DELL en CHINA Replanteamiento[1]

TABLA DE CONTENIDO ANTECEDENTES DEFINICION DEL NEGOCIO FODA ANALISIS EXTERNO 4.1. ANALISIS ESTRUCTURAL (PORTER) 4.2. ANALISIS DEL SECTOR (FUERZAS IMPULSADORAS DE LA EVOLUCION DEL SECTOR) 4.3. MAPA DE GRUPOS ESTRATEGICOS 4.4. VENTAJAS COMPETITIVAS Y ACTIVOS ESTRATEGICOS 5. ANALISIS INTERNO 5.1. TECNOLOGICOS 5.2. POSICIONALES 5.3. KKNOW HOW 5.4. REGULATORIOS 5.5. ORGANIZACIONALES 6. CADENA DE VALOR 7. VENTAJA COMPETITIVA Y SOSTENIBILIDAD 8. ARQUETIPOS ESTRATEGICOS 9. FORMULACION DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO 9.1. POSICIONAMIENTO 9.2. COMPETENCIAS DISTINTIVAS 9.3. CAMBIOS ESTRATEGICOS 9.4. OBJETIVOS CONCRETOS 10. CONCLUSIONES 11. RECOMENDACIONES 12. BIBLIOGRAFIA

Administración Estratégica

1. 2. 3. 4.

1

DELL EN CHINA. EL REPLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO Por la presión constante para Dell en China de fabricantes locales de computadoras personales, la drástica baja de precios y márgenes de utilidad de la compañía hace que sea necesario llevar a cabo un análisis profundo del caso, con el objetivo de adoptar medidas de corrección estratégica, respecto a los segmentos atendidos por medio de productos y servicios existentes en Dell. En el 2003 Dell Inc. rechazó un plan para vender computadoras en línea en China. A la gigante de las computadoras personales le preocupaba que la mayoría de los consumidores chinos no usaban tarjetas de crédito y eran muy pobres para transformarse en grandes compradores en Internet. La población de internet de China creció 28% solo en el año 2003, el número de usuarios de internet por computadora en China está creciendo más rápido que el resto del mundo. Las computadoras y el acceso de alta velocidad a internet cuestan menos que en EE.UU. y Europa. Las ventas en línea representan el 6% de los pedidos de Dell en China y se están transformando en parte importante de la ofensiva de Dell para remecer la industria de las computadoras. 06 Jul 2005 |THE WALL STREET JOURNAL.

1

ANTECEDENTES

La empresa inició en 1984, cuando Michael Dell comenzó a vender computadoras personales directamente a los clientes de Texas, sin utilizar servicios de minoristas e intermediarios. En 1988 comenzó a venderles a clientes más grandes, comenzó a cotizar en bolsa. En 1994 se empezó a concentrar en pedidos por correo. En 1996 comenzó a vender computadoras personales, por medio de su sitio web. En 1995 entro a China

En 1999 Dell se había convertido en el fabricante de computadoras que ocupaba el octavo lugar en China, con una participación de mercado de 3.8%. En el 2003 las ventas en el país de la población más grande del mundo, sumaron 22 millones de dólares. En el 2004 la participación de Dell en el mercado chino paso de menos de 1% en 1998 a 7.4%.

Administración Estratégica

En 1998 inició la producción y las instalaciones para los clientes de ese país.

2

En 2006, Dell fue considerada como la primera empresa más grande del mundo en la lista Fortune 500 y octava en su lista "Top 25" de las compañías más admiradas en Estados Unidos. Una publicación identificó a Dell como una de las 38 compañías de alto rendimiento que ha tenido éxito sobre el mercado en los últimos 15 años. En 2008 tenía 95.000 empleados en todo el mundo y ocupó el segundo lugar, después de Hewlett-Packard. La corporación creció durante los 70 y los 90 para convertirse durante varios años en el vendedor de PC y servidores más grande del mundo. En 2010 La compañía no ha entregado oficialmente los reportes financieros para los dos últimos trimestres fiscales del 2006, pero la bolsa le ha concedido una dispensa, permitiéndole comerciar acciones normalmente. Dell es la empresa más grande del mundo en la venta de computadoras, ofrece servidores de redes, sistemas de almacenaje, computadoras personales y de escritorio. Tiene una fuerte competencia en precios, con rivales que venden computadores personales como Leyen y Founder. Por esto Dell decidió cambiar de estrategia y se retiró del mercado de consumo para concentrarse en los servidores y otros productos del segmento alto del mercado. 2

