david pveda - resumen ejecutivo ddmrp

Una visión general David Poveda, M.A.Sc. Director Demand Driven Institute LATAM Director Flowing Consultoría

All material and © copyright Demand Driven Institute 2014, all rights reserved

La frontera del conocimiento en gerencia de cadenas de suministro Un modelo único, integrado y sincronizado a lo largo de toda la cadena, de planeación y ejecución, tipo Pull, de reposición con base en la demanda real

La frontera del conocimiento en gerencia de cadenas de suministro Propósito de la conferencia: Existe un problema nada trivial y DDMRP emerge como una solución eficaz

¿Qué es Demand Driven MRP? Una solución con múlti-estructurada de planeación y ejecución de materiales e inventario Demand Driven MRP (DDMRP)

Planeación de requerimientos de material

Planeación de requerimientos de distribución

(MRP)

(DRP)

Lean

Teoría de Restricciones

Six Sigma

Innovación

Beneficios de DDMR Beneficios

Logros

Alto nivel de servicio al cliente

Los usuarios logran consistentemente cumplimientos en engregas de pedidos completos entre el 97-100%

Disminución del Lead Time de entrega

Reducciones en el Lead Time superiores al 80%, se han logrado en distintos sectores industriales

Inventarios dimensionados correctamente

Normalmente se alcanzan reducciones del inventario entre el 3045%, simultáneamente con un mejor servicio al cliente Se elimina la distribución “bi-modal” de inventarios : “Mucho de lo que no se vende y nada de lo que sí se vende”

Menor costo total en la cadena de suministro

La mayor parte de los costos relacionados con las urgencias y las señales erróneas se eliminan (cargas rápidas, envíos parciales, envíos cruzados, horas extras)

Fácil e intuitivo

Los planeadores se concentran en las prioridades en vez de luchar constantemente contra los mensajes contradictorios del MRP/ERP

Por qué lo tradicional está fallando?

El problema Si no hay un problema, no se necesita una solución. Definir correctamente el problema conlleva el 50% de la solución.

El resultado esperado Indicadores de desempeño en la gerencia de cadenas de suministro: • Nivel de servicio (OTIF) • Máxima disponbilidad de materias primas y componentes intermedios • Mínimo Lead time de respuesta al mercado • Mínimo inventario • Mínimo gasto operativo agregado

NINGUNA COMPAÑÍA QUE HAYAMOS CONOCIDO REPORTA NIVELES SATISFACTORIOS EN TODOS ELLOS

Por qué lo tradicional está fallando? Dos factores críticos: 1. La volatilidad y la variabilidad 2. El paradigma de gerencia vigente en todo el planeta

Por qué lo tradicional está fallando? Dos factores críticos: 1. La volatilidad y la variabilidad han aumentado significativamente y seguirán aumentando en el entorno global, creando escenarios de planeación y ejecución enórmemente complejos. •

•

Centenares de factores de variabilidad interna y externa: proveedores, clientes, máquinas, etc, etc. Un ejemplo: cremas de dientes en Colgate y Crest 1965-2013

Por qué lo tradicional está fallando? Dos factores críticos: 2. La disminución de costos unitarios a través de la cadena de suministro NO es la forma adecuada de maximizar el retorno sobre el capital invertido (ROI).

Es el paradigma de gerencia generalizado hoy en el mundo.

Por qué lo tradicional está fallando? Ante estas realidades, los métodos convencionales no permiten obtener los resultados esperados: Tres de los factores más importantes (entre otros):

1. Pronósticos 2. Efecto látigo y nerviosismo 3. Excel Hell

Por qué lo tradicional está fallando? Ante estas realidades, los métodos convencionales no permiten obtener los resultados esperados: Tres de los factores más importantes (entre otros): 1. Los métodos de planeación tradicionales (ERP/MRP) dependen de la precisión en los pronósticos.

LOS PRONÓSTICOS Zona de agotados: la demanda real es mayor que el pronóstico: No hay algo que se necesita ya. Se afectan las ventas. Zona de exceso de inventario: la demanda real es menor que el pronóstico 25%-75% de costos de propiedad del inventario.

