Decisiones Bajo Certeza
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Descripción: Decisiones bajo certeza...
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Contenido CONCEPTO DE DECISION....................................................................................6 DEFINICIONES DE TOMA DE DECISIONES........................... DECISIONES......................................................... ..............................6 6 INGREDIENTES DE LA DECISIÓN......................................................................7 Informacin.............. Informacin.................................. ........................................ ........................................ ....................................... ......................... ...... 7 Conocimiento!..............................................................................................7 E"#eriencia...................................................................................................7 An$%i!i!.........................................................................................................7 &'icio............................. &'icio................................................. ........................................ ........................................ ................................... .................... ..... 7 C(ALIDADES C(ALIDADES PERSONALES PARA PARA LA L A TOMA DE DECISIONES.............................) DECISIONES.............................) E"#eriencia......................................................................................................) *'en +'icio............................. +'icio................................................ ....................................... ..................................................... ................................... .. ) Creati,idad......................................................................................................a/i%idade! c'antitati,a!...................... c'antitati,a!.......................................... ....................................... ....................................... ....................LA TOMA DE DECISIONES 0 S( RELACIÓN CON LAS 1 F(NCIONES ADMINISTRA ADMINISTRATI2AS TI2AS EN (NA ORGANI3ACIÓN....................................... ORGANI3ACIÓN..................................................... ................. ...La P%aneacin........................... P%aneacin............................................... ....................................... ....................................... ................................. ............. Or4ani5acin............... Or4ani5acin................................... ........................................ ........................................ ........................................... ....................... Direccin................. Direccin..................................... ....................................... ....................................... ................................................ ............................ Contro%........................................................................................................... FASES DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES................................ DECISIONES.............................................. ............... . Identi8car c%aramente e% #ro/%ema en c'e!tin.............................. c'e!tin............................................. ............... E%a/orar 'na %i!ta con %a! #o!i/%e! o#cione!............................ o#cione!.................................................. ...................... Identi8car %o! re!'%tado! re!'%tado! #o!i/%e!........................... #o!i/%e!............................................... ....................................... ................... Li!tar e% #a4o de cada com/inacin de a%ternati,a! 9 re!'%tado!..................: Se%eccionar 'no de %o! mode%o! matem$tico! de% #roce!o de toma de deci!ione! 9 A#%ica e% mode%o 9 tomar !' deci!in....................................... deci!in........................................: .: TIPOS DE DECISIONES........... DECISIONES............................... ........................................ ....................................... .................................... ................. : Ti#o%o4;a Ti#o%o4;a #or ni,e%e!.................... ni,e%e!....................................... ....................................... ............................................... ........................... < Deci!ione! e!trat=4ica e!trat=4ica!! >o de #%ani8cacin?............................................... #%ani8cacin?...............................................< < Deci!ione! t$ctica! o de #i%ota+e............................................ #i%ota+e.................................................................< .....................< Deci!ione! o#erati,a!@ o#erati,a!@ ado#tada! #or e+ec'ti,o! 'e !e !itBan en e% ni,e% m$! inferior........................ inferior............................................ ....................................... ............................... .......................... ..................... ....... < Ti#o%o4;a Ti#o%o4;a #or m=todo!................. m=todo!.................................... ........................................................... ............................................... ....... 1
LA IMPORTANCIA IMPORTANCIA DE ELEGIR (NA TCNICA....................................................... TCNICA....................................................... AM*IENTES DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES............................ DECISIONES....................................... ...........6 6 Toma Toma de deci!ione! deci!ione! /a+o incertid'm/r incertid'm/re........................ e........................................... ............................... .............. ..6 6 Toma Toma de deci!ione! deci!ione! /a+o rie!4o.............. rie!4o................................. ........................................ ................................... ................ 6 Toma Toma de deci!ione! deci!ione! /a+o certid'm/r certid'm/re......................... e............................................ ................................... ................7 7 METODOS (TILI3ADOS PARA PARA TOMAR DECISIONES............................................ DECISIONES............................................ ) *a!e! c'antitati,a!...................... c'antitati,a!......................................... ....................................... ............................................... ........................... ) Pro4ramacin Pro4ramacin Linea%........................... Linea%............................................... .............................................. .................................... .......... Teor;a Teor;a de &'e4o!................. &'e4o!..................................... ........................................ ....................................... ................................. .............. : La T=cnica Montecar%o........................ Montecar%o............................................ ....................................... .....................................: ..................: L;nea! de e!#era.............................. e!#era.................................................. ........................................ ....................................... ...................:: :: *a!e! c'a%itati,a!....................... c'a%itati,a!........................................... ........................................ ......................................... ........................... ...... :: E"#eriencia.................................................................................................:: *'en +'icio 9 %a int'icin........................................ int'icin........................................................... ..................................... .................. :: eco!............................. eco!................................................. ........................................ ........................................ ................................... ............... :< Creati,idad.................................................................................................:< Otra! Con!ideracione! Con!ideracione! C'a%itati,a!........................ C'a%itati,a!............................................. ................................... ................ :< FODA............................ FODA............................................... ....................................... ........................................ ........................................ ....................:1 :1 An$%i!i! PEST............................ PEST................................................ ....................................... ....................................... ............................ ........ : Mode%o! de o#timi5acin de #recio!................................... #recio!................................................... ........................ ........ : *encmarin4................... *encmarin4....................................... ....................................... ....................................... ................................... ...............: : LA TOMA DE DECISIÓN 0 S( P(ESTA P(ESTA EN PRCTICA.................... PRCTICA...........................................:6 .......................:6 Caracter;!tica Caracter;!tica de %a deci!in.......................................... deci!in.......................................................................... ................................ :6 Efecto! f't'ro!.................. f't'ro!...................................... ........................................ ........................................ .................................. .............. :6 Re,er!i/i%idad.............................................................................................:6 Im#acto............................ Im#acto................................................ ........................................ ........................................ ................................... ...............:6 :6 IMPORT IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES EN GR(PO.................................... GR(PO............................ ........:7 :7 2enta+a!............................. enta+a!................................................ ....................................... ......................................................... ..................................... :7 De!,enta+a!...................................................................................................:) *ARRERAS *ARRERAS PARA PARA LA TOMA DE DECISIONES EFECTI2AS.................. EFECTI2AS.................................... ................... entonces se llama hipótesis.4 /Emmanuel 3ant0 La idea de contar con un m#todo o t#cnica para la -oma de ecisiones es evitar el que estas sean producto de razones; intuitivas y heur$sticas. Es importante tambi#n recalcar que toda actividad en una empresa que est# sujeta a la selección de dos o más alternativas, debe sujetarse a la aplicación de un m#todo establecido para decidir cuál alternativa y no solo pensar que son solo para la alta dirección4.
AM*IENTES DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES -odas las decisiones se toman en un ambiente de cierta incertidumbre. &in embargo, el grado var$a de una certeza relativa a una gran incertidumbre. En la toma de decisiones e"isten ciertos riesgos impl$citos. Los tipos de decisiones que la gente toma dependen de cuánta información tengan acerca de la situación. La toma de decisiones resulta más sencilla cuanto mayor es la información de la que se dispone. E"isten tres tipos de ambientes en el proceso de la toma de decisiones.
-oma de decisiones bajo incertidumbre -oma de decisiones bajo riesgo -oma de decisiones bajo certidumbre
Toma de deci!ione! /a+o incertid'm/re En el proceso de toma de decisiones bajo incertidumbre hay varios resultados posibles para cada alternativa y quien toma las decisiones no conoce las probabilidades e los diferentes resultados.
E+em#%oJ No !e !a/e %a #ro/a/i%idad de 'n miem/ro de% Partido Demcrata !ea #re!idente de E!tado! (nido! dentro de : aKo!. A%4'na! ,ece! e! im#o!i/%e conocer %a #ro/a/i%idad de ="ito de 'na n'e,a em#re!a o #rod'cto.
DECISIONES BAJO CERTIDUMBRE
Toma de deci!ione! /a+o rie!4o En el proceso de toma de decisiones bajo riesgo, hay varios resultados posibles para cada alternativa, y quien toma las decisiones conoce la probabilidad de que cada uno de estos resultados ocurra. En el proceso de decisiones cuando e"iste riesgo, por lo general quien toma la decisión intenta ma"imizar su bienestar esperado. !ara este tipo de toma de decisión utilizan dos criterios equivalentes ma"imización del valor monetario esperado y minimización de la p#rdida de oportunidad esperada.
