CURSO TECNICAS DE ENTREVISTA BASADA EN COMPETENCIAS OK..doc
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ENTREVISTA DE SELECCIÓN DE PERSONAL POR COMPETENCIAS LABOR LABORALES ALES OBJETIVOS: Actualmente el enfoque en la gestión humana es evaluar los OBJETIVOS: resultados alcanzados por el empleado y su adaptación a la cultura de la organización, por este motivo al contar con un sistema de planeación en la selección de personal nos permite identificar objetivamente los aspectos críticos del cargo y de la persona.
OBJETIVO GENERAL: Pr Prov ovee eerr co conc ncep epto toss te teór óric icos os y he herr rram amie ient ntas as prcticas, prct icas, a los direct directivos ivos y person personas as encar encargadas gadas de reali realizar zar direc directamen tamente te la selección, con el fin de desarrollar las habilidades necesarias para una asertiva toma de decisiones en los procesos de selección.
OBJETIVOS ESPEC OBJETIVOS ESPECIFICOS IFICOS.. !ograr una evaluación objetiva del candidato basa ba sada da en com compe pete tenci ncias as,, en lo loss re requ quer erim imie ient ntos os y po posi sibi bililida dade dess de la orga or gani niza zaci ción ón.. "e "ejo jora rarr la pl plan anea eació ción n de la en entr trev evis ista ta a fi fin n de foc focal aliz izar ar esfue esf uerz rzos os y op opti timi miza zarr el ti tiem empo po du dura rant ntee la en entr trev evist ista. a. #e #esa sarr rroll ollar ar la hab abililiida dad d pa parra ma mane neja jarr la lass he herrrami mien enttas so sob bre la lass $% $%cn cniica cass del &'omportamiento pasado( como la forma ms acertada de predecir el comp co mpor orta tami mien ento to fu futu turo ro.. 'o 'ono noce cerr la me meto todo dolo logí gíaa pa para ra tr trad aduc ucir ir la lass competencias laborales en comportamientos observables. )acer ms eficaz el proceso de selecci selección ón teniendo un sistema homog%neo homog%neo y gil que facilite la integración de las entrevistas secuenciales.
TEMARIO
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1. INTRODUCCIÓN 2. COMPETENCIAS. COMPETENCIAS. *+u% son las competencias -sicas en%ricas $%cnicas o /specíficas • • • •
3. LA ENTREVISTA *+u% es entrevistar #irigir la entrevista •
•
4. MODELOS LABORALES 'ompetencias de "anagement o 'orporativa 'orporativass 'ompetencias t%cnicas del puesto 'ómo se traducen las competencias gen%ricas en comportamientos observables. 0nidades de competencia /lementos de competencia 1iveles de 'ompetencia • • •
• • •
2. EL PROCESO DE ENTREVISTA Apertr! R!pp"rt Appr"!#$ E%p!t&! De'!rr"((" C)%! C)erre • • • • • • •
*. COMUNICACIÓN EFECTIVA EN LA ENTREVISTA !enguaje corporal Pro3emia 4uso del entorno5 Paraling6ística Para ling6ística 4modulación, entonación y volumen5 • • •
+. TIPOS DE PREGUNTAS S.M.A.R.T. EN LA ENTREVISTA S 7ituación M "otivación A Acción R 8esultado 8esultado T $area • • • • •
PRINCIPALES ERRORES EN LA ENTREVISTA
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1. INTRODUCCIÓN 2. COMPETENCIAS. COMPETENCIAS. *+u% son las competencias -sicas en%ricas $%cnicas o /specíficas • • • •
3. LA ENTREVISTA *+u% es entrevistar #irigir la entrevista •
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4. MODELOS LABORALES 'ompetencias de "anagement o 'orporativa 'orporativass 'ompetencias t%cnicas del puesto 'ómo se traducen las competencias gen%ricas en comportamientos observables. 0nidades de competencia /lementos de competencia 1iveles de 'ompetencia • • •
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2. EL PROCESO DE ENTREVISTA Apertr! R!pp"rt Appr"!#$ E%p!t&! De'!rr"((" C)%! C)erre • • • • • • •
*. COMUNICACIÓN EFECTIVA EN LA ENTREVISTA !enguaje corporal Pro3emia 4uso del entorno5 Paraling6ística Para ling6ística 4modulación, entonación y volumen5 • • •
+. TIPOS DE PREGUNTAS S.M.A.R.T. EN LA ENTREVISTA S 7ituación M "otivación A Acción R 8esultado 8esultado T $area • • • • •
PRINCIPALES ERRORES EN LA ENTREVISTA
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INTRODUCCION SELECCIÓN DE PERSONAL POR COMPETENCIAS !as empresas en su afn de responder a las e3igencias del mercado y las del consumidor, procuran desarrollar los productos y servicios de la mejor calidad, acorde a las normas internacionales de certificación que les permita e3portar y ser ms competitivos. Afortunadamente este vuelco en la industrialización, que hace obsoleto el concepto de cantidad y da importancia a la calidad, ha permitido a las empresas concientizarse de sus trabajadores, como aquellos que pueden aportar sus conocimientos, habilidades, destrezas y dems características humanas para la mejora de los productos. !a idea es la siguiente( 7i tenemos productos que pueden competir en el mercado, tenemos trabajadores competentes(. competentes(. /s por estas razones que las empresas no quieren equivocarse a la hora de gest ge stio iona narr a su pe perrso sona nall, y ado dopt ptan an la ,e' ,e't) t)- - /e( t! t!(e (et t" " $ $%! %!" " p" p"rr #"%pete#)!'0 qu quee en 9l 9lti tima mass bu busc scaa de desa sarr rrol olla larr en lo loss tr trab abaj ajad ador ores es lo loss comportamie compor tamientos ntos de alto desempeo desempeo que garanticen garanticen el %3ito en la real realizació ización n de suss ta su tare reas as.. *P *Peero qu quee po pode demo moss ha hace cerr pa para ra te tene nerr lo loss tr trab abaj ajad ador ores es m mss comp co mpet eten ente tess de dell me merc rcad ado o /l pr prim imer er pas paso o es la se sele lecci cción ón de pe pers rson onal al po porr competencias. !a se sele lecc cció ión n de pe pers rson onal al es un unaa ac acti tivi vida dad d pr prop opia ia de la lass r rea eass de re recu curs rsos os humanos y en la cual participa otros estamentos de la organización. 