Debe Deberia Puede

 

Capitulo 4

Hoy nos adentraremos en el Capítulo 4 de la norma: Contexto de la organización, que abarca 4 puntos clave del Sistema de Gestión: 1. Conocimiento de la organiza organización ción y de su contexto 2. Comprensió Comprensión n de las necesidade necesidadess y expectativas expectativas de las partes interesadas interesadas 3. Determinació Determinación n del alcance del sistema de gestión gestión de la calidad 4. Sistema de gestión gestión de la calidad calidad y sus procesos procesos Si recordamos el  el Diagrama PHVA, PHVA,  este capítulo de la norma lo ubicábamos como punto de partida para la planificación, por lo que resulta muy importante que lo hagamos lo mejor posible, para que todo lo demás fluya sin problemas. Desde aquí se comienza a construir el Sistema de Gestión, así que mejor hacerlo bien desde el principio. Vamos a entenderlo paso a paso

4.1 Conocimiento de la organización y de su contexto La norma nos dice: 

La organización debe debe   determinar las cuestiones externas e internas que son pertinentes para su pr 

dirección calidad. estratégica y que afectan a su capacidad para lograr los resultados previstos de su sistema de La organización debe debe  realizar el seguimiento se guimiento y la revisión re visión de la información inf ormación sobre sobr e estas cuestiones cuest iones internas. NOTA 1 Las cuestiones pueden incluir factores positivos y negativos o condiciones para su co NOTA 2 La comprensión del contexto externo puede verse facilitado al considerar cuestiones que su entornos legal, tecnológico, competitivo, de mercado, cultural, social y económico, ya sea internacion regional o NOTA 3 La comprensió comprensión n del contexto interno puede verse facilitada f acilitada al considerar cuestiones cuestiones relativas a lo cultura, los conocimientos y el desempeño de la organización

Muy bien, ¿puedes traducir, por favor? Una de las novedades que nos trae esta versión de a norma es el análisis del contexto de la organización, es decir, la organizació organización n debe conocer en qué punto se encuentra encuentra,, cuáles son sus puntos fuertes con respecto a la competencia, cuáles son sus debilidades y en qué pueden influirle cuestiones como la situación política, mercados internacionales, internacionales, etc. * Los debe debe en  en color rojo indican que es un requisito de la norma, como ya habíamos visto en post anteriore anteriores. s.

¿Y cómo podemos cumplir con este requisito? Existen numerosas herramientas para análisis de sectores, entre las que podemos encontrar:    Análisis DAFO



   Análisis del entorno entorno (PEST) (PEST)



  Modelo de las 5 fuerzas de Porter



 Análisis DAFO El análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades), fue uno de los primeros análisis estratégicos. Fue diseñado por Albert Humprey en la Universidad de

 

Stanford, tras estudios de las rentabilidades de las compañías del Fortune 500 durante los años 60 y 70. Es una mezcla del análisis externo del entorno y del análisis interno.

Las Fortalezas y Debilidades son una visión interna de la compañía. Se analizan los recursos y capacidades de la misma. Fortalezas:  Son recursos o capacidades en las que la compañía se desenvuelve bien, estas capacidades deben ser mantenidas y aumentadas. Ejemplos: Imagen de marca, capacidad de innovación innovación.. Debilidades: Son frenos o características de la compañía que le impiden tener un mejor rendimiento y que deben ser mejoradas. Ejemplo: Falta de capacitación en algún aspecto en el que sí esté preparada la competencia. Las Amenazas y Oportunidades están en el entorno de la compañía (son una visión externa). Son comunes para todos los competidores del sector. Amenazas:   Situaciones o eventos fuera del control de la compañía, sobre los que la misma debe tomar medidas para reducir o eliminar sus efectos negativos. Ejemplos: Situación política, guerras. Oportunidades: Tendencias, eventos que la empresa puede aprovechar para fortalecerse. Ejemplo: Cambios Cambios legislativos que favorezcan al nicho de mercado en que se encuentre la empresa.

Ventajas y desventajas de un análisis DAFO

 

El método para realizar un análisis DAFO  El método DAFO no es ni mucho menos un análisis exhaustivo a la hora de realizar tanto el análisis interno como externo de la empresa, pero existen una serie de reglas que ayudan a realizar un análisis más eficaz.

Reglas generales   Crear un grupo de análisis DAFO que entre todos los componentes tenga la máxima



visión, tanto interna de la empresa como de la situación del mercado.   Este análisis se realiza para una fecha determinada y una situación de mercado



determinada. Por lo tanto, hay que determinar el mercado relevante para el análisis y la fecha en que se va a realizar. Es como una foto fija. No obstante, con el paso del tiempo y la evolución del mercado, hay que volver a hacer el análisis.   No hay que subestimar los esfuerzos necesarios para identificar las Fortalezas y



Debilidades, Debilidade s, las Amenazas y Oportunidades. 

  Tanto las Fortalezas como Debilidades y las Amenazas y Oportunidades tienen que ser

cuantificadas lo máximo posible para evitar apreciaciones abstractas.

  El resultado final de un análisis DAFO debe ser una lista de acciones concretas para



mejorar la situación competitiva de la empresa.

Reglas particulares   En el caso de las Amenazas y Oportunidades, se debe tener en cuenta que generalmente



afectan por igual a todas las empresas del sector. Por ejemplo, en el sector textil español, la apertura a las importaciones masivas de textil manufacturado en China es algo que afecta a todas las empresas.   En el caso de las Debilidades y Fortalezas, deben ser estimadas en comparación a los



competidores, por lo que habrá que hacer un benchmarking   de los mismos (evaluación comparativa).

 

 

 

Elementos a analizar: Fortalezas y debilidades 

  Situación financiera de la compañía: Principales ratios y comparación con competidores.

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  Percepción de marca: ¿Tenemos una marca? ¿Cuan conocida es? ¿Qué significa para el



público? ¿Cuál es la percepción de nuestra marca?    Actividades que realizamo realizamos s bien:  ¿En qué somos buenos? ¿Son actividades esenciales



para el negocio? ¿Son copiables por los competidores? ¿Comparativamente somos mejores que los competid competidores? ores?   Relaciones con los clientes: ¿Cómo son las relaciones con co n los clientes? clie ntes? ¿Son fieles fi eles

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nuestros clientes o prueban productos productos y servicios de los competidore competidores? s?   Liderazgo y cultura corporativa: ¿Existe un líder en la empresa? ¿La cultura corporativa es



fuerte?   Competitividad de los productos y precios de la compañía:  ¿Cómo son de competitivos



nuestros productos frente a la competencia competencia? ? Esta lista es enunciativa y no exhaustiva. Se pueden incluir nuevas preguntas específicas a la estructura y capacidades de la empresa. Amenazas y Oportunidades    Situación económica en general y de la industria:   ¿Cómo van a impactar los cambios

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futuros en la economía en nuestro negocio? ¿Se preven cambios importantes en nuestro sector? ¿Cómo nos afectarán?

  Madurez del mercado: ¿Es un mercado que está en crecimiento? ¿Es un mercado m ercado



maduro?   Estado de la tecnología en el mercado:  ¿Cuáles son los patrones de adopción de nuevas



tecnologías?   Comportamiento de compra de los clientes: ¿Cómo compran los clientes en este e ste



mercado? ¿Van en la dirección del producto de la compañía?   Entorno regulatorio: ¿El entorno regulatorio regu latorio es favorable? favo rable? ¿Cómo afectaría af ectaría un cambio cam bio



previsible de regulación en nuestra posición competitiva?

 Análisis del entorno (PEST) (PEST) La herramienta PEST (Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos) fue una de las primeras aproximaciones para organizar el efecto de los indicadores macroeconómicos en una corporación.

 

Esta herramienta tiene cierto solapamiento con la parte externa del análisis DAFO. Es recomendable usar el análisis PEST previamente al análisis DAFO, (de esta manera nos ayudará a completar la parte del análisis del entorno del DAFO) y en conjunción con otros análisis como pueden ser las 5 fuerzas de Porter. En resumen, analiza:

 Aunque es de utilidad limitada para diseñar una estrategia, sirve para realizar una fotografía bastante exacta del entorno externo de una compañía.

Lasuna 5 fuerzas de Porter Es herramienta muy potente. Sirve para ayudar a las empresas a tomar decisiones. Considera que la rentabilidad de una industria está determinada por cinco fuerzas de presión competitiva competitiva:: 1. La amenaza de entrada de nuevos competidores competidores.. 2. El poder negociador de los clientes clientes.. 3. El poder negociado negociadorr de los proveedores proveedores y suministradores. suministradores. 4. La rivalidad rivalidad entre los competidores establecidos. 5. Productos sustitutivos. Se puede representar gráficamente de la siguiente forma:

 

 

 

Es una herramienta muy eficaz y sistemática para el análisis de sectores industriales.  Aunque con algunas limitaciones y adiciones, se puede aplicar a sectores no industriale industrialess como de servicios y tecnológicos.

El modelo de Porter tiene una serie de limitaciones:   Pérdida de visión si el comprador no es el usuario.



  Impreciso cuando hay segmentos o grupos estratégicos diferentes.



  No refleja bien el efecto de la internacionalización internacionalización de los mercados.



  No considera las  las externalidades de red  red (network externalities) externalities)..



  No tiene en cuenta la cooperació cooperación. n.



El modelo de cinco fuerzas de Porter, se ha ampliado con la inclusión de una sexta fuerza: los complementadores. Son industrias que no forman parte específicamente del sector, pero que ejercen poder negociador y crean valor para el sector. Si te interesa profundizar en las 5 fuerzas f uerzas de Porter, mantente atent@ al área de Recursos para Suscriptores También te recomiendo el siguiente libro (Soy afiliada. Gracias ) Puedes ver otra herramienta que me parece muy interesante  interesante aquí aquí.. 

