De Emprendedor: Franquiciador

De Emprendedor

a Franquiciador Son los fundadores de franquicias. Cada uno de ellos ha revolucionado su sector. Conozca la forma de hacer negocios más exitosa y de más rápido crecimiento. por Eduardo A. Tormo fundador de Tormo & Asociados

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No se permite la reproducción total o parcial de este libro, ni su almacenamiento en un sistema informático, ni su transmisión en cualquier forma o por cualquier medio, electrónico, mecánico, fotocopia y otros métodos, sin el permiso y autorización previa del editor.

© 2002 © 2002 Eduardo A. Tormo © Ediciones Selina Olmedo C/ Cardenal Marcelo Spínola 42 Tel.: 91 383 41 40 Fax: 91 766 35 89 28016 Madrid e-mail: [email protected] http://www.tormo.com http://www.tormo-asociados.es ISBN: 84-931095-41 Depósito Legal: M-26462-2002 Fotomecánica: PG2 Impreso en Iragra S.A.

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A Selina, Andrés y Carla

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Agradecimientos Mis más sinceros agradecimientos a todas las personas que componen Tormo & Asociados. Sin su esfuerzo permanente, sin su dedicación constante en desarrollar lo mejor de sí mismos en el trabajo que realizan, y sin las aportaciones de los diferentes departamentos que componen la empresa, este ejemplar no hubiera sido posible. He recogido las múltiples experiencias aportadas por todos ellos. Particularmente, debo agradecer a Miguel Ángel Oroquieta el haberme facilitado mucha de la documentación utilizada en este libro. Mis más sinceros agradecimientos también a todas las personas y empresas que vienen confiando en nosotros, a lo largo de los años que llevamos operando. Sin su confianza no hubiéramos podido tener un conocimiento tan directo de las situaciones que acontecen en este apasionante sector. Hemos podido ser testigos directos de todo lo que ha ocurrido en este tiempo, y realmente es una suerte haber podido ser partícipes en la parte que nos corresponde de estos sucesos. Mis agradecimientos no sólo están dirigidos a aquellas empresas presentes en esta edición, sino muy especialmente también a todas aquellas que, por razones de espacio y oportunidad, no han podido ser mencionadas. Gracias a todos.

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Índice 1. Un breve repaso desde los inicios

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2. ¿Por qué franquician las empresas?

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3. Los tres estadios de la franquicia. ¿A qué responden cada uno de ellos?

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4. Oportunidades

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5. La franquicia: innovación permanente en la forma de entender el comercio

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6. Unas claras ventajas y algunas desventajas

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7. ¿Qué necesitamos para franquiciar?

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8. Preguntas y respuestas más comunes que se formulan las empresas antes de franquiciar

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9. ¿Cómo iniciarnos en un proyecto de franquicia?

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10. Las claves del éxito

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11. El futuro de la franquicia

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Presentación Me he decidido a escribir este libro impulsado por la insistencia de todos aquellos que me rodean, cuando me comentan que todos los ejemplares sobre franquicia publicados hasta la fecha lo hacen de espaldas a las empresas, y a las personas que las han fundado. Todos ellos me han reiterado una y otra vez que mi conocimiento personal de las empresas, de sus fundadores y de las razones que les han llevado a franquiciar debían darse a conocer. Conozco todo lo publicado y evidentemente esto es así. Todos los libros disponibles en nuestra lengua sobre franquicia, incluidos los editados por nuestra empresa, se refieren a los aspectos esenciales de la misma. Son ejemplares teóricos que cumplen un cometido necesario, pero que no nos acercan a la realidad de la misma. La ejercida por las propias empresas y sus protagonistas que son los que dan vida al sistema. Una realidad que en muchas ocasiones se tiene que alejar de las teorías, sin por ello restarles validez. Desde Tormo & Asociados, plataforma en la que me encuentro situado, ésta ha sido una labor por un lado fácil y, por el otro, terriblemente compleja. Fácil, porque en nuestra empresa tenemos una relación permanente con el sector y con sus líderes más destacados, hecho que ha facilitado enormemente mi labor. Compleja, porque he tenido que resistirme continuamente a no incluir aquellas empresas que, por conocimiento directo, simpatías personales, o intereses manifiestos, hubieran desviado el objetivo de este ejemplar. He tratado de concentrarme en aquellas empresas que han conseguido triunfar en cortos espacios de tiempo, partiendo de muy poco. Creo que son las que ejercen una mayor atracción. He obviado expresamente empresas como McDonald’s, por citar sólo un ejemplo, por entender que son referente permanente y en donde mi aportación hubiera sido prácticamente nula. También he obviado todas aquellas empresas que, presentando excelentes modelos de negocio, todavía son desconocidas por el público. Evidentemente, no es posible mencionar, en el contexto en que este ejemplar ha sido desarrollado, al conjunto de empresas que deberían haber estado presentes. TORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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PRESENTACIÓN

Posiblemente la forma en que está redactado no sea la más adecuada. No soy escritor ni es mi intención serlo. Éste es un libro que está escrito en muy poco tiempo. Dos meses y medio durante algunas noches, puentes y fines de semana a los que debo sumar el apoyo incondicional de profesionales de nuestra empresa. Mi familia no me hubiera permitido más tiempo. Ruego desde estas líneas sus disculpas como lector por las irregularidades que pueda advertir. Mi intención ha sido trasladar mis conocimientos sobre las bases del éxito, para poder operar en franquicia. Lo mismo que expreso en este ejemplar es lo que le transmitiría personalmente, si usted decide franquiciar su empresa.

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Introducción El gran secreto de la franquicia son sus protagonistas. Hombres y mujeres que partiendo, en su mayor parte de muy poco, han conseguido con su visión y con su capacidad de trabajo, crear sólidas marcas y modelos de negocio exitosos. A ellos, y a todos aquellos que han confiado en ellos, los franquiciados, se debe el éxito de esta fórmula empresarial que se ha convertido, posiblemente, en el más popular de los negocios. Este ejemplar que usted tiene en sus manos no es, ni pretende ser, uno de los muchos manuales o abc´s existentes sobre franquicia. La franquicia es una forma de hacer negocios en la que participan empresas y empresarios, y como tal, hay que tratarla y entenderla. La teoría siempre es una y la realidad es otra. Nuestra pretensión es acercarle a la realidad de la franquicia, a sus protagonistas y a las prácticas que les han llevado a triunfar. El camino seguido por cada empresa es totalmente distinto. Las estrategias no siempre han sido las más adecuadas, el entorno en el que han operado no siempre ha sido el más propicio y, en los inicios, sus dificultades financieras han sido muchas veces una constante. También es cierto que la gran mayoría pueden haber tenido problemas puntuales con alguno de sus franquiciados, por unas u otras razones. Pero un hecho es cierto: sus fundadores son los auténticos artífices del éxito de sus empresas, y esto es algo que nada ni nadie les puede negar. En su gran mayoría han iniciado proyectos empresariales partiendo de la nada, con una gran voluntad de triunfo que han sabido llevar hacia delante, haciendo partícipe del mismo a todos aquellos que han confiado en su experiencia y, por qué no decirlo, también de su ilusión. Podrá plantearse ante estas líneas el hecho de que no tratemos también las franquicias que han fracasado. Más adelante hablaremos de ellas, refiriéndonos a cuáles son las causas del fracaso de las mismas, porque para poder franquiciar no sólo hace falta capacidad de trabajo, sino también son necesarios unos determinados requisitos que todo modelo de negocio debe cumplir, y unas determinadas cualidades que todo empresario debe tener. TORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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INTRODUCCIÓN

Sin embargo, lo que nos interesa es cómo poder operar con éxito en franquicia y, para ello, nada mejor que conocer cómo lo hacen aquellos que han triunfado. Es fácil que, a medida que usted se adentre en estas líneas, observe que nos alejamos de las teorías repetidas una y otra vez en los manuales al uso. No solamente nos alejaremos, sino que en muchas ocasiones resultaremos incluso contradictorios. No obstante, este ejemplar está escrito desde la realidad y la experiencia práctica que Tormo & Asociados ha venido observando repetidamente a lo largo de casi doce años en el sector, en contacto permanente con la mayor parte de empresas que operan en él. A lo largo de las páginas que siguen, nos referiremos siempre al modelo español de franquicia. No tenemos nada que envidiar a estas alturas a ningún otro país y desde la óptica y experiencia que tenemos podemos afirmarlo con rotundidad. En referencia a la franquicia, en el ámbito internacional se puede argumentar que podríamos hablar largo y tendido de legislaciones existentes, de calidad de franquiciadores y de tamaños de mercado. No vamos a hacerlo. La legislación siempre es mejorable en cualquier país, pero ante la misma, véase el modelo americano, canadiense y francés, con sus legislaciones específicas, surgen como alternativa las denominadas oportunidades de negocio y partenariado, respectivamente, que burlan la legislación existente. Por no mencionar otros países, donde determinados organismos se han inventado Circulares Ofertas de Franquicia, sellos de calidad, etc., y cuyo auténtico valor es poco más que el coste de impresión de dichos documentos, eso sí, con pagos previos a determinadas organizaciones. También en nuestro país tenemos el Registro de Franquiciadores, en el que es curioso observar cómo empresas que no son franquicia están inscritas y autorizadas en el mismo, mientras que muchas de las empresas franquiciadoras que cumplen con todos los requisitos, no se encuentran presentes en él. Hay que destacar en este contexto el hecho de que determinadas entidades financieras, 14

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INTRODUCCIÓN

empresas de telefonía y comunicaciones entre otras, se presentan como franquicias, aunque posteriormente los contratos que se firman son de concesión o licencia de marca, por citar sólo algún ejemplo. Dicho lo dicho, disponemos de una legislación suficiente, para poder operar bajo este régimen con total garantía. En cuanto a la calidad de los franquiciadores ésta es siempre la misma. En todos los países, incluido EE.UU., hay buenos y malos franquiciadores. De hecho, en todos los análisis estadísticos que hemos estudiado, referentes al tamaño de las redes, se confirma que en la mayor parte de países donde la franquicia alcanza un determinado desarrollo, y entre los que se incluye nuestro país, en torno al 35% de las redes existentes gozan de un amplio desarrollo, mientras que el 65% de las mismas tiene pocas unidades abiertas. Dicho esto, hay excelentes oportunidades, tanto en redes en fase inicial como en redes altamente expandidas, como a la inversa las hay negativas en ambos. El tamaño de una red no es relevante para decidir la calidad de un concepto de negocio. Sí lo es, por el contrario, la relación existente entre el tiempo que lleva operando una red y su tamaño. Y por último, refiriéndonos al volumen de negocio, es evidente que un mayor mercado propicia un mayor potencial de desarrollo a la central de franquicia, lo que le permitirá obtener mejores economías de escala. Pero también es cierto que un mayor mercado presenta importantes complejidades. Porque lo realmente importante es que cada franquicia sea un modelo único, rentable, exitoso, estructurado gradualmente y con garantías de continuidad. Cuando con frecuencia se nos pregunta directamente qué clase de franquicia es la mejor, nuestra respuesta es siempre la misma: “Hay que enamorarse del concepto de negocio que se va a elegir”. Y hay que enamorarse de verdad. Esta afirmación, que puede parecer superficial, la creemos con total convicción. Cuando un emprendedor, no inversor, está decidiendo cuál es el modelo de negocio en el que decidirá incorporarse, va a aportar al mismo todos sus esfuerzos personales, de traTORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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bajo, dedicación, tiempo, ilusión y económicos. Además, deberá dedicar un alto número de horas, y en buena lógica deberá evolucionar positivamente con el mismo, sintiéndose como empresario independiente que es, plenamente identificado con su actividad. Cuando se trabaja con ilusión, con esfuerzo y con ganas, es difícil no triunfar, y para ello es necesario estar plenamente identificado con la actividad que se está realizando. Éste, y no otro, es el gran secreto de la franquicia. Unidades independientes gestionadas excelentemente por empresarios verdaderamente motivados. Por supuesto que, una vez identificado el modelo de negocio que nos ha impactado, deberemos verificar convenientemente que se cumplen todos aquellos aspectos que se recomiendan en los manuales de franquicia. Pero, en cualquier caso, existe una parte de apuesta personal unida a la intuición que deberemos afrontar. Ante ello, es totalmente irrelevante, que la franquicia en la que nos incorporamos tenga muchas o pocas unidades abiertas. Todas las franquicias han iniciado su actividad con una primera unidad. Y todas las franquicias son unidades de negocio independientes, que operan en un ámbito territorial definido del que son partícipes y responsables.

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Un breve repaso desde los inicios

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Personalmente, no sé cuándo se inicia la franquicia en nuestro país ni a fe de ser sincero me interesa, bibliográficamente hablando. Lo cierto es que la franquicia, tanto en nuestro país como en todos aquellos que se ha desarrollado, se inicia formalmente en el momento en que ésta es percibida por los potenciales franquiciados, es decir, aquellas personas, emprendedores e inversores, que deciden incorporarse en la misma. Y esto sucede en nuestro país a inicios del año 1995. Cierto es que se venía operando con anterioridad. Cierto es también que con poco éxito, salvo las debidas excepciones. Toda la historia real de la franquicia en España se inicia pues a partir de estas fechas. Desde entonces hasta ahora, la capacidad de desarrollo, de innovación y de adaptación que este sector ha demostrado son inigualables.

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Mirando hacia atrás, recuerdo múltiples conversaciones con discretos protagonistas de aquel entonces. El denominador común eran los requisitos formales y teóricos, sobre todo teóricos, y yo me atrevería a decir que de pertenencia al club, que debían cumplir todas aquellas empresas que decidiesen franquiciar. “La franquicia era algo muy especial y que debía medirse con mucho cuidado. Debía tenerse mucho tacto en lo que se divulgaba y, sobre todo, no debía aportarse mayor información que la estrictamente necesaria. Era una actividad tremendamente compleja y en la que era necesario que las empresas fueran auténticas especialistas. Los conocimientos que debían adquirirse eran muchos y muy específicos para poder franquiciar”. Afortunadamente, el tiempo pone a cada uno en su lugar. Muchos de aquellos doctos y expertos franquiciadores no fueron capaces de superar las primeras fases de mercado abierto y de competencia. Basta con mirar una Guía de Franquicias de hoy y compararla con una de la época, años 1993 y 1994. Muy pocos quedan. Allí se quedó su sabiduría y también su club. Viene todo esto a colación por la irrupción de nuestra empresa, Tormo & Asociados, en el ámbito de la franquicia y que no puedo obviar. Decidimos editar nuestra primera Guía de Franquicias en el año 1993. Su aparición fue modesta y así se continuó en 1994. Fue en el año 1995 cuando decidimos divulgar ampliamente el conocimiento sobre el sistema de franquicia, precisamente a través de una Guía de Franquicias en sus momentos iniciales. Mentiría si dijera que este ánimo era desinteresado. Nuestra estrategia empresarial, que posteriormente ha sido emulada en otros países y que ha marcado un referente internacional, se basaba en difundir ampliamente la información que hasta la fecha era cerrada, escasa y me atrevería a afirmar que prácticamente inexistente, para abrirla al mercado y posteriormente capitalizarla. El primer paso, pues, fue editar una Guía de Franquicias en la edición de 1995 con amplia información, tanto para el futuro franquiciado como para la empresa que estaba planteándose franquiciar. Al mismo tiempo, informábamos de todas aquellas empresas 20

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franquiciadoras existentes, facilitando el contacto del interesado con las mismas. No solamente decidimos editar dicha Guía, sino que la publicitamos intensamente en los principales medios nacionales. El resultado es el ya conocido: un auténtico “best seller” editorial, con más de 25.000 unidades vendidas en dicho ejercicio. Ventas que fueron superadas ejercicio tras ejercicio hasta fechas recientes, en que nuestro portal tormo.com las está canibalizando progresivamente. A fecha de hoy, se han vendido cerca de 300.000 ejemplares en las sucesivas ediciones de dicha Guía, y son más de 2.000.000 las personas que la han tenido entre sus manos. Pero un repaso desde los inicios supone conocer, aunque sea brevemente, qué es lo que ha ocurrido en todo este tiempo: el “boom” del “me compro una franquicia”, el protagonismo de las ferias, el papel de las entidades financieras, la capacidad asociativa, el debatido Registro de Franquiciadores, las cifras del sector, la importancia de la consultoría, y la labor fundamental de la prensa. Es en todo este conjunto de aspectos, donde se han forjado y debatido las claves de la franquicia en nuestro país.

EL INICIO DE UNA NUEVA ETAPA El lanzamiento de nuestra Guía y su amplia difusión, mirado en retrospectiva, supuso el inicio de una transparencia informativa que no había tenido precedentes hasta la fecha. Su influencia fue decisiva, para que diferentes medios editoriales dedicaran espacios y contenidos sobre la franquicia; facilitó el conocimiento de muchas empresas franquiciadoras que no encontraban la vía de comunicarse con los franquiciados, para que iniciaran su expansión a partir de dichos contactos. Impulsó a nuestra empresa en la celebración de seminarios periódicos por toda la geografía española y, al mismo tiempo, nos permitió crecer empresarialmente, con lo que aumentamos nuestras capacidades de seguir divulgando el sistema de franquicia, y ayudar a nueTORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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vas empresas franquiciadoras a incorporarse al sistema. En ningún caso pretendo que se deduzca de lo expresado protagonismo alguno de nuestra empresa en el crecimiento de la franquicia en nuestro país. Nuestra labor fue adelantar y facilitar el mismo. Sin excelentes conceptos de negocio, sin empresarios y sin franquiciados, nuestra presencia hubiera carecido de sentido. Lógicamente, todo lo planteado revolucionó el “status quo” existente y desequilibró el modelo tradicional. Muchas empresas nuevas irrumpieron en el escenario de la franquicia y demostraron sus capacidades para triunfar. De hecho, la mayor parte de las empresas franquiciadoras que están triunfando, se han creado con posterioridad a dichas fechas, con las debidas excepciones. Porque lo importante para que una empresa triunfe en franquicia no es que conozca la franquicia, que domine el sistema, que disponga de un contrato de franquicia o que tenga manualizado su saber hacer. Lo realmente importante es que tenga un modelo de negocio que triunfe de verdad en el público final, y una capacidad empresarial por parte de su fundador para poderlo multiplicar. Si esto es así, después vendrá todo lo demás. Evidentemente, en un clima como el descrito la política de salón existente en el sistema era muy superior a todo lo imaginable. Recuerdo en una de mis primeras conversaciones con Inés Arteaga –directora del Salón BNF (Barcelona Negocios & Franquicias)– feria que ha conseguido un rotundo éxito bajo su tutela y la presidencia de Francisco Martín Frías, director general de MRW, como expresaba que después de organizar múltiples salones en otras áreas de actividad, le había sorprendido lo politizado que se encontraba este sector. No se equivocaba. Afortunadamente, cada vez esta politización es menor y el enfoque no es tanto de protagonismos personales como sí de objetivos comunes a conseguir. Uno de los aspectos que en más ocasiones nos ha sido criticado durante todo este espacio de tiempo, ha sido el hecho de facilitar información abierta al mercado, tanto sobre los aspectos esenciales de la 22

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franquicia, como sobre todas las empresas que en el mismo operaban. Nuestra respuesta ha sido siempre la misma. Nosotros recogemos la oferta global del mercado. Evidentemente, conocemos cuáles son las mejores opciones de negocio existentes, así como aquellas dudosamente recomendables. Pero lo que es evidente es que nuestro papel no es actuar de jueces, y bajo ningún motivo podemos discriminar a unas empresas de otras. Si la propia Administración no lo hace, no tenemos ningún argumento ni fundamento para hacerlo. Toda persona o empresa que contrata nuestros servicios obtiene la información requerida, pero ésta no es publicable bajo ningún concepto. Es evidente que en muchas ocasiones, tras estas críticas, existía un veto a todas las nuevas empresas que entraban a formar parte de la oferta existente en el sector. Oferta que, año tras año, ha ido ampliándose hasta situarse en torno a las 1.000 centrales de franquicia que operan en estos momentos. También existe el trasfondo de las buenas y las malas franquicias. Es decir, de aquellos empresarios oportunistas que han tratado de aprovecharse de este sistema, para obtener pingües beneficios. Es cierto que los ha habido y que todavía, aunque en menor medida, los hay. El objetivo de muchos de ellos: crecer rápido en poco tiempo y percibir el mayor número de derechos de entrada, olvidándose de todos los demás aspectos referentes a la propia actividad, o en su defecto, huidas hacia delante de empresas poco exitosas, que ven en la franquicia una forma de escapar a sus situaciones particulares. Sin reparar en que, para ello, iban a sacrificar a sus múltiples franquiciados. Hoy es prácticamente imposible que pueda salir adelante una empresa con tal vocación. El mercado es cada vez más exigente, la competencia en cada sector y subsector de actividad es durísima, los crecimientos son lentos en las franquicias de nueva creación, y la madurez creciente de los futuros franquiciados, unido a la amplia información disponible, hacen muy difícil que pueda triunfar una empresa franquiciadora sin unos mínimos condicionantes y requisitos, entre los que hace falta auténtica vocación y decisión estratégica. TORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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Pero lo comentado no es exclusivo de España. En cada país ha ocurrido en unos u otros momentos coincidiendo siempre con sus inicios. De hecho, las leyes mencionadas anteriormente en EE.UU., Francia, y también Canadá son consecuencia directa de situaciones como la descrita y en las que, por medio de una normativa más o menos estricta, trata de evitarse la irrupción de franquicias potencialmente fraudulentas. La única diferencia estriba en el tiempo en que éstas se promulgan. EE.UU. implanta desde mediados de los sesenta sus UFOC (Uniform Franchise Offering Circular o Circular Oferta de Franquicia), Canadá, en los setenta y Francia desde el año 1989, la Ley Doubin. Todas estas normativas tienen como objeto ofrecer una amplia información previa y fidedigna al futuro franquiciado, con la finalidad de que exista una total transparencia sobre el modelo de negocio ofrecido. En nuestro país se empieza a hablar del Registro de Franquiciadores, una especie de copia más que descafeinada de la Ley Doubin en el año 1998, que se implanta con suma lentitud y que actualmente, como más adelante veremos, no sirve para nada, salvo que no se proyecte un cambio de talante y actitud por parte de sus responsables. Ésta es una opinión unánime del conjunto del sector. Bien, volvamos al origen y al por qué de una cierta mala fama que en determinados momentos ha tenido la franquicia, como consecuencia de algunos problemas surgidos, que si bien son ciertos, nada tienen que ver con la bondad en sí misma del propio sistema, ni de la gran mayoría de sus protagonistas.

“ME COMPRO UNA FRANQUICIA” La situación económica de España en los años 1993 y 1994 era difícil, siendo una de las consecuencias más manifiestas el paro existente. La situación del sector franquicia en aquellos momentos era de amplio desconocimiento, lo que redundaba en un lento crecimiento de las marcas y, por consiguiente, en una escasa rentabilidad de las mismas. 24

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Uno de los hechos más característicos de esta época, fue el famoso eslogan “me compro una franquicia”, mediante el que un significativo número de personas en paro, que habían percibido indemnizaciones que les permitían acceder a la compra de una franquicia, se incorporaron en el sistema. Eran personas que en su mayoría no debían haber sido admitidas en las redes de franquicia, pues sus capacidades no eran las más adecuadas, y su perfil no coincidía en términos generales con el que se requiere para ser empresario independiente, es más, muchos de ellos creyeron que se compraban un puesto de trabajo garantizado y con ingresos asegurados. Lógicamente, si esto ocurrió fue por culpa de los franquiciadores, que les aceptaron y no supieron decir no a aquella excelente y fácil fuente de ingresos con la que se encontraron. Los beneficios a corto plazo, por la fácil incorporación de candidatos y su consiguiente desembolso, se convirtieron en problemas inmediatos. Falta de seguimiento de las directrices establecidas, recriminaciones ante la escasa viabilidad de los negocios, discusiones diarias en muchos casos, impago de royalties, y también para que no faltara nada, litigios crecientes. Esta época y sus derivaciones, marcó muchos de los problemas que se le han achacado a la franquicia en nuestro país. Todo lo que, ha pasado posteriormente ha tenido escasa relevancia. Cierto es que muchas de estas unidades franquiciadas acabaron cerrando sus negocios, también esto afectó a un número significativo de los franquiciadores de entonces, que envueltos en problemas permanentes, no pudieron seguir adelante. Típico es también de esta época los visionarios que al estilo Internet, creaban proyectos de la nada y en los cuales sin ningún riesgo personal trataban de embaucar franquiciados, con la finalidad de percibir sustanciosos derechos de entrada. Lo peor de todo es que conseguían permanecer el tiempo suficiente para crear problemas al sector. Podríamos citar un amplio número de anécdotas en este apartado, que no vienen al caso. Afortunadamente, todo esto ya ha pasado y, pese a los sinsabores personales que ha ocasionado en las personas directamente afectadas, TORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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el sistema de franquicia tiene tal fortaleza que ha conseguido superarlo sin excesivos contratiempos. En ningún caso es mi intención que se tomen estas afirmaciones por ligeras. Su única intención es manifestar unos hechos ocurridos, de gran trascendencia para quien los ha sufrido, pero no por ello debe restársele mérito al propio sistema y a todos aquellos empresarios, tanto franquiciadores como franquiciados, que están triunfando en el mismo. El “me compro una franquicia” ha sido posiblemente el mayor contratiempo sufrido por el sector.

EL PAPEL DE LAS FERIAS Recuerdo el año 1992 en el que por primera vez asistí al SIF (Salón Internacional de la Franquicia) en Valencia. Era su segunda convocatoria. La superficie ocupada era escasa, así como también lo era el número de expositores y el público asistente. No hay duda de que dicho Salón, presidido por Jaime de Ussía y dirigido por Inmaculada Santainés, es un ejemplo de voluntad y persistencia. Desde el inicio apostó por la franquicia y la convirtió en uno de los certámenes con mayor valor estratégico para la Feria de Valencia. Hoy, son 400 expositores los que están presentes en cada edición, la superficie ocupada es de 46.000 m2 y el número de visitantes es superior a los 30.000. Tormo & Asociados participó como expositor por primera vez en el año 1993, estando presente ininterrumpidamente desde ese año hasta la fecha. El tipo de preguntas que formulaba el público asistente, hoy sorprendería a cualquiera. La falta de información de toda una serie de aspectos, que hoy nos sorprenden cuando se desconocen, era el esquema predominante. Aspectos como: ¿por qué debo pagar al franquiciador? ¿El local y la inversión, quién lo pone? ¿No sé por qué debo firmar un contrato de franquicia? ¿Me quedo con la marca y no sé por qué debo seguir unas 26

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normas predefinidas? ¿Qué es el canon de entrada? ¿Por qué debo pagar royalties? Preguntas como éstas y opiniones en esta línea eran habituales. La madurez que ha experimentado el mercado en muy poco tiempo es realmente espectacular. Cuando a fecha de hoy, excepcionalmente alguien formula alguna de estas preguntas, muy cordialmente se le entrega un folleto y se le indica un teléfono de contacto en el mejor de los casos. El papel de las ferias ha permitido contactar y sentir directamente el mundo de la franquicia. Las inversiones que realizan muchas de las empresas españolas que operan en franquicia en su puesta en escena en dichos eventos, tanto en m2 de exposición como en calidad creciente de decoración, superan con mucho las ferias que se celebran en otros países. De hecho, y por paradójico que pueda parecer, el SIF es el evento sobre franquicia de más trascendencia internacional. En ningún otro país se dan cita tantos expositores, la superficie contratada es superior, ni la calidad de presentación de los stands tiene igual. Y esto lo podemos afirmar tras haber sido testigos, repetidamente, de las principales celebraciones sobre franquicia en el mundo entero. Ello no resta el hecho de que existan otros salones relevantes como son: Expofranquicia en Madrid y BNF (Barcelona Negocios & Franquicias) en Barcelona, o ya a cierta distancia, FranquiAtlántico en Vigo, entre otros. Expofranquicia, dirigida por Alfonso Ruiz-Moragas, es un salón altamente rentable para el expositor y que crece año tras año, origen de la polémica encabezada por Valencia, y al margen del propio sector, sobre si es mejor tener una sola o varias ferias. Por su parte, Barcelona, tras muchos años de desorganización, pérdida de oportunidades y descontento, tanto de los expositores como del público visitante, consiguió en el año 2001 que se hiciera cargo de la organización de dicha feria la propia Fira, y bajo una excelente dirección y organización logró un cambio radical que ha merecido todo tipo de elogios. TORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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El hecho de que existan una o varias ferias ha sido un tema altamente polémico. Todas ellas han crecido edición tras edición, y el requisito fundamental es que exista una buena organización a sus espaldas. Nuestra política ha sido apoyar aquellos certámenes, que estaban en condiciones de garantizar una oferta suficiente para el público asistente, al mismo tiempo que disponían de los medios y recursos oportunos, para garantizar el número de visitantes que rentabilizarían la presencia de los expositores. De hecho, somos una de las pocas empresas que han mantenido presencia continuada y permanente en todas las ferias celebradas en la geografía española. Desde la tribuna del SIF, presidida por Jaime de Ussía, persona a la que aprecio profundamente, hemos mantenido directa e indirectamente posiciones contrapuestas en relación a este aspecto. Pero donde surge la radicalidad de los enfrentamientos y opiniones, es en los medios de comunicación cuando se cruzan mensajes entre Valencia y Madrid. Jaime de Ussía manifiesta con vehemencia y total convicción, el hecho de que la celebración de diferentes certámenes afecta a los expositores, y crea confusión sobre la internacionalización de un salón español. Por mi parte, siempre he pensado que la franquicia es un fenómeno local y, como tal, debe aproximarse allí donde estén los potenciales franquiciados. No sólo debe aproximarse, sino que debe rodearse de jornadas técnicas y divulgativas que permitan a los mismos conocer la franquicia, sus ventajas y también sus desventajas. Creo que es difícil que nos pongamos de acuerdo en nuestras convicciones. Por mi parte, he venido siguiendo, como parte activa que es nuestra empresa, la celebración de cada feria y puedo afirmar que si éstas se preparan adecuadamente, son altamente rentables para cada empresa participante. Una feria de franquicia es como una especie de evento itinerante que se acerca al público allí donde esté. Las diversas celebraciones no tienen por qué crear ningún tipo de confusión, dado que nadie pone en duda la representatividad internacional del SIF de Valencia. Y en última instancia, lo que realmente desean en una feria de franquicia, tanto visitantes como 28

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expositores, es oferta local. El marco internacional debe jugarse en otros terrenos.

LA FINANCIACIÓN QUE NUNCA HA LLEGADO Siempre me he referido con cierta ironía a lo que he denominado “excursión bancaria”, que no es ni más ni menos que las entrevistas que mantuve a inicios del año 1995 con las principales entidades financieras. Dicho de otra forma, para que el sistema de franquicia pudiera despegar con agilidad, era necesario que el sistema financiero español facilitara la incorporación de emprendedores en las redes de franquicia, al igual que ha venido ocurriendo en otros países. Además, nos encontrábamos con frecuencia en la situación de que aquellos potenciales franquiciados que disponían de las capacidades económicas, no reunían los requisitos mínimos necesarios para incorporarse en una red. Por el contrario, aquellos que eran realmente emprendedores y disponían de las capacidades, carecían de los recursos económicos suficientes. Entendíamos que el sector franquicia tenía indudables ventajas y garantías para el sector financiero, por el hecho de que los negocios en franquicia representan una mayor seguridad que cualquier otro tipo de actividad en fase inicial, al mismo tiempo que partimos de experiencias de éxito contrastadas. Expongo brevemente el contexto de la propuesta que presentábamos: 1) Homologación por parte de las entidades financieras de todas aquellas centrales de franquicia que reunieran una determinada serie de requisitos básicos, previamente definidos. 2) Cuidado perfil del franquiciado, es decir, no aceptación de aquellas personas poco adecuadas y selección exhaustiva de las mismas. 3) Cuentas de explotación personalizadas para cada caso. 4) Aportación por parte del futuro franquiciado de unos recursos propios, entre el 40-50% de la inversión total a realizar. TORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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Con estas premisas, en las que por encima de todo una persona emprendedora, previamente seleccionada, se incorporaba a una empresa con éxito contrastado y comprometía el 50% de la inversión a realizar con sus propios recursos, confiábamos en un pleno apoyo por parte del sistema. No fue así. A inicios del año 1995, como ya he adelantado, realizamos la denominada “excursión bancaria”, es decir, nos presentamos en cada una de aquellas entidades que decían tener departamentos específicos de franquicia. Hablamos con cada uno de sus responsables. Nos escucharon con gran interés. Les explicamos las oportunidades existentes, las ventajas que tenía la franquicia y las posibles garantías a determinar. En definitiva, tratamos de que alguna entidad apoyara el sistema y actuara de revulsivo para que el resto, a su vez, se lanzara y en conjunto se favoreciera el desarrollo del sector. Nos escucharon, pero no nos hicieron caso. Sus departamentos de franquicia no eran más que departamentos comerciales a los que les habían colgado una etiqueta sin entidad alguna. Totalmente vacía de contenido y cuyo fin era tratar por igual, tanto a la franquicia como al pequeño comercio, sin entender lo que era la franquicia. Abandonamos nuestros esfuerzos ante la falta de interlocutores adecuados. No obstante, el sistema empezó a despegar meteóricamente a lo largo de dicho año. Era evidente que si una entidad financiera conseguía llegar a acuerdos con una red de franquicia solvente y con rápida expansión, el resultado lógico sería conseguir evidentes resultados garantizados, y todo ello a cambio de muy poco esfuerzo. Hacia finales de este mismo año se invirtió el proceso, y a la vista de las expectativas que se abrían, fueron las propias entidades financieras las que se acercaron a nuestra empresa, para iniciar los trámites necesarios y alcanzar así acuerdos en la línea especificada anteriormente. Recuerdo que, en aquella época, firmamos acuerdos con prácticamente todas las entidades que se disponían a entrar en el sector franquicia. Las ideas estaban claras, el terreno en el que debíamos operar también, los requisitos no. El nivel de exigencia por tópico que fuera era 30

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siempre el mismo. “Nuestra entidad quiere firmar acuerdos con McDonald’s”. Nuestra respuesta la que se puedan imaginar. La franquicia es mucho más que una sola empresa. Por más que en este sentido se haya avanzado las cosas siguen igual. Los referentes de solvencia son los únicos que siguen contando. En la prensa es habitual observar como la entidad X y la franquicia Y han firmado un acuerdo. Nosotros también los tenemos firmados y en su tiempo han aparecido reflejados en los medios. No son más que otros productos financieros cualesquiera, envueltos en una hábil estrategia comercial. Si usted necesita financiación nuestro consejo es el siguiente: no pierda el tiempo con los departamentos de franquicia de ninguna entidad, ni con los acuerdos que le pueda ofrecer el franquiciador, ni con los que le podamos ofrecer nosotros mismos, son sólo marketing. Negocie con su banco. Le ofrecerá mejores condiciones y mejores plazos. Y, por supuesto, usted tendrá que ofrecer todas las garantías que tiene, y las que no tiene también. Hay que decirlo con claridad, el sistema financiero en nuestro país no ha prestado el mínimo apoyo al sector franquicia, en contra de lo que viene ocurriendo en la mayor parte de países de nuestro entorno.

LA CAPACIDAD ASOCIATIVA Nunca hemos sido un país con un marcado carácter asociativo y esto tiene también su reflejo en la franquicia. Pero en este caso contamos con una ventaja. En todos los países existen Asociaciones de Franquicia, cuyo fin es representar los intereses del sector y favorecer el desarrollo del mismo. No hay un solo país en donde no exista una asociación altamente desarrollada. Este hecho ha facilitado el desarrollo del espíritu asociativo, principalmente por parte de las empresas franquiciadoras representadas en la AEF (Asociación Española de Franquiciadores). Es en el año 93 cuando se funda, la verdad es que con poca trascendencia y menor relevancia. En el año 1995, y bajo la TORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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presidencia de Juan José Sanz, tras la dimisión de su anterior presidente, se incorpora Eduardo Abadía en calidad de gerente de la misma, quien procede de la dirección de una empresa franquiciadora. Es una persona con un alto conocimiento del sector, con profundo sentido ético del sistema de franquicia y con una más que demostrada capacidad de trabajo. El nuevo impulso que continúa con la posterior incorporación de Xavier Vallhonrat como presidente, y una junta directiva estable, es el que ha permitido que la AEF sea hoy la asociación que es y goce de la representatividad que tiene. En estos momentos son cerca de 200 empresas las que están adheridas, en un largo recorrido en el que todos aquellos que pertenecemos a la misma hemos conseguido sentirnos representados. Cierto es que a una asociación, y en este caso, a la que representa al conjunto del sector, siempre podrían pedírsele más logros. No es menos cierto que los pasos que ha dado han sido firmes en todo momento, y que su nivel de representatividad y de interlocución ofrecen unas indudables garantías. Pero ante todo si hay un hecho destacable es la capacidad de seriedad que ha conseguido transmitir en todo lo que ha hecho. Lógicamente, en este contexto surgieron posteriormente otras asociaciones, con mayor o menor seriedad. La realidad es que su nivel y capacidad de representación, salvo excepciones, ha sido y es poco significativo. En este contexto debemos citar a la AFA (Asociación de Franquiciadores de Aragón), presidida por Javier Cabello e integrada en la AEF como una de las excepciones citadas. Ser miembro hoy de la AEF supone para las empresas un sello de distinción. No podemos decir lo mismo, pese a quien pese, de la pertenencia a otras asociaciones. Porque lo principal para nosotros del régimen asociativo es tener unos claros estatutos y condiciones de adhesión, que garanticen que las empresas pertenecientes a dicha asociación cumplen con los mismos. Si esto no es así, el nivel de incertidumbre que se transmite es evidente. Viene esto al caso por el hecho de que en estos momentos se están creando diversas asociaciones, sin unos fines claramente definidos y 32

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con una viabilidad más que dudosa. Citaré entre ellas, y como un ejemplo de lo que expongo, a la APMF (Asociación de Pequeños y Medianos Franquiciadores) a la que auguro una dudosa viabilidad. Sus objetivos son representar a todos aquellos franquiciadores que no se sienten identificados ni representados por la AEF, olvidando que la misma es la asociación de todos los franquiciadores sin importar su tamaño. Los objetivos principales, como establecen en su presentación, son: repartir folletos con la presencia de todos sus asociados en los certámenes feriales y ofrecer descuentos en toda una serie de servicios, tipo agencias de viajes, seguros, etc. que todavía no tienen identificados. Eso sí, no tiene ánimo de lucro, pues sus cuotas son prácticamente idénticas a las de la AEF. No quiero citar quienes son sus fundadores. Conocer el éxito y seriedad de sus empresas nos puede dar una idea de sus posibilidades. ¿Qué franquiciador en sus cabales querrá pertenecer a una organización que se autodefine como la asociación de los pequeños franquiciadores y cuyos objetivos, por lo que parece, son conseguir promociones a bajo coste? Yo no, gracias. En este contexto son muchas las asociaciones regionales que han surgido y seguirán surgiendo. Éste es un tema conflictivo y en el que prima en general la falta de estatutos y objetivos claros en cada una de ellas. Es decir, una empresa franquiciadora puede estar representada en una asociación regional, en la que no se le ha exigido ningún requerimiento para poder participar, y ser rechazada posteriormente en la AEF e incluso en el propio Registro de Franquiciadores, por no cumplir con los requisitos mínimos para ser franquiciador. Porque, no lo olvidemos, la principal razón de ser de las Asociaciones de Franquicia, en el contexto internacional, es velar por el cumplimiento del Código Deontológico de la Franquicia, y de unas normas éticas por parte de todos aquellos que se asocian a la misma en cada uno de los países. La AEF es la única asociación española de franquicia que tiene hoy sus estatutos homologados desde los inicios, y ha conseguido ser acepTORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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tada por todas las organizaciones internacionales. Hemos hablado de las asociaciones para franquiciadores, pero también las hay para franquiciados. En este contexto, hay que destacar también la presencia de la AEDEF (Asociación Española para el Desarrollo y Defensa del Franquiciado), organización creada hace cinco años por Ezequiel Carretero, presidente de la misma. Tras diferentes altibajos, esta asociación, que nació defendiendo los intereses de los franquiciados, ha conseguido consolidarse en el sistema de franquicia español. La actitud dialogante de su presidente, su personalidad abierta al entendimiento y su capacidad de equilibrio, en ocasiones difícil de mantener, son los que han permitido que la misma se consolide. Personalmente siempre he tenido un cierto reparo a las asociaciones de franquiciados por su marcado carácter reivindicativo, que se vuelve fácilmente en contra del mismo. Siempre he defendido que el espíritu de una asociación de franquiciados debía ser constructivo, dialogante y con objetivos de mejora generales a conseguir. Así se lo he manifestado personalmente a Ezequiel en múltiples ocasiones. La línea que sigue la asociación me parece inteligente y me llama la atención sobre todo el talante de su presidente. Estoy convencido de que es este talante el que le permite mantener el adecuado equilibrio. Uno de los objetivos que ha venido defendiendo desde los inicios ha sido incorporar la fórmula de arbitraje en los contratos de franquicia. Su esfuerzo ha sido constante. En estos momentos, se está hablando seriamente por parte de aquellos que deben incorporarlo, los franquiciadores, al tiempo que la propia AEF ha creado una comisión para la implantación de una corte de arbitraje en el sector. Un hecho al que deberemos acostumbrarnos también es a la creación de asociaciones internas de franquiciados. Dichas asociaciones suelen tener su raíz en aquellas redes con un determinado número de franquiciados, que deciden asociarse colectivamente para negociar con las centrales de franquicia. Su origen suele iniciarse ante problemas surgidos por unas u otras razones. Convivir con las mismas es complejo en aquellas empresas que han iniciado el proceso de fran34

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quicia sin asesoramiento adecuado, y que en la práctica tienen contratos inconsistentes y pautas no claramente definidas. El surgimiento de estas asociaciones internas de franquiciados siempre acaba generando problemas, que finalizan de dos formas posibles: debilitamiento permanente de la propia central de franquicia, o toma de decisiones traumáticas sobre la propia red. En ambos casos, repercutirá negativamente sobre los franquiciados y sus posteriores pasos son la pérdida general de competitividad de la red en su conjunto, aplicación de la letra pequeña de los contratos, rescisión de contratos con determinados franquiciados y endurecimiento de las relaciones internas. En el medio plazo, cambios en la cúpula directiva y posible venta total o parcial a terceros, para crecer progresivamente mediante unidades propias. Éste es el resultado generalizado de todas las asociaciones de franquiciados que hemos visto crearse. Entendemos que no deben crearse en ningún caso asociaciones reivindicativas de espaldas a la central. El diálogo es lo primero, y muchas veces éste no surge sino es dentro de un colectivo. Gran error. Ante ello, es necesario la creación por parte de las empresas franquiciadoras de estructuras organizadas, en las que se dé una mayor participación a los franquiciados en las decisiones que afectan al conjunto de la red. Dicha participación debe ser organizada y claramente estructurada en lo que nosotros denominamos Consejos de Redes. Desde el año 1996, hemos venido reiterándolo sin que se nos prestara excesiva atención. En estos momentos es necesario. Es mucho mejor tener organizado un Consejo de la Red, compuesto por los franquiciados y por la propia central, en el que se exprese la voz y el sentir generalizado dentro de unas pautas preestablecidas, que no que éste se genere de espaldas a la propia central. Empresas como MRW vienen practicándolo mediante su Comité de Ética y Arbitraje desde hace mucho tiempo. Veamos cómo lo tienen organizado: El Comité de Ética y Arbitraje de MRW fue fundado a petición expresa de Martín Frías en 1990, con la idea de crear cauces vincuTORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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lantes de comunicación entre la central franquiciadora y sus franquiciados. El razonamiento del mismo se basa en que una franquicia con un amplio número de franquiciados precisa de órganos de control, que permitan el planteamiento de dudas y polémicas, de proyectos, de ideas nuevas, de problemas, etc. con el fin de llegar al buen entendimiento entre estos últimos y la central, o viceversa. De esta forma, tanto franquiciados como central encuentran un foro legítimo en el que plantear los más diversos temas, sin tener que dañar la estructura de la empresa. Este Comité pretende que los casos de conflicto entre las partes queden solucionados, y decide quién debe asumir determinadas responsabilidades y a qué nivel. El Comité se reúne mensualmente y está formado por nueve miembros: el director general y ocho franquiciados que, de forma mensual y por sorteo, representarán los intereses del resto de la cadena, “cada mes sale el más antiguo y entra otro por sorteo, con lo que tienen opción de tomar decisiones absolutamente todos”, comenta Martín Frías, “cada novedad que sale en esta compañía debe pasar por la aprobación de este Comité, por mayoría, sino, no lo ponemos en marcha. Y la central tiene un solo voto”. Además de los ocho franquiciados y la central, asisten el subdirector general, el adjunto a dirección general, el director de calidad y el responsable de la secretaría del Comité, aunque estos cuatro últimos no tienen derecho a voto (asisten como consultores y observadores). A ellos se les suman tres franquiciados como invitados, formando un total de 16 asistentes. La experiencia es altamente positiva. En muchas ocasiones, en muchas empresas surge el temor de dar voz a los franquiciados, creyendo que éstos pueden dificultar la actividad de las centrales. La práctica en la que nos encontramos es que si las empresas franquiciadoras no crean órganos consultivos con sus franquiciados, y mejoran su comunicación interna, éstos se organizarán por su cuenta dejando fuera a las centrales y adoptando posturas claramente reivindicativas. 36

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El éxito de MRW es haber dado voz a los franquiciados dentro de un marco previa y claramente establecido, con unas determinadas reglas de juego y cuya finalidad principal, por encima de todo, es aumentar el negocio de la compañía, entendiendo por compañía a cada uno de sus franquiciados.

EL TRISTEMENTE FAMOSO REGISTRO DE FRANQUICIADORES Y triste porque la incompetencia de nuestras Administraciones ha sido algo público y evidente, en algo tan fácil como un simple Registro de empresas franquiciadoras. Todo lo que pueda argumentar en sentido negativo, se quedará corto en relación a lo que pensamos todos aquellos que formamos parte del sector. Pero remontémonos a los orígenes. ¿Por qué surge el Registro de Franquiciadores? Básicamente por una cuestión fundamental. En los momentos de inicio del desarrollo de la franquicia en nuestro país, era prácticamente imposible, para toda aquella persona que decidiese incorporarse en una franquicia, distinguir cuáles eran aquellas que operaban adecuadamente, de aquellas que trataban de aprovecharse de las oportunidades que este sistema ofrecía. El resultado, ya comentado, es de sobra conocido. A ello, debe sumarse el desconocimiento de lo que es el propio sistema de franquicia y cuáles son sus requerimientos básicos. La propuesta, encabezada por la Asociación Española de Franquiciadores y apoyada por el propio sector, trataba de favorecer a todas aquellas personas que, en el momento de interesarse por una u otra franquicia, pudieran disponer de la información precontractual suficiente y claramente transparente, como para poder tomar una decisión con total garantía. Es decir, se obligaba a las empresas franquiciadoras a que entregaran una amplia información sobre su franquicia, sus unidades operativas, cierres ocurridos en los dos últimos años, plan de formación, plan de asistencia, obligaciones de suministro, datos económicos contrastados y contrato de franquicia. Todo TORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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ello, con veinte días de antelación a la firma de cualquier contrato, precontrato o entrega de cantidad económica. Con ello se trataba de evitar que empresas sin ninguna preparación o consistencia pudieran presentarse como franquicias, o que se obligara a la firma de contratos como habitualmente se dice “en caliente” y sin ninguna reflexión. Por consiguiente, para poder operar en franquicia debían y deben inscribirse todas las empresas franquiciadoras en el Registro de Franquiciadores y, como la ley expresa claramente, quien no esté debidamente inscrito en el mismo, no podrá firmar contratos de franquicia(1). Pues bien, aquí llega lo paradójico. Tras más de cuatro años de estar vigente el Registro, la realidad es que un amplísimo número de empresas que están en el mismo no cubren los más mínimos requisitos para poder ser franquiciadores, mientras que, muchas de las empresas que operan en el sector, y que son modélicas y ejemplares, no están inscritas. Por lo que si un futuro franquiciado decide confiar en el Registro, creyendo que no tiene el riesgo de ser “engañado”, (auténtica razón de su existencia) por aquellas empresas inscritas en el mismo, corre un alto riesgo. Porque lo que resulta bochornoso es que su máximo responsable en diferentes conversaciones mantenidas con diversos interlocutores, entre ellos nuestra empresa, se reafirme en que no dispone de personal formado para supervisar la información recibida, y esto lo dice después de más de cuatro años de estar en vigor. Además, se argumenta que como el mismo está transferido a las Comunidades Autónomas, es muy difícil hacerlo operativo. Poco importa que entre Madrid y Barcelona representen más del 70% de las centrales del sector. Pero lo explicaré de otra forma, para que no haya error de apreciación: si usted tiene un negocio en vías de desaparición, poco exitoso, y pretende franquiciarlo, no se preocupe: el Registro de Franquiciadores lo aceptará y le inscribirá. Para ello, sólo debe rellenar los formularios que le solicitarán y en los que cualquier empresa o sociedad, al margen de su actividad, puede creerse (1) Ver anexo: Registro de Franquiciadores y Artículo 62 de la Ley de Comercio Minorista 38

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franquiciadora. El Registro de Franquiciadores es el resultado de la ineficacia y de la falta de voluntad y profesionalidad de quienes son sus responsables. Posiblemente, si hubiéramos dado con un funcionario responsable y comprometido, hoy sería otra cosa. Sólo hacía falta observar lo que se ha hecho anteriormente en otros países y que en tantas ocasiones hemos comentado y documentado, directamente con sus respectivos responsables, todos aquellos que operamos en el sector. Hoy, el Registro de Franquiciadores ya no es necesario. Las propias empresas franquiciadoras, la información puesta al alcance de toda persona interesada en el sistema, los diferentes organismos que tiene el sector y la madurez creciente del mercado lo hacen totalmente innecesario. Su falta de credibilidad ha sido tan notoria y tan manifiesta que, el mayor favor que nos podría hacer sería su propia desaparición. Y expreso lo dicho tras haber sido nuestra empresa uno de los principales valedores del mismo. En su momento lo creímos necesario, entendimos que su puesta en escena, tal y como lo imaginábamos, no cómo ha sido, era altamente favorable para el sector, como así ha ocurrido en otros países. Ante los sucesivos retrasos que tenía su aparición, y el desconcierto que creaba, nos organizamos internamente para apoyar su aparición. Impartimos seminarios informativos con las empresas franquiciadoras, pusimos a su disposición un número de teléfono de soporte gratuito de información, creamos un espacio actualizado a diario en nuestra página web, que fue mantenido posteriormente con la lista de empresas inscritas, y gestionamos la inclusión de más de 200 empresas en el mismo. Si algo ha tenido de efectivo el Registro de Franquiciadores curiosamente ha sido algo que nadie imaginaba. En muchas ocasiones, empresas que desconocen los requisitos mínimos de operar en franquicia, faltas de información y de análisis, deciden expandirse llamando franquicia a lo que no es más que una simple forma de distribución. Para ello, redactan con abogados no especializados contratos a los que denominan “de franquicia”, y creen que ya está todo hecho. Se autodenominan franquiciadores. TORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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No queremos pensar que exista malicia en las mismas, pero evidentemente su desinformación es altamente negativa para aquellas personas que confían en ellas y, en definitiva, para el sector. Es precisamente sobre estas empresas dónde el conocimiento del Registro, a través de lo mucho que sobre el mismo se ha escrito, y de las propias organizaciones del sector, no precisamente de los organismos públicos, ha tenido un efecto positivo. Su conocimiento de los aspectos mínimos, que son necesarios para poder operar en régimen de franquicia, les ha hecho obviar la fórmula de la franquicia, y seguir dedicándose a la distribución, como venían haciendo. Triste es que su contribución haya sido para aquello que no había sido previsto.

