Curso Manual Para Crear Una Franquicia

Condiciones mínimas sin las cuales nuestra empresa no podrá crear una franquicia. Qué tiene nuestra empresa realmente importante o franquiciable. Dónde queremos los franquiciados y porqué. Contrato de franquicia. Valor de una red de franquiciados.

La franquicia es un modelo de negocio relativamente nuevo en nuestro país, aunque ya consolidado. Muchos empresarios ven en la franquicia una fórmula de expansión rápida y con poca inversión. Sin embargo, pensar en la franquicia como una fórmula de creación de negocio suele conducir al fracaso, ya que es incapaz de transmitir aquello que el franquiciado más desea: la experiencia y el conocimiento del franquiciador.

LECCIÓN 1 LECCIÓN 2 LECCIÓN 3 LECCIÓN 4 LECCIÓN 5 LECCIÓN 6 LECCIÓN 7 LECCIÓN 8

Hay que expandirse, ¿qué fórmula utilizamos? Condiciones mínimas sin las cuales nuestra empresa no podrá crear una franquicia El valor de nuestra experiencia. ¿Nuestra experiencia es suficiente? Qué tiene nuestra empresa realmente importante o franquiciable Casos en los que optar por desarrollar una franquicia resulta altamente recomendable Decidido: creamos una franquicia ¿A quién asignamos la tarea de poner en funcionamiento una franquicia? Un tema importante: continuar con la actividad de la empresa y, al mismo tiempo, desarrollar la franquicia

LECCIÓN 9

¿Lo hacemos todo nosotros o buscamos un asesor?

LECCIÓN 10

Nombres, marcas, logos. La importancia de cómo nos denominamos

LECCIÓN 11

La imagen corporativa. Desarrollo y objetivos

LECCIÓN 12 LECCIÓN 13

El plan de negocio: objetivos, metas, tácticas y estrategias Análisis del mercado: ¿tiene espacio una franquicia como la suya?

LECCIÓN 14

Y la competencia, ¿cómo lo está haciendo?

LECCIÓN 15

A pesar de todo, ¿está decidido a crear la franquicia?. Lo que ha de saber en el punto de no retorno

LECCIÓN 16 LECCIÓN 17 LECCIÓN 18 LECCIÓN 19

No lo dude: el primer franquiciado debe de ser usted mismo Póngase en el lugar del franquiciado. ¿Qué esperan de usted? El plan de negocio para el franquiciado. Dígale qué le va a costar y cómo va a ganar lo que debe ganar Ya lo tenemos todo: creemos los manuales para el franquiciado

LECCIÓN 20

¿Dónde queremos los franquiciados y porqué?

LECCIÓN 21

Hablemos de dinero. ¿Dónde tiene Vd. su negocio, en el canon de entrada o en la relación con el franquiciado?. ¿Para qué sirve el canon de entrada?

LECCIÓN 22

Busquemos franquiciados. ¿Cómo lo hacemos?

LECCIÓN 23

¿Publicidad o comunicación? ¿O los dos?

LECCIÓN 24

La campaña de publicidad. ¿Dónde, cómo, cuánto, ...?

LECCIÓN 25

El Plan de Comunicación. O cómo utilizar los medios de comunicación para que nos ayuden

LECCIÓN 26

El contrato de franquicia. Un documento bien hecho es

LECCIÓN 27 LECCIÓN 28

La primera entrevista con el potencial franquiciado

LECCIÓN 29

La elección del franquiciado. ¿Cuál debe ser el primero?

LECCIÓN 30

La ayuda de Internet o las franquicias en el siglo XXI

LECCIÓN 31

La soledad del franquiciado o el caso del franquiciado abandonado. Un error habitual (1)

LECCIÓN 32 LECCIÓN 33 LECCIÓN 34

La soledad del franquiciado o el caso del franquiciado abandonado. Un error habitual (2) Haga que su franquiciado obtenga beneficios, usted también los obtendrá Comunicarse con el franquiciado: un trabajo permanente

LECCIÓN 35

Técnicas de motivación para los franquiciados

LECCIÓN 36

Seguridad con sus franquiciados

LECCIÓN 37

Los franquiciados hablan entre ellos ¿Lo sabía?

LECCIÓN 38

El franquiciador como locomotora de la franquicia

LECCIÓN 39

Si ha trazado un plan, sígalo... a pesar de sus franquiciados

LECCIÓN 40

La franquicia, flexible para adaptarse a los cambios

LECCIÓN 41

¿Cuándo debe prescindir de un franquiciado, o invitarle a que abandone la franquicia?

LECCIÓN 42

Los franquiciados como clientes internos

LECCIÓN 43

¿Hasta dónde debe crecer su red franquiciados?

LECCIÓN 44

¿Desde mi empresa o con una nueva sociedad?

LECCIÓN 45

El valor de una red de franquiciados

LECCIÓN 46 LECCIÓN 47 LECCIÓN 48 LECCIÓN 49

LECCIÓN 1

fundamental (1) El contrato de franquicia. Un documento bien hecho es fundamental (2)

Extraer valor a la red de franquiciados: incorporar nuevos productos y/o servicios La experiencia ha sido buena, ¿nos vamos al extranjero? Algunos ejemplos de empresas que fracasaron. La sabia experiencia... de otros Pregúntese: ¿Por qué alguien preferiría incorporarse a su franquicia antes que crear un negocio como el de usted?

LECCIÓN 50

La velocidad como factor de éxito

LECCIÓN 51

La retroalimentación de franquiciados a franquiciador como elemento de éxito

LECCIÓN 52

¿Y si las cosas no funcionan como esperábamos?

LECCIÓN 53

Quince reglas de oro. Lo dicen las franquicias de éxito de nuestro país

LECCIÓN 54

La franquicia, una empresa para el siglo XXI

Hay que expandirse, ¿qué fórmula utilizamos?

La franquicia responde a un modelo determinado de crecimiento y expansión de una empresa. Este detalle, por simple, es muy importante. En nuestra opinión, la franquicia como tal no debe concebirse como un modelo de empresa. Pensar en la franquicia como una fórmula de creación de negocio suele conducir al fracaso ya que es incapaz de transmitir aquello que el franquiciado más desea: la experiencia y el conocimiento del franquiciador. Aunque hay modelos de compañías que han nacido como franquicias desde el principio, y han conseguido alcanzar el éxito, aunque algunas de estas experiencias hayan sido positivas, nuestra opinión es que no hay que tomarlas como modelos. Estrictamente, la franquicia es un modelo de un proceso determinado de expansión de una compañía preexistente. Es decir, la franquicia solo puede nacer a partir de una experiencia empresarial previa, de una compañía que decide adoptar esta fórmula para proseguir su expansión. Esto es importante asumirlo, y de tan simple enunciado se extrae una conclusión muy importante: Vd. sólo puede crear una franquicia si: -Tiene un modelo de empresa de probado éxito. -Si tiene necesidad de expandirse comercialmente. -Si puede paquetizar su experiencia empresarial de tal forma que la pueda transmitir a otros con ciertas garantías de éxito. Estas premisas son básicas, y si falta una de ellas, no se debería acometer el proceso de iniciar una franquicia. El franquiciador debe tener presente un elemento indispensable más: - El beneficio de una franquicia debe llegar a través del éxito de los franquiciados, nunca de los franquiciados. El modelo de negocio de franquicia que funciona es aquel que crea beneficio a través del beneficio de los franquiciados. Si Vd. plantea el negocio como una forma de que sus franquiciados le provean de beneficios o ingresos, independientemente de sus resultados, el fracaso de su red de franquicias está asegurado. Por último, antes de iniciar el proceso de creación de una franquicia, debería seguir una metodología de análisis de su propia empresa, que resumiendo todo lo dicho, podríamos sistematizar así: 1º.- ¿Ha tomado la decisión de expandirse? 2º.- ¿Qué otros modelos de expansión, además de la franquicia, serían posibles para su empresa? ¿El mejor de todos ellos es la franquicia? 3º.- ¿Tiene un modelo de empresa de probado éxito? ¿Este modelo es implantable en otros sitios, en otros mercados? ¿Es asumible por otros emprendedores? 4º.- ¿Puede paquetizar su experiencia y el modelo de su compañía, de tal forma que otros emprendedores puedan repetirla? 5º.- ¿Está dispuesto a modificar la estructura de su empresa (o a crear otra) con el fin de dar cobertura y servicio a sus futuros franquiciados?

Si sus respuestas son todas positivas, Vd. está en condiciones de iniciar el proceso de creación de una franquicia. Que lo inicie no quiere decir que llegue a conseguirlo. La razón es muy sencilla. Crear una franquicia es un proceso que se inicia con un análisis y un estudio exhaustivo de nuestra propia compañía. Hay que tener en cuenta que trataremos de explicarle nuestro modelo a un posible franquiciado que puede no conocer para nada nuestra actividad. Y no sólo tenemos que conseguir que lo entienda, sino que además ha de implantarlo con éxito y obtener resultados positivos en su actividad. Por ello, el primer paso es conocer perfectamente nuestra empresa y las razones de su éxito. Sólo así podremos comunicarlo. Un porcentaje de empresas que comienzan el proceso llegan a la conclusión, en contra de su opinión inicial, que o bien su éxito no es traspasable o bien que su modelo no es paquetizable. En llegar a esa conclusión habrá perdido tiempo y algo de dinero, pero le habrá ayudado a conocer mejor su compañía.

LECCIÓN 2 Condiciones mínimas sin las cuales nuestra empresa no podrá crear una franquicia

Hasta el momento, Vd. ha tomado la decisión de expandir su negocio a través de un proceso de creación de franquicias. A esta conclusión habrá llegado después de estudiar las distintas opciones de expansión que se ha planteado. Llega el momento de analizar un factor de extrema importancia: ¿Es posible franquiciar su empresa o su modelo de negocio? Existen modelos de empresa o de negocio que no es factible convertirlos en franquicias. Las razones pueden ser múltiples. Podría ser que el negocio dependa en gran medida de la zona en la que se ubicó inicialmente. Puede ser que con su emplazamiento actual tenga la facultad de cubrir ampliamente el mercado potencial. Podría ser que el modelo dependa en gran medida de las aptitudes de los fundadores. Son muchas las razones que pueden convertir un negocio en nofranquiciable. No obstante, gran parte de ellos si que lo son, y lo importante es identificar las características que definen un modelo de negocio como sífranquiciable en función del éxito del modelo inicial. Estas son algunas de las razones y características que debe considerar. a) Debe disponer de un modelo de negocio de probado éxito y ya maduro. Debe considerar que cuando una empresa crea una franquicia, el activo de mayor valor que transmite es un modelo de negocio de probado éxito. Por esta razón, y como primer concepto a considerar, Vd. suele puede crear una franquicia si dispone de ese modelo y ha probado su éxito a lo largo de un tiempo razonable. Las empresas que han intentado crear franquicias desde el primer momento de su fundación tienen pocas probabilidades de éxito ya que no disponen de un modelo propio con experiencia y, sobre todo, porque no crean la suficiente confianza en los futuros franquiciados. b) Su modelo de negocio ha de ser paquetizable. Es decir, ha de ser posible condensar el modelo de negocio en un conjunto de normas, procedimientos

y mecanismos capaces de implantarse llaves en mano en otra localización y ser ejecutado por otras personas. El Plan de Negocio y el Manual de la Franquicia de la franquicia han de ser prácticos y fácilmente aplicables por los futuros franquiciados, y para ello ha de condensarse, hasta en el mínimo detalle, en la documentación de gestión de la franquicia que el franquiciador creará para el futuro franquiciado. Si su modelo de negocio depende de factores no explicables en un Manual de Franquicia supondrá que el modelo no es franquiciable. c) Su modelo de negocio ha de ser exportable, es decir, que pueda implantarse en otros mercados, normalmente delimitados por una localización geográfica. Es necesario determinar el ámbito territorial mínimo para desarrollar el modelo de negocio de forma que no existan mercados, potenciales clientes o escenarios geográficos que se solapen entre los distintos franquiciados y mucho menos con el creador de la franquicia. d) Su modelo de negocio tiene que delimitar con claridad elementos fundamentales como inversión necesaria, capital circulante necesario y planificación de resultados en un plazo razonable para que resulte atractivo para el potencial franquiciado. Siempre desde una óptica realista. El franquiciador persigue el éxito del franquiciado, no convertir a éste en un cliente. e) El modelo de negocio debe permitir una clara identificación corporativa. Uno de los valores más importantes de la franquicia es la identificación de la propia organización, es decir, la pertenencia del negocio del franquiciado a una organización superior que es la franquicia y que da cobertura y respaldo al franquiciado. f) El incremento del número de franquiciados debe permitir un incremento conjunto del volumen de negocio proporcional al número de centros franquiciados. En ningún caso, el incremento del número de centros de franquiciador ha de suponer un reparto del mercado existente, o la cesión de parte del mercado o del volumen de negocio de un franquiciado a otro. Si todos estos factores se cumplen, estamos ante la oportunidad de expandir nuestro negocio a través de una red de franquiciados. No obstante, las necesarias dosis de cautela, nos deben obligar a preguntarnos. Tenemos un modelo de negocio que ha probado su éxito, pero ¿Estamos completamente seguros de que podemos repetir más veces el mismo modelo con suficiente éxito?. La respuesta a esta pregunta puede resultar teóricamente sencilla, pero la práctica es siempre un valor añadido y por ello, el mejor consejo es la creación de un Centro Piloto o de una Franquicia Piloto. Son los denominadas franquicias propias pertenecientes al franquiciados y que otorgan seguridad al nuevo franquiciado. Es decir, la mejor fórmula para probar el éxito de nuestra franquicia es crear el primer franquiciado bajo una fórmula mixta en la que resulte dirigido, coordinado, controlado o auspiciado por la propia empresa franquiciadora. En la mayor parte de los casos se opta por que sea la propia matriz franquiciadora la que sea propietaria y dirija el primer centro franquiciado. Esto reportará grandes ventajas: - Permitirá experimentar directamente el funcionamiento a escala del modelo. - Permitirá comprobar la validez del Manual del Franquiciado - Permitirá comprobar la certeza de los presupuestos económicos.

- Permitirá tener un centro establecimiento franquiciado piloto que mostrar a los futuros franquiciados. Esta es realmente la última prueba de fuego para la compañía franquiciadora antes de lanzar al mercado su propuesta de franquicia: probar su experiencia en una o varias franquicias piloto propias.

LECCIÓN 3 El valor de nuestra experiencia. ¿Nuestra experiencia es suficiente?

Aunque en capítulos posteriores estudiaremos con detenimiento el desarrollo del Manual de Franquicia, el Plan de Negocio, la Imagen Corporativa, etcétera, hemos querido realizar un alto en el camino para observar la conveniencia de establecer un Centro Piloto que sea a la vez el primer franquiciado de nuestra red de franquicias. En el momento de crear este primer centro, Vd. puede tener esbozado o desarrollado el primer borrador del Manual del Franquiciado. Antes de hacerlo público para otros posibles franquiciados resulta muy conveniente crear el primer centro en un régimen especial. Son distintas las fórmulas a utilizar. a) Creación del Centro Piloto en propiedad de la empresa franquiciadora y dirigida por personal de la misma. b) Creación del Centro Piloto participado y controlado por la empresa franquiciadora. c) Creación del Centro Piloto con unas condiciones especialmente beneficiosas para el primer franquiciado. En cualquiera de estas fórmulas, el franquiciador no ha de olvidar cuales son sus objetivos fundamentales y por los cuales crea el Centro Piloto o Franquicia Piloto. a) Comprobar que su modelo de negocio es completamente franquiciable y extrapolable. b) Comprobar que su borrador de Manual del Franquiciado se ajusta a realidades constatables. c) Comprobar que los parámetros económicos volcados en el Plan de Negocio se ajustan a la realidad. d) Permitir introducir las modificaciones necesarias en el Manual del Franquiciado que permitan mejorar el negocio. e) Disponer de un Centro como ejemplo y muestra de negocio para futuros franquiciados. Contando con estos objetivos, la fórmula finalmente decidida no tiene excesiva relevancia pero ha de asegurar al franquiciador, al menos: a) Intervenir en la gestión del Centro Piloto. b) Poder realizar modificaciones sobre el modelo de negocio a implantar. Con esas consideraciones, el Centro Piloto cumplirá con su cometido y se convertirá en una herramienta para optimizar el éxito de la franquicia. Además, la disposición de un Centro Piloto incrementa la confianza del potencial franquiciado que puede comprobar en la práctica la realidad y el funcionamiento de su

futuro negocio. Así mismo, la experiencia demuestra, que, a parte de ser un excelente campo de prácticas para el franquiciador, el Centro Piloto se puede convertir en centro de formación de los franquiciados. Allí pueden experimentar los métodos y procedimientos que más tarde, de forma cotidiana e independiente, deberán desarrollar en su propio negocio. La creación de un Centro Piloto es siempre una experiencia positiva para el franquiciador y un exponente de su confianza en el modelo de negocio a franquiciar. Todos los expertos señalan que, aunque la creación del Centro Piloto pueda suponer una cierta ralentización del proyecto del franquiciador (en muchos casos supera el año de demora), los beneficios que reporta al proyecto final se transforman en una aceleración del mismo a medio y largo plazo.

LECCIÓN 4 Qué tiene nuestra empresa realmente importante o franquiciable

En cualquier relación contractual, y la franquicia en el fondo sí que lo es, siempre resulta adecuado plantearse ¿qué espera, necesita o desea la otra parte de nosotros? En el caso de una empresa que persigue convertirse en franquiciadora resulta una pregunta de vital importancia. Es decir, ¿qué espera, necesita o desea el potencial franquiciado de mi empresa? Esta cuestión es de gran importancia porque, si conseguimos definir con exactitud aquello que de verdad atraerá a los franquiciados de nuestra franquicia, podremos potenciarlo y cuidarlo con especial interés. En esta fase de nuestro proyecto de franquiciadora, necesitaremos un análisis endógeno por el que deberemos concluir cuál es la parte de mayor valor de nuestro proyecto. Las respuestas podrán ser múltiples: quizá sea el producto, o la marca de reconocido prestigio, o la amplia implantación en el mercado, o los sistemas de producción, o la capacidad de compra en ventajosas condiciones, etcétera. También puede ser un conjunto de varias de estas respuestas. Lo cierto es que deberemos definir con precisión aquello que denominamos Núcleo de Valor de la Franquicia o NVF, en siglas. Cuanto más propietarios seamos de ese NVF, en exclusiva preferentemente, más valor añadiremos a nuestra empresa franquiciadora. Básicamente, el potencial franquiciado busca en la franquicia aquello que no puede conseguir o que podría conseguir con un coste demasiado elevado. Es decir, busca entre las distintas empresas que ofrecen sus franquicias, aquello que nos hace diferentes y, en algunos casos, únicos. Por esta razón, antes de seguir adelante con nuestro plan de crear una empresa franquicadora, deberemos respondernos a esta pregunta: ¿Qué tiene nuestra empresa que la convierte en realmente importante y deseable para los potenciales franquiciados? ¿Podemos franquiciar y transmitir este valor? ¿Podemos implantarlo con éxito en los negocios de nuestros franquiciados? Este valor, ¿en qué medida nos

hace diferentes de otras franquicias? En la medida en la que identifiquemos con claridad nuestro NVF, podremos transmitirlo con claridad a nuestros franquiciados. En la medida en que conozcamos con nitidez nuestra valor diferenciador, podremos hacer que los potenciales franquiciados lo perciban con nitidez y, por tanto, valoren y aprecien nuestra oferta de franquicia. Una vez identificado nuestro NVF, debería convertirse en el centro de atención de toda nuestra política de comunicación y publicidad. Pero como casi todo en el mundo de la empresa, el mismo valor tiene dos aspectos contrapuestos que debemos sopesar. En este momento deberíamos preguntarnos: ¿Transmitir total o parcialmente nuestro NVF, aunque sea en el marco de un contrato de franquicia, produce un efecto de pérdida de valor en el propio NVF? ¿Compartir con los franquiciados el NVF hace que éste pierda parte de su importancia? Existen casos en los que el peso de la parte negativa es superior al de la positiva y el proyecto de franquicia debe plantearse como una transmisión parcial de los valores de nuestra empresa. En este caso (y en parte, en todos) deben balancearse varios aspectos: a) El concepto mismo de franquicia implica la transmisión total o parcial del NVF. b) El éxito de la franquicia radica, en parte, en lo atractivo que resulte para el franquiciador la transmisión del NVF. c) La transmisión del NVF puede suponer la pérdida parcial de valor del propio NVF. En el proceso de creación de una empresa franquiciadora, siempre llega el momento de evaluar adecuadamente qué parte del NVF se debe transmitir. Esta decisión tiene implicaciones claras en el modelo de negocio, en el desarrollo de la franquicia, en el éxito de la misma y, lo que es más importante, en el plan estratégico o en la visión estratégica de la propia empresa. Deberá ser, pues, una decisión meditada que definirá por completo el futuro de nuestro plan. Una vez decidido, ya nos dirigiremos con mayor seguridad a ese momento en el que la decisión final de crear la franquicia ya es definitiva.

LECCIÓN 5 Casos en los que optar por desarrollar una franquicia resulta altamente recomendable

Hasta ahora hemos visto las condiciones básicas que debe requerir la empresa para iniciar un proceso de creación de una franquicia. Veíamos la necesidad de expansión, las condiciones mínimas, el valor de la experiencia y el núcleo de valor de nuestra compañía. Es decir, en este momento hemos dado los pasos necesarios para estudiar la posibilidad de franquiciar nuestro

negocio. Usted ha llegado hasta aquí por varias razones, pero entre ellas se cuentan estas dos: a) Necesidad o deseo de expandir su negocio. b) Necesidad o deseo de incrementar el volumen de negocio. Estos dos objetivos puede alcanzarlos por distintos caminos, entre los que se cuenta la opción de crear una red de franquicias a partir de su negocio actual. Los anteriores capítulos los hemos dedicado, en parte, a analizar las condiciones mínimas para poder crear una franquicia. Ahora veremos el aspecto contrario, es decir, aquellos casos en los que, a priori, es altamente recomendable utilizar una forma de franquicia para alcanzar sus objetivos. Toda decisión empresarial supone un balanceo entre acciones y efectos, y el coste de ambos. La franquicia tiene numerosas ventajas, especialmente en dos aspectos: a) Permite la expansión geográfica de la compañía con un coste de inversión relativamente reducido (o inferior a otras opciones). b) Permite una expansión relativamente rápida (en función de lo bien organizado que esté el lanzamiento y promoción de la misma). Así pues, los costes de tiempo e inversión son más reducidos en la fórmula de creación de franquicia. Es decir, para iguales objetivos, la creación de una red de franquicias suele tener un coste de tiempo e inversión inferior a otras opciones como la creación de delegaciones, operaciones de joint-venture, creación de una red comercial, etc. Pero ese valor diferencial queda notablemente ampliado en algunos casos, en los que la creación de la franquicia resulta claramente aconsejable. Veamos algunos: a) Si dispone de una marca de reconocido prestigio y necesita de una implantación territorial mayor, frente a una competencia en expansión, la creación de una red de franquicias puede ser una respuesta rápida frente a la acción de los competidores. b) Si tiene un negocio en el que la calidad de atención al cliente viene determinada por la proximidad al mismo, crear una red de franquicias le permitirá conseguir este objetivo con un coste más reducido. c) Si su negocio requiere un trato personal con el cliente (tienda o comercio, servicios profesionales, etc.) la franquicia puede ser una opción excelente, dado que la vinculación directa del franquiciado como promotor del negocio le condiciona y orienta favorablemente hacia un trato de mayor calidad con el cliente (que al fin y al cabo también es su cliente). d) Si dispone de un concepto de negocio innovador de probado éxito en un área geográfica, la creación de una red de franquicias puede resultar muy conveniente, ya que la implantación en un territorio mayor dificultará la aparición de productos o servicios similares al suyo. Son muchas las circunstancias que pueden aconsejar la creación de una franquicia como un modo de incrementar el volumen de negocio y mejorar el posicionamiento en el mercado. Sin embargo, no todos los negocios son susceptibles de ser franquiciados, como ya hemos visto en capítulos anteriores.

Y no todo es sencillo. Si su proyecto de franquicia no resulta aceptado por los potenciales franquiciados se encontrará con que no consigue sus objetivos y, además, habrá invertido dinero y tiempo, con lo cual es posible que haya perdido la iniciativa en su planificación expansiva. Puede ser, incluso, que consiga crear una red de franquiciados inicial, pero si su negocio no se transforma en negocio también para cada uno de ellos, la franquicia también fracasará y, esta vez, con más coste de tiempo e inversión para usted. En este punto, cuando ya hemos visto algunas cuestiones importantísimas, pero preliminares, deberá tomar ya la decisión. ¿Inicia o no el proceso de creación de una franquicia?. Si la decisión es no, seguro que es buena porque habrá optado por ella al observar alguna incompatibilidad entre su modelo de negocio y el proyecto de creación de una franquicia. Si la decisión es positiva, deberá saber que le quedan por delante dos hitos importantes. a) El estudio y desarrollo concienzudo del proyecto, de donde obtendrá el definitivo plan de viabilidad. (Hasta aquí habrá invertido algo de capital y mucho tiempo). b) La ejecución práctica del proyecto definido. (Momento en el cual comenzará a invertir tiempo y capital en desarrollar el proyecto). En esta fase no habrá vuelta atrás. Por todo ello podemos hacerle una recomendación sutil, evidente, pero importante. Tómese todo el tiempo necesario para estudiar el proyecto hasta el más mínimo detalle. Cuando haya comprobado sobre el papel su viabilidad y efectividad, trasládelo a la práctica con precisión, rapidez y decisión. Damos por hecho que, si sigue leyendo estos capítulos, es porque ha cruzado el umbral de las primeras dudas. Por eso, nuestro próximo capítulo se titula: "Decidido: creamos una franquicia".

LECCIÓN 6 Decidido: creamos una franquicia

Ha llegado el momento. La decisión, después de todos los pasos previos, ha sido tomada, y la opción es firme: vamos a crear una franquicia a partir de nuestro negocio. En este punto, las fórmulas son muchas y las tareas a realizar también. Debe saber que va a necesitar la concurrencia de profesionales externos y que la gestión de este paso tiene todas las características de un proyecto importante. Por esta razón, y basándonos en muchas experiencias contempladas, nuestra opinión se dirige en el siguiente sentido. Su proyecto puede tener suficientes garantías de éxito, puede ser, incluso, una oportunidad clara, pero el verdadero éxito del proceso residirá en que acometa esta

fase de manea correcta. Así, nuestra recomendación no puede ser más que una doble opción: 1.- Encarga la gestión del lanzamiento del proyecto de franquicia a una empresa especializada o a una consultora. Para ello, usted deberá seleccionar en el mercado la que más se adapte a su volumen de empresa, a su disposición económica, al sector en el que se desarrolla..., es decir, la que más se acople a su tipo de empresa y su proyecto. En esta selección deberá evaluar especialmente la experiencia de la empresa consultora. Así mismo, recomendamos que trabaje siempre sobre un presupuesto cerrado de consultoría y desarrollo del proyecto. De esta forma se asegura que los costes de desarrollo no sufrirán desviaciones por este concepto. Es especialmente recomendable que elabore un contrato con la empresa consultora en la que queden muy claras las tareas que debe desarrollar. Por tanto, una vez decidida la empresa consultora que pondrá en marcha el proyecto, la tarea más importante es establecer un marco contractual con la misma que resulte claro y concreto, aunque sea muy extenso. En este caso, no debe pensar que bastará con contratar a la empresa consultora. En su propia empresa deberá crear un equipo de seguimiento del proyecto. Deberá nombrar un Jefe de Proyecto, encargado de canalizar todos los flujos de información con la consultoría. A este Jefe de Proyecto deberá dotarle de los medios administrativos y de personal necesarios para que, efectivamente, realicen un seguimiento exhaustivo del proceso. La empresa de consultoría va a necesitar mucho volumen de información sobre su empresa y la toma de decisiones firmes en sucesivas fases (decisiones de muy diverso tipo, desde jurídicas a cuestiones de imagen gráfica) será continua. También resultará conveniente la creación de un Comité de Seguimiento en su propia empresa, en el que estén representados todos los estamentos de la misma, y al que el Jefe de Proyecto informe periódicamente de la marcha del mismo, sirviendo además para recoger las impresiones y conocimientos de todo su equipo. La creación de una franquicia es un paso muy importante, sea cual sea el tamaño de su empresa, y el flujo de comunicación ha de ser constante. 2.- La segunda opción es la realización de todo el proyecto desde dentro de su propia empresa. Para ello, antes de empezar, debe conocer que dicho proceso va a consumir recursos humanos importantes y que ha de asignárselos desde el principio. Van a ser muchos los factores a controlar y diversas las personas y especialistas externos que van a tener que trabajar en contacto con su equipo. En este caso, la recomendación es la misma que en el caso anterior, pero ampliada. Deberá crear un equipo que gestione el proyecto, al frente del cual existirá un Jefe de Proyecto cualificado. Si tiene experiencia en este tipo de procesos, mucho mejor, sino, tendrá que prever la concurrencia de un consultor externo especialista en este tipo de tareas. Pero no sólo va a necesitar un consultor en franquicias, también va necesitar la intervención de un consultor en recursos humanos, un consultor en imagen gráfica y corporativa, un consultor jurídico, etc. Es decir, necesita crear un equipo capaz de gestionar adecuadamente todos los recursos que van a intervenir, con el fin de homogeneizarlos todos en un solo

desarrollo eficaz. Ha de pensar también con perspectiva de futuro. Ahora inicia este trabajo -desarrollar el proyecto- pero cuando éste termine deberá seguir manteniendo un equipo que coordinará las siguientes fases del proyecto. Piense que quizá el equipo que forma ahora pueda ser el mejor para su seguimiento posterior pues, al fin y al cabo, ellos serán los que mejor conocerán el mismo. Por tanto es aconsejable que la dirección del proyecto de creación de la franquicia se desvincule de otras tareas en la empresa, dado que, previsiblemente, deberán continuar su gestión en las fases consecutivas. Estas son, básicamente, las dos opciones de que dispone para desarrollar la franquicia. En capítulos posteriores analizaremos cómo componer este equipo, y las distintas fases del desarrollo del proyecto. En cualquier caso, ha de tener en cuenta que, una vez puesta en funcionamiento la maquinaria de desarrollo de la franquicia, ésta ya no se detendrá. Deberá seguir su funcionamiento permanentemente: primero creando las condiciones necesarias para su nacimiento, luego su implantación, y más tarde su desarrollo.

LECCIÓN 7 ¿A quién asignamos la tarea de poner en funcionamiento una franquicia?

Tal y como avanzábamos en el capítulo anterior, la respuesta a la pregunta que da título a esta entrega resulta fundamental en los primeros momentos del lanzamiento del proyecto. Veíamos que las opciones básicas eran dos: a) Recurrir a una consultoría externa que llevase todo el proyecto de lanzamiento b) Acometer de forma interna la tarea de lanzamiento de la franquicia. En el citado capítulo anterior realizábamos un repaso de las ventajas o inconvenientes de cada opción y sus características. Esa es, al menos, la teoría. Sin embargo, la práctica nos dice que la opción pura, entre las dos vistas, nunca se da en la realidad, y que lo habitual es que se utilice un proceso mixto que, además, es el más recomendable. En efecto, el proceso de lanzamiento de la franquicia es suficientemente complejo y multidisciplinar como para requerir, necesariamente, la colaboración y consultoría de expertos. Sin embargo, nadie sabe tanto de la propia empresa como la propia empresa y, en ningún caso hay que olvidar que, en el fondo, el proceso de franquiciar la empresa no es más que una forma de exportar (y hacer fácilmente exportable) el modelo de negocio de la propia compañía. Por esta razón, la fórmula idónea y recomendable para iniciar el proceso de creación de una franquicia requeriría el siguiente organigrama: - Asignación del Director del Proyecto - Creación del Equipo de Proyecto - Selección de la Consultoría o Consultorías externas. - Creación del Comité de Seguimiento Veamos cada uno de los elementos de dicho organigrama. Dirección de Proyecto El Director del Proyecto debe ser un profesional de la propia empresa que conozca en profundidad la compañía. Debe tener muy claro cual es el núcleo de valor de la empresa que se convertirá en el principal activo de la franquicia y que es el elemento a transmitir en la misma a los futuros franquiciados.

Además debe tener una notoria capacidad de dirección de equipos de trabajo y experiencia en la gestión de proyectos multidisciplinares. El Director de Proyecto ostentará la máxima responsabilidad en el mismo y será el enlace entre el proyecto y la dirección de la compañía. Equipo de Proyecto Debería ser seleccionado por el Director del Proyecto. Estará formado por más o menos personas en función de la magnitud del propio proyecto y de su alcance. Los miembros del equipo deberán conocer los procesos internos de la compañía que se pretendan implantar en la franquicia. Dependiendo de la naturaleza de ésta, el equipo estará formado por expertos en marketing, ventas-comercial, producción, finanzasadministración, etc. No hay dos equipos de proyecto iguales, y la creación del mismo es una de las primeras (e importantes decisiones) del Director del Proyecto. Consultoría Externa En cierto modo, el fuerte proceso expansivo de las franquicias ha generado la aparición de muchas consultorías que, entre sus servicios, ofertan la asesoría en procesos de creación de franquicias. Sin duda, nuestro país dispone de excelentes expertos en la materia. No obstante, el mundo de la franquicia es lo suficientemente complejo como para requerir un alto grado de especialización. Por esta razón, la recomendación fundamental para la elección de consultoría externa se basa en dos aspectos: - Buscar la máxima especialización de la consultora. - Buscar la máxima experiencia de la consultora. El resto de parámetros (grado de conocimiento, confianza, presupuesto, etc.) son de menor rango, aunque no poco importantes. En cualquier caso, resulta muy adecuado que el Director de Proyecto y su equipo mantengan reuniones previas de trabajo con, al menos, tres consultoras candidatas, con el fin de observar la afinidad en los métodos de trabajo. No en vano, ambos equipos (el interno y el externo) deberán trabajar juntos durante un período de tiempo suficientemente largo. Comité de Seguimiento A pesar de ser un órgano de control, su labor suele resultar de gran importancia. El Comité de Seguimiento debería estar formado por directivos de las distintas áreas de la empresa. El personal del comité no deberá estar involucrado en la gestión del proyecto, sino en la gestión habitual de la compañía. Su función es la de control y conocimiento, a través del Director del Proyecto, de todo el proceso. Desde el inicio del mismo, deberían fijarse la periodicidad de sus reuniones y la profundidad de las mismas. El Comité de Seguimiento proporciona siempre una visión externa al proceso de creación de la franquicia y desde el punto de vista de la gestión cotidiana de la empresa matriz. En esto radica su importancia. En este capítulo hemos esbozado el organigrama básico que, en nuestra opinión, es más recomendable para acometer la tarea de creación de la franquicia. Como hemos visto, estaría formado por personal externo e interno de la empresa. En este punto, se torna bastante importante una cuestión que la experiencia indica que no siempre se resuelve adecuadamente. Estamos hablando de la conveniencia de que el proceso de creación de la franquicia no afecte a la gestión ordinaria de la compañía matriz. Este tema lo revisaremos en el próximo capítulo.