E+em#%oJ Se conoce 'e c'ando !e +'e4a nai#e! 'ti%i5ando 'na /ara+a e!t$ndar@ %a #ro/a/i%idad de o/tener 'n tr=/o% e! de .:. La #ro/a/i%idad de tirar con 'n dado e! de 6.
Toma de deci!ione! /a+o certid'm/re En el ambiente del proceso de la toma de decisiones bajo certidumbre, quienes las toman conocen con certeza la consecuencia de cada una de las alternativas que implica la selección de la decisión. Lógicamente, seleccionarán la alternativa que ma"imizará su bienestar o que dará el mejor resultado Las decisiones bajo certeza se presentan cuando se pueden predecir con certeza las consecuencias de cada alternativa de acción, es decir, e"iste una relación directa de causa y efecto entre cada acto y su consecuencia. &i está lloviendo D&e debe llevar un paraguas &i hace fr$o D&e debe llevar un abrigo Ma sea que se lleve o no el paraguas o el abrigo, las consecuencias son predecibles. E"isten muchos modelos y t#cnicas para manejar la toma de decisiones bajo certidumbre. El análisis de punto de equilibrio, la programación lineal, la programación de la producción y el control de inventarios incluyen modelos determin$sticos que serán útiles para el lector al evaluar las consecuencias y seleccionar el mejor curso de acción.
Ee*l"+ &uponga que debe tomar una decisión sobre un nuevo modelo de equipo industrial a instalar en su organización. En concreto debe elegir entre tres equipos de distinta capacidad, funciones, facilidad de uso y precio. +sted, como responsable de la decisión final sabe que el rendimiento del equipo depende de la adaptación de los operarios a los mismos, ya que su instalación supone un cambio en los procesos de trabajo y el desarrollo de nuevas competencias. +sted puede estimar razonablemente beneficio que dicho equipo proporcionará en base a la adaptación de los operarios, de forma que puede construir la siguiente matriz de decisión
DECISIONES BAJO CERTIDUMBRE
?o se adaptan
&e adaptan bien
&e adaptan muy bien
1lternativa 6
NBA
BBA
Ejemplo el material que espera ser procesado por una máquina, los aviones que dan c$rculos sobre un aeropuerto en espera de instrucciones, incluyen el flujo de la combinación y de los materiales.
*a!e! c'a%itati,a! &in lugar a dudas e"isten ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisión sean buenos o malos. Las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de las decisiones son
E"#eriencia Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la e"periencia. El concepto veteran$a en una organización con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la e"periencia y por lo tanto reciben un mayor salario. 7uando se selecciona a un candidato para algún puesto de la organización, la e"periencia es un cap$tulo de gran importancia a la hora de la decisión. Los #"itos o errores pasados conforman la base para la acción futura> se supone que los errores previos son DECISIONES BAJO CERTIDUMBRE
potencial de menores errores futuros. 1s$ mismo, suponemos que los #"itos logrados en #pocas anteriores serán repetidos. La e"periencia tiene un important$simo papel en la toma de decisiones, ya sea para las situaciones mal estructuradas o nuevas.
*'en +'icio 9 %a int'icin &e utiliza el t#rmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar información de forma inteligente. Está constituido por el sentido común, la madure z, la habilidad de razonamiento y la e"periencia del tomador de decisiones, además de que #ste mejora con la edad y la e"periencia. La toma de decisiones basada en la intuición se caracteriza por el uso de corazonadas internas, a las C agallas C de la persona que llega a una decisión. Las sugerencias, influencias, preferencias y formato psicológico del individuo que decide desempe%a una parte de mucha importancia> el elemento subjetivo es vital. El buen juicio se demuestra a trav#s de ciertas habilidades para percibir información importante, sopesar su importancia y evaluarlas, es muy probable que el tomador de decisiones est# influido inconscientemente por los conocimientos, entrenamiento y antecedentes pasados. !or lo general el tomador de decisiones por intuición o buen juicio es un activista, no conserva un patrón fijo de decisiones, se mueve muy rápido, cuestiona incisivamente las situaciones y encuentra soluciones únicas a problemas dif$ciles.
