Curso Gestion Mantenimiento Equipo Pesado Tecsup

GESTION DEL MANTENIMIENTO PARA EQUIPO PESADO

INDICE 1.Sistema de mantenimiento 2.Historia y filosofía de la gestión de mantenimiento 3.Gerencia de mantenimiento 4.Administración del mantenimiento 5.Programación y planificación del mantenimiento 6.Mantenimiento basado en la confiabilidad 7.Indicadores de gestión 8.Reportes gerenciales 9.Presupuestos y control de costos

CAPITULO I SISTEMA DE MANTENIMIENTO

CAPITULO I. SISTEMA DE MANTENIMIENTO 

Se debe implementar un sistema que permita cumplir con las metas de la compañía



El sistema debe permitir, administrar costos, disponibilidad, programar reparaciones, intercambios de componentes etc



El objetivo es tener el control de lo que se hace

1.1. FACTORES INFLUYENTES 

APLICACION Control de la aplicación Control de la pérdida de producción



MANTENIMIENTO Organización Programación Efectividad del mantenimiento preventivo Planificación Monitoreo de condiciones Programas de cambio de componentes Carga de trabajo Recursos Entrenamiento Partes



DISEÑO

Programas de cambio de diseño Archivos con mejoras del fabricante

1.2. DIAGRAMA DE FLUJO DE OPERACIÓN DEL SISTEMA DE MANTENIMIENTO

1.2.1. PRODUCCION



Controlar las perdidas de producción



Monitorear aplicación



Inspección del operador

1.2.2. SERVICIO CAMPO



Inspecciones de mantenimiento



Control de operación y aplicación



Diagnostico



Compromiso para el registro de información



Es parte del equipo de Administración de problemas

1.2.3. PLANEACION PLANEACION TACTICA (Que debemos hacer) 

Definición clara de metas y objetivos del programa de mantenimiento



Definición de pautas de inspección y mantenimiento preventivo de acuerdo a las especificaciones del fabricante y caracteristicas de la operación



Definición de Kits de partes para PM y para desmontaje y montaje de componentes.



Definición de stock de partes y componentes

   

Controlar, ajustar y pronosticar cambios Definición de criterios para la programación del PM Análisis de cada detención, orden de trabajo Analizar tendencias de todas las estadisticas claves para la conducción de la operación, producir reportes de las tendencias de estas estadisticas para la gerencia y el equipo de administración de problemas Tipos de reportes: -Producción,Costos -Disponibilidad, Utilización, MTBF,MTTR,MR -Porcentaje de trabajo programado, precisión del servicio -Ranking de problemas, detenciones por sistema -Estado de Backlogs



Análisis de tendencias de parámetros operacionales componentes



Desarrollar el programa de reemplazo de equipos



Desarrollar programa de entrenamiento anual



Crear y mantener actualizada la biblioteca técnica



Participar en reuniones de coordinación con Producción/ Operaciones y Mantenimiento



Formar parte del equipo de administración de problemas



Seguimiento del progreso de las acciones adoptadas por el equipo de administración de problemas

PLANEACION LOGISTICA ( Cuando hacer ) 

Abrir y cerrar ordenes de trabajo. Auditorear la calidad de la información



Mantener actualizada de información (registros) que permita obtener las estadisticas de Mantenimiento necesarias para guiar las operaciones



Producir un detallado lineamiento de carga de trabajo para el taller y servicio de campo para: -Actividades: Inspecciones, Programa MP, Matenimiento correctivo, programa de cambio de componentes, etc. -Recursos: Mano de obra, partes y componentes necesarios









 

Asistir en establecer cambios de prioridades de reparaciones programadas y no programadas. Seguimiento a ajustes realizados. Obtener y preparar todas las partes, herramientas e instrucciones especiales necesarias para realizar las actividades programadas Asegura que se use al máximo la “ ventana de oportunidades” para reparar. Revisar inventario, alertar de posibles desabastecimientos de partes o componentes Coordinar ejecución de programa de entrenamiento Implementar y controlar progresos de acciones correctivas determinadas por el equipo de administración de problemas

1.2.4. PARTES 

Mantención de inventario



Asegurar la existencia de partes para el cumplimiento de

los programas de MP, manejo de kits de partes 

Alerta a planificación de deficiencias en stock de partes.Sugiere soluciones



Es parte del equipo de administración de problemas

1.2.5. CENTROS DE REPARACION

    

Centro ejecutor de actividades planeadas Atención de imprevistos mayores Usa al máximo la “ventana de oportunidades” para reparar Compromiso con el registro de información Es parte del equipo de Administración de problemas

CAPITULO II HISTORIA Y FILOSOFIA DE LA GESTION DE MANTENIMIENTO

CAPITULO II. HISTORIA Y FILOSOFIA DE LA GESTION DE MANTENIMIENTO ¿ Por qué estamos aquí? -

-

-

Mejorar la efectividad de los procesos existentes de administración de equipos. Implementar nuevos procedimientos que permita complementar nuestro sistema de administración de equipos. Aumentar al máximo el rendimiento de los equipos entregando el costo mas bajo por tonelada con alta disponibilidad

FILOSOFIA DE LA GESTION DEL MANTENIMIENTO 

Una reparacion antes de la falla es una practica entendida por la organización y evidenciada por el sistema de mantenimiento con el logro de buenos resultados. - Disponibilidad Mecánica: 85% a 95% - Utilización: 85% a 90% - Trabajo Programado: 80% a 90% - Presición del Servicio: dentro del 10% - Programa de intercambio de componentes: dentro del 10% - Tiempo entre paradas: 60 horas

CAPITULO III

GERENCIA DE MANTENIMIENTO

CAPITULO III.

GERENCIA DE MANTENIMIENTO

1. FUNCIONES DE LA GERENCIA DE MANTENIMIENTO

Conservar la integridad del negocio, todas las practicas corporativas y los negocios son conducidos de manera que reflejen una imagen positiva ytransparente Asegurar el mantenimiento y el uso correcto de los activos deldepartamento Analizar reportes operacionales y financieros para tomar acciones correctivas cuando sea necesario

Revisar y actualizar los nuevos procesos y procedimientos necesarios para la mejora de eficiencia y calidad, implementando soluciones

Proveer retroalimentación sobre el desempeño en las tareas que sean significativas y adecuadas, la retroalimentación es suministrada de manera específica y oportuna, es suministrada continuamente, la retroalimentación incluirá lo que el empleado está haciendo bien ademas de los puntos en los cuales se necesite mejorar Proporcionar información para presupuestos, toda la información necesaria para presupuestos es provista en forma completa, precisa y de manera regular

Reunirse periodicamente con las otras áreas implicadas en el negocio para asegurar una buena comunicación que permita recepcionar de una manera positiva las necesidades a cubrir así como las oportunidades de mejora

Administrar herramientas, equipos e instalaciones, estos y otros activos son administrados para mantener su valor y utilidad Administrar diariamente el desempeño de los empleados, el desempeño de los empleados es monitoreado para asegurar que los procesos, procedimientos y herramientas están correctamente utilizados y priorizados, cuando es necesario acciones correctivas son tomadas oportunamente Identificar vacio de habilidades, las habilidades requeridas del empleado y el inventario de habilidades están correctamente identificados y programar la capacitación adecuada

Identificar y resolver problemas de desempeño, disponer de una programación predeterminada periodicamente revisar procesos y procedimientos para atacar los problemas e implementar soluciones Identificar y proveer los recursos necesarios para que los ejecutores puedan realizar sus tareas de acuerdo a las expectativas. Proyectar y evaluar las necesidades de personal , instalaciones, herramientas y equipo actual y futuras del departamento, esto permitirá dar un mejor servicio a los usuarios

Establecer indicadores de gestión y parámetros de comparación adecuados y comunicar a los involucrados para que sepan con que se compara

Asegurarse que el taller, los mecánicos de campo y taller, sus herramientas y equipos tengan una apariencia acorde con los estandares de alta calidad con que se trabajan Asegurarse que se toman todas las medidas necesarias para conservar a los empleados valiosos por sus habilidades, los empleados serán evaluados por sus resultados y basado en las habilidades y los talentos valiosos para la organización, discusiones sobre el plan de carrera del empleado seran conducidas regularmente con ellos para determinar sus necesidades y deseos

Definir, comunicar y clarificar las expectativas con todos los empleados, las tareas del empleado están identificadas y las expectativas correspondientes para cada tarea serán desarrolladas y comunicadas a cada empleado Realizar análisis de falla, el análisis de falla es correctamente conducido y los resultados y conclusiones son implementadas oportunamente Analizar las consecuencias del desempeño del personal, las consecuencias positivas y negativas son correctamente identificadas y las recomendaciones son realizadas para saber donde las consecuencias no están alineadas con el desempeño

Identificar actos sub- estandares de seguridad, los procesos operacionales son observados y evaluados en forma regular para identificar y resolver violaciones a las normas de seguridad o situaciones que presenten alto riesgo

Analizar accidentes para determinar causas e implementar soluciones y evitar accidentes futuros similares, las soluciones contemplan cambios en los procesos operacionales, entrenamiento, mejorar el equipo de protección personal y eliminación de condiciones inseguras

CAPITULO IV

ADMINISTRACION DEL MANTENIMIENTO

CAPITULO IV. ADMINISTRACION DEL MANTENIMIENTO FLUIDOS Y FILTROS ¿ Dígame que bebe, y le diré si podra vivir mucho tiempo ?