7u objetivo es escoger al candidato ms idóneo para un cargo específico, teniendo en cuenta su potencial y capacidad de adaptación. Para llevar a cabo tal oficio las empresas plantean una serie de pasos muy similares que incluyen entrevistas psicológicas y t%cnicas, aplicación de pruebas psicom%tricas, verificación de referencias, visitas domiciliarias, entre otras. !a selección de personal por competencias se diferencia de un proceso de selección tradicional por los m%todos que emplea, no por los paso pa sos. s. #e #ent ntrro de lo loss m% m%ttodo doss qu quee int ntrrod oduc ucee es esttn la lass ent ntre revi vist stas as po porr competencias y los centros de valoración o Assesment 'enter 'enter.. !as entrevistas de personal por competencias procuran encontrar hallazgos de comportamientos en el pasado de la persona que sean e3itosos y que sirvan de predictores del desempeo actual para un cargo específico. Para ello se vale de preguntas que indagan competencias, conocidas como preguntas de incidentes críticos o de eventos conductuales. /jemplo /jempl o de ell ellas as son: D)%e ee%p(" /e ! ',ere#)! " )/e! e! e (e $!5! pr"pe't" 'per)'"r e ("' 6(t)%"' 'e)' %e'e'7 ; describa las tres mayores responsabilidades de su 9ltimo trabajo. !os cen centro tross de val valor oraci ación ón o Asse Assesme sment nt 'en 'enter ter,, con consti stituy tuyen en una t% t%cni cnica ca que emplea pruebas situacionales para la evaluación de habilidades y competencias. /s un unaa pr prue ueba ba co cond nduc uctu tual al do dond ndee se en enfr fren enta ta a lo loss ca cand ndid idat atos os a re reso solv lver er situaciones conflictivas que pueden presentarse en el puesto de trabajo. !a selección de personal por competencias es un tema muy reciente que esta cautivando las empresas latinoamericanas que quieren asegurarse de contar con un personal calificado y competente. 3
2. 8U9 SON LAS COMPETENCIAS LABORALES7 /3isten m9ltiples y variadas definiciones en torno a la competencia laboral. 0n concepto generalmente aceptado la establece como una capacidad efectiva para llllev evar ar a ca cabo bo e3i e3ito tosa same ment ntee un unaa ac acti tivi vida dad d la labo bora rall pl plen enam amen ente te id iden enti tifi fica cada. da. !a competencia laboral no es una probabilidad de %3ito en la ejecución del trabajo, es una capacidad real y demostrada.
DEFINICIONES DE COMPETENCIA LABORAL M;)#": 'apacidad productiva de un individuo que se define y mide en t%rminos de M;)#": 'apacidad desempeo en un determinado conte3to laboral, y no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes< %stas son necesarias pero no suficientes por sí mismas para un desempeo efectivo. E'p!hacer=. /l concepto de competencia engloba no sólo las cap capaci acidad dades es req requer uerida idass par paraa el eje ejerci rcicio cio de una act activi ividad dad pro profes fesion ional, al, sin sino o tambi%n un conjunto de comportamientos, facultad de anlisis, toma de decisiones, transmisión de información, etc., considerados necesarios para el pleno desempeo de la ocupación. OIT: !a competencia laboral es la construcción social de aprendizajes significativos OIT: !a y 9tiles para el desempeo productivo en una situación real de trabajo que se obtiene no sólo a trav%s de la instrucción, sino tambi%n ?y en gran medida> mediante el aprendizaje por e3periencia en situaciones concretas de trabajo. 'abe mencionar que la ;@$ ha definido el concepto de ='ompetencia Profesional= como la idoneidad para realizar una tarea o desempear un puesto de trabajo eficazmente por poseer las calificaciones requeridas para ello. /n este caso, los conc co ncep epto toss co comp mpet eten enci ciaa y ca calilifi fica caci ción ón,, se as asoc ocia ian n fu fuer erte teme ment ntee da dado do qu quee la calilifi ca fica cació ción n se co cons nsid ider eraa un unaa ca capa paci cida dad d ad adqu quir irid idaa pa para ra re real aliz izar ar un tr trab abaj ajo o o desempear un puesto de trabajo. 8e=e#: 0na competencia es el conjunto de comportamientos socio afectivos y 8e=e#: 0na habilidades cognoscitivas, psicológicas, sensoriales y motoras que permiten llevar a cabo adecuadamente un papel, una función, una actividad o una tarea. C"'e" Fe/er!( /e C(tr! 5 E/#!#)- >Ar,et)!?: 0n >Ar,et)!?: 0n conjunto identificable y evaluable de conocimientos, actitudes, valores y habilidades relacionados entre sí que permiten desempeos satisfactorios en situaciones reales de trabajo, seg9n estndares utilizados en el rea ocupacional. A'tr!()!: !a competencia se concibe como una compleja estructura de atributos A'tr!()!: !a nece ne cesa sari rios os pa para ra el de dese semp mpe eo o de si situ tuac acio ione ness es espe pecí cífi fica cas. s. /s un unaa co comp mple leja ja combin com binaci ación ón de atr atribu ibutos tos 4co 4conoc nocimi imient ento, o, act actitu itudes, des, val valor ores es y hab habili ilidad dades5 es5 y las tareas que se tienen que desempear en determinadas situaciones.