DEFINICION DEL NEGOCIO

3

FODA

4

ANALISIS EXTERNO

La industria de computadoras personales en China es un mercado atractivo debido al alto crecimiento que tiene este país con respecto a la tecnología, Internet y los dispositivos informáticos. “Dell, es la empresa más grande del mundo en la venta de computadoras”, y logro incursionar a este mercado desde 1995. Cabe señalar que Dell logro entrar a este mercado que puede ser considerado como atractivo, pero para nuevos competidores o empresas que desean ser considerados en el mismo podría no llegar a no serlo. Tomando en cuenta el modelo de Porter de las 5 fuerzas, enfocándolo a la industria de computadoras personales y Dell se detalla lo siguiente

Administración Estratégica

Dell es una compañía multinacional estadounidense establecida en Round Rock (Texas) que desarrolla, fabrica, vende y da soporte a computadoras personales, servidores, programas informáticos, periféricos y otros productos relacionados con la tecnología.

3

4.1.1 ANALISIS ESTRUCTURAL (PORTER)

Competidores Potenciales

Proveedores

Competidores del sector

Compradores

Sustitutos

COMPRADORES: el poder de negociación de los compradores es muy alto en China tomando en cuenta la cantidad de empresas y negocios que se encuentran en este país en el ámbito de las computadoras personales, y pese a la intensa oferta que existe el poder de negociación es alto considerando las exigencias que tiene la cultura china SUSTITUTOS: Al evaluar el entorno de Dell se puede notar que existen nuevos productos sustitutos que podrían ser un peligro a largo plazo ya sean los casos del IPhone , Ipad , Palm , lo cual ha hecho que se tomen medidas de prevención al hacer énfasis en los factores.

Administración Estratégica

COMPETIDORES POTENCIALES: Los mayores competidores de la empresa DELL son las corporaciones Compaq, IBM y Hewlett-Packard (HP), pero esta compañía ha ido posicionándose en los últimos años como una de las empresa líderes en el mercado de computadoras personales (pc’s); esto gracias, a sus políticas de precios bajos y de venta directa a sus clientes, basado en su buen manejo de cadena de suministros. En esta ultima política se diferencia de sus otros competidores puesto que las demás compañías dependen de sus distribuidores, como no es el caso de DELL, aquí encontramos una gran ventaja de la compañía puesto que al no depender de distribuidores, obtiene un mayor margen de ganancia y logra un mayor trato personalizado ofreciendo innovaciones y un mejor servicio post venta a sus clientes.

4

PROVEEDORES: el poder de negociación de los proveedores es demasiado alto en comparación con el de los compradores, los proveedores en china tienen un alto nivel de competencia por lo que adquieren un mayor poder de negociación entre ellos.

4.1.2 ANALISIS DEL SECTOR (FUERZAS IMPULSADORAS DE LA EVOLUCION DEL SECTOR) La empresa se puede decir que es la suma de los productos que ofrece, de los territorios geográficos y de un lugar en el mercado y de los grupos o clientes a quien sirve. La fuerza impulsora es la clave de la toma estratégica de las decisiones más importantes sobre productos y mercados. La principal fuerza impulsora de DELL es la innovación y tecnología.