LECCIÓN 8 Un tema importante: continuar con la actividad de la empresa y, al mismo tiempo, desarrollar la franquicia

El título de este capítulo, por obvio, podría parecer un tanto baladí. No obstante, el planteamiento de esta cuestión que, a priori, es tan evidente, dimana de la experiencia observada en distintas compañías que han iniciado el proceso de crear una franquicia. Hemos insistido en capítulos anteriores en la necesidad de crear una organización paralela que acometa la tarea de creación de la franquicia. El organigrama del proyecto, tal como lo habíamos diseñado, disponía de elementos ejecutivos (el director del proyecto y su equipo) y órganos de control del proyecto (comité de seguimiento). Todo ello tiene mucho que ver tanto con las dimensiones del proyecto de creación de la franquicia como con el propio tamaño de la empresa. Es obvio, que esta tarea no la acomete de igual manera (y con los mismos medios) una PYME que una empresa grande. Es el caso de las PYME el que nos precocupa ya que, tradicionalmente, cuentan con menos recursos, tanto humanos como de capital. En la tarea de creación de la franquicia hemos de valorar muy adecuadamente los recursos humanos que se van a aplicar. Además, la asignación de esos recursos humanos no deben afectar en ningún sentido al desarrollo de la actividad habitual de la empresa. Cada empresa aborda el proyecto de creación de franquicias desde una óptica distinta. Y en este sentido, son muchas las consideraciones que se pueden realizar pero todas ellas contienen elementos subjetivos en una proporción importante y así han de entenderse las siguientes. La creación de una franquicia debería siempre responder a un proceso de expansión de la compañía matriz. Nunca debe ser considerado una _vía de escape_. Conceptualmente, la empresa franquiciadora está transmitiendo un _modelo de éxito empresarial_ y eso es lo que espera el franquiciado cuando se adhiera a la red de franquicia. Cierto es, por otra parte, que, evidentemente, la creación de la red de franquicias implica la introducción de nuevas variables en la empresa matriz. Son variables de muchos tipos y que afectan tanto a la administración, como a la producción, como a la distribución, etc. Estas variables han de ser evaluadas en el proyecto de franquicia. El objetivo de este capítulo es resaltar la importancia de que la empresa matriz debe mantener su capacidad de funcionamiento normal a pesar de los cambios que sin duda introduce la puesta en funcionamiento de la franquicia. El proyecto en sí mismo, tiende a alterar el funcionamiento en tres aspectos: - Por la reasignación de recursos hacia el proyecto - Por la aparición de nuevas funciones resultantes de la puesta en marcha del proyecto. - Por el incremento de operaciones dimanante de la puesta en funcionamiento de la red de franquicias. En cualquiera de las fases del proyecto, estas variables han de estar previstas y toda la organización ha de realizar un esfuerzo destinado a que la actividad normal de la empresa no se vea alterada en negativo. En muchos casos de puesta en funcionamiento de proyectos de creación de una franquicia se han observado alteraciones de los siguientes tipos en la empresa matriz: - Pérdida de capacidad de dirección por la implicación de los directivos en el proyecto. - Pérdida de capacidad de comercialización tradicional por las expectativas puestas en el proyecto de franquicia. - Pérdida de recursos necesarios por la excesiva aplicación al proyecto de franquicia - Pérdida de calidad de los procesos administrativos por la aparición de nuevas tareas administrativas relacionadas con la creación de la franquicia.

Este tipo de alteraciones en la empresa matriz, y otros similares que afectan a los distintos departamentos de la empresa, son el principal daño colateral que la compañía puede sufrir en este proceso. En nuestra opinión, es de gran importancia prevenir adecuadamente estos problemas. Para ello, volvemos a insistir en la importancia de la creación de una organización paralela encargada de gestionar el proyecto, tal como avanzábamos en el capítulo anterior de este curso. La definición del equipo encargado del proyecto y la exacta delimitación de sus funciones, así como la sistematización, desde el principio, de los órganos de control del proyecto, se tornarán en las mejores armas para combatir los problemas previstos en este capítulo. LECCIÓN 9 ¿Lo hacemos todo nosotros o buscamos un asesor?

Aunque este tema ya fue tratado de forma parcial con anterioridad (Lección 7), creemos que resulta importante volver a insistir en algunos aspectos del mismo. Uno de los momentos claves del proceso de creación de una franquicia reside en decidir si se contrata una empresa externa que acometa esta tarea o se realiza todo el proceso desde el interior de la propia compañía. En el capítulo citado anteriormente, señalábamos que la experiencia nos dice que no existen casos en los que se aplique al 100% cualquiera de las dos opciones y que lo habitual es que se opte por fórmulas mixtas más o menos cercanas a uno de los dos modelos. En esta breve lección, queremos pronunciarnos, desde un punto de vista eminentemente práctico, por las ventajas que ofrece acudir a una empresa especializada en la creación de franquicias. Su primera ventaja es precisamente ésa: la especialización. Este factor es muy importante. Existen compañías, despachos profesionales, etc., de muy distinto tipo que, eventualmente, aceptan trabajos relacionados con la creación de una franquicia. Hablamos, por ejemplo, de abogados, economistas, especialistas en marketing, agencias de comunicación, etc. Todos ellos son excelentes profesionales, sin duda alguna, pero no tienen algo que en el caso de las franquicias se torna especialmente importante: la especialización. Debemos recomendar con claridad que, si se decide recurrir a un asesor externo para el proceso de creación de franquicia, éste pueda acreditar su especialización en estas labores. La creación de franquicias es un proceso muy específico que necesita la concurrencia de muchas disciplinas. Presenta peculiaridades y singularidades en las que la observancia de casos previos aporta al especialista un "know how" muy importante y valioso para la empresa que desea crear una franquicia. Acabamos de citar la segunda cuestión importante por la que se aconseja contar con un asesor externo en el proceso de creación de la franquicia: en dicho proceso intervienen disciplinas muy diferentes. Así, necesitamos, entre otros: - Expertos en derecho que conozcan perfectamente la compleja materia

contractual inherente a una franquicia. - Economistas que asesoren en la creación del Plan de Negocio específico para la franquicia. - Expertos en Recursos Humanos que asesoren en la selección de franquiciados. - Expertos en Comunicación que aporten conocimiento de marca y penetración en el mercado. - Expertos en Imagen que asesoren en la creación de la Imagen Corporativa de la franquicia. - Expertos en Marketing que asesoren en la creación del Plan de Marketing y en las relaciones franquiciador-franquiciado. - Expertos en Formación que colaboren en la preparación de los franquiciados. Y así un largo etcétera de profesionales que deben conocer las particularidades del mundo de las franquicias. Si no recurrimos a un asesor externo, nos encontraremos que tendremos que realizar una selección múltiple de profesionales externos que colaboren en cada una de las áreas citadas. Podemos encontrarnos con problemas de falta de entendimiento entre ellos, o distintos niveles de experiencia en franquicias o, incluso, distintos puntos de vista acerca de los valores primordiales de las franquicias. Esto podría acarrear problemas de comunicación que repercutirán en el desarrollo del proyecto. Nuevamente, recurrir a una empresa de asesoría externa especializada en la creación de franquicias nos ofrece ventajas. Su especialización conlleva que dispongan de un amplio equipo de profesionales ya expertos en el mundo de la franquicia y con una visión homogénea del mismo. Estas empresas disponen de profesionales en cada una de las materias que intervienen en el proceso de creación de una franquicia lo cual, habitualmente, produce una reducción de los costes (suele ser más caro contratar los distintos profesionales por separado) y una ganancia de tiempo, al no tener que realizar negociaciones por separado con distintos profesionales, lo cual redunda en el cumplimiento de los plazos del proyecto. Por último, aunque ya la hemos citado directa e indirectamente, la experiencia es un valor muy en consideración. La franquicia es un sistema de negocio relativamente nuevo. Por esta razón, muchas firmas de franquicia no han cumplido todavía los ciclos de maduración propios de una actividad empresarial, razón ésta por la que todavía existe mucho por aprender sobre el funcionamiento de las franquicias en distintos escenarios y mucha doctrina académica por crear. Existen todavía muy pocas escuelas realmente especializadas en la formación de expertos en las distintas materias que intervienen en la creación de una franquicia y, por ello, la experiencia se convierte en el mejor cultivo de profesionales especializados. La experiencia les otorga el mejor conocimiento pero también la práctica de haber comprobado en numerosas circunstancias la resolución de todo tipo de problemas, o la valoración de puntos fuertes y débiles de cada proyecto, en definitiva, saber con bastante certeza "lo que funciona y lo que no funciona". Por todo lo anterior, especialización, capacidad multidisciplinar y experiencia, junto con sus consecuencias de eficacia, eficiencia y rapidez, debemos recomendar que, en mayor o menor medida, la compañía que inicia el proyecto de creación de una franquicia cuente con la asesoría de una firma especializada en estas tareas.

LECCIÓN 10 Nombres, marcas, logos. La importancia de cómo nos denominamos

Esta lección está directamente relacionada con la número 11, que trata de la imagen corporativa. De hecho, esta número 10 podría considerarse una introducción a aquélla, o una reflexión preliminar sobre el tema. Si observamos una muestra suficientemente amplia de las franquicias existentes en nuestro país, podríamos establecer entre ellas una peculiar clasificación. En un porcentaje delimitado, no demasiado elevado, observamos que su marca o logotipo, es decir, su identificación gráfica, nos resulta conocida independientemente de que recordemos o no a qué se dedican o qué actividad tienen sus compañías. Por el contrario, de otras, sabemos perfectamente a qué se dedican sus empresas pero no somos capaces de recordar su logotipo o imagen corporativa durante un tiempo. Esto no es una razón, ni tan siquiera un argumento, pero sin duda es un síntoma. Un síntoma de que la comunicación no es completa o, por lo menos, no tan eficaz como pudiera esperarse. Nos explicamos. La imagen corporativa no es en sí misma un valor, por lo menos en principio, es decir, en el momento de la creación de la franquicia. En todo caso, en los momentos iniciales, es una herramienta que facilita el trabajo de comunicación. Sin embargo, la imagen corporativa, con el tiempo, puede llegar a constituirse en un valor e, incluso, en el mayor valor, de la compañía. Hay empresas en la actualidad que valen lo que vale su marca. Este resulta un tema apasionante, pero no corresponde revisarlo ni a esta lección ni a esta guía. No obstante, la reflexión anterior, con ciertas dosis de visión de futuro, debería hacernos recapacitar sobre la importancia que tiene la definición de marca, logo e imagen corporativa en la creación de una franquicia. Si usted decidió crear una empresa franquiciadora a partir de su empresa ya existente, es de suponer que ya dispondrá de una marca y sus correspondientes logos e imagen corporativa. En este caso, deberá evaluar los factores a favor y los factores en contra de integrar su marca en la nueva franquicia sin modificarla. Por otra parte, podría ser que le interesase diferenciar su marca propia de aquélla que va a ser comercializada en la red de franquicias. Este proceso podría realizarse mediante la actualización de la ya existente o la modificación parcial de la misma. Este caso se da cuando la marca en sí misma es un elemento importante de reconocimiento en el mercado. Es decir, crearíamos una marca nueva, pero sin desvincularla de la ya existente. Por último, podría ser que lo que de verdad resultase interesante fuera crear una marca completamente nueva. Este caso sería el típico de aquellas franquicias que crean un servicio o producto completamente nuevo a partir de una experiencia existente en la empresa matriz. Los casos posibles son casi tantos como empresas franquiciables existen. En todos los supuestos habrá que valorar adecuadamente las tres opciones que hemos delimitado o la combinación de varias de ellas. a) Creación de una marca nueva b) Modificación y actualización de una marca preexistente. c) Integración y traslación completa sin modificar de la marca preexistente.

En cualquier caso, y simplificando el argumento quizá en exceso, deberíamos resaltar la importancia de un cuidadoso estudio previo de la creación de marcas, logotipos e imagen corporativa de la nueva franquicia a crear. Las razones, ya apuntadas al principio de esta lección, son dos, al menos. a) La imagen corporativa no otorga o deniega el éxito de un proyecto, sin embargo, puede ayudar enormemente al desarrollo positivo del mismo, o puede, por el contrario, ser una carga negativa. La puesta en marcha de una red de franquicias es, entre otras cosas, y especialmente ésta, un acto de comunicación. Comunicación frente a los clientes o usuarios finales; comunicación frente a los potenciales franquiciados. En la medida en que, tanto unos como otros, perciban y recuerden la comunicación de la imagen de la franquicia, estaremos contribuyendo a resaltar y potenciar sus valores positivos. En este punto, el adecuado diseño de marcas, logotipos e imagen corporativa, contribuye al éxito y la eficacia de las campañas de comunicación, sean cuales sean éstas. b) También apuntábamos al inicio que, con ciertas dosis de visión de futuro, debemos entender que la imagen o la marca son uno de los valores que se integran en el "saber hacer" que se transmite al franquiciado. En la medida en que la marca se perciba como un elemento diferenciado de valor, también crecerá el valor de la franquicia como tal. Una visión de futuro nos llevará a trabajar con la marca y la imagen, tanto como con el producto o el servicio que se ofrece. Es más, el valor de la marca puede llegar a ser tal (y existen muchos ejemplos muy conocidos) que supere al del producto o servicio para el que fue concebida. En estos casos, es habitual que la marca y la imagen se traslade a productos y servicios distintos de los iniciales, transmitiéndoles muchos valores positivos inherentes a la misma. El acto máximo de comunicación se produce cuando todos los valores de la compañía, en este caso una franquicia, se transmiten a su logotipo o imagen. Entonces la comunicación se torna más sencilla, ágil y eficaz, es decir, más productiva. Piense en casos como Nike, MacDonald's, CocaCola o Apple. La sola visión de sus logos nos transmite una cantidad enorme de ideas, sensaciones, imágenes, etc. que quedan transmitidas y fijadas a los mismos. El logotipo es incluso capaz de transmitir conceptos que no podrían expresarse más que en cientos y cientos de palabras e imágenes. Ése es el poder del logotipo, de la marca y de la imagen corporativa. Además, la imagen corporativa no tiene barreras de idiomas, es multinacional, multicultural y multirracial. En el proyecto de creación de una red de franquicias, nunca deberá menospreciarse el valor de la imagen, el logotipo y la marca. Forman parte del valor del producto o servicio y de la compañía. Al fin y al cabo, pretende resumir, en una imagen, unos colores y un grafismo, todos los valores de su compañía y de sus productos o servicios.

LECCIÓN 11 La imagen corporativa. Desarrollo y objetivos

Uno de los elementos más importantes del proyecto de creación de una empresa franquiciadora es la "comunicación corporativa". Es una materia que requiere un estudio profundo, más allá del que permite este manual. No obstante, dedicaremos esta lección a exponer algunos elementos básicos que relacionan la puesta en funcionamiento de una franquicia y la imagen corporativa de la misma. Es frecuente en general, y en particular en España, comprobar que, en muchos casos de creación de nuevas firmas de franquicia, se aprecia una falta de esfuerzo creativo en distintos aspectos de la comunicación corporativa. Para la realización de este capítulo, los autores han recabado la opinión de distintos directores creativos de algunas de las más importantes agencias de comunicación, diseño y publicidad de España. La opinión más generalizada es que en las nuevas empresas franquiciadoras aparecidas en el último año en España, especialmente en las pertenecientes al segmento de las PYME, se detecta en la mayoría de los proyectos una notable falta de elaboración en el área de comunicación e imagen corporativa. A priori, se podría pensar que la razón es, fundamentalmente, el coste económico que supone la creación de la imagen corporativa. Sin embargo, esto no es del todo cierto. En anteriores lecciones hemos comentado la necesidad de recurrir a profesionales externos para la intervención en distintos aspectos del proyecto de lanzamiento de una franquicia. El caso del desarrollo de la imagen corporativa no es más que una parte, muy importante, eso sí, del proyecto global. Y de igual modo, tal como señalábamos, nuestra recomendación es solicitar las propuestas de distintas agencias y profesionales. Siempre se podrá encontrar una colaboración que se ajuste a los costes y necesidades de nuestra iniciativa. En cualquier caso, el objetivo principal de esta lección, es resaltar la importancia que tiene un correcto diseño del programa de comunicación corporativa de la nueva franquicia en el éxito de la misma. "La Comunicación Corporativa es el conjunto de mensajes que una institución (empresa, fundación, universidad, ONG, etc.) proyecta a un público determinado (Público/target) a fin de dar a conocer su misión y visión, y lograr establecer una empatía entre ambos. La Comunicación Corporativa tiene que ser dinámica, planificada y concreta, constituyéndose en una herramienta de dirección u orientación sinérgica, basada en una retroalimentación constante." (1) En términos conceptuales, existe una diferencia fundamental en la organización de cualquier empresa y una franquicia. La firma franquiciadora se caracteriza por la dispersión estructural. Esta dispersión estructural dimana especialmente de la propia definición de franquicia en la que una sola firma agrupa a empresas con identidades unitarias e individuales diferentes (la empresa franquiciadora y cada uno de los franquiciados) cuyos esfuerzos se dirigen en una dirección común. Es por ello, que en el caso de la franquicia el concepto de Comunicación e Imagen Corporativa cobra mayor importancia al convertirse en uno de los elementos aglutinadores de mayor importancia de esa "estructura dispersa". De hecho, la Imagen

Corporativa ofrece un factor de homogeneidad y cohesión en una organización o estructura con fuertes dosis de heterogeneidad. De este modo, la Imagen Corporativa presenta para la franquicia dos características fundamentales e imprescindibles. 1º.- Es el sustrato de comunicación de imagen, marca y producto de la franquicia y el mercado (frente a consumidores) 2º.- Es un nexo de unión e identificación homogénea de la organización franquiciador-franquiciados. El concepto de Imagen Corporativa es mucho más amplio que el sólo diseño inherente a la imagen. Así, podemos decir que "es un aglutinador emocional que mantiene unida a la empresa u organización, es una mezcla de estilo y estructura, que afecta a lo que haces, donde lo haces y como explicas lo que haces. Todo lo que una empresa tiene, hace y dice es expresión de la Identidad Corporativa. La Identidad Corporativa no son sólo los logotipos y símbolos. Esta sería una exageración del papel del diseño, ya que éstos son únicamente referentes visuales." (2) Indudablemente, la proyección de la imagen corporativa tiene un componente creativo muy importante, pero no es el más importante. Suele ser un error habitual, especialmente en los últimos años, subordinar la comunicación y el mensaje al propio diseño e imagen. No hay que olvidar que el objetivo fundamental por el que desarrollamos la imagen corporativa es la necesidad de transmitir y comunicar un mensaje de valor vinculado a la actividad empresarial de la compañía. Por eso preferimos hablar de Comunicación Corporativa como un "todo" que utiliza el vehículo de la Imagen Corporativa. De hecho, el primer paso para crear esta última (la imagen corporativa) es definir con exactitud las ideas, las sensaciones, los valores, es decir, el mensaje que la empresa quiere transmitir. Los beneficios de trabajo minucioso en la definición de la Comunicación Corporativa son muchos, entre otros: - Aumento del conocimiento, identificación y percepción inmediata de la empresa u organización por parte del mercado o del consumidor - Mayor identificación del personal con su propia empresa u organización aumentando la cohesión de la misma - Ahorro de costes por estandarización - Coherencia, cohesión y homogenización de la imagen de la organización de las franquicias - Mayor facilidad de la transmisión de la cultura empresarial a toda la red de franquicias Por todo ello, el adecuado y meticuloso desarrollo de la Comunicación Corporativa en la nueva empresa franquiciadora es un elemento de gran importancia y un factor catalizador del éxito del proyecto. (1) "La Comunicación Corporativa", Jorge Escobar Fernández (2) "Imagen Corporativa", José Antonio Páez

LECCIÓN 12 El plan de negocio: objetivos, metas, tácticas y estrategias

Aunque en lecciones anteriores hemos revisado muchas particularidades relativas a la puesta en funcionamiento de una franquicia, no debemos olvidar un elemento fundamental. En todos los casos, la creación de una franquicia no deja de ser un proyecto de iniciativa empresarial, y como tal ha de ser concebido desde una óptica de racionalidad empresarial. En cualquier proyecto de creación de una nueva actividad empresarial, el desarrollo del Plan de Negocio se convierte en una herramienta fundamental y estrictamente necesaria. En este aspecto, la creación de una franquicia no se diferencia en nada de la creación de cualquier otra actividad empresarial. Es decir, ambas necesitan de ese Plan de Negocio. Todas las decisiones que ha tomado hasta el momento, sus buenas ideas, su análisis del escenario empresarial actual y del escenario futuro hay que materializarlo en un documento imprescindible. Y decimos imprescindible porque sencillamente no se puede nunca prescindir de él. Se trata del Plan de Negocio. Una herramienta que le informará de cosas que todavía no sabe acerca de su negocio y que servirá para que pueda comunicar su proyecto a terceras personas en un lenguaje que sean capaces de entender. Y repetimos. Es una herramienta imprescindible y sin la cual, sencillamente, no debe de dar un paso más. Un Plan de Negocio es, en la práctica, un documento mixto que se compone de una parte literaria (en la que explica todo lo que Vd. ya conoce y proyecta sobre su nueva actividad) y una parte matemática en la que se ven reflejadas las variables económicas y contables más importantes de su empresa proyectada a lo largo del tiempo venidero. El modelo práctico del Plan de Negocio de su proyecto de franquicia excede la misión de este manual, pero hay algunas cosas que debe resolver acerca del mismo para poderlas plasmar fidedignamente en él. Veámoslas. La mayor parte de ellas hacen referencia al crecimiento y el plazo, no hemos de olvidar que estamos ante una proyección en el futuro de nuestro proyecto de franquicia. No obstante, no se asuste, William A. Sahlman manifestaba tajantemente: "Todo inversor experimentado sabe que las proyecciones financieras detalladas para una empresa son un acto de imaginación" (1). Sin embargo, no se desmoralice. Su Plan de Negocio sigue siendo necesario y, sino es una predicción exacta del futuro, le servirá para medir las desviaciones que, con toda seguridad, se producirán. Cómo y cuánto desea crecer, ésa es una de las claves. Su Plan de Negocio parte siempre de cero, por lo tanto el crecimiento y el plazo son las magnitudes determinantes. El crecimiento de clientes no siempre lleva aparejado un crecimiento porcentual del volumen de ventas. Y un crecimiento en ventas no siempre lleva acorde un crecimiento de los beneficios. ¿Vender más en su negocio significa invertir más? ¿Vender más en su negocio significa disponer de más estructura? ¿Cómo limita esto a sus beneficios? ¿Quiere crecer en ventas o en beneficios? ¿Sus clientes serán fieles o cambian con rapidez de proveedor? Para crecer, y un proyecto de franquicia siempre está ligado al concepto de

crecimiento/expansión, debe plantearse cuatro cosas: a) ¿Sus competidores crecen? ¿Está Vd. obligado a hacer lo mismo? b) ¿Su estructura de recursos humanos le permite crecer como Vd. quiere? c) ¿Tiene capacidad financiera para responder a una etapa de crecimiento? d) ¿Psicológicamente Vd. y su organización son capaces de sobreponerse a las crisis de crecimiento que siempre siguen o acompañan a las etapas de crecimiento? Conclusión: planifique su crecimiento de acuerdo a sus posibilidades reales. La organización y la financiación que necesita una compañía suele depender de su volumen de ventas. ¿De qué organización y de que financiación dispone? ¿Qué volumen de ventas puede alcanzar? ¿A partir de qué volumen de ventas necesita financiación externa e incrementar su organización? ¿Cuantos centros franquiciados puede soportar con la estructura prevista? ¿Qué repercusión tiene esto sobre sus costes operativos? El Plan de Negocio es beneficioso para su futura empresa en sí mismo. Es una acto de disciplina que obliga al directivo a distanciarse de la realidad para observarla y obtener una visión de conjunto. En este aspecto, cuanto más pueda abstraerse y concentrar su atención en los fundamentos de la supervivencia y el éxito, más cerca estaremos de nuestros objetivos. El Plan de Negocio, llegado el momento de plasmarlo en un documento, puede adquirir muchas formas. Habitualmente es una proyección en el tiempo, de uno a tres años, según el tipo de proyecto, realizado en varias hojas de cálculo, y unido a un texto explicativo de las variables expuestas. En este aspecto, podemos realizar unas recomendaciones extraídas de los consejos de Paul Resnik (2). 1º.- Un Plan de Negocio siempre debe de estar representado en papel. Escríbalo. Si no consigue escribirlo significa que tiene aún partes nebulosas o poco claras. Y viceversa. Si algunos planes de su negocio no están claros, no conseguirá plasmarlos en el papel con claridad. 2º.- Sea concreto. La mayor parte de los Planes de Negocio se pueden mostrar con diez o quince folios bien documentados. Céntrese en lo "que quiere que ocurra y en lo que se debe hacer para que suceda como queremos que suceda". 3º.- El Plan de Negocio a un año es fundamental. No debería ser de menor alcance y tampoco superar los tres años. El Plan de Negocio se debe revisar cada dos / tres meses con detenimiento y, si es necesario, debería modificarse y adaptarse a la realidad cambiante. 4º.- Sea humilde y procure que participen todos los colaboradores que van a llevar adelante este Plan de Negocio. Si existe consenso entre el equipo directivo acerca de lo que deben hacer y cómo lo deben hacer, tendremos asegurado parte del éxito. ("Sin la participación y la cooperación del personal se arriesga a un silenciosos sabotaje de su Plan de Negocios" -3-) Es difícil definir un modelo de Plan de Negocios que pueda considerarse como comúnmente consensuado. Todos se parecen entre sí y todos son distintos. No obstante, parece obvio que deberíamos ofrecer un modelo como ejemplo en este capítulo. Entre los muchos que hemos considerado, el que más se aproxima a nuestra

idea y al que hemos comprobado en la práctica que resulta útil, es el propuesto por Paul Resnik que hemos adaptado para este manual. Veámoslo. Elementos necesarios en un Plan de Negocio: I.- Visión de Conjunto a) General a. Actividad de la compañía b. Los factores críticos de éxito b) Planteamientos operacionales a. El Plan de Mercado. Análisis, suposiciones y necesidades en relación con: i. Clientes ii. Productos y servicios iii. Evaluación de la competencia iv. Precios v. Promoción y ventas b. Operaciones de producción y distribución c. Evaluación de la competencia d. Política de precios e. Política de promociones y ventas c) Personal a. Necesidades y política de personal b. Política de remuneración del personal c. Necesidades de recursos humanos d. Organización de la plantilla. Organigrama. d) Situación Financiera a. Necesidades y evolución de la disponibilidad de efectivo. b. Evolución de costes y gastos c. Activo operativo necesario e) Administración a. Operaciones y procedimientos cotidianos b. Idoneidad del sistema contable c. Controles internos f) El entorno comercial a. La economía global b. Cambios y tendencias demográficos. Análisis global del mercado. c. Intervención e influencia de las decisiones de política nacional sobre nuestro negocio. Tendencias. g) Aportaciones del empresario-promotor. II.- Objetivos comerciales concretos y prioritarios. Volumen de ventas esperados. a) Consideración de varios escenarios posibles. (Tres, al menos) b) Puntos críticos en la política comercial.

III.- Planes de actuación. IV.- Presupuestos. (Son varios los que se pueden incorporar pero, como mínimo, los siguientes.) a) Flujo de efectivo o caja. b) Ingresos. Evolución de facturación y períodos de cobro.. c) Gastos. Evolución de compras y períodos de pago. d) Evolución de inversiones. e) Otros parámetros evolutivos de importancia. Con esto, Vd. habrá realizado su Plan de Negocio, lo que no es más que una radiografía de proyección del negocio que espera gestionar. A partir de ahora la tarea es una: hay que llevarlo a la práctica con las menores desviaciones posibles. (1) William A. Sahlman, "How to Write a Great Business Plan", 1997 (2) y (3) Paul Resnik, "Cómo dirigir una pequeña empresa", Edit. McGraw-Hill Management

LECCIÓN 13 Análisis del mercado: ¿tiene espacio una franquicia como la suya?

Hasta la fecha hemos desarrollado muchos aspectos acerca de la puesta en funcionamiento de su franquicia. Hemos dado por válidos todos los análisis preliminares que nos han llevado a aceptar que el negocio, la puesta en marcha de la nueva franquicia, tiene los suficientes elementos de racionalidad empresarial como para iniciar su funcionamiento. No obstante, en algún momento del proceso hay que hacer un autoanálisis comparativo, y preguntarnos si una franquicia como la que proponemos, a pesar de todos los factores positivos que ya hemos detectado, tiene cabida, espacio, en el mercado. La respuesta a esta cuestión nos la da un estudio que es necesario adjuntar a nuestro plan de negocio, es lo que denominamos Análisis de Mercado. La realización de un análisis de mercado es una tarea técnica que se desarrolla según unas operativas concretas. Es decir, es una labor de técnicos especializados. Si su empresa dispone ya de los profesionales adecuados para desarrollarlo, podrían ser ellos los encargados de realizarlo. En caso contrario, se debería acudir a una consultoría externa que lo realizase. No obstante, tanto si su empresa cuenta ya con dichos profesionales como si no, la concurrencia de los especialistas externos añade la ventaja de la objetividad que, en el otro caso, a pesar de los esfuerzos, no siempre queda garantizada al 100%. Por el contrario, qué duda cabe de que quien mejor conoce el futuro negocio de la franquicia son las personas de su empresa. Así, llegamos a la conclusión similar que se ha dado en casos anteriores: la mejor fórmula es recurrir a una consultoría externa que realice el Análisis de Mercado en colaboración, o bajo la dirección, del personal especializado

de su compañía matriz. El Análisis de Mercado viene a ser una visión matemático-estadística de su futuro negocio, en relación con los potenciales clientes, el mercado y la competencia. Una Análisis de Mercado, entre otras cuestiones, debería responder a las siguientes cuestiones: Consumo y clientela Este apartado debería determinar cuántos son, dónde están, cómo son y qué gustos tienen nuestros potenciales clientes. - Segmentación del mercado. Tipo y clase de potenciales clientes a los que dirigiremos nuestro producto y/o servicio. Volumen potencial de clientes, perfil de los mismos. - Microsegmentación. Variables demográficas que inciden sobre nuestra potencial cuota de mercado, volumen de consumo estimado en función del segmento de mercado y sus clientes, situación geográfica de los clientes, aspectos y perfiles sociales y económicos de los potenciales clientes. Mercado Qué otros productos o servicios similares existen en el mercado, qué cuota de mercado tienen, qué ventajas y/o desventajas tienen frente a nuestro producto o servicio, análisis comparativo de precios, presencia en medios de comunicación, percepción que tienen de los mismos los clientes. Personalidad y motivación de los clientes Qué razones o causas motivan a los clientes en su decisión de compra, dónde compran, cómo compran, cómo y dónde toman los potenciales clientes la decisión de compra. Competencia El análisis riguroso y objetivo de la competencia es muy importante. ¿Quién, entre todos los competidores, tiene más éxito? ¿Porqué tiene ese éxito? ¿Cómo ha alcanzado el éxito? ¿Por qué fracasan los que fracasan? ¿Cuáles son las razones del éxito o del fracaso en relación con este tipo de productos o servicios? Análisis FODA Un importante análisis que se debe incluir en todo Análisis de Mercado es el denominado FODA (aunque tiene otros nombres que varían según cada autor). Este análisis es una especie de resumen de todo el trabajo y es una guía de gestión excelente para el directivo. En él se incluyen cuatro apartados de resumen, conclusiones o argumentos, bajo los siguientes epígrafes. - Fortalezas de nuestro proyecto - Debilidades de nuestro proyecto - Oportunidades de nuestro proyecto - Amenazas de nuestro proyecto Y se realiza en particular para cada una de las áreas de nuestro proyecto: - Distribución y almacenaje - Producción - Cualidades de producto - Marketing y comunicación Es decir, para cada una de estas áreas, responderemos a los cuatro epígrafes

primeros. Estos, al menos, son los elementos que se deben incluir en el Análisis de Mercado. A partir de ahí, cuanto más se profundice en el estudio, más y mejores datos obtendremos que nos permitirán trabajar en un futuro sobre variables relativamente certeras. Pero, en este caso, no hay que olvidar que estamos trabajando sobre un proyecto de empresa franquiciadora. Y como dice Levington, "La empresa franquiciadora tiene, a diferencia de otros tipos de compañías, dos niveles de clientela. Por una parte los clientes consumidores finales de los productos y servicios distribuidos en la red de franquicia. Por otra parte, los franquiciados son, en muchos sentidos, los verdaderos clientes de la franquiciadora. Así, la satisfacción del cliente final produce satisfacción en el franquiciado, y la satisfacción del cliente final es muy difícil de conseguir sin la satisfacción motivadora previa del franquiciado. Por ello, el franquiciador ha de trabajar buscando cubrir simultáneamente esas dos expectativas, la del cliente final y la de sus franquiciados." Y este razonamiento es también aplicable en el Análisis de Mercado que hemos de realizar, por lo que será una variable que en el mismo deberemos considerar. No hay que olvidar, en ningún caso, que nuestro proyecto de negocio y nuestro análisis de mercado cumplirán dos funciones: 1º.- Deben ser los argumentos y directrices válidos para la puesta en marcha de nuestro proyecto de franquiciadora. 2º.- Ambos dos, el plan de negocio y el análisis de mercado, deberán ser transmitidos en su momento (de forma geográfica o sectorialmente localizada) al potencial franquiciado, como argumentos válidos para la puesta en funcionamiento de su franquicia. Así, nuestro análisis de mercado deberá tener presente que debe, en su caso, confirmar, validar o reorientar tanto nuestro plan de negocio global (en la medida que creamos una empresa franquiciadora) como argumentar la oportunidad de creación de una empresa en franquicia para cada uno de los futuros franquiciados. Si el proyecto es negocio para cada uno de esos potenciales franquiciados futuros, también lo será para la empresa franquiciadora de forma global. El análisis de mercado nos permitirá también, entre otras cosas, conocer dónde deberemos ubicar nuestras franquicias, y el tipo y características de los negocios franquiciados que deberán crearse para aproximarse todo lo posible a los clientes finales.

LECCIÓN 14 Y la competencia, ¿cómo lo está haciendo?

A lo largo de distintas lecciones hemos revisado aspectos relativos al concepto diferenciado de empresa franquiciadora. Aunque una empresa franquiciadora es un modelo de empresa más y, por lo tanto, se le pueden aplicar todos los conceptos aplicables a la gestión de cualquier compañía, también hemos visto que tiene elementos particulares y diferenciados que la convierten en una tipología especial.