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/ste, ha sido llamado un enfoque holístico en la medida en que integra y relaciona atributos y tareas, permite que ocurran varias acciones intencionales simultneamente y toma en cuenta el conte3to y la cultura del lugar de trabajo. 1os permite incorporar la %tica y los valores como elementos del desempeo competente. A(e%!)!: Posee competencia profesional quien dispone de los conocimientos, destrezas y aptitudes necesarios para ejercer una profesión, puede resolver los problemas profesionales de forma autónoma y fle3ible, est capacitado para colaborar en su entorno profesional y en la organización del trabajo. N!t)"!( C"#)( @"r V"#!t)"!( 8!()@)#!t)"' >NCV8?: /n el sistema ingl%s, ms que encontrar una definición de competencia laboral, el concepto se encuentra latente en la estructura del sistema normalizado. !a competencia laboral se identifica en las normas a trav%s de la definición de elementos de competencia 4logros laborales que un trabajador es capaz de conseguir5, criterios de desempeo 4definiciones acerca de la calidad5, el campo de aplicación y los conocimientos requeridos. /n este sistema se han definido cinco niveles de competencia que permiten diferenciar el grado de autonomía, la variabilidad, la responsabilidad por recursos, la aplicación de conocimientos bsicos, la amplitud y alcance de las habilidades y destrezas, la supervisión del trabajo de otros y la transferibilidad de un mbito de trabajo a otro.
LA COMPETENCIA LABORAL /s la capacidad efectiva para llevar a cabo e3itosamente una actividad laboral plenamente identificada. !a competencia laboral no es una probabilidad de %3ito en la ejecución del trabajo, es una capacidad real y demostrada. #iversos enfoques e3isten sobre el tema de competencia laboral, /j. C"%pete#)! (!="r!( e': 'apacidad productiva de un individuo que se define y mide en t%rminos de desempeo en un determinado conte3to laboral, y no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes< estas son necesarias pero no suficientes por sí mismas para un desempeo efectivo. /jercicio eficaz de las capacidades que permiten el desempeo de una ocupación, respecto a los niveles requeridos en el empleo. E' !(," %' e e( #""#)%)et" t#)#" e $!#e re@ere#)! !( '!=er 5 !( '!=er$!#er. 'onstrucción social de aprendizajes significativos y 9tiles para el desempeo productivo en una situación real de trabajo que se obtiene no sólo a trav%s de la instrucción, sino tambi%n ?y en gran medida> mediante el aprendizaje por e3periencia en situaciones concretas de trabajo.
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COMPETENCIAS LABORALES: 8 '" (!' C"%pete#)!' L!="r!(e'7 1o hablamos de nada nuevo, pues %ste concepto fue utilizado por #avid "c'lelland hace unos B aos atrs, qui%n a trav%s de sus investigaciones demostró que las evaluaciones y $ests tradicionales que decían predecir el desempeo e3itoso eran insuficientes. A trav%s del tiempo se han dado a conocer diferentes definiciones, sin embargo, creo poder resumirlas a continuación:
COMPETENCIA: 'apacidad de desarrollar eficazmente un trabajo, utilizando los conocimientos, habilidades, destrezas y comprensión necesarios, así como los atributos que faciliten solucionar situaciones contingentes y problemas. Podría interpretarse tambi%n en el siguiente grfico:
A partir de dicho concepto se han ensayado tipologías, clasificaciones y gradaciones de competencias, desde distintos puntos de vista y tendencias emergentes. 0na vez lograda la identificación de las competencias a trav%s de un anlisis t%cnico de las &conductas de individuos de %3ito(, se obtiene una estructura conformada por: los conocimientos aplicados, habilidades desarrolladas y actitudes demostradas. 'on dichos elementos concurrentes es que podemos 6
formar los criterios que nos permitan seleccionar, evaluar, formar, desarrollar y remunerar a los trabajadores. 'onducir una gestión integral con enfoque en competencias bien orientadas nos permitir: C Alinear el aporte del capital humano con las necesidades estrat%gicas de la organización. C Administrar de manera eficiente el activo intelectual de nuestros trabajadores y a trav%s de ello los activos a su cargo. C /valuar su desempeo en base a resultados y conocer el personal de desempeo medio que requiere desarrollo para un desempeo superior. C 8emunerar al personal de manera justa. C #eterminar la llamada brecha t%cnica y el esfuerzo formativo necesario para la movilidad funcional del personal. C /stablecer cuantitativamente el valor agregado a trav%s de competencias, así como tambi%n el retorno de su inversión 48;@5 C /stablecer su ventaja competitiva en el mercado. 'abe sealar que la estión por 'ompetencias no es sólo responsabilidad de la función de 8ecursos )umanos, sino que compromete tanto a la Alta #irección como al personal de línea.
