EVALUACIÓN DE PROYECTOS ESTRUCTURACIÓN, FINANCIACIÓN, SOSTENIBILIDAD Y GESTIÓN DEL RIESGO
Mauricio Penagos Acosta - AIRM Consultor de Proyectos
Bogotá, D.C. Junio de 2011
ESTRUCTURACIÓN, FINANCIACIÓN, SOSTENIBILIDAD Y GESTIÓN DEL RIESGO EN PROYECTOS CONTENIDO 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
ESTRUCTURA LÓGICA DE UN PROYECTO MARCO LÓGICO PARALELO MÉTODO MARCO LÓGICO Y PROCESO I+D METODOLOGÍA ZOPP PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA - ÁRBOL DE PROBLEMAS ANÁLISIS SISTÉMICO - MATRIZ DE VESTER INTERPRETACION SISTÉMICA Y CARACTERIZACIÓN DE FACTORES SOSTENIBILIDAD METODOLOGÍA GESTION DEL RIESGO EN PROYECTOS I+D+i
ESTRUCTURACION OBJETIVOS DEL PROYECTO (MARCO LÓGICO)
ESTUDIOS TÉCNICOS
ESQUEMA INSTITUCIONAL
ESTUDIO DE MERCADO
MODELO ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRATIVO
ESTUDIO AMBIENTAL
ESTRUCTURACIÓN DEL PRESUPUESTO (INGRESOS – EGRESOS) EVALUACIÓN FINANCIERA ANÁLISIS Y SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS EVALUACION ECONÓMICA, SOCIAL Y AMBIENTAL CORRECCIONES Y AJUSTES
RECHAZO O APLAZAMIENTO
APROBACIÓN EJECUCIÓN OPERACIÓN CIERRE
VISIÓN INTEGRADA DE LOS ELEMENTOS DEL PROYECTO MISION DE LA ORGANIZACIÓN
PLAN DE ACCIÓN DEL PROYECTO OBJETIVOS DEL PROYECTO DIRECTRICES DEL PROYECTO
PLAN ORGANIZACIONAL DEL PROYECTO ESTRUCTURA
PAPEL DE LOS
APOYO DE LA
ORGANIZACIONAL
ACTORES
INFRAESTRUCTURA
CARACTERISTICAS DEL EQUIPO HUMANO CONOCIMIENTOS
RECURSOS DEL PROYECTO
HABILIDADES
ACTITUDES HUMANOS, FINANCIEROS Y MATERIALES CALIDAD Y CANTIDAD
© 2007. Mauricio Penagos Acosta – Consultor de proyectos
CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
ESTRUCTURA LÓGICA DEL PROYECTO
ACCIÓN - EJECUCIÓN
PLAN
INSUMOS
DEL
EQUIPOS
PROYECTO
RH
SOLUCIÓN
ACTIVI
OBJETIVOS
OBJETIVO
PROBLEMA
DADES
ESPECÍFICOS
GENERAL
CENTRAL
PLANEACIÓN - ESTRUCTURACIÓN
DIAGNÓSTICO PROBLEMÁTICA (FACTORES)
© 2007. Mauricio Penagos Acosta – Consultor de proyectos
EL MARCO LÓGICO MATRIZ DE PLANIFICACIÓN DESCRICION JERARQUICA
FIN / FINALIDAD / OBJETIVO SUPERIOR PROPÓSITO / OBJETIVO GENERAL COMPONENTES / RESULTADOS / PRODUCTOS / OBJETIVOS ESPECÍFICOS ACTIVIDADES
INDICADORES VERIFICABLES
MEDIOS DE VERIFICACIÓN
SUPUESTOS / RIESGOS
Lógica Vertical Finalidad Objetivo General
Supuestos Supuestos
Objetivos Específicos
Supuestos
Actividades
Supuestos
Lógica Horizontal Finalidad Objetivo General Objetivos Específicos Actividades
Indicador
Fuente de Verificación
Indicador
Fuente de Verificación
Indicador
Fuente de Verificación
Especificación de Insumos/Costos
ESTRUCTURA DEL MARCO LOGICO DE UN PROGRAMA Fin del Programa Propósito del Programa
Fin de los Proyectos (Igual al Propósito de Programa)
Componentes Proyecto 1 Proyecto 1 Propósito Proyecto 2
•
Proyecto 2 Propósito
Componentes
Componentes
Actividades
Actividades
Ajustado por M. Penagos a partir de: BID ANEXO 1 - EVO - Evaluación: Una herramienta de gestión para mejorar el desempeño de los proyectos (Marco Lógico)-3/97