EL BAILE DE CIFRAS En España tenemos las mejores estadísticas existentes sobre el sector que se puedan disponer. Con la excepción de los datos de facturación de las principales franquicias estadounidenses, aportados por la revista Entrepreneur, no hay ningún otro país que nos supere. Y esto tiene su razón de ser en las peculiaridades de nuestra propia idiosincrasia. Tenemos un mercado de 40.000.000 de habitantes, y coexisten seis Guías de Franquicia, cuatro revistas especializadas, nueve portales especializados, las asociaciones citadas y un cada vez mayor número de empresas consultoras especializadas. Tras todo lo dicho, anualmente y coincidiendo con el lanzamiento de las Guías de Franquicia, tanto de nuestra empresa como de otras y de la propia AEF, se realiza un amplio esfuerzo, cuyo resultado es contar con un censo del sector como no se dispone en ningún otro país, donde este trabajo es realizado por revistas, o bien por aproximaciones aleatorias. La presentación de datos(2) tiene aspectos característicos, como son (2) Ver anexo: Las cifras de la franquicia 40

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la similitud de los ofrecidos por algunas de las empresas que operamos, con excepción del volumen de facturación del sector, en contraposición a los datos generales que presenta la AEF. Éste es un tema siempre apetecido por la prensa, y en el que por más explicaciones que hemos dado en nuestras apariciones públicas, sobre cuál es el proceso y metodología de obtención de datos, he llegado a la conclusión de que no interesa. Lo único válido es tratar de generar polémica, comparando unos datos con otros y destacando el correspondiente titular. Pues bien, a efectos generales nuestro método es censar a todas las empresas que operan en franquicia, con independencia del tiempo que llevan en el mercado. La AEF sólo censa a aquellas empresas que llevan más de dos años operando, y tienen un mínimo de establecimientos propios y operativos. Evidentemente son dos raseros diferentes de medir. Al indicar cuál es el criterio, éste podrá gustar o no, pero es perfectamente sostenible cada uno. Para la AEF se valoran aspectos como la experiencia en el sector. Para nosotros, y entiendo que para otras empresas también, se valora la oferta real existente. Estos datos son, posteriormente, la base de trabajo de terceros y el rasero de medir el sistema de franquicia español. España pues presenta una posición mejor o peor en el contexto internacional, según sea la fuente consultada. Para complicarlo todo aún más, el ejercicio 2002 presenta nuevas variables como, por ejemplo, el efecto de empresas franquiciadoras con poco éxito que deciden dejar su actividad en franquicia. Ello genera un crecimiento atípico con respecto a otros ejercicios. De hecho, el crecimiento estadístico muestra tan sólo la incorporación de 23 nuevas enseñas. La realidad es otra. El número de nuevas enseñas es de 217. Este comportamiento viene dado por el hecho de que en dicho ejercicio, por primera vez, un alto número de enseñas decide simultáneamente abandonar su actividad. En términos generales, éstas son empresas que en vez de franquiciar se quedan solamente en el intento. La mayor parte de las mismas, tras dos TORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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o más años franquiciando, no superan las dos o tres unidades operativas. Es lógico que no tenga ningún significado su permanencia en la franquicia. A partir de ahora éste será un hecho sin importancia. Los parámetros que deben servir de guía son el crecimiento de unidades operativas, auténtico punto de mira para conocer el estado de la franquicia, la facturación global del sector, y las inversiones anuales. El número de centrales es, a fecha de hoy, secundario para conocer el ritmo de crecimiento del sector. No obstante, la tendencia es mantener importantes crecimientos en el número de éstas, si bien todavía queda una importante labor de autodepuración del sector, que seguiremos viendo en los próximos dos o tres ejercicios. Pasado este tiempo, la constante creación y discontinuidad de empresas será un hecho habitual, aunque de forma más moderada. Entiendo también que ponernos de acuerdo unos y otros será difícil, por lo que la disparidad de las cifras se seguirá manteniendo según la fuente consultada. Por consiguiente, y ante la continua aparición de nuevos estudios, pues éstos no cesan de aparecer en los últimos tiempos, sugiero que se contraste la metodología utilizada en cada caso, y la seriedad de las empresas y organismos que publicamos los datos del sector.

EL PROTAGONISMO DE LA CONSULTORÍA Cuando una empresa decide expandirse mediante la fórmula de franquicia, va a necesitar apoyo externo que le permita afrontar y garantizar con éxito su proyecto estratégico. Acceder a la información disponible es un paso necesario, pero insuficiente. Y es aquí donde entra en juego el papel de las empresas consultoras en franquicia. Cuando en Tormo & Asociados decidimos, en el año 1995, abrir la información sobre la franquicia, rompimos el “status quo” imperante. De las empresas consultoras existentes en aquellos momentos apenas queda alguna. Algo cambiaba en la con42

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sultoría en franquicias. Nuestra filosofía de trabajo no era manualizar conceptos de negocio, con independencia de cómo fueran éstos. Nuestra forma de operar es trabajar conjuntamente con las empresas, mejorar sus conceptos de negocio, hacerlos posibles para ser multiplicados y sólo posteriormente manualizarlos y armarlos contractualmente, para proseguir con la propia expansión en franquicia. Lógicamente un cambio como el expuesto supuso un revulsivo importante en el ámbito de la consultoría. El resultado es el conocido: Tormo & Asociados se convirtió en la empresa que es hoy, ampliando sus líneas de servicio, su estructura y su presencia internacional. El permanente esfuerzo en formación que realizamos, la capacidad de anticiparnos constantemente a la demanda de nuestros clientes y nuestra filosofía de servicio, son hoy nuestras constantes. Porque un hecho es cierto: cuando una empresa decide expandirse en franquicia, o bien cuenta con una amplia estructura plenamente profesionalizada en las áreas de gestión, marketing, financiero, legal, comercial y de recursos humanos, o en su defecto debe contratar servicios externos cualificados y especializados, que le permitan optimizar sus costes y sus capacidades. Y ésta es la gran ventaja de las empresas consultoras en franquicia en el ámbito internacional. Es éste uno de los pocos sectores de actividad donde la consultoría supone casi un paso obligado para las empresas, en sus momentos de inicio de actividades. Este hecho, que es incuestionable, debe estar acompañado en todo momento de planteamientos éticos, en los que se vele por la mejor calidad y garantía en la prestación de los servicios contratados. Pero no solamente termina aquí nuestra obligación. La futura viabilidad y proyección empresarial de la empresa, así como la rentabilidad de cada uno de los futuros negocios franquiciados dependen del trabajo realizado. Ello exige una alta profesionalidad y una amplia experiencia práctica, demostrable por parte de todas aquellas empresas que nos dedicamos a la consultoría en franquicia. Hoy, Tormo & Asociados ha desarrollado más de 400 proyectos empresariales en franquicia en nuestro país. Y cada proyecto sigue TORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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siendo un nuevo reto. Las empresas están cambiando. El mercado está cambiando y la franquicia también. El nivel de evolución, de desarrollo y de antelación a los nuevos cambios son nuestra obligación permanente, que debe ser transmitida, tanto a todos los componentes de nuestra empresa como a nuestros clientes y al mercado en general. Porque no olvidemos, una vez más, que el secreto de todo proyecto empresarial en franquicia es disponer de un modelo de negocio exitoso, probado, experimentado y rentable, pero que debe estar siempre unido a una planificación y organización empresarial sin fisuras. La experiencia del negocio la aporta la propia empresa, la organización en franquicia y su posterior planificación estratégica, y quien está en mejores condiciones de aportarla es una empresa de consultores especializados en franquicia. En estos momentos, cuando hablamos con muchas empresas que iniciaron su actividad franquiciadora en una época temprana, por sus propios medios y que para su posterior reorganización solicitan nuestro apoyo, el comentario generalizado es unánime. Siempre se refieren a la cantidad de errores y costes económicos que se hubieran evitado, si en una fase inicial hubieran llegado a contactar con una empresa consultora.

EL PAPEL DE LA PRENSA Es evidente que la prensa, tanto especializada como general, ha jugado un importante papel en la difusión de la franquicia. Pero de nuevo, si nos remontamos a los inicios, hay que destacar el papel fundamental que supuso nuestra Guía de Franquicias desde el año 1993 y, muy especialmente, a partir de 1995 con su amplia difusión. En esta época, el espacio destinado a la franquicia en otros medios era prácticamente irrelevante, y lo más destacado eran las reproducciones, tanto de los datos estadísticos de nuestra Guía como de los contenidos de la misma. A finales de este mismo año, y coincidiendo con la celebración 44

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del SIF, decidimos presentar la primera revista mensual especializada en franquicia –Franquicias Hoy– con un éxito espectacular en su lanzamiento. Desde entonces, y hasta la fecha, se ha convertido en la revista líder del sector. Durante más de tres años fue la única revista mensual existente. Posteriormente han aparecido otros medios. Como antes mencionábamos, hoy coexisten 4 revistas de franquicia, 2 mensuales y 2 bimestrales. Al mismo tiempo, operan en el mercado un número creciente de revistas dirigidas al emprendedor, con secciones dedicadas a la franquicia. De igual forma, tanto prensa económica como general tienen espacios periódicos sobre franquicia y no falta medio que, con motivo de la celebración de cada una de las ferias, dedique secciones especiales coincidiendo con dichos eventos. Comentábamos también la coexistencia de 9 portales dedicados a la franquicia (sólo en España), si bien, en muchos casos la consideración de portal es tremendamente ambiciosa y grandilocuente. Y en conjunto, todos los medios impresos on line también se hacen eco de la franquicia. El espacio dedicado semanalmente a la franquicia y a las empresas que operan en franquicia supera con creces al espacio dedicado a otros sectores. Y no sólo el espacio, sino también la calidad de dicho espacio. La suma de información publicada ha hecho que esta forma de hacer negocios sea una de las más populares y conocidas por el público en general. El papel de la prensa ha sido pues fundamental en la difusión de la franquicia. Y el papel de los actores que operan en el mundo de la franquicia ha tenido una importancia vital, en la capacidad de transmitir dichas informaciones a través de los medios. Los medios puestos al alcance de toda persona que se interese por este sistema son inigualables. Para finalizar este apartado, destinado a pasear por la franquicia desde sus inicios, puede deducirse que su breve historia hasta la fecha no ha sido fácil. Pero precisamente ahí reside su fortaleza. Porque un hecho es cierto: la franquicia se inicia en España en una etapa tardía con respecto a otros países de nuestro entorno. No obstante, su acogiTORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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da es tal, y su vitalidad es tan manifiesta, que en estos momentos no sólo somos el país europeo con mayor desarrollo en franquicia, sino el que más unidades de negocio crea año tras año. Muchas son las cosas que han cambiado desde el año 1995 hasta ahora. Si miramos hacia atrás y pensamos cuáles son las causas del desarrollo de la franquicia, éstas no por complejas dejan de ser simples. Pero su esencia es siempre el encuentro entre un empresario que piensa expandirse a través de la inversión de terceros, con todas aquellas personas emprendedoras que deciden adherirse a una experiencia de éxito. Además, hoy existe una demanda permanente por parte del mercado. Por parte de cada una de las personas que, como consumidores individuales que somos, queremos percibir marcas que nos ofrezcan homogeneidad en la forma de adquirir los productos, identificar los servicios y reconocer unos determinados valores. Existe también un número creciente de emprendedores e inversores que demandan adherirse a conceptos de negocio novedosos y exitosos. Y quien entronca directamente con todos ellos es la franquicia: un enorme escaparate de conceptos de negocio donde poder elegir. A fecha de hoy, se ha popularizado tanto esta actividad, que toda persona con intenciones de crear un negocio va a pasearse por el enorme centro comercial que es la franquicia, y va a detenerse en sus múltiples escaparates, tratando de conocer los diferentes modelos de negocio existentes. Y son cada vez más las empresas de todos los sectores de actividad, sin importar su tamaño, que optan por la franquicia como fórmula de expansión de su actividad empresarial. Éste es un hecho que cobra más fuerza cada día, y ante el que no dejaremos de sorprendernos frente a los anuncios que irán surgiendo. Porque las razones que condicionan el hecho de que una empresa decida franquiciar son muchas.

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Hace tres o más años era muy difícil en nuestro país convertir una empresa tradicional en franquicia. No obstante, la situación hoy es de plena aceptación. Su viabilidad está probada, y existe una importante demanda y convencimiento de que la misma es una de las fórmulas más adecuadas de independencia y proyección empresarial, por parte de los franquiciados. En estos momentos operan en nuestro país cerca de 1.000 franquicias, con un número superior a 40.000 establecimientos franquiciados, que generan más de 200.000 puestos de trabajo y representan una facturación cercana a los 13 millones de euros. Dicha actividad representa en torno a un 12% de las ventas del comercio minorista.

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Estos datos reflejan de por sí la importancia que tiene hoy la franquicia, y manifiestan la madurez alcanzada en un corto espacio de tiempo por la misma. Nuestro potencial de crecimiento es uno de los más altos de Europa, pues está previsto que en un plazo de tres años la franquicia suponga un 20% de nuestra actividad, frente al 12% actual. Como contraste valga conocer que en EE.UU. la franquicia representa el 47% de la actividad comercial, con más de 4.000 centrales de franquicia y más de medio millón de franquiciados. En Francia, supone el 16% con más de 700 centrales de franquicia y, en Inglaterra, la franquicia es el principal generador de actividad comercial y empresarial. En España las expectativas para los próximos ejercicios son de crecimiento sostenido e intensamente cualitativo sobre el número de franquicias que existe actualmente, con una mayor consolidación de las actuales, mientras que, al mismo tiempo, se asistirá a un rápido aumento y desarrollo del número de establecimientos franquiciados, en cada una de las enseñas que actualmente están operando. De igual forma, se iniciará un proceso de diferenciación entre franquicias y oportunidades de negocio, hecho éste que ya se ha iniciado, pero que no debe influir significativamente en el sector. Este importante crecimiento vendrá dado por dos causas: • Primero: empresas de servicios e industriales que, en una necesidad de expandir sus marcas y productos, mediante canales de distribución profesionalizados y acorde a las nuevas tendencias del mercado, optarán por la franquicia como fórmula empresarial. Hay que destacar que un número creciente de empresas está hoy replanteándose canalizar sus esfuerzos de marketing a través de la misma, y no podemos descartar importantes sorpresas en este aspecto. Actualmente ya las estamos teniendo. Por citar sólo algunos ejemplos, Nestlé está en fase de pilotaje con sus Cafés Nescafé, proyecto que aún antes de ver la luz está generando una alta demanda. O, el propio Real Madrid, que ha anunciado en su plan estratégico la apertura de tiendas Área Madrid a nivel nacio50

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nal e internacional y que, además de comercializar todos los artículos del club, son auténticas tiendas de deportes. También tenemos como ejemplo a las propias entidades financieras mediante la figura del Agente Financiero: Deutsche Bank, Bankinter, Hispamer o Citibank, entre otros. Pero lo más destacado es la incorporación permanente de todo tipo de empresas, tradicionales y no tradicionales, en la franquicia. • Segundo: profesionales procedentes de empresas de medio y gran tamaño que, con una adecuada preparación y ánimos de independencia, se incorporarán masivamente a las cadenas de franquicia existentes. En muchos casos, serán sólo quienes las gestionen y aporten sus recursos económicos. Evidentemente su integración dará pie a un mayor desarrollo, dado que en muchas ocasiones sus intenciones serán las de firmar múltiples franquicias. Hasta no hace mucho, se sobreentendía este sistema como una fórmula de autoempleo. Hoy, abarca muchas nuevas facetas. Los datos que hemos expuesto, y las tendencias que se aproximan, suponen un profundo cambio en lo que podemos denominar el sector de la franquicia, y una oportunidad sin precedentes para muchas empresas. Hasta la fecha, las empresas franquiciadoras que conocemos en nuestro país, desde el momento de su creación y puesta en marcha, han sido concebidas en una parte importante como franquicia. Ello supone que han creado productos y/o servicios exclusivos, con fórmulas de comercialización diferenciadas y experimentadas en operaciones piloto. Posiblemente, el que una empresa tradicional se hubiera planteado la franquicia como fórmula de expansión hace tres o más años, no hubiera tenido demasiada relevancia y hubiera estado condenada al fracaso. No obstante, la situación de la franquicia hoy es de plena aceptación. Su viabilidad está probada y existe, por parte de los franquiciados, una importante demanda y un convencimiento de que ésta es una de las fórmulas más adecuadas de independencia y proyección empresarial. Es en TORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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este contexto, en el que empresas ya asentadas en el mercado están viendo la franquicia como estrategia de su expansión y proyección empresarial. ¿Pero cuáles son las causas por las que una empresa puede plantearse la franquicia, como fórmula de expansión empresarial? Los motivos pueden ser múltiples. No obstante, a lo largo de nuestra experiencia hemos identificado los que exponemos a continuación, como los referentes principales. Siempre que vemos una empresa franquiciando es por cualesquiera de los motivos expuestos, o por la conjunción de más de uno de ellos: • Visión y oportunidad empresarial. • Necesidad de expansión con oficinas propias. • Falta de proximidad del marketing. • Aprovechamiento de economías de escala. • Entorno competitivo. • Anticipación a posibles competidores. • Éxito empresarial. Pero un hecho es siempre relevante. Franquiciar, por uno u otro motivo, supone en todo momento una decisión estratégica en la que, una vez tomada, deben disponerse todos los medios empresariales a nuestro alcance. En ningún caso es aconsejable iniciar el desarrollo de la actividad franquiciadora, sin una total convicción por parte de todos los responsables de la empresa, y sin la preparación adecuada a tal fin. A continuación, analizaremos los motivos que han llevado a diferentes empresas franquiciadoras a expandirse mediante este sistema, en relación a cada uno de los puntos expuestos.

VISIÓN Y OPORTUNIDAD EMPRESARIAL La franquicia nace en sus orígenes de la visión de sus emprendedores, y del aprovechamiento de las oportunidades empresariales que 52

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ello mismo supone. Esta visión se manifiesta en la capacidad de adelantarse al mercado, a sus competidores y en el saber desarrollar modelos de negocio exitosos que, basados en su propia experiencia y en su nueva forma de comercializar, en muchos casos productos y servicios ya existentes, consiguen romper los moldes establecidos. Imaginarium, Pressto, Grupo Restmon, Coronel Tapiocca y Artesanos Camiseros, entre otras, son empresas que nacen de la mano de sus fundadores. Sus características casi siempre son las mismas: escasos recursos económicos en los inicios, clara visión empresarial, pasión por aquello que se está desarrollando, energía desbordante, alta capacidad de trabajo y asunción de riesgo empresarial para llevar adelante su proyecto. El resultado también es siempre el mismo: modelos de negocio exitosos que son rápidamente aceptados por el público y demandados por los inversores. Su situación: la que todos conocemos hoy. Lo inimaginable: haberlo conseguido en tan poco tiempo. En este contexto, Spejo’s es un modelo de empresa peculiar, sobre todo porque en los momentos que inicia su expansión en franquicia era difícilmente aceptable que un servicio tan personal como el de la peluquería, pudiera ser multiplicado lejos de su fundador. Hay que situarse en el año 1995, cuando la franquicia se iniciaba en nuestro país, para comprender lo revolucionario del planteamiento de esta enseña. Franquiciar algo tan poco visto como es la peluquería, y en donde la aportación que se iba a realizar cuando menos era poco clara, aumenta el reconocimiento hacia la visión de Carlos M. Espejo. Esta cadena nace como tal en 1971, año en el que se monta la primera peluquería en el Paseo de la Castellana, en Madrid, y, posteriormente, se abrió en las principales calles de la capital de España. Su fundador, Carlos M. Espejo, se crió entre toallas, peines, tijeras, ruido de secadores y olor a tintes. Un ambiente que desde siempre le atrajo y con el que siempre se ha sentido identificado. A los 16 años fue campeón de peluquería femenina en España. Poco después, recibió el reconocimiento internacional a su trabajo en diferentes países europeos, y sin dudarlo implantó en su establecimiento del barrio madrileño de Usera un nuevo TORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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concepto de peluquería. En los años setenta revolucionó, en los ochenta se consolidó, en los 90 inició su expansión a través de la franquicia, y actualmente exporta su concepto a América y sigue innovando. El número de clientes cada vez era mayor y fueron éstos los que sugirieron a Carlos M. Espejo que les hiciera partícipes de su negocio. Empezó a franquiciar a propuesta de sus propios clientes en 1995. El primer contrato de franquicia que hizo fue de dos hojas. Sus inicios A los 16 años, su madre peluquera, a quien le debe su vocación profesional, y su padre, empleado de banca, le propusieron hacerse cargo de la peluquería familiar. Carlos M. Espejo aceptó el reto e inició su carrera profesional. La familia se trasladó a vivir a otro sitio, y él aprovechó para hacerse con más espacio. Habilitó una habitación, un baño y abrió una puerta a la calle, siguiendo la teoría de que un negocio tiene que estar a la vista del público. Animado por un representante de una casa comercial, alquiló un local en pleno Paseo de la Castellana, con el que empezó a ser conocido en Madrid capital. “Firmé muchísimas letras porque no tenía un duro, pero poco a poco fui recuperando lo invertido. Eso sí, en cuanto disponía de algo de liquidez, me metía de lleno en otra historia”, aclara Carlos M. Espejo, quien afirma que siguió fielmente una norma que le dijo su padre: “si hoy no puedes pagar una peseta, difícilmente puedes pagar mañana dos”. Los primeros salones se denominaron Carlos hasta que él mismo decidió cambiar de nombre y llamarles Spejo’s Peluqueros. También diseñó el logotipo y se decantó por el naranja como color corporativo. “Me transmitía muy buena energía”, apostilla. Visión de negocio en los inicios En aquellos años Carlos M. Espejo realizó una fuerte apuesta, para dar un giro a la peluquería de ese momento. La mayoría de las pelu54

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querías estaban recluidas en domicilios particulares, en un pequeño cuarto escondido y de difícil acceso a las que la gente generalmente acudía los viernes, vísperas de fiestas o ceremonias. El actual director general de Spejo’s pensó, y acertó, en dar a la peluquería una dimensión empresarial, y que su uso no fuera un bien de lujo sino de primera necesidad. A su primer salón sumó una decena más de locales propios. Tras las experiencias acumuladas en el campeonato del mundo y en algunos países de Europa, entendiendo el cambio que debería de dar la peluquería en España, no tardó en inaugurar nuevos salones con la misma filosofía y en las principales calles de Madrid. Algunos salones carismáticos, como el situado en la calle Alberto Alcocer, llegaron a ser punto de encuentro de artistas y gente famosa en los años ochenta. El trato con este tipo de público exigía un reto constante de superación técnica. En varias ocasiones, y a veces ya como costumbre, su director artístico y estilista, Ángel Alberto San Miguel, solía inventarse rebuscados y graciosos nombres para peinados, inexistentes hasta ese momento, y, desarrollando el ingenio, hablaba a los mejores y más atrevidos clientes (muchas veces gente famosa) de los nuevos peinados “Samurai” que estaban desarrollando, y, ante la insistencia de muchos clientes por poder lucir la nueva línea de peinados, tenían que improvisar nueva técnica y nuevos estilos de color. Los motivos del éxito han sido: • Enfocar la peluquería como un negocio, ubicado a pie de calle y con una vistosa fachada. Son peluquerías abiertas, facilitando el acceso a toda la clientela. • Potenciar la formación al personal por especialidades, entendiendo que cada proceso del peinado requiere unos especialistas. Para ello, tienen habilitado un centro en Madrid, con casi 400 metros, dedicado al reciclaje de empleados, captación de nuevos profesionales y promoción de los propios empleados por cursos. Sólo en el último año la compañía ha invertido en formación unos 480.000 euros. TORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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• Convertir la peluquería en un bien de primera necesidad y no un bien de lujo, con precios asequibles y donde la calidad no está reñida con los precios. Introducir las últimas tendencias de la moda y adaptarlas a la mentalidad y fisonomía del cliente. • Oferta del complemento de belleza en los salones de peluquería. • Creación de una línea de productos de marca propia y ahora los envases unidosis, para tratamientos del cabello. Inconvenientes superados Con la crisis de los primeros años de la década de los noventa, Carlos M. Espejo entendió que la peluquería tenía que seguir evolucionando y dar un giro en su filosofía de actividad artística y elitista, para ir transformándose en una industria más al alcance de la clase media, tal y como estaba pasando en Europa. “Evidentemente no podías tener una cadena de más de 20 salones con los mejores profesionales del momento e intentar que fueran rentables con los precios, que entonces poca gente podía pagar. Me encontraba con el problema de que con el sistema de entonces limitabas mucho el crecimiento y expansión de tu empresa. Fue entonces cuando empecé a interesarme por la franquicia. Hice un gran esfuerzo comprando la totalidad de la empresa que había compartido con mis dos hermanos y empecé en la nueva etapa de Spejo’s”. Y es que, para poder abaratar costes, Carlos M. Espejo necesitaba crecer en número de salones y de servicios. Con ayuda de una consultora desarrollaron un cambio en la estructura y empezaron a “sembrar” las bases para la franquicia de Spejo’s Peluqueros. “Actualmente creo que elegimos el camino correcto. Empezamos en 1995 y lentamente hemos ido abriendo franquicias, hasta llegar a las 126 de que disponemos actualmente”, señala Carlos M. Espejo. El creador de Spejo’s Peluqueros asegura que el éxito alcanzado hasta el momento es una mezcla de suerte, mucho trabajo y continua innovación. En su dilatada trayectoria profesional no se ha llevado grandes decepciones, porque asegura que pronto aprendió a convivir 56

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con los problemas, y a estar preparado para hacer frente a cualquier imprevisto. De lo que más satisfecho se siente es de que sigue disfrutando con su trabajo, de que todavía tiene muchas cosas por hacer y que todo lo financia con recursos propios. Situación actual Un gran abanico de estilistas, “esthéticien”, químicos, economistas, abogados, publicistas, conforman la estructura del Grupo de empresas que configuran la cadena. Su estructura es de 126 establecimientos en España, de los cuales 27 son propios. La facturación es de 24,1 millones de euros. En Chile está presente a través de una master franquicia, y éste es un concepto con gran acogida, tanto en América como en Europa. Su gran reto es seguir creciendo en el resto de España, y consolidarse como una de las principales cadenas de peluquería. Actualmente, el objetivo más cercano de esta empresa es iniciar la explotación del mercado Iberoamericano, pese a la recesión del mercado argentino, donde habían depositado muchas esperanzas y que ha frenado un poco este proceso.

NECESIDAD DE EXPANSIÓN CON OFICINAS PROPIAS Son muchas las empresas que, por las características del mercado o complejidad de sus productos y servicios, requieren proximidad al cliente. La apertura de oficinas propias supone un alto coste y difícil justificación de la inversión a realizar. Al mismo tiempo, el ritmo de aperturas no puede estar en consonancia con las necesidades de la empresa. La expansión de establecimientos a través de la fórmula de franquicia puede ser una solución positiva y rentable para la empresa. La TORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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franquicia se convierte en estos casos en la única fórmula que les permite atender localmente a sus clientes, y prestarles los servicios requeridos por éstos. Rentabilizarán su presencia en cada una de las zonas aprovechando economías de escala y, al mismo tiempo, dispondrán de mayor circulante en su actividad empresarial. Son principalmente las empresas de servicios las que rápidamente evidencian esta necesidad. Uno de los aspectos más importantes en este apartado es que las empresas que optan por esta vía no necesariamente deben plantearse grandes objetivos de crecimiento. Son sus necesidades las que definirán dichos objetivos. Mail Boxes Etc., Vía Postal, Amena y Deutsche Bank son empresas que han optado por la fórmula de franquicia, para poder aproximarse a sus clientes. Cada una de ellas en su sector de actividad necesita prestar servicios a nivel nacional, si no es así, ve reducido su ámbito operativo a escala local, dado que no puede prestar servicios a sus clientes. En todos los casos han necesitado crecimientos rápidos que les permitieran abordar su expansión. Por el contrario, empresas de servicios de calidad, medioambientales, tasaciones, gestorías, arquitectura... también se están expandiendo en franquicia a un ritmo mucho más conservador. MRW es un claro exponente de empresa que necesitó en su momento expandirse con oficinas bajo su propia marca, para poder atender a sus clientes. Repasemos brevemente su historia. Una compañía en la que el subdirector general entró de telefonista, la directora de franquicia comenzó como vendedora y el jefe de operaciones nacionales empezó como mensajero, tiene sin duda, algo de particular. Si a eso le añadimos que su actual director general pasó del ramo de las excavadoras a otro tan diferente como es el transporte y que cuando entró en la empresa estaba abocada a la quiebra con una deuda de 240.000 euros en 1979, lo convierte en algo atípico. Y si además, le unimos su gran preocupación por los temas sociales y su intensa vocación por la comunicación entre todos los sectores de la compañía, puede parecer, sin duda, una cadena excepcional. Así es 58

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MRW: decenas de miles de clientes y 6.000 personas trabajando para la marca. Corría el año 1977 cuando se fundó una sociedad de capital cien por cien español llamada Mensajeros Radio. Esta empresa, que nacía en los albores de la democracia, buscaba un hueco en el emergente mercado de la mensajería. Se hablaba ya entonces de un sector con mucho potencial, que inspiraba confianza a los inversores y que iba creciendo, poco a poco, a la sombra de una compañía estatal como Correos, mastodóntica, con grandes medios pero incapaz de absorber la demanda emergente y, sobre todo, diferente, que estaba cambiando el panorama del transporte en España. Mensajeros Radio se había centrado principalmente en la recogida y envío mediante motoristas urbanos en la ciudad de Barcelona, y pronto vio la dificultad de cumplir con las expectativas esperadas. Una exitosa campaña de publicidad, que provocó un aumento excesivo en la demanda, dieron al traste, por paradójico que parezca, con las expectativas creadas. Esto hizo aumentar la inversión, lo que generó más deudas de las que podían asumir. La empresa terminó muriendo por culpa de su propio éxito. Además, el crecimiento de la competencia en un sector sin barreras, en el cual la inversión necesaria era lo suficientemente baja como para que muchas compañías se lanzaran a la aventura de la mensajería urbana, podía aumentar las dificultades. Todo ello se tradujo en la quiebra de la compañía. Dos años más tarde, en 1979, cuando empresas como DHL hacían su desembarco en España, la deuda ascendía a 240.000 euros. Mensajeros Radio fue entonces comprada por una empresa, al frente de la cual se colocó la persona a la que se puede considerar como el “alma mater” de la misma, y que actualmente sigue al mando, Francisco Martín Frías. Un hombre hecho a sí mismo, con madera de líder y que comenzó en el mundo empresarial con una pequeña empresa de excavadoras. Hoy día, es el director general de una empresa que suma 630 agencias repartidas por toda la Península. Como él mismo ha dicho “Fue todo un reto. De hecho, es el tipo de retos que me gustan”. Su principal acción fue apostar por el crecimiento de la compañía. TORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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A partir de aquí el objetivo a corto plazo fue operar de forma óptima en Madrid. Conscientes de que había importantes perspectivas de crecimiento, Mensajeros Radio hizo su desembarco en la capital en 1980, cuando su competencia, Seur, contaba con presencia en 35 capitales españolas y unos cuantos años más de experiencia en el mercado. Aún así, la intención de MRW era liderar el transporte interciudades. De hecho, para Martín Frías es aquí donde hay “un techo muy alto, que, al cabo de 20 años no hemos tocado aún”. Además, el segmento interciudades poseía unas duras barreras de entrada, y precisaba de una inversión mucho más alta que la mensajería urbana. Eso permitía acceder a un segmento en el que se mueve un mayor volumen de negocio, aunque aumentaba claramente el valor de la apuesta y precisaba de una dirección con las cosas muy claras. Pero Martín Frías no lo dudó entonces, ni lo duda ahora, “en España se siguen haciendo la mitad de envíos que en Europa y en Europa la mitad que en Estados Unidos. O sea, que queda mucho por crecer”. Se inicia la expansión Poco después de nacer el servicio directo Madrid-Barcelona, la compañía vio la necesidad de buscar colaboradores en otras ciudades españolas, en su mayoría taxistas, que acabaron por instalarse de forma independiente en sus propios negocios. Éstos pasaron a formar parte de un sistema de licencias, que aún no se podía llamar franquicia, pero que sin duda comenzaba a representar el embrión de lo que posteriormente, ya en los noventa, sería una de las cadenas de franquicia netamente españolas, con un mayor índice de crecimiento en cuanto a establecimientos franquiciados. Y es que desde ese momento la expansión no se hizo esperar. Poco a poco la compañía fue abarcando todo el territorio nacional hasta que en 1986, con 104 establecimientos, se puede decir que Mensajeros Radio era capaz de repartir sus envíos en los principales puntos de la geografía nacional. Es por este tiempo cuando se crea el concepto 60

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Worldwide, que se añadió al nombre primitivo de la empresa, creando una imagen más internacional de la compañía, y acuñando las siglas por las cuales hoy es conocida: MRW. Cuando se le pregunta a Martín Frías por si cree que en todo este tiempo el sector ha cambiado mucho, la respuesta es clara: “Antes, en 1980, no había la prisa que hay ahora. Por eso el transporte urgente vivirá unos años de crecimiento”. En cuanto a Internet y el fax opina, “claro que han quitado envíos. Pese a ello el pasado año crecimos un 18,6% en número de envíos y el 21,7% en facturación”. En 1988 MRW se había constituido como una de las principales empresas del sector, con 53 millones de euros de facturación y 132 establecimientos, que casi se habían doblado tres años después, al igual que la facturación: 102 millones de euros con 256 centros. Hasta ese momento, los acuerdos con empresarios para ampliar la red en forma de licencias habían creado una red con cientos de tentáculos, dividida en 27 delegaciones y con nada menos que 1.260 personas en plantilla. El punto de inflexión se produce en 1992, “nos dimos cuenta de que los franquiciados se ganaban muy bien la vida, nosotros también ganábamos dinero y, por tanto, decidimos transformarlo todo en franquicias, aunque por aquel entonces el término no se entendía muy bien”, comenta Martín Frías. Es decir, habían comenzado a franquiciar sin ser demasiado conscientes de que lo estaban haciendo. Los contratos eran verbales, no había nada firmado, ni hasta entonces había hecho falta. Funcionaba. Con el fin de continuar con el objetivo de la empresa, expandirse para llegar a entregar en el último rincón de nuestro país, se ideó un plan que permitiera el adecuado desarrollo bajo el modelo de franquicia, de forma que, tanto la central en Barcelona como los distintos establecimientos saliesen beneficiados. Este plan permitía aprovechar las oportunidades de esta fórmula de desarrollo: un crecimiento más rápido y un control más estricto del mercado. Asimismo, el plan aumentaba la calidad en los envíos, íntimamente relacionada con la proximidad geográfica, un trato más perTORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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sonalizado con el cliente, una adecuada selección de los colaboradores y una adecuada dirección desde la central. Como comenta Javier Marzá, subdirector general de la cadena, en relación a este tema: “Además, sin la motivación inherente a ser propietario del negocio es muy difícil que se alcancen los niveles de calidad y productividad requeridos, para hacer eficaz y rentable el negocio”. Y este plan tenía un nombre: Plan Naranja. El Plan Naranja Se constituyó como un plan basado en el concepto “desgajar”. Se dividió el territorio nacional de aquellas primitivas 27 delegaciones en más de 104 zonas. La idea era vender la explotación de cada una de esas zonas, a aquellos interesados que ya pertenecían a la cadena. Se ofrecía la oportunidad de compartir riesgos y beneficios. Pero aún con todo, en un principio la idea no tuvo demasiado éxito. Ante la clara determinación de Martín Frías de que la empresa necesitaba un nuevo sistema de distribución, y que el sistema de franquicia era el más adecuado, muchos de sus directivos de aquella época decidieron abandonar el barco. Vieron difícil que la idea triunfase entre los empleados, que eran al fin y al cabo, los que debían comprar las distintas zonas. Esa misma determinación hizo que Martín Frías sacase adelante su idea, con un pequeño equipo de personas de confianza. En apenas un fin de semana, con una reunión en Barcelona y el resto en llamadas telefónicas, había conseguido lo impensable: convencer a sus futuros socios de la viabilidad del proyecto. Andrés Elche fue el primer delegado convertido en empresario por el Plan Naranja. Tras él se fueron sumando a la iniciativa el resto de los socios. Nueve meses después, se había conseguido formar un mismo equipo de prácticamente 200 empresarios, ahora franquiciados, con un único objetivo: lograr hacer rentable el negocio por medio de la calidad. Resultado: se pudo hacer viable el Plan Naranja a coste cero. 62

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Según Manel Querol, franquiciado del barrio barcelonés de Pueblo Nuevo, “al principio la gente era reacia, a pesar de que era una salida buena. Algunos nos lanzamos, otros prefirieron que fuera un empresario el que la adquiriese y trabajar para él. Desde el inicio, la central nos ayudó bastante, nos dieron cursos para que supiésemos cómo se funcionaba. La ventaja fue que ya pertenecíamos a MRW y conocíamos cómo era la empresa, nos quedaba saber el tema administrativo y eso también lo sacamos adelante”. Otro franquiciado, Francisco Bonilla, de MRW en Blanes, también tiene su propia historia: “Compré una Vespino de tercera mano y en 1986 empecé a trabajar en Mensajeros Radio. Con el Plan Naranja empecé a hacer rutas y con tres compañeros más monté una sociedad, y contratamos una franquicia en Paseo de Gracia”. Las bases del Plan Naranja fueron, en síntesis, las siguientes: • Una oferta atractiva para los potenciales futuros franquiciados. • Garantías de seguridad durante el proceso de cambio. • La selección de los posibles emprendedores a los que hacer la oferta. • Un plan de trabajo detallado de implantación a nivel nacional. La franquicia El desarrollo de MRW en el modelo de franquicia, es decir, el que ha seguido desde aquellos nueve meses frenéticos en los que se completó el Plan Naranja hasta la actualidad, ha sido de un continuo éxito, refrendado por los números: desde las 256 franquicias en 1991 hasta las 630 a fecha de noviembre de 2001. Sin duda, un crecimiento excepcional, que no parece haber sido fruto únicamente del bondadoso ciclo económico que hemos vivido durante esos años. Una buena parte del éxito, según Martín Frías, está en su diferenciación con la competencia: “Damos más servicios, como el de mascotas, el de transferencia de dinero o el de provincias limítrofes. Además, llegamos allí donde no llegan los demás, a cualquier punto de TORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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España: pueblos, masías, caseríos... con la facilidad que nos da el tener 630 franquicias. Los territorios que tiene cada una de ellas son pequeños y los mensajeros los conocen, y pueden llegar a todas partes”. A esto hay que sumarle determinados elementos clave como la rapidez en la entrega, los programas de fidelización de clientes y la autopenalización (10 viajes gratuitos por cada retraso que se dé en un servicio). Sin duda, el sistema de franquicia tiene mucho que ver en todo ello. La infraestructura y logística alcanza no sólo todo el territorio nacional sino además Portugal, Andorra y Gibraltar. No en vano, la franquicia cuenta con una flota de 3.500 vehículos, unas 2.000 líneas telefónicas, 20 plataformas operativas, más de 6.000 personas vinculadas, de alguna manera a la marca, y tres aviones. Este punto contrasta con el escaso interés por parte de MRW de internacionalizarse. Sabe cuál es su mercado y cómo mantenerse en él como líderes. Posee excelentes relaciones a nivel intercontinental con la compañía Federal Express (excepto en Cuba, que se canaliza por otra red), que se encarga de repartir los paquetes de MRW en parte del extranjero. Este acuerdo es recíproco, pues Federal Express hace su reparto en la Península mediante MRW. A nivel europeo trabajan con “partners”, es decir, empresas similares a la suya que están ubicadas en cada uno de los países europeos, y con las que tienen acuerdos de colaboración. Sin duda, MRW apuesta, de esta forma, por un crecimiento más racional. Volviendo a las franquicias, la relación central-franquiciado se basa en la cesión de la marca por parte de la primera, un know-how propio, la cesión de una zona determinada para el reparto de los envíos y el compromiso de apoyar en todo momento al franquiciado. Éste se compromete, por su parte, a explotar y rentabilizar en lo posible la zona en cuestión, y a cumplir con las normas básicas de funcionamiento marcadas en el Comité de Arbitraje. También se compromete a hacer el máximo esfuerzo comercial posible, para promocionar la marca en su zona, y a satisfacer las obligaciones económicas correspondientes: canon de publicidad y royalties. 64

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Por otro lado, sí se les permite obtener beneficio, en caso de que así lo deseen, vendiendo una parte de sus zonas de reparto a otros futuros franquiciados, siempre que estén de acuerdo con el franquiciador. Por lo que respecta a la central, se obliga a potenciar constantemente la oferta de productos, así como la imagen de marca, coordinar los recursos de toda la red, controlar la calidad del servicio, la gestión de los procesos, desarrollar el know-how necesario para el desarrollo del negocio, desde un punto de vista tanto operativo como estratégico, y poner en marcha todo aquello que determine el Comité de Ética y Arbitraje. La logística Aún siendo, según sus directivos, la compañía líder del sector de mensajería urgente, MRW no se ha quedado ahí. En los últimos años ha apostado por una actividad que, por el momento, le está reportando amplios beneficios como es la logística de carácter promocional. Un campo en el que comenzaron su andadura en 1997, cuando Juan Rodrigo, que provenía de Seur, comenzó la puesta en marcha de la División de Logística. Hasta el momento está dando buenos resultados, “es exitosa porque es la más complicada que hay, la de carácter integral, es decir, recibimos la llamada, hacemos el picking, transportamos...”. Hasta el momento clientes como Coca-Cola, Iberdrola, Danone, McDonald’s, Hewlett Packard, Philip Morris y un largo etcétera de empresas han contratado la logística a MRW, desde que se abriera dicha división. Sin duda, este proyecto es fruto de la capacidad de estar en continuo contacto con el mercado, y de la pasión por liderar una actividad que hoy día parece no tener límites. Por un modelo diferente Sin duda, en MRW tienen algo que les hace diferentes a los demás. TORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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También lo es la forma de concebir la gestión de los recursos humanos, las relaciones públicas o el marketing con causa. En definitiva, otra forma de entender el beneficio y la manera de obtenerlo. Cuando Martín Frías realizó el Servicio Militar, la llegada de un paquete para él o para alguno de sus compañeros, de parte de familiares, novias o amigos, era recibido con gran alegría. Con la ilusión de niños, compartían y disfrutaban cada regalo como si fuese un suculento festín. Se dio cuenta entonces que la llegada de un paquete hace más llevadera ciertas situaciones. Esto fue lo que potenció a Martín Frías a llevar a cabo el inicio de un plan de acción social, que se ha consolidado a lo largo de los años y que hoy destina más del 1% de facturación bruta anual a su aplicación. La empresa orientó su estrategia social en tres direcciones básicas: • La primera: como resultado de la experiencia de Martín Frías durante el Servicio Militar, aparece el servicio Sub-25 (enviar o recibir un envío mensual de hasta 5 kilos de forma gratuita), destinado al apoyo específico de estudiantes y soldados de reemplazo. • La segunda: en el apoyo a entidades sin ánimo de lucro y Organizaciones No Gubernamentales (ONG). Hoy por hoy, más de 1.800 entidades de todo el territorio reciben algún tipo de ayuda de MRW. • La tercera: en la integración laboral de personas que sufren algún tipo de minusvalía física. En mayo de 1997, MRW firmó un acuerdo con Fundosa, del Grupo ONCE, para la integración laboral de minusválidos. El primer acuerdo firmado de estas características, que ha dado como resultado que en la Central y Plataformas operativas el 15,75% son personas con alguna minusvalía. En el año 2000 se incorporaron dos nuevos sistemas de ayuda: • Plan 2000: destinado a personas con alguna incapacidad, las cuales podrán enviar gratuitamente hasta dos veces al mes paquetes de hasta 5 Kg. en la Península y de hasta 2kg para las 66

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Islas Canarias, Ceuta y Melilla. • Plan Mayor: igual que el anterior, pero para personas mayores. La última línea de acción de la compañía ha salido en el año 2001. Se trata de un plan destinado al transporte gratuito de perros lazarillos, o animales policías, o que realicen alguna tarea social, mediante el nuevo Servicio Mascotas. Ya hemos visto cuál es la política de MRW hacia el exterior, pero ¿qué hay de la gestión interna? En este punto la compañía también marca diferencias. La buena gestión de los recursos humanos optimiza la percepción que el personal tiene de la organización, y estimula el orgullo de pertenencia a la misma. Esta gestión se realiza básicamente en los siguientes puntos: • Mejora del ambiente de trabajo: éste se consigue con la mejora de las instalaciones, que proporcionan un lugar agradable y moderno al que acudir cada día, y mediante la comunicación interdepartamental e involucración del personal en las actividades internas de la compañía. • Comunicación: los desayunos diarios de ejecutivos, los comunicados internos, la iniciativa del Vagabundeo (cada persona pasa un día en todos los departamentos, para evitar problemas de comprensión o comunicación) o la red de noticias Emerreuve son algunos de los ejemplos que la compañía utiliza, para mejorar la comunicación y aumentar la motivación interna. • La formación de personal: la igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres. Decir en este punto, que la mitad de cargos directivos de MRW son ejercidos por mujeres, ante todo nunca cuestionando una diferencia salarial por razón de sexo. • Beneficios sociales: se trata de mejorar las condiciones de vida de sus empleados. Para ello se han creado iniciativas como la creación de gimnasios y solariums para todo el personal en Madrid y Barcelona o la subvención del 80% de cursos TORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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relacionados con la vida profesional dentro de la compañía. Según palabras de Martín Frías, “nuestro objetivo es jubilarnos aquí, donde la gente ha crecido desde abajo. Gente joven que lleva muchos años en MRW”. Y afirma, “así es como consolidamos nuestra estructura”. Puedo afirmar que conocer personalmente a Francisco Martín Frías es contagiarse de su fuerza, de su entusiasmo, de su optimismo y de su permanente vitalidad en desarrollar nuevos proyectos, que se mantiene inalterable aún cuando la empresa está plenamente desarrollada.

FALTA DE PROXIMIDAD DEL MARKETING Crear una sólida red de distribución es el objetivo principal de una empresa fabricante de productos y/o servicios. Mantener una cierta fidelidad de la misma, que garantice su cobertura zonal a la vez que el conocimiento e identificación de sus productos, es esencial para que las acciones de marketing se acerquen al usuario final. No obstante, en muchos casos las dificultades actuales del distribuidor tradicional frente a la competencia y el descenso del comercio independiente están afectando al fabricante, que observa cómo sus productos dejan de venderse. En muchas ocasiones, tampoco existe la necesaria fidelidad por parte del distribuidor, que defiende aquellos productos con los que puntualmente obtiene mejores márgenes por encima de la marca. Resultado de esta situación, es la dificultad de conectar los esfuerzos de marketing del fabricante con la imagen y presencia de sus productos. Disponer de una red de centros franquiciados asegura la presencia zonal de establecimientos con una oferta clara, con una imagen exterior homogénea, con un conocimiento y atención profesionalizada y con una concordancia total entre las acciones de marketing globales y locales en un mismo tiempo, lo que en definitiva acerca la empresa al consumidor final. Un gran número de marcas del sector moda operan en franquicia, 68

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entre ellas Mango/MNG, Adolfo Domínguez, Amichi, Trucco, Don Algodón, también firmas de complementos como Fun & Basics, Furla... En definitiva, son cada vez más las firmas fabricantes que encuentran en la franquicia el mejor medio de acercarse adecuadamente a sus clientes. Destaca por su complejidad y por su saber hacer la filial de Pikolín, especializada en descanso, Bed’s, al organizar una red de franquicias que le permitiera acercar de forma sólida su oferta al público final. El descanso es parte fundamental de nuestra vida. La mitad de ella se desarrolla entre la cama y el sofá. Bed’s se especializó en 1985 en todos esos productos, que nos hacen relajarnos del duro trabajo diario. Hoy, esta enseña factura cerca de 30 millones de euros y ya supera los 140 establecimientos. Si Bed’s no inventó el descanso, por lo menos lo ha perfeccionado. El paraíso del descanso en el país de la siesta Dormir bien es importante y esta franquicia única en su sector lo sabe. Bed’s es una marca española constituida en 1985 como filial de Pikolín, por la compañía Española del Descanso, S.A. (Espadesa). Desde su creación, el objetivo de Bed’s fue ofrecer un servicio totalmente especializado en la venta de equipos de descanso. Conscientes de la creciente preocupación del consumidor español por todos los aspectos relacionados con la salud y el cuidado del cuerpo, y del potencial de crecimiento de este negocio, Bed’s decidió crear una red de tiendas franquiciadas a través de las cuales satisfacer esta necesidad. “La colchonería, como tienda especializada en el descanso, no estaba suficientemente representada en el sector. En un producto como el nuestro, que precisa de una base de argumentación sólida en la venta, la posibilidad de ofrecer al público una gama completa de alternativas para su descanso, es algo que muy pocos establecimientos trabajan, por lo que la oportunidad de negocio que supone es clara”, comenta Antonio Martín, director general de la compañía. No sólo no TORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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estaban representadas las colchonerías, sino que no existía un claro canal donde poder impulsar y comercializar sus productos. A nivel nacional existen pocas colchonerías que realmente puedan considerarse tiendas especializadas. Este vacío en el mercado constituyó la oportunidad y la necesidad de negocio de esta compañía. Desde su fundación, Bed’s apostó por la creación de una cadena de tiendas especializadas en la venta de productos de descanso, atendida por profesionales, capaces de dar respuesta a un consumidor que cada vez requiere más información y argumentación en la compra de sus equipos de descanso. A través de estos establecimientos ofrece un concepto de negocio único dentro del mundo de la franquicia y una oferta sin igual: tiendas especializadas en la venta de artículos para el descanso, colchones, somieres, divanes de muelles, canapés con cajones y abatibles, camas articuladas, almohadas, edredones y fundas nórdicas, sofás camas, etc. Crecimiento constante Desde el primer momento, el concepto que Bed’s impuso en sus tiendas funcionó excepcionalmente. Era un concepto que no existía en el mercado, y la atención al cliente era personalizada y orientativa. Es decir, se asesoraba a cada cliente sobre el producto que más se ajustaba a sus necesidades. En 1996, la enseña contaba con 60 establecimientos. Un año después, la compañía había inaugurado 14 nuevos centros y otros 15 más en 1998. En 1999, Bed’s decidió internacionalizar su marca. En este momento cuenta con cinco establecimientos en Portugal: dos propios en Lisboa y Oporto, y tres franquiciados en Beja, Leiria y Vilanova de Gallo. Con el comienzo del nuevo siglo, la compañía rebasó el centenar de establecimientos, superando por quinto año consecutivo las previsiones establecidas. Parte del éxito es haber sabido adaptar los productos de descanso a 70

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cada época. Las últimas tendencias le llevaron a desarrollar una nueva línea de negocio, llamada Bed’s Confort. Sillones y butacas de relax, con motor eléctrico incluido, que permite regular la inclinación exacta del respaldo, son algunas de las novedades que presenta esta nueva línea de productos. Además, la firma ofrece la posibilidad de combinar hasta 10.000 tapicerías en piel o microfibra. Con el lanzamiento de estos nuevos productos, Bed’s espera incrementar su facturación en un 7%, y sacar al mercado en los próximos años nuevas líneas y colecciones para sus productos. Franquiciar como filosofía vital Bed’s cuenta en estos momentos con 149 establecimientos distribuidos por toda la geografía nacional, lo que sitúa a esta cadena en la primera posición, tanto en puntos de venta como en cifra de negocio en su sector. De ellos, 139 son franquiciados, lo que indica la confianza de la compañía en esta modalidad empresarial. Para ello la cadena cuenta con contratos de distribución con las marcas líderes del mercado, productos de venta exclusiva en sus tiendas, formación exhaustiva y continua de los responsables de la tienda. Con todo ello, se proporciona a cada franquiciado un negocio completamente diferenciado del resto de colchonerías que compiten en el mercado, una tienda orientada a un público de nivel medio-alto, en la que se puede encontrar una gama completa de equipos de descanso, desde el básico, que se vende en unos 90 euros, hasta el más sofisticado, en torno a 4.207 euros. El concepto de negocio de las tiendas Bed’s se basa en ofrecer productos de primera línea para el descanso, en tiendas atendidas por personal totalmente especializado en este sector. Respecto a la decoración de las colchonerías Bed’s, todas ellas responden a una misma imagen. Para ello, Espadesa facilita en depósito, libre de coste para el franquiciado, todo el mobiliario de la tienda: expositores de colchoTORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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nes, somieres, almohadas y fundas; probadores de nórdicos y almohadas, rótulos luminosos, cartelería, etc. Con estas condiciones, la compañía prevé abrir en cinco años 300 establecimientos, la mayoría en régimen de franquicia. Planes de expansión Uno de los mayores logros de Bed’s ha sido el rápido crecimiento que ha experimentado en los últimos años. Este crecimiento sitúa a la cadena como una de las principales enseñas, por número de establecimientos. También el método comercial de Bed’s es propio y distinto del que se presta en otras tiendas donde se venden colchones. En sus establecimientos, los especialistas del descanso de Bed’s informan con profundidad y rigor sobre lo que el cliente necesita, demostrándole por qué lo necesita y de qué forma ese equipo va a resolver sus problemas de descanso. Si en 1996 la compañía contaba con unos 60 establecimientos, dos años después la cifra ascendía a 75 y, para principios del milenio, ya había superado la barrera de los 100 centros. El ejercicio 2001 fue también muy provechoso, cerrando con 149 establecimientos. En el plazo de cinco años, las previsiones son contar con 300 franquicias en España y 40 o 45 en Portugal. Como dato destacable, la cadena cuenta con dos franquiciados con cinco tiendas, un franquiciado que tiene cuatro tiendas, cinco franquiciados con tres cada uno, dieciocho que tienen dos y el resto que tiene una franquicia. Respecto a la facturación, si en el año 1996 no se superaban los 6 millones de euros, en el 2001 se alcanzaron cerca de 30 millones de euros de volumen de negocio.

