Dap II 2016 - Mod 03 (Gm)

Diplomado en Administración y Dirección de Proyectos Módulo 03: Gestión de la Comunicación y los Interesados en el Proyecto Educación Profesional Escuela de Ingeniería UC Profesor: Guillermo Müller

Acerca del Profesor

GUILLERMO MULLER J.  Ingeniero Comercial, Pontificia Universidad Católica de Chile; Magíster en Dirección de Empresas MBA, Escuela de Negocios, Universidad Adolfo Ibáñez; Coach Ontológico, Newfield Network.  Consultor de empresas; especialista en Desarrollo Organizacional y Gestión de Recursos Humanos por Competencias.  Relator de programas de desarrollo de habilidades, tales como liderazgo, gestión del cambio, formación y desarrollo de equipos, gestión del desempeño, formación de Instructores Internos, manejo Interpersonal, gestión de la comunicación en proyectos, presentaciones efectivas y gestión por competencias.  Profesor del Departamento de Ingeniería en Gestión de la Construcción, Escuela de Ingeniería, Pontificia Universidad Católica de Chile.  Miembro del staff de relatores de Educación Profesional de laEscuela de Ingeniería, Pontificia Universidad Católica de Chile.  Actualmente se desempeña como Socio – Gerente de MEG Consulting & Training, empresa consultora en Desarrollo Organizacional y Gestión del Capital Humano. [email protected] 2224811150 / 9 4796680 2

La dirección de proyectos se mueve entre un mundo  “formal” y un mundo “sutil”  Basado en Majluf N.,  Prólogo en “Inteligencia emocional en el liderazgo”; Abarca N. (2004)

ROL 

MUNDO FORMAL

MUNDO SUTIL

Gestionador de  recursos

Planificar, informar, organizar, controlar

Entusiasmar, generar confianza, motivar,  generar compromiso, hacer que los miembros  del equipo avancen en su desarrollo  profesional y personal. Otorgar feedback  permanente. 

Tomador de  decisiones

Plantear el problema, definir alternativas,  recoger toda la información pertinente,  ponderar costo – beneficio, tomar la decisión  más conveniente

Entender los intereses diversos de los actores  que se ven afectados. Usar la intuición. Dar  espacios de libertad y generar adhesión con la  decisión. 

Estratega

Entender las tendencias de la Industria,  comprender el comportamiento de los clientes,  aprender de los competidores, desarrollar  alianzas con proveedores, 

Entender que la estrategia es también un  proceso social, político y comunicacional. El  éxito se logra cuando el grupo humano  comparte el mismo proyecto. Guiar el proyecto  de cambio.

Comunicador

Transmitir los mensajes en forma efectiva a  todas las audiencias relevantes, tanto internas  como externas.

Apelar a los afectos y emociones de la gente;  no sólo a su razón, sino también a su corazón.  “Contar una historia” atractiva y desafiante. 

3

Contexto: Analogía con la Bicicleta Manubrio: • Versatilidad y flexibilidad

Pedales: • Automotivación Rueda trasera: • • • • • •

Conocimiento de productos Evaluación de Proyectos Herramientas financieras Utilización de software Gestión de la calidad Control de costos

Rueda delantera: • • • • • • •

Comunicación Manejo interpersonal Efectivo Empatía Liderazgo de grupos Trabajo en equipo Negociación Manejo de conflictos 4

Objetivos de Aprendizaje del Módulo  1.

Comprender la importancia de la comunicación y las habilidades “sociales” en la gestión de proyectos y cómo pueden impactar en su efectividad.

2.

Identificar los distintos procesos relacionados con la gestión de la comunicación y los interesados en un proyecto.

3.

Ampliar el auto‐conocimiento del alumno, por medio de la aplicación de un instrumento de evaluación de competencias en dirección de proyectos, relativas a los temas del módulo.

4.

Adquirir herramientas y mejores prácticas que les permitan gestionar de manera más profesional la comunicación y los interesados en un proyecto.

5.

Aplicar las distintas herramientas adquiridas al proyecto integrador que están desarrollando. 5

Mapa de Ruta del Módulo  1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

8.

Apertura y generación del contexto. La comunicación y su impacto en la efectividad de un proyecto. Un modelo de comunicación para coordinar acciones en el contexto de un proyecto. La gestión de los interesados y la gestión de las comunicaciones en el proyecto. Visión panorámica de ambas áreas del conocimiento. Las competencias en dirección de proyectos. El “ojo” de las competencias en dirección de proyectos. Auto‐evaluación. Herramientas para gestionar a los interesados del proyecto. La hoja de Registro de Interesados y el Plan de Gestión de los Interesados. Herramientas para gestionar las comunicaciones en el proyecto. El Plan de Gestión de las Comunicaciones y la Matriz de Comunicaciones. Herramientas complementarias para gestionar las comunicaciones en un proyecto. La dirección de reuniones productivas. La preparación y realización de presentaciones efectivas. Integración y cierre. 6

Forma de evaluar el Módulo  Entrega de una tarea grupal que se realizará durante el desarrollo de las clases (20%).  Entrega de una tarea individual (20%).  Entrega de un trabajo grupal que se realiza “en casa” (60%). Se entregará una pauta con los términos de referencia.  Evaluación de 1 a 7, aprobando con una nota mínima de 4,0.

7

Bibliografía Complementaria 1. Chamoun, Yamal; Administración Profesional de Proyectos: La GuÍa; Mc Graw Hill, 2002 2. Project Management Institute, Guía de los fundamentos de la dirección de proyectos (PMBOK), 5ª Edición, 2013. 3. Gido, Jack y Clements, James, Administración Exitosa de Proyectos, International Thomson Editores, Segunda Edición, 2003. 4. Lledó P., Rivarola G.; Gestión de Proyectos, Pearson, 2007 5. NCB, Bases para la competencia de dirección de proyectos, versión 3.0, 2006 6. Robbins, Stephen, Comportamiento Organizacional, 10ª Edición, Prentice Hall, México, 2004 7. Undurraga, Jaime, La ingeniería blanda o el lado incierto de los negocios, Baco Ediciones, 2009. 8

Mapa de Ruta del Módulo  1. 2.

Apertura y generación del contexto. La comunicación y su impacto en la efectividad de un proyecto. Un modelo de comunicación para coordinar acciones en el contexto de un proyecto.

9

Comunicación Transferencia y comprensión de significados, con el propósito de satisfacer las expectativas de conducta entre las personas involucradas. Espacios: ‐ Lenguaje ‐ Corporalidad ‐ Emocionalidad

CORPORALIDAD

EMOCIONALIDAD

LENGUAJE

10

Hablar CORPORALIDAD

El Lenguaje tiene dos facetas EMOCIONALIDAD

LENGUAJE

Escuchar

Hablamos para ser escuchados; el escuchar valida el hablar. El fenómeno de la comunicación no depende de lo que se entrega, sino de lo que le pasa al que lo recibe. Y esto es muy distinto a transmitir información.

11

Decimos lo que decimos y los demás escuchan lo que escuchan. Decir y escuchar son fenómenos distintos

12

Modelo de Comunicación uni‐direccional RUIDO

EMISOR Codificación

MENSAJE

MENSAJE CANAL / MEDIO

RECEPTOR Decodificación

13

Comunicación Uni‐direccional VENTAJAS

DESVENTAJAS

• •

•

Rápida y económica Cómoda para el emisor

•

Bajo nivel de precisión. Alto  riesgo de mal interpretación Frustración en los receptores

14

Modelo de Comunicación bi‐direccional RUIDO

Codificación

MENSAJE

MENSAJE CANAL / MEDIO

EMISOR

Decodificación

RECEPTOR Codificación

Decodificación MENSAJE

MENSAJE CANAL / MEDIO

FEEDBACK

FEEDBACK

RUIDO

15

Comunicación bi‐direccional VENTAJAS

DESVENTAJAS

•

•

• •

Más precisa, menor riesgo  de malinterpretación Da  más confianza, tanto a  emisor como al receptor Mayor satisfacción y  compromiso de los  receptores

•

Es más costosa en tiempo y  esfuerzo Más exigente, tanto para  emisores como receptores

16

Comunicación Efectiva en 3 Niveles  Primer Nivel • La comprensión simultánea e idéntica del contenido y significado de un mensaje, tanto por el emisor como por el receptor. • Al emisor le consta que su mensaje fue interpretado tal como él lo quiso expresar. • El receptor está seguro que su interpretación del mensaje recibido corresponde a lo que el emisor deseaba expresar. 17

Comunicación Efectiva en 3 Niveles  Segundo Nivel • Grado en que se cumplen las expectativas de conducta, tanto del emisor como del receptor. • Emisor y receptor constatan que las conductas de cada uno son consistentes con lo esperado o comprometido en la comunicación.

18

Comunicación Efectiva en 3 Niveles  Tercer Nivel • Calidad de la relación. La medida en que las partes quedan satisfechas por el tipo de relación implícita en la comunicación. • Tipos de relación: admiración, respeto, desprecio, indiferencia, dominio, sumisión, colaboración, asertividad, paternalismo, etc.

19

COMUNICACIÓN EFECTIVA  • Es imposible no comunicar

Resumen:  Puntos Claves

• Uno dice lo que dice y el otro escucha  lo que escucha. Decir y escuchar son  fenómenos distintos. • Nosotros elegimos comunicarnos en  una o en dos direcciones • La retroalimentación permite asegurar  al emisor y al receptor lo que quieren  comunicar; permite verificar que la  comunicación sea efectiva. 20

Un modelo de comunicación efectiva para  coordinar acciones en un Proyecto

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AREA DE HABILIDADES EXPRESIVAS Cómo transmito a los demás lo que siento, pienso y necesito.

Capacidad de expresar, pedir, ofrecer, prometer, aclarar, resolver.