4.2

Comprensión

de

las

necesidades

y

expectativas de las partes interesadas La

norma

nos

dice: 

Debido a su efecto o efecto potencial en la capacidad de la organización de proporcionar regularmente productos y servicios que satisfagan los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables, la organización debe debedeterminar: determinar: a) las partes interesadas que interesadas  son pertinentes pertinentes  al sistema de gestión de la calidad; b) los requisitos pertinentes pertinentes  de estas partes interesadas para el sistema de gestión de la calidad. La organización debe debe   realizar el seguimiento y la revisión de la información sobre estas partes interesadas y sus requisitos pertinentes.

* Destaco pertinentes pertinentes,, en este caso, porque debemos determinar las que más cercanía tienen con el alcance que definamos dentro del Sistema.

¿Qué entendemos como parte interesada? int eresada?

Según

ISO

Persona u organización que puede afectar, verse afectada o percibirse como afectada por una decisión EJEMPLO: Clientes, propietarios, personas de una organizació organización, n, proveedores, banca, legisladore legisladores, s, sindic o sociedad en general que puede incluir competidores o grupos de presión con intereses opuestos.

En resumen, este epígrafe nos dice que debemos definir quiénes son las personas o entidades que debido a su influencia (positiva o negativa) sobre nuestro producto o servicio, debemos controlar y darles seguimiento.

 

4.3 Determinación del alcance del sistema de gestión de la calidad Este es un proceso que a veces, por rutinario, no le damos la suficiente importancia y luego en las auditorías, nos encontramos con que hemos determinado un alcance que no tiene nada que ver con nuestra actividad, o demasiado ambicioso para demostrar la conformidad con los requisitos de la norma. Veamos qué nos dice la norma:

La organización debe debe determinar  determinar los límites y la aplicabilidad del aplicabilidad del sistema de gestión de la calidad para establecer su alcance. Cuando se determina este alcance, la organización debe considerar: a) las cuestiones externas e internas referidas en el apartado 4.1; b) los requisitos de las partes interesadas pertinentes indicados en el apartado 4.2; c) los productos y servicios de la organización. La organización debe aplicar todos los requisitos  requisitos de esta Norma Internacion Internacional al si son aplicables aplicables  en el alcance determinado de su sistema de gestión de la calidad. El alcance del sistema de gestión de la calidad de la organización debe debe   estar disponible y mantenerse como información documentada. documentada. El alcance debe establecer los tipos de productos y servicios cubiertos, y proporcionar la justificación para justificación para cualquier requisito de esta Norma Internacional que la organización determine que no es aplicable  aplicable  para el alcance de su sistema de gestión de la calidad. La conformidad con esta Norma Internacional sólo se puede declarar si los requisitos determinados como no aplicables no afectan a la capacidad o a la responsabilidad de la organización de asegurarse de la conformidad de sus productos y servicios y del aumento de la satisfacción del cliente.

* Límites y aplicabilidad:  Se debe determinar (evidentemente con análisis y evidencias objetivas), los límites de nuestro Sistema y qué es lo realmente “aplicable” a nuestras

condiciones específicas. OJO:  No hay exclusiones en esta versión de la norma. La organización debe justificar requisitos no aplicables. Por ejemplo: Si subcontrato un proceso, no lo puedo declarar como no aplicable y desentenderme del tema como si la cosa no fuera conmigo . Se debe demostrar control sobre ese proveedor externo, debo comprobar la conformidad con los requisitos.  A pesar deenque norma no exige documentos s específicos (dígase procedimientos procedimie ntos y registros), estelacaso sí que es un documento requisito que el alcance esté definido y disponible como información documentada. Puedo tenerlo en un pdf, en la nube, en papel, enmarcado en un cuadro en la pared, pero tengo que tenerlo disponible para las auditorías internas y externas

“ E l  alcance es una pieza clave dentro

del rompecabezas del Sistema de Gestión de Calidad.”   - piopialo 

 

Para saber más, lee este  post,, donde te lo explico con más profundidad este  post

4.4 Sistema de gestión de la calidad y sus procesos En este punto la norma hace referencia al Enfoque de Procesos que se mantiene como Principio en esta versión de la norma, así como a la Mejora:

4.4.1 La organización debe debe  establecer, implementar, mantener y mejorar continuamente  continuamente un sistema de gestión de la calidad, incluidos los procesos necesarios y sus interacciones, de acuerdo con los requisitos de esta Norma Internacion Internacional. al. La organización debe debe determinar  determinar los procesos procesos necesarios  necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización, organizació n, y debe: a) determinar las entradas requeridas y las salidas esperadas de estos procesos; b) determinar la secuencia e interacción de estos procesos; c) determinar y aplicar los criterios y los métodos (incluyendo el seguimiento, las mediciones y los indicadores del desempeño relacionados) necesarios para asegurarse de la operación eficaz y el control de estos procesos; d) determinar los recursos necesarios para estos procesos y asegurarse de su disponibilidad; e) asignar las responsabilidades y autoridades para estos procesos; f) abordar los riesgos y oportunidades determinados de acuerdo con los requisitos del apartado 6.1: g) evaluar estos procesos e implementar cualquier cambio necesario para asegurarse de que estos procesos logran los resultados previstos; h) mejorar los procesos y el sistema de gestión de la calidad. 4.4.2 En la medida en que sea necesario, la organización debe debe:: a) mantener información documentada  documentada  para apoyar la operación de sus procesos; b) conservar la información documentada para documentada para tener la confianza de que los procesos se realizan según lo planificado. Es requisito la determinación de los procesos. Podemos hacerlo a través de un  un  Mapa de Procesos.   La norma hace especial hincapié en esta versión en la necesidad de la correcta Procesos. definición de las entradas y salidas, la definición de los “dueños de procesos”, la

identificación de los riesgos y oportunidades para cada proceso, así como la asignación de los recursos necesarios para cada uno de ellos. En este caso también nos habla de información documentada (que no “documento”), para

aportar evidencias en la realización de auditorías y para asegurarnos del correcto desarrollo de dichos procesos. También se hace referencia a la mejora, teniendo en cuenta que después de implementar los procesos, establecer indicadores, medirlos, auditarlos, parece lógico que si encuentro oportunidades de mejora las aproveche, ¿no? Pues eso ¿Qué te parece el capítulo 4? ¿Conoces otras herramientas de anális del contexto de la organización? ¿Te ha parecido interesante este artículo?

 

Deja tus comentario comentarioss ¿Te perdiste algún post sobre los capítulos de la norma? Puedes verlos a continuación:  Capitulo 5

Capítulo 5 Liderazgo Continuamos hoy con uno de los capítulos de gran importancia dentro de la norma, si no el más importante, porque la alta dirección tiene que estar motivada, decidida y plantearse la implantación del SGC como un objetivo estratégico. estratégico. Si observamos la imagen que compartí en el  el  post de PHVA, PHVA, podemos ver que el Capítulo 5 Liderazgo es el centro sobre el que gira todo el Sistema.

Veamos qué nos dice la norma paso a paso

5.1 Liderazgo y compromiso

La alta dirección debe mostrar liderazgo y compromiso. El líder (o el jefe) de la organización no solo debe demostrar que lo es, sino que debe estar comprometido.

 

¿De qué manera?     Alineando la calidad con los objetivos estratégicos estratégicos de la organizació organización. n.



  Siendo el motor del Sistema de Gestión (y no un estorbo, como desgraciadamente pasa a



veces).   Involucrando a todo el personal en el diseño, implantación y mejora del Sistema.



 Asegurando o la disponibilidad disponibilidad de los los recursos necesarios necesarios para para cada proceso. proceso.    Asegurand



5.1.1 Generalidades La norma nos muestra aquí los puntos generales que debe tener en cuenta la alta dirección, con su correspondiente “debe”, que lo convierte directamente en un requisito, así que mucho OJO.

La norma dice: 

La alta dirección debe demostrar liderazgo y compromiso con respecto al sistema de gestión de la calidad: calidad:   a) asumiendo la responsabilidad y obligación de rendir cuentas con relación a la eficacia del sistema de gestión de la calidad;  calidad;  b) asegurándose de que se establezcan la política de la calidad y los objetivos de la calidad para el sistema de gestión de la calidad, y que éstos sean compatibles con el contexto y la dirección estratégica de la organización;  c) asegurándose de la integración de los requisitos del sistema de gestión de la calidad en los procesos de negocio de la organización; 

d) promoviendo el uso del enfoque a procesos y el pensamiento basado en riesgos;  riesgos;  e) asegurándose de que los recursos necesarios para el sistema de gestión de la calidad estén disponibles; disponibles;   f) comunicando la importancia de una gestión de la calidad eficaz y conforme con los requisito requisitoss del sistema de gestión de la calidad;  calidad;  g) asegurándose de que el sistema de gestión de la calidad logre los resultados previstos;  h) comprometiendo, dirigiendo y apoyando a las personas, para contribuir a la eficacia del sistema de gestión de la calidad;  calidad;  i) promoviendo la mejora;   j) apoyando otros roles pertinentes de la dirección, para demostrar su liderazgo en la forma en la que aplique a sus áreas de responsabilidad.  responsabilidad.  NOTA En ésta Norma Internacional se puede interpretar el término “negocio” en su sentido más amplio, es decir, referido a aquellas actividades actividades que son esenciales para la existencia de la organización;  tanto si la organiza organización; organización ción es pública, privada, con o sin fines de lucro.  lucro. 

Te he preparad preparado o un resumen gráfico (a mí me suelen ayudar mucho

), que te

ayudará más claraa yentender amena: cuáles son las responsabilidades de la alta dirección, de una manera

 

 

5.1.2 Enfoque al cliente Uno de los principios de calidad es el Enfoque al cliente y la norma, en esta versión hace especial hincapié en este aspecto. El líder (o el jefe) de la organización debe mostrar evidencia de que su estrategia est rategia organizacional organi zacional va enfocada a cumplir cum plir con los requisitos y expectativas del cliente.

