desarrollo de productos: un enfoque práctico. Thomson, México, 2004.

6

John T. O’Meara. “Selecting profitable products”, en Harvard Business Review, enero-febrero de 1961.

TABLA 6.3 ELEMENTOS PARA LA SELECCIÓN DE IDEAS Muy bueno

Bueno

Medio

Deficiente

Muy deficiente

Tendrá que distribuirse más por nuevos canales para alcanzar mercados importantes

Tendrá que distribuirse totalmente por nuevos canales con el objeto de alcanzar mercados importantes

Tendrá igual distribución entre los nuevos canales y los actuales con el fin de obtener mejores mercados

A. Con relación a los Puede alcanzar actuales canales mercados imporde distribución tantes distribuyéndose por medio de los canales actuales

Puede alcanzar mercados importantes distribuyendo la mayor parte por medio de los canales actuales y otra parte por los nuevos canales

B. Con relación a las C o m p l e m e n t a líneas actuales de una línea actual producto que necesita más productos para llenarla

C o m p l e m e n t a Puede adaptarse a Puede ser parcial- No encaja en ninuna línea existen- una línea existente mente adaptado guna línea de proen una línea actual ducto actual te que no necesita, pero que puede manejar otro producto

C. Relación entre el precio y la calidad

Precio por debajo de la mayor parte de los productos de calidad similar

Pre c i o a p rox i mado al de los productos de la competencia de similar calidad

Precio por encima de muchos de los productos competitivos de similar calidad

Precio por encima de todos los productos competitivos de similar calidad

D. Número de Pocos tamaños y Varios tamaños tamaños y clases clases de produc- y clases, pero los tos clientes quedan satisfechos con pocos artículos

Varios tamaños y clases pero pueden satisfacer lo que el cliente desea con pequeños inventarios de artículos no importantes

Varios tamaños y clases, cada uno de los cuales se almacenará en cantidades iguales

Muchos tamaños y clases que necesitarán inventarios fuertes

Posee características de promoción que pueden compararse satisfactoriamente con las características de los productos competitivos

Posee características iguales a las de los otros productos

E. Negociabilidad

El producto posee características por encima o por debajo de los productos de la competencia que por sí mismos dan a su compañía más promoción, propaganda y exhibición que lo que la compañía les ofrece

Posee pocas características para su promoción, pero no pueden compararse con las de los productos competidores

No posee características iguales a las de todos los competidores o que conduzcan por sí mismas a una promoción imaginaria

F. Efectos en las ventas de los productos existentes

Debe ayudar en las ventas de los productos existentes

Podría ayudar en No tendría efecto las ventas de los en los productos productos existen- existentes tes, pero definitivamente no perjudicará las ventas actuales

Puede estorbar algunas ventas actuales; definitivamente no ayuda a las ventas actuales

Reducirá las ventas de los productos actualmente rentables

Precio por debajo del de los otros productos competitivos de calidad similar

(Continúa)

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

I. Comerciabilidad

185

(Continuación) Muy bueno

Bueno

Medio

Deficiente

Muy deficiente

SELECCIÓN, EVALUACIÓN Y VALIDACIÓN DE CONCEPTOS

II. Durabilidad A. Estabilidad

Producto básico del cual siempre se espera que tenga usos

Producto que tendrá suficientes usos para reembolsar el dinero invertido, más por lo menos 10 años de utilidades adicionales

Producto que tendrá usos suficientes para reembolsar las inversiones iniciales, más varios años (de 5 a 10) de utilidades adicionales

Producto que ten- Producto que quidrá usos suficien- zás en el futuro certes para reembol- cano será obsoleto sar los gastos de inversión, más 1 a 5 años de utilidades adicionales

B. Amplitud del mercado

Un mercado nacional, una amplia variedad de consumidores y un mercado potencial en el extranjero

Un mercado nacional y una amplia variedad de consumidores

Tanto un mercado nacional como una amplia variedad de consumidores

Un mercado regional y una variedad de consumidores restringidos

Un mercado especializado y una pequeña área de marketing

C. Resistencia a las De fácil venta du- Efectos moderados rante la inflación de los cambios cífluctuaciones o la depresión clicos. Estos efectos cíclicas decaerán después de los cambios de las perspectivas económicas

Las ventas subirán y descenderán de acuerdo con la economía

Los cambios cíclicos influirán mucho y caerán antes que los cambios en las perspectivas económicas

Los cambios cíclicos causarán fluctuaciones en la demanda

D. Resistencia a las fluctuaciones estacionales

Ventas continuas Ventas continuas Fluctuaciones esdurante todo el año excepto en circuns- tacionales, pero tancias especiales los problemas de inventario y de personal pueden ser solucionados

Fuertes fluctuaciones estacionales que causarán considerables problemas de inventario y de personal

Severas fluctuaciones estacionales que exigirán despidos y grandes inventarios

E. Exclusividad del diseño

Puede protegerse Puede ser patencon una patente tado, pero la paexclusiva tente podría ser evadida

186

No puede ser patentado, pero tiene características particulares que no son fáciles de copiar

No puede ser pre- No puede ser pasentado y puede tentado y cualquieser fácilmente co- ra puede imitarlo piado por compañías más grandes y más conocedoras

III. Capacidad productiva A. Equipo necesario

Puede producirse con equipo que no se utiliza en el momento

Puede producirse con el equipo existente, pero debe someterse a turno con otros productos

Puede producirse ampliamente con el equipo existente, pero la compañía debe adquirir algunos equipos adicionales

La compañía tendría que comprar gran cantidad de equipos nuevos, pero puede utilizar algunos de los existentes

La compañía tendría que adquirir todo el equipo nuevo

B. Conocimiento de la producción y personal necesario

Con el conocimiento y el personal existentes podrán crearse nuevos productos

Con pequeñísimas excepciones el personal y el conocimiento existentes podrán producir nuevos productos

Con algunas excepciones, el conocimiento y el personal actuales podrán producir el nuevo producto

Aproximadamente prevalecerá una proporción 50/50 entre las necesidades de nuevos conocimientos y de personal y el conocimiento y personal actuales

Se necesita adquirir casi todo el conocimiento y el personal para crear el nuevo producto

(Continúa)

(Continuación) Muy bueno C. Disponibilidad La compañía puede materia prima de comprar la materia prima de manera exclusiva al mejor proveedor

Bueno

Medio

Deficiente

Muy deficiente

La compañía puede comprar la mayor parte de materia prima al mejor de sus proveedores y el resto a otras empresas

La compañía puede comprar aproximadamente la mitad de la materia prima a sus mejores proveedores y la otra mitad a las otras empresas

La compañía debe comprar la mayor parte de la materia prima a otra compañía diferente de su principal proveedor

La compañía debe comprar casi toda o toda la materia prima a otras empresas diferentes de su mejor proveedor

A. Lugar en el mercado

Un nuevo tipo de producto que llenará una necesidad presente que no ha sido satisfecha

Un producto que mejorará considerablemente los productos actuales en el mercado

Un producto que tendrá nuevas características, que atraerán un sector sustancial del mercado

Un producto que tendrá pocas mejoras con respecto a los productos existentes en el mercado

Un producto similar a los ya existentes en el mercado y que no agrega nada nuevo

B. Situación que se espera de la competencia

Valor agregado muy alto, así que e l n ú m e ro d e competidores es sustancialmente restringido

Valor agregado muy alto, así que a menos que el producto sea en extremo bueno para acomodarse a otras empresas, estas no desearán inversiones en instalaciones adicionales

Valor agregado muy alto, de modo que a menos que otras empresas en el mercado sean tan fuertes como esta, no les será rentable competir

Valor agregado bajo, que permite a compañías grandes, medianas y algunas más pequeñas hacer la competencia

Valor agregado muy bajo que permite a todas las compañías entrar con rentabilidad

C. Disponibilidad esperada de usuarios finales

La cantidad de usuarios finales aumentará de manera considerable

La cantidad de usuarios finales aumentará de manera moderada

La cantidad de usuarios finales aumentará ligeramente, si acaso

La cantidad de usuarios finales se reducirá de manera moderada

La cantidad de usuarios finales disminuirá de manera considerable

Naturalmente, los aspectos y factores que deben considerarse varían de acuerdo con las necesidades y características de cada empresa. Sin embargo, conviene reiterar que los aspectos que van a analizarse deben obtenerse sobre la base de información de bajo costo y rápida disponibilidad. No es este el momento de invertir recursos importantes en aras de adoptar decisiones con precisión. Algunos elementos que deben estudiarse son: magnitud del mercado, perspectivas de crecimiento, susceptibilidad a las fluctuaciones económicas, diferenciación, atractivos, competencia, facilidad de comercialización, precios, producción, I&D, distribución, rendimiento financiero, etc., cada uno de los cuales tiene una importancia relativa (ponderación). Un formulario, o matriz simplificada, que puede ayudar a la selección de conceptos es el que aparece en la tabla 6.4. En este se examina la compatibilidad con las políticas empresariales y algunos factores típicos como comercialización, producción, financieros y otros. Cada empresa debe incluir los que considere relevantes.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

IV. Potencial de crecimiento

187

TABLA 6.4 SELECCIÓN DE CONCEPTOS Descripción del concepto:

Políticas empresariales

Factores por considerar

Compatibilidad SÍ

NO

Nota

Ponderación

Observaciones

Puntaje

SELECCIÓN, EVALUACIÓN Y VALIDACIÓN DE CONCEPTOS

Comercialización

Ingeniería/Producción

Financieros

Otros

188

Evaluación final:

Para cada factor se incluyen los diferentes aspectos dentro del ítem, dándole una ponderación en cuanto a su contribución al probable éxito del producto en el mercado. Por ejemplo, con relación a uno de ellos, digamos diferenciación, tendríamos la siguiente escala de notas de 1 a 5, además de una ponderación de este criterio en particular sobre el total de criterios considerados: •

Superior y difícil de imitar

5

•

Superior, pero imitable

4

•

Ligeramente mejor

3

•

Lo mismo más un detalle

2

•

Simplemente igual

1

•

El criterio “diferenciación”

30%

•

Puede producirse con capacidad sobrante

5

•

Puede producirse con equipo existente

4

•

Es posible hacerlo con algunos cambios

3

•

Se requieren equipos adicionales

2

•

Debe adquirirse nuevo equipo

1

•

El criterio “equipo necesario”

25%

Cada uno de los elementos puede detallarse como en los ejemplos anteriores y establecer de esta manera un esquema de clasificación para la selección de las ideas según una matriz común, para lograr una mayor objetividad. A veces es necesario, además, hacer una diferenciación de proyectos para mejorar la selección, según el propósito de la idea, es decir, si se trata de mejorar productos, desarrollar grandes innovaciones, nuevas materias primas o procesos de fabricación. A continuación, en la tabla 6.5 se muestra a manera de ejemplo una matriz de evaluación de nuevos productos de una empresa de electrónica. TABLA 6.5 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE UNA EMPRESA DE ELECTRÓNICA Factor

Ponderación

Calificación

Valor

Operaciones de la compañía Compatibilidad Seguridad del producto Falta de interrupciones Crecimiento a largo plazo Mercado potencial Crecimiento de la industria Diversidad del mercado Dependencia situación económica Estacionalidad Factores geográficos Pautas de compra Facilidad de comercialización Cauces con eficacia de costo Aptitud de producción Relación precio-calidad Descuentos-arreglos especiales Gestión de comercialización Lealtad de clientes Diferenciación del producto Vida en el mercado Competencia Aceptación por el cliente Venta a clientes actuales Conocimiento de clientes Envases

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Para la parte capacidad productiva, podríamos considerar tres aspectos: equipos necesarios, conocimiento de la producción y personal, y disponibilidad de materia prima, haciendo un esquema de clasificación para cada uno. Así, tendríamos para el primero:

189

(Continúa)

SELECCIÓN, EVALUACIÓN Y VALIDACIÓN DE CONCEPTOS

(Continuación) Ingeniería/producción Acceso a los recursos Pericia de fabricación Costo comercializable Exigencias de almacenamiento Exigencias de ingreso Atención Durabilidad Presupuesto de investigación Subproductos Costos operativos Aspectos financieros Rentabilidad calculada Periodo de recuperación Capital disponible Mejor uso del capital Aspectos jurídicos Protección de patentes Cumplimiento restricciones Protección de marca Regalías Reglamentos laborales Legislación diversa

La selección también puede efectuarse con mayores refinamientos, pero la pregunta que debe hacerse es qué tanto más se ganaría (no olvidemos que es algo preliminar). Por último, cabe anotar que para lograr una evaluación uniforme es deseable una presentación clara y precisa del nuevo concepto.

190

EL CONCEPTO DEL NUEVO PRODUCTO El hecho de que una idea de negocio o concepto de producto logre ser seleccionado no significa que será comercializado; solo indica que el producto es consecuente con los objetivos y las políticas de la empresa, las condiciones de mercado y los recursos. La idea tiene que expresarse y transformarse en un concepto de producto, es decir, mostrar claramente las características y el funcionamiento, básicamente en términos de beneficios, de ese nuevo producto tangible o intangible que queremos introducir en el mercado. “El concepto de producto, o de servicio, es un proceso de reflexión que partiendo de la idea inicial nos lleva a definir aspectos clave: (i) ¿a qué público va dirigido, cuándo y cómo lo usará?; (ii) ¿qué beneficios o ventajas le reportará? Es decir, por qué lo van a comprar; (iii) ¿en cuál tipología y categoría de productos puede posicionarse?, y (iv) ¿cómo se integra dentro de la oferta de la empresa, de su imagen y de sus estrategias? Elaborar el concepto de producto es minimizar el riesgo de fracaso. Y es el punto de partida para comenzar a pensar en el desarrollo del producto: desde el diseño hasta el lanzamiento al mercado”7. 7

Véase Desarrollo de producto: de la idea al concepto. [Consulta: 4 de junio de 2013]. Disponible en: http://www.impivadisseny.es/es/desarrollo-de-producto/de-la-idea-al-concepto.html

Una idea de negocio es un posible producto, descrito en términos funcionales y objetivos, que la empresa puede verse ofreciendo en el mercado; un concepto es un significado particular e incluso subjetivo del consumidor, que la empresa trata de incorporar dentro de la idea del producto.

El desarrollo del concepto en el caso de los intangibles puede ser un poco más complejo, por las características inherentes a los servicios, en particular la intangibilidad, la producción y el consumo simultáneos. Dicen Zeithaml y Bitner al respecto: “Después de definir claramente el concepto, es importante hacer una descripción del servicio en la que represente sus rasgos y características específicos para determinar las respuestas iniciales del usuario y del empleado ante el concepto. El documento de diseño del servicio describe el problema al que se dirige el servicio, discute las razones para ofrecer uno nuevo, detalla el proceso de este y sus beneficios y brinda argumentos para la compra del servicio. También describe las funciones de los clientes y de los empleados en el proceso de prestación”9. El diagrama de proceso de prestación del servicio es una descripción conceptual y gráfica de lo que consiste el servicio, sus fases, el tiempo que exige cada una de ellas, los problemas que pueden surgir y los niveles de tolerancia del tiempo de su prestación. “Las empresas de servicio deben desarrollar este diagrama por tres motivos: identifica las fases que deben seguirse secuencialmente para prestar el servicio, lo que ayuda a su comprensión tanto internamente para seleccionar ideas y configurar el servicio, como con futuros clientes para desarrollar pruebas de concepto. Ayuda a detectar posibles problemas en el proceso de prestación del servicio, valora su grado de importancia y permite imputar responsabilidades. Posibilita fijar los niveles de tolerancia del tiempo que dura cada una de las fases. Si se superan los niveles de tolerancia, la calidad de los servicios podría verse negativamente afectada”10. El concepto del nuevo producto es la definición, clara y precisa, de las ideas seleccionadas, indicando características, atributos y beneficios para un grupo determinado de clientes. •

Tangibles: descripción, preferentemente escrita o gráfica, de las características físicas y perceptuales del producto ampliado final que se considera y la promesa que constituye para los clientes del mismo.

•

Intangibles: descripción, preferentemente escrita o gráfica, del esquema del servicio (básico y periféricos) y sus principales elementos (clientes, soporte físico, personal de contacto y procesos) y beneficios esperados para los clientes del mismo.

8

Jean Jacques Lambin. Marketing estratégico. Op. cit., p. 223.

9

Zeithaml y Bitner. Marketing de servicios. Ed. McGraw-Hill, México, 2001, p. 250.

10

Dalmis Yera Jaramillo. La planificación estratégica y el proceso de lanzamiento de nuevos productos. Marzo de 2006. [Consulta: 1 de noviembre de 2013]. Disponible en: http://www.gestiopolis. com/recursos6/Docs/Mkt/planificacion-estrategica-de-lanzamiento.htm

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Se puede definir un concepto de producto como “una descripción, preferentemente escrita, de las características físicas y perceptuales del producto final considerado y de la promesa que constituye para el grupo concreto de usuarios”8.

191

SELECCIÓN, EVALUACIÓN Y VALIDACIÓN DE CONCEPTOS

Como indican Eiglier y Langeard11, cuando se trata de servicios debe haber una diferenciación clara con la competencia, que sea percibida por los clientes potenciales. “La oferta de servicio que nace responde a las necesidades de algunos consumidores como nunca se había hecho hasta entonces; para ser duradera, la originalidad no necesita ser revolucionaria, puede tratarse de un conjunto de elementos que, tomados separadamente, son detalles conocidos y con poco impacto y, juntos, tienen un fuerte poder de anticipación” y agregan que “si la originalidad da al concepto su fuerza de atracción, la unicidad le da la fuerza de penetración con relación a las necesidades homogéneas de una parte del mercado [...] Esto exige un esfuerzo de creatividad para descubrir un concepto viable y luego un esfuerzo de movilización de las energías para realizarlo”12.

192

Definir un concepto, ya sea tangible o intangible, no es fácil, aun valiéndose de descripciones, dibujos, gráficos, fotos, videos, etc. Andrés Voto-Bernales expone esta situación al decir: “Es difícil pensar en describir un tremendo producto como la CocaCola como un líquido marrón con gas, azucarado, de delicioso y refrescante sabor, sobre todo bien frío; ¿pasaría la prueba de concepto, la marca más reconocida del mundo?”13. Uno de los problemas que surgen es que frecuentemente son muchas las ideas y conceptos a evaluar, lo que requiere una clara y precisa definición de los aspectos más importantes, ya que de lo contrario puede dificultarse la apreciación del mismo. Un interesante ejemplo al respecto lo brindan Clancy y Shulman, al mencionar una nueva idea (que puede ser un café o laptop) diciendo que “un gerente de marketing detona el tradicional test de concepto cuando pregunta: ¿cuál es el potencial de esta nueva y gran idea? Supongamos, dicen, que esa idea sea una nueva galleta pretzel para hornear en el hogar. Podría ser para cocineros experimentados o gente que no cocina, pero cada uno de estos posicionamientos podría enfatizar en tres beneficios diferentes: nutritivas, rápidas o divertidas. Pero, además, cada opción de posicionamiento o beneficio podría basarse en atributos o argumentos diferentes: la sal, el tipo de mezcla, el contenido vitamínico o una vieja receta. Y así ya van más de veinte conceptos diferentes... y si se le agrega a cada uno los diferentes precios posibles, se superan las cien combinaciones...”14. Por ello se presenta generalmente el concepto global, midiendo alternativas y posibilidades, haciendo que se clasifiquen estos elementos, como veremos más adelante, mediante investigaciones de mercado simples o complejas.

LA PRUEBA DE CONCEPTO Después de la fijación de objetivos, generación de ideas y selección, esta idea, transformada en un concepto, debe ser sometida a lo que generalmente se denomina test

11

Pierre Eiglier y Eric Langeard. Servucción, el marketing de servicios. Ed. McGraw-Hill, España, 1989.

12

Ibíd., p. 181.

13

Andrés Voto-Bernales. “Consultas de Marketing”, en Micromarketing, Perú, 2000, p. 64.

14

Kevin Clancy y Robert Shulman. La revolución del marketing. Ed. Javier Vergara, Argentina, 1994, p. 159.

o pruebas de concepto, que son, en las palabras de Guiltinan y Madden, “métodos para tratar de medir el interés que el comprador tiene en un producto, antes de desarrollar un prototipo”15.

Las pruebas de concepto ponen en tela de juicio las suposiciones hechas sobre las características deseadas del producto, los mercados objetivo, la determinación de precios y la percepción de las necesidades. Además, el objetivo de las pruebas es desarrollar un estimativo de la aceptación que el concepto del nuevo producto tendrá en el mercado, o confrontar conceptos competitivos para determinar cuál es el más atractivo. Se trata de verificar la aceptabilidad de las ideas, generalmente expresadas en forma verbal o pictórica (puede hacerse de manera neutra o bajo un anuncio publicitario como si se tratara de un producto existente), antes de incurrir en desarrollos costosos. La prueba está diseñada para obtener las reacciones de los compradores potenciales frente a uno o más conceptos hipotéticos del producto, así como sus comentarios y aportes al respecto. Si existe algo parecido en el mercado o está ya disponible, pueden realizarse pruebas de comparación. Para Green y Tull, la mayoría de los procedimientos de evaluación del concepto muestran las siguientes características17: •

Se presentan descripciones verbales o dibujadas del producto a una muestra de compradores potenciales: sus características, las funciones para las que están diseñadas y su diferenciación con los productos existentes. También se incluyen los conceptos de control, describiendo los productos existentes pero no identificados.

•

Se pide a los informantes clasificar cada concepto sobre varias escalas, como grado de interés, intenciones de compra, inclinación que debe obtener el producto frente a una cantidad de dinero.

•

Las clasificaciones también pueden obtenerse sobre varios atributos previamente especificados del concepto y puede pedirse a los informantes enumerar gustos y desagrados particulares del concepto, información adicional que se desea saber sobre el concepto, y así sucesivamente.

15

Guiltinan y Madden. Gerencia de marketing. Ed. McGraw-Hill, Bogotá, Colombia, 1999, p. 206.

16

“Compleción de concepto y prueba del producto”, en Curso MBA online. [Consulta: 21 de mayo de 2013]. Disponible en: http://cursodemba.com/4452/complecion-de-concepto-y-prueba-del-producto/

17

Paul Green y Donald Tull. Investigaciones de mercadeo. Ed. Prentice - Hall, Colombia, 1981, p. 562.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Esta etapa tiene un costo muy bajo en comparación con pasos futuros y precede al desarrollo total del producto; de hecho, suele producirse antes de cualquier desarrollo del producto. “La finalidad de esta fase es decidir si se sigue adelante con el desarrollo. En este punto, los planificadores sopesan si existe una necesidad real en el mercado para el producto tal como lo han concebido o para el modelo que han desarrollado o si tiene un defecto potencialmente fatal. En este hito, los emprendedores pueden haber descubierto una oportunidad diferente como resultado de las pruebas del concepto inicial y de su modificación”16.

193

SELECCIÓN, EVALUACIÓN Y VALIDACIÓN DE CONCEPTOS

En otras palabras, en esta etapa, el propósito fundamental de las entrevistas es revisar la claridad del concepto o la selección del mismo. Las preguntas clave deben explorar los siguientes factores, de acuerdo con Jeffrey Pope18:

194

•

Intención de compra: es la medida crítica y sirve para jerarquizar ideas.

•

Razones para el interés o falta de él: determina los atractivos clave e identifican las áreas que requieren mejora.

•

Frecuencia esperada de uso o compra: puede detectar productos que debido a la poca frecuencia serían exitosos.

•

Singularidad y diferenciación: permite destacar productos genéricos o que se perciban como mala imitación.

•

Precio-valor: determina si el precio está afectando la aceptación del concepto sometido.

En consecuencia, la prueba de concepto debe entregar información sobre el interés y explicación de este, una identificación de los atributos o características preferidas y no preferidas, una medida comparativa con relación a otros productos o marcas, una indicación del precio, datos que pueden ser útiles para el posicionamiento percibido y, naturalmente, una medida de la intención de compra. La prueba de concepto empezó a aplicarse en productos de consumo a principios del siglo XX y se ejecutaba presentando a potenciales compradores una descripción del nuevo producto con sus características y beneficios principales plasmados en una hoja de papel (o en forma de anuncio). Como veíamos, se trata de averiguar si el mercado podía percibir el nuevo producto como algo que solucionaría sus problemas, si estarían dispuestos a comprarlo frente a otras alternativas y cuánto podrían pagar por él. “Tradicionalmente se han hecho entrevistas en profundidad y se han usado grupos focales para explorar y verificar cualitativamente ese encaje y cuestionarios sobre muestras significativas de compradores para validarlo cuantitativamente. Lo que sí ha cambiado radicalmente son los medios. Herramientas audiovisuales de bajo costo (presentaciones, videos, animaciones) que permiten presentar el concepto a los clientes de manera mucho más explícita, rica e interactiva. Y una simple página web que presente las bondades de nuestro futuro producto y dé opción para comprarlo, junto con un mínimo presupuesto de publicidad que dirija tráfico hacia ella, han pasado a ser la forma más rápida y barata de validar un concepto”19. Las entrevistas en profundidad permiten la estimulación de amplios rangos de respuesta y la profundización en razones y motivos. Son útiles cuando el tema de discusión es de carácter privado o demasiado sensible para ser manejado en

18

Jeffrey Pope. Investigación de mercados. Ed. Norma, Bogotá, Colombia, 1984, p.146.

19

Antonio Matarranz. Descubre tu producto antes de construirlo. [Consulta: 25 de mayo de 2013]. Disponible en: http://conversisconsulting.com/2012/12/16/descubre-tu-producto-antes-deconstruirlo/

grupo; el tipo de actividad o la ocupación de los participantes hace difícil citarlos y reunirlos para una sesión en grupo, o las necesidades de información del proyecto no demandan la interacción entre varios participantes, pero sí la expresión abierta y espontánea del entrevistado, así como la profundización en el tema.

Un esquema de servicio es un mapa que muestra el sistema del servicio de modo que las personas involucradas y los procesos se visualicen clara y gráficamente. En este se expresan las evidencias físicas, las acciones del cliente (pasos, opciones, actividades e intercambios que efectúa al comprar, consumir y evaluar), las acciones de los empleados (dentro y fuera de la visibilidad del cliente) y todos los procesos de apoyo involucrados. En resumen, se trata de someter el concepto del nuevo producto al mercado meta antes de continuar con el proceso de desarrollo. Es una investigación preliminar para evitar trabajar con ideas que realmente no tengan potencial, ya que “gastar dinero para desarrollar ideas que en su mayor parte se originan dentro de la empresa, para enterarse más tarde de que es poco probable que los clientes paguen por ellos, es un mal uso de los recursos de I&D”21. El nuevo producto también debe satisfacer las expectativas de varios grupos de personas; algunos trabajan en la empresa que lo desarrollará y venderá, como la gerencia, los departamentos financieros, la fábrica o el área comercial. Deben investigarse y conocerse sus puntos de vista y opiniones sobre el concepto.

CÓMO INVESTIGAR LOS NUEVOS CONCEPTOS Se trata de una investigación de mercados que puede ser definida como el diseño, la recopilación y el análisis de información para facilitar la toma de decisiones. Se parte de objetivos claros o hipótesis y se procede a elegir los mejores métodos para obtener respuesta a las inquietudes planteadas con relación al concepto del nuevo producto. Básicamente puede trabajarse con técnicas cualitativas y cuantitativas. Las cualitativas no tienen significación estadística y tratan de obtener información por medios no estructurados, como las entrevistas de profundidad, opiniones expertas y sesiones de grupo; las cuantitativas se refieren a las tradicionales encuestas o cuestionarios, que pueden resumirse en estadísticas precisas. 20

Stephen Rosenthal. Op. cit., p. 23.

21

Vicent Barabba y Gerald Zaltman. La voz del mercado. Ed. McGraw Hill, España, 1992, p. 1.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

En el caso de intangibles, “el gran obstáculo en el desarrollo de nuevos servicios (y en la mejora de los existentes) es la aparente incapacidad para describirlos y representarlos en las fases de desarrollo del concepto, desarrollo del producto y prueba de mercado. Una de las claves para equiparar las especificaciones del servicio con las expectativas de los clientes es la habilidad para describir las características esenciales del proceso de servicio en forma objetiva y representarlas de modo tal que empleados, clientes y administradores sepan lo que es el servicio, puedan ver el papel que cumplen en su prestación y entiendan todos los pasos y flujos implícitos en el proceso”20.

195

Algunos autores sugieren comenzar por la prueba de concepto cualitativa, normalmente utilizando la técnica de las sesiones de grupo (focus groups) y después realizar las cuantitativas; sin embargo, pueden utilizarse ambas indistintamente o de manera complementaria. TABLA 6.6 TIPOS DE ESTUDIO Estudios cuantitativos

Cuestionarios/encuestas Entrevistas de profundidad

Estudios cualitativos

Opinión experta

SELECCIÓN, EVALUACIÓN Y VALIDACIÓN DE CONCEPTOS

Sesiones de grupo

196

La entrevista de profundidad es aquella en que el entrevistador interactúa con un individuo y lo alienta para que exprese con entera libertad sus ideas sobre el nuevo producto. La gran ventaja reside en la capacidad de obtener respuestas más completas que las que podrían obtenerse en encuestas escritas, además de que puede facilitar al entrevistado expresar ideas, actitudes o motivos que no estaría dispuesto a manifestar en grupo. Antonio Matarranz afirma que “las entrevistas en profundidad con clientes potenciales o actuales son desde hace muchos años la herramienta básica de la investigación de mercados. Obviamente se trata de una investigación cualitativa, esencialmente exploratoria e inductiva, y centrada en el descubrimiento y la identificación de necesidades, preferencias y comportamientos. Por el contrario, cuando buscamos la validación, la estimación o la predicción debemos recurrir a herramientas cuantitativas. Como cualquier técnica de investigación basada en lo que el cliente dice (generalmente contaminado por la racionalidad, la lógica y la autocensura), las entrevistas adolecen de limitaciones en cuanto a su espontaneidad, sinceridad y expresión del pensamiento inconsciente. Sin embargo, como hemos dicho en otras ocasiones, combinando las entrevistas con técnicas de observación y exploración del pensamiento y el comportamiento de los clientes se pueden generar customer insights muy valiosos”22. La opinión experta es similar a la anterior, pero las discusiones se hacen con personas especializadas con relación a la naturaleza del mercado o producto. Son particularmente interesantes en el caso de ciertos intangibles, productos industriales e innovaciones tecnológicas complejas. Guarda relación con el usuario líder (UL), visto en el capítulo 3. Las sesiones de grupo consisten en reuniones de seis a doce participantes, que analizan en conjunto el nuevo concepto. Las personas pertenecen normalmente al segmento objetivo y tienen características predefinidas. El ambiente debe 22

Antonio Matarranz. Descubre las necesidades de tu mercado mediante entrevistas en profundidad. 27 de octubre de 2012. [Consulta: 1 de noviembre de 2013]. Disponible en: http://conversisconsulting.com/category/descubrimiento-de-mercados/

ser tranquilo e informal y mediante la dinámica interrelacional que se establece, es posible detectar los pensamientos, sentimientos, deseos y actitudes ante el concepto. Al contrario de la entrevista de profundidad, muchas personas expresan en grupo lo que no dirían individualmente.

Como indica Jany, “si bien las reuniones de grupo tienen muchos puntos fuertes, en ningún momento están exentas de errores. Algunos factores potenciales de fracaso pueden ser: un individuo dominante que tiende a manejar el grupo, lo cual exige maniobras hábiles para que la reunión no decaiga en una discusión personal; preguntas capciosas, de difícil respuesta o que no vienen al caso; falta de discusión; dependencia de expresiones textuales aisladas; efecto del orden, dinámica del grupo y propósito no apropiado”23; sin embargo, como reitera el autor, es una técnica muy útil en la investigación exploratoria y sirve particularmente para evaluar el atractivo de productos nuevos y sus características. Las sesiones de grupo generalmente se desarrollan en un salón; sin embargo, también puede realizarse por medio de un “foro de chat” en Internet. Aunque este último ha tenido mucha aceptación porque los participantes suelen ser más sinceros, el costo es menor, el alcance puede ser global y el proceso de análisis es más corto, se pierde la ventaja de observar las expresiones, tonos de voz, actitudes y la interacción directa entre los participantes. Las ventajas y desventajas de este método son: Ventajas

23

•

Permite la interacción entre los consumidores y el moderador.

•

La interacción logra una sinergia que resulta en mayor creatividad.

•

Al compartir características en el grupo existe coparticipación y entendimiento entre los participantes.

•

Favorece la productividad.

•

Permite flexibilidad en la estructura durante la sesión.

•

Se obtiene información directamente de los consumidores.

•

Puede observarse en tiempo real.

Nicolás Jany. Investigación integral de mercados. Ed. McGraw-Hill, Bogotá, Colombia, 2000, p. 321.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

La sesión de grupo aprovecha el hecho de que la gente piensa y actúa ordinariamente en un contexto social y que está acostumbrada a depender del grupo aun en decisiones importantes. La situación de grupo proporciona una atmósfera amistosa, de intercambio de influencias, más cercana a la atmósfera real en la que nos movemos. Los puntos de vista y sentimientos relacionados con la conducta real surgen fácilmente. Conforme avanza la sesión, el umbral de resistencia a hacer revelaciones personales debe disminuir y los participantes se conducen mutuamente hacia un ambiente de menos inhibición. Si algún participante hace una afirmación atrevida, egoísta o intolerable a los ojos de los demás, esto anima a otro a reafirmar, contradecir o diferir.

197

SELECCIÓN, EVALUACIÓN Y VALIDACIÓN DE CONCEPTOS

Desventajas

198

•

Si no se consigue un buen moderador, se desperdicia la dinámica y los resultados pueden ser indeseables.

•

Puede terminar en discusión en vez de participación.

•

El resultado puede ser sesgado por el mismo moderador, dependiendo de cómo lleve la dinámica.

•

Es fácil caer en temas apasionantes que afecten positiva y negativamente, lo que puede generar resultados negativos.

•

La muestra es muy pequeña y si no se hacen las suficientes sesiones puede no ser representativa.

El número de entrevistas o sesiones de grupo depende del tema que se va a investigar y de los resultados que se van obteniendo (y, naturalmente, de los recursos económicos). Los estudios cuantitativos (de significación estadística) se refieren a la recolección estructurada de datos por medio de cuestionarios aplicados individualmente de manera personal (pueden ser también por Internet, correo o teléfono). Redactar el cuestionario requiere de mucho cuidado para evitar una serie de sesgos que pueden producirse en el lenguaje, contenido, secuencia, tiempo, encuestadores y unidad muestral. Las preguntas que se hagan pueden ser de dos opciones, de selección múltiple, escalas Likert (acuerdo o desacuerdo), escalas de valores (grados de gusto), escala de importancia, escalas de clasificación y abiertas. También es importante supervisar el trabajo de campo. Independientemente de los métodos utilizados es fundamental comunicar debidamente el concepto. Para Ulrich y Eppinger, estos se pueden anunciar de las siguientes formas: descripción verbal, bosquejos, fotos e ilustraciones, ilustraciones de secuencias, videos, simulación, multimedia interactiva y modelos24. Según Pilar Granados, para evaluar conceptos de nuevos productos, ya sean nuevas categorías o modificaciones, “planteamos hacer un test de concepto cualitativo, para comprender y evaluar exhaustivamente el alcance del nuevo concepto (comprensión, verosimilitud, credibilidad, coherencia, grado de atractivo, incitación a la compra y validación del mismo”25 y agrega que “si es posible, también debe realizar aproximaciones al producto final, las posibles variedades, el nombre, la marca, el envase y el precio”26. Cualquiera que sea el sistema adoptado, la mayoría de las pruebas de concepto implican exponer la idea a la gente y obtener sus reacciones, y para ello se necesita determinar cómo son presentados y a quién. 24

Karl T. Ulrich y Steven D. Eppinger. Diseño y desarrollo de productos. Ed. McGraw-Hill, México, 2004, p. 149.

25

Pilar Granados. “Guía para el uso de investigación en el desarrollo de productos”, en revista Investigación y Marketing, España, junio de 1998, p. 10.

26

Ibíd. p. 8.

Este último punto es particularmente importante, ya que pueden cometerse serios errores si las personas a las cuales se les aplica la prueba no son las indicadas. Por ello se determina claramente de quienes se requiere la información pertinente. Pueden ser clientes potenciales, usuarios posibles, distribuidores, líderes de opinión, prescriptores, etc. Este aspecto es crucial en la realización de las pruebas de concepto, ya que la elección del grupo meta (target) es clave. Si es muy reducido, el concepto puede resultar muy atractivo para dicho target y lograrse resultados muy optimistas y, si es muy amplio, podría resultar lo contrario27.

Hay otras técnicas más complejas como el multiple trade-off analysis, también conocido como conjoint analysis, desarrollado por Green y Srinivasan28, en el que pueden probarse muchos factores, mostrando diferentes combinaciones a distintas personas, lo que permite estudiar la influencia sobre las preferencias de las características físicas y perceptuales de un nuevo producto29. Por ejemplo, “el gobierno canadiense, en conjunto con Air Canadá, sometió a prueba 13 atributos para un nuevo avión propuesto y los servicios asociados, utilizando descripciones verbales de tales atributos, como velocidad, servicio de comidas, precios de los pasajes y disposición de los asientos. Este procedimiento proporciona una mejor idea sobre la importancia relativa de los atributos del producto y cómo se relacionan entre sí, y permite a los investigadores determinar la mejor combinación de atributos”30. El análisis conjunto determina el efecto de un atributo sobre las preferencias de un nuevo concepto, en el que los encuestados o entrevistados deben ordenar o puntuar un conjunto de perfiles o tarjetas de acuerdo con sus preferencias. A partir de ello se extraen unos coeficientes de utilidad para cada factor, lo cual resulta muy útil para decidir las combinaciones más adecuadas de cada elemento. Esta técnica ayuda a que el nuevo producto se adapte a los deseos del usuario o consumidor, identificando aquellas características más valoradas por el mercado y tratando de descubrir su combinación óptima. En una situación verdadera de adquisición de un tangible o intangible, se examina y evalúa una gama de características o cualidades antes de tomar la decisión de compra. El análisis conjunto examina estas comparaciones para determinar cuál o

27

Véase Javier Alagón. “El papel de las pruebas de concepto en el lanzamiento de nuevos productos”. Ponencia al VIII Seminario de Actualización Profesional de la Asociación de Agencias de Investigación de Mercados de México, agosto de 2001.

28

Green y Srinivasan. “Conjoint analysis in consumer research”, en Journal of Consumer Research, septiembre de 1978.

29

Véase Jean Jaques Lambin. Marketing estratégico. Ed. McGraw-Hill, España, 1995, p. 390.

30

Kinnear y Taylor. Investigación de mercados. Ed. McGraw-Hill, Bogotá, Colombia, 1998, p. 741.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Por ejemplo, supongamos que se está pensando en desarrollar un nuevo alimento para canarios; en ese caso podría ser interesante y conveniente hacer la prueba de concepto a compradores (poseedores de canarios), distribuidores (almacenes que venden alimentos para animales) y prescriptores (médicos veterinarios).

199

SELECCIÓN, EVALUACIÓN Y VALIDACIÓN DE CONCEPTOS

cuáles son más valoradas por los compradores31. El análisis conjunto permite tener respuestas a preguntas como32:

200

•

¿Cuál es la utilidad, es decir, el valor atribuido por cada grupo objetivo a las diferentes características del concepto del nuevo producto?

•

¿Cuál es la importancia relativa de cada característica que conforma el concepto?

•

¿Qué tipo de veredicto puede efectuarse entre los niveles de intervención de dos o más características?

•

¿Cómo se repartirán las preferencias de los compradores potenciales para diferentes conjuntos de características?

Los resultados de esta técnica permiten la identificación del mejor concepto (combinación de características), que según veremos más adelante son clave para el diseño del nuevo producto; conocer la importancia relativa de cada aspecto, lo cual puede incluso facilitar la estrategia de marketing y la posibilidad de segmentar adecuadamente. Recientemente, con ayuda del computador han podido realizarse análisis más sofisticados de opción múltiple33, pero al igual que en el caso de la selección, se han diseñado sofisticados métodos de prueba de concepto; sin embargo, no debemos olvidar que el objetivo de esta prueba es simplemente eliminar ideas que tienen poco potencial e identificar los conceptos más promisorios y no hacer (a esta altura) grandes y onerosos estudios. En la mayoría de las ocasiones, cuando se hace un test de producto se centra únicamente en los componentes organolépticos, como el análisis sensorial de alimentos, y poco o nada en las emociones. La psicología y el neuromarketing permiten analizar con mayor detalle deseos, necesidades, experiencias, sentimientos, recuerdos, atención, percepción, memoria y motivaciones de las personas. Precisamente, “la neuropsicología estudia la relación entre el cerebro y la conducta, el neuromarketing es la aplicación de los métodos neurocientíficos para comprender la conducta humana en los mercados. Gracias a la medición de parámetros biométricos como ondas cerebrales, cambios en la piel, pulsaciones, dilatación de las pupilas, eye tracking, etc., es posible conocer con mayor detalle aspectos de la conducta humana”34.

31

Véase Conjoint analysis. [Consulta: 1 de noviembre de 2013]. Disponible en: http://www.dobney. com/Conjoint/Conjoint_analysis.htm

32

Jean Jacques Lambin. Marketing estratégico. Op. cit.

33

Clancy y Shulman. La revolución del marketing. Op. cit., p. 167.

34

David Martínez Roig. Conducta del consumidor y neuromarketing en el lanzamiento de nuevos productos. [Consulta: 13 de febrero de 2013]. Disponible en: http://www.puromarketing. com/13/13485/conducta-consumidor-neuromarketing-lanzamiento-nuevos-productos.html

INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS Naturalmente, los resultados deben interpretarse en forma prudente, sobre todo cuando se trata de conceptos muy novedosos que los consumidores no conocen, ya que a estos les resulta complicado prever si les gustaría.

Esto es importante, ya que, en alguna medida, las empresas pueden crear mercados. Es un error interpretar el concepto moderno de marketing como identificar y responder a las necesidades, los deseos y las expectativas de los clientes, puesto que, como se ha dicho anteriormente, estos pudieran no estar conscientes de algunas necesidades. Según Clancy y Shulman, “lo que hace que Fred Smith (Federal Express), Ray Kroc (McDonald’s) y Steve Jobs (Apple) se consideren personajes extraordinarios es que lograron identificar necesidades que los propios individuos no sabían que tenían, creando sectores económicos que ni siquiera existían”35. Cuanto más novedoso sea el producto, más cuidadosa debe ser la prueba de concepto, pero no la invalida. “Si usted tiene ante sí un producto para una categoría de productos totalmente nuevos, como toallas de papel (antes de que existieran las toallas de papel), pañales desechables (cuando los servicios de entrega de pañales estaban en su apogeo), copiadora de papel bond (cuando en las oficinas se sacaban copias con papel carbón o en mimeógrafo), la investigación va a resultarle más complicada, pero aún le será posible realizarla”36. Por otra parte, las medidas de intención de compra no siempre son buenos indicadores, ya que pueden expresar intenciones positivas por curiosidad, modernismo, necesidad de cambiar, pero no están realmente convencidos del producto; o también, los consumidores pueden aceptar un producto nuevo, pero no necesitarlo, lo que puede llevar a la empresa a sobrestimar el potencial del mercado37. Según Vernette, “hay que tener en cuenta que el consumidor tiene tendencia a sobreestimar su intención de compra; se considera que, para que la idea sea aceptable, el número de personas que manifiesten su acuerdo debería situarse entre el 60 y 80% de los encuestados”38. 35

Kevin Clancy y Shulman. Los mitos del marketing que están matando los negocios. Ed. McGrawHill, México, 1994, p. 94.

36

Ibíd., p. 95.

37

Véase Edward M. Tauber. “Why concept and product test fail to predict new product results”, en Journal of Marketing, octubre de 1975, pp. 69-71.

38

Eric Vernette. Marketing fundamental. Ed. Gestión 2000, España, 1994, p. 147.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Hay muchos productos de los que las personas pueden no estar conscientes de necesitarlos, pero cuando están en el mercado, los adquieren. Tal sería el caso del Post-it de 3M; si se hubiese hecho una prueba de concepto, la mayoría habría pensado “para qué podría yo querer algo así”... Al comienzo los clientes eran reacios a los cajeros automáticos, y han tenido que pasar años para su aceptación. Hasta la fotocopia obtuvo puntuación mediocre en las pruebas de concepto.

201

Para resolver estas dificultades se sugiere corregir las puntuaciones de intención por la convicción de los entrevistados sobre el grado de novedad o ventaja del nuevo producto, de modo que la tasa de aceptación real viene dada por el porcentaje que dan respuesta positiva a ambas preguntas39.

SELECCIÓN, EVALUACIÓN Y VALIDACIÓN DE CONCEPTOS

Otro procedimiento, tal vez menos complejo, es asignar una probabilidad arbitraria de ocurrencia a las respuestas. Por ejemplo, pensar que solo las tres cuartas partes (0,75) de los que dicen “definitivamente lo compraría” lo hagan en realidad; o los que manifiestan “probablemente lo compraría”, lo hagan solo en un 25%.

202

“Nuestra experiencia indica que, dicen Clancy y Shulman, por lo general, no más del 75% de la gente que está convencida de que lo comprará, realmente lo compra. Esta cifra disminuye a medida que disminuye la probabilidad de compra informada por la persona encuestada, pero la proporción no es constante. En efecto, cuanto más elevado es el nivel de probabilidad de conducta informado por los encuestados, mayor es el cociente entre probabilidad real e informada. Además, según la categoría del producto y la situación, prácticamente ninguna de las personas del nivel inferior de la escala, desde algunas probabilidades de que lo compre hacia abajo, comprará en realidad el producto o servicio”40. Tradicionalmente se ha pensado que el compromiso en la compra es función del producto; que entre más costoso, complejo o desconocido, más tiempo y deliberación requiere. Sin embargo, el compromiso en la compra no es función del producto, sino del consumidor. Por ejemplo, algunos compradores pueden gastar más tiempo en la elección de la cerámica para el baño que en la de un automóvil. Ante esto, es posible hacer mediciones afectivas y cognoscitivas, que pueden mejorar la prueba de concepto, además de la intención de compra41. Las afectivas se refieren a las impresiones emocionales del individuo ante el concepto (primera impresión, atracción y rechazo, etc.), y las cognoscitivas tienen que ver con las impresiones intelectuales (singularidad, superioridad, utilidad, valor, etc.).

INFORMACIÓN OBTENIDA Como hemos dicho, el objetivo de esta etapa es sacar la idea de la empresa y llevarla al mercado para conocer si responde o no a una necesidad, deseo o expectativa real. Al respecto, Philip Kotler resumió adecuadamente las preguntas básicas que debería incluir una prueba de concepto42 y que reflejan en gran medida la información que pueden lograrse:

39

Al respecto se puede consultar dos textos “clásicos” sobre el tema. E. M. Tauber. “Reduce new product failures”, en Journal of Marketing, julio de 1973, pp. 61-64; Yoram Wind. “A new procedure for concept evaluation”, en Journal of Marketing, octubre de 1973, pp. 2-11.

40

Clancy y Shulman. Op. cit., p. 163.

41

Ibíd., p. 165.

42

Philip Kotler. Dirección de mercadotecnia. Ed. Diana, México, 1985, p. 392.

¿El concepto es claro y fácil de entender? A menudo la prueba del concepto revela que la gente en realidad no ha entendido bien el concepto.

•

¿Ve usted algunos beneficios distintos en este producto sobre la oferta de la competencia? Los interrogados deben conocer los beneficios distintivos de este producto sobre sus sustitutos cercanos.

•

¿Cree usted en la realidad de esas ventajas? Los entrevistados dudan a veces de la existencia real de las ventajas de un producto.

•

¿Le gusta este producto más que los de sus competidores principales? Los interrogados dan a conocer si en realidad prefieren este producto.

•

¿Compraría usted este producto? La empresa debe descubrir si existe un porcentaje suficiente de entrevistados con verdaderas intenciones de compra.

•

¿Reemplazaría usted su producto actual por este nuevo? La empresa debe descubrir si el consumidor piensa no solo en probar, sino también en sustituirlo.

•

¿Resolvería este producto una verdadera necesidad? Si los consumidores no sienten una verdadera necesidad, tal vez lo compren una vez por curiosidad.

•

¿Qué mejora sugiere usted a varios atributos del producto? Esto permite a la compañía introducir mejoras en cuanto a forma, aspecto, precio, calidad, etc.

•

¿Con qué frecuencia compraría usted el producto? Esto indica si el consumidor lo ve como un producto cotidiano o esporádico.

•

¿Usaría usted el producto? Esta pregunta ayuda a definir los usuarios finales.

•

¿Cuál opina usted que debería ser el precio de este producto? Este interrogante ayuda a conocer las perspectivas de valor que tiene el consumidor respecto al producto.

En resumen, como señalan David Aaker y George Day, “es irrealista esperar que una prueba de concepto demuestre que el concepto es sólido o defectuoso o que manifieste en forma definitiva la manera en la que debería ser alterado. Sin embargo, debería identificar defectos obvios y, en otros casos, proporcionar información para ayudar a elaborar un juicio en cuanto a si se debe proceder e indicar algunas direcciones en la fase de desarrollos subsecuentes. La meta de la prueba de concepto debe ser, en parte, evitar la aniquilación prematura de ideas prometedoras y, al mismo tiempo, evitar la adopción de ideas con poco potencial”43. Pero la prueba de concepto no solo sirve para la decisión de continuación o introducción al mercado, basada en las respuestas de intención de compra, sino que también ayuda a refinar el producto, determinar la forma de posicionarlo y sugerir aspectos del programa de marketing que debe usarse (precio, comunicaciones, nombre, empaque, presentación, distribución, etc.).

43

David Aaker y George Day. Investigación de mercados. Ed. McGraw Hill, México, 1989, p. 653.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

•

203

Por ello recalcamos una vez más en la necesidad de visualizar el proceso de desarrollo de nuevos productos de manera global, integrando desde el comienzo, en la concepción del producto, al personal de diseño, producción, I&D y marketing.

SELECCIÓN, EVALUACIÓN Y VALIDACIÓN DE CONCEPTOS

Todo lo expresado anteriormente corresponde a la validación de la idea y posterior diseño conceptual, que dan las bases a las especificaciones y al diseño del nuevo producto o servicio. Rosenthal44 denomina fase cero a la validación de la idea, que precede al proyecto formal de desarrollo del nuevo producto, y abarca la identificación, selección e incluso refinamiento de las ideas. Denomina fase uno al diseño conceptual en “que las ideas se hacen más concretas al irse identificando las especificaciones comerciales del producto, entre ellas su desempeño, sus atributos estéticos y su precio. Las especificaciones crean expectativas entre los usuarios y guían el trabajo de los diseñadores y de los ingenieros de producción, que proceden entonces a identificar los atributos de forma, adecuación y función del producto”45. Definitivamente, como concluye Barba, “el resultado final, el éxito o el fracaso de los nuevos productos, vendrá determinado por la eficacia con que se sepa organizar, ejecutar y convertir las ideas en productos”46, y ese es un proceso integral que continuaremos analizando en el siguiente capítulo.

204

44

Stephen Rosenthal. Diseño y desarrollo eficaces del nuevo producto. Ed. McGraw-Hill, México, 1997.

45

Ibíd., p. 23.

46

Enric Barba. La excelencia en el proceso de desarrollo de nuevos productos. Ed. Gestión 2000, España, 1993, p. 128.

7 7

Capítulo

El proceso de desarrollo

CREATIVIDAD E INNOVACIÓN Levitt afirmaba que no siempre se diferencia el proceso relativamente fácil de ser creativo abstracto del proceso más difícil de ser innovador concreto. Creatividad es imaginar cosas nuevas, mientras que innovación es hacer cosas nuevas. La innovación tiene como finalidad generar transformaciones en procesos, productos, procedimientos y servicios, entre otros. Por esta razón, requiere que los sistemas sociales favorezcan la generación de esas transformaciones en situaciones concretas; es decir, requiere de un contexto que ofrezca las condiciones financieras, materiales, organizativas y socioculturales necesarias para la producción de nuevos conocimientos y sus aplicaciones comerciales1.

EL PROCESO DE DESARROLLO

Como dicen Peters y Waterman, lo que falta son innovadores y con demasiada frecuencia se piensa que la creatividad conduce automáticamente a la innovación, pero “las personas creativas tienden a pasarles a los demás la responsabilidad de ir a la práctica […] son raras las personas que tienen el conocimiento, la energía, la osadía y la perseverancia necesarias para poner en práctica esas ideas”2.

206

Peter Drucker, “el verdadero y único papá de todos los mercadotecnistas”3, coincide con este planteamiento: “La creatividad, que aparece engrandecida en las actuales disertaciones sobre innovación, no es el verdadero problema”4, sino llevarla a productos o procesos. Definitivamente, “para que la idea se realice y se ponga en marcha, tiene que ocurrir el proceso de la innovación. Creación, invención o descubrimiento se concentran en la concepción de la idea; innovación abarca todo el proceso por el cual la idea nueva se lleva a un uso productivo”5. La innovación se produce en dos fases: la primera, creativa, que corresponde a la generación de la idea, y la segunda, ejecutiva, que transforma la idea en resultado. Hasta ahora hemos analizado la búsqueda de ideas y su selección; en este capítulo daremos un paso más, y analizaremos el proceso por el cual esas ideas llegan a ser un producto nuevo. La importancia de estos procedimientos no radica solamente en la transformación de la idea en realidad, sino en un producto real, necesario, deseado y rentable (aunque puede tratarse también de instituciones sin ánimo de lucro).

1

María Maidagán, Iñaki Caberio, Luis Garagalza y Gotzon Arrizabalaga (Eds.). Filosofía de la innovación. El papel de la creatividad en un mundo global. Plaza y Valdés Editores, Madrid, 2009.

2

Tom Peters y Robert Waterman. En busca de la excelencia. Ed. Norma, Colombia, 1984, p. 205.

3

Francisco Alberto Madia de Souza. La sexta generación del marketing. Ed. McGraw-Hill, Bogotá, Colombia, 1995, p. 12.

4

Peter Drucker. El gran poder de las pequeñas ideas. Editorial Sudamericana, Buenos Aires, 1987.

5

John Adair. El reto gerencial de la innovación. Ed. Legis, Colombia, 1992, p. 4.

Esta actividad es altamente riesgosa, según se analizaba en el segundo capítulo. Por ello es necesario emplear procedimientos sistemáticos que aumenten las posibilidades de éxito en la introducción y lanzamiento de nuevos productos al mercado, buscando además el aseguramiento de la calidad durante su desarrollo.

Por lo tanto, las dos tareas clave incluidas en el desarrollo de nuevos productos son: “Elaborar el producto y venderlo a ciertos consumidores, por lo que dicho proceso requiere que la empresa posea dos tipos fundamentales de capacidades, que, por su naturaleza, podemos considerar como claros ejemplos de capacidades operativas: las tecnológicas y las relacionadas con los clientes o capacidades de mercado. Capacidad tecnológica es aquella que otorga a la empresa la habilidad para diseñar y fabricar un producto con ciertas características, y se genera a partir de recursos como la planta de producción y su equipamiento, el know how de diseño y fabricación o las herramientas de control de calidad. Por su parte, capacidad de mercado es aquella que otorga a la firma la habilidad para servir a ciertos consumidores e involucra recursos como el conocimiento de las necesidades de los clientes, los canales de distribución y de comunicación utilizados, la reputación y la imagen de marca”7. En los capítulos anteriores se hablaba de un proceso simultáneo e interactuante, que iniciaba necesariamente con una clara determinación de objetivos. Dice al respecto María del Pilar Carbonell que “en los últimos años, gran número de estudiosos de los nuevos productos menciona la necesidad de que esta actividad sea guiada por los objetivos corporativos, resaltando que el desarrollo de esta actuación no es una actividad ad hoc, sino que es continua y planeada”8; Cooper y Kleinschmidt señalan que la existencia de una estrategia explícita de nuevos productos permite a la dirección planificar y hacer disponible los recursos necesarios para el desarrollo de los mismos, lo que incrementa sus posibilidades de éxito9. Después de esa clara determinación de objetivos, y teniendo presente que la estrategia de nuevos productos forma parte de la estrategia de marketing y de la planeación estratégica global de la organización, vendrá la generación de ideas, la selección o tamizado de estas y la prueba de concepto. 6

Ana María Ortega Álvarez, Teresa García Merino y María Valle Santos Álvarez. “El desarrollo de nuevos productos a la luz y a la sombra de las capacidades dinámicas”, en Cuadernos de Administración. Universidad Javeriana, Bogotá, julio-diciembre de 2012, p. 119.

7

Ibíd, p. 120.

8

María del Pilar Carbonell. “Estrategias para el éxito de los nuevos productos”, en Investigación y Marketing, No. 59, España, 1998, junio, p. 34.

9

Cooper y Kleinshmidt. “Benchmarking the Firm Critical Success Factor in New Product Development”, en Journal of Product Innovation Management, No. 12, 1995.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Se ha dicho que “el desarrollo de un nuevo producto es uno de los procesos organizativos más complejos, dado que requiere la capacidad de obtener, procesar e interpretar gran cantidad de información para desarrollar ideas de producto y evaluar sus límites técnicos, posibilidades de fabricación y viabilidad económica”6; es un proceso en el que se vinculan la tecnología y los clientes.

207

Todo lo anterior corresponde a lo que algunos autores denominan validación de la idea y diseño conceptual. La validación de la idea para Rosenthal, como habíamos comentado en el capítulo anterior, constituye la fase cero en la introducción de productos nuevos, que incluso precede al proyecto formal y “abarca la identificación, selección y refinamiento inicial de la idea de un producto nuevo”10. La fase uno, según ese mismo autor, es el diseño conceptual donde “las ideas se hacen más concretas al irse identificando las especificaciones comerciales del producto, entre ellas su desempeño, sus atributos estéticos y su precio. Las especificaciones crean expectativas entre los usuarios y guían el trabajo de los diseñadores y de los ingenieros de producción, que proceden entonces a identificar los atributos de forma, adecuación y función del producto”11. Esta validación de las ideas o de la oportunidad de negocio es esencial cuando se está desarrollando un proyecto empresarial. Muchos emprendedores fallan, porque no le han dado suficiente importancia a este aspecto.

EL PROCESO DE DESARROLLO

PROCESO INTERACTUANTE Y SIMULTÁNEO

208

En las etapas y fases anteriores se han seleccionado algunos conceptos de productos, con todas sus especificaciones y características, que se cree pueden ser convenientes para la empresa. Si el mercado potencial para estos conceptos es incierto, se comenzará por analizar este aspecto; pero si lo complicado es la realización tecnológica, se le dará prioridad a este análisis. En cualquiera de las dos situaciones habrá que estudiar los aspectos económicos. En realidad se trata de un proceso de variables relacionadas, ya que una puede influir en las demás. Tal como aparece en la figura 7.1, el concepto del producto original puede variar por el mercado, la tecnología o los aspectos económicos; pero el mercado, a su vez, puede cambiar por consideraciones económicas o técnicas, que pueden influirse mutuamente. FIGURA 7.1 PROCESO INTERACTUANTE Concepto

Mercado

Técnica

Económica

10

Stephen Rosenthal. Diseño y desarrollo eficaces del nuevo producto. Ed. McGraw-Hill, México, 1998, p. 21.

11

Ibíd., p. 23.

Por ello insistimos en que las etapas no van necesariamente en orden cronológico y que los resultados de una pueden afectar a otras. Es más, el desarrollo de nuevos productos depende en gran medida de la gente involucrada y de las relaciones que se establezcan, sobre todo entre la gente de diseño e ingeniería y la de mercadeo12. Para Enric Barba, “un serio obstáculo a la innovación es el aislamiento habitual del personal de I&D de los de marketing y producción, ya que ocasiona un retardo a la respuesta inmediata que requiere el mercado, de modo que los nuevos productos se desarrollan con retraso”13. Remitámonos a los esquemas propuestos en el tercer capítulo, allí podremos ver que las primeras etapas de objetivos, generación de ideas, selección y prueba de concepto ocurren más o menos de manera secuencial.

En efecto, es un proceso simultáneo y paralelo que no solo plantea la integración de las partes involucradas, sino una disminución de los tiempos, sin perder de perspectiva las variables de eficiencia, calidad y costo. En la figura 7.2 se muestra la senda del producto (no olvidar la paralela de mercadeo), a partir del análisis del negocio. FIGURA 7.2 LÍNEA DE PRODUCTO

Análisis del negocio

Desarrollo del producto

Pruebas de producto

Mercado de prueba

Lanzamiento

12

Ernest Phels. “Improving the Product Development Process”, en Industrial Marketing Management, 1977, vol. 6, No. 1.

13

Enric Barba. La excelencia en el proceso de desarrollo de nuevos productos. Eada Gestión, Barcelona, 1993, p. 87.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Después viene el análisis del negocio (variables técnicas, económicas y de mercado), que es el estudio de factibilidad preliminar y que se puede asimilar al plan de negocios. De allí se derivan dos líneas: una de producto y otra de mercadeo, que deben retroalimentarse y estar listas al momento de la introducción del nuevo producto.

209

Una vez definido y aceptado el concepto de un nuevo producto de manera satisfactoria, hay que proceder a la realización de un análisis de su atractividad comercial, para ello se estudian tres aspectos básicos: •

El mercado, a fin de estimar las posibles ventas.

•

La factibilidad técnica, si podemos hacerlo y a qué costo.

•

La rentabilidad, si el lanzamiento es o no un negocio para la empresa (o los aspectos económicos si se trata de una institución sin fines de lucro).

Reiteramos que, como acota Braidot, “el objetivo de estas metodologías es organizar una interacción fluida y sistemática entre las diferentes áreas implicadas, esto es, investigación y desarrollo, marketing, producción, finanzas, etc. El lanzamiento de un nuevo producto es una nueva actividad para la empresa y afecta a la totalidad de la misma, exigiendo un adecuado equilibrio entre las funciones”14.

EL PROCESO DE DESARROLLO

Como señalábamos anteriormente, se trata de factores interrelacionados, y teniendo siempre presente esto, los analizaremos individualmente en lo que llamamos un análisis del negocio.

210

ESTUDIO DEL MERCADO Uno de los elementos clave es la determinación de la demanda del nuevo producto, algo particularmente complicado, especialmente cuando se trata de innovaciones muy complejas o que no tienen precedentes conocidos. En general, existen dos enfoques: un pronóstico derivado, que se hace calculando el mercado potencial y luego estimando una participación para le empresa y un pronóstico directo de las ventas de la empresa sin considerar el mercado potencial. El concepto mercado potencial se puede prestar a confusiones, según acotan Green y Tull, ya que tiene dos significados diferentes: “En algunas ocasiones por mercado potencial se entiende la cantidad de un servicio o producto que pudiese ser absorbido por el mercado durante un periodo específico bajo condiciones óptimas de desarrollo del mercado. También se usa el término con frecuencia para designar la cantidad estimada de un producto o servicio que será absorbido por el mercado durante un periodo específico”15. Guiltinan y Paul16 dividen el término en potencial absoluto del mercado, que es la demanda potencial máxima generada con base en el número posible de usuarios y la mayor tasa de compra y pronóstico de la industria, es decir, lo que se espera que venderán todas las empresas en un mercado durante un periodo.

14

N. P. Braidot. Marketing total. Macchi, Argentina, 1996, p. 212.

15

Paul Green y Donald Tull. Investigaciones de mercadeo. Prentice Hall Hispanoamericana, México, 1989, p. 499.

16

Joseph Guiltinan y Paul Gordon. Administración de mercadeo. Ed. McGraw-Hill, Bogotá, Colombia, 1994, pp. 87-116. Véase el capítulo IV: “Medición del mercado”.

Podemos ejemplificar ambos conceptos tomando el caso de un nuevo pañal desechable. El potencial absoluto sería la agrupación de todos los bebés dentro de un margen de edad, teniendo en cuenta la mayor frecuencia de uso (total máximo posible), y el de la industria sería el nivel actual de ventas de todas las empresas productoras (total del mercado que consume el producto).

Se dispone de varios métodos para estimar el potencial de mercado, pero la mayor parte de ellos son complejos y costosos. Tal vez el más práctico es el denominado método de la razón en cadena17, en el cual se empieza con la población entera y se le multiplica por una serie de factores limitantes hasta llegar a una precisión más pequeña y probable de clientes. Un ejemplo aportado por Weiers18 es el siguiente: se acaba de inventar un nuevo reloj para personas a quienes les gusta correr; es un aparato que se ajusta con una hebilla de cinturón y está dotado de un miniradar que mide la velocidad del sujeto, comparándola con los objetos estacionarios que se encuentran a su paso. El producto es costoso por lo cual uno de los factores limitantes serán los ingresos de los clientes. El método de estimación del potencial funcionaría de la siguiente manera: población total, X; porcentaje de los que practican ese deporte, X; porcentaje de personas con ingresos mayores a 10 salarios mínimos, X; porcentaje de personas a las que les llama la atención el producto, X; porcentaje de los que manifiestan la intención de adquirir uno, X. Si la empresa no fuera la única o estuviéramos introduciendo el producto, habría que incluir el porcentaje del mercado que se piensa capturar. Para los pronósticos (de empresas o mercados) propiamente dichos, se han desarrollado una serie de métodos entre los cuales se pueden nombrar: técnicas de extrapolación, promedio móvil autoregresivo, regresión múltiple y modelos econométricos, que son los que se conocen como cuantitativos, para diferenciarlos de los cualitativos o subjetivos (opiniones o juicios de ejecutivos y entendidos). Para Sapag y Sapag, “la importancia de los métodos subjetivos en la predicción del mercado se manifiesta cuando los métodos cuantitativos, basados en información histórica, no pueden explicar por sí solos el comportamiento futuro esperado de alguna de sus variables”19 y eso es frecuente, ya que, como dice McCarthy, “si el 17

Este método también recibe el nombre de proporción en cadena. Véase Philip Kotler y Paul Bloom. Mercadeo de servicios profesionales. Ed. Legis, Colombia, 1988, p. 115.

18

Ronald M. Weiers. Investigación de mercados. Prentice Hall Hiberoamérica, México, 1986.

19

Sapag y Sapag. Fundamentos de preparación y evaluación de proyectos. Ed. McGraw Hill, Bogotá, Colombia, 1988, p. 90.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Para estimar el mercado potencial (absoluto) se utilizan fuentes secundarias, es decir, todo tipo de estadísticas y datos demográficos disponibles. Una consideración importante para su medición son las tasas de compra, mientras que las proyecciones que se hagan del mismo se basan en datos históricos. También resulta necesario diferenciar si se trata de productos que se compran una sola vez (equipos), que se compran con poca frecuencia (bienes duraderos) o si su demanda es frecuente (compras repetitivas), ya que los perfiles de las curvas de demanda dependen de cada caso.

211

producto es realmente nuevo no se poseen datos históricos pertinentes que puedan proyectarse, ni experiencia que indique cuáles son las series precursoras que pueden ser importantes”20. Por eso, “es necesario reconocer que se necesitan diferentes métodos para productos nuevos o existentes. La distinción entre ellos está basada en si el producto es nuevo para la industria y no para el vendedor individual. Los métodos de investigación para nuevos productos tienden a ser más subjetivos que aquellos para productos existentes”21. Resulta obvio que algunos métodos de pronóstico no pueden usarse, salvo, tal vez en parte, los econométricos y la correlación22, debido a que no se tiene datos del pasado.

EL PROCESO DE DESARROLLO

Algunas de las técnicas que las empresas pueden utilizar para calcular la demanda de los nuevos productos, aun reconociendo que “no existen métodos que permitan estimar las ventas futuras con certeza”23, son los siguientes:

212

•

Analogía histórica: consiste en buscar la experiencia de ventas de un producto anterior y similar; en ocasiones se puede usar como base haciendo todos los ajustes necesarios, suponiendo que el entorno económico y el de mercado son similares. Puede ser interesante, por ejemplo, para ver el ritmo y la velocidad de adopción.

•

Métodos sustitutivos: el análisis de ventas de los productos que serán desplazados por otro producto puede aportar por lo menos el límite superior de ventas, a partir del cual podemos hacer las estimaciones pertinentes.

•

Análisis de la necesidad: se determina quiénes se podrían interesar por el producto y se calculan los mercados potenciales para cada uno de los posibles segmentos por medio del método de la razón en cadena visto con anterioridad y fijándose luego un porcentaje de penetración deseado.