Distintos autores fijan un origen u otro para las primeras franquicias, pero parece probado que la historia de las franquicias nace a finales del siglo XIX, tal y como afirma Alan García de Pye amp Asociados: "La franquicia o franchising tal como la conocemos en la actualidad nació en Estados Unidos. El primer franquiciante fue Singer Sewing Machine Company, empresa que entre 1850 y 1860 estableció una red de concesionarios que debían abonar un pago a cambio de obtener el derecho de distribuir las máquinas de coser producidas por Singer en una determinada región. En realidad, la empresa se vio obligada a funcionar así debido a la dificultad que implicaba el distribuir sus productos en todas las regiones del país, por lo que se hizo necesario realizar un cambio en su sistema de distribución comercial, y creó lo que hoy podríamos denominar como el primer esquema de concesionario en Estados Unidos". Sin embargo, el desarrollo de las mismas no comenzaría hasta la segunda mitad del siglo XX y con especial fuerza en la última década de dicho siglo. Su crecimiento es enorme y así, el mismo autor afirma: "Actualmente, y en concordancia con el desarrollo de la economía global, el sistema de franquicias conforma una parte central de la economía mundial. En EEUU, se calcula que para el año 2005 la mitad de las ventas minoristas se realizará a través de este sistema." Con todo ello, queremos introducir un factor importante a la hora de planificar el futuro de una franquicia: se trata de un modelo relativamente nuevo y que se encuentra en este momento en la fase de mayor evolución. Además, la creación, puesta en marcha y expansión de una franquicia no termina de completarse, según los casos, hasta cumplirse un plazo medio de 5 a 7 años. Albert Tucson de TYC Franchising afirma. "No podemos hablar de éxito o fracaso de una franquicia hasta que se ha completado su primera fase de creación de centros y éstos, a su vez, no se han consolidado, por lo que según nuestra experiencia, hablamos de 5 a 10 años según del tipo de franquicia del que estemos tratando". Es decir, en la actualidad, muchas de las firmas que consideramos que han tenido éxito en su lanzamiento, por el gran número de centros franquiciados que han creado, en realidad se encuentran en fase de consolidación, ya que no podremos hablar de éxito hasta que cada uno de los centros creados, a su vez, se haya estabilizado en su propio mercado. Además, continuamente aparecen nuevas franquicias, con nuevos formatos, con nuevas estrategias y que producen una evolución natural del modelo de franquicia. Por todas estas razones, una recomendación que se realizaría para la creación de cualquier compañía, en el caso de las franquicias es aún más importante: estudiar a la competencia. Podría ser que su nueva compañía quisiera franquiciar un producto o servicio inexistente en el mercado de franquicias, sin embargo, lo habitual es que ese producto o servicio ya exista en el mercado y nuestra nueva enseña pretenda introducir otro que, por una u otra razón, presenta ventajas competitivas. El mundo de la franquicia sigue siendo un sector en el que se innova y experimenta de forma continua. Y nuestra obligación, cuando lanzamos nuestra nueva firma, es haber estudiado previamente todas y cada una de las experiencias que son competencia de nuestro proyecto. Este análisis es parte del Plan de Negocio, del Plan de Marketing y del Análisis de Mercado que hemos realizado según comentábamos en lecciones anteriores. En dichos estudios, nos fijábamos especialmente en la comparación con los productos y/o servicios ofrecidos por la competencia, sus precios y características y, especialmente,

las ventajas o desventajas competitivas que iba a presentar nuestra oferta frente a la de esos competidores. Todo eso, como decimos, forma parte de los estudios previos que hemos realizado para el lanzamiento de nuestra firma de franquicia. El análisis que proponemos ahora es diferente, y se trata no de estudiar los productos y servicios de la competencia, sino el "cómo lo han hecho". Es decir, qué modelo de organización de la franquicia ha seleccionado la competencia y con qué grado de éxito. Buscamos descubrir los puntos fuertes y débiles de su organización de franquicias. Así, en este estudio, que hemos denominado "Análisis Estructural Comparativo de la Competencia", deseamos conocer elementos y variables tales como las relativas al tamaño y evolución de la red de franquiciados. - Características de su Centro Piloto y número de franquicias propias. - Número de franquiciados proyectados, con qué ritmo anual se crean nuevos, en qué zonas preferentemente. - Número de franquicias objetivo, con qué distribución geográfica. Deseamos también conocer si la competencia tiene los franquiciados previstos, o por el contrario no han alcanzado sus objetivos, o si los han superado. Nos interesa mucho conocer en qué zonas y porqué desean implantarse en esas y no en otras, y si coinciden con nuestras zonas prioritarias. Por otra parte, resultará muy interesante conocer cómo es la relación de la competencia con sus franquiciados. - Cuáles son sus vínculos de tipo económico, canon de entrada, royalty, etc. - Qué exigencia de inversión, tipo y tamaño de local, zona de ubicación, etc. - Apoyo de la firma matriz, formación, ayuda en la gestión para los franquiciados - Características contractuales (cómo es su contrato de franquicia), qué previsión ofrece a los franquiciados respecto a la evolución del negocio, etc. Toda esta información resultará de gran utilidad. Nos permitirá descubrir matices diferenciadores entre los distintos proyectos de franquicia con los que tendremos que competir en el mercado más allá de las virtudes o defectos de sus productos o servicios. En muchas ocasiones, el éxito o fracaso de un proyecto de franquicia no depende tanto del producto o servicio comercializado, como de la propia estructura de la franquicia, de su estrategia de expansión, de la gestión de la imagen de la firma, de la relación, formación y apoyo a cada uno de los franquiciados o de la motivación de éstos últimos a través de sus relaciones formales con la compañía matriz. Estos factores, que son decisivos en el éxito o fracaso de un proyecto de franquicia, son los que pretendemos conocer y analizar a través del análisis propuesto en esta lección. Por último, no hay que olvidar que puede ser un error pensar que, dado que nuestro producto o servicio tiene notables ventajas sobre otros del mercado, el éxito lo tenemos asegurado. Nada más lejos de la realidad, y del análisis propuesto descubriremos que el modelo de franquicia es, en muchas ocasiones, mucho más complejo que cualquier otro modelo de empresa, y los factores de éxito, a veces, se

encuentran más en las relaciones múltiples entre las partes intervinientes, que en el propio producto o servicio. LECCIÓN 15 A pesar de todo, ¿está decidido a crear la franquicia?. Lo que ha de saber en el punto de no retorno

Hasta este momento, su Plan de Negocio para la creación de una empresa franquiciadora se ha desarrollado en sus ideas y en las de sus colaboradores, y en las mesas de trabajo de sus consultores externos, de su propio equipo (la suya entre ellas) y del equipo asignado al proyecto. Sin duda, habrá invertido recursos y capital en todo el trabajo realizado hasta la fecha. Esta inversión habrá sido mayor o menor, en función de cuál era su plan y de como decidió acometer las fases iniciales. Pero eso es todo, sea cual sea su cifra. En este momento, tiene perfectamente definido el negocio que va a crear, sus colaboradores y consultores lo han aproximado todo lo posible a la realidad del mercado, y el proyecto ya tiene su propia imagen y estrategia. Si decide detenerlo ahora, sólo habrá perdido el capital invertido. Nada más. Si decide seguir adelante, estamos obligados a decirle, como bien entenderá, que su proyecto puede sufrir tres desenlaces posibles: - Si es un fracaso, habrá perdido lo invertido hasta la fecha, los recursos que le quedan por invertir y un coste difícil de evaluar y que supone la pérdida de imagen en el mercado (clientes, proveedores, competencia, financieros, inversores, etc.) al involucrarse su compañía matriz o usted(s) como empresarios o socios, en un proyecto fallido. Este último es difícil de evaluar, pero siempre resulta más elevado de lo deseado o esperado. - Si el proyecto no alcanza los objetivos de satisfacción previstos, pero es recuperable, se verá obligado a invertir más recursos de los proyectados y podría ser que, si no se ataja a tiempo, existiese una pérdida de imagen en los términos antes señalados. La reorientación del proyecto supondrá una nueva asignación de recursos humanos y económicos cuyo mayor peligro será que afecten al desarrollo de la empresa matriz. No obstante, el objetivo de este redireccionamiento de la actividad será conseguir el éxito del proyecto, naturalmente y tras ese proceso, realizado con coherencia y objetividad, es posible que se llegue a recuperar todo lo invertido en recursos e imagen. - La tercera opción es el éxito del proyecto, en mayor o menor medida, con lo cual, previsiblemente, recuperará todo lo invertido, es posible que obtenga recursos adicionales a través de beneficios o volumen de negocio, y la imagen de la empresa matriz, así como su solvencia, se verán fortalecidas. Son tres posibilidades obvias pero, en muchas ocasiones, el ímpetu puesto en un proyecto, supone, como nos demuestra la experiencia, cierto grado de no-observancia de los potencialmente posibles escenarios futuros. El consultor Alan Neville, de FampJ Franchise, dice a este respecto: "La empresa que se dispone a crear una red de franquicias a partir de su actividad, lo hace porque ha desarrollado un concepto de negocio de probado éxito y se ha asentado en la bonanza económica. De este modo, no se puede obviar que crear una red de franquicias

supone un nuevo proyecto empresarial, y como cualquier otro, abocado al éxito o al fracaso. Por tanto, el directivo, ha de plantearse hasta qué punto está dispuesto a arriesgar su negocio ya consolidado vinculándolo a una nueva iniciativa empresarial." Por ello, hemos considerado oportuno realizar este "alto en el camino", ya que a partir de esta lección su proyecto va a salir fuera del ámbito en el que se ha mantenido hasta la fecha, es decir, entre aquellos que han trabajado por desarrollar su Plan de Negocio hasta el más mínimo detalle. En las próximas lecciones nos dispondremos a convertir en público nuestro proyecto, a crear el primer centro piloto, a involucrar a terceras personas físicas o jurídicas que se convertirán en potenciales franquiciados, y a probar el éxito de nuestra idea frente a clientes y/o consumidores. Todo ello va a suponer la implicación de nuevos recursos de todo tipo y a poner en juego la imagen del proyecto empresarial en su sentido más amplio. Siguiendo con su línea argumental, Alan Neville, afirma: "En este punto, existe una decisión sin retorno que el directivo ha de tomar y es evaluar hasta qué grado desea implicar la imagen de la compañía de la que nace el proyecto de franquicia. Comercializar los productos y servicios con la imagen de la compañía matriz tiene sus indudables ventajas para el proyecto, pero también sus riesgos en caso de mal funcionamiento del mismo. Por otra parte, quizá conviniese limitar el riesgo y crear el proyecto alrededor de otra marca diferenciada". La cuestión básica es hasta qué punto desvinculamos la imagen del producto o servicio que comercializa la red de franquicias, de la imagen o marca de la empresa matriz. La respuesta es distinta, según alrededor de qué valor o concepto esté desarrollado su proyecto, veámoslo. - Si su proyecto de franquicia se basa en la comercialización de un producto o servicio cuyo éxito está sustentado en el conocimiento y valoración que el consumidor tiene del mismo (una bebida refrescante o una marca de ropa extraordinariamente conocidas por el consumidor) será difícil que desvincule el proyecto de la empresa matriz. Es la circunstancia de las franquicias que se sustenta en el valor de lo que venden, no en cómo hacen, producen o comercializan lo que venden. - Por el contrario, si su proyecto se basa en una forma de producir, de reducir costes, en un sistema para ofrecer mejor servicio en cualquier área, es decir, cuando el valor de su proyecto se basa en cómo hacen lo que hacen o lo que venden, en esos casos existe la posibilidad de desvincular suficientemente la imagen del proyecto de la imagen de la empresa matriz. Éstas son dos situaciones extremas, y lo habitual es que cualquier proyecto tome un porcentaje de ambos casos para configurar su realidad. Sin embargo, como dice Roland Tavernier "La prudencia y el riesgo son los dos polos entre los que el directivo desarrolla su gestión". En cualquier caso, sirva esta lección para invitar a una reflexión acerca de varios puntos: - En el desarrollo de nuestro proyecto nos disponemos a cruzar el "punto de no retorno", por lo tanto será la última ocasión en la que podrá no comenzar su proyecto minimizando el coste.

- Es la última ocasión de que dispone para medir y evaluar hasta qué punto puede limitar la vinculación de la compañía matriz con el proyecto de creación de franquicias. A partir de las próximas lecciones, entraremos en la fase en la que nuestro proyecto será público y deberá afrontar el reto de enfrentarse al mercado. Buen momento pues para releer la totalidad del Plan de Negocio desarrollado hasta la fecha. LECCIÓN 16 No lo dude: el primer franquiciado debe de ser usted mismo

A lo largo de todas las lecciones anteriores, hemos estudiado y elaborado en todos sus aspectos, nuestro proyecto de creación de una franquicia. En la lección anterior, dábamos por terminada la primera fase, que podíamos denominar teórica, y en la que todo el proyecto estaba desarrollado hasta en sus más mínimos aspectos. En esa lección hablábamos de que ahora se trataba de cruzar el "punto de no retorno" a partir del cual íbamos a experimentar en la práctica la validez de nuestra iniciativa. La red de franquicias, por naturaleza y definición, se debe expandir y crear a través de los acuerdos y contratos con franquiciados. Sin embargo, la práctica totalidad de los especialistas están de acuerdo en que existe un procedimiento previo, pero extraordinariamente beneficioso, antes de iniciar los acuerdos con los primeros franquiciados. Estamos hablando de la creación del centro o centros piloto. Básicamente, un centro piloto es una franquicia tipo que, en lugar de ser fruto del acuerdo con un tercero (el franquiciado), es creada, organizada y gestionada por el propio franquiciador, a modo de "experiencia piloto": Las ventajas de esta forma de proceder son muchísimas, tanto que más que un procedimiento recomendable es una forma de proceder imprescindible. Desde luego, desde el punto de vista de los autores de este curso, nuestra recomendación no puede ser más rotunda: en ningún caso una nueva empresa franquiciadora debería iniciar el proceso de contratación con franquiciados hasta haber experimentado suficientemente su proyecto en uno o varios centros piloto. En esta dirección de opinión, les ofreceremos las recomendaciones y reflexiones de distintos autores. Veamos: "Experimentar es clave, antes de acometer cualquier proyecto de expansión. Los centros piloto nos van a permitir testar cualquier modificación o innovación que pretendamos introducir en el negocio, y ver cómo responde el público, tanto antes de comenzar a franquiciar, como una vez establecida una amplia red de centros franquiciados. Las adaptaciones que se vayan realizando, habrán sido probadas con éxito en el centro piloto. Así actuaremos sobre seguro, cuando se introduzca cualquier modificación para el conjunto de la red. Sin una experiencia previa, podemos asegurar que es casi imposible franquiciar." (Organización Pymesite, Argentina-Miami) "A este respecto, es importante destacar la cantidad de enseñas que se ofertan en el mercado sin pruebas piloto, bajo el argumento de "la idea es muy buena, y no podemos perder tiempo en pruebas; el que pega primero, pega dos veces...". Si bien es cierto que ser primeros siempre será mejor, recordemos que la principal ventaja de la franquicia es ser un negocio probado, y sin proyecto piloto no existe experiencia para los primeros franquiciados." (Javier Rodríguez Losada, economista, revista

Distribución y Consumo, núm. 42) "Ahora, cuando la franquicia en España es una sólida realidad como sistema de comercialización de productos y servicios, es un buen momento para asegurarnos que su desarrollo sigue apoyándose en las cualidades básicas que la definen. El Código Deontológico Europeo, cuya aplicación defiende la A.E.F., señala en sus "principios directivos" que la primera de las obligaciones del franquiciador es: haber explotado con éxito un concepto de negocio, durante un período de tiempo razonable y, como mínimo, una unidad piloto antes de poner en marcha la red de franquicia. (Xavier Vallhonrat Llurba, presidente de la A.E.F. -Tormo y Asociados-). De todo ello, debemos concluir que es casi una necesidad crear un centro piloto donde poner a prueba, por primera vez, toda la estrategia de nuestro proyecto de franquicia. No obstante, esto no debe verse sólo como una obligación, sino como un mecanismo para mejorar la eficacia del proyecto. Los centros piloto pueden ser de dos tipos: 1. Centro piloto que es propiedad del franquiciador y es gestionado por él mismo. 2. Centro piloto que es propiedad de un tercero (franquiciado piloto) y es gestionado por él mismo. En este caso, el franquiciador ofrece determinadas ventajas de tipo económico, financiero y de gestión al propietario del centro piloto por el servicio que éste le presta para experimentar su proyecto de franquicia y ser el primero de la red. En nuestra opinión, siempre que se pueda, debe seleccionarse la opción a), y solamente debería optarse por la opción b) en aquellos casos en los que el proyecto ya nace con una importante experimentación previa por parte de la empresa matriz. Las funciones principales del centro piloto son las siguientes: 1. Permite al franquiciador poner a prueba la totalidad de su modelo de negocio y la estrategia planteada para el mismo. De esa prueba, surgirán las modificaciones del proyecto que serán probadas en el propio centro piloto. 2. Comprobación de las magnitudes económicas del proyecto, y de la validez de los presupuestos, así como la validación de los márgenes y costes de explotación, lo cual será un elemento básico de información en el proceso de contratación con franquiciados. Todos los futuros franquiciados necesitarán disponer de estimaciones reales sobre la rentabilidad del negocio. 3. Realización de pruebas que permitan la continua mejora y adaptación de la aplicación práctica del proyecto desarrollado por el franquiciador. 4. Análisis de las dificultades que el franquiciado se encontrará para poder aplicar el modelo de negocio proyectado por el franquiciador. 5. Además de todo ello, el centro piloto mantiene su validez y utilidad, no sólo en la fase de lanzamiento del proyecto, sino durante toda la vida de la compañía. El franquiciador ha de pensar que, a lo largo del tiempo, querrá introducir mejoras o modificaciones en el modelo de negocio o en la estrategia del negocio, además, recibirá propuestas que le llegarán desde distintos puntos de la red de franquicias. Por todo ello, seguirá necesitando del centro piloto donde experimentar la validez de todo ello. Por estas y otras razones, el centro piloto se convierte más que en una obligación, en

una herramienta fundamental para el correcto desarrollo del proyecto. Así mismo, y aunque pueda parecer paradójico, la creación del centro piloto, habitualmente, permite acelerar el proceso de creación de la red de franquiciados. De este modo, la puesta en marcha del centro piloto puede suponer un período más o menos prolongado durante el cual la red de franquiciados no se expande (no es recomendable iniciar su expansión hasta que no se realizaron todas las comprobaciones señaladas anteriormente en el centro franquiciado y éste ha estado funcionando correctamente durante un período de tiempo más o menos suficiente). Pero una vez finalizado el proceso de prueba, alcanzar los acuerdos con franquiciados es mucho más sencillo, ya que estos no tendrán que incorporarse a un modelo de negocio teórico, sino que podrán comprobar su validez de forma real en el propio centro piloto. El centro pilo tiene otras muchas ventajas; así, sirve de lugar de entrenamiento para los nuevos franquiciados y es un permanente laboratorio de pruebas para nuevas iniciativas. En ningún caso, el franquiciador debe olvidar que los presentes y futuros franquiciados no son sólo clientes, sino también son, en cierto modo, socios de su actividad. Así, el franquiciador, y por tanto el proyecto, sólo puede obtener el éxito si sus franquiciados obtienen a su vez el éxito en cada uno de sus centros. Por ello, el centro piloto hace las funciones de filtro, de forma que a la red de franquiciados solo lleguen las estrategias, los productos, los procedimientos y, en definitiva, los elementos del modelo de negocio que han probado su éxito en él.

LECCIÓN 17 Póngase en el lugar del franquiciado. ¿Qué esperan de usted?

En lecciones anteriores hemos intentado transmitir la importancia de la figura del franquiciado en el proyecto de creación de una franquicia. Tanto es así que, autores como Joseph Levington dicen, no sin cierto radicalismo, en su "Franquicias, modelo del futuro": "Si usted tiene producto y mercado, pero no tiene una red de franquiciados satisfecha, usted no tiene negocio. Si por el contrario, tiene una red de franquiciados eficaz y comprometida, seguro que podrá encontrar productos y servicios que situar en el mercado. Ahí, tiene negocio. Una franquicia se debe crear pensando en los franquiciados, no en el tipo de producto o mercado. Si usted tiene una red de franquiciados eficaz, podrá crear cualquier franquicia en el futuro". La afirmación del autor nos parece, quizá, un poco exagerada, pero revela la gran importancia que el franquiciado tiene en el sistema de franchising. De hecho, y aunque sea una obviedad, sin franquiciados, no hay franquicia. Si recapitulamos sobre los temas tratados hasta ahora, aún a riesgo de simplificar excesivamente, podemos decir que la creación de un negocio basado en un sistema de franquicias se sustenta sobre dos pilares. 1º.- Un modelo de negocio exportable y franquiciable, de probado éxito. 2º.- Una red de franquiciados eficaz y homogenizada alrededor de un modelo de negocio. Respecto al primer elemento, ya hemos hablado a lo largo de las lecciones anteriores. Ahora nos centraremos en el segundo "pilar básico" del sistema de

franquicias. Su nueva compañía, desarrollada a través de la franquicia, puede medir el éxito por dos parámetros generales. Por una parte, por el volumen global de negocio (operaciones) y margen de beneficios (es decir, como cualquier otra empresa); por otra parte, por el tamaño de su red de franquicias o número de franquiciados. En términos también generales, toda empresa basada en un sistema de franquicia tiene como objetivo su expansión en número de franquiciados, hasta un tamaño determinado que no provoque la saturación geográfica. También en anteriores lecciones, hemos hablado de que la franquicia crea su negocio "con los franquiciados", no "sobre los franquiciados". Es decir, en un grado muy elevado, su responsabilidad como franquiciador es asegurarse el éxito empresarial de todos y cada uno de los franquiciados basándose, sobre ello, el éxito de la franquicia de forma global. Por esta razón, la incorporación de nuevos franquiciados, el cómo se hace y con qué se hace, se presenta con una importancia vital para el desarrollo del negocio. La incorporación de un franquiciado, como gran parte de las cuestiones que implican la gestión de cualquier empresa, se basa en la negociación. Y el éxito de esa fórmula se articula en este caso en la negociación entre franquiciador y franquiciado. Por tratarse de una negociación, el éxito de la misma radica en el grado de satisfacción que ambas partes alcancen. También, como en toda negociación, resulta muy aconsejable pensar "qué desea conseguir" la otra parte. Basándonos en este razonamiento, aconsejamos al lector que observe la siguiente cuestión: ¿Por qué alguien deseará incorporarse como franquiciado a nuestro proyecto? Y alrededor de todo esto, hemos elaborado algunas pautas que, en nuestra opinión, garantizan el éxito de la relación franquiciador-franquiciado y, por extensión, el éxito del proyecto de creación de la red de franquicias. Veámos cuáles son. 1º.- Es la regla de oro: nuestra empresa franquiciadora tendrá éxito en la medida en que todos y cada uno de los franquiciados alcance individualmente el éxito. a) Si los franquiciados obtienen beneficios, los beneficios de la empresa matriz se incrementan. b) Si los franquiciados alcanzan el éxito, nos será relativamente sencillo encontrar nuevos franquiciados. c) Si nuestros franquiciados no se encuentran satisfechos y no cubren sus expectativas o, lo que es peor, las expectativas que nuestra insignia les había creado, la "publicidad negativa" será muy difícil de corregir, y ampliar la red de franquiciados se convertirá en una tarea prácticamente imposible. 2º.- Considere que el franquiciado adopta un doble perfil. Por una parte tiene características que le hacen comportarse como un socio o colaborador de la franquiciadora matriz. Por otra parte, mantiene características que lo convierten en cliente de la franquicia, pues al fin y al cabo, adquiere productos y servicios de la insignia con el fin de comercializarlos (según qué tipo de franquicia se trate podría haber excepciones a esta regla). Esto ha de tenerse presente, y en las relaciones con el mismo hay que pensar en qué momento predominan unas

características u otras. 3º.- ¿Qué espera un franquiciado de la empresa matriz?. Ésta es la pregunta clave, pues sencillamente eso es lo que el franquiciador debe ofrecerle. En siete puntos podemos resumir este aspecto de la cuestión. El franquiciado espera que se le ofrezca: a) Un modelo de negocio que ha probado su funcionamiento En efecto, como dice Jordan Been: "El franquiciado es un empresario, pero menos". Así es, en cierto modo. El franquiciado es un inversor que arriesga su capital. Pero desea arriesgarlo con un grado de seguridad superior al de otro tipo de empresarios. Espera encontrar (y que así se le demuestre) un modelo de negocio de probado éxito. No desea arriesgar en iniciativas propias. Invierte en iniciativas que otros han demostrado que funcionan. Además, desea saber con exactitud qué, cómo y cuándo, le va a suponer su inversión. Ante esta demanda, el franquiciador ha de preparar suficiente y exhaustiva documentación que acredite que el modelo de negocio funciona y ha sido probado en la práctica (de ahí la importancia de los centros pilotos). Ha de disponer de un Plan de Negocio personalizado para cada franquiciado en el que quede claro qué, cómo y cuándo ha de invertir. b) Formación Habitualmente, el franquiciado está dispuesto a invertir en un sector del que desconoce todo. Así mismo, se da el caso en muchas ocasiones, en las que el nuevo franquiciado no tiene ninguna preparación previa como empresario o gestor. Por esto, una de las demandas más importantes (y una de las que más seguridad le otorga) es la capacidad y disposición para la formación por parte del franquiciador. Éste ha de asegurarse de que cuenta con sistemas que permitan convertir al nuevo franquiciado en un experto en el sector en cuestión y, además, de que conoce todos los elementos necesarios para gestionar y dirigir con éxito su nuevo negocio. Esta formación en la gestión se realiza, habitualmente, a través de extensos y completos manuales de procedimientos y protocolos, en los cuales se detallan minuciosamente todos los elementos de la gestión, por pequeños que sean, del nuevo negocio en franquicia. c) Estrategias definidas El nuevo franquiciado no desea aventuras. Si deseara aventuras se embarcaría en las propias. Quiere saber con exactitud adónde va y cómo llegará. Quiere conocer cada detalle de cómo será su recorrido por el mundo empresarial. Quiere conocer qué estrategia va a seguir la empresa matriz y en qué sentido y aspectos le afectará. En definitiva, no quiere dudas en el franquiciador. Espera de él que le explique con detalle cuál es la estrategia global y particular de la firma. d) Rentabilidad El franquiciado invierte, sobre todo, con un fin: obtener rentabilidad de su inversión. Para ello, espera del franquiciador que le entregue, y

demuestre en la medida de lo posible, un Plan de Negocio en el que se detalle qué rentabilidad va a obtener a su inversión, cuándo y cómo. Además, en la mayor parte de los casos, deseará que se le demuestre que, en otras experiencias, las previsiones se han cumplido con claridad. e) Posibilidades de crecimiento En muchos casos, el franquiciado, especialmente si su perfil se aproxima más al del emprendedor que al del inversor, pretenderá que se le demuestre que, incorporándose a la insignia, tiene posibilidades de crecer y expandirse. Es decir, necesitará que se le demuestre que su vinculación a la compañía le ofrece posibilidades de desarrollarse profesionalmente y de hacer valer sus habilidades. En esto, el conocimiento claro y preciso de la cultura empresarial de la firma será de vital importancia. f) Consideración Los franquiciados son, sobre todo, personas. Y en la mayor parte de los casos, esperan que se les trate con deferencia. No sólo van a invertir su dinero, sino su futuro y su tiempo. Así, esperan consideración por sus esfuerzos, pero sobre todo por sus ideas y opiniones. Siempre les resultará más atractivo incorporarse a una organización participativa, que a una jerárquica e impositiva. La comunicación, nuevamente, se torna una herramienta de gestión fundamental. g) Apoyo Por último, y por encima de todo, el emprendedor o el inversor que deciden incorporarse a una franquicia buscan apoyo, es decir, no sentirse solos. Desean y esperan una organización que les apoye en todos los momentos de su gestión, organización, iniciativa y, especialmente, en los momentos de dudas o incertidumbre. Si el franquiciador incorpora a su modelo de negocio la estructuración de los canales de comunicación y apoyo, el valor de su franquicia se incrementará notablemente. En definitiva, si usted ha decidido crear una empresa franquiciadora, ha de saber que ha elegido un modelo participativo de negocio. Por tanto, el valor de las partes, sus franquiciados, son pilares básicos de su estructura y ha de velar porque se sientan satisfechos. Con ello, conseguirá que siempre apoyen su iniciativa, incluso en momentos difíciles (que, con tiempo, siempre llegan). Piense en sus franquiciados como un elemento fundamental (socios y clientes) de su negocio, y anticípese a sus necesidades. En la medida en que todos y cada uno de ellos se sientan respaldados y apoyados por la firma matriz, el éxito de su organización será más sólido y seguro.

LECCIÓN 18 El plan de negocio para el franquiciado. Dígale qué le va a costar y cómo va a ganar lo que debe ganar

En la anterior lección sugeríamos que el franquiciador, en el marco de sus relaciones con los franquiciados, ha de "ponerse en el lugar de ellos" y pensar qué es lo que un franquiciado puede esperar del franquiciador. Esta información se recoge en varios informes y documentos que el franquiciador le entrega al franquiciado. Son diferentes de una franquicia a otra, pero básicamente son dos: a) Plan de Negocio b) Manuales de funcionamiento Esta información se le ofrece al franquiciado cuando ya existe por su parte un cierto compromiso (que puede y debe documentarse) de su interés por incorporarse a la franquicia. En esas páginas anteriores, decíamos que, sobre todo, el franquiciado espera recibir la información acerca de cómo desempeñar la gestión de su nuevo negocio y, sobre todo, conocer qué le va a costar y qué beneficio puede obtener. En esta lección nos ocuparemos del primero de esos documentos citados. Esto se recoge en un documento de vital importancia que el franquiciador entrega al franquiciado y que, aunque se le denomina de varias formas, se trata de un Plan de Negocio. El Plan de Negocio ha de recoger el desarrollo esperado del negocio que se pone en manos del franquiciado y las magnitudes económicas del mismo. Básicamente, se trata de un Plan de Negocio standard, pero con adaptaciones parciales al modelo de negocio de franquicia. Un buen índice de desarrollo, para el Plan de Negocio a ofrecer al franquiciado, sería el que a continuación exponemos. No obstante, aunque existen elementos necesarios e imprescindibles en el mismo, el Plan de Negocio no sigue un esquema predefinido ni fijo, por lo que el franquiciador podrá desarrollar el que estime necesario. En cualquier caso, y sea cual sea el modelo finalmente adoptado, habrá de informar con claridad de: a) Recursos de todo tipo que será necesario aplicar por parte del franquiciado. b) Recursos y apoyo de todo tipo que el franquiciador ofrecerá al franquiciado en el desarrollo de su negocio. c) Comportamiento previsto de la franquicia desde el punto de vista económico (qué beneficios se obtendrán, cómo y cuando). d) Un manual completo, basado en la experiencia, de cómo gestionar el nuevo negocio. e) En general, todos los aspectos que permitan al franquiciado asegurarse todo lo posible el éxito del negocio y el desarrollo previsible del mismo durante los primeros años. Un Plan de Negocio básico, se podría componer a partir de los siguientes puntos: I.- Visión de Conjunto a) General a. Actividad de la marca b. Ámbito y territorialidad c. Organización general de la franquicia d. Extensión y estructura de la organización e. Los factores de éxito de la franquicia de forma global f. Los factores críticos del éxito para el franquiciado b) Plan de inversiones

a. Inversiones necesarias en infraestructuras b. Requisitos necesarios (mínimos y deseables) de inversión c. Presupuesto de inversiones a lo largo de tres años c) Planteamientos operacionales a. El Plan de Mercado. Análisis, suposiciones y necesidades en relación con: i. Clientes ii. Productos y servicios iii. Evaluación de la competencia iv. Precios v. Promoción y ventas b. Operaciones de producción y distribución c. Evaluación de la competencia d. Política de precios e. Política de promociones y ventas d) Personal a. Necesidades y política de personal b. Política de remuneración del personal c. Necesidades de recursos humanos d. Organización de la plantilla. Organigrama e) Situación Financiera a. Necesidades y evolución de la disponibilidad de efectivo b. Evolución de costes y gastos c. Activo operativo necesario f) Administración a. Operaciones y procedimientos cotidianos b. Idoneidad del sistema contable c. Controles internos d. Conexión de la administración del franquiciado con la organización g) El entorno comercial a. La economía global b. Cambios y tendencias demográficos. Análisis global del mercado. c. Intervención e influencia de las decisiones de política nacional sobre nuestro negocio. Tendencias h) Aportaciones del empresario-franquiciado II.- Objetivos comerciales concretos y prioritarios. Volumen de ventas esperados a) Consideración de varios escenarios posibles. (Tres, al menos) b) Puntos críticos en la política comercial III.- Planes de actuación. IV.- Presupuestos. (Son varios los que se pueden incorporar pero, como mínimo, los siguientes): a) Flujo de efectivo o caja b) Ingresos. Evolución de facturación y períodos de cobro c) Gastos. Evolución de compras y períodos de pago d) Evolución de inversiones e) Otros parámetros evolutivos de importancia V.- Ejemplos concretos de franquicias reales. Desarrollo del primer año VI.- Planes de formación a cargo de la franquicia VII.- Publicidad y promoción

a) Campañas de publicidad a realizar por el franquiciador b) Campañas de publicidad a realizar por el franquiciado c) Distribución de los costes de publicidad y promoción d) Estudio del efecto de las campañas de publicidad y promoción sobre las ventas. VIII.-Manual de Imagen Corporativa Como señala Morgan Backfort, "El franquiciado espera encontrar en el Plan de Negocio, una visión real y concreta de cómo será la actividad empresarial que va a emprender". Y este aspecto es muy importante: "una visión real". En ningún caso el franquiciador puede pretender dibujar una visión idílica del futuro negocio, con el fin de que el franquiciado tome la decisión de incorporarse a la franquicia. Esta práctica, muy perseguida en países de gran tradición en la franquicia, sólo reporta problemas a las partes en un plazo mayor o menor de tiempo. El Plan de Negocio ha de ofrecer siempre una visión rigurosa, basada en la experiencia, de cómo es el desarrollo previsto del negocio. En ningún caso hay que olvidar que el franquiciado es una persona que acepta incorporarse a nuestra organización para compartir riesgos y esfuerzos. Un Plan de Negocio no ajustado a la realidad, sólo conducirá al descontento, al desconcierto y a la rotura del elemento más importante de una franquicia: su red de franquiciados.

