Curso de Preparación Pmp

MARCO CONCEPTUAL

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INDICE ITEM

CONTENIDO

PAGINA

1.

Introducción

2

2.

Los exámenes del PMI

5

3.

Características de los proyectos

9

4.

Figuras relacionadas con el concepto de proyectos

11

5.

Interesados en el proyecto

14

6.

Factores que afectan y caracterizan la

7.

organización de un proyecto

17

Integración del equipo de trabajo del

19

proyecto 8.

Ambiente que se vive en un equipo de

21

gerencia de proyectos 9.

Respuestas que requiere un equipo de

26

trabajo 10.

¿Qué es un proyecto?

30

11.

Definición de gerencia de proyectos

32

12.

¿Qué es la gerencia de proyectos?

34

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INDICE ITEM

CONTENIDO

PAGINA

13.

Metodología de la gerencia de proyectos

35

14.

¿Por qué la gerencia de proyectos?

37

15.

Los recursos de un proyecto

43

16.

Factores de éxito en un proyecto

44

17.

Ciclo de vida de la gerencia de proyectos

46

18.

Procesos de la gerencia de proyectos

52

19.

Áreas de conocimiento

53

20.

Proceso de iniciación

54

21.

Proceso de planeación

56

22.

Proceso de ejecución

65

23.

Proceso de control

68

24.

Proceso de cierre

72

25.

Ciclo de vida de un proyecto

74

26.

Listado de términos

76

27.

Ejercicios

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INDICE DE GRAFICAS Nº

NOMBRE

PAGINA

1.1.

Conceptos relacionados con el proyecto

11

1.2.

Actividades de mayor atención

13

1.3.

Acciones permanentes

32

1.4.

Controles

34

1.5.

Metodología de la gerencia de proyectos

36

1.6.

Recursos de un proyecto

43

1.7.

Grupos de proceso

47

1.8.

Simulación del fenómeno generado por los

51

grupos de proceso 1.9.

Procesos de la gerencia de proyectos

52

1.10.

Proceso de iniciación

54

1.11.

Proceso de planeación

56

1.11A. Procesos facilitadores

57

1.12.

57

Componentes del proceso de planeación (alcance)

1.13.

Temas de los riesgos

58

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INDICE DE GRAFICAS Nº 1.14.

NOMBRE Componentes del proceso de planeación

PAGINA 59

(tiempo) 1.15.

Componentes del proceso de planeación

61

(costos) 1.16.

Componentes del proceso de planeación

62

(plan del proyecto) 1.17.

Proceso de ejecución

65

1.17A. Procesos facilitadores

65

1.18.

68

Proceso de control

1.18A. Procesos facilitadores

68

1.19.

72

Proceso de cierre

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MARCO CONCEPTUAL Propósito del CD ROM “Curso de Preparación para el examen de Certificación Project Management Professional, (PMP®), y para el examen Certified Associate in Project Management, (CAPM), del Project Management Institute (PMI®)".

Esta publicación es un trabajo derivado de “Una guía del cuerpo de conocimiento de la Gerencia de Proyectos” (PMBOK® Guide), la cual es un material de copyright de propiedad del Project Management Institute Inc. (PMI). Esta publicación ha sido desarrollada y reproducida con el permiso del PMI. La reproducción no autorizada de este material esta estrictamente prohibida. El trabajo derivado es un material de copyright del Instituto de Educación Virtual, copyright 2005. “PMP” es una marca registrada del Project Management Institute, la cual está registrada en los Estados Unidos y otras naciones. “PMI” es un servicio y marca registrada del Project Management Institute, Inc. la cual está registrada en los Estados Unidos y otras naciones.

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INTRODUCCIÓN Cada día es mayor el número de personas interesadas en conocer en qué consiste la gerencia de proyectos y qué beneficios pueden obtener de ella. Esta es la razón del crecimiento y la difusión inusitada de esta disciplina en innumerables países, contados entre ellos naciones como Canadá, Australia, China, Japón, Francia, Italia y en SurAmérica naciones como Colombia, Argentina, Chile entre otros y lógicamente, Estados Unidos y México. Por lo tanto, a través de esta publicación se buscará que el lector conozca a fondo y se familiarice plenamente con el tema de la gerencia de proyectos y se prepare eficazmente para dicho examen. Pero no se trata solamente de presentar un marco general de la gerencia de proyectos, sino de señalar la manera clara y específica de aplicar cada uno de los conceptos que la integran, a proyectos de diferentes tipos y especialidades. Los procedimientos y las actividades que aparecen en este CD ROM pueden perfectamente emplearse para manejar cualquier clase de proyecto independientemente de su alcance y de sus características. Como se podrá apreciar más adelante, la gerencia de proyectos contempla el empleo de procedimientos sencillos de sentido común, en situaciones no repetitivas pero la mayor de las veces delicadas y complejas, caracterizadas por tener un costo específico y una fecha de terminación definida.

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El trabajo en los proyectos está colmado de conflictos y tensiones. Sin embargo, si se conocen y se comprende el proceso de la gerencia de proyectos, podremos aceptar y soportar estos fenómenos como una situación normal inherente a la ejecución de las actividades que los componen. A través del desarrollo de los temas se irán incluyendo palabras, y frases de común aplicación en gerencia de proyectos con su traducción al inglés, para familiarizar al usuario con estos términos de uso universal. Este CD ROM se ha diseñado tomando como referencia el libro del PMI®, Project Management Body of Knowledge “PMBOK®”, lo cual resulta apenas lógico ya que los examenes del PMI tiene como base este documento, lo cual lo hace mandatario y de obligatorio uso. Sin embargo, se ha incluido la experiencia del autor en gerencia de proyectos plasmada en los dos CD ROM ya publicados: “Gerencia de Proyectos Aplicada Paso a Paso” y “Curso de gerencia de proyectos”. De esta manera el usuario y aspirante al titulo “PMP®” o “CAPM”, no requiere ir a otros libros, CD o software que traten del tema, salvo en los casos en que de acuerdo a su criterio considere oportuno acudir a ellos, o en los casos en que el autor de este CD ROM lo sugiera. Es de la mayor importancia, como ya lo mencionamos, conocer y aprender el significado exacto del vocabulario que emplea la gerencia de proyectos a nivel internacional. Por esta razón, al final de cada capítulo se incluirá una lista de palabras y términos de común empleo en esta disciplina. Recomendamos al lector leerla y memorizarla, ya que estos conceptos le serán de gran utilidad no sólo en el examen de certificación, "PMP®" o "CAPM", del PMI®, sino en las labores administrativas que a diario adelante. “PMBOK” es una marca registrada del Project Management Institute, Inc. la cual está registrada en los Estados Unidos y otras naciones.

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Quienes en el manejo de proyectos no utilizan la gerencia de proyectos no saben cuantas dificultades, litigios, sobre costos, atrasos injustificados, pobre calidad en los productos y pérdida de imagen corporativa se ahorrarían si aplicaran las técnicas y procedimientos que esta cultura ofrece a sus usuarios. El mundo moderno, con el desarrollo inusitado de tecnología de punta, generada en lapsos inusitadamente cortos, precisa de metodologías ágiles que permitan marchar en la ejecución de proyectos al mismo ritmo que lo hace la tecnología. De otro lado, el campo del manejo de proyectos va a exigir en el corto plazo, que los equipos de trabajo estén integrados por individuos expertos en esta ciencia y preferiblemente certificados por un organismo de reconocida solvencia académica. En consecuencia, resulta imperante para aquellas personas interesadas en obtener la certificación PMP® o CAPM, del PMI®, estudiar todos los tópicos presentes en este CD ROM, de manera metódica y sistemática. Hacerlo así asegurará excelentes resultados y por ende, una calificación que permita la certificación ofrecida por dicho organismo para aquellos que obtengan un puntaje de 138 o superior de un total de 200 puntos.

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LOS EXAMENES DEL PMI Hemos creído conveniente no hacer diferenciación entre los exámenes PMI® y CAPM. La razón es sencilla: las preguntas de uno y otro son muy similares y el grado de dificultad existente entre ellas no es relevante. Por lo tanto, las preguntas que aparecen al final de cada capitulo pueden perfectamente aplicar a cualquiera de los dos exámenes. Sin embargo, con miras a simplificar, a través de este CD ROM hablaremos del examen PMP® del PMI®. En cuanto a las características que debe reunir las personas, bien sea para el examen CAPM o PMP®, tenemos básica y principalmente, las siguientes: ·

El aspirante al CAPM deben tener al menos una educación de “high school” o equivalente, 2.500 horas de experiencia y 23 horas de contacto (cursos) en gerencia de proyectos. Estos dos últimos requisitos dentro de los últimos tres años. El examen para obtener el CAPM consta de 150 preguntas con una duración de tres horas.

·

El aspirante al PMP® debe tener al menos grado de “high school” o equivalente, 7500 horas de experiencia y 35 horas de contactos (cursos) en gerencia de proyectos. Estos dos últimos requisitos durante los últimos cinco años.

El examen para obtener el PMP® consta de 200 preguntas con una duración de cuatro horas.

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Por otra parte, cada pregunta tiene cuatro posibles respuestas de las cuales sólo una es verdadera. Por esto, es necesario prepararse física y mentalmente. Además, portar junto con lápices, papel de trabajo, calculadora y notas o llamados específicos, algo de alimento representado en jugos o bebidas lácteas, que impidan una disminución anímica del aspirante lo que podría llevarlo a cometer errores no justificados. El hecho es que aún en los mejores casos, en donde el participante obtiene una alta calificación, el promedio no alcanza el 90% de efectividad, es decir, a 180 respuestas acertadas. En consecuencia, el aspirante a la certificación, PMP® o CAPM, del PMI®, no debe afanarse cuando se enfrente a situaciones en donde la respuesta es, a demás de compleja, indeterminada o confusa. Existe la posibilidad de que en un futuro el PMI®, introduzca modificaciones al examen de certificación, PMP® o CAPM. Sin embargo, estimamos que la metodología será similar pues no de otro modo, al empleado actualmente, se facilita tanto la evaluación y la calificación del aspirante. Con esto queremos decir, que la preparación del usuario a través de este CD ROM no será en vano y de una u otra manera servirá para alcanzar una alta preparación. La certificación PMP® o CAPM, que otorga el PMI®, a aquellas personas que pasen el examen correspondiente, es un pasaporte que abre puertas, facilita las entrevistas y da un estatus de la mayor importancia tanto en los Estados Unidos como en muchos otros países del orbe.

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La primera impresión ante las preguntas que presenta el examen del PMI, en mi caso, fue de estupor, al ver que después de haber desempeñado funciones de coordinador de proyectos, gerente funcional (jefe de un departamento) y gerente de proyecto de diferentes tipos de programas en el área petrolera por más de 20 años, me encontraba con situaciones que si bien eran lógicas, se alejaban de lo que personalmente viví en proyectos reales. La razón la encuentro en la fuerte dinámica que un proyecto de mediano o alto contenido de actividades va generando a medida que progresa, lo cual en repetidas ocasiones hace que las medidas correctivas y las decisiones dependan más del líder que las circunstancias van creando, que de una organización formal ajustada a la ortodoxia de la gerencia de proyectos. Sin embargo, es innegable la ayuda profesional que aporta este CD a todos aquellos que lo aprendan y logren convertir las situaciones presentes en el examen citado a manera de preguntas, en aplicaciones a la vida real, específicamente, en gerencia de proyectos. De otro lado, la gerencia de proyectos se ha venido convirtiendo día a día en la profesión más destacada internacionalmente. Un gran número de compañías quieren adoptar para su organización el esquema que divulga el PMI® a los cuatro vientos. Así mismo, el PMI® fue fundado en 1969, es decir, hace más de 30 años y desde entonces ha tenido un crecimiento exponencial. Basta observar, que para el año 2004, el número de socios de esta entidad ha pasado de los cien mil y que el número de gerentes de proyecto certificados (PMP®) es alrededor de cincuenta mil.

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Bueno es reconocer también, que algunas de las técnicas más conocidas de la gerencia de proyectos, entre ellas el gráfico de Gantt y el método PERT a manera de ejemplo, han contribuido al desarrollo de la gerencia de proyectos desde la década de los 50. Por lo demás, es impactante ver cómo después de cincuenta años de creado el método del paso crítico sigue aplicándose indistintamente en todo tipo de proyectos.

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Características de los proyectos Tipos de proyectos Existe una gran variedad de proyectos en la sociedad, empresas, industrias y entidades privadas y estatales. Algunos escritores toman a las pirámides de Egipto como uno de los primeros proyectos. Sin embargo, en épocas recientes se considera como uno de los inicios de la gerencia de proyectos, así no se llamara de este modo, al proyecto Manhattan, el cual desarrolló la bomba atómica. A medida que avanzaron las técnicas de gerencia de proyectos en los Estados Unidos, su empleo fue esparciéndose de manera acelerada con la participación de la Armada y la industria militar. Las compañías de construcción privadas encontraron muy útiles estas técnicas para fabricar edificios de apartamentos, bodegas, fábricas y en fin, variados y complejos proyectos. Así mismo, los proyectos en las áreas de la informatica y la electrónica se multiplicaron por doquier y dinamizaron aún más la gerencia de proyectos. Igualmente las firmas automotrices hicieron su incursión en el campo de la gerencia de proyectos junto con otras compañías cuya meta era producir servicios en lugar de productos. En resumen, la gerencia de proyectos se amplió de una manera global y prácticamente fue adoptada por toda clase de entidades para el manejo de sus proyectos.

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Por otro lado, si bien el manejo de los proyectos es prácticamente el mismo para todos, cada proyecto tiene elementos y características especiales que lo hacen único. De cualquier manera, la presencia de los riesgos, los conflictos y los problemas específicos hace que la rutina jamás aparezca en la gerencia de proyectos. El gerente del proyecto vive en un mundo en donde el conflicto aparece por doquier y las prioridades y el manejo de los recursos son cada vez más complejos. Hoy en día la gerencia de proyectos está utilizándose prácticamente en todos los campos de la ingeniería, la arquitectura, sistemas de información, elaboración de software, la electrónica, los estudios de impacto ambiental y en general en la mayor parte de los proyectos. Es posible encontrarla en obras de ingeniería y construcción; en las plantas e instalaciones para manufactura; en la generación, transmisión y distribución de energía eléctrica; exploración, desarrollo y producción de petróleo crudo y gas natural; proyectos de infraestructuras; desarrollo de equipos y programas de computación; plantas industriales; actividades de investigación y desarrollo; proyectos de instituciones educativas, instituciones del área medica y muchos más.

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FIGURAS RELACIONADAS CON EL CONCEPTO DE PROYECTOS Para entender y facilitar el manejo de proyectos es conveniente conocer los otros conceptos relacionados con el proyecto ya que de esta manera podemos situarnos en un contexto más real y enriquecedor respecto a lo que es la cadena en donde el tema de proyectos es uno de sus eslabones. Estos son: Plan estratégico, programa, proyecto y subproyecto.

Gráfica 1.1

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.

Plan estratégico: Conjunto de programas enfocados a lograr un resultado concreto en el desarrollo de un país, o de una organización estatal o privada.

.

Programa: Es la reunión de uno o varios proyectos que en su conjunto y con su ejecución permiten cumplir un plan estratégico.

.

Proyecto: Es el desarrollo de un determinado número de actividades temporales, enfocadas a la realización de un producto o servicio.

.

Sub-proyecto: Es una parte manejable de un proyecto, normalmente ejecutado por terceros a través de un sub-contrato.

De otro lado, vale destacar, que si bien el control en la gerencia de proyectos es una actividad que ocupa el 80% del tiempo y aplica a todas las actividades del proyecto, en mayor o menor cuantía, aquellas relacionadas con el tiempo, costos, calidad y riesgos son las que más se destacan y las que mayor atención exigen.

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GERENCIA DE PROYECTOS

Gráfica 1.2

Otras definiciones importantes son: Relaciones externas: Son todos los contactos y reuniones del gerente de proyecto con las comunidades y entidades estatales y privadas, que de una u otra forma, participan en su desarrollo. Seguimiento y actualización: Informes y datos específicos relacionados con la ejecución de las actividades del proyecto. Manejo de conflictos: Destreza que deben poseer el gerente del proyecto y los gerentes funcionales (encargados del manejo de las diversas disciplinas) para resolver problemas y conflictos que por lo demás son inherentes al desarrollo de los proyectos.

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Comunicaciones: Empleo de procedimientos que permitan una buena relación, una información completa y un fácil entendimiento entre todos los actores del proyecto. Controles: Es todo aquello que tiene que ver principalmente, con el control del tiempo, el control de costos y el control de calidad de los trabajos.

INTERESADOS EN EL PROYECTO Según sean las características del proyecto los “interesados en el proyecto”, que a partir de acá los identificaremos como “interesados” o afectados por su desarrollo y culminación, pueden ser diversos. Así mismo, unos tienen mayor o menor participación y protagonismo dependiendo de cómo se organice y planee el proyecto. Sin embargo, los interesados en un proyecto en general, son los siguientes: -

El gerente de proyecto. Los gerentes funcionales. Los financistas o promotores. El equipo de trabajo. El comprador, conocido como propietario o cliente en algunos proyectos. El vendedor (contratista o proveedor) La alta gerencia. El usuario final. Entidades estatales y privadas. La comunidad.

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Lógicamente, un interesado puede reunir varios temas a la vez. Por ejemplo, el comprador o cliente puede ser el mismo financista y el mismo usuario, y en muchos casos, el mismo vendedor o contratista. Los interesados en el proyecto, además de ser identificados, debe conocerse de ellos los siguientes puntos: -

¿Cuáles son los aportes que pueden hacer al proyecto? ¿Qué esperan del proyecto? ¿Cuáles son las destrezas de cada uno? ¿Cómo están involucrados en el proyecto? ¿Qué tipo de información deben recibir? ¿Cuáles documentos requieren de su aprobación y visto bueno?

Además, las expectativas de los “interesados” en el proyecto pueden ser distintas. Por ejemplo, el vendedor o contratista, está más interesado en alcanzar los máximos beneficios económicos en su contrato, mientras el comprador o cliente está enfocado en recibir un producto o servicio que satisfaga las expectativas económicas, mientras el financista desea a toda costa la terminación temprana de los trabajos a fin de comenzar a recibir los reembolsos. En ciertos casos, estos intereses se encuentran y no es raro que sean generadores de conflictos. Tal como ocurre en la organización departamentalizada o funcional, el gerente funcional se encuentra presionado constantemente por los gerentes de proyecto: esperan que sus solicitudes de trabajo sean atendidas lo más pronto posible. Además, en repetidas ocasiones, la alta gerencia también encomienda a los gerentes funcionales tareas importantes casi siempre de gran urgencia.

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La solución que parece obvia es ordenar las prioridades con base en una programación avalada por la alta gerencia. No obstante, en la práctica este procedimiento no siempre funciona. El dinamismo de los proyectos ocasiona en innumerables casos que actividades que figuraban con holgura en cuanto a su tiempo de ejecución, se conviertan en críticas en un buen número de proyectos que se estén manejando; los imprevistos comienzan a surgir de manera inesperada, y los cambios en los proyectos crecen como la espuma. En estas circunstancias es necesario tomar medidas heroicas para evitar un derrumbe corporativo: incrementar la carga de trabajo en las dependencias funcionales y acudir a subcontrataciones con terceros cuando sea factible. Todo este panorama agravado por el conflicto inherente a la ejecución de proyectos permite entrever las grandes dificultades a que está abocado un gerente funcional en esta organización. Su selección y nombramiento es tan importante como la denominación de los gerentes de los proyectos. Si hay alguien que requiera un autocontrol, don de gentes y liderazgo, es precisamente el gerente funcional.

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Factores que afectan y caracterizan la organización de un proyecto La organización para la gerencia de un proyecto está afectada por los siguientes factores: • Magnitud y características de la organización (compañía) principal encargada de llevar a cabo el proyecto. • Diferencia de los diversos tipos organizativos que puede tener la compañía así como su naturaleza privada o estatal. • Alcance, clase, costo, localización, duración y características generales del proyecto. • Tipo de gerencia de proyecto que requiera emplearse (agilizador, coordinador, gerente o gerente general). • Tipo de organización (funcional, proyectizada, matricial). • Aptitudes y formación profesional del gerente del proyecto.

Al analizar los factores anteriores entre sí, se presentan una serie de aspectos complejos que es preciso determinar y aclarar antes de establecer los niveles de autoridad y responsabilidad.

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Por lo general, se trata de incrementar al máximo el poder del gerente de proyecto, creyéndose que con esto se agiliza la ejecución de las actividades y se mejora el manejo administrativo. Lo anterior se traduce en que el gerente de proyecto debe tener un mayor número de colaboradores y subordinados que le reporten directamente y a la vez precisa reportar a la alta gerencia dentro de la organización principal. No obstante, debe resaltarse que mientras más personal esté directamente subordinado a un gerente de proyecto, la organización tendrá menor flexibilidad; podrán presentarse atrasos en la programación junto con subutilización de trabajadores al requerirse la definición y determinación del gerente de proyecto para todos los aspectos que se presentan en el desarrollo de los trabajos. Por otra parte, los expertos y técnicos calificados prefieren estar en un grupo dedicado a su especialidad; se ha probado, que tienen mejor rendimiento cuando forman parte de una agrupación de esta naturaleza. En consecuencia, tal situación hace aconsejable que el número de diseñadores y técnicos dependientes directamente del gerente de proyecto sea el mínimo necesario e indispensable, hecho que disminuye, en consecuencia, su autoridad en cuanto se refiere al manejo directo de personal. Un método conveniente y apropiado, recomendable para formar un equipo de personal con destino a un proyecto específico, es el de nombrar a cada individuo en particular para que ejecute una labor clara y definida dentro del proyecto, conservándolo, desde el punto de vista administrativo, en un departamento determinado. En esta forma el gerente de proyecto dice qué se necesita hacer y el gerente funcional indica el procedimiento y los recursos con que se va a trabajar.

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Se aconseja que hasta donde sea posible, el gerente de proyecto controle sólo al personal que está bajo su directa autoridad. Lógicamente sus cualidades personales, entre ellas su capacidad administrativa, su imagen y su liderazgo, pueden ser de gran ayuda para lograr el control del proyecto aunque no posea la autoridad directa. Puede, igualmente, aplicar un gran número de herramientas técnicas y de conceptos básicos que le permitan obtener este control, sin necesidad de acudir a la alteración de las relaciones personales con sus subordinados o superiores.

Integración del equipo de trabajo del proyecto El equipo de trabajo debe ser lo más pequeño posible. Los grupos con ésta característica funcionan bien. De un equipo de trabajo con buen funcionamiento pueden obtenerse resultados muy superiores a la producción individual de sus miembros. Este fenómeno significa que el total es mayor que la suma de sus partes. Cuando el equipo de proyecto queda integrado es necesario hacer conocer a todos sus miembros el alcance, los objetivos, las metas y las características del proyecto. En esta etapa lo más conveniente es: • Comprobar que el equipo de proyecto entiende cuáles son el alcance, la meta del proyecto y los objetivos para lograrla. • Incentivar a los integrantes del equipo para que participen activamente y aporten sus mejores ideas. • Describir, aunque sea globalmente, las actividades principales a cargo de cada uno de los participantes; y de ser posible, comprometerlos expresamente.

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• Explicar el tipo de organización que va a operar y la aplicación de las comunicaciones tanto horizontales como diagonales y verticales. Una de las actividades, al seleccionar el equipo de trabajo, es establecer si los miembros de éste tendrán dedicación parcial o total y por cuánto tiempo colaborarán en el proyecto. Este problema es importante tratarlo al comienzo del proyecto, cuando por no poseer un conocimiento detallado del mismo, es difícil estimar cuánto trabajo generará. Al principio se dificulta determinar el tipo, la calidad de los recursos y especialmente los rendimientos. Un error común, que es preciso evitar, es definir los recursos demasiado pronto. En general es prudente esperar hasta haber avanzado en la planeación y en la programación detallada del proyecto para confirmar los requerimientos de tiempo de las actividades y así seleccionar de manera más sólida el personal necesario para ejecutar los trabajos. Cuando el personal sólo participa parcialmente en el equipo de trabajo pueden presentarse estos inconvenientes: • Hay dificultad en el proceso de integración. • El trabajo habitual del funcionario se afecta negativamente por su participación en el proyecto. • Contar con dos jefes (el gerente del proyecto y el gerente funcional) produce un conflicto en los subalternos que generalmente se resuelve a favor de los gerentes funcionales (cuando el proyecto termine, normalmente acabará la relación con el gerente del proyecto).

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• Los miembros con dedicación parcial no pueden asistir a todas las reuniones del proyecto; en consecuencia, pierden la información que se intercambia en esas reuniones. La lectura de las actas no compensa esa ausencia. • En la práctica la productividad es baja, lo cual se traduce en ineficiencia y mayores costos. • El personal que sufre este proceso se desmotiva y no logra alcanzar los rendimientos previstos. Si es imprescindible contar con este tipo de colaboradores, es preciso diseñar procedimientos que los hagan partícipes del proyecto así su intervención sea limitada. Insistir en su presencia en las reuniones, facilitándoles el horario; incluirlos en toda la correspondencia que emita el proyecto, solicitarles informes semanales de su trabajo y periódicamente celebrar reuniones exclusivas con la participación de todos estos funcionarios dirigidas por el gerente del proyecto.

Ambiente que se vive en un equipo de gerencia de proyectos El ambiente que se vive en un equipo de proyectos está enmarcado por los siguientes temas:

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Logro de resultados positivos Se busca que todas las actividades realizadas lleven a conseguir las metas buscadas. Por lo tanto, el responsable del proyecto debe vigilar, entre muchas otras cosas, que los recursos aplicados al mismo (el dinero, el personal, los equipos y el tiempo) no se consuman en tareas diferentes a las asignadas.

Utilización eficiente de los recursos El primer paso consiste en asignar la persona adecuada a la tarea idem. Al hacer parte de la organización del proyecto, el individuo que ha sido bien seleccionado irradia todas sus fortalezas y atributos dentro del equipo de trabajo, lo cual produce grandes beneficios a los miembros que lo integran y facilita la obtención de buenos resultados.

Simbiosis del equipo de trabajo Hay que destacar un principio básico de la gerencia de proyectos: “Las actividades del proyecto deben ser ejecutadas por un equipo de trabajo”. Independientemente de las técnicas gerenciales empleadas, de la planeación, de la organización, del procedimiento de coordinación y de cualquier otro tipo de sistema aplicado, es indispensable que quienes hacen parte de la empresa gerencial se compenetren de tal forma, que el aporte de cada uno de ellos incremente exponencialmente la efectividad del equipo como un todo.

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Los participantes en el proyecto sin excepción, reciben y aportan conocimientos y experiencias, lo cual origina un ambiente enriquecedor que beneficia a todos los individuos. A su vez, esta fuerza entusiasta y creativa, conducida por un gerente de proyecto hábil y carismático, es capaz de alcanzar las más difíciles e increíbles metas. Infortunadamente, lo contrario a lo anteriormente anotado se da frecuentemente: el equipo de trabajo no siempre es escogido por el gerente de proyecto, y en muchos casos no se presenta afinidad y deseo de colaboración entre los asignados. Cuando al ensamblar un grupo humano se infiltran aquellos factores negativos, no tardan en aflorar una variada gama de elementos indeseados: incomprensión, caos, conflictos de toda clase y en consecuencia retrasos en los trabajos, aumento desmedido de los costos y baja calidad en los terminados. Podemos aceptar que un equipo de trabajo presenta una eficaz cooperación cuando se cumplen lo siguientes puntos: • Cada persona conoce y comprende con claridad las funciones y tareas que le han sido encomendadas. • Cada persona es consciente del aporte que está en capacidad de suministrar a todos sus compañeros. • Cada integrante conoce claramente lo que puede solicitar y obtener de los demás. • Cada participante está atento a las dificultades que soportan los otros y listo a proporcionar la ayuda que sea menester.

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• Los integrantes del equipo de trabajo no ven en sus compañeros rivales sino colegas que se encuentran reunidos para alcanzar una meta; será esta la satisfacción personal y profesional de todos los participantes. Los puntos citados pueden obtenerse inicialmente por medio de una selección inteligente del personal y posteriormente mediante conferencias, seminarios, reuniones de trabajo debidamente conducidas y (muy especialmente) involucrando a los actores en metas comunes acompañadas de beneficios reales o potenciales, no necesariamente económicos, para cada uno de ellos.

Desarrollo del personal La experiencia demuestra que no hay mejor oportunidad para el funcionario de una organización que pasar de la línea vertical en que se encuentra ubicado en una organización, a otra más bien horizontal generada por la formación y manejo de un proyecto. De esta manera, en la mayoría de los casos deja la rutina, las actividades repetitivas y la carencia de oportunidades y pasa a un campo quizá más difícil de transitar pero en el que puede encontrar todo tipo de coyunturas, ya sean gerenciales o técnicas, que bien aprovechadas lo pueden conducir a un mejoramiento integral y a la apertura de puertas que posiblemente de otra manera permanecerían cerradas.

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Participación y comunicación Una característica de la gerencia de proyectos efectiva es la de diseñar canales apropiados de participación y comunicación entre sus distintos integrantes. Al existir metas comunes y planes similares apoyados por la eficaz colaboración mutua entre sus miembros, se logra el crecimiento de la capacidad del personal, que en una organización operativa dada su rigidez, es mucho más difícil de alcanzar.

No al exceso de optimismo El exceso de optimismo es un fenómeno que hace parte de casi todos los que han vivido la apasionante experiencia de gerenciar proyectos. Este fenómeno conduce a ver la realidad de una manera distinta, y lo que ocasiona, especialmente en las etapas iniciales del proyecto, es una apreciación de los costos y del tiempo del mismo inferior a lo que ocurre verdaderamente. Los estimativos de tiempo y recursos deben basarse en juicios honestos y preferiblemente en resultados de proyectos similares, mas no en lo que otras personas desearían escuchar, lo que el gerente del proyecto puede lograr o aquello que nosotros mismos quisiéramos obtener. Es preciso hacerse preguntas tales como: qué pasaría sí.., qué puede ir mal si se produce una demora en..., cómo afectaría la programación un cambio potencial en el proyecto. Por lo demás, es recomendable evitar el inicio de un proyecto con personal que no reúna las condiciones para su desarrollo. Más vale esperar hasta contar con un equipo que asegure buenos resultados que iniciar con las personas equivocadas.

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No al individualismo Algunos equipos de trabajo lo son sólo en el papel. La lealtad y la confianza que deben reinar entre los participantes no existe, bien sea porque tienen diferentes especialidades, porque cultural y socialmente pertenecen a mundos diversos o porque las expectativas creadas en torno al proyecto en que están participando son muy distintas. Sin embargo, es preciso evitar el lenguaje individualista de «yo y ellos» o de «nosotros y ellos» por uno que encierre la afabilidad, el respeto y la tolerancia.

Respuestas que requiere un equipo de trabajo Cuando los miembros del equipo de trabajo son nuevos o están recién iniciados en el manejo de proyectos, o aunque teniendo experiencia en estas lides no conozcan suficientemente el proyecto al cual van a prestar sus servicios, pueden sentir cierta inseguridad y ansiedad. Por lo tanto es prudente infundirles tranquilidad ofreciéndoles respuestas apropiadas a preguntas como las que aparecen a continuación: • ¿Cuál es la misión del equipo de trabajo? • ¿Cuáles son mis funciones? • ¿Cómo llevaré a cabo mi trabajo? • ¿Qué facilidades logísticas tendré? • ¿Cuál va a ser mi autoridad? • ¿Cuáles serán mis responsabilidades específicas? • ¿A quién debo reportar? • ¿A quién debo acudir para solicitar información o aclaraciones?

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• ¿Contaré con la colaboración de alguien? • ¿Quién hará la evaluación de mi desempeño? • ¿Cuál será mi futuro? • ¿Qué beneficios recibiré por trabajar en este proyecto? • ¿Cómo serán las relaciones laborales con mis compañeros?

Cómo mejorar el ambiente de trabajo Sería lícito utilizar, por ejemplo los siguientes procedimientos que, bien entendidos, pueden arrojar óptimos resultados: • Adelantar al comienzo de cada proyecto un seminario en el que se indiquen las metas, los objetivos, el alcance y las principales actividades que hacen parte de éste. • Llevar a cabo reuniones periódicas cortas con una duración no mayor de una hora para tratar temas del proyecto y fomentar la participación de todos los invitados. • Encontrar, describir y divulgar los propósitos comunes y las recompensas de cualquier clase que de la buena ejecución del proyecto se pueden derivar. • Difundir y recalcar con insistencia y periodicidad las metas, objetivos, alcance, y plan del proyecto.

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Más adelante se tratarán otros aspectos, entre ellos el de la motivación, de tanta incidencia en el equipo de trabajo desde el mismo momento en que es conformado. Algunos ingredientes para conseguirla son: • Crear variaciones en las tareas. • Asegurar el entendimiento de la meta o el tema central y característico del proyecto por todos los actores en sus diferentes niveles de organización. • Evitar la censura, especialmente en público. • Especificar claramente los derechos y las responsabilidades de cada individuo. • Estar interesado realmente en las tareas a cargo de cada funcionario y sostener frecuentes microreuniones de mutua alimentación.

¿Por qué algunos equipos son ganadores? Las razones para que un equipo de trabajo triunfe son las siguientes: • Cada miembro tiene el convencimiento de que el equipo cumplirá su misión si tiene fe en el gerente del proyecto. • Se conoce bien la meta. • Todos conocen el alcance de su trabajo.

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MARCO CONCEPTUAL

• Las actividades son planeadas, organizadas, dirigidas y controladas. • Hay motivación en el equipo de trabajo. • Las comunicaciones son efectivas. • Se evita cometer el mismo error dos veces. • Hay buenas relaciones interpersonales. • Se cuenta con un procedimiento de coordinación bien concebido y práctico. • Hay disciplina y colaboración entre los integrantes del equipo de trabajo. • La estructura para la división del trabajo EDT, se ha elaborado correctamente. Por lo demás, es conveniente fijar objetivos a corto plazo; la fecha de conclusión de un gran proyecto puede estar muy lejana. Es mejor ocuparse de lo posible y no perder tiempo en acciones que no se pueden concretar.

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MARCO CONCEPTUAL

¿Qué es un proyecto? Parece lógico, ya que en este CD ROM se hablará profusamente de la palabra proyecto, que se trate de definirla para mejor comprensión de los lectores. Antes es conveniente anotar que la gerencia de proyectos tuvo su origen en los programas de la NASA en los Estados Unidos, es decir, en el área aerospacial. Seguidamente, la exploración, explotación, transporte, refinación y todas las cadenas que representa la industria petrolera entraron con fuerza en la aplicación de esta disciplina. Se puede definir un proyecto como la ejecución de un número limitado de actividades temporales, caracterizadas por tener un inicio y una terminación, no ser repetitivas y buscar el logro de una meta específica a corto plazo con el empleo de recursos humanos, técnicos y económicos debidamente organizados. En términos generales, cuando hablamos de proyecto surgen las siguientes consideraciones: • • • • •

Es único. Es temporal, tiene inicio y final. Las actividades no se repiten. Cada actividad tiene inicio y terminación. Participan muchas personas con diferentes especialidades (destrezas). • Se persigue una meta a través del cumplimiento de unos objetivos. • Los recursos (tiempo, dinero, personal y equipos) son limitados.

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MARCO CONCEPTUAL

• Las actividades son secuenciales. • Se requiere controlar estrictamente el alcance, tiempo, costo y calidad. • Se precisa de una organización especial. • La meta hay que alcanzarla en un corto plazo. La mayor o menor dificultad de un proyecto dependerá de su complejidad, en el sentido de si se requerirán tecnologías de punta; personal altamente especializado y funcionarios ejecutivos de condiciones especiales en cuanto a liderazgo, conocimientos sobre proyectos similares y una destacada formación humana.

¿Qué es un proyecto exitoso? Hoy en día el concepto de lo que es un proyecto exitoso ya se ha aplicado un poco, y se habla de terminar el proyecto así: • • • • • • • • • • • •

Con el alcance programado. Dentro del tiempo previsto. Con el presupuesto aprobado. Con el cumplimiento de las especificaciones. Con la aceptación del cliente. Con el mutuo acuerdo sobre los cambios que se presentaron. Sin problemas laborales. Sin cambiar la cultura de la corporación (ni la del cliente ni la del contratista). Con el mejoramiento técnico-administrativo de las corporaciones. Con utilidades razonables para el contratista. Con la aceptación de la comunidad afectada por el proyecto. Cumpliendo las expectativas de los interesados (cliente, promotor o financista, contratista, vendedores, gerente del proyecto, etc)

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MARCO CONCEPTUAL

Por lo demás, cuando se producen conflictos de intereses entre los interesados es conveniente reunirlos y aclarar las diferencias de manera justa y oportuna. En los casos de duda originados en conflicto de intereses deberán siempre resolverse en favor del comprador o cliente.

Definición de gerencia de proyectos

Gráfica 1.3

Con el fin de visualizar de la mejor manera la definición de la gerencia de proyectos, se presenta la gráfica 1.3 que además de las cuatro acciones principales incluye una adicional que es la de motivar. Sin esta última actividad aplicada de manera efectiva en el grupo de trabajo, es poco lo que puede lograr un gerente de proyecto.

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MARCO CONCEPTUAL

La gerencia de proyectos puede definirse como la programación, organización, dirección y control de los recursos asignados a un proyecto, por un corto tiempo, para cumplir con el alcance, los objetivos y las metas de este. Adicionalmente, la gerencia de proyectos emplea para su aplicación la jerarquía vertical de las organizaciones tradicionales así como las relaciones horizontales y diagonales de las organizaciones informales. Puede apreciarse en la anterior definición que se habla de los recursos del proyecto, esto es: • El tiempo, que se controla con la programación. • El dinero, que se controla a través del presupuesto. • El personal, que se controla contra el plan de presupuesto y con el plan de recursos humanos. • Los equipos, que se controlan contra el presupuesto y con el plan de utilización de equipos. La gerencia de proyectos requiere que el empleo de los recursos sea previsto con anticipación y exactitud. Igualmente, el flujo de fondos es preciso establecerlo con bastante anterioridad, con base en la programación detallada que se exige como requisito indispensable para iniciar los trabajos. Por otra parte, a través del uso de triángulos puede explicarse y grabarse en la mente con mejor claridad qué es y qué se propone obtener la gerencia de proyectos.

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MARCO CONCEPTUAL

La gráfica 1.4, presenta un triángulo en el cual cada uno de sus lados muestra los tres controles con los que se requiere cumplir para lograr un proyecto exitoso. El círculo envolvente significa la aplicación efectiva de la gerencia de proyectos.

Gráfica 1.4

¿Qué es la gerencia de proyectos? De otro lado, la gerencia de proyectos puede entenderse como la aplicación de técnicas y procedimientos modernos en la ejecución de un proyecto de cualquier naturaleza con el fin de lograr los mejores resultados en cuanto al alcance, el tiempo, los costos y la calidad. Lógicamente, además de los parámetros citados, hay otros de gran importancia como la organización, el presupuesto, la planeación y muchos más que tienen que ver con el proyecto. Sin embargo, el manejo de los parámetros anotados es reconocido como la piedra angular y en cierta forma como la razón de ser de la gerencia de proyectos.

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MARCO CONCEPTUAL

Las técnicas y procedimientos por aplicar se irán presentando a medida que se entre en los vericuetos que encierra el ciclo de vida de un proyecto; pero buscando, además de cumplir con el requisito teórico, el componente práctico que es para un proyecto como el polen para las flores, el tallo para las hojas o el tronco para un árbol.

Metodología de la gerencia de proyectos La gerencia de proyectos exige que se defina lo que hay que hacer, califica y cuantifica los recursos necesarios, establece los rendimientos de estos recursos, hace su seguimiento, dictamina las acciones correctivas e informa regularmente sobre el estado de los trabajos. Así parezca demasiado obvio, es preciso enumerar clara y detenidamente las tareas que tendrá a su cargo cada persona vinculada a la organización responsable de los trabajos. Pero las cosas no terminan ahí: al funcionario hay que suministrarle los medios y recursos que le permitan cumplir con sus deberes dotándolo del personal adicional que requiera, de los equipos, de los programas de computación, de la bibliografía, de un espacio físico confortable y de cualquier otro elemento que ayude en las labores que emprenderá próximamente. A continuación, el funcionario en mención, su jefe directo, el jefe de este y toda la cadena de mando existente en la agrupación de trabajo definen cuál será el rendimiento de los recursos asignados y la manera como se medirán.

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MARCO CONCEPTUAL

Hecho lo anterior, se lleva a cabo un seguimiento y una verificación de cada «paquete de trabajo», de manera oportuna, en forma tal que las medidas por tomar en exceso o en defecto, no resulten extemporáneas sino benéficas al desarrollo del proyecto. Por último, la práctica de presentar informes escritos, preferiblemente semanales, consolida el manejo de las actividades del proyecto y asegura un comportamiento estable y actualizado del programa de ejecución. Como es de suponer, lo antes anotado requiere una planeación previa, tema que veremos en el área de conocimiento respectiva. Sin embargo, no es conveniente finalizar este tema sin antes resumir en una gráfica los aspectos tratados (Ver gráfica 1.5).

Gráfica 1.5

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MARCO CONCEPTUAL

¿Por qué la gerencia de proyectos? La experiencia de las entidades que manejan la gerencia de proyectos indica que por medio de ella han logrado mejores resultados en los proyectos y han conseguido mejores relaciones con los clientes. Su empleo ha permitido menores tiempos de ejecución, más bajos costos y mayores utilidades. Además, el aspecto humano se ha favorecido al obtener una mayor integración entre las dependencias comprometidas en los trabajos y una mayor participación y motivación del personal. De otro lado, el principio básico de la gerencia de proyectos de reunir un grupo de personas temporalmente para alcanzar una meta específica en un corto plazo se ha empleado desde hace siglos. La historia china, griega, egipcia y romana está llena de logros obtenidos a través de figuras similares a la gerencia de proyectos actual. Sin embargo, los métodos y técnicas depurados sólo han sido desarrollados en las dos últimas décadas. Algunos de estos son: La elaboración de la planeación y la programación; la preparación del presupuesto; las técnicas y metodologías para el control del tiempo, del costo y de la calidad; el manejo de la gestión de compras y la presentación de informes.

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MARCO CONCEPTUAL

Terminada la segunda guerra mundial se consolidó el método del paso crítico (“critical path method”) para la programación de proyectos de manera gráfica, y se estableció el uso de prioridades en el orden de ejecución de las actividades. Pero la razón principal para el surgimiento de la gerencia de proyectos fue el alto costo de los proyectos, los excesos en los presupuestos, las demoras en el tiempo de ejecución y en no raras ocasiones la baja calidad de los trabajos. Paralelamente, el desarrollo de los computadores avanzaba a pasos incontenibles, lo cual originó la confabulación con la gerencia de proyectos para permitir y facilitar el procesamiento de datos, el seguimiento de las programaciones, el control de los recursos y por consiguiente de los costos y de los pronósticos de las actividades. No obstante, una de las razones principales para el renacer de la gerencia de proyectos, de sus conceptos, de sus tipos de organización y sus sofisticadas técnicas fue el fracaso de los esquemas de organización tradicionales para manejar proyectos de manera efectiva. Un proyecto requiere para su ejecución, una organización particular, sistemas de información especializados y gerentes diestros en planeación, en control y en relaciones humanas, teniendo en cuenta las características peculiares de los proyectos y los conflictos que inevitablemente ocasiona su desarrollo. Por lo general, un proyecto involucra a varias dependencias de una organización que en muchas ocasiones deben administrar varios proyectos al mismo tiempo. La gerencia de proyectos es de por sí una actividad compleja, que aplica técnicas ágiles para su manejo, y que incluye personal de diversas profesiones, técnicos, departamentos y compañías.

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MARCO CONCEPTUAL

Por lo demás, las relaciones que se generan son dinámicas y jamás estáticas. Ningún departamento o compañía puede manifestar que es el más importante en la vida global del proyecto y, consecuentemente, un gerente funcional no puede asumir la función de líder gerencial para el proyecto total. Una de las dificultades más notorias es la de lograr una coordinación y unas comunicaciones efectivas entre las diferentes dependencias que intervienen en un proyecto. Teniendo en cuenta que los proyectos son cada día más grandes y más complejos, estos dos requisitos adquieren una connotación vital. Por último, el alto número de departamentos y compañías que atienden el proyecto cuyos estilos gerenciales pueden diferir, sumado al dinamismo de las actividades y a la necesidad de tomar decisiones con prontitud y bajo un ambiente de tensión, hacen que se cultive un clima de intranquilidad y se propicie la creación de conflictos entre los individuos, los grupos y los departamentos. Los modernos tipos de organizaciones para el manejo de proyectos han tenido esto en cuenta y por tal razón, junto con los organigramas, presentan una serie de recomendaciones que es necesario seguir para minimizar los conflictos y problemas de comportamiento humano. En la actualidad es ampliamente aceptada la necesidad de conformar algún tipo de organización de gerencia de proyectos cuando se requiere ejecutar un proyecto de alguna complejidad, ya que su implantación puede tener una influencia positiva en los costos y en el tiempo de ejecución del proyecto.

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MARCO CONCEPTUAL

La organización departamentalizada o funcional para el manejo de proyectos que se verá más adelante, normalmente se encuentra dividida en dependencias tales como diseños, gestión de compras, instalaciones, puesta en marcha, operaciones, mercadeo y finanzas. Este esquema permite el manejo eficiente de muchos proyectos en lo que respecta al empleo de los especialistas. Sin embargo, uno de los puntos más importantes es el incremento en el desarrollo profesional del personal, entre otras cosas, por el constante contacto y la interacción permanente entre colegas de la misma especialidad. Este esquema permite localizar en un mismo departamento, por ejemplo, programadores, instrumentistas, diseñadores mecánicos, electricistas, civiles, electrónicos etc. Cada uno de estos especialistas puede ser asignado a un proyecto específico pero conserva como sede su departamento original. La organización funcional presenta una dimensión horizontal en lo referente a los departamentos en que está dividida, más una dimensión vertical con diferentes niveles correspondientes a los distintos grados de autoridad. De otro lado, los inconvenientes que se originan cuando los proyectos son manejados bajo una organización tradicional de autoridad piramidal son: • Problemas gerenciales y logísticos, ocasionados por el conflicto que causa la necesaria interacción entre grupos y personas que los proyectos demandan. • Problemas de autoridad, coordinación, comunicaciones y responsabilidad por la indefinición de la estructura organizacional.

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MARCO CONCEPTUAL

• La falta de integración con la estructura gerencial crea deficiente planeación y programación, errores en los presupuestos e inadecuados sistemas de control del proyecto. El énfasis en este tipo de organización piramidal está centralizado en la planeación, el control, la coordinación y las comunicaciones. Por lo común, el coordinador del proyecto, nombre que se da a la persona que actúa como centro de gravedad de la información, en muchos casos es asistente o consejero del gerente general mas no cuenta con autoridad gerencial en línea ni responsabilidad directa en el proyecto. Por lo general esta posición la ejerce un funcionario joven de experiencia media sin autoridad para presionar a algún departamento en particular, aunque si puede tomar cierto tipo de decisiones. Sólo hace un seguimiento de las actividades que realiza cada departamento y luego informa al gerente funcional del departamento que lidera el proyecto sobre el estado de avance en que se encuentra el mismo. Esta organización pierde las ventajas reales de la gerencia de proyectos, ya que sólo se aplica una coordinación y sólo es adecuada para proyectos pequeños de poca complejidad. Las organizaciones piramidales tradicionales se han mostrado impotentes para manejar proyectos y aún más cuando estos son grandes y complejos con aplicación de muchas especialidades y vicisitudes y donde las líneas jerárquicas están estrictamente delineadas y definidas. Este esquema impide el ágil y rápido funcionamiento de los asuntos que se presenten en un proyecto, además de demorar y entorpecer la toma de decisiones y la resolución oportuna de los conflictos.

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MARCO CONCEPTUAL

Se necesitaba, por consiguiente, una organización con líneas de mando horizontales y en donde la jerarquía gerencial consistiera más en un liderazgo participativo y actuante, dentro de los trabajos que se adelantaban, que en un rígido sistema impenetrable y distante Surgieron entonces una serie de organizaciones que se tratan en este CD ROM, en el área de conocimiento de recursos humanos, y donde sus dependencias tienen como fin principal la ejecución de proyectos con el cumplimiento de su razón de ser, o sea, lograr al final el alcance previsto, el costo presupuestado, el tiempo programado y la calidad exigida. Buscando una mejor ilustración del tema que venimos tratando, se justifica plenamente elaborar un cuadro comparativo entre lo que es una organización operativa y lo que debe ser una organización para desarrollar proyectos. Este cuadro aparece más adelante.

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MARCO CONCEPTUAL

Los recursos de un proyecto La gráfica 1.6 nos muestra los recursos con que cuenta un proyecto para su ejecución. Cuando se habla de equipos nos referimos no sólo a los equipos de oficina que se requieren para llevar a cabo actividades como los diseños, las compras y otras más, sino también a los equipos de construcción que se utilizan durante estas labores para el montaje de las instalaciones y a los equipos mecánicos como torres, tambores, ascensores, bombas y compresores de que se habla en la especialidad mecánica. Todos son requeridos para finalizar exitosamente el proyecto. El tiempo, que es común a los otros tres recursos, aparece en el centro del gráfico para indicar su vital incidencia en el manejo de cada uno de ellos, ya que al fin y al cabo un cambio en el tiempo afecta necesariamente a los otros tres, bien sea aumentándolos o disminuyéndolos. Por lo demás, la gerencia de proyectos emplea dichos recursos para alcanzar las metas y los objetivos del proyecto. El hecho de no contar con uno de ellos crearía un desequilibrio que impediría el desarrollo de los trabajos.

Gráfica 1.6

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MARCO CONCEPTUAL

Así mismo, los recursos deben ser suficientes y apropiados. De lo contrario podríamos tener, por ejemplo, el caso de que el personal seleccionado no reúna las condiciones técnico administrativas requeridas, lo cual ocasionaría el incumplimiento en la calidad de los trabajos y todo tipo de padecimientos para el proyecto.

Factores de éxito en un proyecto Estos factores son en realidad actividades que precisa adelantarse correctamente para lograr los mejores resultados al final de los trabajos. Podemos dividirlos así: Alcance del proyecto: es decir, las actividades que es menester realizar para cumplir con la meta encomendada. Planeación: son los planes requeridos para cumplir con la meta señalada. Obtención de recursos: selección del personal apropiado, de los equipos y materiales necesarios y disponibilidad del dinero requerido. Manejo de cambios del proyecto: metodología para solicitar, definir, aprobar e incluir las incidencias de los cambios en el desarrollo del proyecto. Relaciones externas: son todos los contactos y reuniones del gerente del proyecto con las comunidades y entidades estatales y privadas que de una u otra forma participan en su desarrollo.

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MARCO CONCEPTUAL

Seguimiento y actualización: informes y datos específicos relacionados con la ejecución de las actividades del proyecto. Manejo de conflictos: destreza que deben poseer el gerente del proyecto y los gerentes funcionales (encargados del manejo de las diversas disciplinas) para resolver problemas y conflictos que por lo demás son inherentes al desarrollo de los proyectos. Comunicaciones: empleo de procedimientos que permitan una buena relación, una información completa y un fácil entendimiento entre todos los actores del proyecto. Controles: es todo aquello que tiene que ver principalmente con el control del tiempo, el control de costos y el control de calidad del proyecto. Proceso: Conjunto de acciones que se llevan a cabo para que determinados ingredientes interactúen entre si a fin de lograr un resultado especifico.

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MARCO CONCEPTUAL

CICLO DE VIDA DE LA GERENCIA DE PROYECTOS No obstante que cada proyecto es único e independiente, la realidad es que la mayor parte tiene como común denominador los mismos procesos: iniciación, planeación, ejecución, control y cierre. Estos procesos vienen a formar el concepto conocido como ciclo de vida de la gerencia de proyectos que repetimos, aplican a todos los proyectos. Sin embargo, el proyecto propiamente dicho, según sean sus características y especialidad, tiene su propio ciclo de vida, este es el caso, por ejemplo, de un proyecto de manufactura en el cual sus actividades clásicas que a la vez son ciclos de vida, vienen a ser: diseño, compras y construcción. Hay igualmente, proyectos en donde el ciclo de vida se reduce a una actividad como puede ser el diseño de una aeronave o el cálculo estructural de una edificación. Lo curioso es observar, que aún en estos proyectos, tiene lugar el ciclo de vida de la gerencia de proyectos: iniciación, planeación, ejecución, control y cierre. Otro aspecto que es conveniente observar en el ciclo de vida de un proyecto, es el diferente tipo de habilidades o destrezas que requiere cada uno. Hay una gran diferencia por ejemplo, entre el personal a cargo de unos diseños, y el personal encargado de las compras que estos originan, o con las personas responsables de los trabajos de instalación. Se trata de actividades bastante diferentes y por consiguiente de individuos con perfiles y elementos de trabajo totalmente distintos.

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MARCO CONCEPTUAL

Por lo tanto, en la gerencia de proyectos se encuentran dos tipos de ciclos de vida: -

Ciclo de vida de la gerencia de proyectos. Ciclo de vida del proyecto.

La guía del PMBOK® establece los cinco grupos para el ciclo de vida de la gerencia de proyectos antes citados. Veamos, brevemente en que consiste cada uno.

Gráfica 1.7

Como sucede con el del ciclo de vida del proyecto, también en este caso los procesos se traslapan, es decir, en un momento dado pueden ejecutarse dos o más procesos simultáneamente. Esto es particularmente cierto en el proceso de control que aplica a varios de los otros procesos.

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MARCO CONCEPTUAL

Iniciación La iniciación se presenta al propio comienzo del proyecto. En esta parte del proyecto se adelantan los estudios de prefactibilidad y factibilidad, el mercadeo y el estimativo de costos conocido como orden de magnitud dado la poca definición existente en esta fase acerca de las actividades del proyecto. En el proceso de iniciación, el lector debe tener en cuenta y memorizar, las siguientes actividades que tienen lugar en él: · · · · · · · · ·

Seleccionar el proyecto (aceptar, adoptar). Recopilar información histórica. Desarrollar la descripción del producto o servicio. Definir los objetivos del proyecto. Establecer las responsabilidades del gerente de proyecto. Determinar la necesidad de recursos de alto nivel. Encontrar las entregas principales a lo largo del proyecto. Determinar las restricciones y las suposiciones principales. Terminar la formulación (“charter”) del proyecto.

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MARCO CONCEPTUAL

Planeación Desde un punto de vista cualitativo la planeación es la fase de más importancia. Basta observar, la alta dependencia que las fases de ejecución, control y cierre del proyecto, tienen con la fase de planeación del mismo. En esta fase se llevan a cabo actividades como la programación, organización, presupuesto, identificación de riesgos, manejo de las comunicaciones, plan de utilización de personal, plan de compras y otras más. Es también en la fase de planeación, en donde se identifican los interesados y se definen cuales son sus expectativas.

Ejecución En esta fase se echa el proyecto a andar, y el gerente de proyecto debe coordinar y dirigir los recursos seleccionados durante la fase de planeación a fin de dinamizar el proyecto. Esta fase es la de mayor consumo de dinero y recursos. Así mismo, es aquí en donde mucho de los riesgos tienen lugar, lo cual es indicativo de la complejidad que presenta su manejo.

Control La fase de control lleva a cabo las inspecciones y mediciones a que haya lugar con el fin de verificar si el proyecto se está adelantando de acuerdo con el plan del proyecto que fue elaborado en la fase de planeación.

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MARCO CONCEPTUAL

Normalmente las mediciones e inspecciones presentan diferencias con las líneas bases que fueron determinadas en la fase anterior, razón por la cual se precisa tomar acciones correctivas para poner el proyecto en línea con el plan original. Esto lleva a trabajar con la fase de planeación buscando revisarla y actualizarla.

Cierre Esta fase, es una de las más importantes dentro del ciclo de vida de la gerencia de proyectos, sin embargo en pocas ocasiones se lleva a cabo. El cierre del proyecto permite reunir alta calidad de información desde aspectos técnicos, costos, programación, calidad, etc que sirve como entrada, lección aprendida y experiencia adquirida para nuevos proyectos. Es conveniente tener en cuenta la interrelación entre los grupos de proceso en el sentido que uno de ellos recibe datos e información de otro y a la vez entrega información a otro u otros. Este fenómeno se produce gracias a técnicas y herramientas de conversión o “procesos facilitadores” los cuales “procesan”, para emplear un término muy conocido en plantas de refinación, la información que reciben y a la vez generan la información que servirá para obtener las salidas (ver gráfica 1.8)

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MARCO CONCEPTUAL SIMULACIÓN DEL FENÓMENO GENERADO POR LOS GRUPOS DE PROCESO

Gráfica 1.8 En términos prácticos el cierre de un proyecto puede centrarse en las siguientes actividades: -

Cierre de contratos Cierre de órdenes de compra Post-evaluación de los contratistas o vendedores Informe final del gerente de proyecto del cliente Informe final del gerente de proyecto del contratista principal Cierre del proyecto

Se destaca que el proceso de cierre consta de dos procesos: cierre de contratos y cierre administrativo.

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MARCO CONCEPTUAL

PROCESOS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS

Gráfica 1.9 La gráfica anterior debe ser plenamente entendida a fin de contestar acertadamente muchas preguntas del examen de certificación (PMP®). Tanto las entradas, como las salidas de los procesos que se presentan a lo largo del ciclo de vida, precisan ser memorizadas y asimiladas. Otro aspecto que vale la pena destacar, es el relacionado con las entradas que generalmente corresponden a salidas de otro proceso. Las entradas se caracterizan por los resultados o “outcomes” que pueden medirse y manejarse claramente. Esta publicación es un material de copyright de propiedad del Project Management Institute, Inc. (PMI), copyright 2000. Esta publicación ha sido reproducida con el permiso del PMI. La reproducción no autorizada de este material está estrictamente prohibida.

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MARCO CONCEPTUAL

AREAS DE CONOCIMIENTO Un procedimiento interesante e inteligente es el que divulga el PMI® en su publicación “Guide to the Project Management Body of Knowledge” PMBOK®. En él se establece que la gerencia de proyectos es un proceso en sí mismo que contiene entradas (“imputs”), el proceso de éstas, y las salidas (“outputs”). Vale destacar que las “áreas de conocimiento” de la gerencia de proyectos mencionadas por el libro Guide to the PMBOK® son: - Gerencia - Gerencia - Gerencia - Gerencia - Gerencia - Gerencia - Gerencia - Gerencia - Gerencia

de la integración del alcance del tiempo del costo de la calidad de los recursos humanos de las comunicaciones de los riesgos de las adquisiciones

Si tomamos la gerencia del costo, vemos que contiene el proceso de iniciación ya que necesitamos elaborar el estimativo inicial o preliminar antes de seguir adelante con el proyecto. Luego en el proceso de planeación, requerimos mayor información respecto a los costos ya que es aquí en donde elaboramos el presupuesto final del proyecto el cual tiene una aproximación entre: -5% a +10%. Durante el proceso de ejecución necesitamos obtener información respecto a los costos con el fin de hacer el control del proyecto.

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MARCO CONCEPTUAL

Y por último, en el proceso de cierre del proyecto, precisamos información respecto a los costos de cada una de las cuentas creadas ya cubiertas, así como de aquellas facturas que aún falta por cancelar. El mismo ejercicio anterior puede hacerse con cada una de las áreas de conocimiento a fin de constatar que en ellas tienen lugar los procesos de la gerencia de proyectos.

Gráfica 1.10

Veamos los significados de estos conceptos: Ante todo puede apreciarse que cada proceso principal lleva en la parte superior un área de conocimiento.

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MARCO CONCEPTUAL

Si los estudios de mercadeo, técnicos y financieros resultan positivos, es decir, concluyen que el proyecto es viable, se imparte la aprobación de éste, se identifica y se abren los cargos respectivos.

Trata varios aspectos previos a la ejecución del proyecto, entre ellos, el estudio de mercadeo y las características técnicas del proyecto.

La evaluación económica busca medir el impacto del proyecto para un país en general y para el comprador o propietario en particular. El impacto puede ser positivo (beneficios) o negativo (costo). Por tal razón también se dice que la evaluación económica es una evaluación costo-beneficio.

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MARCO CONCEPTUAL

Por su parte la evaluación financiera contiene dos componentes: el primero es la elaboración de un flujo de fondos y después, sobre los resultados de éste, se calcula un indicador, el cual finalmente permite determinar si el proyecto en términos financieros, es rentable o no. Todo lo anterior descrito, da paso a la iniciación del proyecto dentro de un marco de certidumbre y confiabilidad. Recordemos, sin embargo, que el proceso de iniciación lleva la aprobación del gerente senior y que el costo del proyecto en este proceso, es más una orden de magnitud que un presupuesto real.

Gráfica 1.11

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MARCO CONCEPTUAL

Gráfica 1.11a

El alcance puede dividirse en tres partes:

Gráfica 1.12

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MARCO CONCEPTUAL

Descripción del alcance: Describir clara y completamente lo que es el contenido del proyecto. Requiere de actualizaciones precisas. Definición del alcance: Apunta hacia la partición del proyecto en subproyectos más pequeños que faciliten su manejo. Verificación de la partición del alcance: Revisa si los item resultantes de la EDT, actividades o tareas, están clara y plenamente definidos.

Los riesgos constan de los siguientes temas:

Gráfica 1.13

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MARCO CONCEPTUAL

Identificación de los riesgos: Analizar el proyecto en cada una de sus fases y detectar los riesgos potenciales. Evaluación de los riesgos: Es el proceso de analizar los riesgos viendo los problemas que pueden generar. Manejo de los riesgos: Escoger las opciones necesarias para situar los riesgos a niveles aceptables.

La programación busca entre otras cosas, reducir la duración y optimizar el empleo de recursos. Para el caso de la programación tenemos los siguientes componentes:

Gráfica 1.14

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MARCO CONCEPTUAL

Listado de actividades Elaboración de la estructura para la división del trabajo (EDT): Dividir las actividades del proyecto en subactividades y estas a la vez dividirlas hasta encontrar actividades manejables conocidas como paquetes de trabajo. Determinación de los paquetes de trabajo: Vienen a ser la parte más baja de la EDT y a la vez la definición de las actividades (listado de actividades).

Duración de las actividades

Tiempo requerido para ejecución de cada una de las actividades de proyecto.

Recursos necesarios Tiene que ver con el personal, los equipos y materiales, el tiempo y el dinero, etc, requeridos para adelantar cada una de las actividades.

Es la asignación de los fondos del proyecto a cada dependencia de la organización general, luego su repartición entre las distintas disciplinas o especialidades, posteriormente llevarlos a las distintas actividades y por último la elaboración de un flujo de fondos.

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MARCO CONCEPTUAL

Consta de los siguientes puntos:

Gráfica 1.15 Recurso requeridos: Consiste en localizar y cuantificar los recursos del proyecto para facilitar la determinación de los costos. Estimativo de costos. Deducción de los costos estimados (aproximados) del proyecto, con base en los recursos requeridos para realizar las actividades. Presupuesto propiamente dicho: Además de lo dicho arriba, tiene que ver con la localización de los costos estimados en cada uno de los paquetes de trabajo.

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MARCO CONCEPTUAL

Simplemente, viene a ser la reunión de los procesos antes indicados, documentándolos y ordenándolos correctamente a fin de facilitar su ejecución. Las áreas de conocimiento que aparecen en la siguiente gráfica formando parte del plan de trabajo, no son las únicas que hacen parte de este plan, como se verá más adelante.

Gráfica 1.16

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MARCO CONCEPTUAL

PROCESOS FACILITADORES DE LA PLANEACIÓN (Técnicas y herramientas)

Se trata de temas de especial importancia e interés que pueden o no, estar presentes en un proyecto. En otras palabras, según sea el tipo de proyecto, podrá haber una o varias técnicas y herramientas de conversión conocidas también como “procesos facilitadores”. Estas herramientas de conversión son claves para dar un sabor dulce al proyecto, ya que entre otras cosas, permiten facilitar la ejecución del mismo e incluyen aspectos que de cierta manera humanizan el desarrollo de los trabajos. Veamos como se definen: Calidad: Es el conjunto de características de un objeto o un servicio que nos permite emitir un concepto acerca de él. En consecuencia, puede hablarse de excelente, buena, regular y mala calidad. Planeación de la calidad: Consiste en determinar las especificaciones de calidad que exige el proyecto, y establecer los medios para cumplirla. Comunicaciones: Es el medio que permite mantener debidamente informados a todos los interesados en el proyecto. Planeación de las comunicaciones: Establece las necesidades de información de los participantes, junto con la periodicidad, el tipo y el contenido.

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MARCO CONCEPTUAL

Recursos humanos: Además de ser el recurso más importante de un proyecto, se precisa saber seleccionarlos y asignarlos a las actividades en donde pueden ser más productivos. Planeación de la organización: Selecciona el tipo de organización que se aplicará (departamentalizada o funcional, proyectizada, matricial, etc) y las funciones y responsabilidades de sus integrantes. En este CD ROM hemos incluido este tema dentro del área de conocimiento de recursos humanos. Adquisición de personal: Definir el perfil del personal requerido y establecer los procedimientos para su vinculación. Adquisiciones: Es el procedimiento de preparar, solicitar, evaluar, seleccionar y aprobar las compañías (vendedores y contratistas) que satisfacerán las necesidades del proyecto. Planeación de las adquisiciones: Acordar qué servicios y elementos se van a contratar, incluyendo las cantidades, características y las fechas. Planeación de las solicitudes: Tiene que ver con la elaboración de requisiciones y términos de referencia para la adquisición de equipos y materiales y la contratación de servicios. Así mismo, la selección de vendedores y contratistas.

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MARCO CONCEPTUAL

Gráfica 1.17

Gráfica 1.17a

Veamos el significado de los componentes de esta gráfica:

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MARCO CONCEPTUAL

Su misión es adelantar las actividades del proyecto, con el alcance acordado, dentro del tiempo programado, según los costos aprobados y la calidad exigida.

Su significado se vió en los procesos relacionados con la planeación.

Su significado se vio en los procesos relacionados con la planeación.

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MARCO CONCEPTUAL

PROCESOS FACILITADORES DE LA EJECUCION (Técnicas y herramientas) Para el proceso de ejecución del proyecto tenemos: Calidad: se definió en los procesos relacionados con la planeación. Aseguramiento de la calidad: Suministro de un sistema de calidad para asegurar que las actividades cumplirán con las especificaciones, estándares y normas del proyecto. Adquisiciones: se definió en los procesos relacionados con la planeación. Solicitud de ofertas: Busca obtener ofertas y propuestas para equipos, materiales y servicios. Selección de cotizantes: Evaluar y adjudicar las ofertas recibidas. Administración de contratos: Hacer el seguimiento a los contratos y órdenes de compra. Recursos humanos: Se definió en los procesos relacionados con la planeación.

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MARCO CONCEPTUAL

Comunicaciones: Su significado se vio en los procesos relacionados con la planeación. Distribución de la información: Llevar la correspondencia y la información del proyecto a los interesados de manera oportuna, completa y precisa.

Gráfica 1.18

Gráfica 1.18a

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MARCO CONCEPTUAL

Veamos el significado de la anterior gráfica:

Busca evitar el crecimiento indiscriminado del alcance del proyecto, reglamentar la solicitud, estudio y aprobación de los cambios y el eficaz manejo de aquellos que se encuentren en ejecución.

Viene a ser un control de especial importancia en la gerencia de proyectos. Facilita la conciliación de los aspectos contractuales o reglamentarios del proyecto con el desarrollo y desviaciones que se presenten en éste (no lo contempla el examen de certificación del PMI®)

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MARCO CONCEPTUAL

Los vendedores o contratistas que estén a cargo de una o varias de las fases de un proyecto, o directamente del personal del comprador, deben presentar periódicamente a quien corresponda, el estado en que se encuentran los trabajos en sus diferentes aspectos, las variaciones presentadas, las decisiones tomadas y los pronósticos futuros.

PROCESOS FACILITADORES DEL CONTROL

(Técnicas y herramientas) Para el proceso de control del proyecto tenemos:

Se constata el contenido integral del proyecto.

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MARCO CONCEPTUAL

Busca revisar y verificar los cambios que haya sufrido el alcance del proyecto.

Busca evitar el aumento del tiempo de ejecución de las actividades del proyecto a través del control de los recursos de cada una de ellas.

No es otra cosa que el control de los cambios en el presupuesto del proyecto con el fin de evitar aumento indiscriminado de los costos.

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MARCO CONCEPTUAL

Hacer seguimiento a las actividades del proyecto a fin de compararlas con las especificaciones de calidad exigidas y tomar las medidas necesarias para eliminar desconformidades y llevar el desarrollo del proyecto a buen puerto.

Es el procedimiento que sistemáticamente rastrea, evalúa y compara el desempeño de las acciones de manejo de los riesgos con las medidas previamente establecidas, identifica nuevos riesgos y en fin, asegura el cumplimiento del plan de riesgos.

Gráfica 1.19

72

MARCO CONCEPTUAL

Veamos el significado de los componentes de esta gráfica:

Este informe, permite reconsiderar los gastos financieros y su comportamiento desde el principio del proyecto hasta el momento de su terminación.

Este cierre se lleva a cabo con base en los términos de referencia, contratos propiamente dichos, órdenes de cambio y reportes de progreso. Interactúa con el reporte de terminación y emite la post-evaluación de los contratistas.

Tiene como requisito el cierre previo de los contratos y se apoya en el reporte de terminación, del cual recibe información, para así efectuar el cierre de todos los cargos del proyecto. Incluye, además, una evaluación final enfocada en la lección aprendida con el fin de contribuir al mejoramiento de proyectos similares futuros. El cierre administrativo debe hacerse al final de cada fase del proyecto, incluyendo, claro está, la fase de cierre de éste.

73

MARCO CONCEPTUAL

Ciclo de vida de un proyecto En general los proyectos tienen similar ciclo de vida que consiste en un inicio o fase de iniciación, fases intermedias y fase de terminación. El número de fases se incrementa cuando el proyecto es complejo y se reduce si se trata de un proyecto pequeño. Las fases se distinguen porque durante su desarrollo emiten entregas que pueden identificarse y medirse claramente. Además sirve de indicador de gestión, así como de herramienta para determinar si es prudente o no, continuar adelante con el proyecto. En inglés es común el término “fast tracking” que traducimos como reaceleración el cual quiere decir, que una fase posterior se inicia antes de finalizar la fase o fases que la preceden. La fase que marca el inicio del proyecto se caracteriza por bajos costos y bajos recursos empleados. A medida que el proyecto avanza los costos y los recursos aumentan hasta llegar a la fase de terminación y cierre en la cual los costos se reducen drásticamente.

74

MARCO CONCEPTUAL

Definiciones claves en el tema de MARCO CONCEPTUAL. Es necesaria la preparación del aspirante a la certificación PMP, en lo relacionado con el significado de palabras y términos de uso común en la gerencia de proyectos. Por lo tanto, en cada uno de los temas que vayamos estudiando, al final incluiremos un resumen de expresiones para que se fije claramente el mensaje en la mente del receptor.

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MARCO CONCEPTUAL

MARCO CONCEPTUAL LISTADO DE TÉRMINOS

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MARCO CONCEPTUAL

MARCO CONCEPTUAL LISTADO DE TÉRMINOS

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MARCO CONCEPTUAL

MARCO CONCEPTUAL LISTADO DE TÉRMINOS

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MARCO CONCEPTUAL

MARCO CONCEPTUAL LISTADO DE TÉRMINOS

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MARCO CONCEPTUAL

MARCO CONCEPTUAL LISTADO DE TÉRMINOS

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MARCO CONCEPTUAL

MARCO CONCEPTUAL LISTADO DE TÉRMINOS

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MARCO CONCEPTUAL

MARCO CONCEPTUAL LISTADO DE TÉRMINOS

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MARCO CONCEPTUAL

MARCO CONCEPTUAL LISTADO DE TÉRMINOS

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MARCO CONCEPTUAL

MARCO CONCEPTUAL LISTADO DE TÉRMINOS

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MARCO CONCEPTUAL

MARCO CONCEPTUAL LISTADO DE TÉRMINOS

85

MARCO CONCEPTUAL

MARCO CONCEPTUAL EJERCICIOS 1. Los costos de un proyecto es una de las restricciones que mayor incidencia tiene en la aprobación y posterior ejecución del mismo proyecto. Así las cosas, ¿durante cuál fase del ciclo de vida de la gerencia de proyectos es creado el presupuesto? A. B. C. D.

Planeación. Ejecución. Iniciación. Formulación del proyecto

2. Es conveniente y necesario conocer el contenido de cada uno de los procesos de la gerencia de proyectos dada la importancia que ellos tienen en el examen de certificación del PMI. En este sentido, ¿durante cuál proceso del ciclo de vida de la gerencia de proyectos es creada la formulación (“charter”) del proyecto? A. B. C. D.

Planeación. Ejecución. Iniciación. Cierre.

3. Es muy importante fijar las ideas respecto a los pasos que deben irse dando a medida que se avanza en el desarrollo de las actividades de la planeación. Después de que el equipo de trabajo termina la programación y el presupuesto inicial del proyecto, ¿cuál es el siguiente paso que debe realizar?

86

MARCO CONCEPTUAL

A. Determinar las necesidades de comunicación y estándares de calidad. B. Elaborar el paso crítico, CPM. C. Iniciar la identificación de riesgos. D. Adelantar la identificación de “milestone”.

4. Dentro de la planeación hay algunas actividades que son importantes y vitales para la ejecución del proyecto. Una de ellas es la programación. La programación detallada es una de las actividades clave de un proyecto que sólo puede elaborarse después de haber creado: A. B. C. D.

El plan del proyecto Los estándares de calidad. El presupuesto del proyecto La EDT

5. En general puede decirse que los altos funcionarios de la compañía tienen que ver en una u otra forma con la elaboración de la planeación. ¿Cuál persona considera usted que debería estar controlando el proyecto durante la planeación de éste? A. B. C. D.

La alta gerencia El gerente funcional El patrocinador (“sponsor”) o financista El gerente del proyecto

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MARCO CONCEPTUAL

6. En una conversación entre dos integrantes del equipo de trabajo uno comenta que mucha gente le esta solicitando hacer tareas. Si se trabaja en una organización departamentalizada (funcional), ¿quién cuenta con el poder de dar instrucciones a este miembro del equipo de trabajo? A. B. C. D.

El gerente funcional El gerente de proyecto El gerente senior de la organización Todos los anteriores

7. Estando tan relacionado el concepto de proyectos dentro de la gerencia de proyectos, es necesario conocer cuales son las características de este concepto. En este orden de ideas, tenemos que los proyectos se caracterizan por los siguientes puntos, con excepción de: A. B. C. D.

Tener un comienzo y un final Actividades secuenciales Las actividades se repiten con cierta periodicidad Actividades interrelacionadas

88

MARCO CONCEPTUAL

8. El equipo de trabajo hace parte de los interesados en el proyecto. Es por tanto necesario establecer desde un comienzo cuales son los interesados en el proyecto y conocer sus funciones y expectativas. Así las cosas, los siguientes puntos corresponden a funciones del equipo de trabajo, con excepción de: A. Establecer qué puede ganar o perder cada uno de los interesados con el proyecto. B. Identificar a los interesados C. Determinar las necesidades de los interesados D. Dar atribuciones adicionales a los interesados

9. En una reunión sostenida entre el jefe de un gerente de proyecto (gerente senior) y el gerente funcional de adquisiciones, se discute un cambio en una importante actividad. Después de la reunión, el jefe contacta al gerente del proyecto y le dice que lleve a cabo el cambio. Este es un ejemplo de: A. B. C. D.

Un sistema de control de cambios Una posición de coordinador del proyecto Manejo de la programación Una posición de agilizador del proyecto

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MARCO CONCEPTUAL

10. ¿Cuál es la principal diferencia entre un agilizador (“expeditor”) y un coordinador de proyectos? A. El agilizador del proyecto tiene más autoridad. B. El agilizador del proyecto reporta al más alto nivel gerencial. C. El agilizador del proyecto puede tomar más decisiones. D. El agilizador del proyecto no puede tomar decisiones.

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GERENCIA DE LA INTEGRACION

INDICE ITEM

CONTENIDO

PAGINA

1.

Gerencia de la integración

91

2.

Desarrollo de plan del proyecto

92

3.

Entradas al desarrollo del plan del proyecto

93

4.

Técnicas y herramientas del desarrollo del plan del proyecto

99

5.

Salidas del desarrollo del plan del proyecto

103

6.

Ejecución del plan del proyecto

106

7.

Entradas a la ejecución del plan del proyecto

108

8.

Técnicas y herramientas de la ejecución del plan del proyecto

109

9.

Salidas de la ejecución del plan del proyecto

116

10.

Control de cambios integrado

128

11.

Entradas al control de cambios integrado

131

12.

Técnicas y herramientas del control de cambios

13.

integrado

138

Salidas del control de cambios integrado

144

GERENCIA DE LA INTEGRACION

INDICE ITEM 14.

CONTENIDO Sistemas de seguimiento al control de cambios

PAGINA 145

al alcance del proyecto 15.

Control de cambios a la programación

148

16.

Manejo de los cambios a los costos

150

17.

Listado de términos

158

18.

Ejercicios

165

GERENCIA DE LA INTEGRACION

INDICE DE GRAFICAS Nº

NOMBRE

PAGINA

2.1.

Gerencia de la integración

91

2.2.

Desarrollo del plan del proyecto

93

2.3.

Ejecución del plan del proyecto

106

2.4.

Definición de cambio

116

2.5.

Consolidación de los cambios

123

2.6.

Control de cambios integrado

128

2.7.

Gestación de los cambios

140

2.8.

Incidencia de los cambios

140

2.9.

Efecto de los cambios originados por errores

141

GERENCIA DE LA INTEGRACION

INDICE DE CUADROS Nº 2.1.

NOMBRE Temas básicos que trata cada proceso de la gerencia de proyectos

PAGINA 157

GERENCIA DE LA INTEGRACION

GERENCIA DE LA INTEGRACIÓN La gerencia de la integración esta conformada por tres procesos, a saber: · · ·

Desarrollo del plan del proyecto Ejecución del plan del proyecto Control de cambios integrado

Esta área del conocimiento interactúa con los procesos de las otras áreas de conocimiento y coordina todos los aspectos del plan del proyecto. Los procesos de desarrollo, ejecución y control de cambios integrado del proyecto se presentan a todo lo largo del ciclo de vida de éste y se repiten continuamente.

Gráfica 2.1

91

GERENCIA DE LA INTEGRACION

Desarrollo del plan del proyecto Temas relacionados Es la actividad cuya realización conduce a diseñar un plan del proyecto “real, lógico y realizable”. Esto es para resaltar, ya que lo primero es buscar que el proyecto no se recargue inútilmente con actividades que puedan maximizar por ejemplo la calidad de los equipos, o que se establezcan especificaciones técnicas de difícil o costoso cumplimiento, o una programación que muestre tiempos de ejecución más allá de las posibilidades que los recursos permiten.

92

GERENCIA DE LA INTEGRACION

Desarrollo del plan del proyecto GRAFICA

Gráfica 2.2

Entradas al desarrollo del plan del proyecto Las siguientes son las cinco entradas correspondientes al desarrollo del plan del proyecto: 1. 2. 3. 4. 5.

Otras salidas de la planeación Hipótesis Restricciones Información histórica Políticas organizacionales

Esta publicación es un material de copyright de propiedad del Project Management Institute, Inc. (PMI), copyright 2000. Esta publicación ha sido reproducida con el permiso del PMI. La reproducción no autorizada de este material está estrictamente prohibida.

93

GERENCIA DE LA INTEGRACION Identificación de las hipótesis o suposiciones del proyecto Las hipótesis son una salida (“output”) de la fase de iniciación y a la vez la entrada de otras fases del proyecto, entre ellas la planeación. Las hipótesis son ideas de cualquier naturaleza y contenido respecto al proyecto, que los interesados con base en su experiencia han concebido. El gerente de proyecto debe fomentar las hipótesis o suposiciones empleando técnicas como la tormenta de ideas, o reuniones dirigidas a fin de identificarlas y posteriormente documentarlas. Bueno es reconocer, que muchos proyectos presentan fallas en su ejecución por la presencia de hipótesis no identificadas o hipótesis que resultaron incorrectas

Documentación de las hipótesis La planeación del proyecto de construcción de una cervecería hizo la suposición al elaborar la programación, de que una de las torres en acero inoxidable de exigentes especificaciones podría fabricarse dentro del país de origen del proyecto. Sin embargo, la compañía que podría hacerla fue liquidada unos meses después de iniciado el proyecto. La situación creada fue difícil pues la única solución era contratarla en el exterior a través de una licitación internacional que emplearía varios meses comprometiendo así el plazo de ejecución del proyecto. Este es sólo un ejemplo de los cientos que pueden presentarse cuando nos encontramos al frente de un proyecto. Las hipótesis en general deben escribirse, codificarse y clasificarse en forma tal de hacerlas accesibles al equipo de trabajo y en especial al gerente de proyecto quien tiene la responsabilidad de verificar periódicamente las hipótesis originadas en las contrataciones, órdenes de compra y dentro del propio equipo de trabajo.

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GERENCIA DE LA INTEGRACION

En general las hipótesis pueden versar sobre las tres restricciones: costo, tiempo y calidad aunque es la complejidad y características del proyecto lo que finalmente las direccionan. Las hipótesis tienen alguna similitud con los riesgos del proyecto, aunque en general no presentan la rigidez ni las consecuencias de éstos últimos en el mismo.

Restricciones Son las limitaciones del equipo de trabajo para adelantar ciertas áreas de conocimiento del proyecto como puede ser el alcance, el tiempo, los costos, la calidad, los riesgos, y los recursos humanos, entre otros. En el argot de gerencia de proyectos se habla de la “triple restricción” que como más adelante veremos, se trata de cuatro conceptos.

Identificación de las restricciones del proyecto Las restricciones básicas de un proyecto son: tiempo, costo, calidad y alcance con las cuales todos los gerentes de proyectos deberán tratar una y otra vez a lo largo de su carrera profesional. Estas restricciones, son así mismo, las salidas del proceso de iniciación. Las restricciones restringen las acciones del equipo de trabajo y marcan la pauta de los pasos que deben darse en el proyecto. Basta observar, a titulo de ejemplo, que la limitación en el presupuesto restringe la calidad, o que un tiempo de ejecución corto del proyecto incrementa los costos y puede afectar la calidad. En el arte de manejar proyectos todo gerente de proyecto debe saber que tiempo y costo deben tratarse simultáneamente, ya que lo que sucede en uno de ellos, afecta el otro irremediablemente.

95

GERENCIA DE LA INTEGRACION

Tipos de restricciones Si tomamos una de las restricciones, por ejemplo el tiempo, podemos decir que la fecha de terminación del proyecto de la cervecería es el 15 de diciembre de 2006. Es decir, estamos aplicando una restricción, en este caso de tiempo, al proyecto. El presupuesto es otra de las tres restricciones. El contar con un presupuesto bajo restringe las expectativas de los interesados en el sentido que limita el alcance, la calidad y en algunas ocasiones el tiempo del proyecto. Por su parte, la calidad está restringida por las especificaciones del producto o servicio. La cervecería, de que hablamos, no podrá tener más de 7 grados de alcohol por litro, lo cual representa una restricción. Por lo general no funciona el querer alcanzar una alta calidad en un producto cuando se tiene un presupuesto limitado o una fecha de terminación apremiante.

Manejo de las restricciones e hipótesis Las restricciones e hipótesis sirven como entradas a otros procesos del proyecto, por lo cual deben ser debidamente documentadas ya que pueden servir para varios propósitos, por ejemplo: control del alcance y logro de las metas del proyecto. Es importante, como medida de precaución, establecer cuál es la primera restricción del proyecto. Esta puede ser el presupuesto, en cuyo caso tanto el alcance, como el tiempo y la calidad deben en cierta forma someterse a la restricción de los costos y limitarse por lo tanto, el alcance y los logros.

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GERENCIA DE LA INTEGRACION

Cualquier restricción que limite las opciones del equipo de trabajo en cualquiera de las actividades debe se plenamente identificada. Por lo tanto, es preciso revisar la planeación, la programación, el estimativo y el presupuesto entre otros, a fin de identificar cualquier tipo de restricción antes de la ejecución del proyecto. Las hipótesis son ideas respecto a temas que circundan el proyecto para tenerlas en cuenta durante la planeación de éste. Aquí entrarían temas como el de disponibilidad de vendedores y contratistas, fecha de firma del contrato, consecución de recursos especializados, nacionalización de equipos especiales, tramitación de permisos, etc, fecha límite de terminación del proyecto, riesgos más probables y otros más.

Información histórica Se trata de la información que puede obtenerse de los proyectos pasados ya terminados, similares al proyecto en estudio, que pueden servir como suministradores de información para la elaboración del plan de trabajo del nuevo proyecto. La información histórica es de gran utilidad en la ejecución de proyectos nuevos. De ahí la importancia de obtener la siguiente información de proyectos terminados: · · · · ·

EDT Actividades o paquetes de trabajo Lecciones aprendidas Riesgos presentados Necesidad de recursos

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GERENCIA DE LA INTEGRACION

· Correspondencia · Dificultades surgidas · Conflictos generados · El plan del proyecto · Los cambios generados · El tiempo consumido · Los recursos empleados · Los reportes de progreso emitidos · Los costos alcanzados · La correspondencia cruzada · Las dificultades más sentidas · La calidad lograda · Las reclamaciones presentadas Aquellas empresas que no adelantan los cierres de los proyectos y no emiten un informe de terminación de ellos, se privan de la posibilidad de mejorar en la ejecución de sus proyectos futuros.

Políticas de la compañía Como políticas y procedimientos organizacionales pueden considerarse por ejemplo, la administración de personal, entre cuyas acciones se encuentra el enganche, entrevistas, revisión del comportamiento y evaluaciones del personal.

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GERENCIA DE LA INTEGRACION

Técnicas y herramientas del desarrollo del plan del proyecto. Básicamente se aplican las siguientes: 1. 2. 3. 4.

Metodología de la planeación del proyecto Conocimientos y habilidades de los interesados Sistema de información de la gerencia del proyecto Valor ganado

Metodología de la planeación del proyecto Es importante que las empresas orientadas al manejo de proyectos, diseñen procedimientos que faciliten la elaboración de la planeación del proyecto. Estos procedimientos pueden consistir en guías, formatos y estándares normalizados de carácter genérico a fin de que puedan aplicarse a cualquier tipo de proyecto.

Conocimientos y habilidades de los interesados Los interesados son personas o entidades que tienen un especial interés en los resultados del proyecto. Es decir, ellos tienen algo que perder o ganar de acuerdo con los resultados del proyecto. Aunque académicamente y según lo explica la guía PMBOK® del PMI®,los interesados se identifican en el proceso de planeación, la realidad es que desde el proceso de iniciación es necesario al menos contactar a los interesados clave con el fin de elaborar el enfoque, las metas y las entregas del proyecto.

99

GERENCIA DE LA INTEGRACION

Los interesados pueden estar dentro o fuera de la organización. Es buena práctica preguntar a los interesados identificados, si ellos conocen alguien más que pudiera ser un interesado en el proyecto. El gerente de proyecto debe tener especial cuidado de no olvidar o no identificar un interesado lo cual podría acarrearle múltiples problemas. Así mismo, es indispensable que conozca claramente la función que tendrá cada uno y lo que espera de ellos el proyecto. Esta información podrá servirle más adelante cuando el proyecto encare días difíciles y el gerente de proyecto deba acudir a cualquiera de los interesados en busca de ayuda y colaboración.

Comunicación con los interesados Al momento de estudiar las metas del proyecto es conveniente y necesaria la reunión del gerente de proyecto con cada interesado, buscando así claridad sobre lo que realmente quieren y esperan del proyecto. La información así obtenida debe documentarse y codificarse, pues será de gran utilidad más adelante. Siempre, teniendo en mente, que el interesado debe recibir por parte del proyecto lo que espera de él, ni más, ni menos. Otro aspecto, no menos importante para conocer y fijar la meta del proyecto, es hablar con los interesados acerca de lo incluido en el proyecto. En el caso de una cervecería, podría ser la instalación de una planta eléctrica propia que evite depender del suministro de la ciudad, o el sistema propio de alimentación de agua potable que evitaría acudir al servicio normal.

100

GERENCIA DE LA INTEGRACION

Los interesados, conocidos como “stakeholders” en inglés, pueden verse también como personas o entidades que se encuentran vinculadas en una u otra forma al proyecto y de cuyo resultado depende que ellas logren beneficios o por el contrario sufran pérdidas. La identificación de los interesados que parece una tarea fácil, en la práctica no lo es, ya que existen en muchos proyectos interesados cuya presencia no aparece de manera clara e inmediata. Este es el caso de algunas dependencias de organización estatales, o sectores específicos de la comunidad, que por alguna razón se vean afectados positiva o negativamente por el proyecto. No obstante lo anterior, en general puede aceptarse como interesados en un proyecto los siguientes: · · · · · · · · · ·

Gerente de proyecto Patrocinador o financiador Alta gerencia Gerentes funcionales Equipo de trabajo Cliente, propietario o comprador Contratistas y vendedores Entidades estatales Entidades privadas Comunidad

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GERENCIA DE LA INTEGRACION Sistema de información de la gerencia del proyecto Una de las principales ventajas del gerente de proyecto en relación con otros participantes en el desarrollo de éste, es ser la persona que cuenta con la mayor información acerca de su desarrollo. Sin embargo, es necesario que el proyecto como tal posea canales de información que conduzcan a todos y cada uno de los interesados en el proyecto y, lo que es más importante, que cada persona reciba los datos y la información que realmente necesita tanto en calidad como en cantidad y de manera oportuna. Entonces, el diseño del sistema de información viene a ser una prioridad dentro del plan del proyecto que debe emitir el gerente de proyecto desde el propio inicio de su ejecución. El sistema de información tiene que ver con las técnicas y herramientas empleadas para capturar, integrar y diseminar la información relacionada con el proyecto. Por lo demás, permite soportar todos los aspectos del proyecto desde el proceso de iniciación hasta el cierre del mismo.

Valor ganado (“earned value”)

Aunque este fundamental tema hace parte de la gerencia de costos que veremos más adelante, vale destacar, que se trata de una técnica que permite integrar alcance, tiempo, costo y manejo de recursos del proyecto en general y, por tanto, facilita la emisión de reportes periódicos sobre el comportamiento del proyecto a lo largo de su ciclo de vida.

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GERENCIA DE LA INTEGRACION

Salidas del desarrollo del plan del proyecto Estas son: 1. Plan del proyecto 2. Detalles de soporte

Plan del proyecto Es el documento que indica los términos, procedimientos, estrategias y parámetros para el manejo del proyecto. En su elaboración deben participar activamente el gerente de proyecto, el equipo de trabajo y la gerencia, principalmente. Es conveniente destacar, la necesidad de ir actualizando este plan, en la medida que avanza el proyecto y van clarificándose algunos temas que al inicio del mismo son prácticamente desconocidos o poseen poca información. Tal es el caso de las solicitudes o licitaciones que se adelanten y el resultado que tendrá la compra de equipos y materiales. El plan del proyecto, es en resumen un documento de varias páginas creado por el gerente del proyecto, basado en las entradas del equipo de trabajo y de los interesados en el proyecto. Contiene textos, gráficas, tablas, etc. Una vez terminado, se convierte en la carta de navegación día a día del proyecto. Vale destacar, que no es sólo un documento creado para gerenciar.

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GERENCIA DE LA INTEGRACION

El contenido del plan del proyecto puede reducirse a los siguientes puntos: · · · · · · · · · · · ·

Formulación del proyecto (“project charter”) Enfoque sobre el manejo del proyecto Alcance EDT Gráfica de responsabilidades (asignaciones) Programación Diagrama de redes junto con los “milestone” Presupuesto Recursos Plan de control de cambios Líneas bases para la medición del desarrollo del proyecto Planes gerenciales (alcance, programación, costos, calidad, personal, comunicaciones, riesgos, y contrataciones y compras).

Un proyecto no debe comenzar sin una previa aprobación formal del plan del proyecto.

Aprobación del plan del proyecto Lo primero a tener en cuenta es la conveniencia de que en el plan del proyecto aparezcan las necesidades y aportes de los distintos interesados en su ejecución. De otro lado, tratándose de un documento tan vital para el éxito de los trabajos, es apenas razonable que antes de su divulgación sea revisado y aprobado formalmente por todos los interesados.

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GERENCIA DE LA INTEGRACION

Esto, además de incrementar la importancia del documento, le da la luz verde requerida para su efectiva implantación.

Actualización del plan del proyecto Hay que comenzar por decir, que todo proyecto requiere un plan de ejecución. Además, para que este sea efectivo, precisa actualizarse y controlarse a medida que progresa el proyecto. Así mismo, los cambios tienen lugar en casi todos los proyectos por lo cual EDT, programación, costos, alcance y calidad deben controlarse, toda vez que los cambios integrados vienen a ser una actualización al plan del proyecto.

Detalles de soporte

Los detalles de soporte para el plan del proyecto, de acuerdo con el PMI® incluyen: - Salidas de otros procesos de planeación no incluidas en el plan del proyecto - Información adicional o documentación generada durante el desarrollo del plan del proyecto - Documentación técnica, tal como historia de todos los requerimientos, especificaciones y diseños conceptuales - Documentación de estándares relevantes Toda esta documentación debe codificarse y organizarse para facilitar futuras consultas.