APROVECHAMIENTO DE ECONOMÍAS DE ESCALA

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Determinadas empresas en las que los volúmenes de compra a proveedores permiten obtener mejores precios, pueden ver en la franquicia una posibilidad de penetrar en el mercado con una clara competitividad. De hecho, todas las empresas franquiciadoras se benefician antes o después de las múltiples economías de escala que el efecto red les otorga. Neck & Neck, Panishop, Bang & Olufsen, Cinebank, Beep Informática, entre otras, se benefician de las múltiples economías de escala que este sector les permite. En este contexto la reciente historia de Merkamueble es altamente sorprendente. Se crea en Sevilla hace 26 años de la mano de su fundador, Francisco León, persona entrañable entre su círculo, trabajador incansable y con un componente ético sin igual. Especializada en mobiliario y decoración, ha creado un entorno integral completo, que abarca todas las necesidades del hogar. Aunque en sus inicios comenzó siendo una compañía mayorista, pasó con posterioridad a vender directamente al consumidor final. Para lograr este propósito decidieron crear una red de tiendas, que extendiera su método de comercialización por toda España. Así fue como se adentraron en el sistema de franquicia, en 1995, como fórmula de expansión. En la actualidad, la cadena suma tres centros propios –ubicados en Sevilla, Málaga y El Puerto de Santa María (Cádiz)–, y treinta y ocho establecimientos franquiciados, que suman una facturación de 200 millones de euros. A partir de ahora, su plan de desarrollo prevé alcanzar cincuenta grandes centros Merkamueble en nuestro país, con un crecimiento ordenado y abriendo progresivamente en todas las Comunidades Autónomas del territorio nacional. Durante todos estos años de funcionamiento en el mercado, la empresa franquiciadora ha utilizado sus tres centros en propiedad para experimentar y detallar su filosofía de “consolidarnos como una gran cadena, cuyo dinamismo y empuje nos ha convertido en los líderes del TORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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sector del mueble en España”, explica Mariano Muñoz, consejero delegado de Merkamueble Europa, S.A. Para ello cuenta con unos almacenes centrales de 24.000 m2 y una superficie de exposición de 27.000 m2 entre las tres tiendas mencionadas, así como una plantilla cercana a las 200 personas. Además, con el fin de lanzar este proyecto adelante, se ha elaborado un sistema propio de franquicia que facilita grandes economías de escala. Éstas se traducen en una importante disminución de sus gastos de compras y gestión, contemplando el protagonismo en todos los procesos de atracción. Precisamente, para el desarrollo del proyecto se crea Merkamueble Europa, S.A. que es la central de franquicias, y en la que un equipo de más de treinta trabajadores se integra en los diferentes departamentos que dan todos los servicios a las tiendas. Visión de negocio El sector del mueble era, y sigue siendo en gran medida, un mercado tremendamente atomizado, en el que los distribuidores han funcionado bajo esquemas anclados en el pasado, y prácticamente desprovistos de herramientas de gestión medianamente avanzadas. El empuje de los grandes grupos internacionales, y de las nuevas tendencias y estilos de vida, abocó a muchos de estos distribuidores a buscar soluciones rápidas, que muchos interpretaron como un mero asociacionismo que mejoraría los márgenes de compra. La visión de Merkamueble fue distinta. Conscientes de la supremacía en su zona, se dieron cuenta de que el crecimiento iba más allá del mero aprovisionamiento. Transmitieron su proyecto y su filosofía a la totalidad del sector, que conocedora de su potencial, optó entre hacer frente a su expansión o aliarse con esta empresa. Merkamueble capitalizó esta situación “eligiendo” a los que serían sus futuros franquiciados, que no eran otros que los líderes zonales temerosos de perder esta posición y que, en cada caso, la han visto reforzada tras su incorporación en la cadena. A esto se unió la excelente relación con los proveedores, que viendo el negocio que podían hacer, colaboraron activamente con la 74

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empresa en la labor de investigación zonal. De esta manera, el despegue fue rápido y la consolidación prácticamente inmediata. Pero lo más destacable en su visión de negocio fue la confianza plena en su modelo, que personalmente puedo constatar a raíz de mis primeros encuentros, en el año 1995 en su sede de Sevilla, con Francisco León y Mariano Muñoz. La total convicción de que los principales operadores de cada zona iban a incorporarse en su esquema de negocio, cuando todavía los planteamientos que se iban a comunicar estaban en fase de proyecto, era incuestionable y contagiosa. Si otra empresa nos hubiera dicho en aquellos momentos que se pretendía franquiciar un modelo de negocio de 3.000 m2, incorporando bajo su marca a las empresas líderes de cada zona, no lo hubiéramos creído. Merkamueble lo planteó, lo trabajó y lo consiguió. Motivos del éxito Las características más significativas que marcan su “condición de líder” son éstas: • Gran parte de las colecciones son exclusivas, seleccionadas por su calidad y precio. • Los equipos humanos reciben continua formación y son profesionales muy integrados en los objetivos de la empresa. • Cuentan con la informática más potente y adaptada al sector. • Su publicidad resulta atractiva y contundente, con una inversión superior a los 60 millones de euros el año pasado, lo que crea un tráfico de público a sus tiendas superior a cualquier establecimiento del sector. En los puntos de venta están integrados los elementos necesarios para gestionar los grandes volúmenes de negocio que mueven sus locales de entre 3.000 y 14.000 m2, con una cuidada ambientación y decoración del producto, y aquí donde empiezan a marcarse las diferencias con sus competidores, en el mercado en el que ejerce su actividad. TORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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En primer lugar, y en este sentido, la empresa obtuvo la Certificación de Calidad de AENOR, bajo la norma UNE-EN ISO 9002, para los centros de Sevilla, Málaga y El Puerto de Santa María, siendo “la primera cadena del sector de la distribución del mueble”. El consejero delegado de Merkamueble Europa, S.A. Mariano Muñoz, manifiesta que “hemos creado un entorno integral completo que abarca todas las necesidades del hogar. El resultado de todo ello ha sido la consolidación de una gran empresa, cuyo dinamismo y empuje ha permitido que la marca Merkamueble se convierta en el líder del sector del mueble en España, que cuenta con tal prestigioso reconocimiento”, explica Mariano Muñoz. En definitiva, la armonía de todos estos elementos crea las condiciones objetivas para seguir creciendo con franquiciados, diferenciándose a la vez de los competidores. El principal “handicap” de un proceso de expansión como el de Merkamueble era la elevada inversión, y la adecuación del modelo a unas dimensiones extrapolables. Estos dos inconvenientes los superaron, por un lado, decantando toda la expansión hacia la reconversión de establecimientos, con lo que la liquidación anterior financia la franquicia y, por otro, testando un modelo más pequeño, 3.000 m2, que sería el modelo a reproducir en franquicia. Los objetivos a corto plazo de Merkamueble son los de tener alrededor de 65 centros en España, contando además para su distribución geográfica, con el hecho de que cualquier español tendrá una tienda de esta cadena en una radio inferior a 200 kilómetros de su casa, por lo que la empresa tendrá una implantación totalmente nacional, y con capacidad de servir en cualquier punto del país. Los objetivos a medio y largo plazo son continuar con la expansión fuera del territorio español, empezando por Portugal, que es su mercado natural.

ENTORNO COMPETITIVO En muchas ocasiones, el entorno en el que se opera es el que influ76

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ye en la decisión que obliga al necesario crecimiento empresarial, con independencia de otras posibles oportunidades que puedan surgir paralelas. Son sectores en los que el tamaño actual o potencial de la competencia, las economías de escala que se producen, o el propio crecimiento experimentado, obligan a plantearse a sus protagonistas la fórmula de expansión a través de la franquicia. Prácticamente todo el sector de agencias inmobiliarias, y progresivamente el de viajes, óptica, y moda en sus diferentes variantes, entre otros, se encuentran en un entorno competitivo en el que es necesario expandirse. Evidentemente, este hecho está hoy día alcanzando a todo tipo de fabricantes en múltiples sectores de actividad, quienes verán como otros fabricantes del mismo sector se especializarán en franquicia, convirtiéndose de esta forma en minoristas y creando canales fidelizados de distribución. Mango/MNG es uno de los principales baluartes de la moda española, y es una de nuestras principales banderas internacionales. Nacimiento y desarrollo de una gran compañía Corría el año 1972 cuando dos hermanos jóvenes y emprendedores, Isaac y Nahman Andik, actuales únicos propietarios de Punto Fa, empresa matriz de Mango/MNG, empezaron a trabajar en el sector de la moda. Su actividad principal se basaba en la importación de ropa de mujer de diversos países, y la posterior ubicación de ésta en los stands de las tiendas de nuestro país, manteniendo, de esta forma, a la mujer española al tanto de las últimas tendencias. El éxito de esta empresa y la experiencia acumulada les permitió la creación de una colección propia y abrir nuevos locales, esta vez en propiedad. Su nueva colección, centrada en el vanguardismo, y con un carácter internacional, disfrutó de un gran éxito desde el primer momento. Y con ella comenzó la venta no sólo desde sus propios locales, sino también desde otras tiendas multimarca, que pronto se fueron convirtiendo, en la práctica, en tiendas que sólo comercializaban prendas de Punto Fa. El siguiente paso se dio en 1984, tras percibir que, aunque la ropa TORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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era de calidad y los diseños tenían gran aceptación entre la mujer española, el producto adolecía de un concepto que lo englobara y le diese un cuerpo lo suficientemente atractivo como para comenzar el desarrollo a mediana escala. Ese concepto debía ser completo y permitir unificar los esfuerzos comerciales haciendo fuerza sobre un mismo punto, incluyendo características tanto tangibles como intangibles: moda, diseño, imagen y una inmejorable calidad-precio. Se barajaron varios nombres comerciales hasta que se tomó la decisión de registrar y comenzar a operar bajo la sombra de la marca Mango/MNG. La creación de Mango/MNG como marca inicia la que es, sin duda, una de las carreras más brillantes del panorama empresarial español, tanto en nuestro país como en el exterior. La expansión, planteada bajo el sistema de franquicia, se haría utilizando aquellos contactos de tiendas que ya comercializaban casi en exclusividad prendas de la colección de la empresa. Las más preparadas irían incorporándose al concepto como franquiciadas. En 1985, se inicia un tímido desarrollo a nivel nacional con la apertura de un local en Valencia, que se suma a los cinco con los que ya contaba en Barcelona. Para 1988 la marca, que cuenta con el apoyo de 13 establecimientos, elabora un sistema que permite la mejora en la gestión de stocks, basado en el principio “just-in-time”, y que permitirá la producción en función de la demanda del mercado, un paso fundamental que acelerará el desarrollo de la marca en los años siguientes. Expansión nacional e internacional Tras cuatro años de crecimiento frenético, en 1992 Mango/MNG inauguraba su tienda número 99 en el territorio nacional, constituyéndose como uno de los pesos pesados del sector textil y cubriendo la marca, como lo había hecho desde el principio, todo el proceso: desde el diseño de los productos, hasta su llegada al consumidor final, es decir, diseño, fabricación, distribución y comercialización. Ese mismo año, comienza una ascensión vertiginosa en la internacio78

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nalización de la marca, con la apertura de dos centros en Portugal, primer paso y actual salida natural de nuestras empresas internacionales. Hay que tener en cuenta que la entrada en la Unión Europea en 1986 representó la plena incorporación de las empresas españolas, en el mercado mundial de artículos textiles y de la confección. Este hecho fue aprovechado por las empresas del sector que, a partir de ese momento, iniciaron su expansión, tanto nacional como internacional. Mango/MNG no se quedó atrás. Aún así, no es hasta 1994 cuando decide crear su departamento internacional, que se dedicará a gestionar las demandas existentes para la exportación del concepto. Este departamento se ocupa más que nada de analizar todas las ofertas que llegan, ya que desde que nació no se ha tenido la necesidad de buscar clientes. Las demandas son continuas. Así, actualmente son más de 63 los países en los que tiene presencia, y millones de ciudadanas de medio mundo disfrutan de sus prendas. Desde los mercados más duros y competitivos hasta otros más abiertos o, simplemente, otros completamente distintos al nuestro, donde las costumbres no tienen nada que ver con las españolas. Desde el Reino Unido, donde Mango/MNG cuenta con establecimientos en nada menos que ocho localidades, (incluyendo su buque insignia en la mítica Oxford Street de Londres, de casi 4.000 m2) hasta Arabia Saudí (donde las diferencias culturales no impiden el crecimiento de esta cadena), pasando por el nuevo mercado del Este abierto a la influencia de Occidente. Así, también se pueden encontrar establecimientos en Singapur, Corea y, por supuesto, Latinoamérica, incluyendo Cuba. En España, las ventas de esta empresa han crecido en los últimos cuatro años más de un 300%, situándola en primer lugar de las empresas de productos de consumo, por encima de marcas como Compaq, Airtel, Camper, o su competencia directa, Inditex. Dulce realidad

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Pero la máquina no se para ahí, Mango/MNG sigue evolucionando, pero... ¿dónde radica el éxito de esta cadena? Por supuesto, en su concepto, al que hay que sumar una producción “just-in-time”, que le permite rondar el ‘stock’ cero y su estrategia de crecimiento basada en franquicias, que le ha permitido crecer rápidamente. También hay que tener en cuenta que ha dado un giro a su estrategia, abandonando la franja de las adolescentes por dos motivos: una evolución más madura de sus diseños y la aparición de tiendas de la competencia destinadas a este segmento. Por último, una adecuada utilización de sus herramientas de marketing, como en su catálogo, una auténtica carta de presentación, en el que cada temporada invierte 601.000 euros para pagar el caché de modelos como Claudia Schiffer, Natalia Semanova, o las que lucirán los modelos la próxima temporada: Carmen Kass y Madelaine Hjort. En la actualidad, es la segunda empresa exportadora del sector textil (después de Inditex). La firma concluirá el año con 93 nuevos locales, alcanzando así una cifra total de establecimientos de 593 repartidos por todo el mundo. Más de 5.000 personas forman el equipo humano, de las cuales 900 están en su Central del Palau de Plegamans (Barcelona), una estructura de 51.000 m2. Su facturación en el pasado ejercicio superó los 775 millones de euros. La apuesta en este tercer milenio viene de la mano de las nuevas tecnologías. La compañía llevará a cabo un plan tecnológico, con el fin de reducir costes que no dan valor añadido al producto. Eso justifica la inversión de nada menos que 36 millones de euros, que se pretende invertir en logística y tecnología. Lo primero: las ideas claras Si algo tiene claro Mango/MNG es que el eje de impulsión de la compañía es y será siempre la mujer. Desde un principio, el objetivo marcado fue el de vestir a la mujer joven y urbana conforme a sus 80

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necesidades, con prendas de calidad pero sin grandes estragos en su bolsillo, sin dejar por eso de ir a la moda. Cubrir esas necesidades diarias –en actividades profesionales, de tiempo libre o en ocasiones especiales– ha sido el principal caballo de batalla de esta compañía. El Grupo diseña sus propias colecciones, produce, distribuye y comercializa. Y todo ello bajo el mismo estandarte. Enric Casí, actual director general de la compañía, comenta que “lo verdaderamente importante es el concepto, que nace de la interrelación entre un producto de diseño propio, de calidad y a un precio asequible, al mismo tiempo que una imagen coherente y unificada”. Y en cuanto a su público, no lo duda “tenemos muy claro quién es nuestro público, y nuestro único fin es hacer cosas que gusten a esta mujer urbana y de clase media-alta a la que nos dirigimos”. Diseño e imagen El diseño, como compañía basada en la moda, es otro de los puntos clave. Abarca mucho más de lo que nos podemos imaginar: desde la ropa que sale a la venta, hasta la bolsa que los clientes se llevan a casa, pasando por la elaboración del catálogo, los interiores de las tiendas o los escaparates. Es, sin duda, uno de los pilares de la compañía, y la más intensa fuente de atracción de cara al cliente. Mango/MNG pretende transmitir una imagen unitaria en todo el mundo, caracterizado por un aire minimalista y la ausencia de barroquismos. Una imagen sencilla, dinámica, joven y urbana, donde se reflejen las tendencias de la moda más actual. Publicidad La publicidad, a la que se destinan anualmente grandes recursos, tanto humanos como económicos, busca la identificación de todos los clientes del mundo con un mismo Mango/MNG, una misma imagen de marca. Así, la moda de Mango/MNG ha sido mostrada temporada TORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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tras temporada por conocidas top-models como Claudia Schiffer, Naomi Campbell o, actualmente Natalia Semanova o Carmen Kass, que representan la esencia pura de una forma de vestir internacional. La que marcan las grandes firmas. El equipo de publicidad es el responsable de la transmisión de esa imagen de marca. Sin duda, Mango/MNG cuida, forma y alimenta esa imagen de marca con publicidad. La compañía ha sido incluso pionera de determinadas formas de publicidad, como la doble página, hasta entonces utilizada sólo por productos de belleza. Destina a ello más de 240 millones de euros anuales. El equipo de publicidad, al igual que una agencia de producción propia, gestiona este presupuesto y lo traduce en un considerable apoyo publicitario, reflejado en los catálogos, la cartelería exterior, la publicidad en prensa y la radio o el mailing directo. Equipo Humano La empresa basa principalmente su cultura en las relaciones humanas. Su gran patrimonio, sin duda alguna, es su gente. Apuestan por un equipo humano y profesional motivado, flexible, capaz de adaptarse a los cambios y potenciarlos, y que aporta buenas ideas con el fin de acercar Mango/MNG al mayor número posible de mujeres. Con una edad media de la plantilla de 25 años, es difícil plantearse que pueda ser de otra manera. De hecho, si hay algo que la compañía cuida es el trato personal. Ni siquiera al director general se le trata de usted. Así, en las tiendas, las dependientas son las primeras en llevar los diseños Mango/MNG hasta las clientas, en disfrutarlos, y su capacidad para resolver los problemas y dudas son su principal valor. Una perfecta atención al cliente en las tiendas, que ha llevado a la empresa a ver en ésta un valor diferencial que merece la pena potenciar. Para ello, ha creado en la central una línea telefónica para atender el aumento de llamadas, e-mails y cartas de clientas que, por un motivo u otro, tenían la necesidad de comunicarse con la empresa, y que 82

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han traspasado las propias tiendas para llegar hasta los cimientos mismos de la empresa. La ubicación Otro aspecto fundamental de la compañía es la ubicación exigida para los establecimientos. Desde siempre se ha procurado que el local no sólo fuese distintivo sino que también estuviese en un entorno adecuado, y situado en las grandes avenidas comerciales de cada ciudad. Dada la experiencia de todos estos años, esta característica se ha convertido en una exigencia, ya que, como recuerda Casí, “queremos abrir pocas tiendas propias, pero muy emblemáticas”. Tal y como ha sido el caso del establecimiento de Oxford Street, en Londres, de casi 4.000 metros cuadrados o el de Praga, en la República Checa, calificado como Patrimonio Cultural de la Humanidad. La red Como no podía ser de otra forma, el carácter moderno, urbanita y sofisticado de la filosofía Mango/MNG encuentra su “canto del cisne” en un canal como Internet, en el que la compañía ha invertido muchos recursos. Hasta el punto de ser un referente, tanto por su visión de la red y por su estrategia y posicionamiento, como por los resultados obtenidos. Para Elena Carasso, directora de Internet de la compañía, “no es una cuestión de imagen sino de servicio, una potente herramienta de comunicación”. Su objetivo: sacarle todo el rendimiento a un canal al que pueden acoplarse con la facilidad de una mano al guante. Todo empezó a finales de 1995, “con una página corporativa”, dice Elena, “en 1996 ya teníamos dominio propio (mango.es) con el objetivo principal de ofrecer información corporativa, y mostrar nuestro producto a un entorno de negocio y poder captar franquiciados”. Hay que tener en cuenta que por aquel entonces la audiencia de Internet partía principalmente del mundo de la empresa. Esta primera página web apenas contaba con información corporaTORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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tiva y 20 imágenes seleccionadas de un catálogo, pero “al poco de inaugurar la página” –recuerda Elena– “sufrimos una explosión real de nuestro público final. A la siguiente temporada tuvimos que incluir todo nuestro catálogo, debido a la cantidad de peticiones que recibíamos a través de este canal”. La estrategia de Mango/MNG en la red se ha centrado en tres ámbitos, dirigiendo sus esfuerzos a tres públicos. Esto ha generado la convivencia de tres sites distintos, cada uno con una finalidad y un contenido diferente, aunque con una misma imagen y una misma forma de moverse en la Red. Por un lado, la página mango.es continúa como la base interactiva desde la que se accede a toda la plataforma. Por otro lado, el site company.mango.es, creado en abril de 2001, permite al usuario informarse de forma exhaustiva sobre la empresa y conocerla a fondo. El salto cualitativo lo dio la compañía con el nacimiento en septiembre de 2000 de mangoshop.es, una tienda virtual a la altura de la empresa que permite seleccionar por estilo, color, prenda y precio. Con esa dirección se puede comprar actualmente desde cualquier punto de la Unión Europea. La entrega de los pedidos se realiza mediante la empresa de logística DHL. Crecimiento Pero, además del propio concepto ¿qué es lo que ha hecho crecer los números y los establecimientos como la espuma? Sin duda, una adecuada estrategia de expansión, tanto nacional como internacional. A nivel nacional, la empresa se esforzó desde el principio por crecer de forma rápida, pero racional, por un lado, con la apertura de tiendas propias y por otro, mediante franquicias. Estas franquicias en un principio eran contactos que la empresa ya poseía, y que distribuían la colección de Mango/MNG. Posteriormente, se fueron sumando franquiciados que se sentían atraídos por el concepto existente, con capacidad financiera y con 84

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suficientes dotes de gestión. A estas franquicias se les fueron sumando tiendas propias, aunque no en tan alto número. Así, para finales de 1997, de las 150 tiendas que poseía la compañía casi dos tercios eran franquicias. Desde entonces el crecimiento en nuestro país se ha moderado sensiblemente. Actualmente, Mango/MNG cuenta en España con 218 tiendas y, aunque se siguen abriendo establecimientos, la competencia, la escasez de ubicaciones y el pulso de un mercado que puede estar saturado, le han hecho ralentizar algo el ritmo de crecimiento. En los últimos meses de 2001 se han abierto sólo 4 establecimientos en España (dos en Madrid y dos en Barcelona) frente a los 41 que se pretendían abrir en el mismo periodo en el resto del mundo. La gran mayoría tiendas franquiciadas. De hecho, durante todo el 2001 el objetivo era abrir un total de 90 tiendas, 15 propias frente a 75 franquiciadas. Este año se han abierto establecimientos en países como Letonia, Jordania, Eslovaquia, India, Marruecos, Costa Rica, Islandia, República Dominicana o República Checa. En cualquier caso, la forma de operar es la siguiente: el franquiciado no compra los productos, sino que cede el local y asume el coste de la decoración ocupándose la central de mantener en todo momento los stands llenos de producto. Éste será pagado por el franquiciado sólo en el caso de que haya sido vendido, permitiendo la central la devolución de aquellas prendas que no han sido comercializadas al final de cada temporada. Un avanzado sistema informático, basado en el principio “just-intime”, permite que el franquiciado comunique de forma on line a la central lo que necesita para que la mercancía sea enviada, de forma casi inmediata. El espectacular crecimiento internacional se debe no sólo a la calidad en la gestión por parte de la compañía, sino, y sobre todo, a su capacidad para adaptarse a las exigencias de cada mercado, todo ello sin alejarse en ningún momento del concepto original. Por un lado, la moda internacional, gracias a la cultura de masas que vivimos, es una realidad TORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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atractiva para la gran mayoría de los países. Por otro, la empresa ha sabido adaptar su concepto a las distintas peculiaridades de cada región. Como muestra hay varios ejemplos de esta capacidad: en Suiza se presenta una colección de invierno más amplia, debido a que el clima es más duro allí en esas fechas. En Oriente Medio, la estatura de sus habitantes, inferior a la europea, hizo cambiar el tamaño de las prendas. En Arabia Saudí los probadores, sencillamente, no existen. Las mujeres han de probarse el producto en sus hogares, los tenderos son todos hombres y los catálogos no incluyen mujeres en sus páginas, sólo maniquíes. Y así sucesivamente. Cifra de negocio Como se evidencia, el aumento en la facturación ha sido constante desde 1994, año en el se registra la entrada de tiendas en el extranjero. En el 2000, la facturación ascendió a un total de 775 millones de euros, siendo el 35% de esta cifra correspondiente al mercado nacional (270 millones de euros) y el restante 65% a las tiendas en el exterior (505 millones de euros). Al mismo tiempo, la evolución de las tiendas ha tenido dos periodos distintos. Por un lado, un periodo de evolución acelerada en la apertura de tiendas en nuestro país, en unos tiempos en los que el objetivo era consolidar la cadena a nivel nacional. Por otro lado, un segundo periodo en el que la desaceleración en España coincide con el despegue en el extranjero. En la actualidad se prevé un alto crecimiento en el exterior, frente a un estancamiento en nuestro país. Este último, debido a la saturación del mercado nacional. Mango/MNG ha pasado desde hace años a ser una empresa multinacional, cuya competencia actual no sólo se circunscribe a nuestro país, sino que es en el extranjero donde también se encuentra con muchos de los grandes pesos pesados de la industria textil. ANTICIPACIÓN A POSIBLES COMPETIDORES

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La posición de muchas empresas en un determinado sector, en ocasiones puede verse amenazada por la expansión de nuevos actores en el mercado. Empresas líderes han sido desplazadas en muy poco tiempo, por las sinergias alcanzadas de empresas que se han desarrollado a través de la fórmula de franquicia. Esto ha ocurrido ya en sectores como el de agencias inmobiliarias, óptica, enseñanza, mobiliario, viajes, restauración rápida y tiendas y servicios especializados, entre otros. Y conste que nos referimos a sectores enteros, donde la aparición de nuevas marcas ha desplazado por completo a los protagonistas de tiempos recientes. Indudablemente, cuando nos referimos a empresas concretas este aspecto cobra una mayor relevancia. Real Musical es una empresa familiar histórica, y con historia, que muy recientemente y, de la mano de José Ramón Jiménez, ha decidido iniciar su expansión en franquicia, con el objetivo de liderar el mercado nacional y reafirmar su posición de líder, anticipándose a posibles competidores. Real Musical es una empresa tradicional que cuenta con más de treinta años de experiencia. Este hecho, unido a que su fundación tuvo lugar de la mano de personas muy vinculadas e integradas en el mundo de la música, determina el surgir de una empresa con una fuerte identidad y responsabilidad en el sector, y en plena expansión. Los inicios Actualmente, es una de las empresas más veteranas del sector. Era el año 1969, cuando su fundador, el compositor y músico Ramón Jiménez, junto a su hermano, crearon lo que es hoy la mayor distribuidora de instrumentos musicales y partituras de nuestro país. Su lema: “Al servicio de la música”. Éste es el espíritu que desde sus orígenes definió su actividad. Tras varios viajes por España y el extranjero, en los que comercializaba partituras y material de música, Ramón Jiménez decidió abrir una pequeña tienda en la calle del Espejo, en Madrid, donde desde sus inicios, no sólo comercializó proTORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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ductos musicales, sino que desarrolló actividades muy interesantes en proyectos de formación, educación y difusión de la música. Desde su pequeña tienda en la calle del Espejo, comenzaron a operar en el mercado con el objetivo de constituirse, con el tiempo, como una organización al servicio de la música. Viendo que el negocio aumentaba considerablemente, ampliaron sus instalaciones y se trasladaron a la actual tienda de Carlos III, frente al Teatro Real de Madrid, ocupando primero la primera planta y posteriormente todo el edificio. En la actualidad, tienen posesión de las cuatro plantas del mismo edificio en una ubicación emblemática. Poco a poco, estos embajadores de melodías fueron proliferando y se abrieron tiendas en toda la Comunidad de Madrid y alrededores. En Ríos Rosas, Alcalá de Henares y Majadahonda. Pero también a lo largo de la geografía española. Se asentaron en Cáceres, Oviedo y Zaragoza. Con los buenos resultados obtenidos en la Península, Real Musical decide en la década de los ochenta abrir en el mercado latinoamericano los primeros puntos de venta, a través de acuerdos comerciales con México y Colombia. Poco más tarde, la empresa sufre escisiones y Ramón Jiménez se convierte en único propietario de Real Musical, siendo ahora su hijo José Ramón Jiménez, quien además lidera la compañía, su futuro sucesor. Visión global Ramón Jiménez, su fundador, tenía claro que crear una empresa al servicio de la música no se limitaba sólo a vender instrumentos, aunque fueran los mejores y al mejor precio, sino que debía integrar todos los aspectos de una organización: editorial, escuela, distribución, transporte, etc. A día de hoy, sus brazos se extienden mucho más allá de una simple distribuidora. Por ello, en 1985 nace la Editorial Real Musical, que publica en la actualidad más de 1.500 títulos anuales, entre los que se incluyen los 88

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que todos los escolares utilizan desde que se aprobó la LOGSE. Además, y por si fuera poco, la compañía opera también una Escuela de Música que tiene más de 3.000 alumnos en toda España, y da empleo a más de 130 personas. Por otra parte, también está la Central de Real Musical, que es la encargada de suministrar el producto a todos los centros pertenecientes a la red, para su comercialización en los distintos puntos geográficos. Esto permite a la enseña tener capacidad para garantizar la amplitud y homogeneidad de la oferta. Desde su centro de Villaviciosa de Odón en Madrid, centro logístico de la empresa que ocupa una superficie de 9.000 m2, se suministra directamente el producto, así como también se recibe mercancía. La capacidad de negociación con las principales marcas a través de la Central, se constituye como uno de los valores añadidos de esta enseña. Así, Real Musical trabaja como distribuidora oficial en exclusiva de las marcas Symphony, Young Chang, Grotian-Steinweg, Weinbach, Rösler, Petrof, Bösendorfer y Suzuki, en pianos y teclados; Rott y Amati en viento; Veracini, Strunal-Cremona y Suraba en arco, Manuel Rodríguez en guitarra clásica... La central de Franquicias es la encargada de adaptar continuamente la filosofía del concepto a la demanda del sector. Real Musical se desarrolla Al compás de la música esta pequeña empresa fue creciendo y creciendo, tanto en cifras de negocio, como en número de establecimientos. Fue entonces, una vez consolidada la compañía con una editorial funcionando y una estrategia empresarial muy definida, cuando se plantea por primera vez la posibilidad de franquiciar este concepto de negocio. Debemos tener en cuenta que hasta el año 1995 el desarrollo del sistema de franquicia como fórmula de expansión y evolución empreTORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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sarial no empieza a hacerse evidente en nuestro país, y aunque Real Musical llevaba operativo desde hacía ya muchos años, no es hasta esta fecha cuando se decide continuar la evolución de su empresa por esta vía empresarial. Sin embargo, por su experiencia adquirida, por contar con un negocio consolidado y un “know how” muy desarrollado, el modelo de franquicia fue fácilmente adaptable a la compañía. Así, en 1999 se concede la primera master franquicia en Portugal. Son ya dos centros franquiciados actualmente operativos en el mercado luso. Una franquicia, propiamente dicha en Lisboa, y una tienda corner en una gran superficie en Oporto, que operan con gran éxito. “La vocación franquiciadora nació fruto de una necesidad”, –indica José Ramón Jiménez– “la de la cobertura de todas las necesidades de un público objetivo, constituido tanto por profesionales, como por aficionados a toda la temática musical. Somos especialistas en instrumentos de todo tipo, tenemos más de 50.000 referencias en partituras y en producto hasta 75.000. Lo que queremos hacer es un concepto global”. Mediante el sistema de franquicia Real Musical sabía que podía crecer muy rápido, pero se decidió en su momento hacerlo de un modo más racional, sin prisa, pero sin pausa. Lo que pretendieron fue crear una red comercial que permitiera beneficiarse de todas las sinergias posibles, donde se abarcó transporte, generación de mayor confianza con las marcas, fomentar volúmenes de compra y consecuentemente los márgenes con las marcas. En definitiva, se quería hacer una especie de asociación que creciera, siempre según filosofía de la propia empresa, compartiendo y no compitiendo. Así que antes de lanzarse a la aventura empresarial, se asesoraron y pusieron en orden todos los componentes que debe tener una franquicia: guión de manuales, proyecto de viabilidad y una estudiada línea de comunicación. El resultado ha sido un sólido y único proyecto empresarial, que les 90

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ha permitido desarrollarse internamente y distanciarse de cualquier otro competidor. El franquiciado: pasión por lo que se vende Para formar parte de esta cadena se requiere una gran afinidad musical. Ponerse al frente de una tienda de Real Musical exige que haya pasión por lo que se vende, además de cierto conocimiento. Los candidatos más comunes van desde profesores de conservatorio o músicos profesionales, hasta gente del sector que quiere incorporarse a un sistema de red, con más de treinta años de experiencia. Los nuevos franquiciados reciben dos semanas de formación. En la primera se explica la filosofía de la empresa, técnicas de venta, control de gestión y prácticas concretas propias de la cadena. La segunda se lleva a cabo en una de las tiendas, para verse en plena situación con el cliente. Real Musical asegura que trabajar con ellos supone, ante todo, incorporarse a una compañía líder y profesionalizada, en definitiva, formar parte de un Grupo fuerte y consolidado, generando sinergias comunes, compartiendo experiencia, beneficiándose de las economías de escala en marketing, compras, mejoras en márgenes y condiciones. Y lo que es fundamental, potenciando la fidelización de clientes, gracias al servicio prestado. En definitiva, como ventaja principal, formar parte de un Grupo y de su proyecto de futuro. Futuro: la consolidación de un líder Real Musical opera en uno de los sectores más dinámicos de la franquicia, el de tiendas especializadas. La franquicia aporta dentro del comercio minorista el 11,87% del total. Un importante volumen de facturación. A esto hay que añadir, que esta enseña opera en el sistema de franquicia como única en la distribución de instrumentos y complementos musicales, así que su cuota de mercado se ve aumentada por la falta TORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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de competencia. El año pasado, esta enseña contaba con una cuota de mercado en clásico del 9%. Es por esto que el futuro parece presentarse más que optimista en los próximos años, pues el sector se encuentra en auge y la compañía también. Según comenta Paloma Casado, Jefe del Área Comercial de Tiendas Propias y Franquiciadas, “el año 2001 supuso para Real Musical iniciar una nueva etapa con objetivos claros y definidos. La búsqueda de una representación y superficie mayor de venta ha supuesto el reto fundamental de la compañía. Por eso, resulta novedoso que Real Musical, en menos de un año, haya abierto doce nuevos puntos de venta, concentrando primordialmente su actividad en crecimiento. Además, se ha realizado un acercamiento importante a determinadas marcas, que han visto en Real Musical una alternativa viable para su crecimiento e implantación”. En lo que a tecnología se refiere, y según un estudio realizado por el INE (Instituto Nacional de Estadística), el 7% de las más de 500.000 empresas dedicadas al comercio minorista ya utilizan el comercio electrónico. Este dato aumenta cuando hablamos del comercio especializado, sector al que pertenece Real Musical. Según el mismo estudio, el 8% de este subsector ya hace uso de esta modalidad, mientras que en el comercio no especializado únicamente lo usan el 3,7%. Real Musical en una estrategia expansiva muy racional, y trabajada también, apostó en su momento por este tipo de comercio con la creación de su página web. En ella, el usuario encuentra desde un catálogo de productos que puede comprar, hasta las últimas noticias del sector, etc. Aunque quizá la novedad más interesante que puede destacarse sea su último proyecto, la apertura para julio de 2002 de un Megastore de Música en Aldaia (Valencia). Se ha seleccionado la Comunidad Valenciana como enclave estratégico, para acoger una tienda de concepto original y novedoso, que destinará 1.750 m2 de superficie para la exposición y venta de instrumentos clásicos y modernos, accesorios, complementos, partituras, ediciones y publicaciones musicales. 92

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Bonaire será el colofón a una primera etapa de expansión, en la que se ha realizado un crecimiento en las distintas líneas de negocio determinadas por la compañía; tiendas propias, franquicia y corners en El Corte Inglés. Consolidarse como red de franquicias de una forma racional es uno de los objetivos del nuevo Real Musical, del que está al mando el hijo del fundador inicial. Sin embargo, no es el único. En el área Editorial se procederá a ampliar las metodologías, abarcando un mayor grado de especialización por área e instrumentos, se potenciará la metodología de primaria y secundaria en los colegios y ampliarán la distribución a Hispanoamérica. En el área de Educación ampliarán la red de escuelas municipales y las aulas integradas en colegios. Es por tanto un año importante, lleno de proyectos y novedades, así como un periodo de consecución de objetivos, fundamental para la compañía.

ÉXITO EMPRESARIAL La mejor franquicia es, en muchas ocasiones, aquel concepto de negocio exitoso y que fruto de su gran aceptación por parte del público llama la atención de todos aquellos que lo conocen, siendo demandado por sus propios clientes y entorno que quieren participar del mismo. Éste es un hecho mucho más frecuente de lo que podamos imaginarnos. En estos casos, no es tanto la vocación inicial de sus fundadores de franquiciar la que predomina, como sí el ser conscientes de que tienen en sus manos la oportunidad motivada por el propio éxito. TelePizza, Retoucherie de Manuela, Lizarran y Holiday Gym son claros exponentes de negocios que se iniciaron por sí mismos, y en los que su rápido éxito les promovió a su posterior expansión en franquicia. Cantina Mariachi, en estos momentos perteneciente al Grupo Restmon, es posiblemente un claro ejemplo del éxito empresarial obteniTORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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do por una empresa, en el que el empuje de sus fundadores se ha convertido en un claro referente. Cantina Mariachi se inicia en la franquicia como resultado de su propio éxito empresarial, el cual genera una importante demanda por parte del público que tiene la ocasión de conocer su establecimiento. El concepto Cantina Mariachi parte de una idea desarrollada en 1983, por el actual presidente del Grupo Restmon. Anteriormente, regentaba otros negocios de hostelería. Sin embargo, en la cabeza de Jaime Berdejo empieza a materializarse la idea de emprender algo diferente, algo que en ese momento falta en el mercado. La mezcla de intuición y los estudios que había sobre los gustos y preferencias culinarias de los consumidores hicieron el resto. Sin miedo al fracaso, abrieron ese primer local de 48 m2 en el año 1994, en el casco antiguo de la capital maña, desembolsando cuarenta y dos mil euros con fondos propios. Sólo tres personas trabajaban en el mismo: un cocinero, Jaime Berdejo y Ángeles Berdejo, que se encargaban de atender las mesas. “Funcionó tan bien porque había una demanda en el mercado de comidas autóctonas y étnicas, referentes de distintos pueblos y culturas”, explica Berdejo. Y ahí, precisamente, estuvo la clave de que todo rodase a las mil maravillas: consiguieron copar esa demanda étnica y llegar a ese nicho de personas a las que les gusta probar de todo. Aunque también lograron éxito en el mundo de las pizzerías, el grupo de jóvenes empresarios quería algo más. Eran conscientes de que en la hostelería había que buscar algo diferente e impactante y ese “algo diferente e impactante”, fue Cantina Mariachi. Motivos del éxito Su gran ventaja era que: “sabíamos donde queríamos llegar”, como refiere Jaime Berdejo. En aquel momento, la palabra franquicia no entraba en sus pensamientos. La expectación fue enorme, constituyéndose en uno de los locales de moda de Zaragoza. 94

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La demanda de personas que querían unirse al negocio fue inminente, y es aquí cuando se decide crear la central de franquicia. Aquel proyecto se hacía consistente. Era necesario tomar decisiones rápidas, como siempre, y se constituyó una sociedad entre cinco personas, que aportaron 600 euros cada una. Sin subvenciones, sin préstamos. No daba tiempo a pedirlos. Había que dar entrada a los franquiciados, distribuir el producto, volcarse al 100%. Desde el principio distinguieron dos niveles dentro de la compañía: el de expansión y el de organización. Los que estaban en el primero, tenían como objetivo ampliar la red a mucha velocidad, sin esperar a tener las cosas claras. Hacían, actuaban, vendían, comercializaban, sin preocuparse de organizar, y es que siempre han tenido muy claro que mientras uno se prepara para resolver un problema, posiblemente haya perdido el tren. Es mejor una solución técnica no muy perfecta que una gran solución perfecta. En todo este largo caminar, hasta llegar a consolidar su propia historia de éxito, Berdejo es consciente de que ha tenido a su lado “una mezcla de suerte, de empezar en el momento adecuado y haber vivido un desarrollo muy divertido”. Cantina Mariachi ha sido pionero en ofrecer locales previamente seleccionados a todos sus candidatos a franquiciado. El sistema se ha denominado “Las franquicias adjudicadas”, y ha sido una solución original: “La adjudicación surge en el momento en que tenemos muy buenos locales y hay muchos candidatos para éstos. Y cuando, además, muchos de esos candidatos son ya franquiciados nuestros, el proceso de adjudicación era obvio. Como muchos querían el mismo local, cada cual comenzaba a mover sus influencias, algo humano por lo demás. Se generaba, entonces, un proceso de confusión al que hubo que poner fin, motivo por el que recurrimos al sistema de adjudicación. Este, además de ordenar el proceso, nos permite analizar mejor al candidato. Se coteja la información, se analiza más detenidamente, se pide la opinión del asesor que ha estado con ellos, además de que cuenta mucho si ya es un franquiciado nuestro”, dice Jaime Berdejo. TORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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Aunque en líneas generales no difiere mucho de lo que se le exige a un aspirante común y corriente, cabe hacer algunas puntualizaciones, indica el director de Cantina Mariachi. En teoría, todo el mundo proclama que tiene un proceso riguroso de selección, sin embargo, en la práctica muchas veces priman las necesidades comerciales o de expansión, sobre las necesidades de selección. “Si tienes cuatro o cinco candidatos para un solo sitio, puedes seleccionar y la adjudicación sí nos pone en situación de poder elegir. Se produce un periodo de 30 días de estudio y análisis”. Este periodo de tiempo está dando muy buenos resultado. No cabe duda que un franquiciado bien escogido es una persona que renta muchísimo. Este ganar más es una puerta abierta a los multifranquiciados, “porque así también nos entendemos con menos gente. En el fondo y en la forma son socios”. Inconvenientes superados La forma en que la empresa se ha desarrollado ha sido fulgurante. Uno de los hechos más destacables ha sido su alta capacidad de adaptación a la expansión, pasando de ser propietarios de un local, a ser impulsores de las actividades de crecimiento y expansión de la red. Fruto de este desarrollo, es cuando llegó el momento más duro: pasar de ser una empresa familiar a una profesional. “Tuvimos que dejar lo que hacíamos en manos de gente más preparada que nosotros. Esto provocó un salto cualitativo en la compañía, aunque doloroso, porque no todos los socios entendían de la misma manera esa pérdida de control directo sobre las operaciones”. Esto provocó la salida de los otros tres asociados, y la compra de la práctica totalidad de la marca por parte de Jaime y su hermana. Futuro inmediato En el marco de su política de I+D, Cantina Mariachi estudia atentamente el mercado, buscando nuevas formas de penetración y conso96

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lidación. Con el tema “delivery”, comida mexicana a domicilio, efectuaron tests durante un año en Vilanova, pueblo que reúne todas las características a estos efectos: 60.000 habitantes, zona industrial, matrimonios, jóvenes, etc., y si bien aportó algo al valor añadido, no fue lo suficiente para justificar un desembarco de comida mexicana a este nivel. “La comida mexicana por sí sola no tiene la suficiente demanda de mercado a domicilio, como para generar toda una estructura. Por lo menos de momento”, apunta Berdejo. Sin embargo, en el tema de “co-branding” sí están creando un diseño para establecer una especie de corner en hoteles (una cadena tipo Meliá, Tryp, etc.), porque muchas cadenas hoteleras están replanteándose sus conceptos de restaurante interior. Están viendo que, si en el futuro tendrán que instalar marcas (Loewe, etc.) dentro de ellos, tendrán que hacer lo mismo con la restauración. La razón es sencilla, la restauración en hoteles se está quedando obsoleta y la gente prefiere hasta desayunar y/o comer fuera. En este tema, están trabajando desde hace casi un año, viendo qué estructuras tienen los hoteles, cómo reparten sus espacios centrales y cómo se puede adaptar el concepto con muy poca inversión. Ubicación, producto y, sobre todo, servicio. Éstos son los grandes desafíos de Cantina Mariachi. En lo que a ubicación respecta, divide el mercado español en cuatro grandes grupos de estructuras de ocio: a) Los centros comerciales, cuya locomotora es la alimentación. A ésta se ha añadido un concepto de cines, ocio y restauración. b) Reestructuración de entornos naturales, como por ejemplo muelles o puertos deportivos, que remodelados tienen un aspecto mucho más atractivo. c) Reestructuración de equipamientos urbanos tradicionales. Cantina Mariachi tiene un acuerdo con Ríofisa, que junto con Renfe, gestiona la reestructuración de todas sus antiguas estaciones en grandes centros de ocio (Príncipe Pío en Madrid o Plaza de Armas en Sevilla). d) Parques de ocio, muchas salas de cine, macrodiscotecas, boTORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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leras, restaurantes, etc. Cantina Mariachi se adapta a un concepto que contempla una punta elevadísima, el fin de semana, y prolonga su vida de facturación hasta una hora algo más inusual que un centro comercial normal. “Si queremos crecer bien y no tener problemas como alguna marca fuerte, tenemos que dar servicio. Tenemos que disponer de unas herramientas que nos permitan crecer y mantener este crecimiento. La mejor forma de mantenerlo está en que los primeros que se enganchen a la cadena estén realmente satisfechos. No hace falta ir a muchas ferias. Aunque se abran diversas vías, si la base de arranque se asienta bien, el crecimiento se hace solo”, reflexiona Jaime Berdejo. “No nos engañemos”, concluye, “estamos en el mundo de los negocios y el crecimiento de Cantina Mariachi se debe a que la gente gana dinero, porque la idea, el producto y su calidad lo hacen posible. Ganar dinero. Aunque existen otras razones, ésta es la de más peso”. Más en serio piensa que, “el riesgo está en gestionar una monomarca, pero ahora ha desaparecido con la diversificación del concepto en cuatro firmas (Sumo, Skyros, Rock & Ribs y Pasta City)”. Un nuevo y agresivo esquema Cantina Mariachi se estructuró como holding, motivo por el que decidió implementar una estrategia de desarrollo, apoyada en tres pilares fundamentales: a) Suministros: se creó una empresa capaz de servir a todo el mercado europeo, que compra las materias en origen convenientemente certificadas. Este concepto de cocina central de investigación y adaptación, permite tratar aquellos productos de esencia mexicana y españolizarlos en el marco de un concepto de dieta mediterránea. Así, puede disponer de unas marcas de alimentación patentadas que permiten, si éstas no llegan a un país o región determinado, contactar con una 98

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cocina central que, bajo fórmulas que incluyen pasteurización y/o congelación, las elabore exactamente igual al modelo que marca la enseña. Lo que permite un control de calidad, desde el proveedor hasta el punto de elaboración, en el punto de logística y en el punto del establecimiento, además de marcar un estándar. b) Inmobiliario: estrechar contactos con inmobiliarias del sector, para estar presentes en las mejores ubicaciones. Cuando se habla con Richard Ellis, por ejemplo, se está tratando con una multinacional que está montando 170 parques inmobiliarios en todo el mundo, veinte de ellos en España. A través de este contacto, Cantina Mariachi puede entrar en 170 ubicaciones. Y quién dice Richard Ellis, dice Healey Backer, Grupo Continente, Pryca, etc. c) Sistemas de comunicación: desde un principio, fue prioridad absoluta de la enseña el mantener una gestión permanente, con cualquier punto de venta que se abriese. Esto se ha logrado con tecnología basada en el concepto Microsoft e Internet. Este concepto será importantísimo para la expansión internacional. Esta tecnología, totalmente española, les permitirá atender a los franquiciados en cualquier parte del mundo a un coste de 1,8 euros/hora. Futuro Cantina Mariachi, actualmente Grupo Restmon, es una de las empresas que ha experimentado mayores crecimientos, en un corto espacio de tiempo. En el año 1999 dio entrada en su accionariado a fondos de capital riesgo que aceleraron su expansión y fortalecieron la marca. En los múltiples procesos de fusiones y adquisiciones del sector se baraja permanentemente su nombre, como empresa con posible proyección a cotizar en Bolsa. En la actualidad, el reto es todavía mayor: expandirse por el extranjero. TORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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Actualmente, Cantina Mariachi tiene abiertos 122 establecimientos en España y 6 en el extranjero. Su facturación es de 72 millones de euros. No obstante, ni todas las empresas están en condiciones de poder franquiciar ni deben franquiciar. Existen unos condicionantes mínimos que debe reunir una empresa tradicional para poder franquiciar. “La empresa franquiciadora debe disponer de una fórmula empresarial original y experimentada con éxito”. Debe estar dispuesta a apostar plenamente por la franquicia, no como una oportunidad a corto plazo, sino como una práctica y filosofía empresarial de la que, una vez se decida, no podrá echarse atrás. Tiene que conocer perfectamente el sector de actividad a franquiciar. Tendrá que determinar las características del mercado al que se dirige, y planificar el crecimiento de la franquicia en función de sus propias capacidades y recursos, así como definir claramente las características del tipo de negocio, en cuanto a ubicación, producto, decoración, imagen, necesidades financieras, stocks, márgenes, publicidad, promoción, personal, etc. Si todo esto es así, y la empresa une a estos requisitos su voluntad de convertirse en empresa franquiciadora, no hay duda de que la franquicia representa una importante oportunidad de proyección y expansión empresarial. Cada una de las empresas que hemos recorrido decidió en su momento franquiciar, por uno de los factores predominantes comentados. Es evidente que en muchas de ellas se simultanean varios de estos factores, pero también es evidente que el expuesto fue el auténtico catalizador de su actividad. También es cierto que todas ellas han superado una amplia serie de dificultades, propias de su momento y de sus circunstancias particulares, porque no siempre se han dado cita las oportunidades que convergen actualmente.

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Hemos analizado los motivos por los que franquician las empresas, pero también es importante conocer uno de los aspectos a tener en cuenta en el desarrollo de la franquicia visto desde una perspectiva general. Es lo que nosotros hemos denominado “los tres estadios de la franquicia”. ¿A qué responden cada uno de ellos? ¿Qué importancia tienen en el desarrollo de la franquicia en cada país? Los tres estadios son un análisis que realiza Tormo & Asociados tras observar los movimientos que tiene la franquicia en el ámbito internacional, y cuyo significado permite prever a las empresas franquiciadoras sus estrategias, en función del momento en que se opera. Los parámetros que se analizan son la progresiva madurez del sector, desde su fase inicial hasta su consolidación, y la inversión creciente que tiene el mismo. Su comprensión nos permite analizar qué es lo que ha pasado en nuestro país.

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LOS TRES ESTADIOS DE LA FRANQUICIA ¿A QUÉ RESPONDEN CADA UNO DE ELLOS?

