Dell Online

DELL ONLINE CASO PRÁCTICO

1.¿Llegará a producirse el ahorro de costes prometido? El enorme éxito de la empresa se ha debido en parte al hecho de que actualmente no vende sólo los equipos, sino que también ha incursionado en otra serie de productos relacionados. Una de las razones de este éxito es debido al bajo costo de la misma, que a su vez se logra por haber dejado de usar personalizado para sistemas operativos Unix y en lugar de hacer uso de componentes estandarizados y tecnología y sistemas operativos Windows o Linux.

Por tal razón vemos que cada día los ahorros de costes prometidos se cumplen y cada vez se amplía más. Más allá de generar ventas, uno de los elementos más anticipados del comercio por Internet de Dell fue el ahorro que podía generar en el ciclo de ventas y servicios. Contar con una cadena de suministro eficaz de mantener una estructura de bajo costo, en 1997 se convirtió en el lider de bajos costos en proveedores de PC y en el 2003 a 2005 fue estimado el productor de costos mas bajos, así que se esta cumpliendo con lo prometido. La eficiencia de los servicias inherentes al modelo de Internet representaba un potencial adicional de ahorro para DELL Cada trimestre, Dell recibía aproximadamente 200.000 visitas a su sitio en la red para verificar el estado de la solicitud. De la misma manera, Dell ingresaba 500.000 visitas de servicio técnico por trimestre y 400.000 descargas de archivos de la librería. Cada una de estas transacciones hubiera costado entre 5 y 15 US6 por teléfono, por lo que esto representaba un ahorro significativo.

2.¿Pasarían a centrarse las ventas en el sector de ordenadores de menos de 1.000 dólares? Vemos que en el área de venta de Ordenadores, se han incrementado las compañías y eso hace que encontremos gran variedad de marcas y una enorme competencia en el valor de una ordenador, entonces cada vez , y el valor disminuya cada vez mas. Por eso vemos que la creciente saturación del mercado de la computadora para el hogar, varios fabricantes habían desarrollado una computadora básica a un precio menor de 1.000 dólares. El producto, que contaba con un procesador Intel antiguo y periféricos más lentos, estaba destinado a cubrir el mercado de los hogares de menos recursos. En primer lugar se encontraba el producto de 997 dólares de AST, enviado a Walmart en 1996 y la Presario 2120 de Compaq, de 999 dólares, presentada en 1997.

Hacia fines de 1997, el mercado de la computadora estaba dividido en dos y estimaciones recientes afirman que aproximadamente el 33% del mercado correspondía a la venta de estos sistemas "pelados" de menos de 1.000 dólares y el 66% a la venta de las computadoras completas y de ultima generación a precios de entre 2.000 dólares y 2300 dólares. Muchos consideraron que la introducción de productos de menor calidad era un arma de doble filo. Por un lado, los cálculos sugerían que el índice de penetración de la computadora podía alcanzar el 53% para el ario 2001 impulsado por la venta de productos de este tipo.

Por otra parte, muchos también atribuían la existencia de productos más baratos a la disminución cada vez mayor de los precios (en los primeros nueve meses de 1997, el precio de venta minorista promedio de una computadora cayó de 2.400 dólares a 1.500 dólares) y la erosión de los márgenes (el margen obtenido de Las computadoras de menor calidad era del 10% en lugar del 20%). Además, algunos analistas temían que estos equipos pudieran "canibalizar" el mercado corporativo, ya que las empresas estaban exigiendo máquinas más económicas y simples para sus redes.

Han tomado decisiones importantes en Dell, cuando decidió ampliar sus instalaciones en diversos países, y también se abrió una nueva planta de ensamblaje en Salem, N.C., la obtención de apoyo financiero del Estado, además ha diversificado su turno, con la comercialización de televisores, reproductores digitales e impresoras, con el deseo de preservar su posición, que ya era ampliamente reconocida por su excelente gestión de la cadena de suministro, sin embargo, después de 20 años de haber implementado, ya no le estaba dando el mismo margen de ventaja con respecto a sus competidores, que con el paso del tiempo ha mejorado sus operaciones en este aspecto, razón por la cual toma un riesgo nuevo y decide romper En el mercado minorista con un ordenador de $499 dólares en noviembre de 2004. Sin embargo para Dell, 2005 fue un año de déficit y la sombra de su más acérrimo competidor, Hewlet Packard, quien dibujó un margen de diferencia de ingresos en ese año.

