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Presentación a la asignatura Los continuos y profundos cambios producidos en los entornos organizacionales han puesto en crisis a muchos de los paradigmas gerenciales tradicionales. Estos en la actualidad resultan estrechos e inoperantes bajo las nuevas circunstancias de la gestión empresarial. Esta nueva situación ha quedado de manifiesto en una investigación efectuada a principio de la década de los 90. La misma arrojó que las habilidades profesionales fundamentales de los directivos del futuro deberán ser: la formulación de estrategias, la dirección de recursos humanos, la mercadotecnia y las ventas, el manejo de las finanzas, la negociación y la solución de conflictos, quedando definido el nuevo perfil de competencias que los directivos han de incorporar a su actividad. La negociación es una forma de vida para los directivos. A pesar de su importancia los procesos y técnicas de negociación, mediación y arbitraje son frecuentemente mal comprendidos y llevados a cabo. Estas técnicas son provechosas, ya que constituyen uno de los pilares básicos del oficio de los ejecutivos. Durante esta asignatura el alumno podrá conocer los aspectos esenciales para entender los aspectos teóricos y prácticos relacionados con el conflicto y las estrategias de resolución más utilizadas: "la Negociación", así como los aspectos esenciales de la Mediación y Arbitraje. En esta asignatura, los estudiantes tienen la oportunidad de trabajar las habilidades y técnicas que le permitan desarrollar las competencias necesarias para ayudarles en la solución de las disímiles situaciones de conflictos que se han de enfrentar en el contexto laboral. Entre las habilidades más importantes se incluyen la comunicación asertiva, escuchar activamente, planificación de los procesos, determinación de estrategias y tácticas, etc., todas ellas necesarias en la resolución de conflictos. Todos estos conocimientos son importantes, ya que de acuerdo con el modo en que enfrentemos los conflictos y las actitudes que se asuman,

pueden ser prevenidos, resueltos o acrecentados. Este módulo de desarrollo de habilidades, dirigido a resolver conflictos y sus diferentes estrategias, está diseñado para líderes y personas vinculadas a los diferentes ámbitos de la gestión empresarial pública y privada, ayudándoles a identificar, entender y resolver los conflictos, creando un clima de cooperación y trabajo que potencie la obtención de mejores resultados empresariales. Para el logro de los objetivos docentes se ha elaborado una selección de ejercicios de autoevaluación, reflexión y casos que el alumno deberá responder de forma individual como vía para ayudarle a desarrollar y poner en práctica los conocimientos y habilidades requeridas para resolver conflictos. Posteriormente se realizará un examen final tipo test con la ayuda del campus virtual, en donde el alumno podrá encontrar material en formato electrónico complementario y de apoyo al impreso, resolver dudas con tutores en un entorno colaborativo (foros de la asignatura) además de intercambiar propuestas, inquietudes y sugerencias con el resto de los participantes en el curso, acerca de los temas tratados en el proceso de aprendizaje. A modo de conclusión se recomienda que el estudiante dedique unos minutos a pensar en cómo orienta la comprensión de los conflictos de forma constructiva, pues en la mayor parte de los casosson más los costes que los beneficios. Igualmente sería conveniente que valorara ladiversidad de opiniones como un aspecto positivo en el proceso de aprendizaje y no como obstáculos que se han de superar. Cap . 1

Objetivo Particular Conocer las nociones teóricas y los conceptos fundamentales que permitan identificar, describir y analizar casos prácticos relacionados o vinculados a conflictos. Hacer referencia a la influencia que tiene en los conflictos la diversidad en la percepción que de los mismos se tiene; en función de los protagonistas o autores, las definiciones y los tipos fundamentales de conflicto; en función de su nivel y ámbito en el que se presentan, las causas que los generan, fases o etapas por las que atraviesa un conflicto y las

Resumen Capítulo Definiciones y tipos fundamentales de Conflicto, en función del nivel y ámbito en se presentan; las causas que los generan. Fases o etapas por las que atraviesan los Conflictos y las consecuencias que los mismos tienen.

Aportación y resultados Conseguidos El alumno consigue dominar el uso de importantes herramientas cognitivas para la identificación, descripción, análisis y solución de conflictos en el ámbito profesional y personal. Logrará conocer con profundidad la influencia en los conflictos de las diversas percepciones

consecuencias que los mismos tienen tanto positivas como negativas.

Contribuir a la comprensión de un conjunto de conceptos y técnicas relacionados con el proceso negociador, logrando un aprendizaje que propicie la realización de negociaciones efectivas. 2

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Influencia en los conflictos de las diferentes percepciones que sobre ellos se tiene.

que sobre ellos se tiene.

Manejo, fases y curvas de resolución del Conflicto.

Consigue conocer los conceptos y comprender las técnicas para la realización de negociaciones efectivas.

Estrategias y Métodos de Resolución del Conflicto: Negociación, Conocer estrategias y técnicas para la Mediación y Arbitraje. resolución de conflictos: negociación, mediación y arbitraje. Conocer las fases, curva de resolución y estilos de enfrentamiento para el manejo de conflictos.

Conocer y desarrollar las competencias y habilidades asociadas a la resolución de conflictos.

Conocimiento y dominio de las estrategias de resolución de conflictos, así como los estilos de enfrentamiento para el manejo de estos.

Competencias Emocionales, Sociales, Cognitivas y Logrará conocer y Personales para desarrollar las Resolver Conflictos. competencias y habilidades necesarias para la solución de Habilidades conflictos. negociadoras de los especialistas en la solución de conflictos. Dominio y uso de la Comunicación No Verbal. La Comunicación No Verbal.

Capítulo 1 .- Introducción al análisis de conflictos OBJETIVOS

- Conocer las nociones teóricas y los conceptos fundamentales que permitan identificar, describir y analizar casos prácticos relacionados o vinculados a conflictos. - Hacer referencia a la influencia que tiene en los conflictos la diversidad en la percepción que de los mismos se tiene; en función de los protagonistas o autores, las definiciones y los tipos fundamentales de conflicto; en función de su nivel y ámbito en el que se presentan, las causas que los generan, fases o etapas por las que atraviesa un conflicto y las consecuencias que los mismos tienen tanto positivas como negativas.

Desde mediados de la década del 70 se vienen produciendo profundos cambios en el entorno en que se mueven las organizaciones. Actualmente, la tasa de innovación tecnológica es la más acelerada que se ha conocido en la humanidad. Se reduce significativamente el tiempo que transcurre entre un descubrimiento científico y su aplicación a la producción, así como el ciclo de vida de los productos. Por otra parte, se modifican las tecnologías de comercialización y financiación de las operaciones comerciales. Tres características han tenido estos grandes cambios: 1. La extraordinaria celeridad con que se han producido. 2. La profundidad y amplitud del espectro de cuestiones que abarcan. 3. Y por último imprevisibilidad, es decir, la imposibilidad no sólo de preverlos, sino de imaginárselos. Todo ello ha puesto en crisis a muchos paradigmas gerenciales tradicionales que en la actualidad resultan estrechos e inoperantes bajo las nuevas circunstancias de gestión. Una investigación efectuada a principios de la década de los 90 arrojó que las habilidades profesionales fundamentales de los gerentes en el 2000 deberían ser: la formulación de estrategias, la dirección de recursos humanos, la mercadotecnia y las ventas, el manejo de las finanzas y la negociación-solución de conflictos. Investigaciones llevadas a cabo posteriormente por prestigiosos especialistas, sobre qué hacen y cómo lo hacen los gerentes de éxito, ponen de manifiesto que éstos, más que planificar, organizar, coordinar, dirigir y controlar, se pasan la mayor parte del tiempo negociando todo y con todos. Y es que, probablemente, este sea uno de los rasgos característicos de la gerencia contemporánea: las funciones gerenciales se desarrollan, esencialmente, en un ambiente negociador.

William Ury (1995), en la presentación del libro "Diseños de sistemas para enfrentar conflictos", nos esclarece de manera muy gráfica, a través de un símil, la importancia del conflicto (su utilidad o desventajas): "...el conflicto a fin de cuentas es como la lluvia, cuando ésta se presenta en la cantidad adecuada es algo provechoso; en demasía en el momento y en el lugar equivocados produce una inundación catastrófica". El momento en que vivimos posee una característica distintiva y es el elevado crecimiento de los conflictos, ya sea en nuestras comunidades, nuestras empresas, asociaciones sin ánimo de lucro, en las oficinas oficiales, entre los individuos, en la persona misma y entre todas ellas. Esta dinámica se manifiesta en acelerados e intensos cambios y, naturalmente, el cambio crea conflicto; éstos no los podemos eliminar -ni debemos intentarlo-, pero podemos elegir la manera de manejarlos y de reducir sus efectos. Como en la vida personal, el conflicto en todos los ámbitos y niveles de la existencia humana (grupos, organizaciones, sociedad, etc.), es una cosa normal. No es nada de lo que debamos avergonzarnos. De hecho, el conflicto contribuye a la salud de organizaciones, lugares de trabajo y comunidad. En el ambiente de intereses competitivos y diversidad de necesidades que vivimos hoy en día, muchos líderes necesitan habilidades adicionales para enfrentarse al conflicto de modo constructivo. El clima de competencia que vivimos incrementa la tensión y reduce la energía disponible para trabajar en la misión, metas y objetivos de una organización. Las tensiones y los conflictos tienden a construirse en un clima de limitaciones, con expectativas no realistas y recursos inadecuados, por ejemplo, el síndrome de "hacer más con menos". Los conflictos y su desarrollo son inevitables; lo importante es cómo lidiamos con ellos. Las diferencias culturales juegan un papel muy importante en este aspecto. Los valores personales y culturales tienen un impacto tanto en la percepción de conflictos como en los métodos usados para resolverlos. Ciertas técnicas no siempre funcionan ni tampoco funcionan en todas las culturas. No todos los conflictos pueden ser resueltos. El desafío es construir un sistema de control de inundaciones. El reto que representa la creciente "inundación de conflictos" es el de crear un sistema de resolución o un sistema de manejo de los conflictos. Por

ejemplo, la manera en que manejamos nuestros recursos hidráulicos por medio de diques, pantanos y esclusas hará que logremos el equilibrio necesario para la vida. Lo mismo ocurre con el manejo de los conflictos, para conseguir encausarlos hay que lograr un equilibrio entre fuerzas opuestas e intereses enfrentados. Una respuesta constructiva frente a la creciente cantidad de conflictos ha sido abogar por y para practicar procesos de resolución de conflictos tales como la negociación, la mediación o el arbitraje. Sin embargo, a menudo no basta un procedimiento para solucionar una disputa; se requiere un conjunto integrado de procedimientos. Si la negociación no funciona al principio, se puede recurrir a la mediación, y así sucesivamente, poniendo en marcha un conjunto de procedimientos que puedan manejar no sólo los conflictos aislados sino también el cúmulo de disputas que surgen en cualquiera de los niveles sociales en que nos movemos (individuo - grupo - organización sociedad) o entre cada uno de ellos. Dicho de otro modo, adoptar un enfoque sistémico en la solución y enfrentamiento de los conflictos. El objetivo del diseño de sistemas es ofrecer a las partes la mayor cantidad posible de alternativas de ayuda para encontrar la mejor manera de resolver su disputa en beneficio mutuo y, si es posible, al menor coste de tiempo, dinero y desgaste en las relaciones. Algo interesante es que el diseñador es a la vez consultor y mediador, ayudando a las partes a diseñar su propio sistema, el que funcione mejor para ellos. El diseño de sistema de disputa no puede ser impuesto si se quiere que tenga éxito, lo ideal es que su necesidad surja de las partes mismas, con frecuencia no siempre con la ayuda de un profesional en la resolución de conflictos. Es necesario que de cada conflicto sucesivo se aprenda y se pongan en funcionamiento prácticas preventivas que impidan disputas innecesarias o que permitan evitar una amplificación de éstas. Una mención especial se ha de hacer a los profesionales (abogados, psicólogos, economistas, políticos, diplomáticos, gerentes, consultores, administradores, profesores, personal de recursos humanos, etc.) que desde todos los ámbitos contribuyen al desarrollo y diseño de sistemas de abordaje de conflictos, buscando métodos más creativos y mejores, así como procedimientos para sacar a la luz y canalizar los conflictos en forma constructiva: éstas son las esclusas y los canales para el manejo efectivo de los conflictos.

Estos profesionales han de tener una experiencia directa y algún nivel de formación en el abordaje sistemático de conflictos, en donde lo más importante no será la mecánica de resolución de uno o de un conjunto de casos, sino el "cuadro general" del abordaje efectivo del conflicto en cada uno de sus ámbitos, para lograr una comprensión más profunda de la naturaleza (historia, contexto y especificidad) del conflicto, así como el proceso para su aceptación y manejo efectivo por medio del análisis, diseño, creación, mejora y evaluación sistemática. 1.1 Teorías sobre el origen y causas de los conflictos

Existen diferentes teorías que intentan explicar los conflictos, entre las que se pueden señalar las siguientes: a. - Teoría Realista del Conflicto Según la Teoría Realista del Conflicto Social Sherif (1961), el conflicto surge cuando los grupos compiten por acaparar recursos materiales escasos. Es así que gran parte de los conflictos internacionales e interétnicos responden a la lucha por aceptar recursos reales como tierras, empleados o riquezas naturales de diversa índole (agua, minerales, petróleo etc.). - La resolución de esta clase de conflictos puede facilitarse mediante: - Una distribución más equitativa de los recursos. - Aumentando la producción de bienes materiales. - La aceptación por parte de los grupos afectados de un menor nivel de recursos. Sin embargo, cuando el conflicto responde a la competitividad establecida por el control de recursos no materiales o bienes simbólicos y sociales (respeto, auto estima), quizás su resolución sea aún más difícil. b.- Teoría estructural del conflicto Considera que los individuos y grupos situados en las mismas posiciones socio-estructurales comparten los mismos intereses (seguridad, control

de recursos materiales o poder). Las razones por las cuales el individuo comparte los intereses de su grupo son básicamente dos:  El destino del individuo se encuentra ligado a la suerte del grupo.  Compartir una misma posición social crea percepciones y actitudes comunes entre el individuo y su grupo, lo que a su vez determina el tipo de acción emprendida. Una variante de esta teoría es la de vínculos cruzados, que intenta resaltar de qué forma la fuerza y la configuración de los lazos económicos, sociales, políticos y afectivos entre los miembros de una sociedad influyen en el origen y en la expansión de los conflictos, facilitando o no su resolución pacífica. Así se pueden encontrar dos situaciones diferentes:  Los distintos roles sociales desempeñados por el individuo se refuerzan entre sí (Estructura social reforzante o cerrada).  Las distintas afiliaciones de un individuo compiten entre sí (Estructura social de vínculos cruzados). En una sociedad con una estructura social reforzante el conflicto es expansivo y de difícil solución; ello es así por distintas razones: - En este tipo de sociedad es más fácil movilizar gente. - Los intereses individuales derivan de la suerte del grupo. Por el contrario, la existencia de múltiples vínculos cruzados o compartidos entre los individuos limita la gravedad del conflicto, dado que los individuos de una comunidad compartirán lazos e intereses comunes con otra comunidad. No obstante, aunque los vínculos cruzados pueden limitar la expansión del conflicto dentro de una comunidad, éstos mismos pueden ocasionar una rápida y exitosa movilización contra elementos extraños (conflicto externo). En este sentido, los grupos que mantienen poderosos vínculos

cruzados desarrollan con más facilidad una fuerte identidad social, y, en consecuencia, un mayor grado de etnocentrismo cultural que aquellos otros grupos afectados por vínculos reforzantes. Entre los vínculos cruzados que más pueden afectar al desarrollo de un conflicto podemos destacar: el parentesco, la edad, la religión, así como los derivados del matrimonio, de la residencia, de la fuerza de los grupos locales de poder y de los intercambios económicos. Cada uno de estos vínculos puede desempeñar un papel distinto tanto en el conflicto interno como externo. Otra teoría socioestructural del conflicto es la de la complejidad, en la que se hacen depender las características del conflicto del grado de organización política, socioeconómica y militar alcanzado por una determinada sociedad. Así, por lo que respecta a la complejidad socioeconómica, algunos autores marxistas, entre los que se encuentra Leacok (1982) consideran que la ausencia de propiedad privada, de acceso diferencial a los recursos y de control de un grupo de población sobre otro, inhibe la posibilidad de que surja un conflicto social interno. La complejidad socioeconómica se asocia, por tanto, al desarrollo del conflicto. En contra de esta tesis, cabría objetar, sin embargo, que el aumento de la complejidad socioeconómica va parejo al desarrollo de la coordinación y del control político, lo que a su vez limita o canaliza el conflicto a fin de mantener un orden social estable que garantice a quienes poseen las riquezas su conservación Fried (1967). Del mismo modo, los sistemas complejos cuentan con mayores posibilidades para distribuir los beneficios entre sus miembros, quienes son recompensados por el mantenimiento del orden social establecido, Bates (1983). La influencia de la complejidad socioeconómica sobre el conflicto externo parece, por el contrario, más directa. Así, parece ser que los grupos que han salido victoriosos de un conflicto externo son los que poseen, al mismo tiempo, una mayor complejidad socioeconómica interna. El papel de la complejidad política sobre el desarrollo del conflicto ha merecido, sin embargo, una mayor atención. Son, especialmente, los sistemas

políticos centralizados (autoritarios), los que reproducen una mayor conflictividad, siendo a la vez más vulnerables a las agresiones de enemigos internos y externos. Para algunos autores existe una relación directa entre el grado de complejidad política y el grado de desarrollo de conflictos violentos; si bien es cierto que no hay completa certeza de los factores que intervienen en esta correlación. En este sentido hay quien opina que el aumento de la complejidad política conlleva al incremento de la desigualdad en la distribución de los recursos, lo que origina, en consecuencia, el conflicto. Esta es la tesis defendida por Fried (1967) quien, desde la teoría marxista, considera que el desarrollo de la riqueza y de la estratificación social origina la necesidad de que un militar proteja los intereses privilegiados contra depredadores internos y externos. Un último factor asociado tanto a la complejidad socioeconómica como política es el de la complejidad militar. En este sentido Otterbein (1970) observó que "las sociedades más militarizadas tenían un alto índice de muertes violentas y entraban en guerra con más frecuencia". c.- Teoría del aprendizaje social y teoría psicodinámica Entre las explicaciones psicoculturales de la conducta conflictiva destacan la Teoría Psicodinámica y la Teoría del Aprendizaje Social. Por otra parte, tenemos los mecanismos psicodinámicos útiles para entender la conducta conflictiva. Ellos son:  Adhesión: hace referencia a las formas a través de las cuales el individuo establece o no vínculos sociales.  Identificación: hace referencia, por su parte, al proceso mediante el cual se establecen lazos con un determinado objeto.  Represión: consiste, sin embargo, en el enmascaramiento de aquellos impulsos demasiado atemorizantes como para ser mantenidos en el ámbito consciente.

 Externalización y Proyección: eliminan auto-imágenes desagradables, estados sentimentales, pensamientos e impulsos que no pueden ser integrados en la imagen del yo y que son atribuidos, por lo tanto, al mundo exterior. Apoyándose en la teoría psicodinámica de Melanie Klien, Fornari concibe el conflicto como resultado de la proyección hacia el exterior de las fantasías persecutorias y como una reacción defensiva contra los miedos internos. Las raíces psicológicas de este proceso se encuentran en la pérdida de objetos queridos, circunstancias que pueden ser terroríficas cuando va acompañado de profundos sentimientos de culpabilidad y auto culpabilidad. Entonces es cuando el individuo reacciona defensivamente ante este estado de terror interno, identificándose fuertemente con su endogrupo y proyectando los sentimientos hostiles de culpabilidad sobre extraños, a quienes, inconscientemente, culpa de la pérdida original. En este sentido, según Fornari (1975), las culturas más agresivas deben inducir altos niveles de culpabilidad, de hostilidad proyectada al exterior y de violencia. Así pues, una socialización rigurosa dificulta a lo largo de la vida el desarrollo normalizado de lazos sociales, siendo probable que ello se asocie a la existencia de bajos niveles de confianza en los demás y a un exagerado énfasis en las adhesiones sociales y políticas como mecanismo compensatorio. La dura experiencia física y emocional produce poderosos sentimientos de culpabilidad y ansiedad que luego serán reprimidos o externalizados, así como proyectados sobre otros. Volkan (1986), Fornari (1975) estiman que los individuos y grupos identificados con dichas representaciones negativas pueden convertirse, fácilmente, en objetos de agresión social aprobados. Durbin y Bolwby (1939) consideran que el mecanismo clave es la identificación con el estado como consecuencia de la represión individual de sentimientos privados: "La guerra es un producto de la agresividad trasformada de los individuos". Otro proceso que para Anna Freud (1937) interviene es el de la "identificación con el agresor".

En consecuencia, las prácticas educativas y de socialización que traten de prevenir la conducta agresiva y el conflicto en general han de incidir en lo siguiente: Las manifestaciones de afecto abiertas hacia los niños, el énfasis en valores tales como la confianza, la honestidad, la generosidad y unos lazos más íntimos entre padres e hijos, son prácticas que estimulan a los individuos a desarrollar las habilidades sociales necesarias para resolver conflictos sin recurrir a la violencia. En este sentido, Montagu (1978), tras analizar las pautas de conflicto existente en siete sociedades de pequeña dimensión, llegó a la conclusión de que los bajos niveles de conflictividad detectados se debían a que los niños tenían múltiples tutores afectuosos, quienes mantenían, además, una continua vigilancia; la diferenciación de género y la tensión sexual eran bajas; el compartir con los demás era socialmente muy valorado. Estas sociedades carecían de modelos de personas hiperagresivas y, por último, las imágenes internas de los demás solían ser de apoyo, de confianza, de cooperación y de ayuda. d.- Teoría de la privación relativa Esta teoría descansa en las siguientes premisas: - Se trata de un sentimiento de injusticia o de frustración; si dicho sentimiento no es un simple reflejo de las condiciones de vida objetivas de quien lo desarrolla, sino que depende de ciertas comparaciones sociales. Este sentimiento predispone a los individuos a la rebelión. - Sugiere que "para que la gente se rebele y proteste no es necesario que se encuentre objetivamente privada o desprovista, sino que basta con que se sienta como tal". Ello ocurre tras comparar su situación actual con su propia situación en el pasado o al compararse con otra persona, grupo, organización, estado, etc. Tipos de privación relativa:  Privación relativa intrapersonal.  Privación relativa interpersonal.

 Privación relativa intragrupal.  Privación relativa doble.  Privación relativa de los demás. La privación relativa ha suscitado un gran número de investigaciones. Se trata, pues, de un concepto de gran importancia a la hora de explicar por qué los individuos adoptan o no comportamientos cuya finalidad básica es provocar cambios sociales. Se ha demostrado que no todos los tipos de privación relativa están directamente ligados a la acción social. Así, parece evidente que la privación relativa intra e interpersonal engendra conductas dirigidas a mejorar la situación del individuo, pero no la del grupo de pertenencia. Sin embargo, parece ser que la privación relativa interpersonal juega un rol indirecto en la acción colectiva ya que se trata, de alguna manera, de un primer paso hacia el cambio. Es decir, si un individuo consigue mejorar su suerte por sí solo es probable que examine con mayor atención la situación de su grupo. Si se percata que el resto de los miembros de su grupo comparte su misma situación, esto podría conducirle a experimentar la privación relativa intergrupal y provocar conductas de reivindicación colectiva. Sí parece clara, por otra parte, la relación entre la privación relativa intergrupal y las conductas reivindicativas, independientemente del tipo de privación relativa interpersonal experimentada por los miembros del grupo. De modo que, cuanto más insatisfecho esté un individuo con la situación de su endogrupo más se inclinará a promover el cambio social. Sin embargo, es preciso averiguar con mayor detalle la cantidad de desigualdad necesaria para suscitar los sentimientos de privación relativa intergrupal en diferentes situaciones o el tipo de conductas reivindicativas que están asociadas o no a la privación relativa intergrupal. Otro aspecto a considerar dentro de las causas psicosociales en el origen de los conflictos se encuentra en "la competitividad entre los

grupos". Generalmente, los grupos son más competitivos que lo individual; y ello es así por las siguientes razones: - La obtención de una identidad social positiva es el resultado de un proceso de comparación social, establecida por el individuo entre su endogrupo y otros ajenos a él. - En una situación, el grupo demanda de sus miembros lealtad, reciprocidad. - El grupo tiende a explotar a los exogrupos por su propio beneficio. Una frase que ilustra esta mayor competitividad de los grupos proviene de uno de los líderes de las facciones enfrentadas en el Líbano, quien dijo en cierta ocasión: "Cuando nosotros tratamos individualmente, podemos ser civilizados (...), pero cuando nos relacionamos en grupo, somos como tribus salvajes en la Edad Media". En situaciones competitivas a ultranza los grupos pueden llegar, incluso, a ceder sus beneficios con el objetivo de dominar a sus rivales. Eso fue lo único que demostró Brewer (1979) en un experimento de laboratorio, cuando ofreció a los sujetos estudiantes la posibilidad de elegir entre dos opciones:  La opción A concedía a cada grupo 15 puntos. Si se elegía esta opción, el grupo conseguía una cantidad máxima absoluta y ello denotaba que el grupo se preocupaba por obtener lo mejor para sí mismo, con independencia de lo que consiguieran los demás.  La opción B concedía 12 puntos al endogrupo, aunque, a cambio, el exogrupo solo recibía 9 puntos. Si se elegía otra opción, el grupo obtendría un menor beneficio pero lograría ventajas sobre el exogrupo. Los resultados pusieron de manifiesto que los sujetos solían elegir la opción B, demostrando de este modo que, superar a los demás a veces es más importante que obtener mayores beneficios. Esta mayor competitividad de los grupos puede deberse a:

1. En algunos contextos, los grupos suelen valorar más el respeto que la riqueza. Así, la lucha que suele establecerse entre las grandes compañías comerciales para llegar a ser el Número Uno en ventas o puede conllevar a la pérdida de ganancias si se trata de conseguir este objetivo a precios excesivamente rebajados. Del mismo modo, las naciones emprenden guerras aún sabiendo que tanto la victoria como la derrota representará un enorme costo en vidas humanas, pérdidas económicas y devastación ecológica. Ello pone de manifiesto que cuando la lucha por la riqueza se transforma en lucha por el respeto, triunfar es el único objetivo. 2. En situaciones de conflicto, los grupos suelen cerrar filas. Bajo dicha circunstancia los grupos exigen lealtad, solidaridad y adhesión estricta a las normas grupales. Esta estricta disciplina grupal no permitirá ningún tipo de interacción o empatía con el endogrupo, y hará casi inevitable un conflicto ulterior. Asimismo, esta mayor cohesión intragrupal asociada a la situación de conflicto suele ser aprovechada por los líderes del grupo para favorecer su posición de poder. Ello fue lo que demostraron Robbie y Bekkers (1978), cuando simularon un conflicto entre trabajadores y patronal en su laboratorio de la Universidad de Utrecht. Algunos de los sujetos desempeñaban el papel de un líder sindical inestable, que podría ser separado de sus funciones en cualquier momento de las negociaciones, mientras que otros sujetos ocupaban una posición más estable (sólo el voto negativo por unanimidad les podría privar de la misma). Pues bien, los resultados pusieron de manifiesto que los líderes inestables se mostraron mucho más competitivos durante sus negociaciones con la gerencia, ya que de este modo, fortalecían su posición ante el grupo. Estos resultados son acordes con lo que viene ocurriendo a lo largo de la historia. Así, una larga lista de líderes han conducido a sus naciones a la guerra, cuando se han visto amenazados por otros políticos rivales, por problemas económicos o por la reducción de su prestigio. La gente espera que la situación grupal sea mucho más competitiva, y reacciona en consecuencia. Las personas suelen desarrollar la

expectativa de que en situaciones grupales la conducta ha de ser mucho más competitiva. De este modo, las expectativas acabarán generando la conducta que las confirma. Los grupos suelen apoyar socialmente la competitividad. En un grupo competir, incluso, explotar a los exogrupos, puede ser racionalizado como forma de lealtad grupal. 1.1.1 Definición de conflicto Es una relación que puede establecerse entre dos o más partes en la que se procura la obtención de objetivos que son, pueden ser o parecen ser, para algunas de ellas, incompatibles.

Algunas definiciones son:  "Percibida divergencia de intereses". (Highton y Alvarez) 1996.  "Creencia de que las aspiraciones corrientes de las partes no pueden lograrse simultáneamente". (Highton y Alvarez) 1996.  "Fenómeno normal -no necesariamente negativo- que posee potencialidades positivas y que puede servir incluso para fortalecer ciertas relaciones del sujeto".  "Fenómeno que puede tener lugar entre individuos, grupos y naciones y que es inherente a la naturaleza humana".  "Situación que implica divergencia de intereses en relación con una misma situación o el convencimiento de que los objetivos de las partes no pueden ser obtenidos simultáneamente".(Pruitt y Rubin) 1984.  "Forma general, relación de incompatibilidad o de mutua exclusión entre dos o más elementos de un conjunto". (Maliandi, Ricardo) 1984.  "El conflicto surge cuando dos o más grupos compiten entre sí por acaparar recursos materiales y/o recompensas sociales (respeto y estima)". (Maliandi, Ricardo) 1984.  "Un proceso interaccional, que como tal nace, crece y se desarrolla puede a veces transformarse, desaparecer y/o disolverse u otras

veces permanecer estacionario. Que se construye recíprocamente entre dos o más partes, entendiendo por partes a personas, grupos grandes o pequeños, en cualquier combinación. En el que predominan las interacciones antagónicas sobre las cooperativas. Algunas veces el antagonismo llega a la agresión mutua. Donde las personas que intervienen lo hacen como seres totales con sus acciones, pensamientos, afectos y discursos, (Suárez, Marines) 1976.  "El conflicto organizacional consiste en el desacuerdo entre los miembros acerca de los medios de la organización, los fines o ambos". (Hage) 1980.  "El conflicto es un proceso interactivo que como cualquier otro, incluye las percepciones, emociones, conductas y resultados de las partes intervinientes". (Thomas), 1976.  "Una situación en la que unos actores o bien persiguen metas diferentes, definen valores contradictorios, tienen intereses opuestos o distintos, o bien persiguen simultáneamente y competitivamente la misma meta. En cada situación, la influencia sobre el otro, o el control total de la conducta del otro son, o bien la meta perseguida, o bien el medio escogidos para alcanzar la meta". Touzard (1981). Para terminar esta relación de definiciones, es necesario resaltar algunos elementos considerados como constitutivos de los conflictos, sin los cuales sería imposible identificarle: 1. Dos o más participantes individuales y colectivos. (Thomas, 1976). Así podríamos hablar de conflicto en los diferentes niveles: internacional, intergrupal, interpersonal, intranacional, intragrupal, intrapersonal, (intrapsíquico o intraindividual). 2. Han de existir actividades incompatibles, pudiendo consistir esta incompatibilidad en "prevenir, obstruir, interferir, perjudicar, o de algún modo hacer menos probable o menos efectiva" la acción de unos a través del otro. Esta incompatibilidad subjetiva se expresa en las metas, valores, posiciones potenciales, medios, estrategias o tácticas.(Deutsch), 1973.

3. La competición produce conflicto, pero no todos los casos de conflicto reflejan una competición. (Deutsch), 1981. La oposición de metas no es condición necesaria para el conflicto, resulta conveniente hacer intervenir directa o indirecta el Poder. Si la búsqueda de poder es una condición indispensable para la consecución de la meta, estamos ante un conflicto. Esta búsqueda se manifiesta en la posibilidad de influencia de un actor sobre la conducta del otro. En caso contrario, se trata de competición. El paso de la competición se acompaña, en general, de un incremento de la motivación de los protagonistas. 4. La inexistencia de reglas o normas formales: en el ámbito de las confrontaciones deportivas, p. ej. Suelen existir reglas muy estrictas que regulan el comportamiento de los contendientes para evitar caer en el conflicto. Cuando no existe convenciones para controlar el comportamiento instrumental en una situación competitiva, hay conflicto. Algunos mensajes claves a destacar sobre el conflicto son:  El conflicto no es ni bueno ni malo.  El conflicto es inevitable.  El conflicto no tiene que resultar en ganadores y perdedores.  En el conflicto ambas partes tienden a creer que su opinión es cierta.  Con frecuencia, ambas partes se ven a sí mismas como víctimas inocentes que representan la verdad y la justicia.  Con frecuencia, ambas partes perciben todos los actos destructivos llevados a cabo por otros totalmente distintos a actos idénticos llevados a cabo por ellos mismos o por los que están a su lado. Hasta aquí hemos hablado del conflicto como de un referente que abarca situaciones distintas. Así, lo mismo podemos hablar de conflicto a sus diferentes niveles. No queremos decir que todos los conflictos sean equivalentes sino que es provechoso considerarlos en los mismos términos.

Hablar de conflicto implica no solamente definirlo, gestionarlo, analizar su dinámica, clasificación, modelos de análisis, estrategias y tácticas para su solución. Todos estos elementos solo adquieren valor y relevancia en una situación concreta. 1.2 Clases o tipos de conflictos

Siguiendo esta lógica, los conflictos pueden presentarse, bien en el nivel social, bien en el nivel individual, pero siempre que existan desacuerdos de carácter socio-estructual o institucional, o siempre que surjan antagonismos emocionales entre las partes implicadas. Además, según el ámbito o el nivel en que se sitúen, éstos pueden adoptar un carácter específico influyendo de manera determinante en los resultados previstos. (Thomas, 1992). 1.2.1 Dependiendo del nivel en el que se produce Los conflictos se pueden clasificar según los criterios siguientes:

 En el nivel individual los conflictos que podrían originarse son básicamente de carácter emocional, y pueden situarse tanto dentro del propio individuo (intraindividuales) como entre dos o más individuos (interindividuales). Fundamentalmente, este tipo de situaciones se debe a problemas intrapsíquicos del trabajador o a sentimientos de ira, disgusto, desconfianza o temor.  El conflicto a nivel intraindividual se origina cuando la persona persigue objetivos divergentes con los de la organización o no sabe qué actividad debe realizar en ella. También puede darse cuando exigencias de trabajo se oponen a otras o cuando la persona debe hacer más de lo que es capaz de realizar. Estas situaciones en el contexto laboral son las que dan origen al denominado .  El conflicto de nivel interindividual, por el contrario, puede producirse entre individuos de una misma organización y, generalmente, se debe a diferencias de personalidad o de presiones referidas a los diferentes roles que desempeñan los individuos en el interior de la misma. El conflicto interindividual más común en el ámbito organizativo es el que suele suscitarse entre el trabajador y su jefe inmediato.

 En el nivel grupal los conflictos se producen por desacuerdos en relación con metas de grupos, ya sea políticas, de procedimientos, distribución y concesión de recursos o recompensas. Suelen ubicarse entre el individuo y el grupo al que pertenece o también entre grupos dentro de una misma organización.  El conflicto a nivel intragrupal se origina cuando individuos y grupos desarrollan procesos interactivos para llevar a cabo los objetivos y metas previstas por la organización o el propio grupo. Frecuentemente, este tipo de conflictos se relaciona con la manera en que las personas afrontan de conformidad las presiones que les impone su grupo de pertenencia en la organización.  El conflicto a nivel intergrupal, sin embargo, es aquel que sólo se produce entre grupos dentro de una misma organización y proviene en muchas ocasiones de las diferencias de perspectivas o enfrentamientos relativos a estatutos, objetivos o metas que deben alcanzar entre los distintos departamentos que la integran. Este tipo de conflicto suele ser común entre dos o más departamentos ubicados en un mismo nivel de la estructura organizativa, como por ejemplo, entre los departamentos de producción, ventas y personal, o entre la línea y el staff.  Los conflictos a nivel interorganizacional son los ocasionados por razones estructurales o de configuración, tales como: la centralización, la organización personalizada, los problemas de discrecionalidad profesional, la burocracia administrativa o la cultura empresarial dominante entre dos. 1.2.2 Dependiendo de la forma en que se presenta

 Latente. El conflicto no se ha declarado y se encuentra oculto por las partes implicadas pero se comienzan a notar unos escalamientos en donde se aprecia, entre otros, un incremento de número y magnitud de los temas objetivos de disputa, una disminución de la confianza mutua, la utilización de tácticas coercitivas y la polarización de las demandas u objetivos que se persiguen. También es aquel que debiendo ocurrir no ocurre porque ha sido reprimido, desplazado, mal atribuido o ha dejado de existir psicológicamente.