•

Métodos subjetivos: se basan en la experimentación, juicio e informaciones, a veces informales, de la empresa, en las características de la distribución, en el comportamiento del mercado, etc. Se trata de encuestas de opinión de expertos y ejecutivos, y aunque se pueda pensar que son menos “científicas” que otras técnicas, “pueden conducir a un pronóstico bastante acertado y servir de control independiente de la racionalidad de pronósticos derivados de modelos más explícitos”24.

•

Técnicas experimentales: en realidad solo pueden aplicarse después del desarrollo del producto, ya que implican experimentos de campo, como el test de mercado, para observar el comportamiento de compra, así como las ventas potenciales bajo condiciones más reales y competitivas. De estos estudios salen las respectivas estimaciones.

20

Jerome McCarthy. Comercialización. El Ateneo, 1987, p. 119.

21

Kinner y Taylor. Marketing Research. Ed. McGraw-Hill, USA, 1987, p. 602.

22

En esta clase de pronósticos se supone que las ventas son más que una simple función del tiempo, con variables adicionales. Por ejemplo, las ventas del acero son, en parte, una función de las ventas de automóviles, de los ingresos, etc.

23

Jean Jacques Lambin. Marketing estratégico. Ed. McGraw-Hill, España, 1993, p. 232.

24

Green y Tull. Op. cit., p. 502.

Por último, cabe notar que estos enfoques indican las posibilidades del mercado y que, en últimas, “debe percibirse claramente que el pronóstico de ventas está íntimamente vinculado con la determinación de la estrategia comercial”25. En efecto, “cualquiera que sea el método adoptado, el departamento de marketing debe fijarse un objetivo de ventas, lo que implica la determinación de una estrategia de lanzamiento”26. Muchas veces, que el producto tenga o no aceptación, depende directamente de los esfuerzos de mercadeo, más que de la existencia de mercados potenciales. Por supuesto, esto no significa que debemos dejar de calcular una posible demanda, ya que esta es decisiva para saber si continúa desarrollándose el proyecto y estimar sus posibles costos.

De acuerdo con Guiltinan y Paul, “el análisis de factibilidad técnica es el proceso de determinar los requisitos técnicos para diseñar y producir el concepto”27. Esto es, consideraciones tecnológicas, de tiempo y costos requeridos para convertir las ideas en productos reales. Para Milton Roseneau, “la primera pregunta clave se refiere a si se puede fabricar el producto. Para responder a ella se tienen que considerar básicamente tres áreas: principios fundamentales, diseño del producto y manufactura del producto”28. Los principios fundamentales buscan que el concepto esté enmarcado en cosas razonables; por ejemplo, que no esté fabricado con un material que tenga propiedades que ninguno posea en la actualidad. El diseño del producto tiene que ver con los requerimientos del mercado y puede analizarse desde el punto de vista del usuario, pero además es necesario hacer consideraciones de otro tipo, como transporte o almacenamiento. Por último, la manufactura se refiere a equipos, espacios, costos, abastecimientos, etc. Esto tiene que ver con el proceso de investigación y desarrollo que emprende la empresa para llevar a la práctica lo que se estableció en teoría. Recordemos sin embargo que, en alguna medida, dentro del proceso de selección se hicieron algunas consideraciones sobre el equipo necesario, los conocimientos, el personal y las materias primas, por lo cual suponemos que estamos en capacidad de elaborar el producto, pero eso debe ser confirmado por las instancias correspondientes. Las pruebas de concepto realizadas han determinado la definición de los principales atributos del nuevo producto. Como vimos anteriormente, puede ser difícil definir las propiedades y características de algo que todavía no existe; sin embargo, 25

Jerome McCarthy. Op. cit., p. 112.

26

Jean Jacques Lambin. Op. cit., p. 232.

27

Joseph Guiltinan y Paul Gordon. Op. cit., p. 187.

28

Milton Roseneau. Op. cit., p. 114.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

FACTIBILIDAD TÉCNICA

213

es importante hacerlo. El análisis conjunto es una técnica versátil de investigación de mercados que puede proporcionar información valiosa en ese sentido, al definir las cualidades del producto y la comprensión de lo que valora el cliente29. Naturalmente, “todo producto posee un número infinito de atributos, pero solo un pequeño número de ellos son importantes a efectos de la producción, del marketing o del uso”30; por eso las características y requisitos se centran en: los requerimientos obligatorios, que se refieren a la seguridad del uso del producto y los requerimientos independientes, que abarcan aspectos como función, mantenimiento, uso, durabilidad, belleza, significado, precio, atractivo, presentación, etc.

EL PROCESO DE DESARROLLO

La parte técnica concreta puede depender de un departamento o división de producción e ingeniería o de investigación y desarrollo, siendo una tarea complicada, puesto que, como dice Hardy, “se requiere un alto grado de capacidad para dirigir un departamento que produzca un flujo de innovaciones”31. El problema es complejo, ya que, a veces, un mismo producto puede desarrollarse utilizando más de un proceso productivo y “la alternativa tecnológica que se seleccione afectará directamente la rentabilidad del proyecto”32. Afortunadamente, la mayoría de las razones por las que fracasan los nuevos productos no están relacionadas con problemas tecnológicos y su porcentaje de fallas técnicas es relativamente menor. Por eso, en esta oportunidad, no se insiste mucho en el asunto, pero se deja claro que se trata de un aspecto fundamental para hacer una estimación adecuada de los costos de manufactura. En palabras de Rosenau, “el mero hecho de que el nuevo producto se pueda hacer y que pueda realizar cabalmente las funciones deseadas no es satisfactorio, a menos que pueda hacerse con las habilidades y destrezas de que se dispone y a un costo apropiado”33.

214

ANÁLISIS DE RENTABILIDAD En los nuevos productos, el cálculo de la rentabilidad se puede tornar más complejo que en los que ya están establecidos, debido principalmente a cuatro razones34: 1.

Como ya hemos visto, los pronósticos de venta de estos productos son inciertos y los métodos utilizados son de carácter subjetivo.

29

Conjoint Analysis. [Consulta: 7 de noviembre de 2013]. Disponible en: www.dobney.com/Conjoint/Conjoint_analysis.htm

30

Análisis en desarrollo de productos. 3 de agosto de 2007. [Consulta: 27 de mayo de 2013]. Disponible en: http://www2.uiah.fi/projects/metodi/23a.htm

31

Len Hardy. Estrategias exitosas de mercadeo. Legis, Colombia, 1988, p. 67. Para estudiar los problemas de la I&D se recomienda leer a Robert E. Seiler. Efectividad en la investigación y el desarrollo. Labor, España, 1975.

32

Sapag y Sapag. Op. cit., p. 112.

33

Milton Rosenau. Op. cit., p. 117.

34

Véase Joseph Guiltinan y Paul Gordon. Op. cit., pp. 191-192.

2.

Las ventas y los costos varían más con el tiempo, ya que los nuevos productos no se adoptan de inmediato y el costo del marketing puede ser mayor que el de un producto que ya está en el mercado.

3.

Si el nuevo producto es un sustituto de los ya existentes o comparte recursos de producción o mercadeo, solo deberían evaluarse sus incrementos de las ganancias.

4.

Los nuevos productos pueden necesitar una inversión adicional en instalaciones o equipos, lo que no debería considerarse un costo.

Teniendo en cuenta estas consideraciones, los métodos a utilizar para evaluar la rentabilidad de los distintos negocios son los mismos que se usan habitualmente, es decir, el valor presente neto, la tasa interna de retorno y el análisis del punto de equilibrio, técnicas que se describen ampliamente en los textos de finanzas y proyectos35.

•

Ingreso por ventas proyectadas para un periodo determinado, haciendo los respectivos cálculos de precios, tasa de crecimiento del mercado y evolución de la demanda.

•

Costos de los artículos vendidos, de acuerdo a las estimaciones de I&D y de producción, se incluye la materia prima, la mano de obra y otros costos pertinentes.

•

Margen bruto que se espera, es decir, la diferencia entre el ingreso por ventas y el costo de los artículos vendidos.

•

Costos de creación, que son los que se incluyen en la fase cero para el desarrollo del nuevo producto.

•

Costos de mercadeo para cubrir publicidad, promociones, personal de ventas, investigación de mercados, etc.

•

Gastos generales asignados al nuevo producto para cubrir su proporción en gastos fijos, sueldos de ejecutivos y otros.

•

Aportación bruta, que se obtiene sustrayendo los tres primeros costos del margen bruto.

•

Aportación suplementaria para enumerar cualquier cambio en el ingreso proveniente de otros productos debido a la introducción de uno nuevo37.

•

Aportación neta, en el caso de existir el anterior.

35

Al respecto se puede consultar a: Sapag y Sapag. Op. cit., pp. 289-322; Tabaris y McGrann. Manual para la información y evaluación de proyectos. Intercoop, Argentina, pp. 134-150; Sepúlveda, Souler y Gottfried. Ingeniería económica. Ed. McGraw-Hill, México, 1985, pp. 58-84.

36

Philip Kotler. Op. cit., pp. 398-399.

37

Esto tiene que ver con el fenómeno del canibalismo, que consiste en la adición de nuevos productos, lo que puede restringir las ventas de artículos ya existentes. Algunos ejemplos se pueden ver en Schewe y Smith. Op. cit., pp. 33-333.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Kotler36 presenta un esquema para calcular el flujo de caja en un proyecto específico. El esquema contempla la necesidad de analizar los siguientes componentes:

215

•

Aportación descontada, es decir, el valor actual de cada una de las aportaciones futuras.

•

Flujo de caja descontado acumulativo sobre el cual se basa la decisión. Esto nos muestra la mayor pérdida posible y el periodo de retorno de toda la inversión.

Este método es similar al de mediciones para evaluar programas de beneficios que propone Rosenau38, que puede servir como una herramienta en el desarrollo de nuevos productos. En la tabla 7.1 se muestra un resumen de un flujo de caja (la forma de calcular los ítems es solo un ejemplo), desarrollado por este autor. TABLA7.1 BENEFICIOS Y FLUJO DE CAJA

EL PROCESO DE DESARROLLO

Cantidad

216

Años Derivación

1 Ventas de la compañía

Estimado

2 Costo de fabricación

Estimado

3 Gastos de desarrollo

Estimado

4 Gastos de operación

Estimado

5 Gastos de capital

Estimado

6 Depreciación 7 Ganancia bruta

3

4

1-2 7-3-4-6

9 Impuestos sobre ingresos

(0.5) × 8

11 Flujo de caja operativo

2

(0.1) Χ

8 Ingresos antes de impuestos

10 Ingreso neto

1

8-9 6 + 10

12 Incremento del capital de trabajo 13 Flujo total de caja

11-5-12

En los países con inflación resulta fundamental incorporar este factor en la evaluación para obtener flujos reales de fondos en vez de nominales, es decir, trabajar con moneda constante. Otro aspecto que debe tenerse presente es reconocer que se está en una situación de incertidumbre y que cada proyecto que se considere tiene un alto riesgo, lo cual nos puede llevar a hacer un análisis de sensibilidad. Este consiste en medir ciertas variaciones que podrían producirse en algunas variables como demanda, precios o costos y observar qué sucedería cuando se presenten (pueden manejarse tres estimados: optimista, pesimista y realista). También pueden asignarse probabilidades a los diferentes eventos. Aunque las empresas pueden usar varias medidas financieras para evaluar la rentabilidad de un nuevo producto, una de las más simples es el punto de equilibrio, en el que se calcula qué tantos productos tendrían que venderse para cubrir los costos, es decir, el volumen de venta en el que el negocio no producirá ganancias ni incurrirá en pérdidas. 38

Milton Rosenau. Op. cit., pp. 147 y siguientes.

DESARROLLO DEL PRODUCTO

Como dice Rosenthal, “una vez definidos los requerimientos tecnológicos, dejamos de concentrarnos en la naturaleza de las especificaciones para hacerlo en el cómo planear el proyecto de introducción de productos nuevos. Se identifican y se evalúan las opciones tecnológicas, comenzando en la fase de desarrollo conceptual del proyecto y continuando en la de desarrollo del producto y del proceso. A continuación se toman las decisiones y compromisos para implementar determinadas soluciones tecnológicas. En este momento deberán presentarse los argumentos y análisis referentes al aspecto económico, a los niveles de actividad, a los recursos internos y externos, al tiempo necesario, a otras prioridades en la introducción de productos nuevos, a las capacidades y estrategias tecnológicas de la empresa, a las respuestas previsibles de la competencia y a otros aspectos de riesgo e incertidumbre”40. Esto implica tener presentes algunos principios al preparar el plan tecnológico41: •

Consolidar en lo posible la base tecnológica actualmente disponible.

•

Buscar nuevas opciones tecnológicas para cumplir las características del producto.

•

Controlar y evaluar las áreas tecnológicas con ventajas estratégicas.

•

Usar tecnología que pueda conseguirse fácilmente en fuentes externas, siempre que convenga.

•

Tomar precauciones para atenuar los riesgos tecnológicos.

•

Utilizar la experiencia con productos anteriores en el momento de evaluar riesgos.

•

Incluir desde el principio planes de contingencia.

•

Mantener sistemas presupuestales y gerenciales.

•

Tratar de crear una tecnología susceptible de modificaciones modulares.

•

Estudiar alternativas del cambio tecnológico incremental cuando el producto ofrece menos de lo que requieren los usuarios.

A partir de la prueba de concepto, particularmente del análisis de conjunto, se miran los requerimientos técnicos que permiten plasmar esos elementos en el nuevo producto, dentro de lo que algunos autores denominan la función de calidad, que es “una forma sistemática de diseñar nuevos productos o servicios, que se basa en

39

William Stanton. Op. cit., p. 208.

40

Stephen Rosenthal. Op. cit., p. 132.

41

Stephen Rosenthal. Op. cit., p. 137.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

En esta etapa, la idea teórica se convierte en un producto real, “se fabrican prototipos o pequeñas cantidades de acuerdo con las especificaciones previstas. Se efectúan pruebas de laboratorio y otras evaluaciones técnicas necesarias para determinar la posibilidad de producción del artículo”39. Naturalmente cuando se trata de proyectos para nuevas empresas, esto se debería hacer en las primeras fases de la puesta en marcha.

217

un conocimiento muy complejo de los deseos del cliente y en la integración de los grupos corporativos funcionales”42. Esta técnica pretende trasladar o transformar los deseos del cliente en especificaciones técnicas correctas, que ayuden a diseñar un producto que satisfaga las necesidades del cliente. El concepto de Quality Function Deployment (QFD) fue introducido en Japón por Yoji Akao en 1966, siendo empleado por primera vez en Mitsubishi Heavy Industries Ltda. (1972). Su primera aplicación en empresas occidentales no se produce sino hasta mediados de la década de 1980, siendo Rank Xerox y Ford las primeras empresas occidentales en utilizarla en el proceso de desarrollo de nuevos productos. El QFD pretende escuchar “la voz del cliente”, dividiendo en sucesivos niveles de detalle la información obtenida respecto a las necesidades de calidad de los consumidores (parte izquierda de la matriz). El paso siguiente es transformar las necesidades o requerimientos del consumidor en requerimientos de diseño o elementos de calidad, es decir, tratar de hacer medibles los deseos del consumidor (parte superior de la matriz).

EL PROCESO DE DESARROLLO

Función de calidad en el desarrollo de nuevos productos (QFD: Quality Function Deployment)

218

1.

Relacionar las necesidades y los deseos de los clientes con las características del producto, es decir, proporcionar los insumos necesarios para el diseño.

2.

Traducción de esas características potenciales en especificaciones definitivas para los departamentos de operaciones, sistemas o producción.

3.

Relacionar las especificaciones del proceso con los objetivos de ingeniería y marketing.

En definitiva, la QFD es una técnica que intenta unir la opinión del cliente con el diseño del producto y su proceso de fabricación. Se crean equipos multifuncionales que desarrollan matrices interactivas para relacionar la información producida en una etapa del proceso con las decisiones que se deben tomar en la siguiente, traduciendo siempre las necesidades de los clientes en un proceso de especificaciones por etapas. La primera matriz (a veces llamada House of Quality) es la piedra angular y en esta se relaciona la información de mercados sobre necesidades y deseos detectados con las características propuestas del producto. La segunda matriz es la de diseño, que intenta traducir esas características potenciales en características definitivas que se entregarán al departamento de producción. La matriz tercera (e incluso la cuarta) relaciona las características del proceso y los requerimientos de producción con los objetivos de ingeniería y marketing (véase la figura 7.3).

42

Stephen Rosenthal. Diseño y desarrollo eficaces del nuevo producto. Ed. McGraw-Hill, México, 1997, p. 160.

FIGURA 7.3 PROCESO DE FUNCIÓN DE CALIDAD Atributos de diseño Necesidades clientes Medidas ingeniería Características Atributos de diseño Medidas de diseño Secuencias de procesos Características

Zeithaml y Bitner comentan que, “el despliegue de la función de calidad tiene más aplicaciones en la manufactura que en los servicios y se usa como un medio para integrar al personal de marketing y de ingeniería en el proceso de desarrollo. No obstante, las ideas también son aplicables a los servicios”43. Este procedimiento vincula, como veíamos, los requerimientos de los clientes con las características del diseño, que también se puede emplear en servicios. Por ejemplo, se analizan los criterios de calidad que perciben los clientes, cómo son creados estos criterios por la empresa y cómo se relacionan. El desarrollo del producto es, junto con la prueba de mercado, uno de los pasos más extensos, onerosos y riesgoso (se piensa que en esta etapa sucumben más de la mitad de las ideas); por ello debe comenzarse solo cuando el resultado del análisis del negocio sea atractivo. Se trata de una tarea compartida, como señalan Kurtz y Boone, “el proceso de conversión es responsabilidad conjunta del departamento de desarrollo de ingeniería, que convierte el concepto original en producto, y del departamento de marketing, que proporciona retroalimentación de las reacciones de los consumidores sobre diseños del producto, empaque, color y de otros aspectos físicos”44. Uno de los factores asociados con el éxito o fracaso de nuevos productos, tanto de consumo como de uso industrial, que se considera importante y es citado frecuentemente en los estudios realizados, es la buena coordinación entre I&D y marketing45. Muchos productos no logran prosperar a pesar de una buena labor de I&D, porque a esta no se le dan los objetivos claros o se cambian mientras se crea el producto. 43

Zeithaml y Bitner. Marketing de servicios. Ed. McGraw-Hill, México, 2001, p. 264.

44

David Kurtz y Louis Boone. Marketing. Dryden Press, USA, 1987, p. 343.

45

Véase Jean- Marie Choffray y Jacky Akoka. “Creación, prueba y lanzamiento de productos”, en Nuevos productos. DIRIVENTAS, Colombia, 1986, pp. 25-26. Ernest Phelps. “Improving the Product Development Process”, en Industrial Marketing Managenent, 1977, vol. 6, No. 1.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Medidas de operación

219

Eric Vernette habla de un dosier de incidencias elaborado por el departamento de marketing “que describe las funciones que debe cumplir el nuevo producto; especifica los problemas del consumidor por resolver, el nivel de calidad que ha de tener y las eventuales características”46. Precisamente a partir de este dosier, los ingenieros determinarán las especificaciones técnicas del producto.

EL PROCESO DE DESARROLLO

Justamente, “el proceso de desarrollo de un nuevo producto generalmente comienza con la elaboración de un brief de diseño, que es el retrato hablado del producto. La voz del consumidor se debe escuchar para que sus necesidades y deseos se encuentren reflejados. Este documento contiene la información esencial del nuevo producto y las especificaciones que deben cumplir. La situación ideal es que en su elaboración participen las diferentes áreas de la compañía. El brief puede contener algunos de estos puntos:

220

•

el tipo exacto del producto que se va a diseñar

•

consideraciones con respecto al tipo de usuario

•

requerimientos técnicos principales

•

estética del producto, forma y colores

•

características de los materiales y acabados

•

limitantes de costos y aspectos de inversión”47

Según Taylor, mercadeo dice qué debe hacer el nuevo producto e I&D decide cómo ha de hacerlo y agrega que “la labor técnica que se realiza en investigación y desarrollo escapa a lo que aquí nos ocupa. Lo que interesa es el proceso mediante el cual se guía y orienta la labor de I&D al ir creando productos nuevos”48. Este autor plantea que la mejor forma de establecer y mantener comunicación entre ambos sectores es preparar lo que él llama exposición de objetivos de la creación de productos, que puede ser utilizada para cada proyecto en particular, y que contempla las siguientes secciones que pueden orientar el proceso49: •

Exposición del concepto original: aquí se describe la necesidad existente y se hace una descripción del problema por resolver, además de los atributos del nuevo producto que harán posible esta solución.

•

Beneficio básico: se pone de relieve el beneficio básico que se espera proporcione el nuevo producto, la razón que hace posible eso y cómo lo podría comunicar.

•

Descripción del cliente potencial: características demográficas y psicográficas, comportamientos, motivos, actitudes y hábitos. Competencia directa e indirecta.

46

Eric Vernette. Op. cit., p. 147.

47

Jorge Rodríguez Martínez. “El papel de la información en el proceso de desarrollo de nuevos productos”, en Anuario 2006 – Administración y Tecnología para el Diseño. UAM Azcapotzalco, 2007, p. 183.

48

James Taylor. Cómo planear estrategias rentables de productos nuevos. Alexander Hamilton Institute, USA, 1982, p. 175.

49

Aun cuando se sigue el esquema general, se han introducido algunas modificaciones.

•

Costos y precios estimados: el análisis de rentabilidad identificó cierto precio pretendido y un margen presunto. Es importante tener presente estos datos durante el desarrollo del producto, para evitar grandes cambios.

•

Amplitud del renglón: el número de variedades, estilos, tamaños, colores, gustos, etc., que se prevea en el nuevo producto, así como la descripción de artículos que podrían añadirse posteriormente.

•

Atributos determinantes: todo producto tiene muchos atributos o características, pero en la mayoría de los casos, solo uno o dos determinan su adquisición; es fundamental especificar cuáles son los determinantes50.

Los departamentos de I&D deben diseñar las características funcionales que se requieren, pero también incluir elementos como valores agregados e incluso psicológicos del concepto, que respondan no solo a las necesidades básicas, sino a las expectativas de los clientes, mediante indicios físicos y comunicarlos adecuadamente (colores, tamaños, presentaciones y otros). Para eso es fundamental la exposición de objetivos. De acuerdo con Kotler, el departamento de I&D habrá tenido éxito si encuentra un prototipo que satisfaga los siguientes criterios51: •

El prototipo es visto por los consumidores como si incorporara satisfactoriamente los atributos clave descritos en la exposición del concepto de producto.

•

Funciona de manera segura bajo usos y condiciones normales.

•

Puede producirse dentro de los costos de fabricación presupuestados.

Por último, en este punto hay que insistir que “una vez que se ha iniciado el esfuerzo de desarrollo, es necesario reexaminar continuamente el mercado, la tecnología, el producto y los planes financieros”52. Ana María Vásquez resume: “Durante la planificación del diseño se analiza la factibilidad técnica y económica del nuevo producto o servicio, se definen las etapas del diseño y desarrollo y se establecen las responsabilidades para su revisión, verificación y validación. Sin embargo, la calidad en el diseño no garantiza el éxito; la empresa es un sistema y su permanencia en el tiempo depende de la eficiencia y el equilibrio de todos los procesos que la integran. Calidad en el diseño es un requisito

50

Con relación a esto, Taylor comenta que la Hoover Company, que fabrica aspiradoras, diseñó hace tiempo una aspiradora silenciosa y centró sus esfuerzos de mercadeo en este atributo. Pero ese no era un atributo determinante, al contrario, las amas de casa equiparaban ruido con potencia, de modo que pensaban que a la aspiradora silenciosa le faltaba potencia. Y este sí que era un atributo determinante.

51

Philip Kotler. Op. cit., p. 368.

52

Milton Rosenau. Op. cit., p. 31.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Tener claro y aplicar estos aspectos no solo puede ayudar al desarrollo del producto, sino que facilita la interacción necesaria entre todas las personas, las divisiones y los elementos involucrados.

221

necesario pero no suficiente. Todos los procesos de la empresa participan cuando llega el momento de entregar al cliente el producto o servicio con las características pactadas, dentro del plazo acordado y al precio prometido”53. FIGURA 7.4 DESARROLLO DEL PRODUCTO Voz del cliente: necesidades, expectativas y atributos buscados

Requerimientos de diseño, funcionamiento o procesos y elementos de calidad involucrados

EL PROCESO DE DESARROLLO

DISMINUCIÓN DE LOS RIESGOS La definición adecuada del nuevo producto tiene una influencia directa desde las perspectivas relacionadas con la satisfacción del cliente y el rendimiento de la inversión. Sin embargo, este no es el único factor de impacto, también se busca minimizar los riesgos en el marco de los procesos de desarrollo del producto, para lograrlo hay que tener presentes tres factores importantes: •

El time to market, o tiempo de mercado, es el lapso que transcurre entre la definición del producto y el momento en que se encuentra disponible en el mercado. Es decir, va desde la fase de desarrollo del concepto a la introducción del producto en el mercado54. Reducir el time to market es una labor que involucra todas las áreas de una organización. Todos deben hablar el mismo lenguaje y estar sincronizados, de ahí la importancia de la integración de las áreas. No se trata solo de velocidad, sino de seguridad, de consistencia y de contar con una tecnología que soporte las áreas importantes en el momento de lanzar al mercado un nuevo producto.

•

El price to market, o precio de lanzamiento al mercado, es otro elemento, “pues muchos proyectos fracasan por causa de la subestimación de los costos. Por este motivo es imprescindible prestarle mucha atención a la gestión del price to market desde el principio del desarrollo del producto o desde la ingeniería del producto o servicio. Con ello se logra que el proyecto de innovación se encuentre en sintonía con el mercado meta desde su concepción y, por ende, que la rentabilidad del producto o servicio sostenga una gran ventaja competitiva o

53

Ana María Vásquez. Calidad en el diseño. 3 de mayo de 2008. [Consulta: 7 de noviembre de 2013]. Disponible en: http://www.qgrupoasesor.com/articulos_ampliacion.php?n=32

54

Tomás Manuel Bañegil Palacios y Francisco J. Miranda. La gestión del tiempo: Un factor competitivo en el desarrollo de nuevos productos. Ediciones Pirámide, España, 2001.

222

ayude a obtenerla fácilmente. En este proceso se consideran tanto costos del desarrollo como de producción o prestación del servicio. Esto es particularmente importante en proyectos de innovación en mercados altamente competitivos, con ciclos de vida muy cortos y con un desarrollo dinámico de precios”55. Participación de los clientes, como ya se ha dicho, la participación activa de los futuros compradores, consumidores o usuarios del nuevo producto, es vital para que este tenga éxito. Eso se logra no solo con los comentarios de los clientes obtenidos a través de encuestas o focus group, sino a través de un feedback en tiempo real56. Pero este feedback, para Antonio Matarranz, “se debería haber recogido durante las fases previas a la implementación, definición y diseño, y no mediante un producto real (aunque incompleto), sino utilizando prototipos rápidos y desechables. Los prototipos preimplementación son los únicos que nos permiten recoger la opinión de los clientes con la rapidez, velocidad de iteración, fidelidad y bajos costos necesarios para asegurarnos de que no empezamos a construir algo que el mercado no quiere”57. FIGURA 7.5 LOS TRES ELEMENTOS CLAVE DEL DESARROLLO

Clientes

Time to market

Price to market

Antonio Matarranz58 comenta que analizar y resolver rápidamente los riesgos más importantes, acelera la curva de valor del proyecto. Esto nos recuerda lo dicho por Gilbert y Eyring59, quienes distinguen tres tipos de riesgos: •

Riesgos fatales (deal-killer): son aquellos que si no se resuelven pueden llevar al fracaso de la operación, habitualmente toman la forma de asunciones no

55

Utz Dornberger, Alfredo Suvelza y Luis Bernal (Editores). Gestión de la fase temprana de la innovación. Diciembre 2012. SEPT Working Paper Series, No. 18, Leipzig, 2009, p. 19.

56

Monique Reece. Involucrar a los clientes en tiempo real para acelerar la ejecución. 16 de mayo de 2013. [Consulta: 7 de noviembre de 2013]. Disponible en: http://www.wobi.com/es/blog/ involucrar-los-clientes-en-tiempo-real-para-acelerar-la-ejecucion

57

Antonio Matarranz. ¿Es Agile perjudicial para el desarrollo de nuevos productos? 17 noviembre de 2012. [Consulta: 27 de mayo de 2013]. Disponible en: http://conversisconsulting. com/2012/11/17/es-agile-perjudicial-para-el-desarrollo-de-nuevos-productos-2/

58

Antonio Matarranz. ¿Cuál es tu incertidumbre más importante? Elimínala rápidamente. 27 de febrero de 2011. [Consulta: 27 de mayo de 2013]. Disponible en: http://conversisconsulting. com/2011/02/27/%C2%BFcual-es-tu-incertidumbre-mas-importante-eliminala-rapidamente/

59

Clark G. Gilbert y Matthew Eyring. “Beating the Odds When You Launch a New Venture”, en Harvard Bussines Review. Harvard Bussines Publishing, mayo de 2010.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

•

223

justificadas o no contrastadas sobre las que se basa el negocio. Por ejemplo, ¿existe demanda para mi producto? •

Riesgos que dependen de las decisiones tomadas (path-dependent): son aquellos que surgen cuando tomar la decisión o el camino equivocado podría significar la pérdida de grandes cantidades de tiempo o dinero.

•

Riesgos operativos: estos pueden resolverse sin gastar mucho tiempo o dinero. Puesto que, probablemente no vamos a tener dinero para resolverlos todos, la clave está en determinar cuáles tienen prioridad. La respuesta está en seleccionar aquellos en los que el ratio de riesgo eliminado (o el consecuente aumento de valor) frente al costo del experimento necesario para eliminarlo (una especie de RSI del experimento) es más favorable.

EL PROCESO DE DESARROLLO

PRUEBA DEL PRODUCTO

224

Una vez se tienen los prototipos, o la estructuración del intangible, pasan por una serie de pruebas de funcionamiento, tanto de laboratorio como de campo, para asegurar su funcionamiento con seguridad y efectividad. Esto se hace dentro del desarrollo del producto. Sin embargo, hay otra serie de pruebas desde la perspectiva del cliente a las que debe ser sometido. En el caso de nuevas empresas, esto tiene que efectuarse al comienzo de la puesta en marcha del proyecto empresarial y constituye una valiosa ratificación con el mercado para configurar los productos o servicios ofrecidos. Estas pruebas pueden realizarse de varias formas, “desde traer los consumidores al laboratorio para que prueben y califiquen las versiones del producto, hasta entregarles muestras que puedan ser usadas en ambientes normales”60. Los métodos más usuales son los siguientes: •

Solicitar a los clientes que usen el producto (a menudo sin etiqueta) en sus hogares o a los compradores industriales que lo ensayen en su negocio.

•

Pruebas de comparación, en las cuales se les solicita que consuman o usen el producto con otros de la competencia para hacer mediciones de preferencia61.

Con estas pruebas lo que se busca es dar respuestas a dos interrogantes: ¿Satisface el producto las necesidades y expectativas de los clientes? ¿Puede mejorarse? Aunque se miden cosas similares, los resultados son más completos que los de una prueba de concepto, porque el cliente ya no requiere imaginar algo, sino que lo percibe físicamente y lo puede probar en condiciones reales, estando más cerca de tomar una decisión de compra; su intención, en consecuencia, es de mayor valor.

60

Philip Kotler. Op. cit., p. 402.

61

Hay varias técnicas como comparación en pareja, elecciones múltiples o métodos de clasificación; cada una tiene ventajas e inconvenientes. Véase Green y Tull. Op. cit., capítulo 6.

Las pruebas de producto nos permiten conocer una estimación aproximada de su participación en el mercado, basándonos en los resultados de las pruebas de preferencia, frente a todas las marcas competidoras o los sustitutos. También nos puede informar en qué grado el nuevo producto capta nuevos clientes de la categoría y no de marcas competidoras u otras marcas de la misma empresa. Por último, si se ha logrado plasmar el concepto, es decir, si las características del mismo, a juicio del cliente, existen en el producto.

•

Pruebas monádicas: en este tipo de experimentos, el entrevistado prueba solamente un producto y evalúa su desempeño después.

•

Pruebas monádicas secuenciales: los entrevistados prueban dos o más productos. El experimento no es simultáneo, es decir, se prueba y evalúa un producto a la vez.

•

Pruebas comparativas: en este experimento, un entrevistado prueba dos o más productos, seguidos uno de otro, pero sin evaluaciones de atributos intermedias. Al final, se califican ciertas variables comparando los estímulos involucrados en el experimento.

•

Pruebas protomonádicas: son el resultado de la combinación de dos métodos de investigación: la prueba monádica en una parte inicial y la comparativa al final del experimento.

El tipo de prueba que se aplique depende de los objetivos que se persigan. Por ejemplo, cuando, además de comparar productos, tenemos interés en contar con la información monádica completa de cada producto evaluado, los diseños monádicos secuenciales con evaluación comparativa al final son la mejor opción. Bajo esta modalidad obtenemos el máximo de información de los entrevistados. Vale la pena recalcar que se debe ser cuidadoso con la cantidad de variables y productos a evaluar. TABLA 7.2 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS MÉTODOS Diseño

Ventajas

Monádico

Simulan situaciones reales, eliminan interacciones entre productos, entrevistas sencillas, adecuados para utilización de benchmarks.

Fuertes sesgos de cortesía, los entrevistados no tienen puntos de referencia para hacer evaluaciones.

Desventajas

Monádico secuencial

Se cuenta con evaluaciones monádicas puras (de la primera), la segunda evaluación monádica es parecida a una comparativa, mecánica sencilla.

La segunda evaluación monádica no es limpia, efectos no comparables entre evaluaciones.

(Continúa)

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

El propósito de una prueba de uso del producto es medir su ventaja comparativa. En la medida en que puedan realizarse comparaciones objetivas con productos existentes, las ventajas significativas del nuevo producto pueden utilizarse de manera más efectiva en las estrategias de marketing. Pueden adoptarse básicamente cuatro tipos de metodologías comparativas:

225

(Continuación) Comparaciones limpias entre productos, no hay contaminación de evaluaciones monádicas intermedias.

No se cuenta con evaluaciones monádicas puras, no necesariamente simulan situaciones de la vida real.

Se cuenta con evaluación monádica puProtomonádico ra y con evaluación comparativa.

La evaluación monádica se realiza con la mitad de la muestra, la evaluación comparativa puede tener sesgos.

Comparativo puro

Hay empresas que realizan esta prueba de producto a gran escala utilizando grupos grandes, a los que les envían la muestra del nuevo producto y esperan sus conceptos. Por supuesto, no todo producto puede someterse a estas pruebas, que generalmente son costosas y toman tiempo62. En resumen, podemos distinguir tres tipos de pruebas de producto: test de laboratorio, test del cliente y evaluación de expertos, que permiten observar los atributos físicos y psicológicos del concepto ya desarrollado.

EL PROCESO DE DESARROLLO

FIGURA 7.6 VARIANTES PARA UNA PRUEBA DE PRODUCTO

Test de laboratorio

Sin considerar condiciones realistas de uso

Test del cliente

Condiciones realistas de uso

Evaluación de expertos

Usuarios avanzados evalúan el producto

226

Podemos aprovechar también esta etapa para comenzar a probar toda la mezcla de marketing, es decir, no solo el producto, sino su precio, distribución, comunicaciones, empaques, nombres, posicionamiento, etc., que se utilizarán en la introducción y el lanzamiento del nuevo producto.

PRUEBA DE MERCADO Una vez que la gerencia se siente satisfecha con el desempeño funcional del producto, “este se somete a pruebas adicionales de mercado. Esta prueba de mercado es la 62

La compañía Gillette cuenta con aproximadamente cien sujetos en una decena de países que utilizan los productos de la compañía en las instalaciones de la empresa o sus hogares y los califican. Schewe y Smith. Op. cit., p. 299.

etapa en que se introduce el producto y el programa de mercadotecnia a conjuntos de consumidores más auténticos, con el objeto de saber qué tan bien trabajará el producto antes de tomar la decisión final de lanzarlo al mercado”63. En la prueba de mercado, la empresa ofrece el producto o servicio en un área limitada que sea representativa del mercado en el cual se comercializará el producto. Esto se hace para disminuir “el riesgo de un fracaso nacional, lo cual podría poner en peligro las relaciones con el canal, disminuir la confianza y la moral de los empleados y causar un efecto negativo sobre la imagen que otros productos han ganado entre los consumidores”64.

Según Kinnear y Taylor, “la decisión de utilizar el mercado de prueba implica comparar los costos del mismo, en relación con el beneficio esperado”66. Añaden Dutka y Laysaker, “el problema consiste en saber cuánta información o evidencia necesita la gerencia para tomar una decisión. Así como en algunos casos el mercado de prueba es definitivo, en otros puede ser antieconómico e inclusive contraproducente”67. En consecuencia, el éxito de la prueba de mercado depende de saber cuándo usarla y para qué68. Las consideraciones relacionadas con esta decisión, de acuerdo con Guiltinan y Paul69, serían: Factores que favorecen la prueba de mercado: •

La aceptación del concepto o producto es débil.

•

El potencial de ventas es difícil de determinar.

•

Los costos para conocer la reacción del mercado son difíciles de estimar.

•

Se requiere una inversión mayor para fabricar en una escala completa (en comparación con los costos de la prueba de mercado).

63

Philip Kotler. Op. cit., p. 405.

64

Joseph Guiltinan y Paul Gordon. Op. cit., p. 195.

65

Ronald Weiers. Op. cit., p. 337.

66

Kinnear y Taylor. Investigación de mercados. Ed. McGraw-Hill, México, 1982, p. 453.

67

Salomón Dutka y Richard Laysaker. “La prueba de mercado; su producto puede hacerlo mejor sin ella” en Asman y Meyerson, The Wall Street Journal, Temas gerenciales. Legis, Colombia, 1968, p. 147.

68

Jay E. Klompmaker, G. David Hughes y Russell I. Haley. “Test Marketing in New Product Development”, en Harvard Business Review. Harvard Business Publishing, mayo-junio de 1976, pp. 128-139.

69

Joseph Guiltinan y Paul Gordon. Op. cit., p. 197.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Esta prueba busca la “obtención de información complementaria tendiente a reducir la incertidumbre en la decisión”65, al entregar información importante respecto a clientes, compradores, distribuidores, efectividad de los programas de mercadeo, potencial real del mercado y otros aspectos de interés.

227

•

Los precios alternativos, los empaques y los atractivos promocionales aún están en consideración.

Razones para no realizar la prueba de mercado: •

El riesgo de fracaso es relativamente bajo en comparación con los costos de la prueba de mercado.

•

El producto tendrá un ciclo de vida breve.

•

Es necesario aventajar a los competidores, porque el producto puede ser imitado con facilidad.

•

El precio básico, el empaque y los atractivos promocionales están establecidos.

EL PROCESO DE DESARROLLO

Normalmente, las pruebas de mercado son más importantes para los fabricantes de productos de consumo que para los empresarios industriales, ya que “el mercado de prueba generalmente se limita a bienes de consumo”70 y, como hemos visto, se constituye en la última forma que tiene una empresa para ensayar en un escenario parecido al que se encontrará en la introducción del nuevo producto.

228

Al diseñar los mercados de prueba, es necesario tomar una serie de decisiones relacionadas con la selección del número de ciudades donde se hará la prueba, el criterio que debe emplearse para su ubicación, el tiempo de duración, la información que se requiere y, finalmente, las acciones que deben emprenderse. Ninguna ciudad por sí sola es un microcosmos perfecto de un país, esta es la razón por la que se aconseja un mínimo de dos ciudades. Los criterios dependerán de los objetivos del estudio71, mientras que la duración debe estar entre los cuatro y los ocho meses, extendiéndose lo suficiente para que pueda observarse la recompra, el comportamiento del consumidor, el manejo de la distribución y la efectividad de la estrategia de mercadeo. De acuerdo con los resultados, la empresa verá la conveniencia de lanzar el producto, rediseñarlo, mejorar la estrategia de mercadeo o simplemente desecharlo. Una de las últimas tendencias en la prueba de mercado son las simulaciones, que debido al bajo costo y a su confidencialidad han logrado aceptación en algunas empresas; “sin embargo, hoy en día, se conoce relativamente poco sobre la exactitud de los simuladores al pronosticar la participación del mercado y las ventas de nuevos productos y servicios que han sido introducidos por estos medios”72. Como dice Berger, “en los países más avanzados tecnológicamente, métodos sofisticados permiten llevar a cabo procesos de simulación a un costo relativamente bajo. Estos procesos requieren un volumen de información cualitativa y cuantitativa

70

Peter M.Chismall. Investigación de mercados. Ed. McGraw-Hill, México, 1976, p. 215.

71

Un buen listado de criterios para la selección de ciudades en un mercado de prueba se puede ver en Kinnear y Taylor. Op. cit., p. 548.

72

Green y Tull. Op. cit., p. 568.

desafortunadamente imposible de conseguir todavía sobre el mercado nacional”73. En todo caso, se puede concluir que la simulación, aun en los países avanzados, no ha reemplazado la prueba de mercado.

•

Las entrevistas se realizan aproximadamente con 300 consumidores que utilizan la categoría de producto. Cada consumidor enumera las marcas que conoce y se evalúan las actitudes y preferencias de marca.

•

Luego se pide a los consumidores que observen una serie de cuadros de conceptos o avisos comerciales con anuncios sobre el producto que va a someterse a prueba.

•

A los consumidores se les lleva a un almacén simulado (laboratorio), se les da dinero y se les ofrece la oportunidad de comprar un producto de la categoría.

•

A las personas que, en el paso tres, no eligen el producto de prueba se les da como regalo una muestra de este.

•

Tras un periodo conveniente para el ensayo del producto, se realizan entrevistas telefónicas para evaluar los posibles cambios en cuanto a preferencia, actitudes hacia la nueva marca e intenciones de repetir la compra. En algunos casos, los encuestados reciben opciones repetidas para volver a comprar el producto a través de pedidos por teléfono.

Hay sofisticadas técnicas de pruebas de mercado simuladas para determinar la reacción del consumidor ante el producto antes de que sea lanzado al mercado. Se estudian las reacciones del consumidor con la información del plan de marketing para pronosticar el posible volumen de ventas. Los sistemas más avanzados también pueden identificar los factores clave que generan el volumen de ventas, de tal manera que los detalles del producto pueden afinarse antes de que salga al mercado. Las pruebas de producto y de mercado son muy importantes cuando se trata de la creación de nuevas líneas dentro de alguna categoría del mercado o de una ampliación de líneas de producto del fabricante, así como en todas las modificaciones en productos existentes (fórmula, diseño, empaque, etc.), donde naturalmente la prueba de concepto sería insuficiente. El enfoque estándar para productos manufacturados no siempre es aplicable a los intangibles. No obstante, “hay formas alternativas de comprobar la respuesta a variables de marketing. El nuevo servicio puede ofrecerse durante un tiempo a los

73

Michel Berger. “Realidad de la prueba de mercado”, en Revista Escuela de Administración de Negocios, Universidad EAN, Colombia, 1987, vol. 1, No. 3, p. 23.

74

Joseph Guiltinan. Programa de desarrollo de productos. [Consulta: 27 de junio de 2013]. Disponible en: http://www.uovirtual.com.mx/moodle/lecturas/estraorg/20.pdf

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Hay empresas conocidas que han desarrollado servicios de investigación de mercados de prueba, que incluso llevan sus nombres. Aunque cada modelo presenta ligeras diferencias, el proceso general para estos modelos incluye los pasos siguientes, según Guiltinan74:

229

empleados de la organización y a sus familiares para evaluar sus respuestas a las variaciones de la mezcla de marketing”75. También cabe la posibilidad de trabajar con un grupo específico, como la facultad de una universidad. Como dicen Zeithaml y Bitner, “aunque este enfoque tiene limitaciones comparado con una prueba real de mercado, es mejor que no evaluar la respuesta del mercado”76. Una buena pregunta sería, ¿qué cantidad de pruebas de mercado hacer? La respuesta es: la cantidad de pruebas de mercado está influenciada por el costo de la inversión y el riesgo, por una parte, y por la presión de tiempo y el costo de la investigación, por otra. Los productos de gran inversión y riesgo requieren probarse en el mercado para no cometer errores. El costo de las pruebas de mercado significará un porcentaje mínimo del costo total del proyecto.

EL PROCESO DE DESARROLLO

En este capítulo se ha tratado el proceso de desarrollo del nuevo producto, desde su concepción hasta la innovación misma. Se trata de determinar una serie de actividades interactuantes que buscan disminuir los riesgos de fracaso, al testar el nuevo producto para ver cómo responde a las verdaderas necesidades del mercado; además de brindar información básica y fundamental para las estrategias de marketing, que será el tema del siguiente capítulo.

230

75

Zeithaml y Bitner. Op. cit., p. 250.

76

Ibíd.

8 8

Capítulo

Conocimiento del mercado: clave del éxito

EL MERCADO, CENTRO ORIENTADOR

CONOCIMIENTO DEL MERCADO: CLAVE DEL ÉXITO

En el capítulo anterior se trató el desarrollo del producto, desde la generación de la idea hasta la innovación, sometiendo el concepto a las necesidades y expectativas del mercado, mediante las diversas pruebas expuestas. David Ogilvy expresa al respecto que “los fabricantes que no someten sus productos a las pruebas de mercado incurren en el enorme costo (y en la desgracia) que representa el que sus productos fracasen a escala nacional en lugar de desaparecer discreta y económicamente en las pruebas de mercado”1.

232

En palabras de José María Ibáñez, “el éxito comercial de un nuevo producto solo se produce cuando este es capaz de satisfacer las necesidades del mercado”2, para ello es preciso conocer las motivaciones de compra, que finalmente estarán dadas por el impulso de compra, el precio y la capacidad del nuevo producto para satisfacer las necesidades del cliente. Precisamente, para lograrlo, deben hacerse los estudios de mercado y las pruebas mencionadas, ya que es necesario estar al tanto de cuánto aprecia el cliente, actual o potencial, las características del producto. En consecuencia, es fundamental conocer los comportamientos del consumidor tanto online como offline para diseñar estrategias de marketing cada vez más eficaces. Y, como advertíamos, las investigaciones del mercado son fundamentales. Muchos casos prácticos de los últimos años nos han demostrado que el éxito de un nuevo producto está relacionado con la realización de estudios preliminares orientados a conocer al consumidor potencial, su estilo de vida, sus valores o creencias y su segmentación. No parece posible crear un concepto adecuado sin partir del conocimiento anterior. Es la única vía para evitar crear un producto para el que no existe mercado ya que producto/necesidades del consumidor deben estar en perfecta concordancia. Barabba y Zaltman dicen: “Cada vez es más importante para las empresas tener en cuenta la voz del mercado, es decir, lo que quieren los clientes y están dispuestos a pagar. Esto va mucho más allá de solo obtener datos. Exige que los datos se integren en el proceso de decisión que determina lo que la empresa es capaz y está dispuesta a presentar al mercado. Las decisiones representan, en efecto, la voz de la empresa. Una empresa basada en el mercado se crea cuando en la toma de decisiones en todos los departamentos de la empresa tienen en cuenta la conciliación de diferencias entre las dos voces. Gasta dinero para desarrollar ideas que en su mayor parte se originan dentro de la empresa, para enterarse más tarde de que es poco probable que los clientes paguen por ello, lo que se convierte en un mal uso de los recursos de I&D y de la investigación de mercado”3.

1

Citado por Peters y Waterman. En busca de la excelencia. Op. cit., p. 137.

2

Carmen Gómez. “Nuevos lanzamientos”, en Investigación y marketing, No. 59, junio de 1998, España, p. 17.

3

Barabba y Zaltman. La voz del mercado. Ed. McGraw-Hill, España, 1992, p. 1.

El análisis que se hace en este capítulo sobre conocimiento del mercado, segmentación y posicionamiento ha estado presente en todo el proceso anterior, ya que mal podríamos hacer una prueba de concepto, un análisis del negocio, un desarrollo del producto, una prueba del mismo o un mercado de prueba, si no supiéramos a qué grupo de clientes estamos tratando de satisfacer.

Todo producto, tangible o intangible, está destinado a un mercado, es decir, un conjunto de compradores potenciales del mismo, para los cuales se ha desarrollado y probado el concepto. Para poder realizar las estrategias adecuadas de marketing debe conocerse muy bien el mercado: características, comportamientos, motivos y actitudes; además de posibles competidores, distribuidores, factores ambientales y otras fuerzas, ya que esto define los objetivos, metas, estrategias y programas específicos para el nuevo producto. El análisis del mercado es el primer paso y eso nos lleva a determinar el o los mercados meta, en los cuales introduciremos el producto. Esta etapa es fundamental puesto que “la definición del mercado objetivo, lo que es lo mismo, saber a quién está dirigido el producto o servicio, es el paso más importante en el análisis de la empresa. No se puede realizar un marketing efectivo sin un conocimiento preciso del consumidor”5. Una vez determinado el o los mercados meta, se procede a posicionar el producto y a establecer, objetivos y estrategias particulares, según aparece en la figura 8.1. FIGURA 8.1 ESQUEMA DEL PROCESO Segmentación del mercado

Perfiles y características de los segmentos

Análisis de atractivos

Selección de mercados meta

Posicionamientos para cada segmento

Mercadeo operativo

4

Michel L. Ray. “Un consumidor aún más poderoso”, en Robert Buzzel, ed., Mercadeo en la era electrónica. Ed. Norma, Bogotá, Colombia, 1988, p. 232.

5

Hernadez, Del Olmo y García. El plan de marketing estratégico. Ed. Gestión 2000, España, 1994, p. 41.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Definitivamente, el mercado es es el centro orientador de todo nuestro quehacer, y su conocimiento e interpretación, la clave del éxito, ya sea en nuevos productos o empresas. Como dice Michael L. Ray, “quienes nos movemos en el campo del mercadeo, desde hace mucho sabemos que el consumidor es quien imprime vida y propósito a nuestra actividad”4.

233

ELECCIÓN DEL MERCADO META

CONOCIMIENTO DEL MERCADO: CLAVE DEL ÉXITO

Como se comentó en el primer capítulo, los mercados, aunque tienen una misma necesidad básica, pueden tener diferentes componentes que difieren en sus deseos, recursos, localizaciones, actitudes o costumbres, elementos que pueden utilizarse para segmentarlos, es decir, dividirlos en grupos con características más homogéneas. Este concepto, que introdujo Wendell R. Smith6 en 1956, tiene gran importancia en la introducción de nuevos productos, ya que permite un ajuste racional y más preciso de los requerimientos de los clientes. Esto también está relacionado con la diferenciación, concepto que introdujo Chamberlin7, que se basa en el desarrollo de distintas ofertas (diferentes productos) por parte de un fabricante. En términos habituales, para segmentar un mercado se trabaja generalmente con las siguientes categorías, similares para los mercados de consumo e industriales: sociodemográficas, ventajas buscadas, estilos de vida y comportamiento. Cada método tiene sus ventajas e inconvenientes. •

La segmentación sociodemográfica utiliza variables como localización, sexo, edad, ingresos, educación, etc., en el caso de mercados de consumo, y geográficas, tamaño, tipo de industria, clase de sociedad, etc., para mercados empresariales. En la práctica, una segmentación de este tipo se apoya en una o más variables simultáneamente.

•

La segmentación por ventajas buscadas mira las diferencias en los sistemas de valores asociados con la categoría de productos. Así, por ejemplo, si pensamos en cremas dentales, las decisiones de compra estarían determinadas por valores como gusto, apariencia, blancura, prevención y precio.

•

En la segmentación comportamental pueden usarse los siguientes criterios: estatus del cliente (habitual, no habitual, no usuario, etc.), fidelidad, frecuencia y comportamiento de compra como tal.

•

La segmentación por estilos de vida parte de la idea de que individuos muy diferentes, en términos socioeconómicos, pueden tener comportamientos similares e, inversamente, individuos similares, comportamientos muy diferentes. De ahí nace una segmentación basada más bien en actividades, intereses y opiniones que desarrollan estereotipos o perfiles de comportamientos válidos para todo producto o para categorías específicas.

234

En la tabla 8.1 se resumen algunos criterios que permiten segmentar un mercado, es decir, dividirlo en grupos más homogéneos.

6

Wendell R. Smith. “Product differentiation and market segmentation as alternative strategies”, en Journal of Marketing, julio de 1956.

7

E. H. Chamberlin. “The teory of monopolic competition”. Harvard University Press, USA, 1950.

TABLA 8.1 ALGUNOS CRITERIOS PARA SEGMENTAR UN MERCADO Comportamiento

Demográfico

Beneficios tangibles

Beneficios intangibles

Frecuencia Ocasiones Lealtad Valor Forma de pago Forma de compra Decisión Sensibilidad, etc.

Edad Ingresos Sexo Clase social Ocupación Familia Ciclo de vida Estado civil, etc.

Calidad Precio Servicio Confiabilidad Apariencia Variedad Espacio Tamaños, etc.

Seguridad Estatus Imagen Confort Relaciones, etc.

Actividades

Intereses

Opiniones

Aficiones Diversiones Trabajo Deportes Aficiones Descanso Asociaciones Política, etc.

Profesión Comunidad Moda Comida Familia Política Éxito Hogar, etc.

Economía Social Negocio Educación Cultura Política Comunidad, etc.

•

Capacidad de medición: grado en el cual pueda medirse el tamaño y otras variables, como poder adquisitivo.

•

Capacidad de acceso: grado en el cual pueden alcanzarse eficazmente los segmentos.

•

Solidez: grado en el cual los segmentos sean lo suficientemente grandes y productivos para que valga la pena hacer una estrategia especial.

•

Capacidad de acción: grado en el cual sea posible crear programas para atraer y servir a los segmentos.

Resulta interesante ubicar otros segmentos bajo factores originales, lo cual puede dar ventajas competitivas. Para David Arnold, “la segmentación ofrece inmensas posibilidades para la creatividad de marketing”8, lo cual es reiterado por Majaro, quien afirma que la segmentación “es una tierra fértil para la creatividad y el éxito en la mercadotecnia, en particular si se basa en la identificación de una política de segmentación imaginativa que ningún competidor había pensado”9. También puede mencionarse la microsegmentación, que consiste en descubrir segmentos de interés en cada uno de los segmentos seleccionados. La macrosegmentación es una división efectuada sobre la base de criterios homogéneos como los analizados, pero podría haber elementos particulares que conducen a nuevas diferenciaciones basadas en aspectos como ventajas buscadas, intereses, opiniones o comportamientos.

Otras formas de segmentar un mercado 1.

Clientes más rentables.

2.

Key Account Management (cuentas de clientes clave o dominantes).

8

David Arnold. Manual de la gerencia de marca. Op. cit., p. 93.

9

Simón Majaro. La esencia de la mercadotecnia. Ed. Prentice Hall, México, 1996, p. 193.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Naturalmente, no todas las segmentaciones son efectivas. Para ser útiles deben considerarse las siguientes características:

235

CONOCIMIENTO DEL MERCADO: CLAVE DEL ÉXITO

236

3.

Clientes más valiosos, medidos como un mayor valor presente en sus flujos futuros descontados.

4.

Clientes con mayor o menor nivel de satisfacción con los productos o servicios de la empresa.

5.

Clientes que prefieren una interacción “cara a cara”.

6.

Clientes afines con la tecnología y mayor predisposición al uso de medios remotos de interacción con la empresa (sitio web, e-mail, cajeros automáticos, call center).

7.

Clientes con baja lealtad de marca reflejada en el consumo alternado de diferentes marcas en el tiempo y no explicada por diferencia de precios.

8.

Clientes con potencial para un up-selling (sustitución de productos en uso por otro de mayor valor agregado).

9.

Clientes que tienden a basar en mayor medida su confianza en el canal de distribución más que en la marca.

10. Clientes con una mayor propensión a consumir un segundo o tercer producto específico de la compañía (cross-selling). 11. Clientes con una mayor propensión a usar “agentes de intermediación” (agencias de viajes, agentes de seguros, etc.). 12. Clientes con mayor propensión a comprar impulsivamente. 13. Clientes más informados respecto a la categoría y propuesta de valor disponible. 14. Clientes con mayor sensibilidad promocional. 15. Clientes que más valoran el “reconocimiento instantáneo” por parte de la empresa, cualquiera que sea el canal de entrada. 16. Clientes más sensibles a temas “medioambientales”. 17. Clientes con mayor exposición a estándares más altos de servicios, dictadas por otras industrias en las que realizan transacciones. 18. Clientes heavy users, de consumo más intensivo de producto o servicio. 19. Clientes con mayor propensión a ser impactados por “influenciadores” o “especificadores” en la categoría de producto o servicio (técnicos, dependientes, puntos de venta, aplicadores, grupos de influencia, etc.). 20. Clientes con menor share of wallet (con mayor potencial para comprar mayor volumen de un producto específico de la compañía dentro de una categoría). 21. Clientes con mayor propensión a abandonar la compañía o desintensificar el consumo en el corto plazo. 22. Clientes con mayor propensión a recomendar el producto de la empresa a terceros (referrals) o a alertar a sus grupos de influencia respecto a su insatisfacción con la compañía.

La segmentación funciona en la medida en que la empresa sea capaz de realizar ofertas diferenciadas para cada segmento. Dichas diferencias deben ser percibidas por los futuros clientes del nuevo producto y consideradas relevantes.

•

En la no diferenciada, la empresa opta por no reconocer los diferentes segmentos y trata el mercado como un total, concentrándose en qué tienen en común las necesidades y expectativas de los clientes, en vez de hacerlo en sus diferencias, tratando de diseñar productos y estrategias globales. Generalmente se desarrolla una oferta dirigida a segmentos grandes.

•

La diferenciada consiste en operar en dos o más segmentos del mercado y se diseñan ofertas específicas para cada uno. Al ofrecer variaciones del producto y estrategias de marketing, se esperan mayores ventas y una posición más clara, aunque los costos pueden ser más elevados.

•

La concentrada ocurre cuando una empresa decide dividir el mercado en segmentos significativos, pero dedica su esfuerzo a uno solo en vez de dispersarse, en busca de satisfacer en mejor forma a un segmento en particular, logrando una sólida posición en el mismo. TABLA 8.2 OPCIONES ESTRATÉGICAS EN LA SEGMENTACIÓN PARA UN NUEVO PRODUCTO Marketing indiferenciado

Un mismo producto para todo el mercado No se considera la segmentación

Marketing diferenciado

Diferentes productos para distintos segmentos del mercado

Marketing concentrado

Se segmenta el mercado y la empresa desarrolla un producto para un segmento en particular

La elección de la cobertura de mercado para el nuevo producto debe considerar los siguientes factores: recursos de la empresa, homogeneidad del producto, etapa del ciclo de vida de la categoría del producto, homogeneidad del mercado y competencia. Si se utiliza una estrategia diferenciada o concentrada, se evalúan los atractivos de cada segmento y se eligen el o los mercados meta a los cuales finalmente se lanza el producto. Con la internacionalización de las economías, las empresas también se preocupan por la segmentación internacional, descubriendo en diferentes países o regiones compradores potenciales, que pueden tener necesidades, actitudes y expectativas similares. Las empresas pueden distribuir y vender el mismo nuevo producto (tal vez cambiando algunos detalles) dirigiéndose a los mismos o diferentes segmentos, o tienen que modificar sus productos, posicionamiento y estrategias.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

La empresa decide si introduce el nuevo producto a todos los segmentos o a algunos de ellos. En realidad pueden elegirse entre tres estrategias básicas de cobertura: no diferenciada, diferenciada y concentrada.

237

MÁS ALLÁ DE LA MACRO Y MICROSEGMENTACIÓN

CONOCIMIENTO DEL MERCADO: CLAVE DEL ÉXITO

Como indica Roberto Sciarroni, “la desaparición del mercado de masas y la aparición de una segmentación cada vez mayor lleva a las empresas a reflexionar sobre un cambio de paradigma comercial. En efecto, un largo camino se ha recorrido, desde la época del marketing concentrado en la venta hasta el actual, que suele denominarse de relaciones, pasando por el reactivo, consistente en estimular las sugerencias y el proactivo, orientado hacia el contacto continuo para escuchar al consumidor”10.

238

Se trata de la migración del marketing de transacciones al marketing de relaciones, filosofía de negocios y orientación estratégica que se centra en mantener y favorecer a los clientes actuales y potenciales, alejándose del enfoque tradicional adquisición-transacción, centrando su interés en la retención-relación, que hace que el abordaje de la segmentación pueda cambiar, ya que no se segmenta para definir el cliente promedio en cada segmento o para tratar de satisfacerlo con el nuevo producto, sino que se pretende satisfacer a clientes reales. “Los ejecutivos de marketing relacional ciertamente investigan los segmentos del mercado para averiguar lo que los clientes tienen en común, pero no lo hacen así para servirles a esos clientes como grupo. Lo hacen para lograr un entendimiento de las necesidades y preferencias de cada cliente individual”11. Joseph Pine II, Don Peppers y Martha Rogers dicen que la mayoría de las empresas todavía piensan en el marketing masivo y la producción en serie, tratando de producir una variedad mayor de productos y de llegar a segmentos del mercado más pequeños, afirmando que, más bien, “deben utilizar la tecnología para convertirse en dos cosas: en individualización masiva capaz de suministrar bienes y servicios individualizados con eficiencia, y experta en marketing personalizado capaz de extraer información sobre las necesidades y preferencias específicas de cada uno de sus clientes”12. “Despierte, Henry Ford. Hoy sí se puede tener el color que desee y cuando usted desee. Las tecnologías que hacen posible la individualización masiva están presentes en una gran cantidad de industrias de productos y servicios, desde los automóviles, los blue jeans y los colchones, hasta los abarrotes, los seguros y las inversiones personales”13. Incluso en el caso de los intangibles, según Cobra, el consumidor es “individualista por naturaleza y exige soluciones sobre medida a sus necesidades, lo cual 10

Roberto Sciarroni. “Marketing y estrategia”, en Coyuntura, Argentina, 2001, p. 56.

11

Ros Jay. Lo fundamental y más efectivo acerca de los clientes. Ed. McGraw-Hill, Bogotá, Colombia, 2000, p. 133.

12

Joseph Pine II, Don Peppers y Martha Rogers. “¿Desea conservar sus clientes para siempre?”, en Gilmore y PineII, Marketing 1 X 1, Ed. Norma, Bogotá, Colombia, 2002, p. 75. Véase también Roberto Neuberger. ¿Qué significa realmente marketing 1 a 1? [Consulta: 7 de noviembre de 2013]. Disponible en: http://mercadeoglobal.com/blog/marketing-1-a-1/

13

Gilmore y Pine II. “Introducción: individualización que cuenta”. Op. cit., p. VII.

implica adoptar una estrategia personalizada para atender las necesidades y deseos de cada cliente”14.

CONOCIMIENTO DEL MERCADO META Hemos dicho que toda la estrategia de marketing se basa en el mercado meta. No se trata de que desarrollemos el concepto como queremos ni que se ofrezca donde pensamos a los precios que creamos ni que lo comuniquemos como estimemos. El mercado y los clientes nos orientan acerca de cómo hacerlo.

Resulta fundamental conocer ese mercado, según decíamos, y ello implica analizar sus características, tanto demográficas como psicográficas. Por ejemplo, en personas: edad, sexo, ingresos, localización o personalidad, estilos de vida, actitudes, etc. Y en empresas: tamaño, actividad, localización o actitud ante el riesgo, propensión al cambio, etc. También es conveniente saber qué motivos o razones pueden tenerse para adquirir el nuevo producto, que generalmente puede ser de tipo emocional o racional; qué actitudes, que pueden ser cognoscitivas (conocimiento de esa categoría de producto), afectivas (a favor, en contra o indiferente) o conductuales (lo ha experimentado o no), porque eso afectará las estrategias adoptadas. Pero tal vez uno de los aspectos más determinantes es el comportamiento del consumidor y “el concepto de marketing exige que las actividades de las empresas estén orientadas hacia los consumidores, por lo que un conocimiento de sus modalidades de conducta es una necesidad ineludible”15. Como muy bien recalcan Cundiff, Still y Goboni, “para entender el marketing, también se debe entender la conducta del comprador”16. Este tema se tratará en el siguiente punto, pero antes se harán algunas consideraciones sobre cómo conocer el mercado meta, es decir, lo que puede denominarse inteligencia, para diferenciarlo de los simples datos. La primera es la interpretación y el uso de los mismos para facilitar la toma de decisiones y la elaboración de planes y estrategias. La información son los datos procesados y cotejados en un formato más amable para el usuario. El sistema de información de datos es el proceso cuya finalidad es obtener, clasificar, analizar, evaluar y entregar información pertinente, oportuna y precisa. En general, la información requerida puede obtenerse por medio de tres fuentes: informes internos, sistemas de inteligencia de mercadeo e investigación de 14

Marcos Cobra. Marketing de servicios. Ed. McGraw-Hill, Bogotá, Colombia, 2000, p. 87.

15

Enrique G. Costa. Marketing. Ed. Sudamericana, Argentina, 1975, p. 279.

16

Cundiff, Still y Goboni. Fundamentals of modern marketing. Ed. Prentice Hall, USA, 1985, p. 45.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Precisamente es el mercado elegido el que nos dice cuáles son sus verdaderas necesidades y expectativas en cuanto al producto, qué cantidad de dinero está dispuesto a pagar por él, dónde le gustaría encontrarlo, qué y dónde debemos comunicar; es decir, todo el marketing gira en torno a los mercados meta.

239

mercados17. La dirección del proyecto del nuevo producto debe evaluar y determinar qué información es deseable, necesaria y factible de obtener. TABLA 8.3 CÓMO OBTENER INFORMACIÓN DEL MERCADO

CONOCIMIENTO DEL MERCADO: CLAVE DEL ÉXITO

Medios

240

Algunos aspectos

Informes internos

Perfil de clientes Comportamiento de compra Volúmenes y frecuencia de compra

Sistemas de inteligencia

Micro y macroentorno Mercado total y relevante Competencia directa e indirecta

Investigaciones de mercado

Necesidades y expectativas Mercados potenciales Nuevos desarrollos Mejoras deseadas Satisfacción clientes Costumbres, hábitos, valores

Los informes internos que tengan las organizaciones pueden brindarnos mucha información sobre los clientes de la empresa. Estos provienen de los diversos registros y fuentes estadísticas e históricas. Sin embargo, se trata de organizarlos de tal forma que nos brinden un mecanismo que facilite información de lo que está sucediendo (y no solo sobre lo sucedido, como es usual con los datos contables), para que la dirección pueda controlar sobre la marcha su comportamiento, operaciones y tendencias, y particularmente para estar al día sobre las características, perfiles, comportamientos, motivos, valores, expectativas, problemas y necesidades de sus compradores, usuarios, consumidores, prescriptores y clientes en general. A continuación encontraremos las características que deberían observar estos modelos, teniendo presente que esta información debe ser evaluada (costo-beneficio) y divulgada adecuadamente.

Características de los sistemas de información •

Fáciles de compilar y utilizar

•

Sencillos de entender, analizar e interpretar

•

Fiables y confiables

•

Precisos y sin errores

•

Consistentes, igualdad de criterios, integrables y comparables

•

Oportunos para suministrar a tiempo la información requerida centrados en las variables clave

17

Sobre estos temas puede consultarse Nicolás Jany, Investigación integral de mercados. Ed. McGrawHill; Kinnear y Taylor, Investigación de mercados. Ed. McGraw-Hill; Ronald M. Weiers, Investigación de mercados. Ed. Prentice-Hall.

Los sistemas de inteligencia, en cambio, se ocupan de monitorear de manera permanente y sistemática el entorno en el cual está inmersa la empresa; esto es, mirar variables económicas, políticas, legales, sociales, tecnológicas, demográficas y otras que pueden influenciar la organización (oportunidades y amenazas), especialmente en cuanto a los nuevos lanzamientos. Dentro de este análisis cabe una especial mención el estudio del mercado de referencia (tamaño, tendencias, comportamientos, actores) y la competencia. •

Descubrir cuál es su ventaja competitiva, la razón por la cual sus clientes hacen negocio con usted en vez de hacerlo con la competencia. De esta forma será capaz de comunicar efectivamente su ventaja competitiva para ganar clientes potenciales.