SECUENCIA PARA LA ESTRUCTURACIÓN DE UN PROYECTO METODOLOGÍA DEL MARCO LÓGICO (ZOPP) 1. ANALISIS DEL CONTEXTO DEL PROYECTO 2. ANÁLISIS DE ACTORES 3. ANÁLISIS DE PROBLEMAS 4. ANÁLISIS DE OBJETIVOS 5. ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS 6. DESARROLLO MATRIZ DE PLANIFICACIÓN 7. DESARROLLO PLAN OPERATIVO
PARALELO MÉTODO MARCO LÓGICO Y PROCESO INVESTIGACIÓN Contexto Proyecto
Análisis actores
Planteamiento del problema
Objetivos
Alternativas
Metas e Hipótesis
Paralelo desarrollado con el esquema de Mario Tamayo y Tamayo, El proceso de la investigación científica, Limusa 2009
Plan Operativo
Errores en la aplicación de la Metodología del ML 1. No se sigue la secuencia de la metodología del ML 2. Definición poco precisa de los beneficiarios y los demás
involucrados en la problemática y en el problema por abordar 3. Determinación del problema y sus causas sin contar suficientemente con los actores involucrados 4. Formulación de los objetivos de forma imprecisa o poco realista 5. Existencia de más de un propósito por proyecto 6. Falta de justificación de la alternativa de proyecto seleccionada 7. Inversión de la lógica vertical 8. Inclusión de indicadores no verificables 9. Escasa atención a los supuestos o riesgos (factores externos) 10.Olvido de la “razón de ser” de las condiciones previas 11.Elaboración de presupuestos sin la debida solidez 12.Consideración de la sostenibilidad “en el último minuto” 13.Documentos de formulación difusos y poco articulados Fuente: CIDEAL Orientaciones para la aplicación del enfoque del marco lógico. Errores frecuentes y sugerencias para evitarlos. Manuel Gómez Galán - Luis Cámara, Madrid, 2003. Adaptación de Mauricio Penagos, Bogotá, 2008.
SOSTENIBILIDAD DEL PROYECTO
Una vez terminado el tiempo de ejecución acordado, se requiere generar recursos y actividades continuas en un horizonte de tiempo posterior, suficiente para sostener eficientemente los logros alcanzados y continuar impactando positivamente la situación inicialmente tratada (se debe perdurar en el tiempo). © 2011. Mauricio Penagos Acosta – Consultor de proyectos
3. Análisis y Planteamiento del Problema • A partir de un diagnóstico, identificar un único Problema Central o prioritario para los grupos de interés • Focalizar el problema geográficamente • Formular el problema como un ESTADO NEGATIVO o PREGUNTA • Determinar los actores afectados por el problema • Determinar los actores beneficiarios que se van a atender • Conformar el comité de expertos • Armar el árbol de problemas: • Identificar las causas críticas o directas del problema, así como otras causas indirectas que influyen en el problema • Identificar las consecuencias directas e indirectas del problema
• Priorización de variables del problema • Depuración de las causas y consecuencias
Identificación Problema Central
Análisis de la
problemática (visión panorámica)
