DD076 Contenido Gestion Sin Distancias

DD076- GESTION SIN DISTANCIAS DD076 Gestion sin distancias por nananecu | buenastareas.com

Presentación de la asignatura Justificación Internet es parte del día-a-día de las acciones materiales y cognitivas de las personas. as aplicaciones de gestión ya no son propias de las organi!aciones. "n un tel#fono móvil podemos encontrar agendas conectadas a nuestro correo electrónico la cual al mismo tiempo compartimos con otras personas. Podemos ver lo $ue %ace nuestra nana cuando cuida a nuestros %i&os o lo $ue %acen los empleados cuando tra'a&an en otros países. as nuevas opciones de gestión ya est(n presentes y sus limitaciones est(n en manos de la #tica y el sentido com)n. os gur)s de la administración %a'lan y escri'en sin decirlo so're la gestión sin distancias* pero no e+iste un corpus formal $ue permita comprender su dimensión organi!acional y su dimensión tecnológica. "n estas dimensiones organi!acional y tecnológica se me!clan muc%as cosas, Por un lado* e+iste una esfera del %acer* donde en la gestión sin distancias convergen situaciones diversas $ue van desde monitorear el tra'a&o de empleados con c(maras %asta organi!ar e$uipos de personas con rasgos culturales distintos* mane&o lingístico diverso* y situados en diferentes sitios del planeta. a intención en esta asignatura es proveer un marco $ue permita organi!ar capacidades y necesidades tanto organi!acionales como tecnológicas para e+plotar al m(+imo el potencial de la gestión. Por otro lado* e+iste una esfera supra tecnológica* donde la gestión sin distancias e+iste antes de $ue las I/ aparecieran con e&emplos tan claros como los sistemas de comunicación a ca'allo o a pie donde los mensa&es fluían a trav#s de caminos donde %om'res 1corrían1con mensa&es $ue organi!a'an imperios y países. a intención de esta asignatura es organi!ar esta 1romper1 de $ue las I/ permiten la gestión sin distancias* si es cierto sin las I/ sería menos visi'le esta gestión sin distancias y $ue con las I/ aparecieron nuevos retos de una gestión sin distancias geogr(ficas y sin distancias sicológicas* pero de&ando claro $ue la gestión sin distancias puede e+istir sin I/. De'e aclararse $ue cuando se %a'la de gestión* suele incluirse el t#rmino dirección. "n un sentido muy estricto* gestión suele asociarse a los procedimientos y tareas m(s formales y estructura'les ligados a sistemas* tecnologías y procesos* mientras la dirección se vincula a procedimientos y tareas ligados a personas y sus interacciones y relaciones. Por el car(cter general de la asignatura* se %a'la sólo de gestión* pero incluye

claramente elementos de dirección. "n este sentido la asignatura pretende dar una 'ase conceptual amplia so're lo $ue se puede entender $ue 1es1 y 1$u#1 compromete una gestión sin distancias desde las personas* las organi!aciones y desde la tecnología. Descripción de la asignatura "n esta asignatura se a'ordan diversidad de conceptos* enfo$ues y planteamientos para organi!ar el conocimiento suficiente $ue permita comprender y enfrentar de manera profesional y acad#mica la gestión sin distancia con el fin de %acer investigación o de gestionar proyectos y empresas. 2'&etivos 2'&etivos generales Introducir al estudiante en los conceptos y t#cnicas de e-3anagement. /omprender el significado* la naturale!a y el alcance de la función de gestión y dirección sin distancias en4de proyectos yempresas. 2'&etivos específicos /onocer el significado de gestión y dirección sin distancias y el conte+to de su desarrollo. /onocer los distintos (m'itos de gestión y dirección en los $ue e+isten distancias. /onocer los distintos modos de gestión y dirección para poder salvar las distancias. /onocer las fases de implantación de estrategias de gestión y dirección de sin distancias y los modelos e+istentes para esta'lecerlas. /onocer las distintas (reas implicadas en el (m'ito de la proyección y la empresa para gestionar y dirigirse sin distancias. /onocer los fundamentos de los distintos sistemas telem(ticos para gestión y dirección sin distancias y sus aplicaciones en las distintas (reas de gestión y dirección. 2rgani!ación del contenido y estructura del documento "stos o'&etivos se desarrollan en los capítulos de la asignatura tal como se descri'e a continuación. /5P2 28J"I92 P5:I/5: :";3"< D" /5P2 5P2:5/I=.? /onte+to de la Gestión y Dirección sin Distancias >.?.> Definición de gestión y dirección sin distancias "l %acer cosas re$uiere una actividad de proyectar ideas en el futuro para conseguir cosas $ue me&oren el mundo y sus personas. "n el (m'ito de la empresa y la proyección* un proyecto %ace converger diseCo* gestión y dirección. 5sí* el diseCo de un proyecto es el arte de orientar la creatividad dentro de una disposición formal de unas acciones creativas de ')s$ueda de soluciones en un espacio incierto* y la gestión y dirección es el espacio donde estas acciones y su organi!ación se concretan en la concreción de un resultado $ue 'usca ser el resultado del diseCo proyectado @"stay* ?00HA. DI;5MNA* citado por MMOA* se lamenta por$ue, "se+traordinariamente difícil esta'lecer una definición clara y concisa de oficina. "n la misma línea* Pava @>MNA* citado por MMOA* escri'e, "l t#rmino oficina es e$uívoco. Implica una falsa %omogeneidad. "l tra'a&o de oficina implica un amplio con&unto de funciones $ue van desde el proceso de te+to %asta la planificación estrat#gica. as personas $ue tra'a&an en la oficina %acen un con&unto de cosas muy diferentes. 5 pesar de ello* una oficina* desde el punto de vista cl(sico* es el lugar o lugares donde la organi!ación gestiona la información relacionada con su actividad. ;e recoge información desde el (m'ito e+terior* se procesa o manipula la información* se crea nueva información y se distri'uye tanto en su interior como en el e+terior. "l o'&etivo de la oficina es conseguir $ue el sistema de información sea efica! y eficiente. Para ello se le dota de recursos materiales* %umanos* e$uipos* sistemas* procedimientos organi!ativos* etc. Pero una visión completa de la idea de oficina de'e integrar las dos perspectivas $ue plantea irsc%eim @>MNHA* citado por MMOA, >. 5nalítica, ;e refiere a las tareas operativas $ue se %acen en la oficina. "s un estudio de lo m(s inmediato* del $u#* cómo* y por $u# se %acen las cosas. ;e centra en las tareas*

su organi!ación y funcionalidades. ?. Interpretativista, ace %incapi# en el intercam'io de información* ale&(ndose de las tareas físicas. "sta perspectiva pone de relieve la e+istencia de unos o'&etivos comunes a todas las actividades de la oficina* sin los cuales los roles asumidos* la división de las tareas* el lengua&e de comunicación adoptado* las decisiones*etc.* no tienen ning)n sentido. Integra cuatro apartados, - Papel en el tra'a&o, "s un enfo$ue fundamentalmente psicológico* enteramente centrado en el individuo* en su comportamiento y su actitud frente al entorno de tra'a&o. - oma de decisiones, "s una concepción de la oficina como un entorno donde se toman decisiones. - ransaccional, a oficina se entiende como un lugar de intercam'io de información* $ue se producir( de acuerdo con las normas esta'lecidas por el papel de cada uno y su capacidad de decisión* así como por su posición dentro de la cadena de toma de decisiones. - ingística, ;e conci'e la oficina en t#rminos de una serie de acciones llevadas a ca'o por medio del lengua&e. "s una interpretación cercana a la línea de pensamiento de la filosofía del lengua&e. ;imilares dificultades aparecen en la definición del concepto de automati!ación de oficinas u ofim(tica. 5 partir de interpretaciones simplistas* como las de %lig* a'er y 8air @>MNOA* MNHA o 8orr(s @>MN7A* citados por MMOA* en las $ue el %incapi# fundamental se %ace en la utili!ación de e$uipos inform(ticos para la reali!ación de tareas administrativas* se aceptar( como m(s adecuada la propuesta por irsc%eim @>MNHA* citado por MMOA, 2fim(tica se refiere* en su acepción %a'itual* a la aplicación integrada de productos de oficina* telecomunicaciones* e inform(tica* y del conocimiento de las ciencias sociales* para el soporte del amplio con&unto de actividades de una oficina o de un entorno de oficina. Desde esta perspectiva* la ofim(tica englo'a el estudio de los diversos factores implicados en las actividades dela oficina* como son @2rero et al* >MN7* citado por MMOAA, as tareas administrativas y su tratamientoB a participación de los individuos en la e&ecución y control de los tra'a&osB a gestión de la planificación de los procesos y los recursos utili!ados por #stosB as comunicaciones de la empresa* la información y la coordinaciónB as implicaciones sociales so're las condiciones de tra'a&o. "n una línea de pensamiento similar* ;(e! 9acas @>MM0A* citado por MMOA* presenta un modelo interpretativo del concepto de ofim(tica* a partir de tres niveles de comple&idad* $ue refle&an diversos estudios asigna'les al propio concepto @ver figura >.>A>. igura >.>, MN7A* citado por MMOA* $ue, a ofim(tica no se ocupa de la mecani!ación o informati!ación de tareas* sino de la reformulación de funciones* tareas* y procesos orientada a su reali!ación integral mediante un sistema con&unto de m($uinas y personas organi!adas* al $ue se llamar( ;istema 2fim(tico. a ciencia $ue se ocupa del estudio* an(lisis y diseCo de sistemas ofim(ticos en su do'le vertiente* tecnológica y administrativa* se llamar( ofim(tica. De acuerdo con toda esta interpretación* la ofim(tica puede ser interpretada en estos tres niveles de comple&idad* aun$ue* %a'itualmente* se considera en el tercer nivel ya $ue* evidentemente* integra a los dos anteriores. Por )ltimo* ca'e considerarse la situación $ue se refiere a la posi'ilidad de $ue la transmisión de la información dentro de la organi!ación se efect)e totalmente a partir de

procedimientos electrónicos* eliminando la necesidad de soporte o documento físico como continente de la información. "sta situación es la $ue se %a venido a llamar como la oficina sin papeles. "n efecto* las nuevas tecnologías de información y comunicación a'ren laposi'ilidad de transmitir y utili!ar la información contenida en distintas fuentes de datos a trav#s de la intercone+ión de computadores* sin necesidad de un soporte físico. "llo trae consigo una serie de venta&as* entre las $ue se pueden destacar, :educción de costes por la disminución en la utili!ación de documentos. :educción de tiempos de o'tención de información o evacuación de consultas. > uente, ;5"Q 95/5;. @>MM0A. @5daptado de MMOA. >.?.?.? :edes de comunicación as redes de comunicación son* en esencia* simplemente cone+iones entre un con&unto de ordenadores $ue permiten la transmisión y utili!ación de la información almacenada en puntos espacialmente separados. A. igura >.?, ipologías de redes de (rea local. :"D "< 576N>O @imagen distri'uida en internet li'rementeA. 5parecido en enn* JacRieB y* :asRino* 3arR. @?0>>A. 3astering t%e ype /ycle, oL to /%oose t%e :ig%t Innovation at t%e :ig%t ime. arvard 8usiness Press. P ?7. >.?.?.O .?. Infraestructura para e-3anagement as empresas actuales pueden utili!ar las tecnologías de información y comunicación $ue se %an descrito para crear una infraestructura capa! de soportar la gestión y dirección de las actividades de negocio en un entorno glo'al de integración entre el interior de la organi!ación y el entorno cercano o le&ano geogr(ficamente.

igura >.H, 3odelo simplificado de infraestructura para e-3anagement. a figura >.H> ilustra un modelo simplificado de infraestructura para la gestión y dirección soportada por sistemas telem(ticos 'asados en tecnologías inform(ticas y de telecomunicación @e-3anagementA. a infraestructura para e-3anagement enla!a* entre otros elementos* estaciones de tra'a&o* computadoras en red* 5..>.O 2ffs%ore "l t#rmino offs%ore es e$uivalente al de e+ternali!ación deslocali!ada. "n el (m'ito del 2utsourcing puede descri'irse un fenómeno $ue se denomina offs%ore. adiferencia entre 2utsourcing y offs%oring radica en la u'icación de la empresa con $uien se contrata la e+ternali!aciónB en el caso de 2utsourcing estar( en el mismo país $ue la empresa $ue e+ternali!a* y en el caso de offs%oring estar( en países distintos. a deslocali!ación es la e+ternali!ación de procesos o servicios a países m(s económicos. ;e conoce como la pr(ctica de su'contratar procesos o servicios a empresas locali!adas en países cuya mano de o'ra es m(s 'arata $ue el país en el $ue se sit)a la compaCía $ue e+ternali!a dic%os procesos o servicios. 5lgunos autores llaman a la deslocali!ación tam'i#n offs%ore. a deslocali!ación es consecuencia de la glo'ali!ación de las actividades económicas. Gracias a las me&oras en las telecomunicaciones* la e+ternali!ación a otros países est( afectando tanto a la industria como a los servicios. as tecnologías de la información y la comunicación son especialmente f(ciles de deslocali!ar puesto $ue el producto o servicio puede transmitirse instant(neamente por las redes. "l t#rmino offs%ore se utili!a como sinónimo de paraíso fiscal oculto en las relaciones la'orales. 2riginalmente apareció cuando proyectos de desarrollo de softLare 'usca'an costes m(s 'a&os y legislación m(s rela&ada en cuanto a 'eneficios y garantías la'orales* lo cual %i!o $ue se contrataran programadores de países como India* /%ina* Israel o Irlanda. "n el presente la situación persiste* se %a llevado a otros (m'itos profesionales* pero %ay m(s cuidado y o'servancia en cuanto a evitar e+plotación la'oral y evitar evasiones fiscales. /".>. 5n(lisis comparativo de los (m'itos de gestión y dirección 1con distancias1. "ntrando en detalles* los modelos podrían caracteri!arse entre si. 5 continuación algunas ideas de e&emplo so're cómo los modelos co-e+isten. "l 2utsourcing es una t#cnica administrativa m(s específica y desarrollada $ue la modalidad organi!ativa de cooperación llamada su'-contratación. "l 2utsourcing tiene o'&etivos m(s amplios y concentrados $ue la su'contratación por sí sola* permitiendo competitividad y eficiencia en la organi!ación. "l 2utsourcing* se advierte* en unsentido físico o material* siempre se trata de e+ternali!ar algo* sacarlo o ale&arlo del espacio de operaciones de un empresa. o distintivo es cómo se concreta esa e+ternali!ación* y esto puede ser por un cosourcing* un Insourcing* una su'contratación u otra modalidad. /a'e seCalar $ue lo m(s com)n es una su'contratación con terceros* pero a veces ocurren contratos internos entre (reas* funciones o filiales de diferentes países. "l offs%ore se puede usar con inplacement u outplacement ya $ue permite $ue los empleados puedan tra'a&ar desde otros sitios* por e&emplo su casa o sitio de residencia* sin $ue por ello se afecte si %an sido relocali!ados en la empresa o de'an salir de ella. "l offs%ore no implica %acer teletra'a&o* pero el teletra'a&o si contiene elementos de offs%ore. a idea offs%ore se puede e&ecutar mediante comunicaciones telem(ticas o no* el teletra'a&o precisa comunicaciones telem(ticas. "l 2utplacement es un planteamiento organi!acional $ue 'usca preparar a personas $ue saldr(n de una empresa @despedidas esencialmenteA. "l teletra'a&o es una forma de organi!ación sustentada en I/ $ue permite a una persona tra'a&ar con una organi!ación a distancia* 'a&o un contrato determinado $ue le puede o no situar como empleado o como e+terno* incluso puede estar dentro o fuera del mismo país $ue la empresa contratante.

