Descripción: Metodología para el planteamiento del problema y el marco lógico...
www.acac.org.co http://www.facebook.com/acaciencia
@aca_ciencia
Canal acac
DIPLOMADO EN FORMULACIÓN DE PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN METODOLOGIA DEL MARCO LÓGICO
ING. MAURICIO PENAGOS ACOSTA - AIRM DOCENTE - CONSULTOR EN PROYECTOS Y RIESGOS
[email protected]
Abril de 2015
MAURICIO PENAGOS ACOSTA Certificado AIRM y CRM Ingeniero Eléctrico y Especialista en Finanzas de la Universidad de los Andes, Especialista en Cooperación Internacional y Gestión de Proyectos de la Universidad Externado y Columbia University. Maestría en Economía (c) Pontificia Universidad Javeriana. Diplomado en Gestión Tecnológica Universidad de Sao Paulo-U. del Norte-UPB. Diplomado en Gestión Integral de Riesgos Universidad Externado de Colombia y Asociación Latinoamericana de Administración de Riesgos (ALARYS). Diplomado en proyectos de Eficiencia Energética - BID-CCB. Exjefe del Programa Nacional de Investigaciones en Energía y Minería de Colciencias y actual par evaluador de proyectos de Colciencias. Consultor especializado en estructuración y ejecución de proyectos de ingeniería y banca de inversión con experiencia en la estructuración de concesiones y esquemas de privatización de obras de infraestructura y servicios públicos. Especialista en proyectos de cooperación internacional con ONUDI, USAID, PNUD, BID/FOMIN, UE, CARANA, FOMIPYME, BANCOLDEX, MINISTERIO DE COMERCIO INDUSTRIA Y TURISMO. Catedrático en la Especialización Gerencia de Proyectos de la Universidad del Bosque (curso de evaluación financiera y económica de proyectos) y en diplomados de proyectos de I+D con la ACAC en convenio con universidades a nivel nacional. Gerente de Gestar Innovación SAS., firma dedicada a la gerencia de proyectos, gestión integral del riesgo y proyectos de eficiencia energética.
CONTENIDO (partes 1 y 2) MODULO 1: Conceptos básicos • Metodología MGA del DNP • Ciclo y estructura lógica de un proyecto • Metodología de proyectos PMI • Problemática vs Problema Central (Taller 1) MODULO 2: Marco Lógico y Planteamiento del problema • Qué es y cómo surgió el Marco Lógico • Metodología ZOPP para estructuración de proyectos • Herramientas para identificar problemas • Análisis sistémico y priorización de variables (Taller 2) MODULO 3: Definición de objetivos • Elaboración del Árbol de Objetivos • Análisis de estrategias de solución • Estructura analítica del proyecto (Taller 3) MODULO 4: Matriz de planificación • Estructuración de la matriz de planificación (Taller 4) • Gestión y tratamiento de riesgos en proyectos
ESTRUCTURACION OBJETIVOS DEL PROYECTO (MARCO LÓGICO)
ESTUDIOS TÉCNICOS
ESQUEMA INSTITUCIONAL
ESTUDIO DE MERCADO
MODELO ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRATIVO
ESTUDIO AMBIENTAL
ANÁLISIS DE RIESGOS
ESTRUCTURACIÓN DEL PRESUPUESTO (INGRESOS – EGRESOS) EVALUACIÓN FINANCIERA ANÁLISIS Y SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS EVALUACION ECONÓMICA, SOCIAL Y AMBIENTAL CORRECCIONES Y AJUSTES
APROBACIÓN
RECHAZO
EJECUCIÓN OPERACIÓN
Mauricio Penagos, 2012
CIERRE
METODOLOGÍA MGA DEL DNP ETAPA 1 DE IDENTIFICACION: APOYO EN LAS GUIAS SECTORIALES Y BANCO DE INDICADORES SECTORIALES DEL DNP
DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA, ANALISIS DE LOS EFECTOS Y CAUSAS, DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA O NECESIDAD
IDENTIFICACIÓN ACTORES CLAVES Y SU ROL DENTRO DEL PROYECTO
MARCO LÓGICO DEL PROYECTO
ETAPA 2 DE PREPARACION: ANÁLISIS MARCO LEGAL Y NORMATIVO, ANÁLISIS DE MERCADO, ESTUDIO DE LOCALIZACIÓN, ESTUDIO TÉCNICO, ESTUDIO INSTITUCIONAL – ORGANIZACIONAL, ESTUDIO AMBIENTAL, ESTUDIO DE DESASTRES Y/O ANÁLISIS DE RIESGOS, ESTUDIO DE ASPECTOS COMUNITARIOS, ESTUDIO FINANCIERO, FUENTES DE FINANCIACIÓN PREPARACIÓN DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN DEL PROBLEMA CENTRAL ETAPA 4 DE PROGRAMACION:
PREPARACIÓN FICHA EBI
PROGRAMACIÓN FÍSICO–FINANCIERA Y DE FUENTES DE FINANCIACIÓN MARCO LÓGICO
ETAPA 3 DE EVALUACION: EVALUACIÓN FINANCIERA, ECONÓMICA Y SOCIAL EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS