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GERENCIA DE LA INTEGRACION

EJECUCIÓN DEL PLAN DEL PROYECTO

Gráfica 2.3 Esta publicación es un material de a copyright de propiedad del Project Management Institute, Inc. (PMI), copyright 2000. Esta publicación ha sido reproducida con el permiso del PMI. La reproducción no autorizada de este material esta estrictamente prohibida.

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GERENCIA DE LA INTEGRACION

Ejecución del plan del proyecto Temas relacionados Hacen relación a la ejecución de la mayor parte de las actividades programadas y del presupuesto definido. En términos generales, en la ejecución del plan del proyecto, están comprendidas las siguientes acciones: · · · · · · · · · · · ·

Ejecutar los paquetes de trabajo Vigilar el cumplimiento de los “milestone” Tomar acciones correctivas Autorizar trabajos usando el sistema de autorización de trabajos Sostener reuniones de trabajo. Identificar cambios. Revisar el avance de los trabajos de acuerdo con la línea base establecida previamente Liderar, negociar, conciliar, enseñar, motivar y apoyar a los interesados que lo requieran Buscar el cumplimiento de los recursos programados. Emplear el sistema de información del proyecto para permanecer debidamente informado Monitorear permanentemente el progreso de los trabajos Estar alerta en la aparición de riesgos no identificados.

Vale destacar, que la ejecución del plan del proyecto permite que el proyecto se lleve a cabo durante los procesos de ejecución y control de la gerencia de proyectos. Esto significa, que dicho plan debe ser claro, completo, adecuado, concreto y confiable. En caso contrario, los perjuicios causados al proyecto pueden llegar a ser enormes.

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GERENCIA DE LA INTEGRACION

Entradas a la ejecución del plan del proyecto Pueden considerarse claves para la correcta ejecución del plan. Vienen a ser: 1. 2. 3. 4. 5.

Acciones correctivas Detalles de soporte Políticas de la compañía Acciones preventivas Plan del proyecto

Acciones correctivas

No son otra cosa que las acciones que es preciso realizar con miras a llevar el estado total o parcial de los trabajos a lo especificado en el plan del proyecto. Esto quiere decir, que las acciones correctivas buscan eliminar las desviaciones que en un momento dado puedan presentar una o varias actividades. La metodología para lograr lo anterior se basa en: medir, revisar, evaluar y tomar la acción correctiva. Las acciones correctivas hacen parte, o mejor, son una entrada (“input”) de la ejecución del plan del proyecto y una salida (“output”) del sistema de control de cambios integrado. Vale destacar, que en el manejo de las acciones correctivas el gerente de proyecto debe actuar de manera proactiva, es decir, no esperar a que la desviación aparezca, sino anticiparse a ella y obrar en consecuencia.

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GERENCIA DE LA INTEGRACION

Para aplicar acciones correctivas en un proyecto debemos tener en cuenta los siguientes pasos: · · · · · · · · ·

Inspeccionar el desarrollo de los trabajos Detectar puntos a medir Hacer la medición Efectuar la revisión (con base en los parámetros originales) Evaluar Tomar la acción correctiva Verificar la acción correctiva Vigilar la aparición de los riesgos no identificados Establecer la necesidad de otras acciones correctivas

Técnicas y herramientas de la ejecución del plan del proyecto Se limitan a las siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Destrezas generales de manejo (Gerente de proyecto) Sistema de autorización de trabajos Reuniones de revisión del estado del proyecto Sistema de información de la gerencia del proyecto Políticas de la compañía Conocimiento y habilidades sobre el producto

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GERENCIA DE LA INTEGRACION Gerente de proyecto como integrador Una de las principales funciones del gerente de proyecto es la de servir como integrador de éste, en el sentido de agrupar a todos los miembros del equipo de trabajo para que lleven a cabo las actividades y responsabilidades que corresponden a cada uno. Además, vigilar el desarrollo del proyecto buscando evitar el crecimiento del mismo a través de los cambios, muchos de los cuales nacen del deseo de algunos de los interesados de alcanzar el máximo de calidad (“gold plate”) sin considerar los costos adicionales que los cambios generan. Aunque normalmente el gerente de proyecto no es el jefe directo de los miembros del equipo de trabajo, él es el responsable del proyecto y por consiguiente debe vigilar el comportamiento de ellos. “La gerencia de proyectos es la aplicación de conocimientos, destrezas, técnicas y herramientas a las actividades del proyecto para cumplir con los requerimientos de éste”. Es responsabilidad del gerente de proyecto asegurar que las técnicas de gerencia de proyectos sean seguidas y aplicadas correctamente.

Sistema de autorización de trabajos Tiene como principal finalidad evitar que los trabajos que encierra el proyecto, vayan más allá de lo estrictamente requerido y contratado y por lo tanto se eviten los incrementos de cualquier naturaleza bien sea en la calidad, o en las características mismas del producto final.

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GERENCIA DE LA INTEGRACION

Se busca entonces, hacer el trabajo en el tiempo programado, el orden establecido, con la calidad exigida, el alcance definido y los costos presupuestados. Nada más, ni nada menos.

Medición y reporte de la ejecución del proyecto Medir continuamente la ejecución del proyecto, empleando técnicas como: valor ganado, CPM, PERT, diagrama de precedencias, gráficos de Gantt y de flujo, y análisis de tendencias. La idea es buscar: · · · · · · · ·

Distribuir coordinadamente la información Dilucidar los conflictos que surjan Sostener revisiones a la ejecución Identificar y analizar tendencias y variaciones Tomar acciones correctivas Emitir la solicitud de cambios Elaborar reportes periódicos Mantener reuniones permanentes

Destrezas que requiere un buen gerente de proyecto Ante todo es conveniente anotar que el gerente de proyecto no requiere ser un experto técnico, ni conocer solo un tipo de proyecto. Este ejecutivo debe ser por naturaleza generalista, entender de todo un poco y estar en capacidad de manejar con la misma eficiencia ya sea un proyecto de construcción que un proyecto de informática. Dentro de las habilidades de un gerente de proyecto encontramos las siguientes:

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GERENCIA DE LA INTEGRACION

Comunicación Las comunicaciones son las arterias por las cuales fluye la información del proyecto en sus diferentes áreas. Estas pueden ser escritas, orales y visuales, si bien las dos primeras son las más empleadas. El gerente de proyecto debe velar para que la comunicación sea clara, completa y oportuna y llegue a todos los interesados en su debido contexto. Esto es, sólo la información que cada persona requiere para llevar acabo sus funciones.

Organización y planeación Estas dos habilidades unidas a la comunicación representan el soporte para el éxito de un proyecto. Un gerente de proyecto debe saber manejar toda la información a la que tiene acceso llámese contratos, órdenes de compra, reportes de progreso, memos, cartas, e-mails etc, organizar reuniones, integrar grupos de trabajo y optimizar su tiempo en la forma más productiva. Por su parte, la planeación que es entre otras definiciones la capacidad de visualizar el desarrollo del proyecto con antelación, va de la mano con la organización y se complementan mutuamente.

Estimativos y presupuestos Es aconsejable para un gerente de proyecto, poseer habilidades o conocimientos en finanzas y contabilidad. La razón es que este personaje participa directa o indirectamente en el presupuesto del proyecto y es esta la principal actividad por la cual será calificado una vez terminen los trabajos.

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GERENCIA DE LA INTEGRACION

Es por lo tanto necesario entender las ofertas de servicios o de equipos y materiales que continuamente genera la dinámica de un proyecto, proyectar los costos a lo largo del ciclo de vida del proyecto, aplicar correctamente conceptos como el de valor presente, valor presente neto, tasa interna de retorno, radio costo-beneficio y muchas otras que tocan las fibras de los costos de un proyecto.

Resolución de conflictos Puede afirmarse que todo proyecto en lo que toca con su manejo presenta diversos tipos de problemas que terminan en conflictos. Es preciso, antes de todo, identificar el problema yendo al corazón del mismo, a fin de poderlo definir. Emplear preguntas como las que aparecen a continuación buscando centrar el problema en su verdadera dimensión: -

¿El problema es interno o externo? ¿Es de carácter técnico? ¿Tiene que ver con los miembros del equipo de trabajo? ¿Corresponde a prioridades? ¿Está relacionado con los costos del proyecto?

Una vez definido e identificado el problema, el paso siguiente es analizarlo, encontrar las fuentes o causas de su aparición, determinar el tipo de solución que pueda dársele y los pasos a seguir para implementarla.

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GERENCIA DE LA INTEGRACION

Negociación Esta es una habilidad importante para un gerente de proyecto. La negociación puede entenderse como la utilización de argumentos lógicos y convincentes que permitan al interlocutor cambiar su pensamiento respecto a un tema especifico. La vida del gerente de proyecto es un permanente escuchar, negociar y tomar decisiones. Luego, dentro de sus destrezas, debe contar con la de negociar la cual hace parte del abanico de habilidades de este destacado ejecutivo.

Liderazgo El liderazgo es un término que se confunde con gerencia. En realidad, estas dos expresiones son diferentes. El líder es la persona cuyas características personales crean consenso entre sus compañeros que le permiten establecer metas y motivar al grupo. Gerente es quien maneja los trabajos basado en los principios de organización, dirección, programación y control de actividades. Puede darse el caso, como en efecto sucede, que un buen gerente no sea líder y sin embargo, logre alcanzar excelentes resultados en los proyectos que maneja. No obstante, hay que aceptar que una buena dosis de liderazgo no le viene mal a nadie y mucho menos a un gerente de proyecto.

Integración del equipo de trabajo Aunque no siempre el gerente de proyecto participa en la integración del equipo de trabajo ya que esta función puede ejercerla directamente la alta gerencia o los gerentes funcionales, siempre es conveniente que el gerente de proyecto en una u otra forma tenga al menos una cuota en esta primordial actividad.

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GERENCIA DE LA INTEGRACION

La razón es muy sencilla, el peso del proyecto va a recaer prácticamente en su totalidad en el equipo de trabajo, luego la química que exista entre ellos y la colaboración que mutuamente se ofrezcan va a surtir un efecto potencializador en los trabajos. Además, aparece el factor confiabilidad, el cual da al proyecto más seguridad en los resultados. Es posible que un equipo de trabajo de excelente desempeño con un gerente de proyecto dado, no logre buenos resultados con otro gerente. Esto, efectivamente sucede y es una de las razones para permitir al gerente de proyecto conformar el equipo de trabajo de acuerdo a la opinión que él guarda del personal de la compañía.

Conocimientos Ha hecho carrera la frase. “El gerente de proyecto debe tener un mar de conocimientos con un centímetro de profundidad”. Esta afirmación es cierta, así no aplique en todos los casos. El gerente de proyecto debe ser por antonomasia un excelente comunicador y un efectivo motivador del equipo de trabajo y en general de todos los interesados en el proyecto. Sin embargo, la habilidad técnica puede hacerle más mal que bien si tenemos en cuenta que puede llevarlo a emplear una buena parte de su tiempo en entender y tramitar aspectos técnicos que podrían ser manejados con lujo de detalles por el integrante del equipo de trabajo que tenga asignada esta actividad. La fortaleza de este importante ejecutivo debe estar concentrada en los temas antes vistos. Por lo demás, no hay que olvidar que un gerente de proyecto es un profesional de alta categoría en quien tanto el cliente como el contratista pueden confiar.

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GERENCIA DE LA INTEGRACION

Salidas de la ejecución del plan del proyecto Vienen a ser: 1. Resultados del trabajo 2. Solicitudes de cambios

Definición de cambio Por considerarlo de la mayor importancia trataremos profusamente el tema de los cambios dada la especial incidencia de estos en los proyectos. Se entenderá como cambio toda variación de especificaciones y cualquier adición o disminución al alcance del trabajo del contratista (ver gráfica 2.4).

Gráfica 2.4

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GERENCIA DE LA INTEGRACION

Origen de un cambio El cliente puede solicitar en cualquier momento la cotización y la posterior ejecución de un cambio. Igualmente el contratista o el vendedor, pueden sugerir la realización de cambios. Para solicitar un cambio, el cliente lo hará a través de una carta memorando firmada por el gerente del proyecto. Los cambios que sugiera el contratista los presentará al cliente utilizando para el efecto una carta memorando. Según lo anterior, la solicitud formal para estudiar la viabilidad de un cambio debe provenir únicamente del cliente, quien además de remitir al vendedor la carta memorando correspondiente, anexará la forma prevista en el procedimiento.

De donde provienen los cambios Los cambios pueden provenir de los interesados, el cliente, el equipo de trabajo, los vendedores y otros más. Sin embargo, como se dijo antes, la solicitud formal para estudiar la viabilidad de un cambio debe hacerla el cliente. Cuando el proyecto se encuentra en la fase de ejecución pueden surgir otros procedimientos, no previstos inicialmente, que permitan un mejor desarrollo de los trabajos o la obtención de un producto mejorado. Por estas razones, el equipo de trabajo puede emitir solicitudes de cambios.

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GERENCIA DE LA INTEGRACION

Los cambios también pueden presentarse indirectamente como resultado de planes de contingencia y en algunas ocasiones por caprichos de los miembros del equipo de trabajo que desean hacer “pequeñas mejoras” a los trabajos de su especialización respectiva, aumentándose así sutilmente los costos y el tiempo de ejecución del proyecto.

Aspectos de los cambios Un sistema de control de cambios contempla los siguientes aspectos: • Determinación de la línea base para el alcance, las especificaciones, los costos y la programación del proyecto. • A partir de esta línea base identificar los cambios y evaluar sus consecuencias. • Hecha la evaluación, presentar la información consolidada al gerente del proyecto. • Aprobar o rechazar el cambio propuesto. • En caso de aprobación, determinar el procedimiento de control e implantación del cambio.

Identificación de los cambios Una vez que el sistema de control de cambios ha sido instaurado, el paso siguiente consiste en la creación de una metodología que permita identificar y canalizar las variaciones que surgen en cualquier momento y originan los cambios.

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GERENCIA DE LA INTEGRACION

Como los cambios florecen en las diferentes fases del proyecto, es preciso concientizar a todos los funcionarios sobre la importancia de canalizar a través de la jerarquía organizacional, las variaciones que encuentre dentro del área de su especialidad. Estas variaciones son la fuente de los cambios y su identificación hace parte de las obligaciones y responsabilidades del especialista. Como recomendación especial, el presupuestador y, el diseñador y los técnicos en general, harían bien en cerciorarse de que el gerente del proyecto reciba la información pertinente en el momento oportuno.

Solicitudes de cambios Como antes se dijo es recomendable que las solicitudes de cambios se emitan por escrito. La guía PMBOK® establece que las solicitudes de cambios pueden venir de dentro o fuera de la compañía y pueden resultar de solicitudes opcionales o de requisitos legales. Las solicitudes de cambios son una entrada para los siguientes procesos: · · · ·

Control de cambios del alcance Reportes de ejecución La EDT Plan de manejo del alcance

Tan pronto se define la línea base del alcance del proyecto debe procederse con la elaboración de un procedimiento para el control de cambios que proteja esta línea base de aumentos indiscriminados.

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GERENCIA DE LA INTEGRACION

Aunque generalmente los cambios en el alcance del proyecto incrementan el costo y el tiempo de éste, también sucede con alguna frecuencia, que el cambio disminuya el alcance y por consiguiente los costos. Por otra parte, recordemos que los reportes de ejecución nos dicen cuales entregas se han hecho y las desviaciones, si las hay, entre lo planeado y lo real. Cuando aparecen desviaciones, es posible que surjan solicitudes de cambios. Los cambios son un tema muy sensible que hace parte de la ejecución del plan del proyecto y que, por su naturaleza, precisa de una clara definición. En principio, cualquiera de los interesados en el proyecto podría hacer solicitud de cambios. Sin embargo, repetimos, dada la importancia de los cambios en un proyecto y sobre todo su incidencia en los costos del mismo, es aconsejable reglamentar este tipo de solicitudes con el fin de evitar su proliferación y los inconvenientes técnicos, administrativos y de costos que este hecho puede traer.

Cotización para cambios En respuesta a cada solicitud de estudio de un cambio ordenado por el cliente, el contratista o el vendedor, debe transmitirle por escrito una cotización dentro de un lapso determinado. La cotización incluirá por lo menos la siguiente información: • Efecto del cambio sobre los costos. • Efecto del cambio sobre el precio del contrato suscrito entre las partes. • Razones por las cuales se solicita el cambio.

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GERENCIA DE LA INTEGRACION

• Efecto sobre el presupuesto global del proyecto. • Lapso durante el cual tendrá validez la cotización. • Efecto del cambio sobre las fechas contractuales de terminación. • Su efecto en el programa del proyecto. • Incidencia del cambio sobre las garantías otorgadas por el contratista. Para la cotización de un cambio hay que presentar el detalle de los costos que se tratan en los numerales anteriores. Para estos efectos se evaluará lo siguiente:

Costos por servicios de diseño, adquisiciones e instalaciones Corresponde a las horas–hombre y horas–equipo por el servicio del cambio requerido para cada servicio, especialidad y documentos que se afecten, tanto en los diseños como en las adquisiciones e instalaciones.

Equipos y materiales Lista de cantidades y costos de los equipos y materiales a cambiar, a agregar, o a eliminar como resultado del cambio requerido. El costo de los materiales y equipos se evaluará sobre la base de cantidades estimadas y con precios unitarios vigentes en la fecha de presentación de la oferta por parte del vendedor.

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GERENCIA DE LA INTEGRACION

Trabajos de instalación Una lista de cantidades y costos de los trabajos requeridos para la instalación de los materiales y equipos detallados anteriormente.

Otros costos Una lista identificando otros costos, tales como transporte, impuestos, seguros, cartas de crédito y demás que origine el cambio.

Escalación Estimativos por concepto de inflación y devaluación de los precios actuales, hasta la completa realización del trabajo adicional.

Imprevistos Un porcentaje razonable que prevea los imprevistos no contemplados al estimar los costos. La anterior información debe ser transcrita por el vendedor en un formato normalizado de “cotización para cambios”. Además presentará el detalle de los costos de que tratan los numerales citados.

Carta de remisión La anterior información debe ser anexada a una carta de remisión y de alcance del cambio, de la siguiente manera: • Definición del cambio, dando la descripción específica de la naturaleza y el alcance del mismo. • Las especificaciones, dibujos y documentos especiales revisados y utilizados para la preparación de la cotización. • Las especificaciones, dibujos y documentos especiales, que el vendedor llegará a revisar si el cambio se ejecuta.

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GERENCIA DE LA INTEGRACION

• Descripción de los efectos del cambio en las garantías otorgadas por el contratista. • Determinación de la fecha más tardía en que el cambio debe iniciarse, sin afectar las fechas contractuales de terminación. Si por ocasión del cambio las fechas contractuales de terminación parcial o total del trabajo requieren postergación, el contratista establecerá la nueva fecha propuesta en esta comunicación. • Los documentos que hacen parte de la cotización, los firmará el gerente del proyecto del vendedor. Es prudente aclarar que la sola presentación de una cotización para un cambio, no es por si misma razón válida para prorrogar las fechas contractuales de terminación y aceptación.

Aprobación de un cambio Una vez que las partes acuerden los efectos definitivos del cambio propuesto, el gerente del proyecto del cliente deberá manifestar su decisión para proceder o no con la ejecución del mismo. Para estos efectos, debe cubrir un formato normalizado “aprobación de cambios”, que hará parte del procedimiento de coordinación del contrato entre cliente y contratista (ver gráfica 2.5).

Gráfica 2.5

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GERENCIA DE LA INTEGRACION

Un cambio aprobado por escrito por el cliente se entenderá como una orden de ejecución que autoriza al vendedor o contratista a proceder de inmediato e incorporar el cambio en su alcance de trabajo y presentar al cliente el programa de ejecución del proyecto revisado si éste es afectado.

Forma de pago para cambios Como la investigación de un cambio genera costos adicionales, se precisa crear un ítem en el proyecto al cual se lleven estos costos. La investigación respecto al cambio potencial puede ofrecer datos de costos, duración, alcance y conveniencia del mismo. La información seleccionada, junto con una justificación del cambio, debe ir según la cuantía, al Comité de Control de Cambios o directamente al gerente de proyecto para estudio y aprobación. Al costo de los servicios del vendedor por preparar la cotización de un cambio y por ejecutarlo posteriormente, el cliente podrá considerar los dos casos que se presentan. El primero, si el cambio es aprobado y el segundo, cuando no lo es. En ambos casos hay indudablemente un costo de mayor o menor grado que es preciso cuantificar con base en el buen juicio y en la equidad que debe sobreguardar el equilibrio contractual.

Registro de los cambios El contratista o el vendedor mantendrá actualizado un resumen de órdenes de cambio y deberá incluir para cada cambio la siguiente información: • Número que identifique el cambio. • Descripción del cambio. • Fechas de: solicitud del cambio, presentación de la cotización y de aprobación por el cliente.

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GERENCIA DE LA INTEGRACION

• Efecto sobre el precio del contrato. • Efecto sobre las fechas contractuales de terminación de los trabajos. • Efecto en las garantías contractuales.

Formato de cotización para cambios Seguidamente se muestra el contenido que debe tener este tipo de formato: Nombre del proyecto: Nombre del cliente y del contratista: Cotización de trabajos adicionales No: Fecha: Origen del trabajo adicional: Descripción del trabajo adicional:

Efecto en: • • • • • • • •

Costo de los diseños. Costo de las adquisiciones. Costos de los equipos, materiales y mano de obra. Trabajos de instalación. Precio del contrato. Fecha contractual de terminación. Las obligaciones y garantías. Equipos y materiales.

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GERENCIA DE LA INTEGRACION

Manejo de los cambios Si partimos de la base que los cambios son inevitables, la actitud hacia ellos encierra una buena dosis de sentido común; esto es, hay que mirarlos como un efecto que requiere un control para que se lleven a cabo de la mejor manera posible y con el menor traumatismo en el desarrollo del proyecto. Esta labor la tiene que acometer directamente el gerente del proyecto y es una de sus principales funciones a lo largo de la vida del mismo. Los cambios exigen en si mismos una identificación, una evaluación y un control por lo cual resulta prudente elaborar un sistema específico de manejo de cambios que comprenda, entre otros, los siguientes puntos: • Identificar el cambio de manera clara y concreta. • Cuantificar los costos y el tiempo adicional que origina. • Establecer quien dentro de la organización puede solicitar cambios, tanto por parte del cliente como del vendedor. • Integrar un comité con representantes de las partes interesadas, para evaluar la incidencia de los cambios. • Someterlos indiscriminadamente a la aprobación del gerente del proyecto. • Llevar un registro estadístico de los cambios.

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GERENCIA DE LA INTEGRACION

• Presentar a la alta gerencia los cambios que por sus características afecten de manera especial el desarrollo del proyecto. • Establecer un procedimiento para seguir y verificar la implementación del cambio. Por lo demás, el gerente del proyecto debe estar atento a lo que tiene que ver con los siguientes temas: · · · · · · · · · ·

Detección de cambios potenciales Formulación correcta de los cambios Cómo afecta el cambio otras actividades Certeza de la conveniencia y beneficio que traerá el cambio Por el contrario, dificultades que ocasionará el cambio Registro de los cambios aprobados Posibilidad de transferir el cambio Otras alternativas existentes Identificación de los interesados afectados por el cambio Qué pasaría si el cambio no se realiza

Seguimiento continúo de los cambios El gerente de proyecto debe tener en cuenta estos puntos: . Reportar periódicamente la evolución del cambio . Verificar el cumplimiento del alcance del cambio . Detectar las consecuencias negativas que pudiera generar el cambio

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GERENCIA DE LA INTEGRACION

Gráfica 2.6

Esta publicación es un material de a copyright de propiedad del Project Management Institute, Inc. (PMI), copyright 2000. Esta publicación ha sido reproducida con el permiso del PMI. La reproducción no autorizada de este material esta estrictamente prohibida.

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GERENCIA DE LA INTEGRACION

Control de cambios integrado Temas relacionados De acuerdo con la guía PMBOK® del PMI®, el “control de cambios integrado” esta afectado de tres aspectos: · · ·

Influencia de las cosas que causan el cambio Determinación de qué cambio es necesario Manejo del cambio

La influencia de las cosas que causan el cambio incluye factores como la triple restricción, solicitudes de los interesados, recomendaciones del equipo de trabajo, solicitudes de contratistas y vendedores y otros más. A través de la aplicación de medidas a la ejecución del proyecto, acciones correctivas y análisis de costos y tiempo de ejecución es posible determinar que cambio es realmente necesario para el proyecto. Con el manejo de los cambios podemos encontrar cambios al plan del proyecto, programación del proyecto y presupuesto. Todo esto es conocido como las líneas bases para la medición de la ejecución. Los cambios que producen impactos en ciertos procesos requieren la actualización de estos procesos e inclusive revisiones a la planeación del proyecto. Resumiendo, el control de cambios integrado viene a ser la ejecución de los cambios aprobados, previa revisión de la línea base del plan del proyecto, y la asignación y seguimiento de los cambios dentro de las áreas de conocimiento de la gerencia de proyectos que les correspondan

.

“PMI” es un servicio y marca registrada del Project Management Institute, Inc. la cual está registrada en los Estados Unidos y otras naciones.

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GERENCIA DE LA INTEGRACION

Los requerimientos para un efectivo control de cambios integrado son: · · ·

Mantener la integridad de las líneas bases Asegurar que los cambios en el producto se reflejen en el alcance del proyecto Coordinar los cambios a través de las áreas de conocimiento.

El control de cambios integrado comprende entre otras, las siguientes actividades: 1. Trabajar con el Comité de Control de Cambios. 2. Integrar todos los cambios. 3. Seguir la línea base del plan del proyecto en cuanto a las consideraciones que se hagan respecto a los cambios. 4. Adelantar las reuniones pertinentes. 5. Cruzar correspondencia entre los interesados. 6. Hacer las negociaciones respectivas. 7. Revisar las implicaciones de los cambios en el proyecto y en los contratos con los vendedores. 8. Detectar riesgos potenciales.

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GERENCIA DE LA INTEGRACION

Comité de Control de Cambios Este es un Comité de gran importancia en la ejecución de un proyecto. Dentro de sus funciones está la de revisar las solicitudes de cambios y de ser el caso, después de constatar su necesidad, dar la aprobación o el rechazo correspondiente. A este Comité normalmente pertenecen el cliente, el gerente del proyecto, el gerente funcional interesado, algunos miembros del equipo de trabajo, los representantes de los vendedores (contratistas y vendedores), el financista y eventualmente la alta gerencia.

Manejo del control de cambios integrado Los cambios no son necesariamente negativos. Pueden existir cambios que permitan beneficiar al proyecto como un todo aunque justo es reconocerlo, los cambios en su mayoría incrementan los costos y casi siempre afectan la programación. Una vez que la solicitud de un cambio ha sido emitida, se precisa tomar una decisión al respecto. Viene entonces las preguntas: ¿El cambio debe llevarse a cabo? ¿Cómo afecta la triple restricción: costo, tiempo y calidad? ¿En qué se beneficia el producto final?

Entradas al control de cambios integrado 1. Plan del proyecto 2. Reportes de ejecución 3. Solicitudes de cambios

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GERENCIA DE LA INTEGRACION

Reportes de ejecución En la etapa relacionada con los diseños y las compras, el contratista deberá enviar, dentro de los primeros días de cada mes, o según se convenga, un reporte de ejecución de los trabajos, el cual será analizado en la siguiente reunión de coordinación de ese mismo mes, conjuntamente por el cliente y el diseñador. El reporte mensual debe cubrir por lo menos los siguientes aspectos:

Información básica • Objeto Meta y objetivos del proyecto. • Alcance del trabajo • Plazo • Fecha de iniciación Según acta. • Fecha de terminación Según contrato vigente. • Prórrogas Si las ha habido respecto a la fecha contractual inicial. • Valor del contrato Discriminar su valor inicial y las adiciones o sustracciones a que haya habido lugar.

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GERENCIA DE LA INTEGRACION

• Pagos facturados Hasta el mes anterior. • Avance programado y ejecutado • Adelanto o atraso Pronóstico de ejecución, posibles causas y soluciones.

Comentarios importantes. Asuntos administrativos • Movimiento de personal. • Horas–hombre programadas y gastadas, por especialidad. • Aspectos contractuales, si los hubiere.

Anexos • Diagrama de Gantt con fecha de corte y ejecución de cada actividad, por especialidad. • Curva general del progreso indicando lo programado y lo ejecutado.

Conclusiones • Revisión de los comentarios del informe anterior. • Comentarios generales sobre el estado actual. • Problemas y posibles soluciones, si fuera el caso.

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GERENCIA DE LA INTEGRACION

En lo referente a la etapa de instalación puede establecerse como norma que el contratista emita dos reportes de ejecución periódicos:

Reporte de ejecución • Semanal

Reporte de ejecución • Mensual

Reporte de ejecución semanal El informe semanal incluirá, como mínimo, los siguientes puntos: • • • • • • • • • •

Resumen ejecutivo. Avance semanal ejecutado vs. programado (%). Principales actividades realizadas durante la semana. Variaciones principales detectadas. Alternativas y soluciones propuestas para el punto anterior. Costos presupuestados vs. costos reales. Recursos de personal y de equipos utilizados. Curva de progreso físico. Novedades y dificultades presentadas y soluciones propuestas. Programa de actividades para la siguiente semana.

Este reporte de ejecución semanal debe ser presentado por el contratista al cliente, antes de la reunión del Comité de coordinación del proyecto.

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GERENCIA DE LA INTEGRACION

Reporte de ejecución mensual El informe mensual presentará al menos, los mismos puntos del informe semanal, pero referidos al lapso de un mes calendario, más lo que se indica a continuación: • Información básica - Alcance y objeto del proyecto. - Plazo (citando fechas de inicio y terminación contractuales). - Valor del contrato. - Avance programado. - Resumen general de avance por etapa y especialidad. - Estado actual. - Financiación (si la hubiere). - Gestión ambiental (si aplica). - Diseño. - Instalaciones. - Pruebas y puesta en marcha. - Obtención de permisos. - Curvas de avance (por etapa y especialidad). - Proyección del avance. • Áreas problemáticas y sus causas. - Consecuencias. - Posibles soluciones. • Actividades desarrolladas durante el mes (por etapa y especialidad). • Otros asuntos administrativos. - Movimientos de personal. - Temas contractuales. - Horas–hombre programadas y gastadas por especialidad. - Prórrogas, si las ha habido respecto a la fecha contractual inicial.

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GERENCIA DE LA INTEGRACION

• Otros. - Pagos facturados hasta el mes anterior. • Comentarios a la aplicación del control y aseguramiento de la calidad. -

En En En En En

los diseños. la gestión de compras. la gestión ambiental. las instalaciones las pruebas y puesta en marcha.

• Estado de los cambios aprobados. • Anexos: - Diagrama de Gantt, indicando fecha de inicio y de terminación de cada actividad, por especialidad. - Curva general de progreso, mostrando lo programado y lo ejecutado. • Conclusiones - Informes - Revisión y comentarios del reporte de ejecución anterior. - Comentarios generales sobre estado actual. - Problemas y posibles soluciones, si fuera el caso. - Histogramas de recursos empleados (mano de obra y equipos de instalacción). - Asuntos referentes a la salud ocupacional, seguridad indus trial (accidentes de trabajo o cuasi accidentes), relaciones con la comunidad y seguridad del personal y de las instalaciones. - Conclusiones y recomendaciones. - Fotografías y videos que ilustren el avance de los trabajos

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GERENCIA DE LA INTEGRACION

• Actividades relevantes pendientes: - Por parte del cliente. - Por parte del contratista. - Por otros. • Actividades relevantes para realizar el próximo mes: - Por parte del cliente. - Por parte del contratista. - Por otros.

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GERENCIA DE LA INTEGRACION

Técnicas y herramientas del control de cambios integrado El proceso de “control de cambios integrado” emplea cinco técnicas y herramientas para implementar y manejar los cambios: - Sistema de control de cambios - Manejo de la configuración - Medición del rendimiento - Planeación adicional - Sistema de información de la gerencia del proyecto.

Sistema de control de cambios Ante todo es prudente evitar que los cambios proliferen por doquier y que todo los que guardan alguna relación con el proyecto soliciten cambios en cualquier momento. De no ser así, el proyecto se extenderá indefinidamente. Es por tanto importante que las primeras fases del proyecto como la definición del alcance y la planeación se hagan cuidadosamente. De cualquier manera, el gerente de proyecto debe estar atento al primer asomo de desviaciones en el proyecto a fin de evitar que éstas lleven a un puerto diferente al concebido en la fase de planeación. Es en estos casos cuado el “sistema de control de cambios” puede prestar una gran ayuda.

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GERENCIA DE LA INTEGRACION Propósitos del sistema de control de cambios El sistema de control de cambios son procedimientos documentados que describen: · · ·

Como emitir solicitudes de cambio Como manejar solicitudes de cambio Manejo de los impactos de los cambios

Todo lo anterior puede manejarse a través de formatos normalizados en donde aparezcan impresos el nombre del proyecto con su codificación, fecha y detalles respecto a la solicitud del cambio. El “sistema de control de cambios” también debe contemplar el estado general de cambios aprobados con sus características e incidencia en el proyecto, los cambios solicitados y no aprobados y los cambios que se encuentran en análisis. Es igualmente pertinente con el “sistema de control de cambios” el detalle de los niveles de aprobación. Esto es, el gerente de proyecto puede tener atribución hasta un determinado monto, los gerentes funcionales también deben estar en capacidad de aprobar cambios hasta una determinada cuantía y lo mismo deberá suceder con la alta gerencia y la Junta Directiva de la compañía.

Gestación de los cambios Una de las causas de más influencia en el crecimiento del proyecto y por consiguiente en el aumento de costos y retrasos en un proyecto, son los cambios casi inevitables que se presentan durante su desarrollo.

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GERENCIA DE LA INTEGRACION

Los cambios tienen su origen principalmente en el aumento en el alcance de los trabajos y en las modificaciones a las especificaciones originales. Aunque lo ideal seria que los proyectos no sufrieran cambios, la verdad es que se trata de un mal necesario pues de todas maneras los cambios por lo general mejoran las condiciones del proyecto tanto cualitativa como cuantitativamente (ver gráfica 2.7).

Gráfica 2.7 En consecuencia, hay que ver el fenómeno de los cambios con mente abierta pero sin descuidar en ningún momento los pasos a seguir en su formulación, evaluación, aprobación, y aplicación.

Incidencia de los cambios La incidencia de los cambios en un proyecto son los siguientes (ver gráfica 2.8).

Gráfica 2.8

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GERENCIA DE LA INTEGRACION

• Aumento del alcance del trabajo. • Incremento de los costos. • Ampliación del tiempo de ejecución. Sin embargo, si los cambios se suceden por errores o indefiniciones en el manejo de algunas actividades, surgen otros efectos (ver gráfica 2.9):

Gráfica 2.9

• Reducción de la motivación del personal. • Disminución de la productividad. • Conflictos interpersonales.

Oportunidad de los cambios Otro aspecto a considerar, cuando se habla de los cambios, es su oportunidad. Es decir, el momento en que aparecen, ya que si el cambio nace durante el proceso de iniciación del proyecto, su incidencia en el mismo será baja en todos los aspectos. Por el contrario, si tiene lugar en la etapa final de los diseños o en el transcurso de la instalación, sus resultados pueden ser devastadores.

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GERENCIA DE LA INTEGRACION

También es conveniente anotar, que los cambios en cierta forma, están relacionados con el tipo de contrato con el cual se trabaja y con las especificaciones que hacen parte de él. Existen muchas situaciones en donde por ejemplo, los trabajos que el contratista de construcción tiene que adelantar pueden ir más allá de lo indicado en los planos de diseño, sin que este aumento ocasione cambios en el proyecto. Esto quiere decir, que en el proceso de formulación y evaluación de los cambios es prudente asignar funcionarios técnicos altamente preparados y en un buen número de veces asesorados por abogados de experiencia en manejo de proyectos. Es conveniente destacar, que los cambios ocasionan una alteración en la planeación y en el control, ya que estas actividades generalmente se desarrollan sin tener en cuenta posibles cambios que, por lo demás, pueden presentarse en cualquier fase del proyecto. Precisamente, dentro del dinamismo que poseen los proyectos uno de los factores de mayor influencia es el que producen los cambios inesperados e imprevistos. No obstante, no hay que temer a los cambios. Por el contrario, un planeador de proyectos experimentado haría bien en introducir en la programación posibles alteraciones en aquellas actividades que con base en su experiencia considera complejas y de una dificultad tal que ameriten un tiempo adicional para corregir fallas o familiarizarse con los trabajos.

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GERENCIA DE LA INTEGRACION Manejo de la configuración Tiene que ver con el alcance del proyecto según sean las características de éste y la industria a la cual pertenece. El manejo de la configuración implica la identificación de las características físicas del producto del proyecto y la documentación sobre su funcionalidad. Igualmente, describe estas características y se asegura que la descripción sea segura y completa. Con el fin de determinar si los requerimientos han sido cumplidos se acostumbra adelantar auditorias como parte del manejo de la configuración. Los pasos en el manejo de la configuración son: · · · .

Identificar y documentar las características funcionales de un item o sistema. Controlar cualquier cambio a dichas características. Registrar y reportar los cambios Auditar el item o sistema para constatar la conformidad con los requerimientos.

Junta de control de la configuración Esta junta también conocida como Comité de Control de Cambios que vimos antes, tiene por objeto revisar todas las solicitudes de cambios y autorizar la aprobación o rechazarla. La reglamentación de esta oficina debe hacerse antes de iniciarse el proyecto y debe contemplar la periodicidad de las reuniones normales y cuando se presenten emergencias.

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GERENCIA DE LA INTEGRACION

Los miembros de la Junta de control de la Configuración pueden ser los interesados más afines al proyecto, gerentes, miembros del equipo de trabajo y otros cuyas características del proyecto aconseje.

Salidas al control de cambios integrado Se reducen a las siguientes: · · ·

Plan del proyecto actualizado Acciones correctivas Lecciones aprendidas

Recordemos que las acciones correctivas son acciones tomadas para asegurar el producto del proyecto de acuerdo con los requisitos descritos en el documento de alcance del proyecto incluido en el plan del proyecto. Las acciones correctivas son además una salida de la fase de control y una entrada a la fase de ejecución del proyecto.

Lecciones aprendidas (“lessons learned”) Es quizás la mejor manera de incrementar la eficiencia en el manejo de proyectos. Se precisa que el gerente de proyecto y mejor aún el equipo de trabajo, describa claramente los resultados al final de cada fase del proyecto, en especial en lo que toca a los aspectos técnicos, contables, administrativos y de gerencia de proyectos.

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GERENCIA DE LA INTEGRACION

Esta información, en la cual deben participar activamente los vendedores (“sellers”) entre los cuales está el o los contratistas, va a servir más adelante como “información histórica” de futuros proyectos. En suma, es altamente recomendable que el gerente de proyecto se personifique desde el propio inicio de los trabajos de elaborar la descripción de la lección aprendida como ya se dijo, en cada proceso y lógicamente al final del proyecto. Las “lecciones aprendidas” documentan las causas de las variaciones que se presentan en el proyecto se convierten en parte de la información histórica que se emplea como entrada en las fases de planeación de nuevos proyectos.

Sistemas de seguimiento al control de cambios al alcance del proyecto Hay tres técnicas y herramientas en el proceso de “control de cambios al alcance del proyecto” · · ·

Control de cambios al alcance Mediciones a la ejecución Planeación adicional

El control de cambios al alcance es un sistema de seguimiento de los cambios y está conformado con el sistema de control de cambios integrado.

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GERENCIA DE LA INTEGRACION

El control de cambios al alcance es similar al sistema de control de cambios integrado. Este sigue y registra las solicitudes de cambios y detalla los niveles de autorización necesarios para aprobar los cambios.Más adelante haremos más claridad sobre este concepto.

Cambios al alcance Las salidas al proceso de “control de cambios al alcance” son las siguientes: · · · ·

Cambios al alcance Acciones correctivas Lecciones aprendidas Ajuste de la línea base

Los cambios al alcance requieren generalmente volver a la fase de planeación del proyecto con el fin de hacer los ajustes correspondientes. También, los cambios al alcance incluyen cualquier cambio a la EDT original aprobada con anterioridad. Aunque un cambio no necesariamente afecta la programación, siempre es conveniente hacer revisiones a ésta ya que puede darse el caso de reducción del número de días requeridos para terminar el proyecto y/o una disminución en el presupuesto de éste. Un aspecto importante a destacar se centra en el hecho de solicitudes de cambios de gran magnitud cuya preparación antes de su emisión, los convierte en verdaderos mini proyectos que exigen alta dedicación de miembros del equipo de trabajo. En estos casos, el tiempo y costo de preparación del cambio deberían ser reconocidos pues en cierto modo el proyecto propiamente dicho sufrirá atrasos y mayores costos a causa de este trabajo adicional.

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GERENCIA DE LA INTEGRACION

Verificación del alcance Basta tener en cuenta los siguientes puntos: · · ·

Revisar el contenido del proyecto Constatar la ejecución del contenido del proyecto Obtener la aceptación formal de entregas parciales y del proyecto como un todo.

Control de cambios al alcance Es necesario aplicar las siguientes acciones: · · · · · · ·

Ejecutar los cambios Medir el desarrollo del proyecto Determinar posibles cambios al alcance que el cambio ejecutado pueda originar Replanear Tomar acciones correctivas Corregir la línea base Difundir la lección aprendida

Por otra parte, la guía PMBOK del PMI para el área de conocimiento de la gerencia del alcance, incluye los temas de: · · · · ·

Iniciación Planeación del alcance Definición del alcance Verificación del alcance Control de cambios al alcance

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GERENCIA DE LA INTEGRACION

Hay que tener en cuenta que el alcance del proyecto describe el contenido de éste y el trabajo requerido para obtener el producto del proyecto. El alcance del producto señala las características y funcionalidad del mismo y los cambios en el alcance del producto ocasionan cambios al alcance del proyecto. Esto debe tenerse muy claro.

Control de cambios a la programación El “control de la programación” es el proceso de manejar cambios a la programación. Las entradas al “control de la programación” son las siguientes: · · · ·

Programación del proyecto Reportes de ejecución Solicitudes de cambios Plan de manejo de la programación

Vale anotar, que el plan de manejo de la programación incluye el proceso para implementar los cambios a la programación. El sistema de control de cambios a la programación es una herramienta del control de la programación y trabaja de la misma manera que el control de cambios al alcance. Las herramientas restantes de este proceso son: · · · ·

Medidas a la ejecución Planeación adicional Software de gerencia de proyectos Análisis de variaciones

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GERENCIA DE LA INTEGRACION Control de la programación El control de la programación tiene que ver con: · · · · ·

Revisar todos los puntos seleccionados en el plan del proyecto para el control del alcance, el tiempo y el costo. Utilizar la teoría del valor ganado Revisar los “milestone” o fechas claves presentes Revisar los flotes existentes Revisar los tiempos de espera (“lags”) programados

Variaciones en la programación Las variaciones en la programación se obtienen de la comparación entre las fechas estimadas con las reales o pronosticadas. De esta comparación saldrán acciones correctivas. En este proceso es conveniente examinar los flotes de las actividades sub-criticas ya que aquellas con pequeños flotes pueden ocasionar las mayores demoras a la programación del proyecto. Como ya se ha dicho, una demora en un paso no crítico, no genera atrasos al proyecto como un todo y no necesitará de acciones correctivas, salvo que el flote existente se haya perdido en cuya caso la actividad que lo sufra se convertirá en crítica. Por lo demás, las demoras en las actividades del paso crítico siempre ocasionarán retrasos en la programación del proyecto.

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GERENCIA DE LA INTEGRACION

Las salidas a este proceso de “variaciones en la programación” son las siguientes: · · ·

Actualizaciones a la programación Acciones correctivas Lecciones aprendidas

Generalmente cuando al hacer una revisión a la programación surgen cambios a las fechas de iniciación y terminación de las actividades del proyecto, son originados en buena medida por cambios al alcance.

Manejo de los cambios a los costos El proceso de “control de costos” maneja los cambios al proyecto tal como se establece en el plan de manejo de costos. Las entradas al “control de costos” son similares a las vistas en otros procesos de control e incluyen las siguientes entradas: · · ·

Línea base de los costos Reportes de ejecución Solicitudes de cambios

El manejo de los cambios a los costos es un documento en donde se enmarcan los procedimientos a seguir en el manejo de los cambios y se reglamentan aspectos como la manera en que estará integrado el Comité, y el monto mínimo que deberán tener los cambios para llevarlos a éste.

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GERENCIA DE LA INTEGRACION

Control de costos El control de costos guarda relación con: · · · · · · ·

Aplicar todos los puntos seleccionados en el plan del proyecto para el control del alcance Utilizar la teoría del valor ganado Recalcular el estimativo a la terminación del proyecto Obtener los fondos adicionales, de ser necesario Manejar las reservas del presupuesto por concepto de riesgos Proponer procedimientos más económicos Evitar duplicidad de funciones

Los temas que no son tratados dentro del control de cambios integrado pero que aparecerán en el proceso de control del proyecto son:

Línea base (“Baseline”) Se trata de un término de amplia divulgación en la gerencia de proyectos. Hace relación precisamente a los datos originales estipulados en el plan del proyecto en lo que respecta al alcance, los costos, el tiempo y la calidad entre otros términos. Los cambios generados durante el desarrollo del proyecto y debidamente aprobados, entran a formar parte de la actualización del plan del proyecto y por consiguiente de las modificaciones a la línea base de éste. Los cambios pueden cambiar la línea base del proyecto pero esto debe ser documentado.

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GERENCIA DE LA INTEGRACION

Algo que el personal y en especial los gerentes necesitan conocer es la metamorfosis que va sufriendo el presupuesto del proyecto a medida que el diseño avanza. Normalmente los fuertes aumentos que sufre el presupuesto tienen que ver con la introducción de cambios en el alcance y en las especificaciones de los diseños. El establecimiento de una línea base se obtiene creando un sistema de control de cambios tan pronto el alcance, las especificaciones, el presupuesto y la programación han sido definidos. Si no existe una técnica eficaz en la elaboración de presupuestos, combinada con un buen sistema de control de cambios, el proyecto no tardará en sufrir un colapso en el manejo de los costos. Por lo tanto, la forma de evitar este estado de cosas es precisamente introduciendo desde el propio inicio del proyecto, un sistema de control de cambios apropiado a la peculiaridad de los trabajos. La ejecución de las medidas de las líneas bases vienen a ser una herramienta de control para el gerente de proyecto. Hay que tener en cuenta que las líneas bases solo cambian cuando se presenta un cambio en el alcance de trabajo, las especificaciones o en una entrega.

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GERENCIA DE LA INTEGRACION Reunión de inicio (“kickoff meeting”) Este tipo de reuniones tienen lugar al final de la fase de planeación y justamente antes de dar inicio a la ejecución del proyecto. Cuentan con la participación de todos los interesados en el proyecto llámense gerente del proyecto, gerentes funcionales, equipo de trabajo, vendedores (contratistas y proveedores), financistas y en fin, todos aquellos que en una u otra forma tengan que ver con el proyecto. Estas reuniones permiten conocer de los directos responsables, el alcance y otros aspectos importantes del proyecto, las responsabilidades y expectativas de los interesados, así como el procedimiento de coordinación que regirá en el desarrollo de los trabajos, en especial las comunicaciones, los reportes, el manejo de los cambios y otros más que las características del proyecto demanden.

Razones para el surgimiento de cambios Como decíamos, los cambios se presentan en cualquier momento de la vida del proyecto por algunas de las siguientes razones:

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GERENCIA DE LA INTEGRACION Cambios en el alcance o en las especificaciones del proyecto

Durante la etapa de diseño es frecuente este tipo de cambios que quizás por presentarse en el inicio de los trabajos, son aprobados sin mayores dificultades. Sin embargo, más adelante las consecuencias en el tiempo de ejecución y en los costos del proyecto, se convierten en una piedra en el zapato para el gerente del proyecto ya que por lo general estos cambios tempraneros van a tener una incidencia enorme en las finanzas de la compañía. Otros cambios de consecuencias aún peores a los anteriores, son los que se presentan al final del periodo de diseño. Su origen principal se encuentra en errores u omisiones en los diseños detallados. También, por solicitudes del cliente que desea involucrar los últimos adelantos en la tecnología o mejorar algún área limitada en su capacidad o en su calidad.

Para mejorar la seguridad Este tipo de cambios tiene que ver con los espacios o distancias que deben existir entre las distintas instalaciones, el recubrimiento especial de algunos equipos para protegerlos contra el fuego y algunas otras consideraciones ya relacionadas con la seguridad física del personal que tendrá a su cargo la operación y el mantenimiento de las instalaciones.

154

GERENCIA DE LA INTEGRACION En las fases de adquisiciones e instalaciones Durante las fases de adquisiciones e instalaciones, los cambios aparecen en muchos casos por dificultades en conseguir los materiales o los equipos de acuerdo con las especificaciones aprobadas. Además, al momento de analizar las ofertas de los vendedores, no falta el funcionario o el Comité de adjudicación de compras, que vea con buenos ojos la propuesta de un vendedor que aunque cotice un valor más alto a aquél que cumple con lo solicitado, ofrezca unos equipos o materiales de mejores características. Nadie se da cuenta en ese momento, del perjuicio tan grande que se le está haciendo al proyecto. Una adjudicación fuera de especificaciones, aún siendo mejores a lo pedido, de inmediato afecta todo el tren de diseño y produce cambios en muchos planos, en algunos casos en cientos de ellos y en un gran número de hojas de especificaciones. El gran problema es que en el momento de tomar este tipo de decisiones es difícil prever y conocer claramente las consecuencias futuras. Hay otras clases de cambios que tienen su origen en el poder de algunos gerentes funcionales en el contexto del proyecto.

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GERENCIA DE LA INTEGRACION

Por razones, no claras técnicamente y si se quiere más por capricho que por convicción, estos funcionarios secundados por algún profesional de diseño, gustan de adicionar o incrementar capacidades de equipos o áreas de funcionamiento, sin detenerse a pensar en la bola de nieve que estos hechos ocasionan. En estos casos la única persona que está en capacidad de evitar estas acciones es el gerente del proyecto, quien como tarea especial, debe pensar en lo que es necesario, inevitable e ineludible y detener los requerimientos de “mejoras” caprichosas.

Ordenes de cambio al contrato Desde el inicio de los trabajos el cliente y el vendedor deben acordar el procedimiento a seguir para manejar los cambios. Los lineamientos aquí consignados pueden servir de guía. A continuación presentamos el cuadro 2.1 que complementa la información de este capitulo.

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GERENCIA DE LA INTEGRACION

TEMAS BASICOS QUE TRATA CADA PROCESO DE LA GERENCIA DE PROYECTOS

Cuadro 2.1

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GERENCIA DE LA INTEGRACION

INTEGRACIÓN LISTADO DE TÉRMINOS

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GERENCIA DE LA INTEGRACION

INTEGRACIÓN LISTADO DE TÉRMINOS

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INTEGRACIÓN LISTADO DE TÉRMINOS

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INTEGRACIÓN LISTADO DE TÉRMINOS

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INTEGRACIÓN LISTADO DE TÉRMINOS

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INTEGRACIÓN LISTADO DE TÉRMINOS

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GERENCIA DE LA INTEGRACION

INTEGRACIÓN LISTADO DE TÉRMINOS

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GERENCIA DE LA INTEGRACION

INTEGRACION Ejercicios

1. Una vez hecho los cálculos, planos y especificaciones se considera que el trabajo técnico del proyecto ha terminado. Sin embargo, ¿cuál de los siguientes puntos debe ser hecho aún? ABCD-

Lección aprendida Plan de respuesta a los riesgos Selección de vendedores y contratistas Estado de los cambios

2. Un gerente de proyecto de poca experiencia necesita elaborar el plan del nuevo proyecto. Sería mejor en esta situación que el gerente de proyecto, con el fin de mejorar sus oportunidades de éxito confiara en: A- Información histórica B- Matriz de responsabilidades C- Sus propios conocimientos D- Lección aprendida 3. Un proyecto para el diseño, fabricación e instalación de un monumento que represente la paz, ha sido encomendado a un gerente de proyecto de poca experiencia. Dentro del desarrollo del proyecto la formulación ya ha sido aprobada. En consecuencia, debe adelantarse la planeación del mismo. ¿Cuál de los siguientes procesos claves deberá adelantar de inmediato el gerente de proyecto?

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GERENCIA DE LA INTEGRACION

A-Definición de las comunicaciones del proyecto B-Planeación de recursos y estimativo de costos C-Análisis de los riesgos D-Definición del alcance y las actividades 4. Durante la ejecución de un proyecto para el diseño de un hipódromo en las afueras de la ciudad de Bogotá, Colombia, el gerente del proyecto recibe una solicitud de cambio de parte del cliente que no afecta el tiempo del proyecto y es fácil de ejecutar. ¿Qué debería hacer el gerente del proyecto primero? A- Contactar al financista del proyecto para su visto bueno B- Elaborar la programación para la ejecución del cambio C- Evaluar los efectos del cambio en otras áreas del proyecto D- Llevar el cambio al Comité de Control de Cambios

5. Las funciones a cargo de un gerente de proyecto son de diferente tipo, exigiéndole conocimientos administrativos, financieros, comerciales y técnicos, entre otros. No obstante, la función de la alta gerencia de un proyecto está mejor descrita como: A- Evitar cambios no requeridos a los objetivos del proyecto B- Ayudar en la elaboración del plan del proyecto C- Encontrar la probabilidad y el impacto de los riesgos D-Identificar restricciones innecesarias en el proyecto

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GERENCIA DE LA INTEGRACION

6. Un proyecto para la construcción de un sistema de riego en una zona agrícola de un país del caribe Colombiano, viene adelantándose sin contra tiempos. Repentinamente, el cliente solicita un cambio grande a las especificaciones del producto que incrementará en 30 días el paso crítico del proyecto. En estas circunstancias, ¿qué deberá hacer el gerente de proyecto? A- Informar al cliente el impacto del cambio B- Consultar a la alta gerencia antes de tomar una decisión C- Reacelerar el proyecto (adelantar actividades en paralelo) D- Redistribuir los recursos del proyecto para recuperar los 30 días. 7. Mientras se ejecuta el proyecto para la instalación de un satélite para comunicaciones, un gerente de proyecto percibe que necesita disminuir los costos. Después de investigar las diferentes opciones, encuentra las siguientes como las más convenientes. ¿Cuál opción deberá seleccionar el gerente de proyecto para disminuir los costos del proyecto? A- Redistribuir los recursos del proyecto B- Efectuar una revisión al plan del proyecto C- Motivar al personal y hacerlo participe de la situación D- Emplear trabajadores más experimentados aunque su costo sea un poco mayor

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GERENCIA DE LA INTEGRACION

8. Un gerente de proyecto a solicitud del gerente senior, se encuentra elaborando una metodología de gerencia de proyectos. Dentro de la metodología se pide a la gerencia establecer un Comité de Control de Cambios. De acuerdo con este planteamiento, ¿cuál de los siguientes estados describe mejor un Comité de Control de Cambios? A- Integrado por personal tanto del cliente como del vendedor o contratista B- Recomendado para ser empleado tanto en grandes como en pequeños proyectos C- Empleado cuando sea requerido, para aprobar o rechazar solicitudes de cambio D- Utilizado básicamente, para manejo de solicitudes de cambio superiores a un monto específico.

9. Las características del producto de un proyecto son mejor descritas a través de ¿cual de las siguientes técnicas y herramientas de control de cambios integrado? A. B. C. D.

Descomposición Análisis del producto Manejo de la configuración Descripción del producto

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GERENCIA DE LA INTEGRACION

10. Los cambios son uno de los temas más importantes de un proyecto y en alguna forma van a influir en el éxito o fracaso de éste. Los siguientes puntos son parte de un efectivo sistema de control de cambios, excepto: ABCD-

EDT Lección aprendida Requisitos Cotización

11. Dentro de las políticas y procedimientos de la compañía se requiere la creación de la lección aprendida. ¿Cuál de los siguientes puntos es el mejor ejemplo de una lección aprendida? A- Registro histórico para futuros proyectos B- Informe del equipo de trabajo respecto al plan del proyecto C- Informe de los costos del proyecto D- Información y registro de los riesgos presentados 12. Hay varios temas importantes en el ciclo de vida de un proyecto que de cierta manera marcan el desarrollo del mismo. El plan del proyecto es uno de los documentos de mayor importancia durante la ejecución del proyecto. ¿Cuál de los siguientes puntos describe mejor un plan de proyecto? A- Un gráfico de Gantt junto con el CPM del proyecto B- El software de gerencia de proyectos C- El alcance del trabajo, los objetivos y las metas del proyecto D. Comunicaciones, riesgos, control de cambios, presupuesto y otros planes.

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GERENCIA DE LA INTEGRACION

13.La ejecución del proyecto es un proceso que consume el mayor número de recursos y por consiguiente donde se presentan mayores costos. Veamos entonces, que todos los siguientes puntos hacen parte de la ejecución del proyecto, con excepción de: ABCD-

Toma de acciones correctivas Elaboración de un sistema de control del proyecto Reportes de progreso Diagrama de precedencias

14.Una compañía que maneja proyectos ha ganado un proyecto muy importante. La iniciación está prevista para dentro de 15 días y el costo del proyecto asciende a la suma de US$ 7.000.000. Un gerente de proyecto que labora en esta compañía viene manejando un proyecto de US$5.000.000. Así las cosas, ¿qué es lo primero que debe hacer este gerente de proyecto al enterarse del nuevo proyecto? A- Adelantar una reunión con el equipo de trabajo para ponerlo al tanto de la situación B- Preguntar a la alta gerencia cómo afectará a su proyecto el nuevo proyecto C- Preguntar a la alta gerencia como utilizará los recursos el nuevo proyecto D- Elaborar un estudio de los recursos actuales y futuros de su proyecto y hacerlo conocer de la alta gerencia.

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GERENCIA DE LA INTEGRACION

15.Los cambios para algunos gerentes de proyecto representan un dolor de cabeza. En este sentido, una vez que se estudian los cambios, la atención del gerente de proyecto debe estar principalmente concentrada en: ABCD-

Evitar cambios no requeridos Hacer seguimiento a los cambios Rastrear y registrar los cambios Analizar, aprobar o rechazar los cambios

16.Durante la ejecución de un proyecto para la producción de productos farmacéuticos, el gerente de proyecto encuentra que se necesita un cambio en la compra de materias primas. Con base en esta premisa, el gerente de proyecto cita al equipo de trabajo para planear cómo hacer el cambio. Este es un ejemplo de: ABCD-

Organización matricial fuerte Carencia de una matriz de responsabilidades Gerencia por objetivos Falta de un sistema de control de cambios

17.Un gerente de proyecto experimentado tiene un presupuesto de US$2.000.000 para el primer año, US$3.000.000 para el segundo año, US$2.500.000 para el tercer año y US$1.000.000 para el cuarto año. Con base en este programa, la mayor parte del presupuesto deberá gastarse durante: A- Iniciación del proyecto B- Ejecución del proyecto C- Planeación del proyecto D- Control del proyecto

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GERENCIA DE LA INTEGRACION

18.Un gerente de proyecto ha sido asignado a un nuevo proyecto consistente en la construcción de un estadio deportivo multipropósito que el cliente esta próximo a lanzar. El gerente de proyecto es consciente que para alcanzar el éxito en este proyecto el equipo de trabajo debe tener: A- Sistema de información del proyecto automatizado B- Acceso a un conveniente conjunto de características y conocimientos acerca del producto C- Suficiente personal senior para asistir al personal joven D- Procedimiento de coordinación para regular las relaciones entre los miembros del equipo de trabajo.

19.Las lecciones aprendidas son utilizadas para los siguientes puntos con excepción de: A- Suministrar información histórica B- Registrar las causas de variaciones en la ejecución del proyecto C- Documentar el rendimiento de los miembros del equipo de trabajo D- Identificar los aciertos y las fallas del proyecto

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GERENCIA DE LA INTEGRACION

20.El sistema de autorización de trabajos permite obtener mejores resultados durante la ejecución del proyecto. En consecuencia, un sistema de autorización de trabajos puede ser usado como control de: ABCD-

Cada actividad realizada Quien hace cada actividad y cuando ésta es hecha Recursos empleados en cada tarea En que momento y secuencia debe ser hecho el trabajo

21.Las acciones correctivas tienen lugar a lo largo del ciclo de vida del proyecto y de su correcta aplicación depende el éxito de éste. En este orden de ideas, cuando hablamos de una acción correctiva queremos decir que es una entrada para: ABCD-

Elaboración del plan del proyecto Control de la programación Ejecución del plan del proyecto Manejo de los cambios

22.Un gerente de proyecto ha sido asignado a un proyecto de producción de etanol como combustible de motores de explosión. Durante la planeación, el gerente de proyecto descubre que parte del alcance de trabajo está indefinido. ¿Qué deberá hacer el gerente de proyecto?

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GERENCIA DE LA INTEGRACION

A- Continuar el plan del proyecto hasta que se defina el alcance B- Sacar el alcance de trabajo del proyecto e incluirlo dentro de los puntos pendientes de éste C- Seguir con el proyecto y más adelante manejar el alcance pendiente como un paquete de trabajo especial D- Presionar para que los responsables puedan establecer el alcance del proyecto antes de proceder.

23.Una compañía manejadora de proyectos ha asignado un gerente de proyecto como cabeza de un proyecto de alta tecnología con el cual tiene poca familiaridad. En consecuencia, este ejecutivo delega la elaboración de la EDT, programación, estimativo de costos, selección de actividades y análisis de riesgos en los miembros del equipo de trabajo. Por su parte, este gerente de proyecto básicamente sirve como referencia ocasional y agilizador de actividades. Los resultados de este enfoque pueden llegar a ser: A- Un equipo de trabajo poco presionado y mucho más motivado B- Un equipo de trabajo caracterizado por pobre ejecución, baja moral, altos niveles de conflicto y desconcierto. C- Un equipo de trabajo creativo y comprometido con el proyecto D- Un equipo de trabajo eficaz y cohesionado

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GERENCIA DE LA INTEGRACION

24.Un gerente de proyecto experimentado recibe de la alta gerencia la orden de encargarse de un proyecto que estaba manejando uno de sus colegas. El saliente gerente de proyecto le informa que el proyecto se encuentra dentro de la programación, gracias a que él ha venido presionando constantemente al equipo de trabajo. ¿Qué es lo primero que deberá hacer el gerente de proyecto? A- Diseñar una estrategia gerencial B- Investigar como funcionan las comunicaciones en el proyecto C- Percatarse de cómo está la motivación del equipo de trabajo D- Revisar el comportamiento del alcance, la calidad y los costos

25.El empleo de archivos históricos es un medio que debe fomentarse en la gerencia de proyectos. Así las cosas, cuál de los siguientes puntos, de acuerdo con su contenido, define mejor el uso de archivos históricos en otros proyectos: A- Estimativo, manejo de los riesgos y presentación de un reporte del estado del proyecto B- Manejo de los riesgos, manejo de la calidad y presentación de la lección aprendida C- Estimativo, ciclo de vida de los costos y manejo de los recursos humanos. D- Manejo de los riesgos, estimativo y planeación del proyecto.

175

GERENCIA DE LA INTEGRACION

26.En los proyecto es frecuente que un miembro del equipo de trabajo aporten ideas ya sean importantes o de poca relevancia durante la ejecución de los trabajos. Bajo este punto de vista, ¿qué deberá hacer primero un gerente de proyecto, si un miembro del equipo de trabajo ha agregado funcionalidad en el producto final del proyecto sin impactar la triple restricción (tiempo, costo y calidad)? A- Investigar la aseveración de que no habrá ningún impacto en tiempo, costo y calidad B- Documentar los resultados del cambio presentado C- Solicitar al cliente la revisión de esta mejora y emitir una solicitud de cambio D- Felicitar al miembro del equipo de trabajo 27.El proyecto para el diseño de una aeronave espacial creó un Comité de Control de Cambios que tiene la función de aprobar, diferir o rechazar los cambios que lleguen a su despacho. Una vez creado este Comité se establecieron una serie de procedimientos para su funcionamiento. Estos procedimientos exigen que todos los cambios aprobados estén reflejados en: ABCD-

Plan Plan Plan Plan

del proyecto de manejo del alcance de manejo de los cambios de manejo de los riesgos

28.Dentro del desarrollo del plan del proyecto para la fabricación de fibra óptica, el equipo de trabajo está revisando un número de ítems. ¿Cuál de los puntos siguientes es ejemplo de una restricción en el desarrollo del plan del proyecto que deberá ser tenida en cuenta dentro de este plan?

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GERENCIA DE LA INTEGRACION

ABCD-

Reportes financieros de proyectos similares Reportes de progreso Lecciones aprendidas Presupuesto considerado

29.Un gerente de proyecto encargado de un proyecto para fabricación de tubería de polietileno, acaba de terminar el plan del proyecto y la programación de los trabajos. Estos documentos han sido aprobados por la alta gerencia y los interesados respectivos. Así las cosas, al momento de distribuir dichos documentos estos deben entregarse a: A- Todos los interesados en el proyecto B- El personal señalado en el plan de manejo de las comunicaciones C- Sólo a los miembros del equipo de trabajo y al promotor o financista del proyecto D- A los miembros del equipo de trabajo del cliente y del contratista 30.La dinámica propia de los proyectos, le imparten a estos permanentes posibilidades de cambio con miras a lograr los mejores resultados. Es así como puede decirse que en términos generales un proyecto presenta muchos cambios a la formulación del proyecto. ¿Quién tiene la principal responsabilidad para decidir si estos cambios son necesarios? ABCD-

El equipo de trabajo El gerente de proyecto El gerente funcional La alta gerencia

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GERENCIA DE LA INTEGRACION

31.La lección aprendida es un aspecto que merece total atención dentro del ciclo de vida de la gerencia de proyectos. Por lo tanto, una lección aprendida es mejor elaborada por: ABCD-

Alta gerencia Interesados en el proyecto Gerente de proyecto Gerente funcional

32.Un gerente de proyecto encargado de un proyecto para la fabricación de bombas reciprocas con destino a la industria de refinación, encuentra la siguiente situación: que la actividad A tiene una terminación temprana el día 20, una terminación tardía el día 25, y una iniciación temprana el día 12. La actividad X se está haciendo con dificultad debido a la carencia de recursos. El índice de ejecución de los costos (IEC) es 1.1 y el índice de ejecución de la programación (IEP) es 0.9. con base en esta información en ¿que aspecto debe estar más interesado el gerente de proyecto? A- Personal B- Diagrama de redes C- Programación D. Costo

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GERENCIA DE LA INTEGRACION

33.Un proyecto consistente en el suministro e instalación de sistemas de aire acondicionado para 5 edificios en la ciudad de Cali, Colombia, se encuentra en la mitad de su ejecución cuando surge una importante modificación. El gerente de proyecto percibe que los recursos programados y prometidos al inicio del proyecto no están disponibles. En estas circunstancias, lo mejor que el gerente de proyecto puede hacer es: A- Reprogramar el proyecto sin esos recursos B- Estudiar como fueron prometidos y asignados los recursos al proyecto C- Parar el proyecto hasta tanto no se aclare la situación D-Explicar lo que sucederá si los recursos no se consiguen. 34.Como sucede con cierta frecuencia, una compañía acaba de asignar un gerente de proyecto a un proyecto que se encuentra en la mitad de su desarrollo. El proyecto se halla dentro de las tolerancias de la línea base, pero el cliente no está contento con su desarrollo. ¿Cuál es la primera cosa que el gerente de proyecto deberá hacer? ABCD-

Reunirse con el personal del cliente Revisar las cláusulas del contrato Hablar con la alta gerencia Reunir el equipo de trabajo y discutir el tema

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GERENCIA DE LA INTEGRACION

35. Una de las principales fuerzas motrices para la comunicación en un proyecto es: ABCD-

Participación Integración Conocimiento Entendimiento

36. Un miembro del equipo de trabajo, después del hecho, le informa al gerente de proyecto que él ha agregado funcionalidad extra al proyecto y que esta mayor funcionalidad no ocasionará mayores costos ni mayor tiempo de ejecución. Con base en esta presentación ¿Qué deberá hacer el gerente de proyecto como resultado de este cambio? A- Determinar cual fue la funcionalidad agregada B- Aplicar el proceso de control de cambios para registrar el cambio C- Informar al cliente D- Amonestar al funcionario por no haber informado previamente. 37.Un gerente de proyecto para la fabricación de una represa se encuentra con una serie de resultados respecto a los trabajos que se están desarrollando, tales como costos en que se ha incurrido o comprometido, las “entregas” realizadas y pendientes. Este tipo de información es necesaria para: ABCD-

Verificación del alcance Reporte de ejecución Actualización de la programación Detección de riesgos potenciales

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GERENCIA DE LA INTEGRACION

38. Podemos afirmar que una de las actividades más importantes de un gerente de proyecto es la de identificar las metas más destacadas del proyecto. La gerencia por objetivos puede ayudar y contribuir al logro de estas identificaciones. Así las cosas, la gerencia por objetivos comprende todos los siguientes puntos con excepción de: A- Incentivar el auto compromiso y mejoramiento del personal B- Evaluar periódicamente el cumplimiento de los objetivos propuestos C- Analizar y reducir los riesgos, así como determinar la manera de manejarlos cuando se presenten D- Tomar acciones correctivas cuando sea necesario.

39. ¿Cuál de los siguientes puntos no hace parte del manejo de la configuración? A- Permitir aprobación automática de cambios. B- Controlar los cambios a las características del producto. C- Identificar las características físicas de un producto o sistema. D- Adelantar una auditoria para verificar el cumplimiento de los requerimientos del proyecto

181

GERENCIA DE LA INTEGRACION

40. La integración tiene que ver con tres grandes aspectos: desarrollo del plan del proyecto, ejecución del plan del proyecto y control de cambios integrado. Por consiguiente, puede decirse que básicamente la integración es hecha por: ABCD-

Alta gerencia Gerentes funcionales Gerente del proyecto Equipo de trabajo

41. En términos generales se recomienda que el gerente de proyecto conozca el perfil característico de todos los miembros del equipo de trabajo. En un proyecto, uno de los “interesados” tiene fama de hacer muchos cambios en los proyectos lo que puede originar problemas de sobre costos y demoras en el proyecto. ¿Cuál es el mejor enfoque que el gerente de proyecto puede hacer al comienzo del proyecto para manejar esta situación? A- Buscar que el interesado se vincule a otro proyecto. B- Pedir a la alta gerencia que el interesado no sea incluido en la lista de miembros del equipo de trabajo C- Vincular al interesado en una labor secundaria D- Buscar que el interesado se vincule temprano al proyecto

182

GERENCIA DE LA INTEGRACION

42. Un gerente de proyecto acaba de recibir el trabajo de un colega recién desvinculado de la compañía. El anterior gerente de proyecto, manejó la gerencia de proyectos sin mucha organización. Existe, por lo tanto, una falla en el control gerencial y las “entregas” no están completamente definidas. ¿Cuál de los siguientes puntos deberá seleccionar el gerente de proyecto para lograr un proyecto mejor organizado? A- Diseñar un enfoque especial para el ciclo de vida del proyecto B- Emplear información histórica para la programación del proyecto C- Establecer un riguroso control de las comunicaciones del proyecto D- Adelantar una “lección aprendida” para cada fase del proyecto 43. Un gerente de proyecto ha sido asignado para manejar un proyecto de elaboración del website de una importante organización. El sitio es altamente complejo e interactivo y ni el equipo de trabajo, ni el cliente, cuentan con mucha experiencia en desarrollo de website.Como suele suceder, la utilización del tiempo es extremadamente agresiva y cualquier demora puede resultar muy costosa tanto para su empresa como para el cliente. El proyecto cuenta con un ejecutivo financiero que ha firmado la formulación y el plan del proyecto. Por otra parte, el personal del cliente ha sido informado permanentemente del progreso del proyecto a través de reportes y reuniones.El proyecto se encuentra además, dentro de la programación y el presupuesto, con un (IEC) de 1.1 y un (IEP) de 1.2.

183

GERENCIA DE LA INTEGRACION

Repentinamente el gerente de proyecto se entera de que todos los esfuerzos pueden cancelarse ya que el producto desarrollado es totalmente inaceptable. ¿Cuál es la causa más probable de esta situación? A- El alcance del proyecto no fue bien concebido B- El sistema de comunicaciones no fue suficientemente efectivo C- Faltó más profesionalismo en la elaboración de la formulación y el plan del proyecto D- Uno de los interesados clave no estuvo adecuadamente involucrado en el proyecto

44. Un proyecto para el diseño de un software educativo se requiere con urgencia. Dentro del desarrollo del proyecto, el gerente de proyecto se entera de que el equipo de trabajo tomó una acción correctiva importante pero no fue documentada. ¿Qué deberá hacer el gerente de proyecto en primer lugar? ABCD-

Registrar la acción correctiva Dilucidar el asunto con los directos responsables Reportar la violación a la alta gerencia Investigar los efectos de esta violación en el proyecto

45. Alcanzar una efectiva y eficaz integración de un proyecto exige varios requisitos, entre ellos:

184

GERENCIA DE LA INTEGRACION

A. Que haya comunicaciones efectivas y puntos clave de contacto entre los interesados B. Que cada miembro del equipo de trabajo se encuentre en el sitio indicado C. Que los integrantes del equipo de trabajo cuenten con carreras profesionales D. Que el plan del proyecto permanezca actualizado.

46. El tipo de contrato marca varios aspectos del proyecto y puede en consecuencia afectarlo positiva o negativamente. A este respecto, un gerente de proyecto está manejando un contrato a precio fijo. El piensa que un cambio grande solicitado por el cliente, puede impactar la programación del proyecto. ¿Qué debería hacer él primero? A- Llevar el cambio al Comité de Control de Cambios B- Informar al cliente el impacto del cambio en la programación del proyecto. C- Aplicar el sistema de control de cambios D- Renegociar una adición al contrato (otrosi) 47. La oficina de proyecto de una compañía envuelta en gerencia de proyectos, emite una metodología para que sea utilizada en el manejo de proyectos y en la cual se destaca la importancia del control de cambios integrado. Dentro de dicha metodología se establece que los cambios pueden presentarse en cualquiera de las siguientes formas, con excepción de:

185

GERENCIA DE LA INTEGRACION

ABCD-

Por presencia de fuerza mayor Oral o escrita Formal o informal Por iniciativa del cliente o del vendedor

48. Un gerente de proyecto se encuentra manejando un proyecto consistente en una central eléctrica de alta complejidad. Durante la ejecución de este proyecto el gerente de proyecto percibe que los miembros del equipo de trabajo están adelantando las actividades cuando ellos lo decidan y no como aparecen en la programación del proyecto. El gerente de proyecto, consciente de que este procedimiento puede originar un colapso de los trabajos, decide reunirse con los miembros del equipo de trabajo para buscar que las actividades se adelanten en la secuencia debida y en el tiempo programado. Durante la reunión el gerente de proyecto entrega a los participantes un: ABCD-

Plan de manejo de los cambios Plan de manejo de los riesgos Sistema de autorización de trabajos Plan de manejo de la programación

49. Un gerente de proyecto que se encuentra a cargo de un proyecto para producción de aceite de palma, está interesado en establecer un sistema que permita identificar variaciones al plan del proyecto. Algunas variaciones pueden ser significativas y otras no. En este sentido, una variación es considerada significativa cuando:

186

GERENCIA DE LA INTEGRACION

ABCD-

Exige una acción correctiva inmediata Compromete la ejecución del plan del proyecto Se considera un riesgo para el proyecto Se convierte en una lección aprendida como resultado de la acción correctiva implementada

50. La integración puede tener varias connotaciones y es cada día más aceptada en el contexto de la gerencia de proyectos. Por consiguiente, ¿cuál de las siguientes frases describe mejor la función del gerente de proyecto como integrador? A- Colocar todas las piezas de un proyecto dentro de las actividades de éste de manera cohesiva B- Buscar que los interesados permanezcan permanentemente informados C- Conseguir que todos los miembros del equipo de trabajo funcionen de manera cohesiva D- Buscar que el equipo de trabajo como un todo, tenga los objetivos y las metas del proyecto bien definidas.

187

GERENCIA DEL ALCANCE

INDICE ITEM

CONTENIDO

PAGINA

1.

Gerencia del alcance del proyecto

188

2.

Generalidades

190

3.

Iniciación

193

4.

Proceso de iniciación del proyecto

194

5.

Entradas al proceso de iniciación

194

6.

Salidas al proceso de iniciación

194

7.

Acciones requeridas para adelantar un proyecto

195

8.

Línea base del alcance

197

9.

Conceptos que deben conocerse

198

Técnicas y herramientas del proceso de

200

10.

iniciación 11.

Evaluación financiera de proyectos

205

12.

Equivalencias financieras

216

13.

Evaluación financiera en un escenario

227

inflacionario 14.

Contenido de la formulación del proyecto

229

15.

Planeación del alcance

237

16.

Entradas a la planeación del alcance

238

GERENCIA DEL ALCANCE

INDICE ITEM 17.

CONTENIDO Técnicas y herramientas de la planeación del

PAGINA 239

alcance 18.

Salidas a la planeación del alcance

240

19.

Definición del alcance

246

20.

Entradas a la definición del alcance

248

21.

Técnicas y herramientas de la definición del

248

alcance 22.

Salidas a la definición del alcance

249

23.

Verificación del alcance

283

24.

Entradas a la verificación del alcance

285

25.

Técnicas y herramientas de la verificación del

286

alcance 26.

Salidas a la verificación del alcance

286

27.

Control de cambios del alcance

287

28.

Entradas al control de cambios del alcance

288

29.

Técnicas y herramientas del control de cambios

289

del alcance 30.

Salidas al control de cambios del alcance

290

GERENCIA DEL ALCANCE

INDICE ITEM

CONTENIDO

PAGINA

31.

Desarrollo del enfoque del proyecto

292

32.

Entregas del proyecto

293

33.

Gerencia por objetivos

293

34.

Técnica Delphi

294

35.

Objetivos del proyecto

294

36.

Creación del alcance y la EDT

295

37.

Listado de Términos

296

38.

Ejercicios

303

GERENCIA DEL ALCANCE

INDICE DE GRAFICAS Nº

NOMBRE

PAGINA

3.1.

Gerencia del alcance del proyecto

189

3.2

Iniciación

193

3.3.

Proceso de iniciación

196

3.4.

Planeación del alcance

237

3.5.

Definición del alcance

246

3.6.

Administración del proyecto

254

3.7.

Estructura para la división del trabajo

255

(cuenta de costos) 3.8.

Ejemplo de estructura para la división de la

256

organización, EDO 3.9.

EDT para una planta industrial

257

3.10.

EDT, planta industrial, ejemplo

260

3.11.

Aplicación de EDT y EDO planta industrial

262

3.12.

Paquete de trabajo (drenaje de aguas negras)

263

3.13.

Paquete de trabajo (drenaje de aguas negras)

264

diagrama de barras

GERENCIA DEL ALCANCE

INDICE DE GRAFICAS Nº 3.14.

NOMBRE Estimación de los recursos

PAGINA 265

(drenaje de aguas negras) 3.15.

Diagrama típico de información

270

3.16.

Conceptos básicos que involucra la EDT

278

3.17.

Paquete de trabajo (drenaje de aguas negras)

280

hoja de asignación de trabajos 3.18.

Verificación del alcance

283

3.19.

Control de cambios del alcance

287

GERENCIA DEL ALCANCE

INDICE DE CUADROS Nº 3.1.

NOMBRE Diccionario de la EDT

PAGINA 278

GERENCIA DEL ALCANCE

GERENCIA DEL ALCANCE DEL PROYECTO El alcance del proyecto es en sí la razón de ser de éste y la directriz que guía su desarrollo. De ahí que una deficiente definición del alcance puede convertirse en el fracaso del proyecto y obviamente en el descontento de los interesados. En algunos casos resulta conveniente, con miras a definir de la manera más completa posible el alcance de proyecto, que el equipo de trabajo del contratista o vendedor se reúna con su homólogo del cliente, a fin de definir claramente esta área de conocimiento de tal manera que todos hablen el mismo idioma respecto al alcance. En esta área debe aparecer el contenido del proyecto y por tanto todo lo que tiene que ver con el trabajo por hacer durante el ciclo de vida del proyecto. La gerencia del alcance comprende cinco aspectos que sugerimos memorizar dada la gran ayuda que esto brinda en la presentación del examen que nos ocupa: · · · · ·

Iniciación Planeación del alcance Definición del alcance Verificación del alcance Control de cambios del alcance

188

GERENCIA DEL ALCANCE

GERENCIA DEL ALCANCE DEL PROYECTO

Gráfica 3.1

189

GERENCIA DEL ALCANCE

GENERALIDADES De acuerdo con la guía PMBOK® del PMI® los proyectos tienen lugar como resultado de las siguientes necesidades y demandas:

Necesidades y demandas Las organizaciones viven permanentemente en busca de mejorar su eficacia y calidad con miras a superar la competencia y servir mejor a sus clientes. Así mismo, deben estar preparadas para cumplir con nuevas leyes y regulaciones que en algunos casos obligan a hacer sus productos más seguros. A continuación presentamos algunas necesidades y demandas de presentación frecuente en el manejo de proyectos:

Necesidad de negocios Las organizaciones existen gracias a la presencia de nuevos negocios y a la competencia generalizada que motiva a las compañías a crecer y mejorar. A su vez, los nuevos negocios que luego se convierten en proyectos, son resultado de ideas novedosas que buscan satisfacer una necesidad a través de la creación de un producto o servicio.

Necesidad social La sociedad fomenta y jalona nuevas necesidades. El adelanto o atraso de un país se mide por el número de necesidades sociales satisfechas. Por ejemplo, los proyectos de origen sanitario como plantas de tratamiento de agua, acueductos y alcantarillados mejoran sensiblemente la salubridad de las poblaciones y satisfacen sus necesidades.

190

GERENCIA DEL ALCANCE

Demanda del mercado Los estudios de mercado, bien dirigidos, producen resultados bastante precisos acerca de la llegada de un nuevo producto. El diseño de encuestas, entrevistas y estudios puntuales son un buen mecanismo para auscultar lo que realmente requieren las empresas, la población y demás usuarios potenciales.

Solicitud del cliente o comprador Las compañías estatales y privadas son fuertes generadoras de proyectos. Lo corriente es encontrar entidades que manejan una línea específica de producto o servicio, por ejemplo una compañía cervecera, o un Ministerio de Transporte. La primera comercializa productos cerveceros, pero cuando se trata de crear nuevas fábricas, acude a las empresas privadas para que las construyan ; por su parte, el Ministerio de Transporte contrata, también con la empresa privada, la construcción de vías, aeropuertos, muelles, etc dejando a su cargo (del Ministerio) la actividad de mantenimiento y construcciones pequeñas.

Avance de la tecnología Puede afirmarse que el adelanto tecnológico se presenta en todas las áreas técnicas, comerciales y personales. Esto con el agravante que los cambios generados por la tecnología tienen lugar no en años como antes, sino en meses y aún en días. Por consiguiente, una compañía deseosa de estar a la vanguardia en el negocio que maneja, no tiene otra alternativa diferente a la de crear nuevos proyectos para satisfacer las exigencias de la demanda que siempre desea lo mejor y más actualizando.

191

GERENCIA DEL ALCANCE

Requerimientos legales La constitución y leyes de un país, en especial éstas últimas, vienen a ser grandes impulsadores de proyectos de todo tipo lo cual es la razón principal del adelanto o atraso que presenta una nación. Teniendo en cuenta que las leyes emitidas por una nación son de todo tipo, es lógico pensar que los proyectos a su vez, cubran diferentes especializaciones como las telecomunicaciones, productos farmacéuticos, universidades, escuelas, vías, etc.

192

GERENCIA DEL ALCANCE

GERENCIA DEL ALCANCE DEL PROYECTO

Gráfica 3.2

Esta publicación es un material de copyright de propiedad del Project Management Institute, Inc. (PMI), copyright 2000. Esta publicación ha sido reproducida con el permiso del PMI. La reproducción no autorizada de este material esta estrictamente prohibida.

193

GERENCIA DEL ALCANCE

Proceso de iniciación del proyecto La iniciación de un proyecto se encuentra dentro del área de conocimiento conocida como gerencia del alcance. En la gerencia del alcance se determinan los requerimientos del proyecto y se identifican los interesados en él. Así mismo, vale destacar, que el proceso de iniciación sirve de base a la planeación, luego, si queremos obtener una planeación de excelente calidad se precisa, entre otros aspectos, que la información recibida de la fase de iniciación esté completa y bien concebida de forma tal que permita una planeación exitosa.

Entradas al proceso de iniciación El proceso de iniciación cuenta con las siguientes entradas: · · · ·

Descripción del producto Plan estratégico Criterios de selección del proyecto Información histórica

Salida al proceso de iniciación Por su parte, la principal salida del proceso de iniciación es: La formulación del proyecto.

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GERENCIA DEL ALCANCE

La iniciación es el primer eslabón dentro de la cadena de procesos del proyecto y uno de sus principales aspectos es la elaboración de la formulación del proyecto.

Acciones requeridas para adelantar un proyecto Dentro de las acciones requeridas para llevar a cabo la iniciación de un proyecto tenemos: · · · · · · · · · · ·

Reunir información histórica. Seleccionar el proyecto. Determinar los objetivos y las metas del proyecto. Elaborar la descripción del producto o servicio final. Terminar la formulación del proyecto (“project charter”). Establecer estrategias para la planeación, ejecución, control y cierre del proyecto. Definir las funciones y responsabilidades del gerente de proyecto. Encontrar la necesidad de recursos de alto nivel. Evaluar las contrataciones clave que deben adelantarse para terminar el proyecto. Estudiar las necesidades y los aportes que presentan los interesados (“stakeholders”) o participantes en el proyecto. Calcular al nivel de orden de magnitud, el estimativo de costos y la programación del proyecto.

195

GERENCIA DEL ALCANCE

PROCESO DE INICIACION

Gráfica 3.3

196

GERENCIA DEL ALCANCE

LINEA BASE DEL ALCANCE Los proyectos en su gran mayoría son afectados en sus inicios por ideas de toda clase que vienen de los principales interesados en ellos. Esto da como resultado, proyectos más grandes de lo requerido, o de mayores especificaciones, y por consiguiente, imprácticos y más costosos. La respuesta a la citada situación deber ser la participación del equipo de trabajo y demás interesados, en la definición de un alcance ajustado a las necesidades del proyecto y en el cual todos en lo posible estén de acuerdo. El resultado de este ejercicio es conocido como la línea base del alcance del proyecto. Se destaca que esta es la primera línea base que debe determinarse en un proyecto y es a la vez la que sirve de referencia a las líneas bases de la programación y los costos que vendrán más adelante. Como el establecimiento de la línea base del alcance se ha hecho generalmente a través de la eliminación de varios ítem, es conveniente que éstos se documenten ya que más adelante durante la ejecución del proyecto podrán aparecer una y otra vez, creando nuevas discusiones y afectando la buena marcha de las actividades. Lógicamente, los ítem propios de la línea base del alcance del proyecto deben también documentarse no sólo para soportar su contenido, sino para evitar solicitudes de cambios futuros, alegando que se trata de pequeños cambios que no incidirán notablemente en los costos del proyecto.

197

GERENCIA DEL ALCANCE

Como conclusión de las consideraciones anteriores se obtienen las “entregas” que el proyecto suministrará durante su desarrollo. Estas “entregas” deben ser claras, concisas y aprobadas por los interesados. Un ejemplo de “entregas” de un proyecto pueden ser el diseño detallado un equipo, la elaboración del manual de operación, o la requisición para la compra de los repuestos. De cualquier manera, lo importante es que cada una de las diferentes “entregas” quede debidamente descrita buscando que las personas que tienen que ver con ellas entiendan perfectamente lo que deben hacer y hasta donde llega el contenido de cada una de estas “entregas”.

Conceptos que deben conocerse Los siguientes conceptos que hacen parte de las entradas al proceso en estudio permiten enfocarse correctamente en el proyecto.

Descripción del producto La descripción del producto es un proceso que se lleva a cabo a través del ciclo de vida del proyecto. En las etapas iniciales de éste la descripción debe tener un contenido debidamente documentado, que facilite a los vendedores, entendidos éstos como contratistas y proveedores, la elaboración de las ofertas con miras a hacerse acreedores de los contratos. A medida que el proyecto progresa la descripción del producto va haciéndose más clara y completa y llega a su mayor y mejor contenido durante la fase de ejecución.

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GERENCIA DEL ALCANCE Plan estratégico

La elaboración del plan estratégico está a cargo del gerente de proyecto. Es así como éste ejecutivo debe establecer los requerimientos del proyecto y definir aspectos tan importantes como el tipo de contrato que se empleará en caso de que decida contratar los trabajos, la adquisición de una tecnología especial, la vinculación de expertos en una determinada área, etc.

Criterio de selección del proyecto

Primero que todo la dependencia del cliente o comprador encargada de la generación de ideas de negocios debe producir una idea proyecto junto con una descripción y un concepto claro y especifico al respecto. En la descripción deben aparecer las metas del proyecto, así como las entregas que tendrá a lo largo de su ciclo de vida, la justificación del negocio, la fecha en que el proyecto debe estar terminado, el radio costo/beneficio de éste y las dependencias de la compañía que serán afectadas en una u otra forma con el proyecto. Con base en los criterios de cada compañía, a los proyectos se les da una prioridad según la conveniencia, utilidad y seguridad de inversión de los proyectos seleccionados. Vale destacar, que el criterio de selección del proyecto al ser una entrada para el proceso de iniciación del proyecto, tiene que ver principalmente con el producto que generará el proyecto y con los beneficios que dará al cliente o comprador.

199

GERENCIA DEL ALCANCE

Este aspecto se relaciona con la medición de ciertos tipos de parámetros que permiten seleccionar el proyecto más conveniente. Estos parámetros pueden ser el valor presente, valor presente neto, tasa interna de retorno, radio costo-beneficio y otros más. Igualmente, el estudio de mercadeo, ayuda a conocer el potencial de ventas del producto objeto del proyecto y los aspectos técnicos los cuales permiten apreciar la magnitud que tendrán las inversiones.

Información histórica

Acudir a proyectos ya terminados ayuda al gerente de proyecto en la selección y definición de la estructura de ejecución de nuevos proyectos. Los proyectos pasados similares ofrecen información importante respecto a las metas, tiempo de ejecución, costos, riesgos y otros aspectos determinantes del proyecto por seleccionar. La información histórica bien manejada, permite establecer si el proyecto puede aprobarse y en caso afirmativo, iniciarse.

Técnicas y herramientas del proceso de iniciación Métodos de selección de proyectos En la actualidad, existen varios métodos que permiten la justificación de proyectos, apoyados en el uso de programas debidamente diseñados para uso en computador. Los métodos aplicados son los siguientes:

200

GERENCIA DEL ALCANCE

Según la guía PMBOK® del PMI® hay dos categorías de métodos de selección de proyectos: métodos de medición de beneficios y métodos de optimización restringida.

Métodos de medición de beneficios Emplea varios tipos de análisis uno de ellos es el radio costo/ beneficio que compara los beneficios financieros que recibirá la compañía por concepto del proyecto, contra los costos de implementación del proyecto. Mientras mayor sea la diferencia a favor de los beneficios el proyecto será más viable y conveniente para el cliente. Hay que tener en cuenta que los costos comprenden el costo del producto, el costo de introducir el producto en el mercado y el costo de operación.

Métodos de optimización restringida “En este caso se trata de modelos matemáticos que emplean algoritmos de programación lineal, no lineal, dinámica, integral y de múltiples objetivos”. (Guía PMBOK ® del PMI®, página 54). Los métodos de selección de proyectos permiten evaluar varios proyectos o uno solo. Hoy en día se conocen con el nombre de “modelos de decisión” a los métodos de optimización restringida y a los métodos de medición de beneficios. Estos últimos y los métodos de costo/beneficio pueden emplearse para justificación de proyectos.

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GERENCIA DEL ALCANCE

Las metodologías de selección del proyecto pueden basarse en estudios económicos y financieros, viabilidad técnica, estudio de mercadeo, consideraciones de carácter político o una combinación de éstas.

Periodo de reembolso (“payback period”) Es el tiempo de duración necesario para recuperar los costos iniciales de producir el producto o servicio del proyecto. El reembolso por periodo, bueno es reconocerlo, no es un método muy exacto dado que en los cálculos no se tiene en cuenta el valor del dinero en el tiempo, ya que el dinero recibido cuatro, cinco o más años después de iniciado el proyecto tiene menos valor que el dinero recibido a su inicio.

Flujo de caja descontado Este método compara el valor de un flujo de caja futuro del proyecto con el dinero de hoy en día. Se basa en una fórmula que busca compensar la pérdida del dinero en el tiempo con el empleo de una tasa de interés. La fórmula es la siguiente: VF= VP (1 + i )n , en donde : VF = Valor futuro VP = Valor presente i = Tasa de interés n = Número de periodos

202

GERENCIA DEL ALCANCE

Por ejemplo, si hoy prestamos US $ 3000 a un interés del 7%, para ser pagados en cuatro años tendríamos la siguiente ecuación: VF = 3000 (1+0.07)4 = 3000 (1.311) = US$ 3.933 Para encontrar el flujo de caja descontado es necesario conocer el valor presente o sea la inversión en pesos o dólares de hoy, y se calcula así: VP=

VF (1+i)n

Si la aplicamos empleando los valores anteriores, tendremos: VP=

3.933 (1+0.07)4

= 3.933 = US$ 3.000 1.311

Este método permite comparar varios proyectos a fin de seleccionar aquél que presente un VP mayor. Supongamos que tenemos tres proyectos posibles con los siguientes valores: Proyecto A: Espera recibir $200.000 en dos años Proyecto B: Espera recibir $250.000 en tres años Proyecto C: Espera recibir $280.000 en cuatro años Si el costo de la tasa de interés es de 15%, ¿cuál resulta ser el más atractivo? VP, proyecto A =

200.000 (1+0.15)

= $151.229

2

203

GERENCIA DEL ALCANCE

VP, proyecto B =

250.000

= $164.376

(1+0.15)

3

VP, proyecto C =

280.000 (1+0.15)

= $160.091

4

Puede apreciarse que el proyecto B es el que tiene el retorno más alto de la inversión y por lo tanto es la mejor opción.