Tenemos diferentes fluidos para diferentes compartimientos y sistemas : Aceites Motores Transmisiones Mandos Finales Sistemas Hidráulicos Grasas Refrigerantes

1. ACEITES Caracteristicas y ventajas de los aceites -

-

-

-

Aceites probados y certificados que permitan un desempeño constante y uniforme y de alta calidad Que excedan las normas de la industria, esto permite incrementar la duración de los equipos y la productividad Que impidan depositos en los pistones y anillos , reduciendo los desgastes y consumo de aceite Formulaciones para mejor estabilidad que permita plena protección entre cambios de aceite. Verifique las publicaciones mas recientes respecto a los nuevos aceites y sus propiedades

Costo de Lubricación

2. CONTROL DE LA CONTAMINACION Espacio entre sistemas hidráulicos

5

30

Partícula visible Al ojo humano

Diámetro del cabello Humano

40 80

MICRONS

“ Lo que no se puede ver puede ser peligroso “ ¿ Como ingresan los contaminantes en el sistema ?

-

Fábrica

-

Acite

-

Durante la operación

-

Durante el mantenimiento o reparaciones

½ cucharadita de polvo es suficiente para contaminar un cilindro de 55 galones de aceite

¿ Que hacen los fabricantes para impedir la entrada de los contaminantes? -

Los componentes permanecen cubiertos y protegidos

-

El aceite hidráulico se filtra hasta 3 veces

-

Los sistemas hidráulicos se purgan al final del proceso de fabricación

-

Uso de filtros de alta eficiencia

-

Muestreo y análisis de aceites

¿ Que se puede hacer en el campo para minimizar los efectos de la contaminación ? -

Durante el almacenaje y transferencia del aceite

-

Cubra los tambores de aceite Limpie los tambores de aceite antes de abrirlos No agite el aceite en el tambor Use la filtración precisa durante la transferencia Use lineas limpias Use un sistema de transferencia hermético sin fugas No use baldes , embudos y otros recipientes abiertos

-

-

-

Durante la operación

-

Repare de inmediato las fugas Reemplace de inmediato sellos desgastados Controle la temperatura del sistema Mantenga los niveles óptimos en los tanques de aceite Revise los enfriadores y válvulas de alivio Proteja los componentes externos contra averías

-

-

-

Durante el mantenimiento

-

Cambios de filtro Quite con cuidado los filtros Mantenga los filtros nuevos dentro de la caja Cambios de aceite Drene cuando el aceite esté templado y agitado Drene todo el fluido sucio que pueda Llene con aceite nuevo Utilice los procedimientos apropiados al tomar las muestras de aceite Siga todas las indicaciones de los programas de muestreo y análisis de aceites S.O.S.

-

-

3. GRASAS -

¿ Que caracteristicas y ventajas ofrecen las grasas ?

-

- Con Litio, para uso múltiple y aplicaciones generales Con Molibdeno (3-5%), para aplicaciones medianas y pesadas Artic Platinum, para bajas temperaturas con una alta capacidad de lubricación en frío Desert Gold, para temperaturas mayores a 50°C con aplicaciones de presión extrema y cargas de impacto Resistente a la temperatura y agua para ambientes humedos y todo tipo de temperaturas Con aditivo blanco, para rodamientos antifricción en alternadores y arrancadores

-

-

-

-

-

El costo de lubricación está generalmente entre el 3% y 5% del presupuesto total de mantenimiento

Lubrication

Other Parts & Equipment

Labour

4. REFRIGERANTES -

¿ Que beneficios ofrecen los refrigerantes ?

-

Tienen aditivos especiales para el uso en motores diesel que impiden la corrosión y protege contra las picaduras Tienen pocos silicatos que evitan se produscan acumulación de sólidos y menos problemas de fugas en la bomba de agua Tienen aditivos anticongelantes para máquinas que trabajan en zonas de baja temperatura evitando el congelamiento del sistema de emfriamiento del motor así como la aparición de fisuras

-

-

-

-

“ Elija solamente los mejores fluidos para su equipo, recuerde que los fluidos son para las máquinas como la sangre es al cuerpo humano ”

5000 horas

10000 horas

Cylinder Liner

5. FILTROS

-

El Humano

-

La Máquina

-

Su nariz filtra el aire que respira Su boca discrimina los alimentos que consume Sus riñones filtran la sangre que le hace vivir, moverse, etc

-

Tiene filtros de aire tambien Tiene filtro de combustible Tiene diferentes filtros de aceite para sus sistemas hidráulicos

-

-

-

-

PRINCIPALES CARACTERISTICAS DE LOS FILTROS

-

Protegen los diversos sistemas de las máquinas Son de uso práctico y ahorran tiempo durante el cambio Resisten la humedad y temperaturas hasta 135°C Tienen eficiencias de 99,5% Máxima capacidad de retención a bajo costo Tienen indicadores de servicio de aire con facil lectura del estado del filtro que permiten un cambio oportuno con mas ahorro Mejora la vida útil de la máquina

-

-

-

6. PROGRAMA DE MUESTREO DE ACEITE “El análisis periodico de aceite en todos los compartimientos de la máquina ayuda a saber lo que está pasando en los sistemas” -

¿ Como funciona un programa de muestreo de aceite ? Se toma una muestra de aceite usado Se manda al laboratorio El laboratorio la analiza y emite un diagnóstico El experto emite la acción a tomar para corregir el problema Se establece un programa de toma de muestras cada 250 horas

VENTAJAS DEL PROGRAMA DE MUESTREO DE ACEITES -

-

Análisis de desgastes Análisis de la condición del aceite Control de la contaminación Análisis del refrigerante Diagnostico de problemas Administrar el ciclo económico de componentes

Sample Trend 1 Date HOO

Cu

Fe

Cr

Al

Si

Pb

Mo

Na

Jul 18

249

1

28

0

26

15

79

1

5

Jun 5

262

1

25

1

12

14

37

1

6

Apr 5

239

1

11

1

7

8

16

1

5

Mar 2

256

2

13

1

5

8

18

0

5

Jan 9

247

1

12

2

6

6

16

1

6

Classic Combinations Primary Element Silicon (dirt) Silicon (dirt) Iron Silicon Aluminum Lead

Secondary Element Iron, Chrome, Aluminum Lead, Aluminum Chrome Iron, Sodium, Aluminum Iron, Copper Aluminum

Potential Wear Liners, Rings Pistons Bearings Ball & Roller Bearing Gears Torque Converter Bearings

Probable Cause Air Induction System/Filers Dirt Entry to Crankcase Preload Loss or Fatigue Dirt Entry Oil Breakdown Or Failure Lack or Lube Fuel/Coolant

¿ Por que hay partículas de desgaste interno ? -

-

-

Desgaste por asentamiento, equipo nuevo reconstruido o reparado Ensamblado, ajustes Superficies de contacto, ajustes acabado Superficies de desgaste, material de embragues Tratamiento térmico incorrecto Metalurgia inapropiada Uso de repuestos de baja calidad Uso de aceites inadecuados o de baja calidad Aceites con muchas horas de servicio

¿ Que tipos de contaminación se presentan ? -

-

Virutas del maquinado Solventes, Selladores, Grasas Formación de laca y barniz Aglomeración del hollin en partículas mas grandes Formación de carbón Agua Glycol Combustible Polvo Transferencia de aceite de otros compartimientos

7. Factores de aplicación y mantenimento que afectan el desgaste -

-

-

-

Uso de aceite equivocado Alta temperatura de operación Intervalos de cambios de aceite muy largos Filtros de aire obstruidos Incorrecta relación aire-combustible Sobrecarga excesiva del motor o demaciado tiempo de marcha en vacio Calidad del combustible Baja temperatura de operación Alta humedad, clima, temperatura ambiente o polvo Terreno Operación inadecuada, severa