Por qué lo tradicional está fallando? Los métodos convencionales no permiten obtener los resultados esperados: Tres de los factores más importantes (entre otros): 2. La existencia y la intensificación del "efecto látigo” y el nerviosismo: un pequeño cambio en un extremo, se amplifica exponencialmente a largo de la cadena.

Nerviosismo y efecto látigo Productor de artículos con Lead Time largo

Efecto látigo

FPA ICA

SAA

SAB PPB

PPA

ICB SAG

PPC

PPD

FPB

PPE

FPC

FPD

FPE

SAY ICG PPF

SAI

SAC

SAD

SAK

PPK

ICZ PPS PPX

PPT

PPF

PPF

PPY

PPT

PPJ

PPO

Proveedor D

Proveedor C

PPJ

Proveedor E

Proveedor B FPF PPJ PPD

ICJ PPV

PPK

PPU

PPL

Proveedor J Proveedor F

Señal de distorsión de la demanda

Interrupción de suministro

Ejemplo

Por qué lo tradicional está fallando? Los métodos convencionales no permiten obtener los resultados esperados: Tres de los factores más importantes (entre otros): 3. La herramienta de trabajo fundamental es Excel, pese a que se invierte fuertemente en sistemas ERP: Excel Hell.

Qué tanto usa hojas de cálculo para manejar las limitaciones de su sistema ERP?

Poca visibilidad, no se actualizan, errores, solo las conoce el dueño, etc. –

Resultados obtenidos hoy: Los métodos convencionales no permiten obtener los resultados esperados. Lo que se obtiene comúnmente, es:

Una distribución “bi-modal” de inventario en más del 90% de las compañías del mundo. – “estamos llenos de cosas que no se venden y no tenemos nada de lo que sí se vende”. – “por qué no podemos despachar pedidos si estamos llenos de inventario”.

Visualmente casi todas las cadenas de suministro sufren la distribución “bi-modal” de inventarios

# de artículos o SKU

Oscilación

Muy Poco

Alerta

Rango óptimo

Alerta

0 Tres efectos simultaneos: 1. Inventarios altos 2. Agotados crónicos y frecuentes 3. Altos gastos relacionados con urgencias

Demasiado

Resultados obtenidos hoy: • Niveles de servicio por debajo del deseado (97% o superior) • Niveles de rotación de inventario menores a 6 veces al año, atrapando innecesarios volúmenes de capital de trabajo, espacio y con los gastos asociados a su propiedad • Largos tiempos de respuesta al mercado • Compras urgentes • Cambios inesperados en la programación de producción • Tensiones entre compras y producción • Tensiones entre ventas y producción • Clientes que cancelan pedidos • Ventas de saldos con grandes descuentos • Inventarios que se dan de baja cada dos o tres años. • Etc, etc.

Resultados obtenidos hoy: Que finalmente conllevan a fuertes riesgos y daños reales: • Estratégicos • Financieros • Personales

La solución propuesta

Hacia un nuevo Paradigma de gerencia G. Plossl, 1992: La Ley fundamental de las operaciones:

“Todos los beneficios en el ROI están directamente asociados a la velocidad de flujo de materiales e información relevante”

Pirámide DDMRP

Ejemplos de ayer y de hoy, que se enfocan en aumentar el flujo, reducir TIEMPOS, no costos. – Astillero de Venecia, 1575 – Ford, 1913 – Toyota, hoy en día la empresa industrial más grande del mundo. La más rentable de su sector. – ZARA, hoy en día la cadena de vestuario más grande del mundo. La más rentable de su sector.

Variabilidad Una carácterística inherente al mundo en que vivimos – El principal enemigo del flujo Qué pasaría en una cadena de suministro en la que no hay variabilidad?: • Un solo cliente • Un solo producto • Las máquinas operan a velocidad constante exacta sin pararse • Un solo proveedor que siempre entrega completo y a tiempo • Etc.