Método de puntaje por peso En este caso, el Comité encargado de la medición de una serie de proyectos, selecciona los item a medir, por ejemplo, la inversión inicial, beneficios, complejidad y mercadeo y asigna luego un peso a cada uno con base en su importancia en el proyecto. Aquel proyecto que obtenga el mayor puntaje será el escogido. Veamos un estudio de cuatro proyectos opcionados dentro de una compañía X. Se ha tomado 10 como el máximo peso para los criterios a calificar.

204

GERENCIA DEL ALCANCE

Para este ejemplo, el proyecto seleccionado sería el B que obtuvo el mayor puntaje.

Concepto de expertos

Por otra parte, el concepto de expertos es otra herramienta presente en la fase de iniciación. La idea es acudir a personas que tienen experiencia y destrezas especiales en el proyecto en estudio. A través de los expertos es posible conocer las entradas del proceso de iniciación anteriormente enumeradas No hay que olvidar que el concepto de expertos es empleado en muchas otras actividades del proyecto entre ellas la identificación de riesgos.

Evaluación financiera de proyectos La evaluación financiera tiene dos componentes: primero, se constituye un flujo de fondos y después sobre los resultados de éste, se calcula un indicador, que es el que finalmente permite determinar si el proyecto en términos financieros es rentable o no.

El flujo de fondos El flujo de fondos es una representación matricial de los beneficios y de los costos financieros de un proyecto. Un aspecto importante para tener en cuenta es definir el punto de vista desde el cual va a realizarse la evaluación.

205

GERENCIA DEL ALCANCE

Lo que para un agente económico puede ser un ingreso, para otro puede ser un costo. Por ejemplo, los intereses, para el banco que realiza el préstamo son un ingreso, pero para el prestamista constituyen un costo. Antes de seguir adelante en la definición de flujo de fondos, es necesario establecer un supuesto que será considerado más adelante: “la economía está libre de efectos inflacionarios”. La implantación de este supuesto se hace para una mejor comprensión del tema. Se verá más adelante que en términos reales la aparición de la inflación no modifica la rentabilidad de un proyecto, ya que se considera que esta afecta en proporciones muy similares tanto los beneficios como los costos generados por el proyecto. Otro aspecto relevante para la construcción de un flujo de fondos es la definición de la vida útil, o el período de funcionamiento del proyecto. Generalmente se trabaja en años, pero también pueden definirse otros períodos como semestres, días, y demás. Esto depende básicamente de la naturaleza del proyecto. Adicionalmente, en evaluación de proyectos se supone que tanto los beneficios como los costos generados por un proyecto se causan al final del período, aunque estrictamente pueden suceder en cualquier momento del mismo; este supuesto se hace para facilitar los cálculos matemáticos. El flujo de fondos también se conoce con el nombre de flujo de caja, esto es así, porque en evaluación financiera se utiliza la contabilidad de caja (se registran los ingresos y los egresos en el momento en que están proyectados, y no cuando efectivamente se causan).

206

GERENCIA DEL ALCANCE

Existen dos tipos de flujos de fondos que se explican a continuación:

Flujo de fondos puro Se llama flujo de fondos puro aquel que no necesita ninguna clase de financiación, o en otras palabras es aquel cuyos costos pueden ser cubiertos en su totalidad por recursos propios de los inversionistas.

Flujo de fondos neto En este esquema general se observa que hay un rubro muy importante que marca una pauta de rompimiento en el flujo, que son los impuestos. Estos últimos son los que determinan en qué lugar deben registrarse los ingresos y los costos del proyecto. Este esquema es posible de modificar cuando se tienen en cuenta los siguientes aspectos:

Depreciación Es una figura contable aceptada por la ley, que permite diferir en el tiempo la inversión en activos fijos (que no son deducibles directamente de impuestos), para, de esta manera, disminuir la base gravable. El hecho de ser una figura contable significa que para el proyecto no es un beneficio ni un costo y por lo tanto hay que restar antes de pagar impuestos y sumar después de pagarlos, con miras a que su efecto neto sobre el flujo de fondos sea cero.

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GERENCIA DEL ALCANCE Valores de salvamento

Se considera que los activos fijos adquiridos durante el proyecto tienen un valor comercial al final de la vida útil de este. Dicho valor debe incluirse en el flujo de fondos como un ingreso del proyecto, así no piense venderse el activo. Si el activo piensa venderse es necesario comparar el valor de salvamento con el valor en libros, si en esta comparación el valor de salvamento es mayor que el valor en libros la parte en que lo excede debe colocarse antes de impuestos y el resto después de impuestos. Si por el contrario el valor en libros es mayor que el valor de salvamento, la diferencia se registra en el flujo de fondos como una pérdida. Ejemplo: En el año 5 de un proyecto el valor en libros de un activo x es de $1’000.000 y en ese año se piensa vender el activo en $1’500.000. Para registrar esta transacción en el flujo de fondos se procede así: los $500.000 en que el valor de salvamento excede al valor en libros se registra como una ganancia antes de impuestos, y después de impuestos se registra el resto de la transacción que es de $1’000.000. Hay que tener en cuenta que el efecto neto para el proyecto es que por este concepto entran $1’500.000. Si el caso fuera al contrario, esto es, el valor en libros de $1’000.000 y el valor de salvamento $500.000, la transacción se registra así: Con respecto al valor en libros están perdiéndose $500.000, estos pueden registrarse como una pérdida antes de impuestos, y después de impuestos se registra el resto, pero teniendo en cuenta que el efecto neto de la transacción sobre el proyecto es la entrada de $500.000, es necesario registrar $1’000.000 ($1’000.000 -$ 500.000 registrados arriba = $500.000 neto transacción).

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GERENCIA DEL ALCANCE Costos muertos

Son aquellos en los que se incurrió y es necesario pagar, se realice o no el proyecto. Estos costos no deben incluirse en la evaluación financiera, porque al haber sido realizados, la rentabilidad del proyecto no depende de ellos. Los más tradicionales son los costos de los estudios de mercado y otros estudios menores. Para que el valor de un activo se tome como costo muerto, este debe estar inactivo. Por ejemplo, se tiene una maquinaria archivada desde hace un par de años, ya que no pudo instalarse y está evaluándose la posibilidad de montar un proyecto poniéndola a funcionar. Como estaba inactiva, su costo de adquisición se toma como un costo muerto. Sin embargo, los costos de adecuación para que funcione sí son costos del proyecto, por cuanto si este no se realiza no habría necesidad de incurrir en ellos.

Capital de trabajo En algunos proyectos el riesgo de no recibir los ingresos proyectados en el momento esperado, es muy alto. Por ejemplo, en los proyectos cuyos ingresos son por ventas, estas no siempre se reciben a tiempo, pues puede haber cuentas por cobrar o deudas de difícil recaudo. Por este motivo se acostumbra a realizar una provisión dentro del flujo de fondos que tenga en cuenta estas eventualidades. Ejemplo: Se tiene un proyecto a 5 años, en el que los ingresos por ventas de artículos para repuestos de equipos de construcción están proyectados así (millones de pesos)

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GERENCIA DEL ALCANCE

El evaluador decide hacer una provisión para capital de trabajo, con el fin de prever el caso de que si no le pagan a tiempo, la evaluación financiera tenga en cuenta este hecho en los cálculos de rentabilidad. Para el monto de esta provisión se usa un porcentaje de las ventas. En este ejemplo lo consideraremos en un 10%, en consecuencia la provisión sería:

La forma de registrar esta provisión en el flujo es asi:

Lo que se hizo fue lo siguiente: La provisión de cada año se registra en el año anterior; en el año 1 se necesita como provisión $20, pero estos se registran en el año 0; en el año 1 se registra la provisión que se necesita en el año 2, que son $25, pero como ya tenía $20 en provisión sólo hay que registrar el excedente, o sea $5; en el año 2 se registra la provisión que se requiere en el año 3, que son $30, pero como ya hay $25 en provisión se registran únicamente $5 y así sucesivamente. Hay que tener en cuenta que en evaluación de proyectos el capital de trabajo no es un costo real del proyecto y por lo tanto si se ha hecho una provisión de -$30, en el último año hay que registrar un ingreso de $30 para que el efecto neto sobre el proyecto sea $0.

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GERENCIA DEL ALCANCE

Costos de oportunidad Siempre que un proyecto emplea insumos o bienes que estaban utilizándose en otras actividades, incurre en costos de oportunidad. Estos se definen como el valor del rendimiento del bien o del insumo en su mejor uso alternativo. Por ejemplo, si para realizar un proyecto de sustitución de cultivos en la agricultura, tiene que dejarse de cultivar maíz para cosechar trigo, en la situación con proyecto hay que considerar que ya no tendrá ingresos netos por concepto de cultivo de maíz, y por lo tanto estos últimos se convierten en un costo de oportunidad para el proyecto. Para el manejo de estas situaciones se acostumbra a trabajar en un escenario que se llama flujo de fondos incremental, que se explica más adelante.

Flujo de fondos financiado Este flujo involucra los siguientes nuevos aspectos: pago de intereses, pago de amortizaciones y la entrada del préstamo. Los intereses en general, son deducibles de impuestos.

Flujo de fondos incremental Cuando se parte de una situación en la que para efectuar un proyecto hay que comenzar con una situación que ya está funcionando, se trabaja en un escenario en el cual se realiza un flujo de fondos para la situación sin proyecto, como si no se fuera a llevar a cabo ningún proyecto y todo siguiera como está en la actualidad; un flujo de fondos para la situación

211

GERENCIA DEL ALCANCE

con proyecto teniendo en cuenta todas las inversiones y los nuevos escenarios, y finalmente se construye un flujo de fondos que se llama incremental que consiste en tomar la situación de un proyecto y restarle la situación sin proyecto. En el fondo lo que esta metodología hace es restarle a la situación con proyecto los costos de oportunidad.

El ciclo de vida del proyecto Se conoce como ciclo de vida del proyecto a un conjunto de actividades que se desarrollan como parte de un proceso iterativo, que se inicia con la identificación de un problema o de una restricción al desarrollo y termina con el planteamiento de una o varias soluciones. El proyecto genera beneficios como pueden ser: ganancias económicas, aumento de la productividad, mejoras en la calidad de vida, y también genera costos. En lo posible este conjunto de actividades requiere para su ejecución de un grupo interdisciplinario de profesionales, que aporten cada uno en su campo, los conceptos y los conocimientos necesarios para llevar a buen término los objetivos propuestos. Visto desde el punto de vista financiero y económico el ciclo de vida del proyecto tiene las siguientes etapas:

Preinversión El ciclo de vida de los proyectos es un proceso progresivo, que en la preinversión se caracteriza por la aparición de una idea y la decisión de empezar a invertir en ella. Esta decisión se toma una vez se han superado las siguientes etapas:

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GERENCIA DEL ALCANCE

Identificación Esta etapa arranca de la detección de un problema, por parte de alguno de los agentes económicos involucrados (comunidad, inversionistas, gobierno, entidades estatales y otros). Una vez detectado el problema es preciso proceder inicialmente a optimizar la situación actual. Por ejemplo, la comunidad y las autoridades de una ciudad detectan que existe un complejo problema con el tráfico y que se hace necesario darle alguna solución. Antes de proponer algún tipo de remedio, como la construcción de un metro, la construcción de avenidas circulares y demás, debe optimizarse la situación actual: ¿qué pasaría con el tráfico si se toman medidas autoritarias que garanticen que los buses deben respetar los paraderos y que deben circular sólo por determinados carriles?, ¿o que el estado de las vías garanticen que no se presenten trancones por este motivo?,¿ o que los conductores de vehículos particulares acaten y respeten las señales de tráfico?. Esta optimización permite detectar la verdadera magnitud del problema y entrar a realizar las recomendaciones necesarias para plantear soluciones. En este último caso es necesario conocer los recursos con que se cuenta.

Perfil Una vez detectado y cuantificado un problema, en esta etapa se presentan diversas soluciones al mismo. Para plantear estas soluciones se hace necesario apoyarse en estudios de diversa índole, siendo los más utilizados:

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GERENCIA DEL ALCANCE

- Los legales, que muestran la normatividad existente en aspectos como mano de obra, patentes, impuestos, y otros más. En proyectos institucionales existe en la Constitución una serie de normas que regulan la evaluación de proyectos. - Los institucionales, que miran la capacidad ejecutora del organismo encargado de llevar a cabo el proyecto, con el fin de detectar fortalezas y debilidades. - Los de mercado, que se encargan de cuantificar la oferta y la demanda del proyecto. Este estudio igualmente muestra características particulares de los compradores y de los vendedores. - Los estudios de mercado se basan por lo general en información recolectada por medio de encuestas y por lo tanto es necesario dedicarle cierta atención a este procedimiento, para evitar posteriores dificultades. - Los técnico - económicos, para garantizar la viabilidad del proyecto en los rubros más sensibles.

Ejecución y seguimiento Una vez tomada la decisión de realizar el proyecto, viene el proceso de planeación y luego el proceso de ejecución del mismo. En esta etapa el evaluador tiene una labor muy importante, como es controlar periódicamente si las proyecciones en las que se basó se están cumpliendo. Si no es así, necesita llevar a cabo los correctivos necesarios y en casos extremos proponer la suspensión del proyecto.

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GERENCIA DEL ALCANCE

Por ejemplo, el evaluador predijo basado en las condiciones del mercado en su momento, que la demanda por un determinado producto aumentaría 20% en cada uno de los diez años de vida del proyecto y bajo estas condiciones el proyecto era rentable, pero la apertura económica abrió las importaciones de este bien y la demanda en vez de aumentar comenzó a disminuir a partir del tercer año. Planteada esta situación, al evaluador le corresponde realizar un nuevo ejercicio técnico económico y financiero con el fin de estudiar la rentabilidad del proyecto de acuerdo con la nueva situación.

Evaluación “ex – post”. Debido a que la evaluación de proyectos es un proceso por medio del cual el evaluador proyecta los beneficios y los costos de un proyecto, esta tiene asociado un alto factor de riesgo, que hace que en ocasiones no se cumplan las expectativas del mismo. Por lo tanto, para no volver a cometer los mismos errores se utiliza la evaluación “ex post” que viene a ser parte de la información histórica del proyecto. Esta evaluación, es preciso hacerla una vez el proyecto concluye, y es muy útil como proceso retroalimentativo para los evaluadores y para las instituciones ejecutoras de proyectos, por cuanto permite detectar los aciertos y los errores para utilizarlos y evitarlos en futuras evaluaciones y en futuros proyectos.

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GERENCIA DEL ALCANCE

Equivalencias financieras Existen dos tipos de equivalencias financieras, las equivalencias entre montos de dinero en diferentes momentos del tiempo y las equivalencias entre tasas de interés. Es preciso considerar que no hay inflación y que los precios de los bienes y servicios son fijos.

Las tasas de interés El interés es el costo que se paga por utilizar recursos monetarios de otra persona. Es la remuneración por el uso del dinero. La tasa de interés puede resumirse de la siguiente forma:

Interés simple Es aquel que se paga únicamente sobre el capital originalmente invertido o prestado, o lo que es lo mismo, es la ganancia del capital dado en préstamo durante un período específico. Dicho capital comúnmente se denomina principal y se representa por P. Se caracteriza porque los intereses acumulados no ganan interés. Es decir, si se invierte P en el año 0, se recibirá (P+ Dp) o P (1+ y) en el año 1, si se deja el capital invertido otro año, se ganará nuevamente iP y se tendrá un acumulado ( p + iP + iP) o sea p (1+2 i) y así sucesivamente.

216

GERENCIA DEL ALCANCE

Por lo tanto, al invertir una suma VP a una tasa de interés simple y durante n períodos, se recibirá una suma VF en el futuro, como se aprecia en la ecuación (1). VF = VP (1 + ni) (1) De otro modo, si un inversionista desea saber cuánto debe invertir en el presente para recibir una suma F en el futuro,lo podrá hacer utilizando la fórmula expresada en la ecuación (2). VP=

VF (2) (1+ni)

La ecuación (2) permite calcular el valor inicial que uno podría pedir si sabe que su capacidad de repago al final del año n es igual a F, dada una tasa de interés simple. Esto puede apreciarse mejor con un ejemplo: Considerar que alguien tiene $600.000 para invertir o prestar en un momento dado, en el que la tasa de interés financiera es de 10% anual, pagadera como tasa simple. ¿Cuál será el retorno mínimo que lo inducirá a invertir en lugar de prestar el dinero, si se supone que el período de inversión o de préstamo es de cinco años? F = ($600.000) (1 + 5(0.10)) = $900.000 Como consecuencia, no se invierte si la inversión no produce $900.000 o más para el final del año 5.

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GERENCIA DEL ALCANCE

Interés compuesto o valor presente Es aquel que se paga no solamente sobre el capital principal, sino también sobre los intereses acumulados. Con la tasa compuesta de inversión de VP en el año 0, permite retirar al fin del año 1 la cantidad P (1 + i ). Si estos intereses se invierten, al final del año 2 se podrán retirar (P + ip) (1+ i) o sea, P (1+ i) 2, es decir, el inversionista habrá ganado en ese segundo año intereses sobre el capital y, además, sobre los intereses devengados en el primer año y así sucesivamente. En forma general se tiene que al final del año n, habrá VP (1+ i), o sea: VF = VP (1+ i)n

(3)

Así mismo, si se conoce la cifra que desea recibirse en el futuro (VF) y se precisa conocer la suma que será necesario invertir en el presente para poder lograrlo, dada una tasa de interés compuesto, se tiene: VP=

VF (1+i)n

(4)

La tasa de interés compuesto genera más retorno que la tasa de interés simple, ya que paga intereses sobre los intereses. Ejemplo Se toma el mismo caso anterior pero pagadero a una tasa de interés compuesta de 10% anual, tenemos: VF = $600.000 (1 + 0.10) 5 = $966.306

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GERENCIA DEL ALCANCE

El ingreso generado por colocar el dinero es mayor al calculado para el caso de una tasa simple, ya que la introducción de la tasa compuesta ha generado la ganancia de intereses sobre los intereses acumulados.

Tasa de interés nominal Es aquella con la cual se trabaja en el mercado financiero formal y se caracteriza porque los intereses se capitalizan (la capitalización implica liquidar los intereses y abonar esta suma al capital) más de una vez durante el período. Puede cobrarse de manera vencida (al final del subperíodo) o de manera anticipada. Cuando se trabaja con una tasa nominal anticipada, esta debe ser convertida a vencida, antes de calcular la tasa efectiva. Lo anterior se logra con la siguiente ecuación: i vencido = (1/ 1 - i anticipado)n –1 La tasa de interés efectiva contempla el impuesto que tienen las n veces que se liquidan los intereses durante el período y por lo tanto mide el verdadero impacto de una tasa de interés sobre un proyecto. En evaluaciones siempre se trabaja con tasa de interés efectiva. La fórmula utilizada para convertir una tasa nominal en efectiva es la siguiente: i efectivo = ( 1+ i nominal )n – 1 Donde i nominal es el interés de cada uno de los subperíodos y n es el número de veces que se capitalizan los intereses durante un periodo.

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GERENCIA DEL ALCANCE

Por ejemplo, si un préstamo tiene un interés de 20% anual y los intereses se capitalizan trimestralmente, para poder hallar el interés efectivo debemos primero encontrar el interés nominal del trimestre que es 20%/4 = 5% y con este calculamos la fórmula así: i efectivo = ( 1+5%)4 -1 = 21.55 % Como se ve, el interés efectivo siempre es mayor que el interés nominal, porque contempla el impacto que tiene sobre la rentabilidad, la frecuencia con que se liquidan los intereses. La tasa efectiva es, por definición, una tasa vencida.

Equivalencias entre una suma futura y una serie uniforme Algunas transacciones del mercado financiero se pactan en pagos uniformes o cuotas equivalentes y estas pueden relacionarse con valores futuros o con valores presentes mediante las siguientes ecuaciones:

Hay que recordar que en el flujo de fondos es necesario tener desagregadas la parte correspondiente a intereses y amortización.

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GERENCIA DEL ALCANCE

En algunas transacciones financieras se pacta una cuota uniforme A, que incluye estas dos, y por lo tanto tenemos que separarlas. Ejemplo. Un proyecto recibe un préstamo de $10’000.000 para ser pagados en cinco cuotas anuales iguales, con una tasa de 24% efectivo anual.

Este cuadro permite trasladar al flujo de fondos los valores correspondientes a intereses (antes de impuestos), y amortización (después de impuestos) en cada uno de los períodos de la vida útil del proyecto.

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GERENCIA DEL ALCANCE

Elementos para la toma de decisiones financieras Una vez construido el flujo de fondos, se procede a tomar la decisión sobre la bondad de ejecutarlo. En este momento lo que hace el inversionista es comparar la rentabilidad que le produciría el proyecto, con lo que los recursos que piensan invertirse en él le generarían en otras inversiones. En otras palabras, compararlo con el costo de oportunidad del dinero. El costo de oportunidad del dinero se define como el mejor uso alternativo que tiene el dinero y varía de acuerdo con el inversionista. Para algunos inversionistas el costo de oportunidad del dinero puede estar dado por las tasas de interés bancarias, para otros, estas tasas pueden resultar insuficientes y buscarán costos de oportunidad del dinero mayores que ellas.

El valor presente neto (VPN) El valor presente neto funciona como el flujo de caja descontado en donde se trae el valor de futuros valores recibidos a pesos o dólares de hoy. Con el VPN se evalúa el flujo de caja usando el método de flujo de caja descontado aplicado a cada periodo en lugar de la suma de periodos. Entonces al VPN total del flujo de caja, se le descuenta la inversión inicial para determinar el VPN. Si el VPN es mayor que cero el proyecto es aceptable. Por el contrario si el VPN es menor que cero el proyecto es rechazado.

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GERENCIA DEL ALCANCE

El VPN, también conocido como VAN (valor actual neto), trae a un valor presente la diferencia entre todos los beneficios generados año a año por un proyecto y los costos. Al tenerlos todos en un mismo año, pueden compararse con otras alternativas. Lo anterior no es más que una equivalencia financiera entre un valor futuro y un valor presente, utilizando como tasa de interés la de oportunidad del inversionista. La ecuación matemática del VPN es: VPN = å (Beneficios) / (1+i)n - å (Costo (1+i)n ) Donde i es el costo de oportunidad del dinero, que se encarga de corregir los beneficios y los costos futuros por lo que habrían generado si se hubieran presentado en años anteriores. Del cálculo del VPN pueden obtenerse tres resultados: • El VPN es mayor que cero, en este caso los beneficios generados por el proyecto alcanzan a compensar los costos del mismo, el costo de oportunidad del dinero y además generan un excedente. • El VPN es igual a cero, en este caso los beneficios compensan los costos, pero el proyecto es indiferente con respecto al costo de oportunidad del dinero, por lo tanto da lo mismo invertir en el proyecto que invertir a la tasa de interés de oportunidad. • El VPN es menor que cero, en este caso el proyecto no es rentable ya que hay otras alternativas de inversión que arrojan mejores resultados financieros. Para una mejor comprensión del VPN es importante saber que este se basa en dos supuestos:

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GERENCIA DEL ALCANCE

1. Que los beneficios netos generados o liberados por el proyecto se invierten a la tasa de interés de oportunidad, y 2, que la diferencia entre lo que se invierte en el proyecto y el capital total disponible para invertir en él, igualmente se invierte a la tasa de oportunidad. Ejemplo del cálculo del VPN. Se tiene gráficamente el flujo de fondos neto (beneficios menos costo) del proyecto A, y se requiere saber si dado que la inversión tiene una tasa de interés de oportunidad de 15%, el proyecto es rentable financieramente o no.

Tasa interna de retorno La tasa interna de retorno (TIR) presenta una ecuación muy difícil y complicada por lo cual se recomienda trabajarla con la ayuda del computador. La TIR es en realidad una tasa de descuento, cuando el valor presente del deflujo de caja iguala la inversión original. Los proyectos con alto TIR son preferibles bajo TIR.

a aquellos con

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GERENCIA DEL ALCANCE

Vale destacar que la TIR es la tasa de descuento cuando el VPN es igual a cero; así mismo, la TIR considera que los deflujos de caja son reinvertidos y que deben seleccionarse proyectos con el más alto valor de la TIR. La TIR se define como la tasa de interés que hace que el VPN sea cero. Matemáticamente sería: TIR = å (Beneficios / (1+i)n) -å (Costos (1+i)n) = 0. Se considera entonces que la TIR es un valor crítico de la tasa de interés de oportunidad, ya que valores por encima de ella harían que el proyecto no fuera rentable y valores por debajo significarían proyectos rentables. Por ejemplo, si la TIR es 5%, cualquier valor menor en la tasa de interés de oportunidad representa proyectos rentables y cualquier valor mayor representa proyectos no rentables. El cálculo de la TIR suele volverse un proceso bastante complejo, por cuanto el despeje de la tasa de interés proviene de la solución de un polinomio de grado n (vida útil del proyecto) y en algunos casos, o tiene más de una solución o no tiene solución. Para solucionar este inconveniente suele recurrirse a un método de tanteo que consiste en hallar valores de la tasa de interés de oportunidad para los cuales el VPN sea positivo, y valores para los cuales sea negativo. Se sabe por definición que la TIR debe estar entre los dos y se comienza a probar con valores hasta obtener un VPN de cero o muy cercano. Pero si el rango entre el valor positivo y el negativo del VPN son grandes, sigue siendo un proceso complicado.

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GERENCIA DEL ALCANCE

A pesar de que las calculadoras financieras y los computadores calculan la TIR, siguen encontrándose dificultades en su cálculo. Para solucionar este hecho está utilizándose un nuevo concepto que se conoce como la TUR.

Tasa única de retorno Este indicador convierte el flujo de fondos de un proyecto en un flujo simplificado, en el que se llevan al último año de vida útil del proyecto todos los beneficios, y se traen al presente todos los costos. Para estas equivalencias se utiliza como tasa de interés, la tasa de oportunidad. La TUR se define como: Beneficios (F) = Costos (P) (1 + TUR)n

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GERENCIA DEL ALCANCE

La evaluación financiera en un escenario inflacionario La inflación se define como el aumento generalizado en el nivel de precios de la economía y puede ser de dos tipos: pura, cuando afecta a todos los precios por igual, y no generalizada, cuando hay precios con diferentes tasas de inflación.

Inflación pura Cuando se presenta inflación del primer tipo, se considera que la rentabilidad del proyecto no se modifica ya que el alza de los precios afecta por igual a los ingresos y a los gastos, en este caso también se considera que los precios vigentes en el año 0, son los precios para toda la vida útil del proyecto (año 0, año 1, año 2, etc). En este escenario la evaluación financiera puede llevarse a cabo a precios corrientes, o a precios constantes (de un año base); el único cuidado que hay que tener es con la tasa de interés de oportunidad que se usa. Cuando se trabaja a precios corrientes, el inversionista busca una tasa de interés que por un lado le mantenga el poder adquisitivo del dinero y por el otro le genere un rendimiento adicional: I opor = (1- i ) (1+ i real )

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GERENCIA DEL ALCANCE

Donde i es la tasa de inflación general de la economía. Cuando se trabaja a precios reales el inversionista tiene en cuenta el efecto de la inflación y por lo tanto sólo busca generar una tasa real de ganancia. Una evaluación financiera desarrollada a precios corrientes puede transformarse en una a precios constantes mediante la relación:

En esta ecuación el P corriente del año t (precio corriente) tiene incluido el efecto de la inflación.

Inflación no generalizada Esta inflación se caracteriza por la fluctuación de los precios relativos de los bienes. En otras palabras, no todos los precios aumentan en las mismas proporciones. En este tipo de escenarios, lo más conveniente es realizar la evaluación financiera a precios corrientes para poder proyectar todos los beneficios y los costos con sus tasas de inflación específicas.

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GERENCIA DEL ALCANCE

Contenido de la formulación del proyecto (“Project charter”)

La formulación del proyecto es en general un documento de pocas páginas pero de gran importancia para dar vida y continuidad al proyecto. Los enunciados de este documento autorizan a dar luz verde al inicio del proyecto y generalmente nombra al gerente de proyecto. También se acostumbra hacer una breve justificación del proyecto. Hay que tener en cuenta, que la formulación del proyecto es escrita por el gerente de proyecto, pero requiere el visto bueno de aquellas personas que tienen la autoridad para crear proyectos dentro de la organización, como el gerente senior a nombre de la alta gerencia. Otro aspecto importante de la formulación del proyecto es el que tiene que ver con los costos. Normalmente se abren unas cuentas especiales debidamente codificadas a donde deben ir los costos que vaya generando el proyecto. Dada la trascendencia de los costos en cualquier tipo de proyecto, la identificación y descripción de este punto es de la mayor importancia. Este documento reconoce la existencia del proyecto y autoriza al gerente de proyecto a asignar los recursos necesarios para su ejecución. De la perfección de este documento dependerá que haya menos o más cambios durante el desarrollo del proyecto, así como reclamaciones y litigios en caso de falta de claridad en su contenido.

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GERENCIA DEL ALCANCE Publicación de la formulación del proyecto La formulación del proyecto es el documento que servirá de base en los restantes procesos del proyecto como planeación, ejecución y control. A este respecto vale destacar, que para aquellos proyectos que se adelantan a través de un contrato a precio fijo o costos reembolsables, el contrato propiamente dicho viene a convertirse en la formulación del proyecto.

Gerente de proyecto La formulación del proyecto identifica el gerente de proyecto y describe la autoridad y responsabilidad que tendrá a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Una de ellas es la de mantener oportuna y correctamente informados a todos los interesados en el proyecto. Así mismo, uno de sus principales trabajos será concentrarse en la preparación de la planeación y luego en el seguimiento y control de la ejecución sin olvidar su importante aporte en la fase de cierre del proyecto.

Financiador o patrocinador del proyecto El financiador del proyecto es la persona o entidad que soporta financieramente al resto de los interesados y en especial a la alta gerencia. El financiador del proyecto participa activamente en las fases de iniciación y planeación del proyecto, menos durante las fases de ejecución y control pero vuelve a tener especial actividad en el cierre de éste.

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GERENCIA DEL ALCANCE Gerentes funcionales

Los gerentes funcionales son quienes atienden áreas especiales de la organización entre ellas el área técnica y el área administrativa. Nombran el personal del proyecto, participan en el aspecto salarial y capacitación de los miembros del equipo de trabajo.

Firma del documento del formulación del proyecto

El documento de formulación del proyecto queda en firme al momento de la firma del mismo por parte del financiador del proyecto, el gerente senior y los interesados claves. Es en este momento, inmediatamente antes de la firma, cuando se presenta la oportunidad de emitir algún reparo por parte de los interesados, si es que lo tienen, dado que al firmar dicho documento se están estableciendo y comprometiendo los fondos necesarios para la ejecución del proyecto, así como los objetivos y metas, las entregas que tendrá, el tiempo esperado de ejecución y otros compromisos. No obstante, es prudente mencionar, que la formulación del proyecto como sucede en otras fases de éste por ejemplo la planeación, puede sufrir cambios a medida que el proyecto progresa. Esta es una característica de la gerencia de proyectos y una de las razones de la complejidad del manejo de proyectos. Vale la pena insistir en que con la formulación del proyecto se nombra el gerente de proyecto y se le da autoridad para asignar los recursos necesarios e iniciar la fase de planeación.

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GERENCIA DEL ALCANCE

El contenido de la formulación del proyecto podemos reducirlo a los siguientes puntos:

Nombre del proyecto Escoger un nombre corto e impactante

Descripción del proyecto Narrar brevemente en qué consiste el proyecto, cuáles son sus principales características y qué propósitos tiene.

Objetivos Por ejemplo: El empleo de una mano de obra determinada, alcanzar una reducción específica de costos. Terminar el proyecto en una fecha anterior a la acordada contractualmente.

Meta propuesta Entregar un tipo de producto o servicio, bajo ciertas condiciones previamente establecidas.

Descripción del producto o servicio Definir clara y específicamente el producto o servicio que se entregará al final del proyecto.

Descripción de las diferentes “entregas” que se harán a lo largo del proyecto Enumerar, una a una, las principales “entregas” que se harán durante el ciclo de vida del proyecto.

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GERENCIA DEL ALCANCE

Nombre, funciones, autoridad y responsabilidades del gerente de proyecto Presentar el nombre y apellido del gerente de proyecto, cuáles funciones va a tener, cuál será su autoridad (qué podrá hacer directamente) y, además, las responsabilidades que tendrá.

Ejecutivo (a) que aprueba Debe aparecer el nombre, el cargo y la firma de la persona que aprueba la formulación del proyecto. Otros aspectos que la formulación del proyecto presenta son: ·

Dar vida o autoridad al proyecto que será ejecutado, es decir, es el paso previo a la existencia del proyecto propiamente dicho.

·

Su creación proviene de una alta entidad o de un alto ejecutivo de la organización, no precisamente del gerente de proyecto.

·

Viene a ser una salida (“output”) de la iniciación del alcance.

·

El propósito de la formulación del proyecto es documentar formalmente la existencia del proyecto e incluir la necesidad de negocios que el proyecto esta comprometido a realizar, así como la descripción del producto.

·

Estudios de factibilidad, recursos requeridos y estimativos de costos (orden de magnitud).

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GERENCIA DEL ALCANCE

Identificación de los requerimientos iniciales del proyecto

Estos requerimientos están relacionados básicamente con los recursos y el presupuesto para llevar a cabo el proyecto. Esta es una información especialmente valiosa que se precisa antes de emitir la formulación del proyecto. Vale destacar que no existe un solo Comité en donde las principales preguntas acerca de un proyecto no estén dirigidas al presupuesto y los recursos.

Definición de requerimientos de recursos

Después de identificar las metas, los objetivos y las diversas “entregas” del proyecto, es necesario determinar el tipo y cantidad de recursos para alcanzar dichos propósitos. Ante todo es conveniente decir que el recurso más importante en general es el personal. Además, están los equipos y materiales que harán parte integral del proyecto, así como software, hardware, oficinas, contratistas y vendedores y otros más. Los anteriores tipos de recursos no deben subestimarse en el sentido de creer que no tienen gran influencia en el manejo del proyecto. Basta destacar, que con sólo dos o tres personas nuevas vinculadas al proyecto hay toda una parafernalia de elementos como oficinas, escritorios, computadores, teléfonos, conexiones a redes, secretarias, etc las cuales en muchos casos pueden hacer colapsar la organización de la compañía. En cuanto a los recursos humanos, las características de los proyectos es requerirlos de diferentes experiencias y con distintas destrezas. En muchas ocasiones debe acudirse al exterior, esto es, a especialistas localizados en otros países para que presten una valiosa colaboración en el proyecto.

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GERENCIA DEL ALCANCE

Es por lo tanto, buena práctica, documentar los recursos requeridos describiendo brevemente la función de cada miembro del equipo de trabajo y las condiciones técnicas y personales que debe cumplir. Todo esto debe hacer parte del documento de formulación del proyecto.

Determinación del presupuesto inicial El presupuesto inicial (a nivel de orden de magnitud) es indispensable para que el comité de aprobación de proyectos conozca así sea aproximadamente, la inversión que estarían próximos a realizar y también para establecer, una vez iniciado el proyecto, a cuál código contable deben cargarse los costos.

División de los costos del proyecto Los costos del proyecto pueden dividirse en tres áreas: · · ·

Costos del personal Costos del proyecto Costos administrativos

Una manera de trabajar con los costos es acudir a la información histórica de proyectos similares lo cual permite una buena referencia y también a la lección aprendida de recientes casos relacionados con proyectos a fin de obtener más datos confiables. La reunión directa con personas que hayan participado en proyectos similares es igualmente valiosa.

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GERENCIA DEL ALCANCE

Del mismo modo, puede acudirse a contratistas y vendedores a fin de que presenten cotizaciones sobre recursos importantes aclarándoles que se trata de un sondeo de información y no de una contratación.

Costos de personal Estos costos están íntimamente relacionados con las características del proyecto. Un proyecto de una planta de manufactura por ejemplo, presenta altos costos de personal para las distintas destrezas exigidas y por lo tanto este item puede llegar a tener una influencia decisiva al momento de estudiar la viabilidad del proyecto.

Costos del proyecto Estos costos están relacionados con los equipos, materiales, contratos y subcontratos, viajes, llamadas de larga distancia, adquisición de tecnología, etc. Según el tipo de contrato, pueden llegar a ser determinantes en la aprobación de un proyecto.

Costos administrativos Estos costos administrativos son los costos diarios que permiten el funcionamiento de la organización aunque no estén directamente relacionados con el proyecto propiamente dicho. Aquí entran los costos de oficinas, servicios públicos, personal de soporte como secretarias, mensajeros, celadores, transporte, mantenimiento general, etc. Son más conocidos como “overhead” del proyecto.

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GERENCIA DEL ALCANCE

GERENCIA DEL ALCANCE DEL PROYECTO

Gráfica 3.4

Esta publicación es un material de copyright de propiedad del Project Management Institute, Inc. (PMI), copyright 2000. Esta publicación ha sido reproducida con el permiso del PMI. La reproducción no autorizada de este material esta estrictamente prohibida.

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GERENCIA DEL ALCANCE

La planeación del alcance es el primer proceso de la fase de planeación del proyecto. Vale destacar, que el estado del alcance es una salida de la planeación del alcance, y se convierte en una entrada para la definición del alcance. Al igual que los otros procesos presentes en la gerencia de proyectos la planeación del alcance contiene entradas, técnicas y herramientas y salidas. De cualquier manera lo que busca la planeación del alcance es establecer el estado del alcance y el plan de manejo del alcance, principalmente. Las entradas a la planeación del alcance son: descripción del producto, formulación del proyecto, restricciones del proyecto e hipótesis o suposiciones del proyecto.

Entradas a la planeación del alcance De las entradas presentes en la gráfica 3.4 podemos destacar:

Restricciones Hemos creído conveniente, contrario a lo que dice la ortodoxia de la escritura de libros y CD ROM, repetir algunos conceptos que consideramos importantes. La idea es favorecer el aprendizaje del usuario. Las restricciones son aspectos que limitan el accionar del equipo de trabajo, entre los cuales se encuentran: el alcance, el presupuesto, la programación, la calidad, los recursos, etc. Según sea la posición de cada participante en el proyecto, estará enfocado a especiales tipos de restricciones. Esta observación aplica a la gerencia, al gerente del proyecto, al equipo de trabajo y a los interesados (“stakeholders”) en el proyecto.

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GERENCIA DEL ALCANCE

Hipótesis Las hipótesis o suposiciones son factores que para efecto de la planeación y más exactamente para la programación se consideran ciertas ya que de otra manera seria difícil por no decir imposible, adelantar varios de los procesos de la gerencia de proyectos. Por ejemplo, en el momento de definir fechas y duración de actividades puede suponerse que la adquisición de un equipo clave del proyecto estará llegando al sitio de trabajo en una fecha específica. Como puede apreciarse, este tipo de suposiciones encierran una menor o mayor cantidad de riesgo que debe ser manejado conforme a la gerencia de los riesgos.

Técnicas y herramientas de la planeación del alcance Vale recordar que dentro de las técnicas y herramientas de la planeación del alcance están: el análisis costo/beneficio y conceptos de expertos. Con estas técnicas pueden encontrarse las utilidades del proyecto y la viabilidad del mismo, así como las entradas a los procesos que se estén trabajando. Existen otras técnicas para el proceso de planeación del alcance conocidas como: análisis del producto e identificación de alternativas. La primera sencillamente hace una descripción más detallada del producto o servicio del proyecto, mientras que la identificación de alternativas es una técnica que busca diferentes maneras de llevar a cabo el proyecto.

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GERENCIA DEL ALCANCE

Salidas a la planeación del alcance Estado del alcance del proyecto El estado del alcance sirve de línea base para futuras decisiones, y debe contener los objetivos y entregas del proyecto documentadas. Esta información servirá más adelante para medir lo logrado en el proyecto con lo establecido previamente. El propósito del estado del alcance es suministrar unas bases documentadas para tomar futuras decisiones y para desarrollar una visión clara que permita que todos los interesados posean un común entendimiento de lo que busca el proyecto y de lo que ellos esperan. Establece unos principios básicos para que todos los interesados en el proyecto se entiendan mutuamente y puedan determinar si las diferentes fases que hacen parte de éste, están siendo terminadas. Vale destacar que el estado del alcance del proyecto viene a ser una salida a la planeación del alcance.

Escribir el estado del alcance del proyecto Una función permanente del gerente de proyecto es la de documentar todos los procesos que tienen lugar a lo largo del ciclo de vida del proyecto. En este sentido es necesario documentar los objetivos y las entregas de manera cuantificable.

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GERENCIA DEL ALCANCE

Estas últimas son descritas detalladamente cuando hablamos de los requerimientos del proyecto que permiten describir y documentar dichos procesos.

¿Por qué se necesita el estado del alcance del proyecto? La finalidad de establecer el estado del alcance del proyecto es definir las líneas bases de las metas, “entregas” y requerimientos los cuales servirán de referencia para futuras decisiones del proyecto. Recordemos que el documento de formulación del proyecto nos ofrece valiosa información como descripción de las metas y las entregas más importantes que pueden servir de base para el estado del alcance del proyecto.

Componentes del estado del alcance del proyecto La Guía PMBOK® del PMI®, considera que el estado del alcance debe incluir: · · · ·

Justificación del proyecto Producto del proyecto “Entregas” del proyecto Objetivos del proyecto

Justificación del proyecto Hace una breve descripción del tipo y necesidad del negocio origen del proyecto. También incluye un análisis costo/ beneficio y un análisis del flujo de caja que sirvieron de base al estudio del proyecto.

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GERENCIA DEL ALCANCE

Producto del proyecto Se trata de hacer una descripción del producto o servicio del proyecto de manera clara y especifica. Esta información, al hacer parte del documento de formulación del proyecto, puede extraerse o hacer referencia a este documento.

“Entregas” del proyecto Se trata de las principales “entregas” del proyecto y de las sub-entregas que tienen que ver con las primeras. Para el caso de la cervecería a la que venimos haciendo referencia, una importante entrega puede ser la botella que contendrá la cerveza propiamente dicha y las sub-entregas serian el diseño de la botella, el color que tendrá, el rótulo y así por el estilo.

Objetivos del proyecto La Guía PMBOK® del PMI®, considera los objetivos como factores críticos de éxito. Los objetivos encierran el concepto de triple restricción: tiempo, costo y calidad. De ahí el hecho de que los objetivos sean medibles para que puedan ser evaluados. En el caso de la cervecería uno de los objetivos podría ser que los envases o botellas contengan la capacidad máxima a fin de reducir los gastos de distribución. Este objetivo lleva implícito un estudio de costos para comparar alternativas, el tiempo de fabricación de este tipo de envases y la comparación de la calidad entre los distintos materiales de que estaría fabricada la botella. Por ultimo, es bueno insistir que como todos los documentos que hacen parte del manejo de un proyecto, el estado del alcance puede sufrir variaciones en especial por los cambios presentes en la mayoría de los proyectos. Cuando esto sucede hay que documentar los cambios, revisar las líneas bases y hacer una nueva emisión a través de una revisión.

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GERENCIA DEL ALCANCE

Ser claro y conciso El documento de estado del alcance al igual que aquel de formulación del proyecto, deben ser claros y concisos. Hay que evitar frases sin contenido real que pueda llevar a falsas interpretaciones. Es conveniente emplear palabras conocidas que impidan distraer al lector. Por lo demás, hay que tener en cuenta que el estado del alcance, como antes lo dijimos, marca las líneas bases de varias “entregas”, luego habrá que hacer referencia a éste documento cuando más adelante en el curso de proyecto se produzcan las “entregas” reales. Al comparar lo establecido con lo realmente terminado no debe existir lugar para dudas ni suposiciones. Este documento, del mismo modo que el documento de formulación del proyecto, debe ir firmado, publicado y distribuido entre los interesados en el proyecto y miembros del equipo de trabajo.

Plan de manejo del alcance del proyecto Busca definir el manejo que se dará al alcance y a los cambios del alcance. Hacer esta actividad evitará traumatismos futuros y facilitará al gerente de proyecto el manejo de los trabajos. Esto permitirá mejor entendimiento del proyecto, mejores comunicaciones, reducción de los cambios y más efectivas relaciones entre cliente y contratista (“seller”). El plan de manejo del alcance del proyecto, es también una salida de la planeación del alcance.

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GERENCIA DEL ALCANCE

Publicación del plan de manejo del alcance Describe como deben solicitarse y manejarse los cambios al proyecto. Habla también de la probabilidad de ocurrencia de los cambios, así como la frecuencia e impacto que tendrán éstos. Este plan forma parte del plan del proyecto y contiene entre otros aspectos la metodología que debe seguirse para incorporar cambios al alcance del proyecto. De acuerdo con la Guía PMBOK® del PMI® uno de los objetivos del plan de manejo del alcance es analizar la confiabilidad y estabilidad del alcance del proyecto. Los cambios básicamente están concentrados en las metas, las “entregas” y los requerimientos del proyecto. El propósito del plan de manejo del alcance es describir la manera como será manejado el alcance y cómo se integrarán los cambios al proyecto. Incluye, así mismo, una evaluación de qué tan probable y frecuente podrá cambiar el alcance del proyecto y la manera de cómo estos cambios serán codificados y clasificados.

Detalles de soporte Otro importante concepto tiene que ver con “detalles de soporte” que representa una salida del proceso de planeación del alcance y está relacionado con todo lo establecido en el estado del alcance. La idea es que para las principales “entregas” descritas en el estado del alcance se les documente con los “detalles de soporte”.

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GERENCIA DEL ALCANCE

Esto permite evitar futuras discusiones respecto al contenido de dicho documento evitando así desgastes administrativos innecesarios. El más importante detalle de soporte para ser incluido en el estado del alcance es la documentación de todas las restricciones y suposiciones conocidas.

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GERENCIA DEL ALCANCE

GERENCIA DEL ALCANCE DEL PROYECTO

El alcance del trabajo tiene que ver sólo y únicamente con el trabajo que debe ser hecho (contenido) para terminar exitosamente el proyecto.

Gráfica 3.5

Esta publicación es un material de copyright de propiedad del Project Management Institute, Inc. (PMI), copyright 2000. Esta publicación ha sido reproducida con el permiso del PMI. La reproducción no autorizada de este material esta estrictamente prohibida.

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GERENCIA DEL ALCANCE

En síntesis, se trata de los trabajos que deben hacerse para ejecutar el proyecto. No debe confundirse con la EDT. Esta última es precisamente una herramienta para adelantar los trabajos que establece la definición del alcance. Así las cosas, en la definición del alcance es preciso tener en cuenta lo siguiente: -

No debe hacerse más ni menos trabajo del estrictamente contemplado en el proyecto.

-

No debe aceptarse ningún cambio en el alcance, salvo aquellos plenamente justificados y aprobados.

-

Debe aplicarse un procedimiento de control permanente al alcance para estar seguros de que los trabajos se están ejecutando de acuerdo con el alcance especificado.

-

Es conveniente tratar el alcance conjuntamente con los objetivos y metas de proyecto.

La definición del alcance es importante en el éxito de un proyecto ya que cuando nos encontramos con pobres definiciones de este pueden presentarse: -

Mayores cambios que pueden incrementar los costos

-

Incremento del tiempo del proyecto

-

Más bajo soporte e interés de los interesados en el proyecto.

En el proceso de definición del alcance (ver gráfica 3.5) se busca que las “entregas” del proyecto se dividan en porciones más pequeñas de forma tal que puedan identificarse fácilmente las actividades y las tareas que las componen haciéndolas más manejables.

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GERENCIA DEL ALCANCE

Al hacer esta división o descomposición como la llama la Guía PMBOK® del PMI®, resulta sencillo encontrar el tiempo de ejecución, los costos y los recursos requeridos.

Entradas a la definición del alcance Las entradas a la definición del alcance son: · · · · ·

Estado del alcance Restricciones del proyecto Hipótesis Otras salidas del proceso de planeación Información histórica

Técnicas y herramientas de la definición del alcance Las herramientas y técnicas de la definición del alcance corresponden a la descomposición y la EDT. La descomposición es la división de las entregas en unidades de trabajo manejables.

Formato de la estructura para la división del trabajo, EDT. Los proyectos que tienen características similares en lo que tiene que ver con el aspecto técnico; por ejemplo, los proyectos de elaboración de software para contabilidad, o los proyectos de construcción de edificios, presentan ciclos de vida parecidos.

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GERENCIA DEL ALCANCE

Esto permite que la EDT de un proyecto pueda utilizarse para otros proyectos. Dada la importancia de esta herramienta en el contexto general de la gerencia de proyectos es recomendable diseñar formatos normalizados que permitan a las compañías elaborar EDT integradas y suficientemente completas, para asegurar así que la EDT refleje exactamente el alcance del proyecto en estudio. Hoy en día existen en el mercado un buen número de software para diseño de EDT que pueden perfectamente emplearse con este propósito. Este es precisamente, el principio de la estructura para la división del trabajo, EDT, que busca descomponer los trabajos en forma tal que puedan medirse, presupuestarse, programarse y controlarse más fácilmente.

Salidas a la definición del alcance Actualización del estado del alcance A medida que la EDT se va descomponiendo es posible encontrar “entregas” que no fueron incluidas dentro de la planeación del alcance. En estos casos el paso a seguir es llevar estas nuevas “entregas” al estado del alcance con el fin de actualizarlo, teniendo en cuenta que éste es una salida del proceso de “definición del alcance”.

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GERENCIA DEL ALCANCE

Estructura para la división del trabajo, EDT Fundamentos Es una de las herramientas clave para el manejo de proyecto. De su correcta utilización dependerá en buena parte el éxito del proyecto. Divide el proyecto, entre más pequeñas y más manejables actividades. Los gerentes de proyecto experimentados saben bien que para manejar correctamente el proyecto deben dividirlo en porciones más pequeñas que faciliten su desarrollo. Algunas de las reglas para la construcción de la EDT son las siguientes: · · · · · · ·

Cada nivel viene a ser un segmento más pequeño del nivel superior. Todo el contenido del proyecto debe estar representado en los distintos niveles de la EDT. Algunos niveles pueden tener mayores divisiones que otros. El trabajo que no figura en la EDT, no hace parte del proyecto. La EDT puede servir de patrón para otros proyectos. El nivel superior de la EDT es el nombre del proyecto. El primer nivel en algunos proyectos coincide con el ciclo de vida del proyecto, como sucede con un proyecto de elaboración de un software (análisis de necesidades, diseño, codificación, pruebas, conversión y operación).

Es necesario resaltar, que la EDT es el fundamento o la base de la planeación y el control del proyecto. Además, es una salida de la definición del alcance.

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GERENCIA DEL ALCANCE

La estructura para la división del trabajo, EDT, viene a ser la división del proyecto entre las partes que lo componen de manera lógica y sistemática con el fin de establecer paquetes de trabajo que permitan un manejo más fácil y efectivo del mismo. La EDT es una herramienta vital en la gerencia de proyectos y de amplia utilización a lo largo de la planeación de éste. Las “entregas” vienen a ser los grupos que harán parte de los niveles más altos de la EDT y de los cuales se derivan las actividades. Así mismo, la EDT deberá detallar el alcance total del proyecto requerido para adelantar el proyecto a través de pasos o niveles, que van dividiendo el alcance hasta alcanzar un nivel que permita un manejo objetivo de este. La EDT determina el trabajo que debe hacerse. En realidad no hay una metodología única para construir la EDT, lo cierto es que su contenido se define por una serie de niveles que preferiblemente deben ir en orden secuencial.

Niveles de la EDT Es consecuente partir de la base de que el más alto nivel de la EDT es el proyecto mismo. Este nivel es seguido por “entregas” y éstas por sub-entregas, luego actividades específicas y así sucesivamente. Cada una de las divisiones es llamada nivel de la EDT. Con el proyecto mismo como primer nivel como ya se dijo, las entregas vienen a ser el nivel dos, etc.

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GERENCIA DEL ALCANCE

Los proyectos grandes normalmente están compuestos de sub-proyectos que en conjunto representan el proyecto principal. En la EDT para este tipo de proyectos, los sub-proyectos harían parte del nivel dos. El nivel tres serían las “entregas” de estos sub-proyectos, el nivel cuatro posiblemente más sub-entregas, luego el nivel cinco tendría actividades y así por el estilo. Una vez se ha definido el alcance del proyecto, debe traducirse a elementos de trabajos específicos y detallados. Para ello se usa un enfoque formal, sistemático, que definirá los elementos respectivos. Este enfoque se llama estructura para la división del trabajo, en inglés “Work breakdown structure, WBS”. La EDT es la entrada a cinco importantes conceptos del proceso de planeación. Estos son: · · · · ·

Definición de las actividades Planeación de recursos Estimativo de costos Presupuesto de costos Planeación del manejo de los riesgos

Durante el proceso de construcción de la EDT, se hacen las siguientes dos preguntas constantemente: ¿qué más se necesita?, ¿qué viene a continuación? En el momento en que la EDT haya finalizado, el proyecto se encontrará totalmente definido. Por lo demás, hay que tener en cuenta que la EDT es la estructura central de la planeación de un proyecto y del proceso de control del mismo.

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GERENCIA DEL ALCANCE

Así mismo, con el fin de verificar la corrección de la descomposición de la EDT, un gerente de proyecto puede: · · ·

Revisar los item del nivel más bajo para ver si son necesarios y suficientes para completar la “entrega” descompuesta. Asegurar que cada item esté clara y completamente definido. Constatar que cada item puede programarse, presupuestarse, controlarse y asignarse a una unidad organizacional (departamento, grupo, sección) especifica.

Cuando el proyecto entra en su etapa de ejecución, la EDT planeada se compara con el trabajo realizado en cada fecha de revisión del proyecto (se sugiere sea bimensual) y se da una estimación de desviación en tiempo, programación y costos. Cuando se originan cambios, por la desviación señalada anteriormente, se requiere un procedimiento sistemático de control en donde los cambios necesarios sean autorizados y comunicados oficialmente a todas las partes afectadas.

“Milestone” o hitos El “milestone” puede definirse como la terminación de una “entrega” importante del proyecto. En algunos casos los más altos niveles de la EDT pueden identificarse como “milestone”. Así mismo, la terminación de algunas actividades criticas son comúnmente “milestone” que de no cumplirse significaría que el proyecto no ha sido exitoso.

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GERENCIA DEL ALCANCE

No hay programación completa sin la inclusión de los respectivos “milestone”. Estos deben ser de más o menos siete por año según el tipo de proyecto y son además, la principal herramienta de control del gerente de proyecto. Recordemos que un “milestone” es un momento específico y destacado del proyecto en el que se cumple con un hecho importante del mismo. Por otra parte, la EDT divide el proyecto, como se mencionó en pequeñas porciones, estas porciones se llaman “paquetes de trabajo” o (“work packages”). Estos paquetes deben representar actividades y tareas de similar magnitud en esfuerzo, costo y duración, relativamente pequeños si se comparan con todo el proyecto. La gráfica 3.6 nos permite apreciar los tres conceptos fundamentales de la administración del proyecto.

Gráfica 3.6

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GERENCIA DEL ALCANCE

Cada paquete de trabajo representa bien sea un subcontrato de trabajo o, más probablemente, un contrato interno para ser ejecutado por una unidad funcional. De otro lado, generalmente los ítems que hacen parte de la EDT son asignados a un receptor especial identificado como la cuenta de costos (ver gráfica 3.7). Los rubros que salen de esta se denominan paquetes de trabajo, los cuales pueden a la vez descomponerse en un número específico de actividades.

Gráfica 3.7 La descripción de las actividades de los trabajos integra lo que comúnmente se conoce como el diccionario de la EDT, que no es otra cosa que la descripción de los paquetes de trabajo y la inclusión de fechas de la programación, presupuestos y asignación de responsabilidades. La EDT no debe ser confundida con otras estructuras similares que se aplican en los proyectos, entre ellas la estructura para la división de la organización, EDO, (ver gráfica 3.8) que sirve para señalar qué actividades (algunos escritores las llaman elementos), han sido asignadas a las distintas unidades que integran la organización del proyecto.

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GERENCIA DEL ALCANCE

La estructura para la división de los recursos, EDR, que tiene vigencia cuando los paquetes de trabajo son asignados a personas, o la estructura para la división de los costos, EDC, que se presenta cuando se asignan los costos a los paquetes de trabajo.

Gráfica 3.8 Como hemos venido diciendo, la EDT busca dividir y subdividir los trabajos contemplados en el proyecto hasta obtener actividades que en lo posible sean independientes unas de otras. Además, que sean manejables, es decir, que por su magnitud y alcance permitan ser ejecutadas por una dependencia.(Ver gráfica 3.9).

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GERENCIA DEL ALCANCE

Gráfica 3.9 Por último, los trabajos deben ser medibles, esto significa que puedan programarse adecuadamente incluyendo “milestone” que sirvan como base de medición y avance. Para el control más efectivo de un proyecto complejo es importante la integración del cronograma y del presupuesto. En el pasado, el porcentaje de progreso físico en un proyecto era seguido independientemente usando el cronograma como base. El costo de un proyecto se basaba en rastrear y hacer predicciones “para comparar” contra la línea base del presupuesto. Como no había una verdadera relación entre los dos después de iniciado el trabajo, era difícil relacionar el costo con el progreso. La EDT ha venido ganando aceptación en la administración de proyectos. Este concepto permite la integración del cronograma y del presupuesto en un solo sistema para que se pueda hacer un rastreo significativo. La EDT también permite una organización adecuada del trabajo con miras a facilitar los requerimientos contables de los cargos del proyecto con el fin de elaborar una codificación apropiada.

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GERENCIA DEL ALCANCE

Así mismo, la EDT muestra las sucesivas subdivisiones del trabajo en un gráfico similar al usado para organigramas convencionales. Tiene un significado semejante al plan de navegación empleado en la industria del software y los computadores. Esta representación jerárquica del proyecto hace posible mostrar las relaciones de las tareas a todos los niveles; por ejemplo, el proyecto total es representado por un solo bloque en el tope del gráfico. Luego es subdividido en divisiones lógicas determinadas por el alcance del proyecto, el plan de ejecución y los requerimientos contables para codificar los costos. Estas subdivisiones son, a su vez, divididas en agrupaciones lógicas siguiendo el mismo razonamiento. Por otra parte, un proyecto exige un plan que defina los objetivos, las metas y las especificaciones para cada actividad por llevarse a cabo. Además, requiere una programación, el presupuesto, los recursos requeridos y, lo más importante, la indicación de la responsabilidad en todas las áreas del proyecto.Las actividades se pueden caracterizar por su duración, contenido del trabajo, nivel de tecnología y costo. Algunas actividades son complejas y costosas; en cambio, otras son cortas y presentan poca dificultad. De otro lado es preciso destacar que la complejidad que presenta la ejecución de un proyecto pide a gritos la conformación de procedimientos y herramientas que permitan adelantar las actividades dentro de un marco de confianza y seguridad. Es por esto que la EDT, ha generado técnicas de programación y control de proyectos, elaboración de planos, archivos de documentación, rastreo de equipos y materiales y muchas más que han beneficiado a administradores y técnicos en la difícil tarea de manejar proyectos.

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GERENCIA DEL ALCANCE

Adicionalmente con la EDT es posible: • Planear con más efectividad al reducir los componentes del proyecto en tareas manejables, las cuales a la vez pueden ser planeadas, presupuestadas y controladas. • Asignar la ejecución de estas tareas a dependencias especiales tales como departamentos, grupos, secciones o subcontratistas, y de esta manera integrar la estructura para la división de la organización, EDO del proyecto, con la EDT. • Integrar el sistema de información y control del proyecto con los paquetes de trabajo que resultan de la EDT y con el responsable de su ejecución (ver gráfica 3.15). • Establecer una prioridad dentro de los planes por desarrollar con base en las características técnicas y económicas de cada paquete de trabajo. • Integrar la EDT con la estructura para la división de la organización, EDO, con el sistema de información y control y adicionalmente con la estructura para la división de los costos, EDC, asignando los fondos a los paquetes de trabajo previamente establecidos. La EDT debe terminar cuando se ha llegado a un nivel que permita manejar adecuada e integralmente las diferentes actividades que hacen parte del proyecto y a la vez facilite la asignación de los recursos para su ejecución. El concepto de la EDT es más sencillo de explicar gráficamente. Por esta razón, hemos incluido la gráfica en la que aparecen varios niveles de la EDT para el proyecto de una planta industrial (ver gráfica 3.10).

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GERENCIA DEL ALCANCE

El lector podrá apreciar que los diseños civiles, a título de ejemplo, se han subdividido en sus varios componentes hasta establecer tareas específicas que permiten una fácil programación, una adecuada fijación del presupuesto, un efectivo control de su ejecución, y una clara fijación de los recursos.

Gráfica 3.10 Las actividades, o mejor los paquetes de trabajo definidos, son los siguientes: • Drenajes de agua de lluvia, aguas negras y aguas aceitosas de la planta. • Cimentación de equipos (tambores, torres e intercambiadores). • Cimentación de equipos rotatorios (bombas y compresores). • Cimentación del tanque de almacenamiento. • Vías internas y externas de la planta. • Pavimentos para la planta. • Estructuras metálicas para bodega de materiales. • Estructuras de concreto para edificio de oficinas. • Puentes internos para paso de vehículos.

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GERENCIA DEL ALCANCE

Los anteriores paquetes de trabajo podrían subdividirse aún más. Esta decisión ya dependerá del criterio del gerente del proyecto, de los gerentes funcionales y del grupo encargado de la planeación del proyecto, así como de los recursos de que se disponga, en especial los relacionados con la disponibilidad de personal y de tiempo para llevar a cabo los diseños. Por otra parte, es indispensable que las EDT que se hagan en los inicios del proyecto se conserven hasta su terminación. Con esto se quiere decir que si a título de ejemplo tomamos el paquete de trabajo consistente en el diseño de los drenajes de aguas negras, de la planta industrial que nos ocupa, la requisición de los materiales que de él se elabore se maneje de forma similar (el mismo paquete de trabajo) durante las posteriores etapas de compras y construcción de los trabajos. Hacerlo así facilita la coordinación, aminora los cambios y permite un mejor control, que se traducirá en el logro de mejores resultados económicos y menor tiempo de ejecución. El anterior parágrafo se traduce en la integración que debe existir entre la estructura para la división del trabajo con la estructura de la organización. Esto es, los drenajes de aguas negras que hemos seleccionado como un paquete de trabajo, y el cual ha sido asignado al grupo de diseño de la organización, que vendrá a ser el responsable primario; también será parte del trabajo del grupo de compras y del grupo de construcción y sólo desaparecerá hasta que los drenajes hayan sido debidamente construidos. Como puede apreciarse, con el procedimiento anterior se está efectuando una integración entre los grupos de la organización y adicionalmente se establecen las responsabilidades.

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GERENCIA DEL ALCANCE

Entonces, el proyecto se descompone con el empleo de la estructura para la división del trabajo verticalmente hasta los más bajos niveles que sea requerido y después el trabajo funcional o paquete de trabajo que hemos definido, se integra horizontalmente con la estructura en que está dividida la organización. (Ver gráfica 3.11).

Gráfica 3.11 En la gráfica se indica de una manera clara y objetiva la integración de que estamos hablando. De la gráfica pueden apreciarse los paquetes de trabajo que se originan al aplicar la EDT en la especialidad civil. Estos paquetes de trabajo son en realidad pequeños proyectos a los cuales hay que organizar, asignar recursos, dar un presupuesto e integrarlos al sistema de información y control del proyecto. Así mismo, si a estos paquetes de trabajo les damos una codificación podemos llevarlos a un centro de control a donde pueden ir los costos que su ejecución genere.

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GERENCIA DEL ALCANCE

Dadas las dificultades de indicar las anteriores situaciones a través de un solo organigrama, es preciso recurrir a una gráfica matriz que indique las actividades y los responsables de ellas. La gráfica 3.12 presenta una matriz para el paquete de trabajo correspondiente a los drenajes de aguas negras de la planta industrial. En esta matriz las actividades se indican en las ordenadas y las personas o entidades responsables, en las abscisas. Con base en convenciones especiales, puede apreciarse qué responsabilidad en la ejecución de este paquete de trabajo tienen los diferentes actores que hacen parte de su desarrollo. Es así como la EDT sirve para establecer los trabajos requeridos con el propósito de hacer el proyecto y para fijar las responsabilidades correspondientes.

Gráfica 3.12

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GERENCIA DEL ALCANCE

En la gráfica 3.13 se indica el diagrama de barras para el paquete de trabajo que venimos considerando basado en las actividades que hacen parte de éste.

Gráfica 3.13 De otro lado, una gran parte de los software para gerencia de proyectos crean automáticamente la EDT siempre y cuando los planes de acción le hayan sido suministrados. En general, la EDT es un importante documento que puede ser utilizado de diversas maneras y para diferentes fines. Puede ilustrar cómo contribuye en el desarrollo del proyecto cada pieza que hace parte de él, indicando las responsabilidades, el presupuesto y la programación. Una EDT bien desarrollada permite, además, la implantación de un sistema de información y control eficaz para el proyecto. Si el gerente del proyecto lo desea puede contener la lista de vendedores o subcontratistas asociados con actividades específicas.

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GERENCIA DEL ALCANCE

Igualmente la EDT puede establecer detalladas especificaciones para cualquier paquete de trabajo, códigos de costos, software y hardware que vayan a ser usados, así como las necesidades de los recursos (ver gráfica 3.14)

Gráfica 3.14 Así mismo, si se desea, puede servir de base para hacer estimativos de costos o de duración de las actividades. Su uso sólo está limitado por las necesidades del proyecto y la imaginación del gerente del proyecto. En realidad la EDT no es un documento sino más bien una fuente de muchos posibles documentos.

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GERENCIA DEL ALCANCE

Diseño de la EDT Todo lo anterior se puede condensar en los siguientes pasos que indican el procedimiento general para diseñar y aplicar la EDT: ·

Usar la información de la formulación del proyecto, listar las actividades e irlas dividiendo sucesivamente hasta niveles más bajos de detalle.

·

Continuar de esta manera hasta que todos los paquetes de trabajo hayan sido identificados y cada actividad pueda ser planeada, programada, presupuestada, monitoreada y controlada.

·

Una vez definidos los paquetes de trabajo, es preciso identificar la información que requiere la EDT, entre otras, la duración de las actividades; los vendedores potenciales para la adquisición de equipos y materiales; las especificaciones; los «milestone», los recursos, el presupuesto, el método de control, y demás informaciones necesarias para llevar a cabo los trabajos. Así mismo, hay que establecer la lista del personal y de las dependencias que serán responsables por cada actividad, con el fin de conformar una matriz de responsabilidades que servirá eficazmente al manejo del proyecto.

·

Además, es conveniente mostrar en esta matriz las interfases entre las actividades y las dependencias responsables de su ejecución, en el sentido de señalar quién ejecuta cada actividad y quién aprueba dicha ejecución.

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GERENCIA DEL ALCANCE

·

Todos los paquetes de trabajo deben ser verificados por las dependencias y las personas responsables de toda o parte de su ejecución.

·

Desde el punto de vista de control, es posible verificar los recursos empleados contra los recursos planeados, ya que aunque el proyecto muestre estar por encima del presupuesto, los resultados logrados pueden estar muy atrás de lo esperado.También los gastos pueden ser menores de lo programado, pero el progreso real de los trabajos mucho menor de lo programado.

·

La misma comparación es aplicable a la programación. A través de los paquetes de trabajo, las actividades y subactividades, es posible comparar lo que debería haberse realizado contra el progreso real, y a la vez identificar problemas y circunstancias que hayan originado las variaciones. Con base en esta información, resulta factible tomar acciones correctivas como, por ejemplo, incrementar los recursos de determinadas actividades que se encuentren retrasadas, cuidando previamente el incremento en el presupuesto.

Lo importante es que las acciones correctivas sean tomadas con suficiente anterioridad para que verdaderamente ocasionen un refuerzo o un cambio conveniente en el rumbo de las actividades del proyecto.

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GERENCIA DEL ALCANCE Combinación de las estructuras de las divisiones para la organización y para el trabajo

Las dos estructuras forman la base para la planeación, manejo y control del proyecto. El mecanismo que soporta las etapas típicas de manejo es encontrado en organizaciones modernas. En la intersección de los más bajos niveles de estas estructuras se forman bloques. Estos bloques constructivos son paquetes de trabajo en los cuales una unidad específica del nivel más bajo de la organización es asignada a tareas concretas al nivel más bajo de la EDT. En cuanto a paquetes de trabajo las actividades a ejecutar son subdivididas cada una según su contenido, cronograma, itinerario, presupuesto y resultados esperados o rendimiento. En términos operacionales, el paquete de trabajo es la unidad más pequeña empleada por el gerente del proyecto para la planeación y el control. La desagregación adicional es adelantada por las personas encargadas de hacer el trabajo es decir, el líder del grupo quien convierte el paquete de trabajo en un conjunto de actividades y tareas básicas las cuales son llevadas a una hoja de asignación de trabajo. La persona responsable por un paquete de trabajo es la encargada de la programación detallada, el presupuesto y la asignación de los recursos de su correspondiente actividad. El desarrollo de la EDT, de la EDO y su relación, es el primer paso en la integración de estas funciones.

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GERENCIA DEL ALCANCE

En la planeación, ejecución y control de un paquete de trabajo, las líneas de responsabilidad son claramente definidas, y el efecto de una decisión hecha sobre cada elemento del proyecto puede ser rastreado en cualquier nivel de la EDT o de la EDO. Las personas responsables por los paquetes de trabajo son las comprometidas con el real desarrollo de los mismos. Las relaciones entre gerentes de proyectos, representantes del cliente, y los gerentes funcionales son definidas por la estructura organizacional y la matriz de responsabilidades. En resumen la EDT y la EDO suministran la estructura para desarrollar e integrar las herramientas necesarias para la programación, el presupuesto, el manejo tecnológico y el control.

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GERENCIA DEL ALCANCE

La EDT y el sistema de información y control del proyecto

Gráfica 3.15 Además de todo lo tratado anteriormente, la EDT sirve también para establecer la estructura que permita aplicar un sistema de información y control gerencial del proyecto. De este modo, se integra el trabajo por realizar con la estructura de la organización, con las personas y dependencias responsables de su realización y con las actividades de planeación, programación, presupuesto, flujo de fondos, control, análisis de la información y emisión de reportes de avance de los trabajos. Sin este tipo de integración no es factible manejar ordenadamente proyectos ni evitar demoras y pérdidas económicas en los proyectos (Ver gráfica 3.15).

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GERENCIA DEL ALCANCE

Paquete de trabajo El gerente de proyecto con base en su experiencia y la complejidad del proyecto, está en libertad de seleccionar el número de niveles de la EDT que estime conveniente. Precisamente, el nivel más bajo se conoce con el nombre de paquetes de trabajo. Los paquetes de trabajo son las actividades que pueden asignarse a una persona o grupo de personas para que las adelanten con completa autoridad y responsabilidad. El paquete de trabajo es el nivel en el cual se elaboran los estimativos de tiempo, costo y recursos del proyecto. Por otra parte hay que destacar que si en el nivel final de la EDT se seleccionan actividades, éstas vendrían a ser en realidad paquetes de trabajo. En proyectos de cierta magnitud lo acostumbrado es definir paquetes de trabajo que son divididos en actividades tan pronto el paquete de trabajo es asignado a un funcionario o departamento. Un paquete de trabajo puede ser definido como una agrupación identificable de actividades relacionadas con una o más disciplinas y que representa un segmento “manejable” de trabajo. Sigue una mayor subdivisión de los paquetes de trabajo en actividades por disciplina a través de agrupaciones de aproximadamente trescientas horas. Posteriormente es necesario preparar el diccionario de la EDT para cada trabajo. Este documento define en detalle todos los elementos de la EDT.

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GERENCIA DEL ALCANCE

La codificación de cuentas de costos precisa desarrollarse de manera que pueda identificar claramente cada parte del trabajo y cada parte de la organización proyectada a las que se asignen responsabilidades por ese trabajo. Las horas gastadas durante cada período de tiempo son también codificadas haciendo que se disponga de inmediato de estadísticas sobre el rendimiento. Los cronogramas y presupuestos del proyecto son preparados usando los paquetes de trabajo como base. Esto vale la pena de tenerlo muy en cuenta. Cada paquete es presupuestado por separado, con base en el periodo de tiempo indicado en el cronograma. Así mismo, el porcentaje de uso de recursos en el proyecto puede ser determinado. Esta información entonces sirve como un conjunto de líneas base para el monitoreo del proyecto usando el sistema de control de costos. En resumen un paquete de trabajo es la reunión de unas actividades específicas que tienen un inicio y una terminación, con la programación, el presupuesto y el sistema de control de las mismas. Por otra parte, un paquete de trabajo puede ser una sola actividad, varias actividades desarrolladas en serie o varias actividades que se adelantan en paralelo. El ejemplo que hemos tomado de diseño de los drenajes de aguas negras es en sí un paquete de trabajo que consta de varias actividades en serie tales como revisión de los diseños básicos, especificaciones, trabajos topográficos, cálculos hidráulicos, planos de diseño, cantidades de trabajo y requisición o solicitud.

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GERENCIA DEL ALCANCE

Sin embargo, la revisión de los diseños básicos o cualquiera de las actividades podrían igualmente ser paquetes de trabajo ya que describen el trabajo que se va a hacer, pueden tener una persona o grupo responsable, un presupuesto, un flujo de fondos y un tiempo de ejecución. El concepto fundamental del paquete de trabajo, desde el punto de vista de seguimiento del progreso y de costos del proyecto, es que debe ser corto de más o menos ocho semanas de duración. Al hacerlo así el progreso general y el análisis de costos se basarán en paquetes de trabajo terminados. En caso de que la duración de un paquete de trabajo resulte prolongada, es recomendable establecer “milestone” que dividan el paquete de trabajo en segmentos a los cuales se les asignará un presupuesto y una duración. De esta manera, cuando se elabore el reporte de progreso del proyecto, se reduce el margen de error al asignar el porcentaje de adelanto del paquete de trabajo subdividido. La experiencia dictamina que la mejor forma de programar paquetes de trabajo es a través de semanas, ya que al hacerlo en días se presenta una escala muy grande y, por el contrario, al hacerlo en meses resulta una escala muy pequeña. La gerencia de proyectos, que además de una ciencia es un arte, permite que prevalezca el criterio del gerente del proyecto y el planeador de las actividades en lo que tiene que ver con el diseño de los paquetes de trabajo y su utilización para establecer el adelanto y los costos del proyecto.

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GERENCIA DEL ALCANCE

Finalmente, vale la pena destacar la gran ayuda que representan para la ejecución de un proyecto el empleo apropiado de la EDT y la determinación, en sus niveles adecuados, de los paquetes de trabajo. El tiempo que se emplee para obtener resultados confiables será siempre bien invertido, sobre todo más adelante una vez se inician los ajetreos del proyecto. Al final la recompensa será especialmente valiosa y gratificante. Un paquete típico de trabajo presenta el siguiente contenido:

Resumen del alcance del trabajo que va a realizarse Explicar de manera sucinta cuál es el trabajo que es preciso adelantar, incluyendo información clara y completa del mismo.

Objetivos Es conveniente anotar el estado a que puede llegarse al ejecutar las actividades. Los objetivos pueden incluir resultados tangibles como una terminación exitosa de una parte de los diseños o el éxito de un sistema de manejo de productos integrado. También son posibles resultados no tangibles, tales como aprender un nuevo lenguaje de computador.

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GERENCIA DEL ALCANCE

Entradas requeridas de otras actividades o paquetes de trabajo Se trata de la interfase que existe entre las actividades por medio de la cual una actividad o un paquete de trabajo, requiere información o datos específicos de otra actividad o paquete de trabajo para poder continuar con la ejecución de las actividades.

Entregas Algunas “entregas”, pueden ser, por ejemplo, el suministro de una bomba en el sistema hidráulico de un nuevo aeroplano. Otras entregas pueden incluir la recomendación hecha después de evaluar un número de escenarios diferentes con un programa de computación.

El gerente, el funcionario y la unidad organizacional responsables Es preciso indicar cuál de los distintos gerentes funcionales tendrá a su cargo el paquete de trabajo y además señalar la unidad organizacional ya sea un departamento, un grupo o una sección responsable del mismo. Igualmente se requiere conocer el nombre del responsable que adelantará las actividades contempladas en el paquete de trabajo.

Especificaciones del trabajo Al conformar un paquete de trabajo es necesario hacer referencia a las especificaciones que deberán seguirse junto con las observaciones de carácter técnico que aclaren y complementen el contenido de los trabajos.

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GERENCIA DEL ALCANCE

Posteriormente el funcionario responsable ampliará estos conceptos en detalle de forma tal que le faciliten ejecutar las actividades respectivas.

Órdenes de compra para subcontratos Es posible que el paquete de trabajo contemple la necesidad de subcontratar una parte o todo el contenido de éste. En ese caso se necesita definir el procedimiento a seguir anotando, de ser posible, el nombre de los vendedores o contratistas candidatos a participar en la correspondiente licitación o solicitud como la llama el PMI.

Estimativos de los recursos humanos, materiales, equipos de instalaciones Según sean las características del paquete de trabajo hay que detallar las personas, además del gerente y el funcionario responsable directo, que harán parte del equipo de trabajo. Igualmente, requiere señalarse los equipos y materiales con los que se realizarán los trabajos y el área física u oficinas de que se dispondrá.

Costo y presupuesto total El estimativo del costo del paquete de trabajo puede determinarse con base en la estructura para la división de los costos del proyecto, EDC. Sin embargo, será el funcionario responsable quién conjuntamente con el gerente funcional asignen el costo global de la unidad a cargo del paquete de trabajo y a continuación dividan este costo entre todas y cada una de las actividades que hacen parte de dicho paquete. Además, se necesita distribuir el costo de cada actividad a lo largo del tiempo en que será ejecutada.

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GERENCIA DEL ALCANCE

Programación integrada a la planeación general del proyecto Primero está la planeación y luego la programación del proyecto. Es necesario y conveniente que en el momento de elaborar la programación se estudie el proceso de planeación existente para acomodar la programación a los principios y recomendaciones que aparecen en la primera. Vale destacar, que la programación hace parte del proceso de planeación del proyecto.

Diccionario de la EDT En lo que respecta al diccionario de la EDT, que la guía del PMBOK® del PMI® menciona, es conveniente saber que éste contiene la descripción del paquete de trabajo y detalles de las actividades que van dentro de éste. Información referente a tiempo, costo, asignación de recursos y descripción de las actividades hacen parte del diccionario de la EDT. En realidad, el diccionario de la EDT apunta a evitar que el alcance del trabajo se diluya y también controlar cómo y cuándo se ha hecho éste. El propósito del diccionario de la EDT es suministrar a los interesados descripciones de paquetes de trabajo y otra información de planeación tales como fechas de inicio y terminación, presupuestos de costos y asignaciones de personal para cada uno de los elementos de la EDT.

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GERENCIA DEL ALCANCE

Gráfica 3.16

Cuadro 3.1

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GERENCIA DEL ALCANCE

Flujo de fondos Un presupuesto discriminado en el tiempo puede ser preparado para cada actividad. Al hacerlo así, las salidas o emisiones proyectadas deberán sincronizarse con la programación planeada y el estimativo de costos de la respectiva actividad, tal como se mencionó anteriormente.

Procedimiento de control Los lineamientos generales de cómo se hará el control se describirán claramente en el paquete de trabajo. Empero serán el gerente funcional y el funcionario encargado quienes tienen la responsabilidad directa, los que acordarán en detalle las revisiones, pruebas y ensayos a seguir para cumplir con este requisito.

Medida de la ejecución La terminación exitosa de una actividad debe juzgarse por una medida predefinida del desarrollo. Estas medidas son empleadas durante la ejecución del proyecto para comparar el desarrollo real con el programado a fin de establecer el control del proyecto. Tal y como se ve, el concepto de paquete de trabajo está centrado en la gerencia de proyectos. Todas las funciones principales de la gerencia a saber: planeación, organización, motivación, dirección, y control se pueden llevar a cabo teniendo como referencia paquetes de trabajo individuales.

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GERENCIA DEL ALCANCE Hojas de asignación de trabajos

Las asignaciones de trabajo deben hacerse de tal manera que eliminen dudas en cuanto a las expectativas desde el punto de vista del contenido, cronograma o recursos requeridos. Las hojas de asignación de trabajos son una herramienta para asegurar que el supervisor y el trabajador están de acuerdo en cuanto a lo que se espera en materia de trabajo, para el futuro inmediato. Típicamente, las hojas de trabajo que cubren un total de tres semanas, son preparadas y revisadas cada dos semanas. En total, la preparación y revisión de los formatos de asignaciones no requiere ningún tiempo adicional por parte del funcionario o del supervisor, y sí se ahorra tiempo debido al requisito que se impone de comprender más a fondo las asignaciones de tareas (ver gráfica 3.17).

Gráfica 3.17

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GERENCIA DEL ALCANCE

Las hojas de asignación de trabajo tienen los siguientes objetivos: • Proveer un método para identificar y clarificar las expectativas del supervisor con el trabajador. • Involucrar a cada funcionario responsable de los trabajos en la planeación de sus actividades y en el presupuesto de su tiempo. • Proveer un mecanismo de retroalimentación del rendimiento, de la gerencia hacia los individuos y viceversa. • Hacer una advertencia oportuna y adelantar una acción correctiva en caso de presentarse aspectos problemáticos. Cada dos semanas el supervisor y el funcionario encargado de la especialidad individual revisan las actividades que deben ejecutarse durante las tres semanas siguientes. Estas actividades se obtienen de las requeridas por el cronograma de trabajo de la disciplina respectiva y se enumeran y cuantifican en la hoja en mención. Los dos personajes citados se ponen de acuerdo sobre el estimativo de las horas requeridas por cada una de las actividades. Las actividades seleccionadas incluirán todos los ítem de trabajo para sólo el siguiente periodo de tres semanas. El número de horas requeridas para adelantar cada actividad se indicará en la hoja de trabajo. Es conveniente, así mismo, elaborar los gráficos de barras en donde aparezcan las fechas en las cuales hay que realizar las actividades.

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GERENCIA DEL ALCANCE

El trabajador anotará semanalmente el número de horas gastadas realmente en completar cada una de las actividades. El número total real de horas gastadas para realizar se anota en la hoja de asignación de trabajo cuando la actividad haya sido terminada (Ver gráfica 3.17). Cualquier situación que afecte o haya afectado una o varias actividades es anotada en la hoja de asignación de trabajo. De otro lado, es necesario cuantificar el número de horas faltantes para terminar actividades que por alguna razón, generalmente debido a falta de información, no ha sido posible concluir, indicando además la fecha más probable de finalización.

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GERENCIA DEL ALCANCE

GERENCIA DEL ALCANCE DEL PROYECTO

Gráfica 3.18

Esta publicación es un material de copyright de propiedad del Project Management Institute, Inc. (PMI), copyright 2000. ha sido reproducida con el permiso del PMI. La reproducción no autorizada de este material esta estrictamente prohibida.

publicación GráficaEsta 3.18

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GERENCIA DEL ALCANCE

La verificación del alcance del proyecto es la revisión y constatación acerca de los trabajos programados y realizados de acuerdo con el contenido y características originales. En caso de cumplimiento de lo anterior, se produce la aceptación del proyecto por parte de los interesados. Normalmente la verificación del alcance y el control de calidad se realizan simultáneamente ya que se trata de dos actividades en cierto modo complementarias. La diferencia entre estos dos conceptos está en que la verificación del alcance tiene que ver con la aprobación del cliente al contenido de los trabajos, mientras el control de calidad busca las correcciones que sean aplicables a ese trabajo. La verificación del alcance se lleva a cabo al final de cada fase del proyecto y coincide con la actividad de control que tiene lugar en el ciclo de vida gerencial del proyecto. Decíamos, entonces, que la verificación del alcance tiene que ver en primer lugar con la aceptación de los resultados de los trabajos. Esta verificación se presenta al final del proyecto. Sin embargo, en el intervalo que va entre la iniciación y el cierre del proyecto, tienen lugar “entregas” que deben ser verificadas.

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GERENCIA DEL ALCANCE

Entradas a la verificación del alcance Resultados del trabajo

Se trata de las características de los trabajos entregados de acuerdo con la programación del proyecto. Aquí es preciso conocer cuáles fueron los resultados de la calidad para cada una de las entregas programadas, qué costo tuvieron y cuáles son los costos comprometidos y aún no cancelados. Los resultados de los trabajos deben cumplir con los requerimientos de las líneas bases del proyecto para las distintas áreas de conocimiento y para los procesos de la gerencia de proyectos.

Documentación del producto La documentación del producto, al ser uno de los aspectos principales del proyecto, debe permanecer actualizada y lista para realizar las revisiones necesarias. A titulo de ejemplo, si el producto final del proyecto es un puente para la circulación de vehículos, ciclistas y peatones, la documentación estaría conformada por cálculos matemáticos, especificaciones, requisiciones (solicitudes), hojas de datos, etc, todas las cuales hacen parte integral del proyecto.

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GERENCIA DEL ALCANCE

Técnicas y herramientas de la verificación del alcance Dentro de las técnicas y herramientas para la verificación del alcance tenemos:

Inspección La inspección es una actividad que se lleva a cabo durante el proceso de control de calidad, que busca básicamente, constatar si las “entregas” contempladas en el proyecto cumplen con las especificaciones, normas y estándares aplicables. La inspección se adelanta a través de mediciones, evaluaciones, correcciones y pruebas que permitan una confiabilidad de la “entrega” durante su funcionamiento.

Salida de la verificación del alcance La única salida de la verificación del alcance es:

Aceptación formal Se acostumbra que al final de una fase o cuando se produzca una entrega, el cliente emita uno o varios documentos que certifiquen el recibo a satisfacción. En algunos casos, especialmente cuando una “entrega” hace parte de un todo, es posible que la aceptación formal quede condicionada a otra u otras entregas relacionadas.

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GERENCIA DEL ALCANCE

GERENCIA DEL ALCANCE DEL PROYECTO

Gráfica 3.19 Gráfica 3.19 Esta publicación es un material de copyright de propiedad del Project Management Institute, Inc. (PMI), copyright 2000. Esta publicación ha sido reproducida con el permiso del PMI. La reproducción no autorizada de este material esta estrictamente prohibida.

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GERENCIA DEL ALCANCE

La medida de la ejecución del proyecto indica si se han presentado variaciones, en forma tal que el equipo de trabajo pueda evaluar la magnitud de cada variación y determinar las causas y decidir si deben tomarse acciones correctivas.

Entradas al control de cambios del alcance Reportes de ejecución

Este tema lo veremos más adelante cuando tratemos la gerencia de las comunicaciones del proyecto. Ahora sólo resta decir que estos reportes indican lo que se ha hecho en el proyecto, lo que está por hacerse o terminarse y las dificultades potenciales más importantes normalmente relacionadas con la triple restricción (alcance, calidad, tiempo y costo del proyecto).

Solicitudes de cambios Los cambios son un fenómeno que querámoslo o no, tienen lugar en la mayor parte de los proyectos. Se presentan por diferentes causas, casi todas relacionadas con cambios a las especificaciones y el alcance del proyecto, el cual puede aumentar o disminuir como consecuencia de un cambio. Los cambios pueden tener origen en diversos factores entre ellos, errores en la definición del alcance del proyecto, error u omisión en los diseños, uso de una nueva tecnología no contemplada en la formulación ni en la planeación del proyecto, aplicación de planes de contingencia que generan nuevas actividades y nuevos escenarios, incrementos en la calidad del producto por solicitud del cliente o de un gerente funcional, etc.

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GERENCIA DEL ALCANCE

Técnicas y herramientas del control de cambios del alcance Sistema de control de cambios del alcance En realidad lo que se busca con este sistema de control de cambios del alcance, es evitar la proliferación de cambios que aumenten indiscriminadamente el costo y el alcance del proyecto. Por esta razón es conveniente elaborar un documento que estipule: quién puede solicitar cambios; cómo deben solicitarse (formatos normalizados); a quién corresponde evaluarlos y quién tiene la autoridad de aprobarlos. En muchos proyectos, en especial los más grandes, se acostumbra dar autoridad al gerente de proyectos para aprobación de cambios hasta una determinada cuantía y de ahí en adelante llevarlos al estudio y aprobación de un Comité especial. En la gerencia de las comunicaciones del proyecto veremos más en detalle el tema del control de cambios del alcance, el cual entre otros aspectos, debe estar integrado con el control de cambios integrado que aparece en la gerencia de la integración del proyecto.

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GERENCIA DEL ALCANCE Medición de la ejecución

Para la medición de la ejecución del proyecto existen varias técnicas que buscan establecer la magnitud de las variaciones que tengan lugar en una entrega o en una actividad específica, en forma tal que permitan tomar las acciones correctivas necesarias. En la gerencia de las comunicaciones del proyecto se estudia también este tema.

Planeación adicional Vale recordar que el proyecto que se planea y programa casi nunca coincide con el que se ejecuta. Esto quiere decir, que siempre se presentarán cambios y alternativas que pueden cambiar la EDT aprobada al inicio del proyecto y las líneas bases de varias áreas de conocimiento. Lo anterior nos indica la necesidad de una planeación adicional que permita la corrección de las fases y actividades que fueron alteradas por motivo de la dinámica del proyecto.

Salidas al control de cambios del alcance Cambios al alcance Los cambios al alcance vienen a ser modificaciones al acuerdo sobre el alcance tal como quedó definido en la EDT aprobada.

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GERENCIA DEL ALCANCE

Dada la importancia que representan los cambios al alcance, estos deben ser debidamente documentados y codificados ya que tienen que ver con modificaciones en la EDT original. Este tipo de cambios al causar modificaciones a las líneas bases de los costos, el tiempo y la calidad, entre otros, deben ser documentados y relacionados claramente con las áreas afectadas y archivados debidamente.

Acciones correctivas Son pequeñas o grandes decisiones que se toman buscando ajustar la ejecución actual del proyecto con las líneas bases establecidas anteriormente durante la planeación de éste. Las acciones correctivas deben ser documentadas, codificadas y debidamente archivadas.

Lecciones aprendidas Las lecciones aprendidas vienen a ser los documentos generados cuando se toma una decisión respecto al comportamiento de una o varias actividades o “entregas” contempladas en el proyecto. Se busca con esto crear una memoria del proyecto en los temas más importantes que sirvan para establecer situaciones que se presenten más adelante en el mismo proyecto o como información histórica de proyectos futuros.

Ajuste de la línea base Básicamente consiste en llevar el cambio o los cambios presentados, a las líneas bases originales, con el fin de actualizar estas últimas y emitir el plan de ejecución del proyecto revisado y actualizado.

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GERENCIA DEL ALCANCE

Desarrollo del enfoque del proyecto El enfoque del proyecto debe ser adelantado por el gerente de proyecto durante el proceso de iniciación. Existen criterios encontrados en lo que respecta a la participación del gerente en la fase de iniciación, algunas compañías estiman que este ejecutivo debe vincularse a la terminación del proceso de iniciación, por el contrario, otras compañías estiman que su vinculación debe hacerse al principio de este proceso. La idea del desarrollo del enfoque del proyecto es emitir un documento conceptual de los puntos clave y relevantes del mismo, para lo cual los puntos vistos dentro del proceso de iniciación anterior pueden ser de gran ayuda. Cuando termina el proceso de iniciación pueden suceder dos cosas: una, que se comprometan los fondos y se asignen los recursos para llevar a cabo el proyecto. La otra, que el proyecto sea rechazado y seguidamente archivado. En este proceso, también los interesados en el proyecto tienen mucha acción y pueden influir a su favor de manera importante bien sea negociando el alcance y las características tecnológicas, o limitando su costo a cifras que sean manejables.

Documento del enfoque del proyecto Este documento hace una descripción del proyecto, así como de las metas y “entregas” que se piensan alcanzar al final. Algunos interesados acostumbran a desarrollar estudios de factibilidad que junto con el estudio de mercadeo permiten conocer si el proyecto y en especial el producto, son comercialmente viables.

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GERENCIA DEL ALCANCE

Estos estudios de factibilidad normalmente se reducen a: evaluación económica y financiera y viabilidad técnica la cual permite conocer si la tecnología propuesta es viable, confiable y fácilmente asimilable por el personal que estará al frente de la operación del proyecto una vez finalizado.

Entregas del proyecto Las “entregas” del proyecto son resultados específicos del mismo que puedan medirse y evaluarse con el fin de aprobar o rechazar una fase o el proyecto como un todo. En el caso de la cervecería que nos ocupa, puede existir una sección de la planta cuyo rendimiento de llenado de botellas sea de 15.000 hectolitros / hora. Luego, si dicha sección se entrega con una velocidad de llenado menor, digamos 12.000 hectolitros / hora, podría causar una falla en el proyecto. Ahora bien, la planta puede tener varias secciones como esta, con servicios iguales o diferentes pero igualmente ligados a “entregas” que deben cumplirse estrictamente para hacer exitoso el proyecto. De no ser así, el proyecto puede considerarse errado y no exitoso.