"l cosourcing es m(s una figura de sociedad o alian!a* y puede operar con cual$uiera figura previa. ;e puede %acer un cosourcing con una empresa $ue est# offs%ore o no* o se puede %acer un cosourcing con un e+perto o un consultor -por e&emplo- ya sea en offs%ore o no. "l cosourcing* es una relación deresponsa'ilidad $ue puede o no estar atado a un tra'a&o a distancia* aun$ue si demanda una Gestión ;in Distancias. "l 2utsourcing reali!a una utili!ación total o parcial de los su'contratados @empresa o personaA* pero no %ay e+clusividad* pues la empresa su'contratada puede ser su'contratada por varias empresa o la empresa contratante puede su'contratar varias empresas para $ue %agan lo mismo y así no depender de un sólo su'contratado @similar al idea de contratar uno o varios proveedoresA. "l cosourcing lleva atado un compromiso de tra'a&o con&unto como por e&emplo $ue compartan un proyecto sin estar contratados pero la misma relación les compromete @se puede decir $ue comparten responsa'ilidadesA* el 2utsourcing no pues mantiene la independencia entre empresas. "l 2utsourcing o cosourcing* con offs%ore* puede implicar esta'lecer diferencias entre países o regiones o rasgos culturales a nivel de relaciones %umanas como de contratación y legislación* inclusive llegando a considerar como relevante t#cnicas de administración empleadas en las regiones de los su'contratados* acuerdos internacionales o la propia visión de lo $ue se entiende sería -por e&emplo- una visión estrat#gica. "l offs%ore opera cuando %ay distancia geogr(fica entre países esencialmente lo cual acarrea contratos distintos a los e+istentes en un país. "l 2utsourcing opera '(sicamente entre empresas de un mismo país. /uando se usan I/ se aseme&an* y puede darse $ue un 2utsourcing se acer$ue a un 2ffs%ore* pero conceptualmente no son e$uivalentes. Para completar estas relaciones* se puede citar el tra'a&o de 3angalara& @?006A $uien relaciona los intereses organi!acionales yel me&or tipo de 2utsourcing a reali!ar. a siguiente com'inatoria ilustra esto, - foco operativo4t(ctico 'a&o y foco estrat#gico 'a&o* se recomienda alian!a o partners%ipB - foco operativo4t(ctico alto y foco estrat#gico 'a&o* se recomienda offs%ore outsourcingB - foco operativo4t(ctico alto y foco estrat#gico 'a&o* se recomienda &oint ventureB y* - foco operativo4t(ctico alto y foco estrat#gico alto* se recomienda offs%ore insourcing. "stas O com'inatorias realmente ayudan a relacionar y situar me&or entre sí los (m'itos. 35FI5 "ste caso es algo singular. a ma$uila es un mecanismo para reducir costes centrado en evitar pagar aranceles* en aprovec%ar leyes m(s rela&adas en cuanto a salarios y condiciones la'orales y en acercarse a centros donde los recursos tienes costes m(s 'a&os. ;e trata '(sicamente de $ue una empresa pide a otra procese y genere productos y su'productos $ue ser(n comerciali!ados en el país de la empresa $ue pide el servicio. De'e aCadirse $ue la ma$uila suele %acerse muc%o entre empresas de un país desarrollado @contratanteA con empresas de países en vías de desarrollo @contratadosA. "sta figura ca'e como una su'contratación offs%ore* pero donde no se concreta un outsourcing pues no %ay ning)n control so're la empresa $ue sería contratada. 5l e+tender la idea ma$uila %acia el espacio de contratar servicios* tienen ca'ida casos como la ma$uila de producir en otros países componentes de softLare o investigaciones. >.O 3odos de gestión y dirección para salvar distancias

/uando se %a'la de modos o modalidades se %a'la de interacciones entre personas... $ue %oy en día pueden ser, presenciales* adistancia* online* virtuales* distri'uidas* semipresenciales y no-presenciales. "n el espacio de la gestión sin distancias* esto se sinteti!a levemente* llegando a una ta+onomía no concluyente. "n este sentido se %a'la de gestión presencial* semipresencial* no-presencial y virtual. as otras* se sumari!an en estas O @aparte de $ue un mayor esfuer!o de ordenamiento sería innecesario y $uedaría -si se %iciese- superfluo y solapado entre modalidadesA, la 5-distancia* $ueda cu'ierta por el mismo enfo$ue de tra'a&o a distanciaB la 2nline termina a'ra!ada por la virtual y la no-presencialB y* la Distri'uida $ueda atrapada por la propia gestión $ue al ser a distancia es o de'e ser distri'uida. >.O.> ormas y modos de interacción para salvar distancias 3ediante la gestión y dirección sin distancias se administra el tra'a&o y el conocimiento salvando la distancia física y psicológica* implicando, Gestión y dirección de procesosB Gestión y dirección de recursos, %umanos y t#cnicosB Gestión y dirección de productos y servicios. ;alvar la distancia física conlleva la gestión de tra'a&os y conocimientos presenciales versus distanciamiento geogr(fico entre los procesos* recursos* productos y servicios. ;alvar la distancia psicológica conlleva la gestión de tra'a&os y conocimientos presenciales versus distanciamiento psicosocial entre las personas. a gestión y dirección a la %ora de salvar las distancias puede presentarse con las formas diferenciales siguientes, >. "n 'ase a la parte del proceso $ue se gestiona y dirige 1con distancias1, - 1Parcial1, gestión y dirección de un proceso 1con distancias1 en su parcialidad. - 1otal1,gestión y dirección de un proceso 1con distancias1 en su glo'alidad. ?. "n 'ase al sentido de la gestión y dirección 1con distancias1, - 1In-out1, gestión y dirección e+ternali!ada 1con distancias1. - 1out-in1, gestión y dirección internali!ada 1con distancias1. - 1in-out-in1, gestión y dirección concentrada 1con distancias1. . "n 'ase al o'&eto de la gestión y dirección 1con distancias1, - Gestión y dirección del proceso y sus procedimientos 1con distancias1. - Gestión y dirección de los componentes 1con distancias1. - Gestión y dirección de la integración, información* comunicación y conocimiento 1con distancias1. as %erramientas actuales para la gestión 1sin distancias1 son las resultantes de las tecnologías inform(ticas y de telecomunicaciones* las conocidas ecnologías de Información y /omunicación @I/A $ue proveen de %erramientas telem(ticas de gestión y dirección. "ste tipo de %erramientas permiten, Gestión y dirección de datos* información y comunicación @sin distancias físicas o psicológicasA. 5sí como, Gestión y dirección de procesos y procedimientos @sin distancias físicas o psicológicasA. Gestión y dirección de recursos, %umanos y t#cnicos @sin distancias físicas o

psicológicasA. Gestión y dirección de productos y servicios @sin distancias físicas o psicológicasA. "n este (m'ito de gestión y dirección ca'e considerarse las siguientes e$uivalencias de conceptos, Gestión y dirección 1con distancias @físicas o psicológicasA1 T Gestión y dirección 1a distancia1. Gestión y dirección 1sin distancias físicas1 T Gestión y dirección sin despla!amientos. Gestión y dirección 1sin distancias psicológicas1T Gestión y dirección con acercamiento. Por otro lado* de'en tenerse en cuenta las distintas modalidades e+istentes de gestionar y dirigir procesos* recursos %umanos y t#cnicos* y productos y servicios 1a distancia1. "stas modalidades de gestión y dirección 1a distancia1 son los $ue se consideran a continuación. >.O.>.> Gestión y dirección presencial "s la e$uivalente a la gestión y dirección $ue se reali!a 1in situ1. Por tanto* puede decirse $ue es la gestión y dirección convencional* la $ue se reali!a mediante la presencia personal del4os individuo4s encargado4s de la gestoría y dirección* en el espacio donde tiene lugar la actividad gestionada y dirigida. >.O.>.? Gestión y dirección semi-presencial "s la e$uivalente a la gestión y dirección $ue se divide en parte de la gestión y dirección $ue se reali!a 1in situ1 m(s parte de la gestión $ue se reali!a sin estar 1in situ1. Puede decirse $ue es la gestión y dirección reali!ada en parte de forma convencional* es decir* reali!ada mediante la presencia personal del4os individuo4s encargado4s de la gestoría y dirección* en el espacio donde tiene lugar la actividad gestionada y dirigidaB a la ve!* $ue parte de esta gestión y dirección se reali!a sin $ue el4los individuo4s encargado4s de la gestión y dirección est#4n presente4s. "sta )ltima parte de la gestión y dirección es posi'le gracias a $ue pueden llevarse a ca'o algunas de las actividades propias de la gestión y dirección con ayuda de medios telem(ticos* $ue permiten el seguimiento y coordinación de las actividades salvando las distancias. >.O.>. Gestión y dirección no-presencial "s la e$uivalente a la gestión $ue sereali!a sin estar 1in situ1. "n este caso la totalidad de la gestión y dirección se reali!a sin la presencia personal del4os individuo4s encargado4s de la gestoría y dirección* en el espacio donde tiene lugar la actividad gestionada y dirigida. "ste tipo de gestión y dirección es posi'le gracias a $ue pueden llevarse a ca'o las actividades propias de la gestión y dirección con ayuda de medios telem(ticos* $ue permiten el seguimiento y coordinación de las actividades salvando las distancias. >.O.>.O Gestión y dirección virtual "s la e$uivalente a la gestión y dirección $ue se reali!a mediante los siguientes dos aspectos de forma indisolu'le, ;e consigue $ue los procesos* los recursos, t#cnicos* los productos y4o servicios sean digitali!ados y esta'lecidos en red, 1online1. De forma implícita se consigue $ue la gestión y dirección se realice mediante gestión sin distancias @ni físicas ni psicológicasA. o anterior no puede operar sin clarificar las nociones de sincronía* concurrencia y

virtualidad. /uando el o'&etivo es esta'lecer sistemas interactivos y fle+i'les de comunicación y de cooperación entre personas para el cumplimiento de tareas y funciones $ue se %an de desarrollar a lo largo de un período de tiempo y en un (m'ito territorial disperso* los dos factores operativos sincronía y concurrencia son esenciales. "stos factores* tomados en sus respectivos estados de asincronía y de no concurrencia* delimitan un espacio de funcionamiento de la m(+ima fle+i'ilidad* caracteri!ado por la posi'ilidad de relación interactiva e individuali!ada de los agentes $ue intervienen en el proceso. Dic%o con otras pala'ras -y puede sertomando la fraseología del dominio de la ciencia-ficción-* permiten superar las 'arreras del tiempo y del espacio. a utili!ación de redes de comunicación 'asadas en redes y sistemas inform(ticos permite una nueva modalidad operativa construida alrededor del concepto de virtualidad. De una manera general* los factores perceptivos $ue singulari!an la modalidad operativa $ue se denomina 1entorno virtual1 son la fle+i'ilidad* la interactividad* la inmediate!* y la personali!ación. "l funcionamiento en un entorno virtual permite romper las 'arreras del tiempo y del espacio con la m(+ima fle+i'ilidad y de una manera interactiva e individuali!ada* de acuerdo con la tecnología utili!ada. a tecnología actual permite tam'i#n* en este (m'ito* procesos de transmisión en directo* registrada y por acceso @incluidos los medios te+tuales* gr(ficos* icónicos y visualesA a agentes con una u'icación distri'uida* nodular o central. ;e dice $ue la tecnología en el entorno virtual* como permite funcionalidades plenamente accesi'les a todos los agentes implicados* transforma el usuario no solamente en receptor* sino tam'i#n en emisor* y es* por tanto* una tecnología democr(ticaB y esta no es una situación general en el mundo de las comunicaciones. a virtualidad puede reproducir (m'itos físicos de una manera 1completa1 y puede ser el 1espacio1 en el cual se desarrolle una actividad operativa y su correspondiente gestión y dirección. ;e pueden esta'lecer espacios de tra'a&o* espacios de de'ate* espacios de repositorio de información* espacios de consultoría y asesoría* y espacios de prestación de otros servicios '(sicos* entre otras actividades. odos losagentes $ue intervengan pueden %acer cual$uier gestión operativa desde cual$uier lugar de tra'a&o en el $ue se encuentren con disponi'ilidad de cone+ión al entorno virtual* sin necesidad de despla!arse físicamente ni de coincidir temporalmente. "ste es un valor aCadido '(sico en el planteamiento de la gestión y dirección virtual, la gran adapta'ilidad del sistema a las necesidades %orarias particulares de los agentes participantes y la supresión de la distancia entre el lugar de tra'a&o y la organi!ación. >.O.? 5n(lisis comparativo de los modos de gestión y dirección para salvar distancias a elección del modo de gestión y dirección sin distancias se esta'lecer( en 'ase a una serie de aspectos, os costes asociados a los procesos* los recursos, %umanos y t#cnicos* y los productos y servicios frente a los costes de soportar la gestión sin distancias @mediante %erramientas telem(ticas - ecnologías de Información y /omunicación @I/AAB a disponi'ilidad para gestionar 1in situ1 o noB a disponi'ilidad para gestionar de forma síncrona o asíncrona. os modos de gestión para salvar las distancias tienen capacidad de reunirse me&orando* así* la eficiencia de la gestión y la dirección,

tili!ación simult(nea y separada. i'ridación. os procesos y proyectos y sus correspondientes procedimientos de negocio* los recursos, %umanos y t#cnicos* y los productos y servicios de'en adecuarse y adaptarse a los modos de gestión y dirección 1sin distancias1 y a su entorno tecnológico de soporte. 5sí pues, os elementos anteriores de'en ser gestiona'les y dirigi'les sin distancias* con productividad y calidad. De'er( darse flu&o de tra'a&o-LorRfloL- en integración* con concurrencia* compartición* cola'oración* y cooperación. De'er( permitirse la automati!ación de las operaciones* la retroalimentación y la tra!a'ilidad del proceso o proyecto de negocio. De'er( inducirse generadores de %istoriales de gestión y de conocimiento y e+periencia del proceso o proyecto de negocio. De ese modo* en 'ase a los re$uerimientos de diseCo* se podr( construir los componentes en un sistema de gestión y dirección sin distancias total con e+celencia* para permitirse la cooperación* la e+ternali!ación y la internali!ación* la su'contratación* y la deslocali!ación de procesos* productos y servicios* con las características mencionadas. 5. "+ternali!ación en e+pectación. , 3odelo de madure! ;I2>. > 5daptado de /armel et. al @?00?A. ?.?.>.> ase >. "+ternali!ación en e+pectación "n esta fase no e+iste e+ternali!ación* los directivos de este tipo de empresas no $uieren dar su tra'a&o o conocimiento a otros. "n esta situación* la gerencia de la empresa presenta dos ra!ones por las $ue no opta por la e+ternali!ación, - as diferencias culturales entre distintos países. - Desconocimiento o ine+istencia de e+periencias en la gestión glo'al* la e+ternali!ación o la internacionali!ación. 2tra ra!ón en este apego a la e+ternali!ación cuando esta se reali!a con soporte de ecnologías de Información y /omunicación @I/A es el %ec%o de la no propiedad de las %erramientas. as ra!ones m(s comunes por las $ue no se suele implementar soluciones de e+ternali!ación en la gestión y dirección son, - as diferencias culturales* y las desconfian!as en ese sentido con tercerosB - asdiferencias %orarias en las regiones mundialesB - . ase . "+ternali!ación proactiva enfocada a la reducción de costes a transición a esta etapa consiste en moverse de un estado reactivo a una postura proactiva. a gerencia cam'ia su opinión so're la e+ternali!ación* vi#ndola como una estrategia via'le y acepta'le. as compaCías en este estado tienen como o'&etivo la reducción de costes y el a%orro. "sta visión seconvierte en e+tensamente reconocida y aceptada dentro de la compaCía. os gestores y directores desarrollan las capacidades internas para mane&ar sus relaciones con empresas en el e+terior @gestión y dirección a distanciaA. ;i estas relaciones se gestionan a trav#s de terceras empresas* los gestores amplían su conocimiento so're el prestador de servicios* so're su funcionamiento y so're cómo gestionar estas relaciones a largo pla!o. Generalmente* las tareas su&etas a la e+ternali!ación no son estrat#gicas del negocio* como por e&emplo* mantenimiento de sistemas* o nuevos usos de prue'a. a e+ternali!ación proporciona fle+i'ilidad de coste* se ofrece un men) de contratos mensuales* contratos a corto pla!o* tasados por %oras* y con ofertas al t#rmino de los tra'a&os. as eficacias económicas no son las )nicas venta&as en esta etapa* tam'i#n lo son la disciplina y el rigor del desarrollo* y la metodología usada por las empresas su'contratadas. ?.?.>.O ase O. "+ternali!ación proactiva enfocada a la estrategia "s ínfima la proporción de empresas $ue %an alcan!ado esta etapa* en la cual la dirección adopta la e+ternali!ación como estrategia importante y atractiva para la reali!ación de o'&etivos a largo pla!o* m(s all( de las venta&as de costes. "n esta etapa las compaCías utili!an unidades de e+ternali!ación para aumentar la innovación del negocio* estimular la innovación de la tecnología* desarrollar productos nuevos* y acceder a nuevos mercados. a e+ternali!ación se enca&a en la cultura de la empresa. a diferencia principal entre la etapa de e+ternali!ación proactiva enfocada a la estrategia frente a la etapa $ue se enfocatan solo a la reducción de los costes* es $ue en la primera de ellas los socios de e+ternali!ación de las compaCías tam'i#n desarrollan rutinariamente nuevos productos o sistemas* toman propiedad de los sistemas o los productos de softLare* y asumen responsa'ilidad para la finali!ación 1llaves en mano>1. "n las etapas anteriores los nuevos desarrollos se envían raramente a la e+ternali!ación. a transición a confiar nuevos sistemas a una unidad e+ternali!ada es relevante pues desarrollar nuevos sistemas implica dominio del 1UnoL %oL1 funcional. "se conocimiento del 1sa'er %acer1 puede significar* por e&emplo* entender un modelo financiero* el sistema operativo de un 'anco* la Se' de un consumidor de una compaCía al por menor* o un nuevo pa$uete de softLare. a coordinación glo'ali!ada de los recursos* por otro lado* acelera el 1time to marRet1 o tiempo de lan!amiento al mercado de los productos o servicios. K esto es muy importante en el mercado glo'al* %iperactivo y competitivo actual* en el cual se est( o'ligado* por presiones* a incorporar r(pidamente los nuevos productos y servicios. "n esa dirección* para muc%as grandes corporaciones el 1time to marRet1 %a llegado a ser un factor