Meta: obtener los resultados esperados en medio de una inmensa cantidad de variabilidad e incertidumbre originada en multiples factores /actores

Fuentes de variabilidad Variabilidad de Gestión Variabilidad de suministro

Variabilidad de la demanda

Variabilidad operacional

Resultado organizacional

Ley de la variabilidad “Entre mayor sea la variabilidad de un proceso, el proceso será menos productivo.” Diccionario APICS

Producción

Ondulación de variabilidad

Lead Time

Mitigación de la variabilidad • La ÚNICA forma de evitar la disminución de la productividad, el incremento de los lead-times y detener la propagación del nerviosismo y el efecto látigo es deteniendo la variación que pasa entre las partes del sistema • Esto se logra mediante el "desacoplamiento" y luego "amortiguación" del "punto de desacoplamiento ”

Mitigación de la variabilidad • Desacoplamiento: Creación de independencia entre el suministro y el uso del material. Comúnmente se le denota al inventario establecido entre operaciones, de modo que las fluctuaciones en la tasa de producción de una operación de suministro no limitan la producción o tasas de producción de la siguiente operación. (Diccionario APICS, 12 ª edición, página 34, Blackstone 2008) • Puntos de desacoplamiento: Son los lugares en la estructura del producto o de la red de distribución, donde se ubica inventario para crear independencia entre los procesos o entidades. La selección de los puntos de desacoplamiento es una decisión estratégica que determina los plazos de entrega a los clientes y la inversión en inventarios. (Diccionario APICS, 12 ª edición, página 34, Blackstone 2008)

Tres tipos de buffer para gestionar y enfrentar la variabiliad Buffers: puntos de desacoplamientos

33

Qué hace a DDMRP tan diferente? Puntos de desacoplamiento estrategicamente posicionados en la estructura del producto y en la cadena de sumistro para absorber la variabilidad y comprimir los Lead Times Disminución de la variabilidad

Supplier

Raw Stock

Finished Stock

Intermediate Stock

DC

Lead Time comprimido

Cambiar a un método de planeación impulsado por los pedidos de venta •

•

Las órdenes planeadas crean las órdenes de reposición, anticipandose a la verdadera necesidad Los errores de los pronósticos asociados con las órdenes planeadas, dan como resultado delaineamientos en el inventario y gastos en urgencias.

• Planta

Planta •

De:

Logística

Pronósti cos

Provee dores

Planea ción

Hacia:

Logística

Pedidos de ventas

Provee dores

Planea ción

Solo califica como demanda los pedidos de venta calificados en un corto periodo de tiempo Los pedidos de venta dan una señal de demanda casi perfecta en términos a lo que se va a vender y cuándo va a ser vendido.

Un modelo integrado y sincronizado – una sola 5 3 lógica común y visible Pto Venta Pto Venta

2 Proveedor

16

Pto Venta

Bodega Regional

6 Pto Venta

Proveedor

3 Pto Venta

Proveedor

30 Proveedor

14

1 Bodega Regional

Pto Venta

6 Bodega MP

Planta de Producción

Producción

Bodega PT

4

Pto Venta

Pto Venta

Distribución

LOS CINCO COMPONENTES DE DDMRP

Planeación de requerimientos de materiales basada en la demanda Posicionamiento estratégico del inventario

1

Perfiles y niveles de buffer

Ajustes dinámicos

Planeación basada en la demanda

Ejecución visible y colaborativa

2

3

4

5

Planear

Ejecutar

Diseñar/ re-diseñar el sistema

1. Posicionamiento estratégico de inventarios “Tener un buen diseño del sistema no es garantía del éxito. No tenerlo, es garantía del fracaso”. • La manera más eficaz y eficiente para mejorar un sistema no es operando sobre el. Es rediseñándolo. • Los sistemas actuales son producto de la evolución generalemente aditiva: algo encima de lo que ya existe. • El primer componente de DDMRP es hacer un rediseño de la cadena de suministro, ubicando las posiciones de inventario (buffers) en puntos estratégicamente determinados • DÓNDE tener inventarios, además de cuánto y cuándo.