LECCIÓN 19 Ya lo tenemos todo: creemos los manuales para el franquiciado

A lo largo de estas lecciones, hemos dicho en muchas ocasiones, que el éxito de la empresa franquiciadora y, por tanto, de la franquicia, se basa en la suma individualizada del éxito de cada franquiciado. Asimismo, un porcentaje de ese éxito, reside en la homogenización de todos los aspectos inherentes al negocio de cada franquiciado. De hecho, la red de franquicias, aunque está formada por la suma de varias empresas independientes, debe presentar en el mercado un comportamiento único, uniforme, homogéneo y coordinado. Dos son los aspectos básicos que permiten y facilitan este comportamiento de la red de franquiciados. Por una parte, la comunicación, es decir, la calidad y volumen del flujo de información circulante desde el franquiciador al franquiciado, y viceversa. Por otra parte, los mecanismos de formación por los cuales la cultura empresarial del franquiciador y su enseña se transmiten de forma continua al franquiciado. Así, comunicación y formación, se convierten en los elementos fundamentales de cohesión y homogenización de la franquicia. En esta lección hablaremos de la formación como pilar fundamental del buen funcionamiento de la red de franquicias. La formación del franquiciado comienza en el mismo instante de su incorporación a la red. Es más, en algunas ocasiones comienza antes de su incorporación definitiva, con el fin de que el franquiciador pueda evaluar parcialmente la idoneidad del candidato. Dos son los elementos fundamentales de esa formación inicial. - El curso de formación que habitualmente el franquiciador ofrece (e impone) al nuevo franquiciado. Es muy habitual que este curso de formación se desarrolle en un Centro Piloto propiedad del franquiciador (de ahí la importancia del mismo y que en lecciones anteriores señalábamos). Al realizarse en un establecimiento en funcionamiento, el franquiciado puede conocer y aprender directamente la realidad cotidiana del modelo de negocio y su gestión. Es quizá, la formación más efectiva, rápida y rentable. - Los manuales de franquicia. Entendemos por manuales de franquicia, el conjunto de instrucciones, ordenadas en libros, por el cual el franquiciador transmite los modos de

funcionamiento de su modelo de negocio de probado éxito. Los manuales son la pieza fundamental, el "alma mater" del contrato de franquicia y es, básicamente, la documentación por la cual el franquiciador transmite al franquiciado su "know-how" o "saber hacer", en relación con el negocio. Los manuales de franquicia tienen, al menos, una doble importancia. Por una parte son, como hemos señalado, parte del objeto del contrato de franquicia que se transmite al franquiciado. Es el "conocimiento" que otorga valor al negocio de franquicia y por el cual el franquiciado está dispuesto a pagar. Es por tanto un elemento de valor. Por otra parte, el manual de franquicia permite al franquiciador "imponer" una serie de procedimientos, normas, técnicas, etc. que le aseguran: - La homogenización y uniformidad de la red - La transmisión correcta de la imagen de la franquicia - La correcta gestión (en busca de la obtención de valor) de cada una de las unidades de franquiciados. - Los mecanismos de control de la gestión necesarios para poder supervisar la parte de la actividad que le interese de cada franquiciado. Es decir, uniformidad, homogeneidad, imagen corporativa, gestión y control, son los elementos básicos que controlan los manuales de franquicia. La elaboración de los mismos, es una tarea ardua, técnicamente compleja, meticulosa, exhaustiva, y que debe ser realizada por especialistas. No sólo deben ser rigurosos y amplios (para que abarquen todas las facetas posibles de la actividad del franquiciado), sino que deben resultar didácticos con el fin de facilitar la aplicación por parte del franquiciado. No olvidemos que su función primordial es doble, transmitir conocimiento y formar. Esa formación se produce, al menos en tres fases o estadios. - A través de los manuales de franquicia, que adoptan dos aspectos: la teórica y la práctica, que se complementa con la formación en las instalaciones y/o Centro Piloto. - A través de los sucesivos procesos de formación continua y periódica que el franquiciador debe mantener con todos los franquiciados. - A través de los servicios que, en el marco del contrato, el franquiciador preste a los franquiciados (todo tipo de asistencia técnica, profesional, asesoramiento, etc.) Como decíamos, los manuales revisten una importancia enorme y deben ser realizados por expertos. El tipo y número de manuales varía mucho de una franquicia a otra. Nosotros, desde el punto de vista de la experiencia, hemos definido ocho que creemos que sintetizan todos los casos que se pueden dar. Según el tipo de franquicia, se dará más o menos importancia a uno u a otro, y tendrán mayor o menor extensión, o se agruparán varios en uno sólo. Los que hemos definido son los siguientes: - Manual de Administración. Recoge todas las técnicas, sistemas, métodos, procesos y controles administrativos, generales y específicos, relativos a las tareas administrativas del negocio y de la empresa. - Manual de Productos y Servicios. Que incluye la descripción pormenorizada de todos los servicios o productos que se comercializan, con sus características, normativa aplicable, aspectos técnicos, etc. - Manual de Aprovisionamientos. Que incluye todos los controles de stocks y procedimientos por los que la empresa franquiciadora abastece al franquiciador de sus productos o servicios. - Manual de Marketing y Operaciones Comerciales. Que incluye todos los métodos, actividades, gestiones, campañas y operaciones que debe realizar el franquiciado con el fin de incrementar el número de clientes y/o la cuota de mercado. Es decir, con el fin de alcanzar los objetivos de ventas previstos. - Manual de Recursos Humanos. Que incluye todas las operaciones de definición de perfiles, selección de personal y su contratación, retribución y organización. - Manual de Procedimientos. En el que se incluye, de forma general, el desarrollo de

todos los mecanismos, procedimientos y operaciones no incluidos en el resto de manuales, tales como limpieza, horarios, atención al público, comunicación con la empresa matriz, informes periódicos, reuniones de trabajo, etc. - Manual de Establecimiento. En el que se define completamente qué características, equipamiento, decoración, ubicación, distribución, etc. ha de mantener el establecimiento o local donde se desarrolla la actividad del franquiciado. - Manual de Imagen Corporativa. En el que se determinan por completo todas las normas de identidad de marca, aplicaciones de la misma e identidad visual del negocio. Como decimos, este conjunto de manuales son un elemento importantísimo de la transmisión del "saber hacer" de la empresa franquiciadora para sus franquiciados, y como tal han de ser cuidados. No obstante, en relación con ellos, han de preverse dos cosas más. - Los manuales han de ser revisados, completados y ampliados periódicamente. Es decir, no han de concebirse como "algo cerrado" sino que su actualización ha de realizarse de forma periódica con el fin de que mantengan una vigencia permanente. - Ha de tenerse en consideración que deben establecerse los canales de supervisión adecuados con el fin de comprobar periódicamente que: o El franquiciado conoce, entiende y aplica los manuales perfectamente. o Que cada unidad de negocio se comporta como está previsto en los manuales. o Que el mercado-realidad, las franquicias, sus unidades de negocio y lo establecido en los manuales, se comportan de forma adecuada y coherente. Desde el punto de vista práctico, resulta muy importante que el franquiciador se ocupe y esfuerce, aplicando los recursos necesarios, en que: - El franquiciado perciba el conjunto de manuales como algo de gran valor. Estas nociones aquí expuestas, constituyen los elementos más importantes (pero no los únicos) en relación con los manuales de franquicia. Y éstos, a su vez, constituyen la esencia misma de la franquicia. Así, como final, citaremos al profesor Alan D. Senge, que dice textualmente: "Su importancia (la de los manuales) es tal, que a muchos clientes les hemos recomendado que se decidieran a crear su red de franquicias sólo cuando habían sido capaces de crear unos manuales de calidad. De nada sirve que el proyecto sea correcto, sino se es capaz de transmitir su valor a unos manuales eficaces. La calidad de los manuales debe de estar a la altura de la importancia y calidad del proyecto".

LECCIÓN 20 ¿Dónde queremos los franquiciados y porqué?

El tema de la distribución geográfica de la red de franquicias es uno de los más complejos de plantear. Intervienen muchos y diferenciados elementos. El tema de la distribución geográfica de la red de franquicias es uno de los más complejos de plantear. Intervienen muchos y diferenciados elementos. Evidentemente, el espacio disponible para este curso no nos permite un desarrollo excesivamente amplio. Por ello, hemos preferido plantearlo desde un punto de vista eminentemente práctico. Vamos a estructurar la lección a través de un proceso de recomendaciones acerca de cómo afrontar la cuestión. La primera regla debería ser la siguiente: El franquiciador tiene que establecer un modelo teórico de distribución geográfica de su red. Es decir, debemos determinar dónde y cuántos franquiciados querríamos en el caso óptimo. Este supuesto es el que denominamos MDGO (Mapa de Distribución Geográfica Óptimo). Para determinarlo,

debemos realizar algunos estudios previos. En primer lugar deberemos plantearnos el perfil de los clientes tipo de nuestros centros franquiciados. ¿Son toda la población? ¿Tienen una edad determinada? ¿Tienen un nivel económico determinado? ¿Hombres o mujeres?. Una vez realizado este análisis, deberemos desarrollar un mapa de dónde se encuentran mayoritariamente estos clientes potenciales. ¿En las ciudades? ¿En los núcleos rurales? ¿En determinados barrios de cada ciudad? ¿En los centros industriales? ¿En los centros de oficinas? ¿En las zonas residenciales?. Es decir, determinaremos la distribución geográfica de nuestros potenciales clientes. Después de este estudio, que debería ser encargado a los profesionales adecuados, deberíamos disponer de un mapa geográfico con la distribución y densidad de nuestros potenciales clientes. Es decir, un mapa que nos informe dónde se encuentran y con qué densidad, los clientes a los que nuestros centros franquiciados desean llegar. Ya tenemos analizado de forma general el mercado potencial. Ahora deberemos plantearnos como incidir en él. Analicemos un centro franquiciado modelo. ¿A cuantos clientes puede atender? ¿A qué distancia del centro viven o trabajan estos clientes? ¿Cuál es la distancia máxima que un cliente recorrerá para llegar a nuestro centro franquiciado? Aquí existen tres factores que combinar: densidad de ubicación de potenciales clientes, capacidad de cada centro para atender un número determinado de clientes, distancia máxima que un cliente está dispuesto a cubrir para llegar a un potencial centro franquiciado. Con esos elementos podríamos determinar dónde deseamos preferentemente cada centro y cuantos centros necesitamos para cubrir y atender un determinado espacio geográfico. Después de este estudio, también deberíamos poder clasificar nuestras ubicaciones deseadas en varios tipos o preferencias. Habrá una tipología preferente, que será aquella en la que el centro franquiciado pueda alcanzar un mercado óptimo por densidad de potenciales clientes y distancia física hasta el centro. Habrá otras ubicaciones, de menor interés, en función de que tengan menor densidad de potenciales clientes y, por lo tanto, una mayor dispersión de los mismos y una mayor distancia al centro franquiciado. El franquiciador deberá plantearse una política de preferencias a la hora de realizar la apertura de nuevos centros. En un primer momento deberá concentrar sus esfuerzos, recursos y medios de comunicación (sean cuáles sean estos) en aquellos centros que se aproximen más a la ubicación óptima o preferente anteriormente señalada. Este proceso de determinación de dónde y cuántos franquiciados deseamos, es de vital importancia. Debe de obedecer a un plan determinado en el que el control de cómo se desarrolla debe pasar a manos del franquiciador. En este sentido, en nuestra experiencia de consultores, hemos visto como varios buenos proyectos de franquicias se han visto muy mermados, ralentizados o deteriorados por una política de apertura de centros poco planificada. Es mejor disponer lo antes posible de unos pocos franquiciados, pero ubicados en las zonas adecuadas, que tener una red muy amplia pero que no cubra adecuadamente las zonas o mercados preferentes. Una mala política de planificación de crecimiento de la red de franquiciados produce un efecto de demora en la obtención de resultados, merma la generación de negocio y lleva a incorporar franquiciados con menor resultado económico. La mejor publicidad para una red de franquicias es disponer de un grupo selecto de franquiciados con alta rentabilidad y ubicados en los lugares en los que más negocio generen. El resumen de todo señalado podría ser éste: 1º.- Defina cuáles y cómo son los clientes de sus franquiciados. 2º.- Determine dónde se encuentran, dónde se concentran y que distancia están dispuestos a cubrir para llegar a su franquiciados. 3º.- Determine el volumen óptimo de clientes que un franquiciado puede atender.

4º.- Distribuya el territorio en zonas o mercados a cubrir por cada franquiciado en función de la densidad de potenciales clientes, el número de clientes que puede atender cada franquiciado y la distancia entre centro y cliente. 5º.- De este análisis, obtendrá un mapa del territorio en el que sabrá cuantos franquiciados puede llegar a tener y dónde se deberían encontrar. 6º.- Distribuya en categorías las distintas franquicias en función de la rentabilidad y volumen de negocio previsto para cada zona y en función de la densidad e importancia de los potenciales clientes. 7º.- Diseñe un plan de generación y ampliación de la red de franquicias. Este plan ha de contemplar objetivos preferentes, plazos y recursos aplicados a la obtención de franquiciados. 8º.- Concentre sus esfuerzos en la obtención de los franquiciados de las zonas preferentes. Ellos serán su mejor publicidad para ampliar, posteriormente, en otras zonas, su red de franquicias. 9º.- Si obvia sus principios de preferencia obtendrá una red de franquiciados de menor calidad y rentabilidad. 10º.- Es preferible una red pequeña pero centrada en los mercados fundamentales que una red amplia pero que no cubra los mercados importantes. Por último, volveremos a insistir en que la planificación en la creación y ampliación de la red de franquicias es un elemento primordial para el lanzamiento con éxito de la misma. Es un error cambiar calidad por cantidad. Existen franquicias mundiales con muy pocos franquiciados pero ubicados en los lugares más selectos de las principales ciudades del mundo y que son conocidas en todo el planeta. No obstante, este es un análisis dimanante de la segmentación de los clientes potenciales. Este análisis debe de ser muy certero y fino, ya que es previo a todas las demás decisiones, y de él depende el modelo de red de franquicias que se determine. Como en otras facetas de la creación de una franquicia, la definición y planificación previas, así como el ajuste de la acción a la planificación, se convierte en la principal de las herramientas de éxito del proyecto.

LECCIÓN 21 Hablemos de dinero. ¿Dónde tiene Vd. su negocio, en el canon de entrada o en la relación con el franquiciado?. ¿Para qué sirve el canon de entrada?

El canon de entrada también suele conocerse como derecho de entrada, cuyo significado es idéntico. El canon de entrada es un elemento clásico e importante del concepto de franquicia. Pero, ¿se ha preguntado alguna vez para qué sirve el canon de entrada en una franquicia? En enero de 2002, en una conferencia que Jesús Santos dio en el Club de Negocios Iberoamericanos de Madrid, cuyo título era "La franquicia como sistema de penetración en nuevos mercados", expuso la siguiente reflexión que transcribimos literalmente: "Veamos las cosas desde un punto de vista externo. Nos encontramos con una organización (la suya) que desea expandirse. Y para ello busca una serie de personas (los franquiciados) que además de trabajar para su organización, están dispuestos a invertir su dinero en el proyecto. Y no contentos con esto, además, les cobramos una cantidad que denominamos canon de entrada. Podría parecer abusivo, incluso irónico. Pero no es así." La reflexión de Santos tiene mucha racionalidad, pero lo cierto es que el 90% de las empresas que crean una franquicia, mantienen el canon de entrada entre sus condiciones de adhesión a la red. Vd. que ha venido leyendo los distintos capítulos de este manual, se encuentra en este

momento en la tesitura de definir cómo van a ser y dónde se encuentran (lección anterior) los franquiciados que formarán su red de franquicias. En este punto, ha de definir, exactamente, las condiciones en que cada uno de esos franquiciados pasará a formar parte de su estructura. Para ello, define muchos aspectos que deberá exigir a los candidatos (lugar de desarrollo del negocio, disponibilidad de un local y sus características, acreditación de capacidad para realizar la inversión prevista, etc.). Entre estos elementos que ha de definir, se encuentra el canon de entrada. Es decir, en primer lugar, si va a exigir un canon de entrada o no. En segundo lugar, en el caso de que se decida que exista el canon de entrada, tendrá que definir su cuantía. Podría ser una tentación considerar la percepción del canon de entrada como una fuente de ingresos o negocio por parte del franquiciador. La cuestión es opinable, pero pensamos (y así lo hemos defendido y argumentado en las lecciones anteriores) que para que la franquicia funcione correctamente, es indispensable que la concepción de la misma por parte del franquiciador sea muy clara: el éxito de la franquicia, y por tanto del franquiciador, reside en la suma de los éxitos de cada franquiciado. Por tanto, el negocio se encuentra en la medida en que cada franquiciado convierta en un buen negocio su experiencia. En ningún caso, el franquiciador debe obtener su éxito a costa de los franquiciados, sino con los franquiciados. Aunque pueda parecer una argumentación "conceptual", lo cierto es que, en nuestra opinión, es fundamental. De igual modo, el canon de entrada en ningún caso puede convertirse en parte del negocio del franquiciador, es decir, el franquiciador no puede contemplar el canon de entrada como un beneficio de la franquicia. Entonces ¿por qué introducimos el canon de entrada en las relaciones entre franquiciador y franquiciado? Son varias las razones. Veamos algunas. En primer lugar, nada más adherirse a la red de franquicias, el nuevo franquiciado obtiene un valor inmediato que es el know-how, el saber hacer, la experiencia del franquiciador y el conocimiento del negocio que el franquiciador deposita y entrega al nuevo franquiciado. Esta transmisión se materializa en toda la información, documentación, manuales, etc. que el franquiciador entrega al franquiciado. De este modo, el franquiciado adquiere, percibe y posee, de forma irreversible, un conocimiento del que antes carecía. De este modo, el canon de entrada puede considerarse una contraprestación que el franquiciador cobra por la entrega de ese conocimiento. En este caso, la valoración de esa percepción es una evaluación que solo el franquiciador puede determinar. Por otra parte, otra manera de considerar el canon de entrada es la siguiente. Desde que el franquiciador decide crear la franquicia, hasta el momento en el que puede iniciar el proceso de incorporación de franquiciados ha pasado un tiempo en el que el franquiciador ha invertido una determinada cuantía económica en desarrollar y preparar el proyecto. Así, de ese modo, se puede considerar que el canon de entrada es una parte proporcional de esa inversión realizada y que cada franquiciado paga por incorporarse al proyecto. La evaluación de la cuantía, en este caso, es más sencilla y el franquiciador, para calcularla, debería estimar el volumen total de la inversión realizada en el lanzamiento del proyecto y distribuirla entre el número objetivo de franquiciados. En otras circunstancias, cuando el franquiciado incorpora a la red una marca o imagen de valor intrínseco, el canon de entrada puede considerarse un pago por el derecho de uso de una marca de probado y experimentado valor. En otros casos, el canon de entrada se considera un filtro para determinar qué franquiciados se desea integrar (aunque en ese caso, la inversión necesaria es un mejor filtro de selección). No obstante, el canon de entrada siempre resulta la parte del coste de integración de la franquicia "más desagradable" de asumir para el franquiciado. Por esta razón, el

franquiciador ha de evaluar muy detenidamente la cuantía que va a fijar para ello. Ya que, una política inadecuada en cuanto al canon de entrada puede suponer una ralentización del crecimiento de la red. De este modo, el franquiciador ha de ser muy claro con el concepto de canon de entrada. Y así mismo, la mejor recomendación es que el franquiciador se asegure que el franquiciado conoce exactamente el concepto de canon de entrada y sobre todo, que perciba que recibe un valor determinado por el pago que hace bajo el concepto de canon de entrada. En este caso, hemos abordado su concepto atendiendo a la idea de este manual, es decir, bajo el prisma de guiar a una empresa que se quiere convertir en franquiciadora. Por eso, hemos acometido la tarea de intentar definir dos cosas: - El concepto de negocio del franquiciador no debe apoyarse en el canon de entrada, sino en el éxito de cada franquicado. - El canon de entrada debe tener como contraprestación para el franquiciado la percepción de un valor. Pero, este razonamiento, insistimos, se da en los inicios de la creación de la red de franquicias. Con posterioridad, cuando ha transcurrido el tiempo, la franquicia lleva varios años en funcionamiento y tiene determinado éxito y reconocimiento en el mercado, el canon de entrada se convierte en "un elemento cotizable". Es decir, el valor del mismo, y por tanto, su precio, lo marcará el propio mercado, midiendo lo que un inversor (potencial franquiciado) está dispuesto a pagar por integrarse en la franquicia y excluyendo a otros inversores (por el régimen de exclusividad territorial de la misma). LECCIÓN 22 Busquemos franquiciados. ¿Cómo lo hacemos?

Hasta la fecha hemos desarrollado toda la estructura necesaria para incorporar a nuestros franquiciados en la red de franquicias. Ahora ha llegado el momento de encontrarnos con los candidatos. Pero, ¿dónde localizamos a los candidatos? El primer paso es, necesariamente, comunicar nuestro mensaje, es decir, la oportunidad de negocio que representa nuestra oferta de incorporación a nuestra red de franquicias. En esta fase, resultarán muy importantes considerar los siguientes aspectos: 1º.- Estamos buscando "socios" franquiciados. Por lo tanto, no vamos a desarrollar una campaña de publicidad, y los mensajes publicitarios habrá que abandonarlos en este caso. Se trata de transmitir: - La naturaleza básica del negocio - La oportunidad (puntos fuertes) que representa - Los requisitos de inversión que supone - Los requisitos personales del candidato 2º.- Propiamente dicho, "no estamos vendiendo" nada. Estamos buscando "compañeros de viaje" para nuestro proyecto. Por lo tanto, la claridad, rigor y realidad de nuestra exposición será máxima. Todo lo que solicitemos deberá ser argumentado. 3º.- La mayor fuente de conflictos existentes entre franquiciados y franquiciadores, se originan cuando el proyecto o los compromisos expuestos inicialmente por el franquiciador no se ajustan a la realidad posterior. Por lo tanto, en este proceso de selección de franquiciados podemos eliminar la

fuente más importante de problemas posteriores, siendo rigurosos y ajustándonos a la realidad del proyecto, incluso haciendo alarde de moderación en las expectativas. Clarificado esto, el franquiciador ha de proceder a iniciar las acciones de comunicación. Para ello, la mejor opción es recurrir a varios canales diferenciados. Previo a ello, deberemos considerar dos tipos de acciones: territoriales (es decir localizadas geográficamente) y generales (de amplia cobertura geográfica). Las comunicaciones territoriales deberemos considerarlas en función de la delimitación geográfica que hayamos determinado en nuestro plan de creación de franquicias. En cualquier caso, los canales de comunicación más importantes serán los siguientes: a) Revistas especializadas. El gran interés suscitado por el mundo de la franquicia ha provocado la aparición de numerosas publicaciones periódicas (revistas) dedicadas a este tema. Por esta razón, en el primer paso, deberá seleccionar las mejores del mercado y comparar su difusión (número de ejemplares vendidos y zonas de distribución) con sus tarifas de publicidad. De entre las distintas opciones se elegirá aquella que más se ajuste a nuestro presupuesto. No obstante, hay que considerar que, en este medio, no es la única opción el hecho de insertar publicidad. Se pueden negociar otras acciones. Entre ellas, la más interesante es el reportaje. Suele resultar habitual que estas publicaciones se interesen por los nuevos negocios en franquicia. Por esta razón, puede ser relativamente sencillo (y mucho más efectivo) negociar con la revista la inserción de dicho reportaje o entrevista (que puede llevar aparejada la contraprestación de contratar espacios de publicidad). b) Directorios. En los últimos años, han aparecido gran número de directorios dedicados a detallar listados y bases de datos de ofertas de franquicia para franquiciados. Son muy utilizados por los inversores y emprendedores. Estos directorios suelen depender de revistas especializadas, pero no todos. La inclusión en ellos es casi necesaria, y no suele tener un coste excesivo (muchos de ellos ofrecen la inserción gratuitamente). c) Internet. Seguramente, aunque no existen datos contrastados, Internet es el medio más utilizado por inversores y emprendedores para obtener información sobre las franquicias. Existen numerosos web-sites especializados y dedicados, fundamentalmente, a ofrecer información para aquellas personas que quieren incorporarse como franquiciados a una enseña. Por esta razón, será necesario procurar que la nueva franquicia aparezca en el mayor número posible de estos portales. Muchos de ellos dependen de revistas especializadas. El acuerdo para ser introducido en las bases de datos de los mismos suele tener un coste reducido o, incluso, gratuito; pero nuestra presencia en ellos es indispensable. d) Asociaciones. En España existen diversas organizaciones y asociaciones vinculadas con el mundo de la franquicia. Depositar en ellas nuestros datos como franquiciador suele ser otra forma de contactar con posibles franquiciados. e) Cámaras de Comercio. Las cámaras de comercio incluyen también secciones dedicadas al mundo de la franquicia. Además, su territorialidad

permite precisar las zonas geográficas de mayor interés. f) Ferias y eventos especializados. En la actualidad, en la práctica totalidad de los recintos feriales de importancia en España, existen "ferias de la franquicia". Aunque su coste suele ser elevado (comparado con otros canales de comunicación), resultan rentables al concentrar en un espacio y en un tiempo concreto, la oferta y la demanda, es decir, a franquiciadores, franquiciados y potenciales inversores o emprendedores. De hecho, las ferias de franquicias se han convertido en un referente obligado para el sector. Hasta aquí, hemos tratado métodos "pasivos". Es decir, basados en la publicación de nuestra oferta para esperar la llegada de candidaturas. Sin embargo, existen otros métodos activos. Así, podemos recurrir a clientes, proveedores, asesorías y consultorías, asociaciones de inversores, etc. a los que podemos presentarnos solicitando el contacto con posibles candidatos. No hemos mencionado los medios de comunicación generalistas (prensa general y/o económica, radio, etc.). La experiencia demuestra que su coste resulta más elevado que las anteriores opciones, y los "impactos" de nuestra acción son muy reducidos con un coste/impacto alto. Por ello, salvo acciones de gran envergadura, no nos permitimos recomendarlos. Hemos revisado la primera parte del proceso de localización y selección de franquiciados. Pero, esto no es más que el inicio. La acción de comunicar nuestra propuesta, debe acompañarse de las acciones publicitarias y de comunicación propias del negocio. No hay que olvidar que en estos momentos debemos tener en funcionamiento uno o varios centros piloto que se convertirán en el mejor escaparate de nuestro proyecto. Si el potencial franquiciado recibe "inputs" de nuestro proyecto, no sólo a través de la acción de comunicación para obtener candidatos, sino también de la acción publicitaria del proyecto en su mercado natural, su imagen de la franquicia se verá ampliamente reforzada. No hay que olvidar que el franquiciado busca la seguridad de un proyecto experimentado y, sin duda, el hecho de que una marca "suene" en el mercado, otorga mayor fuerza y valor a nuestra enseña. De este modo, en las próximas lecciones hablaremos de publicidad y plan de comunicación. Luego trataremos del proceso de selección de candidatos pero, previamente, desarrollaremos una lección sobre el documento más importante de la franquicia: el contrato de franquicia. Todo ello, como decimos, en las próximas lecciones.

LECCIÓN 23 ¿Publicidad o comunicación? ¿O los dos?

En cualquier tipo de empresa, la utilización de la comunicación y la publicidad, son parte de las estrategias de marketing. Sin embargo, en las empresas franquiciadoras, dada la multiplicidad de receptores, la cuestión adopta matices diferenciados. Se tiende a confundir publicidad y comunicación, y aunque es cierto que ambas se solapan en muchos casos, no siempre es así y ha de tenerse presente. Toda acción publicitaria tiene un componente de comunicación, en mayor o menor grado. Sin embargo, no toda acción de comunicación implica componentes publicitarios. En ambos conceptos, objetivos, mensaje y receptores, pueden ser distintos. Pero además, la percepción del receptor, es decir, la reacción del mismo, es diferente si entiende que recibe un mensaje-comunicación o un mensaje-publicidad. Como hemos dicho en muchos apartados de este curso, la empresa franquiciadora no es más que un modelo de empresa que utiliza una red de distribución diferenciada. Por esta razón, goza de las características generales de cualquier otra empresa. Sin embargo, en la franquicia, existen parámetros en los que los distintos conceptos aplicables a cualquier empresa, en este caso se maximizan. Hay varios elementos que las diferencian. 1º.- En una franquicia, el valor de la marca y la imagen, asume parámetros e importancia muy superiores a los de la mayoría de las empresas. 2º.- En las franquicias aparece un factor humano diferenciado en la figura del franquiciado, que goza de las características de cliente, comercial, distribuidor e, incluso, socio. Es una figura que no aparece en el resto de tipos de empresas y que, por lo tanto, necesita de acciones publicitarias y de comunicación diferenciadas. 3º.- El aumento del número de clientes de una franquiciadora (y por lo tanto su volumen de negocio y beneficios) necesita de la potenciación de la actividad de los franquiciados y el incremento de su número. Es decir, la franquiciadora, no sólo debe dirigir sus acciones hacia los clientes finales (que en el fondo son clientes del franquiciado) sin también hacia sus "otros clientes" que son los franquiciados. 4º.- Por último, la franquicia es posiblemente el concepto empresarial de estructura más dispersa geográficamente. Por esta razón, la comunicación y su calidad, se convierten en uno de los elementos de cohesión más importantes de la organización. Hemos visto distintos aspectos que hacen "diferentes" a las franquicias en relación con cualquier otra empresa y, además, hemos comprobado que estas diferencias tienen una relación directa con las formas y calidad de la comunicación utilizadas. Excede los objetivos de este manual, establecer políticas de comunicación y estrategias publicitarias aplicables a las empresas franquiciadoras. Principalmente,

porque cada una tiene razones y objetivos diferentes. Sin embargo, el objetivo de esta lección, es destacar esos elementos diferenciadores que convierten a la comunicación y la publicidad en herramientas imprescindibles de las empresas franquiciadoras. De este modo, algunos aspectos generales que siempre habrá que considerar, son los siguientes: - La comunicación intra franquicia es la herramienta principal de cohesión de la estructura. Si no existen los canales de comunicación permanentes franquiciadora-franquiciado, la organización perderá homogeneidad y cohesión. - Uno de los principales valores de una red de franquicias es que, a pesar de su dispersión geográfica, actúa como una unidad. De este modo, parece muy recomendable asegurarse de que las acciones publicitarias de todos los franquiciados son supervisadas, sino dirigidas, por la franquiciadora. - Uno de los mayores valores de una franquiciadora es su marca e imagen. La acción de cualquier tipo de un franquiciado puede mejorar o perjudicar dicha imagen y marca. Por esta razón, la empresa matriz deberá implantar los sistemas de control de cualquier acción que pueda alterar el valor de la imagen y marca. - La franquiciadora ha de tener presente que tiene "dos niveles de clientes", el franquiciado y los clientes finales. Por esta razón, ha de establecer estrategias publicitarias y políticas de comunicación diferenciadas. En una encuesta realizada a principios del 2002 entre más de 100 franquiciados de toda España y de distintos sectores, se destacó que uno de los factores que mayor "malestar" producía entre los franquiciados es que su empresa matriz los considerara como "clientes que sólo existen para comprar y distribuir sus productos". - El franquiciado conoce que uno de los mayores activos de los que dispone para trabajar es el valor de la marca de su empresa matriz. Por esta razón, ha de sentir que permanentemente la franquiciadora "trabaja" por mejorar y otorgar mayor valor a la marca. En este sentido no sólo se han de considerar la acciones en el mercado, sino también la presencia en los medios de comunicación. El mundo de la franquicia ha creado un "universo propio" de medios de comunicación (prensa, revistas especializadas, Internet, etc.). De este modo, se trata de un sector tan especializado que, incluso, la "no presencia" en ellos, se puede convertir en un factor pasivo negativo. - Por último, hay que considerar que el sector de la franquicia es posiblemente, entre todos los tradicionales, el más ligado a Internet. La razón puede deberse a que la expansión generalizada de la franquicia es casi coetánea de la expansión de Internet. Por ello, la presencia en este medio es muy importante. Pero no sólo a través de la publicidad o presencia en medios de comunicación. Para organizaciones dispersas como son las franquicias, Internet proporciona elementos de comunicación inmediata entre franquiciadora y franquiciados, que resuelven muchos problemas propios de este sector. En nuestra opinión, cualquier proyecto de creación de franquicias en la actualidad ha de considerar necesariamente la utilización de los medios que proporciona Internet. Estás son algunas ideas que relacionan comunicación, publicidad y franquicia. Cada

proyecto necesita de desarrollos particulares, pero lo que es cierto es que, la creación de una empresa franquiciadora ha de tener muy en cuenta los elementos diferenciadores que el concepto de franquicia introduce en las relaciones publicidadcomunicación. LECCIÓN 24 La campaña de publicidad. ¿Dónde, cómo, cuánto, ...?