Gerencia por objetivos Es una filosofía de manejo gerencial de gran utilización en los años pasados, pero de empleo común en la actualidad. Requiere el cumplimiento de los siguientes puntos: 1. Establecer de manera clara y realista los objetivos que deben cumplirse. 2. Fijar fechas de revisión y control específicas para la medición y evaluación alcanzados por cada objetivo. 3. Tomar las acciones correctivas.

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GERENCIA DEL ALCANCE

Es prácticamente el mismo procedimiento que se sigue para controlar los “hitos” o fechas clave del proyecto (“milestone”).

Técnicas Delphi Busca obtener las opiniones de expertos acerca de problemas técnicos, riesgos o cualquier otro importante tema. Las reglas principales de esta técnica son las siguientes: 1. Que los expertos estén ubicados en diferentes sitios. 2. Que los expertos no se conozcan entre ellos. 3. Que al final del estudio se alcance un consenso.

Objetivos del proyecto Los objetivos del proyecto son conceptos o criterios cuantificables que el proyecto debe cumplir para que se considere exitoso. La definición de objetivos debe contar con los siguientes atributos. · · · ·

Medible Especifico Realista Orientado a uno o varios componentes de la triple restricción

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GERENCIA DEL ALCANCE

Creación del alcance y la EDT Estas actividades tienen lugar tan pronto finaliza la fase de iniciación del proyecto, lo cual quiere decir que se cuenta con las metas y objetivos, las entregas, el estimativo de costos y el gerente del proyecto. Además, los interesados han recibido copia del documento de formulación del proyecto y por consiguiente se encuentra enterados de los trabajos por venir. La creación del alcance y la EDT son las primeras actividades de la fase de planeación y una de las más representativas del manejo de proyectos.

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GERENCIA DEL ALCANCE

GERENCIA DEL ALCANCE LISTADO DE TÉRMINOS

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GERENCIA DEL ALCANCE

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GERENCIA DEL ALCANCE

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GERENCIA DEL ALCANCE

GERENCIA DEL ALCANCE LISTADO DE TÉRMINOS

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GERENCIA DEL ALCANCE

Gerencia del Alcance Ejercicios

1. Una situación frecuente es la inclusión de un mayor contenido en el alcance del proyecto. A este respecto, durante una reunión del equipo de trabajo del proyecto, un miembro sugirió un aumento al alcance de trabajo que está más allá del alcance que presenta la formulación del proyecto. El gerente de proyecto por su parte, puntualiza que el equipo de trabajo necesita concentrarse en terminar sólo el trabajo requerido. Esta situación significa: ABCD-

Manejo de los cambios del proyecto Aplicación de la gerencia de la calidad Gerencia del alcance Aplicación de funciones gerenciales

2. Ningún gerente de proyecto calificado puede negar la eficacia y conveniencia de la EDT para la ejecución de un proyecto. De otro lado, el proceso de creación de la EDT, es el resultado de: ABCD-

Aplicación de la gerencia de la calidad Una correcta formulación del proyecto Determinación de los recursos del proyecto Compromiso del equipo de trabajo

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GERENCIA DEL ALCANCE

3. En general cada actividad principal, llámese proceso o área de conocimiento requiere aprobación. Si el gerente de proyecto ha elaborado la formulación del proyecto pero no ha podido conseguir su aprobación y si su jefe le ha pedido que el proyecto comience inmediatamente, ¿cuál de los siguientes puntos es lo mejor que puede hacer? A- Mostrar al jefe el impacto de proceder sin la aprobación B- Iniciar la elaboración de la EDT C- Comenzar la selección de personal para el proyecto D- Elaborar el estimativo de costos

4. Un gerente de proyecto esta manejando un proyecto de quince meses de duración y ha venido sostenido reuniones semanales con el gerente senior. Después de doce meses de trabajo, el proyecto se encuentra con un (IEC) de 1.2 y un (IEP) de 1.1, pero el gerente senior no está satisfecho con las “entregas”. Esta situación atrasará la terminación del proyecto en dos meses. El proceso más importante, que podría haber prevenido esta situación es: A- Planeación del alcance B- Verificación y control de los “milestone” del proyecto C- Plan de manejo de las comunicaciones D- Reportes de progreso actualizados

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GERENCIA DEL ALCANCE

5. Los proyectos presentan todo tipo de circunstancias que requieren de un buen manejo por parte del personal directivo. En este sentido, durante la ejecución del proyecto, un miembro del equipo de trabajo, acude al gerente de proyecto para que le aclare su situación ya que no está seguro de que trabajo debe llevar a cabo durante el desarrollo del proyecto. ¿Cuál de los siguientes documentos contiene la descripción detallada de los paquetes de trabajo y por lo tanto el que el gerente de proyecto debe entregar al funcionario? A- Formulación del proyecto B- Diccionario de la estructura para la división del trabajo, EDT C- Programación del proyecto D- Matriz de responsabilidades 6. Dentro del gran número de actividades que normalmente presenta un proyecto, un gerente de proyecto está elaborando la descripción de un trabajo importante que debe llevarse a cabo. Esta situación es conocida como: ABCD-

Estado del trabajo Descripción del producto Identificación de actividades Elaboración de la EDT

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GERENCIA DEL ALCANCE

7. Un gerente de proyecto que se encuentra al frente de un proyecto de diseño de camiones doble troque para la industria de alimentos, ha estado revisando el alcance del proyecto y la línea base del alcance del mismo. Así las cosas, ¿cuál de las siguientes actividades debe estar manejando el gerente de proyecto? A- Los objetivos y las metas del proyecto B- El alcance original del proyecto y cualquier cambio al alcance C- Elaboración de la EDT D- El presupuesto del proyecto

8. Dentro del desarrollo de un proyecto para el diseño y fabricación de equipos electrónicos, el equipo de trabajo no acata la sugerencia del gerente de proyecto y elabora una lista de materiales para definir los componentes del trabajo, en lugar de la EDT, sugerida por el gerente de proyecto. La revisión del cliente a este documento no consideró que se necesitarían cambios en el alcance y que además, la solicitud de cambios debería ir por escrito. Por consiguiente cuando surge un cambio se crea una situación como resultado de: A- Tipo de organización en la que tiene poca autoridad el gerente de proyecto B- Un error en la definición del alcance del proyecto C- Pobres comunicaciones entre el gerente de proyecto y el equipo de trabajo D- Definición en el plan de manejo del alcance

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GERENCIA DEL ALCANCE

9. La gerencia de proyectos presenta muchos aspectos que al no ser bien manejados pueden colapsar el proyecto. De acuerdo con esta premisa, ¿cuáles de los siguientes puntos son fuentes principales de falla? A- Problemas organizacionales, deficiente identificación de las necesidades del cliente, pobre planeación y control, e inadecuada especificación de los requerimientos del proyecto B- Pobre identificación de las necesidades del cliente, pobre definición del alcance y pobres comunicaciones con el cliente C- Carencia de una organización proyectizada o matricial fuerte, equipo de trabajo disperso y falta de un plan del proyecto D- Falta de compromiso e interés de la gerencia, deficiente elaboración de la planeación del proyecto y falta de liderazgo del gerente de proyecto

10. Es necesario conocer los aspectos que abarca cada uno de los procesos que forman parte del ciclo de vida de la gerencia de proyectos. En este sentido, durante cuál proceso de este ciclo de vida es creado el estado del alcance del proyecto: ABCD-

Iniciación Planeación Ejecución Control

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GERENCIA DEL ALCANCE

11. Un gerente a cargo de un proyecto de mantenimiento de redes de alta tensión, se percata de que durante la ejecución de un proyecto deben hacerse varios tipos de verificaciones. En este sentido, ¿cuándo debería ser hecha la verificación del alcance? A- Al momento de elaboración de cada reporte de progreso B- Al cierre del proyecto C- Durante la ejecución D- Al final de cada fase del proyecto

12. Un gerente funcional que viene participando en la ejecución de varios proyectos afines entre si, ha sido seleccionado para recolectar las descripciones de los componentes del trabajo de cada uno de los 10 proyectos en los que se encuentra involucrado. Esta información deberá formar parte integral de: ABCD-

Diccionario de la EDT Cuentas de costos Formulación del proyecto Estado del alcance

13. Los costos de un proyecto son especialmente relevantes para juzgar la eficacia de un gerente de proyecto. El Departamento de ingeniería ha descubierto un problema con la contabilidad de costos y ha pedido al Departamento Administrativo analizar el problema.

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GERENCIA DEL ALCANCE

El gerente de proyecto está trabajando con la contabilidad de costos en otro proyecto. Por otra parte, la alta gerencia ha emitido una solicitud de cambio, al comité de control de cambios, con el fin de agregar un nuevo trabajo al proyecto. De otro lado, el proyecto de este gerente de proyecto, ha tenido un IEC de 1.1 y un IEP de 1.2, así que cuenta con algún remanente para agregar el cambio solicitado sin demorar el proyecto o afectar el presupuesto. Sin embargo, el gerente de proyecto no puede ver cómo ajustar dentro de la formulación del proyecto, el nuevo trabajo. Después de algunos análisis, se determina que el nuevo trabajo y el trabajo existente pueden hacerse concurrentemente. Así mismo, los trabajos requieren diferentes destrezas. ¿Cuál de los siguientes puntos es la mejor solución a tomar? A- Describir las distintas destrezas del nuevo trabajo B- Determinar el costo y el tiempo que requiera el nuevo trabajo C- Adelantar un estudio de riesgos D- Crear el alcance del trabajo y desarrollar la descripción del producto

14. Los diferentes temas que hacen parte del alcance deben ser entendidos claramente. En este sentido, cuando se adelanta la descomposición de las entregas del proyecto en otras más pequeñas, más manejables y más fácilmente controlables para mejorar el control general del proyecto, estamos trabajando en:

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GERENCIA DEL ALCANCE

ABCD-

Verificación del alcance Control de cambios del alcance Definición del alcance Iniciación

15. El alcance puede considerarse el elemento básico indispensable para adelantar un proyecto. En este sentido, ¿Cuál de los siguientes puntos es un atributo clave de la verificación del alcance? A. Mejora de los estimativos de tiempo B. Mejora en la comprensión de los objetivos y las metas del proyecto C. Más precisión en el presupuesto de costos D. Aceptación del contenido del proyecto por parte del cliente

16. La verificación del alcance cuenta con la inspección como una técnica y herramienta y la aceptación formal como salida. En este sentido, podemos considerar como un ejemplo de verificación del alcance: A- Elaborar un gráfico de control para encontrar desconformidades B- Revisar las “entregas” del proyecto C- Encontrar los paquete de trabajo de la EDT D- Detectar los riesgos potenciales del proyecto

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GERENCIA DEL ALCANCE

17. Una compañía de manejo de proyectos cuenta con un Comité que se reúne cada dos meses para revisar los proyectos superiores a 3 millones de dólares. Recientemente, un gerente de proyecto nuevo fue asignado para manejar un proyecto de diseño e instalación de un software para construcción de oleoductos. El Comité le ha pedido que prepare para la próxima reunión los objetivos del proyecto, el contenido del trabajo y las “entregas” que tendrá el proyecto. Con base en lo anterior, ¿cuál de los siguientes puntos debe preparar el gerente de proyecto? ABCD-

Cronograma del proyecto Plan de manejo del alcance Estado del alcance Formulación del proyecto

18. No nos cansaremos de insistir en la importancia de conocer el significado y alcance de los distintos conceptos que integran la gerencia de proyectos. En este sentido, ¿para que es mejor empleada la información histórica? A- Como entrada a la iniciación del proyecto B- Para conocer riesgos pasados surgidos en proyectos similares C- Para estimar la duración y el costo del proyecto en estudio D- Para seleccionar diferentes alternativas en la ejecución del nuevo proyecto.

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GERENCIA DEL ALCANCE

19.Durante la ejecución de un proyecto de construcción, se presenta una solicitud de cambio que como es usual, va a originar aumento en el alcance del proyecto. El gerente de proyecto considera que para poder evaluar mejor las implicaciones del cambio, es conveniente que el equipo de trabajo adelante un estudio del valor ganado. Este tipo de enfoque del gerente de proyecto representa: A- Procedimiento para conocer los nuevos recursos del proyecto B- Técnica para conocer implicaciones del cambio en el tiempo de ejecución del proyecto C- Técnica para medir la ejecución del proyecto D- Método de medición de costos

20. La formulación del proyecto (“project charter”) es una de las principales fuentes de información en un proyecto. Así las cosas, ¿cuál de los siguientes puntos debe estar incluido en la formulación del proyecto? A. B. C. D.

La oportunidad de negocios que ofrece el proyecto Estimativo detallado de costos Procedimiento para manejo de los cambios Estructura para la división del trabajo, EDT.

21.La gerencia por objetivos cuenta con un alto factor de utilización dentro de las técnicas gerenciales. No obstante, la gerencia por objetivos funciona sólo si:

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GERENCIA DEL ALCANCE

A. Los objetivos son entendidos por el equipo de trabajo B. Los objetivos hacen parte de la formulación del proyecto C. Es soportada por la gerencia D. Las reglamentación está debidamente escrita

22. Un gerente de proyecto está tratando de convencer a la alta gerencia de aplicar una gerencia de proyecto al proyecto que va a manejar y ha decido comenzar con una formulación del proyecto. ¿Por qué esta formulación debería ayudar al gerente de proyecto? A. Emplea lecciones aprendidas de pasados proyecto B. Describe los detalles de lo que necesita hacerse C. Indica el tipo de organización que se empleará en el proyecto. D. Da la autoridad al gerente de proyecto

23. La fase de integración de un nuevo software se encuentra cerca de la terminación. La fase siguiente es la de implementación y pruebas. El proyecto está un mes adelante de lo planeado. Así las cosas, ¿en qué actividad debería estar más interesado el gerente de proyecto antes de moverse hacia la fase final? ABCD-

Aseguramiento de la calidad Verificación del alcance Preparación del cierre del proyecto Identificación de riesgos

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GERENCIA DEL ALCANCE

24. En un proyecto participan muchas personas, por consiguiente es necesario saber quiénes son y cuales son sus funciones. Una persona que está involucrada en el proyecto y que tiene algo que ganar o perder según sean los resultados del mismo, es conocida como: ABCD-

Cliente Contratista o vendedor Financiador o patrocinador Interesado

25. Son bien conocidas las bondades de la estructura para la división del trabajo, EDT, como herramienta facilitadora de múltiples procesos de la gerencia de proyectos. Esta técnica puede ser mejor entendida como una efectiva ayuda para las comunicaciones de: A- Equipo de trabajo B- Interesados C- Comunidad D- Gerente de proyecto 26. El concepto de configuración cuenta con una alta utilización en la gerencia de proyectos. Por esta razón, cuando hablamos del manejo de la configuración queremos decir que es: A- Una herramienta para emplear en el control de cambios del alcance B- Un procedimiento para detectar los riesgos del proyecto C- Una metodología para elaborar la EDT D- Unos procedimientos para asegurar que los criterios de diseño del producto se han cumplido.

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GERENCIA DEL ALCANCE

27.Un gerente de proyecto esta iniciando un nuevo proyecto con un equipo de trabajo compuesto de funcionarios localizados en tres países diferentes. El gerente de proyecto es consciente de que en una organización matricial algunas veces los funcionarios reportan más a los gerentes funcionales que al gerente de proyecto. Tratando de adelantarse a estos problemas, el gerente de proyecto decide preparar: A- Matriz de responsabilidades B- Una reunión con los miembros del equipo de trabajo para informarles del alcance de su autoridad C- Formulación del proyecto D- Un organigrama para el visto bueno de la alta gerencia 28.Un gerente de proyecto que viene manejando un proyecto de exploración y explotación de petróleo, encuentra repentinamente, que por regulaciones estatales debe cambiar el alcance del proyecto. Por lo demás, varios cambios se han hecho a los objetivos del proyecto. El gerente de proyecto debe por consiguiente, actualizar los documentos técnicos y de planeación hasta donde sea necesario. En este orden de ideas, el próximo paso del gerente de proyecto deberá ser: ABCD-

Informar a los interesados apropiadamente Elaborar el presupuesto revisado del proyecto Pasar una solicitud de cambio al cliente Elaborar el estado del alcance actualizado

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GERENCIA DEL ALCANCE

29. El éxito de un proyecto como es de suponer, obedece a distintos factores, entre ellos el costo, la calidad, cumplimiento del alcance, etc. Sin embargo, hay que tener en cuenta, que el éxito de un proyecto depende en primer lugar de: A- Buenas relaciones cliente-contratista B- Satisfacción del cliente C- Pocos o ningún cambio presentados D- Cumplimiento de la triple restricción 30.La ejecución de un proyecto pasa por muchas situaciones difíciles y apremiantes. Luego, cuando el proyecto se torna más complejo, el nivel de incertidumbre en el alcance: ABCD-

Afecta la motivación del equipo de trabajo Se incrementa Exige un mayor control Decrece

31.Un gerente de proyecto encargado de la construcción de una fábrica para producción de jabón, después de un largo período de tiempo considera que el proyecto está terminado en un 90 por ciento. Sin embargo, el cliente quiere hacer un cambio importante en el alcance del trabajo. En estas circunstancias el gerente de proyecto debería: A- Informar al gerente senior B- Reunir al equipo de trabajo para acordar el procedimiento a seguir C- Solicitar al cliente una descripción del cambio D- Pedir al gerente funcional respectivo un estudio del cambio

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GERENCIA DEL ALCANCE

32.Para un gerente de proyecto es muy importante saber que el equipo de trabajo sabe lo que debe hacer. Así las cosas, un gerente de proyecto, para estar seguro que el equipo de trabajo entiende o conoce claramente qué trabajo está incluido en cada una de las actividades puede emplear : ABCD-

Los estimativos de costo y tiempo del proyecto El diccionario de la EDT El plan de manejo de la programación El control de cambios integrado

33.Un gerente de proyecto recibe del cliente el alcance de trabajo para un software de diseño de diagramas de proceso en plantas de refinación, con un año de duración, y que tiene pocas cosas desconocidas. El cliente le ha dicho además, que adelante el proyecto y que sólo vuelvan a encontrarse al final del año una vez terminado el proyecto. Bajo estas circunstancias, ¿cuál de las siguientes es la mejor opción del gerente de proyecto? A- Estar informando al cliente por medio formal escrito B- Hacer ver al cliente la importancia de su participación directa en el proyecto C- Adelantar el proyecto como fue solicitado, pero verificar su alcance con el cliente esporádicamente D- Aceptar la solicitud del cliente y entregar el proyecto dentro del año de duración.

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GERENCIA DEL ALCANCE

34.El estudio de la gerencia de proyectos requiere conocer el significado de las principales palabras que hacen parte del léxico principal. Si tenemos varios proyectos relacionados, los cuales se manejan de manera coordinada y cuentan además con un elemento de permanente actividad, estamos frente a: A- Grupo de proyectos B- Gerencia de proyecto C- Plan estratégico D- Programa

35. La técnica Delphi posee varias características relacionadas con su aplicación y efectividad, ¿cuál de los siguientes puntos es la característica principal de la técnica Delphi? ABCD-

Anonimatos Elaboración detallada paso a paso Concepto de expertos Duración indefinida

36. Un gerente de proyecto ha sido encargado de un proyecto de construcción consistente en un edificio de oficinas. ¿Cuál de los siguientes puntos es lo primero que debe hacer este gerente de proyecto? ABCD-

Identificar los riegos del proyecto Determinar el tiempo de duración del proyecto Elaborar la formulación del proyecto Definir el tipo de organización del proyecto

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GERENCIA DEL ALCANCE

37. Es conveniente definir y entender las diferencias que existen en algunos conceptos relacionados directa o indirectamente con la gerencia de proyectos. Así las cosas, ¿por qué razón considera usted que la gerencia de proyectos es un ambiente propicio para la aplicación de la gerencia por objetivos? A- Todos los miembros del equipo de trabajo tienen los mismos objetivos B- Los objetivos se definen junto con el alcance y las metas C- La finalidad de un proyecto es el cumplimiento de objetivos D- Todos los proyectos están fuertemente orientados hacia metas y objetivos

38. Un gerente de proyecto ha sido asignado a un nuevo proyecto y dentro de sus inmediatas tareas está la de elaborar el plan del proyecto. Este gerente de proyecto decide entonces, preparar la EDT con el fin de mostrar la magnitud y complejidad del proyecto. Para preparar la EDT, ¿cuál debe ser el primer paso que este gerente de proyecto debe realizar?

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GERENCIA DEL ALCANCE

A- Identificar las principales “entregas” del proyecto B- Determinar las cuentas de costos de los paquetes de trabajo C- Establecer la duración mínima y máxima de los paquetes de trabajo D- Identificar los departamentos que tendrán a su cargo las distintas actividades 39. Un gerente de proyecto viene manejando un proyecto de fabricación de buses articulados para el transporte de pasajeros y necesita adquirir los motores accionados con ACPM a un subcontratista. El gerente funcional de contratación dice al gerente de proyecto que prepare una descripción del proyecto. Esta descripción también es conocida como: ABCD-

Estructura para la división del trabajo Detalles de soporte de la planeación del alcance Formulación del proyecto Estado del trabajo

40. El plan del proyecto es una herramienta eficaz para el manejo de un proyecto. Así mismo, un plan de proyecto debería ser realista con el fin de ser usado para gerenciar eficazmente el proyecto. ¿Cuál de los siguientes puntos es el mejor método para alcanzar un plan de proyecto realista? A- El gerente de proyecto y el gerente funcional crean el plan del proyecto basados en un aporte del gerente senior. B- El gerente de proyecto crea el plan del proyecto basado en un aporte del equipo de trabajo.

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GERENCIA DEL ALCANCE

C- El gerente senior crea el plan del proyecto basado en un aporte del gerente de proyecto D- El equipo de trabajo crea el plan de proyecto basado en un aporte del gerente de proyecto. 41.La gerencia de proyectos cuenta con técnicas y herramientas particulares para el manejo de distintos tipos de procesos. Un gerente de proyecto nuevo en gerencia de proyectos, ha solicitado al gerente senior la razón de que ellos deban molestarse y consumir un tiempo importante aplicando la estructura para la división del trabajo, EDT, en su proyecto. En este caso, el gerente senior deberá decirle que: ABCD-

Su empleo es opcional Puede prevenir el colapso del proyecto Es la única manera de identificar los riesgos Es requerida sólo si el proyecto es grande

42.Los proyectos exigen un desarrollo coherente e integral. Si un gerente de proyecto ha sido asignado a un nuevo proyecto y le ha sido asignada la culminación del alcance del proyecto. ¿Cuál será la primera cosa que el gerente de proyecto debe hacer? A- Elaborar un listado de actividades B- Revisar la conformidad del alcance con la formulación del proyecto C- Confirmar que todos los interesados han conocido el alcance del trabajo D- Definir los objetivos y metas del proyecto

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GERENCIA DEL ALCANCE

43. Una de las características de un proyecto es la de estar compuesto de “entregas” a lo largo de su ejecución. Resulta, que durante la ejecución de un proyecto, el equipo de trabajo hace una “entrega” al cliente. Este, sin embargo, no reconoce (acusa recibo) la “entrega” ni responde la solicitud de verificación del gerente de proyecto. ¿Cuál es la mejor cosa que puede hacer el gerente de proyecto? A- Informar al cliente las consecuencias que este hecho puede generar B- Solicitar la opinión al ingeniero senior C- Aplicar la cláusula contractual pertinente D- Continuar con el proyecto

44. Dentro de los métodos de selección de proyectos, tenemos el valor presente neto. Con base en el cuadro de flujo de caja que aparece a continuación, ¿cuál sería el valor presente neto al final del quinto año si se calcula cada uno de los flujos de caja con una rata de interés del 10%?

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GERENCIA DEL ALCANCE

A- Igual al flujo de caja total aplicado B- Mayor que el flujo de caja neto aplicado. C- Menor que el flujo de caja neto aplicado. D- No puede calcularse con suministrada

sin el valor presente neto total sin el valor presente total sin el valor presente la información

45. Un sistema de numeración de la estructura para la división del trabajo, EDT permite al personal: A- Determinar los cambios potenciales del proyecto B- Establecer las responsabilidades del personal C- Elaborar la programación del proyecto sobre bases ciertas D- Identificar el nivel en el cual se encuentran los elementos individuales de la EDT.

46. Para un proyecto de diseño de una aeronave un gerente de proyecto se encuentra elaborando la estructura para la división del trabajo, EDT. A este respecto, el nivel más bajo de la EDT es conocido como: ABCD-

Cuenta de costos Paquete de trabajo Actividad Tarea

323

GERENCIA DEL ALCANCE

47. Una compañía se ha comprometido en un proyecto que busca la elaboración de vacunas contra la malaria. El gerente de proyecto para este proyecto acaba, recientemente, de terminar la fase conceptual. La entrega correspondiente a esta fase es: AABC-

La estructura para la división del trabajo Formulación del proyecto Descripción del producto La línea base del alcance

48. Los proyectos querámoslo o no, presentan cambios en mayor o menor grado a lo largo de su ciclo de vida. Por este motivo, las solicitudes de cambio en la vida de los proyectos, pueden considerarse como una situación normal. Con base en esta premisa, ¿usted cree que las órdenes de cambio deben ir por escrito? A- Depende de la magnitud y el costo del proyecto B- En proyectos en donde no se conoce el contratista C- En todos los proyectos, ya sean grandes o pequeños D- Sólo en contratos a precio fijo 49. Un gerente de proyecto se encuentra manejando un proyecto de exploración gasífera en un área habitada por los indios Taironas en el Atlántico Colombiano. Aunque se trata de un trabajo especializado estos indios han exigido, amparados en determinadas normas jurídicas, que al menos 50 de ellos deben ser enganchados para dicha labor. Este es un ejemplo de restricción indicada en cual de los siguientes puntos:

324

GERENCIA DEL ALCANCE

ABCD-

Laboral Social Legal Política

50. La estructura para la división del trabajo, EDT, cuenta con múltiples aplicaciones. Sin embargo, para cuál de los siguientes puntos puede la EDT ser usada preferentemente: A- Elaborar el estimativo de costos B- Comunicar el contratista con el cliente C- Mostrar la secuencia de las actividades D- Identificar a los miembros del equipo de trabajo

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GERENCIA DEL TIEMPO

INDICE ITEM

CONTENIDO

PAGINA

1.

La gerencia del tiempo (parte I)

326

2.

Métodos de programación

332

3.

Método del paso crítico

335

4.

Diagrama de flechas

351

5.

Diagrama de precedencias

363

6.

La gerencia del tiempo (parte II)

373

7.

Definición de las actividades

375

8.

Secuencias de las actividades

381

9.

Duración de las actividades

405

10.

Desarrollo de la programación

419

11.

Control de la programación

449

12.

Listado de términos

455

13.

Ejercicios

466

GERENCIA DEL TIEMPO

INDICE DE GRAFICAS Nº

NOMBRE

PAGINA

4.1.

Pasos para elaborar la programación

332

4.2.

Métodos de programación

333

4.3.

Gráfico de Gantt con “milestone”

335

4.4.

Diseño del camino o paso crítico

339

4.5.

Verificación del camino crítico

340

4.6.

Aplicación método PERT

342

4.7.

Diagrama de flechas CPM

343

4.8.

Diagrama de precedencias

344

4.9.

Recursos programados

345

4.10.

Resumen de la programación

345

4.11.

Ejemplo de eventos clave o “milestone”

356

4.12.

Flujo típico de actividades en un proyecto de

362

ingeniería 4.13.

Restricciones diagrama de precedencias

364

GERENCIA DEL TIEMPO

INDICE DE GRAFICAS Nº

NOMBRE

PAGINA

4.14.

Gerencia del tiempo

374

4.15.

Definición de las actividades

375

4.16.

Secuencias de las actividades

381

4.17.

Diagrama de flechas

385

4.18.

Actividades en los nodos

386

4.19.

Actividades en las flechas

386

4.20.

Otra manera de representar este método

387

4.21.

Duración de las actividades

405

4.22.

Duración de las actividades

417

4.23.

Desarrollo de la programación

419

4.24.

Control de la programación

449

GERENCIA DEL TIEMPO

INDICE DE CUADROS Nº

NOMBRE

PAGINA

4.1

Tiempo de actividades

341

4.2

Diagrama de barras o de Gantt

444

4.3

Gráfica de fechas o eventos clave “milestone”

445

GERENCIA DEL TIEMPO

LA GERENCIA DEL TIEMPO (PARTE I) Generalidades Con el fin de lograr un adecuado análisis y obtener la programación y dirección de proyectos medianos y mayores, entre los años 1955 y 1960 se desarrollaron y difundieron en Europa y América del Norte varias técnicas, destacándose entre ellas la técnica de evaluación y revisión de programas PERT (sigla formada por las primeras letras del nombre del sistema inglés: « project evaluation and review technique»), y el método del camino crítico CPM (sigla formada por las primeras letras del nombre en el sistema inglés: « critical path method«). En los Estados Unidos se desarrolló el sistema PERT durante los años 1957 - 1958 para utilizarlo en el programa de proyectiles balísticos de la armada. Estos métodos de programación se basan en un diagrama o red de actividades, establecidas en una determinada secuencia, para definir e integrar acciones que deben realizarse oportunamente, asegurando así el desarrollo de un proyecto en forma tal que no consuma ni más tiempo ni más dinero de lo previamente programado. La principal diferencia entre el CPM y el PERT se encuentra en la manera de calcular los tiempos necesarios para completar un proyecto. En el CPM el tiempo en que se desarrolla una actividad es único, v gr. instalación de una válvula de control, igual a dos horas.

326

GERENCIA DEL TIEMPO

En el PERT se emplea otro criterio: se da el tiempo más optimista en el que se realizará esta actividad, además, el tiempo más pesimista y el tiempo más probable en el que se efectuará la misma actividad, v. gr. transportar tierra a 100 km., tiempo optimista: 3 horas, tiempo pesimista: 6 horas, tiempo más probable: 4 horas. De acuerdo con lo anterior, es frecuente emplear el CPM en aquellos proyectos cuyo tipo de actividades es bastante conocido y en los que ya se tiene suficiente experiencia. Por el contrario, el PERT es conveniente utilizarlo en el proyecto en que no se conoce con suficiente precisión la duración de cada actividad y por consiguiente la estimación debe hacerse en forma aproximada. Generalmente se acostumbra a mezclar las dos técnicas anteriores en la ejecución de proyectos, identificándolas como: métodos de programación PERT. El control y comparación de costos y de tiempo son quizás los aspectos que mayor incidencia tienen en cualquier proyecto, ya que la demora de una actividad puede ocasionar, por ejemplo, una duración adicional de un mes en la puesta en marcha de una instalación, lo cual originará costos adicionales, ya que ni los operarios ni los equipos que se utilizan estarán produciendo. A través del programa PERT es posible llevar una estricta comparación de tiempos y de costos, con las consiguientes ventajas para el control del proyecto.

327

GERENCIA DEL TIEMPO

Razón de ser de la programación Una de las razones principales para la creación de la programación fue la necesidad de buscar un procedimiento y una metodología para aplicarlos en la ejecución de proyectos con el fin de reducir la duración y a la vez optimizar el empleo de los recursos. Por lo tanto, para lograr esto último, se hace indispensable la sistematización de los procedimientos administrativos. Las herramientas de programación vienen aplicándose prácticamente en todas las organizaciones debido principalmente a: • Los problemas por resolver son cada día más complejos. • La competencia en el ambiente de negocios se incrementa permanentemente. • El crecimiento tecnológico es rápido e importante. • La utilidad de los contratistas depende en gran medida de terminar a tiempo sus trabajos. • La asignación de los recursos y el rendimiento de la mano de obra y de los equipos son vitales para el cumplimiento de los contratos. • Los proyectos exigen un estricto control del tiempo, de los costos y de la calidad. La programación va más allá del simple listado de actividades, secuencia de las mismas, y asignación de recursos.

328

GERENCIA DEL TIEMPO

El gerente del proyecto y el equipo de trabajo tienen en ella el mejor medio de perfeccionar los resultados y resolver problemas. Por tal motivo, es necesario revisar frecuentemente la programación, reasignar y distribuir los recursos de forma óptima y buscar la manera de acelerar la ejecución de las actividades sin perjudicar la calidad.

Pasos a seguir para establecer una programación Podemos resumir los pasos para establecer una programación de la siguiente manera:

Desarrollar la estructura para la división del trabajo EDT a fin de identificar los paquetes de trabajo. Determinar las actividades y el responsable de cada paquete de trabajo.

Elaborar la red de actividades con su secuencia correspondiente para la ejecución del proyecto. • • • •

Describir y hacer el listado de actividades. Considerar las precedencias de las actividades. Tener en cuenta las secuencias de las actividades. Contemplar cuáles actividades pueden hacerse simultáneamente.

329

GERENCIA DEL TIEMPO Establecer el tiempo, los recursos y el costo de cada actividad. • Revisar los paquetes de trabajo que emite la EDT. • Examinar los datos históricos sobre trabajos similares. • Solicitar información de personas experimentadas (conceptos de expertos). • Asignar duraciones a las actividades. • Encontrar las horas-hombre y de los otros recursos por actividad, necesarios para ejecutar el proyecto. • Determinar los costos diarios por actividad y para todo el proyecto.

Computar la programación para establecer el inicio, la terminación y los tiempos de flote u holguras de las actividades. • Ejecutar un paso adelante para establecer el inicio y la terminación adelantada. • Ejecutar un paso atrás para establecer la iniciación y la terminación tardías. • Determinar las diferencias entre iniciación y terminaciones tempranas y tardías para encontrar los tiempos de flote u holguras.

330

GERENCIA DEL TIEMPO Establecer el método de seguimiento y control de la programación. • Indicar el modelo de curvas de programación y de costos que se aplicarán. • Establecer el procedimiento de control de costos y de programación que se llevará a cabo. • Determinar el paso crítico. • Revisar los recursos de cada actividad, buscando que las actividades críticas cuenten con los recursos apropiados. • Revisar el cronograma con base en una secuencia lógica optimizada. • Identificar y hacer el listado de las actividades principales de diseño, adquisiciones e instalación, y establecer sus condiciones de ejecución. • Verificar los recursos necesarios (personal, materiales, equipos, dinero) de cada actividad junto con el avance que se requiere para cada mes. • Encontrar el porcentaje o el peso de los diseños, las adquisiciones y las instalaciones con base en la duración o en el costo de las actividades según las características del proyecto. Una vez hallado el porcentaje para cada una de estas macroactividades, deducir el porcentaje de las diferentes actividades que las integran. • Determinar los eventos clave, hitos o “milestone ” del proyecto. Por ejemplo, fecha de llegada al país de los equipos de instrumentación, fecha de iniciación de los diseños detallados para los tanques de almacenamiento, o fecha de terminación de las labores de adecuación de las áreas en el campo.

331

GERENCIA DEL TIEMPO

Destacamos que los objetivos del proyecto deben considerarse e indicarse en la programación como eventos clave. (Ver gráfica 4.1 sobre una programación típica).

Gráfica 4.1

Métodos de programación Una responsabilidad importante del gerente del proyecto es definir desde el comienzo del proyecto, de acuerdo con la magnitud y características de éste, el método que se seguirá para adelantar la programación. Como ya se ha venido mencionando, los más comunes son el método del paso crítico CPM, el método PERT, el diagrama de precedencias y el diagrama de barras, también llamado gráfico de Gantt. (Ver gráfica 4.2)

332

GERENCIA DEL TIEMPO

Gráfica 4.2 En lo que respecta al método del paso crítico, este fue desarrollado en 1956 por la firma Dupont Company, como un enfoque hacia la programación. El CPM fue quizás el método más usado en las firmas de ingeniería y en la industria en general para programar sus proyectos. Se empleaba cuando se trataba de actividades que ofrecían claridad en cuanto a la duración del tiempo y la incertidumbre en el alcance y objetivos del proyecto era reducida. De otra parte el método PERT fue desarrollado en 1957 por la armada estadounidense como una aproximación a la metodología de programación. Este último método es muy empleado en la industria de manufactura y en proyectos que presenten una alta incertidumbre en cuanto a la duración de sus actividades. Tanto al CPM como al PERT se les conoce como sistemas de análisis en red. El CPM permite la interrelación entre las actividades y la programación de costos y recursos, e indudablemente, exige un mayor esfuerzo de configuración que un gráfico de Gantt pero, así mismo, suministra mucha más información, por lo demás valiosa en una gerencia de proyectos.

333

GERENCIA DEL TIEMPO

Adicionalmente, el CPM permite identificar los conflictos que puedan presentarse en los recursos antes de que ocurran. El diagrama de precedencias es el resultado de las técnicas PERT y CPM y es el de mayor empleo en la actualidad dado que se adapta muy bien a los software de programación. El gráfico de Gantt fue desarrollado por Henry L. Gantt durante la primera guerra mundial. Tiene a su favor la facilidad para entenderlo y aplicarlo. Sin embargo, no muestra la interdependencia entre las actividades, siendo por lo tanto, difícil de actualizar. En general, puede afirmarse que el gráfico de Gantt es una herramienta de trabajo importante dada su simplicidad y su fácil uso. El gráfico en mención es sencillo de elaborar y de interpretar. Se recomienda que en este tipo de gráfico se incluyan solamente aquellas actividades que aparecen en la estructura para la división del trabajo, EDT, y por consiguiente, en los paquetes de trabajo. Si se desea, es posible adicionar los «milestone». En la gráfica 4.3 se indica un proyecto de diseño y fabricación de una bomba centrifuga pequeña para impulsar agua potable. Como puede apreciarse es viable incluir «milestone» junto con las actividades a fin de que el gráfico de Gantt sea aún más completo.

334

GERENCIA DEL TIEMPO

Gráfica 4.3 La información que generalmente entrega el computador en relación con el proceso de programación no es fácil de comprender por algunos usuarios que forman parte del proyecto. Esta es una de las razones por la cual algunos programas computarizados empleados en la programación de proyectos están en capacidad de emitir gráficos de Gantt a partir de la base de datos. Por otro lado, es bueno observar, que el gráfico de Gantt no integra los costos con la programación ni suministra recursos, entre ellos, las horas hombre necesarias para el manejo de los trabajos.

Método del paso crítico El método del paso crítico es la representación en forma de red de todas las etapas necesarias para completar un programa determinado.

335

GERENCIA DEL TIEMPO

Esta representación lleva el nombre de diagrama de flechas, el cual viene a ser la indicación gráfica de la secuencia lógica de las actividades necesarias para desarrollar un proyecto dado, en una forma previamente concebida. Se destaca que el diagrama de flechas es de forma lineal y por consiguiente es adaptable a los computadores electrónicos. Estos deben ser utilizados principalmente en programas complejos, con el fin de obtener el mayor beneficio del método del paso crítico. En la aplicación del método en mención, la programación convencional del gráfico de Gantt sufre una pequeña modificación, ya que éste viene a ser un complemento del diagrama de flechas, como podrá apreciarse más adelante por medio de un ejemplo. Como ventajas principales del método citado, vale mencionar que indica el momento exacto para iniciar y terminar cada actividad de una operación y destaca la importancia relativa de ésta dentro del conjunto de todos los trabajos. Señala, además, aquellas actividades críticas (que tienen un tiempo preciso de ejecución) que en un cierto momento deben ser especialmente consideradas para mejorarlas, y muestra, así mismo, las actividades que poseen un tiempo extra para su ejecución. Cuando existan márgenes de tiempo, los retrasos normalmente no incidirán en el logro de la programación. Proporciona adicionalmente a la gerencia del proyecto, en forma resumida y permanente, un informe sobre el progreso total del proyecto o el plan de cualquiera de sus partes, permitiendo hacer comparaciones con el plan de trabajo.

336

GERENCIA DEL TIEMPO

El método del paso crítico se diferencia de los métodos tradicionales en dos puntos fundamentales:

Separa el plan de la programación Si consideramos que el plan consiste en determinar qué trabajo debe realizarse en un proyecto y su orden de ejecución, la programación viene a ser el acto de trasladar el plan a una tabla de tiempo.

Tiempo y costo están directamente relacionados

Esto indica que la duración de una actividad que conlleva un costo mínimo, puede ser reducida haciendo un sacrificio en el monto de la misma. El método del paso crítico, bien sea usando cálculos manuales o la computadora, establece la fecha más temprana en que cada actividad puede comenzar y terminar. La fecha de terminación más temprana de cada actividad es calculada tomando progresivamente la fecha de terminación más temprana de las actividades limitativas precedentes y añadiendo la duración de la actividad; siguiendo este procedimiento repetidamente, se fija la duración de todo el proyecto. Más adelante se explica en detalle este procedimiento. El proceso se invierte posteriormente partiendo de la fecha de terminación de la última actividad en terminarse, las duraciones son sucesivamente sustraídas de la última fecha de terminación de la actividad siguiente. Entonces se precisan las fechas de terminación y de inicio de cada actividad.

337

GERENCIA DEL TIEMPO

Se comparan la fecha de inicio temprano y la de inicio tardío para cada actividad. Si son iguales, quiere decir que la actividad está en el camino crítico; si difieren, entonces el tiempo libre entre el inicio temprano y el inicio tardío se conoce como tiempo flotante. La terminación del proyecto no será demorada mientras la actividad empiece en o antes de la fecha de inicio tardío. Es conveniente considerar que para cumplir con el tiempo contractual exigido, es necesario recortar el cronograma trabajando básicamente con el camino crítico. Hay que destacar que el camino crítico sólo representa un pequeño porcentaje de las actividades del proyecto, más o menos un 15 por ciento, en consecuencia, no resulta complicado hacerles un estricto control y seguimiento con la idea de buscar reducciones del tiempo de ejecución. El principio fundamental en la técnica de la programación del paso crítico consiste en que todo trabajo tiene una forma ideal de realizarse según la cual obtenemos el máximo de eficiencia a un costo óptimo. Al encontrar la mejor aplicación de los factores trabajo, costo y tiempo, logramos este resultado, es decir, el fin que se busca con la programación del paso crítico. La ejecución de un proyecto depende de muchos trabajos, algunos de los cuales son más importantes que otros, por lo cual reciben el nombre de «críticos». Los trabajos críticos determinan el tiempo requerido para terminar un proyecto.

338

GERENCIA DEL TIEMPO

Un retraso en cualquiera de ellos altera todos los que siguen, afectando a su vez el tiempo final y por consiguiente los costos. Los trabajos no críticos nos ofrecen un margen de tiempo al ejecutarlos en un lapso menor del que tenemos disponible; esta diferencia recibe el nombre de flote, concepto que se verá más adelante.

Diseño del camino o paso critico En el diagrama de flechas el paso crítico se deduce de la cadena de trabajos que por su importancia no permiten un margen o flote de tiempo. Hay tres reglas que sirven para determinarlo: •Cuando el menor y el mayor tiempo del evento inicial de una actividad son iguales. (Ver gráfica 4.4, evento 2) • Cuando el menor y el mayor tiempo del evento final de una actividad son iguales (ver gráfica 4.4, evento 3). • Cuando la diferencia entre el tiempo del evento final de la actividad (evento 3) y el evento inicial de la misma (evento 2) es igual al tiempo de ejecución. (ver gráfica 4.4)

Gráfica 4.4

339

GERENCIA DEL TIEMPO

Por otra parte usando los datos incluidos en el computador, se hace una corrida para establecer la cadena de actividades que tienen flote igual a cero. Este grupo de actividades conectadas secuencialmente determinan la fecha más temprana de terminación basada en el diagrama lógico, el nivel de personal y las duraciones de las actividades. Se destaca que todas las actividades de esta cadena son críticas en el sentido de que una demora en la culminación de cualquiera de ellas retrasará la finalización del proyecto.

Gráfica 4.5

Tiempo mínimo y tiempo máximo en que puede ejecutarse una actividad Tomando el menor y el mayor tiempo en que puede efectuarse un evento y el tiempo de ejecución de una actividad, se puede encontrar partiendo por ejemplo de la gráfica 4.4 y con la elaboración de un cuadro (ver cuadro 4.1), la siguiente información: • El plazo mínimo y el máximo que tiene para iniciarse una actividad. • Lo antes o lo más temprano y lo más tarde que puede terminarse una actividad.

340

GERENCIA DEL TIEMPO

La forma de deducir los tiempos antes indicados es la siguiente: Se reemplazan las columnas del cuadro 4.1 por las letras del último renglón inferior, así: I=J-t j = i + t

Cuadro 4.1

Redes y eventos Características de las redes de programación Las características de este tipo de redes son las siguientes:

341

GERENCIA DEL TIEMPO Para el método PERT “Project evaluation and review technique” (ver gráfica 4.6): Permite asignar a cada actividad tres posibilidades para el tiempo de duración así: • Tiempo optimista. • Tiempo más probable. • Tiempo pesimista.

Gráfica 4.6

Para el CPM “Critical path method” Es un procedimiento que utiliza diagramas de flechas para mostrar gráficamente la programación de los trabajos.

342

GERENCIA DEL TIEMPO

Tiene aplicación en la determinación de la duración de un proyecto y también en la identificación de las actividades que son críticas para la ejecución del mismo. Estas son sus características: • Las actividades se representan con flechas. • De gran empleo en trabajos de consultoria y de construcción. • Solamente puede indicarse un tiempo de duración para cada actividad (Ver gráfica 4.7)

Gráfica 4.7

Vale la pena destacar que la EDT señala los paquetes de trabajo y las actividades que cada uno de estos comprende, pero no entrega el orden en que deben ser efectuados. En lo que respecta al CPM, este se elabora para indicar la secuencia y la interrelación entre las actividades de la EDT. El CPM puede elaborarse con el empleo de técnicas de dibujo tradicionales o por medio de la computadora.

343

GERENCIA DEL TIEMPO Diagrama de precedencias

Viene a ser el resultado de los procedimientos PERT y CPM considerados anteriormente. Cuenta con estas características: • Utilizado en cualquier tipo de proyecto. • Orientado hacia las actividades (actividades en los nodos). • Se desarrolló en la década de los 50. Algunos gerentes de proyecto utilizan con mayor frecuencia el diagrama de precedencias ya que este no requiere el empleo de actividades artificiales y puede suministrar las relaciones de las actividades de inicio a inicio; de terminación a terminación; de inicio a terminación, y de terminación a inicio reduciendo el número de actividades. (Ver gráfica 4.8).

Gráfica 4.8 No obstante, otros gerentes estimarán que el diagrama de precedencias puede prestarse a confusiones en la programación de la red lo cual eventualmente puede conducir a problemas graves durante la ejecución del proyecto.

344

GERENCIA DEL TIEMPO

Como complemento a la información anterior incluimos las gráficas 4.9 y 4.10 donde aparecen los recursos que deben incluirse en una programación y un resumen de la misma incluyendo el cronograma de desarrollo.

Gráfica 4.9

Gráfica 4.10

345

GERENCIA DEL TIEMPO

Actividad Es una acción física identificable tal como diseñar una torre, instalar un ascensor o construir una cimentación. Las actividades pueden detallarse en varias partes hasta donde se requiera. Por ejemplo: la construcción de un cimiento puede considerarse como una simple actividad o puede separarse en varias actividades, tales como excavación, fabricación de la formaleta, colocación de hierros, vaciado del concreto y curado del concreto. De acuerdo con el proyecto y la actividad, el gerente de proyecto que efectúa la programación de los trabajos debe analizar hasta qué grado de detalle es preciso llevar las actividades. Ante todo es conveniente dejar en claro que no necesariamente una programación que cuenta con alto número de actividades es mejor que otra que presenta menos. El conjunto de actividades debe ser el justo en el sentido de que permita un fácil y apropiado manejo al equipo de trabajo del proyecto. La selección del nivel de actividades, que serán monitoreadas durante el proyecto, debe estudiarse cuidadosamente en el desarrollo de la estructura para la división del trabajo, EDT, y especialmente en los paquetes de trabajo que esta estructura proporciona. En general hay libertad en la selección de lo que se llama una “actividad” o el nivel más bajo de monitoreo en el control del proyecto. En un proyecto muy grande, el diseño de todos los cimientos para las bombas en un área podría considerarse como una sola actividad.

346

GERENCIA DEL TIEMPO

Por otra parte, en un proyecto pequeño, el diseño de un solo cimiento para bombas podría constituir una sola actividad. Con base en la magnitud y duración del proyecto es preciso elaborar el grado de detalle en cuanto al número y contenido de las actividades. La habilidad del gerente del proyecto para seleccionar las actividades mejorará con la experiencia. Al comienzo, la tendencia es casi siempre a sobrefragmentar, con lo cual el control, se efectúa en un nivel demasiado bajo.

Actividades reales

Son aquellas que se realizan en forma real y tienen por consiguiente un tiempo de ejecución (duración) y un costo (mano de obra, equipos y materiales) determinado. Una actividad se representa por medio de una flecha cuya longitud y dirección no tienen ningún significado. Sobre el cuerpo de la flecha se acostumbra escribir el nombre de la actividad, el código correspondiente, o ambos.

Figura 4.1

347

GERENCIA DEL TIEMPO

Cualquiera de las cuatro representaciones gráficas antes indicadas es igualmente válida, para mostrar la actividad consistente en instalar un motor. El orden en que se suceden las actividades se representa uniendo las flechas. Por ejemplo:

Figura 4.2 Es decir, antes de comprar el motor deberemos conocer su tipo; antes de transportarlo se requiere haberlo comprado, y antes de su instalación ha debido ser transportado. Para aclarar más el significado de las actividades, presentamos a continuación algunos ejemplos:

Figura 4.3

348

GERENCIA DEL TIEMPO

Figura 4.4

La figura 4.4 indica que las actividades “ A “ y “ B “ parten de un mismo punto y se ejecutan simultáneamente.

Figura 4.5

En la figura 4.5 las actividades “ A “ y “ B “ son simultáneas y la actividad “C” no puede iniciarse hasta no haber terminado “ A “ y “ B”.

Figura 4.6 En la figura 4.6 las actividades simultáneas “ C “ Y “ D “ pueden iniciarse una vez terminadas las actividades, también simultáneas y a la vez concurrentes,” A” y “ B”.

349

GERENCIA DEL TIEMPO

Figura 4.7 En la figura 4.7 para que la actividad “ C “ pueda comenzar, las actividades simultáneas y concurrentes “ A “ y “ B “ deben haberse terminado. Así mismo, para iniciar las actividades “ D “ y “ E “, la actividad “C” debe estar terminada.

Figura 4.8 En la figura 4.8 las actividades “ A “ y “ B “ son simultáneas y concurrentes y deben estar terminadas para que se inicien “ C “ y “ D”. La actividad “ D “ es simultánea con “ C “, “ E “ y “ F “ y las actividades “ E “ y “ F “, así mismo simultáneas, deben iniciarse después de terminada la actividad “ C”.

Definición de evento Se da el nombre de evento al punto donde se inician o se terminan una o más actividades. Los eventos se representan por lo general por círculos. Se acostumbra a numerar un diagrama en serie progresiva, normalmente de izquierda a derecha, es decir, en el sentido de las flechas. En esta forma puede identificarse cada actividad individualmente por el número de iniciación o “cola” de la flecha y por la terminación o “cabeza”.

350

GERENCIA DEL TIEMPO

Figura 4.9 En el ejemplo anterior los eventos son simbólicamente los números 1, 2, 3, etc.

Diagrama de flechas Anteriormente se destacó la importancia del diagrama de flechas dentro de la aplicación del método del paso crítico. Ahora veremos la técnica de su preparación e interpretación y analizaremos algunos conceptos para comprender mejor el funcionamiento del sistema.

Elaboración del diagrama de flechas

Para la elaboración del diagrama de flechas es preciso tener en cuenta las siguientes reglas: Toda actividad o flecha debe iniciarse y terminarse en un evento.

Figura 4.10

351

GERENCIA DEL TIEMPO

En la figura 4.10, la actividad “A” comienza en el evento 1 y finaliza en el 2; la actividad “B” se inicia en el evento 2 y termina en el 3. 2. A dos actividades o flechas no puede corresponder el mismo número para la “cola y para la “cabeza”. Esto ocasiona el empleo de flechas imaginarias con el fin de mantener una sucesión lógica en el diagrama y eludir los inconvenientes que se presentan cuando hay actividades simultáneas que se inician en un mismo evento y van a terminar en otro igual, como puede apreciarse en el ejemplo siguiente:

Figura 4.11 En el ejemplo de la figura 4.11 vemos que las actividades “ B “, “ C “ y “ D “ quedarían igualmente identificadas con los eventos 2- 3, lo cual lógicamente originaria confusión en un diagrama de flechas. Por consiguiente, para evitar este inconveniente, debemos proceder en la siguiente forma:

Figura 4.12

352

GERENCIA DEL TIEMPO

Las flechas imaginarias “ E “ y “ F “ de la figura 4.12 indican que las flechas “ B “ y “ D “ concurren en el evento 5, pero sin llevar los mismos números de identificación. 3. Especificar claramente la dependencia e independencia de las actividades.

Figura 4.13

figura 4.13 se aprecia que la actividad “ C “ está supeditada a la terminación de “ A “ y “ B”. Al tener una actividad “ D “ que dependiera de “ B “ y fuera independiente de “A”, debería representarse en la siguiente forma:

Figura 4.14

353

GERENCIA DEL TIEMPO

4. Al numerar los eventos debe tenerse en cuenta que el número de la “cola” no puede ser mayor que el número de la “cabeza” de la misma actividad. 5. Para iniciar una actividad deben terminarse las que concurren en su punto de partida. Existen casos especiales en los que es posible prescindir de esta regla usando las flechas múltiples, pudiéndose descomponer una actividad en tantas partes como se requiera:

Figura 4.15 El diagrama de la figura 4.15 muestra un trabajo de tubería en que la fabricación está dividida en dos partes: iniciar y terminar, ya que no es necesario haber terminado toda la fabricación para comenzar el montaje. A su vez, el montaje está dividido en tres partes: iniciar, continuar y terminar.

354

GERENCIA DEL TIEMPO Eventos clave, hitos o “milestone” Un evento clave es un evento importante que se presenta a lo largo de la vida del proyecto y que se traduce en una fecha específica de terminación y en algunos casos de inicio de una actividad. Por ejemplo, la terminación de los diseños detallados puede ser un evento clave, que debe cumplirse en un día, mes y año específicos. Es una buena práctica definir al comienzo de la programación los eventos clave para el trabajo que se va a realizar. Una vez que esto se acuerde, la gráfica de eventos clave se constituye en la espina dorsal para la programación máster del proyecto. Sin embargo, es conveniente reconocer que la escogencia de los eventos clave no es tarea fácil. Dejarlos demasiado separados unos de otros puede originar dificultades en el control y el seguimiento de las actividades relacionadas. Si por el contrario quedan demasiado unidos, es decir, se selecciona un número muy alto de eventos clave, se recargarán las acciones de control y seguimiento generándose innecesariamente sobrecostos. Algunos escritores del tema de gerencia de proyectos sugieren la escogencia de un máximo de siete eventos clave por año con el fin de permitir un adecuado seguimiento y evitar mayores costos (ver gráfica 4.11).

355

GERENCIA DEL TIEMPO

Gráfica 4.11

Concepto de flote Como se vio antes, cierto tipo de actividades deben ejecutarse estrictamente si no quiere afectarse la fecha final de terminación del proyecto. Las actividades de este tipo las llamamos “críticas”. Al resto las denominaremos “flotables”, es decir que tienen un tiempo libre o flote. El método de programación del paso crítico separa desde el principio del proyecto estas actividades, reconoce el valor del tiempo de flote y establece medios para su control. Existen cuatro clases de flotes: flote total, flote de impedimento, flote libre y flote independiente.

356

GERENCIA DEL TIEMPO

Se llama flote total al tiempo total disponible para realizar el trabajo. Esto viene a ser, por ejemplo, el tiempo más tarde del evento en la punta de la flecha 58 (ver figura 4.10 actividad 4 - 7), menos el tiempo más temprano en el evento de la cola de la flecha 10, menos la duración de la actividad, o sea 5810-12=36 días de flote total (ver figura 4.16).

Figura 4.16

Se llama flote de impedimento la diferencia entre el tiempo más tarde de iniciación de la actividad siguiente 58 (evento 7, figura 4.16) y el tiempo más temprano de iniciación de la misma actividad 48, o sea 58 - 48 = 10 días de flote de impedimento. Si la actividad 7-8 se programa para comenzar lo antes posible, es decir a los 48 días, lógicamente estará interfiriendo en 10 días el flote total de la actividad 4 - 7 (ver figura 4.17). Flote libre es la diferencia entre el flote total y el flote de impedimento, o sea, 36 - 10 = 26 días de flote libre (ver figura 4.17).

357

GERENCIA DEL TIEMPO

Figura 4.17 Flote independiente es el que desliga o independiza una actividad de las anteriores y posteriores. Es igual al mínimo tiempo disponible para efectuar una actividad (menor tiempo de terminación), 48 (ver figura 4.16, actividad 4 - 7), menos el mayor tiempo para iniciación, 20, menos el tiempo de duración de la misma, o sea, 48 - 20 - 12 = 16 días de flote independiente. Con un completo conocimiento del trabajo, sólo las respuestas a las tres preguntas anteriores son suficientes para desarrollar un diagrama de flechas completo, lo cual constituye el plan para acometer un proyecto con base en una secuencia lógica.

358

GERENCIA DEL TIEMPO Tiempos de los eventos

Habíamos mencionado anteriormente que los eventos representan el punto donde se inician o se terminan una o más actividades. Podemos cambiar en esta definición la palabra punto por tiempo, con lo cual tendríamos que evento sería el tiempo en que se inician o se terminan una o más actividades.Para completar una programación es necesario establecer el menor y el mayor tiempo en el cual un evento puede realizarse. Este sólo se considera terminado cuando todas las actividades que a él concurren han finalizado completamente. En la figura 4.18 se dirá que hemos concluido el evento 7, sólo cuando se hayan terminado las actividades 5-7 y 6-7.

Figura 4.18

El menor tiempo o lo antes posible en que puede culminarse el evento

Para calcular el menor tiempo en el cual podemos realizar el trabajo descrito en el diagrama de la figura 4.18, es posible proceder en la siguiente forma:

359

GERENCIA DEL TIEMPO

Considerando los tiempos de cada actividad, se los va sumando desde la primera y se muestra el total correspondiente dentro de un cuadro en la parte superior al número del evento, como se indica en la figura 4.19. Al evento 1, por no precederle ninguna actividad, le corresponde tiempo cero (0). A la actividad “ A “ se le han dado 4 días de tiempo de ejecución, por lo tanto, el tiempo más corto para el evento 2 es 4 días. A la actividad “ B “ se le ha asignado un tiempo de 4 días, luego el menor tiempo para el evento 3 es de 8 días, correspondientes al evento 2 más 4 días de la actividad “ B”. En esta forma se continúa hasta llegar al evento número 8. Vale la pena anotar que al evento 5 concurren dos cadenas de flechas y que de su terminación depende la iniciación de la actividad “ G. “ En este caso se escogerá la que sume un mayor tiempo, es decir, la cadena 4 + 8 + 8 = 20. Continuando de esta forma se concluye que el menor tiempo en el que podemos realizar el trabajo planeado es de 32 días (ver figura 4.19).

Figura 4.19

360

GERENCIA DEL TIEMPO El mayor tiempo o lo más tarde en que puede realizarse el evento El tiempo de mayor duración en que puede llevarse a cabo el evento indica lo más tarde que pueden comenzar las actividades que le siguen, sin afectar la fecha final de la programación. Al decir esto se estima que el menor tiempo del evento final es también el mayor tiempo del mismo, ya que si lo podemos realizar en ese menor tiempo, no se justifica aumentarlo. El mayor tiempo se calcula en la siguiente forma: se empieza por el evento final y se va restando de cada tiempo de evento el tiempo de cada actividad, indicándolo dentro de un círculo en la parte superior del cuadro correspondiente al menor tiempo.

Figura 4.20 Como puede apreciarse en la figura 4.20, y procediendo como se indicó anteriormente, encontramos que al llegar al evento 4 obtenemos dos resultados diferentes. Por las actividades “J”, “G” y “E” se presenta lo siguiente: 32 - 2 - 10 – 8 = 12.

361

GERENCIA DEL TIEMPO

Por las actividades “J “ , “H” y “F” aparecen los siguientes: 32 - 2 - 4 - 4 = 22. Sin embargo, en la serie “J” , “G “ y “E” el resultado del mayor tiempo 12 es igual al menor tiempo12 de lo cual se concluye que debe ser este mismo tiempo el que debe señalarse. Puede observarse, así mismo, que la cadena cuya suma de tiempo por actividad es mayor, está integrada por las siguientes actividades: A, C, E, G y J, que emplean 32 días. Esta serie de actividades se denomina “el paso crítico” del diagrama, el cual se explicará más adelante. Al agregar a las actividades la mano de obra necesaria, es posible lograr un estimativo de los costos, un concepto del personal requerido y las bases para controlar los gastos. En esta forma se obtiene la programación completa de un proyecto a través del diagrama de flechas, el cual se constituye en una eficaz herramienta para su administración. Para finalizar se incluye un diagrama (ver gráfica 4.12) que muestra el flujo típico de actividades en un proyecto de ingenieria.

Gráfica 4.12

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GERENCIA DEL TIEMPO

Por las actividades “J “ , “H” y “F” aparecen los siguientes: 32 - 2 - 4 - 4 = 22. Sin embargo, en la serie “J” , “G “ y “E” el resultado del mayor tiempo 12 es igual al menor tiempo12 de lo cual se concluye que debe ser este mismo tiempo el que debe señalarse. Puede observarse, así mismo, que la cadena cuya suma de tiempo por actividad es mayor, está integrada por las siguientes actividades: A, C, E, G y J, que emplean 32 días. Esta serie de actividades se denomina “el paso crítico” del diagrama, el cual se explicará más adelante. Al agregar a las actividades la mano de obra necesaria, es posible lograr un estimativo de los costos, un concepto del personal requerido y las bases para controlar los gastos. En esta forma se obtiene la programación completa de un proyecto a través del diagrama de flechas, el cual se constituye en una eficaz herramienta para su administración. Para finalizar se incluye un diagrama (ver gráfica 4.12) que muestra el flujo típico de actividades en un proyecto de ingenieria.

Gráfica 4.12

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GERENCIA DEL TIEMPO

Diagrama de precedencias ¿En qué consiste el diagrama de precedencias?

Por haber alcanzado en los últimos años una gran utilización en la programación de proyectos, estudiaremos a continuación el “diagrama de precedencias”. Este sistema de elaboración de diagramas se ha conocido con diferentes nombres. Originalmente se llamó “sistema de círculos y líneas de unión”, luego algunos autores sugirieron el nombre de “sistema de actividades de nudo” y, finalmente, el nombre de “diagrama de precedencias”. El procedimiento para la elaboración de un diagrama de precedencias es el mismo utilizado en la construcción del método del paso crítico. Es decir, se hace una lista y una descripción de todas las actividades y de la sucesión como deben llevarse a cabo. Para establecer la secuencia del trazado es conveniente analizar los siguientes aspectos: • Cuáles actividades deben terminarse antes de iniciar la actividad que es materia de estudio. • Si la actividad en estudio puede realizarse totalmente luego de la terminación de las actividades precedentes. • Qué parte de la actividad en estudio debe terminarse para poder iniciar las siguientes actividades.

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GERENCIA DEL TIEMPO Construcción de la red de precedencias El diagrama de precedencias incluye cuatro relaciones de precedencias entre las actividades, estas son:

Gráfica 4.13

Los programas de computador emplean una red de precedencias como la que se indica en la gráfica 4.13. En realidad el término restricciones debe ser entendido más como dependencias entre las actividades. Las flechas representan las relaciones o dependencias entre las actividades. El significado de la gráfica 4.13 es el siguiente: el punto 1 muestra una dependencia terminación a inicio donde la actividad B solo puede empezar cuando finalice la actividad A. El punto 2 señala una dependencia inicio a inicio en la cual la actividad B no puede comenzar hasta tanto no se principie la actividad A.

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El punto 3 indica una dependencia terminación a terminación en la cual la restricción muestra que la actividad B no puede concluir hasta que no se complete la actividad A. El punto 4 presenta una dependencia inicio a terminación donde se indica que la actividad B no puede finalizar hasta tanto no se inicie la actividad A. Con base en lo expuesto, puede comenzarse con la construcción de la red de actividades, empleando líneas de unión entre círculos o rectángulos para mostrar las precedencias. Durante este proceso, las líneas de unión llevarán flechas en la cabeza para indicar así las precedencias. Los cuadros, rectángulos, o circulos (nodos) que se utilizan para la construcción de este tipo de diagramas pueden dividirse en cuatro partes. Para cada una puede adoptarse, por ejemplo, el siguiente significado (Ver figura 4.21).

Figura 4.21

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GERENCIA DEL TIEMPO

a) En la parte superior puede señalarse el inicio y la terminación de la actividad. b) En la parte inferior, identificación y la secuencia que tiene la actividad. El sistema para obtener los datos de inicio y terminación se verá un poco más adelante. Destacamos que la secuencia de un nodo, es el número de nodos por los cuales debe pasarse para llegar a éste. Si a un nodo puede arribarse por varios caminos, su número de secuencia será una unidad mayor que el mayor de los números de secuencia de los nodos que lo preceden. Con la obtención del número secuencial puede conocerse la cantidad de pasos de secuencia totales del proyecto al llegar a la actividad final. Esto facilita dimensionar el dibujo en forma tal que se consiga una representación clara y ordenada de los trabajos por realizarse. El trazado final de la red se hace tratando de colocar cada actividad horizontalmente a la derecha de las actividades que la preceden, teniendo en cuenta que verticalmente deben trazarse en la vertical correspondiente a su paso secuencial. Hasta donde sea posible hay que buscar que los ángulos de intersección de líneas de unión, cuando se lleguen a interceptar, sean ángulos rectos. Una vez dibujados los círculos y las líneas de unión, se inicia la numeración de las actividades. Para esto se comienza la numeración por el costado izquierdo superior del diagrama y en forma vertical. Luego se pasa a la siguiente columna, numerando de arriba hacia abajo (ver figura 4.22).

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GERENCIA DEL TIEMPO

Figura 4.22 Si se desea, puede dibujarse el diagrama utilizando una determinada escala de tiempos. Se hace una división del diagrama mediante el empleo de líneas verticales y se indica dicha escala. En los círculos se colocan las actividades en su posición respectiva (ver figura 4.23).

Figura 4.23

El diagrama anterior es conveniente para detectar las épocas en que ocurran picos de recursos, tales como mano de obra, equipo de construcción, materiales o altos desembolsos. Sin embargo, presenta el inconveniente de que cuando hay actividades que se adelantan o se atrasan, resulta muy dispendioso mantener actualizado el diagrama.

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GERENCIA DEL TIEMPO Ventajas del diagrama de precedencias Las siguientes son las ventajas generales de un diagrama de este tipo:

Simplicidad Normalmente la elaboración de un diagrama de precedencias no presenta ninguna dificultad. Esto es todavía más sencillo cuando la persona que lo elabora conoce suficientemente el proyecto en estudio. Por el contrario, la utilización de un diagrama de flechas ofrece más problemas en su concepción y mayores posibilidades de error, ya que exige de quien lo realiza un buen conocimiento no sólo de los trabajos que van a desarrollarse sino de los diferentes métodos y reglas que se emplean en su elaboración.

Facilidad de revisión Es bueno observar que todo proyecto sufre cambios durante sus diversas etapas. Por consiguiente, es conveniente que la programación de los trabajos se haga por medio de un diagrama que facilite efectuar los cambios que se vayan presentando durante la marcha de la obra. La facilidad con que pueden realizarse dichos cambios en un diagrama de precedencias se aprecia a continuación: Si tenemos un diagrama de flechas con tres actividades A, B y C donde las actividades A y B preceden a C (ver figura 4.24) y necesita incluirse una cuarta actividad D que sigue a B, siendo independiente de A, la corrección del diagrama de flechas exigida incluye:

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Figura 4.24

• Borrar la flecha de la actividad B y su identificación. • Dibujar la flecha de la actividad B y escribir su identificación en una nueva posición. • Dibujar una actividad artificial desde la cabeza de la flecha de la actividad B hasta el nodo donde se inicia la actividad C. • Dibujar, a partir de la cabeza de la actividad B, la flecha correspondiente a la actividad D y escribir su identificación (ver figura 4.25).

Figura 4.25

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GERENCIA DEL TIEMPO

En cambio, en el diagrama de precedencias (ver figuras 4.25 y 4.26) la operación es más sencilla ya que sólo implica dibujar un círculo correspondiente a la actividad D, con su respectiva identificación, y trazar una línea de unión desde el círculo de la actividad B hasta el círculo de la actividad D.

Figura 4.26

Figura 4.27

Como puede apreciarse en las figuras anteriores, al hacer la modificación en el diagrama de flechas por inclusión de la actividad D, cambian los números de las actividades. La actividad A se modifica de 1-3 a 1-4; la actividad B conserva su numeración 2-3, pero la actividad “ C “ cambia la numeración 3-4 a 4-5, siendo ahora la actividad 3-4 una actividad artificial.

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Lo expuesto demuestra que una modificación en un diagrama de flechas implica cambios que, como en el caso de la numeración, pueden originar dificultades futuras cuando la actividad se ha organizado con base en el código de ésta, o cuando ya se han enviado a los subcontratistas las listas de las actividades con sus códigos.

Numeración del diagrama de precedencias En un diagrama de precedencias cada actividad tiene un número específico que puede asignársele en forma permanente y definitiva. Esto evita las dificultades que se originan con el cambio de la numeración de las actividades cuando se modifica un diagrama de flechas. Así mismo, debe destacarse que las actividades tienen un solo número, lo cual es más sencillo de indicar. Además, se permite una referencia más fácil que cuando se identifican las actividades con una numeración doble separada por un guión como en un diagrama de flechas. Por otra parte, al tener una numeración permanente y única, se logra obtener una organización más completa conjuntamente con el diagrama, lo cual es de gran ayuda cuando desea aplicarse el control de costos con los sistemas de secuencia crítica. Se anota como desventaja del sistema de numeración del diagrama de precedencias, que con la identificación de actividades mediante el empleo de números dobles, el computador puede reconstruir rápidamente una red, mientras que con el número sencillo de identificación de actividades no es posible.

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Sin embargo, esto último puede solucionarse suministrándole al computador la información sobre las líneas de secuencia o líneas de unión de actividades, las cuales tendrán una numeración doble, correspondiente a los números donde se inician y terminan las actividades. En resumen, la numeración del diagrama de precedencias tiene las ventajas de la numeración sencilla al identificar en forma única e invariable las actividades con un solo número y las ventajas de la numeración doble para indicar las secuencias. Esta numeración doble puede modificarse cuando se cambien las líneas de secuencias sin alterar la numeración de las actividades.

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GERENCIA DEL TIEMPO

LA GERENCIA DEL TIEMPO (PARTE II) La gerencia del tiempo produce la línea base de la programación. La gerencia del tiempo tiene que ver con la definición, secuencia y duración de las actividades, elaboración de la programación y el seguimiento y control de ésta aplicando las acciones correctivas cuando haya lugar. La guía del “PMBOK®” define cinco procesos principales para adelantar la gerencia del tiempo en los proyectos, veamos cuales son: · · · · ·

Definición de las actividades Secuencia de las actividades Duración de las actividades Desarrollo de la programación Control de la programación

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GERENCIA DEL TIEMPO

LA GERENCIA DEL TIEMPO

Gráfica 4.14

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Gráfica 4.15

Esta publicación es un material de a copyright de propiedad del Project Management Institute, Inc. (PMI), copyright 2000. Esta publicación ha sido reproducida con el permiso del PMI. La reproducción no autorizada de este material esta estrictamente prohibida.

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Definición de las actividades Para definir las actividades requeridas para ejecutar el proyecto pueden emplearse los mismos paquetes de trabajo encontrados durante la aplicación de la EDT. Hay que tener en cuenta que la suma de los paquetes de trabajo representa la totalidad del trabajo que debe adelantarse para terminar el proyecto. Vale destacar que antes de llevar a cabo la programación de los trabajos se debe contar con los siguientes puntos que hacen parte de las entradas de la definición de las actividades.

Entradas a la definición de las actividades Estructura para la división del trabajo, EDT Permite a través de un procedimiento jerarquizado, ir encontrando los paquetes de trabajo que servirán de base para elaborar la programación. La “definición de actividades” es un proceso que guarda relación con la división de los elementos del paquete de trabajo. En proyectos pequeños el paquete de trabajo puede ser una sola actividad. Por el contrario en proyectos medianos y grandes, un paquete de trabajo está compuesto de varias actividades.

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GERENCIA DEL TIEMPO

Vale destacar, en especial para grandes proyectos, que los paquetes de trabajo se convierten en actividades que luego son llevadas a la elaboración de la programación. Serán los encargados de estos paquetes de trabajo, quienes los abran y dividan en el número de actividades pertinentes para manejarlas paralelamente con la programación del proyecto, ya que normalmente no se incluyen dentro de la red de programación del proyecto. Se recomienda trabajar con paquetes de trabajo que tengan entre 100, a 250 o 300 horas de duración.

Identificación de los paquetes de trabajo: Consiste en llevar los paquetes de trabajo a una cuenta de costos debidamente codificada. Cada cuenta de costos puede manejar uno o más paquetes de trabajo. Lo importante es que los paquetes de trabajo que se asignan a una cuenta de costos, sean en lo posible de especializaciones o disciplinas semejantes y preferiblemente de duraciones parecidas. Como es sabido, a cada paquete de trabajo corresponde una “hoja de asignación de trabajos” la cual se asigna a una dependencia especifica de la organización y a uno o varios especialistas. En esta “hoja de asignación de trabajos” aparecen las actividades que hacen parte del paquete de trabajo, la duración de cada actividad representada por medio del diagrama de Gantt, y en lo posible el costo directo de ellas. Es recomendable que las “hoja de asignación de trabajos” sean manejadas de manera manual ya que así se logra una mayor efectividad.

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Recordemos que los proyectos pequeños, pueden programarse a través de técnicas manuales que son perfectamente efectivas.

Restricciones

También es conveniente tener en cuenta las restricciones; es decir, aquellos aspectos que limitan las decisiones y en general los caminos por los cuales puede transitar el proyecto. Un ejemplo de esto es la fijación de un presupuesto máximo para la ejecución de una actividad que de inmediato limita la aplicación de opciones que puedan llevar a un sobre costo de ésta.

Conceptos de expertos Normalmente, el estimativo de duración de las actividades es adelantado por los miembros del equipo de trabajo que serán quienes lleven a cabo las actividades. Es de la mayor importancia acudir al concepto de expertos, en especial de aquellos que ya han realizado este tipo de actividades teniendo en cuenta que no existen procedimientos específicos que aseguren resultados exactos. Dada la importancia de este proceso que tan vital incidencia tiene en el tiempo y costo de un proyecto, es conveniente combinar la información recibida del experto con “información histórica” y en algunos casos con “lecciónes aprendidas”.

Información histórica Puede obtenerse de los archivos de proyectos o trabajos similares que hayan tenido lugar en el pasado reciente. Sin embargo, hay que reconocer, que no todas las empresas llevan archivos confiables sobre rendimientos alcanzados en los proyectos que han adelantado. Por esta razón, hay que ser muy cuidadosos cuando se toma esta información.

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Normalmente, la información respecto a la duración y rendimientos de las actividades, sale de los distintos especialistas que serán los encargados de hacer los trabajos. Por lo general se trata de personas que ya han realizado actividades similares a las del proyecto en estudio y, por consiguiente, están en capacidad de fijar duraciones reales para las actividades.

Técnicas y herramientas de la definición de las actividades Descomposición

Consiste en dividir aún más los paquetes de trabajo con el fin de alcanzar una mayor efectividad y un mejor control de las actividades.

Formatos Tiene que ver con la utilización total o parcial de las actividades de un proyecto anterior como una especie de formato para el nuevo proyecto.

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Salidas de la definición de las actividades La salida de este proceso de definición de las actividades es conocida como “listado de actividades”. Este listado debe ir acompañado de la descripción de las actividades o paquetes de trabajo. Otra salida de este proceso viene a ser la actualización de la EDT, una vez hecha dicha descripción. Por último, dentro de estas salidas encontramos los detalles de soporte de los cuales ya hemos hablado en esta publicación.

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Gráfica 4.16

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Secuencia de las actividades Una vez terminado el proceso de definición de las actividades se requiere iniciar el proceso de secuencia de las actividades colocándolas en orden de ejecución y definiendo las dependencias entre ellas. Algunas de las entradas relacionadas con el proceso de secuencia de las actividades son las dependencias. Las dependencias pueden considerarse como acciones que impiden que una actividad pueda iniciarse o terminarse sin que antes se haya cumplido un hecho en las actividades precedentes o siguientes.

Entradas a las secuencias de las actividades De acuerdo con la guía del PMBOK existen varios tipos de dependencias, veamos cuales son:

Listado de actividades

La idea es incluir todas las actividades del proyecto, que deben hacer parte de los paquetes de trabajo que emite la estructura para la división del trabajo, EDT.

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Es conveniente, adicionalmente, incluir una breve descripción de cada paquete de trabajo y de aquellas actividades más importantes que hacen parte de aquél.

Descripción del producto

La descripción del producto o servicio es una actividad que en una u otra forma se incluye en la secuencia de las actividades ya que de cierta manera marca el rumbo del proyecto. Es claro que al comienzo del proyecto y aún en sus primeras etapas, esta descripción no está muy detallada, y por lo tanto es preciso completarla a medida que el adelanto del proyecto permite una mejor comprensión del producto o servicio.

Dependencias mandatorias Son dependencias obligatorias que bajo ninguna razón pueden prescindirse. Es decir, deben ser obligatoriamente aceptadas. Este es el caso, de la actividad de compras que debe ser previa a la actividad de instalación y montaje. En resumen, las dependencias mandatorias son aquellas que el tipo de trabajo exige. Por ejemplo, las columnas de un edificio requieren la terminación previa de los cimientos.

Dependencias discrecionales

Este tipo de dependencias que son definidas por el equipo de trabajo, se basan en experiencias pasadas que indican las mejores prácticas a seguir para la ejecución de las actividades.

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Las dependencias discrecionales son definidas por la alta gerencia o el propio equipo de trabajo. Un ejemplo sería el adelantar la compra de los ascensores del edificio sólo cuando se haya definido el sistema de seguridad de éste.

Dependencias externas

Tienen lugar cuando entidades al exterior del proyecto exigen ciertos requisitos que precisan ser cumplidos. Por ejemplo, la exigencia de la licencia ambiental para adelantar ciertos proyectos de construcción la cual es emitida por una corporación Estatal. Como su nombre lo indica se trata de dependencias externas al proyecto. Tal es el caso de la aplicación de soldadura para pegar tuberías que hacen parte de un gasoducto, las cuales dependen del tiempo o mejor de la temperatura atmosférica que reine en la región razón por la cual la lluvia impide llevar a cabo trabajos de este genero. En resumen, las dependencias externas son las que vienen de fuera del proyecto. Este sería el caso de la compra de ascensores a un vendedor especial que representa una marca específica, por razón de un contrato de financiación firmado con el cliente.

“Milestone o hitos” En una programación completa por ningún motivo deben faltar los “milestone”, en el sentido de que es necesario fijar las fechas en las cuales tendrán lugar las finalizaciones importantes y decisivas del proyecto. Por esta razón se recomienda contar con siete “milestone” aproximadamente, por año.

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Técnicas y herramientas de las secuencias de las actividades Dentro de las técnicas y herramientas para las secuencias de las actividades tenemos las siguientes:

Método del diagrama de redes Están representados en las siguientes técnicas: -

CPM (critical path method) PERT (project evaluation and review technique)

Primero que todo hay que tener en cuenta que el diagrama de redes va después de la elaboración de la EDT, la formulación del proyecto y el gráfico de personal del proyecto. Este diagrama sirve para colocar las actividades o mejor los paquetes de trabajo en la debida secuencia desde el inicio hasta la terminación del proyecto, tal como se indica en la gráfica 4.17.

Gráfica 4.17

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GERENCIA DEL TIEMPO Métodos para dibujar el diagrama de redes El dibujo puede hacerse colocando las actividades en las flechas o en los nodos. Las actividades en los nodos, conocido como diagrama de precedencias, es uno de los métodos más usados. Veamos en que consiste: Los nodos o cuadros se emplean para señalar las actividades, y las líneas o flechas para indicar la dependencia. En este método pueden presentarse cuatro distintos tipos de dependencias como se vio en el tema de generalidades.

Gráfica 4.18 El otro método, también muy usado es el de llevar las actividades a las flechas, el cual muestra esta configuración:

Gráfica 4.19

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GERENCIA DEL TIEMPO

A, B... F = Actividades 1 ...6 = Eventos Dummy = Sólo indica dependencia. No representa consumo de tiempo. = Actividad Otra manera de representar este método es:

Gráfica 4.20

A, B, C = Actividades Puede apreciarse que este método contiene las siguientes características: 1. Sólo dependencia terminación – inicio. 2. Requiere de actividades artificiales (Dummy) para indicar las dependencias. 3. El número de la cabeza (de la actividad) debe ser mayor que el de la cola. Las herramientas más conocidas y utilizadas para estimar la duración de un proyecto son:

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GERENCIA DEL TIEMPO Método del paso critico, CPM, por sus siglas en inglés La idea central es calcular para cada actividad las fechas de iniciación y terminación tempranas, así como las fechas de iniciación y terminación tardías. Igualmente, puede encontrarse la ruta crítica del proyecto (aquellas en donde las indicaciones y las terminaciones tempranas y tardías de las actividades son iguales o coinciden) y las actividades que tienen flote u holgura, o sea, que cuentan con tiempos adicionales para adelantarlas. Características: -

Permite sólo la dependencia terminación-inicio Puede dibujarse sólo colocando las actividades en las flechas Lleva sólo un tiempo específico por actividad. Generalmente presenta actividades artificiales (Dummies)

PERT (program evaluation and review technique) Permite a través de diagramas de flechas encontrar el tiempo de duración de las actividades. A diferencia del CPM que utiliza tiempos exactos, el PERT emplea para calcular el tiempo de las actividades, tres clases de tiempos, el optimista, el pesimista y el tiempo más probable, por medio de la siguiente ecuación:

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GERENCIA DEL TIEMPO

TE=

To + 4MP + TP 6

, en donde:

Te = Tiempo esperado To = Tiempo optimista MP= Tiempo más probable TP = Tiempo pesimista Puede aplicarse tanto para estimar tiempo como costos. Se emplea principalmente en proyectos investigativos en donde los estimativos de tiempo y costos son complejos.

Desviación estándar de una actividad con base en la técnica PERT: De = P – 0 /6; en donde: De: Desviación estándar P: Tiempo pesimista O: Tiempo optimista

Variación de una actividad con base en la técnica PERT: Va=

P–O 6

2 en donde;

Va: Variación de la actividad P: Tiempo pesimista O: Tiempo optimista

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GERENCIA DEL TIEMPO

Veamos los siguientes ejemplos que permitan aclarar y fijar las ideas: - Llenar el cuadro empleando las anteriores fórmulas:

P. de T: Paquete de trabajo o actividad Se destaca que para el cálculo de la variación del P. de T. o actividad, el número 2 después del paréntesis, significa multiplicar el resultado por sí mismo y no elevar al cuadrado. Para complementar este ejemplo, preguntémonos cuanto tiempo consume el proyecto partiendo de la base que los P. d. T. anotados integran el camino crítico. Sencillamente se suman las duraciones esperadas lo cual da: 226.831 + /12.34. 12.34 representa la desviación estándar. Para este cálculo debe tenerse en cuenta la siguiente metodología: No pueden añadirse las desviaciones estándar. Es necesario convertir estas desviaciones en variaciones. Para esto, se suman las variaciones encontradas que en nuestro caso suman 152.29 y a esta cantidad se le extrae la raíz cuadrada, encontrando el resultado de 12.34. Por lo tanto la respuesta correcta viene a ser un valor entre: 214.491 y 239.171.

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GERENCIA DEL TIEMPO Paso Crítico

El paso crítico es la duración más larga a lo largo del diagrama de redes y determina el tiempo más corto en que puede ser ejecutado el proyecto. El paso crítico permite al gerente de proyecto identificar cuáles P. de T. o actividades precisa de una mayor coordinación y seguimiento. Se caracteriza porque los P. de T. que lo forman no cuentan con flote (tiempo adicional) para ser ejecutados.

¿Qué puede obtenerse de la aplicación del método del paso crítico?

Dentro de la aplicación del método del paso critico en la programación y administración de un proyecto, es posible lograr la siguiente información:

Avance del proyecto En este punto pueden distinguirse tres posibilidades: que el proyecto se encuentre dentro del programa, que se presente retrasado, o que aparezca adelantado.

Avance de los subcontratos Existen las mismas distinciones del punto anterior. Sirve, además, para ejercer un estrecho control sobre los subcontratistas.

Estado de las actividades del proyecto Esto permite, realizar un análisis de las actividades y destacar aquellas criticas que determinan la duración total de los trabajos.

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GERENCIA DEL TIEMPO

Localización de la responsabilidad de los trabajos De acuerdo con el tipo de actividad, puede determinarse qué dependencia debe ejecutarla y bajo qué clase de control se encuentra.

Programación diaria de los trabajos Nos indica qué actividades se están llevando a cabo en el sitio de trabajo.

Necesidades diarias de personal Suministra la cantidad de personal y la clasificación del mismo.

Necesidades diarias de materiales Esta información facilita las compras, el almacenamiento y la entrega de los materiales.

Necesidades diarias de equipo de construcción Cuando se trate de proyectos de construcción permite la programación para la utilización efectiva del equipo.

Necesidades económicas del proyecto En esta forma pueden planearse con suficiente anterioridad las erogaciones que deban hacerse en fechas determinadas.

Inconvenientes en la marcha del proyecto Ocasionados por problemas laborales, escasez de materiales y equipos, dificultades financieras, y otras más.

Ahorros y costos adicionales Originados en una terminación anticipada o tardía del programa del proyecto.

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GERENCIA DEL TIEMPO

Pronósticos de terminación del proyecto Puede determinarse, por ejemplo, el costo adicional que representará la terminación del proyecto en una fecha anticipada.

Programación de la operación Cuando se elabora un diagrama de redes y se establece un plan de trabajo, el paso siguiente es la programación de la operación.

Flote

Es la cantidad de tiempo que puede demorarse una actividad sin afectar la fecha de terminación del proyecto. El flote, al tratarse en la práctica de un tiempo adicional para adelantar una actividad, permite jugar, en su mejor sentido, con los recursos de ésta combinándolos con los de otra u otras actividades, haciendo una especie de nivelación de recursos que pueden facilitar la ejecución del proyecto al lograr el cumplimiento del tiempo y costos del mismo. El flote puede encontrarse empleando los conceptos de iniciación temprana (“early Start”), iniciación tardía (“late start”); terminación temprana (“early finish”) y terminación tardía (“late finish”). Precisamente, cuando la iniciación temprana coincide con la iniciación tardía y la terminación temprana con la terminación tardía, quiere decir que no hay flote, es decir, tiempo adicional para llevar a cabo la actividad y por lo tanto esta es crítica. Los software de gerencia de proyectos, dan los flotes, pero no dicen que debe hacerse con ellos ni como pueden manejarse. Esta es una labor que corresponde al gerente de proyecto y al equipo de trabajo.

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El concepto de flote puede refinarse aún más y llevarnos a otras tres definiciones utilizadas en el examen de certificación del PMI: -

Flote total: La cantidad de tiempo que una actividad puede demorarse sin afectar la fecha de terminación del proyecto.

-

Flote libre: La cantidad de tiempo que una actividad puede demorarse sin afectar la fecha de iniciación temprana de su sucesora.

-

Flote del proyecto: La cantidad de tiempo que un proyecto puede demorarse sin demorar la fecha de terminación del proyecto exigida por el cliente, la alta gerencia o el gerente de proyecto.

Presentamos a continuación una serie de ejercicios con el fin de fijar las ideas y conceptos antes vistos.

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Ejercicio N. 1 Como hay muchas maneras de contestar estos ejercicios, se recomienda que cada persona utilice el sistema con el que esté más familiarizado.

1. Encontrar el paso crítico. 2. Encontrar el flote de las otras actividades. 3. Si la actividad D, se aumenta a 20 días, que pasa con el proyecto?

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Respuestas:

1. El paso crítico está integrado por los eventos: 1, 2, 4, 6, 7. 2. Los flotes son los siguientes: -

Actividad B = 4 Actividad D = 4 Actividad F = 6

3. Al aumentar la actividad D, a un total de 20 días, el paso crítico, siguiendo la misma metodología, quedaría así: 1, 2, 3, 5 y 7.

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Ejercicio N. 2 Con base en los siguientes datos, encontrar: -

Duración del proyecto Paso crítico Flotes de las actividades

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Ejercicio N. 3 Con base en la siguiente información, encuentre los siguientes datos: 1. Paso crítico 2. Que actividad debe finalizar antes de comenzar la actividad C – E 3. Al cambiar la actividad F – G de 14 a 19 qué sucede? 4. Si el cliente solicita terminar el proyecto 3 semanas antes qué pasa con los flotes y el paso crítico

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1. Paso crítico -

Inicio Inicio Inicio Inicio Inicio

– – – – –

A B B B B

– – – – –

C C C D D

– – – – –

E E F F F

– – – – –

G G H G H

– – – – –

Final Final Final Final Final

= = = = =

60 56 62 77 80

El paso crítico corresponde a: Inicio – B – D – F – H – Final = 80 2. Antes de comenzar la actividad C – E, deben terminar: Inicio – A, A – C, e Inicio – B (tener en cuenta que B – C es un dummy, no una actividad) 3. Cambia el paso crítico, el cual quedaría así: Inicio – B – D – F – G – Final = 82 4. El flote sería – 3. El paso crítico no cambia

Método del diagrama de precedencias Este método tiene las siguientes características: -

El diagrama indica el flujo de trabajo, la interrelación entre las actividades, y el paso crítico del proyecto.

-

Permite efectuar la planeación y programación del proyecto.

-

Igualmente, es usado para efectuar las labores de organización,control y toma de decisiones del proyecto.

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-

De la misma manera, se convierten en una excelente ayuda cuando las circunstancias que está viviendo el proyecto, exigen medidas de choque para evitar el colapso de los trabajos.

-

Este método es conocido también como:”actividades en los nodos”. Además, es el utilizado en los software de gerencia de proyectos y tiene la particularidad de indicar con flechas la dependencia entre las actividades.

-

La información de cada actividad se muestra en el nodo respectivo que normalmente se dibuja como un rectángulo y cada gerente de proyecto o programador puede colocar en él los datos que estime conveniente.

-

Los rectángulos son cajas en las que puede ir cualquier información respecto a la actividad lo cual permite una gran flexibilidad en la programación de proyectos. Se acostumbra, así mismo, emplear colores a fin de hacer más comprensible y fácil de manejar la red de actividades resultante.

Métodos de diagramación condicional (MDC) Hay algunos métodos, entre ellos la Técnica de Evaluación y Revisión Gráfica y los Modelos Dinámicos de Sistemas, que permiten trabajar con actividades no secuénciales como por ejemplo la instalación de una válvula de control que podría necesitar una reinstalación en el caso de que esta haya sido incorrecta. Por lo anterior, se acostumbra utilizar lazos, conocidos como loops en inglés, que vienen a funcionar en forma condicional. De ahí el nombre de métodos de diagramación condicional.

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GERENCIA DEL TIEMPO Dependencias lógicas

Aunque ya lo tratamos en generalidades, por creerlo esencial para el ususario, presentamos ahora los mismos conceptos pero con distinto enfoque. A través del diagrama de precedencias podemos encontrar cuatro tipos de dependencias entre las actividades, a saber:

Terminación – inicio Esta es una dependencia utilizada en muchos proyectos y quizás la de mayor empleo. Quiere decir: la actividad no dependiente en la relación debe terminar antes de que la actividad dependiente pueda comenzar. Dicho de otra manera, la actividad conectada a la cola de la flecha debe terminar antes de que la actividad conectada a la cabeza de la flecha pueda comenzar. Es conveniente observar el hecho de que la actividad no dependiente debe iniciar de inmediato. Sin embargo, muchas veces se precisa utilizar un tiempo de espera (“lag”).

Inicio – inicio Es similar a la dependencia terminación – inicio sólo que la palabra terminación se cambia por inicio. En este caso la actividad independiente debe iniciar antes de que la actividad dependiente pueda iniciar.

Terminación – terminación Aquí la actividad no dependiente debe terminar antes que la actividad dependiente pueda terminar. De la misma manera, la terminación de la actividad unida a la cola de la flecha no significa que la actividad unida a la cabeza de la flecha debe terminar de inmediato. La única dependencia es que esta última actividad no puede terminar si antes no ha terminado la actividad no dependiente.

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GERENCIA DEL TIEMPO

Inicio – terminación Este tipo de dependencia es muy poco utilizada en la programación de proyectos. Su significado es que la actividad no dependiente debe iniciar antes que la actividad dependiente pueda terminar. También aquí, el hecho de que la actividad no dependiente inicie no exige que la actividad dependiente termine enseguida. Esto puede suceder unas horas o unos días después.