Síntesis metodología MGA del DNP, elaborado por Mauricio Penagos, 2012
Etapas de la investigación tecnológica InvesAgación Básica
Conocimiento cienBfico
InvesAgación Aplicada
InvesAgación Tecnológica
Desarrollo Tecnológico
Invención
Conocimiento tecnológico
S o l u c i ó n tecnológica
Patente
Tecnología
2012. Mauricio Penagos Acosta – Consultor de proyectos I+D+i
Innovación
Ajustes M e j o r a s tecnológicas
Procesos de la Ciencia y Tecnología CIENCIA
TECNOLOGÍA
“comprender la realidad” “transformar la realidad” Instituto de educación superior tecnológico público, “Francisco de Paula Gonzales Vigil”, Tacna, Perú. Presentación sobre Investigación Tecnológica, Ing. Juan J. Nina Charaja
¿Qué es la tecnología? Conocimientos sistemáticos y experimentales, que pueden utilizarse para la consecución de cualquier fin para la satisfacción de necesidades de la sociedad La tecnología es un conjunto de conocimientos útiles que permite el logro de soluciones a la sociedad a través de procesos de transformación
¿Qué es investigación tecnológica? • Actividad que descubre nuevos conocimientos (investigación básica), que luego se le buscan aplicaciones prácticas (investigación aplicada) para el diseño o mejoramiento de un producto, proceso industrial, maquinaria y equipo (1) • Determina un saber hacer técnico: “Know how” (2) • Proceso que investiga y transforma, generando bienes o servicios para facilitar la vida del hombre (3) • El fruto de la investigación tecnológica se alcanza en un plazo fijo y constituye un conocimiento utilizable de manera inmediata, que se concreta en inventos, diseños e innovaciones (3)
(1) UAL-Universidad Alas Peruanas. Facultad de Ingenierías y Arquitecturas. Dr. Alex Miguel Hernández Torres. 2011 (2) http://www.locti.co.ve/inicio/noticias-ley-ciencia-tecnologia/922-importancia-de-la-investigación-tecnológica.html (3) Instituto de educación superior tecnológico público, “Francisco de Paula Gonzales Vigil”, Tacna, Perú. Presentación sobre Investigación Tecnológica, Ing. Juan J. Nina Charaja
Elementos de la investigación tecnológica • • • • • • • •
Alcance Tiempo Costo Información Cliente Riesgo Calidad Adaptación
ADMINISTRACIÓN POR PROYECTOS Ø MERCADO COMPETITIVO Y EXIGENTE QUE EXIGE REDUCCION DEL CICLO DE LOS PROYECTOS Ø ALIANZAS ESTRATEGICAS FRECUENTES Ø ORGANIZACIONES DESARROLLAN TECNOLOGIA E INNOVACION Ø EXISTEN METAS BIEN DEFINIDAS Y SIGNIFICATIVAS PARA LA ORGANIZACIÓN Ø LOS PLANES Y PROGRAMAS ESTAN SUJETOS A CAMBIOS Y NECESITAN GRAN FLEXIBILIDAD DE PARTE DE LA ORGANIZACION Ø PARA ALCANZAR LAS METAS SE REQUIERE MUCHA INTEGRACION ENTRE DOS O MAS AREAS FUNCIONALES U ORGANIZACIONES INDEPENDIENTES
HITOS EN LA EVOLUCIÓN DE LA GERENCIA DE PROYECTOS Ø DIAGRAMAS DE GANTT (1917 HENRY L. GANTT) Ø TÉCNICAS CPM Y PERT (1958 BOOZ ALLEN HAMILTON, INC – CPM DUPONT, CO Y REMINGTON RAND) Ø LA WBS (1962 WORK BREAKDOWN ESTRUCTURE) Ø TÉCNICA EV (1963 EARNED VALUE) Ø MARCO LOGICO (1969)
VISIÓNINTEGRADA INTEGRADA LOS ELEMENTOS VISIÓN DEDE LOS ELEMENTOS DEL DEL PROYECTO PROYECTO MISION DE LA ORGANIZACIÓN
EJECUCIÓN DEL PROYECTO PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO
ALCANCE Y OBJETIVOS DEL PROYECTO PLAN ORGANIZACIONAL PARA EL PROYECTO ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
PAPEL DE LOS ACTORES
APOYO DE LA INFRAESTRUCTURA
CARACTERISTICAS DEL EQUIPO HUMANO CONOCIMIENTOS
HABILIDADES
RECURSOS DEL PROYECTO
• 2005. Mauricio Penagos Acosta – Consultor de proyectos de CI
ACTITUDES HUMANOS, FINANCIEROS Y MATERIALES CALIDAD Y CANTIDAD
CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
1. FASE DE INICIO 2. FASE DE PLANEACIÓN 3. FASE DE EJECUCIÓN 4. MONITOREO Y CONTROL 5. FASE DE CIERRE VISIÓN PMI
INICIO INVOLUCRA ACTIVIDADES QUE LLEVAN A LA DECISION DE ORGANIZAR EL PROYECTO (FASE DE PREINVERSIÓN)
Ø Identificación necesidades y oportunidades Ø Negociación con profesionales claves Ø Formación de grupos y comités que formularan el proyecto Ø Identificación y participación de expertos Ø Participación y compromiso de elementos claves de las áreas funcionales Ø Establecimiento de objetivos del proyecto y de estimativos preliminares sobre recursos.
PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN EN ESTA FASE YA SE HA TOMADO LA DECISIÓN DE IMPLEMENTAR EL PROYECTO. EL PRODUCTO PRINCIPAL DE ESTA FASE ES EL DETALLE DE LOS PLANES ELABORADOS EN LA FASE DE CONCEPCIÓN
Ø Planeación general del proyecto Ø Plan organizacional Ø Especificaciones del producto final Ø Definición de criterios de finalización y de éxito Ø Identificación entregables e hitos (EDT/WBS) Ø Personal Ø Cronograma Ø Presupuesto final Ø Evaluación del proyecto Ø Gestión del riesgo y planes de respaldo
EJECUCIÓN INCLUYE LA MAYOR PARTE DE LA VIDA DEL PROYECTO Y CONSISTE ESENCIALMENTE EN IMPLANTAR Y ADAPTAR LOS PLANES ELABORADOS EN LAS FASES ANTERIORES: Ø Coordinación de actividades Ø Ejecución de inversiones Ø Evaluación y seguimiento del progreso del proyecto Ø Reportes parciales Ø Control de cambios Ø Estimulación y motivación del equipo humano Ø Administración de las interfases del proyecto Ø Administrar los conflictos del proyecto Ø Gestión continua del riesgo
MONITOREO Y CONTROL
LO QUE NO SE MIDE NO SE CONTROLA Ø Comparar el rendimiento real del proyecto con el plan de gestión del proyecto Ø Evaluar el rendimiento para definir acciones correctivas o preventivas y recomendar dichas acciones cuando sea necesario Ø Seguimiento y supervisión de los riesgos y asegurarse de que éstos se identifican, se informa sobre su estado y se están ejecutando los planes de respuesta adecuados Ø Mantener información precisa y actualizada sobre los productos del proyecto y su documentación relacionada para respaldar el informe del estado de situación Ø Suministrar proyecciones para actualizar la información del presupuesto y del cronograma Ø Supervisar la implementación de los cambios aprobados
CIERRE
EL GERENTE DEL PROYECTO DEBERÁ PLANIFICAR Y ACTUAR PARA TRANSFERIR LOS RESULTADOS FINALES Y DESMONTAR LA ORGANIZACIÓN CREADA PARA EL PROYECTO Ø Ø Ø Ø Ø Ø Ø
Verificar que los entregables estén completos Obtener la aceptación formal de los resultados del proyecto Reasignar el personal y equipos del proyecto Coleccionar las lecciones aprendidas Archivo de documentos del proyecto Evaluar el proyecto después del cierre Identificar extensiones al proyecto
SOSTENIBILIDAD DEL PROYECTO
Terminado el tiempo de ejecución acordado, se requiere generar recursos y actividades continuas en un horizonte de tiempo posterior, suficiente para sostener eficientemente los logros alcanzados y continuar impactando positivamente la situación inicialmente tratada (se debe perdurar en el tiempo).
© 2010. Mauricio Penagos Acosta – Consultor de proyectos
ESTRUCTURA LÓGICA DEL PROYECTO
ACCIÓN - EJECUCIÓN
PLAN
INSUMOS
DEL
EQUIPOS
PROYECTO
RH
SOLUCIÓN
ACTIVI
OBJETIVOS
OBJETIVO
PROBLEMA
DADES
ESPECÍFICOS
GENERAL
CENTRAL
PLANEACIÓN - ESTRUCTURACIÓN
DIAGNÓSTICO PROBLEMÁTICA (FACTORES)
© 2006. Mauricio Penagos Acosta – Consultor de proyectos
Análisis de la problemática
Identificación Problema Central
(visión panorámica)
Identificación de factores Selección y descripción factores claves Escogencia del factor a tratar (intereses de conocimiento)
Definición del problema central © 2011. Mauricio Penagos Acosta – Consultor de proyectos
Taller 1 A partir del análisis de la problemática (visión panorámica):