La norma dice: 

La alta dirección debe demostrar liderazgo y compromiso con respecto al enfoque al cliente asegurándose de que:  que:  a) se determinan, se comprenden y se cumplen regularmente regularmente los requisitos del cliente y los legales y reglamentari reglamentarios os aplicables;  aplicables;  b) se determinan y se consideran los riesgos y oportunidades oportunidades que pueden afectar a la conformidad de los productos y servicios y a la capacidad de aumentar la satisfacción del cliente;  cliente;  c) se mantiene el enfoque en el aumento de la satisfacción del cliente.   cliente.

En esta versión de la norma se exige más de la alta dirección. Ya no vale solamente con intenciones, requisito aque se yidentifiquen los requisitos riesgos lay oportunidadesesinherentes estos que no se pierda de vista del quecliente, se debelosaumentar satisfacción del cliente.

 

5.2 Política Esto es un importante cambio de paradigma en esta versión de la norma. Anteriormente la Política de Calidad era un documento pasivo, que se redactaba (incluso se copiaba y pegaba de otras organizaciones) y no reflejaba realmente el  el  contexto de la organización  organización ni sus características particulares. En esta versión de la norma, se pretende que la Política de calidad no sea una mera declaración de intenciones que luego no se vea reflejada en la realidad, sino que incida de forma directa en todas las actividades de la organiza organización. ción.

5.2.1 Establecimiento de la política de la calidad La norma dice: 

La alta dirección debe establecer, implementar y mantener una política de la calidad que:  que:  a) sea apropiada al propósito y contexto de la organización y apoye su dirección estratégica;  b) proporcione un marco de referencia para el establecimiento de los objetivos de la calidad;  c) incluya un compromiso de cumplir los requisitos aplicables;  aplicables;  d) incluya un compromiso de mejora continua del sistema de gestión de la calidad.  calidad. 

Los puntos c y d, aparecían ya en la versión del 2008. Lo relevante aquí son los puntos a y b.

¿Qué debemos hacer?   No copiar y pegar de otras Políticas de Calidad. Cada organización tiene un contexto



diferente. Debemos identificar identificar el nuestro y plasmarlo así en la Política.    Alinearla con la dirección estratégica. Esto es, lograr que esté estrechamente relacionada relacionada



con la Visión, Misión, Valores y Objetivos estratégicos de la empresa.    Asociarla directamente directamente con los Objetivos de Calidad. La Política es la base y los Objetivos



de Calidad serán la parte medible, por lo que deben ir de la mano.  Aquí tienes un ejemplo de Política de Calidad: Calidad:  Política de calidad de Iberdrola  Si tienes algún otro ejemplo, puedes dejarlo en los comentarios

5.2.2 Comunicación de la política de la calidad No es del todo nuevo que la Política de Calidad deba ser comunicada, lo que sí se incluye de manera novedosa en esta versión de la norma es que la Política de Calidad debe entenderse y aplicarse, así como estar disponible para las partes interesadas. Veamos:

La norma dice: 

La política de la calidad debe:  a) estar disponible y mantenerse como información

 

documentada;  b) comunicarse, entenderse y aplicarse dentro de la

organización;  organización;  c) estar disponible para las partes interesadas pertinente pertinentes; s; según corresponda corresponda.. 

Información documentada:  La Política es debe documentarse (ya vimos que no precisamente debe ser un documento en papel). Comunicarse, entenderse y aplicarse:  Los trabajadores deben entender la esencia de la Política y cómo la aplican en su trabajo. Esta será la evidencia ante una auditoría externa. El auditor no va a pedirnos que recitemos de memoria la Política de Calidad, le interesa más saber si la entendemos y la aplicamos en nuestro trabajo diario, porque eso es lo que persigue la norma con este cambio. Disponibilidad para las partes interesadas:  Ya habíamos visto con anterioridad que debíamos identificar cuáles eran las partes interesadas pertinentes para nuestra organización. Para ellas debe estar disponible (en cualquier formato) la Política de Calidad de nuestra empresa.

5.3 Roles, responsabilidades y autoridades en la organización La alta dirección debe asignar roles, responsabilidades y autoridades dentro de la organización. Esto es de lógica, ¿no? ;-o Sí, pero no. Con esta nueva versión desaparece la figura del Representante de la Dirección. Esto se debe a la intención de que las responsabilidades de la alta dirección con el sistema no se diluyan, sino que queden claras y definidas. Lanorma en este caso nos aporta flexibilidad, pues permite que la empresa siga delegando y manteniendo la figura del Representante de la Dirección con las principales responsabilidades responsabil idades de la anterior norma ISO 9001:2008, aunque ya sin ser un requisito.

La norma dice: 

La alta dirección debe asegurarse de que las responsabilidades y autoridades para los roles pertinentes se asignen, se comuniquen y se entiendan en toda la organización.  organización.  La alta dirección debe asignar la responsab responsabilidad ilidad y  para:   autoridad para: a) asegurarse de que el sistema de gestión de la calidad es conforme con los requisitos de esta Norma Internacional;  Internacional;  b) asegurarse de que los procesos están generando y proporcionando proporcion ando las salidas previstas;  previstas;  c) informar, en particular, a la alta dirección sobre el desempeño del sistema de gestión de la calidad y sobre las oportunidades de mejora (véase 10.1):  10.1):  d) organizac asegurarse de la organización; ión;    que se promueve el enfoque al cliente en toda

 

e) asegurarse de que la integridad del sistema de gestión de la calidad se mantiene cuando se planifican e implementan cambios en el sistema de gestión de la calidad.  calidad. 

La norma trata ahora de dar mayor protagonismo a la alta dirección y a los dueños de procesos. Pretende hacerlos partícipes directos de sus procesos, auditando, informando,

midiendo indicadores e identificando activamente riesgos y oportunidades. De esta manera, la responsabilidad no recae solamente sobre una persona (como solía pasar con el Representante de la Dirección), sino que se da responsabilidad y autoridad a otros actores dentro del Sistema de Gestión. ¿Qué te ha parecido el Capítulo 5? ¿Consideras que ha habido cambios importantes? importantes? Deja tus comentario comentarioss Capitulo 6

Capítulo 6 Planificación Continuamos descubriendo la norma punto por punto. Hoy nos adentramos en un capítulo muy importante: la planificació planificación. n. Dentro del ciclo PHVA veíamos que era la primera parte del ciclo y la más importante, ya que es el punto de partida. Una mala planificación (en cualquier aspecto de la vida), puede llevarnos a un fracaso f racaso seguro.

 

Pero, ¿qué es planificación? La norma ISO 9000 en su versión versión del 2015, la define de la siguiente siguiente forma:

 

 

¿Cómo se hace esto? Veamos qué nos dice la norma paso a paso

6.1 Acciones para abordar riesgos y oportunidades La norma dice: 6.1.1 Al planificar el sistema de gestión de la calidad, la organización debe considerar las cuestiones referidas en el apartado 4.1  y los requisitos referidos en el apartado 4.2, y determinar los riesgos y oportunidades que es necesario abordar con el fin de: a) asegurar que el sistema de gestión de la calidad pueda lograr sus resultados previstos; b) aumentar los efectos deseables; c) prevenir o reducir efectos no deseados; d) lograr la mejora

 

  Ya habíamos visto en este  este post post,,  las dos primeras, nos centraremos entonces en la identificación de riesgos y oportunidad oportunidades. es. Primero vamos a aclarar estos dos conceptos: riesgo e incertidumbre.

  Con frecuencia el riesgo se caracteriza por referencia a eventos potenciales y



consecuencias, consecuencia s, o a una combinación de éstos.

 

  Con frecuencia el riesgo se expresa en términos de una combinación de las



consecuencias de un evento (incluidos cambios en las circunstancias) y la probabilidad asociada de que ocurra.   La palabra “riesgo” algunas veces se utiliza cuando sólo existe la posibilidad de



consecuenciass negativas. consecuencia Entendemos entonces que el riesgo no tiene por qué ser siempre negativo, pongamos un ejemplo bastante mundano para entender el concepto: Yo cuando era joven (no es que ahora sea vieja

), solía escribir cartas de amor y las

entregaba Estaba afrontando un riesgo (evidentemente en aquella época no lo tenía identificado), ya que existía un estado de incertidumbre sobre cómo iba a reaccionar la otra persona (consecuencia). El efecto en este caso podía ser positivo (que se abalanzara rendido a mis brazos, cosa poco probable, aunque no imposible), o negativo (que no quisiera saber de mí nunca más). En cualquier caso, de esta situación podía salir una oportunidad de mejora (no escribir más cartas y buscar otra estrategia más efectiva, o mejorar las cartas, o buscar el destinatario ideal). Que debemos cambiar el chip entender el riesgo siempre como algo negativo, ¿Qué quiero decir condetodo esto? simplemente debemos tenerlo identificado y saber cómo actuar sobre él para que nos afecte lo menos posible o saber sacar provecho si se llegase a convertir en una oportunidad.

¿Qué herramientas tenemos para identificar riesgos y oportunidades? Existen muchas herramientas y las empresas pueden escoger una o varias según sea su contexto. Yo te voy a presentar estas tres:   Familia de normasISO 31000



   Análisis AMFE AMFE (Análisis modal de fallos y efectos)



   Análisis DAFO



El propósito la normaISO ISO 31000 31000:2009 es proporcionar principios y directrices para la Familia dedenormas gestión de riesgos y el proceso implementado implementado en el nivel estratégico y operativo. En la actualidad, la familia ISO 31000 incluye:   ISO 31000:2009 – gestión de riesgos – principios y directrices



  ISO/IEC 31010 – gestión de riesgos – evaluación del riesgo/ evaluación técnicas del riesgo



  ISO Guide 73:2009 – gestión de riesgos-vocabulario riesgos-vocabulario Gestión



 Aquí puedes puedes hacerte una pequeña idea idea sobre esta familia de normas: normas:

 Análisis AMFE (Análisis (Análisis modal de fallos fallos y efectos)  Aunque inicialmente fue desarrollad desarrollado o para el ejército, actualmente la metodología AMFE es utilizada en un gran número de industrias incluyendo la fabricación de semiconductores, software, industria alimentaria y salud.