En el capítulo anterior tratábamos de establecer algunos parámetros relativos a la publicidad, la comunicación y la franquicia. Terminábamos el capítulo señalando que es prácticamente imposible determinar unas líneas de actuación comunes para cualquier tipo de franquicia. Lo cierto, es que la experiencia demuestra que cada modelo de franquicia necesita de un desarrollo particular y diferenciado. En este curso nos planteamos crear una franquicia a partir de una idea o experiencia empresarial de probado éxito. El éxito en la franquicia es prácticamente imposible (o por lo menos muy difícil) sin la creación (o mantenimiento) simultáneo de una marca. La marca debe resumir en sí misma todos los valores positivos del proyecto empresarial, en este caso de la franquicia. De hecho, el proyecto empresarial en sí mismo, ha de tener como uno de los objetivos principales la creación de una marca identificable y reconocible por el cliente. Tratar de la marca, su creación y sus características, excede a los objetivos de este manual. No obstante, en este punto nos interesa, en función de su relación con las campañas de publicidad. Existen muchas razones por las que la iniciativa de creación de una franquicia ha de fijarse especialmente en la publicidad relacionada con la marca. La creación de una marca asociada a la franquicia añade un gran valor a la misma. Y añade valor al menos, desde dos puntos de vista. Por una parte, crea valor (y por lo tanto interés) frente a los franquiciados. Por otra parte, crea un valor intrínseco al negocio en si. Disponer de una marca, significa que mantiene un más o menos elevado grado de comunicación con el cliente final, lo cual, evidentemente, repercute también en el valor de la iniciativa empresarial. El proyecto de creación de la franquicia ha de considerar, por tanto, la tarea de creación de la marca (o traslación en el caso de que ya existiese) al proyecto de franquicia. Para ello, el proyecto debe contener necesariamente un estudio en profundidad de los modelos o campañas de publicidad que se van a utilizar. Tal como sucede en otras facetas tratadas anteriormente, el tipo de negocio y su envergadura determinarán también el volumen de las acciones de publicidad que se van a emprender. Así mismo, como en otras ocasiones, nuestra recomendación es acudir a los profesionales adecuados (agencia de publicidad) que determinen las acciones idóneas a desarrollar en el ámbito de la publicidad. Especialmente, en los momentos iniciales de lanzamiento de la franquicia, la campaña de publicidad (el tipo de campaña, los medios escogidos, los mensajes asociados, etc.) tendrán una importancia primordial. Hemos comprobado en muchas ocasiones, especialmente en franquicias creadas por

PYMES, que la publicidad carece de objetivos claros. Antes del lanzamiento de una campaña de publicidad, el emprendedor, o el empresario, deben responderse a sí mismos: ¿Qué pretendo conseguir con esta campaña? ¿Quién debe ser el receptor de esta campaña? ¿Qué quiero decirle a quienes reciben esta campaña? ¿Qué medios voy a utilizar? ¿Las personas a las que quiero llegar, reciben estos medios? ¿Qué coste económico de campaña estoy dispuesto a asumir? ¿Esta campaña es la que mejor relación coste/resultados me proporciona? Una buena campaña de publicidad es aquella que responde con exactitud a todas esas preguntas. Y hasta que las respuestas no son claras y concretas, no tendremos la campaña adecuada. Por eso, la intervención de buenos profesionales de la publicidad es tan importante. Por otra parte, la publicidad en medios no es la única manera de hacer llegar el mensaje al receptor seleccionado. Existen otras fórmulas, entre ellas el denominado 'boca a boca', pero aquí el factor tiempo cobra importancia, y éstos suelen ser métodos que requieren de mayor tiempo para producir efectos constatables. En cualquier caso, el proyecto de creación de franquicia ha de contener un estudio profundo, coherente y meditado acerca de cómo comunicaremos la marca asociada a nuestra iniciativa empresarial. LECCIÓN 25 El Plan de Comunicación. O cómo utilizar los medios de comunicación para que nos ayuden

En capítulos anteriores nos esforzábamos es diferenciar distintos aspectos de marketing, publicidad y comunicación. Y llegábamos a la conclusión de que todos ellos (y prácticamente cualquier acción desarrollada en el seno de la empresa) contiene algún parámetro o elemento de comunicación. Pero también existen acciones puras (o casi puras) de comunicación y en el lanzamiento de una franquicia son de gran importancia. Si Vd. está siguiendo las lecciones que componen este curso, es porque desea crear una empresa franquiciadora o, al menos, forma parte de sus ideas o posibilidades de futuro. Pues bien, hasta el momento, hemos desarrollado todo el proyecto y nos encontramos en la fase en la que tenemos todo dispuesto para intervenir en el mercado. Es en este momento en el que queremos llamar la atención sobre la importancia de la campaña de comunicación, que deberá estar reflejado en el correspondiente Plan de Comunicación. En este aspecto, dedicamos esta lección al tema porque queremos diferenciarla claramente de cualquier otra acción de marketing o publicidad. La campaña de comunicación, aunque sirve a las anteriores (y a otras áreas de la empresa) debe, en nuestra opinión, tener autonomía propia. La campaña de comunicación se basa en la difusión de información en entornos y medios concretos. Y esta acción persigue varios objetivos:

Primero, el objetivo natural: informar al mercado (clientes, proveedores, etc.). Es decir, se trata de trasladar a los intervinientes en el mercado, la información veraz sobre nuestra nueva franquicia, sobre sus productos y servicios, sobre las ventajas que representa frente a otros proyectos, productos o servicios. En este aspecto, los valores de la veracidad, seriedad y rigor de la información ofrecida se trasladan, por extensión, a la empresa y sus productos o servicios. Nunca hay que olvidar que, en este caso, estamos ofreciendo comunicación en estado casi puro, y no publicidad. Si los perceptores aprecian que se les ofrece publicidad encubierta como comunicación, la percepción suele ser negativa y, nuevamente por extensión, afecta a la empresa, al producto y/o al servicio. Segundo: seleccionar medios y mensajes. Por muy veraz y rigurosa que sea la información, ésta siempre se contamina, positiva o negativamente, por el medio en el que se comunica. El Plan de Comunicación ha de tener presente cuáles son los medios que tienen una mayor percepción positiva por parte de aquellos a los que deseamos que llegue el mensaje. Seleccionar el medio es tan importante como seleccionar el mensaje. Tercero: mantener el pulso comunicador de la empresa y del proyecto. Este factor es importante ya que permite muchos otros factores positivos para todo tipo de acciones de la empresa. Se trata, básicamente, de mantener la presencia de la empresa y el proyecto en los canales de información, en los medios seleccionados. Sus aspectos beneficiosos son muchos. Por ejemplo, y según afirma W. Mortimer A.: Si creáramos dos empresas idénticas, con los mismos productos y el mismo valor contable, y una de ellas consiguiéramos que estuviese permanentemente presente en los medios de comunicación y en los correspondientes medios de comunicación especializados, nos encontraríamos con tres cosas. Una, los consumidores tendrían una percepción más positiva de aquélla de la que conocen a través de la información en los medios de comunicación. Dos, los inversores considerarían más atractiva a la misma empresa. Tres, los consultores establecerían que el valor de esta misma empresa sería mayor que el de la otra de la que no conocemos a través de los medios. La comunicación, crea valor. Todo esto, que sería aplicable a cualquier empresa, resulta de muchísima más importancia en el caso de la creación de una franquicia. De hecho, pocas fórmulas empresariales dependen tanto de la comunicación como las franquiciadoras. La multiplicidad de elementos intervinientes (clientes, proveedores, inversoresfranquiciados, etc.) y la importancia que el factor identificación del establecimiento y de la marca por parte del consumidor, conducen a que la comunicación sea de vital importancia en el desarrollo de una franquicia. De hecho, podríamos decir que la franquicia basa su éxito en la correcta y eficaz comunicación de su identificación como marca-empresa al colectivo de inversores-franquiciados y al colectivo de clientesconsumidores. Una vez asumida la importancia de la comunicación para el proyecto de franquicia, se plantea su organización. Las labores de comunicación, aunque han de apoyar las acciones de otras áreas (especialmente marketing y publicidad) han de mantenerse, en nuestra opinión, en áreas diferentes. La comunicación no debe impregnarse de elementos publicitarios. Además, ha de desarrollarse por profesionales (periodistas o especialistas en comunicación). Para ello, la mejor fórmula es la creación del departamento de comunicación o

gabinete de prensa. Básicamente es la estructura que elabora, filtra y dirige toda la comunicación de la empresa y sobre la empresa que se traslada al exterior (medios, agencias, etc.). También se encarga de las comunicaciones presenciales (ruedas de prensa, comunicados, etc.). Su tarea no sólo se centra en trasladar comunicación al mercado, también en reaccionar ante las comunicaciones, no generadas por la empresa, y que se filtran al mercado. Los gabinetes de prensa o comunicación son la voz autorizada de la empresa en situaciones tanto de bonanza como de crisis (a veces, crisis inesperadas). En este último caso, la acción rápida y contundente de un gabinete de prensa permite gobernar las situaciones de crisis de forma más eficaz. Por último, en función del volumen de información y las características de ésta, la franquiciadora puede recurrir a disponer de un gabinete de prensa propio e interno, o recurrir a empresas especializadas. Estas últimas suelen estar formadas por distintos profesionales encargados de organizar y gestionar las funciones de un gabinete de prensa de un pequeño grupo de empresas, por lo que la repercusión de costes es menor para cada una de ellas. LECCIÓN 26 El contrato de franquicia. Un documento bien hecho es fundamental (1)

El contrato de franquicia es el elemento jurídico más importante que se establece en la actividad económica de la franquicia. Su importancia reside en que una vez formalizado regulará todas las relaciones entre los dos actores fundamentales del negocio: el franquiciador y el franquiciado. Por esta razón, resulta también de importancia sobresaliente disponer de un modelo de contrato adecuado a la realidad y particularidades del negocio. El contrato de franquicia debe ser redactado siempre por especialistas en materia jurídica a lo largo de un proceso en el que la empresa que desea crear la franquicia deberá informar claramente al especialista de todos aquellos aspectos particulares del negocio que deberán quedar regulados en dicho contrato. Basándonos en la experiencia de varios años en relación con el mundo de la franquicia, consideramos muy útil que el franquiciador desarrolle un informe para entregar al especialista que va a elaborar el contrato. Este informe debería contener un índice con las reflexiones, ideas y conceptos del franquiciador respecto a estos temas (ya que él es el que mejor conoce y el que ha concebido el negocio): a) ¿Cuál es la definición del negocio que deseamos transmitir al franquiciado? b) ¿Cuál de todos los elementos que transmitimos a través del know how es realmente el de mayor valor? c) ¿Qué elementos hay que proteger frente a la copia o imitación de la competencia? e) ¿Qué aspectos de la actividad de nuestra franquicia son más vulnerables en caso de conflicto con un franquiciado?

f) ¿Qué razones nos pueden llevar a desear prescindir de un franquiciado? g) ¿Cuáles son los puntos débiles de nuestra franquicia en relación con el franquiciado? Estos son algunos de los asuntos sobre los que habrá que informar detalladamente a los especialistas que redacten nuestro modelo de contrato de franquicia. Todo contrato de franquicia se compone de dos partes muy claras. En primer lugar, todo lo relativo a lo que podríamos denominar "modelo formal de contrato", es decir, prácticamente común a cualquier contrato de franquicia; por otra parte, "aspectos particulares inherentes a la actividad específica que se desea regular", es decir, la inclusión en el contrato de todas aquellos aspectos y variables debidos a la naturaleza particular y diferenciada de nuestra franquicia. La práctica totalidad de los expertos coinciden en afirmar que la expansión de una firma o compañía a través de un sistema de franquicia tiene muchas ventajas y un gran inconveniente: la relación con el franquiciado. Ésta es una realidad constatable: las relaciones defectuosas con los franquiciados suelen producir el fracaso de la firma franquiciadora, y viceversa, el mal funcionamiento de la firma franquiciadora desemboca en relaciones difíciles con los franquiciados. Y, en ambos casos, la crisis acaba desembocando en conflictos entre franquiciador y franquiciado. El contrato de franquicia no solo ha de basarse en el escenario en el que se inician las relaciones entre franquiciador y franquiciado. Ha de prevenir especialmente los posibles y diferentes escenarios futuros en los que la relación entre las partes se pueda ver alterada por cualquier factor interno o externo. La extraordinaria dependencia del franquiciador respecto al franquiciado obliga a que el contrato de franquicia se convierta en una "herramienta de resolución rápida quirúrgica si hiciese falta- de cualquier conflicto entre franquiciador y franquiciado. Y además, que permita hacerlo de forma justa y equilibrada para ambas partes". La faceta eminentemente pública de la actividad de un franquiciador, y la propia gestión del negocio de franquicia, revierte en la existencia de una fuerte relación y comunicación entre los propios franquiciados. De este modo, otro de los aspectos que un contrato de franquicia ha de prevenir es que un conflicto con un franquiciado no pueda extenderse o contaminar al resto de franquiciados. Esto es muy difícil de conseguir y, en tal caso, decíamos en anteriores lecciones, que la comunicación franquiciador-franquiciado es la mejor herramienta de gestión de estas crisis. Sin embargo, los riesgos para el franquiciador de que una crisis o conflicto con un franquiciado pueda contaminar total o parcialmente al resto de la red, supone un grave problema. Pues bien, éste y otros muchos aspectos deben estar recogidos de alguna forma en el contrato de franquicia que ha de ser sobre todo "un referente de clara resolución de conflictos y no de estricta imposición de voluntades". Dedicaremos varias lecciones a tratar el tema que nos ocupa, dada la gran importancia que, como vemos, tiene. Además, el contrato de franquicia debe de estar precedido por otros documentos de naturaleza contractual (información precontractual, carta de intenciones, precontrato, ...). Eso será, como decimos, en las próximas lecciones.

LECCIÓN 27 El contrato de franquicia. Un documento bien hecho es fundamental (2)

En la anterior lección comenzamos a tratar distintos aspectos de lo que sin duda es el documento jurídico angular de la actividad de la franquicia: el contrato de franquicia. Fundamentalmente, el contrato de franquicia recoge la intención y voluntad de las partes (franquiciador y franquiciado) de desarrollar una actividad empresarial bajo el modelo de franquicia, reconociéndose y aceptando recíprocamente derechos y obligaciones inherentes a dicha actividad. En la inmensa mayor parte de los casos es el franquiciador el que elabora el modelo de contrato y, también en la práctica, el franquiciado no suele (o no puede) realizar o proponer cambios sobre el mismo. Esto es así porque el contrato de franquicia desarrollado por el franquiciador forma parte (y muy importante) de su modelo de franquicia. No obstante, el contrato de franquicia no está sujeto por completo al libre albedrío del franquiciador y debe cumplir o ser acorde con una determinada normativa de franquicia vigente en el territorio en el que se va a desarrollar la actividad. Este aspecto es sumamente importante (y una razón más para que el documento esté realizado por profesionales especializados tal y como proponíamos en el anterior capítulo). De este modo, si el contrato no resulta acorde con la normativa territorial (y en algunos casos internacional) puede provocar la no validez o vigencia de las obligaciones del franquiciado con el consiguiente perjuicio que ello puede producir sobre el franquiciador y, por extensión, sobre el negocio de franquicia. Los elementos fundamentales del contrato para que éste sea considerado "acuerdo de franquicia" son: - La cesión del uso de la marca al franquiciado. - La transmisión del know-how correspondiente - La asistencia continuada en distintos aspectos del franquiciador al franquiciado. La no existencia clara de estos elementos en el contrato puede producir la no consideración de "acuerdo de franquicia" de este documento y, por tanto, invalidando determinadas obligaciones del franquiciado. Así pues, y de acuerdo con todo lo anterior, las principales características, entre otras muchas, del contrato de franquicia, serán: a) Debe suponer, con las limitaciones oportunas, la cesión de uso de una o varias marcas por parte del franquiciador al franquiciado. b) Debe contener la definición del know-how transmitido por el franquiciador, la forma en que se transmite y el uso que el franquiciado puede hacer del mismo. c) Debe establecer el ámbito y las características de la asistencia que en distintos aspectos de la actividad prestará el franquiciador al franquiciado. d) Debe establecer las fuentes y mecanismos de aprovisionamiento de productos y servicios del franquiciado, determinando las limitaciones y exclusividades en este ámbito. En el caso de aprovisionamiento facilitado por el franquiciador, deberán determinarse las condiciones de calidad mínima. e) Deberá determinar todos los derechos de propiedad intelectual, propiedad industrial, o cualquier otro, vinculados a este contrato; se deberán señalar los datos de inscripción en los correspondientes Registros o patentes. f) Deberá regular las relaciones económicas dimanantes de la actividad empresarial regulada en el acuerdo de franquicia. Es muy importante que estas relaciones queden perfectamente determinadas en cuanto a cantidades, porcentajes, conceptos, plazos de pago y forma de pago. g) Deberá establecer todas las limitaciones y exclusividades acordadas en el marco del contrato referidas a cualquier aspecto de la actividad, tales como ámbito territorial

de actuación, aprovisionamiento de productos y servicios, comercialización de productos, servicios y marcas, etc. h) Deberá establecer las características de identificación, promoción, imagen corporativa, publicidad, etc. aplicables al negocio del franquiciado y con la determinación de las limitaciones u obligaciones que imponga el franquiciador en estos aspectos. i) Deberá establecer todos los controles de gestión determinados por el franquiciador sobre la actividad del franquiciado, así como todos los derechos a una información rigurosa y veraz del franquiciador sobre la actividad del franquiciado. Éstos son los elementos más importantes del acuerdo de franquicia, pero no los únicos. De hecho, el contrato suele ser muy voluminoso, ya que como dice Alan Morgan: "todos los esfuerzos en el sentido de que el contrato resulte especialmente minucioso y completo suelen reportar un menor grado de conflictividad y desacuerdo en la interpretación en el futuro entre franquiciador y franquiciado". LECCIÓN 28 La primera entrevista con el potencial franquiciado

En muchas lecciones anteriores hemos revisado la importancia del franquiciado en la gestión y expansión de un negocio en franquicia. Hemos estudiado muchos aspectos teóricos y prácticos. Sin embargo, todo ello llega un momento en el que se plasma en la realidad. Es el momento en el que hay que seleccionar los franquiciados entre las distintas candidaturas de que se dispongan. Podría parecer una cuestión relativamente sencilla, no obstante es uno de los pasos más difíciles, importantes y con evidentes repercusiones en el futuro del negocio. Las fases que debe atravesar este proceso de selección son las siguientes: 1º.- Información del franquiciador al franquiciado Debe asegurarse de que el franquiciado conoce todo lo fundamental acerca del negocio que se le propone. Esta información se suministra mediante la documentación pre-contractual. En ningún caso merece el esfuerzo iniciar las negociaciones con un potencial franquiciado que no demuestra un interés especial en formar parte de un negocio cuyo funcionamiento ya conoce. Existe un debate entre los consultores de franquicia acerca del desarrollo de esta primera fase. Nuestra opinión, basada en la experiencia, es que el franquiciador nunca ha de entrar en una dinámica en la que se trate inicialmente de "vender la franquicia al franquiciador". En términos generales, y podríamos señalar excepciones, el planteamiento ha de ser la transparencia en cuanto al negocio propuesto. Es decir, el franquiciador expone su propuesta de negocio en franquicia, difunde su propuesta (la comunica) en los medios y formas más óptimas, y asume cierta función pasiva a la espera de obtener el interés de candidatos. Queremos ser precisos en este tema porque consideramos que resulta importante en el futuro desarrollo de la franquicia. La sutil diferencia de nuestra opinión es la siguiente. Consideramos que la función del franquiciador debe ser la de informar acerca de su propuesta de negocio, utilizando los medios y canales más adecuados para asegurarse de que su mensaje (su propuesta de negocio) llega al mayor número de destinatarios potenciales franquiciados. Pero el intento de buscar franquiciados no debe producirse de cualquier manera. El franquiciado tiene, respecto al franquiciador, muchas facetas que condicionan la

relación. Es un cliente, un socio, un partner, un colaborador, un comercial, etc. Por ello, porque su relación está diseñada para prolongarse en el tiempo y va a ser depositario de un grado importante de co-responsabilidad en el desarrollo del negocio, la selección ha de basarse en "el recíproco convencimiento natural" de la oportunidad de negocio. 2º.- Información del franquiciado al franquiciador Ya hemos señalado la importancia de la relación que se va a establecer entre franquiciado y franquiciador, y que se ha de fundamentar entre otros en el interés y confianza recíprocos. De este modo, una vez comprobado el interés claro del potencial franquiciado por el negocio en franquicia, hay que constatar que reúne las condiciones idóneas para desempeñar esa función. El franquiciador ha de solicitar toda la información necesaria al franquiciado; además ha de hacerlo con toda claridad. Se trata de que el franquiciado demuestre o acredite que dispone de la solvencia estimada como necesaria, y de las aptitudes y/o conocimientos considerados oportunos para el desarrollo del negocio. Evidentemente, al franquiciador (y este manual es para franquiciadores, no para franquiciados) no ha de conformarse con la información del franquiciado y deberá comprobar la veracidad de toda la documentación aportada por el mismo, y constatarla con las referencias de terceros que, habitualmente, habrá tenido que aportar el franquiciado. Los esfuerzos en esta fase de información nunca son excesivos y conocer perfectamente todo los aspectos profesionales del potencial franquiciado es siempre correcto. Además, es adecuado, pues desde el principio establece el marco de la correlación equilibrada que debe marcar siempre la potencial relación entre las partes. El franquiciador está obligado a mostrar una clara transparencia acerca de su solvencia, trayectoria empresarial, capacidad, potencial, aptitud y conocimiento del negocio. Por tanto, de forma compensada, el franquiciado está obligado a proceder del mismo modo. Así, tanto el franquiciado como el franquiciador deben ser aconsejados en que las credenciales de ambas partes sean comprobadas por la otra. En los últimos años, especialmente entre empresas de origen norteamericano, se está extendiendo incluso la práctica de someter a los potenciales franquiciados a test o exámenes de conocimientos, aptitudes y perfil de personalidad. 3º.- La primera entrevista Tras esas dos fases anteriores, en el que las partes muestran su interés recíproco de desarrollar conjuntamente un negocio y en el que ambos se conocen a través de las acreditaciones, llega el momento de establecer un primer contacto. Desde el punto de vista del franquiciador, esa primera reunión tiene como objetivo: - terminar de constatar toda la información disponible sobre el potencial franquiciado. - Comprobar que su perfil personal se adapta a las necesidades estimadas. Pero, sobre todo, se trata de evaluar aspectos que no son completamente demostrables sobre el papel y que necesitan de esta reunión personal: - ¿Qué concepto global tiene del negocio?

- ¿Porqué desea convertirse en franquiciado? - ¿Cuáles son sus objetivos a medio y largo plazo? - ¿Es un emprendedor o un inversor? - ¿Su personalidad permite un entendimiento sencillo con la empresa? - ¿Tiene un carácter positivo o tiende a posiciones conflictivas? El listado de aspectos que deberían comprobarse en esa reunión es muy grande. Pero, básicamente, el franquiciador debe plantearse, una vez cumplimentadas las dos fases anteriores: ¿desea y confía en que mantener una relación directa, continua e intensa con la persona que tiene delante va a reportar aspectos positivos a su negocio, o existen dudas razonables que hacen pensar en que va a resultar conflictiva? Y esto, aunque contiene muchos elementos subjetivos, resulta de gran importancia. No olvide que el potencial franquiciado no es un cliente al que le "vende" su concepto de negocio. Es más bien un "socio" en el que va a apoyarse para desarrollar su negocio. Por esta razón, todos los aspectos relacionados con la facilidad de comunicación con él serán de gran importancia y trascendencia en el futuro. Y ahora, en esta reunión inicial, es el momento de analizar las perspectivas que, a medio o largo plazo, le infunde esa relación.

LECCIÓN 29 La elección del franquiciado. ¿Cuál debe ser el primero?

En la lección dieciséis de este curso, tratábamos de explicar la importancia que tiene el centro piloto ("el primer franquiciado debe ser el mismo franquiciador") para la propia franquicia. Decíamos que el centro piloto presenta dos características fundamentales que lo convierten en importantísimo. a) Por una parte es el "campo de experiencias" en el que plasmar todo aquello que más tarde querremos reproducir en la red de franquicias, pero sin los riesgos de experimentar sobre los franquiciados. b) Por otra parte, es el escenario perfecto en el que completar la formación de los futuros franquiciados en un entorno de actividad real. Pues bien, casi tan importante como el centro piloto es la elección y formación del primer franquiciado. Esta conclusión, aunque se puede argumentar teóricamente, está extraída plenamente de la experiencia práctica. La correcta elección del primer franquiciado (o primeros franquiciados, en función del tamaño de la red de franquicias prevista inicialmente) puede impulsar decisivamente el proyecto o, por el contrario, frenarlo. ¿Por qué resulta tan importante esa figura de "primer franquiciado"? Son varias las razones, veámoslas. 1º.- El centro piloto es a la organización técnica de la franquicia, lo que el primer franquiciado es a la organización humana de la misma. Es decir, la franquicia se pone en práctica real, en sus diversos aspectos técnicos, en el

centro piloto. Por el contrario, con el primer franquiciado, se pone a prueba todo lo relacionado con la relación entre personas que tiene lugar en un entorno de negocio en franquicia. En el periodo de "primera franquicia", el franquiciador comprueba aspectos tales como: ¿cumple el concepto de negocio las expectativas del franquiciador?, ¿los procesos de formación que se realizan para el franquiciado son suficientes?, ¿se transmite correctamente el concepto y valores del negocio?, ¿la comunicación entre franquiciador y franquiciado resulta suficiente? Todas estas cuestiones, y muchas más, tienen que quedar resueltas en esta fase que hemos denominado de "primer franquiciado". 2º.- Al mismo tiempo, el primer franquiciado es "el entorno" en el que los futuros franquiciados (tanto antes de iniciar su actividad, como después de iniciada) observarán como una forma de prever cuál será su futuro en la franquicia. La actividad del primer franquiciado siempre será tomada como referencia por los que vengan después. Por una parte, se interesarán por su experiencia antes de adquirir el compromiso de convertirse en franquiciado. Intentarán comprobar el grado de satisfacción del mismo, y la rentabilidad que obtiene de su negocio. Una vez convertidos en franquiciados, recurrirán a la experiencia del primer franquiciado como marco de referencia para su actividad y, en especial, para sus relaciones con el franquiciador. 3º.- La experiencia demuestra que, en un entorno de negocio de franquicia, la consideración de primer franquiciado, o franquiciado más antiguo, conduce habitualmente a liderar total o parcialmente, de forma natural, al grupo de franquiciados. Por estas razones, y otras más que podríamos argumentar, la figura del primer franquiciado resulta de gran importancia para el desarrollo de la red de franquicias. De este modo, su elección entre los distintos candidatos nunca debe ser aleatoria. Es tal su importancia, que el franquiciador ha de plantearse el concederle determinados privilegios a cambio de su colaboración especial en el desarrollo de la franquicia. Al fin y al cabo, el primer franquiciado asumirá unos riesgos mayores que aquellos franquiciados que se incorporen después a la red de franquicias. En todos los casos, el primer franquiciado conoce bien esa circunstancia extraordinaria que supone ser el primero en experimentar completamente el sistema de franquicia y, por tanto, espera del franquiciador un comportamiento diferenciado en muchos aspectos o, al menos, un "status" diferente. Por el contrario, para el franquiciador será muy importante un primer franquiciado conocedor de esa circunstancia singular. El primer franquiciado ha de reunir características personales que potencien la creación y expansión de la red de franquicias. Ha de establecer una relación de colaboración muy directa con el franquiciador; debe poseer dotes de comunicación especiales; ha de ser buen observador y equilibradamente crítico; ha de colaborar, en definitiva, de forma especial en la mejora de la franquicia. Básicamente, el franquiciador ha de buscar un primer franquiciado que alcance un elevado grado de compromiso e integración con la franquicia, de forma que asuma el hecho de que va a presentar un doble aspecto: va a convertirse, en parte, en campo de pruebas definitivo del proyecto de franquicia, y va a convertirse en el "espejo" en el que se mirarán el resto de los franquiciados futuros. A cambio de asumir este grado de

compromiso, el primer franquiciado espera ciertas ventajas que le compensen o, como hemos señalado, un "status" diferenciado. La comunicación debe ser la principal herramienta del franquiciador respecto al primer franquiciado. La experiencia positiva y eficaz de este último se convertirá en la mejor forma de difusión y expansión de la franquicia. Además, potenciará el perfeccionamiento del propio concepto de negocio en franquicia. LECCIÓN 30 La ayuda de Internet o las franquicias en el siglo XXI

En este capítulo deberíamos hablar de Internet y su aplicación en las franquicias. Siempre que se escribe sobre este tema, y más aún en el marco de una lección que forma parte de un curso (con la intención de fijar conocimientos) se corre el riesgo de que todo lo explicado quede anticuado u obsoleto en unos pocos meses (o unas pocas semanas). No obstante, cuando se escribe esto, verano de 2002, parece que el nuevo escenario creado por la irrupción de Internet en el mundo económico tiende a estabilizarse tras el denominado "boom de las nuevas tecnologías". No hay duda de que Internet ha aportado mucho y muy beneficioso al desarrollo de la economía en general. Sin embargo, como en otros muchos procesos, son las PYMEs las últimas en incorporarse a las ventajas que supone la utilización de Internet. Por el contrario, el mundo de la franquicia parece que ha recogido bastante bien el reto de la aplicación de Internet a la actividad empresarial. Este es un curso-manual para la creación de una franquicia, y éstas pretenden ser unas directrices para ese proyecto. Por lo tanto, y basándonos en la experiencia cauta, sólo se debería ofrecer una recomendación: "No le quepa ninguna duda: usted debe utilizar todo lo posible Internet en la creación de su negocio en franquicia; y cuanto antes lo haga mejor". Esa sería la recomendación general, pero caben muchas matizaciones, veamos cuáles serían. En primer lugar, debemos observar que la aplicación de Internet en la actividad empresarial presenta una compatibilidad e idoneidad casi perfecta para la red de franquicias. En efecto, una de las más acusadas características de la franquicia es la dispersión geográfica y la descentralización de la actividad (a través de la red de franquiciados). Por el contrario, Internet presenta varias ventajas insustituibles para este modelo de negocio: - Permite una rápida (casi instantánea) comunicación entre toda la red, con un bajo coste de aplicación e implantación. Estas características hacen insustituible a Internet en un negocio en franquicia, pues ningún otro sistema proporciona las mismas ventajas y con tan bajo coste. Pero hay más. No tenemos duda de que el desarrollo e integración de Internet (o sus futuros derivados o desarrollos) en el mundo económico es imparable. Sus ventajas son innumerables. Sin embargo, en el presente, o en un futuro inmediato, habrá que considerar, más que las ventajas de incorporar Internet a nuestra franquicia, las

desventajas de no hacerlo. En efecto. Podemos decir que el escenario creado por las nuevas tecnologías, y en especial Internet, no ha terminado de estabilizarse y, por tanto, las ventajas reales que una franquicia puede obtener de la aplicación de Internet a su actividad, salvo casos extraordinarios, todavía no son excesivamente tangibles. Por otra parte, son más tangibles las desventajas, frente al mercado y frente a la competencia, que supone la no aplicación de Internet en la propia franquicia, cuando la tendencia mayoritaria señala su crecimiento continuo en la actividad empresarial. El comercio electrónico, o e-commerce, no ha alcanzado las expectativas que inicialmente se habían puesto en él (por lo menos con la velocidad esperada). Sin embargo, existen experiencias altamente sorprendentes y exitosas (en este punto es habitual poner el ejemplo de una conocida firma de comercialización de material deportivo para montaña, ubicada en el Pirineo español, y que ha sido un auténtico éxito vendiendo a través de Internet en todo el mundo. Sin embargo, habría que valorar hasta qué punto su éxito es completamente fruto de Internet o de la excelente logística diseñada que permite ubicar, en casi cualquier parte del planeta, el producto solicitado en 24 horas). Hoy por hoy, pretender que una nueva franquicia deposite sus esperanzas de éxito en ventas, basándose en la actividad en Internet, parece una utopía poco recomendable, además de que el propio modelo de franquicia encuentra aquí su principal contradicción con Internet. De hecho, hay que reflexionar sobre el siguiente punto. El modelo de franquicia pretende, básicamente, aproximarse al cliente final mediante una fuerte disgregación (expansión geográfica) de sus puntos de venta bajo el modelo de franquiciados. Sin embargo, Internet, en la actividad comercial básica, pretende una actividad comercial geográficamente dispersa (es decir, global) llegando al cliente final no a través de ubicaciones geográficas dispersas -puntos de venta franquiciados- sino utilizando la red de redes y centralizando en uno o pocos puntos geográficos su actividad administrativa y logística. En este sentido, red de franquiciados y actividad comercial en Internet parecen estrategias comerciales opuestas, pues una tiende a desplazar o sustituir a la otra. Sin embargo, aunque este planteamiento es cierto, la red de franquicias encuentra en Internet un aliado excelente en gran parte de su actividad. Tal como hemos señalado anteriormente, lo que sí es altamente recomendable es que Internet forme parte de su actividad comercial por dos razones: a) Como una forma de apoyo o complemento de la actividad comercial habitual. b) Como una forma de situarse en una plataforma y escenario que, tarde o temprano, experimentará una grande y eficaz evolución positiva. Además de ello, Internet proporciona a la franquicia muchas ventajas en la actividad comercial y/o de marketing: - Es un canal de comunicación con clientes de alta efectividad que permite también gran rapidez de servicio y atención para el propio franquiciado. - Es una plataforma de muestra y presentación de productos y servicios de gran efectividad y de bajo coste (es lo que denominamos el "escaparate electrónico").

De hecho, mientras que el e-commerce, tal como hemos señalado anteriormente, no ha experimentado el desarrollo vertiginoso que se vaticinaba hace muy pocos años, lo que sí es cierto es que, en determinadas áreas, Internet ha penetrado con fuerza. Así, resulta muy habitual (cada vez con más frecuencia) el hecho de que cuando se desea conocer la actividad de una empresa, o los productos o servicios que ofrece, la primera iniciativa sea acudir a buscar su página web de presentación (o "escaparate") de la misma. A eso nos referíamos con que, en la actualidad, es mayor el coste de no utilizar que el beneficio de utilizar Internet. Así, si se acude a buscar la web de una franquicia y no se encuentra, o su diseño y presentación es de baja calidad o anticuado, se produce un efecto de percepción negativo. Por otra parte, los usos, utilidades y ventajas de Internet para la franquicia no sólo alcanzan a las áreas comerciales, de marketing o de imagen. Otros muchos departamentos se ven muy positivamente afectados por la utilización de Internet. Así, el control de producción, la administración, control de stocks, etc., obtienen muchas ventajas, efectividad y reducción de costes en la utilización de Internet, en los distintos procesos departamentales. Así mismo, Internet, apl¡cado en el negocio de franquicia, supone otras ventajas innovadoras que incrementan la rentabilidad y efectividad de la empresa. Los procesos de formación (e-learning), las aplicaciones en la logística (control y seguimiento), o la rapidez y reducción de costes en las comunicaciones, son algunos ejemplos de ello. De este modo, el proyecto de creación de una franquicia deberá considerar que la aplicación racional de Internet en su nueva empresa es necesaria. No debería, en principio, basar su estrategia comercial en el uso de Internet, aunque debe saber que, previsiblemente, su peso será cada vez mayor en las actividades comerciales y de marketing. Y no debería hacerlo por dos razones. Primero, porque su desarrollo y aceptación por el cliente final todavía no es mayoritario; y, en segundo lugar -y es una reflexión muy importante que el franquiciador debe realizar- el modelo de franquicia y la actividad comercial global que supone Internet presentan puntos de colisión de intereses con los franquiciados. Es una cuestión que el franquiciador deberá resolver de forma muy clara, de modo el franquiciado que nunca perciba que su actividad o área de interés se ve afectada o sustituida por la actividad en Internet del primero. Esto, que puede resultar un problema, puede resolverse de forma muy efectiva para la franquicia si la estrategia aplicada es transparente y claramente orientada a apoyar la actividad del franquiciado. Por otra parte, son muchas las áreas de la empresa que verán incrementada su efectividad, rentabilidad y reducción de costes por la utilización inteligente de Internet, tal como hemos señalado anteriormente. Franquicia y desarrollo de Internet es un binomio con gran compatibilidad estructural y que experimentará un crecimiento común en los próximos años. Por esta razón, y sin duda alguna, cualquier nuevo proyecto de creación de una franquicia debe contener, necesariamente, su capítulo dedicado a Internet.