8. CUATRO FACTORES QUE AFECTAN EL DESGASTE -

Mantenimiento y aplicación Condición del aceite Contaminación Partículas de desgaste interno

9. ADMINISTRACIÓN DE PROBLEMAS “ Es una llave hacia el mejoramiento continuo ” El objetivo de la Administración de Problemas es controlar y prevenir fallas ¿ Como es el proceso de análisis? -

Identificar el problema Cuantificar el impacto Priorizar las soluciónes Determinar la causa raiz del problema Identificar las soluciones Ejecutar y verificar los resultados

¿ Que se requiere para el análisis de problemas ? -

-

Mantener todo tipo de información, registros, informes de reparaciones, análisis de fallas y evaluaciones, tendencias, etc Entendimiento del producto, aplicación, operación Conocimiento y objetividad en el análisis Comunicación y trabajo en equipo Sentido de propiedad Compromiso y diciplina

¿ Que se logra con la administración de problemas ? -

Minimizar las paradas y maximizar la disponibilidad de los

equipos -

Optimizar costos ( $/ton )

-

Evitar la repetición de fallas

-

Maximizar la vida del equipo

-

Reforzar la seguridad en las operaciones

-

Promover la satisfacción del equipo de trabajo

Funciones del equipo de administracion de problemas

-

Reuniones mensuales

-

Publicación de agenda, descripcion de asuntos

-

Asignar responsabilidades

-

Establecer programa y fechas de termino

-

Publicar progresos

9.1. INFORMACION Registros -

-

-

Ordenes de trabajo Bitácora diaria Historia de garantía Historia de la vida del componente Reportes de inspecciones y evaluaciones Adición de fluidos Muestreo de aceites

Información -

-

Paradas por sistema Detenciones por sistema Costo por sistema Disponibilidad, MTBF, MTTR Análisis de Falla Análisis de Tendencias

“ Registros que no generan información e información que no es usada por el equipo de administración de problemas para tomar acción o decisiones son de poco valor y una perdida de tiempo “

Paradas

Demoras

Costos

Programadas No programadas Antes de la falla Despues de la falla

Diagnostico Labor Reparaciones Partes Cambio de componentes Inventario PMs Perdida producción

CAPITULO V PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACION DEL MANTENIMIENTO

CAPITULO V. PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACION DEL MANTENIMIENTO 1. PLANIFICACION 1.1. PROCEDIMIENTOS DE UN PLAN DE TRABAJO Debe de haber un procedimiento de planificación de trabajo bien documentado que incluya flujo de procesos y que contemple los siguientes puntos: Todos los trabajos preventivos y correctivos deben de planificarse formalmente

Los trabajos planificados pasarán a través de las áreas involucradas para evaluar la condición de los equipos, disponibilidad de recursos y eliminar las solicitudes de trabajo duplicado

CAPITULO V. PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACION DEL MANTENIMIENTO Cada trabajo debe de tener un procedimiento de ejecución desarrollado y publicado con instrucciones de pre-inspección, desmontaje, armado,evaluación, seguridad, riesgos y asesoría de medio ambiente Se realizarán inspecciones previas en las tareas pertinentes antes de la ejecución de un trabajo

Se hará un estimado de los recursos y horas hombre ha utilizarce así como el costo de los trabajos Se establecerán los criterios de realización de trabajos, como por ejemplo la duración del trabajo El área de planeamiento previa coordinación con las áreas involucradas asignará prioridades a los trabajos Se asignará a un grupo la responsabilidad de la ejecución del trabajo Se debe especificar todas las partes de las que consiste el trabajo Los trabajos se autorizarán basándose en la prioridad y el costo

Se revisará toda la información despues de la evaluación e inspección final para verificar en que condiciones se entregó el trabajo Se hará uso de Lista de partes de aplicación y partidas de materiales

1.2. Niveles de planificación del trabajo ¿Es el nivel de horas hombre utilizadas en trabajos planificados un 80% del total de horas empleadas en el mantenimiento? 

  

Menos del 30% Entre 30% y 60% Entre 61% y 80% Mas de 80% ( Nivel óptimo )

1.3. Calidad de los planes de trabajo Los planes de trabajo deben de incluir los siguientes elementos: Información de seguridad y medio ambiente derivado del análisis de riesgos, instrucciones de maniobras,procedimientos, normas y autorizaciones para trabajos de alto riesgo, requisitos de equipos de protección persona Metodo de trabajo a usar, revisado y autorizado Inspecciones previas Coordinación con otros grupos de trabajo

Estimación de la duración del trabajo, empleo de carta Gantt si es necesario Estimado de mano de obra requerido y estimación de costo Lista de materiales requeridos para el trabajo Lista de herramientas o equipos especiales, por ejemplo gruas, gatas, soportes, bombas hidráulicas

Metodo de transporte de partes, herramientas, materiales y equipos al lugar de trabajo Lista adecuada de planos, manuales, especificaciones técnicas del equipo y datos de operación Inspección final del trabajo incluyendo pruebas, evaluaciones y demas información que se considere necesaria

“ El concepto de trabajo planificado se aplica a todos los trabajos que tienen todos los detalles predeterminados antes de su realización, ya sea a través de estandares de trabajo o a través de una orden de trabajo completamente detallada ”

1.4. Monitoreo del trabajo planificado El nivel de trabajo planificado debe de ser monitoreado, comparar los resultados con estándares de trabajo, documentar e informar sobre las variaciones con relación a lo estructurado inicialmente. Aspectos que se toman en cuenta en el monitoreo del trabajo planificado a)

b)

c)

Comparar los cálculos hechos en la planificación del trabajo con los valores reales en tiempo y costo Manejo de ordenes de trabajo permanentes y control del uso correcto Monitoreo de los estandares de trabajo para determinar el nivel de uso

1.5. Mejoramiento del proceso de planificación Revisar las estimaciones hechas en la planificación del trabajo de acuerdo a la comparación con los valores reales para establecer estandares de trabajo mas precisos Revisar las ordenes de trabajo y determinar si se tuvo un uso correcto en lo que se refiere a cantidad, descripción y completación Identificar las causas de retraso en los trabajos, equipo, partes, herramientas, procedimientos, personal, etc. El registro de los retrasos es muy importante para facilitar la identificación de los problemas

Analizar el trabajo adicional o re-trabajo e identificar cuando ocurre y por que, para tomar acciones correctivas y eliminar la posibilidad de recurrencias.

1.6. Identificación de un Trabajo Estándar Que criterios se toman en cuenta para que un trabajo se convierta en “Standard Job” a) b) c)

d) e) f) g)

Impacto significativo en la producción Riesgo significativo para la seguridad o medio ambiente Costo de mantención considerable Trabajos complejos desde un punto de vista técnico o logístico Actividades preventivas y de predicción rutinarias Tareas repetitivas Tareas que sean críticas para la calidad de producción

“ El objetivo es que el 80% de los trabajos planificados deben usar planes de Standar Job ”

2. PROGRAMACIÓN 2.1. Procedimiento de programación y asignación de recursos Los procedimientos de programación deben de considerar los siguientes elementos escenciales: Un mecanismo formal de programación que desarrolle un programa semanal basado en una fecha de vencimiento para el trabajo preventivo y prioridad para el trabajo correctivo, el que es revisado diariamente para entregar un programa diario de trabajo Un programa o bosquejo y publicación final del programa de trabajo para el próximo periodo

Los trabajos son asignados al programa basándose en una consideración de las amplias prioridades de operaciones Información precisa sobre la disponibilidad de mano de obra sobre una base semanal Revisión de disponibilidad de recursos, partes, herramientas, mano de obra, etc. , solo los trabajos totalmente provistos de recursos serán incluidos en el programa semanal. Mecanismos para facilitar los eventos no programados, entregar asesoramiento sobre como evaluar los eventos no programados y decidir respecto a su prioridad

Mecanismo para medir y administrar el trabajo pendiente ( Backlog ) Reunión periodica de revisión con todas las áreas involucradas para priorizar los trabajos y publicar los programas a tiempo permitiendo una completa preparación de los mismos

“ El objetivo es que el 80% del trabajo correctivo y el 100% del trabajo preventivo sean programados ”

2.2. Monitoreo del trabajo pendiente ( Backlog ) Generalmente los Backlogs tienen su origen en las inspecciones hechas en campo o durante la operación de los equipos Los Backlogs generan ordenes de trabajo que deben de ser revisadas regularmente y son re-evaluadas las prioridades según los requerimientos Los Backlogs deben de ser medidos, informando su estado en forma regular, por lo menos mensualmente

2.3. Monitoreo del cumplimiento del programa Revisar los programas preventivos no considerados o retrasados, determinar las razones y tomar acciones correctivas para avanzar con dicho trabajo Establecer un sistema de medición formal del nivel de cumplimiento con el programa, las variaciones, resultados o acciones de mejoramiento deben de estar informadas y documentadas 2.4. Mejoramiento en la programación El monitoreo y la medición formal y regular a un amplio rango de elementos permite un mejoramiento continuo, ajuste de prioridades, niveles de recursos, logistica, personal, equipos etc.