Nos vamos a focalizar en 3 actos lingüísticos básicos:   

Peticiones Ofertas Promesas

Unidad de Capacitación y Competencias Laborales - UCyC

22

Las Peticiones Una Petición es un acto lingüístico en el cual una persona le solicita a la otra que haga algo en el futuro. “Yo te pido que hagas tal cosa en un tiempo determinado”. Elementos constitutivos:  Iniciador / Orador  Receptor / Oyente  Acción futura

Elementos explícitos

 Tiempo  Condiciones de satisfacción  Presunción de competencia del receptor / oyente  Trasfondo de obviedad

Elementos implícitos

 Sinceridad / Credibilidad

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Las Ofertas Una Oferta es un acto lingüístico en el cual una persona le solicita a la otra que acepte una promesa suya. “Yo te ofrezco hacer tal cosa en un tiempo determinado”. Elementos constitutivos:  Iniciador / Orador  Receptor / Oyente  Acción futura

Elementos explícitos

 Tiempo  Condiciones de satisfacción  Presunción de competencia del iniciador / orador  Trasfondo de obviedad

Elementos implícitos

 Sinceridad / Credibilidad 24

Las Promesas Una Promesa es un acto lingüístico en el cual una persona se compromete ante la otra a ejecutar una acción en el futuro. “Yo te prometo a hacer tal cosa en un tiempo determinado”. Elementos constitutivos:  Iniciador / Orador  Receptor / Oyente  Acción futura

Elementos explícitos

 Tiempo  Condiciones de satisfacción  Presunción de competencia  Trasfondo de obviedad

Elementos implícitos

 Sinceridad / Credibilidad

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Modelo de comunicación para coordinar acciones CICLO DE LA PROMESA CUANDO SE ABRE EL CICLO CON UNA PETICIÓN : 



Petición

Proceso de seducción

Proceso de articulación de la petición

 CREACIÓN DEL  NEGOCIACIÓN CONTEXTO

Trasfondo compartido de inquietudes

Declaración de aceptación de la Petición = Promesa

CONFIANZA

 EVALUACIÓN 

Declinar Contra ofrecer Posponer

 REALIZACIÓN

 

Cancelar Posponer



Otros ciclos

RECEPTOR

Lectura de inquietudes / declaración de un problema ...................... Declaración de satisfacción

  

Reclamar

Declaración de cumplimiento

26

Modelo de comunicación para coordinar acciones CICLO DE LA PROMESA CUANDO SE ABRE EL CICLO CON UNA OFERTA : 

Proceso de articulación de la oferta

INICIADOR



Oferta

Proceso de seducción

Lectura de inquietudes / declaración de un problema Declaración de satisfacción

  

 CREACIÓN DEL  NEGOCIACIÓN CONTEXTO

Declaración de aceptación de la Oferta =

Trasfondo compartido de inquietudes

Promesa

CONFIANZA

 EVALUACIÓN 

Declinar Contra ofrecer Posponer

 

 REALIZACIÓN

Cancelar Posponer

Reclamar

Declaración de cumplimiento



Otros ciclos

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Resumen:  Puntos Claves

• Los pedidos, las ofertas y las promesas son actos  lingüísticos que utilizamos a diario. Por lo mismo es  relevante tener claro estas distinciones al momento de  comunicarnos con otras personas cuando coordinamos  acciones. • Cuando nos piden hacer algo, es importante  establecer antes las condiciones de satisfacción para  que el proceso de comunicación sea efectivo. • Establecer un proceso de comunicación basado en  el ciclo de la promesa crea una cultura de trabajo  orientada al cumplimiento de compromisos. 28

Mapa de Ruta del Módulo  1. 2.

3.

Apertura y generación del contexto. La comunicación y su impacto en la efectividad de un proyecto. Un modelo de comunicación para coordinar acciones en el contexto de un proyecto. La gestión de los interesados y la gestión de las comunicaciones en el proyecto. Visión panorámica de ambas áreas del conocimiento.

29

N iv el d e A c tiv id a d

La gestión de interesados y la gestión de la comunicación  atraviesan todas las fases del proyecto

Ejecución

Planificación Inicio

Seguimiento y Control

Cierre

Tiempo

30

Gestión de los Interesados en el Proyecto Se refiere a los procesos requeridos con el fin de identificar a las personas, grupos u organizaciones que pueden afectar o verse afectadas por la ejecución del proyecto, analizar sus expectativas e impactos, y desarrollar las estrategias y acciones más apropiadas para lograr su compromiso y apoyo o bien para minimizar las posibles resistencias y amenazas que pudieran provenir de ellos durante el ciclo de vida de éste.

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Áreas de Conocimiento según el  PMBOK, PMI

Grupos de Procesos de Administración de Proyectos Área de  Conocimiento

Inicio

Planificación

Ejecución

Monitoreo y  Control 11.6 Monitoreo y  Control de  Riesgos

11.Gestión de  Riesgos del  Proyecto

11.1 Planificar gestión  del  Riesgo 11.2 Identificación de  Riesgos 11.3 Análisis  Cualitativo 11.4 Análisis  Cuantitativo 11.5 Plan de  Respuesta al  Riesgo

12. Gestión de  Adquisiciones del  Proyecto

12.1 Plan de  Adquisiciones del  Proyecto

12.2 Conducción  adquisicione s

12.3 Adm. de  Adquis. del  Proyecto

13.1  13.2 Planificar gestión  13. Gestión de  Identificar  de grupos de  Grupos de Interés  los grupos  interés del  del Proyecto

13.3 Administrar  expectativas  de grupos de  interés

13.4 Control de  gestión de  grupos de  interés

de interés

Proyecto

Cierre

12.4 Cierre de  Adquis. y  Contratos

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Gestión de los Interesados en el  Proyecto: Overview (PMBOK, 5ta. Edición, 2013) Identificar a los interesados

Inputs: • Project Charter • Documentos de adquisiciones • Factores ambientales de la  empresa • Activos de los procesos de la  organización

Desarrollar el plan de gestión de  los interesados

Gestionar el compromiso y la  involucración de los interesados

Controlar el compromiso y la  involucración de los interesados

Inputs:

Inputs:

Inputs:

• Plan de gestión del Proyecto • Hoja de registro de los  interesados • Factores ambientales de la  empresa • Activos de los procesos de la  organización

• Plan de gestión de los  interesados • Plan de gestión de las  comunicaciones • Activos de los procesos de la  organización Técnicas y herramientas:

Técnicas y herramientas: • Análisis de los interesados • Juicio de expertos • Reuniones

Outputs: • Hoja de registro de los  interesados

Técnicas y herramientas: • Juicio de expertos • Reuniones • Técnicas de análisis Outputs: • Plan de gestión de los  interesados

• Métodos de comunicación • Habilidades interpersonales • Habilidades de management Outputs: • Situaciones resueltas • Requerimientos de cambios • Actualizaciones al plan de  gestión del proyecto • Actualizaciones a los activos  de los procesos de la  organización

• Plan de gestión del proyecto • Situaciones resueltas • Datos del desempeño del  trabajo • Documentos del proyecto Técnicas y herramientas: • Sistemas de gestión de la  información • Juicio de expertos • Reuniones Outputs: • Información del desempeño  del trabajo • Requerimientos de cambios • Actualizaciones al plan de  gestión del proyecto • Actualizaciones a los activos  de los procesos de la  organización

33

Gestión de la Comunicación en Proyectos Se refiere a los procesos requeridos con el fin de lograr una comunicación efectiva con todos los interesados y asegurar la oportuna y apropiada generación, recopilación, distribución, archivo y disposición final de la información requerida durante todo el ciclo de vida del proyecto.

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Áreas de Conocimiento según el  PMBOK, PMI

Área de  Conocimiento

Grupos de Procesos de Administración de Proyectos Inicio

Planificación

Ejecución

7. Gestión del Costo  del Proyecto

7.1 Planificar  gestión costos  7.2 Estimación de  Costos 7.3 Elaboración de  Presupuesto

8. Gestión de la  Calidad del  Proyecto

8.1 Planificar la  Calidad del  Proyecto

8.2 Desarrollo del  Aseguramiento  de Calidad

9. Gestión de los  RR.HH. del  Proyecto

9.1 Planificar  gestión de  RR.HH del  Proyecto

9.2 Contratación del  Equipo del  Proyecto 9.3 Desarrollo del  Equipo 9.4  Adm. del  Equipo

10.Gestión de las  Comunicaciones  del Proyecto

10.1 Planificar la  gestión de  Comunicaciones  del Proyecto

10.2 Administrar las  comunicaciones

Monitoreo  y Control

Cierre

7.4 Control de  Costos

8.3 Control de  Calidad

.

10.3 Control de  las Comuni‐ caciones

35

Gestión de las Comunicaciones  del Proyecto: Overview (PMBOK, 5ta. Edición, 2013) Desarrollar el Plan de Gestión  de las Comunicaciones Inputs: •Plan de Gestión del proyecto •Registro de interesados •Plan de Gestión de los  interesados •Factores ambientales de la  empresa •Activos de los procesos de la  organización Técnicas y herramientas: •Análisis de los requerimientos de  información •Tecnologías de comunicación •Habilidades de comunicación •Métodos de comunicación •Reuniones Outputs: •Plan de Gestión de las  comunicaciones •Matriz de Comunicaciones •Actualizaciones de los  documentos del Proyecto

Gestionar las Comunicaciones

Inputs: •Plan de Gestión de las  comunicaciones •Reportes de desempeño del  Proyecto •Factores ambientales de la  organización •Activos de los procesos de la  organización Técnicas y herramientas: •Tecnologías de comunicación •Modelos de comunicación •Habilidades de comunicación •Sistemas de Información •Reportes de desempeño Outputs: •Comunicaciones del Proyecto •Actualizaciones del Plan de  Gestión del Proyecto •Actualizaciones de los  documentos del Proyecto •Actualizaciones de los activos de  los procesos de la organización

Controlar las Comunicaciones

Inputs: •Plan de Gestión del Proyecto •Comunicaciones del proyecto •Situaciones resueltas •Datos y registros del proyecto •Activos de los procesos de la  organización Técnicas y herramientas: •Sistemas de Gestión de la  Información •Juicio de expertos •Reuniones Outputs: •Información del desempeño del  proyecto •Solicitudes de cambios •Actualizaciones del Plan de  Gestión del proyecto •Actualizaciones de los  documentos del proyecto •Actualizaciones de los activos de  los procesos de la organización 36

Mapa de Ruta del Módulo  1. 2.

3.

4.

Apertura y generación del contexto. La comunicación y su impacto en la efectividad de un proyecto. Un modelo de comunicación para coordinar acciones en el contexto de un proyecto. La gestión de los interesados y la gestión de las comunicaciones en el proyecto. Visión panorámica de ambas áreas del conocimiento. Las competencias en dirección de proyectos. El “ojo” de las competencias en dirección de proyectos. Auto‐evaluación.

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¿ Qué son las competencias? 1.

Con distintos matices, se tiende a coincidir en que las competencias son aquellos conocimientos, destrezas y actitudes visibles que las personas utilizan en un ámbito específico de actividad para desempeñarse de manera eficaz y satisfactoria.

2.

El concepto de competencia laboral se refiere a las “actitudes, conocimientos y destrezas necesarias para cumplir exitosamente las actividades que componen una función laboral, según estándares definidos por el sector productivo” (Sence).

3.

Las competencias consisten en la capacidad de vincular los conocimientos teóricos de las personas (“Saber”) con ciertas destrezas prácticas (“Hacer”) y actitudes (“Ser”), en un “Saber Hacer”.