 

Está integrado en la planificación avanzada de la calidad de los productos (APQP) para ser utilizado como un instrumento para disminuir el riesgo y el tiempo de las estrategias preventivas, tanto en el diseño como en el desarroll desarrollo o de procesos. Cada causa potencial de riesgo debe ser considerada por su efecto en el producto y proceso, y según este riesgo, implementar una serie de acciones. Una vez completadas estas acciones, se revisan los riesgos. Toyota ha llevado este proceso un paso más lejos con su enfoque Design Review Based on Failure Mode (DRBFM). Este método es aceptado por la Sociedad Americana para la Calidad que ofrece guías detalladas para su aplicación. En un AMFE, se otorga una prioridad a los fallos dependiendo de cuan serias sean sus consecuencias, la frecuencia con la que ocurren y con qué dificultad pueden ser localizadas. También documenta el conocimiento existente y las acciones sobre riesgos o fallos que deben ser utilizadas para lograr una mejora continua. El AMFE se utiliza durante la fase de diseño para evitar fallos futuros. Posteriormente es utilizado en las fases de control de procesos, antes y durante estos procesos. Idealmente, un AMFE empieza durante los primeros niveles conceptuales del proyecto y continúa a lo largo de la vida del producto o servicio. La finalidad de un AMFE es eliminar o reducir los fallos, comenzando por aquellos con una prioridad más alta. Puede ser también utilizado para evaluar las prioridades de la gestión del riesgo. El AMFE ayuda a seleccionar soluciones que reducen los impactos acumulativos de las consecuenciass del ciclo de vida (riesgos) del fallo de un sistema (fallo). consecuencia Te dejo estos dos post de Gregorio Suárez del blog Quality Way, que son muy ilustrativos sobre el análisis AMFE.  AMFE g rie    AMFE para para gestión gestión gestión estión de de riesgos opsgos  oportunidade ortunidades s  También puedes leer este libro (Soy afiliada, gracias

)

 Análisis DAFO Si bien existen metodologías bastante más precisas, esta herramienta puede sernos de gran ayuda como una primera aproximación. Recordemos que con el  el Análisis  Análisis DAFO  identificábamos los factores externos de la organización (Oportunidades y DAFO  Amenazas). Puede servirnos como punto de partida para identificar riesgos y oportunidades y posteriormente complementarlo con otra herramienta más potente.  Aquí te dejo una página web donde puedes hacer análisis DAFO (tienes que darte de alta en la página y luego podrás guardar, editar e imprimir tus análisis). ¡Espero que te sea de ayuda! Dime si te ha gustado o si sabes de alguna otra en los comentarios Ir a la página  página 

¿Y ahora qué? Una vez identificados los riesgos y oportunidades, la norma nos dice que: 6.1.2 La organizació organización n debe planificar: a) las acciones para abordar estos riesgos y oportunidades; b) la manera de: 1) integrar e implementar las acciones en sus procesos del sistema de gestión de la calidad (véase 4,4.); 2) evaluar la eficacia de estas acciones. Las acciones tomadas para abordar los riesgos y oportunidades deben ser proporcionales al impacto potencial en la conformidad de los productos y los servicios. NOTA 1 Las opciones para abordar los riesgos pueden incluir: evitar riesgos, asumir riesgos para perseguir una oportunidad,

 

eliminar la fuente de riesgo, cambiar la probabilidad y las consecuencias, compartir el riesgo o mantener riesgos mediante decisiones informadas. NOTA 2 Las oportunidades pueden conducir a la adopción, de nuevas prácticas, lanzamiento de nuevos productos, apertura de nuevos mercados, acercamiento a nuevos clientes, establecimiento de asociaciones, utilización de nuevas tecnologías y otras posibilidades deseables y viables para abordar las necesidades necesidades de la organizació organización n o las de sus clientes

No basta solamente con identificar riesgos y oportunidades, también hay que planificar las acciones que se van a tomar e integrarlas con los procesos de la organizac organización. ión. Te he preparado un esquema (ya sabes que me aclaro mejor con esquemas y creo que a ti también te puede ayudar

)

Otro de los aspectos que nos menciona este apartado es la proporcionalidad de las acciones, esto es que se debe tener en cuenta la magnitud del impacto que van a tener en nuestro cliente para actuar en consecuencia consecuencia..

Ejemplo:  Tenemos dos proveedores de materias primas. El primero es un autónomo que se encarga él solo de su negocio y tiene una madre muy enferma. Existe el riesgo de que este proveedor en algún momento puntual, no pueda proveernos adecuadamente. En este caso, podríamos buscar un proveedor sustituto temporal. El segundo proveedor está pendiente de que el banco le renueve su póliza de crédito. Si esto no sucediese, existe el tendría riesgoque de planificar que entre Concurso de Acreedores. Evidentemen Evidentemente, te, para este caso, otrasen acciones más relevantes como cambiar definitivamente de proveedor.

 

 

6.2 Objetivos de la calidad y planificación para lograrlos Es un punto muy importante, ya que la eficacia del Sistema de Gestión de Calidad va a depender estrechamente estrechamente de que podamos o no cumplir con estos objetivos.

La norma dice: 6.2.1 La organización debe establecer objetivos de la l a calidad ca lidad para las funciones y niveles pertinentes y los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad. Los objetivos de la calidad deben: a) ser coherentes con la política de la calidad; b) ser medibles; c) tener en cuenta los requisitos aplicables; d) ser pertinentes para la conformidad de los productos y servicios y para el aumento de la satisfacción del cliente; e) ser objeto de seguimiento; f) comunicarse; g) actualizarse, según corresponda La organización debe mantener información documentada sobre los objetivos de la calidad.

En este apartado vemos como la norma nos da pautas a seguir sobre cómo deben ser los objetivos de calidad. Una vez más, te dejo un pequeño esquema:

 

También nos dice que debemos adecuarlos a los niveles, procesos y funciones pertinentes, de esta manera tendremos objetivos estratégicos, operativos y tácticos en consonancia con la estrategia de la empresa. Para el diseño de objetivos una herramienta muy usada es el método SMART 

S de específico (specific en inglés): Tus objetivos deben ser lo más específicos y detallados posibles. M de medible: Todo objetivo debe ser perfectame perfectamente nte medible. Deberás marcarte los parámetros necesarios para saber que están yendo por el buen camino y determinar de manera clara cuando lo hayas conseguido. A de alcanzable: Antes de acometer el objetivo deberás buscar evidencias que ten hagan pensar que es totalmente alcanzable. alcanzable. R de realista: Es importante que midas tus fuerzas, que seas consciente de los recursos de los que dispones y los recursos que necesitarás para la consecución del objetivo. T de temporizado: El objetivo debe de estar puesto en el tiempo. Es bueno que te marques hitos temporales a lo largo del objetivo. Es decir, si el objetivo es a un año vista, no estaría de más que cada mes fueras viendo la progresión del mismo y marcar acciones

correctoras si los resultados en estos hitos no son los deseados. ¿Ya tienes planificados tus objetivos? Pues espera un poco, que la norma todavía nos dice algo más:

6.2.2 Al planificar cómo lograr sus objetivos de la calidad, la organización debe determinar: a) qué sé va a hacer; b) qué recursos se requerirán; c) quién será responsable; d) cuándo se finalizará; e) cómo se evaluará evaluarán n los resultados.

 

 

Esto es:

6.3 Planificación de los cambios No solo debemos planificar objetivos. Los cambios que vayamos a realizar en nuestro sistema deben llevarse a cabo de manera planificada, organizada y controlada para no afectar a la satisfacción del cliente.

La norma dice: Cuando la organización determine la necesidad de cambios en el sistema de gestión de la calidad, estos cambios se deben llevar a cabo de manera planificada (véase 4.4). La organizació organización n debe considerar: a) el propósito de los cambios y sus consecuencias potenciales; b) la integridad del sistema de gestión de la calidad; c) la disponibilidad de recursos; d) la asignación o reasignación de responsabilidades y autoridades.

 Ahora sí hemos hemos acabado con con el Capítulo 6 ¿Qué te ha parecido? ¿Ya estás identificando riesgos y oportunidades? ¿Has definido tus objetivos de calidad? ¿Conoces otras herramientas? Deja tus comentario comentarioss Capitulo 7

Este capítulo podemos enmarcarlo dentro de la parte del HACER dentro del ciclo  ciclo PHVA PHVA..  Ya hemos planificado todo lo que debíamos, como veíamos en  en post anteriores, anteriores, ahora toca empezar a hacer.

¿De qué nos habla la norma en este capítulo? Se centra en 5 temas fundamentales: fundamentales:   Recursos



  Competencia



  Toma de conciencia



  Comunicación



  Información documentada



Veamos de qué se trata, como siempre paso a paso

7.1 Recursos En este apartado, resulta razonable razonable la aplicación del Enfoque de procesos.

¿Qué podemos hacer?

 

Incluir en la caracterización de cada proceso qué recursos humanos, materiales, financieros, de infraestructura, de ambiente de trabajo, etc, vamos a necesitar.

7.1.1 Generalidades La norma dice:  La organización debe debe  determinar y proporcionar los recursos

necesarios establecimiento, mantenimiento para y mejorael continua del sistema deimplementación, gestión de la calidad. La organizació organización n debe debe considerar:  considerar: a) las capacidades y limitaciones de los recursos internos existentes; b) qué se necesita obtener de los proveedores externos.