3.¿Funcionaría Internet con corporaciones y clientes preferentes? Dell se centra alrededor de grupos de clientes, y no a las líneas de productos, Dell segmenta sus mercados e identifica los diferentes nichos existentes, como por ejemplo, las empresas, grandes y pequeñas empresas, médicos, gobierno, educación y consumidor final. A mediados de la década de los noventa hubo un cambio radical en el uso y la funcionalidad de Internet. La "red", que en un primer momento fue el dominio de los investigadores académicos y se caracterizó por un engorroso código, se convirtió en algo más convencional de una vez la facilidad de uso de los navegadores habilitados en la búsqueda de información en Internet, así como el envío y recepción de mensajes en forma electrónica. El esfuerzo inicial hecha por Netscape Communications a principios de los 90, captado adeptos que "navegado por la red en cantidades crecientes, y atrajo la atención de la industria informática, así como a la comunidad empresarial en general".

En mayo de 1995, Bill Cales, director general de Microsoft Corporation, publicó un mensaje, "La. marea de Internet", en la que señaló que la Internet era el invento mis importantes que se habían realizado desde la aparición del ordenador. De esta manera dio por anunció la principal maniobra para traer Microsoft hacia el área de la Internet. De la misma manera, Michael Dell, han sido atraídos por el alboroto surgido acerca de Internet, imaginándola como el final de la extensión del modelo directo de Dell. De hecho, a principios de los años 90, Dell ha comenzado a experimentar con Internet en respuesta a la demanda de los clientes, soporte en línea y la información sobre el estado de los pedidos. Como dice su visión sobre Internet, Michael Dell organizó un pequeño equipo de nueve personas para explorar el uso de la Internet como medio de comunicación con los clientes, enviando información y venta de productos. Este equipo estuvo dirigido por Scott Eckert, graduado del curso de posgrado en administración de la Universidad de Harvard, quien en ese momento ocupaba el puesto de ayudante ejecutivo del Presidente, ha trabajado en proyectos especiales e informa directamente a Michael Dell.

Hacia fines de julio de 1996, Dell comenzó a realizar negocios a través de su sitio en Internet. Casi inmediatamente Dell empezó a vender 1 millón de dólares por semana a través de la red. Una vez que los clientes ingresaban al sistema y configuraban el producto según sus necesidades, tenían la opción de comprarlo con su tarjeta de crédito. Después de hacer el pedido del equipo, el cliente podía utilizar 'dell.com' para rastrear el estado de su solicitud desde el momento en que había ingresado al sistema, a lo largo del proceso de fabricación y hasta el envío. Una vez enviado, dell.com tenía un enlace con las empresas de transporte quienes asignaban al equipo un número de carga aérea que realizaba el seguimiento de la entrega del equipo. Además de la posibilidad de realizar la compra, el sitio contaba con información completa sobre servicio y soporte, con 35.000 páginas de información para la solución de problemas, la misma información utilizada por los representantes de Dell para resolver problemas de hardware y software de manera telefónica. (En el Anexo 4 se ven las partes más importantes del sitio de Dell.) Dell atendía a sus clientes en línea con 12 representantes de ventas y dos procesadores dedicados a dar curso a los pedidos por Internet.

4.¿Cómo pueden convertir el éxito inicial en una ventaja competitiva sostenible? factor clave de Dell es su diferenciación a través del servicio de atención al cliente, brinda un servicio de primer nivel, el 100% de satisfacción, proporcionando el equipo personalizado a la medida que el cliente lo solicita, un mejor precio para evitar los intermediarios minoristas. También su ventaja de venta a las empresas de gran tamaño. Sus acuerdos a largo plazo con los proveedores les dan una ventaja significativa para poder tener las entregas justo a tiempo y llegar a acuerdos para la reducción de los costes. Su sinceridad tanto para los clientes y proveedores, aumentará la credibilidad de los equipos ya que ofrece la mejor calidad a un menor costo. Su filosofía de que todas las empresas deben proporcionar utilidades y debe elegir la tendencia del mercado con productos estándar hace que sus pérdidas de inversiones son pocos, como en el caso de la fábrica celular, vea los componentes complementarios e invertir en esas líneas lo que les ofrece una ventaja significativa sobre sus competidores.

Dell ha establecido una ventaja competitiva sostenible que se crea en recursos de procesos de fabricación registrada de ciclo relativamente lento, recursos que son durables y no consiguen ser imitados sencillamente porque carecen de nitidez, capacidad de transferencia. El uso adelantado de que Dell hizo de Internet para distribuir sus productos es una forma eficaz para negar el poder de convenio a los distribuidores en la industria de los ordenadores personales. Además, da una importancia a los clientes para permitir la personalización de ordenadores personales a través de la página Web, para satisfacer sus necesidades.

Dell siguió la estrategia de pausa y proceder con cautela, lo que significa que sólo se realizan mejoras graduales hasta que cambie una situación ambiental específica y permite a la empresa consolidar sus recursos tras un período de rápido crecimiento. Michael Dell, explicó: "Hemos crecido un 285% en dos años y tenemos algún dolor debido al crecimiento". La venta de computadoras personales por correo habilitado a Dell a ofrecer precios más bajos que los de COMPAQ e IBM, pero no fue capaz de satisfacer las necesidades de una empresa de 2.000 millones de euros, con 5600 empleados, que vende productos de PC en 95 países. Dell no renunció a su estrategia de crecimiento; sólo lo hizo a un lado temporalmente hasta que la empresa fue capaz de reclutar a nuevos directores, mejorar la estructura y la construcción de nuevas instalaciones.