Veamos en qué consisten. Cada estadio tiene unas características particulares y una fase de aparición en el tiempo. El Primer Estadio corresponde a los momentos de inicio de la franquicia en cada país y se mantiene a lo largo del periodo de vida de ésta con constantes mejoras. Se caracteriza por la demanda de franquicias mediante la fórmula principal de autoempleo (bajo diferentes formas), inversores sólo ocasionales y poco organizados, y todo ello unido a escasa solvencia generalizada en muchos franquiciadores. Su duración en el tiempo depende de muchos factores, no pudiendo establecerse una media. Son típicos de esta fase aspectos comentados anteriormente como la época del “me compro una franquicia”, en la que el desconocimiento del sistema y la falta de acceso generalizado a la información facilitan situaciones equívocas. En nuestro país, por los hechos acontecidos y ante la falta de una regulación adecuada en su momento (Véase El Registro de Franquiciadores), innecesaria a fecha de hoy por la propia autoregulación del sector, sus connotaciones negativas fueron más evidentes. Existe también el acceso abierto a todo tipo de oportunistas que se presentan como franquiciadores, sin una clara estructura de negocio detrás de ellos. Pero lo más importante es el hecho de que un importante número de emprendedores encuentran una fórmula empresarial que les permite el acceso a un modelo de negocio exitoso del que formar parte. También es una oportunidad sin igual para conseguir las mejores alternativas y emplazamientos en cada una de las marcas. Son innumerables las ocasiones en que me encuentro con personas de mi entorno que me piden opinión acerca de una u otra franquicia en las que están decidiendo integrarse. No tienen en la mayoría de los casos ningún problema económico en las inversiones a realizar, ni en los plazos de retorno de la inversión, pero surgen tremendas dudas en cuanto a posibles ubicaciones. Hoy, son muchas las franquicias ampliamente expandidas en las que las oportunidades de emplazamiento son tremendamente difíciles y complejas. Y pese a su notoriedad de marca, es mayor el riesgo de apertura de una nueva unidad ante 104

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su creciente canibalización que, el riesgo de invertir en una marca nueva en la que disponemos de múltiples opciones. Un alto número de todos aquellos franquiciados que invirtieron en el primer estadio han conseguido épocas de rentabilidad muy por encima de las anunciadas por las propias centrales de franquicia. En España se inicia el Primer Estadio en torno a 1992 y abarca hasta finales de 1997, siempre expresándonos en término generales y no particulares. A medida que esta primera fase se va desarrollando y consolidando es cuándo se inicia la fase que hemos denominado Segundo Estadio. Lógicamente, su aparición coincide con un mayor grado de desarrollo y madurez del sector, unido a una más que significativa inversión en el mismo, fruto de la confianza que éste genera. El Segundo Estadio supone una fase más avanzada y se define por el desarrollo permanente en el que sus características principales son: el desarrollo de multifranquicias, franquiciadores más consolidados, que inician la exportación al mismo tiempo que se implantan master franquicias internacionales, inicio del apoyo y la presencia de las entidades financieras, instituciones, etc. Se profesionaliza el sector y comienza el mercado de reventa de franquicias. Es entre finales de 1997 e inicios de 1998 cuándo el sector empieza afianzarse sólidamente. Cada nueva etapa es un paso firme. Las empresas franquiciadoras empiezan a alcanzar una creciente notoriedad ante las fuertes expansiones generadas y la presencia de sus marcas que les hacen dominar sus respectivos sectores de actividad. La oferta se amplía al mismo tiempo y nuestra presencia internacional da sus primeros pasos. Ello se ve apoyado por un número creciente de inversores particulares e instituciones que se proyectan sobre el sector. Son los inicios también de la presencia de entidades de capital riesgo que han venido y siguen teniendo una presencia continuada. Comienza el segundo estadio a principios de 1998 y continúa hasta la fecha, coexistiendo como ahora veremos con el Tercer Estadio, momento de máximo desarrollo. TORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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Por último, y ya en una fase más avanzada y de total consolidación, se inicia el Tercer Estadio, en el que se dan cita las fusiones y adquisiciones, alianzas estratégicas, aparición de nuevas fórmulas (co-branding, food court, etc), intensificación de la internacionalización y una intensa percepción de las marcas. Evidentemente, esta fase responde a una total madurez del sector con inversiones permanentes y plenamente afianzadas. Las principales enseñas del sector restauración se han visto sometidas a procesos de fusiones y adquisiciones dando entrada a capital inversión. La adquisición de Pizza World por parte de TelePizza. La adquisición en diferentes fases de Bocatta por parte de Pans & Company. Jamaica Coffee Shop dando entrada a inversores particulares para acelerar y afianzar su expansión, lo mismo que Il Caffè di Roma vendida a un grupo de inversores extranjeros. Cantina Mariachi dando entrada a MCH e Inveralia para crear Grupo Restmon o Lizarran, de igual forma cediendo un alto porcentaje accionarial a Pan European Food Fund. Grupo Zena, principal operador de Burger King y propietario de Foster’s Hollywood adquiriendo California y Cañas y Tapas. Todo ello, sin olvidar los movimientos en el sector cervecero con enseñas como Maes de Flandes. Estas actuaciones, que han tenido un alto protagonismo en este sector no han sido exclusivas del mismo. Un nutrido grupo de enseñas, pertenecientes a diferentes grupos de actividad, en el ámbito de la franquicia también han sido y están siendo sujeto de participación económica o de actuación empresarial. Todo ello en un marco de creciente protagonismo de las marcas. Sólo a fecha de hoy son más de 200 empresas las que tienen una alta notoriedad de marca, unida a una amplia presencia de unidades operativas. Este Tercer Estadio supone la mayoría de edad del sector, en el que las actuaciones de cada una de las empresas que operan en el mismo, están sujetas a idénticos avatares que los que vienen sucediendo en otros sectores de actividad, dado el volumen adquirido por cada una de ellas. Por paradójico que parezca, el Tercer Estadio se inicia en nuestro país a finales del año 1999, prácticamente coexistiendo con el Segundo 106

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Estadio y sin haberle dejado tiempo a éste de asentarse. A continuación, podemos observar en los gráficos adjuntos las características principales de cada Estadio y su ubicación en el eje de coordenadas. 1er estadio

• Autoempleo (bajo diferentes formas) • Inversores ocasionales y poco organizados. • Poca solvencia todavía de muchos franquiciado-

2º estadio

• Desarrollo de Multifranquicias • Los franquiciadores más consolidados inician la exportación. • Se inicia el apoyo y la presencia de los Bancos, Instituciones, etc. • Alta profesionalidad del sector. • Se inicia el mercado de reventa de franquicias.

3er estadio

• Fusiones y adquisiciones. • Alianzas estratégicas • Nuevas fórmulas (Co-Branding, Food Court, etc.) • Intensificación de la exportación y llegada a su vez de MasterFranquicias extranjeras. • Importante percepción de las marcas.

Características principales de cada uno de los tres estadios 3er estadio

+ Inversión

2º estadio Inversiones ocasionales

Sector en fase inicial

1.–Desarrollo de Multifranquicias en torno a grupos de inversión. 2.–Los franquiciadores más consolidados inician la expansión. 3.–Apoyo de Bancos e Instituciones. 4.–Alta profesionalización del sector. 5.–Se inician la reventa de franquicias.

1er estadio

1er estadio

1.–Autoempleo (Bajo diferentes formas) 2.–Poca solvencia de muchos franquiciadores ante la falta de recursos

1.–Autoempleo (Cada vez más cualificado) 2.–Aumenta la solvencia de los franquiciadores

1.–Fusiones y Adquisiciones. 2.–Alianzas estratégicas. 3.–Nuevas fórmulas (Co-Branding Food Court, etc.) 4.–Intensificación de la Exportación. 5.–Un número creciente de franquiciadores alcanza una alta solidez con sus marcas.

Madurez del sector

- Inversión

Ubicación de cada estadio en el eje de coordenadas TORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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Normalmente cada estadio tiene una suficiente duración de tiempo en cada uno de los países, lo que permite asentar fuertemente cada una de las fases de desarrollo del sistema. Pero la aparición repentina de la franquicia en nuestro país, su rápida aceptación y la coincidencia con toda una serie de sucesos nuevos en la misma, que la han condicionado y la han fortalecido, han generado la situación que exponemos en el gráfico siguiente.

3er estadio

+ Inversión

2º estadio Inversiones ocasionales

Sector en fase inicial

1.–Desarrollo de Multifranquicias en torno a grupos de inversión. 2.–Los franquiciadores más consolidados inician la expansión. 3.–Apoyo de Bancos e Instituciones. 4.–Alta profesionalización del sector. 5.–Se inician la reventa de franquicias.

1er estadio

1er estadio

1.–Autoempleo (Bajo diferentes formas) 2.–Poca solvencia de muchos franquiciadores ante la falta de recursos

1.–Autoempleo (Cada vez más cualificado) 2.–Aumenta la solvencia de los franquiciadores

1.–Fusiones y Adquisiciones. 2.–Alianzas estratégicas. 3.–Nuevas fórmulas (Co-Branding Food Court, etc.) 4.–Intensificación de la Exportación. 5.–Un número creciente de franquiciadores alcanza una alta solidez con sus marcas.

Madurez del sector

- Inversión

Situación actual en nuestro país

Como se observa, hemos pasado directamente del primer estadio al tercer estadio sin apenas recorrido, sin fases de tiempo, sin el suficiente asentamiento de las bases mínimamente necesarias. Ello, ha favorecido las críticas fáciles de muchos detractores del sistema, pero tenemos excelentes noticias para ellos. Afortunadamente, hemos sido capaces de superar todos los posibles problemas de este rápido crecimiento con mayor facilidad de la que hubiera sido normal en otras circunstancias. El esfuerzo del sector, la capacidad de adaptación, la necesaria flexibilidad y el talante empresarial demostrado han hecho posible no sólo superar con éxito una situación como la descrita, sino que nuestro tejido empresarial 108

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se ha fortalecido de tal forma que, en estos momentos, la franquicia es uno de los pocos sectores de actividad que nos va a permitir observar cómo las marcas españolas triunfan en el escenario internacional. Hoy, estamos ya presentes en múltiples países, mientras que estamos iniciando un camino mucho más importante de lo que podemos imaginar. Si hace sólo tres o cuatro años, era muy difícil para el neófito mencionar más de diez empresas franquiciadoras, hoy tenemos más de doscientas empresas con una alta notoriedad de marca y con más de cién unidades de negocio abiertos al público cada una de ellas. La única diferencia que nos separa a estas alturas, en comparación con otros países, es el fondo de comercio generado y una mayor estabilidad empresarial. Mientras nuestros homólogos han podido fortalecerse mediante crecimientos graduales, al tiempo que han ido generando un sustancial fondo de comercio, nuestra situación, con rápidos y constantes crecimientos ha visto dificultado este hecho. No obstante, la salud de nuestras marcas es excelente y únicamente es cuestión de tiempo. El fortalecimiento de estructuras directivas es un hecho, el valor creciente de nuestras empresas también, y los permanentes esfuerzos que se están realizando en formación, en innovación y en estructuras así lo manifiestan. Como mencionábamos reciéntemente en un artículo, sólo es necesario que las empresas franquiciadoras se conviertan en auténticas centrales empresariales. Y uno de los hechos más relevantes en este contexto, es el papel de los franquiciados, cuya trascendencia a medida que el sector madura es cada vez mayor. También ello es debido a los múltiples perfiles de los que éstos se vienen nutriendo, en coincidencia con las fases de mayor desarrollo de los estadios de la franquicia. En estos momentos, ha surgido un nuevo y creciente perfil de franquiciado que si antes ya existía, toma cada vez más relevancia en las redes. Se trata tanto de ejecutivos y directivos que se plantean su futuro, como de inversores. En el primer caso, la opción que se decide es incorporarse en las franquicias, no directamente, pues continúan trabajando en sus empresas, mientras analizan operativamente las condiciones y resultados que obtienen con la TORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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misma. Pueden optar por una o más unidades. En ocasiones, se juntan dos o más directivos para iniciar la puesta en marcha de múltiples franquicias. En el caso de inversores, notamos la creciente especialización de los mismos en negocios de franquicia, haciéndose notar su presencia cada vez con mayor intensidad. Tanto uno como otro caso, viene precedido de una elevada madurez del sector, lo que motiva la seguridad de estos colectivos hacia el mismo. Es la mejor prueba de la situación actual que comentábamos de madurez permanente del sector. Todo ello, manteniéndose y fortaleciéndose los necesarios niveles de autoempleo, auténtico punto de encuentro del sector.

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En este marco general, es evidente que estamos ante un sector que es la suma de muchos sectores aunados bajo una serie de características comunes. Lo que es notorio es que hoy franquiciar supone una indudable ventaja para toda empresa, así como una oportunidad para todo franquiciado. Las condiciones del mercado son altamente favorables, y se esperan por lo menos cinco años de continuo crecimiento.

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Y en este entorno hay toda una serie de hechos que evidencian lo que expresamos. Así, las características que mejor definen estas oportunidades son las que siguen.

MERCADO EN EXPANSIÓN Como se ha expuesto anteriormente, a través de las cifras de la franquicia, éste es un sector en expansión en el que, particularmente en nuestro país, se espera un crecimiento constante y continuado durante los próximos cinco años. Un mercado en expansión se caracteriza por una ampliación permanente de la oferta, es decir, una incorporación constante de nuevas empresas franquiciadoras que deciden expandirse a través de esta fórmula y un crecimiento sostenido de la demanda, lo que supone que se espera un constante flujo de nuevas empresas franquiciadoras, unido a la incorporación continuada de franquiciados en las mismas. Son cada vez más las empresas de todos los sectores de actividad, con independencia de su tamaño, las que están iniciándose en la franquicia o, cuando menos, están analizando la posibilidad de desarrollarse a través de este sector. Como hemos comentado, se espera una incorporación continuada, máxime cuando en momentos de maduración del sector éste presenta unas oportunidades inigualables. En muchas ocasiones se nos pregunta por la posible saturación del sector o determinados subsectores. Nuestra respuesta es siempre la misma: desde que iniciamos la expansión en franquicia en nuestro país, ésta no ha dejado de mantenerse y todos sus indicadores son estables. En estos momentos, las ventas del comercio minorista en franquicia en EE.UU. representan el 47%. En España significan el 12% escaso. EE.UU. sigue creciendo en franquicia. Por consiguiente, estamos muy lejos de posibles niveles de saturación. 114

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ALTA CAPACIDAD DE CRECIMIENTO Y EXPANSIÓN DE LA FRANQUICIA EN NUESTRO PAÍS

La demanda creciente por parte de potenciales franquiciados, entre los que se incluyen: profesionales y cuadros medios empresariales con ánimos de independencia, inversores y establecimientos comerciales que necesitan reciclarse. Todo ello, viene a sumarse al conocido autoempleo, que durante años ha sido el motor de crecimiento de la franquicia. Además, empezamos a observar crecientemente el fenómeno de la multifranquicia (franquiciados con múltiples establecimientos, bien de una sola marca, bien de múltiples marcas). Éste es un hecho habitual en otros países y que en el nuestro empieza a ser frecuente. Todos los análisis indican que el ritmo de aperturas anuales se sitúa entre las 4.500 a 5.000 nuevas unidades. Esto viene siendo así desde el año 1997 y todas las expectativas nos indican que, al menos durante los dos o tres próximos años, seguirá siendo igual. Mantener estas cifras supone un alto nivel de crecimiento. Son cada vez más las personas y emprendedores con animo de independencia que se acercan a la franquicia, y mientras esta se da a conocer más, mayor es la demanda. Mientras más se conoce las marcas, mayor es la aproximación de candidatos. Hay una frase que vengo afirmando desde hace tiempo que es el hecho de que en estos momentos toda persona con deseos de crear un negocio o establecerse por su cuenta pasa obligadamente por la franquicia. Una vez puesto en contacto con la misma se decidirá de una u otra forma, pero su paso es obligado.

ACEPTACIÓN DE LA FRANQUICIA Nadie duda de que la franquicia es la fórmula más segura de proyección empresarial. Lógicamente tiene riesgos, pero su índice es muy inferior al de cualquier otra actividad empresarial, una vez se ha probado su viabilidad. La permanencia en el tiempo de un negocio en franquicia frente a un negocio tradicional está comprobada. El primer caso es netaTORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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mente superior, las cifras hablan por sí solas. Mientras que el comercio tradicional tiene una tasa de mortandad bastante elevada –un número alto de negocios no permanece abierto más de dos años– la franquicia tiene unos ratios mucho más favorables, únicamente un 5 - 7% de las franquicias fracasa. Hoy, me atrevo a decir que es prácticamente imposible el hecho de que una persona que quiera crear un negocio o establecerse por su cuenta no se aproxime a la franquicia. Anteriormente comentaba que la franquicia es como un gran escaparate de negocios, expuestos al emprendedor y al inversor. Es como un auténtico centro comercial, en el que podremos encontrar el negocio a nuestra medida, tanto en sectores de actividad como en múltiples formatos de inversión. Y ello no es más que el resultado de su plena aceptación y difusión. Las Guías de Franquicia que se venden y las consultas intensivas en nuestro portal tormo.com, sin necesidad de contabilizar las entrevistas personales que se mantienen, evidencian nuestros comentarios.

INFORMACIÓN CRECIENTE Una prueba del alto interés suscitado por la franquicia es el alto número de páginas dedicadas en la prensa a la misma; reportajes especiales, revistas especializadas, portales verticales y guías existentes en el mercado, así como certámenes feriales y otras actividades. Antes comentábamos el amplio número de medios existente, tanto especializados como no especializados, con secciones específicas dedicadas a la misma. Cuando un sector tiene tan alta proyección en los medios y se multiplican sus soportes, es evidente su madurez y la importancia del mismo.

CAMBIOS EN EL CONSUMIDOR Coincide el crecimiento de la franquicia en nuestro país con toda una serie de cambios, tanto en cada uno de nosotros como consumi116

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dores, como en la creciente demanda de los inversores. Todos estos cambios están originando una nueva dimensión y orientación del comercio y del consumo, una creciente globalización de la economía. Pero un hecho cierto es que el crecimiento de la franquicia en nuestro país ha venido coexistiendo con todos estos cambios. Por un lado, cada uno de nosotros como, consumidores, demandamos cada vez más marcas, productos y servicios reconocibles. Inconscientemente, optamos cada vez con más frecuencia por aquellas firmas y enseñas que podemos reconocer y anticipar. Al mismo tiempo, existe una demanda creciente por parte de inversores y microinversores de formatos de negocios establecidos y estructurados. Pero también, estos mismos inversores quieren asumir nuevos riesgos. Por citar un solo ejemplo, refiriéndonos al sector restauración, sector que ha acogido un alto número de inversores, nos encontramos que todos ellos cuando piensan en franquicia, reconocen fácilmente las hamburguesas, pizzas y bocadillos, modelos dónde priman McDonald’s, Burger King, TelePizza, Pans & Company y Bocatta. No obstante, los nuevos conceptos temáticos y especializados están acogiendo a todo tipo de inversores y emprendedores. El simple hecho de que presenten formatos de negocio estructurados anima a éstos a apoyarlos integrándose en los mismos, con independencia de que se encuentren en fases más o menos avanzadas de desarrollo. Y es que, el público final requiere cada vez más nuevos formatos y nuevos modelos de negocio, que le ofrezcan aquellos servicios y aquel ambiente que demanda. Al mismo tiempo, los inversores quieren también experimentar nuevos modelos con los que atraer la atención del público. Y la franquicia los está aportando. ¿Por qué si no están triunfando conceptos como Tapasbar, Lizarran, Foster’s Hollywood, Arrocería Mediterráneo, Rock & Ribs, Cantina Mariachi, Tony Roma’s y otros muchos más? Reiterándonos en lo dicho, nuestras preferencias como consumidores se dirigen, cada vez más, hacia las marcas y los modelos de negocio donde podemos esperar un servicio reconocible y deseado. MienTORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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tras que la oferta de franquicias no cesa de crecer, al verse apoyada por inversores y emprendedores deseosos de implantar nuevos modelos de negocio, y en los que cada vez son capaces de asumir mayores riesgos. Y todo esto tiene una importante repercusión negativa en el comercio tradicional, tal y como hoy lo conocemos.

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La franquicia: innovación permanente en la forma de entender el comercio

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Citaré una entrevista reciente en la que Fernando Amat, responsable de Vinçon, la tienda de decoración, expresaba textualmente: “me entristece ver cómo las franquicias se van extendiendo por las ciudades quitándoles identidad. Con un mobiliario urbano parecido y las mismas tiendas, llega un momento en que no sabes en qué ciudad estás”. En un sentido estrictamente personal, comparto plenamente su opinión, y estoy convencido de que somos muchas las personas que opinamos de igual forma, estemos involucradas en la franquicia o no. No obstante, el comercio minorista tradicional, tal como lo concebimos hoy, está amenazado y no sólo se enfrenta a la franquicia, sino que se enfrenta directamente a las nuevas fórmulas y ubicaciones comerciales que están surgiendo y de las que en nuestro país, sólo hemos visto hasta ahora el principio.

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En el mundo comercial quien manda es el consumidor. Quien decide nuestros destinos es el cliente. Y uno de los hechos más evidentes hoy es que la franquicia es una de las fórmulas que más agrada a los clientes. No por el hecho de ser franquicia, sino por toda una serie de aspectos que a continuación exponemos. ¿Qué ha pasado con el comercio en los últimos cinco años? Fundamentalmente hemos asistido a toda una serie de cambios y transformaciones, que tan sólo somos capaces de percibirlos si miramos hacia atrás en el tiempo. El cambio ha sido tan rápido y tan radical que ha modificado la forma en que compramos, en que disfrutamos de nuestro ocio e incluso, en que nos divertimos, mientras asistimos permanentemente a nuevos retos y experiencias.

UNA EXPLOSIÓN DE INNOVACIONES En los últimos cinco años se ha producido una explosión de innovaciones en el comercio, en las calles comerciales, en la forma de presentar los productos y servicios, con la aparición de nuevos centros comerciales, parques comerciales, megacentros, modas nuevas. Cada una de estas fórmulas ha repercutido negativamente sobre aquellos comercios que no han sabido adaptarse o evolucionar, haciéndolos desaparecer o incidiendo directamente en su cuenta de resultados. ¿Quién hubiera imaginado, hace tan sólo tres años, ver la magnitud de nuevos espacios comerciales que se están creando? El predominio de las nuevas marcas, presentes de forma reiterada en las principales ubicaciones; alianzas estratégicas que permiten compartir un mismo local a dos o más firmas sinérgicas, bajo el mismo techo y con el mismo personal, como lo hacen Bocatta y Il Caffè di Roma (bocadillería y cafetería) o Cantina Mariachi con Pasta City o Rock & Ribs (temáticos mexicano, americano e italiano). O, simplemente, en una zona común implantarse varios conceptos, como: helados, donuts, bagets, bocadillos, pizzas, hamburguesas, café, etc. Por no 122

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citar los shop in shop o tiendas dentro de las tiendas en las que el espacio delimitado recoge todos los elementos constructivos e identificativos propios de lo que sería una unidad operativa independiente. Esto hoy tiene un nombre en la franquicia. Se trata del “cobranding”, o lo que es lo mismo, la conjunción de dos marcas bajo un mismo techo, compartiendo beneficios y reduciendo gastos. También se abren paso los “food-courts”, espacios comunes donde se dan cita los más variados conceptos de restauración, habituales en el extranjero, y que inician su implantación en nuestro país. O los “corners”, tiendas dentro de las tiendas. La presencia de los grandes centros comerciales, en sus diferentes versiones y modalidades, es hoy una amenaza para el comercio minorista. No tanto por el hecho de los propios centros como por la prestación de sus servicios. Entregas a domicilio, horarios ampliados, parking gratuito, facilidades de pago, publicidad compartida, etc. Y precisamente, esta aproximación a las necesidades de los clientes es lo que hace que unos establecimientos triunfen sobre otros. Pero con un “handicap” añadido. Hoy tan sólo pueden tener presencia en determinadas zonas o ubicaciones, enseñas con marca y auténtico valor añadido. Cualquier centro rechazará la implantación de aquellas enseñas que no reúnan dichos requisitos. Mientras el comercio minorista no lo perciba, irá perdiendo posiciones.

UNOS CLIENTES QUE SE HAN DESCUBIERTO A SÍ MISMOS Uno de los hechos principales está en que la gente no son compradores, sino que son clientes. Y los clientes necesitan modelos de marketing orientados hacia ellos. Y que reconozcan que son exigentes, informados, escasos de tiempo, sensibles al precio, dispuestos a considerar diversas opciones de formas de compra y entrega, y con una alta expectativa de servicio. TORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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Quieren divertirse mientras compran, ser recibidos con entusiasmo, comodidad y eficiencia en el servicio y, ante todo, buscan valor, comodidad y posibilidades de elección. Y éste es un tipo de cliente al que el comercio tradicional no estaba acostumbrado, y con el que no se siente cómodo. Porque la percepción de las compras ha variado sustancialmente y, mientras unos negocios no sólo lo han descubierto hace tiempo, sino que están anticipándose constantemente y son capaces de sorprender positivamente a sus clientes, el comercio tradicional, que ve cómo cada día bajan sus ventas, todavía no lo ha percibido, o no ha encontrado la fórmula adecuada para encontrarse con ellos.

UN CAMBIO EN LA UBICACIÓN Y EN EL CONCEPTO CLIENTE Las ubicaciones hoy son cambiantes, y si antes ubicación, ubicación y ubicación eran las palabras clave, hoy éstas son cambiantes y, lo más importante, es conocer quiénes son nuestros clientes y adaptarnos plenamente a ellos. Hoy, las ubicaciones pueden estar en la propia calle comercial, en el centro comercial, en el parque comercial, en la salida de las gasolineras, en un almacén, dentro de una gran empresa, etc. Pero siempre donde estén nuestros clientes. Si antes una buena ubicación lo era para toda la vida, hoy ésta está sujeta a cambios sin previo aviso. Las ventas que hasta ahora se medían por metro cuadrado, dejarán paso a las ventas por cliente. Nuevas fórmulas como la venta por Internet, la venta telefónica, la venta a través de corners, etc., hoy son ya parte de una realidad. Nuestro objetivo primordial es, y debe ser, conocer a nuestro cliente. Si no conocemos a nuestro cliente, sabemos quién es, qué preferencias tiene y personalizamos nuestros servicios hacia él, lo perderemos frente a otras fórmulas comerciales y nuevos competidores. Hasta ahora un hecho es evidente: donde aparece una franquicia o un nuevo centro comercial, el comercio tradicional pierde. 124

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Hoy podemos empezar a ver tiendas de conveniencia en estaciones de servicio (tintorerías Centronet está llegando a acuerdos para la implantación en gasolineras, al igual que Subway). De hecho, las gasolineras prevén aumentar en más de un 40% sus márgenes, a través de comercios y servicios a su alrededor: reparaciones rápidas, cambios de aceite y de neumáticos, túneles de lavado... Pressto tiene firmado un acuerdo con Hipercor, mediante el cual sus tintorerías están presentes en cada uno de estos centros. Franquicias de “vending” como House Coffee, introduciéndose en todo tipo de empresas, o agencias de viajes dentro de las propias empresas. Por no citar los corners, presentes en cualquier lugar, y realizando esfuerzos ingentes por aproximarse a sus clientes, adaptándose y evolucionando en función de los mismos.

LOS FABRICANTES SE CONVIERTEN EN MINORISTAS Los fabricantes no están satisfechos con la presentación de sus productos en las tiendas, ni con la defensa de su marca, ni con la rentabilidad que obtienen. Y esto es un análisis que debe tenerse muy presente. Cada vez más, los fabricantes se están introduciendo en el comercio minorista de forma individual, asociada o complementada. Y, tras las primeras pruebas en establecimientos piloto que van ajustando a las necesidades de sus clientes, suelen optar por la franquicia como vía de expansión, en detrimento directo o indirecto del comercio convencional. Además, cuando lo hacen, utilizan tecnología, programas de fidelización y amplios medios materiales. Primero experimentan con un centro piloto que dé una mayor imagen, después se aperturan algunos centros franquiciados y, por último, se cede la distribución tan sólo a un número limitado de minoristas que sigan las directrices establecidas. Esto está iniciándose dentro de una fuerte polémica en el sector de TORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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prendas deportivas. Empresas como Nike, Reebok y Adidas están experimentando diversos conceptos ligados al ocio y entretenimiento, donde se exponen y comercializan sus principales productos y se presentan sus novedades. Firmas como Ermenegildo Zegna, YSL o Boss, entre otras, tienen ya concedidas franquicias en determinados países. En otros casos crean nuevas marcas y es a través de las mismas como crean redes de franquicia donde distribuir sus productos. ¿CUÁL ES LA RESPUESTA QUE SE ESPERA DEL COMERCIO? El comercio, sea o no franquicia, debe hacer prevalecer ante todo su propia marca, su propia diferenciación en la forma de vender y presentar sus productos, vinculándose con el cliente. Para ello es necesario invertir en marketing, en formación, en tecnología, en diseño y en programas de fidelización. Marketing Hasta ahora, lo más importante en el comercio minorista era saber dónde estábamos. En estos momentos, lo más importante es, primero, que sepan quiénes somos, después, cómo somos y, por último, dónde estamos. El marketing es cada vez más importante y su función es arrastrar al público hacia donde estamos, si nuestra imagen es la adecuada. Por consiguiente, no podemos seguir lanzando mensajes puramente promocionales, que están al alcance de cualquiera. Los minoristas están obligados a ser conocidos por su público a través de las relaciones públicas, de sus contribuciones, de sus acciones, que deberán realizarlas en su mercado local. Para ello, deberán invertir en múltiples recursos de forma organizada. The Body Shop es conocido por su mensaje ecológico; Coronel Tapiocca por su espíritu aventurero; Don Algodón debe parte de sus ventas al conocimiento público de su fundador; TelePizza ha capitalizado su imagen pública, de igual forma que lo ha hecho Adolfo Domínguez, 126

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MRW tiene un alto reconocimiento por sus aportaciones sociales. Ben & Jerry’s se implanta en nuestro país exigiendo a cada uno de sus franquiciados contribuciones solidarias con su entorno cercano, al igual que se realiza en todo el mundo. Por consiguiente, se trata de invertir en relaciones públicas a nivel local, bien por aportar un mensaje diferenciado, o por las contribuciones sociales o patrocinios que efectuemos. Crear una marca no es sólo hacer anuncios. Es aumentar la oferta básica, asesorar en las compras, ofrecer parking gratuito, garantías ampliadas, entregas a domicilio, cartas de compra, financiación, ocio, horarios ampliados, personal adecuado, etc. Además, hay que reforzar el marketing local, los patrocinios y los compromisos con nuestro público objetivo. Muchos productos que hoy son comprados en la tienda no tendrán razón de ser en un plazo inmediato: de la misma forma que nos hemos habituado a que nos lleven las pizzas a casa, también nos habituaremos a que nos lleven toda una serie de productos básicos esenciales. Y además, querremos pagar mucho menos por estos productos de lo que hoy nos cuesta. A fecha de hoy, Internet se ha convertido en un medio de consulta previa a la adquisición de muchos productos. Muchos fabricantes, cuando lanzan sus productos, ofrecen una amplia información de los mismos en sus webs. Luego sólo resta acudir al establecimiento que mejor haya llegado hasta nosotros, se haya hecho diferenciar en su mensaje, y nos ofrezca auténtico valor añadido en nuestra experiencia de compra. Hay un estudio adicional que indica los siguientes datos: • El 93% de las personas quieren que se entreguen los productos en su domicilio. • El 88% desean poder pedir y pagar desde casa. • El 70% quieren comprar sin necesidad de desplazarse a la tienda. El comprador y el vendedor ya no son lo esencial y dependen del profesional del marketing. Todas las franquicias que están triunfando tienen un gran componente de marketing. A este efecto, los primeros pasos de Coronel Tapiocca, por citar tan sólo un ejemplo, fue invertir TORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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en excelentes ubicaciones en sus primeros tiempos, como lo hizo igualmente The Body Shop. Ubicaciones cuya rentabilidad era el efecto escaparate sobre sus modelos de negocio en las fases iniciales, permitiendo una rápida y solvente difusión de la marca. Según afirman sus responsables, el efecto rentabilidad era secundario: lo realmente importante era analizar dicha inversión en términos de marketing, al conseguir una notoria difusión y divulgación de la marca. ¿Nos hemos fijado alguna vez en los envoltorios de los obsequios de los cumpleaños que reciben nuestros hijos? Cuando reparemos en ello estoy convencido de que en torno al 50% de los mismos habrán sido adquiridos en una tienda Imaginarium. Cuando Merkamueble inaugura un nuevo centro, toda la zona de influencia es invitada a asistir al mismo. Folletos, buzoneo, campañas de radio, vallas exteriores, televisión local y toda clase de facilidades, incluidas las formas de pago, en una amplísima oferta sin igual. Y todo esto es marketing. Formación El comercio minorista debe invertir en la formación de sus empleados de acuerdo con las estrategias que se definan. Hoy no se necesitan vendedores. Los clientes quieren ser libres en los establecimientos y ser atendidos eficientemente cuando lo demandan. Entonces sí necesitan atención, y ésta debe ser profesional. El capítulo de formación, por mucho que podamos reiterarnos sobre el mismo, siempre será insuficiente. Lo evidente es que cada uno de nosotros, como consumidores que somos, deseamos ser atendidos con eficiencia, cortesía, naturalidad y responsabilidad y, por supuesto, por profesionales de la actividad. Lo que queda en muchas ocasiones, cuando los productos y servicios que se ofrecen son similares, es el nivel de servicio y trato que obtenemos. Y no sólo termina aquí el capítulo de formación. Es necesario que todos los establecimientos sean perfectamente predecibles. McDonald’s es el paradigma de la franquicia. Es cierto, es posiblemente el mejor estándar, en 128

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el que sabemos que los productos tendrán la misma calidad y presentación en cualquier lugar del mundo. El nivel de servicio es igualmente predecible y sabemos que éste cubrirá nuestras expectativas. Es prácticamente imposible que nos encontremos con sorpresas negativas. Hoy, cada vez más enseñas ofrecen niveles de servicio plenamente predecibles y de alta calidad. Tecnología Las herramientas telemáticas y el uso creciente de Internet pasarán a ser una herramienta más en las actividades del comercio minorista. Hasta ahora los comerciantes, por lo general, no han incorporado aspectos básicos, como el teléfono, a su estrategia de ventas. Look & Find tenía, antes del auge de Internet, comunicaciones satélite en todas sus oficinas y era capaz de mostrar en la pantalla de un ordenador todos los inmuebles del conjunto de sus 144 oficinas, con un mínimo de 8 fotografías de cada uno de ellos. Hoy a través de Internet es habitual que las principales redes de franquicia inmobiliaria dispongan avanzados sistemas informáticos. Wall Street Institute y Opening tienen avanzados sistemas multimedia para el aprendizaje de inglés, si bien en el momento de escribir estas líneas vuelve a cobrar fuerza el aprendizaje presencial. Bo Concept permite ver al cliente cómo quedará su mobiliario en su domicilio, a través de sistemas informáticos. Benetton dispone de eficientes sistemas de gestión que le permiten conocer en todo momento los resultados de cada uno de sus establecimientos, y muchas franquicias trabajan mediante procesos de pedido y almacén justo-a-tiempo. Pero la tecnología abarca cada vez muchas facetas más. La inversión tecnológica que están realizando las principales redes se ha convertido en su auténtica clave de futuro. Pressto ha comentado en múltiples ocasiones que una de las razones de su éxito internacional reside en la tecnología. De igual forma se manifiesta Grupo Restmon en sus expectativas de futuro. Uno de los secretos de Mango/MNG ha TORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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sido y es la tecnología, al permitirle trabajar con stock cero. Hoy uno de los retos principales es diseñar las adecuadas herramientas tecnológicas al servicio de cada una de las redes. El Diseño El objetivo del diseño es conseguir que cada cliente sepa en qué tienda se encuentra en cada momento. Muchas de las tiendas que hoy existen son todas iguales: poco divertidas, poco diferentes y poco novedosas. No se trata tan sólo de exponer productos, sino de variar y adaptar permanentemente su exposición, de hacer atractiva la tienda, diferenciar zonas, introducir medios audiovisuales si procede, murales de vídeo, cafeterías, adaptación al entorno, etc. El cliente quiere volver a la calle, al establecimiento minorista, en contra de los grandes almacenes y centros comerciales siempre que se le ofrezcan buenos precios, servicios, comodidad e innovación y diversión. Sun Planet son tiendas que invitan a entrar, y en las que las gafas de sol se venden solas. Imaginarium ha creado una tienda pensando en los niños, con la exposición a su altura. Los nuevos restaurantes temáticos Tony Roma’s, Sports Bar, Tapasbar, Planet Hollywood, Hard Rock Cafe, Chesterfield Café, están creando nuevos conceptos en los que se combina la diversión y el placer con la comida. Las cafeterías Jamaica Coffee Shop e Il Caffè di Roma han revolucionado el concepto de cafetería temática, o centros de ocio electrónico como Over the Game, están creando nuevos espacios de diversión. Programas de Fidelización Los grandes minoristas y supermercados están utilizando ya herramientas de fidelización. Éstas son agradecidas por los clientes que, a su vez, se sienten motivados a visitar con más frecuencia los estable130

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cimientos y se sienten más identificados con los mismos. Su utilización permite también disponer de amplias bases de datos, que nos dan un conocimiento intenso del comportamiento de nuestros clientes y nos permiten prever y anticipar el futuro. Experiencias como Merkamueble que, además de crear programas de fidelización, asume la financiación a sus clientes de acuerdo con una entidad bancaria, son dignos de tener en cuenta. Sus superficies nunca son inferiores a 3.000 m2, y en un sólo año abrió 14 centros, doblando y triplicando facturaciones de cada uno de ellos, en toda una serie de acciones combinadas. Prácticamente, todas las grandes cadenas de alimentación y minoristas de moda, poseen hoy programas de fidelización. También clubs de clientes, como Chiqui Park. Éste es un terreno en el que todavía queda mucho por recorrer, pero que sin ninguna duda, es clave en el comercio minorista. La fidelización, tal como la entendemos hoy, deberá evolucionar todavía mucho más, pero ya existen innovaciones adecuadas a tal fin que muy posiblemente con la lectura de estas líneas sean ya operativas. ¿Puede el comercio minorista asumir todos estos retos frente al entorno competitivo en que se encuentra? Sí puede. Y quien mejor ha encontrado la respuesta es el sistema de franquicia. De hecho, la franquicia en una importante proporción es comercio minorista. Todos los franquiciadores han empezado siendo pequeñas empresas. TelePizza, Pressto, Don Algodón, Bocatta, Coronel Tapiocca, Imaginarium, Spejo’s, Artesanos Camiseros, Don Piso, Beep Informática, por citar sólo algunos ejemplos. Es pues el momento de desmitificar la franquicia, ya que ésta no es más que la búsqueda permanente de fórmulas de éxito novedosas, diferenciadas, que aportan valor en torno a una imagen común y coherente, que busca siempre al mismo cliente. Su obligación es la expansión y para ello, necesitan incorporar capital humano que confíe en su proyecto e invierta en un concepto de TORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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negocio probado y con éxito demostrable. A partir de aquí, las economías de escala facilitan las inversiones en marketing, tecnología, investigación permanente y adaptación a los gustos y preferencia de los clientes. Es cierto que no todas las personas pueden ser franquiciadores, pues es necesario una dedicación plena y una alta capacidad empresarial en términos de creatividad, visión y gestión. Pero sí es cierto que el comercio puede asimilar las fórmulas de la franquicia, bien convirtiéndose en franquiciador, bien integrándose en la franquicia, o simplemente observando a ésta para imitarla. Uno de los hechos más relevantes de la franquicia es que se están introduciendo y descubriendo permanentemente fórmulas insospechadas. Son capaces de comercializar productos por todos conocidos, de formas totalmente novedosas, innovadoras y creando su propia marca. ¿Cómo ha crecido la franquicia en los últimos cinco años? Tan sólo diré que hace cinco años había en nuestro país poco más de 200 franquiciadores y 8.000 establecimientos franquiciados. Hoy, existen cerca de 1.000 franquiciadores y 43.000 establecimientos franquiciados, y su número no cesa de crecer. Se da empleo a más de 300.000 personas. Su facturación es cercana a los 13.000 millones de euros, y las inversiones realizadas en el último año han sido superiores a los 4.300 millones de euros. La franquicia hoy supone en torno al 12% del comercio minorista y está previsto que, en un plazo no superior a tres años, absorba en torno al 20%.

¿QUÉ APORTAN LAS FRANQUICIAS? Básicamente un fuerte componente comercial, que enlaza con las demandas crecientes de los consumidores y de los emprendedores, y que allí donde se ubica suele triunfar. Su crecimiento es imparable y su 132

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aceptación está fuera de toda duda. Sus características principales son: Potencian al emprendedor Uno de los hechos principales de las franquicias es precisamente éste. Contar en sus filas con auténticos emprendedores y ser estrictamente selectivas con las personas que se incorporan, seleccionadas por su entusiasmo, su convicción empresarial y su total involucración. Su dedicación y su entrega son el verdadero motor de cada uno de los negocios. De hecho, no sólo es un tópico, sino que es una auténtica realidad que aquellas unidades de negocio que mejores resultados obtienen son las gestionadas directamente por sus propios franquiciados. Son fórmulas probadas de éxito Uno de los requisitos fundamentales para poder franquiciar una actividad empresarial es que ésta haya demostrado su éxito. Por consiguiente, y siempre y cuando podamos comprobar este precepto, todo futuro franquiciado está aprovechándose de una serie de ventajas que le aporta el franquiciador, al incorporarse en un negocio de éxito probado en el que, por supuesto, la lógica evolución dependerá de su esfuerzo personal. Tienen una fácil implantación La implantación de una franquicia no es más que reproducir un concepto de negocio estandarizado, por lo que su implantación y puesta en marcha es relativamente fácil y está orientada precisamente a ello. Su marca es percibida por encima de los productos que comercializan Este es un hecho característico a todas las franquicias. La percepción de la marca es su auténtico valor y ésta es percibida de forma permanente con independencia de los productos y/o servicios que bajo la TORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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misma se comercializan. Consiguen identificarse con el cliente La principal razón de ser de una franquicia es que sus productos y/o servicios sean demandados por el mercado. Éste y no otro es su éxito. Permanentemente, se está investigando en pos de esta adecuación en centros piloto, en pruebas zonales, mediante especialistas en marketing. Todo en la franquicia, desde el nombre, la imagen, el diseño, la presentación, la forma de comercialización, etc., debe estar plenamente identificado con el cliente. Son uniformes en su presentación y homogéneas en su actividad Entrar en un establecimiento franquiciado en Barcelona y en otro de la misma enseña en Galicia, Andalucía, o en el extranjero, no supone ningún cambio. La presentación, el local, la forma en que seremos atendidos es perfectamente previsible para nosotros. Potencian rápidamente su imagen Gracias a su multiplicación es un hecho que potencian rápidamente su imagen. Entrar hoy en cualquier centro comercial supone encontrarnos una serie de marcas repetidas en otros tantos centros. Son fuertemente innovadoras en comercialización, diseño, presentación y marketing. De hecho, es una característica común y es su auténtica fuerza. Las franquicias no sólo han de innovar. Es una actitud permanente en su actividad y es operativamente su razón de ser. Mejoran la productividad En un mercado en el que los clientes son cada vez más exigentes y en el que todos los aspectos de mejoras en la productividad no dismi134

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nuyendo la atención y servicio al cliente son vitales, las franquicias permiten obtener importantes mejoras en productividad, a la vez que muchas de ellas tienen implementados sistemas justo-a-tiempo. Aprovechan las economías de escala Es evidente que la suma de centros franquiciados permite obtener mejores compras y acuerdos, facilita las inversiones y mejoras, permite tener centralizadas todas las acciones de marketing, formación, investigación tecnología, etc. El resultado evidente es una mayor y mejor capacidad de negociación en todos los frentes. Su personal está formado y gozan de asistencia permanente y soporte La formación y la asistencia son elementos principales de la franquicia que debe prestar un inmejorable servicio y atención al público. Todo franquiciado goza siempre de los recursos centrales a su disposición. Actualmente, con la incorporación de Internet, se están creando áreas privadas para franquiciados en muchas redes de franquicia y se están implementando cursos de formación a través de e-learning al alcance de los franquiciados, lo que mejora su formación permanente y su acceso a la información.

En resumen, la franquicia es uno de los motores principales en la revitalización e innovación del comercio minorista. Aporta valor, aporta diferenciación y, lo que es más importante, se encuentra con el cliente. Se ubica allí donde está nuestro cliente y su percepción de la marca está por encima de sus productos. La franquicia está presente en las calles comerciales, en oficinas, en centros comerciales, en parques comerciales, en corners y en todos los formatos de negocio que puedan surgir y nos podamos imaginar. TORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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La franquicia es, sin duda, la reina de la distribución a nivel mundial y este reinado está perfectamente justificado no sólo en los datos y en las cifras sino también en las perspectivas de crecimiento en todos los mercados. Los centros comerciales y las principales calles de nuestras ciudades están repletas de este tipo de negocios. Pero en un tiempo, no muy lejano, cinco años más o menos como ya hemos visto, esto no era así. Entonces, ¿de dónde viene este éxito?, ¿por qué se ha producido esta revolución comercial en tan poco tiempo? Y lo que es más importante, si usted dispone de un negocio, ¿cómo es posible entrar a formar parte del mundo de la franquicia?

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Si hubiera un galardón que premiara al tipo de acuerdo que más crecimiento ha proporcionado a la empresa en general, éste sin duda sería para la franquicia. Una fórmula de desarrollo que conceptualmente es bastante antigua, pero cuya popularización real se produjo a mitad del siglo pasado, siendo su verdadero “boom” en el último cuarto. En nuestro país se ha realizado durante los últimos 7 años. Intentar saber las razones supone entrar a conocer sus ventajas para analizarlas y poder sacarlas mayor partido en el futuro. Porque si hay algo claro, es que en la franquicia no está todo inventado y cada día nos sorprende con novedades que no hacen poner de manifiesto su buena salud. Porque ésta es una fórmula que es válida para grandes y pequeñas empresas. Ya que uno de los hechos más importantes de la franquicia es que ha conseguido que un buen número de pequeñas empresas hayan logrado grandes expansiones tanto en el ámbito internacional como en nuestro país. Si analizáramos las principales marcas españolas nos sorprenderíamos al observar que en su mayor parte todas ellas eran pequeñas empresas, muy pequeñas, y sin apenas recursos. Para ello, no tenemos más que fijarnos en la mayoría de las marcas que operan bajo esta fórmula, a nivel no sólo nacional sino también global, y saber de dónde vienen. Prácticamente todas han empezado siendo estructuras pequeñas, que poco a poco han ido adquiriendo volumen. Es cierto que franquiciar requiere una determinada técnica, pero para poder aplicarla es necesario, primero, contar con un negocio de éxito. Franquiciar es reproducir un éxito comercial, la técnica está en saber reproducirlo, pero la verdadera clave está en saber crearlo. Precisamente ahí está el elemento que ha hecho tan popular esta fórmula. Crear una franquicia a través de un negocio de éxito está al alcance de cualquiera que tenga una buena idea y que esté en condiciones de desarrollarla, primero a través de uno o más establecimientos propios y después cediéndosela a terceros, y para esto, está claro que no es necesario ser una gran corporación. 140

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Aquí encontramos entonces la primera de las ventajas que nos proporciona esta fórmula. El tamaño que tenga nuestra empresa no es importante en las primeras fases, cualquier empresario puede hacerlo, da igual que sea grande o pequeño, lo importante es disponer de un negocio de éxito. Observemos cómo empezaron McDonald’s o TelePizza, por hablar sólo de empresas ampliamente conocidas. ¿Su empresa tiene un modelo de negocio exitoso?, pues empiece a pensar en esta posibilidad. Si no es así, ni se moleste en intentarlo, lo único que conseguirá es reproducir negocios no mediocres, sino malos, y eso en el caso de que consiga atraer a alguien. La franquicia se adapta a todo tipo de sectores Muchos visionarios dicen que tal negocio no es franquiciable y se les puede responder con cifras. En España existen más de 60 sectores o subsectores que han desarrollado redes de franquicia, algunos con mayor y otros con menor desarrollo, pero el caso es que esta cifra no para de crecer y los nuevos sectores se van consolidando poco a poco. No quiere decir esto que todo se pueda franquiciar, pero no seremos nosotros quienes pongamos los límites a determinadas actividades a priori, dejemos que sea el mercado el que lo haga. Agencias matrimoniales, bufetes de abogados, restaurantes de todo tipo, ropa masculina, femenina, infantil, servicios profesionales de todo tipo, y las actividades que se incorporan a este mundo siguen creciendo. Por dar algún dato, es EE.UU. donde se franquicia mayor número de actividades relacionadas con los servicios (restauración a la cabeza), mientras que en Europa predominan las franquicias de productos. Curiosamente España se sale un poco de esta tendencia y tiene un alto número de redes orientadas hacia los servicios. Si, como se dice, disponer de un alto porcentaje de franquicias de servicios en un mercado es un índice de madurez del mismo (por la mayor complejidad que requiere), en ese sentido, podemos considerar al nuestro un mercado maduro. TORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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Tradicionalmente se asocian las franquicias a determinadas actividades por la mayor resonancia que tienen las marcas que operan en las mismas (fast-food y moda fundamentalmente), pero este método es válido para la generalidad de actividades (lógicamente, excepciones puntuales confirman la regla). El hecho de que no exista ninguna cadena en un sector determinado no quiere decir que no sea posible franquiciar en el mismo. Sino, que se lo pegunten a la primera cadena de lavaderos de coches o a la primera empresa que franquició la limpieza a domicilio, o la venta de pisos. Fueron pioneros y crearon cadenas que manejan miles de centros en todo el mundo y en las que existen nombres ilustres (RE/MAX, Merry Maids, La Ballena Azul, etc.) y antes de que empezaran no existía ni uno sólo. Ya tenemos por lo tanto dos ventajas que proporciona este sistema: • No es necesario ser una gran empresa para utilizarlo • Se adapta a todos los sectores, siempre y cuando se aporte elementos diferenciales dentro de los mismos. Con esta carta de presentación no es extraño que este sistema gane adeptos cada día, pero desde luego que no son estas las únicas ventajas, existen muchas más y de todo tipo. Sino ¿por qué prácticamente todas las empresas que diseñan una estrategia de distribución, del producto o del sector que sea, piensan en la franquicia como una alternativa y en ocasiones como la única opción? Pues sencillamente porque funciona, siempre que se base en un negocio de éxito y con capacidad de reproducción en otros entornos. Por sintetizar podríamos hablar de cuatro ventajas más adicionales a las que acabamos de comentar. • Acelera el crecimiento de las empresas. • Mejora la rentabilidad y proporciona muchas líneas de ingreso. • Proporciona una inmejorable capacidad de control. • Posibilita descentralizar la gestión. 142

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Para crecer más rápido y con menos riesgo Antes que nada hay que decir que la franquicia, por naturaleza, es ante todo una fórmula de crecimiento. Los empresarios que piensan en la franquicia lo hacen, en primer lugar pensando en las posibilidades de crecimiento que proporciona la misma. Imaginemos que una empresa dispone de un concepto de negocio exitoso con el que desea cubrir no solo el mercado de su país sino también el de otros países, probablemente este empresario acaba de empezar, entonces ¿cómo poder afrontar las inversiones de ese proceso? Es más que seguro que no disponga de los fondos necesarios, entonces ¿se acabó todo?, por supuesto que no, inversores atraídos por la capacidad del negocio invertirán en la creación de unidades de negocio: la franquicia. Si capitalizándose y financiándose adecuadamente una empresa pequeña puede crecer a razón de dos, tres o cuatro centros máximo, a través de esta fórmula no existen límites si la estructura es adecuada. Con un buen negocio y la franquicia no hay frontera para crecer, desaparece el componente económico que limita las posibilidades y éstas se multiplican por diez, veinte o treinta, y si no, compare los índices de crecimiento de empresas de franquicia con respecto a las empresas de distribución que crecen con medios propios. La velocidad que llevan hoy en día los mercados exige responder adecuadamente en términos de crecimiento y en lo que se refiere a la distribución la franquicia está siendo la mejor respuesta para hacerlo. De todas maneras, no todo debe ir tan rápido, antes de empezar a correr es necesario experimentar y asentar adecuadamente el negocio. Las prisas en la franquicia nunca han sido buenas y pueden dar al traste con un buen proyecto. En este sentido las reglas de la franquicia han variado bastante, las viejas normas del tres por dos (dos años de experimentación de un negocio en tres entornos distintos), han quedado anticuadas y ya nadie piensa que ese sea el mejor camino, más bien al contrario y quien no lo asuma no tiene mucho futuro. Por resumir TORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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diríamos: experimentar, pero sin dormirnos. Porque nuestras experiencias las aprovecharan otros a buen seguro. Además de crecer rápido, la inversión la hace un tercero; con lo que el riesgo a nivel económico, es menor aunque existe, sobre todo en términos de imagen de marca. Alta rentabilidad y diversidad de líneas de ingreso Existe una creencia equívoca al respecto. Se dice que es mucho más rentable tener centros propios que franquiciados. Esto no es del todo cierto puesto que la concesión de franquicias genera unas serie de líneas de ingreso constantes y además sin necesidad de llevar a cabo la inversión, y sin correr el riesgo de la explotación del negocio. Y al final, la rentabilidad hay que ponerla en perspectiva con lo que se ha invertido. ¿Es entonces rentable ganar prácticamente lo mismo, sin tener que invertir y corriendo muchos menos riesgos?, nosotros creemos que sí. Miles de franquiciadores en todos el mundo también, algún que otro detractor de este sistema opina que no, extraiga sus propias conclusiones y sobre todo haga números. Royalties de funcionamiento, rápeles de proveedores, central de compras, derechos de entrada, rápeles de publicidad, margen en la venta de productos a los franquiciados... ¿Parecen pocas posibilidades de líneas de ingreso? Adolfo Domínguez, TelePizza, por poner ejemplo de empresas españolas cotizan en bolsa. Mango/MNG o Pressto por citar otras que no lo hacen, funcionan con estos sistemas de facturación, McDonald’s, Burger King y otros gigantes extranjeros también lo hacen y lo siguen haciendo. Si no fuera rentable esta fórmula de funcionar, realmente no sumarían entre ellas miles de millones de pesetas de beneficios, sólo en nuestro país. Capacidad de control Sin duda es esta característica el principal motivo que atrae a los fabricantes y a las grandes empresas a esta fórmula de distribución. 144