4.1.4 VENTAJAS COMPETITIVAS Y ACTIVOS ESTRATEGICOS VENTAJAS COMPETITIVAS DE DELL

Administración Estratégica

4.1.3 MAPA DE GRUPOS ESTRATEGICOS

5

 Una de las mayores ventajas competitivas de Dell en china es anticiparse a los competidores y esperar el momento justo para cambiar de productos, cambiar precios o inclusive de clientes  Usaba la frase “justo a tiempo” esta frase hacía referencia a que los productos no podían almacenarse por más de 7 días  Dell producía principalmente en China por el costo de la mano de obra.  apostar más al ingenio que a la inversión.  Eliminación de distribuidores y minoristas  Reducción de costos por la fabricación de los pedidos.  Escalamiento de posiciones dentro del mercado. ACTIVOS ESTRATEGICOS: Son aquellos que brindan una ventaja competitiva duradera; por ejemplo Dell maneja un sistema de comunicación muy organizado; por tanto la mayor ventaja competitiva de esta compañía se veía fomentada en fabricar equipos de acuerdo a las necesidades del cliente dentro de las directrices de un menú amplio. • •

•

La compania producía PC basándose en pedidos reales y no disponía de inventario de productos terminados de los equipos estandarizados. Tenía una buena segmentación de mercado y sabían que se dirigían a las grandes y medianas empresas y entes gubernamentales, con el 38.50% y seguido por los usuarios (de hogar) con un 32.80%. Dell manejaba un servicio técnico de alta eficacia(instalaba software y daba mantenimiento según la necesidad). Llegaba a sus clientes a través de publicidad a través de publicaciones comerciales y de negocios, catálogos y mercadeo directo. Los clientes que querían compran una PC u obtener información, podrían conectarse con un representante de ventas interno llamando al 1800-BUY-DELL

El factor clave de Dell es su constante innovación e incursión en nuevos productos y mercados. Trata de llevar la tecnología de vanguardia, se guía en Tecnología a bajos costos y sus ideas vienen de las mismas necesidades de los clientes. Tiene la mejor tecnología en todos sus productos y valores agregados, y constantemente está mejorándolos para capturar mayores porcentajes de participación. Se refiere a que tecnología tiene y como lo logra.

5.2

POSICIONALES

entregando sus productos directamente al cliente sin intermediarios, atendiendo solicitudes de productos directa y personalizada por cliente, enfocados a líneas de clientes y no de productos, su ventaja en servicio ha sido la calidad y prontitud del soporte que da al cliente, tampoco ha permitido almacenar productos que no se iba a vender porque solo se producía lo que se había

Administración Estratégica

5 ANALISIS INTERNO 5.1 TECNOLOGICOS

6

pedido, con esto haciendo más rápidos y económico la producción en general y haciéndose más rentable que sus competidores, y a la vez ofreciendo mejores precios que sus competidores. No se menciona competidores potenciales y en la búsqueda de internet no se encontraron indicios de competidores entrantes. Ya que los competidores más fuertes se encuentran en el mercado, Tienen negociaciones fuertes y a largo plazo con proveedores respetados y de marca asegurando calidad en las partes y piezas de sus productos; tienen negociadas la cercanías de las plantas del proveedor y por ende pueden hacer pedidos y entregas a diario reduciendo la necesidades de almacenamiento de inventarios; en el proceso de lanzamiento de productos nuevos los proveedores asignan de sus ingenieros para apoyo de Dell y de los primeros clientes por si existiesen problemas solucionarlos en el momentos; y han logrado que los proveedores se sientan tan comprometidos con ellos que han buscado en conjunto manera de reducir costos; con todo esto Dell se comprometió a cambio en comprar un porcentaje especifico a cada proveedor, creando igualdad entre todos, actualmente Dell cuenta con 110000 empleados alrededor del mundo, y además de tener como objetivo el buen trato de los clientes, también el buen trato a los trabajadores, ya que ofrece buenas condiciones laborales, planes de salud, tienda para empleados, excelentes salarios, oportunidades de ascenso laboral y más.

5.3

KKNOW HOW

Aquí destaca el modelo Dell de distribución directa, donde las órdenes de productos y su entrega se hacen directamente con el cliente, sin intermediarios (Just in Time). Así, Dell no maneja inventarios reales sino más bien virtuales, soportados por EDIs y administrados por sus propios proveedores (es decir, ellos son los que realmente tienen todas las partes físicas y Dell solo las pide bajo demanda). Esto convirtió e Dell en todo un máster en ingeniería de procesos y en la administración de la cadena de abastecimiento.