1. Identifique y seleccione sus factores. 2. Defina el problema central que abordará su proyecto.
© 2012 Mauricio Penagos Acosta – Consultor de proyectos
MATRIZ DE MARCO LÓGICO DESCRICION JERARQUICA
INDICADORES VERIFICABLES
MEDIOS DE VERIFICACIÓN
SUPUESTOS / RIESGOS
GOAL PURPOSE OUT
IN
Practical Concepts Inc. - Leon Rossenberg & Lawrence Posner - USAID 1969
MATRIZ DE MARCO LÓGICO DESCRICION JERARQUICA
INDICADORES VERIFICABLES
MEDIOS DE VERIFICACIÓN
SUPUESTOS / RIESGOS
FIN / FINALIDAD / OBJETIVO SUPERIOR
Indicador de impacto
Supuestos de sostenibilidad
PROPÓSITO / OBJETIVO GENERAL
Indicador de resultado
Supuestos para el propósito
COMPONENTES / RESULTADOS / PRODUCTOS / OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Indicadores de producto
Supuestos para los objetivos
ACTIVIDADES ENTRADAS
Indicadores de actividades
Supuestos para las actividades
MATRIZ DE PLANIFICACIÓN DESCRIPCIÓN JERÁRQUICA DE OBJETIVOS DESCRICIÓN JERÁRQUICA FIN: Definición de cómo el proyecto contribuirá a la solución del problema. Finalidad de nivel superior a la que se quiere contribuir con el proyecto PROPÓSITO: Impacto directo a ser logrado como resultado de la utilización de los Componentes producidos. Es lo que pretende concretamente el proyecto COMPONENTES O RESULTADOS: Productos o servicios que se requiere complete el ejecutor del proyecto. Realizaciones que se deben alcanzar para conseguir el propósito ACTIVIDADES: Tareas o acciones que se deben cumplir para completar y lograr cada uno de los Componentes
Descripción Jerarquica Fin Propósito Componentes Actividades
Terminología Matriz de Marco Lógico O b j e t i v o U n i ó n general Europea
O b j e t i v o específico
Resultados
Actividades
Medios Costos
GTZ
O b j e t i v o Superior
Objetivo del proyecto
Resultados/ Productos
Actividades
Insumos
BPIN
O b j e t i v o Sectorial del Plan de D.
Objetivo del Productos
Actividades
Insumos/R y Costos
O b j e t i v o General
O b j e t i v o específico
Resultados
Actividades
Recursos y Costos
O b j e t i v o general
O b j e t i v o específico
Resultados
Actividades
Insumos y Costos
Fin
Propósito
Componentes
Actividades
Presupuesto
Actividades
Insumos
AECI
JICA
BID
UNESCO
Objetivo de desarrollo
proyecto
Objetivo inmediato
Productos
y
Fuente: Material para las sesiones Diplomado Ciencia Para Las Regiones preparado por la Universidad Nacional de Colombia 2013.
CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
VENTAJAS DE LA MATRIZ DEL MARCO LÓGICO Ofrece un claro análisis de la relación de medios/fines de las actividades del proyecto que conducen a productos (o componentes) requeridos para lograr el propósito establecido para contribuir al logro de un fin (u objetivo de desarrollo) La matriz está basada en dos principios básicos: 1) Relaciones lógicas verticales de causa-efecto entre las diferentes partes de problemas, que corresponden a los cuatro niveles de la matriz que relacionan las actividades (o insumos), los componentes, el propósito y el fin como el conjunto de objetivos jerarquizados del proyecto 2) Principio de la correspondencia (lógica horizontal), que vincula cada nivel de objetivos a la medición del logro (indicadores y medios de verificación) y a las condiciones o supuestos principales que pueden afectar su ejecución y posterior desempeño
Lógica Vertical Finalidad
Supuestos
Objetivo General Objetivos Específicos
Supuestos
Actividades
Supuestos
Supuestos
Lógica Horizontal Finalidad
Indicador
Fuente de Verificación
Objetivo General
Indicador
Fuente de Verificación
Objetivos Específicos
Indicador
Fuente de Verificación
Actividades
Especificación de Insumos/Costos
EJEMPLO DESCRIPCIÓN JERÁRQUICA DE OBJETIVOS Fin: Se contribuye a reducir las enfermedades causadas por impurezas en el agua en el municipio X. Propósito: La población rural del municipio X sigue prácticas higiénicas. Componentes/resultados 1. Se dispone de un programa de salud y prácticas higiénicas. 2. El municipio X dispone de suficiente agua potable. Actividades 1.1 Programa de investigación en salubridad desarrollado. 1.2 Salud comunitaria analizada. 1.3 Prácticas higiénicas comunitarias analizadas. 1.4 Cursos de capacitación realizados. 2.1 Sitios para acueductos seleccionados. 2.2 Trabajadores de campo organizados. 2.3 Acueductos construidos.
2008. Adaptado por Mauricio Penagos Acosta a partir de un ejemplo de un proyecto BID
Indicadores en la MPP 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Son la base para supervisar y evaluar el logro de objetivos y actividades Definen las metas a cumplir a través de objetivos y actividades Establecen una relación entre dos o más variables Pueden cubrir aspectos cualitativos o cuantitativos Dan información cuantitativa Deben ser consensuados con los involucrados
Indicadores Verificables Fin Propósito Componentes Actividades
Características de los indicadores cantidad, calidad y tiempo
• Objetivo
Indicadores Verificables
• Cuantificable • Clave • Específico • Práctico y fácil de medir • Plazo claro de definir
Fin Propósito Componentes Actividades
E.J. Mishan, "es mejor tener una medida bruta del concepto adecuado, que una medida perfecta del concepto erróneo."
