Curso Taller Balanced Scorecard

CURSO TALLER BALANCED SCORECARD

Dr. Guillermo Bocangel Weydert 1

Piensen en sus Expectativas

1.- Compartir mi experiencia en la construcción de BSC

2.- Presentarles una metodología efectivista útil Para construir un BSC

3.- Facilitar a través de un caso practico el Análisis y Diseño de un BSC, asistido por Tecnología de información GUILLERMO BOCANGEL

EL MODELO BSC RESUELVE CÓMO TRADUCIR EL PLAN ESTRATÉGICO A TÉRMINOS OPERACIONALES

Misión: Por qué existimos Visión: Lo que queremos ser Valores: Qué es importante para nosotros Estrategia ( objetivos estratégicos): Nuestro plan de juego Mapa Estratégico:

VACIO DE COMUNICACIÓN Traducir la Estrategia Entre las acciones diarias y el Plan Estratégico Matriz Tablero de Comando que impide trabajar enfocado en la Estrategia Medir – inducir - ejecutar

Metas e Iniciativas: Lo que necesitamos hacer Software Información en tiempo real

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El Tablero de Comando implementa el Plan Estratégico operativizando en Objetivos la:

Misión Visión Valores Estrategia

Objetivos Estratégicos

Monitoreo y feedback de la formulación estratégica

Perspectiva Perspectiva Finanzas Perspectiva Capacitación, y Perspectiva Procesos Aprendizaje, Accionistas Clientes Internos Desarrollo e Innovación

Indicadores Clave Inductores Iniciativas Estratégicas

Despliegue de Planes de Acción

Las alertas automáticas permiten 5 visualizar el avance de los objetivos

Objetivo Alta Gerencia: Trasladar la visión a la acción Generar crecimiento Finanzas económico Incrementar satisfacción

Ser percibidos como líderes en el mercado

Clientes

Procesos

Aumentar productividad

Percibir excelente servicio

Ser competitivos

Innovar en productos y procesos

Brindar calidad

Aprendizaje

Formar equipo humano competente

Formar equipo humano comprometido

Comunidad

Vincularse con proveedores y socios comerciales

Comprometerse con el medio ambiente

LAS TRES HERRAMIENTAS DEL BSC 1) Mapa Estratégico 2) Matriz TC

Perspectiva de los Clientes

3) Software

Peligro- Desviación: HaciaPerspecti la izquierda Objetivo Estratégico de la ruta yvamuy alto

Cliente

Percibir un excelente servicio Ser percibidos

GUILLERMO BOCANGEL

como líderes en el mercado

KPI

Driver

Iniciativa Estratégica

Nivel de percepció n

Reducción de quejas

Programa de mejora continua

% Plan de Desempeño crecimiento vendedores capacitación volumen ventas ventas [email protected]

El Tablero de Comando propone un modelo que ayuda a mirar hacia delante 7

TRES HERRAMIENTAS MAPA ESTRATÉGICO (Pensar)

MATRIZ TABLERO (Gerenciar)

Perspectivas

Perspectivas

Objetivos

Objetivos

SOFTWARE (Información en tiempo real)

KPI Key Perfomance Indicator

Inductores

Iniciativas [email protected]

El Tablero de Comando

Es el Navegador Satelital de la Organización Destino

Posición

Utilizando el Análisis Sistémico (4 perspectivas) latitud y longitud

P1 Indicador de Posición (NF)

Descubren desvÍos Pueden hacer ajustes

Tiempo GUILLERMO Partida BOCANGEL

T1 (Tiempo Real)

GUILLERMO BOCANGEL

GUILLERMO BOCANGEL

GUILLERMO BOCANGEL

Les pregunto, Uds. tienen Excel? Excel, tiene hipervínculos?