Ejemplo de indicadores de estos conflictos en el ámbito empresarial son: baja productividad, rotación de personal, ausentismo, insatisfacción laboral, etc. Cuando las acciones colectivas adquieren un nivel determinado de magnitud, las individuales toman un carácter de representación colectiva; el conflicto latente deja de ser tal para convertirse en manifiesto, pudiendo a veces ser difícil determinar y prever tal tránsito.  Manifiesto. En este tipo de conflicto existe un reconocimiento explícito por parte de los involucrados en la controversia de una incompatibilidad en cuanto a valores, metas, medios, objetivos o intereses que están en juego. Ignorar la existencia de un conflicto latente y aceptar "que no tenemos ningún conflicto" es caer en un peligro claro de ineficacia. De hecho, un aspecto importante es la distinción conceptual del conflicto latente y manifiesto, para poder predecirlo y gestionar la ocurrencia de situaciones que potencialmente pueden acarrear daños irreparables.  Falso conflicto (seudo conflicto). Es aquel conflicto que no tiene ninguna base objetiva. Supone siempre una distorsión de la percepción o una mala comprensión.  Conflicto contingente. Se funda en una determinada estructuración de los elementos o circunstancias. Estas se podrían reorganizar, con lo que desaparecería el conflicto, pero las partes en litigio no conocen la alternativa.  Conflicto no atribuido. Aquí hay un error en la identificación del contendiente debido normalmente a que se yerra el verdadero tema objeto del conflicto.  Conflicto fuera de lugar. Los contendientes discuten sobre un tema que es un sucedáneo del verdadero.  Conflicto verídico. Es aquel conflicto que existe objetivamente y es percibido con precisión. A modo de conclusión, el conflicto latente está en la base del conflicto manifiesto, discurriendo hacia una de las estrategias, y las vías de solución que se adopten (negociación, mediación, arbitraje), al tomar conciencia las

partes de la imposibilidad de "vencer" e imponer sus intereses.

1.2.3 Dependiendo del ámbito en el que se dan Los conflictos se producen en casi todos los ámbitos de la vida, por razones obvias solo citaremos los que más están relacionados con el entorno de la empresa:

 Ámbito laboral. En el campo de las relaciones laborales pueden dividirse, por un lado, en individuales y colectivos y, por el otro, en derecho o de intereses. Frente a su aparición se adoptarán diferentes formas de solución: la fuerza, la negociación, la mediación, el arbitraje, la combinación de mediación y arbitraje y otras combinaciones entre los mecanismos posibles. Este se caracteriza por: - Las partes legitimadas participan directamente en el proceso de producción de bienes como jefe - subordinado, empleado - empleador, bien como trabajador, grupo, sección, departamento, etc. - La relación entre las partes es original y principalmente laboral. - El objeto percibido del conflicto está directamente vinculado con tal relación. - A través del conflicto se persigue principal y directamente un objetivo que afecta a esa relación, ya sea en la forma y contenido, ya en el contexto y contraprestaciones.  Conflicto colectivo. En derecho del trabajo, el que reconoce su origen en un interés cualitativamente colectivo. Puede ser de derecho o de intereses, cuando se enfrentan uno o varios empleadores y un grupo de trabajadores como tal. Su solución en el campo de las relaciones laborales consiste en un esfuerzo de ingeniería social tendiente a evitar el conflicto salvaje y las consecuencias desfavorables que, para ambas partes, genera el desarrollo de una contienda colectiva.  Conflicto de derecho. En el ámbito laboral, cuando se encuentran afectados trabajadores o grupos de trabajadores que reclaman por

entender que no han sido tratados de acuerdo a lo previsto en los convenios colectivos, en su propio contrato de trabajo o en las leyes y convenios laborales.  Conflicto individual. En el campo laboral. Es aquel que alude al interés propio del afectado. Puede ser plurindividual cuando afecta a más de una persona o cuando sus consecuencias repercuten en muchos individuos. Para finalizar este apartado sería conveniente hacer énfasis en que dada la variedad de situaciones en las que el conflicto se expresa y desarrolla, considerando la complejidad de las mismas, el análisis del conflicto y su resolución deberán realizarse bajo un marco global e integrador, capaz de articular, comprender las múltiples percepciones y/o cogniciones que están implicados en los procesos de interacción social que tienen lugar en los diversos entornos en donde los individuos se mueven y actúan (CULTURAS). En definitiva, ha de subrayarse la importancia que en cada una de estas situaciones tienen los distintos procesos y estructuras cognoscitivas que intervienen. 1.3 Formas de expresión de conflicto

Las formas de expresión que un conflicto puede adoptar son tan variables como las situaciones en las que puede ocurrir. Si consideramos el caso de las organizaciones empresariales vemos que lashuelgas constituyen la más fácilmente identificable y más espectacular forma de expresión. Entre otras formas de expresión podemos señalar la falta de cooperación, trabajo a ritmo lento, cumplimiento estricto de las normas, eliminación de ciertos privilegios, hacer uso de ciertas prerrogativas, lock-out, rotación, ausentismo, accidentabilidad, etc. Muchas de estas formas de conducta suelen considerarse como formas desorganizadas de expresión del conflicto. Otras formas de expresión del conflicto no menos importantes y costosas que las anteriores son ciertas manifestaciones de resistencia pasiva como: el ocultamiento de información valiosa para la

empresa, retrasos, evasión de responsabilidades, tácticas dilatorias, alteraciones psicosomáticas, visitas a la enfermería, disputas territoriales, interferencias interdepartamentales, supervisión autocrática, hiperconformismo, rivalidad entre turnos, grupo o secciones; quejas más o menos formales, etc. Cada una de estas formas de expresión de conflicto tiene causas concretas y específicas, de tal modo que existe una especie de determinismo: a tal causa corresponde tal efecto y si existe tal forma de expresión del conflicto entonces está teniendo lugar tal causa. Así, si aceptamos de antemano el principio de causalidad múltiple, también lo hacemos con el principio de la funcionalidad múltiple de la expresión del conflicto, es decir una misma causa puede dar lugar a conductas muy distintas y una misma conducta puede tener distintos orígenes y servir a fines diversos. Por otra parte cabe mencionar la existencia de un conjunto de factores contingentes que modulan, transforman o desaceleran, potencian o mitigan la misma dinámica interna de la situación conflictual. Algunos de estos factores son de carácter procesal y otros de carácter estructural, tales como: grados de sindicación, poder de las centrales sindicales, tasa de desempleo, activismo político, coyuntura económica intraempresarial y general, delegados sindicales. Estas distintas formas de expresión de conducta tienen entre sí un cierto valor sustitutivo y el hecho de que adopte una forma concreta, y no otra, depende de una serie de características propias de cada situación. De esta forma, por ejemplo, para que tenga lugar una conducta colectiva de protesta se requiere una organización mínima capaz de coordinar la respuesta colectiva.

1.4 Fuentes o causas de los conflictos Los conflictos tienen varias fuentes como: bienes materiales, principios, territorio, comunicación, políticas, procesos y/o personalidades. Podemos clasificarlos como conflictos instrumentales, conflictos de interés y conflictos personales o de relación.

 Los conflictos instrumentales involucran metas, medios, procedimientos y estructuras.  Los conflictos de interés involucran la distribución de los medios como el dinero, tiempo, personal y espacio, o involucran factores que son importantes para la distribución de estos medios como importancia, propiedad, competencia y experiencia.  Los conflictos personales se refieren a cuestiones de identidad e imagen propia, aspectos importantes en relaciones. Los conflictos de relación se pueden enfocar en la lealtad, abuso de confianza, falta de respeto o traición a la amistad. Es importante definir la fuente del conflicto antes de decidir cómo resolverlo. No siempre es fácil resolverlo. Las partes pueden sabotear esfuerzos y hacer que el conflicto se magnifique. Un paso importante es analizar el conflicto antes de decidir la estrategia para resolverlo. Además de las fuentes mencionadas, sería conveniente destacar algunas de las causas de los conflictos tomando como ejemplo el entorno empresarial: a.- Las que tienen su origen en la propia organización:  La política directiva.  La clase de organización.  El tipo de trabajo.  La retribución.  Inseguridad en la continuidad del trabajo.  Inadecuada comunicación o falta de ella.  Falta de políticas de promoción. b.- Las que tienen su origen en el exterior:  En el ámbito económico- social.

 Inclinaciones políticas.  Idiosincrasia del entorno. c.- Otras causas  Presiones de corto plazo contra metas a largo plazo.  Diferencia de percepciones, valores o normas culturales.  Jurisdicciones ambiguas, faltas de claridad, competencia por recursos limitados.  Necesidades como poder, estatus, ego, reconocimiento y valor propio.  Actitudes parroquiales y regionales.  Cambio, quienes no quieren deshacerse de lo antiguo, otros moviéndose muy rápido. d.- Apuntes o elementos a tener en consideración sobre las fuentes del conflicto:  No todo conflicto conduce a actitudes agresivas, pero puede haber auto-agresión si no se pueden expresar las agresiones hacia afuera. La teoría realista del conflicto basa las necesidades de autodefensa en la escasez inevitable de recursos disponibles, que obligarían a la parte a competir entre sí por su obtención. Si en cambio se percibe un marco de abundancia, los conflictos se encausan más fácilmente hacia la cooperación.  Un tema es el de los conflictos interpersonales dentro de la organización. Esta es una situación que se da entre dos o más personas, que son mutuamente dependientes dada la tarea que les ha sido confiada y que tiene para con el otro, conductas fuertemente emocionales y críticas, afectando de este modo la moral y el trabajo dentro de la organización.

Existen diversas fuentes de posibles conflictos cuando se está por llevar a cabo un proyecto. Es preferible que estos se prevean y que se llegue a un consenso en cómo se van a manejar. Ej: Alcance del trabajo El conflicto puede producirse por diferencia de opinión sobre cómo se debe hacer el trabajo, cuánto trabajo se debe hacer o con qué nivel de calidad se debe hacer el trabajo.

Ejemplos de tipos de conflicto 1. En un proyecto para desarrollar el trabajo de resolución de conflictos en equipos de trabajo, algunos miembros del equipo pensaban que se debía obtener información por medio de libros asociados al tema, mientras que otros opinaban que debían utilizarse datos recogidos en varias fuentes (Internet, casos, bibliografía, etc.). Este es un conflicto técnico del trabajo. 2. Uno de los integrantes de equipo pensaba que era suficiente tomar un solo método de resolución de conflictos y aplicarlo a varios casos, mientras que otro sugería tomar varios métodos y aplicarlos a un caso puntual. Este es un conflicto sobre cuánto trabajo se debe incluir. 3. Algunos miembros del equipo opinaban que no era muy importante la presentación del trabajo ya que la importancia radicaba en el contenido del mismo. Otros por su parte pensaban que la presentación era un buen complemento del trabajo. Este es un conflicto sobre el nivel de calidad del trabajo. 4. Asignaciones de recursos. Se pueden presentar conflictos con relación a las personas asignadas a trabajar en labores específicas sobre la cantidad de recursos asignados a ciertas tareas. Por ejemplo, la persona asignada a la tarea de buscar información sobre la mediación prefería investigar el tema de la negociación, ya que le iba a resultar más útil para su ámbito laboral. 5. Programa. El conflicto puede ser el resultado de diferencias de opinión sobre el orden en que se debe hacer el trabajo o sobre la duración del mismo. Cuando algunas personas pretendían realizar el trabajo con una semana de anticipación, otros dijeron: "No vamos a llegar. Empecemos cuanto antes".

6. Costo. Con frecuencia surge el conflicto sobre cuánto debe costar el trabajo. 7. Prioridades. Es probable que se produzca un conflicto cuando las personas se asignen a trabajar en varios proyectos al mismo tiempo o cuando varias personas necesiten utilizar al mismo tiempo un recurso limitado. Por ejemplo, todos los integrantes del equipo tienen varias actividades, a la vez que parciales de otras materias en la misma semana de planeación y desarrollo del trabajo: ¿Cuál es la prioridad? ¿Realizar el trabajo o estudiar para los parciales? 8. Temas Organizacionales. Diversos temas organizacionales pueden ocasionar conflicto, en especial durante la etapa de tormenta de desarrollo del equipo. Puede presentarse conflicto por la comunicación deficiente o ambigua, por no compartir información, o por no tomar decisiones oportunamente. En otro caso, puede ser que no se efectúen suficientes reuniones para la revisión del trabajo, o bien cuando se realiza una y no se revela la información que habría sido útil para otros si lo hubieran conocido varias semanas antes. Como resultado de esto, algunos miembros del equipo quizás tengan que hacer un nuevo parte de su trabajo. Por último, podría existir conflicto entre algunos miembros del equipo y el trabajo. 9. Diferencias personales. Puede surgir el conflicto entre miembros del equipo de proyecto debido a prejuicios o diferencias en los valores y actitudes de las personas. Por ejemplo, que algunos integrantes del equipo que están trabajando se queden durante la noche para intentar llevar el trabajo a lo programado y otros se retiren en el horario normal para hacer sus cosas personales. 1.5 Fases o etapas de los conflictos

Un conflicto empieza cuando una parte, de modo intencional o no, invade o afecta negativamente algún aspecto psicológico, físico, o territorial de la otra parte. El daño puede ser real (objetivamente comprobable) o puede ser solamente percibido por la parte afectada (daño subjetivo). El conflicto conforma un círculo que se retroalimenta, iniciándose desde el primer punto, y vuelve a inducir el recorrido de la secuencia nuevamente, hasta lograr una solución satisfactoria.

La compresión y explicación científica de un conflicto no se consigue si nos limitamos a constatar su existencia real o analizar las últimas fases del desarrollo del mismo. Si hacemos esto corremos el peligro de tomar como original lo secundario y como causa lo que son efectos (Fernández Ríos, 1999). 1.5.1 Fase preconflictual (factores antecedentes) En esta fase se hace necesario hacer una análisis de los factores antecedentes, de carácter individual, grupal, y social.

Cada individuo concurre a cada situación con su historia personal, valores, experiencia y también motivaciones y expectativas. Para la consecución de una meta el individuo se encuentra dos tipos de dificultades: unas provienen de los recursos limitados del propio individuo y otras que proceden de un agente exterior, frecuentemente humano, que intenta conseguir su propia meta e interfiere en la consecución de los objetivos del otro. Entre estos recursos limitados del propio individuo figuran:  Predisposiciones Conductuales que actúan a modo de tendencias de conducta, dando lugar a una jerarquización de respuestas para el desenvolvimiento en las situaciones conflictivas. Esta viene dada por los motivos, habilidades, conocimientos, necesidades afiliativas, de interacción, de ejercicio del poder, etc. Estas predisposiciones facilitan o dificultan las experiencias frustrantes que experimenta un individuo cuando sus acciones son interferidas por las del otro al tiempo que le predisponen para pasar a la acción.  Relación individuo-individuo, en esta el individuo no está completamente aislado de su entorno social, no puede llevar a cabo su tarea ni su autodesarrollo de un modo absolutamente independiente sino que debe entrar en relación con otras personas y es precisamente esta relación interpersonal la que hace que se produzcan importantes y frecuentes frustraciones personales, donde se gestan tensiones de todo tipo. Ejem: que el jefe imponga una orden que el subordinado no acepta, que el subordinado no

cumpla una orden que el jefe indicó o que el compañero le envíe una tarea mal realizada. Es el nivel de las relaciones interpersonales donde hay que buscar el origen de gran parte de los conflictos que tienen lugar en el ámbito laboral. La falta de una orientación adecuada lleva a situaciones de interacción insostenibles y patógenas debido a divergencias irreconciliables entre los sujetos derivados de sus capacidades diferenciales, sus predisposiciones conductuales, experiencias personales.

 Relación Individuo-Grupo, todo individuo forma parte de distintos grupos en los que participamos más o menos intensamente pero de una modo efectivo. Uno de estos grupos es el laboral en el que varios sujetos están viviendo situaciones similares (igual trabajo, igual supervisor, igual o similar remuneración), creando un entorno propicio a la potenciación de las experiencias personales o por lo menos, a la homogenización de la experiencia grupal.  Relación Grupo-Grupo, para comprender esta relación es necesario referirnos a la teoría de la identidad y de la comparación social, la cual establece que cuando un individuo mantiene una identificación subjetiva con un grupo que no le permite la mejor identidad social positiva y empieza a percibir al grupo dominante como un grupo relevante de comparación, aumenta la posibilidad de competición y por ende el conflicto intergrupal con un nuevo grupo. Otro aspecto importante a nivel de grupo es el que denominamos "Tradición de Conflicto". La tradición tiene una importancia capital por cuanto las experiencias pasadas son muy útiles. Experiencias de éxito o de fracaso en anteriores conflictos modifican las expectativas, estrategias y tácticas de nuevos y potenciales conflictos. De la tradición conflictiva del grupo depende la forma que el conflicto vaya a adoptar, siempre y cuando las condiciones sean aproximadamente las mismas ya que, la aparición de un nuevo líder puede dar lugar al empleo de tácticas completamente distintas. Aún así, el peso de la tradición del grupo hará notar.

 Factores Sociales, se refiere a las grandes diferencias entre distintos países, poniendo de manifiesto los cambios sociales, culturales y políticos. En un estudio sobre la paz en siete sociedades pacíficas diferentes se encontró que los factores sociales que pusieron de manifiesto fueron el tamaño pequeño de las comunidades, la estructura social igualitaria, carecer de un patrón formal de estratificación social, no ponen limitación al número de personas que pueden ejercer la autoridad y ocupar posiciones de prestigio. Comparten los bienes a través de una distribución recíproca equitativa. Contrariamente a lo que se suele creer no todos los conflictos de trabajo buscan el cambio social. La mayoría son conflictos de rutina "que muestran los desajustes de las relaciones corrientes entre asalariados y empresarios o la inadecuación de las instituciones sin llegar al fondo del problema". Otros factores sociales son:  Valores y normas sociales.  Intereses del sistema social vigente.  Intereses públicos y opinión pública.  Imagen.  Autoridades gubernamentales.  Legislación. En conclusión vemos que en el ámbito de una organización confluyen toda una variadísima gama de antecedentes personales, predisposiciones conductuales, frustraciones, tensiones, fuerzas, influencias, presiones, etc. que están en la base del conflicto laboral y no es posible comprender enteramente éste sin el minucioso estudio de los elementos en que se basa.

1.5.2 Fase conflictual o de conflicto latente El conflicto está latente

Hay situaciones de incomodidad.

Aparecen síntomas de tensión

Cambio en los contenidos y en las formas de comunicación.

Las partes en conflicto toman posiciones

Hay hostilidades mutuas.

Partiendo del análisis de los factores antecedentes a la situación conflictual que ya hemos señalado en la fase anterior, llegamos a la fase crucial del proceso que denominamos "conceptualización" de la situación, que nosotros definimos como el proceso a través del cual el individuo percibe su campo de tensiones, distinguimos varios subprocesos: 1. Identificación de las Partes (individuos o colectivos) con respecto a las cuales la persona mantiene una relación de conflicto. Una parte puede ser el compañero de la cadena de montaje o el supervisor, o los del departamento de administración, o la dirección de la empresa, etc. 2. Indentificación de los objetos que son motivo de relación conflictiva, también denominados "puntos de aplicación". En líneas muy generales, estos objetos pueden hacer referencias a las condiciones psicológicas y sociales propias de los participantes, a las gestiones económicas, a la gestión del capital, a las condiciones de trabajo, a los factores intra e intergrupales, a las relaciones industriales dentro de la propia empresa, a problemas generales dentro de política, cultura, raza, religión, sexo, etc. 3. Identificación del campo de tensiones de cada participante. Es el conjunto de partes con respecto a las cuales un determinado participante mantiene relaciones de conflicto. El efecto inmediato de la conceptualización es la determinación de la conducta. Al entrar en relación las conductas de los dos participantes llegamos a la fase de interrelación que es en la que se evidencia la situación de conflicto, latente o manifiesto, ya que hasta el momento sólo

podíamos hablar de factores antecedentes y potencialidad del conflicto. En el proceso interactivo tiene lugar una serie de fenómenos que suponen una alteración del estado del conflicto. Estos fenómenos pueden ser simples o complejos y afectan tanto a los participantes como a los objetos del conflicto y a los contenidos cuantitativos y/o cualitativos de las distintas tensiones. La coincidencia temporal y direccional de varios fenómenos da lugar a lo que se conoce como "proceso de escalamiento o de desescalamiento". El proceso de Escalamiento se caracteriza porque: 1. Tiene lugar un incremento del número y magnitud de los temas objeto de la disputa. 2. Se incrementa la hostilidad entre las partes. 3. Aumenta la competitividad. 4. Se persiguen demandas u objetivos extremos. 5. Se utilizan cada vez más tácticas coercitivas. 6. Disminuye la confianza mutua (Thomas, 1976). Lo contrario caracteriza los procesos de desescalamiento. La conducta interactiva y todos sus concomitantes se hallan poderosamente afectados por la Reglas y Procedimientos de Interacción que se refieren tanto a los modos de decidir sobre temas fundamentales como a los procedimientos negociación, mediación y arbitraje, y que, si bien persiguen objetivos válidos como proteger aspectos sensibles en la relación entre las partes, ordenar las negociaciones y garantizar la autoconservación en casos extremos, también implican una larga serie de efectos negativos como el de no contemplar la individualidad en ciertos casos, el ser fuente de desacuerdos interpretativos, proliferar excesivamente, distanciar las fases de negociación y formalizarlas

excesivamente, o el aplazar la situación del conflicto con un casi siempre agravamiento de la misma, entre otros. Otro factor que influye en la conducta interactiva es el que se refiere a la interdependencia o interrelación de los Intereses de las Partes. Lógicamente, se incluyen tanto la dependencia de las ganancias de cada parte de la conducta de la otra, como la compatibilidad o incompatibilidad de intereses. Si analizamos por ejemplo un conflicto de intereses entre A y B, puede darse tres opciones, que excitan intereses comunes (compartidas o compatibles), conflicto de intereses (incompatibles),situaciones mixtas (incompatibles y compatibles) y de que la cuantía de la ganancia esperada es variable, cabe predecir distintos tipos de conductas. Si la ganancia es poca, la conducta predecible será de evitación o acomodación, según que los intereses sean incompatibles o compatibles; si la ganancia o beneficios en juego son muchos, la conducta será de competición si los intereses son incompatibles y de colaboración si son compatibles. Una situación decompromiso puede ser la orientación conductual cuando la cuantía de las ganancias y/o la intensidad del conflicto tiene un grado intermedio, esta situación de compromiso tiene factorescompetitivos y cooperativos, apareciendo cada uno de ellos de un modo exclusivo solo en situaciones extremas de conflicto de intereses. Las metas organizacionales se logran en la medida en que las distintas subpartes que las forman van consiguiendo las suyas. Según Thomas (1976) "....es de sentido común que la conducta que satisface las necesidades de las partes en un conflicto inter-unidades también producirá la consecución de un mayor conjunto de metas para la organización". Es fácil darse cuenta de que la comprensión de un conflicto organizacional cambia radicalmente si tomamos en consideración todos los aspectos que hemos señalado o si nos limitamos a causas aparentes e inmediatas, a las

reivindicaciones expresamente formuladas por las partes.

1.5.3 Fase de desencadenamiento del conflicto Aparecen síntomas de tensión

Cambio en los contenidos y en las formas de comunicación.

Surgen nuevos roles

Se desencadenan actitudes típicas. El perseguidor asume situaciones de acoso. La víctima tiene sentimientos de resentimiento.

Teniendo en cuenta que "desencadenante" es todo acontecimiento que tiene lugar en el ámbito laboral que reúne las características necesarias para transformar una situación de conflicto latenteen otra de conflicto manifiesto, creemos que merece la pena cuestionarnos sobre su modo de acción. Para comprender adecuadamente cuánto vamos a decir a continuación, es conveniente señalar que nosotros sostenemos la existencia de situaciones de conflicto cualitativa y cuantitativamente distintas (Fernández-Ríos, 1983), lo que nos permite caracterizar diferencialmente distintas situaciones de conflicto en un momento dado o una misma situación en momentos distintos. Es en relación con estas características cualitativas y cuantitativas de las situaciones de conflicto (latente, en nuestro caso) que nosotros tratamos de elaborar una teoría que integre las distintas hipótesis y las posibles respuestas que podamos formular respecto a los "desencadenantes". Esta teoría, que hemos referido fundamentalmente a los "desencadenantes" pero que lo mismo pudiéramos decir respecto de las "barreras" (eventos que obstaculalizan o impiden que una situación de conflicto latente se convierta en manifiesto), plantea todo un conjunto de preguntas que no por obvias merman el valor explicativo de sus respuestas. Nos preguntamos, por ejemplo, si en los "desencadenantes" que pueden ocurrir en el mundo laboral subyacen unas pocas dimensiones básicas con sus características cualitativas y cuantitativas específicas, tal como ocurre con las situaciones conflictuales.

1.5.4 Fase conflictiva o de conflicto manifiesto El conflicto se manifiesta

Las partes toman conciencia y se ocupan posiciones. Están comprometidas emocionalmente (miedo, agresión o ataque, reacción paranoica de auto-defensa). Se reconocen necesidades o valores incompatibles.

Deterioro de la comunicación

Distanciamiento entre las partes. Falta de fluidez. Uso inadecuado de canales, etc.

Comprensión inadecuada de los hechos

Se distorsionan situaciones.

Se subestiman coincidencias

Los aspectos en los que se coincide comienzan a ser subestimados por las partes. Autoritarismo. Descalificación.

Actitudes que dificultan los vínculos

Discriminación. Simbiosis. Prejuicios y estereotipos.

Para situarnos en esta fase sería conveniente plantearnos lo siguiente: - Si una conducta surge como respuesta a una acción de otro ¿Cabría considerar esta otra acción como una acto agresivo?¿Sería oportuno hablar de un lenguaje constituido basado en agresiones y contragresiones? En efecto, contestaremos que es correcto considerar la acción inicial como un acto agresivo puesto que así es como lo percibe el individuo que sufre las consecuencias y como tal responde. Con este planteamiento corremos el riesgo de caer en un razonamiento circular según el cual una persona arremete porque ha sido previamente agredida, pero al agredir se convierte a su vez en un nuevo agente frustrante. Romperemos esta circularidad diciendo que la persona

arremete al no poder realizar sus metas. En esta obstaculización juega un papel muy importante la propia estructura y organización social. Por lo que se refiere a la segunda cuestión sería correcto hablar de un lenguaje compuesto de agresiones y contragresiones (Fernández-Ríos, 1985). - Existen conflictos agudos y conflictos crónicos, y tanto en un caso como en el otro es posible hablar de aceleración y desaceleración, pero ¿A qué se debe este escalamiento- desescalamiento? Esta cuestión se puede responder atendiendo a factores como: la distribución de poder, la maniobrabilidad de cada contendiente, los acontecimientos exteriores, etc. Así, un conflicto manifiesto (agudo o crónico) es considerado como un proceso interactivo, en el que cada participante adopta diversas acciones defensivas u ofensivas como si se tratase de una verdadera guerra. Estas acciones son elegidas previamente por cada uno de los protagonistas. Este intercambio de acciones suele ajustarse a una estrategia prevista y se modifica según el devenir de acontecimientos tales como: elecciones anticipadas, un escándalo público, las vacaciones, un importante acontecimiento mundial. - Si como venimos diciendo el conflicto laboral manifiesto suele entenderse como un diálogo a base de agresiones, podemos preguntarnos ¿Cuándo y Por qué termina? Podemos aseverar que termina cuando las partes en conflicto perciben que no hubo vencedores ni vencidos, que ambos salieron ganando. Sin embargo, la realidad suele ser otra. Existen distorsiones perceptivas y cognitivas que disminuyen las desventajas y aumentan los beneficios propios de las partes, así como la necesidad de lograr una relativa paz socio-laboral, lo que lleva al vencedor a no reavivar las tensiones con el fin de controlarlas. Los valores subjetivos juegan habitualmente un papel muy importante en este momento porque el balance de una lucha social siempre es

susceptible de un alto grado de ambigüedad. Si analizamos objetivamente el proceso del conflicto, vemos como éste y su resultado final están en función de factores como: - El apoyo prestado por la opinión pública interna y externa. - Los recursos disponibles por cada parte, que le permiten sostener la lucha y la intensidad de las tensiones que llevaron a las partes al enfrentamiento. La incidencia de estos factores en el desarrollo de la contienda varía con el paso del tiempo y serán los determinantes de la duración del episodio conflictivo. Aunque en toda relación de conflicto suele haber un vencedor, el acuerdo final suele tener signos muy diferentes. 1. Verdadero acuerdo, en este caso, la lucha mantenida ha servido para establecer canales de comunicación que permitieron desapasionar el diálogo. (ganar-ganar). 2. Puede finalizar el conflicto en un compromiso que más que resolver éste trata de someter a control conductas futuras. 3. Victoria del conflicto para uno y derrota para el otro (ganar-perder). Este tipo de resolución crea nuevos problemas y más que solucionar los que estaban en el origen, agrega más conflictos para el futuro. En cualquiera de estos tres casos, pero particularmente el 2 y 3, el acuerdo alcanzado puede no tener nada que ver con los verdaderos orígenes de conflicto. Frecuentemente se llevan a la mesa de negociación temas que o bien no constituyen el problema inmediato que se debe solucionar o bien se hace de un modo y por unas personas y en un tiempo que poco o nada tienen que ver con la realidad cotidiana. 1.5.5 Fase de resolución del conflicto El control del conflicto, o mejor, de los conflictos en el seno de las organizaciones implica eldiagnóstico y la intervención en todos los

niveles de conflicto (intrapersonal, interpersonal, intragrupal e intergrupal) (Rahim, 1985) De otro modo es muy probable que abordemos el conflicto en un momento y/o lugar inadecuado y corriendo el grave riesgo no sólo de que nuestra acción sea ineficaz sino de que esta sea altamente negativa. Debemos reconocer, no obstante, que este tipo de intervención es muy costosa y larga, lo que conduce a la realización de pequeñas intervenciones puntuales que casi siempre constituyen experiencias muy negativas. Junto a lo anterior hay que tener presente que la resolución de conflicto no siempre es conveniente por lo efectos negativos que conlleva. Sin embargo, también es cierto que cuando se habla de conflicto en una situación concreta, éste suele ser tan intenso que muy probablemente los efectos negativos superan ampliamente a los positivos. Por esto es común hablar de "resolución del conflicto", "estrategias de control del conflicto" "conflicto y negociación", etc., como si el conflicto fuera un grave mal por sí mismo. Un conflicto, como cualquier situación, es susceptible de ser controlado, lo que equivale a decir que podemos incrementar o reducir el grado del conflicto en el tiempo y el espacio (Brown, 1983) con la finalidad de obtener el máximo de beneficios y reducir al máximo los costos. Resolver un conflicto, por otra parte, sería reducirlo a cero y esto no parece deseable amén de resultar casi siempre inalcanzable. (Asase, 1969; Manis, 1972). Existen diversas estrategias de control o resolución del conflicto, destacando por su uso cotidiano lanegociación y sus estilos, a saber: integrativo, complaciente, dominativo, evitativo y comprometido. Esta temática será abordada con mayor profundidad en el Cap.2 en que haremos referencia al manejo, fase en la resolución del conflicto y curva de resolución, a las diversas estrategias para superarlo, así como los aspectos más relevantes en cada una de estas.

1.6 Consecuencias de los conflictos

Los conflictos pueden tener diferentes consecuencias positivas o negativas en función del tipo, nivel, ámbito y circunstancia en las que se producen. El conflicto es algo consustancial a la sociedad de clases y la condición necesaria del cambio social; es un fenómeno social sumamente necesario y cuya desaparición acarrearía graves males para la sociedad. El Conflicto organizacional trae consigo, entre otras, las siguientes consecuencias: NEGATIVAS:  Pérdida de tiempo gerencial.  La calidad de las decisiones empeora.  Hay pérdida de empleados valiosos.  Se instala una baja motivación para trabajar.  Empeora el absentismo y los problemas de salud de los empleados.  Puede haber sabotaje hacia la reputación de la entidad afectada.  Frustración y hostilidad.  Distribución de recurso de manera inadecuada.  Reducción de la coordinación, la colaboración y de la cohesión, comunicación y la producción.  Distorsión y olvido de objetivos.  Pérdida de disposición para escuchar y respeto sobre los puntos de vista de los demás.  Destrucción de la unidad del equipo y reducción de los niveles de confianza y franqueza.

 La comunicación se reduce y se hace más insegura. Los canales de comunicación no se usan o se utilizan para intimidar al otro.  Se estimula la idea de que la solución es una cuestión de fuerza; ambas partes tratan de aumentar a su favor la diferencia de poder.  Las normas de relación interpersonal se vuelven inaplicables y cada cual se comporta con el otro de un modo que puede calificarse como ultrajante.  Falsas percepciones tanto respecto al oponente como a uno mismo. POSITIVAS:  Es el motor del cambio tanto en su aspecto político y económico, como social y tecnológico.  Puede aumentar la motivación y la energía en el desempeño de cada una de las partes.  Puede incrementar la innovación y creatividad a causa de la pluralidad de puntos de vista que se crean, mejorando la capacidad de solucionar problemas.  Entre equipos, grupos o departamentos, tiende a desarrollarse un sentimiento y percepción de cohesión interna, de unidad de objetivos y criterio propio.  Dirige la atención de los directivos hacia cambios necesarios para la organización.  Aumenta la autoestima y la confianza mutua.  Ayuda a descubrir nuevas o mejores formas y estrategias de funcionamiento.  Cumple funciones catárticas dentro del grupo al eliminar la acumulación de disposiciones hostiles y permitir su expresión conductual.

 Establece y conserva las líneas de diferenciación de unos grupos con otros.  Puede facilitar la comunicación abierta y honesta entre los participantes sobre temas relevantes para ambos.  Conduce a la confianza y actitud amistosa entre las parte haciendo sobresalir las semejanzas más bien que las diferencias; produce falsas percepciones de signo positivo. La aparente contradicción de las consecuencias del conflicto se resuelve si tenemos en cuenta que todo depende del modo de gestión del mismo, y evidentemente, de la solución final. Ej. un conflicto mal resuelto es fuente de otros probablemente más graves, y así sucesivamente.

Es necesario resaltar que, cuando hablamos de la realización de proyectos en equipo o cooperativos, se puede tomar al conflicto como algo positivo puesto que son inevitables las diferencias de opinión; son naturales y se tienen que esperar. Sería un error intentar suprimirlos, ya que pueden ser beneficiosos, proporcionando la oportunidad de obtener nueva información, estudiar alternativas, desarrollar las mejores soluciones a los problemas, mejorar la situación de equipo y aprender. 1.7 Conclusiones

La existencia del conflicto está aceptada como una parte inevitable del funcionamiento social. Aparece a escala individual con el nacimiento, donde debemos aprender a vivir haciendo uso de varias estrategias de supervivencia. La vida familiar enseña luego a las criaturas cómo negociar con las demandas contradictorias u opuestas presentadas simultáneamente por la pareja de padres, o por un padre y el medio ambiente. El proceso de crecer, desarrollarse y diferenciarse de los demás cumpliendo metas propias, siempre estará enmarcado por las limitaciones de un universo con recursos limitados y demandas crecientes. La vida sin conflictos es una ilusión de corta duración. Si existiera esta vida sin conflictos, estaríamos privados de las imprescindibles oportunidades para desarrollar nuestras habilidades. Se

aprende a través y gracias al conflicto. El desarrollo humano en sociedades procede por etapas que son usualmente situaciones de cambio, movilizadas por el conflicto generado por la etapa anterior, devenida insuficiente. Demasiado seguido el conflicto es percibido como negativo, algo que se debe evitar. Esto no es correcto, puede ser tanto constructivo como destructivo. El conflicto es constructivo cuando resulta en clarificación, funciona como una válvula para ventilar emociones y estrés; cuando las partes entienden las necesidades de los otros y utilizan el conflicto para construir cooperación y confianza. El conflicto es destructivo cuando desvía energía, polariza a los grupos y profundiza diferencias; las partes toman posiciones encontradas creyendo que su modo es el correcto y desarrollan sentimientos negativos hacia los otros. El conflicto no es ni bueno ni malo. Es parte de la naturaleza humana y se espera cuando los humanos interactúan. El conflicto puede brindar oportunidades para adquirir nuevas habilidades, desarrollar habilidades para resolver problemas y crear energía. Si no se resuelve, el conflicto crece, por lo que es importante reconocer sus síntomas y enfrentarlo desde el principio, antes de que se vuelva destructivo. Inicialmente la gente comienza a considerar que puede haber diferencias de opinión en cierto tema. Una organización saludable atiende estas diferencias inmediatamente para prevenir que se expandan en una sensación de desacuerdo sobre la cual nadie habla abiertamente. Si el conflicto no está abierto para discusión, la gente discutirá sobre él en situaciones informales, creando desinformación, posiciones y facciones. Es crítico que el conflicto se maneje abierta y justamente antes de que los ánimos se calienten y la gente se empeñe en sus perspectivas.