EVALUACIÓN DE LA COLUMNA DE LOS INDICADORES Debe verificarse que: 1. los indicadores de Propósito no sean un resumen de los Componentes, sino una medida del resultado de tener los Componentes en operación 2. los indicadores de Propósito midan lo que es importante 3. todos los indicadores estén especificados en términos de cantidad, calidad y tiempo 4. los indicadores para cada nivel de objetivo sean diferentes a los indicadores de otros niveles
Indicadores Verificables Fin Propósito Componentes Actividades
Fuente: BID ANEXO 1 - EVO - Evaluación: Una herramienta de gestión para mejorar el desempeño de los proyectos (Marco Lógico)-3/97
Medios de verificación Indican dónde el ejecutor o evaluador pueden obtener información acerca de los indicadores. Obliga a los planificadores del proyecto a identificar fuentes existentes de información o a hacer previsiones para recoger información, quizás como una actividad del proyecto.
Medios de Verificación Fin Propósito Componentes Actividades
Fuente: BID ANEXO 1 - EVO - Evaluación: Una herramienta de gestión para mejorar el desempeño de los proyectos (Marco Lógico)-3/97
Supuestos o Riesgos Para que la lógica vertical (de causa efecto) sea "válida", la gestión del proyecto depende de la verificación o confirmación de los supuestos establecidos Estos se especifican, para cada nivel de objetivo Lo más importante es reconocer que se trata de elementos que implican riesgo relacionados con el entorno del proyecto, que están fuera del control de la dirección del proyecto y de la unidad ejecutora
Supuestos o Riesgos Fin Propósito Componentes Actividades
Fuente: BID ANEXO 1 - EVO - Evaluación: Una herramienta de gestión para mejorar el desempeño de los proyectos (Marco Lógico)-3/97
Fundamento de la Matriz de Marco lógico Situación inicial
Transformación
Efectos o impactos
Problemas Necesidades
Objetivo
Alternativas de solución
Situación futura deseada
Actividad 1.1
Fin 1
Producto 1 Actividad 1.2
Propósito
Actividad 2.1 Actividad 2.2
Fin 3
Producto 2
Variables endógenas del proyecto Pertenecen al ámbito de la gestión gerencial del proyecto.
Fin 2
Variables exógenas del proyecto Pertenecen al contexto económico, social y político del proyecto. Sinergia con otros programas y proyectos
Medios Fuente: Material para las sesiones Diplomado Ciencia Para Las Regiones preparado por la Universidad Nacional de Colombia 2013.
Fines
ESTRUCTURA DEL MARCO LOGICO DE UN PROGRAMA Fin del Programa Propósito del Programa Componentes Proyecto 1 Proyecto 2
Actividad 1.n
Fin de los Proyectos (Igual al Propósito de Programa) Proyecto 1
Proyecto 2
Propósito
Propósito
Componentes
Componentes
Actividades
Actividades
Actividad 2.n Ajustado por M. Penagos a partir de: BID ANEXO 1 - EVO - Evaluación: Una herramienta de gestión para mejorar el desempeño de los proyectos (Marco Lógico)-3/97
SECUENCIA PARA LA ESTRUCTURACIÓN DE UN PROYECTO METODOLOGÍA DEL MARCO LÓGICO (ZOPP) 1. ANALISIS DEL CONTEXTO DEL PROYECTO 2. ANÁLISIS DE ACTORES 3. ANÁLISIS DE PROBLEMAS 4. ANÁLISIS DE OBJETIVOS 5. ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS 6. DESARROLLO MATRIZ DE PLANIFICACIÓN 7. DESARROLLO PLAN OPERATIVO ZOPP: ziel orientierte projekt planung Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ GmbH) – Agencia Alemana de Cooperación Internacional
LA METODOLOGÍA DEL MARCO LÓGICO RESPONDE A SOLUCIONAR: 1. Planificación de proyectos carentes de precisión 2. Proyectos con múltiples objetivos no claramente relacionados con las actividades del proyecto 3. Proyectos con ejecución no exitosa 4. Definición no clara del alcance de la responsabilidad del líder del proyecto 5. No existía una imagen clara de cómo luciría el proyecto si tuviese éxito 6. No se definían lineamientos objetivos para que los evaluadores pudieran comparar lo planeado con lo sucedido en la realidad
“se aprende haciendo”
PARALELO MÉTODO MARCO LÓGICO Y PROCESO INVESTIGACIÓN Contexto Proyecto
Análisis actores
Planteamiento del problema
Objetivos
Alternativas
Plan Operativo
El proceso de la investigación científica. Mario Tamayo y Tamayo. Pág. 43. 2009. Limusa. 5ª edición
Errores en la aplicación de la Metodología del ML ü No se sigue la secuencia de la metodología del ML ü Definición poco precisa de los beneficiarios y los demás ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü
involucrados en la problemática Determinación de los problemas y sus causas sin contar suficientemente con los actores involucrados Formulación de los objetivos de forma imprecisa o poco realista Existencia de más de un propósito por proyecto Falta de justificación de la alternativa de proyecto seleccionada Inversión de la lógica vertical Inclusión de indicadores no verificables Escasa atención a los supuestos o riesgos (factores externos) Olvido de la “razón de ser” de las condiciones previas Elaboración de presupuestos sin la debida solidez Consideración de la sostenibilidad “en el último minuto” Documentos de formulación difusos y poco articulados Fuente: CIDEAL Orientaciones para la aplicación del enfoque del marco lógico. Errores frecuentes y sugerencias para evitarlos. Manuel Gómez Galán - Luis Cámara, Madrid, 2003. Adaptación de Mauricio Penagos, Bogotá, 2008.