EVOLUCIÓN TIPOLOGAS LOS DETERMINANTES DEL DESEMPEO LABORAL
EVOLUCIÓN #ebido a las tendencias crecientes de los países industrializados que instauraron estrategias competitivas basadas en productividad la 'omisión de 7ecretaría para !ograr 1uevas )abilidades de /stados 0nidos 4en ingl%s 7ecretaryDs
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'ommission on Achieving 1eE 7Fills > 7'A175 emitió un informe para GHHI en el cual identificó cinco categorías generales de competencias transversales: SCANS0 12: C"%pete#)!' Tr!'er'!(e' J Ge't)- /e re#r'"': tiempo, dinero, materiales y distribución, personal. J Re(!#)"e' )terper'"!(e': trabajo en equipo, ensear a otros, servicio a clientes, desplegar liderazgo, negociar y trabajar con personas diversas. J Ge't)- /e )@"r%!#)-: buscar y evaluar información, organizar y mantener sistemas de información, interpretar y comunicar, usar computadoras. J C"%pre')- ')'t%)#!: comprender interrelaciones complejas, entender sistemas, monitorear y corregir desempeos, mejorar o disear sistemas. J D"%))" te#"(-,)#": seleccionar tecnologías, aplicarlas en la tarea, dar mantenimiento y reparar equipos. Per'pe#t)!' C"#ept!(e' AndreE onzci formula en GHHK las siguientes tendencias de tipificación:
C"%pete#)!' C(!e 5 T)p"(",&!': BH !lamadas tambi%n #"%pete#)!' #r&t)#!' y en ingl%s 'ore 'ompetencies< referidas a aquellas que posibilitan desarrollar un desempeo e3itoso en diferentes conte3tos. 7eg9n el alemn .-unF podemos tipificarlas en: C"%pete#)! t#)#!: es el dominio e3perto de las tareas y contenidos del mbito de trabajo, así como los conocimientos y destrezas necesarios para ello. C"%pete#)! %et"/"(-,)#!: implica reaccionar aplicando el procedimiento adecuado a las tareas encomendadas y a las irregularidades que se presenten,
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encontrar soluciones y transferir e3periencias a las nuevas situaciones de trabajo. C"%pete#)! '"#)!(: colaborar con otras personas en forma comunicativa y constructiva, mostrar un comportamiento orientado al grupo y un entendimiento interpersonal. C"%pete#)! p!rt)#)p!t)!: participar en la organización de ambiente de trabajo, tanto el inmediato como el del entorno capacidad de organizar y decidir, así como de aceptar responsabilidades. C"%pete#)!' C(!e 5 T)p"(",&!': Merte' 7eg9n !eonard "ertens los tipos de competencias se dividen en:
COMPETENCIAS BSICAS G
J 'apacidades intelectuales indispensables para el aprendizaje de una profesión. I J 'ompetencias cognitivas, t%cnicas y metodológicas adquiridas en niveles educativos previos. J /jemplo: uso adecuado del lenguaje escrito, oral y matemtico. COMPETENCIAS GEN9RICAS G
I
J Atributos compartidos que pueden generarse en cualquier disciplina, comunes entre las profesiones. J 7u importancia radica en la necesidad de responder a las demandas de un mundo cambiante. J /jemplos: capacidad de anlisis y síntesis, autoaprendizaje, resolución de problemas, aplicación de conocimientos, gestión de la información, etc. COMPETENCIAS ESPECFICAS
I L
G
J 7e relacionan con la disciplina, son propias de cada profesión. J Permiten la comparabilidad entre los diferentes programas de una disciplina y la definición de cada profesión. J 7on consecuencia de los conocimientos y las habilidades adquiridos a trav%s de un programa educativo: re'(t!/" /e !pre/)!e J /jemplo: m%todos y t%cnicas específicos propios de una profesión
C"%pete#)!' ,er)#!': se relacionan con los comportamientos y actitudes laborales propios de diferentes mbitos de producción, como, por ejemplo, la capacidad para el trabajo en equipo, habilidades para la negociación, planificación, etc. C"%pete#)!' =')#!': son las que se relacionan con la formación y que permiten el ingreso al trabajo: habilidades para la lectura y escritura, comunicación oral, clculo, entre otras. 9
C"%pete#)!' T#)#!' " e'pe#&@)#!': se relacionan con los aspectos t%cnicos directamente relacionados con la ocupación y no son tan fcilmente transferibles a otros conte3tos laborales como: la operación de maquinaria especializada, la formulación de proyectos de infraestructura, etc.5. C"')/er!#)"e' F)!(e' /s importante, pues, ir avanzando hacia un suerte de catlogo de competencias< lo que se inició con las tipologías que hemos e3puesto y que posteriormente ayudarn a e3poner los sistemas de @dentificación de 'ompetencias. Adems, es importante tomar en cuenta que debemos tambien prepararnos de manera sólida para enfrentar el reto no sólo a nivel de al empresa sino a nivel sectorial de modo concertado, por ello citar% nuevamente a /duardo "artínez, quien mencionó cuales podrían ser &las ventajas y limitaciones de un modelo de gestión por competencias: Vet!!': • •