Capítulo 2 .- Estrategias o métodos para resolver conflictos

OBJETIVOS - Contribuir a la comprensión de un conjunto de conceptos y técnicas relacionados con el proceso negociador, logrando un aprendizaje que propicie la realización de negociaciones efectivas. - Conocer las fases, curva de resolución y estilos de enfrentamiento para el manejo de conflictos. - Conocer estrategias y técnicas para la resolución de conflictos: negociación, mediación y arbitraje.

2.1 Manejo del conflicto (fases y curva de resolución)

El conflicto no es algo que deba manejar y resolver por sí solo el gerente del proyecto; el conflicto entre miembros del equipo debe ser manejado por las personas involucradas. Si se conduce en forma apropiada, puede ser beneficioso o no beneficioso, es decir, se puede facilitar su solución o profundizar el conflicto. En el capítulo anterior se enumeraron algunas de las consecuencias tanto negativas como positivas de los mismos. En el manejo de los conflictos se tienen que contemplar, además de los aspectos desarrollados en el capítulo anterior, las fases que se deben considerar para la resolución del mismo.

2.1.1 Fases en la resolución de un conflicto

 Tomar conciencia del problema.  Recabar información.  Definir el problema.  Formular los objetivos.  Generar las soluciones.  Seleccionar una solución.  Implementación.  Evaluación. Estas fases se tienen que ver como un proceso de retroalimentación permanente, hasta que se logre la solución del conflicto. En segundo lugar, se han de considerar las capacidades, habilidades y los estilos personales de los participantes de un equipo de proyectos, los cuales potenciarán y enriquecerán sus tareas y aportarán al proyecto común sus intereses personales. 2.1.2 Estilos personales o grupales de enfrentamiento A continuación se relacionan algunos de los métodos o estilos personales de enfrentamiento para el manejo de los conflictos que más se recogen en la literatura especializada en este tema, que no clasifica uno más apropiado que el otro, ya que la utilidad del mismo dependerá del contexto, tema, metas que se buscan alcanzar y de las relaciones entre las partes. En todo caso se preferirá el estilo colaboración o cooperación si es posible, ya que éste resulta en una ganancia para todas las partes involucradas:

 Evitarlo o Retirarse. Las personas involucradas en el conflicto se retiran de la situación, con el fin de evitar un desacuerdo real o potencial. Por ejemplo, el silencio de unas personas ante una disidencia en una situación dada, que puede ayudar a que no se enfrenten en ese momento, pero puede incrementarse posteriormente por la acumulación de diferencias que no han sido expresadas en su debido momento.  Competir u Obligar o Poder. Aquí el conflicto se contempla como una situación de ganar o perder. El valor que se asigna a ganar el conflicto es mayor que el que se le asigna a la relación entre las personas, y quien está en posición de manejar el conflicto ejerciendo su poder sobre las personas. Por ejemplo, en un conflicto entre el gerente de un proyecto y uno de sus miembros del equipo, en relación a qué enfoque técnico utilizar para diseñar un sistema, el gerente quizás simplemente se apoye en su posición y diga "Hacerlo a mi manera". Este enfoque en el manejo del conflicto puede dar como resultado resentimientos y deterioro del ambiente de trabajo.  Adaptación y Conciliación o Complacer. Insiste en la búsqueda de áreas de acuerdo dentro del conflicto y minimiza el valor de hacer frente a las diferencias; los temas que pueden ocasionar daños a los sentimientos no se discuten. El valor que se le asigna a la relación entre personas es mayor que el valor asignado a la solución del problema. Aunque este enfoque quizás haga que una situación de conflicto sea soportable, no resuelve el problema.  Concesión o Pacto. Los miembros del equipo buscan una posición intermedia. Centra su atención en dividir las diferencias, proporcionando cierto grado de satisfacción a cada persona. Sin embargo, quizás la solución no sea la óptima. Por ejemplo, cuando los miembros de un equipo están determinando tiempos estimados para diversas tareas de un proyecto, un miembro dice "Creo que se necesitan 15 días", otro dice "De ninguna manera, no debe tomar tanto tiempo, quizá 5 ó 6 días". Por lo tanto, rápidamente dividen la diferencia y quedan de acuerdo en 10 días, lo que probablemente no sea el mejor tiempo estimado.  Colaboración, cooperación. En este enfoque los miembros del equipo se enfrentan directamente al asunto, buscando un resultado

ganar-ganar. Le asigna un gran valor tanto al resultado como a la relación entre las personas. Cada cual tiene que abordar el conflicto con una actitud constructiva y con disposición a trabajar de buena fe con los demás para resolverlo. Existe un intercambio de información abierta del conflicto, tal y como cada uno lo ve. Se estudian las diferencias y se trabaja con ellas para llegar a la mejor solución global. Cada persona está dispuesta a abandonar o modificar su posición, según se intercambia nueva información, con el fin de llegar a la solución óptima. Para que este enfoque funcione, es necesario tener un ambiente de proyecto sano, en el que las relaciones sean abiertas y sin hostilidad y las personas no tengan represalias producto de desaprobaciones o desacuerdos entre sí. Las diferencias pueden convertirse en argumentos emocionales. Cuando las personas intentan resolver el conflicto, no pueden permitirse ser arrastradas a una situación emocional. Tienen que estar en posibilidad de administrar sus emociones, pero no reprimirlas. Necesitan dedicar tiempo a comprender el punto de vista del otro. MÉTODOS O ESTILOS PERSONALES

QUÉ SUCEDE AL USUARIO

APROPIADO CUANDO

Competir u obligar o poder

El poder, posición o fuerza de uno soluciona el conflicto. Yo estoy en lo correcto, tú no estás en lo correcto.

Cuando el poder viene con la posición de autoridad y este método ha sido acordado.

Los perdedores no tienen poder para expresar sus preocupaciones.

Colaboración, cooperación

Respeto mutuo y el acuerdo en resolver conjuntamente resulta en yo estoy en lo correcto, tú estás en lo correcto.

Se dispone de tiempo, las partes se comprometen a trabajar conjuntamente contra el problema.

No hay tiempo, compromiso o habilidad.

Cada una de las partes deja algo para llegar a un punto medio, normalmente, dejando no satisfechas a ambas partes. Estamos medio en

Ambas partes resultan mejor con un pacto que intentando en una posición ganar-perder.

Concesión o pacto

INAPROPIADO CUANDO

La solución se disuelve tanto que el compromiso de las dos partes se pone en duda.

lo correcto.

Evitarlo o retirarse

La gente evita el conflicto negando su existencia. Yo no estoy en lo correcto, tú no estás en lo correcto.

El conflicto es relativamente poco importante, el momento es equivocado, se necesita un período de enfriamiento.

El conflicto es importante y no desaparecerá sino que se seguirá construyendo.

Adaptación y conciliación o complacer

Las diferencias se minimizan y la armonía de la superficie se mantiene. Estamos en lo correcto, yo no estoy en lo correcto.

Cuando la preservación de la relación es lo más importante en el momento.

Si la tolerancia lleva a evadir un tema cuando otros están listos para enfrentarlo.

Tabla 2.1.

Estilos básicos de enfrentamientos.

La tabla anterior describe los cinco métodos o estilos personales más comúnmente usados para resolver conflictos y cuándo es apropiado o inapropiado utilizar cada método. Situaciones distintas requieren de métodos distintos. La utilidad de cada método depende del contexto, tema, metas que se buscan alcanzar y la relación entre las partes. En todo caso, se prefiere la colaboración, si es posible, ya que ésta resulta en una ganancia para todas las partes involucradas.

2.1.3 Curva de resolución del conflicto Comprender la curva de resolución de conflictos puede ayudar a los individuos a entender cuan importante es dirigirse al conflicto a tiempo, en lugar de permitir que aumente. La evolución de un conflicto normalmente comienza con una diferencia de opinión. La expresión abierta y la discusión de diferencias de opiniones en el momento, puede llevar a que se difumine el conflicto. Si el conflicto se deja sin atender, entonces se genera, se pueden formar facciones, las posiciones se pueden arraigar y se vuelve muy difícil para las partes resolverlo sin ayuda externa.

Figura 2.1: Gráfico de la evolución de un conflicto.

Enfrentar al conflicto desde temprano permite a los individuos involucrados controlar el desenlace y su propio destino. La negociación ofrece el mayor control sobre el conflicto y el desenlace porque las partes trabajan juntas en resolver el conflicto. Si las partes no pueden trabajar juntas en la resolución del conflicto, pueden acudir a la mediación, es decir, una parte neutral que ayuda a las partes encontradas. El mediador no resuelve el conflicto, pero guía a las partes a desarrollar sus propias soluciones. Si la mediación no funciona, el arbitraje se convierte en la siguiente opción, un árbitro es designado para decidir el desenlace, por lo que quita la decisión de las manos de las partes encontradas. Si el arbitraje no funciona, el proceso final para resolver el conflicto es la adjudicación o sistema de justicia, en el que un juez o jurado decide el desenlace. Enfatizamos en la importancia de enfrentar el conflicto desde temprano. La acción temprana asegura un mayor control y participación de las partes afectadas. Opciones en la resolución de conflictos Los individuos involucrados en el

Los individuos involucrados en el

conflicto tienen mayor control sobre el desenlace

conflicto tienen menos control

Negociación

Mediación

Discusión entre dos partes, trabajar hacia un acuerdo sin ayuda

Un proceso voluntario con una tercera parte imparcial que ayuda a las partes a encontrar un acuerdo que los beneficie a ambos

Método endógeno

Método exógeno

Tabla 2.2.

Arbitraje Utilizar una tercera parte independiente para resolver una disputa, la tercera parte determina un acuerdo

Arbitraje

El conflicto se resuelve por medio del sistema de justicia con un juez o un jurado

Opciones en la resolución de conflictos.

2.2 Introducción a las estrategias de resolución de conflictos

Con anterioridad se ha hecho alusión de forma muy breve a los diferentes métodos y estrategias más usados en la solución y transformación de los conflictos en los diferentes niveles de su análisis -individual, grupal, organizacional e internacional (global)-, así como a los diferentes ámbitos de la vida social en los que se presenta: jurídico, político, social, laboral, económico y personal, etc. Vivimos en una época de negociaciones. Todos los aspectos de nuestra vida pasan por algún tipo de negociación. Todos, de una forma u otra, negociamos varias veces al día. Los maridos negocian con sus esposas (y, si no, reflexionen), los amigos con los amigos (¡o no!), los padres con los hijos, etc. Tan acostumbrados estamos a negociar que ni siquiera nos damos cuenta de ello, pero si nos ponemos a pensar un poco en todos los aspectos en los que de alguna manera negociamos, nos quedaremos impresionados del número de estos. Las naciones negocian, igual que lo hacen los gobiernos. Los gerentes viven de eso en la actualidad. Y es que en el contexto hiperdinámico,

interconectado e imprevisible en el que nos desenvolvemos, siempre aparecen conflictos, y la negociación permite resolverlos sin poner en peligro el conjunto de las relaciones existentes entre las partes. La relevancia que en la actualidad adquieren los métodos de resolución de conflictos en cada uno de sus ámbitos, requiere que los aspectos estratégicos y tácticos sean considerados de especial interés. Ciertamente, y como ya se ha señalado, el objetivo de este proceso es establecer las nuevas bases y condiciones de intercambio entre dos o más partes. La estrategia que se empleará para establecer estas nuevas condiciones, por lo general, no es otra cosa que el diálogo, y éste no se refiere a un simple debate o a una discusión sin orden, sino por el contrario sigue las reglas y requerimientos de una estrategia previamente diseñada por sus protagonistas que se articula mediante una serie de tácticas precisas y concretas. En este sentido, la estrategia es "El conjunto de actividades coherentes e integradas de cada una de las partes dirigidas a la consecución de un objetivo, que en este caso no es otro que la resolución del conflicto". La táctica, sin embargo, se percibe como "las prácticas o pasos que las partes intentan para lograr, de este modo, el objetivo estratégico". Serán por tanto los medios utilizados para lograr "ese" objetivo. La resolución de conflictos se refiere tanto a la superación de los obstáculos que se presentan como a los procesos que implican los caminos que conducen a la satisfacción de las necesidades: los acuerdos, desacuerdos y desencuentros, las tareas complementarias, las diferencias y los juegos de poder, las coincidencias y los objetivos en común.

La resolución de conflictos consiste en examinar las dificultades, aumentar el interés común. Este es un factor muy importante que contribuye a un mayor grado de integración. Así, la solución de los mismos no es una búsqueda de victoria ni cuestión de ganar o perder. Todos pueden salir ganando en el sentido de obtener el máximo

provecho de la totalidad de sus valores y de reducir al mínimo sus costos de oportunidad. En la solución es importante que todas las partes se sientan involucradas en el proceso y en un plano satisfactorio para cada una de ellas por separado. La resolución de un conflicto es un proceso continuo ya que una vez que se resuelve uno, le seguirá otro, y en muchas ocasiones, coexisten e interrelacionan unos con otros. Esto se explica porque los sistemas de interacción no están aislados y un conflicto resuelto en un primer sistema, puede caracterizarse por una serie de transacciones y propiedades de otros sistemas diferentes. Es también un proceso continuo porque el conflicto es endémico, repitiéndose con frecuencia en un sitio o situación. En la resolución de conflictos, la naturaleza de éste, la identidad de las partes y la del sistema de transacciones correspondientes, son los aspectos cruciales y más difíciles del proceso. Por lo tanto, hay que dar la máxima importancia al conflicto para que las partes interesadas puedan concentrarse exclusivamente en su solución. Es precisamente la complejidad de las situaciones, y la multiplicidad de factores que intervienen en la aparición y manifestación de los conflictos como algo consustancial a la dinámica humana, lo que hace necesario desarrollar estrategias y métodos conciliadores que permitan solucionarlos. En este contexto, se destacan los agentes participantes individuales, coaliciones, grupos, organizaciones, estados, etc., los intereses y objetivos contrapuestos, juegos de poder, la escasez de recursos, las presiones y exigencias del entorno a las cuales se ha de responder, etc. Es en este proceso de resolución de los conflictos cuando surgen estrategias, medios alternativos y procedimientos, mediante los cuales las personas pueden resolver sus controversias y que se explican a continuación. 2.3 Estrategias de negociación

La negociación constituye una de las vías más frecuentes y comunes para resolver los diferentes conflictos que se desarrollan en los más elementales procesos de intercambio de nuestra vida cotidiana social, y de ahí su gran relevancia y aplicación. La negociación ha devenido una estrategia de intervención para superar los conflictos, configurándose como un instrumento básico para la mejora del funcionamiento de la actividad humana en cada uno de sus ámbitos, pues sin ella no se podrían asumir los retos que impone el entorno, en el que se debe actuar tanto a nivel interno como externo. La negociación es un proceso que tiene lugar directamente entre las partes, sin ayuda ni facilitación de terceros y no necesariamente implica disputa previa. Es un mecanismo de solución de conflictos de carácter voluntario pero dominantemente informal, no estructurado, que las partes utilizan para llegar a acuerdos mutuamente aceptables. Se trata de una habilidad sustentada en una técnica que puede aprenderse, desarrollarse y mejorarse para lo cual es necesario conocer los principios en los que se basa. Los conocimientos necesarios para negociar deben sistematizarse. Una negociación debe planificarse. Encararla requiere tener un marco para pensar organizadamente, y para ello, a la vez, se deben considerar no sólo los principales objetivos sino también los de la otra parte. Una vez clarificados los intereses personales, se determinará sobre qué aspectos se está dispuesto a ceder y cuánto. Para todo esto se debe diseñar una estrategia (objetivos, tácticas, tiempos, lugar, etc.). La negociación hace imprescindible que se identifiquen las dimensiones básicas del contexto, ya que si se pretende analizar las acciones tácticas que constituyen la esencia de las negociaciones, ha de considerarse el contexto en el que este tipo de acciones van a tener lugar. En resumen, la palabra negociación ha cobrado una importancia tan marcada que la sitúa por encima de otras formas de solución de conflictos, como son el arbitraje, los procesos judiciales o el uso de

mediadores, tanto en la arena internacional como en las relaciones económicas y comerciales entre países, organizaciones y empresas. 2.3.1 Definiciones Lo primero que se debe comprender es la esencia y el alcance del concepto de negociación. A continuación se relaciona un conjunto de definiciones de prestigiosos especialistas sobre el tema, con el objetivo de presentar las diferentes aristas y enfoques que sobre ella se perciben:

 "La negociación es un proceso o actividad natural del ser humano, pero es también un método, en el sentido de que existen ciertas reglas o pautas de actuación. Mediante la negociación, personas o grupos intentan satisfacer sus necesidades, conciliar sus intereses o resolver sus conflictos del modo más favorable posible a sus propios intereses -es el elemento competitivo de la negociación; si bien transmitiendo a la contraparte la percepción también de beneficio en el acuerdo alcanzado - es el elemento cooperativogenerando de esta manera un nuevo valor o acuerdo".  "Negociar es la actividad que despliegan dos o más partes cuando a pesar de tener intereses en conflicto poseen también una zona de conveniencia mutua donde las diferencias pueden resolverse". (Escuela Japonesa de Negociación).  "La negociación se expresa como una confrontación entre protagonistas estrecha y fuertemente interdependientes, ligados por una cierta relación de poder y presentando una mínima voluntad de llegar a un acuerdo y de reducir las diferencias para lograr una solución aceptable en función de sus objetivos y del margen de maniobra que se hubiese otorgado" (Bellanger, 1984, pág.63).  "La negociación en las organizaciones puede conceptualizarse como una situación en la que dos o más partes interdependientes reconocen divergencias o desacuerdos en cuanto a sus intereses y deciden llegar a un acuerdo a través de la negociación. Este proceso sólo aparece cuando los protagonistas desean mantener o continuar una relación de intercambio, pero siempre bajo nuevas bases o condiciones aceptadas, que aún no han sido determinadas

cuando se inicia el proceso negociador" (Munduate y Martínez, 1994).  "La negociación es un proceso mediante el cual dos o más partes -que tienen intereses tanto comunes como opuestos- intercambian información a lo largo de un período, con miras a lograr un acuerdo para sus relaciones futuras" (Julián Villalba, 1989).  "La negociación es un proceso y una técnica mediante los cuales dos o más partes construyen un acuerdo. Las partes empiezan discutiendo sobre el asunto en el cual tienen intereses, lo que genera entre ellas variados sentimientos. Los motivos que asisten a cada negociador generan en ellos conductas que, a menudo, se expresan en propuestas verbales. Este intercambio hace que las partes desarrollen intensos deseos de controlar el tema que les preocupa" (Tulio Monsalve, 1988).  "Toda negociación es un comercio, ya que una de las partes da algo para recibir a cambio otra cosa. Este intercambio de darobtener constituye la fuerza activa en toda negociación" (Michael Schatzki, 1989). Siempre que intentemos influir en una persona o grupo de personas a través del intercambio de ideas, o con algo de valor material, estamos negociando. La negociación es el proceso que utilizamos para satisfacer nuestras necesidades cuando alguien más controla lo que deseamos. Cada deseo que nos gustaría realizar o cada necesidad que nos vemos obligados a satisfacer son situaciones potenciales para la negociación. En términos generales, por negociación se entiende el proceso en el cual las partes intervinientes (o partes negociadoras) buscan ponerse de acuerdo sobre cuestiones que a ambas les interesan. Este proceso tiene lugar dentro de un marco que también es de interés común, y que se manifiesta en la conveniencia de mantener la comunicación y no llegar a la ruptura, la cual normalmente acarrea consecuencias perjudiciales para ambas partes. La negociación entre empresas, grupos o individuos normalmente ocurre porque uno tiene algo que el otro quiere y está dispuesto a negociar para obtenerlo. Por tanto, es un proceso que incluye dos o más partes, con intereses comunes, pero a su vez en conflicto, que

voluntariamente se reúnen para presentar y discutir propuestas comunes con el propósito de llegar a un acuerdo. Atendiendo a todo lo anterior, se puede resumir que la negociación es: Ante todo un proceso humano entre dos o más partes con intereses comunes, pero a la vez en conflicto, que deciden intercambiar para satisfacer sus intereses y necesidades y lograr un acuerdo.

Existen tres conceptos básicos e íntimamente relacionados con la negociación. Se puede afirmar que la negociación es:  Proceso que ocurre en el tiempo, por lo tanto tiene un futuro, un presente y un pasado, que corresponden a tres momentos específicos del proceso administrativo: futuro, sinónimo de planeación; presente, de ejecución; y pasado, de control.  Consenso, pues consiste en hacer converger en una solución o acuerdo para todos los intereses. Implica que cada una de las partes escuche y exprese sus puntos de vista y argumentos de manera amplia y abierta.  Sinergia, ya que la posibilidad de una buena negociación se incrementa si somos capaces de generar sinergia. Esto significa que el producto final (acuerdo) sea mejor que la suma de las partes (diferentes posturas). Para lograrlo, se buscan soluciones como grupo, no como individuos o entidades aisladas que responden solo a sus intereses, lo que se ha dado en llamar el enfoque negociador "ganar-ganar". 2.3.2 Tipos de negociación El conocimiento pleno del tipo de proceso negociador a que nos enfrentamos resulta de vital importancia para su adecuada preparación. Es por ello que, antes de enfrentarlo, resulta necesario definir con la mayor claridad posible el tipo de negociación en la que se va a participar.

Las negociaciones pueden clasificarse, atendiendo a un grupo de criterios, de la siguiente forma:

 Según las personas involucradas. Las negociaciones pueden efectuarse entre individuos, entre estos y grupos o entre grupos. A medida que intervienen más personas se complejiza más el proceso pues entran a jugar mayor número de intereses, puntos de vista, comportamientos, conductas, expectativas y niveles de satisfacción, lo que genera un sinnúmero de diferencias y demanda una mayor preparación del proceso. Las negociaciones en equipo tienen diversas ventajas como la existencia de un fondo común de información, conocimientos y "knowhow", una preparación más completa y comprensiva, un proceso de toma de decisiones más rápido y la posibilidad de aplicar las más variadas tácticas. Sin embargo, también tienen algunos inconvenientes: problemas de coordinación por desacuerdos internos, las pausas frecuentes para deliberar dilatan el proceso, y la parte contraria puede intentar crear discordias en el equipo. Por eso, al negociar en equipo son aconsejables las siguientes pautas: no más de cinco integrantes, claridad en el reparto de roles (negociador principal, portavoz, observador y especialistas) y en estrategias, tácticas y concesiones; y absoluta disciplina y lealtad internas, entre otros requisitos.  Según la participación de los interesados. Pueden clasificarse en negociaciones directas e indirectas (a través de mediadores, árbitros, abogados, etc.). En el primer caso, por lo general, el proceso se puede retardar y, lo que puede ser más peligroso, complicarse por la falta de comunicación entre las partes debido a la entrada de intermediarios.  Según asuntos que se negocian. Existe una gama amplia de asuntos que pueden negociarse, desde aspectos políticos, comerciales y técnicos, hasta personales y afectivos. En cada caso resulta imprescindible tener un conocimiento adecuado del objeto de la negociación, así como crear el ambiente propicio para lograr el efecto deseado.  Según el estatus relativo de los negociadores. Bajo tal criterio las negociaciones pueden clasificarse en horizontales, cuando las partes se encuentran en un mismo nivel de la escala jerárquica, como puede ser el caso de una negociación entre dos administradores de establecimientos de una empresa; verticales, cuando las partes que negocian se encuentran vinculadas a través

de una relación de subordinación directa, por ejemplo, el administrador de un establecimiento y el director de una empresa; o diagonales, cuando la negociación se produce entre partes que se encuentran en diferentes escaques de la pirámide jerárquica, por ejemplo, entre el administrador de un establecimiento y el vicedirector económico de la empresa.  Según el clima humano. De acuerdo con este criterio las negociaciones pueden ser amistosas o polémicas, así como abiertas y sinceras o manipuladas. La combinación de estas variables permite darnos una idea de la complejidad del proceso: las negociaciones amistosas y abiertas y sinceras resultan mucho más fáciles que el otro extremo, las polémicas y manipuladas.  Según los factores desencadenantes. Existen diversas causales que provocan la necesidad de una negociación. De acuerdo con estas, las negociaciones pueden clasificarse como: negociaciones libres (entre compradores y vendedores, por ejemplo); forzadas, cuando un hecho específico provoca la negociación, por ejemplo, un choque de autos; morales o afectivas, cuando la causa del proceso negociador tiene que ver con comportamientos, actitudes o valores; y legales, cuando la causa que la origina es una demanda judicial concreta, como puede ser por incumplimiento de contrato.  Según canal de comunicación. Pueden clasificarse en cara a cara, telefónicas, epistolares o por medio de representantes. Cada una de estas variantes tiene sus peculiaridades, pero tal vez la diferencia fundamental entre ellas reside en el grado en que fluye el proceso de comunicación que se establece entre las partes, siendo la primera donde existe mayor riqueza de factores comunicacionales y, de suyo, mayores probabilidades de dinamizar el proceso.  Según el modo (estrategia o método) de negociación. Pueden clasificarse en negociaciones competitivas (distributivas) y en negociaciones cooperativas (integrativas). La mayoría de las personas ven las negociaciones de un modo equivocado: las ven como una competencia en la que una parte gana a costa de la otra. Pero las negociaciones no son necesariamente una competencia. Indudablemente, tienen elementos de competencia en su proceso,

pero una negociación es mucho más que una guerra entre adversarios. Dentro de la misma negociación se pueden presentar estos dos modos. La comprensión de los mismos y su combinación adecuada en el proceso puede ayudarlo de la siguiente forma: 1. Le permite mantener activa una negociación que no está conduciendo a ninguna parte. 2. Lo hace sentirse más cómodo. 3. Le permite obtener más información. 4. Evita o rompe estancamientos. 5. Le ayuda a comprender mejor las tácticas que está usando, o las que se están usando en Usted. 6. Mejorar las relaciones a largo plazo. 7. Le proporciona un mayor nivel de satisfacción. Por la importancia que tienen estos dos últimos tipos de negociación, desarrollaremos en el próximo Apartado algunas características propias de cada una para su mejor comprensión. 2.3.2.1 Competitivas o distributivas (ganar - perder)

En las negociaciones distributivas, los resultados de las partes se hayan negativamente relacionados, de modo que lo que uno gana, el otro lo pierde, y viceversa. La relación entre las partes se caracteriza por ser altamente competitiva, pues cualquier ganancia que se obtiene a través de la negociación se hace a costa de la reducción de las aspiraciones del otro. Puede enfatizarse el elemento competitivo, esto es, la búsqueda de una solución favorable a nuestro interés sin considerar la de nuestro interlocutor, cuando se dan las siguientes condiciones:  No es necesaria una relación continuada en el tiempo.  La contraparte depende de nuestros recursos.

 No existen criterios objetivos.  Nuestro interlocutor la practica. Bajo estas condiciones, no queda más remedio que sacar el máximo provecho del modo competitivo. En tal sentido, surge la siguiente pregunta: ¿Cuál es el mejor modo de comportarse desde un punto de vista competitivo? Las siguientes reglas pudieran servir de pauta: Regla 1: Guarde Silencio Mientras menos sepa su oponente sobre Usted, es mejor. Usted y su organización están en una mejor posición manteniendo secretos sus motivos, límites de poder y presiones de tiempo. Esta observación está dirigida especialmente a aquellos en la organización que tienen la tendencia a hablar demasiado. Regla 2: No confíe en sus suposiciones, cálculos o percepciones En las negociaciones las cosas no son lo que parecen ser. Sea escéptico. Cuando se descubra diciendo algo así como "esta persona nunca aceptará $150.00 por este mueble de $190.00, porque pagó $170.00 por él", reconozca que Usted pudiera estar equivocado. Es una suposición, nada más. El problema es que las suposiciones nos impulsan a actuar. Las suposiciones son buenas y malas para nosotros. Por un lado, nos ahorran tiempo al reconsiderar cada situación. Sin embargo, por otro asumimos que la gente de negocios conoce sus costos, que los presupuestos están cuidadosamente analizados, que la administración está debidamente informada y que los records financieros son exactos. También asumimos que el banco protege nuestro dinero y que los que manejan los fondos saben cómo administrarlo. Suposiciones como éstas pueden ser verdad en un sentido general, pero no deben confiarse en una situación específica. Regla 3: Análisis de costos

Los compradores siempre deben obtener análisis de costos. Los vendedores, por su parte, nunca deben proporcionar análisis de costos, a menos que la ley lo requiera. Regla 4: Concesiones En una negociación las concesiones son divisas (tangibles o no) que se dan para recibir algo a cambio. Reducen las distancias entre las partes y proporcionan información para llegar a puntos de acuerdo común. Son medios tácticos que sirven para influir en el comportamiento del oponente. Existen algunos conceptos equivocados acerca de las concesiones. Para algunos "siempre son útiles para conseguir que las negociaciones se pongan en marcha"; para otros, "siempre crean buena voluntad" o "siempre ablandan al oponente". En realidad, nada de esto es necesariamente verdad, pues las concesiones pueden influir en el nivel de aspiraciones de la parte contraria incrementándolo. Las concesiones pueden sugerir debilidad que la parte contraria puede aprovechar si se imagina un "ambiente de rendición". 2.3.2.2 Cooperativas o integrativas (ganar-ganar)

En las negociaciones integrativas, por el contrario, se intenta realizar una mejor distribución de los beneficios entre las partes, buscando soluciones conjuntas a los problemas. Los negociadores ejercen su rol situándose bajo una situación de cooperación en busca de intereses comunes o complementarios, utilizando, para ello, estrategias basadas en conductas de acercamiento y exploración. Es decir, considerar que ambos nos necesitamos recíprocamente y que es necesario el esfuerzo por las dos partes para encontrar un punto de equilibrio satisfactorio cuando se dan las siguientes condiciones: 1. Es necesario el mantenimiento de la relación en el tiempo. 2. El resultado del acuerdo sea mejor que el resultado de no negociar. 3. Exista un equilibrio en la dependencia de las partes.

4. Existan criterios objetivos externos a las partes. En síntesis, la negociación cooperativa efectiva radica en averiguar lo que realmente quiere la otra parte y en mostrarle la manera de conseguirlo, al tiempo que uno consigue lo que uno quiere. A manera de ilustración, supongamos que Usted es un comprador de 100 mil vasos. Le ha pedido presupuestos a seis vendedores, quienes le han ofrecido precios desde $1.00 hasta $1.25 por vaso. La política de su compañía es darle el pedido a quien ofrezca la cotización más baja. ¿Podría encontrar un mejor trato con cualquiera de los vendedores, a pesar de que no ofrezca la cotización más baja?, efectivamente, sí podría. Todo lo que necesita es tomarse el tiempo para buscarlo. Entre las áreas potenciales que el vendedor y el comprador podrían explorar para alcanzar una negociación cooperativa se encuentran:  Un programa de entregas mejor coordinado.  Una especificación modificada.  Servicio de transporte.  Servicio de empaque  Términos de pago.  Compras u opciones adicionales (ejemplo, entrega de portavasos).  Un acuerdo entre comprador y vendedor sobre quién hace qué. Pudiera haber cosas que yo pueda hacer por mí mismo más eficientemente de lo que el vendedor pudiera hacerlas.  Ventas relacionadas de materias primas.  Contratos a plazos más largos o más cortos.  Compra de productos combinados (por ejemplo, jugo de toronjas y vasos) al mismo tiempo.

 Insignias personalizadas en los vasos.  Servirse o deshacerse de intermediarios. Para enfrentar una negociación cooperativa hágase previamente las siguientes preguntas: 1. ¿Habrá siempre un mejor convenio para ambas partes? 2. ¿Por qué no encontrar la fórmula "ambas partes ganan" con mayor frecuencia? 3. ¿Cuáles son los peligros cuando se busca un mejor trato para ambas partes? 4. ¿Cómo reaccionarán otros vendedores? ¿Cómo podemos tratarlos equitativamente? 5. ¿Qué de acertado y qué de desacertado hay en la política de "otorgar el pedido a la cotización más baja"? 6. ¿En qué áreas pudiéramos encontrar potencial para producir las posibilidades de "ambas partes ganan"? 7. ¿En qué medida puede ayudar la gerencia general, el área de ingeniería y el área contable en la negociación "ambas partes ganan"? 8. ¿Pudieran negociarse las especificaciones, las reglas y reglamentos? En resumen, los modos cooperativo y competitivo sitúan al negociador en el siguiente dilema:  Reclamar para obtener más valor (en el modo competitivo).  Trabajar para "crear más valor" en el proceso de negociación (modo cooperativo). Entre estas dos posiciones extremas (la competitiva y la cooperativa) pueden modelarse diversas situaciones, que son mezcla de ambas, y

que es lo que habitualmente ocurre. Toda negociación tiene componentes de competitividad y de colaboración, si bien el énfasis en uno u otro aspecto dependerán del enfoque que se haga. Los factores que podrían determinar que en las organizaciones prime uno u otro tipo de negociación son, como bien señalan Bacharach y Lawler (1981) las tres situaciones previas en las cuales se enmarca todo proceso negociador. En primer lugar, la escasez de recursos disponibles y significativos: cuanto más escasos y limitados sean éstos, mayor será la probabilidad de que surja una negociación distributiva. En segundo lugar, el grado de presión externa sobre la organización: a mayor presión, mayor probabilidad de una negociación integrativa. Y, por último, la dependencia de las partes de la organización: a mayor dependencia, mayor probabilidad de una estrategia orientada a la integración. DISTRIBUTIVA 1 Sea reservado y engañe acerca del problema. Esté en guardia y cuídese de hablar demasiado. 2 Amenace para obtener lo que quiere. COMUNICACIÓ N

3 Culpe a la otra parte, halle faltas y chivos expiatorios. Concéntrese en la otra parte. 4 Use un lenguaje que juzgue al otro, utilice apodos y sea en general negativo y auditorio.

ACTITUDES

1 Crea que no puede confiar en la otra parte, tema a la otra parte. 2 Piense sólo en lo que usted quiere y que usted es el más importante. 3 Mire al pasado y lo mal que fueron las cosas. Piense que nada hará mejor las cosas.

INTEGRATIVA

1 Hable con franqueza, honesta y sinceramente. Escuche a la otra parte. 2 Hable sobre lo que necesita y por qué. Hable y actúe con responsabilidad, aceptando su parte en el problema. 3 Use un lenguaje positivo y palabras que sean amables y solícitas.

1 Confíe en que la otra parte desea arreglar el problema y tenga fe en que usted puede llegar a ese resultado. 2 Preocúpese por todos y crea que pueden solucionarlo juntos. 3 Concéntrese en el futuro y cómo las cosas pueden ser mejores entre

4 Adopte una actitud hostil hacia la otra parte. Crea que usted tiene razón y ellos están equivocados. Sea agresivo y ofensivo. 5 Crea que todos están equivocados y mal y que nada será mejor.

1 Persista en su posición, use algo que no pueda ver la otra parte. 2 Ataque a la otra persona. PROCESO

3 Use cualquier razonamiento o regla que pueda recordar para respaldar su posición. 4 Acepte las ideas y opiniones que apoyan su posición.

1 Nadie se siente bien por la forma como se arregló el problema. 2 Cada uno siente que ha cedido.

RESULTADOS

3 Cada uno siente como si la otra parte tuviera más poder. 4 Cada uno se siente lastimado de alguna manera. 5 Nadie se siente como amigo o capaz de llevarse bien con el otro.

Tabla 2.3.

vosotros. 4 Adopte una actitud cooperativa, de equipo. Apoye a la otra persona cuando tenga razón o cuando usted se equivoque.

1 Discuta sus necesidades e intereses relacionados con el problema. 2 Ataque los problemas de frente, con sinceridad. 3 Halle lo que es equitativo para ambas partes. 4 Debata y considere todas las posibilidades de cómo hacer que las cosas funcionen para ambas partes. 1 Ambas partes están complacidas. 2 Ambas partes han satisfecho sus necesidades o intereses. 3 Ambas partes solucionaron el problema y poseen la solución. 4 Ambas partes se sienten bien con ellos mismos y entre ellas. 5 Ambas partes pueden continuar como amigos y tener buenas relaciones entre ellos.