Identificación de factores Selección y descripción factores claves Escogencia del factor a tratar (intereses de conocimiento)
Definición del problema central © 2011. Mauricio Penagos Acosta – Consultor de proyectos
Estructura del Árbol de Problemas
Análisis Sistémico Matriz de Vester A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
T O T AL INF L UE NC IA
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
A B C D E F G H I J K L M T O T AL DE P E NDE NC IA
0
0
0
0
0
0
INFLUENCIA ALTA ---- 3 INFLUENCIA MEDIA -- 2 INFLUENCIA BAJA ---- 1 INFLUENCIA NULA ----0
0
0
0
0
0
0
0
Análisis Sistémico Matriz de Vester MATRIZ DE VESTER A B C D E A B C D E F G H I J K L M N O P Q
Baja gestión de recursos para el desarrollo minero Informalidad en la actividad minera Falta de seguimiento y control por parte de las autoridades competentes Cultura de subsistencia y no negocio de las comunidades Falta de planeamiento minero
3 1 3 3 Falta de conocimiento tecnológico 2 Alta ilegalidad en la explotación 3 Falta de vías e infraestructura para la explotación 0 Alta migración de la población joven 0 Bajo desarrollo económico y social 3 Baja tecnificación minera 0 Alta vulnerabilidad al conflicto armado 3 Bajos niveles de Escolaridad de los mineros y formación en valores 3 Altos niveles de NBI 0 Altos niveles de violencia intrafamiliar 0 Trabajo infantil 0 Debilidad en el esquema de agremiación 3 TOTAL DEPENDENCIA 27
3 3 3 0 1 3 0 0 3 2 2 3 0 0 0 3 26
0 0 0 0 0 3 0 0 1 0 2 0 0 0 0 2 8
0 3 3 3 1 2 3 0 2 3 1 3 0 0 1 0 3 3 3 3 3 2 3 3 3 0 0 0 1 0 2 3 26 31
F G H
I
J
K
L M N O P Q
3 1 0 2 0
2 0 0 3 0 2 0 0
2 3 0 3 2 3 2 2 3
3 3 1 3 3 3 2 3 0 3
2 1 0 1 0 1 1 1 0 3 2
2 1 0 3 3 2 3 2 0 0 3 25
2 3 3 3 0 2 0 0 3 2 3 2 0 0 0 2 25
1 0 0 0 0 0 0 0 1 3 2 0 0 0 0 2 9
3 2 3 1 3 3 3 3 28
3 3 3 3 2 3 3 40
3 2 2 0 0 3 34
3 3 3 3 3 27
0 1 0 3 0 0 0 0 2 3 2 2 3 3 3 1 23
2 1 0 3 0 2 1 2 2 3 2 3 2
1 0 0 2 0 0 0 1 0 3 0 1 3 3
3 3 2 3 0 0 3 0 2 3 1 0 3 3 3
2 2 1 2 1 2 3 2 1 3 3 2 2 0 0 2
0 0 1 2 1 2 25 16 31 28
TOTAL INFLUENCIA
29 27 14 37 9 23 27 12 11 44 31 36 36 25 14 16 38
Proyecto “Desarrollo empresarial de la minería del carbón en las regiones mineras del norte de Boyacá“– ACIEM-FUNCARBON-MPenagos, 2008
REPRESENTACIONES GRÁFICAS DE LA MATRIZ DE VESTER
1. Cuadro cartesiano (esquema axial) 2. Estructura de efectos
GRADO DE INFLUENCIA
CUADRO CARTESIANO ACTIVAS
CRITICAS •
nombre
C •
•
B
A
•
B
A
H
nombre •
G
C
(Vr. Máx – Vr. Mín)/2 + Vr. Mín
nombre • •
E
•
F
D •
INDIFERENTES
I
REACTIVAS GRADO DE DEPENDENCIA
D nombre
Estructura de efectos C B J
F
G
E
K
3 H
2 1
4. ARBOL DE OBJETIVOS Los problemas identificados en el árbol de problemas se convierten, como soluciones, en objetivos del proyecto. Se trasladan los problemas identificados desde un lenguaje negativo a uno positivo. Los objetivos identificados como componentes o productos de un proyecto se convierten en los medios para solucionar el problema de desarrollo identificado.