Puedo en Red ingresar a otra PC y a otro Excel

GUILLERMO BOCANGEL

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Este es el (ILS GERENCIAL)

EXISTEN NUEVAS FORMAS DE MONITOREAR EL AVANCE DEL PLAN ESTRATÉGICO

GUILLERMO BOCANGEL

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GUILLERMO BOCANGEL

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SITUACIONES EMPRESARIALES

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ADMINISTRACION REACTIVA

...no llegamos a entender lo que pasó. Que hicimos mal ?. [email protected]

NO VER LA ORGANIZACIÓN EN FORMA INTEGRAL MISION Velar por PROCESOS de calidad Satisfacción de nuestros CLIENTES Preocupación por nuestro PERSONAL

FINANZAS

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FALTA DE UNA VISION COMPARTIDA

Alinear a la organización hacia un solo sentido, una sola visión.

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FALTA DE CLARIDAD EN LA ESTRATEGIA

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FALTA DE COMUNICACION

GERENCIA

BRECHA

OPERACIONES

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COMO PRETENDEMOS SOLUCIONAR ESTOS ASPECTOS

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CASO PRACTICO-EMPRESA BEDREGAL LES ANTICIPO QUE EL CASO A RESOLVER se trata de una empresa dedicada a la producción y comercialización de una amplia variedad de productos alimenticios. Tiene presencia a nivel nacional y su posicionamiento en el mercado es privilegiado.

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SEMINARIO TALLER BALANCED SCORECARD BEDREGAL S.A.

GUILLERMO BOCANGEL

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





La empresa tiene un Plan Estratégico Corporativo, sin embargo debido a los cambios del entorno este plan de ser revisado y ajustado con regularidad. Debido a su organización jerárquica, el Plan Estratégico es solo conocido en los niveles más altos. Por lo tanto, es evidente la falta de alineamiento organizacional con las estrategias, por lo que la alta dirección decide contratar a un equipo de consultores para encontrar una solución.

GUILLERMO BOCANGEL

INTRODUCCION

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

Después de un exhaustivo diagnóstico, los consultores recomendaron:  

 

Fortalecer el trabajo en equipo y contar con una visión que marque el rumbo de toda la organización. Revisar y validar todo el proceso de planeación estratégica, con participación de todos los equipos estrategas , incluidos el equipo estratega corporativo. Diseño e implementación del Balanced Scorecard para la empresa. Lograr un apoyo decisivo de la gerencia o alta dirección y su convencimiento, además de su difusión a todos los niveles de la organización.

GUILLERMO BOCANGEL

INTRODUCCION

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METODOLOGIA A UTILIZAR

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PLANEACIÓN EFECTIVISTA

DEFINICION DE VALORES

VISION Y MISION

ANALISIS EXTERNO

ANALISIS INTERNO

DISEÑO Y SELECCIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE IMPACTO

BALANCED SCORECARD MAPA ESTRATEGICO

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MATRIZ TABLERO DE COMANDO

ALINEAMIENTO-SINCRONIZACION ALINEAMIENTO SINCRONIZACION Y CULTURA DE EJECUCION (COMPETENCIAS)

SOFTWARE

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Planeación Efectivista 



BEDREGAL S.A., Esta distribuida en tres áreas primordiales operativas: producción, marketing y distribución para sus marcas. Conocedores de la importancia del tema, se realizó un trabajo preliminar con la finalidad de contar con todos los elementos necesarios para un correcto diseño estratégico.

GUILLERMO BOCANGEL

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

Los pasos realizados en esta etapa inicial fueron los siguientes: 



 



Sensibilización organizacional para la planeación estratégica. Fomento del compromiso, especialmente de la Gerencia General o la Alta Dirección. Formar a los equipos estrategas de planeación. Entrenamiento a los equipos estrategas de planeación en la metodología a seguir. Establecer cronogramas de trabajo y determinar la disponibilidad de tiempo de los involucrados.