Negociación Distributiva e Integrativa.

2.3.3 Ámbito de la negociación El ámbito de la negociación es tan amplio como la realidad:

 Ámbito político, nacional, regional o local.  En una tregua o fin de una guerra.

 La resolución de una huelga o un nuevo convenio en el ámbito sindical.  El precio en una transacción comercial.  Las condiciones de financiamiento de una operación.  El interés de una hipoteca.  El precio de un vehículo de segunda mano.  En una comunidad de vecinos las obras a realizar.  En un contrato laboral. No hay ámbito de la actividad humana que no sea susceptible de algún tipo de negociación. La razón no es otra que, en tanto las partes implicadas poseen diferentes grados de poder, pero no un poder absoluto sobre la otra parte, lo que sería imposición, consideran y entienden que el acuerdo que se pueda alcanzar será mejor y de más valor que la posición inicial de partida, motivo del conflicto. La negociación, de todos modos solo es posible cuando las partes están dispuestas a abandonar sus posiciones iniciales y encontrar un punto de entendimiento con la contraparte; y esta voluntad de entendimiento debe ser percibida a lo largo del proceso negociador. 2.3.4 Proceso negociador Analizada desde la perspectiva del enfoque de procesos, toda negociación tiene un conjunto de entradas como pueden ser los intereses de las partes, sus necesidades y deseos por satisfacerlas, las diferencias, conflictos y puntos en común, así como las condiciones de preparación y conocimientos acerca del proceso con que cuentan las partes.

El proceso en sí se caracteriza por el intercambio de ideas y puntos de vista, donde el flujo de comunicación es intenso y el uso de técnicas y

estilos de negociación resulta decisivo para obtener los resultados deseados. Las principales salidas son los acuerdos, los compromisos contraídos, así como la solución de diferencias que provocan la satisfacción de las partes, aunque cuando no se arriba a estos resultados pueden producirse rupturas, la agudización de las diferencias y de los conflictos que provocan mayor insatisfacción entre las partes. De ahí la importancia de comprender a fondo las particularidades del proceso de negociación. En muchas negociaciones no se da una secuencia fija en su proceso; con todo, en la mayoría de las negociaciones, se establecen una serie de fases o etapas que, aunque no se den de forma correlativa, sí se hallan lo suficientemente definidas como para reconocerlas y saber cómo actuar en cada una de ellas. 2.3.4.1 Etapa de preparación y planificación de la negociación

Al desarrollar una negociación, ¿ha tenido en ocasiones la impresión de que...  ¿Hubiese alcanzado un mejor acuerdo de disponer de más información?  ¿Se le han escapado datos?  ¿No estaban claros los intereses propios o los de su interlocutor?  ¿Los intereses parecían irreconciliables? La planificación es la parte más importante de la negociación pues garantiza la preparación del proceso. En esta etapa se da respuesta a dos preguntas clave:  ¿Qué hay que conseguir?  ¿Cómo lo conseguiremos?

Una buena preparación previa es el camino más seguro para llegar a una negociación satisfactoria. Lo que hagamos o dejemos de hacer antes de llegar a la mesa de negociaciones se revelará en cuanto lleguemos a ella. Un negociador mal preparado tiene que limitarse a reaccionar ante los acontecimientos, nunca podrá dirigirlos. La actitud más común de la persona mal preparada para una negociación es la de plantearse: "vamos a ver lo que nos dicen". Un negociador deficientemente preparado porque no planificó adecuadamente la negociación, demuestra tarde o temprano que no sabe lo que está hablando. Su opositor se dará cuenta de ello, ganará confianza en sí mismo y elevará el nivel de sus exigencias. El arte de la dirección consiste en saber lo que hay que hacer y cómo hacerlo. Lo mismo puede decirse del arte de la negociación. Y es, precisamente, la fase de la planificación la apropiada para definir lo que hay que conseguir y cómo conseguirlo. Con una planificación eficaz es posible que los negociadores puedan lograr sus objetivos. Sin planificación, los resultados obtenidos serán más bien obra del azar que del propio desempeño negociador. Es lamentable que la planificación sistemática sea algo que generalmente no se hace de buena gana. La mayoría de los directivos se inclina mucho más a tomar medidas que a dedicar tiempo a reflexionar sobre las condiciones y la planificación adecuada, quizás debido en parte a las limitaciones de tiempo y las presiones de trabajo. Para muchos, planificar resulta aburrido y tedioso por lo que lo dejamos a un lado para "entrar rápido en acción", sin pensar que no planificar es planificar un fracaso. Durante la preparación y planificación de una negociación se han de considerar los siguientes aspectos:  Hacer un diagnóstico de la situación y el contexto.  Identificación de las partes.

 Atender los intereses.  Plantear las soluciones.  Disponer de alternativas. El negociador tiene que conocer su actividad, tiene que saber lo que quiere a corto y largo plazo. Tiene que saber por qué quiere conseguirlo. También tiene que estar informado sobre las aspiraciones y circunstancias de su opositor, es decir tiene que estar adelantado a los hechos. En tal sentido, en la planificación de una negociación resulta de gran ayuda la estratificación del proceso en tres fases: Diagnóstico, Estrategia y Tácticas. Estas dos últimas las estudiaremos en los epígrafes 2.3.8.1 y 2.3.8.2 de este capítulo, respectivamente:  Diagnóstico. Constituye una fase de vital importancia para la negociación, pues a partir de ella se obtiene una información relevante que apoya la estrategia y tácticas que emplearemos. El diagnóstico se concentra en tres aspectos claves: análisis del tipo de negociación, análisis del poder de negociación y análisis DAFO. Pasemos a la revisión de los mismos:  Tipo de negociación. Se identifica el tipo de negociación a la que nos enfrentamos y su nivel de complejidad atendiendo a las personas involucradas, la participación de los interesados, los asuntos que se negocian, el estatus de los negociadores, el clima humano que se va a generar y el canal de comunicación. Sobre la base de estas apreciaciones, se podrá definir el modo de negociación, es decir, cooperativo o competitivo. Si se conoce plenamente el tipo de negociación a la que nos enfrentamos, estamos en condiciones de trazar estrategias más coherentes y tácticas más adecuadas.  El poder negociador. Enfrentarse a un proceso negociador presupone, ante todo, evaluar el balance del poder negociador entre las partes. Existen muchas fuentes de poder. Algunas están basadas en recursos (poderío financiero), otras en leyes, reglamentos o precedentes, mientras que otras -tal vez las más importantes y las que menos se toman en consideración en la negociación- se basan en factores psicológicos. Gary Karrass

(1985) plantea que "el poder es una cosa extraña. Es la idea que nos hacemos de él, lo cual no significa que no sea real. Es muy real, y es capaz de proporcionar enorme energía en una negociación. Pero, en gran medida, reside en nuestra mente. Es tan fuerte o tan débil como nosotros creemos que es". Por su parte, Núñez Partido plantea que "el poder se encuentra en la cabeza. Cada parte se comporta más de acuerdo al poder que percibe, o cree tener, y menos de acuerdo con factores reales". Teniendo en cuenta el carácter altamente subjetivo de esta relevante categoría de la negociación, resulta imprescindible, en esta etapa de diagnóstico, despojarla de la mayor subjetividad posible. Objetivizar el poder negociador transita por el análisis de un grupo de factores determinantes que son:  Información: Mientras más conozca sus fortalezas y debilidades y las de su contraparte, así como del objeto de negociación y del entorno, mayor poder tendrá. "El Conocimiento es Poder", dijo Sr. Francis Bacon (1561-1626). Saber acerca de la organización contraparte, de sus costos, su reputación y sobre el producto o servicio objeto de negociación lo coloca en una posición muy favorable en la negociación. No podemos contestar a la pregunta ¿cuál es el poder de una de las partes?, sin responder a otras como ¿qué busca esa parte?, ¿de dónde viene la otra parte? Una recomendación muy importante en este sentido: Siempre sepa de dónde proviene el dinero.  Legitimidad: Ninguna fuente de poder puede hipnotizar tanto como el poder de la legitimidad. Hemos aprendido a aceptar la autoridad de las cosas, tales como los procedimientos, leyes, formas, normas y etiquetas de precios, hasta el punto que no cuestionamos su aplicabilidad en condiciones cambiantes. El poder está investido por factores tales como la opinión pública, un sentido de rectitud, una buena trayectoria, una posición bien respaldada, así como la forma en que nos tratamos recíprocamente en situaciones anteriores. El uso de modelos de contratos impresos, de "listas oficiales" de precios, de negociaciones anteriores, así como de regulaciones establecidas puede darle más legitimidad a sus posiciones. Dos sugerencias prácticas para incrementar el poder de legitimidad en cada negociación pueden ser:

- Tome buenos apuntes de las discusiones de la negociación y de cualquier acuerdo que se haya alcanzado. - Cierre la negociación con un memo de acuerdo redactado por usted mismo.  Compromiso: El compromiso, la lealtad y la amistad son baluartes de poder. La gente que está comprometida con sus metas o con la satisfacción de otros tiene un poder oculto. Aquellos que son leales a su organización y a sus productos (servicios) negocian más efectivamente a su favor. El compromiso con su organización, su convencimiento sincero de sus valores y de lo que hace, le da credibilidad y mucha fuerza para argumentar y defender sus posiciones. Por otra parte, el compromiso puede alcanzarse con personas de la organización contraparte, que pueden ser "reclutadas" con el trato y las relaciones. El compromiso de persona a persona que se logra con las relaciones personales, así como el compromiso con sus propias metas constituyen fuentes de poder negociador. Un consejo importante: - Si usted tiene confianza en sí mismo y en su punto de vista, puede defenderse con más firmeza.  Tiempo: El tiempo y la paciencia son poder. La persona que está más restringida por el límite de tiempo proporciona al oponente una base de poder. Saber utilizarlo bien para buscar más información, para no precipitarse, para ser más convincente, para no dejarse presionar, para no dar la sensación de que está "desesperado" y, al mismo tiempo, para no perder oportunidades por no reaccionar "a tiempo". Recuerde: - Tómese todo el tiempo del mundo. - No muestre impaciencia aún cuando de veras no tenga tiempo.  Saber callarse: Para no dar más información de la necesaria y para escuchar debidamente y esperar las respuestas de la contraparte es importante saber callarse. Muchos profesionales desarrollan una técnica para ganar tiempo y ordenar las ideas que consiste en soltar una perorata ensayada de antemano y llena de

clichés, trivialidades, lugares comunes y elucubraciones técnicas, prevista para rellenar el silencio con palabras mientras el cerebro decide lo que se va a hacer a continuación. Una técnica más eficaz es hacer un resumen de hasta donde han progresado las negociaciones, callándose luego para pensar. Dos consejos: - ¡Cállese, aprenda a escuchar! - ¡Cállese, aprenda a pensar!  Asumir riesgos: La seguridad es una meta de los humanos. Compartimos el deseo de eludir los riesgos siempre que sea posible. La persona que está dispuesta a aceptar una carga más grande de inseguridad con respecto a un premio o a un castigo, aumenta su poder. La inseguridad puede estar basada en el miedo y en el prejuicio en vez de en fundamentos racionales. La gente valora el riesgo de diferente manera, aún cuando haya tenido acceso a la misma información. Una acción ordinaria que parece una especulación para alguien que vivió durante la depresión, puede parecer una inversión sólida para un hombre joven. No olvide lo siguiente: - Nunca muestre inseguridad en sus planteamientos. - Asuma riesgos moderados.  Dependencia: En la medida que su contraparte dependa más de usted (o al menos piense de esa forma), tendrá más poder. Si usted depende más de su contraparte (o ésta lo piensa así), tendrá menos poder. Roger Fisher (1985) apunta que "la gente cree que el poder de negociación está determinado por recursos como la riqueza, las conexiones políticas, la fuerza física, los amigos o el poderío militar. En realidad, el poderío relativo de negociación de dos partes depende primordialmente de lo poco atractiva que sea la posibilidad de no llegar a acuerdo. es decir, ¿qué podría hacer (u obtener) si no logro acuerdo? Si encuentra opciones iguales o mejores que la peor de las soluciones que podría obtener con la negociación, su poder es superior, pues depende menos de la negociación". Para aumentar el poder en este sentido debe generar soluciones de forma creativa para los acuerdos.

 Habilidades para negociar: Para identificar sus necesidades y objetivos así como los de su contraparte; para argumentar sus posiciones; para encontrar opciones; para salir airoso de situaciones conflictivas; para ser firme y flexible y, al mismo tiempo, para crear un clima colaborativo, para convencer sobre su "poder", recuerde: - Entrénese, estudie, practique técnicas y habilidades negociadoras.  Esfuerzo: Negociar es un trabajo arduo. En tal sentido, el deseo de trabajar es poder. Tal vez el trabajo más pesado nos lo imponen los requerimientos de planeación. La parte más dispuesta a trabajar duro gana en poder. Algunos, sencillamente, son holgazanes y, por tanto, pierden esta importante fuente de poder. No lo olvide: - No desmaye en su intento. ¡Trabaje duro en la negociación!  Análisis DAFO. Todo el esfuerzo previo desarrollado en el análisis del tipo de negociación y del poder negociador constituye un punto de partida importante para efectuar un análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) de la negociación. Como resultado de este análisis se podrá obtener la siguiente información acerca de los factores internos y externos que favorecen el proceso negociador y la posibilidad de lograr acuerdos, tales como: A. Elementos que vulneran o potencian el poder negociador de nuestra organización, que incluye tanto nuestras debilidades como negociadores tomando en consideración el balance de fuentes que generan poder en la negociación-, como la capacidad de la organización para hacer ofertas contundentes y ofrecer concesiones atractivas. En este sentido juegan un papel decisivo la capacidad de respuesta de la organización ante las demandas de los clientes, la amplitud de su surtido, la capacidad financiera, la existencia de alianzas estratégicas, así como su imagen y reputación. B. Elementos externos que favorecen o afectan la consecución de acuerdos satisfactorios, como son las regulaciones gubernamentales, las tendencias del mercado, la existencia de competidores de consideración,

la presencia de sustitutos de importancia y las relaciones con los proveedores, entre otros. 2.3.4.2 Etapa de acercamiento

Antes de iniciar la negociación propiamente dicha, conviene atender los mensajes previos que nos transmite nuestro interlocutor en la negociación a través de cuestiones como: a) El entorno físico de la negociación: - La distancia entre las partes. - Tipo de mobiliario. - Distribución del mobiliario. - Posición en torno a la mesa. b) La forma de vestir: puede proporcionarnos indicios sobre el estilo social de negociación, personalidad, estatus... c) Aspectos de su comunicación no verbal: proporcionan indicios sobre el estilo social de negociación, personalidad, estatus,... Se denomina a esta etapa fase de preparación y planificación porque es el momento en que cada uno de los negociadores o grupos de negociación presentan su propia propuesta o posición. La posición debe ser expuesta de forma clara, precisa, y debemos asegurarnos de haber sido comprendidos. Cuando nuestra posición es más débil que la contraparte, disponemos de poca información o queremos conocer la posición de partida de nuestro interlocutor, es mejor esperar a que sea la contraparte la que presente sus condiciones, su primera oferta..., es decir, que "mueva ficha". En cambio, si nuestra posición es fuerte, si queremos plantear dudas a la contraparte acerca de la zona de posible acuerdo, si queremos hacer dudar de sus propios límites a nuestro interlocutor,...es posible, incluso

conveniente, estratégicamente hablando, presentar nosotros la misma posición defendible desde el principio. Este punto de partida suele provocar un anclaje en torno a ese valor, ya que la formulación de una contraoferta totalmente alejada de este valor, será difícil de formular, sobre todo cuando no se dispone de suficiente información. Si fuera la contraparte la que pretende provocarnos un anclaje entorno a sus valores de referencia, formular una contraoferta alejada de su inicial posición, puede ser la estrategia que desactive el efecto de anclaje pretendido. Esto sólo es posible hacerlo disponiendo de la máxima información. En estos momentos iniciales de la negociación no se debe avanzar más rápidamente que el interlocutor, se debe condicionar cualquier sesión a sus contraprestaciones y escuchar sus comentarios. 2.3.4.3 Etapa de identificación de las partes

A la hora de preparar una negociación, el primer paso es identificar las partes, sean grupos o personas. Cuanta más información poseamos de la contraparte, mejor podemos negociar y mejores pueden ser los acuerdos que se alcancen. Toda información puede ser útil en un determinado momento, por lo tanto, conviene conocer cuestiones como las siguientes:  Datos personales de nuestro interlocutor: edad, sexo, personalidad, formación...  Datos profesionales: puesto que ocupa, posición, conocimientos específicos, experiencia...  Otros datos generales: negocia por sí mismo, representa a otros, es el interlocutor último, es una persona interpuesta, qué criterios de entorno, legislación, mercado... pueden objetivar la negociación... No siempre disponemos de toda la información conveniente a la hora de establecer una negociación -hay que hacer el esfuerzo de obtener la máxima-, pero nuestra información conocida en ocasiones habrá que

verificarla a lo largo de la interacción. Aquella información que consideramos necesaria, pero que no poseemos, debemos obtenerla, dentro de lo posible, durante la negociación (es la información a obtener). Para la obtención de información:  Hay que escuchar atentamente todos los comentarios de la contraparte, ya que en alguno de ellos puede darse la información que estamos buscando.  Pueden formularse preguntas y atender a las respuestas.  Pueden observarse los entornos en los que se da la negociación.  Conviene considerar la comunicación no verbal del interlocutor. 2.3.4.4 Etapa de atender los intereses

Otro aspecto fundamental es el de identificar los intereses, necesidades, expectativas... tanto propios como de la contraparte; el objetivo de toda negociación es precisamente conciliarlos. En muchas ocasiones, los negociadores están tan preocupados en la consecución de sus fines que prestan muy poca atención a los de sus interlocutores. Existen intereses irreconciliables por antagónicos; cuando Egipto e Israel iniciaron las conversaciones de Camp David ambos deseaban el control sobre la península del Sinaí, es evidente que no lo podían tener los dos. El hecho de negociar significa, no obstante, la existencia de intereses comunes; en la negociación de Camp David, la voluntad de erradicar un foco de tensión. Entre los intereses antagónicos y los comunes se hallan los diferentes, pero conciliables; Egipto deseaba recuperar la soberanía de un territorio que consideraba histórico, mientras que la preocupación de Israel era la seguridad de sus fronteras. Reconocer tales intereses permitió alcanzar el acuerdo de la retirada de Israel de los territorios ocupados a cambio de declarar zona desmilitarizada la península de Sinaí.

Una forma de tratar de reconocer los intereses de la contraparte consiste en hacer el esfuerzo decolocarse en sus circunstancias y plantearnos qué es lo que nos preocuparía o desearíamos de hallarnos en su lugar. También preguntándonos ¿por qué o con qué propósito toman o defienden una determinada posición? Los intereses más potentes continúan siendo las necesidades humanas, por lo tanto, cuestiones relacionadas con beneficio, rentabilidad, ahorro, seguridad, comodidad, posición social, pertenencia, prestigio, imagen, reconocimiento... son algunos de los intereses que subyacen tras las posiciones iniciales en muchas negociaciones. En las negociaciones cooperativas es responsabilidad de las partes descubrir y procurar atender los intereses de la contraparte; de este modo, al verse entendido y atendido nuestro interlocutor, se orientará más favorablemente a un acuerdo; para ello, deberemos presentar nuestras propuestas como respuestas a sus intereses. 2.3.4.5 Etapa de desconexión

Tras la fase de acercamiento, la inmensa mayoría de las negociaciones entran en una fase dedesconexión; es el momento cuando cada una de las partes busca fundamentalmente su ganancia, aunque ello represente pérdida para la otra parte. Son los momentos de mayor posicionamiento, por cuanto los intereses de las partes se perciben como difícilmente conciliables. Ahora bien, la existencia de intereses comunes, en el sentido de que el acuerdo que se alcance en la negociación siempre será mejor que el resultado de no negociar, comporta el hecho de que sea en este momento cuando haya que hacer el mayor esfuerzo para maximizar las habilidades negociadoras. Durante esta fase es necesario:  Clarificar las dudas y posibles objeciones, contestando a las preguntas que se nos pueden formular, ya que las evasivas y los silencios permanentes crean desconfianza.  Comunicar que estamos dispuestos a movernos, si ellos se mueven; para ello, hay que emplear el si condicional.

 No presentar de inmediato nuestras mejores condiciones.  Efectuar alguna concesión en aspectos no significativos. Ello transmite firmeza, apoya la credibilidad de nuestra primera propuesta, hace dudar a la contraparte de sus propios límites, incrementa la presión... pero, a la vez, transmite la voluntad de negociar y de alcanzar un acuerdo.  Indagar en los intereses conciliables, preguntándonos el ¿por qué? de las posibles iniciales.  Buscar soluciones creativas para ambos y que aporten algún tipo de valor.  Emplear principios de comunicación persuasiva.  Empezar a poner énfasis en los temas sobre los que se vaya construyendo algún tipo de acuerdo.  No interrumpir la presentación de un argumento, de una propuesta, de una necesidad,...  Si no podemos progresar en un tema, plantearse otro de más fácil negociación. Entre la demanda inicial y el punto de desconexión se sitúa lo que se ha dado en llamar punto de acuerdo. Como principio, este punto de acuerdo debe estar lo más cercano a la demanda inicial y lo más alejado al punto de abandono. Pero esto no siempre es posible, por lo que es necesario hacer un análisis detallado de la negociación para determinarlo. 2.3.4.6 Etapa de conexión

En la medida en que van siendo superadas las resistencias y se van planteando y facilitando alternativas factibles, la fase anterior va dando paso a una nueva fase que denominaremos de conexión. Nos hallamos en conexión cuando, además de los intereses comunes, hemos descubierto aquellos que, aunque diferentes, pueden ser atendidos y, por lo tanto, son conciliables y se empiezan a dibujar líneas de acuerdo en las que ambas partes obtienen respuestas a sus expectativas, demandas

o necesidades. Ello significa que ambas partes han entrado en la dinámica de efectuar algunas cesiones para encontrarse en la zona de acuerdo. Conviene en esta fase:  Reconocer, valorar positivamente, agradecer... las posibles concesiones que la contraparte haya efectuado.  Destacar los beneficios para ambos del acuerdo que se está construyendo.  No precipitarse en la materialización del acuerdo.  Como en muchas negociaciones no conocemos los límites de la contraparte, los pondremos a prueba durante esta fase, por si todavía podemos alcanzar un acuerdo más ventajoso sin poner en riesgo el acuerdo.  En el caso de que se pongan a prueba los nuestros, transmitir la impresión de que ya hemos llegado a nuestros límites y que, por lo tanto, ya no es posible una modificación del acuerdo alcanzado a no ser que la contraparte efectuase alguna concesión significativa.  Si se alcanza el acuerdo, no ofrecer más de lo que se ha aceptado. Según Edmundo Jandt (1987) "no es posible negociar acuerdos sin tener que ceder. Si no se cede nunca, no se está negociando. Simplemente se está obligando a otras personas a someterse a la voluntad propia". En tal sentido, las concesiones o divisas constituyen el instrumento por excelencia para enfrentar este precepto de la negociación. Las concesiones o divisas son todos aquellos recursos, tangibles o intangibles, que los negociadores se ofrecen mutuamente y se conceden para obtener algo a cambio. Se generan a partir de insuficiencias o carencias identificadas en la contraparte que garantizan la satisfacción de una o más necesidades. Las necesidades se satisfacen con divisas. En la medida en que se intercambien mayor número de divisas, mayor

será el grado de satisfacción de las necesidades en la negociación y, por ende, se incrementa nuestro poder negociador. Existen tres instrumentos de incalculable valor cuya aplicación en las negociaciones resulta decisiva para el éxito. Estos son el llamado Método de la Actitud (Afinidad), el Método Organizacional y el Método Personal. En toda negociación, de una forma u otra, se aplican estos métodos, ya que representan una oportunidad para todos de mejorar los tratos que hacen. Pasemos a analizarlos detalladamente. 1. El Método de la Actitud (Afinidad). ¿Cuánto pudiera obtenerse en una negociación (incluyendo una simple compra personal) si nuestra contraparte estuviera convencida de que estamos dispuestos a comprometernos para su completa satisfacción? Es evidente que en toda negociación la amistad y la buena voluntad son parte del precio. En la negociación intercambiamos actitudes al igual que negociamos bienes y servicios. Como parte del precio hay factores tan sutiles como la confianza, la amistad, la integridad, la buena voluntad, la credibilidad, así como el reconocimiento de autoridad, legitimidad y status. Los experimentos han demostrado que los explotadores se aprovechan de aquellos que son cooperadores. Sin embargo, esto sólo se logra una sola vez y bajo el riesgo de perder por completo la relación. Lo que sí es lógico reconocer es que las actitudes compatibles conducen a mejores tratos: No podemos confiar en el precio que alguien nos da si no podemos confiar en él. Confianza, amistad y reconocimiento son elementos de la negociación. Tómese el tiempo para obtener un compromiso de satisfacción mutua. 2. El Método Organizacional. Aun cuando sólo hay dos personas sentadas a la mesa de negociaciones, hay otros que no se ven. En cada transacción los negociadores son tan solo una parte de la entidad organizacional más grande. Por ejemplo, el comprador industrial debe satisfacer las demandas de la administración, ingeniería, ventas, producción, finanzas y sindicato. El vendedor, por su parte, debe llenar las expectativas de los especialistas de crédito, personal de manufactura,

intereses técnicos y administradores. El principio es el mismo en todos lados. Al igual que un político, debe satisfacer las demandas de sus representados o acabará en problemas. Lo que debe reconocerse es que hay ciertas características comunes que son compartidas por los que están detrás de los negociadores: - El conflicto es inevitable, porque cada uno de los que están tras bambalinas tiene sus propias responsabilidades, reglas, actitudes hacia el riesgo y carga de trabajo. - Cada uno de los que están tras bambalinas tiene necesidades y prioridades diferentes. - No todos contribuyen igual al proceso de toma de decisiones. - Algunos se benefician más que otros del resultado. Para ser un negociador efectivo, debe negociar a fondo. Si quiere que la otra parte le de un sí, es imperativo que entienda su organización y la organización de su contraparte. En tal sentido, hay cuatro reglas que deben considerarse: - Conozca quién realmente toma la decisión en cada caso. - Consiga compromisos respecto al valor de su producto, de la gente que está detrás del negociador, así como la racionalidad de su postura. - Reconozca que su oponente no puede darle un sí a menos que aquellos a los que representa se lo autoricen. Su trabajo es ayudarlo a negociar el sí de su organización. - Finalmente es crucial reconocer que para ser un negociador efectivo, usted debe ser capaz de negociar con su propia gente. Este es el único camino en el que usted puede satisfacer sus necesidades y prioridades. 3. El Método Personal. Los temas en una negociación son más sutiles que los que tiene la agenda. Los que parecen ser los más importantes,

no lo son en realidad. Dólares, euros, pesos, bienes y servicios son importantes, pero solamente son la punta del iceberg. Hay muchos elementos que no se pueden ver y que nunca se escriben en los contratos: Son elementos personales que ninguna de las partes puede demandar en voz alta, pero sin los cuales no se puede hacer ningún trato. ¿Cuáles son algunas de estas razones personales que están debajo del iceberg? - El hecho de que voy a salir de vacaciones por tres semanas a partir del próximo lunes. - Acaba de haber una reorganización en la empresa y tengo un nuevo jefe. - Me está dando un resfriado. - Mi esposa(o) quiere que esté en la casa para la fiesta del jueves en la noche. - Quiero sentirme satisfecho de mí mismo. - Tengo más trabajo del que puedo hacer. 2.3.4.7 Etapa de plantear soluciones

Conocidos los intereses que pueden ser conciliados, la negociación entra en su fase más creativa, es el momento de colocar encima de la mesa aquellas soluciones que pueden satisfacer a las partes. Los hábiles negociadores plantean muchas más soluciones que los negociadores medios, ya que cuantas más opciones se planteen más posibilidades tendremos de que alguna de ellas venga a satisfacer los requerimientos de nuestros interlocutores. Una forma práctica de proceder consiste, al preparar la negociación, en efectuar un inventario de:

 Nuestros recursos -sobre todo de aquellos de los que más dependa nuestro interlocutor -.  Posibles soluciones que vengan a conciliar los intereses. Las soluciones o recursos a emplear en una negociación deben ser priorizados desde los menos costosos hasta los más gravosos. Forma parte de la estrategia negociadora intentar satisfacer las expectativas de quien negocia con nosotros con los menores recursos posibles -eficiencia negociadora- y, a medida que nos veamos en la necesidad de efectuar mayores cesiones, obtener siempre a cambio algunas contraprestaciones. Con el fin de generar el mayor número posible de soluciones es conveniente:  No juzgar nosotros la ineficacia de la solución; si no es satisfactoria para la contraparte, ya nos lo hará saber.  No quedarse con la primera solución que se nos ocurra, las siguientes pueden ser mejores que las primeras.  Buscar beneficios mutuos.  Hacer fácil la decisión. Plantear las cosas apoyándose en criterios objetivos: valor de mercado, legislación, normas profesionales... facilitan la credibilidad, la confianza y, por lo tanto, el acuerdo. 2.3.4.8 Etapa de disponer de alternativas

Uno de los aspectos que más fuerza confiere a un negociador es disponer de una alternativa en el supuesto de no llegar a un acuerdo en la negociación en la que participa. Si estamos negociando la venta de nuestro piso de segunda mano, de diez años de antigüedad y disponemos de una persona dispuesta a pagar 250.000 euros, no será traumático romper una hipotética negociación en la que el comprador no está dispuesto a pasar de los 200.000 euros. Se trata de un valor de reserva o plan alternativo para compararlo con el acuerdo que se nos

propone. Sin duda, el poder negociador aumenta en igual medida que disponemos de buenas alternativas. Forma parte, pues, de las estrategias de negociación elaborar tales alternativas. Para ello, debemos plantearnos cuestiones como: ¿qué puedo hacer para satisfacer mis intereses si no llegamos a un acuerdo? También conviene conocer cuál puede ser la o las alternativas de la contraparte, ya que los valores de reserva recíprocos condicionan el poder de las partes en la negociación y como ésta se desarrolla. Para ello, intentaremos conocer la respuesta a la siguiente pregunta: ¿qué harán ellos si no llegamos a un acuerdo? Conocida la alternativa deberá hacerse el esfuerzo de desacreditarla para que continúe teniendo más atractivo nuestro planteamiento o solución presentada. Conviene recordar que en negociación entendemos como poder la dependencia de las partes de los recursos contrarios. 2.3.4.9 Etapa de bargaining set o zona de posible acuerdo

a.- Límites de protección Para lograr un acuerdo favorable y protegernos de decisiones de las que después nos arrepentiríamos, debemos tratar de establecer la zona de posible acuerdo o límites de protección. Un ejemplo nos ayudará a comprender este concepto. Por cuestiones laborales debemos desplazar nuestra residencia y para ello deseamos vender nuestra vivienda y recuperar lo que pagamos por ella hace unos cinco años, 200.000 euros. Pensamos que de particular a particular nos será posible alcanzar esta cifra. Antes de poner un anuncio en el periódico compramos la guía del sector inmobiliario y descubrimos que una vivienda de nuestras características, metros cuadrados, estado de conservación y antigüedad está cifrada en 190.000 euros. Finalmente, visitamos una agencia inmobiliaria que nos ofrece 180.000 euros al contado por la vivienda. Todo ello nos confirma el precio de venta inicial en torno a los 200.000 euros. Esta información nos protege al negociar con un particular de llegar a acuerdos por debajo del precio que la agencia inmobiliaria está dispuesta

a pagar; también de hacer demandas poco razonables mucho más allá del precio que pagaría en la agencia un potencial comprador. Nuestra zona de posible acuerdo está comprendida entre los 180.000 euros y los 200.000 euros. Otra familia se ha desplazado a nuestra población, también por razones de trabajo; desean comprar una vivienda de características similares a la nuestra por lo que consultan la guía del sector y se informan del precio en la agencia inmobiliaria. Al no haber indagado por lo que la agencia pagaría por una vivienda de estas características, su zona de posible acuerdo queda comprendida entre los 190.000 euros y los 200.000 euros. Para el establecimiento de los límites de protección deberían contestarse las cuatro preguntas de la tabla 2.4.

¿QUÉ ES LO MÍNIMO QUE PUEDO ACEPTAR?

Es el peor resultado aceptable. Si es el vendedor, es la compra mínima que aceptará. Si es el comprador, el descuento mínimo que dará por bueno. Es el compromiso por debajo del cuál se negaría a negociar.

¿QUÉ ES LO MÁXIMO QUE PUEDO PEDIR?

Es el objetivo más ambicioso, el mejor acuerdo. La demanda debe ser máxima pero razonable y adaptada a las posibilidades de la contraparte. Debe ser el resultado de un análisis cuidadoso.

¿QUÉ ES LO MÁXIMO QUE PUEDO DAR?

La oferta debe ser la mínima razonable, adaptada a las aspiraciones de la contraparte. Es aquello que estamos dispuestos a dar a cambio de lo que deseamos obtener. Hay que evitar conceder más allá de los límites de protección.

¿QUÉ ES LO MÍNIMO A OFRECER?

Es la concesión mínima que debo hacer a cambio de lo que quiero lograr y que de no efectuarla no alcanzaría el acuerdo.

Tabla 2.4.

Preguntas a plantearse para el establecimiento de los límites de protección.

b.- La Demanda Inicial y el Punto de Abandono

Uno de los aspectos básicos en la planificación de una negociación es la definición de la demanda inicial y el punto de abandono, que constituyen los puntos extremos en los que usted se plantea el proceso negociador. Entre esos puntos se definirá el punto de acuerdo. La demanda inicial, como su nombre lo indica, representa la primera propuesta de acuerdo negociado que usted le hace a su contraparte. Debe ser lo suficientemente holgada y beneficiosa de forma tal que le permita un margen para negociar con la contraparte. El planteamiento de la demanda inicial a la contraparte debe contener tres dimensiones básicas:  ¿A qué nivel se define?  ¿Con cuánta fuerza se plantea?  ¿En qué momento se hace? La respuesta a estas interrogantes depende de los factores que definen las tácticas de inicio de la negociación, pero muy especialmente del poder negociador de que se disponga. El tiempo de que se dispone, el nivel de aspiraciones y el grado de interés que representa la relación a largo plazo con la contraparte constituyen otros aspectos a tener en consideración. Paralelamente, se debe definir el punto de abandono de la negociación, el cual representa las condiciones mínimas indispensables para llegar a un acuerdo. El punto de abandono refleja un nivel de demandas a la contraparte que garantiza un nivel mínimo de satisfacción de nuestras necesidades. Este punto jamás deberá revelarse a la contraparte a menos que no se llegue a acuerdo y ésta lo intuya. Su definición resulta de vital interés en el proceso de preparación de la negociación, pues de hecho determina hasta dónde seremos capaces de llegar en el proceso negociador. Por debajo de este punto de abandono, cualquier acuerdo resulta desventajoso y la negociación debe abandonarse. Entre la demanda inicial y el punto de abandono se sitúa lo que se ha dado en llamar punto de acuerdo. Como principio, este punto de acuerdo

debe estar lo más cercano a la demanda inicial y lo más alejado al punto de abandono. Pero esto no siempre es posible, por lo que es necesario hacer un análisis detallado de la negociación para determinarlo. En el siguiente gráfico se puede apreciar la posición y relación existente entre los tres puntos mencionados:

El distanciamiento entre el punto de acuerdo y el punto de abandono depende de un grupo de factores, entre los que se destacan:  El poder negociador de la contraparte.  El grado de apreciación de la relación con la contraparte.  El nivel de flexibilidad acordado en la negociación.  El manejo de concesiones o divisas que pueden entrar en juego. c.- Concesiones o divisas Según Edmundo Jandt, "no es posible negociar acuerdos sin tener que ceder. Si no se cede nunca, no se está negociando. Simplemente se está obligando a otras personas a someterse a la voluntad propia". En tal sentido, las concesiones o divisas constituyen el instrumento por excelencia para enfrentar este precepto de la negociación. Como se explicaba en el capítulo II, las concesiones o divisas son todos aquellos recursos, tangibles o intangibles, que los negociadores se ofrecen mutuamente y se conceden para obtener algo a cambio. Se generan a partir de insuficiencias o carencias identificadas en la contraparte que garantizan la satisfacción de una o más necesidades. Las necesidades se satisfacen con divisas. En la medida en que se intercambien mayor número de divisas, mayor será el grado de satisfacción de las necesidades en la negociación y, por ende, se incrementa nuestro poder negociador.