Ejemplo Árbol de Problemas AMENAZAS A LA SALUD
efectos
MENORES INGRESOS DE LOS AGRICULTORES
PROLIFERACIÓN DE PLAGAS Y MALOS OLORES
CONTAMINACIÓN POR FRUTAS DAÑADAS
PÉRDIDAS EN COSECHA
MAYOR COSTO POR MANIPULACIÓN DE FRUTA DETERIORADA
FRUTA DETERIORADA EN LA RECOLECCIÓN
MAQUINAS RECOLECTORAS DEFICIENTES
MANTENIMIENTO DEFICIENTE DE COSECHADORAS
MAQUINAS RECOLECTORAS OBSOLETAS
OBREROS MALTRATAN LA FRUTA AL RECOGERLA
OBREROS MAL CAPACITADOS PARA RECOLECCIÓN
DEFICIENTES TECNOLOGÍAS DE RECOLECCIÓN
causas INADECUADOS INCENTIVOS PARA RECOLECCIÓN
Héctor Sanín Angel – Consultor ILPES - CEPAL
Ejemplo Árbol de Objetivos AMENAZAS A LA SALUD CONTROLADAS
fines
MAYORES INGRESOS DE LOS AGRICULTORES
DISMINUCIÓN DE PLAGAS Y MALOS OLORES
DISMINUCIÓN DE CONTAMINACIÓN POR FRUTAS DAÑADAS
DISMINUIDAS PÉRDIDAS EN COSECHA
MENOR COSTO POR MANIPULACIÓN DE FRUTA DETERIORADA
FRUTA NO DETERIORADA EN LA RECOLECCIÓN
MAQUINAS RECOLECTORAS CON BUEN DESEMPEÑO
MANTENIMIENTO ADECUADO DE COSECHADORAS
MAQUINAS RECOLECTORAS RENOVADAS
OBREROS TRATAN BIEN LA FRUTA AL RECOGERLA
OBREROS CAPACITADOS PARA RECOLECCIÓN
MEJORADAS TECNOLOGÍAS DE RECOLECCIÓN
medios INCENTIVOS ADECUADOS PARA RECOLECCIÓN
Héctor Sanín Angel – Consultor ILPES - CEPAL
5. Análisis de Alternativas •FINES
•Propósito (Objetivo General)
•MEDIOS
Alternativa 1 Recolección manual + Adaptación de variedad AMENAZAS A LA SALUD CONTROLADAS MAYORES INGRESOS DE LOS AGRICULTORES DISMINUCIÓN DE PLAGAS Y MALOS OLORES
DISMINUCIÓN DE CONTAMINACIÓN POR FRUTAS DAÑADAS
MENOR COSTO POR MANIPULACIÓN DE FRUTA DETERIORADA
DISMINUIDAS PÉRDIDAS EN COSECHA
FRUTA NO DETERIORADA EN LA RECOLECCIÓN
MAQUINAS RECOLECTORAS CON BUEN DESEMPEÑO
ADECUADO DISEÑO DE LAS COSECHADORAS
MAQUINAS RECOLECTORAS RENOVADAS
MANTENIMIENTO ADECUADO DE COSECHADORAS
OBREROS TRATAN BIEN LA FRUTA AL RECOGERLA
OBREROS CAPACITADOS PARA RECOLECCIÓN
NUEVA VARIEDAD DE FRUTA RESISTENTE A LA RECOLECCIÓN
MEJORADAS TECNOLOGÍAS DE RECOLECCIÓN
ADAPTADAS A LA REGIÓN OTRAS VARIEDADES
DESARROLLADA NUEVA VARIEDAD
INCENTIVOS ADECUADOS PARA RECOLECCIÓN
Héctor Sanín Angel – Consultor ILPES - CEPAL
Alternativa 2 Recolección mecánica + Adaptación de variedad AMENAZAS A LA SALUD CONTROLADAS
MAYORES INGRESOS DE LOS AGRICULTORES
DISMINUCIÓN DE PLAGAS Y MALOS OLORES
DISMINUCIÓN DE CONTAMINACIÓN POR FRUTAS DAÑADAS
MENOR COSTO POR MANIPULACIÓN DE FRUTA DETERIORADA
DISMINUIDAS PÉRDIDAS EN COSECHA
FRUTA NO DETERIORADA EN LA RECOLECCIÓN
MAQUINAS RECOLECTORAS CON BUEN DESEMPEÑO
ADECUADO DISEÑO DE LAS COSECHADORAS
MAQUINAS RECOLECTORAS RENOVADAS