•

Analizar los competidores le ofrece la oportunidad de explorar alternativas para hacer mejoras innovadoras a su producto.

•

Descubrir las necesidades que sus clientes desconocen.

•

Observar las acciones de sus competidores para aprender más acerca de su mercado.

•

Si encuentra que su mercado esta saturado de competidores, usted puede evitar el costoso error de empezar un negocio sin suficiente demanda. También puede redirigir sus esfuerzos hacia otro mercado.

Incluso existe una técnica especial, el benchmarking, que puede definirse como “una herramienta que nos sirve para descubrir, analizar e implementar cómo las empresas que son líderes hacen sus procesos. Simplificando: analizar, aprender y adaptar para ser competitivos. Porque ser competitivos no es una moda, sino una necesidad. Y una forma de mejorar la competitividad es, sin duda, la mejora continua, el kaizen (mejora continua que involucra a todos) derivado de la filosofía zen (mejora mañana lo que hiciste bien hoy). En la actualidad, el benchmarking está reconocido como un método esencial para lograr la mejora continua. El benchmarking nos permite analizar y mejorar procesos clave del negocio, eliminando todo aquello que suponga derroche. El secreto del éxito del benchmarking reside en que se trata de una técnica que nos permite tomar decisiones con base en hechos y no en la intuición o el buen feeling”18. A veces surgen confusiones con algunos conceptos que se manejan con otro sentido, como bases de datos (DB: Data Base), que en realidad pueden ser consideradas como información y en algunos casos como conocimiento, ya que el objetivo de estas es almacenar grandes cantidades de datos organizados siguiendo un determinado esquema o modelo, que facilite su almacenamiento, recuperación 18

D. Enrique. Benchmarking como herramienta competitiva. [Consulta: 7 de noviembre de 2013]. Disponible en: http://jcvalda.wordpress.com/2013/04/11/benchmarking-como-herramientacompetitiva/

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Beneficios del análisis de la competencia

241

y modificación; también se habla de Data Werehouse (almacén de datos), Data Mart (orientada a un tema específico), Data Mining (análisis de información) y Fullfilment (para estrategias de fidelización).

CONOCIMIENTO DEL MERCADO: CLAVE DEL ÉXITO

INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

242

Pero, naturalmente, hay temas e interrogantes que no van a poder ser resueltos ni por los sistemas de información ni por la inteligencia. Por ello debe recurrirse a la investigación de mercados, que puede ser definida como un “proceso objetivo y sistemático en el que se genera la información para ayudar en la toma de decisiones de mercadeo. Este proceso incluye la especificación de la información requerida, el diseño del método para recopilar la información, la administración y la ejecución de la recopilación de datos, el análisis de los resultados y la comunicación de sus hallazgos e implicaciones”19. Muchas veces se piensa, particularmente cuando se está analizando una idea de negocio, que hacer una investigación de mercados es algo costoso y complicado, que solo está al alcance de las grandes organizaciones. Pero, en realidad, cualquier empresa con escasos recursos debe hacer sondeos confiables y económicos. El proceso de investigación es el siguiente: •

Determinación de objetivos: qué queremos saber o investigar, puede ser comprobar una hipótesis o averiguar sobre un mercado potencial, conocer el perfil y comportamiento de los clientes, los principales atributos, medir la satisfacción, conocer la imagen, el posicionamiento y las opiniones sobre productos, marcas, precios, distribución, publicidad, venta personal, de la empresa o de la competencia.

•

Investigación exploratoria: estudio preliminar cuya finalidad es conocer algo más acerca del tema, buscando antecedentes generales o mediante diálogos informales con personas u organizaciones que puedan aportar al esclarecimiento de la problemática que nos ocupa.

Una vez concretada esta etapa, entramos en la investigación formal como tal, quizá con mayores conocimientos y elementos. •

Determinación de fuentes de información: estas pueden ser de dos tipos, las secundarias, que ya existen, como estadísticas e informes, y las primarias, que son las que nosotros obtenemos. Naturalmente, es importante buscar toda la información secundaria disponible y evaluarla en términos de confiabilidad, consistencia y actualidad, ya que puede ser muy útil.

Los métodos para obtener información de fuentes primarias pueden ser tres: observación, mirar cómo ocurre algo (comportamiento, manipulación, desplazamiento), experimentación (provocar situaciones) e interrogación, es decir, consultando directamente. En la práctica se combinan los diferentes métodos, pero el más usado es la interrogación. 19

William Zikmund. Investigación de mercados. Ed. Prentice Hall, México, 1998, p. 4.

Los métodos de investigación pueden ser de dos tipos: estructurados o no estructurados, según sea mediante una encuesta o un cuestionario. Los primeros también se denominan estudios cuantitativos (tienen representación estadística), y los otros son cualitativos (no tienen significación estadística). Las encuestas consisten en un interrogatorio individual estructurado de preguntas abiertas, cerradas, selección múltiple o escalas de evaluación, que se aplican a la totalidad de personas o empresas de las que queremos obtener alguna información (universo o población), o a una muestra que se considera representativa de la totalidad.

Los estudios no estructurados o cualitativos corresponden a reuniones individuales o grupales del conjunto del cual necesitamos información. Las individuales, a su vez, pueden adoptar varias formas: opinión experta, entrevista de profundidad o técnicas proyectivas, y se basan en el concepto del psicoanálisis, es decir, que las personas, individualmente, se atreven a decir cosas que no dirían en grupo. Asimismo, las grupales se basan en la terapia de grupo, en que las personas, colectivamente, se atreven a comentar cosas que no dirían sino existiera esa interacción. TABLA 8.4 MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN

Estudios estructurados

Encuestas: consiste en un cuestionario estructurado aplicado a la totalidad o a una muestra representativa. Entrevista de profundidad: diálogo con una persona, tratando de llegar a las verdaderas razones o motivaciones de alguna opinión o comportamiento.

Estudios no estructurados

Opinión experta: similar a la anterior, pero con algún experto o conocedor del tema a investigar. Sesiones de grupo: reunión de ocho a doce personas, donde se conversa sobre la cuestión a investigar en conjunto. Técnicas proyectivas: métodos psicológicos que buscan proyectar en otros opiniones o comportamientos.

Estas investigaciones no son excluyentes, sino complementarias. Así, por ejemplo, podría hacerse una encuesta y después tratar de ampliar algún aspecto mediante un estudio cuantitativo o, a la inversa, partir por un análisis no estructurado y luego tratar de cuantificar ciertos aspectos. El trabajo de campo consiste en la aplicación de los métodos e instrumentos y en la recolección de información; después viene la tabulación y el análisis, las conclusiones y las recomendaciones.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Hacer una encuesta no es tan complicado y el instrumento que se aplique debe tener presente los siguientes aspectos: ¿a quién está dirigido?, ¿responde el objetivo planteado?, ¿son necesarias todas las preguntas?, ¿tiene la información el encuestado?, ¿desea responder?, ¿la redacción es clara?, ¿la secuencia es adecuada?, ¿la extensión es correcta? y, ¿es fácil de tabular e interpretar?

243

Necesariamente, no se trata de hacer indagaciones complejas; a menudo bastan sondeos que nos muestren una tendencia, actitud o conducta. Por ello, en marketing son tan valiosos los estudios no estructurados. No necesitamos saber que el 77.38% de las personas piensan o creen algo… basta con determinar que la mayoría lo hace. FIGURA 8.2 EL PROCESO DE INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

Objetivos

CONOCIMIENTO DEL MERCADO: CLAVE DEL ÉXITO

Investigación exploratoria

Fuentes de información

Observación

Interrogación

Encuestas

244

Experimentación

O. experta E. profundidad S. grupo T. proyectivas

Trabajo de campo

Tabulación, análisis y conclusiones

LA ETNOGRAFÍA Y EL MARKETING La etnografía es un método de investigación que consiste en observar las prácticas culturales de los grupos humanos y participar en ellos para poder contrastar lo que la gente dice y hace, y de esta manera complementar y mejorar las investigaciones de mercado tradicionales. En consecuencia, se basa en la observación in situ de las personas dentro de un grupo. Anthony Giddens20 resume la etnografía como el estudio directo de personas o grupos durante un periodo determinado mediante la observación, la participación o las entrevistas para conocer su comportamiento social, de modo que registre una imagen fiel y realista del grupo estudiado. 20

Véase Anthony Giddens. Sociología. Ed. Alianza, Madrid, 2007.

“De especial relevancia es la relación de la etnografía con el marketing, a tal punto que suele conocerse como marketing etnográfico. Se desarrolla especialmente en el ámbito estadounidense, trata de aplicar el método etnográfico al análisis y el conocimiento del comportamiento de los consumidores: preferencias, pautas de compra, influencia del diseño funcional del producto e impacto del packaging, esquemas de distribución, etc.”21.

“Un estudio etnográfico es una inmersión en una cultura para conocer sus valores, sus instituciones, sus códigos morales, entender sus hábitos y decodificar las creencias que ayudan a explicar las razones de sus comportamientos. Como es obvio, muchos de los estudios de mercado, en los tiempos que los necesitamos, difícilmente podrían llegar a ser tan profundos. Sería muy complicado pensar que en una tarde o en una hora, alguien pueda lograr estudiar, conocer y entender la complejidad de las relaciones de un consumidor con su propia cultura; además, entender su relación con una categoría o con una marca. Pero lo cierto es que la etnografía es mucho más compleja. De hecho, para muchos antropólogos, un estudio etnográfico implica necesariamente vivir entre la población con la cual se desarrolla el análisis”. Sin duda, “la etnografía tiene un papel muy importante en marketing y siento que será una de las herramientas fundamentales para entender a un consumidor cada vez más complejo, interconectado y cambiante. No obstante, creo que el gran beneficio se da cuando la investigación se hace como debe ser y cuando lo hacen personas expertas, conocedores de las metodologías. Para realizar estudios etnográficos serios, profundos y profesionales se les debe dar los tiempos y los recursos que requieren. Solo así tendremos un insumo útil para que las marcas puedan transformar la relación que los consumidores tienen con las categorías y entender realmente todo aquello que significa un producto o una marca en sus vidas”22. El etnomarketig es, según Paco Lorente, “un nuevo enfoque dentro del marketing que todos conocemos. Simplemente es un acercamiento más profundo al target que queremos tener para nuestro producto o servicio, es acotar y centrar nuestros esfuer-

21

Véase El análisis etnográfico. [Consulta: 7 de noviembre de 2013]. Disponible en: http://antrial. wordpress.com/2012/08/02/el-analisis-etnografico/

22

Juan Isaza. “Ahora cualquier cosa es una etnografía”, en Portafolio, Colombia. 12 de julio de 2009. [Consulta: 7 de noviembre de 2013]. Disponible en: http://www.portafolio.co/opinion/blogs/ insight-point/ahora-cualquier-cosa-es-una-etnografia

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Pero cuidado, como dice Juan Isaza, “algunas compañías de investigación de mercados se dejan llevar por el afán de vender mejor sus productos, tal vez sea la crisis, o tal vez las ganas de crecer su negocio y, por eso, ofrecen estudios ‘etnográficos’ como parte de su portafolio de servicios. La realidad es que muchas veces estos estudios terminan siendo entrevistas u observaciones mediocres, que para nada respetan los principios de la etnografía como parte del quehacer antropológico. También hay que decir que parte de la culpa la tienen las agencias de publicidad y los clientes cuando se dejan fascinar con metodologías que suenan innovadoras y diferentes”.

245

zos en la dimensión socio-cultura”23. Se trata de un proceso que desde el punto de vista de los grupos humanos se concibe e implementa en una óptica integradora, que consiste en las tres principales funciones del marketing: comprender a los consumidores, conquistar a los compradores y conservar los clientes, agrupándolas en una matriz estratégica donde se aglutinan los esfuerzos dispersos en el inmenso panorama de los negocios modernos.

CONOCIMIENTO DEL MERCADO: CLAVE DEL ÉXITO

Dagoberto Páramo ha desarrollado una interesante matriz estratégica del etnomarketing en la que “aparecen claramente las tres funciones que desde el marketing deben ser emprendidas a fin de tener éxito en los objetivos de beneficio mutuo, los cuales se deben establecer en el permanente intercambio entre la organización y sus mercados. Con el fin de buscar una mayor recordación y memorización de las 15 actividades que se van a realizar, estas se han sintetizado en una matriz de 15 C; cinco por cada una de las funciones que se van a concretar”24.

246

FIGURA 8.3 MATRIZ ESTRATÉGICA DEL ETNOMARKETING 25

COMPRENDER

CONSUMIDOR

COMPRADOR

CLIENTE

Contemplar Conocer Categorizar Cuantificar Caracterizar

Concordar Coordinar Competir Comunicar Colocar

Consultar Clasificar Complacer Cultivar Consolidar

CONQUISTAR CONSERVAR

“Allí aparece el punto de partida, es decir, la función del etnomarketing relacionada con el proceso de comprensión de los consumidores, y recurre a las diferentes y más efectivas fuentes de información que permitan reunir los elementos de juicio necesarios para decidir el rumbo estratégico, los planes y los programas que van a ser implementados. Luego, armados con la información con la que se comprendieron gustos, preferencias y tendencias de consumo, la organización debe alistarse como un todo para salir en la conquista decidida de los compradores, quienes también están siendo bombardeados por toda clase de ofertas existentes en el mercado. Para cerrar el ciclo que servirá como inicio de uno nuevo, la preocupación central está en la conservación de los clientes ya sea por ajustes a las ofertas entregadas, por sus reclamos o, simplemente, porque su lealtad es vital para la supervivencia de la organización en escenarios tan competidos como los que estamos viviendo actualmente”26. 23

Paco Lorente. Etnomarketing. 15 de febrero de 2012. [Consulta: 7 de noviembre de 2013]. Disponible en: http://www.sinaiamarketing.com/marketing/etnomarketing-el-marketing-entre-culturas

24

Dagoberto Páramo. “Etnomarketing, una propuesta desde la antropología cultural”, en Factores claves del éxito en la gestión de marketing. Páramo, Córdoba y Enao, editores. Universidad Libre, Colombia, 2009, p. 23.

25

Ibíd.

26

Ibíd.

EL NEUROMARKETING

No es solo que las personas se sientan inclinadas a decirle a los otros lo que piensan que quieren escuchar, sino que dan un reflejo favorable de ellos mismos. Según Gregory Berns, un neuroeconomista de la Universidad Emory en Atlanta, Georgia, el problema radica en que gran parte del proceso de toma de decisiones pasa a un nivel subconsciente, y los experimentos revelan que las personas generalmente no son buenas para explicar el pensamiento que hubo detrás de las elecciones. “A veces, simplemente, no sabemos por qué ellos han elegido las cosas”, dice. “Ellos inventan explicaciones después del hecho, o inventan explicaciones que sean socialmente aceptables. Yo creo que hay mucha información en el cerebro que simplemente no sale”. Para Wikipedia, “el neuromarketing consiste en la aplicación de técnicas pertenecientes a la neurociencia al campo del marketing, mediante el estudio de los efectos que la publicidad y otras acciones de comunicación tienen en el cerebro humano a fin de predecir la conducta del consumidor. Es un tipo especializado de investigación de mercados que utiliza mediciones psicofisiológicas periféricas y centrales (actividad cerebral, ritmo cardíaco, respuesta galvánica de la piel, etc.) de los sujetos estudiados para obtener conclusiones”28. Precisamente, el neuromarketing estudia el funcionamiento del cerebro en las decisiones de compra. Para ello analiza, por medio de la neurociencia, la forma en que los estímulos publicitarios y de marca impactan en la respuesta cerebral. De acuerdo con los especialistas en neuromarketing, las decisiones de los consumidores tienen como sostén las sensaciones subjetivas que están vinculadas a estímulos sensoriales. Estos se activan en el momento del consumo por debajo de los niveles de conciencia. Por eso, en ocasiones resultan inútiles los estudios de mercado, ya que analizan los niveles conscientes de los consumidores. Entre los objetivos del neuromarketing pueden mencionarse: •

Identificar el impacto emotivo que genera mi producto, servicio, marca, canal, etc.

•

Predecir el comportamiento del consumidor en el momento de la compra.

•

Comprender y satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.

27

Thom Noble, director ejecutivo de NeuroFocus Europa.

28

Neuromarketing. [Consulta: 15 de junio 2013]. Disponible en: http://es.wikipedia.org/wiki/ Neuromarketing

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Se ha dicho que tradicionalmente la investigación de mercado se ha basado en métodos como encuestas y grupos de control para medir cómo responden los consumidores a los nuevos productos. Estas herramientas tienen sus puntos fuertes, pero comparten una debilidad: dependen de preguntarle a la gente qué es lo que piensan. Dice Noble27 que “lo que la gente dice y lo que piensa no siempre es lo mismo [...] la investigación convencional realmente se enfrenta con esto”.

247

CONOCIMIENTO DEL MERCADO: CLAVE DEL ÉXITO

Efectivamente, como dice Mónica Giraldo, “entre los beneficios más importantes del neuromarketing está el fortalecimiento en la capacidad para planificar estratégicamente y diseñar acciones adecuadas para: el mercado objetivo, una mejor relación con los consumidores, campañas publicitarias y el diseño de un bien o servicio que será más eficaz por estar basado en la percepción obtenida, conocer comportamientos ante impulsos del marketing de los consumidores y obtener conocimientos más profundos sobre lo que piensan, sienten y creen. Con esto se obtendrán dobles resultados, fiabilidad en los estudios científicos y, por otro lado, mejoraría la eficacia al momento de implementar campañas de marketing y publicidad”29.

248

Por supuesto es un tema que aún está en debate y, decantado el entusiasmo inicial generado por la aparición de esta disciplina, hoy se cuestiona sobre sus alcances y la reserva de los estudios y hallazgos que la avalan. Como en todo, algunos creen, otros dudan… Claudio Reyes30 en un artículo cita a Miguel Muñoz31 que dice que “esta técnica no es tan revolucionaria. Hay quien dice que, con esto, todo lo que se ha hecho en marketing cambia, que es un nuevo paradigma y nos está revelando cosas que antes no conocíamos. Eso no es cierto. Por ejemplo, pareciera que el neuromarketing ha descubierto el papel de las emociones que hasta ahora no las habíamos tenido en cuenta ni en psicología ni en marketing ni en investigación de mercado”. “Muy probablemente el neuromarketing en particular, y las neurociencias en general, no puedan explicar los porqués profundos de las acciones humanas: llegar a este punto nos convertiría en seres determinados biológicamente, de manera que se niega el libre albedrío de las personas (sea por argumentación o por convicción, me cuesta aceptar esta negación) y la importancia de las pautas culturales como explicación de los comportamientos de los individuos. Sin embargo, la neurociencia sí nos da algunas ideas muy bien fundamentadas y conocimiento objetivo sobre el funcionamiento del cerebro humano ante la exposición de diferentes tipos de estímulos. La ciencia social no debe ignorar los nuevos paradigmas científicos”32. También se comenta sobre los aspectos éticos del neuromarketing, si con esas herramientas de la neurociencia podemos conocer mejor preferencias válidas en el desarrollo de nuevos productos y servicios, ¿por qué no hacerlo?

29

Mónica Giraldo González. Técnicas del neuromarketing y su influencia en el momento de compra del consumidor. [Consulta: 7 de noviembre de 2013]. Disponible en: http://share.pdfonline.co m/658e513a8d334c2da4cec3110d8fe610/M%C3%B3nica%20Giraldo%20-%20Entrega%20 Final%20Corregida.htm

30

Claudio Reyes. Neuromarketing: ¿el escepticismo acecha? [Consulta: 19 de febrero 2013]. Disponible en: http://mba.americaeconomia.com/articulos/reportajes/neuromarketing-el-escepticismoacecha

31

CEO de Conecta Research & Consulting, en España.

32

Xavier Guiteras Vila. El neuromarketing. 23 de julio de 2012. [Consulta: 7 de noviembre de 2013]. Disponible en: http://www.investigacionmercados.es/el-neuromarketing/

ESTABLECIMIENTO DE UNA POSICIÓN EN EL MERCADO En palabras de Lambin, “una vez elegido(s) el (o los) segmento(s), la empresa debe todavía decidir el posicionamiento que va a adoptar en cada segmento. Esta decisión es importante porque ella servirá de línea directriz en el establecimiento del programa de marketing”33.

En consecuencia, se trata de algo muy importante, al extremo que “un posicionamiento equivocado podría incluso destruir un producto de éxito”35, dicen Heibing y Cooper, indicando que este proceso “exige pensamiento creativo, por una parte, y una clasificación de múltiples conjuntos de datos, por la otra”36. De hecho, además de posibles ideas novedosas, se requiere conocimiento del mercado meta: identificación de los usuarios o clientes, atributos significativos e importantes, necesidades, expectativas, actitudes, hábitos, valores y comportamiento. Solo así se logra un posicionamiento efectivo, al lograr que la oferta sea lo más atractiva posible para el segmento elegido. FIGURA 8.4 EL PROCESO DE POSICIONAMIENTO Análisis del consumidor

Segmentación

Posicionamiento

Diferenciación

Análisis de la competencia

33

Jean Jaques Lambin. Marketing estratégico. Ed. McGraw-Hill, Op. cit., p. 219.

34

Philip Kotler. Mercadotecnia. Op. cit., p. 273.

35

Heibing y Cooper. Cómo preparar el exitoso plan de mercadotecnia. Ed. McGraw-Hill, México, 1992, p. 103.

36

Ibíd. Es interesante destacar que la creatividad es señalada como una necesidad, tanto en el caso de la segmentación como en el posicionamiento.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

En efecto, una vez la empresa decide lanzar su producto en un mercado meta, debe determinar la manera de posicionarlo. “La posición de un producto es la forma como los consumidores lo definen de acuerdo con atributos importantes: el lugar que el producto ocupa en la mente del consumidor, en relación con los productos de la competencia”34. Aun si no hay competencia real o directa, la empresa necesita un punto de referencia para que el mercado meta entienda y recuerde lo que va a comunicarse.

249

David Arnold indica que “si una firma está orientada al mercado, debe estar consciente de que una ventaja competitiva es mucho más sólida cuando se fundamenta en una percepción de superioridad desde la óptica del cliente”37 y naturalmente esta es la clave, ya que el marketing es precisamente una batalla de percepciones38 y, después de todo, la “calidad es lo que el cliente percibe como tal, y está dispuesto a pagar por ello”39. El producto puede posicionarse de diversas maneras, algunas de las cuales se resumen a continuación.

CONOCIMIENTO DEL MERCADO: CLAVE DEL ÉXITO

Tipos de posicionamiento

250

•

Por atributo: un producto se posiciona en el mercado gracias a los atributos percibidos por los clientes.

•

Por beneficio: el producto se posiciona como el líder en lo que corresponde a cierto beneficio que los demás no dan.

•

Por uso o aplicación: el producto se posiciona como el mejor en determinados usos o aplicaciones.

•

Por competidor: se afirma que el producto es mejor en algún sentido o en varios en relación con el competidor.

•

Por categoría de productos: el producto se posiciona como el líder en cierta categoría de productos.

•

Por calidad o precio: el producto se posiciona como el que ofrece el mejor valor, es decir, la mayor cantidad de beneficios a un precio razonable.

Definitivamente, “todos los elementos de un plan de mercadotecnia parten del mercado meta y de cómo se satisfacen estratégicamente las necesidades del mercado por medio del producto. Por tanto, sin importar cómo se posicione el producto, el mercado meta siempre ha de ser la razón del posicionamiento”40. TABLA 8.5 POSICIONAMIENTO DEL NUEVO PRODUCTO Confrontación directa

Los mismos beneficios que la competencia, intentando superarla en algo

Posicionamiento diferenciado

Atributos o beneficios distintivos, orientados al cliente

Brand equity

Valor agregado de marca e imagen

37

David Arnold. Manual de la gerencia de marca. Op. cit., p. 122.

38

Véase Al Ries y Jack Trout. Las 22 leyes inmutables del marketing. Ed. McGraw-Hill, México, 1993, capítulo 4, “La ley de la percepción”. Véase también Alejandro Schnarch. “Marketing y calidad total”, en Publimark No. 54, Chile, marzo de 1994.

39

Miguel Mazarrasa. Marketing y calidad total. Ed. Gestión 2000, España, 1994, p. 21.

40

Heibing y Cooper. Op. cit., p. 104.

La diferenciación del producto, el posicionamiento y las estrategias de posicionamiento van de la mano. Una vez se ha decidido la mejor forma de diferenciar el nuevo producto con base en las necesidades y los deseos del cliente, el siguiente paso es determinar la forma de posicionarlo en el mercado; posteriormente se realiza una estrategia para dar a conocer ese posicionamiento. El posicionamiento se logra cuando es el cliente quien reconoce y valida los beneficios y las diferencias del nuevo producto o servicio. Las estrategias de comunicación ayudan a difundir la existencia de esos beneficios. “La publicidad no construye el posicionamiento, sino comunica sobre este; por tanto, son dos cosas muy diferentes. El posicionamiento no es lo que usted comunica, es lo que el cliente percibe con base en las experiencias que tiene con su marca”41.

Josep Chias, cuando analiza lo que él llama público objetivo (mercado meta), diferencia entre la identificación del mercado y la descripción del mismo. Lo primero corresponde a la cuantificación y los elementos demográficos especialmente; en cambio, la descripción del mercado la entiende como “la profundización de su comprensión”42, aspecto decisivo para las estrategias de marketing y que se refiere al comportamiento del comprador. Un comprador es alguien que está potencialmente “deseoso y capacitado para comprar”43. Según los motivos de los compradores, y no las características del producto, podemos considerar tres tipos de clientes: •

Consumidores directos: individuos o familias que compran para su uso personal.

•

Productores: personas o entidades que compran con el propósito de elaborar alguna oferta.

•

Intermediarios: individuos u organizaciones que adquieren los productos para venderlos.

Cualquiera que sea el tipo de cliente en perspectiva, interesa saber los comportamientos o hábitos; esto es, tener respuesta a los siguientes interrogantes con relación a la búsqueda de información, forma de compra, uso y posesión del producto: qué, quién, cuándo, cuánto, cómo, dónde, por qué y para qué. En la tabla 8.6 se muestra la información requerida para la comprensión del mercado potencial al cual se pretende llegar.

41

David Gómez. Mitos del mercadeo: La publicidad construye posicionamiento. [Consulta: 13 de junio de 2013]. Disponible en: http://bienpensado.com/mitos-del-mercadeo-la-publicidad-construyeposicionamiento/

42

Josep Chias. El mercado son personas. Ed. McGraw-Hill, España, 1990, p. 20.

43

Philip Kotler. Mercadotecnia. Op. cit., p. 248.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

COMPORTAMIENTO DEL COMPRADOR

251

TABLA 8.6 ASPECTOS PARA LA COMPRENSIÓN DEL MERCADO Búsqueda de información

Preguntas

Forma de adquisición

Uso y posesión del producto

• Qué • Quién • Cuándo • Cuánto • Cómo • Dónde • Por qué

CONOCIMIENTO DEL MERCADO: CLAVE DEL ÉXITO

• Para qué

252

Estos datos se completan con los sistemas de información que dispone la empresa y los estudios que se han realizado durante el desarrollo del nuevo producto. Entender este comportamiento del comprador, que puede ser individual u organizacional, es parte fundamental de un programa exitoso de marketing; sin embargo, el problema es bastante complejo. “Las dificultades para entender el comportamiento del comprador son desalentadoras. El surgimiento de la etnografía como una técnica de investigación de mercado sugiere qué tan difícil es comprender en realidad los anhelos más profundos del consumidor. A menudo, las personas no entienden por qué compran unos productos en lugar de otros, o por qué le mienten a los investigadores o a sí mismos”44, dice John J. Burnett. De ahí que Jany concluya que “hasta ahora no se ha concebido un modelo genérico capaz de conocer y descifrar las causas integrales que impulsan la acción del comprador”45. En términos generales, si miramos los componentes de las actitudes y los movimientos hacia la adquisición del nuevo producto, podemos relacionar estas situaciones como aparecen en la tabla 8.7. TABLA 8.7 RELACIÓN ENTRE ACTITUDES Y ADQUISICIÓN Componentes de las actitudes

Movimientos hacia la adquisición Desconocimiento

Cognitiva

Conciencia Conocimiento

Afectiva

Gusto Preferencia

Conductual

Convicción Adquisición

44

John J. Burnett. Promoción, conceptos y estrategias. Ed. McGraw-Hill, Bogotá, Colombia, 1997, p. 51.

45

Nicolás Jany. Investigación integral de mercados. Ed. McGraw-Hill, Bogotá, Colombia, 1994, p. 169.

Los compradores organizacionales (empresas), generalmente operan por medio de un centro de compra y el proceso decisorio pasa por los siguientes pasos: identificación de necesidades, establecimiento de especificaciones, búsqueda de alternativas, establecimiento de contactos, criterios de compra, evaluación de alternativas, negociación, compra, utilización y evaluación posterior.

Los factores que afectan el comportamiento personal y organizacional se resumen en las tablas 8.8 y 8.9. En ellas se pueden apreciar algunas diferencias en los factores de influencia, ya que en el caso del comprador personal, que puede ser un individuo, una pareja o un núcleo familiar, se dan elementos que tienen que ver con la cultura, aspectos sociales, personales y culturales. En el caso del comprador organizacional, además de situaciones ambientales y empresariales, también influyen algunos aspectos personales, ya que en últimas, son las personas o grupos de ellas las que toman las decisiones. TABLA 8.8 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA COMPRA PERSONAL Culturales

cultura subcultura clase social

Sociales

grupo de referencia familia roles estatus

Personales

edad ocupación situación económica estilo de vida personalidad autoconcepto

Psicológicos

motivación percepción aprendizaje creencias actitudes

Comprador personal

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Entre los compradores individuales, personas, familias o parejas, el proceso sería: identificación de necesidades, búsqueda de información, evaluación de alternativas, compra y evaluación.

253

TABLA 8.9 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA COMPRA ORGANIZACIONAL

Ambientales

nivel de demanda primaria perspectivas económicas costo del dinero condiciones de suministro ritmo del cambio tecnológico políticas y legislaciones competencia

Organizacionales

objetivos políticas procedimientos estructuras sistema

Interpersonales

autoridad estatus empatía convicción

Individuales

edad ingresos escolaridad puesto personalidad actitud ante el riesgo

CONOCIMIENTO DEL MERCADO: CLAVE DEL ÉXITO

Comprador organizacional

254

Naturalmente, en ambos casos se procede de manera diferente, dependiendo del tipo de compra (repetida, modificada o nueva) y los usuarios, consumidores, influyentes, quienes deciden o compran, pueden ser personas distintas. En la figura 8.5 se resume el proceso de compra en ambas situaciones, que en el fondo es similar, cambiando el número de personas que pueden participar en la adquisición del nuevo producto. FIGURA 8.5 EL PROCESO DE DECISIÓN DE COMPRA Reconocimiento del problema

Búsqueda de información

Evaluación de alternativas

Decisión de compra

Resultados y evaluación

Por otra parte, también se ven influenciados por una serie de aspectos ambientales, culturales, sociales, personales, etc., que junto con los estímulos de marketing, llevan a los compradores a una respuesta, que puede ser cognoscitiva (conocimiento, recuerdo), afectiva (actitud, preferencia, intención) o comportamental (prueba, compra, fidelidad). FIGURA 8.6 PROCESO, ESTÍMULOS Y RESPUESTAS

Estímulos de marketing

Productos ampliados

Tratamiento de la información Percepción Selección Uso

Comunicaciones

Respuestas

Conocimiento Afectividad

Precios Influencias de todo tipo

Compra

Conocer este proceso, así como el comportamiento de los distintos tipos de clientes, ayuda mucho para actuar sobre los estímulos adecuados y ejercer la motivación necesaria para lograr las respuestas deseadas en relación con nuestro nuevo producto. Es fundamental saber cómo se está potenciando el cambio de comportamiento en el consumidor, en parte motivado por la tecnología, ya que implica un gran cambio en el entorno social, debido, en muchos casos, al uso excesivo de ciertas herramientas de comunicación, como el teléfono celular e Internet. Internet ha generado un comercio cada vez más importante y el comportamiento del consumidor por este medio presenta varias motivaciones que hacen que los usuarios se comporten completamente diferente a la hora de hacer compras online. Varios consumidores prefieren las compras offline porque son inmediatas, creen que son más confiables y tienen la posibilidad de ver y tocar el producto. El grupo de compradores en línea suele estar más informado de las características de los productos y no necesita ir a un establecimiento a preguntar sobre estas. En consecuencia, antes de realizar las compras online son más importantes las recomendaciones en línea y la búsqueda de información detallada. A esta investigación previa que se ha hecho en Internet, antes de tomar una decisión de compra, se conoce como Zero Moment of Truth (el momento cero de la verdad). Antes podíamos recibir un estímulo, por ejemplo, a través de un spot publicitario, y lo que normalmente se hacía era acercarse a la tienda para conocer más sobre el producto, compararlo dentro de las distintas opciones y tomar o no la decisión de comprarlo. Pero ahora es diferente: hay un consumidor más informado, que antes de acercarse a una tienda pudo haber hecho todo un trabajo de investigación en páginas web, foros, blogs, Facebook, Twitter, YouTube, etc.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Distribución e intermediación

255

Estamos en presencia de la generación Z, nacidos entre 1995 y 2003, en un mundo completamente digitalizado, lo que constituye un elemento fundamental para entender su estilo de vida ya que influye en sus relaciones sociales, en su forma de divertirse, de pensar en el futuro y hasta de consumir.

CONOCIMIENTO DEL MERCADO: CLAVE DEL ÉXITO

DIFUSIÓN Y ADOPCIÓN DE INNOVACIONES

256

Se han realizado muchos estudios y análisis sobre el comportamiento del consumidor en general, pero estos son relativamente escasos cuando se trata de nuevos productos, es decir, cómo se reacciona ante las innovaciones46. Como dice Arellano, “a pesar de la importancia del tema, muchas veces esta se trata solamente desde un punto de vista operativo (cómo hacer para crear un producto o servicio nuevo), olvidando el estudio de las reacciones del público objetivo. Se olvida, quizá, que, a medida que se desarrollan productos nuevos, estos se lanzan al mercado, y su destino (ya sea el éxito o el fracaso) depende de los juicios que emite el público al adquirirlos o rechazarlos”47. De ahí la importancia de analizar las innovaciones desde el punto de vista del comprador y cómo ocurre su adaptación. El proceso de aceptación, por parte del consumidor, inicia cuando la empresa lanza un nuevo producto al mercado y el cliente potencial se entera de su existencia, lo prueba y, al cabo de cierto tiempo, lo acepta o rechaza. La adopción, en consecuencia, es la actividad mental por la que pasa un individuo desde el momento en que conoce una innovación hasta su aceptación48. La difusión de la innovación es el proceso por el cual esta se comunica dentro del sistema social a través del tiempo49. Para Loudon y Della, “la importancia del proceso de adopción para el profesional del marketing es doble. Primero, no todos los clientes pasan por él con la misma velocidad: algunos lo hacen con rapidez, otros más lentamente. Segundo, las formas de comunicación que utilice muestran una eficacia variable a lo largo de las diversas etapas”50 y el proceso de la difusión “es el factor determinante del éxito o fracaso de los productos nuevos”51. Ambos aspectos, lógicamente, deben tenerse presentes en la elaboración de estrategias para la introducción y lanzamiento de nuevos productos. Peter Savermann 46

Véase Glock y Nocosia. El consumidor, en Lazarfel, Sewell y Vilensky, editores. La sociología de las instituciones. Ed. Paidós, Argentina, 1967.

47

Rolando Arellano. Comportamiento del consumidor. Ed. McGraw-Hill, México, 2001, p. 263.

48

Uno de los estudios más completos corresponde a Everett Rogers. Diffusion of innovation. Ed. The free press, USA, 1983.

49

Véase, por ejemplo, Robertson y Gatingnon. The diffusion of high technology, a marketing perspective. University of Pensylvania, USA, 1985.

50

David Loudon y Albert Della. Comportamiento del consumidor. Ed. McGraw-Hill, México, 1995, p. 295.

51

Ibíd., p. 295.

dijo que “el análisis crítico de la planificación del producto mediante la psicología de mercado asegura la rentabilidad de la inversión”52.

•

Conocimiento: el individuo se entera de que hay una innovación y se convierte en posible cliente, pero no cuenta con suficiente información.

•

Interés: la persona se siente estimulada para buscar información sobre la innovación.

•

Evaluación: el posible cliente reflexiona sobre los méritos relativos de la innovación y determina si le conviene o no ensayarla.

•

Prueba: el cliente potencial utiliza la innovación en pequeña escala para mejorar la estimación de su valor.

•

Adopción: el individuo decide usar de forma regular y completa el producto nuevo. FIGURA 8.7 PROCESO DE ADOPCIÓN DE UN NUEVO PRODUCTO

Interés El consumidor se da cuenta de que existe el producto nuevo, pero carece de información acerca de él Conocimiento

El consumidor busca información acerca del producto nuevo

Prueba El consumidor considera si tiene sentido probar el producto nuevo

El consumidor prueba a pequeña escala para estimar mejor su valor

Evaluación

El consumidor decide usar plenamente y con regularidad el producto nuevo Adopción

Por otra parte, las personas muestran enormes diferencias con respecto al deseo de ensayar nuevos productos. Estudios realizados han identificado cinco categorías de individuos, basadas en el tiempo relativo en que adoptan una innovación determinada (se excluyen los que nunca adoptan la innovación)54.

52

Peter Savermann. Psicología del mercado. Ed. Herder, España, 1983, p. 72.

53

Eric Reidenbach y Ray Grubbs. Desarrollo de nuevos productos bancarios. Ed. Díaz de Santos, España, 1988, p. 171.

54

Everett Rogers. Op. cit., p. 162. Las categorías son adecuadas, pero muchas veces la literatura de mercadeo toma los porcentajes de Rogers (véase la figura 8.7) como verdades absolutas, sin considerar que estas son relativas, ya que corresponden a sus estudios particulares.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Pero, “mientras que la difusión del concepto de innovación se concentra en los mercados y en la aceptación del nuevo producto por los distintos grupos, la adopción se centra en los individuos y en el proceso por el cual pasan de conocer el nuevo producto a utilizarlo realmente”53. De acuerdo con Rogers, los consumidores pasan por cinco etapas en el proceso de adoptar un nuevo producto:

257

CONOCIMIENTO DEL MERCADO: CLAVE DEL ÉXITO

En la literatura sobre difusión y adopción de innovaciones, la categorización más utilizada es la de Rogers, quien propone cinco clases de adoptantes, definidas según el momento de adopción después del lanzamiento y los cortes entre categorías se dan en función del número de desviaciones estándar que separa dicho momento del tiempo medio de adopción de la población en su conjunto; incluso, “algunos estudios realizados en América Latina muestran que sus características son similares a las mencionadas por Rogers”55. A continuación se resumen las principales características de cada uno de los grupos. •

Innovadores: se caracterizan por ser los primeros en adoptar nuevos productos y, en general, son arriesgados, tienden a ser jóvenes de estatus social y económico relativamente elevados; suelen ser cosmopolitas e influenciados por fuentes impersonales.

•

Primeros adoptantes: esta categoría incluye a los líderes de opinión, de gran respeto en su grupo social. Los representantes comerciales pueden constituirse en sus principales fuentes de información.

•

Mayoría temprana: es un grupo con más deliberación y está por encima del promedio en el aspecto socioeconómico; sus miembros confían en la publicidad, los vendedores y otras formas de comunicación, además de contactos con los primeros adaptadores.

•

Mayoría tardía: en general son escépticos y solo aceptan los nuevos productos en respuesta a una necesidad o presión social. La publicidad y venta personal no parecen representar un factor importante.

•

Rezagados o no adoptantes: se refiere a los tradicionalistas y los últimos en adoptar una innovación. Son desconfiados y cuando aceptan los nuevos productos, es posible que ya haya otros. Generalmente se trata de personas mayores.

258

FIGURA 8.8 CLASES DE ADOPTANTES Innovadores (3-5%)

Primeros adoptantes (10-15%)

Mayoría temprana Mayoría tardía (34%) (34%)

Porcentaje de adopción

90

50

20 5 0 Tiempo

55

Arrellano. Op. cit., p. 270.

Rezagados o no adoptantes (5-16%)

•

Ventaja relativa: es el grado en que la innovación es superior a las ideas precedentes; esto puede reflejarse en menor costo, mayor utilidad o algún otro factor.

•

Compatibilidad: es el grado de consistencia de la innovación con los valores culturales y la experiencia de los individuos.

•

Complejidad: indica el grado de dificultad o facilidad de uso.

•

Facilidad de prueba: indica hasta qué punto puede ensayarse en forma limitada.

•

Observable: el grado de comunicabilidad de la innovación.

Como se ha dicho, es importante analizar y conocer estos conceptos, puesto que con ciertas limitaciones, las empresas pueden ejercer algún control sobre las características de su nuevo producto, así como sobre las estrategias de introducción que pueden acelerar la aceptación del mismo. Por ejemplo, los factores antes mencionados implican consecuencias con relación al diseño, valores agregados, comunicaciones y marketing en general. Para Loudon y Della, “los atributos del producto han de tenerse muy en cuenta al diseñar una buena estrategia de lanzamiento, pero el experto no debe perder de vista los mercados meta”56, ya que si tuviéramos estrategias diferenciadas, cada grupo podría requerir estrategias diferentes de marketing. De acuerdo con Kotler, "la firma debe elaborar un producto nuevo que se destaque más o menos sobre los que puede desplazar, que tenga un máximo de compatibilidad con los valores de quienes van a aceptarlo y también un mínimo de complejidad”57. Por lo general, los estudios se dirigen hacia la primera categoría de adoptantes, el perfil del innovador, debido a que “uno de los objetivos principales de la empresa que lanza un nuevo producto es acelerar el ritmo de su aceptación por el mercado. La etapa de introducción quizá sea la más crítica dentro del ciclo de vida del producto; durante su transcurso debe producirse un volumen de ventas que justifique el desarrollo y mantenimiento de la distribución del producto y han de generarse los fondos necesarios para promover adecuadamente la innovación”58, afirman Antón y Gutiérrez. En el caso de un producto de imitación o mejora, naturalmente, también “resulta crítico comprender el momento concreto de la curva de difusión del segmento del mercado en el que se integrará el nuevo producto, puesto que se hace necesario diseñar una estrategia a medida, atendiendo a las características de los compradores 56

Loudon y Della. Op. cit., p. 302.

57

Philip Kotler. Dirección de mercadotecnia. Ed. Diana, México, 1968, p. 633.

58

Carmen Antón y Jesús Gutiérrez. “Intención de adoptar, categorías de adoptantes y rasgos del individuo”. Un estudio exploratorio, en Investigación y marketing, No. 60, España, septiembre de 1998, p. 53.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Las características de la innovación se relacionan con la rapidez de su adopción; entre estas tenemos:

259

potenciales del producto en cada momento; así, en las fases iniciales, la estrategia irá dirigida a favorecer la prueba por parte del grupo de población más innovador, dispuesto a asumir riesgos en aras de la experimentación, mientras que a medida que se consolida la posición del producto en el mercado, la estrategia deberá dirigirse a incentivar y reforzar la decisión de compra de una mayoría incipiente con mayor aversión al riesgo”59.

CONOCIMIENTO DEL MERCADO: CLAVE DEL ÉXITO

Incluso, como dice Marta Barco, “el análisis de la curva de difusión puede emplearse para optimizar el momento de lanzamiento de un nuevo producto, así en ocasiones puede ser recomendable esperar a que la primera etapa esté terminada”60. A manera de ejemplo se puede decir que la fotografía digital está comenzando, Internet va más adelante, la telefonía celular en gran parte está empezando, etc. En la figura 8.9 se resumen y grafican las características de la innovación y del cliente, con los mecanismos de propagación mediante estrategias de producto, precio, distribución y comunicaciones, que buscan vencer las resistencias y favorecer la adopción del nuevo producto. FIGURA 8.9 ACEPTACIÓN DE INNOVACIONES Características de la innovación

Características del cliente

Mecanismos de propagación

Ventaja relativa Compatibilidad Riesgo percibido Complejidad Comprensión Verificabilidad

Demografía Edad Escolaridad Ingresos Psicológicas Percepción Motivación Personalidad Valores Creencias Actitudes Experiencias

Estrategias Producto Precio Distribución Comunicaciones

Rechazo

Resistencia

Modificación

260

Adopción

En consecuencia, las actividades de marketing en el diseño y posicionamiento del producto son de vital importancia en la percepción de la innovación; las estrategias y actividades de marketing influyen en la rapidez de la difusión en el mercado, modificando la velocidad de adopción.

59

Marta Barco. “Lo que hemos aprendido sobre lanzamiento de nuevos productos”, en Investigación y marketing, No. 59, España, junio de 1998, p. 24.

60

Ibíd., p. 24.

También puede relacionarse el ciclo de vida de un producto, a través de sus diferentes etapas, con el proceso de adopción del nuevo producto, como puede verse en la figura 8.10, adaptada de Arellano63. FIGURA 8.10 RELACIÓN ENTRE CICLO DE VIDA Y ACEPTACIÓN DE UNA INNOVACIÓN Curva de ciclo de vida del producto

Madurez

Crecimiento

Rezaga dos

Segunda mayoría

261 Primera mayoría

Innova dores

Introducción

Adopta ntes tempranos

Declinación

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

En algunos productos o servicios, especialmente con contenidos tecnológicos nuevos, la clave no es dirigirse adonde se encuentran la mayoría de los clientes, a esa gran masa… ya que tienen demandas de producto que habitualmente no vamos a poder satisfacer en la fase actual (dado que piden productos maduros, probados, estéticamente impecables y con referencias en el mercado). Como dice Javier Megías, “hay que hacer foco en los early adopters, esos clientes que tiene un perfil de negocio y sienten un dolor claro y tangible que su producto puede solucionar. Ese dolor será el que hará que ignore los pequeños problemas que puedan surgir al usar su producto o la falta de referencias… y hará que esté dispuesto a trabajar con usted para mejorar el producto”61. Y agrega que “no solo se trata de un cliente especial que está dispuesto a adoptar un producto inmaduro y con aspectos que deben mejorarse, sino que es alguien que, al ser referencia en su entorno, es capaz de prescribir su uso y actuar como abanderado del mismo… lo que resulta crítico para hacer el asalto al mercado de masas”62.

Curva de ciclo de innovación

El análisis de las curvas de difusión y adopción de una innovación muestra la secuencia de incorporación de los consumidores a la compra, siendo similar a los ciclos de vida del producto, y su conocimiento es de vital importancia tanto para la elaboración de estrategias como para la introducción de nuevos productos al mercado. 61

Javier Megías. Early adopters: la clave al lanzar un nuevo modelo de negocio. 18 de diciembre de 2012. [Consulta: 7 de noviembre de 2013]. Disponible en: http://javiermegias.com/blog/2012/12/ early-adopters-clave-nuevo-modelo-de-negocio-curva-adopcion-tecnologia/

62

Ibíd.

63

Rolando Arellano. Comportamiento del consumidor. Ed. McGraw-Hill, México, 2001, p. 265.

BLOQUEOS Y RIESGOS

CONOCIMIENTO DEL MERCADO: CLAVE DEL ÉXITO

Para Marta Barco, “existen dos tipos de factores que van a preparar el éxito de un lanzamiento: un primer grupo es de carácter intrínseco al producto y un segundo grupo lo constituyen aspectos propios del mercado en el que el nuevo producto debe luchar por sobrevivir”64. Entre los factores intrínsecos están la capacidad del producto para cubrir las necesidades, la novedad, los valores agregados, los beneficios y el valor percibido. Los relacionados con el mercado se refieren al proceso de adopción, ya visto, y al nivel de inercia, que es la facilidad o dificultad que tiene un consumidor para cambiar de producto (marca), que varía mucho entre las distintas categorías y los diversos consumidores.

262

El nivel de inercia de un mercado debe tenerse en cuenta a la hora de planificar el lanzamiento; así, un producto con altos niveles de inercia tendrá dificultades si carece de un atractivo diferenciador, y en mercados con bajos niveles de inercia, un producto atractivo para los consumidores tendrá menos dificultades, aunque será más difícil asegurar su éxito a largo plazo. Por el contrario, si se trata de un nuevo producto con escaso atractivo, conseguirá rápidamente un volumen de prueba, pero avanzará con la misma velocidad hacia el declive de sus ventas. Otras barreras, reales o percibidas, que impiden que un producto nuevo sea aceptado con facilidad, especialmente si se trata de una innovación compleja, son una serie de riesgos de compra o de las consecuencias posteriores que el comprador vislumbra. Los tipos de riesgo generalmente son: •

Monetarios o económicos: se perderá dinero si el nuevo producto no funciona de acuerdo con su precio o si su mantenimiento o uso es más caro de lo conveniente.

•

Riesgo funcional o de rendimiento: es posible que el nuevo producto no se desempeñe adecuadamente o falle.

•

Riesgo físico: el nuevo producto podría ser perjudicial para la salud, como algunos alimentos, medicamentos, servicios médicos, etc.

•

Riesgo social: el nuevo producto puede afectar negativamente la opinión que los demás tienen del comprador.

•

Riesgo psicológico: posiblemente el nuevo producto no encaje bien en la autoimagen o el autoconcepto del comprador.

Estos riesgos pueden reducirse o minimizarse, actuando y apelando a factores como marcas, celebridades, informes de expertos, orígenes, pago retrasado, experiencias, testimonios, publicidad, reputación de la empresa, posibilidad de devolución, sellos de garantía o aprobación, reputación del canal, pruebas, aspecto, garantía, etc. En la tabla 8.10 se muestra dónde deben registrarse las posibles estrategias de marketing para vencer las barreras y los obstáculos, particularmente para la introducción y el lanzamiento del nuevo producto, tema que será analizado en los siguientes capítulos. 64

Marta Barco. Op cit., p. 25.

TABLA 8.10 RESISTENCIA A LAS INNOVACIONES Y SUPERACIÓN Barreras

Producto

Precio

Comunicaciones Distribución

Otras

Funcionales • Uso • Valor • Riesgo Psicológicas • Tradición • Imagen

MARKETING EFECTIVO A PARTIR DEL Las compañías de mayor éxito son aquellas que parten de un real conocimiento de las condiciones actuales del entorno, el mercado, los clientes, la competencia y de la propia organización. Esto les permite ser creativas e innovadoras para satisfacer en mejor forma las verdaderas necesidades y expectativas de sus clientes, al proporcionarles una oferta mejor que la competencia. La experiencia es valiosa y necesaria, pero debe utilizarse como punto de partida para desarrollar la creatividad. Por ello, la primera fase en cualquier proceso de innovación parte del análisis de la situación o el problema que se desea cambiar, es decir, tener el conocimiento que nos permita establecer las verdaderas características, trascendencia, impacto, prioridad y aspectos más importantes del asunto en cuestión. Normalmente ocurren series de eventos (hechos y situaciones), que pueden expresarse en datos, que toman la forma de registros y no tienen significado per se. Al ser procesados (ordenados, analizados e interpretados) y cotejados en un formato más amigable para el usuario, se transforman en información, que al ser estudiada se vuelve conocimiento o “inteligencia”, que es el sentido e interpretación que le damos a esa información. Precisamente es ese conocimiento la base y el insumo clave para hacer estrategias de marketing efectivas. Con eso evitamos basarnos solo en la experiencia o intuición, para partir de componentes relevantes, reales, objetivos, precisos y dinámicos. Esa es la clave de un marketing adecuado que parte del diagnóstico de recursos, capacidades, fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades. En definitiva, la información solo tiene valor en la medida en que se utilice; de lo contrario, deja de ser el insumo indispensable para convertirse en otra estadística histórica, una presentación más de resultados pasados, que difícilmente pueden ayudar a una evaluación real o a determinar objetivos, metas o estrategias futuras. Por ejemplo, las cifras de ventas, la consecución de clientes nuevos, la relación entre cotizaciones y pedidos, y muchos otros datos estadísticos nos dirán cuál ha sido el nivel de producción de cada vendedor y lo que el equipo en su totalidad ha logrado. Sin embargo, esos datos y esa información nos dirán por qué falla o tiene

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

CONOCIMIENTO DEL MERCADO

263

éxito un vendedor determinado. Para eso necesitamos análisis y estudios que nos lleven a una comprensión de lo que realmente ocurrió y por qué sucedió, para que en virtud de ese conocimiento podamos concebir alternativas de qué hacer. A partir de los conocimientos, comienza la búsqueda de ideas novedosas, alternativas y oportunidades para productos, sistemas, métodos, procesos y estrategias que satisfagan las verdaderas necesidades, deseos y expectativas de los clientes en mejor forma que los competidores.

CONOCIMIENTO DEL MERCADO: CLAVE DEL ÉXITO

Los programas y las estrategias de marketing que se desarrollen, al tener un marco de referencia basado en el conocimiento y entendimiento del mercado, los clientes y la competencia, necesariamente tienden a ser, no solo realistas, sino más adecuados y efectivos.

264

Solo aquellas organizaciones que se esfuercen en lograr información e inviertan tiempo y recursos en absorberla, analizarla, interpretarla y aplicarla para lograr el conocimiento requerido, tendrán la posibilidad de generar estrategias creativas que las harán más competitivas para enfrentar adecuadamente las nuevas circunstancias en épocas de incertidumbre y globalización.

9 9

Capítulo

Marketing estratégico para nuevos productos: producto y precio

MARKETING ESTRATÉGICO PARA NUEVOS PRODUCTOS: PRODUCTO Y PRECIO

MARKETING MIX Y ALTERNATIVAS

266

Una vez que la empresa ha definido el mercado o mercados meta, el posicionamiento y las estrategias básicas, comienza a plantear su mezcla de marketing, entendiendo por tal, “la serie de instrumentos tácticos y controlables de la mercadotecnia que mezcla la empresa para obtener la respuesta que quiere del mercado hacia el cual se dirige. La mezcla de mercadotecnia consta de todo aquello que pueda hacer la empresa para influir en la demanda de su producto”1. Se trata del llamado marketing operativo que busca: •

Identificar los objetivos (cuota de mercado o cifra de ventas).

•

Determinar el presupuesto necesario.

•

Definir los programas de producto, precio, distribución y comunicaciones.

•

Coordinar estos programas logrando sinergias entre ellos.

•

Controlar los resultados y establecer acciones correctivas.

Esto nos lleva al marketing mix2, término usado habitualmente para describir los componentes básicos de los programas de marketing. Esta concepción, que data de la década de 1960, habla de las famosas “4 P”: producto, precio, promoción (comunicaciones) y place (distribución), que se manejan en un programa coordinado para alcanzar los objetivos propuestos para el nuevo producto3. Según Majaro, “la mezcla mercadotécnica es la esencia del concepto de la mercadotecnia moderna. Este concepto es simple y cualquier investigador de mercado que se precie de ser respetado debe entenderlo a plenitud. Por desgracia, a causa de su sencillez, se le relega con frecuencia al estado de una noción semiacadémica entendida pero no usada”4. Para Josep Alet, “las 4 P han ofrecido una simplicidad atractiva para profesores, estudiantes y practicantes de marketing, hasta el punto que se ha venido utilizando a lo largo de los años de forma extensiva, a pesar de que su aplicabilidad es reducida en bastantes sectores (especialmente en marketing de productos y servicios industriales), y que su concepción es limitada”5. Naturalmente, no se tiene el mismo control de estas variables en todos los casos. Por ejemplo, en la industria farmacéutica, la gestión del precio y el canal en productos éticos es limitada. Sin embargo, la mezcla de marketing continúa siendo 1

Philip Kotler y Gary Armstron. Mercadotecnia. Prentice Hall Hispanoamérica, México, 1996, p. 54.

2

En 1950, Neil Borden encontró doce elementos que los responsables de mercadeo debían tener en cuenta. La lista original fue simplificada a los famosos 4 P por McCarthy en 1960.

3

Hay autores que han planteado 5 P: producto, promoción, precio, plaza y personal selling. Es más, Segundo Madia propone 10 P, phocus, positioning, product, promotion, place, price, people, providers, post-place y protection.

4

Simón Majaro. La esencia de la mercadotecnia. Prentice Hall Hispanoamérica, México, 1996, p. 21.

5

Josep Alet. Marketing relacional. Gestión 2000, España, 1994, p. 34.

una buena clasificación de componentes más o menos controlables. Es importante destacar que obviamente cada componente tiene muchas posibilidades y desarrollos.

Estas variables controlables que forman el marketing mix implican una gran cantidad de decisiones. Para Clancy y Shulman, “los productos fracasan porque el marketing es difícil. Si bien el objetivo es lanzar un nuevo producto o volver a lanzar un producto existente, la mayoría de los planes de marketing se desbaratan porque los gerentes del área no tienen en cuenta suficientes alternativas y no pueden elegir la estrategia óptima”6. Estos autores hacen un interesante racionamiento, al señalar que, para lanzar un nuevo producto, deben tomarse muchas decisiones con relación al mercado meta, el posicionamiento, los precios, etc., y dan un ejemplo: supongamos que una empresa tiene siete alternativas para diez decisiones (mercado meta, posicionamiento, anuncios, configuración del producto, precio, distribución, gasto en medios, medios, promoción, gastos de promoción). Para saber cuántas posibilidades hay tendremos que elevar siete a la décima potencia (710), es decir, 282'475.249 programas de marketing diferentes. A veces el marketing mix es cuestionado7, pero las críticas se centran en el concepto básico, olvidando que el marketing ha evolucionado. Por ejemplo, cuando se habla de producto, nos referimos al satisfactor, es decir, el producto es un medio, no un fin. La distribución también es un medio, no solo logístico sino que se relaciona con la facilidad de acceso a los productos y servicios. Los conceptos de precio y comunicación también han avanzado, implicando satisfacción de expectativas, significados e interacción. En todo caso, una vez determinado el mercado meta y sus características cuantitativas y cualitativas, se hacen los programas parciales, pero coordinados, de producto, precio, distribución, comunicaciones y servicio, lo que se lleva a un plan de mercadeo operativo para la introducción y el lanzamiento del nuevo producto.

6

Clancy y Shulman. La revolución del marketing. Vergara, Argentina, 1994, p. 21.

7

Florent Santos. Adiós a las 4 P's del marketing-mix. 21 de mayo de 2013. [Consulta: 12 de noviembre de 2013]. Disponible en: http://www.puromarketing.com/27/16200/adios-marketing. html

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

El producto se refiere al diseño, variedad, características, nombre, empaque, tamaño, garantía, etc. El precio se relaciona con costos, descuentos, márgenes, plazos, condiciones, formas de pago, etc. Place, o distribución, con los canales, cobertura, políticas, inventarios, transportes, etc. Y la promoción con publicidad, venta personal, marketing directo, etc. En el caso de intangibles, algunas de estas variables sufren variaciones, ya que todos los actores humanos desempeñan un papel muy importante en la entrega del servicio, así como la evidencia física y los procesos involucrados. Por eso algunos autores agregan una quinta variable: el servicio al cliente.

267

MARKETING ESTRATÉGICO PARA NUEVOS PRODUCTOS: PRODUCTO Y PRECIO

LA CALIDAD EN EL NUEVO PRODUCTO

268

La calidad está determinada por el conjunto de características y atributos con que se ha dotado a un producto para satisfacer las necesidades, los deseos y las expectativas del cliente, considerando el precio que está dispuesto a pagar. Teniendo en cuenta lo anterior, cabe la posibilidad de lanzar un nuevo producto en el que un exceso de calidad puede ser negativo, ya que el cliente hubiera preferido un menor precio. Las mejoras en calidad solo son significativas cuando las percibe el cliente. La calidad es un término relativo y aunque, desde el punto de vista ingenieril o de normas, puede parecer objetiva; desde el ángulo del marketing está íntimamente relacionada con lo que denominábamos concepto moderno de marketing: “Calidad es lo que el cliente necesita y está dispuesto a pagar”. Uno puede tener una excelente cena por poco dinero o por un precio elevado, no siendo comparables. Los componentes de la calidad de un producto tangible, según Garvin8, serían: •

Resultado funcional: capacidad del producto

•

Funciones complementarias: otras ventajas

•

Conformidad: normas y estándares

•

Fiabilidad: funcionamiento en un tiempo determinado

•

Longevidad: duración de la vida útil

•

Servicio: rapidez y eficacia

•

Estética: diseño, apariencia, color, etc.

•

Percepción: calidad, reputación e imagen Para un producto intangible se pueden considerar:

•

Competencia: profesionalismo de la organización y personal de contacto

•

Fiabilidad: resultados regulares, seguros y constantes

•

Reactividad: respuesta rápida

•

Accesibilidad: contacto fácil y agradable

•

Comprensión: necesidades específicas

•

Comunicación: lenguaje directo y adaptado a los clientes

•

Credibilidad: reputación y garantía

•

Seguridad: sin riesgo

•

Cortesía: relaciones cordiales

•

Tangibilidad: materialización de los servicios

8

D. A. Garvin. “Competing on the Eight Dimensions of Quality”, en Harvard Business Review, Harvard Bussines Publishing, noviembre-diciembre de 1987.

Como indican Takeuchi y Quelch9, la calidad es más que desarrollar un buen producto. Los clientes perciben la calidad a través de distintos factores en función de la etapa del proceso de compra (antes, durante o después); por ello, la estrategia de marketing para introducir los nuevos productos debe tener presentes estas etapas. En la tabla 9.1 se muestran estos factores. TABLA 9.1 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PERCEPCIÓN DE CALIDAD En la compra

Después de la compra

Nombre e imagen

Características

Facilidad de instalación y uso

Experiencia previa

Vendedor

Reclamos, reparaciones

Opiniones de conocidos

Garantías

Repuestos

Reputación de canal

Políticas de servicio

Eficiencia del servicio

Publicaciones

Apoyo al usuario

Fiabilidad

Precio anunciado

Precio y rendimiento

Rendimiento comparativo

Recordemos el concepto de producto ampliado que mencionamos en el primer capítulo y cómo cada uno de los elementos que lo constituyen contribuyen a la satisfacción del cliente, que no es otra cosa que la valoración que este hace sobre la calidad percibida. Antes, el control de calidad era algo defensivo para evitar defectos de fabricación; hoy, la gestión de calidad es un arma competitiva y forma parte de la estrategia de marketing, siendo fundamental conocer el nivel de calidad esperado por los clientes del mercado meta. En resumen, aunque algunos de los atributos de la calidad son objetivos, en realidad esta se mide a través de la percepción de los compradores. Por ello, calidad es lo que el cliente percibe como tal y está dispuesto a pagar.

CARACTERÍSTICAS Y ATRIBUTOS DE LOS PRODUCTOS TANGIBLES Un nuevo producto es una idea, es decir, una descripción de lo que se ofrecerá. Mientras que el concepto de producto son las particularidades, los atributos y los beneficios que este tendrá, de acuerdo con el segmento al que se dirige y la consistencia con lo ofrecido. Una vez definido este aspecto, se establecen las características, la presentación, el diseño, el empaque, la etiqueta, etc. Estos elementos son una herramienta competitiva muy importante para diferenciar el producto de una

9

Takeuchi y Quelch. “La calidad es algo más que hacer un buen producto”, en Harvard Deusto Business Review, Harvard Bussines Publishing, primer trimestre, 1984.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Antes de la compra

269

MARKETING ESTRATÉGICO PARA NUEVOS PRODUCTOS: PRODUCTO Y PRECIO

determinada empresa con el de la competencia y, a menudo, están dentro de los factores determinantes del éxito. Distinguimos tres categorías de atributos tangibles:

270

•

Características técnicas: tienen que ver con la composición física o química de un producto, sus normas técnicas o modo de fabricación, su inclusión en una línea o gama e, incluso, su calidad.

•

Características funcionales: se relacionan con el acondicionamiento, embalaje, envase, etiquetado, en definitiva, es la forma de presentación del producto.

•

Características estéticas: es el aspecto externo. El diseño adecuado del producto persigue, por parte de los responsables de marketing, un balance entre funcionalidad y belleza, y que, al mismo tiempo, tenga elementos que lo diferencien de los demás productos.

Las particularidades que se le pueden agregar a un producto se relacionarán con el valor que le proporcione el cliente, en comparación con su costo para la empresa. Las características a las que el cliente atribuye poco valor en relación con su costo deben abandonarse; en tanto que las que tienen un alto valor para el consumidor en relación con su costo adicional deben incluirse. Otra manera de aumentar las particularidades del nuevo producto es mediante el proceso de diseño. Los productos bien diseñados llaman la atención y se venden mejor. Un buen diseño contribuye tanto a la funcionalidad de un producto como a su aspecto. Esto encierra la apariencia, la facilidad de uso y de reparación y su seguridad. Además deben ser sencillos y económicos en cuanto a la producción y distribución, y ser coherentes con el mercado y el precio. Un buen diseño puede captar la atención, mejorar el funcionamiento de un producto, disminuir sus costos de producción y darle ventaja en el mercado meta. La finalidad del diseño no es solo vestir un producto, pues puede influir en sus características y funciones esenciales. Actualmente, el diseño de nuevos productos debe replantearse desde la responsabilidad social y ambiental. Es decir, deben tenerse en cuenta los consumidores con discapacidades y el uso de partes y componentes reciclables que no afecten el medio ambiente. Al igual que el diseño, el color suele ser un factor importante en la aceptación o el rechazo de un producto. Un alto porcentaje de consumidores recuerdan un producto o un empaque más por su forma o color que por su nombre comercial o marca. Desde el marketing, el color busca estimular las ventas, mejorar la presentación del producto, diferenciarlo e incluso posicionarlo. Hay varias investigaciones acerca de lo significativo que puede ser el color en el diseño y de las respuestas emocionales que provoca en los clientes. Puede ser estimulante o calmante, sedante o irritante, duro o blando, frío o caliente. Su asociación simbólica puede relacionarse con la delicadeza, la feminidad, la masculinidad, la fuerza, la dignidad, el peligro o la seguridad, etc. Por ejemplo, en la naturaleza son frecuentes los alimentos de tonalidades verdes o colores cálidos como el marrón, así que nuestro cerebro tiende a relacionar estos colores con vida y alimento y re-

chaza los alimentos de color azul. Esa es la razón por la que este color no se usa en packaging de alimentos ni en su publicidad, excepto en productos identificados con el agua y el hielo, es decir, bebidas y alimentos congelados y alimentos dietéticos10. Realizar un buen diseño requiere de investigación y conocimiento del mercado en términos de necesidades, deseos, expectativas, atributos relevantes, tendencias, etc. No se trata de ofrecer lo que pensamos que es adecuado, sino de verificarlo con los mercados objetivos a los cuales se dirige el nuevo producto.

•

Contener: esta es la función más antigua del empaque. Debe tener una capacidad específica para que el producto se encuentre bien distribuido, ni muy flojo ni muy apretado.

•

Compatibilidad: el empaque debe ser compatible con el producto y evitar que se transmitan aromas o microorganismos que lo contaminen. La premisa es: el empaque no debe afectar el producto ni el producto debe afectar el empaque.

•

Retener: significa que el empaque debe conservar todos los atributos del producto. Esta función y la de contener son precisamente sus objetivos principales.

•

Funcionalidad: un empaque con esta característica es aquel que se arma, llena, cierra y transporta fácilmente. En el momento de diseñar el empaque debe tenerse en cuenta tanto a los comerciantes como a los transportistas y, obviamente, al consumidor final.

La presentación y exhibición también son funciones del empaque, ya que es el primer contacto que tiene el comprador con el producto. Por eso, la primera impresión es fundamental para llegar a una negociación efectiva. Estas dos funciones tienen cada vez más importancia porque la comercialización por autoservicio se ha incrementado, lo que implica que el producto debe venderse por sí mismo. Esto puede conseguirse con una esmerada presentación y, en ocasiones, mediante el respaldo de una marca. En consecuencia, el empaque, más que un contenedor, es un soporte comunicacional con el que se transmiten mensajes que permiten identificar una marca. Entre los tipos de empaques se encuentran: •

Empaque primario: tiene contacto directo con el producto; por ejemplo, un frasco de perfume.

•

Empaque secundario: contiene uno o varios empaques primarios. No solo protege, sino que proporciona información acerca del producto; por ejemplo, la caja que guarda el frasco de perfume.