Cuando se planea un proceso de negociación es importante tener en cuenta que las divisas o concesiones se generan de forma efectiva cuando se parte de las necesidades detectadas de la contraparte mediante el desarrollo de un ejercicio de creatividad. Las necesidades identificadas sugieren determinado tipo de concesión para ofrecer a la contraparte. Entre las concesiones o divisas tangibles pueden enumerarse los recursos materiales y financieros, los que pueden otorgarse en términos de descuentos, suministros adicionales de materias primas o equipamiento accesorio. Sin embargo, estas concesiones, una vez otorgadas, pierden su impacto en un lapso relativamente corto. Por otra parte, las concesiones intangibles, como es el caso de la asesoría, los entrenamientos, las relaciones, la calidad de los servicios, el respeto, el poder, la autoridad y la ubicación geográfica, entre otras, constituyen concesiones más estables y agregan más valor en la negociación, pues una gran parte de ellas apunta hacia la satisfacción de necesidades espirituales de la contraparte. Existe una relación estrecha entre necesidades, divisas y poder negociador:  Si mis necesidades son mayores que las de mi contraparte, el balance de poder negociador se inclina hacia mi contraparte.  Si mis necesidades resultan superiores a las divisas que me ofrece la contraparte, aumenta mi dependencia y esto conduce a elevar el poder negociador de mi contraparte.  Si, por el contrario, las necesidades de mi contraparte resultan superiores a las divisas que yo le oferto, entonces aumentará su dependencia respecto a mí, por lo que aumenta mi poder negociador.  Por lo tanto, el balance de necesidades y divisas constituye en sí mismo un balance de poder.

Todo ello conduce a la necesidad de identificar necesidades constantemente en la contraparte y generar divisas contundentes que las satisfagan. En este sentido, resulta decisivo el proceso creativo de generación de divisas. Si usted es capaz de detectar y explotar toda suerte de fuentes, medios o formas que permitan satisfacer las necesidades de la contraparte, estará contribuyendo a elevar su poder negociador. La negociación permite explorar áreas comunes y otras formas para satisfacer necesidades. Aprovecharlas convenientemente mediante la elaboración de un listado amplio y variado de divisas contribuye de manera decisiva a manejar con éxito una negociación. La característica básica de las concesiones o divisas es su flexibilidad: Las necesidades son relativamente estables e inflexibles porque se refieren a un estado de carencia, pero las divisas son tan flexibles como formas y maneras posibles existan de satisfacer las necesidades. Además:  Son medios tácticos que sirven para influir en el comportamiento del oponente.  En ocasiones pueden afectar el nivel de aspiración de la parte contraria, incrementando su nivel de aspiración. Existen algunos conceptos equivocados acerca de las concesiones. Para algunos "siempre son útiles para conseguir que las negociaciones se pongan en marcha". Para otros, "siempre crean buena voluntad". Existe otro grupo que considera que "siempre ablandan al oponente". Sin embargo, nada de esto es necesariamente verdad. Al contrario, pueden sugerir debilidad, que la parte contraria puede aprovechar si se imagina un "ambiente de rendición". También pueden incrementar su codicia cuando las condiciones se hacen con demasiada rapidez y facilidad. Efectivamente, las concesiones pueden:  Reducir la distancia que separa las posiciones de ambas partes.

 Servir para reclamar (obtener) algo de la contraparte.  Mejorar nuestra imagen.  Dar más confianza a la contraparte.  Acelerar la conclusión de acuerdos. Pero, también pueden:  Aumentar las pretensiones de la contraparte.  Hacer pensar a ésta que nuestra demanda o posición inicial era demasiado alta o demasiado baja.  Ser interpretadas por la contraparte como expresión de debilidad nuestra. A medida que se ofrezca una mayor cantidad de divisas en el intercambio, la negociación se hará menos árida y más fácil se llega a un acuerdo; pero, tenga mucho cuidado: El momento en que se va a exponer la divisa o concesión principal debe ser el preciso. No debe exponerse desde el inicio, sino irla soltando poco a poco para garantizar una mejor imagen sobre el otro, también para que genere confianza y que dé sensación de flexibilidad. Por otra parte, cuando las concesiones se hacen con demasiada rapidez o facilidad pueden incrementar la codicia de la parte contraria. Según Gary Karras, "...en una negociación, la forma en que usted hace concesiones puede ser más importante que la concesión que se hace". Por ello es que resulta conveniente seguir los siguientes consejos para hacer concesiones:  Que la contraparte haga la primera concesión. Trate de no hacer la primera oferta.  Nunca acepte la primera oferta.

 Resérvese campo para negociar: Haga pequeñas concesiones y de mala gana. El valor de las concesiones aumenta con el tiempo.  Vaya lentamente y disminuyendo. Si usted está vendiendo, disminuya primero 10, después 5, después 3... Así da la impresión de que las concesiones se van "agotando".  Defina el momento de la concesión. Pregúntese siempre: ¿Es buena idea hacer esta concesión ahora?  Guarda tus concesiones: "Nunca mejor que tarde, tarde mejor que ahora". La divisa básica no puede ser cedida fácilmente. Si hace esto puede perder crédito frente a la contraparte.  No incluya concesiones en la oferta inicial.  Nada de contrapartidas. No se sienta obligado a devolver una concesión con otra.  Lleve la cuenta de las concesiones que usted hace y de las que hace su contraparte. Podría convenirle recordarlas (o callarse) en un momento dado.  Recupere algo por cada concesión que haga.  Pida algo a cambio. Según G. Karras, esta debería constituir una de las reglas fundamentales en la negociación y que, sin embargo, es una de las cosas que con frecuencia olvidamos. Actitudes como estas pueden ejemplificar como funciona en la práctica esta regla: "Puedo bajar el precio por unidad, si usted compra 200 en lugar de 100". "Aceptamos su solicitud si el contrato es por dos años en vez de uno". Prepárese para esto. Tenga una lista de cosas que pueda pedir a cambio. Algunos aspectos que puede incluir son: aumentar volumen de compra de la contraparte, ampliar el plazo del contrato, incorporar términos más convenientes, condiciones de entrega, revisión de especificaciones, etc.  Haga concesiones de bajo costo y alto valor (divisa elegante). Genere muchas divisas adicionales a la divisa básica, algunas de las cuales pueden causar más impacto incluso que la divisa básica.

 Anuncie cada concesión con "bombo y platillo".  Sea prudente al indicar las demandas que más quiere.  Cree problemas solubles a cierto precio.  Cuando hable de números, no se exprese en rangos, por ejemplo, "entre 2500 y 3000". Estaría dando a entender que está dispuesto a recibir 2500.  Analice el costo (en todas sus dimensiones) de cada concesión.  Algunas concesiones pueden revocarse. Si antes de concluir la negociación siente que hizo una concesión que no debía, no dude en revocarla. Es preferible pasar el mal rato en ese momento que lamentarse después. 2.3.4.10 Etapa de encuentro en la zona de posible acuerdo

Cuando se materializa el acuerdo en la zona comprendida por los límites de protección de las partes, con independencia del hecho de que una de ellas, objetivamente hablando, haya alcanzado un mejor acuerdo, el desconocimiento de los límites de la contraparte -cosa que ocurre con mucha frecuencia- provoca que ambos se sientan satisfechos con los resultados alcanzados. Ha sido un acuerdo en zona de equilibrio y, por lo tanto, la percepción es la de ganancia. Esta situación, máximo exponente de una negociación cooperativa, se denomina ganar-ganar. Cuando el acuerdo se alcanza en el mismo límite, al tratarse del valor máximo que se desea conseguir o del límite más allá del cual ya no se negociaría, hablamos de un ganar-perder o de un perder-ganar según la óptica desde la que se analice el acuerdo. Finalmente, cuando se intenta pedir más o regatear más allá de lo que los referentes objetivos aconsejan, nos colocamos en zona utópica. Las zonas utópicas en nuestros entornos colocan a la contraparte en zona de ruptura. En este supuesto, la falta de acuerdo queda expresada en los términos perder-perder.

Una forma de plantearse los objetivos de la negociación puede ser la mostrada en la tabla 2.5. TIENE QUE ALCANZAR

Son los objetivos básicos, lo irrenunciable. Es aquel punto por debajo del cual no hay acuerdo y se produce la ruptura.

PRETENDE ALCANZAR

Son los objetivos menos básicos que los anteriores, pero que se intentarán alcanzar, si no se alcanzasen habría igualmente acuerdo al haberse alcanzado los más significativos.

GUSTARÍA ALCANZAR

Es el objetivo más ambicioso en las circunstancias más óptimas; roza la utopía, si bien es factible. Si no se alcanzase habría igualmente acuerdo al haber logrado los objetivos principales.

Tabla 2.5.

Objetivos de la negociación.

2.3.4.11 Etapa de acuerdo

La conexión alcanzada da como resultado el objetivo último de la negociación, que no era otro que alcanzar el acuerdo a nuevo valor para ambos. Si hemos alcanzado el acuerdo es por que ambas partes tenemos la impresión de ganancia, aunque objetivamente una de las partes haya alcanzado un acuerdo más favorable. Esto es así, prácticamente en todas las negociaciones, porque no suelen ser conocidos siempre los recíprocos límites de protección y el acuerdo se ha logrado en el espacio de los propios límites y se ha entendido como favorable. Ello no excluye procurar hacer ver el beneficio alcanzado en el acuerdo. Si alguien debe de tener la percepción de beneficio, debemos procurar que sea nuestro interlocutor. 2.3.4.12 Etapa de seguimiento

El acuerdo no tan sólo debe ser cuantificable (empleo de criterios objetivos), sino verificable; se ha de poder comprobar el cumplimiento. El acuerdo, por lo tanto, debe incluir la forma cómo se realizará el seguimiento. En ocasiones es factible pedir a la contraparte que proponga la forma de poder objetivar y seguir el cumplimiento del acuerdo. Y es que cuando una de las partes incumple lo acordado, faculta de forma implícita a la contraparte para revisar los términos de lo pactado. El seguimiento del acuerdo es pues un aspecto clave de la negociación.

2.3.5 Estilos sociales de negociación a.- Descripción de los Estilos Sociales ACTIVO Emprendedor Activo, Dinámico. Entusiasta, Emocional. Optimista, Vital. Espontáneo, Rápido. Algo Inconstante. Poco detallista. De inclusiones precipitadas. Hablador. Persuasivo, Envolvente. PRAGMÁTICO Firme, seguro de sí mismo. Exigente. Afirmativo en sus expresiones, directo. Activo, competitivo. Independiente. Pragmático, realista. Utiliza información para tomar decisiones. Utiliza datos objetivos, realiza cálculos. Celoso de su tiempo. Orientado a resultados.

REFLEXIVO

Afectuoso, Amable, cortés en lo social. Constante y Leal en sus relaciones. Paciente. Escucha atentamente. Receptivo, influenciable. Reflexivo. Poca iniciativa Lento en tomar decisiones, pospone. Rehuye el conflicto.

TEÓRICO Detallista, preciso, perfeccionista. Orientado al dato concreto, al detalle. Lógico, racional, objetivo. Teórico. Ordenado, meticuloso. Rígido. Cauteloso, prudente. Receloso, confiado. Indeciso, dubitativo. Lento en la toma de decisiones.

b.- Comportamientos asociados a los Estilos Sociales ACTIVO Extrovertido, sociable. Expresivo, locuaz, hablador. Interrumpe conversaciones, escucha poco. Habla de sí mismo, sus cosas, sus proyectos. Efusivo, vehemente. Está ocupado. Impaciente, intuitivo. Desorganizado. Cuida su imagen, vestido, despacho.

REFLEXIVO Amable, educado. Escucha atentamente sin interrumpir Demanda información, hace preguntas. Detallista, metódico, cuidadoso. Prudente, cauteloso, analiza antes decidir. Rehuye la presión, algo lento en sus decisiones. Entorno cargado de afectividad: fotos.

Mantiene contacto visual. PRAGMÁTICO Personalidad fuerte No acepta consejos. Demandante "al grano" Impaciente, valora el tiempo, mira el reloj. Orientado a resultados. Toma notas, utiliza datos, hace cálculos. Manifiesta estatus: muebles, distancia. No proporciona ni acepta familiaridades. Soporta la presión. Ejerce la presión.

Convencional en sus formas. TEÓRICO

Actitud reservada. Reactivo, deja la iniciativa Lógico, racional, objetivo. Pide detalles, hace preguntas específicas. Observador. Conoce lo que lleva entre manos. Poco emotivo. Distante, receloso. Comunicación no verbal inexpresiva.

c.- Motivaciones asociadas a los Estilos Sociales ACTIVO Necesidad del yo. Autoestima. Reconocimiento. Valoración. Logro. Identidad, Imagen, Prestigio. Poder, status. Emoción. Novedad, innovación. Economía, comodidad. PRAGMÁTICO Autoridad. Poder, ascendente. Controlar. Prestigio, competencia profesional. Reconocimiento social. Logros. Alcanzar resultados. Retos, altos objetivos. Economía, eficiencia, negocios.

REFLEXIVO

Relación, afecto. Aprecio, Valoración. Pertenencia, integración. Armonía, Equilibrio. Seguridad. Comodidad.

TEÓRICO

Seguridad. Objetividad. Obtención de información precisa. Detalles. Atención personal. Eficacia.

Figura 2.2: Estilos sociales de negociación.

El mejor estilo es la versatilidad, adaptándose a la actitud o estilo de la contraparte (situacional) y poder protegerse de los estilos de los otros negociadores.

2.3.6 Pautas de actuación frente a los estilos sociales 1. Activo

 Iniciar la negociación con un tema distendido: aficiones, relaciones comunes.  Establecer una relación distendida.  Permitir que se exprese.  Mantener su ritmo expresivo, manifestar entusiasmo.  Escucharle con atención, contestar a sus preguntas.  Formularle preguntas para poderse centrar en sus intereses, ya que permite las preguntas abiertas. - Limitar, acotar... sus divagaciones. Para ello, pueden formularse preguntas cerradas. Demostrarle respeto en términos personales. -Manifestarle que nos preocupamos y ocupamos por la consecución de sus objetivos.

 Plantearle las propuestas, acuerdos... como innovadores, singulares, personalizados.  Hablar de resultados, eficacia, novedad...  Plantearse objetivos ambiciosos.  Indicarle los beneficios del acuerdo para él, su negocio, sus relaciones...  Resistir las presiones de carácter emocional.  Abreviar la parte de la consolidación de la negociación.  Confirmar por escrito los términos del acuerdo.  Evidenciar competencia.  Atender de inmediato cualquier requerimiento. 2. Reflexivo  Establecer una buena relación.  Adaptarse a su forma abierta, ponderada y amistosa de hacer negocios.  Iniciar la negociación con un tema informal y afectivo.  Manifestar interés por sus objetivos, comprensión por sus planteamientos.  Utilizar el referente de terceros para generar confianza.  Escucharle atentamente, por su dificultad en expresar de forma precisa sus intereses.  Preguntar para poder precisar, sin dar la sensación de interrogatorio.  No ejercer una presión que le incomodaría y dificultaría el acuerdo.

 Tener paciencia.  Plantearse objetivos realistas, que puedan ser asumidos.  Introducir los cambios de una forma progresiva.  Acomodarse a su ritmo, hablar despacio.  Hacerle ver los resultados favorables que se derivarán como consecuencia del acuerdo.  Presentar las cosas desde diferentes puntos de vista.  Tomar una cierta iniciativa en el planteamiento del acuerdo.  Garantizar nuestra disponibilidad tras el acuerdo.  Mantener el contacto. 3. Teórico  Ir muy bien preparado a la negociación.  Incluir información documental.  Tratarle como experto, comportarse como un consultor.  Evitar el uso de estrategias emocionales, no usar familiaridades.  No dejarse condicionar por su posición hermética durante gran parte del tiempo.  Hablar de forma un tanto pausada.  Pasar directamente a la sustancia o tema de la negociación.  No perder el tiempo en cuestiones consideradas poco significativas por tal negociador.  De formular preguntas, no concentrarlas sino distribuirlas entre la argumentación.

 Contestar a sus preguntas ya que las evasivas le generan desconfianza.  Transmitirle confianza para facilitarle el acuerdo.  Aportar pruebas, efectuar demostraciones.  Presentar sus propuestas de una forma ordenada, sistemática, razonada.  Negociar punto por punto más que de una forma global.  Evitar ambigüedades y exageraciones.  Tomar la iniciativa en el planteamiento del acuerdo. 4. Pragmático  Confirmar día y hora de la negociación, al ser personas muy ocupadas.  Ser puntuales.  Mantenerse en el plano estrictamente profesional.  Ir directamente a la sustancia de la negociación desde el principio.  Ceñirse al tema durante toda la negociación.  Escuchar muy atentamente para descubrir sus principales intereses.  Efectuar preguntas directas y concretas orientadas a la creación de necesidades.  Utilizar criterios objetivos, no divagar, no repetir conceptos ya expuestos.  Clarificar posibles dudas.  Presentar varias opciones.

 Manifestarle la corrección de las propuestas y los resultados rápidos que se derivarán.  Traspasarle la impresión de que controla la situación y toma sus propias decisiones.  Desarrollar previamente a la negociación una alternativa al acuerdo que se persigue.  Tener muy claros los límites de protección.  Resistir la presión, manifestarse firme.  Atenerse a la duración prevista. 2.3.7 Los estilos de influencia La calidad de la negociación se mide por el impacto y la influencia que ejerzamos en la contraparte y no sólo por la intención que tengamos en la misma. Quiere esto decir que necesitamos desarrollar habilidades que nos permitan comportarnos apropiadamente cuando estemos ya en la negociación frente a frente.

Lo primero que se impone es establecer el comportamiento más adecuado y efectivo que debemos utilizar ante otras personas, en dependencia de nuestros objetivos personales y de las tendencias que se manifiestan en la otra parte con quien se está negociando. Por lo tanto, resulta muy importante tener en cuenta el uso de una energía adecuada que conduzca a un estilo de influencia determinado. A continuación presentamos los diferentes estilos de influencia y las conductas o comportamientos clave que le son inherentes:  Persuadir: Proponer, razonar.  Acertar: Plantear expectativas, evaluar, aplicar incentivos y presiones.  Puentear: Involucrar y apoyar, escuchar, revelar.

 Atraer: Visionar, encontrar puntos en común.  Alejarse: Desenganchar, evitar. En cuanto al uso de la energía, los dos primeros estilos (persuadir y acertar) se emplean paraempujar a la contraparte hacia el logro del objetivo que nos hemos propuesto. Estamos usando la energía para intentar que otra persona cambie de algún modo, para que actúe de acuerdo con ciertos patrones útiles para nosotros. Los estilos de puentear y atraer, por el contrario, se caracterizan por usar la energía en halar a la contraparte hacia ese objetivo. Algunos consideran que estos estilos son débiles y que quienes los utilizan no tienen poder. De hecho, los vendedores y negociadores de éxito usan puentear más frecuentemente que sus contrapartes menos exitosas. Los buenos gerentes usan puentear para involucrar a otra gente y ganarse su apoyo cuando la situación lo requiere. También muchos líderes son adeptos al estilo de atraer. Para influir efectivamente y con éxito, se requiere un balance entre los estilos de empujar y halar. La idea es mantenerse alejado de los extremos. Si empuja todo el tiempo, tendrá luchas de poder y forcejeo: gente pisoteada, cediendo o yéndose. Si hala todo el tiempo, gasta una gran cantidad de energía para atraer a otros, revelar y compartir, pero no habrá logrado gran cosa. Por su parte, el estilo de influencia de alejarse usa la energía para desviarse del asunto o evitar conflictos. Pasemos a analizar en detalles cada uno de estos estilos de influencia y sus conductas más relevantes. 1. Persuadir. Los individuos que utilizan este estilo hábilmente hacen sugerencias o propuestas para llamar la atención de los demás. Mantienen sus propias ideas y emplean su energía para persuadir con lógica a otra persona para que acepte su propuesta o sugerencia basado en loshechos de una situación o utilizando argumentos. Cuando una persona está utilizando este estilo, suele participar activamente en

las discusiones acerca de las ideas, planes y propuestas. Persuadir presupone asumir dos comportamientos o habilidades: - Proponer. Plantear ideas, sugerencias y recomendaciones, como por ejemplo: "Sugiero que comencemos a revisar nuestro último acuerdo" o "pienso que ambos debemos tomar el tiempo necesario para revisar las cifras y reunirnos de nuevo la próxima semana". También se manifiesta mediante el uso de preguntas que presenten una posición. Por ejemplo: "¿Qué opina usted acerca de detenernos en este punto y reunirnos para una sesión final la semana próxima?" o "¿Empezamos por revisar nuestro último acuerdo?". - Razonar. Dar razones y hechos para apoyar nuestra propia posición. Ejemplos: "Francamente con estos resultados tan negativos no podemos seguir este proyecto" o "nuestra experiencia con este contratista nos dice que se excederá de su presupuesto". También se manifiesta al expresar desacuerdos con las ideas de otros o dudas sobre la posición de los demás: "No estoy de acuerdo con su interpretación sobre lo sucedido" o "¿De dónde provienen esos números? No parecen concluyentes". 2. Acertar. Este estilo de influencia consiste en emplear la energía para lograr que otros acepten nuestros deseos o necesidades personales en una situación determinada a través de plantear exactamente qué se quiere o qué se espera de la otra persona. Demandar, concertar y prescribir son acciones específicas que concretan este estilo. Los individuos que utilizan este estilo son vistos como consistentes, predecibles y justos. Consta de tres comportamientos o habilidades claves: - Plantear expectativas. Se comunican demandas, expectativas, necesidades, requerimientos o estándares. Por ejemplo: "Cuando acordemos un programa de trabajo, tiene que cumplirlo" o "tengo que conseguir al menos el 10% de utilidad". - Evaluar. Se forma una opinión de los demás, negativa o positiva, basándose en normas personales o en la intuición. Por ejemplo: "Esta es la tercera semana que pasa y usted no me ha dado la ayuda que me

prometió" o "Usted ha hecho progresos sustanciales en las áreas problemáticas que identificamos en nuestra última revisión de trabajo". - Aplicar incentivos y presiones. Se ofrecen premios para motivar o conseguir un objetivo determinado. Por ejemplo: "Si usted acepta realizar esto de manera temporal, trataré de conseguirle la planta" o "Si ustedes dos llegan hoy mismo a un acuerdo sobre esas cifras, yo me comprometo a tener el contrato listo para la firma el lunes al mediodía". También se pueden aplicar presiones. Por ejemplo, "si no terminamos este trabajo dentro de una hora, no contaremos con un programa para este año" o "no deseo continuar esta reunión si las conversaciones se siguen de manera unilateral". - Utilizando autoridad o estatus para ejercer influencia. Es otra modalidad de acertar y se manifiesta en las siguientes situaciones: "Como jefe del departamento, yo emito un voto a favor del 51% en esto" o "diez años como capataz de planta me enseñó que no se puede hacer eso". 3. Puentear. Consiste en encontrar conexiones entre las partes y construir puentes para que puedan unir sus energías. El uso de este estilo implica conseguir que otra persona se involucre contigo en discusiones o actividades, a través de escuchar y de comprender sus puntos de vista o posturas, y ganar así su confianza. Ello requiere usar energía y paciencia para tratar de entender la situación desde el punto de vista de la otra persona. Puentear se utiliza para apoyar a los otros estilos de influencia, especialmente persuadir o acertar. Cuando haya utilizado puentear correctamente, sabrá si acertar o persuadir da mejor resultado en una situación, determinada sobre todo porque habrá visto esta situación desde el punto de vista de la otra persona. Además, sabrá qué tipo de argumentos emplear o qué tipo de incentivos y presiones aplicar. Puentear puede también emplearse para influir en otros para que cambien. Cuando la gente siente que no tiene que defenderse o justificar sus sentimientos o posturas, a menudo se detiene a reflexionar y vive su punto de vista más objetivamente. Entonces, puede influir para

cambiarlo. Personas a las que no se puede convencer (o empujar) a cambiar su posición, a veces pueden convencerse de hacerlo con la ayuda de algún experto en puentear. Puentear se apoya en tres comportamientos o habilidades claves: involucrar y apoyar, escuchar y revelar. - Involucrar y apoyar. Se sustenta en pedir informaciones y opiniones, así como siendo sensible a las preguntas y preocupaciones de los demás. En el primer caso, se reflejan posiciones como estas: "Estoy interesado en sus ideas acerca de cómo tratar este problema", "Pienso que ese es muy buen punto. No lo había considerado desde esa perspectiva", "Está haciendo muy bien. Por favor, adelante". Ser sensible a las preguntas y preocupaciones de los demás se manifiesta en posiciones como: "Me gustaría regresar al punto que abordó hace un momento, creo que realmente no le contestamos". - Escuchar. Consiste en resumir lo que dijo la otra persona para comprobar si se comprendió correctamente. Posiciones como las siguientes ilustran este comportamiento: "Si le entiendo, ¿Usted está diciendo que no hay ninguna razón para prorrogar el plazo?". También escuchar se manifiesta reflejando los sentimientos ocultos del que habla, por ejemplo: - "Usted no lo ha dicho, pero tengo la impresión de que esta discusión lo está poniendo impaciente". - "Parecía Ud. enojado cuando dijo eso a Juan". - "Ayúdeme a comprender, ¿por qué le parece esto tan fuerte?". - "Podría comentar algo más acerca de cómo supervisa usted. Quiero estar seguro de que lo entendí". - Revelar. Se pone de manifiesto cuando compartimos selectivamente información privada, admitimos errores y aceptamos las críticas sin ponernos a la defensiva o dejamos ver cierta incertidumbre y pedimos ayuda. En el primer caso posiciones como estas pueden ponerse de

manifiesto: "Con gusto le mostraré nuestros records si eso le hace sentirse mejor" o "Si le preocupa saber qué clase de recomendaciones escribí sobre usted, le daré una copia". En el segundo caso, posiciones como estas pueden ilustrar: "Tiene usted razón, no había tomado en consideración todos los datos" o "Creo que he sido demasiado agresivo al tratar de imponer mi punto de vista". El tercer caso se pone de manifiesto en expresiones como estas: "No estoy seguro de cuál es el mejor camino a tomar para solucionar este problema" o "Yo sé que no puedo hacer esto sin su ayuda". 4. Atraer. Consiste en usar nuestra energía para motivar o inspirar a otros para que se unan a nosotros o nos sigan. Es un estilo que añade sentido y propósito al trabajo y une a la gente en la búsqueda de metas de calidad y aspiraciones compartidas. El estilo atraer tiene dos elementos básicos. Uno es describir futuras posibilidades usando un lenguaje de imágenes con las cuales "se pinta un cuadro que otros pueden ver". También transmite nuestro propio entusiasmo y compromiso para crear una verdadera visión de conjunto. Estas imágenes del futuro deben reflejar valores supeditados o compartidos. El segundo elemento clave de este estilo es identificar y enfatizar áreas de acuerdo, así como los intereses, valores e ideales compartidos que proveen una base para que la gente trabaje junta por una causa o meta común. Atraer se apoya en los siguientes comportamientos o habilidades: visionar, compartir sueños y aspiraciones y encontrar áreas en común. Pasemos a detallar. - Visionar. Se describen posibilidades de éxito o logros ideales. Posiciones como las siguientes pueden ser utilizadas: "Déjeme describir lo que creo que resultaría si unimos nuestras fuerzas" o "Imagínese por un instante cómo responderían nuestros clientes cuando este cambio haya penetrado en toda nuestra organización". - Compartiendo sueños y aspiraciones. "Sueño con el momento en que seamos conocidos como los mejores de la industria; no los más

grandes, sino los mejores" o "No descansaré hasta que cada persona en esta organización sienta un reto continuo, se sienta plenamente productiva y justamente reconocida o remunerada en lo que hace" son expresiones que ejemplifican este comportamiento. Encontrar áreas en común. Se manifiesta en posiciones como esta: "Sé, por la experiencia que me ha dado trabajar con Usted, que ambos queremos disminuir los accidentes". 5. Alejarse. Cuando nos alejamos, nos apartamos, desvanecemos o evitamos el impacto de la energía del otro. Decidimos no responder o nos retiramos cambiando el tema o tratándolo de manera ligera o humorística. Posponemos referirnos a ciertos asuntos, antes que manejarlos personal e inmediatamente. Cuando se evita la confrontación o el conflicto en asuntos menores, podemos conservar energía para el trabajo y temas más importantes. Es frecuente que la gente, so pena de no resolver determinados problemas o de no conseguir sus objetivos de trabajo, prefiera evitar la incomodidad que acarrea el descontento personal o la tensión. Por ejemplo, algunos de nosotros tenemos niveles bajos de tolerancia ante los conflictos. En este caso, tenderemos a retirarnos o a reducir la intensidad del conflicto prematuramente, dando como resultado que las diferencias reales no puedan ser confrontadas ni resueltas. En otros casos, modificamos nuestra posición rápidamente y nos conformamos con muy poco. Alejarse se manifiesta en los comportamientos de desenganchar y de evitar. Las diferencias entre ambos comportamientos se pueden apreciar en lo adelante. - Desenganchar. Se usa como táctica para cambiar una situación improductiva. Algunas veces nos desligamos de los demás para mantener el enfoque requerido y para evitar distracciones provocadas por asuntos colaterales. Es muy difícil encontrar las condiciones ideales para influir en los demás cuando las condiciones están en contra suya.

La mejor táctica en ese caso es permanecer alejado o retirarse temporalmente del campo de acción y entonces tratar de alterar la situación o establecer una nueva en la que el problema pueda replantearse en condiciones más favorables. Consideremos los siguientes ejemplos: A. Usted se ha involucrado en una conversación tensa y difícil acerca de un asunto importante. En ese momento se está sintiendo ineficiente, quizás porque está distraído, cansado o mal preparado. Debe, entonces, desenganchar, tomando un descanso o posponiendo la reunión para otro momento en que las condiciones apoyen sus esfuerzos para influir en la otra parte. B. El conflicto ha llegado a un punto en que las personas se están gritando. Los esfuerzos para que se escuchen unos a otros han fracasado. Quizás usted mismo ha sido inmiscuido en la pelea. No se está logrando nada y la gente está diciendo cosas que dejarán un sabor amargo. Cambie el tema, ponga algo de humor para aligerar el ambiente, sugiera un receso para que se enfríen los ánimos e introduzca algún procedimiento formal de toma de decisión. C. Se ha desarrollado una discusión candente. En vez de dejarse atrapar, manténgase sereno y objetivo, busque soluciones que puedan ser aceptables para las partes involucradas. Para ello, se pueden utilizar las siguientes posiciones: "Me gustaría parar ahora y reunirnos mañana a cualquier hora fuera de la oficina" o "Denme cinco minutos para poner orden en mis pensamientos. Entonces estaré listo para responder a su última oferta". También se puede hacer que la discusión tome otro rumbo, permaneciendo frío y objetivo, inyectando humor o de alguna manera ir reduciendo las tensiones, evitando asuntos controvertidos. El uso de frases como: "Sugiero que vayamos al próximo asunto de la agenda y regresemos a éste cuando hayamos obtenido toda la información" o "Déjeme contarle una historia, pienso que tiene conexión directa con nuestro problema", pueden ayudar a este objetivo.

- Evitar. Este comportamiento se aplica cuando minimizamos o disminuimos diferencias de opinión (por ejemplo: "No creo, realmente, que nuestras posiciones sean tan diferentes", cuando, de hecho, las posiciones son muy diferentes); o cuando cambiamos nuestra propia postura o nos retiramos para evitar confrontaciones o conflictos usando frases como: "No quise decírselo de manera tan dura como sonó". También se aplica cuando cambiamos el tema, sugiriendo procedimientos burocráticos o refiriéndonos a otros para evitar temas controvertidos con frases como esta: "Dado que parece que tenemos puntos de vista tan distintos al respecto, en vez de discutir, dejemos que el jefe decida". En tales casos, no se debe temer a decir que usted no está preparado para discutir cierto punto o para tomar una decisión. Es mejor retroceder o posponer, que no estar preparado para tomar una decisión. Pida un receso o tome un café cuando necesite tiempo para pensar o para hablar con sus asociados. Hay poco que ganar en una negociación "saliendo del paso" y sí bastante que ganar retirándose frecuentemente de la acción. 2.3.8 Estrategias y tácticas de negociación 2.3.8.1 Estrategias de negociación

Sobre la estrategia de la negociación es donde los especialistas exponen mayor diversidad de posiciones. Sin embargo, hay algo en común entre ellos y es que la parte más sensible de un proceso de negociación es la determinación de la estrategia. Una estrategia de negociación representa, en esencia, lo que piensan los negociadores respecto al proceso al cual se enfrentan, por lo que, en cierta medida, significa también estimar lo que piensa la contraparte. La estrategia de la negociación debe centrarse en la anticipación de las respuestas de la otra parte ante propuestas y sugerencias nuestras, así como en la capacidad y disposición de ésta para obtener sus objetivos. Una estrategia puede compararse con un árbol de decisiones: si se desea llevar la negociación del punto A al punto B, la estrategia requiere que se tomen determinadas decisiones clave, que se concreten determinados acuerdos igualmente importantes y que se acepten

determinados supuestos, de manera que se logre el avance desde el punto A hasta el punto B. En tal sentido, la estrategia debe considerar todas las posibles formas que pueda adoptar la negociación y, si vemos que esta toma una dirección imprevista, tendremos que hacer una pausa para reconsiderar nuestra estrategia. Por ello, la estrategia no debe resultar excesivamente rígida, sino capaz de reaccionar ante los hechos surgidos en el curso de la negociación. Cuando nos enfrentamos ante la definición de una estrategia de negociación, lo primero que se debe analizar es: ¿cuál es el problema escogido? ¿Qué vamos a intercambiar? Esto es decisivo porque la estrategia comienza con el conocimiento de la situación crítica negociable, es decir, aquellas situaciones donde es importante que las partes involucradas deban quedar satisfechas con los acuerdos que se logren, por la importancia de mantener o crear una relación a largo plazo o donde se requiera la necesidad de compromiso de una o ambas partes. Ahora bien, una vez identificada la situación crítica negociable, es necesario analizar a fondo un grupo de categorías básicas que marcan el hilo conductor de la estrategia. Estas categorías generan la información básica para tomar decisiones acerca de la estrategia a utilizar para manejar la situación y, además, nos permite preparar la negociación y considerar otras alternativas que puedan adoptarse. Pasemos al análisis de estas categorías:  Necesidades Constituyen las carencias, insatisfacciones o insuficiencias que motivan a las partes a ir a la negociación con la finalidad de satisfacerlas. Son las cuestiones más esenciales y estables de todos los factores que intervienen en un proceso de negociación. Las necesidades son tan múltiples como los intereses o escala de valores que posee el individuo, su cultura y condiciones en que vive, por lo que pueden identificarse necesidades materiales y espirituales. Ejemplos de necesidades pueden ser: subsistencia, bienestar, seguridad, reconocimiento, autoridad, poder, desarrollo, independencia o soberanía.