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/l /nfoque por 'ompetencias responde mejor a los requisitos del puesto. )ace ms transparente el mercado de trabajo 4al utilizar la certificación de competencias5 /n las empresas la gestión de personal puede ser mas eficiente 4se compensa ms equitativamente5
L)%)t!#)"e': •
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!a certificación por competencias no es aplicable en los países en donde las relaciones laborales se basan en títulos profesionales. 7on pocos los países que tengan sistemas de certificación por competencias. /n /uropa en el 7eminario '/#/M;P se discutió el enfoque y su aplicación en la certificación y concluyeron que es una idea muy buena pero difícil de implementar porque los sistemas de certificación y educación requieren actualización costosa de programas y estndares e instrumentos de certificación y educación 4imaginarse el tener que montar sistemas de pruebas para certificarse5. Por ahora se prueban en el trabajo mismo, es decir, el costo de la certificación lo asume el empleador, sin embargo a futuro el costo debe ser de la colectividad. !a gestión por competencias puede generar conflictos 4se conocen algunos casos de reclamos entre empleadores y sindicatos5. !os empleadores sostienen que deben efectuarse mejoras salariales sobre certificados y no sobre productividad. !os trabajadores manifiestan que los empleadores subirn artificialmente los estndares para no subir los sueldos.(
APROKIMACIÓN A LAS NORMAS ISO AO 2 Nendo al terreno de la identificación del perfil de competencia laboral que pide la norma @7; en su nueva versión, conviene primero aclarar el concepto de competencia. !a competencia laboral se puede definir de diferentes maneras, seg9n el conte3to en que se la plantea y el enfoque epistemológico de que se parte. 10
!a definición ms elemental de competencia laboral sería: las capacidades demostradas por la persona en situaciones concretas de trabajo. Para que las definiciones adquieran significado, las tenemos que conte3tualizar. /n este caso lo es la "r%! ISO : 2. 0bicndola en este conte3to, la competencia laboral se puede definir como (!' #!p!#)/!/e' /e%"'tr!/!' p"r (! per'"! p!r! #"tr)=)r ! (! '!t)'@!##)- /e( #()ete 5 ! (! %e"r! #"t)! /e ("' pr"#e'"' /e #!()/!/ 5 e@)#)e#)! e (!' "r,!)!#)"e'. Na ubicados y con la finalidad de prepararnos para la identificación de nuestras propias competencias individuales u organizacionales debemos conocer los principios de la gestión de la calidad en los que se sustentan las normas revisadas de la serie @7; HBBB:IBBB, las cuales sealamos a continuación: 1. E@"e e e( #()ete: 7iendo nuestra obligación orientar nuestros esfuerzos a la satisfacción del cliente, es menester identificar, analizar y satisfacer sus necesidades y, ms a9n superarlas. 2. L)/er!,": +uienes lideran las organizaciones deben establecer claramente la misión, visión y objetivos a los cuales se dirigen, manteniendo una comunicación fluida. 3. P!rt)#)p!#)- /e( per'"!(: $odos los que participan en los procesos de la organización deben sentir que estn contribuyendo positivamente a alcanzar las metas trazadas, motivndolos a que pongan a disposición de la empresa lo mejor de sus capacidades y aptitudes. 4. E@"e e e( pr"#e'": -ajo %ste principio debemos realizar una definición, desde el punto de vista sistemtico, de las actividades de la organización, convirti%ndolos en procesos, de tal manera que se determine claramente las responsabilidades y se efect9e los anlisis y mediciones necesarias para una gestión eficiente de los recursos orientada a la consecución de los objetivos. . Ge't)- =!'!/! e ("' ')'te%!': A trav%s de interrelacionar los procesos bajo un sistema adecuado, se lograrn una mejor eficiencia y eficacia que permitan alcanzar los objetivos de manea integral. *. Me"r! #"t)!: 'on la finalidad de mantener nuestros procesos debidamente sincronizados y funcionando de manera armónica y eficiente en concordancia con las metas trazadas y en relación con el entorno. +. T"%! /e /e#)')"e' =!'!/! e $e#$"': )oy ms que nunca las decisiones deben tomarse previo a un e3haustivo anlisis de la información recoletada, asegurndose de su confiabilidad y e3actitud. . Re(!#)- %t!%ete =ee@)#)"'! #" ("' pr"ee/"re': /l formar parte de la cadena de valor en la cual se mantiene ua estrecha interdependencia con los proveedores nos obliga a estar atentos a los 11
cambios en el entorno, así como a contemplar la posibilidad de establecer procesos integrados dirigidos a una gestión eficiente de los recursos. Minalmente sólo queda aadir que, de la profundización que hagamos en el anlisis y la analogía de los principios aquí descritos con los objetivos trazados por nuestra organización, se obtendr una identificación de competencias adecuada y certera.