importante en sus decisiones de e+ternali!ación. Dentro de las empresas $ue &uegan un papel importante en la e+ternali!ación proactiva enfocada a la estrategia se encuentran las denominadas 1tec% insourcers1. "n general* las compaCías de 1nuevas1 tecnologías @I/A %an sido las m(s activas en los tra'a&os de e+ternali!ación. 3uc%as de las empresas de la etapa de e+ternali!ación proactiva con enfo$ue estrat#gico son firmas de 1nuevas1 tecnologías $ueconstruyen centros de e+ternali!ación propios como centros de desarrollo. ;e denominan 1tec% insourcers1. 5lgunos de estos 1tec% insourcers1 utili!an la e+ternali!ación de sus I/ para tres funciones de organi!ación a'solutamente distintas, - IVDVi? de producto de softLareB - Internali!ación del tra'a&o de los sistemas de informaciónB - Proporcionar servicios profesionales a otras empresas. na tec% insource '(sicamente tra'a&a con empresas su'sidiarias e+ternas pero $ue siguen siendo propias. /on esto e+ternali!an servicios $ue los contratan como un 2utsourcing* pero en el fondo se trata de la misma organi!ación. ay varios casos, /rear empresas dedicadas a determinadas tareas. "ste es el e&emplo de empresas con -por e&emplo- grandes departamentos de inform(tica* los cuales separan de la organi!ación central como una empresa propia y mueven todo el personal de la empresa srcinal a la nueva* con nuevos contratos @siempre atractivos o al menos $ue no generen p#rdidas en las personasA. 5sí la empresa srcinal saca peso administrativo y su'contrata a la nueva empresa* la cual sólo tendr( un cliente, la empresa srcinal. /on el tiempo* %a ocurrido $ue las empresas nuevas captan nuevos clientes. iliales su'contratadas. /on la glo'ali!ación esta figura de 2utsourcing es m(s simple pues no se precisa crear nuevas empresas* sino $ue las filiales* al estar en otros países se consideran empresas e+ternas lo cual permite por e&emplo $ue determinadas tareas se desarrollen en países* por e&emplo* desarrollo de softLare en India* diseCo en Italia* etc. /lientes internos. "ste caso se distingue del anterior ya $ue consiste en tratardepartamentos o unidades como procesos de valor o unidades de negocio* y cada uno asume sus relaciones con otras unidades como si tuvieran relaciones contractuales* pudiendo darse el caso de $ue si un departamento no se ve satisfec%o por el tra'a&o de otro departamento $ue le de'e proveer un servicio puede 'uscar una empresa e+terna $ue lo %aga* pero no es la idea. inanciación e+terna propia. "ste es el caso de financiar grupos de investigación e+ternos o internos* donde los resultados ser(n de la empresa $ue financia. "n el caso interno* est( el caso de muc%as empresas de cosm#tica -por e&emplo- $ue por privacidad tienen unidades de IVD. "n el caso e+terno* se tiene la su'contratación de grupos de investigación financiados por empresas para producir IVD cuyo primer y )nico 'eneficiario sería la empresa. "sto por supuesto genera contratos muy especiales especialmente en lo relativo a difusión de resultados. /a'e destacar $ue en todos los casos se trata de delegar la tarea en miem'ros de la organi!ación pero de manera m(s formal. "l caso del desarrollo de softLare es uno de ellos* pues por su car(cter crítico y estrat#gico se desea $ue no sea e+terno* pero si se precisan altos niveles de control y seguimiento* por so're los est(ndares administrativos de la propia organi!ación y la empresa asume la gestión pero con otros medios contractuales. "n el caso de IVD es m(s simple pues esto se puede 'uscar en organi!aciones muy vinculadas a empresas como grupos privados propios de

investigación. "l caso de recurso %umanos es el m(s simple* pues se %a terceri!ado en gran medida en empresas ciento por ciento e+ternas aun$ue en ocasiones estas)ltimas mantienen contratos de selectividad y privacidad con determinadas empresas-clientes. /omo una forma de facilitar el control del cam'io adscrito a un proceso de madure! organi!acional* la siguiente figura muestra un diagrama de control para sa'er en $u# fase se encuentra cada una de las características o funciones de un negocio. "s un diagrama $ue relaciona el estado de madure! en cada característica de la organi!ación en 'ase a colores* donde los colores indican, 'lanco, nivel 'a&o o ínfimoB amarillo, nivel intermedio o pocaB y* verde, nivel alto o pleno. igura ?.?, "s$uema para reconocer el estado de madure! de una organi!ación. os colores surgen de anali!ar el nivel de cumplimiento de cada e+igencia en cada fase. "sto puede ser un proceso cualitativo y4o cuantitativo $ue no ca'e profundi!ar en este documento. > lave-en-mano @urn-ReyA es un t#rmino de gestión-financieros-de negocios referido a la forma de contratación en la $ue el suministrador de un producto* servicio* instalación o planta se compromete a construirlo totalmente %asta su puesta en marc%a. ? IVDVi T Innovación* desarrollo e Investigación. "n ingl#s, :DIT :esearc%* Development W Innovation. ?.?.? 3odelo de /apacidad de 3adure! @/33A a idea de madure! de los modelos de madure! en general* no guardan relación con las personas* sino con los procesos $ue usan y la medida en estos procesos ad$uieren capacidades $ue les %acen m(s ro'ustos y se orientan %acia niveles mayores de e+celencia. /33X @1/apa'ility 3aturity 3odel1A* modelo de capacidad de madure!* es un es$uema $ue descri'e los elementos necesarios para o'tener un proceso de softLareefectivo. /33 descri'e un camino de me&oramiento continuo $ue parte de organi!aciones inmaduras* con procesos informales y poco definidos %asta llegar a organi!aciones maduras* cuyos procesos son disciplinados y continuamente me&orados. /omprendiendo $ue /33 no es softLare* sino un modelo a seguir por las organi!aciones* su implantación y uso de'e contar con apoyo de la alta dirección* tanto por las implicancias de cam'io organi!acional $ue supone y o'liga* como por los recursos a emplear y destinar. a implantación de /33 nunca podr( ser una e+periencia locali!ada* por e&emplo* aplicada sólo a un proyecto o centrada solamente en alguna función organi!acional. /33 es un modelo para medir la calidad* valor y madure! de los procesos de softLare de

una organi!ación e identificar las pr(cticas clave $ue la organi!ación de'e poner en marc%a para aumentar la madure! de estos procesos. "s importante resaltar $ue /33 proporciona un marco para la me&ora de procesos de softLare ofreciendo un con&unto formado por las me&ores pr(cticas $ue %an sido pro'adas de forma efectiva en el desarrollo y mantenimiento del softLare. "stas pr(cticas me&oran la %a'ilidad de una organi!ación para cumplir los o'&etivos de coste* tiempo* funcionalidad y calidad. "l /33 impone una nueva forma de comportamiento organi!ativo* 'asada y centrada en la adaptación a un modelo de madure! -de softLare en su idea srcinal- planteado como meta de e+celencia. "sto permite, @aA garanti!ar la calidad en los procesos organi!acionales de tra'a&o y @'A un desarrollo y crecimiento fia'le y auto-e+igente de cara a clientes* socios y proveedores. 3uc%as compaCíasse enfrentan a sus procesos de producción de softLare desde una posición de inmadure! en su organi!ación. na organi!ación de desarrollo de softLare inmadura generalmente improvisa los procesos de softLare a lo largo del transcurso de los proyectos. Incluso cuando e+isten procesos de softLare definidos* #stos no se siguen de forma rigurosa. na organi!ación inmadura es reactiva y sus gestores est(n principalmente enfocados a resolver las crisis inmediatas* familiarmente conocido como apagar fuegos. ;e e+ceden los tiempos y presupuestos de forma %a'itual por$ue no est(n 'asados en estimaciones realistas. /uando se impone una fec%a límite* a menudo se sacrifican la funcionalidad y calidad del producto. Durante una crisis* los proyectos a'andonan los procedimientos esta'lecidos y se concentran en la codificación y prue'as. "n estas circunstancias* la calidad del producto es impredeci'le y el #+ito de los proyectos depende e+clusivamente de los e$uipos de tra'a&o. /uando se consigue el nivel m(s alto de madure!* la organi!ación de'e comen!ar un nuevo ciclo de madure!* revisando como primer paso la introducción de nuevo personal acorde a las nuevas pr(cticas de tra'a&o. /33 y /33I se relacionan con el P382U en el sentido de $ue modelos de madure! de proyectos* $ue aplican elementos del P382U* sigue la estructura en niveles del /33. /33 y P382U en este sentido se complementan* mientras /33 provee una estructura de madure!* P382U aporta pr(cticas de gestión. ?.?.?.> "structura del /33 "l modelo /33 propone una serie de pe$ueCos pasos $ue ayudan a evolucionar a una organi!ación %acia un estado sólido de madure!* sin traumas enla implantación de innovaciones revolucionarias. "ste modelo de me&ora continua proporciona un marco para organi!ar estos pe$ueCos pasos evolutivos en cinco niveles de madure!* formando una 'ase sólida para la me&ora continua de los procesos de softLare.

"stos cinco niveles definen una escala de medición de la madure! de los procesos de softLare de una organi!ación. "n la figura ?.> se o'serva la estructura de /33 en los cinco niveles de madure! y los >N procesos $ue se consideran clave para el desarrollo y mantenimiento del softLare. igura ?., "structura del modelo /33. ";5D2 I se o'serva la estructura de /33 en los cinco niveles de madure! y los >N procesos $ue se consideran clave para el desarrollo y mantenimiento del softLare. igura ?., "structura del modelo /33.

";5D2 I "nlace Le', %ttp,44upload.LiRimedia.org4LiRipedia4commons4d4d74/apa'ilityY3aturityY3odel.&pg ?.?. "volución de la madure! en la implantación de estrategias de gestión y dirección sin distancias "n la actualidad la e+ternali!ación es un mercado con un gran desarrollo* es evidente $ue el grado de implantación en las empresas depender( del tamaCo de estas y del coste del

(rea de I/ $ue repercute en el 'eneficio de la compaCía. "n la siguiente figura ?.6> se muestra como est(n evolucionando actualmente las empresas y el por $u# de esa evoluciónB cuanto m(s se avan!a en e+ternali!ación* la reducción de costes es mayor. igura ?.6, "volución de las empresas en la implantación de la e+ternali!ación y 'eneficios en cada fase. "sta evolución es costosa* e+isten riesgos* p#rdida de calidad* confidencialidad* dificultad de gestión y dirección a distancia* dificultades culturales* entre otras varia'lesB por lo $ue la evolución es relativamente lenta. "n la figura se muestra como est(n actualmente las empresas de "" en madure! de implantación de la e+ternali!ación mediante I/ seg)n el /33. os modelos de madure! sirven para mostrar el grado de sofisticación en el desarrollo y por otro lado el grado de implicación de la dirección con el (rea su&eta a capacitación. 5m'os aspectos son de gran utilidad pero e+igen un gran esfuer!o para o'tener un gradomedio* por lo $ue muc%as empresas ni se lo plantean. 5l mismo tiempo* se o'serva $ue la capacitación da lugar a a%orros de costes y tam'i#n a entrar en nuevos concursos de venta de proyectos* con las consiguientes venta&as competitivas. > uente, 2;2:/IMNOA citado por MMOA* respecto a los componentes %umanos fundamentales de la organi!ación %ace referencia a la diferenciación de funciones $ue los distintos grupos %umanos pueden llevar a ca'o dentro de la organi!ación. 5sí* aparecen cinco grupos* a cada uno de los cuales le corresponden funciones perfectamente definidas y $ue esta'lecen relaciones losunos con los otros. Dentro de la pir(mide distri'utiva de la autoridad aparecen tres niveles &er(r$uicos. "n el nivel m(s alto se encuentra a los componentes de dirección o (pice estrat#gico* acumulado en el v#rtice piramidal* $ue desarrollan la función de conducta directiva consistente en las tareas de supervisión general* relaciones con el entorno y diseCo de estrategias y o'&etivos a largo pla!o @3int!'erg* >MNO* citado por MMOA. 5'arca el grupo %umano encargado de la responsa'ilidad general* $ue se ocupa de $ue la organi!ación cumpla la misión* de acuerdo con la voluntad de los $ue controlan o tienen el poder. Descendiendo escaladamente aparecen los componentes de gestión* entre los $ue se

distinguen a$uellos situados en el nivel intermedio o línea media* de los situados al nivel m(s 'a&o o n)cleo de operaciones. 5un$ue am'os desarrollan una función gestora* eminentemente t(ctica* los primeros poseen autoridad formal* siendo supervisores de los segundos* encargados '(sicamente de las actividades m(s elementales de la organi!ación relacionadas con la producción de 'ienes y servicios. a línea media* $ue se %ace m(s necesaria a medida $ue la organi!ación crece en comple&idad* lleva a ca'o una función similar a la del (pice estrat#gico* pero a nivel de su unidad operativa. Por su parte* el n)cleo de operaciones asegura la reali!ación de las tareas '(sicas $ue permiten el desarrollo de la actividad para la cual est( diseCada la empresa* tales como la ad$uisición de los inputs* su transformación en outputs y la distri'ución de #stos* así como todas las tareas complementarias $ue aseguren este proceso. os tres gruposcitados %asta a%ora se corresponden con la diferenciación cl(sica entre componentes de dirección y componentes de gestión @con dos nivelesA* $ue act)an a nivel estrat#gico y t(ctico* respectivamente* desarrollando a su ve! funciones de conducta directiva o gestora. "n esta escala &er(r$uica* y de forma lateral a la misma* se pueden distinguir los dos restantes componentes con funciones claramente diferenciadas, la tecnoestructura y el 1staff1 de apoyo. a tecnoestructura estaría formada por los analistas $ue estudian la adaptación -cam'io de la organi!ación en función del entorno- y de los $ue estudian el control* la esta'ili!ación y la normali!ación de las pautas de actividad en la organi!ación. ;on profesionales $ue pueden actuar a cual$uier nivel de la escala &er(r$uica* pero sin autoridad formal so're la línea. Por su parte* el staff de apoyo* tam'i#n sin ning)n poder e&ecutivo* est( formado por a$uellas unidades situadas fuera del flu&o de tra'a&o de operaciones cuya misión fundamental radica en el desarrollo de tareas determinadas a fin de potenciar el funcionamiento de la línea &er(r$uica. Pueden actuar* asimismo* a distintos niveles de autoridad. "stos cinco componentes definen perfectamente la glo'alidad de una organi!ación caracteri!ada por la distinción fundamentada en el factor %umano. no u otro tipo de distri'ución de estos componentes llevar( a los diversos modelos es$uem(ticos de estructuración de la organi!ación. os efectos so're los roles interpersonales en la gestión y dirección est(n relacionados con el e&ercicio de la función de autoridad y* por tanto* con la gestión y dirección de los recursos %umanos en lasorgani!aciones. a gestión y dirección de los recursos %umanos parece volverse menos dependiente en autoridad &er(r$uica y con una tendencia m(s acentuada a la aparición de una nueva cultura de tra'a&o en e$uipo. "sto se de'e a la com'inación de varios factores, una reducción de las fuer!as '(sicas de tra'a&o* unas %a'ilidades re$ueridas cada ve! m(s conceptuales y una creciente autonomía de los su'ordinados* $ue %ace $ue la proporción de profesionales y personal cualificado en dic%os grupos su'ordinados %aya crecido @3oss-Jones* >MM0* citado por MMOA. os roles directivos se orientan* por tanto* m(s al tra'a&o en e$uipo* se reducen los niveles de supervisión y la empresa tiende %acia unas estructuras organi!ativas m(s %ori!ontales. "n muc%as decisiones cotidianas ya no son los directivos* sino los e$uipos de tra'a&o $uienes asumen gran parte de la responsa'ilidad* ya $ue cuentan con información directa* pudiendo tomar mayor protagonismo en el proceso de