5.¿En qué situación se encuentra hoy Dell? ¿Cómo hubiera podido estar? ¿Qué ha hecho su competencia? Desde mi punto de vista, la primera cosa que puede ser considerada en este caso es la gran capacidad para la toma de decisiones transcendentales que tiene Michael Dell y la enorme capacidad de análisis de mercado. Gracias a estos dos puntos logró salir adelante y hacer de su empresa una compañía exitosa, presente en todo el mundo hoy en día. Hoy en día Dell se caracteriza por su gran servicio al cliente y calidad en sus equipos y, sobre todo, por la oportunidad de personalizar al cien por ciento el equipo; por lo tanto, dejando en sus manos el precio total del producto que desea comprar. Todo comenzó a partir de su habitación de la universidad venta de piezas de computadoras, pronto se dio cuenta que el negocio era muy noble y podría tomar ventaja de ella. Sólo un año después de iniciar con su nuevo "negocio" las ventas anuales ascienden a 80.000 dólares. Por lo que Michael abandonó la carrera que estudiaba en el tiempo para dedicarse al negocio de los ordenadores. Estrategia y

Dell tiene muy claro a qué principios son la clave para ofrecer un valor superior al cliente y cree firmemente que esto ayudó a obtener el predominio mundial; una relación directa es la ruta más eficiente hacia el cliente porque elimina a los mayoristas y minoristas que impiden Dell comprende sus necesidades y expectativas, y añade tiempo y gastos innecesarios. Claro ejemplo de ello es la decisión que tomó a Dell a retirarse de las tiendas que ofrecen sus productos en la misma forma que la competencia. Con el nuevo sistema que implementó Dell reduce muy significativamente el costo de los inventarios, almacenamiento y transporte, así como el hecho de que Dell productos son vendidos directamente al consumidor final hace que el precio no suba mucho y los productos se acaban en el tiempo.

Permiten a los clientes a adquirir productos y servicios a la medida es la manera más efectiva para satisfacer sus necesidades. Desde mi punto de vista, esta es la clave del éxito de Dell, ninguna otra empresa le permite personalizar a este grado el producto que quiere comprar, esto hace que aquellos que están buscando un producto muy particular o con características especiales decide comprar un producto de Dell en lugar de uno ya montado por cualquier otra empresa. Las tecnologías propietarias y estandarizadas no ofrecen el mejor valor a los clientes. una cadena de suministro y una organización de la producción fue muy eficiente, basada en tecnologías estandarizadas y las ventas directas, despeja el camino para una baja estructura de costos, cuyos ahorros son transferidos a los clientes en forma de precios más bajos. Esto también es un punto clave en el éxito de Dell, evitando el transporte, el almacenamiento, la venta a los mayoristas, minoristas y tiendas por departamento, hace que los precios de Dell están por debajo de los precios de la competencia, lo cual lo hace aún más atractivo el producto.

De conformidad con las políticas de Dell, en el período comprendido entre 2002 y 2005, presentó siete elementos básicos: un enfoque de rentabilidad en la fabricación personalizada, alianzas con los proveedores para aprovechar el ahorro en los costes de la cadena de suministro, ventas directas al cliente; preferencia por las tecnologías estandarizadas y la expansión de la línea de productos para captar una mayor proporción del dinero gastado por los clientes en productos y servicios de las tecnologías electrónicas. El modelo de negocio en su totalidad sobre la base de que la empresa es básico: utilizar las capacidades de la compañía en la gestión de la cadena de suministro, producción de bajos costos y las ventas directas a expandir en categorías de productos en los que Dell podría añadir valor a sus clientes en forma de precios más bajos. Me llama mucho la atención ver cómo Michael Dell fue capaz de darse cuenta de lo que su empresa necesita, específicamente qué ofrecían otros para él para ofrecer algo distinto. .

Desde mi punto de vista, Dell ha organizado muy bien sus proyectos y sus objetivos bien establecidos y métricas de calidad y servicio. Una propuesta entraría en el mercado que no tienen mucho acceso a la internet o que es complicado para un equipo de diseño en una página web, Dell podría tener una tienda o un lugar donde los clientes pueden hacer sus diseños personalizados y contar con la asistencia de una persona que fue preparado en el campo que puedan asesorarles. En cuanto al servicio, tienen muy buen servicio a nivel mundial, el servicio incluso después de la venta es muy buena. Y están muy preocupados por tener un buen servicio y un bajo costo al mismo tiempo.