MANTENIMIENTO ADECUADO DE COSECHADORAS
NUEVA VARIEDAD DE FRUTA RESISTENTE A LA RECOLECCIÓN
OBREROS TRATAN BIEN LA FRUTA AL RECOGERLA
OBREROS CAPACITADOS PARA RECOLECCIÓN
MEJORADAS TECNOLOGÍAS DE RECOLECCIÓN
ADAPTADAS A LA REGIÓN OTRAS VARIEDADES
DESARROLLADA NUEVA VARIEDAD
INCENTIVOS ADECUADOS PARA RECOLECCIÓN
Héctor Sanín Angel – Consultor ILPES - CEPAL
Alternativa 3 Recolección manual + Desarrollo AMENAZAS A LA SALUD CONTROLADAS
MAYORES INGRESOS DE LOS AGRICULTORES
DISMINUCIÓN DE PLAGAS Y MALOS OLORES
DISMINUCIÓN DE CONTAMINACIÓN POR FRUTAS DAÑADAS
MENOR COSTO POR MANIPULACIÓN DE FRUTA DETERIORADA
DISMINUIDAS PÉRDIDAS EN COSECHA
FRUTA NO DETERIORADA EN LA RECOLECCIÓN
MAQUINAS RECOLECTORAS CON BUEN DESEMPEÑO
ADECUADO DISEÑO DE LAS COSECHADORAS
MAQUINAS RECOLECTORAS RENOVADAS
MANTENIMIENTO ADECUADO DE COSECHADORAS
OBREROS TRATAN BIEN LA FRUTA AL RECOGERLA
OBREROS CAPACITADOS PARA RECOLECCIÓN
NUEVA VARIEDAD DE FRUTA RESISTENTE A LA RECOLECCIÓN
MEJORADAS TECNOLOGÍAS DE RECOLECCIÓN
ADAPTADAS A LA REGIÓN OTRAS VARIEDADES
DESARROLLADA NUEVA VARIEDAD
18 INCENTIVOS ADECUADOS PARA RECOLECCIÓN
Héctor Sanín Angel – Consultor ILPES - CEPAL
Alternativa 4 Recolección mecánica + Desarrollo AMENAZAS A LA SALUD CONTROLADAS
MAYORES INGRESOS DE LOS AGRICULTORES
DISMINUCIÓN DE PLAGAS Y MALOS OLORES
DISMINUCIÓN DE CONTAMINACIÓN POR FRUTAS DAÑADAS
MENOR COSTO POR MANIPULACIÓN DE FRUTA DETERIORADA
DISMINUIDAS PÉRDIDAS EN COSECHA
FRUTA NO DETERIORADA EN LA RECOLECCIÓN
MAQUINAS RECOLECTORAS CON BUEN DESEMPEÑO
ADECUADO DISEÑO DE LAS COSECHADORAS
MAQUINAS RECOLECTORAS RENOVADAS
MANTENIMIENTO ADECUADO DE COSECHADORAS
OBREROS TRATAN BIEN LA FRUTA AL RECOGERLA
OBREROS CAPACITADOS PARA RECOLECCIÓN
NUEVA VARIEDAD DE FRUTA RESISTENTE A LA RECOLECCIÓN
MEJORADAS TECNOLOGÍAS DE RECOLECCIÓN
ADAPTADAS A LA REGIÓN OTRAS VARIEDADES
DESARROLLADA NUEVA VARIEDAD
INCENTIVOS ADECUADOS PARA RECOLECCIÓN
Héctor Sanín Angel – Consultor ILPES - CEPAL
6. DESARROLLO MATRIZ DE PLANIFICACION DESCRICION JERARQUICA
FIN PROPOSITO COMPONENTES O RESULTADOS ACTIVIDADES
INDICADORES VERIFICABLES
MEDIOS DE VERIFICACION
SUPUESTOS
7. Plan Operativo Para cada Objetivo Específico se hace un Plan Operativo Las Actividades se vuelven operativas a través de la tareas Los insumos requeridos se mencionan en la Matriz de Planificación del Proyecto a nivel de Actividades. Se sugiere seleccionar algunas subactividades representativas para establecer los indicadores. Estos se convierten en los indicadores de Actividades para realizar el monitoreo.