administración. /on todo esto* y fomentado por el uso de nuevas tecnologías de información y comunicación parece %acer difusa la distinción entre los roles directivos y no directivos. os roles directivos se %acen m(s imprecisos* menos rutinarios y se fomentan* entre los su'ordinados* tipos de conducta directiva tales como la iniciativa* la fle+i'ilidad y el profesionalismo. 5sí* la dirección puede llegar a ser una tarea parcial* cuando los miem'ros del grupo compartan la responsa'ilidad y se alternen en el mando en función del pro'lema empresarial $ue se trate de resolver @5pplegate et al.* >MNMA. os empleados pueden desempeCar una función directiva duranteperíodos cortos y* en consecuencia* o'tener una me&or comprensión de la totalidad de la empresa. ?..?.? Gestión y dirección de ingeniería a gestión y dirección de ingeniería se refiere a la ingeniería de producto* a la ingeniería de proceso y a la ingeniería t#cnica de sistemas. "n muc%os países no se le conoce como tal o simplemente no se le considera un tipo de escenario de actividad organi!acional. Pero* puede decirse $ue incluye y a'arca todas las actividades vinculadas al diseCo y desarrollo de productos* al diseCo y desarrollo de )tiles y %erramientas para la manipulación de productos y sistemas y procesos t#cnicos* al diseCo y desarrollo de m($uinas* instalaciones y sistemas* m#todos y procedimientos vinculados a sistemas y procesos t#cnicos* y al diseCo y desarrollo de procesos y sistemas productivos asociados. a primera de las implicaciones $ue introducen las nuevas tecnologías en la gestión y dirección de ingeniería %ace referencia a los cam'ios en el propio concepto del producto. "stos cam'ios en el producto se pueden o'servar a partir de aspectos tales como la aceleración en el ritmo de renovación y de innovación de los productos* la tendencia a la diversificación de los productos para $ue se a&usten cada ve! en mayor medida a las necesidades concretas de los usuarios* y la evolución en la relación entre producto y servicio asociado* ya $ue los productos tienen cada ve! un mayor contenido en servicio @/ompanys* >MM0* citado por MMOA. as nuevas tecnologías de información y comunicación influyen en la gestión y dirección de ingeniería en tres (m'itos de actuación, "l diseCo* la ingeniería y la manufacturaasistida por computador* mediante el soporte de estas tareas con %erramientas del tipo, /5D4/5"4/53 @DiseCo* Ingeniería* manufactura asistido por computadorA. K la integración de estas fases de la ingeniería mediante la concurrencia en el diseCo* desarrollo e industriali!ación, ingeniería concurrente. Implementación de %erramientas modernas de gestión de la ingeniería tales como, FD* ingeniería concurrente* an(lisis del valor* entre otras. 5plicación de %erramientas de creatividad en el diseCo y desarrollo en la ingeniería. /++/+ Ge *n " dire##i*n de opera#iones1 produ##i*n " lo$2sti#a

"l proceso de producción est( formado por la com'inación de tareas* flu&os y almacena&e, las tareas son las acciones reali!adas so're materias primas* productos intermedios o productos aca'adosB los flu&os pueden ser de 'ienes y de información* $ue %acen referencia al movimiento de instrucciones necesariasB el almacena&e representa acciones interedias o &nales !ue o#urren #uando no se e)e#t3a nin$una tarea+

Para so'revivir en entornos competitivos %ay $ue utili!ar sistemas productivos $ue puedan com'inar eficacia y eficiencia* es decir* $ue puedan fa'ricar al coste m(s 'a&o posi'le una variedad de productos amplia $ue satisfaga la demanda cam'iante del mercado. os sistemas de producción %an sufrido diversas mutaciones t#cnicas $ue afectan a los materiales utili!ados* a los procesos de transformación empleados* y al propio concepto de producto* entre otras* pero lo $ue sigue siendo el mayor cam'io en este campo* al lado del cual todas las dem(s transformaciones t#cnicas son secundarias* es la nueva regulación del sistema productivo pordispositivos de tratamiento* almacenamiento y transmisión de la información. as implicaciones en el proceso se refieren fundamentalmente a la integración de las tecnologías de la información en los sistemas productivos* esto es* en el con&unto de actividades a partir de las cuales se o'tiene el producto final. as tareas relacionadas con la fa'ricación y gestión de todo el proceso productivo se integran como si de una cadena se tratara* pudiendo llegarse a interpretar el diseCo como el primer esla'ón de esa cadena. #rminos como /5D @/omputer 5ided DesignA* /53 @/omputer 5ided 3anufacturingA* ro'ótica o fa'ricación fle+i'le representan una parte del con&unto de t#cnicas $ue van desde la concepción del producto o sistema %asta su fa'ricación o implantación* y cuya aplicación est( cam'iando el planteamiento industrial. a integración de los sistemas automati!ados de todo el proceso productivo es conocida como /I3 @/omputer Integrated 3anufacturingA @Seat%eral* >MNN* citado por MMOA. /5D - /53 - /I3 /5D* /53 y /I3 aluden y se relacionan con las fases de producción. Implican el uso de ordenadores4computadores en las fases de producción. /5D @/omputer-5ided Design* diseCo asistido por computadorA, /onsiste en $ue la fase de diseCo de productos se apoya en el uso de %ardLare y softLare computacional especiali!ado en -por e&emplo- ela'orar modelos @tridimensionales 1sólidos1 -por e&emplocon características físicas como peso* volumen y centro de gravedadA en un ordenador4computador como paso previo a su producción o manufactura. /53 @/omputer-5ided 3anufacturing* manufactura asistida por computadorA, /onsiste en $ue lafase de manufactura se apoya en el uso de %ardLare y softLare computacionales $ue toma el diseCo previo @reali!ado con tecnología /5DA y se produce o generan los programas y órdenes usados para controlar las %erramientas de producción de los productos diseCados. /53 se asocia o precede sistemas ro'oti!ados de producción. /I3 @/omputer-Intergrated 3anufacturing* manufactura integrada por computadorA, "s la com'inación de /5D y /53. "n la dirección comentada una forma de com'inar eficacia y eficiencia consiste en utili!ar las tecnologías de la información $ue permiten automati!ar los procesos y la integración de m($uinas entre si y constituyen sistemas autorregulados. Detallando los m#todos mas utili!ados %ay los siguientes, /ontrol num#rico. Permite dirigir posicionamientos de un o diversos órganos mecani!ados móviles* de manera $ue las órdenes relativas a despla!amientos son ela'oradas* en forma autom(tica* a partir de informaciones num#ricas y sim'ólicas definidas por medio de un programa. /uando el n)mero de m($uinas es elevado puede resultar adecuado

montar un sistema de gestión &erar$ui!ado con computadores intermedios $ue controlen flu&os de m($uinas. ;istemas de fa'ricación fle+i'le @3;A. "s un con&unto de m($uinas enla!adas a trav#s de un sistema autom(tico de transporte y mane&o de materiales* la secuencia del cual est( dirigida y coordinada por un computador central. "ste sistema permite la fa'ricación de pie!as $ue guardan relación escasa entre si* sin necesidad de reali!ar un proceso adicional de e$uipamiento y reestructuración de m($uinas e instalaciones. /5D4/53. "l /5D o diseCo asistido por computador es un procesode diseCo $ue usa t#cnicas gr(ficas de computador sofisticadas* apoyadas en pa$uetes de programario para ayudar en pro'lemas analíticos* de desarrollo* de coste y ergonómicos* entre otros asociados al diseCo. Por su parte* el /53 o producción asistida por computador incluye las m($uinas %erramienta de control num#rico* los sistemas de fa'ricación fle+i'les* la gestión automati!ada de almacenes y los sistemas de verificación automati!ados. /I3. a /I3 o fa'ricación integrada por computador es el resultado de todas la aplicaciones productivas de car(cter t#cnico asistidas por computador* incluidas las procedentes de las (reas comerciales y financiera @entrada de pedidos* diseCo* planificación* control de e+istencias* control de calidad* control financiero y conta'leA. 5dem(s* el desarrollo de los ro'ots %a modificado el concepto tradicional de automati!ación ligado al de rigide! de fa'ricación* y %a generado un nuevo modelo de fa'ricación en el $ue se permite la automati!ación con un grado importante de fle+i'ilidadB esta unión de la automati!ación con la fle+i'ilidad es lo $ue se %a denominado automati!ación avan!ada. a disponi'ilidad de módulos funcionales microelectrónicos* eficaces y de aplicación fle+i'le a coste reducido* la potencia de m($uinas o sistemas programa'les con gran cantidad de memoria* rapide! de c(lculo y posi'ilidad de programación comple&a* unido al desarrollo de elementos sensores de reconocimiento y detección y con la aplicación de la inteligencia artificial* permiten alcan!ar altos grados de automati!ación integral de la gestión y la producción en condiciones económicas adecuadas @5D53I/:2* >MN6* citado porMMOA. ;i es importante la me&ora de la gestión en el proceso de fa'ricación* tam'i#n los son los vínculos entre fa'ricación y otros procesos funcionales. "stos vínculos se pueden dinami!ar introduciendo un con&unto de facilitadores $ue se resumen a continuación, /one+iones con los sistemas de ventas para fa'ricar contra pedido. ;istemas en tiempo real para configuraciones a medida y compromisos de entrega. ;istemas de gestión de inventario y materiales. ;istemas de diagnóstico para mantenimiento. Información de calidad y de rendimiento. /omo consecuencia de los cam'ios en los productos y en los procesos anali!ados* aparecen nuevos criterios de organi!ación de la producción* entre los cuales se destacan los siguientes, fle+i'ilidad* productividad* calidad @5Zt-"l-ad&* >MM0* citado por MMOA. le+i'ilidad, "s un concepto $ue satisface a las nuevas e+igencias de las series cortas* evolutivas y específicas de productos. ;e trata de la posi'ilidad de los sistemas de producción permitida por las nuevas tecnologías de la información* pero tam'i#n ampliada por los m#todos de organi!ación asociados. le+i'ilidad significa principalmente la capacidad de producir series cortas* $ue tiene cam'ios frecuentes en volumen y tipo de productos.

Productividad, /onsiste en una optimi!ación de los resultados* en particular de los resultados físicos* con relación a los medios aportados. /alidad, "l concepto de calidad se refiere tanto a la calidad de uso por el cliente en aspectos como fia'ilidad* adaptación a las necesidades* seguridad* disponi'ilidad* 'a&o coste de funcionamiento* entre otras* como a la eficacia en lasoperaciones de diseCo* producción y servicio postventa del producto. "stas tres características* $ue %a'itualmente %a'ían sido consideradas en los sistemas productivos como incompati'les* pueden alcan!arse a%ora de forma simult(nea a partir de la incorporación de las nuevas tecnologías de la información @ern(nde!* >MM0* citado por MM0A. a gestión de la concepción integrada de la producción se formali!a reagrupando m#todos $ue tienen por o'&eto concretar en la organi!ación productiva los criterios de prestaciones mencionados, fle+i'ilidad* productividad* y calidad. ay tres m#todos representativos de esta gestión, la concentración de la producción* donde los medios de producción* de la fuer!a de tra'a&o y de la ela'oración de mercancías se centra en grandes empresasB la logística integrada* donde se agrupan las actividades $ue ordenan los flu&os de materiales* coordinando recursos y demanda para asegurar un nivel determinado de servicio al menor coste posi'leB y* el Just In ime* concepto donde se 'usca producir los elementos $ue se necesitan en las cantidades $ue se necesitan en el momento en $ue se necesitan. a tendencia tradicionalmente considerada a incrementar paulatinamente la dimensión de los centros de producción al o'&eto de conseguir economías de escala puede verse contra restada por la aparición de costes derivados de las dificultades de coordinación y los pro'lemas de comunicación crecientes $ue provoca el gran tamaCo. a especiali!ación de las f('ricas en un con&unto limitado y mane&a'le de productos* tecnologías* ventas y mercados permite el aprovec%amiento del efecto e+periencia* el desarrollo decapacidades distintivas y la acumulación de conocimientos* $ue conceden a la empresa los fundamentos de su venta&a competitiva @;Rinner* >M7N* citado por MMOA. os cam'ios tecnológicos recientes a'ogan por esta tendencia. "n efecto* la introducción de las nuevas tecnologías de la información permite tra'a&ar a pe$ueCa escala y con costes reducidos* al tiempo $ue posi'ilita la incorporación de nuevas variantes en el diseCo del producto* lo $ue* a su ve!* permite la acomodación a los r(pidos y frecuentes cam'ios actuales en la demanda. as empresas con una fa'ricación concentrada siguen una política de locali!ación denominada de planta-producto* seg)n la cual las factorías* separadas entre si* fa'rican distintos productos o líneas de productos* atendiendo cada planta al mercado total de la empresa. "sta política permite seleccionar el proceso tecnológico* el e$uipo industrial* la mano de o'ra* y la política de fa'ricación y organi!ación adecuados a las prioridades competitivas $ue de'an cumplir los productos de cada f('rica. /on ella se pueden evitar los pro'lemas y congestiones $ue per&udican a muc%as empresas con instalaciones so'redimensionadas y un gran n)mero de productos en fa'ricación @ern(nde! y ern(nde!* >MNN* citados por MMOA. na política de planta-producto est( en consonancia con una organi!ación de fa'ricación descentrali!ada y con un staff relativamente pe$ueCo a nivel empresarial. "sta política constituye un desafío para la dirección* $ue de'e decidir cu(ndo una planta se %a %ec%o

demasiado grande. Fu# significa demasiado grande es algo $ue varía de unos sectores a otros* de una tecnología aotra y de una empresa a otra. @;c%emenner* >MN* citado por MMOA. a logística integrada* por su parte* es un m#todo de apro+imación del producto $ue se %a estructurado srcinariamente so're el pro'lema de la optimi!ación de los dispositivos de transporte y de distri'ución de productos a la clientela. 5 causa del aumento de la e+igencia de la clientela* y de las posi'ilidades a'iertas por las tecnologías de la información* la cuestión se plantea en sa'er si no sería posi'le aumentar la calidad del servicio final interviniendo a nivel de las fases anteriores @5Zt-"l-ad&* >MM0* citado por MMOA. "sto %a llevado a considerar el con&unto del ciclo de vida del producto como una unidad* teniendo como )nico o'&etivo la satisfacción del cliente* determinada por medio de un concepto evalua'le* el nivel de satisfacción acepta'le. [ste se o'tiene a trav#s de las aportaciones de la empresa so're el con&unto del ciclo. "n consecuencia* se 'usca una organi!ación logística* $ue fomente la integración de las diversas planificaciones de fases* concepción* aprovisionamiento* producción* distri'ución y servicio postventa 'a&o el condicionamiento del servicio final $ue se ofrece. Para ello* la apro+imación logística introduce una apro+imación crítica so're la me&or manera de reali!ar cada fase* fomentando la fia'ilidad y la transparencia de los flu&os de información* garantía esencial de la regularidad y valide! de los flu&os de productos. a necesidad de innovar en el proceso logístico de la empresa incluye un con&unto amplio de actividades $ue se resumen en, proveedores* gestión de la cadena de aprovisionamientos*configuración y logística de envíos* asociación con terceras partes para la gestión de inventarios y transportes. ;u gestión eficiente re$uiere la introducción de un con&unto de facilitadores $ue se lista a continuación, ;istemas electrónicos de intercam'io de datos y pagos. ;istemas de configuración. ;istemas de seguimiento y locali!ación. 5sociaciones estrec%as con clientes y proveedores. Intercam'io de información con clientes y proveedores. Dentro de este con&unto de facilitadores ca'e resaltar* por su impacto en el #+ito de la innovación de los procesos operativos* tanto de entrada como de salida* la consecución de relaciones estrec%as con terceras partes. "n el lado de las entradas* son relevantes los proveedores* los cuales pueden aCadir valor a los procesos logísticos a 'ase de innovaciones como la consolidación de componentes* la preparación y el empa$uetado de acuerdo con los re$uerimientos de los clientes y las entregas &ust in time. os proveedores tam'i#n pueden tra'a&ar con sus clientes para eliminar la necesidad de la inspección de recepción y de las prue'as de componentes. inalmente* los proveedores pueden proporcionar a la empresa información so're el uso m(s efectivo de sus productos* por e&emplo* datos de seguridad o calidad. "n el lado de las salidas se encuentran los clientes en los procesos de entrega de los productos. ;i 'ien los procesos de contacto directo son los m(s críticos @marReting* ventas* y servicio al clienteA* es necesario no olvidar los aspectos relacionados con la logística de entregas $ue se suelen esta'lecer con empresas de transporte y almacena&e. "n este (m'ito* el citado sistema &ust intime consiste '(sicamente en $ue el desarrollo de la producción siga muy de cerca la evolución de la demanda de los productos* para intentar una reducción dr(stica en los costes de lan!ar una orden o pedido y los pla!os de