eco! +na decisión debe estar basada en hechos adecuados, se halla con amplitud aceptada. 7uando se usan hechos la decisión tiene sus ra$ces, por decirlo as$ en datos objetivos, esto implica que las premisas sobre las cuales está basada la decisión son sólidas e intensamente aplicables a la situación en particular. La información como herramienta de la administración ha adquirido una elevada condición. Las actividades en esta área están bien definidas y utilizan t#cnicas y equipos sofisticados en gran manera. La información completa y objetiva es un ideal que debe buscarse, pero que pocas veces se logra con frecuencia. +n gerente se ve obligado a tomar una decisión sin todos los hechos que podr$a considerar adecuados. 7uando procedemos a aplicar los hechos en su perspectiva correcta, aplicando los pasos adecuados y e"trayendo la información esencial, introduce la subjetividad del tomador de decisiones y requiere habilidad, entrenamiento y destreza, totalmente aparte de la sencilla reunión de todos los hechos disponibles, por lo general se requiere imaginación, e"periencia y convicciones para interpretar los hechos en su propia perspectiva y usarlos con ventajas.
Creati,idad La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera única para lograr un resultado nuevo y útil. El tomador de decisiones creativo es DECISIONES BAJO CERTIDUMBRE
capaz de captar y entender el problema de manera más amplia, aún de ver las consecuencias que otros pasan por alto, sin embargo el mayor valor de la creatividad está en el desarrollo de alternativas.
Otra! Con!ideracione! C'a%itati,a! El cient$fico de administración no es el decisor. El decisor debe incorporar al modelo anal$tico del cient$fico de administración otras perspectivas necesarias tales como aspectos organizacionales, ambientales, conflictivos, históricos, dinámicos y psicológicos del problema. !or ejemplo, saber cómo eliminar cualquier barrera CinvisibleC /tambi#n denominadas C)urallas 7hinasC0 entre los distintos departamentos de una organización. 1l describir la realidad, debe tener cuidado de no intercalar sus propios deseos. !or ejemplo, describir la naturaleza como si tuviera rasgos humanos es un proceso de dise%o de modelos denominado Cfalacia pat#ticaC. &e comprobó que hasta lo que nosotros podemos descubrir, la naturaleza es indiferente a nuestros valores y sólo puede ser entendida ignorando nuestras nociones de lo bueno y lo malo. El +niverso puede tener un objetivo, pero nada de lo que conocemos indica que dicho objetivo tenga alguna similitud con los nuestros. Establecer relaciones entre la toma de decisiones y el rol de la gerencia 7ategor$as e !ersonas Fue -oman ecisiones &egún Ed:ard &panger y )a" ?iemeyer, en su publicación -ypes of )en /-ipos de *ombres0, sostienen que algunas personas que toman decisiones son tan predecibles en su forma de solucionar un problema que se pueden categorizar de la siguiente manera • •
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La Economista, que sólo está interesada en lo que es útil y práctico. La Est#tica, cuyos más importantes valores se encuentra en la armon$a y la individualidad, la pompa y el poder. La -eórica, interesada en el descubrimiento de la verdad por s$ misma> en la diversidad y la racionalidad. La &ocial, que ama a la gente, considera las personas como fines y es amable, simpática y poco ego$sta. La !ol$tica, que se interesa ante todo por el poder, la influencia o el renombre. La (eligiosa, cuyo valor más importante es la mayor e"periencia espiritual, la cual es absolutamente satisfactoria para ella> es una asceta que busca la e"periencia a trav#s de la propia negación y dedicación.
FODA El análisis 2@1 es un m#todo de toma de decisiones empresariales que anima a la gente a pensar acerca de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que pertenecen a su empresa. Los tomadores de decisiones utilizan el análisis 2@1 ya que la herramienta es sencilla y ofrece información básica que impulsa discusiones más profundas. DECISIONES BAJO CERTIDUMBRE
+n análisis 2@1 comienza e"aminando los puntos fuertes de la empresa, o las cosas que sobresalen en una compa%$a. 1 continuación, las debilidades de la empresa son evaluadas, como las áreas que se deben mejorar. 1 continuación, los responsables pol$ticos deben identificar las nuevas oportunidades que están ah$ fuera. Esto incluye el estudio de las nuevas tendencias tecnológicas, los patrones de compra de los consumidores y los pró"imos eventos que podr$an beneficiar a tu negocio. Las amenazas del análisis 2@1 tienen que ver con la identificación de los riesgos potenciales, la competencia de la empresa y los cambios en el medio ambiente e"terno de una empresa. Los tomadores de decisiones a continuación, utilizan la información del 2@1 para implementar nuevas estrategias, hacer mejoras internas y análisis de riesgos.