CAPITULO VI MANTENIMIENTO BASADO EN LA CONFIABILIDAD

CAPITULO VI. MANTENIMIENTO BASADO EN LA CONFIABILIDAD La industria requiere:  Uso eficiente de todos los recursos para enfrentar competencia global  Procesos transparentes de gestión y niveles más exigentes de desempeño  Gestión de planta y equipos más complejo con menos recursos pero de mayores habilidades  Aumentar el valor a accionistas como métrica clave de éxito, con enfoque no sólo a ingresos y costos sino también a la base instalada de capital.

CAPITULO VI. MANTENIMIENTO BASADO EN LA CONFIABILIDAD Traducido en: 

reducción de inversiones y base capital adoptando soluciones de gestión



Mejor efectividad de activos, en disponibilidad/utilización/calidad, vía confiabilidad inherente y mejores tácticas de mantención



menor costo de ciclo-de-vida vía mejores decisiones en diseño & construcción y prácticas óptimas de mantención



focalización en resultados al establecer clara responsabilidad sobre activos

Retornos apropiados pueden generarse vía: • producción económicamente óptima, • controlando costos, y/o • haciendo el mejor uso de base capital de la organización

Factores

Precio

Calidad y confiabilidad de Producto

Cantidad

Disponibilidad y productividad de Proceso y equipo

Ingreso

Utilidad generada Costo

Control/reducción de Costo

Retorno de Inversión Fijo

Tamaño Equipo/flota

Capital empleado Trabajo

Repuestos/Inventario producto

Objetivo

Parámetro Clave

Factores Claves

Impulsadores Mantención preventiva/predictiva efectiva Propiedad de Equipo y cuidado del operador  Análisis de falla-raíz y confiabilidad  Diseño robusto de equipo  Buena planificación y programación  Mantenedores calificados  Equipo diseñado para mantenibilidad  Disponibilidad de recursos  Procesos efectivos de mantención 



Confiabilidad (TMEF)

Mantenibilidad (TMPR) Disponibilidad de Equipo

Demoras Admin

Buena gestión de abastecimientos Facilidades y recursos adecuados  Dotaciones adecuadas  

Demoras Logísticas Efectividad de Activo

Balanceo de tácticas de mantenimiento Cobertura y frecuencia óptimas de inspección  Planificación y Programación 

MP & MPd Costo Capital



Planificación y Programación Gestión de Abastecimientos  Mantención Preventiva/Predictiva Efectiva 

Correctivo Planificado Costo de Vida



Costo Mantención

Correctivo No-planif.



Mantención Preventiva/Predictiva Efectiva

Costo Operación

Fallas

Mantención Preventiva/Predictiva Efectiva 

ENFOQUE PIRAMIDAL

Rediseño de Procesos Empoderamiento (TPM) Confiabilidad (RCM)

Tecnología Informática Gestión de Métricas Abastecimientos

Planificación & Programación Tácticas

Saltos Cuánticos

Mejoramiento Continuo

Control

Liderazgo Estrategia

Organización & Recursos Humanos

Estructura Estratégica para Reducción de Costos Modelo de Negocio de Excelencia Operacional Ventajas de Proceso

Ventaja de Aprendizaje Materia Prima

Estrategia Comercial

Mantenimiento Basado en Confiabilidad

Estabilidad y Optimización de Procesos

Transferencia Mejor Práctica

Integridad Operacional

Transferencia Tecnológica

Gestión de Abastecimiento y Cadena Logística

Metas/Métricas

Seguridad/Higiene/ Globales Ambiente

Producción Base Metas/Métricas Globales

Ventaja de Crecimiento

Eficiencia de la Organización

Ciclo de Vida de Activos

Crecimiento Metas/Métricas Globales

Ventaja de Medición Adquisición de Tecnologías

Sistema de Gestión & Métricas Operacionales

Excelencia Operacional !

Objetivos del Mantenimiento

Desempeño

Antes: Preservar el activo físico Ahora:Mantener la función de los activos en el rango necesario para satisfacer el proceso global. Puede Margen de deterioro

Falla

Tiempo

Necesita

un Ejemplo….. 300 (l/m)

Desempeño

200 (l/m) Margen de deterioro

Falla

Tiempo

300 (l/m)

200 (l/m)

El Mantenimiento y la Confiabilidad

Confiabilidad

Operación libre de incidentes

Aumento del retorno de los activos

Operación estable y predecible Optimización del rendimiento de las unidades Reducción de gastos Eliminación de riesgos de accidentes

El Mantenimiento y la Confiabilidad Número de Fallas

Patrón de Falla con Mtto. basado en el Tiempo

2,000

PM Tradicional

Fallas Post Mantenimiento 1,500

1,000

Tiempo 500

Patrón de Falla con Mtto. basado en la Condición 0

Tiempo

Basado en la Confiabilidad

Tiempo siguiente a paradas de planta planificadas

Rutinas de Mantenimiento Antes: Prevención de fallas Ahora: Evitar, reducir o eliminar la consecuencia de la falla Contexto Operacional

Falla

Confiabilidad Consecuencias de la falla

Plan de Mtto.

Plan de Mtto.

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Correr a la falla

Falla

Disponibilidad Seguridad Optimización de ciclos Medio Ambiente Mínimo Costo Optimización Estabilización de Inventario Conocimiento de procesos del Equipos

RCM - Definición

Proceso lógico para desarrollar los requerimientos de mantenimiento de los equipos en su contexto operativo.

RCM - Definición Recursos de Mantenimiento

Confiabilidad

Tiempo de Ciclo MTBF Disponibilidad

Presupuesto Inventario Mano de obra Servicios

Contexto Operacional Riesgo

RCM

"Balanceando Confiabilidad y Recursos de Mantenimiento”

Las 7 preguntas básicas • Identificar el Equipo o sistema a analizar • Determinar las funciones • Determinar que constituye una falla funcional • Identificar los modos de falla que causan la falla funcional • Identificar los impactos de que ocurran esas fallas • Usar diagrama de decisión RCM • Consolidar desde la perspectiva económica, técnica y operacional

Selección del Equipo (Evaluar Criticidad)

Definir Funciones

Definir Fallas Funciones

Identificar Modos de Fallas

Identificar Efectos de Fallas y Consecuencias

Seleccionar Tacticas usando Lógica RCM

Seleccionar y Priorizar Equipos







Evaluar producción y procesos de soporte para identificar los recursos físicos claves. Evaluar el valor de cada recurso físico para la empresa  Criticidad de la operación  Costo del tiempo de detención  Cost de reparación

Definir los límites entre recursos físicos  Determinar el nivel de anáilsis a ser usado

Implementar y Ajustar el Plan de Mantenimiento

21 -F

19 -F

17 -F

Fechas eb

eb

eb

eb

eb

8M ar 10 -M ar 12 -M ar 14 -M ar 16 -M ar

6M ar

4M ar

2M ar

29 -F

27 -F

25 -F

23 -F

eb

eb

eb

eb

Baldadas

15 -F

13 -F

eb

eb

eb

eb

eb

eb

11 -F

9F

7F

5F

3F

1F

Evaluación del Recurso Producción Equipo Seleccionado

800

700

600

500

400

300

200

100

0

Definir el Equipo /Sistemas Laterales Control de señales Luz de control de presión Luz de freno de mano Indicador de nivel de estanque

Enfriador

Potencia Eléctrica - 24 VDC

Controles Mecánicos: – Estanque Palanca – Dirección Rueda – Freno Pedal – Freno de Mano

Sistema Hidráulico LHD (Sistema de vaciado, dirección y frenos)

Potencia Mecánica

Estanque Dirección Frenos

Selección del Equipo (Evaluar Criticidad)

Definir Funciones

Definir Fallas Funciones

Identificar Modos de Fallas

Identificar Efectos de Fallas y Consecuencias

Seleccionar Tacticas usando Lógica RCM

Implementar y Ajustar el Plan de Mantenimiento

Definir Funciones y Estándares de Desempeño



Definir funciones primarias, secundarias y protectoras.  Primarias: generalmente obvias  Secundarias: evidentes, a menudo no tan obvias  Protectoras: a menudo escondidas



Establecer el nivel esperado de desempeño para cada función.