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Tradicionalmente estas compañías emplean grandes cantidades de dinero en la comunicación y publicidad de sus productos hacia el mercado y luego estos quedan a disposición de un distribuidor que los maneja a su antojo. Con este tipo de acuerdos esto no sucede porque la distribución queda totalmente controlada y definida. Las grandes cerveceras (Mahou, San Miguel, Cruzcampo con Maes de Flandes, Cañas y Tapas y Gambrinus respectivamente), los fabricantes de ropa (Mango/MNG y Benetton), son algunos ejemplos de empresas de esta naturaleza que han optado por esta filosofía de actuación. Desde que comenzaron a franquiciar, sin duda, distribuyen mejor y de manera más rentable sus productos. Esto por no hablar del grado de fidelización que se obtiene de este canal, además de la optimización de la producción, el aprovisionamiento y el stockaje. Descentralización de la gestión El sueño de una empresa de distribución sería contar con una red descentralizada, flexible y motivada, coordinada por una estructura central ligera y con poder de actuación total. Una vez más, los acuerdos de franquicia permiten dar forma a este ideal. No quiere decir esto que no se requieran recursos humanos para franquiciar, pero lo que es cierto es que se precisan en menor medida, porque éstos se reparten entre el franquiciado y el franquiciador, siendo los de éste último totalmente especializados en la prestación de servicios al primero. Es lo que se conoce con el nombre de central de franquicias. Cada vez más empresas tratan de buscar las ventajas de una gestión descentralizada. Pretender desarrollar una empresa de distribución con centros propios, requiere crear en paralelo una estructura de personal adecuada para, por un lado gestionar estos puntos y por otro controlarlos. Si franquiciamos los centros distribuidores, eliminaremos la necesidad de crear la estructura de gestión, que tiene ventajas en el orden económico y en el orden laboral, además de facilitar la gestión del día a día y de hacerla mucho más rentable. No en vano, está demostrado que un centro franTORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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quiciado, en igualdad de condiciones, factura más que un centro propio puesto que la motivación de un empresario es superior a la de un gerente por muy capacitado que esté. Hay múltiples refranes que convalidan lo expuesto y aquí, en la franquicia esto es más cierto que ningún otro lugar. Muchas empresas de franquicias que han empezado acumulando centros propios, bajo la creencia de que era una estrategia adecuada, han acabado situando el número de estos muy por debajo de las expectativas iniciales. Incluso descargándose de muchos de ellos por la complejidad de gestión que esta situación les acarrea y que les pone en una coyuntura en la que se hace difícil el manejo de una red de esta naturaleza. Algunos nombres ilustres han realizado y realizan operaciones de este tipo para hacer más manejables y operativas sus estructuras. Otra cuestión es generar valor de empresa con las miras puestas en valoraciones empresariales y posibles fusiones o adquisiciones. A grandes rasgos éstas son las poderosas ventajas que han conseguido atraer a un gan número de empresarios a la franquicia, pero existen muchas otras de menor relevancia, que no por ello hay que ignorarlas. La franquicia es un canal abierto para el intercambio cultural dentro de un país y entre países diferentes. Produce un acercamiento de ideas y una apertura de mercados que, en definitiva, no hacen sino mejorar la competitividad global de los entornos, porque allí donde aparece una franquicia, todo el comercio, del sector que sea, se empieza mover de otra manera. Con razón este método tiene tanto éxito. Nos permite crecer más rápido, de manera más rentable, con menos riesgo, podemos controlar la distribución y además reducimos la estructura de gestión. Pero ¿qué inconvenientes existen?. Habría que puntualizar que los inconvenientes no están en el método sino en la mala utilización del mismo. A saber: • Intentar franquiciar sin tener un buen negocio. • Hacerlo sin seguir los pasos adecuados. En otras palabras, para franquiciar una empresa se requiere la utilización de una determinada técnica. Veamos en qué consiste. 146

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¿Cómo se franquicia una empresa? La mejor manera de explicar que es lo qué se necesita y qué es lo que hay que hacer para franquiciar una empresa es fijarnos retrospectivamente en sus orígenes y analizar como fueron los inicios de la misma. Saber con qué problemas se toparon y como los solucionaron. Varios tipos de negocios totalmente diferentes y exitosos (importantes estas dos características), fueron apareciendo en el mercado y este hecho no pasó desapercibido, porque un buen día, un inversor sagaz vio uno de estos negocios y pensó, ¿por qué no puedo tener un negocio así? Una auténtica máquina de generar ingresos ¿funcionaría en mi ciudad?, ¿y si hablara con su propietario y le pido que me explique como lo ha desarrollado? Le pagaría lo que fuera. Esto es lo que hizo Ray Kroc con los hermanos Mc Donald’s. No nos equivocamos mucho al pensar que los orígenes de la franquicia y su popularización se produjo a raíz de varias situaciones como ésta. Varias empresas fueron empleando esta fórmula de crecimiento (McDonald’s, la mayor franquicia del mundo empezó de esta manera) y así fue como se popularizó. Luego fueron otras, y hoy en día miles en todo el mundo y pertenecientes a todos los sectores. Cómo solucionaron estos pioneros las necesidades que les fueron surgiendo y cómo hicieron para encontrar más inversores (franquiciados), nos puede servir para describir cómo se franquicia un negocio. Ya hemos empezado por lo primero, la indiscutible regla fija del sistema. Hay que partir, como ya hemos reflejado, de un negocio de éxito y que tenga capacidad de ser reproducido en otro entorno, si no, es inútil que continuemos, puesto que no llegaremos a ningún lado. Franquiciar es reproducir un éxito comercial. A partir de aquí, la técnica de franquiciar requiere lo siguiente, cuatro apartados sencillos pero que engloban una forma de operar muy concreta: • Desarrollar un acuerdo equilibrado en el que salgan beneficiados el franquiciador y el franquiciado. TORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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• Trasmitir adecuadamente los conocimientos sobre el funcionamiento del negocio para que éste tenga éxito. • Proporcionar los servicios para que el futuro franquiciado pueda ejercer la actividad en las mejores condiciones. • Integrar nuevos franquiciados en la red. Las bases sobre las que se asienta la franquicia son muy antiguas y se basan en el reparto de funciones entre las dos partes que forman este acuerdo: franquiciado y franquiciador. Una de estas partes aporta los conocimientos para explotar un negocio con éxito y la otra el dinero y la gestión para hacerlo posible. Da igual que hablemos de hamburguesas, ropa, inmuebles o telecomunicaciones. La fórmula funciona en todos los sectores existentes. Poner de acuerdo a las partes: El contrato de franquicia Volvamos, por lo tanto, con nuestro “primer inversor”. Ya se ha puesto en contacto con el propietario del negocio y le ha explicado sus intenciones, en principio los dos están de acuerdo pero ahora viene lo más complicado ¿cómo dar forma a todo esto? Aquí es donde entra a trabajar esa técnica de franquiciar, que exige seguir una metodología concreta. Como hasta entonces nadie lo había hecho, no había unas pautas que seguir y hubo que crearlas ¿cómo lo hicieron? Veámoslo. El inversor, nuestro futuro franquiciado, le hace una propuesta al propietario de este negocio. Como hemos dicho ya, hay un acuerdo básico y éste le solicita al empresario que le permita utilizar esa marca sin interferencias y durante un tiempo determinado. Además se compromete a hacerlo de una manera concreta y bajo las pautas que le impongan. Pagará una cantidad cuando le transmita estos conocimientos y un porcentaje de las ventas. Los dos convienen que, como todo este tipo de acuerdos son muy relevantes, va a ser mejor ponerlos por escrito. Sin saberlo, acaban de crear la zona de exclusividad, el canon de entrada, el royalty de funcionamiento y lo que es más importante: el 148

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contrato de franquicia. Luego vendrán una serie de leyes que regularán y ordenarán este proceso, pero la semilla está puesta. Tras analizar brevemente estas situaciones, estamos en condiciones de afirmar que el contrato de franquicia es un documento específico de cada negocio y que estandarizarlo y usarlo de manera indiscriminada no responde al espíritu de formalizar un verdadero acuerdo entre las partes, sino más bien trasladar las condiciones de un negocio a otro, con lo que pierden su sentido. Transmitir los “secretos” del negocio (saber - hacer) para hacer posible el éxito Fruto de este acuerdo, acaban de surgir una serie de necesidades a las que habrá que dar una solución lo más rápida posible, ¿cómo hacer para que todo vaya bien? El inversor va a necesitar formación, va a necesitar que alguien le diga qué ubicación es la mejor, cómo se decora el establecimiento y qué proveedores lo van a hacer posible, cómo se trabaja día a día, qué hay que hacer para ganar clientes, qué productos se deben vender y cómo debe hacerse, etc. En otras palabras, va a necesitar una serie de respuestas, antes incluso de poner en marcha el negocio. Para conseguir este objetivo es necesario extraer las bases del éxito de ese negocio y poder disponer de las herramientas con las que transmitírselo a terceros. Es la elaboración del package de franquicia que posibilita la reproducción del negocio en otros entornos, a través de la estandarización de la totalidad de su funcionamiento. Todos estos conocimientos se ordenan por materias para hacerlos más comprensible al franquiciado (producto, decoración, comercialización, imagen corporativa, administración, etc.). Lógicamente varían sustancialmente de unas franquicias a otras y de unos sectores a otros. No en vano recopilan sus experiencias exclusivas. No hay que perder de vista el hecho de que esta documentación únicamente constituye una herramienta y no el objetivo de un proyecTORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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to de franquicia. El éxito no va a estar en disponer de unos manuales excelentes (que deben tenerse), puesto que éstos no constituyen la clave, sino el medio. La clave es tener detrás un negocio y una estructura perfectamente preparados y es aquí hacia donde nos dirigimos ahora. Proporcionar servicios a los franquiciados: La central de franquicias Una vez que la franquicia está en disposición de reproducir el negocio hay que pensar en llevar a la práctica todas las necesidades. Para hacerlo se necesitan recursos humanos, pero antes hay que definir exactamente cuáles son esas necesidades y a partir de ellas, depositar la responsabilidad de satisfacerlas en personas concretas. Precisamos una organización, lo que se denomina central de franquicia y que no es ni más ni menos que la estructura a través de la cual el creador del negocio va a posibilitar que los franquiciados ganen dinero. Puesto que por medio de ella, les va a proporcionar todo lo que necesitan para conseguirlo: Producto, proveedores, publicidad, merchandising, escaparatismo, formación, renovaciones, etc. El saber estructurar y dimensionar adecuadamente esta central, forma parte de la técnica específica necesaria para franquiciar el negocio, pero en cualquier caso el termómetro para determinar la estructura más adecuada es conocer las necesidades que va teniendo la red. Cuando apareció este primer inversor, el nuevo franquiciador pudo proporcionarle todo lo que necesitaba prácticamente el sólo. Cuando fueron llegando otros, necesitó contratar personas, servicios y estructurar la áreas en torno a estas necesidades, la forma de funcionar se mantiene pero la estructura se hace mucho más grande. ¿Cómo si no sería posible conseguir abrir 4 ó 5 centros en paralelo, con las correspondientes necesidades de cada uno (pedidos, formación, adecuación, publicidad, etc.? No sería viable sin disponer de una estructura organizada. En función del tipo de negocio que se esté franquiciando, serán unos u otros los servicios que preste nuestra central de franquicias y 150

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será mayor o menor el período de formación para transmitir el saber hacer. Nuestro primer franquiciador prestó unos concretos, pero el siguiente y los demás prestaron otros. Lógicamente las exigencias de sus redes no eran las mismas y, en consecuencia, sus centrales de franquicia tampoco son iguales. No es lo mismo una agencia de viajes que un negocio de ropa deportiva, que un restaurante, las necesidades de estos franquiciados varían y hay que empezar por determinar cuáles son y a partir de ellas, organizarse. No tiene sentido empezar al revés la pregunta ¿cómo debe estructurar la central?, sino ¿qué servicios necesita mi red de franquicias? En cuanto los definamos sabremos cómo debemos estructurar la red y se deberá hacer de manera escalonada. No era igual la estructura de una franquicia cuando empezó (probablemente constaría de una persona), que cuando tiene 50, 100 ó 200 centros. Para empezar, no hace falta tener una central amplia, sino adaptada a la situación de cada momento de lo contrario estaremos actuando de manera incorrecta incurriendo en costes innecesarios. Empezar a franquiciar sin contar con esta estructura hará que el proceso de concesión de franquicias esté abocado al fracaso. Buscar nuevos franquiciados El negocio tiene éxito y éste se ha probado. Nuestro franquiciador dispone de un contrato y de un proyecto sólido. Se sabe cómo reproducir este negocio en otros entornos y como transmitir el saber hacer adecuadamente y además existe una central de franquicias (aunque sea pequeña) para proporcionar todo lo que el franquiciado va a necesitar. Lo único que falta es conseguir integrar más franquiciados para que los resultados sean mejores. Hemos visto que el principal medio para atraer franquiciados es el propio negocio, pero en la actualidad y dada la competitividad que existe, cada vez son más las actuaciones a través de los múltiples medios que ya ha desarrollado el mercado para conseguir atraer a los TORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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inversores: prensa, relaciones públicas, guías de franquicia, portales, ferias de franquicia, acciones sobre bases de datos, etc. Son muchas las posibilidades pero hay que tener en cuenta el presupuesto disponible. Inicialmente las necesidades son amplias y los medios suelen ser escasos. Por este motivo hay que ajustarlo perfectamente y evaluar cuales pueden ser las que mayor número de contactos cualificados nos pueden proporcionar. Sólo de esta manera rentabilizaremos estas acciones. Destinemos un presupuesto, elijamos adecuadamente los medios, y diseñemos un plan de desarrollo que contemple no sólo estos, sino también las personas que se van a encargar de coordinarlo y de conseguir los objetivos que necesita la cadena, de esta manera estaremos en el buen camino. Valoraciones Convertir una empresa de éxito en una empresa franquiciadora es el resultado de la exigencia de un mercado cada vez más competitivo y la decisión de empresarios cada vez más ágiles e imaginativos a la hora de dar respuesta al reto de competitividad planteado por el mercado. Es cierto que la franquicia es una más entre las distintas posibilidades de asociacionismo y expansión que pueden considerar las empresas. Pero también es cierto que el asentamiento y madurez alcanzado por el sistema de franquicia en el mundo empresarial de nuestro país encuentra su explicación en las ventajas que son propias, y casi exclusivas, del sistema de franquicia. La decisión de convertir en franquiciadora una empresa requiere, sin embargo, de toda la prudencia y objetividad necesaria para realizar una adecuada autoevaluación. Se trata de tomar el adecuado conocimiento de las virtudes y defectos de nuestra organización empresarial, de nuestros aspectos diferenciales, de nuestro valor añadido, de nuestras posibilidades y objetivos de crecimiento, además de las necesidades estructurales que el crecimiento marcado, va a requerir. 152

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Desde ahora debe desecharse la idea de que una empresa capaz de franquiciar su concepto de negocio debe, necesariamente, ser una gran empresa. Ser franquiciador no es algo que dependa del tamaño de la empresa, sino más bien, de la organización de la misma y su sistema de funcionamiento. Lo esencial es dotar al negocio de unas bases firmes, bien consolidadas, identificadas y que sean susceptibles de ser reproducidas en la figura del franquiciado. Si hacemos un repaso de las principales franquicias, españolas e internacionales, encontramos una realidad unánime. Cada franquicia tuvo como precedente empresarial un negocio de éxito, diferenciado, con una oferta y operativa de funcionamiento reproducibles. Sin embargo, en nuestra opinión, la labor y el reto de la empresa franquiciadora no termina con la identificación de ese concepto de negocio exitoso, ni siquiera con la manualización de dicho concepto o la creación de un adecuado programa de formación y asistencia a los futuros franquiciados. El gran reto del buen franquiciador es mantener el grado de éxito de su concepto de negocio. Desde nuestra experiencia como consultores, hemos tenido y tenemos contacto cotidiano con empresas franquiciadoras que entienden a la perfección que la buena salud empresarial de su red franquiciada no depende sólo, aunque también, de métodos o procesos testados y adecuadamente transmitidos. El aspecto fundamental es mantener el carácter diferencial, novedoso y atractivo del negocio, lo que requiere del franquiciador un esfuerzo de continuo contacto con el mercado, con su evolución, con las nuevas fuentes de competencia que puedan aparecer, con las preferencias que marca el consumidor, con todo aquello que hizo, en su día, que el empresario, antes de ser franquiciador, lograra definir un concepto de éxito. Lo demás, la manualización de los procesos, la redacción de un buen contrato, la definición de programas formativos y asistenciales, etc., es importante. Pero en ese aspecto el empresario siempre podrá TORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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contar con la ayuda de profesionales especializados en la materia que le asesoren. Lo esencial, y donde el empresario es el principal, casi el único protagonista, es, por una parte, la creación de un concepto de negocio susceptible de ser franquiciado y, por otra, la toma de la decisión de acometer una expansión a través del sistema de franquicia. Si tiene usted un buen negocio, no lo dude y franquícielo, le hemos mostrado las ventajas que le proporcionará y cómo debe hacerlo. Saldrá ganando usted y nos hará ganar a los demás, a los clientes y a los inversores. VENTAJAS

E INCONVENIENTES PARA EL FRANQUICIADOR

Ventajas

Inconvenientes

• Rapidez de crecimiento. • Menor necesidad de personal. • Menor inversión. • Reducción del riesgo comercial y financiero. • Obtención economías de escala. • Mejor gestión del punto de venta. • Menos sistemas de control. • Mayor involucración en el negocio por parte del franquiciado. VENTAJAS

E INCONVENIENTES PARA EL FRANQUICIADO

Ventajas

• Ser propietario de un negocio acreditado, con resultados probados. • Reducción de riesgos. • Obtención de experiencia y know-how. • Formación inicial y asistencia continuada. • Zona de exclusividad. • Marketing y publicidad. • I+D del franquiciador. • Economías de escala.

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• Comunicación compleja entre los puntos de venta. • Decisiones de los franquiciados. • Cumplimiento de compromisos. • Menor beneficio por punto de venta. • Relación no jerárquica franquiciador-franquiciado. • Prestigio e imagen en manos de terceros.

Inconvenientes

• Pago de derechos de entrada y royalties. • No es propietario de la marca. • Las principales decisiones las toma el franquiciador. • Normas y directrices impuestas. • Margen de actuación limitado. • Vinculado al éxito del franquiciador y de los demás franquiciados.

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¿Qué necesitamos para franquiciar?

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En principio toda empresa, con independencia del sector en que opere, puede franquiciar su modelo de negocio. No obstante, existe una serie de requisitos previos que debemos tener presentes y, que en caso de no disponerlos, tendremos que replantear nuestras intenciones.

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El análisis de aquellas empresas que triunfan demuestra repetidamente que todas ellas cumplen con todos los requisitos que a continuación exponemos: • Concepto probado. El negocio a franquiciar debe contar con experiencias previas satisfactorias. No podemos olvidar que franquiciar supone siempre, y por encima de todo, la reproducción de una experiencia de éxito. En este punto no es necesario extenderse. • Permanencia en el tiempo. Debe tratarse de un concepto novedoso, transferible a otros mercados y ajeno a modas pasajeras. • Diferenciación. Identidad corporativa e imagen propia claramente diferenciadas. Formas exclusivas en la comercialización de productos y servicios. Poco importa si los productos son propios o no. Lo importante es ofrecer nuevas formas en la comercialización de productos y servicios. • Transmisibilidad. Fácil transmisión del know-how y fácil reproducción del concepto por parte de los franquiciados. • Accesibilidad. Control por parte del franquiciador de las ventas, niveles de calidad y cumplimiento de los acuerdos contractuales. • Mercado amplio. En extensión, en clientes y en potenciales franquiciados. • Beneficio mutuo. Ha de reportar márgenes suficientes para todas las partes y beneficios compartidos. El conjunto de todos los puntos expuestos es el punto de inicio a partir del cual podremos desarrollar nuestro modelo de negocio en franquicia. Imaginarium, Spejo’s, Servicemaster, The Body Shop, Don Piso, Retoucherie de Manuela, Fotoprix, Pressto, Jamaica Coffee Shop, Lizarran, Merkamueble, Mango/MNG, TelePizza, Wall Street Institute, Vital Dent, KA International, Euro y Cía., Cinebank, Bocatta, Grupo Restmon, y otras muchas empresas más han partido de modelos de 158

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negocio con éxito probado que han experimentado concienzudamente. Todos ellos son modelos que permanecen en el tiempo y tienen la necesaria capacidad de adaptación. Son diferentes, novedosos y fácilmente transmisibles a terceros, a la vez que el franquiciador tiene un sencillo acceso y control sobre la evolución de cada uno de sus franquiciados. Su mercado es amplio y creciente, y se lleva con rigor el beneficio mutuo, única forma que les ha permitido crecer continuamente y conseguir que un significativo número de sus franquiciados tenga abiertas dos o más unidades. Estamos mencionando habitualmente enseñas que, en muchos casos, iniciaron su aventura empresarial con pocos recursos económicos, y no hace tanto tiempo. Cumplían con los requisitos expuestos, y planificaron seriamente su proyección empresarial en franquicia sin regatear recursos y esfuerzos. En este contexto, todas ellas han alcanzado el rango de empresas establecidas en cada uno de sus sectores de actividad y, lo que es más relevante en muy poco tiempo. ¿Pero qué significado tiene la denominada “empresa establecida”? Tormo & Asociados crea en el año 1998 lo que internamente denominamos Rating de empresas franquiciadoras. Su objetivo inicial es conocer con detalle el estado, situación y evolución de cada empresa franquiciadora que opera en el mercado. En una primera etapa, su carácter es interno. No obstante, por una serie de circunstancias de índole externo, decidimos hacer público dicho rating a partir del año 1999 en lo que hemos denominado “valoración Rating de las enseñas”. Su presentación pública y su posterior actualización marcan un hito sin precedentes en el ámbito internacional. La elaboración y mantenimiento del mismo, supone un arduo trabajo en el que son necesarios los esfuerzos de múltiples personas, tanto en su fase de creación del modelo estableciendo y revisando una metodología de trabajo, como en su posterior mantenimiento y actualización. Nos sentimos orgullosos del mismo. Éste ha marcado un modelo de referencia internacional. Hoy es posible acceder a dicho Rating directamente a través nuestro, o mucho más accesible a través de nuestro portal tormo.com TORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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y conocer desde el mismo toda la información referente a cada empresa con nuestra calificación. Los rangos que establecemos dividen a las empresas franquiciadoras en Establecidas, Ascendentes, Emergentes, Fase de inicio y las que denominamos Faltas de Información, o más llanamente No recomendables. Cada empresa, según su rango, debe cumplir una serie de atributos que a continuación detallamos en el cuadro adjunto: VALORACIÓN

Marcas Establecidas

Marcas Ascendentes

Marcas Emergentes

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DE LAS ENSEÑAS.

VARIABLES

Llevan años operando y cuentan con un alto número de establecimientos. Se identifican sus productos con su marca. Detrás de su nombre se identifica una empresa. Han conseguido importantes economías de escala. Estructuras altamente profesionalizadas. Tienen solucionada la logística. Excelente concepto de servicio y homogeneidad en el negocio. Están creciendo y gozan del favor del público. Número de establecimientos sensiblemente inferior. Sus niveles de servicio no son siempre homogéneos. No se identifican la compañía. Estructuras directivas en proceso de creación. Están solucionando la logística. Niveles de servicio no son siempre homogéneos. Excelentes conceptos de negocio que gozan del favor del público. Se encuentran en una fase inicial de desarrollo. Número de establecimientos poco representativo. No disponen de estructura directiva (salvo excepciones). No tienen notoriedad de marca ni se relaciona compañía. Tienen que desarrollar procesos logísticos

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Esquemáticamente, quedan reflejados los atributos que debe cumplir cada empresa. Éstos se refieren exclusivamente al sector particular en que opera cada una. McDonald’s y TelePizza son empresas Establecidas en el sector restauración. Pressto y 5 à Sec son Establecidas en tintorería y Spejo’s es Establecida en el sector servicios especializados. Evidentemente el volumen de negocio de McDonald’s, empresa que no necesita presentación o TelePizza cotizando en bolsa no tienen comparación con empresas potentes y punteras como Pressto, 5 à Sec y Spejo’s. No obstante, no analizamos el volumen de negocio de las empresas sino su posición en el sector en el que operan. Este cuadro nos permite observar más claramente las diferencias entre cada uno de los rangos. VALORACIÓN

DE LAS ENSEÑAS.

VARIABLES

Establecidas

Ascendentes

Emergentes

Gozan del favor del público

Sí

Sí

Sí

Identifican sus productos con su marca

Sí

A veces

No

Se identifica la compañía

Sí

No

No

Consiguen economías de escala

Sí

A veces

No

Controlan todo el proceso logístico

Sí

A veces

No

Presentan estructuras profesionalizadas

Sí

A veces

No

Han conseguido marketing integral de servicios

Sí

Sí

Sí

Alto

Medio

Bajo

Número de establecimientos

Analizando las enseñas que operan en estos momentos en España, observamos en el gráfico siguiente que en torno a un 30% de las mismas ocupan las mejores calificaciones. Ello coincide también con que estas mismas absorben la mayor parte de establecimientos operativos. Evidentemente, un significativo número de enseñas en Fase de Inicio deben conseguir destacar rápidamente y posicionarse como TORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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Emergentes. No obstante, la enseña que no alcance esta posición en una breve fase de tiempo difícilmente podrá continuar evolucionando como franquicia. VALORACIÓN En inicio

Emergentes

DE LAS ENSEÑAS.

SITUACIÓN

ACTUAL

Ascendentes

Consolidadas

Estructuración de la central

15%

16%

37% 32%

Dimensionamiento de la cadena

Las tres cuartas partes de la totalidad de cadenas de franquicia han sido clasificadas en estos cuatro grupos de valoración.

Existe todavía un importante espacio por cubrir en los estadios superiores de desarrollo

Un 69% de las enseñas se encuentran en las primeras fases de sus procesos de expansión nacional en franquicia.

Como podemos observar, un 15% de las empresas que operan en el mercado, es decir, 159 empresas, están consideradas como Establecidas. Un 16%, 171 empresas, son Ascendentes. En conjunto 330 empresas ocupan posiciones predominantes. Mientras tanto, cerca de 400 empresas se han situado como Emergentes, al mismo tiempo que 216 están en Fase de Inicio. Las diferencias entre cada una de ellas son obvias. Toda empresa considerada Establecida y Ascendente conseguirá rápidas y rentables expansiones de la red, al tiempo que obtendrá evidentes economías de escala y le surgirán múltiples oportunidades. Una empresa Emergente deberá hacerse valer en el mercado y redoblar sus esfuerzos hasta alcanzar una posición de mayor desarro162

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llo, mientras las empresas en Fase de Inicio deben orientarse a ser consideradas rápidamente como Emergentes. La comunicación, entendida en términos de branding, es fundamental en las fases iniciales, en las que debe apostarse con todos los medios y recursos disponibles. La experiencia es altamente enriquecedora, y el hecho de analizar los atributos de todas aquellas empresas que están triunfando, también nos permite asegurar que todas las que no cumplen estos requisitos evidentemente fracasarán. Y esto no son afirmaciones basadas en la intuición o en la percepción personal, sino en el detallado análisis, una a una, y siguiendo una metodología establecida de la totalidad de empresas franquiciadoras que operan en el mercado. Por consiguiente, cuando una empresa decide iniciar su expansión en franquicia, es fundamental que defina estratégicamente su proyección futura. El alto coste de oportunidad que sufren aquellas empresas que no planifican o que se lanzan al mercado sin la suficiente orientación es en muchas ocasiones irremediable. Toda empresa comienza su actividad en Fase de Inicio, pero debe ser capaz de convertirse en Emergente en un plazo no superior a los seis meses. Empresas como Over the Game, Fun & Basics o Real Musical lo han sido desde su inicio. Over the Game ha creado un concepto diferente y atrevido en centros de ocio electrónico con una apuesta decidida y dotada de alto valor añadido. Sus creadores de la mano de Tomás García aportan un conocimiento muy superior a cualquier otro competidor. Son visionarios de su negocio. Tienen un alto conocimiento técnico de las posibilidades que les brinda su actividad, también conocen las limitaciones que deben autoimponerse. Su puesta en escena, con una decoración e iluminación espectacular y con equipos de última generación, es realmente asombrosa. Desde los inicios, ha sabido estructurarse y rodearse de profesionales invirtiendo adecuadamente tanto en marca, como en mejoras internas permanentes. Fun & Basics ha apostado por la moda y la originalidad tanto en los diseños de sus bolsos y complementos como en la decoración de sus tiendas. Javier Goyeneche ha sabido impulsar un modelo de negocio distinto desde la base. Tras una TORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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corta andadura, tienen presencia internacional y fábricas distribuidas en diversos países. Real Musical ha entrado por la puerta grande. Ha sabido perfectamente hacia donde debían ir sus pasos. En muy corto espacio de tiempo, un negocio familiar con solera se ha sumado a la franquicia, se ha ubicado en las principales superficies comerciales, mediante formatos corner, ha abierto el mayor espacio dedicado a la música en el centro comercial BonAire, y ha dado entrada a capital riesgo en su accionariado. Hoy, estas tres enseñas se han situado como Ascendentes. Son percibidas como líderes en sus respectivos sectores de actividad y ello propicia el acercamiento de todas aquellas personas emprendedoras que se interesan por el sector. Lo que, en definitiva, les permite no sólo crecer más rápidamente, sino también elegir y seleccionar entre los mejores candidatos. No obstante, todo lo que venimos comentando, si bien para aquellos que operamos habitualmente es un hecho, no deja de ser cierto que genera situaciones de duda y desconocimiento en todas aquellas empresas que lo desconocen en detalle. Y todo ello en un marco como el que hemos descrito, de amplia divulgación y conocimiento sobre el mismo. ¿Cómo han conseguido estas empresas ser calificadas como Emergentes en sus inicios y ser ahora Ascendentes en tan breve tiempo? Fundamentalmente con unos conceptos de negocio sólidos y mediante una política de branding eficaz. ¿Pero que es branding? Son muchas las ocasiones en que se confunde con identidad corporativa o imagen corporativa. Cada concepto tiene un enfoque diferenciado. La identidad corporativa se refiere al nombre, logotipo, headlines y expresión visual de la empresa. La imagen corporativa es la percepción pública de la empresa. El branding es un proceso de marketing y comunicación en el que se planifican estrategias y en el que se integran todas las actividades de la organización. Si la identidad corporativa y la imagen corporativa dependen del departamento de marketing o comunicación, el branding depende de 164

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la alta dirección, y en estas empresas sus fundadores se han implicado desde los inicios. Una política de branding eficaz distingue a la empresa de sus competidores. Y lo que es más importante, es el compromiso que establece la empresa hacia sus clientes, proveedores, accionistas y empleados. Invertir en branding es siempre invertir en el futuro de la empresa, y éste es un aspecto fundamental en todas las redes de franquicia, que deben aprender a vivir de su marca. El resultado lógico del impacto del branding es simple: los clientes se familiarizarán con la marca y serán fieles y favorables hacia sus servicios y productos. En consecuencia: Ejercer un branding adecuado requiere, por parte de las empresas, igualar los atributos de las marcas establecidas, básicamente consiguiendo la identificación de sus productos con su marca y el reconocimiento de la empresa. Para ello deben: • Alcanzar economías de escala, principalmente a través de un incremento en el número de establecimientos. • Conseguir un excelente concepto de servicio y homogeneidad en el negocio, a través de un marketing de servicios integral. • Y profesionalizar sus estructuras centrales. El valor de la marca es uno de los principales activos de toda empresa franquiciadora. Éste no se consigue solo incrementando establecimientos, sino con una estrategia y una filosofía empresarial, que debe planificarse desde el inicio, y que se materializa en un marketing de servicios integral desde la alta dirección de la empresa. Recuerdo años pasados, en los que, en mi pertenencia al sector informático, no dejaba de sorprenderme cuando en las conversaciones involuntarias oídas en un avión o en un aeropuerto se mencionaban, de forma habitual, productos y configuraciones de aquel entonces. En aquellos momentos hablar de informática era casi una moda. A todas TORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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las personas, directa o indirectamente, les afectaba. Hoy escucho conversaciones del mismo género referidas a la franquicia. Tanto desde la óptica del futuro franquiciado, como desde la empresa que está planteándose la posibilidad de franquiciar. Es lógico que una empresa, que se interesa por la franquicia y valore las posibilidades reales de franquiciar, tenga múltiples dudas. Algo lógico cuando están decidiendo sus posibilidades.

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Hasta aquí hemos ido recorriendo el escenario de la franquicia en sus múltiples aspectos y en sus diferentes vertientes. Pero este ejemplar está ante todo enfocado hacia las empresas. Es nuestra principal área de actividad y donde mayor experiencia acumulamos. Evidentemente, también es válido para todo emprendedor que desee incorporarse en una franquicia, pues el paso principal que deberá dar es el de conocer cómo funcionan las empresas y cuáles son las pautas que éstas están tomando. Si esto es así, los aspectos principales que debe conocer podrá encontrarlos fácilmente en cualquier publicación o portal al respecto. Pero lo que no encontrará es el conocimiento intrínseco de cada empresa, ni cuáles son las claves que debe analizar. Por consiguiente. todo lo que aquí se expone puede serle de suma utilidad.

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PREGUNTAS Y RESPUESTAS MÁS COMUNES QUE SE FORMULAN LAS EMPRESAS ANTES DE FRANQUICIAR

Cuando una empresa empieza a valorar las posibilidades de desarrollarse en franquicia, debe afrontar toda una serie de dudas, tanto internas como de futuro. La incertidumbre particular es, en cada caso, un hecho que hemos podido constatar repetidas veces. El hecho de que la franquicia pueda ser el mejor modelo de expansión es un interrogante. Y estas dudas son mayores cuando partimos de empresas con una clara actividad ya establecida, donde se compromete todo lo realizado hasta la fecha. Pero si existe una duda real, que es como una verdadera prueba de fuego, ésta es la posibilidad de conseguir franquiciados. Hemos vivido esta incertidumbre en cada proyecto que hemos desarrollado, y a estas alturas son más de 400. Prácticamente, con el 50% de las enseñas que operan en el mercado hemos tenido la fortuna de poder trabajar codo con codo en sus proyectos. Y siempre es un verdadero reto conseguir la firma del primer contrato. Es como la prueba de que el modelo de negocio que se está franquiciando tiene credibilidad por parte de los franquiciados. Evidentemente, la firma del primer contrato de franquicia nunca es fácil, salvo las excepciones de allegados a la empresa o aquellos casos en que la concesión de una franquicia estaba siendo previamente demandada. No obstante, y aún así, la realidad es que las firmas posteriores equivalen, a su vez, a una primera firma. Esto sí, algo más experimentada. Los primeros contactos no cuajan precisamente porque los potenciales candidatos no quieren asumir el riesgo de la incertidumbre. Cuando uno de ellos desea conocer otros establecimientos franquiciados, lógicamente no los hay, y la labor del franquiciador es convencerle de su proyecto de futuro inmediato. Pero es lógico y razonable que se pierdan muchas oportunidades. A ello, deben sumarse las pocas referencias que se obtienen en las fases de inicio, unido al hecho de que no debe aceptarse a ningún candidato que no reúna los requisitos requeridos. Y esto, sin olvidar que la única fuente de ingresos de una central de franquicia es la proveniente de sus franquiciados. Esta es una situación, no obstante, por la que han pasado prácticamente todas las empresas de éxito que 170

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conocemos. Y es realmente importante no equivocarse en esta fase, aceptando candidatos que no deberían ser o que no entiendan claramente nuestras condiciones. Un error en este aspecto ocupará todo nuestro tiempo y todos nuestros recursos, a la vez que será una fuente permanente de problemas y conflictos. Al fin, siempre antes que después, un candidato se enamora de nuestro modelo de negocio y, con una plena confianza en sí mismo, decide incorporarse en nuestra franquicia. De esta forma, llega la firma del primer contrato. A esta firma le seguirá otra, y después otra. Empezamos a crecer como empresa franquiciadora mucho más rápido de lo que nos parecía en el inicio. Pero debe reconocerse que ésta es una fase auténticamente difícil para cada empresa, en la que lo único que debe hacerse es esperar la aproximación de candidatos, quienes no llegan al ritmo deseado. Después, los medios y recursos que siempre se ponen al alcance de los primeros franquiciados exceden, con mucho, lo que debería ser. Ello es lógico y así debe ser. No olvidemos, además, que el éxito y satisfacción de los mismos es posteriormente nuestro principal aval. Como franquiciadores, se aprende únicamente con la experiencia. Por mucho que podamos planificar y podamos prever, sólo la experiencia real es nuestra garantía. En un escenario nuevo, como es el de la franquicia, en el que el éxito empresarial no depende del esfuerzo del propio empresario en la labor diaria de su negocio, sino de su capacidad de atraer personas interesadas en el mismo, para que éstas, a su vez, sean las que reproduzcan el modelo creado, es evidente que surgirán muchas dudas. La aproximación en unos casos es lenta, en otros es rápida y condicionada por múltiples factores, pero las preguntas que se autofórmula cada empresa son siempre las mismas. Evidentemente, no es lo mismo, como comentábamos, el modelo de negocio que se crea pensado para ser franquiciado, que aquel que parte de una experiencia y de unos logros ya conseguidos. Actualmente, la mayoría de las franquicias que están creándose parten de empresas que vienen operando en el mercado. En algunos casos, fabricantes que crean nuevas marcas TORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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para no comprometer sus canales actuales, en otros, negocios de éxito que tienen la necesidad o la oportunidad de crecer. Las mayores dudas que suelen plantearse las empresas giran en torno a tres variables: el negocio, la capacidad de expansión y el futuro franquiciado. A continuación, vemos las preguntas más habituales relativas a cada uno de estos aspectos.

REFERENTES AL NEGOCIO Las preguntas que siguen, tienen como principal objetivo conocer si la actividad franquiciadora es segura y rentable. Son las principales en el orden de prioridad de las empresas y son donde mayores dudas existen. ¿Es rentable franquiciar? Evidentemente sí es rentable franquiciar. Merkamueble, The Body Shop, Fun & Basics o Artesanos Camiseros entre otros, pueden confirmarlo. Para cada una de estas empresas la franquicia ha sido una opción estratégica, a la que han dedicado todos sus esfuerzos y recursos. El secreto de cada uno de ellos ha sido plantear su expansión en franquicia, no como una oportunidad de negocio, sino como una opción de desarrollo empresarial. Francisco León, presidente de Merkamueble, proyectó hasta el más mínimo detalle su posterior expansión. Partía de un negocio exitoso y estructuró su empresa para que el primer franquiciado dispusiera de los mismos servicios y recursos que su propia empresa. También conocía que su éxito era el resultado del triunfo de cada uno de sus franquiciados. Carmen Almagro, master franquicia para España de The Body Shop, tuvo claro, desde el principio, cuál era el modelo de negocio que quería regentar. Después de intensas negociaciones, consiguió la cesión de la marca para nuestro país. Así The Body Shop comienza su andadura en España en 1986, después de numerosas 172

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trabas burocráticas por parte del Ministerio de Sanidad. El 4 de diciembre de 1986 se abrió la primera tienda en el Centro Comercial de la Vaguada en Madrid. Sólo en el primer año de existencia se produjeron más de 40 solicitudes de gente que quería abrir un The Body Shop. Javier Goyeneche, fundador de Fun & Basics, inició su modelo de negocio plenamente convencido del éxito de sus diseños exclusivos, totalmente innovadores y a precios accesibles. Francisco Moreno, presidente de Artesanos Camiseros, contó, desde los inicios, con el apoyo de diferentes grupos inversores que estaban plenamente convencidos de la viabilidad y la rentabilidad del proyecto. Para todos ellos franquiciar es altamente rentable. Lo fue desde los inicios, lo sigue siendo ahora y, evidentemente, lo seguirá siendo en el futuro. ¿Cómo me afecta la competencia? La competencia en franquicia siempre tiene dos frentes. Uno es el propio mercado, en el que toda empresa debe triunfar. Otro son los propios emprendedores, donde compite no sólo con otros conceptos de negocio de su propio sector, sino también con todos aquellos de similares características, perfil de franquiciado o inversión similar. Uno de los hechos habituales en el sector restauración, por citar sólo un ejemplo, es cuando surge un nuevo formato de negocio en donde, por sus condicionantes es necesaria una alta capacidad de inversión. Cuando ésta se sitúa en términos comparativos a la altura de un McDonald’s, Burger King o Foster’s Hollywood, el inversor potencial se cuestiona habitualmente su incorporación en estos nuevos modelos, que están en fase de inicio y no tienen consolidadas sus marcas. Mientras que por idéntica inversión pueden tener acceso a marcas solventes, reconocidas y establecidas. Evidentemente ésta es una lectura muy superficial, aunque no por ello deja de ser menos cierta en la práctica real. Por consiguiente, uno de los objetivos principales de toda empresa debe ser fijar su marca rápidamente en la mente de los TORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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potenciales inversores, así como posicionarse como una de las apuestas a tener presentes en franquicia. La atracción, por tanto, hacia personas interesadas en nuestro concepto de negocio debe suponer el esfuerzo principal que aborde la nueva empresa franquiciadora. Esto, que a primera vista puede parecer difícil y complejo, operativamente en la práctica es mucho más fácil de conseguir de lo que puede parecer. Es decir, si queremos destacarnos de la competencia –no sólo del propio sector de actividad sino de todos aquellos que puedan tener similares características de inversión o de atracción para el potencial emprendedor–, el esfuerzo debe ir encaminado a conseguir que nuestra marca destaque en la mente del emprendedor. Si hemos dado nuestros pasos en la dirección correcta, este logro puede obtenerse aproximadamente en seis meses. Cantina Mariachi y Euro y Cía. consiguieron destacar frente a sus competidores desde el inicio. Jaime Berdejo, actual presidente de Grupo Restmon y Cantina Mariachi, impulsó la empresa que dirige con un énfasis sin igual. Logró destacar rápidamente frente a sus competidores con la creación de un concepto de negocio atractivo, una inversión equilibrada y una gran fuerza comercial. Evidentemente, la fase inicial tuvo sus errores, al igual que ha ocurrido en prácticamente todas las redes, pero lo que es un hecho innegable es su triunfo en el mercado. Otro tanto puede decirse de Antonio de Siloniz y Mario Rubio fundadores de Euro y Cía. Las razones de su éxito podemos encontrarlas tanto en su capacidad de trabajo, como en no basarse únicamente en el producto sino también en la ambientación del mismo. Para ello, elevaron la categoría de la mercancía por encima de lo habitual en este tipo de establecimientos del sector, y se alejaron todo lo posible de las llamadas tiendas “Todo a 100 pesetas”. ¿Puede coexistir la franquicia con mi red de distribución? Evidentemente sí. Las fórmulas no obstante, pueden ser variadas y diferentes en cada caso. En primer lugar, la distribución de productos 174

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afecta a establecimientos multimarca, donde la defensa de nuestros productos no es homogénea, ni en los mismos se consigue la misma cifra de facturación. Por otro lado, sólo en franquicia podemos asegurar la presencia de nuestras marcas en los nuevos emplazamientos. Lo cual hace que paulatinamente vayamos perdiendo posiciones, dado que el comercio tradicional difícilmente tiene acceso a los mismos. Es lógico que existan sectores de actividad o empresas donde dicho riesgo pueda ser mayor, y ponerse más en entredicho que en otras. No obstante, la tendencia es que cada vez son más los fabricantes que optan por la franquicia como fórmula de expansión empresarial, sin necesidad de renunciar a sus redes de distribución. Sun Planet, Bed’s y las principales compañías cerveceras así lo han entendido. Sun Planet, que pertenece al grupo Multiópticas, se crea como respuesta ante la competencia creciente en gafas de sol a través de otros canales, y a su lógico decrecimiento en dicha cuota de mercado. Es un proyecto personal de Javier Carceller, que le permite no sólo mantener dicha cuota mercado, sino incrementarla sustancialmente. Los problemas de franquiciar, o no franquiciar, surgen ante la disyuntiva interna de Multiópticas al ser ésta una cooperativa. Una vez creado el proyecto de franquicia, se decide poner éste inicialmente durante un período transitorio, en manos de sus cooperativistas. Es decir, los propietarios de los diferentes centros Multiópticas acogen con entusiasmo dicho proyecto y copan los principales emplazamientos, para posteriormente abrirlo a la franquicia. Hoy, es la cadena especializada en gafa de sol más importante en Europa por volumen de negocio. Y la segunda a nivel mundial, tras la norteamericana Sunglass Hut. Bed’s pertenece al grupo Pikolín, y éste veía como sus ventas decrecían en el sector distribución. Mediante la especialización ha conseguido crear una sólida red de franquicias que coexiste con otros distribuidores. El sector cervecero también ha decidido franquiciar nuevos modelos de negocio manteniendo sus habituales canales de distribución. Mahou con Maes de Flandes, San Miguel con Cañas y Tapas y Cruzcampo con Gambrinus son algunos ejemplos de este afán por conseguir cuota TORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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de mercado especializado en este sector. En todos los casos, dicha expansión se ha iniciado ofreciendo negocios rentables a sus principales clientes. Son muchas las empresas que franquician bajo una marca determinada y distribuyen con otra marca. Es más en muchos casos sus propios franquiciados y distribuidores llegarían a sorprenderse. Lo importante, en estos casos, es realizar un concienzudo análisis y planificación de cuál debe ser la forma y la estrategia de implementación. ¿Me autolimitaré mi propio crecimiento? En absoluto. La franquicia no limita el crecimiento. Cada franquiciador decide qué zonas y emplazamientos dejar disponibles y cuáles no. Son muchos los franquiciadores que han optado por reservarse determinadas zonas o poblaciones para su propia expansión. Arrocería Mediterráneo y Pressto son dos formas diferentes de plantear su propio crecimiento. El fundador de Arrocería Mediterráneo, Agustín Morcillo, decidió inicialmente reservarse la zona de Madrid para su propia expansión, dado que ya tenía una alta cobertura con ocho establecimientos, y franquiciar el resto de España. Por su parte, Pressto, la compañía que preside Alfredo Zamora, se ha reservado todos los establecimientos Hipercor donde tiene acuerdos contraídos con El Corte Inglés para su propia expansión. ¿Cómo controlaré el negocio? El control del negocio es fundamental en la franquicia. Máxime cuando nuestros ingresos dependen de los ingresos de cada uno de nuestros franquiciados. Y no sólo debemos controlar los ingresos, sino también la marcha y evolución de cada uno de los establecimientos. El control se consigue fundamentalmente mediante las herramientas informáticas implantadas en cada establecimiento, con conexión remota a la central y mediante el contrato de franqui176

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PREGUNTAS Y RESPUESTAS MÁS COMUNES QUE SE FORMULAN LAS EMPRESAS ANTES DE FRANQUICIAR

cia. Es fundamental disponer aplicaciones que nos permitan conocer a diario qué sucede en cada establecimiento, y que al mismo tiempo, mediante cuadros de mando de fácil visualización e interpretación, nos aporten la información que requerimos. Existen hoy herramientas accesibles a cada una de las redes que facilitan esta operativa. Al mismo tiempo, el contrato de franquicia nos va a permitir controlar el negocio hasta el más mínimo detalle. Real Musical, Don Piso y Cantina Mariachi tienen un conocimiento diario del estado de cada uno de sus establecimientos, lo que les permite anticipar posibles soluciones en cada uno de ellos. Real Musical tiene conectados todos sus establecimientos mediante una aplicación informática on line, que a través de Internet le informa de la evolución de las ventas, los stocks disponibles y los márgenes medios por línea o familia de productos. Dicha aplicación se descarga en su propio sistema de gestión, con lo que pueden reponerse los pedidos automáticamente. Al mismo tiempo, cada franquiciado conoce sus ventas en relación a la media de la red y pueden analizarse las desviaciones y sus causas. Don Piso facilita informes de gestión periódicos a todos sus franquiciados para poder mejorar la gestión. De igual forma, dispone un sistema centralizado. Cantina Mariachi tiene instaladas, en cada establecimiento, microcámaras, mediante las que puede conocer en cada momento lo que está ocurriendo en los mismos. También cuenta con avanzados sistemas de información y comunicación entre sus locales. Evidentemente, cada una de estas empresas dispone de contratos de franquicia realizados por profesionales, en los que aspectos como el suministro, los royalties, los mínimos de facturación, la calidad de servicio, la defensa de la marca y los niveles de formación, entre otros, quedan debidamente protegidos. ¿Existe alguna normativa particular o limitación empresarial? El Registro de Franquiciadores, ya expuesto con anterioridad, y las propias normativas de cada sector de actividad. A ello, deberíamos TORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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añadir el cumplimiento voluntario del Código Deontológico de la Franquicia, sin cuya aceptación no es posible integrarse en la AEF (Asociación Española de Franquiciadores). Sectores como el de agencias de viajes tienen sus propias normativas, si bien las propias centrales de franquicia facilitan su adaptación y su aplicación. Pero particularmente, no existe ninguna limitación empresarial propia del sistema de franquicia. Franquiciar o no franquiciar es una opción que decide libremente la empresa. ¿Cómo puede verse afectada mi marca y mi actividad empresarial? Lo hemos comentado reiteradamente y no dejaremos de insistir en ello. Franquiciar es una decisión estratégica de cada empresa, en la que deben ponerse todos los recursos. Tanto la marca como la actividad empresarial pueden verse afectadas tanto positiva o negativamente. Por ello, debe realizarse seria y concienzudamente. Nuestro consejo imparcial es que, cada empresa debe asesorarse por profesionales en la materia. Éstos, en primer lugar, tienen que analizar sus posibilidades de éxito en franquicia y, en segundo lugar, garantizar su puesta en escena en condiciones de triunfar y sin riesgos. Si la empresa franquiciadora sigue los pasos adecuados, consolidará y fortalecerá tanto su marca como su actividad. Es posible que puedan existir errores puntuales, e incluso experiencias desafortunadas, pero en ningún caso deben afectar a la marca ni a la actividad. Comentábamos, anteriormente, que el sector franquicia, en términos generales, ha tenido situaciones particulares desafortunadas. No obstante su fortaleza es tal que su triunfo es innegable. A la empresa que franquicia adecuadamente le ocurre igual. Entidades financieras, como Deutsche Bank o Citibank, tras intensos y laboriosos estudios, han decidido crear una figura intermedia como es el “Agente Financiero”. Operativamente es similar a la franquicia, contractualmente no. En ambos casos, su cobertura geográfica se ha visto reforzada, su generación de negocio también, así como el fortalecimiento de su marca y actividad empresarial a nivel 178

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zonal. Por su tamaño y por sus características particulares, es mucho lo que ponían en juego. El resultado es altamente positivo, y su planificación previa impecable.