aprovisionamiento. "ste sistema* $ue pr(cticamente llega a constituir una filosofía de actuación en este campo* supone una revolución importante en los sistemas de aprovisionamiento y producción. ;e reconoce el %ec%o de $ue el proceso de producción empie!a en los proveedores y no en la factoría* y se propician acuerdos con estos proveedores para conseguir un aprovisionamiento fluido y adecuado a las necesidades diarias. "videntemente* son las nuevas tecnologías de información y comunicación uno de los instrumentos m(s adecuados para el esta'lecimiento de este tipo de acuerdos* como* por e&emplo* los sistemas de intercam'io electrónico de datos. /on el sistema &ust in time se persigue el o'&etivo de producir las unidades necesarias en la cantidad y en el tiempo precisos* por lo $ue en el con&unto de la empresa se consiguen eliminar totalmente las e+istencias innecesarias* no re$uiri#ndose almacenes e+cesivos* reduci#ndose adem(s los costes de transporte y me&orando el ratio de rotación de capital. "n un sistema &ust in time* las unidades y tiempo son calculados tanto en datos %istóricos como en proyecciones. "l sistemas &ust in time es la 'ase del llamado 1sistema oyota de producción1* en el cual no se 'usca una planificación centrali!ada $ue instrumente los programas de fa'ricación para todo el con&unto* sino $ue el flu&o de producción va en sentido inverso, el personal $ue interviene en un proceso dado de'e acudiral proceso anterior para recoger la unidades necesarias en la cantidad y en el momento adecuados* en tanto $ue dic%o proceso anterior producir( sólo unidades en cantidad suficiente para reempla!ar a las $ue %aya entregado @3onden* >MNN* citado por MMOA. "l tipo y la cantidad de las unidades necesarias se anotan en una fic%a denominada Uan'an* $ue se envía desde el proceso posterior al personal del anterior* de modo $ue en cada planta de fa'ricación se conectan entre sí numerosos procesos* lo $ue permite me&orar el control de las cantidades necesarias de los diferentes productos @/ole* >MN6* citado por MMOA. a e+tensión de la filosofía &ust in time al (rea de distri'ución significa nuevas posi'ilidades $ue est(n apareciendo en el sistema donde las nuevas tecnologías de información y comunicación tienen grandes posi'ilidades de aplicación. 3ediante la red se accede a un mercado glo'al. "n este conte+to e+isten dos categorías principales para integrar la red en la distri'ución internacional y acceder a este mercado glo'al, na distri'ución directa donde los productos pueden ser ad$uiridos y reci'idos a trav#s de la distri'ución en línea o a trav#s de un envío directo. na distri'ución intermedia* donde los clientes potenciales pueden encontrar información en línea so're el producto y la empresa* encontrar la situación geogr(fica del punto de venta m(s pró+imo y contacta con ellos directamente. a literatura especiali!ada menciona otros dos modelos logísticos '(sicos de distri'ución, tiendas 'asadas en la recogida de pedidosB y centros de distri'ución virtual. 5simismo identifica tres posi'lesvariantes, centros de distri'ución virtuales en la misma u'icación donde e+isten tiendas* centros de distri'ución virtuales en la misma u'icación donde e+isten centros regionales de distri'ución* centros de distri'ución virtuales centrali!ados donde las órdenes de pedido son trasladadas a tiendas físicas. ;i la distri'ución es de productos físicos* el principal pro'lema es $ue estos re$uieren ser transportados y entregados al consumidor. Por tanto* los costes de ir a 'uscar el producto se trasladan* y pasan de padecerlos los consumidores a %acerse cargo los detallistas>. a

tienda va al consumidor y no el consumidor a la tienda. "sta situación puede provocar ineficiencias económicas* ya $ue el detallista se %a de %acer cargo de unos costes* $ue durante aCos %a sido soportados por los consumidores. Igualmente se presentan una serie de estrategias de distri'ución para solucionar este pro'lema* ya sea agrupando la demanda* centr(ndose en productos $ue son logísticamente eficientes* o 'ien* en situaciones de distri'ución donde los consumidores son menos sensi'les al precio, /oncentración de pedidos por categorías de productos para conseguir economías de escala. Integrar la oferta y la demanda por familias de productos para conseguir economías de escala. :eagrupación de familias de productos en centros de recopilación donde los consumidores %a'r(n de acudir a recogerlos. a venta&a viene dada por la centrali!ación. /entrada en la r(pida entrega de productos a clientes sensi'les a la velocidad de entrega frente al precio total. > ;e refiere al esta'lecimiento comercial $ue vende productos al detalle* es decir donde se vende al por menor@por e&emplo* departamentales* supermercados* etc.A. ?..?.O Gestión y dirección comercial as estrategias enmarcadas en las nuevas tecnologías de información y comunicación se %an de integrar en el con&unto de la gestión de la organi!ación. Por tanto* los o'&etivos perseguidos al integrar las I/ en el plan de marReting de una empresa %an de ser co%erentes con la decisión de actuar en la red. igura ?.M, os instrumentos de marReting en la red. a red* como instrumento de marReting puede aportar a la empresa características )nicas como almacenar y ofrecer grandes cantidades de información en diferentes locali!aciones virtuales* distri'uir un cierto tipo de producto con unos costes de esta'lecimiento y de entrada relativamente 'a&os* entre otras. as aportaciones de la red* como instrumento de marReting* se pueden englo'ar en cinco (reas, /omunicación, pu'licitar y dar a conocer los productos $ue se comerciali!an. /ontacto 1one-to-one1, la red permite un contacto asíncrono a trav#s de medios como correo electrónico o los grupos de discusión $ue pueden ser utili!ados para desarrollar una relación con el consumidor. /ierre de la venta, mientras la red permita esta'lecer el precio y cerrar la venta* ir de compras en la red ser( algo m(s $ue %acer pedidos de un cat(logo. ransacción, se refiere al pago de los productos o servicios ad$uiridos. Para ello es necesario un incremento del n)mero de compaCías $ue introducen sistemas de pago seguros. "ntrega del producto, la entrega en línea se restringe )nicamente a los productos y servicios electrónicos. "ste factor incluye no solamente la entrega del producto* sino tam'i#n elproceso efica! de %acer los pedidos electrónicamente. as actividades de marReting pueden desarrollarse a trav#s de tres canales diferentes,

distri'ución* transacción* y comunicación. a función de los canales de distri'ución es facilitar el intercam'io físico de productos y servicios. os canales de transacción generan actividades de venta entre los compradores y los vendedores. inalmente* los canales de comunicación %a'ilitan el intercam'io de información entre los compradores y los vendedores. ;e puede afirmar $ue el plan de marReting en red presenta tres niveles principales* relacionados así mismo con diferentes varia'les del marReting mi+, :etención de clientes, esta'leciendo #nfasis en el marReting relacional o de retención* como primer elemento de un m(s amplio marReting de fideli!ación. ;e trata de centrar los esfuer!os en los clientes actuales* procurando satisfacer sus necesidades al m(+imo* e+plotando todas las oportunidades disponi'les, ofrecer a los clientes m(s servicios* m(s prestaciones* m(s medios de comunicación y relación a trav#s de la red. a red como medio de comunicación, en la ')s$ueda y captación de nuevos clientes se trata de aprovec%ar la red para ampliar el mercado a trav#s de actividades con la finalidad de informar* recordar* y persuadir a internautas so're la organi!ación y sus propuestas. 5sí* la red modifica los planes de comunicación y se convierte en un nuevo 1mass media1* $ue aCade a los tradicionales medidos* la interactividad y un significativo menor coste* adem(s de otras cualidades como internacionali!ación* amplitud %oraria* tiempo de e+posición al mensa&e* entre otras. a red como canal deventa, se trata de o'tener pedidos* reali!ando ventas utili!ando la red como un nuevo canal de venta* aprovec%ando las venta&as de un punto de venta virtual, li're de servicio o desatendido* sin casi límites de acceso y* multinacional por el )nico %ec%o de estar en la red* a'ierto ?O %oras* los siete días a la semana y configura'le de acuerdo a los intereses y deseos del visitante. a red est( a'ierta a la comerciali!ación de una amplia variedad de productos y servicios. 5 pesar de los numerosos estudios llevados a ca'o no e+iste unanimidad so're la e+istencia de una relación clara entre las características de los productos comerciali!ados a trav#s de la red y los resultados empresariales. a utilidad de la red para el consumidor depende de las características de los productos y servicios comerciali!ados. "stos autores las agrupan en tres dimensiones, >. ;u coste y frecuencia de compraB ?. ;u tangi'ilidadB . ;u grado de diferenciación del producto o servicio. "stos investigadores concluyen $ue* cuanto m(s grande sea el coste de un producto o servicio* su grado de diferenciación* y su intangi'ilidad* y menor sea su frecuencia de compra* mayor ser( la utili!ación de la red. "stas características parecen a&ustarse a un tipo de producto m(s especiali!ado* $ue parece ser idóneo para su comerciali!ación por la red* ya $ue necesita un esfuer!o promocional m(s centrado en segmentos de clientes m(s concretos. DI3" DI3">, ermen#utica del modelo, relaciones lógicas y sem(nticas. "n la figura se e+plica el modelo* siguiendo cierta %ermen#utica o comprensión de los temas y conceptos e interpretación de los enunciados y pensamientos involucrados. Para ello se muestran las principales relaciones lógicas y sem(nticas* intentando seguir una orientación analítica* clara* y precisa. /omo manifiesta la figura %ay una relación e+plicativa ro'usta entre las cuatro fuentes generalmente aceptadas de conocimiento @RA con los cuatro elementos fundamentales del capital intelectual* seg)n los modelose+istentes y de m(s difusión. "n concreto* se identifican cuatro relaciones '(sicas $ue e+plican la transformación del conocimiento* cuando de una forma deli'erada o natural se pone en acción* en activos intangi'les* identificados y medidos y $ue el mercado puede valorar o apreciar* relaciones $ue e+plican actividades intangi'les concretas @de U* U2* U* y U" a /* /2* /* y /:A. "stas relaciones sirven para &ustificar la función de utilidad del modelo* e+presada por la estrategia de creación de intangi'les en sus cuatro 1facetas1 o dimensiones del diamante

propuesto @información* aprendi!a&e* innovación* y competenciasA* función $ue vendr( e+plicada y se %ar( operativa a partir del con&unto de procesos o programas para gestionar con m(s eficiencia cada relación y elemento del capital intelectual. Parece evidente $ue las cone+iones lógicas y sem(nticas de los cuatro constructos principales e+plican de forma importante e integradora los t#rminos y propuestas diversas $ue protagoni!an la gestión y dirección del conocimiento, Información personal* organi!ativa* tecnológica y mercantilB 5prendi!a&e personal* organi!ativo* tecnológico y mercantilB Innovación personal @creatividad* imaginación* y talentoA* organi!ativa* tecnológica y de mercadoB /ompetencias personales* organi!ativas* tecnológicas y estrat#gicas. ?...? Gestión y dirección empresarial integrada os distintos diseCos estructurales de la empresa aparecen a partir de la respuesta $ue se les $uiere dar a una serie de varia'les o componentes '(sicos de la estructura organi!ativa $ue se denominan los par(metros de diseCo organi!ativo. a propuesta de 3int!'erg @>MNOA*citado por MMOA* esta'lece oc%o par(metros $ue se agrupan* en cuatro categorías, diseCo de puestos* diseCo de la superestructura* diseCo de enlaces laterales* y diseCo del sistema de toma de decisiones. G:P2 P5:3":2 DiseCo de puestos - "speciali!ación del cargo. - ormali!ación del comportamiento. - Preparación y adoctrinamiento. DiseCo de la superestructura - 5grupación de unidades. - amaCo de la unidad. DiseCo de los enlaces laterales - ;istemas de planificación y control. - Dispositivos de enlace. DiseCo del sistema de toma de decisiones - Descentrali!ación vertical. - Descentrali!ación %ori!ontal. a'la ?.. os par(metros de diseCo organi!ativo. "l diseCo de puestos de tra'a&o est( referido a los distintos criterios a partir de los cuales se pueden esta'lecer las unidades elementales de tra'a&o $ue van a ser desarrolladas por los diferentes individuos. "n esta categoría se integran los criterios de división fundamental del tra'a&o y el nivel de conocimientos y %a'ilidades re$uerido para la reali!ación del mismo. "n este (m'ito* la especiali!ación del tra'a&o se refiere al n)mero de tareas comprendidas dentro de un tra'a&o determinado y al control del tra'a&ador so're ese con&unto de tareas. a formali!ación del comportamiento est( relacionado con la normali!ación del tra'a&o en el sentido del esta'lecimiento de unas normas* reglas o procedimientos a los cuales se de'en su&etar las actividades a reali!ar @Gal'rait%* >M7>* 3arc% y ;imon* >M77* citados por MMOA* con el fin de reducir la varia'ilidad

en el tra'a&o* para llegar a predecirlo y controlarlo. a preparación y eladoctrinamiento de los miem'ros de la organi!ación corresponde a los re$uerimientos necesarios para $ue sus componentes puedan desarrollar adecuadamente las tareas propias $ue se integran en un puesto de tra'a&o determinado. Por su parte* el diseCo de la superestructura se relaciona con los criterios utili!a'les para esta'lecer unidades %omog#neas de tra'a&o de nivel superior a las anteriormente definidas* mediante las cuales se distri'uye la autoridad por el con&unto de la organi!ación para la adecuada coordinación entre las unidades '(sicas de tra'a&o. "n este (m'ito* la agrupación de unidades se refiere a los distintos criterios a partir de los cuales es posi'le agrupar los puestos de tra'a&o elementales en unidades organi!ativas de mayor nivel y* a su ve!* #stas en otras de orden superior. "l tamaCo de la unidad se refiere a la dimensión $ue de'e tener cada unidad organi!ativa de orden superior* es decir* es el n)mero de componentes $ue se van a integrar en una unidad de nivel m(s elevado. os enlaces laterales se esta'lecen como mecanismo de coordinación adicionales so're el sistema de autoridad formal para conseguir el adecuado acoplamiento entre las unidades y los individuos $ue no es posi'le alcan!ar con los procedimientos primarios. 5$uí se integran los sistemas de planificación y control y los dispositivos de enlace adicionales a la autoridad formal. os sistemas de planificación y control normali!an el resultado de la actividad empresarial* entendido #ste en un sentido muy amplio. a planificación fi&a los o'&etivos y toma las decisiones oportunas para conseguirlos en el futuro. "l control revisa si se %an cumplido taleso'&etivos. De esta forma* la planificación y el control son dos conceptos estrec%amente unidos de tal manera $ue uno no tiene sentido sin la e+istencia del otro. os dispositivos de enlace* por su parte* son instrumentos $ue surgen en las organi!aciones contempor(neas para estimular la coordinación y las relaciones entre los individuos a fin de conseguir la mutua adaptación* '(sicamente a trav#s de canales de comunicación. ;e %acen necesarios cuando no son suficientes la supervisión y la normali!ación en el interior de la organi!ación. "stos dispositivos de enlace* adem(s de los sistemas de planificación y control* son todos a$uellos mecanismos adicionales $ue utili!a la organi!ación para esta'lecer la necesaria coordinación interna* complementarios al sistema de autoridad. K estos mecanismos funcionan '(sicamente a trav#s de procesos de comunicación* $ue se esta'lecen como sistemas de integración y coordinación generales. "stos mecanismos de integración son entendidos como a$uellos procedimientos $ue permiten la cooperación y la cola'oración entre las unidades organi!ativas para lograr una unidad de esfuer!o $ue %aga posi'le lograr los o'&etivos previstos. Por )ltimo* el diseCo del sistema de decisiones %ace referencia al nivel de centrali!ación o descentrali!ación de las decisiones para anali!ar el nivel de la escala &er(r$uica en el $ue son tomadas #stas. ;e distingue entre descentrali!ación vertical y descentrali!ación %ori!ontal. a descentrali!ación implica decidir $u# tipo de decisiones se tomar(n en los niveles inferiores de autoridad y cu(les en los superiores. a descentrali!ación vertical consiste en la distri'ución de la autoridadformal a lo largo de la línea &er(r$uica* de tal forma $ue el poder de decisión desciende %asta sus niveles inferiores. a descentrali!ación %ori!ontal consiste en la distri'ución de la autoridad formal entre los componentes de niveles similares de la escala &er(r$uica* de tal forma $ue el poder es transmitido por los directivos de línea a analistas* especialistas de apoyo o directivos de staff. 8urns y ;talRer* aLrence y orsc% @>M67A* citados por MMOA* completan