GUILLERMO BOCANGEL

PLANEACION EFECTIVISTA

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IDENTIFICACION DE VALORES 



La importancia de este punto radica en que todas las decisiones de negocios se basan en valores corporativos. La búsqueda de valores involucro un examen profundo de los siguientes elementos:    

Valores personales de los equipos de planeación. Valores de la organización. Cultura de la organización. Stakeholders de la organización.

GUILLERMO BOCANGEL

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

Después de efectuado un taller en el cual participaron todo el personal de la organización, se identifico los siguientes valores:       

Honestidad Puntualidad. Calidad. Higiene y salubridad. Seguridad. Liderazgo Respeto

GUILLERMO BOCANGEL

IDENTIFICACION DE VALORES

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Formulación de la VISION 

“Constituirnos en la primera Empresa a nivel nacional en la producción y comercialización de productos alimenticios con presencia permanente e innovación de nuestros productos logrando el mas alto valor para nuestros accionistas”.

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Formulación de la MISION 

Somos una compañía productora y comercializadora de productos alimenticios con presencia a nivel nacional, nuestra cultura se basa en poner en práctica lo que conversamos y evaluar constantemente nuestras estrategias, buscando exceder las expectativas de nuestros clientes mayoristas y consumidores y de nuestra propia gente, siendo una compañía con miras a:  



Resaltar la importancia de las relaciones humanas y una profunda satisfacción a nuestros trabajadores. Búsqueda constante para mejorar la calidad de nuestro servicio, a través de desarrollar nuevas habilidades técnicas entre nuestros trabajadores.

Tener una cultura de innovación de nuestros trabajadores hacia nuestros bienes y servicios.

GUILLERMO BOCANGEL

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Análisis Interno 

FORTALEZAS     



Capacidad de producción en planta de alimentos para ampliar la cobertura de venta. Gerentes de experiencia y capacidad adecuada. Imagen de marca. Sistemas de información flexibles y arquitectura tecnológica “abierta”. Cultura informática.

DEBILIDADES   

Algunos puntos de venta en provincia no rentables. Política conservadora. Limitados recursos para efectuar políticas agresivas de marketing.

GUILLERMO BOCANGEL

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Análisis Externo 

OPORTUNIDADES    



Demanda en provincias sin puntos de venta. Débil situación financiera de principales competidores. Crecimiento demográfico. Creciente demanda de nuestras líneas de producción en Latinoamérica.

RIESGOS     

Reacción de la competencia en precios y créditos, descuentos y promociones. Posibles alianzas estratégicas de principales competidores. Fuerte fluctuación del tipo de cambio. Incremento del precio de combustibles. Ingresos de productos sustitutos por la poca protección del gobierno en cuanto a aranceles.

GUILLERMO BOCANGEL

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Diseño de Objetivos Estratégicos y estrategias de impacto Antes de definir las estrategias de negocio, se hace necesario considerar los grandes lineamientos que servirán de guía para la formulación de estrategias. En este caso se definieron como lineamientos centrales : 



 

1)buscar el Maximizar el Valor para los accionistas a través de mayores ingresos y optimización del costo de operaciones (reducción de costos). 2) Ser una Empresa de Excelencia en términos de gestión operativa Optimizando el uso de nuestros recursos 3 ) Seguir la mejora continua de la calidad de nuestros productos para nuestros clientes y el mejor ambiente laboral para nuestros trabajadores.”

GUILLERMO BOCANGEL

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Diseño de Objetivos Estratégicos y estrategias de impacto 

Luego de un análisis exhaustivo haciendo uso de herramientas de planeación estratégica y validación del mismo se llegaron a establecer los siguientes objetivos estratégicos:

• AUMENTAR LAS VENTAS, A TRAVÉS DE NUEVOS PUNTOS DE • • • • • • • •

VENTA AL INTERIOR DEL PAÍS REDUCIR COSTOS OPTIMIZAR EL USO DE LAS INSTALACIONES MEJORAR EL GRADO DE SATISFACCION DE LOS CLIENTES MEJORAR EL TIEMPO DE ENTREGA DE LOS PRODUCTOS A LOS DISTRIBUIDORES MAYORISTAS INNOVACION DE PRODUCTOS LOGRAR MAYOR PRESENCIA EN EL MERCADO OBTENER EL PRECIO JUSTO PARA NUESTROS PRODUCTOS FORTALECER LA CADENA DE SUMINISTROS