1. Posicionamiento estratégico de inventarios Los buffers posicionados estratégicamente en el sistema tienen cinco propósitos, altamente deseables: 1. Actuar como puntos de desacople para evitar la propagación de la variabilidad inherente en los sitemas 2. Cortar la propagación del efecto látigo (bullwhip) y del nerviosismo 3. Comprimir los lead times entre eslabones de la cadena 4. Reducir el inventario agregado en toda la cadena. 5. Actuar como buffers de reposición

LOS CINCO COMPONENTES DE DDMRP

Planeación de requerimientos de materiales basada en la demanda Posicionamiento estratégico del inventario

1

Perfiles y niveles de buffer

Ajustes dinámicos

Planeación basada en la demanda

Ejecución visible y colaborativa

2

3

4

5

Planear

Ejecutar

Diseñar/ re-diseñar el sistema

2. Tamaños y zonas de buffers MOQ Si > zona verde calculada utilizando el factor del Lead Time

Lead Time

Verde

Amarillo

Consumo dentro del LT Variabilidad

Rojo de Seguridad Rojo Base

Impacto de La Zona Verde

Impacto de La Zona Roja Base

Lead Time Largo

20-40% consumo a través de LT

20-40% consumo a través de LT

Lead Time Medio

41-60% consumo a través de LT

41-60% consumo a través de LT

Lead Time Corto

61-100% consumo a través de LT

61-100% consumo a través de LT

Impacto de la Zona Roja de Seguridad Variabilidad Alta

60-100% Zona Rojo Base

Variabilidad Media

41-60% Zona Rojo Base

Variabilidad Baja

20-40% Zona Rojo Base

LOS CINCO COMPONENTES DE DDMRP

Planeación de requerimientos de materiales basada en la demanda Posicionamiento estratégico del inventario

1

Perfiles y niveles de buffer

Ajustes dinámicos

Planeación basada en la demanda

Ejecución visible y colaborativa

2

3

4

5

Planear

Ejecutar

Diseñar/ re-diseñar el sistema

3. Ajustes dinámicos de buffers DDMRP establece un ajuste dinámico de los buffers basándose cambios en los atributos como el Lead Time, variabilidad en el consumo, múltiplo del pedido y próximos ajustes requeridos (estacionalidades).

3. Ajustes dinámicos de buffers

LOS CINCO COMPONENTES DE DDMRP

Planeación de requerimientos de materiales basada en la demanda Posicionamiento estratégico del inventario

1

Perfiles y niveles de buffer

Ajustes dinámicos

Planeación basada en la demanda

Ejecución visible y colaborativa

2

3

4

5

Planear

Ejecutar

Diseñar/ re-diseñar el sistema

4. Planeación: emisión de órdenes •DDMRP crea señales de reposición basándose en el estado del ”inventario disponible" de cada buffer. •Proporciona una secuencia de priorización basada en la necesidad real. •EID = Inv fís + Inv en tránsito – demanda calificada •Se repone hasta el tope de verde si EID está en amarillo o rojo

LOS CINCO COMPONENTES DE DDMRP

Planeación de requerimientos de materiales basada en la demanda Posicionamiento estratégico del inventario

1

Perfiles y niveles de buffer

Ajustes dinámicos

Planeación basada en la demanda

Ejecución visible y colaborativa

2

3

4

5

Planear

Ejecutar

Diseñar/ re-diseñar el sistema

5. Ejecución: seguimiento de órdenes • La prioridad en la planta de producción/cadena de suministro, la determina el estado del buffer, no el tiempo de entrega • Ejecución: que lo planeado se cumpla y las órdenes emitidas lleguen según la prioridad establecida