Plan Operativo Objetivo Específico Nº Fecha de Inicio Actividades/ tareas Actividad 1.1. Tareas 1.1.1 1.1.2. 1.1.3. Actividad 1.2
Tareas 1.2.1. 1.2.2. 1.2.3.
Indicadores clave.
Fecha de Finalización Responsables
Tiempo
Recursos (Humanos, físicos, financ)
Monto
Observaciones
Planeación Financiera Flujo de caja o de efectivo • Herramienta fundamental para administrar la caja • Determina superavit o deficit en cada etapa del proyecto • Ayuda a tomar decisiones de compra o de pago de un rubro proyectado • Evita la improvisación en los desembolsos • Alerta temprana sobre necesidades de recursos financieros
Flujo De Caja Contable Periodo 1 Saldo Inicial de Caja
Periodo 2
Periodo 3
5.000
Ingresos Otros ingresos TOTAL INGRESOS
75.000 10.000 85.000
85.000 15.000 100.000
95.000 10.000 105.000
Recurso humano Equipos Gastos Administrativos TOTAL EGRESOS
45.000 25.000 10.000 80.000
55.000 30.000 20.000 105.000
60.000 35.000 25.000 120.000
5.000 5.000
15.000 10.000
Saldo de Caja Periodo Saldo Acumulado de Caja
5.000 10.000
Ejemplo Flujo De Caja Proyecto
Ingresos Otros ingresos TOTAL INGRESOS Recurso Humano Equipos Gastos Administrativos TOTAL EGRESOS Inversión inicial
50.000
Saldo de Caja Periodo
50.000
Periodo 1
Periodo 2
Periodo 3
100.000 10.000 110.000
120.000 20.000 140.000
130.000 25.000 155.000
40.000 35.000 15.000 90.000
50.000 40.000 20.000 110.000
55.000 45.000 20.000 120.000
20.000
30.000
35.000
Estructura básica de un Flujo de Caja Libre del Proyecto + INGRESOS + OTROS INGRESOS
- COSTOS OPERACIONALES (AOM) - DEPRECIACIÓN = UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS
- IMPUESTOS DE RENTA + INGRESOS POR SALVAMENTO DE ACTIVOS
- IMPUESTOS POR UTILIDAD EN VENTA DE ACTIVOS = UTILIDAD NETA + DEPRECIACIÓN + VALOR DE SALVAMENTO DE ACTIVOS NO VENDIDOS
- COSTOS DE INVERSIÓN (terrenos, equipos, capital de trabajo..) = FLUJO DE CAJA LIBRE DEL PROYECTO
Flujo de Caja del Inversionista = FLUJO DE CAJA LIBRE DEL PROYECTO + CREDITOS RECIBIDOS - INTERESES Y GASTOS FINANCIEROS SOBRE CREDITOS - AMORTIZACION DE CREDITOS (PAGO DE CAPITAL) + AHORRO TRIBUTARIO POR GASTOS FINANCIEROS = FLUJO DE CAJA DEL INVERSIONISTA
La gestión del riesgo es la identificación, evaluación y priorización del riesgo junto con las acciones para transformar el riesgo, controlando la probabilidad y mitigando el impacto de los eventos generadores de riesgo.