1. Análisis del Contexto del Proyecto 2. Análisis de los actores o partes involucradas Listar y categorizar a los actores Comprender los intereses colectivos y particulares de cada uno en relación con la problemática identificada Sus percepciones de los problemas relacionados con la problemática Los recursos (conocimiento, financieros, políticos, legales, humanos, etc.) que disponen para contribuir a resolver dicha problemática Cómo pueden reaccionar ante una posible estrategia para el proyecto, y los conflictos existentes o potenciales entre ellos. El análisis de actores permite detectar oportunidades y amenazas para la estructuración y evaluación del proyecto
Cuadro Resumen de Actores Actores
Tipo de Entidad
PUB
ONG
O.C
Roles de los actores PERS
Interés de participar en el proyecto
Tipo de Actitud
+
-
I
Fuente: Guía Gestión del Ciclo de Proyecto, COMISIÓN EUROPEA EuropeAid Oficina de Cooperación Asuntos Generales, Abril 2002.
Cuadro Resumen de Actores
Fuente: Manual de formulación de proyectos de cooperación internacional – Acción Social – primera edición, Bogotá, septiembre de 2006
SECUENCIA PARA LA ESTRUCTURACION DE UN PROYECTO METODOLOGIA DEL MARCO LOGICO
1. ANALISIS DEL CONTEXTO DEL PROYECTO 2. ANÁLISIS DE ACTORES 3. ANÁLISIS DE PROBLEMAS 4. ANÁLISIS DE OBJETIVOS 5. ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS 6. DESARROLLO MATRIZ DE PLANIFICACION 7. DESARROLLO PLAN OPERATIVO
3. Análisis y Planteamiento del Problema • A partir de un diagnóstico, identificar un único Problema Central o prioritario para los grupos de interés • Focalizar el problema geográficamente • El problema central no es la ausencia de una solución • Formular el problema como un ESTADO NEGATIVO o PREGUNTA • Determinar los actores afectados y beneficiarios que se van a atender • Conformar el comité de expertos • Armar el árbol de problemas: •
Identificar las causas críticas o directas del problema, así como otras causas indirectas que influyen en el problema
•
Identificar las consecuencias directas e indirectas del problema
• Priorización de variables del problema • Depuración de las causas y consecuencias
Identificación Problema Central
Análisis de la problemática (visión panorámica)
Identificación de factores Selección y descripción factores claves Escogencia del factor a tratar (intereses de conocimiento)
Definición del problema central © 2011. Mauricio Penagos Acosta – Consultor de proyectos
Estructura del Árbol de Problemas EFECTOS
PROBLEMA CENTRAL
CAUSAS
HERRAMIENTAS PARA IDENTIFICAR PROBLEMAS Y SOLUCIONES
• Lista de chequeo • Lista por categorías • Análisis PESTA (entorno) • Revise hechos históricos y documentación de soporte • Tormenta de ideas • Qué pasa si • Diagramas Causa-Efecto • Causa-Raíz • Diagramas Medios-Fines • Diagramas de flujo • Análisis de supuestos • Análisis DOFA
• Diagramas de Afinidad • Entrevistas de Expertos • Técnica Delphi • Análisis de efectos y fallas • Árboles de decisión
CAUSA – EFECTO: ESPINA DE PESCADO Maquinaria
Materiales Productos Baja calidad
Saturación de la ejecución de las tareas
Mal estado de las máquinas
Ingredientes erróneos Mal estado Fallas Producto final Actitud del personal
Omitir pasos en la secuencia de producción Procedimientos
Cambio inadecuado e imprevisto de la preparación
Personal poco calificado Distracción Mano de obra
Tomado del libro: Gestión Integral de Riesgos – Oscar Bravo Mendoza –Marleny Sánchez Celis Tomo 1 3ª Edición, 2009, Colombia
Estructura del Árbol de Problemas
Identificación Problema Central • Es un nodo concentrador de causas y efectos • Su alcance trasciende a la mayoría de los involucrados claves (a la población más afectada) • Tiene un nivel de gobernabilidad e importancia sobre el logro de objetivos por parte de las instituciones promotoras • Se dispone de las capacidades y recursos para resolverlo • Existe urgencia en su solución • Moviliza compromiso por los involucrados claves • Es estratégico, viable y replicable
ARBOL DE PROBLEMAS
Es una ayuda importante para entender la problemática a resolver. En él se expresan, en encadenamiento tipo causa/efecto, las condiciones negativas percibidas por los involucrados en relación con el problema en cuestión. Se ordenan los problemas principales, identificando el conjunto de problemas sobre el cual se concentrarán los objetivos del proyecto. Mejora el diseño y permite efectuar un monitoreo de los "supuestos" del proyecto Facilita la tarea del evaluador, quien debe determinar si los problemas han sido resueltos (o no) como resultado del proyecto.