REFERENTES A LA EXPANSIÓN La expansión es el auténtico motor de cada empresa franquiciadora. Sin la incorporación de franquiciados, una empresa franquiciadora no genera ingresos. Y éste, es un punto sumamente crítico en el que no deben regatearse esfuerzos. Para ello, no se trata sólo de incorporar franquiciados, sino de incorporar únicamente aquellos que tengan el perfil requerido, las aptitudes adecuadas y la capacidad económica necesaria. ¿Se requiere un perfil de franquiciado muy difícil de encontrar? Este es uno de los puntos críticos del sistema de franquicia. El éxito de una red de franquicia depende en gran medida de la adecuada selección de franquiciados. En principio, el perfil de franquiciado no debe ser difícil de localizar, pero si es un requisito que debe ser riguroso en sus planteamientos. Básicamente, uno de los hechos principales de la franquicia es, que cada modelo de negocio debe ser fácilmente transmisible, por lo que a través de la necesaria formación inicial y una asistencia continuada, toda persona con unas determinadas capacidades puede integrarse plenamente en el mismo. Antonio Vicario, presidente de Viajes Ejecutivo, ha mantenido siempre que el principal valor de una agencia de viajes es la capacidad comercial de sus responsables. Para él, lo más preciado debe ser su tiempo. Pero ¿qué ocurre habitualmente con la dedicación del tiempo de sus responsables? El 90% del mismo lo tienen que dedicar a cobrar, gestionar y negociar con proveedores. El principal valor que aporta Viajes Ejecutivo a sus franquiciados es que puedan dedicar el 80% de su tiempo a la gestión comercial, y que se despreocupen básicamente de todo lo demás. En consecuencia, el perfil de TORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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franquiciado es una persona con capacidades comerciales y sin necesidad de conocimientos previos particulares. MRW o TelePizza promocionan y ayudan a sus propios empleados basándose en el conocimiento, experiencia y dedicación a la empresa, así como en compartir su filosofía empresarial. The Body Shop demanda perfiles personales con un profundo arraigo en la naturaleza y en el medio ambiente. Árkitet requiere personas con titulación en arquitectura para poner al frente de sus estudios de arquitectura. Bankinter y Deutsche Bank quieren profesionales ampliamente relacionados en sus localidades. En definitiva, cada empresa debe decidir cuál es el perfil idóneo de franquiciado que necesita. A ello debe dedicar idéntico esfuerzo que a la incorporación de personal en la propia empresa. Evidentemente, las personas y personalidades son diferentes, pero debe existir una coherencia de base que nos permita afrontar sólidamente el futuro empresarial con nuestra red. ¿Es complejo localizarlos? La localización de franquiciados, como comentábamos, es lenta en los inicios, para irse acelerando progresiva y paulatinamente de forma continuada. Su localización depende esencialmente de nuestra capacidad de generar marca, y conseguir atraer los mismos hacia nosotros. Evidentemente, debemos tener en cuenta que toda persona que está pensando en incorporarse en una franquicia, acudirá a una serie de medios controlables, en los que debemos estar presentes. Porque en franquicia, nosotros casi nunca sabemos dónde están los posibles franquiciados, y debemos conseguir que éstos sí sepan dónde estamos, quiénes somos y cómo somos. ¿Cuáles son los medios a los que acude el futuro franquiciado? Principalmente guías y directorios de franquicia, portales especializados, asociaciones empresariales, cámaras de comercio, bancos, ferias de franquicia, prensa especializada, reportajes y noticias sobre franquicia en otros medios generales, bases de datos de determinadas empresas consultoras, así como, no hay que olvidar, la propios establecimientos que tenemos abiertos. Es en estos medios donde debemos conseguir notoriedad. 180

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Ello es fácilmente posible sin necesidad de dotar grandes presupuestos. ¿Cómo controlaré el crecimiento? Cada empresa puede y debe crecer a un determinado ritmo, en función del sector de actividad en que opera y de sus propias capacidades. Es el propio franquiciador quien decide su ritmo de crecimiento, y quien tiene las facultades de acelerarlo o ralentizarlo. Sectores como el de agencias inmobiliarias necesitan, a priori, una adecuada cobertura zonal para facilitar sus economías de escala. En este caso particular, Cataluña es la zona donde la presencia intensiva de un alto número de marcas está más desarrollada. Dunkin’ Donuts ha crecido en nuestro país de forma radial. Su crecimiento ha venido condicionado por la necesaria inversión previa en Obradores, que eran capaces de poder abastecer una determinada zona. Por consiguiente, su estrategia de crecimiento ha sido fijar su atención en cada zona donde disponía de un Obrador operativo, para amortizar la inversión del mismo, rechazando candidaturas en aquellas zonas donde no podía operarse en condiciones, hasta no poder ser abordadas en fases posteriores. Mail Boxes Etc. crece a partir de la implantación de un “Desarrollador de Área”, figura que se encarga de desarrollar comercialmente la apertura de unidades en un territorio determinado y, que a su vez, les presta el soporte posterior. Imaginarium y Cantina Mariachi se implantan en todos aquellos centros comerciales actuales, que presentan las características adecuadas. Neck & Neck planifica su crecimiento en función de sus capacidades de producción y colecciones previstas. En definitiva, cada empresa controla su propio crecimiento en función de su estrategia particular.

REFERENTES AL FRANQUICIADO Las dudas con respecto al franquiciado son también evidentes y preocupan al empresario que desea iniciar su expansión. Cada empreTORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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sa se enfrenta particularmente a una situación diferenciada, y uno de los valores principales en la franquicia es el propio franquiciado. Sin franquiciados no habría franquiciadores. ¿Debo participar accionarialmente? No es necesario participar accionarialmente. Incluso particularmente no lo aconsejo, salvo casos excepcionales. El contrato de franquicia, cuando está bien redactado, permite a la central franquiciadora un control exhaustivo sobre la actividad del negocio de cada uno de sus franquiciados. Todos los aspectos quedan regulados, y vamos a seguir disponiendo de las posibles ventajas que nos otorgaría el hecho de ser accionistas, sin asumir los riesgos que supondría una participación accionarial. Pero ¿qué ocurre en el caso de que existan pérdidas cuando somos accionistas? Imaginemos que esta situación se multiplica. ¿Cuál sería el riesgo de la red? La cobertura que otorga el sistema de franquicia nos permite una seguridad sin igual en cualquier otro sistema. Tan sólo es necesario que nuestro contrato esté realizado por profesionales especializados en la materia, con una visión general de nuestro negocio. Por experiencia, lo más aconsejable es confiar en los departamentos legales de consultoras especializadas. ¿Seré responsable de la estructura de personal? Nuestra intención no es definir qué es el sistema de franquicia. No obstante, su definición responde esta pregunta. La franquicia implica necesariamente la existencia de una relación contractual entre dos empresas, jurídica y económicamente independientes, en virtud de la cual, una de ellas (el franquiciador) cede a otra (el franquiciado), a cambio de unas determinadas contraprestaciones económicas, el derecho a utilizar una marca y a comercializar y/o prestar una serie de servicios objeto de la actividad de negocio. Por lo 182

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tanto, en ningún caso, el franquiciador es responsable de la estructura de personal de sus franquiciados. Éstos son empresarios independientes y como tal funcionan. ¿Me engañará el franquiciado? Evidentemente es una posibilidad que debemos tener prevista con anterioridad. En los análisis previos tenemos que conocer de antemano la facturación prevista para cada establecimiento, por lo que deberemos analizar en detalle cualquier posible desviación, tanto por si debe mejorarse la gestión, como por si existe algún problema que podamos solucionar. De igual forma, existen múltiples formas de medir la calidad de servicio y niveles de atención del personal. Porque no solamente debe prestarse atención a los niveles de ingresos económicos, sino también al uso de la marca y a los niveles de calidad y prestación del servicio. En muchas ocasiones, cuando un negocio en franquicia no genera los resultados esperados, se suele culpar al franquiciador, cuando la realidad es que lo que falla es la calidad de servicio del franquiciado, originando ésta los malos resultados empresariales. Los aspectos de suministro y económicos son fácilmente solucionables, pues son previsibles de antemano, los sistemas informáticos en línea y los almacenes informatizados, nos permiten un elevado control. Asimismo, mediante la aplicación de royalties mensuales mínimos, basados en las previsiones de facturación, podemos también ejercer dicho control. Todo ello sin menoscabo de que, en cualquier momento, podemos tener libre acceso a los almacenes del franquiciado y a sus datos contables. Empresas como Burger King y Foster’s Hollywood, entre otras, tienen implantada la figura del “cliente misterioso”, que periódicamente realiza una visita a los establecimientos sin identificarse, y analiza el nivel de servicio y calidad de los productos elaborados. Ésta es una figura cada vez más utilizada por las empresas franquiciadoras. Pero en cualquier caso, el mejor antídoto ante situaciones poco agradables, fuente de generación de tensiones y TORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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posibles rescisiones de contratos, es la prestación de un excelente nivel de servicio por parte de la central de franquicia, unido a un adecuado canal de comunicación con sus franquiciados. ¿Puedo fijar aprovisionamientos exclusivos? No solamente pueden fijarse dichos aprovisionamientos, sino que deben fijarse siempre que sea posible. Cada empresa franquiciadora es responsable de los productos y servicios que se ofrecerán en cada uno de sus locales. Por consiguiente, todos aquellos productos con marca propia, son los que deben comercializarse por parte de los franquiciados, así como en caso de productos no exclusivos deben fijarse las marcas y, en su caso, proveedores establecidos. TelePizza suministra la masa de sus productos a cada uno de sus franquiciados. Ésta y no otra, debe ser la base de sus pizzas, y no puede ser de otra forma. Merkamueble facilita la lista de proveedores a cada uno de sus franquiciados. Mango/MNG, Amichi y Neck & Neck evidentemente comercializan exclusivamente sus propios productos, como también lo hacen Adolfo Domínguez, Antonio Pernas y Vestir Club. La única marca de cerveza que se encontrará en todos los establecimientos Cañas y Tapas es San Miguel. Tan sólo en el caso que no dispongamos productos diferenciados, nos veremos limitados en dichos aprovisionamientos. En este caso, podemos decidir las marcas, no obstante, no podemos decidir el proveedor, tan sólo sugerirlo. Éstas que hemos visto son, a lo largo y amplio de nuestra experiencia, las principales preguntas que se suelen formular las empresas antes de franquiciar. Habría que añadir una pregunta que es siempre una constante ¿es complejo franquiciar? Si usted quiere hacerlo por su cuenta, ciertamente, es complejo franquiciar, e incluso me atrevería a decirle que es fácil que tenga que asumir un coste de oportunidad extremadamente alto. La solución es contratar inicialmente un amplio equipo multidisciplinar, aunque por amplia que sea su experiencia en 184

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el ámbito de los negocios y de la empresa, no podrá aportarle una clara rentabilidad inicialmente. Por el contrario, lo más adecuado es contar con los servicios de una empresa consultora especializada y con amplia experiencia real. Se podrá objetar que es fácil e interesado afirmar lo que expongo desde la posición que ocupo. Es cierto, pero también es cierto que lo afirmo con la mayor neutralidad que me es posible. Desde la óptica que me da Tormo & Asociados, empresa que me ha brindado múltiples contactos con un gran número de empresas franquiciadoras en sus diferentes fases y evolución, cada vez estoy más convencido de ello. Evidentemente, al igual que hay mejores y peores empresas franquiciadoras, hay mejores y peores empresas consultoras. Ésta es una labor que usted deberá decidir individualmente. Los aspectos básicos en una empresa consultora son siempre, con independencia del sector de actividad en que opere, su experiencia real en sus áreas de actividad. En este caso, los proyectos realizados en franquicia, la cualificación profesional de su plantilla y los medios y recursos a su disposición. Porque una empresa consultora sin experiencia es un riesgo para su empresa, el personal poco cualificado también y este mismo personal sin medios y recursos a su disposición, por capacitado que esté, poco podrá aportarle. Y en el ámbito de la franquicia se precisan obligatoriamente estructuras multidisciplinares, por la diversidad de áreas en las que debe operarse en una fase inicial. No permita que alguien que no es abogado le redacte su contrato de franquicia, ni por el contrario que un abogado le desarrolle su plan de viabilidad y escenarios económicos. Tampoco acepte las subcontrataciones, o las pretendidas alianzas sinérgicas, no le darán visión global y no le resolverán sus problemas. La empresa que le preste sus servicios debe tener una estructura multidisciplinar y una amplia experiencia demostrable en el desarrollo de proyectos de franquicia. Salvo excepciones, todas aquellas empresas que están triunfando, han contado desde los inicios con el apoyo de empresas consultoras especializadas en franquicia en sus diferentes fases. En más de una ocasión, han acudido a nosotros empresas que habían iniciado sus TORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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desarrollos en franquicia por sus propios medios. El esfuerzo que ha debido realizarse en cada uno de estos casos ha sido considerable. El coste de oportunidad sufrido por cada una de ellas es un hecho bien conocido, y la situación presente de los franquiciados es, en algunos casos, digna de considerarse. No obstante, es mejor abordar estas situaciones mejor antes que después. Pero volviendo a la pregunta que formulábamos ¿es complejo franquiciar? Conozcamos las fases para iniciar un proyecto de franquicia.

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El inicio de un proyecto de franquicia es siempre el comienzo de una ilusión empresarial, en la que se comtempla la futura expansión de la propia empresa a través de este canal. Es, al mismo tiempo, una decisión estratégica que debe estar suficientemente fundamentada, y en la que deben disponerse todos los medios para lograr triunfar. Desde Tormo & Asociados, y debo exponer nuestras experiencias pues son éstas las que mejor conozco, hemos desarrollado conjuntamente con las empresas que han depositado su confianza en nosotros, múltiples proyectos de franquicia. Sólo en España más de 400 a fecha de hoy. Si sumamos los desarrollados en el ámbito internacional, en los diferentes países en los cuales nos hemos ido posicionando con el transcurrir del tiempo, son mas de 600 proyectos empresariales en franquicia en los que hemos participado. Nos situamos entre las tres principales organizaciones en el ámbito internacional, y la primera en Europa. Lógicamente, la suma de nuestras experiencias a lo largo del tiempo, y el conocimiento directo de los principales protagonistas del sector, nos han permitido evolucionar constantemente y crear una metodología propia de trabajo, ampliamente experimentada. TORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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Es evidente que el éxito o el fracaso de un proyecto de franquicia dependerá de múltiples factores. También de la personalidad de sus fundadores. El modelo de negocio ideal debería ser aquel que consigue triunfar en el mercado, genera una alta rentabilidad en cada unidad de negocio, y aporta un alto valor diferencial sobre los productos o servicios existentes. A ello debe sumarse una lograda imagen corporativa, entendiendo la misma como un todo que afecta tanto al diseño y decoración del establecimiento, como a todos sus elementos de merchandising. Y por último, debe tener necesariamente la capacidad de expandirse adecuadamente. Un formato de negocio como éste, que en los inicios no requerirá excesivos medios, se convertirá rápida y progresivamente en una empresa que requerirá de más y mayores recursos tanto humanos, como técnicos y financieros. El fundador que en los inicios es, en unas ocasiones un empresario conocedor de su negocio, y en otras, un fabricante conocedor de su actividad, deberá realizar un gran esfuerzo por adaptarse a crear estructuras empresariales que sean capaces de dar servicios a toda una nueva red, que exige marketing, formación, asistencia, gestión, logística, sistemas de información... Para ello tendrá que delegar áreas de responsabilidad en nuevos profesionales, que deberá ir incorporando paulatinamente. Ello supone un nuevo paso que, en muchas ocasiones, no es fácil. Este paso supone gestionar recursos humanos y liderar una red, cuando anteriormente se gestionaban actividades propias del negocio o actividad. Por consiguiente, el éxito de una red de franquicias tiene un antes y un después. En las fases iniciales, la figura del fundador, y en este caso excluyo a grandes empresas, donde la fuerza de la marca es su principal activo, es fundamental. Es él quien conoce perfectamente las claves de su negocio, y consigue transmitir mejor que nadie la fuerza y la ilusión de su proyecto, así como los detalles y matices del negocio. Transmite confianza, seguridad e ilusión al futuro franquiciado. Es habitual encontrar en las Ferias de franquicia, al frente de sus stands y atendiendo personalmente al público, a personas como Jaime Berdejo, Alfredo Zamora, Javier Pelayo, Antonio de Siloniz, Agustín 190

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Sanllehí, Tomás García, Mateo Ferrero, José Mangas, Ernesto Colman, Manuela Rodríguez, José Ramón Jiménez, Miguel Céspedes y otros muchos protagonistas del sector. Todos ellos líderes en sus respectivos sectores. Si en la fase inicial la figura del fundador es fundamental, rápidamente éste debe orientarse a la estructuración de su empresa, en una organización empresarial creciente y en la que su función primordial es la gestión de recursos humanos y liderazgo de la red. En esta segunda fase, que es de importancia capital, todavía hay mucho camino por recorrer, donde la verdadera delegación de funciones difícilmente suele ser operativa. Como empresa, nos hemos obligado periódicamente a un ejercicio de autocrítica y mejora interna, en el que se asume que cada uno de nuestros equipos de trabajo, liderado por un consultor senior, debe ser directa o indirectamente responsable del desarrollo posterior de cada empresa franquiciadora. En función de ello, analizamos todas aquellas empresas con las que ha trabajado cada equipo, y comprobamos su evolución en el mercado. No sería honesto si tratara de expresar que, todas ellas por el simple hecho de haber contratado nuestros servicios, son empresas exitosas. La realidad es que existe un determinado número de empresas que no logran los resultados que confiaban conseguir. Éste es un aspecto que nos ocupa y nos preocupa permanentemente, pues en cierta medida nos sentimos responsables del desarrollo futuro de cada empresa. Somos también conscientes de que una franquicia de éxito no es necesariamente aquella que consigue alcanzar un centenar de establecimientos en un determinado plazo de tiempo. Existen proyectos cuyo objetivo puede ser la apertura de una decena de establecimientos en una zona determinada, o abrir dos, tres o pocas unidades más, sin prisas y en momentos puntuales. Pero en todo caso, existe siempre un objetivo a cumplir en función de unos medios determinados, que son los que se proyectan. Y este objetivo es siempre la atracción de franquiciados hacia el propio concepto de negocio, y la propia rentabilidad de cada unidad. TORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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En cualquier caso, una franquicia que se inicia y no crece a un determinado ritmo, dejará de ser rentable hasta no alcanzar una determinada masa crítica, que es variable en función de cada modelo de negocio. Las causas principales que hemos identificado en todas aquellas empresas que no consiguen crecer adecuadamente, tanto en nuestra experiencia directa como indirecta sin ser las únicas, son las que enumeramos a continuación: Falta de capacidad económica inicial por parte de la empresa franquiciadora Si tuviéramos que realizar un análisis estadístico, puedo adelantar a priori que ésta es la causa principal de fracaso de muchas empresas franquiciadoras. A ello, añadiría que se une la falta de confianza en el proyecto y en las capacidades propias, lo que hace que los recursos que se ponen en juego, pudiendo ser mayores, sean escasos. En más ocasiones de las que sería aconsejable, muchas empresas creen que por el hecho de tener un contrato de franquicia, están en condiciones de triunfar. Lógicamente consideran que con el mismo ya pueden firmar contratos de franquicia, y la realidad es que no los firman por que no tienen candidatos, o aquellos pocos que han conseguido firmar se convierten en un problema inmediato. No nos cansaremos de insistir en que la modalidad de franquicia es una estrategia de expansión empresarial en la que, si nos decidimos, debemos poner todos nuestros esfuerzos en ella. Evidentemente, la falta de recursos económicos impide organizar la propia empresa, impide invertir en marca, y es consecuencia de aceptar franquiciados y emplazamientos poco adecuados que, inmediatamente, se convertirán en problemas que ocuparán todo el tiempo y recursos de la central. Porque un hecho es cierto: la expansión en franquicia es una opción que, en comparación con el crecimiento en centros propios, es 192

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mucho más económica. Pero ello no quiere decir que se carezcan de recursos. No se invierte adecuadamente en marca En unas ocasiones es consecuencia de la propia falta de recursos económicos, en otras es por falta de cultura empresarial. La inversión en marca se inicia en los propios materiales corporativos y herramientas de comunicación. En el diseño del local, que en muchos casos es altamente deficiente, y en la propia capacidad de comunicar el concepto de negocio con las necesarias inversiones en ferias, publicidad, y relaciones públicas. Siempre defendemos el hecho de que las inversiones en comunicación deben ser medidas en función de criterios de rentabilidad, pero el análisis de muchas empresas que no triunfan, evidencia su nula inversión en cada uno de los puntos citados. Falta de confianza en las propias capacidades Es mucho más habitual de lo que pueda esperarse. En dichas ocasiones, las empresas inician la franquicia sin creer en sí mismos. Sin convicción y con total inseguridad. Evidentemente dicha falta de confianza hace que no se invierta adecuadamente, no se estructure, ni se dispongan los medios necesarios. Éste es un hecho que no deja de sorprendernos. Delegar en terceros la expansión del propio negocio Existen en el mercado numerosas empresas que se denominan consultoras, y cuya auténtica razón de ser es la comercialización de franquicias. Ésta es una actividad que nos parece adecuada, siempre y cuando se denomine como tal sin ambigüedades. La consultoría es una cosa y la intermediación o brokerage es otra. Camuflar la intermediación con el nombre de consultoría nos parece grave porque se engaña TORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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al futuro franquiciado desde una teórica posición de neutralidad. Y convencer a las empresas de que no inviertan en estructura, porque a través de ellos se conseguirán los resultados esperados, nos parece inocencia cuando no dejación por parte de dichas empresas. La oferta de sus servicios indica que operan en régimen de representantes de la empresa franquiciadora, y que ésta, a cambio, no tendrá necesidad de contratar personal a tal fin. La realidad es siempre la misma. No conozco ninguna empresa franquiciadora operando bajo dicho régimen que esté triunfando, ni tan siquiera obteniendo rentabilidad. El coste de oportunidad y dejación de la propia actividad en manos de terceros es tan alto que, al sobrevenir en fases iniciales, en muchas ocasiones, deja fuera del mercado o con grandes problemas a la empresa. En nuestro caso, siempre reiteramos, desde las fases iniciales del proyecto, que cada empresa debe tener en su propia estructura un responsable de desarrollo o expansión; debe invertir en marca, y comunicación y, lógicamente, la prestación de servicios externos de apoyo al desarrollo en cooperación con su estructura, posibilitará los mejores resultados. En ningún caso aceptamos la no contratación de un responsable interno. Sabemos que es una garantía de fracaso. Inadecuada selección de franquiciados Éste es un punto crítico. Es mejor esperar lo que sea necesario a incorporar franquiciados inadecuados, que son la causa posterior de múltiples problemas. Es habitual en empresas que inician la actividad sin contar con los servicios de una empresa especializada, en empresas que delegan la expansión en terceros, sin disponer de estructura propia, y en empresas con falta de recursos económicos. Un franquiciado inadecuado siempre estará descontento y exigiendo servicios y contraprestaciones a la central. Robará excesivo tiempo no generando ingresos, y tratará permanentemente de revelarse a las directrices establecidas, tratando de hacer causa común con otros franquiciados. Son el peor lastre que puede tener una red. Evidentemente, siempre puede 194

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haber errores o malas experiencias para los que deberemos ser capaces de rescindir el contrato a tiempo, o recomprar su negocio en condiciones preestablecidas. Pero no es lo mismo tener errores puntuales a rodearnos de una red sin capacidades. No seguir nuestras recomendaciones Por último, y por peculiar que parezca, éste es un hecho que se da. Cuando una empresa contrata nuestros servicios, nuestra obligación es aplicar toda nuestra experiencia y nuestro método de trabajo en beneficio de la misma con total profesionalidad y asumiendo las más estrictas normas éticas. Asimismo, entendemos que la empresa debe exigir nuestro mejor nivel de servicios y aportación de experiencias. Aspectos como: aligeramiento de los contratos para que sean más comerciales, la no aplicación de los royalties establecidos, falta de inversión en términos de imagen y decoración de establecimientos, no contratación o delegación de funciones en las personas establecidas, oferta incompleta..., son situaciones que se dan. En estas ocasiones nos hemos llegado a plantear que lo único que se quería de nosotros era un contrato y unos manuales para poder de esta forma operar en el mercado. Evidentemente, cada uno de estos casos ha resultado una mala experiencia. Hemos señalado aspectos que constituyen las causas del fracaso de muchas redes de franquicia. No obstante, lo que nos interesa conocer es cómo iniciar un proyecto de franquicia. Hay una frase que menciono con frecuencia cuando se me pregunta al respecto: “Hace tres o más años era fácil para una empresa iniciarse en franquicia. No había líderes consolidados en cada uno de los sectores de actividad, con excepción de algunas firmas imaginables por todos. A fecha de hoy, cada sector tiene líderes establecidos. El reconocimiento de marca, por parte del público en general, supera las 200 empresas franquiciadoras cuando años atrás no pasaban de una decena. Por consiguiente, la empresa que inicia su actividad en franquicia, debe definir previamente no solamente su proTORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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pia viabilidad, sino también sus posibles estrategias de penetración que, en definitiva, van a condicionar su proyecto”. Y esto exige una mayor profesionalización en la preparación de cada proyecto. Considero que, a estas alturas, es posible que usted pueda plantearse la posibilidad de transformar su empresa actual en una franquicia de éxito. Más de 900 empresas en España y decenas de miles en todo el mundo ya han dado el paso y han optado por desarrollar sus negocios bajo el régimen de franquicia. ¿Cómo lo han hecho? ¿Qué etapas han cubierto? ¿Con qué obstáculos se han encontrado? ¿Cómo los han superado? Queremos presentarle la técnica de franquiciar con todas sus peculiaridades y desde un punto de vista totalmente práctico, para que usted tenga presentes los pasos a seguir exactamente, y conozca los secretos. Es evidente que la franquicia representa, hoy en día, el que quizás ya sea el sistema de expansión empresarial más utilizado y desarrollado en las economías modernas. Cualquier empresa que goce de un adecuado posicionamiento en su entorno de actuación, y que cuente con ciertas perspectivas de crecimiento, no puede dejar de ver en la franquicia una de las alternativas más rentables y eficaces para la consecución de todo objetivo relativo a la cobertura de nuevos mercados. Sea cual sea el sector de actividad en el que la empresa opere, ya sea en industria, comercialización o distribución de productos o bien en la prestación de servicios, la franquicia ha de ser contemplada como una alternativa que reportará a la empresa grandes ventajas. Pero para ello es necesario haber analizado con anterioridad la posibilidad de franquiciar, porque al igual que son muchas las razones que pueden hacer aconsejable el no franquiciar una determinada actividad, son también muchas las que impulsan a las empresas a tener en cuenta esta forma de desarrollo. ¿Pero, realmente, por qué franquiciar? Por qué es posible Si una empresa puede franquiciar, es debido a que se trata de una empresa rentable y saneada, que desarrolla una actividad suficiente196

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mente contrastada, y que cuenta con un buen posicionamiento en su sector. Ante las numerosas ventajas que conlleva franquiciar, la decisión de llevarlo a cabo podrá ser adoptada fácilmente, al no existir circunstancias que sean difíciles de superar. Franquiciar no será complicado. Lo realmente complejo será llegar a una situación en la que franquiciar resulte en sí posible. Un proyecto de franquicia no se inicia con la simple decisión de franquiciar nuestra actividad, sino en el preciso instante en el que la empresa comienza su andadura. Cinebank, Servicemaster y Paellador entendieron en su momento que franquiciar no solo era posible, sino que era el camino más adecuado. Partiendo de la solvencia de sus proyectos empresariales, se lanzaron a la franquicia y, evidentemente, sus resultados son espectaculares. Fermín Borrás inicia la franquicia Cinebank en el año 1995, posicionándose como líder absoluto del mercado de alquiler de videos bajo “vending”. Actualmente, existen 1.455 licencias concedidas en nuestro país y su ascenso continúa imparable. Su secreto ha sido permitirnos disponer de películas de alquiler en cada esquina y en cada lugar. José María Pérez Fafián, inicia en el año 1992 en nuestro país la franquicia especializada en servicios de limpieza Servicemaster. Actúa bajo licencia de Masterfranquicia de una de las más prestigiosas compañías de servicios. Según la revista Fortune, está considerada la mejor empresa de “outsourcing” en Norteamérica, y Financial Times la considera una de las 20 empresas mas respetadas del mundo. Actualmente operan 75 unidades en nuestro país. Revoluciona y profesionaliza el mercado de servicios de limpieza especializada en un momento en que éste se encuentra disperso. Francisco Seuba crea Paellador en el año 1988. En el 92 decide franquiciar y tan sólo nueve años después, más de 800 restaurantes franquiciados ofrecen un producto tan típicamente español como es la TORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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paella. Meritem, empresa fundadora, ha creado marca y reconocimiento empresarial sobre un producto de todos conocido. Todos ellos decidieron franquiciar porque confiaban plenamente en sus posibilidades. Reducción de los costes de expansión Es por esta razón por lo que el sistema de franquicia resulta más ventajoso y atractivo para cualquier empresa. Crecer con unos costes de expansión inferiores a los que corresponderían a un desarrollo directo, mediante la apertura de unidades propias, proporciona a la franquicia su más indudable aliciente. No queremos decir con esto que franquiciar no represente para la empresa coste alguno en su crecimiento. Si la empresa no prepara suficientemente sus estrategias de lanzamiento y relación contractual, si no se dota de una estructura organizativa capaz de asistir convenientemente a los puntos de la red, si no dispone un planteamiento de negocio atractivo, contrastado y rentable,... franquiciar no será una solución. Beep Informática, KA International, Quintaesencia y Euro y Cía., han reducido, como otras muchas empresas, sus costes de expansión, al igual que han conseguido considerables economías de escala, como resultado de su crecimiento y volumen empresarial. Amplitud y rapidez de crecimiento Como es lógico, es posible que cualquier empresario posea limitaciones financieras que se traducen en una mayor lentitud de crecimiento, en caso de decantarse por un sistema de desarrollo a través de establecimientos propios. La capacidad de repercutir en el franquiciado las inversiones de apertura, traerá consigo la cobertura del territorio objetivo en un tiempo sensiblemente inferior. No obstante, el franquiciador ha de ser consciente de que un rápido crecimiento puede acarrear numerosos problemas en caso de no adecuar198

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lo, en todo momento, a las estructuras realmente disponibles. La expansión ha de ser siempre objeto de una planificación rigurosa y responsable. La franquicia, a través de un desarrollo paulatino, favorecerá el posicionamiento del empresario en su sector de actividad: en primer lugar, por su anticipación ante posibles competidores en aquellos mercados en los que estos últimos no tengan presencia. En segundo lugar, por el sentido de red, amplitud y posibilidad de servicio que conseguiremos transmitir al mercado. Empresas como Picking Pack Service Point, con 29 establecimientos propios y 132 franquiciados, Undercolors of Benetton, con 63 establecimientos franquiciados, Amichi con 30 propios y 91 franquiciados o Charanga con 75 propios y 63 franquiciados, Imaginarium con 62 propios y 137 franquiciados, han conseguido una gran cobertura del territorio, y una rapidez de crecimiento que les permite ocupar posiciones de liderazgo en sus respectivos mercados. Influencia en el entorno empresarial Dado que las decisiones de la empresa no resultarán, en términos generales, ajenas al entorno en el que ésta desarrolla su actividad, muy especialmente, el que ésta se decante por franquiciar total o parcialmente su oferta, tendrá una influencia considerable ante las tres partes involucradas con su actividad: proveedores, clientes y competidores. Todas las empresas mencionadas consiguen evidentes economías de escala y múltiples oportunidades procedentes de sus proveedores. Todas ellas consiguen llegar mucho mejor y más eficientemente a sus clientes, y todas ellas, al ocupar posiciones de liderazgo, se adelantan a sus competidores. Mayor rentabilización del crecimiento Resulta obvio que la franquicia supondrá para el empresario mayores opciones de rentabilización de su proceso de crecimiento, ya no sólo TORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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por un volumen de negocio más amplio, sino también por las mejores condiciones de compra o menores costes de producción. La franquicia estará basada en la asistencia permanente, que encontrará una contraprestación económica por parte de los franquiciados de la cadena. Estas contraprestaciones adquieren la forma de derechos de entrada, royalties de explotación, cánones de publicidad, etc. Conceptos todos ellos que vendrán a sufragar y rentabilizar convenientemente el esfuerzo franquiciador de la empresa. Cuándo empezar Una empresa no puede empezar a franquiciar en cualquier momento. Franquiciar no es algo que se decida sin más, sino que debe enfocarse con una rigurosa planificación, como reiteradamente venimos expresando; porque, al fin y al cabo, se trata del procedimiento estratégico de crecimiento para la empresa. La decisión de franquiciar no puede adoptarse desde la inmadurez del negocio, desde la inexperiencia empresarial, o desde la reducida rentabilidad de una actividad de reciente iniciación, pese a que existen franquicias en el mercado con estos condicionantes. Franquiciar tan sólo será posible ante determinados criterios que el empresario, apoyándose en la opinión de analistas expertos en franquicia, tendrá que ratificar con suficiente antelación. Destacamos, en términos generales, cuatro supuestos que deben corroborarse para iniciar el desarrollo en franquicia. Reconocer la situación y previsible evolución del mercado al que pertenece o, en su caso, donde pretenda iniciarla. Para poder franquiciar con garantías de éxito, el mercado debe demostrar excelentes perspectivas de crecimiento –ha de tratarse de un mercado, cuando menos, estable– y contar con una amplitud suficiente que dé por buena cualquier previsión de equilibrio y constancia en la demanda. Reafirmar la disposición de un producto o un servicio siempre original, diferente e innovador, con respecto al ofrecido por la competen200

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cia y haber contrastado su buen grado de aceptación por parte del público, aspecto éste esencial. Asegurarse de contar con un sistema propio de gestión y administración, suficientemente experimentado, que sea fácilmente transmisible a terceros a voluntad de la empresa y difícilmente accesible para cualquier competidor en general. Tengamos en cuenta que la franquicia requiere dos activos estratégicos de gran relevancia: una marca y un know how. Todos los aspectos señalados deben reflejarse en claras ganancias para el empresario y para cada uno de los futuros franquiciados. Es decir, que se trate de una actividad capaz de generar una rentabilidad adecuada a las inversiones realizadas, y claramente superior a la media de su sector. Principales obstáculos La franquicia será, ante todo, una estrategia de expansión que se lleve a término mediante relaciones empresariales. La carencia de una corecta planificación de crecimiento o insuficiencia formativa de los franquiciados, son puntos habituales que conducen a problemas en la franquicia. De esta forma, los principales obstáculos que se presentan a la hora de evaluar la posibilidad de expansión por la vía de la franquicia, son: • La incorrecta evaluación del mercado o del potencial de la demanda. • La no identificación de aquellas empresas que se constituyan como competencia directa de nuestro concepto. • La carencia de valores innovadores y diferenciales del negocio, no siendo posible la potenciación de los mismos en la estrategia de franquicia. • La inexistencia de una política de suministro clara y desarrollada, así como de los aspectos logísticos que conllevan nuestra actividad. TORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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• La imposibilidad de proporcionar asistencia a los puntos de venta de la cadena, habitualmente por no contar con una estructura adaptada a dichas necesidades. • El no disponer de un adecuado equilibrio entre los ingresos de cada uno de los establecimientos franquiciados, y la propia central de franquicia. • Falta de atracción hacia potenciales interesados en nuestra marca y en nuestro concepto de negocio. No siempre la franquicia debe ser la fórmula de expansión más adecuada. Nuestra preferencia por el sistema de franquicia como fórmula de expansión empresarial es evidente, pero una realidad es también cierta y es que no todas las empresas pueden franquiciar, ni todas las empresas están en condiciones de poder franquiciar. Otras alternativas de desarrollo Es evidente que la franquicia es sólo una de las alternativas de expansión que se ofrecen al empresario. Frente a ella, aparecen diversas opciones que, sin duda, pueden resultar óptimas en atención a las necesidades puntuales de la empresa: centros propios, acuerdos de distribución, concesiones y abanderamientos, cadenas voluntarias, centrales de compras, joint ventures, etc... Corresponde a los objetivos perseguidos por la empresa en expansión, determinar la conveniencia de una u otra alternativa, que creemos vendrá condicionada no sólo por objetivos empresariales, –que en determinadas ocasiones pueden compartir varias de las fórmulas apuntadas–, sino, especialmente, por la capacidad económica de la empresa en expansión para afrontar su crecimiento, y por los diferentes ámbitos normativos aplicables a cada una de estas fórmulas. No obstante, siempre que sea posible, la franquicia aparece como una fórmula de especial atractivo, al permitir a las empresas acometer proyectos de expansión sin necesidad de soportar las inversiones re202

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queridas por la presencia, a través de centros propios. Además, libera a la empresa franquiciadora de la carga laboral del personal que puedan requerir cada uno de los establecimientos y establecer un mayor control, una mayor presencia y una mayor imagen de marca sobre cada una de las unidades operativas. Franquicias vs Centros propios Las principales diferencias entre una expansión por la vía de franquicia y una a través de establecimientos propios son las siguientes:

Franquicias

Sucursales

• El franquiciado acomete directamente las inversiones y gastos inherentes a la apertura.

• La inversión y gastos de apertura de los establecimientos serán soportados por la empresa

• La expansión se produce con personal ajeno

• La expansión del negocio exigirá un incremento de plantilla y en definitiva, un espectacular aumento de los costes de personal.

• El franquiciado se verá motivado por el éxito y buena marcha de su negocio.

• Menor compromiso del personal propio con los resultados empresariales.

• Rápida expansión y efecto multiplicador que fortalecerá la presencia de la marca en los diversos mercados.

• La expansión estará condicionada por la disponibilidad de recursos financieros y humanos.

• El incentivo del franquiciado para la consecución del éxito y resultados de su propio negocio, facilitará al franquiciado el control de la gestión.

• El empresario deberá invertir mucho tiempo y dinero en el control de la gestión de las sucursales de la red.

• La mayor rapidez de expansión conllevará el acceso a mayores economías de escala que permitirán una mejor planificación de las funciones de aprovisionamiento.

• La expansión sucursalista facilitará menores economías de escala.

• Rentabilización de los esfuerzos de marketing al realizar los franquiciados aportaciones a fondos publicitarios con independencia de la promoción que tengan que realizar a nivel local.

• La central soportará íntegramente el presupuesto publicitario de la red, tanto a nivel local como nacional.

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Uno de los rasgos que definen el sistema de franquicia, y en el que se ha basado parte de su éxito, es que articula ventajas para las dos partes que intervienen en el acuerdo: franquiciado y franquiciador. De otra manera, no se entendería que en largo plazo se mantuvieran acuerdos que sólo benefician a uno de ellos. Por esta razón, lógicamente, el espectacular crecimiento de la franquicia, en los últimos años, tiene su explicación en los indudables beneficios que presenta para el franquiciado el pertenecer a una sólida red. Las ventajas que presenta el sistema de franquicia son cada vez más valoradas y mejor conocidas por el mercado español. El franquiciado se beneficia de una imagen de marca, de la transmisión de conocimientos, de unas facilidades de financiación y de una formación y asistencia por parte del franquiciador que le permitirá competir en el mercado desde una posición privilegiada. La adquisición de un negocio con una marca de prestigio, y la obtención de una formación inicial y de un asesoramiento continuo, constituyen el mayor beneficio que, para el franquiciado, supone la integración en una red de franquicia. Por otra parte, el hecho de franquiciar representa unas indudables ventajas para todas aquellas empresas que deciden expandirse a través de esta fórmula empresarial. A continuación destacamos aquellos aspectos principales, tanto ventajas como inconvenientes.

VENTAJAS PARA EL FRANQUICIADOR Posibilidad de aumentar su red de distribución, sin necesidad de realizar grandes inversiones financieras y de personal Que franquiciar no tiene costes es una afirmación alejada de la realidad. Aunque en términos comparativos, resulta mucho menos gravo204

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so que desarrollar una red de distribución, no sólo en términos económicos sino también en términos organizativos y de disponibilidad de medios humanos y materiales. Pressto ha conseguido un espectacular desarrollo en tan sólo ocho años de actividad. Actualmente cuenta con 85 establecimientos propios y 441 franquiciados. Evidentemente sus esfuerzos económicos han sido importantes, no obstante el alcance conseguido debe su éxito a la franquicia. Diversidad de ingresos Una red de franquicias permite una versatilidad en cuanto a la estrategia de ingresos, que pueden venir de los royalties, de los proveedores, del margen de venta de los productos, de servicios o prestaciones concretas, de la intermediación en las materias publicitarias, etc. Se trata de organizar todas las posibilidades y de alinearlas con el planteamiento estratégico de la central de franquicias. The Body Shop obtiene ingresos procedentes del canon de entrada de cada una de las nuevas unidades que se aperturan. Al mismo tiempo, comercializa sus productos en exclusiva a sus 75 establecimientos franquiciados, a los que adicionalmente cobra un royalty anual. Y tiene también 15 establecimientos propios que le reportan beneficios adicionales. Todas las centrales de franquicia tienen una amplia diversidad de ingresos, requisito éste imprescindible para poder garantizar sus constantes reinversiones y liderazgo empresarial. Control total en la distribución del producto Un problema habitual para muchos fabricantes y distribuidores de productos es que, tras hacer fuertes inversiones en publicidad y comunicación, posteriormente no controlan la distribución en el punto de venta de cara al cliente final. Con un planteamiento de franquicia esto no sucede, puesto que toda la organización del punto de venta (merTORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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chandising y escaparatismo) e incluso la prescripción del producto por parte del personal, y la utilización de un argumentario de ventas concreto, además de muchos otros pequeños detalles, está perfectamente estructurado y definido. De esta manera, el ciclo estratégico para poner el producto en el mercado tiene más amplitud y garantías, porque se controla de principio a fin. Massimo Dutti, Amichi, Fun & Basics, KA International, Beep Informática, Coronel Tapiocca, Fotoprix, Cañas y Tapas, Mango/ MNG, TelePizza, Imaginarium, Real Musical, Sun Planet y Euro y Cía., entre otras muchas franquicias más, distribuyen exclusivamente sus productos a la red de franquiciados. Mantenimiento y protección de una imagen comercial homogénea A través de la creación de unas pautas operativas y de imagen, se consigue que el mercado tenga percepciones determinadas sobre la empresa, y que esta imagen, esté adecuadamente salvaguardada y protegida a través del contrato. Por este motivo, además de homogeneidad, hay un alto grado de seguridad acerca del posible alejamiento de la aplicación de esa política de imagen. Pans & Company, Mango/MNG, Burger King, RE/MAX, Vital Dent y Wall Street Institute, mantienen una imagen comercial homogénea y un mensaje publicitario idéntico. Acceder a cada uno de sus establecimientos es una experiencia única, así como los criterios de servicio son perfectamente predecibles. Ausencia de grandes gastos de control en la gestión La estructura de gestión de una central de franquicias es mucho más ligera que la estructura de gestión de una red de centros propios. Últimamente, la aparición de modernos sistemas de control aplicados a la gestión, han contribuido a aligerar estos conceptos. De cualquier 206

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forma, conviene analizar cada caso concreto y evaluar las diferentes soluciones organizativas, y, de igual forma, las opciones más convenientes para hacerlo. No existe una relación laboral sino un contrato específico entre empresarios independientes Una de las ventajas de la franquicia es la ausencia de riesgos laborales en las relaciones con el personal de los establecimientos franquiciados, que pasan a depender, en este sentido, del franquiciado. Al tratarse de sociedades jurídicamente independientes, es el empresario franquiciado el que asume estas responsabilidades. La franquicia representa para el franquiciador un sistema de crecimiento basado en el apalancamiento productivo, financiero y comercial No hay negocio mejor gestionado que aquel a cuyo frente está quien mayor beneficio saca del mismo, y uno de los éxitos de la franquicia se basa en este hecho. Estadísticamente se ha demostrado que un negocio regentado por su propietario, funciona mejor que un negocio gestionado por un gerente contratado. Rentabilización de los esfuerzos de marketing y comunicación Después de explicar las ventajas anteriores, y tras conocer ligeramente la mecánica de funcionamiento del sistema de franquicia, queda perfectamente claro que todos los esfuerzos obtienen una repercusión enorme, que aumenta en la medida que la red se va haciendo más grande. Y es que las franquicias viven fundamentalmente de la imagen de marca que transmiten al mercado, y de la confianza que se deriva de ésta. TORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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Beep Informática ha conseguido, en un sector en el que la promoción y publicidad unida a los costes de aprovisionamiento son básicos, rentabilizar satisfactoriamente los esfuerzos de marketing y comunicación en sus 329 establecimientos.

INCONVENIENTES PARA EL FRANQUICIADOR El gestor del negocio es un tercero, con lo que las posibilidades de control directo, sin ser bajas, son inferiores al de un establecimiento propio De la misma manera que existe independencia jurídica y económica, ésta proporciona al franquiciador un campo de actuación menos directo que si se tratara de un empleado propio. A pesar de este hecho, tanto el contrato como los manuales operativos garantizan un control suficiente y efectivo. Todas las franquicias mencionadas no sólo aplican una clara metodología en la transmisión de su saber hacer, sino que tienen claramente manualizados todos sus procesos. La rentabilidad de un establecimiento propio suele ser algo más alta que la de un establecimiento franquiciado En una red de franquicias, deben obtener beneficio dos partes, franquiciado y franquiciador. Al realizar la inversión el franquiciado, lógicamente, es el más beneficiado. Al franquiciador le compensa el hecho de obtener un beneficio menor pero que, en términos de rentabilidad, es muy superior puesto que disminuye al límite las inversiones y estructura muchísimo menos la empresa. Dia%-Preko, con 2.354 establecimientos entre propios y franquiciados, y Spar, con 1.434 establecimientos, son plenamente conscientes de las ventajas de tener establecimientos franquiciados. Evidentemente, un 208

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establecimiento propio es más rentable comparado con uno franquiciado, pero la diversidad de oportunidades que supone una red tan amplia, y el beneficio sobre la inversión están claramente identificados. La inexperiencia a la hora de franquiciar puede ser un handicap si no se rodea de expertos, y puede dar lugar a problemas posteriores El hecho de franquiciar requiere no sólo un periodo de aprendizaje, sino que además esté tutelado por expertos que puedan guiar sobre las acciones y decisiones que se van tomando en cada momento. Este planteamiento evita muchos errores que, en términos empresariales, siempre tienen una repercusión en la cuenta de resultados del negocio. Cada una de estas empresas se ha rodeado paulatinamente de personal especializado en su estructura, tanto interno como externo, como en las fases iniciales ha contratado los servicios de empresas especializadas.

EL ANÁLISIS DE VIABILIDAD Para conocer si nuestra empresa está en condiciones de iniciar un proceso de expansión mediante la fórmula comercial de franquicia, es preciso realizar un Análisis de Viabilidad previo, que nos verifique el cumplimiento de los requisitos necesarios sobre nuestro concepto de negocio, el mercado en el que nos vamos a desenvolver, nuestros productos y/o servicios y el saber hacer que estamos en condiciones de poder transmitir a los futuros franquiciados. En esta fase previa a la elaboración de todo proyecto de franquicia, debemos claramente definir aspectos tales como: la viabilidad interna del concepto empresarial, y el conjunto de estrategias a seguir durante el desarrollo y puesta en marcha del futuro proyecto. Su realización no debe consistir en un ejercicio teórico, sino todo lo contrario. Debe aportar a la empresa una visión real de la puesta TORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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en marcha de su negocio, y a través del mismo, planificar la estrategia posterior. El valor en términos conceptuales del mismo es vital por una razón primordial: en el desarrollo de cualquier actividad empresarial individual, es el propio empresario quien debe afrontar los problemas derivados de una mala planificación o estrategia. En la franquicia son los asociados quienes asumirán los posibles errores de la empresa, o su falta de planificación. Por consiguiente, el objetivo principal de todo Análisis de Viabilidad es, en la medida de lo posible, ofrecer las máximas garantías a todo futuro franquiciado, a la propia empresa franquiciadora y servir de base para la planificación y estrategia futura. La metodología de este análisis debe seguir una serie de aspectos que se expresan a continuación. Análisis del sector Es de suma importancia conocer el sector de actividad en el que vamos a operar, con el objeto de que conozcamos no sólo a nuestros posibles competidores en franquicia. También en profundidad el volumen de empresas que vienen operando a nivel nacional, las experiencias internacionales, y la situación y tendencias de este sector. Debemos analizar a través de datos lo más reales posibles la situación del sector. En particular, el grado de madurez del mismo, la facturación total del mercado y el entorno en que se opera. El objetivo es conocer el potencial desarrollo de nuestro concepto de negocio, lo que nos permitirá adelantarnos a posibles problemas que hayan podido tener ciertas enseñas dentro del sector de actividad en el que pretendemos operar. Los valores diferenciales Cada franquicia debe aportar valores diferenciales, bien sea en los productos y servicios, o bien en la forma en que estos son comercializados. Cada uno de estos valores debe ser útil para el cliente final. Y 210

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es una parte fundamental de nuestra aportación como empresarios. Una vez realizado el estudio previo del sector, podremos ya conocer si nuestro concepto de negocio aporta elementos diferenciadores al mercado y, en definitiva, a los consumidores. La marca propia registrada Este aspecto es el que genera o va a generar a medio y largo plazo mayores activos a nuestra empresa. Debemos definir las características técnicas de todo lo relacionado con la imagen de marca común a toda la futura red: nombre comercial, logo-marca, tipografía, colores corporativos, así como formalizar sus correspondientes registros. Toda empresa franquiciadora debe estar en posesión del registro de la marca o del nombre comercial que licencia a favor de los franquiciados. Actualmente, no debemos olvidar los registros de marca comunitarios, internacionales y en los propios dominios Internet. Definición de la oferta Éste es un punto clave en la definición. Si lo que pretendemos es lanzar una franquicia a nivel nacional, la cobertura en el suministro del producto es clave, ya que por problemas de suministro o falta de producto, muchas enseñas han desaparecido. Conviene siempre realizar una primera diferenciación entre servicios y productos; en el primer caso, debemos detallar cuáles son estos servicios, con su correspondiente precio al público y la forma de prestación de los servicios en sí. En el caso de productos, y una vez definida la oferta, marcar las fuentes de suministro de la potencial cadena de establecimientos: central de compras, proveedores autorizados, marcas propias, productos complementarios, etc. Es importante conocer que aunque nuestra oferta sea homogénea a TORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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nivel general, en muchos casos deberá ser adaptada al mercado o zona de influencia de cada franquiciado. Capacidad para prestar asistencia Como franquiciadores, debemos organizar una central o departamento de franquicias que preste de forma continuada asistencia a nuestros franquiciados. El franquiciador, por contrato, no sólo tiene derechos, también tiene una serie de obligaciones. Y más en concreto, cargas asistenciales, tanto durante la apertura del nuevo establecimiento franquiciado como durante todo el periodo de vigencia contractual. La empresa deberá analizar cuáles son sus funciones como central franquiciadora, y dotarse de estructura y personal capaz y suficiente para garantizar el cumplimiento de sus propias obligaciones. Definir y cubrir tanto los procesos de formación inicial y continuada, como los servicios de asistencia técnica y comercial, será clave en esta fase de análisis. El perfil del franquiciado El concepto de negocio, si perseguimos que sea franquiciable, es necesario que sea fácil de transmitir y reproducir. En este sentido, es clave definir de antemano el perfil profesional, personal y patrimonial del franquiciado tipo. Es posible que nuestro concepto de negocio sea viable y novedoso, pero que no sea tan viable el encontrar un perfil tan especializado. A veces se ven negocios rentables, bien gestionados, con una aparente garantía de éxito, pero de una gran complejidad de gestión y exigencia de unos conocimientos previos altamente cualificados. Cuanto más sencillo sea el proceso de transmisión del saber hacer, más garantías tendrá el franquiciador de que el franquiciado comprenderá, y será capaz de gestionar y explotar su negocio de forma adecuada. Centro piloto Será preciso analizar las actuales delegaciones o unidades piloto y, 212

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en el caso de no tenerlas, ponerlas en funcionamiento con el fin de contrastar su operatividad con el concepto de franquicia previamente definido. Y desarrollar un estudio de procedimiento y método, que nos permita trasladar las experiencias de estos puntos de venta a lo que sería un futuro centro franquiciado. Plan de negocio Una vez definido el concepto de franquicia, trasladadas las experiencias del futuro franquiciado, y analizado el potencial de zonas para la expansión de la franquicia, realizaremos un análisis de rentabilidad (informe económico-financiero) en dos direcciones: • En primer lugar, un análisis que nos garantice que la apertura de un establecimiento franquiciado es una opción rentable y segura para el franquiciado, y que cuenta con un mercado amplio, estable y con buenas perspectivas de desarrollo. • En segundo lugar, conociendo las previsiones de explotación de un franquiciado tipo y basándose en el plan de desarrollo definido, llevaremos a cabo un análisis que nos confirme que la expansión a través de franquicias generará al franquiciador, una rentabilidad suficiente para mantener la adecuada estructura de soporte, garantizar la correcta difusión de su marca y por tanto asegurar el futuro de la red de ventas. Será en esta fase donde debamos cuantificar y valorar las cargas financieras de los potenciales franquiciados. Análisis de la demanda Una vez conocida la situación del sector en el que pretendemos operar, analizaremos la población mínima que se requiere para abrir un centro franquiciado, y el número de clientes potenciales necesario para la rentabilizar el negocio. Esto nos permitirá conocer las caracteTORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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rísticas básicas de la zona de exclusividad territorial, las poblaciones en las que podemos ubicarnos y, en definitiva, el número de franquicias que podemos implantar en cada mercado. Sobre la base de estas consideraciones, y con el fin de comprobar la rentabilidad del proceso de expansión en franquicia, se definirá un ritmo de aperturas que deberá abarcar un plazo no inferior a los tres primeros ejercicios de funcionamiento de la cadena. Cuando una empresa se plantea su desarrollo a través del sistema de franquicia, debe llevar implícito el aumento progresivo de sus ventas. La empresa debe adoptar decisiones sobre dos aspectos que marcarán y definirán su desarrollo. Por un lado, la vía u orientación que seguirá el crecimiento y, por otro lado, el cómo se llevará a cabo. En definitiva, todo concepto de negocio ha de estar suficientemente probado y experimentado. El mercado o el sector de actividad ha de caracterizarse por su estabilidad, amplitud y rentabilidad, aportando al mercado un producto o un servicio diferente, competitivo, completo, homogéneo y estable. El conjunto de todos estos aspectos es la clave principal del éxito de una franquicia. Es evidente que, una vez definida la estrategia y contrastada la viabilidad positiva de nuestro modelo de negocio, estamos en condiciones de poder plantearnos definitivamente el desarrollo de nuestra empresa en franquicia. Para ello, debemos estar en condiciones de poder transmitir todo nuestro saber hacer, es decir, la forma en que hemos conseguido triunfar empresarialmente, a cada futuro franquiciado. Todo franquiciador debe contar con un saber hacer práctico y necesario, fácilmente transmisible, original y dinámico en el tiempo.