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Una persona es competente cuando… Es capaz de realizar su función laboral de acuerdo al estándar definido por la empresa o bien por el sector productivo, de manera que los comportamientos esperados, el estilo, los procedimientos, los aspectos normativos y los objetivos del quehacer son claramente demostrados.

39

39

Ser competente  ≠ Actuar con competencia SABER ACTUAR

ACTUAR CON  COMPETENCIA

40

QUERER ACTUAR

PODER ACTUAR 40

41

42

43

44

1. Gestionar a los interesados del proyecto

Es la capacidad para identificar a las personas, grupos u organizaciones que pueden afectar o verse afectadas por la ejecución del proyecto, analizar sus expectativas e impactos, y desarrollar las estrategias y acciones más apropiadas para lograr su compromiso y apoyo o bien para minimizar las posibles resistencias y amenazas que pudieran provenir de ellos durante el ciclo de vida de éste.

Elementos de la Competencia 1.1 Identificar a los interesados

Recopilar, analizar y registrar de manera sistemática la información cuantitativa y cualitativa de cada uno de los interesados, con el fin de determinar sus expectativas e interés en el proyecto, grado de poder e influencia que tienen, cómo se ven afectados, posibles reacciones, nivel de compromiso y apoyo, entre otros.

1.2 Planificar la gestión de los interesados

1.3 Gestionar el compromiso de los interesados

Planear las estrategias y acciones más apropiadas que permitan comprometer e involucrar de manera efectiva a los interesados durante las distintas fases del ciclo de vida del proyecto, basado en el análisis de sus expectativas, poder, intereses, potenciales impactos en el éxito del proyecto y necesidades de información.

Involucrar y lograr el apoyo de los distintos interesados durante todo el ciclo de vida del proyecto, por medio de una comunicación efectiva y permanente con ellos, de modo de poder satisfacer sus requisitos y expectativas, y manejar adecuadamente las necesidades y cambios emergentes que ocurren. 45

1.1 Identificar a los interesados Recopilar, analizar y registrar de manera sistemática la información cuantitativa y cualitativa de cada uno de los interesados, con el fin de determinar sus expectativas e interés en el proyecto, grado de poder e influencia que tienen, cómo se ven afectados, posibles reacciones, nivel de compromiso y apoyo, entre otros. Criterios de Desempeño: 1.1.1.- Identificar a todos los interesados y determinar la importancia e influencia de ellos en el proyecto. 1.1.2.- Identificar los requisitos, los intereses y las expectativas de todos los interesados en el proyecto. 1.1.3.- Determinar los impactos potenciales que el proyecto ocasiona en los distintos interesados. 1.1.4.- Comunicar a los distintos interesados qué parte de sus requisitos y expectativas quedarán satisfechos por el proyecto y qué partes no. 1.1.5.- Identificar y evaluar la manera en que los distintos interesados podrían reaccionar frente al proyecto a lo largo del ciclo de vida de éste. 1.1.6.- Elaborar un documento formal u hoja de registro que incorpore todos los análisis y las evaluaciones que se hayan hecho para identificar a los distintos interesados. 46

1.2 Planificar la gestión de los interesados Planear las estrategias y acciones más apropiadas que permitan comprometer e involucrar de manera efectiva a los interesados durante las distintas fases del ciclo de vida del proyecto, basado en el análisis de sus expectativas, poder, intereses, potenciales impactos en el éxito del proyecto y necesidades de información.

Criterios de desempeño: 1.2.1.- Incluir los intereses y expectativas de los distintos interesados en los requisitos, objetivos, alcance y entregables del proyecto. 1.2.2.- Identificar el nivel de compromiso y apoyo de los distintos interesados a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto. 1.2.3.- Determinar las necesidades de información e instancias de comunicación con los distintos interesados para asegurar permanentemente su apoyo y colaboración con el proyecto. 1.2.4.- Identificar el proceso de escalamiento de decisiones entre el equipo de proyecto y los interesados. 1.2.5.- Desarrollar estrategias y acciones para relacionase con los distintos interesados, de modo de lograr su apoyo durante todo el ciclo de vida del proyecto. 1.2.6.- Elaborar un Plan formal de Gestión de Interesados que permita lograr el apoyo de ellos y asegurar la satisfacción de sus requisitos y expectativas. 47

1.3 Gestionar el compromiso de los interesados Involucrar y lograr el apoyo de los distintos interesados durante todo el ciclo de vida del proyecto, por medio de una comunicación efectiva y permanente con ellos, de modo de poder satisfacer sus requisitos y expectativas, y manejar adecuadamente las necesidades y cambios emergentes que ocurren.

Criterios de desempeño: 1.3.1.- Ejecutar el Plan de Gestión de Interesados del proyecto y cumplirlo a cabalidad. 1.3.2.- Involucrar, hacer partícipes de las decisiones y lograr acuerdos con los distintos interesados para obtener su apoyo durante todo el ciclo de vida del proyecto. 1.3.3.- Comunicar oportunamente a los distintos interesados los cambios que ocurren durante la ejecución del proyecto. 1.3.4.- Realizar una actualización permanente y sistemática del Plan de Gestión de Interesados del proyecto. 1.3.5.- Asegurarse que los distintos interesados queden satisfechos en cada fase del proyecto y en el cierre de éste. 1.3.6.- Documentar las lecciones aprendidas en relación a la gestión de los interesados para aplicarlas a futuros proyectos. 48

49

2. Gestionar las comunicaciones en el proyecto Es la capacidad para lograr una comunicación efectiva con todos los interesados y asegurar la oportuna y apropiada generación, recopilación, distribución, archivo y disposición final de la información requerida durante todo el ciclo de vida del proyecto.

Elementos de la Competencia

2.1 Planificar las comunicaciones

2.2 Gestionar las comunicaciones

Determinar el enfoque, las estrategias y el plan más adecuado para abordar las comunicaciones durante todo el desarrollo del proyecto, basado en las necesidades de información de los distintos interesados y considerando las características del proyecto.

Generar, recopilar, distribuir, controlar y archivar la información relativa al proyecto, de acuerdo a lo establecido en el plan de gestión de las comunicaciones, así como interactuar y comunicarse con los distintos interesados para mantenerlos al tanto del status, los cambios y desempeño del proyecto, de modo de facilitar el apoyo de ellos y satisfacer sus expectativas.

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2.1 Planificar las comunicaciones Determinar el enfoque, las estrategias y el plan más adecuado para abordar las comunicaciones durante todo el desarrollo del proyecto, basado en las necesidades de información de los distintos interesados y considerando las características del proyecto.

Criterios de desempeño: 2.1.1.- Determinar los requerimientos de información y la documentación necesaria que deberán ser considerados en las distintas fases del proyecto para mantener una comunicación fluida y oportuna con los interesados. 2.1.2.- Identificar las estrategias y los medios más apropiados para recopilar, elaborar y distribuir oportunamente la información a los distintos interesados, en función de sus requerimientos. 2.1.3.- Definir la periodicidad y las fechas de entrega de la información requerida (informes, presentaciones, comunicaciones verbales), según las estrategias establecidas y las características del proyecto. 2.1.4.- Establecer el programa de reuniones con los distintos interesados, de acuerdo a los requerimientos de comunicación y las características del proyecto. 2.1.5.- Elaborar un plan formal para gestionar las comunicaciones del proyecto, incorporando por lo menos aspectos tales como qué, a quién, por quién, cómo y cuándo deberá ser comunicada la información requerida. 2.1.6.- Programar las actividades para ejecutar el plan de gestión de las comunicaciones del proyecto. 51

2.2 Gestionar las comunicaciones Generar, recopilar, distribuir, controlar y archivar la información relativa al proyecto, de acuerdo a lo establecido en el plan de gestión de las comunicaciones, así como interactuar y comunicarse con los distintos interesados para mantenerlos al tanto del status, los cambios y desempeño del proyecto, de modo de facilitar el apoyo de ellos y satisfacer sus expectativas.

Criterios de desempeño: 2.2.1.- Ejecutar y mantener actualizado el Plan de Gestión de las Comunicaciones del proyecto. 2.2.2.- Recopilar los datos y registros para llevar a cabo una actualización permanente acerca del status y desempeño del proyecto, considerando las distintas disciplinas y variables relevantes. 2.2.3.- Comunicarse oportunamente con los distintos interesados para informar y gestionar los cambios emergentes que suceden a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto. 2.2.4.- Presentar informes de avance, de cierre de etapas, registros, tendencias y planes de acción del proyecto para mantener comunicados e involucrados a los distintos interesados. 2.2.5.- Asegurarse de recibir feedback de parte de los distintos interesados al término de cada fase para saber si el proyecto está cumpliendo con sus requerimientos y expectativas. 2.2.6.- Documentar las lecciones aprendidas en materia de gestión de las comunicaciones para aplicarlas a futuros proyectos.

52

Cuestionario de Auto‐evaluación Interpretación de los Resultados Promedio de cada elemento

1,0 – 1,59

1,6 – 2,19

2,2 – 2,79

2,8 – 3,39

3,4 – 4,0

Nivel de Desarrollo

Nada

Básico

En desarrollo

Desarrollado

Avanzado

1,0

2,8

Umbral de aceptación

4,0

53

Plan de Desarrollo Individual de Competencias Competencia

Elemento de la competencia

Desempeño que quiero mejorar

Acciones que implementaré

Fecha de realización

Apoyo y/o recursos que necesitaré

Seguimiento y evaluación del Plan

Seguimiento al:

Resultado final

Gestionar a los interesados del proyecto

Gestionar las comunicaciones en el proyecto

54

Mapa de Ruta del Módulo  1. 2. 3. 4. 5.

Apertura y generación del contexto. La comunicación y su impacto en la efectividad de un proyecto. Un modelo de comunicación para coordinar acciones en el contexto de un proyecto. La gestión de los interesados y la gestión de las comunicaciones en el proyecto. Visión panorámica de ambas áreas del conocimiento. Las competencias en dirección de proyectos. El “ojo” de las competencias en dirección de proyectos. Auto‐evaluación. Herramientas para gestionar a los interesados del proyecto. La hoja de Registro de Interesados y el Plan de Gestión de los Interesados.

55

Los interesados en el Proyecto 

Son personas u organizaciones (clientes, patrocinadores, la organización ejecutante, la comunidad, el público, etc.) que están activamente involucradas en el proyecto o cuyos intereses pueden verse afectados de manera positiva o negativa por la ejecución o terminación del mismo.



También pueden influir sobre el proyecto y sus entregables.