LECCIÓN 31 La soledad del franquiciado o el caso del franquiciado abandonado. Un error habitual (1)

En todos los modelos de empresa las relaciones humanas son un pilar fundamental para su sustento y éxito. En especial, las relaciones humanas han sido, y lo están siendo, convertidas en el motor y alma de las empresas modernas en las que se basan los nuevos modelos de gestión. "Dirigir es algo que se hace con personas y no algo que se hace a las personas", parece ser el axioma más actual. Todo esto lo comentamos porque, si estas aseveraciones son ciertas para cualquier empresa, lo son aún más para una empresa en franquicia, donde la cuestión de las relaciones humanas se vuelve de vital importancia y, con ellas, la capacidad de gestión de la comunicación. En este sentido, invitamos al lector a que nos acompañe en una reflexión, que consideramos que permitirá analizar la cuestión con cierta claridad. En cualquier modelo de empresa se establecen relaciones entre la misma y terceras personas. Pueden ser relaciones con socios, con empleados, con proveedores o con clientes. Y en esas relaciones, el compromiso o la vinculación es mayor o menor en cada caso. Pero, en todas ellas, las partes han realizado un buen equilibrio entre lo que ofrecen y lo que reciben. En el caso de un cliente, éste sabe que recibe un servicio o un producto a cambio de satisfacer el precio pactado. En el caso del proveedor sucede lo mismo, pero en dirección contraria: entrega un servicio o un producto, contra el pago por parte de la empresa de un precio acordado. La relación empleado-empresa es similar. El empleado recibe una contraprestación económica a cambio de facilitar su trabajo, servicios, conocimientos o responsabilidad. El caso de los socios empieza a ser un poco diferente, porque son los únicos que comparten una porción del concepto de empresario; no obstante, limitan su compromiso al capital aportado. Podríamos señalar otras relaciones particulares que se dan en la empresa, como por ejemplo con los financieros, o con los organismos oficiales, etc., pero en todos ellos, en mayor o menor grado, existe una prestación y contraprestación determinada y limitada, que supone una vinculación parcial y temporal del tercero con la empresa. Esto sucede en todas las empresas; y también en el caso de la franquicia. Sin embargo, en esta última, aparece una nueva relación entre personas que es claramente diferente. Estamos hablando, naturalmente, de la relación entre empresa y franquiciado. Y así como decíamos que en las anteriores relaciones descritas, por parte del tercero "existe una prestación y contraprestación determinada y limitada, que supone una vinculación parcial y temporal con la empresa", en este caso nos encontramos con que la vinculación puede ser general y temporalmente exclusiva. Es cierto que, en muchas franquicias, el franquiciado puede tener un carácter de inversor financiero. En ese caso, volveríamos a matizar el análisis. Sin embargo, se demuestra estadísticamente que, en el mayor número de casos que se dan en nuestro país, el franquiciado es una persona o un grupo de personas que invierten una gran parte de su patrimonio en la franquicia, que se dedican exclusivamente a ella, a tiempo

completo, y que dicha franquicia se convierte en su ocupación principal. Por esta razón, y por el hecho de que el franquiciado es el engranaje más importante para el proyecto de empresa franquiciadora, las relaciones entre franquiciador y franquiciado son tan singulares y determinantes. El grado de compromiso de un franquiciado con el proyecto sólo es comparable al del empresario mismo o al de determinados socios. Nadie apuesta tanto, de forma tan completa y tan vinculada como un franquiciado. Además, el franquiciado apuesta por este proyecto, principalmente, a través de la información y el conocimiento del negocio que le facilita el franquiciador. Bien es cierto que el potencial franquiciado, antes de tomar su decisión de incorporarse a la franquicia, tiene casi la obligación de recabar toda la información posible, y de todas las fuentes a su alcance, sobre la empresa franquiciadora y sobre la firma en la que se desea integrar. Pero, aún así, el núcleo de la información que le hará decidirse en positivo, será la documentación y el conocimiento facilitado por el franquiciador directamente, a través de sus contactos previos. De ahí nace, en buena ética, un compromiso del franquiciador respecto al franquiciado que va más allá, incluso, de las relaciones mercantiles. Y no sólo porque razones de buena ética lo aconsejan, sino porque, además, razones de buena gestión lo convierten en obligación. En muchos casos hemos visto lo que se ha definido como "el síndrome del franquiciado abandonado" o "la soledad del franquiciado". Esta circunstancia, que podíamos definir como la sensación o percepción por parte del franquiciado de que la empresa matriz no le apoya, respalda, informa o integra suficientemente, puede tener dos orígenes importantes: a) Por que sea así en realidad. Es decir, que la empresa franquiciadora no atiende debidamente las relaciones que serían necesarias con el franquiciado. b) Porque las expectativas que se le crearon inicialmente al franquiciado son superiores a las que realmente existen o son adecuadas. Siendo diferentes las causas, y también su problemática, el efecto negativo es el mismo: el síndrome de abandono del franquiciado. El hecho es que este efecto o percepción por parte del franquiciado se da, con mayor o menor grado, con mucha frecuencia. Hasta tal punto es así que, por término medio, más del 50% de los franquiciados afirman "sentirse no suficientemente atendidos o respaldados por la franquiciadora". Los efectos negativos de este fenómeno son muchos y, en algunos casos, graves. De ellos, y de cómo corregirlos, hablaremos en el próximo capítulo.

LECCIÓN 32 La soledad del franquiciado o el caso del franquiciado abandonado. Un error habitual (2)

Decíamos al final del anterior capítulo: más del 50% de los franquiciados afirman "sentirse no suficientemente atendidos o respaldados por la franquiciadora". Los efectos negativos de este fenómeno son muchos y, en algunos, casos graves. De ellos, y de cómo corregirlos, hablaremos en este capítulo. Resulta sorprendente ese porcentaje tan elevado de franquiciados que, de una u otra forma, manifiestan defectos en el grado de atención que el franquiciador les presta. Esta cifra hay que tomarla como evidencia de un problema, pero no como una radiografía exacta de la realidad. La relación entre franquiciador y franquiciado es una relación mercantil en la que ambas partes tienen intereses comunes, pero también intereses divergentes. Por esta razón, es habitual que el franquiciador espere "mejores franquiciados" y el franquiciado espere "un mejor franquiciador". Sin duda, parte de ese porcentaje que citábamos al principio se enmarca en esa divergencia de intereses, por otra parte, común a casi todas las relaciones mercantiles. Nuestro interés se centra en la defectuosa concepción de algunas franquicias, en las que el grado de atención del franquiciador hacia el franquiciado es realmente insuficiente, tanto si así lo manifiesta el franquiciado como si no lo hace. Lo cierto es que ese defecto produce resultados negativos sobre la propia franquicia y, en este caso, nuestro curso pretende enfocar el camino para crear una empresa franquiciadora eficaz, por lo que, en este sentido, debemos prestar una especial atención a este aspecto. El franquiciador ha de saber que, independientemente de cuales sean las razones, el que hemos denominado como "síndrome del franquiciado abandonado" resulta muy negativo para el desarrollo de la franquicia. Las causas que generan esta situación son varias y, casi todas, son imputables al franquiciador. Al fin y al cabo, el fanquiciador es el responsable último de la estructura de la franquicia y de su modelo de negocio. Veamos las más importantes: 1º.- Creación de exceso de expectativas Seguramente, es una de las razones más nocivas en las etapas de creación de una franquicia. En las fases previas a la incorporación de un nuevo franquiciado, se produce una relación en la que el franquiciador informa al potencial franquiciado de todos los elementos propios del negocio. Al igual que en otros muchos aspectos del modelo de franquicia, el franquiciador mantiene una doble faceta de actuación. Por una parte "vende" su concepto de negocio. En esta coyuntura el franquiciador se comporta como un proveedor que vende su producto al franquiciado, que podría adoptar el rol de cliente. En otra faceta, el franquiciador se encuentra en una relación en la que intenta incorporar un "nuevo socio o colaborador" a su modelo de negocio. Pero hay más. También en esa relación, el franquiciador se comporta como un analista que estudia si el potencial franquiciado reúne las características adecuadas para incorporarse a su negocio. Lo que es cierto es que nos encontramos en un escenario polifacético en el que puede incurrirse en imperfecciones. La experiencia nos demuestra que muchos conflictos que surgen en la posterior relación entre franquiciador y franquiciado se generan en esos momentos previos. Si el franquiciador considera excesivamente al franquiciado como una oportunidad de negocio o, simplemente, como una oportunidad de incrementar su red de franquicias, puede transmitir un exceso en las virtudes del negocio propuesto, lo que puede generar en el franquiciado unas expectativas, tanto económicas como de "sencillez del

negocio", que luego la realidad no ratificará. Esto, a su vez, generará dificultades en la relación entre franquiciador y franquiciado y propiciará la aparición del "síndrome de abandono del franquiciado". Es extraordinariamente importante que, en esa etapa relación previa entre franquiciador y franquiciado, el primero proporcione información absolutamente ajustada a la realidad, moderada, ponderada y cauta, acerca del desarrollo del negocio. Siempre resultará mejor un franquiciado sorprendido por un desarrollo del negocio superior al esperado, que un franquiciado defraudado por un negocio que no alcanza las expectativas esperadas. Insistir en este punto es, realmente, importante ya que, como decíamos, el mayor número de conflictos entre las partes se generan o tienen relación con este hecho. El franquiciador ha de ponderar más los factores que le lleven a encontrar en el franquiciado un colaborador que comparta la explotación del negocio, con las dificultades y los beneficios que ello conlleva, con lo cual tendrá un colaborador a medio y largo plazo, es decir, con futuro. Si por el contrario, busca en la franquiciado un medio para expandir rápidamente su red comercial sin tener en cuenta otros factores de futuro, la relación no resultará lo suficientemente sólida. 2º.- La comunicación El otro factor que potencia la "soledad del franquiciado" es el que se refiere a los errores en la comunicación entre ambos. Y en este caso, también la responsabilidad es imputable al franquiciador, ya que es éste el que ha diseñado el modelo estructural de relaciones de la franquicia y, por tanto, habrá previsto el cómo, cuándo y de qué manera fluirá la comunicación y la información entre las partes. El franquiciado es, mercantilmente, un empresario. Sin embargo, es un empresario que decide incorporarse a una franquicia en lugar de crear un negocio independiente. La razón de más peso para tomar esta decisión es, fundamentalmente, el hecho de que en la franquicia encuentra un modelo de negocio experimentado, de éxito probado, y en el que cuenta con apoyo e información (know-how) que no encontraría de otro modo. Es decir, el franquiciado espera y necesita la información, el apoyo y la formación continua por parte del franquiciador como un elemento fundamental del modelo de negocio por el que ha optado; el soporte de todo ello es la comunicación entre franquiciador y franquiciado. De este tema, de la comunicación, sus sistemas y características hablaremos en otra parte de este curso. Ahora lo que nos interesa es determinar que éste es el segundo factor cuya deficiencia produce la sensación de "soledad en el franquiciado". Así, ambos factores se convierten en las causas fundamentales del problema que da título a esta lección. En nuestra opinión, el "síndrome de soledad del franquiciado" es uno de los problemas que más afecta al desarrollo correcto de una franquicia y, por tanto, debería ser preocupación importante del franquiciador atajarlo cuanto antes, estableciendo los sistemas y pautas que impidan que sus causas se generen. Por otra parte, los efectos negativos del "síndrome de soledad del franquiciado" son muchos y muy perjudiciales para la franquicia. Por ejemplo: - Pérdida de iniciativa o "espíritu emprendedor" en el franquiciado. - Descenso del volumen de negocio. - Generación de corrientes de opinión entre los franquiciados contrarias al franquiciador. - Repercusión negativa sobe la imagen de la franquicia. - Relación defectuosa con clientes finales. - Negativa identificación de los franquiciados con su enseña. - Generación de conflictos colaterales entre franquiciado y franquiciador. - Dificultad de comunicación entre franquiciador y franquiciado (el fenómeno se retroalimenta y a menor o más ineficaz comunicación los intentos de comunicación se dificultan).

- Incumplimiento paulatino de las normas corporativas. - Descenso de la colaboración y participación de los franquiciados. Y así un largo etcétera de efectos. Sobre todos estos temas volveremos a incidir en otras lecciones y con mayor profundidad. En cualquier caso, el objetivo último de estas páginas es alertar al franquiciador de que este fenómeno que hemos descrito es, en la práctica, uno de los mayores problemas (o retos) que deberá atajar y evitar siempre, pues es germinador de problemas que pueden llegar a ser de profundo calado. Además, como todos los problemas que tienen que ver parcialmente con las relaciones entre personas, una vez producidos, presentan muchos inconvenientes para ser resueltos eficazmente.

LECCIÓN 33 Haga que su franquiciado obtenga beneficios, usted también los obtendrá

El título de esta lección resulta muy obvio, pero no por ello es menos necesario dedicarle estas páginas. El título más exacto debería ser algo así como "Obtenga beneficio CON sus franquiciados, no DE sus franquiciados". Y esto, como veremos, resulta importante por el concepto fundamental que implica en el franquiciador. En efecto, un planteamiento erróneo, que ya hemos señalado varias veces en distintas lecciones, es que el franquiciador considere únicamente como cliente al franquiciado. Es cierto que el franquiciado es quien paga las facturas al franquiciador y, por tanto, el que genera los ingresos al mismo. Pero ahí termina casi toda la similitud. De hecho, independientemente del sector en el que la franquicia se desenvuelva, el franquiciador debe contemplar su actividad principal como la de "asesorar, colaborar, participar, promover la buena gestión y el éxito de determinadas empresas que son sus franquiciados." Ésa es realmente la actividad principal de un franquiciador, el resto, incluida la actividad del sector en el que se desarrolla resulta, de verdad, secundario; y esto es así porque, si esa premisa principal que hemos señalado no se cumple, todo lo demás no funcionará. Y este planteamiento, a su vez, tiene repercusiones importantes. El concepto de negocio por parte del franquiciador debe de ser velar por el éxito de los respectivos franquiciados y, por tanto, la organización del franquiciador debe orientarse principalmente en este sentido. Sólo una vez asumido este planteamiento, y una vez adaptada su organización para cumplir adecuadamente con esta función, el franquiciador puede plantarse las cuestiones relativas al negocio específico que promueve. Es importante que el franquiciador no confunda "volumen de negocio" con "negocio beneficioso". En muchos casos, hemos visto cómo un análisis somero de la actividad del franquiciador demostraba que su objetivo primordial era la generación de un volumen de negocio creciente en la red de franquicias. Esto habitualmente es positivo, tanto para la red en general, como para cada franquiciado en particular. No obstante, no hay que olvidar que, en este sentido, los intereses del franquiciador pueden colisionar con los del franquiciado. En efecto, el volumen de negocio creciente puede representar, en la economía de escala que maneja el franquiciador, importantes beneficios para el mismo. Sin embargo, el volumen de negocio se suele acompañar de reducciones porcentuales del margen de beneficio del franquiciador. En este caso, nos podemos encontrar con colisión de intereses entre franquiciador y franquiciado. Éste es sólo un ejemplo en el que aconsejamos que se adopte nuestro criterio de que el franquiciador debe buscar permanentemente el éxito del negocio del franquiciado. Y éxito de negocio implica generación de beneficios.

En cualquier franquicia, una de las decisiones más importantes es evaluar qué porcentaje del valor creado se queda en poder del franquiciado y cuál en poder del franquiciador. La decisión tiene importantes repercusiones y produce efectos diferentes. En nuestra opinión, la preocupación del franquiciador por la obtención de beneficios del franquiciado, es decir, por el éxito del negocio del franquiciado, produce siempre efectos beneficiosos sobre el franquiciador y sobre la franquicia en general. Es más, el desplazamiento de margen de valor creado desde el franquiciador al franquiciado es uno de los elementos de gestión más útiles que el franquiciador tiene para incentivar la red y potenciar el negocio de cada franquiciado. El error más común de un proyecto de creación de franquicia reside en considerar la creación de la franquicia como un proyecto de marketing centrado, exclusivamente, en el crecimiento de las ventas. Sin embargo, el verdadero concepto de franquicia es un proyecto organizacional y estratégico de gran calado. Por esta razón, por desconocimiento a veces de lo que exige y requiere un sistema de franquicia, es frecuente encontrar enseñas que cometen y mantienen este error. Por otra parte, pensar que un buen concepto de negocio de éxito probado es razón suficiente para crear una franquicia, implica un nuevo error. Ambos errores se basan en el mismo desconocimiento del concepto de franquicia y en el olvido de que el verdadero valor de la misma es el franquiciado. La franquicia es principalmente una estrategia de expansión, mediante relaciones empresariales con los franquiciados. Esto obliga al franquiciador a la elaboración de programas de trabajo, la implicación de recursos financieros y humanos, y la aplicación permanente de una organización operativa y logística de apoyo a la estructura de la franquicia y, principalmente, al franquiciado. Una estrategia de cogestión para la generación de valor para el franquiciado retroalimenta a la organización con nuevo valor y mayor capacidad de expansión. Cualquier proyecto de creación de franquicia debe de tener muy presente lo expuesto en esta lección y adaptar toda la organización para su principal fin estratégico, que es conseguir la generación de valor (negocio, beneficios...) por parte del franquiciado, con el apoyo, asesoramiento, colaboración, etc., del franquiciador.

LECCIÓN 34 Comunicarse con el franquiciado: un trabajo permanente

Uno de los aspectos más importantes para el buen funcionamiento de una red de franquicias es la comunicación. El flujo comunicativo entre franquiciador y franquiciados es, además de una herramienta básica de trabajo en la franquicia, un elemento de control. Y es precisamente este punto el que se va a tratar en la lección que nos ocupa. Sin duda alguna, un elemento esencial para que la franquicia funcione correctamente y según lo previsto es la calidad de la comunicación existente entre franquiciado y franquiciador. Es decir, no basta únicamente con exista un flujo comunicativo, sino que éste ha de ser eficaz. El franquiciador deberá informar a sus franquiciados de la evolución y las tendencias del mercado, de los temas económicos de la red (no olvidemos que el franquiciado es un socio), de la apertura de nuevas tiendas, de los acuerdos que se tomen con los proveedores, de nuevos productos que desee ofertar la red, de nuevos procedimientos a seguir, y de un largo etcétera. Del mismo modo, el franquiciado debe informar a su socio, el franquiciador, de todos aquellos aspectos que considere relevantes. Es decir, la comunicación no ha de ser

unidireccional sino bidireccional. Esta retroalimentación será, con toda seguridad, el método más efectivo para que las exigencias del mercado se encuentren perfectamente cubiertas. No hemos de olvidar tampoco que el franquiciador posee una experiencia adquirida y, por ello, han de ser numerosas las ocasiones en las que éste ha de hacer uso de sus habilidades como directivo en beneficio de sus franquiciados y, por ende, de la franquicia. Esta asistencia del franquiciador a los franquiciados ha de formar parte, debido a su relevancia, del programa de una franquicia. Sin embargo, el franquiciador no ha de limitarse únicamente a la labor de informar a cerca del funcionamiento del mercado o aspectos similares que hemos citado anteriormente, sino que, además, debe llevar a cabo una labor de formación que, por supuesto, ha de ser permanente, pues el mercado actual está en constante evolución; de nada sirve una formación inicial si luego ésta no es completada. Pero, ¿como puede ejercerse esta labor? Existen distintos medios de los que puede disponer el franquiciador para de llevarla a cabo: -Seminarios periódicos de formación. Harán posible la transmisión de las mejoras que progresivamente vaya experimentando el saber hacer del franquiciador. -Convenciones de franquiciados. Se trata de encuentros, bien regionales, bien nacionales que normalmente se utilizan para presentar los datos generales de la red, campañas publicitarias o promocionales, variaciones en la imagen corporativa, presentación de las cuentas, etc. Una vez expuestos estos temas a todos los franquiciados de la red se decidirá sobre la conveniencia a o no de llevarlos a cabo. -Seminarios de reciclaje. Son cursos de formación personalizada para determinados franquiciados puesto que su objetivo es la actualización de los conocimientos referidos a ciertas áreas del negocio. En definitiva, el flujo comunicativo bidireccional le permitirá conocer dos aspectos de vital importancia al franquiciador: -Analizar la gestión de cada franquiciado de manera periódica. El franquiciador analiza la evolución de la franquicia y le envía los resultados al franquiciado, por lo tanto, éste último puede dedicarse únicamente a la venta del producto o servicio que oferta la franquicia. - Conocer y comparar la evolución de todos y cada uno de los centros que componen la red y, así, adaptar la oferta a los hábitos de consumo de la zona geográfica concreta. Lo que ha de quedar muy claro es, por lo tanto, que la comunicación no sólo ha de existir entre los socios de la franquicia, sino que, además, ésta ha de ser eficaz y bidireccional. Convertir la intercomunicación en una herramienta de gestión permitirá afianzar más el éxito de la enseña. LECCIÓN 35 Técnicas de motivación para los franquiciados ¿Cómo motivar a nuestros franquiciados? Esa es la pregunta que nos hacemos en la presente lección. De todos es sabido que el modelo de franquicia propone una actividad atractiva para todos aquellos que tienen mentalidad emprendedora. Sin embargo, no basta con tener interés con formar parte de una determinada enseña para que un franquiciado se sienta motivado. Se necesita algo más: comunicación y cooperación son las claves. La franquicia como fórmula empresarial es atractiva de por sí por las ventajas que presenta para el franquiciador (garantía de independencia e integración a la vez, adquisición del know-how, información a priori de la rentabilidad que se puede obtener del negocio, notoriedad de la enseña, etc.) Sin embargo, no es suficiente con esto para que el franquiciado se encuentre motivado constantemente en su trabajo, ya que para ello también es necesaria la puesta en práctica de las habilidades del

franquiciador. Son estrategias que se basan en una constante y fluida comunicación, a la vez que una cooperación mutua, dos conceptos que no pueden ir, en ningún caso, separados. -Comunicación. El franquiciador debe ser muy consciente de que la comunicación no debe consistir únicamente en un ir y venir de información, que también es importante, sino que también ha de ser catalizadora del surgimiento de nuevas ideas. Y para que esto se produzca se habrán de realizar reuniones periódicas con el franquiciado donde se premien las buenas ideas o aportaciones al negocio. Pero no sólo es bueno que se produzcan reuniones entre todos los franquiciados y el franquiciador de la enseña; sobre todo, es importante que el franquiciador mantenga un contacto personalizado con cada unos de sus franquiciados, que conozca sus expectativas, sus necesidades, su punto de vista con respecto al negocio, todo aquello que pueda echar en falta, etc. Por todo ello, en ningún caso el hecho de dedicar tiempo a comunicarse con el franquiciado es una pérdida de tiempo, todo lo contrario, pues la imaginación y las aportaciones es difícil que surjan sin esas reuniones. Es más, de esta manera, y debido a la posibilidad que se le ofrece al franquiciado de plantear sus ideas, éste siente que se ha depositado en él una confianza en su potencial como empresario. -Cooperación. Aunque en la relación franquiciador-franquiciado se mantenga la premisa de que franquiciador es el que manda y el principal impulsor del éxito de la enseña, éste debería de dar un enfoque más cooperativo al negocio y tener en cuenta que al franquiciado no como un subordinado, sino como un socio. Es decir, lo que no debería hacer es mantener una posición impositiva entendiendo al franquiciado como una herramienta para hacer crecer su negocio sin más. Pero, ¿qué debemos entender por cooperación? Cooperación es tratar al franquiciado como alguien de quien se espera que aporte algo más que su trabajo o su capital La cooperación es, vista de esta manera, imprescindible para que el franquicicado se considere alguien con una función determinante en la empresa, lo que le hará, sin duda, sentirse motivado. Ya por último, la motivación del franquiciado se consigue cuando el franquiciador cumple todas las reglas del contrato de franquicia, es decir, cuando hay una asistencia por parte del franquiciador en la realización de estudios de mercado, cuando las posibilidades de comunicación con el franquiciador realmente existen, cuando se cumple con la promesa de formación continuada que se había prometido, etc. En este sentido, es importante destacar el hecho de que muy pocos franquiciadores cuando comienzan a hablar de expansión, tienen una idea detallada de hacia donde quieren encaminar sus pasos. Así, proporcionan al franquiciado, que desea unirse a este proyecto, una simple descripción del negocio, de sus servicios y productos, con lo que éste no sabe muy bien cuál es su función en la empresa, ni cuál ha de ser su relación con los clientes, con los proveedores, con el franquiciador o con los demás franquiciados. Sin embargo, una información clara y explícita sobre todos estos aspectos es el punto inicial para que exista una cooperación. En definitiva, cuando el franquiciado es conciente, sobre todo, porque así se lo hace saber el franquiciador, de que el éxito de la enseña se debe a la ayuda de todos y cada uno de quines dirigen los centros franquiciados, es cuando éste, realmente, se puede sentir motivado.

LECCIÓN 36 Seguridad con sus franquiciados

En la presente lección vamos a tratar sobre las precauciones que cualquier franquiciador ha de tener a la hora de contratar con uno o varios franquiciados. Todo aquel que emprende la expansión de su negocio basándose en la formula de la franquicia lo hace por diversas razones, pero, ante todo, lo que le mueve es la ilusión de que su proyecto sea, cuanto menos, rentable. Para expandir su negocio, el franquiciador, entre otras muchas cosas, debe buscar franquiciados, pero debe tener muy en cuenta un aspecto: no todos los franquiciados, seguramente, tendrán la misma ilusión que él por ese nuevo proyecto. Por ello, ha de establecer unos parámetros a la hora de contratarlos, pues ha de tener la seguridad de que contrata a personas adecuadas para el cargo que van a ostentar, pero también dispuestas a entender esa franquicia como su propio negocio. Las características que un franquiciado ha de poseer y que el franquiciador debe estudiar concienzudamente para elegir a los mejores y más comprometidos socios o franquiciados deben ser las siguientes: -Espíritu empresarial. Si lo que el franquiciador desea es una persona que tenga ilusión por la labor que realiza, lo mejor es que, ante todo, ésta posea lo que se denomina espíritu empresarial. -Capacidad de automotivación. Muy relacionado con el anterior se encuentra este epígrafe. Una persona con espíritu empresarial seguramente habrá de tener una gran dosis de automotivación, pues es la clave que lleva a la superación del día a día. -Por supuesto, y es algo que ha de analizar detenidamente el franquiciador, el franquiciado ha de tener una disposición para aplicar las técnicas operativas de trabajo que la central defina. -Sentido de pertenencia a un colectivo empresarial. Es algo que ya hemos comentado anteriormente pero que debemos recalcar. Una buena norma de seguridad para el franquiciador es saber que las personas con las que cuenta para sacar adelante su negocio poseen un sentido de pertenencia al mismo. -Capacidad económica. Este es un aspecto de vital importancia a la hora de contratar a un franquiciado, pero no nos referimos únicamente a la capacidad económica del franquiciado, sino, sobretodo, a su voluntad de arriesgar su dinero para invertirlo en la franquicia. Esta actitud es sinónimo de que esa persona confía en el proyecto, en la enseña, y también es sinónimo de seguridad por parte del franquiciador, ya que, con toda certeza, será una persona en la que podrá confiar inicialmente. -Otras características que el franquiciador ha de ver en un posible franquiciado son su habilidad de gestión, su capacidad de relación, su experiencia y su formación especifica en el sector en el que trabaja la enseña. En resumen, el franquiciado ha de saber lo que significa convertirse en socio de una franquicia, y el franquiciador también ha de ser consciente de que la persona a la que va a contratar lo sabe. Y lo que conlleva ser franquiciado es asumir las exigencias que se acuerdan para manejar un negocio propio, lo cual incluye dedicación y entrega personal más allá de horario fijos, tener capacidad de gerencia o estar unido, en cierta manera, a su socio, que es el responsable último de la imagen y buen funcionamiento de la marca. El franquiciador ha de tener muy presente que el éxito de su negocio dependerá, en gran parte, de la rigurosa selección que realice de esos socios, que serán sus franquiciados. Un empresario que posee tanto buenas características personales (capacidad de relacionarse, afabilidad, etc.), como profesionales (capacidad de gestión, facilidad de generación de contactos comerciales, plena identificación con el concepto de negocio que supone la franquicia, etc.), posiblemente, será un excelente candidato para la apertura y explotación de una de las unidades que conforman la red

de franquicias. De todos modos, existe un aspecto del que el franquiciador ha de ser muy consciente. Se trata de no dejarse llevar en ningún momento por la ilusión de incorporar un candidato y realizar un análisis exhaustivo y fríamente del posible franquiciado que desee formar parte de la enseña.

LECCIÓN 37 Los franquiciados hablan entre ellos ¿Lo sabía?

En la lección que nos ocupa trataremos no solamente de la importancia que tiene la comunicación interna dentro de una red de franquicia, sino también, y más concretamente, de la comunicación que existe entre los franquiciados. El flujo comunicativo que tiene lugar entre franquiciador y franquiciados es un aspecto clave para el buen desarrollo de las estrategias que la franquicia quiere llevar a la práctica, por lo que esta comunicación -que ha de ser bidireccional- ha de entenderse como una herramienta de trabajo básica en la franquicia. Un aspecto que ha de tener en cuenta el franquiciador es que, además de que organice reuniones con todos los franquiciados, es muy fructífero para la buena relación entre franquiciador y franquiciados que se establezca una relación personalizada con cada uno de ellos. De esta manera, el franquiciador será consciente del método de trabajo que cada uno de sus socios pone en práctica, de los clientes con los que contacta o los problemas concretos que se encuentra cada uno de ellos. Pero a parte de todo este flujo comunicativo que debe existir entre franquiciador y franquiciados, también tiene lugar, por lo general, una comunicación entre los franquiciados, que si bien puede ser que el franquiciador no conozca, puede resultar muy fructífera para la empresa. Sin embargo, en otros casos también puede ser un problema, pues no deja de ser una comunicación que se produce "a espaldas" del franquiciador. Debido a esto el franquiciador ha de tener en cuenta varios aspectos. Por un lado, ha de mantener, en la medida de lo posible, un control sobre esa comunicación que tiene lugar entre sus socios. Por otro lado, ha de preocuparse constantemente de dar una buena imagen ante ellos y, en el caso de que detecte cualquier tipo de descontento en alguno de los franquiciados, intentar atajarlo para que éste no se propague. En este sentido, es obligado decir que si alguna desventaja posee esta fórmula de negocio que es la franquicia es que la expansión de la enseña se produce con personal ajeno, por lo que siempre es un riesgo importante el que se corre. Y no sólo hablamos de la posible comunicación que se pueda producir entre ellos y que pueda afectar a la empresa, sino también de algunos otros aspectos que en esta lección no tocaremos. Pero, ¿cómo ha de actuar el franquiciador para que esta comunicación entre sus socios no sea un handicap para el buen desarrollo de la franquicia? Sobre todo, y como hemos dicho anteriormente, el franquiciador debe mantener una constante y fluida comunicación con cada uno de sus socios. De esta manera, ellos podrán exponerle a tono personal tanto nuevas ideas para la expansión de la franquicia, como todos aquellos problemas que encuentran en el momento actual. Nos referimos a todas aquellas cosas con las que puedan estar descontentos. Para ello es muy importante que el franquiciador sepa cómo llevar a su socio al terreno adecuado para que éste se sienta cómodo exponiéndole las cuestiones con las que no está de acuerdo. Sólo de esa manera puede conseguir que un rumor no se extienda (con las consecuencias que ello puede provoca) y hacer prevalecer su buena imagen con todos y cada uno de los franquiciados. Por otro lado, una buena relación personal con ellos, con los franquiciados, también

será una ventaja para el franquiciador pues, de esta manera, seguramente, conseguirá que la comunicación entre los franquiciados, bien disminuya, bien no sea perjudicial para éste. Por ello, el franquiciador debe depositar confianza en sus socios, al mismo tiempo que ha de conseguir que éstos la depositen en él. Debe convertirse en la persona a la que los franquiciados recurran ante cualquier problema que se les presente, sin necesidad de tener que recurrir a otros franquiciados que ya pueden haber sufrido esa situación. Por ello, confianza es la palabra adecuada que debe fomentar el franquiciador, confianza para con su enseña y su manera de operar, es decir, confianza en su modelo de negocio. En definitiva, lo que debemos concluir de todo lo dicho es que las ventajas de implantar un buen sistema comunicativo interno dentro de la franquicia son muchas. Para el franquiciador, la comunicación, además de agilizar las soluciones o las dificultades que se presentan, facilitar la labor comercial y otros tantos aspectos, también ha de ser una eficaz herramienta de control.

LECCIÓN 38 El franquiciador como locomotora de la franquicia

En el complejo mundo empresarial de enorme competencia y globalización en el que nos movemos en la actualidad la franquicia se ha consolidado como una buena forma de expandir un negocio, y más cuando hablamos de la pequeña empresa. Esta fórmula empresarial tienes grandes ventajas que ya conocemos, sin embargo, sin el esfuerzo del franquiciador sería bastante difícil que el proyecto llegue a buen puerto. Así, podemos afirmar que es él, el franquiciador, la "locomotora de la franquicia". Ya conocemos las ventajas de las goza el franquiciador al expandir su negocio (el esfuerzo inicial que requiere abrir los centros franquiciados es menor ya que lo asumen, en gran parte, los franquiciados. Con ellos, además, compartirá riesgos económicos y financieros, ahorrará en el abastecimiento de productos ya que se puede aprovechar de la economía de escala, etc.). Sin embargo, el franquiciado ha de saber que no sólo eso basta para que el negocio funcione, sino que su papel en el día a día es imprescindible. Por ello, el franquiciador ha de poseer unos conocimientos del mundo empresarial en general, y de la franquicia en particular, que le permitan llevar su negocio al éxito, además de ser un buen comunicador y gestionar adecuadamente sus esfuerzos e ilusiones. 1-Plan de negocio. Como ya hemos visto, antes que nada, el empresario (el franquiciador) debe haber realizado un profundo análisis del mercado y del sector en el que va a operar su enseña para trazar su línea con respecto a la competencia y buscar la rentabilidad. Por lo tanto, es en este punto, antes incluso de que se haya puesto en funcionamiento la franquicia, donde comienza la tarea del franquiciador para que la franquicia sea exitosa y, por tanto, donde comienza su función como “locomotora de la franquicia”. 2- Concepción empresarial. La franquicia es un sistema para expandir un negocio más que un negocio en sí y la mentalidad empresarial del franquiciador le ayudará a comprender que un crecimiento o una obtención de ganancias lenta no significa que el negocio que ha emprendido no crezca. Además es el quién ha de transmitir a sus franquiciados este concepto y hacerles entender que un desarrollo sostenidos contribuye a una implantación sólida en el mercado. 3-Comunicación con el franquiciado. Para que esto que hemos mencionado se cumpla debe existir una buena comunicación con sus socios, los franquiciados. Una comunicación que ha de ser fluida y permanente para conocer cuáles son las necesidades, las dificultades y las inquietudes de éstos. Además, le ayudará a saber si el negocio funciona correctamente o si ha de pensar en algún cambio estratégico.

4-Ubicación de los centros franquiciados. El franquiciador es también quien decide donde ha de establecerse los locales franquiciados, no sin antes haber hecho un análisis previo y un estudio de mercado. Es el franquiciador por tanto el que decide la política de ubicación en la franquicia, lo que le hace ser responsable bien del éxito, bien del fracaso de su negocio. 5-Observar el mercado. Aunque el franquiciado necesita las opiniones de sus socios en cuanto a los movimientos que ellos observan en el mercado y en cuanto a lo que sucede en la zona en la que operan, lo que queda claro es que es el franquiciador quien ha de observar el mercado constantemente y, sobre todo, el sector en el que opera la enseña. Es muy importante conocer los movimientos de éste para ser capaz de satisfacer a sus clientes presentando productos o servicios siempre renovados. Ya hemos mencionado la mentalidad empresarial que ha de poseer el franquiciador y, si es así, es decir, si la posee, sabrá que satisfacer al cliente mejor que nadie en su sector es una de las razones más importantes del éxito del negocio. 6-En la constante expansión de la enseña es el franquiciador, también, quien selecciona a sus franquiciados. Éstos no son solo sus empleados, sino que también son sus socios, por ello, ha de ser capaz de ver si éste posee o no cultura empresarial. Se trata de un aspecto muy relevante ya que de su manera de gestionar dependerá la buena marcha de su franquicia. Por ello, es en última instancia del franquiciador de quien depende el éxito de la franquicia que decida abrir en el mercado, pues él decide quien la va a gestionar. De todo lo dicho podemos entender el papel que desarrolla el franquiciador en su negocio, sin duda, el más importante. De su buena o mal gestión dependerá el rumbo que tome al enseña. Una gestión que incluye innumerables aspectos: selección y trato con los franquiciados, observación constante del mercado y del sector en el que opera, ubicación de los locales, etc. Sin duda, el franquiciador es la pieza clave del negocio. Pero lo más importante es que el franquiciador es, además, el cohesionador de esa particular amalgama de recursos, esfuerzos e intereses que es la franquicia. El franquiciador es la locomotora, y debe ser la locomotora, de un tren cohesionado. Para ello, su capacidad de comunicación y de transmisión de valores e ilusiones será imprescindible.