An$%i!i! PEST El análisis !E&- se utiliza para evaluar el macro;ambiente, incluido los factores pol$ticos, económicos, sociales y tecnológicos que afectan al negocio. Estos factores e"ternos no están bajo el control de una empresa, sin embargo, los cambios en el macro;ambiente impactan en cómo funcionan los negocios, por lo que los ejecutivos utilizan el análisis !E&- para influir en sus decisiones de negocios. 7on el fin de analizar los factores de nivel macro, los ejecutivos investigan y recopilan estad$sticas sobre las actividades e"ternas para el !E&-. Luego, las sesiones de lluvia de ideas tendrán lugar a fin de que los ejecutivos puedan revisar sus resultados y discutir si los cambios e"ternos son beneficiosos o perjudiciales para el negocio. esde all$, los tomadores de decisiones pueden determinar la estrategia apropiada.
Mode%o! de o#timi5acin de #recio! Los modelos de optimización de precios son gráficos que representan cómo los precios impactan en la demanda de consumo. Los tomadores de decisiones de negocios utilizan modelos de optimización de precios para determinar a qu# precio la empresa puede obtener un beneficio, manteniendo al mismo tiempo la satisfacción del cliente. 7on esta t#cnica, los ejecutivos reúnen datos sobre los precios de su empresa, promociones, precios de la competencia, disponibilidad del producto y los costos. La información se coloca en un gráfico para representar la relación entre la demanda de los consumidores y la forma en que fluctúa en diversos productos o precios de los servicios. 1l graficar esta información y ver la curva de la demanda, los ejecutivos pueden determinar la forma de ofrecer los precios que atraen a los clientes, sin dejar de obtener un beneficio.
*encmarin4 El benchmar5ing es una t#cnica de comparación que implica una evaluación de las prácticas de negocios, actuaciones y beneficios de tu competidor con el fin de tomar DECISIONES BAJO CERTIDUMBRE
decisiones internas. 7uando los responsables pol$ticos realizan actividades de benchmar5ing, hacen comparaciones con las mejores compa%$as de su clase para ver cómo tener #"ito o fallar en las decisiones empresariales particulares. Esta t#cnica requiere que los ejecutivos seleccionen el producto de un competidor, proceso o servicio que comparar. Entonces, los ejecutivos deben identificar indicadores clave de rendimiento que les permitan cuantificar un conjunto de normas. Esto se puede hacer a trav#s de la investigación. 1 continuación, los responsables pol$ticos pueden decidir qu# procesos de adaptación tomar para su propia compa%$a para mejorar el rendimiento y la rentabilidad.
LA TOMA DE DECISIÓN 0 S( P(ESTA EN PRCTICA 7on frecuencia se pregunta si las organizaciones tienen normas y regulaciones relacionadas con un proceso por medio del cual un gerente puede llegar alcanzar objetivos, pol$ticas y estrategias.
&i bien no e"iste un conjunto de normas únicas para cualquiera de estas funciones, todas están relacionadas con diferentes formas de decisiones, por lo cual es posible elaborar una lista de pasos que se aplican a todas las circunstancias en las que se toman decisiones. !odemos hablar entonces de un proceso básico conocido como el circuito o pasos de la toma de decisiones
Caracter;!tica de %a deci!in E"isten cinco caracter$sticas de las decisiones
Efecto! f't'ro! -iene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisión afectarán el futuro. +na decisión que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisión de alto nivel, mientras que una decisión con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.
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&e refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. &i revertir es dif$cil, se recomienda tomar la decisión a un nivel alto> pero si revertir es fácil, se requiere tomar la decisión a un nivel bajo.
Re,er!i/i%idad Esta caracter$stica se refiere a la medida en que otras áreas o actividades se ven afectadas. &i el impacto es e"tensivo, es indicado tomar la decisión a un nivel alto> un impacto único se asocia con una decisión tomada a un nivel bajo.
Im#acto Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores #ticos, consideraciones legales, principios básicos de conducta, imagen de la compa%$a, etc. &i muchos de estos factores están involucrados, se requiere tomar la decisión a un nivel alto> si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisión a un nivel bajo.
IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES EN GR(PO &i bien el supervisor casi siempre toma las decisiones solo, hay ocasiones en que debe aprovechar la ventaja de contar con su grupo de subordinados para tomar ciertas decisiones. La toma de decisiones en las organizaciones modernas son realizadas en grupo o comit#s de trabajo, quedan individualizadas en el momento en que las mismas pasan a formar parte de las bien estructuradas o estándar.
Estas decisiones individuales o grupales tienen cada una de ellas sus ventajas y desventajas, que influyen de manera determinante en el rol de la gerencia de nuestras organizaciones. 1 continuación se analizarán las ventajas y desventajas del trabajo en grupo o comit#s
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2enta+a!
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nformación y conocimiento más completos Lógicamente un grupo logra recopilar más información, teniendo acceso a más fuentes informativas que un solo individuo, independiente de la educación y de la e"periencia de este. !or lo tanto los grupos pueden ofrecer mayores aportes, tanto en la cantidad como en la diversidad para la -oma de decisiones. ncrementar la aceptación de una solución o bien la variedad de puntos de vista )uchas decisiones fracasan despu#s de elegida una opinión, debido a que un sector de gente no la acepta como una solución posible, cada uno de sus integrantes tiene un punto de vista propio que difiere, en cierta medida, del de los demás, como resultado, la cantidad y tipos de opciones son mayores que los del individuo que trabaja solo. La participación en grupo facilita una amplia discusión y una aceptación más participativa, es posible que haya divergencias en los acuerdos, pero se plantea y permite su discusión para cuando ya sea aceptada, sea un compromiso de todo un conjunto.
E! dif;ci% 'e %o! a!i!tente! a% 4r'#o de di!c'!in ata'en o di8c'%ten 'na deci!in 'e e%%o! a9'daron a de!arro%%ar. La! deci!ione! 4r'#a%e! incrementan %a ace#tacin de %a !o%'cin 8na% 9 faci%itan !' in!tr'mentacin.
ncrementan la Legitimidad Los m#todos democráticos son aceptados por todos los componentes de la sociedad. 7uando el proceso es grupal, intervienen todos los aditamentos de los ideales democráticos. &i el tomador de decisiones no consulta a otros antes de tomar una de ellas, el hecho del poder que tiene no le e"ime de quedar como una persona autoritaria y arbitraria. La! deci!ione! 4r'#a%e! no tienen %a ,arita m$4ica
de %a #erfeccin@ #ero !in %'4ar a d'da! !on %a! meno! #e%i4ro!a! 9 #or %o tanto %a! 'e tienen 'n menor ni,e% de error.
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(educción de los problemas de comunicación !uesto que el grupo participa en la toma de decisión, todos sus integrantes están conscientes de la situación, por lo general la puesta en marcha de la solución se realiza sin tropiezos. Las preguntas, las objeciones y los obstáculos a los que normalmente se enfrenta la implantación de una decisión, con frecuencia desaparecen, cuando esta última es resultado de la participación del grupo.
De!,enta+a!
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(equieren mucho tiempo El reunir al grupo toma su tiempo, pero con una buena organización, las reuniones estarán programadas de antemano en un espacio de tiempo oportuno /var$a de acuerdo a la organización y no debe ser menor de dos semanas0. El resultado es que los grupos consumen más tiempo en alcanzar una decisión a diferencia de un solo individuo. !resiones de aceptación &i bien se supone que todos los miembros del grupo deben sentirse libre para e"presar sus opiniones, sugerencias y recomendaciones, no deja de ser cierto que a veces e"iste cierta presión para que todo el mundo se reúna y acate el consenso general, llamado con frecuencia C!ensamiento grupalC. Esta presión puede provocar que el grupo pase por alto un consejo o sugerencia positiva de algunos de los presentes. &e presiona a los inconformes para que se ajusten y adhieran a la opinión de la mayor$a. En los grupos e"isten presiones sociales. El deseo de los miembros del grupo de ser aceptados y por lo tanto ser protagonistas, puede resultar en un intercambio de pareceres condicionado a deseos de una demostración de un liderazgo. 2inalmente se llegará a un mismo resultado que necesariamente debe ser aceptado por todos para tener validez.