los planteamientos anteriores demostrando cómo las organi!aciones m(s eficientes $ue act)an en entornos inciertos tienen una estructura m(s descentrali!ada $ue a$uellas otras con 'a&os niveles de eficiencia* mientras $ue si los entornos son predeci'les las m(s eficientes son m(s centrali!adas. "n esta dirección nace la llamada teoría de la contingencia* seg)n la cual la eficiencia de una organi!ación surge a raí! de la correspondencia entre unas varia'les e+ternas a la organi!ación* llamadas los factores de contingencia* y las varia'les '(sicas del diseCo organi!ativo* los par(metros de diseCo. os primeros actuarían so're los segundos de tal forma $ue a$u#llos pueden ser considerados como varia'les independientes mientras #stos son varia'les dependientes. radicionalmente se %a venido considerando $ue el proceso de toma de decisiones constituye la esencia del proceso directivo en las organi!aciones. ;in em'argo* esta apro+imación simplista puede ser o'&eto de mati!aciones adicionales $ue definen un concepto m(s completo de tra'a&o directivo. a dirección tiene autoridad formal so're su unidad organi!ativa y* de esta forma* de'e ocuparse de $ue suorgani!ación produ!ca los 'ienes y servicios $ue constituyen el o'&eto principal de la actividad empresarial* 'uscando así la consecución de los o'&etivos $ue la organi!ación se marca. 5dem(s de'e perseguir los diversos intereses de las personas $ue de una u otra forma influyen en la organi!ación* teniendo $ue esta'lecer un sistema de prioridades cuando estos o'&etivos se %acen incompati'les* sistema $ue ser( guía en el proceso de toma de decisiones. 5 diferencia de la mayor parte de los tra'a&os de la organi!ación caracteri!ados por la especiali!ación y la constancia en la reali!ación de tareas* el tra'a&o directivo viene definido m(s 'ien por la 'revedad* la variedad y la fragmentación en el desarrollo de tareas @3int!'erg* >MN* citado por MMOA. "n efecto* mientras la mayoría de los individuos llevan a ca'o sus misiones de forma ordenada* sistem(tica y normalmente especiali!ada* la alta dirección desempeCa una actividad muc%o m(s li're donde predomina '(sicamente la oportunidad so're la precisión en el cometido. "n la literatura especiali!ada so're el tema* las funciones '(sicas desarrolladas en el proceso de dirección son presentadas con ligeras variantes por los distintos autores. 5sí* ya ayol @>M6>A* citado por MMOA* enumera'a %asta cinco funciones '(sicas, planificación* organi!ación* mando* coordinación* y control. Para Uast y 4osen.5ei$ 897:' #itado por Naas L*pe. 88;:' las )un#iones b%si#as de la dire##i*n son1 ) #i*n de objetios' plani&#a#i*n' inte$ra#i*n de re#ursos' or$ani.a#i*n' eje#u#i*n' #ontrol+

"stas funciones se llevan a ca'o en un conte+to determinada. "ste conte+to viene definido*en primer lugar* por el medio e+terior con el $ue la empresa se relaciona* $ue afecta de forma decisiva la actuación empresarial + En se$undo lu$ar' por un #onjunto de subsisteas internos+ Di#(os subsisteas est%n )orados por las etas " alores de la epresa' la te#nolo$2a' la estru#tura' " el sistea psi#oso#ial+

"n un intento por agrupar las actividades directivas por su afinidad* 3int!'erg @>MNA* citado por MMOA* sugirió una clasificación 'asada en los die! roles $ue aparecen en la actuación directiva* entendiendo por rol el con&unto organi!ado de comportamientos correspondientes a un oficio o puesto determinado. Dic%os roles pueden clasificarse en tres grupos $ue recogen las actividades directivas, el primero se refiere a las relaciones interpersonalesB

el segundo a la transmisión de informaciónB y* el tercero a la toma de decisiones. 5 continuación se comenta cada uno de estos grupos. "l primer grupo recoge los roles $ue se derivan de la autoridad de la dirección y de la posición $ue ocupa en la escala de mando* siendo #stos los siguientes, rol de representante* rol de líder* rol de enlace. 5; :"5/I2? a e+cepción del entorno* cuya relación* eso sí* es de influencia mutuacon cual$uier organi!ación. igura ?.>?, "nfo$ue cl(sico de dirección. "n este enfo$ue* el sistema directivo es de vital importancia de'ido a la capacidad de influencia $ue e&erce en el resto de los sistemas* mediante mecanismos de control. ;in em'argo* sus posi'ilidades de actuación aparecen incrementadas o disminuidas en función de la eficacia del sistema de información. "n este sentido* se puede decir $ue el sistema directivo depende directamente del sistema de información. [ste es precisamente el argumento $ue sirve para poner de manifiesto los impactos potenciales de las nuevas tecnologías de la información. "n efecto* estas tecnologías se integran en el modelo como una parte del sistema de información y* por tanto* su misión

se limita a la me&ora del tratamiento de la información* como soporte o ayuda del sistema directivo. "n todo caso* en una apro+imación* se puede decir $ue la naturale!a '(sica del tra'a&o directivo se %a visto poco alterada por las nuevas tecnologías. ;igue siendo altamente fragmentada* poco definida* orientada a la acción* con muc%as interrupciones o desviaciones de su atención* con constantes reordenaciones de sus prioridades* donde la característica de la comunicación oral sigue teniendo un peso considera'le @3os-Jones* >MM0* citado por MMOA. ;i 'ien parece cierto $ue se vive un cam'io en los sistemas de tra'a&o de dirección gracias a los nuevos instrumentos con soporte telem(tico $ue son capaces de generar procesos de control* dirección e información a distancia. "n efecto* las posi'ilidades $ue a'ren los nuevos e$uipos de transmisión de información a distancia* fundamentalmentea partir de los servicios telem(ticos* %acen $ue dirigir desde fuera del lugar %a'itual de tra'a&o no sea ya algo imposi'le actualmente* sino* $ue m(s 'ien al contrario* garanti!an la 1omnipresencia1 de la gestión y dirección* en todo tiempo y lugar. "stas ideas constituyen la e+tensión al tra'a&o directivo de las posi'ilidades del teletra'a&o o tra'a&o a distancia. a relación de la dirección con la recepción y la transmisión de la información* como componentes fundamentales de los roles informativos* puede ser estudiada desde dos aspectos, por un lado* desde la comunicación interpersonal y* por otro* desde la dirección de la información. a comunicación interpersonal* sigue siendo principalmente oral* pese $ue la dirección cada ve! utili!an m(s medios de soporte telem(tico* $ue permiten intercone+iones de individuo a individuo o entre grupos* incluso a escala internacional* lo $ue facilita la comunicación a grandes distancias sin limitaciones de tiempo y espacio. "sta comunicación interpersonal -de tipo oral- parece* por tanto* $ue no se %a visto alterada sustancialmente. "n cual$uier caso* dada la función social de las comunicaciones* puede no ser recomenda'le una reducción e+cesiva de las relaciones interpersonales directas @2rero y Peiró* >MNM* citado por MMOA. 2tro de los roles de la actividad directiva es la toma de decisiones y co'ra una especial relevancia por el tipo de decisiones de $ue se trata* $ue est(n referidas principalmente a la identificación de o'&etivos y la formulación de estrategias. "n este aspecto ad$uieren especial significación las posi'ilidades $ue frente a este tipo de decisionesesta'lecen la inteligencia artificial y los sistemas e+pertos. os sistemas e+pertos reproducen el comportamiento de resolución de un e+perto %umano en un determinado dominio de aplicación* del cual %an tomado el conocimiento 1%eurístico1 o particular* $ue les capacita para resolver pro'lemas por cuenta propia* reduciendo la necesidad de intervención del usuario. Pero a la vista del tipo de decisiones en este (m'ito* de car(cter '(sicamente no estructurado* parece $ue las tareas para las cuales es posi'le construir y desarrollar sistemas e+pertos est#n por el momento restringidas* dentro del (m'ito de la toma de decisiones empresariales de alto nivel. Por lo menos* %asta $ue no se desarrolle un m#todo eficiente para e+traer los modelos de conocimiento intrínseco $ue utili!an los decidores en este (m'ito* y $ue sirven de guía para sus propias actuaciones en a$uellas situaciones menos estructuradas. Para poder llegar a esta'lecer un sistema e+perto es necesario llevar a ca'o un an(lisis sistem(tico de los procedimientos de toma de decisiones a automati!ar. a manera de

tomar las decisiones por parte de los individuos est( condicionada por el sistema de interrelaciones e+istentes dentro de la estructura de la organi!ación* por el estilo de dirección y por el grado de conocimiento del decisor. a posi'ilidad de llegar a plasmar en un sistema de este tipo el proceso de toma de decisiones de un e+perto %umano* pasa por la posi'ilidad de llegar a conocer* interpretar y me&orar* el funcionamiento de una empresa en cuanto a la toma de decisiones. ;in em'argo* es conveniente no perder de vista su potencialidad* dado $ue representan la cota m(s altaen cuanto a sensi'ilidad* fle+i'ilidad y facilidad de uso para captar y manipular cual$uier tipo de información )til a los procesos directivos. a utilidad de este instrumento se pone m(s claramente de manifiesto en los niveles inferiores de toma de decisión* donde #sta aparece muc%o m(s repetitiva y de naturale!a m(s estructurada* por lo $ue es m(s f(cil su automati!ación. "l reto actual en este campo es conseguir cu'rir todos los niveles de toma de decisión %asta llegar a satisfacer las necesidades de la dirección. /omo colofón final se concluye destacando $ue los 'eneficios derivados del aprovec%amiento de las oportunidades $ue ofrece la economía en red se o'tienen mediante la innovación estrat#gica y operativa $ue supone una reorientación del negocio. as empresas despu#s de virtuali!ar sus procesos internos '(sicos* se %an de a'rir a los proveedores @y a los proveedores de sus proveedoresA y a los clientes @y a los clientes de sus clientesA* a'arcando desde el suministro %asta el servicio al cliente* y participando en iniciativas orientadas a satisfacer a estos. "n este conte+to* las empresas tienen $ue identificar el papel $ue me&or pueden e&ercer en las redes de valor ante la tendencia a la integración de toda la cadena de valor* alineando su organi!ación y actividades seg)n las nuevas reglas de la economía en red. ?... Gestión y dirección de consultoría y asesoría empresarial "l Instituto de consultores de empresas del :eino nido define la consultoría y la asesoría de empresas de la siguiente manera, servicio prestado por una persona o personas independientes y calificadas en la identificación e investigación depro'lemas relacionados con políticas* organi!ación* procedimientos y m#todosB recomendación de medidas apropiadas y prestación de asistencia en la aplicación de dic%as recomendaciones. as definiciones empleadas por otras asociaciones profesionales* son muy parecidas. "sto indica $ue la consultoría y asesoría de empresas es un servicio al cual los directores de empresas pueden recurrir si sienten necesidad de ayuda en la solución de pro'lemas. "l tra'a&o del consultor y asesor empresarial empie!a al surgir alguna situación &u!gada insatisfactoria y suscepti'le de me&ora* y termina* idealmente* en una situación en la $ue se %a producido un cam'io $ue constituye una me&ora. os rasgos particulares de la consultoría y asesoría empresarial son los $ue se consideran a continuación, a consultoría y asesoría de empresas es un servicio independiente. ;e caracteri!a por la imparcialidad del consultor o asesor* $ue es un rasgo fundamental de su papel. "sta independencia significa al mismo tiempo una relación muy comple&a con las organi!aciones clientes y con las personas $ue tra'a&an en ellas. "l consultor y asesor no tiene autoridad directa para tomar decisiones y e&ecutarlas. Pero esto no de'e considerarse una de'ilidad si el consultor y asesor sa'e actuar como promotor de cam'io y dedicarse a su función* sin por ello de&ar de ser independiente. Por consiguiente* de'e asegurar la m(+ima participación del cliente en todo lo $ue %ace de modo $ue el #+ito

final se logre en virtud del esfuer!o de am'os. a consultoría y asesoría es esencialmente un servicio consultivo. . os sistemas de recursos %umanos apoyan actividades como identificar empleados potenciales* llevar registros completos de los empleados e+istentes y crear programas para desarrollar los talentos y %a'ilidades de los empleados. ;I;"35 D";/:IP/I=<

. "&emplos de sistemas de recursos %umanos. os sistemas de recursos %umanos a nivel estrat#gico identifican los re$uerimientos de mano de o'ra @%a'ilidades* nivel educativo* tipos de puestos* n)mero de puestos y costesA para cumplir con los planes de negocios a largo pla!o de la empresa. 5 nivel administrativo los sistemas de recursos %umanos ayudan a los gerentes y directores a supervisar y anali!ar el reclutamiento* colocación y remuneración de los empleados. os sistemas de conocimiento para recursos %umanos apoyan las actividades de an(lisis relacionadas con el diseCo del empleo* la capacitación y el modelado de las trayectorias profesionales del empleado* así como el informe de las relaciones. os sistemas operativos de recursos %umanos %acen el seguimiento del reclutamiento y colocación de los empleados en la empresa. 5lgunas destacadas %erramientas $ue permiten conformar ;GD de recursos %umanos son las $ue se consideran a continuación. >. 2racle Peoplesoft "nterprise uman /apital 3anagement @/3A People;oft "nterprise Gestión del /apital umano constituye una familia de aplicaciones dentro de 2racle 5plicaciones. "sta solución permite a las empresas tener una estrategia glo'al para aprovec%ar todo el valorde los empleados de una organi!ación. /3 permite colocar a las personas adecuadas en los puestos idóneos* promocionar y recompensar a los me&ores* conservar el talento a largo pla!o e incrementar la eficacia y el rendimiento operativo de toda la empresa. a solución People;oft "nterprise Gestión del /apital umano proporciona un programa tangi'le para transformar las operaciones de recursos %umanos. /on People;oft /3* se pueden reali!ar los siguientes procesos, :acionali!ación de los sistemas de ::.., los procesos de gestión y las tecnologías para reducir los costes operativos. People;oft /3 proporciona una renta'ilidad m(s r(pida de la inversión efectuada @mediante la reducción de los costes operativos y el aumento de la eficaciaA poniendo en contacto a las personas con los procesos de gestión suministrados* automati!ando tareas administrativas comunes y aprovec%ando las me&ores pr(cticas del sector. Implantación del autoservicio para empleados y directivos para facilitar el aumento de la eficacia* reducir los costes y disponer de un entorno li're de papeles. as aplicaciones de autoservicio de People;oft "nterprise /3 despliegan seguridad e información y

transacciones 'asadas en roles a trav#s de toda la empresa. Implicación del personal con las metas y o'&etivos de la organi!ación. 5provec%amiento de todo el personal para conducir el rendimiento de la empresa mediante el an(lisis del personal y mediante aplicaciones de desarrollo empresarial $ue fomentan la formación y gestionan el rendimiento. os módulos de la solución People;oft "nterprise /3 son las $ue se consideran a continuación, Proceso de evaluación* diseCo*desarrollo, - 3ódulo de planificación de carrerasB - 3ódulo de evaluación del desempeCoB - 3ódulo de gestión del personalB - 3ódulo de e-earning. 2ptimi!ación* seguimiento* control, - 3ódulo de gestión de ausenciasB - 3ódulo de interfa! de directoriosB - 3ódulo de e-PagosB - 3ódulo de e-PerfilB - 3ódulo de e-Perfil para directoresB - 3ódulo de nómina glo'alB - 3ódulo de pa$uete de integración de procesos de /3 nóminaB - 3ódulo de puesto de ayuda para recursos %umanosB - 3ódulo de gestión de tiempos y tareasB - 3ódulo de cuadro de mando de personal. Planificación* atracción* contratación, - 3ódulo de selección de personalB - 3ódulo de compra de serviciosB - 3ódulo de gestor de talentosB - 3ódulo de planificación de personal. Planificación* estimulación* retri'ución, - 3ódulo de gestión de 'eneficiosB - 3ódulo de e-8eneficiosB - 3ódulo de e-/ompensaciónB - 3ódulo de e-/ompensación para directoresB - 3ódulo de administración de pensionesB - 3ódulo de incentivos del e$uipo de ventasB - 3ódulo de administración de accionesB - 3ódulo de estrategia de personal. ;oluciones de rendimiento de personal, - 3ódulo de planificación de carrerasB - 3ódulo de evaluación del desempeCo. ?. my;5P uman :esources @:A "sta solución permite* mediante sus correspondientes módulos* entre otras funcionalidades* las siguientes, Gestión de la organi!ación empresarialB Gestión de personalB :eclutamientoB Desarrollo de personalB

Gestión de la formaciónB Gestión de las remuneracionesB Gestión de los costes de personalB Gestión de nóminasB Gestión de carreras. . 3etaO People uente, audon y audon @?00OA. ? uente, metaO. ;oluciones glo'ales para la gestión de la uente, audon y audon @?00OA.