10

Piergiorgio M. Sandri. Los colores nos condicionan al comprar. 13 de enero de 2012. [Consulta: 12 de noviembre de 2013]. Disponible en: http://www.lavanguardia.com/estilos-de-vida/ 20120113/54244233858/los-colores-nos-condicionan-al-comprar.html

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

El empaque tiene varias funciones y tienen que ver con la parte física y aspectos subjetivos. Entre ellas, se pueden mencionar:

271

MARKETING ESTRATÉGICO PARA NUEVOS PRODUCTOS: PRODUCTO Y PRECIO

•

272

Empaque terciario o embalaje: protege y permite el transporte en la cadena comercial; generalmente contienen varias unidades de empaques secundarios. Este se desecha en el momento de la comercialización; por ejemplo, cajas de cartón u otro material que contienen muchos empaques secundarios.

Las funciones generales de un buen empaque son contener, proteger, conservar y transportar. Para ello debe tener resistencia, hermetismo, cierre, inviolabilidad, dispensación, compatibilidad y ergonomía. Desde el punto de vista de la comunicación, el empaque cumple las funciones de diferenciación, atracción, seducción e información. Los empaques o embalajes varían según las características del producto; en algunos casos, el costo del empaque supera al del producto por razones estratégicas o de comodidad. Un ejemplo de esto serían los perfumes o los sobrecitos de azúcar de tres o cinco gramos. El empaque se debe ver como una inversión o un costo asociado más que como un gasto, ya que es una oportunidad que, acompañada de estrategias y acciones de distribución, promoción y precio, puede ser el bastión principal del éxito de un nuevo producto. Si hablamos del empaque en el mercado industrial, el asunto puede cambiar debido a que este debe otorgar un beneficio tangible para la empresa, donde el gerente evalúa otros factores como la facilidad y rentabilidad de transporte y almacenaje, la durabilidad y seguridad del mismo, la información tanto legal como de uso e identificación, y su uso posterior, entre otros. La etiqueta proporciona información sobre el producto y el fabricante; puede ser parte del empaque o ir adherida. Sirve para identificar el producto o la marca, también puede describir algunos de sus aspectos (elaboración, fecha de elaboración, contenido, instrucciones de uso y de almacenamiento) y promoverlo. El diseño de la etiqueta no debe dejarse al azar, ya que esta debe adaptarse a la perfección al empaque, ser resistente para que no se rompa o se despegue durante su transporte y comercialización, contener no solo la información exigida por la ley, sino también aquella que sea de utilidad para el cliente (consejos, sugerencias de uso, etc.) y distinguirse de la competencia. Entre los tipos de etiquetas se encuentran las informativas, que, como su nombre lo indica, ofrecen datos y consejos para el uso del producto y dan información del contenido y otros aspectos técnicos, sin intentar persuadir al cliente. Mientras que las persuasivas muestran de forma predominante un logotipo u otra técnica promocional utilizando frases como ¡Novedad! ¡Versión mejorada!, entre otras.

CARACTERÍSTICAS Y ATRIBUTOS DE LOS PRODUCTOS INTANGIBLES Los productos intangibles tienen utilidades funcionales, simbólicas y vivenciales. Las primeras son el resultado de la finalidad intrínseca que se va a satisfacer, las simbólicas se relacionan con el valor psicológico o social y las utilidades vivenciales es

donde el cliente encuentra el valor a partir de su participación en la producción y el consumo del servicio. Cuando estamos en presencia de los productos intangibles, es decir, de los tradicionales “servicios”, la oferta de estos se estructura a través de las siguientes fases11: TABLA 9.2 CONSTRUCCIÓN DE UN PRODUCTO INTANGIBLE Decisiones Concepto Mercados objetivos

Estructuración del servicio

Oferta de servicios Servucción

Comercialización del servicio

Precios Intermediación Comunicación

Prestación del servicio

Marketing interno Control de calidad

La primera fase es la conceptualización, es decir, determinar el concepto (qué, a quién y cómo). En otras palabras, qué necesidad vamos a satisfacer en términos de beneficios concretos para un grupo determinado. Después viene la estructuración de esa oferta y su materialización. La servucción, neologismo propuesto por P. Eiglier y E. Langeard12, designa el proceso de “fabricación” de un servicio, es decir, toda la organización de los elementos físicos y humanos en la relación cliente-empresa necesaria para la prestación de un servicio, y cuyas características han sido determinadas desde la idea hasta la obtención del resultado como tal (el servicio). La oferta involucra todas las decisiones relacionadas con la delimitación de lo que se va a ofrecer, esto implica la unidad estratégica del negocio, producto-mercado, y los elementos que la hacen posible o la complementan. Se habla del servicio básico, es decir, lo que caracteriza el negocio; de servicios periféricos, que el cliente puede comprar, y de servicios complementarios. Los elementos con los cuales se estructuran los productos intangibles son: el personal de servicios, los procesos y los soportes físicos. El personal de servicios incluye operarios, coordinadores, recepcionistas, guardias, telefonistas, personal de reparaciones, camareros, entre otros. Ellos pueden desempeñar un papel productivo u operativo o estar en contacto con el cliente. De ahí que su comportamiento sea tan importante como para influir en la calidad percibida de un nuevo servicio.

11

Josep Chias. El mercado son personas. Ed. McGraw-Hill, España, 1991, p. 30.

12

P. Eiglier y E. Langeard. Servucción. Ed. McGraw-Hill, España, 1989.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Fases Conceptualización del servicio

273

MARKETING ESTRATÉGICO PARA NUEVOS PRODUCTOS: PRODUCTO Y PRECIO

Los procesos son los procedimientos, los mecanismos y el flujo de las actividades necesarias para la prestación del servicio. Un ciclo de servicio es la secuencia completa de relaciones que tiene un cliente para satisfacer sus necesidades. Se inicia cuando un usuario realiza un pedido, que alguien está dispuesto a suplir. El ciclo continúa con una serie de contactos, hasta que el cliente cierra el ciclo si queda satisfecho con el resultado y está dispuesto a regresar y demandar nuevamente el servicio.

274

Los soportes físicos, generalmente diseñados por técnicos especializados, son una vitrina y una herramienta. En el primer aspecto cumplen la función de crear el ambiente adecuado para la prestación del nuevo servicio y, a la vez, lo promocionan al público en general; en el segundo, facilitan la ejecución del servicio mediante funciones técnicas (elementos materiales, virtuales y mano de obra). El soporte se preocupa de todos los aspectos que garanticen la continuidad, disponibilidad y calidad del servicio prestado al usuario. La evidencia física puede ayudar a crear el ambiente y la atmósfera en que se compra u ofrece un servicio, además de darle forma a las percepciones que tengan los clientes del servicio. Esta participación del usuario, que puede ser intelectual, afectiva o física, tiene implicaciones en la servucción, es decir, en los soportes físicos, el personal y los procesos, y permite pasar de un servicio artesanal, determinado por la improvisación e imitación, a uno basado en una organización coherente y sistemática de los elementos físicos y humanos necesarios para brindar un servicio de calidad, acorde con las verdaderas necesidades y expectativas del cliente.

DECISIONES DE MARCA El producto es lo que la organización produce, distribuye u ofrece. La marca es lo que los clientes compran y representa las características, los beneficios, los atributos y los valores que se quieren transmitir. Puede ser un nombre, un término, un símbolo o una combinación de los anteriores. Su propósito es identificar la oferta (productos o servicios) de una organización o de un grupo de ellas y diferenciarla de las de la competencia. Las características que debería tener, entre otras, son sencillez, brevedad, recordación, distinción, relación con el producto y estar protegida legalmente. Hay marcas del fabricante, del distribuidor, colectivas, internacionales, múltiples, de familia, genéricas, privadas y propias. Una marca está conformada por un nombre, un logotipo, es decir, una representación gráfica del nombre, y grafismos o elementos como dibujos, colores y formas. De estos tres aspectos, el más importante es el nombre. Hay algunos puntos esenciales para que resulte más persuasivo y funcional en la venta del producto, como la brevedad, un nombre no debe estar constituido por más de dos palabras; la sencillez, debe pronunciarse fácilmente; la musicalidad, debe buscarse una combinación de letras que resulte agradable, y evitar triptongos, ripios y cacofonías; la asociación, un nombre será más recordado si está relacionado con el producto que representa, con su forma o su esencia; la novedad, un nombre distinto de los ya existentes llamará más la atención a los consumidores que uno usual.

La importancia fundamental de la marca de un producto se manifiesta en el hecho de que, cuando un consumidor necesita satisfacer una determinada necesidad, no solo busca el producto necesario, por ejemplo un lavarropas, sino que buscará procurarse uno de la mejor calidad posible, y la calidad, en gran medida, la representa la marca.

•

Nombre de marca: consiste en palabras, letras o números.

•

Símbolo de marca: puede ser un signo, un trazo, un dibujo, un color o una tipografía. Se reconoce, pero no puede expresarse cuando una persona pronuncia el nombre de marca.

•

Marca registrada: es la que ha sido adoptada por un vendedor y tiene protección legal. Comprende no solo el símbolo de la marca, como mucha gente cree, sino también el nombre de la misma.

•

Logotipo: es un elemento gráfico que anuncia el símbolo de marca o su nombre. Las empresas y organizaciones lo utilizan para que sus marcas sean fácilmente identificables, reconocidas o relacionadas con lo que ellos desean14.

Al introducir un nuevo producto en el mercado, las organizaciones deben decidir entre las siguientes alternativas: sin marca, como en el caso de productos genéricos; marca de fábrica, ya sea por cada categoría o por línea; marcas propias, es decir, posibilitar la marca a los comercializadores, y marca del fabricante, también denominada marca privada, de propiedad de los fabricantes y se utiliza para la comercialización. En relación con las estrategias, pueden manejarse marcas nuevas para nuevos productos, extensión de marca para productos de otra categoría y extensiones de línea, es decir, la misma marca para variaciones dentro de la categoría. Cualquiera que sea la decisión o estrategia que la empresa tome, es fundamental tener presente que la marca forma parte del producto o servicio y aporta a los clientes: •

Opciones claras y definidas: a la gente le gusta tener opciones, y las marcas dan la libertad de elegir.

•

Un medio para simplificar las decisiones: las marcas facilitan el proceso de elección, al reconocer una marca el cliente agiliza su decisión.

•

Certidumbre de calidad: los clientes eligen productos y servicios de calidad siempre que tengan la oportunidad, relacionan sus experiencias de marca con los niveles de calidad y fuerza de la marca.

13

William Stanton, Michael Etzel y Bruce Walker. Fundamentos del marketing. Ed. McGraw Hill, 2004.

14

En rigor hay varios conceptos. Logotipo: este tipo de logo se elabora con tipografía (letras) y carece de ícono; isotipo: carece de tipografía y se crea únicamente con un ícono o imagen; isologo: es la combinación de un logotipo con un isotipo, es decir, tiene tanto letras como íconos y se encuentran fundidos, e imagotipo: es similar al isologo, solo que el texto y la imagen se encuentran separados. Normalmente el texto se pone abajo, arriba o a un lado.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

A continuación, algunas aclaraciones de Stanton, Etzel y Walker con respecto a la marca13:

275

MARKETING ESTRATÉGICO PARA NUEVOS PRODUCTOS: PRODUCTO Y PRECIO

276

•

Prevención de riesgos: los clientes no escogen productos y servicios de los que desconocen su desempeño y calidad. Una experiencia de marca positiva genera en el cliente seguridad y disminuye el riesgo de una mala elección.

•

Una forma de expresión propia: las marcas permiten que las personas expresen sus necesidades sociológicas y psicológicas (nivel social, éxito alcanzado, aspiraciones, personalidad). Añaden un componente emocional a su relación con los consumidores.

•

Algo en lo que pueden confiar: las marcas fuertes se apoyan en la confianza, esto significa que la gente sabe que lo que compra estará a la altura de sus expectativas.

El valor de marca es el importe añadido que esta proporciona al nuevo producto, tal como lo percibe el cliente. Queda establecido en la medida en que pueda conocerse y medirse el grado de satisfacción que provoca y cómo afecta las respuestas de los clientes. En consecuencia, puede considerarse como un conjunto de activos y pasivos vinculados a la misma, que incorporan o disminuyen su valor. Entre ellos están: la lealtad, el reconocimiento del nombre, la calidad percibida, sus asociaciones y otros activos en propiedad de la marca, como patentes. Esto puede facilitar la interpretación de la información sobre productos y proporcionar seguridad en la decisión de compra. FIGURA 9.1 COMPONENTES DEL VALOR DE MARCA C O M P O N E N T E S

Reconocimiento de marca

Calidad percibida

Lealtad a la marca

Asociaciones a la marca Otros activos propiedad de la marca

BRAND EQUITY “Valor de marca” Nombre Símbolo

Valor para el consumidor • Proceso de información • Confianza • Satisfacción en el uso Economía de tiempo

Valor para la empresa: generar ingresos marginales • Eficacia y eficiencia de los programas de marketing • Lealtad a la marca • Precios premium • Extensiones de la marca • Trade leverage • Ventaja competitiva

En suma: “Una marca refleja lo que una empresa es, dice y hace, pero también es lo que las personas perciben, sienten y piensan acerca de ella. La marca requiere una gestión estratégica, y su gestión debe estar alineada con la estrategia de la empresa, ya que las marcas están al servicio de la empresa para lograr sus objetivos. Partiendo

de la importancia real y el actual valor de las marcas, las pymes deberán apostar por la construcción de marcas poderosas, que sean reconocidas entre la infinidad de marcas que se ofrecen en el mercado. Se debe por ello crear una marca que sea diferente y esté dirigida a un público objetivo para posicionarla en la mente de los consumidores e influir en su decisión de compra”15. El nombre del producto es un elemento básico de identidad y de diferenciación. Integra un signo verbal, un sonido y una grafía. Los buenos nombres se caracterizan por contar con seis características: brevedad, eufonía, facilidad de pronunciación, con recordación, sugestivo y con efecto positivo16.

EL SERVICIO COMO VALOR AGREGADO Karl Albrecht18 habló en la década de 1980 del despertar del cliente. Ahora, conciente de sus derechos, es él quien pone condiciones al decir qué quiere, cómo, cuándo y cuánto está dispuesto a pagar. Ahora se reconoce que, más que productos, las personas o empresas compran satisfacciones a sus necesidades y expectativas. Un nuevo producto es algo destinado a satisfacer una necesidad; sin embargo, muchas cosas pueden contribuir a ello, además del producto básico. Por ejemplo, si el nuevo producto es un servicio bancario, al cliente no solo le interesa el producto básico, sino toda la serie de valores agregados que pueden contribuir a su satisfacción. Y dentro de esos valores agregados, la atención (relación interpersonal amable y cordial) y el servicio (asesoría, ayuda e información) se constituyen en elementos clave en la actualidad. Pero no se trata de ser solo atentos. El cliente paga por un resultado y no por una sonrisa; por una solución y no únicamente por un trato amable. A veces se da prioridad a la relación personal y se olvida el objetivo final: la satisfacción total del cliente. Esto puede fallar no solo por las personas, que podrían

15

Bic Galicia. Cómo crear una marca. Manuales prácticos de la Pyme, España, p. 125.

16

Entre otros puede consultarse a Kenny Cordova. Tips para elegir un nombre de marca. 4 de abril de 2009. [Consulta: 13 de abril de 2011]. Disponible en: http://www.puromarketing.com/3/5855/ para-elegir-nombre-marca.html

17

David Gómez. Las tres características de un buen diferencial. 11 de junio de 2013. [Consulta: 12 de noviembre de 2013]. Disponible en: http://bienpensado.com/las-tres-caracteristicas-de-unbuen-diferencial/#

18

Karl Albrecht. Gerencia del servicio. Ed. Legis, Colombia, 1988.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

En conclusión, para que un producto se distinga de otros que están en el mercado, debe tener un diferencial que cumpla tres condiciones: ser único, valorado por los clientes y fácil de comunicar17. No importa que tan único o que tan valorado sea, si el mercado no lo conoce todo, habrá sido en vano. De ahí la necesidad de conjugar estas tres condiciones, pues solo así los clientes podrán reconocer, entender, apreciar y atribuir el diferencial al producto, servicio o empresa.

277

estar capacitadas y motivadas, sino también por los medios, equipos, procedimientos, políticas o filosofía misma de la organización19.

MARKETING ESTRATÉGICO PARA NUEVOS PRODUCTOS: PRODUCTO Y PRECIO

En consecuencia, para introducir con éxito los nuevos productos debe incorporarse una estrategia del servicio, entendida como una manera de pensar y actuar de la empresa, volcando la organización hacia los clientes, internos y externos, creando y manteniendo una cultura y actitud de servicio y garantizando que cada contacto con el cliente sea óptimo.

278

Sería esencial para sus ventas que el nuevo producto proporcione el requisito mínimo para dar respuesta a las expectativas básicas, pero son los valores agregados los que aumentan el beneficio y garantizan el reconocimiento y la venta competitiva. Como afirma Richard Brookes, “cuando a un producto se le agrega el servicio o la atención al cliente, automáticamente se le aumenta su nivel de satisfacción, tanto esperado (antes de la venta), como real (después de la venta). Por tanto, el servicio puede considerarse como una función que al tiempo que diferencia un producto entre sus competidores y le agrega valor, ayuda a la compañía a aumentar sus perspectivas de conseguir nuevas compras y más recompras”20. Con ello se logra una actitud de servicio, esto es, sentir, pensar y actuar en función del cliente; que cada empleado de la empresa realmente quiera prestar un servicio de calidad y lo demuestre en todas sus acciones. Una actitud de servicio va más allá de un trato cordial, incluye un compromiso personal del empleado para asegurar la satisfacción total del cliente, lo que garantizará su permanencia y fidelidad. Lo anterior permitirá lograr la excelencia en el servicio, esto es: •

Una manera de pensar y actuar de la organización.

•

Volcar la empresa hacia el cliente interno y externo.

•

Crear y mantener una cultura y actitud de servicio.

•

Garantizar que cada contacto con el cliente sea óptimo.

•

Diseñar, prestar y mantener la calidad total en el servicio.

•

Lograr en la mente del cliente la ventaja diferencial.

La excelencia en el servicio es posible cuando se superan las expectativas del cliente. Los atributos buscados pueden clasificarse así: •

Básicos: esenciales en la relación

•

Esperados: forman parte de lo ofrecido

•

Deseados: apreciados, pero no esperados

•

Inesperados: más allá de las expectativas

19

Alejandro Schnarch. “El servicio como valor agregado, clave del éxito empresarial”, en Clase Empresarial. Colombia, diciembre de 1997, No. 54, pp. 48-51. También Schnarch. “Atención y servicio”, en Publimark, Chile, noviembre de 1993, pp. 4-51.

20

Richard W. Brookes. La nueva mercadotecnia. Ed. McGraw-Hill, México, 1990, p. 321.

Las dimensiones de la calidad, por las cuales se valorará el nuevo producto, están dadas por el producto básico, que es lo que, en primer lugar, busca el usuario; por la imagen que hemos tratado de proyectar, y por los valores agregados, especialmente el servicio. Sin embargo, es necesario reiterar que el servicio es un valor agregado, pero lo que desea el cliente es en primer lugar un “buen” producto, tangible o intangible. Se hace esta aclaración porque hay empresas que, en su afán de valores agregados, comienzan a descuidar lo básico, quedándose en la sonrisa o el “maquillaje”.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

El triángulo del servicio es un concepto que integra los elementos presentes en un proceso de servicio. Lo particular de este concepto es que concibe el servicio como un todo que se encadena y actúa alrededor del cliente, manteniendo relaciones simbióticas entre sus tres elementos básicos: estrategia de servicio, sistemas y personal, los cuales deben interactuar adecuadamente entre sí para ofrecer un servicio con un alto nivel de calidad. El cliente es el centro del modelo, y los demás componentes del triángulo están obligados a orientarse hacia él. FIGURA 9.2 EL TRIÁNGULO DEL SERVICIO

Estrategia de servicio

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Cliente

Sistemas

Personal

En la parte superior del triángulo se encuentra la estrategia de servicio, que está determinada por los estándares de servicio y las funciones del personal. Estos dos factores cumplen una importante función en el proceso de evaluación de desempeño de los empleados. Además se constituyen en la visión o filosofía que guía todos los aspectos de la prestación del servicio. La estrategia tiene que crear las condiciones que inciten a que el cliente colabore y sea una fuente de incremento de la eficiencia. El lado derecho del triángulo representa a la gente que proporciona los servicios. Aquí se incluye a los empleados de primera línea, el personal secundario, que puede o no tener contacto con el cliente, y el personal gerencial, que supervisa toda la operación de servicio. Por ser la imagen de la organización son el elemento más importante en el suministro del servicio. Esa es la razón por la que se requieren políticas específicas para su administración.

En la parte izquierda del triángulo está el sistema que permite al personal prestar el servicio al cliente; es decir, las facilidades físicas, políticas, los procedimientos, los métodos, los estándares de servicios, los sistemas de cómputo y el sistema de comunicaciones. Todo este montaje tiene que ajustarse a las necesidades del cliente.

MARKETING ESTRATÉGICO PARA NUEVOS PRODUCTOS: PRODUCTO Y PRECIO

Finalmente, el triángulo muestra el factor más importante del modelo: el cliente. Es por él que los otros factores existen. El servicio debe estar en función de este para satisfacer sus necesidades reales y expectativas.

280

Una empresa debe esforzarse cada vez más para retener a su clientela ante la intensa competencia de mercados abiertos, las dificultades para diferenciarse de los competidores, la poca fidelidad de los compradores y lo costoso que resulta estar en permanente captación de clientes para el nuevo producto. Así que los esfuerzos deben estar orientados a crear valor y a adquirir cualidades que la distingan de la competencia. Entre las cualidades distintivas puede resaltarse la atención al cliente, pues aunque no todos son sensibles a los mismos atributos, sí es seguro que a todos los compradores les gusta sentirse bien atendidos21.

EL PRECIO DEL NUEVO PRODUCTO Este aspecto es muy importante porque determina la adquisición de un producto, incluso independientemente de los valores agregados que proporcione, ya que se trata de un asunto de beneficio-valor; es decir, de la cantidad de dinero que las personas están dispuestas a pagar para obtener lo ofrecido. Además, “el precio es el elemento de la mezcla de marketing que produce ingresos; los otros producen costos. El precio también es uno de los elementos más flexibles: se puede modificar rápidamente, a diferencia de las características de los productos y los compromisos con el canal”22. En consecuencia, su determinación influye directamente en el nivel de demanda, el posicionamiento deseado, el nivel de diferenciación y la compatibilidad con los otros componentes de la estrategia utilizada. En palabras de Hardy, "el precio de una marca siempre constituye una decisión clave, y con una nueva marca tiene importancia especial”23, pero infortunadamente, muchas veces se toman decisiones de precio considerando solamente los costos o precios de los competidores, dejando a un lado todo lo demás. Para Philip Kotler y Gary Armstrong el precio es (en el sentido más estricto) “la cantidad de dinero que se cobra por un producto o servicio. En términos más amplios, el precio es la suma de los valores que los consumidores dan a cambio de los beneficios 21

Marlene Peñaloza de García. “La clave para el éxito empresarial… ¡la satisfacción del cliente!”, en Visión Gerencial, año 3, enero-junio de 2004, vol. 3, No. 1, p. 50.

22

Alba Valverde Castillo. Estrategias para fijación de precios. 8 de noviembre de 2012. [Consulta: 12 de noviembre de 2013]. Disponible en: http://marketingcr.bligoo.es/estrategias-para-fijacion-deprecios

23

Len Hardy. Op. cit., p. 154.

Aunque hay muchas maneras de expresar el concepto de precio, debemos tener en cuenta que existen otros factores, como las condiciones de pago o cobro, la existencia de retenciones fiscales o financieras, los términos en que se produce el intercambio (plazos de pago, de entrega, el servicio posventa), los costos de transferencia (entre los que se incluyen los costos de formación del consumidor en el uso del nuevo producto, la adecuación del nuevo producto a los usos del consumidor, los cambios en las costumbres del consumidor), etc. Además, existen muchas otras formas de interpretar el precio, dependiendo del tipo de productos o servicios a los que se aplica el concepto. Por ejemplo, es diferente si se aplica a un alquiler por el uso de un bien, que si se aplica a una colegiatura por pertenecer a un colectivo profesional o si son cuotas para pertenecer a algún tipo de asociación u honorarios por disfrutar los servicios de un profesional, etc. En los nuevos productos, el precio ha dejado de ser una función del costo para transformarse en un valor para alguien. No cabe duda de que este es esencial en la estructura de un producto o servicio, además de ser un atributo determinante en la elección que tome el cliente. En consecuencia, el precio es la relación formal que indica el sacrificio monetario que el consumidor debe realizar para conseguir un producto, pero también es el conjunto de esfuerzos y sacrificios que un cliente realiza como contrapartida por la obtención de un determinado nivel de utilidad (valor percibido). Es decir, es el resultado de una evaluación global del producto basada en la estimación de lo que el consumidor espera recibir a cambio de todo lo que sacrifica (dinero, tiempo, esfuerzo físico y mental). Al generarse el intercambio se produce una transferencia que tiene lugar a través de un precio. Esa transacción puede darse cuando se concilian dos necesidades, la del cliente y la de la empresa. Es decir, es necesario averiguar primero qué es lo que necesitan los clientes y, luego, desarrollar, sustentados en las habilidades propias de 24

Philip Kotler y Gary Armstrong. Fundamentos de marketing. Prentice Hall, México, 2003.

25

Roger Kerin, Eric Berkowitz, Steven Hartley y William Rudelius. Marketing. Ed. McGraw-Hill, México, 2004.

26

William Stanton, Michael Etzel y Bruce Walker. Fundamentos de marketing. Ed. McGraw-Hill, México, 2004.

27

Charles Lamb, Joseph Hair y Carl McDaniel. Marketing. Thomson, 2006.

28

Robert Dwyer y John Tanner. Marketing industrial. Ed. McGraw-Hill Interamericana, 2007.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

de tener o usar el producto o servicio”24. Para Kerin, Berkowitz, Hartley y Rudelius, “el precio es el dinero u otras consideraciones (incluyendo otros bienes y servicios) que se intercambian por la propiedad o uso de un bien o servicio”25. Según Stanton, Etzel y Walker, “el precio es la cantidad de dinero u otros elementos de utilidad que se necesitan para adquirir un producto”26. Lamb, Hair y McDaniel lo definen como “aquello que es entregado a cambio para adquirir un bien o servicio. También puede ser el tiempo perdido mientras se espera para adquirirlos”27, y según Dwyer y Tanner, “es el dinero que paga un comprador a un vendedor por un producto o servicio particular”28.

281

la empresa, productos para satisfacerlos. Lo mismo debe pensarse desde la perspectiva de precios: ¿Cuánto están dispuestos a pagar? ¿Puede pagar por mi producto el segmento de mercado al cual quiero satisfacer?

MARKETING ESTRATÉGICO PARA NUEVOS PRODUCTOS: PRODUCTO Y PRECIO

Hay escritores que dicen que determinar los precios en el caso de los servicios puede ser más complicado29, ya que a menudo los clientes cuentan con precios de referencia incorrectos o limitados para los servicios30. En todo caso, se puede decir que hay una serie de condicionantes que actúan como restricciones y limitan las alternativas de precios, ya sean internos o externos. Entre los internos están los objetivos de marketing, las estrategias, los costos y la organización; mientras que los externos incluyen el mercado, la demanda, la competencia y el entorno.

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA DETERMINACIÓN DEL PRECIO •

282

Objetivos del marketing. Antes de fijar el precio de su nuevo producto, la empresa debe tomar una decisión sobre la estrategia a seguir. Si ya eligió su mercado meta y su posicionamiento, entonces la estrategia de su mezcla de mercadotecnia, incluyendo el precio, no presentará mayores complicaciones. Una empresa puede perseguir los siguientes objetivos: maximizar el beneficio a corto y largo plazo, obtener un determinado rendimiento de la inversión, mantener y mejorar la participación en el mercado, impedir la entrada de competidores, buscar el liderazgo en la calidad del producto o servicio, mantener la capacidad, estabilidad de precios, supervivencia, recuperación de la inversión o crear y mantener la imagen de la empresa o el producto. Para Stanton, Etzel y Walker31, los objetivos de la asignación de precios son: Orientados a las ganancias −

Lograr una retribución meta

−

Maximizar las utilidades

Orientados a las ventas −

Acrecentar el volumen de ventas

−

Mantener o acrecentar la participación

Orientados al statu quo −

Estabilizar los precios

−

Hacer frente a la competencia

29

Enrique Gómez Gordillo. El difícil arte de fijar los precios de un servicio. [Consulta: 13 de noviembre de 2013]. Disponible en: http://ww.ideasparapymes.com/contenidos/pymes_fijacion_precios_bienes_servicios.html

30

Valerie A. Zeithaml y Mary Jo Bitner. Marketing de servicios. Ed. McGraw-Hill, 2009.

31

Stanton, Etzel y Walker. Op. cit., p. 342.

Estrategia de la mezcla de mercadotecnia. El precio es solo una de las herramientas de la mezcla de marketing que la empresa utiliza para alcanzar sus objetivos. Las decisiones sobre precios deben coordinarse con aquellas sobre diseño, distribución y promoción del nuevo producto, de manera que conformen un programa efectivo. Las decisiones que se toman para otras variables de la mezcla podrían influir en las decisiones sobre el precio32. Por ejemplo, los productores que utilizan a muchos revendedores para que apoyen y promuevan sus productos quizá tengan que integrar márgenes mayores para ellos y, por ende, aumentar el precio.

•

Costos. Los costos determinan el precio mínimo que la compañía puede imponer a su nuevo producto. La empresa desea fijar un precio que cubra tanto los costos de producción como los de distribución, que haga que el producto se venda y que los rendimientos de la inversión sean acordes con sus esfuerzos y los riesgos que corrió. Los costos de una empresa pueden ser un elemento muy importante para determinar los precios. Los costos son fijos y variables. Los fijos son los que no varían con el nivel de producción o de ventas, de manera que independientemente de lo que se produzca, se tendrá que pagar la renta, la calefacción, los intereses y los sueldos de los ejecutivos. Los costos variables están relacionados con los niveles de producción. Los costos totales son la suma de los fijos y los variables en cualquier nivel de producción. Los administradores deben fijar un precio que, por lo menos, cubra los costos de producción.

•

Consideraciones organizacionales. Debe determinarse quiénes fijarán los precios de los nuevos productos en la organización. Las empresas lo manejan de diferentes maneras. En las compañías pequeñas los encargados son los ejecutivos de más alto nivel, más que el departamento de ventas o el de marketing. En las grandes, es normal que los gerentes de división o de línea de productos asuman esta labor. En los mercados industriales, los vendedores pueden estar autorizados para negociar con los clientes de determinado rango. Incluso, en este caso, los altos ejecutivos determinan los objetivos y las políticas de precios y, con frecuencia, aprueban lo que proponen los gerentes de menor nivel y los vendedores.

ELEMENTOS EXTERNOS EN LAS DECISIONES DE PRECIO •

32

El mercado y la demanda. Los costos determinan el límite inferior de los precios de los nuevos productos, mientras que el mercado y la demanda hacen lo propio con el límite superior. Tanto los consumidores como los compradores industriales equiparan el precio de un producto o servicio con los beneficios de tenerlo.

Kotler y Armstrong. Op. cit., p. 412.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

•

283

MARKETING ESTRATÉGICO PARA NUEVOS PRODUCTOS: PRODUCTO Y PRECIO

La libertad para fijar los precios varía con el tipo de mercado. Los economistas reconocen cuatro: competencia pura, competencia monopólica, competencia oligopólica y monopolio puro. Cada uno de estos tipos de mercado representa un reto diferente para la fijación de precios.

284

•

Percepción del precio y el valor por parte de los consumidores. El consumidor, a fin de cuentas, es quien decide si el precio de un producto es el adecuado. Al fijar los precios del nuevo producto, la empresa debe considerar la manera en que el consumidor lo percibe y cómo estas percepciones influyen en la decisión de compra.

•

Análisis de la relación precio-demanda. Las diferencias de precio implican distintos niveles de demanda. La relación entre el precio y el nivel de demanda aparece en una conocida curva que muestra el número de unidades que el mercado adquirirá en un periodo determinado según su precio. En el caso normal, demanda y precio están en relación inversa, es decir, mientras más alto el precio, menor la demanda; por tanto, una empresa venderá menos si incrementa los precios de sus productos. La mayoría de las empresas tratan de medir sus curvas de demanda, y el tipo de mercado es lo que marca la diferencia. En un monopolio, la curva muestra la demanda total del mercado como resultado de las diferencias entre los precios. En cambio, si una empresa se enfrenta a la competencia, su demanda a precios diferentes dependerá de si los precios de la competencia se mantienen constantes o varían. En este caso, supondremos que los de los competidores se mantienen constantes.

•

Elasticidad del precio de la demanda. Para determinar el precio de un nuevo producto es importante conocer su elasticidad, es decir, cómo responde la demanda a las bajas e incrementos de este. Si la demanda apenas varía con un pequeño cambio en el precio diremos que es inelástica; si cambia mucho, la llamaremos elástica. Los compradores son menos sensibles ante los precios cuando el producto es único, de gran calidad, prestigio o exclusividad; también cuando es difícil encontrar un sustituto o no hay otro cuya calidad sea comparable, o cuando el gasto total en un producto es relativamente bajo en relación con sus ingresos o se comparte con otros. Si la demanda es elástica, los vendedores podrán reducir el precio, pues un precio bajo dará lugar a más ingresos totales. Esta práctica tiene sentido siempre que los costos extra de producir y vender más no excedan los de los ingresos extra.

•

Precios y ofertas de los competidores. Otro factor externo que influye en las decisiones de precios es la competencia y sus posibles reacciones ante las medidas de la compañía. Por otra parte, la estrategia de fijación de precios de la compañía podría influir en la naturaleza de la competencia que enfrenta. Sin embargo, una estrategia de bajos precios y margen pequeño de ganancias podría detenerla o sacarla del mercado. Por eso es importante que una empresa conozca los precios y la calidad de productos similares o sustitutos que ofrece cada compe-

tidor directo o indirecto. Una vez tenga esta información, puede utilizarla como punto de partida para fijar los precios. •

Otros factores externos. El marco legal puede regular los límites dentro de los cuales deben moverse los precios que se pagarán por los productos que ofrece la empresa. En el momento de fijar sus precios, la empresa debe analizar otros factores externos. Por ejemplo, condiciones económicas, como la inflación, el auge, la recesión o las tasas de interés, pueden repercutir enormemente en los resultados de sus estrategias de precios. Esto sucede porque las empresas tienen que ver tanto los costos de producir un artículo como la manera en que los consumidores perciben el precio y el valor del mismo.

MÉTODOS DE FIJACIÓN DE PRECIOS •

Métodos basados en el costo. Existen dos modalidades, el método del costo más margen y el del precio objetivo. El primero consiste en añadir un margen de beneficio al costo total unitario del producto. El costo unitario se calcula sumando los costos fijos totales al número de unidades producidas al costo variable. Entre sus ventajas están simplificar la determinación del precio, facilitar el cálculo de cualquier rebaja o ajuste y equiparar los precios entre los competidores. El método del precio objetivo trata de fijar un precio que permita obtener un beneficio o volumen de ventas. Puede utilizarse el análisis del "punto muerto" o “umbral de rentabilidad”, que consiste en calcular la cantidad del producto que se venderá a un determinado precio para cubrir la totalidad de los costos fijos y variables incurridos en la fabricación y venta del producto.

•

Métodos basados en la competencia. En estos métodos, la referencia para fijar el precio es la situación de la competencia. Los costos marcan el valor mínimo al que se puede vender el producto. Los precios varían si la empresa está o no en una posición líder. Las compañías fijarán un precio similar al establecido en el sector, salvo que tengan alguna ventaja o desventaja en cuanto a calidad, disponibilidad, distribución o servicios complementarios. Una situación competitiva particular la constituye la licitación o el concurso de algunos mercados. El valor esperado será un criterio útil si la empresa participa en un gran número de licitaciones.

•

Métodos basados en el mercado o la demanda. Tienen una fundamentación subjetiva. El valor percibido por el consumidor marca el límite superior del precio de un producto. Los precios se fijan considerando la psicología del consumidor o teniendo en cuenta la elasticidad de la demanda de los distintos segmentos del mercado.

•

Fijación de precios basada en el valor. Esta estrategia basa el precio en la percepción que los clientes tienen del producto y no en el costo del mismo, lo que implica que la compañía no puede diseñar un producto y un programa de marketing, para luego establecer el precio. Este es la expresión del valor que tiene

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Algunos de los métodos que pueden utilizarse son:

285

un producto o servicio, indicado tanto en términos monetarios como a través de otros parámetros como esfuerzo, atención o tiempo. Puesto que los productos o servicios que se intercambian tienen valor en la medida en que son capaces de brindar un beneficio, resolver un problema, satisfacer una necesidad o cumplir un deseo, la palabra clave de esta definición conceptual de precio es valor.

MARKETING ESTRATÉGICO PARA NUEVOS PRODUCTOS: PRODUCTO Y PRECIO

Por ello, para el cliente, los criterios de decisión de compra más importantes son aquellos que le aseguran el valor de su intercambio. A partir de esta lógica es mucho más fácil entender la razón de ser de diferentes estrategias de precio y, más importante todavía, por qué algunas de ellas podrían considerarse sostenibles y exitosas a largo plazo. TABLA 9.3 RELACIÓN ENTRE CALIDAD Y PRECIO Precio alto

Precio bajo

Rompimiento

Falsa economía

Premium

Sobreprecio

Valor medio

Valor alto

Economía

Buen valor

Supervalor

Calidad baja

Calidad alta

El equilibrio entre valor y precio es lo que debe guiar la estrategia de la empresa, mientras que la fijación del precio específico en un momento determinado debe ser el resultado de un cuidadoso análisis de costos fijos, variables e ingresos. Como dice Majaro, “es claro que una política de precios tiene implicaciones cruciales para las ganancias. Sin embargo, al mismo tiempo, el precio involucra con frecuencia respuestas psicológicas y de comportamiento, las cuales se relacionan con la calidad percibida y el valor del producto o el servicio”33.

286

FIGURA 9.3 FIJACIÓN DE PRECIOS: COSTO VS. VALOR 34 FIJACIÓN DEL PRECIO BASADO EN EL COSTO Determinación del costo del producto

Fijación del precio según la rentabilidad deseada

Justificación del valor para los clientes

FIJACIÓN DEL PRECIO BASADO EN EL VALOR Búsqueda del valor para[los clientes

Fijación del precio partiendo del valor percibido

Decisión sobre costos y producto, según la rentabilidad deseada

33

Simón Majaro. La esencia de la mercadotecnia. Prentice Hall Hispanoamericana, México, 1996, p. 93.

34

David Gandía. ¿Se deben bajar los precios en el entorno actual? [Consulta: 12 de noviembre de 2013]. Disponible en: http://empresacompetitiva.ibercaja.es/articulos/articulo/se-deben-bajarlos-precios-en-el-entorno-actual.aspx

PRECIOS DE LANZAMIENTO

Las empresas pueden utilizar varios sistemas para fijar el precio de lanzamiento de un producto. A continuación analizamos dos de las estrategias más frecuentes: el descreme del mercado (cream skimming), que consiste en fijar un precio elevado durante el lanzamiento del producto para reducirlo con el paso del tiempo, y el precio de penetración, en el que la empresa fija inicialmente un precio bajo para incrementarlo con el tiempo. La primera opción de descreme (llamado también tamizado gradual o desnatado del mercado) tiene dos posibilidades37: •

Fijar un precio inicial relativamente alto para que, de ese modo, podamos aprovechar las compras hechas por consumidores interesados en la novedad del producto, que tengan la capacidad económica para adquirirlo. La meta es lograr mayores márgenes de utilidad. Una vez satisfecha la demanda del público objetivo, es posible disminuir los precios e incursionar en nuevos mercados.

•

Fijar un precio inicial muy alto, por encima del promedio, para crear una sensación de calidad, estatus o prestigio. El objetivo es lograr que los consumidores se sientan atraídos por el producto. Debemos usar esta estrategia siempre y cuando los consumidores que conforman nuestro mercado objetivo tengan la capacidad económica para adquirir el producto, y que este realmente sea de buena calidad.

35

Jean Jacques Lambin. Op. cit., p. 282.

36

Len Hardy. Op. cit., p. 154.

37

Estrategias de precios. 12 de octubre de 2012. [Consulta: 12 de noviembre de 2013]. Disponible en: http://www.crecenegocios.com/estrategias-de-precios/

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Jean Jacques Lambin dice que “la elección del precio de un nuevo producto es un problema muy delicado, ya que el nuevo producto no tiene comparación directa y aporta una solución original a la satisfacción de una necesidad. El precio de lanzamiento es entonces fundamental y condiciona el éxito comercial y financiero de la operación”35. Según este autor, después del análisis de costos, demanda y competencia, la empresa debe elegir entre dos alternativas: precio inicial elevado, que selecciona a los clientes potenciales o precio débil, que permite la penetración rápida. Esto, como acota Hardy36 sería independiente de las pruebas en las cuales el cliente potencial clasificó el rendimiento del nuevo producto o manifestó sus expectativas.

287

FIGURA 9.4 PROGRAMAS DE PRECIO PARA EL NUEVO PRODUCTO

Objetivos Estrategia de marketing

Consideraciones internacionales

MARKETING ESTRATÉGICO PARA NUEVOS PRODUCTOS: PRODUCTO Y PRECIO

Elasticidad de la demanda Análisis de la situación Situación competitiva

Precios Penetración Paridad Premium

Nivel de precios

Consideraciones legales Costos

La estrategia de descreme es especialmente aconsejable cuando se dan algunas de las siguientes circunstancias: •

La calidad y la imagen del producto deben sostener su alto precio; la cantidad de personas que lo quieren a ese precio es considerable.

•

Los costos de producir pequeñas cantidades no deben ser tan altos como para anular la ventaja de cobrar más.

•

Los competidores no deben entrar fácilmente al mercado para socavar el precio elevado. De ahí la necesidad de bloquear a la competencia, pues si logra penetrar el mercado, los precios disminuirán.

288

La estrategia de los precios de penetración consiste en fijar un precio inicial bajo para lograr una acogida expedita en el mercado. Cuando la demanda ha crecido, se pueden aumentar los precios. Es conveniente usar esta estrategia, siempre y cuando, se cuente con un gran mercado objetivo y puedan disminuirse los costos a medida que aumenta el volumen de ventas. La estrategia de penetración es recomendable cuando confluyen estas circunstancias: •

El producto no es novedoso y la competencia puede imitarlo rápidamente.

•

La demanda es altamente sensible al precio.

•

Existe la posibilidad de entrada de nuevos competidores, que se sentirían atraídos por una estrategia de precios y beneficios altos.

•

Existe una economía de escala.

•

Es posible recuperar rápidamente la inversión.

TABLA 9.4 PRECIOS PARA EL NUEVO PRODUCTO Condiciones favorables

Penetración

• • • • • • •

Demanda inelástica Ventaja de costos Productos complementarios con alto margen Gran número de potenciales competidores Economía de escala Construir demanda primaria (objetivo) Quitar clientes a la competencia (objetivo)

Paridad

• • • •

Demanda inelástica No hay ventajas de costo No hay economía de escala Igualar la competencia (objetivo)

Premium

• • • • •

Demanda inelástica Capacidad limitada Barreras de entrada Economías de escala baja Atraer clientes con base en la calidad (objetivo)

El precio debe ser coherente con el valor percibido, es decir, lo que los clientes estiman que deberían pagar por los beneficios que reciben. Según Barabba y Zaltman, “en general, cuando el precio percibido es menor que el valor percibido, el valor percibido global es positivo; los clientes estiman que les han dado más de lo que han pagado y que, por tanto, han hecho un buen negocio. Cuando el precio percibido excede el valor percibido, los clientes sacan la conclusión de que el producto es de poco valor, demasiado caro, un timo o una mala compra. Cuando el precio percibido y el valor percibido son iguales, el valor es neutro; el cliente estima que le han dado lo que ha pagado”38. Algunas empresas japonesas manejan una técnica llamada costos con un objetivo. “Las empresas suelen diseñar un producto nuevo, determinar su costo y después preguntarse, ¿podemos venderlo a ese precio? Este enfoque no parte del concepto del precio que debería tener el producto. El costo con un objetivo invierte el proceso”39; es decir, se determina el precio que posiblemente tenga mejor demanda y se negocia con los proveedores y los departamentos responsables. En resumen, “en realidad no hay una fórmula sencilla que dé una solución fácil a los problemas relacionados con el precio que surgen en el lanzamiento inicial de una marca totalmente nueva. La gerencia requiere talento, un buen criterio y valor”40. Sin duda, uno de los aspectos más delicados dentro de la gestión de mercadeo es la fijación de precios, por eso es vital entender la coherencia interna y externa del precio.

38

Barabba y Zaltman. La voz del mercado. Ed. McGraw-Hill, España, 1992, p. 52.

39

Philip Kotler. Mercadotecnia. Prentice Hall, México, 1994, p. 413.

40

Barabba y Zaltman. Op. cit., p. 156.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Tipos de precios

289

FIGURA 9.5 COHERENCIA INTERNA Y EXTERNA DEL PRECIO Coherencia interna • Costo • Beneficio

MARKETING ESTRATÉGICO PARA NUEVOS PRODUCTOS: PRODUCTO Y PRECIO

Coherencia externa • Competidores • Demanda • Posicionamiento

Que cubra los costos del producto y su comercialización, y que genere beneficios de acuerdo con las expectativas de los socios Que a su vez tenga relación con los precios de la competencia, la disponibilidad de pago de la demanda y el posicionamiento buscado

Como dice Kotler, “el precio es apenas uno de los instrumentos de la mezcla de mercadotecnia. Las decisiones en cuanto a los precios deben coordinarse con las decisiones de diseño, distribución y promoción del producto, con el propósito de constituir un programa de mercadotecnia congruente y eficaz”41.

290

41

Philip Kotler. Op. cit., p. 412.

10 10 Capítulo

Estrategias de distribución y comunicaciones

¿QUÉ ES LA DISTRIBUCIÓN?

ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIONES

La distribución consiste en determinar los canales e intermediarios más adecuados para hacer llegar el nuevo producto a los clientes potenciales del mercado meta. En el caso de intangibles, algunos autores hablan de intermediación1, argumentando que solo existe el canal de ventas, por donde circula el derecho al uso del servicio, el pago de los mismos y los aspectos de información y promoción.

292

La distribución relaciona la producción con el consumo. Su misión es poner el nuevo producto o servicio a disposición del consumidor final o del comprador en la cantidad demandada, en el momento en que lo necesite y en el lugar donde desee adquirirlo. Además, implica llevar a cabo una serie de actividades de información, promoción y presentación del producto en el punto de venta a fin de estimular su adquisición. Todo ello a un costo razonable, de manera que el consumidor esté dispuesto a pagar. La distribución optimiza el tiempo (el producto permanece en los almacenes o en las estanterías a la espera del momento en que el consumidor lo solicite, evitando que tenga que comprar y guardar grandes cantidades), el lugar (mediante la existencia de suficientes puntos de venta cercanos al sitio donde el consumidor necesite el producto) y la posesión (con la entrega del producto). En consecuencia, la distribución se refiere a la manera como la empresa lleva sus nuevos productos o servicios al mercado. Esto puede darse de manera directa o indirecta. Distribución directa es cuando la empresa vende o hace llegar el producto al consumidor final. Distribución indirecta es cuando la empresa ya no entrega el producto al consumidor final, sino que existen otras personas o instituciones que lo hacen, llamadas intermediarios (figura 10.1). FIGURA 10.1 FORMAS DE DISTRIBUCIÓN Bienes tangibles productor

consumidor

productor

mayorista

detallista

consumidor

productor

agente

detallista

consumidor

productor

agente

mayorista

detallista

consumidor

Bienes intangibles productor productor

1

usuario agente

usuario

Josep Chias. Op. cit. Otros, en cambio, como Marcos Cobra y Flavio Zwarg (Marketing de servicios. Ed. McGraw-Hill, México, 1992) usan el término distribución. Véase el capítulo 8, Estrategias de distribución de servicios, pp. 119-125.

Canales de distribución de productos de consumo •

Canal directo (del productor o fabricante a los consumidores): este tipo de canal no tiene ningún nivel de intermediarios, por tanto, el productor o fabricante desempeña la mayoría de las funciones de marketing, como comercialización, transporte, almacenaje y aceptación de riesgos. Las actividades de venta directa, como ventas por teléfono, compras por correo y de catálogo, al igual que las formas de venta electrónicas al detalle (compras en línea y las redes de televisión para la compra desde el hogar) son un buen ejemplo de este tipo de estructura de canal.

•

Canal detallista (del productor o fabricante a los detallistas y de estos a los consumidores): este tipo de canal contiene un nivel de intermediarios, los detallistas o minoristas (tiendas especializadas, almacenes, supermercados, hipermercados, tiendas de conveniencia, gasolineras, boutiques, entre otros). En estos casos, el productor o fabricante cuenta generalmente con una fuerza de ventas que se encarga de hacer contacto con los minoristas (detallistas) que venden los productos al público y hacen los pedidos.

•

Canal mayorista (del productor o fabricante a los mayoristas, de estos a los detallistas y de estos a los consumidores): este tipo de canal de distribución contiene dos niveles de intermediarios: (i) los mayoristas (intermediarios que realizan habitualmente actividades de venta al por mayor, de bienes o servicios, a otras empresas como los detallistas que los adquieren para revenderlos), y (ii) los detallistas (intermediarios cuya actividad consiste en la venta de bienes o servicios al detalle al consumidor final). Este canal se utiliza para distribuir productos como medicamentos, ferretería y alimentos de gran demanda, ya que los fabricantes no pueden hacer llegar sus productos a todo el mercado consumidor ni a todos los detallistas.

•

Canal agente/intermediario (del productor o fabricante a los agentes intermediarios, de estos a los mayoristas, de estos a los detallistas y de estos a los consumidores): este canal contiene tres niveles de intermediarios: el agente intermediario (por lo general son firmas comerciales que buscan clientes para los productores o les ayudan a establecer tratos comerciales; no fabrican ni tienen la titularidad de los productos que ofrecen), los mayoristas y los detallistas. Este canal suele utilizarse en mercados con un gran número de pequeños fabricantes y de comerciantes detallistas que carecen de recursos para encontrarse.

Canales de distribución de productos industriales o de negocio a negocio •

Canal directo (del productor o fabricante al usuario industrial): este tipo de canal es el más usual para los productos de uso industrial, ya que es el más corto y el más directo. Por ejemplo, los fabricantes que compran grandes cantidades de materia prima, equipo mayor, materiales procesados y suministros compran directamente a otros fabricantes, en especial cuando sus requerimientos tienen especificaciones técnicas detalladas. En este canal los productores o fabricantes

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Dependiendo del tipo de nuevos productos que se ofrezcan, tenemos:

293

ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIONES

utilizan su propia fuerza de ventas para ofrecer y vender sus productos a los clientes industriales.

294

•

Distribuidor industrial (del productor o fabricante a distribuidores industriales y de este al usuario industrial): con un nivel de intermediarios (los distribuidores industriales), este tipo de canal lo utilizan con frecuencia productores o fabricantes que venden artículos estandarizados, o de poco o mediano valor. También lo emplean pequeños fabricantes que no tienen la capacidad de contratar su propio personal de ventas. Los distribuidores industriales realizan las mismas funciones de los mayoristas, compran y obtienen el derecho de los productos y, en algunas ocasiones, realizan las funciones de fuerza de ventas de los fabricantes.

•

Canal agente/intermediario (del productor o fabricante a los agentes intermediarios y de estos a los usuarios industriales): en este tipo de canal con un nivel de intermediarios, los agentes intermediarios facilitan las ventas a los productores o fabricantes, encontrando clientes industriales y ayudando a establecer tratos comerciales. Este canal se utiliza, por ejemplo, en productos agrícolas.

•

Canal agente/intermediario distribuidor industrial (del productor o fabricante a los agentes intermediarios, de estos a los distribuidores industriales y de estos a los usuarios industriales): en este canal con tres niveles de intermediarios, la función del agente es facilitar la venta de los productos, y la función del distribuidor industrial es almacenar los productos hasta que son requeridos por los usuarios industriales.

Canales de distribución de productos intangibles En el caso de los productos intangibles hay algunas consideraciones importantes, ya que, excepto en situaciones como la educación virtual y a distancia, donde pueden utilizarse canales electrónicos para distribuir un nuevo servicio, los proveedores y consumidores entran en contacto directo cuando se proporciona ese intangible. Como afirma Chias, “uno de los temas más debatidos en los foros conceptuales es el que trata de la existencia o no de un canal de distribución de servicios”2. Desde su punto de vista no existiría, ya que la definición de un canal es la secuencia de empresas involucradas en desplazar un bien del productor al consumidor y en el caso de los intangibles, esto no ocurre. Por ello, este autor prefiere hablar de intermediación. El punto básico se relaciona con la posibilidad que tiene la oferta del producto intangible de admitir un intermediario entre la empresa y el cliente potencial, ya que muchas de las funciones tradicionales de un canal de distribución, como inventariar, asegurar y asumir la propiedad de los bienes, no tienen significado para los productos intangibles por sus propias características. En consecuencia, la intermediación procura identificar las formas de reunir al cliente con el proveedor original del nuevo servicio o sus representantes. Las acciones que permiten lograrlo suelen ser franquicias, agentes, corredores y canales electrónicos.

2

Josep Chias. El mercado son personas. Ed. McGraw-Hill, España, 1991, p. 59.

•

Los franquiciadores son los locales de servicio que tienen la licencia de un proveedor original para brindar un concepto único de servicios que este ha creado o popularizado (McDonald’s, Blockbuster, Holiday Inn).

•

Los agentes y corredores son representantes que distribuyen y venden los servicios de uno o más proveedores (agencias de viajes, seguros, etc.).

•

Los canales electrónicos comprenden toda forma de proveer servicios como televisión, teléfono, multimedia interactiva, computadores, etc.

Funciones de los intermediarios Según Lamb, Hair y McDaniel, estas son las tres funciones básicas4 que desarrollan los intermediarios: •

Funciones transaccionales: incluyen contacto, promoción, negociación y asunción de riesgos.

•

Funciones de logística: incluyen distribución física y almacenamiento.

•

Funciones de facilitación: incluyen investigación y financiamiento. Las principales funciones de un canal son las siguientes5:

•

Reducción del número de transacciones: además de facilitar los intercambios, los intermediarios también pueden simplificarlos. Asimismo, pueden reducir el número de transacciones necesarias.

•

Adecuación de la oferta a la demanda: consiste, por una parte, en comprar grandes cantidades de producto para venderlas en cantidades más pequeñas a los consumidores finales o intermediarios, quienes no quieren o no pueden acumular grandes existencias del producto (esta división la realizan los intermediarios). Por otra parte, pueden llevar a cabo una función de agrupación o acumulación de la oferta cuando el número de productores es muy elevado y la cantidad que ofrece cada uno de ellos es muy pequeña.

•

Creación de surtidos: consiste en comprar a distintos fabricantes y ofrecer a los detallistas una amplia variedad de marcas dentro de una misma clase de productos para que puedan ofrecerlas a sus clientes.

3

Zeithaml y Bitner. Marketing de servicios. Ed. McGraw-Hill, México, 2002, p. 445.

4

Charles Lamb, Joseph Hair y Carl McDaniel. Marketing. Thomson Editores S. A., 2002.

5

Intermediarios. [Consulta: 12 de noviembre de 2013]. Disponible en: http://www.elergonomista. com/marketing/intermediarios.html

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Naturalmente, cada una de estas formas tiene ventajas y desventajas que deben analizarse detenidamente al desarrollar la intermediación del nuevo producto intangible. Como dicen Zeithaml y Bitner, “los proveedores originales del servicio desean dirigir sus intermediarios para mejorar el desempeño, solidificar la imagen e incrementar las utilidades e ingresos. Uno de los aspectos más importantes a los que se enfrenta el proveedor original del servicio es el dilema de considerar a los intermediarios como extensiones de su compañía, como clientes o como socios”3.

295

ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIONES

•

Movimiento físico del producto a su último destino: consiste en la distribución física del producto (transporte, almacenamiento y entrega).

•

Actividades de marketing: los intermediarios llevan a cabo diversas funciones de venta personal y publicidad. Actúan como fuerza de venta de los fabricantes y, al mismo tiempo, desempeñan la función de agentes de compras de los detallistas ante los fabricantes. Los detallistas, por sí mismos o con la colaboración de los mayoristas y fabricantes, realizan con mucha frecuencia actividades de promoción en el punto de venta (merchandising).

•

Transmisión de la propiedad: es la posesión o el derecho de uso del producto. Un comerciante es aquella persona u organización que compra o tiene en depósito las mercancías que vende. Si el intermediario no tiene la propiedad ni la posesión del producto, actúa como agente.

•

Financiación: es el crédito que se le otorga tanto al fabricante o distribuidor, como al cliente que lo ha comprado. Los mayoristas y detallistas suelen financiar las existencias de sus productos hasta que los venden. La mayoría de establecimientos detallistas admiten el pago con tarjeta de crédito (algunos ofrecen sus tarjetas de compra), etc. Cualquiera que sea la fórmula de financiación ofrecida, los distribuidores deben soportar, además, los riesgos de lo que no se ha pagado.

•

Servicios adicionales: incluyen entrega a domicilio, instalación, reparación, suministros, asesorías, formación, financiación, asistencia técnica, información sobre los productos que venden, etc.

•

Asunción de riesgos: una vez adquiridos los productos, el intermediario corre el riesgo de no poder venderlo, o hacerlo a un precio inferior al previsto. Además de los anteriores, también se presentan riesgos de los productos que no se han pagado, robo, inundación, incendio, etc.

296

FACTORES QUE DEBEN CONSIDERARSE EN LA ELECCIÓN DE UN CANAL DE DISTRIBUCIÓN Cada canal tiene un potencial diferente para crear ventas y generar costos, esto influye en el resto de las variables de marketing. Para la elección de un canal de distribución deben considerarse los siguientes elementos: •

Mercado: tipo de mercado, número de clientes potenciales, concentración geográfica y tamaño del pedido o compra.

•

Producto: valor unitario, calidad de perecedero, naturaleza técnica.

•

Intermediarios: servicios proporcionados, disponibilidad, actitudes e imagen.

•

Empresa: deseo de control del canal, servicios, cobertura, costos y administración. En cuanto a los intermediarios debe tenerse presente:

•

Servicios que ofrecen los intermediarios: cada fabricante debería elegir intermediarios que ofrezcan los servicios de marketing que él no puede dar o que son poco rentables.

•

Disponibilidad de los intermediarios idóneos: si el fabricante no dispone de los intermediarios que desea, es posible que venda los productos rivales y, por lo mismo, no querrá incorporar otra línea más.

•

Actitudes de los intermediarios ante las políticas del fabricante: los intermediarios no quieren unirse a un canal cuando piensan que las políticas del fabricante son inaceptables.

Otros aspectos que deben considerarse al elegir un canal de distribución

•

Deseo de controlar los canales: algunos fabricantes establecen canales directos porque quieren controlar la distribución de sus productos, a pesar de que un canal directo puede ser más caro que uno indirecto. De este modo logran una mejor promoción y están en mejores condiciones de controlar la frescura de la mercancía y los precios al menudeo.

•

Servicios dados por el vendedor: algunos fabricantes toman decisiones respecto a sus canales, basándose para ello en las funciones que los intermediarios desean de la distribución.

•

Capacidad de los ejecutivos: la experiencia en marketing y las capacidades gerenciales del fabricante influyen en las decisiones sobre qué canal emplear.

•

Recursos financieros: un negocio con recursos financieros podrá contratar su propia fuerza de venta, conceder crédito a los clientes y contar con almacenamiento para sus productos. En cambio, una compañía con pocos recursos usará intermediarios para prestar estos servicios.

Criterios que deben tenerse en cuenta en la elección del canal de distribución Las decisiones sobre distribución deben tomarse a partir de los objetivos y las estrategias generales de la empresa. •

Cobertura del mercado: en la elección del canal es importante considerar el tamaño y valor del mercado potencial que se desea abastecer. Como se mencionó, los intermediarios reducen la cantidad de transacciones necesarias para entrar en contacto con un mercado de determinado tamaño, pero es necesario tener en cuenta las consecuencias de este hecho; por ejemplo, si un productor puede hacer cuatro contactos directos con los consumidores finales, pero hace contacto con cuatro minoristas quienes a su vez lo hacen con consumidores finales, el número total de contactos en el mercado habrá aumentado a dieciséis, lo cual indica que se ha incrementado la cobertura del mercado con el uso de intermediarios.

•

Control: se utiliza para elegir el canal de distribución adecuado, es decir, es el control del producto. Cuando el producto sale de las manos del fabricante se pierde el control debido a que pasa a ser propiedad del comprador y él puede hacer lo que quiera con este. Ello implica dejar el producto en un almacén o presentarlo

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Antes de seleccionar un canal de distribución para un producto, la empresa debe analizar su situación.

297

en forma diferente en sus anaqueles. Por consiguiente, es más conveniente usar un canal corto de distribución ya que proporciona un mayor control. •

Costos: la mayoría de los consumidores piensa que cuanto más corto sea al canal, menor será el costo de distribución y, por tanto, menor el precio que deban pagar. Sin embargo, se ha demostrado que los intermediarios son especialistas y que realizan esta función de un modo más eficaz de lo que lo haría un fabricante; en consecuencia, los costos de distribución son generalmente más bajos cuando se utilizan intermediarios en el canal de distribución.

ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN PARA ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIONES

EL NUEVO PRODUCTO Como instrumento del marketing, la distribución implica decisiones estratégicas a largo plazo: •

Diseño y elección del canal de distribución: determinar la forma básica de distribuir.

•

Localización y dimensión de los puntos de venta: determinar el número de emplazamientos, la dimensión y las características de los puntos de venta.

•

Logística de la distribución física: actividades de transporte, almacenamiento, realización de pedidos, etc.

•

Dirección de las relaciones internas del canal de distribución: establecer y mejorar las relaciones de cooperación, mantener la armonía y evitar o solucionar los conflictos que se originen con los miembros del canal ubicados en otro nivel.

298

En cuanto a las alternativas de distribución, las empresas tienen tres estrategias: •

Intensiva: esta estrategia busca establecer directa o indirectamente el mayor número de puntos de venta posibles; por lo general, esta se utiliza para productos de primera necesidad, de compra impulsiva y de compra urgente.

•

Selectiva: esta estrategia recurre a cierto nivel del canal y se eligen los que le generen más valor como distribuidores; por lo general, se utiliza para productos de compra reflexiva, por ejemplo: muebles, ropa, electrodomésticos, etc.

•

Exclusiva: esta estrategia busca otorgar a un distribuidor el derecho de la comercialización. Se utiliza para productos de compra reflexiva, productos no buscados o productos simbólicos, por ejemplo: seguros, ropa de marca, vehículos de lujo, etc.

Distribución intensiva

Un gran número de intermediarios Mayor disponibilidad y difusión Menor margen

Distribución selectiva

Mayor número de intermediarios

Distribución exclusiva

Número limitado de intermediarios Mejor imagen Mayor control y margen

Para concluir, como dicen Stanton, Etzel y Walker, “la función de la distribución es hacer que un producto llegue a su mercado meta” y agregan que “el diseño de un canal de distribución para un producto sigue una secuencia de cuatro decisiones: (i) delinear la función de distribución dentro de la mezcla de marketing; (ii) elegir el tipo apropiado de canal de distribución; (iii) determinar la intensidad idónea de la distribución, y (iv) elegir a los miembros específicos del canal6.

IMPORTANCIA DE LA DISTRIBUCIÓN FÍSICA DE LOS NUEVOS PRODUCTOS La distribución física de los nuevos productos es un tema que se relaciona directamente con el marketing y consiste en llevar el producto desde el centro de producción al consumidor final. Hay decisiones sobre los canales de distribución y sobre la distribución física. La primera tiene relación con los intermediarios comerciales; la segunda está relacionada con las actividades de control y administración de inventarios, almacenamiento en el lugar de producción, transporte, almacenamiento en el lugar de envío y entrega del producto hasta que llegue al lugar apropiado, cuando se necesita y en una condición óptima. La mayoría de los encargados de la distribución tratan de fijar su nivel de servicio a un punto tal que ofrezcan el mejor a un costo mínimo. Para esto, necesitan analizar el costo total de todos los aspectos del sistema de distribución física (almacenamiento, manejo de materiales, control de inventario, procesamiento de pedidos y transporte mediante el enfoque del costo total). La idea básica del enfoque del costo total es el análisis de la relación de factores como el número de bodegas, el tamaño del inventario de artículos terminados y los gastos de transporte. Desde luego, el

6

William Stanton, Michael Etzel y Bruce Walker. Fundamentos de Marketing. Ed. McGraw Hill, 2004, p. 427.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

FIGURA 10.2 ALTERNATIVAS DE DISTRIBUCIÓN PARA EL NUEVO PRODUCTO

299

costo de cualquiera de estos elementos debe analizarse también con relación al nivel del servicio al cliente.

ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIONES

Otro aspecto importante es el manejo de materiales, es decir, la recepción de los artículos para almacenarlos en la bodega o el centro de distribución; la identificación, selección y etiquetado de los artículos, y el despacho de estos a un área de depósito. Las decisiones de inventario influyen mucho en los costos de la distribución física y el nivel de servicio que se proporciona. En el procesamiento de pedidos es esencial una buena comunicación entre los representantes de ventas, el personal de oficinas y bodegas y el transporte.

300

En los servicios también puede haber distribución física y, en general, se aplican las mismas técnicas y estrategias que sirven en el inventario de productos y que son útiles para el manejo del inventario de servicios. Por ejemplo, camas de hospital o asientos en los aviones. Lo que distingue la distribución de los servicios de la distribución tradicional es que, en un ambiente de servicios, la producción y el consumo son simultáneos7. La distribución de los servicios se enfoca en las siguientes áreas: •

Reducción al mínimo del tiempo de espera: la espera en una fila, la espera para que sirvan en un restaurante, la espera en un consultorio médico, etc.

•

Administración de la capacidad del servicio: para un fabricante esto se arregla surtiendo su almacén durante los periodos de demanda pico, lo cual no es tan sencillo para las empresas de servicios, ya que si no tienen capacidad para satisfacer la demanda deben rechazar algunos posibles clientes, bajar los niveles de servicio, o aumentar su capacidad.

•

Mejoramiento de la entrega: se hace mediante nuevos canales de distribución capaces de prolongar el tiempo en el que los servicios están disponibles o elevan la comodidad del cliente, como la entrega a domicilio.

LOS NUEVOS INTERMEDIARIOS Se denominan cibermediarios, son los participantes de Internet que hacen factibles las transacciones entre el productor y el consumidor, a cambio de un porcentaje y sin tomar propiedad del producto. Forrester Research los llama también los Internet Transaction Brockers (ITB) y, en su opinión, Internet clama por su participación en los negocios. El papel de los cibermediarios es similar al del intermediario tradicional: soportan los intercambios entre los productores y los consumidores aumentando la eficiencia de las transacciones, agregan valor al cliente y generan economías de escala y oportunidad. De hecho, se piensa que el comercio a gran escala en Internet no será posible sin los ITB, ya que dependerá de la influencia mediática de los vendedores para unir al productor y al consumidor, y lograr que la transacción se realice. La función del intermediario no desaparecerá porque es una condición necesaria. Sin 7

Véase M. Díaz Santi. Mercadeo. Ed. Carripio, República Dominicana, 2008.

embargo, está claro que su formato de negocio y el vínculo con el resto de la cadena de valor no será el tradicional. Internet permite que las personas de todo el mundo intercambien bienes, servicios o información. Además, reduce los costos de distribución, cambia radicalmente la relación con los intermediarios, modifica las conductas de compra; en definitiva, cambia las leyes que han mantenido vivo al marketing.

El comercio electrónico, entendido como el desarrollo de actividades económicas a través de redes de telecomunicaciones, ha experimentado una evolución progresiva con el uso de Internet, tanto a nivel organizativo como doméstico. Desde el punto de vista organizativo, el comercio electrónico, tiene implicaciones e incluso posibles ventajas, según José Antonio Jiménez Quintero, Ana Rosa del Águila Obra y Antonio Padilla Meléndez8. •

El comercio electrónico basado en Internet crea oportunidades para los proveedores y aporta beneficios a los clientes, reduce las distancias entre ambas partes, así como el margen de beneficios de los proveedores, al tiempo que aumenta el costo de cambio.