Riesgo RIESGO(E) = Probabilidad(E) x Consecuencia(E) E = Evento* * Un evento es una ocurrencia o un cambio de un
grupo particular de circunstancias; este puede tener una o mas ocurrencias y puede tener varias causas, además algunas veces puede ser referido como “incidente” o “accidente”. *ISO-GUIDE 73:2009, Risk Management - Vocabulary
Tratamiento del Riesgo (Proceso para modificarlo o transformarlo)
Riesgo Inherente (COSO ERM Framework)
Tratamiento de Riesgo (criterio: Apetito de Riesgo)
Riesgo Residual
–Integrated
(COSO ERM – Integrated Framework)
Riesgo expuesto en ausencia de cualquier acción (sin alterar probabilidad o consecuencia)
Riesgo “remanente” después de tomadas acciones
Análisis y evaluación del Riesgo PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO
MONITOREO Y REVISIÓN (MEJORA CONTINUA)
ESTABLECIMIENTO DEL CONTEXTO
IDENTIFICACION DE EVENTOS • Peligros • Oportunidades
DETERMINACION DE LAS TÉCNICAS PARA EL TRATAMIENTO DE LOS RIESGOS • Control /Mitigación • Aprovechamiento
EVALUACIÓN DE RIESGOS
IMPLEMENTACION DEL PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE RIESGO
COMUNICACIÓN Y CONSULTA
Esquema desarrollado por la Fundación Latinoamericana de Administración de Riesgos - ALARYS
MATRIZ DE RIESGOS PROBABILIDAD
Casi Certeza
Muy Probable
Posible
Improbable
Raro
VALOR
ZONAS DE RIESGO
5
5 Zona de Riesgo Alta Reducir, evitar, compartir o transferir el riesgo
10 Zona de Riesgo Alta Reducir, evitar, compartir o transferir el riesgo
15 Zona de Riesgo Extrema Evitar, reducir, compartir o transferir el riesgo
20 Zona de Riesgo Extrema Evitar, reducir, compartir o transferir el riesgo
25 Zona de Riesgo Extrema Evitar, reducir, compartir o transferir el riesgo
4
4 Zona de Riesgo Moderado Asumir o reducir el riesgo
8 Zona de Riesgo Alta Reducir, evitar, compartir o transferir el riesgo
12 Zona de Riesgo Alta Reducir, evitar, compartir o transferir el riesgo
16 Zona de Riesgo Extrema Evitar, reducir, compartir o transferir el riesgo
20 Zona de Riesgo Extrema Evitar, reducir, compartir o transferir el riesgo
3
3 Zona de Riesgo Baja Asumir el riesgo
6 Zona de Riesgo Moderado Asumir o reducir el riesgo
9 Zona de Riesgo Alta Reducir, evitar, compartir o transferir el riesgo
12 Zona de Riesgo Extrema Evitar, reducir, compartir o transferir el riesgo
15 Zona de Riesgo Extrema Evitar, reducir, compartir o transferir el riesgo
2
2 Zona de Riesgo Baja Asumir el riesgo
4 Zona de Riesgo Baja Asumir el riesgo
6 Zona de Riesgo Moderado Asumir o reducir el riesgo
8 Zona de Riesgo Alta Reducir, evitar, compartir o transferir el riesgo
10 Zona de Riesgo Extrema Evitar, reducir, compartir o transferir el riesgo
1
1 Zona de Riesgo Baja Asumir el riesgo
2 Zona de Riesgo Baja Asumir el riesgo
3 Zona de Riesgo Moderado Asumir o reducir el riesgo
4 Zona de Riesgo Alta Reducir, evitar, compartir o transferir el riesgo
5 Zona de Riesgo Alta Reducir, evitar, compartir o transferir el riesgo
IMPACTO
INSIGNIFICANTE
MENOR
MODERADO
MAYOR
CATASTRÓFICO
Valor
1
2
3
4
5
Metodología para la gestión del riesgo en proyectos I+D+i 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Definición de principios y políticas Análisis de procesos I+D según objetivos específicos Identificación de eventos por proceso o actividad Análisis de eventos vs objetivos I+D esperados Evaluación y Valoración del Riesgo Inherente Análisis y definición de opciones de control y mitigación Evaluación y Valoración del Riesgo Residual Programa de Administración del Riesgo Coherencia y funcionalidad orgánica
Metodología ajustada por Mauricio Penagos Acosta, de acuerdo con la NTC 5254 y la ISO 31000
MUCHAS GRACIAS !!
Mauricio Penagos Acosta Móvil: 310 2434450 Telefax (1) 4704187 / 3997
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