Gráfico de Gantt

Como ya dijimos, es la mejor herramienta que se conoce para representar los avances en tiempo de un proyecto, dada su objetividad y claridad. Esto lo hace indispensable en la presentación de reportes del proyecto. No debe confundirse con el plan del proyecto, ya que éste contiene finalidades y aspectos diferentes. Aunque algunos cultores de manejo de proyectos buscan a través de flechas tratar de formar interrelaciones entre las actividades en un diagrama de Gantt e incluso incluir los recursos, la verdad es que este diagrama no fue concebido para estas funciones. Es conveniente tener en cuenta los siguientes aspectos relacionados con el gráfico de Gantt: 1. Este diagrama no indica las interrelaciones entre las actividades como si lo hace un diagrama de redes. 2. Para efectos de sub-división de un paquete de trabajo en varias actividades, el diagrama de Gantt es el más conveniente y el más empleado.

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3. Así mismo, en los reportes de avance de los trabajos de un proyecto el diagrama de Gantt goza de gran aceptación. 4. Sin embargo, cuando se trata de reportar a la gerencia, al gerente senior o al cliente, es más indicado hacerlo a través de un gráfico de fechas clave o “hitos” conocido en inglés como “milestone” 5. En general, el diagrama de Gantt es el más fácil de entender y aplicar. Es por esto que su uso está ampliamente recomendado y difundido.

Gráfico de flechas clave (milestone) Ante todo es preciso tener en cuenta que el gráfico de fechas clave no contiene duración, ya que sólo indica el momento o instante durante la vida del proyecto en que se sucede un hecho importante del mismo, por ejemplo: terminación de los diseños detallados. Su presentación gráfica es parecida al diagrama de Gantt.

Salidas del proceso de secuencia de las actividades Este proceso tiene como salidas el “diagrama de redes del proyecto” y el listado de actividades actualizado. Vale destacar, que en el momento de elaborar el diagrama de redes pueden surgir nuevas actividades no previstas en el listado oficial y también el que una actividad pueda dividirse en dos o más actividades. De ahí la importancia de emitir un listado de actividades actualizado.

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Gráfica 4.21

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El estimativo del tiempo de las actividades es un proceso que se adelanta después de la definición de las actividades o paquetes de trabajo y de la secuencia en que serán ejecutadas. Este estimativo se convierte entonces en línea base y en referencia de los trabajos durante la ejecución del proyecto. Es importante destacar que los procesos de definición de las actividades, secuencia de las actividades, duración de las actividades y desarrollo de la programación son procesos separados y que cada uno cuenta con sus respectivas entradas, técnicas y herramientas y salidas. El “estimativo de duración de las actividades” toma las actividades o paquetes de trabajo definidos en la EDT y calcula los períodos de tiempo requeridos para terminar estas actividades. La correcta elaboración de este punto, precisa conocer con bastante exactitud los rendimientos de personal (mano de obra) y equipos de construcción (cuando se trate de proyectos que la contemplen). Así mismo, es necesario conocer el calendario del proyecto, en el sentido de definir si por ejemplo, se trabajará los fines de semana pues en caso contrario una actividad estimada en cuatro días de duración, si se inicia un viernes, tendría una duración no de cuatro si no de seis días ya que estaría terminando el jueves de la semana siguiente a su inicio. Este estimativo en pequeños proyectos puede expresarse en horas o días, en proyectos grandes se emplean semanas o meses.

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Entradas a la duración de las actividades Listado de actividades

Lógicamente, es necesario contar con el listado de actividades del proyecto, el cual debe ser revisado y verificado para asegurar que contempla el alcance real de todos los trabajos del proyecto.

Necesidades de recursos

La duración que se ha asignado a las actividades debe ser soportada por unos recursos acordes con las características de los trabajos del proyecto y la duración estimada. A este respecto es conveniente establecer la productividad de cada recurso con el fin de determinar si pueden cumplir las tareas dentro de la duración estimada.

Habilidades de los recursos En el caso del recurso de personal se precisa conocer los conocimientos y experiencias de este antes de establecer su rendimiento. Y lo más importante, constatar que el personal cuenta con las habilidades exigidas por el proyecto para su desarrollo.

Información histórica

La información histórica en relación con la duración de las actividades puede encontrarse en los archivos de los proyectos bien sea de la organización encargada del proyecto o de otras organizaciones que hayan ejecutado proyectos similares. Así mismo, en algunos países es posible obtener información histórica concentrada en bases de datos en algunos sitios comerciales.

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Igualmente, los miembros del equipo de trabajo son portadores en muchos casos de información adquirida de proyectos anteriores sobre duración de las actividades.

Identificación de riesgos

Se trata en el área de conocimiento de la gerencia de los riesgos ya que estos bien sea negativos o positivos para el proyecto, afectan la duración de las actividades. Lo lógico es que, después de hacer el estudio de los riesgos y encontrar el valor monetario esperado de aquellos riesgos conocidos, se tengan en cuenta los riesgos de mayor probabilidad e impacto.

Restricciones Las restricciones son factores que limitan el accionar del equipo de trabajo del proyecto. Para este caso especifico, de la gerencia del tiempo, una restricción podría ser la inclusión, dentro de la duración de las actividades, del tiempo consumido por concepto de la revisión de las actividades por parte del gerente senior de la organización.

Hipótesis

La hipótesis o suposiciones, son ideas que para efecto de la programación, se consideran ciertas. En consecuencia, encierran un riesgo potencial que puede o no, aparecer durante el desarrollo del proyecto. Un ejemplo de esto puede ser el asumir dentro de la programación, que se contará con unos recursos “outsorcing” para elaborar una actividad especial y especializada.

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Técnicas y herramientas de la duración de las actividades Las siguientes técnicas y herramientas son utilizadas para encontrar la duración de las actividades:

Estimativos análogos

Los “estimativos análogos” son también conocidos como “estimativos arriba – abajo” que parten de proyectos ya terminados en los cuales se hayan realizando actividades semejantes las cuales pueden servir como referencia en lo que a la duración de actividades corresponde. Lógicamente, mientras las actividades ya hechas y por hacer sean más parecidas por no decir iguales, la exactitud de duración de las actividades estará más cercana. Por otra parte los “estimativos arriba – abajo” tienen una amplia utilización cuando se busca adelantar el estimativo de duración total del proyecto. Se parte de la base que se trata de proyectos similares al que se encuentra en estudio, en donde se han realizado trabajos semejantes y permiten por consiguiente, conocer duraciones totales por item de trabajo. Esta es una buena ayuda para complacer preguntas de los Comités respecto a la duración del proyecto cuando aún no se cuenta con los análisis necesarios.

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GERENCIA DEL TIEMPO Duraciones en base cuantitativa

Este es un procedimiento que bien aplicado y hecho por personas con experiencia, asegura excelentes resultados. Consiste, básicamente, en medir las cantidades de trabajo y luego aplicar un rendimiento contable. Por ejemplo, si queremos saber el tiempo que tomará la construcción de la placa de un edificio de 10 pisos, primero, con base en los diseños realizados, medimos el área de cada piso. Supongamos que el área es de 500 metros cuadrados, es decir, de 5.000 metros cuadrados para todo el edificio. Ahora, de acuerdo con la información histórica o conceptos de expertos, sabemos que el rendimiento por día para este tipo de edificaciones es de 20 metros cuadrados. Este dato nos lleva a que la placa del edificio se puede construir en 250 días, o sea cerca de 8 meses.

Tiempo de reserva o contingencia

El tiempo de contingencia es un tiempo adicional que se incluye en la duración de la actividad por concepto de riesgos de la programación. Este tiempo adicional puede manejarse como un porcentaje, el cual será mayor en la medida en que los riesgos presenten probabilidad e impacto elevados. En el caso de la placa del edificio, una vez consultada la información histórica y las características de la localización, materiales, mano de obra, etc nos lleva a escoger un tiempo adicional de 5%; por lo tanto, la duración de esta actividad será de 250 + 12,50 = 272.5 días, aproximadamente 9 meses.

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Salidas a las duraciones de las actividades Recomendaciones respecto al estimativo de duración de las actividades Podemos tener en cuenta las siguientes:

• Si un proyecto tiene una duración de un año, el tiempo de cada actividad puede oscilar entre un día y una semana. • Es conveniente incluir todas las actividades críticas aunque su duración sea muy pequeña en relación con el tiempo total del proyecto. • Cuando el número de paquetes de trabajo es alto, por ejemplo mayor que 300, es aconsejable dividir el proyecto en subproductos hasta encontrar programas más fácilmente manejables. • En general, el manejo de programaciones con un elevado número de actividades es problemático y desmotiva al personal para su uso. • La duración de cada actividad es crítica para el desarrollo de un programa realista del proyecto. Siempre ha existido algo de controversia acerca de cuáles criterios es preciso aplicar en la determinación de la duración de las actividades. • La duración de una actividad puede definirse como aquel período que va desde el inicio del trabajo hasta que el alcance haya sido terminado, a tal punto que pueda iniciarse otra actividad subsiguiente y completamente dependiente.

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• Por lo demás las actividades deben ser iguales a las descritas en el diccionario de la estructura para la división del trabajo, EDT, que tiene como resultado la conformación de paquetes de trabajo los cuales están integrados por actividades y estas a la vez por tareas. • La duración de una actividad debe hacerse conjuntamente con la estimación del esfuerzo de trabajo requerido. • La duración generalmente la establece cada líder de la disciplina del proyecto (o el gerente funcional si el líder del proyecto está todavía por designar). La duración inicial debe ser un enfoque realista de la duración óptima con base en la eficiencia que requiera el trabajo. • Las duraciones seleccionadas hay que basarlas en tiempos que puedan cumplirse bajo condiciones normales. Una vez establecidas las duraciones para todas las actividades, se usan conjuntamente con el diagrama lógico para fijar la duración total del proyecto. • La corrida inicial para determinar el paso crítico indicará aquellas actividades que es preciso mejorar para reducir la duración total del proyecto. Si se usan tiempos muy optimistas, resultará una imagen distorsionada de la programación del proyecto. • En el caso anterior, la duración del proyecto será demasiado corta y los logros serán difíciles de alcanzar. Por otra parte, el asignar duraciones muy pesimistas sobrecargadas con provisiones para posibles adversidades durante la ejecución, creará un programa de trabajo demasiado largo. La modificación para reducir la duración del proyecto será complicada y tediosa debido al número de actividades involucradas.

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• El efecto de las condiciones ambientales del trabajo afecta la duración de las actividades. Un ambiente que favorezca o estorbe el trabajo tendrá un efecto específico. La lluvia, o un clima adverso, pueden afectar el progreso. Estos factores se pueden conocer por medio de los datos históricos y deben ser considerados cuidadosamente. • El gerente del proyecto necesita involucrarse en la programación y estar al tanto de los problemas en la determinación de la duración de las actividades. • De otro lado la asignación del tiempo de duración a las actividades exige la participación de personal con experiencia y buenos conocimientos. Infortunadamente muchos contratistas dejan en manos de funcionarios poco experimentados la elaboración de la programación y por ende la determinación del tiempo de las actividades. Hay que tener en cuenta que el tiempo que se asigne a una actividad va a influir de manera importante en la selección de los recursos y, por lo tanto, en los costos del proyecto. • Lógicamente que en este caso también es preciso hablar de la productividad de los recursos, por ejemplo, el tiempo que consume un diseñador para el diseño de un alcantarillado con una determinada longitud y en un terreno con unas características topográficas especiales, o el tiempo que emplea un soldador en pegar y unir una tubería de 20 pulgadas de diámetro en un clima con una temperatura de 30 grados centígrados. • Como puede apreciarse, el conocimiento de este tipo de productividad es vital en la escogencia de los recursos y sin lugar a dudas define, en el más alto porcentaje, el costo final de un proyecto.

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• Por otra parte, es necesario evitar el error de considerar que la ejecución de las actividades tiene un comportamiento lineal y no va a existir ninguna interrupción. Por lo general, las actividades están sujetas a demoras, modificaciones e interrupciones que afectan sensiblemente su duración. • Existen tres fuentes que pueden facilitar la asignación del tiempo en las actividades. Estas son la información histórica sobre trabajos similares a los del proyecto en estudio, las referencias que se incluyen en catálogos y manuales que suministran costos y horas - hombre y horas - equipo para adelantar diferentes tipos de trabajo, y los conocimientos y experiencia de la persona que tendrá a su cargo la actividad. • Cuando se desarrolla un proyecto lo primero que se desea saber es la fecha de su terminación. Luego nos interesa conocer las fechas de iniciación de las diversas actividades que lo integran. • Con el fin de establecer la fecha de terminación de un proyecto se requiere obtener previamente la siguiente información: - La fecha de iniciación del proyecto. - La secuencia entre las diversas actividades. - La duración de cada actividad. • En la práctica se acostumbra a llamar la fecha de iniciación como “día cero” y posteriormente, al revisar la conversión de los cálculos a tiempo calendario, se hace la respectiva reducción.

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• Los tres puntos que deben considerarse cuando hacemos el estimativo de una actividad son: Número de recursos disponibles Habilidad o destrezas de los recursos Resultados históricos en proyecto similares • La diferencia entre “lag” (tiempo de espera) y “lead” (tiempo de anticipo) está en que este último es una modificación de una relación lógica que facilita la aceleración de la actividad sucesora. “Lag”, por su parte es la modificación de una relación lógica que implica una demora en la actividad sucesora. • La cadena crítica (“critical chain”) es una combinación del paso crítico del proyecto y de los recursos limitados que conjuntamente constituyen las restricciones que deben ser manejadas. Un tiempo de amortiguación es insertado dentro de cada actividad en la cadena crítica para asegurar que los recursos limitados no sean subutilizados como resultados de los eventos. La amortiguación de una actividad ayuda a monitorear o hacer seguimiento al traslapo de actividades en aquella rama de la red de la actividad. • El empleo de la teoría de las restricciones conduce a la tendencia por aquellas personas responsables de la ejecución de las actividades, a ser demasiado conservativos en los estimativos de duración, dando como resultado una extensión en las duraciones del proyecto y una sobrestimación de los recursos requeridos. • No sobra insistir en que la relación de secuencia de las actividades del proyecto con la duración de cada actividad es de una importancia capital.

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• Cuando se aplican los sistemas de secuencia crítica a la ejecución de un proyecto, se presentan tres etapas diferentes en la programación que es conveniente determinar. La primera es la definición de las actividades secuenciales y la construcción de la red, que podríamos llamar planeación. La segunda se produce cuando se define la duración de las actividades y se computan los tiempos de la red, y la tercera viene a ser el estudio de la reducción del tiempo del proyecto en la forma más económica. • Si quiere utilizarse la secuencia crítica para analizar las modificaciones en los costos correspondientes a las variaciones en tiempo, es preciso conocer para cada actividad el tiempo en que se llevaría a cabo con el menor costo directo (a los cuales llamaremos tiempo normal y costo normal), y el tiempo mínimo en que puede realizarse con su respectivo costo. • La nivelación de recursos consiste en emplear a través del proyecto los flotes positivos de las actividades no críticas. El programador del proyecto desarrolla una programación del trabajo que permite adelantar el proyecto de acuerdo con el programa trazado, mientras suaviza o nivela los picos o valles de los recursos. • Los “dummy” o actividades artificiales son aquellas que no consumen ni tiempo ni recursos indican solo las dependencias entre dos actividades. Se utilizan únicamente en las redes que llevan las actividades en las flechas. • El concepto de “rango de resultados” en el estimativo de duración de una actividad es el de una evaluación cuantitativa del probable número períodos de trabajo requeridos para terminar una actividad.

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Por ejemplo, dos semanas más o menos dos días significa que la actividad tomará al menos ocho días y no más de doce días (considerando un calendario de cinco días laborales a la semana). • El tiempo necesario para efectuar una actividad puede expresarse en la unidad de tiempo que le sea más afín al tipo específico del proyecto. Según esto, se acostumbra a utilizar minutos, horas, días, semanas o meses para dicha unidad. Normalmente los estimativos de duración de las actividades se basan en los siguientes principios (ver gráfica 4.22) -

Información histórica Costos actuales. Tanto del personal como de equipos y materiales Manuales y catálogos Experiencia del personal

Gráfica 4.22

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Tres ejemplos de información histórica para determinar la duración de las actividades pueden ser los siguientes: - Archivos de proyectos anteriores - Bases de datos sobre el estimativo de duraciones comerciales - Conocimientos y experiencias del equipo de trabajo

Base de los estimativos Apunta a obtener la documentación de los conceptos, criterios y apreciaciones que se tuvieron en cuenta para la duración de las actividades.

Listado de actividades actualizado Generalmente la elaboración de los diagramas de redes ocasionan la división de actividades o redefiniciones de éstas con el fin de obtener una mejor secuencia e interrelación entre las actividades.

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Gráfica 4.23

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Este tema se presta a muchas dificultades dadas las variaciones que sufre un proyecto a lo largo de su ejecución. A este respecto vale decir, que el proyecto que originalmente se planea y programa, es diferente al que se ejecuta y recibe. La elaboración de la programación del proyecto es el proceso clave dentro de la fase de planeación del mismo. Es aquí donde se determinan las fechas de iniciación y terminación del proyecto, la secuencia y duración de las actividades, las fechas clave o “milestone” y las dependencias entre las actividades. Dentro de este tema está el trabajo con software de gerencia de proyectos que representa una de las herramientas de este proceso. De otro lado es conveniente destacar que para poder elaborar la programación del proyecto se precisa de la terminación previa de varios procesos que aparecen más adelante:

Entradas al desarrollo de la programación Los siguientes son algunas de las acciones o entradas que presenta el desarrollo de la programación: -

EDT Paquetes de trabajo (actividades) Secuencias Duraciones

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-

Recursos requeridos Recursos disponibles Recursos calendario con base en el trabajo por hacer v.s. recursos disponibles Restricciones Calendarios (incluir los días de trabajo a la semana y el número de turnos. Por ejemplo, dos turnos de 8 horas, tres turnos de 8 horas o solo uno de 8 horas). Hipótesis Atributos de las actividades Plan de manejo de los riesgos “Milestone” (es decir, establecer las fechas clave de la programación. Por ejemplo, fecha de recibo o llegada de un equipo, fecha de terminación del diseño detallado, etc.)

Las fechas claves o “milestone” son así mismo una manera de describir o representar la información de la programación. Los “milestone” marcan la terminación de las principales entregas o de eventos claves del proyecto. Por su parte los “milestone” pueden mostrar las fechas de iniciación y terminación de los eventos claves en un gráfico de barras similar al gráfico Gantt. Otra forma de hacerlo es simplemente elaborar un cuadro en el cual se describen en fila los “milestone” y al frente se colocan las fechas programadas esperadas en una columna y en otra las fechas de terminación real. Tan pronto se cumple un “milestone” la columna de fechas reales se va llenando. Veamos un ejemplo:

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Tiempo de espera (“lag”) y tiempo de anticipo (“lead”)

“Lag” o tiempo de espera, son las unidades de tiempo desde el inicio o terminación de una actividad hasta el inicio o terminación de su sucesora. El “lag” puede ser positivo o negativo. Por ejemplo, una relación inicio a inicio de cinco días de “lag” significa que la actividad sucesora puede iniciar cinco días después del inicio de su predecesora.

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Si consideramos dos actividades que tienen una relación inicio a inicio con dos días de “lag” y si la actividad predecesora utiliza siete días de trabajo a la semana y termina un viernes, la programación muestra los dos días de “lag” el sábado y el domingo (días de trabajo para la predecesora) aún si estos no son días de trabajo para la sucesora. La programación, entonces, indicará la actividad sucesora iniciando el lunes. El “lag” viene a ser un tiempo de espera que se inserta entre las actividades. Este tipo de “ayudas” son muy necesarias y de amplia utilización cuando se elabora una programación. Sin ella, sería muy complicado explicar en un diagrama de redes lo que sucede por ejemplo cuando se adelanta una actividad (vaciado de un concreto en unos cimientos) que exige un tiempo de espera prudencial de cinco días antes de iniciar la siguiente actividad (fundición de las columnas). Lo visto anteriormente respecto a las dependencias que pueden existir entre las actividades en un diagrama de precedencias quedaría trunco si no aplicaremos los conceptos de tiempo de espera. Por su parte, el tiempo de anticipo “lead” en inglés, es el caso contrario al “lag,” permite que la actividad dependiente inicie más pronto de lo indicado en la relación con la actividad no dependiente. Siguiendo con la relación terminación – inicio, la actividad dependiente podría iniciarse un período de tiempo antes de terminar la actividad no dependiente. Por ejemplo, durante la construcción de una habitación la actividad de pintura podría iniciarse antes de haber sido pañetadas todas la paredes e instaladas la puertas y ventanas.

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Calendarios Hace relación a “calendario del proyecto” en donde aparecen todos los recursos de este y “calendario de recursos” se refiere a recursos especiales. Los atributos de las actividades pueden considerarse como las características de las actividades, en el sentido de saber quién está a cargo de la actividad, cuándo se ejecutará, a cuál fase del ciclo de vida del proyecto pertenece y así por el estilo.

Diagrama de redes del proyecto

El diagrama de redes del proyecto viene a ser la representación gráfica de las actividades del proyecto con su secuencia e interrelaciones, junto con las aclaraciones e hipótesis que le sean aplicables.

Estimativos de duración de las actividades De acuerdo con el PMI, los estimativos de duración de las actividades son análisis cuantitativos del probable número de periodos de trabajo que se requieren para adelantar una actividad. Considera este instituto que dichos estimativos deben incluir el rango de los resultados posibles. Por ejemplo, una semana de duración en una actividad, ± 2 días, quiere decir que la actividad tendrá una duración no menor de tres días, ni mayor de siete días.

Necesidades de recursos Ya fue tratado este punto anteriormente duración de las actividades.

cuando vimos la

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GERENCIA DEL TIEMPO Descripción de los recursos disponibles Este aspecto es especialmente importante ya que de su estudio se obtendrá el balance entre lo que se tiene y aquello que es preciso obtener de afuera, ya sea a través de una contratación de los recursos requeridos; de una consultoría, o de un enganche directo (en el caso de personal). Vale destacar, que el estudio en mención, debe ir acompañado del lapso en que se precisan los recursos dentro del ciclo de vida del proyecto.

Restricciones

Las restricciones son factores que afectan en una u otra forma, las decisiones del equipo de trabajo del proyecto. De acuerdo con el PMI, existen dos tipos de restricciones en el desarrollo de la programación: · ·

Fechas impuestas: se trata de restringir una o varias actividades a “no poder iniciar antes de” ... o “no poder terminar antes o después de”. Eventos clave ó milestone: fechas en las que deben terminar determinadas “entregas” del proyecto por requerimiento del cliente, el financiador, un decreto Estatal, etc.

Hipótesis Ya fueron tratadas durante el estudio de la duración de las actividades.

Plan de manejo de los riesgos El plan de manejo de los riesgos describe, de acuerdo con el PMI, como deben estructurarse y desarrollarse la identificación, los análisis cualitativo y cuantitativo, las respuestas planeadas y el seguimiento y control de los riesgos.

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Dada la alta influencia de los riesgos en un proyecto, es necesario al momento de desarrollar la programación, contar con el plan de manejo de los riesgos.

Atributos de las actividades

Los atributos de las actividades pueden considerarse como las características de las actividades, en el sentido de saber quién está a cargo de la actividad, cuándo se ejecutará, a cuál fase del ciclo de vida del proyecto pertenece y así por el estilo.

Técnicas y herramientas del desarrollo de la programación Simulación Monte Carlo La técnica de simulación Monte Carlo produce un rango de valores para cada actividad con múltiples posibilidades de duración. Luego se seleccionan las duraciones probables de cada actividad y se inicia la simulación. Esta operación puede hacerse varias veces encontrándose proyecciones de la programación, pasos críticos, flotes y demás. En resumen la simulación Monte Carlo indica la probabilidad de ocurrencia de todas las posibles fechas de terminación del proyecto. Esta simulación parte de la técnica PERT, tomando en cuenta el tiempo optimista, más probable y pesimista, pero sin aplicar la fórmula antes vista. Luego, con la ayuda de un computador simula las salidas del proyecto usando el PERT como antes se dijo y la red de actividades.

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La simulación pueden llevar a los siguientes resultados: -

La probabilidad de terminar el proyecto con un costo específico. La probabilidad de terminar el proyecto en un día específico. La probabilidad de terminar una actividad que está dentro del paso crítico. El riesgo general del proyecto.

La simulación Monte Carlo tiene lugar cuando se requiere establecer la fecha de terminación del proyecto en un ambiente en el que existe la posibilidad de que el paso crítico sufra cambios como consecuencia de especiales condiciones del proyecto. Sin embargo, no es de esperar una solución exacta de la aplicación de esta simulación. Más bien es posible obtener una distribución de días dentro de los cuales se producirá la terminación del proyecto. El uso de computadores y más específicamente los programas para la aplicación de las Simulación Monte Carlo, le han dado una alta utilización a esta metodología. Cuando se tiene incertidumbre sobre los tiempos de duración de las actividades en la programación, hay una buena posibilidad de que estas actividades consuman más o menos el tiempo a lo estimado inicialmente. La simulación permite la selección de varias probables distribuciones, la cual puede aplicarse a una actividad, a un grupo de actividades o al proyecto completo.

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Los pasos a seguir para la aplicación de la Simulación Monte Carlo son los siguientes: -

Selección de un rango de valores para las actividades de la programación de las cuales tenemos incertidumbre en cuanto a su duración. Selección de las distribuciones más probables para cada una de las actividades. Cálculo de la media y la desviación estándar para cada actividad. Relación entre las actividades de acuerdo con el diagrama de redes. Iniciación de la simulación en el computador. Selección del tiempo de duración de cada actividad ya sea que tenga flote o haga parte del paso crítico. Cálculo de los flotes, paso crítico y duración del proyecto. Repetición del proceso las veces que sean necesarias hasta encontrar valores seguros. Emisión de la información.

Entregas de la Simulación Monte Carlo Se realiza a través de diagramas en los cuales se indica cada una de las fechas posibles de terminación del proyecto. Luego puede generarse una curva acumulativa mostrando las probabilidades acumuladas de terminación del proyecto.

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Análisis matemáticos Los análisis matemáticos comprenden las siguientes técnicas: (+) Método del camino (paso) crítico (MCC) (+) Gráfica de revisión y evaluación técnica (GRET) (+) Programa de revisión y evaluación técnica (PERT) El MCC y el PERT conocidos como PERT son métodos de programación semejantes ya que ambos llevan las actividades en las flechas de dependencias de la red. Estos dos métodos o técnicas trabajan solo con la dependencia terminacióninicio y determinan la duración de la programación básicamente.

Método del camino (paso) crítico Este método establece para cada actividad las fechas de iniciación más temprana y más tardía así como las fechas de terminación más temprana y más tardía. Define además, el paso crítico de la red que es mayor tiempo requerido para ejecutar el proyecto. Así mismo, cualquier actividad del proyecto con flote igual a cero pertenece al paso critico. El flote es un tiempo adicional de ejecución que puede presentar una actividad dentro de la red de programación. Hay dos clases de flote: flote total y flote libre. El flote total es el tiempo que puede demorarse el inicio de una actividad sin retrasar la terminación del proyecto. El flote libre es el tiempo que puede demorarse el inicio de una actividad sin atrasar el inicio de la actividad sucesora.

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GERENCIA DEL TIEMPO Gráfica de revisión y evaluación técnica (GRET) La característica de esta técnica es que permite ramales condicionales y loops y tratamiento probabilístico. En la práctica el GRET es semejante al PERT con la diferencia que el GRET permite diseñar ramales para mostrar alternativas.

Programa de revisión y evaluación técnica (PERT), por sus siglas en inglés PERT y MCC (CPM en inglés) son dos técnicas similares. La diferencia estriba en que el MCC emplea un solo estimativo para la duración de las actividades, mientras el PERT utiliza tres: el tiempo más probable, el tiempo optimista y el tiempo pesimista. Lo que realmente calculamos con la técnica PERT es: -

El trabajo terminará dentro de más o menos una desviación estándar de tres, o sea 99.73 del porcentaje de tiempo. El trabajo terminará dentro de más o menos una desviación estándar de dos, o sea 95.44 del porcentaje de tiempo. El trabajo terminará dentro de más o menos una desviación estándar de uno, o sea 68.26 por ciento del tiempo.

El PERT es empleado en grandes y complejos proyectos y cuando existe incertidumbre respecto a la duración de las actividades.

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GERENCIA DEL TIEMPO Método heurístico de nivelación de recursos Durante el proceso de “desarrollo de la programación” se asignan los recursos a las actividades. Es frecuente encontrar que no hay disponibilidad suficiente de recursos para todas las actividades programadas y que no es posible lograr que todo el personal vinculado pueda brindarle su tiempo completo al proyecto. La nivelación de recursos busca suavizar los recursos asignados a fin de obtener actividades sin sobrecargar el personal mientras se trata de mantener el proyecto en programación. Una manera de nivelar los recursos es asignando más actividades a aquellos miembros que tienen menor carga de trabajo y quitándosela a los que aparecen con mayor cantidad de trabajo. También es posible abrir algunas actividades en forma tal que los miembros del equipo de trabajo con más experiencia realicen la parte crítica de la actividad y que aquellos miembros de menor experiencia se encarguen de la parte no crítica. Por otra parte, se considera que el proceso de nivelación de recurso puede llegar al aumento del tiempo de ejecución del proyecto. Por tal razón, cuando se ha fijado una fecha de terminación y la programación elaborada va más allá de esa fecha puede ser necesario regresar al propio inicio de la programación y asignar recursos que permitan el cumplimiento de la terminación. Esto puede hacerse sacando recursos claves de actividades no críticas y asignarlos al paso crítico del proyecto. También es posible pasar personas de actividades con flote, llevándolas a aquellas actividades que forman parte del paso crítico.

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GERENCIA DEL TIEMPO Regla del dedo pulgar (Heurístico) En el argot de la gerencia de proyectos existen algunas reglas del dedo pulgar. Una de las más conocidas es la de 80/20, la cual significa en el caso de la calidad de los trabajos por ejemplo, que el 80 por ciento de las dificultades encontradas son causadas por el 20 por ciento de los problemas potenciales.

Software de gerencia de proyectos Los múltiples software de gerencia de proyecto que existen en el mercado facilitan enormemente la elaboración de la programación del proyecto, al realizar automáticamente los cálculos matemáticos con el fin de diseñar la red de actividades y efectuar directamente la nivelación de recursos. Quizás uno de los software que más acogida tiene dentro de los gerente de proyectos es el Microsoft Project. Sin embargo, hay otras marcas menos conocidas pero igualmente efectivas como el Time Line, el Artemis, el Primavera y otros más. Vale aclarar, no obstante, que estos software son muy útiles en los procesos de programación y control, pero están aún lejos de servir para el manejo de proyectos como un todo. La gerencia de proyectos es un campo muy amplio lleno de temas de diferentes tipos algunos de los cuales son exclusividad de cada gerente de proyecto. En otras palabras, la gerencia de proyectos además de una ciencia es un arte. Para lo primero, se encuentran diversas clases de software, pero para lo segundo, es decir, el arte, solo la experiencia, conocimientos, liderazgo y otros atributos definen el rumbo que seguirá el proyecto a lo largo de su ciclo de vida.

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GERENCIA DEL TIEMPO Compresión de la duración De acuerdo con la guía PMBOK® hay dos formas de compresión de la duración de las actividades: redistribución y reaceleración. La compresión de la duración no es otra cosa que la reducción de la programación del proyecto, adelantando la ejecución de las actividades de este. Esta compresión tiene lugar cuando la fecha de terminación del proyecto ha sido señalada y al elaborar la red de actividades con cualquiera de los métodos MCC o PERT, se encuentra que el proyecto tomará más tiempo de lo esperado. Redistribución (“crashing”)es una técnica de comprensión que apunta a la combinación de costo y programación. Precisamente una de las cosas que se puede hacer es agregar recursos de dentro o fuera de la organización a las actividades del paso crítico. También se puede en algunos casos tratar de cambiar la secuencia de las actividades. La reaceleración (“fast tracking”) consiste en manejar dos actividades simultáneamente cuando se encuentran programadas secuencialmente. Esta técnica puede aumentar los riegos y originar repetición de los trabajos de las actividades. Estas dos técnicas se verán más adelante. Existen muchas razones durante la ejecución de un proyecto que exigen la reducción de la duración y más específicamente del tiempo de ejecución de éste.

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En algunos casos se deben a errores cometidos en la programación que llevaron a una fecha de terminación equivocada, a los atrasos presentados en el manejo de alguna o algunas actividades que hace parte del paso crítico principalmente, a la solicitud del cliente o de la alta gerencia de reducir en un lapso determinado la terminación del proyecto y en fin a múltiples circunstancias, entre ellas los cambios generados en le desarrollo de los trabajos. La mejor manera de comprender este punto es a través de un ejercicio sencillo que nos permita aplicar los diferentes conceptos.

Con base en el diagrama de redes anterior, se precisa disminuir la duración del proyecto a 60 semanas. Las alternativas para hacer esta reducción son las siguientes: 1. 2. 3. 4.

Reducir el alcance, por ejemplo de la actividad F. Ejecutar las actividades H y F en paralelo. Llevar recursos de la actividad E a la actividad F. Bajar la especificación de calidad.

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5. 6. 7. 8.

Elaborar un sub-contrato con una firma especializada. Trabajar sobre tiempo. Realizar varios turnos de trabajo por día. Reforzar actividades del paso crítico con el personal más especializado en actividades no críticas. 9. Reprogramar el proyecto para dar un tratamiento especial a los riesgos de algunas actividades en busca de disminuir el tiempo de ejecución. 10. Incrementar los rendimientos con base en tecnología moderna o de punta según las necesidades de las actividades. Obviamente, cada uno de los anteriores puntos debe ser analizado antes de hacer la respectiva aplicación. Por ejemplo, el sobre tiempo puede ser una solución si el cliente o el vendedor están dispuestos a absorber los costos adicionales.

Reestimativos Normalmente, unas actividades contienen mayores indeterminaciones que otras. Esto se debe en buena parte a que existe la aparición de posibles riesgos en ellas. Al revisar y volver a estimar dicho tipo de actividades puede hacerse una reevaluación de los tiempos de duración al dar un tratamiento más objetivo al aspecto de riegos.

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GERENCIA DEL TIEMPO Redistribución (“crashing”) Se trata de incrementar los recursos de una o varias actividades del paso crítico ya sea trayéndolos de actividades no críticas o importándolos de fuera del proyecto. Sin embargo, hay que tener en cuenta que el alcance del proyecto no va a cambiar. Como puede intuirse, la redistribución va a generar mayores costos, salvo que su empleo signifique una disminución considerable en la fecha de terminación del proyecto.

Reaceleración (“fast tracking”) Este es un procedimiento que bien aplicado puede reducir de manera importante el tiempo de ejecución de los trabajos. Consiste en adelantar actividades del paso crítico programadas en serie, en paralelo. No obstante, vale destacar, que este procedimiento incrementa los riesgos, exige mayor coordinación de las actividades entre el equipo de trabajo y un sistema de comunicaciones ágil y efectivo. De las dos mencionadas técnicas de disminución de la programación, en lo que al tiempo de duración se refiere, debe hacerse un detenido estudio de recursos y costos, antes de establecer la mejor opción a seguir.

Ejercicio N. 1 Supongamos tener un proyecto con un flote negativo de – 2 (diferencia entre el tiempo programado y el exigido por el cliente). Se trata de saber como aplicaría usted la redistribución de acuerdo con los datos de abajo y cuál sería el costo adicional.

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Con base en este cuadro y asumiendo que las actividades indicadas forman parte del paso crítico, es viable analizar cuál o cuáles actividades precisan un redistribución para eliminar el flote negativo del proyecto, y apreciar cuanto costaría esa redistribución. En nuestro caso, podemos seleccionar, por ejemplo la actividad A que muestra una disminución de dos semanas, un costo adicional de US$1.000 y un costo por mes de US$500.

Ejercicio N. 2 El cliente le ha solicitado a usted como gerente de proyecto que disminuya el tiempo de ejecución en 4 semanas. Bajo estas circunstancias qué decisión tomaría dentro de las opciones que aparecen a continuación: 1.0 2.0 1.0 1.0 5.0 6.0

–

Hablar con la alta gerencia Reunirse con el equipo de trabajo Reestimar las actividades del proyecto Redistribución Reaceleración Consultar con el financista

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Por otra parte al hace el estudio de este caso, se encuentra que pueden incrementarse los recursos de la actividad D para terminarla cuatro semanas antes, pero esto cuesta US$7.000.

Realizar la actividad H en paralelo con la actividad F lo cual disminuirá en cuatro semanas la duración del proyecto pero esta opción genera riesgos que de presentarse podrían hacer colapsar el proyecto como un todo. También es posible recortar el alcance de la actividad B lo cual bajaría en tres semanas la duración y representaría un ahorro de US$3.500. Otra alternativa es hacer una parte del trabajo de F en G y ahorrar US$1.500. Por último existe la posibilidad de subcontratar la actividad F, reduciendo así su duración a 21 semanas e incrementando el costo en US$10.000. ¿Cuáles decisiones tomaría usted? 1. Tratándose de una solicitud del cliente la cual debe estar amparada por el sistema de control de cambios del proyecto, la primero a hacer por parte del gerente de proyecto es encontrar la incidencia de este cambio en el proyecto, por lo cual debe reunirse con el equipo de trabajo con el fin de hacer la evaluación correspondiente.

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2. Hay varias alternativas. Bajar de 15 semanas a 11 la duración de la actividad D incrementando los recursos, parece la mejor solución. Sin embargo, es conveniente anotar que en este caso cambia el paso crítico, el cual quedaría así: Inicio – A – C – E – G – Final, y habría que entrar a analizar la nueva situación planteada. Además, el cliente debe reconocer US$7.000 por el cambio. 3. Realizar F y H en paralelo puede crear más problemas que evitarlos. Es una decisión que necesitará el visto bueno de los interesados en especial de la alta gerencia. 4. Recortar el alcance de la actividad B, sólo gana 3 de los 4 días requeridos. Si bien genera un ahorro de US$3.500 el disminuir el alcance es una decisión que involucra a todos los interesados y, podría presentar controversias. 5. Hacer una parte del trabajo de F en G ofrece un ahorro de US$1.500 pero no está determinada la disminución del tiempo de duración, ni se habla de los riesgos. 6. La decisión de subcontratar la actividad F tiene un costo de US$10.000, el más alto de todos y lleva a una situación similar a la alternativa propuesta y más viable como es la de incrementar los recursos de la actividad D.

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GERENCIA DEL TIEMPO Estructura de la codificación Busca obtener una estructura de codificación que permita clasificar las actividades con base en diferentes atributos tales como responsabilidad, especialidad, EDT, fase del ciclo de vida del proyecto, etc.

Nivelación de recursos Una de las mayores dificultades que presenta una programación es la nivelación de los recursos. El hecho es, que hay actividades que requieren más recursos que otras durante un tiempo específico o presentan cambios en los niveles de recursos. Al respecto vale destacar, que la primera prioridad en la asignación de recursos lo tienen las actividades críticas que hacen parte del paso crítico. La nivelación de recursos exige experiencia y sindéresis por parte de las personas encargadas, ya que si no se hace con cuidado puede resultar en mayor tiempo de ejecución del proyecto. La nivelación de recursos busca contar con un número estable de recursos cada mes, evitando así los grandes picos y variaciones que algunas programaciones presentan, lo cual dificulta el manejo e incrementa los costos. Lo ideal es que tanto lo picos como los valles contengan recursos similares. Esto facilita la coordinación y el control, disminuye los costos e incrementa la eficiencia.

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Un proyecto en donde por ejemplo, el primer mes requiere 20 recursos, el segundo 35 y el tercero 10, es difícil de coordinar y puede generar costos adicionales por ineficiencias. Existen proyectos que por sus características ofrecen fuertes variaciones de un mes a otro. Lo aconsejable en estos casos es nivelar los recursos. Así mismo, en muchos casos es preferible emplear 30 personas y hacer un trabajo en seis meses que trabajar con 60 personas de las cuales de 30 no se dispone y por tanto hay que contratarlas o engancharlas. Los software de gerencia de proyectos permiten adelantar nivelaciones de recursos. Esto a nuestro entender, es una de las mejores herramientas de que disponen estos programas, si bien es cierto, son poco utilizadas por los usuarios. Por otra parte, los software de gerencia de proyectos están dirigidos básicamente al tema de la programación de los proyectos. A través de estos software, y después de estudiar varias alternativas, pueden encontrarse diferentes escenarios con el fin de seleccionar el más favorable en lo que a la nivelación de recursos se refiere.

Acciones a tener en cuenta en el desarrollo de la programación -

Revisión y aprobación del equipo de trabajo.

-

Aplicación de procedimientos de compresión y aceleración de las actividades buscando reducciones de tiempo y nivelación de recursos.

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-

Presentación y revisión con los interesados.

-

Plan de manejo de riesgos.

-

Revisión de la EDT con base en el plan de manejo de riesgos.

-

Simulación del proyecto con base en el análisis Monte Carlo.

-

Control de la programación.

Salidas al desarrollo de la programación El desarrollo de la programación tiene cuatro salidas: -

Programación del proyecto Detalles de soporte Plan de manejo de la programación Necesidades de recursos actualizados

Programación del proyecto Una vez elaborado el estimativo de tiempo y hecho el diagrama de redes puede llevarse a cabo la programación.

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Vale recordar que la programación se diseña con base en días calendario. Esto es importante de tener en cuenta cuando se quiere determinar la fecha final de terminación del proyecto. En la programación hay que tener en cuenta muchos conceptos, algunos de los cuales aparecen a continuación: -

Estructura para la división del trabajo, EDT. Paquetes de trabajo. Listado de actividades o tareas. Gráfico de fechas clave o “hitos” (“milestone”). Diagramas de flujo (“flow charts”). Diagrama o gráfico de Gantt. Diagrama de redes (“network diagram”) Camino o paso crítico

La programación del proyecto determina las fechas de inicio y terminación de todas las actividades de éste, junto con los recursos requeridos para cada una de ellas. El gerente de proyecto debe asegurarse de que los recursos comprometidos en la programación del proyecto están disponibles, en especial cuando pertenece a una organización funcional. La finalización y aprobación de la programación debe tener lugar antes de terminar el proceso del desarrollo del plan del proyecto. Hay que recordar que una vez aprobada la programación, ésta se convierte en la línea base para el resto del proyecto.

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Los gráficos de Gantt se emplean ampliamente en la programación del proyecto, incluso la mayor parte de los software muestran estos gráficos con la secuencia de las actividades, fechas de iniciación y terminación de las actividades, recursos asignados, dependencia entre las actividades, milestone y paso crítico.

Programación detallada El proponente que resulta favorecido en la licitación, generalmente debe entregar pocos días después de firmado el contrato, una programación detallada de los trabajos a través de los siguientes formatos: - Diagrama de flechas o red de actividades - Diagrama de barras o de Gantt (ver cuadro 4.2). Presenta las duraciones, así como el inicio y terminación de cada actividad sin incluir las dependencias entre ellas.

DIAGRAMA DE BARRAS O DE GANTT

Cuadro 4.2

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La ventaja de usar un gráfico de Gantt es la de obtener una herramienta efectiva de reporte de ejecución de trabajos que es fácilmente entendida por los interesados en el proyecto. Las desventajas de usar un gráfico de Gantt es en primer lugar que se trata de una herramienta débil ya que no indica las relaciones lógicas entre las actividades del proyecto.

Diagrama de fechas o eventos claves (“milestone”). Un ejemplo simplificado de este diagrama se muestra en el cuadro 4.3. Indica, normalmente, la terminación de eventos importantes o claves dentro del proyecto. GRAFICA DE FECHAS O EVENTOS CLAVES “MILESTONE”

Cuadro 4.3 Esta gráfica es una de las mejores guías con que cuenta un gerente de proyecto para el control de los trabajos. Se recomienda tener entre 6 y 8 “milestone” por año si se trata de un proyecto de mediana o larga duración.

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En proyectos de corta duración puede hablarse de “inchstone”, es decir, iniciación o terminación de eventos importantes que puedan estar separados por pocos días e incluso por pocas horas. El empleo de gráficos de “milestone” tiene las ventajas de mostrar eventos clave y significativos en el proyecto y comunicar el estado real del proyecto. La línea base de la programación, es la programación original aprobada y es estándar para medir la ejecución de la misma. No debe cambiar, salvo autorización debidamente aprobada y documentada. Algunos puntos que tienen que ver con el tema de la programación son: 1. Un diagrama de redes puede tener varios pasos críticos. 2. Entre más pasos críticos existan se complica más el manejo y los riesgos aumentan. 3. Los flotes pueden ser negativos. 4. Sin embargo, en caso de flotes negativos el proyecto debe reprogramarse aplicando medidas de choque: nivelando recursos o pasando actividades del paso crítico en serie, a paralelo buscando reducir el tiempo de ejecución. 5. Generalmente, a medida que el proyecto avanza, el paso crítico cambia debido a los retrasos en algunas actividades y a la inclusión de cambios en el proyecto.

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GERENCIA DEL TIEMPO Detalles de soporte La guía PMBOK® sugiere la inclusión de histogramas de recursos los cuales indican horas-hombre o dinero en el eje de las Y, y períodos de tiempo (días, semanas, meses, años) en el eje de las X. Otra información que debe aparecer dentro son al menos las restricciones y las suposiciones del proyecto. También pueden incluirse alternativas de programación y toda aquella información que, según sean las características del proyecto, el gerente de proyecto estime conveniente incluir. Los detalles de soporte son documentos en donde aparecen las suposiciones, restricciones y criterios que se tuvieron en cuenta al hacer la programación, tales como: - Días de trabajo de la semana. - Números de turnos por día. - Recursos requeridos a través del tiempo,incluyendo la nivelación de los mismos. - Alternativas de programación.

Necesidades de recursos actualizados Este proceso es una salida del proceso del planeación de los recursos. A través del ciclo de vida del proyecto se generan cambios que afectan la programación. Además, las actividades de la programación y la nivelación de recursos sufren alteraciones en el transcurso de los trabajos razón por la cual es necesario mantener actualizados los recursos del proyecto a través de ajustes puntuales.

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GERENCIA DEL TIEMPO Plan de manejo de la programación Como antes se dijo, busca establecer el manejo que se dará a los cambios en la programación. En general, se recomienda que estos cambios sean estudiados, analizados, cuantificados y debidamente aprobados antes de ser autorizados por el funcionario responsable. Además de presentar el manejo que se dará a los cambios que surjan dentro del desarrollo de la programación, determina las fechas de iniciación y terminación de las actividades. Este plan será una parte importante del plan general del proyecto. Por lo tanto, el paso siguiente, una vez terminada la programación del proyecto, es elaborar el plan de manejo de la programación y de los cambios a cargo del gerente de proyecto. Algunos de los puntos que el plan de manejo de la programación debe tener son: -

Establecer la línea base que servirá para medir el desarrollo de los trabajos más adelante Identificar el procedimiento de medición de los cambios que presente la ejecución de la programación Definir la metodología para medir el avance de la programación a medida que avanzan los trabajos Establecer la manera de medir las variaciones a la programación Indicar cómo y cuándo se aplicará el valor ganado para mediciones de avances.

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Gráfica 4.24 El control de la programación como se comprenderá, es una tarea que exige permanente dedicación y continua actualización. Los documentos que se emplean para este propósito se obtienen de los siguientes puntos:

Esta publicación es un material de a copyright de propiedad del Project Management Institute, Inc. (PMI), copyright 2000. Esta publicación ha sido reproducida con el permiso del PMI. La reproducción no autorizada de este material esta estrictamente prohibida.

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Entradas al control de la programación Algunos documentos que facilitan el control de la programación son:

Programación del proyecto Constituye la línea base de la programación. Además, hace parte del plan del proyecto. Permite realizar la medición de las actividades y reportar sobre el adelanto, cumplimiento o retrazo de cada una de ellas.

Reportes de ejecución Con base en la programación del proyecto, puede emitirse el reporte de ejecución de las actividades, incluyendo un importante ingrediente como es la detección de actividades que potencialmente pueden ocasionar atrasos y dificultades si no se toman medidas preventivas.Indica, además las fechas planeadas cumplidas y no cumplidas

Plan de manejo de la programación Ya tratamos este tema cuando vimos el tema de la duración de las actividades.

Solicitudes de cambios Como sabemos los cambios de cualquier naturaleza pueden causar atrasos o acelerar la ejecución del proyecto. Lo primero a definir respecto a los cambios, es el procedimiento de solicitud de éstos. ¿Quién los puede solucionar? ¿a través de que medios? (escrito, oral) ¿a quién deben ser dirigidos?

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Técnicas y herramientas del control de la programación Sistema de control de cambios de la programación El sistema de control de cambios de la programación define los procedimientos por los cuales puede cambiarse la programación del proyecto. Esto incluye sistemas de reaceleración, notas relacionadas y niveles de aprobación necesarios para autorizar los cambios.

Medición de la ejecución En el área de conocimiento de gerencia de las comunicaciones se trata en mayor grado este punto. Por ahora sólo anotemos que esta es una parte importante del control de la programación que permite saber si las variaciones merecen acciones correctivas.

Procedimiento de coordinación (no hace parte del examen del PMI) Es un documento que contiene varios aspectos. Uno de ellos, es el procedimiento de control de cambios a la programación, el cual consta de varios pasos que van desde la detección del cambio hasta la implementación del mismo.

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GERENCIA DEL TIEMPO Revisiones a la ejecución del proyecto Se llevan a cabo a través de reuniones entre el grupo de control de trabajo y el gerente del proyecto. En estas reuniones se analizan las variaciones comparando los resultados reales contra los planeados. Se analiza, así mismo, el comportamiento del tiempo total programado de continuar el proyecto con los mismos rendimientos y se determina qué actividades requieren un mayor número de recursos a fin de cumplir con el tiempo de ejecución del proyecto.

Planeación adicional En general el proyecto que se concibe y se planea rara vez coincide con la ejecución real del mismo. La razón es el crecimiento que presentan los proyectos ocasionado principalmente por los cambios que van surgiendo a medida que se adelantan las actividades. Por lo anterior, es necesario revisar las duraciones y recursos de algunas actividades, modificar la secuencia de la programación e inclusive en ciertos casos, introducir nuevas actividades.

Aplicación del software de gerencia de proyectos La idea es aplicar la información que emite cada uno de los citados documentos al presente software, con el fin de analizar los diferentes escenarios que surgen de la introducción de cambios en la duración de las actividades, nuevas actividades y nuevas secuencias.

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GERENCIA DEL TIEMPO Análisis de variaciones Simplemente apunta a la comparación entre las fechas reales y las fechas originales. O mejor aún, entre las fechas reales y la línea base.

Salidas al control de la programación Programación actualizada Es quizá la más importante información que requiere la ejecución del proyecto. De esta información se puede inferir si el tiempo programado aumentó, disminuyó o sigue como se aprobó inicialmente. También es posible conocer si los recursos se han o no incrementado y cómo funciona mejor la nivelación de éstos a lo largo de la ejecución de los trabajos. Se destaca, así mismo, si la actualización de la programación puede ocasionar que la ruta crítica original del proyecto cambie y que actividades que al comienzo contaban con flote u holguras, se conviertan en críticas.

Acciones correctivas Como su nombre lo indica, se trata de acciones o decisiones que toman los interesados en el proyecto con el fin de que éste se ajuste a las circunstancias reales y logre cumplir con los compromisos acordados, en este caso en lo que a la programación se refiere.

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Las acciones correctivas deben quedar documentadas y debidamente identificadas, ya que se convierten en una fuente de información importante para futuras decisiones que enfrente el grupo de trabajo del proyecto.

Lecciones aprendidas Es conveniente documentar las causas de las variaciones y las acciones correctivas tomadas para corregirlas, con el fin de que esta información permita una aplicación positiva bien sea en el proyecto en ejecución o en proyectos futuros.

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GERENCIA DEL TIEMPO EJERCICIOS 1. Los lineamientos que el PMI presenta en su guía PMBOK en lo referente a paquetes de trabajo, indica que éstos pueden ser divididos en: ABCD-

Tareas Actividades Sub proyectos Partes que requieran diversos tipos de destrezas

2. Redistribución (“crashing”) de un proyecto significa aplicar cuál de los siguientes criterios: A- Adelantar actividades programadas en serie, en paralelo B- Reducir el tiempo de ejecución del proyecto a través de medidas económicas factibles C- Trabajar algunas actividades con el uso de sobre tiempo D- Nivelar los recursos de algunas actividades

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3. Un gerente de proyecto de una compañía de construcción maneja un proyecto para la instalación de varias centrales telefónicas que fue presupuestado en US$2.500.000 para un periodo de siete meses. Durante la ejecución del proyecto y de acuerdo con la programación, el proyecto debería estar costando US$1.500.000 a la fecha. Sin embargo, aparece un costo de US$1.800.000 a la fecha. Así mismo, el (IEP) del proyecto de 0.9, es decir, está detrás de la programación ya que los estimativos originales fueron deficientes. Con base en lo anterior, ¿quién tiene la primera responsabilidad para resolver este problema? ABCD-

El El El El

gerente funcional del proyecto equipo de trabajo del proyecto gerente senior gerente de proyecto

4. Un proyecto de fabricación de un nuevo producto para textiles tiene cinco niveles en la EDT y ha sido secuenciado empleando el método del diagrama de flechas. El estimativo de duración de las actividades ha sido recibido. ¿Qué debe hacerse después? ABCD-

Elaborar el gráfico de Gantt Comprimir la programación Establecer el tiempo de ejecución del proyecto Elaborar el diccionario de la EDT

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5. Un gerente de proyecto viene manejando un proyecto para diseño de frigoríficos con las siguientes actividades:

¿Cuál de los siguientes puntos es el verdadero al cambiar la duración de la actividad INICIO – B, a 55 días y la actividad C – E, a 50 días? A- El nuevo paso crítico es de 105 días B- El paso crítico cambia a actividades: Inicio – B, B – C, C – E, E – F, F – Final C- El paso crítico cambia a actividades: Inicio – A, A – C, C – D, D – Final D- El paso crítico se incrementa en 15 días

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6. Un gerente de proyecto a cargo de un proyecto para el diseño e instalación de una planta para recibo e incineración de basuras se encuentra en el proceso de planeación de los trabajos y estima el tiempo necesario de cada una de las actividades para luego reunir los estimativos parciales a fin de crear el estimativo total del proyecto. El gerente de proyecto está comprometido a terminar el proyecto en la fecha señalada por los anteriores estimativos. ¿Qué está mal en la situación descrita? A- El equipo de trabajo no creó el estimativo de tiempo y no se empleó un diagrama de redes B- El cliente no tuvo participación en la definición del estimativo de tiempo C- No se aplicó la EDT D- La alta gerencia debería conocer el estimativo de tiempo antes de ponerlo en funcionamiento. 7. Un proyecto consistente en la construcción de una fábrica para radiadores de vehículos tiene problemas. En un intento por terminar el proyecto más rápido, el gerente de proyecto busca los costos asociados con la redistribución de recursos de cada actividad. Además, de la anterior actividad, el gerente de proyecto debería también analizar: A- Determinación del número de días en que se requiere adelantar el proyecto B- Elaboración de un histograma de recursos C- Impacto del riesgo de distribuir cada actividad D- Replanteo del paso crítico del proyecto

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8. Si el tiempo y el costo del proyecto no son tan importantes como el número de recursos empleados en la programación, ¿cuál de los siguientes puntos es lo mejor que puede hacerse? ABCD-

Ejecutar la nivelación de recursos Reaceleramiento (“fast tracking”) del proyecto Redistribución (“crashing”) del proyecto Elaborar el histograma de recursos

9. Si el estimativo optimista para una actividad es 25 días, pesimista 36 días, ¿cuál es el estimativo más probable? ABCD-

11 días. Desconocido 15 días. 18 días

10. En la gerencia de proyectos existen muchas reglas con diversas aplicaciones. La regla del dedo pulgar por ejemplo, es mejor descrita como una: ABCD-

Análisis de tendencias Heurística Procedimiento de simulación Análisis de sensibilidad

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11. Dentro del desarrollo de un proyecto se ha encontrado que cinco actividades se han programado para adelantarse en secuencia. Cada actividad cuenta con un flote total de un día. Al hacer un corte, se halló que las actividades A y B se terminaron de acuerdo a la programación. ¿Cuántos días de flote permanecen en la programación para estas actividades? ABCD-

Cinco Tres Dos Uno

12. Un gerente de proyecto que viene manejando un proyecto de industrialización de café, encuentra que este se encuentra atrasado respecto a la programación original y por lo tanto decide realizar varias actividades en paralelo que originalmente estaban programadas secuencialmente. Cómo se llama este procedimiento? ABCD-

Nivelación de recursos Reaceleración (“fast tracking”) Redistribución (“crashing”) Revisión del paso crítico

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13. Un proyecto para la instalación de un cable submarino para mejorar las comunicaciones entre dos naciones Centro Americanas, ha sido calculado para terminar dos meses después de la fecha de terminación deseada. El gerente de proyecto no tiene acceso a recursos adicionales y el proyecto tiene bajos riesgos.De otro lado el radio costo/beneficio se espera que sea 1.3, el (IEC) es 0.9 y las dependencias son discrecionales. Bajo estas circunstancias ¿qué es lo mejor que puede hacerse? A- Trabajar sobre tiempo B- Hacer un subcontrato para las actividades más críticas C- Cortar recursos de otras actividades D- Hacer más actividades concurrentes 14. El gerente de proyecto para un proyecto de diseño de una autopista en la ciudad de México, se encuentra en un punto en el que la EDT, el estimativo de tiempo para cada paquete de trabajo, y el diagrama de redes están terminados. ¿Cuál de los siguientes puntos debería ser la siguiente opción a seguir? ABCD-

Iniciar el plan de comunicaciones Definir los “milestone” Comenzar el manejo de los riesgos Crear una programación preliminar y conseguir la aprobación del equipo de trabajo

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15. Durante la programación de un proyecto de producción de fertilizantes, se presenta el siguiente cuadro. Si el gerente de proyecto necesita bajar el tiempo de duración del proyecto, ¿qué actividades debería tratar de reducir?

A- Actividad A – D B- Actividad inicio – B C- Actividad E – FINAL D- Actividad C – E

16. Un gerente de proyecto se encuentra en la mitad de la fase de ejecución de un gran proyecto de construcción de una represa para generación hidroeléctrica, cuando se da cuenta que el tiempo necesario para terminar el proyecto es mayor que el tiempo disponible. En esta situación, ¿cuál es la mejor opción del gerente de proyecto? A- Redistribuir o reacelerar el proyecto y presentar opciones a la alta gerencia para una decisión al respecto B- Adelantar una nivelación de recursos

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C- Reunirse con la alta gerencia y decirle que la fecha requerida no puede lograrse D- Hacer un análisis de los cambios que se generarían para tratar de terminar el proyecto a tiempo

17. Un gerente de proyecto, que viene manejando un proyecto de elaboración de software para sistemas de contabilidad, se encuentra atrasado dos semanas en la programación. ¿Cuál de los siguientes puntos es lo que mejor puede hacer el gerente de proyecto para tratar de terminar el proyecto dos semanas más temprano? A- Reunirse con el equipo de trabajo y buscar opciones para redistribuir o reacelerar el paso crítico B- Estudiar la posibilidad de reducir el alcance del trabajo C- Elaborar un subcontrato para manejar las actividades atrasadas D- Decírselo al ingeniero senior

18. Dentro de la programación de un proyecto de telecomunicaciones se ha encontrado que el proyecto tiene tres pasos críticos. ¿Cuál de los siguientes puntos describe mejor como afecta esta situación el proyecto? ABCD-

Hace más complicado su manejo Incrementa los recursos Incrementa el riesgo del proyecto Aumenta las restricciones del proyecto

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19. El “milestone” es una figura de amplio uso y de gran utilidad en la programación de proyectos. A este respecto, ¿cuál es la duración de un “milestone”? A- La misma duración que la actividad que representa B- No hay duración C- Más corta que la actividad que representa D- La estipulada en el paquete de trabajo respectivo 20. El gerente de proyecto se encuentra trabajando en la programación del proyecto y encuentra que el estimativo para una actividad es: tiempo optimista, O = 6 días., tiempo pesimista, P = 12 días., y tiempo más probable, M = 9 días, ¿cuál es la desviación estándar para estas desviaciones? ABCD-

1 día 1.5 días 2.0 días 2.5 días

21. En un proyecto de investigación para la producción de alimentos transgénicos se ha encontrado que existe incertidumbre respecto a la duración de las actividades por lo cual se ha decidido emplear el método PERT para encontrar la fecha de terminación del proyecto. En el siguiente diagrama aparecen las nueve actividades identificadas y en la tabla complementaria se indican los estimativos optimista, pesimista y más probable elaborados por el equipo de trabajo.

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La idea es encontrar el tiempo requerido para llevar a cabo el plan del proyecto. De acuerdo con esta premisa ¿cuál de las siguientes respuestas es la correcta? ABCD-

38.16 40.20 36.0 53.0

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22. Siguiendo con el gráfico anterior, ¿cuál es la desviación estándar de la actividad C? A- 0.66 B- 1.33 C- 0.33 D- 0.76

23. Con base en los datos de la pregunta anterior punto 21,si la actividad C toma 12 semanas, ¿cuál será la duración del paso crítico? ABCD-

47.15 53.5 55.0 43.0

24. Un gerente de proyecto está usando los promedios del peso de la duración de los estimativos de tiempo para calcular la duración de las actividades. ¿Qué tipo de análisis matemático está siendo empleado? ABCD-

Diagrama de precedencias Actividades en las flechas PERT CPM

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25. Un gerente de proyectos esta ejecutando un proyecto de fabricación de ventanerias para uso industrial. Mientras trabaja con su equipo de trabajo para elaborar un diagrama de redes, el diseñador de configuración sugiere que la calidad podría mejorarse si la configuración del modelo es aprobada por el gerente senior antes de moverse hacia otros elementos del diseño. ¿Cuál de los siguientes puntos describe mejor la manera de llamar este tipo de aportes? ABCD-

Dependencia Participación Dependencia Dependencia

externa activa mandatoria discrecional

26. ¿Cuál de los siguientes puntos incluye la necesidad de preguntar a los miembros del equipo de trabajo acerca del tiempo que tomarán sus actividades y el acuerdo sobre el desarrollo de cada actividad con base en fechas calendario? ABCD-

Definición de las actividades Definición de los objetivos Desarrollo de la programación Gráficos de “milestone”

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27. ¿Cuál de las técnicas para estimativos de tiempo usa un tiempo estimado para cada actividad? ABCD-

Diagrama de flujo Monte Carlo CPM PERT

28. El flote de una actividad está determinado por: A- La cantidad de tiempo que la actividad puede demorarse sin atrasar el paso crítico B- “Lag” C- El tiempo de anticipo de las actividades (“lead”) D- La definición del paso crítico

29. La programación del proyecto contiene varios temas que es preciso conocer y entender correctamente. Con base en lo anterior, ¿cuál de los siguientes puntos considera usted que es el verdadero? A- El diagrama de redes con actividades en las flechas es el más aconsejable para el uso en computadores B- La técnica PERT es la más aconsejable cuando se conocen los tiempos exactos de las actividades C- Un paso crítico puede funcionar a través de un dummy D- Puede existir sólo un paso crítico

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30. Dentro de las técnicas de programación hay algunas diferencias que hace más práctico el empleo de unas sobre otras. ¿Cuál de los siguientes puntos son generalmente mejor ilustrados por gráficos de barras o de Gantt que por diagramas de redes? ABCD-

Recursos contra actividades Progreso o estado de las actividades Asignación de trabajos Distribución de responsabilidades

31. Dentro de los conceptos aplicados a la elaboración de una programación existen muchos errores que pueden afectar negativamente este proceso. Así las cosas, ¿cuál de los siguientes conceptos considera usted verdadero? A- El paso crítico es el conjunto de actividades que contienen los mayores recursos B- El paso crítico es el paso a través de la red de actividades que presenta la duración total más corta C- El paso crítico es el conjunto de actividades cuyo flote es cero D- El paso crítico está conformado por paquetes de trabajo de duración similar.

32. Un gerente de proyecto que tiene a su cargo la construcción de un software para el manejo de productos agrícolas, decide emplear una nivelación de recursos para su ejecución. Bajo estas circunstancias, la nivelación de recursos deberá:

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A- Pasar recursos de actividades no críticas a actividades críticas B- Disminuir el tiempo de ejecución del proyecto C- Reducir el exceso o sobre utilización de recursos D- Disminuir los costos del proyecto 33. Durante el desarrollo de un proyecto de investigación y desarrollo, un miembro del equipo de trabajo le dice al gerente de proyecto que dadas las características de las actividades, no le es posible suministrar un estimativo fijo para cada actividad. Estos dos funcionarios deciden usar el promedio del tiempo que la actividad ha tomado para pasados proyectos con base en información histórica. Este es un ejemplo de cuál de los siguientes puntos: ABCD-

PERT Estimativo paramétrico Análisis de tendencias Diagrama de precedencias

34.Un gerente de proyecto recibe un proyecto de otro gerente de proyecto mientras el proyecto se encuentra en planeación. Si el nuevo gerente de proyecto quiere ver lo que el anterior planeó para el manejo de cambios en la programación, debería ir a: ABCD-

Plan de Plan de Plan de Control

manejo de la programación manejo de los riesgos manejo del tiempo de cambios integrado

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35. Durante la programación de un proyecto cuyos productos son medicamentos con destino humano, un gerente de proyecto está tratando de coordinar todas las actividades del mismo y ha determinado lo siguiente: Actividad 1 puede iniciarse inmediatamente y tiene una duración estimada de 2 semanas. La actividad 2 puede comenzar después de que la actividad 1 esté terminada y tiene una duración estimada de 5 semanas. La actividad 3 puede comenzar después de que la actividad 2 esté terminada y tiene una duración estimada de 6 semanas. La actividad 4 puede comenzar después de que la actividad 1 esté terminada y debe terminarse cuando la actividad 3 termine, su duración estimada es de 8 semanas. ¿Cuál es la duración del paso crítico de este proyecto? ABCD-

13 8 10 12

36. De la programación que viene elaborando un equipo de trabajo, se ha encontrado que una importante actividad tiene una iniciación temprana de 5 días, una iniciación tardía de 15 días, una terminación temprana de 10 días y una terminación tardía de 20 días. Con base en lo anterior, la actividad: ABCD-

No está sobre el paso crítico Está atrasada Tiene un tiempo de anticipo (“lead”) Está sobre el paso crítico

482

GERENCIA DEL TIEMPO

37. Un gerente de proyecto nuevo, dentro de la planeación del proyecto para la construcción de una cervecería, ha encontrado que la programación es demasiado larga. Si el diagrama de redes del proyecto no puede cambiar pero el gerente de proyecto cuenta con recursos adicionales de personal, ¿cuál es la mejor cosa por hacer? ABCD-

Nivelación de recursos Redistribución (“crashing”) del proyecto Analizar los recursos de los paquetes de trabajo Reaceleramiento (“fast tracking”) del proyecto

38. Dentro de las técnicas y métodos que se aplican en la gerencia de proyectos se encuentra el análisis Monte Carlo, ¿para qué es utilizado? A- Estimativo de la duración de las actividades B- Encontrar una indicación de los riesgos del proyecto C- Determinar los recursos necesarios para el proyecto D- Elaboración del listado de actividades críticas

483

GERENCIA DEL TIEMPO

39. Una de las metas más importantes de la programación es encontrar el tiempo en que puede ejecutarse el proyecto. Así las cosas, ¿cuál de los siguientes puntos es la mejor herramienta de gerencia de proyectos para determinar el mayor tiempo que el proyecto puede tener? ABCD-

Diagrama de bloques Gráfico de Gantt Diagrama de redes Diagrama de flujo

40. En el desarrollo de un proyecto, una dependencia requerida para que el diseño se termine antes de que la manufactura pueda comenzar es un ejemplo de: ABCD-

Dependencia Dependencia Dependencia Dependencia

externa discrecional opcional mandataria

41. La programación de un proyecto puede llevarse a cabo de diferentes maneras. A este respecto, un gerente de proyecto se encuentra al frente de un proyecto de construcción de un moderno aeropuerto y él quiere emplear un método de programación que le permita apreciar cuando comienza y termina una actividad y cuales actividades tienen lugar al mismo tiempo. Con base en este planteamiento, ¿cuál de las siguientes posibilidades deberá seleccionar el gerente de proyecto?

484

GERENCIA DEL TIEMPO

ABCD-

Diagrama de precedencias Método PERT Gráfico de Gantt Método del camino crítico (CPM)

42. Una compañía del área de informática está presentando dificultades en el manejo de los proyectos. En consecuencia, a un gerente de proyecto experimentado se le ha pedido ayudar al gerente senior a entender la problemática. Así las cosas, ¿cuál de los siguientes tipos de informes suministraría la mejor información al gerente senior? ABCD-

Reportes de “milestone” Solicitudes de cambios aprobados Reportes de progreso Estado de los alcances

43. Un gerente de proyecto para el desarrollo de un producto farmacéutico que tiene cinco niveles en la EDT, ha sido secuenciado usando el diagrama de flechas. La duración estimada ha sido comprimida y creada una programación. ¿Qué actividad de manejo del tiempo debería el gerente de proyecto hacer después? A- Elaborar un gráfico de responsabilidades B- Conseguir la aprobación de la programación C- Comenzar el control de la programación D- Iniciar el análisis de riesgos

485

GERENCIA DEL TIEMPO

44.Un proyecto para la sistematización de las comunicaciones de una cadena de Bancos, se encuentra con que el equipo de trabajo ha suministrado al gerente de proyecto un estimativo de duración de actividades. Si el gerente de proyecto esta cerca de iniciar el desarrollo de la programación, ¿cuál de los siguientes puntos es la opción más importante que el gerente de proyecto necesita adecuar para desarrollar la programación? ABCD-

Sistema de control de cambios de la programación Estructura para la división del trabajo, EDT Manejo de los riesgos Definición de la línea base del tiempo

45. El equipo de trabajo para un proyecto de construcción de tres lagunas de oxidación, encontró durante la definición de las actividades, que uno de sus miembros identificó una nueva actividad que necesita ser adelantada. Sin embargo, otro miembro del equipo considera que la actividad no hace parte del proyecto de acuerdo con la interpretación de la formulación del proyecto. En estas circunstancias, ¿cuál es la mejor opción que puede tomar el gerente de proyecto? A- Revisar la formulación del proyecto B- Contactar al gerente senior para pedirle aclaración C- Llamar a los dos miembros del equipo de trabajo en busca de un acuerdo D- Llevar el tema al gerente funcional para su aclaración

486

GERENCIA DEL TIEMPO

46. Un gerente de proyecto viene manejando un proyecto para el desarrollo de un software de US$3.000.000. Mientras está trabajando con el equipo de trabajo para desarrollar el diagrama de redes , el gerente de proyecto nota una serie de actividades que pueden ser trabajadas en paralelo pero deben finalizar en una secuencia específica. ¿Cuál tipo de técnica de secuencia de actividades es requerido para estas actividades? ABCD-

Diagrama de flujo Gráfico de Gantt Diagrama de flechas Diagrama de precedencias

47. Tanto el gráfico de Gantt como el de “milestone” son profusamente usados en gerencia de proyectos. En este sentido, cuándo debería emplearse un gráfico de “milestone” en lugar de un gráfico de Gantt? ABCD-

Reporte a la gerencia Control de actividades críticas Definición de objetivos Reportes del equipo de trabajo

487

GERENCIA DEL TIEMPO

48. Si el estimativo optimista para una actividad es 15, pesimista 27 días, ¿cuál es la desviación estándar de la actividad? ABCD-

2 1 3 6

49. La programación de un proyecto cuenta con técnicas y palabras especiales cuyo significado debe ser correctamente entendido. Así las cosas, ¿que significado tiene “lag”? A- Tiempo de espera B- El anticipo de iniciación de una actividad C- La cantidad de tiempo que una actividad puede demorarse sin retrasar el proyecto. D- La ejecución de dos actividades críticas en paralelo

50. Un gerente de proyecto está reanalizando el proyecto para predecir la duración y de esta manera poderlo controlar. El hace esta operación analizando la secuencia de actividades que cuenten con menor cantidad de flexibilidad en la programación. ¿Qué técnica está utilizando? ABCD-

Diagrama de precedencias Estructura para la división del trabajo, EDT Paso crítico Grafico de “milestone”

488

GERENCIA DE LOS COSTOS

INDICE ITEM

CONTENIDO

PAGINA

1.

Gerencia de los costos

489

2.

Planeación de recursos

493

3.

La estructura para la división del trabajo, EDT

495

4.

Estimativo de costos

499

5.

Presupuesto de costos

526

6.

Control de costos

535

7.

Manejo del valor ganado

557

8.

Elementos de la teoría del valor ganado

569

9.

Pronóstico de costos

581

10.

Términos financieros

592

11.

Métodos de selección del proyecto

597

12.

Listado de términos

605

13.

Ejercicios

617

GERENCIA DE LOS COSTOS

INDICE DE GRAFICAS Nº

NOMBRE

PAGINA

5.1.

Gerencia de los costos

490

5.2.

Planeación de recursos

493

5.3.

Estimativo de costos

499

5.4.

Bases del estimativo y del presupuesto

503

5.5.

Formato para estimativo

507

(centro comercial sta cecilia) 5.6.

Distribución del tiempo para la elaboración de

507

especificaciones de diseño para un centro comercial 5.7.

Distribución del tiempo para los cálculos de

508

ingeniería de un centro comercial 5.8.

Distribución del tiempo para la elaboración de

508

los planos para un centro comercial 5.9.

Elementos de un paquete de trabajo

509

GERENCIA DE LOS COSTOS

INDICE DE GRAFICAS Nº 5.10.

NOMBRE Programación, diseños centro comercial sta

PAGINA 511

Cecilia 5.11.

Estimativo, horas de trabajo y costos,

511

diseños centro comercial sta Cecilia 5.12.

Presupuesto de costos

526

5.13.

Presupuesto edificio inteligente

527

5.14.

Cuadro de reunión de inicio

530

(“Kick off meeting”), ejemplo de un listado de temas 5.15.

Curva S

531

5.16.

Control de costos

535

5.17.

¿Qué busca la constructabilidad?

536

5.18.

Limitación de los costos

538

5.19.

Criterios de limitación de costos

539

5.20.

Manejo de costos comprometidos

540

GERENCIA DE LOS COSTOS

INDICE DE GRAFICAS Nº

NOMBRE

PAGINA

5.21.

Hoja de tiempos de personal

541

5.22.

Cuadro de materiales

542

5.23.

Cuadro de equipo de construcción

542

5.24.

Elementos principales de la administración de

543

costos 5.25.

Subdivisión de actividades

544

5.26.

Condiciones del reporte de costos

554

5.27.

Reportes requeridos

556

5.28.

Reportes necesarios para tomar decisiones

557

5.29.

Principios del valor ganado

559

5.30.

Elementos de la teoría del valor ganado

569

5.31.

Teoría del valor ganado

571

5.32.

Componentes del CRTE

575

5.33.

Componentes del CPTE

576

5.34.

Componentes del CPTP

576

5.35.

Variaciones en costo y programación,

578

analizadas simultáneamente

GERENCIA DE LOS COSTOS

INDICE DE GRAFICAS Nº

NOMBRE

PAGINA

5.36.

Integración de los costos con el programa

578

5.37.

Evolución de un pronóstico de costos

581

5.38.

Definición de cuenta de costos

588

5.39.

Formato de autorización de trabajo

589

5.40.

Distribución de los costos

590

5.41.

Curvas características de un proyecto

591

5.42.

Equilibrio financiero del contratista

591

GERENCIA DE LOS COSTOS

INDICE DE GRAFICOS Nº

NOMBRE

PAGINA

5.1.

Equivalencias de términos

565

5.2.

Fórmulas para memorizar

566

GERENCIA DE LOS COSTOS

GERENCIA DE LOS COSTOS El área de conocimiento correspondiente a la gerencia de los costos que dicho sea de paso, es neurálgica en el ciclo de vida de un proyecto, se interesa en el estimativo y presupuesto del proyecto. Para esto necesita determinar los costos de los recursos y demás actividades generadoras de costos y mantener un seguimiento al proyecto enfocado en el cumplimiento del presupuesto aprobado. La gerencia de los costos, de acuerdo con el PMI, guarda relación con los siguientes procesos: · · · ·

Planeación de recursos Estimativo de costos Presupuesto Control de costos

489

GERENCIA DE LOS COSTOS

GERENCIA DE LOS COSTOS

Gráfica 5.1

490

GERENCIA DE LOS COSTOS

La gerencia de los costos consiste en la ejecución de diferentes procesos con el fin de asegurar que el proyecto termine dentro del presupuesto aprobado. Busca el cumplimiento de la “triple” restricción representada por los conceptos: costo, tiempo, alcance y calidad. La terminación oportuna y completa de estos conceptos, de forma tal que satisfaga las expectativas del cliente, representa el éxito del proyecto. Aunque el gerente de proyecto es el funcionario más comprometido con los costos del proyecto la tendencia es incrementar aún más su participación en los gastos indirectos y gastos generales ocasionados por la dinámica del proyecto. Sin embargo, también hoy se acepta que el gerente de proyecto sea responsable por aquellos ítem cuya ejecución está directamente controlada por él. No resulta justo, que los costos de los materiales, por ejemplo, en donde la mayor incidencia está por los lados del gerente funcional y de los miembros del equipo de diseño y adquisiciones, sean responsabilidad del gerente de proyecto.

Documentos de soporte Los principales documentos requeridos para adelantar eficientemente la gerencia de los costos son los siguientes: • Estructura para la división del trabajo, (EDT). • Información histórica sobre el comportamiento de costos en otros proyectos similares. • Programación del proyecto. • Duración de las actividades. • Cantidad de recursos. • Valor de los recursos. • Código de cuentas.

491

GERENCIA DE LOS COSTOS

• • • • • • • • •

Estimativo de costos. Presupuestos. Valor ganado. Bases de datos de costos. Reportes de ejecución. Solicitudes de cambio. Control de los cambios. Medidas del progreso del proyecto. Acciones correctivas.

Ciclo de vida y costos del proyecto Las consideraciones que se han venido haciendo respecto a los costos de un proyecto, han llegado a la conclusión de que el proyecto no termina con la entrega del producto o servicio al cliente, sino que va más allá, es decir, hasta las fases de operación y mantenimiento. Estos enfoques permiten mejores decisiones acerca de los costos ya que los equipos y materiales que se adquieren tendrán una vida útil mayor pensando en las fases en las que deberán trabajar. El costo de un proyecto es uno de los parámetros con que se mide el comportamiento de un gerente de proyecto y, por consiguiente, lo que determina su éxito o fracaso. Los costos han sido y seguirán siendo los principales indicadores en la ejecución de proyectos, así como el punto de referencia hacia el cual los interesados miran en cualquier momento con el fin de constatar si el desarrollo que lleva el proyecto está ajustado a los costos o si por el contrario se precisa de medidas especiales para frenar su incremento.

492

GERENCIA DE LOS COSTOS

GERENCIA DE LOS COSTOS

Gráfica 5.2 Esta es una actividad que debe hacerse a todo lo largo de la vida del proyecto y por tanto se requiere estar adelantando mediciones acerca de los rendimientos, ya que este es un indicador que nos dice si los recursos son o no suficientes y en que medida debemos aumentarlos o, por el contrario, sacarlos de una actividad para llevarlos a otra que presente déficit. Esta publicación es un material de a copyright de propiedad del Project Management Institute, Inc. (PMI), copyright 2000. Esta publicación ha sido reproducida con el permiso del PMI. La reproducción no autorizada de este material esta estrictamente prohibida.

493

GERENCIA DE LOS COSTOS

La planeación de recursos requiere llevar a cabo entre otras las siguientes acciones: · · · · · · ·

Revisar la EDT Estudiar las características (alcance) de las actividades Revisar la duración de las actividades Acudir a datos históricos de proyectos similares Vincular expertos a la definición de recursos Determinar los recursos necesarios por actividad Elaborar cuadros que indiquen: a. b. c.

Tipo o especialidad de recursos Cantidades requeridas Flujo de recursos a través del proyecto

Entradas al proceso de planeación de recursos El proceso de planeación de recursos de acuerdo con el PMI, contiene varias entradas entre las que se encuentran: · · · · · ·

Estructura para la división del trabajo, EDT Descripción del grupo de recursos Políticas organizacionales Estimativos de duración de las actividades Información histórica Estado del alcance

494

GERENCIA DE LOS COSTOS Estructura para la división del trabajo, EDT Esta excelente herramienta que es la EDT, facilita la elaboración de los estimativos y presupuestos. Recordemos que al final de la EDT, aparecen los paquetes de trabajo que en la práctica son mini proyectos que pueden presupuestarse, programarse y controlarse. La suma de estos mini proyectos constituyen el proyecto total que será tan seguro como lo son cada uno de los mini proyectos que lo integran. Cada paquete de trabajo contará con uno o varios funcionarios o funcionarias que serán los (las) responsables de su ejecución hasta llegar al cierre correspondiente. El trabajar con elementos más reducidos del proyecto como son los paquetes de trabajo facilita y simplifica actividades como programación y elaboración del presupuesto, entre otras. De otro lado, la gerencia de los costos nos permite determinar la línea base de los costos del proyecto a través de un presupuesto “base-techo” el cual se emite durante la fase de planeación de la gerencia de proyectos y debe tener una aproximación de –5% a +10%. Este tipo de presupuesto se obtiene partiendo del costo de cada ítem desde la base de cada paquete de trabajo para luego sumarizarlos, teniendo en cuenta todos los costos directos e indirectos.

Descripción del grupo de recursos La descripción del grupo de recursos se refiere al estudio que es preciso adelantar para seleccionar los diferentes tipos de recursos que el proyecto demanda.

495

GERENCIA DE LOS COSTOS Políticas organizacionales

Las políticas organizacionales se refieren en este caso a la planeación de los recursos principalmente y a lo que tiene que ver con enganche de personal, selección de vendedores, arrendamientos, importaciones, etc.

Estimativos de duración de las actividades

El estimativo de duración de las actividades apunta directamente al número de días, semanas, meses o años requeridos para adelantar las actividades contempladas en cada uno de los paquetes de trabajo.

Información histórica

En este caso la información histórica tiene que ver con el tipo de recursos, tanto en cantidad como en destrezas, que fueron utilizados en proyectos anteriores de similares características.

Estado del alcance El estado del alcance guarda relación con los objetivos del proyecto requeridos para alcanzar al final de éste, el producto o servicio, que se convierte en la meta final buscada por el proyecto.

496

GERENCIA DE LOS COSTOS

Técnicas y herramientas de la planeación de recursos Concepto de expertos

Normalmente es necesario recurrir a expertos en planeación de recursos, los cuales pueden consistir de individuos experimentados, dentro o fuera de la organización, consultores, asociaciones profesionales, empresas industriales u organizaciones internacionales afines al tipo de proyecto en ejecución.

Identificación de alternativas Se trata de técnicas de común empleo para encontrar diferentes enfoques acerca del proyecto. A este respecto vale mencionar, la técnica Delphi, la tormenta de ideas y el cuarto de guerra (“war room”).

Software de gerencia de proyectos En el mercado se encuentra una gran variedad de software de gerencia de proyectos que facilitan la planeación de los recursos del proyecto, y aún con más sofisticaciones como la nivelación de recursos del proyecto.

497

GERENCIA DE LOS COSTOS

Salida de la planeación de recursos Documentación de los requerimientos de recursos Los requerimientos de recursos que representan la única salida del proceso de planeación deben documentarse. Para esto hay que partir de las actividades contempladas en los paquetes de trabajo de la EDT y a cada una de éstas señalarle el tipo de recurso, duración y lapso en que actuará, características que debe tener, cantidad y procedimientos de adquisición. Esto para los recursos de personal. Algo similar, en el sentido de que también debe documentarse, son los otros recursos entre ellos equipos y materiales que igualmente deben manejarse siguiendo la EDT en forma tal que puedan identificarse y codificarse apropiadamente.

498

GERENCIA DE LOS COSTOS

GERENCIA DE LOS COSTOS

Gráfica 5.3

Esta publicación es un material de a copyright de propiedad del Project Management Institute, Inc. (PMI), copyright 2000. Esta publicación ha sido reproducida con el permiso del PMI. La reproducción no autorizada de este material esta estrictamente prohibida.

499

GERENCIA DE LOS COSTOS Conceptos varios

El estimativo de costos es otra de las fases cruciales en el desarrollo de un proyecto, ya que aporta la información necesaria para los pronósticos económicos y financieros, lo mismo que para los presupuestos y el control. Según sea la etapa en que se encuentre el proyecto y la información disponible, pueden existir diversos niveles de estimativos y por consiguiente, de exactitud. Hay varias maneras de clasificar los estimativos para un proyecto, por ejemplo: La fase inicial, en lo referente a precios, se caracteriza por la poca información cuantitativa que existe, ya que sólo se dispone de especificaciones generales y no hay diseños definidos que permitan una apreciación confiable de lo que serán los trabajos que contempla el proyecto. Entonces, el estimativo debe basarse en datos históricos de proyectos similares, datos que sin embargo requieren de un análisis serio y minucioso, en donde, además del estudio técnico de las características de los equipos y materiales, se apliquen los conceptos de inflación y devaluación del dinero que en su conjunto se conocen como escalación de los costos. La metodología consiste en partir de un proyecto anterior o de ser posible de varios proyectos similares al proyecto en estudio. Es indispensable hacer los ajustes requeridos porque siempre se encontrarán diferencias, bien sea en las características técnicas, económicas o financieras y en muchos más aspectos que obligan a la aplicación de índices de ajuste para lograr precios confiables.

500

GERENCIA DE LOS COSTOS

Igualmente hay que trabajar con los riesgos, pues todo proyecto posee características propias que en la etapa inicial de la planeación son difíciles de identificar. Los riesgos aumentarán o disminuirán de acuerdo con la complejidad del proyecto, la confiabilidad de los datos históricos y los riesgos potenciales. El estimativo de costos es en la práctica, un plan para localizar recursos y servir de base para comparar las diferencias entre los recursos planeados y gastados. Lo que se acepta comúnmente es que elaborar estimativos para una organización de proyectos es más complicado que para una organización operativa. Hay que considerar que el plan y la programación del proyecto se adelantan en las primeras etapas de este, y que, pasado un tiempo, los recursos pueden alterarse por la vinculación de personal con salarios superiores o por la subcontratación de un software de mejores características técnicas que las del seleccionado inicialmente, con el respectivo aumento de costos. Otro aspecto para tener en cuenta, es la manera como se gasta el estimativo a medida que se consumen los recursos. Para el flujo de fondos es importante conocer si una apropiación de US $ 6.000, por ejemplo, para soldar una tubería en cuatro semanas, se gastó de la manera planeada, supongamos US $3.000 en la primera semana, US $ 1.000 en la segunda, US $ 500 en la tercera y US $ 1.500 en la cuarta, en lugar de una relación lineal que daría un gasto de US $ 1.500 cada semana. De todas maneras, una empresa que continuamente está preparando ofertas para cotizar, necesita contar con una dependencia competente en el área de estimativo de costos. El gerente del proyecto deberá suministrarle toda la información con suficiente detalle, de manera tal, que le permita hacer su trabajo en la mejor forma.

501

GERENCIA DE LOS COSTOS

De otro lado, el estimativo es la predicción del costo final de un proyecto. Al inicio de este, la definición del alcance, de las cantidades y de los precios es muy aproximada y la información general sobre costos será escasa. En consecuencia, el estimativo al inicio es mucho menos preciso pero no por ello deja de ser valioso para los propósitos del ciclo de vida por el que pasa el proyecto en esos momentos. La manera de equilibrar el estimativo inicial es incrementando el porcentaje de riesgos con base en el número de componentes no definidos y en el volumen de cajas negras o aspectos imprecisos sobre los que eventualmente pueda existir mucha información pero sobre la cual no sea posible tomar una decisión para definir aún más el alcance del proyecto. Con el fin de suministrar una progresión ordenada de cada uno de los estimativos, es necesario prepararlo con base en el nivel apropiado de la estructura para la división del trabajo. El estimativo inicial, el conceptual y de diseño básico estarán relacionados sólo con los niveles superiores de la EDT, mientras que los estimativos de diseño detallado, compras e instalaciones podrán tener en cuenta los paquetes de trabajo y las actividades (ver gráfica 5.4). El estimativo más reciente y más exacto es el que se usa como base para el presupuesto del proyecto.

502

GERENCIA DE LOS COSTOS

Gráfica 5.4

Seguridad en el estimativo Con el fin de simplificar y fijar mejor las ideas respecto a los estimativos para un proyecto, podemos establecer los siguientes tres niveles:

1. Estimativo de orden de magnitud Es el que se adelanta en el propio inicio del proyecto, cuando aún no se cuenta con toda la información requerida. Se acostumbra fijar este estimativo entre: -25% a +75%. Es decir, si el estimativo realizado es de US$10.000., este estimativo de orden de magnitud nos dice que el costo estaría entre US$7.500 y US$17.500. Un estimativo de orden de magnitud es un valor aproximado, sin datos detallados. Normalmente, se elabora muy temprano en el proyecto, cuando se precisa conocer los costos aproximados de éste.

503

GERENCIA DE LOS COSTOS

2. Presupuesto estimado Este es el presupuesto estimado durante la fase de planeación del proyecto, donde ya se cuenta con mayor información y por tanto con mayor seguridad en el estimativo. En este caso la aproximación está entre: -10% a +25% del estimativo real. 3. Estimativo final Este estimativo se halla al final de la fase de planeación, cuando ya se cuenta con información concreta. Por ejemplo, ya se sabe cual será el costo de los diseños, se han recibido cotizaciones de los vendedores de equipos y materiales, etc. En consecuencia, se habla de una aproximación entre: -5% a +10% del estimativo real.

Importancia del estimativo de costos Si partimos de lo anteriormente descrito podemos concluir que la seguridad, entendida como exactitud, es de vital importancia al elaborar el estimativo del proyecto. De esta exactitud dependerá la decisión del cliente de realizar o no el proyecto, y será lo que servirá para apreciar con mayor certeza las cotizaciones que presenten los contratistas al cliente para llevar a cabo el proyecto. Resultan evidentes los descalabros que encierra, tanto para el cliente como para el contratista, presentar estimativos bajos, por fuera de lo que verdaderamente valen los trabajos.

504

GERENCIA DE LOS COSTOS

Esta ha sido una de las principales causas de disolución de firmas de contratistas, ya que cuando se presenta una oferta con un valor global fijo o precios unitarios fijos, resulta imposible, salvo casos especiales, alcanzar el valor justo que impida las pérdidas que resultan inevitables. Para los gerentes de proyecto, el contar con un estimativo confiable es esencial. De no ser así, esto es, si el estimativo es bajo, le será imposible a este importante funcionario saber si los logros y las decisiones, los cambios y en general el control de costos del proyecto, se están aplicando correctamente sobre bases reales. La conclusión de todo esto será la pérdida de motivación del personal, el caos administrativo e inevitablemente mayores costos en la ejecución del proyecto.

Estimativo en los primeros procesos de la gerencia de proyectos El estimativo en esta etapa como ya lo mencionamos, es más una orden de magnitud, ya que la información es muy incierta y sólo a través de la comparación con trabajos similares, proyectando los costos de éstos al tiempo en que se ejecutará el proyecto en consideración, es posible contar con una orden de magnitud. El peligro que se presenta en el proceso de iniciación del proyecto es el acostumbrado optimismo que existe en los funcionarios encargados de elaborar el estimativo, que en muchos casos distorsiona su monto haciéndolo más bajo de su valor real.

505

GERENCIA DE LOS COSTOS

El estimativo al inicio del proyecto se caracteriza porque sólo se conocen la meta y parte del alcance a los cuales se piensa llegar. La fuente de información para este estimativo se encuentra principalmente en el banco de datos históricos y en algunas cotizaciones recientes de vendedores o de contratistas sobre los aspectos más importantes del proyecto. Al entrar en la planeación puede trabajarse, para encontrar el estimativo del proyecto, con planos muy preliminares y generales del proyecto. A continuación se definen las cantidades de trabajo y los equipos preliminares que servirán de base al estimativo. Si el alcance del proyecto está bien definido y además es similar a otros proyectos ya diseñados por el consultor y futuro contratista, es posible escoger un contrato a precio fijo con la seguridad que los problemas que se presenten serán mínimos. El estimativo del diseño para el proyecto puede adelantarse con el empleo de la estructura para la división el trabajo, definiendo las macroactividades y luego agrupando las tareas hasta formar paquetes de trabajo manejables. A estos paquetes de trabajo se les aplicarán las horas–hombre estimadas para los cálculos matemáticos, el número de planos requeridos, las horas–hombre necesarias para la elaboración de cada plano, las horas–hombre para la selección de especificaciones, los viajes y otros costos directos. El estimativo por consiguiente, será la suma de los diferentes paquetes de trabajo. El presupuesto final del diseño se expresará en horas–hombre con base en el número de planos que se emitirán por disciplina y especialidad (ver gráficas 5.5, 5.6, 5.7, y 5.8).

506

GERENCIA DE LOS COSTOS

Gráfica 5.5

Gráfica 5.6

507

GERENCIA DE LOS COSTOS

Gráfica 5.7

Gráfica 5.8

508

GERENCIA DE LOS COSTOS

El paquete de trabajo es un documento que preparan normalmente los especialistas de cada disciplina relacionada con el proyecto y que se suministra al gerente del proyecto en un lapso especifico para que éste determine el plan de trabajo que regirá el destino del proyecto a lo largo de su ejecución. Un paquete de trabajo está integrado por tres elementos, a saber: el alcance, el presupuesto y la programación (ver gráfica 5.9).