Pueden encontrarse en diferentes niveles dentro de la organización y poseer diferentes niveles de autoridad, o bien pueden ser externos a la organización ejecutante. 56

Identificar a los interesados del proyecto (Adaptado del PMBOK, 5ta. Edición, 2013) Plan de Gestión  de la Calidad Organización Factores ambientales de la empresa

Plan de Gestión de las adquisiciones

Activos de los procesos de la organización Desarrollar el  Charter del proyecto

Registro de los  interesados Charter del  Proyecto

Documentos de Adquisiciones Desarrollar el Plan de Adquisiciones del proyecto

Identificar a los  interesados

Registro de los interesados

Desarrollar el Plan de Gestión de los Interesados

Plan de Gestión de las comunicaciones

Identificación de Riesgos

Plan de Gestión de los riesgos 57

Identificar a los interesados Es el proceso de recopilar, analizar y registrar de manera sistemática la información cuantitativa y cualitativa de cada uno de los interesados, con el fin de determinar sus expectativas e interés en el proyecto, grado de poder e influencia que tienen, cómo se ven afectados, posibles reacciones, nivel de compromiso y apoyo, entre otros.

En general, se debe determinar:  Roles en relación al proyecto  Intereses que tiene en el proyecto  Niveles de conocimiento del proyecto  Expectativas con respecto al proyecto  Niveles de poder en el proyecto  Cómo impactará el proyecto en ellos  Cómo reaccionarán ellos 58

Output: Hoja de Registro de los interesados Es un documento / matriz que contiene:  La información de identificación de cada interesado: nombre, puesto en la organización, ubicación, rol en el proyecto, información de contacto.  La información de evaluación de cada interesado: principales expectativas, influencia en el proyecto, fase en el ciclo de vida donde el interés es mayor, clasificación (partidario / neutral / opositor) 59

Output: Hoja de Registro de los  interesados Interesado

Nombre

Información de  contacto

Rol en el  Proyecto

Expectativas

Poder /  Interés en el  Proyecto

Fase del ciclo de  vida del  proyecto en la  que su interés  es mayor

Clasificación  (partidario/  neutral /  opositor)

60

Hoja de Registro de los interesados INTERESADO

MINERA HOYO GRANDE

JULIO LÓPEZ

EQUIPO DE PROYECTO

MUNICIPIPALIDAD DE HOYO GRANDE

COMUNIDAD

NOMBRE

JOSÉ CARMONA

JULIO LÓPEZ

BERNARDO ARAYA JUAN SOTO JULIO MEZA ANGIE MATUS CARLOS CATALÁN

ALCALDE SR. ANGEL TRJILLO DIRECTOR DE OBRAS SR. JUAN CABRERA

Junta deVecinos#1 (Juan Cárcamo) Junta deVecinos#2 (RobertoFaúndez)

INFLUENCIA PODER QUE EN EL TIENE EN EL PROYECTO

NIVEL DE INTERES

FASE DEL CICLO DE VIDA DONDE SU INTERES ES MAYOR

CLASIFICACION (PARTIDARIO NEUTRAL OPOSITOR)

Proyecto exitoso en términos de calidad, tiempo y costos. Adelantar puesta en marcha de la Planta para aprovechar época de bonanza.

ALTA

ALTO

TODO EL PROYECTO

PARTIDARIO

Julio López Gerente General Julio.lopez@ingeniería.cl F: 9-8876543 Vicuña Mackenna4860 Macul– Stgo.

Proyecto exitoso. Retorno acorde a las expectativas de los dueños..

ALTA

ALTO

TODO EL PROYECTO

PARTIDARIO

EQUIPO DE PROYECTO

Vicuña Mackenna4860 Macul– Stgo. F:3356789

Proyecto exitoso en términos de alcance, calidad, tiempo y costos. Aprendizaje de la experiencia. Mayor empleabilidad

ALTA

ALTO

TODAS LAS FASES

PARTIDARIO

AUTORIDAD COMUNAL PARTICIPANTE FISCALIZADOR

I.Municipalidadde Hoyo Grande Dirección de Obras de la Municipalidad CALLE O’HIGGINS234 HOYO GRANDE

Mayores ingresos por patentes. Generación de mayor empleo dentro de la comuna. El proyecto debe estar dentro de las normas Municipales.

BAJA

ALTO

EJECUCIÓN DE LA OBRA Y OPERACIÓN DEL PROYECTO

PARTIDARIO

Cumplimiento de las normas establecidas, uso de mano de obra local; que los trabajos no afecten el desarrollo de las actividades normales de turismo y conexión.

BAJA

MEDIO

EJECUCIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

NEUTRAL

ROL EN EL PROYECTO

INFORMACION DE CONTACTO

CLIENTE

José Carmona Gerente de Planta [email protected] F: 9 2345678 Julio Covarrubiass/n HoyoGrande

SPONSOR

Junta deVecinos#1 Esperanza433 COMUNIDAD ALEDAÑA

Junta deVecinos#2 Calle5 667 Hoyo Grande

EXPECTATIVAS

61

Hoja de Registro de los interesados Clasificación Fase del ciclo de Interesado Áreas Usuarias de Mantenimiento

Información de Contacto Carlos Chávez [email protected] F: 222496534

Rol en el proyecto Key User

Expectativas 







Áreas Usuarias de Abastecimiento

Rubén Cárdenas [email protected] F:222496598

Key User

 







Disminuir los tiempos de proceso para la recolección de información. Disminuir las multas cursadas por la Autoridad por no disponer de la documentación requerida. Disminuir papelería y migrar toda la información a digital. Tener disponible toda la información del área en un solo lugar.

Poder/Interés que tiene en el proyecto

Alto / Alto

Administrar las versiones de Alto / Alto los contratos. Relacionar los contratos con cualquier documento asociado a los servicios. Integrar los contratos con los procesos de compras realizados en SAP. Disminuir papelería y migrar toda la información a digital. Tener disponible toda la información del área en un solo lugar.

vida del proyecto en la que su interés es mayor Todo el proyecto

(partidario/ neutral/ opositor) Partidario

Todo el proyecto

Partidario

62

Interesado

Información de Contacto

[email protected] Patricio Campos (Responsable ante F:222496510 la SEC). Usuario Interno

Hoja de Registro de los interesados Clasificación Fase del ciclo de Poder/Interés

Rol en el proyecto Usuario final de la plataforma interno

Expectativas 



 





Contratistas (externo a la compañía).

Juan Riquelme [email protected]

Usuario final de la plataforma externo

 



que tiene en el proyecto

Bajo /Alto Disminuir los tiempos de proceso para la recolección de información. Disminuir la papelería y migrar toda la información a digital. Administrar las versiones de los contratos. Asegurar el cumplimiento de la gestión documental asociado a la SEC. Relacionar toda la Documentación Generada en un Oficio. Centralizar y Disponibilizar toda la información del área en un solo lugar. Continuar trabajando de la misma manera. No le interesa cambiar la metodología de trabajo; piensa que será más engorroso. Indican que no están preparados digitalmente para el uso de la nueva herramienta.

Bajo / Bajo

vida del proyecto en la que su interés es mayor Factibilidad y ejecución

(partidario/ neutral/ opositor) Partidario

Factibilidad y ejecución

Neutral

63

Herramientas complementarias: Matriz  Poder / Interés Alto Mantener satisfecho

Gestionar de cerca

A

Poder: grado en que el interesado puede influir en el desarrollo del proyecto ó alterar el orden de las cosas

H

B

F

Poder G

Monitorear

C

Interés: grado en que el interesado le pone foco al desarrollo del proyecto

Mantener informado

D E

Bajo Bajo

Interés

Alto 64

Herramientas complementarias: Matriz  Poder / Interés Cuadrante

Poder Interés

Estrategia

Inferior Izquierdo

Bajo

Bajo

Se debe monitorear a estos interesados, destinando una energía relativamente menor en ello

Inferior derecho

Bajo

Alto

Se debe mantener informados, para no perder su apoyo.

Superior Izquierdo

Alto

Bajo

Se debe satisfacer sus necesidades y expectativas y trasladar su nivel de compromiso actual y llevarlo al compromiso deseado del proyecto.

Superior Derecho

Alto

Alto

Incrementar su apoyo a favor del proyecto y manejarlos de manera muy cercana.

65

Herramientas complementarias: Matriz  Poder / Interés Alto

Areas Usuarias de Mantenimiento

Mantener satisfecho

H Gestionar de cerca

A

Areas Usuarias de Abastecimiento

F

Poder Monitorear Contratistas

D

Mantener informado Patricio Campos

E

Bajo Bajo

Interés

Alto 66

Herramientas complementarias: Juicio de Expertos Pueden ser:  Gerentes Senior  Gerentes de Proyecto que hayan pasado por experiencias similares  Miembros del equipo de Proyecto  Otras unidades de la organización  Otros interesados claves identificados  Expertos en la materia  Consultores  Otros 67

Desarrollar el Plan de Gestión de los interesados

Organización

Identificar a los Interesados Factores ambientales de la empresa Activos de los procesos de la organización

Desarrollar el  Plan de Gestión  del Proyecto

Plan de Gestión del Proyecto

Hoja de Registro de los Interesados

Desarrollar el  Plan de Gestión de los interesados

Documentos del Proyecto

Actualizaciones de los  documentos del Proyecto

Desarrollar el Plan de Gestión de las Comunicaciones Plan de Gestión  de los interesados

Plan de Gestión de  los interesados Recolección de los requerimientos Gestionar el  compromiso de los interesados (Adaptado del PMBOK, 5ta. Edición, 2013) 68

Desarrollar el Plan de Gestión de los interesados Es el proceso que consiste en Planear las estrategias y acciones más apropiadas que permitan comprometer e involucrar de manera efectiva a los interesados durante las distintas fases del ciclo de vida del proyecto, basado en el análisis de sus expectativas, poder, intereses, potenciales impactos en el éxito del proyecto y necesidades de información.