5.4

REGULATORIOS

Tras el éxito del modelo que implemento Dell se menciona que este fue copiado por la competencia, con el cual tuvieron éxito sumado al que ya tenían con su modelo de distribución por tiendas minoristas. Además, en lugar de invertir en I&D, Dell prefirió invertir en los procesos de manufactura. Trabaja bajo un esquema de outsourcing combinado con insourcing. Delega a terceros algunas operaciones como producción de componentes y envíos, pero también tiene algunas líneas de ensamblaje distribuidas en países como EEUU, China, Brasil, entre otros

ORGANIZACIONALES

En cuanto a la estructura corporativa, las oficinas centrales se ubican en Round Rock, Texas. La toma de decisiones está centralizada en la junta directiva, donde Michael Dell tiene mucha influencia, en cuanto a la organización, desde el 2009 la compañía fue reorganizada de una estructura geográfica a cuatro unidades de negocio basadas en el tipo de cliente:    

Empresas grandes. Empresas públicas. Pequeñas y medianas empresas. Consumidores

Este enfoque permite que los recursos de red, tales como los servidores y los sistemas de almacenamiento equipados con instrumentación basada en estándares, establezcan una interfaz

Administración Estratégica

5.5

7

sin complicaciones con una consola o herramienta de administración basada en estándares. Para ayudar a que la industria progrese, Dell se centra en estandarizar la instrumentación (o agentes) para la administración en nodos administrados, tales como servidores, almacenamiento, conmutadores, sistemas de clientes e impresoras. La estandarización de nodos administrados permitirá que las herramientas de administración de terceros basadas en estándares remplacen las actuales herramientas propietarias de proveedores. De esta manera, Dell ayudará a crear el ecosistema que permita una verdadera administración abierta de sistemas. El Diseño de manejabilidad unificada se basa en estándares existentes y emergentes que han establecido los organismos mundiales de estandarización, tales como Distributed Management Task Force (Grupo de trabajo de administración distribuida, DMTF) y Storage Networking Industry Association (Asociación de la industria de redes de almacenamiento, SNIA). El cumplimiento de los principios de orientación sobre capacidad de ampliación, flexibilidad, integración rápida, interfaces abiertas y compatibilidad con una gran variedad de dispositivos es un programa para simplificar operaciones, mejorar la utilización de recursos y ampliarse a miles de nodos.

6

CADENA DE VALOR

Desarrollo Tecnológico: La investigación de nuevas tecnologías para el desarrollo de productos de mejor calidad y precio. Michael Dell, expresa que el mercado de TI es de 800 mil millones de dólares anuales y Dell solo participa del 6% de este mercado. Para mejorar esto Dell busca innovar e incursionar en nuevos mercados, apoyado por la lealtad de sus clientes, la fortaleza de sus cadenas de abastecimiento y proveedores buscando nichos de mercado de sus competidores como las Impresoras y otros dispositivos como Televisiones, PDA, Switches, etc. Recursos Humanos: Personal seleccionado para los diferentes departamentos, producción, marketing y ventas. Grupo interno de ventas y marketing dedicado a atender al segmento de

Administración Estratégica

Abastecimiento: La habilidad de Dell para operar en tiempo real fue impulsada por sus proveedores, que se comprometieron a almacenar sus componentes en naves que se encuentran entre 15 y 30 minutos de la fábrica de la compañía. Dell afirma que la relación con sus proveedores es fundamental".