Gráfica 5.9 El alcance se refiere a los trabajos requeridos y a los servicios que serán suministrados. Es importante describir el alcance de manera detallada para evitar que los otros especialistas incluyan actividades iguales a las de sus compañeros, aunque siempre hay que tener en cuenta las interfases, es decir, los puntos de contacto entre las especialidades, las cuales se traducen en datos e información que unos a otros deben suministrarse para poder terminar las actividades presentadas en los distintos paquetes de trabajo. Una buena práctica es fomentar reuniones entre los especialistas para cruzar los contenidos de los paquetes de trabajo y evitar así repeticiones o detectar actividades que no se hayan contemplado.

509

GERENCIA DE LOS COSTOS

Para la gerencia del proyecto, los paquetes de trabajo constituyen una herramienta valiosa ya que enlazan tres aspectos básicos principales: el tiempo, el costo y el personal. La elaboración del estimativo de los paquetes de trabajo, requiere un cuidado especial con el fin de incluir todos los recursos requeridos para adelantar los trabajos, tales como personal, servicios de computador, reproducciones, gastos de viajes, software, de ser necesario, y otros gastos menores. No hay que olvidar que generalmente los especialistas trabajan bajo esquemas matriciales, en donde precisan atender varios proyectos simultáneamente. Por lo tanto, la programación que hagan para un nuevo proyecto, exige una atención minuciosa para no comprometer su ejecución y ser la causa de atrasos, como sucede con cierta frecuencia. En cuanto a la programación, hay que identificar todas las actividades o tareas que hacen parte del paquete de trabajo y asignarles un tiempo de ejecución real y objetivo.

Alcance requerido para hacer el trabajo Veamos un ejemplo que busca seleccionar el tipo de ascensores para el Centro Comercial Santa Cecilia, y elaborar el diseño detallado de las cimentaciones y de los drenajes para el edificio No. 1.

510

GERENCIA DE LOS COSTOS Servicios a suministrar

Diseño detallado, software, cómputo y reproducción (ver gráficas 5.10 y 5.11)

Gráfica 5.10

Gráfica 5.11

511

GERENCIA DE LOS COSTOS

Por otra parte, si se trata de un contrato por tarifas salariales afectadas por un multiplicador, el consultor presenta una programación y la lista de los expertos para las diferentes especialidades junto con los salarios de cada uno. Estos salarios, de ser el caso, se negocian entre el cliente y el consultor y se acuerda el multiplicador que se aplicará para reconocer las prestaciones sociales del personal, los gastos generales, los imprevistos y las utilidades del consultor. Este multiplicador puede oscilar entre 2 y 3, según sea la complejidad de los diseños. Algunos costos representados en viajes, viáticos, algunos suministros o consumos menores, pueden pagarse al consultor al costo y aplicando un multiplicador de 1.10 o 1.15, según las características de estos.

Exactitud en el estimativo de costos Al igual que hicimos con los estimativos de duración de las actividades, en donde partimos de la estructura para la división del trabajo, EDT, para el caso de estimativos de costos debemos hacer lo propio. Cada uno de los niveles en que va descomponiéndose la EDT, debe tener un costo que en el caso del primer nivel, que corresponde al proyecto mismo, debe aparecer el costo total del proyecto. Este proceso de ir hallando los costos del proyecto a través de la EDT, es conocido como “estructura para la división de los costos”, EDC. Además, es conveniente anotar que los costos deben encontrarse con base en la duración de las actividades y de los recursos necesarios para llevarlas a cabo.

512

GERENCIA DE LOS COSTOS

Es necesario asegurarnos de que todos los item pertinentes están dentro del estimativo de costos, por ejemplo los salarios del personal, contratos, equipos, materiales, herramientas de diseño, software, hardware y demás.

Documentación del estimativo de costos Es conveniente y necesario documentar todos los procesos que se relacionan con el “estimativo de costos”. Esta actividad puede ser especialmente útil más adelante cuando se produzcan variaciones en los costos originadas en cambios y trabajos adicionales del proyecto.

Entradas para el estimativo de costos Siempre que vaya a adelantarse una actividad importante como es la de estimar costos o tiempo, se precisa saber con anterioridad que tipo de información es necesaria. Para este caso específico del estimativo de los costos las entradas o “inputs” requeridos son los siguientes: · · · · · · · ·

Estructura para la división del trabajo, EDT. Listado de actividades Secuencia de la actividades Duración de las actividades Diagrama de redes Programación Recursos requeridos Tasa de recursos

513

GERENCIA DE LOS COSTOS

· · · · ·

Información histórica Riesgos Plan de manejo de riesgos Cotizaciones recientes de vendedores Gráfico de cuentas

Como puede apreciarse, dos de las entradas para el estimativo de costos son: la tasa de recursos y el gráfico de cuentas.

Tasa de recursos

La tasa de recursos corresponde al costo unitario de cada uno de estos. Tal es el caso del diseño eléctrico para una cervecería. Sabemos que al diseñador pagaremos US$ 200 por hora para este diseño y que del estudio de duración de actividades, esta actividad tiene una duración de 1.200 horas, luego el costo será el producto de multiplicar la hora-hombre, o sea, US$200 por 1.200 horas de duración encontrando un costo de US$ 240.000 por este concepto.

Gráfico de cuentas El gráfico de cuentas es el medio en donde deben localizarse los costos del proyecto y es además, el sistema de codificación para registrar los movimientos contables. Vale destacar, que tanto la programación detallada como un completo análisis de los riesgos, sólo pueden hacerse después del estimativo de costos. Por lo demás, no hay que olvidar la dependencia existente entre tiempo y costos. Son dos variables del proyecto que siempre van de la mano y se influencian mutuamente. Es por esto, que deben tratarse simultáneamente.

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GERENCIA DE LOS COSTOS Identificación de los riesgos

Es axiomático que los estimativos de los proyectos no pueden ser más exactos que la confiabilidad de la información que utilizan. Los estimativos preliminares sufren de una falta de datos firmes o seguros y deben ser condicionados para compensar por ello. Los riesgos en los estimativos pueden ser vistos como el grado de probabilidad de que los costos reales sean los mismos que los costos estimados. El grado de riesgo que veremos en el área de conocimiento respectiva puede identificarse y definirse con el empleo de los siguientes pasos: • • • •

Identificar el riesgo. Evaluar el riesgo. Hacer la asignación del riesgo. Agrupar las asignaciones de riesgos para incluirlas como un imprevisto en el estimativo.

Dependiendo de la fase del proyecto en que se elabore el estimativo, cada nivel de la estructura para la división del trabajo, paquete de trabajo y actividades, hay que analizarlos para determinar aquellas partes del estimativo que presentan mayores grados de incertidumbre o por el contrario mayores grados de seguridad. Esto último quiere decir que los componentes del estimativo están basados en cifras firmes y datos reales.

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GERENCIA DE LOS COSTOS Información histórica

Los siguientes son tres tipos de información histórica que pueden emplearse en el estimativo de costos: · · ·

Bases de datos de estimativos de costos comerciales Conocimiento y experiencia de los miembros del equipo de trabajo del proyecto Archivos de proyectos similares

Requerimientos de recursos Se trata de encontrar los tipos de recursos, la cantidad necesaria y el lapso en que serán utilizados dentro del ciclo de vida del proyecto. Una ayuda importante para esto es acudir a la estructura para la división del trabajo, EDT, en busca de información.

Estimativo de duración de las actividades Este estimativo tiene una influencia en los costos de un proyecto, ya que dependiendo de la duración de las actividades tendremos mayores o menores costos, por ejemplo, de financiación. Nos permiten, así mismo, establecer los costos de los recursos para cada actividad con base en la duración de estas.

Publicación de estimativos En algunos países y en un buen número de empresas, existen estimativos de recursos para determinados tipos de proyectos. Estas publicaciones deben hacer parte de las organizaciones orientadas al manejo de proyectos y de los clientes que generalmente deben elaborar los presupuestos de los proyectos que piensan llevar a cabo.

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GERENCIA DE LOS COSTOS

Técnicas y herramientas del estimativo de costos El estimativo de costos contiene cinco tipos de herramientas: · · · · ·

Estimativos análogos Modelos paramétricos Estimativos base-techo Herramientas computarizadas Otros métodos

Estimativos análogos Este tipo de estimativo tiene lugar en las primeras etapas del proyecto cuando la información es muy limitada. Parte del concepto de emplear el nivel más alto del proyecto (no del personal) y de esta manera obtener unos valores muy aproximados a través de un pequeño esfuerzo. Este estimativo es igual al estimativo de duración de las actividades, es decir, se parte de proyectos ya terminados (información histórica) en los cuales se hayan adelantado actividades semejantes a las del proyecto en estudio. Estos estimativos son una técnica arriba-abajo y una forma de concepto de expertos. En general los gerentes de proyecto más experimentados acuden a información de proyectos similares en busca de datos respecto al tiempo y al costo de sus actividades, con la colaboración de expertos en los temas de interés. El estimativo análogo cuenta con la ventaja de ser rápido, contar con las actividades o paquetes de trabajo requeridas y representar un bajo costo.

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GERENCIA DE LOS COSTOS

Los críticos de este estimativo señalan que es menos seguro, que no cuenta con información detallada para facilitar la evaluación de costos y, además, que la participación de la alta gerencia es poco efectiva dado el bajo conocimiento que en ese momento se tiene de los paquetes de trabajo. En resumen, este estimativo parte de costos reales de proyectos ya terminados para establecer el estimativo del proyecto en estudio. Este procedimiento establece una analogía entre los dos proyectos. Lógicamente mientras mayor sea la similitud entre los proyectos el resultado del estimativo será más exacto. Los estimativos análogos son más seguros si se presentan estos dos aspectos: · ·

Cuando los proyectos pasados, empleados para elaborar los estimativos, son realmente similares al proyecto en estudio. Cuando las personas que elaboran los estimativos cuenta con los conocimientos necesarios.

Modelos paramétricos Los modelos paramétricos se basan en parámetros obtenidos de información histórica sobre proyectos similares al estudiado. Estos parámetros deben manejarse cuidadosamente para no caer en errores de escala que puedan afectar los cálculos de costos de un proyecto. Por ejemplo, los tanques de almacenamiento de productos del petróleo tienen un parámetro de US$100 por barril. Sin embargo este parámetro opera solo hasta tanques de 100.000 barriles. Para tanques de 200.000 barriles y más, el parámetro cambia a un valor menor, es decir, US$ 80 por barril.

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GERENCIA DE LOS COSTOS

Como puede apreciarse, la idea de los modelos paramétricos es encontrar el parámetro con la mayor exactitud posible para luego multiplicarlo por la cantidad seleccionada. Estos estimativos están basados en modelos matemáticos. Sencillamente, se usan datos como costo por metro cuadrado, costo por barril, costo por punto instalado, etc. El estimativo será tan seguro, como segura sea la información obtenida de los modelos. Es conveniente anotar la importancia de la magnitud del modelo que se adopte ya que por ejemplo, el costo por metro cuadrado de un edificio de 30 pisos, seguramente va a ser menor a otro de solo 10 pisos. Existen dos tipos de estimativos paramétricos: ·

Análisis de regresiones. Se indican los puntos que ofrecen la información sobre costos en un diagrama con escalas x-y.

·

Curvas de eficiencia. Es lógico que un trabajo repetitivo, como puede se la construcción de un grupo de casas en serie, permite mejorar la eficiencia a medida que avanzan los trabajos. Por lo tanto, las últimas casas construidas deberán costar menos que las primeras.

Los modelos paramétritos son al igual que los estimativos análogos, tipo arriba-abajo. En estos modelos se determina un parámetro importante del proyecto en estudio, el cual cambia con base en el costo del proyecto. Es posible diseñar modelos matemáticos basados en datos recogidos de uno o varios proyectos. Al introducir los valores de los parámetros en los modelos se obtienen los costos del proyecto.

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GERENCIA DE LOS COSTOS

Cuando existen proyectos históricos, más o menos del mismo costo que el proyecto en estudio y las relaciones paramétricas son válidas para ambos proyectos, es posible lograr estimativos bastante confiables. También es posible trabajar con parámetros múltiples aplicados a un mismo proyecto. En este caso cada parámetro puede hacer referencia a un costo específico, los cuales se suman entre sí a fin de establecer el estimativo paramétrico final. Por ejemplo, el estimativo de un edificio residencial puede hallarse por el costo por hectárea de terreno, más el costo del metro cuadrado, más el costo del metro cúbico, etc. El estimativo paramétrico es más seguro cuando: · · ·

La información histórica usada para desarrollar el modelo es exacta. Los parámetros usados en el modelo son fácilmente cuantificables. El modelo es escalable, es decir, puede aplicarse a grandes y pequeños proyectos.

Estimativos base-techo Este tipo de estimativo es el que normalmente se emplea para establecer la línea base de los costos del proyecto. Puede apreciarse entonces, que se trata de un estimativo bastante detallado y de alta seguridad lo cual implica que su costo y el tiempo de elaboración serán igualmente altos. De otro lado, un estimativo definitivo del proyecto debe basarse en datos bien definidos, con el empleo de un método como por ejemplo, el estimativo base – techo. La aproximación del estimativo definitivo debe estar entre –5% +10%.

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GERENCIA DE LOS COSTOS

Este estimativo parte de los paquetes de trabajo producto de la EDT. Los paquetes de trabajo o las actividades, facilitan el rastreo de los estimativos asegurando así que todos los trabajos queden incluidos en él. Seguidamente se contabilizan estos estimativos, y se direccionan hacia la alta gerencia, obteniéndose así el estimativo total del proyecto. Los estimativos base-techo son más seguros ya que están basados en análisis detallados del proyecto. Presentan la desventaja del costo, que es elevado, y exigen un completo entendimiento del alcance del proyecto. Como puede apreciarse, estos estimativos son el lado opuesto de los estimativos arriba-abajo. La idea de los estimativos base-techo es la de calcular actividad por actividad hasta encontrar el costo total del proyecto. El estimativo así obtenido, normalmente tiene un alto grado de exactitud; sin embargo, representa un gran trabajo que se traduce en un costo de elaboración elevado. El estimativo base-techo requiere información completa por lo que elaborarla al propio inicio del proyecto no resulta pertinente. En estos casos es más indicado el empleo del estimativo arriba-abajo que parte de información histórica como antes se dijo. El estimativo base-techo se presenta generalmente cuando son requeridas las líneas bases del proyecto. Estos estimativos parten de presupuestar los detalles del proyecto y luego sumarizarlos a diferentes niveles. Como es de suponer, estos estimativos serán más seguros entre más detallados sean los ítem que los componen. Así mismo, el costo de elaboración que en general es alto, se incrementará en la medida que sea más detallado.

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GERENCIA DE LOS COSTOS

De la misma manera, el tiempo de elaboración de este estimativo es largo y crece aún más a medida que se hacen más detallados. Una herramienta valiosa es la EDT la cual permite visualizar objetivamente el alcance del trabajo facilitando el “ascenso” progresivo del estimativo.

Herramientas computarizadas

Actualmente, existen en el mercado un amplio número de programas computarizados que facilitan la elaboración de los estimativos. Sin embargo, nuestra recomendación es que la empresa interesada, con base en su misión, señale o contrate la elaboración de un CD ROM o un software que se ajuste en un 100% a las necesidades y tipo de negocio que la empresa maneja. En el mercado existen software para calcular con bastante precisión los costos de un proyecto. No obstante, hay que destacar, que esta precisión está basada en la exactitud de los datos aportados al software lo cual representa un esfuerzo adicional para aquellos funcionarios encargados de este trabajo.

Otros métodos de estimación de costos

Los cuatro anteriores métodos de estimación de costos son los de mayor aplicación. Habría otro método, cuando el proyecto se saca a licitación para que lo realice un contratista. En este caso se precisa también de un estimativo, el cual debe incluir adicionalmente las utilidades del contratista.

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GERENCIA DE LOS COSTOS

Salidas del estimativo de costos Las salidas del proceso de “estimativo de costos” de acuerdo con el PMI®, son tres: · · ·

Estimativo de costos Detalles de soporte Plan de manejo de los costos

Estimativo de costos

Es el resultado de aplicar técnicas y combinaciones de técnicas como las vistas anteriormente, a través de las cuales podemos obtener el costo de los recursos necesarios para llevar a cabo el proyecto. Viene a ser la determinación de costos (aproximados) del proyecto. Presenta, también, el proceso de analizar las variaciones en los costos buscando así mayor efectividad en el manejo del proyecto. Este estimativo, dada la importancia de los costos, debe incluir posibles costos adicionales que las características del proyecto exijan. Este es el caso de la industria petrolera, en donde la ingeniería básica se convierte en la directriz de este tipo de proyectos y, por lo tanto, es necesario invertir muchas veces, sumas adicionales que aseguren una buena calidad de este importante documento. Lógicamente, estos costos deben formar parte del estimativo.

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GERENCIA DE LOS COSTOS Detalles de soporte

Es el documento en donde se mencionan todas aquellas suposiciones e informaciones que sirvieron de base para la elaboración del estimativo. Los siguientes son cuatro tipos recomendados de detalles de soporte detallados para el estimativo de costos: · · · ·

Una descripción del alcance del trabajo estimado, en la cual la EDT puede ser empleada Definición de las bases para el estimativo Anotación de las suposiciones usadas Indicación del rango de los resultados que se piensan alcanzar, es decir, por ejemplo: US$10.000 + 5%.

Plan de manejo de los costos El plan de manejo de costos establece los procedimientos a aplicar en el estimativo de costos cuando se presentan cambios bien sea por trabajos no previstos, o cuando trabajos adicionales incrementan el número de recursos originalmente calculado. Consiste en establecer los costos de las actividades, del proyecto y la forma en que se harán los desembolsos. Con base en esta información puede establecerse la línea base que servirá como referencia más adelante durante la ejecución del proyecto. Finalmente se distribuyen los montos de cada actividad entre los meses, semanas e inclusive días en que cronológicamente se encuentre dividido el proyecto, y en especial, de la parte del proyecto que corresponde a cada una de ellas. Es así como queda conformado el presupuesto de costos.

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GERENCIA DE LOS COSTOS

Un ejemplo al respecto, podría ser la construcción de un edificio inteligente para el cual después de finalizar el estimativo se encuentra que el monto total llega a doscientos (200) millones de dólares. La distribución entre las especialidades involucradas en el proyecto podría quedar así: • Infraestructura (movimiento de tierras, drenajes, tuberías de servicios, vías y pavimentos) =US$ 35.000.000 • Cimentaciones =US$ 20.000.000 • Estructuras metálicas y de concreto =US$ 45.000.000 • Especialidad eléctrica =US$ 35.000.000 • Especialidad mecánica =US$ 5.000.000 • Especialidad electrónica =US$ 30.000.000 • Acabados =US$ 20.000.000 • Otros =US$ 10.000.000 TOTAL

=US$200.000.000

En los costos asignados a las especialidades no se han incluido los correspondientes a gastos generales, a utilidades ni a imprevistos. Es decir, sólo aparecerá el dinero que se gastará de manera directa en el proyecto. Otro aspecto importante es el relacionado con la codificación. Para llegar a un control de costos es necesario abrir el código de costos o contabilidad de costos por dependencia, especialidad y actividad, y asignar una codificación especial a cada una permitiendo, de esta manera, controlar o vigilar efectivamente el presupuesto. Igualmente, es procedente emplear paquetes de trabajo seleccionados y asignados a diferentes contabilidades de costos después de aplicar correctamente la estructura para la división del trabajo.

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GERENCIA DE LOS COSTOS

GERENCIA DE LOS COSTOS

Gráfica 5.12

Connotaciones Una vez que el estimativo termina, el paso siguiente es distribuirlo entre las diversas dependencias que requieren una parte de él para realizar sus tareas. Así mismo, es necesario dividir las sumas asignadas a cada dependencia, entre las especialidades respectivas y después entre las actividades que conforman las especialidades. Esta publicación es un material de a copyright de propiedad del Project Management Institute, Inc. (PMI), copyright 2000. Esta publicación ha sido reproducida con el permiso del PMI. La reproducción no autorizada de este material esta estrictamente prohibida.

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GERENCIA DE LOS COSTOS

Con base en el presupuesto que aparece en la gráfica 5.13, la alta gerencia y en general el equipo de trabajo del proyecto podrán adelantar los análisis financieros que conduzcan a la captación de los dineros necesarios para realizar los trabajos en el tiempo justo, buscando minimizar en lo posible los costos por intereses y manejo bancario que de no controlarse pueden llegar a afectar los valores de las instalaciones deformando los costos finales alcanzados.

Gráfica 5.13 Si bien los términos «estimativo» y «presupuesto» se utilizan indistintamente como si fueran iguales, en la realidad se trata de dos enfoques diferentes. El estimativo se basa en la predicción de lo que cada actividad, paquete de trabajo y el proyecto van a costar. El presupuesto, repetimos, se tipifica una vez que el estimativo se descompone localizando partes del mismo en las distintas dependencias; de estas a las especialidades, luego a las actividades y finalmente dentro de la programación, indicando cronológicamente el modo en que se irán gastando los fondos económicos. Como puede verse, el presupuesto viene a ser una herramienta para controlar los gastos que se presentan durante la ejecución del proyecto.

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GERENCIA DE LOS COSTOS

El éxito o fracaso de un gerente de proyecto se mide principalmente por los resultados obtenidos con el costo del proyecto. De ahí la importancia no sólo de elaborar presupuestos correctos sino de controlar de manera especial su ejecución.

Reunión de inicio («Kick of meeting») Se trata de la primera reunión que se lleva a cabo una vez que se han integrado los equipos de trabajo tanto del contratista como del cliente. Es una reunión de gran importancia en la que busca integrarse a todo el personal del proyecto, haciéndole ver a cada individuo su importancia en el logro de objetivos y, adicionalmente, aclarar los conceptos y establecer un panorama práctico de lo que es el proyecto y lo que se espera de todo el equipo de trabajo. Es en verdad una reunión de la mayor importancia para fijar los parámetros de los presupuestos por especialidades del proyecto. Es conveniente, así mismo, identificar las necesidades, los presupuestos con que se cuenta y el tiempo de que se dispone para realizar los trabajos. En esta reunión es necesario establecer prioridades, identificar los riesgos y los problemas así como las debilidades. También las fortalezas y las estrategias que se utilizarán para el manejo general del proyecto. Igualmente hay que hacer esfuerzos para evitar las ambigüedades y las malas interpretaciones en lo que tiene que ver con el alcance de los trabajos, la programación y el presupuesto. Estos tres elementos en ningún momento pueden sufrir variaciones sin la previa aprobación del cliente y del contratista.

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GERENCIA DE LOS COSTOS

Una buena práctica es grabar la reunión y posteriormente distribuir lo que fue su desarrollo a cada integrante del equipo de trabajo. Al igual que cuando va a elaborarse la programación del proyecto, en la reunión de inicio es conveniente hacer preguntas pertinentes cuyas respuestas sirven para clarificar y complementar las ideas. Veamos algunas: • • • • •

¿Cuáles son las necesidades del proyecto? ¿Quién las va a cubrir? ¿Cómo van a cubrirse? ¿Cuándo se cubrirán? ¿A qué costo?

Por otra parte, es necesario destacar que en esta clase de reuniones hay que lograr tres puntos principales. El primero es orientar y hacer entender al personal acerca del alcance, los objetivos, la meta del proyecto y las necesidades del mismo. El segundo es suministrar a los funcionarios el plan de trabajo general elaborado por el gerente del proyecto; y el tercero consiste en solicitar a cada integrante la elaboración de los paquetes de trabajo de su especialidad y la elaboración claro está, del presupuesto correspondiente. Para asegurar un buen funcionamiento de la reunión es recomendable preparar una lista que contemple los temas que serán tratados y desarrollados, como aparece en la gráfica 5.14

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GERENCIA DE LOS COSTOS

Gráfica 5.14 Por otra parte, al ser el presupuesto del proyecto el proceso de asignar los costos a cada una de las actividades del proyecto, el resultado de este proceso viene a ser la línea base de los costos del proyecto. No hay que olvidar que también deben presupuestarse los costos que representa evitar, transferir y mitigar los riesgos del proyecto, así como las contingencias que puedan o no llegar a presentarse. Los costos se manejan a través de cuentas de costos, las cuales a su vez manejan uno o más paquetes de trabajo que tienen igualmente un costo de ejecución cada uno. El presupuesto de costos se muestra gráficamente como una curva ese S, nominada así ya que el proyecto en sus comienzos es lento y por tanto la curva es casi plana y va creciendo a través del ciclo de vida del proyecto hasta llegar a un pico en donde nuevamente se vuelve plana, debido a la lentitud de los trabajos finales del proyecto, y de esta manera hasta terminar.

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GERENCIA DE LOS COSTOS

Gráfica 5.15

Tanto el estimativo de costos como la programación del proyecto, suministran la información necesaria para la elaboración del presupuesto de costos. Las bases para un presupuesto estimado se centran en datos mucho más detallados que aquellos empleados para un estimativo de orden de magnitud. El presupuesto estimado se emplea para establecer los fondos iniciales y obtener la aprobación del proyecto. Su aproximación se encuentra entre –10% +25%. Igualmente, el presupuesto de costos se alimenta del proceso de respuesta a los riesgos. Efectivamente, las herramientas que hablan de evitar, transferir, mitigar, asignar reservas y establecer contingencias deben ir acompañadas de una asignación de costos que deben hacer parte del presupuesto de costos del proyecto.

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GERENCIA DE LOS COSTOS

Entradas para el presupuesto de costos Las entradas para el presupuesto de costos son: · · · ·

Estimativo de costos EDT Plan de manejo de los riesgos Programación del proyecto

Estimativo de costos

El estimativo de costos es un análisis cuantitativo de todos y cada uno de los costos de los recursos requeridos para adelantar el proyecto. En estos estimativos se incluye generalmente, los costos relacionados con los planes de contingencia establecidos para mitigar los riesgos que enfrente el proyecto.

Estructura para la división del trabajo, EDT De cada nivel de la EDT, y en especial del más bajo que corresponde a los paquetes de trabajo, se pueden obtener los elementos que permitirán la elaboración del presupuesto del proyecto.

Plan de manejo de los riesgos

Aquí hay que tener en cuenta que en este plan se incluyen los costos de contingencias que deben hacer parte del presupuesto. Así mismo, es preciso incluir los costos por concepto de transferencia y mitigación de los riesgos y en algunos casos los costos generados por evitar algunos de los riesgos.

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GERENCIA DE LOS COSTOS

Vale destacar, que lo anterior se refiere a costos de riegos conocidos. Para riesgos desconocidos debe igualmente incluirse un monto por este concepto. El fondo por concepto de contingencias debe ser manejado por el gerente de proyecto. En cuanto a los fondos de reserva para mitigar riesgos desconocidos se requiere la aprobación de la alta gerencia para su utilización.

Programación del proyecto

La programación del proyecto es un documento muy valioso para la elaboración del presupuesto ya que su diseño en bases cronológicas permite apreciar en que momento son requeridos los fondos para iniciar, adelantar, o terminar una “entrega” o una actividad específica.

Técnicas y herramientas del presupuesto de costos Las técnicas y herramientas empleadas para el proceso de estimativo de costos son las mismas que se emplean en este proceso del presupuesto de costos, veamos cuáles son:

Estimativos análogos

Este estimativo tiene que ver con la técnica arriba-abajo que emplea información histórica para determinar estimativos y es una forma de concepto de expertos.

Modelos paramétricos Se trata de modelos matemáticos empleados para estimar costos del proyecto.

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GERENCIA DE LOS COSTOS Estimativos base-techo

Comprende el desarrollo del estimativo de costos para cada actividad para luego ir subiendo hasta encontrar el costo total del proyecto.

Herramientas computarizadas Se emplean para automáticamente.

aplicar

las

técnicas

anteriores

Salidas del presupuesto de costos La única salida del presupuesto de costos es la línea base de los costos del proyecto. Un presupuesto de costos es la asignación del estimativo de costos generales a las actividades individuales o paquetes de trabajo, para luego llevarlo a lo largo del ciclo de vida del proyecto, con el fin de establecer la línea base de los costos que permita medir la ejecución del proyecto.

Línea base de los costos La línea base de los costos es el presupuesto a través del tiempo de ejecución del proyecto para medir y hacer seguimiento a los costos de éste. Esta línea base se desarrolla sumando los estimativos de costos por período y normalmente se despliega en una curva S. Vale destacar, que en proyectos grandes pueden existir múltiples líneas bases para medir diferentes aspectos de los costos del proyecto, tales como: valor ganado, desembolsos, etc.

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GERENCIA DE LOS COSTOS

GERENCIA DE LOS COSTOS

Gráfica 5.16 En este tema de control de costos nos apartaremos un poco de la metodología que hemos venido aplicando en el estudio de las distintas áreas de conocimiento. Basándonos en el examen de certificación (PMP®), del (PMI®), trataremos exclusivamente los aspectos que aparecen a continuación junto con los puntos relacionados.

Esta publicación es un material de a copyright de propiedad del Project Management Institute, Inc. (PMI), copyright 2000. Esta publicación ha sido reproducida con el permiso del PMI. La reproducción no autorizada de este material esta estrictamente prohibida.

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GERENCIA DE LOS COSTOS

De cualquier manera de los temas que aparecen en la gráfica 5.16 unos ya han sido tratados y los otros se irán viendo en las respectivas áreas de conocimiento. Veremos entonces, sobre el tema de control de costos: · · · · ·

Generalidades Reportes de ejecución Manejo del valor ganado Pronóstico de costos Términos financieros

Generalidades La limitación de los costos o control de costos es el componente más importante de la gerencia de los mismos. El control de los costos trabaja mano a mano con la constructabilidad durante todo el proyecto. La constructabilidad, concepto empleado por Kimmonds-Asaro Group Limited Inc, es la aplicación desde el mismo inicio del proyecto de las técnicas y procedimientos constructivos, con el fin de hacer los diseños del proyecto, las compras, el montaje y las instalaciones propiamente dichas más sencillas, más prácticas y principalmente más económicas (ver gráfica 5.17).

Gráfica 5.17

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GERENCIA DE LOS COSTOS

Esta limitación esta centrada en las revisiones, verificaciones y alternativas que personal experto en diseño, fabricación de equipos y en instalaciones asigna a los documentos que se van generando a medida que progresa el proyecto. Por lo tanto, es conveniente programar las macroactividades clásicas de un proyecto: los diseños, las compras y las instalaciones, buscando que las acciones antes citadas puedan ser hechas en cada una de dichas macroactividades con el fin principal de disminuir los costos sin sacrificar la calidad de los trabajos. Un proyecto debe ser programado de manera tal que sea posible efectuar revisiones del control de los costos en cada uno de los documentos que sirvieron de base para establecer el verdadero costo mínimo. Cada uno de estos documentos debe examinarse para estar seguros de que todas las disposiciones y condiciones estipuladas son realmente necesarias. Aquellas superfluas es preciso descartarlas de ser posible antes de comenzar los diseños. En resumen, todo proyecto requiere la revisión del control de los costos no sólo desde el comienzo del mismo, sino a través de toda la fase de ejecución. Por ejemplo, a medida que el proyecto crece, los planos detallados deben ser revisados desde el punto de vista del control de los costos. Esta práctica razonablemente manejada asegura grandes ahorros muchas veces con pequeñas modificaciones técnicas y pequeñas variaciones en la programación. El control de costos es uno de los puntos más interesantes y en cierta forma la razón de ser del estudio de la gerencia de los costos del proyecto.

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GERENCIA DE LOS COSTOS

De los insumos que contempla este punto vale la pena mencionar la generación de cambios ya que es por intermedio de estos que se origina el crecimiento del proyecto y por tanto requiere de un especial control. En el control de costos es importante que tan pronto se detecten variaciones, se analicen las razones por las cuales se presentaron ya sean positivas o negativas y posteriormente se registren, bien sea para que sirvan de retroalimentación al proyecto en ejecución, o para el estudio de proyectos futuros. De otro lado, los reportes de ejecución en los que es necesario incluir el resumen de los costos del proyecto y su comparación con los costos programados es una valiosa fuente de información para un control de costos. En resumen, el control de costos busca hallar las variaciones que se presentan en las actividades, preferiblemente con suficiente anticipación, a fin de tomar las decisiones pertinentes que permitan enderezar los costos en caso de que se prevean sobre costos en algunas de las actividades (ver gráfica 5.18).

Gráfica 5.18

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GERENCIA DE LOS COSTOS

En el control de costos están incluidas las siguientes actividades: · · · ·

Hacer seguimiento del comportamiento de los costos con el fin de detectar las variaciones con el plan de manejo de los costos. Asegurar que todos los cambios aprobados sean registrados en la línea base. Impedir que cambios no autorizados, incorrectos e inapropiados se incluyan en la línea base. Informar a los interesados acerca de los cambios debidamente autorizados.

Criterios fundamentales Un sistema de control de costos efectivo requiere de tres criterios básicos fundamentales (ver gráfica 5.19) para un proyecto de construcción que tomaremos como ejemplo).

Gráfica 5.19

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GERENCIA DE LOS COSTOS

• Marco de referencia para supervisar costos comprometidos. • Centro de retroalimentación que advierta la aproximación de los costos comprometidos a los costos límite (línea base de los costos). • Acción correctiva anticipada para corregir sobregastos. Respecto a los costos comprometidos, se emplean diferentes procedimientos para controlar los sobrecostos en la fase de diseño. Algunos de estos son (ver gráfica 5.20):

Gráfica 5.20 • Transferir los presupuestos de los elementos sobrestimados a los subestimados, o a donde sea factible reducir los costos. • Rediseñar el elemento buscando que coincida con el estimativo. • Transferir dinero del fondo de imprevistos.

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GERENCIA DE LOS COSTOS

Ya en la etapa de instalación le corresponderá al contratista controlar los costos de acuerdo con el tipo de contrato existente. De todas maneras, la función del control de costos en proyectos de construcción consistirá en el control de los recursos como mano de obra, equipos de construcción, materiales, instalaciones y subcontratos. Al igual que para la etapa de diseño, se utiliza un marco de referencia, un sistema de retroalimentación y un procedimiento para aplicar acciones correctivas. Si quiere lograrse éxito con el control, es necesario codificar los costos en sus tres componentes principales: tiempo, materiales y equipo de construcción. Para esto es conveniente diseñar una hoja de tiempos en la que aparezcan el número de la persona, su nombre, las horas trabajadas por conceptos (drenajes, concreto, vías, tubería, etc.), el costo de la hora y el costo real (Ver gráfica 5.21).

Gráfica 5.21

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GERENCIA DE LOS COSTOS

Para los materiales, es viable igualmente elaborar un cuadro de materiales en el que figuren la fecha, el material y su código, la unidad, la cantidad, el estimativo y el pronóstico a la terminación (ver gráfica 5.22).

Gráfica 5.22 Por último para los equipos de construcción puede hacerse un cuadro que incluya el día, el código del equipo, el costo por hora, las horas trabajadas, las demoras, el tiempo ocioso y el tiempo total.(ver gráfica 5.23 ).

Gráfica 5.23

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GERENCIA DE LOS COSTOS

Los datos que se obtienen de los tres cuadros anteriores se deben comparar con las líneas base de la programación y el estimativo original. A través del triángulo de la gráfica 5.24 se pueden apreciar los tres elementos principales de la gerencia de los costos de un proyecto.

Gráfica 5.24

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GERENCIA DE LOS COSTOS

Empleo de una red de tiempos El otro procedimiento de control de costos se basa en una red como puede ser la relacionada con el paso crítico que hemos identificado con las siglas (CPM). Tiene por objeto distribuir los costos entre varias actividades de la red y según sea la aproximación que se quiera para propósitos de control. Para lograrlo, una actividad puede subdividirse utilizando un método similar a la estructura para la división del trabajo, (EDT), hasta llegar a la actividad mínima deseable. En la gráfica 5.25 se explica este concepto, el cual debidamente manejado puede convertirse en una herramienta eficiente de control de costos.

Gráfica 5.25

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GERENCIA DE LOS COSTOS

Puede apreciarse que la actividad 2-3, que tiene por objeto colocar el concreto en el área dejada por la excavación, se dividió en tres actividades: 2-3 correspondiente a la colocación de la formaleta; 3- 4 colocación del hiero de refuerzo; 4-5 vaciado del concreto.

Alteraciones en los costos A lo largo de su ciclo de vida, un proyecto sufre variaciones importantes en unas etapas más que en otras. Sin embargo, el control de los costos debe aplicarse a todas ellas ya que la influencia de una etapa en las otras es de gran magnitud. A este respecto, vale la pena destacar la gran incidencia que tienen en los costos de un proyecto sus dos primeras etapas: el inicio, llámese diseño preliminar y la siguiente, o sea, diseño detallado. Según sean el proyecto y la especialidad que lo caracteriza, las dos citadas etapas sufren algunos cambios en la concepción, alcance y contenido de las mencionadas especialidades. Sin embargo, cualquiera que sea el proyecto, es buena práctica incluir previamente al diseño detallado, un diseño preliminar (diseño conceptual, más diseño básico). Hacerlo así trae buenos beneficios: como primera medida pueden analizarse alternativas técnicas, comparar el empleo de unas especificaciones rígidas con otras más flexibles y determinar las diferencias en costos.

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GERENCIA DE LOS COSTOS

De la misma manera, es posible adelantar diseños de acuerdo con la información reinante en esos momentos y establecer las fortalezas y debilidades. Con este procedimiento, al entrar en la etapa siguiente, es decir, el diseño detallado, los trabajos van a facilitarse y, lo que es más importante, se ganará un tiempo precioso para el desarrollo integral del proyecto. Volviendo a la idea central que deseamos desarrollar, hay que destacar de manera especial, que las decisiones tomadas en las citadas etapas van a influir de modo decisivo en el futuro de las siguientes actividades. A pesar de los esfuerzos que se hagan durante la gestión de compras, en la instalación y en la puesta en funcionamiento en el sentido de hacerlas más eficientes y productivas, muy poco podrá lograrse ya que las decisiones anteriores marcarán el costo de las etapas siguientes al igual que en una condena bíblica. Por otra parte, partiendo de la necesidad de controlar la incidencia negativa de los costos al inicio del proyecto a fin de que no afecten el presupuesto, hay que tener en cuenta los aspectos que aparecen a continuación: • • • •

Efecto de los costos. Optimización de los diseños. Control de los cambios. Especificaciones técnicas del cliente.

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Efecto de los costos Ya hemos mencionado la importancia que para un gerente de proyecto representa el cumplimiento del triángulo cuyos lados son: el tiempo, el costo y la calidad. Si bien el incremento de uno, por ejemplo, la calidad, aumenta indiscriminadamente los costos, también la disminución del tiempo puede subir los costos considerablemente e incluso disminuir la calidad de los trabajos. Esto significa, que la clave de la gerencia de proyectos, centralizada en el cumplimiento de estos tres componentes, es aplicar combinaciones y alternativas que el personal envuelto en las etapas iniciales debe conocer a fondo si queremos poseer un control de costos efectivo. Por lo general en el inicio de los proyectos hay mucho optimismo en el personal, que lo lleva a buscar la implantación de criterios de “lo mucho mejor” en lugar de «lo bueno». Existe poca conciencia de la relevancia de los costos en estas etapas y salvo que la alta gerencia, el gerente del proyecto o los gerentes funcionales lo destaquen, los especialistas y técnicos prefieren irse por los caminos más costosos, ya que en cierto sentido son los más seguros y menos comprometedores. Por lo tanto, el corolario de esta temática es la necesidad de comprometer a todos los funcionarios involucrados en el inicio del proyecto a minimizar costos y aplicar imaginación y creatividad en las decisiones que afecten los trabajos a su cargo, en lugar de seguir la ruta más facilista de escoger lo más costoso y de excelente calidad.

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La revisión previa de las especificaciones, de los estándares y de las normas propuestas para adelantar los diseños, amerita varias reuniones, presididas por el gerente del proyecto, los gerentes funcionales y especialistas de cada una de las disciplinas del proyecto. Estas reuniones permiten detectar excesos en las especificaciones, incongruencias entre las disciplinas y adicionalmente son buenos escenarios para concientizar a todos los participantes sobre la necesidad e importancia del control de costos desde el propio inicio de los trabajos.

Optimización de los diseños Al analizar este punto es preciso considerar que la optimización de los diseños tendiente a reducir los costos no siempre puede hacerse en todas las actividades. En consecuencia, lo esencial es definir cuáles son los diseños y las especificaciones que van a ocasionar los mayores costos en los trabajos y concentrarse principalmente en ellos. De esta manera es totalmente factible minimizar los costos y, en un buen número de casos, alcanzar ahorros superiores al diez por ciento del costo del proyecto. Esta operación puede realizarse varias veces, concentrándose siempre en los aspectos del diseño que en mayor magnitud inciden en los costos. El tiempo que consuman las reuniones para tratar estos asuntos y su respectivo costo, están plenamente justificados si tenemos en cuenta los beneficios que acompañan las decisiones que se tomen.

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Es más, generalmente detectar un área del diseño que involucre costos elevados conduce (si se emplea correctamente la metodología que apunta a la revisión de planos y especificaciones para detectar posibles economías), no sólo a la reducción de costos sino, lo que es más importante, a la disminución del tiempo de ejecución de los trabajos con todas las cosas buenas que este hecho representa en la vida del proyecto.

Control de los cambios Los cambios en un proyecto están directamente asociados al crecimiento del alcance y a los trabajos en general. Este fenómeno es quizás el principal causante del aumento en el estimativo de los costos y la razón de pobres calificaciones para los gerentes de proyectos cuando se presentan en alta magnitud. Sin embargo, hay que hacer justicia. Los cambios en términos generales están implícitos en un proyecto y en la mayoría de los casos, son necesarios si quieren conseguirse buenos resultados técnicos y una calidad acorde con las características del proyecto. En consecuencia, hace bien un gerente de proyecto al tener mente abierta y receptividad a los cambios. Lo importante es que no proliferen indiscriminadamente hasta llegar a sobrepasar de manera considerable el costo del contrato como muchas veces ocurre.

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Lo anterior se logra estableciendo un procedimiento para formulación, estudio, revisión y aprobación de cambios que involucren a los tres actores principales en un proyecto a saber: el propietario, el contratista y el interventor (este último en el caso Colombiano), buscando que los cambios que finalmente se aprueben obedezcan a una necesidad sentida que va a aportar una mejoría en el proyecto. Es conveniente destacar, que los cambios no siempre representan un aumento en los costos. Hay, por fortuna, situaciones en las cuales los cambios pueden originar disminución de los costos, especialmente si se captan en las primeras fases del proyecto. Por ejemplo, si durante la etapa del diseño detallado se detectan en los planos y en las especificaciones que vienen de los diseños preliminares, equipos o materiales que perfectamente pueden ser sustituidos o reemplazados por otros que cumplan con la misma finalidad pero con precios mucho más reducidos, sin sacrificar ni la calidad ni la capacidad de los trabajos, se origina una importante reducción en los costos. De cualquier forma, en el porcentaje de imprevistos, se dijo, debe existir un pequeño monto para los pequeños cambios que genere el proyecto. Los cambios de consideración hay que tratarlos de manera directa en el sentido de que afectarán el estimativo y, a su vez, producirán nuevos imprevistos. Es decir, si un cambio en un proyecto, por modificaciones en las especificaciones técnicas, origina un aumento de US$ 150.000 cuando el proyecto se encuentre en la etapa de elaboración de los diseños, los imprevistos pueden ocasionar por ejemplo un incremento de US$ 22.500.

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Especificaciones técnicas del cliente Comúnmente las compañías de cierta trayectoria poseen sus propias especificaciones, normas y estándares. Muchas de ellas han obtenido esa tecnología a través de contratos de consultoría y asesoría con firmas de otros países especialmente de los Estados Unidos, Europa Occidental, Canadá y Japón. Empero, la adquisición de este tipo de tecnología no siempre refleja las características geográficas, sociales, económicas, políticas y ambientales del país comprador y el resultado de esto es una sobre especificación, ya que por lo general las firmas que venden esta clase de tecnología cuentan con normas y especificaciones muy conservadoras que, si bien son plenamente seguras, a menudo incrementan considerablemente los costos. De otro lado, una buena parte del personal de diseño de las empresas, por hábito o por costumbre, aplica casi inconscientemente en sus trabajos especificaciones de alta calidad, las cuales ya podrían estar revaluadas en el sentido de que pudieran existir nuevas especificaciones que cumpliendo las exigencias de los diseños, resulten más económicas. Por tanto, el personal técnico del cliente y del contratista, antes de seleccionar las especificaciones que van a implantar en los diseños, bien podrían ofrecerlas a sus funcionarios para que con asesoría o sin ella las revisen, las comparen con otras de dominio público y emitan después un concepto que parta de la base de elaborar los diseños a más bajo precio.

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Obviamente que este encargo no es de poca monta. Se necesita una selección de expertos bien calificados para que la lleven a cabo, ya que no se trata de disminuir los costos a «como dé lugar» sino de lograr un justo equilibrio entre las necesidades y las soluciones. En lo referente a las relaciones cliente–contratista, con frecuencia este último cuestiona las exageradas exigencias técnicas del primero y le sugiere adoptar unos requerimientos menos onerosos. Infortunadamente, esta solicitud es raramente atendida y las consecuencias de esta actitud es un recargo innecesario en los costos y, en algunas ocasiones, mayor tiempo de ejecución del proyecto.

Precisiones Como ya lo mencionamos, la etapa inicial del proyecto es la que decide la suerte que correrá este y es la de mayor incidencia en los costos futuros del mismo y, paradójicamente, esta etapa es la que cuenta con menos información para lograr estimativos confiables. Por lo general, la información para hacer estos estimativos hay que obtenerla de archivos históricos sobre trabajos similares a los del proyecto en estudio. En estos casos es preciso acudir a datos cuantitativos actualizados con base en la inflación, la devaluación y en cualquier otro fenómeno monetario que influya en los costos.

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Es por tanto posible hablar de: • Costo por kilowatts–hora para una planta de generación eléctrica. • Costo por metro cuadrado de un edificio para oficinas o vivienda. • Costo por barril para una refinería de petróleo. • Costo por barril para tanques de almacenamiento. • Costo por número de camas para un hospital. • Costo por número de barcos en la hora pico para un puerto. • Costo por metro cúbico para una planta de tratamiento de aguas. •Costo por tonelada producida para una siderúrgica. •Costo por hectolitro para una cervecería. Este tipo de datos sirve de base para la elaboración de presupuestos análogos.

Reporte de ejecución (de los costos) Reportes de progreso

Es una manera clara y objetiva de saber cómo se están adelantando los trabajos. Normalmente, se usa dar a las actividades o paquetes de trabajo un porcentaje que indique el adelanto que lleva la actividad. Sin embargo, como en algunas ocasiones no es posible hacer las mediciones de progreso, algunos autores propones utilizar el siguiente procedimiento:

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-

50/50 – Se da un 50 por ciento de adelanto a la actividad cuando se inicia y otro 50 por ciento cuando se termina. 20/80 – A la actividad se le asigna un 20 por ciento al inicio y un 80 por ciento al final. 0/100 – No se da ningún porcentaje al inicio y se asigna el 100 por ciento al final.

Las anteriores reglas tienen mayor aplicación cuando se trata de un proyecto de bajo alcance y corta duración en donde las actividades progresan muy rápidamente. No obstante, en grandes y medianos proyectos, hay que buscar la manera de obtener el porcentaje de progreso real de cada actividad. Esto permite una mayor seguridad a los datos que emite el valor ganado que es una de las mejores herramientas de evaluación del tiempo, costos y alcance del proyecto en cualquier momento de su ejecución. Tres importantes condiciones de este tipo de reporte de costos son (ver gráfica 5.26):

Gráfica 5.26

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GERENCIA DE LOS COSTOS

• Que sean oportunos. • Que sean precisos. • Que sean completos. Nada conseguimos si el reporte es oportuno pero los costos son demasiado imprecisos e incompletos. Igualmente, un reporte de costos que llega a las manos del gerente del proyecto dos o tres meses después de haberse causado, no permite la toma de acciones correctivas, las cuales es preciso tomar de ser necesario precisamente antes de que los costos se causen. Hay que tener en cuenta que la administración de costos y la exactitud contable son diferentes. Para lo primero sólo se necesita una exactitud apropiada al uso analítico subsiguiente y a la toma de decisiones ya que el gerente del proyecto no puede esperar por la exactitud contable para producir pronósticos significativos u ordenar una acción correctiva. Dentro de la dinámica y el ambiente de cambio que vive un proyecto, un gran número de decisiones deben ser tomadas con base en la información que emite el ingeniero de costos. En este sentido el reporte de los costos consiste en señalar el estado de los fondos que han sido gastados en el tiempo asignado. Adicionalmente puede cubrir los fondos comprometidos y los costos facturados. Una obligación adicional es la preparación del reporte final de costos. Algunas veces a este esfuerzo no se le da la atención que merece, esto es especialmente cierto en un proyecto que puede haber sido manejado con bajos costos de administración, o en otro que ha sufrido sobre costos y se han tenido que aplicar restricciones en los gastos.

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La ingeniería de costos tiene que beneficiarse del empleo de las bases de datos a través del uso del computador. Este recurso ha permitido ofrecer una excelente disponibilidad de las cifras requeridas para reportes de costos complejos. Estas bases de datos realzan tanto la exactitud como la oportunidad de los reportes además de que facilitan su preparación en los formatos estipulados por los interesados. Con el fin de tomar decisiones oportunas sobre costos es necesario contar con tres reportes: 1. El plan del proyecto, la programación y el estimativo preparado durante la etapa de planeación (ver gráfica 5.27)

Gráfica 5.27 2. Una comparación detallada entre los recursos gastados a la fecha y aquellos programados. Debe incluir el estimativo del trabajo faltante y su impacto en la terminación de las actividades. 3. Proyección de los recursos que se consumirán para terminar el proyecto (ver gráfica).

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Gráfica 5.28

Manejo del valor ganado (“earned value”) El manejo del valor ganado es una técnica que permite conocer anticipadamente a partir de una fecha específica, cual será el costo, y el tiempo del proyecto a su finalización de acuerdo con el alcance acordado previamente para éste. Este análisis facilita la toma de decisiones y acciones correctivas para el caso en que el proyecto haya sufrido variaciones en cualquiera de los tres elementos: costo, tiempo y alcance.

Análisis del valor ganado El análisis del valor ganado es el método de más utilización para medir la ejecución del proyecto. Este método de predicción de lo que el proyecto costará a su finalización expresa el tiempo en función de los costos de éste.

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GERENCIA DE LOS COSTOS

Los cálculos para el manejo del valor ganado se basan en los siguientes principios: PV = Valor planeado AC = Costo real EV = Valor ganado

Valor planeado (PV)

Es el costo presupuestado para el trabajo programado durante un período de tiempo dado. Estos estimativos y presupuestos fueron establecidos durante la fase de planeación del proyecto.

Costo real (AC) El costo real es el costo de los trabajos a la fecha, incluyendo costos directos e indirectos. Es decir, se trata del dinero que realmente ha sido gastado a la fecha.

Valor ganado (EV)

El “valor ganado” es una medida del progreso del proyecto a la fecha, o el valor del trabajo terminado a la fecha. El “valor ganado” es la suma acumulativa de los costos presupuestados para terminar el trabajo para todas las actividades que han sido adelantadas a la fecha de medición. Los tres anteriores conceptos podemos dibujarlos en una gráfica que muestre las diferencias entre ellos. Si no hay variaciones en las medidas, todas las líneas en la gráfica permanecen iguales, lo cual significa que el proyecto está progresando de acuerdo con lo planeado. Destacamos que esta gráfica (5.29) puede cambiar de acuerdo con los resultados que vaya presentando el proyecto durante su ejecución.

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GERENCIA DE LOS COSTOS

Los cálculos para el manejo del valor ganado se basan en los siguientes principios: PV = Valor planeado AC = Costo real EV = Valor ganado

Valor planeado (PV)

Es el costo presupuestado para el trabajo programado durante un período de tiempo dado. Estos estimativos y presupuestos fueron establecidos durante la fase de planeación del proyecto.

Costo real (AC) El costo real es el costo de los trabajos a la fecha, incluyendo costos directos e indirectos. Es decir, se trata del dinero que realmente ha sido gastado a la fecha.

Valor ganado (EV)

El “valor ganado” es una medida del progreso del proyecto a la fecha, o el valor del trabajo terminado a la fecha. El “valor ganado” es la suma acumulativa de los costos presupuestados para terminar el trabajo para todas las actividades que han sido adelantadas a la fecha de medición. Los tres anteriores conceptos podemos dibujarlos en una gráfica que muestre las diferencias entre ellos. Si no hay variaciones en las medidas, todas las líneas en la gráfica permanecen iguales, lo cual significa que el proyecto está progresando de acuerdo con lo planeado. Destacamos que esta gráfica (5.29) puede cambiar de acuerdo con los resultados que vaya presentando el proyecto durante su ejecución.

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Gráfica 5.29

Con base en esta gráfica podemos entrar a calcular si el proyecto esta progresando como fue planeado usando una variedad de fórmulas.

Variaciones en costos Las variaciones en costos (CV) se calculan como sigue: CV = EV – AC CV = 700 – 500 = 200 El CV es positivo, lo cual significa que estamos gastando menos de lo planeado. Si hubiera resultado un número negativo querría decir que los costos son más altos de lo que fueron planeados.

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GERENCIA DE LOS COSTOS Variación en programación

Esta variación nos dice si la programación está adelantada o atrasada respecto a lo que habíamos planeado para la fecha de medición. SV = EV – PV SV = 700 – 900 = -200 Al ser el resultado negativo, quiere decir que estamos atrás en la programación respecto a lo que habíamos planeado para la fecha de medición.

Índices de ejecución Los índices de ejecución del tiempo y los costos son usados para calcular las eficiencias de ejecución. Estos índices son empleados en análisis de tendencias para predecir futuras ejecuciones. Si los resultados de aplicación de las fórmulas son mayores que uno, la situación está mejor de lo planeado. Si por el contrario, son menores que uno, significa que estamos obteniendo pobres resultados. El índice de ejecución de los costos (CPI) se calcula así: CPI = EV/ AC,

700/ 500 = 1.4

Esto quiere decir que la ejecución de los costos es mejor de lo esperado. El índice de ejecución de la programación (SPI) se calcula así: SPI = EV/ PV 500/ 700 = 0.71

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Al ser este índice menor que uno nos encontramos con un bajo rendimiento en la programación del proyecto.

Estimativo a la terminación

El estimativo a la terminación (EAC), calcula el costo total del proyecto a la terminación basado en lo que conocemos hoy, o ejecución a la fecha. Esta medición se usa durante el proceso de control de costos. Hay varias maneras para calcular EAC. La guía PMBOK identifica tres métodos. Veamos cuales son: EAC = AC + ETC El estimativo a la terminación (ETC) se discute en la última sección. Esencialmente, es matemáticamente opuesto a la fórmula EAC. La formula EAC calcula el costo real del proyecto a la fecha, más el costo del trabajo remanente. Puede usarse este cálculo cuando las suposiciones del estimativo pasado ya no son válidas o se encuentra que fueron incorrectas. Los cálculo para EAC usando esta fórmula luce como esto cuando ETC = 200 EAC = 500 + 200 = 700 Se podrá usar esta próxima fórmula EAC cuando se cree que las variaciones corrientes no son típicas. En otras palabras, si no se espera que las variaciones que se han presentado a la fecha sigan ocurriendo. La fórmula luce así: EAC= (AC + BAC) – EV

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El presupuesto a la terminación (BAC) es el presupuesto remanente, menos el trabajo que ha sido hecho a la fecha. Asumamos BAC = 1000 EAC =(500 + 1000) – 700 = +800 También puede usarse la siguiente versión de EAC cuado se espera que el comportamiento del proyecto continuará con el mismo tipo de variaciones hacia el futuro que experimenta a la fecha. EAC = AC + (( BAC – EV) / CPI) Colocando los números en esta fórmula con BAC = 1000, obtenemos lo siguiente: EAC = 500 + ( (1000 – 700) / 1.4) = 500 + 214.3 = 714.3

Variación a la terminación La variación a la terminación (VAC) calcula la diferencia entre el presupuesto a la terminación y el estimativo a la terminación. La fórmula es la siguiente: VAC = BAC – EAC Si usamos el número mas optimista de EAC tendremos: VAC = 1000 – 800 = 200 Este número positivo nos indica que se están alcanzando buenos resultados en los costos del proyecto.

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GERENCIA DE LOS COSTOS Estimativo para terminar

El estimativo para terminar (ETC) nos dice cuanto presupuesto adicional se requiere para terminar el proyecto si todas las cosas continúan con los corrientes niveles de ejecución. ETC = EAC – AC = 700 – 500 = 200 Esta fórmula nos dice que a Mayo 15, por ejemplo, necesitamos $200 para terminar el proyecto si este continúa a los mismos niveles de ejecución.

Resumen de fórmulas Básicamente se trata de nueve fórmulas que sugerimos aprender de memoria par efecto de facilitar las respuestas que presenta el examen en este tema. 1. CV = EV – AC 2. SV = EV – PV 3. CPI = EV / AC 4. SPI = EV / PV 5. EAC = AC + ETC (se emplea cuando las consideraciones pasadas son incorrectas) 6. EAC = (AC + BAC) – EV (se emplea cuando las variaciones no son típicas) 7. EAC = AC + ( ( BAC – EV) / CPI) (se emplea cuando se estima que las variaciones esperadas permanecerán iguales)

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8. ETC = EAC – AC 9. VAC = BAC – EAC A continuación presentamos dos cuadros de equivalencias de términos (español e inglés) que recomendamos al usuario copiar, memorizar y conservar para facilitar las respuestas que exija el examen de certificación.

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Cuadro 5.1

Fórmulas para memorizar Dada la importancia de las fórmulas siguientes para la presentación del examen de certificación (PMP®) del (PMI®), recomendamos entenderlas y memorizarlas.

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Cuadro 5.2 Para facilitar la aplicación de las citadas fórmulas tenga en cuenta lo siguiente: 1. Cuando se habla de variaciones, siempre el término CPTE (o EV en inglés) va en primer lugar. 2. Cuando se habla de índices, siempre el término CPTE (o EV en inglés) va en el numerador.

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3. Un resultado igual a uno es neutro, mayor de uno es bueno y menor de uno es malo. 4. Así mismo, un resultado positivo es bueno y uno negativo es malo.

Ejercicio Definitivamente, la mejor manera de familiarizarse con el valor ganado es aplicándolo en problemas reales como el siguiente. Se va a construir un corral de ovejas, el cual contiene cuatro lados iguales, cada uno de 100 metros de largo. Según la programación cada lado debe construirse en un día a un costo de US$2.000 y dentro de una relación terminacióninicio. Al tercer día de trabajo se hace una evaluación del mismo y se encuentran los siguientes datos:

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PF = Terminación programada S = Iniciación temprana F = Terminación temprana Encontrar los términos relacionados con el valor ganado.

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Elementos de la teoría del valor ganado En síntesis el manejo del valor ganado (ver gráfica 5.30) tiene su punto de partida en la medida del costo del trabajo realmente ejecutado y su comparación con el costo del trabajo que debería haberse hecho y lo que realmente cuesta.

Gráfica 5.30 Precisamente el valor ganado representado en el CPTE, o EV, en inglés, es una de las mejores maneras de medir la ejecución general de un proyecto al utilizar una medida de comportamiento especial. El valor ganado tuvo sus orígenes en las técnicas PERT/costo y CPM/ costo. La gran dificultad que existe se encuentra en saber si con el dinero que se ha gastado se ha terminado el trabajo programado. Es necesario medir el progreso logrado contra una programación determinada y el costo real del trabajo efectuado contra el presupuesto.

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Los problemas anteriores se debían a que el gerente del proyecto no podía definir si con el dinero gastado se había obtenido el progreso programado o sólo un porcentaje de él. ¿Cómo podría saber cuánto dinero necesitaría haber gastado para el progreso alcanzado? Y ¿cómo se compara ese progreso con lo que realmente se gastó? Lo que acostumbran hacer los gerentes de proyectos son análisis subjetivos de acuerdo con el porcentaje de los fondos gastados. Esto, lógicamente, puede conducir a graves errores y a análisis completamente desenfocados. El principal problema de comparar gastos reales contra lo presupuestado, es que la comparación falla al considerar la cantidad de trabajo realizado en relación con el costo incurrido. El valor ganado del trabajo ejecutado para aquellas actividades en progreso es encontrado al multiplicar el porcentaje de terminación estimado para cada actividad por el costo planeado para esa actividad. El resultado es la cantidad que debería haber sido gastada en la actividad. Este dato puede luego compararse con la suma real gastada. Lógicamente que la estimación del porcentaje de terminación no es una tarea sencilla. Por esta razón se emplean algunos criterios para ayudar en la determinación de estos porcentajes. Uno de ellos es el considerar el 50 por ciento de la terminación de la actividad al comienzo y el 50 por ciento restante cuando la actividad termina. Otro concepto es el de adoptar los valores 0 y 100 por ciento lo cual se traduce en que no se le da ningún crédito a la actividad sino cuando está terminada.

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En la gráfica 5.31 se suministra un ejemplo para evaluar el costo y la ejecución a la fecha. Si el valor total del trabajo llevado a cabo está en línea con el costo planeado, es decir, que la variación es cero o mínima, significa que la alta gerencia no tiene necesidad de un análisis detallado de las actividades individuales. Es así como el concepto del valor ganado combina el reporte de costos y agrega el reporte de ejecución en una gráfica.

Gráfica 5.31

Es posible identificar tres variaciones en el gráfico del valor ganado: • La variación en tiempo es la diferencia entre el tiempo programado para el trabajo que ha sido ejecutado (TPTE) y el tiempo real empleado para la ejecución (TRTE).

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GERENCIA DE LOS COSTOS

• El costo o la variación del gasto es la diferencia entre la cantidad de dinero presupuestada para el trabajo que ha sido ejecutado (CPTE) a la fecha y el costo real ejecutado de ese trabajo (CRTE). • La variación en la programación, es la diferencia entre el costo presupuestado para el trabajo ejecutado (CPTE) a la fecha y el costo presupuestado para el trabajo programado para ser ejecutado a la fecha (CPTP). En síntesis tenemos: TPTE – TRTE = Variación en el tiempo. CPTE – CRTE = Variación en el costo. CPTE – CPTP = Variación en la programación.

Ejemplo Veamos un ejemplo sencillo y práctico relacionado con los anteriores conceptos y en especial con las variaciones en costo y programación.Consideremos que una vez elaborada la EDT, se encontró entre otros, un paquete de trabajo cuyas actividades ya se encuentran en ejecución y tiene la característica de que a la fecha de la revisión sólo se habían ejecutado los 3/5 de sus actividades habiendo sido programado para terminar en esta fecha y que sólo se habían gastado US$ 7.500 de los US$ 10.000 que habían sido programados. Con esta información, se precisa encontrar las variaciones en costo y en programación.

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Puede apreciarse en los resultados de arriba, que se ha gastado más de lo que el presupuesto permite y que el trabajo no ha cumplido con el progreso que debería tener según el programa.

Reporte del valor ganado El reporte del valor ganado, que hace parte del reporte de ejecución del proyecto, se ha ido convirtiendo en el de mayor utilización en la ejecución de proyectos. En este reporte tanto los costos como la programación se expresan en dinero. Esto permite hacer una comparación más exacta de la ejecución del proyecto. En el reporte del valor ganado se emplean los costos y la programación planeados, para ser comparados con los costos y la programación reales al momento de elaborar el proyecto. El reporte en mención combina tres grandes conceptos vitales en la vida de un proyecto: ejecución, programación y presupuesto. Vale destacar, que el reporte del valor ganado es un reporte acumulativo, es decir, que los datos obtenidos para el último reporte son añadidos a los datos del reporte anterior obteniéndose así el reporte total.

Parámetros del valor ganado El reporte del valor ganado básicamente contiene tres parámetros que se combinan para encontrar la información requerida. Estos son:

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Costo presupuestado para el trabajo programado (CPTP), conocidos en inglés como “Budgeted Cost of Work Schedule” (BCWS) y recientemente con “planned value” (PV).

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Costo real del trabajo ejecutado (CRTE), conocido en inglés como “Actual Cost of Work Performed” (ACWP) y más recientemente como (AC).

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Costo presupuestado para el trabajo ejecutado (CPTE). En ingles es conocido como “Budgeted Cost of Work Perfomed” (BCWP), o earned value (EV).

Control de costos de la red de actividades El control de costos de la red apunta hacia el seguimiento y control de los gastos que ocurren a medida que se va desarrollando el proyecto. Con el empleo de las siguientes definiciones se pueden encontrar las variaciones en costos y en programación del proyecto. Tr = Tiempo de la fecha de revisión. Tp = Tiempo de terminación programado. Tf = Tiempo de finalización pronosticado. CRTE = Costo real del trabajo ejecutado (ver gráfica 5.43). Este costo real de trabajo ejecutado es el realmente presentado.

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Puede captarse a través de los siguientes niveles (ver gráfica 5.32) • Paquetes de trabajo. • Directamente de las actividades. • Contabilidad de costos y cuentas de costos.

Gráfica 5.32 CPTE = Costo presupuestado para el trabajo ejecutado. Puede hacerse para períodos de tiempo individuales o también sobre bases acumulativas. Se encuentra (ver gráfica 5.33) de la siguiente manera: • Totalizando los presupuestos de los paquetes de trabajo realmente ejecutados. • Más el presupuesto de la parte terminada de los paquetes de trabajo que se encuentren en ejecución. • Más el presupuesto de los costos generales.

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Gráfica 5.33 Como ya lo mencionamos, la parte de mayor dificultad para determinar el CPTE es la evaluación del trabajo en progreso, es decir, aquel que se encuentra en ejecución pero aún no ha sido terminado al momento de hacer el corte para reportar el período. CPTP = Costo presupuestado para el trabajo programado. Para un período de tiempo específico el costo presupuestado para el trabajo programado se determina de la siguiente manera (ver gráfica 5.34).

Gráfica 5.34

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·Totalizando los presupuestos de los paquetes de trabajo programados para ser terminados. ·Más el presupuesto de los paquetes de trabajo que se encuentran en ejecución y han sido programados para ser terminados en el período en estudio. ·Más el presupuesto de los costos generales en ese período.

Variaciones en los costos Las variaciones en los costos indican si el trabajo realizado costó más o menos de lo que fue presupuestado y las variaciones en el programa ofrecen una medida del costo en el sentido de conocer qué tan adelantada o atrasada está la contabilidad de costos en relación con el programa. El presupuesto para terminar el proyecto PTP, (ETC) en inglés, y el pronóstico de costos a la terminación del proyecto PCT, (EAC) en inglés, que se obtienen por medio de procedimientos mecánicos, sirven para predecir los costos finales del proyecto y para tomar las decisiones pertinentes con miras a mejorar la tendencia del proyecto cuando ésta se encuentra alterada negativamente. Estas formas de análisis también pueden indicarse gráficamente. En las gráficas 5.35 y 5.36 se resumen gráficamente los principales temas antes tratados.

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GERENCIA DE LOS COSTOS

Gráfica 5.35

Gráfica 5.36 Comúnmente al cuantificar el adelanto o el atraso de las actividades de un proyecto se emplean procedimientos subjetivos ya que no se basan en adelantos reales de trabajo verdaderamente hechos.

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El gerente del proyecto y el grupo gerencial en general requieren efectuar análisis efectivos del progreso y del control de los trabajos. Para lograrlos es necesario contestar de manera objetiva las preguntas que aparecen a continuación: • ¿Está la programación general adelantada o atrasada? • ¿Qué actividades principales se encuentra en adelanto o en atraso? • ¿Dónde se presentaron las variaciones? • ¿Por qué se presentaron? • ¿Cuál fue la causa? • ¿Quién es el responsable de esta situación? • ¿Qué efectos tendrán las variaciones en el proyecto? • ¿Qué acciones deben tomarse? • ¿El proyecto se encuentra dentro del presupuesto? • ¿Qué actividades han resultado más costosas o menos costosas? • ¿Dónde se presentaron las variaciones? • ¿Por qué se presentaron? • ¿Cuál fue la causa? • ¿Quién es el responsable de esa situación? • ¿Qué efectos tendrán las variaciones en el proyecto? • ¿Qué acciones deben tomarse? • ¿Cuál es la tendencia de las variaciones en tiempo y en costo? • ¿Sobre cuáles actividades es posible tomar acción inmediata para frenar las variaciones desfavorables? El adelanto o aceleración de un proyecto hay que medirlo con base en la comparación entre la programación y los costos. Por consiguiente, en las repuestas a las preguntas de los puntos anteriores hay que tener en cuenta esta dualidad a fin de encontrar mayores elementos de juicio que faciliten la toma de decisiones acertadas.

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Predicción del costo final La predicción del costo final del proyecto es una información que se requiere con urgencia especialmente al nivel de la alta gerencia y de la gerencia del proyecto. La razón es que conociendo anticipadamente no sólo los costos parciales a nivel de paquetes de trabajo y cuenta de costos, sino también los finales, es posible tomar decisiones de trascendencia, entre ellas la cancelación del proyecto por considerarlo antieconómico, o la limitación del alcance del mismo, la selección de especificaciones menos rigurosas y, en fin, hacer una serie de cambios que eviten un descalabro financiero. Por consiguiente, también en este caso hay que evitar la subjetividad y acudir a procedimientos sencillos que nos indiquen claramente la situación que vive el proyecto en esos momentos y que a la vez nos permitan visualizar el panorama para el final de los trabajos. La metodología empleada para conseguir lo anterior consiste en una extrapolación de la ejecución del proyecto a la fecha, para cada cuenta de costos y paquete de trabajo, hasta el nivel que se haya logrado con la planeación y de acuerdo con las exigencias gerenciales.

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Pronóstico de Costos Importancia de los costos Cada día el aspecto de los costos se hace más importante debido en buena parte a que dada la alta competencia que existe en todas las ramas de la contratación se está trabajando con porcentajes de AIU (administración, imprevistos y utilidades) más estrechos, y en relación con la adquisición de equipos y materiales se busca alcanzar los máximos ahorros posibles en lo que tiene que ver con la adjudicación de las compras propiamente dichas y posteriormente en la agilización y el tráfico. El pronóstico de los costos abarca todas las actividades desde los estimativos más tempranos, pasando por los estimativos más exactos, hasta el reporte del costo final. En la gráfica 5.37 aparece la evolución de un programa de pronóstico de costos.

Gráfica 5.37

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GERENCIA DE LOS COSTOS

Durante la vida del proyecto, en cualquiera de sus etapas, hay cuatro elementos relacionados con los costos futuros: ·

Los elementos definidos, los cuales están incluidos en el alcance del proyecto.

·

Los elementos indefinidos involucrados en el alcance a los que nos podemos referir como imprevistos.

·

La escalación que en circunstancias normales es posible predecir desde el comienzo del proyecto.

·

El crecimiento del proyecto, es decir, todas aquellas actividades traducidas en diseño, compras e instalaciones no incluidas en el alcance de los trabajos pero que en la práctica se presenta como una de las causas principales en el aumento de costos de los proyectos.

En la gráfica 5.37 señalamos los tres últimos elementos y su incidencia en la terminación del proyecto. En lo que respecta a la viabilidad del proyecto cuyo estimativo es hecho al propio inicio del mismo, la gerencia confía en este para mantener los recursos de la compañía dirigidos hacia las inversiones más provechosas. En esta etapa del proyecto se presentan toda clase de presiones. Prevalece el optimismo por doquier y los encargados de hacer el estimativo subestiman costos tales como el del crecimiento del proyecto, los costos de escalación y los imprevistos y tanto los elementos definidos como indefinidos se consideran incluidos en el estimativo básico.

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GERENCIA DE LOS COSTOS

Todo lo anterior tiene como origen el deseo consciente o inconsciente del personal de lograr que se aprueben nuevos proyectos y en consecuencia que el trabajo se aumente y lógicamente las oportunidades de crecimiento de la compañía y de los miembros del equipo crezcan también. Después de muchos esfuerzos realizados la asignación del estimativo suministra las bases necesarias para solicitar fondos al proyecto. Con el incremento en el tamaño y complejidad de los proyectos, el cambio en la economía mundial y los grandes sobre costos en proyectos muy bien publicitados, las compañías operativas de hoy en día dan solamente una aprobación condicional en este punto. Estas compañías imponen un control de gastos estricto hasta que se produzca un estimativo más exacto.

Proyecciones de los costos Existen técnicas que identifican y analizan las variaciones en el costo y en el cronograma del proyecto de manera continua y simultánea. Las respuestas a las preguntas ¿cómo está el avance del proyecto? y ¿qué recursos se han empleado? son importantes, pero siempre necesitan estar suplementadas con la pregunta ¿a dónde vamos? El gerente del proyecto precisa saber cuál es la fecha real pronosticada para la terminación del proyecto, y cuál es el costo final proyectado. El método más exacto y sencillo de determinar estos dos interrogantes consiste simplemente en tomar el trabajo que aún queda por hacer y revaluar los requerimientos de tiempo y otros recursos para completarlo.

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GERENCIA DE LOS COSTOS

Si el proyecto está realmente de acuerdo con el programa y está marchando bien, habría poco motivo de preocupación. En cambio, si está atrasado, es necesario revisar de inmediato las actividades que se encuentran en el paso crítico y con poco tiempo flotante con el fin de elaborar una programación que busque compensar el tiempo perdido. Si el proyecto se encuentra adelantado con respecto al cronograma, el trabajo restante puede consistir en adelantar la fecha de terminación o reducir los requerimientos de recursos pico extendiendo las duraciones de ciertas actividades seleccionadas, para disminuir sus costos. Los objetivos del proyecto determinarán cuál opción se elegirá. El pronóstico para el costo final del proyecto es hecho tomando los costos reales a la fecha y añadiendo el estimativo real para completar el trabajo que falta por terminar. Si el proyecto está marchando de acuerdo con el presupuesto y el rendimiento ha sido bueno, los costos finales estarán probablemente en línea con él. Si el proyecto está excedido en costos, hay que hacer un análisis detallado de los costos restantes. Aquellos renglones restantes más sensitivos a los costos deben recibir la mayor atención en esta revisión. En caso de que el proyecto esté por debajo del presupuesto, y la proyección muestre que el proyecto puede continuar con la misma tendencia es preciso investigar la posibilidad de acelerar la fecha de terminación, si es posible empleando algunos de los fondos sobrantes Esta opción debe estudiarse cuidadosamente y antes de emprender cualquier acción consultarla previamente con el cliente para conseguir su aprobación.

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Si un proyecto está atrasado en más de un diez por ciento y además sobrepasado en el presupuesto, habrá que realizar grandes esfuerzos y como primera medida cambiar el plan de ejecución. Ya que si no se toman medidas urgentes y estrictas el proyecto no será exitoso. Ese es el momento para redoblar los esfuerzos apuntando a mejorar la productividad y a reducir los gastos donde esto sea posible. El gerente del proyecto necesita desarrollar sus pronósticos y proyecciones realísticamente. Él debe presentarlos a la alta gerencia y al cliente de manera honesta y mantener siempre la sensación de que las predicciones que él hace son reales y completas.

Las tendencias Ciertas actividades sensibles a los trabajos no dan espera y en consecuencia el gerente del proyecto y los especialistas de costos no pueden esperar por la información sobre los costos reales, sino que deben hacer algunas comparaciones en línea con el plan. Muchas de estas técnicas caerán bajo lo que se llama “determinación de la tendencia”. La determinación de la tendencia parte del uso de una pequeña muestra de trabajo para con base en ella extrapolar el futuro rendimiento. La técnica en mención puede usarse para el proyecto como un todo o para el rendimiento dentro de áreas, sistemas o disciplinas especiales. Sin embargo, es más útil en actividades de duración larga, que sean sensitivas al costo y al tiempo.

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GERENCIA DE LOS COSTOS

Un ejemplo de la determinación de la tendencia sería un análisis de las cantidades en una actividad que necesite el diseño de fundaciones de concreto para unos equipos. Las cantidades diseñadas para el encofrado, las barras de refuerzo, y para el concreto pueden considerase como el estimativo inicial. Las horas de trabajo requeridas para el diseño pueden también compararse con las del presupuesto. Si cualquiera de las respectivas cuentas está significativamente más alta o más baja que el estimativo, existe la posibilidad de una tendencia. El efecto del cambio en las cantidades de diseño tendrá un efecto en la adquisición de los elementos y en los refuerzos de las barras para la construcción. Por otra parte el conocimiento anticipado permitirá un ajuste del plan del trabajo para las fundaciones restantes, si en verdad se puede introducir una acción correctiva para mitigar la tendencia adversa. La determinación de la tendencia, no importa como se haga, no es una ciencia. Es un procedimiento que permite crear posibilidades en el proceso de toma de decisiones, aunque no produzca números exactos. De otro lado, no es necesario encontrar las tendencias de todas las actividades sino sólo de aquellas más significativas cuya desviación pueda alterar las condiciones del proyecto a su terminación.

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Crecimiento del proyecto No se entiende cómo, las entidades y empresas tanto estatales como privadas, no incluyen una provisión en el estimativo para cubrir el efecto del crecimiento del proyecto que es un denominador común para todo tipo de proyectos. Resultaría conveniente que las empresas en general aplicaran un porcentaje adicional al estimativo con base en datos históricos sobre proyectos similares. Estos datos históricos a su vez se obtienen de evaluaciones «ex post» de los proyectos. El crecimiento del proyecto se genera básicamente por los cambios que sufre el proyecto a medida que va desarrollándose. De acuerdo con lo anteriormente señalado, el gerente del proyecto debe establecer dentro del documento: “sistema de control de cambios de los costos“ unos pasos claros en los que se indique quién puede solicitar cambios y el procedimiento para aprobarlos y posteriormente implementarlos. La gran dificultad que encierra el asignar provisiones para cambios es que en el momento de presentar el estimativo ante la alta gerencia de una entidad, resulta poco defensible solicitar un monto adicional para algo que no figura en el alcance del proyecto. No obstante, es preciso diseñar procedimientos que concienticen a los funcionarios que manejan los presupuestos en las empresas para que este fenómeno del crecimiento del proyecto sea reconocido como un hecho real al cual hay que asignar un monto específico de dinero.

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En resumen la ventaja del pronóstico de costos es que permite: • • • •

Cuantificar costos futuros. Identificar los problemas. Establecer estrategias para el manejo de los costos. Suministrar indicadores.

Códigos de cuentas de costos Cuentas de costos

Las cuentas de costos son centros de costos que reciben o manejan uno o varios paquetes de trabajo y a su vez son los que se asignan a los diferentes departamentos de la organización para su ejecución. Se puede definir una cuenta de costos como el nivel en donde se interceptan la estructura para la división del trabajo y la estructura para la división de la organización tal como se señala en la gráfica 5.38.

Gráfica 5.38

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Una cuenta de costos generalmente está integrada por varios paquetes de trabajo, los cuales, a su vez, comprenden varias actividades requeridas para llevar a cabo el proyecto. En la gráfica 5.39 se incluye una división de un código de cuentas de costos a título de ejemplo que define lo que hemos estado tratando.

Gráfica 5.39 Es conveniente destacar al comparar la gráfica 5.38 con la gráfica 5.39, que si por ejemplo se asignan las horas - hombre al centro de costos 3000, posteriormente se puede utilizar este para cargar a cualquier trabajo dentro del código 30XX. En el caso de que el formato de autorización de trabajo especifique el centro de costos 3610, entonces es posible emplear este centro de costos 361x para trabajos relacionados con el tema básico. No obstante hay que tener en cuenta que lo anterior no aplica a los centros de costos 3621 y 3623 ya que son únicos especificados a nivel de sección.

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Contabilidad de costos La contabilidad de costos registra los costos reales presentados en la mano de obra, materiales, equipos, instalaciones y subcontratos. Además de imprevistos, gastos generales y utilidades. Lo anterior se logra a través de registros de las horas–hombre, materiales, equipos e instalaciones, en hojas de tiempo y cuadros diseñados convenientemente. A continuación, y con base en la codificación que se da a cada concepto del proyecto, se distribuyen los costos así obtenidos para cada cuenta de costos, tal como aparecen en la gráfica 5.40

Gráfica 5.40 La suma de las cuentas de costos suministra el costo real de cada concepto de trabajo a la fecha. Este costo real se compara con el costo programado obteniéndose así los elementos clave del control de los costos. Las diferencias que se presenten se analizan a fin de detectar cuáles son las causas que las originan, en especial si se deben a inexactitud en los datos, a ineficiencias de los recursos utilizados o a mayores recursos consumidos.

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Pronóstico del flujo de fondos En general las empresas que manejan proyectos presentan un flujo de fondos negativo. Esto quiere decir, que la curva de gastos reales está por encima de la curva de gastos programada (ver gráfica 5.41). Sin embargo, el éxito o fracaso de una empresa que maneja varios proyectos dependerá del manejo que se dé a este fenómeno en el sentido de minimizar los efectos negativos que se traducen en la necesidad de solicitar préstamos bancarios o de otro tipo.

Gráfica 5.41 La empresa necesita lograr un equilibrio entre los tres factores que afectan su flujo de fondos (ver gráfica 5.42).

Gráfica 5.42

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• Pagos recibidos del cliente. • Costos que genera el proyecto. • Créditos bancarios. De todas maneras, requiere saberse en qué momento se necesita capital para estar seguros de que los fondos estarán disponibles en el momento oportuno. Por otra parte, hay que destacar que el pronóstico del flujo de fondos exige actualizaciones permanentes ya que la situación cambiante de los proyectos afecta las predicciones y las condiciones económicas. Finalmente vale la pena mencionar, la importancia que para una empresa representa el manejo de flujo de fondos. Esto es, el cuidado que es preciso tener para no aceptar contratos que puedan llevar a la empresa más allá de su capacidad de financiamiento. Es frecuente el caso de empresas que aun contando con varios trabajos en progreso y cuentas por cobrar, se ven obligadas a entrar en concordato al no poder cubrir los costos financieros y las obligaciones inmediatas que las afectan.

Términos financieros A continuación incluimos algunos de los términos financieros más empleados en el exámen de certificación (PMP®):

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GERENCIA DE LOS COSTOS

Valor presente Es el valor actual del flujo de caja de una suma futura. Se expresa con la siguiente fórmula: VP =

VF (1+r)

en donde:

n

VP = Valor presente VF = Valor futuro R = Rata de interés N = Períodos de tiempo Ejemplo: Cuál es el valor presente de US$500.000 recibidos a cuatro años a partir de ahora, a una rata de interés del 10% VP =

500.000 (1 + .1)

4

=

500.000 1.4641

=US$341.506,72, es decir,

que si ponemos US$341.506,72 y los colocamos en un Banco a interés del 10%, al final de cuatro años tendremos US$500.000.

Valor presente neto (VPN) Este es un concepto de gran aplicación. Se trata del valor presente neto del total de los ingresos o beneficios menos los costos. Tiene la siguiente expresión:

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GERENCIA DE LOS COSTOS

VPN =

(Beneficios)/(1+i)n -

(Costos)/(1+i)n , en donde:

i = Costo de oportunidad del dinero, o tasa representativa del mercado. Ejemplo: Tenemos el siguiente cuadro en donde se indican los ingresos y egresos a una tasa de interés del 10%:

Por lo tanto: VPN = 823 – 575 = 248

Tasa interna de retorno (TIR) Es la tasa de interés a la cual de los ingresos y los costos son iguales.

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Período de retorno (PR) Es el número de períodos de tiempo requeridos para recuperar la inversión hecha, contados a partir del momento en que el proyecto comienza a generar utilidades. De acuerdo con la anterior definición, un proyecto que presente un período de retorno menor (en años, meses o días), es preferible a otro cuyo período de retorno sea mayor.

Radio costo-beneficio (RCB) Viene a ser la comparación de los beneficios con los costos para diferentes proyectos. En este caso se entiende como beneficios las entradas. Un RCB mayor de 1, quiere decir que los beneficios son mayores que los costos. Un RCB menor de uno quiere decir que los costos son mayores que los beneficios. En consecuencia, entre dos proyectos de inversión debe seleccionarse el de mayor RBC. Un RBC de uno, quiere decir que los beneficios y los costos del proyecto son iguales.

Costo de oportunidad Simplemente se trata de la oportunidad de seleccionar un proyecto en relación con otro. Este y los anteriores conceptos se explican mejor con un ejemplo. Supongamos que tenemos dos proyectos con los siguientes datos:

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GERENCIA DE LOS COSTOS

Costos excedentes Se trata de los costos que exceden o están por encima del presupuesto. Por ejemplo, el presupuesto inicial de ejecución de un proyecto es de US$500.000 y resulta que ejecutados el 50% de los trabajos, los costos llegan a US$1.000.000. En este caso los US$500.000 en exceso no deberán influir en la decisión de parar o seguir con el proyecto.

Ley de disminución del retorno Es una ley que permite apreciar el fenómeno de hacer inversiones más allá de lo presupuestado buscando obtener más rápidos resultados. Por ejemplo, el hecho de duplicar el presupuesto de una actividad, no va a garantizar que se realice en un 50% del tiempo estimado.

Capital de trabajo Es el dinero requerido para poner a funcionar el proyecto.

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Métodos de selección de proyectos Este es un aspecto que todo gerente de proyecto debe conocer, así no participe directamente en la selección de los proyectos. Básicamente son los vistos arriba: · · · · ·

Valor presente Valor presente neto Tasa interna de retorno Período de retorno Radio costo-beneficio

Clases de costos Dentro del desarrollo de la gerencia de proyectos hay que trajinar con las siguientes clases de costos: ·

Costos fijos Es un costo que permanece fijo, aún se presentan cambios.

·

Costos variables Son costos que cambian de acuerdo con los trabajos que se vayan desarrollando.

Así mismo, los costos pueden ser directos o indirectos: ·

Costos directos Son aquellos relacionados con el trabajo que se lleva a cabo para cumplir con el alcance del proyecto. Por ejemplo: equipos, materiales, mano de obra, transporte, salarios, prestaciones, etc.

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·

Costos indirectos Son conocidos como “overhead”. Se trata de los costos que una empresa realiza para beneficio de uno o varios proyectos que esté manejando. Aquí tenemos los costos de funcionamiento de las oficinas centrales, impuestos, elaboración de ofertas, celadores, seguros, etc.

Depreciación La depreciación es una función importante de la gerencia financiera a fin de facilitar la elaboración de reportes financieros de la compañía. De esta manera es posible comparar un año con el siguiente. Lo que se busca con la depreciación es reflejar el valor del activo durante la vida de éste afectado de la disminución en el precio que el tiempo genera. La depreciación es el fenómeno de reducción del precio de un bien con el paso del tiempo. Hay varios métodos que permiten establecer la depreciación de un equipo o material. Veamos cuáles son:

Depreciación en línea recta Consiste en definir una suma que será descontada del precio original del equipo cada año. Por ejemplo, un equipo cuya compra fue de US$20.000 y con una vida útil de 10 años puede depreciarse a una tasa de US$2.000 al año. Se parte de la base de que no hay valor de salvamento. Esta depreciación disminuye un monto igual en dinero año a año durante la vida útil del activo hasta que el valor de éste llega a ser igual a cero en caso de no tener en cuenta el valor de salvamento.

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Antes de establecer la disminución puede restarse del precio del activo, su valor de salvamento final de la vida útil de este. El monto resultante es llamado valor en libros. Este valor es dividido por el número de años, encontrándose una suma que debe ser sustraída del activo cada año. Ver tabla X-X.

Depreciación acelerada Como su nombre lo indica, esta depreciación es más rápida que la depreciación en línea recta. Existen dos modalidades: · ·

Suma de años dígitos Doble declinación del balance

Estas modalidades al aplicarlas a un caso concreto como el del ejemplo anterior, puede dar resultados como: US$3.500 el primer año, US$3.200, el segundo, etc, hasta depreciar el equipo (sin tener en cuenta valor de salvamento).

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Con esta depreciación se busca disminuir rápidamente el valor del activo durante su vida útil. Esto se hace con el fin de reducir el monto de la utilidad neta después de impuestos. Al reducir la utilidad neta después de impuestos en un año dado, la cantidad de impuestos que una compañía paga se reducirá en esa misma cantidad. En este tipo de depreciación la cantidad que se reduce del precio del activo puede ser la misma cada año, al igual que la depreciación en línea recta, pero el tiempo en que se hacen estas reducciones es mucho más corto.

Suma de los años dígitos

Esta es una operación contable común. Se lleva a cabo totalizando los dígitos que representan los años de la vida útil del equipo. En la siguiente tabla aparece este concepto más claramente.

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GERENCIA DE LOS COSTOS

En este gráfico encontramos como suma de años dígitos: 10+9+8+7+6+5+4+3+2+1= 55. Para calcular la cantidad de depreciación en el primer año, se toma el año dígito más alto (10) y se divide por la suma de años dígitos (55). El número así obtenido se multiplica por el valor en libros. Para los años siguientes se emplea el próximo año dígito más bajo. En el segundo año la depreciación viene a ser la división de 9 entre 55 y así sucesivamente.

Doble declinación de balances

Al igual que la suma de los años dígitos, este método tampoco cuenta con un estudio científico que lo respalde. Sin embargo, se ha convertido en un método estándar en las prácticas contables. En el cuadro que aparece a continuación puede verse claramente la aplicación práctica de este método. El porcentaje de depreciación seleccionado es arbitrario y puede variar según sean las necesidades financieras del propietario.

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Ciclo de vida de los costos Este es un concepto de gran importancia en la gerencia de proyectos. Su finalidad es hacer pensar a las personas inmersas en un proyecto, que los costos de éste no terminan con su entrega al cliente, sino, que los costos van más allá durante las etapas de operación y mantenimiento. De no ser así, las “economías” que se hagan durante la ejecución del proyecto van a salir costosas una vez el proyecto entre en funcionamiento.

Análisis de valor El análisis de valor es una herramienta de reducción de costos que implica análisis cuidadosos a través de un diseño específico que permite identificar todas las funciones y los cotos de estas. Se considera, si cada una de las funciones necesarias pueden ser suministradas a un costo más bajo sin reducir la calidad del proyecto. Este concepto apunta al mismo objetivo de la constructabilidad que busca disminuir los costos del proyecto sin bajar el alcance ni la calidad del mismo. Algunos actores consideran que esta actividad es el verdadero control de costos del proyecto. Un ejemplo de esto es la revisión de los diseños desde el punto de vista de la “constructabilidad” concepto éste que aplica las mejores técnicas de construcción aplicada a actividades tales como los diseños, la fabricación de equipos, etc.

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“Sunk cost” (costos excedentes) “Sunk cost” es un término que indica como antes se dijo, al hablar de costos excedentes, el dinero en exceso que ha sido gastado en un proyecto. Muchos escritores consideran que este tipo de costos no deben ser tenidos en cuenta al momento de decidir si se sigue o no con el proyecto. La ecuación contable fundamental es: Activos = Deudas + Equity del propietario, en donde: Activos son todas las cosas que una compañía posee, como dinero, bienes muebles e inmuebles, materiales, etc. Las deudas son facturas no pagadas, compromisos bancarios, pagos por hacer en diversas transacciones, etc. El Equity del propietario es el valor de los activos después de que las deudas han sido sustraídas.

Retorno en ventas (REV) Este es un valor que se obtiene de dividir las utilidades netas después de impuestos por las ventas brutas. Esta es una manera de encontrar la utilidad que se genera por cada peso o dólar de ventas. Entre más alto sea el valor REV mucho mejor.

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Retorno en activos (REA) El retorno en activos es el valor que se obtiene de dividir las utilidades netas después de impuestos por el total de los activos. Esta es una manera de encontrar cuanta utilidad fue generada por cada peso o dólar de inversión en la compañía. Entre mayor sea el REA mucho mejor.

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GERENCIA DE LOS COSTOS LISTADO DE TÉRMINOS

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GERENCIA DE LOS COSTOS LISTADO DE TÉRMINOS

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GERENCIA DE LOS COSTOS EJERCICIOS 1. El gerente de proyecto para la instalación de una licorera se encuentra preocupado ya que un análisis indica que este proyecto tendrá un sobre costo al final del mismo. ¿Cuál de los siguientes puntos debería adelantar el gerente de proyecto? A- Agregar una suma de reserva al proyecto B- Estudiar la posibilidad de reducir los costos en determinados items y tratarlos con el cliente C- Solicitar el concepto del gerente senior D- Evaluar las opciones buscando redistribuir o reacelerar el proyecto 2. ¿Cuál de los siguientes puntos representa el costo presupuestado para el trabajo ejecutado? ABCD-

EAC AC PV EV

3. ¿Cuál de los siguientes puntos no debería ser considerado cuando se realiza la escogencia entre dos proyectos? ABCD-

Período de reembolso Ley de disminución de retornos Tasa interna de retorno Radio beneficio - costo

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GERENCIA DE LOS COSTOS

4. El estimativo de costos de un proyecto presenta varias posibilidades para su elaboración. ¿Cuál de los siguientes puntos no se necesita para llevar a cabo el estimativo de costos del proyecto? ABCD-

El paso crítico EDT Nivelación de recursos Riesgos

5. Generalmente, cuando se adelantan los estudios de costos de un proyecto, se acostumbra adelantar ciertos tipos de referencias. En este sentido, el costo de escoger un proyecto comparándolo con otro es llamado: ABCD-

Tasa interna de retorno Costo de oportunidad Costos fijos Radio costo-beneficio

6. Un gerente de proyecto inmerso en un proyecto de producción de lácteos solicita a uno de sus colaboradores un informe que permita conocer los costos del proyecto para los próximos ocho meses, a fin de determinar si el presupuesto deberá aumentar o disminuir para este proyecto. Además de las conocidas y usuales fuentes de información, ¿cuál de las siguientes deberá ser considerada? A. EDT B. Planeación de recursos C. Solicitudes de cambios existentes D. Últimos reportes de progreso

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GERENCIA DE LOS COSTOS

7. El ciclo de vida de los costos de un proyecto al llevarlo a una gráfica presenta forma de una curva S. La forma de esta curva nos indica que: A. El inicio es demorado y bajo en costos B. Todos los proyectos la sufren ya que es una condición cíclica de todos ellos C. La mayor parte del presupuesto se gasta durante el proceso de ejecución D. El cierre del proyecto es un proceso lento 8. Dentro del desarrollo de un proyecto de construcción de viviendas para la clase media de la población, el gerente del proyecto y el equipo de trabajo identifican varios riesgos cuyo valor es estimado en $110.000. Por otra parte, el impacto estimado para estos riesgos es de $320.000. Con base en este planteamiento, ¿qué valor deberá entrar al ítem de “reserva gerencial” por concepto de estos riesgos? A. B. C. D.