69

Desarrollar el Plan de Gestión de los interesados En general, se debe determinar:  Alcance del impacto del proyecto en el interesado  Niveles de compromiso e involucramiento actual y deseado de los interesados  Estrategias para potenciar los niveles de apoyo, compromiso e involucramiento de los interesados  Estrategias para mitigar y/o reducir potenciales obstáculos  Requerimientos de información de los interesados en cada una de las fases del proyecto  Método para actualizar y redefinir la estrategia de gestión de los interesados a medida que el proyecto se desarrolla. 70

Output: Plan de Gestión de los interesados Interesado

Impacto que  tendrá el  proyecto en el  interesado

Nivel de  compromiso e  involucramiento  actual

Nivel de  compromiso e  involucramiento  deseado

Acciones para  potenciar su apoyo  y compromiso y/o  reducir obstáculos

Frecuencia  (cuándo deberá  realizarse la  actividad)

Responsable

Interesado  N°1

Interesado  N°2

Interesado  N°3

71

Output: Plan de Gestión de los interesados INTERESADO

NIVEL DE COMPROMISO ACTUAL

NIVEL DE COMPROMISO DESEADO

IMPACTO QUE TENDRÁ EL PROYECTO EN EL INTERESADO -

INTERESADO

MINERA HOYO GRANDE

AC

AC

-

Incorporación de tecnología de punta Pone a la empresa como referente en el Industria Bono por puesta en marcha Prestigio profesional

ACCIONES PARA POTENCIAR SU APOYO Y COMPROMISO Y/O REDUCIR OBSTÁCULOS -

JULIO LÓPEZ

AC

AC

-

Prestigio profesional Posibilidad de profundizar la cuenta hacia otros contratos Posibilidad de captar otros clientes en el rubro Retorno del proyecto

-

A

AC

EQUIPO DE PROYECTO

-

Evaluación de desempeño professional Mayor empleabilidad Capacitación y aprendizaje Bonos por cumplimiento

-

MUNICIPIPALIDAD DE HOYO GRANDE

N

A

-

Aumento de ingresos municipales Disminución de tasa de desempleo Buen posicionamiento en la comunidad para posible re-elección

-

Mantenerla al tanto del avance del proyecto y gestionar oportunamente los cambios importantes de alcance, calidad, tiempo y costos. Informar oportunamente los riesgos. Informar oportunamente las actividades excluidas de los alcances del proyecto. Mantenerlo al tanto del avance del proyecto y de los eventos que pudieran provocar cambios importantes en los alcances, calidad, tiempo y costos. Presentarle sistemáticamente los informes de estado de satisfacción del cliente. Presentarle sistemáticamente el estado de motivación del equipo de proyecto. Informar oportunamente la estrategia de control de cambios, para mantener las actividades dentro del alcance y cobrar cualquier actividad no incluida, de modo de maximizar el retorno. Llevar a cabo proceso de formación de equipo a la brevedad(team building) Informar del estado global del proyecto en forma periódica Asegurar continuidad laboral Cpacitación continua Incentivos a través de bonos de cumplimiento Reconocimiento por logros y avances importantes Influir para que el Alcande mantenga informada a la comunidad de los beneficios del proyecto (fuente laboral) Proponer iniciativas que puedan ser incluidas dentro del Plan de Desarrollo Comunal Sugerir a la Autoridad que publicite el proyecto a través de medios radiales y escritos

72

Output: Plan de Gestión de los interesados

Interesado

Impacto del Proyecto en el Interesado

Nivel de Compromiso e Involucramiento Actual

Nivel de Compromiso e Involucramiento Deseado

Acciones para Potenciar su Apoyo y Compromiso y/o Minimizar su Resistencia

Nueva Tecnología para su Gestión Documental.

Apoyador

Activamente Comprometido

Envío de Informes de Avances

Áreas Usuarias Abastecimiento

__ Disminución de HH para Administrar Documentos.

Jefe de Proyecto

Quincenal y Contra Evento

Jefe de Proyecto

Envío de Minutas de Todas las Reuniones del Proyecto

Disminución de HH para Administrar Documentos.

Mejoramiento en el Proceso.

Quincenal y Contra Evento

__

__

__

Responsable

Participar en Reuniones de Definiciones

Mejoramiento en el Proceso.

Nueva Tecnología para su Gestión Documental.

(Cuando deberá realizarse la Acción)

__

__ Áreas Usuarias Mantenimiento

Frecuencia

Apoyador

Activamente Comprometido

Envío de Informes de Avances __ Participar en Reuniones de Definiciones __ Envío de Minutas de Todas las Reuniones del Proyecto

73

Output: Plan de Gestión de los interesados Impacto del Proyecto en el Interesado Interesado

Modificación en la Forma de Operar Patricio Campos (Responsable ante la SEC).

Nivel de Compromiso e Involucramiento Actual

Nivel de Compromiso e Involucramiento Deseado

Acciones para Potenciar su Apoyo y Compromiso y/o Minimizar su Resistencia

Apoyador

Apoyador

Realizar Capacitación para Enfrentar Nuevo Modelo de Operación

__

__

Mejor Oportunidad de la Información

Enviar Informes de Avances

Frecuencia (Cuando deberá realizarse la Acción)

Responsable

Área Al finalizar la Puesta en Marcha Capacitacion __ / Jefe de __ Proyectos Quincenal

Usuario Interno

Modificación en la Forma de Operar __ Cambio Cultural Contratistas (son externos a la compañía).

__

No Consciente

Apoyador

Realizar Capacitación para Enfrentar Nuevo Modelo de Operación __ Enviar díptico explicativo

Área Al finalizar la Puesta en Marcha Capacitacion __

___ Cuando se difunda Jefe de el proyecto Proyectos

Alfabetización Digital

74

Herramientas complementarias:  Clasificación del nivel de compromiso e involucramiento de los  interesados Los niveles de compromiso e involucramiento de los interesados pueden ser clasificados de la siguiente forma:  No consiente (NC): desconoce el proyecto y sus potenciales impactos  Resistente (R): conciente del proyecto y de sus potenciales impactos y resistente al cambio  Neutral (N): conciente del proyecto e indiferente; ni apoyador ni resistente  Apoyador (A): conciente del proyecto y de sus potenciales impactos y colaborador con el cambio  Activamente comprometido (AC): conciente del proyecto y de sus potenciales impactos y activamente involucrado en asegurar su éxito. 75

Herramientas complementarias:  Matriz de compromiso e involucramiento de los  interesados Evaluación al 16‐11‐2015 Interesado

No conciente

Interesado 1

A

Interesado 2

Interesado 3

Resistente

Neutral

Apoyador

Activamente  comprometido D

A

D

A                      D

A: nivel actual D: nivel deseado 76

Mapa de Ruta del Módulo  1. 2. 3. 4. 5. 6.

Apertura y generación del contexto. La comunicación y su impacto en la efectividad de un proyecto. Un modelo de comunicación para coordinar acciones en el contexto de un proyecto. La gestión de los interesados y la gestión de las comunicaciones en el proyecto. Visión panorámica de ambas áreas del conocimiento. Las competencias en dirección de proyectos. El “ojo” de las competencias en dirección de proyectos. Auto‐evaluación. Herramientas para gestionar a los interesados del proyecto. La hoja de Registro de Interesados y el Plan de Gestión de los Interesados. Herramientas para gestionar las comunicaciones en el proyecto. El Plan de Gestión de las Comunicaciones y la Matriz de Comunicaciones.

77

Desarrollar el Plan de Gestión de las Comunicaciones Desarrollar el Plan  de Gestión de los Interesados

Organización Factores ambientales de la empresa Activos de los procesos de la organización Desarrollar el  Plan de Gestión  del Proyecto

Plan de Gestión del Proyecto

Hoja de Registro de los  Interesados

Plan de Gestión  de los  Interesados

Desarrollar el  Plan de Gestión de las Comunicaciones Plan de Gestión de  las comunicaciones Matriz de Comunicaciones

Identificar a los Interesados

Documentos del Proyecto

Gestionar el  compromiso e  involucramiento de los interesados

Gestionar las comunicaciones (Adaptado del PMBOK, 5ta. Edición, 2013)

78

Desarrollar el Plan de Gestión de las Comunicaciones Es el proceso que se utiliza para determinar el enfoque, las estrategias y el plan más adecuado para abordar las comunicaciones durante todo el desarrollo del proyecto, basado en las necesidades de información de los distintos interesados y considerando las características del proyecto.

En general, se debe definir por lo menos:  ¿Quién necesita qué información?  ¿Con qué nivel de detalle?  ¿Cuándo la necesitará?  ¿Cómo le será proporcionada?  ¿Por quién?  ¿Cómo se actualizará la información?  ¿Con qué recursos se contará?

79

Output 1: Plan de Gestión de las comunicaciones (1) El Plan de Gestión de las comunicaciones proporciona orientaciones en cuanto a:

– Requerimientos de comunicación de los participantes. – Información a ser comunicada (idioma, formato, contenido y nivel de detalle). – Persona responsable de comunicar la información. – Personas o grupos que recibirán la información. – La persona responsable de autorizar la divulgación de información confidencial. – Métodos o tecnologías a usar para transmitir la información. – El plazo y la frecuencia para la distribución de la información requerida. 80

Output 1: Plan de Gestión de las comunicaciones (2) El Plan de Gestión de las comunicaciones proporciona orientaciones en  cuanto a: –La secuencia de autorizaciones requeridas para los reportes, tanto de avance como finales. –Pautas para la realización de reuniones del equipo de proyecto, tele / video conferencias y el uso de correo electrónico / sitio WEB del proyecto. –El proceso de escalamiento para aquellos incidentes que no pueden resolverse a un nivel inferior –Método para actualizar y afinar el plan a lo largo del proyecto. –Los recursos asignados –Eventuales restricciones en materia de comunicación, derivadas de políticas de la organización, uso de alguna tecnología específica o normativa interna. –Glosario de terminología común 81

Output 2: Matriz de Comunicaciones Interesado (A quién)

Rol en el proyecto

Información a entregar (Que)

Responsable de entregar la información (Quién)

Medios o tecnologías (Cómo)

Frecuencia (Cuándo)

82

Ejemplos: Matriz de comunicaciones INTERESADO

ROL EN EL  PROYECTO

INFORMACION A ENTREGAR  (QUE) -

MINERA HOYO  GRANDE

Cliente

-

JULIO LÓPEZ

Sponsor -

EQUIPO DE  PROYECTO 

Equipo de proyecto

-

Informe de Avance Informe de  desviaciones en t y $ Solicitudes de cambio Documentación  técnica u otra  información  relacionada Minutas de reunión Requerimientos de  información / acción Informe financiero Informe de Avance Informe de desviaciones en T,$ y Q Solicitud de recursos Solicitudes de cambio (para validación)

Visión global del  proyecto

RESPONSABLE DE  ENTREGAR LA  INFORMACION  (QUIÉN)

METODOS O  TECNOLOGIA (COMO) -

PROJECT  MANAGER

-

FORMATO

Documento  Word

-

Mensual Mensual Sujeto a evento Sujeto a solicitud del cliente Semanal Sujeto a evento

Informe impreso  + reunión de  presentación +  minuta de  reunión Memorando Solicitud de  cambio

-

Quincenal Sujeto a evento

Documento  Word PPT

-

Reunión con  minuta

-

-

Informe impreso

Al inicio del  proyecto Semanal

PPT Documento  word

-

-

PROJECT  MANAGER -

PROJECT  MANAGER JEFATURAS 

FRECUENCIA  (CUANDO)

Informe impreso Informe impreso Solicitud de  cambio Carta + memo de  recepción Acta de reunión Memorando 