COMPETENCIAS LABORALES. IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS 'ada vez resulta ms limitada y de poca utilidad la descripción de un puesto a partir del anlisis tradicional de tareas, basada en la observación de tiempos y movimientos. /sta t%cnica ha dejado de ser funcional para determinar cómo se logran objetivos complejos y dinmicos. /s necesario que el anlisis de competencias requeridas incluya situaciones y variables que reflejen el alcance o e3tensión del aprendizaje, como son la resolución de situaciones imprevistas, la comunicación, el trabajo en equipo, la inteligencia emocional< así como la relación de todas estas capacidades con la especialidad t%cnica, ya que esto determina la profundidad del aprendizaje . De@))#)-: /s el pr"#e'" que se sigue para e't!=(e#er, a partir de una actividad de trabajo, (!' #"%pete#)!' e 'e p"e e e," #" e( @) /e /e'e%peMerte'? MODELO FUNCIONAL. !a apro3imación funcional refiere a desempeos o resultados concretos y predefinidos que la persona debe demostrar, derivados de un anlisis de las funciones que componen el proceso productivo. eneralmente se usa este modelo a nivel operativo y se circunscribe a aspectos t%cnicos.
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!as evidencias que modelos de este tipo piden son: de producto< los resultados de las observaciones de la ejecución de una operación< y, de conocimientos asociados. Por ejemplo en la industria del vestido, una evidencia de producto es el ensamble de una pieza con dobleces, botones y que cumple con la calidad en el acabado< una evidencia de desempeo es la observación en el manejo de la mquina y del orden y limpieza que la operadora mantiene en su lugar de trabajo< una evidencia de conocimiento es la identificación de las partes de la mquina de coser y sus funciones, y la e3plicación de cómo asegurar la calidad en su puesto de trabajo. MODELO CONDUCTISTA. /l modelo conductista se centra en identificar las capacidades de fondo de la persona que conlleva a desempeos superiores en la organización. eneralmente se aplica a los niveles directivos en la organización y se circunscribe a las capacidades que le hacen destacar ante circunstancias no predefinidas. Por ejemplo, capacidad analítica, toma de decisiones, liderazgo, comunicación efectiva de objetivos, creatividad, adaptabilidad. /n este caso los desempeos a demostrar por la persona no se derivan de los procesos de la organización sino de un anlisis de las capacidades de fondo de las personas que se han destacado en las organizaciones. Por ejemplo, capacidades a demostrar en !iderazgo pueden ser: a5 Plantear objetivos claros< b5 /stimular y dar dirección a equipos de trabajo< c5 $omar responsabilidad y adjudicar sus acciones< d5 @dentificar las fortalezas de otros y delegar tareas adecuadamente< entre otras. MODELO CONSTRUCTIVISTA. /n el modelo constructivista no se define a priori las competencias del personal, sino las construye a partir del anlisis y proceso de solución de problemas y disfunciones que se presentan en la organización. /n esta perspectiva, las competencias estn ligadas a los procesos en la organización: es el desarrollo de las competencias y la mejora de los procesos. Por ejemplo, en una empresa se hace conciencia entre el personal directivo y operativo, que no se tienen definidas rutinas de mantenimiento preventivo, ni las t%cnicas para el predictivo. A la vez que se disean %stas rutinas y t%cnicas, las competencias del personal implicadas van emergiendo. #esde %sta perspectiva no interesa identificar como competencia las capacidades e3istentes y predeterminadas, sino las que emergen en los procesos de mejora. /n los siguientes artículos nos ocuparemos de la $%cnica de @ncidentes 'ríticos y posteriormente de las "etodologías de @dentificación
LA T9CNICA DE INCIDENTES CRTICOS. /sta t%cnica utilizada por Mlanagan en GH2L ha sido innovada y utilizada con algunas variantes a trav%s de los aos y es uno de los recursos que se pueden emplear para: O 8ealizar un proceso de selección de personal.