LA TRANSMISIÓN DEL SABER HACER La mejor transmisión del saber hacer que puede hacerse, es aquella que permita al franquiciado disponer de una documentación a la 214

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que pueda remitirse en todo momento para efectuar una consulta sin dificultad alguna, tanto en la fase inicial de contacto con nuestra empresa, como en la fase posterior, como miembro de la misma. Estos documentos se clasifican en los siguientes: ELEMENTOS INFORMATIVOS Son los que se especifican a continuación, y es necesario que toda empresa que inicie su actividad en franquicia, disponga de ellos en la forma que se establece. Dossier Informativo de Franquicia Con el objetivo de adaptar las obligaciones informativas de la franquicia a la nueva normativa, establecida por el RD 2485/98 de 13 de noviembre, el Dossier de Franquicia se debe adaptar a las exigencias legislativas actuales, incluyendo específicamente la información que en el mismo reglamento se detalla. • Datos identificativos de la empresa franquiciadora. • Descripción del sector de actividad del negocio objeto de la Franquicia. • Contenido y características de la franquicia y su explotación. • Estructura y extensión de la red. • Elementos esenciales del acuerdo de franquicia. Este dossier será portador de la imagen de la franquicia, y tendrá como finalidad aportar una información inicial básica a los potenciales franquiciados. Éste debe cuidarse tanto en su redacción como en su contenido, dado que es la principal herramienta formal de comunicación con todas aquellas candidaturas con las que se establecerá contacto. Cuestionario de Candidatura

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Aplicado a la especificación de las características del potencial candidato a la franquicia, aportará a la central una amplia información respecto al perfil personal, profesional y económico del mismo. Folleto de Franquicia Especialmente útil en las funciones de expansión de la red, en la selección de las referencias más adecuadas, y en la difusión de la imagen de marca, transmitirá una primera información a los candidatos. DOCUMENTOS CONTRACTUALES Éstos son una parte esencial en toda franquicia. Como alguien ha comentado, son la columna vertebral que soporta el sistema. La ejecución de los mismos sólo puede estar realizada por profesionales especializados en la materia, y con una amplia experiencia práctica. Precontrato de Franquicia o Acuerdo de Opción de Compra Con la firma de este documento, un candidato sin haber adquirido la condición de franquiciado –ésta sólo se adquiere con la firma del contrato– puede reservarse el derecho de la franquicia en una determinada zona de exclusividad, lo que sin duda agilizará las labores de creación de la red por parte de la central. Contrato de Franquicia El contrato constituye el pilar básico de toda franquicia, ya que regulará la relación entre las partes durante toda su vigencia. Este documento deberá adaptarse a la legislación comunitaria en materia de franquicia, a la legislación nacional aplicable a esta fórmula de asociacionismo comercial y al Código Deontológico Europeo de Franquicia aplicable en España. MANUALES OPERATIVOS (PACKAGE DE FRANQUICIA) 216

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En esta fase se concretan todos los aspectos relativos a la explotación de las unidades piloto de la red, con el fin de establecer los parámetros de gestión que posteriormente se transmiten a los franquiciados. Nada debe dejarse a la improvisación, sino ser objeto de una minuciosa planificación y estructuración previa. Todos estos aspectos hacen referencia a las diversas áreas o elementos del negocio y son documentados en los correspondientes manuales. Los diversos manuales de negocio suelen ser habitualmente los que señalamos a continuación, pudiendo desarrollarse de forma individual, o en conjunto, dependiendo de las necesidades de cada empresa y aspectos a contener. • Estructura y Organigrama de la Central de Franquicia. • Manual de Concepto Empresarial. • Manual Técnico de Productos. • Manual de Procedimiento. • Control y Supervisión. • Marketing y Gestión Comercial. • Manual Administrativo. • Manual Económico-Financiero. • Manual de Normas Gráficas e Imagen Corporativa. • Manual de Adecuación y Decoración de Locales. Su conjunto es lo que en muchas ocasiones se denomina “Package de Franquicia”. Su complejidad depende de las necesidades de cada empresa. Son un anexo al contrato de franquicia, y evidencian la solidez del modelo de negocio que se franquicia. En definitiva, cedemos un saber hacer y éste debe ser estructurado y tangible, así como apoyado en la formación. Dado que la franquicia se basa en la reproducción de las técnicas tanto comerciales, como operativas, económicas y de dirección-gestión de un negocio, todo ello en un entorno de características previaTORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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mente definidas, el franquiciador debe disponer, en cada momento, de los soportes adecuados para la transmisión a los franquiciados de su saber hacer. Esta transmisión se efectúa principalmente a través de dos vías. Por un lado, con la entrega de los manuales operativos de la franquicia antes citados, y por otro, mediante la formación inicial y continuada del franquiciado. Este proceso de formación y trnasmisión abarcará tres fases claramente diferenciadas: • La formación del franquiciado en las dependencias de la central de franquicia. • La formación que el franquiciado y su personal recibirán en el propio punto de venta. • El apoyo que el franquiciador prestará al franquiciado durante su estancia en el establecimiento, durante la primera fase de su puesta en marcha. Asimismo, el proceso de formación se prolongará durante todo el periodo contractual mediante el contacto permanente entre ambas partes, continuando la formación del franquiciado a lo largo de toda la vigencia contractual, a través de diversos medios como cursos de reciclaje y de aplicación de nuevas técnicas y métodos operativos, seminarios de trabajo, convenciones, envío de circulares, publicaciones internas, aportación de informaciones útiles a la red y la asistencia permanente que se le prestará al franquiciado en la explotación de su negocio. Después de ver la globalidad de todo este planteamiento, podemos afirmar categóricamente la necesidad operativa, más allá de la legal, de contar con unos manuales de negocio que nos permitan tener éxito a través de nuestros franquiciados.

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El reto de una red de franquicia será, en gran medida, la transmisión eficaz a sus franquiciados del saber hacer en el que se fundamentó el éxito del negocio, creado y promovido por el franquiciador. No sólo es un requisito indispensable y fundamental en el sistema de franquicia, sino que a este respecto, se pronuncia expresamente la normativa comunitaria aplicable a los acuerdos de franquicia. Así, se establece “que un acuerdo de franquicia comprende la comunicación por el franquiciador al franquiciado de un know how”. Igualmente señala “la obligación del franquiciado de asistir y hacer asistir a su personal a cursos de formación organizados por el franquiciador”. La transmisión del saber hacer podrá llevarse a cabo fundamentalmente a través de tres vías complementarias y necesarias: los documentos de identificación del saber hacer, los sucesivos procesos de formación tanto del franquiciado como de su personal, y la asistencia permanente que se prestara durante la vigencia del contrato de franquicia. Los documentos identificativos del saber hacer son los propios manuales operativos o “package de franquicia” ya comentados anteriormente. En cuanto a la formación del franquiciado, se establece un período inicial que tendrá que transcurrir deseablemente por varias etapas claramente diferenciadas: • Una formación teórica referente a los aspectos relativos al negocio y al sistema de franquicia que, por lo general, se desarrollará en las instalaciones de la central franquiciadora. • Una formación práctica para la aplicación de los conocimientos adquiridos en la fase inicial, en la que se formará al franquiciado en los centros piloto, bajo la supervisión directa de personal especializado del franquiciador y la asistencia técnica y comercial. De ésta podrá beneficiarse el franquiciado en el propio punto de venta en los inicios de la actividad. Para la primera fase de la formación inicial, el franquiciador tendrá que organizar y desarrollar un programa formativo, capaz de facilitar al TORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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franquiciado suficiente información relativa no sólo al propio concepto de negocio en sí, sino también respecto a las particularidades que identificarán y personalizarán la relación entre ambas empresas. Lo que realmente condiciona la duración de un programa de formación de apertura, serán las características del sector de actividad, la complejidad de la transferencia de información y de los requerimientos operativos precisos y, como es lógico, el rigor y profesionalidad del franquiciador, y las aptitudes del propio franquiciado. En cuanto a la segunda etapa de la formación inicial, la formación práctica, ésta perseguirá un doble objetivo: el desarrollo de las funciones inherentes a las diversas secciones o departamentos del punto de venta por parte del franquiciado -comercial, aprovisionamiento, administración, marketing...-. Y la dirección supervisada del completo funcionamiento de un punto de venta piloto, por lo general el más próximo a la localidad de implantación. Será, no obstante, con la asistencia in situ al franquiciado durante las primeras etapas de funcionamiento de su nueva unidad operativa, cuando puedan concretarse infinidad de procedimientos, y subsanarse las más que numerosas dudas que pueden planteársele al franquiciado en el transcurso de una jornada normal de trabajo. Adicionalmente, y como formación permanente, se utilizan diversos medios al alcance de un franquiciador como son: • Seminarios periódicos de formación. En éstos, la permanente investigación que realiza el franquiciador podrá traducirse en la necesidad de implementar cambios técnicos o comerciales más o menos importantes, que habrán de trasladarse a todos los puntos de la cadena. • Las convenciones de franquiciados, donde lo deseable es que los temas a tratar en estas sesiones puedan, por lo general, ser objeto de un trabajo previo entre el franquiciador y un comité de franquiciados. • Seminarios de formación de reciclaje. Suelen estar particularizados para determinados franquiciados, ya que tendrán por 220

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objeto la actualización de conocimientos respecto a ciertas áreas del negocio, en las que éstos muestren ciertas debilidades de gestión. • Información continuada de utilidad para la red, donde la comunicación fluida entre franquiciador y franquiciados será un factor imprescindible, para que estos últimos cuenten en todo momento con la formación más apropiada de cara a la cobertura de las exigencias del mercado. • Por último, los servicios de asistencia, suponen la creación progresiva de una estructura por parte de la central de franquicia, capaz de asistir permanentemente a todos y cada uno de los franquiciados, en los múltiples aspectos que irán surgiendo a lo largo de la vigencia del contrato de franquicia.

EL DESARROLLO DE UNA FRANQUICIA El éxito de toda empresa franquiciadora, una vez definido su concepto de negocio y comprobado su éxito empresarial, se fundamenta en su capacidad de desarrollo. Y, precisamente, es éste, uno de los aspectos más difíciles de abordar sin una adecuada planificación empresarial y mentalización por parte de sus responsables. La experiencia demuestra que aquellas centrales franquiciadoras que invierten en su desarrollo y planifican adecuadamente tienen éxito, mientras que las dificultades implícitas en la falta de previsión suponen un lento desarrollo de la empresa, que revierte generalmente en la falta de competitividad. Aspectos tales como ¿cuál es nuestro perfil de franquiciado?, ¿qué requisitos debe tener?, ¿cómo contactar con ellos? o ¿cómo comunicar nuestro concepto de negocio y conseguir atraer candidatos interesados hacia nosotros?, son la clave de una adecuada política de expansión. Uno de los aspectos principales es que cada empresa es única. Ello TORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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supone que sus objetivos deben estar en correspondencia con sus capacidades y con sus propias limitaciones. Por consiguiente, es necesario determinar cuál es el potencial máximo de crecimiento que podemos asumir, y sobre la base de él, estructurar la empresa y los medios para obtenerlos. De nada nos vale generar una importante demanda en el mercado, si posteriormente no somos capaces de canalizarla bajo unos niveles de calidad y asistencia adecuados. Esto implica prever con antelación los medios y recursos que nos serán necesarios en función de nuestro plan de expansión, el ritmo de éste y su localización. De igual forma, deberemos adaptar nuestra política de marketing a dichos objetivos. El desarrollo de una empresa franquiciadora con todas sus matizaciones, es similar al de cualquier otra empresa. En definitiva, una vez la empresa está en condiciones de expandirse, después de haber realizado las inversiones necesarias y su puesta a punto, debe comercializar franquicias. Es decir, debe darse a conocer a sus potenciales franquiciados y para ello debe invertir en marca, en darse a conocer, en difundir su presencia en el mercado. Existen múltiples opciones para ello, y canales adecuados que necesariamente no tienen un alto coste económico. En la vida de una franquicia existen siempre dos públicos distintos y bien diferenciados: el cliente final, donde establecer políticas de marketing y comunicación suele resultar mas lento, más complejo, e implica un alto coste; y el futuro franquiciado, donde el objetivo de toda empresa franquiciadora debe ser posicionarse rápidamente, única forma de obtener candidatos y personas interesadas, y cuyo coste en términos de comunicación, es fácilmente accesible a toda empresa. Personalmente he afirmado en más de una ocasión, que si una empresa franquiciadora no tiene capacidades para invertir en comunicación, en esta última línea no merece ser franquicia. Dichas actividades se dividen entre aquellas que tienen coste y aquellas otras sin coste significativo. El conjunto de acciones depende de cada empresa en particular y de su sector de actividad. No obstante, en términos generales, la em222

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presa franquiciadora debe estar presente en todos aquellos medios a los que accederá el futuro franquiciado, facilitando de esta forma su presencia de marca y su fácil localización objetivo final. Las acciones sin coste, a modo general son: inclusión en directorios de franquicia, tanto impresos como on line, presencia en directorios de organismos, como Cámaras de Comercio, adhesión a la AEF, presencia en portales especializados, firma de convenios con entidades financieras y relaciones con promotores comerciales. Participación en presentaciones y eventos públicos. Asimismo, incluimos en este apartado, las relaciones con los medios. Como acciones con coste, consideramos principalmente la presencia en Ferias y la publicidad, tanto en prensa especializada como en otros medios. Destacar la importancia creciente de Internet, particularmente en los primeros contactos que se establecen con la empresa, y la necesidad de disponer de un “site” de calidad. También destacar como aspecto importante, el hecho de que en muchas ocasiones, tras un esfuerzo en medios como los descritos, los materiales de baja calidad de los que disponen muchas empresas, y la deficiencia de sus presentaciones, parece que no tengan el más mínimo interés en seguir adelante con los candidatos recepcionados. Todo ello debe planificarse adecuadamente y dotarse con los presupuestos necesarios a tal fin. No hacerlo supone la no existencia de dicha empresa, y la pérdida de oportunidades en su desarrollo. Concretando la planificación Tenemos clara la fase inicial de estudio y análisis pero, posteriormente, debemos pasar a concretar la planificación para que sea efectiva de verdad, en definitiva, traducir todo ello a un lenguaje de objetivos a conseguir. Para ello, todas las acciones y los presupuestos deben estar documentados y asignados con sus responsables respectivos, bajo un planning temporal, que garantice la realización de lo planificado en el tiempo, corrigiendo las desviaciones que se van produTORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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ciendo, y evaluando los resultados obtenidos. En muchas ocasiones, la realidad nos podrá apartar de la planificación establecida. En nuestra opinión, no se trata de ir en contra de la misma, sino más bien de aprovechar las oportunidades que nos pueda ofrecer y cargarlas en nuestro beneficio, en lugar de desgastar recursos en modelarlas a nuestro antojo. Es imprescindible contar con apoyo y asesoramiento externo, como no dejaré de reiterar, para poder realizar este proceso correctamente. Cuando menos en las fases iniciales, en las que todo parece más confuso y las claves del éxito no terminan de encontrarse. El uso de una metodología de trabajo es básico para poder saber a dónde llegar. La comercialización del negocio es la punta del iceberg, bajo la que se esconde una planificación muy detallada del proceso de expansión más adecuado para cada empresa, su estrategia a medida. Dónde está el éxito Una vez planificadas las actividades expuestas, gran parte del éxito residirá, en la rigurosa selección que el franquiciador realice de ese socio que, sin duda, será su franquiciado. Un empresario que, por su capacidad de gestión, aptitudes profesionales, facilidad para la generación de contactos comerciales y plena identificación con el concepto de negocio en franquicia que se le propone, será, posiblemente, un buen candidato a la apertura y explotación de una de las unidades de la red. A esta conclusión podrá llegar el franquiciador tan sólo si realiza un profundo análisis de cada candidatura. La selección de los franquiciados es un proceso en el que podremos localizar la clave del éxito de la franquicia. No sólo porque el crecimiento de nuestra red dependerá, en gran medida, de esta tarea, sino porque las personas que van a gestionar nuestros establecimientos son tan importantes como lo es la calidad del producto o servicio que se comercialice. Conseguir expandir una franquicia en toda regla, supone la supera224

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ción de errores y una serie de tanteos que deben ser asumidos por el franquiciador en su totalidad. Esto implica, en primer lugar y como ineludible paso, definir previamente el perfil de empresario que pretendemos poner al frente de los centros franquiciados. Como no me cansaré de reiterar una y otra vez, aceptar franquiciados que no reúnan los requisitos mínimos necesarios puede suponer un lastre difícil de superar en el medio plazo, y una fuente inagotable de problemas. La experiencia nos dice que es una constante en la mayoría de las franquicias que comienzan su andadura, reconocer fallos en la elección de sus primeros franquiciados. Las causas suelen ser muy comunes: una cosa es definir un perfil ideal, y otra muy distinta es encontrarlo en personas que se interesan por un determinado concepto de negocio. La premura que la mayoría de franquiciadores tienen por abrir centros hace el resto, produciéndose en ocasiones una selección no tan rigurosa como se debería hacer. Proceso de búsqueda y selección Ahora bien, una vez determinadas las características más adecuadas del perfil del empresario franquiciado, y el conocimiento de los objetivos geográficos de implementación de la red y de los sistemas organizativos más apropiados para ello, ¿cómo podemos definir el proceso más adecuado para buscar y seleccionar franquiciados, y dar así cumplimiento a los objetivos prefijados? Fundamentalmente son cuatro los pasos a seguir: Comunicación Su finalidad no es otra que la generación continuada de referencias que puedan ser posteriormente objeto de procesos de selección. Deberemos acceder a aquellos cauces y utilizar aquellos medios que nos permitan llegar a los mismos. Cuantos más candidatos tengaTORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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mos, más fácil será nuestra elección. Todas las acciones que desarrollemos generarán, lógicamente, una respuesta en el mercado de una manera más o menos inmediata y diferida en el tiempo. Recepción de candidaturas Dependiendo de las respuestas, deberemos dotarnos de los medios y materiales necesarios para atender correctamente a todas y cada una de las referencias. Esto supone contar con la logística necesaria en custiones tales como: líneas telefónicas, personal cualificado para la resolución de cuestiones más o menos complejas, dossieres de información, cuestionarios de candidatura, etc. En este sentido, un buen franquiciado habrá estudiado con mucho detenimiento al franquiciador antes de entrar en contacto con él. Es muy probable que haya solicitado asesoramiento de un consultor, abogado, contable o el director de su banco, quienes le habrán aconsejado que se asegure de algunos puntos fundamentales. Si usted quiere ser franquiciador, deberá prepararse para responder cuestiones de todo tipo. No es ni mucho menos malo que un futuro franquiciado sea demasiado exigente en cuestiones de esta naturaleza. De esta manera sabremos que es un candidato con el espíritu deseable. Cualificación de referencias Una vez que los interesados en nuestro concepto de negocio nos han remitido el cuestionario de candidatura, y hemos tenido la oportunidad de reunirnos con ellos y conocerles detenidamente, ya estamos en condiciones de seleccionar a los candidatos ideales para cada una de las plazas en las que queremos implantarnos. Aquí entrarán en juego las características personales y profesionales que previamente se hayan definido en el perfil de franquiciado ideal.

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Aceptación de franquiciados Éste es el momento en el que el franquiciador debe dar el visto bueno al potencial franquiciado para su incorporación definitiva a la red, y en el que se deben llevar a cabo una serie de servicios complementarios, como son la personalización de la documentación contractual, elaboración de los informes económicos, la búsqueda de financiación, la localización de local, la realización de planning publicitarios y las promociones locales, etc. Es decir, todo aquello que implica realizar una apertura en óptimas condiciones. El éxito está, por tanto, en definir, planificar y dotarse adecuadamente, y es que un buen concepto de negocio no se vale por sí mismo para expandir la red. En definitiva, iniciar un proyecto de franquicia es una labor que me atrevo a adelantar como tremendamente compleja para la empresa, si ésta lo realiza en solitario. Siguiendo un método de trabajo como el que tiene desarrollado Tormo & Asociados, apenas supone esfuerzo. Podemos analizar a las mejores empresas de franquicia del mundo y estudiar cómo ha sido su evolución, y veremos que el denominador común del éxito que han tenido y tienen todas ellas al franquiciar, no radica en fórmulas secretas más o menos inaccesibles, ni mucho menos es fruto de la casualidad. Su situación actual se inicia siempre con una visión del mercado, se continúa con la formación de un equipo de trabajo que comparte esa visión y la convierte en realidad, y se culmina con el cumplimiento de unos objetivos, tras un periodo de trabajo duro y exigente. Franquiciar con éxito es una tarea que requiere, en la actualidad y cada vez más, de la ayuda de equipos interdisciplinares y de profesionales que dominen todas las áreas de actividad del mundo empresarial. Sabemos que la moda, la restauración, el retail en general, o los servicios, tienen sus propias reglas. Pero como especialistas del mundo de la franquicia, habitualmente nos encontramos con negocios y conceptos TORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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que reúnen una serie de cualidades y características con potencial para convertirse en redes de éxito. Sin embargo, no todos los negocios de éxito que deciden transformarse en franquicia lo consiguen. ¿Por qué? Obviamente, porque esa transición no es tan sencilla. La creciente complejidad de los mercados, el dinamismo de los entornos y la mayor madurez de los sectores de actividad en los que operan las franquicias, hacen cada vez más difícil conseguir desarrollar un negocio. En esta tesitura, es indispensable estar rodeado del asesoramiento adecuado. Nuestra experiencia nos indica que franquiciar con éxito es el resultado de una adecuada combinación de factores que podríamos resumir en los siguientes: • Disponer de un negocio de éxito, original, novedoso, innovador, vanguardista y con un claro acento “revolucionario” en su sector de actividad. • Aplicar sobre el mismo una metodología de crecimiento bajo el régimen de franquicia, que permita a ese negocio desarrollarse, extrapolarse, adaptarse y operar de manera rentable en diferentes entornos comerciales. • Dimensionar una estructura y una organización capaz de dar soporte a las necesidades de la cadena, y hacerlo de manera equilibrada y escalonada, adaptándola en todo momento a la capacidad de la red. • Mantener los valores diferenciales iniciales y renovarlos para que los mismos mantengan el posicionamiento del concepto frente a la competencia. • Hacer todo esto bajo una perspectiva amplia, que permita entrelazar la visión económico-financiera, con la legal, la de marketing, la comercial, la de Recursos Humanos, la puramente operacional y la estratégica. Amparado todo lo anterior, con un gran conocimiento del sector de actividad concreto y de los mercados exteriores.

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El compromiso de cada empresa franquiciadora con el mercado es éste. Nuestro compromiso, como empresa de servicios, está en saber coordinar todos estos elementos, dándoles sentido dentro un plan global, cuyo objetivo es hacer de un negocio con éxito una franquicia de éxito, tanto en el ámbito nacional como internacional, pilotando ese periodo de transición y evitando quedarse a mitad de camino.

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Las claves del éxito en la franquicia no difieren, en sí mismas, de las claves del éxito que pueden afectar a cualquier otra actividad empresarial. No obstante, en este caso, se acentúa excepcionalmente la capacidad innovadora de sus fundadores, junto con una alta capacidad de trabajo de los mismos, difícil de encontrar como rasgo común en otras áreas de actividad. Si en estos momentos tuviera que decidir, como lo hago al dejarlo reflejado sobre el papel, cuáles son a mi entender, las principales claves del éxito en la franquicia, ratifico las expuestas sin dudarlo ni un sólo momento. Trabajo e innovación o innovación y trabajo. El orden de prioridad de estas cualidades no importa. Indudablemente deberemos añadir otras muchas más, pero éstas, y no ninguna otra, son las bases del éxito.

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Son muchos los directivos y empresarios que intentan desarrollar grandes estrategias, que revisan una y otra vez, tratando de asegurar cada una de sus posibles variables. Cada uno de ellos dedica un exceso de tiempo a la estrategia. Los fundadores de franquicias exitosas son personas de acción que, a partir de una visión, crean organizaciones capaces. En muchas ocasiones, cito un ejemplo figurado ilustrativo, en el que me refiero al hecho de iniciar un viaje en automóvil por carretera. Hay directivos que necesitan conocer el trazado y estudiarlo detenidamente antes de iniciar el viaje, mientras que otros sólo quieren conocer el destino y se ponen cuanto antes en trayecto. Habitualmente, el vehículo con el que inician dicho viaje es modesto. Tienen plena confianza en sí mismos, en saber sortear y superar los obstáculos que evidentemente aparecerán en el camino. Éstos son los empresarios de éxito en la franquicia. Éste es su talante. Ello no quiere decir, en absoluto, que sean empresas desorganizadas o faltas de dirección estratégica y planificación. Su bagaje y su conocimiento del mercado, debido a su alta capacidad de trabajo y su dedicación personal, les permite adelantarse, en muchas ocasiones, a los acontecimientos. Son altamente intuitivos, no como un don, sino como resultado de su permanente atención a todo aquello que sucede a su alrededor. Son precisamente ellos quienes son capaces de rodearse de profesionales internos y externos, que les posibilitaran el éxito en su actividad. Hemos analizado una por una las empresas que están triunfando. Hemos trabajado, codo con codo, con muchas de ellas, y conocemos personalmente a sus máximos responsables. Y los hechos se repiten. Todos ellos son personas con una alta capacidad de trabajo, que se mantiene incluso cuando su éxito está consolidado, y todos ellos tienen una gran capacidad innovadora y visión a largo plazo. Ninguno ha iniciado sus actividades pensando en ellas como un negocio. Prácticamente, todos ellos, han hipotecado lo que tenían, y lo que no tenían, en la convicción plena de sus proyectos empresariales, y donde en los inicios no existía más que un pequeño proyecto, han sabido visionar y creer firmemente en su futuro. Por el contrario, todos aquellos empresarios que se han plan234

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teado la franquicia como un negocio, sin reparar en más, en términos generales han fracasado. Son los que creían que se podían vender muchas franquicias en muy poco tiempo, sin arriesgar nada en ello. La razón del éxito de la franquicia es visionar su futuro y apostar plenamente por él, y todas las empresas que están triunfando así lo han creído desde sus inicios. Indudablemente, cada empresa es diferente y cada empresario también, por lo que el análisis realizado muestra otros muchos rasgos característicos que también expondremos. No he podido obviar la lectura de un ejemplar editado a finales del 2000 y cuyo título es “Liderando la revolución”, escrito por Gary Hamel, en el que precisamente se describen las reglas del futuro para todos aquellos empresarios innovadores. Cuáles deben ser sus valores y cuáles son sus virtudes. Cuando he leído las 10 reglas de diseño que menciona el autor, no he podido menos que compararlas con las claves del éxito en la franquicia y, he encontrado una total similitud a las mismas, con las debidas variaciones.

CLAVE Nº 1: NO CONOCEN LÍMITES Francisco Martín Frías, director general de MRW, “en España se siguen haciendo la mitad de envíos que en Europa y la mitad que en Estados Unidos. O sea, que queda mucho por crecer”. Y esta afirmación está hecha cuando tiene 630 franquicias. Leopoldo Fernández Pujals, fundador de TelePizza, consigue abrir 103 tiendas propias y 101 tiendas franquiciadas en el periodo comprendido entre los años 1991 y 1995. Hoy, bajo la presidencia de Pedro Ballvé y Juan Carlos Olcese, el crecimiento continúa. Antonio de Siloniz y Mario Rubio, fundadores de Euro y Cía., “nos acercamos a los 300 establecimientos en España, pero todavía quedan muchas plazas por cubrir. Llegaremos a más de 400”. No solamente no conocen límites, sino que cada uno de ellos es un trabajador nato e incansable. Francisco Martín Frías sigue en plena TORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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actividad y a la cabeza de la empresa que adquirió. Leopoldo Fernández Pujals, mientras estuvo al frente de Telepizza, conocía personalmente y por su nombre a los responsables de sus 500 establecimientos. Antonio de Siloniz y Mario Rubio están al frente de su empresa y llevan directamente la responsabilidad de abrir sus nuevas franquicias e implantarse en el exterior, donde ya operan en Portugal. Adicionalmente, han creado dos nuevas marcas “De Cosas Hogar & Moda” y “De Saldo”, que están empezando a implantar. Todas las empresas franquiciadoras que están triunfando no se cuestionan un no va más. Todas ellas siguen creciendo ordenadamente. Todas ellas dedican innumerables esfuerzos a fortalecerse continuamente, al tiempo que siguen expandiéndose. Mango/MNG ha frenado su expansión en nuestro país, pero no cesa de abrir establecimientos en el extranjero, y de conseguir constantemente presencia en nuevos países. Además, está realizando grandes inversiones tecnológicas. Pressto no sólo continúa su crecimiento nacional e internacional, sino que, al mismo tiempo, está creando nuevas marcas y nuevos conceptos de negocio afines a su actividad. Todo ello, a la par que mantiene importantes inversiones tecnológicas, que le permiten una mayor eficiencia operativa. Grupo Restmon acaba de anunciar su próxima presencia en Italia, Austria, Croacia y Eslovenia, y amplía su presencia en Portugal. No solamente sigue creciendo con su conocida Cantina Mariachi, sino que, al mismo tiempo, ha desarrollado marcas exitosas como Rock & Ribs y Pasta City. Ninguno de ellos intenta compararse con sus homólogos. Crecen en función de sus oportunidades en el mercado, de sus propias capacidades, y de un sentido empresarial que les lleva a tratar de ser cada día mejores para poder competir en ámbitos superiores a los que se puedan establecer. Como cita Gary Hamel, “sólo cuando la gente se propone metas no razonables empieza a buscar ideas rompedoras”. 236

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CLAVE Nº 2: FLEXIBILIDAD Y ELASTICIDAD Una de las claves en la creación inicial de cada franquicia es la capacidad, por parte de sus fundadores, de adaptarse permanentemente a las diferentes etapas por las que irá transcurriendo la vida de la misma. Y esto es sumamente importante, pues sin esta capacidad es difícil poder triunfar. La historia de TelePizza va irremediablemente unida a la vida de su creador y fundador, Leopoldo Fernández Pujals. Su trayectoria es un ejemplo de diferentes adaptaciones y una total elasticidad. Este emprendedor nace en Cuba en el año 1947, en el seno de una familia acomodada. Con trece años, sale de la isla de vacaciones con la intención de regresar para comenzar su curso académico. En estos meses, en Cuba se instaura el régimen socialista por medio de la revolución castrista. Esto obliga a la familia Fernández Pujals a permanecer en el exilio. Se establecen en Estados Unidos, y tras participar como soldado en la Guerra de Vietnam, Leopoldo estudia contabilidad financiera, consigue su título y se propone montar su propio negocio. Responsabilidades familiares y necesidad de dinero le obligan a aparcar su sueño y trabajar por un sueldo fijo. Empieza a trabajar como auditor, pero pronto se da cuenta que la vía más rápida de hacer dinero está en los departamentos de ventas. Ficha por la compañía Procter & Gamble como comercial, y en tres meses cubre los objetivos marcados por la compañía para un año. Posteriormente, se incorpora en Johnson & Johnson para vender instrumentos quirúrgicos. Como no conocía nada sobre estos utensilios médicos, se desplazaba todos los días a un hospital de Manhattan para ver, en los quirófanos, la utilidad de estas herramientas. En seis meses cubre los objetivos anuales de venta. Al ver que Leopoldo se manejaba bien como comercial, la compañía le hace responsable del área internacional y, a finales de 1981, le destinan a España como director de Marketing. En 1987, y todavía trabajando en Johnson & Johnson, con un capital de 60.101 de euros, pone en marcha el primer establecimiento TORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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TelePizza. Un año más tarde, en 1988, Leopoldo Fernández Pujals inaugura la segunda tienda. Pero nunca fue un camino de rosas. Leopoldo tuvo que empeñar su casa y pedir préstamos para conseguir liquidez para su compañía. La política del presidente de Telepizza siempre fue: “reinvertir los beneficios y no repartir dividendos”. Desde este momento empieza su espectacular expansión. Con un capital de 360.609 de euros, la compañía abre en un año tres tiendas propias, y gracias a ese éxito, franquicia también dos tiendas. Para poder mantener este crecimiento entran en la compañía otros socios capitalistas. Su hermano, que le había ayudado en las primeras tiendas, adquiere un 30% del capital, otro 30% se queda en manos de empresarios privados, quedando el 40 % de TelePizza en manos de Leopoldo. Esta inyección de capital es, sin duda, un trampolín de despegue para esta marca. En 1991, ya cuenta con 42 establecimientos, que dobla hasta llegar a los 82 el siguiente año. En 1993 TelePizza supera los cien establecimientos y empieza su expansión internacional por Europa y Latinoamérica. En el periodo entre 1991 y 1995, la cadena abrió 186 tiendas. De esta forma, la cadena controlaba ya el 55% del mercado español de pizzas en el año 1995, era el segundo grupo de comida rápida (sólo superado por McDonald’s) e inauguraba una media de 32 tiendas anuales en España. En 13 de noviembre de 1996, tras una serie de diversos avatares, la empresa salió a Bolsa, siendo la primera en su género que empezaba a cotizar en el mercado nacional de valores. Las acciones de Telepizza se revalorizaron casi un 35% en un sólo día. La demanda fue 46 veces superior a la oferta. Después de esta operación, el 43,2% del capital quedó en manos de Leopoldo Fernández Pujals. Tras la salida a Bolsa, la compañía apuesta por entrar en nuevos negocios de comida rápida, sin frenar la expansión en la venta de pizzas tanto en España como en el extranjero. En 1997 TelePizza compra la cadena de la competencia Pizza World, con 28 tiendas propias y 60 franquiciadas para España y Portugal, por 11,4 millones de euros. La operación le convierte en el líder del mercado de las pizzas en España, con una cuota del 62%. 238

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Cuando Leopoldo Fernández Pujals se plantea abandonar la compañía, ya cuenta con algo más de 50 años y los que le conocen creen que se ha aburrido del negocio. Su trayectoria es posiblemente el máximo exponente de una capacidad permanente de adaptación en muy poco tiempo. Desde el primer establecimiento que se abrió, parece que fue hace muy poco tiempo, han ocurrido muchas cosas. La gestión permanente de nuevas aperturas, el mantenimiento permanente de la creación de marca, la formación de sus colaboradores y, como el propio eslogan dice, “mejorar día a día la masa, donde está el secreto”. Salida a Bolsa, adquisición de nuevas empresas y expansión internacional. Y siempre manteniendo el liderazgo interno, externo y conociendo personalmente a cada uno de sus franquiciados. Leopoldo Fernández Pujals inició TelePizza con un capital de 60.101 de euros en el año 1987. Doce años después, en octubre del año 1999 vende el 30,2% que aún tenía en su poder por 298,75 millones de euros. Todas las franquicias se inician centradas en el negocio, es decir, en conseguir que una única unidad de negocio triunfe ante el público y consiga el éxito individual. Ésta es la autentica razón de ser de toda franquicia, pues el paso siguiente es multiplicar esta unidad de negocio. Los pasos sucesivos que se van a dar en muy poco tiempo, requieren por parte de sus fundadores, una constante flexibilidad y capacidad de adaptación. Posiblemente, por las experiencias que venimos siguiendo de cerca, las mayores dificultades surgen en el momento de la necesaria delegación de responsabilidades, en manos de profesionales cualificados. De ser creadores de un modelo de negocio, deben pasar rápidamente a convertirse en gestores de recursos humanos internos (su propia estructura) y externos (los propios franquiciados). Todo ello manteniendo, cuidando y alimentando la visión inicial. La flexibilidad y capacidad de adaptación demostrada por Leopoldo Fernández Pujals a lo largo de este tiempo, donde ha pasado por diferentes etapas desde aquel día que inauguró su primer establecimiento, TORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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continuando por la gestión de la expansión, la generación de marca, la gestión de la compañía y la salida a Bolsa con una creación constante de valor, es posiblemente el máximo exponente de esta clave.

CLAVE Nº 3: UNA VISIÓN EMPRESARIAL, NO UN NEGOCIO Todas las empresas franquiciadoras que están triunfando, han proyectado, por encima de cualquier otro aspecto, una visión ligada al crecimiento de su empresa. Cierto es también que, en muchas ocasiones, esta visión se ha iniciado por una forma de supervivencia y de actividad personal. Pero también es cierto que, desde la base, han iniciado sus actividades con la visión puesta en la demanda de los consumidores. Todos los proyectos que hoy están triunfando, están pensados y diseñados para ofrecer un especial atractivo y brindan evidentes ventajas al consumidor. Uno de los rasgos que por, encima de cualquier otro, mejor define a cada uno de ellos es el hecho de que, constantemente, reinvierten sus beneficios en la propia actividad. Foster’s Hollywood es el resultado de la visión de sus fundadores. Como en el mejor guión cinematográfico, un grupo de californianos, que por motivos laborales residían en Madrid, añoraban su típica comida americana y decidieron montar un restaurante made in USA. Además de su amor por la comida americana, cada miembro del grupo estaba vinculado con la industria del cine. Mezclaron así, la magia y el glamour del cine con la buena comida americana y un servicio de calidad. El resultado fue la creación en 1971 del primer Foster’s Hollywood en la calle Magallanes de Madrid. Hoy, la cadena cuenta con más de medio centenar de establecimientos repartidos por la geografía española, una plantilla de 1.100 personas y una facturación que sobrepasa los 42 millones de euros. Llegaron a España a principios de los setenta con ganas de triunfar y la confianza plena en una idea: montar un restaurante diferente a todo lo 240

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que se había conocido antes. De esta manera, nació el primer Foster’s Hollywood en Madrid, augurado por Mark Browstein, Douglas Delfeld y los hermanos Anthony y Stephen Unger, cuatro norteamericanos que, a pesar de su juventud tenían muy claro el desarrollo de un nuevo concepto en restauración. Querían montar un restaurante americano e introducir el cine como un elemento más en su establecimiento. En 1993, y con un éxito rotundo, deciden expandirse y se unen con el Grupo Zena, empresa familiar que introdujo en nuestro país la hamburguesa a través de los establecimientos ya desaparecidos Burguer’s Bravo. Foster’s Hollywood ha sido su buque insignia desde entonces. Además de la enseña de comida americana, el Grupo Zena es el operador más antiguo y uno de los franquiciados más importantes de Burger King en Europa, y principal franquiciado en España de la cadena de pizzerías Pizza Hut. Además, es propietario de las emblemáticas cafeterías California y su última adquisición ha sido la cadena de Tabernas Cañas y Tapas. En 1993, cuando entra Grupo Zena, la facturación estaba entorno a los 8,41 millones de euros. La enseña tiene en plantilla unos 1.100 empleados y Grupo Zena cuenta con unos 7.000 trabajadores. En el ejercicio del año 2001, el volumen de negocio se cerró con 42 millones de euros. Imaginarium se crea a fines del año 1992 de la mano de su fundador, Félix Tena. Su experiencia profesional estaba ligada al sector del juguete. Es de esta forma como conoce perfectamente aquello que el mercado no estaba ofreciendo, y a la vez demandaban cada vez más padres y madres. Su primera tienda tuvo una excepcional acogida. Tanto es así que, por entonces, ni tan siquiera se había planteado la palabra franquicia. No es hasta el año 1994 cuando en vistas del éxito alcanzado decide, lógicamente, expandirse. El camino recorrido es espectacular. 125 establecimientos en España y más de 70 en diversos países. Una marca conocida por todos. Javier Goyeneche crea Fun & Basics en 1994. Su visión es la de TORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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introducir materiales nuevos en el sector de bolsos. Microfibras, poliamidas, bolsos más ligeros y más prácticos frente a bolsos de piel serios y muy formales. Así, nace Fun & Basics, dirigida a un público joven, con bolsos de diseño, de calidad y no excesivamente caros. Inició su expansión con tiendas multimarca, hasta que en 1997 inauguró su primera tienda en Madrid. Dos años más tarde, elige la fórmula de franquicia como estrategia de expansión. Su eslogan es “one person, one bag”. Hoy tiene 22 tiendas, ocho propias y catorce franquiciadas. Asimismo, en México tiene una fábrica, que actúa como plataforma logística, para poder abastecer a los futuros mercados. Coronel Tapiocca se crea en el año 1987. La idea original, aunque es desconocida, nació en la imaginación de Ricardo Beleta, un catalán a quien se le ocurrió pensar que la forma habitual que una persona viajera tenía para equiparse, consistía en ir al Rastro y adquirir allí el material que necesitaba. Entonces, decidió traspasar este concepto a una tienda-bazar en la cual se mezclaban las cazadoras, pantalones, con las cartucheras y calcetines. Colocó el local en pleno centro de Barcelona, lo decoró con dibujos originales que estimulasen al cliente a comprar, y puso el nombre de un conocido personaje que aparece en los tebeos de Tintín. Este arranque “aventurero” marchó tan bien que abrió un segundo negocio en la propia Ciudad Condal, en pleno Paseo de Gracia. Mientras, en Madrid ya había algo parecido, en manos de Roberto Alcalde y Juan Bautista Díaz, actuales Presidente y Vicepresidente, respectivamente, de Coronel Tapiocca. Con tres tiendas, en las calles Génova, Serrano y Hermosilla, deciden asociarse con esta persona y empiezan a crecer. De esta manera, se pusieron los cimientos del Grupo, y así arranca esta primera etapa. “Era algo para entretenernos, una cosa que nos gustaba, pero no era nuestro objetivo cuando nos sentamos a hablar de ello, y jamás imaginamos el enorme despegue que iba a tener”. “Estandarizamos la marca y, paso a paso, con nuevas ideas y con toda la corriente a favor del mundo de la aventura, el tiempo libre y la 242

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ecología, fuimos creciendo”. Actualmente, Coronel Tapiocca tiene 124 establecimientos en España y 38 en el extranjero, con una facturación cercana a los 40 millones de euros. Todos ellos han antepuesto la visión al negocio. Es más, la palabra negocio es inexistente para ellos. Han sido creadores de nuevos modelos empresariales en los que creían, y de los que estaban convencidos de que iban a triunfar. Han diseñado desde la base hasta el último detalle de sus establecimientos. Han localizado proveedores y han definido los productos. Han vivido las primeras tiendas. No es hasta el momento en que son conscientes de su propio éxito, cuando deciden expandirse y deciden optar por la fórmula de franquicia. Y también entonces, demuestran su visión empresarial al desarrollarse con éxito y sin fisuras, superando los evidentes contratiempos que van surgiendo en el camino. La historia de cada uno de estos empresarios, es una historia de éxito. Y éxito quiere decir trabajo y visión.

CLAVE Nº 4: REVOLUCIONARIOS EN SECTORES ESTABLECIDOS Poco importa el sector de actividad, y también poco importan los productos y servicios que se comercializan. La gran mayoría de empresas franquiciadoras que triunfan, tienen como hecho común el ser auténticos revolucionarios en sectores ya establecidos. Consiguen transformar la demanda establecida y capitalizarla en beneficio propio, ampliando y potenciando sustancialmente el mercado ya existente. Antonio Veloso y José Mangas, fundadores de Jamaica Coffee Shop, han conseguido un éxito sin precedentes en nuestro país al especializarse en un producto como el café, mediante cafeterías especializadas y diferenciadas, creando un ambiente y un entorno acorde con el mismo. En muy poco tiempo han conseguido que la marca Jamaica Coffee Shop sea un auténtico referente en cafeterías especializadas. Germán Funes y Mateo Ferrero, socios fundadores de Lizarran, TORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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han conseguido la especialización y el éxito en un producto tan típicamente español como son las tapas. A fe de ser sincero, tuve ocasión de conocerlos en una fase inicial, allá por el año 1996, en sus modestas oficinas sitas en Vilanova i la Geltrú, cuando me comunicaban su proyecto. Nunca pensé que pudieran llegar hasta donde han llegado y debo asumir mi falta de visión en aquel momento. Ellos confiaban plenamente en su proyecto y han puesto todo su empeño en ello. Hoy tienen cerca de cien establecimientos en nuestro país, están presentes en Portugal y han sido participados por un fondo de inversiones. Francisco Urraca creó House Coffee en el año 1996, convirtiéndose en el líder del vending en máquinas de café automáticas, con 345 franquiciados, donde antes existía un mercado amplio y atomizado. Desde los inicios, se esforzó por ofrecer el mejor café en sus máquinas para lo que suscribió un acuerdo con Nestlé. Su obsesión por mejorar sus productos y sus máquinas han sido constantes, manteniendo continuas evoluciones. Como él mismo expresa, “si ofrecemos un buen producto cada persona repetirá. Si el producto no es el adecuado, no conseguiremos obtener rentabilidad de nuestras máquinas. El secreto de nuestra rentabilidad no es ahorrar costes en el producto, sino conseguir que la gente repita”. Hoy, sus máquinas son el referente en empresas y despachos, sustituyendo fácilmente a sus competidores. Ha conseguido lo principal: un inmejorable producto en las mejores máquinas de vending y una red ampliamente expandida. Francisco Moreno, fundador de Artesanos Camiseros, ha conseguido ocupar un significativo espacio en el sector de camisería, innovando el concepto “a medida”. Cada año se venden más de 200.000 camisas en sus 160 establecimientos. Tiene presencia en Europa, América y Asia. Miguel A. Céspedes crea MC Agencia Inmobiliaria en el año 1989. Orienta sus establecimientos hacia un público con poder adquisitivo medio, medio-bajo, y organiza la venta de productos complementarios a la propia gestión de inmuebles, tales como financieros, seguros, etc. Apuesta por un crecimiento decidido en dos vertientes: creación de nuevos establecimientos y reconversión de los ya existentes. Apoya con una 244

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gran creatividad la imagen pública de la marca, consiguiendo un rápido reconocimiento de la misma tanto en el público final, como en el propio sector. Ha sido criticado en diferentes ocasiones precisamente por este último aspecto, pero un hecho es evidente, la marca MC Agencia Inmobiliaria es una marca ampliamente reconocida y sus resultados son indiscutibles. Más de 160 establecimientos y cinco en Portugal. Ernesto Colman crea Vital Dent, un revolucionario concepto de clínicas odontológicas. Inicia su actividad en el año 1989. Tan sólo 12 años después son 100 clínicas abiertas y un negocio creciente en el que ha implantado revolucionarios sistemas de financiación al público final. Asimismo, ha conseguido dotar de uniformidad una actividad tan específica como la odontología. Tanto ellos como otros han revolucionado las pautas en sus sectores de actividad y han ampliado el mercado existente. Su objetivo no es nunca desplazar a los operadores que actúan en el sector. Su objetivo es ampliar el mercado y capitalizarlo hacia sí. Son emprendedores totalmente convencidos del incremento de actividad que se va a operar en sus modelos de negocio, y de la rentabilidad que les va a proporcionar su forma de actuación. La innovación es para todos ellos una constante permanente. Su percepción es siempre ponerse en el lugar del cliente y pensar qué es lo que éste necesita para estar satisfecho. Una vez descubiertas sus necesidades, y sistematizadas sus operaciones es evidente su éxito.

CLAVE Nº 5: UN MERCADO ABIERTO A LAS IDEAS Los fundadores de la gran mayoría de empresas que conocemos son personas con un arraigado espíritu empresarial y de riesgo. En muchos casos su visión también ha surgido de la propia necesidad. Recuerdo una frase escuchada en los inicios del desarrollo de la franquicia en nuestro país, en la que comentaban: “las ideas surgen de las personas con pocos recursos y evidentes necesidades. Todas ellas son eminenteTORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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mente creativas”. De hecho, todos los franquiciadores están convencidos de que las ideas empresariales aplicadas en la práctica son la única forma de crear nueva riqueza. Y la franquicia es un sector abierto permanentemente a las ideas, al capital y al talento empresarial. ¿Quién iba a decir que el bocadillo de toda la vida le haría la competencia en su mismo terreno a la hamburguesa, la reina del fast-food en el mundo entero, o a las mismísimas pizzas y sándwiches? Probablemente nadie. Probablemente porque el bocadillo de toda la vida es ahora algo distinto. Y probablemente, Pans & Company tenga la culpa. Pans & Company inicia su historia en Barcelona en 1991, con el objetivo de transformar un producto tan típicamente español como el tradicional bocadillo, en un producto fast-food, bautizando de esta forma el sector de las bocadillerías en nuestro país. Una década después, Pans & Company constituye uno de los nombres de referencia del fast-food nacional, con un total de 260 establecimientos y unas ventas de 156 millones de euros. El Grupo Agrolimen fue, a través de su filial Pansfood, el que inició la aventura. Este grupo cuenta, además, con otras enseñas de restauración como el Café di Fiore, Pastafiore, Fresh & Ready, empresas que tras el éxito de Pans & Company pusieron en funcionamiento, o la recientemente adquirida Bocatta. Para Pans & Company, el desarrollo de la marca ha sido espectacular en todos los sentidos. Manteniendo la misma filosofía moderna, juvenil e incluso transgresora, ha sido capaz de abrir un nuevo local cada 12 días, pasando de los cuatro de 1991 a los 260 actuales, y empleando a mas de 3.500 personas. La primera instantánea de la cadena Fotoprix se tomó en 1981, año de su fundación por parte del empresario –y actual director gerente–, Porfirio González, en un pequeño establecimiento de 13 m2. No es hasta ocho años después, cuando se constituye la cadena y se marca el pistoletazo de salida para la enseña, en 1989. El concepto de negocio se basa en la oferta de productos de primera línea, enfocados no sólo al profesional sino también al público en 246

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general. Desde entonces, Fotoprix, ha abierto 196 establecimientos en el territorio nacional. De éstos, 101 son de carácter propio y los 95 restantes franquiciados. 84 millones de euros facturados en el ejercicio 2001, 100 millones de fotografías procesadas, 4 millones de carretes revelados y un laboratorio industrial con capacidad para 25.000 trabajos diarios son algunas de las cifras de esta empresa del pasado año. Esencial Mediterráneo nació hace hoy casi 15 años, fruto de la ilusión que Magdalena Llurba, directora general de la enseña, siente hacia el mar y la cultura de la cuenca Mediterránea. En 1986, bajo el lema de respetar el equilibrio ecológico y con un capital inicial de aproximadamente 360.607 euros, Magdalena Llurba se embarca en el proyecto de crear una empresa de productos naturales, para el cuidado de la piel y el cabello. Así, en el año 1986 se abrió la primera tienda de Esencial Mediterráneo en emblemática calle de Rambla Cataluña de Barcelona. Es en 1991 cuando se inicia el desarrollo en franquicia, operando actualmente 60 establecimientos. Todos los franquiciadores que conocemos han conseguido enriquecerse gracias a la pasión con que han defendido sus ideas y sus proyectos empresariales. La edad, la experiencia, las capacidades económicas previas, es todo secundario. En este sector, sólo triunfan aquellos que consiguen que sus productos y servicios sean aceptados por el público final. Si esto es así, y saben invertir adecuadamente en la marca y gestionar el crecimiento, después vendrá la múltiple repetición de cada uno de sus establecimientos originales mediante la franquicia. Y con ellos el éxito. Este sector no responde al “boom” de Internet que hemos vivido recientemente, en el que hipotéticos visionarios han conseguido en unos casos triunfar, y en otros muchos, dilapidar el dinero de múltiples inversores en pretendidos proyectos no testados y fracasados aún antes de iniciarse. Para triunfar en la franquicia, es necesario haber TORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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triunfado antes en el mercado. CLAVE Nº 6: UN MERCADO ABIERTO AL CAPITAL La franquicia es un mercado enteramente abierto al capital. Sin capital, este sector no existiría. En nuestro país se están creando anualmente entre 4.500 y 5.000 nuevos negocios en franquicia todos los años. Éstas son cifras muy altas en comparación con otros países. La inversión anual del sector se sitúa en torno a los 1.803 millones de euros. Y cada año se espera una cifra similar, al menos durante los próximos cinco años. Todos los mercados abiertos al capital, ante todo han de conseguir la confianza de éste, y es evidente que la franquicia lo ha conseguido. Éste es un sector que además ha conseguido la confianza de los pequeños y medianos inversores, que son quienes apuestan su capital, su esfuerzo y su trabajo. Cada una de las franquicias que opera en el mercado debe ejercer una doble función. La primera, esencial, es crear modelos de negocio originales, novedosos y rentables, que sean capaces de triunfar en el mercado. La segunda, ser capaces de atraer pequeños y medianos inversores que inviertan no sólo su capital, sino también su esfuerzo y su trabajo. Si uno de estos dos condicionantes falla, su fracaso está asegurado. Por consiguiente, ser franquiciador supone dominar enteramente ambas funciones. La atracción del capital es, pues, una constante en la franquicia y, a su vez, una necesidad permanente. La dependencia entre los inversores y los modelos de negocio ofrecidos por los franquiciadores es una constante que no puede fallar. Un buen modelo de negocio atraerá siempre capital, y a la vez, el capital busca permanentemente buenos modelos de negocio. Posiblemente, no exista ningún otro sector de la economía real tan dependiente del capital como la franquicia, al tiempo que toda su estructura está dispuesta para acoger al mismo.