8

consumidores Además actividades individuales lanzando una línea de productos especial para los usuarios. Infraestructura de la Empresa: La infraestructura Incluye departamentos de finanzas, contabilidad y asesorías legales. Algunas de las fábricas se sitúan en: Estados unidos, Brasil, India, Irlanda, Polonia, Malasia, China como las más importantes. Logística Interna: La producción de Dell funciona como una cadena. Una vez recibe la orden para comprar un ordenador gracias a una plataforma integrada que lleva el pedido realizado directamente a la fábrica, esa misma noche comienza la producción. La línea de ensamblaje de su planta, la más grande de la organización, es capaz de fabricar un ordenador en menos de cuatro minutos. El proceso de distribución, por su parte, comienza el mismo día de producción. En la jornada que se fabrica el ordenador, los camiones (de empresas subcontratadas), ya salen de la fábrica. Ese cargamento se dirige luego a centros de distribución desde donde se traslada a su destino final. Las ventajas que supone el proceso logístico de Dell, en parte el resultado de estos acuerdos con sus socios, son sintetizadas por George Shiffler, analista de la consultora Gartner: "Mientras que las máquinas de Hewlett-Packard o IBM pueden languidecer en los estantes de los vendedores dos meses, Dell no comienza a encargar componentes y a ensamblar ordenadores hasta que llega una orden. Eso parece insignificante, pero los precios de los computadores pueden caer rápidamente en unos pocos meses. Realizando el pedido justo antes del ensamblado, Dell consigue que los componentes sean un promedio de 60 días más nuevos que los de las máquinas vendidas por el gigante azul y HP en el mismo tiempo. Eso se puede traducir en una ganancia de un 6% sólo en los componentes". Operaciones:

Distribución: Buena red de distribución y despacho de computadores, para cumplir con las requerimientos específicos de cada cliente. Logística Externa: Servicio post-venta: Entrega del producto con disponibilidad de seguros, garantías y además entrega de partes ofreciendo un servicio técnico a los de clientes. Dell es pionera en el de garantía a domicilio de proveedores e identifica las diferentes necesidades del comercio electrónico. Marketing y Ventas: Le dan al cliente la opción de escoger como quieren su producto, y crear ellos mismo el modelo de computador a la medida de sus necesidades. Las ventas son directas a través de telefonía e Internet.

Administración Estratégica

Producción: Se la maneja bajo pedido, es decir los computadores son armados con las especificaciones de cada cliente. Y su número de producción depende de ello.

9

Servicios: Atención al cliente Una de las áreas que más importancia recibe dentro de la firma es la de servicio al cliente. Dell emplea 3.000 personas en el departamento de soporte técnico, a las cuales se puede acceder telefónicamente en cualquier momento.

7

VENTAJA COMPETITIVA Y SOSTENIBILIDAD

Tácticas que se utilizaron en la estrategia y se implementaron: • Establecer una producción Rentable Hágase a la Medida: En Dell no se produce nada para inventario y todos los computadores, servidores y estaciones de trabajo se producen según los requerimientos • Enfocarse en los procesos de control de calidad: Todas las plantas aplican procesos de prueba y control de calidad a los componentes, partes y artículos necesarios para el ensamblado. Además, se pide a los proveedores que participen en un programa de certificación de calidad que los comprometa en el cumplimiento de especificaciones definidas.

• Implementar el Justo a Tiempo (JIT): La implementación de esta técnica de inventario le dio a Dell a optimizar sus costos y reducción de los tiempos necesarios para colocar nuevos modelos de computadores en el mercado. • Sistema de ventas directas: Los consumidores pueden utilizar el teléfono, fax e internet para ponen sus órdenes directamente a Dell. Este método también ayuda a Dell a estar pendientes de los cambios de tendencias, problemas de diseño y fallas de calidad • Servicio al cliente y soporte técnico: Con respecto al servicio al cliente, Dell pone la diferencia entregando a sus clientes grandes los computadores y servidores con los software instalados y configurados, implemento las Premier Pages, ventas a través de su sitio de internet y también mantiene varios foros de clientes.

Administración Estratégica

• Asociaciones con proveedores estratégicos: Dell no utiliza tecnología propia sino que se asocia con los dueños de las mejores tecnologías del mercado ya que esto le otorga beneficios como asegurar el mejor desempeño de sus productos, la estabilidad de las ventas de los proveedores les da la confianza para ubicar sus plantas de fabricación cerca de las plantas de ensamblaje de Dell, Los proveedores pueden integrarse al proceso de ensamblado de Dell y fabricar productos que sean mucho más fáciles de ensamblar lo cual ayuda a reducir los tiempos.

10

Los elementos de la estrategia de Dell: •

Productos y servicios a la medida

•

Tecnologías no propietarias y estandarizadas

•

Ventas directas y precios bajos

•

Ofrecer mejor desempeño y eficiencia

•

Ensamblaje propio.