•

Se intensifica la competencia, dada la reducción de determinadas barreras de entrada existentes en el entorno real.

•

Surgen nuevos mecanismos de coordinación, mercados electrónicos y organizaciones electrónicas. En este caso, el impacto se traduce en la aparición de nuevos intermediarios y en nuevas estructuras organizativas soportadas en estrategias de cooperación.

•

El entorno electrónico acelera los procesos, y los ciclos de vida de los productos se acortan exigiendo una innovación continua; además, pueden aparecer productos reemplazables en formato digital.

Con certeza, las empresas pueden ver comprometido su futuro o valerse del mundo virtual9, ya que esto tiene grandes ventajas para clientes y fabricantes. Las ventajas de los clientes son: •

Acceso a más información. La naturaleza interactiva de la web y su entorno en hipertexto permiten búsquedas profundas no lineales que son iniciadas y

8

José Antonio Jiménez Quintero, Ana Rosa del Águila Obra y Antonio Padilla Meléndez. “Implicaciones estratégicas del comercio electrónico basado en Internet: modelos de negocio y nuevos intermediarios”, en Tribuna de Economía, No. 783, enero-febrero de 2000, p. 63.

9

Internet: el nuevo canal, en Mujeres de Empresa. 22 de mayo de 2004. [Consulta: 12 de noviembre de 2013]. Disponible en: http://www.mujeresdeempresa.com/ebusiness/ebusiness040401.shtml

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Este escenario plantea un riesgo que es a la vez una oportunidad para las pymes. Con certeza, pueden ver comprometido su futuro o subirse al tren desde su experiencia. Porque el conocimiento que tiene una compañía de la economía real, tras años y años de trabajo en un mercado determinado, aporta valor a los jóvenes emprendedores que hoy en día empujan el carro de la economía virtual.

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controladas por los clientes; por tanto, las actividades de mercadeo mediante la web están más impulsadas por los clientes que aquellas proporcionadas por los medios tradicionales. •

Investigación y comparación de mercados. La capacidad de la web para acumular, analizar y controlar grandes cantidades de datos especializados permite la compra por comparación y acelera la búsqueda de los artículos.

•

Bajas en los precios. A medida que aumenta la capacidad de los proveedores para competir en un mercado electrónico abierto, se produce una baja en los precios. De hecho, dicho incremento en la competencia mejora la calidad y variedad de los productos y servicios.

ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIONES

Por su parte, las ventajas de las empresas son: •

Mejoras en la distribución. La web ofrece a ciertos tipos de proveedores (industria del libro, servicios de información, productos digitales) la posibilidad de participar en un mercado interactivo en el que los costos de distribución o ventas tienden a reducirse.

•

Comunicaciones de marketing. Actualmente, la mayoría de las empresas utiliza la web para informar a los clientes sobre la compañía. Sin embargo, la naturaleza interactiva de la web ofrece otro tipo de beneficios dirigidos a desarrollar las relaciones con los clientes.

•

Beneficios operacionales. El uso empresarial de la web reduce errores, tiempo y sobrecostos en el tratamiento de la información. Los proveedores disminuyen sus costos al obtener de manera interactiva las bases de datos de oportunidades de ofertas y enviarlas por el mismo medio; también se facilita la creación de mercados y segmentos nuevos.

302

“Cuando se iniciaron los primeros negocios en Internet, se decretó la muerte a los intermediarios. En ese entonces, se decía que los que hacían labores, por ejemplo de representantes de comercialización de las grandes empresas (o pequeñas empresas), quienes actuaban de intermediarios entre el producto/productor y el consumidor pasarían a ‘mejor vida’ con el auge de Internet y la posibilidad de efectuar pedidos directamente al proveedor”10. También se pronosticó en ese entonces una rápida caída de precios compensando la eliminación de los intermediarios, que, por lo general, trabajan con comisión (que en últimas termina pagando el consumidor) sobre los valores vendidos. La historia ha probado algo de cierto en estas predicciones, pero también ha desmentido la teoría de la desaparición de los intermediarios. Ellos ahora deben proveer valor agregado, no simplemente entregar un producto, del cual antes eran su exclusivo representante.

10

Nuevos intermediarios, en DELTA. Enero de 2012. [Consulta: 12 de noviembre de 2013]. Disponible en: http://www.deltaasesores.com/articulos/negocios-electronicos/206-nuevos-intermediarios

Luego surge un nuevo tipo de intermediario de los que exterminan márgenes, es decir, negocian con márgenes de venta muy bajos ya que su utilidad está en otro ingreso, básicamente la publicidad. En esta categoría también entran las bolsas de producto que venden casi al costo, ya que su ingreso se basa en el cobro que hacen de la publicidad11.

Logística es un término que se relaciona con la distribución y el transporte de productos terminados; sin embargo, esa es una calificación parcial de la misma, ya que en realidad se relaciona con la administración del flujo de bienes y servicios, desde la adquisición de las materias primas e insumos hasta la entrega del producto terminado. Por eso, las políticas de compra de una empresa, las decisiones respecto a los niveles de inventarios, la distribución de las instalaciones, el planeamiento de la capacidad, las prácticas de mantenimiento y la seguridad instalada, afectan de una manera importante la producción de bienes y servicios y, con ello, la calidad y el nivel de servicio al cliente.

LAS COMUNICACIONES PARA EL NUEVO PRODUCTO Las comunicaciones tienen una gran incidencia en la aceptación o rechazo de un nuevo producto. Para comercializarlo, no basta con ofrecerlo a un precio atractivo a través de un canal adecuado, sino que es preciso dar a conocer la oferta, poner de manifiesto las cualidades y los beneficios para los clientes potenciales y estimular la demanda con argumentos pertinentes. Incluso, “las actividades de comunicación tienen un mayor impacto inicial: los clientes deben entender lo que están recibiendo antes de considerar una transacción”13. Sin embargo, se debe tener presente que hay que comunicar e informar del nuevo producto, no solo a la clientela final, sino a distribuidores, equipos de venta de la empresa y, en algunos casos, a los prescriptores (aconsejadores), periodistas (informadores) o profesores (formadores), además de iniciadores, quienes deciden, usuarios influyentes o compradores. Para Kotler y Armstrong, “la mercadotecnia moderna requiere bastante más que solo desarrollar un buen producto, darle un precio atractivo y ponerlo al alcance

11

Ibíd.

12

Elda Monterroso. El proceso logístico y la gestión de la cadena de abastecimiento. Universidad Nacional de Luján, Argentina, agosto de 2000, p. 32.

13

Barabba y Zaltman. Op. cit., p. 216.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Por último, hay que destacar que “a medida que el campo de batalla de las empresas se hace más complejo, estas deben buscar soluciones creativas y eficientes para permanecer en el mercado. La logística se presenta como una oportunidad estratégica de crecimiento y competitividad a partir de la integración de funciones internas y de la asociación entre empresas en una cadena de suministros”12.

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de los clientes que están en la mira. Las empresas también deben comunicarse con sus clientes y lo que comunican no puede dejarse al azar”14.

ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIONES

Las comunicaciones de marketing son los medios a través de los cuales las empresas intentan informar, persuadir y recordar a los consumidores, directa o indirectamente, los productos y las marcas que venden. A su vez, las comunicaciones de marketing realizan muchas funciones para los consumidores. Pueden decirles o mostrarles cómo y por qué se utiliza un producto, para qué tipo de personas, cuándo y dónde. El consumidor puede aprender sobre quién lo produce y qué representa la compañía; y puede recibir un incentivo o recompensa por probarlo o utilizarlo.

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La tecnología y otros factores han cambiado profundamente la forma en que los consumidores procesan las comunicaciones, y hasta pueden elegir la manera que quieran de procesarla. La rápida difusión de las conexiones a Internet, videos con opción de saltar la publicidad, móviles multipropósito y reproductores portátiles de música han forzado a los profesionales del marketing a replantear gran parte de sus prácticas tradicionales. Para comercializar un nuevo producto, las organizaciones también deben desarrollar un proceso de comunicación de mercadotecnia que abarca el conjunto de señales emitidas por la empresa a sus diferentes públicos, es decir, hacia clientes, distribuidores, proveedores, accionistas, poderes públicos y frente a su propio personal15. Para Cardozo y Valesca, “la comunicación abarca no solo el desarrollo de mensajes formales o informales (escritos o hablados), sino que además incluye aspectos de la organización como símbolos, comportamientos o acciones, valores que deben ser dirigidos mediante una estrategia integral de comunicación, para crear entre los grupos de interés el conocimiento deseado por las organizaciones, con el fin de alcanzar los objetivos estratégicos organizacionales planteados en la misión”16. Para producir el conocimiento deseado, las empresas se valen de un conjunto de medios o instrumentos de comunicación de marketing, denominado mezcla de comunicaciones de marketing, que “consiste en una combinación específica de instrumentos de publicidad, venta personal, promoción de ventas y relaciones públicas, que la organización utiliza para lograr sus objetivos de comunicación y de mercadotecnia”17. Todos estos instrumentos se integran, independientemente de que el tipo de comunicación sea interpersonal o impersonal, en un proceso de comunicación en el cual intervienen los siguientes elementos que aparecen en la figura 10.3: •

Emisor: se trata de la fuente de comunicación.

•

Codificación: definición de los símbolos que van a utilizarse en la transmisión del mensaje.

14

Philip Kotler y Gary Armstrong. Mercadotecnia. Ed. Prentice Hall, México, 1996.

15

Véase Jean Jacques Lambin. Marketing estratégico. Ed. McGraw-Hill, España, 1995.

16

Silvana Valesca y Vale Cardozo. “La comunicación en el marketing”, en Visión Gerencial, No. 2, julio-diciembre de 2007, p. 199.

17

Kotler y Armstrong. Op. cit., 2001, p. 461.

•

Canales: medios de comunicación.

•

Ruido: distorsiones que se producen en el proceso de la comunicación.

•

Decodificación: interpretación por parte del receptor de los símbolos utilizados por el emisor.

•

Respuesta: puede tratarse de la que busca el emisor o no. Puede ser cognoscitiva, afectiva o comportamental.

•

Retroalimentación: evaluación de la respuesta del receptor mediante la investigación de mercados. FIGURA 10.3 DIAGRAMA DEL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN ruido

ruido

Emisor

Codificación

mensaje Canal

Decodificación

Receptor

Retroalimentación

Para lograr una comunicación efectiva hay que comenzar con una clara determinación de los receptores, que pueden ser los clientes potenciales, los distribuidores, quienes toman las decisiones, los que influyen en ellas, entre otros. Eso determina qué decir, cómo decirlo, cuándo, dónde y quién lo dice. También interesa mucho el tipo de respuesta deseada: información, conocimiento, agrado, preferencia o compra. Uno de los elementos más importantes con relación al receptor del mensaje es su actitud, la cual se representa en la forma como ve las cosas. Hay varios factores que influyen en la actitud de las personas: la familia, el grupo social, el grupo étnico, entre otros. Por ello, hay que definir cuál es el público objetivo para conseguir una comprensión de lo que influye sobre su forma de pensar. Una vez definidos los mercados objetivos se puede formular el mensaje más adecuado y elegir los medios de difusión que mejor se adapten a la transmisión del mismo con una comunicación apropiada. Cuando se ha identificado el receptor hay que tener claro qué respuesta se desea, normalmente es la venta, pero analizando el estado en que encuentran los posibles compradores: sin información, conocimiento, atractivo, preferencia o convicción. Vale decir, mientras mejor conozcamos nuestros mercados, “más fácil resulta ser creativo, ya que esa actitud no es aleatoria, sino sistemática, centrada en un contexto específico, con objetivos y fines determinados: se sabe qué reacciones se buscan y sobre qué elementos actuar para conseguir los niveles de respuesta deseados”18. 18

Alejandro Schnarch. “En publicidad, la creatividad no es suficiente”, en Investigación y Marketing, No. 41, España, marzo de 1993.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

mensaje

305

ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIONES

Por consiguiente, “el comunicador de mercadeo necesita saber en qué estados se encuentra la audiencia-objetivo en ese momento y hacia qué estado debe llevarse”19. Como afirma John Keil, “antes de emprender cualquier tema creativo, hay que recabar información” y agrega, “parece obvio, pero es sorprendente comprobar cuánta gente empieza a escribir, a dibujar o componer o inclusive a desarrollar una estrategia sin contar con información completa sobre el proyecto o el problema”20.

306

Por eso, lo primero que debe hacerse es conocer el mercado objetivo o target para definir el perfil del consumidor potencial, sus necesidades y aspiraciones. Solo así se puede estar seguro de las ventajas del producto o servicio y tomar la decisión de transmitir un mensaje. Una vez definidos los aspectos anteriores, se puede desarrollar el mensaje en términos de contenido, estructura y formato. Para eso es decisiva la argumentación, es decir, los beneficios esperados, los motivadores y los estímulos racionales y emocionales. Algunos aspectos que se han de considerar son: ¿a quién está dirigida?, ¿qué se desea comunicar?, ¿cómo se comunica? (argumentación, diferenciación, estilo, tono, presentación, orden, claridad, es convincente, motiva) y ¿qué respuestas se esperan? El mensaje idóneo debería llamar la atención, mantenerla, despertar el deseo y motivar la acción. En cuanto al contenido, hay que buscar un tema que produzca la respuesta deseada y para ello se puede apelar a la razón, a las emociones y a la moral. La razón muestra cómo el producto o servicio produce los beneficios deseados; las emociones tratan de despertar algo positivo o negativo que puede conducir a una compra (temor, culpa, vergüenza, etc.), y los reclamos a la moral están dirigidos a lo considerado bueno o aceptable socialmente. En la tabla 10.1 se resumen las etapas que deben cumplir las comunicaciones para los nuevos productos, esto es, cognositiva, afectiva y comportamental. TABLA 10.1 COMUNICACIONES PARA LOS NUEVOS PRODUCTOS Cognoscitiva

Exposición Mensaje de recordación Conciencia del producto Conocimiento de los atributos y usos

Afectiva

Disposición para buscar más información Interés en los atributos Evaluación favorable

Comportamiento

Ensayo Compra Adopción

En ocasiones, la comunicación para nuevos productos intangibles puede ser más complicada porque se requiere generar credibilidad, además del conocimiento 19

Philip Kotler y Paul Bloom. Mercadeo de servicios profesionales. Ed. Legis, Bogotá, 1988.

20

John Keil. Creatividad. Ed. McGraw-Hill, México, 1988.

y la experiencia. No es lo mismo transmitir los beneficios de un nuevo mueble, un plan de vacaciones o un servicio de consultoría.

MEDIOS DE COMUNICACIÓN PARA EL NUEVO PRODUCTO

También se menciona el OTL (on the line), un híbrido entre el marketing ATL y el BTL, ya que toma la calidad de las producciones tradicionales en televisión, radio y prensa, pero con gran dosis de humor, inteligencia y creatividad, lo que da como resultado una fusión para enganchar y percibir un lado más amigable que permite visualizar al cliente como protagonista de ese mensaje y finalmente lo difunde de manera viral en lo que conocemos como social media (Facebook, Twitter y YouTube, principalmente). La clasificación más acostumbrada de las comunicaciones contempla: la comunicación masiva (publicidad), la venta personal, el mercadeo directo, las relaciones públicas, entre otras. Comunicación masiva o publicidad: son mensajes impersonales dirigidos a través de medios publicitarios (radio, cine, prensa, televisión, revistas, vallas, etc.). Algunos objetivos de la publicidad pueden ser: hacer conocer un producto, recordatorio, cambiar o reforzar actitudes, construir una imagen, cambiar percepciones y creencias y obtener respuestas. Es decir, “tienen por objeto hacer conocer el nuevo producto a los clientes elegidos, interesarlos en sus ventajas, motivarlos a ensayarlo y renovar su compra”21. Venta personal: se refiere al contacto directo establecido por un representante de la empresa (vendedor, asesor comercial, ejecutivo de cuenta, etc.) con el cliente potencial. Es fundamental, ya que en la mayoría de los casos todo negocio es cerrado por personas, particularmente en el caso de productos industriales e intangibles. En consecuencia, la fuerza de ventas tiene una responsabilidad enorme en la introducción de un nuevo producto y para que “estos hombres o mujeres actúen en su momento con la eficacia y profundidad necesaria, es preciso, como sabemos, seleccionarlos(as), 21

F. Nepveu-Niville. Lanzamiento de productos. Ed. Oikos-Tau, España, 1968, p. 146. Sobre publicidad en general, consultar Otto Kleppner. Publicidad. Ed. Prentice-Hall, México; Norman A. Hart: Publicidad. Ed. McGraw-Hill, Bogotá, Colombia, 1993; Alec Benn. Los 27 errores más comunes en publicidad. Ed. Norma, Bogotá, Colombia, 1986; Joseph R. Dominick. La dinámica de la comunicación masiva. Ed. McGraw-Hill, México, 2000; Wells, Burneo y Moriarty. Publicidad, principios y práctica. Ed. Prentice Hall, México, 2002.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Existen varias alternativas por las cuales se puede expresar la comunicación. Hoy está de moda hablar de medios de comunicación como above the line-ATL (sobre la línea) y below the line-BTL (debajo de la línea), es una técnica de marketing que consiste en el empleo de formas de comunicación no masivas dirigidas a segmentos específicos; emplea medios como el merchandising, eventos, medios de difusión no convencionales, promociones y marketing directo, entre otros.

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formarlos(as), motivarlos(as), distribuirlos(as) en zonas, transmitirles responsabilidades y objetivos, organizar su trabajo y, por último, supervisar y controlar su actuación”22.

ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIONES

En definitiva, la empresa debe orientar todo ese esfuerzo a través de la gerencia de ventas, ya que el resultado que se obtenga depende en gran medida de la aptitud, actitud y acción de ese ejecutivo, puesto que él o ella influyen directamente en el número de visitas que se hagan y en la calidad de las mismas. En gran parte, las ventas y su dirección son decisivas en el logro de los objetivos propuestos en el lanzamiento del nuevo producto, a veces se olvida su importancia o se descuida, perdiendo o limitando los resultados obtenidos23.

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“La responsabilidad principal de los vendedores es la ejecución de las estrategias de marketing. Ellos son quienes, en última instancia, determinarán el éxito o el fracaso de dichas estrategias”24. Realmente nada ocurre hasta que alguien venda el nuevo producto. Mercadeo directo: puede adoptar diversas formas como promociones, merchandising, patrocinios, correo, telemercadeo, eventos, ferias, exposiciones, etc., y se ha definido como un sistema interactivo de marketing que utiliza uno o más medios para conseguir una respuesta medible o una transacción comercial en un punto determinado. Este concepto abarca todos aquellos medios de comunicación destinados a crear una relación interactiva con un detallista individual, una empresa, un cliente, un consumidor final o un contribuyente a una causa determinada. El marketing directo se vale de esos medios para enviar el mensaje, pero exige acción por parte del receptor, utiliza la base de datos como fuente y tratamiento de la información, pero busca establecer una relación directa a través de una comunicación interactiva, pretendiendo crear una relación estable, por medio de mensajes pertinentes, en doble sentido, dirigido a personas objetivas, con mensajes relevantes y adecuados para ellos en particular25. El merchandising ayuda a que los productos se presenten y ofrezcan mejor al cliente para obtener mayor rentabilidad con la inversión hecha en los establecimientos y provocar una mayor demanda, lo que significa rotación, eficiencia y mayor frecuencia de compra. Existen dos puntos de vista en cuanto a esta técnica: la del fabricante y la del distribuidor. Para el productor es el conjunto de actividades publicitarias y promocionales realizadas a nivel del distribuidor para atraer la atención del consumidor o usuario hacia sus bienes; para el distribuidor es el conjunto de medios que aseguran la rentabilidad óptima de la superficie de ventas.

22

Escuela Viviente a Distancia. “Curso de marketing y dirección comercial”. España, cuaderno 28, p. 17.

23

Véase Alejandro Schnarch. Dirección efectiva de equipos de venta. Ed. McGraw-Hill, Bogotá, Colombia, 2012.

24

Stanton, Buskirk y Spiro. Ventas. Ed. McGraw-Hill, Bogotá, Colombia, 1997, p. 35.

25

Véase Alejandro Schnarch.” Marketing directo, de la masa al cliente personalizado”, en La República, Colombia, enero 23 de 1997.

Esta técnica, que surgió en los supermercados y almacenes de departamentos, se puede aplicar a cualquier empresa que reciba y atienda público, por tanto, es muy importante en los nuevos productos, tanto tangibles como intangibles. El merchandising exterior tiene que ver con aspectos como accesibilidad física, accesibilidad psicológica, fachada, establecimiento, publicidad exterior y vitrinas. En el interior, con exhibición, ambientación, limpieza, señalización, mobiliario, iluminación, ventilación, colores, desplazamientos, entre otros.

Relaciones públicas (RP): son actividades integrales de comunicación que toda empresa, sin importar su tamaño o giro, deben tener como parte de su estrategia principal. Gracias a las RP es posible que una empresa logre que su producto sea escuchado, conocido y comprendido por determinada audiencia antes de anunciarlo por medio de la publicidad. En pocas palabras, las RP logran que un artículo sea entendido por el público y, por tanto, deseado. Las relaciones públicas buscan influenciar las actitudes y resaltar la imagen de una organización y de sus productos y servicios a través de varios medios como publicaciones, eventos, conferencias, patrocinios, etc.26 Algunos de los beneficios de utilizar las relaciones públicas son: al mencionar el producto por un medio de comunicación lo hace más creíble, pues este cuenta con el reconocimiento de una audiencia; es una buena relación costo-beneficio, porque pagar ese mismo espacio en un medio reconocido puede ser inalcanzable; construye marca (es un mensaje de reconocimiento); revende a sus clientes (uno de los efectos colaterales de aparecer en los medios es que les recuerda a quienes lo han comprado antes que tomaron una buena decisión y que podrían volver a hacerlo), y da contenido para materiales de mercadeo al adjuntar una copia de la publicación en los materiales o documentos que se entregan a un cliente potencial. Correo directo: este ha sido un medio de promoción y ventas que ha venido usándose desde hace tiempo. Consiste en el envío por servicio postal de un sobre con publicidad, ofertas, presentaciones de la empresa o invitaciones. El concepto tradicional de correo ha sido por medio de cartas, sin embrago, ahora tenemos Internet y correo electrónico. “La consistencia de la base de datos empleada es uno de los puntos más importantes. Las bases de datos de nombres de contactos deberán estar actualizadas, contener información relevante para la selección del subgrupo al cual le será enviada la promoción. Mientras más mal segmente su base de datos, peor resultado tendrá. El mensaje es todo lo que envía en el sobre. Su diseño deberá ser claro y directo; equilibrar texto y gráficas; presentar los beneficios más que 26

Véase Richard Laermer. Relaciones públicas: ataque integral. Ed. McGraw-Hill, México, 2004.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Digital Out of Home: son pantallas digitales exteriores conectadas a Internet, que transmiten contenido específico a audiencias determinadas, en momentos y lugares concretos. En estas pantallas se transmite no solo el contenido publicitario, sino también información y entretenimiento. Este medio permite una mejor segmentación (no solo demográfica y psicográfica), sino por ocasión, geografía, hora del día, clima, entre otros; además permite amplias posibilidades creativas.

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las características. Su mensaje deberá captar la atención de sus clientes potenciales, después crearles un sentido de urgencia por contestar. Las ofertas que presente (beneficios, precios, etc.) deben ser reales, de lo contrario perderá los clientes que ganó con la campaña”27.

ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIONES

El boca a boca: también denominado marketing viral (Buzz28 o Word-of-mouth, en inglés). “Y es que el Word-of-mouth es una de las formas más antiguas, y sobre todo sinceras, de marketing, ya que si hay algo que nos gusta nos desvivimos por contarlo, por recomendarlo. Lo mismo ocurre cuando la experiencia ha sido mala, pero eso se produce en menor medida, estimada en una de cada diez experiencias”29. Naturalmente, para que la campaña funcione es importante que el incentivo motive al cliente y que esta sea transmitida a través de sus canales de comunicación como Facebook, Twitter, entre otros.

310

Telemarketing: implica el uso planificado y sistemático del teléfono como parte de una estrategia global de ventas. “Es una excelente forma de conseguir utilidades para la empresa. Esto sucede cuando se hace correctamente y se utilizan los guiones adecuados para cada ocasión. Si la venta por teléfono se hace improvisadamente, como ocurre a diario, no produce resultado alguno. Termina siendo una completa pérdida de tiempo y dinero”30. Existen dos grandes tipos de telemarketing: el activo o de salida (outbound telemarketing), a través del cual la pyme llama a integrantes de una base de datos, y el de entrada o recepción (inbound), a través del cual la pyme recibe las llamadas con distintos fines: pedidos, solicitudes de servicio, etc. eBusiness: a menudo se piensa que simplemente significa comprar y vender productos y servicios a través de Internet. En realidad, la práctica del eBusiness no se limita a Internet ni implica únicamente el comercio en línea. Este conlleva el uso estratégico de tecnologías de comunicación e información, entre ellas Internet, para interactuar con los clientes potenciales y socios por diversos canales de comunicación y distribución. Al proporcionar la posibilidad de recopilar y gestionar información desde estas actividades multicanal, el eBusiness permite a las organizaciones obtener el máximo valor de cada interacción y mejorar constantemente la calidad de la experiencia del cliente. Combinar los medios tradicionales con las nuevas tecnologías es lo ideal, aunque hay que conocer cada canal y su costo. “Los expertos en marketing señalan que es más importante la creatividad y la imaginación que los grandes presupuestos,

27

Ricardo Bolaños Barrera. Correo directo. [Consulta: 12 de noviembre de 2013]. Disponible en: http://www.gestiopolis.com/canales5/emp/pymecommx/14.htm

28

Véase capítulo 3, “Herramientas poderosas para crear un rumor (buzz)”, en Learner y Prichinello, Relaciones públicas: ataque integral. Ed. McGraw-Hill, México, 2004.

29

La comunicación boca a boca, gran aliada de la Pyme. [Consulta: 12 de noviembre de 2013]. Disponible en: http://www.tormo.com/articulos/795/La_comunicacion_boca_a_boca_gran_aliada_de_la_pyme

30

Jorge E. Pereira. Vende más por teléfono. [Consulta: 12 de noviembre de 2013]. Disponible en: http://www.mercadeo.com/95_venta_telefono.htm. Véase también Patrick Forsyth. Cómo vender por teléfono con éxito. Ediciones Gestión 2000, España, 2002.

aunque contar con recursos suficientes también ayuda. En Internet, por ejemplo, hay que tener claro que ser original es la clave. Hacer lo que ya han hecho otros suele tener poco resultado entre los internautas, acostumbrados a recibir gran cantidad de información cada día”31.

LAS NUEVAS FORMAS DE COMUNICACIÓN

Como sintetiza Domingo Sanna: “Internet ha cambiado profundamente el modo en que las personas se comunican y se relacionan con otras. Ha acercado las fronteras, permitiendo el intercambio de conocimientos y experiencias entre los seres humanos de una manera que aún hoy nos sorprende. Ha dado un vuelco a la comunicación tal como la conocíamos, y su impacto no solo es visible entre los individuos, sino en la forma en que las empresas y sus consumidores han comenzado a relacionarse. Emprendimientos, organizaciones sin fines de lucro, agrupaciones políticas, consultoras, bandas de rock y hasta comunidades eclesiásticas tuvieron que replantear el modo y los medios para comunicarse”34. Las redes sociales constituyen una revolución del conocimiento de la comunicación, de las herramientas de trabajo, de la comercialización, de la forma de optimizar los negocios; por consiguiente, o las utilizamos y somos conscientes de sus posibilidades y las adaptamos al microcosmos particular de cada empresa, de cada actividad, o estaremos perdiendo la gran oportunidad35.

31

“Revise sus opciones de marketing”, en revista PYME. [Consulta: 12 de noviembre de 2013]. Disponible en: http://www.revistapyme.com/index.php?option=com_content&view=article&i d=311:60941962&catid=123:movies1083624581&Itemid=563

32

Laermer. Op. cit., p. 207.

33

John Mariotti. Lo fundamental y lo más efectivo del marketing. Ed. McGraw Hill, Bogotá, Colombia, 2002, p. 228.

34

Domingo Sanna. “Cambiando el modo de comunicarnos”, en revista Temas de Management, Argentina, vol. VI, julio de 2008, p. 10.

35

“¡Internet Predicted To Be The World’s 5th Largest Economy!”, en Wealth Building Daily. 21 de marzo de 2012. [Consulta: 12 de noviembre de 2013]. Disponible en: http://www.yolohub.com/ economy/internet-predicted-to-be-the-worlds-5th-largest-economy. Véase también “Internet to be world's 5th biggest economy by 2016”, en Business Journal. 20 de marzo de 2012. [Consulta: 12 de noviembre de 2013]. Disponible en: http://www.bizjournals.com/sanjose/news/2012/03/20/ internet-to-be-worlds-5th-biggest.html

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Laermer dice que la expresión “nuevos medios” es algo que se escucha mucho pero que “no son más que otro nombre para Internet”32, que ha sido llamado por John Mariotti como el monstruo que altera nuestra vida cuando afirma que este “cambia la velocidad y el alcance del marketing, pero no modifica los conceptos fundamentales”33, aun cuando se podría decir que se han producido algunas diferencias. Ahora las organizaciones pueden ser contactadas cuando y donde la gente desea. Antes eran ellas las que contactaban a los clientes y ahora son los consumidores los que pueden contactar a los anunciantes.

311

ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIONES

Se trata de la nueva realidad que deben asumir las empresas, ya que muchas aún piensan que la única forma de dar a conocer los nuevos productos es por medio de las comunicaciones masivas tradicionales. Como señala José Luis Rivas, “ni las antiguas técnicas ni los medios de siempre desaparecen de golpe, ni los nuevos son tan fáciles de incorporar; es necesario comprenderlos, adquirir destreza en sus aplicaciones y, sobre todo, comprobar su utilidad en términos de respuesta rentable para los objetivos de marketing”36.

312

Dice el mismo autor que expresiones como “la publicidad ha muerto” o “las empresas que no utilicen las redes sociales sucumbirán”, no deben ser motivo de alarma. Esto no significa negar las tendencias evidentes en la evolución de las comunicaciones a través de las redes sociales, su poder demostrado en el boca-oreja y su capacidad de propagación de mensajes y convocatoria. La clave está en mezclar sabiamente los medios convencionales y los nuevos, los offline y los online. En definitiva, como dice Cristian Vergara, “como disciplina, el mercadeo mantiene su vigencia, aunque Internet ha alterado drásticamente la manera de implementarlo”37.

INBOUND MARKETING Como se ha dicho, Internet ha cambiado los hábitos de los consumidores y, del mismo modo, la forma en la que las empresas acceden a los clientes38. En esta nueva era emerge un nuevo tipo de consumidor, el prosumer, quien no solo escucha, sino que además habla, opina y es productor de contenido; se mueve en un medio donde la inmediatez y la abundancia de información, son las claves de este nuevo contexto. Hasta hace poco tiempo, el marketing utilizado por las marcas consistía en interrumpir al consumidor, dirigirse a él de manera unidireccional e intrusiva, y su único objetivo era la búsqueda indiscriminada de clientes. Hoy día, la comunicación es bidireccional, las marcas interactúan con los clientes; con lo cual surge la necesidad de utilizar técnicas que permitan llegar a los clientes potenciales de una manera no intrusiva. Como respuesta a esta nueva situación surgió el inbound marketing o marketing de atracción, que desarrolla técnicas que nos permiten llegar a los clientes aportando valor mediante los contenidos de calidad.

36

José Luis Rivas. “Integración: una clave para el marketing actual”, en Tiempo de mercadeo, Colombia, mayo-julio de 2011, p. 49.

37

Cristian Vergara. “Lo mismo, pero de otra manera”, en revista Publicidad/Mercadeo, Colombia, 12 de diciembre de 2011. [Consulta: 12 de noviembre de 2013]. Disponible en: http://www. revistapym.com.co/ediciones-impresas/lo-mismo-otra-manera

38

Internet cambió todo, desde nuestra forma de aprender hasta la inmediatez con que esperamos respuestas. [Consulta: 10 de julio de 2013]. Disponible en: http://www.guernik.com/blog/internet-cambiotodo-desde-nuestra-forma-de-aprender-hasta-la-inmediatez-con-que-esperamos-respuestas/#. UcHhzvnryaN

A su juicio, “la tendencia hacia un marketing inbound está impulsada por dos grandes corrientes que no parece que vayan a detenerse en un futuro inmediato: la ineficacia, cada vez mayor, de las herramientas outbound, en parte debido a que la tecnología permite a los clientes bloquear sus interrupciones (filtrado de emails, anuncios web y llamadas entrantes, grabadores digitales para evitar anuncios en la televisión, etc.) y el cambio en los hábitos de análisis de productos y compra por parte de los clientes, tanto B2B como B2C, que además de sus contactos personales, ahora acuden en busca de información y consejo a buscadores y medios sociales”. En consecuencia, el inbound marketing utiliza un sistema de técnicas online (marketing digital) aplicado de manera coordinada y que da como resultado un incremento del tráfico a un sitio web, incremento en la tasa de conversión de tráfico a leads (clientes potenciales) y un incremento en la tasa de conversión de clientes potenciales en nuevos clientes. En este proceso se logra una mejora y un control de la reputación online de una empresa o marca. Lo que se busca es: 1. Atraer, 2. Convertir, 3. Cerrar y 4. Deleitar40. El inbound marketing se asienta sobre tres pilares del marketing online: •

SEO. Las marcas o los productos y servicios se muestran al usuario en buscadores cuando este realiza una búsqueda relacionada con sus intereses. Aparecer en las primeras posiciones es clave para atraer tráfico de calidad y clientes potenciales al negocio.

•

Redes sociales. Allí donde esté el cliente, debemos estar nosotros. El auge de las redes sociales nos obliga a estar en ellas, hablar en el lenguaje de nuestros clientes potenciales e invitarlos a conversar con nosotros.

•

Marketing de contenidos. El contenido es el eje del inbound marketing y va íntimamente unido al SEO y a las redes sociales. Un contenido de calidad y relevante para el usuario es la clave para atraer el interés del consumidor hacia nosotros.

39

Antonio Matarranz. La nueva ola del “Inbound Marketing”. 7 de marzo de 2010. [Consulta: 12 de noviembre de 2013]. Disponible en: http://conversisconsulting.com/2010/03/07/la-nuevaola-del-inbound-marketing/

40

Véase más en Marketing Digital: ¿Qué es el Inbound Marketing? [Consulta: 18 de junio de 2013]. Disponible en: http://marketingenredesociales.com/marketing-digital-que-es-el-inbound-marketing.html/#sthash.8QzpgMhA.dpuf

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Para Antonio Matarranz, “probablemente la frase que mejor lo resume es Get Found Online (conseguir que nos encuentren en la web) [...] en lugar de ‘disparar’ e ‘interrumpir’ a cualquier cliente en nuestro target con las tradicionales herramientas outbound (marketing directo, publicidad, etc.), debemos conseguir estar ahí donde nuestros clientes potenciales buscan soluciones a sus problemas o comparten preocupaciones, intereses e ideas. Y en este Mundo 2.0 en el que vivimos eso significa conseguir una alta visibilidad en motores de búsqueda (tanto generalistas tipo Google como verticales), en blogs, en foros online, en redes sociales (generales como Facebook, profesionales como LinkedIn, especializadas), etc.”39.

313

El proceso de inbound marketing se puede apreciar en la figura siguiente41. FIGURA 10. 4 EL PROCESO DE INBOUND MARKETING Segmente su mercado Mercado

Identifique los segmentos de más alto interés para su negocio: ¿dónde están?, ¿cómo puedo llegar a ellos?

Sea visible para su target Target

Atráigalos y capte su atención

ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIONES

314

Estrategias para el posicionamiento web (SEO), pago por clic (SEM/CPC/PPC), marketing redes sociales, etc.

Leads

con contenidos relevantes y de interés.

Cultívelos Leads calientes

con comunicaciones y estrategias adaptadas a su perfil, comportamiento y contexto: ¿abre nuestros correos electrónicos?, ¿qué temas, productos o servicios le interesan?

Conviértalos en clientes Clientes

Desarrolle todo su potencial con acciones y estrategias personalizadas y oportunas: cross selling, up selling, fidelización, etc.

En resumen, el inbound marketing consiste en ganarse la atención del público objetivo, en vez de tratar de captarla mediante anuncios o marketing tradicional; es la evolución natural de lo que comenzó denominándose marketing de permiso; el marketing viral también utiliza técnicas de neuromarketing para sentir empatía con los potenciales clientes. Con relación a los nuevos productos, José R. Paz dice que “una buena estrategia de inbound marketing puede apoyar el lanzamiento de un producto innovador, haciéndolo ver más cercano al usuario local y dotándolo de una identidad más difícil de imitar por parte de la competencia”42. Oscar del Santo en un interesante artículo concluye lo siguiente: “No estoy proponiendo el fin del outbound marketing tal y como lo conocemos. Creo que siempre tendrá un espacio, sobre todo en lo que se refiere a productos o servicios de

41

Adaptada de Marketing Intelligence: Inteligencia de negocios para la pyme de la era digital. [Consulta: 18 de junio de 2013]. Disponible en: http://www.marketingintelligence.cl/inbound-marketingo-como-puede-una-pyme-usar-el-crm-para-conquistar-nuevos-clientes/

42

José R. Paz. El inbound marketing. [Consulta: 18 de abril de 2013]. Disponible en: http://www. todostartups.com/bloggers/el-inbound-marketingestrategia-efectiva-para-promocionar-tuproducto-en-latam-por-joserpaz

consumo masivo. Lo que vamos a observar en los próximos años es un progreso del inbound marketing y una canalización de fondos y recursos desde el outbound hacia el inbound, desde el martillo hacia el imán”43. Esto no significa que el marketing tradicional ni los vendedores desaparezcan, como se comenta más adelante. Eduardo Navarro dice: “El marketing online existe, pero no como una disciplina nueva o separada del marketing mal denominado “tradicional”, sino que impregna todas las etapas, desde el análisis, la planificación, la ejecución y también el control, así como en todos sus ámbitos. Internet es una de las más importantes innovaciones de las últimas décadas, ha generado grandes cambios que requieren más que nunca una capacidad de adaptación a sus herramientas por parte de las empresas, de forma más ágil, más abierta y sobre todo más proactiva”44.

Peter Drucker, ya en los años setenta afirmaba que “una organización empresarial solo tiene dos funciones básicas: el marketing y la innovación”. Y “hoy más que nunca, la innovación y el marketing siguen siendo los retos fundamentales para cualquier empresa. La innovación constante se ha convertido en imprescindible para encontrar nuevas vías para aportar valor al cliente. Y el marketing nos asegura de no desviarnos del objetivo fundamental: aportar valor a los clientes sabiendo identificar, satisfacer y, si se puede, anticiparnos a sus necesidades”45.

ESTRATEGIAS DE COMUNICACIONES INTEGRADAS Como hemos visto, existe una serie de medios y alternativas para dar a conocer el nuevo producto y motivar su eventual prueba y adopción; pero no se trata de hacer programas de publicidad, promoción o medios electrónicos, sino de manejar las comunicaciones integradas, que resultan de la aplicación del conjunto de herramientas de mercadeo y comunicación (publicidad masiva, mercadeo directo, ventas promocionales, relaciones públicas, etc.), reconociendo el rol estratégico de cada una y combinándolas en un plan genérico para ofrecer un impacto comunicacional máximo. Esto hace que el cliente potencial las vea como un flujo de información de fuentes indistinguibles. 43

Oscar del Santo. Inbound marketing: la revolución del ‘marketing de atracción’ 2.0. Septiembre 20 de 2010. [Consulta: 12 de noviembre de 2013]. Disponible en: http://www.oscardelsanto.com/ inbound-marketing_marketing-de-atraccion-2-0/

44

Eduardo Navarro. El cliente es el rey… ¡y ahora más que nunca! 6 de mayo de 2012. [Consulta: 12 de noviembre de 2013]. Disponible en: http://www.degerencia.com/articulo/el-cliente-es-el-reyy-ahora-mas-que-nunca

45

Joost van Nispen. Cómo competir con éxito en la Economía Digital. 24 de septiembre de 2012. [Consulta: 12 de noviembre de 2013]. Disponible en: http://recursosmarketing.icemd.com/ articulos/como-competir-con-exito-en-la-economia-digital/

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Hay personas que han llegado a postular ante estas nuevas tecnologías que el marketing tradicional se acabó; no hay nada más equivocado. Los postulados del marketing y sus estrategias están más vigentes que nunca, lo que ocurre es que han surgido nuevas herramientas y, particularmente, nuevas formas de comunicación.

315

ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIONES

Para Inmaculada Martínez, “es aquí donde radica la gran fuerza de las comunicaciones integradas de marketing (CIM), en que independientemente de la acción comunicativa realizada (publicidad, marketing directo, merchandising, patrocinio, etc.), el cliente percibe un único mensaje, un único posicionamiento hacia la marcaproducto. Implantar un estrategia de CIM significa que todo, desde los productos clave y los mensajes corporativos de la compañía al posicionamiento, la imagen y la identidad, se coordina de tal modo que las actividades de relaciones públicas difunden también aquello que transmiten tanto las campañas de marketing directo como la publicidad tradicional. El resultado es un mensaje unificado a través de distintos canales, acciones y estrategias, que imprime un sentido coherente a la percepción del usuario/consumidor”46.

316

El principal beneficio que se deriva de la comunicación integrada del marketing, que podríamos conceptualizar como un proceso estratégico utilizado para planear, crear, ejecutar y evaluar la comunicación coordinada con el público de una organización, es la consecución de sinergias. El fenómeno de la sinergia ha sido descrito muy gráficamente como que 2 + 2 = 5. Es decir, integrando las distintas actividades de comunicación de manera positiva y coordinada se consigue que el resultado del esfuerzo conjunto sea mayor que la suma de los resultados parciales de cada actividad. Algunas características de integrar estas comunicaciones son47: 1.

Identifica los objetivos de la comunicación de marketing con otros objetivos organizacionales.

2.

Es un proceso planificado que cubre todas las herramientas de comunicación de marketing de manera coherente y sinérgica.

3.

Alcanza no solo a los consumidores, sino que incluye a todos los públicos objetivos seleccionados por la organización: empleados, accionistas, proveedores, cliente, distribuidores, prescriptores, etc.

4.

Dirige todas las formas de contacto que hacen parte de la comunicación de marketing. Esto implica cualquier comunicación relevante que surja de los contactos de la organización, o de la organización y su público.

5.

Dirige e integra de manera efectiva todas las actividades promocionales y a todas las personas implicadas en las mismas.

6.

Incluye todos los esfuerzos de comunicación de marketing corporativos y de producto/marca.

7.

Alcanza todas las herramientas de comunicación, ya sean personales o impersonales.

46

Inmaculada Martínez. “Consecuencias de la Estrategia Integrada de Comunicación”, en Razón y palabra, diciembre–enero de 2006. [Consulta: 12 de noviembre de 2013]. Disponible en: http:// www.razonypalabra.org.mx/anteriores/n48/imartinez.html

47

Véase Schultz Don, Tannenbaum Stanley y Lauterborn Robert. Comunicaciones de marketing integrada. Ed. Granica, 1993.

8.

Todos los mensajes corporativos o de producto/marca deben basarse en una estrategia consistente y común que evite las inconsistencias entre ellos.

9.

Cualquier medio de comunicación es igual de adecuado para transmitir los mensajes comunicativos de la empresa.

Como indica Juan José Vásquez, “las comunicaciones integradas de marketing implican identificar al público meta y desarrollar un programa promocional bien coordinado para despertar en él la respuesta deseada”48. (Véase el esquema en la figura 10.5). FIGURA 10.5 PROCESO DE COMUNICACIONES Identificación del público objetivo Determinación de objetivos

Selección de canales Establecimiento del presupuesto Selección del mix de medios Gestión de comunicaciones integradas

Comunicarse es relacionarse y, por tanto, interactuar. En esa interacción, el cliente tiene un rol cada vez más activo y preponderante. En plena era digital, para generar y construir marcas sólidas, hay que homogeneizar los mensajes a través de todos los puntos de contacto, Asimismo, se debe anticipar cómo reaccionará el comprador del nuevo producto a los estímulos de comunicación y de qué modo las personas harán suyo el mensaje y lo expandirán mediante un boca a boca cada vez más dinámico y fortificado, gracias a la adopción creciente de redes sociales. El método óptimo de integración de las comunicaciones deberá incluir la mejor combinación de los medios de comunicación con habilidad para alcanzar e impactar consumidores correctos, en el momento correcto, con un mensaje preciso, de la forma más efectiva y al menor costo posible.

PRESUPUESTO PARA LAS COMUNICACIONES Hay diferentes formas de obtener un presupuesto para las comunicaciones, entre estas se encuentran:

48

Juan José Vásquez. Comunicaciones integradas de marketing (CIM). [Consulta: 27 de mayo de 2013]. Disponible en: http://mktypublicidad.blogspot.com/2013/05/cim.html

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Diseño de las comunicaciones

317

ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIONES

318

•

Presupuesto por asignación arbitraria: la empresa designa arbitrariamente el presupuesto para las comunicaciones. Aunque es muy utilizado, no es recomendable porque no atiende a las políticas comerciales sino financieras, no hay relación directa de la inversión con los resultados comerciales.

•

Presupuesto a partir de ventas: es, tal vez, el método más utilizado por las pequeñas y medianas empresas. Tiene dos modalidades: porcentaje de ventas del año anterior y porcentaje sobre pronóstico de ventas.

•

Presupuesto por paridad competitiva: este es un método utilizado por las grandes empresas. Consiste en determinar un presupuesto que se encuentre a la par de los principales competidores, esto es, entre más dinero invierta la competencia, más dinero deberá invertir la empresa.

•

Presupuesto por incremento: consiste en tomar como base el presupuesto del año anterior y asignar un crecimiento calculado con indicadores como la inflación, sin hacer caso de las características del mercado o de los cambios que presenta el entorno.

•

Método del objetivo y la tarea: el método más lógico para la determinación del presupuesto es el método del objetivo y la tarea, mediante el cual la mipyme determina el presupuesto para las comunicaciones basándose en lo que quiere lograr. Este último método de presupuesto implica: −

Definir los objetivos específicos de la promoción.

−

Determinar las tareas necesarias para el logro de esos objetivos.

−

Calcular los costos del desempeño de esas tareas; la suma de estos costos es el presupuesto de promoción propuesto.

El método del objetivo y la tarea obliga a la organización a explicar detalladamente sus hipótesis acerca de la relación entre lo gastado y los resultados de la promoción. Pero también es el método más difícil de utilizar. A menudo, no es fácil calcular qué tareas concretas lograrán y qué resultados específicos. Por ejemplo, supongamos que la empresa saca un nuevo producto y quiere obtener un 75% de conocimiento del 75% del mercado meta en un periodo de seis meses. ¿Qué mensajes y medios específicos utilizaría para el logro de este objetivo?, ¿cuánto costarían esos mensajes y medios programados?

COMUNICACIONES Y MARKETING INTERNO (ENDOMARKETING) Por otra parte, no debe olvidarse que cuando se le comunica algo al público objetivo sobre un nuevo producto, las audiencias pueden ser muchas, además de los clientes antiguos, actuales o potenciales de la empresa. Entre ellos están los intermediarios (mayoristas, minoristas, agentes), proveedores, otras empresas (competidores y no competidores) y otros como el sector financiero, gobierno, medios de comunicación, líderes de opinión, prescriptores y comunidad en general. Pero además de

estas audiencias externas están las internas, es decir, los directivos, accionistas, colaboradores (otros departamentos y funcionarios de la organización) y la gente del área comercial.

Por ello, hay que destacar que hay dos tipos de comunicación interna: ascendente, que se realiza desde abajo hacia arriba en el organigrama de la empresa; y descendente, que se realiza desde arriba hacia abajo. A menudo, muchas empresas caen en el error de convertir su comunicación en algo unidireccional, donde los trabajadores son solo sujetos pasivos. Esto que es esencial en toda empresa, especialmente para introducir con éxito un nuevo producto, en el caso de los intangibles es determinante. “No se puede hablar de comunicación en los servicios sin evocar el concepto de marketing interno, del todo fundamental para empresas de servicio”50. En la figura 10.6 se muestra el necesario triángulo entre el personal, los clientes y la empresa; y las relaciones entre los distintos tipos de marketing: externo, interno e interactivo. FIGURA 10.6 TRIÁNGULO DE LAS COMUNICACIONES Empresa

Marketing interno

Marketing externo

Posibilitar las promesas

Formular las promesas

Empleados

Clientes Marketing interactivo Cumplir las promesas

49

Chias. Op. cit., p. 91.

50

Eiglier y Langeard. Servucción. Ed. McGraw-Hill, España, 1989, p. 127.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Esas comunicaciones internas deben manejarse estratégicamente por medio del marketing interno, que puede ser definido como “todo programa, desde el análisis hasta su ejecución y control, dirigido hacia el equipo humano de la organización, desde la alta dirección hasta el personal de contacto con el público, desde el administrativo hasta el comercial externo que pretende alcanzar una cultura organizativa orientada al mercado”49. Estos programas son procesos que buscan la competitividad interna como producto del compromiso y pertenencia de cada uno de los miembros de la organización, y deben ser sistemáticos, formales, permanentes y de doble vía, para generar credibilidad y confianza.

319

ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIONES

Las comunicaciones internas pueden concretarse por diversos canales que pueden ser: orales, escritos, audiovisuales y electrónicos.

320

•

Comunicación oral: se incluyen las conversaciones telefónicas, las entrevistas personales, las reuniones de grupo, los seminarios y las conferencias, las visitas a la empresa, los equipos de trabajo, las comidas de información y los eventos sociales.

•

Comunicación escrita: comprenden las cartas, los informes, los manuales, la revista impresa, los boletines especializados, la hoja de sugerencias y las encuestas de opinión. En esta categoría se incluye, además, el tablón de anuncios que puede contener cuadros, gráficos, fotografías, carteles o similares.

•

Medios audiovisuales: en este grupo encontramos todo tipo de videos y la videoconferencia. El video como elemento informativo se utiliza en reuniones, convenciones, jornadas y asambleas.

•

Medios electrónicos: se destacan el uso de los correos electrónicos personalizados a todos los empleados de la empresa, la oficina virtual, los medios sociales y la intranet.

Los mensajes electrónicos permiten la comunicación casi inmediata, lo que favorece la comunicación horizontal, vertical, individual o de grupos; la oficina virtual (hoy los empleados pueden trabajar en cualquier lugar, mientras tengan las herramientas para comunicarse con sus clientes y sus compañeros), y los medios sociales o social media son plataformas de comunicación online, donde el contenido es creado por los propios usuarios mediante el uso de las tecnologías 2.0, que facilitan la edición, la publicación y el intercambio de información (redes sociales, blogs, microblogs y servicios multimedia) y la intranet, que es la red de la empresa, el portal en Internet es el sitio web interno de la empresa cuyo acceso es restringido a través de unas claves de acceso. A lo anterior suele llamársele endomarketing51, que es precisamente el “conjunto de técnicas que le permiten a la empresa vender a un mercado conformado por sus propios trabajadores (clientes internos), con el objetivo de aumentar su motivación y mejorar su productividad”52. Los beneficios que pueden obtenerse por medio del endomarketing serían, además de mejorar las ventas y utilidades, un alto grado de compromiso, reducción de costos, baja rotación de personal, bajo nivel de conflictos, productividad, gente proactiva y leal, disminución de los índices de ausentismo, etc. El cliente interno, por su parte, recibe: satisfacción en el trabajo, buen ambiente laboral, seguridad, identificación con la empresa, sentido a lo que hace, salud mental, etc. Todo esto con el propósito de vencer la resistencia al cambio dentro de las organizaciones y llevarlas al éxito empresarial.

51

Véase Otto Regalado, Roy Allpacca, Luisa Baca y Mijael Gerónimo. Endomárketing: estrategias de relación con el cliente interno. ESAN Ediciones, Perú, 2011.

52

¿Qué es el endomarketing? 6 de abril de 2012. [Consulta: 12 de noviembre de 2013]. Disponible en: http://www.seowebmexico.com/que-es-el-endomarketing/

INTEGRACIÓN DEL MARKETING MIX DE MANERA CREATIVA Naturalmente, todos los programas reseñados deben integrarse en un plan coherente, con objetivos, metas, actividades y tácticas, con su respectiva expresión presupuestaria; es decir, el plan de marketing para el lanzamiento, que se verá en el siguiente capítulo. Por otra parte, es importante reiterar que se trata de aspectos coordinados y que no pueden mirarse aisladamente, ya que se influencian mutuamente, tal como se muestra en la tabla10.2; es decir, si se busca con el nuevo producto una imagen de calidad, naturalmente no puede pensarse en un precio bajo o una distribución intensiva.

Objetivos

Imagen

Precio

Distribución

Calidad

Alto

Exclusiva

Descuento

Bajo

Intensiva

Maximizar ganancias a corto plazo Maximizar ganancias a largo plazo Maximizar participación

Existen adicionalmente dos tácticas que vale la pena mencionar, según dónde se haga la presión más fuerte al introducir el nuevo producto: •

La táctica pull consiste en hacer que sea la demanda del cliente final la que presione a los distribuidores a tener ese nuevo producto. Ello se logra fundamentalmente con publicidad e imagen de marca.

•

La táctica push, que es empujar la venta del nuevo producto desde el fabricante, es decir, motivar al distribuidor para que lo tenga y exhiba. En esta posibilidad la fuerza de ventas, merchandising y material POP desempeñan una función importante.

Naturalmente, las organizaciones pueden usar ambas tácticas simultáneamente, pero por lo general se hace hincapié en una de ellas. En resumen, como dice Francisco Madia de Souza, “en marketing como en el fútbol no basta con jugar bonito, ser solo eficiente, sino que es preciso marcar goles, ganar partidos, obtener campeonatos e ir siempre hacia delante. En otras palabras, ser eficaz”53, lo cual implica conocer el mercado, segmentarlo, elegir el mercado meta, posicionarlo y hacer los programas operativos de producto, precio, distribución y comunicaciones, con su respectiva planificación, ejecución y control.

53

Francisco Madia de Souza. Op. cit., p. 217.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

TABLA 10.2 RELACIONES ENTRE LAS VARIABLES DE MARKETING

321

ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIONES

Esto es, intermediar entre la producción del nuevo producto y la compra del mismo. Pero existen, como se ha comentado y reiterado, otros aspectos fundamentales que afectan el grado de aceptación del nuevo producto y la satisfacción del cliente, entre ellos la interacción durante la venta, la forma de entrega, la atención y el servicio, postventa e incluso el recaudo de cartera, “que constituye una etapa crucial dentro de los procesos de la venta y el servicio al cliente”, como afirma Gonzalo Zuluaga y agrega que “recaudar cartera viene a ser la etapa de perfeccionamiento de la venta, que pone a prueba y en juego todo el profesionalismo, no solo del gestor, sino también de la organización que lo respalda”54.

322

De igual manera, es primordial aplicar la creatividad en el desarrollo de los programas de producto, precio, distribución y comunicaciones, porque la organización que no sea capaz de cambiar, de modificarse a sí misma para adaptarse a las nuevas circunstancias presentes y futuras, corre el riesgo de estancarse o desaparecer. Para evitarlo y, por el contrario, crecer, se requiere capacidad de generar cosas diferentes y originales, es decir, creatividad, no solo para solucionar problemas o aspectos que afecten negativamente a la compañía, sino para indagar sobre nuevos enfoques de gestión que permitan buscar, construir o aprovechar oportunidades para sobrevivir y progresar. Muchas veces se piensa que la creatividad es patrimonio de las comunicaciones en general, o de la publicidad en particular; sin embargo, es algo que puede y debe ser aplicado en todas las actividades, tareas y funciones de la administración y el marketing, que es lo que nos preocupa en esta oportunidad. Por ejemplo, incrementar el servicio ofrecido a los clientes, lanzar nuevos productos, mejorar sistemas o procesos de trabajo, buscar formas de incrementar las ventas, hacer cambios en la logística, entre otras. “Si bien es cierto que la frontera entre los distintos tipos de innovación es tenue, no debemos confundir las innovaciones en marketing con las innovaciones de producto, de proceso o innovaciones organizativas”, dice Santiago Sousa, “cuando hablamos de innovación en marketing, hablamos de innovaciones que suponen la implementación o la mejora sustancial de nuevos métodos o prácticas de marketing que incluyan cambios significativos en el diseño del producto, su packaging, el posicionamiento, la promoción o la política de precios, con el objetivo principal de lograr un aumento en las ventas”55. Creatividad es generar nuevas posibilidades, solucionar problemas, proponer cosas distintas y novedosas, pero no en abstracto, sino a realidades, componentes y situaciones concretas. Por ello, la mayoría de los modelos que fomentan la creatividad comienzan precisamente con diagnósticos y análisis sistemáticos de una situación o

54

Gonzalo Zuluaga Uribe. “Recaudo de cartera en tiempo de crisis”, en La República, Colombia, 31 de octubre de 1999, p. 12.

55

Santiago Sousa. Innovación y marketing. 11 de enero de 2011. [Consulta: 12 de noviembre de 2013]. Disponible en: http://santisousa.wordpress.com/tag/innovacion-2/

problema, postulando que lo primero es, en definitiva, entenderlo y comprenderlo realmente y, a partir de allí, comenzar a buscar ideas y alternativas.

En marketing esto es válido para todas las estrategias, programas, políticas, tácticas, procesos, métodos y sistemas. Muchas empresas han logrado su éxito gracias a ideas originales en el diseño de productos y servicios, distribución, logística, precios, créditos, empaques, merchandising, planes de fidelización, eventos, patrocinios, nuevas formas de comunicaciones, entregas, diseño, tecnología, almacenamiento, incentivos, asistencia técnica, costos, alianzas, entre otras57. “El marketing creativo no predica casi ninguna verdad universal salvo una: ‘¡Hazlo diferente!’. Una frase que en tan poco dice mucho, y conceptualmente es muy poderosa porque tiene que ver con todos los factores que giran en torno a la toma de decisiones, sea la que sea, cuándo sea, dónde sea y para lo que sea”58, comenta Iván Martínez. En la actualidad se aprecia una creciente dificultad por parte de las empresas para competir en precios o en calidad. Por ello, examinar nuevas formas de diferenciación, el posicionamiento y el diálogo con el cliente, parecen definir el terreno de juego de la competencia.

56

Ma. Cinta Gisbert López. “Creatividad e innovación en la práctica empresarial”, en Fundación Cotec para la innovación tecnológica. Colección Estudios, No. 30, Madrid, noviembre de 2005, p. 9.

57

Un ejemplo: Homeplus es el nombre de una cadena de supermercados de Corea del Sur, es la segunda más grande del país asiático. Un día, sus ejecutivos se preguntaron cómo podrían aumentar las ventas sin invertir en más sucursales y la estrategia resultante fue la siguiente: tomaron fotografías a tamaño real de los productos del supermercado y empapelaron con publicidad exterior los muros de las estaciones del metro de Seúl para simular las estanterías de una tienda real. Esto permitía, a su vez, a los posibles clientes comprar a través de sus teléfonos móviles por medio de códigos QR, con solo colocar el dispositivo sobre la imagen del producto que deseaban adquirir. Mediante una operación electrónica, los productos serán entregados a domicilio. La idea es que el supermercado vaya hacia el cliente y no al contrario.

58

Iván Martínez Masó. Descubriendo el marketing creativo. [Consulta: 20 de marzo de 2013]. Disponible en: http://mkcreativo.com/se-puede-saber-que-es-esto-del-marketing-creativo/

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

La profesora Ma. Cinta Gisbert López dice que “resulta importante recordar que creatividad y empresa están desde siempre unidas, puesto que la empresa surge y se desarrolla mediante innovaciones, es decir, la aplicación práctica o explotación comercial de una idea. Sin embargo, en el contexto en el que hoy nos movemos, la innovación se convierte en una exigencia no solo para nacer, crecer y desarrollarse, sino también para subsistir. Esto provoca la necesidad de fomentar de manera consciente y constante la creatividad dentro de las organizaciones, frente a una postura tradicional que se limitaba a esperar a que esta aflorara de manera espontánea. De otro lado, la empresa constituye, a su vez, un instrumento esencial del que dispone el creativo para poner en práctica sus ideas y la explotación comercial de las mismas, lo cual las valida como verdaderamente útiles y creativas”56.

323

11 11 Capítulo

Introducción y lanzamiento

CONSIDERACIONES ESTRATÉGICAS, OPERATIVAS Y TÁCTICAS Señala Conrado Martínez que “todavía hay empresas que creen que con hacer un buen producto vale, cuando en realidad esto es solo el 50% del trabajo (toda la parte interna), el otro 50% del trabajo es hacer llegar el producto a los clientes y conseguir que se conozca, se pruebe, que guste y se produzca un efecto amplificador entre los clientes”1. Esto es, precisamente, preparar la introducción y el lanzamiento de un nuevo producto.

INTRODUCCIÓN Y LANZAMIENTO

Si resumimos y sistematizamos lo visto en capítulos anteriores, podemos concluir que existen diferentes tipos de decisiones que deben tomarse al introducir un nuevo producto en el mercado. Estas decisiones pueden agruparse en estratégicas, operativas y tácticas.

326

Las decisiones estratégicas responden al qué, dónde, cuándo y por qué introducir un nuevo producto; las decisiones operativas recogen el cómo introducirlo, es decir, la aplicación de los diferentes aspectos de la comercialización, incluyendo el marketing mix, y las tácticas se refieren al lanzamiento en sí, que es el tema de este capítulo. Las decisiones estratégicas suelen tomarse en las primeras etapas del desarrollo del nuevo producto y, en ocasiones, incluso antes de comenzar; una vez tomadas son difíciles de rectificar, de ser necesario, el cambio puede suponer gastos elevados, dado que determinan las características clave con las que el nuevo producto va a competir. Entre ellas se pueden mencionar: •

Decisiones estratégicas de producto: tienen que ver con la novedad del producto para la empresa y el mercado, los tiempos para su desarrollo, el grado de innovación con relación a la competencia y el concepto mismo del nuevo producto.

•

Decisiones estratégicas de mercado: vale decir, la segmentación, mercados meta y fase del ciclo de vida de esa categoría para establecer los programas más adecuados.

•

Decisiones de introducción: como objetivos y orden de entrada al mercado (pioneros o seguidores), de acuerdo con las estrategias competitivas y planeación estratégica de la empresa.

Las decisiones operativas se refieren a los aspectos tratados en el capítulo anterior, es decir, las variables típicas del marketing que conciernen a: •

Producto: políticas de marca y desarrollo de la gama; presentación o servucción y valores agregados intrínsecos al nuevo producto.

1

Conrado Martínez Alcaraz. Lanzamiento de un producto. 13 de abril de 2013. [Consulta: 15 de noviembre de 2013]. Disponible en: http://conradoymas.com/lanzamiento-de-un-producto/

•

Precio: fijación de precio de lanzamiento y políticas posteriores de acuerdo con los objetivos y concordancia con los otros programas.

•

Distribución e intermediación: elección de canales e intermediarios, intensidad y logística de la distribución.

•

Comunicaciones: elección de nombre, posicionamiento y programas pertinentes de publicidad, ventas, mercadeo directo, marketing interno, entre otros.

En el segundo capítulo se mencionaron las causas de fracasos de nuevos productos y pudo concluirse que la mayoría de los errores eran consecuencia de razones atribuibles al marketing, como análisis inadecuado del mercado, posicionamiento errado, falta de previsión de la reacción de la competencia, esfuerzo comercial inadecuado y fallas en el lanzamiento (momento inoportuno, método o estrategia equivocada). Por el contrario, entre las razones de éxito, además de lograr un producto superior que dé mayores satisfacciones al consumidor o usuario y una clara y decidida orientación al mercado, se mencionó un sólido y acertado plan de marketing2. Un nuevo producto puede ser único, superior y estar adaptado a las necesidades del cliente; sin embargo, puede fracasar por un incorrecto lanzamiento al mercado. Por eso es conveniente darle importancia a las decisiones tácticas, necesarias para presentar el nuevo producto en el mercado objetivo y para que este comience a generar ingresos con sus ventas. Cabe notar que las actividades de lanzamiento pueden significar altas inversiones que a veces superan el 50% de las ventas totales del primer año.

ASPECTOS QUE DEBEN CONSIDERARSE ANTES DEL LANZAMIENTO La introducción y el lanzamiento de nuevos productos son procesos interesantes y verdaderos desafíos. Como dice José Carlos Jarillo, “una de las situaciones más atractivas en el mundo empresarial es la introducción en un nuevo negocio" y agrega que "la rutina desaparece y se abren las puertas a la creatividad”3. Pero, como hemos visto, esta introducción en el mercado constituye un gran esfuerzo que a veces requiere largos, costosos y pacientes trabajos de investigación y estudio, además de creatividad4. 2

José María Ibáñez. La gestión del diseño en la empresa. Ed. McGraw-Hill, España, 2000, pp. 180183. También puede consultarse a Robert Cooper. Winning at New Product. Addison-Wesley, USA, 1993. Jordi Montaña. Cómo diseñar un producto. IMP, España, 1989.

3

José Carlos Jarillo. Dirección estratégica. Ed. McGraw-Hill, España, 1992, p. 153.

4

Es interesante destacar cómo la creatividad vuelve a ser mencionada como un ingrediente básico del marketing, formando parte y estando presente en todos sus aspectos.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Recordemos que, cuando hablamos de productos intangibles, algunos autores agregan otras tres variables a las tradicionales 4 P: las personas, la evidencia física y los procesos, sin embargo, estas ya están incluidas en los programas de producto.

327

Por otra parte, no debemos olvidar que esta actividad tiene repercusiones en toda la empresa, ya que un lanzamiento es un acontecimiento que rompe la rutina, suscitando interés y expectativa en directivos y empleados de la organización y también, en alguna medida, en los que rodean la empresa: proveedores, distribuidores, asesores y competidores. También hay una importante inversión y un riesgo, que, aunque tratamos de minimizar, siempre está latente. La introducción (nacimiento), evidentemente, es un momento importante en el ciclo de un producto. Si se triunfa en el lanzamiento, se asegura, en alguna medida, la acogida del producto en el mercado; de lo contrario, puede ser más difícil triunfar en este.

INTRODUCCIÓN Y LANZAMIENTO

Un lanzamiento es similar a un desembarco en la guerra, así que, antes de fijar el día D hay que tener toda la información acerca del terreno, el clima, las circunstancias y el “enemigo”, así como tener y disponer de todos los medios y elementos necesarios para enfrentar la operación con una alta probabilidad de victoria. La terminología, los principios y los métodos de la disciplina militar pueden ser asimilados y utilizados en marketing, en lo que se denomina warketing5.

328

Por consiguiente, hay que afrontar este compromiso con las más altas garantías de éxito; por eso, “para que un lanzamiento no sea una aventura, ha de ser planificado en líneas generales con mucha anterioridad; y cuando el producto está ya listo, probado y definitivamente adecuado a las necesidades del consumidor, la operación propia del lanzamiento ha de ser un modelo de planificación, coordinación y control. Todos los elementos han de ser revisados cuidadosamente y puestos en línea para que en su momento actúen según el plan previsto”6. Estos elementos constituyen la llamada lista de chequeo, que consiste en revisar y tener todo preparado antes de empezar la operación de lanzamiento, es decir, la verificación de los aspectos y datos necesarios que hay que considerar para la introducción del nuevo producto.

LA LISTA DE CHEQUEO Según Reidenbach y Grubbs, “antes del lanzamiento, el responsable de la planificación del nuevo producto debe asegurarse de que no han cambiado ninguno de los supuestos y condiciones que han llevado al producto hasta ese punto. ¿Son idénticas las condiciones del mercado y de la competencia? ¿Hay algún factor que pueda hacer que el nuevo producto cueste más de lo que se ha estimado? ¿Existen

5

José Antonio Branca (octubre, 2013) “Marketing, una forma agresiva de mercadeo para enfrentar el nuevo milenio”, en Primer Simposio Latinoamericano de Mercadeo y Ventas. Simposio llevado a cabo en República Dominicana. Véase también Sergio Gajardo Ugas. Warketing, el marketing de combate. [Consulta: 15 de noviembre de 2013]. Disponible en: http://www.degerencia.com/ articulos.php?artid=213

6

Escuela Viviente a Distancia. Op. cit., p. 8.

razones para pensar que la aceptación del nuevo producto por el consumidor será menor que la estimada?”7. Estos interrogantes y otros que veremos más adelante son los que precisamente deben responderse en una lista de chequeo que, aunque puede variar de acuerdo con la empresa, producto o mercado, en términos generales debería contemplar los elementos que se mencionan a continuación.