La identificación precisa de las necesidades propias y de las de la contraparte constituye el factor más importante para alcanzar el éxito en una negociación. Sin embargo, todas las necesidades no tienen la misma significación, por tanto, es importante tener claro sus prioridades. Independientemente de su diversidad y de la riqueza que pueda lograrse en el intercambio a partir de la existencia de más de una necesidad, siempre es importante establecer cuál es la necesidad básica. Generalmente, las necesidades no se hacen evidentes en una negociación. Estas no se declaran o explicitan, sino lo que más bien afloran son los objetos y objetivos de la negociación, otras dos categorías básicas de la estrategia.  Objetos Son las vías, los instrumentos a través de los cuales los negociadores tratan de satisfacer sus necesidades en un proceso de negociación, durante el cual pueden discutirse varios objetos. Por otra parte, una misma necesidad puede satisfacerse a través de diferentes objetos, que pueden modificarse en el proceso de negociación. Ejemplos de objetos de negociación pueden ser: compra-venta de algo (producto o servicio), salarios, permisos, tareas a realizar, creación de una empresa, distribución de bienes, territorios ocupados, etc.  Objetivos Son las metas, los resultados que se proponen alcanzar los negociadores en los diferentes objetos de negociación. En las negociaciones son denominados también posiciones. Ejemplos de objetivos pueden ser: obtener un precio x en la compra (venta) de un producto, lograr una participación de más de un 50 por ciento en las utilidades, obtener un permiso, desarrollar un proyecto, etc. Los objetivos, al igual que los objetos, pueden modificarse en un proceso de negociación. Existe una relación estrecha entre necesidades, objetos y objetivos. Veamos los siguientes ejemplos: Necesidades

Objetos

Objetivos

Desarrollo

Compra de equipo

Lograr precio de 90

Bienestar

Salario

Lograr aumento de un 20 por ciento

Soberanía

Ocupación de un territorio

Lograr evacuación

 Mejor Alternativa de Acuerdo Negociado (MAAN) La razón para negociar es obtener algo mejor de lo que se obtendría sin negociar. Si usted decide vender su casa, cuando vaya a definir su precio, la pregunta que debe hacerse no es "¿qué debería obtener?", sino "¿qué debo hacer si después de cierto tiempo no he podido venderla?". ¿La mantendrá en venta indefinidamente, la arrendará, la demolerá, etc.? Considerando todo esto, ¿cuál de esas posibilidades es la más atractiva?; y ¿cómo se compara con la mejor de las ofertas que ha recibido hasta el momento? Tal vez alguna de esas opciones sea más atractiva que vender la casa en determinado precio. Ese es el procedimiento que lo protege de aceptar una propuesta que debe rechazar. Si no ha pensado cuidadosamente en lo que hará si no logra un acuerdo, usted está negociando con los ojos cerrados. Mientras mejor sea su MAAN, mayor será su poder. En última instancia, el poder relativo en una negociación está en relación con la dependencia que se tenga de la negociación. A continuación se expone un grupo de consejos prácticos que lo ayudarán a encontrar posibles MAAN: - Escriba una lista de opciones (alternativas) que podría tener, en caso de no llegar a un acuerdo en la negociación. - Mejore algunas de las ideas más prometedoras y trate de convertirlas en acciones prácticas. - Seleccione, de forma tentativa, la mejor de estas opciones.

 La conveniencia de revelarle a su contraparte su MAAN dependerá de la valoración que usted haga de la situación, de la actitud que asuma su contraparte y de su poder negociador. En determinadas circunstancias, convendría que su contraparte supiera que usted tiene otras opciones mejores que las que él le ofrece. No olvide, además, pensar también en lo que podría ser el MAAN de su contraparte.  Generación de opciones La generación de opciones es el aspecto más creativo en toda negociación y del que depende el éxito, en una medida importante. Es lo que usted lleva a la negociación o genera en el propio proceso de intercambio. Lo que diferencia a un negociador profesional del aficionado, o del que no negocia, es la habilidad del profesional para crear soluciones alternativas, que ayuden a todas las partes a satisfacer sus necesidades e intereses. Algunas recomendaciones importantes pueden ayudarlo a identificar qué usted puede ofrecer de interés a la contraparte: - Trate de identificar, con la mayor precisión posible, las verdaderas necesidades (intereses) de la contraparte que usted puede satisfacer en alguna medida. - "Adminístrelas" adecuadamente en su ofrecimiento. - No se quede nunca sin alternativas (opciones) que ofrecer para intercambiar. - Priorice las cosas que puedan tener un alto valor para la contraparte y un bajo costo para usted.  Las estrategias que los actores se plantean se basan, fundamentalmente, en determinar tres puntos de referencia para el desarrollo del proceso:

1. Establecer el punto de referencia, entendido por las partes como nivel máximo deseado para obtener los objetivos que se persiguen. 2. Delimitar el punto de resistencia, definido como los objetivos mínimos a conseguir. 3. Definir la zona de contrato o de negociación sobre la cual se delimitarán los acuerdos, siempre que no se dé un solapamiento entre los respectivos puntos de resistencia. GANARPERDER

Es la estrategia habitual en las negociaciones competitivas o al principio de cualquier tipo de negociación cuando las partes buscan el acuerdo que más les favorece, por mucho que se lesionen los intereses de los demás.

PERDERGANAR

Estrategia en el corto plazo consistente en renunciar a beneficios iniciales para obtener a medio plazo mejores resultados. Es una estrategia empleada con frecuencia para la apertura de mercados.

PERDERPERDER

Es la transmisión de la percepción de que las pérdidas de una parte (la norealización de un pedido) arrastrarán pérdidas en la otra (falta de suministro, condiciones futuras menos favorables...).

GANARGANAR

Es el buscar que ambas partes tengan la percepción de haber salido beneficiadas en la negociación. Es el paradigma de las negociaciones cooperativas.

Tabla 2.6.

Estrategia: "Arte, traza para dirigir un asunto".

Es importante señalar que en las negociaciones no suelen darse estrategias "puras", ya que, a menudo, se utilizan de forma alternativa por parte de los negociadores. Con frecuencia, los negociadores suelen manifestar sus motivos con cierto carácter contradictorio y, por tanto, entre ellos pueden darse incentivos de forma simultánea, bien para cooperar, bien para competir. 2.3.8.2 Tácticas para la negociación: "habilidad para lograr un fin"

Si bien decíamos anteriormente que la estrategia es, en esencia, lo que piensan los negociadores, la táctica es lo que hacen los negociadores. Si miramos sólo a la estrategia podemos tropezar con los obstáculos que están a la vista y nunca alcanzar los objetivos.

La estrategia es más importante que las tácticas. No existen tácticas correctas para la estrategia equivocada. Si no sabe adonde va, qué sentido tendría discutir cómo puede llegar. Es por esta razón que la estrategia es tan importante, pues forma la base en la que se pueden seleccionar las tácticas. Las tácticas son las acciones o situaciones creadas por los negociadores para presionar a la otra parte durante el proceso de negociación. La utilización de tácticas no significa que no se desee el acuerdo, las tácticas se emplean para mejorar los resultados. La táctica se refiere a la formulación de pautas a corto plazo que permiten alcanzar los objetivos a largo plazo. Por tanto, en la táctica es necesario tener en cuenta cómo iniciamos el proceso negociador, cómo lo abandonamos, cuál será la primera oferta y qué concesiones se pueden hacer. Esto incluye también organizar el equipo negociador, o sea, designar funciones que cumplirán los miembros del equipo, cómo se coordinarán dichas funciones, cómo se distribuirá la información sobre las necesidades y objetivos de la otra parte y cómo concretamente se pueden satisfacer. Como en el juego de ajedrez, en el que el número de movimientos tiende a infinito, no existe un número determinado de tácticas en negociación. Existen tantas tácticas como dé de sí la creatividad de los negociadores. Las tácticas más utilizadas en las negociaciones distributivas son las denominadas tácticas duras o agresivas y se expresan a través de las distorsiones de la comunicación, las exageraciones en cuanto a las ofertas y las contra ofertas, la presión o las amenazas. Las tácticas más usadas en las negociaciones cooperativas se denominan "blandas", como la transparencia en los procesos de información. La honestidad entre los actores, la veracidad en los planteamientos o la ausencia de amenazas son las más usadas en este contexto. a.- Orientación Táctica General

Una determinada estrategia puede ponerse en práctica de varias maneras, de acuerdo a las tácticas utilizadas. El uso de las diferentes tácticas depende de la situación específica en que se da la negociación. Por ello, la definición de la orientación táctica general de la negociación depende de la evaluación previa que se haga de la situación. Existen dos aspectos fundamentales que permiten dar una evaluación general de la situación. Estos son la confianza y la relación. La siguiente metodología permitirá, de forma simple, orientarlo hacia el ambiente táctico general a lograr en la negociación.  El primer paso consiste en evaluar cuanto confía en la otra parte en esta situación. Dibuje un eje horizontal que va desde el punto de mucha confianza a la izquierda hasta el punto de poca confianza a la derecha. Ponga una cruz (X) en el punto que refleje su nivel de confianza sobre la contraparte.  El segundo paso consiste en responder a la siguiente pregunta: ¿Hasta dónde quiere utilizar esta situación como una oportunidad para mantener o cimentar una relación con su contraparte? Dibuje un eje vertical donde el punto inferior significa que la relación no importa, mientras que el punto superior denota que interesa sobremanera mantener o establecer una relación. Coloque una cruz (X) donde considere que se refleje mejor su opinión.  Trazar una línea vertical sobre la cruz que marcó en el eje horizontal (confianza), una línea horizontal sobre la cruz que marcó en el eje vertical (relación) y coloque una "O" en la intersección de estas líneas. Esa "O" quedará dentro de uno de los cuatro cuadrantes que se obtienen al cortarse los dos ejes como se puede apreciar en el siguiente gráfico:

Como resultado de su análisis acerca de la relación entre usted y su contraparte, su "O" caerá en alguno de los cuadrantes, cada uno de los cuales está etiquetado con una combinación de "Duro-Suave" y "AbiertoCerrado". Estos términos se definen a continuación y cada combinación sugiere una Orientación Táctica General (OTG) diferente. Si su "O" está lejos del centro y cerca de la esquina diagonal de un cuadrante, la OTG especificada será la apropiada. Pero, si su "O" está cerca del centro o hacia el eje vertical u horizontal, entonces modere o modifique su OTG de acuerdo a las siguientes definiciones: Relación:  Abierto. Usted trabajará arduamente para asegurar satisfacer sus propias necesidades y que la otra parte se preocupe por las de ellos. Este es el caso en que no nos interesa en lo absoluto cómo se siente la contraparte en la negociación, pues ésta tiene un carácter coyuntural.  Suave. Usted trabajará fuerte para asegurar satisfacer tanto las necesidades de la otra parte como las propias. Implica comprensión, aceptación y flexibilidad. Estas posiciones suaves hay que manejarlas cuidadosamente, pues puede dar la imagen a la contraparte de que estamos muy necesitados de negociar, y esto puede aumentar su poder negociador. Confianza:

 Abierto: Usted mantendrá una apertura en cuanto a asegurar sus expectativas, sus necesidades básicas, haciendo flexibles las divisas disponibles y preocupaciones personales. El nivel de confianza y conocimiento previo que tenemos de la contraparte facilita un proceso de intercambio amplio y plena comunicación.  Cerrado. Usted será muy cauteloso al revelar información a la otra parte. Se reserva al máximo la información, sólo se revela la necesaria. Con estos elementos usted está listo para definir su OTG. Esto significa que, de acuerdo con las conclusiones a que arribó en cuanto a la confianza y la atención que le dará a la relación, hasta donde planea ser abierto contra cerrado, y duro contra suave. Esta definición debe tener cierto nivel de correlación con la táctica de inicio seleccionada, es decir, "tómelo o déjelo", regateo o negociación. Por otra parte, es importante significar que cualquier otro pensamiento preliminar que tenga acerca de cómo llevará a cabo su OTG deberá ser tenido en consideración. b.- Las tácticas para iniciar una negociación son decisivas para su éxito Existe un grupo de factores clave a tener en cuenta en el inicio de una negociación y que deben ser adecuadamente usados en las tácticas que se apliquen. Estos son:  Uso del poder. La gente percibe el poder de diferentes maneras. Está en la mente, como explicábamos anteriormente. Bajo circunstancias idénticas, una persona, haciendo uso del poder, puede decir: "No cederé porque no está bien", y puede causar un impacto decisivo en la contraparte. Es en este sentido que el poder puede constituir un instrumento de incalculable valor en la negociación. En muchos experimentos se ha comprobado que, aún cuando ambas contrapartes contaban con los mismos hechos y límites, algunas obtuvieron resultados pequeños, mientras que otras usaron la misma información para obtener resultados enormes.

 Nivel de aspiración. ¿Gana más la gente que aspira más alto? Existe el consenso general de que en la vida, aquellos con mayores aspiraciones logran más. Si esto también tiene validez en el campo de la negociación, es una pregunta importante. La respuesta es "sí"... hasta cierto punto. En Harvard se practicaron experimentos en los cuales se establecieron negociaciones entre personas que no se veían ni hablaban. Trataban a través de un agujero en una mampara. Una parte del grupo esperaba recibir $2.50, mientras que la otra esperaba $7.50. Los experimentos fueron diseñados para que, estadísticamente, si no se hubiera dicho nada para influenciar las aspiraciones de los sujetos, hubiese resultado que cada grupo recibiera $5.00. Después de muchas pruebas, se encontró que aquellos que pensaban recibir $2.50 recibieron solo esa cifra y quienes esperaban recibir $7.50 recibieron $7.50. La conclusión a la que se arribó fue que la gente que espera más, gana más. "Aspire más alto y logrará más". Es un buen consejo, siempre y cuando acepte los riesgos. Tome su tiempo para hacer su tarea y tenga paciencia. La relación entre el nivel de aspiración y el éxito ha fascinado a los psicólogos desde los años veinte. Desde entonces, innumerables programas de investigación han estudiado esta relación. Se ha aprendido mucho sobre cómo la gente establece metas y cómo reacciona al éxito o al fracaso. El objetivo del nivel de aspiración tiene dos características:  Representa una intención o compromiso para actuar.  El fracaso representa una pérdida de ego. La investigación en cambios del nivel de aspiración es particularmente importante para aquellos que se interesan en la negociación. La razón es que todo lo que sucede en una sesión de negociación resulta una retroalimentación para ambas partes. Esta sirve para reforzar o alterar las expectativas. Esto es lo que demuestra la investigación: 1. La gente "normal" aumenta sus expectativas después del éxito y las reduce después del fracaso. 2. Aquellos que atribuyen su éxito o fracaso a su actuación, tienden a reaccionar como se describe anteriormente.

3. Un gran éxito conduce a aumentar considerablemente las aspiraciones. Un gran fracaso conduce a una gran baja. 4. El éxito moderado conduce a un incremento mínimo de las expectativas. 5. El fracaso moderado conduce sólo a una pequeña baja si la hay. La gente parece resistir los pequeños fracasos. A veces se necesitan varios pequeños fracasos para reducir las expectativas. 6. Si las metas son muy fáciles o muy difíciles de alcanzar no se experimenta ni éxito ni fracaso. Todos, de una forma u otra, hemos experimentado esa sensación en el estómago cuando un oponente o interlocutor dice o hace algo que casi inmediatamente disminuye nuestras expectativas. Sería interesante analizar las reacciones en las personas cuando escuchan comentarios sutiles, acciones o ademanes que en un momento u otro le transmiten mensajes como estos:  "Ya llegaste al límite de tus posibilidades".  "Acabamos de hablar con... la competencia".  "¿Estás bromeando?". Se puede concluir que cada técnica que usted usa afecta, ya sea para mejorar o empeorar, las metas en la mente de la otra persona.  El tiempo límite. Este ocasiona un resultado en las negociaciones. Por regla general, la gente espera lo más posible para tomar una decisión. Quienes cuentan con sesenta minutos para negociar, llegan a un acuerdo en sesenta minutos. El tiempo límite ejerce presión para cerrar el trato. El problema con los tiempos límite es que tendemos a estar más conscientes de nuestro tiempo límite que del de la otra persona. Esto nos induce a usar poco nuestro poder y a sobreestimar el de nuestro oponente. Por otra parte, es importante tener en cuenta que las negociaciones rápidas, ya sean necesarias o innecesarias, son peligrosas. Una u otra parte

involucrada puede hacer un mal trato. La persona que esté más preparada para una negociación rápida puede obtener mejores dividendos, pero también puede conducir al fracaso de la negociación si no considera el límite de tiempo de la contraparte. Es importante, en este sentido, aprender de los japoneses: Ellos deploran las decisiones rápidas y los tratos acelerados.  Las relaciones a largo plazo. Las relaciones a largo plazo son buenas y malas. Hay mucho que decir de dichas relaciones en términos de confiabilidad, amistad y tranquilidad mental. Muchos compradores son felices porque el vendedor aprecia lo suficiente los negocios pasados como para continuar suministrando mercancía durante un período en que hay escasez de existencias. Por lo general, entendemos mejor los beneficios de las relaciones a largo plazo que las desventajas. Sin embargo, la experiencia confirma que, en la mayoría de las relaciones a largo plazo, una parte empieza a beneficiarse más que la otra. Por lo general, en este contexto, los vendedores se benefician más que los compradores. Los problemas de las relaciones a largo plazo son, básicamente, los siguientes: 1- Pérdida de objetividad 2- Complacencia 3- Pérdida de sigilo 4- Incremento de la dependencia 5- Disminución de fuerzas competitivas 6- Equilibrio de expectativas 7- Factores personales que abruman la toma de decisiones 8- Las organizaciones se "encierran" 9- Nadie quiere "hacer olas" 10- Se vuelve fácil

 La fijación de metas. La administración tiene la tendencia de decirle a sus negociadores: "Hagan lo mejor que puedan". El resultado es que cada persona interpreta la situación y los hechos de acuerdo con su propio deseo de asumir riesgos. Esta no es una buena manera de fijarse metas en una negociación. La manera en que usted fije las metas puede contribuir a elevar su nivel de aspiraciones y a concretar qué tan bien (o qué tan mal) se desenvuelve en la mesa de negociaciones. En lugar de "haga lo mejor que pueda" sería interesante dar respuesta a seis preguntas clave que pudieran servir como una prueba de efectividad para establecer metas alcanzables. Si su respuesta a estas preguntas es negativa, de seguro que usted no está estableciendo metas correctamente: - ¿Su táctica de fijar metas resulta en un negociador y un equipo mejor preparados? - ¿Su táctica de fijar metas obliga a una negociación interna concienzuda? ¿Han surgido las diferentes necesidades, prioridades y puntos de vista? - ¿Su táctica tiende a encaminar hacia objetivos más difíciles o más fáciles de alcanzar? - ¿Su táctica produce un fuerte compromiso del negociador y de su equipo? - ¿Su táctica de establecer objetivos obliga a la administración a tener una mayor participación en la estrategia de planeamiento? - ¿Tiene procedimientos escritos que delinean cómo abordar el planeamiento de una negociación y el establecimiento de metas?  La autoridad más alta. Hay un principio general de negociación que algún día pudiera ahorrarle dinero, tiempo y esfuerzos: "Siempre que sea práctico tome la autoridad más alta". Muchas personas se sienten intimidadas por aquellos que representan autoridad. Sin embargo, puede hacerse el mejor trato con las personas que están más arriba en la organización que con los de más abajo. Llénese de valor y enfrente la autoridad más alta. Si

hizo su tarea con anticipación, pudiera recibir una agradable sorpresa, pues los que están arriba son: - Más propensos a saber menos de los detalles. Tienden a estar menos preparados que los que están más abajo. - Propensos a querer demostrarle cuán decididos son. - Propensos a tener más lentitud en la interpretación y a hacer concesiones. - Propensos a sentirse molestos por "perder" su valioso tiempo con un asunto "pequeño". - Propensos a estar más orientados a la política que a la operación. Atendiendo al balance de estos factores se pueden concretar cuatro tácticas para el inicio. Estas son:  No involucrarse. Cuando el poder es bajo, el tiempo escaso, la relación importa poco y no existe un alto nivel de compromiso con las metas, la táctica más adecuada es el no involucramiento. Pueden existir situaciones en que el balance de alguno de los factores antes mencionados es alto y, sin embargo, la táctica que se asuma sea esta. Por ejemplo, puede tenerse un alto poder negociador y, dado que el resto de los factores no sugieren lo contrario, podría optarse por esta táctica: mientras más tenga, más arbitrario puede ser. Si puede satisfacer sus necesidades en otra parte, puede escoger no negociar.  "Tómelo o déjelo". Esta táctica de inicio resulta conveniente cuando el poder negociador es alto y el resto de los factores tienen un bajo balance. Si usted representa la única fuente de lo que necesita la otra parte, puede poner sus términos en forma de ultimátum: "Tómelo o déjelo", en la expresión, por ejemplo, de un precio único. La iniciativa es, por completo, del que lo propone. La parte contraria está totalmente a la defensiva. Si la táctica funciona, la negociación es sencilla, eficaz, breve. Sin embargo, existen pocas frases en el vocabulario de negocios tan inflamatorias como "tómelo o déjelo", especialmente cuando estas

palabras se dicen al inicio de la negociación: garantizan la hostilidad. No obstante, estamos rodeados de tratos "tómelo o déjelo" en nuestra vida cotidiana: la factura de la electricidad, del teléfono o del agua, el precio de un boleto, etc. Todas dicen "tómelo o déjelo" en una forma sutil e implícita. Antes de que podamos aprender a manejar un precio aparentemente firme, es necesario que entendamos por qué dan ese precio quienes lo dan. Algunas de estas razones son:  Cuando no se quiere que cada empleado sea un negociador.  Cuando no se quiere alentar el regateo en el futuro.  Cuando al bajar el precio para un cliente obligaría a que se bajara para todos.  Cuando la otra parte no puede darse el lujo de dejarlo.  Cuando todos los clientes están acostumbrados a pagar ese precio.  Cuando no se quiere arriesgar a incurrir en una pérdida porque está vendiendo a precios muy bajos.  Precios fijos por leyes, regulaciones o reglamentos aplicables. Sin embargo, el "tómelo o déjelo" no es tan siniestro como suena. Puede representar una buena práctica de fijar precios para el vendedor y una forma más eficiente de compra para el comprador. La cuestión no es si debemos usar el precio firme o de "tómelo o déjelo", sino cuándo y si realmente debe usarse, así como qué medidas deben tomarse para reducir hostilidad. Los mejores métodos para reducir hostilidad cuando use el "precio firme" son: 1. Cuando y donde sea aplicable, apoye su precio con la ley y la regulación.

2. Apóyelo con la política de la compañía. 3. Con listas publicadas de precios. 4. Listas publicadas de descuentos normales. 5. Mostrando el precio para que todos lo puedan ver. 6. Dando preferencias o mostrando prueba de que el precio es el mismo para todos. 7. Dando una buena explicación. Los que están presionados por el "tómelo o déjelo" necesitan expresar su punto de vista. Mientras más les permitan que lo hagan, mejor se van a sentir. De la misma manera, siempre que sea posible, también es conveniente darle a la otra parte una alternativa aceptable. Esto le permite escudriñar la reacción de la otra persona para ver qué es lo que está obstruyendo el trato.  Regateo. El regateo es una práctica de negocios aceptada por la mayoría de las culturas del mundo, aunque es mal vista en Norteamérica, donde se le describe en términos tales como despreciable, vulgar o degradante. Sin embargo, en ocasiones, el regateo no es precisamente una bagatela. El regateo sucede aunque no nos guste, hasta sin el conocimiento directo del comprador o del vendedor. El regateo funciona porque:  La otra parte quiere cerrar el trato.  El 99% del trabajo está hecho. ¿Por qué desperdiciarlo?  El regateo no es mucho comparado con el trato completo.  Al dar un poco más, una relación a largo plazo puede mejorarse.  No está mal que la otra parte sienta que se está llevando una ganga.

En resumen, esta táctica se aplica cuando el poder negociador es parejo, e incluso puede ser bajo (para muchos este factor no importa), tenemos mucho tiempo disponible, pero no importa tanto la relación a largo plazo, ni tampoco existe un alto compromiso con las metas. Si las partes son expertas, un acuerdo mutuamente satisfactorio puede alcanzarse a través del regateo, aunque puede suceder que ambas partes puedan comprometer sus necesidades. Negociación. Se va a la negociación cuando:  El poder negociador es alto o bajo. Si bien es necesario saber el balance en este sentido respecto a la contraparte, para muchos especialistas este factor no es el determinante para decidir si se opta por la negociación o no, pues incluso este puede ser negociado.  El tiempo de que se dispone para negociar es amplio. Ya se ha explicado que cuando hay poco tiempo las tácticas clásicas a aplicar son el "tómelo o déjelo" o la no involucración. Tanto para el regateo y mucho más para la negociación, se requiere de mucho tiempo.  Importa la relación a largo plazo con la contraparte.  Existe un alto nivel de compromiso con las metas. La negociación tiene mayor probabilidad de que las dos partes satisfagan sus necesidades y reduce la posibilidad de llegar a un punto muerto. Requiere también de habilidad y paciencia. Es la mejor opción para alguien con una postura de bajo poder negociador. Al mostrarle a la otra parte que usted puede satisfacer sus necesidades, aumentará la dependencia del otro y, de paso, aumentará su propio poder. De hecho, en el proceso usted está negociando su poder negociador. Es por ello que la negociación es una buena táctica de inicio cuando usted no está muy seguro de su balance de poder, ya que aumenta su oportunidad para obtener más información. Lo anterior puede apreciarse de forma resumida en la siguiente tabla:

FACTORES Táctica a aplicar:

Poder

Tiempo

Relación

Compromiso

NO INVOLUCRARME

?

Poco

Poca

Bajo

TÓMELO O DÉJELO

Alto

Poco

Poca

Bajo

REGATEO

?

Alto

?

?

NEGOCIACIÓN

?

Alto

Alta

Alto

Tabla 2.7.

Tácticas en función del poder, tiempo, relación y compromiso.

El primer movimiento de las blancas genera veinte posibles respuestas. Después de que las negras hayan hecho su primera jugada, las blancas pueden responder con cuatrocientos movimientos diferentes. Una vez se ha efectuado las diez primeras jugadas existen ciento sesenta y cinco cuatrillones de posibles movimientos. TÁCTICA

FINALIDAD

PROTECCIÓN

Engaño

Obtener un beneficio en situaciones de negociación únicas entre desconocidos. Ej. Este coche pertenecía a una señora mayor que sólo lo empleaba los domingos por la tarde.

Información Comprobar, verificar No permitir que traten la duda como ataque.

Farol

Crear una situación de presión, dudas... al presentar como cierta una alternativa inexistente al acuerdo que se está negociando. Me hacen otras condiciones mejores que las tuyas...

Información Comprobación Manifestar el valor de reserva propio (real o imaginado "farol" por "farol").

Anclaje

Generar una situación de incertidumbre y dudas como consecuencia de la presentación de una primera propuesta fuerte.

Información Desactivar el anclaje con otra propuesta diametralmente opuesta, dentro de una lógica.

Modificación de la

Alterar de una forma interesada el punto de vista de las cosas en la

Resistir el impacto. Descubrir nuestro valor para el interlocutor. Pedir

percepción

contraparte.

contrapartidas.

Anclaje documental

Practicar una política de hechos consumados mediante la utilización de documentos ya elaborados beneficiosos para la parte que los presenta. Es el control normal en estos casos...

Información Lectura y análisis del documento. No permitir que traten la verificación como un ataque personal.

Concesión mínima

Incrementar la credibilidad de la primera propuesta y hacer dudar de la posibilidad de alcanzar mejores contrapartidas.

En el caso de practicarla uno mismo evitar concesiones de gran intervalo o una secuencia de pequeñas concesiones. No efectuar dos cesiones seguidas. Obtener siempre algo de las cesiones efectuadas. Poner a prueba los límites.

Presión del tiempo

Obtener concesiones sustanciales de la parte que tenga mayores costes temporales. No podré mantenerle las actuales condiciones, tiene que decidirse ahora...

Ocultar la debilidad. Evitar negociar bajo presión. Establecer límites de protección y valor de reserva. Obtener siempre algo de las cesiones efectuadas.

Amenaza

Procurar disuadir de un comportamiento a la contraparte mediante "avisos" que deben poseer verosimilitud y de los que no se debe abusar. Si no me rebaja el precio, compraré el producto a la competencia.

Si la utilizamos, asegurarnos que no vaya en contra propia. Si nos la formulan y detectamos consecuencias negativas para ambos, resistir la presión de la amenaza.

Ofensa

Afectar la autoestima de la contraparte para implicarle emocionalmente. Preferiría tratar este tema con su jefe.

Autocontrol emocional. No considerarla como ataque personal.

Muralla

Dar a entender a la otra parte de que no existe otra alternativa posible. Estas son mis últimas condiciones.

Reconocer la táctica. Ponerla a prueba.

Sí condicional

Dar a entender que se está dispuesto a efectuar una concesión si se obtiene alguna contrapartida.

Hacer ver las consecuencias favorables con independencia de la condición.

Tabla 2.8.

Algunas de las tácticas empleadas en las negociaciones.

Existe un grupo de tácticas, llamadas Tácticas de Presión, que, de una forma u otra, contribuyen a encauzar la negociación hacia el logro de los objetivos propuestos. Muchas de ellas son tácticas bastante viejas, pero mantienen plena vigencia bajo determinadas circunstancias. Otras, de acuerdo con la manera en que se aplican, pueden convertirse en tácticas poco éticas. Pasemos a ver las más importantes de ellas. 1- La Táctica "Bogey". Es una de las más efectivas en el arsenal negociador. Es, además, simple y ética. "Bogey" significa una medida temporal que se usa para escudriñar la otra parte. Funciona de la siguiente manera: Usted quiere construir un baño adicional en su casa. El contratista quiere $5000. Usted le dice al contratista: "Me gusta su presupuesto. Estoy de acuerdo con él, pero sólo tengo $4000. Mi abuela me dejó $4000 de herencia". El "Bogey" comienza a trabajar inmediatamente. ¿Por qué? ¿Cómo?. Esta táctica implica tres principios fundamentales de la negociación:  Siempre que eleve el ego de la otra persona, usted espera algo a cambio. De una manera muy sutil usted pidió ayuda. Generalmente la conseguirá.  Los vendedores conocen mejor su producto que los compradores. La táctica "Bogey" les da la oportunidad de mostrar lo que saben.  Siempre existe un mejor trato para ambas partes, si lo buscan. El "Bogey" hace que empiece la búsqueda. En el ejemplo mencionado, el contratista probablemente responde a su oferta de $4000 haciéndole notar lo que su precio de $5000 incluye. Le vende su producto y sus beneficios. Le muestra la calidad de su mano de obra, cuántos enchufes eléctricos va a colocar, la calidad del trabajo de pintura, los accesorios dorados y el excelente trabajo de colocación de los azulejos. Cuando menos, usted tendrá una mejor idea de lo que está comprando. En el mejor de los casos, el contratista bajará su precio, ofrecerá alternativas, le mostrará cuáles trabajos puede hacer usted mismo o le ofrecerá facilidades de pago. En cualquier caso, usted gana.

Existen medidas preventivas contra el "Bogey" del comprador. Un vendedor puede neutralizar la táctica "Bogey" de un comprador e, incluso, puede hacer que funcione a su favor. Para ello puede hacer lo siguiente: A) Antes de asistir a la negociación, tenga a mano los diseños alternos, paquetes de entrega y precio. B) Descubra quién toma realmente las decisiones. C) Descubra quién tiene el dinero y quién paga la cuenta final. Cambie los términos de pago. Ponga el "Bogey" a prueba. D) Deje que el comprador haga algunas cosas por sí mismo. E) Manténgase firme. Es conveniente notar que el "Bogey" no va en una sola dirección. Existen contratistas a quienes les gusta que les presenten un "Bogey". Lo usan como una oportunidad para aumentar sus márgenes de utilidad, al vender una remodelación de $7000 por $8000. Por otro lado, el vendedor puede usar "Bogeys". La esencia del "Bogey" del vendedor reside en que le dice al comprador: "Me gustaría venderle esto, pero no puedo a menos que antes resolvamos algunos problemas simples". Estos "Bogeys" del vendedor encajan en el modelo anterior: A) Podemos satisfacer sus requerimientos si nos otorga el ciento por ciento del pedido. B) Podemos hacerlo, pero tendrá que cambiar el diseño para que encaje en nuestra línea de producción. C) El pedido mínimo es de $1000. D) Si quiere de la talla 42, tendrá que comprar algunos de la talla 48. E) Podemos mantenerle el precio, solamente si la entrega es en seis meses.

Los "Bogeys" del vendedor pueden ayudar al agente de ventas a obtener un pedido más grande, ofrecer un producto mejor, afianzar una buena relación de trabajo, cerrar una venta, eliminar la competencia, o descubrir lo que un comprador desea realmente y cuánto está dispuesto a pagar. Los "Bogeys" en esta dirección también funcionan. 2- La Táctica de "Krunch". Es una vieja táctica clásica de presión, que continúa funcionando mejor de lo que debería. Por ejemplo, el comprador recibe tres ofertas de un producto normal, digamos, sal común. Las licitaciones son de $1.00, $1.02 y $1.04 por kilogramo respectivamente. El comprador le dice a cada vendedor: "Tienes que mejorar la oferta". Generalmente lo hacen. ¿Por qué funciona tan bien el "Krunch"? ¿Qué sucede en la mente del vendedor? Existe un grupo de razones que explican la factibilidad de esta táctica:  Hay cierta flexibilidad en el precio que propone el vendedor.  Los que fijan los precios, siempre los ponen muy elevados. No saben lo que hacen.  Ahora puedo ir con el jefe y decirle que debe reducirse el precio.  El comprador debe tener un precio más bajo.  Le caigo bien al comprador.  El comprador sabe algo que no sé.  Vaya si tengo suerte, la última vez perdí el pedido y no tuve segunda oportunidad. Todo esto le ayuda al comprador a conseguir un mejor precio, hasta la cotización más baja. Sin embargo, a pesar de las probabilidades de éxito, existe el peligro de excederse en el "Krunch" (y, en todo caso, en cualquier táctica de presión). Los vendedores expuestos continuamente al "Krunch", reaccionan de las siguientes maneras:

- Inflan el precio. - Degradan el producto de maneras sutiles. - Disminuyen los servicios. - Algunas veces se agrupan. - Hacen promesas que no pueden cumplir por temor a perder el pedido. El vendedor también puede tomar otro grupo de medidas adicionales cuando se siente atrapado por el "Krunch". Si después de todo eso parece necesaria una concesión, no es menester apresurarse. Piense primero. Tal vez pueda hacer una concesión dependiendo de si le hacen un pedido mayor, una entrega más fácil o elimina algunos servicios. Tal vez pueda venderle brochas con la pintura. Tal vez pueda hacer la concesión sujeta a una aceptación instantánea por una razón u otra. En fin, manejado correctamente, es posible convertir el "Krunch" en una oportunidad. Un vendedor no debe entrar en una negociación sin preguntarse: "¿Qué voy a hacer si el comprador me dice "¡tiene que mejorar vuestra oferta!" En tal sentido, resultaría conveniente que la gerencia de compras restrinja el uso de la presión a situaciones donde las condiciones de presupuestos o del mercado requieren de un análisis especial. Puede perderse el control utilizando la táctica, sobre todo con compradores poco experimentados. 3- La Intensificación. Es una táctica antigua. Algunas variaciones de la táctica son éticas, pero otras no lo son. Lo más importante es comprenderla para que usted aprenda a defenderse.  La intensificación poco ética. En su forma poco ética la intensificación funciona de la siguiente manera: Un vendedor y un comprador se ponen de acuerdo en un precio. Al día siguiente el vendedor sube el precio. El comprador está enojado, pero empieza a negociar de nuevo. Finalmente se ponen de acuerdo en un precio más alto que el original. Esta táctica es usada frecuentemente

tanto por vendedores como por compradores. Se ha dado el caso de vendedores elevando el precio después de que se han comprometido y saben que el comprador está desesperado por obtener refacciones. Se ha visto también a los abogados intensificando un acuerdo después de haber cerrado un trato de $50 000 y, al día siguiente, demandar $55 000. La intensificación, tal como se describe en estos ejemplos, es verdaderamente sucia. ¿Por qué funciona? En principio, porque las víctimas no toman decisiones fácilmente. Una vez que toman una decisión, empiezan a convencerse de que es buena. Habiendo pasado el esfuerzo de la negociación, de tomar la decisión y de convencerse de que ésta es la correcta, se resisten a reabrir el asunto. Si en el proceso de decidir se han comprometido, diciéndole a otros en la organización que el trato es razonable, se hace todavía más difícil resistir la intensificación: La diferencia entre lo que pensaban conseguir y lo que realmente consiguieron, se convierte en algo relativamente menos importante.  La propuesta sospechosa en la intensificación. Esta táctica puede no ser ética. Un ejemplo de esta variante de intensificación nos lo expone Karrass en su libro ¡Trato Hecho! Cómo negociar con éxito: "Me sucedió a mí de la siguiente manera y, nunca he estado muy seguro de qué fue lo que pasó. Hace algunos años, siendo comprador de una compañía importante, recibí de un vendedor una propuesta de $500.000. El analista de costos y yo estábamos convencidos de que podríamos adquirir los servicios por $440.000. Las negociaciones se iniciaron más o menos un mes después. El problema fue que el vendedor inició las pláticas demostrando que su presupuesto estaba equivocado. Necesitaba $600.000 para hacer el trabajo. Se abrió un gran abismo en nuestras aspiraciones. Todavía no sé si los $600.000 fueron el resultado de un error. Todo lo que sé es lo contento que estaba porque al final pagué "solamente" $500.000. Diré esto sobre el vendedor: me convenció de que esa cifra no era un mal precio. Si alguna vez le ha sucedido algo parecido, entenderá lo que quiero decir".  La intensificación ética. Un trato no está completo hasta que todo está decidido y haya un entendimiento total en todos los puntos

primordiales. De esta manera, si hay cinco puntos que discutir, el hecho de que lleguemos a un acuerdo en los puntos uno y dos, no quiere decir que no pueda reabrir estos puntos antes (y subrayo antes) de que se llegue a un acuerdo de los cinco puntos. Karrass plantea: "He conocido personas que cometen errores en una negociación y que rápidamente los reconocen. Sin embargo, se resisten a rectificarlos. ¿Por qué? Porque sienten que su integridad estaría en entredicho si cambiaban de opinión. Tonterías. Usted tiene todo el derecho de renegociar cualquier punto provisional del acuerdo (antes de que se haya alcanzado el acuerdo total). De hecho, usted está obligado a hacer tal renegociación si obtiene nueva información o si descubre un error". El siguiente ejemplo ilustra un principio importante. Un oponente le manda un aviso: "Ya llegaste hasta donde puedes llegar". Si no le hubiera mandado ese aviso, tal vez hubiera demandado más de lo que había pedido en el acuerdo final. Esto es una intensificación ética y en ocasiones funciona. Otro ejemplo de interés lo sugiere Karrass en su mencionado libro: "Hace algún tiempo estaba comprando una pequeña casa. El dueño y yo habíamos negociado por varios días y ya casi nos habíamos puesto de acuerdo. Como parte del acuerdo, éste aceptó asumir el costo de aproximadamente $100 por una inspección para detectar la presencia de termitas. Esta no era realmente una concesión, porque las leyes de California obligan automáticamente al vendedor a proporcionar tal inspección, a menos que las partes específicamente decidan lo contrario. "El último día nos reunimos a las 9:00 de la mañana. Yo había decidido regatear por la estufa y el refrigerador. Eran viejos. Yo esperaba que el propietario los incluyera en el trato porque no valía la pena llevarlos hasta Tennesse, que era adonde iba a mudarse. "Antes de que pudiera pedírselos, él me sorprendió. Dijo: "He estado pensando en esa inspección para detectar la presencia de termitas y no puedo hacerla". Estaba echándose para atrás en una concesión de $100, cuando el trato total era de $15000. "Hice a un lado mis planes de pedir la estufa y el refrigerador. Me pasé las tres horas siguientes

convenciéndolo de que reconsiderara la inspección para detectar la presencia de termitas. ¡Qué bien me sentí cuando por fin lo persuadí de hacerla!. Por cierto, conseguí la estufa y el refrigerador. No gratis, como lo había planeado, sino con un costo adicional. El propietario había suprimido mis demandas con éxito." En una negociación, ninguna de las partes sabe hasta dónde puede llegar. Ambos saben que, como regla, mientras más discutan, alguna de las partes saldrá más beneficiada. En el ejemplo anterior, una de las partes estaba convencida de que podía obtener la estufa y el refrigerador gratis si era persistente. Al negarse a efectuar la inspección para detectar la presencia de termitas, el vendedor le manda una señal de que ya había llegado hasta donde podía llegar. Al hacerlo, desalentó a la contraparte a hacer demandas futuras. Tenía todo el derecho de cambiar de opinión sobre cualquier concesión anterior antes de llegar al acuerdo final. Estas situaciones con frecuencia se dan en la vida diaria y, tal vez algún día, usted tendrá que mandar el aviso: "Ya llegó al límite". Ante la posible utilización de la intensificación como táctica de la contraparte, conviene aplicar un conjunto de medidas preventivas. Estas pueden ser: 1. Considere seriamente abandonar el trato. 2. Haga que la mayor cantidad posible de gente firme el memorando de acuerdo. 3. Contraintensifique. Cambie su oferta o demanda. 4. Organice una junta. Tómese tiempo para pensar. 5. Antes de firmar el contrato, pregúntele a la contraparte qué garantías le puede dar contra la intensificación. Por último, pruebe al intensificador. Este pudiera perder más que usted si el trato no se logra.

a.- Tácticas de tiempo Como ya se ha explicado anteriormente, uno de los factores clave para el éxito de una negociación es el tiempo. Tenerlo en cuenta en toda negociación es de suma importancia. Ahora nos referiremos a un grupo de tácticas de negociación asociadas a este factor, cuya utilización puede conducir a la obtención de dividendos significativos en el proceso negociador. 1. Paciencia. La paciencia es una virtud. En los negocios es más que eso: es una fuente de utilidades. En las negociaciones es muy significativo el dicho "Actúa precipitadamente y arrepiéntete sin prisa". Muchos negociadores son impacientes, tienden a ver las negociaciones como un juego de ping pong que debe ganarse (o hacerse) rápidamente. El uso de la paciencia como táctica negociadora puede provocar a la contraparte, entre otras, las siguientes consecuencias: - Hacer concesión tras concesión. - Emergen nuevos temas a los que hay que dar solución. - El equipo contraparte puede dividirse. - Redefinición de los objetivos. Cambian sus aspiraciones. - La negociación se torna costosa. Hay que terminarla. - Pueden intervenir terceros que introducen nuevos puntos de vista. - Distancia los deseos de la realidad. La paciencia en cualquier negociación produce tales beneficios. Es por ello que se considera la táctica más poderosa en la negociación. Únicamente con paciencia puede desarrollarse la historia completa. Sólo con paciencia puede encontrarse el mejor trato para ambas partes. Este principio es tan cierto en las operaciones de compra y venta, como en la diplomacia o en el matrimonio.