LECCIÓN 39 Si ha trazado un plan, sígalo... a pesar de sus franquiciados

En la lección anterior ya hemos hablado del papel del franquiciador como "locomotora de la franquicia" y de la importancia que tiene su gestión para que su negocio llegue a buen puerto. Él es el responsable último de la evolución de la franquicia, por ello, el plan estratégico que haya trazado es también responsabilidad suya. En este sentido, hay que decir que, a pesar de las indicaciones que le hagan sus franquiciados (que nunca están de más), la pauta la marca él. Este es el tema que vamos a tratar en esta lección. En primer lugar, hemos de señalar que sólo a partir de un plan estratégico el franquiciador será capaz de desarrollar la nueva red de franquicia de una forma ordenada y ajustada a la realidad del mercado y a nuestra capacidad financiera. De esta manera se podrán evitar problemas e incertidumbres, pero no sólo para el franquiciador, sino también para el franquiciado. En un plan de franquicia existen dos aspectos clave: 1- Análisis del mercado y del sector, en concreto. El franquiciador, a la hora de poner en práctica un plan estratégico para la expansión de sus enseña, debe analizar los precedentes existentes en el mercado y en el sector en el que pretende operar; ha de conocer las franquicias que operan en el mimo segmento de actividad que él, como

llevan adelante sus estrategias, en que consisten, los obstáculos que encontraron y los resultados que han alcanzado. 2- Peculiaridades de los acuerdos de franquicia. El franquiciador ha de tener muy presente cuáles son las características de los acuerdos de franquicias, es decir, de los relaciones de asociación comercial en todos sus aspectos y, sobre todo, con sus socios, los franquiciados. En este sentido, hay que decir que los franquiciados, según las estipulaciones que marca la fórmula empresarial de la franquicia, son aquellos que adquieren o compran la idea del negocio inicial. Y, por otro lado, el franquiciador ha de saber que en el contrato de franquicia que se redacte con cada uno de sus socios han de figurar tanto los derechos que se les conceden a éstos como los suyos propios. Este aspecto es muy importante a la hora de poner en marcha un plan de acción, un plan estratégico, pues una vez conocido el contrato de franquicia por cada uno de sus socios, éstos sabrán a que deben atenerse y que el plan de acción le corresponde trazarlo únicamente al franquiciador. Otra cosa muy distinta es que el franquiciador quiera o no contar con las opiniones de los franquiciados, que serán muy determinantes para seguir con su plan de acción o modificarlo en alguno de sus aspectos. La experiencia empresarial del franquiciador En la evolución de la franquicia siempre se presentan, o casi siempre, los obstáculos propios de cualquier actividad económica. Ello puede hacer que los franquiciados se sientan en desacuerdo con la estrategia que está empleando el franquiciador. Sin embargo, a pesar de esto, es él, el franquiciador quien ha de confiar en su experiencia como empresario y, sobre todo, en sus conocimientos del sector en el que opera su enseña. Además, ha de hacerles ver a sus socios que esta experiencia que posee es la adecuada, que ha tomado las precauciones necesarias y que ha analizado los posibles obstáculos que se pudieran presentar para que, así, confíen en el plan que está llevando a cabo. Por ello, a pesar de la indicaciones que le formulen sus socios, ha de seguir con la estrategia por la que ha optado para que el negocio en el que todos participan funcione correctamente, pues es él quien sabe como funciona el sector y la persona idónea para puntualizar algún cambio, si es necesario, en la estrategia que sigue la empresa. En todo caso, y como ya hemos venido diciendo en esta lección, las ideas que sus socios aportan pueden ser muy valiosas para el franquiciador, ya que estos están diariamente en contacto con la realidad del mercado y con los clientes (que es a quienes se ha de satisfacer para tener éxito). Por eso, las aportaciones que ellos hacen han de ser consideradas por el franquiciador a la hora de tomar decisiones que pueden ser trascendentales, pues le ayudarán con toda seguridad a decidir si se ha de mantener el rumbo que ya ha tomado la franquicia o realizar ciertas matizaciones. En ningún caso, eso sí, los cambios que propongan los franquiciados obligan al franquiciador a adoptarlos. Es decisión suya confiar o no en las opiniones de sus socios, pues aunque también tengan un contacto diario con la realidad de su negocio, seguramente no poseerán la misma experiencia que el franquiciador. En cualquier caso, desde este curso, nuestra propuesta es recomendar al franquiciador fidelidad respecto a su plan original, siempre que éste haya sido realizado de forma rigurosa, coherente y meditada. Esa fidelidad también otorgará seguridad frente a los franquiciados. Pero por otra parte, uno de los fundamentos de las empresas modernas es la comunicación: escuche a sus franquiciados, atienda sus sugerencias e impleméntelas en su plan estratégico, si lo cree conveniente.

LECCIÓN 40 La franquicia, flexible para adaptarse a los cambios

En la lección anterior argumentábamos que únicamente trazando un plan estratégico el franquiciador puede desarrollar una red de franquicias ajustada a lo que el mercado demanda y a su capacidad financiera. Si este plan ha sido estudiado detenidamente es muy difícil que su proyecto no llegue a buen puerto, por lo que, a pesar de las opiniones de los franquiciados, ese plan de acción ha de ser respetado hasta el final. Sin embargo, en ocasiones, la estrategia que se ha fijado para la cadena de franquicias debe ser modificada en función de los cambios que constantemente tienen lugar en el mercado. La franquicia es un tipo de concepto empresarial cuya adaptación a los cambios es muy eficaz. Sus características inherentes hacen de ella una fórmula capaz de adaptar la oferta de sus productos y/o servicios a lo que la sociedad demanda. Pero, ¿cuáles son estas ventajas de las que disfruta la franquicia en este sentido?: 1.- La franquicia goza de la oportunidad de poderse aprovechar de las economías a escala, como consecuencia de la coexistencia de diversos establecimientos que llevan a cabo una misma actividad bajo una misma imagen. Así, por poner dos ejemplos, le resulta más factible poder hacer compras a proveedores en condiciones más ventajosas o rentabilizar los esfuerzos realizados en comunicación o marketing. 2.- Los franquiciados no sólo son empleados, sino también socios del franquiciador, lo cual, sin duda, es un importante aliciente para motivar su trabajo. La investigación y las experiencias con nuevas técnicas y productos y/o servicios se verán, por lo tanto, incentivadas. Actualmente, la competitividad que impone el mercado hace necesario que el producto y/o servicio que se oferta sea innovador y original, pero ante todo es necesario que prevalezca la marca, que exista una diferenciación a la hora de vender y presentar los productos y/o servicios al cliente, etc. Todo ello necesita, entre otras cosas, una inversión monetaria y tecnológica, y flexibilidad a la hora de enfocar las estrategias y adaptarse a las necesidades que demanda el consumidor. Conseguir esto no es fácil para ningún tipo de fórmula empresarial, no obstante, la franquicia cuenta con las ventajas antes mencionadas: capacidad de superación por parte de los sociosfranquiciados y aprovechamiento de la economía de escala, a lo que hay que sumar que la franquicia posee una imagen de marca que es percibida e identificada por los potenciales clientes por encima de otros productos o servicios. No hemos de olvidar tampoco que la franquicia es, definida de una manera simple, una alianza entre empresas independientes cuyo fin es la explotación de unos mismos productos y/o servicios bajo una misma imagen de marca. De esta manera, la franquicia posee una amplia oferta de la gama de productos y/o servicios en la que se ha especializado, lo que a su vez, contribuye a su capacidad de flexibilidad ante los cambios que continuamente se operan en el mercado y en los gustos del consumidor. Hemos de ser conscientes de que lo que se impone en el mercado son los gustos cambiantes de la sociedad y, hoy en día, lo que las personas demandan es poder dirigirse a un establecimiento en donde puedan encontrar la más amplia gama del producto o servicio que solicitan. Tanto es así, que muchas enseñas han optado, incluso, por la asociación con otras firmas para establecerse en un mismo local. No hablamos de una simple alianza, de que las ofertas de las enseñas que se asocian sean complementarias o de que lleguen a determinados acuerdos. También debe existir una convergencia en determinados aspectos: la compenetración de ambas enseñas en un mismo establecimiento, la determinación de cánones y royalties compatibles entra ambas firmas y que permitan la viabilidad financiera del negocio, la búsqueda de una imagen homogénea, y un modelo de contrato de franquicia en el que queden plasmados las peculiaridades de las actividades de cada una de ellas.

Por todo ello, la franquicia puede ser definida como un modelo empresarial muy adecuado en el proceso de adaptación a las necesidades del consumidor y, por ende, del mercado. Sus características inherentes hacen que este tipo de entidad empresarial pueda adecuarse a los cambios que se operan constantemente, así como a las etapas de crisis económicas que cíclicamente tienen lugar.

LECCIÓN 41 ¿Cuándo debe prescindir de un franquiciado, o invitarle a que abandone la franquicia?

La pregunta que nos hacemos en esta lección es cuándo el franquiciador debe prescindir de los trabajos de uno o varios de sus socios-franquiciados. La respuesta es bastante clara: el franquiciador puede rescindir el contrato de cualquiera de sus socios en virtud de las especificaciones que en él figuran y que han sido incumplidas. Cuando franquiciado y franquiciador se asocian, firman un contrato de franquicia en el que se fijan las obligaciones del franquiciado. Así, éste, entre otras muchas cosas, debe acatar aquello que se haya acordado con respecto a los productos y/ o servicios que debe explotar en su establecimiento y que son objeto de la franquicia. El franquiciado también deberá respetar aquello que se haya estipulado respecto a la posibilidad de aprovisionamiento libre de productos y/o servicios, si estos no son los que están fijados como objeto de explotación por la franquicia. Además, el franquiciado ha de respetar el sistema de control sobre la gestión que se haya establecido y, especialmente, el pago de las contraprestación económicas establecidas. Si alguna de las estas u otras cláusulas de las que se han acordado en el contrato de franquicia no son respetadas, el franquiciador está en su derecho de invitar a su socio a que abandone la franquicia. A este respecto, hemos de mencionar que es el franquiciador quien fija las normas por las que se han de regir todos y cada uno de sus franquiciados, como así consta en el Código Deontológico Europeo de Franquicia: “…el franquiciador otorga a sus franquiciados el derecho, e impone la obligación de explotar una empresa de conformidad con el concepto del franquiciador”. No obstante, esto no quiere decir que ambas partes no puedan sentarse a negociar las cláusulas del mismo, cláusulas que también habrán de ser respetadas tanto por el franquiciado y como por el franquiciador. Sin embargo, en el contrato de franquicia también existen una serie de especificaciones que pueden resultar abstractas. Así por ejemplo, y como cita el mencionado Código Europeo, el franquiciado “…estará obligado a colaborar con lealtad al éxito de la Red a la que se ha adherido”. Es obvio que el concepto de lealtad no es el mismo para cada individuo, lo que puede ser un problema a la hora de ponerse de acuerdo franquiciado y franquiciador en determinados aspectos. Pero como se ha afirmado anteriormente, lo que prevalece en estos casos es el propio concepto que tiene el franquiciador en cuanto a la explotación de su empresa. Por otra parte, y según especifica el Código Europeo de Franquicia, el franquiciado deberá “dedicar sus máximos esfuerzos al desarrollo de la Red de Franquicia y al mantenimiento de su identidad común y de su reputación”, aspecto éste también muy relativo. Como vemos, franquiciado y el franquiciador tienen unos derechos y unos deberes especificados en el contrato de franquicia muy detallados, sin embargo, algunos de ellos se caracterizan por su ambigüedad, lo que supone una ventaja para el franquiciador. Éste puede, en función del concepto de negocio que ha establecido para su franquicia, prescindir de los servicios de sus socios en caso de que éstos, con el

paso del tiempo, se muestren en desacuerdo con la idea que el franquiciador haya diseñado para la explotación de su cadena de franquicias. En este sentido, hemos de recordar aquello que en una de nuestras anteriores lecciones se afirmaba y que su mismo título resumía: “Si ha trazado un plan, sígalo… a pesar de sus franquiciados”. En determinadas ocasiones, sucede que los franquiciados tienen opiniones que difieren de las del franquiciador (aunque cuando se firmó el contrato no fuera así), lo que puede conllevar problemas. Es muy aconsejable que el franquiciador tenga en cuenta las opiniones de sus socios, pero ello no quiere decir que deba acatarlas. Y si el franquiciado no sólo disiente del concepto de negocio del franquiciador, sino que además pone en práctica sus ideas, el primero puede, por lo tanto, poner fin a sus servicios.

LECCIÓN 42 Los franquiciados como clientes internos

En esta lección vamos a clarificar cuál es el papel que el franquiciado cumple en la cadena de franquicias de la que forma parte. Si nos atenemos a lo que señala el contrato de franquicia y que franquiciador y franquiciado firman antes de comenzar su relación, la conclusión que extraemos es que no son únicamente socios, sino que, además, el franquiciado es un distribuidor, o lo que podríamos llamar un cliente interno. Así, en una de las especificaciones del contrato del franquicia se señala que éste debe indicar claramente la fuente de suministro de los productos y/o servicios que el franquiciado debe recibir (lo cual tampoco quiere decir que el franquiciado no tenga la posibilidad de aprovisionarse libremente de aquellos productos y/o servicios objeto de la firma, siempre y cuando se cumplan unas condiciones mínimas de calidad y el contrato de franquicia lo autorice). En caso contrario, el sistema de aprovisionamiento será en exclusiva y realizado íntegramente por el franquiciador. De aquí deducimos parte de las bases en las que se asienta la relación entre franquiciado y franquiciador. Y una de esas bases es que cuando ambos se unen, el franquiciado pasa a ser no sólo socio, sino también cliente interno de la franquicia, de la que, por lo tanto, también es distribuidor. Tanto es así que en el contrato de franquicia se especifica, de manera muy clara, que el franquiciado debe cumplir todas las partes de dicho contrato, y especialmente aquéllas relativas al sistema de aprovisionamiento. No obstante, existen otras cláusulas tan importantes que deben cumplirse, como el respeto a la imagen corporativa de la red de franquicias o lo relativo al uso indebido de la marca. En todo caso, y como así figura en el Código Europeo Deontológico de la Franquicia, “el contrato no impondrá a las partes interesadas restricciones que no sean necesarias para alcanzar los objetivos”. Esto significa que franquiciado y franquiciador han de actuar siempre en beneficio de la enseña, y en caso de que el socio-franquiciado obtenga otra vía de aprovisionamiento que repercuta en el bien de ésta, debería comunicárselo al franquiciador. Así lo expresa el mencionado Código Deontológico: el franquiciado deberá “resolver sus quejas y litigios con lealtad y buena voluntad, mediante la comunicación y negociación directas”. Aunque en la práctica, la exclusividad de aprovisionamiento del franquiciador al franquiciado es la regla común y uno de los mayores factores de interés para el franquiciador. Por otra parte, no hemos de obviar que el franquiciado, además de socio, es parte de una red, como otros franquiciados, y actúa en beneficio de un proyecto común que a todos y cada uno les puede reportar ganancias. Hacia ese fin se dirige la experiencia como empresario que se le supone al franquiciador, quien debe dirigir los pasos de sus socios, ya que además de líder de la red, posee los conocimientos adecuados

para que el proyecto en común salga adelante. Por ello, es él quien tiene la responsabilidad de contactar con el o los proveedores que más beneficios reporten a la cadena. Tampoco ha de pasar por alto el franquiciado que una de las mayores ventajas del sistema franquicias es que, por su propia esencia, se puede beneficiar de la economía de escala. Sin embargo, eso no podría ser así si cada uno de los franquiciados trabajara con su propio proveedor. Por todo ello, hemos de concluir afirmando que los franquiciados, como decíamos en el título de esta lección, actúan en la franquicia como clientes internos, distribuidores de determinados productos y/o servicios cuyo aprovisionamiento determina exclusivamente el franquiciador (líder) de la red de franquicia.

LECCIÓN 43 ¿Hasta dónde debe crecer su red franquiciados?

En algunos casos, las empresas se plantean únicamente que su organización crezca y crezca y, en la casi totalidad de los casos, no es solamente eso lo que importa. Hasta tal punto es de este modo que este plan de negocio, si lo podemos llamar de esta manera, puede llevar a frustrar los objetivos de la empresa. Este es el tema que vamos a tratar en esta lección, concretamente aplicado al ámbito de la franquicia. En muchas ocasiones, el franquiciador se plantea, con el objetivo de hacer prosperar su franquicia, hacer crecer al máximo su red de franquiciados, cuando, precisamente y por diferentes motivos, puede que no sea el momento adecuado para ampliar su red de socios, o el hecho de sobrepasar ciertos límites en ese crecimiento puede ser, más bien, contraproducente. A continuación, apuntamos cuáles son los casos más habituales en que la expansión de la red de franquiciados puede ser un error más que un acierto (si se sobrepasa cierto término), y por qué? 1.- Cuando no son considerados los factores logísticos. Es decir, el franquiciador ha de ser consciente de que, en todo momento, ha de garantizar a sus franquiciados un suministro permanente y de la máxima calidad posible del producto y/o servicio objeto del negocio. Por ello, la expansión de su red de distribución ha de estar condicionada a su posibilidad de hacer frente a sus obligaciones como franquiciador. El franquiciador debe contar con los canales de aprovisionamiento adecuados y si éstos no pueden hacer frente a sus necesidades de distribución, pueden surgir problemas, debido al tamaño desproporcionado de su red de franquiciados. 2.- Cuando se da un crecimiento de la red de franquiciados que no es proporcional a la estructura empresarial de la central. Algunas franquicias, nada más ser creadas, se plantean crecer porque les parece una idea muy atractiva, sin más. Puede parecer un éxito empresarial el hecho de expandirse, sin embargo, a veces no es tan cierto como pueda parecer, ya que si la central franquiciadora no puede asumir ese crecimiento, puede resultar contraproducente. Por ello, lo conveniente es que no se sobrepasen ciertos límites en la expansión de la red de franquiciados durante los inicios de la franquicia, con el fin de que la central vaya perfeccionando su sistema organizativo sobre el que se asienta las relaciones empresariales entre el franquiciador y franquiciados. Cuando ésta se encuentre perfectamente preparada, será el momento adecuado para asumir el crecimiento de la red. 3.- Cuando la franquicia no puede asumir los programas formativos. El franquiciador debe saber que para que sus franquiciados desempeñen su labor en la franquicia lo mejor posible, han de pasar, primero, un periodo formativo. Como hemos apuntado, si la red de franquiciados que crea la franquicia es demasiado extensa para desempeñar adecuadamente sus funciones, el crecimiento que se experimente no será ni eficiente

ni productivo. Como consecuencia de todo lo dicho, el franquiciador debe meditar hasta qué punto su franquicia está en situación de hacer crecer su red de socios-franquiciados, y si es así, hasta qué punto. En definitiva, el franquiciador ha de saber cuál va a ser su estrategia de crecimiento. Sin ella, y como ya se ha dicho, la expansión de su red puede resultar contraproducente. Más aún si la expansión que desea acometer tiene como objetivo traspasar las fronteras nacionales. El motivo es que en una expansión a nivel internacional se plantean muchos más problemas que si no se traspasan las fronteras; no sólo se dan distintos condicionamientos legales, sino que, entre otras cosas, los franquiciados necesitan, lógicamente, una mayor formación. LECCIÓN 44 ¿Desde mi empresa o con una nueva sociedad?

¿Cómo ha de crearse una empresa franquiciadora?, ¿a partir de la empresa inicial de la cual surge la idea o a través de otra organización diferenciada? Esta es la pregunta que trataremos de responder en la presenta lección. Cuando el empresario se encuentra absolutamente convencido de que su empresa ha de crecer y lo ha de hacer a través del sistema de franquicia, entonces ha de plantearse cómo ha de crear esa franquicia: ¿es más conveniente hacerlo desde la misma sociedad o crear otra distinta para tal fin? Para aclarar este punto hemos de remitirnos a la definición que se hace de la franquicia, es decir, un sistema comercial que permite explotar comercialmente una marca, producto o servicio con una imagen ya asentada en el mercado. Si nos atenemos a lo dicho, y al sentido común, debemos entender que la franquicia debería crearse utilizando la marca comercial que ya posee la empresa o sociedad en cuestión, una marca que se supone ya asentada en el mercado y reconocida. En este caso, el sistema franquicia es la solución más adecuada para expandir esa marca, pues es una fórmula capaz de generar el capital de trabajo necesario para sustentar su expansión, al mismo tiempo que esa expansión genera el efecto de mayor penetración de la marca, reafirmando su propia imagen en un proceso que se realimenta. No obstante, esta es la manera ideal de franquiciar un negocio, cuando éste (su marca) se encuentra perfectamente asentado en el mercado y cuando no se da ningún otro tipo de factor; en estos casos, habría de plantearse otro tipo de soluciones a la hora de franquiciar el negocio, soluciones de las que hablaremos más adelante. Por el contrario, cuando la empresa que ha decidido llevar a cabo un proceso de expansión basado en la franquicia no se encuentra totalmente asentada en el mercado, ésta puede optar, sin ningún inconveniente para ella, para su imagen, por cambiar su nombre comercial. Los motivos que pueden llevar al empresario a tal decisión pueden deberse a cuestiones de marketing, entre otros aspectos. En este caso y como ya hemos apuntado, la franquicia es un sistema perfecto cuando se persigue crear y consolidar una marca en el mercado. Por la propia esencia de este sistema (del que ya hemos hablado en lecciones anteriores), la franquicia ayuda a desarrollar la marca, al mismo tiempo que la marca ayuda a desarrollar la franquicia. No olvidemos que vivimos en un entorno económico caracterizado por la tendencia a la globalización, a la hipercompetencia, a la especialización y a la obtención de

economías a escala, y en este entorno, la franquicia y la marca están llamadas a desempeñar un papel clave en el mercado. En definitiva, lo que ha de quedar claro es que, según la situación actual de la empresa que pretende franquiciarse, así como de la estrategia que el futuro franquiciador desee llevar a cabo, será más adecuado poner en práctica una opción u otra. Existen, por otro lado, algunos casos en los que para crear la franquicia se suele constituir una nueva sociedad bajo diferentes modelos: 1.- Un club de empresas. Se trata de una forma de cooperación entre varias empresas, que fabrican productos complementarios, y cuyo objetivo es llevar a cabo acciones de comercialización y distribución de manera conjunta. Es una fórmula de acuerdos recíprocos de comercialización de productos y/o servicios bajo una misma y nueva marca. 2.-Un consorcio de empresas para la comercialización. Se trata de una fórmula, también de cooperación, en la que un grupo de organizaciones se unen para desarrollar una actuación conjunta a través de la creación de una nueva sociedad cuyo fin es la prospección o explotación de mercados para, en un futuro cercano, llevar a cabo una acción de comercialización conjuntamente. Esa comercialización conjunta es la que se llevará a cabo a través de la fórmula franquicia. En estos dos casos, la franquicia nace de una nueva sociedad creada con un fin muy concreto: la exploración del mercado o la complementariedad de productos y/o servicios. La nueva marca nacida de esa unión es la que la franquicia se encargará de explotar y consolidar. Como podemos comprobar, tanto si el proyecto franquicia se lleva a cabo desde la propia sociedad o creándose otra distinta para tal fin, dichas soluciones no tienen porqué presentar inconvenientes para la futura franquicia, ni para la marca en cuestión. Según las circunstancias concretas de cada caso, será más conveniente hacerlo de una u otra manera. En cualquier caso, la elección de crear una nueva sociedad es una cuestión más de índole administrativo-jurídico-financiera que otra cosa. Pues incluso, en el caso de que la marca original estuviera asentada en el mercado y se creara una nueva sociedad, la primera podría ceder los derechos de comercialización de la marca a la segunda.

LECCIÓN 45 El valor de una red de franquiciados

¿Cuál es el valor de una red de franquiciados para el franquiciador y, por lo tanto, para la enseña que lidera? Esa es la pregunta que nos hacemos en esta lección. Ser franquiciado de una firma es una buena y rentable opción para el emprendedor que comienza. No obstante, además de las ventajas que puede suponer ser franquiciado, también el franquiciador se beneficia de este modelo empresarial en el que su red de “socios” es, junto con la imagen de marca, uno de sus principales

activos. No en vano, la franquicia ha experimentado en los últimos tiempos un importante auge como consecuencia de sus claras ventajas, tanto para el franquiciador como para el franquiciado. Pero, ¿dónde reside el valor de una red de franquiciados? 1.- El apoyo que “presta” el franquiciador a su red de franquiciados se convierte en beneficio mutuo. Normalmente, mediante el contrato de franquicia, el franquiciador se compromete a realizar diversas funciones de apoyo a la red de franquiciados (central de compras, labor de marketing, desarrollo de productos y/o servicios, apoyo promocional de manera continuada, etc.) a cambio de una serie de contraprestaciones económicas. El fin de todas estas acciones es incrementar el valor de su red de socios y, por ende, el de la franquicia. Si el apoyo brindado por el franquiciado es gestionado correctamente por la red, éste se convertirá en un importante valor añadido para la firma. 2.- Involucración personal de cada uno de los franquiciados. Formar parte de una enseña como franquiciado supone participar de los beneficios que ésta obtenga. Es por ello que el deseo de que esto sea así, es decir, de que se obtengan beneficios, es algo que repercutirá tanto en el franquiciador y en la enseña, como en el franquiciado, por lo que su involucración personal en el proyecto del que forma parte es un hecho garantizado que, además, otorga también un valor añadido a la organización de franquiciados. Más aún si a ello le unimos que ser franquiciado y luchar por que todo funcione adecuadamente es motivo de satisfacción por parte de éste. Este elemento tiene mucha relación con la circunstancia de que el franquiciado pertenece a una organización empresarial pero no como empleado de ella, sino como empresario. 3.- El personal necesario para la expansión de la red de franquicias es asumido por el franquiciado. En este sentido, podemos decir que contratar personal para llevar a cabo la expansión de la franquicia no será un coste añadido para el franquiciador, ya que es una tarea que asumirán los franquiciados. De esta manera, el franquiciador contará con menor plantilla propia, reduciendo costes. Asimismo, el hecho de que sea el franquiciador quien aporte los recursos económicos y financieros posibilita al franquiciador poder focalizar su trabajo en la organización y desarrollar su núcleo de negocio: investigación y desarrollo de nuevos productos, mercados, etc. 4.-El valor de una cadena de franquiciados también se aprecia en un hecho de especial relevancia: el franquiciador no ha de acudir a la financiación ajena propia de los modelos empresariales tradicionales. En momentos de expansión de al cadena, cuando tantos recursos económicos son necesarios, la financiación requerida se puede obtener a través del franquiciado, quien se mostrará muy exigente con los resultados que espera de ese aporte de capital que ha realizado, pues, como “socio” que es, se beneficiará de los resultados obtenidos. 5.- El valor de la formación. La formación inicial y continuada que la central franquiciadora ofrece tanto a sus franquiciados como al personal contratado por estos, es otro de los aspectos que otorga valor a la red de franquiciados, ya que esta formación repercutirá en el buen hacer de cada uno de ellos y, por lo tanto, en la enseña. Como vemos, la red de franquiciados es uno de los dos principales activos (junto con la marca) de una franquicia, dado el valor añadido que genera y que, evidentemente, repercute en el buen funcionamiento y en la buena marcha de la franquicia. Por todo ello, “el valor de una red de franquiciados” será mayor en cuanto más perfecta, ágil y comunicativa resulte su propia organización. Como señala E. M. Morgan Bauer, “la organización humana que sustenta una franquicia es el núcleo de valor de la misma, ya que en el fondo es el centro generador de beneficio y el que permite la expansión continuada de la misma. De la identificación de esta organización con el proyecto y con la propia marca, depende especialmente el valor de la franquicia.”

LECCIÓN 46 Extraer valor a la red de franquiciados: incorporar nuevos productos y/o servicios

Ya hemos comentado en anteriores entregas que uno de los principales activos con los que cuenta la franquicia es su red de franquiciados: debido a la involucración personal de todos y cada uno de los socios, a la formación inicial y continuada a la que es sometida y a otros aspectos de los que ya hemos hablado. No obstante, esta red de franquiciados tiene la posibilidad de multiplicar su valor, y una buena manera de llevar a cabo este propósito es, como hemos apuntado en el título de esta lección, incorporando nuevos productos y/o servicios. En este sentido, hemos de apuntar que, actualmente, son muchas las enseñas que están llevando a cabo alianzas estratégicas con firmas franquiciadoras complementarias. De esta manera, se ofrece al consumidor un servicio mucho más completo y, por lo tanto, más atractivo. Este tipo de alianzas estrategias suele resumirse en aperturas conjuntas en un mismo establecimiento y en la promoción, también conjunta, de sus marcas. Aunque el franquicidador de una cadena de franquicias puede optar por incorporar nuevos productos y/o servicios sin llevar a cabo ningún tipo de alianza estratégica, la realidad demuestra que suele ser mucho más rentable aliarse con otras franquicias que hacerlo de manera autónoma. El motivo es muy sencillo: además de la cadena de franquiciados, otro de los principales activos de una franquicia es la marca. Cuando un consumidor quiere adquirir un determinado producto o servicio acudirá, casi con toda seguridad, a aquella franquicia que es reconocida por la buena calidad del producto o servicio que oferta. Si la enseña que desea extraer valor a su red de franquiciados apuesta por la alianza con una marca reconocida, obtendrá, seguramente, más rentabilidad que si opta por lanzar el producto o servicio a través de su propia marca, una marca que ya es conocida por su calidad de los productos y/o servicios que ofrece, pero que es totalmente desconocida en otros campos. Como ya hemos comentado en otras lecciones, la franquicia es la reiteración en distintos establecimientos de un modelo de éxito probado, de un producto y/o servicio, de una marca ya asentada en el mercado, hecho que, de por sí, ya le otorga valor a la franquicia y, por ende, a su cadena de franquiciados. Pero si a ello le sumamos que la red de franquiciados pueda comerciar con otros productos y/o servicios complementarios a su objeto de negocio, el resultado de esta práctica puede ser, sin duda, muy rentable. En el entorno empresarial y social en el que hoy nos movemos, en el que la competencia entre las empresas es más dura que nunca y en el que el consumidor se ha vuelto mucho más exigente y dispone de poco tiempo libre para realizar sus compras, el hecho de que acudiendo a un único establecimiento pueda satisfacer sus necesidades relacionadas con un determinado ámbito, le otorga un valor incalculable a la empresa a la que acude –en este caso, uno de los establecimientos de la red de franquicias-. No quedarse atrás en la vorágine que supone el mundo empresarial, innovar con nuevas fórmulas de comercialización y considerar al competidor no como un enemigo, sino como alguien a quien se puede sacar partido -empresarialmente hablando- a través de estrategias comerciales, son aspectos necesarios si una enseña quiere mantenerse, evolucionar y, por lo tanto, no quedarse atrás en la carrera hacia el éxito. Por ello, las franquicias no deben considerar únicamente el valor que, por su propia esencia, poseen sus redes de franquiciados, sino que han de potenciarlo aportando novedosos productos y/o servicios con los que fidelizar a sus actuales clientes, así como a los potenciales. Sacar el máximo partido a su cadena de franquiciados debe ser uno de sus principales objetivos, no en vano, su red de franquiciados es uno de sus principales activos y, por ello, ha de explotarlo al máximo.

LECCIÓN 47 La experiencia ha sido buena, ¿nos vamos al extranjero?

España es una potencia mundial en el régimen de franquicias y eso ya nadie lo pone en duda. Casi el 75% de las franquicias existentes en España son de origen nacional y el resto extranjeras, principalmente de Estados Unidos. Marcas como Mango, Telepizza o Seur son, a todas luces, fuertes competidoras de las americanas CocaCola o MC"Donalds. Así que, ¿por qué no arriesgarnos a llevar nuestras enseñas al extranjero? Desde luego, no hay que precipitarse y se tiene que llevar a cabo un cuidadoso, pero en un mercado en el que, para bien o para mal, caminamos hacia una globalización económica, la franquicia ocupa un lugar privilegiado, ya que es un tipo de negocio cuyas características lo convierten en "apetecible" para un proceso expansionista. Para entender el proceso de internacionalización de nuestras franquicias sólo hay que analizar la situación: después de haberse tocado el techo de crecimiento español, el crecimiento hacia el exterior es, lógicamente, imparable. Y, ¿qué lugares son los elegidos por las franquicias españolas para asentarse y desarrollarse? El destino preferido es Portugal, indudablemente por la proximidad física que nos une. Así, de las 300 enseñas con las que este país cuenta en total, el 25% son españolas. El mercado iberoamericano le sigue muy de cerca, pues nuestras similitudes culturales y tradicionales nos permiten adentrarnos con éxito. El tercer destino es el europeo pero, todo hay que decirlo, ha sido un mercado al que los empresarios españoles han mirado con cierto temor. Sin embargo, la definitiva implantación del euro, el interés europeo por una legislación comunitaria y la ampliación del mercado con nuevas incorporaciones de países, hacen que, en la actualidad, los franquiciadores españoles miren a Europa con otros ojos. Por otra parte, parece ser, y así lo está demostrando la experiencia, que Estados Unidos no es una alternativa para las franquicias españolas debido a su lejanía y la diferencia de gustos, tradiciones y estilos de vida. La siguiente cuestión que deberíamos preguntarnos es ¿cómo me implanto mi enseña en el extranjero?, ¿cuál es la forma de franquicia adecuada? Esta decisión dependerá, ante todo, de las preferencias estratégicas del franquiciador, preferencias que están muy ligadas al propio negocio. Según José Henríquez, director editorial de la revista „Tu Negocio‟ y de la „Guía de Franquicias & Negocios‟, existen dos formas de expansión internacional en la actualidad: a).- Los que prefieren encontrar un socio local que se encargue de recuperar el modelo español. Esta opción implica un trasvase del saber hacer del franquiciador hacia su socio extranjero con todo lo que ello implica. b).- Los que se instalan directamente en el extranjero, ejecutando su propia expansión. Esta opción requiere una mayor inversión, aunque, lógicamente, menor que en aquellos negocios que no utilizan el sistema de franquicias. Como señala Henríquez, también existen otras formas de expansión, como son las nuevas tecnologías: Internet y el comercio electrónico. Estas armas pueden ser utilizadas en las franquicias para optimizar sus redes en aquellos países que, si bien están muy alejados, disponen de estas tecnologías. Tal como les adelantábamos al inicio de esta lección, no podemos pasar por alto algunos de los consejos para llevar a cabo la internacionalización, consejos que nos ofrecen expertos con una reputación consolidada dentro del sector, como Alfredo Zamora Palacios, presidente de Pressto: • Ser realistas. No todas las franquicias son exportables. • Planificar una estrategia regida por la cabalidad. • El saber hacer y los productos o servicios deben ser exportables.

• Analizar las circunstancias legales y la administración local. • Evaluar el tamaño del territorio/mercado y delimitar el área geográfica de intervención. • Elegir la forma de implantación de la franquicia más adecuada, que estará sujeta a los valores propios del franquiciador, a su concepto y al país de destino. • Elegir un buen socio local que garantice la viabilidad del proyecto. Generalmente, los mejores socios son aquellos que se desean dedicar exclusivamente al negocio. Aunque a menudo no disponen de los recursos económicos suficientes para implantar el negocio, suelen ser los más aconsejables.