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O 8ealizar una evaluación del rendimiento laboral de los trabajadores de una organización. O 8ealizar un diagnóstico de necesidades de formación. O 8ealizar un anlisis de competencias. O @dentificar competencias. #ado que los artículos precedentes estn orientados a la @dentificación de 'ompetencias, obviaremos los comentarios con respecto a las dems aplicaciones. Ap()#!#)-. !a t%cnica de incidentes críticos tiene dos formas de utilización: O 'uestionario. O /ntrevista de @ncidentes 'ríticos. Ce't)"!r)". /n el formulario a utilizar se pueden incluir las siguientes interrogantes: O #escripción del incidente. O *'ules fueron las circunstancias generales que condujeron a ese incidente O #escripción lo ms e3acta posible de lo que hizo que le pareció tan eficiente. O *'undo se produjo O *'unto tiempo hace que el operario est en ese puesto de trabajo O *'unto tiempo lleva ese trabajador en la empresa "ediante el cuestionario se recaba información acerca de la eficacia laboral, para recabar los incidentes de ineficacia se redacta el cuestionario en negativo. Etre)'t!. #ebido a que las descripciones de conducta necesarias para identificar competencias no son una e3presión tangible que proporciona una base sólida al momento de gestionar el recurso humano, es necesario tomar ejemplos de conductas de la vida real, esto se lleva a cabo mediante una serie de entrevistas de incidentes críticos 4-/@ del ingl%s: -ehavioral /vent @ntervieE5 a la muestra representativa seleccionada por el panel de e3pertos. /sta herramienta diseada y utilizada ampliamente por el #r. #avid "c.'lelland y su equipo en "c.-er 'ompany, y que sustenta los modelos de competencias bajo el supuesto bsico de que, el mejor predictor del desempeo futuro de una persona es su desempeo pasado. !a -./.@. consiste en una entrevista altamente estructurada, profunda y detallada del desempeo pasado del candidato, la cual permite identificar y medir el grado de recurrencia, consistencia y solidez de las competencias del sujeto, evidenciadas en el repertorio de comportamientos que %ste ha desplegado en su actuación e3itosa como titular de un cargo en particular. !as investigaciones evidencian que, mientras ms recurrentes y sólidas son las competencias del sujeto, mucho mejor y ms e3itoso es su desempeo profesional y gerencial. #e igual forma, mientras menos recurrentes y sólidas son las competencias del sujeto, menos eficaz y competente es su desempeo, produciendo resultados 14
promedios o de baja calidad. /l supuesto clave de ambas conclusiones documentado en la literatura es que, e3iste una relación causal entre competencias y desempeo e3itoso. !os protocolos de las -/@ proporcionan abundantes datos e información para la identificación de las competencias, y unas descripciones muy concretas de las conductas críticas de trabajo en situaciones específicas. Por medio de esto se puede hacer una estimación acerca de cundo, cómo, dónde, adquirieron sus competencias clave. Qentajas que ofrecen las entrevistas -/@: O @dentificación empírica de competencias superiores o diferentes de las generadas por el panel de e3pertos. O Precisión acerca de lo que son las competencias y la forma en que se e3presan en los puestos de trabajo y organizaciones concretas. O @ne3istencias de sesgos raciales, de se3o, o culturales. /n la entrevista de incidente críticos el entrevistador a trav%s de una serie de preguntas abiertas pide al entrevistado le describa lo que hizo, dijo, pensó y sintió durante una e3periencia concreta. /l entrevistador, debe invitar a los entrevistados a narrar las acciones concretas, que tuvieron lugar en el pasado. #e esta forma logra obtener las e3periencias del entrevistado tal y como fueron y como %l las vivió. 'on las entrevistas de incidentes críticos, no se permite a los entrevistados sacar conclusiones sobre sus e3periencias pasadas. !o que interesa es averiguar los motivos, habilidades y conocimientos que realmente tiene y usa el entrevistado. !a entrevista de incidentes críticos utiliza la estrategia de e3ploración estructurada, buscando los indicios de que esa persona posee una serie de competencias claves investigando si las ha realizado con anterioridad. Al evaluar una determinada competencia, partimos de una pregunta abierta, por ejemplo: ¿Cuénteme una ocasión en la que hubiera hecho algo nuevo o de manera diferente y que originó una mejora en su puesto de trabajo, departamento o en la organización? #onde la pregunta est orientada a evaluar la innovación del entrevistado. 'omo muchas veces el entrevistado suele brindar respuestas muy generales a una pregunta abierta o tiende a perderse describiendo comportamientos no relevantes, y debemos obtener los datos suficientes para conocer qu% hizo, dijo, sintió y pensó durante la situación concreta que nos describe, se utiliza adems las siguientes preguntas: O *+u% hizo que llegase a esa situación O *+ui%nes intervinieron O *+u% pensó en esa situación O *'ul era su papel 15
O *+u% hizo usted O *+u% resultado se produjo /stas preguntas nos permiten obtener mayor información del entrevistado 4sin sugerir palabras o dirigir sus respuestas5 de manera que no se pierda en generalizaciones y narre lo que ocurrió como %l lo vivió, y así podamos obtener la mayor cantidad de información relevante para un adecuado anlisis. Auto evaluación. 7iempre que termine de realizar una entrevista refle3ione acerca de su desempeo y el cumplimiento de sus objetivos, preg9ntese: O *)e e3plorado todas las competencias indicadas en el perfil yRo detectadas en los cuestionarios O *"e familiaric% previamente con los indicadores comportamentales para una adecuada evaluación O *)e observado la t%cnica y estructura O *Mormul% las preguntas adecuadas y evit% las preguntas directivas O */vit% las generalizaciones y conduje la entrevista por hechos relevantes
ANLISIS FUNCIONAL /l anlisis funcional es una metodología analítica que consiste en el establecimiento de las competencias laborales a trav%s de la identificación y ordenamiento de las funciones productivas, describiendo de manera precisa un rea ocupacional desde su propósito principal hasta las contribuciones individuales requeridas para su cumplimiento 4'onocer, GHHS5. /n esta metodología, se va desglosando el propósito principal en funciones, bajo una relación de resultado>causa donde cada función debe delimitarse y separarse de su conte3to laboral concreto. Tr%)"'. Propósito Principal: describe la razón de ser de la actividad productiva, le empresa, o sector, seg9n sea el nivel en el cual se est llevando a cabo el anlisis. /l resultado de la actividad que se analiza se describe en forma concreta. Munción 4Munción clave5: proceso integrado y articulado de procedimientos que
involucran desempeos individuales, dirigidos al logro de los objetivos de producción de bienes o servicios.