La pregunta que surge es: ¿Cómo podemos llegar a ser más pacientes en un mundo donde las presiones de tiempo son tan grandes?. A fin de cuentas, este es un problema organizacional. El negociador, en el "frente de batalla", no puede ser más paciente que aquellos a los que sirve. Estos pasos pueden desarrollar la paciencia en su postura: 1- Asegúrese de que toda su organización comprende el valor de la paciencia. 2- Planee con anticipación. 3- Compre el mes próximo lo que necesitará el año entrante. Más artículos de los que usted se imagina se pueden adquirir actuando sin prisa. 4- Organice comités de adquisición y comités de ventas adelantadas, que programen cuidadosamente los acontecimientos importantes para acciones futuras. 5- Asegúrese de que los que están esperando los resultados de las negociaciones no esperen resultados inmediatos. Como todas las tácticas, la paciencia tiene sus inconvenientes. Hay peligros y costos involucrados. Con toda la paciencia del mundo, tal vez nunca logre su objetivo. Ese es el riesgo. ¿Qué puede hacer para contrarrestar a un oponente que está utilizando la táctica de la paciencia con usted? Algunos consejos pueden ayudarlo en este sentido:  Reconozca que puede ser más difícil para él que para usted.  Considere fijar un plazo.  Relájese y póngase cómodo.  Prepare a su gente para una sesión larga.  Considere la escenificación de movimientos y eventos que convenzan a la otra parte de que la paciencia no está a su favor.

 Escale los costos y el riesgo de la paciencia.  Considere abandonar el trato. 2. Tiempo de Aceptación. El concepto de tiempo de aceptación es primordial en la negociación. Nadie tiene derecho a esperar que sus ideas -no importa cuán brillantes sean- sean aceptadas de inmediato por la otra parte. La gente, definitivamente, necesita tiempo para ajustarse a ideas nuevas. Nuestras ideas son nuestras viejas amigas. Tal vez desde el punto de vista de la contraparte no sean importantes, pero son muy importantes para mí. Las ideas en nuestras mentes son parte de una red que se extiende hacia atrás en el tiempo, a nuestro pasado, y hacia adelante en el futuro. Las ideas en nuestra mente están ligadas a las de la gente de la organización que representamos. Si usted llega con una idea que está en conflicto con la mía, mi primera reacción es, naturalmente, la de resistirme al cambio. Lo que usted me sugiere crea un problema para mí. Un gran número de estancamientos, tanto en el hogar como en los negocios, suceden porque la gente espera que sus "brillantes" ideas serán aceptadas simplemente por ser "brillantes". No es así. El tiempo de aceptación es parte de la ecuación de las negociaciones. Sólo un consejo en este sentido: Tome en cuenta el tiempo de aceptación dentro de su planeación y sus negociaciones tendrán más probabilidades de desarrollarse sin tropiezos. 3. Cambio del ritmo. El cambio del ritmo es un factor en la negociación. Los humanos nos inclinamos generalmente a un "estado fijo". Nos acostumbramos a lo que hacemos, dónde estamos, con quién negociamos y cómo negociamos. Valoramos que los demás sean previsibles y tendemos a ser previsibles a la vez. Esto es positivo y negativo. El aspecto positivo es que la relación llega a ser emocionalmente eficiente y le ahorra energía a ambas partes. El aspecto negativo es que desde el punto de vista del modo competitivo, no es conveniente que la otra parte esté muy segura del terreno que pisa. Debe estar más preocupada que complaciente, acerca del punto competitivo que está en juego.

La gente en la negociación es sensible a los siguientes cambios:  un cambio de interés a indiferencia  un cambio de cooperación a competencia  un cambio de cordialidad a frialdad  un cambio de paciencia a precipitación  un cambio de buena gente a mala gente  un cambio de tasa de interés baja a alta  un cambio de intercambio abierto a cerrado  un cambio de hacerlo sentir bien a indiferencia  un cambio de formas viejas de negociar a formas nuevas  un cambio de interrupciones cortas a largas  un cambio de equipos grandes a pequeños  un cambio de mucho respaldo a poco  un cambio del lugar donde se sienta  un cambio de negociador, de líder o de equipo  un cambio de tono o tranquilidad  un cambio de programación o plan  un cambio dando importancia a detalles Cada cambio es capaz de enviar un aviso. Puede enfatizar el punto que quiere lograr, puede mostrar su fuerza o significar la importancia de un punto. Ni usted, ni los miembros de su organización deben ser tan

previsibles que la otra parte esté siempre segura del terreno que pisa en lo que se refiere a un asunto competitivo. 4. Tiempo para pensar. Es imprescindible pensar durante el proceso de la negociación, especialmente cuando nos encontramos frente a frente con nuestra contraparte. Este tiempo hay que preverlo, planificarlo. Los siguientes puntos pueden darle tiempo para pensar en cualquier negociación o situación en la que se tiene que tomar una decisión:  Tome breves descansos y celebre juntas con frecuencia.  Desarrolle reglas entre su propia gente sobre cómo contestarán satisfactoriamente las preguntas.  No tenga disponible toda la evidencia de apoyo.  Cambie a un miembro del equipo.  Siéntase hambriento o con sed.  Vaya al baño.  Haga que la otra parte presente su posición antes de despedirse al final del día. 5. Tiempo Límite. Los tiempos límite presionan a la gente a hacer una elección. Si aceptan el tiempo límite cierran el trato. Si no lo aceptan, las consecuencias son imprevisibles. Es la cuestión del "pájaro en mano o cientos volando". Una persona nunca puede estar segura de que el tiempo límite en una negociación es real. Rara vez se puede predecir con exactitud el costo por no aceptar un tiempo límite. La experiencia nos dice que algunos plazos significan la muerte, mientras otros no. Algunos son costosos, y otros son inconsecuentes. Sea escéptico de los plazos en las negociaciones. Los plazos van y vienen. Los reporteros viven en un mundo de plazos, pero no siempre cumplen con ellos y, sin embargo, nunca se ha visto un periódico con una

columna en blanco. Por otra parte, existe un riesgo al no creer en un tiempo límite. Hay tres preguntas que siempre debe hacerse antes de cualquier negociación. Le ayudarán a eludir la trampa de los tiempos límite:  ¿Cuál es el tiempo límite con el que tiene que maniobrar mi oponente? ¿Qué pasa si no lo cumple?  ¿Qué tiempo límite me ha impuesto mi organización que limita mi efectividad?  ¿Mi organización y yo podemos renegociar los tiempos límite de nuestra empresa? ¿Son reales? ¿Quién dice que lo son? Los experimentos científicos en este campo han verificado que los tiempos límite obligan a tomar decisiones. La gente espera hasta el último momento para tomar decisiones, especialmente las difíciles. Los tiempos límites más poderosos, los que nos obligan a actuar, son los que tienen el poder de legitimidad. Los tiempos límite publicados, como el día que terminan las ofertas en los catálogos de los grandes almacenes, hacen que la gente se decida a comprar. Sin importar si el plazo parece ser firme o no, la mejor política es ser escépticos. Mientras más sepa sobre la organización, programa de producción, inventarios y presiones económicas de la otra parte, podrá determinar mejor si el límite de tiempo es real. b.- Tácticas para evitar estancamientos Los estancamientos, "impasses" o "punto muerto" suceden con frecuencia en las negociaciones y son aquellos momentos en que éstas se estancan debido a puntos de vista diferentes o irreconciliables. Hay pocas tácticas en las negociaciones tan difíciles de manejar como un estancamiento. El poder del estancamiento estriba en lo que le ocasiona a ambas partes:

1. Un estancamiento es una prueba severa de la fuerza y resolución de ambos. 2. Ambos están más dispuestos a hacer concesiones después de un estancamiento. 3. El estancamiento les envía el mensaje a las dos organizaciones de que sus deseos pueden no ser consistentes con la realidad. 4. El estancamiento reduce las aspiraciones de ambas partes. 5. El estancamiento pone en peligro los programas organizacionales y los planes financieros. 6. El estancamiento ocasiona una intensificación de costos y riesgos que deben confrontar ambas partes. Aún más importantes tal vez son los riesgos personales que enfrenta el negociador que produce un estancamiento: crítica a la organización, trabajo extra, inseguridad en el empleo, sentimiento de fracaso, frustración absoluta, rompimiento potencial de las relaciones, posibilidades de aversión personal, amenaza de la confianza personal y duda de su propio juicio profesional, entre otros. Cuando consideramos los problemas que plantea el estancamiento, vemos por qué la gente le teme. Mientras más grande sea la organización y más burocrática sea su estructura, más le temerá al estancamiento. Resolver una dificultad insuperable es un aspecto de la negociación que con frecuencia se considera extremadamente difícil. Todo parece indicar que nuestros egos se ven involucrados en la transacción más de lo que es necesario o útil. El hecho es que debemos aprender a abandonar un trato y después amablemente regresar a él. Existen negociadores que han aprendido esta flexibilidad rutinariamente. La organización más dispuesta a arriesgar un estancamiento, incrementa su poder, siempre y cuando esté preparada para asumir el riesgo de no lograr el trato.

Dada la naturaleza del estancamiento, la resolución de asumir el riesgo no puede originarse únicamente con el negociador. Si su jefe le teme al estancamiento, también el negociador le temerá. Por lo tanto, parte de la programación en todas las negociaciones debe incluir un estudio organizacional cuidadoso de los puntos a favor y en contra de un estancamiento en diferentes fases de la sesión. Sin importar si nos gusta o no, en las negociaciones hay un elemento de práctica de llevar las cosas muy cerca del borde del estancamiento. ¿Por qué no enfrentar los riesgos con una base más racional de decisión de grupo? La gente se pregunta muchas veces si debe tomar el primer paso después de un estancamiento o permitir que la otra parte lo haga. El sentido común dicta que debe dejar que la otra parte lo haga. El problema con esto es que nunca se puede estar seguro de que lo hará. De lo único que puede estar seguro es de que el estancamiento pondrá mucha presión sobre ambas partes y en sus organizaciones. Aún si la contraparte no toma el primer paso, lo más probable es que reciba con agrado el suyo. Lo que se debe hacer es pensar detalladamente con anterioridad lo que se puede decir o hacer para proporcionar un medio para que usted abra la discusión sin desprestigio y para que la otra parte escuche. Podrá manejar mejor el problema si usted prepara el escenario antes de que se encuentre en un callejón sin salida. c.- Tácticas de autoridad Existe un grupo de tácticas asociadas a la utilización de la autoridad como herramienta en las negociaciones. Algunas de estas tácticas relacionadas con la autoridad resultan éticamente válidas. Otras, sin embargo, no lo son y pudieran catalogarse como tácticas sucias. Nos referiremos a continuación a las más utilizadas en la práctica negociadora. 1. Autoridad Intensificadora. La autoridad intensificadora es un truco usado por algunos vendedores sin escrúpulos. En esencia, el vendedor hace el trato con un cliente y luego trae al jefe para que lo apruebe. El

jefe no lo aprueba a menos que se le aumente una cierta suma adicional a la oferta. Juntos tienen éxito en lograr alguna concesión. No es recomendable usar esta táctica. De hecho, muchos negociadores serios la rechazan totalmente. Sin embargo, vivimos en el mundo real donde la comprensión significa precaución. ¿Qué logra, en esencia, la autoridad intensificadora para quien la usa?  Disminuye las aspiraciones del oponente.  Trae al frente los argumentos del oponente.  Crea desacuerdo en su organización.  Hace que la otra parte haga sus demandas primero.  Lo desgasta física y emocionalmente.  Disminuye la confianza que tiene en sí mismo.  Le hace perder el tiempo a la otra persona. No obstante, existe un grupo de medidas que usted puede tomar para prevenir ser objeto de esta táctica un tanto fraudulenta, por ejemplo: - Contrarreste la intensificación con intensificación. Ponga a personal de niveles altos en la negociación si la otra parte lo hace. - Esté preparado para abandonar el trato. - Vaya directamente al nivel más alto de la empresa. - Infórmele a su organización que una intensificación de autoridad puede usarse en su contra con el fin de disminuir sus aspiraciones. - No repita sus argumentos a cada nivel. Relájese y permita que su oponente lo haga.

2. Autoridad Limitada. No es una mala posición para negociar. Puede darle la oportunidad de:  Decir No amablemente.  Determinar su situación.  Verificar con los expertos.  Analizar la evidencia.  Buscar errores.  Leer la letra menuda.  Hacer preguntas indefinidas.  Escribir un mejor argumento.  Coordinar la decisión.  Alejarse de una posición insostenible. La mejor clase de límites son los establecidos por la ley o las políticas, los que, además, son los más difíciles de manejar porque son muy difíciles de cambiar. En segundo lugar, están los límites impuestos por los recursos financieros. Sin embargo, los peores son los límites de la gente. Puede existir más fuerza en no tener autoridad que en tenerla. 3. La No Autoridad. ¿Una persona sin autoridad puede negociar? Se piensa que sí, e incluso de manera bastante efectiva. De hecho, es sorprendente cuanta información una persona sin autoridad puede obtener. Se define "sin autoridad" como la inhabilidad de hacer concesiones. Bajo esta definición, una persona sin autoridad todavía tiene otras clases de autoridad:  Puede representar ante su organización el punto de vista del oponente.

 Puede participar en la negociación donde "ambas partes se benefician".  Puede ayudar a establecer apoyo y compromiso.  Puede tratar con los miembros de la organización como especialista o miembro del cuerpo administrativo.  Puede tratar a un nivel personal. Como se puede apreciar, una persona "sin autoridad" tiene autoridad para negociar desde otros ángulos: es apto para obtener información y, si tiene suerte, puede ser capaz de obtener una concesión o dos. 4. La Autoridad Plena. Hace 400 años, Sir Francis Bacon les aconsejó a los jefes de Estado que negociaran a través de intermediarios. Estos mismos principios se aplican a los altos directivos organizacionales. Hay razones muy poderosas para ello:  Los jefes oponentes no tienen la misma autoridad a pesar de que los dos dirigen organizaciones.  Pueden diferir en cualidades físicas o en vigor.  Pueden no estar preparados de la misma forma.  Pueden estar desempeñando un papel.  Uno puede ser más seguro que el otro.  Uno puede estar más ocupado que el otro.  Uno puede ser representante de una organización "pobre", el otro de una "rica".  Uno puede estar más involucrado emocionalmente que el otro.  Pueden tener diferentes áreas de especialidad.

 Uno puede estar listo para dar el ataque final, mientras que el otro puede ser indiferente y estar listo para retirarse.  Uno puede tener un personal excelente y el otro no. Todo parece indicar que las palabras "autoridad plena" implican únicamente su capacidad para unir a sus organizaciones. La "autoridad plena" no implica equilibrio en otros asuntos. Por lo tanto, los factores que se mencionaron anteriormente pueden contribuir a un desastre en los negocios. Las personas con autoridad plena deberían dejar que otros negocien en su lugar. ¿Cómo escapa de una negociación la gente con plena autoridad cuando tiene que hacerlo? Al igual que todos nosotros, las personas con autoridad plena algunas veces necesitan una salida cuando no quieren hacer una negociación o tomar una decisión, o cuando no debieran hacerlo. Generalmente, utilizan estos métodos para escapar:  No estoy familiarizado con las operaciones.  Debo chequear con el cuerpo directivo.  Es un problema legal.  Debo chequear con la agencia del gobierno.  Este trato depende de otro que está negociándose concurrentemente. Una de las mejores formas es simplemente decir "no sé" o "necesito tiempo para pensarlo". El problema es que para la persona que está a cargo, es mucho más difícil decir esto que para cualquier otra persona. d.- Tácticas sucias Un aspecto importante que todo negociador debe conocer es todo lo relacionado con errores intencionales o maniobras que pueden ser empleadas en la mesa de negociaciones. Las tácticas sucias, como comúnmente se les llama, pueden definirse como el manejo o

manipulación de divisas para llevar a cabo una estrategia y lograr objetivos específicos en la negociación. El empleo de las tácticas sucias constituye un riesgo que asume la parte que las utiliza, ya que, en ocasiones, es como "jugar con fuego", teniendo en cuenta el efecto negativo que pueden causar algunas de ellas en la contraparte si logran identificarlas en un momento determinado, creándose un clima de desconfianza y un mecanismo de defensa-ataque muy nocivo para los resultados de la negociación. Es por ello que, generalmente, las tácticas sucias son utilizadas por un miembro del equipo que no es el portavoz o el líder, lo cual permite la rectificación oficial de ser necesaria en la negociación. Cada negociador debe disponer de algunas tácticas sucias, pero más importante resulta captar inmediatamente qué tácticas de este tipo va a aplicar la contraparte y conocer cuáles son las contramedidas que debe utilizar en cada caso. A continuación presentamos algunas de las tácticas sucias más utilizadas en las negociaciones y algunas medidas para contrarrestarlas: 1. Tácticas Gradualistas ("El Salchichón"). En vez de pedir el salchichón entero de una vez, lo cual asustaría a la parte contraria, se pide primero una pequeña porción y, cuando se ha conseguido ésta, se pide otra porción más y así sucesivamente. Contramedida: Antes de responder a una propuesta, asegúrate que toda ella ha sido formulada. Si la parte contraria presenta nuevas demandas, debe manifestarle que esto significa un "nuevo juego" y revoca las concesiones anteriores. 2. Escalada en el Último Momento. Cuando la negociación está prácticamente cerrada, una de las partes puede intentar cambiar el acuerdo en beneficio suyo. Dicha modificación suele significar una mejora bastante pequeña, lo suficientemente grande para que valga la pena para quien la solicita, aunque no tanto como para obligar a la otra parte a rechazarla toda ella y abandonar la negociación.

Contramedida: No tenga pena. Ponga al descubierto su engaño. 3. "No es Oro Todo lo que Brilla". No se deje atrapar mentalmente por una oferta que al principio parece muy atrevida, pero que luego se revela progresivamente menos sugestiva. Tanto "Escalada de Último Momento" como "No es Oro Todo lo que Brilla" son tácticas que están relacionadas. La principal diferencia entre las dos es la elección del momento propicio para su utilización. La "Escalada..." se emplea al final de la negociación, mientras que "No es Oro..." se aplica al principio. Esto hace que la táctica "No es Oro..." sea más aceptable que la "Escalada...", aunque ninguna de las dos son recomendables. Contramedida: Protesta enérgicamente ante el empleo de esta táctica. Determina qué es exactamente lo que te atrajo inicialmente en cada oferta y analiza en qué medida la oferta se ha modificado, y hasta qué punto ha empeorado. Intenta en todo momento ser absolutamente racional. Es mejor asumir las pérdidas incurridas, tanto en tiempo como en expectativas no realizadas, que hacer un mal trato o negocio. 4. Hombre Bueno/Hombre Malo. Es una táctica que entraña una manipulación psicológica. En este caso, hay un negociador rígido, irrazonable y desagradable. Su compañero de equipo, sin embargo, es todo lo contrario: razonable, agradable y casi parece que está de su parte, en contra del "hombre malo". Transcurrido cierto tiempo, encuentra que es difícil estar en desacuerdo con este "hombre bueno". Parece un verdadero placer tratar con una persona tan amable después de que el "villano" lo había alterado. No puede evitar sentir que las cosas pudieron haber sido peores. Entonces, sentimientos de gratitud y un deseo de demostrar algo de su amabilidad empiezan a minar su eficiencia negociadora. A veces, los "villanos" vienen en formas y tamaños de todo tipo. Pueden ser personas o cosas. Las personas que fijan precios, abogados, contadores y aún los jefes pueden ser los "villanos". Los comités, cuerpos reguladores y banqueros muchas veces actúan el papel difícil. Las "partes villanas" incluyen las políticas de la empresa, términos, condiciones regulares y procedimientos de toda clase.

Contramedidas: No olvide nunca que el "hombre bueno" no es tan bueno como parece, que forma parte del mismo equipo que el "hombre malo" y que conspira con él. La mejor defensa es reconocer que la "buena persona" y "el villano" están en el mismo equipo y los dos quieren obtener lo más que puedan. No deje que "el villano" lo hipnotice. No se empeñe en resolver las "fisuras" de la parte contraria que, de todos modos, sus problemas probablemente no son reales. Algunos consejos pueden seguirse ante situaciones como esta:  Descubra aliados y separe las personas de los hechos. Desde el inicio de las negociaciones debe predecir que el "hombre malo" pronto asumirá su rol. Esto ayudará a neutralizarlo.  Regrese la pregunta al "bueno".  Deje hablar al "hombre malo". Muchas veces su propia gente se cansará.  Use su propio "hombre malo". 5. Poderes Restringidos (Autoridad Ambigua). Sucede a menudo que alguien dice tener autoridad para aceptar un acuerdo, pero no es cierto: Hay que someterlo a la ratificación por parte de una autoridad superior. A veces, sin embargo, un negociador sugiere que tiene menos poder de lo que en realidad tiene. Esto le da la oportunidad de reconsiderar volver atrás, de presentar nuevas demandas y se le hace más fácil adoptar una postura rígida, pues aparentemente no tiene autoridad para hacer más concesiones o satisfacer demandas. Esta posición le permite obligar a la contraparte no sólo a convencerlo a él, sino también a su lejano jefe. Contramedida: Asegúrese siempre, antes del inicio de las negociaciones, qué poderes tiene la parte contraria. Intente no tener más autoridad que la otra parte negociadora. 6. La Maniobra del Hombre Ausente. La autoridad superior, que tiene que dar su aprobación, de repente, está ausente. Nadie sabe cómo entrar en contacto con él. Mientras tanto, su oferta da vueltas, sirviendo como punto de referencia para negociaciones con terceros. O bien, es

una maniobra para comprobar el interés que tiene usted en cerrar el trato, haciéndole esperar. Si usted espera hasta una fecha tope, puede que retrasen el trato y sólo en un lapso muy corto antes del plazo, le informan que el trato debe ser negociado. Contramedida: Condiciona tu última oferta a una fecha tope. Si, vencido el plazo, la persona con autoridad sigue sin aparecer, entonces revoca el trato. Alternativamente, puedes indicar a la parte contraria que, mientras siga ausente la persona con poderes decisorios, se considera libre para negociar con otra persona u organización. 7. Disculpe mi Inglés. Nunca negocies en un idioma que no hables con fluidez. No obstante, puede tener ventajas negociar en un idioma extranjero en el cual te expreses cómodamente. Por ejemplo, puedes pedir disculpas, alegando que estás hablando en un idioma que no es el tuyo y, al mismo tiempo, rogar a la parte contraria que repita preguntas difíciles. De este modo tienes más tiempo para encontrar una buena respuesta e incluso para volver atrás sobre un compromiso: "Lo siento, no entendí bien..." o "Eso no es lo que quería decir..." Contramedida: En casos exagerados, insiste en la utilización de un intérprete, aunque esto también tiene sus desventajas. 8. Información caída del cielo. El negociador de la parte contraria, al marcharse, deja tras de sí unos apuntes o documentos como si fuese por descuido o equivocación, aunque en realidad lo hace a propósito. Contramedida: Cuando obtenga información de este modo, tenga mucho cuidado. Trate este tipo de información como si fuese una mera presunción que puede no ser cierta, pero que de todos modos debe ser comprobada y no tomada como un hecho verídico. 9.Operación Sonda. El negociador "A" quiere negociar contigo en alguna ocasión en el futuro. A fin de obtener información sobre tí (por ejemplo, qué clase de negociador es usted, cuáles son sus posiciones, qué argumentos utilizas), él envía al negociador "B" para negociar con

usted, aunque "B" no tiene ninguna intención de llegar a un acuerdo. Usted no sabe que "A" y "B" están relacionados entre sí. 10. Hechos Falsos. En ocasiones se hacen declaraciones e interpretaciones falsas o se "inventa" información para obtener determinado resultado en la negociación. Especial atención en este sentido debe brindársele a los promedios y a las estadísticas. Los hechos, los promedios y las estadísticas son negociables. Aún llegando a acuerdo sobre determinados hechos, todavía pueden quedar preguntas muy serias. Detrás de todos los hechos, promedios y estadísticas existen variables tales como:  Quién los recopila.  De dónde vienen.  Métodos que se usaron para recopilarlos.  Conjeturas.  Razones para recopilarlos.  Criterios y prejuicios que los influencian.  Valores ocultos. La verdad en una negociación es un ideal que deja mucho espacio para intercambiar. Siempre hay una historia detrás de una información. Las personas pueden discrepar muchísimo en las suposiciones e interpretaciones que rodean a los hechos. Si pudiéramos filtrar la historia y quedarnos con los "puros" hechos, aún quedaría un área de incertidumbre amplia. Contramedida: Los hechos están orientados al pasado, mientras que las negociaciones están orientadas al futuro. Y los criterios acerca del futuro siempre están sujetos al regateo. No dé por verídica ninguna declaración, información o cifra, por muy elaborada o bien presentada que esté. Verifíquelas. Parta del principio que nadie ostenta el monopolio de la

verdad. Separe el problema de las personas: no permita que alguien trate sus dudas como un ataque personal.

2.4 Estrategia de mediación (facilitación y consulta)

En el sentido amplio puede afirmarse que el uso de la mediación -uno de los varios medios alternativos disponibles actualmente para la resolución de conflictos- contribuye a generar un cambio en la conducta de las relaciones humanas, facilitando una mejor calidad en la vida y promoviendo la paz social. En este contexto, la mediación constituye un procedimiento conciliador y pacífico de resolución de conflictos, tendente a lograr un acuerdo rápido y económico en términos de tiempo, dinero y esfuerzo, objetivo difícil de conseguir cuando los conflictos deben dirimirse en sede judicial. 2.4.1 Definición Son varias las definiciones elaboradas en relación con la mediación, entre las que podemos señalar:

"También puede ser definida como un sistema de negociación asistida, mediante el cual las partes involucradas en el conflicto intentan resolverlo por sí mismas, con la ayuda de un tercero imparcial que actúa como favorecedor y conductor de la comunicación. Los interesados asumen su protagonismo en búsqueda de alternativas posibles de solucionar y controlan por sí mismas el proceso cuyo desarrollo es rápido e informal y no por un tercero, como en el caso de un pronunciamiento judicial". Se trata de una instancia voluntaria a la cual asisten las partes interesadas solas o, en su caso, asistidas por sus abogados. Su objetivo primordial es superar el conflicto, llegando a un acuerdo que evite la necesidad de recurrir a los tribunales de justicia. En el proceso no existen ganadores ni perdedores, pues todos los interesados se benefician de los aciertos que se logren. Por otra parte, la mediación evita que las relaciones personales y comerciales se deterioren o destruyan como consecuencia de la tramitación de prolongados juicios.

2.4.2 Ventajas de la mediación Los beneficios derivados de la utilización de este recurso son muchos y muy variados. Sin embargo, las principales ventajas de la mediación como método alternativo de resolución de conflictos a partir de su comparación con la vía judicial, tradicionalmente empleada para dirimir los conflictos, son los siguientes:

 Es más rápida.  Es menos onerosa.  Es privada y confidencial.  Se desarrolla en un entorno y un clima adecuados para el tratamiento del conflicto.  Brinda a los participantes la posibilidad de gestionar su propio acuerdo.  Es efectiva, voluntaria y neutral (el mediador no toma partido). Tanto la mediación como la conciliación resultan métodos flexibles y adaptables, que se prestan lo mismo para resolver conflictos de gran monto económico (por la necesidad de las partes de resolverlos rápidamente para evitar o reducir pérdidas), como litigios donde las partes pertenezcan a sectores marginados con pocas probabilidades de acceso a la justicia formal o tradicional. Una de las principales ventajas de su aplicación en el marco empresarial es el ahorro de recursos humanos y económicos que normalmente conllevan. En el mundo existe un gran número de empresas líderes, que se adhirieron a convenios mediante los cuales se comprometían a utilizar los mecanismos de mediación como instancias previas a cualquier proceso judicial, lo cual se traduce en un ahorro superior a 200 millones de euros al año y además arroja mejores resultados que el pleito tradicional.

En Europa se ha constituido un comité presidido por Shell Internacional, que cuenta entre su miembros empresas como ITT, British Petroleum, Philip Morris Europa, Esso Italia, Cargill Europa, y que está estudiando la aplicación de la mediación para la resolución de conflictos entre empresas de distintos países.

2.4.3 ¿Qué tipos de conflictos pueden resolverse a través de la mediación? La mediación es efectiva para resolver una amplia gama de conflictos, entre los cuales pueden destacarse los siguientes:

 Empresarial. Mediación Comercial, Conflictos en el Seno de la Organización y Entre Distintas Empresas, Franquicias, Conflictos Entre Consumidores y Empresas, Patentes, Marcas, Dominio Web.  Inmuebles. División de Condominio, Límites.  Trabajo. Conflictos entre Trabajadores y Empleadores:  Familiar. Atendiendo al hecho de que las relaciones familiares implican un conjunto de actitudes y sentimientos de gran importancia, y que se trata de vínculos que continuarán existiendo más allá del problema que surja en un momento, la mediación permite tender un puente de concordia y resolver una controversia teniendo como prioridad el mantenimiento de la relación. Aquí se tratan procesos de separación, conflictos generacionales, procesos sucesorios, alimentos, tenencia de hijos, régimen de visitas, liquidación de la sociedad conyugal.  Comunitaria. Se orienta a la resolución de problemas de convivencia en el barrio, la colonia o el poblado. Se caracteriza porque no requiere la participación de mediadores expertos (aunque sí con un mínimo de capacitación), sino que comúnmente se trata de habitantes del lugar reconocidos por sus cualidades humanas y deseo de ayudar. Aquí se tratan temas locales, ruidos molestos, animales domésticos, uso de espacios comunes, conflictos en comunidades.

 Escolar. Busca resolver, de forma pacífica y mediante acuerdos, los conflictos que surgen en comunidades estudiantiles, ya sea entre alumnos y maestros o entre cualquier grupo de ellos. Por ejemplo, en el caso de la Universidad Autónoma de Méjico (UNAM), una de las mayores del mundo, esta función la realiza la Defensoría de los Derechos Universitarios. Aquí se tratan conflictos institucionales entre estudiantes, normas de convivencia, etc.  Conflictos Públicos. De carácter medioambiental, urbanístico, asistencia social, crisis institucionales, planificación tributaria, conflictos en organismos municipales, conflictos con los vecinos.  Mediación Penal. Aunque en otros países se ha experimentado con mediación penal, aún en los llamados delitos graves, en México puede ser particularmente útil en los delitos en que proceda el perdón del ofendido.  Civil y mercantil. Atendiendo al hecho de que tanto la materia civil como la mercantil se basan en el principio de la libre disponibilidad de los derechos, se trata de un amplio campo donde la mediación resulta útil para obtener soluciones prontas y satisfactorias, que armonicen los intereses de las partes.  Extraprocesal. Se realiza como un paso necesario previo al acceso a los tribunales. En ocasiones se le sustituye por conciliación, ya que suele realizarse ante un organismo público (centros oficiales de medios alternativos).  Intraprocesal. Es la que se realiza dentro de un proceso judicial, dentro de la audiencia preliminar o despacho saneador. Suele ser sustituida por la conciliación. 2.4.4 ¿Quién es el mediador? El mediador no dice ni tiene autoridad para imponer una solución a ninguna de las partes, características que lo diferencian del juez o del árbitro. Es una persona entrenada para asistir a aquellas otras que se encuentran en conflicto, estimulándolas, guiándolas y escuchándolas para que ellas mismas lleguen a un acuerdo. Frecuentemente el mediador es abogado, pero no necesariamente debe serlo. Del mismo modo, el abogado puede participar en la mediación como guía y asesor

jurídico y también trabajará activamente en la formalización del acuerdo que eventualmente logren las partes. Es necesario asimismo la intervención de abogados cuando el acuerdo logrado requiera homologación judicial. Una simple entrevista será suficiente para conocer el estilo del profesional, su experiencia y los conocimientos que posee en relación con el tipo de disputa que se trate. Para ser mediador, no basta con la mera realización de un curso con una carga horaria aceptable según el esquema vigente en cada país ni con la obtención de una habilitación oficial. Se necesita, además de una adecuada capacitación, aptitud y actitud psicológica, experiencia de vida y una gran dosis de paciencia, entre otras cualidades. 2.4.5 ¿Cuál es el rol de los consultores en la mediación? Son los profesionales de distintas especialidades que asisten al mediador en su tarea. En general, pueden ser médicos, abogados especialistas en materias poco difundidas, psicólogos, contadores, conciliadores laborales, actuarios, arquitectos, peritos mecánicos y calígrafos, traductores públicos, ingenieros civiles, industriales y agrónomos, entre otros, pues su designación y su especialización dependen del tipo de conflicto que se plantee. 2.4.6 Otros aspectos de interés relacionados con la mediación Aunque depende de la complejidad del asunto sometido al mediador, la duración promedio de mediación oscila entre las dos y ocho horas que, a su vez, pueden distribuirse en una o más sesiones cada 7 ó 10 días. 2.4.6.1 ¿Cuál es el costo de una mediación?