-

Reporte de avance

83

Nombre

Administración  Superior Celulosa  Chile S.A. ‐Directorio ‐Comité de  Inversiones ‐Presidente  Ejecutivo ‐Ejecutivos

Función

Información a  entregar que

Responsable de  entrega de  información quien

Métodos o  tecnologías Como

Frecuencia Cuando 

Informe  cada  15 días Reunión  Mensual

Maximizar agregación  de valor Planificación  del Negocio Máximos  responsables de la  gestión del capital

Informe financiero,  evolución del  proyecto, avance  físico, desvíos en  tiempo y costo

Gerente de  Proyecto

Informe enviado  por correo  electrónico Reunión expositiva

Equipo de trabajo  del proyecto

Implementar y  desarrollar el  proyecto 

Avance físico, desvíos  en tiempo y costo,  división de los  trabajos y  responsabilidades,  resolución de  problemas de reunión  anterior

Jefe de Proyecto

Reunión periódica Correo electrónico Teléfono

Reunión  semanal

Trabajadores   Celulosa Chile S.A. ‐Profesionales ‐Técnicos ‐Trabajadores ‐Contratistas

Proveer servicios  eficientes y seguros Cumplir con tareas  encomendadas con  excelencia  operacional

Licitaciones Tareas especificas,  lineamientos, entrega   y seguimiento de  plazos, licitaciones,  ordenes de cambio

Publicadas  licitaciones  en  concurso publico,  Reuniones de  seguimiento Correo electrónico Teléfono 

Licitaciones al  comienzo del  proyecto Reunión  seguimiento  semanal

Gerente de  Contratos Equipo de trabajo  del proyecto

84

Responsable

Información a  transmitir

Comité de  Proyecto

Validación  etapas  proyecto

Representante  de cada área

Validación y  avances etapas   proyecto

Jefe de  Proyecto

Principales  avances  proyecto  (aspectos  generales)

Ingeniería

Avances de  Implementación

Frecuencia

Áreas Receptoras

Medio

Finalidad

Trimestral

1 Representante  de cada área  involucrada.

Reuniones

Validación por parte de la  alta Gerencia.

Mensual ‐ Trimestral

El representante  informa a su  equipo de trabajo.

Reuniones

Transmitir a todos los  miembros de los equipos la  información de avance que  fue comunicada al jefe de  grupo.

Mensual

1 Representante  de cada área  involucrada.

Audio  conferenci a

Enfocar el trabajo y reforzar  lo realizado.

Mensual

1 Representante  de cada área  involucrada.

Mail

Conocer avance de la  implementación y  cuantificar posibles retrasos 

85

Plan de Gestión de Comunicaciones Proyecto:

Información a ser comunicada Contenido

Formato

Nivel de  Detalle

Acciones Correctivas y  preventivas gatilladas por el  sistema de Control de  Riesgos del proyecto

Presentación  formato power  point

Alto

Resultados de la Evaluación  de Desempeño del equipo  de trabajo

Documento  Word:  “Evaluación de  Desempeño”

Desviaciones criticas con  respecto a línea base en las  distintas áreas de  conocimiento

Documento  Word: “Informe  de  desviaciones”

Resultados de las Auditorías  de Calidad 

Documento  Word: “Informe  de Auditoria”

Medio

Responsable de  Comunicar

Analista de  Calidad

Jefe de Proyecto

Alto

Patrocinador

Alto

Jefe Depto Aseguramiento  de Procesos

Grupo que  recibirá la  Información

Método o tecnología  a utilizar

Frecuencia de la  comunicación

Comité de  Proyecto

Presencial en reunión  de seguimiento.

Mensual

Comité de  proyecto

Presencial en reunión  de seguimiento y  distribución vía correo  electrónico

Mensual

Comité de  proyecto

Se discute en reunión  de Sesión  extraordinaria de  comité de proyecto y  se distribuye vía  correo electrónico

Inmediato

Equipo de  Proyecto. Integrantes de  Comité de  proyecto

Correo Electrónico

De acuerdo a  programa de  Auditorias  internas de  Calidad[1] 86

Participante

ROL EN EL PROYECTO

Status semanal

Reporte mensual

Minuta de reuniones del equipo

Minuta de reuniones c/ contratistas

Ordenes de cambio

Ordenes de pago

Control presupuestario

Status de compras

Evaluación de proveedores

Plan del Proyecto

Semanal

Mensual

Semanal

Semanal

c / vez

Quincena

Mensual

Mensual

Otro

Mensual

Comité Directivo

Cliente

e-mail

Impreso

e-mail

Impreso

Impreso

Impreso

Rubén González

Patrocinador

e-mail

Impreso

e-mail

Impreso

Impreso

Impreso

e-mail

e-mail

Impreso

Marco Gutiérrez

Gerente del Proyecto

e-mail Genera

Genera

e-mail

e-mail

Impreso

Impreso

Impreso

e-mail

e-mail Genera

Impreso Genera

Equipo interno

Staff interno

e-mail

Impreso

e-mail Genera

e-mail Genera

Genera

Genera

Genera

e-mail Genera

e-mail

Impreso

Gloria Ríos

Responsable de la mudanza

e-mail

e-mail

Claudia Silva

Responsable de los sistemas

e-mail

e-mail

Malú Rivas

Responsable de eventos / cambio de imagen

e-mail

e-mail

Arquitecto

Diseño

e-mail

Impreso

Contratistas y proveedores

Implementación

e-mail

Impreso

Impreso

e-mail

Impreso

Impreso

87

Mapa de Ruta del Módulo  1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Apertura y generación del contexto. La comunicación y su impacto en la efectividad de un proyecto. Un modelo de comunicación para coordinar acciones en el contexto de un proyecto. La gestión de los interesados y la gestión de las comunicaciones en el proyecto. Visión panorámica de ambas áreas del conocimiento. Las competencias en dirección de proyectos. El “ojo” de las competencias en dirección de proyectos. Auto‐evaluación. Herramientas para gestionar a los interesados del proyecto. La hoja de Registro de Interesados y el Plan de Gestión de los Interesados. Herramientas para gestionar las comunicaciones en el proyecto. El Plan de Gestión de las Comunicaciones y la Matriz de Comunicaciones. Herramientas complementarias para gestionar las comunicaciones en un proyecto. La dirección de reuniones productivas. La preparación y realización de presentaciones efectivas.

88

Herramientas complementarias:  Pautas para planear y realizar reuniones productivas

89

Tipos de Reuniones de Proyecto  Reuniones de constitución del proyecto  Reuniones para revisar el estado de avance / situación del proyecto  Reuniones para solucionar problemas  Reuniones de revisión y validación de etapas  Reuniones de cierre del Proyecto 90

El ciclo de las reuniones

Diseñar y preparar la reunión - Planear la agenda

Recopilar la información necesaria para preparar la próxima reunión

Conducir la reunión - Revisar la agenda - Discutir los puntos - Acuerdos y actividades futuras - Evaluar la reunión

Llevar a cabo las tareas asignadas entre reuniones

91

Consideraciones importantes para una reunión efectiva  Usar agendas (Puntos de la agenda, personas que presentan los temas, tiempos para cada punto)  Asistencia, puntualidad, hora y lugar de la reunión  Tener un moderador  Mantener la discusión enfocada en el punto  Intervenir si la discusión se convierte en múltiples diálogos  Impedir que alguien sea dominante o pase inadvertido  Concluir las discusiones y resumir los acuerdos  Controlar el tiempo asignado a cada punto  Evaluar la reunión  Hacer la minuta de la reunión: decisiones y acuerdos tomados 92

Antes de la reunión  Determine si la reunión es realmente necesaria  Defina y establezca los objetivos de la reunión  Prepare el temario, tabla o agenda  Dimensione adecuadamente el tiempo para cada punto  Determine quiénes necesitan participar. Invite a personas que requiera el grupo para cumplir su temario; personas con capacidad de contribuir o aprobar decisiones  Cite a los participantes con anticipación, especifique el temario, duración y lugar  Prepare el material que va a requerir  Asegúrese que todo esté dispuesto 93

Durante la reunión  Comience la reunión a tiempo  Haga una breve introducción (el objetivo y temario de la reunión)  Motive permanentemente la participación  Mantenga la discusión en el tema  Evite transformarse en un participante más  Esté atento a la comunicación no verbal  Haga que la discusión avance y progrese  Resuma los acuerdos y próximos pasos  Termine a la hora fijada

94

Responsabilidades de los asistentes a la  reunión  Prepararse para la reunión  Llegar a la hora fijada  Participar de modo activo  Hablar y escuchar correctamente  Respetar las opiniones de los demás  No salirse del tema  Estar preparado para aceptar críticas  Cooperar y estar preparado para aceptar un compromiso 95

Después de la reunión  Evalúe la reunión  Su desempeño  La participación  Los acuerdos  Qué hacer distinto para la próxima vez  Redacte la minuta (acta) y consigne los acuerdos por escrito  Envíe el acta a los asistentes

96

Ejemplo:  Las reglas del juego para hacer nuestras reuniones de Proyecto (1) P. Scholtes

 La asistencia a las reuniones no es opcional. Estas reuniones son la prioridad, debido a su importancia para el desarrollo y la mantención del equipo de Proyecto.  Puntualidad. Si no comenzamos y terminamos puntualmente desperdiciamos un gran recurso: nuestro tiempo.  Nuestras reuniones no se deben improvisar. Debemos planear la agenda y citar a los participantes con la debida anticipación.  Nuestra reunión resultará más eficaz si existe un moderador. Su rol es el de facilitar el correcto desarrollo de ésta.  Todos debemos participar en la reunión. Si los miembros fueron invitados es porque se requiere el aporte de todos y cada uno de ellos. 97

Ejemplo:  Las reglas del juego para hacer nuestras reuniones de Proyecto (2) P. Scholtes

 Nos escuchamos activamente, no nos interrumpimos ni llevamos varias conversaciones a la vez.  Los desacuerdos entre nosotros son constructivos para el equipo de Proyecto, están permitidos.  Las decisiones las tomamos por consenso, esto es, discutiremos el tema hasta que haya un acuerdo, una decisión con la cual estemos comprometidos y la apoyemos.  Mantenemos minutas que reflejen los acuerdos tomados y las tareas que se compromete llevar a cabo cada uno de los miembros. Sólo de esta forma podremos hacer un seguimiento de las actividades y los compromisos asumidos en nuestras próximas reuniones.  Nos damos el tiempo para evaluar nuestra reunión. Esta es una actividad de vital importancia para mejorar la efectividad de nuestras reuniones y desarrollarnos como equipo. 98

Herramientas complementarias:  Técnicas para preparar y realizar Presentaciones efectivas

99

Una Presentación puede hacerse para cumplir  múltiples objetivos...