Cómo se ve la ejecución Artículos distribuidos

Artículos manufacturados

Artículos comprados

Orden #

Fecha de vencimiento

IArtículo #

WO 819-87

05/24

FPA

Estado de buffer Crítico 13%

PO 820-89

Fecha de vencimiento 05/12

PO 891-84

05/12

Medio 39%

WO 832-41

05/22

SAD

Crítico 17%

PO 276-54

05/12

Medio 41%

WO 211-72

05/22

ICB

Medio 34%

Orden #

Proveedor 1

Estado de buffer Crítico 13%

Lista de artículos comprados

Artículo #

Ubicación

FPA

Región 1

Estado de buffer Crítico 11%

FPA

Región 2

Medio 41%

FPA

Región 3

Medio 36%

Región 1 Lista de materiales PPA

PPE PPJ

PPG

Proveedor 2

SAC

PPB

PPI

SAF SAA

PPA

Proveedor 3

ICA

PPH

PPD

PPG

FPA

ICB FPA

Región 2

PPD SAD

PPI

PPF

PPC

PPE

SAB

ICC PPC

ICD

PPJ PPB

PPF

SAE

FPA

Región 3

PPH

Notificatción Seguimiento

▼ 2 meses

Artículos con Lead Time administrado

▼

FPA

# de artículos o SKU

La distribución uniforme de DDMPR

Muy Poco

Rojo

Amarillo

Verde

Demasiado

0 Reglas y visibilidad para mantener las posiciones estratégicas en los niveles correctos con el fin de proteger el flujo: • Alta disponibilidad • Mínimo inventario • Pocas o ninguna actividad y gastos en urgencias

Logros alcanzados por los usuarios de DDMRP La empresa de consumo masivo más grande del mundo •Alcanzaron un servicio al cliente del 99.7% •Redujeron las materias primas y materiales de empaque en un 18% •Comprimieron el Lead Time en un 82% •Redujeron el inventario de productos terminados en un 45%

Grandes equipos petroleros y de minería •Alcanzaron un incremento en los ingresos de +400% con solo un crecimieno del inventario del 85% •Redujeron el Lead Time de 18 meses a 18 semanas •Mejoraron el servicio al cliente al 95%

Alimentos empacados •Aumentaron los ingresos 13 veces, incrementando solamente el inventario 2.5 veces •Mejoraron drasticamente el servicio al cliente •Mejoraron la estabilidad de las operaciones

Logros alcanzados por los usuarios de DDMRP Primera implementación en América Latina y primera hasta el nivel de retail en el mundo. •Productores de ropa infantil bajo licencias de Disney, Matel y otros •80 tiendas en Colombia, México y Venezuela •Flujo de caja negativo al comenzar el proyecto. Positivo y bastante bueno hoy •Ventas en canal de retail se incrementaron en 12% con 40% menos de inventario y 2% de agotados •Lead time de producción disminuyó de 45 a 14 días

Logros alcanzados por los usuarios de DDMRP •Productos de alta rotación: reposición en 24 horas •Ventas de productos de alta rotación en diciembre de 2013 se incrementaron en 900% con respecto a los productos de alta rotación en diciembre de 2012 •Desapareción la sensación de escasez en las tiendas •Ventas por VMI en el mayor retailer de Colombia: incremento del 50% •Relaciones entre las áreas significativamente mejores •La velocidad de flujo es el factor determinante en la toma de decisiones. No la disminución de costos unitarios

El flujo debe es el motor fundamental

Planeación Objetivo primordial:

Sincronización entre la oferta y la demanda

Calidad

Finanzas

Objetivo primordial:

Objetivo primordial:

Dar utilidades a los accionistas

Reducir los desperdicios

FLUJO Operaciones/planta

Ventas

Objetivo primordial:

Utilización adecuada de recursos

Objetivo primordial:

Servicio

Objetivo primordial:

Innovación

Mercadeo

El flujo es la intersección de los principales métodos de mejoramiento

TPS Objetivo primordial:

Reducir lead times y desperdicios

FLUJO Six-Sigma Objetivo primordial:

Reducir la variabilidad

Theory of Constraints Objetivo primordial:

Mejorar el volumen de producción

¿Es DDMRP realmente diferente? DDMRP

ERP/MRP

Kanban/Super

Hojas de cálculo

5 zonas de buffers

SI

RARA VEZ

NO

RARA VEZ

Ajustes dinámicos de buffers

SI

ALGUNOS

ALGUNOS

ALGUNOS

Ajustes planeados de buffers

SI

SI, pero1

NO

RARA VEZ

Prioridad basada en el estado del buffer

SI

NO

NO

RARA VEZ

Administración global de perfiles de buffer

SI

NO

NO

NO

Explosión de materiales desacoplada

SI

SI, pero3

SI, pero2

NO

Calculo de ASR Lead Time

SI

NO

NO

NO

Inclusión de picos calificados (umbral y horizonte)

SI

RARA VEZ

NO

RARA VEZ

Alertas de sincronización de materiales

SI

SI, pero4

NO

NO

Visibilidad de estado de buffer en múltiples bodegas

SI

ALGUNOS

ALGUNOS

RARA VEZ

Artículos manejados por Lead Time

SI

NO

NO

NO

Matriz BOM + análisis ASR Lead Time

SI

NO

NO

NO

Simple y visible

SI

RARA VEZ

SI

SI, pero5

SI, pero1 (Las posiciones planeadas a menudo son basadas en pronósticos y, por lo tanto, no se integra en un marco del tipo basado en demanda) SI, pero2 (Kanban no tiene ningún reconocimiento de la lista de materiales, simplemente trata cada conexión como independiente y su único factor es la posición de inventario físico y de inventario en tránsito) SI, pero3 (Si bien casi todos los sistemas MRP tienen la capacidad de hacer lo que se llama "la programación maestra en dos niveles", se requiere una persona con amplia experiencia en MRP y una técnica muy avanzada. Nunca lo hemos visto implementado con éxito) SI, pero4 (Las listas de agotados se limitan por lo general a los agotados actuales y pasados, ​no a los potenciales desajustes futuros) SI, pero5 (La mayoría de los sistemas propios son simples y visibles sólo para la persona que utiliza la herramienta)

Los cinco componentes de DDMRP Planeación de requerimientos de materiales basada en la demanda

1

Posicionamiento estratégico del inventario

 Posicionar buffers en el BOM y en la cadena de suministro para disminuir la variabilidad y reducir los Lead Times  Establecer posiciones estrategicas de reposición que tienen gran impacto en el flujo y el servicio

2

3

4

Perfiles y niveles de buffer

Ajustes dinámicos

 Los perfiles de buffer permiten una administración global de los parametros del buffer, con el fin de abarcar grupos de artículos con las mismas caracteristicas y comportamientos

 Los ajustes dinámicos le permiten a los buffers adaptarse a los cambios dinámicos del negocio  Los ajustes también permiten una administración efectiva de las promociones, estacionalidades y de la introducción o retiro de los artículos.

Planeación basada en la demanda

 Herramientas de planeación altamente visibles, le proporcionan a los planeadores claras perspectivas y recomendaciones de reposición  El cálculo del inventario disponible desarrolla recomendaciones de reposición basadas en la demanda real del mercado  La calificación de los picos asegura tener en cuenta las grandes demandas futuras para en la reposición

5 Ejecución visible y colaborativa  Las alertas de ejecución aseguran que los compradores y planeadores puedan tomar medidas oportunas a problemas vigentes en el suministro  Las alertas proveen información sobre el Inventario físico actual, Agotados proyectados y Sincronización en los materiales  El mejoramiento continuo se alcanza a través de la matriz BOM y el módulo de Análisis

Diseño de DDMRP: un ejemplo real = Buffers de reposición estratégicos = Buffer de tiempo

C FP C

Suppliers

MP CS

SP

C DS C

C = Cliente

= Ubicación remota

OP

C

INFORMACIÓN ADICIONAL • www.demanddriveninstitute.com • http://www.demanddrivenmrp.com • http://demanddrivenperformance.com

• Grupos en Linkedin: Demand Driven MRP, Demand Driven Performance. Gracias.