Debemos asignar recursos a cada proceso, pero debemos saber qué recursos tenemos inicialmente y cuáles vamos a tener que obtener de los proveedor proveedores es externos. Te he preparado un resumen de los recursos. Ya sabes que de manera visual, todo queda mejor acomodado en el cerebro

En este esquema se incluye casi todo el apartado 7.1. *

Haz clic en la imagen para verla con más detalle

 Algunos temas importantes importantes del 7.1  Ahora paso a comentarte unos unos “flecos sueltos” sueltos” que me quedaron quedaron pendientes pendientes de de la figura

anterior

 

 

La norma dice:  7.1.5.1 Generalidad Generalidades es La organización debe debe  determinar y proporcionar los recursos necesarios para asegurarse de la validez y fiabilidad de los resultados cuando se realice el seguimiento o la medición para verificar la conformidad de los productos y servicios con los requisitos. La organización debe asegurarse de que los recursos proporcionados: a) son apropiados para el tipo específico de actividades de seguimiento y medición realizadas; b) se mantienen para asegurarse de la idoneidad continua para su propósito. La organización debe debe  conservar la información documentada   apropiada como evidencia de que los recursos de documentada seguimiento y medición son idóneos para su propósito. 7.1.5.2 Trazabilidad de las mediciones La organizació organización n debe debe determinar  determinar si la validez de los resultados de medición previos se ha visto afectada de manera adversa cuando el equipo de medición se considere no apto para su propósito previsto, y debe debe  tomar las acciones adecuadas cuando sea necesario.

Veíamos en el esquema que en caso de que se requiriera se debía calibrar los equipos de medición, pero no todos los seguimientos y mediciones se realizan con equipos de medida propiamente dichos, salvo procesos muy específicos como en la industria química o farmacéutica. En esos otros casos, en que no resulta tan evidente, también se debe conservar la información documentada sobre los recursos que se eligieron para el seguimiento y la medición, para demostrar la idoneidad y el control sobre los mismos. En el apartado 7.1.5.2, la norma nos lleva nuevamente al pensamiento basado en riesgos. Cuando la trazabilidad es requisito, ya vimos que se debían calibrar los equipos, pero va más allá y nos dice que debemos prever la situación en que se pueda ver afectada la validez de los resultados y tener preparadas las acciones a tomar en caso necesario.

7.1.6 Conocimientos de la organización La norma dice:  Cuando se abordan las necesidades y tendencias cambiantes, la organización debe debe  considerar sus conocimientos actuales y determinar cómo adquirir o acceder a los conocimientos adicionales necesarias necesarias y/o las actualizaciones requeridas.

 Aquí la norma nos vuelve a llevar a la gestión del riesgo. En este caso, el riesgo de que exista un cambio disruptivo en nuestro mercado para el cual tenemos que estar preparados, identificando los conocimientos que poseemos y previendo los que podemos necesitar (¿cómo los vamos a conseguir?, ¿qué vamos a hacer para conseguirlos?). conseguirlos?). También está muy de moda la gestión del conocimiento, que bien aplicada, puede ser de gran utilidad para este requisito. En este  este  enlace enlace,, puedes conocer más sobre la gestión del conocimiento.

 

7.2 Compete Competencia ncia

La norma dice:  La organizació organización n debe debe:: a) determinar la competencia necesaria de las personas que realizan, bajo su control, un trabajo que afecta al desempeño y eficacia del sistema de gestión de la calidad; b) asegurarse de que estas personas sean competentes, basándose en la educación, formación o experiencia apropiadas; c) cuando sea aplicable, tomar acciones para adquirir la competencia necesaria y evaluar la eficacia de las acciones tomadas; d) conservar lainformación la información documentada documentada apropiada como evidencia de la competencia. NOTA Las acciones aplicables pueden incluir, por ejemplo, la formación, la tutoría o la reasignación de las personas empleadas actualmente; o la contratación o subcontratación de personas competentes.

La competencia no sólo es acreditable a través de titulaciones o formación reglada, también se puede acreditar la experienc experiencia. ia. En España el  el Instituto Nacional de Cualificaciones (INCUAL) es el encargado de, entre otras: El desarrollo, elaboración y mantenimiento actualizado del Catálogo Nacional de Cualificaciones Profesionales y la elaboración de los instrumentos de apoyo necesarios para la evaluación y acreditación de las competencias profesionales adquiridas a través de la experiencia laboral y vías no formales de formación. También existe el reconocimiento de competencias profesionales adquiridas por experiencia laboral. Es un proceso mediante el cual se otorga una acreditación oficial, a la persona candidata, previa evaluación de las competencias profesionales adquiridas por la experiencia laboral laboral y vías no formales de formación. Cada organización debe identificar qué competencias necesita para cumplir con los requisitos y expectativas de las partes interesadas, verificar si cuenta con estas competencias dentro de su organización (de manera formal o por experiencia adquirida) y si no dispone de ella, subcontratarl subcontratarla a o formar f ormar a los miembros de la organización. ¿Existe algo de esto en el país donde vives? Cuéntamelo en los comentarios

 

 

7.3 Toma de conciencia La norma dice:  La organizació organización n debe debe asegurarse  asegurarse de que las personas que

realizan el trabajo bajo el control de la organización tomen conciencia de: a) la política de la calidad; b) los objetivos de la calidad pertinentes; c) su contribución a la eficacia del sistema de gestión de la calidad, incluidos los beneficios de una mejora del desempeño; d) las implicaciones del incumplimiento de los requisitos del sistema de gestión de la calidad.

La toma de conciencia debe ser un proceso enriquecedor de la organización. No basta con dar una charla sobre el Sistema de Calidad. Cada miembro de la organización debe hacer de la calidad una forma o metodología de trabajo. La responsabilidad de que estos valores calen en toda la organización debe ser de la alta dirección y de los dueños de procesos. Solía pasar que esta responsabilidad caía sobre el Departamento de Recursos Humanos y al final no se tomaba conciencia de nada.

7.4 Comunicación La norma dice:  La organización debe debe   determinar las comunicaciones internas y externas pertinentes al sistema de gestión de la calidad, que incluyan: a) que comunicar; b) cuándo comunicar; c) a quién comunicar; d) cómo comunicar; e) quién comunica.

No sólo debe determinar determinarlo, lo, sino también tiene que hacer que funcione. Esto también debe ser responsabilidad de la alta dirección y los dueños de procesos. Además, es conveniente determinar cuál es el propósito de lo que se desea comunicar para obtener mejores resultados.

7.5 Información documentada Este es un cambio muy importante que ha sufrido la norma con esta nueva versión. En este  post este post,, ya comentábamos algo sobre esto. Ya no existen procedimientos documentados (los famosos procedimientos obligatorios de la ISO 9001:2008). La norma no busca un sistema de documentos sino un sistema de información documentada.

7.5.1 Generalidades

 

 

La norma dice:  El sistema de gestión de la calidad de la organización debe debe incluir:  incluir: a) la información documentada requerida requerida por  por esta Norma Internacional; b) la información documentada que la organización determina determina como  como necesaria para la eficacia del sistema de gestión de la calidad. NOTA La extensión de la información documentada para un sistema de gestión de la calidad puede variar de una organización a otra, debido a: — el tamaño de la organización y a su tipo de actividades, procesos, productos y servicios; — la complejidad de los procesos y sus interaccione interacciones; s; — la competencia de las personas.

Tenemos que tener la documentación suficiente suficiente que  que me permita cumplir con los objetivos de calidad y mejorar los procesos. Esto dependerá de las características específicas de cada organización. No existe ya el requisito asociado al Manual de Calidad. Las organizaciones se enfocaban en crear un Manual de Calidad y crea ban a veces un “monstruo” de documentos que ayudó a crear el mito de que los Sistemas de Gestión de Calidad eran un montón de papeles que no servían para nada. Lo que sí nos dice la norma es que se debe incluir la información requerida requerida,, esto es:

 Así que ya podemos “escanear” la norma en busca de estas palabras clave 

7.5.2 Creación y actualización La norma dice:   Al crear y actualizar actualizar la información información documentada, documentada, la

 

organización debe debe asegurarse  asegurarse de que lo siguiente sea apropiado: a) la identificación y descripción (por ejemplo, titulo, fecha, autor o número de referencia); b) el formato (por ejemplo, idioma, versión del software, gráficos) y los medios de soporte (por ejemplo, papel, electrónico); c) la revisión y aprobación con respecto a la conveniencia y adecuación.

En este apartado, no encontramos muchas cosas nuevas, simplemete se debe recordar que la información documentada debe estar correctamente identificada y actualizada a la última versión.

7.5.3 Control de la información documentada Este punto no resulta nuevo, es importante tener un control de la información documentada para poder acceder a ella con facilidad. Además, debe protegerse contra actuaciones malintencionadas. También se debe controlar la información documentada externa. No se trata de obsesionarse con la codificación ni crear un sistema inentendible por el resto de los mortales. Conozco organizaciones donde te recitaban de memoria la codificación, pero no sabían encontrar un documento entre tanta maraña de símbolos. OJO: No digo que no se codifique, pero con mesura y sentido común para evidenciar que se cumple con este requisito de la norma

La norma dice:  7.5.3.1 La información documentada requerida por el sistema de gestión de la calidad y por esta Norma Internacional se debe debe controlar  controlar para asegurarse de que: a) esté disponible y sea idónea para su uso, donde y cuando se necesite; b) esté protegida adecuadamente (por ejemplo, contra pérdida de la confidencialidad, uso inadecuado o pérdida de integridad).

7.5.3.2 Para debe el  control informaciónactividades, documentada, la organización debe  abordar delasla siguientes según corresponda: a) distribución, acceso, recuperación y uso; b) almacenamiento y preservación, incluida la preservación de la legibilidad; c) control de cambios (por ejemplo, control de versión); d) conservación y disposición. La información documentada de origen externo, que la organización determina como necesaria para la planificación y operación del sistema de gestión de la calidad, se debe debe identificar,  identificar, según sea apropiado, y controlar. La información documentada conservada como evidencia de la conformidad debe debe  protegerse contra modificaciones modificaci ones no intencionadas. NOTA El acceso puede implicar una decisión en relación al permiso, solamente para consultar la información documentada, o al permiso y a la autoridad para consultar y modificar la

 

información documentada.