LECCIÓN 48 Algunos ejemplos de empresas que fracasaron. La sabia experiencia... de otros

El fracaso es una de las etapas del aprendizaje. Para aprender hay que fracasar y una vez el fracaso ha hecho mella es necesario analizarlo para aprender de los errores. La franquicia es un modelo muy atractivo para los emprendedores, y tan apetecible que algunos de ellos se lanzan hacia ella sin ser conscientes de todo lo que han de tener en cuenta a la hora de poner en funcionamiento una franquicia o convertirse en franquiciado de una ya existente. Para que esto no ocurra, en esta lección vamos a analizar aquellas franquicias que fracasaron y el motivo por el que sucedió, para que extraigan sus propias conclusiones. Lo primero que un emprendedor que se plantea la franquicia como negocio ha de saber es si este modelo es rentable o no. No en vano, podemos poner como ejemplos el caso de Ethica, que ha cesado su actividad tras operar durante tres años, el caso de Opening, o el de su competidora Wall Street Institute, actualmente en suspensión de pagos. El segundo de los aspectos a considerar es saber si el crecimiento acelerado de una franquicia va a ser capaz de proporcionar un abastecimiento adecuado. El caso de Vital Dent ilustra el ejemplo. Esta franquicia pasó de 25 a 98 centros en dos años y esto se tradujo en un serio problema de abastecimiento que, finalmente, fue resuelto gracias a los conciertos con laboratorios cercanos al área de trabajo de cada una de las clínicas. En tercer lugar, hay que averiguar si el franquiciador y líder de la red va a proporcionar todo el apoyo y la calidad necesarios para el desempeño exitoso de la franquicia. Por poner un ejemplo, esta falta de apoyo por parte de la central animó a 50 establecimientos de los 121 que conforman la franquicia Cantina Mariachi a formar una asociación en defensa de sus intereses, ya que se lamentaban de esa carencia de apoyo. También existen otros casos, aunque afortunadamente menos, en los que la franquicia se empeña en crecer a toda costa en perjuicio de sus franquiciados y competiendo contra estos. El caso de Pressto ilustra este supuesto, porque uno de sus asociados ha visto como la central ha abierto un centro propio no lejos de su establecimiento de la mano de El Corte Inglés. Otro de los supuestos en que la franquicia puede sufrir las consecuencias de una mala gestión tiene que ver con el hecho de que ésta cambie de manos, de franquiciador. Es el caso de Servipack, ahora perteneciente a Chronoexprés, filial de Correos. El nuevo franquiciador no desea expandirse a través de franquicias sino mediante centros propios, lo que ha dado como resultado que centros ya instalados previamente ahora tengan que competir con su propio franquiciador. Después de todos estos ejemplos, no nos queda más que proporcionarles algunos consejos para evitar males mayores: - Comprar la más completa guía de franquicias, en donde se reflejen los aspectos

relativos a las condiciones de acceso y las expectativas económicas. También disponer de guías anteriores para analizar la evolución de la enseña y la de otras del país. - Solicitar la asistencia de los profesionales. La forma de actuar sería la siguiente: no se fíe de nadie, compruebe todos los extremos, solicite el dossier informativo y el contrato de franquicia. - La información y las promesas siempre por escrito. Desconfíe de las afirmaciones de una central de franquicia que apunten en un sentido contrario a su trabajo y constancia. - Evaluar la solidez de la marca. Si hay que pagar altos cánones mejor que sean por una marca conocida. - No cegarse por el “prestigio”. Conviene entrevistarnos con algunos franquiciados de la marca para saber sus opiniones y que ese prestigio sea confirmado por dichos franquiciados. Identifique prestigio con gestión sólida y mantenida en el tiempo.

LECCIÓN 49 Pregúntese: ¿Por qué alguien preferiría incorporarse a su franquicia antes que crear un negocio como el de usted?

Las franquicias se han convertido, hoy por hoy, en una fórmula muy consolidada en el mercado y una de las opciones más rentables para aquellos que desean crear un negocio propio con notables probabilidades de éxito. Una de las principales razones por las que un empresario emprendedor decide incorporarse a una franquicia es la imagen de marca. Además de los amplios beneficios que le puede proporcionar el pertenecer a una franquicia, en la mayor parte de los casos es el prestigio de la marca y el reconocimiento de la misma por parte de los consumidores la razón básica para poner en práctica este tipo de proyecto. En conjunto, se trata de un sistema sólido y asentado en el mercado, dos rasgos que lo hacen muy atractivo a los ojos de un empresario. Cabe preguntarse, pues, si este tipo de empresas tienen tanto éxito: ¿por qué no poner en práctica una franquicia propia y crear una red de franquiciados? La razón es que, además de permitir gestionar el negocio de forma individual, resulta mucho más cómodo y rentable para quien comienza y es inexperto decantarse por una empresa que está bien asentada en el sector y cuyos éxitos y beneficios son ampliamente conocidos. De este modo, el franquiciado se ahorra multitud de gestiones e incluso posibles fracasos si su franquicia no tiene éxito. Por otro lado es fundamental tener en cuenta el aspecto económico. Al poner en marcha un negocio desde cero es necesario invertir una suma considerable, aunque se trate de una empresa pequeña, y mantenerlo en marcha con parte de los beneficios obtenidos. En cambio, al establecer una franquicia, muchas gestiones y medios los proporciona el franquiciador. Un factor imprescindible a la hora de construir una empresa es poseer una serie de conocimientos sobre la misma y una formación en el campo en el que se pretende crear. Si se trata de una franquicia, es el franquiciador quien se hace cargo de ofrecer los conocimientos y la formación necesaria para poner en marcha el negocio. De este modo, el nuevo empresario se verá beneficiado y el franquiciador abrirá una nueva fuente de ingresos de tamaño considerable. Por tanto, ambos lados ganan en beneficios.

A pesar de todas estas ventajas, tanto el concesionario como el franquiciado pueden encontrar desventajas considerables en esta situación empresarial. Por ejemplo, el franquiciado en cierto momento puede llegar a buscar mayor independencia de la que ha firmado en el contrato o querer incorporar nuevas ideas a la empresa. Estos cambios y evoluciones usuales en una empresa particular suelen ser desechadas por parte del franquiciador, quien desea seguir los patrones que ya había impuesto a su franquiciado. En cuanto a establecerse como red franquiciadora, también tiene sus desventajas, las cuáles deben analizarse en profundidad, principalmente si se trata de un empresario inexperto. Así, una de las principales desventajas del franquiciador es la que puede tener lugar si, tras haber invertido capital en formar y crear una nueva franquicia junto a un particular u empresario, llega a sufrir pérdidas considerables en algunas de ellas. La principal causa es que, al no tratarse de negocios de su propiedad, el control que ejerce sobre ellos, si bien resulta elevado, no es lo suficiente como para organizar las gestiones y llevar las cuentas de la empresa. Algunos casos de franquicias que fueron a la ruina ya han sido tratados en otras lecciones. También los franquiciadores deben analizar detalladamente la evolución de cada una de sus franquicias, ya que, en ocasiones, si alguna de ellas obtiene un éxito muy amplio, se convertirá en un claro competidor cuando finalice el contrato con la empresa franquiciadora. Por tanto, ambas partes del mismo negocio tienen sus ventajas y desventajas, aunque poseer una franquicia es la mejor opción para aquellos empresarios inexpertos que tratan de crear su propio negocio y no tienen los conocimientos ni la experiencia necesaria para poner en marcha su sueño.

LECCIÓN 50 La velocidad como factor de éxito

Hoy más que nunca, en un contexto empresarial que se rige por la evolución constante y los rápidos cambios del mercado, es necesario que las empresas introduzcan un nuevo modo de trabajo que, además de lograr productos de calidad, logre realizarlos a la mayor velocidad posible. Esta premisa resulta importantísima en la actualidad. En este sentido, las franquicias disfrutan de grandes ventajas que otras empresas no poseen, entre ellas el hecho de no comenzar el proyecto desde cero, sino con unas pautas establecidas que han logrado ya obtener el éxito. Precisamente de esas ventajas son de las que el franquiciado debe aprovecharse. Una empresa que acaba de comenzar se crea siempre desde cero: la gestión, los empleados, la forma de trabajar, los recursos que se emplean y se desechan... En cambio, los franquiciados obtienen toda esta información a la hora de realizar el contrato con el franquiciador, quien normalmente traspasa sus conocimientos sobre el negocio a aquel que va a convertirse en su socio. Así pues, el franquiciado prácticamente tiene la empresa creada. En ese momento resulta crucial el hecho de trabajar lo más rápidamente posible. La velocidad, unida a esta serie de ventajas, hará de la enseña, con toda seguridad, un negocio muy rentable. Para lograr el éxito cualquier empresa ha de analizar seriamente a sus competidores y establecer de qué modo podría competir con ellos. En el caso de una franquicia ocurre lo mismo, con la diferencia de que el hecho de disponer de un tipo de gestión cerrada (ya que ésta es la que establece el franquiciador desde el primer momento) y con pocas posibilidades de innovación u evolución supone un paso atrás en cuanto a

competitividad. Es en este momento cuando la velocidad juega un papel crucial a la hora de competir con el resto de empresas del sector. Dado que la mayor parte de los recursos y la forma de gestionarlos ya está establecida, el franquiciado tiene tiempo suficiente para idear nueva fórmulas que le proporcionen mayor rapidez en la consecución de sus objetivos. Un ejemplo claro de la importancia del factor tiempo en el sector empresarial lo tenemos en Internet, un medio en constante evolución y cambio que se adapta a las nuevas tecnologías y a lo que éstas pueden ofrecerle de una forma prácticamente inigualable. Uno de los medios, pues, en los que la franquicia podría destacar es en Internet, creando un nuevo modo de publicitarse original y, sobretodo, veloz. De esta manera la imagen de la franquicia logrará convencer a los consumidores de que se trata de una empresa siempre a la última y que es capaz de adaptarse a las nuevas circunstancias. Desde luego, lo más importante para una franquicia es desquitarse de esa imagen de tradición y rigidez que suelen tener. Por un lado, la franquicia debe estar pendiente de mostrar a los consumidores una imagen de confianza y seguridad, pero, por otra parte, debe estar atenta y adelantarse a cualquier posible cambio en la evolución del mercado. De esta manera se convertirá en una empresa dinámica con vistas de futuro y capacidad de reconversión. Y estos cambios también están relacionados con los últimos avances tecnológicos, que, al fin y al cabo, son los que ofrecerán a la franquicia los medios necesarios para competir con fuerza en el mercado. Otro aspecto de la vida de una franquicia que es necesario cuidar es la velocidad en la captación de clientes, al igual que mantenerlos. Así, es fundamental no perder el contacto con ellos. En este caso el ritmo de información entre el empresario y el cliente resulta vital para que no se pierda la comunicación y el empresario obtenga un cliente para el resto de la vida de su empresa. La comunicación, por tanto, juega un papel primordial, pero no sólo se debe llevar a cabo de forma correcta sino a buen ritmo, de manera que el consumidor sienta que se le valora. De modo que para que la franquicia se convierta en una empresa competitiva deberá utilizar un recurso que la diferencie del resto de empresas que comienzan a crearse en su sector, así como del resto de las franquicias que compiten con ella: la velocidad. Dado que la franquicia es una empresa prácticamente consolidada, es el factor tiempo el que se convierte en vital para el funcionamiento de la empresa y su evolución futura en el mercado. LECCIÓN 51 La retroalimentación de franquiciados a franquiciador como elemento de éxito

A la hora de crear una franquicia es necesario que tanto los franquiciados como el franquiciador asuman el papel que juega cada uno de ellos y actúen en consecuencia. Así, el franquiciador le debe ofrece a los franquiciados una imagen de marca y sus conocimientos y experiencia sobre la empresa, entre otras cosas, y los franquiciados, a su vez, le proporcionarán parte de los beneficios, también entre otros muchos aspectos. Como contrato que ambas partes deben firmar, el franquiciado debe pagar una cierta cantidad periódica a la empresa franquiciadora por los servicios que ésta le proporciona. En cada situación el contrato varía, pero lo que normalmente sucede es que el franquiciador se convierte en el proveedor oficial del franquiciado y éste, a su vez, le da un tanto por cierto de las ganancias que obtiene. Por supuesto que ambos reciben beneficios, pero también hay otro tipo de beneficios de los que poco se suele hablar: la experiencia y el conocimiento.

Es en este punto en el que hay que tener presente que en un negocio no todo se aprende antes de crearlo, sino que es un proceso que lleva su tiempo y que, además, es necesario aprender de la experiencia que se adquiere a base de trabajar. En el caso de las franquicias ocurre lo mismo. Para que la empresa tenga éxito es necesario aprender de la experiencia, y dicha experiencia se debe transmitir de unos a otros, entre el franquiciador y los franquiciados. Resulta fundamental compartir ese tipo de conocimientos con quien se está trabajando, de manera que entre ambos se logre evolucionar cada vez más deprisa y se obtengan mayores beneficios. Así, el franquiciador, dado su puesto como director de toda la cadena de franquicias, tiene el deber de asumir la tarea de formación de sus “empleados”, de proporcionarles todas las herramientas del conocimiento necesarias para funcionar correctamente. Para ello es imprescindible, tal y como hemos comentado en lecciones anteriores, organizar cursos de formación, talleres y seminarios. De este modo, se incentiva la participación de los franquiciados, se comparan experiencias y se ofrecen soluciones que a todos ellos pueden servir de ayuda. Por otro lado, el hecho de realizar reuniones periódicas con los franquiciados crea una red de relaciones interpersonales fuerte y sólida. Es en esta situación cuando el franquiciador debe poner todo su empeño en instruir al franquiciado en el mejor método para gestionar la empresa. Debe ayudarle a lograr los mismos objetivos que él se plantea y ofrecerle una estrategia común. De este modo, se consigue una coherencia global entre las diferentes franquicias. En cuanto al franquiciado, su labor no se debería limitar a pagar periódicamente un porcentaje de los beneficios de la franquicia. Del mismo modo que el franquiciador se convierte en una vía de conocimiento, el franquiciado también debe participar en esa relación e instruirlo con su propia experiencia y su visión de la empresa. Al fin y al cabo, es él quien está a cargo de su empresa y quien se enfrenta diariamente a una serie de problemas derivados de la misma. Las soluciones que él aplica, sean correctas o no, son una fuente importante de conocimiento para el resto de la empresa, por lo que también él debe participar en ese intercambio. Pero, desde luego, es labor del franquiciador lograr que esto se lleve a cabo por parte de los franquiciados, propiciando un buen clima y unas relaciones profesionales francas y coherentes con la imagen de la enseña. Es entre todos ellos que se construye tanto la imagen corporativa como el tipo de gestión empresarial, por lo que es fundamental que el trabajo se realice conjuntamente y se intercambien todo tipo de experiencias. Estas serán, al fin y al cabo, las que proporcionen los conocimientos necesarios para que la franquicia triunfe en un mercado tan competitivo como el actual.

LECCIÓN 52 ¿Y si las cosas no funcionan como esperábamos?

A la hora de poner en marcha una franquicia ambas partes del contrato han de estudiar detenidamente el mismo para estar seguros al cien por cien de lo que recibirá cada uno de ellos por formar parte del negocio. A pesar de todo, resulta natural que la empresa atraviese épocas difíciles o que, incluso, llegue a quebrar. Estas situaciones normalmente tienen lugar debido a errores de base que no se tuvieron en cuenta desde el principio. Este curso tratará de los errores más comunes a la hora de formar

una empresa franquiciadora y qué hacer para solucionarlos. Uno de los primeros errores que se suelen cometer por parte de la empresa franquiciadora a la hora de poner en marcha una red de franquicias es no tener en cuenta el lugar en el que va a implantar los locales. Es decir, cada país y cada región dispone de una filosofía y de una situación económica distinta, y es labor del empresario conocer y detectar esas diferencias para aplicarlas al negocio que decida poner marcha. Otro error muy común es el hecho de la aparición de competencia desleal por parte de sus propios franquiciados. Esta situación se debe erradicar desde la base, es decir, desde el momento en que se redacta el contrato. Así, siempre deberá existir una cláusula en la que el franquciador se abstenga de comunicar a sus franquiciados todas sus estrategias de éxito, ya que, en caso contrario, corre el peligro de convertir a sus empleados en sus peores competidores. Desde luego, la mejor técnica para que este tipo de crisis no suceda es establecer un sistema de señales de alerta y asistencia. La empresa franquiciadora debe ofrecer a sus franquiciados una cobertura continua del negocio y un servicio permanente que logre disminuir los riesgos que provocan ciertas situaciones. Por supuesto, por parte de los franquiciados también existen una serie de errores que pueden conducir a que el negocio se transforme en algo totalmente distinto a lo que se tenía en mente cuando abrió sus puertas. El primero y más importante es caer en el error de pensar que, por el simple hecho de pertenecer a una empresa franquiciadora, lo más complicado del negocio ya está resuelto y tan sólo se deben seguir algunos de los pasos que da el franquiciador. En este sentido, sólo por haber invertido en ese negocio muchos franquiciados tienen la falsa idea de que la empresa proporcionará todos los medios posibles y, por tanto, no deberá emplear tanto tiempo como un empresario que comience desde cero y por libre. Gran parte del recorrido ya está hecho, gracias a que la infraestructura y la imagen de marca la ofrece el franquiciador, pero el negocio, como cualquier otro, siempre deberá abrirse camino en el lugar donde se haya establecido. Por otra parte, un punto en el que se debe tener mucho cuidado es en el de la información y las relaciones entre franquiciado y franquiciador. En ocasiones, tanto uno como el otro no facilitan los datos suficientes sobre la empresa, y esto conlleva una falta de información que, en caso de crisis, podría haber sido de gran ayuda. También el franquiciado debe tener mucho cuidado antes de la firma del contrato en establecer por mutuo acuerdo los pormenores de los pagos, las condiciones de suministro de materias primas o productos, etc. También ha de estar al tanto de la situación del mercado, ya que en algunos casos la información referente a éste está sesgada. En general, lo que debe tenerse en cuenta antes de abrir el negocio es tener claro un contrato en el que ambas partes recojan beneficios. El franquiciador deberá velar por los intereses de su empresa para que su franquiciado no se convierta en competencia desleal y el franquiciado deberá atender a las condiciones que se le imponen desde la central y discutirlas hasta llegar a un acuerdo razonable. Todo ello puede condicionar la llegada o no de una crisis o, en caso de que ésta se produzca, una resolución adecuada o no.

LECCIÓN 53 Quince reglas de oro. Lo dicen las franquicias de éxito de nuestro país

Para crear una empresa franquiciadora existen una serie de pasos que es imprescindible seguir, tales como examinar las competencias de franquiciados y franquiciadores, establecer un marco conjunto de actuaciones o presentar un plan de viabilidad económica del negocio. Una vez puesta en marcha la empresa el franquiciado y el franquiciador deben seguir trabajando duro para que ésta tenga éxito. Para ello también proponemos unas reglas de oro que son aplicables a todo tipo de negocios. Lo dicen las franquicias más importantes de nuestro país, que han triunfado tanto en España como en el extranjero. 1. Internacionalización. Una vez puesto en marcha el negocio resulta de vital importancia no quedarse parados e iniciar un proceso de ampliación de la empresa. Esto requiere comenzar una campaña por los países cercanos al nuestro o que dispongan de mercados similares al español. En el caso de España, las franquicias suelen comenzar por Portugal y Francia, extendiéndose a continuación por el resto de Europa. Mango es una de las empresas con mayor visión en este tipo de campañas, ya que, tal y como la compañía asegura, deben estar presentes en todas las ciudades del mundo. 2. Un nuevo mercado. Antes de abrir una franquicia es necesario plantearse el tipo de negocio que se va a crear. Pero durante la vida del mismo es absolutamente imprescindible que la empresa avance y cree nuevos productos y/o servicios para nuevos consumidores. Una vía de mejora es crear nuevos segmentos en el mercado, abrir nuevos campos hacia los cuáles extenderse. En esto, Bocatta es una empresa con una visión rompedora, ya que cuando comenzó el negocio rompió con la hegemonía americana y trató de adaptarse a la comida mediterránea, ofreciendo nuevos productos que nunca antes se habían visto en ese nuevo formato de fast food. 3. Homogeneidad. Las grandes cadenas, ya asentadas en el mercado español desde hace años, se decantan por homogeneizar sus productos en todo el territorio. Esta regla no se puede tener en cuenta para todo tipo de empresas, pero en algunas ha funcionado a la perfección. Se trata no sólo de crear una imagen de marca definida, sino llevarla hasta la máxima expresión, implicando cada uno de sectores de cada franquicia en el proceso, tanto la imagen externa como la gestión. Es el caso de empresas como la cadena hotelera Sol Meliá, los supermercados Día o Telepizza. 4. Un proceso lento. Ninguna empresa triunfa en el primer año de actuación. Crear una empresa es un proceso lento y que requiere mucha seguridad y confianza en uno mismo. Las empresas franquiciadoras lo saben y por esa misma razón algunas han tardado un tiempo considerable en triunfar. Es el caso de Seur, Don Piso, o Foster´s Hollywood, entre otros, que comenzaron su actividad en los años 80 del siglo pasado. 5. Diversificación. Algunas empresas, como el grupo Pressto, han conseguido extenderse bajo otra fórmula que se puede aplicar en diversos negocios: la diversificación de actividades. Una vez logrado el éxito, una empresa puede introducir nuevos productos y/o servicios –relacionados o no con su sector- y tratar de venderlos siguiendo el mismo modo de gestión. 6. Cambio de gestión. No todas las empresas se crearon como franquicias desde el primer momento. Adolfo Domínguez, por ejemplo, esperó a triunfar y luego comenzó a extenderse mediante la gestión de franquicias por otros territorios. Es el caso también de otra conocida marca de ropa: Purificación García. Ambos aseguran haberse asegurado primero de la viabilidad del negocio y luego ampliarlo con una fórmula que ya había triunfado en otros países.

7. Conocimiento. Antes de crear una empresa franquiciadora se debe no sólo conocer cuáles son los modos de gestión de la misma, sino conocer muy a fondo el mercado en el que vamos a insertar nuestro negocio. Para ello deberemos estudiar detalladamente el mercado y la situación del mismo, el lugar donde la colocaremos, etc. 8. Experiencia. Para ampliar nuestros conocimientos una técnica muy empleada es conocer el sector de primera mano y verlo desde el punto de vista del cliente y del trabajador. Así, algunos franquiciados de marcas importantes, como Mango o Zara, antes de decidirse por él han estado trabajando en el sector textil durante algún tiempo. La experiencia es, desde luego, una cualidad muy importante para lograr el éxito en la franquicia. 9. Innovación. No se trata de abrir un nuevo segmento en el mercado, sino aplicar también fórmulas innovadoras a sectores ya conocidos. Un ejemplo lo tenemos en Lizarrán, Tabernas Selectas. En casi todas las ciudades españolas existen tabernas típicas o bares con productos de la zona. Lo que difícilmente se encuentra son tabernas específicas de un territorio del país y que, al mismo tiempo, sean conocidas por todos. Esto le otorga un valor añadido, ya que se supone que sus productos, además de ser del País Vasco, son de calidad, ya que vayas donde vayas ha triunfado. Es el valor añadido de la marca, que no sólo se encuentra en ropa u otros productos, sino también el sector de la hostelería. 10. Selección de franquiciados. Las grandes empresas franquiciadoras, como Zara, tienen muy claro que hay que elegir muy bien a aquellos que van a trabajar con la empresa, pero más importante aún es elegir a los empresarios que gestionaran las “sucursales” del negocio en otros lugares. Para Zara es imprescindible crear un buen proceso de selección de los franquiciados. 11. Multifranquiciados. Si uno de los franquiciados escogidos en el proceso de selección consigue un éxito sin precedentes puede, incluso, abrir más franquicias de la misma empresa. Un ejemplo es Foster´s Hollywood, quien ha permitido a uno de sus franquiciados tener la cifra de ni más ni menos que 8 franquicias. 12. La Bolsa. Del mismo modo que las grandes empresas españolas han salido a la Bolsa, también las franquiciadoras han saltado la barrera y accedido a ella. Telepiza, Adolfo Domínguez o Sol Melià son algunas de ellas. 13. Programas de capacitación y entretenimiento. Uno de los puntos en los que incide una empresa franquiciadora del nivel de Mango es en la importancia de la formación continua de empleados y franquiciados, por lo que pone a su disposición facilidades para que esto pueda ponerse en práctica. 14. Supervisión y apoyo. La otra cara de la moneda de la formación es la supervisión del trabajo de los franquiciados y el apoyo en el momento que surja cualquier problema eventual. 15. Por último, una regla que es aplicable a todo tipo de empresas, franquicias o no, es el hecho de crear un equipo de trabajo sólido y estable en el que todos los miembros tengan capacidad de participación en el mismo y se sientan importantes. Este tipo de relaciones se deben poner en marcha desde la dirección de la empresa franquiciadora y extenderse a través de todos los franquiciados y los empleados.

LECCIÓN 54 La franquicia, una empresa para el siglo XXI

Para cualquier persona con ganas de emprender un negocio con futuro la franquicia es una de las opciones que mayores ventajas ofrece al principiante. Una de las principales razones es el hecho de que ambas partes del contrato, franquiciador y franquiciado, obtienen amplios beneficios. Además, gracias a la aparición de las

Nuevas Tecnologías, con Internet a la cabeza, las franquicias han encontrado un nuevo camino para extender sus redes por todo el mundo. Hoy por hoy, una franquicia se constituye como un negocio factible con muchas posibilidades de competir en el mercado del siglo XXI. Una de las ventajas para el franquiciado, por ejemplo, es el hecho de poner en marcha un negocio que ya ha tenido éxito en otros ámbitos. Así, el franquiciador le ofrece al franquiciado la imagen de marca de su producto y/o servicio, una central de compras desde donde le provee, etc. A cambio, el franquiciado le paga un tanto por ciento de los beneficios obtenidos por la empresa. Este modo de contrato supone una ventaja clara para el franquiciado, que se ahorra muchas gestiones y problemas que le ocasionaría el hecho de comenzar un negocio desde cero. Uno de los puntos más importantes en este tipo de empresas es el valor que le otorgan a la comunicación entre toda la red de franquiciados. Por un lado, el franquiciador debe poner en marcha una red de relaciones internas entre todos ellos, de manera que se puedan comunicar y contrastar experiencias e impresiones sobre la empresa. Una práctica muy común y positiva es la organización de congresos y seminarios periódicos, además de la formación inicial que el franquiciador le ofrece a su franquiciado cuando este se incorpora. El hecho de reunirse cada cierto tiempo les proporciona una oportunidad para comparar situaciones y buscar soluciones para posibles crisis u problemas que hayan vivido. Para mejorar estas relaciones el mejor método y el más avanzado es Internet. Se trata de uno de los medios de comunicación que mayor impacto tendrá en el siglo XXI, por lo que se ajusta de forma precisa a los intereses de las franquicias. A través de páginas web, así como de una red interna de comunicación en la empresa, se pueden establecer relaciones entre los franquiciados y el franquiciador. No sólo es una vía de información sobre las últimas noticias que tengan relación con la empresa, sino que también es el lugar idóneo para impartir cursos, compartir experiencias y comentar estrategias. Para ello los foros ofrecen un espacio de comunicación continua para todos los franquiciados de la red. El siglo XXI demanda un tipo de empresas que se caractericen por la velocidad y el ahorro máximo de tiempo en los negocios y transacciones. Las franquicias ofrecen un sistema en el que prácticamente toda la organización y la gestión de la empresa está reglada, normativizada y explicada hasta el más mínimo detalle. Cualquier situación de crisis ha sido ya vivida por el resto de franquiciados, los cuáles ya saben la solución perfecta para cada problema. Así, cualquier empresario que se quiera iniciar en un negocio y escoja la franquicia sabrá que dispone de todo un background de conocimientos y experiencias que le ayudarán a superar cualquier problema. De este modo, las franquicias se convierten en un tipo de empresas capaces de superar mucho más rápidamente que cualquier otra, una situación de riesgo. Por otro lado, este tipo de empresas, por su facilidad de creación, pueden suponer la fórmula perfecta para extenderse el extranjero, ya que prácticamente toda la organización y la gestión están establecidas. El único obstáculo serían las posibilidades de éxito que la empresa pudiera tener en otro país. Pero con un análisis previo del mercado la franquicia prácticamente tendría el éxito asegurado. En conclusión, se trata de un negocio en el que ambas partes, franquiciados y franquiciadores, obtienen un gran número de ventajas y beneficios. Además, es una empresa con mucha facilidad para extenderse a todo tipo de mercados, dado que el modo de gestión ya está previamente establecido. Para ello, Internet juega un papel fundamental en la comunicación interna de la empresa, una de las bases sobre las que se asientan este tipo de negocios. Velocidad, evolución, cambio y adaptación son las claves de la franquicia, una empresa con mucho futuro en el siglo XXI.

Franquicias ventajas y riesgos El otorgamiento de franquicias hace posible la creación de una red de distribución uniforme de productos y servicios. Permite al franquiciado abrir negocios más rápidamente y con más posibilidades de éxito. Pero no es un seguro contra todo riesgo. Antes de firmar la adhesión a una cadena de franquicias, es preciso conocer cómo funciona el sistema y realizar una exhaustiva investigación de la firma franquiciante. La primera medida de prudencia es no tener prisa a la hora de firmar un contrato. Algunos de los problemas más comunes que suelen presentarse: Información engañosa, deficiente o limitada El franquicíante no facilita suficiente información u ofrece datos erróneos en aspectos tales como: nombre y domicilio social de la empresa, fecha de creación, capital social, socios, facturación, evolución, solvencia, etc. Además, debe contar con la infraestructura necesaria para impartir formación, dar asistencia y apoyo a sus franquiciados. Forma de prevenirlo - Comprobar la inscripción en el Registro Mercantil y solicitar en el mismo información sobre las Cuentas anuales. - Pedir referencias sobre su solvencia a través de la entidad bancaria con que trabajamos. - Solicitar al franquiciante información sobre el organigrama de su empresa para comprobar si cuenta con los recursos materiales y humanos suficientes para impartir formación, facilitar asistencia técnica y prestar apoyo continuo en la gestión a los franquiciantes. Marca sin registrar o con conflictos Puede ocurrir que la marca del franquiciante no esté registrada o que esté implicada en algún proceso administrativo o judicial, lo que equivale a vender lo que no se tiene. El franquiciante debe ser propietario de las marcas y patentes de los productos o servicios objeto de la franquicia. Forma de prevenirlo Si el franquiciante no facilita sus datos registrales, se pueden solicitar al Registro de Patentes y Marcas, dependiente del Ministerio de Industria. Además, comprobar que el período legal de explotación de la marca no sea inferior al del contrato. Un negocio no contrastado Pueden ofrecerse franquicias de actividades que no hayan experimentado suficientemente la viabilidad del negocio. En el caso de franquiciantes extranjeros, tal vez la idea sea buena pero no esté adaptada al mercado local. También hay negocios rentables pero difícilmente franquiciables. Forma de prevenirlo - Comprobando la fecha de constitución de la empresa franquiciante. - Comprobando la experiencia del franquiciante otorgando franquicias. No precisar con exactitud la zona de exclusividad Definir con exactitud la zona de exclusividad territorial es esencial para desarrollar la actividad. De no hacerlo así, puede ocurrir que el franquiciante abra nuevos centros en competencia desleal; que los franquiciados más próximos invadan entre sí sus territorios, o que la zona no sea lo suficientemente extensa para que el franquiciado se desarrolle y crezca. Forma de prevenirlo - Comprobar que la zona de exclusividad territorial esté claramente definida en las

cláusulas o anexos del contrato. - Averiguar los planes de expansión de la red que el franquiciante ha previsto para la zona de influencia. No transmitir el know-how El know-how es el conjunto de los conocimientos obtenidos a partir de la experiencia empresarial: métodos de fabricación, comerciales, logísticos, financieros, de gestión de personal, administración, marketing, compras, etc. El know-how ( o "saber hacer") es secreto (no es conocido ni fácilmente accesible), sustancial (es relevante para la explotación del negocio) e identificado (está escrito). Forma de prevenirlo - Comprobar que en el contrato conste, sin ningún tipo de restricciones, de qué manera el franquiciante transmitirá su know-how: con manuales, cursillos, personalmente, etc. - Verificar si la formación tendrá lugar de una sola vez o a lo largo de la vigencia del contrato. - Contactar con otros franquiciados de la red para constatar que el know-how del franquiciante supone una ventaja competitiva sobre el negocio. Proveer una facturación excesiva Algunos franquiciantes presentan planes de viabilidad basados en una estimación de la cifra de ventas muy optimista, lo que puede dar lugar a que el franquiciado se cree falsas expectativas y tome decisiones inadecuadas. Forma de prevenirlo - Pedir al franquiciante el plan provisional del negocio a tres años vista, con detalle mensual para, al menos, el primer año. - Comprobar que la facturación prevista esté basada en un estudio de mercado previo, con información sobre el número de clientes susceptibles de adquirir los productos o servicios. -Teniendo una previsión de tesorería que permita hacer frente a los pagos a muy corto plazo y a los posibles imprevistos que se puedan presentar. Estimación falsa de la inversión inicial Hay casos de franquiciantes que presentan una cifra de inversión inicial en la que sólo se contempla el canon de entrada, es decir, lo que paga el franquiciado por integrarse en la cadena, y los gastos del local. Forma de prevenirlo - Teniendo en cuenta que además del canon y el local se producen gastos de constitución (escribano y registro), licencias de obras, instalaciones y altas de servicios (electricidad, agua, gas, teléfono, etc.), personal (nóminas y seguridad social), decoración, publicidad, stocks, etc. - Siendo realista sobre el costo de dichos conceptos, que pueden variar en función de dónde esté ubicado el franquiciado. - Comprobando que la inversión se pueda amortizar en un plazo inferior a la duración del contrato. Cánones y royalties excesivos Hay oportunistas que sólo ven en la franquicia una posibilidad de negocio a corto plazo y pretenden rentabilizar rápidamente el negocio a base de los ingresos por canon de entrada y, una vez en marcha la actividad, mediante los royalties de explotación. Forma de prevenirlo - El canon de entrada debe valorarse en función de la zona de exclusividad, el knowhow del franquiciante, la inversión requerida y la duración del contrato. Hay que tener en cuenta que la mayor ventaja que reporta el pago de un derecho de adhesión a una

cadena es la notoriedad de la marca. - No olvidar que el royalty se justifica por el soporte que se recibe del franquiciante: formación continua, apoyo en la gestión, actualización del suministro, investigación y desarrollo de nuevos productos y servicios, etc. Falta de asistencia técnica y comercial El contrato de franquicia contempla la asistencia que el franquiciante debe aportar (métodos técnicos, procedimientos de explotación del negocio, etc.) y que el franquiciado está obligado a utilizar. Por lo tanto, hay que cumplir el pacto. Hay franquiciantes que se limitan a alguna visita que otra al franquiciado por puro compromiso. Forma de prevenirlo - Contactando con otros franquiciados de la cadena y confirmar si en su momento recibieron por parte del franquiciante el apoyo necesario para la puesta en marcha del negocio. Problemas de suministros Se producen situaciones en que los franquiciados tienen que sufrir la mala gestión del suministro, en cuanto a precios, calidad y plazos. El franquiciante debe dejar claras las verdaderas condiciones del suministro de productos o servicios y ofrecer suficientes garantías sobre su entrega en los plazos establecidos. Forma de prevenirlo - Averiguar si los otros franquiciados están satisfechos con el funcionamiento del franquiciante en este sentido. - Dejar bien claro en el contrato quiénes serán los proveedores, si se puede comprar a los que no sean propuestos por el franquiciante, etc. -Analizar la relación calidad / precio. - En caso de estar obligado a comprar los productos al franquiciante, comprobar que el precio sea el adecuado.