Dell está utilizando la estrategia de mejores costos. Todas las piezas de la estrategia embonaban perfectamente, el ensamblaje propio en lugares estratégicos ofrecía productos a la medida, con precios competitivos y con un tiempo de entrega record, las compras directas a su vez disminuía el costo de ventas. Al asociarse con proveedores, Dell tenía la opción de escoger las partes de mejor calidad a precios bajos. A medida que las preferencias y necesidades del consumidor cambien, de igual modo irá cambiando la estrategia de Dell. 8

ARQUETIPOS ESTRATEGICOS

1. Excelencia Operativa: Al evitar los distribuidores y minoristas, se elimina el aumento de precio de los revendedores y fabricar por pedido reduce en gran medida los costos y riesgos asociados a los inventarios abundantes de partes, componentes y bienes terminados.

3. Liderazgo en el producto: Utiliza tecnologías estandarizadas, cuenta con una cadena de abastecimiento eficiente que mantenga una estructura de bajos costos. Dell brinda un servicio de garantía a domicilio a los clientes, evitando que tengan que enviar el equipo a la fábrica. De tal forma que es necesario contar con los equipos especializados e integrar los sistemas de producción (ensamblaje) para que estos mantengan la productividad correspondiente.

9 FORMULACION DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO 9.1 POSICIONAMIENTO 9.2 COMPETENCIAS DISTINTIVAS

Las principales competencias de DELL, Inc. son:

Administración Estratégica

2. Estrecha relación con el cliente: Cada tipo de cliente tiene distintas necesidades y requerimientos de volúmenes de sus pedidos, lo cual conlleva a diferentes estrategias. Dell brinda un servicio de garantía a domicilio a los clientes, evitando que tengan que enviar el equipo a la fábrica.

11

1. IBM: International Business Machines (IBM) (NYSE: IBM) es una empresa multinacional estadounidense de tecnología y consultoría con sede en Armonk, Nueva York. IBM fabrica y comercializa hardware y software para computadoras, y ofrece servicios de infraestructura, alojamiento de Internet, y consultoría en una amplia gama de áreas relacionadas con la informática, desde computadoras centrales hasta nanotecnología. 2. Compaq: Compaq Computer Corporation es una compañía de computadoras personales fundada en 1982 por Rod Canion, Jim Harris y Bill Murto. Durante los años 1980 Compaq produjo algunos de los primeros PC compatibles con IBM PC a un bajo costo. El término "COMPAQ" es un acrónimo en inglés para "Compatibility and Quality", en español "Compatibilidad y Calidad". 3. HP: Hewlett-Packard (NYSE: HPQ), o HP, es una de las mayores empresas de tecnologías de la información del mundo, esta empresa estadounidense con sede en Palo Alto, California. Fabrica y comercializa hardware y software además de brindar servicios de asistencia relacionados con la informática.

9.3 9.4

CAMBIOS ESTRATEGICOS OBJETIVOS CONCRETOS     

Relaciones directas con los clientes Brindar productos de alta tecnología a un costo más bajo Éxito del equipo DELL Cultura ganadora Generar el 50% de la ventas de DELL por Internet

Hitt, Michael E., Ireland, R. Duane & Hoskisson Robert E. (7th Eds.) HittStrategic Management. Competitiveness and Globalization. Concepts and cases. United States of America: Thomson-South Western. Muthukumar, R., Manda, Srinath (2005). “Dell in China: The strategic rethinking” En Hitt, Michael E., Ireland, R. Duane & Hoskisson Robert E. (7th Eds.) HittStrategic Management. Competitiveness and Globalization. Concepts and cases. pp. C110-C115. United States of America: Thomson-South Western.

Administración Estratégica

10 CONCLUSIONES 11 RECOMENDACIONES 12 BIBLIOGRAFIA

12

http://www.mecalux.es/external/magazine/41523.pdf

http://issuu.com/leo_ivan_2011/docs/caso_dell

Administración Estratégica

http://www.slideshare.net/jacobcaro/cadena-de-valor-dell-inc

13