Capitulo 8

Hoy nos centraremos en la segunda parte del HACER, dentro del ciclo PHVA. Y mucho nos dará que hacer este capítulo, ya que es el más largo de la norma con 7 epígrafes Pero no te preocupes, porque como siempre te he preparado varios resúmenes gráficos para que te ayuden a verlo un poco mejor.

* R ecuerda hacer clic s obre la imag en para verla mejor

. 

Ya ves lo extenso que es este capítulo. Para analizarlo mejor, he decidido dividirlo en dos partes, por lo que hoy analizaremos desde el epígrafe 8.1 al 8.3 y en el siguiente post, los restantes. Vamos a ello entonces

 

8.1 Planificación y control operacional Corresponde con el punto 7.1 Planificación y realización del producto de la versión 2008 de la norma. No es, por tanto, un capítulo nuevo, pero sí amplía algunas cosas. Se trata, en resumen, de definir criterios, aplicar controles y medir resultados.

  La salida de esta planificación debe ser adecuada para las operaciones de la organización.



  La organización debe controlar los cambios planificados y revisar las consecuencias de los



cambios no previstos, tomando acciones para mitigar cualquier efecto adverso, según sea necesario.   La organización debe asegurarse de que los procesos contratados externamente estén



controlados (véase 8.4).

8.2 Requisitos para los productos y servicios Corresponde con el punto 7.2 Procesos relacionados con el cliente, de la versión 2008. Por tanto, igual que en el punto anterior, no es un capítulo nuevo, aunque sí nos da más “pistas” sobre lo que debemos hacer.  En el punto anterior nos decía que teníamos que determinar requisitos para los productos y servicios, aquí nos dice qué requisitos debemos tener en cuenta, cómo nos comunicamos con el cliente, cómo revisaríamos estos requisitos y que debemos tener en cuenta los cambios que se produzcan.

8.2.1 Comunicación con el cliente La norma dice: 

La comunicación con los clientes debe incluir:

 

información n relativa a los productos y servicios.  servicios.    Proporcionar Proporcionar la informació



cambios.    Tratar las consultas, los contratos o los pedidos, incluyendo los cambios. 



retroalimentación ón de los clientes relativa a los productos y servicios   Obtener la retroalimentaci



incluyendo las quejas de los clientes. clientes.     Manipular o controlar la propiedad del cliente.  cliente. 



  Establecer los requisitos específicos para las acciones de contingencia, cuando sea



pertinente.   pertinente.

8.2.2 Determinación de los requisitos para los productos y servicios La norma dice: 

Cuando se determinan los requisitos de los productos y servicios que se van a ofrecer a los clientes, la organiza organización ción debeasegurarse de que: incluyendo:    Los requisitos para los productos y servicios se definen, incluyendo:



  Cualquier requisito legal y reglamentari reglamentario o aplicable.  aplicable. 



considerados siderados necesarios necesarios por por la organización. organización.      Aquellos con





  La organización puede cumplir con las declaracion declaraciones es acerca de los productos y

servicios que ofrece.  ofrece. 

8.2.3 Revisión de los requisitos para los productos y servicios En algunas ocasiones, como las ventas por internet, es irrealizable llevar a cabo una revisión formal para cada pedido. En su lugar la revisión puede cubrir la información del producto pertinente, como catálogos.

 

  La organización debe asegurarse de que tiene la capacidad de cumplir con los requisitos. Debe estar preparada para suministrar lo que prometió en su catálogo de productos o servicios. Un ejemplo desastroso fue lo que pasó hace poco con la compañía aérea Vueling, que dejó en tierra a mucha gente en plena operación salida del verano. En este caso, no estaba preparada para suministrar el servicio que prometía. Las compañías aéreas suelen vender más de la capacidad que tienen, pero luego (la mayoría), suelen estar preparadas para saber qué hacer si se produce el “overbooking” y

para poder ennecesaria estos casos, el servicio al previsto. cliente. En el caso de Vueling, no contaba con la capacidad paradar afrontar todo lo  A continuación te dejo una serie de enlaces para que puedas leer más sobre lo que pasó (y continúa pasando) en Vueling :   ¿Qué pasó en julio?  julio? 



Consecuencias     Consecuencias



  Continúa pasando  pasando 



8.2.4 Cambios en los requisitos para los productos y servicios La organización debe asegurarse de que, cuando se cambien los requisitos para los productos y servicios, la información documenta documentada da pertinente  pertinente sea modificada, y de que las personas pertinentes sean conscientes de los requisitos modificados.

 

  8.3 Diseño y desarrollo de los productos y servicios Hay un marcado cambio en el nivel de control en términos de diseño y desarrollo, que la norma 2015 requiere en relación con la versión 2008. La organización debe establecer, implementar y mantener un proceso de diseño y 8.3.1 Generalidades desarrollo que sea adecuado para asegurarse de la posterior provisión de productos y servicios.

En esta revisión de la norma los epígrafes de diseño y desarrollo son más flexibles, ya que permiten diseñar un programa tan detallado o conveniente como se necesite, siempre y cuando se pueda gestionar adecuadamente los riesgos asociados con el diseño y desarrollo del producto o servicio.

8.4 Control de los procesos, productos y servicios suministr suministrados ados extername externamente nte Este es uno de los puntos clave en los cambios de la norma, ya que hay una redefinición del concepto. En la versión 2008 de la norma se hablaba de productos comprados y en esta versión se habla de “productos y servicios suministrado externamente”. externamente”. 

 

Este enfoque lo encontramos desplegado por un lado con el control de los procesos y funciones externalizados (que forman parte del alcance del SGC) y por otro con tipo y alcance del control a aplicar (el riesgo asociado a la externalizaci externalización). ón). En el Anexo A.8 la norma nos dice a qué hace referencia en este caso cuando habla de suministrado extername externamente nte:

  La contratación externa siempre tiene la característica esencial de un servicio, ya que



tendrá al menos una actividad desempeñada necesariamente en la interfaz entre el proveedor y la organización.   Los controles requeridos para la prestación externa pueden variar ampliamente



dependiendo dependien do de la naturaleza de los procesos, productos y servicios.   La organización puede aplicar el pensamiento basado en riesgos para determinar el tipo y



la extensión de los controles apropiados para los proveedores externos particulares y para procesos, productos y servicios suministrados externamente.

8.4.1 Generalidades Este punto es muy similar al punto 7.4 de la versión 2008 de la norma, salvo que, en lugar de hablar de proveedor, utiliza el término proveedor externo. Ya te había hablado del cambio de terminología en este  este post post..  Una vez más te presento de manera esquemática lo que dice la norma en este caso:

 

  * Recuerda hacer clic sobre la imagen para verla mejor

8.4.2 Tipo y alcance del control La norma dice: 

La organizació organización n debe asegurarse de que los procesos, productos y servicios suministrados externamente no afectan de manera adversa a la capacidad de la organización organizació n de entregar productos productos y servicios conformes de manera coherente a sus clientes. La organizació organización n debe: a) asegurarse de que los procesos suministrados externamente permanecen dentro del control de su sistema de gestión de la calidad; b) definir los controles que pretende aplicar a un proveedor externo y los que pretende aplicar a las salidas resultantes; c) tener en considerac consideración; ión; 1) el impacto potencial de los procesos, productos y servicios suministrados externamente externamente en la capacidad de la organización de cumplir regularmente los requisitos del cliente y los legales y reglamenta reglamentarios rios aplicables; 2) la eficacia de los controles aplicados por el proveedor externo. d) determinar la verificación, u otras actividades necesarias para asegurarse de que los procesos, productos y servicios suministrados externamente cumplen los requisitos. En este caso, nos viene a decir que si contratas algo externamente, no puedes dejar de controlar lo que hace el proveedor externo y en la medida en que tenga una mayor repercusión en la satisfacción de tu cliente, pues más atención deberás prestar a lo que hace. Debes definir los controles a aplicar al proveedor externo y a las salidas. En resumen: Debes asegurarte de que no se te escapa nada, porque está en juego la satisfacción del cliente.

8.4.3 Información para los proveedores Se parece mucho al punto 7.4.2  que aparecía en la versión Información de las comprasexternos de 2008. En este caso, se hace más hincapié en el seguimiento de los proveedores

 

externos, ya que pide comunicarles por un lado el control y seguimiento del desempeño del proveedor externo (que va a aplicar tu organización) y también las actividades de verificación o validación que pretende a llevar a cabo tu organización o tu cliente, en las instalaciones del proveedor externo.

¿Qué es verificación y qué es validación? La norma ISO 9000:2015 nos dice lo siguiente: Verificación 

Confirmación, mediantes la aportación de evidencia objetiva de que se han cumplido los mediante requisitos especificado especificados La evidencia objetiva necesaria para una verificación puede ser el resultado de una inspección o de otras formas de determinación, tales como realizar cálculos alternativos o revisar los documento documentos. s. Las actividades llevadas a cabo para la verificación a veces se denominan proceso proceso de calificación. La palabra “verificado” se utiliza para designar el estado correspondiente.  Validación  

Confirmación, mediante mediante la aportación de evidencia objetiva, de que se han cumplido los requisitos para una utilización o aplicación específica prevista. La evidencia objetiva necesaria para una validación es el resultado de un ensayo u otra forma de determinación, tal como realizar cálculos alternativos alternativos o revisar los documentos. La palabra “validado” se utiliza para designar el estado correspondiente.   Las condiciones de utilización para la validación pueden ser reales o simuladas.