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(esponsabilidad ambigua Los miembros de un grupo tienen que compartir la responsabilidad, por lo tanto la individualidad se diluye, dándole un gran valor a los resultados. El 7ompromiso En ciertas ocasiones el grupo se estanca y se muestra incapaz de llegar a un acuerdo sobre qu# soluciones recomendar. @bligados a tomar una decisión, se alienta a los miembros a llegar a un compromiso o a darse por vencidos, aceptando una versión diferente de su solución. Este inconveniente es muy usual cuando el grupo se subdivide en grupos más peque%os, cada uno de los cuales apoya una solución diferente.
7omo lograr que funcione la toma de decisiones en grupo La toma de decisiones en grupo puede utilizarse con mucha eficiencia si el supervisor maneja la situación como debe ser. +no de los factores más importantes consiste en ganarse el apoyo de los miembros del grupo> se%alándoles el valor de sus aportes en la solución del problema. +n segundo enfoque muy útil consiste en dar a cada integrante del grupo elementos espec$ficos en que pensar y trabajar, para que pueda reconocer sus aportes> tambi#n crear un entorno donde las personas puedan e"presarse abierta y francamente y que estimule tanto los aportes creativos como las discusiones sobre las fallas o los errores en que podr$a incurrirse. Esto último es de especial importancia para evitar el surgimiento del !ensamiento 8rupal. La gerencia debe tomar decisiones dif$ciles y eso hace imposible hacer felices a todos )omentos como #ste agregan nuevas tensiones y demandas a todos en la empresa. La
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gerencia tiene que tomar decisiones dif$ciles y medidas poco populares. Esto no es nada fácil ni agradable.
1demás, eso no demuestra que la gerencia sea vil e insensible. @bservar a una gran empresa pasar por una gran transición y cambio es como observar a los participantes de un juego de cartas. 1lgunos ganan, algunos pierden y otros empatan. 7omo el repartidor de cartas, la gerencia debe Ctrabajar para el bienC de la organización, asumiendo que en el proceso, algunas personas serán más golpeadas que otras.
&i usted fuera la persona a cargo enfrentar$a el mismo dilema. Es fácil sentarse a criticar la manera en que la alta gerencia hace las cosas. -ambi#n es fácil acusar a la gerencia de no preocuparse por la gente. 7uando a uno no le gusta lo que está sucediendo, la tendencia natural es buscar a alguien a quien culpar. !ero en lugar de se%alar a sus superiores, considere la posibilidad de que ellos sólo están haciendo lo que deben hacer. Es muy común preocuparse profundamente por los demás, y aun as$, no poderles dar todo lo que quieren. )anejar una compa%$a es fácil cuando no se sabe cómo, pero muy dif$cil cuando se sabeC. !rice !ritchett
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*ARRERAS PARA LA TOMA DE DECISIONES EFECTI2AS La vigilancia y la ejecución completa del proceso de toma de decisiones de seis etapas constituyen la e"cepción y no la regla en la toma de decisiones gerencial. &in embargo, de acuerdo con las investigaciones, cuando los gerentes utilizan esos procesos racionales, sus decisiones resultan mejores. Los gerentes que se aseguran de participar en esos procesos son más efectivos. D!or qu# la gente no participa automáticamente en esos procesos racionales (esulta más sencillo descuidarlos o ejecutarlos en forma inadecuada. Fuizás el problema no se haya definido bien, o las metas no se hayan identificado con precisión. Fuizás no se generen suficientes soluciones, o quizás se les evalúe en forma incompleta. Es posible que se haga una elección que satisfaga y no que ma"imice. La implementación pudo ser planeada o ejecutada, o quizás, el monitoreo fue inadecuado o ine"istente. 1demás de que las decisiones son influidas por prejuicios psicológicos, presiones de tiempo y realidades sociales.