•

•

Estudios básicos realizados

•

Clientes y segmentos potenciales

•

Competencia directa e indirecta

•

Influencia sobre productos actuales

•

Protección del nuevo producto

•

Determinación del servicio necesario

•

Precio de venta y rentabilidad

•

Suministros y stocks

•

Sistema de distribución

•

Aspectos jurídicos y legales

•

Otros factores

Estudios básicos realizados: confrontan nuevamente el producto que piensa lanzarse con las necesidades, naturaleza y extensión del mercado. Esto implica evaluar aspectos cualitativos, como motivos, hábitos y comportamientos, y cuantitativos, tamaño y características del mercado. Desde que se tomó la decisión de iniciar el desarrollo del nuevo producto pudo haber transcurrido bastante tiempo, razón por la cual pudieron cambiar las circunstancias que originaron esa determinación. Lo que se busca no es hacer los estudios nuevamente, sino precisar que los objetivos y programas tengan bases reales y actualizadas.

•

Clientes y segmentos potenciales: volver a definir y actualizar con la mayor precisión posible los mercados meta (segmentos a los cuales se les va a satisfacer una necesidad), con el objeto de aplicar los mejores métodos y estrategias para llegar a ellos, determinando la argumentación adecuada, los canales de distribución, definición de posibles prescriptores, influencias, tipologías, localización, etc.

•

Competencia directa e indirecta: uno de los errores que a menudo se cometen en la introducción de nuevos productos es ignorar a la competencia; de ahí la necesidad de evaluar la posible reacción de los competidores y estar al tanto de las principales características de los productos y empresas a las cuales puede afectarse, en términos de fortalezas, debilidades, recursos, imagen, prestigio y, especialmente, capacidad de reacción. ¿El producto o tecnología es fácilmente

7

Reidenbach y Grubbs. Op. cit., p. 175.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Lista de chequeo para un lanzamiento

329

INTRODUCCIÓN Y LANZAMIENTO

imitable? , ¿cuánto tiempo podría tardar la competencia en tener algo similar e incluso mejorarlo?, ¿qué haremos en ese momento? Son interrogantes que deben considerarse atentamente, adoptando una actitud proactiva y no solo reaccionar ante estas situaciones, es decir, analizar los distintos escenarios posibles y tener respuestas anticipadas. •

Influencia sobre productos actuales: introducir un nuevo producto tiene efectos, positivos o negativos, sobre otros productos o líneas de nuestra empresa, y si es posible hay que evaluar sus repercusiones en ventas, estabilidad, precios, márgenes, imagen, etc. A veces hay canibalismo, es decir, el nuevo producto crece a costa de uno anterior; si esta es una estrategia deliberada, está bien; de lo contrario, hay que evitar la autocompetencia o el crecimiento de un nuevo producto basado en el deterioro de otro.

•

Protección del nuevo producto: como un recién nacido, el nuevo producto tiene debilidades y desventajas; por ello hay que mirar qué aspectos pueden apoyar su introducción, como tratos especiales financieros, entrega, exhibición, etc. El prestigio y la imagen de la compañía, así como los canales de distribución conocidos, pueden ayudar en esta tarea. Se trata de buscar elementos o acciones protectoras.

•

Determinación del servicio necesario: este debe estar a la altura del producto ofrecido, y eso implica actividades antes, durante y después de la venta o prestación del servicio, en caso de tratarse de un intangible. En productos con contenido tecnológico, como mantenimiento, repuestos, manuales, etc., el servicio de posventa es fundamental y debe estar previsto antes del lanzamiento, al igual que la posible garantía.

•

Precio de venta y rentabilidad: consiste en volver a revisar los diferentes costos, los precios de venta propuestos, los precios de la competencia, la rentabilidad y las márgenes. Es decir, verificar si la estrategia de precios para el nuevo producto es acertada o si han cambiado algunas situaciones ambientales, económicas, legales o de competencia que ameriten redefinirlos.

•

Suministros y stocks: deben estar claramente definidos antes de la fecha del lanzamiento, incluyendo todas las inversiones financieras necesarias. Hay que determinar con anticipación los montos de inventarios y suministros de materias primas en fábrica, depósitos y centros de entrega a los distribuidores. Además, es importante estimar las posibilidades de reabastecimiento y los plazos, así como conocer los métodos y los medios de entrega habituales de ese mercado, tanto de proveedores como de distribuidores.

•

Sistema de distribución: revisión de los canales de distribución que conducen a los clientes potenciales, coordinación con los intermediarios, determinación de márgenes y manejo de otras posibilidades de venta, así como de la logística de distribución física. Todo esto sirve para precisar el costo de distribución, las características de la red para el lanzamiento y los posibles esfuerzos promocionales.

•

Aspectos jurídicos y legales: esto es, confirmar que todos los aspectos legales que impliquen permisos, licencias o autorizaciones se hayan solicitado oportunamente y que se disponga de ellos cuando corresponda.

330

Dependiendo del tipo de empresa o producto, pueden considerarse otros aspectos que requieran revisión antes del lanzamiento. Sería de gran utilidad que cada empresa, de acuerdo con sus características y necesidades, elabore su propia lista de chequeo para verificarla antes del lanzamiento de un nuevo producto. Naturalmente, la lista tendrá asuntos analizados y estudiados con anterioridad, que es mejor volver a ver, revisar o modificar si es el caso, ya que siempre será más rentable cambiar o retrasar que lanzar con errores.

Aparte de los factores mencionados, deben verificarse la fuerza de ventas (selección, capacitación, organización, motivación, dirección, manuales, etc.), la argumentación básica (promesas, estímulos, beneficios), la segmentación, el posicionamiento y los planes y las estrategias de mercadeo (producto, precio, distribución, comunicación y servicio). Todos estos elementos no solo deben estar listos, sino también discutidos, analizados, probados8 e implementados para el día del lanzamiento, el periodo de introducción y el sostenimiento posterior. Insistimos en que el proceso de planificación del marketing es paralelo e interactuante con el desarrollo del nuevo producto, y solo con fines analíticos lo hemos estado analizando por separado. Otro aspecto significativo para tener presente es el grado de madurez del mercado en el cual introduciremos el nuevo producto, puesto que “no se utiliza la misma estrategia para lanzar un producto si el mercado está en fase de introducción o en fase de saturación. Igualmente, el marketing mix varía según las fases del mercado”9. Por ello determinamos cuidadosamente en qué fase se sitúa el nuevo producto en el mercado existente. Se ha dicho que “todo nuevo producto o servicio, con poquísimas excepciones, puede considerarse un sustituto de algo que ya había antes. Esto es evidente en el caso de productos como el automóvil o el compac disc, pero también es cierto en casos como los microordenadores, que sustituyen, en la mayoría de los casos, un modo manual de hacer las cosas. Por supuesto, muchos productos no solo sustituyen a otros, en el sentido estricto, sino que dan posibilidades al usuario que antes eran inalcanzables, como una información inmediata sobre el estado de una pequeña empresa, como hace un microordenador. Pero aún así, se puede considerar que sustituyen a la alternativa de sobrevivir sin las prestaciones del nuevo producto”10.

8

Muchos de los aspectos del marketing pueden verse y analizarse en las pruebas de concepto, producto y mercado; por ejemplo, nombre, empaque, tamaño, presentación, colores, aromas, sabores, mensajes, canales, precios, motivaciones, argumentos, avisos, etc.

9

Eric Vernette. Marketing fundamental. Gestión 2000, España, 1994, p. 151.

10

José Carlos Jarillo. Op. cit., p. 155.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

En esta etapa, se supone que la empresa está lista para la introducción del nuevo producto, pero reduce su ritmo para no dar un paso en falso. Como se decía, pensar no es un pretexto para no hacer las cosas, y cualquier previsión nos puede ayudar en el camino al éxito.

331

Es decir, por muy nuevo que sea el producto, casi siempre hay competidores, que son los proveedores del producto que va a ser sustituido. El éxito se logrará en la medida en que los nuevos productos sean superiores en desempeño, beneficios, precios o cualquier valor agregado, y que respondan en mejor forma a las necesidades y expectativas de los clientes a los cuales está destinado.

INTRODUCCIÓN Y LANZAMIENTO

Definitivamente, como asevera Antonio Matarranz11, el lanzamiento de un producto no es un evento, sino un proceso, y gran parte de los problemas en la comercialización pueden atribuirse a un mal lanzamiento. En cuanto a los errores más habituales en el proceso de lanzamiento, antes del día D, encontramos: •

No definir objetivos del lanzamiento, resultados deseados y métricas para controlar su éxito.

•

No designar un responsable de dichos resultados.

•

No establecer estrategias para que el lanzamiento tenga éxito. Este es un aspecto muy importante si el grado de novedad del producto es alto. Áreas a tener en cuenta: segmentos objetivo iniciales (techies/visionarios… o todo el mercado), precios (descremado/penetración), canales, etc. Por ejemplo, el hecho de que el nuevo producto se caracterice por unos intensos efectos de red introduce en el mercado unas dinámicas de retroalimentación que deberían tenerse en cuenta en la formulación de su estrategia de lanzamiento.

•

Olvidar el feedback de los clientes sobre el nuevo producto, que puede ayudar a reaccionar con antelación ante posibles problemas y crear unas expectativas realistas. Si no tenemos ninguna experiencia con los clientes antes del lanzamiento, realmente no conocemos el mercado. Un programa de pruebas beta bien gestionado puede generar un grupo inicial de clientes satisfechos que nos ayude en las actividades de comunicación y sirva de referencia.

•

No prestar atención a la relación con medios, analistas y otros influenciadores, a la vez que se van probando las tácticas y ajustando los mensajes.

•

No capacitar (formar, informar, incentivar, dotar de recursos) a la organización para implementar las estrategias definidas que nos lleven a alcanzar los objetivos.

332

PLAN DE MARKETING Planificar es decidir hoy lo que vamos a hacer en el futuro. Steiner lo define como el “proceso de determinar los objetivos principales de una organización, así como las políticas y estrategias que van a gobernar la adquisición, uso y disposición para alcanzar dichos objetivos”12. Mientras que para Chiavenato es “la función 11

Antonio Matarranz. El lanzamiento de un producto no es un evento, sino un proceso. 9 de mayo de 2010. [Consulta: 15 de noviembre de 2013]. Disponible en: http://conversisconsulting. com/2010/05/09/el-lanzamiento-de-un-producto-no-es-un-evento-sino-un-proceso/

12

George Steiner. Top Management Planning. Ed. Macmillan, New York, 1969.

administrativa que determina anticipadamente cuáles son los objetivos que deben alcanzarse y qué debe hacerse para alcanzarlos, se trata de un modelo teórico para la acción futura”13. Un análisis de un gran número de definiciones se encuentra en un artículo de Yurianela Paneca González14, quien concluye que, “es posible encontrar algunos elementos en común importantes en materia de planificación, como el establecimiento de objetivos o metas y la elección de los medios más convenientes para alcanzarlos (planes, estrategias, políticas, programas y procedimientos). Implica, además, un proceso de toma de decisiones, un proceso de previsión (anticipación), visualización (representación del futuro deseado) y predeterminación (tomar acciones para lograr el concepto de predecir el futuro)”.

•

Que el producto esté orientado realmente a satisfacer las verdaderas necesidades y expectativas de los clientes, algo que se supone hemos verificado desde su concepción misma hasta el desarrollo.

•

Un plan de marketing que defina las estrategias y responsabilidades, con el fin de implementar los programas de acción para lograr los resultados deseados.

Por ello, todo lo manifestado, especialmente en el anterior capítulo, carecería de sentido si no logramos materializarlo en un plan de acción que precise objetivos y medios para llevar a la práctica el nuevo producto. Ese programa de acción es el plan de marketing15, que puede definirse como un mecanismo que integra y coordina las variables, indicando metas, acciones y presupuestos. Se trata de una herramienta de trabajo dirigida hacia resultados específicos esperados, determinando cómo estos pueden lograrse, permitiendo delegar funciones, coordinar esfuerzos, programar recursos para optimizar resultados y servir además de referencia y control. Varias razones avalan la necesidad de elaborar un plan de marketing para el lanzamiento de un nuevo producto. Entre ellas tenemos las que se indican a continuación:

13

Idalberto Chiavenato. Introducción a la teoría general de la administración. Ed. McGraw Hill, Bogotá, 1986.

14

Yurianela Paneca González. La planificación empresarial: Un acercamiento conceptual. [Consulta: 10 de julio de 2010]. Disponible en: http://www.eumed.net/ce/2010b/ypg.htm

15

Aunque parezca curioso es algo relativamente reciente. Se dice que el primer plan de marketing fue desarrollado en 1951 por Clarence Eldridge de General Food. En un memorándum, especificó que cada año se debía preparar un plan de acción de mercadeo. El Plan Eldrige se convirtió en un ejemplo clásico de lo que piensa lograr una organización y cómo conseguirlo.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Para facilitar el éxito o disminuir las posibilidades de un fracaso en la introducción del nuevo producto, aparte de una organización adecuada, se requieren dos aspectos básicos:

333

•

Coordina los diversos programas necesarios para la introducción del nuevo producto.

•

Sirve como instrumento para revisar y asignar recursos entre los programas específicos.

•

Permite evaluar el progreso, fijando pautas y desarrollando acciones correctivas.

•

Se constituye en una base de regulación, indicando el nivel de desempeño alcanzado.

INTRODUCCIÓN Y LANZAMIENTO

Este plan se inicia con un análisis de la situación, tanto interno como externo, con el fin de definir fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas para ese nuevo producto. De nuestra empresa debemos establecer los recursos y capacidades para esa tarea; del mercado, sus características, estructura y comportamiento, así como las posibles barreras de entrada; de la competencia (actual o posible), su identificación, características, recursos, comportamiento, imagen, proyecciones, y del ambiente en general, condiciones económicas, tendencias, regulaciones, clima político, tendencias tecnológicas, variables sociales, etc.

334

En la figura 11.1 se resumen los aspectos generales por considerar en un diagnóstico situacional y sirve como marco de referencia para observar el entorno y los recursos y capacidades internas que tiene la empresa en cuanto al nuevo producto y los mercados objetivo que ha determinado, lo que finalmente puede traducirse en oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades. FIGURA 11.1 ELEMENTOS DEL DIAGNÓSTICO SITUACIONAL Mercado y demanda

Ambiente general • Tendencias y condiciones económicas • Regulaciones y legislaciones • Aspectos demográficos • Clima político • Tendencias tecnológicas • Variables éticas y sociales

• Características y comportamiento • Estructura del mercado • Mercado potencial y relevante • Barreras de entrada

Análisis del diagnóstico situacional

Nuestra empresa • Recursos y capacidades • Auditoría de mercadeo • Análisis de ejecución • Resultados de gestión • Fortalezas y debilidades

Competencia • Identificación y características • Recursos y comportamiento • Fortalezas y debilidades • Imagen y posicionamiento

Este examen es prácticamente igual al planteado en el primer capítulo en cuanto a su metodología; sin embargo, es mucho más concreto ya que se refiere al mercado en el

•

Debilidad, es una limitación, carencia o defecto de la empresa, que podría obstaculizar la introducción del nuevo producto al mercado.

•

Oportunidad, es cualquier situación favorable que se presenta en el entorno y que puede servir a la introducción del nuevo producto. Suele ser una tendencia, un cambio, una necesidad o un problema, que asegura la demanda del producto.

•

Fortaleza, es un recurso o una capacidad especial que la empresa puede usar positivamente para alcanzar sus objetivos.

•

Amenaza, es una situación que puede ser desfavorable a ese lanzamiento. Puede ser una barrera, limitación o cualquier cosa que pueda causar problemas en el entorno.

También resulta interesante hacer un análisis de vulnerabilidad del nuevo producto, es decir, identificar las principales amenazas, evaluar sus posibles consecuencias, valorizar el impacto, la probabilidad de ocurrencia y las capacidades de reacción de la empresa. Esto se puede llevar a un diagrama en el cual se describan esas amenazas, se mida el impacto (de cero a diez), la probabilidad (de cero a uno) y la capacidad de reacción (de cero a diez), lo cual nos daría el grado de vulnerabilidad del nuevo producto. Una vez realizado el diagnóstico estratégico de capacidades y recursos internos y externos, se puede hacer una clara determinación de los objetivos que se esperan lograr con la introducción del nuevo producto. Estos deben ser concretos, cifrados, fechados, coordinados y compatibles18 con el diagnóstico realizado. Estos objetivos se establecen generalmente sobre las ventas esperadas. Es decir, se establece una medida expresada en términos cuantitativos del impacto que la empresa quiere lograr con el nuevo producto en un mercado concreto y en un lapso de tiempo definido. Esto puede medirse en cifras de venta, unidades monetarias, 16

Según Alan Chapman, “el análisis DOFA surgió de la investigación conducida por el Stanford Research Institute entre 1960 y 1970. Sus orígenes nacen de la necesidad de descubrir por qué falla la planificación corporativa. La investigación fue financiada por las empresas del Fortune 500 para averiguar qué se podía hacer ante estos fracasos”. Manuel Gross. Los orígenes del modelo de análisis DOFA. [Consulta: 15 de noviembre de 2013]. Disponible en: http://manuelgross. bligoo.com/content/view/455327/Los-origenes-del-modelo-de-analisis-DOFA-actualizado.html

17

Alberto Levy. Cómo hacer un análisis FODA. 27 de octubre de 2009. [Consulta: 15 de noviembre de 2013]. Disponible en: http://www.albertolevyblog.com/general/%C2%BFcomo-hacer-unanalisis-foda/

18

Alejandro Schnarch. Marketing para pymes. Alfaomega, Colombia, 2013, pp. 441-488.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

cual se va a desempeñar el nuevo producto. Es decir, el análisis DOFA16 (debilidades, oportunidades, fortalezas, amenazas) o SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats) se hace con relación a ese aspecto en particular. Como dice Alberto Levy, “pocas herramientas son tan conocidas en el mundo de la empresa como el célebre análisis DOFA. Y, sin embargo, este es un instrumento que, con frecuencia, se aplica incorrectamente”17.

335

unidades físicas, número de contratos, servicios brindados o en cuotas de mercado (participación). También pueden establecerse en función de la rentabilidad esperada, aunque este tipo de objetivos es un poco más complejo, ya que implica un examen detenido de la relación costo/volumen, la capacidad de producción o de servucción y las inversiones por recuperar en un tiempo extendido. Incluso puede haber objetivos relacionados con posicionamiento, recordación o percepciones.

INTRODUCCIÓN Y LANZAMIENTO

Como hemos dicho, una vez desarrollado el nuevo producto y adoptada la decisión de introducción, “es al marketing al que le corresponde el proceso de lanzamiento del nuevo producto, formular previsiones sobre la curva de penetración en el mercado objetivo y sobre los plazos en el que los objetivos de rentabilidad serán alcanzados, teniendo en cuenta los esfuerzos de marketing otorgados para mantener el nuevo producto”19.

336

El tema de la estimación de las ventas y objetivos de estas, problema complicado para los nuevos productos, ya se analizó en el capítulo 8, teniendo presente que, como indica Lambin, “no existen métodos que permiten estimar las ventas futuras con certeza, y es, por tanto, particularmente útil encuadrar las estimaciones, es decir, disponer de un abanico de estimaciones de venta, con el objeto de poder evaluar el alcance del riesgo implicado por el lanzamiento del producto”20. Es claro que el nivel de ventas de un nuevo producto dependerá de la intensidad, los recursos y los esfuerzos de marketing, algo que se refleja en el plan respectivo. De ahí la importancia que, a partir de los análisis de situación y diagnósticos, se determinen de manera voluntariosa, pero realista, esos objetivos. Las estrategias establecen las acciones específicas para lograr los objetivos y metas. Nos indican qué va a hacerse y cuándo y dónde se trabajarán las variables de marketing vistas en el capítulo anterior. Esas estrategias se llevan a cabo por medio de programas concretos que coordinan elementos, tácticas y medios para determinar la acción. El presupuesto es la traducción de ese plan de marketing en cifras que cuantifican los gastos necesarios para el logro de los objetivos y metas propuestas. Los responsables de las diferentes actividades describen las necesidades financieras para lograr los objetivos establecidos. Estos requerimientos son presentados a las autoridades respectivas, se estudian y coordinan con otras unidades y funciones relacionadas y, en un proceso de negociación de doble vía, finalmente se establecen de común acuerdo. Es primordial instaurar indicadores de logros, que dan información para analizar el desempeño y verificar el cumplimiento de los objetivos en términos de resultados. Un esquema simplificado del proceso en general se presenta en la tabla 11.1, donde se resumen los principales pasos, indicando a qué corresponde cada uno. 19

Jean Jaques Lambin. Marketing estratégico. Ed. McGraw-Hill, España, 1995, p. 393.

20

Ibíd., p. 396.

TABLA 11.1 ESQUEMA SIMPLIFICADO DE UN PLAN DE MARKETING Responde a ¿Qué queremos lograr?

2. Datos básicos

¿Dónde estamos? ¿Cómo llegamos?

3. Oportunidades

Posibilidades del mercado

4. Amenazas

Problemas externos

5. Debilidades

Aspectos negativos internos

6. Fortalezas

Aspectos positivos internos

7. Objetivos

Hacia dónde queremos y podemos ir

8. Metas

Objetivos cuantificados y parcialidades

9. Estrategias

Acciones por ejecutar para alcanzar los objetivos y las metas

10. Tácticas

Actividades concretas para llevar a cabo las estrategias

11. Presupuestos

Costos de ejecución de las estrategias y tácticas

12. Proyecciones

¿Qué vamos a lograr en volúmenes de venta y beneficios?

13. Controles

¿Cómo verificar el comportamiento del plan?

En cuanto a los formatos o diseños para relacionar el plan de marketing, se puede consultar la literatura al respecto21, ya que no es diferente a cualquier plan donde, a partir de los segmentos escogidos, se determina un posicionamiento al nuevo producto, fijando objetivos generales y desarrollando los programas específicos de marketing, cada uno con objetivos, metas, estrategias, acciones, tácticas y presupuestos correspondientes. El plan de marketing ayuda a que las estrategias se lleven a la práctica, ya que a muchos ejecutivos, según Thomas Bonoma, “se les hace más fácil idear estrategias de mercadotecnia ingeniosas que ponerlas a funcionar […] la literatura sobre mercadotecnia está repleta de investigaciones y análisis tendientes a ayudar a los ejecutivos a idear estrategias de mercadotecnia a la medida de sus mercados. Pero cuando se trata de implementar tales estrategias, la literatura calla y los manuales prácticos suenan a hueco”22. Finalmente, todo se refleja en un plan operativo donde se especifican claramente las responsabilidades, tal como aparece a continuación: •

Cuándo debe hacerse (tiempos)

•

Cómo debe hacerse (estrategia)

•

Quién debe hacerlo (responsables)

•

Con qué recursos (presupuesto)

21

Se recomienda especialmente a Roman Hiebing y Cooper. Cómo preparar el exitoso plan de mercadotecnia. Ed. McGraw-Hill, México, 1992.

22

Thomas Bonoma. “Making your Marketing Strategy Work”, en Harvard Business Review. Harvard Business Publishing, marzo-abril de 1984, p. 69.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Paso 1. Propósito

337

•

Qué resultados se esperan (metas)

•

Cómo medir los resultados (índices de gestión)

Como señala Inna Nikolova, “el plan de marketing debe tener en cuenta tanto variables cualitativas como cuantitativas, y no podrá dejar de lado en ningún momento la innovación y la creatividad”23.

MÉTODOS DE LANZAMIENTO

INTRODUCCIÓN Y LANZAMIENTO

El lanzamiento es clave, ya que “cuando se fabrica un producto nuevo, por muy bueno y revolucionario que sea no se vende solo, necesita detrás una buena estrategia de lanzamiento que consiga un verdadero éxito de ventas. Las grandes empresas siempre dan mucha importancia a la estrategia de lanzamiento de nuevos productos porque saben que determinará el éxito o fracaso del mismo”24.

338

A continuación se reseñan algunos métodos específicos para el lanzamiento, es decir, la manera particular como introducimos el nuevo producto en el mercado (válidos también para relanzamientos). Naturalmente, no todos los nuevos productos pueden introducirse de la misma forma, así que deben analizarse y estudiarse todas las posibilidades. Zonas de ensayo: se seleccionan una o varias ciudades o regiones representativas desde el punto de vista del cliente potencial. Allí comienza el lanzamiento, ubicando los puntos de ventas o de intermediación. Después de unas semanas se hace un balance de lo que ha sucedido y se continúa el lanzamiento por etapas, corrigiendo los defectos más significativos que se hayan detectado. Se utiliza para productos totalmente nuevos, que pueden cambiar los hábitos de compra y costumbres de clientes potenciales. La lentitud puede ser el principal inconveniente, pero la seguridad que brinda compensa esta limitación. Lanzar el producto controladamente permite, a juicio de Juan Javier Álvarez, “predecir cuál será la suerte de nuestro producto en la totalidad del mercado, a la par de corregir aquellas deficiencias que se observen. Pero probarlo de esta manera también conlleva un cierto riesgo: estamos alertando a la competencia sobre su inminente lanzamiento masivo, y con esto le damos tiempo para contraatacar las ventajas diferenciales”25. Las regiones elegidas deben ser poco extensas, de manera que haya una concentración de todas las acciones y esfuerzos del lanzamiento. Los resultados son estudiados

23

Inna Nikolova. Tu plan de marketing necesita innovación y creatividad. 17 de junio de 2013. [Consulta: 15 de noviembre de 2013]. Disponible en: http://www.solomarketing.es/tu-plan-demarketing-necesita-innovacion-y-creatividad/

24

El secreto de una buena estrategia de lanzamiento. 6 de mayo de 2013. [Consulta: 15 de noviembre de 2013]. Disponible en: http://www.puntoinversiones.com/buena-estrategia-lanzamiento/

25

Juan Javier Álvarez. Lanzando un producto al mercado. [Consulta: 15 de noviembre de 2013]. Disponible en: http://www.mercadeo.com/29_lanzar-product.htm

para ver la acogida y penetración en el mercado objetivo, el comportamiento de los intermediarios o detallistas y la proporción y repetición de compra, si corresponde. A partir de ese análisis se puede continuar el lanzamiento corrigiendo los defectos que se hayan detectado. Como decíamos, es un método adecuado cuando el nuevo producto es innovador y cambia las costumbres y hábitos de los clientes potenciales.

Lo esencial de esta estrategia de introducción es que todos los elementos y medios que intervienen estén debidamente preparados y coordinados para la fecha del lanzamiento. Las acciones por considerar comprenden ofertas especiales, muestras, campañas de comunicaciones, demostraciones, equipos de venta, etc. Puntos piloto de venta: es prácticamente un término intermedio entre los dos métodos anteriores. El lanzamiento se realiza a través de puntos de venta o intermediación previamente seleccionados, capaces de una venta sostenida del producto. Otros intermediarios se verán forzados a venderlo también para responder a la demanda, que aumentará a medida que el producto se conozca y popularice. Esta técnica es útil para productos de calidad y características diferenciales respecto a otros bienes similares o sustitutos. Es necesario hacer un estudio previo para determinar cuáles serán estos puntos piloto de venta, que por sus características se acomoden mejor a las peculiaridades del nuevo producto y al mercado objetivo. Método educativo: se usa para la introducción de productos complejos o con características notables. En cierto modo abarca lo dicho para las zonas de ensayo y los puntos de venta, pero se extiende a todo el territorio nacional. El método tiene los siguientes pasos: preparación de medios de información (antes del lanzamiento), estudios de ventajas y beneficios que proporcionará el nuevo producto, determinación de aspectos motivacionales, campañas preparatorias al personal de ventas y campañas de demostración y actuación, particularmente sobre prescriptores. El desarrollo de este método implica la preparación con antelación de los medios de información para difundir rápidamente instrucciones sobre los usos, las utilidades y las ventajas del nuevo producto (ahorro, economía, rendimiento, amortización, etc.) entre los consumidores, usuarios, compradores y distribuidores. También hay que establecer elementos motivacionales, psicológicos, lógicos y racionales que pueden generar actitudes y motivos de compra. Este método tiene gran utilidad cuando el producto que está lanzándose cambia notablemente las costumbres y los hábitos de los clientes. En un comienzo hay que dirigirse a la elite o a los líderes de opinión que pueden influir en el resto de la población.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Método global: consiste en realizar una introducción rápida y organizada del nuevo producto en el mercado. Este sistema pone en marcha toda la capacidad promocional de la empresa, y se prefiere cuando los productos no alteran las costumbres establecidas. Cuando sea necesario hay que ofrecer muestras de ensayo, demostraciones, degustaciones, etc. Hay que hacer un seguimiento de la penetración, bien sea por sondeo o paneles de distribuidores y consumidores para conocer sus apreciaciones. El objetivo es detectar las dificultades surgidas y corregirlas a tiempo.

339

Método competitivo: entra en el mercado con suavidad o con fuerza, según los medios utilizados, y su objetivo es romper la barrera de la competencia. Para ello se compara directamente el nuevo producto con los existentes y se resaltan los satisfactores que ofrece, con el fin de encontrar atributos y beneficios que permitirán una argumentación agresiva y vendedora. Es importante que la fuerza de ventas y los encargados de la estrategia de comunicaciones estén muy bien preparados con argumentos y documentación.

INTRODUCCIÓN Y LANZAMIENTO

La aplicación de este método presenta dos peligros. Por una parte está la posible reacción virulenta de los competidores que pueden destruir nuestro lanzamiento y, por otra, la posibilidad de favorecer a los competidores con prestigio en el mercado, si con ese método recordamos excesivamente su existencia. El método competitivo es eficaz, pero peligroso. Debe usarse con cuidado y basarse en afirmaciones reales y demostrables.

340

Sensibilización rápida por choque: se utiliza para productos innovadores que tienen alguna complejidad. Consiste en informar rápidamente al mercado acerca del nuevo producto, diciendo a los clientes potenciales del segmento objetivo que ha sido diseñado especialmente para satisfacer sus necesidades y deseos mejor que los productos existentes. Se deben buscar argumentos poderosos y creíbles, muy bien apoyados por la estrategia de comunicación. El lanzamiento por medio de la sensibilización rápida tiene dos fases: la primera es una acción fuerte y espectacular sobre la clientela potencial; en la segunda, se pasa a la acción de profundidad, más específica y concreta. Este método es útil para productos que no se adquieren por impulso y cuyos compradores no son personas naturales sino empresas. El precio de estos productos es alto y, por lo general, intervienen varias personas en la decisión de compra. Difusión: este método centra el esfuerzo inicial del lanzamiento de un producto en la clase dirigente o en líderes de opinión, que, posteriormente, difunden su uso o consumo en la masa. Esto puede aplicarse tanto a personas naturales como a empresas. Normalmente se combina con el método de sensibilización rápida y con el educativo. Puede ser lento, pero seguro. Acción sobre prescriptores: es similar al método anterior, pero centra su esfuerzo en personas que recomiendan algún producto o servicio, es decir, en prescriptores (médicos, profesores, odontólogos, mecánicos, ingenieros, etc.). Consiste en una acción selectiva sobre quienes, por su cargo o profesión, pueden aconsejar el nuevo producto. Se trata, en consecuencia, de algo eminentemente informativo y persuasivo, siendo una técnica de apoyo y muchas veces auxiliar de otra. TABLA 11.2 RESUMEN DE MÉTODOS DE LANZAMIENTO Método

Principales aplicaciones

Zonas de ensayo

Nuevos productos cuyo consumo altera hábitos y costumbres

Método global

Para productos que no cambian comportamientos de compra o consumo

Puntos piloto

Intermedio entre los dos anteriores

(Continúa)

(Continuación) Método educativo

Para productos complejos o con diferencias notables en características o utilización

Método competitivo

Para romper las barreras de la competencia

Sensibilización

De complejidad técnica y con clientela potencial y limitada

Difusión

Productos que deben ser aceptados previamente por los líderes de opinión

Prescriptores

Acción selectiva sobre quienes aconsejan el producto

INTRODUCCIÓN DEL NUEVO PRODUCTO •

Cuándo: debe evaluarse el momento oportuno para la introducción del nuevo producto. La fecha de lanzamiento, que se fija con antelación, depende de varios factores, entre ellos la constitución de stocks necesarios, suministros, infraestructura, medios de apoyo y plazos requeridos por los colaboradores técnicos y de mercadeo. Hay consideraciones adicionales que deben tenerse en cuenta. Por ejemplo, si el nuevo producto reemplaza a uno antiguo o si es de demanda estacional. A continuación, los tipos de introducción: -

La primera en entrar: la empresa que llega primero a un mercado disfruta de ciertas ventajas, como tener distribuidores y clientes clave y ganar liderazgo en el mercado. Si el producto se lanza antes de estar totalmente desarrollado, la compañía podría perder credibilidad.

-

Entrada paralela: la organización podría planificar su tiempo de entrada con el competidor, y si este adelanta o aplaza el lanzamiento, hacer lo mismo. Las empresas podrían compartir los costos de promoción y lanzamiento.

-

Entrega posterior: la empresa podría retrasar su lanzamiento hasta que lo haya hecho la competencia, esto supondría tres ventajas: (i) la competencia habrá cargado con el costo de educar al mercado; (ii) el producto de la competencia puede revelar fallos que pueden ser evitados, y (iii) se puede conocer de antemano el tamaño del mercado.

•

Dónde: la empresa debe ubicar la zona geográfica en la que va a lanzar el nuevo producto, ya sea en el mercado nacional, en un conjunto de regiones o una localidad en particular. Esta ubicación está relacionada con el método de lanzamiento elegido.

•

Quién: dentro de los mercados seleccionados, qué segmentos, personas o empresas en particular se considerarán como objetivo. Las empresas normalmente fijan la distribución y comunicación en adoptadores tempranos, usuarios fuertes y prescriptores.

•

Cómo: desarrollar y coordinar los respectivos programas de marketing en la introducción; lo que influirá directamente en los resultados esperados.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Una vez se han determinado las estrategias de marketing y el método de lanzamiento, hay que ocuparse concretamente de algunos aspectos de la introducción:

341

Antes de elegir un método o estrategia de lanzamiento, se deben seleccionar los medios que se utilizarán. Estos pueden ser de tres clases: de información o formación, de promoción y de comunicación.

INTRODUCCIÓN Y LANZAMIENTO

Medios de información y formación: van dirigidos en primer lugar a clientes internos, particularmente a los vendedores o promotores del nuevo producto, a quienes se les proporciona información sobre el nuevo producto, sus características y beneficios; además de las condiciones de venta, los argumentos y los perfiles de los posibles clientes. Esto no implica descuidar a los distribuidores, prescriptores, medios informativos y público en general.

342

El equipo de ventas es clave. La organización pudo haber desarrollado una excelente estrategia de marketing desde el punto de vista técnico y creativo del nuevo producto, pero “si el equipo comercial no logra entender el nuevo producto en términos de lo que proporciona a los clientes, su relación con otros productos o líneas de la empresa, sus ventajas, diferencias con los rivales, los nuevos conceptos que aborda o bien en los que se basa, la necesidad que busca satisfacer y la manera en que lo hará; entonces los vendedores no validarán el nuevo producto y mucho menos el trabajo que llevó a cabo el Product Manager por lo que el lanzamiento del nuevo producto puede resultar un verdadero fracaso, ya que carecerá del apoyo comercial necesario para que pueda ser promovido al interior del mercado”26. Medios de promoción: se utilizan especialmente en los productos de consumo masivo. Sus acciones de presentación, demostración, degustación, ensayo, etc. buscan establecer una relación entre los clientes y el producto. Se pueden entregar muestras en hogares, utilizar cupones y descuentos, esto basado en que de “la repetición regular de la primera compra depende el éxito del lanzamiento de los productos de consumo”27. En el caso de productos industriales, la primera compra de ensayo debe ser cuidadosamente observada y la repetición será facilitada por la asistencia técnica e información adecuada. Medios de comunicación: se trata de dar a conocer el nuevo producto, interesar a los clientes potenciales en sus beneficios, incitarlos a ensayar y adoptarlo. Para ello se dispone de la publicidad, correo directo, afiches, folletos, vallas, etc., que naturalmente deben estar listos antes del lanzamiento. En algunos casos, la prueba del nuevo producto o servicio es determinante. Probar sin compromiso reduce riesgos y facilita la decisión. Es poco probable que se genere una venta si el cliente no ha adquirido confianza en el producto. Es justamente en estos casos donde ofrecer la oportunidad de probar antes de comprar, puede estimular la adquisición.

26

Cristian Ormazábal. Entrenamiento de ventas para el lanzamiento de nuevos productos. 29 de julio de 2012. [Consulta: 15 de noviembre de 2013]. Disponible en: http://www.nacionpm. com/2012/07/29/entrenamiento-de-ventas-para-el-lanzamiento-de-nuevos-productos/

27

F. Nepveu-Nivelle. Op. cit., p. 144.

John Jantsch, fundador de Duct Tape Marketing, desarrolló “el reloj de arena del marketing”. Un proceso de siete etapas con las que se pretende que el cliente conozca el producto, lo compre y empiece a referirlo. En la figura 11.2 se muestran estas etapas.

Conocer

• Artículos • Publicidad • Referidos

Agradar

• Página web • Recepción • Boletín electrónico

Confiar

• Kit de mercadeo • Reportes gratuitos • Presentaciones de ventas

Probar

• Webinars • Evaluaciones • Compra de bajo riesgo

Comprar

• Servicio al cliente • Kit de cliente nuevo • Finanzas/Entregas

Repetir

• Nuevos servicios • Venta cruzada • Eventos trimestrales

Referir

• Socios estratégicos • Beneficios por referir • Eventos para clientes

David Gómez28 resume estas etapas acertadamente29: •

Conocer: dar a conocer a los clientes potenciales la existencia del producto (publicidad, artículos, obtención de referidos).

•

Agradar: es la primera impresión que debe generarse en los prospectos (página web, local comercial, boletín electrónico).

•

Confiar: entregar lo que se promete. Constancia y regularidad (kit de mercadeo, reportes gratuitos, presentaciones de ventas).

•

Probar: permitir a los prospectos ensayar antes de comprar. Recuerde que no solo se prueba el producto, también nuestra puntualidad, compromiso e imagen (ofrecimiento de productos gratuitos o de bajo desembolso, seminarios virtuales, diagnóstico inicial).

28

David Gómez. El Reloj de Arena del Mercadeo. 23 de diciembre de 2010. [Consulta: 15 de noviembre de 2013]. Disponible en: http://bienpensado.com/el-reloj-de-arena-del-mercadeo/

29

Sistema Duct Tape Marketing™. El Reloj de Arena del Mercadeo: Creando la experiencia ideal para el cliente. Disponible en: http://lamaquinademercadeo.com/wp-content/uploads/El-Reloj-deArena-del-Mercadeo-Sesion-Prueba.pdf

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

FIGURA 11.2 EL RELOJ DE ARENA DEL MARKETING

343

•

Comprar: adquirir el producto o servicio (estrategias de servicio al cliente, kit informativo para los clientes nuevos, facilitar procesos).

•

Repetir: estimular la compra recurrente (ofrecer nuevos servicios, estimular la venta cruzada, eventos periódicos).

•

Referir: incentivar la generación de referidos por parte de clientes y aliados estratégicos (beneficios por referir, eventos exclusivos para clientes).

EVALUACIÓN Y CONTROL

INTRODUCCIÓN Y LANZAMIENTO

En cuanto se ha puesto en marcha el plan de marketing, su proceso de evaluación debe comenzar, es decir, hay que medir el desarrollo para hacer los ajustes necesarios ante las desviaciones, a fin de asegurar el logro de las metas.

344

Se trata de analizar el comportamiento del nuevo producto en términos de penetración, ventas, participación, recordación, etc. y compararlo con lo planeado para identificar posibles problemas, estudiar desviaciones y poner en práctica acciones correctivas. Esas medidas de respuesta del mercado pueden ser, en general, de dos tipos: conducta física (compras, visitas a almacenes, etc.) y conducta mental (cambio de conciencia, intenciones de compra, etc.). Hay investigaciones de mercado posteriores que diagnostican a tiempo las variables que pueden afectar el desempeño del lanzamiento. Por ejemplo, un bajo porcentaje de conocimiento y alta tasa de prueba y repetición, indicarían un problema de comunicación; un lanzamiento con alto conocimiento y bajo porcentaje de prueba mostraría un problema de concepto o de persuasión de la publicidad; un lanzamiento con alto conocimiento y prueba y baja repetición revelaría un problema de desempeño del producto. Cualquier desviación que exceda un límite aceptable requerirá una de estas tres acciones: cuando no se ha logrado una meta, puede ser necesario añadir recursos; si está por encima, puede ser posible retirar los recursos en exceso y reasignarlos, y si la meta original es inapropiada tal vez sea necesario un nuevo planteamiento. Por ello, el plan de marketing debe ser una herramienta de coordinación y, al mismo tiempo, un mecanismo de control. Al implementarlo deben considerarse las medidas de desempeño que van a monitorearse y la comparación entre el desempeño real y el planeado en intervalos determinados de tiempo. También deben especificarse los grados de aceptabilidad de desviación, identificar las implicaciones de esas desviaciones y hacer las modificaciones pertinentes. Algunas medidas de desempeño que pueden utilizarse son: •

Generales: ventas en unidades, en dinero, por segmento, participación, rentabilidad, etc.

•

Específicas: tasa de ensayo, de recompra, niveles de conocimiento, tasas de almacenamiento, número de distribuidores, etc. El proceso de evaluación, en consecuencia, es una tarea que implica tres etapas:

•

Descubrir qué pasó: obteniendo hechos, comparando los resultados reales con las metas presupuestadas para determinar en dónde difieren.

•

Determinar por qué pasó: cuáles factores específicos del programa de marketing influyeron y determinaron los resultados obtenidos.

•

Decidir qué debe hacerse: es decir, hacer las correcciones y mejoras que permitan mejores resultados.

Descubrir hechos y comparar

¿Qué sucedió?

Analizar y estudiar

¿Por qué ocurrió?

Corregir y mejorar

¿Qué debe hacerse?

Todo eso implica, necesariamente, objetivos claros y un plan de marketing para el nuevo producto, porque de lo contrario no tendremos posibilidad de medir su desempeño. Para Hughes, “el plan de mercadotecnia cumple numerosas funciones. Su estrategia orienta el esfuerzo de mercadotecnia, asigna recursos y es la base para la comunicación y la coordinación del esfuerzo entre aquellas personas que ejecutarán la estrategia. El plan también debe tomar medidas para su propia evaluación y control”30. Como decía Peter Drucker, un plan no se hace para que se cumpla, sino para actuar cuando no se cumple. Como señalan Clancy y Shulman, “si las labores de desarrollo del nuevo producto se realizaron bajo la guía de un pensamiento estratégico inteligente y el lanzamiento del nuevo producto se efectuó al amparo de una selección del mercado objetivo, un posicionamiento y una fijación de precios debidamente razonados, su probabilidad de éxito será muy grande”31. En la figura 11.4 se resumen los pasos por seguir: partiendo de (i) un análisis, tanto interno como externo, de la situación del mercado objetivo y de los clientes potenciales del nuevo producto; (ii) elección de los objetivos y metas que esperan obtenerse; (iii) formulación de las estrategias de producto, precio, distribución o intermediación y comunicaciones; (iv) desarrollo de los respectivos planes operativos y tácticos; (v) instauración del método de lanzamiento; (vi) introducción del nuevo producto, y (vii) evaluación del desempeño y corrección de posibles errores. 30

David Hughes. Mercadotecnia. Addison Wesley, México, 1986, p. 511.

31

Kevin Clancy y Robert Shulman. Mitos del marketing que están matando a los negocios. Ed. McGraw-Hill, México, 1994. Véase el mito 47 de este libro.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

FIGURA 11.3 PLAN DE MERCADEO COMO EVALUACIÓN

345

FIGURA 11.4 PASOS POR SEGUIR Diagnóstico

Objetivos

Estrategias

Programas

Lanzamiento

INTRODUCCIÓN Y LANZAMIENTO

Evaluación

Sin embargo, hay que tener cuidado en no confundir las estrategias con su ejecución, ya que a veces no se cumplen con los objetivos no por usar las estrategias equivocadas, sino por que su ejecución no se hace correctamente. Al respecto, Bonoma aconseja: “Cuando los ejecutivos no estén seguros de las causas de un mal desempeño en mercadotecnia, deberían examinar sus prácticas de mercadotecnia antes de hacer cualquier otro ajuste. Un análisis cuidadoso de las preguntas de tipo cómo, enfocadas a la implementación, con frecuencia permite identificar una ejecución equivocada culpable de problemas que dan la impresión de ser estratégicos”32.

ESTRATEGIAS PARA MERCADOS

346

INTERNACIONALES Hemos dicho que para importar o exportar hay que seguir un procedimiento ordenado y sistemático que minimice los riesgos de un fracaso. El ingreso de un nuevo producto a otros países tiene varias alternativas: •

Exportación, sin hacer un compromiso de producción local.

•

Licencias, cuando se otorga el derecho de patente o marca registrada.

•

Joint venture, cuando se invita a un socio para compartir riesgos.

•

Alianza estratégica, cuando los participantes unen recursos y esfuerzos.

•

Manufactura, cuando la producción se realiza en otro país.

Para ello deben analizarse aspectos relacionados con la rentabilidad, los activos, los costos, las ventas, los riesgos que corre la empresa, etc., y estudiar los aspectos ambientales, económicos, políticos, legales y culturales del o los países con los que se piensa establecer contacto comercial.

32

Thomas Bonoma. Op. cit., p. 70.

Aquí surge una discusión sobre la estandarización y la adaptación. Theodore Levitt, en un comienzo atacó la adaptación, abogando por la estandarización. En su texto The Globalization of Markets, llegó a sugerir que, en los mercados del mundo, las personas de cualquier lugar estaban motivadas por dos necesidades comunes: alta calidad y precio razonable y que “la corporación global vende lo mismo en la misma forma en cualquier sitio”33.

Para entrar a un mercado internacional, los nuevos productos podrían requerir algunos cambios, tanto en el producto mismo como en mercados meta, posicionamiento o estrategias de marketing. En el caso de un producto nuevo, hay tres alternativas: sin cambio, adaptado y creado especialmente para ese mercado, teniendo presente que, como dicen Taggart y McDermott, “la estrategia de producto es el enfoque crítico de la combinación de mercadotecnia. Si está equivocada, ningún poder en la promoción, en la asignación de precios o en la distribución persuadirá a los clientes potenciales para que compren”36. En la tabla 11.3 se muestran las diferentes alternativas. TABLA 11.3 NUEVO PRODUCTO EN MERCADOS INTERNACIONALES Producto Sin cambio

Adaptado

Creado

Mercado meta Posicionamiento Comunicación Distribución Precio

33

Theodore Levitt. “The Globalization of Markets”, en Harvard Business Review. Harvard Business Publishing, mayo-junio de 1983.

34

John Mariotti. Lo más fundamental y efectivo del marketing. Ed. McGraw-Hill, Bogotá, Colombia, 2001, pp. 264-265.

35

Resulta pintoresco señalar incluso algunos errores de traducción. El nombre de Coca-Cola en China se leía al principio “Kekoukela”, que en ese idioma quiere decir “Muerde el renacuajo de cera” o “yegua rellena de cera”, dependiendo del dialecto. Luego, Coca-Cola realizó un estudio de más de 40.000 caracteres para encontrar el equivalente fonético “kokou kole”, cuya traducción es “la felicidad en la boca”. La traducción literal al chino del mensaje publicitario “Come alive with the Pepsi Generation”, quedó del siguiente modo en ese idioma: “Pepsi puede resucitar a tus ancestros”. Cuando American Airlines quiso promocionar los nuevos sillones de cuero de la primera clase en el mercado mexicano, tradujo literalmente el mensaje de la campaña “Fly in leather” por “vuela en cuero”, que es como decir “vuela desnudo” en español.

36

Taggart y McDermott. Negocios internacionales. Ed. Prentice Hall, México, 1996, p. 75.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Hay empresas como Kodak o Gillette que han vendido productos globales estandarizados, pero en muchos casos los productos y estrategias deben adaptarse a las necesidades de cada país, ya que, a pesar de la televisión satelital y el Internet, hay culturas que conservan sus particularidades. Por ello, como indica John Mariotti34, el marketing global también debe reconocer las diferencias en estilos de vida, transporte y comunicaciones alrededor del mundo35.

347

INTRODUCCIÓN Y LANZAMIENTO

348

Naturalmente, los productos globales tienen grandes ventajas, sin embargo, como dice George Yip, “la idea de un producto global totalmente estandarizado que sea exactamente igual en todo el mundo es casi un mito, y ha causado gran confusión”37 y agrega que “abundan las historias de compañías que han cometido el error de no adaptarse a las necesidades locales, como aparatos electrodomésticos de Estados Unidos demasiado grandes para las cocinas japonesas y calculadoras japonesas de teclado demasiado pequeño para los dedos de los estadounidenses”38. Incluso empresas que aparentemente han comercializado productos globales, como Coca-Cola, McDonald’s o Cross, han hecho algunas adaptaciones. Coca-Cola es menos dulce o tiene menor contenido de gas en algunos países, McDonald’s usa salsa picante en lugar de tomate, en México, y los mensajes publicitarios de Cross son diferentes dependiendo del país. Es interesante citar un artículo reciente con relación a la gran multinacional de comidas rápidas McDonald’s: “el remezón que sufrieron sus famosos arcos durante los últimos años, los obligó a replantearse el negocio. Lo primero fue dejar atrás la soberbia de querer imponer su comida y su estilo a todos los públicos, sin distinción. Se rindieron ante la evidencia: no todos querían comer hamburguesas y papas fritas, o al menos no todos los días”39. Como dijo un ejecutivo de la empresa, “ya no les vamos a imponer a los clientes lo que tienen que comer, sino que les vamos a preguntar qué quieren comer”40. Muchas empresas han acogido la idea de la globalización, pero la estandarización podría producir consecuencias adversas, pues los nuevos productos podrían ser vulnerables ante productos locales, con características y valores agregados que se adecuan mejor a las preferencias y comportamientos locales. Un caso interesante es el de Wal-Mart, la empresa fundada por Sam Walton en 1962 es la segunda mayor corporación pública en el mundo, según la lista Fortune Global 500 para el año 2013. Esta cadena de almacenes ofrece la mayor oferta de empleo privado en el mundo, con más de dos millones de empleados, siendo la corporación mundial de minoristas más grande en el mundo. Sin embargo, fracasó al ingresar a Alemania y tuvo que cerrar después de ocho años41. Según John Severin, “Wal-Mart cometió muchos errores cuando se expandió a Alemania. Su principal error fue caer en una visión etnocéntrica y suponiendo que su fórmula para el éxito de forma automática tendría éxito en todas las demás naciones”42. Lo mismo le ocurrió a Euro Disney que pensó que tenía una mina de oro desarrollando

37

George Yip. Globalización. Ed. Norma, Colombia, 1993, p. 93.

38

Ibíd., p. 102.

39

María Laura Martínez (octubre). “McDonald´s, Operación lifting de marca”, en PUBLIMARK, Chile, 2003, p. 36.

40

Ibíd.

41

Claudia Herrera Pahl. Wal-Mart se despide de Alemania. [Consulta: 6 de junio de 2013]. Disponible en: http://www.dw.de/wal-mart-se-despide-de-alemania/a-2112998

42

John Severin. Wal-Mart va a Alemania. [Consulta: 6 de junio de 2013]. Disponible en: http:// megazine.co/wal-mart-va-a-alemania_dafd.html

su cuarto parque en las afueras de París, pero con el tiempo se dio cuenta de que la realidad era otra43. Como afirma Kenichi Ohmae, “si Europa dice que sus consumidores desean un producto verde, déselo verde. Si Japón dice rojo, déselo rojo. Nadie desea un promedio. Y nadie desea una mezcla de colores”44. En definitiva, piense globalmente, pero actúe localmente.

Resulta importante resaltar que, si bien es cierto que el plan de negocios es trascendental para el desarrollo de nuevos productos, la creación de empresas o su internacionalización, su “buena” confección no garantiza nada. William A. Sahlman advertía hace más de diez años que “se podría llegar a pensar que lo único que se interpone entre un posible emprendedor y un éxito espectacular son brillantes gráficos a cinco colores, una serie de hojas de cálculo muy meticulosas y una década de previsiones financieras, desglosadas mes a mes”45. Pero, el mismo autor recalcaba que esto no es suficiente, de ahí la importancia de considerar otros factores como la gente, la oportunidad, el contexto, el riesgo y la competencia. El proceso inicia con el concepto y su validación, un aspecto clave y determinante para la planificación exitosa. Como señalaban Block y McMillan en 1985: “se mira si existe una necesidad real en el mercado para el producto como se ha concebido […] las pruebas de concepto ponen en tela de juicio las suposiciones hechas sobre las características deseadas del producto, los mercados objetivo, la gama de determinación de precios y la percepción de necesidades”46 y a partir de ello se desarrollan los siguientes hitos que proponen estos autores: financiación, prueba de mercado, producción y reacción de competidores. Por otra parte, los procedimientos y las metodologías expuestas son fundamentales para el buen desarrollo e introducción del nuevo producto al mercado, sin embargo, siempre debe tenerse presente que la aceptación y evaluación se hacen cuando el cliente adquiere el nuevo producto o servicio. Si el concepto y la estrategia comercial han sido adecuadas, las posibilidades de éxito son mayores, pero si las capacidades, motivación y compromiso del talento humano de la empresa y, en particular, del personal de contacto no son las apropiadas, el proyecto puede fracasar. No es de extrañar que Peters y Austin concluyan que el principal problema de productividad radica en que los directivos han perdido el contacto con la gente y 43

Véase el artículo Disney en Europa. 10 de junio de 2009 [Consulta: 15 de noviembre de 2013]. Disponible en: http://marketingconsumidor.blogspot.com/2009/06/disney-en-europa.html

44

Kenichi Ohmae. El mercado sin fronteras. Ed. McGraw-Hill, México, 1991, p. 26.

45

William A. Sahlman. “Cómo confeccionar un excelente plan de negocios”, en Harvard Bussiness Review. Harvard Business Publishing, julio-agosto de 1997, p. 98.

46

Zenas Block e Ian MacMillan. “Hitos para la planificación exitosa de empresas de riesgo”, en Iniciativa emprendedora. Deusto, Argentina, 2004, p. 131.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

CONSIDERACIONES FINALES

349

los clientes47. Por ello destacamos una vez más la importancia del marketing interno para mantener la efectividad del marketing en general. Es tal su trascendencia que John Mariotti lo ha definido como “el procedimiento de entender las necesidades y deseos de los clientes, descubrir o crear productos o servicios que satisfagan esas necesidades y deseos, y después comunicarlo internamente a la organización, la cual debe crear y entregar los productos y servicios, y externamente hacia los clientes a quienes están dirigidos, de manera que estos lleguen a desearlos y comprarlos”48. La creación, la innovación y el marketing constituyen un proceso de personas y para personas, en el cual no basta tener una actitud positiva, también es indispensable una acción constructiva.

INTRODUCCIÓN Y LANZAMIENTO

Por último, es esencial recordar que al introducir un nuevo producto se termina una etapa, pero no el proceso ni la relación con los clientes. Para el vendedor puede ser el final, pero para el comprador es el inicio del proceso. Se ha realizado una primera venta y, a partir de ella, el cliente evalúa, compara y valora nuestro producto y servicio. Este es el momento donde puede desarrollarse una relación duradera, clave del éxito.

350

Los clientes potenciales deben transformarse en compradores que ratifiquen sus expectativas, recibiendo más beneficios de los que esperaban. Esto provocará que un cliente se convierta en socio o cliente asociado, desarrollando lealtad al producto. En consecuencia, lanzar un nuevo producto es el inicio de una relación con los clientes, que requiere de una comunicación permanente, en la búsqueda de un desarrollo conjunto para generar clientes satisfechos, leales y rentables. En la tabla 11.4 se resumen los distintos niveles de relación con los clientes. Hay un primer nivel en el que nos limitamos a agradecer la compra y nada más; un segundo nivel en que ofrecemos solucionar las dificultades que se presenten; un tercero, en el que tomamos la iniciativa de comunicarnos con los clientes para confirmar que todo salió bien, lo cual es positivo y genera un reconocimiento, y un cuarto y último nivel al cual deberíamos llegar: el de relación total (marketing relacional). TABLA 11.4 NIVELES DE RELACIÓN CON LOS CLIENTES Nivel de relación

Acciones básicas

Mínimo indispensable

Estrechar la mano y decir gracias

Reactivo

Si algo anda mal, no dude en llamar

Responsable

Llamar para verificar que todo marcha bien

Relación total

Comunicación permanente

La mejor herramienta de fidelización consiste en superar las expectativas de nuestros clientes al brindarles valores que generen una diferenciación; eso incluye, además de la atención y el servicio, el producto ampliado, el precio, la distribución, 47

Thomas Peters y Nancy Austin. A Passion for Excellence. Collins, Inglaterra, 1985.

48

John Mariotti. Lo fundamental y lo más efectivo acerca del marketing. Ed. McGraw-Hill, Bogotá, Colombia, 2001, p. 50.

las comunicaciones, los soportes físicos, los procesos y, especialmente, el personal de la organización que tiene que estar bien seleccionado, capacitado, motivado y comprometido.

Esa relación tiene que provocar una experiencia personal positiva, de beneficio mutuo, memorable y que tenga presente la idiosincrasia latina. Muchas organizaciones han fracasado por implantar estrategias y programas que no corresponden a las preferencias ni los valores de compradores o usuarios en mercados personales, empresariales, de intermediarios e, incluso, gubernamentales, además de haber ignorado las condiciones especiales de nuestros países. La satisfacción de los clientes se logra con el cumplimiento de la promesa de valor, es decir, lo que se ofreció al cliente en las fases de comunicación y ventas, por lo cual confiaron en la organización. La promesa está conformada por los atributos ofrecidos (valor, lugar, cantidad, resultados, etc.), que es lo mínimo que un cliente espera de la empresa. El grado de satisfacción de los clientes no es suficiente para desarrollar su lealtad, ya que esta depende de las expectativas de los usuarios actuales y potenciales, que pueden estar determinadas por experiencias anteriores, información de terceros y comparaciones, entre otros. También obedecen a lo que hacen los competidores y las verdaderas necesidades y expectativas del mercado. En consecuencia, la satisfacción de los clientes es relativa y está relacionada con los atributos explícitos del producto o servicio, como características, funciones y compromisos que se han presentado y especificado con claridad al hacer la entrega, la forma como esta se hace y los atributos no explícitos que pueden ser algo que los sorprenda positivamente, que genere recordación y una experiencia positiva. Es decir, no se trata simplemente de pasar del paradigma del marketing transaccional: “tengo un producto, ¿a quién se lo vendo?”, al del marketing relacional: “tengo un cliente, ¿cómo y qué le vendo?”. Se busca responder a “tengo un cliente, ¿cómo puedo ayudarle?”. Esa es la verdadera diferencia competitiva que ofrece la empresa. Cuando una organización se preocupa por ayudar a sus clientes está demostrando que se interesa por su bienestar. La clave está quizás en saber elegir a los clientes a los que debemos demostrar afecto para que su agradecimiento se manifieste en beneficio. La fidelización no es una novedad, pues siempre se ha tenido presente la influencia del cliente en la continuidad de la organización. Tampoco es algo nuevo, históricamente los líderes empresariales han manifestado sus ideas de cómo conservar los clientes y darles motivos para consumir su producto o servicio, pero recientemente

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

La oferta, tangible o intangible, debe tener una ventaja diferencial única, apreciada y sostenible. Como se señaló, los clientes no se fidelizan solo con promociones, programas de fidelización o buen servicio. Esto solo se logra con productos que realmente representen un valor apreciado por ellos (a veces, las empresas se esfuerzan mucho en dar algo y eso no es estimado) y que sea sostenible por lo menos durante un tiempo (si un valor agregado es imitado o igualado, deja de ser tal; tiene que ser un diferenciador real).

351

el desarrollo de las tecnologías de la comunicación e información, así como las exigencias del mercado, han facilitado su implementación. Naturalmente es complicado lograr la fidelidad con el nivel de competencia existente. Se dice que en el mejor de los casos un cliente tiene un par de marcas que considera. En consecuencia, lo importante es estar en ese pull de evaluación49.

INTRODUCCIÓN Y LANZAMIENTO

El marketing de fidelización50 va más allá de la comunicación, la relación o un CRM, se trata de la actitud proactiva de una empresa por encontrar y desarrollar un vínculo afectivo duradero con sus mejores clientes para que sientan la marca como algo propio y quieran contribuir a su crecimiento y supervivencia. Solo mediante esta filosofía y estrategia obtendremos organizaciones competitivas, sostenibles y rentables.

352

49

“En Colombia el pull de carros consta de tres marcas; para la categoría de cervezas en Venezuela el pull de marcas es dos; para las aerolíneas en Brasil es de tres; telefonía móvil en Colombia es de dos marcas…”. Daniel Pérez. El mercadeo sirve para vender más y para crecer. Coyuntura Pyme, Colombia, julio de 2013, p. 28.

50

Alejandro Schnarch. Marketing de fidelización. Ecoe, Colombia, 2011.

12 12 Capítulo

Casos de estudio1

1

Los casos que se presentan en este capítulo fueron aportados por diferentes autores especialmente para la sexta edición de este libro. Los contenidos son de su responsabilidad.

Sandalias Havaianas Un producto revolucionario, sinónimo de una categoría de producto y de la marca más conocida (Brasil) Antonio Carlos Giuliani Antonio Carlos Giuliani. Doctor y maestro en Administración Escolar (UNIMEP) Universidad Metodista de Piracicaba, Brasil, profesor de marketing en cursos de licenciatura y posgrado de la UNIMEP, actualización en Marketing de la Universidad de Berkeley. Ha impartido cursos en México, Colombia, Ecuador, Argentina, Bolivia y España. Coordinador del programa de Maestría y Doctorado en Administración y del MBA en Marketing (UNIMEP). Experiencia profesional en empresas detallistas. Consultor ad-hoc/INEP Ministerio de Educación. Investigador del grupo de estudios de marketing, estrategias y comercio detallista; ha estado desarrollando estudios en el área de mezcla de mercadotecnia al detalle. Autor de varios libros de marketing en Brasil, México, Argentina y Estados Unidos. Sitio web: www.giulianimarketing.pro.br.

CASOS DE ESTUDIO

SANDALIAS HAVAIANAS

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La historia de la marca Havaianas São Paulo Alpargatas S. A. fue fundada en 1907 en la ciudad de São Paulo, que contaba en ese entonces con 250.000 habitantes y era un escenario promisorio para que un grupo de empresarios británicos iniciara el negocio. El objetivo era fabricar y vender alpargatas y otros artículos de consumo popular en Brasil. Las alpargatas eran un calzado de apariencia antigua, hecho de lona de algodón con suela de soga, que se usaba en España y Francia y que se había popularizado en Argentina y Uruguay. La familia Fraser fue la fundadora de la empresa, que en el momento de su fundación recibió el nombre de Sociedade Anônima Fábrica Brazileira de Alpargatas e Calçados. En 1909, el nombre se cambió por el de São Paulo Alpargatas Company, y en 1941 por el de São Paulo Alpargatas S. A., que se conserva hasta hoy. La empresa contaba con una diversificada línea de productos y acompañaba su desarrollo con una amplia visión administrativa de marketing y de producción.

Además de las alpargatas, su oferta de productos integraba otros tipos de calzados, como el Sete Vidas, hecho de lona con suela de goma, y el Conga con suela de PVC. El Conga fue el precursor de las zapatillas y de los calzados deportivos en Brasil. El gran éxito de la empresa ocurrió en 1961, cuando interrumpió la fabricación de tejidos y pantalones y se dedicó a la confección y venta de productos terminados. El momento memorable se dio en 1962 con el lanzamiento de la marca Havaianas, que se convertiría en sinónimo de una categoría de producto, denominado hasta hoy sandalias Havaianas. Se creó como respuesta a la necesidad de proteger los pies, su simplicidad las hizo perfectas para los países de clima cálido como Brasil. La sandalia Havaiana se inspiró en la sandalia japonesa Zori, que tiene suela de tejido y tiras que encajan entre los dedos. La empresa investigó el enorme potencial de este mercado y creó las Havaianas con esmero en su proceso productivo: se hacían de goma natural, 100% nacional y con garantía de durabilidad y de confort. Por su simpleza, la nueva sandalia se hizo famosa y se difundió; en el corto periodo de un año ya se fabricaban más de mil pares por día. Los competidores aparecieron con imitaciones, pero prevaleció la calidad superior de las “legítimas Havaianas”, que contaban con una tecnología avanzada y el uso de materia prima especial que eliminaba el olor particular de las sandalias de bajo costo. En esa época, para posicionar el producto en su fase introductoria en el mercado, se creó un eslogan que se hizo conocido en los comerciales de televisión, divulgado por el humorista brasileño, Chico Anysio, quien los protagonizaba: “No se deforman, no tienen olor y las tiras no se sueltan”. Esta campaña se creó para combatir las versiones “falsas”, de mala calidad, que amenazaban con dominar el mercado. Su objetivo principal era crear un producto de alta escala de producción y de precio asequible, buscando atender las necesidades de los sectores más bajos, C, D y E, y menos favorecidos de la población. Bonitas y confortables, las sandalias Havaianas se convirtieron en un objeto de culto. ¿Quién no tiene por lo menos un par? Rui Porto, director de comunicación y medios de Havaianas, destaca: “De cada tres brasileños, dos compran en promedio al menos un par de Havaianas por año”. Las Havaianas representan a tres generaciones de brasileños, desde el movimiento hippie, los años 1970, 1980 y 1990, y continúan hasta el día de hoy. Por la agresividad de los competidores y la pérdida de rentabilidad durante la década de 1990, la empresa se vio forzada a buscar nuevas alternativas para asegurar su mercado.

Nuevas acciones de marketing Para enfrentar el problema de 1994 se lanzaron las nuevas sandalias Havaianas en nueva versión, las monocromáticas Havaianas Top, que representan un hito significativo en el reposicionamiento de la marca. Coordinado por una serie de acciones de marketing, el nuevo producto se lanzó con precios más altos que las sandalias tradicionales.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

La marca

355

Los primeros en recibir la novedad en sus manos fueron los medios y muchas personalidades. Las Havaianas Top estaban provocando una revolución en la moda y en el mercado. Se transformaron en un objeto de deseo, sinónimo de sandalia para un público que buscaba ser diferente. Al segmentarse el mercado se creó una versión para cada gusto: • • • • • • • • • • •

Tradicionales Top Brasil Surf Fashion Fashion Cristal Kids Clubes Floral Alamoana Milenio, entre otras.

CASOS DE ESTUDIO

En la fábrica, ubicada en Campina Grande, estado de Paraíba, se fabrican cinco pares de sandalias Havaianas por segundo.

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La nueva campaña publicitaria se centró en la calidad del producto, basada en declaraciones de personas famosas que usaban Havaianas. El lema de la campaña fue: “Todo el mundo usa Havaianas”. Aparecieron en innumerables versiones y en colores diversos, decoradas con lentejuelas, cristales o caracoles, y su suela de distintos colores adoptó estilos personalizados. Varios factores determinaron el éxito de la marca, los cuales se clasifican en las siguientes fases: Primera fase (1962–1994). El producto era solo bicolor y tenía cuatro opciones de colores, enfocado en la población de bajos ingresos. Su éxito durante los años 1960, 1970 y 1980 no se mantuvo en la década de 1990, cuando soportó caídas en las ventas y en la rentabilidad. Segunda fase (1995–1998). Con el lanzamiento de las Havaianas Top, la redefinición de la estrategia de la empresa y de la marca logró el crecimiento de las ventas y del posicionamiento de la marca. Ese lanzamiento, el comienzo de una nueva campaña de comunicación dirigida a un nuevo consumidor de clase media y la distribución de los productos en puntos de venta en los que no había estado presente generaron una fase de aceptación de la marca, con nuevos atributos del producto y del proceso de innovación. Dueña de una única línea de productos durante treinta y dos años, la marca Havaianas pasó a tener más de 25 líneas entre 1997 y la actualidad, destinadas a segmentos del mercado de ingresos más elevados. Tercera fase (1998–1999). La empresa comprende la importancia de la estrategia de segmentación para generar en el consumidor una percepción positiva. Con la valorización del producto diferenciado de las Havaianas tradicionales, adoptó una

comunicación más agresiva, haciendo inversiones durante todos los meses del año, además de fuertes inversiones en el desarrollo de productos y en investigaciones sobre los consumidores. Se amplió el número de familias de productos y se verificó la consolidación del desarrollo de nuevos productos y de diversidad de modelos.