Convencer

100

... Sin embargo, todos estos objetivos apuntan a  un propósito común, que es que la audiencia

Recuerde, Aprenda, ó Compre … una idea y/o contenido

101

Para que la Audiencia recuerde, aprenda o compre  una idea / contenido, no basta con que ésta sea  buena…

50 % es tener una buena idea

50 % es saber presentarla

102

Pero muchas presentaciones son  deficientes debido a problemas de forma El

material

a

exponer

(

láminas,

Cuadros,

Papelógrafos, etc.) no contienen la información adecuada.

Las láminas están sobrecargadas de información

Mala Presentación El código de la Presentación

es muy técnico o

complejo y la secuencia temática no moviliza a tomar decisiones o acciones

La manera de realizar la presentación es confusa y poco amena

103

Otras tienen serias  deficiencias de fondo No hay claridad respecto a la idea que se quiere transmitir. Los mensajes no se adecuan a la audiencia. La presentación no sigue un camino lógico hacia la conclusión deseada

No logran transmitir un mensaje convincente 104

Una buena presentación se construye con  técnica, creatividad y habilidades sociales TÉCNICA

• • • • • •

Conocimiento del tema Objetivos de la presentación Estructura Secuencia lógica Mensajes coherentes Láminas adecuadas

+ CREATIVIDAD

+

HABILIDADES SOCIALES • • • • •

Claridad en la exposición Capacidad de Persuasión Manejo corporal Manejo de las emociones Manejo de la Audiencia

• Formato de la presentación • Diseño de las láminas 105

El objetivo de esta sección es orientar a los  alumnos para que: 1.

Puedan organizar y estructurar una presentación atractiva y efectiva.

2.

Puedan realizar una presentación generando un alto impacto en la audiencia.

3.

Puedan preparar la presentación de su proyecto del Diplomado de acuerdo a mejores prácticas.

106

¿Cómo preparar y estructurar una Presentación?

107

Primero, determine el propósito de la Presentación 

¿Qué quiere lograr?



¿Es para informar o convencer?



¿Para enseñar contenidos o desarrollar  habilidades?



Ejemplo: ¿Quiere que la audiencia comprenda  los pasos de un determinado proceso o que  modifique las conductas para aplicar dicho  proceso?

Convencer

108

A veces el tema en cuestión no es necesariamente  el objetivo de la presentación

OBJETIVO DE LA PRESENTACIÓN: TEMA EN CUESTIÓN: Estamos con índices de pérdida por sobre lo tolerable

Convencer a la Gerencia de cambiar la política de Control Total de Pérdidas

109

También debe conocer  la audiencia 

ASPECTOS OBSERVABLES DE LA AUDIENCIA

ASPECTOS Y MOTIVOS SUBYACENTES DE LA AUDIENCIA

110

Aspectos observables en una audiencia 

¿Cuál será su tamaño?



¿Cómo se compone la audiencia?  Nivel (Profesional, Operario)  Edad  Sexo



¿Están familiarizados con el tema y el lenguaje?



¿Cuánto tiempo podrán dedicar a su  presentación?



LA PRESENTACIÓN ¿Quiénes son los que toman las decisiones?  DEBE ADECUARSE ¿Líderes de opinión? ¿Influenciadores? A LAS CARÁCTERÍSTICAS OBSERVABLES DE LA AUDIENCIA

111

Aspectos subyacentes de la audiencia ¿Qué querrá escuchar la audiencia? ¿Cómo reaccionarán ante la presentación? ¿Qué imagen tienen de mí? ¿ Qué expectativa tendrá el que toma la  decisión?¿Y el influenciador? ¿Habrá alguna agenda oculta? ¿Cómo le gustará que le presenten la  información?

LA PRESENTACIÓN DEBE ADECUARSE TAMBIÉN A LOS ASPECTOS SUBYACENTES DE LA AUDIENCIA

¿Con qué se sentirán a gusto?

112

Ahora recién piense en la estructura que le  quiere dar a la presentación  Una buena estructura es fundamental para dar una buena presentación: ‐ Ubica a la audiencia ‐ Permite llegar a las conclusiones en forma ordenada ‐ Disminuye las distracciones ‐ Permite acortar los tiempos de una presentación  La estructura de una presentación no debiera  tener más de 5‐6 secciones

Secciones

CÓMO

CÓMO

CÓMO

ARMAR

PREPARAR

DAR

UNA

APOYOS

UNA

PRESEN-

VISUALES

PRESEN-

TACIÓN

EFECTIVOS

TACIÓN

113

Se puede estructurar la presentación a través de un  VISIÓN GENERAL: bosquejo tipo “índice de libro” 

INTRODUCCIÓN ‐ Para qué sirve una presentación ‐ Deficiencias habituales de las presentaciones ‐ Objetivo del Manual

 COMO PREPARAR LOS APOYOS VISUALES ‐ Definición del tipo de presentación ‐ Uso de Softwares ‐ Definición de Transparencias ‐ Uso de mensajes  PRINCIPALES TIPOS DE LAMINAS ‐ Textos ‐ Gráficos ‐ Ilustraciones ‐ Diagrámas  CÓMO ESTRUCTURAR UNA PRESENTACIÓN ‐ Cuando comenzar a trabajar ‐ Definición de objetivos y audiencia ‐ Definición del contenido ‐ Estructura ‐ Método de la historieta

Secciones

CÓMO ARMAR UNA PRESENTACIÓN

CÓMO PREPARAR APOYOS VISUALES EFECTIVOS

CÓMO DAR UNA PRESENTACIÓN

 COMO DAR UNA PRESENTACIÓN ‐ Razones del fracaso ‐ Distracción y atención ‐ Cómo leer los contenidos ‐ Cómo usar láminas con mucho texto 114

Hacer un Mapa Mental también puede ayudar a estructurar la  Presentación (*) (*) Tony Buzan Si / No No interrumpa

EVITAR

PREGUNTAS Y RESPUESTAS

Informativo Informe sobre progresos Formación Ventas Solución de problemas Toma de decisiones

Realzar Forza preparación

Preguntar Responder Grupos pequeños Información ?? Límite de tiempo Capta la ?? Opinión ?? Antecedentes

Expandir Implicar Centrar la atención

Timing

Posponer  Tangentes Sentimientos negativos

TIPOS

BENEFICIOS

Suplementar

Contenido / intención General a específico Reconocimiento Resumen Parafrasear Grupo Individual Claridad Respuestar Verificar

Crear imagen

ORGANIZACIÓN

Establecer autoridad

Falta de respuesta

PRESENTACIONES

Escribir notas Fluir libremente

EVITAR

Explosiones creativas Organizar después

Anécdota Como el principio Retórico? Recapitulación Minisumario

MATERIALES Impresos Diagrámas Impresos evaluaciones

Matrices Visual parcial Hojas de discusión

Interpretación de papeles

Rempresiones

Ideas sobre acciones

Glosarios

Agrupar Mensajes Sustentar mensajes Resumir

Esquemas

Cuadros

Movimiento Historia

CIERRE

Transiciones

DURANTE

Hacer asociaciones

Ocasión Halago Promesa Estadística Afirmación

Una herramienta

INCICIO 115

RESUMIENDO …   Primero debe pensar en el objetivo que quiere lograr y en el tipo de audiencia a la cual le va a hacer la presentación.  Organizar la presentación en base a una estructura lógica y coherente es vital para su éxito.  Para estructurar una presentación se puede utilizar el método de los Mapas Mentales o el índice tipo “libro”.

116

Al preparar las láminas tenga en cuenta que estas  podrían reemplazar al documento o informe escrito POR CONSIGUIENTE:  La presentación debe incluir toda la información relevante  Los gráficos deben acompañarse con explicación y mensajes  Las conclusiones deben ser explícitas y claras

EL DESAFIO ES PRODUCIR LÁMINAS COMPLETAS QUE NO ESTÉN SOBRECARGADAS

117

Al hacer una lámina no olvide que el objetivo es  hacer entendible lo difícil 90

7/3 x 89 97 - 23

80

2

=X

70 60 50 40 30 20 10 0 1er trim.

2do trim.

3er trim.

4to trim.

118

Si quiere persuadir, es deseable que cada  lámina tenga un mensaje:  Obligan al presentador a tomar una posición  Ayudan a la audiencia a interpretar más claramente las ideas del orador  Provocan interés y expectación  Quedan grabados en al mente de la audiencia

119

Tenga cuidado, los títulos y  datos no son mensajes

TÍTULOS - Participación - Contribución

DATOS

MENSAJES

• Tenemos un 10% de participación

• Tenemos una muy baja participación de mercado

• Nuestra contribución marginal es de 10%

• Tenemos una baja contribución marginal

120

Los títulos y datos no ayudan  necesariamente a despertar el interés EJEMPLO PARTICIPACIONES DE MERCADO

20,4

RESULTADOS 2009

20,4

100 27,4

1er trim. 2do trim. 3er trim. 4to trim.

50 Este

0 1er trim.

4to trim.

Este Oeste Norte

90

121

Los mensajes tienen un mayor impacto  comunicacional EJEMPLO “Y “ ES LIDER DE MERCADO CON EL 90 %

20,4

ESTAMOS PERDIENDO PLATA

20,4

100 27,4

Y

1er trim. 2do trim. 3er trim. 4to trim.

50 Este

0 1er trim.

4to trim.

Este Oeste Norte

90

122

El contenido de  una lámina debe sustentar el  mensaje de la misma LÁMINA INCORRECTA

La estructura Organizacional genera problemas:

LÁMINA CORRECTA

La estructura Organizacional genera problemas:  Hay duplicidad de funciones

 Demos cambiarla  Un enfoque divisional parece el adecuado

 Las responsabilidades se traslapan  No hay claridad de jerarquías

123

Los textos deben ser concisos EN LUGAR DE ... DEBILIDADES: - Poca imagen de marca - Un nombre difícil de pronunciar, situación que crea incomodidad al consumidor en el momento de solicitar el producto - Una mala política de precios, que genera pérdida de atractividad para la venta del producto por parte del mayorista, quien no obtiene el margen generado por la marca líder. Así mismo crea conflicto entre los distribuidores quienes compran a precios diferentes. - No llega directamente a ningún tipo de consumidor final - Dependemos en aproximadamente un 95% de los distribuidores - Poco énfasis en el servicio de Post-Venta. - Desarrollo de estrategias de Marketing de poco impacto

ES MEJOR...