Cuantificar los límites de desempeño

Definir las funciones del sistema

Funciones Generar trabajo capaz de mover X tons. Mantener dirección bajo control Ser capaz de activar el sistema de frenos Ser capaz de mantener el líquido hidraúlico en su interior Mantener la presión y temperatura dentro de rangos establecidos Mantener la limpieza del aceite dentro de rangos establecidos …….

Generar trabajo

Caudal - Z L*min Presión - X ± A psi

Sistema Hidráulico Temperatura - Y grados Volumen - N Lts. Válvula de seguridad - H psi Sobre voltaje - U%

Protección

Líquido hidráulico Limpieza - W ppm

Selección del Equipo (Evaluar Criticidad)

Definir Funciones

Definir Fallas Funciones

Identificar Modos de Fallas

Identificar Efectos de Fallas y Consecuencias

Seleccionar Tacticas usando Lógica RCM

Implementar y Ajustar el Plan de Mantenimiento

Fallas Funcionales 







Hacer la relación entre falla y desempeño.  Falla total  Falla parcial  Fallas intermitentes Los tipos posibles de fallas.  Técnica, seguridad, tolerancias de mantenimiento y operación. Reconocer la diferencia entre una falla y un componente haciendo su trabajo. La importancia del ambiente operativo en la definición de falla.

Falla Funcional Incapaz de generar trabajo para mover X Tons. Incapaz de mantener el control de la dirección del equipo Incapaz de activar el sistema de frenos Incapaz de de mantener el líquido hidráulico en su interior Incapaz de mantenr la presión y temperatura dentro de los rangos establecidos Incapaz de limpiar el líquido hidráulico ……..

Selección del Equipo (Evaluar Criticidad)

Definir Funciones

Definir Fallas Funciones

Identificar Modos de Fallas

Identificar Efectos de Fallas y Consecuencias

Seleccionar Tacticas usando Lógica RCM

Implementar y Ajustar el Plan de Mantenimiento

Modos de Falla “Causa que provoca la pérdida de la función” 

Qué está sucediendo actualmente en los equipos bajo análisis. 

El proceso de falla y los patrones de falla. 

Cómo se manifiesta la falla fisicamente (cadena de eventos)



Qué llega a ser evidente si la falla ocurre

Modos de Falla Rodamiento de bomba gastado Impulsor de la bomba gastado Filtro roto Sello gastado Caraza quebrada Válvula reguladora de presión bloqueada …….

Selección del Equipo (Evaluar Criticidad)

Definir Funciones

Definir Fallas Funciones

Identificar Modos de Fallas

Identificar Efectos de Fallas y Consecuencias

Seleccionar Tacticas usando Lógica RCM

Implementar y Ajustar el Plan de Mantenimiento

Efecto de Fallas y Consecuencias

Describir que sucede cuando la falla se presenta  Descripción de la cadena de acontecimientos como producto de la presencia de la falla. 



Entender la severidad de las consecuencias 

¿Qué puede pasar si la falla permanece no detectada?



¿Alguien ha muerto o están en riesgo de algún percance?



¿Es el ambiente actualmente dañino o simplemente

representa un riesgo? 

¿Cuanta capacidad de producción está dañada?



¿Va a ser costosa la reparación o no?

Efecto de Fallas y Consecuencias Ruido Vibración Temperatura Humo

Falla 1

7

8

9

Tiempo

Efecto y Consecuencias Disminuye presión de aceite generando un sistema hidráulico más lento por alrededor de 2 semanas. Pérdida gradual de la fuerza de levante hasta la incapcidad total En la cadena de eventos, primero se genera un ruido en la bomba por 6 días, sube la vibración y aumenta la Temperatura en los días 7 y 8, el día 9 empiesa a salir humo, 5 hrs. después se pierde totalmente la capacidad funcional afectando el resto de los sitemas dependendientes. Tiempo de reparación = 6 horas Pérdida productiva 88 Baldadas.............350 baldadas diarias.

Selección del Equipo (Evaluar Criticidad)

Definir Funciones

Definir Fallas Funciones

Identificar Modos de Fallas

Identificar Efectos de Fallas y Consecuencias

Seleccionar tácticas de mantenimiento 



Selección de criterio y uso de árbol lógico Tipos de tácticas de mantenimiento. 

Condición basada en monitoreo



Mantenimiento basado en el tiempo



Defectos si todo lo otro falla

Seleccionar Tacticas usando Lógica RCM

Implementar y Ajustar el Plan de Mantenimiento

Combinación de Tácticas



Rediseño (ej.: incorporar sistemas de seguridad, uso de



diferentes materiales, cambio de procesos, etc.) 

 

Correr a la falla

Especificación de frecuencia inicial Tasas de falla estándares para equipos industriales

Diagrama Lógico RCM Es la falla generada por la causa simple de detectar

Funciones ocultas

H

Funciones Evidentes

si

no

¿La falla que se genera de esta causa afecta la seguridad de trabajadores o medioambiente o S Yesconcecuente? No el daño si

Consecuencias Seguridad/Mediambiente

Mantenimiento basado en la condición

si

S1

¿Puede usted reemplazar facilmente el item, y con esto reducir la taza de fallas? Desecho basado en el tiempo

si

S3

si

Mantenimiento basado en la condición

si

no

Mantenimiento basado en la condición

no

si

P3

Desecho basado en el tiempo

si

no

si

no

Rediseño

no

si

no

¿Puede usted reemplazar facilmente el item, y con esto reducir la taza de fallas?

M3

Desecho basado en el tiempo

Corralo hasta que falle

si

H3

no

¿Puede usted testear facilmente el item para ver si ha fallado, y con esto reducir el riesgo de falla?

H4

S4 Combinación de Tácticas

si

¿Puede usted reparar y restaurar el desempeño del item, y reducir la taza de fallas? H2 Mantenimiento basado en el tiempo

no

¿Puede usted reemplazar facilmente el item, y con esto reducir la taza de fallas?

Corralo hasta que falle o rediseñe si es crítico

¿Puede usted facilmente aplicar una combinación de tácticas, y con esto reducir la taza de fallas?

si

¿Puede usted detectar facilmente una advertencia de perdida gradual de la función? H1

¿Puede usted reparar y restaurar el desempeño del item, y reducir la taza de fallas? M2 Mantenimiento basado en el tiempo

no

¿Puede usted reemplazar facilmente el item, y con esto reducir la taza de fallas? Desecho basado en el tiempo

no

no

¿Puede usted detectar facilmente una advertencia de perdida gradual de la función? M1

¿Puede usted reparar y restaurar el desempeño del item, y reducir la taza de fallas? P2 Mantenimiento basado en el tiempo

no

si

Manteniemiento programado es usualmente necesario para reducir el riesgo de múltiples fallas

Mantenimiento programado no es usualmente necesario a menos que el costo de reparación sea alto

¿Puede usted detectar facilmente una advertencia de perdida gradual de la función? P1 Mantenimiento basado en la condición

no

si

Consecuencias de de Mantenimiento fallas ocultas

Mantenimiento programado es usualmente necesario si loscostos asociados a este son menores que las de pérdidas de producción

¿Puede usted reparar y restaurar el desempeño del item, y reducir la taza de fallas? S2 Mantenimiento basado en el tiempo

La falla o el resultado de esta falla Proveniente de esta causa afectan a la producción directamente P Concecuencias Yes No

Consecuencias Productivas

Mantenimiento Programado es necesario para reducir el riesgo de falla

¿Puede usted detectar facilmente una advertencia de perdida gradual de la función?

no

Testeo de busqueda de fallas

si

no

Rediseñe si es crítico

Diagrama Lógico RCM: Ejemplo Es la falla generada por la causa simple de detectar H

Funciones Evidentes

si

no

¿La falla que se genera de esta causa afecta la seguridad de trabajadores o medioambiente o S Yesconcecuente? No el daño si no La falla o el resultado de esta falla Proveniente de esta causa afectan a la producción directamente P Yes

Mantenimiento programado es usualmente necesario si loscostos asociados a este son menores que las de pérdidas de producción