CLAVE Nº 7: UN MERCADO ABIERTO AL TALENTO Muchas de las personas que trabajan en las empresas están discon248

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formes con su situación actual. Muchos emprendedores están iniciando la búsqueda de su propio desarrollo personal, profesional y empresarial. La franquicia está pensada para todas aquellas personas que, mediante su propia iniciativa y asumiendo un riesgo controlado, deseen obtener una mejora sustancial de su posición. Las ventajas de la franquicia son obvias y no vamos a reiterarnos en ellas. Pero si ofrece un hecho singular este es que, en cada unidad de negocio, podemos tener el mejor talento disponible, en función de los diversos perfiles y necesidades requeridos, para cada uno de los formatos existentes en el mercado. Existen modelos de negocio cuyas necesidades de inversión y requisitos permiten un fácil autoempleo, mientras en otros modelos, la inversión se sitúa en torno a 1,2 millones de euros, y el perfil que se requiere presenta altas exigencias. En el amplio camino intermedio, las posibilidades son múltiples. Pero un hecho es cierto, tenemos la posibilidad de incorporar un auténtico empresario altamente motivado al frente de cada negocio. Personalmente, he tenido ocasión de comprobar lo expuesto en diferentes ocasiones cuando he visitado establecimientos en pilotaje. Puedo citar una situación tremendamente compleja que me tocó vivir en el sector de alimentación. Éste es un sector donde los márgenes con que se opera, a nivel de establecimiento, son escasos y la única forma de ganar dinero en los mismos es mediante marcas blancas bien expuestas, y una exquisita oferta de productos cárnicos, frutas y verduras en superficies medias. Nuestras apreciaciones no eran compartidas por nuestra empresa cliente, que insistía en la resistencia de los puntos de venta hacia las marcas blancas. Nuestra posición era marcas blancas sí, unida a limpieza, iluminación y presentación de los productos. El resultado tenía que ser alta rentabilidad por establecimiento. Tras visitar directamente múltiples establecimientos, pudimos comprobar lo siguiente: en todos los establecimientos donde al frente había personal en nomina y encargados, la iluminación era deficiente, la exposición de los productos inadecuada y la limpieza brillaba por su ausencia. No se vendían marcas blancas, ni tampoco las ventas de carnes, frutas y verduras eran significativas. El resultado económico TORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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era en todos ellos incierto. Por el contrario, todos aquellos establecimientos regentados por propietarios vendían un alto porcentaje de marcas blancas, la presentación de los productos, su visualización e iluminación eran inmejorables, la sección de carnicería estaba atendida por profesionales, las frutas y verduras perfectamente expuestas e iluminadas, el personal atento y limpio. El resultado es que la facturación por metro cuadrado era superior en un cuarenta por ciento a los establecimientos sin propietarios, y la rentabilidad superaba todo lo previsible. Hasta que no llegamos a visitar aquellos establecimientos, nuestros argumentos carecían de validez. La evidencia demostró lo que con palabras no era posible. Evidentemente, el sistema de franquicia brinda la oportunidad de tener el mejor talento en cada establecimiento. La máxima de la franquicia es empresarios motivados y cumpliendo los requisitos establecidos al frente de cada unidad. Evidentemente esto no es siempre así, de igual forma que en determinados negocios no es necesario que el propietario esté al frente del mismo. Pero en términos generales, son negocios regentados y tutelados por personas altamente motivadas y obligatoriamente implicadas al frente de los mismos.

CLAVE Nº 8: EXPERIMENTACIÓN DE BAJO RIESGO Uno de los hechos que más sorprende es la coyuntura económica del sector franquicia en las centrales franquiciadoras. Todas ellas tienen una situación económica difícil en los inicios, aunque no se suela revelar. Sólo reinvirtiendo continuamente sus beneficios y con grandes dosis de imaginación, consiguen salir hacia delante. De hecho, muchas empresas franquiciadoras de éxito sufren económicamente como resultado de su falta de capitalización inicial. Mientras más crecen, más recursos necesitan, y más inversiones necesitan acometer, lo que genera una escalada de tensiones financieras creciente. Sin embargo, se objetará que las inversiones iniciales de puesta en marcha no 250

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son excesivamente altas. Es cierto. Pero también hemos comentado que, las mejores opciones de negocio son creadas por emprendedores sin elevados recursos económicos. Sorprende ver determinados sectores de actividad, donde, desde los inicios, se localizan inversores que apoyan diversos proyectos. En la franquicia, y salvo excepciones, esto sólo ocurre en empresas de éxito demostrado, cuando acude el capital riesgo o éste es solicitado por sus fundadores. Podemos citar las operaciones de entrada de capital riesgo en Grupo Restmon, Real Musical, Grupo Zena, Lizarran, Imaginarium, Jamaica Coffee Shop, Bocatta, Don Piso y Chiqui Park, entre otras. Todas ellas se han gestado en fases de desarrollo avanzado de cada una de estas empresas. Prácticamente nadie entra en los inicios. Existen algunas excepciones, pero poco relevantes en el conjunto. Tormo & Asociados ha creado recientemente Tormo Capital, como una fórmula de inversión en franquicias en fase de inicio. Veníamos actuando puntualmente en lo que denominábamos “incubar proyectos”. Nuestra experiencia positiva, es la que nos ha llevado a dar entrada a inversores, organizados en una fórmula similar en su operativa interna al capital riesgo, pero que actúa en franquicias en fase de inicio tomando una participación accionarial, a cambio de recursos económicos que permitan a las centrales franquiciadoras operar con liquidez en las fases iniciales, a la vez que las dota de fortaleza económica. Evidentemente, nuestro objetivo es, una vez conseguido el crecimiento de cada una de las participadas, obtener altas plusvalías por la venta de nuestra participación accionarial. La experimentación es de bajo riesgo, pues los recursos destinados a cada empresa, en una primera fase, se sitúan entre los 120.202 y 240.404 euros. Los posibles beneficios evidentemente son elevados y el riesgo potencial insignificante en su conjunto. Tormo Capital, es una experiencia pionera, creemos que necesaria, y que tiene que ser el detonante para que surjan nuevas iniciativas de este tipo. Todo ello tiene que dinamizar y fortalecer aún más, si cabe, al sector. La fórmula en las fases de inicio no es el capital riesgo, sino organizaciones estructuradas de forma similar a Tormo Capital o TORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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inversores individuales. Evidentemente, la forma de presentar los proyectos debe ser cuidada, seria, responsable y partiendo de experiencias probadas. En nuestro caso exigimos tres requisitos básicos. Éstos son: 1) Negocio ya existente y con éxito probado y contrastado. No nos importa que esté franquiciando o no. 2) Alta capacidad de desarrollo y 3) Buena sintonía con su fundador. De nada nos sirven los excelentes proyectos no probados, y en los que sus posibles fundadores no han arriesgado ni experimentado previamente. Las ideas sobran, lo que faltan son proyectos probados en los que su fundador ha arriesgado previamente. Y lo que sucede es que los proyectos sobre el papel nos llegan continuamente. Los proyectos en los que participamos son los que vamos a buscar, o en su defecto, nos encontramos en el camino y les planteamos nuestra fórmula. Decididamente estoy convencido de que los inversores se interesarán cada vez más por este sector. En nuestro caso, quedamos sorprendidos por la acogida de Tormo Capital entre los mismos. En una primera fase tuvimos que limitar su número, así como sus aportaciones económicas, por exceder nuestras necesidades iniciales. Prácticamente, la gran mayoría de franquicias necesita recursos económicos en los inicios para poder operar adecuadamente en el mercado. No excesivos, pero sí suficientes. Una franquicia no puede lanzarse sin una determinada capacidad de comunicación, y sin una mínima estructura interna o externa capaz de prestar servicios a los futuros franquiciados.

CLAVE Nº 9: DIVISIÓN CELULAR Hemos expuesto los casos de empresas franquiciadoras impulsadas por emprendedores, tanto desde sus inicios como partiendo de negocios exitosos. Evidentemente, hay empresas franquiciadoras que surgen de empresas ampliamente estructuradas y como una división de las mismas. Ésta es una de las claves que en el futuro tendremos mayores ocasiones de contemplar, si no en su número, sí en su tras252

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cendencia unida a su notoriedad. Empresas tradicionales con un amplio peso en el mercado que, en un momento determinado deciden franquiciar una gama de sus productos o una línea de los mismos. Cafés Nescafé, la marca más notoria y mejor considerada de Nestlé, se encuentra en estos momentos experimentando un proyecto internacional de gran trascendencia. Un concepto basado en el café de una forma juvenil, divertida y con una gran variedad de sabores. Adaptable a diferentes formatos de negocio en función de las ubicaciones, que pueden ser independientes, mixtas –como parte de otros negocios sinérgicos–, o en formato corner. Área Madrid, las tiendas de productos de marca Real Madrid que, antes de presentarse oficialmente en el mercado, han tenido una gran acogida y aceptación no sólo en el ámbito nacional, sino también internacional. Evidentemente, el Real Madrid es conocedor del valor de su marca. Nike está experimentando sus establecimientos en régimen de franquicia en Europa. Ésta será su primera fase antes de lanzarse a EE.UU. Las tiendas Nike serán el componente más avanzado de la popularísima enseña, que mantendrá sus múltiples canales multimarca. Empresas como Multiópticas, la popularísima cadena de establecimientos de óptica, creó en el año 1997 la marca Sun Planet, especializada exclusivamente en gafas de sol. Javier Carceller viendo que las gafas de sol no se vendían adecuadamente en los establecimientos al uso, y que dicha cuota de mercado se desviaba hacia otros canales, crea un modelo de tienda abierta al público y especializada en gafas de sol. Es un formato innovador, diferenciado y especializado. En él se encuentran las principales marcas perfectamente expuestas al público. Su éxito es tal, que la marca apenas puede ser franquiciada, pues los propios responsables de los establecimientos Multiópticas se hacen con las tiendas Sun Planet. Grupo CEAC, especializado en formación a distancia y con una larga tradición en el mercado, crea en el año 1996 la marca Opening. Esta marca consigue arrebatar el liderazgo a Wall Street Institute en un breve plazo de tiempo. Su crecimiento es continuo y su penetración en el mercado es todo un hecho. Entre ambas marcas consiguen, en su conTORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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junto, desplazar al resto de operadores con larga tradición en enseñanza de idiomas. Irrumpen en el mercado con una total adaptación a la disponibilidad del cliente, al mismo tiempo que crean el sistema de enseñanza multimedia. Actualmente, el mercado se orienta de nuevo hacia la enseñanza presencial, lo que supone un reto para ambas enseñas. No obstante, la adaptación de grupo CEAC desde la enseñanza a distancia, hacia la enseñanza en establecimientos comerciales bajo la fórmula Opening, le permite triunfar con sus 146 unidades. San Miguel crea Cañas y Tapas, un nuevo concepto de cervecería, basada en tapas. Éste es un modelo que está triunfando con sus más de 35 unidades abiertas desde el año 1998. La división celular permitirá cada vez a más empresas posicionar sus marcas o sus líneas de productos en el mercado. Ferrovial ha adquirido recientemente la enseña Don Piso. Uno de sus objetivos es, a través de dicha red, comercializar sus propias promociones. Amena, filial del grupo Retevision, ha creado una sólida red de franquicias especializada en telefonía y comunicaciones. Aló Comunicaciones, empresa operadora de telefonía, ha creado su propia red de franquicias con el objetivo de extender su red y fidelizar su marca. Éste es un fenómeno al que estamos asistiendo cada vez con mayor entusiasmo por parte de las empresas, que encuentran en la franquicia una fórmula que no sólo les permite aumentar sus ingresos, sino capitalizar su marca y aproximarse al público mediante una imagen consolidada. Todo ello sin merma de sus actuales canales. La división celular es pues, uno de los hechos que más nos llamarán la atención en el futuro inmediato. Mediante la misma, muchas empresas irrumpirán en el sector con determinadas líneas de sus productos o como un canal de comercialización adicional.

CLAVE Nº 10: ÉXITO PROBADO Y CONTRASTADO La hemos dejado como la última clave, cuando evidentemente es la 254

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primera. Sin ella, no hay franquicia. ¿Quién querrá adherirse a una franquicia que no existe, que no está experimentada, probada y que no puede demostrar no sólo su éxito, sino tampoco su funcionalidad, su forma de operar y su experiencia? Hoy en día, es prácticamente inviable poder lanzarse al escenario de la franquicia sin disponer de un modelo de negocio de éxito, claramente probado y contrastado. Sólo aquellos empresarios que así lo evidencien, estarán en condiciones previas de poder empezar a pensar en la franquicia. Ello no obstante, no es obstáculo para que tanto un emprendedor con una idea clara de negocio a desarrollar en franquicia, como una empresa que esté pensando en iniciar la expansión de sus líneas de productos a través de esta fórmula de negocio, puedan pensar en la misma y planifiquen sus actuaciones en el mercado. Las fórmulas de operar pueden pues ser distintas, en función de la posición de la empresa que las emprende. A través de nuestra experiencia hemos evidenciado diferentes modalidades. Éstas son: • Emprendedores con una clara idea empresarial, como David Vieira y Ricardo Mora, fundadores de El Rincón del Sastre. Tras tener la experiencia directa de negocios de camisería a medida, deciden desarrollar la actividad de “sastrería a medida”, evidenciando un amplio mercado por explotar. Inician un largo proceso de análisis contratando los servicios de nuestra consultora para apoyarles en todo el proceso. Desde la idea inicial hasta el resultado final, son muchas las variaciones introducidas, así como se realiza un evidente esfuerzo tanto humano, como económico por parte de sus fundadores. Desde decidir el modelo de establecimiento en función de las inversiones requeridas y resultados esperados, así como aspectos relativos a tipos de diseño y selección de tejidos, hasta la elección de fabricantes y negociaciones con los mismos. Todo ello sin entrar en los múltiples detalles de los más variados pormenores. En estos momentos, El Rincón del Sastre está iniciando su desarrollo. Lo más importante es el TORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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hecho de que sus fundadores han confiado plenamente en su proyecto empresarial y han invertido sus recursos en ello. Estoy convencido de que el tiempo les concederá la razón. • Negocios de éxito como Holiday Gym, fundado por Luis Guerra que, después de operar con 8 centros propios desde el año 1984, decide iniciarse en la franquicia ante la demanda permanente de múltiples inversores. Evidentemente, en este caso, el éxito es evidente y su único esfuerzo es el de definir claramente el formato de negocio a franquiciar, analizando al tiempo su viabilidad empresarial tanto para cada uno de los futuros franquiciados, como para la propia central de franquicia que deberá constituirse. En el año 2001 contrata nuestros servicios y, conjuntamente, se crea el actual modelo de franquicia Holiday Gym, con las correspondientes adaptaciones. Desde el momento que se inicia en 2001 hasta la fecha, se está operando con 10 establecimientos. • Empresas que deciden ampliar sus líneas con la franquicia, como Nestlé, Multiópticas, Real Madrid, Amena, Nike y otras más. En estos casos, se opta, en unas ocasiones, por el pilotaje directo de los establecimientos durante un determinado tiempo. En otras, se decide aprovechar las experiencias extraídas de la propia actividad. Los trabajos que nos han sido encomendados han tenido siempre como fin verificar la adecuada viabilidad, adaptar los modelos y prepararlos para ser franquiciados. No siempre se tiene la ocasión de poder disponer de establecimientos pilotos, en el sentido estricto de la franquicia. Es más, en muchas ocasiones, el ámbito de los mercados en que se opera, por razones competitivas, exige una rápida penetración, en la que la franquicia es la estrategia. Nuestro consejo cuando esto sucede es que, inicialmente, se opere con contratos de pilotaje, en los que se expone claramente al futuro franquiciado la realidad de los posibles riesgos inherentes a la propia actividad y se le compensa mediante contraprestacio256

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nes económicas o de otra índole. En otras ocasiones, aunque dichos modelos se comunican como franquicia por la similitud que tienen con la misma, no se definen como tales. Amena no firma contratos de franquicia. Éstos se denominan ccc (centros de comercialización compartida). Las entidades financieras como Deutsche Bank, Citibank y Bankinter firman contratos de Agente Financiero. Muchas de las principales empresas que operan en franquicia tienen un alto número de centros propios, evidencia de la confianza en su propio negocio. Ello, en absoluto es un condicionante, pero es una forma de obtener mayores beneficios. Lo más significativo es que la franquicia es la reiteración del éxito empresarial. Si no disponemos de experiencias contrastadas, difícilmente estaremos en condiciones de poder transmitir nuestra experiencia a los futuros franquiciados. Todos los franquiciadores de éxito son excelentes conocedores de los más pequeños detalles de su propio negocio. Los han vivido previamente y han sabido forjarse en los mismos. Leopoldo Fernández Pujals no sólo sabe hacer pizzas, sino que ha sido el auténtico valedor de la masa de TelePizza. A Félix Tena lo encontraremos constantemente localizando nuevos productos para sus tiendas especializadas Imaginarium. De juguetes, por supuesto. Jaime Berdejo no sólo creó Cantina Mariachi, sino que ha creado las nuevas marcas del grupo. Alfredo Zamora, Javier Pelayo y Luis Carreras conocen todos los secretos de la tintorería y son los verdaderos artífices de Pressto. Carlos M. Espejo fundador de Spejo’s se inició en la peluquería siguiendo la tradición familiar y es el auténtico corazón de la enseña. Francisco León, desde la presidencia de Merkamueble, es el auténtico artífice de su expansión empresarial. Roberto Alcalde y Juan Bautista Díaz se iniciaron en sus propios establecimientos, siguiendo los pasos de la aventura en que posteriormente se convertiría Coronel Tapiocca. Francisco Martín Frías es el verdadero alma de una gran organización como es MRW. Jose Ramón Jiménez ha conseguido el reto de dimensionar Real Musical TORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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siguiendo los pasos iniciados familiarmente. Conoce la empresa y el sector tanto como a sí mismo. Así podríamos seguir con cada uno de ellos. Experiencia probada, éxito contrastado y, sobre todo, un conocimiento personal de las claves del negocio sin igual. Estas diez claves resumen los condicionantes para triunfar en franquicia. Evidentemente podríamos indicar muchas más, pero serían consecuencia de las expuestas, o poco significativas en el conjunto. Son necesarios unos determinados valores y cualidades personales que se dan cita en un marco favorable y que, obligatoriamente, debe todo ello estar respaldado por una experiencia de éxito. Hemos analizado, una por una, las franquicias que están triunfando y nos hemos encontrado, repetidamente, una y otra vez, con los valores expuestos en estas claves.

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El futuro de la franquicia, me atrevo a afirmar, es ampliamente positivo. Nos esperan años de constante y permanente crecimiento, tanto de las redes que operan en el mercado, como de aquellas que se seguirán incorporando. Evidentemente, no a todas las empresas les sonreirá igual, pero el sector, en términos generales, será uno de los que en su conjunto más y más positivamente crecerá y se expandirá. Es cierto que el listón para poder triunfar estará cada vez más alto, pero ello se resolverá con profesionalidad, planificación y rigor en los planteamientos de desarrollo. Todas aquellas personas que formamos hoy parte de este sector, nos sentimos afortunados por haber podido disfrutar de la oportunidad de crecer con el mismo. Y como en todos los sectores que crecen, las oportunidades que surgen son múltiples. Personalmente, confío plenamente en el continuo desarrollo de nuestra empresa, ligado al propio crecimiento del sector, por el que nuestra empresa apostó desde los inicios.

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Todavía recuerdo de forma cercana los inicios en el año 1991, en el que la decisión de crear una empresa con 36 años, respondía a una visión proyectada, al mismo tiempo que a las dudas entre continuar la ascensión nunca finalizada en el ámbito empresarial en compañías multinacionales, donde siempre hay un director por encima en algún país, y los viajes son permanentes o la oportunidad de asumir el riesgo en un momento en que tenía la experiencia suficiente y el coraje necesario. La primera oficina de Tormo & Asociados, sita en el Paseo de la Castellana, no superaba los 60 m2 y estaba compuesta por un asistente y yo mismo. Hoy Tormo & Asociados está compuesto por mas de 100 profesionales y un amplio equipo directivo en nuestro país. Sus oficinas centrales están en Madrid y ocupan en diferentes plantas más de 1.000 m2. Tiene oficinas en Barcelona, Lisboa, México, Caracas, San Francisco y está próxima a penetrar en diferentes países, así como está presente mediante alianzas bajo la marca IFP (International Franchise Professionals) en toda Europa. Todo ello ha sido posible gracias al desarrollo de la franquicia. Son muchas las cosas que el futuro aportará, algunas predecibles, otras no, pero sí podemos adelantar las más significativas.

LAS CENTRALES DE FRANQUICIA SE CONVERTIRÁN EN ORGANIZACIONES EMPRESARIALES

La gran mayoría de empresas franquiciadoras que conocemos son pymes de éxito, que están experimentando rápidos crecimientos. Son, ante todo, empresas comerciales, que desde sus orígenes han sabido capitalizar su capacidad de innovación y aplicarla a sus formatos de negocio. El resultado de ello es que hoy, España, no es sólo el país que más crece en Europa, sino el país que presenta uno de los mayores índices de penetración del sistema de franquicia. No obstante, la realidad, como ya hemos mencionado anteriormente, es que mientras en los países de nuestro entorno cercano los creci262

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mientos han sido lentos y permanentes en el tiempo, permitiendo a las empresas franquiciadoras fortalecerse y organizarse internamente de forma paulatina y continuada, en nuestro caso, y siempre en términos generales, los crecimientos han sido acelerados, sin tener espacio para organizarnos y sin permitir que nos fortalezcamos internamente. La situación actual es la convivencia de un número creciente de empresas franquiciadoras ampliamente expandidas, frente a un número mayor de enseñas que se encuentran en las fases iniciales de desarrollo, pero que deben tener las mismas capacidades que aquéllas. Y es en estos momentos cuando llega el auténtico reto de las franquicias españolas. Porque una cosa es crecer aumentando el número de franquiciados, y otra, muy diferente, es asentar nuestro crecimiento consiguiendo generar una auténtica imagen de marca, mejorar los ticket medios de venta, crear una cultura empresarial, mejorar día a día nuestra oferta, nuestra calidad de servicio al cliente y, por supuesto, nuestra mejora en la gestión. Las centrales de franquicia, que son ante todo empresas comerciales, deben convertirse en auténticas centrales empresariales, capaces de generar recursos, valor y crecimiento empresarial. Éste, es un cambio que requiere de un amplio esfuerzo en términos de mentalización, y de las adecuadas inversiones, principalmente de carácter tecnológico, que permitan tomar decisiones basadas en la información, y comunicar adecuadamente a todos sus miembros, entre los que indudablemente se encuentran los franquiciados. Por consiguiente, el esfuerzo es doble: 1) organización basada en los recursos humanos, tanto internos como externos, y, 2) tecnología que permita disponer de información en tiempo real y comunicarse adecuadamente entre todos los miembros de la red, porque éstos adquieren cada vez más, un valor fundamental sobre el que tiene que apoyarse la estrategia de la empresa. Ahora bien, ¿cómo afrontar esta situación desde la realidad de las franquicias españolas? TORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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El primer paso es la mentalización que permita dar el salto de empresa comercial a organización empresarial. Para ello, es necesario, en primer lugar, definir una organización funcional adecuada a las necesidades actuales, y en la que se tenga presente el desarrollo futuro. Esta organización estará compuesta por un equipo de personas cuyas funciones y cometidos deben estar previamente definidos. Asimismo, la cualificación y preparación de las mismas deberá estar en consonancia con los perfiles y capacidades requeridos. La función del fundador, por consiguiente deberá centrarse en las personas, en su selección, en su formación, en su transmisión de la filosofía y los valores de la empresa y en la propia capacidad, por duro y difícil que sea, en muchas ocasiones de ir delegando progresivamente las áreas de actuación que éste venía ejerciendo. El objetivo final es la estructuración en una auténtica organización empresarial, capaz de crear valor y aportar beneficios crecientes. Empresas como MRW, Merkamueble, Coronel Tapiocca, Dia%Preko, Opening, Amichi, Picking Pack Service Point, Imaginarium, Real Musical, The Body Shop, Don Piso, Jamaica Coffee Shop, Grupo Restmon, TelePizza, Mango/MNG, Artesanos Camiseros, Foster´s Hollywood lo han conseguido. No obstante, son pocas en relación a las que operan en el mercado. El segundo paso es la tecnología. Y lo es, porque un equipo humano por cualificado que éste sea, sin acceso a la información, poca o nula operatividad es la que va a tener. Queremos destacar lo sorprendente que es el hecho de que en muchas empresas franquiciadoras no exista una conciencia clara de sus necesidades, o lo que es peor, el hecho de considerarse plenamente satisfechas con aplicaciones y herramientas totalmente insuficientes, y que no cumplen los requisitos informativos más elementales. Son muchas más las decisiones basadas en el bajo precio, que en las prestaciones y capacidad de escalabilidad, hecho importantísimo en el ámbito que nos ocupa. Y demasiadas las ocasiones en que nos hemos sentido impotentes, tratando de conocer datos y situaciones, que tras ocupar un 264

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amplio espacio de tiempo por parte de sus máximos responsables, eran poco fiables, porque el sistema no estaba programado o carecía de capacidades. Si valoráramos la cantidad de horas perdidas en este aspecto, y las decisiones no tomadas, nos quedaríamos, cuanto menos, perplejos. No consigo entender cómo los responsables de muchas franquicias aceptan pasivamente una total falta de información puntual, de lo que está ocurriendo en sus establecimientos. Las exigencias son que cada día deben disponerse de forma ordenada y precisa cuantos informes y listados sean necesarios, sobre cualquier información que consideremos necesaria, en función de los datos fiables y actualizados, sin necesidad de requerir nuestro tiempo. Sólo con información podrán tomarse decisiones y anticiparse posibles problemas o desviaciones. ¿Qué aspectos, pues, son los principales en este contexto? Básicamente, la integración de herramientas tecnológicas útiles, no sólo para la central de franquicia, sino para el conjunto de la red, pues el franquiciado también forma parte de ésta, y debe tener conocimiento de lo que está ocurriendo, con informes ofrecidos por la central. Las soluciones que veremos son las siguientes: Información diaria de las ventas tratada con cuadros de mando No se trata sólo de conocer los datos de facturación de cada establecimiento franquiciado. Se trata de poder gestionar diariamente toda la información disponible, con independencia del número de establecimientos con que operemos, mediante cuadros de mando, verdaderas herramientas de gestión, que permitan conocer y visualizar en tiempo real qué productos son los más demandados, qué clientes los adquieren, qué ocurre en cada zona, cómo están los stocks de cada establecimiento, márgenes de rentabilidad, rotaciones medias, respuesta a las campañas de publicidad, etc. TORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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Y toda esta información, poder ponerla en manos de cada franquiciado para que éste, a su vez, pueda conocer su posición y mejorar su gestión, observando sus ventas y sus márgenes frente a la media general o de la zona. Para ello, son necesarias aplicaciones estándar específicas, escalables y personalizables, a las necesidades de cada red de franquicia, que hoy ya están disponibles en el mercado. Aplicaciones, que antes eran solamente accesibles a grandes empresas y retailers, y que hoy se han diseñado al alcance de toda empresa. Servidores centrales al alcance de nuestros franquiciados Si el franquiciado debe formar cada vez más parte de nuestra organización y es, de hecho, el nexo entre nuestra marca y el consumidor final, es vital que éste pueda sentirse parte efectiva de la misma. Y ello sólo es posible si le brindamos servicios y le facilitamos acceso a la información. La forma de operar es implantar servidores centrales de información, con accesos controlados, en los que depositemos únicamente aquellas informaciones que consideremos útiles para nuestra red. Esta información puede ser desde stocks compartidos, actualizaciones de precios, noticias internas, convocatorias, tablones de anuncios, etc. En definitiva, se trata de compartir toda aquella información que cohesiona a una organización. En muchas ocasiones, comentamos directamente con los franquiciadores, y a modo puramente anecdótico, el hecho de que toda persona que se incorpora, con independencia de su categoría, en la central de franquicia, accede inmediatamente a toda la información disponible y conoce diariamente todo lo que sucede en la organización. El franquiciado que es nuestro socio de negocios, una vez se incorpora, queda totalmente ajeno a nuestra empresa. La base son los servidores, la operativa son redes de comunicación de alta velocidad o en su defecto áreas Privadas específicas, que per266

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mitan accesos seguros y fiables para cada franquiciado. El resultado: brindarles un alto nivel de servicio, integrarlos de verdad en nuestra estructura y operar con un alto valor añadido.

Herramientas de comunicación y formación para toda nuestra red Una de las bases principales en este nuevo contexto, en el que el franquiciado toma un papel cada vez más relevante, es la capacidad permanente de comunicación entre la central de franquicia y cada uno de sus establecimientos. Los sistemas de e-meeting (videoconferencia a través de Internet), permiten comunicarse con cada establecimiento en cualquier momento del día, evitando desplazamientos siempre difíciles, y facilitando, de esta forma, la comunicación continuada entre todos sus miembros. También los sistemas de e-learning fomentarán la formación permanente. Presencia e integración real en Internet Las empresas franquiciadoras tienen, con independencia de su tamaño y la actividad a la que se dediquen, la obligación de estar presentes en Internet. Los motivos son muchos, el principal, posicionar la marca en términos de branding, para posteriormente ir paulatinamente descubriendo nuevas posibilidades, e ir integrando soluciones al alcance de toda la organización. Las posibilidades que brinda el medio son muchas, y uno de los pasos inmediatos es la comunicación con candidatos a franquiciados a través de este medio, y la creación de áreas privadas para uso de la red. Pero el denominador común es disponer de espacios diseñados con profesionalidad, capaces de atraer visitas, interactivos y no dependientes, y planificados para ir incorporando las sucesivas novedades y nuevas tendencias. TORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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Porque en definitiva, la diferencia entre ser una empresa comercial y una auténtica central franquiciadora radica, esencialmente, en la integración de todos sus miembros, a través de un proyecto conjunto de empresa, en el que se enmarque la información y la comunicación en tiempo real. Sólo las adecuadas inversiones en recursos humanos y tecnológicos que reúnan los requisitos expresados, pueden favorecer en el entorno de la franquicia los objetivos propuestos.

TODO SE FRANQUICIARÁ Ésta es una afirmación que hemos repetido en múltiples ocasiones. Revisando documentos internos y circulares de prensa, empezamos a afirmarlo en el año 1995. Siempre nos ha sido puesto en duda. En algunas ocasiones, por las posibles dificultades que entraña tal afirmación, en otras, por aspectos puramente de ética conceptual. Y mientras más tiempo pasa, más lo afirmo, y me atrevo a decir que prácticamente todos los sectores, con alguna excepción, franquiciarán. Otra cuestión es si todas las empresas pueden franquiciar, ante lo cual evidentemente mi respuesta es no. No todas las empresas están en condiciones de franquiciar o tienen la voluntad, disposición, o recursos para ello. Pero evidentemente, existen múltiples sectores de actividad en los que una empresa puede franquiciar, mientras otra, con la misma dedicación no puede hacerlo. También, es un hecho que las estrategias de franquicia son totalmente diferenciadas para cada empresa y cada sector. Mientras que cualquier empresa ligada al sector de telefonía y comunicaciones necesitará crecimientos rápidos y amplios, ante las necesidades de conseguir cuota de mercado y economías de escala necesarias para su subsistencia y éxito en el mercado, empresas de servicios especializados pueden permitirse lentos desarrollos. Hoy, se franquician conceptos tales como: empresas de cazatalentos (MRI/Humana), sastrería a medida (El Rincón del Sastre), clínicas odontológicas (Vital Dent), servicios 268

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de información comercial y financiera (Grupo Neodipol), publicidad, imagen y artes gráficas (Publitiendas), corredurías de seguros (Grupo PACC), agencias matrimoniales (Sympathy), asesorías integrales de boda (Todoboda), estudios de arquitectura (Árkitet), laboratorios de análisis y gestión medioambiental (Laboratorios Olea), promoción de viviendas unifamiliares (Su Chalet) y cooperativas de viviendas (Taller de Gestión), transferencia de dinero (Western Union)... y podríamos seguir referenciando modelos de negocio en franquicia, por los que posiblemente nadie hubiera apostado. Todos ellos crecen y se desarrollan continuamente. También existen fórmulas ya comentadas, que si bien no son franquicias en su aspecto puramente contractual, operan con los mismos condicionantes que la franquicia y se presentan como tales. Nos referimos a las entidades financieras. ¿Quién se hubiera imaginado que Citibank, Bankinter, Hispamer y Deutsche Bank, entre otros, utilizará esta fórmula? Recuerdo conversaciones en las que se me comentaba tal imposibilidad. Pues bien, es un hecho. ¿Y quién se puede imaginar que las Agencias de Valores puedan franquiciar? Ya están empezando a prepararse. O marcas punteras como Nike, Adidas, Nescafé, Ermenegildo Zegna, Boss, YSL, Real Madrid con Área Madrid... Todas ellas, están analizando tal posibilidad bajo nuevos formatos, sin abandonar sus canales tradicionales, o se han desarrollado en uno u otro país. No obstante, una vez se vayan consolidando los sectores relacionados con la distribución de productos, las actividades y sectores que principalmente se franquiciarán, serán todas aquellas relacionadas con los servicios, al igual que ha venido ocurriendo desde hace años en EE.UU.

DEPURACIÓN RENOVADA DEL SECTOR: SÓLO RESISTIRÁN LAS EMPRESAS MÁS PREPARADAS

Entendemos por tal, el hecho de que deberemos acostumbrarnos al constante y permanente nacimiento y desaparición de empresas franTORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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quiciadoras. El año 2002 ha sido el inicio de este movimiento, de una forma clara y ostensible. Durante el año 2001, se crearon 217 nuevas cadenas, al mismo tiempo que discontinuaban su actividad 197 empresas. No es que este año haya sido el inicial, ni nos haya sorprendido, pues este hecho se venía recabando en años anteriores, como por otro lado es lógico también. No obstante, el número de empresas franquiciadoras que han interrumpido su actividad, 197, es altamente significativo. Las causas son las comentadas en diferentes apartados de este ejemplar, y en las que no es necesario reiterarse, ¿qué sentido tiene franquiciar cuando en dos o tres años de actividad no se tienen franquiciados o su número es 1, 2 ó 3? Evidentemente, cada año se seguirán creando más y más nuevos conceptos de franquicia. Sólo los que consigan crecimiento y rentabilidad adecuados a sus planes estratégicos conseguirán mantenerse. Hemos comentado también que el listón es cada vez más alto. No hay que entender estos datos, ni esta apreciación, como un obstáculo. Sencillamente, es necesario planificar y construir sólidamente cada proyecto que se desarrolle. Tampoco debe pensarse que exista un límite determinado en cuanto a número de franquicias operativas en el mercado. El único límite lo define cada empresa. Existen sectores en los que la oportunidad de franquiciar es excelente, y hay empresas que no consiguen posicionarse. Por el contrario, en sectores supuestamente saturados, aparecen nuevas empresas que consiguen excelentes resultados en breve espacio de tiempo, y consiguen llamar la atención de los inversores. En definitiva, la respuesta la tiene cada empresa.

MAYOR PROTAGONISMO DEL FRANQUICIADO Ésta es una realidad con diferentes versiones y apreciaciones, pero que debe contemplarse y asumirse plenamente en un marco de positividad. Hasta la fecha, las centrales de franquicia se han concentrado 270

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mayoritariamente en desarrollar el negocio, y en incorporar nuevos franquiciados. Ésta es, evidentemente, su obligación y su razón de ser. La gran mayoría de franquiciados, que se han ido paulatinamente integrando en las redes, han asumido su rol como tales, y su único objetivo ha sido llevar adelante el negocio. No obstante, en el camino han existido problemas puntuales entre las partes, fruto lógico de la evolución de los negocios y por qué no decirlo, en ocasiones dejaciones de algún franquiciador o deficiencias de algunos franquiciados. El hecho es que estos problemas han finalizado de dos formas: en los tribunales, o en la creación de asociaciones internas de franquiciados, enfrentadas por sistema a la central de franquicia. Muchos de estos casos han sido noticia en los medios. Ante el relucir de estos enfrentamientos, han quedado al descubierto algunas deficiencias, la principal, una evidente falta de comunicación ente las centrales y sus franquiciados, fruto, a su vez, de múltiples roces y malos entendidos. Evidentemente, las redes siguen creciendo y para ello necesitan franquiciados. Éstos a su vez, cada vez son más conscientes de su importancia. Por consiguiente, es lógico que los franquiciados adquieran cada vez mayor protagonismo. Ante ello, es necesario que sea el propio franquiciador quien organice Consejos de Redes, constituidos por los propios franquiciados, como canal de comunicación de los múltiples aspectos que afectan al negocio. En muchas ocasiones, comentamos con franquiciadores el hecho de que, o son ellos quienes crean dicha organización y establecen las pautas de actuación equilibradas y positivas para el desarrollo conjunto del negocio, o serán los propios franquiciados quienes se organicen entre ellos, y quedarán enfrentados a la central, respaldados por pequeños despachos de abogados, que sólo buscan su propio beneficio, y liderados por unos pocos franquiciados descontentos, habitualmente responsables de la mala gestión de sus propios negocios. Porque ésta suele ser la realidad de lo que sucede en estos casos. Y ello, en absoluto, quiere decir que la creación de un Consejo de Redes suponga dejación de sus actividades por parte del franquiciador. Para ello tiene firmado un contrato con TORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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cada franquiciado, que debe cumplirse escrupulosamente por cada uno de ellos. Pero existen múltiples mejoras del negocio y de las actividades de marketing, comunicación y logística, que tratadas en conjunto pueden mejorarse y beneficiar a todas las partes. Al inicio exponíamos la forma de operar de MRW, con la creación en una fase temprana del Comité de Ética y Arbitraje, que es un modelo a seguir. Este mayor protagonismo del franquiciado debe ser considerado totalmente positivo, y como una fórmula de integración en la empresa, sus valores, sus principios, su vocación de servicio. Para ello, deben disponerse herramientas de comunicación, mejorarse los sistemas de información e incorporar áreas Privadas, comentadas anteriormente. Fortalecer la formación, la asistencia y los presupuestos de marketing.

INTERNACIONALIZACIÓN CRECIENTE DE LAS EMPRESAS ESPAÑOLAS Uno de los aspectos que más relevancia y magnitud tendrá en el futuro inmediato de la franquicia española, es la creciente internacionalización de nuestras marcas. Y creciente en cuanto a su dimensión progresiva. Hoy, ya es habitual viajar por el extranjero y encontrarnos con la grata sorpresa que supone ver marcas españolas en las principales calles comerciales, en los principales centros comerciales y en diversas actividades de servicios. Entidades financieras, la propia Telefónica y Zara, han sido nuestros principales embajadores. Tras este impulso, muchas franquicias españolas han aprovechado satisfactoriamente el tirón de España. El futuro inmediato de la franquicia supone que, de una forma consistente, España exporte sus marcas en el ámbito internacional, como nunca lo ha hecho con otro tipo de actividades. Porque tradicionalmente, hemos exportado materias primas, pero muy pocas marcas que lleguen al consumidor final en el contexto internacional. La franquicia, estoy convencido, es nuestra gran oportunidad. Y es nuestra realidad. 158 enseñas españolas están hoy 272

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operando en 77 países. Todas ellas suman 3.763 establecimientos franquiciados. Pero lo más importante no son estas cifras. Esto es sólo el principio. Cada una de estas 158 empresas, y las que sigan, es cada vez más grande en cada país y tiene más establecimientos abiertos. Su progresión es imparable, y estamos sólo en los inicios. Nuestra presencia en Portugal nos convierte ya en el principal país, con 106 marcas presentes y 960 establecimientos abiertos, sobre poco más de 300 enseñas, y cerca de 4.000 establecimientos que operan en franquicia. Enseñas como Mango/MNG, presente en 36 países, KA International en 23 países, Pressto en 14 países, Artesanos Camiseros en 14 países, Tintoretto y Don Algodón en 10 países, Picking Pack Service Point en 7 países, u otras en menos países, pero expandiéndose con una gran fortaleza como Imaginarium, Coronel Tapiocca, Pans & Company, Bocatta, Vital Dent, Jamaica Coffee Shop, Grupo Restmon, Amichi, Fun & Basics, TelePizza, MC Agencia Inmobiliaria y otras muchas más. Cada día se están abriendo nuevos establecimientos franquiciados en algún lugar del mundo, bajo bandera española. Nuestros conceptos son cada vez más demandados, y nuestras marcas cada vez más internacionales.

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Franquiciar Franquiciar responde siempre a una estrategia empresarial, en ningún caso a una posible oportunidad. Debe ser una estrategia empresarial en la que su máximo responsable esté plenamente convencido. Evidentemente, nos encontramos todos los días en nuestras oficinas con empresas que quieren conocer más acerca del sistema de franquicia. ¿Cuáles son sus ventajas y sus desventajas? Y ¿será posible realizar determinadas actividades bajo este sistema? Es lógico, y además necesario, que en las fases iniciales surjan múltiples dudas. Nosotros tenemos una clara ventaja al respecto: llevamos casi doce años trabajando de forma intensiva en este sector, con múltiples empresas de todos los ámbitos de actividad. Cuando una empresa se plantea la franquicia como fórmula de expansión empresarial, es siempre en ese momento su contacto directo con las claves del sector. Sólo el exhaustivo conocimiento de los requisitos necesarios, es el que debe permitirle tomar una decisión correcta, y el que le permitirá conocer si está en condiciones de operar, bajo las pautas que se establecen en el régimen de franquicia. Llegados hasta aquí, mi recomendación particular y personal es que si usted dirige una empresa exitosa y dinámica, encontrará en el sistema de franquicia múltiples ventajas. Una vez conocidas las peculiaridades del sector, el paso siguiente es la planificación y el desarrollo de su proyecto empresarial. Puede realizarlo por sus propios medios, aspecto que no le aconsejo, o puede contratar los servicios de una empresa especializada, que le ayude a precisar de forma ordenada el que deberá ser su modelo de negocio en franquicia, analizar la viabilidad económica y comercial del mismo, y desarrollar todos los materiales que le permitan regularlo contractualmente y transferir su saber hacer. Una vez finalizada esta fase, usted se encuentra en condiciones de admitir franquiciados, auténtico momento de la verdad de su empresa y de su estrategia empresarial en franquicia. Y siempre, este momento es el equivalente a unos instantes previos a salir al escenario. Este momento es siempre la puesta en escena de TORMO & ASOCIADOS Para más información contacte directamente en el 913834140

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cada empresa franquiciadora. Un camino obligado por el que han pasado todas las empresas que conocemos. Los primeros franquiciados no tomarán fácilmente sus decisiones. Su estructura tampoco estará rodada. Es mucho lo escrito sobre cuáles son los servicios que debe prestar la empresa franquicadora a cada una de sus franquiciados. Evidentemente, no se puede pretender que una empresa en fase de inicio tenga la estructura y la madurez empresarial en sus oficinas centrales, que aquellas empresas con alto número de establecimientos. Tampoco sería lógico. Pero casi sin darnos cuenta éstos empiezan a incorporarse. Firmamos los primeros contratos. Después, sólo después, se inicia el desarrollo de su empresa en franquicia.

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Tormo & Asociados Eduardo Tormo crea Tormo & Asociados en los inicios del año 1991. La empresa que se inicia tiene como objetivo principal ofrecer servicios especializados de consultoría a las pymes con la finalidad de ayudarles a crecer y desarrollarse empresarialmente. Su filosofía era bien clara. Poner a disposición de éstas todos sus conocimientos y experiencia adquirida para ayudarlas en su crecimiento y desarrollo. Como su propio fundador confiesa, “a lo largo de toda mi experiencia profesional, principalmente en los sectores de informática y nuevas tecnologías, he sido responsable del crecimiento y desarrollo de las empresas a las que he pertenecido. No en vano, donde más me divierto es en las pymes emprendedoras”. Y en efecto, fruto de la vocación de su fundador, y actual director general, Tormo & Asociados se especializa desde sus inicios en la expansión empresarial. Actualmente, tras algo más de una década de actividad, Tormo & Asociados se ha convertido en la empresa líder de consultoría en franquicia en España y es una de las principales en el ámbito internacional. La evolución de Tormo & Asociados ha estado directamente relacionada con el desarrollo de este sector en nuestro país, protagonizando y difundiendo las ventajas de este sistema a través de múltiples eventos y actividades. Hoy, cuenta con un equipo humano superior a las 100 personas, distribuidas entre sus oficinas centrales de Madrid y Barcelona. Tiene también, oficinas abiertas en Lisboa, Caracas, México y San Francisco. Además, es miembro fundador de IFP (International Franchise Professionals), primera red europea de consultoras en franquicia, con presencia en los principales países europeos. SUS PRIMEROS PASOS Como en todo proyecto que se precie, los inicios de Tormo & Asociados son modestos, y en ellos tiene que hacer frente a la dura realidad de simultanear esta iniciativa empresarial con la necesaria rentabilidad del día a día. Un aspecto poco conocido, pero no por ello poco curioso, es que hasta mediados de 1992 Tormo & Asociados no se involucra de lleno con el sector de la franquicia, siendo éste hoy el verdadero motor de la empresa. Las primeras oficinas de Tormo & Asociados se ubican en Paseo de la Castellana. El crecimiento es rápido y a los pocos meses debe trasladarse a unas nuevas oficinas con más amplitud y que le permitan crecer estructuralmente de forma adecuada. 277

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Desde los inicios, tuvo presente que la empresa debía ser capaz de crecer en función del personal que compone la misma. “Una empresa de servicios creada en torno a su fundador alcanza rápidamente el techo y no puede seguir creciendo, ni evolucionando si ésta no es capaz de crecer con recursos humanos cualificados”, explica Eduardo A. Tormo. No obstante, no todo ha sido un camino fácil. La situación en nuestro país alrededor del año 1993 era la que todos conocemos, y Tormo & Asociados atravesó durante este periodo una de las épocas más duras y difíciles de su historia fruto de su propio crecimiento. De hecho, la evolución inicial había sido altamente positiva, lo que generó un incremento de la estructura y de los clientes. Al ser las pymes el grueso de sus clientes, y al no estar consolidada todavía la posición de la empresa, se generaran situaciones de práctica desaparición de muchas de sus empresas clientes, con los consiguientes efectos negativos en la cuenta de resultados. “Fueron momentos sumamente difíciles y en los que nuestra supervivencia estuvo en entredicho”. Sólo el duro trabajo y la vista puesta en el futuro son los que consiguieron levantar la situación en que se encontraba la empresa. “Nuestra situación en el año 1993 era la de una empresa económicamente hundida, debido a los múltiples impagos que tuvimos, pero con una excelente imagen de marca en nuestro sector de actividad”, expresa Eduardo A. Tormo. Precisamente, el inicio del despegue de la franquicia fue el que permitió a Tormo & Asociados remontar una situación adversa, como la que tenía, y convertirse en la empresa que es hoy.

EL SECRETO DE SU ÉXITO El secreto del éxito de Tormo & Asociados ha sido el siguiente: 1. Un excelente marketing de marca logrado mediante de una alta capacidad de innovación y una impecable comunicación. 2. Invertir continuamente en recursos humanos cualificados y transmitir una cultura de empresa basada en el servicio al cliente y en la mejora continua. 3. Innovar permanente y aprovechar las sinergias internas para renovarse continuamente. 4. Mantenerse fiel a sus principios empresariales concentrando sus energías en aquello que saben hacer. 278

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La proyección de Tormo & Asociados supera hoy su propio ámbito de actividad y se extiende mucho mas allá de la franquicia. La imagen de marca conseguida representa un valor sólido y firme. Durante todo el tiempo transcurrido desde sus inicios son muchos los logros conseguidos y las actividades realizadas por la empresa. Los hechos más destacados son, sin duda, los que a continuación referimos: • Lanzamiento de la Guía de Franquicias en el año 1993, de la que en sus sucesivas ediciones se han vendido más de 300.000 ejemplares y ha sido leído por más de 2.000.000 de lectores. • La más amplia información disponible desde el año 1998 a través de la elaboración de Informes Rating de 900 empresas e Informes Sectoriales de 46 sectores. • Creación del portal tormo.com en el año 2000 con unas amplias inversiones y apuesta por el futuro (actualmente registra un numero superior a 50.000 visitas mensuales). Está presente en España, Portugal, México y Venezuela, siendo el primer portal especializado de habla hispana y uno de los principales en el contexto internacional. • Apertura de oficinas internacionales desde el año 1998 y creación de la red IFP (Internacional Franchise Professionals). Actualmente, tiene presencia directa en Portugal, México, Venezuela y California. A través de IFP en las principales capitales europeas. • Edición de la revista mensual Franquicias Hoy, presentando su primer número en noviembre de 1995. Anualmente, se celebran los premios Franquicias Hoy a los mejores conceptos de negocio en franquicia. • Más de 3.000 empresarios han acudido a los seminarios que imparte Tormo & Asociados bajo el titulo “Cómo franquiciar su empresa” iniciados en el año 1995. • Amplia y continuada presencia pública en Jornadas y Seminarios sobre franquicia, así como en los principales medios de difusión. • Establecimiento de Acuerdos de cooperación con las principales entidades financieras entre las que se encuentran SCH, Caja Madrid, Banco Sabadell, BBVA, Hispamer... • Creación de Tormo Capital en el año 2002 tras diferente experiencias en el desarrollo y participación de empresas franquiciadoras. • Y por último, el desarrollo de más de 400 proyectos empresariales en franquicia y el haber ayudado a cerca de 2.000 personas a integrarse en redes de franquicia. 279

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LÍNEAS DE ACTIVIDAD Nuestros servicios están orientados a conseguir que toda empresa, independientemente de su tamaño, que opte por la expansión a través de la franquicia, pueda conseguir la seguridad de alcanzar el éxito empresarial mediante el diseño de un proyecto sólido, estable y con garantías de viabilidad en el futuro, tanto para la propia compañía, como para cada uno de sus franquiciados. Nuestros servicios incluyen: análisis y estudios de viabilidad, desarrollo de un proyecto de franquicia, organización de la central franquiciadora, elaboración de soportes documentales de acuerdo a la normativa y regulación sobre franquicia, manuales operativas y documentos legales. Asimismo, se presentan servicios de consultoría continuada, e-business y Sistemas de Información. Además tiene un área editorial e informativa con la revista Franquicias Hoy, la Guía de Franquicias y Oportunidades de Negocio y el portal tormo.com. A lo largo de todo este tiempo, la franquicia se ha consolidado cada vez más como un sector maduro. Un sector que no deja de evolucionar, en constante reinvención de sí mismo y en continuo crecimiento. Por tanto, uno de los mayores retos que desde Tormo & Asociados asumimos de cara al futuro es, precisamente, seguir apoyando y aportando nuestro saber hacer a esta fórmula empresarial. La visión de la empresa es seguir mejorando día a día en cada una de sus líneas y estar en condiciones de poder anticiparse al futuro ofreciendo servicios cualificados e innovadores a cada uno de sus clientes.

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Sobre el autor Eduardo A. Tormo es presidente y fundador de Tormo & Asociados, una empresa especializada en ayudar a sus clientes a desarrollarse empresarialmente en franquicia, y con una amplia presencia internacional. Asimismo, ha creado diferentes áreas de negocio sinérgicas, que convierten a esta empresa en líder internacional y en un modelo ampliamente imitado. Es, también, presidente del portal tormo.com con presencia en España, Portugal, México y Venezuela a fecha de hoy. Editor de la revista Franquicias Hoy y fundador de Tormo Capital, empresa especializada en inversiones en franquicia. Es presidente de IFP (International Franchise Professionals) primera red europea de empresas consultoras especializadas en franquicia. Eduardo A. Tormo forma parte también de diversos Consejos de Dirección en empresas franquiciadoras. Junto con su equipo ha participado en el desarrollo estratégico de múltiples proyectos de franquicia, y es conocedor en primera instancia de muchos de los hechos que suceden en este sistema empresarial. Uno de los aspectos más relevantes y que ha hecho destacar a lo largo de los años la posición de Tormo & Asociados, es una constante anticipación al mercado y una clara visión de organización empresarial dispuesta al servicio del sector, que le ha convertido en una empresa única y altamente innovadora, reconocida por el conjunto del sector y público en general. Tanto él como su equipo, participan de forma habitual en seminarios y conferencias sobre la franquicia.

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