Pre+'icio! #!ico%4ico! 1 veces los encargados de tomar decisiones están muy lejos de ser objetivos en la forma que recopilan, evalúan y aplican la información para elegir. Las personas tienen prejuicios que interfieren con una racionalidad objetiva. Los ejemplos que siguen representan solamente unos cuantos de los muchos prejuicios subjetivos que se han documentado. lusión de control, es creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se tenga control sobre lo que va a ocurrir. )uchas personas apuestan pues consideran que tienen la habilidad para vencer las posibilidades, aun cuando la mayor$a no pueda hacerlo. 7uando se habla de negocios, confiar de manera e"cesiva puede resultar en un fracaso para la organización, ya que quienes toman las decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto fracasan en la evaluación objetiva de las probabilidades de #"ito. Los efectos de perspectiva, se refieren a la manera en que se formulan o perciben los problemas o las alternativas de decisión y a la manera en que estas influencias subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos. En la toma de decisión no se debe desestimar el futuro, cuando por ejemplo hablamos sobre una toma de decisión relacionada a los costos de una organización, al evaluar las alternativas, no se debe dar más importancia a los costos y beneficios a corto plazo que a los de largo plazo, puesto que el considerar únicamente los de corto plazo podr$a influir para dejar de lado aquellas variables de largo plazo, lo que tambi#n podr$a resultar en situaciones negativas para la organización. !recisamente la desestimación del futuro es, en parte, la e"plicación de los d#ficits presupuestarios gubernamentales, la destrucción ambiental y la infraestructura urbana decadente. )uy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las consideraciones de DECISIONES BAJO CERTIDUMBRE
largo plazo para la toma de decisiones, podemos citar a los japoneses quienes son reconocidos por el #"ito de sus organizaciones. !resiones de tiempo, en el cambiante ambiente de negocios de la actualidad, el premio es para la acción rápida y el mantenimiento del paso. Las decisiones de negocios que se toman con mayor conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si los gerentes se toman demasiado tiempo en hacerlo. D7ómo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez el ejemplo norteamericano, podr$amos mencionar la falta de análisis e"igente /no ser demasiado vigilante0, suprimir el conflicto y tomar decisiones por cuenta propia sin consultar a otros gerentes. Esta forma puede acelerar la toma de decisión pero reduce la calidad de #sta. DEs posible que los gerentes tomen decisiones oportunas y de calidad estando bajo presión &i tomamos como referencia el ejemplo de las compa%$as de microcomputadoras /una compa%$a de alta tecnolog$a y gran velocidad de avance0, se mostraron algunas diferencias importantes entre las compa%$as de acción rápida y lenta. Las primeras tuvieron ventajas competitivas importantes, sin sacrificar la calidad de sus decisiones. DFu# tácticas emplean en este caso las compa%$as de microcomputadoras En lugar de planear a largo plazo y con información futurista, trabajan con información actual o lo que tambi#n es denominado información de tiempo real, lo que no genera retrasos. &on involucradas las personas más eficaces y eficientes para la toma de decisión, dentro de la organización. &e basan en personas e"pertas en la materia y de mucha confianza, lo que les permite actuar con seguridad y rapidez. Paloran las distintas opiniones, estando conscientes de que cuando las diferencias no se resuelven, deben optar por la decisión final del jefe.
*ARRERAS ORGANI3ACIONALES PARA TRA*A&AR CON PRO*LEMAS mplicaciones organizacionales 6. !ocas empresas tienen identificados de forma e"pl$cita su razón de ser, sus valores y las metas que persiguen en el largo plazo. G. !ocas organizaciones tienen una estrategia competitiva de forma e"pl$cita que sea ampliamente conocida por el personal. H. Los gerentes tienen un alto sentido de responsabilidad por los resultados de su comportamiento individual. Los empleados no sienten una responsabilidad directa y le atribuyen los resultados a factores e"ternos. O. Los gerentes en su mayor$a no definen objetivos participativos y no le dedican tiempo a motivar a sus empleados DECISIONES BAJO CERTIDUMBRE
B. Los gerentes son por lo general desconfiados y centralizan la información y la toma de decisiones. N. Los empresarios buscan reducir la incertidumbre internamente a trav#s de sistemas de autorización y control. Los empleados trabajan en un entorno de cumplimiento pero no de compromiso =. El rol gerencial se ve como masculino, valorando las caracter$sticas de independencia y agresividad. *ay diferencias de g#nero. J. Los gerentes están concentrados en las tareas del d$a a d$a. y esto representaba un crecimiento del HOQ con respeto al a%o GAAH. El posicionamiento de 8uatemala como destino tur$stico, se produce en varias dimensiones turismo cultural y arqueológico, turismo de aventura y turismo natural, entre otros. 7on base en este
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posicionamiento se han creado una serie de empresas que ofrecen a los turistas diferentes servicios, estos servicios incluyen hospedaje, alimentación, transporte, entretenimiento, etc. El sector de hospedaje es uno de los más importantes de la industria y ha mostrado un crecimiento significativo en los últimos a%os. &e calcula que a finales de GAAO, el pa$s contaba con apro"imadamente N
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