 

  La validación puede entenderse entender se como una actividad a ctividad de evaluar un resultado final, comprobar que cumple con lo inicialmente acordado. La verificación  está más encaminada a comprobar los requisitos de cada una de las fases. Resumiendo:  





 

Verificación es el proceso de revisar que los resultados están de acuerdo a los insumos. Validación es el proceso de revisar que el producto o servicio es aceptado por el usuario o no.

¿Por qué me cuentas esto ahora?   Porque son definiciones que aparecen a menudo en la norma y pensamos que son lo mismo, pero tienen un ligero matiz que las diferencia.

8.5 Producción y provisión del servicio En este epígrafe se recogen los mismos requisitos que en el punto del mismo nombre (7.5) de la versión 2008. Además incluye los subepígrafes 8.5.5 Actividades posteriores a la entrega y 8.5.6 Control C ontrol de cambios.

8.5.1 Control de la producción y de la provisión del servicio La norma dice: 

La organización debe implementar la producción y provisión del servicio bajo condiciones controladas.

¿Cuáles son estas condiciones?

 

 

8.5.2 Identificación y trazabilidad Es prácticamente igual que el epígrafe 7.5.3 de la versión 2008.  La norma dice:  La organizació organización n debe utilizar los medios apropiados apropiados para identificar las salidas, cuando sea necesario, para asegurar la conformida conformidad d de los productos y servicios. debe  identificar La organizació organización n debe de las salidas con respecto a los requisitos de seguimiento y medición a través el deestado la producción y prestación del servicio. La organizació organización n debe controlar la identificación única de las salidas cuando la trazabilidad sea un requisito, y debe conservar la información documentada documentada necesaria para permitir la trazabilidad.

8.5.3 Propiedad perteneciente proveedores externos

a

los

clientes

o

Está claro que lo que no es nuestro, debemos cuidarlo, en la vida diaria y en los sistemas de gestión no es diferente. Veamos qué nos dice la norma en este caso:

La organización organizació n debe propiedad a proveedores externos mientras esté cuidar bajo ellacontrol de laperteneciente organización organiza ciónao los estéclientes siendooutilizado por la misma.

 

organización n debe debe  identificar, verificar, proteger y salvaguardar la propiedad de los La organizació clientes o de los proveedores externos suministrada para su utilización o incorporac incorporación ión dentro de los productos y servicios. Cuando la propiedad de un cliente o de un proveedor externo se pierda, deteriore o de algún otro modo se considere inadecuada inadecuada para su uso, la organiza organización ción debe informar de esto al cliente o proveedo proveedorr externo y conservar la información documentada sobre lo ocurrido. NOTA La propiedad de un cliente o de un proveedor externo puede incluir materiales, componentes, componente s, herramientas y equipos, instalaciones, propiedad intelectual y datos personales.

8.5.4 Preservación Las salidas (entiéndase productos o servicios), deben ser preservado preservados. s. Está claro que son un punto importante dentro del proceso porque es lo que va a llegar al cliente final.

¿A qué se refiere la norma con preservar? La organización debe preservar las salidas durante la producción y prestación del servicio, en la medida necesaria para asegurarse de la conformidad con los requisitos. NOTA La preservación puede incluir la identificación, la manipulación, el control de la contaminación, el embalaje, el almacenamiento, la transmisión de la información o el transporte, y la protección. Recuerda que: puede=consideraciones

Con contaminación  la norma se refiere a la contaminación del producto o servicio (no contaminación contaminació n ambiental).

8.5.5 Actividades posteriores a la entrega La norma nos dice qué debemos tener en cuenta en las actividades posteriores a la entrega (postventa) (postventa).. La organizació organización n debe cumplir los requisitos para las actividades posteriores a la entrega asociadas con los productos y servicios.  Al determinar el alcance de las actividades posteriores a la entrega que se requieren, la organización debe considerar: a) las los consecuenci requisitos legales y reglamentarios; b) consecuencias as potenciales no deseadas asociadas a sus productos y servicios; c) la naturaleza, el uso y la vida útil prevista de sus productos y servicios; d) los requisitos del cliente; e) la retroalimenta retroalimentación ción del cliente. NOTA Las actividades posteriores a la entrega pueden incluir acciones cubiertas por las condiciones de la garantía, obligaciones contractuales como servicios de mantenimiento, y servicios suplementarios suplementarios como el reciclaje o la disposición final.

8.5.6 Control de los cambios  Aunque en la versión 2008 de la norma se habla varias veces de control de cambios, la revisión 2015 le da una relevancia especial, al darle un subepígrafe aparte, en el que se quiere asegurar de que cuando haya cambios, estos no afecten a la conformidad del producto o servicio. La norma dice: 

 

organización n debe revisar y controlar los cambios para la producción o la prestación del La organizació servicio, en la extensión necesaria para asegurarse de la continuidad en la conformidad con los requisitos. La organizació organización n debe conservar información documentada que describa los resultados de la revisión de los cambios, las personas que autorizan el cambio y de cualquier acción necesaria que surja de la revisión.

8.6 Liberación de los productos y servicios Es un nuevo epígrafe que busca asegurar el cumplimiento de los requisitos de los productos y servicios, obligando a implementar disposiciones planificadas en las etapas adecuadas, para verificar dicho cumplimiento. Si dichas disposiciones no se cumplen no se podrán liberar los productos. La norma dice:  La organizació organización n debe implementar las disposiciones planificadas, en las etapas adecuadas, para verificar que se cumplen los requisitos de los productos y servicios. La liberación de los productos y servicios al cliente no debe llevarse a cabo hasta que se hayan completado satisfactoriamente las disposiciones planificadas, a menos que sea aprobado de otra manera por una autoridad pertinente y cuando sea aplicable, por el cliente. La organizació organización n debe conservar la información documenta documentada da sobre la liberación de los productos y servicios. La información documentada documentada debe incluir: a) evidencia de la conformidad con los criterios de aceptación; b) trazabilidad a las personas que autorizan la liberación.

8.7 Control de las salidas no conformes Ya casi llegamos al final. ¿Sigues ahí?

Continuemos Este epígrafe de la norma norma es equivalente al 8.3 Control del producto no conforme que aparecía en la versión de 2008. Se subdivide en dos:

8.7.1 La organización  organización debe asegurarse de que las l as salidas que qu e no sean conformes conform es con sus requisitos se identifican y se controlan para prevenir su uso o entrega no intencionada. intencionada. La organización debe tomar las acciones adecuadas basándose en la naturaleza de la no conformidad y en su efecto sobre la conformidad de los productos y servicios. Esto se debe aplicar a losdurante productos y servicios conformes detectados entrega de lostambién productos, o después de lano provisión de los servicios.después de la

 

La organización debe tratar las salidas no conformes conf ormes de una o más de las la s siguientes maneras: a) corrección; b) separación, contención, devolución o suspensión de provisión de productos y servicios; c) información al cliente: d) obtención de autorización para su aceptación bajo concesión. verificarse se la conformidad conformid ad con los requisitos requisit os cuando se corrigen corri gen las salidas no Debe verificar conformes.

8.7.2 La organizació organización n debe conservar la información documenta documentada da que: a) describa la no conformidad: b) describa las acciones tomadas: c) describa todas las l as concesiones obtenidas; d) identifique la autoridad que decide la acción con respecto a la no conformidad. conformidad. Por una parte nos indica las acciones a tomar ante un salida (producto o servicio) no conforme y por la otra nos “recuerda” que debemos conservar información documentada,

indicándonos qué debe contener esta información. Capitulo 9

Comenzamos con la parte de VERIFICAR  dentro del ciclo PHVA, con el Capítulo 9 Evaluación del desempeño.  

¿Te acuerdas de esta imagen?

 

  Pues como puedes ver ya nos queda poco para llegar al final de esta serie de posts Este capítulo comprende todas las “formas” de evaluación que podemos aplicar a nuestro sistema de gestión:

  Seguimien Seguimiento, to, medición, análisis y evaluación.



 

   Auditoria interna. interna.



  Revisión por la dirección.



Es aplicable para todo el sistema de gestión como para cada uno de los procesos. Veamos

9.1 Seguimiento, medición, análisis y evaluación 9.1.1 Generalidades La norma dice: 

La organizació organización n debe determinar: a) qué necesita seguimiento seguimiento y medición; b) los métodos m étodos de seguimiento, medición, análisis y evaluación necesarios para asegurar resultados válidos; c) cuándo se deben llevar a cabo el seguimiento y la medición; d) cuándo se deben analizar y evaluar los resultados del seguimiento y la medición. La organizació organización n debe evaluar el desempeño y la eficacia del sistema de gestión de la calidad. La organizació organización n debe conservar la información documenta documentada da apropiada como evidencia de los resultados. Recordemos el concepto de eficacia, que aparece bastante en este capítulo. No debemos confundirlo con el de eficiencia.

Eficacia Grado en el que se realizan las actividades planificadas planificadas y se logran los resultados planificados.

Eficiencia Relación entre el resultado alcanzado y los l os recursos utilizados. Resumiendo: eficacia Resumiendo:  eficacia es hacer las cosas bien (según lo planificado) y eficiencia es

hacer las cosas bien, optimizando tiempo y recursos.

¿Qué son los KPI? Cuando hablamos de medición de procesos, pensamos siempre en los KPI o indicadores claves del desempeño desempeño.. Un KPI (key performance indicator), conocido también como indicador clave o medidor de desempeño o indicador clave de rendimiento. Es una medida del nivel del desempeño de un proceso. El valor del indicador está directamente relacionado con un objetivo fijado de antemano y normalmente se expresa en porcentaje. (Fuente (Fuente  Wikipedia Wikipedia)) 

KPI =  = SMART  Esto no nos debe llevar a volvernos locos diseñando KPI’s , debemos identificar los que

realmente sean importantes importantes para nuestro Sistema de Gestión, los que dan valor añadido a nuestro producto o servicio.