La aceptación de la marca y del producto en los nuevos mercados generó aumentos significativos en las ventas, tanto en el mercado nacional como en el internacional, al exportar a más de 75 países. Según HSM Management (2005), las sandalias Havaianas de línea son comercializadas en el exterior hasta por ocho veces más de su precio original, mientras que las personalizadas superan el precio de US$100 por par. Durante el periodo comprendido entre 1997 y 2004, se convirtió en una de las principales marcas globales de Brasil; este fenómeno generó que sus acciones se valorizaran en 325%, en términos reales en la bolsa de valores de São Paulo. Gerencia de la marca. Todo esto fue posible gracias a un agresivo e inteligente plan de gerencia de la marca, que buscaba reposicionarse en el mercado después de una fuerte caída en las ventas y en la rentabilidad. Este se desplegó en tres fases: una redefinición de la estrategia en dirección al consumidor de clase media, la consolidación del aprendizaje con una fuerte inversión en el producto y en la comunicación, y la globalización y personalización. Se creó un vínculo entre la marca Brasil y Havaianas que capitalizó como ninguna otra marca las imágenes positivas de Brasil en el mundo. Como escribió un periodista de la revista The Independent Review, de Londres, con esas sandalias en los pies “podemos estar caminando por las calles de las ciudades, y estar soñando con la playa: usted se desliza con un par de Havaianas y, de algún modo indefinible, se convierte en un brasileño honorario”. Con las acciones implementadas, las sandalias se ven como alegres y coloridas, características bien brasileñas. La primera versión de estas ya se asociaba con la playa, el calor y el relax. Las nuevas versiones profundizaron la relación, iniciada por la comunicación de la marca, según la cual constituyen un elemento de la moda que calzan todos los brasileños, desde las top models hasta los miembros del Movimiento de los Sin Tierra. La naturaleza tropical, uno de los atributos más famosos de Brasil, inspiró también varias líneas de la marca, como Floral, Flower, Hibisco, Butterfly e Ipê. Las Havaianas Trekking son papetes2 que evocan caminatas por senderos en medio de la floresta que conduce a cascadas, lo que es común en Brasil. Elaboradas

2

Sandalia que se prende por tres tiras horizontales; la primera, próxima a los dedos; la segunda, en la mitad del empeine, y la tercera, atrás del talón. Puede tener variados tipos de tacos y ser confeccionada con diversos materiales (N. del T.).

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Cuarta fase (2000–2004). Corresponde a la fase de internacionalización. Frente a la globalización y con la necesidad de expandir los negocios y el foco en la construcción de una marca fuerte, dejando de competir con productos baratos, se busca la personalización y la producción de una marca global. Con el fin de estar presente en innumerables mercados, y con un fuerte posicionamiento en el mercado nacional, se emprende el avance fuera de Brasil.

357

para el público masculino, las Havaianas Surf muestran una relación natural con un país que cuenta con 7.300 kilómetros de playas. Por su parte, la línea Havaianas Brasil lleva los colores de la bandera brasileña. En la actualidad, estadounidenses, ingleses y australianos informales saben decir cuál es la marca de sus flips-flop, las brasileñas “ha-VYAH-nas”. La exportación que inició en 1994 hacia algunos países de América del Sur despegó a partir de 2001 y fue catapultada por el país formador de opinión en el área de la moda, Francia, en una muestra sobre América Latina en las Galerías Lafayette, en París.

Posicionamiento En una tentativa de enfatizar los aspectos no relacionados con el producto, Ries y Trout (1982) ofrecen la siguiente definición de posicionamiento: no es lo que usted hace por el producto, sino por la mente del consumidor potencial. Para diferenciarse de los demás productos, las Havaianas necesitaron de una buena comprensión acerca de cómo sus productos se distinguen de los otros y qué beneficios ofrecer. El posicionamiento de las Havaianas se definió como accesorio de moda y de uso utilitario, popular, democrático e informal.

CASOS DE ESTUDIO

FIGURA 12.1 POSICIONAMIENTO DE LAS HAVAIANAS

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ATRIBUTOS Asunto: Proveer bienestar corporal Emocional Corporal: Utilitario Recreación Confort Emocional: Frescura Doble sentido de Placer origen del negocio Practicidad Simplicidad y de satisfacción Valor más que justo del cliente Público: • Joven, alegre, confortable, uso urbano, uso utilitario y para la recreación (playa) • Ambos sexos, de 15 a 25 años, clases AA, A y B Fuente: Adaptado de São Paulo Alpargatas S. A.

Detalle de productos La lista de productos abarca todos los que una empresa vende y puede consistir en varias líneas; en forma alternada, en varios productos aislados, o combinados. El éxito de una buena lista de productos puede garantizarse manteniendo varios productos en sus diversos ciclos de vida; así siempre existirán novedades que se lancen en sustitución de los que entran en su fase de declinación. En la tabla 12.1 presentamos la lista de productos, incluidos los segmentos del mercado para los que está enfocado cada uno de ellos. Es importante destacar

que estos segmentos no son estancos y que puede haber superposición en las motivaciones de uso. TABLA 12.1 SEGMENTOS Y LISTA DE PRODUCTOS Foco en el consumidor

Productos

De baja renta con único interés en la relación costo-beneficio, ambos sexos, todas las edades

Havaianas Tradicional, Color y Beach

Colores/playa/ urbano

De todas las clases sociales y edades, mayor participación del sexo femenino

Havaianas Top en 13 colores y estilos

Innovaciones

Que valoriza la innovación y productos diferenciados, a costos más elevados

Havaianas Trekking y Trekking Estampas

Que valoriza el color y las figuras interesantes en la plantilla de los calzados, personas de ambos sexos y de diversas edades

Havaianas Floral, Sunny, Hibisco, Flowers, Butterfly, Ipê e Historietas

Que valoriza a Brasil y quiere reafirmar su pasión; el precio alto no es un impedimento para la compra

Havaianas Brasil, Trekking Brasil

Infantiles

Infantil, influye en la elección y en el momento de la decisión en el punto de venta

Havaianas Kid’s, Pets, Kid’s Zoo y Trekking Kid’s

Surf

Amante del espíritu de aventura y de la energía que contiene el surf

Havaianas Surf

Moda/Fashion

Que le gusta las sandalias bajas, pero valoriza la innovación constante

Havaianas Fashion, Flash Hop, Flash Way y Slick

Moda/Fashion altos

Que le gusta las innovaciones, propuesta algo inédita al colocar taco plataforma en su lista de productos

Havaianas High Look, High Street y High Fit

Países donde la marca está presente con mayor intensidad y genera diferenciación de la marca con productos exclusivos y no comercializados en el Brasil

Havaianas Aquarela, Brasil Samba, Brasil Flog, Trekking Etnics, Top SwBaghette, High Kitten, High Heel

Con hábito de salir de casa con chinelas en época de temperaturas más bajas; evita la estacionalidad en la venta de sandalias

Calcetines lisos, Corazones, Rayados, Sandalitas, Brasil, Naipes, Hibisco

Popular

Atracción visual

Nacionalista/ Brasileña

Productos diferenciados para exportación

Calcetines

Fuente: Elaborado por el autor.

Análisis de la matriz BCG (Boston Consulting Group) La matriz BCG es una técnica avanzada para orientar a las empresas en el análisis de sus diversos segmentos de negocios. Se basa en dos importantes premisas: la primera se vincula con el efecto de la curva de la experiencia, en la que el costo total

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Segmentos

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involucrado en la manufactura, distribución y venta de un producto declina con la mayor experiencia en la producción. La BCG señala que el costo unitario se reduce del 20 al 30% cada vez que la experiencia acumulada se duplica. Esto significa que las empresas deben buscar un alto volumen de producción para obtener una alta participación en el mercado por medio de una agresiva política de precios. La segunda premisa consiste en que el consumo de recursos, en particular de la caja, se da en función directa con el crecimiento del mercado. En la tabla 12.2 se presenta la matriz BCG con la lista de productos Havaianas. Se pueden verificar dos parámetros: el crecimiento del mercado y la participación en el mercado en relación con el competidor más próximo. Estos se miden como “alto” o “bajo”, y pueden clasificarse del siguiente modo: Estrellas: alto crecimiento del mercado, baja participación relativa en el mercado Generadores de caja: bajo crecimiento, alta participación Niño problema: alto crecimiento del mercado, baja participación en el mercado Problemático: bajo crecimiento del mercado, baja participación en el mercado TABLA 12.2 ANÁLISIS DE LA MATRIZ BCG POR FAMILIA DE PRODUCTOS

CASOS DE ESTUDIO

Alta participación Estrellas Colores

Baja participación Niño problema

Moda bajo

Alto crecimiento Brasilidad

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Sikadas

Innovación

Generadores de caja

Bajo crecimiento

Infantiles

Problemático

Surf Popular Moda alto Fuente: Elaborado por el autor.

Se puede verificar que Havaianas busca la diferenciación por medio del conjunto de productos que ofrece, hallando a los consumidores y superando a los competidores. De acuerdo con Kotler (2000), la diferenciación del producto puede darse por la forma, características, desempeño, conformidad, durabilidad, confiabilidad, facilidad de reparación, estilo y diseño. A medida que la competencia se intensifica, el diseño ofrece un modo consistente de diferenciar y posicionar los productos y servicios de una empresa. El profesor Robert Hayes, de la Universidad de Harvard, resumió bien esa tendencia: “Hace 15 años las empresas competían en el precio, hoy en día, en la calidad, mañana será en el diseño”.

Quinta fase: negocio consolidado (2005–2012). Fue al inicio de este siglo que los frutos de todo el trabajo de marketing, hecho para consolidar sus marcas en el mercado nacional, resultaron en un éxito. En el año 2000, la empresa fue elegida como una de las marcas del siglo en el premio Marketing Best otorgado por la Fundación Getúlio Vargas, Madia Mundo Marketing de la Editora Referência. En 2012 pasó a integrar la lista de la revista Exame de las 100 mejores empresas para trabajar. En 2002, su campaña fue calificada como la quinta mejor del sector textil, cuero y vestuario entre las 300 líderes del ranking, elaborado por el periódico Valor Econômico, frente a las marcas Santista, Marisol y Azaléia. La solidez que presentó los negocios de la empresa llevó al grupo Camargo Correa a adquirir su control accionario. El grupo se convirtió en el controlador de Alpargatas con el 62% del capital votante. En 2007 inauguraron una oficina en Nueva York para representar a las Havaianas en el mercado estadounidense. La marca está presente en más de 85 países, con un total de 12.000 puntos de venta. En el Reino Unido, el Espacio Havaianas está instalado en la Shoes Galleries de Selfridges, en Londres. En Francia, las sandalias conquistaron un lugar exclusivo en la tienda de departamentos Courir y en las Galerías Lafayette, ambas en París. España fue otro país donde la marca amplió su presencia, además de 12 shop-i-shop de Havaianas en la red de tiendas El Corte Inglés, posee un local propio en Barcelona. La marca cuenta con seis locales propios en el exterior, en Londres, París, Nueva York, Roma, Barcelona y Valencia. El modelo más vendido en el exterior son las Havaianas Brasil, que fueron lanzadas por primera vez para la copa mundial de fútbol de 1998. Se estima que las exportaciones alcanzarán a representar un 30% del presupuesto del producto en 2016. En 2011, las Havaianas vendieron más de 210 millones de pares en Brasil. El próximo paso es construir otro complejo industrial en la ciudad de Montes Claros, estado de Minas Gerais, con una inversión de 250 millones de reales y con capacidad para confeccionar más de cien millones de pares al año a partir del primer trimestre de 2013. En 2012, las sandalias Havaianas conmemoraron 50 años de historia y éxito transformando chinelas en objetos de deseo. Para la celebración de los 50 años se lanzó una edición especial conmemorativa. Para el año 2014 está prevista la entrada de la marca en el sector de indumentaria y se encuentra en análisis la apertura de una operación propia. La empresa es considerada como la mayor en el ramo de calzados de América del Sur.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

En mercados con ritmos cada vez más veloces, el precio y la tecnología ya no son suficientes, el diseño es el factor que le ofrecerá a la empresa una constante ventaja competitiva. La estrategia de la marca Havaianas busca la diferenciación por el diseño de los productos existentes en su oferta, brindándole al consumidor final una vasta gama de elecciones de acuerdo con sus exigencias. Otro punto fundamental es la relación equilibrada de la marca entre costo y diferenciación. De acuerdo con datos de la empresa, la marca encontró una forma de agregarle a sus productos valor percibido por los consumidores sin aumentar en la misma proporción sus costos de producción.

361

CASOS DE ESTUDIO

Línea del tiempo: 50 años de Havaianas a la conquista de Brasil y del mundo

362

•

1962: Lanzamiento de la marca Havaianas.

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1970: Creación del eslogan “Havaianas: las legítimas”.

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1980: 80 millones de pares vendidos. Este calzado todavía se considera como un producto de masas.

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1994: La empresa enfrenta una crisis en las ventas. AlmapBBDO se convierte en la agencia de la marca y sugiere la creación de modelos más coloridos. Nacen las Havaianas Top y las ventas aumentan.

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1998: Se lanza una edición especial para la Copa Mundial de Fútbol de Francia, con la bandera de Brasil. La sandalia se convierte en una fiebre y la empresa inicia su internacionalización. Se repite la experiencia en las copas siguientes.

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2003: Havaianas comienza a aparecer en la entrega de los premios Oscar, entregándoles sandalias exclusivas a los candidatos.

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2004: La asociación con H. Stern tiene como resultado una sandalia con revestimiento en oro de 18 k y diamantes.

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2006: Lanzamiento del modelo Slim, más simple y delicado.

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2008: Abre una oficina en Madrid para facilitar la operación de la marca en Europa.

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2009: Inauguración del Espacio Havaianas, la tienda insignia (flagship) de la marca en São Paulo.

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2010: Lanzamiento de la línea Soul Collection, con zapatillas y botas.

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2011: La asociación con Disney supera las expectativas, y sus dibujos triplican la facturación del segmento infantil.

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2014: Inauguración de una nueva fábrica en Minas Gerais. La capacidad de producción de la empresa aumentará en cien millones de pares al año. Fuente: Jornal Meio & Mensagem, 11 de junio de 2012, pp. 22 y 24.

Consideraciones finales Una estrategia difícil de imitar. Volverse difícil de imitar. Ese es el consejo del especialista en estrategia, Michael Porter, y de los maestros en marketing, Jack Trout, Al Ries y Philip Kotler, para todas las empresas. Los cuatro proclaman que pocas hacen eso en realidad, pero la unidad de negocios Havaianas podría fácilmente ser citada por ellos como un ejemplo a seguir. ¿Cómo es que las Havaianas son tan difíciles de imitar si existen tantas imitaciones suyas en el mercado? Esa es justamente la diferencia. Ninguna de las imitaciones ha conseguido alcanzar su calidad con su precio y su apelación de producto de moda. Entre las recomendaciones de Porter, Trout, Ries y Kotler se pueden destacar las siguientes:

Posicionamiento. Alpargatas percibió que la caída de ventas de las Havaianas era consecuencia de su posicionamiento popular. Entonces se reposicionó, como recomiendan Trout y Ries, para transformar lo popular en democrático e informal. Cadena de valor diferenciada. Alpargatas alteró la cadena de valor de las sandalias y pasó a distribuirlas en tiendas minoristas especializadas. En el exterior (esto incluyó un doloroso compromiso recomendado por Porter), Alpargatas rechazó la posibilidad de vender grandes cantidades a redes de hipermercados para mantener un posicionamiento premium. Comunicación eficaz. La mejor publicidad es tener a los demás hablando de su marca. Por eso, dice Kotler, la asesoría de prensa y relaciones públicas es fundamental para una marca.

Temas de reflexión a.

¿Cómo consiguió asociarse sandalias Havaianas con la marca Brasil para posicionarse en el mercado internacional?

b.

¿Cuáles son las ventajas para Havaianas de optar por la diferenciación en su lista de productos?

c.

¿Cómo continuar creciendo en imagen, rentabilidad y prestigio en los mercados actuales y nuevos?

d.

¿Cómo puede el escenario económico mundial afectar la expansión de la marca en forma global?

Referencias: • Kotler, P. Administração de Marketing. Ed. Pearson Prentice Hall, São Paulo, 2000. • “Havaianas com o mundo a seus pés”, revista HSM Management, vol. 48, enero- febrero de 2005, pp. 84-90. • Ries, A.; Trout, J. Positioning: the batle for your mind. Warner Books, New York, 1982. • www.alpargatas.com.br/relatorio2009. [Consulta: enero de 2013]

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Estrategia duradera. De acuerdo con Porter, una vez definida la estrategia necesita ser estable para ser efectiva. La marca Havaianas sigue hoy la misma estrategia trazada en 1994.

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No solo de pan vive el hombre: innovar o morir3 (España) Carolina Luis-Bassa

CASOS DE ESTUDIO

Carolina Luis-Bassa. De nacionalidad española y venezolana, doctora en Empresa de la Universidad de Barcelona; Master de Investigación en Empresa, Finanzas y Seguros, Universidad de Barcelona, España; MBA Master en Administración de Empresas, Instituto de Estudios de Administración IESA, Caracas, Venezuela. En la actualidad es directora de su empresa de consultoría SP Laser Projects (www.splaserprojects.com); profesora de Marketing en la Universidad Pompeu Fabra en Barcelona e investigadora en temas de estrategia empresarial. Como investigadora, lleva una interesante lista de publicaciones en libros y en revistas científicas que dan fe de su foco en el aporte a los temas que le ocupan, en concreto al marketing y la creación de empresas socialmente responsables. Sitio web: www.carolinaluisbassa.com.

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Sergi Puig Olivella disfrutaba serenamente de la tarde otoñal sentado en un soleado banco de la avenida Gaudí, a apenas tres manzanas de la hermosa basílica de la Sagrada Familia, ícono de Barcelona. Frente a él jugaban los niños que acababan de salir de sus actividades escolares, mientras sus madres los observaban atentas tomando una taza de té o algún delicioso pastelillo de la ahora moderna cafetería Can Puig. Su nieto estaba a cargo del negocio. Nacido en Venezuela, Carles Puig Solano tenía toda la preparación profesional que se necesitaba para adaptar el tradicional negocio familiar a los nuevos tiempos. Sergi recordaba cómo había fundado la panadería en 1922. En aquel tiempo, solo contaba con un pequeño horno de pan artesano, pero la calidad del producto era impecable. Antiguamente, hacer pan era considerado un privilegio y un arte, con secretos que cada familia se encargaba de guardar con la máxima discreción. En el caso de la familia Puig Olivella, el sabor y la composición de los ingredientes eran la clave para elaborar un producto único y muy apreciado. A pesar de esto, en un principio no fue fácil. En una Europa convulsionada políticamente, Barcelona había surgido como una ciudad pujante, industrial y emprendedora, donde día a día nacían nuevas empresas y llegaban centenares de personas provenientes de otros lugares de España buscando trabajo y prosperidad. A finales del siglo XIX comenzó la construcción del Ensanche (Eixample) de la ciudad, que para 1920 ya tenía establecida una Barcelona moderna, estratégicamente organizada y con un componente artístico y ornamental que la convirtió en una de las mejores ciudades para vivir. Haber establecido la panadería en una zona tan apreciada como esta, había sido una de las decisiones más acertadas que había hecho Sergi. Sin embargo, los años de la década de 1930 trajeron la guerra, el aislamiento y la inestabilidad política y social. Antoni, el hijo mayor de Sergi, decidió salir de 3

Este caso está basado en hechos reales. Los nombres de los lugares y personajes han cambiado, al igual que algunas situaciones.

Cataluña a buscar fortuna en América. Eligió un país joven pero prometedor. Las personas comentaban que el clima era ideal y que todo estaba por hacer.

El nexo con Barcelona se mantuvo fuerte. Todos los años, los chicos viajaban a visitar a sus abuelos, o ellos viajaban para disfrutar del delicioso clima caraqueño. Durante estos viajes, los tres nietos consolidaron sus conocimientos del negocio con una visión europea y americana. Años más tarde, cuando la situación política y social en Venezuela se volvió conflictiva, Carles, el nieto menor, decidió emigrar a Barcelona para hacerse cargo del negocio del abuelo, quien ya comenzaba a manifestar cansancio. De esta forma, Carles tomó las riendas y Sergi pudo delegar responsabilidades sin desprenderse totalmente.

El negocio del pan en España4 El pan fue introducido en España por los celtíberos en el siglo III a. C., por lo que ya se conocía cuando llegaron los romanos a la península. En la España mozárabe, el pan era el alimento base de la dieta cotidiana. En cada casa, los ciudadanos amasaban el pan, le ponían una marca que lo distinguiera y lo llevaban a cocer a los hornos públicos. El panadero cobraba una tasa por ello. Las primeras leyes que regularon la panificación en España aparecieron en el siglo XIV. La hermandad de panaderos españoles, que en el siglo XV se transformó en la Corporación de Oficio, se mantuvo hasta el siglo XIX. En la zona mediterránea española existen gremios de panaderos que datan de más de 750 años. El gremio de panaderos de Barcelona aparece registrado desde el año 1200. El mercado del pan en España ha cambiado mucho en las últimas décadas. No solo ha pasado de ser totalmente artesanal, a ser un proceso bastante industrializado, sino que también los canales de distribución han evolucionado pasando del típico “horno” que había en cada calle a la distribución en grandes superficies y bajo franquicias extendidas a nivel nacional. A finales de los años 70, la elaboración del pan fue migrando a las grandes industrias panificadoras de pan congelado o pan precocido. En consecuencia, la producción de pan aumentó y estas empresas decidieron mecanizar sus plantas de producción. Actualmente, estas compañías también venden sus productos a los hornos de pan de 4

Fuente: Confederación Española de Organizaciones de Panadería (CEOPAN), http://www.proveedores.com/articulos/el-pan-y-su-mercado-en-espana

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Fue duro separarse de su hijo, que para entonces contaba con 20 años, pero la situación y el sentido común indicaban que era lo más apropiado. Antoni llegó a Venezuela y comenzó a hacer lo que le venía por naturaleza: fundó una pequeña panadería en el centro de Caracas que fue la semilla para que, años después, las panaderías Puig estuvieran presentes en todos los rincones de la ciudad. Se casó con una venezolana, luego convirtió el negocio familiar en una importante empresa corporativa. Sus 3 hijos Xavier, Laura y Carles estudiaron carreras de gestión y administración de empresas, lo cual permitió colocar el negocio a niveles de estándares internacionales.

365

los supermercados. Durante las décadas de 1970 y 1980, las empresas transnacionales se establecieron en el mercado español.

Cifras de consumo

CASOS DE ESTUDIO

(Datos abril de 2012. Fuente: Proveedores.com)

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•

Para la fecha de las cifras, la distribución del mercado indicaba que el consumo de pan del día o fresco representaba aproximadamente un 80% del consumo frente a un 20% de las masas congeladas.

•

En el canal Horeca (hostelería, restaurantes y cafeterías), el pan fresco sigue siendo el más consumido (más del 55%), mientras que el resto corresponde a panes congelados e industriales.

•

El consumo de pan ha descendido en los últimos 30 años en España de 134 a 45 kilos por persona/año.

•

Durante 2010 se consumieron en España más de 2.000 millones de kilos de pan.

•

El pan representa un gasto de casi 5.000 millones de euros/año en España.

•

De este total, aproximadamente un 80% se consume directamente en los hogares. Luego tenemos el canal Horeca con un porcentaje de un 19,5%.

•

El pan es el segundo alimento más consumido en España.

•

Según algunos estudios, la cercanía al trabajo y al hogar, la relación con el vendedor y la calidad del pan son los principales factores que influyen en el consumidor para decidir dónde comprarlo.

Los cambios tecnológicos transformaron un mercado donde solo había los hornos de pan tradicionales en un mercado donde encontramos tres tipos de empresas: las panaderías tradicionales, las panificadoras y las marcas de pan.

Reinventarse o cerrar Cuando Carles llegó a Barcelona en septiembre de 2010, la situación económica de España era totalmente diferente a la de los inicios del negocio. Las normativas comerciales habían evolucionado eliminando el proteccionismo y permitiendo más competencia en el sector de la panadería. Estos nuevos competidores habían dejado a un lado la calidad, focalizándose en el margen comercial, así que redujeron costos de producción con el fin de bajar el precio de venta de forma drástica. Esto puso fin a la situación de ventaja que disfrutaban estos pequeños negocios y que les permitía vivir de esta actividad. En cuanto al proceso productivo, los avances tecnológicos de toda la cadena de producción del pan habían evolucionado. Por un lado, la sustitución de la fermentación por aditivos químicos, hacía que la fabricación del pan fuera más rápida. El uso de las nuevas energías para la fabricación y cocción de la masa mejoraban la eficiencia en la producción del pan sin afectar notablemente su calidad. Carles conocía esto muy bien, pues su padre lo venía aplicando desde hacía años en sus negocios en Venezuela; sin embargo, su abuelo se mostraba reacio a cambiar sus hábitos tradicionales de producción.

Por otra parte, también habían cambiado los hábitos de consumo de la sociedad barcelonesa. A pesar de que el local se encontraba en una zona con una mayoría de personas mayores de 50 años, muchos de ellos compraban el pan junto con las compras de otros productos en los supermercados. La mayoría de los supermercados de barrio habían incorporado a su infraestructura, un horno de pan industrial con el que podían ofrecer pan recién horneado durante varios momentos del día. Carles veía con preocupación cómo las ventas estaban cayendo vertiginosamente durante los últimos cinco años y observaba que los clientes, incluso los de toda la vida, ya no venían con la misma frecuencia que antes.

Pero el local de su abuelo tampoco ayudaba. A pesar de tener una superficie bastante amplia, el mostrador estaba muy cerca de la entrada, lo que dejaba apenas entre un metro y metro y medio para que los clientes compraran el pan que se mostraba en el aparador. El resto del local (un 80%), estaba conformado por las estanterías de exhibición (detrás del mostrador) y la zona del horno y fabricación que ocupaba prácticamente todo el local. Esta zona se encontraba oculta al público en la parte posterior del establecimiento. Carles sabía que en esas condiciones el negocio no podría sobrevivir. Había que tomar una drástica decisión: reinventarse o cerrar.

De la venta del producto a la venta de la experiencia Luego de convencer al abuelo, Carles se metió de lleno a la reforma total del local. El objetivo era cambiar totalmente el concepto de negocio, buscó la manera de convertir la panadería tradicional en una moderna cafetería. Para el diseño ambiental, Carles contrató los servicios de un famoso diseñador de interiores con experiencia en restaurantes y cafeterías, quien sugirió combinar los estilos vintage e industrial en un mismo ambiente. La reforma cerraba un horno tradicional y abría otro bien distinto, convertido en un horno de pan y cafetería, sin dejar de lado su pasado artesano y la calidad del producto. El mayor cambio, sin embargo, no sería la reforma física del local, sino la manera como los clientes la entenderían, pasando de ser un lugar de paso a convertirse en un punto de encuentro acogedor. La reinvención fue un éxito rotundo y a mediados del 2011 el local ya estaba preparado para la reapertura con un completo cambio de imagen.

La concepción del cambio La experiencia familiar de Carles y su formación académica en Administración de Empresas fueron factores determinantes para llevar adelante el proyecto de renovación del negocio. Carles aplicó sus conocimientos de planificación estratégica y decidió implementar un completo plan de marketing que le permitiera definir claramente su estrategia comercial. Necesitaba conocer y seleccionar correctamente su público

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

La avenida Gaudí era muy transitada por vecinos y turistas que paseaban por allí, y además estaban cerca a un importante hospital. Estas personas buscaban lugares donde poder sentarse para tomar un café o reunirse un rato a merendar y conversar.

367

objetivo (target) para asegurar un servicio exitoso y definir el posicionamiento que le permitiera transmitir claramente su propuesta de valor. Para lograr esto contrató los servicios de un experto consultor de negocios quien, conjuntamente con él, lo ayudó a desarrollar el plan de marketing. Mediante la metodología de Philip Kotler y Kevin Keller5 se desarrollaron las estrategias básicas y se definieron las acciones para las 4 P (producto, precio, plaza y promoción).

Selección del público objetivo La ubicación del local, en la residencial zona derecha del Eixample barcelonés, en plena avenida Gaudí a tres manzanas de la Sagrada Familia y a 100 m del Hospital de San Pau, atraía a un público cercano que podía clasificarse en tres segmentos diferenciados: Público que acude a comprar pan: este segmento estaba principalmente conformado por mujeres jóvenes y de mediana edad que compran el pan por la mañana.

•

Público que acude a comer en el lugar o a encontrarse con alguien: segmento conformado por trabajadores de la zona que, durante la mañana, buscaban un lugar para desayunar antes de entrar al trabajo; por madres que regresaban de dejar a sus hijos en la escuela y, cuando pasaban a comprar el pan, se quedaban a tomar algo.

CASOS DE ESTUDIO

•

368

A las doce del mediodía, acudían personas que salían del Hospital de San Pau, tanto trabajadores que estaban en descanso como familiares de pacientes hospitalizados. También, turistas que pasaban por el lugar antes o después de visitar la Sagrada Familia. •

Personas y empresas que compran comida preparada a domicilio: segmento conformado por empresas, organizaciones y particulares que necesitaban servicio de catering, comprado en el local o llevado a domicilio.

En términos generales, la clientela se identificó con un nivel adquisitivo más alto que los clientes de la competencia.

Propuesta de valor El elemento diferenciador entre Can Puig y los establecimientos de la zona se basó en la dedicación por la calidad del producto, una gran diversidad en la oferta y la experiencia de compra.

Política de producto Panes y bollería. Can Puig decidió mantener su producto tradicional elaborando el pan de manera artesanal con masa madre natural propia. Este pan, conocido como pan de payés (pan campesino), es elaborado con la receta auténtica como muestra de la continuidad de la tradición y calidad panadera catalana. Está amparado por el 5

Kotler, P. y Keller K. Dirección de marketing. Ed. Pearson Prentice Hall, 2006.

sello de calidad de Indicación Geográfica Protegida (IGP). Además del famoso pan de payés, se agregaron otras variedades de pan como molde, redondo, baguette y rústica. Las masas utilizadas combinaban las siguientes opciones: tradicional, 4 cereales, integral, pasas y aceitunas.

-

Ylla: empresa dedicada a la elaboración artesanal de todo tipo de harinas, fundada en 1878 en Vic, Osona.

-

Leche fresca Letona: compañía alimentaria española dentro del grupo Dhul, dedicada a la producción, distribución y comercialización de productos lácteos.

-

Illy: empresa productora de cafés de gran reputación internacional, situada en la ciudad italiana de Trieste.

El portafolio de productos de la familia del pan y la bollería preparada incluía estas opciones: bocadillos fríos, bocadillos ibéricos, bocadillos calientes, tostadas, tortillas, biquinis, pastas saladas, pastas dulces, pizzas, cafés y bebidas. Se preparó también una opción de ensaladas como la piadiana, foccacia y una selección de pastas para vegetarianos. En total, la cartera quedó conformada por más de 90 productos (véase Anexo 1).

Servicio y experiencia de compra El plan de marketing contempló todas las acciones enfocadas a convertir la visita a Can Puig en una experiencia inolvidable para sus clientes.

Primer impacto La experiencia y las sensaciones se prepararon para que fuesen apreciadas por los clientes desde el mismo instante en que entraran a la tienda. La idea fue ofrecer al público una opción diferente, sumando y combinando el “saber hacer” y la calidad panadera, proveniente de pases de generaciones, con la nueva visión de la gerencia. El objetivo primordial fue convertir el local, de ser un lugar de paso a ser un punto de reunión y encuentro.

Ambiente y entorno Se contemplaron diferentes aspectos para la creación de la “experiencia Can Puig”: 1.

Contratación de personal amable y cercano que recibiera al cliente con una sonrisa al entrar al local.

2.

Aromatización del local con olor a pan y pastas calientes.

3.

Ambientación con luz cálida y ambiente familiar.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Cafetería y alimentos preparados. La cartera de productos relacionados con cafetería, catering y repostería contempló un gran abanico de productos. Para la elaboración de las bebidas y los alimentos preparados, Can Puig se alió con proveedores de las mejores marcas y productos de ámbito regional, nacional e internacional. A continuación mostramos ejemplos de algunas marcas reconocidas que se seleccionaron para la elaboración de platos y bebidas:

369

4.

Decoración con diseño vintage e industrial.

5.

Selección de mobiliario ecléctico: desde sillas de una antigua escuela francesa hasta un juego de mesas y sillas de la India.

6.

Incorporación de una mesa amplia con capacidad para 16 personas en la zona central del local para que las personas se sentaran juntas, se conocieran o no. La idea era traer la sensación de mesa familiar combinada con el resto de las mesas individuales.

7.

Incorporación de las puertas del antiguo horno de leña a la decoración.

8.

Incorporación de una balanza de madera como mobiliario, muy utilizada en la agricultura hace más de 50 años.

9.

Toque industrial moderno con el techo pintado de negro para resaltar el aluminio de los tubos del sistema de ventilación

CASOS DE ESTUDIO

10. Cocina y horno a la vista de los clientes, sustituyendo el tabique que separa la zona de clientes y el obrador por una vidriera para ver todos y cada uno de los procesos de elaboración de los diferentes productos de la tienda.

370

11. Zona lúdica o de distracción con mesas para niños, estratégicamente colocadas al lado de la vidriera para que los chicos puedan ver y descubrir cómo es el horno y las actividades que se realizan.

Política de atención y trato al cliente La política de interacción con el cliente partió de la concepción de una experiencia “generadora de transparencia”. Esta se fundamentó en que el cliente pudiese ver todo lo que pasaba dentro del horno. Con la vidriera, el cliente se convertía en un elemento más del control del proceso y, de forma implícita, esto le generaría más confianza. Un aspecto a destacar de la filosofía Can Puig, fue la importancia que dieron a su cliente y, en especial, al trato que iban a darle. El objetivo era que se sintiera siempre a gusto, valorado y dispuesto a regresar. Los trabajadores fueron escogidos especialmente por su amabilidad y paciencia, con el fin de crear una atmósfera relajada y familiar. Varios de ellos fueron seleccionados por su dominio del inglés para poder atender la afluencia de clientes extranjeros que se acercarían al local, gracias a la proximidad con la Sagrada Familia.

Política de precio Can Puig optó por una estrategia de diferenciación, apostando por la calidad y el buen servicio al cliente. Para ser consistente con esta estrategia, los precios no representarían la ventaja competitiva. En valores absolutos, el diferencial de precios respecto a los diversos locales que conformaban la competencia, en la mayor parte situados a lo largo de la avenida Gaudí, se percibiría mucho más alto. En términos relativos, comparando la cantidad pagada con la calidad, los resultados serían percibidos de manera diferente.

Aunque no se logró establecer una escala de calidad homogénea para crear un ratio comparador de calidad-precio, el objetivo fue lograr definir el valor obtenido en la mente de cada cliente. De esta forma, aunque la calidad percibida fuese subjetiva, el target al que se dirigía Can Puig valoraba la calidad de los diferentes productos aunado al servicio, con lo que los precios de Can Puig estarían en una buena posición respecto a la competencia.

Política de distribución y punto de venta

Como actividad paralela se preparó un servicio de cafetería y catering bajo previo encargo que ellos mismos distribuirían, si el cliente lo solicitaba, por toda la ciudad de Barcelona. El objetivo era atender convenciones, almuerzos y eventos tanto de empresas como de particulares.

Política de comunicación, publicidad y promoción Como política de comunicación, se acordó no realizar ningún tipo de publicidad comercial a través de medios masivos convencionales. Se decidió apostar por la comunicación directa e indirecta enfocándose en tres vías para promocionar y dar a conocer el negocio: 1.

Pizarra a la entrada del local. En la calle, a la entrada del local, se colocó una pizarra para escribir las ofertas y promociones del día. El mensaje se centraría, sobre todo, en el bocadillo de la semana, ofrecido a un precio más bajo del mostrado en la carta. También se ofrecería la tradicional combinación de café con leche fresca y croissant francés para el desayuno o merienda.

2.

Boca-oreja. La satisfacción de la clientela al salir de la tienda sería un pilar clave para dar a conocer el negocio mediante los comentarios positivos, apostando a su regreso con amigos que se convertirán en nuevos clientes. Esta estrategia logró aumentar la reputación de Can Puig, al igual que su popularidad.

3.

Internet. Se desarrollaron varias estrategias de presencia en la web como: a. Creación de una fanpage en Facebook, que se utilizó como herramienta de fidelización. Esta página se utilizaría como canal de noticias sobre novedades y promociones del negocio. b. Utilización de Twitter como herramienta de fidelización, para promociones a través de un hashtag. c. Presencia en blogs donde se recomendaran lugares de ocio para pasar con la familia, en especial, con niños pequeños. Los blogs seleccionados serían preferiblemente aquellos que califican los diferentes locales según la facilidad de acceso con coches de bebés, disponibilidad de zonas para niños, menús infantiles y cambiadores en los lavabos.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

La principal fuente de ventas y generadora de ingresos de Can Puig la conformaba el mismo local. Con la reforma, la zona de clientes se amplió dejando prácticamente tres cuartas partes del local para la ubicación de mesas. Donde antes se contaba con tres mesas, el local pasó a tener un aforo aproximado de 67 personas.

371

Evento para oficializar el Sello de calidad IGP Además de estas acciones de comunicación, Can Puig se postuló como sede en la provincia de Barcelona para celebrar la oficialidad del indicador tradición y calidad panadera catalana IGP (Indicación Geográfica Protegida). Este evento se realizó en junio de 2012 y permitió que Can Puig fuese vista como una referencia para otras panaderías de la región.

Resultados que trajo el cambio La implantación del plan de marketing fue todo un éxito y las ventas se dispararon en el mismo instante en que el nuevo local fue inaugurado. Para finales del primer año, se había recuperado casi un 30% de la inversión realizada y el negocio avanzaba viento en popa.

CASOS DE ESTUDIO

A mediados del segundo año, Carles adquirió otro local en la avenida Gaudí, más cercano a la Sagrada Familia, se diseñó una versión en miniatura del local original. Dentro de los planes a mediano plazo, se planteó la apertura de tres nuevas tiendas en otros lugares de Barcelona, con características urbanas similares a las de avenida Gaudí. A pesar del ambiente de recesión de los siguientes años, el local ha permanecido siempre lleno. El negocio de catering fue creciendo poco a poco hasta pensar en convertirlo en una línea de negocio independiente de la cafetería.

372

La presencia en las redes sociales, dio a Can Puig un impulso entre sus seguidores al poder comunicarse directamente con ellos y promocionar sus éxitos y novedades. Debido a las peticiones de su público, Can Puig amplió su horario de atención abriendo también los días domingos y festivos.

Orgullo de familia Pareciera que hubiese sido ayer…. Sergi, orgulloso y nostálgico, observaba desde el banco de la avenida Gaudí a su nieto Carles atender con entusiasmo a turistas y vecinos del lugar… Lentamente se levantó y se dirigió al interior de la cafetería. Los empleados y clientes lo saludaron afablemente. Respiró hondo, estaba satisfecho y orgulloso… La dinastía estaba consolidada…

Temas de reflexión 1.

La familia Puig tomó la importante decisión de cambiar radicalmente el modelo de negocio familiar. ¿Piensas que esto es replicable a cualquier empresa?

2.

¿Cuáles consideras que fueron los factores que colaboraron a que el proyecto de cambio del modelo de negocio de Can Puig fuera viable?

3.

¿Cuál crees que es la razón principal por la que muchas empresas desaparecen o quedan obsoletas?

Referencias: • Aragonés J., Piñero M., Punti S., Rodríguez M. Trabajo de fin de grado de Administración de Empresas: “No solo de pan vive el hombre”. Universidad Pompeu Fabra, Barcelona, 2013. • Kotler P., Keller K. Dirección de marketing. Ed. Pearson-Prentice Hill, 2006. • Chaffey, D., Ellis-Chadwick, F. Digital marketing: strategy, implementation and practice. Ed. Pearson Education Limited, 2012.

• Cravens, D. W., Piercy, N. F. Strategic marketing. Ed. McGraw-Hill, 2013. • Periodista digital: www.periodistadigital.com/economia/empleo/2012/08/07/iva-subidaseptiembre-2012-boe-detalle-por-sectores.shtml • La Vanguardia: www.lavanguardia.com/internet/20090317/53660788856/el-wi-fi-gratuitoseinstala-en-cafeterias-y-restaurantes-para-captar-clientes-en-plena-crisis.html • El País: economia.elpais.com/economia/2012/07/11/actualidad/1342021021_916502.html • Wikipèdia: es.wikipedia.org/wiki/Historia_del_pan • Pa de pagès català: www.padepagescatala.org/portfolio/el-director-general-dalimentacioqualitati-industries-agroalimentaries-visita-el-forn-de-pa-puiggros/ • Noticias jurídicas: http://noticias.juridicas.com/base_datos/CCAA/ca-o358-2011-int.html • Proveedores.com: http://www.proveedores.com/articulos/el-pan-y-su-mercado-en-espana ANEXO 1

Entrepans freds Flauta de formatge Flauta de xoriço Flauta de llonganissa Flauta de fuet Flauta de sobrassada

2,40€

Tonyina, York Pernil del país Formatge + tonyina Formatge + pernil páis Flauta vegetal (enciam, tomàquet, ou, maionesa i ingredient a escollir: tonyina, york o formatge)

2,55€ 3,35€ 3,00€ 3,65€ 3,40€

Vegetal de pa de motlle Ingredient extra

2,55€ +0,75€

Entrepans ibèrics Flauta de formatge brie Flauta de formatge manxec Flauta de llonganissa ibèrica Flauta de xoriço ibèric

3.10€

Flauta paletilla ibèrica

4,55€

Torrades 2 torrades ambo li d’oliva i sal 2 torrades amb mantega i melmelada Pa de pagès + manxec Pa de pagès + llonganissa ibérica Pa de pagès + xoriço ibèric

1,70€ 2,30€ 4,00€

Entrepans calents Formatge + sobrassada Flauta formatge + york Flauta llom Flauta llom amb formatge Flauta bacon Flauta bacon + formatge

2,90€ 3,00€ 3,95€ 4,40€ 3,80€ 3,95€

Truites (entrepans o al plat) Francesa Tonyina, york Formatge, fuet, xoriço Ous ferrats amb bacon

2,55€ 3,05€ 2,90€ 3,95€

Biquinis Formatge + york Formatge + sobrassada Formatge + pernil del país Pastes salades i pizzes Coques salades Coca escalivada Empanada gallega

2,65€ 3,35€ A pes

Qualsevol dels entrepans es pot canviar per altres pans: nous, oliva i panses, integral, 4 cereals, brioix… amb supplement en el preu

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Cartera de productos Can Puig

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El caso de Chocoramo Mini Innovación básica: escuchar al consumidor y adaptar el producto (Colombia) Camilo Herrera Mora

CASOS DE ESTUDIO

Camilo Herrera Mora. Economista y filósofo. Candidato Ph.D en Economía. Presidente de RADDAR Consumer Knowledge Group. Sitio web: http://www.raddar.net/about.html. Conferencista, investigador, consultor y asesor en temas de marketing, shoppermarketing, consumidor y entorno de mercado, con experiencia de más de 15 años y reconocimiento nacional e internacional por su experiencia como asesor con más de 100 marcas. Miembro de la American Marketing Association, American Economist Association, Asociación Internacional de Economistas Culturales, del World Values Survey Network y profesor invitado de Georgia State University, de la Universidad Politécnica de Valencia y de Wharton School of Bussines. Actual profesor de Gestión de Conocimiento del Consumidor en el CESA. Columnista de revista Publicidad y Mercadeo, y de los diarios Portafolio y El Nuevo Siglo. Autor de 17 libros y diversos artículos internacionales sobre consumo, economía cultural y valores.

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Pensar que un producto, líder del mercado, debe evolucionar conforme a las necesidades del consumidor, no es solo seguir la premisa que el líder de la categoría es el responsable de desarrollarla, sino que hacer seguimiento de los hábitos de consumo aporta insides para la toma de decisiones de nuevas oportunidades de consumo y soluciones para nuevos consumidores. Chocoramo es uno de los 24 productos de la historia del consumo en Colombia; es una rebanada de ponqué cubierta de chocolate, con especial concentración de este en sus esquinas, de 70 g, presentada en un empaque anaranjado con una ventana transparente para que el consumidor pueda ver el chocolate. En 1951, cuando don Rafael Molano, fundador de productos Ramo, empezó a hacer ponqué junto con su esposa doña Ana Luisa Camacho en su residencia familiar del barrio Los Alcázares de Bogotá (Colombia), no podía imaginarse que hoy Ramo, y en especial Chocoramo, se convertiría en una de las marcas más queridas por todos los colombianos. Desde su lanzamiento en 1972, Chocoramo empezó a ganar distribución y, sobre todo, adeptos y consumidores, llegando hoy en día a ser uno de los productos con mejor distribución del país en el canal tienda a tienda, con casi un 90% de participación numérica y una cifra muy cercana al 100% de distribución, ponderada en 2011. Sus ventas han venido creciendo año tras año de forma sostenida, al día de hoy se venden casi 600.000 chocoramos diarios, es decir, más de 15.000 toneladas al año. Tiene más del 80% del share del segmento. ¿Cuál es el secreto del producto y de la marca? Varios factores son claves: Equilibrio perfecto: para los consumidores, Chocoramo es la mejor ecuación de un equilibrio perfecto entre la suavidad y neutralidad del sabor del ponqué, la cobertura de chocolate crujiente, dulce y de sabor y textura únicos.

Disponibilidad: como señalábamos anteriormente, está disponible en casi el 90% de las tiendas del país y en la totalidad de supermercados. Precios sociales: obedeciendo a la política de precios sociales de la compañía, Chocoramo es un producto que satisface el paladar de los consumidores más exigentes, pero con un precio asequible. Ritual de consumo: hay mil maneras diferentes de comerse un Chocoramo, y seguramente todos los consumidores tienen una especial. Indulgencia y solucionador: es un producto que por su receta, sus ingredientes, su combinación de texturas y sabores es el almuerzo “desvare”, o el postre, de cientos de miles de personas a diario en Colombia.

Pero si las ventas seguían creciendo año tras año, si es una marca tan querida, si el producto no presentaba problemas, ¿por qué innovar?, ¿por qué cambiar? La decisión la lideró Isabel Pérez Alcántara, la nueva directora de mercadeo, que después de estar cerca de dos años en la organización formando parte del proceso de la segunda generación de propietarios, comprendió que había que dinamizar el portafolio de productos, sin poner en riesgo la tradición y el vínculo emocional del producto con la población colombiana. Si bien, Chocoramo es un producto multitarget, y para todos los estratos socioeconómicos, se veía la oportunidad de crecer entendiendo a los consumidores y adaptando a la marca las tendencias del mercado: •

Una tendencia a un mundo light, de personas que quieren cuidarse y llevar un estilo de vida más saludable, y la porción de 70 g de ponqué y chocolate se distanciaba de estos aspectos. Esto hacía que si el consumidor adulto no renunciaba a comerse un Chocoramo, comenzara a espaciar los momentos de consumo por el sentimiento de culpa, por estética o por salud.

•

Los niños cada día buscan cosas nuevas para incluir en su lonchera, siendo el dulce uno de sus sabores preferidos. Chocoramo es una porción demasiado grande para niños menores de 7 años que, si querían disfrutar de un Chocoramo, solo eran capaces de comerse la mitad, lo cual impedía que el producto estuviera presente en su día a día.

Pensando en aprovechar todos estos insumos y entendiendo al consumidor, se decidió explorar una opción de producto que solucionara estos temas, pero que siguiera construyendo la marca, sin renunciar a su esencia y buscando sobre todo: •

Nuevos momentos de consumo.

•

Incrementar el consumo per cápita en esos consumidores.

•

Llegar a los niños desde temprana edad, construyendo el “sabor aprendido”.

•

Ofrecer la versión light de la marca, no desde los ingredientes sino desde el tamaño.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Es una marca amada: traspasa el beneficio funcional y alcanza un beneficio emocional al hacer que este producto sea el que más reclaman los millones de colombianos residentes en el exterior a sus familiares y amigos cuando viajan.

375

•

Potenciar lo mejor de Chocoramo para el consumidor: sus esquinas, por su alta concentración de chocolate.

Asimismo, empezaron a explorarse tamaños buscando la versión mínima del producto, que, conservando su forma, siguiera ofreciendo al consumidor ese “equilibrio perfecto” entre el ponqué y la cobertura de chocolate. Finalmente, se llegó a un producto que representaba ¼ del Chocoramo tradicional, con un peso de 20 g, hallazgo que surgió no solo de la experimentación, sino del resultado de los estudios cualitativos que se desarrollaron en la población objetivo. Entre muchos casos similares, una madre dijo: “Como el Chocoramo es tan grande y mi hijo no se lo come todo ni le cabe en la lonchera, yo siempre lo he partido en 4”. Esto confirmó y validó el efecto del producto como presumible (capacidad del producto de ser modificado por el consumidor), el vínculo emocional y la posibilidad de lanzar una nueva presentación en la que el tamaño no sería la única novedad: se aumentaría la cantidad de chocolate por el mismo proceso de producción.

CASOS DE ESTUDIO

Claramente la decisión involucraba muchos riesgos:

376

•

El producto podría canibalizar al Chocoramo de 70 g, perdiendo la compañía miles de toneladas de ventas.

•

Era la primera innovación que la marca hacía en 40 años, por lo que no se sabía a ciencia cierta qué podría pasar o si unas posibles “malas ventas” podían afectar el equity de la marca.

•

No iba a haber inversión en mercadeo para dar a conocer el producto, y este salía en mala fecha para consumo masivo: 3 de noviembre de 2010.

Considerando esto, se tomó una serie de decisiones en las que se minimizaron todos los riesgos posibles: • •

Se definió que la venta empezaría en los supermercados para ver cómo evolucionaba y el posible efecto de canibalización frente a la presentación normal. La referencia más vendida en supermercados era la presentación de Chocoramo × 5, que pesaba 350 g, por eso se decidió que la presentación de Chocoramo

Mini sería de 20 unidades (el resultado de 5 Chocoramos divididos entre 4, obteniendo ¼ de Chocoramo, es decir, 20 g). •

Para definir el precio se tomó en cuenta el del producto de línea, el tamaño aparente y sobre todo el beneficio que el consumidor estaba dispuesto a pagar. Así se definió que el precio no excediera los $5.000, lo que suponía entre un 30-35% más precio por gramo que el producto regular, de tal forma que se solucionó el efecto de canibalización del volumen y los nuevos costos.

•

Al llevar más chocolate en la cobertura, efecto del tamaño menor, en caso de canibalización, estarían dejando de vender 350 g para vender 400 g en la nueva presentación de mini, compensando en un 14% el volumen que la canibalización causaría.

•

En caso de que el consumidor no aceptara el nuevo producto, esta referencia se presentaría como una “edición limitada” en principio por 3 meses, para ver cómo evolucionaban las ventas.

El resultado Después de lograr el tamaño y el producto correctos, con el apoyo de don Olimpo López, el panadero de la empresa desde su fundación, y con más de 90 años, se procedió a mostrar el proyecto al equipo directivo, espacio donde Isabel Pérez se jugó su prestigio profesional.

Asimismo, adultos que habían abandonado la marca, por sentimiento de culpa o por salud, volvieron a consumirla; la marca también empezó a estar presente en la lonchera de los niños y muchas mujeres jóvenes comenzaron a perferirla por su equilibrio entre tamaño y sabor.

Innovación Puede decirse que reducir el tamaño del producto no es una innovación y mucho menos en Colombia donde es común la minimización de producto, pero este es un caso especial por diferentes circunstancias: 1.

Es un producto perecedero.

2.

Es un producto tradicional.

3.

Amplió el espectro de consumidores y momentos de consumo.

4.

No se realizó para solucionar un problema de affortability (comprabilidad) sino para satisfacer al consumidor.

En consecuencia, esto llevó a la empresa a ser reconocida como la mejor innovadora en el mercado colombiano y a Isabel Pérez, como mejor ejecutiva de mercado.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Inicialmente se había calculado que esta referencia podía vender el 5% de las toneladas que vendía en el canal supermercados la referencia de Chocoramo × 5; sin embargo, acabó vendiendo lo mismo, es decir, el producto superó la meta 10 veces. Finalmente, la marca creció más de 5 puntos de marcketshare en ese canal, alcanzando cifras record en la historia de la marca. Esto logró reposicionarla entre antiguos y nuevos consumidores, con lo que obtuvo efectos importantes en ubicación en las góndolas, donde se le permitió un espacio al lado de la leche, sugiriendo nuevos momentos de consumo.

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Diseño de un plan de marketing social Prevención temprana del consumo de drogas desde la unidad educativa (Chile) Verónica Pastén Valenzuela - Esteban Sefair Vera Verónica Pastén Valenzuela. Psicopedagoga, Universidad de Playa Ancha, Chile. MBA Gestión de Organizaciones, Universidad de Valparaíso, Chile. Dra. en Lingüística, Universidad Católica de Valparaíso, Chile. Académica Facultad de Ciencias de la Educación, Universidad de Playa Ancha. Experiencia laboral: coordinadora de proyectos sociales dependientes de la Secretaria de planificación comunal de la Municipalidad de Valparaíso.

CASOS DE ESTUDIO

Esteban Sefair Vera. Ingeniero mecánico, Universidad Nacional de San Juan, Argentina. Magister en Administración y Dirección de Empresas, Universidad de Santiago de Chile. Académico de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Valparaíso, Chile. Director General de Planificación y Desarrollo, Universidad de Valparaíso, Chile. Experiencia laboral: fue gerente de Marketing y planificación en Argentina y Chile.

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Introducción Este caso surge como una instancia práctica de aplicación paulatina de estrategias del marketing social para la prevención temprana del consumo de drogas en algunos establecimientos en Chile. Si bien, el concepto de marketing social ha afrontado diversos momentos en los últimos cuarenta años, no cabe duda de que en su desarrollo han existido muchas controversias. Nuestra intención, en el desarrollo de este caso, es demostrar cómo las estrategias del marketing social pueden aplicarse en ámbitos poco comunes como la escuela. Ahora bien, el concepto de marketing social ha evolucionado y se ha sistematizado en las últimas décadas. Al revisar el concepto, y de acuerdo con lo registrado por diversos autores, se identifica claramente que en los años sesenta es cuando surge la corriente de pensamiento que proponía un uso responsable del marketing. Es decir, se solicitaba que las organizaciones o empresas que utilizaban las técnicas como campañas de tipo informativo o preventivo en ámbitos asistenciales fueran conscientes de las repercusiones que sus actos podrían tener en la sociedad (Moliner, 1998). Desde ese momento emergen propuestas y aportes de tipo teórico-práctico para investigar cómo el marketing se podría utilizar para producir cambios sociales. La literatura comparte que en este desarrollo del marketing social se identifican tres momentos relevantes: confusión, consolidación y sectorización. La etapa de confusión, con su mayor presencia en la década de los ochenta, se caracteriza por el cuestionamiento de si el marketing se debería aplicar a las causas sociales. En la etapa de consolidación se instala la idea de que es posible aplicar el marketing a las causas sociales. Se desarrolla un cuerpo teórico que permitirá pasar a una tercera

etapa, la de sectorización, aplicándose a los ámbitos de la salud, organizaciones no lucrativas y ecológicas (Leal, 2000; Rabassa, 2000; Pastén y Riveros, 2004: Moliner, 1990, 1998).

Ahora bien, el caso que presentamos a continuación se basa en la propuesta de marketing social para el cambio de actitudes y comportamientos de Leal (2000), desde el enfoque educativo. La elección de este enfoque se fundamenta, por un lado, desde el contexto en que se sitúa nuestra problemática y, por otro, en el hecho que incluye el cambio de creencias y estrategias específicas. En palabras del autor “en tales estrategias se cuida que los mensajes sean inteligibles y entretenidos para el público al que se dirigen”. (Leal, 2000: 55). Cabe señalar, que dicha propuesta nos permitió organizar un trabajo práctico realizado en los últimos ocho años, en el ámbito de la prevención temprana del consumo de alcohol y drogas, en la región de Valparaíso, Chile.

Caso práctico: prevención temprana del consumo de drogas desde la unidad educativa Contexto: En Chile la preocupación por los daños que provoca el consumo de alcohol, tabaco y drogas ilícitas, especialmente, en niños y jóvenes ha ido en aumento a partir de la década de 1990, podemos apreciar cómo el Estado de Chile, en concordancia con las firmas de tratados internacionales sobre drogas y la realidad nacional, promueve una política nacional para la prevención y el control de drogas. Por ello, en 1995 se promulga la Ley 19.366 sobre tráfico ilícito de drogas, que posteriormente es reemplazada por la Ley 20.000 en el año 2005. Desde entonces se han implementado distintas estrategias nacionales para abordar la temática, involucrando a los distintos ministerios del gobierno de Chile. Uno de los ministerios que queremos destacar es el Ministerio de Educación, dado que aborda todos los niveles educativos con distribución de material y programas como “En Busca del Tesoro” destinado a educación parvularia entre 3 y 5 años de edad; el programa “Actitud” que abarca desde el primer año de educación básica o primaria hasta cuarto medio o secundaria, es decir, desde los 6 a los 18 años. Al mismo tiempo, se pretende que las familias de los estudiantes se incorporen a través de los mismos programas, donde los profesores de

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Hoy en día, ya es posible encontrar trabajos, aún escasos, sobre la incorporación de aspectos éticos, normas reguladoras y valores para un ejercicio responsable de las estrategias que componen el marketing social. En esta línea, Antonio Leal Jiménez propone un modelo en el que organiza e incorpora concepciones tradicionales del marketing con los propósitos de las causas sociales para favorecer el cambio de comportamiento social. Específicamente, propone un “plan de marketing social para el cambio de actitudes y comportamientos”. Un aspecto que queremos destacar es que entre las técnicas para inducir al cambio de comportamiento, el autor identifica cuatro enfoques principales: (a) educativo, (b) persuasivo, (c) modificación de comportamiento y (d) de la influencia social.

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aula de todo el país son capacitados para la implementación y articulación de redes para una prevención integral en los establecimientos educacionales en contexto. (Fuente: www.conace.cl; www.mineduc.cl; http://www.senda.gob.cl/prevencion/programas/escolar/actitud/).

Problema: En el Noveno Estudio Nacional de Drogas en Población Escolar de Chile (2011) realizado por el Servicio Nacional para la Prevención y Rehabilitación del Consumo de Alcohol, SENDA, se puede apreciar, en un análisis global, que no se observan variaciones importantes con relación al estudio anterior respecto al consumo de alcohol, considerando análisis por cursos y características de establecimientos. Es más, los índices de consumo han ido en aumento en la población entre las edades de 14 y 19 en los últimos seis años. (Fuente: http://www.senda.gob.cl). En este escenario nacional, considerando los esfuerzos de los distintos agentes, surgió el interrogante: ¿cómo potenciar los esfuerzos intersectoriales para abordar la prevención temprana del consumo de alcohol y drogas en comunidades educativas de educación básica?

CASOS DE ESTUDIO

La respuesta al interrogante planteado fue posible gracias al diseño de un plan de marketing social basado en el modelo de Leal (2000), que incluye 7 etapas y cuyo desarrollo se muestra a continuación.

380

FIGURA 12. 2 DISEÑO DEL PLAN DE MARKETING SOCIAL 1

Análisis de la situación actual

2

Definición de elementos clave

3

Identificación de oportunidades y amenazas

4

Definición de los objetivos del producto social

5

Diseño de las estrategias

6

Generación de los programas de acción

7

Elaboración de presupuestos y sistemas de control Fuente: (Leal, 2000:189)

Etapa 1: Análisis de la situación actual Esta etapa permite definir rápidamente la orientación principal de la campaña al personal involucrado, además de poder identificar los grupos de influencia (o de interés), y a los diferentes actores de la misma con sus posibles influencias y percepciones. Es decir, “identificar las fuerzas críticas existentes en el entorno que pueden afectar al marketing del producto social”. (Leal, 2000:189). En esta etapa es relevante, en primer lugar, identificar claramente los grupos de interés, tanto internos como externos; estos se presentan en la figura 12.3.

FIGURA 12.3 GRUPOS DE INTERÉS PARA EL CASO DESDE UNA ESCUELA DE EDUCACIÓN BÁSICA Grupos de interés internos

Grupos de interés externos

Directivos

Apoderados

Profesores

Gremios

Estudiantes

ESCUELA

Personal de apoyo Sostenedor

Comunidad Ministerio de Educación Otros ministerios Medios de comunicación Agentes sociales Otros

Es importante notar que en los grupos de interés interno todos los actores deben ser incorporados como parte de la propuesta, especialmente el sostenedor (propietario del establecimiento, público o privado), ya que muchas de las campañas fracasan, o porque no cuentan con su apoyo, o bien, porque no sabe que se están realizando este tipo de iniciativas en la comunidad educativa. Posteriormente debe estructurarse el perfil del contexto referido al sector geográfico, características de las escuelas, el número de docentes, vínculos con organizaciones relacionadas al tema, material educativo disponible, número y características de los alumnos y sus familias.

Etapa 2: Definición de elementos clave Los elementos clave se relacionan con cuatro aspectos considerados esenciales. El primero tiene relación con la causa, es decir, respuesta deseable al problema social. Para nuestro caso, instalar la importancia de la prevención temprana del consumo de drogas y la importancia de fortalecer los factores protectores en el desarrollo de los niños menores de 12 años en el ámbito de la comunidad escolar, de familias de los estudiantes y de la comunidad en general. El segundo elemento se refiere a los sujetos de cambio compuestos por las personas y organizaciones que intentan realizar el cambio. En nuestro caso tenemos: (a) el compromiso de directivos y profesores para asumir el tema; (b) las familias que apoyan las acciones del establecimiento y refuerzan en sus hogares las acciones propuestas, y (c) las instituciones gubernamentales (Ministerios de Salud, Educación y SENDA Nacional y SENDA PREVIENE comunal, que distribuye el material y tiene las redes sociales). Otro elemento esencial son los denominados adoptantes objetivos, es decir, los grupos objetivo de la estrategia que, en nuestro caso, son los niños menores de 12 años que asisten a las escuelas dependientes del Estado. Por último, los canales referidos a los medios que intercambian influencias y respuestas, transmitiéndose hacia delante y atrás entre los agentes sociales y los adoptantes

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Fuente: Elaborado por Sefair, 2012.

381

objetivos. En nuestro caso, y desde un enfoque educativo, esta propuesta se relaciona con la inserción curricular, esto es, converger los contenidos seleccionados para la prevención en concordancia con los contenidos del curriculum tradicional, con el propósito de aprovechar el liderazgo del docente y potenciar sus recursos didácticos y esfuerzos con el material que se distribuye oficialmente para la prevención temprana del consumo de alcohol y drogas. Es importante señalar aquí que, por medio de los estudiantes, se pretende integrar a las familias, desde el uso de guías de estudio y con las reuniones de apoderados (responsable(s) ante la escuela de los estudiantes).

Etapa 3: Identificación de oportunidades y amenazas En esta etapa lo fundamental es analizar qué factores o circunstancias favorecen la aplicación del plan bajo determinados supuestos (oportunidades) y obstáculos que deben superarse (amenazas). Leal (2000) distingue tres escenarios: el entorno social, la situación legal y las medidas asistenciales, que se aprecian y ejemplifican para nuestro caso en la siguiente tabla. TABLA 12.3 IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL CASO

CASOS DE ESTUDIO

Escenario

Social

Oportunidades Mayor preocupación por parte de las familias y el Estado por la prevención temprana del consumo de drogas, con base en potenciar los factores protectores.

Amenazas Recortes presupuestarios públicos. Resistencia al cambio de la situación abordada por parte de algunas familias. Los medios de comunicación y su postura frente a la temática.

Reforma de las normativas civiles, penales y laborales relacionados con la problemática del alcohol y drogas.

382 Legal

Asistencial

Programas educativos elaborados desde el gobierno para aplicar al interior de las unidades educativas, organizados por niveles. Presencia de SENDA PREVIENE, organismo local en la comuna que entre sus objetivos declara “elaborar, aprobar y desarrollar programas de capacitación y difusión, orientados a la prevención del consumo de drogas y alcohol, y estimular la participación ciudadana en estas materias”.

Lentitud en la aplicación de las reformas. Sobrecarga de trabajo para los profesores de aula, dado las necesidades de cumplir con los contenidos. Superposición con otros temas prioritarios necesarios de abordar, como la violencia en la escuela. Desinterés o desconocimiento por parte de la unidad educativa sobre la RED y aportes de SENDA PREVIENE.

(Fuente: http://www.senda.gob.cl/region/de/ valparaiso/).

Etapa 4: Definición de los objetivos del producto social Un objetivo del producto social equivale a una respuesta que puede obtenerse de un segmento de adoptantes objetivos. Es importante aclarar que estos objetivos se desprenden de un análisis minucioso de los resultados de las etapas anteriores. En nuestro caso, dados los sujetos de cambio, los adoptantes objetivos, los canales

seleccionados y las oportunidades y amenazas identificadas, los objetivos son los que se muestran a continuación: Objetivos comunes: (a) ampliar los conocimientos sobre la prevención temprana del consumo de alcohol y drogas, y (b) modificar las creencias y las actitudes hacia los consumidores exploratorios en etapas tempranas. Objetivos específicos: (a) utilizar los servicios de la organización SENDA PREVIENE para fortalecer el trabajo de la unidad educativa; (b) motivar a los profesores a utilizar el material disponible, y (c) lograr el apoyo de las familias para el programa.

Etapa 5: Diseño de las estrategias

Para nuestro caso: (a) apoyar el trabajo del docente en el aula; (b) informar a la familia acerca de la importancia de la prevención temprana; (c) entregar soluciones a los profesores para el trabajo en el aula, articulando el currículum escolar con el programa social, y (d) lograr asesorías de universidades con experiencia en relación con la temática.

Etapa 6: Generación de los programas de acción Para que el plan de marketing social funcione, debe estructurarse una organización que lo lleve a la práctica. Esto es, un grupo de trabajo integrado por especialistas en marketing social, representantes de la organización y representantes de las instituciones involucradas. Por otra parte, referente a los programas con fuerte orientación social es conveniente que se conozca su existencia a través de distintos medios de comunicación, que se ofrezca un servicio público útil y eficiente, y que genere nuevos puntos de vista sobre hechos antiguos y tradicionales. Para nuestro caso, luego de conformar un equipo responsable del programa integrado por el director y el orientador del establecimiento, el jefe de la Unidad Técnico Pedagógica y un asesor perteneciente al SENDA regional, se optó por los siguientes programas de acción: 1.

Revisión de los planes educativos de la unidad con los equipos directivos y profesores para determinar un área, asignatura o tópico prioritario a una unidad de contenidos. Podemos citar el ejemplo de respuesta frente a la pregunta: ¿qué valor considera usted se debería abordar como objetivo transversal para el proyecto? La respuesta de una profesora de cuarto año básico fue: “Los valores del colegio: el respeto, la responsabilidad y la honestidad ”.

2.

Revisar y solicitar la asesoría de instituciones o universidades mediante convenios firmados. Para nuestro caso, los colegios realizaron convenios con la Universidad de Playa Ancha de Ciencias de la Educación. (Fuente: http://sitios. upla.cl/contenidos/2013/07/05/capacitan-en-prevencion-de-drogas-a-docentes-de-25-colegios).

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Consiste en la dirección y programas adoptados por la organización para realizar un cambio en las actitudes y conductas de los adoptantes objetivos. Básicamente es la combinación de métodos y herramientas para alcanzar los objetivos definidos.

383

3.