..O.> ;GD de comercio os ;GD de comercio se 'asan* por un lado en %erramientas de servidores Se' y servidores de comercio en línea. as funciones $ue estas %erramientas de'en efectuar para el comercio electrónico negocio a negocio* y negocio a consumidor incluyen, /onfigurar escaparates y cat(logos electrónicos para desplegar información de productos y precios. DiseCar 1carros de compra1 electrónicos para $ue los clientes puedan recolectar y pagar los artículos $ue deseen comprar. Determinar los mecanismos de envío. "nla!arse con los sistemas electrónicos de procesamiento de pagos. Desplegar disponi'ilidad de productos y seguimiento de envíos. /onectarse a sistemas 'acR-office cuando sea necesario. os sistemas diseCados para pe$ueCos comercios electrónicos negocio a consumidor @8?/* por sus siglas en ingl#sA suelen incluir asistentes y plantillas para ayudar en la configuración de escaparates y cat(logos. ;in em'argo* los sistemas de alta calidad negocio a consumidor @8?/A y negocio a negocio @8?8* por sus siglas en ingl#sA como los $ue se consideran a continuación re$uieren la ayuda de profesionales de las I/ para su instalación y soporte. 5lgunas destacadas %erramientas $ue permiten conformar ;GD de comercio son las $ue se consideran a continuación. >. 3icrosoft /ommerce ;erver /ommerce ;erver ?00? es la plataforma de SindoLs ;erver ;ystem para implantar r(pidamente negocios en línea de nueva generación. /reado con la (gil tecnología de 3icrosoft. os 'uenos sistemas /:3 consolidan los datos del cliente desde fuentes m)ltiples y proporcionan %erramientas analíticas para responder a preguntas como, E/u(les son los clientes m(s leales a la empresaB E/u(les son los clientes m(s renta'les de la empresaB EFu# desean comprar estos clientes reditua'les. 5sí* las empresas pueden utili!ar estas respuestas para ad$uirir clientes nuevos* proporcionar servicio y apoyo me&ores* a&ustar sus ofrecimientos con m(s precisión a las preferencias de los clientes y proporcionar valor continuo para retener a los clientes

reditua'les. na destacada %erramienta $ue permiten conformar ;GD de relaciones con clientes es la $ue seconsidera a continuación. . 3icrosoft /:3 DiseCado para pe$ueCas y* medianas empresas* y departamentos y divisiones de grandes organi!aciones* 3icrosoft Dynamics /:3 permite a las organi!aciones aprovec%ar los 'eneficios de tecnologías innovadoras* dimensionadas a la medida de sus posi'ilidades. as relaciones con los clientes son la columna verte'ral de los negocios. a comple&idad del mercado actual* la cantidad de varia'les en &uego en la comerciali!ación de productos* en los servicios post-venta y la evolución de las actividades de las compaCías* e+igen utili!ar %erramientas $ue ayuden a sa'er $u# necesitan los clientes. Por ello* 3icrosoft Dynamics /:3 es una solución empresarial perfecta ya $ue %a sido diseCada para dar respuesta a los tres retos fundamentales de cual$uier iniciativa /:3, la adopción por parte del usuario* la adaptación al negocio y el coste total de propiedad. igura .>6, "ntorno de 3icrosoft /:3.? > uente, audon y audon @?00OA. ? uente, 3icrosoft. "nlace Le', %ttp,44LLL.microsoft.com ..H ;GD de administración, financiera y conta'le os ;GD de administración permiten 1poder cerrar virtualmente1 los li'ros de conta'ilidad de la organi!ación en cual$uier momento* con lo $ue generan estados financieros consolidados con apoyo en cifras de )ltimo minuto acerca de pedidos* descuentos* ingresos* m(rgenes de producción y gastos de personal. a función de finan!as es responsa'le de administrar los activos financieros de la empresa como efectivo* acciones* 'onos y otras inversiones* a fin de ma+imi!ar el rendimiento so're estos activos financieros. a función de finan!as tam'i#n se encargade administrar la capitali!ación de la empresa. /on el propósito de determinar si la empresa est( o'teniendo el me&or rendimiento de sus inversiones* la función financiera de'e o'tener una cantidad considera'le de información de las fuentes e+ternas de la empresa. a función de conta'ilidad es responsa'le de llevar y administrar los registros financieros -ingresos* desem'olsos* depreciación* nóminas* etc.- para dar cuenta del flu&o de fondos de la empresa. inan!as y conta'ilidad comparten pro'lemas relacionados, cómo dar seguimiento a los activos financieros y a los flu&os de fondos de la empresa. ;I;"35 D";/:IP/I=< ;GD del conocimiento os ;GD del conocimiento 'uscan crear* captar* almacenar y distri'uir el conocimiento y e+periencia de la empresa. os ;GD del conocimiento ayudan a la creación de información y conocimiento nuevoB promueven la creación de conocimiento nuevo y garanti!an $ue el conocimiento nuevo y la e+periencia t#cnica se integren adecuadamente en la empresa. "l valor de los productos y servicios de una empresa se 'asa no sólo en sus recursos físicos sino tam'i#n en activos del conocimiento intangi'les. 5lgunas empresas se pueden desempeCar me&or $ue otras por$ue tienen un me&or conocimiento de cómo crear* producir y entregar productos y servicios. "ste conocimiento de la empresa es difícil de imitar* es )nico* y se puede traducir en un 'eneficio estrat#gico a largo pla!o. os ;GD del conocimiento* re)nen todo el conocimiento y e+periencia relevantes de la empresa y los ponen al alcance de $uien los necesite* en cual$uier lugar y momento* para apoyar los procesos de negocio y la toma de decisiones. am'i#n enla!a la empresa con fuentes e+ternas de conocimiento. os sistemas de gestión y dirección del conocimiento @U3;* por sus siglas en ingl#sA apoyan los procesos para descu'rir* codificar* compartir y distri'uir el conocimiento* así como los procesos para crear nuevo conocimiento e integrarlo en la organi!ación. 5lgunas aplicaciones de gestión y dirección del conocimiento ayudan a$ue las compaCías asocien fuentes de conocimiento* creen directorios de conocimiento corporativo de empleados con (reas especiales de e+periencia* identifi$uen y compartan me&ores pr(cticas y codifi$uen el conocimiento de los e+pertos de modo $ue se incorpore en los sistemas de información y lo utilicen los dem(s integrantes e la organi!ación. os U3; tam'i#n incluyen %erramientas para el descu'rimiento del conocimiento $ue confieren a la organi!ación la facultad de reconocer patrones y relaciones importantes en grandes concentraciones de datos. os procesos organi!acionales de la gestión y dirección del conocimiento son, /reación del conocimiento, os sistemas de tra'a&o del conocimiento proveen a los tra'a&adores del conocimiento de %erramientas de administración gr(ficas* analíticas* de comunicación y de documentos* así como de acceso a fuentes internas y e+ternas de datos para ayudarles a generar nuevas ideas. Descu'rimiento y codificación del conocimiento, os sistemas de inteligencia artificial pueden e+traer e incorporar e+periencias de e+pertos %umanos o encontrar patrones y relaciones en vastas cantidades de datos. os sistemas de soporte a la toma de decisiones $ue anali!an 'ases de datos grandes tam'i#n se pueden utili!ar para descu'rir conocimiento.

/ompartición del conocimiento, os sistemas de cola'oración en grupo pueden ayudar a los empleados a acceder y tra'a&ar simult(neamente en el mismo documento desde diferentes u'icaciones* y coordinar sus actividades. Distri'ución del conocimiento, os sistemas de oficina y las %erramientas de comunicación pueden distri'uir documentos y otras formas de información entre lostra'a&adores de la información y el conocimiento* lo mismo $ue enla!ar oficinas con otras unidades de negocio dentro y fuera de la empresa. a 'ase del conocimiento puede incluir el conocimiento interno @conocimiento e+plícitoA como manuales de producto o informes de investigaciónB conocimiento e+terno de competidores* productos y mercados* incluyendo la inteligencia competitiva* y el conocimiento informal interno* a veces llamado conocimiento t(cito* el cual reside en las mentes de los empleados individuales pero $ue no se %a documentado en forma estructurada @Davenport* Deong y 8eers* >MMNB citados por audon y audon* ?00OA. os sistemas de información pueden promover el aprendi!a&e organi!acional identificando* capturando* codificando y distri'uyendo tanto el conocimiento e+plícito como el t(cito. n ve! $ue se %a recolectado y organi!ado la información en un sistema* se puede afian!ar y reutili!ar varias veces. as compaCías pueden usar sistemas de información para codificar sus me&ores pr(cticas y %acer $ue el conocimiento de estas pr(cticas est# disponi'le con mayor amplitud para los empleados. as me&ores pr(cticas son las soluciones m(s )tiles o m#todos de solución de pro'lemas $ue %aya desarrollado una organi!ación específica. 5dem(s de me&orar las pr(cticas de tra'a&o e+istentes* se puede preservar el conocimiento como una memoria organi!acional para capacitar a los futuros empleados o para ayudarlos en la toma de decisiones. a memoria organi!acional es el aprendi!a&e almacenado de la %istoria de una organi!ación $ue se puede aprovec%ar para la toma de decisiones y para otros propósitos* como por e&emplo para capturar elconocimiento de las personas de la organi!ación. a configuración general de las %erramientas para la construcción social del conocimiento y su gestión y dirección en entornos presenciales-virtuales en la empresa presenta dos niveles, , 3ane&o de documentos. a mayoría de las %erramientas desarrolladas son un muy 'uen soporte para 1colgar1 información @documentos escritos* presentaciones* formularios* animaciones* entre otrasA. "n distintos formatos pueden ser descargados en cual$uier lugar por el usuario. ;GD integrada de procesos empresariales os ;GD integrada de procesos empresariales permiten coordinar de forma integrada los procesos internos clave de la empresa* con&untando los datos de recursos %umanos* ingeniería* operaciones @producción y logísticaA* comercial* y administración @financiera y conta'leA. 5simismo* mediante un grado mayor de integración se permite enla!ar la empresa con proveedores y clientes. "sta )ltima variante automati!a el flu&o de información a trav#s de las fronteras de la organi!ación* enla!(ndo la empresa con proveedores* clientes* y a veces con otros socios* partners y cooperadores* para crear y distri'uir productos y servicios sin estar limitados por las fronteras tradicionales de la organi!ación o de la u'icación física. "stos nuevos niveles de cooperación y coordinación entre empresas conduce a niveles m(s altos de eficiencia* valor para el cliente y* a fin de cuentas* a una venta&a competitiva muy importante. os ;GD integrada de procesos empresariales se diferencian en ;GD de los recursos empresariales* ;GD interorgani!aciones* y ;GD de procesamiento detransacciones. aA ;GD de los recursos empresariales @"nterprise :esources Planning @":PAA os sistemas ":P permiten la gestión y dirección de los recursos empresariales de una forma integrada. ;on la evolución de los ;GD de las necesidades de materiales* los

denominados 3aterial :esources Planning @en sus versiones evolucionadas 3:P* y 3:PIIAA. Fue dieron paso de la integración de la información y coordinación para el c(lculo y planificación de materialesB a la integración de la información y la coordinación para la planificación de todos los recursos empresariales* constituyendo los denominados "nterprise :esources Planning @":PA. os ;G de recursos empresariales proporcionan una plataforma de tecnología en la $ue las organi!aciones pueden integrar y coordinar sus principales procesos internos de negocios. 5'ordan el pro'lema de las ineficiencias organi!acionales creadas por las islas de información y comunicación de negocios y tecnología. Por lo general* una organi!ación tiene muc%os tipos diversos de sistemas de información $ue apoyan diferentes funciones* niveles de organi!ación y procesos de negocio. a mayoría de estos sistemas tienen la finalidad de dar servicio a funciones diversasB unidades y procesos de negocio $ue no se 1comunican1 entre si. os gerentes y directores podrían tener pro'lemas a la %ora de tratar de reunir los datos $ue necesitasen para tener el cuadro completo y e+tenso de las operaciones de la organi!ación. Por e&emplo* al momento de tomar un pedido $ui!( el personal de ventas no est# seguro de si los artículos $ue se pidieron est#n en inventarioB los clientes no podrían rastrear sus pedidos* y tal ve!manufactura no se podría comunicar con finan!as f(cilmente para planear la producción nueva. "sta fragmentación de datos en cientos de sistemas separados podría tener un impacto negativo en la eficiencia y desempeCo de los negocios de la organi!ación. a figura ilustra la conformación tradicional de los sistemas de información en los $ue pueden darse estas situaciones. igura .??, "structura tradicional de los sistemas.> os ;G de recursos empresariales o ":P resuelven este pro'lema proporcionando un solo sistema de información para la coordinación de los procesos de negocios clave de toda la organi!ación. "sta %erramienta modela y automati!a muc%os procesos de negocio* con el o'&etivo de integrar la información a trav#s de la compaCía y eliminar vínculos comple&os y costosos entre los sistemas telem(ticos en (reas diferentes de la empresa. a información $ue antes se encontra'a fragmentada en diferentes sistemas puede a%ora fluir con li'ertad a trav#s de la empresa de modo $ue la puedan compartir los procesos de negocio $ue se reali!an en todas las (reas de función de la organi!ación. os procesos de negocios separados en las distintas funcionalidades se pueden integrar en procesos de negocio para toda la compaCía $ue fluyan a trav#s de todos los niveles y funciones organi!acionales. na plataforma t#cnica para toda la empresa sirve a todos los procesos y a todos los niveles. a figura ilustra como funcionan los ":P de forma mod#lica. igura .?, "structura de los sistemas ":P.? os sistemas ":P re)nen datos provenientes de diversos procesos de negocio clave y los almacena en un solo y amplio depósito donde los puedenutili!ar otras partes de la empresa. os gerentes y directores pueden o'tener información m(s precisa y oportuna para coordinar las operaciones diarias de la empresa* así como una perspectiva de los procesos de negocio y los flu&os de información de la totalidad de la empresa.