 

En definitiva, un indicador es la radiografía de un proceso, el fin es la mejora continua. Si nos duele una muela, nos hacen una radiografía y el dentista no nos manda para casa sin tomar alguna “acción”. De esto es lo que se trata en este caso, de “actuar” sobre los

resultados que nos arrojen los indicadores para buscar la mejora continua (cuando sea necesario).

9.1.2 Satisfacción del cliente Uno de los  los 7 principios de calidad  calidad es el enfoque al cliente. Para ello debemos tanto conocer sus necesidades como evaluar si estamos realmente cumpliendo con sus expectativas. La norma dice:  La organizació organización n debe realizar el seguimiento de las percepciones de los clientes del grado en que se cumplen sus necesidades y expectativas. La organización debe determinar los métodos para obtener, realizar el seguimien seguimiento to y revisar esta información. NOTA Los ejemplos de seguimiento de las percepciones del cliente pueden incluir las encuestas al cliente, la retroalimenta retroalimentación ción del cliente sobre los productos y servicios entregados, las reuniones reuniones con los clientes, el análisis de las cuotas de mercado, las felicitaciones, las garantías utilizadas y los informes de agentes comerciales. La norma aquí nos dice que debemos realizar el seguimiento de la satisfacción del cliente y nos da pistas sobre algunas herramientas que podemos utilizar, aunque nos dice que debemos determin determinar los métodos a utilizar (adaptad (adaptados osaparecía a la situación de cada organización). Estearepígrafe no difiere mucho del que en la real versión del 2008 (8.2.1 Satisfacción del cliente)

¿Qué es lo importante aquí? Las encuestas de satisfacción del cliente deben servir para la mejora de la organiz organización. ación. Normalmente se nota cierta reticiencia en algunos clientes a rellenar encuestas, porque lo ven como un papel más.

¿Qué debemos hacer? No nos queda más remedio que desarrollar la inventiva y la creatividad. En la era digital existen mil maneras de medir la satisfacción del cliente sin que se dé cuenta siquiera y que lo tome como una diversión más que como un agobio. Tomemos como ejemplo, estos dispositivos que ha instalado IKEA en a la salida de sus tiendas.

 

  Fácil, directo y no demora al cliente con formularios extensísimos que al final nadie responde ni lee.

9.1.3 Análisis y evaluación  Aquí la norma nos dice que debemos hacer hacer los análisis apropiado apropiadoss de toda la información información que tenemos. Está relacionado con uno de los  los  7 principios de calidad: calidad: la toma de decisiones basada en la evidencia. Veamos qué dice la norma:  La organizació organización n debe analizar y evaluar  los  los datos y la información apropiados que surgen por el seguimiento y la medición. Los resultados del análisis deben utilizarse para evaluar: a) la conformidad de los productos y servicios; b) el grado de satisfacción del cliente; c) el desempeño y la eficacia del sistema de gestión de la calidad; d) si lo planificado se ha implementado de forma eficaz; e) la eficacia de las acciones tomadas para abordar los riesgos y oportunidades; f) el desempeñ desempeño o de los proveedores externos; g) la necesidad de mejoras en el sistema de gestión de la calidad. NOTA Los métodos para analizar los datos pueden incluir técnicas estadísticas.  Aquí te presento presento alguna de de las técnicas estadísticas estadísticas que se pueden pueden utilizar. Cada organización organizació n debe seleccionar la más adecuada a su contexto.

 

  Si te interesa profundizar más en las técnicas estadísticas, házmelo saber en los comentarios para preparar preparar un post más extenso sobre este tema

9.2 Auditoría interna La auditoría interna debe entenderse como una evaluación para identificar evidencia objetiva de la conformidad con los requisitos, no solamente como un aporte de documentación documentació n sin objetivo claro.

Fuentes de evidencia:   Documentación



  Observación



  Entrevista



Debe ser responsabilidad de la alta dirección, preocuparse y ocuparse de que las auditorías salgan bien, ya que los resultados de las mismas serán posteriormente una entrada para las revisiones por la l a dirección, como veremos más adelante. Veamos qué dice la norma: 

9.2.1 La organizació organización n debe llevar a cabo auditorías internas a intervalos planificados para proporcionar proporcion ar información acerca de si el sistema s istema de gestión de la calidad: a) es conforme con: 1) los los requisitos de la organización para su sistema de gestión-de la calidad; 2) requisitos propios de esta Norma internacional; internacion al; b) se implementa y mantiene eficazmente.

 

 

9.2.2 La organizació organización n debe: a) planificar, establecer, implementar y mantener uno o varios programas de auditoría que incluyan la frecuencia, los métodos, las responsabilidades, responsabilidades, los requisitos de planificación y la elaboración de informes, que deben tener en consideración la importancia de los procesos involucrados, involucrad auditorías previas; os, los cambios que afecten a la organización y los resultados de las b) definir los criterios de la auditoría y el alcance para cada auditoría; c) seleccionar los auditores y llevar a cabo auditorías para asegurarse asegurarse de la objetividad y la imparcialidad imparcialida d del proceso de auditoría; d) asegurarse de que los resultados de las auditorías se informen a la direcció dirección n pertinente; e) realizar las correccione correccioness y tomar las acciones correctivas adecuadas adecuadas sin demora injustificada; f) conservar información documenta documentada da como evidencia de la implementación del programa de auditoría y de los resultados de las auditorías. NOTA Véase la Norma ISO 19011 a modo de orientación. Muchos ya estaban en la versión del 2008, pero ahora se profundiza más en ciertos aspectos. Con esta versión de la norma, se enriquece el trabajo del auditor, debe conocer un poco más los procesos de la organización. Los auditores deben tener también un proceso de transición hacia la norma de 2015, para hacer auditorías efectivas.

9.3 Revisión por la dirección Recordemos que la alta dirección es la máxima responsable del sistema de gestión de calidad, como veíamos en este  este post post..  La norma dice: 

9.3.1 Generalidades La alta dirección debe revisar el sistema de gestión de la calidad de la organización a intervalos planificados, para asegurarse de su conveniencia, adecuación, eficacia y alineación continuas con la dirección estratégic estratégica a de la organización. La alta dirección debe comprobar constantemente constantemente si el sistema de gestión está alineado con la estrategia de la organizació organización, n, es decir con hacia dónde va (VISIÓN). Te he preparado un esquema ilustrativo de las entradas y salidas de las revisiones por la dirección.

 

  * Recuerda hacer clic sobre la imagen para verla mejor Capitulo 10

Capítulo 10 Mejora Llegamos al Capítulo 10 de la norma ISO 9001:2015, a la parte de ACTUAR dentro del ciclo PHVA. Pero que sea el capítulo final, no quiere decir que terminamos y guardamos el Sistema de Gestión en un cajón, todo lo contrario, nos encontramos ante un capítulo pequeño en extensión, pero muy importante en contenido. Recordemos que uno de los  los  7 principios de calidad  calidad es la mejora.

10.1 Generalidades La norma dice: 

La organización debe determin determinar ar y selecciona seleccionarr las oportunidades de mejora e implementar cualquier acción necesaria para cumplir los requisitos del cliente y aumentar la satisfacción del cliente. Éstas deben incluir: a) mejorar los productos y servicios para cumplir los requisitos, así como considerar las necesidadess y expectativas futuras; necesidade b) corregir, prevenir o reducir los efectos no deseados; c) mejorar el desempeño y la eficacia del sistema de gestión de la calidad. NOTA Los ejemplos de mejora pueden incluir corrección, acción correctiva, mejora continua, cambio abrupto, innovación y reorganiz reorganización. ación. Recordemos que en esta versión de la norma desaparece la figura del Representante de la Dirección para el Sistema de Gestión de Calidad, por lo que todos los Dueños de Proceso deben implicarse más en buscar oportunidades de mejora dentro de sus procesos, así como actuar sobre los efectos no deseados.

10.2 No conformidad y acción correctiva

 

Sabemos que una no conformidad es el incumplimiento de un requisito, pero ¿tenemos claro qué es una acción correctiva y qué es una corrección? Veamos:

 Acción correctiva correctiva  Acción para eliminar la causa  causa de una no conformidad y evitar que vuelva a ocurrir . Puede haber más de una causa para una no conformidad.

Corrección

 Acción para eliminar una no conformidad detectada detectada  Una corrección puede realizarse con anterioridad, simultáneamente, o después de una acción correctiva Una corrección puede ser, por ejemplo, un reproceso o una reclasificación. Con la acción correctiva, vamos a la causa de la no conformidad, a la raíz del problema y con la corrección, podemos trabajar antes, durante o después de que se produzca el problema. Recordemos que en esta versión de la norma, no existe acción preventiva ya que la norma se vuelve preventiva en sí misma a través de la gestión de riesgos.

10.2.1 En este apartado la norma nos dice que cuando ocurra una no conformidad, incluida cualquiera originada por quejas, la organización debe: Mejor te lo cuento de manera gráfica. ¿Te parece?

* Recuerda hacer clic sobre la imagen para verla mejor

 

Las acciones correctivas deben ser apropiadas a los efectos de las no conformidades conformidade s encontradas encontradas.. 

10.2.2 La organizació organización n debe conservar información documentada como evidencia de: a) la naturaleza de las no conformidad conformidades es y cualquier acción tomada posteriormente; posteriormente; b) los resultados de cualquier acción correctiva.

10.3 Mejora continua La norma dice:  La organización debe mejorar continuamente la conveniencia, adecuación y eficacia del sistema de gestión de la calidad. La organización debe considerar los resultados del análisis y la evaluación, y las salidas de la revisión por la dirección, para determinar si hay necesidades u oportunidades que deben considerarse como parte de la mejora continua. Como ves, la mejora es un requisito por lo que, aprovechando los resultados de las evaluaciones realizadas en los  los capítulos anteriores  anteriores de la norma, debemos buscar oportunidades de mejora. Incluso si nuestro sistema es Muy bueno, debemos intentar que sea Excelente.