NUESTRO MARKETING ES DÉBIL • No tenemos Imagen • Marca poco conocida • Nombre difícil de pronunciar • Tenemos una alta dependencia de los distribuidores • 95% son ventas indirectas • Tenemos una pobre relación con el comercio • Margen inferior al de la competencia • Disparidad de precios genera conflictos en el Canal • Servicio Post - Venta inadecuado 124

Conciso no implica escribir títulos

EN LUGAR DE TÍTULOS ... IMPACTO DEL APOYO VISUAL

ESCRIBA MENSAJES... EL APOYO VISUAL INCREMENTA EL IMPACTO COMUNICACIONAL

• ENTRETENIMIENTO • RECORDACIÓN

• LA AUDIENCIA PRESTA MÁS ATENCIÓN

• PERFORMANCE DEL ORADOR

• LA RECORDACIÓN ES 5 VECES MAYOR

• CONSENSO

• EL ORADOR ES MÁS CONVINCETE

• DURACIÓN DE LAS REUNIONES

• ES MÁS FACIL INFLUIR EN LA AUDIENCIA • LAS REUNIONES SE ACORTAN EN 33%

125

Limítese a pocas ideas por página SI NO PUEDE CONVENCER A SU AUDIENCIA CON 3 IDEAS, TAMPOCO LO HARÁ CON 7  Sustente sus mensajes con los principales argumentos: Seleccione los mejores  No llene la lamina con muchos mensajes e ideas: Un mensaje clave por lámina, sustentado por 4 ‐ 6 argumentos.

126

Los gráficos mejoran el entendimiento  y la recordación EN LUGAR DE UNA TABLA.... Las ventas de la Cía. “C” han subido más que el resto

Cía 2004 2005 2006

PREFIERA UN GRÁFICO.... Las ventas de la Cía. “C” han subido más que el resto 150

A

70

100

120

100

B

100

130

100

50

C

20

30

150

0

A B C

2004

2005

2006

127

Identifique el mensaje que quiere transmitir y luego  elija el gráfico correcto XEROX IMPORTÓ EL 30 % DE LAS UNIDADES EN 2009

EL MERCADO CRECIO UN 50% EN 3 AÑOS

XEROX

OTROS

3.600

33%

35%

2.430

RICOH

2006

2009

UNIDADES IMPORTADAS

3% 3M CANON 16% 13%

UNIDADES IMPORTADAS EN 2009 128

SI PRESENTA UNA MATRIZ , TAMBIÉN PUEDE UTILIZAR SÍMBOLOS EN  LUGAR DE LETRAS O NÚMEROS

...TAMBIÉN PUEDE UTILIZAR SIMBOLOS

EN LUGAR DE USAR LETRAS... Factor Crítico Del éxito

Empresas

Factor Crítico Del éxito

A

B

C

D

Mala

Regular

Buena

Buena

Buena

Regular

Mala

Mala

Buena

Regular

Mala

Buena

Situación de Costos

Buena

Buena

Mala

Mala

Situación de Costos

Imagen

Buena

Buena

Mala

Mala

Imagen

Tecnología

Capacidad Financiera

Empresas A

B

C

D

Tecnología

Capacidad Financiera Distribución

Distribución

129

Una ilustración ayuda a impactar a la audiencia “LOS COREANOS Y CHINOS ESTÁN DESTRUYENDO LA INDUSTRIA TEXTIL”

130

Algunas veces conviene agregar una  cuota de humor En nuestra empresa se pelean las distintas áreas.....

En lugar de trabajar en EQUIPO

131

Para mostrar la estructura de la presentación,  puede usar una ilustración o bien un índice Ilustración (secuencia)

Resultados y

Objetivos

Metodología

Conclusiones

Indice

Próximos Pasos

1. 2. 3. 4.

Objetivos Metodología Resultados y conclusiones Próximos pasos

132

Finalice cada sección con un resumen RESUMEN La estructura Organizacional actual es la causante de nuestra lentitud

HAY 2 MANERAS DE FINALIZAR UNA SECCIÓN

CARACTERÍSTICAS Las tiendas aplican un Margen de 50%

IMPLICANCIAS Hay un buen margen Para entrar

El Fabricante no permite que un mayorista se agrande

Difícil que el negocio Mayorista se concentre en unos pocos

133

Cuando arme la presentación, tenga en cuenta que a las  conclusiones se debe arribar en forma lógica ERROR TIPICO... LA INDUSTRIA ESTA MADURA

Desarrolle la conclusión a través de una secuencia de argumentos

No hay nueva tecnología

Es un mercado....

 Conclusiones no pueden aparecer por arte de magia  De los argumentos orales no quedan rastros

Las ventas No crecen

EN VARIAS LAMINAS

1

O EN UNA SOLA LAMINA

La industria está madura • Las ventas no crecen • Es un mercado de reposición • No hay nuevas Tecnologías

134

Asegure la logística que requerirá  para su presentación  Revisar antes el salón donde se hará la presentación.  Asegúrese que los apoyos audiovisuales se puedan leer desde el asiento más lejano del la sala.  Solicitar y revisar el equipo audiovisual con anticipación.  Hacer copias de los materiales que se entregará a la audiencia.

135

Practique su presentación antes, más de  lo que piensa que debe hacer  Piense cómo va a iniciar y cerrar su presentación.  Ensaye la presentación.  Pida retroalimentación y solicite sugerencias sobre cómo podría mejorar su presentación.

136

RESUMIENDO …  Mostrar la estructura ayuda a ubicar a la audiencia  Escriba textos concisos, claros y completos, que se auto‐expliquen  Limítese a pocas ideas por lámina  Los gráficos deben ir acompañados por una conclusión  Utilice resúmenes de vez en cuando  A las conclusiones hay que llegar de manera lógica

137

¿Cómo realizar la Presentación?

138

Hay varias razones que explican al frecuente  fracaso de un orador MUCHAS VECES EL ORADOR....  Se va por las ramas y no logra          transmitir el mensaje  No sabe evitar la distracción de la  audiencia  No usa bien los Apoyos Visuales.  No enfrenta adecuadamente a su  Audiencia  No Practica la Presentación  Se olvida que MURPHY existe 139

Cuando se da una presentación, su estructura tiene que ser  simple y clara Declaración introductoria

1

INTRODUCCIÓN

Objetivo de la presentación Visión general Beneficio para la audiencia ESTRUCTURA

2 DESARROLLO

3

SECCIÓN 1

DESARROLLO

RESUMEN

SECCIÓN 2

DESARROLLO

RESUMEN

SECCIÓN 3

DESARROLLO

RESUMEN

DESENLACE CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES CIERRE 140

Antes de dar una presentación, practíquela  Verifique que las láminas y los mensajes tengan una secuencia lógica  Ensaye ejemplos y argumentos que sustenten / resalten las láminas  Practique la conexión entre una lámina y la siguiente  Verifique si el tiempo utilizado es similar al asignado

141

Enfrente a su audiencia en forma apropiada  Cuando lea los textos, mire a la pantalla. Su proceder guiará a la audiencia hacia donde debe mirar.  Cuando deje de leer la lámina y quiera profundizar una idea, hable mirando a los ojos de la audiencia  Fije su mirada en TODA la audiencia, y no en unas pocas personas. Pero ponga mayor atención en el líder de opinión o en la persona que toma las decisiones.  Adapte el lenguaje a la audiencia: No es lo mismo dar una presentación a un directorio, a una comisión examinadora o a operarios 142

Enfrente a su audiencia en forma apropiada …  Use el tono acorde con lo que dice.  Si transmite información, sea neutral.  Si su mensaje es una recomendación, sea fuerte, convincente  y positivo.  Trate de no ser aburrido y monótono  Ponga vida a su presentación 143

Para atraer a los que se han distraído recalque  cada tanto donde está  Ejemplo: ‐ Siguiendo con el análisis de Industria   ahora  veremos... ‐ Acabamos de ver que los clientes son  difíciles, ahora veremos a los competidores ‐ Hasta aquí, ¿tienen alguna pregunta? 144

Y cada vez que termina una sección resuma e indique lo  que va a mostrar La empresa actúa en un mercado que requiere mucha agilidad

La estructura funcional actual hace lenta a la empresa

Estructura Propuesta • Como es • Pro y Contra

PLAN DE ACCIÓN

Hemos visto hasta ahora.... Ahora veremos la Estructura Propuesta como es...

145

Es por ello que en presentaciones hay una  regla de oro...  Diga lo que va a decir...  Dígalo...  Y repita lo que acaba de decir 146

Para provocar acciones, finalice la presentación  con recomendaciones  Defina claramente su recomendación  Especifique los temas que deben ser resueltos para llevar adelante su recomendación  Proponga una agenda para discutir estos temas  De ser necesario, presente una Carta Gantt con acciones, plazos y responsables

147

Así como el inicio impacta en el éxito de la  presentación, la forma de finalizarla es clave  Las personas, por lo general, recuerdan más el principio y el final de una presentación, no lo que pasó entremedio.  Haga un resumen final.  Recapitule con los temas más relevantes tratados en la presentación.  Termine como ha empezado.  Agradezca a la audiencia

148

Recuerde que la Ley de Murphy sigue más vigente que  nunca  Verifique con antelación la sala ‐ Iluminación ‐ Ubicación de la Audiencia ‐ Distancia entre pantalla y audiencia  Verifique con antelación el Equipo ‐ Funciona? ‐ Hay Lámpara de repuesto? ‐ El cable llega al enchufe?¿Tengo una extensión? ‐ Hay equipo de repuesto? 149

Y no olvide que la capacidad artística y de  improvisación siempre ayuda, pero....

en presentaciones es solo el 20%

150

RESUMIENDO …  Una presentación debe tener una introducción, un  desarrollo y un cierre  El inicio y el cierre de una presentación son claves  Enfrente la audiencia de manera apropiada ‐ Mire a la pantalla cuando lea ‐ Mire a los ojos cuando comente ‐ Adapte el lenguaje a la audiencia  Practique la presentación  No olvide que MURPHY existe

151

Integración y cierre

152

Vimos…   

   

El mundo formal y el mundo sutil de las organizaciones. El modelo de la bicicleta. La comunicación y las habilidades sociales para interactuar con otros en un proyecto. Un modelo para comunicarnos en forma efectiva con otras personas. El ciclo de la promesa. Las competencias en dirección de proyectos, específicamente en lo que se refiere a la Gestión de los Interesados y Gestión de la Comunicación. La gestión de los interesados del proyecto. La hoja de registro de los interesados. El Plan de Gestión de los Interesados. La gestión de la comunicación en el proyecto. El Plan de Gestión de las comunicaciones. La Matriz de Comunicaciones. Herramientas para dirigir reuniones productivas y para preparar y realizar presentaciones efectivas. 153

¡GRACIAS! Guillermo Müller [email protected] 94796680

Educación Profesional – Escuela de Ingeniería UC