Consecuencias Productivas ¿Puede usted detectar facilmente una advertencia de perdida gradual de la función? P1

Mantenimiento basado en la condición Mantenimiento basado en el tiempo

Desecho basado en el tiempo

si

no

¿Puede usted reparar y restaurar el desempeño del item, y reducir la taza de fallas? P2

si

no

¿Puede usted reemplazar facilmente el item, y con esto reducir la taza de fallas?

si

P3

no

Corralo hasta que falle o rediseñe si es crítico

No

Cuando el mantenimiento basado en condiciones es factible

Es posible detectar desempeños o condición reducidas El proceso de falla es predecible Hay un intervalo de inspección práctico

El intervalo de inspección es suficientemente largo para que se justifique una acción

Cuando el mantenimiento basado en condiciones es factible Tareas Propuestas 1 Insp. Técnica de ruido cada 5 días. -SKE2 Cambio del rodamiento por mantención menor (1 hr.) 5 días

Ruido Vibración Temperatura Humo

Falla 1

7

8

9

Tiempo

Selección del Equipo (Evaluar Criticidad)

Definir Funciones

Definir Fallas Funciones

Identificar Modos de Fallas

Identificar Efectos de Fallas y Consecuencias

Seleccionar Tacticas usando Lógica RCM

Implementar y Ajustar el Plan de Mantenimiento

Implementar/Ajuste 

Entendimiento de amenazas comunes en la implementación.



Desarrollo apropiado de agendas de mantenimiento.



Implementación de planificación efectiva.



Entendimiento de las necesidades para una revisión sobre la

marcha, feedback y actualización de procesos. 

Implementación sobre la marcha de los procesos revisados.



Tamaño del equipo



Composición del equipo



Capacidad CMMS



Disponibilidad CMMS



Disciplina (realización de programa)



Disponibilidad de condiciones de monitoreo de equipos



Entrenamiento a la gente



Disponibilidad de datos



Conocimiento de planta y equipos

Plan de Mantenimiento….. El resultado Bomba: Sistema Hidráulico LHD

Mantenimiento por condición Inspección periódica cada 5 días: U$10 La inspección. - Rodamiento rígido de bolas marca SKE- 10..3524S - U$25 El reemplazo MTBF= 14 meses U$ 720 + U$25 = U$ 745

Control de presupuesto

Comparación entre uno y el otro

Disponibilidad Seguridad Optimización de ciclos Medio Ambiente Mínimo Costo Optimización Estabilización de Inventario Conocimiento de procesos del Equipos

Pérdida productiva 88 Baldadas 3ton x 88Bal x 0.01=2.640Kg Libras de cobre = 5808 libras U$ 4.646

($)

Plan de Mantenimiento….. El óptimo

Bearing Failure Distribution 0,06 0,05 0,04 0,03 0,02 0,01 0 1

3

5

7

9

11

13

15

17

19

Time

21

23

25

27

29

31

33

35

Efectos Derivados - Presupuesto Ppto. Mant. tradicional establecido por historia: incorpora holguras y presunción de repetibilidad



RCM establece ppto. óptimo para confiabilidad deseada:



Reliability vs. Cost 1100

C(tp)

1050

0,95 0,90

1000

0,80

950

SC(tp) = P eqpos

900 6

8

10

12

14

16

18

20

tp



Decisión de negocio: qué confiabilidad a qué costo?

Cálculo de presupuesto Plan de Producción

si noH Yesno No S

Yes No P

si S1 si noP1 si¿noM1fallas si¿no H1 Mantenimiento ¿Puede usted reparar y restaurar el basado en la condición ¿? H2 no S2 si¿noM2 noP2y reducir desempeño delsiitem, laM si no P lt ¿ deS3 taza fallas?si noP3 el tiempo sino siunoM3 sia noH3 a que falle crítico Corralo hasta e siznoH4 sinoS4 d fallas ta Reiseño e a zd ae d ef fa al ll la as s? ?

90 ScheduledScheduled No Scheduled 80 Maintenance Maintenance Maintenance 70 Required Considered 60 50 40 30 20 10 0 13 8813 4111111 1445513 1410 410 11 11 13 11111111151911213 611 111 113 1315513 13 111 11 113 8413 13 4115111 14455113 13 13 456711111111910 1110 12161611 10 13 13 115411 13 11 1111 21

1 0.8

Plan Minero

0.6 0.4 0.2 0

RCM

Plan de Mantenimiento: Tareas -Definidas -Priorizadas -Programadas Recursos

Costo asociado U$ Confiabilidad 0,06 0,05 0,04 0,03 0,02 0,01 0 1 3 5 7 9 11131517192123252729313335 Time

2001 Optimización del Cálculo

Presupuesto Mt

Efectos Derivados - Repuestos Almacenes mantiene altos inventarios: reflejan baja predictibilidad de fallas (confiabilidad) Técnicas como RCM establece inventario óptimo para confiabilidad deseada:  caracteriza demanda en programada y de fallas  probabilidad de fallas y consumo esperado de repuestos  modelo probabilístico de inventario

Mantenimiento

Time

Days

Days

24

22

20

18

16

14

12

8

10

6

4

2

0

9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35

24

7

22

5

20

3

18

1

16

0

14

0,01

12

0,02

8

0,03

4

0,04

0,4 0,35 0,3 0,25 0,2 0,15 0,1 0,05 0 2

0,05

0,14 0,12 0,1 0,08 0,06 0,04 0,02 0 -0,02

0

0,06

Prob Fail

Bearing Cum. Failure Prob.

Bearing Failure Distribution

10



6



Repos. Inv.

Esquema Operativo de reducción de Inventarios vía confiabilidad Inventario

Compra programada ($)

Inventario

Stock Crítico Confiabilidad

(Cantidad)

Stock de Seguridad

10 Pto. Reorden 4 Pto. Reorden

Stock de Seguridad Tiempo

0,06 0,05 0,04 0,03 0,02

0,01 0 1

3

5

7

9

11

35%

13

15

17 Time

19

21

23

25

27

85%

29

31

33

35

RCM - beneficios 

Mejorar el entendimiento de los equipos 

aumento del entendimiento de cómo fallan y las consecuencias



Aclarar los roles que juega que la gente (operador y mantenedor) en hacer el equipo más confiable a menor costo



La operación del equipo permite: 

seguridad



ambiente más amistoso



mayor productividad



más económico



más mantenible

CAPITULO VII

INDICADORES DE GESTION

CAPITULO VII. INDICADORES DE GESTION ¿ Como evalua su rendimiento ? Preguntas Básicas 1 . ¿ Que somos ? 2. ¿ Como es nuestra organización ? 3 . ¿ Donde estamos? 4 . ¿ Cuanto esfuerzo hemos invertido para llegar a donde estamos? 5 . ¿ Es esta situación el resultado de un trabajp programado ? 6. ¿ Es esta una situación estable y sostenible ? 7. ¿ Estamos usando las fallas como una fuente de información ? 8. ¿ Podemos prever el futuro ?

1. BENCHMARKS 





Medidas, estandares usados para cuantificar el rendimiento de una operación o una función dentro de una operación Puede ser usado para medir el rendimiento relativo o seguimiento hacia un conjunto de metas especificas “ Benchmarking ” , es un proceso de evaluación usado para identifcar problemas, áreas de desarrollo y “ buenas practicas ”

Tipos de Benchmarks: -

-

Operación: Tiempos de carga en camiones, cost / ton, etc. Aplicación: Resistencia a la rodadura, etc. Mantenimiento : Disponibilidad, Utilización, etc.