Cero $110.000 $320.000 $210.000

9. Un gerente de proyecto de una firma grande de consultoría es requerido por el gerente senior para que le dé su concepto acerca del proyecto que la compañía debería escoger. El proyecto A tiene una TIR de 18%. El proyecto B tiene un radio costo/beneficio de 0.97. El proyecto C cuenta con un costo de oportunidad de US$120.000. Por último, el proyecto D tiene un período de retorno de once meses. ¿Cuál proyecto debería seleccionar el gerente de proyecto?

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ABCD-

Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto

A B C D

10. Un gerente de proyecto que tiene a su cargo el manejo de un proyecto de vivienda multifamiliar, ha pedido la preparación de un presupuesto para terminar el proyecto que había arrancado el año anterior y luego se paró por un lapso de diez meses. Con base en este planteamiento todo lo que sigue debería ser incluido en el presupuesto del proyecto excepto: ABCD-

Costos Costos Costos Costos

excedentes reembolsables indirectos directos

11. Durante la ejecución de un proyecto automotriz el vendedor o contratista dice al gerente de proyecto que la ejecución de las actividades del proyecto ha ocasionado un incremento en los costos. El gerente de proyecto deberá: ABCD-

Pedirle al vendedor información de soporte Tratar el tema con el equipo de trabajo Emitir un cambio para los costos del proyecto Tener una reunión con la alta gerencia

12. Los dos tipos básicos en que se dividen los contratos contienen especiales características. Así las cosas ¿quién tiene el riesgo de los costos en un contrato a precio fijo?

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ABCD-

La alta gerencia El vendedor o contratista El comprador o cliente El equipo de trabajo

13. Los presupuestos poseen diferentes grados de aproximación. Qué tan cerca de los costos reales debería estar un presupuesto entre: ABCD-

- 5% a + 10% +10% a - 25% -10% a + 25% -75% a + 25%

14. Al hacer referencia a la programación del proyecto, un índice de ejecución de la programación (SPI) de 0.83 ¿qué significado tiene? A- El proyecto está progresando sólo al 83% de la tasa planeada originalmente B- El proyecto está progresando al 17% de la tasa planeada originalmente C- El proyecto está sobre presupuestado D- El proyecto está afectando los costos del proyecto negativamente 15. Un gerente de proyecto que tiene a su cargo un proyecto de instalación de una unidad piscícola, ha elaborado un estimativo análogo para este proyecto. El estimativo análogo: A- Usa costos históricos detallados actualizados B- Usa técnicas arriba-abajo C- Se basa en los conocimientos y experiencia de los miembros del equipo de trabajo D- Usa técnicas base-techo

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16. El concepto de cuentas de costos precisa ser claramente entendido y aplicado, especialmente cuando se está trabajando en el tema de costos del proyecto. En este sentido, la cuenta de costos: A. Identifica y controla las reservas gerenciales para el manejo de los riesgos desconocidos B. Trata los costos del proyecto que se encuentran en el segundo nivel de la EDT C. Representa el nivel básico en el que la ejecución del proyecto es medida y reportada D. Muestra los costos que ha tenido el proyecto al momento del reporte de progreso 17. Cuando se habla de presupuesto para contingencias nos estamos refiriendo a : A. B. C. D.

Fondos para cubrir riesgos desconocidos Reducir la posibilidad de sobre costos Fondos para transferir los riesgos Fondos para reducir la posibilidad de cambios al alcance

18. Un gerente de proyecto se encuentra elaborando un estimativo de costos para un proyecto de telecomunicaciones y está analizando las diferentes técnicas existentes. En este orden de ideas, necesita distinguir los estimativos arriba– abajo, de los estimativos base – techo, antes de tomar una decisión. Así las cosas, sería correcto decir que los estimativos base – techo en relación con los estimativos arribaabajo:

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ABCD-

Se basan en información histórica Exigen personal especializado Tienen la misma exactitud Son más exactos

19. Para la construcción de un edificio inteligente, los interesados pensaban que había suficiente dinero en el presupuesto, sin embargo, en la mitad del proyecto se ha encontrado que el (IEC) o (CPI) es 0.85. Para determinar la raíz del problema, los interesados han auditado el proyecto y encontrado que el presupuesto se hizo a través de un estimativo análogo. Los interesados creen que algo se olvidó al hacer el estimativo. ¿Cuál de los siguientes puntos describe lo que fue olvidado? A- Faltó calcular el presupuesto para terminar el proyecto, (PTP), o (ETC) B- El (IEC) ha debido calcularse con el empleo del valor ganado C- La información histórica no fue tenida en cuenta D- Ha debido emplearse el estimativo base-techo 20. Un gerente de proyecto que viene manejando un proyecto de sustitución de gasolina por gas natural en automotores, está localizando costos de estimativos generales en actividades individuales o paquetes de trabajo a fin de establecer una línea base para medir el comportamiento del proyecto. ¿En cuál paso está trabajando este gerente de proyecto? ABCD-

Presupuesto Control de los costos Planeación de los costos Estimativo de costos

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21. Un gerente de proyecto, después de un análisis detallado ha encontrado la siguiente información del VPN para varios potenciales proyectos. ¿Cuál proyecto debería escogerse? ABCD-

Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto

A con un VPN de $115.000 B con un VPN de $130.000 C con un VPN de $70.000 D con un VPN de $50.000

22. Durante el desarrollo del estudio de los costos de un proyecto, el análisis de valor es desarrollado para conseguir: A- Los datos detallados de los materiales del proyecto B- Una manera menos costosa de hacer el mismo alcance de trabajo C- Más información respecto al análisis de costos D- El manejo de las compras dentro del equipo de trabajo 23. La gerencia de proyectos contempla los tipos de estimativos que tienen lugar a lo largo del proyecto. Así las cosas, un estimativo de orden de magnitud durante ¿cuál proceso de la gerencia de proyectos se lleva a cabo? ABCD-

Ejecución Iniciación Planeación Cierre

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24. Volviendo al valor ganado, qué significado tiene un índice de comportamiento de los costos (CPI) de 0.93? A- Cuando el proyecto termine deberemos haber gastado 93% más de lo planeado B- Esperamos que el costo total del proyecto cueste 7% más que lo planeado C- El proyecto solo recibe 93 centavos por cada dólar invertido D- El proyecto está dejando de invertir el 7% de lo planeado 25. El tema de la depreciación ronda permanentemente los balances de las compañías. A este respecto la doble declinación del balance es una forma de: ABCD-

Depreciación Depreciación Depreciación Depreciación

en línea recta desacelerada combinada acelerada

26. El manejo del valor ganado (EV) es una herramienta muy valiosa en la administración de los costos de un proyecto. A este respecto una manera común de computar el estimativo a la terminación (EAC) es tomar el presupuesto a la terminación (BAC) y: ABCD-

Dividir por CPI Multiplicar por CPI Multiplicar por SPI Dividir por SPI

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27. Un gerente de proyecto se encuentra preparando un presupuesto para la construcción de una refinería de petróleo. Para esto, necesita algunas entradas (“inputs”) que le faciliten la elaboración de este presupuesto. Así las cosas, ¿cuál de los siguientes puntos no representa una entrada para la elaboración del presupuesto? A. B. C. D.

Estimativo de costos Plan de manejo de los riesgos EDT Línea base de los costos

28. Un gerente de proyecto para la construcción de quince silos para almacenamiento de productos agrícolas, encuentra durante la ejecución del proyecto, que un gran número de cambios han sido formulados. Con esta premisa, ¿qué deberá hacer el gerente de proyecto? A- Adelantar una reunión previa con el equipo de trabajo antes de hacer cualquier cambio. B- Hacer una cuantificación del costo y tiempo que ocasionarán los cambios C- Esperar a que todos los cambios sean conocidos antes de emitir nueva programación D- Realizar los cambios necesarios pero conservar la línea base del proyecto 29. Los indicadores de ejecución de los proyectos ofrecen varias posibilidades de juzgar el comportamiento de un proyecto. En este sentido, un proyecto de manufactura que tiene un índice de ejecución de la programación (IEP) o (SPI) de 0.93 y un índice de ejecución de los costos (IEC) o (CPI) de 0.94. ¿Cuál explicación puede tener?

626

GERENCIA DE LOS COSTOS

A- Fueron utilizados recursos de poca experiencia B- No se ha hecho un seguimiento al control del tiempo y de los costos C- Los equipos y materiales comprados para el proyecto resultaron más costosos D- La programación quedó mal elaborada 30. Un gerente de proyecto para un proyecto de producción de palma africana, ha terminado recientemente el proceso de iniciación del proyecto y se está moviendo dentro del proceso de planeación cuando uno de los interesados en el proyecto le pide el presupuesto de éste y la línea base de los costos. ¿Qué debería hacer el gerente de proyecto? A- Indicar que el estimativo no puede elaborarse antes de que el plan del proyecto sea adelantado B- Destacar que el plan del proyecto no contiene el presupuesto del proyecto ni la línea base. C- Manifestar que el presupuesto del proyecto y la línea base sólo se tendrán al final del proceso de planeación D- Decir que el presupuesto del proyecto se puede encontrar en la formulación del proyecto, la cual ya ha terminado 31. El proyecto A tiene una tasa interna de retorno (TIR) de 30%. El proyecto B tiene una TIR de 25%. El proyecto C tiene una TIR de 35. El proyecto D tiene una TIR de 15%. ¿Cuál tasa interna de retorno corresponde al mejor proyecto? ABCD-

Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto

A B C D

627

GERENCIA DE LOS COSTOS

32. Un gerente de proyecto debe tener total claridad respecto a los tipos de costos de un proyecto. En este sentido, ¿cuál tipo de costo es el entrenamiento del equipo de trabajo? ABCD-

Indirecto Fijo Directo Variable

33. ¿Cuál de los siguientes puntos es un ejemplo de estimativo paramétrico? ABCD-

Costos detallados Arriba-abajo Base - techo Dólares por barril

34. Un gerente de proyecto que tiene a cargo un proyecto de elaboración de un software industrial, está investigando cómo encontrar un procedimiento que permita conocer el comportamiento de los costos. ¿Cuál de los siguientes procedimientos es el más adecuado para ello? A- Hacer proyecciones de costos con base en costos reales ya presentados B- Usar la regla 50/50 y estar seguro de que el ciclo de vida de los costos es menor que el costo del proyecto C- Calcular el valor ganado y usar los índices y demás cálculos para partir de la ejecución pasada y prever futuras ejecuciones D- Estimar los costos de adquisiciones e instalación

628

GERENCIA DE LOS COSTOS

35. El manejo de los recursos es una labor clave en el éxito de la programación y, por consiguiente, del proyecto. Reagrupar recursos, en forma tal que un número constante de recursos sea empleado cada mes, es conocido como: ABCD-

Nivelación Reaceleración Redistribución Cadena crítica

36. Durante el desarrollo de un proyecto para la construcción de un hospital, el gerente de proyecto se encuentra elaborando un reporte de progreso basado en el valor ganado. En ese momento el CPTE (valor ganado), es de US$ 115.000, el PTP (presupuesto a la terminación del proyecto) es de US$ 350.000, el CPTP (costo presupuestado para el trabajo programado) es de US$ 185.000 y el CRTE (costo real del trabajo ejecutado) es US$220.000. Con base en estos valores, ¿cuál es el porcentaje terminado? A. B. C. D.

53% 50% 33% 63%

37. Un gerente de proyecto viene manejando un proyecto de diseño de una catedral para una población centroamericana y en un momento dado se encuentra con la necesidad de hacer cualquier cosa que le permita adelantar la ejecución del proyecto en línea con el plan del proyecto. ¿Cómo se llama esta acción?

629

GERENCIA DE LOS COSTOS

A. B. C. D.

Revisión de la EDT Análisis de tendencias Revisión del paso critico Aplicación de acciones correctivas

38. Un gerente de proyecto experimentado está cerca de tomar un proyecto de otro gerente de proyecto y encuentra la siguiente información al respecto. La actividad A tiene una iniciación temprana del día 20 y una iniciación tardía del día 30, la actividad A exige una tecnología especial. Por otra parte, el índice de ejecución de los costos, (IEC), es 1.2. El índice de ejecución de la programación, (IEP), es de 0.9 y hay quince interesados en el proyecto. Basado en esta información, ¿cuál de los siguientes puntos considera usted el más a fin a la atención que debe prestar el gerente de proyecto? ABCD-

Control de la actividad A Costo Flote Programación

39. Un gerente de proyecto que viene trabajando bajo un esquema de organización proyectizada, piensa acomodar un nuevo proyecto en el departamento de compras, pero necesita mover recursos de un proyecto a otro. Teniendo en cuenta que este departamento normalmente trabaja a toda capacidad, mover los recursos ocasionará una demora al proyecto que se le sustraen. En este orden de ideas, el gerente de proyecto debería mover recursos de cual de los siguientes proyectos:

630

GERENCIA DE LOS COSTOS

A- Proyecto D, con costos fijos de US$150.000 y diez recursos B- Proyecto C, con un VPN de US$150.000 sin plan de control del proyecto y periodo de retorno de 3 años C- Proyecto B, con tasa interna de retorno de US$90.000, con quince recursos y costos directos entre US$5.000 y US$12.000 por mes D- Proyecto A, con un RCB de 0.9, sin formulación, con siete recursos 40. Un proyecto de desarrollo de una línea de ferrocarril requiere comprar varios equipos y maquinaria. El departamento responsable ha centralizado el procedimiento de compras externas e internas y estandarizado su nuevo sistema de órdenes. ¿En cuál documento puede este nuevo procedimiento encontrarse? ABCD-

Plan del proyecto Plan de manejo de los costos Políticas de la organización Plan de manejo de personal

41. El equipo de trabajo se encuentra estudiando cuatro proyectos de los cuales debe escoger uno. El proyecto A, está programado sobre un período de siete años y tiene un VPN de US$90.000. El proyecto B, está programado sobre un período de cuatro años y tiene un VPN de US$50.000. El proyecto C, está programado sobre un período de seis años y tiene un VPN de US$60.000. El proyecto D, está programado sobre un período de dos años y tiene un VPN de US$70.000. ¿Cuál proyecto deberá escogerse?

631

GERENCIA DE LOS COSTOS

ABCD-

Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto

B A D C

42. El equipo de trabajo se encuentra elaborando un estudio de comparación entre dos proyectos. Si el proyecto A tiene un valor presente neto (VPN) de $70.000 y el proyecto B tiene un (VPN) de $90.000, ¿cuál es el costo de oportunidad en caso de que el proyecto B sea seleccionado? ABCD-

$160.000 $90.000 $70.000 $20.000

43. Los estimativos análogos son frecuentes en la preparación de estimativos de costos para los proyectos. ¿Cuál de los siguientes puntos es uno de los beneficios de un estimativo análogo? A- Da al equipo de trabajo un entendimiento de las expectativas gerenciales B- Ayuda al gerente de proyecto a determinar si los costos corresponden al alcance del proyecto. C- Permite estar muy cerca del costo del alcance del proyecto D- Está basado en un entendimiento detallado de lo que requiere el trabajo

632

GERENCIA DE LOS COSTOS

44. Dentro del estudio de costos de un proyecto, el principal enfoque del ciclo de vida de los costos es: A- Estimar los costos de las adquisiciones B- Estimar los costos de los diseños, las compras y las instalaciones C- Considerar los costos de operación y mantenimiento en la toma de decisiones del proyecto D- Considerar los costos de los recursos, las instalaciones y el “overhead” 45. Siguiendo con el tema del valor ganado, si el valor ganado( EV ) = 450; el costo real (AC) = 550; el valor planeado (PV)= 400, ¿Cuál es la variación del costo (CV)?. ABCD-

-100 -50 50 150

46. ¿Cuál es el índice de ejecución de los costos (CPI) para este mismo proyecto, y cuál es el significado de la respuesta? A. B. C. D.

1.50 0.30 0.77 0.82

633

GERENCIA DE LOS COSTOS

47. El estimativo a la terminación (EAC) es una periódica evaluación de: A- Costo total anticipado a la terminación del proyecto B- Costo para terminar el trabajo C- Costo del trabajo terminado D- Costo real del trabajo desarrollado 48. Un gerente de proyecto para el diseño de un software con destino a la fabricación de equipos mecánicos, desea hacer conocer de los miembros del equipo de trabajo las bondades de la aplicación del valor ganado en los reportes de progreso. Para ello, va a publicar los resultados del proyecto en un sitio visible a fin de que todo el personal los conozca. Con este planteamiento y los datos que aparecen a continuación, ¿cuál es el VT, o SV (variación en la programación), de acuerdo con la teoría del valor ganado? · · · ·

CPTP, o PV = 4.000 CPTE, o EV = 3.500 PA, o BAC = 12.000 CRTE, o AC = 4.500

ABCD-

+7.500 +8.000 -500 -1000

634

GERENCIA DE LOS COSTOS

49. ¿Cuál es el estimativo a la terminación, EAC, para el proyecto en mención? A. B. C. D.

40.000 15.584 13.793 8.000

50. Por su parte, ¿cuál es la variación en los costos (CV), con base en los datos del ejercicio anterior? A. B. C. D.

-1.000 +1.000 -500 +500

635

GERENCIA DE LA CALIDAD

INDICE ITEM

CONTENIDO

PAGINA

1.

Gerencia de la calidad del proyecto, parte I

636

2.

Generalidades

636

3.

Planeación

638

4.

Aseguramiento de la calidad

649

5.

Control de la calidad

654

6.

Aspectos fundamentales de la calidad

659

7.

La calidad en cada fase del proyecto

665

8.

Gerencia de la calidad del proyecto, parte II

726

9.

Gerencia de la calidad, parte II

728

(aspectos que la integran) 10.

Planeación de la calidad

729

11.

Entradas de la planeación de la calidad

731

12.

Técnicas y herramientas de la planeación de la

733

calidad 13.

Salidas de la planeación de la calidad

738

14.

Aseguramiento de la calidad

742

15.

Entradas al aseguramiento de la calidad

743

GERENCIA DE LA CALIDAD

INDICE ITEM 16.

CONTENIDO Técnicas y herramientas del aseguramiento de la

PAGINA 744

calidad 17.

Salidas del aseguramiento de la calidad

745

18.

Control de la calidad

747

19.

Entradas al proceso de control de la calidad

749

20.

Técnicas y herramientas del control de la calidad

749

21.

Salidas del control de calidad

760

22.

Conceptos importantes que hacen parte de la

762

gerencia de la calidad 23.

Listado de términos

769

24.

Ejercicios

783

GERENCIA DE LA CALIDAD

INDICE DE GRAFICAS Nº 6.1.

NOMBRE Procesos relacionados con el manejo de la

PAGINA 637

calidad 6.2.

Herramientas del aseguramiento de la calidad

649

6.3.

Aspectos que requieren un control de calidad

654

efectivo 6.4.

Objetivos del control de calidad

661

6.5.

Mejoramiento continuo de la calidad

664

6.6.

Procesos relacionados con el alcance

665

6.7.

Procesos relacionados con la programación

673

6.8.

Procesos relacionados con los costos

679

6.9.

Procesos relacionados con los recursos

682

6.10.

Procesos relacionados con el personal

685

6.11.

Procesos relacionados con las comunicaciones

693

6.12.

Procesos relacionados con los riesgos

697

6.13.

Procesos relacionados con el control de

701

documentos

GERENCIA DE LA CALIDAD

INDICE DE GRAFICAS Nº 6.14.

NOMBRE Objetivos principales de los procesos de salud y

PAGINA 705

seguridad industrial 6.15.

Factores que inciden en el control de calidad

725

6.16.

Gerencia de la calidad

728

6.17.

Planeación de la calidad

729

6.18.

Entradas de la planeación de la calidad

731

6.19.

Técnicas y herramientas de la planeación de la

734

calidad 6.20.

Economía de la calidad

738

6.21.

Relaciones de la lista de verificación con otros

740

procesos 6.22.

Aseguramiento de la calidad

741

6.23.

Control de la calidad

746

6.24.

Grafico de control

753

6.24A. Diagrama de pareto

756

6.25.

Grafico espina de pescado

757

6.26.

Diagrama de flujo

759

GERENCIA DE LA CALIDAD

GERENCIA DE LA CALIDAD DEL PROYECTO (parte I) Generalidades El manejo de la calidad es el procedimiento diseñado para cumplir con las especificaciones, estándares, normas y regulaciones exigidas para satisfacer los objetivos del proyecto. La administración de los procesos implica la aplicación de herramientas, técnicas, métodos y procedimientos como los que aquí aparecen, que permitan su control y supervisión con miras a facilitar el cumplimiento de los objetivos del proyecto. Estas herramientas, técnicas y demás, hay que materializarlas, es decir, elaborar los documentos necesarios que faciliten su aplicación. Según sea el tipo de proyecto y el control de calidad por emplear, los documentos en mención deben adaptarse y acomodarse a esas circunstancias para que se conviertan en una herramienta apropiada. Por ejemplo, si queremos conocer los resultados de la programación, la utilización de los recursos y los costos del proyecto, es necesario contar con las formas modelo escritas que permitan la supervisión y el control de ellos.

636

GERENCIA DE LA CALIDAD

En lo referente a la evaluación del avance del proyecto, hay que poseer el procedimiento que facilite la medición, en cualquier momento, del adelanto alcanzado por cada una de las actividades que integran el proceso. Una vez detectadas las variaciones se requiere implementar las medidas para corregirlas. El resultado de estas evaluaciones puede llevarnos a tomar decisiones como la de seguir o no con el proyecto. Los siguientes son los tres pilares sobre los que descansa el manejo de la calidad (ver gráfica 6.1).

Gráfica 6.1

637

GERENCIA DE LA CALIDAD

Planeación La planeación de la calidad debe estar incluida dentro del plan del proyecto que se elabora al inicio de éste. Al tratar el tema de la planeación de la calidad es necesario tener en cuenta las fuentes de información y las herramientas que pueden servir para lograr una buena planeación. Como documentos de referencia para el logro de una efectiva planeación de la calidad, tenemos:

Recolección y utilización de datos

Ya mencionamos anteriormente que desde el inicio del proyecto debe diseñarse un sistema de información acorde con las características de aquél. Una información eficaz exige el diseño previo de un procedimiento de recolección y procesamiento de datos que alimente el sistema de información. Junto con el cierre conviene adelantar una revisión completa sobre lo que fue el desarrollo del proyecto, destacando y seleccionando experiencias que puedan servir de información a proyectos futuros. Se trata en realidad de una evaluación «ex post» en que la participación del cliente y de los vendedores, además lógicamente del contratista, es muy valiosa.

638

GERENCIA DE LA CALIDAD

Por último, el proyecto no debe cerrarse sin haber asignado responsabilidades dentro de las organizaciones (cliente y contratista) respecto al contenido de los principales archivos, la metodología de consultas, la localización de los documentos y la posibilidad de actualización. Hacerlo así significará un apoyo invaluable en la planeación y desarrollo de proyectos futuros.

Política de la calidad

Son los lineamientos generales de la alta gerencia respecto al tema de la calidad para que sean adoptados y aplicados por todas las dependencias de la organización. De acuerdo con esta definición, le corresponde al gerente del proyecto difundir dentro del equipo de trabajo los lineamientos corporativos en el proyecto que tenga a su cargo. La política de calidad empresarial requiere la participación de grandes expertos en el ramo y el apoyo estricto de la alta gerencia. Así mismo, a esta le corresponde velar por mantener la política de calidad como un estandarte de la corporación y en consecuencia no puede delegar el inicio de este control en funcionarios de bajo nivel. Hay que tener en cuenta que la imagen y el prestigio de una institución recaen principalmente en un apropiado y exitoso control de la calidad.

639

GERENCIA DE LA CALIDAD

Algunos puntos que forman parte de una política de calidad eficaz son los siguientes: • Describir lo que es preciso llevar a cabo, consignando los principios y lineamientos básicos y principales de la política de calidad. • Difundir la política de calidad a través de toda la organización del proyecto. • Permitir los cambios y las actualizaciones de calidad a lo largo de la vida de la corporación. • Hacer conocer fuera de la corporación los puntos de vista de esta sobre el tema de la calidad. La actividad prioritaria de toda organización es la de definir sus políticas generales para que sirvan de guía a la ejecución y a los objetivos de calidad para que sean difundidas en todas las dependencias de la organización. La política de calidad tiene dos aspectos: • Establecimiento del grado de liderazgo que se desea obtener dentro del mercado. • Relaciones con el cliente. Es conveniente, para esto, crear procedimientos que permitan cuantificarse fácilmente. Por otra parte, la política de calidad invariablemente requiere divulgarse por escrito, para que todos los interesados piensen en los problemas y profundicen sobre los temas que les atañen dentro de la organización.

640

GERENCIA DE LA CALIDAD

Una manera práctica y objetiva de definir una organización es a través de un organigrama cuyos puntos principales se pueden dividir así: • Indicar las jerarquías (grados de autoridad). • Señalar las responsabilidades funcionales (para las principales actividades del proyecto). • Indicar el nivel, las responsabilidades y la autoridad del departamento de aseguramiento de la calidad. Antes de establecer la autoridad y el grado de responsabilidad de la dependencia y del personal que tiene que ver con la calidad de un proyecto es conveniente precisar: • Si el encargado de prevenir la presentación de “no conformidades” es el responsable del proceso en donde pueden originarse estas situaciones. • Si la persona que toma las decisiones y presenta las soluciones puede ser cualquiera de los integrantes del departamento de calidad. • Si la identificación y el registro de los problemas de calidad está a cargo del departamento de calidad. • Si la verificación de la efectividad de las soluciones también corresponde al departamento de calidad. • Si, por último, la sección de aseguramiento de la calidad dentro del departamento es la encargada de hacer cumplir las especificaciones hasta que los errores o defectos sean corregidos.

641

GERENCIA DE LA CALIDAD

Como una medida para asegurar el cumplimiento de los procesos y la veracidad de los resultados es aconsejable que el personal encargado de las inspecciones, revisiones y en general de auditorías de calidad sea independiente de aquel que realiza los trabajos propiamente dichos. Una responsabilidad dividida se convierte en una responsabilidad etérea. En consecuencia, es necesario nombrar a una persona en especial e investirla de la autoridad y de la responsabilidad para que responda por la aplicación de las especificaciones, normas y estándares en el proyecto y adicionalmente, informe al gerente del proyecto sobre el estado del sistema de calidad. De otro lado, el gerente del proyecto hará bien en comprobar la efectividad del sistema de calidad a través de revisiones periódicas de las actividades y verificaciones puntuales de los “milestone”. Un manual de calidad orientado al manejo de proyectos exige la inclusión de al menos los siguientes puntos: • Políticas de calidad de la empresa. • Revisión de los términos de referencia (bases de licitación o pliego de condiciones). • Revisión de las ofertas. • Revisión del contrato. • Revisión de las órdenes de compra. • Control de los diseños. • Control de los documentos. • Control de las compras. • Manejo y control de los equipos, materiales y elementos suministrados por el cliente.

642

GERENCIA DE LA CALIDAD

• • • • • • • • • • • • •

Procedimiento de identificación y rastreabilidad. Control de procesos. Inspecciones, pruebas y ensayos. Equipos de inspección. Resultados de inspecciones, pruebas y ensayos. Procesos no conformes. Acciones correctivas. Manejo, transporte y almacenaje de equipos y materiales. Auditorías de calidad. Registros de calidad. Capacitación. Organigrama. Procedimientos para la revisión y control del manual.

Objetivos de la calidad

Los objetivos de la calidad representan uno de los aspectos más destacados de la política de calidad y en consecuencia exigen una escogencia muy cuidadosa de esta. Si se seleccionan objetivos irreales o utópicos, se puede deteriorar la motivación del personal y causar daño en la productividad de los trabajos; por consiguiente, es prudente hacer partícipe al personal de la corporación de los objetivos de calidad que se proponen a través de seminarios diseñados cuidadosamente. Estos seminarios, junto con entrenamientos adecuados, servirán para acordar finalmente unos objetivos acordes con la magnitud, capacidad y metas empresariales. Los requisitos para el logro de buenos objetivos de calidad son: • Que tengan metas claras y específicas. • Que sean realizables y manejables. • Que se puedan cuantificar y presupuestar.

643

GERENCIA DE LA CALIDAD Alcance del trabajo

Representa uno de los aportes más significativos para la planeación de la calidad, ya que suministra la información necesaria sobre los requerimientos exigidos por el proyecto para cumplir su meta, representada en un producto o en un servicio.

Regulaciones especiales Los proyectos son afectados directa o indirectamente por regulaciones, llámense leyes, decretos o normas, que es preciso conocer y tener en cuenta dentro del cumplimiento de los objetivos.

Fuentes mixtas

Con esto nos referimos a la valiosa información que puede obtenerse de otras actividades del mismo proyecto, como el procedimiento de coordinación que regula aspectos tan importantes como las comunicaciones, los cambios y las organizaciones de los interesados en el proyecto, en especial el cliente y el contratista. Algo similar puede decirse sobre la planeación para las compras en la cual se refleja el alcance en lo que respecta a la calidad que se exige a los vendedores en el suministro de equipos y materiales. En cuanto a las herramientas o ayudas disponibles para elaborar la planeación de la calidad, se encuentran:

644

GERENCIA DE LA CALIDAD Experiencia en otros proyectos

Esta es una información excelente. Hay que considerar que las organizaciones aprenden más por sus experiencias, bien sean de fracasos o de éxitos. Pero no debe acudirse sólo a los interesados en el proyecto; existen muchas empresas que se pueden contactar en ayuda de información ya que han pasado por experiencias similares.

Diagramas de flujo Indican el flujo de los distintos sistemas que componen un proyecto. Entre ellos está, por ejemplo, el relacionado con los diseños. Este tipo de diagramas sirve para identificar sitios o áreas en donde eventualmente puedan presentarse problemas relacionados con la calidad.

Análisis de costo / beneficio Cuenta con una amplia divulgación dentro de las empresas operativas y también en las organizaciones enfocadas a la ejecución de proyectos. Básicamente se establece un cuadro comparativo en el que aparecen tanto los costos como los beneficios del proceso de calidad.

645

GERENCIA DE LA CALIDAD

Dentro de los beneficios podemos encontrar por ejemplo, reducción del trabajo, lo cual va en favor de la productividad y de la satisfacción del cliente y del contratista. De cualquier manera, la experiencia de grandes empresas dedicadas al manejo de proyectos señala que los beneficios que se obtienen a través de la calidad pesan más que los costos para lograrla.

Plan de manejo de la calidad Presenta los parámetros que va a seguir el personal del equipo de trabajo para alcanzar la calidad en el proyecto y cumplir con la política de calidad de la organización. A la vez, el plan de manejo de la calidad servirá de base informativa a los estudios de aseguramiento y control de calidad que se adelanten, lo mismo que al plan del proyecto. De otro lado, es conveniente conocer cuáles documentos emite el plan de calidad una vez terminado este.

Definición de conceptos Trata específicamente de establecer en forma clara y precisa, por ejemplo, la manera de hacer las mediciones a los avances de los trabajos bien sea en la programación, en los diseños, y en la gestión de compras, entre otros. En el caso de la programación hay que definir si las actividades se medirán por su inicio temprano o por su terminación tardía.

646

GERENCIA DE LA CALIDAD

Así mismo, los eventos clave requieren la definición previa del porcentaje que representarán una vez iniciados o concluidos estos, y así sucesivamente para las otras actividades del proyecto.

Verificación de la calidad La verificación de la calidad es una evaluación externa e independiente adelantada por personal altamente calificado para asegurar si se está cumpliendo o no con las políticas, procedimientos y requerimientos de calidad especificados en el proyecto. La verificación de la calidad necesita asegurar los siguientes puntos: • Que se esté cumpliendo con el grado de calidad acordado. • Que el producto al que apunta el proyecto reunirá las condiciones contractuales exigidas. • Que se estén siguiendo las leyes y regulaciones aplicables directamente al proyecto. • Que se estén tomando las medidas correctivas. • Que la recolección de datos sea segura y apropiada. • Que se han detectado oportunidades de mejoramiento en el trabajo que se encuentra en consideración. • Que el personal responsable reúne las condiciones técnicas exigidas. • Que la documentación emitida es la apropiada.

647

GERENCIA DE LA CALIDAD

Lista de verificación Es un excelente método para conseguir respuestas clave a preguntas breves y directas. Veamos algunas: ¿Incluyó las normas ACI en los diseños de las fundaciones? ¿Todos los vendedores presentaron en su cotización el empaque tipo exportación para los equipos eléctricos? Las organizaciones de proyectos harán bien en crear su propio listado de verificación para aplicar en las principales actividades relacionadas con los proyectos que realizan. Es una ayuda formidable y la mejor manera de conocer con prontitud si los requerimientos en un área específica han sido cumplidos. Esta metodología se puede incluir en los capítulos afines como técnicas para licitar, evaluación de ofertas, interventoría y muchos más.

Aporte a otras áreas El contenido de la planeación de la calidad en un proyecto suministra aportes a otras áreas emparentadas con el manejo del proyecto, comenzando con el aseguramiento y control de la calidad. También a actividades específicas, como son las macroactividades de diseño y compras y a otras que tienen que ver con el tiempo, el costo, los recursos humanos, las comunicaciones y los riesgos.

648

GERENCIA DE LA CALIDAD

Aseguramiento de la calidad Se trata del suministro de un sistema o procedimiento de calidad para asegurar que las actividades cumplirán con las especificaciones, normas y estándares contemplados en el proyecto (ver gráfica 6.2).

Gráfica 6.2 Lo que busca esta actividad es lograr que los servicios y productos sean entregados al cliente dentro del nivel de calidad acordado con el contratista. Por medio del aseguramiento de la calidad el proyecto puede conseguir que los controles sobre los tres elementos fundamentales, tiempo, costo y calidad propiamente dicha, se ejerzan cabalmente. Esta tarea representa uno de los retos más importantes que encara el gerente del proyecto. Sin calidad no hay éxito completo, los logros de cumplir con el tiempo programado y con el presupuesto del proyecto son temporales y efímeros. En muchos casos, llevar a cabo el proyecto en el tiempo previsto, con el costo determinado y con la calidad estipulada es prácticamente incompatible.

649

GERENCIA DE LA CALIDAD

Por consiguiente, el gerente de proyecto debe preguntarse, qué tan importante es el tiempo, el costo y la calidad y cómo se pueden comparar y medir individualmente en el contexto del proyecto. Además, precisa saber cuál es el peso ponderado de estos conceptos dentro del proyecto global, para definir la política a aplicar y de esta manera tomar decisiones que impliquen por ejemplo la disminución del tiempo de ejecución de trabajos para obtener mayores utilidades, aunque la calidad no cumplan con la totalidad de los requerimientos especificados. Por el contrario, orientar el proyecto hacia el logro de la calidad exigida por razones de cumplimiento de garantías, vida útil de las instalaciones y confiabilidad, así el costo de las inversiones se exceda en comparación a lo presupuestado inicialmente. Por lo tanto, el gerente del proyecto debe perfeccionar el sistema de información y control y establecer los procedimientos administrativos que aseguren que los requerimientos de calidad son entendidos por todo el equipo de trabajo. En resumen, un sistema de aseguramiento de la calidad requiere los siguientes elementos: • • • • • •

Concienciación del personal. Plan para un mejoramiento permanente. Programa de obtención y manejo de la información. Aplicabilidad a todas las actividades del proyecto. Metodología para su medición. Procedimiento que permita aplicar una auditoría efectiva.

650

GERENCIA DE LA CALIDAD

En compañías de trayectoria es costumbre asignar el manejo de la calidad a una dependencia especial, la cual se encarga de elaborar el manual de aseguramiento de calidad y velar para que sea seguido en su integridad por las demás dependencias de la entidad. En un buen número de proyectos el tema de aseguramiento de la calidad es suministrado por el cliente junto con los términos de referencia para la contratación. El aseguramiento de la calidad recibe aportes de los siguientes documentos:

Plan de la calidad Se describió anteriormente. Es uno de los mejores insumos para alcanzar buenos resultados en el proceso de aseguramiento de la calidad.

Resultados de las mediciones de control de calidad Estas mediciones se logran por medio de pruebas, ensayos y verificaciones elaborados directamente en las diferentes actividades del proyecto.

Lista de verificación Este tema lo tratamos anteriormente al hablar de los documentos emitidos por la planeación de la calidad. De otro lado, las principales ayudas de que se dispone para conseguir un apropiado aseguramiento de la calidad son las siguientes:

651

GERENCIA DE LA CALIDAD

Utilización de herramientas Se puede contar con las mismas herramientas de la planeación de la calidad. Los esquemas presentados en las especificaciones acordadas entre el contratista y el cliente.

Inspecciones Consiste en la revisión sistemática de puntos sobresalientes de las actividades del proyecto, adelantadas por personal altamente capacitado, ya sea que pertenezca al contratista, al cliente o a una compañía especializada. Las inspecciones, que se realizan fisicamente durante el proceso de control de la calidad, buscan no sólo detectar las fallas sino mejorar los resultados de los trabajos con el empleo de técnicas apropiadas que incrementen la calidad, sin salirse de los esquemas presentados en las especificaciones acordadas entre el contratista y el cliente. Por otra parte, los documentos que emite el proceso de aseguramiento de la calidad son los siguientes:

Mejoramiento de la calidad Es el resultado de unos procedimientos de calidad bien aplicados. A través de este documento se pueden tomar acciones que beneficien el proyecto y por ende a todos los interesados. Es conveniente destacar que la aplicación de medidas de calidad puede originar cambios al alcance o en las especificaciones del proyecto; por lo tanto, es preciso contar con procedimientos de solicitud y aprobación de cambios claros y completos.

652

GERENCIA DE LA CALIDAD

Información para el procedimiento de coordinación (No incluido en el examen del PMI) “El procedimiento de coordinación” es el documento regulador de todas las relaciones entre el cliente y contratista. En él se contemplan temas tan importantes como el de comunicaciones, cambios y organización, entre otros. Este documento, que requiere ser actualizado periódicamente recibe del proceso de aseguramiento de la calidad varios insumos, entre ellos el del manejo de los cambios, que tanta incidencia tiene con el proyecto.

Cumplimiento de garantías En general los contratos cuentan en mayor o menor grado con cláusulas que exigen el cumplimiento de determinadas garantías que debe ofrecer el producto o el servicio a la terminación del proyecto. A este respecto, el proceso de aseguramiento de la calidad es una de las mayores fuentes de información para entender el cómo y el por qué del no cumplimiento de dichas cláusulas.

653

GERENCIA DE LA CALIDAD

Control de la calidad Se trata de la aplicación de procedimientos que faciliten el seguimiento y la vigilancia del proyecto a fin de crear características especiales de calidad. Las técnicas que se utilizan están bajo la responsabilidad y aplicación del personal de técnicos y expertos del equipo de trabajo. El control efectivo de la calidad exige la detección oportuna de los problemas y la manera de solucionarlos junto con el empleo de estándares y métodos estadísticos que faciliten y mejoren su aplicación en un determinado proyecto (ver gráfica 6.3)

Gráfica 6.3

Un control de calidad adecuado debe tener y aplicar, entre otras, las siguientes acciones: • Especificar qué se va a controlar. • Seleccionar los estándares de calidad. • Establecer los métodos de medición de la calidad. • Aplicar las acciones correctivas. • Diseñar los procedimientos de recolección de datos. • Permitir que todos los trámites sean consignados en documentos normalizados.

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GERENCIA DE LA CALIDAD

El control de calidad debe ser aplicado tanto a las actividades del proyecto, para obtener el producto con las especificaciones solicitadas, como a los procesos relacionados con la programación y los costos. Es necesario que el equipo de trabajo de calidad esté bien entrenado para poder evaluar los resultados en esta materia. Hay que saber diferenciar conceptos como los siguientes:

Tolerancia

El margen de aceptación que presenta la ejecución de las actividades para su aprobación.

Efectos especiales Se presentan esporádicamente y pueden considerarse como desviaciones aceptables o no, dependiendo de la característica de la actividad en donde se originan.

Prevención

Busca evitar errores y complicaciones en la ejecución de las actividades a través de medidas que eliminen la posibilidad de fallas. El control de calidad recibe aportes de los siguientes documentos:

Definición de conceptos Como se vió anteriormente.

Lista de verificación Tratada anteriormente al hablar de los documentos que emite la planeación de la calidad.

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GERENCIA DE LA CALIDAD Resultado del plan del proyecto

No es otra cosa que el resultado de las actividades realizadas para terminar el proyecto. Algunos de estos resultados pueden ser el costo de un diseño específico en el sentido de si fue superior o no a lo especificado; la entrega de un equipo especial en la fecha programada o la consecución de determinada información para poder iniciar la aplicación de la estructura para la división del trabajo. Los elementos disponibles para el control de calidad son los siguientes:

Diagrama de flujo Este aspecto se trató al hablar del proceso del plan de la calidad. Su aplicación en el control de calidad permite analizar las causas de los defectos que se presentan.

Muestras al azar (muestras estadísticas) Consiste en seleccionar un número determinado de muestras de un proceso dado, por ejemplo, de un total de 200 dibujos arquitectónicos de un edificio de apartamentos, escoger al azar el 10 por ciento, es decir 20, y revisarlos rigurosamente. Esta modalidad bien aplicada reduce el costo de la aplicación del control de calidad en el proyecto y garantiza buenos resultados.

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GERENCIA DE LA CALIDAD

Inspecciones Ya se vió este tema al tratar las herramientas del proceso de aseguramiento de la calidad. Las inspecciones, al realizar mediciones, pruebas y ensayos, establecen si se está cumpliendo con las especificaciones acordadas entre cliente y contratista. Como antes se mencionó, no se debe esperar a que una actividad finalice para hacer las comparaciones del caso. Hay que actuar desde el inicio para ir llevando poco a poco las condiciones de calidad a su punto esperado al término de la actividad.

Análisis de tendencias Se trata de un procedimiento que utiliza técnicas matemáticas para predecir futuras situaciones o resultados basados en datos históricos. A este respecto se puede hablar de técnicas de ejecución, que miden la cantidad de errores o defectos presentados y establece cuántos errores aún no se han corregido. Si estamos trabajando en la fabricación de un equipo mecánico, como puede ser una bomba centrífuga para el manejo de productos terminados y específicamente en el impulsor de la misma, podemos acudir a la recolección de datos históricos relacionados con fallas presentadas en la fabricación de impulsores similares y establecer de este modo una tendencia que puede aplicarse al trabajo actual. Al hacerlo así, recibimos una valiosa información que nos permite prepararnos para solucionar las eventualidades que se lleguen a suceder.

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GERENCIA DE LA CALIDAD

En cuanto a los documentos que emite el control de calidad, podemos mencionar los siguientes:

Mejoramiento de la calidad Es la consecuencia lógica de la correcta aplicación del control de calidad en las actividades del proyecto.

Correcciones Son las acciones que se derivan de procesos que por alguna razón no cumplen con las especificaciones contempladas. Estas inconformidades originan dificultades, ya que en cierta medida incrementan el volumen de trabajo y pueden desmoralizar al personal involucrado. En consecuencia, el propósito del equipo de trabajo debe apuntar a minimizar los errores y por ende eliminar las correcciones.

Terminación de la lista de verificación El empleo correcto del control de calidad conduce al barrido completo de la lista de verificación como la mencionada al tratar el tema de planeación de la calidad. Las acciones derivadas del control de calidad inciden de manera importante en la lista de verificación y aseguran el cumplimiento de las especificaciones, normas y estándares.

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GERENCIA DE LA CALIDAD

Aspectos fundamentales de la calidad Acciones correctivas y preventivas Las desviaciones de cualquier naturaleza hay que analizarlas buscando cuáles fueron sus causas, cómo se originaron, quién tuvo la responsabilidad y, lo que es más importante, qué solución es preciso darles y en qué nivel de la organización. Lógicamente, debe programarse la solución misma, asignándole recursos y definiendo el procedimiento de control que se le aplicará. Existen obviamente múltiples clases de desviaciones que atañen a diferentes niveles de la organización. Algunas de ellas, dada su importancia e incidencia en el proyecto, deben resolverse conjuntamente con el cliente; tal es el caso de incrementos en los costos, atrasos en la programación o incumplimientos contractuales.

Mejoramiento del proceso Los procesos en sí mismos son susceptibles de mejoramiento al analizar las actividades que los integran y a la vez estudiando la incidencia de los procesos en el proyecto. Esta especie de autoanálisis nos va a permitir aumentar la efectividad de los procesos y, en consecuencia, proporcionar un impacto positivo a los resultados del proyecto.

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GERENCIA DE LA CALIDAD

La combinación del control de los procesos, con personal capacitado y motivado, determina la calidad del producto o servicio. La inspección o la auditoría no son suficientes para suministrar calidad aun si el producto no satisfactorio se reemplaza por otro o si se aplica una acción correctiva. En indispensable actuar en la fuente mediante el control del proceso, de tal manera que el producto elaborado sea satisfactorio. Lo anterior requiere que todo el personal involucrado en un proceso esté consciente de su aporte en la calidad y que, adicionalmente, posea el compromiso de hacer bien su labor desde la primera vez, acompañado del orgullo por lograrlo. Tanto la gerencia que origina el proyecto, o sea el cliente, como la gerencia que lo ejecuta, es decir, el contratista, tienen la obligación de velar por la creación de un ambiente de calidad en todo lo que tiene que ver con el desarrollo del proyecto.

Responsabilidades de las gerencias En general, el cliente puede considerarse como una organización generadora de proyectos, razón por la cual requiere un esquema de calidad, de ser el caso, aplicable a cada proyecto individualmente que le permita crear el ambiente propicio. Este ambiente se logra ya sea ofreciendo entrenamiento a su personal directo o subcontratando con empresas especializadas para delegar en ellas la responsabilidad que le corresponde dentro del ámbito del proyecto.

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GERENCIA DE LA CALIDAD

La responsabilidad del cliente en un proyecto depende principalmente del tipo de contrato que suscriba con el contratista. Por ejemplo, un contrato con gastos reembolsables más suma fija significa un mayor empeño por parte del cliente, a diferencia de otro a precio global fijo o llave en mano en donde la mayor parte de la responsabilidad recae en el contratista. El gerente del proyecto del contratista es el responsable de establecer el alcance y los objetivos de calidad del proyecto con base en los términos de referencia elaborados por el cliente. Es decir, los objetivos de calidad de un proyecto los define en buena parte el cliente dentro de los términos de referencia que elabora para contratar los servicios requeridos para su ejecución, y seguidamente el contratista, quien necesita complementar e implantar dentro de todas sus dependencias dichos objetivos acordados conjuntamente con el cliente. Dentro de estos objetivos pueden mencionarse el logro del producto a costos razonables, el cumplimiento de especificaciones de dicho producto, como también la creación de un ambiente propicio en el equipo de trabajo que incremente la productividad y reduzca las desviaciones al proyecto (ver gráfica 6.4)

Gráfica 6.4

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GERENCIA DE LA CALIDAD Estructura y apoyo

Dentro de las acciones organizativas que el gerente del proyecto debe emprender están la escogencia y asignación de funciones al personal, la determinación de los recursos necesarios para facilitarle las labores encomendadas y la fijación de las obligaciones con la autoridad correspondiente. Esta estructura a la vez será el bastión para el cumplimiento de los objetivos de calidad del proyecto. En consecuencia, es necesario concientizar al equipo de trabajo en el sentido de hacerlo partícipe de estos propósitos de calidad y motivarlo de tal forma que se convierta en un aliado para su cumplimiento a través del liderazgo natural que el gerente del proyecto ejerza en la organización.

Evaluación y seguimiento Durante la etapa de planeación y programación del proyecto en la cual, entre otras tareas, se establecen las actividades; a estas últimas se les da una secuencia y se les asigna el tiempo de ejecución y los recursos. Es necesario definir la periodicidad y el contenido de las revisiones que se adelantarán a lo largo de la vida del proyecto. Estas revisiones son en realidad evaluaciones estructuradas que requieren, para su estricto cumplimiento, un sistema de información y control del proyecto que le proporcione los medios para realizarlas eficazmente.

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GERENCIA DE LA CALIDAD

A su vez, el sistema de información y control del proyecto se alimenta de estas evaluaciones que ha ayudado a adelantar. Las evaluaciones se documentan fijando por escrito los aspectos encontrados, las apreciaciones que se hicieron y las decisiones que se tomaron.

Participación del personal

Es indudable la importancia del comportamiento, la capacidad, la cooperación y en general el desempeño del personal en el impacto de la calidad del producto y en los procesos del proyecto. De acuerdo con esta apreciación, el gerente del proyecto hará bien en permitir la participación de todos los funcionarios en el desarrollo del proyecto y garantizar que se lleven a cabo de manera transparente las siguientes tareas: • Seleccionar el personal con base en su capacidad. • Entrenar apropiadamente a los individuos. • Lograr un ambiente adecuado y estimulante que fomente la excelencia y permita una relación laboral amena y creativa. • Permitir, a través de la motivación, el desarrollo del potencial de los miembros del equipo de trabajo. • Asegurar, con el empleo de comunicaciones efectivas, que las actividades por efectuar y los objetivos por alcanzar sean comprendidos cabalmente por todo el personal. • Establecer las comunicaciones necesarias que faciliten y estimulen la relación entre todos los actores del proyecto.

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GERENCIA DE LA CALIDAD Mejoramiento continúo

Es aprendiendo de las fallas y de los aciertos como se logra el mejoramiento continuo de los procesos. Por esta razón es preciso llevar unos archivos ágiles y prácticos que permitan adelantar evaluaciones durante y después de la ejecución del proyecto. De esta forma se les va a prestar un gran servicio a las administraciones futuras, ya que podrán disponer de documentos almacenados de forma tradicional y por medios magnéticos que les prestarán una invaluable ayuda en el manejo de las actividades que deben emprender. El corolario de este numeral es en consecuencia la importancia y la necesidad de codificar apropiadamente los documentos pensando no sólo en el proyecto que está realizándose, sino en el beneficio que sus experiencias pueden brindar a la organización en el manejo de los proyectos por venir.

Gráfica 6.5

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GERENCIA DE LA CALIDAD

En síntesis en la ejecución de un programa de mejoramiento continuo de la calidad inciden tres factores que se muestran en la gráfica 6.5. Del manejo que se dé a cada uno de ellos dependerá la calificación de esta importante actividad.

La calidad en cada fase del proyecto Anteriormente, en el capítulo primero de esta publicación, tratamos el tema de las fases que comprende un proyecto y vimos cómo la fase de ejecución es la que realmente representa la razón de ser de la gerencia de proyectos. Por consiguiente, a continuación presentamos la manera como afecta la calidad a las diferentes actividades de la fase en mención.

Alcance El alcance es en la práctica el medio de construir un marco de referencia con el contenido del proyecto para llevar a cabo las actividades de manera lógica y secuencial (ver gráfica 6.6).

Gráfica 6.6

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GERENCIA DE LA CALIDAD

Descripción de los procesos relacionados con el alcance Los procesos relacionados con el alcance buscan:

• Convertir los requerimientos del cliente en actividades para alcanzar los objetivos del proyecto y obtener el producto o servicio esperado convirtiendo a la vez estas actividades en etapas para la ejecución del proyecto. • Asegurar que el personal trabaje en el cumplimiento del alcance a medida que adelanta las actividades. • Administrar los cambios, en caso de que se presenten, apuntando a la satisfacción del cliente y siguiendo los lineamientos del procedimiento de coordinación del proyecto. • Evaluar periódicamente los procesos y los resultados de las actividades para verificar que cumplan con los requerimientos del alcance. De otro lado, los procesos relacionados con el alcance son:

Desarrollo del concepto

Permite establecer los perfiles de lo que será el producto al finalizar la fase de ejecución.

Definición del alcance

Busca definir las características del proyecto y fijar parámetros mensurables.

Identificación de las actividades Identificar los pasos necesarios para obtener el producto dando como resultado una organización y una programación acorde con los objetivos esperados.

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GERENCIA DE LA CALIDAD

Proceso de control de la realización de las tareas Las tareas son los componentes de las actividades cuyo control facilita el cumplimiento de estas últimas.

Cambios en el proceso de administración Trata la manera de manejar los cambios que lleguen a presentarse en el proyecto, teniendo en cuenta las influencias que los mismos ocasionan en el proyecto y en las expectativas de los interesados (cliente, contratista, vendedores y otros más).

Proceso de desarrollo del concepto El resultado del proceso de desarrollo del concepto consiste en la elaboración de un informe que describa los requisitos del cliente en relación con el producto. En este informe también es preciso enumerar las características de la calidad, las exigencias del control y la manera de revisar o evaluar las actividades.

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GERENCIA DE LA CALIDAD

Es conveniente, en lo que respecta a los requerimientos del cliente, preparar un documento que incluya las fuentes de información de estos, a fin de permitir un completo y efectivo seguimiento. Así mismo, la experiencia de proyectos pasados similares al que se encuentra en ejecución puede ser aprovechada a través del procedimiento mencionado anteriormente y acudiendo además a las entidades y personas que en particular hayan participado activamente en ellos. Como norma general, siempre que se presenten nuevas actividades durante la ejecución del proyecto, que afecten de alguna manera el alcance originalmente aprobado, se requerirá el visto bueno del cliente antes de ponerlas en práctica.

Proceso de definición del alcance Con base en la información obtenida en el proceso de desarrollo del concepto y en las especificaciones y normas del cliente o del contratista según el caso, se puede adelantar el proceso de definición del alcance. Adicionalmente, al gerente del proyecto le corresponde consultar los alcances de proyectos anteriores similares y asesorarse de expertos en el tema antes de definir el alcance del proyecto. Lo anterior especialmente cuando se está trabajando con nuevas tecnologías o conceptos que se contemplan por primera vez.

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GERENCIA DE LA CALIDAD

Hay que destacar que el alcance del proyecto es el insumo para las actividades que le siguen tales como la planeación, la programación y los diseños. Por lo tanto, es necesario elaborar un informe tan completo como sea posible, en el cual se describan las características del producto final que se busca con el proyecto y se presenten términos que permitan su calificación y evaluación. Además, el informe precisa incluir aquellas áreas del alcance que fueron objeto de enfoques específicos junto con los análisis y soluciones que de ellos se hicieron.

Proceso de identificación de las actividades Una vez establecida la estructura de la organización es necesario involucrar al personal que estará encargado de realizar las actividades. Durante la determinación de las actividades hay que considerar un aspecto importante. Consiste en la necesidad de definir claramente cada actividad buscando que su contenido sea claro y fácil de medir, en el sentido de poder conocer en un momento dado el porcentaje exacto de su adelanto. Entre las actividades definidas hay que considerar las tareas específicas que faciliten la revisión del plan del trabajo y del programa de calidad del proyecto. A cada individuo hay que suministrarle una descripción escrita de las funciones que tendrá a su cargo para la ejecución de las actividades que le correspondan.

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GERENCIA DE LA CALIDAD

Las actividades consistirán en paquetes de trabajo (“work packages”) perfectamente definidos, fruto de aplicar una estructura para la división del trabajo acorde con los requerimientos del proyecto. El contratista debe diseñar formatos normalizados que permitan el control de los trabajos asignados de acuerdo con el procedimiento de control de documentos diseñado para el proyecto. Tanto las interrelaciones internas para el manejo de las actividades en el equipo de trabajo del contratista, como las externas con el cliente, vendedores y demás con este mismo propósito, hay que identificarlas y llevarlas a un procedimiento escrito, como el procedimiento de coordinación del proyecto.

Proceso de control de la realización de las tareas Las tareas podemos definirlas como los pasos que hay que dar para cumplir las actividades. El control de las tareas debe quedar establecido junto con su definición y el plan de calidad. Uno de estos controles principales es el de las interrelaciones o interfases entre miembros de los equipos de trabajo que resultan esenciales si se quieren evitar los conflictos y las confusiones. Así mismo, las tareas requieren una revisión periódica permanente para evitar sorpresas desagradables y facilitar el cumplimiento de las actividades.

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GERENCIA DE LA CALIDAD

Puede suceder que el resultado de una tarea se materialice por medio de un documento. Por esta razón la dependencia o, mejor, el funcionario encargado de su ejecución debe estar atento a esta situación y diseñar previamente los formatos que le permitan cumplir con este compromiso. Se destaca que también formatos como los mencionados requieren ser sometidos a los procedimientos de control de documentos del proyecto. Para todas las tareas hay que establecer una planeación que permita el control de calidad en forma sistemática y ayude a identificar las deficiencias y facilite así el mejoramiento de los trabajos. Las recomendaciones de mejoramiento de la calidad para los procesos, y por ende para el producto, necesitan ser evaluadas y, de ser eficaces, aplicadas en el momento oportuno. Cuando se presenten desviaciones o discrepancias entre el plan de trabajo y el trabajo real es conveniente efectuar análisis del control de tiempo, del control de costos y del control de recursos en general, antes de tomar las acciones correctivas. Lo anterior nos lleva a la necesidad de revisar sin demora los planes del proyecto y a diseñar la frecuencia del control con base en su complejidad y en la etapa en que se efectúa la tarea. Para las revisiones de los resultados de las tareas es preciso emplear listas de verificación con base en el conocimiento y en las experiencias de proyectos anteriores o en el actual. A conceptos o a tecnologías nuevos hay que prestar especial atención.

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GERENCIA DE LA CALIDAD Procesos relacionados con la administración de los cambios En los casos en que se presente un cambio que afecte en una u otra forma el producto del proyecto se recomienda seguir los pasos que aparecen en esta publicación. De cualquier forma, los cambios hay que evaluarlos, analizar su alcance e intención y estudiar sus efectos de la manera más completa posible. Igualmente, los cambios que resulten de las revisiones de los documentos y de la dinámica del proyecto, ameritan ser sometidos a los procedimientos de control de documentos antes de su implementación. Los cambios deben consignarse en formatos especiales indicando su origen, las razones, los efectos, los costos y las decisiones tomadas al respecto para facilitar su seguimiento y control.

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GERENCIA DE LA CALIDAD

Programación El control de calidad de la programación que se traduce básicamente en el control del tiempo es uno de los elementos básicos para el éxito de un proyecto (ver gráfica 6.7)

Gráfica 6.7 La programación para que sea efectiva exige una selección correcta de las actividades, la asignación adecuada de los recursos y una apreciación apropiada de los rendimientos, todo lo cual nos conduce a obtener tiempos realistas para la ejecución de las actividades. Algunos procesos relacionados con el control del tiempo son los siguientes:

Planeación de eventos clave En el mundo de la gerencia de proyectos este aspecto es identificado con la palabra inglesa “milestone”. El concepto busca identificar las fechas destacadas o sobresalientes a lo largo de la vida de proyecto que presenten un hito al cual es preciso prestarle especial atención si queremos evitar demoras en la programación de los trabajos.

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GERENCIA DE LA CALIDAD

Planeación de la interfase de las actividades Lo que pretende lograrse con este proceso es identificar las secuencias, las interrelaciones, las interconexiones y los enlaces lógicos y prácticos entre las actividades de un proyecto.

Estimación de la duración A través de este proceso es posible asignar los tiempos de ejecución a las actividades con base en el alcance de los trabajos y la disponibilidad de los recursos.

Desarrollo del programa Al integrar los anteriores procesos, a saber: interrelación de eventos clave, enlaces entre las actividades y duración de las mismas, logramos conformar las bases necesarias para desarrollar la programación del proyecto.

Control del programa Es el proceso de controlar la ejecución de las actividades a fin de confirmar el programa propuesto o para aplicar las acciones correctivas que impidan los atrasos.

Planeación del programa de eventos clave Se requiere identificar los datos de entrada, ya sea que provengan de los requerimientos del cliente, de datos históricos o que sencillamente los aporte el mismo proyecto. Es buena práctica, una vez establecidos los eventos clave, hacer una programación con base exclusivamente en ellos y posteriormente verificar su cumplimiento. Las actividades de larga duración requieren un cuidado especial, dada su incidencia en el contexto global de la programación; por consiguiente, ameritan un seguimiento y un control estrictos.

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GERENCIA DE LA CALIDAD

Dentro de la programación de eventos clave hay que identificar aquellos pasos que correspondan a la revisión de las actividades del proyecto o que exijan el aporte de datos o la toma de decisiones específicas, destacando las responsabilidades correspondientes. Así mismo, con miras a incrementar la interrelación con el cliente y los integrantes del equipo de trabajo del contratista, resulta conveniente vincularlos al programa de eventos clave definiendo previamente las responsabilidades para la revisión y la aprobación.

Planeación de la interfase de las actividades Es necesario identificar las entidades para adaptar los enlaces y las interconexiones entre las actividades del proyecto, controlando que sean coherentes con la situación específica de este. En caso de que surjan cambios, hay que manejarlos por medio de formatos normalizados que previamente hayan pasado a través del procedimiento de control de documentos.

Estimación de la duración

Los estimativos de duración de las actividades es sano que sean elaborados por los expertos que tendrán la responsabilidad de adelantar los distintos paquetes de trabajo que resulten de la aplicación de la estructura para la división del trabajo.

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GERENCIA DE LA CALIDAD

Son ellos quienes mejor conocen lo que hay que hacer, los recursos que necesitan y, por tanto, los que pueden asignar duraciones más reales. De no ser esto posible, no queda más remedio que acudir a experiencias anteriores adaptándolas a las nuevas circunstancias. Existen algunas actividades que justifican un tratamiento especial en la asignación de tiempos de duración; veamos cuáles son: • • • • • •

Revisión de las especificaciones Entrenamiento del personal Control de calidad Aprobaciones Transporte y nacionalización de equipos y materiales Coordinación del proyecto.

Así mismo, a las actividades que se consideran críticas hay que analizarlas teniendo en cuenta incertidumbres, tolerancias e imprevistos antes de fijar su duración.

Desarrollo del programa Antes de oficializar el programa es preciso elaborar los formatos normalizados que sean del caso, adecuándolos a los diferentes usuarios. Las incoherencias requieren ser encontradas en la estimación de las duraciones, para ser resueltas con antelación y el programa como tal, revisado por personal experto y aprobado por el gerente de proyecto.

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GERENCIA DE LA CALIDAD

El programa que se emita hay que acompañarlo de listas de distribución separadas en donde figuren los nombres y los responsables de la ejecución de las diversas actividades. Además, resulta conveniente seleccionar los programas de desarrollo en el sentido de emitirlos por niveles. De esta forma, el primer nivel, por ejemplo, puede corresponder a la alta gerencia; el segundo, al gerente del proyecto y gerentes funcionales, y el tercero, a los especialistas que necesitan un documento más detallado. Lógicamente, en todos ellos debe aparecer la ruta crítica, que será la misma para cada nivel, con las actividades relacionadas y los recursos especificados (mano de obra, materiales, equipos y dinero).

Control del programa Es necesario medir el avance del programa comparándolo con las desviaciones presentadas, así como los recursos gastados contra los presupuestados durante el mismo lapso de medición. Hay dos acciones muy importantes: una es la relacionada con la entrada de datos de control a la programación del tiempo del proyecto; y la otra, el análisis de estas entradas. Es por consiguiente imperativo asignar estas acciones a personal hábil y experimentado. El control adecuado del proyecto exige establecer la frecuencia de la recolección y revisión de los datos. Así mismo, la revisión de la programación y de la información relacionada requiere la fijación de fechas convenientemente escogidas de antemano si queremos mejorar el control.

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GERENCIA DE LA CALIDAD

Las desviaciones y las tendencias deben ser identificadas, analizadas e informadas a fin de tomar acciones correctivas inmediatas. Las tendencias son una característica muy propia de la programación de proyectos, y es con el buen manejo que se haga de ellas como se pueden evitar graves dificultades más adelante en los trabajos. En general, las acciones que buscan eliminar desviaciones y tendencias negativas generan a la vez actividades que es preciso asignar a una dependencia específica y a un individuo en particular. Este hecho implica la elaboración de unas funciones claras que contemplen el estudio de la afectación del proyecto y la calidad del producto final, los costos, las finanzas y los recursos. Si dichos análisis conducen a un cambio importante, es recomendable tratar el tema entre los interesados, tales como el cliente, los proveedores y los miembros del equipo de trabajo, antes de proceder a su implantación. No sobra advertir que tanto los datos como la información que se utilicen en esta labor de control deben estar actualizados, completos e integrados.

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GERENCIA DE LA CALIDAD

Costos Descripción

Estos procesos tienen como fin pronosticar y administrar los costos relacionados con la vida del proyecto. Podemos dividirlos de la siguiente manera (ver gráfica 6.8)

Gráfica 6.8

Estimativo de costos Es el momento en que se adelantan los estimativos preliminares de los costos del proyecto.

Elaboración de presupuestos Se parte del estimativo de los costos y de la programación del proyecto. Se determinan así los presupuestos a través de los componentes de la programación: meses, semanas o días.

Control de los costos Procedimiento para controlar los costos de todas las actividades del proyecto.

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GERENCIA DE LA CALIDAD Estimativo de los costos

Todos los costos relacionados con el proyecto requieren identificación y las fuentes que sirvieron de base a los estimativos hay que destacarlas y referenciarlas a medida que se adelantan dichos estimativos. Igualmente, es necesario evaluar la confiabilidad de las fuentes de donde se obtuvo la información, así como las características de los métodos, las herramientas y el software empleados en la estimación de los costos. De otro lado, es preciso tener en cuenta el fenómeno de la escalación de los costos, es decir, la influencia de la inflación, la devaluación y las proyecciones económicas.

Elaboración de presupuestos Los costos identificados del proyecto deben permitir el establecimiento de los presupuestos. Estos últimos exigen para su elaboración el desarrollo de procedimientos de contabilidad aprobados y aceptados de acuerdo con las necesidades de la administración del proyecto. Por lo demás, los presupuestos deben ser completos y exactos además de confiables. Es preciso identificar claramente las herramientas, las técnicas y el software que sirvieron de base para su elaboración. Así mismo, aquellos supuestos que se hagan incluyendo las tolerancias e imprevistos deben quedar consignados en un documento que a su vez servirá de referencia para revisiones y controles futuros.

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GERENCIA DE LA CALIDAD Control de costos

Ante todo, se requiere que los procedimientos que se vayan a seguir para el control de costos sean conocidos por el equipo de trabajo del proyecto, antes de iniciar cualquier clase de desembolso. Periódicamente, es necesario comparar los costos presupuestados contra los costos reales, buscando además las variaciones y las causas que las originan. Encontradas las variaciones hay que aplicar de inmediato las acciones correctivas que solucionen los problemas. Si se requiere lograr un control de costos eficaz, las desviaciones en los mismos hay que detectarlas y predecirlas con bastante anticipación, ya que en caso contrario, es decir, extemporáneamente, es poco lo que se puede obtener. El control de costos debe manejarse con las mismas reglas y bajo los mismos principios del control de cambios del proyecto, ya que, por lo general, la aprobación de un cambio altera en una forma u otra el presupuesto. Todas las acciones que se tomen respecto a los costos requieren el visto bueno o aprobación de los interesados, en especial del cliente y de las dependencias de costos del contratista. Dada su importancia, las adiciones y las modificaciones que sufran los costos deben llevarse a un documento que requerirá para su validez la aprobación del cliente y del gerente del proyecto del contratista.

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GERENCIA DE LA CALIDAD

Recursos Descripción La calidad en los recursos busca planificar, controlar y evitar cualquier escasez de estos que pueda comprometer el buen funcionamiento del proyecto (ver gráfica 6.9)

Gráfica 6.9 Algunos recursos que requieren los proyectos son: el personal o la mano de obra, los software, los equipos necesarios para adelantar los trabajos, los materiales, las instalaciones, el dinero y los sistemas de información. Los procesos relacionados con los recursos son:

Planeación de los recursos Permiten identificar, estimar y programar los recursos respectivos.

Control de los recursos Consiste en la comparación de los recursos programados contra los recursos gastados para determinar las variaciones y aplicar las medidas correctivas.

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GERENCIA DE LA CALIDAD

Rectificación de los recursos Es decir, aumentar, disminuir o trasladar los recursos entre las distintas actividades.

Planeación de los recursos

Los recursos una vez identificados y cuantificados se relacionan y se consignan en documentos normalizados para tal fin. Es importante determinar las fechas de iniciación y terminación de los recursos. También la disponibilidad, en especial cuando hablamos de los recursos humanos y de software. Los recursos pueden disminuir en el transcurso de la vida de un proyecto y en algunos casos aumentar, por lo que al planificarlos es necesario considerar los factores que adicionalmente pueden influir en ellos. Dichos factores pueden ser decisiones importantes en las finanzas de los países, regulaciones gubernamentales, aspectos culturales, el impacto ambiental y cualquier otro factor que pueda ocasionar cuellos de botella para su utilización. Un punto relevante en la planeación es el procedimiento por seguir para la administración de los recursos en el sentido de manejar exceso de recursos y apoyo a otras actividades. Dado el alto costo que representan los recursos en un proyecto, su planeación debe ser encomendada a funcionarios experimentados. El peor enemigo de los contratistas es la improductividad que en muchos casos está representada en exceso de recursos en las actividades.

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GERENCIA DE LA CALIDAD

Es preciso combinar recursos entre actividades lo cual quiere decir que aquellas tareas que se encuentren atrasadas pueden recibir apoyo de otras que lleven un adelanto, en especial si estamos hablando de actividades que se encuentren dentro de la ruta crítica del proyecto. La planeación de recursos debe llevarse a cabo pensando en el proceso de control que es necesario aplicar para asegurar su cabal cumplimiento.

Control de los recursos

Periódicamente es preciso adelantar evaluaciones de los recursos comparando lo planeado contra lo realmente gastado. Si se encuentran variaciones, hay que identificarlas y analizarlas para luego tomar acciones correctivas. En ningún momento debe olvidarse el juego que pueda aplicarse durante la planeación, que consiste en buscar el equilibrio entre la magnitud de los trabajos y el número y el tiempo de empleo de los recursos.

Rectificación de los recursos Normalmente hay actividades que sufren por exceso o por defecto en sus recursos. Por tal motivo es aconsejable después de determinar las actividades críticas atrasadas, hacer traslados de recursos de aquellas que cuenten con suficiente flote.

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GERENCIA DE LA CALIDAD

Personal Descripción El tipo, las características y la metodología de trabajo del personal tienen una gran influencia en los resultados de un proyecto (ver gráfica 6.10)

Gráfica 6.10

Definición de la estructura de la organización Este es un paso clave para el éxito de un proyecto. Para llevarlo a cabo se tienen que conocer las características del proyecto, lo cual brinda el perfil del personal requerido, seguido del tiempo disponible para la ejecución de las actividades.

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GERENCIA DE LA CALIDAD

De esta manera, entraremos a estudiar de qué personal disponemos y qué costos nos representa. Hacerlo así nos permite establecer para qué actividades se carece directamente de mano de obra a fin de contratarla por medio de terceros. Es conveniente recordar la importancia que existe entre los recursos, el tiempo de ejecución y los costos del proyecto. Una alteración en cualquiera de ellos afecta necesariamente a los otros dos y en la mayoría de los casos origina cambios que deben ser evaluados y cuantificados.

Identificación y asignación de responsabilidades Uno de los aspectos relevantes en una organización consiste en definir las funciones que tendrán los diferentes cargos que exige el proyecto y posteriormente asignar el personal que tendrá la responsabilidad de cumplirlas. Lógicamente, las funciones vienen primero que la escogencia de personal. Por lo demás, siempre que se asignen responsabilidades hay que acompañarlas de la autoridad correspondiente.

Planeación y control del personal Las funciones de los trabajadores nos dan el aporte que necesitamos para seleccionarlos y las actividades y el tiempo en que los requerimos. Así mismo, de las funciones se desprenden parámetros tan importantes como la educación requerida para el cargo y experiencia específica en determinados temas.

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GERENCIA DE LA CALIDAD

Formación de equipos de trabajo Como muchas de las tareas de la gerencia de proyectos, la formación de equipos de trabajo es un arte y a la vez una ciencia. La alta gerencia y el gerente del proyecto tienen con esta labor una gran responsabilidad. Comenzando con el nombramiento de los distintos gerentes funcionales, quienes tendrán a su cargo dependencias tan importantes como la de diseños, compras, construcción, planeación y control, entre otras. Se continúa con la estructuración total de la administración asignando los funcionarios seleccionados en un proceso de escogencia transparente, que vayan a ejercer los cargos correspondientes bajo el marco de unas funciones previamente determinadas.

Definición de la estructura organizacional Es necesario tener en cuenta las características del proyecto, el tipo de contrato (si existe) entre el cliente y el contratista, la disponibilidad de los recursos humanos y la distribución de actividades con el cliente, con los vendedores y con los subcontratistas. De todas maneras es preciso considerar los siguientes puntos: • Interfases o enlaces de las actividades del proyecto con el cliente y otros interesados. • Relaciones entre el contratista y el cliente. • Interrelación entre la alta gerencia, el gerente del proyecto, los gerentes funcionales y el resto de los funcionarios de la organización.

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GERENCIA DE LA CALIDAD

Al tratar la estructura organizacional es conveniente aplicar el concepto de la estructura para la división de la organización, EDO, que nos conduce a identificar aun los menores cargos que guarden relación con la ejecución de los trabajos y posean líneas de dependencia. Debe tenerse cuidado especial para evitar equipos de trabajo demasiado grandes. Se recomienda la selección de equipos justos que por lo general generan una gran sinergia, incrementando así la eficiencia y el rendimiento en los procesos operacionales.

Identificación y asignación de responsabilidades Como antes lo manifestamos, es imperativo definir y establecer las responsabilidades y la autoridad para los cargos principales del proyecto. Lo anterior antes de seleccionar los individuos que los llevarán a cabo y después de haber diseñado la estructura de la organización, el alcance de los trabajos y las funciones de los cargos. En lo posible, es conveniente usar experiencias que refuercen todos estos trámites. Así mismo, cuando se conozca el personal, como a menudo sucede, es más fácil asignar y dividir las responsabilidades dependiendo del perfil profesional de cada uno. Es aconsejable verificar periódicamente si se está cumpliendo con las responsabilidades y ejerciendo la autoridad asignadas; así mismo, constatar si es satisfactorio el desempeño del personal en los cargos que les fueron encomendados.

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GERENCIA DE LA CALIDAD

De esta manera es posible evaluar la productividad alcanzada, las relaciones laborales y el cumplimiento de los procesos programados. Los cargos de la estructura organizacional hay que describirlos señalando la educación, la experiencia y las características básicas que deben poseer los aspirantes a ellos.

Planeación y control del personal Como ya lo dijimos, el personal hay que seleccionarlo después de describir los cargos y considerando los antecedentes y experiencias de trabajos similares a los del proyecto en estudio. En lo posible, los criterios de selección de personal deben mantenerse, ya sea que el personal se vincule de tiempo completo al proyecto o que, como sucede en los equipos de trabajo “task force”, continúe perteneciendo a la organización operativa de la empresa. Mientras más pronto se nombre el gerente del proyecto es mucho mejor. A medida que se vayan vinculando los miembros del equipo de trabajo es prudente conocer cuáles son sus puntos positivos y negativos en comparación con los otros integrantes, que serán sus compañeros de trabajo. Puede suceder que, en el momento de la selección, algunos de los candidatos no reúnan los requisitos exigidos. En ese caso, es necesario programar los cursos de capacitación que recibirán las personas para que puedan cumplir con sus obligaciones.

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GERENCIA DE LA CALIDAD

Al igual que en otros procesos, el control debe adelantarse periódicamente revisando la eficiencia y eficacia del personal en el cumplimiento de sus funciones. Así mismo, sus relaciones con otros miembros de la organización, el tipo de motivación que requiere y la posibilidad de hacerlo partícipe de nuevas y más importantes responsabilidades. Los controles de personal exigen la participación de los gerentes funcionales y del gerente del proyecto cuando sea posible. Los resultados hay que consignarlos en formatos normalizados especiales que se convierten en la hoja de vida de cada individuo y faciliten cualquier clase de promoción o de desvinculación durante el ciclo de vida del proyecto.

Formación de equipos de trabajo Ante todo, es esencial dotar el ambiente de trabajo de una atmósfera de cooperación y positivismo. De esta manera el personal vinculado a los trabajos, de acuerdo con sus capacidades, podrá desempeñar y adaptarse a las exigencias del cargo. Los aspectos que es preciso considerar son los siguientes:

Entrenamiento El trabajo en equipo exige condiciones especiales en cuanto a comunicaciones, relaciones interpersonales, colaboración y propósitos de éxito.

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GERENCIA DE LA CALIDAD

El entrenamiento debe recibirlo todo el personal del equipo de trabajo, desde la gerencia hasta los cargos de menor jerarquía. Es preciso que los trabajadores en general estén en capacidad de participar activamente en las reuniones, escribir cartas y otros documentos correctamente, manejar apropiadamente el liderazgo que les corresponda y tomar decisiones oportunamente. Otros aspectos en los cuales el personal necesita estar entrenado son los siguientes: • • • •

Aplicación del control de calidad en sus trabajos. Manejo del alcance de su trabajo. Conocimiento del alcance del proyecto. Herramientas y técnicas de que dispone para realizar sus funciones. • Aprovechamiento de experiencias de proyectos anteriores.

Estímulo al potencial del personal Además del entrenamiento, los integrantes de los equipos de trabajo pueden recibir estímulos que mejoren su motivación tales como participación en foros, reconocimientos públicos, seminarios, conferencias sobre temas específicos, y en cualquier otra actividad que genere nuevas experiencias.

Despliegue del potencial del personal Los funcionarios requieren nuevas oportunidades que les permitan desarrollar sus capacidades. Para lograrlo, es necesario suministrar el apoyo técnico–administrativo adecuado y en otras ocasiones delegar responsabilidades o rotar los cargos junto con técnicas que fomenten la motivación.

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GERENCIA DE LA CALIDAD

Reconocimiento de los resultados del trabajo Una práctica conveniente es otorgar incentivos de cualquier índole: Recompensas, promociones, cursos de capacitación y en general reconocer a los trabajadores su buen desempeño. No sólo los aumentos en dinero colman el ego del personal; en muchas ocasiones el hacerle ver a un funcionario la importancia de su trabajo en el proyecto representa una motivación mayor que las mismas compensaciones económicas.

Ambiente Ya se citó la importancia de un ambiente de trabajo armonioso y gratificante que promueva la aplicación integral de la calidad y permita el cumplimiento de los objetivos del proyecto. Así mismo, que evite o elimine las disputas. En estas condiciones se mejora sensiblemente el rendimiento del personal, se crea una atmósfera de colaboración y confianza y se obtienen resultados positivos que benefician tanto al cliente como a la firma contratista al lograr alcanzar las metas inicialmente propuestas.

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GERENCIA DE LA CALIDAD

Comunicaciones Descripción Los procesos relacionados con la comunicación son: (ver gráfica 6.11)

Gráfica 6.11

Planeación de la comunicación Consiste en la planeación de la información y de la comunicación entre los miembros del proyecto.

Administración de las reuniones Busca establecer una metodología para el manejo de las reuniones de trabajo del proyecto.

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GERENCIA DE LA CALIDAD

Distribución de la información Es preciso diseñar un sistema selectivo de información y distribución de la información, esto es, que cada integrante del equipo de trabajo reciba sólo la información que le interesa y requiere para el cumplimiento de sus funciones. Es conveniente que los informes relacionados con los avances del proyecto presenten un resumen ejecutivo que permita enterar al personal rápidamente de lo que está sucediendo en el desarrollo de los trabajos.

Cierre de la comunicación Consiste en reunir y repartir la información a las dependencias y personas interesadas a fin de formalizar el cierre del proyecto.

Planeación de la comunicación

Hay que tener en cuenta, ante todo, las necesidades de información que genera el proyecto y el tipo y frecuencia de información que requiere el personal. Hecho lo anterior, se debe definir la información por suministrar y diseñar el formato adecuado que permita la transmisión expedita en el medio e idioma más propicio, indicando además los responsables tanto del envío como de la recepción. Los formatos en que se consigna la información requieren un diseño especial para facilitar al receptor escribir sus comentarios al contenido y favorecer así la rápida información sobre lo que acontece en el desarrollo del proyecto.

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GERENCIA DE LA CALIDAD Administración de las reuniones

Dada su importancia, las reuniones ameritan una metodología especial. Es necesario comenzar desde la prereunión, pasando por la reunión y elaboración posterior del acta. El contenido de la reunión precisa ser conocido previamente por los posibles participantes. Hay que señalar los temas por tratar, las personas que los abordarán y el tiempo de duración esperado para cada uno. Así mismo, quién dirigirá la discusión y el sitio, fecha y hora en que se llevará a cabo. Una vez terminada la reunión es necesaria la emisión del acta respectiva en un corto lapso, en formatos diseñados para tal fin y dirigida a los participantes y a cualquier otro funcionario que requiera conocerla. Es de gran importancia ofrecer entrenamiento al personal en participación y manejo de reuniones.

Distribución de la información La información, que por naturaleza exige claridad, concisión y objetivos bien definidos, hay que suministrarla en forma oportuna y únicamente a las personas interesadas y solo aquella parte que interesa a cada receptor. Según sea el tipo de proyecto que se esté administrando, necesita establecerse un sistema completo de información que facilite la comunicación y por consiguiente incremente la productividad en los trabajos.

Cierre de la comunicación

El cliente, como principal interesado, debe emitir, una vez cumplida la meta y los objetivos contemplados contractualmente, un documento en el cual confirme el recibo a satisfacción de los trabajos dejando, en algunos casos, puntos menores pendientes.

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GERENCIA DE LA CALIDAD

Igual tratamiento es preciso adelantar con los vendedores y los subcontratistas en el sentido de que recibieron todos los pagos y entregaron los trabajos respectivos. Una buena práctica, que a su vez mejora la información del cliente, es solicitarle su apreciación respecto al manejo que dio el contratista al proyecto en sus principales aspectos, a saber: técnico, administrativo, económico jurídico, colaboración, ambiental,laboral y otros más. Con base en los anteriores documentos, que podemos llamar “visto bueno final”, tanto el cliente como el contratista, pueden emitir el informe de cierre del proyecto con el cual también se está cerrando el proceso de comunicación. El siguiente paso es el cierre de los archivos y la determinación del sitio en donde permanecerán para futuras consultas y análisis.

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GERENCIA DE LA CALIDAD

Riesgos Descripción La administración de los riesgos del proyecto busca minimizar y de ser posible eliminar el impacto de los eventos negativos potenciales. Los procesos relacionados con los riesgos son: (ver gráfica 6.12):

Gráfica 6.12

Identificación de los riesgos Desde el mismo proceso de planeación del proyecto se necesita conocer los riesgos existentes y ojalá la etapa del proyecto en que se podrían presentar.

Evaluación de los riesgos Una vez identificados los riesgos hay que evaluarlos y darles una categoría que indique la probabilidad de que se presenten.

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GERENCIA DE LA CALIDAD

Planeación de soluciones Las soluciones deben ir acompañadas de estrategias y planes alternativos que reduzcan las amenazas identificadas y, de ser posible, contrarresten totalmente los riesgos.

Control de los riesgos Aplicando permanentemente los procesos de identificación, evaluación y desarrollo de soluciones, los riesgos pueden controlarse en el sentido de que su presencia cause el menor perjuicio en la ejecución del proyecto. Quizá lo más importante es estar preparados para cuando aparezca un riesgo y, cuando esto ocurra, contar con soluciones ya previstas que reduzcan su efecto negativo.

Identificación de los riesgos

Desde muy temprano hay que identificar los riesgos que pueden aparecer durante los procesos y en el producto del proyecto. Una buena práctica es acudir a la experiencia y a los datos históricos de proyectos anteriores. Sin embargo, a medida que avanza el proyecto es necesario hacer evaluaciones, algunas de las cuales conducen a la toma de decisiones correctivas que afecten de manera substancial el tiempo, el costo y la calidad. Estas decisiones, a su vez, presentan riesgos que junto con las soluciones es preciso evaluar. Una manera de identificar riesgos es acudiendo a listas de verificación basadas en experiencias anteriores o mediante la técnica de tormenta de ideas. Así mismo, la técnica de diagramas de causa y efecto o el análisis del método de prueba y error pueden servir para este propósito.

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GERENCIA DE LA CALIDAD Evaluación de los riesgos

Lógicamente, una vez identificados los riesgos es preciso evaluarlos. Si no se cuenta con la información necesaria, debe señalarse el riesgo y dejar pendiente la decisión para cuando se disponga de la información. La evaluación exige la definición de la probabilidad de ocurrencia y de la magnitud de las consecuencias. Igualmente, es aconsejable hacer una valoración de los costos que la presencia del riesgo produciría en el proyecto. La metodología que se siga debe estar acorde con el tipo de proyecto, de tal forma que los resultados logrados sean apropiados a las características de éste. Las evaluaciones que se adelanten hay que llevarlas a un documento normalizado que haya pasado por el procedimiento de control de documentos del proyecto.

Planeación de soluciones Es imperativo el diseño de soluciones, entre otras los planes de contingencia con base en técnicas confiables y en la experiencia, que no sólo reduzcan los riesgos sino que impidan la presencia de otros nuevos que por alguna razón no hayan sido identificados. Otro aspecto importante por considerar es el impacto de posibles soluciones para minimizar o eliminar los riesgos. Adicionalmente es preciso asignar responsabilidades tanto para las soluciones como para las contingencias. Todo este procedimiento debe ser documentado y procesado.

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GERENCIA DE LA CALIDAD Control de los riesgos

El control hay que aplicarlo a los riesgos que realmente puedan llegar a presentarse y que, por consiguiente, requieren un control específico a través de un proceso iterativo en aplicación de soluciones. Este control debe ser permanente a lo largo de la vida del proyecto. Es conveniente diseñar documentos especiales que contemplen, entre otros aspectos, por qué se presentó el riesgo, los efectos que causará, los costos que generará, los encargados de dar las soluciones y el tipo de control que se aplicará a estas. Durante las evaluaciones que se hagan periódicamente al desarrollo del proyecto, por ejemplo, cuando se esté midiendo el avance de los trabajos, es preciso abordar el tema de los riesgos, para evitar que se presenten de improviso.

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GERENCIA DE LA CALIDAD

Documentos El control de documentos representa una de las actividades vitales para el éxito de un proyecto. En general, se requiere que tanto la creación de nuevos documentos como el manejo de los existentes se adelante con base en parámetros claros y previamente definidos. Para propósitos de control, los documentos se clasifican en dos grupos: • Controlados. • No controlados. Documento controlado, es aquel que exige un registro especial para su distribución y actualización.El documento no controlado, por el contrario, no requiere actualización pero sí exige ser asentado en un registro. Los documentos controlados a su vez tienen la siguiente clasificación según el tema que contemplen (ver gráfica 6.13):

Gráfica 6.13

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GERENCIA DE LA CALIDAD

Políticas Manifiestan el pensamiento de la alta gerencia en relación con un aspecto especial que corresponda al objetivo del proyecto.

Procedimientos Describe sucinta y claramente la metodología de aplicación de las especificaciones, normas y estándares que las personas encargadas de su desarrollo tendrán en cuenta.

Actividades Se trata de un documento que define las acciones o tareas que hay que llevar a cabo e indica además la secuencia, el tiempo estimado, el costo presupuestado y los resultados esperados. Incluye, adicionalmente, el nombre de la persona responsable.

Proceso de control El departamento o grupo que tenga la responsabilidad del proyecto en el área de la calidad obtiene los conceptos de las demás dependencias interesadas en lo que respecta a políticas, procedimientos y tareas. Una vez analizados y aprobados dichos conceptos, se incorporan y se oficializan dentro del sistema de calidad del proyecto.

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GERENCIA DE LA CALIDAD

Metodología para presentación de normas Se recomienda adoptar el siguiente esquema en lo referente a la metodología para presentación de normas: • • • • • • • • • •

Título. Revisión N°. Alcance. Objetivo. Descripción. Area de aplicación (especialidad). Funciones del personal. Ayudas logísticas. Distribución (a qué dependencias y personas debe ir) Anexos

Contenido de las tareas En cuanto a las tareas, recomendamos el siguiente contenido: • • • • • • • • • • • • •

Título. Alcance. Objetivo. Descripción de las acciones. Secuencia. Tiempo estimado. Recursos necesarios. Costo estimado. Resultados esperados. Equipo necesario. Formatos para utilizar. Distribución. Anexos.

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GERENCIA DE LA CALIDAD

La elaboración de los documentos anteriores exige la participación de los responsables de cada área, llámense departamentos, grupos o secciones de la organización, que estén involucrados directamente en el tema en consideración.

Normalización de los documentos Una vez que los documentos han sido elaborados para su aplicación, es conveniente normalizarlos en la siguiente forma: • • • • • • • •

Digitarlos. Codificarlos (clave especial para identificarlos). Incluir la fecha de emisión. Numerar las hojas en forma consecutiva. Destacar el número de la revisión. Contar con las firmas de los responsables. Incluir en un sitio visible la frase “documento controlado”. Anotar las dependencias que lo recibirán.

Cuando se sucedan modificaciones que produzcan revisiones en los documentos es conveniente conservar el original anterior pero colocándole un sello que diga “OBSOLETO”.

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GERENCIA DE LA CALIDAD

Salud y seguridad industrial El contratista asumirá la responsabilidad de ejercer las labores cumpliendo con: • Prever condiciones de trabajo seguras y saludables. • Preservar a terceros de lesiones y enfermedades. • Proteger y evitar los factores que deterioran el medio ambiente. • Evitar pérdidas materiales y daños a la propiedad.

Metas El objetivo de esta política es lograr una actitud de compromiso permanente en todo el personal del contratista para que los programas se lleven a cabo (ver gráfica 6.14):

Gráfica 6.14

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GERENCIA DE LA CALIDAD

• • • •

Sin Sin Sin Sin

accidentes fatales. accidentes o casiaccidentes de cualquier índole. causar ninguna clase de daños a terceros. ocasionar contaminaciones en el medio ambiente.

Organización interna del comité de seguridad industrial Se requiere una persona idónea en la materia como coordinador de la seguridad industrial quién fijará las tareas y actividades a desarrollar en este campo. Este funcionario tendrá como una de sus funciones específicas la de asesorar a la gerencia para la formulación de reglas y procedimientos administrativos y la solución de problemas que en materia de higiene y seguridad industrial se puedan presentar. Así mismo, tendrá a su cargo la elaboración de estadísticas y presentación de informes sobre el desarrollo de los programas. Además de las funciones antes mencionadas el coordinador de seguridad industrial tendrá entre otras, las siguientes funciones: • Mantener informado al jefe inmediato y preparar los informes sobre los programas de seguridad industrial. • Brindar supervisión y asesoría sobre el cumplimiento de las políticas de seguridad del contratista por parte de sus miembros, colaborándoles para que cumplan con la responsabilidad que les fue asignada.

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GERENCIA DE LA CALIDAD

• Mantener programas educativos promocionales de la seguridad para los trabajadores, supervisores, directivos y ejecutivos del contratista. • Efectuar inspecciones a todas las áreas de trabajo para descubrir condiciones y prácticas inseguras y hacer las recomendaciones para que se corrijan y presentar los informes al comité. • Establecer un procedimiento eficaz para evaluar la participación del personal en el programa de seguridad y mantener un sistema adecuado para conocer las estadísticas y lesiones. • Establecer un plan de seguimiento para asegurarse de que se han corregido condiciones, métodos y actos de trabajo inseguros, de acuerdo con las recomendaciones propuestas en las inspecciones e investigación de accidentes. • Interpretar leyes, directivas y ordenanzas de las entidades oficiales relacionadas con la prevención de accidentes y enfermedades. • Investigar los accidentes fatales, inusitadamente graves o repetitivos como también los casos importantes de primeros auxilios. • Elaborar las estadísticas de accidentalidad y comunicar a la gerencia, gerentes funcionales y coordinadores para que conozcan la realidad de los problemas de seguridad permitiéndoles aunar esfuerzos para fijar políticas de prevención. • Instruir y ayudar a los jefes de áreas o supervisores para la realización de inspecciones de seguridad e investigación de accidentes; elaborar instructivos para estos fines.

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GERENCIA DE LA CALIDAD

• Estudiar las necesidades de elementos de seguridad, seleccionar y controlar para que el suministro y utilización sean correctos. • Contribuir en la capacitación del personal sobre la importancia y uso correcto de los elementos de seguridad. • Promover y coordinar campañas de motivación y divulgación de normas y conocimientos técnicos tendientes a mantener un interés vivo por la seguridad en todo el personal. • Realizar investigaciones sobre problemas especiales de seguridad.