7ubsunción 4Munción Principal5: contiene de manera ms precisa y orgnica el procedimiento seguido en el proceso productivo. Permite el ordenamiento de los diversos procedimientos t%cnicos y organizacionales en una determinada Trea de 'ompetencia !aboral. 0nidad de 'ompetencia: agrupa los aportes y logros individuales 4como elementos de competencia5 y reconceptualiza el denominado puesto de trabajo, pudi%ndose observar diversos puestos integrados, redefinidos en t%rminos de funciones productivas. !a unidad no sólo se refiere a las funciones directamente relacionadas con el objetivo del empleo, incluye cualquier requerimiento relacionado con la salud y la seguridad, la calidad y las relaciones de trabajo. 16
/lemento de 'ompetencia: parte constitutiva de una unidad de competencia que corresponde a la función productiva individualizada, es decir, que e3presa lo que una persona debe ser capaz de hacer en el trabajo. /stn referidos a acciones comportamientos y resultados que el trabajador logra con su desempeo. 7e completan con criterios de desempeo, evidencias de desempeo, evidencias de conocimiento y el conte3to de aplicación .
COMPLEMENTOS DE ELEMENTOS Cr)ter)"' /e De'e%pe "antenimiento firme del carcter bajo presión yRo oposición. 7e traduce en respuestas controladas en situaciones de estr%s. I. Mle3ibilidad > 'apacidad para modificar el comportamiento propio 4es decir, adoptar un tipo diferente de enfoque5 con el objetivo de alcanzar una meta. . Adaptabilidad > 'apacidad para permanecer eficaz dentro de un entorno cambiante, como a la hora de enfrentarse con nuevas tareas, responsabilidades o personas. L. $enacidad > 'apacidad para perseverar en un asunto o problema hasta que %ste quede resuelto o hasta comprobar que el objetivo no es alcanzable en un periodo razonable. 2. @ndependencia > Actuación basada en las propias convicciones en lugar de en el deseo de agradar a terceros. #isposición para poner en duda un clima de opinión o una línea de acción. K. @ntegridad > 'apacidad para mantenerse dentro de las normas sociales, organizacionales y %ticas dentro las actividades relacionadas con el trabajo. U. "eticulosidad > 8esolución total de una tarea o asunto hasta el final y en todas las reas que envuelva, independientemente de su insignificancia. S. Planificación y ;rganización > 'apacidad para establecer eficazmente un orden apropiado de actuación personal o para terceros con el objetivo de alcanzar una meta. H. )abilidad de control > 8econocimiento de la necesidad de control y del mantenimiento de %ste sobre m%todos, personas y asuntos< implica la toma decisiones que aseguren este control.
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GB. #elegación > #istribución eficaz de la toma de decisiones y de otras responsabilidades hacia el subordinado ms adecuado. GG. !iderazgo > 0tilización de los rasgos y m%todos interpersonales ms apropiados para guiar a individuos o grupos hacia la consecución de un objetivo. GI. #esarrollo de subordinados > #esarrollo de las habilidades y aptitudes de subordinados mediante la realización de actividades relacionadas con trabajos actuales y futuros. G. 7ensibilidad organizacional > 'apacidad para percibir el impacto y las implicaciones de decisiones y actividades en otras partes de la empresa. GL. 'apacidad crítica > )abilidad para la evaluación de datos y líneas de actuación, así como para tomar decisiones lógicas de una manera imparcial y desde un punto de vista racional. G2. Anlisis de problemas > /ficacia a la hora de identificar un problema, buscar datos pertinentes al respecto, reconocer la información relevante y encontrar las posibles causas del mismo. GK. 'apacidad de decisión > Agudeza para tomar decisiones, afirmar opiniones, tomar parte en algo o comprometerse en un asunto o tarea personalmente. GU. 'reatividad > 'apacidad para proponer soluciones imaginativas en situaciones de negocios. @nnovación. 'apacidad para identificar alternativas radicales en contraposición con los m%todos y enfoques tradicionales. GS. Anlisis num%rico > 'apacidad para analizar, organizar y presentar datos num%ricos, por ejemplo, datos financieros y estadísticos. GH. /spíritu comercial > 'apacidad para entender aquellos puntos claves del negocio que afectan a la rentabilidad y al crecimiento de una empresa y actuar de manera pertinente para ma3imizar el %3ito. IB. Asunción de riesgos > /mprendimiento de acciones que envuelvan un riesgo deliberado con el objeto de lograr un beneficio o una ventaja importante. IG. /scucha > 'apacidad para entresacar la información importante de una comunicación oral. !as preguntas y las reacciones en general demuestran una escucha =activa=. II. 'omunicación oral persuasiva > 'apacidad para e3presar ideas o hechos claramente y de una manera persuasiva. 'onvencer a los otros del punto de vista propio. I. 'omunicación escrita > 'apacidad para redactar las ideas claramente y de forma gramaticalmente correcta, de manera que sean entendidas sin lugar a dudas. IL. 7ensibilidad interpersonal > 'onocimiento de los otros, del ambiente y de la influencia personal que se ejerce sobre ellos. !as acciones indican la consideración
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