Por e&emplo* cuando un representante de ventas en 8ruselas introduce el pedido de un cliente* los datos fluyen autom(ticamente %acia todas las (reas de la compaCía $ue tienen alguna relación con el pedido. a f('rica en ong Uong reci'e el pedido e inicia la producción. "l almac#n verifica en línea su progreso y programa la fec%a de envíoB tam'i#n verifica sus e+istencias de componentes y rea'astece cual$uier cosa $ue la f('rica %aya agotado. "l sistema empresarial almacena la información de producción* a la cual los representantes de servicio a clientes pueden tener acceso para revisar el progreso del pedido a trav#s de cada etapa del proceso de manufactura. os datos actuali!ados de ventas y producción fluyen autom(ticamente al departamento de conta'ilidad. ;e calculan las nóminas y comisiones al personal de ventas. Incluso recalcula autom(ticamente los 'alances generales* cuentas por pagar y por co'rar del li'ro mayor* cuentas del centro de costes y efectivo disponi'le. as oficinas centrales de ondres pueden ver datos actuali!ados de ventas* inventarios y producción en cada etapa del proceso* así como los pronósticos actuali!ados de ventas y producción* y c(lculos de costes y disponi'ilidad de productos. "l propósito principal de los sistemas empresariales %a sido ayudar a las compaCías a gestionar y dirigir sus procesos internos* sin em'argo* losdiseCadores de %erramientas empresariales ya proveen de productos refor!ados $ue permiten a las empresas enla!ar sus sistemas empresariales con los sistemas de proveedores* distri'uidores* y detallistas* así como enla!arlos con los sistemas para la administración de la cadena de a'astecimiento y de la administración de las relaciones con clientes. 2; ":P K 5; Py3"s "n el entorno en $ue actualmente se desarrollan las actividades empresariales* es re$uerida una mayor capacidad de productividad para poder ser competitivo. os ;istemas elem(ticos para Gestión y Dirección @;GDA son %erramientas $ue permiten la gestión de datos* información* comunicación* procesos* recursos %umanos y t#cnicos* productos y servicios. "sto aporta varios 'eneficios comentados en este documento* cuya síntesis es $ue los ;GD ayudan a $ue una empresa sea m(s competitiva* con lo cual se facilita u optimi!a $ue pueda lograr los o'&etivos e incrementar su visión para un m(s potente desarrollo a futuro. "ste nivel mayor de capacidad no es un componente de grandes empresas. /ual$uier empresa* de cual$uier sector y tamaCo* puede operar %oy en día glo'almente gracias a Internet y las I/. na Py3"* por tanto* puede crecer en t#rminos de productividad sin ampliar infraestructura. Por este motivo* %erramientas como un ":P* resultan ser de gran valor pues lo primero $ue se consigue es una integración de la cadena de valor con otras empresas. o segundo* ser( $ue los directivos deseen operar en una escala mayor de tra'a&o. ;in em'argo* %ay $ue tomar en cuenta $ue la elección del modo de gestión y dirección sin distancias depende de los costes asociados a los procesos* losrecursos @%umanos y t#cnicosA* los productos y servicios frente a los costes de soportar la gestión sin distancias @I/AB la disponi'ilidad para gestionar 1in situ1 o no y la disponi'ilidad para gestionar de forma síncrona o asíncrona. /a'e aCadir $ue los fa'ricantes de productos inform(ticos del tipo ":P* %an desarrollado versiones para Py3"s. 5lgunas de destacadas %erramientas $ue permiten conformar ;GD de los recursos

empresariales son las $ue se consideran a continuación. >. my;5P ":P my;5P ":P com'ina un softLare completo* escala'le y efica! para la planificación de recursos empresariales @":PA con una plataforma fle+i'le y de tecnología a'ierta. Permite aumentar la productividad* me&orar la visión del negocio y o'tener la adapta'ilidad $ue se necesita para acelerar las estrategias empresariales. odo esto convierte a my;5P ":P en una elección para o'tener un firme control so're las operaciones de las actividades de %oy en día* y a la ve! anticiparse y responder a los cam'ios del mercado y tecnológicos $ue afectan al rendimiento y al crecimiento. my;5P ":P proporciona funcionalidades completas para el an(lisis de negocio* las finan!as* la gestión del capital %umano* las operaciones y los servicios corporativos. 5dem(s* proporciona tam'i#n soporte para cuestiones referentes a la gestión de sistemas como* por e&emplo* la administración de usuarios* la gestión de configuración* la gestión de datos centrali!ada y la gestión de servicios Se'. K todo esto funciona so're la plataforma tecnológica ;5P . DecisionPro "sta solución de la empresa 9anguard ;oftLare* se 'asa en diferentes procedimientos esta'lecidos de la teoría de toma de decisiones adaptados a entornos computacionales. 5lgunos de estos procedimientos son los siguientes, Decisión por (r'oles de an(lisis. Decisión por simulación3onte /arlo. Decisión por optimi!ación analítica. Decisión por previsión univaria'le. Decisión por previsión multivaria'le. Decisión por modeli!ación general.

Decisión por sistema e+perto. 5 continuación se muestra unos e&emplos de procesos operativos para la toma de decisiones con DecisionPro.

igura .>, "&emplo de toma de decisiones 'asadas en (r'oles de an(lisis.O

igura .?, 3odelo para simulación 3onte /arlo.H

igura ., :esultados de simulación 3onte /arlo.6 > uente, audon y audon @?00OA. ? uente, audon y audon @?00OA.  uente, audon y audon @?00OA. O uente, 9anguard;oftLare /orporation. "nlace Le', %ttp,44LLL.vanguardsL.com4 H uente, 9anguard;oftLare /orporation. "nlace Le', %ttp,44LLL.vanguardsL.com4 6 uente, 9anguard;oftLare /orporation. "nlace Le', %ttp,44LLL.vanguardsL.com4 .O. ;GD de consultoría y asesoría empresarial os ;GD de consultoría y asesoría empresarial permiten el management de la captación de clientes* de la promoción de los servicios de la empresa* y de las operaciones productivas o me&or dic%o de servidum're de los servicios en la dirección empresa-cliente* y cliente-empresa. "n el (m'ito de la consultoría y la asesoría empresarial y la prestación de servicios en general* los servicios Se' tratan de unir a un proveedor de un servicio* entendiendo por servicio cual$uier funcionalidad $ue se considere interesante $ue pueda ser puesta a disposición de una empresa o tercero $ue necesite e&ecutar esa funcionalidad en principio de forma remota. ;e est( %a'lando de un productor $ue crea un servicio* le da una forma* y lo e+pone siguiendo unos est(ndaresadecuados para $ue pueda ser autom(ticamente descu'ierto por a$uel $ue va a consumir el servicio. "sta es* precisamente* una de las claves de los servicios Se'. Para $ue el consumidor del servicio pueda locali!ar e integrar unos servicios en sus procesos de negocio es importante $ue el servicio $uede registrado en unas 1p(ginas amarillas1 $ue se denominan 'roRer.

as p(ginas amarillas 'roRer son un servicio de los ;GD de empresas de asesoría y consultoría* 'rindados a trav#s de Internet. "ste representa una posi'ilidad din(mica de relacionamiento entre clientes y proveedores. "ste procedimiento se puede ilustrar con un caso pr(ctico $ue se puede e+tender a cual$uier otro (m'ito de negocio. Imagínese una empresa $ue se dedica a reparar computadores y componentes $ue normalmente tra'a&a con unos proveedores %a'ituales $ue les suministran los componentes. "n un entorno din(mico* sin un acuerdo directo entre partes* aparecen tres proveedores de ese tipo de componentes* en un momento dado estos proveedores construyen y catalogan los servicios concretos $ue son almacenados en un directorio $ue sigue unos conceptos est(ndares. 5llí $ueda almacenada esta información para $ue sea accesi'le por cual$uier entidad $ue tenga acceso a la red. /uando es necesario reparar alg)n computador* esta empresa 'usca la especificación del componente y de forma din(mica accede al directorio para locali!ar $u# proveedores por esta ta+onomía est(n facilitando el componente correspondiente. 5 continuación se solicita el servicio so're el componente y se informa a la empresa de los precios* del tiempo de entrega* etc. "n definitiva* la empresa $ue antesesta'a tra'a&ando de forma se llegar encuentra $ue simplemente por entrar en partes* un mecanismo dentro deest(tica la red* sin a ponerse de acuerdo con las otras %ay otrasdin(mico empresas $ue tienen unos me&ores precios y proveen el componente en menos tiempo. /on esta información simplemente se selecciona el m(s adecuado se le envía la orden. 5 partir de este momento la empresa se encuentra con $ue %a pasado de tener una relación est(tica siempre con un proveedor en concreto a una relación din(mica. ;ólo por el %ec%o de estar en la red y acceder al cat(logo de información %a me&orado su proceso de negocio* %a optimi!ado sus costes y %a dado muc%o me&or servicio a sus clientes de forma m(s r(pida y din(mica. "l mecanismo de descu'rimiento din(mico es* pues* una de las claves de los servicios Se'. as venta&as de este servicio son entre otras, fle+i'ilidad en las relaciones entre las empresas* en las relaciones entre los terceros para optimi!ar los procesos de negocio* reducción del ciclo* mayor oferta de servicio* me&or precio* m(s calidad. "ste e&emplo de relación entre empresas se puede e+tender a cual$uier otro caso de negocio. 5lgunas destacadas %erramientas $ue permiten conformar ;GD de consultoría y asesoría empresarial son las $ue se consideran a continuación. >. Se' services Puede ofrecerse servicios e información actuali!ada y din(mica desde el portal corporativo de la empresa de consultoría y asesoría empresarial utili!ando Internet como medio de e+plotación. 3ediante las soluciones Se' services se permite $ue se pueda comunicar f(cilmente con los clientes* proveedores y empleados. "ntre las aplicaciones Se' paraInternet pueden considerarse, ;itios Se' corporativos, como tar&eta de presentación en Internet.

/at(logos digitales, f(cilmente manteni'les. Pu'licaciones electrónicas, para la edición digital de pu'licaciones en papel. iendas virtuales, con pago seguro a trav#s de Internet. Portales tem(ticos, con acceso a servicios y recursos vía Se'. Gestión de 'ases de datos vía Se', el desarrollo de aplicaciones Se' din(micas re$uiere la utili!ación de 'ases de datos $ue permitan a los usuarios y clientes acceder a contenidos varia'les y din(micos lo m(s r(pidamente posi'le. De'e ofrecerse una solución integral para dar el salto tecnológico y ayudar en la estrategia de posicionamiento de la empresa de consultoría y asesoría en Internet como medio de comunicación con sus clientes. "n esa dirección de'e considerarse los siguientes aspectos, DiseCo e+clusivo, 5daptar la imagen corporativa al diseCo del Se' services. ;olución modular y escala'le. Permitir aCadir nuevos contenidos* servicios y recursos al Se' services a medida $ue se necesite. Información din(mica y actuali!ada. 5ctuali!ación y dinami!ación del Se' services de forma continuada. De'e mantenerse informados a los clientes de los productos y servicios $ue se ofrecen mediante un gestión cat(logodedigital online directamente desde laen Se' services* siendo necesaria una efectiva los contenidos de dic%o cat(logo cuanto a estructura y productos y servicios de consultoría y asesoría. De'e incorporarse un sistema de ')s$ueda de servicios en el Se' services para $ue los clientes puedan acceder a la información de manera m(s (gil y r(pida. Puede utili!arse Internet para distri'uirlos productos y servicios digitali!a'les de manera $ue los clientes puedan acceder sencillamente a cada uno de ellos sin restricciones de %orarios ni de espacio geogr(fico. De'e permitirse la gestión de pedidos online $ue se puedan %acer so're el cat(logo digitalB de este modo se esta'lece un canal comercial o de captación de clientes complementario al negocio. a incorporación e integración de funcionalidades e-8usiness @8?8 - 8?/A al sitio Se' services* Intranet o "+tranet* permite comunicarse me&or con los socios de negocio* con clientes y proveedores* compartir y gestionar la información de la empresa y me&orar la cadena de valor de la organi!ación optimi!ando los procesos de negocio.

igura .O, "ntorno e-8usiness en red en el Se' services.> De'e permitirse la gestión de la información y la documentación en entornos de red para el intercam'io de documentos de respuesta a consultoría y asesoría al cliente. De'e tenerse las %erramientas necesarias para $ue pueda gestionarse la documentación de la compaCía en un entorno Intranet o "+tranet. De'en ser soluciones alineadas a los

procesos y flu&os de tra'a&o propios de cada uno de los clientesB 'asadas en, :epositorio de información, el n)cleo de cual$uier sistema de gestión documental es el repositorio de documentos $ue permite gestionar y acceder a la información f(cilmente. "ntorno de e+plotación Se', la solución de desarrollo para utili!arla en un entorno Se' de'e permitir minimi!ar los recursos necesarios para el acceso al sistema. "l entorno de e+plotación Se' permite implantar el sistema en una intranet 4 e+tranet con la posi'ilidad de ofrecer acceso e+terno*cumpliendo las políticas de seguridad y de acceso a la información de la empresa. lu&os de tra'a&o, la incorporación de documentos en el sistema* así como la pu'licación* revisión y apro'ación se reali!ar( seg)n los roles y perfiles de usuarios de la compaCía siguiendo adem(s el LorR-floL definido por el cliente. De'e permitirse el acceso a información distri'uida desde un )nico interface. "sto es* la integración de aplicaciones permite el acceso a información y documentación de la empresa en tiempo real sin ning)n coste temporal ni espacial compartiendo los datos de distintas aplicaciones.

igura .H, Gestión de la información de forma distri'uida en el Se' services.? "n este sentido se crean soluciones 'a&o una ar$uitectura de  capas aprovec%ando las venta&as y 'eneficios de este tipo de ar$uitecturas para desarrollos con ecnologías Se' y `3. tili!ando este tipo de ar$uitecturas se disocia la presentación* de la lógica de aplicación y de los contenidos integrando una capa `3 para la o'tención de los datos de las distintas aplicaciones. /apa de presentación con las interfaces gr(ficas de la aplicación. ógica de la aplicación con las funcionalidades propias de la solución desarrollada. /apa de datos $ue o'tiene los datos de la aplicación $ue se manipular(n posteriormente desde la capa de presentación con las funcionalidades definidas en la lógica de aplicación. /apa `3 $ue permite o'tener y distri'uir datos de las distintas aplicaciones desde un mismo interfa!. ?. ;ervicios de consultoría y asesoría r(pida @1consultfast1 y 1e-/onsulfast1A os servicios de consultoría r(pida, asesoramiento de profesionales* sinlas 'arreras de las distancias y en un pla!o 'reve con soporte en la red son los denominados 1e/onsulfast1. 3uc%as veces las empresas* la actividad económica* o una situación comercial re$uieren de asesoramiento so're un tema específico y en un pla!o 'reve. acia ello est( orientado e-/onsulfast* un servicio de asesoría r(pida y eventual dentro de la cartera de soluciones de consultoría y asesoría de empresas $ue se pueden ofrecer.

os servicios de consultoría r(pida e-/onsulfast se encuentran disponi'les para varios mercados* y en dos modalidades, consulfast presencial o semipresencial* seg)n la pro'lem(tica a tratarA y e-/onsulfast virtual @por e-3ail o por Se' servicesA. /uando en el (m'ito locali!ado o deslocali!ado se encuentra la solución a un pro'lema* consulfast y e/onsulfast son la respuesta con la me&or relación costo-'eneficio. 5 continuación se muestra de forma gr(fica la forma de proceder en e-/onsultfast desde el portal %ttp,44tu-asesor.com4 igura .6, Portal tu-asesor.com.

igura .7, /at(logo digital de tu-asesor.com.O > uente, 95:5D":2 ;oftLare actory. "nlace Le', %ttp,44LLL.vsf.es4servicios4e'usiness.p%p ? uente, 95:5D":2 ;oftLare actory. "nlace Le', %ttp,44LLL.vsf.es4servicios4e'usiness.p%p  uente, tu-asesor.com. "nlace Le', %ttp,44LLL.tu-asesor.com4 O uente, tu-asesor.com. "nlace Le', %ttp,44LLL.tu-asesor.com4 8i'liografía >b 5:53". "nlace Le', %ttp,44LLL.outsourcing-offs%ore.com4mature.%tml Mb "3P:". "nlace Le', %ttp,44LLL.emprendedores.cl4desarrollo4mantenedores4artYindice.asp artYidT>N >0b ";5K-?b ":Ob UI;/"S;UI* :5. @?0>>A. 5rc%itectures for inRering /onte+tual ;trategies toLards Interopera'ility in e-Government. Journal of %eoretical and 5pplied "lectronic /ommerce :esearc%* I;;< 07>N->N76 "lectronic 9ersion. 92 6 4 I;;" > 4 5P:I ?0>> 4 ?6-O? >Hb IIU5b :2":K* 8:I50M - >>N. ?Hb ;"G:5* 5