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Durante las últimas décadas, el desarrollo de software evidenció la necesidad de un marco en el cual ordenar y sistematizar los procesos de desarrollo y gestión de los proyectos. Durante más de dos décadas el DoD de EEUU financió numerosos estudios y apoyó la formación del SEI (Software Engineering Institute, Carnegie Mellow University) para desarrollar modelos con ese objetivo. De allí surgió el modelo CMM (Capability Maturity Model) para el software y fue adoptado por la industria convirtiéndose en el estándar más utilizado. Surgieron múltiples modelos: SSE–CMM, SW–CMM, IPD-CMM, P-CMM, SA-CMM, S3-CMM, etc. CMMI es la evolución del CMM (Figura 1). Es un conjunto de Buenas Prácticas que se publican en lo que denomina modelos. En 2002, se lanzó el modelo CMMI Version 1.1. El modelo actual es la versión CMMI 1.2. Integra las disciplinas de software y sistemas sistemas en un marco de mejoras a los procesos.

Figura 1: El CMMI: una actualización del CMM.

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Caso Caso Práctico construido a partir de la presentación presentación de Cecilia Cecilia Boggi en millenniunM3: millenniunM3: Recuperado de http://www.portalanpedsul.com.br/admin/uploads/2004/Poster/Poster/04_53 http://www.portalanpedsul.com.br/admin/upl oads/2004/Poster/Poster/04_53_48_AS_NOVAS_TECNOLOGIAS_E_ _48_AS_NOVAS_TECNOLOGIAS_E_ A_EDUCACAO.pdf 

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CASO PRÁCTICO

Sus principales componentes son: 1. : Es un conjunto de prácticas relacionadas que son ejecutadas colectivamente para lograr un conjunto de objetivos, incluyendo que es lo que se debe hacer (prácticas específicas), y el resultado anticipado (objetivos específicos). 2. : Componentes requeridos del modelo y que son utilizados en los appraisal para determinar si se satisface una dada Área de Procesos. a) Objetivos Específicos, (SG), Aplican solamente a un Área de Procesos y describen lo que debe ser implantado para satisfacer el propósito del Área. b) Objetivos Genéricos, (GG), Aplican a múltiples Áreas de Proceso en un particular nivel de capacidad o Nivel de madurez. 3. ejecuten)

: Componentes esperados del modelo, (se espera que las organizaciones las

a) Prácticas Específicas, (SP), Una actividad que es importante para poder alcanzar un objetivo específico al cual está mapeada b) Prácticas Genéricas, (GP), Una actividad que soporta un objetivo genérico al cual está mapeada La Figura 2 nos muestra una visión del modelo CMMI por niveles.

Figura 2: Estructura del CMMI por niveles.

La organización MillenniuM3, es una empresa líder en Servicios de Consultoría de IT, Desarrollo de Software, Licenciamiento de Tecnología Microsoft y Staffing, con oficinas en Argentina, y negocios en Latinoamérica, Estados Unidos y Europa. Fundada en 1998, la misión de la compañía consiste en desarrollar soluciones de valor agregado que permitan a sus clientes la ejecución de estrategias comerciales exitosas sobre la base de la innovación y el uso de la tecnología informática. Cuenta con un equipo de más de 150 profesionales, brindando servicios en diferentes tecnologías. En uno de los análisis de la dirección se llegan a definir los siguientes objetivos estratégicos:

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CASO PRÁCTICO

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Consolidar una empresa de servicios. Desarrollo/mantenimiento de software. Desarrollo offshore – Salida al exterior. Ser competitivos a través de optimizar costos. Ser competitivos a través de performance y calidad.

Para cumplimentar de manera adecuada dichos objetivos, la empresa aplicó CMMI. La fase de preparación incluyó: implementación de la PMO, definición de metodología de proyecto, división de funciones en la Software Factory, implantación de la metodología en l os proyectos reales. Se concibió un Proyecto de Mejora que contó con los siguientes aspectos:                

Evaluación Inicial. Definición de las mejoras. Estrategia de las mejoras. Detalle de las actividades. Asignación de Recursos y Tiempos. Estricto seguimiento del plan. Esquema de capacitación. Políticas de Implantación. Importante involucramiento de los niveles superiores. Se asignaron recursos valiosos al proyecto. Responsable por Área de Proceso. Responsable por Proyecto (clasificación de evidencias). Trabajo en Equipo (todos los sectores involucrados). Reuniones de seguimiento semanales. Capacitación en Modelo CMMI y Fwk M3. Selección de Herramientas.

En el proceso de aplicación del CMMI, también fueron identificados algunos obstáculos, de los cuáles los más significativos fueron: Obstáculos

1. Proyectos de Mantenimiento: a) Muchas OT muy chicas. b) No incluye todas las áreas (ej: Ejemplo CM). c) Cultura de los Clientes. d) Importancia del Tailoring. 2. Envergadura de los Proyectos a) Flexibilidad para la evaluación de evidencias. 3. Metodologías Ágiles a) Resistencia al cambio de algunos equipos. No obstante, el proyecto continúo avanzando hasta alcanzar los siguientes resultados:   

Mejoró la relación con los Clientes. Mejoró la Calidad de los Servicios y Productos. Mejoró la rentabilidad de los proyectos.

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CASO PRÁCTICO

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Mejoró la comunicación entre los equipos. Disminuyó la rotación de personal. Mejores métricas para la toma de decisiones.

Instrucciones para el desarrollo de la actividad A partir de la lectura del Caso práctico anterior, responda las siguientes preguntas: ¿Qué es CMM? Una vez que la empresa MillenniuM3 ha alcanzado los resultados descritos o su nivel más alto de madurez. ¿Cuál sería el próximo paso a dar en relación con CMMI? Mencione, si existen, las principales diferencias entre los modelos de CMM estudiado y el modelo CMMI. Describa en qué consiste el modelo de madurez de implantación de estrategias de externalización mediante el uso de tecnologías de la información y la capacitación. Analice el modelo de capacidad CMMI aplicado a la empresa a partir de los resultados obtenidos en esta. Explique brevemente la relación que se establece entre CMMI y PMBOK. Elabore su respuesta a estas interrogantes basándose en el estudio de los materiales de la asignatura y otras fuentes que considere oportuno consultar. Una vez completada las respuestas, haga entrega del documento a través del icono de la actividad.

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