2. BENCHMARKS DE MANTENIMIENTO

Disponibilidad Mecánica Utilización MTBS MTTR MR Trabajo Programado

88 a 92 % 90 % 60 a 80 horas 3 a 6 horas 0.25 a 0.30 80 a 90 %

3. HISTORIA DE LA MAQUINA 

Historia básica de la máquina - Horometro, Registro de servicio, Seguimiento de componentes - Query - Benchmark - Indicaciones de calidad del mantenimiento - Edad del equipo - Severidad de la aplicación

4. FORMULA GENERAL DE DISPONIBILIDAD Disponibilidad Fisica (%) = Horas Programadas – Horas de Paradas Horas Programadas

Disponibilidad Mecánica (%) = Horas de Operación______ __ Horas de Operación + Horas de paradas

Benchmark (OHTs) = 88 a 92 % Es el Benchmark mas usado Se recopila e ingreas diariamente, análisis mensual Monitorea las tendencias en intervalos de 12 a 24 meses La disponibilidad puede ser comprada con excesiva mano de obra, facilidades, repuestos, la disponibilidad cuesta

5. UTILIZACION

Utilización (%) = Horas de Operación Horas programadas

Benchmark (OHTs) = 90 % Es un Benchmark comunmente usado Idicación de la administración del recurso Se recopila e ingresa diariamente, análisis mensual Monitorea tendencias de 12 a 24 meses

6. TIEMPO MEDIO ENTRE PARADAS MTBS = Horas de operación Numero de paradas Mean Time Between Shutdown ( MTBS ) Benchmark (OHTs) = 60 a 80 horas Indicador de la fiabilidad de la máquina y efectividad del mantenimiento Las paradas pueden ser programadas y no programadas Incluye todas las paradas de mantenimiento excepto las lubricaciones e inspecciones diarias Una agrupación de reparaciones se cuenta como una parada El MTBS debe de ser ganado con mas efectividad en la administración del equipo, Mantenimiento,inspecciones, backlog, planificación, programación, repuestos, herramientas, etc.

7. TIEMPO MEDIO PARA REPARAR

MTTR =

Total de horas por paradas Numero de Paradas

Mean Time To Repair ( MTTR ) Benchmark (OHTs) = de 3 a 6 horas equipo nuevo Indicador de la eficiencia del mantenimiento MTTR < 3 horas, indica que no hay programación de reparaciones MTTR > 6 horas, indica ineficiencia o excesivas demoras

8. FORMULA UNIVERSAL DE LA DISPONIBILIDAD

Disponibilidad (%) =

MTBS____ MTBS + MTTR

Esta disponibilidad es la misma que la disponibilidad mecánica Permite comparar diferentes operaciones mineras

9. FACTORES QUE AFECTAN EL MTBS  



  

Diseño Aplicación y Operación - Cargas, velocidad, Factor de carga, medioambiente, accidentes, factores externos, abuso Mantenimiento - Apropiado y Oportuno - Extremado - Inspecciones Administración de Backlog Administración de Problemas Administración de los trabajos rehechos

10. FACTORES QUE AFECTAN EL MTTR 

Taller o máquina



Conseguir un adecuado y apropiado distribuidor



Diagnosticar a tiempo



Espera de repuestos



Tiempo de reparaciones



Entrenamiento del personal técnico



Pruebas, procedimientos



Conseguir operador

11. ESPINA DE PESCADO - MTBS

12. ESPINA DE PESCADO - MTTR

13. RELACION DE MANTENIMIENTO

MR =

Horas Hombre____ Horas de operacion

Maintenance Ratio ( MR ) Benchmark ( OHTs ) = 0,25 a 0,30 ( Parcial ) Benchmark ( OHTs ) = 0,50 ( Gloval ) El MR parcial incluye solamente las horas de las ordenes de trabajo El MR gloval incluye horas de personal de staff , administración, etc Mano de obra calificada y presupuesto de herramientas

14. PRECISION DEL SERVICIO 

Service Accuracy



Planificación, programación y ejecución a tiempo de los PMs



Benchmark = 95 % , + - 10% dentro del objetivo del intervalo de horas



Indicador de la eficiencia de planificación y programación



Reporte que permite monitorear tendencias en 12 meses

15. PORCENTAJE DE TRABAJO PROGRAMADO

% TP = Numero de reparaciones programadas

Numero de paradas

Benchmark (OHTs) = 80 a 90 % Indica como esta el control y seguimiento de flota Permite monitorear las tendencias durante 12 meses

16. DIEZ PROBLEMAS PRINCIPALES/ PARADAS POR SISTEMA -

Top Ten Problems / Shutdowns by System

-

Los diez principales problemas de la flota son identificados y priorizados

-

Identifica problemas de mantenimiento

-

Identifica paradas cortas por sistema

-

Concentra los esfuerzos del equipo de mantenimiento

17. Control de Trabajos Pendientes -

Backlog Control

-

Los ingresos incluyen problemas urgentes y en espera

-

No se deben ingresar backlogs mayores a 30 días

-

Idicador de la planificación

-

Indicador del nivel de inspecciones

-

Recopila información inmediata de campo

-

Permite un monitoreo mensual y anual de tendencias

18. MANTENIENDO REGISTROS 

El 100% de la información de mantenimiento y reparaciones deben de estar documentada en una orden de trabajo



Implementar formatos diseñados para capturar la información necesaria



Recolectar e ingresar diariamente la información



La administración registros e información de calidad son la piedra angular de un mantenimiento efectivo

19. TENDENCIAS 

Permite prever el futuro



La totalidad de los parametros monitoreados pueden ser rastreados, proyectados y análizados



El análisis resulta en una apropiada decisión y acción



Las tendencias permiten pronosticar información básica y preparar una estrategia antes de la falla

CAPITULO VIII

REPORTES GERENCIALES

CAPITULO VIII. REPORTES GERENCIALES ¿ Por qué generar reportes ? 1. Para indentificar qué está ocurriendo e identificar las acciones correctivas 2. Para ayudar a identificar prioridades

3. Para quantificar efectos de acciones correctivas, medir progresos 4. Para mantener a la organización informada

CARACTERISTICAS



Con objetivos, uso y periodicidad definidas



De facil lectura e interpretación



Que logre identificar cambios en el tiempo, tendencias



Distribuido en el momento y a las personas adecuadas

TRUCKS OHT HT-01 HT-02 HT-03 HT-04 HT-05 HT-06 HT-07 785B HT-08 HT-09 HT-10 HT-11 HT-12 HT-13 HT-14

Jan-01

Feb-01

Mar-01

Apr-01

May-01

Jun-01

651 626 632 629 600 648 601 584 610 634 620 640 631 639

559 578 556 548 484 585 518 591 520 585 574 592 568 587

619 643 648 569 659 625 619 641 639 658 560 629 648 630

612 613 611 612 598 592 609 625 627 619 617 587 603 623

625 637 548 616 660 640 633 651 622 652 646 643 648 632

627 626 632 643 631 283 634 630 634 611 595 623 635 634

MONTHLY WORKED HOURS

16000

14000

14574

14300

14153

13421

13951 13698

14195 14207 13535 13429

12946

13143

Hours

12000

10000

8000

6000 Jan-01 Feb-01 Mar-01 Apr-01 May-01 Jun-01

Jul-01 Aug-01 Sep-01 Oct-01 Nov-01 Dec-01

Month

785B Worked hours Maintenance hours Programmed hours HT-01 Shutdowns number Physical Availability Mechanical Availability Utilization

Jan-01 651,00 36,40 682,00 14 94,66% 94,70% 95,45%

Feb-01 559,00 66,00 616,00 8 89,29% 89,44% 90,75%

Mar-01 619,00 61,00 682,00 8 91,06% 91,03% 90,76%

Apr-01 612,00 44,00 660,00 12 93,55% 93,29% 89,74%

May-01 625,00 66 682,00 11 90,32% 90,45% 91,64%

Jun-01 627,00 66,00 682,00 11 90,32% 90,48% 91,94%

Mechanical Availability & Utilization 785B 100%

90%

80%

70%

60%

Jan-01

Feb-01

Mar-01

Apr-01

May-01

Jun-01

Jul-01

Aug-01

Sep-01

Oct-01

Nov-01

Dec-01

STANDARD (NEW)

92,00%

92,00%

92,00%

92,00%

92,00%

92,00%

92,00%

92,00%

92,00%

92,00%

92,00%

92,00%

STANDARD (OLD)

88,00%

88,00%

88,00%

88,00%

88,00%

88,00%

88,00%

88,00%

88,00%

88,00%

88,00%

88,00%

MECHANICAL AVAILABILITY

93,02%

90,04%

92,70%

93,85%

92,38%

92,38%

94,26%

94,64%

94,46%

91,73%

94,10%

94,66%

UTILIZATION

85,30%

84,96%

85,55%

83,15%

86,09%

81,73%

86,00%

82,96%

88,68%

77,30%

74,78%

65,41%

Middle Time Between Shutdowns (MTBS) 785B

Hours

80

60

40

20

Jan-01

Feb-01

Mar-01

Apr-01

May-01

Jun-01

Jul-01

Aug-01

Sep-01

Oct-01

Nov-01

Dec-01

52,4

57,3

64,1

64,8

65,6

62,5

67,1

68,6

70,6

64,6

64,6

64,4

STANDARD (NEW)

80

80

80

80

80

80

80

80

80

80

80

80

STANDARD (OLD)