GUILLERMO BOCANGEL

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PRIMER PASO PARA LA CONSTRUCCION DEL MAPA ESTRATEGICO

DEFINIR LAS GRANDES DIMENSIONES O PERSPECTIVAS

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SIGNIFICADO DE LAS PERSPECTIVAS BASICAS DEL TABLERO DE COMANDO PERSPECTIVA FINANCIERA El qué en relación a la creación de valor para la organización y los accionistas ¿Qué señales muestran la creación de este valor? PERSPECTIVA DEL CLIENTE El qué respecto a la entrega de valor a los clientes ¿Qué impulsa el logro de beneficios financieros? PERSPECTIVAS DEL PROCESO INTERNO El qué en relación a la capacidad de los PIC ¿Qué impulsa la generación de valor para los clientes? PERPECTIVAS DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO El qué en relación a la confianza, compromiso, Competencia y comunicación del personal ¿Qué impulsa la obtención de procesos GUILLERMO BOCANGEL capaces? [email protected]

SEGUNDO PASO: TRASLADAR CADA OBJETIVO ESTRATEGICO U ESTRATEGIA DE IMPACTO TENIENDO EN CUENTA AL REDACTAR CADA OBJETIVO EN LO SIGUIENTE

ES UNA ACCIÓN comienza con verbo en infinitivo Ser… Integrar… Satisfacer… Incrementar…

… la primera opción en la mente … … nuestros sistemas de información… … las necesidades manifestadas … … la participación en el mercado…

ESPECIFICAR qué acompaña a la acción [email protected]

DESPLEGANDO LOS OBJETIVOS EN LAS CUATRO PERSPECTIVAS FINANZAS

AUMENTAR LAS VENTAS

CLIENTES

PROCESOS

INNOVAR PRODUCTOS

APRENDIZAJE GUILLERMO BOCANGEL

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CONTINUAR LA SOLUCION DEL CASO

[email protected]

DISEÑO DE LA MATRIZ TABLERO DE COMANDO CONTINUACION DEL CASO BEDREGAL

GUILLERMO BOCANGEL

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¡ No se puede gerenciar lo que no se puede medir!

Visión

Objetivos Estratégicos

Conjunto de Indicadores/ Mediciones

El BSC traduce la Visión y Objetivos en Indicadores, mediciones del desempeño de la Organización. GUILLERMO BOCANGEL

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PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO OBJETIVOS

INDICADOR

META

INDUCTOR

INICIATIVAS ESTRATEGICAS

GUILLERMO BOCANGEL

[email protected] PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

RANGO DE LOS SEMAFOROS DE LOS INDICADORES INDICADOR

ROJO

AMARILLO

VERDE

GUILLERMO BOCANGEL

[email protected] PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

EL SOFT PERMITE CREAR: El Mapa Estratégico y La Matriz con: Los Inductores Las Iniciativas Estratégicas Los Indicadores Metas

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En sus Organizaciones ¿Tienen un Plan Estratégico? ¿CUÁNTAS COMPUTADORAS (PCs) – APROXIMADAMENTE TIENEN EN SU ORGANIZACIÓN..?: 10-50-300-2.000 MÁS…?

Tienen un ERP, SAP, ORACLE? a) ¿PUEDEN SABER en 3 segundos (clik) CUÁL ES EL % DE AVANCE DE TODO EL PLAN ESTRATÉGICO? b) ¿PUEDEN SABER CUÁL ES EL % DE CUMPLIMIENTO DE TODOS LOS OBJETIVOS DE TODOS LOS DECANOS Y DE TODOS LOS DIRECTORES? En 3 (tres) segundos, en sus organizaciones, ¿pueden saberlo?