Ejemplo Árbol de Problemas AMENAZAS A LA SALUD
efectos
MENORES INGRESOS DE LOS AGRICULTORES
PROLIFERACIÓN DE PLAGAS Y MALOS OLORES
CONTAMINACIÓN POR FRUTAS DAÑADAS
PÉRDIDAS EN COSECHA
MAYOR COSTO POR MANIPULACIÓN DE FRUTA DETERIORADA
FRUTA DETERIORADA EN LA RECOLECCIÓN
MAQUINAS RECOLECTORAS DEFICIENTES
MANTENIMIENTO DEFICIENTE DE COSECHADORAS
MAQUINAS RECOLECTORAS OBSOLETAS
OBREROS MALTRATAN LA FRUTA AL RECOGERLA
OBREROS MAL CAPACITADOS PARA RECOLECCIÓN
DEFICIENTES TECNOLOGÍAS DE RECOLECCIÓN
causas
INADECUADOS INCENTIVOS PARA RECOLECCIÓN
Héctor Sanín Angel – Consultor ILPES - CEPAL
MAL EJEMPLO DE UN ARBOL DE PROBLEMAS Despilfarro energéAco
Baja Productividad y competitividad
Uso inadecuado de recursos naturales
Ausencia de campañas educativas
No hay monitoreo
Vulnerabilidad del sistema energético nacional
Efectos
Ausencia de cultura energética integral
No hay liderazgo institucional
No hay voluntad política
No hay metas de mediano y largo plazo
No hay visión
No hay incentivos reales para el ahorro energético
No existe una política de eficiencia y ahorro energético
Ausencia de integración en conformación de la Canasta Energética
No hay planificación para el desarrollo de energías alternativas
No hay articulación de los planes y programas URE y FNCE con la política energética nacional
Causas
Falta de innovación y desarrollo tecnológico
2008. Realizado por Mauricio Penagos Acosta con apoyo de la Comisión De Energía de ACIEM. Bogotá. Colombia.
Caso las Margaritas
E f e c t o s
Pérdida de Competitividad laboral
Mayor inseguridad ciudadana
Alto grado de violencia familiar
Aumento de los niveles de morbilidad
Propensión al alcoholismo y drogadicción
Problemas de convivencia familiar
Alta vulnerabilidad hacia riesgos naturales
Proliferación de asentamientos irregulares
Malas condiciones habitacionales Fuente: Material para las sesiones Diplomado Ciencia Para Las Regiones preparado por la Universidad Nacional de Colombia 2013.
Alto riesgo sanitario
Aumento de promiscuidad
Caso las Margaritas E f e c t o s
Aumento de los niveles de morbilidad
Pérdida de Competitividad laboral
Mayor inseguridad ciudadana
Alto grado de violencia familiar
Alto riesgo sanitario
Propensión al alcoholismo Y drogadicción
Problemas de Convivencia familiar
Aumento de promiscuidad
Alta vulnerabilidad hacia riesgos naturales
Proliferación de asentamientos irregulares
Malas condiciones habitacionales
C a u s a s
Alta densidad poblacional por vivienda
Problemas de adquisición de vivienda
Poca capacidad de ahorro
Dificultad de Acceso a servicios básicos
Oferta de vivienda Insuficiente
Insuficiente Organización Institucional a nivel comunitario
Desaprovechamiento de programas gubernamentales de vivienda
Fuente: Material MGA-DNP y las sesiones Diplomado Ciencia Para Las Regiones preparado por la Universidad Nacional de Colombia 2013.