Revisar y analizar el material disponible para abordar la temática, seleccionando el más adecuado a los objetivos perseguidos, a las unidades de contenido y a los conocimientos y actitudes de los profesores. Esta revisión debe terminar en un conjunto de actividades propuestas que deben ser incorporadas a la planificación de cada uno de los cursos donde se realizará la intervención. (Fuente: http:// www.senda.gob.cl/prevencion/programas/escolar/actitud/).

4.

Informar a los padres y a la comunidad de influencia de la escuela sobre el trabajo que va a realizarse y sus avances, a través de reuniones con los padres (apoderados), informativos murales, participación en ferias escolares, la radio local (o comunitaria) y los medios de prensa.

5.

Realizar dos talleres informativos con agentes externos al establecimiento para sensibilizar a las familias, a la comunidad y a los propios integrantes de la escuela. De estos talleres, se realizó uno al inicio del programa con el apoyo de la Corporación Municipal (responsable de la administración de las escuelas), SENDA PREVIENE y la universidad socia. Y otro, al finalizar el ciclo lectivo, para dar a conocer los resultados del programa. (Fuente: http://sitios.upla.cl/contenidos/2012/11/15/academicos-upla-capacitan-a-profesores-de-quintero-sobre-prevencion-de-drogas/).

CASOS DE ESTUDIO

Etapa 7: Presupuestos y sistema de control

384

Como todo plan, para poder garantizar su éxito debe estar asociado a un presupuesto y sistema de control que verifique su implementación y permita corregir desviaciones de los programas de acción. Para nuestro caso, se tomaron las siguientes decisiones al respecto: •

Existe un equipo responsable del programa que realiza la planificación, organización y control del plan, por el tipo de acciones que se realizan, se decidió que el responsable de la implementación fuera el fefe de la Unidad Técnico Pedagógica (jefe de UTP).

•

En relación con el presupuesto necesario para la implementación del plan de marketing social propuesto, es conveniente aclarar lo siguiente: el material para trabajar en el aula está disponible de manera gratuita para las escuelas, ya que forma parte de la estrategia del SENDA a nivel nacional; los relatores de los talleres fueron a costo de la universidad socia, con un valor aproximado de $225.000 ($US 450) por taller; en lo relativo a lugar, coffee breack y equipamiento para los talleres fue financiado por SENDA como parte de su estrategia de difusión de los programas que lleva a cabo, con un valor aproximado de $600.000 ($US 1.200) por taller. No se considera aquí la valorización de las horas hombre de los directivos del establecimiento ni de los profesores, ya que esto forma parte de su carga de trabajo. Sin embargo, es importante destacar que en promedio se invierten entre 15 y 25 horas por integrante del grupo de trabajo para poder adaptar los contenidos curriculares. Finalmente, la participación en ferias escolares forma parte de las actividades de los propios colegios, y participar en las radios locales no tiene costo para las escuelas.

Para el resto de los medios de comunicación se enviaron gacetillas de prensa, así como se invitó a los mismos a formar parte de las actividades que se realizaron. •

Para efectos de control del plan de marketing realizado, se utilizaron planillas donde se reflejan los principales resultados obtenidos en los talleres, reuniones y sesiones de trabajo, y que también permiten identificar a los asistentes.

•

Para controlar los efectos conseguidos en el cambio de comportamiento, se deben realizar sesiones evaluativas a los estudiantes al inicio y final del programa. Con ellas pueden establecerse los logros conseguidos. De manera similar, deben realizarse estas sesiones en relación con las familias de los estudiantes. La gran ventaja de este método es que para los estudiantes se realizan en el aula, y para las familias en las sesiones de reuniones de apoderados.

En las anteriores páginas se mostró una aplicación concreta de un plan de marketing social siguiendo la metodología propuesta por Leal (2000), la cual es una buena guía al momento de generar una iniciativa de este tipo. Para tales efectos, y como toda propuesta es perfectible y adaptable a diferentes realidades, proponemos las siguientes preguntas: a.

¿Cómo estructuraría o adaptaría esta propuesta a su propia realidad?

b.

¿Qué otros elementos podrían considerarse para lograr el éxito del plan de marketing social propuesto?

c.

A su juicio, ¿cuál es la etapa más compleja para realizar un plan de marketing social?

Referencias: • Leal, A. (2000). Gestión de marketing social. Ed. McGraw-Hill, Madrid. • Moliner, M. (1998). Marketing social. La gestión de las causas sociales. ESIC, Madrid. • Rabassa, B. (2000). Marketing social. Ediciones Pirámide, Madrid. • Pastén, C. y Riveros, L. (2004). Propuesta para identificar los elementos esenciales de un plan de marketing social para producir un cambio de actitudes y comportamientos. Caso aplicado al sistema Chile Solidario de la secretaría regional de planificación y coordinación SERPLAC de Atacama, III Región, Chile. Tesis para optar al grado de Magíster en Gestión de organizaciones, Universidad de Valparaíso, Chile. • SENDA (2013). Servicio Nacional para la Prevención y Rehabilitación del Consumo de Alcohol, SENDA. Disponible en: http://www.senda.gob.cl/region/de/valparaiso

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Temas de reflexión

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Leche Alpura: un caso de diferenciación en el mercado (México) Judith Cavazos Arroyo - Ruth Cavazos Arroyo Judith Cavazos Arroyo. Licenciada en Administración de Empresas, maestra y doctora en Dirección y Marketing. Colabora como profesora e investigadora en la Universidad Popular Autónoma del Estado de Puebla, en México. Ha impartido cursos en Bolivia, Brasil, Costa Rica, Estados Unidos, México y Nicaragua. Su producción y difusión científica se ha concentrado en cátedras, artículos académicos, libros y conferencias relacionadas principalmente con temas de innovación, conocimiento y marketing, así como con diferentes aspectos del marketing socio-cultural. Su correo electrónico es [email protected] La doctora Ruth Cavazos Arroyo es profesora e investigadora en Política de Empresa y Marketing, su línea principal de investigación es la mercadotecnia de servicios y el comportamiento de consumo. Ha dedicado parte de su trayectoria al rescate de empresas en crisis, así como a la actividad académica en diferentes universidades. Ha sido profesora en la Benemérita Universidad Autónoma de Puebla, en el ICAMI y en Cetys Universidad en Baja California, México. Su correo electrónico es [email protected]

CASOS DE ESTUDIO

Introducción

386

La leche es un alimento que hace parte de la canasta básica. Cuando nacemos es indispensable, cuando crecemos se vuelve necesaria y cuando somos adultos es conveniente. La tendencia global es que su consumo, así como el de otros productos lácteos líquidos, seguirá incrementándose durante la siguiente década. Sin embargo, esto no basta para que las empresas sobrevivan en un mercado cada vez más exigente y ante contrincantes cada vez más competitivos. Este caso se centra en una empresa mexicana que, a través del desarrollo de nuevos productos, pretende modernizar su línea y establecer una diferenciación que brinde un valor agregado a sus productos para los consumidores.

Leche: de commodity a producto diferenciado Durante un tiempo considerable, los productos lácteos se vendieron como commodities y muchos consumidores los percibían como productos simples y cotidianos. Un commodity es un bien que se produce en grandes cantidades. Generalmente son materias primas que se venden a granel o bienes primarios como metales, granos, carnes y sus derivados, entre otros. La leche es un alimento compuesto principalmente de agua y sólidos, como grasa, proteínas, lactosa, minerales y vitaminas. Aunque la presencia de estos varía de acuerdo a la raza del ganado, su alimentación y el ambiente, debe contener un mínimo de 30 gramos por litro de proteínas, como caseína, y lactosueros. Usualmente es procesada para estandarizar sus componentes y asegurar su calidad sanitaria, como el caso de la pasteurización o la ultrapasteurización en la que se somete a tratamientos térmicos, inactivando algunas enzimas y eliminando microorganismos patógenos.

Al buscar ingresos mayores, los productores de leche percibieron que era necesario distinguir su producto del de otros competidores, añadiendo diferenciales que permitieran generar valor agregado y, con ello, mejorar el precio que los consumidores estarían dispuestos a pagar por el producto. A partir del procesamiento al que es sometida la leche se empezaron a producir varios tipos: entera, parcialmente descremada, semidescremada, descremada, con grasa vegetal y deslactosada. Mientras que, con la grasa de la leche, se elaboraron crema, queso y mantequilla. FIGURA 12.4 TIPOS DE LECHE

Con la mayor cantidad de grasa. Por norma, debe contener al menos 30 gramos de grasa butírica por litro. 4. Descremada Contiene grasa butírica con un máximo de 5 gramos por litro.

2. Parcialmente descremada Contiene entre 6 y 28 gramos de grasa butírica por litro.

3. Semidescremada Contiene entre 16 y 18 gramos de grasa butírica por litro.

5. Con grasa vegetal Se reemplaza la grasa butírica por grasas de origen vegetal con menos colesterol.

6. Deslactosada Elimina la lactosa transformándola en glucosa y galactosa para hacerla más digestible.

En los últimos años, algunas compañías han introducido exitosamente en diferentes mercados fórmulas lácteas y productos lácteos combinados, elaborados a partir de componentes de la leche, pero con menos proteínas. Las leyes alimentarias exigen que en el envase se indique la denominación del producto, así como el tipo y contenido de grasa que contiene. Sin embargo, su consumo se ha incrementado, principalmente porque su precio tiende a ser menor que la leche y porque muchos consumidores confunden las fórmulas lácteas y los productos lácteos combinados con la leche 100% de vaca. Por ello, las firmas lácteas han tenido que ampliar y profundizar las líneas de productos y desarrollar innovaciones incrementales.

El dinamismo del mercado de leche en México El interés por una dieta saludable y nutritiva se ha convertido en los últimos años en una tendencia para muchos consumidores. Por ello ha aumentado el consumo de frutas, verduras, agua y productos lácteos (especialmente yogur), prefiriéndose aquellos que ofrecen una buena relación entre precio, calidad y beneficios vinculados a la salud. Sin embargo, aunque México se encuentra entre los 10 primeros países del mundo que lideran el consumo de leche, la ingesta por habitante no cumple con lo recomendado por la Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura (FAO). El Consejo para el Fomento de la Calidad de la Leche y sus Derivados (COFOCALEC) precisa que, en México, el consumo de lácteos es de 300 mililitros al día, contra los 500 que recomienda la FAO. La industria se compone de más de 300 empresas formales involucradas en el procesamiento de leche y sus derivados. De estas, 30 empresas son de tamaño

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

1. Entera

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grande, unas 100 son medianas y el resto, pequeñas o microempresas, la mayoría con métodos tradicionales de producción.

CASOS DE ESTUDIO

En este sector se observan tres eslabones en la cadena productiva: producción primaria, transformación y comercialización. Sea a través del ordeño manual o mecanizado, los productores nacionales no logran abastecer la demanda interna. Estos proveen de leche a quienes transforman el producto bajo estrictos controles de calidad. Terminada esta etapa, el eslabón de la comercialización opera a través de los esfuerzos de venta, distribución mayorista y detallista, así como del desarrollo y la gestión de las promociones en los puntos de venta. Adicionalmente, el gobierno mexicano demanda una supervisión de los procesos productivos a nivel sanitario, ya que se han desarrollado normas específicas que deben cumplir todos los involucrados en la cadena a fin de garantizar la calidad de la leche para su consumo.

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La industria cuenta con tres competidores que han tecnificado sus procesos de producción y verifican rigurosamente los estándares de calidad de sus productos: Lala con una participación aproximada del 29% del mercado, Alpura con 26% y Nestlé con cerca del 22%. Sin embargo, existen importaciones de leche fresca y en polvo que han alcanzado hasta el 30% de la participación en el mercado nacional. Así, la industria presenta un fuerte dinamismo de estrategias tecnológicas, calidad, integración y mercadeo a fin de mantener o mejorar su posición competitiva, ya que por sus características persiste la amenaza de entrantes poderosos, con una oferta de productos atractiva para los consumidores. Por ejemplo, en el año 2012, CocaCola adquirió la lechera Santa Clara que tenía tan solo el 1% de la participación en el mercado lácteo, pero cuya industria crece entre tres y cinco veces más rápido que la bebida estrella de la multinacional. Por otro lado, la industria de las fórmulas lácteas se ha incrementado considerablemente en México, convirtiéndose en una amenaza para la industria lechera. Algunas empresas utilizan juegos de palabras que incluyen el término “leche” u otro referente alusivo a la leche en la marca registrada, prestándose con ello a confundir a los consumidores. Además, estos productos suelen acomodarse en los puntos de venta al detalle junto con la leche, por lo que es muy fácil que el consumidor compare los atributos de todos los productos del estante bajo la categoría “leche”. Esto resulta particularmente importante si el producto va a ser consumido por infantes, debido a la escasez de componentes base de la leche en las fórmulas y los productos combinados lácteos. Tampoco pasa desapercibido el mercado de la leche orgánica, que si bien es un nicho pequeño con un crecimiento de apenas un 0,01% de la producción total, las tendencias muestran que se incrementará conforme los compradores tomen más conciencia sobre las ventajas de los productos orgánicos para la salud. De acuerdo con cifras de la firma Euromonitor International, de 2010 a 2012, el valor de mercado de la leche orgánica en el país se incrementó en un 35.9%.

Grupo Alpura En 1971, un grupo de ganaderos mexicanos, que hasta el momento habían vendido su producción repartiendo de manera independiente al detalle, se organizaron

Durante los años ochenta, la firma invierte en una segunda planta industrial y crea la unión de crédito Alpura para ofrecer financiamientos que permitan el crecimiento de sus socios. Poco a poco se desarrolla una estrategia de integración vertical; dado que el suministro de envases plásticos era ineficiente, se hace un esfuerzo y se invierte en Plasal (Plásticos Alpura), con el propósito de producir de manera costeable, con calidad y eficiencia los envases de plástico necesarios para satisfacer la demanda del mercado. Años después, este brazo de la compañía llegaría a producir hasta 60 millones de piezas mensuales. En la década de 1990, se potencializaron los servicios técnicos agropecuarios para que los socios incrementaran la productividad y rentabilidad del ganado y de los pastizales; al mismo tiempo que se implementaron estrictas acciones de control veterinario y bienestar animal. En la misma década, la empresa creó Alpura International en Estados Unidos, mientras que en México estableció una división encargada de fortalecer la selección genética y la vida productiva de los animales. A partir del nuevo milenio, el grupo abre un fondo de aseguramiento, vinculado a la unión de crédito, y se concentra en el desarrollo de nuevos productos y envasados. En la actualidad, la compañía tiene cobertura a nivel nacional y vende mil millones de litros anuales, esto representa 2’ 800.000 litros diarios de unas 110.000 vacas de ordeño en 160 explotaciones. La compañía ha hecho de la calidad el aspecto central de sus productos. El monitoreo inicia en los establos, involucrando el proceso de enfriamiento y la realización de pruebas de calidad sanitaria del producto en los tanques y pipas antes de su transporte a las plantas transformadoras, donde se establecen otros controles complementarios. Alpura ha obtenido reiteradamente el premio México Calidad Suprema y el Premio Nacional Agropecuario, además cuenta con la certificación de la planta transformadora de la Food and Drug Administration (FDA) para vender leche fluida en Estados Unidos.

Modernización de la línea de productos Alpura El grupo incorporó algunos nuevos productos como la leche de sabor y la light, pero es a partir del año 2000 que se da un acelerado crecimiento en las líneas, conformando un portafolio de más de cien productos. Como la empresa sabe que la principal batalla se encuentra en la diferenciación, el crecimiento y la modernización de las líneas ha estudiado los aspectos demográficos, y los cambios en los hábitos, gustos

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

como sociedad, bajo el nombre de “Asociación Nacional de Productores de Leche Pura A. C.”, para disminuir costos, y distribuir y comercializar más eficientemente su producto; cada socio participaba en función de lo que aportaba a la producción. Con el tiempo el nombre se modificó a “Alpura” (Asociación de leche Pura), al mismo tiempo que la empresa crecía en infraestructura y cuota de mercado, mejorando su posición competitiva. Uno de los mayores retos y compromisos de los socios fue garantizar la calidad de la producción. Durante la década de 1970, la organización revolucionó la industria láctea en México, ofreciendo al mercado leche pasteurizada y ultrapasteurizada y utilizando los primeros envases larga vida.

389

y estilos de vida de los posibles consumidores. Por ello, se volvió esencial incorporar innovaciones incrementales, tanto en el desarrollo de productos como en los procesos de producción y comercialización. Las innovaciones incrementales son mejoras graduales que ayudan a consolidar los mercados y a mejorar la satisfacción de los clientes como consecuencia de su valor aportado. Son más frecuentes en mercados maduros. En el caso de Alpura, si bien varios productos introducidos al mercado han resultado exitosos, otros han tenido que salir por diversos motivos. En esta industria es difícil lograr productos únicos e inimitables de manera sostenida ya que los competidores son de rápida respuesta, lo que provoca la pérdida de diferenciación incluso a mediano plazo.

CASOS DE ESTUDIO

Los dos elementos del producto en los que más innovaciones se han realizado son los relacionados con el tipo de leche y el envase. Los tipos de leche que se ofertan se concentran en 8 grupos: pasteurizada, ultrapasteurizada, con frutas, especializadas, de sabor, en polvo, para niños y fortileche. Dependiendo de las características del tipo de leche se ofrece en las variedades de entera, light, deslactosada y sabores (tabla 12.4). El grupo de leches “especializadas” es de reciente creación y su objetivo es ofrecer un mayor valor agregado al enfocarse en los altos beneficios que obtendrían los grupos de consumo a los que se han orientado: •

“Alpura mujer” se desarrolló pensando en la vida acelerada de las mujeres de hoy. El producto se apoya en la frase “Detrás de una gran mujer, hay una gran leche”. Sus ingredientes buscan satisfacer los valores nutricionales necesarios, por lo que contiene calcio para fortalecer los huesos, vitaminas A y D, cinc para el sistema inmunológico, fibra para la buena digestión, selenio como antioxidante a fin de retrasar el envejecimiento prematuro, 0% grasa y es deslactosada.

•

“Alpura 40 y tantos” se creó para personas de 40 años o más que desean conservar una vida sana. Es deslactosada para facilitar su digestión, sin colesterol, contiene omega 3 a fin de conservar sano el corazón y mejorar la presión arterial, vitaminas A, C, D, E, cobre, selenio y cinc para evitar el envejecimiento prematuro, y vitamina B12 y hierro para fortalecer el sistema nervioso.

•

“Sin colesterol” es un producto para el consumo de toda la familia. Se desarrolló con la misma calidad de la leche Alpura 2000, pero, además, contiene omega 3 para el buen funcionamiento del corazón, vitaminas A y D y grasa vegetal.

•

“Deslactosada” se desarrolló para satisfacer a aquellos consumidores intolerantes a la lactosa, que buscan salud y nutrición. El producto contiene vitaminas A y D y ácido fólico. Dado que tiene un mercado más amplio que otros productos especializados, se desarrolló también la versión light.

390

TABLA 12.4 MEZCLA DE PRODUCTOS DE LECHE ALPURA Ultrapasteurizada

De sabor

En polvo

Kids

Fortileche

Especializadas

Alpura frutal Combinación de leche parcialmente descremada con frutas, calcio, vitaminas A y D, sin grasa y baja en azúcar

Alpura leche sabor Semidescremada rehidratada, deslactosada, ultrapasteurizada y reducida en azúcar

1. Alpura deslactosada en polvo Entera, con vitaminas A y D y lecitina de soya

1. Kids miel y cereal Parcialmente descremada, agua, azúcar, miel de abeja, 20 vitaminas, minerales, biotina. Beneficios: energía y buena digestión

1. Fortileche Descremada, en polvo, grasa vegetal, hierro, vitaminas B6, D y A, niacina y ácido fólico

1. Alpura mujer Extracalcio, 0% grasa, con vitaminas y minerales

2. Alpura light Pasteurizada, con vitaminas A, D y ácido fólico

2. Alpura 2000 semi Parcialmente descremada, con vitaminas A y D

Sabores: fresa, guanábana, mango, piñacoco y durazno

Sabores: chocola- 2. Alpura semite, fresa y vainilla descremada en polvo Con vitaminas AyD

3. Alpura semi Semi pasteurizada, parcialmente descremada, con vitaminas A y D

3. Alpura 2000 light Baja en grasa 1%, con vitaminas A, D y ácido fólico

3. Alpura entera en polvo Con vitaminas A y D y lecitina de soya

3. Sin colesterol Con grasa vegetal, ultrapasteurizada, sin colesterol, con vitaminas A y D

4. Alpura selecta entera Entera, con máxima cremosidad, vitaminas A y D

4. Fortileche en polvo Descremada, grasa vegetal, fosfato, hierro, vitaminas A, B6, D, D3, ácido fólico, niacina

4. Deslactosada Parcialmente descremada, deslactosada, ultrapasteurizada, ácido fólico, vitaminas A y D

2. Alpura Kids en 2. Fortileche en polvo polvo

2. Alpura 40 y tantos Con grasa vegetal, deslactosada, ultrapasteurizada, adicionada con ácido fólico y vitaminas, omega 3 y sin colesterol

5. Lac Del Entera Con calcio, vitaminas A y D

391

Tapa rosca para facilitar servir, aro de seguridad para cerrado hermético, ergonómico y reciclable

Tapa rosca para facilitar servir, aro de seguridad para cerrado hermético, ergonómico y reciclable

Tapa rosca, aro de seguridad para cerrado hermético, ergonómico y reciclable

Tapa rosca para facilitar servir, ergonómico y reciclable

11 días

Clásica, 11 días

28 días

11 días

365 días

Kids miel y cereal, 90 días 120 días

90 días

1l

1l

Deslactosada, 480 g

Kids miel y cereal, Líquida 1l 250 ml y 1l

1l

250 ml

semidescremada En polvo, 500 g y En polvo, 500 g entera, fortileche, 1.800 kg 500 g

Caducidad

Innovación en el envase

6. Lac Del Semi Semidescremada, calcio, vitaminas A y D, 18 g grasa por litro

Semi, light, selecta, 90 días

Presentación

Lac Del 105 días 1l

1l

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Pasteurizada

Marca(s) y características

Con frutas

1. Alpura clásica 1. Alpura 2000 Pasteurizada, con clásica vitaminas A y D Parcialmente descremada, con vitaminas A y D

Fuente: Elaboración propia con información de la página web de la compañía, 2013.

En general, las empresas lácteas mexicanas han respondido a los cambios y tendencias del mercado ofreciendo propuestas que generan valor. El precio del producto ya no es la única variable para la producción y selección del mercado. El desafío para las empresas competidoras en esta industria es comprender mejor los aspectos del producto a los que el consumidor le asigna valor y, a partir de ello, crear conceptos, experiencias y beneficios que vinculen a la empresa con el consumidor por un largo plazo. De las opciones elegidas por la empresa para innovar, lo esencial es ofrecer algo nuevo a los clientes. El desafío es crear una novedad basada en un concepto, producto o proceso que ha de proporcionar una diferenciación significativa en el mercado, que además sea percibida y valorada por el consumidor y que establezca una clara separación respecto a la competencia. La consigna es ofrecer al cliente un alto valor añadido, diferente al resto de opciones y difícil de imitar por terceros. En este sentido, la empresa debe tomar conciencia de la necesidad de incluir al marketing en las estrategias de desarrollo de producto, conjuntamente con las capacidades técnicas o creativas, abarcando el conocimiento de las necesidades del cliente, la adaptación del producto, el valor originado y los mecanismos para llegar al mercado.

CASOS DE ESTUDIO

Temas de reflexión

392

1.

Piense en algunos nichos o segmentos que aún no ha atendido la compañía y que, desde su percepción, podrían ser considerados como un mercado potencialmente viable.

2.

Dado que los competidores han desarrollado leches que compiten directamente con los denominados productos especializados de Alpura, ¿qué otros productos en la misma línea podría crear la empresa?

3.

Considere diferentes características de la leche (marca, envase, ingredientes, etc.) y reflexione sobre algunas innovaciones incrementales que podrían desarrollarse en el producto.

4.

Piense en otro producto que sea o haya sido por largo tiempo un commodity. Explique cómo se convirtió o puede convertirse en un producto diferenciado.

Referencias: • Clavijo, D., & Bibian, C. (2012). Coca-Cola necesita vacas para crecer. Disponible en: http://www. cnnexpansion.com/expansion/2012/10/26/el-nuevo-lechero-de-mexico • Laboratorio Profeco (2004). No todo lo que parece leche lo es. Disponible en: http://www.profeco. gob.mx/revista/pdf/est_04/leche_dic04.pdf • Laboratorio Profeco (2006). Leche y fórmulas ¿lácteas? Disponible en: http://www.profeco.gob.mx/ revista/pdf/est_06/leche_oct06.pdf • Organización para las Naciones Unidas para la Agricultura y Alimentación (FAO, 2012). Situación de la lechería en América Latina y el Caribe en 2011. Observatorio de la cadena láctea de América Latina y el Caribe. Disponible en: http://www.fao.org/fileadmin/templates/est/COMM_MARKETS_MONITORING/Dairy/Documents/Paper_Lecher%C3%ADa_AmLatina_2011.pdf • Red Empresarial (2011). Alpura 40 años. Disponible en: http://www.empresarial.mx/index.php? option=com_content&view=article&id=1611:lo-mejor-de-2012&catid=29&Itemid=220

El lanzamiento de Fibrosine Autopsia de un fracaso (Colombia) Martha Lucía Cruz Rincón

En 1995, Machia Zurc acababa de ascender al cargo de gerente de marca de nuevos productos en la compañía multinacional Farmacéutica Pharmasin, con casa matriz en Estados Unidos. Ella era una ejecutiva de mercadeo junior, con experiencia de 4 años, que había demostrado dinamismo en la compañía, gran pasión por su trabajo y una gestión enfocada en el logro de objetivos. Debido a su poca experiencia y por tratarse de un cargo nuevo de alta relevancia para la compañía, dependería directamente del gerente general, Hugo Vering, un hombre con una gran orientación al mercado, que había llevado a Pharmasin a uno de los primeros lugares en el mercado farmacéutico colombiano. Machia Zurc tenía un gran desafío, pero también una gran oportunidad bajo la guía de su jefe. En esos momentos, la compañía necesitaba impulsar y ejecutar un ambicioso plan de lanzamiento de nuevos productos para alcanzar las altas exigencias de crecimiento requeridas por Jorge Montedeoca, director de América Latina. Entre los proyectos a desarrollar se destacaba el de “fibra líquida”. Colombia había sido elegida, junto con otros países de América Latina, como mercado de prueba para lanzar este proyecto, cuya tecnología había sido comprada por la farmacéutica a una compañía japonesa. De acuerdo con los resultados se tomaría la decisión de lanzar el producto a nivel mundial. La experiencia de Pharmasin en el mercado colombiano estaba limitada a los segmentos de antigripales, vitaminas y analgésicos. Este nuevo proyecto permitiría a la empresa penetrar con una innovación en el mercado de los productos enfocados a mejorar la digestión. De acuerdo con las instrucciones de la casa matriz, la marca registrada sería Fibrosine. Este nuevo proyecto entusiasmó al comité operativo porque se trataba de una verdadera innovación en el mercado. El producto era conocido en Japón como una FIBRA LÍQUIDA que solucionaba los problemas de estreñimiento y ayudaba a mantener una digestión saludable.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Martha Lucía Cruz Rincón. Profesora, consultora e investigadora en temas de innovación, pymes y nuevos productos del Departamento de Mercadeo y Negocios Internacionales de la Universidad Icesi (Cali, Colombia), con amplia experiencia en compañías nacionales y multinacionales en el área de mercadeo, lanzamiento de nuevos productos y desarrollo de nuevos negocios. MBA con énfasis en mercadeo de la Universidad Icesi y candidata a Doctor en Dirección Estratégica de Empresas de la Universidad de Valencia.

393

Percepciones del consumidor colombiano Por solicitud del gerente general, Machia Zurc realizó cinco sesiones de grupo en las dos principales ciudades de Colombia para explorar las percepciones del consumidor con relación a este tipo de productos. A continuación se presentarán los resultados de esta exploración cualitativa. Los hallazgos revelaron que el consumidor tiene plenamente identificado su problema digestivo. En la mayoría de los casos para solucionar este problema recurre a laxantes, que, aunque generan una evacuación inmediata, tienen la desventaja de causar irritación intestinal y, en muchas ocasiones, cólico y diarrea. A pesar de esto, son los productos más utilizados porque solucionan de manera rápida el estreñimiento.

CASOS DE ESTUDIO

El consumidor, aunque conoce el concepto de fibra, tiene muy poca conciencia sobre la necesidad de su consumo diario para mantener una digestión saludable. Entre los productos que ofrecen fibra se encuentran, la Avena Quaker, el salvado, la linaza, cereales como All-Bran de Kellogg’s, Metamucil y otros productos a base de fibra, que, cuando se disuelven en líquidos, tienen una consistencia espesa y grumosa. La fibra, en general, se percibe como un producto sólido, áspero, visible y desagradable. Algunos expresan que consumirla es como “masticar cartón molido”. Las campañas de Avena Quaker y los cereales a base de fibra apenas empiezan un proceso de educación del consumidor con respecto al tema.

394

¿Qué hace la fibra en el organismo? Es esencial para regular el funcionamiento del sistema digestivo. Cuando alguien sufre de estreñimiento generalmente se debe a falta de fibra en su alimentación, ya que esta acelera el tránsito de los desechos a través del intestino. A diferencia de los laxantes, no produce irritación ni diarrea. ¿Qué es la fibra líquida? El producto correspondía a un concepto novedoso porque, a diferencia de las alternativas existentes en el mercado (avena, salvado, etc.), al ser un polvo muy fino, se disolvía instantáneamente en agua o en cualquier líquido sin dejar grumos ni afectar el sabor. También podía espolvorearse sobre alimentos sólidos (ensaladas, arroz, etc.) para enriquecerlos en fibra sin afectar ni el sabor ni la textura. Los estudios clínicos realizados en Japón demostraron excelentes resultados, pues el producto solucionaba el estreñimiento sin producir cólicos, diarrea, gases ni irritación. Además, las observaciones de mercado revelaron que se había convertido en un éxito y que la aceptación y demanda del consumidor era creciente no solo en Japón sino en otros países asiáticos. Fibrosine fue evaluado por el gerente general, por Machia y por el comité operativo como un producto ganador por las siguientes razones: •

Eficacia probada clínicamente en la prevención y el tratamiento del estreñimiento.

•

Alta aceptación del consumidor en otros países.

•

Por sus ventajas sobre los productos existentes en Colombia, ya que no afecta el sabor de los líquidos y puede agregarse a alimentos sólidos sin alterar su sabor y consistencia.

Tan pronto llegaron las primeras muestras de Japón, el gerente general, que sufría de estreñimiento crónico, ensayó el producto y obtuvo excelentes resultados. Estaba

convencido de que podría ser el proyecto que la compañía necesitaba para cumplir las metas de ventas. Así fue como Fibrosine se convirtió en el proyecto estrella. Zurc quería hacer una investigación de mercados. Sin embargo, el entusiasmo la envolvió y finalmente no le planteó la propuesta a su jefe para evitar cualquier tipo de retraso.

La única recomendación de los médicos fue que se cambiara el concepto de “fibra líquida” por “fibra soluble” para tener coherencia con la percepción que tienen los pacientes sobre esta. El comentario no fue tenido en cuenta porque, para Hugo Vering y Machia Zurc, el concepto que estaban utilizando rompía con lo que hasta ahora conocía el consumidor, además podría generar impacto y curiosidad. Y estaba el antecedente japonés donde había sido un éxito arrollador. Con el éxito del producto asegurado en otros países, su eficacia comprobada y las ventajas diferenciales, se decidió el lanzamiento de Fibrosine con una inversión centrada principalmente en anuncios televisivos y el despliegue de exhibición en los supermercados y droguerías a nivel de las principales ciudades del país. La campaña publicitaria se focalizó en posicionarlo como fibra líquida que previene y mejora el estreñimiento. Gran parte del anuncio televisivo mostraba de manera imponente la forma como, a diferencia de los otros productos del mercado, se disuelve en líquidos y se espolvorea sobre los alimentos sin afectar su sabor ni textura. No hubo ninguna intención de educar al consumidor sobre la importancia y los beneficios de consumir fibra diariamente. Gracias a los descuentos promocionales por introducción, los supermercados y las droguerías compraron el producto con entusiasmo. Pero, a pesar de la campaña publicitaria en televisión y del despliegue de material promocional en supermercados y droguerías, Fibrosine tuvo una mínima rotación y se convirtió en un fracaso total.

Temas de reflexión 1.

¿Cuáles fueron las posibles causas del fracaso de Fibrosine en Colombia?

2.

¿Cómo hubiese actuado usted para asegurar el éxito de Fibrosine?

3.

¿Qué reflexiones le genera este caso para su vida profesional en cuanto a mercadeo y lanzamiento de nuevos productos?

4.

¿Cómo afecta la presión por el logro de las metas el lanzamiento de un nuevo producto?

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

La presión por el lanzamiento de Fibrosine se intensificó, pues Pharmasin no estaba cumpliendo las metas de ventas y utilidades a causa de las acciones agresivas de la competencia y la entrada de nuevos competidores. Ante esta situación, el gerente general decidió acelerar el lanzamiento guiado por su olfato y por las evidencias anteriormente mencionadas. Finalmente, para validar el producto con el cuerpo médico y conocer su efecto en algunos de sus pacientes, Machia pidió una evaluación a los tres médicos gastroenterólogos más reconocidos de Cali. Los especialistas realizaron los estudios clínicos y dieron un buen concepto probando su eficacia en 10 pacientes.

395

Coserosa. Corporación Servicios de Occidente S. A. (Guatemala) Ana Fabiola Solis Ávila de López Ana Fabiola Solis Ávila de López. Asesora en marketing y planeación estratégica. Tiene una maestría en Docencia Superior, Universidad Mesoamericana, sede Quetzaltenango, y en Recursos Humanos, Universidad de San Carlos de Guatemala, CUNOC. Además es licenciada en Administración de Empresas, Universidad Rafael Landivar. Ha sido catedrática universitaria en el área de Mercadeo y Administración de Empresas en la Universidad Mesoamericana, sede Quetzaltenango, donde también fue coordinadora de la licenciatura en Mercadotecnia y Publicidad.

Antecedentes

CASOS DE ESTUDIO

A finales de los años setenta, en la ciudad de Quetzaltenango, una pareja de esposos, jóvenes y emprendedores, inician un negocio familiar, SUPERXELA. Una pequeña tienda donde vendían productos de consumo básico, como arroz, frijol, azúcar, aceite, lácteos, pollo, etc., a precios bajos. Esto les permitió ser los preferidos de las amas de casa, su mercado meta.

396

Con muchos deseos de seguir creciendo, a inicios de los años ochenta diversifican el negocio y abren un restaurante, “Don Luciano”, cuya especialidad es la barra de ensaladas y la carne al carbón, con un horario de atención al público de 12:00 a. m. a 10:00 p. m. La finalidad era cubrir un segmento de mercado que no estaba dentro de los objetivos de la empresa líder a nivel nacional, pues esta estaba enfocada únicamente en el mercado de la ciudad capital. Esta situación favoreció al restaurante, que se posicionó rápidamente en el mercado de Quetzaltenango, en los municipios y en los departamentos vecinos. Sin embargo, en 1989, la empresa líder a nivel nacional decide ingresar al mercado quetzalteco, rápidamente surgieron las dudas respecto a qué pasaría con el restaurante “Don Luciano”, ya que las dos propuestas eran semejantes. Después de un análisis profundo, la empresa local tomó la decisión de ampliar los horarios de servicio y las líneas de productos, y desarrollar su mercado demográfico. El objetivo era ofrecer una gama de opciones que no compitiera directamente con la marca líder, especializada únicamente en ensaladas y carne al carbón.

TABLA 12.5 LÍNEAS DE PRODUCTOS Líneas de productos

Mercado

1.1 Línea de desayunos • tradicional • light • típico

jóvenes estudiantes entre 14 y 22 años, pensionistas, trabajadores, jubilados, viajeros, turistas, comerciantes de la región, clase B, B- y C

2. Refacciones 9:30 a. m. a 11:30 a. m. 3:00 p. m. a 6:30 p. m.

2.1. Línea de comida rápida • pizza • hot dog • hamburguesas

jóvenes estudiantes entre 14 y 22 años, clase B, B- y solteros, trabajadores de 20 años en adelante, jubilados, viajeros, turistas, comerciantes de la región, clase B, B- y C

2.2. Línea de antojitos típicos • tamalitos de carne • tamalitos dulces • tacos • rellenos de plátano • enchiladas 3. Almuerzos

3.1. línea de platillos típicos • recado de jocom • recado de pepián • recado de amarillo • caldo de pollo criollo • caldo de pata de res

jóvenes estudiantes, pensionistas o trabajadores, jubilados, viajeros, turistas, comerciantes de la región, clase B, B- y C

3.2. Línea de platillos mexicanos • mole poblano • chilaquiles • chiles poblanos rellenos • pozole • caldo tlalpeño

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Servicios 1. Desayunos 6:30 a. m. a 11:00 a. m.

397 Ampliar los horarios de servicio y las líneas de productos, y desarrollar su mercado demográfico le permitió al restaurante “Don Luciano” seguir siendo el preferido de su mercado real y, al mismo tiempo, captar nuevos segmentos. En la actualidad cuentan con cinco restaurantes, cuatro en la ciudad y uno en un departamento vecino. Por otro lado, la pequeña tienda SUPERXELA amplió sus líneas de productos y se convirtió en una cadena de abarroterías con más de 20 sucursales. Su principal problema es que no hay un inventario de los artículos que se venden en cada una de las sucursales, debido a la forma empírica en que iniciaron. Además, se desarrolló una unidad de negocios de hotelería, otra de productos de alimentos para hoteles y restaurantes y una distribuidora de productos de consumo diario. Este crecimiento rápido y la diversificación de los negocios han causado problemas en la parte administrativa y en la operativa, y una deuda acumulada bastante elevada. Tras un análisis financiero se ha detectado que el negocio que aporta la mayor cantidad de ingresos es el primer restaurante “Don Luciano”, al que la familia se refiere como la gallina de los huevos de oro. Los miembros de la familia están encargados de la administración de los negocios. Esta se realiza de manera rotativa y, hasta la fecha, no se ha implementado ningún tipo de tecnología. Sin querer, aquel pequeño negocio se ha convertido en Coserosa, una corporación.

TABLA 12.6 DISTRIBUCIÓN DE LAS UNIDADES DE NEGOCIOS COSEROS Unidad de negocio

Cantidad

1. Abarroterías

20

2. Restaurantes

05

3. Hoteles

02

4. Distribuidora de alimentos

01

5. Distribuidora de productos de consumo diario

01

Total

29

Mercado

CASOS DE ESTUDIO

El sector con mayor crecimiento en el mercado quetzalteco es el relacionado con los servicios de salud y educación, que, a su vez, han ayudado a desarrollar otros, como restaurantes, hoteles, transporte, recreación, vivienda, etc. La ciudad se ha caracterizado por contar con un gran número de población flotante que beneficia el crecimiento de los sectores de comercio e industria; situación que, obviamente, ha favorecido el crecimiento de Coserosa. TABLA 12.7 MERCADO Y COMPETENCIA DE COSEROSA Unidad de negocio

No.

1. Abarroterías

20

398

2. Restaurantes

3. Hoteles

05

02

Mercado

Competencia

amas de casa, personas solteras independientes, clase B, B-, C+, C y C-, personas que buscan la economía del hogar, variedad de productos de consumo diario a precios asequibles, en lugares cercanos

Directa: • tiendas de barrio • abarroterías ALBAMAR • despensa familiar

jóvenes estudiantes, pensionistas de 14 a 25 años, trabajadores, familias, personas jubiladas, viajeros, turistas, comerciantes de la región, clase B+, B, B-, C+ y C, personas que gustan de variedad de platillos con sabor casero, a precios asequibles, buena ubicación y con parqueo

Directa: • La Taquería • Tacontento • Sarita • Restaurantes ALBAMAR (3)

familias, viajeros, turistas, comerciantes de la región, clase B+, B, B-, personas que gustan de un ambiente familiar, comodidad, precios asequibles, parqueo, buena ubicación, seguridad, infraestructura y servicios como wifi, agua caliente y alimentación

Directa: • Arizona • Ana Inn • Las Américas • Mayaland • Hotel Modelo • Villa Real

Indirecta: • supermercados

Indirecta: • comida china • Azados • Tony´s

Indirecta: • Pensión Bonifaz

(Continúa)

(Continuación) No.

4. Distribuidora Alimentos

01

5. Distribuidora de productos de consumo diario

01

Mercado

Competencia

cafeterías y restaurantes del suroccidente que utilizan alimentos precocidos, empacados individualmente (sal, azúcar, salsa de tomate, picante, aderezos, etc.), que requieren de buen servicio, prontitud, entrega puerta a puerta, variedad de productos, disponibilidad de existencias, buenos precios, asequibilidad y parqueo

Directa: • no hay en la región

tiendas de barrio y abarroterías del suroccidente, que buscan variedad de productos, existencias, entrega puerta a puerta, precios que les permitan competir y obtener ganancias, rapidez en el despacho y horarios flexibles

Directa: • Distribuidoras El Rosario • Distribuidora Jire • Distribuidora Xelaju

Indirecta: • distribuidoras de la ciudad capital

Indirecta: • distribuidoras de la ciudad capital

Organización Por haber sido creada de manera empírica, la administración de la organización se centralizó en la familia, pero, con el transcurso del tiempo se vieron en la necesidad de establecer una estructura organizacional que les permitiera seguir creciendo sin problemas. Para lograr este objetivo, a partir del año 2000 se implementó una estructura matricial (véase tabla 12.7). Además, para hacer más efectivo y eficiente su negocio, tanto a nivel administrativo como productivo y comercial, pidieron la asesoría de un experto. Así que decidieron llamarlo a usted. Es importante que no olvide que la empresa debe cubrir la deuda que ha acumulado sin dejar de ser los preferidos de los consumidores.

Temas de reflexión 1.

Coserosa ha tenido un crecimiento diversificado sin un control adecuado. Evalúe las unidades de negocio actuales y tome la decisión de cuáles es necesario levantar, mantener, disminuir o acabar.

2.

Con base en la decisión tomada, ¿qué tipo de estructura organizacional es la más adecuada para que cada unidad de negocio se posicione en el mercado?

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Unidad de negocio

399

Apícola Nambari (México) Magali Mafud Toledo - Marco Antonio Romero Gutiérrez Magali Mafud Toledo. Profesora de tiempo completo de la Facultad de Contaduría y Administración de la Universidad Autónoma de Chiapas. Realizó estudios de licenciatura en Administración de Empresas, Universidad Regiomontana de la ciudad de Monterrey, Nuevo León, México; así como de maestría en Administración con Formación en Organizaciones, Universidad Autónoma de Chiapas y un doctorado en Administración, Universidad del Sur, Campus Tuxtla Gutiérrez. Marco Antonio Romero Gutiérrez. Profesor e investigador de tiempo completo de la Facultad de Contaduría y Administración de la Universidad Autónoma de Chiapas. Realizó estudios de licenciatura en Economía, Benemérita Universidad Autónoma de Puebla, México; así como de maestría en Administración con Formación en Organizaciones, Universidad Autónoma de Chiapas, y un doctorado en Administración, Universidad Del Sur, Campus Tuxtla Gutiérrez.

CASOS DE ESTUDIO

La famiempresa Apícola Nambari fue creada por un grupo de familias que tuvo que replantear su negocio agrícola, debido a que los bajos precios del maíz en el mercado no bastaban para su sustento. Ellos optaron por realizar otra actividad con mejores oportunidades en el mercado, esta fue la apicultura. Los conocimientos de los once socios de la empresa en este campo eran solo empíricos.

400

Al principio, los resultados fueron negativos, debido a las deudas contraídas por la compra de materias primas y herramientas de trabajo y la poca, o nula, preparación técnica. El grupo fue desintegrándose hasta que solo la familia del señor Roberto Núñez Pérez quedó encargada. Actualmente, la famiempresa está conformada por cinco personas que desarrollan todas las actividades. Sus labores van desde conocer el comportamiento de las abejas y el mantenimiento de los apiarios, hasta la cosecha del producto semiterminado. El apiario está ubicado en la colonia Guadalupe Victoria, municipio de Villaflores, Chiapas. Con base en el análisis FODA pudo detectarse lo siguiente:

Análisis factorial de la gestión de producción En cuanto a maquinaria, la que se tiene es insuficiente para lograr un máximo de producción, pero la posibilidad de que perdure es alta debido a que el proceso productivo no es constante. Las técnicas implementadas en cierto punto son favorables, ya que no es una actividad complicada de desarrollar. La materia prima está disponible, las fuentes de abastecimiento son accesibles, los proveedores tienen la posibilidad de brindar precios cómodos en la compra por volumen; el inconveniente es que la materia prima se utiliza por temporadas, lo que impide que la compra se realice en grandes cantidades que ayuden a minimizar los costos. La disponibilidad de mano de obra en la región permite al productor reducir costos; además no requiere un alto grado de capacitación para desarrollar la actividad.

La estructura de mando está definida, ya que el productor o el dueño toma todas las decisiones, desde la producción hasta la venta; es decir, todas las responsabilidades recaen sobre él.

Análisis factorial de la gestión financiera Los problemas detectados en la gestión financiera son los siguientes: TABLA 12.8 ANÁLISIS FACTORIAL DE LA GESTIÓN FINANCIERA

1. Parámetros base (Técnico/ costo)

Variables

Indicador

Óptimo Medio Pésimo 4 3 2

Costos actuales

Adecuados

x

Indicador de rentabilidad

Existente

x

Capacidad productiva

Máxima

x

Proceso de trabajo

Adecuado

x

Adecuada

x

2. Indicadores de Capacidad instalada aprovechamiento Punto de equilibrio

Favorable

Nulo 1

x

Productividad

Rentable

x

Rentabilidad

Estable

x

3. Residuales de ingreso

Ingreso extra

Favorable

Impacto en las utilidades

Adecuado

x

4. Presupuesto mensual de ingresos y egresos

Registros contables

Vigentes

x

Registros financieros

Vigentes

x

x

Margen de utilidades

Máximo

x

Estimación y cálculo

Favorables

x

Programa de financiamiento

Adecuado

x

Instrumento de gestión financiero

Identificado

x

5. Costo de abasto de insumos

Disponibilidad de abastecimiento

Favorable

x

6. Precios de compra

Competitividad

Adecuada

x

Eficiencia en documentos

Máximo

Precios por volumen

Asequibles

x

Definido

x

7. Costos de Costo de almacenamiento almacenamiento Almacén de productos en proceso

Calculado

Almacén de productos terminados

Calculado

x

x x

Sumatoria 8. Cálculo del costo del equipo

9. Utilización de la capacidad de activos

Costo del equipo

Calculado

x

Cotización del equipo

Existente

x

Depreciación del equipo

Definida

x

Capacidad de producción

Total

x

Utilización de activos

Máxima

x

Capacidad instalada

Adecuada

x

(Continúa)

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Factores

401

(Continuación) Factores

Variables

10. Administración Costo beneficio producto del personal Tiempos muertos

11. Análisis de costos totales

12. Análisis de ingresos

CASOS DE ESTUDIO

Óptimo Medio Pésimo 4 3 2

Adecuado

Nulo 1

x

Inexistentes

x

Sistema de pago

Adecuado

Personal capacitado

Favorable

Costos y gastos

Identificado

x

Costos fijos y variables

Clasificados

x

Costos totales

Definidos

x

Costo unitario

Calculado

Fuentes de ingreso

Identificadas

x

Concepto de ingreso

Descrito

x

x x

x

Ingresos más importantes

Definidos

x

Oportunidad de desarrollo

Identificada

x

13. Precios y Lista de precio políticas de venta Política de ventas

402

Indicador

Adecuada

x

Diseñada

x

Diferencia de precios

Existente

x

Competencia por precio

Adecuada

x Fuente: Elaboración propia

Análisis factorial de la gestión administrativa La visión empresarial de la empresa está definida, sin embargo no están plasmados ni la misión ni los objetivos. Para que la gestión funcione y logre un desarrollo óptimo es necesario que factores como las funciones de los trabajadores, la equidad de género, la formalización jurídica, la responsabilidad del socio trabajador y la designación de responsabilidades hagan parte de la política de la empresa.

Análisis factorial de la gestión de ventas Es necesario identificar a los clientes potenciales y lograr un equilibrio entre el producto y el precio para alcanzar la meta de ventas. Después de un concienzudo análisis, se ha detectado que hay pocos puntos de venta, debido a que el producto no tiene ninguna intervención industrial. Este se vende a granel y es el intermediario quien realiza la industrialización para obtener un pago redituable. Existe poca o ninguna promoción por parte del productor o del gobierno. Hay poca competencia en el mercado, así que la posibilidad de obtener un mejor ingreso es alta. La producción se da una vez al año, pero la demanda es constante. Por otra parte, el mercado tiene una dimensión favorable que beneficia al productor, pero falta un mayor impacto que ayude a mejorar los ingresos y lograr una estructura más sólida. Existen diversos nichos de clientes que aún no se han explotado por falta de estrategias de mercadeo, hace falta que los productores establezcan relaciones directas

con sus posibles clientes. El desarrollo del producto no es tan rápido como debería. El motivo principal es que no se cuenta con un equipo que mejore la calidad. No se han elaborado estrategias para competir en el mercado. La famiempresa cumple con todos los requisitos legales necesarios para su funcionamiento. En la actualidad no hay lineamientos de venta que beneficien las transacciones entre el cliente y el productor. A continuación se presenta una relación de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que distingue a la unidad productora de miel con respecto a esta gestión. TABLA 12.9 RELACIÓN DE CADA UNA DE LAS FORTALEZAS, DEBILIDADES, OPORTUNIDADES Y AMENAZAS Diagnóstico externo

Debilidades D1. No cuenta con un logotipo que identifique el producto D2. No hay diversidad de presentaciones del producto D3. No cuenta con puntos estratégicos de venta D4. Las ventas dependen de intermediarios

Oportunidades O1. Consumo favorable del producto O2. Satisfacción del cliente O3. Seguridad en ventas O4. Altos precios de la competencia

Fortalezas F1. Precio de venta asequible F2. Poca limitante de venta F4. Calidad en el producto F5. Identificación del mercado F6. Demanda considerable del producto F7. Falta de penetración en el mercado

Amenazas A1. La competencia cuenta con etiquetas en su producto A2. La competencia vende su producto en distintas presentaciones A3. Poca difusión de los beneficios del producto A4. Canales de distribución establecidos por parte de la competencia

Tema de reflexión Con base en la información proporcionada, proponga estrategias que le permitan a la famiempresa Apícola Nambari comercializar sus productos de una manera sustentable y con responsabilidad social.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Diagnóstico interno

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Coca Colla, ¿un producto fallido o mal concebido? (Bolivia) Jimmy Federico Tellez Figueroa

CASOS DE ESTUDIO

Jimmy Federico Tellez Figueroa. Ingeniero Comercial, Licenciado en Administración de Empresas, Especialista en Educación Superior y Comercio Exterior, Consultor Senior en Mercadeo, Ventas y Servicio al Cliente. Autor de los manuales formativos en Servicio y Atención al Cliente, Venta Cruzada de Productos Financieros, todos editados en 2007; Asesor y Coach de importantes compañías industriales, bancos, seguros y de telecomunicaciones. Vicepresidente del Grupo Consultor Téllez Figueroa & Schnarch, miembro de la Red Mundial de Conferencistas y Presidente del Foro Latinoamericano de Creatividad, Innovación & Marketing.

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Hablar de este caso en particular reviste, sin lugar a dudas, muchos elementos de contexto para su análisis; no solamente por lo que el nombre tan singular representa, en aparente emulación o idea de colgarse de la famosa multinacional de las bebidas gaseosas más famosa del mundo como es Coca Cola, sino por todos aquellos elementos que permitieron y en su momento dieron a luz en Bolivia un “producto” que desde su concepción adolecía de fallas profundas en su “desarrollo técnico”, como tal, y, en particular, de “visón comercial” en el más puro sentido de la palabra.

Los antecedentes En alguna medida, Bolivia ha tomado en los últimos ocho años una especie de “cruzada” en el afán de desmitificar la palabra “coca”, que al asociarse con la hoja milenaria utilizada por los incas, desde la época precolonial en el área Andina de Sudamérica, como una hoja de usos no solo medicinal sino incluso de culto religioso, por todas las propiedades que de ella derivan. Las actuales autoridades han hecho propicio los espacios y escenarios internacionales a su alcance para hacer referencia a las bondades de esta hoja milenaria, que de alguna manera fue posicionada en la mente de miles de millones de consumidores alrededor del mundo, no precisamente por gobernantes de Sudamérica, sino por la famosa multinacional de las bebidas gaseosas, que al fin de cuentas logró que esta palabra se asociara a un refrescante gasificado hace ya más de un siglo y como materia prima del alcaloide más combatido por la sociedad moderna en los últimos cuarenta años, por quienes le dieron un uso ilegal y destructivo a la singular hoja y, hoy por hoy, “coca” es una de las palabras más pronunciadas por la humanidad.

¿Cuál es o era el fin de crear Coca Colla? Es una pregunta sin duda que tendrían que responder quienes impulsaron su creación, que tiene como punto de partida OSPICOCA (Organización Social Para la Industrialización de la Coca), entidad agremiada de los productores de hoja de coca en Bolivia, que en convenio con una embotelladora del país sudamericano iniciaron la producción y comercialización de la singular bebida.

Desde la perspectiva estratégica, que es el punto de partida de cualquier nuevo producto en el mercado, ¿cuál era en realidad el objetivo específico de la nueva gaseosa? ¿Energizante?, que, entre otras cosas, ha sido una de sus más grandes fallas de concepción en la definición del tipo de producto que describiremos a continuación. Podríamos especular con muchas respuestas, más aún, si el origen del producto no es precisamente un emprendimiento privado con fines estrictamente comerciales y empresariales y que a todas luces nos muestra un fin más de orden político, tomando en cuenta que este producto ha recibido el apoyo publicitario de las mismas autoridades bolivianas; con lo cual concluimos en los siguientes interrogantes: ¿El objetivo de Coca Colla es penetrar en el mercado de gaseosas ya existente en Bolivia y, además, muy competitivo con un nombre muy parecido al líder del negocio en ese país?

O finalmente, ¿el objetivo de Coca Colla era desbancar del mercado a la multinacional de gaseosas, solo por el hecho de llamarse como tal, fonéticamente muy parecida, prácticamente idéntica, tomando como bandera el componente principal del producto, que es la hoja de coca, ya convertido en una identidad para más de la mitad de la población boliviana en cuanto a su consumo en sus diversas formas?; que, por cierto, la misma Coca Cola dice que ya no la ocupa en su fórmula desde 1929. Más aún, si oficialmente las autoridades del país sudamericano anunciaron el fin de la era de la Coca Cola desde el 21 de diciembre de 2011, cosa que como era previsible no ocurrió. Sobre la base de este contexto de antecedentes muy curiosos para el análisis de este caso de producto fallido o mal concebido, que es precisamente lo que evaluaremos a continuación, procederemos a ver uno a uno los aspectos técnicos en los cuales Coca Colla incurrió en fallas básicas y elementales para poder tener no solo éxito en el mercado, sino la posibilidad de sobrevivir en el tiempo.

El proceso de desarrollo Creatividad e innovación. Como decía Levitt, citado ya en la anterior edición de esta obra, creatividad es imaginar cosas nuevas; innovación es hacer cosas nuevas. Sobre este punto ambos carecieron de presencia en Coca Colla; es más, prácticamente no existieron, ya que desde el nombre es una emulación escrita y fonética de la multinacional conocida por todos. El color rojo de fondo con nombre propio y las letras blancas como complemento nos muestran un desenfoque completo del producto en cuanto al por qué y para qué fue creado en realidad.

Las variables del mix comercial, las 4 P de Coca Colla Empecemos con la variable producto Más allá de ser el punto de partida de todo análisis de probabilidad comercial, la definición del producto debe ser estratégico sin lugar a dudas, además de expresar

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¿El objetivo de Coca Colla es penetrar en el mercado de energizantes ya existente en Bolivia, también muy competitivo y con un nombre que ni el mismo energizante de la multinacional más famosa ocupó para ese segmento de mercado?

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las demandas explicitas e implícitas de los consumidores, también debe ser perfectamente definido en cuanto al segmento de mercado donde pretende abrirse cuota de participación. Este prefacio técnico del marketing, sobre todo para productos nuevos, es el punto de partida básico en la decisión de su desarrollo como tal. Sin embargo, en el caso específico de Coca Colla, parte con un vacío de definición de producto crítico, que prácticamente define su futuro en el mercado.

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Querer competir con Coca Cola, bajo el supuesto de que tenga el producto el perfil comercial para hacerlo, que no es el caso precisamente, implica definir el segmento de mercado de las gaseosas como el nicho al cual dirigirse en todos los componentes que el marketing moderno provee hoy en día, a quienes se encargan de esa labor. Pero en el caso específico de Coca Colla, por la connotación que se hace de la hoja milenaria como componente estrella del producto y de todos sus beneficios nutricionales y energéticos, el producto en apariencia pretende ser un energizante y no una gaseosa; entonces cabe plantearnos la siguiente pregunta: Si la Coca Colla es energizante, ¿por qué pretende competir con Coca Cola, que es gaseosa, tomando incluso sus colores de marca y tipografía en su logotipo?

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Porque si así fuese, el enemigo a vencer en el mercado sería “Burn” el energizante de la multinacional en el mercado, pero que curiosamente no es el líder, ya que ese podio lo poseen Red Bull y Rush, respectivamente, que entre otras cosas tienen presentaciones total y absolutamente distintas, propias de un energizante. No obstante, la presentación de Coca Colla es de un envase plástico estándar de 500 cc, exactamente igual que el de las gaseosas; con lo cual no hace falta ser un erudito ni analista expresamente científico de los negocios para comprender que la variable producto, en este caso en particular, ha sido no solo poco estratégicamente desarrollada, sino fallidamente concebida desde la idea, sin contar que el apoyo publicitario gratuito que recibió de autoridades del país sudamericano mostraron y mencionaron a la Coca Colla como rival de la famosa y mundialmente conocida Coca Cola, cosa que al final no lo fue, no solo en la práctica, sino desde la lógica más elemental que se requiere en el desarrollo de nuevos productos, que es la “definición exacta del segmento y el tipo de producto que se va a desarrollar”. Factor indispensable para pretender consolidarse en cualquier mercado, y que en este caso en particular no existió desde un inicio. Continuamos con la variable precio de la Coca Colla Ya habiendo partido con las fallas de concepción del producto por parte de la “no definida” gaseosa o energizante, le siguen otras falencias conceptuales y técnicas básicas en cualquier propósito de pretender introducirse exitosamente en el mercado. Precisamente, la variable precio de la Coca Colla, en teoría tendría en inicio que responder a su estructura de costos, que le permitiese tener un margen de rentabilidad en el mercado, lo suficientemente atractiva para pelear una cuota en él. Sin embargo, así como hemos podido apreciar fallas de fondo y fundamentalmente estructurales en la definición del producto, la definición de la variable precio no ha sido la excepción y, más bien, pareciese estar perfectamente planificada para tener el camino seguro al fracaso, ya que si bien un producto en su presentación, puede haber

tenido fallas muy profundas, que impidan su identificación de segmento de mercado en el cual competirá, el precio podría aparecer como un referente para que el consumidor pudiera al menos asociar esta definición, ya que el producto como tal no lo hace. En el caso particular de Coca Colla, la definición del precio posiblemente es la variable que le asegura de alguna manera la fecha de caducidad en el mercado, al menos mientras se mantenga con esta lógica, y para poder ilustrar mejor el análisis de esta variable, procederemos a explicarlo de la siguiente manera:

Bien, sobre estos precios base de referencia en ambos segmentos de mercado, de productos que son concebidos y consumidos con distintos fines, procederemos a mostrar la definición de precios de Coca Colla: Para su único envase plástico tipo gaseosa de 500 cc ha fijado un precio de venta al consumidor de 1,50 dólares por unidad, con lo cual es tres veces superior al de una Coca Cola normal de esa misma presentación, en forma y cantidad, y al mismo tiempo es la mitad del valor de un energizante promedio en el mercado con el doble de cantidad y en una presentación que no es la que los energizantes ocupan para venderse en el mercado. Ya con el análisis de esta variable se puede perfectamente concluir la concepción total y absolutamente aislada de los principios comerciales más elementales para el desarrollo de cualquier producto nuevo en el mercado por parte de quienes “crearon” la Coca Colla, destinándola al fracaso comercial antes de su propio lanzamiento para el consumo. Si bien es cierto que podíamos apreciar inconsistencias técnicas fundamentales en la definición de la variable producto, ya en el caso de la variable precio es aún más elocuente; el nulo enfoque de mercado del producto, que por lo visto es indudable, ha tenido un enfoque de concepción con un origen o causa totalmente distante al de un producto que pretende estratégica y racionalmente introducirse en el mercado y competir por la preferencia del consumidor. El ser dos veces más cara que la gaseosa con la cual aparentemente se compite y, además prometió destronarla del mercado con fecha y todo, sumada a que viene con una presentación de gaseosa al mercado, pero con una explicación de ser un energizante, que del mismo modo no posee las características de presentación como tal, pero que cuesta la mitad del promedio de este tipo de productos en el mercado, conteniendo el doble de cantidad en su presentación, no hacen sino incluso dudar de su calidad a quienes podrían comprarlo eventualmente. Con este análisis inicial de las dos primeras variables podemos concluir que, tanto la definición de producto como de precio han estado lo suficientemente

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En el mercado boliviano, con una media muy parecida a la de cualquier otro mercado de países en la región, los energizantes tienen un precio promedio de venta al consumidor que oscila entre los 2,50 dólares a 3,00 dólares la unidad, en presentación de 250 ml como máximo. Y en el caso de las gaseosas, tienen un precio promedio desde 0,50 ctvs. de dólar, la presentación de 500 cc, y hasta de 2,00 dólares, la presentación de 2 litros.

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distantes de la lógica comercial, que han marcado desde un inicio el destino de la Coca Colla en el mercado boliviano, lo cual no solo la inviabiliza ante el consumidor final, sino que la limita a que su consumo sea por curiosidad y no por necesidad. El análisis de la variable plaza o de distribución de la Coca Colla

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Ya habiendo concluido cuan determinantes han sido las anteriores dos variables en la proyección de la Coca Colla en el mercado, la variable de distribución no hace otra cosa que confirmar los vacíos conceptuales, incluso en esta parte del mix comercial, que para efectos de productos de consumo masivo son fundamentales, ya que la logística de distribución y el acceso a los productos por parte de los consumidores es vital en el éxito comercial del mismo, incluso independientemente de la lógica de producto y precio.

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En virtud de como se mencionó en el punto anterior, incluso la curiosidad, ha sido un elemento que ha movido el consumo inicial de la Coca Colla, pero hasta para ese fin, debió haberse previsto el acceso del producto al contacto con los consumidores en los puntos masivos de venta y no lo que en práctica ha ocurrido, aunque no en todos los casos, que la curiosidad ha movido a la gente a buscar el producto en los escasos puntos de venta en los cuales se expende la bebida, ya que esta no se encuentra en los principales canales de distribución para este tipo de productos como ocurre normalmente, tanto con las gaseosas como con los energizantes. Conforme a la “híbrida” concepción y presentación de la Coca Colla, y con la consideración de esta tercera variable, que no pone a disposición real y física el producto de forma realmente masiva para competir, sumado a las falencias de producto y precio, podemos ir ya concluyendo el contexto final que este “singular” emprendimiento empresarial, aparentemente a gran escala, tendrá en el mercado. Por último, la variable publicidad de la Coca Colla De todas las variables del mix comercial, posiblemente esta sea la más resonante en cuanto a su impacto y cobertura de medios, logrando un “publicity” o publicidad no pagada sin precedentes dentro y fuera del mercado boliviano, incluso motivo de envidia para cualquier producto o compañía del mundo en cualquier mercado en el cual le tocara introducirse, ya que pocas veces o casi nunca se puede apreciar al Presidente de una nación como portavoz oficial y principal impulsor de un producto en el mercado. Las mismas multinacionales como Coca Cola o Pepsi deben hacer inversiones millonarias y esfuerzos de lobby con celebridades del espectáculo, del deporte y de la música para tenerlos como imagen central de sus campañas, a pesar de su ya consagrada reputación e imagen ganada en el mercado como bebidas gaseosas, incluso con más de un siglo de vida, como es el caso de Coca Cola. De esta manera, la variable publicidad de Coca Colla es envidiable, teniendo en cuenta que no existía ninguna reputación en el mercado y, menos aún, prestigio de ventas en el mismo, lo que hace de esta “ayuda” publicitaria oficial de las autoridades bolivianas un fenómeno altamente ventajoso para el producto; pero que,

sin embargo, tampoco fue suficiente, al no ser esta variable exactamente igual que las primeras tres, pensadas estratégicamente bajo la lógica de producto y mercado, y en todo caso improvisada al calor de consignas anti Coca Cola, sin siquiera estar compitiendo en el mismo segmento de mercado.

Ya para terminar el análisis de este caso, cabe hacer un breve check list de conclusiones a las cuales podemos llegar desde una perspectiva técnica, bajo la mirada del desarrollo de nuevos productos, en el caso específico de Coca Colla, y son las siguientes: 1.

Las marcas “fonéticamente” fuertes no aseguran el éxito comercial, si el producto ha sido desde un principio mal concebido.

2.

El “colgarse” de marcas ya posicionadas en el mercado como líderes, implica un planteamiento muy preciso de sus diferenciadores como producto.

3.

El “publicity” por sí solo no basta, debe ir acompañado de un plan estratégico de mercadeo, técnica e inteligentemente concebido.

4.

Las “ventas” son el resultado de un proceso de gestión comercial formal y no de presupuestos que improvisadamente asumen los consumidores, por vinculaciones culturales, para comprar ciertos productos; es decir, “vender lo que la gente quiere comprar, no lo que pienso que debería comprar”.

5.

Finalmente, el consumidor “compra” un producto determinado porque él mismo siguió un proceso metodológico y sistemático, para lograr esa decisión en su mente, no porque se tenga una simple alternativa que se asemeje en su identidad visual al producto que si ha logrado su objetivo comercial en la mente del consumidor.

El resultado de todo el análisis del caso de la Coca Colla como producto fallido o mal concebido, en términos de la variable “publicidad”, ha tenido en su concepción el punto más alto de “publicity” en ocasión de su anuncio y prácticamente lanzamiento oficial por parte de autoridades bolivianas; sin embargo, luego de algunos meses de este punto alto de la publicidad no pagada, nos encontramos con el resultado de todos los aspectos detallados y mencionados en este caso en específico, en otro “publicity”, que los invitamos a visitar y leer, en el cual verán, ya desde una perspectiva periodística, en qué concluye la historia de la bebida que quiso desplazar a la centenaria Coca Cola, y que al omitir los pasos fundamentales, que para estos casos se requiere en el mercado, tienen un final como el que se detalla en: http://www.elobservador.com.uy/noticia/250247/coca-colla-el-fracaso-de-evo/

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A diferencia de Pepsi, que en más de una ocasión en el marco de la “rivalidad amplificada”, muchos de sus mensajes comerciales en contra de su eterno competidor estaban estratégicamente pensados para lograr ocupar o conquistar a costa de este una participación adicional en el mercado, lo cual implicó siempre un diseño de publicidad bajo lineamientos creativos específicos que respondieran a un plan estratégico de mercadeo, que en el caso de Coca Colla nunca existió y se limitó a una “agresión mediática” oficial contra el aparente competidor, anunciando incluso su desaparición del mercado con fecha incluida, que a la postre no ocurrió.

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Temas de reflexión

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1.

¿Cuál cree usted, de todos los errores cometidos por Coca Colla, ha sido el más determinante para su fracaso en el mercado, teniendo en cuenta los antecedentes de concepción del producto?

2.

Después de la confusión implícita de Coca Colla como producto, no definiéndose con exactitud como bebida gaseosa o energizante, según su criterio, ¿en cuál de los dos segmentos cree usted le hubiera sido más recomendable introducirse al mercado y competir?, ¿por qué?

3.

Si Coca Colla hubiese definido correctamente su segmento de mercado, ¿cuál cree que debió haber sido su principal fortaleza como producto que le permitiese diferenciarse en el mercado?, ¿por qué?