LES PREGUNTO ¿Para qué tienen tantas computadoras?

CASO : UNIVERSIDAD GUILLERMO BOCANGEL

El Rector puede con un solo click y en 3 (tres) segundos conocer el nivel de desempeño actual del Plan Estratégico de la Organización a través de un Único Índice PE Universidad

8,98 ¿Por Qué dos verdes y un Vice amarillo?

Peso Pond.=100% Academico

Vice Administrativo

8,38

Y si el Rector Peso Pond.=40%

9,17 Peso Pond.=35%

desea conocer las causas que alimentan el amarillo del (PE) Academico, GUILLERMO hace click sobre dicho índice. BOCANGEL

Post Grado

9,61 Peso Pond.=25%

BSC Academico

8,38 Peso Pond.=100%

Desarrollo e Innovac.

Estudiantes

Procesos Int.

Presupuesto

6,55

7,25

9,68

10,94

Peso Pond.=15%

Peso Pond.=25%

Peso Pond.=30%

Peso Pond.=30%

Ahora, tiene a la vista las 4 perspectivas: -una en azul, -una en verde -dos en amarillo con sus respectivos GUILLERMO INDICADORES UNICOS BOCANGEL

Si quiere saber por qué (Estudiantes) arrojó ese resultado hace click sobre el mismo

El Rector SIN PEDIR INFORMES SIN DEMORAS

Estudiantes

7,25

Está en segundos analizando las causas que le permitirán tomar decisiones basadas en hechos y no en intuición

P. Pond.=100%

Matricula

Retención

Satisfacción

Pertinencia

Proyección

9,50

7,62

6,38

6,38

7,31

P.Pond=10%

P.Pond=10%

P.Pond=10%

P.Pond=10%

P.Pond=10%

Investigación

Extensión

Deportes

Rendimiento

8,29

6,67

6,70

6,36

P.Pond=15%

P.Pond=15%

P.Pond=10%

P.Pond=10%

Para comprender porque Investigación arroja ese resultado el Rector SÓLO hace un click GUILLERMO BOCANGEL

Investigación

8,29 P.Pond=100%

Innovaciones

Ideas

Art. Publicados

Capacitación

Investigadores

9,25

9,25

4,70

10,00

8,25

P.Pond=20%

P.Pond=20%

P.Pond=20%

P.Pond=20%

El Rector LLEGÓ A LA CAUSA RAIZ

GUILLERMO BOCANGEL

P.Pond=20%

SI Uds. AHORA LO DESEAN, PUEDEN SABER EN 3 TRES SEGUNDOS EN QUÉ ESTADO SE ENCUENTRA: EL ESTADO DE SU VISION – MISION - VALORES

NUESTRA RESPUESTA A LA PREGUNTA

EL NIVEL DE DESEMPEÑO DE TODA SU ORGANIZACIÓN Y EL % DE CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DE TODOS LOS RECTORES ,DIRECTORES Y GERENTES

GUILLERMO BOCANGEL

¿Uds. PUEDEN SABER EN SOLO 3 (TRES) SEGUNDOS EL AVANCE DE SU PLAN ESTRATEGICO?

“La definición de Insensatez es:

continuar haciendo las mismas cosas y esperar diferentes resultados”

Albert Einstein GUILLERMO BOCANGEL

TABLERO DE COMANDO NO ES TABLERO DE CONTROL

Falta: Causa-Efecto Estrategia por Perspectivas y vinculadas Inductores Iniciativas Estratégicas Tablero de Control Es un conjunto de indicadores que, aunque miden procesos, NO dicen cómo estos se traducen en mejoras. GUILLERMO BOCANGEL

MONITOREO Y CONTROL SOFTWARE

FORO BSC GUILLERMO BOCANGEL

ESPACIO ABIERTO PARA PREGUNTAS CONCLUSIONES FINALES

MUCHAS GRACIAS [email protected]

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