Baja implementación de programas servicios públicos por parte de autoridades locales
Fallas en la identificación y solución de problemas • No se sigue una metodología o no se respeta su secuencia • Determinación de los problemas y sus causas sin contar suficientemente con los actores involucrados • Falta de un grupo de apoyo para el planteamiento del problema y las soluciones • Información insuficiente o inexacta • Falta de conocimiento de las técnicas y procesos de identificación y solución • Falta de destreza en el uso de las técnicas • Inhabilidad para combinar pensamiento analítico y creativo • Fallas en la implementación de la solución • Escasa atención a los supuestos o riesgos (factores externos)
Análisis Sistémico Matriz de Frederic Vester1 A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
A B C D E F G H I J K L M
T O T AL INF L UE NC IA
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 T O T AL DE P E NDE NC IA
0
0
0
0
0
Frederic Vester (Nov 23, 1925 – Nov 2, 2003) Bioquímico alemán y experto en ecología
0
0
0
0
0
0
0
0
INFLUENCIA ALTA ---- 3 INFLUENCIA MEDIA -- 2 INFLUENCIA BAJA ---- 1 INFLUENCIA NULA ----0
© 2007 Herramienta en Excel desarrollada por Mauricio Penagos Acosta – Consultor de proyectos
Análisis Sistémico Matriz de Vester MATRIZ DE VESTER A B C D E A B C D E F G H I J K L M N O P Q
Baja gestión de recursos para el desarrollo minero Informalidad en la actividad minera Falta de seguimiento y control por parte de las autoridades competentes Cultura de subsistencia y no negocio de las comunidades Falta de planeamiento minero
3 1 3 3 Falta de conocimiento tecnológico 2 Alta ilegalidad en la explotación 3 Falta de vías e infraestructura para la explotación 0 Alta migración de la población joven 0 Bajo desarrollo económico y social 3 Baja tecnificación minera 0 Alta vulnerabilidad al conflicto armado 3 Bajos niveles de Escolaridad de los mineros y formación en valores 3 Altos niveles de NBI 0 Altos niveles de violencia intrafamiliar 0 Trabajo infantil 0 Debilidad en el esquema de agremiación 3 TOTAL DEPENDENCIA 27
3 3 3 0 1 3 0 0 3 2 2 3 0 0 0 3 26
0 0
0 3 1
0 0 0 0 2 3 1 0 0 0 1 1 3 0 3 2 3 0 3 0 3 0 0 0 1 2 2 8 26
3 3 2 3 3 3 0 0 3 3 2 3 0 0 0 3 31
F G H
I
J
K
L M N O P Q
3 1 0 2 0
2 0 0 3 0 2 0 0
2 3 0 3 2 3 2 2 3
3 3 1 3 3 3 2 3 0 3
2 1 0 1 0 1 1 1 0 3 2
2 1 0 3 3 2 3 2 0 0 3 25
2 3 3 3 0 2 0 0 3 2 3 2 0 0 0 2 25
1 0 0 0 0 0 0
0 1 3 3 2 2 3 0 1 0 3 0 3 0 3 2 3 9 28
3 3 3 3 2 3 3 40
3 2 2 0 0 3 34
3 3 3 3 3 27
0 1 0 3 0 0 0 0 2 3 2 2 3 3 3 1 23
2 1 0 3 0 2 1 2 2 3 2 3 2
1 0 0 2 0 0 0 1 0 3 0 1 3 3
3 3 2 3 0 0 3 0 2 3 1 0 3 3 3
2 2 1 2 1 2 3 2 1 3 3 2 2 0 0 2
0 0 1 2 1 2 25 16 31 28
TOTAL INFLUENCIA
29 27 14 37 9 23 27 12 11 44 31 36 36 25 14 16 38
Proyecto “Desarrollo empresarial de la minería del carbón en las regiones mineras del norte de Boyacá“– ACIEM-FUNCARBON-MPenagos, 2008
REPRESENTACIONES GRÁFICAS DE LA MATRIZ DE VESTER
1. C u a d r o c a r t e s i a n o (esquema axial) 2. Diagrama de influencias (esquema de red)
GRADO DE INFLUENCIA
CUADRO CARTESIANO
ACTIVAS
CRITICAS •
nombre
C •
•
B
A
•
B
A
H
nombre •
G
C
(Vr. Máx + Vr. Mín)/2
nombre • •
E
•
D •
INDIFERENTES (0,0)
F
I
REACTIVAS GRADO DE DEPENDENCIA
D nombre
Las activas: variables de alta influencia, pero poco influenciadas por las demás. Muy importantes para el proyecto. Trabajar sobre estas se logra resultados en el proyecto Las críticas: Variables de alta influencia, pero que son influenciadas por las demás. Sobre éstas también se debe actuar en el proyecto. Están sujetas a otras variables lo que podría dificultar su control Las reactivas: Variables muy influenciadas por otras y que ejercen poca influencia sobre las demás. En este grupo deberían estar los efectos definidos en el árbol de problema. Esto nos ayuda a clarificar la causalidad de las variables Las indiferentes: Variables que hacen parte del sistema, pero no son definitorias ni estratégicas.
Estructura de influencias P
A
B J
F
M
R
W
3 H
2 1
Taller 2 A partir del problema central:
1. Elabore el árbol de causas – efectos (árbol de problemas). 2. Priorice variables y depure el árbol mediante la Matriz de Vester.
© 2012 Mauricio Penagos Acosta – Consultor de proyectos
CONTACTO
E-mail:
[email protected] PBX: (1) 3155900 – 3155898 – 3155899 Ext. 115 – 116 – 129 Cel. 3165297881