Los honorarios del mediador se establecen mediante un valor hora, pudiendo existir un cargo fijo antes del inicio de la misma. Algunas instituciones que brindan este servicio perciben como retribución por una mediación estándar que, entre reuniones conjuntas y separadas no supere las cuatro, una suma fija que es abonada en partes por los participantes. Cuando se trata de un asunto complejo que incluye más reuniones, se facturan como adicionales las horas empleadas

También existen casos en los cuales se determina el arancel en función del monto comprendido, por ejemplo, cuando se trata de mediaciones patrimoniales. 2.4.6.2 ¿Qué funciones cumplen los centros de mediación?

Las funciones de los centros de mediación son las siguientes:  Información y difusión de los mecanismos alternativos para la resolución de disputas, proporcionando el soporte informativo y documental necesario en cada caso.  Formación, mediante la organización de cursos, jornadas y seminarios sobre técnicas y procedimientos de mediación, negociación, conciliación, arbitraje y otros métodos alternativos.  Realización de las actividades concretas que constituyen su objeto, mediante su equipo de profesionales: mediación, conciliación, negociación, arbitraje, etc. Los centros son verdaderos grupos interdisciplinarios integrados por abogados, psicólogos, mediadores, expertos en negociación y consultores de las más diversas materias. Su puesta en marcha requiere de asesoramiento técnico para que puedan contar con la infraestructura y la organización que garanticen su adecuado funcionamiento. Así, debe contemplarse la instalación de un programa de administración y seguimiento de casos que permita el registro de audiencias y salas de mediaciones, mediadores, partes, representantes legales, asuntos o temas, resultados, aranceles (para el caso de centros arancelados) y otras informaciones y estadísticas. Estos centros se encargan también del diseño de sistemas de resolución de disputas para distintas organizaciones. Se trata de la formulación de mecanismos "a medida" de cada institución que puedan convertirse en el recurso adecuado para encontrar una solución más humanizadora y conciliadora de tales disputas. A estos efectos se forman mediadores internos y una instancia de supervisión, al igual que un servicio de mediadores externos, todos ellos supervisados por el propio centro.

2.5 Estrategia de arbitraje

2.5.1 ¿Qué es el arbitraje? Es un método de resolución de conflictos alternativo a la justicia. Se trata de un mecanismo mediante el cual el conflicto puede ser resuelto por particulares que no revisten la calidad de jueces estatales.

Producido el diferendo o un conflicto de intereses entre dos o más partes, éstas deciden someter su controversia a un tercero que provee la solución. Se trata, por tanto, de una jurisdicción privada (individual o colegiada), por la voluntad de las partes o decisión legal, por la que se desplaza la potestad de juzgar hacia órganos diferentes de los tribunales estatales. Este método tiene carácter adversarial, pues es un tercero neutral quien decide la cuestión planteada, siendo la decisión en principio obligatoria. Las partes se convierten en contendientes a efectos de lograr un laudo favorable a su posición. El arbitraje ofrece notorias ventajas en comparación con el proceso jurisdiccional, por estar dotado de una mayor flexibilidad e informalidad en los procedimientos, que a su vez son más rápidos. Como procedimiento es similar a un juicio, en el sentido de que es un tercero quien decide sobre el caso que se presenta y las partes aceptan esa decisión, que es un laudo. No existe comunicación directa entre las partes, sino a través de los abogados que hacen su presentación ante el árbitro. El método no es aplicable en aquellos casos en los cuales un fiscal debe intervenir obligatoriamente, ni en cuestiones relativas a conflictos laborales o situaciones en las que puede verse afectado el orden público. Es obligatorio para las partes y ejecutable judicialmente; es susceptible de impugnación judicial por vía de nulidad. 2.5.2 Clases de arbitraje La decisión sobre este punto corresponde exclusivamente a las partes. En caso de que no exterioricen su voluntad en ese sentido, se interpretará que el arbitraje será de equidad.

El arbitraje puede ser:

 De derecho: la decisión se toma de conformidad con las leyes vigentes. En general, es un cargo desempeñado por abogados en ejercicio.  De equidad: la decisión es la que el árbitro considera más justa, según su leal saber y entender. En este caso está capacitada para ser árbitro cualquier persona que al momento de aceptar el cargo no se encuentre inhabilitada para el ejercicio de sus derechos. 2.5.3 Materias excluidas del arbitraje

 Aquellos asuntos en los cuales haya recaído un pronunciamiento judicial firme y definitivo, a excepción de las cuestiones que se planteen con relación a la ejecución judicial del mismo.  Aquellas materias que se encuentren indisolublemente unidas a otras respecto de las cuales las partes carezcan de poder de decisión.  Asuntos en los cuales, con arreglo a las leyes de cada país, deba intervenir el ministerio público fiscal en representación y defensa de aquellas personas que careciendo de capacidad para obrar o de representación, no puedan actuar por sí mismas y aquellas materias sometidas a arbitraje laborales. 2.5.4 Ventajas del arbitraje

 Elección de los árbitros por las partes. 

Apelación limitada.  Posibilidad de elección del derecho sustantivo.  Informalidad procesal.  Posibilidad de ejecución del laudo asimilable a una sentencia.  Simplicidad.

 Celeridad.  Certeza.  Ausencia de publicidad.  Especialización de la materia. 2.5.5 El rol del árbitro Es un profesional independiente, experto e imparcial, que las partes eligen libremente para que las escuche y tome una decisión sobre el asunto que se le presente. El árbitro no es un profesional del arbitraje; es un profesional en un sector determinado y no tiene que ser necesariamente un abogado en ejercicio.

En otros términos, el árbitro ejerce su profesión cotidianamente como cualquier persona y sólo se desempeña como tal cuando las partes eligen entre un panel que toma oficialmente el cargo de árbitro manifestando documentalmente su imparcialidad respecto de las partes y sus representantes. Si bien carecen de imperium para la ejecución de sus pronunciamientos, los laudos que dicta son equivalentes a las sentencias judiciales. Puede ser una persona física, una institución o un tribunal al cual las partes directamente designan para que expida con relación al conflicto, que someten a sus consideraciones. El juzgamiento del asunto puede confiarse a un árbitro único, a un colegio de árbitros o a un tribunal arbitral. En general, cada parte designa un árbitro y los árbitros así elegidos se encargarán de nombrar a un tercero que preside esa formación colegiada. 2.5.6 Otros aspectos de interés relacionados con el arbitraje

 Arbitraje institucional. Es aquel cuya organización encargan las partes que enfrentan el conflicto a una institución reconstituida denominada generalmente centro de arbitraje, que organiza el procedimiento arbitral y que, también, propone a los interesados una lista de árbitros preseleccionados.

 Centro de arbitraje. Denominación más frecuente utilizada para designar al organismo encargado de organizar la constitución de un tribunal arbitral y proponer a las partes un reglamento de arbitraje y una estructura administrativa permanente. Facilita la secretaría y las salas donde se desarrollan las reuniones necesarias para el desarrollo del proceso arbitral y para la realización de las audiencias. La noción de arbitraje conducido bajo el control de un centro se opone a la de arbitraje AD.HOC. EL centro que eligen las partes es frecuentemente consignado en las causas compromisorias, aunque nada obligará a que las partes se sometan a un organismo después del nacimiento del conflicto. En general, la doctrina considera que el centro está ligado a las partes por un contrato de organización del arbitraje, que es un mandato de interés común absolutamente distinto de la convención denominada centro de arbitraje, para cuyo intermedio las partes deciden recurrir a un arbitraje. También se distingue este contrato del de colaboración arbitral que regula la relación entre el centro y el de los árbitros. Estas convenciones también deben distinguirse del contrato que liga a las partes y los árbitros que cada una de ellas designa. El centro de arbitraje o la institución que lo administra puede eventualmente incurrir en responsabilidad civil en razón de su obra negligente y perjudicial para cualquiera de las partes.  Cláusula compromisoria. Es la estipulación en cuya virtud las partes deciden, antes o después del nacimiento del conflicto, someter las divergencias que pudieran surgir entre ambas recurriendo al arbitraje. Es una previsión que establecen las partes en su contrato por la cual ambas deciden, antes del nacimiento del conflicto entre ellas que, en caso de existir cualquier litigio, se comprometen a someterlo a uno o más árbitros.  Competencias de los árbitros. Los árbitros no pueden intervenir en aquellos conflictos que se reservan para las jurisdicciones del estado. Se trata, por ejemplo, de asuntos vinculados al estado y capacidad de las personas, separaciones, divorcios, cuestiones

que involucran a instituciones públicas y, en general, todas aquellas materias que afectan el orden público.  Centro de arbitraje, corte de arbitraje y cámara de arbitraje son expresiones equivalentes.  Compromiso arbitral. Expresión que designa a la convención de arbitraje que se pacta luego del nacimiento del diferendo a través de la cláusula compromisoria.  Contrato de arbitraje. Documento que se materializa, según el caso, por la cláusula compromisoria o por un compromiso, y es la convención en cuya virtud las partes deciden someter sus diferencias a la decisión de los árbitros.  Contrato de árbitro. Es el instrumento que rige las relaciones entre el árbitro y las partes, incluso cuando los árbitros sean designados por un centro de arbitraje. En este sentido, las partes pueden designar ellas mismas el o los árbitros, que se encargarán de resolver el conflicto que enfrentan o recurrir (también ellas mismas), a tal fin, a un tercero en lo que se denomina arbitraje ADHOC. También pueden encargar la organización del proceso arbitral a una institución preconstituída llamada generalmente Centro de Arbitraje (arbitraje institucional).  Laudo. Es el pronunciamiento dictado por un árbitro -individual o colegiado- que pone fin a la cuestión sometida por las partes a su consideración. Es el equivalente de sentencia judicial dictada en el proceso jurisdiccional. No pueden los árbitros imponer su cumplimiento puesto que carecen de imperium para hacerlo. En general, se trata de pronunciamientos válidos sin necesidad de integración u homologación judicial; el auxilio jurisdiccional resulta necesario en estos casos de ejecución del pronunciamiento, por mediar oposición o reticencia de la parte que debe cumplirlo.  Recursos en materia de arbitraje. No todos los recursos que pueden deducirse en un proceso ante los tribunales de justicia pueden ser opuestos frente a la oposición dictada por un tribunal arbitral. En el caso del arbitraje, la apelación puede deducirse en aquellos casos en que no ha sido renunciada. De mediar renuncia

a otro tipo de recurso, el laudo sólo es susceptible de ser atacado mediante el recurso de nulidad.  Reglamento de arbitraje. Conjunto de normas conforme a las cuales se tramita el proceso de arbitraje. Son disposiciones supletorias respecto de la voluntad de las partes, pudiendo éstas, al momento de pactar la cláusula arbitral o bien durante el desarrollo del proceso, introducir las modificaciones que estimen pertinentes y que nazcan del común acuerdo de todas ellas.  Sede del arbitraje. Lugar geográfico elegido por las partes que determina cuál es la ley aplicable a la solución del diferendo, a proposición del cual, el árbitro o los árbitros han recibido la misión de expedirse. Su ubicación fija cuál es la jurisdicción del estado que deberá intervenir en el caso de dificultades en la designación del o los árbitros y también la que deberá conocer los posibles recursos contra la sentencia. Estas reglas rigen aún cuando el proceso se desarrolla o la sentencia se dicte fuera de la sede establecida por las partes.  Sentencia arbitral. En derecho procesal, es el nombre dado a las decisiones dictadas por el tribunal arbitral.  Tribunal arbitral. Cuerpo colegiado conformado por un número impar de integrantes que conoce de los casos sometidos al proceso arbitral. Capítulo 3 .- Competencias y habilidades para resolver conflictos

OBJETIVOS - Conocer y desarrollar las competencias y habilidades asociadas a la resolución de conflictos.

3.1 Competencias emocionales necesarias para resolver conflictos

3.1.1 Fundamento empírico La gestión de competencias, que a inicios de la década de 1970 acuñara C. Mc Clelland, ha producido un significativo hito en la comprensión de la inteligencia humana y las competencias más vinculadas al éxito de la vida, sobre todo a partir de los trabajos de Daniel Goleman (1997), sicólogo y profesor de la Universidad de Harvard, sobre la Inteligencia Emocional.

Apoyándose en la más actual investigación sobre el cerebro y la conducta, Goleman sostiene que existe un amplio abanico de capacidades, a las que integra en el concepto de inteligencia emocional, responsables, en mayor medida que el cociente intelectual y la experiencia, del éxito en los diferentes ámbitos de intervención humana y, por ende, en el del trabajo. El autor explica cómo personas con un elevado cociente intelectual fracasan en sus proyectos, mientras que otros con dotaciones más modestas triunfan de modo clamoroso. La respuesta se halla en la inteligencia emocional como forma de interactuar con el entorno y que incluye sentimientos y habilidades como el control de los impulsos, la autoconciencia, la motivación, el entusiasmo, la perseverancia, la empatía, etc. Mientras que el cociente intelectual queda establecido en los primeros años de nuestra vida y permanece estable, la inteligencia emocional puede ser desarrollada y fomentada por cuanto disponemos del potencial para mejorarla en cualquier momento de nuestra vida. Goleman (1999) ha descrito con detalle las competencias asociadas a la inteligencia emocional, agrupándolas en aquellas que determinan el modo como nos relacionamos con:  Nosotros mismos.  Los demás. El enfoque de competencias posee útiles aportes:

 Aporta un enfoque holístico (bio - psico - social), sistémico y procesal en la comprensión del hombre en el marco de la gestión interdisciplinar de personas (selección, formación, evaluación de desempeño y retribución).  También implica una mayor integración entre estrategia, sistema de trabajo y cultura organizacional, junto a un conocimiento mayor de las potencialidades de las personas y su desarrollo.  Aporta un nuevo perfil de puesto basado en las competencias (cognitivo, afectivo y conductual) y exigidas para el desempeño exitoso en un puesto de trabajo. Superando la función tradicional que considera los contenidos de los puestos en un plano meramente cognitivo (inteligencia), fragmentado y especializado.  Herramienta útil para el incremento de la productividad y mejor desempeño laboral y en estrecha relación con la gestión de RRHH.  "Las competencias laborales son características subyacentes en las personas asociadas a laexperiencia que como tendencia están causalmente relacionadas con actuaciones exitosas en un puesto de trabajo contextualizado en una cultura organizacional determinada" Boyatzis (1982).  En la determinación de las competencias laborales de un puesto cualquiera es necesario responder a las siguientes preguntas: ¿Qué hace el ocupante del puesto?, ¿Cómo lo haces?, ¿Para qué lo hace? .1.2 Consejos para negociadores Para ser efectivos en una negociación se requiere una serie de competencias claves, habilidades y conocimientos imprescindibles, entre los cuales podemos citar:

1. Habilidades de relación interpersonal Las negociaciones no deben ser un debate. El propósito del negociador debe ser influir, persuadir y convencer a la parte contraria. Esto implica que las habilidades interpersonales constituyen un requisito básico para

desarrollar una negociación efectiva. Para ello es imprescindible que el negociador se pertreche de una metodología que le permita:  Conocer y mostrar sus fuerzas.  Administrar sin mostrar sus debilidades.  Solucionar conflictos.  Conocer a la otra parte y sus necesidades.  Presentar argumentos de acuerdo con las características conductuales del otro negociador.  Comportarse de tal manera que genere confianza.  Saber escuchar, comunicar.  Crear un clima de cooperación entre los negociadores.  Buscar incrementar su grado de flexibilidad, lo que implica capacidad para colocarse en el lugar del otro y aceptar cambios. La sentencia de Sócrates "conócete a ti mismo" se adelanta a cualquier consejo de esta naturaleza en el terreno de las negociaciones. Tener éxito en una negociación no significa necesariamente presionar para obtener más dinero o una mayor participación, sino promover los intereses en su totalidad, lo cual puede incluir, además de dinero y bienes materiales, también la satisfacción de necesidades espirituales tales como las relaciones de trabajo, la necesidad de compromiso, el logro de un acuerdo justo mediante un proceso amistoso y respetuoso, o la búsqueda del reconocimiento social. Al conocernos a nosotros mismos sabremos si estamos capacitados para dialogar con la contraparte y lograr una mayor influencia en la misma, así como un ambiente armónico y una adecuada empatía. Conocernos a nosotros mismos implica reconocer nuestras virtudes y defectos, nuestras fortalezas y debilidades en el manejo de desacuerdos y conflictos, en materia de persuasión y discusión provechosa, de escucha

activa, de habilidades de argumentación en la comunicación, así como capacidad para evaluar nuestro poder negociador. Se ha reconocido por especialistas la existencia de un grupo de defectos o debilidades que pueden afectar el desempeño efectivo de un negociador. Estos son:  Deseo de complacer.  Ingenuidad y excesiva confianza.  Inflexibilidad.  Tendencia a las peleas.  Excesivamente emotivo.  Incapacidad de trabajar con riesgos.  Bajo poder de escucha.  Incapacidad para argumentar en los procesos de comunicación. Por otra parte, también se reconoce un grupo de características que debe reunir un negociador "ideal":  Mente rápida.  Paciencia sin límites.  Modestia y agresividad.  Engañar sin mentir.  Inspirar confianza.  Encantar, sin dejarse seducir. El proceso de negociación exitoso demanda de los negociadores la solución de un grupo de dilemas, que básicamente son:

 El dilema de la dependencia: Pensar en mis intereses sin ignorar los de la ontraparte.  Percepción del poder: ¿Quién dirige la negociación? ¿Es realmente fuerte mi posición?  El dilema de la información: ¿Cuál revelo? ¿Cuándo?  El dilema de las concesiones: ¿Cuáles son necesarias? ¿En qué momento?  Actitud que conviene adoptar: ¿Conviene jugar fuerte? ¿Ser flexible? ¿Competitivo? ¿Cooperativo?  El dilema del punto muerto o impasse: ¿Sería esto un desastre?  El dilema de la confianza: ¿Si es demasiado confiado seré constantemente engañado?  El dilema de la auto evaluación: ¿Qué tal lo hice? ¿Conseguí el mejor acuerdo posible? De la forma en que estos dilemas se resuelvan dependerá el éxito de la negociación. A su vez, la solución de estos dilemas depende en gran medida del grado de preparación, así como de los hábitos y habilidades para el desarrollo de negociaciones de las personas que se enfrentan a los procesos negociadores. Entre estas habilidades dos resultan básicas: la capacidad de persuasión y la capacidad de discutir de manera provechosa. Ambas son herramientas personales de incalculable valor en el negociador de éxito. Ser una persona persuasiva y capaz de discutir provechosamente implica utilizar cotidianamente un grupo de técnicas, hábitos y habilidades como son:  Escuchar atentamente.  Observar detenidamente a la contraparte para captar pistas no verbales.

 No hablar demasiado para obtener más información del que habla.  Preguntar mucho y estar muy atento a las respuestas.  Ser empático: ponerse siempre en el lugar de la contraparte para comprender por qué ésta dice lo que dice.  Resaltar las semejanzas y minimizar las diferencias.  No interrumpir.  No tener prisa en presentar sus puntos de vista.  Utilizar la asociación de ideas: sugerir que tu(s) idea(s) han sido inspiradas por una persona de autoridad conocida por todos.  Resaltar el inicio y el final de la presentación: los 30 primeros y los 30 últimos segundos cuentan de manera significativa. Sin embargo, recuerde mejor el final de una exposición que el inicio, y el inicio mejor que la parte central.  No hablar demasiado tiempo de una vez.  Concentrarse en los puntos débiles de la contraparte y obligarlo a perder tiempo y energía defendiéndose.  Tener en cuenta que algunas preguntas no merecen respuesta.  No arrancar diciendo NO. Ofrecer en primer lugar las expectativas y razones y después la conclusión negativa.  Tener presente que las acciones valen más que las palabras. Los precedentes, las reputaciones, los datos tienen un valor persuasivo. 2. Conocimiento de su propio negocio El negociador debe tener el mayor conocimiento posible acerca del área de la negociación. Para ello deberá desarrollar y obtener:

 La mayor información posible acerca del objeto de la negociación, especialmente las características y soluciones del producto o servicio que se negocia, los estándares de calidad internacionalmente reconocidos, así como las preferencias relevantes en los diferentes segmentos del mercado.  Datos relativos al mercado: tendencias, grado de madurez, perspectivas, segmentos más significativos, canales de distribución, precios y principales medios promocionales que se utilizan, entre las cuestiones de mayor interés.  Conocimientos acerca de la estructura competitiva del sector: principales competidores, características de su posicionamiento, poder negociador de clientes y suministradores, posibilidad de nuevos entrantes, así como la capacidad competitiva de los productos (servicios) sustitutos.  Conocimiento acerca de políticas gubernamentales, factores y regulaciones medioambientales, aspectos financieros y legales que pueden afectar lo que está siendo negociado. 3. Tecnología del negociador Se refiere al dominio de los procesos y técnicas de negociación. Implica el conocimiento y aplicación de una metodología que permita al negociador:  Planear, ejecutar y controlar la negociación dentro de una secuencia lógica y predeterminada.  Utilizar ciertas ideas que vuelvan su argumento más atractivo hacia la otra parte.  Desarrollar la habilidad de hacer concesiones y superar obstáculos. En principio, la negociación es un arte y, por tanto, los negociadores no pueden encasillarse en un modelo único de negociación, pues cada negociación, sin dudas, constituye un acto de creación. Sin embargo, todo negociador de éxito a la hora de enfrentar un proceso de esta índole

parte de una lógica, de una metodología para la acción, así como de un arsenal de técnicas a utilizar en determinado momento. 3.2 Competencias personales

A continuación se hace referencia a un conjunto de competencias personales y sociales, así como las manifestaciones en que cada una de ellas se expresa. Es necesario destacar que durante los procesos negociadores no es imprescindible que cada una de ellas se ponga en práctica, sino aquella que la situación demande. Conciencia de uno mismo COMPETENCIA

Conciencia emocional

Adecuada autovaloración

MANIFESTACIÓN Reconocer nuestras emociones y sus efectos. Comprender la vinculación entre pensamientos, sentimiento y conducta. Conocer la forma como los sentimientos influyen sobre los comportamientos. Ser conscientes de nuestros valores y objetivos. Reconocer las propias fortalezas y debilidades. Aprender de la experiencia. Ser sensibles a nuevos puntos de vista, a la formación continuada y al autodesarrollo. Tomar perspectiva acerca de sí mismo.

Poseer una percepción clara de nuestros valores y capacidades. Expresar confianza en sí mismo. Defender lo que se entiende como correcto. Confianza en sí mismo Ser emprendedores. Tomar decisiones importantes a pesar de la incertidumbre y las presiones.

Autorregulación COMPETENCIA Autocontrol

MANIFESTACIÓN Mantener bajo control las emociones e impulsos conflictivos. Permanecer equilibrados, positivos e imperturbables incluso en momentos críticos.

Pensar con claridad y permanecer centrados a pesar de las presiones.

Responsabilida d

Actuar de forma ética e irreprochable. Ser honrado y sincero en las relaciones. Admitir los propios errores y señalar las acciones poco éticas de los demás. Adoptar posturas firmes y fundamentadas.

Integridad

Cumplir compromisos y promesas. Responsabilizarse de sus objetivos. Ser organizados y cuidadosos en el trabajo.

Innovación

Permanecer abierto a nuevas ideas y enfoques de las cosas. Buscar ideas nuevas en distintas fuentes. Aportar soluciones originales a los problemas. Adoptar nuevas perspectivas de las cosas.

Adaptación

Ser flexible. Manejar adecuadamente una multiplicidad de demandas. Establecer y reorganizar prioridades. Adaptarse a circunstancias cambiantes. Poseer una visión flexible de las cosas.

Motivación COMPETENCIA

MANIFESTACIÓN

Motivación de logro

Esforzarse por mejorar u obtener un determinado criterio de excelencia. Orientarse a resultados. Plantearse objetivos desafiantes. Asumir riesgos calculados. Descubrir formas más eficaces y eficientes de hacer las cosas. Mejorar el propio desempeño.

Compromiso

Secundar los objetivos de un grupo u organización. Encontrar sentido en la misión organizacional. Recurrir a los valores esenciales del grupo para lograr actuaciones eficaces. Buscar activamente oportunidades para cumplir con la misión del grupo.

Iniciativa

Aprovechar oportunidades. Perseguir objetivos superiores a los demandados. Saltarse rutinas habituales para llevar a cabo un trabajo eficaz. Movilizar a otros para emprender esfuerzos superiores.

Optimismo

Insistir en la consecución de los objetivos a pesar de los contratiempos. Operar más desde la expectativa del éxito que desde el miedo al fracaso.

3.3 Competencias sociales

Empatía COMPETENCIA

MANIFESTACIÓN

Comprender a los demás

Atentos a las señales emocionales que emanan de las personas de su entorno de relación. Percibir los sentimientos y puntos de vista de los demás. Interesarse activamente por sus preocupaciones. Escuchar bien. Ayudar a los demás basándose en la comprensión de sus necesidades.

Atender y/o desarrollar a los demás

Darse cuenta de las necesidades de los demás. Ayudar al desarrollo de los demás. Reconocer los logros y el desarrollo de otros. Proporcionar feed-back útil. Tutelar a los demás.

Orientación al servicio

Comprender las necesidades de los clientes y tratar de satisfacerlas. Buscar el modo de aumentar la satisfacción y la fidelidad de los clientes. Brindar ayuda de forma desinteresada. Actuar como asesor.

Aprovechamiento de la diversidad

Respetar y relacionarse correctamente con personas de diferentes sustratos. Comprender diferentes visiones del mundo y ser sensibles a las diferencias intergrupales. Considerar la diversidad como oportunidad. Afrontar los prejuicios y la intolerancia.

3.4 Habilidades sociales COMPETENCIA Influencia

MANIFESTACIÓN Poseer herramientas eficaces de persuasión. Captar fácilmente la atención.

Recabar consenso y apoyo de los demás. Utilizar adecuadamente los hechos para exponer eficazmente sus opiniones.

Comunicación

Escuchar activa y abiertamente. Abordar cuestiones complejas. Compartir la información de que se dispone. Buscar la comprensión mutua. Alentar la comunicación franca.

Manejo de los conflictos

Manejar situaciones y personas difíciles con tacto. Reconocer las situaciones de conflicto y buscar el modo de llegar a conclusiones y consensos. Utilizar principios de negociación.

Liderazgo

Inspirar y guiar a personas o grupos. Estimular el entusiasmo para la consecución de objetivos. Liderar con el ejemplo.

Dinamizar cambios

Reconocer las necesidades de cambio. Desafiar el status quo. Promover el cambio.

Establecer vínculos

Cultivar y mantener amplias redes de relación. Crear relaciones provechosas. Consolidar la amistad personal con el entorno laboral.

Cooperación

Trabajar con los demás en la consecución de objetivos compartidos. Alentar la cooperación. Despertar la participación y el entusiasmo. Cuidar del grupo, compartir méritos.

.5 Competencias más relacionadas con lo comercial

Si bien todas las competencias son importantes, existen algunas más específicas que otras en cada sector de actividad. Relacionamos a continuación aquellas más estrechamente vinculadas con el éxito en el mundo comercial. COMPETENCIA Confianza en sí mismo

MANIFESTACIÓN Sentirse seguro de uno mismo. Asumir situaciones nuevas o inesperadas.

Ser emprendedores. Tomar decisiones importantes y enfrentarse a riesgos.

Autocontrol

Responsabilidad

Adaptación

Motivación de logro

Mantener bajo control las emociones e impulsos. Permanecer equilibrados, positivos e imperturbables incluso en momentos críticos. Tolerar las situaciones de frustración propias de la actividad comercial. Ser perseverante. Administrar el propio potencial intelectual, psicológico o físico. Actuar de forma ética. Ser honrado y sincero en las relaciones. Cumplir compromisos y promesas. Ser organizado y cuidadoso en el trabajo. Ser flexible. Adaptarse a circunstancias cambiantes. Adaptarse a personas diferentes. Desempeñar un cierto mimetismo. Orientarse a resultados. Plantearse objetivos desafiantes. Asumir riesgos calculados. Descubrir formas más eficaces y eficientes de hacer las cosas. Mejorar el propio desempeño. Percibir los sentimientos y puntos de vista de los demás. Desarrollar un punto de intuición. Empatizar.

Comprender a los demás

Interesarse por las necesidades de los otros. Escuchar bien. Desear ayudar a los demás basándose en la comprensión de sus necesidades.

Orientación al servicio

Comprender las necesidades de los clientes y tratar de satisfacerlas. Buscar el modo de aumentar la satisfacción y la fidelidad de los clientes. Brindar ayuda de forma desinteresada.

Actuar como asesor.

Influencia

Comunicación

Establecer vínculos

Desear dominar las situaciones. Persuadir, convencer... Captar fácilmente la atención. Utilizar adecuadamente los hechos para exponer eficazmente sus opiniones. Argumentar con facilidad. Escuchar activa y abiertamente. Buscar la comprensión mutua. Alentar la comunicación franca. Manifestar un punto de extroversión. Establecer con facilidad contactos interpersonales. Cultivar y mantener amplias redes de relación. Consolidar la amistad personal con el entorno laboral.

3.6 Habilidades de los especialistas en resolución de conflictos

3.6.1 Habilidades negociadoras 3.6.1.1 Autocontrol emocional

Las reacciones y comportamientos del ser humano en situaciones extremas suelen ser de naturaleza emocional: huir o luchar. En las negociaciones, por la tensión y presión que se genera, estas dos conductas pueden darse con facilidad; sin embargo, a no ser que se empleen estratégicamente, son dos conductas a evitar, con lo que para ello se requiere de una buena dosis de autocontrol emocional. Por este motivo el negociador hará bien en desarrollar las siguientes actitudes y comportamientos de naturaleza racional: No confundir la relación (sentimientos, desavenencias, desacuerdos,...) con lo esencial (números, fechas, términos objetivos, condiciones...) En cualquier tipo de negociación es fundamental no implicarse emocionalmente. Cuando nos implicamos emocionalmente tenemos el riesgo de reaccionar contraatacando si nos sentimos atacados. Hay negociadores que "juegan" con los aspectos emocionales o personales;

en estos casos, no debemos considerar sus expresiones como ataques a nuestra persona y, de este modo, evitaremos la reacción emocional. Los negociadores capaces no siempre utilizan ataques personales, factores irritantes... porque no benefician las relaciones, aunque en ocasiones estratégicamente podemos hacerlo. Tampoco conviene ceder ante la presión. Existen negociadores muy expertos a la hora de colocarnos presión, haciéndonos sentir incómodos. Demandas sin contraprestación, amenazas, presión del tiempo... son ejemplos de ello. Si para poner fin a la presión cedemos, no logramos un buen acuerdo para nosotros y, además, nos labramos una imagen de debilidad para futuras negociaciones.  Controlar la conducta (comunicación verbal y no verbal), equilibrar la emoción y la razón, ser pacientes...  Efectuar pausas, pensar antes de actuar, consultar...  No considerar las agresiones como ataques personales, sino dirigidos al rol. s 3.6.1.2 Emisión

Otra habilidad fundamental en toda negociación es el adecuado uso de los principios de la comunicación. Hasta cierto punto la negociación es un proceso de comunicación; por lo tanto, deben considerarse aspectos como los siguientes, al desarrollar el rol de emisores:  No dar por supuesto que no deban comunicarse ciertos aspectos (pensar que ya son conocidos).  Ser precisos en los términos, de manera que facilitemos la comprensión de nuestra posición en la contraparte.  Utilizar criterios objetivos en lugar de expresiones ambiguas e indefinidas.  Solicitar feed-back y, de este modo, tener la certeza de haber sido entendidos.

 Cuando las negociaciones han sido extensas o han sido interrumpidas, hacer un resumen del proceso y de los acuerdos alcanzados.  Emplear la comunicación persuasiva: argumentos lógicos y emocionales.  Controlar la comunicación no verbal, procurar no transmitir señales mediante la gestualidad, miradas, expresiones del rostro... 3.6.1.3 Recepción

En el rol de receptores:  Practicar la escucha activa, es decir, estar centrados en lo que se nos dice, focalizar la atención, más que estar pendientes en la continuidad de nuestra próxima intervención.  Patentizar la actitud de escucha: postura de atención, mirada a los ojos, efectuar algún comentario o preguntas.  Verificar aquellos datos que requieran confirmación.  Indagar sobre aquellos aspectos necesarios para el desarrollo de la negociación, efectuar preguntas...  En caso de duda, preguntar o transmitir lo que creemos haber entendido para su confirmación.  Reconocer posibles suposiciones: no prejuzgar, ni interpretar.  Descodificar (dar el correcto sentido) a lo que se nos está transmitiendo y utilizar las conclusiones resultantes para tratar de influir en el comportamiento de la contraparte.  Atender los mensajes no verbales de nuestro interlocutor. 3.6.1.4 Observación

La observación incluye: El entorno físico de la negociación como:

 La distancia entre las partes.  Tipo de mobiliario.  Distribución del mobiliario.  Posición en torno a la mesa. 3.6.2 La comunicación no verbal

 Interpretar la comunicación no verbal de la contraparte.  Utilizar habilidades de armonización física para lograr una mayor comodidad relacional en nuestro interlocutor. 3.6.3 Competencias cognitivas En este conjunto de habilidades se incluyen cuestiones como:

 Planificación  Capacidad de análisis  Capacidad de síntesis  Flexibilidad  Improvisación  Creatividad 3.7 Conclusiones

1. Las competencias asociadas a la resolución de conflictos: a. Competencias personales: -Conciencia de uno mismo: conciencia emocional, adecuada autovaloración y confianza en sí mismo. -Autorregulación: autocontrol, responsabilidad, integridad, innovación y adaptación. -Motivación: motivación de logro, compromiso, iniciativa y optimismo.

b. Competencias sociales: - Empatía: comprender a los demás, atender y/o desarrollar a los demás, orientación al servicio y aprovechamiento de la diversidad. c. Habilidades sociales: influencia, comunicación, manejo de los conflictos, liderazgo, dinamizar cambios, establecer vínculos y cooperación. d. Competencias comerciales: confianza en sí mismo, autocontrol, responsabilidad, adaptación, motivación de logro, comprender a los demás, orientación al servicio, influencia, comunicación y establecer vínculos. 2. Las habilidades de los especialistas en resolución de conflictos deben ser: a. Habilidades negociadoras. b. Comunicación no verbal. c. Competencias cognitivas. 3. Es posible aprender y desarrollar las competencias, siguiendo el proceso siguiente: Número de peldaños 1 Incompetencia Inconsciente. 2 Incompetencia Consciente. 3 Competencia Consciente. 4 Competencia Inconsciente.

Qué se siente cuando se encuentra en ese peldaño

1 No se sabe lo que se sabe. 2 Ahora sabe lo que no sabe y puede ser que no le guste. 3 Sabe lo que sabe y se siente torpe al poner el practica el conocimiento o habilidad que acaba de descubrir. 4 Se siente como si siempre hubiera sabido algo, como si siempre hubiera dominado esa habilidad o competencia.

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