60

60

60

60

60

60

60

60

60

60

60

60

MTBS 785B

Middle Time To Repair (MTTR) 785B

10

Hours

8 6 4 2 0

Jan-01

Feb-01

Mar-01

Apr-01

May-01

Jun-01

Jul-01

Aug-01

Sep-01

Oct-01

Nov-01

Dec-01

4,0

6,3

5,1

4,4

5,4

5,4

4,2

4,1

3,9

7,7

4,9

5,3

Standard Max. (hrs)

6

6

6

6

6

6

6

6

6

6

6

6

Standard Min. (hrs)

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

MTTR 785B

DOWNTIME PER SYSTEM

COOLING SYSTEM 2%

STEERING SYSTEM 3%

POWER TRAIN 1%

HYDRAULIC SYSTEM 1% OTHERS 3%

N° 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Description Hours ENGINE 127 ELECTRICAL SYSTEM 37 TIRES 19 FUEL SYSTEM 15 HOSES 10 STEERING SYSTEM 7 COOLING SYSTEM 4 POWER TRAIN 3 HYDRAULIC SYSTEM 3 OTHERS 8

HOSES 4% FUEL SYSTEM 6%

TIRES 8%

ENGINE 56% ELECTRICAL SYSTEM 16%

SHUTDOWNS PER SYSTEM

HOSES 5%

POWER TRAIN 4%

AIR SYSTEM 3%

Description Shutdowns TIRES 26 ELECTRICAL SYSTEM 24 ENGINE 16 COOLING SYSTEM 12 BRAKE SYSTEM 8 HYDRAULIC SYSTEM 7 FUEL SYSTEM 7 HOSES 6 POWER TRAIN 5 AIR SYSTEM 4

TIRES 24%

FUEL SYSTEM 6% HYDRAULIC SYSTEM 6% BRAKE SYSTEM 7% COOLING SYSTEM 10%

ENGINE 14%

ELECTRICAL SYSTEM 21%

SERVICE ACCURACY FLEET 785B & 789 350 330 310

HOURS

290 270 250 230 210 190 170 150 0

1

2

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

DATE ( DECEMBER)

TREND

PERCENTAGE (%)

100 80 60 40

75 60

84

83

74

65

60

68

64

67

70

33

20 0 Jan-01 Feb-01 Mar-01 Apr-01 May-01 Jun-01 Jul-01 Aug-01 Sep-01 Oct-01 Nov-01 Dec-01 MONTH

BENCHMARK 80%

FOLLOWING OF BACKLOGS READY FOR EXECUTE 6%

WAITING PARTS 5%

EXECUTED 89%

BACKLOGS ACCUMULATED 2001 R EA D Y F OR EX EC U T E

W A IT IN G PA R T S

EX EC U T ED

6

5

94

ENGINES 30-38

8599

30-37

7919 9411

30-36 30-35

7274

TRUCKS

30-34

8634 7570

30-33 30-32

7348 10017

30-31 30-30

9024

30-29

4760 6419

30-28 30-27

8423

30-26

10331 12178

30-25 0

2000

4000

6000

8000

HOURS

10000

12000

14000

CAPITULO IX PRESUPUESTOS Y CONTROL DE COSTOS

CAPITULO IX. PRESUPUESTOS Y CONTROL DE COSTOS 1. PRESUPUESTOS La elaboración del presupuesto anual debe de ser desarrollado siguiendo un procedimiento definido -

El presupuesto debe de ser preparado por todas las personas con cargos y responsabilidades definidas que puedan dar el adecuado sustento de gastos

-

En la elaboración de presupuestos se deben de considerar los datos de porcentajes de fallas históricas

- El presupuesto debe de ser estructurado de las misma manera como son informados los costos, por equipo y nivel de responsabilidad con un desglose o detalle de costos que incluya mano de obra, materiales en almacenamiento y compras directas, servicios y contratistas -

Los presupuestos de operación deben de incluir paradas mayores, reacondicionamientos, reemplazos, mejoramiento de equipos etc.

-

El proceso de elaboración del presupuesto debe de estar en una constante mejora, revisando informes y gastos mensuales, revisando y eliminando los vacios identificados en la distribución de fondos asignados en el presupuesto, análizando cuando y por qué se incurrio en costos sin provisión, este análisis debe de orientarse a elaborar cada vez un presupuesto mas exacto

2. CONTROL DE COSTOS El control de costos es una parte muy importante en la administración del mantenimiento debiendo de tenerse en cuenta los siguientes aspectos: -

Establecer una política sobre niveles de autoridad para todos los elementos bien desarrollada, actualizada, publicada y conocida por todos los niveles, esto es muy importante para la toma de decisiones

-

La responsabilidad y rendición del control de costos debe de ser asignada a un nivel apropiado para una administración efectiva de los costos

-

Los informes de costos mensuales debe de ser preparados para cada nivel administrativo y deben de contener información de mano de obra,materiales, partes en almacenamiento y compras directas, servicios y contratistas

-

La preparación de informes de costos debe de ser hecha sobre una base de costos comprometidos

-

Los gastos deben de ser monitoreados regularmente haciendo referencia al presupuesto, las variaciones deben de ser discutidas en reuniones frecuentes con los involucrados

-

Se debe de tomar acciones para cumplir con el presupuesto, fomentar una fuerte cultura de control de gastos, revisando frecuentemente el gasto, analizando los costos y controlando las acciones aplicadas, como por ejemplo un re-pronóstico oportuno del presupuesto, posponer trabajos no prioritarios, etc.

3. CALCULO DE COSTOS “La Gerencia debe de balancear la productividad y el costo para lograr un óptimo rendimiento, esto es lograr la producción deseada al costo mas bajo posible” Una formula simple para medir el rendimiento de una flota es:

Rendimiento Máximo= __Costo Horario Mas Bajo ( $/hr)__ Productividad Horaria Mas Alta (Tn/hr) El costo horario mas bajo es la suma de los costos de posesión mas los costos de operación

3.1. Costo de Posesión El costo de posesión considera los siguientes factores a) Depreciación El porcentaje de depreciación depende de la vida util de la máquina, la regla práctica indica que del 40 al 50% del valor será perdido en el primer cuarto de la vida de la máquina, por el punto medio de la vida de la máquina se pierde de 70 a 75% del valor Metodo práctico para predecir el valor de la depreciación, tomando como ejemplo un tractor de aplicación agrícola que tiene una vida útil de 18 años ( Metodo de la suma de dígitos: 1+2+3+.......+18 = 171 )

b) Valor de compra Costo inicial de la máquina incluyendo impuestos y fletes

c) Valor residual de reemplazo Muchos propietarios prefieren depreciar sus equipos a valor cero, otros consideran una oportunidad para disminuir la inversión inicial en la renovación de equipos, en algunos lugares donde se fomenta el cambio de máquinas con insentivos tributarios el valor de reventa es mas significativo

d) Valor a ser recuperado a travez del trabajo El valor de compra menos el valor residual estimado resulta en el valor a ser recuperado, este dividido entre entre el total de horas de uso da el costo horario que protege el valor del recurso

e) Costo de interes Muchos propietarios cargan los intereses como parte del costo de posesión y costos de operación El costo de interes es considerado solo si la compra fue hecha con financiamiento Se puede aplicar la siguiente formula: CI = ( (N+1)/2N x Precio de compra ) x Tasa de Interes % Horas Trabajadas/Año N: Numero de años de uso de la máquina, Ejemplo para camiones 7 años promedio Tasa de interes bancario anual , Ejemplo 0,20% Horas trabajadas al año, Ejemplo para camiones 7000 horas promedio

f) Costo por seguro Si el equipo está asegurado se puede aplicar la siguiente fórmula CS = ( (N+1)/2N x Precio de compra ) x Tasa de Interes % Horas Trabajadas/Año

N: Numero de años de uso de la máquina, Ejemplo para camiones 7 años promedio Tasa de interes bancario anual , Ejemplo 0,05% Horas trabajadas al año, Ejemplo para camiones 7000 horas promedio

g) Costo por impuestos Si existen impuestos aplicados a los activos se puede aplicar la formula anterior de acuerdo a la tasa de interes correspondiente

3.2. Costo de Operación El costo de operación incluye los siguientes puntos: a) Combustible b) Lubricantes, grasas y filtros c) Llantas d) Tren de rodamiento e) Reservas para reparaciones f) Desgaste g) Sueldos h) Contingencias El costo de operación puede ser influenciado por varios factores como son: Tipo de trabajo que realiza el equipo (Aplicación) Los precios de combustibles y lubricantes Costos de partes, fletes, etc