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GERENCIA DE LA CALIDAD

La calidad en las tres actividades clásicas de un proyecto de construcción La ingeniería (diseños) Descripción Trataremos básicamente los procesos específicos relacionados con la calidad de la ingeniería del proyecto. Algunos de estos procesos son:

Diseño Previamente deben estar definidas las especificaciones de diseño de las obras. Según sea el tipo de proyecto, podemos tener ingeniería conceptual, básica y detallada. Desde todo punto de vista es buena práctica iniciar el diseño detallado una vez se haya adelantado la ingeniería preliminar y por lo tanto los diseños preliminares. Hacerlo así mejora los resultados y se evitan cambios más adelante en etapas del proyecto que podrían ser críticas por ocasionar graves sobrecostos y demoras considerables en la terminación de los trabajos. Si bien el costo de los diseños es bajo (aproximadamente el 15%) comparado con el costo total del proyecto, la incidencia que esta macroactividad representa en el resto de etapas del proyecto es enorme.

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GERENCIA DE LA CALIDAD

Basta observar los costos que genera una especificación muy exigente en las compras de los equipos y en la construcción de las obras o un error en el diseño de una instalación que sólo es detectado al final de la etapa de montaje. Se seguirán los siguientes pasos a medida que van adelantándose los diseños respectivos: • Elaboración de una programación detallada de los trabajos. Deben aparecer los tiempos y los recursos que se emplearán. • Inclusión en el documento del procedimiento de coordinación lo referente al área civil, área eléctrica, área de instrumentación, área de tubería, área mecánica, área geológica, área ambiental, área electrónica, área industrial, área de sistemas y en general todas las áreas presentes en el proyecto. • Elaboración de la lista de documentos que se emitirán tales como:planos,especificaciones,estándares, requisiciones,subcontratos, órdenes de compra y el resto de documentos que requiera cada dependencia del contratista, con el empleo de una identificación alfa numérica para cada uno. • Determinación de los tamaños de los planos dependiendo del tema a tratar así como la definición del rótulo y de la identificación. • Aplicación de las normas técnicas que se emplearán en cada área y en cada especialidad y de los tipos de sistemas (el internacional y el inglés). • Elaboración de un cuadro de control de documentos, con fechas de inicio, de preparación y de envío al cliente para revisión, recibo de los comentarios, y elaboración final.

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GERENCIA DE LA CALIDAD

• Antes del envió de documentos al cliente, todos los diseños de las especialidades serán revisados por grupos de control de calidad. Ningún documento, salvo correspondencia general, que será controlada por las mismas personas que la generan, será enviado al cliente sin el previo visto bueno del grupo de control de calidad. • A su vez, el grupo de control de calidad deberá producir un formato, dependiendo de la especialidad que se trate, en el cual figuren los aspectos que serán materia de revisión para un documento específico. Este formato servirá de facilitador y de guía para la revisión. • Los comentarios y observaciones del cliente serán revisados por el grupo de control de calidad quien, una vez aclarados los comentarios, los entregará a los profesionales encargados directamente del diseño. • Como es indispensable la creación de un procedimiento de interfase entre las distintas especialidades, es decir, que todos los diseñadores sepan qué están haciendo los otros, se requiere un programa de comunicaciones que permita conocer los temas y los adelantos que llevan los diferentes documentos. Esto, con el fin de evitar errores por falta de información. • Para las revisiones y la aprobación de documentos, se establecerá en el procedimiento de coordinación, conjuntamente con el cliente, una metodología clara, ágil y efectiva. • A medida que avancen los diseños se irá conformando un manual de diseño que estará a cargo del jefe funcional de ingeniería quien a la vez, será integrante del grupo de control de calidad.

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GERENCIA DE LA CALIDAD

Además de todo lo anteriormente narrado, el contratista designará un profesional encargado de la secretaría técnica, igualmente integrante del grupo de control de calidad quien será el responsable de la elaboración oportuna de las gestiones que se realicen, de la calidad en todos sus aspectos y del contenido de los documentos técnicos que se generen así como de su manejo y actualización.

Compras Es la etapa o, mejor, la macroactividad del proyecto en que se realizan las adquisiciones, principalmente de equipos y materiales. Estas adquisiciones son comúnmente provenientes de fuentes externas a la organización del proyecto. En este proceso es preciso incluir dos aspectos más que configuran el concepto de compras:

Verificación Se adelantan las inspecciones y el seguimiento al proceso de manufactura o adquisición directa.

Despacho Comprende además las actividades previas a la entrega a saber: las pruebas, los ensayos y la verificación final.

Descripción Los procesos relacionados con las compras tratan sobre los aspectos alusivos a la adquisición, agilización y transporte de equipos y materiales, consecución de hardware, software, servicios específicos y, en algunos casos, tecnología; necesarios para poder llevar a cabo el proyecto.

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GERENCIA DE LA CALIDAD

Los siguientes son los procesos operacionales relacionados con las compras:

Planeación de las compras Consiste en la identificación de lo que se va a comprar señalando las fechas de entrega, los puertos adonde debe llegar y las ayudas que será necesario contratar tanto en el país originador del proyecto como en el exterior. Tal es el caso del agente despachador y del agente de aduanas.

Documentación de los requisitos Las compras requieren documentos especiales que permitan hacer las requisiciones o solicitudes de ofertas. Las requisiciones contemplan las especificaciones técnicas y los temas comerciales. Este documento, una vez integrado, será la base de los procesos siguientes.

Evaluación de vendedores Siguiendo el listado de vendedores existentes en los archivos del cliente y del contratista, se procede a realizar la selección de los más apropiados para las diferentes compras que requiere el proyecto.

Contratación Este proceso comprende el envío de las requisiciones, el recibo de las ofertas, el estudio y aprobación de la más conveniente y la elaboración del contrato respectivo.

Administración de contratos Los contratos en esta macroactividad del proyecto se conocen como «órdenes de compra». Su administración implica el manejo de aspecto técnico, comercial y en muchos casos jurídicos y financieros.

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GERENCIA DE LA CALIDAD Planeación de las compras

Ante todo, es necesario codificar las compras haciendo, por ejemplo, una numeración para aquellas que se adelantan en el extranjero y otra para las que se realizan dentro del país del proyecto. La codificación debe ir también a la identificación de equipos y materiales, permitiendo así agruparlos y clasificarlos de acuerdo con su tipo y características. Con base en la programación del proyecto y considerando los eventos claves (“milestone”) previamente definidos, será posible planificar integralmente el proceso de compras. Dada la importancia de esta macroactividad en el contexto global del proyecto, la planeación exige la asignación de responsabilidades a las entidades y personas que tendrán a su cargo estos procesos.

Documentación de los requisitos

La organización encargada de las compras, generalmente el contratista, necesita contar con una entidad experimentada que conozca los artículos que va a adquirir y pueda, en consecuencia, especificar y posteriormente negociar las condiciones.Cuando se trata de productos estandarizados, la requisición puede limitarse a determinar la cantidad y la referencia en el catálogo respectivo. Si por el contrario, el equipo o material requiere un diseño y fabricación especial para el proyecto, habrá necesidad de elaborar las especificaciones técnicas respectivas, los planos y las condiciones comerciales y contractuales que aseguren un trámite exitoso.

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GERENCIA DE LA CALIDAD

Veamos los siguientes requisitos:

De auditoría Especialmente de carácter contable.

De documentación En donde figura la planeación con las fechas de entrega, las recomendaciones de adjudicación y las órdenes de compra propiamente dichas.

Del producto Esto es, especificaciones técnicas del producto que vamos a adquirir.

De calidad Trata los procedimientos que es preciso aplicar durante la obtención de la materia prima: la fabricación, las pruebas y aceptación de la mercancía antes del recibo por el contratista o sus representantes.

De empaques, rotulado, transporte y almacenamiento Se recomienda seguir las normas internacionales o en su defecto las del país de origen del proyecto.

De subcontratación Para el caso en que sea necesario contratar servicios específicos tales como el de agente despachador, el agente de aduanas, el transporte y el manejo contable.

De seguimiento Permite el rastreo del producto que se va a comprar, desde la elaboración de las especificaciones técnicas y escogencia de los vendedores hasta el recibo de la mercancía en el campo.

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GERENCIA DE LA CALIDAD

De verificación Se trata de las inspecciones, las pruebas y los ensayos que sea preciso aplicar durante la fabricación de los equipos. Una recomendación importante es la relacionada con la conveniencia de elaborar las especificaciones de tal forma que durante las inspecciones se pueda evaluar su cumplimiento de manera mensurable, es decir, que permitan medir fácilmente.

De compras El documento básico de gestión de compras es la requisición de materiales, RM, el cual incluye los aspectos técnicos tales como dibujos, especificaciones y cantidades de material, será emitido y aprobado por el gerente del proyecto, una vez el coordinador de control de calidad garantice que todos los trámites de gestión de calidad aplicables han sido debidamente incorporados. El documento correspondiente a cada material o equipo, incluirá como mínimo los siguientes requerimientos: • Dimensionales. • Sobre reporte de pruebas de calidad del material. • De ensayos no destructivos en caso de que estos requieran ser realizados y certificados por el vendedor. • De inspección. • De tratamiento térmico (en caso necesario). • De identificación del suministro. • De otras pruebas y ensayos a ser afectados por el proveedor. Incluirá además: • Códigos y normas aplicables al suministro. • Descripción completa del material o equipo, incluidas especificaciones aplicables, códigos, clase, y demás.

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GERENCIA DE LA CALIDAD De transporte y logística

El contratista será responsable del transporte de los materiales desde los puertos y sitios de entrega hasta el sitio de la obra. Las responsabilidades principales son las siguientes: • Coordinar las relaciones con los transportadores. • Coordinar la elaboración del programa detallado de entregas de los materiales y equipos. • Verificar que los equipos y materiales sean transportados con el empaque adecuado de acuerdo con sus características. • Coordinar con el grupo de agilización (“expediting”) la consecución de la información correspondiente a cada orden de compra, en lo relacionado con pesos y dimensiones de los equipos o materiales comprados. • Constatar que cada orden de compra cuente con la documentación técnico–comercial correspondiente. • Coordinar con el grupo de agilización las fechas y las necesidades de transporte, sitios de entrega de material y lugar de la obra a donde se deben entregar los materiales y equipos. • Coordinar con los transportadores el suministro oportuno de los medios de transporte adecuados dependiendo del peso y dimensiones de los materiales y equipos a transportar. • Coordinar con los transportadores las rutas más aconsejables para el transporte dependiendo de las condiciones especiales del terreno, clima y seguridad para el material transportado. • Coordinar los trámites que aseguren que todos los materiales y equipos transportados se encuentren amparados por las pólizas de seguros más aconsejables con el fin de evitar riesgos al proyecto.

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GERENCIA DE LA CALIDAD De bodegaje e inventarios

Será responsabilidad del jefe funcional de construcción del contratista, el bodegaje de los materiales y equipos en las instalaciones, seleccionadas en el sitio de trabajo. Sus principales responsabilidades son: • Coordinar con los grupos de agilización y transporte, el despacho y arribo de los materiales y equipos comprados para el proyecto. • Coordinar la inspección de los equipos que lleguen al campo. • Adelantar las reclamaciones por deficiencias encontradas en los equipos recibidos. • Establecer el procedimiento para la ubicación de los materiales en la bodega. • Reglamentar las operaciones de solicitud, entrega y devolución de materiales. • Coordinar con el grupo de construcción y montaje la entrega de los materiales y equipos para la obra. • Llevar un registro actualizado de los materiales recibidos y por recibir para el proyecto. • Llevar un inventario estricto de todos los materiales recibidos de los proveedores y entregados a la obra. • Emitir los reportes de material recibido. Con el fin de liberar a los proveedores de las responsabilidades establecidas en las órdenes de compra.

De formatos Los formatos que a continuación se enumeran son los requeridos para realizar las compras del proyecto: • • • •

De De De De

evaluación de vendedores. requisición de materiales (R.M.). listado de anexos (L.A). documentos requeridos (D.R).

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GERENCIA DE LA CALIDAD

• De tabulación comercial de ofertas. • De tabulación técnica de ofertas. • De informe del estado de las requisiciones de materiales en fase de solicitud de cotización. • De informe del estado y de las requisiciones de materiales en fase de tabulación y aprobación. • De informe del estado de las requisiciones de materiales en fase de orden de compra. • De informe del estado de órdenes de compra. • De informe del resultado de las inspecciones. • De informe del estado de licencias de importación. • De informe del estado de documentos de embarque. • De informe del estado de los materiales recibidos en el campo. • De informe del estado de reclamaciones por faltantes o daños encontrados. • De informe del estado de cartas de crédito y giros directos.

Evaluación de vendedores En primer lugar, hay que seleccionar a los vendedores con base en un registro bien documentado y tomando en consideración las características de los productos que se van a comprar. Algunos criterios de evaluación son los siguientes: - Estabilidad financiera del vendedor. - Capacidad comprobada de que puede cumplir con las especificaciones, los dibujos y demás requisitos que aseguren el suministro del producto. - Es posible determinar esta capacidad gracias a los siguientes aspectos:

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GERENCIA DE LA CALIDAD

• Evaluación de la capacidad y del procedimiento de aseguramiento y control de calidad de los vendedores en los talleres de estos. • Evaluación de muestras del producto. • Historias anteriores con productos similares. • Resultados de pruebas con productos similares. • Experiencias de otros usuarios con los vendedores en estudio. • Este tipo de evaluación requiere personal entrenado y experimentado en esta clase de actividades.

Contratación

La evaluación de las ofertas debe realizarse siguiendo un documento normalizado en el cual aparezcan todos los parámetros que incidan en el estudio de adjudicación. Los equipos, materiales y demás productos requeridos por el proyecto, de cierto modo son la columna vertebral de éste por lo cual es necesario que durante su manufactura o adquisición directa se conserven y se apliquen los principios de control de calidad. La etapa de evaluación de ofertas exige la identificación de puntos débiles y desviaciones en los suministros propiamente dichos o en los procesos de manufactura propuestos por los vendedores. Por lo anterior, para cada desviación que se encuentre, es preciso implementar y cuantificar las desviaciones remediales respectivas. Vale destacar que en la evaluación y adjudicación de las ofertas no sólo el aspecto precio tiene importancia.

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GERENCIA DE LA CALIDAD

Hay que tener en cuenta otros costos relacionados como puede ser el tiempo de entrega, el empaque, el transporte, los seguros, la variación de la tasa cambiaria, los impuestos, los costos de las inspecciones y de la auditoría de calidad. Además, el costo que ocasiona solucionar las desviaciones presentadas en las ofertas. Como generalmente la oferta termina siendo un anexo del contrato que se firma con el vendedor, es indispensable revisar minuciosamente los documentos de la oferta para verificar que estén de acuerdo con el resultado de la negociación final con el vendedor.

Administración de contratos

Una vez adjudicada la orden de compra a un vendedor, se inicia la administración del contrato. Para esto es necesario trabajar con documento normalizados que contemplen todos los aspectos de esta clase de contratos. Es conveniente anotar que las órdenes de compra poseen características muy especiales que las diferencian de los contratos de ingeniería y construcción típicos; por ejemplo, presentan una buena dosis de asuntos técnicos acompañados de temas comerciales, en algunos casos internacionales, que exigen una buena preparación del administrador. Además, están presentes los aspectos jurídicos, el derecho internacional, los tópicos cambiarios, los impuestos, los procesos bancarios y otros más. Todo esto reunido requiere personal entrenado y con varios años de experiencia en el ramo.

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GERENCIA DE LA CALIDAD

Es pues de especial importancia diseñar formatos inteligentes que permitan rastrear todo el recorrido de la orden de compra desde el momento en que se autoriza la transacción hasta que se recibe el producto a satisfacción en el sitio de trabajo. Un contrato representado en la fabricación de un equipo para el proyecto es de por sí un proyecto en sí mismo y en consecuencia hay que manejarlo como tal. Por lo demás, existe una serie de temas relacionados con la calidad afines con el aspecto que estamos tratando; veamos algunos: • • • • • • •

Administración de los cambios. Informe de avance. Administración de riesgos. Comunicaciones. Control de tiempo. Control de costos. Cierres.

Por otro lado, y con miras a lograr un control de calidad permanente en la administración del contrato, se requiere revisar y verificar detalladamente los informes de avance de los vendedores a fin de detectar incumplimientos contractuales para tomar de inmediato las medidas correspondientes. La inspección debe comenzar una vez el vendedor inicia los trabajos en firme, adquiere la materia prima, los insumos que necesita y adelanta los subcontratos (si se requieren) para cumplir con la orden de compra. Las inspecciones hay que cotejarlas con las requisiciones en las que aparecen las especificaciones técnicas que dieron origen a la orden de compra.

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GERENCIA DE LA CALIDAD

Además es preciso verificar el contenido de las ofertas y la negociación previa a la firma del contrato con el vendedor. De esta manera se pueden encontrar los cambios en alcances técnicos iniciales tanto en exceso como en defecto. Dada la importancia del control de calidad en las compras, es indispensable evaluar la evolución de estas a medida que progresan los trabajos e informar de los resultados al vendedor. Finalizada la orden de compra es esencial elaborar una postevaluación al vendedor en todas las áreas, codificar el documento respectivo y archivarlo para que en el futuro sea base de información para nuevos proyectos. Igualmente se precisa adelantar el cierre de la orden de compra.

Construcción En esta macroactividad del proyecto se da vida por decirlo así, a las etapas anteriores de diseño y compras. Al igual que para las compras, se requiere llevar a cabo inspecciones a las distintas especialidades que componen el proyecto, lo mismo que verificaciones, ensayos y pruebas. La terminación de la construcción se caracteriza por las expectativas que invaden a los interesados en especial al cliente y al contratista, sobre las bondades del proyecto, lo cual se corrobora con la puesta en marcha de las instalaciones.

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GERENCIA DE LA CALIDAD

La ejecución de esta macroactividad exige personal especialmente entrenado en estas tareas, altamente experimentado y con una capacidad de trabajo sobresaliente que le permita estar al frente de los trabajos por un número indeterminado de horas sin que ello lo afecte anímica ni físicamente. Se recomienda aplicar los siguientes procedimientos: • Elaborar con antelación, el programa detallado de construcción que contemple, junto con las especialidades, los recursos necesarios como la mano de obra, equipo de construcción, materiales de campo, y además el flujo de fondos a todo lo largo de esta etapa del trabajo. • Conformar cuadrillas de trabajo por especialidades con base en la programación anterior. • Elaborar el organigrama de construcción y puesta en marcha aplicando hasta donde sea posible, los conceptos descritos en el capitulo primero que habla sobre el tipo de organizaciones del proyecto en el sentido de lograr esquemas planos y funcionarios polifuncionales. • Construir las oficinas de campo y las bodegas para almacenamiento de materiales y equipos, empleando sistemas modulares apropiados a las características ambientales del sitio. • Conformar, al igual que para la parte de los diseños y suministros un grupo de control de calidad para construcción y puesta en marcha que realice sus funciones a través de inspecciones directas en el sitio de trabajo siguiendo formatos diseñados de antemano.

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GERENCIA DE LA CALIDAD

• Diseñar los formatos normalizados necesarios para controlar la mano de obra y el equipo de construcción. • Adaptar el procedimiento de coordinación a las condiciones reales que se vivirán durante los trabajos de construcción. • Crear una oficina de información del proyecto que cuente con todas las especificaciones, planos, catálogos, requisiciones y órdenes de compra requeridas para adelantar los trabajos.

Conclusión Para finalizar este capítulo presentamos la gráfica 6.15 que resume los tres factores que actúan de manera directa en el control de la calidad, la programación del proyecto, el personal que debe aplicarla y los costos que representa su implantación.

Gráfica 6.15

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GERENCIA DE LA CALIDAD

GERENCIA DE LA CALIDAD DEL PROYECTO (PARTE II) El propósito básico y principal de un proyecto es cumplir con las expectativas de los interesados. Entre estas expectativas se encuentra el cumplimiento de la calidad del proyecto que en general equivale a satisfacer todos los aspectos que tienen que ver con el mismo. Es importante, de acuerdo con los nuevos enfoques de la gerencia de proyectos, no exceder las expectativas de los interesados. Entregar al cliente algo más de lo estipulado contractualmente es un gasto adicional de tiempo y dinero. En la actualidad es aceptado dividir la gerencia de la calidad en tres áreas: Planeación de la calidad, aseguramiento de la calidad y control de la calidad. La planeación de la calidad determina los estándares de calidad que deberán usarse para cumplir con los requerimientos de los interesados y permitir cumplir con el alcance, los objetivos y las metas del proyecto. El aseguramiento de la calidad es el seguimiento que se hace al proyecto para constatar el cumplimiento de las expectativas de los interesados a través del empleo correcto de los estándares. El control de la calidad es el proceso de medir ítem específicos los cuales deben cumplirse estrictamente para satisfacer las expectativas de los interesados.

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GERENCIA DE LA CALIDAD Definición de calidad

Algunos autores la definen como “conformidad con los requerimientos y ajustes para su uso”. También puede definirse como el proceso o metodología que se sigue a fin de que el proyecto cumpla con el alcance y especificaciones con que fue concebido. Para el caso de la gerencia de proyectos, la calidad debe ser el resultado de la aplicación de los estándares, regulaciones y especificaciones técnicas contempladas en el proyecto. Vale recordar, que los interesados en el proyecto tienen distintas expectativas respecto a su ejecución y resultados y lo menos que esperan es que éstas sean cumplidas tal como fueron acordadas dentro del alcance de trabajo. Esta área de conocimiento, busca asegurar el cumplimiento de las normas, estándares, especificaciones y regulaciones del proyecto a través de mediciones, revisiones, evaluaciones e inspecciones en general y aplicación de medidas correctivas donde haya lugar. Por consiguiente, los estándares establecidos en el proceso de planeación servirán como línea base para la gerencia de la calidad, todo orientado hacia la entrega del proyecto a satisfacción del cliente. Los procesos relacionados con la calidad son: · · ·

Planeación de la calidad Aseguramiento de la calidad Control de la calidad

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GERENCIA DE LA CALIDAD

GERENCIA DE LA CALIDAD

Gráfica 6.16

El manejo de la calidad en un proyecto son todos los procesos requeridos para asegurar que el proyecto satisfacerá las necesidades por las cuales fue creado. El principal responsable de la calidad en un proyecto es el funcionario que lleva a cabo la actividad.

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GERENCIA DE LA CALIDAD

GERENCIA DE LA CALIDAD

Gráfica 6.17 En general las compañías deben contar con un procedimiento de planeación de la calidad como una política corporativa a la cual todos los miembros de las diferentes equipos de trabajo deben seguir.

Esta publicación es un material de copyright de propiedad del Project Management Institute, Inc. (PMI), copyright 2000. Esta publicación ha sido reproducida con el permiso del PMI. La reproducción no autorizada de este material está estrictamente prohibida.

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GERENCIA DE LA CALIDAD

Como sucede con todas las actividades de planeación el resultado de éstas es un plan lógicamente estructurado que para este caso específico describe la manera de asegurar el cumplimiento de la calidad y las funciones que sobre este particular tendrán los miembros del equipo de trabajo. Por lo demás, todas las áreas de la gerencia de proyectos deberán contar con un plan de calidad y, en especial, los riesgos de alta probabilidad y alto impacto los cuales tienen una especial influencia en la planeación de la calidad. Las entradas correspondientes a la planeación de la calidad son: ·

Políticas de calidad

·

Estado del alcance

·

Descripción del producto

·

Estándares, especificaciones y regulaciones

·

Otras salidas de procesos

Esta planeación puede hacerse en el mismo tiempo en que se adelanta la planeación del proyecto.

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GERENCIA DE LA CALIDAD

ENTRADAS DE LA PLANEACION DE LA CALIDAD

Gráfica 6.18

Políticas de la calidad En términos generales las compañías cuentan con sus propias políticas de calidad las cuales deben hacer parte del desarrollo de los proyectos que se lleven a cabo. Cuando por cualquier razón estas políticas no existen, será el gerente de proyecto, en compañía del equipo de trabajo, quienes deben asumir la responsabilidad en el sentido de elaborar estas políticas directamente o a través de una contratación.

Estado del alcance

El estado del alcance es una entrada clave a la planeación de la calidad ya que documenta las principales entregas y los objetivos del proyecto, los cuales sirven para definir los requerimientos críticos de los interesados.

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GERENCIA DE LA CALIDAD Descripción del producto

Es posible que al hacer una descripción detallada del producto se encuentren aspectos técnicos y características especiales que descubran enfoques que tienen que ver con la planeación de la calidad del proyecto.

Estándares, especificaciones y regulaciones

Primero que todo hay que resaltar que si un proyecto se entrega fuera de los estándares y especificaciones previstas al comienzo del mismo no será exitoso. Recordemos que la calidad forma parte de la triple restricción: tiempo, costo y calidad. Luego, es tan o más importante que las otras dos restricciones. Dentro del plan del proyecto deben incluirse los estándares, especificaciones y regulaciones aplicables al proyecto. Los estándares son estipulaciones que cuentan con la aprobación de un gremio, asociación o algo por el estilo de reconocida idoneidad y que deberán seguirse estrictamente. A este respecto existen varios ejemplos que ocupan prácticamente a todas las áreas del saber. El ACI (American Concrete Institute) presenta los estándares para la aplicación del concreto en todo tipo de construcciones; el ASME (American Society of Mechanical Engineers) presenta los estándares a seguir por el gremio de ingenieros mecánicos, etc. Las especificaciones son normas que establecen el camino a seguir según sea el tipo de proyecto, para efectuar los diseños y cálculos que requieren las distintas especificaciones del proyecto. En la mayoría de los casos hacen parte de los estándares antes señalados.

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GERENCIA DE LA CALIDAD

Por su parte las regulaciones son normas de estricto cumplimiento que por lo regular son impuestas por el gobierno de un país o por instrucciones públicas o privadas. Este es el caso de las organizaciones que tienen a su cargo el manejo del medio ambiente de un país, o las regulaciones que impone un ministerio para controlar la construcción de vías o de edificios para oficinas o apartamentos.

Otras salidas de los procesos

Vale destacar que los procesos que surgen de otras áreas de conocimiento pueden generar salidas que bien pueden considerarse dentro del marco de la planeación de la calidad. Por ejemplo, en el área de conocimiento de las compras y contrataciones una salida viene a ser los requerimientos de la calidad que deben reunir los potenciales contratistas, lo cual hace parte del plan de manejo de la calidad del proyecto.

Técnicas y herramientas de la planeación de la calidad Las técnicas y herramientas de la planeación de la calidad son cinco, las cuales facilitan la elaboración del plan de calidad: · · · · ·

Análisis costo/ beneficio Puntos de referencia (“Benchmarking”), o estudios comparativos Diagramas de flujo Diseño de experimentos Costo de la calidad

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GERENCIA DE LA CALIDAD

Gráfica 6.19

Análisis costo/ beneficio Sencillamente se trata de comparar los costos contra los beneficios de aplicar los requerimientos de calidad. Recordemos que es más barato evitar defectos que tener que arreglarlos después. La guía PMBOK® establece los siguientes beneficios cuando se cumple la calidad especificada para un producto: · · · ·

Satisfacción de los interesados Más bajos costos Más alta productividad Menos repetición de trabajos

Puntos de referencia

Consiste en comparar un proceso dado con otro proceso similar. Este puede ser el caso de comparar un equipo que permite 1.000 fotocopias por hora con otro nuevo de última tecnología que produce 1.200 fotocopias por hora. En este caso el punto de referencia del proceso viejo viene a ser 1.000 fotocopias por hora.

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GERENCIA DE LA CALIDAD

El punto de referencia es un proceso de comparación entre actividades semejantes con el fin de establecer estándares de medición de la ejecución.

Diagramas de flujo

Como se dijo al hablar del control de la planeación, es un diagrama que busca encontrar problemas potenciales y determinar estándares de calidad. Los diagramas de flujo, tratados anteriormente, son una herramienta del proceso de planeación de la calidad. Dentro de estos diagramas se encuentran los diagramas causa y efecto y los diagramas de proceso. Estos diagramas se emplean en el proceso de “control de calidad” para mostrar como suceden los problemas. Los diagramas de flujo tienen múltiples aplicaciones y una de sus características es que indican los pasos que deben seguirse para alcanzar un objetivo.

Diseño de experimentos El diseño de experimentos es una “técnica analítica que identifica los elementos o variables que deberán tener el más grande efecto en las salidas (entregas) del proyecto general”. “Este proceso diseña y emite experimentos para determinar la mejor solución a un problema específico usando un número limitado de muestras de casos”.

Costos de la calidad

Los costos de calidad son los costos totales de los esfuerzos para lograr la calidad del producto o servicio, lo cual puede incluir también los costos de no conformidad.

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GERENCIA DE LA CALIDAD

Como lo hemos dicho varias veces, la gerencia de proyectos debe ser un proceso proactivo en el cual es preciso ir en busca de los problemas potenciales para resolverlos antes de que se presenten. Hay que tener en cuenta que corregir un defecto después de presentado es en general más costoso que prevenirlo. Entonces, en el costo de la calidad debe buscarse que el radio costo- beneficio sea mayor que uno. Los tres tipos de costos asociados al costo de la calidad son: costos de prevención, costos de evaluación y costos de defectos. Del interesante libro “Project Management Profesional (PMP®)” de Michael W. Newel, PMP®, ENP, extractamos los siguientes apartes relacionados con el tema de costos de la calidad.

Costos de prevención

Los costos de prevención están relacionados con la entrega del producto del proyecto sin defectos y dentro de especificaciones con el fin de obtener la satisfacción del cliente. Dentro de estos costos se encuentran los siguientes: · · · · · · · ·

Planeación adicional Educación y entrenamiento del equipo de trabajo y de los interesados Inspección y prueba de entregas internas y externas del proyecto Mejora de diseños para propósitos de calidad Calidad del personal Auditoria de la calidad Plan y ejecución de la calidad Contrataciones y suministros

“PMP” es una marca registrada del Project Management Institute, la cual está registrada en los Estados Unidos y otras naciones.

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GERENCIA DE LA CALIDAD Costos de evaluación

Estos costos se relacionan con las revisiones y exámenes que deben hacerse a las entregas y el producto del contrato con el fin de asegurar el cumplimiento de todos lo requerimientos exigidos en el proyecto. En estos costos se incluyen las inspecciones, pruebas y análisis de laboratorio, así como las mejoras necesarias para cumplir estrictamente con el producto especificado.

Costos de defectos (ver gráfica 6.20)

Los costos de defectos son aquellos que se generan cuando el aspecto de la calidad no se está cumpliendo de acuerdo con lo esperado. Estos costos pueden ser internos o externos. Los costos de defectos internos tienen lugar cuando las expectativas del cliente o comprador no se han cumplido pero el producto está todavía a cargo de la organización que tiene la responsabilidad del proyecto. Dentro de estos costos están las acciones correctivas, la repetición de trabajos y el tiempo adicional entre otros. Los costos de defectos externos se presentan una vez el cliente recibe el producto pero encuentra que éste no cumple con los requerimientos contemplados en el proyecto. Unos de estos costos son el reemplazo de los elementos fuera de especificaciones, inspecciones y pruebas. Veamos algunos : · · · · · · · · ·

Rechazo Repetición del trabajo Reparación Reemplazo de partes Reparación después de la entrega del producto Pérdida de futuros negocios con los interesados Demandas jurídicas por no-conformidad Responsabilidad por defectos Riesgo de vida y propiedad

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GERENCIA DE LA CALIDAD

Gráfica 6.20

Salidas de la planeación de la calidad Plan de manejo de la calidad

El plan de manejo de la calidad es un documento que debe elaborar el gerente de proyecto con la colaboración del equipo de trabajo. Es conveniente adelantar este plan utilizando la estructura para la división del trabajo, EDT. De esta manera puede trabajarse directamente con las actividades que la EDT emite, aplicando las políticas de calidad señaladas a cada una. El plan de manejo de la calidad debe definir los recursos necesarios para llevarlo a cabo los procedimientos que aplicará el equipo de trabajo a fin de cumplir los requisitos de calidad, así como la responsabilidad de los distintos miembros de éste grupo en el proceso.

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GERENCIA DE LA CALIDAD

El principal propósito del plan de manejo de la calidad es describir la manera como el equipo de trabajo deberá implementar las políticas de calidad. Vale recordar que la planeación de la calidad es la identificación de los estándares de calidad que son pertinentes con el proyecto.

Definiciones operativas

Estas definiciones tienen en cuenta el plan de control de calidad, en el sentido de que definen lo que debe medirse y la manera como debe hacerse la medición. Así mismo, estas definiciones vienen a ser una salida del proceso de planeación de la calidad y una entrada al proceso de aseguramiento de la calidad.

Listas de verificación Se trata de listas de actividades destacar la importancia de éstas área específica del proyecto. El actividades les da preponderancia efectivo para ellas.

especiales que permiten dentro de una fase o un hecho de resaltar estas y asegura un tratamiento

Se asemejan a un diagrama de Gantt. Se listan los puntos que van a ser revisados, junto con las condiciones o especificaciones que deben cumplir. Las listas de verificación son descripciones sucintas de los pasos secuenciales que debe darse para completar un proceso.

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GERENCIA DE LA CALIDAD

Son igualmente, una entrega de la planeación de la calidad pero a la vez sirven como herramienta del proceso de identificación de riesgos, siendo además una entrada para el control de calidad. Esta situación puede apreciarse claramente en la siguiente gráfica 6.21.

Gráfica 6.21

Una lista de verificación es una herramienta usualmente empleada en una industria específica, con el fin de verificar que un conjunto de pasos requeridos han sido ejecutados.

Entradas a otros procesos De acuerdo con lo que se ha venido describiendo, existe la posibilidad de que el proceso de planeación de la calidad identifique alguna necesidad en una o varias actividades de otras áreas de conocimiento.

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GERENCIA DE LA CALIDAD

GERENCIA DE LA CALIDAD

Gráfica 6.22

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GERENCIA DE LA CALIDAD

Aseguramiento de la calidad La guía Project Management Body of Knowledge del PMI define este tema: “Todas las actividades planeadas y sistemáticamente implementadas dentro del sistema de calidad para ofrecer confianza en que el proyecto satisfacerá las estándares relevantes de calidad “. Dentro de la calidad se incluyen los medios requeridos para mejorar la calidad de proyectos futuros; de esta manera, la lección aprendida de pasados proyectos, es utilizada como entrada en proyectos nuevos. De otro lado, se acostumbra emplear auditorias de calidad con el fin de revisar áreas importantes del proyecto y constatar si éste está cumpliendo con los estándares definidos en el plan de calidad. Un principio importante es el de que todos los interesados en el proyecto y principalmente los miembros del equipo de trabajo, son los responsables directos de aplicar correctamente el aseguramiento de la calidad en el trabajo específico que tienen a su cargo. El “aseguramiento de la calidad” representa lo que debe aplicarse durante el desarrollo del proyecto para garantizar que las especificaciones se cumplan en su totalidad. Este proceso integra el alcance, los costos y el tiempo del proyecto ya que cada uno de estos procesos deberá medirse cuando se esté trabajando en el “aseguramiento de la calidad”.

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GERENCIA DE LA CALIDAD

Entradas al aseguramiento de la calidad Las entradas al aseguramiento de la calidad son las siguientes: · · ·

Plan de manejo de la calidad Resultados de las mediciones del control de calidad Definiciones operativas

Vale destacar que el aseguramiento de la calidad es una función gerencial o de manejo administrativo. Vienen a ser todas las actividades implementadas dentro del sistema de calidad a fin de suministrar la confianza de que el proyecto cumplirá con los estándares de calidad.

Resultados de las mediciones del control de calidad Estos resultados vienen a ser las pruebas y las medidas del control de calidad que se emplean para comparar y analizar los estándares de calidad. Las herramientas utilizadas para tomar medidas de la calidad son las inspecciones, muestras estadísticas y otras más.

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GERENCIA DE LA CALIDAD

Técnicas y herramientas del aseguramiento de la calidad El aseguramiento de la calidad cuenta con dos técnicas y herramientas: -

Técnicas y herramientas de planeación de la calidad Auditorias de la calidad

Técnicas y herramientas de planeación de la calidad: · · · · ·

Análisis costo - beneficio Puntos de referencia (Benchmarking) Diagramas de flujo Diseños de experimentos y Costos de la calidad

Auditorias de calidad

Por su parte, la auditoria de calidad es una estructura de revisión de todo el manejo de la calidad asociada con las actividades del proyecto. El objetivo principal de la auditoria de la calidad es identificar “lecciones aprendidas” para mejorar la ejecución del proyecto corriente o de futuros proyectos. Por lo demás, el aseguramiento de la calidad se lleva a cabo a través de todas las fases del ciclo de vida del proyecto. Las auditorias de calidad tienen tres propósitos. Primero, revisión periódica de las actividades de manejo de la calidad para asegurar que se está examinando la calidad de los elementos correctos.

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GERENCIA DE LA CALIDAD

Segundo, medir la manera como está progresando el proyecto e identificar las acciones correctivas cuando se detectan variaciones en las medidas y tercero, identificar la lección aprendida para futuros proyectos. Las auditorias de calidad adelantadas correctamente ofrecen los siguientes beneficios: · · · · ·

¿El producto del proyecto se ajusta al futuro uso y cumple con los estándares de seguridad?. Los estándares y regulaciones son adjuntados. Las acciones correctivas son implementadas donde sea necesario. El plan de calidad del proyecto es también adjuntado. Las mejoras en la calidad son identificadas.

Salidas del aseguramiento de la calidad Mejoramiento de la calidad El mejoramiento de la calidad viene a ser un resultado de las auditorias de calidad. Normalmente durante la aplicación de estas auditorias se encuentran maneras de mejorar la eficiencia y efectividad del proyecto lo cual conduce a incrementar el valor de este y las expectativas de los interesados. El mejoramiento de la calidad se puede implementar mediante la emisión de solicitudes de cambios y acciones correctivas.

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GERENCIA DE LA CALIDAD

GERENCIA DE LA CALIDAD

Gráfica 6.23

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GERENCIA DE LA CALIDAD

CONTROL DE LA CALIDAD Es igualmente un proceso que busca la aplicación de correcciones al trabajo realizado. Esta importante actividad se lleva a cabo durante la fase de control de la gerencia de proyectos. Se adelanta a través de inspecciones para determinar si se está cumpliendo con los estándares de calidad y para identificar y eliminar las causas de resultados insatisfactorios. Normalmente se trabaja con los siguientes conceptos: Variable: Es la característica del elemento que va a medirse: forma, longitud, peso, espesor, etc. Medida: Es el tipo de patrón usado para medir la variable, por ejemplo: pies, pulgadas, metros cuadrados, metros cúbicos, libras, kilogramos, etc. El objeto del control de calidad es hacer seguimiento y además control de los resultados del proyecto para luego compararlos con los estándares determinados durante la planeación de la calidad a fin de emitir un juicio sobre cada caso específico. La inspección que es preciso hacer en el control de calidad tiene en cuenta la observación de atributos o medidas. Para este caso por ejemplo, un ítem que según los estándares debe tener un cierto tamaño se mide y los datos así obtenidos se agrupan para encontrar luego que, una vez aplicada la tolerancia especificada, aquellos que estén dentro de los parámetros definidos, pueden ser aceptados.

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GERENCIA DE LA CALIDAD

También la inspección puede hacerse por atributos, en este caso se trabaja con un patrón de medida dentro del cual los ítem medidos deben ajustar dentro de un margen de tolerancia acordado para ser aprobados, o rechazados en caso de que no ajusten. En general la inspección por atributos se prefiere sobre la de medición. La razón es que la primera es rápida y barata y el margen de error por parte del inspector es reducido. En cambio la inspección por medición exige destreza, concentración y experiencia de parte del inspector por lo que la posibilidad de error es alta.

Nivel aceptable de calidad Teniendo en cuenta que encontrar todas las partes de un lote que puedan tener defectos resulta muy costoso, tanto clientes como vendedores aceptan un cierto nivel de defectos en los procesos. Al respecto el cliente puede establecer en sus especificaciones que, por ejemplo, pueden aceptarse partes defectuosas siempre y cuando no pasen del cinco por ciento del lote por inspeccionar.

Riesgos del comprador y el vendedor Al aplicar la inspección de muestras nos encontramos con los siguientes riesgos que deben recaer en el comprador o en el vendedor. 1. El lote es bueno y la inspección de muestras que esta bueno 2. El lote es malo y la inspección de muestras que es malo 3. El lote es bueno y la inspección de muestras que es malo 4. El lote es malo y la inspección de muestras que es bueno

dice dice dice dice

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GERENCIA DE LA CALIDAD

El riesgo del comprador se presenta cuando un lote que es malo ha salido bueno después de la inspección de muestras, y el riesgo del vendedor, tiene lugar cuando un lote bueno sale como malo después de aplicar la inspección de muestras.

Entradas al proceso de control de calidad Las entradas al proceso de control de calidad ya antes vistas son: · · · ·

Resultados de los trabajos Plan de manejo de la calidad Definiciones operativas Listas de verificación

Técnicas y herramientas del control de calidad Las siguientes son las principales técnicas y herramientas del control de calidad: · · · · · · ·

Inspección Gráficos de control Diagramas de Pareto Gráfico espina de pescado Muestras estadísticas Diagrama de flujo Análisis de tendencias

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GERENCIA DE LA CALIDAD Inspección

Es la revisión que se hace al trabajo realizado después de terminado éste. La inspección es el proceso de mirar, examinar, medir y probar los resultados con el fin de determinar si éstos están de acuerdo con los estándares y especificaciones exigidas. La inspección puede efectuarse al final de la fabricación del producto o a intervalos durante su desarrollo. Vale recordar que es menos costoso prevenir que corregir. La prevención evita errores mientras la corrección implica repetición de trabajos, costos de mano de obra, costos de materiales y en ocasiones aumento del tiempo de ejecución del proyecto y otros problemas. Al realizar una inspección se precisa de conceptos que sin desmedro del equipo o material medido, puedan aceptarse ciertas “tolerancias” que evitan la repetición de trabajos. Si tenemos un elemento cuyo diámetro debe ser de 20 centímetros, al aplicar las “tolerancias” que suponemos sean de más o menos 0.02, encontraríamos que los diámetros entre 20.4 y 19.6 centímetros son aceptables. Otro concepto de la inspección emplea medidas llamadas “atributos”. Los “atributos” cuentan con dos posibilidades: conformidad o no conformidad. Para casos en donde hay necesidad de medir numerosos componentes, la inspección se realiza a una muestra de partes de los productos ya que hacerla a la totalidad de ellos incrementaría notablemente los costos. Es decir, determinado número de partes se prueban para conformidad o medidas específicas. Esta técnica de medición se conoce como: “muestras estadísticas” la cual viene a ser otra técnica y herramienta del proceso de “control de la calidad”.

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GERENCIA DE LA CALIDAD

En resumen, la inspección nos dice en donde existen problemas y ofrece la oportunidad de corregirlos.

Inspección de muestras (“spot check”) La idea es que el cliente, teniendo en cuenta la ley de disminución de retornos, acepte cierto tipo de defectos en el equipo o material suministrado a condición de que no afecten el funcionamiento de éstos. Con lo anterior se busca reducir costos y acelerar el suministro de las mercancías lo cual favorece principalmente al cliente. En la inspección de muestras se toma un lote determinado de partes y, por ejemplo, se escogen 25 de ellas. De estas últimas, con base en procedimientos preestablecidos, se estipula que no más de cinco partes pueden ser rechazadas. Luego, si menos de cinco partes son rechazadas, el lote como un todo pasa la prueba, si, por el contrario, se encuentran más de cinco partes rechazadas el lote no es aceptado.

Prevención sobre las inspecciones La filosofía moderna apunta a ser proactivos respecto a las inspecciones que exija el alcance del proyecto. No hay que esperar a que el trabajo esté terminado para luego inspeccionarlo. Esto genera sobre costos, atrasos en la programación y en varias oportunidades conflictos y desmotivación. En consecuencia debemos anticiparnos a las fallas y detectarlas temprano a fin de evitar dichos aspectos negativos.

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GERENCIA DE LA CALIDAD Gráficos de control

Es un concepto de mucha importancia. Se trata de gráficos que muestran las características de las inspecciones hechas, para verificar el cumplimiento con las especificaciones de un elemento específico. Un gráfico de control se va creando a medida que se toman muestras y se les inspeccionan las variables y las mediades. Los resultados se van colocando en un gráfico que finalmente indicará el cumplimiento o desviación del elemento en consideración. En un gráfico de control se encuentra:

Límites de control superiores e inferiores Está integrado por puntos que van en la parte superior e inferior de una línea media. El grado de aproximación (recordar la desviación estándar) está dado en las especificaciones. Es decir, aquellos puntos que se encuentren dentro del rango de control estarían cumpliendo con éste. Por el contrario, los puntos fuera del rango estarían fuera del límite de aceptación del elemento o producto. Las gráficas de control miden los resultados de un proceso a través del tiempo y lo plasman en forma gráfica. Este tipo de gráficas permiten saber si un proceso está en control o fuera de él. Las causas comunes de variaciones que no caen dentro de un rango aceptable son difíciles de corregir y por lo general requieren una reorganización de los procesos. Las causas especiales de las variaciones son controlables fácilmente a nivel operativo.

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GERENCIA DE LA CALIDAD

Una gráfica de control se basa en medidas no concordantes de muestras. De las muestras seleccionadas y medidas, se encuentran la media y la desviación estándar. El control de calidad considera que un proceso está en control cuando sabemos que el 99.73 por ciento de las partes del proceso va a caer dentro de un aceptable rango de la media. Si llega a presentarse una parte por fuera del rango debe hacerse los análisis y tomar las acciones correctivas. Veamos un ejemplo de una gráfica de control.

Gráfica 6.24

Consideramos que 20 centímetros es la media, tal como aparece en la gráfica. Una desviación estándar es 0.02. Por tanto, tres desviaciones estándar serían 0.06 a cada lado de la media lo cual nos conduce a encontrar 20.06 y 19.94 como límites superior e inferior respectivamente. Por lo tanto, si todos los puntos de control caen dentro de más o menos tres desviaciones estándar a cada lado de la media, significa que el proceso está en control.

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GERENCIA DE LA CALIDAD

Por el contrario, si los puntos de control caen fuera de estos límites, quiere decir que el proceso está fuera de control y en consecuencia se precisa de acciones correctivas.

Límite de las especificaciones Son los lineamientos que en materia de calidad se entrega al vendedor (contratista o proveedor) junto con el contrato. Desde el punto de vista de control, estos límites vendrían a ser zonas que se encuentra arriba y abajo, fuera de las zonas creadas por el gráfico de control.

Fuera de control Cuando los puntos de medición (arriba o abajo) caen por fuera de los límites de control. En otras palabras, es el incumplimiento del elemento o producto con las normas y especificaciones acordadas.

Regla del siete Es la regla del pulgar. En este caso significa, que aunque no existan puntos fuera de los límites de control, el proceso se encuentra fuera de control. La regla del siete se basa en que si siete o más observaciones en una hilera ocurren del mismo lado de la media, o si ellas tienden en la misma dirección (aunque caigan dentro del límite de control) deberán ser investigadas así tengan una causa asignable.

Causa asignable Viene a ser una regla del siete, que requiere investigación con el fin de encontrar las causas de la desviación.

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GERENCIA DE LA CALIDAD Diagramas de Pareto

Wilfredo Pareto desarrollo la regla 80/20. La idea central de esta regla era que el 80 por ciento de la riqueza de un país estaba concentrada en el 20 por ciento de la población. Al llevar esta idea al control de calidad querría decir que el 80 por ciento de los costos o defectos son originados por el 20 por ciento de los problemas. Así mismo, este concepto puede aplicarse a la ejecución de un proyecto diciéndonos que los esfuerzos de una organización deben concentrarse en la solución de aquellos problemas que más beneficios deparen. De otro lado, muchos pensadores hallaron que la proporción 80/20 aplicada a la calidad en un proyecto indica que un pequeño número de causas originan la mayor parte de los problemas. Los diagramas de Pareto despliegan como histogramas en orden de mayor importancia los defectos, demoras, costos, conflictos y demás factores. Acudiendo a Pareto, lo que él quería decir en este caso es que para alcanzar los mayores beneficios se requiere gastar la mayor parte del tiempo en el manejo de los más importantes problemas. Veamos un ejemplo:

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GERENCIA DE LA CALIDAD

Gráfica 6.24A Puede apreciarse en la gráfica que los defectos son agrupados de acuerdo con su frecuencia y porcentaje acumulado de defectos. Las frecuencias de los defectos se indican como barras y el porcentaje acumulado de defectos como círculos. Puede apreciarse, entonces, que el problema A recibirá atención prioritaria ya que el mayor beneficio se encuentra al atender este problema. Se trata de un gráfico que indica los tipos de problemas más frecuentes que presenta el desarrollo de un proyecto y la frecuencia con que éstos aparecen. El diagrama muestra la información que está siendo examinada en orden prioritario y permite enfocarse en los temas más delicados. El diagrama de Pareto es un histograma en el cual los datos son distribuidos en orden descendente de importancia, generalmente de acuerdo con parámetros de frecuencia, costo y tiempo. Coloca los datos bajo una conformación de fácil entendimiento en donde las relaciones entre ellos son claramente evidentes.

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GERENCIA DE LA CALIDAD Gráfico espina de pescado

También se conocen como diagramas de causa y efecto. Tienen la cualidad de señalar las causas y los defectos de los problemas que se están estudiando. La idea es ir colocando a lado y lado de un eje que representa la espina central de un pescado, las ramas o causas del problema. Luego siguen los efectos ocasionados por las causas y al final se encuentra la solución que elimina el problema. Estos diagramas muestran las relaciones entre los efectos, dificultades o problemas que generan sus causas (ver gráfica 6.25)

Gráfica 6.25 Este gráfico al indicar cómo las causas conducen a potenciales problemas, permite estimular el pensamiento y crear discusiones respecto al tema tratado. Su buen manejo puede llevar a encontrar grandes resultados acerca de una dificultad surgida.

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GERENCIA DE LA CALIDAD Muestras estadísticas

La idea de las muestras estadísticas, consiste en tomar un número determinado de éstas del producto principal y verificar si caen dentro de las variaciones estipuladas en el plan de calidad. Al tener, por ejemplo, 30 partes de un lote o corrida, el plan de calidad puede indicar que si sólo 6 o menos partes caen por fuera de la variación permitida, el lote es aceptable. Las muestras estadísticas también pueden asociarse con la desviación estándar. El plan de calidad puede especificar que es aceptable más o menos dos desviaciones estándar, es decir 95.44 por ciento del lote o corrida. O si más o menos, tres desviaciones estándar son aceptables, o sea, 99.73 por ciento.

Diagramas de flujo El diagrama de flujo indica los pasos que se llevan a cabo durante un trabajo mostrando las mediciones y atributos que van resultando a través de las inspecciones. El propósito de un diagrama de flujo es examinar y entender las relaciones dentro del proyecto. Este diagrama suministra un esquema paso por paso que sirve para crear un lenguaje común.(Ver gráfica 6.26).

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GERENCIA DE LA CALIDAD

DIAGRAMA DE FLUJO

Gráfica 6.26

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GERENCIA DE LA CALIDAD Análisis de tendencias

El análisis de tendencias es una técnica matemática que emplea datos históricos para predecir futuros resultados. Este análisis sigue las variaciones en costos y en la ejecución de la programación con el fin de determinar el número de actividades que han concluido con variaciones significativas dentro de un período de tiempo. La información así obtenida se emplea luego para predecir futuros comportamientos. Este análisis se usa para seguir la ejecución técnica (los errores y defectos identificados y la cantidad que permanece sin corregir).

Salidas del control de calidad Las salidas del control de calidad son las siguientes: · · · · ·

Mejoramiento de la calidad Decisiones de aceptación Repetición de trabajos Listas de verificación completadas Ajustes a los procesos

Decisiones de aceptación Es claro que los items inspeccionados pueden ser aceptados en caso de que cumplan con los estándares, especificaciones y regulaciones, o rechazados si por el contrario no los cumplen.

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GERENCIA DE LA CALIDAD Repetición de trabajos

La repetición del trabajo conocido como “rework” en inglés es una acción que se toma para llevar un defecto o un ítem de no conformidad dentro del cumplimiento de los requerimientos o especificaciones. La repetición de trabajos debe mantenerse en el mínimo ya que afectan sensiblemente la duración y los costos del proyecto y reduce la moral de los miembros del equipo de trabajo.

Ajustes a los procesos Por otra parte, los ajustes a los procesos se llevan a cabo después de tomar acciones correctivas, como resultado del proceso de “control de calidad”. Lógicamente los procesos que están dentro del control no necesitan ajuste alguno. Por el contrario, procesos fuera de control pueden necesitar ajustes, si bien esto requeriría de una decisión gerencial y como parte del proceso de “control de cambios integrado”.

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GERENCIA DE LA CALIDAD

Conceptos importantes que hacen parte de la gerencia de la calidad Cumplimiento en exceso (Gold plating) Un proyecto debe cumplir con el alcance acordado. Ni más, ni menos de lo acordado. Por lo tanto llevar el producto final a un refinamiento mayor al contemplado en el alcance y especificaciones del proyecto no debe considerarse una política acertada y mucho menos conveniente a los intereses de unos u otros de los interesados. Esta es una política de muchos autores que tocan este tipo de temas. Por su parte Joseph M. Juran habla de “ajustado a su uso” que significa que las expectativas del cliente y demás interesados son cumplidas o excedidas. En cuanto a W. Edwards Deming, considera que los trabajadores tienen poco control sobre la calidad pues estima que las decisiones respecto a esta vienen de más arriba. Por tal motivo, él cree que los trabajadores deben involucrase en el manejo de la calidad para alcanzar mejoras en la misma y obtener más altos resultados. Por último está el concepto Kaisen, quien establece que primero debería mejorarse la calidad de las personas y luego la calidad del producto o servicio. Recordemos que Kaisen es el nombre japonés para el mejoramiento continuo.

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GERENCIA DE LA CALIDAD Costos generales de conformidad Algunos ejemplos de costos de conformidad son: · · · · · · · · ·

Planeación Control del proceso Validación del diseño del producto Entrenamiento Auditorias de calidad Pruebas y evaluación Mantenimiento Inspección Pruebas de campo

Costos generales de no conformidad

Como ejemplos de costos de no conformidad tenemos: · · · · · · · · ·

Desechar Repetición del trabajo y reparación Material adicional o inventario Garantía de reparaciones y servicio Manejo de quejas Juicios de responsabilidad Reclamos sobre el proyecto Servicio de campo Agilización

Apto para su uso La definición de “apto para su uso” o “ajustado a su uso” consiste en que el producto cumpla con las necesidades del cliente.

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GERENCIA DE LA CALIDAD Diagramas dispersos

Los diagramas dispersos trabajan con base en dos variables: variable independiente, la cual es una entrada, y otra conocida como variable dependiente. Lo que hacen estos tipos de diagramas es dispersar las relaciones entre estos dos elementos como puntos en una gráfica. Por ejemplo, en una cervecería podríamos medir la producción mensual (variable independiente) y el cumplimiento de la calidad (variable dependiente) encontrando el siguiente diagrama.

Análisis marginal Debe cumplirse que la calidad óptima se logre en el punto en donde el incremento en los ingresos producto de las mejoras sean iguales a los costos de asegurarlas.

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GERENCIA DE LA CALIDAD Mejoramiento continúo

Las cosas siempre se puede hacer mejor y más baratas. Entonces, si nos lo proponemos, a través de pequeñas mejoras podremos al final conseguir grandes resultados en el mejoramiento de la calidad y en los costos.

Justo a tiempo Este término apunta al logro de inventarios justos en las empresas, ya que un exceso de estos lo único que consigue son mayores costos. Durante la fase de ejecución del proyecto debe tenerse especial cuidado con la llegada de equipos y materiales, en el sentido de que lleguen en la fecha justa en que serán utilizados, evitándose así el doble manejo y los bodegajes.

ISO 9000

ISO es la sigla de la International Standars Organization, entidad esta cuya función es certificar a empresas que apliquen los procedimientos de calidad propios de ella. Es decir, la ISO no recomienda un sistema de calidad específico, sino que este es diseñado por la misma empresa interesada.

Gerencia de la calidad total Es simplemente una política de empresa dirigida a todos sus funcionarios para que día a día las actividades que se adelanten sean materia de mejoras que lleven a la obtención de mejores productos.

Mutuamente exclusivos Se trata de dos eventos que no pueden cumplirse al mismo tiempo.

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GERENCIA DE LA CALIDAD Independencia estadística

Tiene que ver con el hecho de que la probabilidad de ocurrencia de un evento no significa que otro evento de mayor o menor magnitud pueda ocurrir.

Probabilidad Normalmente se expresa como porcentaje. Es la certidumbre que se tiene sobre algo que puede ocurrir.

Distribución normal

Se trata de una gráfica en forma de campana que permite medir variaciones de cualquier tipo.

Desviación estándar

Es la medida que indica que tan lejos se está de la línea vertical de la curva.

Desviación estándar 3 o 6 En inglés es conocido como “sigma” que es otro nombre de desviación estándar 3 o 6 “sigma”. Es por consiguiente el nivel de la calidad que una empresa desea alcanzar.

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GERENCIA DE LA CALIDAD

De esta curva pueden obtenerse los siguientes resultados + + + +

Probabilidad Probabilidad Probabilidad Probabilidad

68.26% 95.46% 99.73% 99.99%

(1) (2) (3) (6)

Responsable de la calidad

En un proyecto, es el gerente de proyecto el último responsable de la calidad del producto del mismo. Sin embargo, es el gerente senior quien debe responder por la calidad del proyecto como un todo. Lo anterior no significa que cada miembro del equipo de trabajo no responda ante sus superiores y compañeros, por el trabajo que hace. Es decir, cada funcionario deberá cuidar su propio control de calidad si se quieren tener buenos resultados.

Impacto por pobre calidad Entre los aspectos negativos que unos pobres resultados en la calidad generan encontramos los siguientes: -

Desmotivación del personal Sobre costos Conflictos cliente-vendedor Retrasos en la programación Incremento de los riesgos Mala imagen corporativa

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GERENCIA DE LA CALIDAD Costos de conformidad y no conformidad más frecuentes Podemos enmarcarlos en la siguiente tabla:

Diferencia entre grado y calidad La diferencia entre grado y calidad está en que grado es una categoría de una escala que da derecho a tener el mismo empleo para los diferentes requerimientos de la calidad. La calidad es la conformidad con los requerimientos. Baja calidad siempre es un problema, bajo grado puede no serlo.

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GERENCIA DE LA CALIDAD

GERENCIA DE LA CALIDAD LISTADO DE TÉRMINOS

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GERENCIA DE LA CALIDAD LISTADO DE TÉRMINOS

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GERENCIA DE LA CALIDAD

GERENCIA DE LA CALIDAD EJERCICIOS 1. Todos los siguientes puntos son ejemplos de costos de no conformidad excepto: ABCD-

Disminución de inventarios Desmotivación del personal Entrenamiento en calidad Repetición de trabajos

2. Respecto al significado de la calidad, existen muchos enfoques lo cual hace que se pierda su real propósito. Con base en esta premisa, ¿qué es la calidad? A. B. C. D.

Conformidad con los requerimientos establecidos Cumplir con las normas y especificaciones Reunir y exceder las expectativas del cliente Cumplir con el control de calidad

3. Las responsabilidades en la gerencia de proyectos es un tema de especial importancia. La organización del proyecto debe ser clara y específica. Así las cosas, ¿quién es el último responsable por el manejo de la calidad en un proyecto? A. B. C. D.

El El El El

gerente de proyecto coordinador de proyecto equipo de trabajo gerente funcional

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GERENCIA DE LA CALIDAD

4. El proceso requerido para asegurar que el proyecto satisfaga las necesidades para las que fue creado incluye todas las actividades que determinan las políticas de calidad. Entre ellas, los objetivos y responsabilidades, y las implementa a través de la planeación, el control, el aseguramiento, y el mejoramiento de la calidad. Esto es conocido como: A. B. C. D.

Control de calidad Planeación de la calidad Análisis de la calidad Gerencia de la calidad

5. El plan de manejo de la calidad direcciona el control de la calidad, el aseguramiento de la calidad y el mejoramiento de la calidad a través de una entrada a: A. B. C. D.

El estado del alcance del proyecto El análisis de la calidad La EDT El plan del proyecto

6. La calidad es un tema tan importante que exige la participación de muchas personas y entidades. Bajo este punto de vista, la decisión referente a la calidad que requiere un proyecto es dada por cual de los siguientes actores: ABCD-

Interesados Gerente de proyecto Gerente funcional respectivo Alta gerencia

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GERENCIA DE LA CALIDAD

7. Un gerente de proyecto encargado de un proyecto de dragado del río Cauca en la zona occidental del territorio Colombiano está usando un diagrama Ishikawa (espina de pescado) con el equipo de trabajo para determinar cómo pueden algunos factores llegar a convertirse en problemas potenciales. ¿En cuál paso del proceso de manejo de la calidad está envuelto el gerente de proyecto? A. B. C. D.

Control de calidad Planeación de la calidad Auditoria de calidad Aseguramiento de la calidad

8. ¿Qué porcentaje de la distribución total representa 3 “sigma” de la media? A. B. C. D.

97.36% 99.7% 66.14% 99.9%

9. Un gerente de proyecto se encuentra al frente de un proyecto de construcción. Por lo tanto este ejecutivo debe estar al tanto de los estándares y regulaciones de construcción que apliquen en su proyecto, y particularmente en el proceso de planeación de la calidad. Este gerente de proyecto debe estar seguro de que dichas condiciones, están reflejadas en los planes del proyecto teniendo en cuenta que:

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GERENCIA DE LA CALIDAD

A. El no cumplimiento de estándares y regulaciones harían colapsar el proyecto. B. Los estándares y regulaciones son una entrada a la planeación de la calidad C. Resultados de no conformidad incrementarían los costos D. Los estándares y regulaciones hacen parte del contrato firmado con el cliente. 10. Después de efectuar medidas de control de calidad en un proyecto de fabricación de tubería de acero – carbón de alta resistencia, el gerente de proyecto encuentra que es preciso tomar acciones correctivas en el sistema de planeación del material requerido con el fin de evitar futuros problemas en otros proyectos y evitar repetición de trabajos. Como lo citado producirá necesariamente cambios, el gerente de proyecto deberá seguir: A. B. C. D.

El plan de manejo de la calidad Procedimiento de control de cambios integrado El aseguramiento de la calidad del proyecto Los estándares de calidad apropiados

11. Cuando tratamos el tema de gerencia de la calidad, probar la entera población deberá: A. B. C. D.

Generar muchos cambios Mostrar muchos defectos Tomar demasiado tiempo Vincular todo el equipo de trabajo

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GERENCIA DE LA CALIDAD

12. Si tenemos en cuenta las perspectivas del proyecto ¿qué sucede con los atributos de la calidad en la aceptación o rechazo del producto? A. Establecen procedimientos de aprobación o rechazo B. Son características especificas por medio de las cuales un producto se diseña y se prueba C. Suministran las bases para hacer las inspecciones al producto D. Determinan como soporta la organización el proyecto 13. El conocer ciertos tipos de definiciones es muy importante para los cultores de la gerencia de proyectos. A este respecto, a qué se refiere la siguiente frase: “El concepto de calidad óptima se logra en el punto donde el incremento de los ingresos por las mejoras al producto es igual al incremento en los costos de asegurarlo” A. B. C. D.

Análisis Análisis Análisis Análisis

de variaciones de conformidades de no conformidades marginal

14. Los significados de las diferentes expresiones respecto a la calidad deben ser claramente entendidos por los interesados. En este sentido, la frase “costos por concepto de la aceptación de la calidad” ¿que significado tiene?

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GERENCIA DE LA CALIDAD

A. El costo de cumplir con el alcance, los objetivos y las metas del proyecto B. Los costos de los diseños, materiales e instalación del producto C. Los costos de planeación de la calidad, aseguramiento de la calidad, y control de la calidad. D. Los costos del equipo de trabajo encargado de la calidad del proyecto 15. La calidad debe tener una especial consideración dentro del desarrollo de un proyecto. Es así como cuando la disciplina de manejo de la calidad es implementada el radio costo- beneficio deberá ser: A. B. C. D.

Menor que uno Igual a uno Mayor que uno Mayor o igual a uno

16. Un miembro del equipo de trabajo va donde el gerente de proyecto durante la ejecución del proyecto para la construcción de un estadio de futbol en la ciudad de Manizales en Colombia, para decirle que ellos sienten que el proyecto no puede cumplir con los estándares de calidad. En consecuencia, el gerente de proyecto llama a una reunión a los interesados afectados, para trabajar acerca del problema. ¿En qué paso del proceso de manejo de la calidad esta involucrado el gerente del proyecto? A. B. C. D.

Control de la calidad Planeación de la calidad Aseguramiento de la calidad Auditoria de calidad

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GERENCIA DE LA CALIDAD

17. Un gerente de proyecto viene manejando un proyecto de producción de troqueles, y en el momento se encuentra en la planeación del proyecto. ¿Cuál debería tener la más alta prioridad: programación, costo o calidad? A. Depende de las características del proyecto B. La programación es más importante, calidad después y luego los costos. C. La calidad es más importante que el costo y la programación D. El costo es más importante, calidad después y por último la programación 18. La desviación estándar es una medida de: A. El porcentaje de defectos aceptables en el producto B. Que grado de calidad ha alcanzado el proyecto C. Qué tan lejos está el estimativo, del estimativo más lejano D. Qué tan lejos está la media del promedio 19. Un gerente de proyecto tiene a su cargo la construcción de un centro investigativo tecnológico en una gran universidad y se ha dado cuenta de la especial importancia del control de calidad en el proyecto. No obstante, el gerente de proyecto es consciente de que el control de calidad representa un costo que puede ir más allá del presupuesto del proyecto. Una manera de reducir los costos del control de calidad del proyecto es:

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GERENCIA DE LA CALIDAD

A. Utilizar gráficos causa-efecto B. Elaborar un estudio muy profesional en los aspectos de planeación de la calidad, aseguramiento de la calidad y control de calidad. C. Usar muestras estadísticas D. Realizar una auditoria preventiva 20. El ordenamiento de defectos por medio de un “ranking” permite ser usado como guía de acciones correctivas.Este es el principio fundamental detrás de: A. B. C. D.

Diagramas de flujo Diagramas de Pareto Análisis de tendencias Gráficos espina de pescado

21. Cada uno de los gráficos y diagramas que hacen parte de la gerencia de la calidad tiene un propósito definido. En consecuencia un gráfico de control ayuda al gerente de proyecto a: A. Conocer las causas de una entrega de no conformidad B. Detectar en las emisiones más criticas para mejorar la calidad C. Determinar si un proceso está funcionando dentro de los limites propuestos D. Analizar los efectos de una entrega futura 22. Es conveniente conocer algunos conceptos relacionados con la calidad. Por ejemplo, ¿cuál de los siguientes puntos describe mejor los resultados de un incremento en la calidad?

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GERENCIA DE LA CALIDAD

A. Mayor costos B. Mayor costos C. Mayor costos D. Mayor costos

productividad, mayor y mayores riesgos productividad, menor y menores riesgos productividad, mayor y menores riesgos productividad, menor y mayores riesgos.

efectividad de los efectividad de los efectividad de los efectividad de los

23. La meta hacia la cual apunta un proyecto es la entrega de un producto o servicio al final de éste. En este sentido, ¿cuándo un producto o servicio reúne los estándares de calidad? A. El cliente y el contratista están de acuerdo B. El costo de la calidad está en línea con el presupuesto C. El costo de la calidad es alto D. Se alcanza la calidad 24. De acuerdo con modernas ideas respecto al manejo de la calidad, las mejoras a la calidad deben hacerse: A. Capacitando a los miembros del equipo de trabajo B. En pequeños pasos increméntales C. Vinculando una firma de consultoria especializada en el tema D. Adquiriendo estándares, especificaciones y regulaciones actualizadas

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GERENCIA DE LA CALIDAD

25. Un equipo de trabajo para un proyecto de modernización de un sistema de telecomunicaciones ha recibido información respecto a resultados de los trabajos, listas de verificación de la calidad, plan de manejo y definiciones operativas. ¿A qué corresponde estas informaciones? A. B. C. D.

Salidas del control de calidad Entradas al control de calidad Salidas al aseguramiento de la calidad Entradas al aseguramiento de la calidad

26. El equipo de trabajo para un proyecto de sistemas de información ha creado un plan que describe cómo aplicar las políticas de calidad de la organización. Este plan direcciona la estructura de la organización, enganche de personal, entrenamiento y otra información pertinente. Si estos cambios se están haciendo durante la ejecución del proyecto, cuáles de los siguientes planes deberían también cambiar? A. B. C. D.

Plan Plan Plan Plan

del proyecto de control de la calidad de aseguramiento de la calidad de manejo de la calidad

27. Un diagrama lshikawa (causa-efecto) ayuda a: A. Explorar pasados resultados B. Poner la información en orden de prioridades C. Indica las responsabilidades de la alta gerencia y el gerente de proyecto D. Indica las responsabilidades del vendedor o contratista

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GERENCIA DE LA CALIDAD

28. Cuando se esta llevando a cabo la gerencia de la calidad en un proyecto, se presentan diferentes situaciones según sea la fase del proyecto que se esté manejando en ese momento. En este orden de ideas, ¿en cuál de los siguientes puntos son usados los resultados de medición y pruebas del proceso de control de calidad? A. Como una técnica y herramienta en el aseguramiento de la calidad B. Como entrada en la planeación de la calidad C. Como una entrada de la auditoria de calidad D. Como una entrada en el aseguramiento de la calidad 29. Un gerente de proyecto viene manejando un proyecto de aplicación de un plan de manejo ambiental para protección de varios ríos navegables de la costa caribe Colombiana, cuando se recibe información del departamento de aseguramiento de la calidad, en el sentido de que han identificado algunas acciones correctivas que deben ser tomadas. Una acción parece ser crítica y debe implementarse ya que afecta la entrega exitosa del producto al cliente. En otras palabras, si la acción no es implementada, el producto no cumplirá con las especificaciones. En consecuencia, el paso siguiente del gerente de proyecto debe ser: A. Revisar los diseños y planos para conocer mejor el problema B. Emitir una solicitud de cambio para implementar la acción correctiva necesaria C. Reunir al equipo de trabajo e identificar al responsable del problema D. Solicitar de inmediato la opinión del ingeniero senior

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GERENCIA DE LA CALIDAD

30. Un proceso se considera que está “en control” cuando: A. No requiere ser ajustado B. Está por encima de los estándares C. No deberá ser inspeccionado o contemplar repetición de trabajos por ninguna razón D. Los resultados obtenidos de las inspecciones pueden considerarse normales. 31. Las distintas herramientas con que cuenta la gerencia de la calidad deben ser conocidas y correctamente entendidas. A este respecto, el diagrama de Pareto ayuda al gerente de proyecto a: A. Determinar si un proceso está fuera de control B. Determinar en donde puede presentarse un proceso de no conformidad C. Conocer las causas de una entrega de no conformidad D. Enfocarse en las emisiones más criticas para mejorar la calidad 32. Dentro del desarrollo del proyecto de una fabrica de producción de lácteos, un equipo de trabajo está usando un gráfico espina de pescado para ayudar a encontrar qué estándar de calidad deberá usarse en el proyecto. ¿Cuál aspecto relacionado con el proceso de gerencia de la calidad están aplicando? A. B. C. D.

Planeación Análisis de tendencias Control Aseguramiento

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GERENCIA DE LA CALIDAD

33. La calidad como es de imaginar, presenta una incidencia notoria en varios aspectos del proyecto y en la comercialización del producto posteriormente. Así las cosas, los beneficios primarios de cumplir con los requerimientos de la calidad son: A. Los costos se reducen, el mercado crece y las utilidades se mantienen B. Los costos se reducen , el mantenimiento sube, el mercado crece y las utilidades suben C. Los costos se reducen, el mercado crece y las utilidades suben D. Los costos se reducen, los costos al cliente suben y las utilidades suben 34. Los equipos de trabajo de gerencia de proyectos deben ser conscientes de que la moderna gerencia de la calidad complementa la moderna gerencia de proyectos. En este sentido ambas disciplinas reconocen la importancia de: A. Satisfacción del cliente B. Entrenamiento del personal C. Cumplimiento de la triple restricción (costo, tiempo y calidad) D. Implantación del concepto “justo a tiempo” 35. Un gerente de proyecto que viene manejando el proyecto de construcción de una fábrica de textiles, desea analizar los datos consistentes en una serie de defectos que se vienen presentando en el departamento de diseño. Los reportes recibidos vienen con la lista de los defectos en forma cronológica, el costo requerido para reparar cada defecto, la persona involucrada y la descripción de los defectos.

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GERENCIA DE LA CALIDAD

El gerente de proyecto desea saber cuáles de los defectos deben corregirse primero de acuerdo con la frecuencia con la que se presenta cada defecto. ¿Cuál herramienta de calidad deberá emplear el gerente de proyecto? A. B. C. D.

Diagramas de Pareto Diagramas causa – efecto Diagramas de flujo Análisis de tendencias

36. Durante una reunión para el manejo de un proyecto de producción de palma africana, el equipo de trabajo agregó un área específica de trabajo extra al proyecto, porque ellos encontraron que podría beneficiar al cliente. ¿Cuál es el error de esta decisión? A. Estas decisiones requieren de la aprobación previa del gerente de proyecto B. Ha debido hacerse un estudio de costos previo C. Debería tenerse mas cuidado con estas decisiones D. El equipo de trabajo quiere una alta ejecución (“gold plating”) 37. Un gerente de proyecto se encuentra manejando un proyecto de conducción de gas entre dos regiones fronterizas, en un ambiente de “justo a tiempo”. Esto deberá requerir más atención, porque la cantidad de inventarios en tal ambiente es generalmente: A. B. C. D.

0% 30% 15% 100%

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GERENCIA DE LA CALIDAD

38. Un gerente de proyecto ha sido encargado por la gerencia para que establezca un enfoque sobre el costo de la calidad, con el fin de determinar la importancia de los problemas de calidad e identificar las principales oportunidades de reducir costos por este concepto. Al revisar la información generada, el gerente de proyecto percibe que los costos de inspección son los de mayor incidencia. Así las cosas, ¿en cual de los siguientes puntos están incluidos los costos de inspección? A. B. C. D.

Resultados de mediciones Aseguramiento de la calidad Prevención de fallas Control de calidad

39. El tema de la calidad cada día se extiende más hacia el manejo de proyectos. Sin embargo, en alguna época se pensó en incluir solo inspección o control de calidad dentro del manejo de la calidad del proyecto. ¿Cuál de las siguientes descripciones no es representativa de la moderna definición de gerencia (manejo) de la calidad? A. La calidad es responsabilidad del personal de aseguramiento de la calidad B. Los clientes exigen un sistema de aseguramiento de la calidad documentado y registrado C. Existen en el mercado normas, estándares y especificaciones que pueden adquirirse con facilidad D. La calidad se diseña con miras al producto o servicio propiamente dicho y no pensando en la inspección que se hará.

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GERENCIA DE LA CALIDAD

40. Para el examen de certificación es muy importante diferenciar los conceptos que aparecen frecuentemente en la gerencia de proyectos. En este orden de ideas, ¿cuál de las siguientes descripciones señala de la mejor manera: muestras atributo contra muestras variables? A. Las muestras atributo tienen que ver con prevención, mientras que las muestras variables están relacionadas con inspección B. Las muestras atributo tienen que ver con conformidad, mientras que las muestras variables están relacionadas con el grado de no conformidad C. Las muestras atributo se refieren al número de muestras que cumplieron con los estándares de calidad mientras que las muestras variables tienen que ver con aquellas muestras que estuvieron por encima de los estándares de calidad. D. Las muestras atributo tiene que ver con causas especiales, mientras que las muestras variables están relacionadas con cualquier causa 41. El manejo de la calidad exige una buena comprensión de lo que son sus tres aspectos principales: planeación, aseguramiento y control de la calidad. Los siguientes puntos no son ejemplos de aseguramiento de la calidad excepto: A. B. C. D.

Muestras estadísticas Diagramas de flujo Entrenamiento del equipo de trabajo Análisis de tendencias

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GERENCIA DE LA CALIDAD

42.Un gerente de proyecto se encuentra manejando un proyecto para la instalación de una licorera y repentinamente percibe que está sobrecargado de problemas. A él le gustaría identificar las causas de los problemas con el fin de determinar donde enfocar su atención. ¿Cuál de las siguientes herramientas debería el gerente de proyecto usar? A. B. C. D.

Listas de verificación Gráfico espina de pescado Diagrama de flujo Diagrama de Pareto

43. La calidad adquiere una gran preponderancia cuando se estudian las características, estándares y regulaciones que debe cumplir el producto del proyecto. En este sentido, uno de los principios fundamentales de la gerencia de la calidad es el de que la calidad: A. Incrementa la duración del proyecto B. Es la principal responsabilidad del contratista C. Debe ser el principal propósito del equipo de trabajo D. Es planeada con base en el producto y no con base en la inspección que se hará al producto 44. El siguiente planteamiento debe ser plenamente asimilado dada su importancia en la gerencia de proyectos: El diagrama que presenta un ranking de defectos en el orden de frecuencia de las ocurrencias e indica el número de defectos y el porcentaje acumulado desde el mayor al menor número es conocido como:

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GERENCIA DE LA CALIDAD

A. B. C. D.

Gráfico de Gantt Diagrama de flujo Diagrama de Pareto Gráfico de control

45. Un proyecto que tiene como meta la producción de 50 tanques para almacenamiento de petróleo está siendo manejado por una compañía especializada en ese campo. El cliente se encuentra interesado en conocer cómo la compañía cumplirá las necesidades de calidad del proyecto. Con el fin de satisfacer esta solicitud del cliente, el gerente de proyecto llama a una reunión entre el cliente y el: A. B. C. D.

Gerente Gerente Gerente Gerente

de planeación de la calidad de control de calidad senior de aseguramiento de la calidad

46. Un gerente de proyecto y su equipo de trabajo pertenecientes a una firma que diseña equipos para carreteras, están trabajando a fin de diseñar una máquina para cargar piedra a las volquetas. ¿En cuál de los siguientes puntos el gerente de proyecto documenta el aseguramiento de la calidad, el control de calidad y la mejoría de la calidad para este proyecto? A. B. C. D.

Diagramas causa - efecto Auditoria de calidad Plan de manejo de la calidad Políticas de la calidad

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GERENCIA DE LA CALIDAD

47. La gerencia de la calidad contiene varios conceptos cuyo alcance y significado deben ser correctamente entendidos. A este respecto, todos los siguientes puntos son ejemplos de una variable con excepción de: A. B. C. D.

Brillo Tamaño Peso Libras

48. Cuando se habla de la “regla del siete” muy aplicada a procesos estadísticos por medio de gráficos de control, significa que: A. Pueden admitirse sólo siete defectos por cien muestras inspeccionadas B. Pueden admitirse solo siete defectos por mil muestras inspeccionadas C. Un proceso no está fuera de control aunque siete medidas caigan fuera de los límites de control superior e inferior D. Siete medidas consecutivas son ascendentes, descendentes, o iguales. 49. Dentro del manejo de la calidad en un proyecto de fabricación de radiadores para vehículos, el gerente de proyecto desea hacer el seguimiento al número de errores o defectos que han sido identificados y al número que aún no ha sido detectado. En este orden de ideas, el gerente de proyecto deberá: A. B. C. D.

Aplicar una lista de verificación Elaborar una análisis de tendencias Usar diagramas de flujo Emplear diagramas Ishikawa

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GERENCIA DE LA CALIDAD

50. Un gerente de proyecto a cargo de un proyecto de telecomunicaciones, desea anticiparse a los problemas potenciales a través de una herramienta que le permita conocer la raíz de los problemas para lo cual cuenta con las siguientes herramientas con excepción de: A. B. C. D.

Diagramas de flujo Diagramas Ishikawa Identificación de los riesgos Listas de verificación

802

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS

INDICE ITEM

CONTENIDO

PAGINA

1.

Gerencia de los recursos humanos, ParteI

803

2.

Principios

803

3.

Problemas de autoridad

807

4.

Motivación

813

5.

Creatividad

832

6.

Técnicas de liderazgo

841

7.

Poder

858

8.

El conflicto

859

9.

Toma de decisiones

870

10.

Reuniones

922

11.

Tipos de organizaciones

948

12.

Introducción

948

13.

Organización departamentalizada (funcional)

948

14.

Organización proyectizada

954

15.

Organización matricial

964

16.

Organización matricial fuerte Vs organización

965

matricial débil

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS

INDICE ITEM

CONTENIDO

PAGINA

17.

Organización matricial balanceada

966

18.

La gerencia de proyectos en organizaciones

982

operativas 19.

Cómo se ejecutan los proyectos en

986

organizaciones operativas 20.

La gerencia de proyectos en organizaciones

988

ejecutoras de proyectos 21.

Resumen

990

22.

El equipo gerencial del proyecto

993

23.

Factores que afectan un proyecto

1032

24.

Gerencia de los recursos humanos (parte II)

1045

25.

Planeación de la organización

1047

26.

Entradas a la planeación de la organización

1048

27.

Técnicas y herramientas para la planeación de

1050

la organización 28.

Salidas de la planeación de la organización

1051

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS

INDICE ITEM

CONTENIDO

PAGINA

29.

Adquisición de personal

1053

30.

Entradas a la adquisición de personal

1054

31.

Técnica y herramientas para la adquisición de

1055

personal 32.

Salidas de la adquisición de personal

1056

33.

Desarrollo del equipo de trabajo

1057

34.

Entradas al desarrollo del equipo de trabajo

1058

35.

Técnicas y herramientas para el desarrollo del

1059

equipo

de trabajo

36.

Salidas del desarrollo del equipo de trabajo

1061

37.

Listado de términos

1062

38.

Ejercicios

1072

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS

INDICE DE GRAFICAS Nº 7.1.

NOMBRE Aspectos de las relaciones humanas en la

PAGINA 806

gerencia de proyectos 7.2.

Procedimientos V.S motivación

815

7.3.

Fuerzas que afectan el desempeño de una

817

persona 7.4.

Jerarquía de necesidades de Maslow

819

7.5.

Cómo desarrollar la motivación

822

7.6.

Técnicas para incentivar la creatividad

832

7.7.

Estilo de liderazgo

845

7.8.

Aspectos del concepto de liderazgo

847

7.9.

Comparación del conflicto entre una

863

organización tradicional y una organización de gerencia de proyectos 7.10.

Conceptos viejos sobre conflicto

864

7.11.

Conceptos nuevos sobre conflictos

864

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS

INDICE DE GRAFICAS Nº 7.12.

NOMBRE Incidencia del conflicto en un proyecto de

PAGINA 866

ingeniería 7.13.

Variaciones y fuentes del conficto

866

7.14.

Factores clave de una decisión

871

7.15.

Clasificación de las decisiones

872

7.16.

Consideraciones a tener en cuenta en la toma

875

de decisiones 7.17.

Características de las decisiones

876

7.18.

Como difundir las decisiones al personal de

878

nivel más bajo de la organización 7.19.

Pasos en la toma de decisiones

879

7.20.

Ejecución de una decisión

881

7.21.

Reglas de la tormenta de ideas

909

7.22.

Aspectos de las decisiones

910

7.23.

Duda y costo en la toma de decisiones

913

7.24.

Árbol de decisiones

914

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS

INDICE DE GRAFICAS Nº

NOMBRE

PAGINA

7.25.

Tipos de reuniones

923

7.26.

Etapas de las reuniones

931

7.27.

Compromisos de las reuniones

940

7.28.

Organización departamentalizada (funcional)

948

7.29.

Organización proyectizada

954

7.30.

Organización matricial fuerte

965

7.31.

Organización matricial débil

966

7.32.

Organización matricial balanceada

967

7.33.

Organización matricial

975

7.34.

Organización matricial

976

7.35.

Comparación entre la organización operativa y

990

la organización de proyectos 7.36.

Interrelaciones de un gerente de proyecto

1014

7.37.

Matriz de responsabilidades

1025

7.38.

Histograma de recursos

1025

7.39.

Gráfico de recursos de Gantt

1026

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS

INDICE DE GRAFICAS Nº

7.40.

NOMBRE

Gerencia de los recursos humanos

PAGINA

1046

(aspectos que la integran) 7.41.

Planeación de la organización

1047

7.42.

Adquisición de personal

1053

7.43.

Desarrollo del equipo de trabajo

1057

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS (PARTE I) Principios Este tema compendia el significado y el alcance de la gerencia de proyectos. Los esfuerzos para sacar adelante un proyecto concentrados en actividades clave como la planeación, la programación y el control, se vendrían a pique si el manejo del factor humano se descuida o no se le da la importancia debida. Son muchos los aspectos que influyen en el comportamiento de los seres humanos en los equipos de trabajo. Pero si ese equipo de trabajo es el encargado de adelantar un proyecto, la situación se vuelve mucho más compleja. Hay que recordar, que la organización más empleada en la gerencia de proyectos es la matricial, en donde el Gerente de Proyecto gobierna más por persuasión que por autoridad formal. Así mismo, las relaciones entre los integrantes de esta organización son, en buena parte, informales y en todas las direcciones, lo que significa que los contactos humanos representan un valor decisivo en los resultados del proyecto. Sin embargo, ya lo hemos dicho, el conflicto es el común denominador en el ambiente de trabajo de la gerencia de proyectos.

803

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS No es, necesariamente, que las personas en sí mismas sean conflictivas. Es la dinámica del trabajo, el tipo de comunicaciones, las jerarquías y el alto número de actores directos e indirectos, apuntando todos a un mismo blanco, lo que convierte el manejo de la gerencia de proyectos en un campo minado, en el cual debe andarse con cuidado para evitar pasos en falso. Por su parte, el Gerente del Proyecto, además de poseer un liderazgo claro y sugestivo, debe buscar que el personal se encuentre permanentemente motivado. Esta debe ser quizás la mayor preocupación de este importante directivo, para ello es preciso que el equipo de trabajo se sienta partícipe de los éxitos y fracasos, así como de las decisiones que se toman a lo largo del desarrollo del proyecto. El solo hecho de que un proyecto cuente con buenas relaciones interpersonales ya le da un buen porcentaje de éxito así la ejecución de las actividades no estén pasando por un buen camino. Lo inverso también es cierto. No es posible lograr resultados exitosos cuando el personal involucrado en los trabajos está desmotivado y las disputas, la mala voluntad y el antagonismo se encuentran por todas partes. De ahí la importancia de que el gerente de proyecto posea una buena dosis de liderazgo y lo aplique en las relaciones con sus subalternos. Tiene que obtener de sus colaboradores el interés necesario y el compromiso profesional que aseguren un eficaz desempeño en la ejecución del proyecto y los mejores resultados al finalizar los trabajos.

804

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Las características de un proyecto de ingeniería o inversión, que pueden sintetizarse en no ser rutinario, no contar con actividades repetitivas, tener personal temporal para su ejecución, reunir todo tipo de especialistas, y de necesitar la participación de diferentes organizaciones, como la del propietario, la del contratista, y la del interventor, así como la participación de los licenciadores, de los subcontratistas y de los consultores y asesores externos, hacen que los contactos entre los funcionarios sea materia obligada y permanente y que la imagen de las personas, en especial de las que tienen la responsabilidad principal, como son los gerentes ,esté sometida a una evaluación diaria, de cuyos resultados depende el ambiente de ejecución del proyecto. Por consiguiente, si las anteriores relaciones fallan por cualquier motivo, no será de extrañar que los conflictos impidan llevar el «barco a buen puerto». Nada bueno puede resultar de reuniones entre diferentes entidades representadas por funcionarios que no se toleran entre sí y que sólo buscan la manera de perjudicarse recíprocamente. El gerente del proyecto, por otra parte, requiere coordinar los trabajos en algunos casos con personas de rango superior al suyo, con gerentes funcionales que pueden encontrarse a su mismo nivel y con diversos profesionales que reciben instrucciones de dos gerentes a la vez: el del proyecto y el del departamento respectivo en el que están involucrados. Todo el marco anterior se iría a pique si los individuos que lo soportan no se encuentran dispuestos a alcanzar la meta señalada a través de los objetivos que se trazaron desde un comienzo, guiados por la mano confiable y estimulante del líder que para bien de la organización no debe ser otro que el gerente del proyecto.

805

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Se presentan a continuación algunos de los principales puntos relacionados con el manejo de grupos en la gerencia de proyectos: • Problemas de autoridad. • Motivación. • Creatividad. • Liderazgo. • Poder • El conflicto. • Toma de decisiones. • Reuniones.

Gráfica 7.1

806

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS

Problemas de autoridad Paradójicamente, el gerente del proyecto es el responsable por el éxito o fracaso de un proyecto y sin embargo la autoridad que puede ejercer sobre el personal de su propia compañía y sobre el contratista o subcontratistas, es limitada. Este hecho, en cierto aspecto desvirtúa uno de los principios fundamentales de la gerencia de proyectos como es el de dar responsabilidad pero con la suficiente autoridad. En términos generales el gerente del proyecto realiza sus funciones a través de contactos laterales u horizontales y en algunos casos diagonales. Esto a diferencia de la organización operativa de una compañía en donde los contactos son verticales y las decisiones suben y bajan dependiendo del tema que se esté tratando. Los problemas de motivación existen en todo tipo de empresas. No obstante, la “empresa” que tiene a su cargo el gerente de proyecto al no contar con una autoridad jerárquica como la tradicional, hace que este factor sea más difícil de aplicar y sobre todo de alcanzar. Lo anterior se solucionaría otorgándole más poder a él, pero en un grupo de proyecto, salvo que se trate de una organización proyectizada en la cual el gerente cuenta con mucha fuerza, este poder no es el de superior a subordinado sino el de una autoridad informal. Definitivamente, el gerente del proyecto puede tener más autoridad con el personal ajeno a su compañía, es decir, con los funcionarios de los contratistas, los cuales guardan una colaboración contractual con él, que por ningún motivo les interesa deteriorar.

807

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Sin embargo, es preciso que en las organizaciones de proyectos y en especial en las matriciales se publique de manera clara y precisa cuál va a ser la autoridad formal de la que estará investido el gerente del proyecto y en especial en lo que tiene que ver con la organización, la programación, la dirección y el control del proyecto. Además, es bueno hacer conocer del grupo de trabajo, que el gerente de proyecto hará evaluaciones del personal vinculado al proyecto y que esta evaluación será un factor determinante para la promoción, los aumentos salariales y las mejoras en general de cada individuo. Esta es otra forma de buscar el acercamiento de los grupos funcionales con los gerentes de proyecto. De cualquier forma, siempre se requerirá de la ascendencia del gerente de proyecto ante el grupo de trabajo. Este importante personaje debe demostrar honestidad, capacidad e imparcialidad en su comportamiento y lo que es más importante, respetar a sus colaboradores y darles un trato profesional y decoroso. Como podrá apreciar el lector, los principios que se vienen tratando no se pueden obtener con la aplicación de un programa de computador. En el mundo de las relaciones humanas nos encontramos con toda clase de individuos que ante iguales circunstancias reaccionan diferentemente y en muchos casos es impredecible saber previamente qué comportamiento va a tener una persona en particular y más difícil aún, cuál será el razonar del grupo. Es así como surge entonces el arte del manejo de organizaciones de trabajo que si bien, puede ser aprendido, también deberá contar con un toque especial, como el que les dan los buenos chef de cocina a sus preparaciones, que al final viene a ser lo que diferencia a los buenos gerentes de proyectos de los que no lo son tanto.

808

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS

Palabras clave Hay cuatro palabras que para una buena aplicación de la gerencia de proyectos requieren ser definidas previamente con el fin de dar a cada una de ellas su significado exacto en este nebuloso campo de las relaciones humanas. Estas palabras son: autoridad, influencia, liderazgo y poder.

La autoridad

viene a ser la capacidad formal o legal que posee un gerente ante sus subordinados para lograr que una cosa se haga, o no se haga. Es así mismo, el derecho de una persona a ser oída y a ser obedecida.

La influencia, en cambio, puede aplicarse de manera efectiva ya se tenga o no autoridad formal, cuando el individuo cuenta con una personalidad atrayente acompañada de experiencia y de un tipo especial de conocimientos aplicables a lo que busca obtenerse con el proyecto.

El liderazgo tiene mucho que ver con la influencia.

Sin embargo, el liderazgo va un poco más lejos en el sentido de que el grupo de trabajo ve en quien lo posee a la persona a seguir durante todos los aconteceres normales del proyecto y a quién acudir en los momentos de crisis y conflictos inherentes a su ejecución.

Poder es una palabra que encierra, además de autoridad, la facultad de que está investido un individuo para tomar decisiones en algunos casos por encima de su autoridad formal.

810

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS De acuerdo con lo anterior, el poder está representado por la siguiente expresión: Poder = Autoridad + influencia A su vez la autoridad será: Autoridad total = Autoridad formal + autoridad informal. Se destaca, como quedo dicho antes, que la autoridad informal puede ser equivalente a la influencia. En el caso específico del gerente de proyecto, el modo de manejar la autoridad informal es lo que lo distingue de los otros gerentes y hace que su proyección tanto dentro como fuera de su compañía sea más o menos exitosa ya que, aunque todos los gerentes cuentan con autoridad formal similar, unos logran mejores resultados que otros.

Subordinación En el caso de la gerencia de proyectos hay que dejar muy claro que la jefatura y la subordinación que existen en las organizaciones jerárquicas tradicionales, no aplican en la ejecución de proyectos. Sería desastroso en un proyecto de inversión que se tomarán decisiones autoritarias y unilaterales en las que la participación del grupo de proyectos es nula. Tratándose de un grupo integrado por profesionales y técnicos con una misma meta, con una duración temporal y rodeados de un ambiente en donde el conflicto afecta a todos, así sea en diferente grado a lo largo del desarrollo del proyecto, lo más apropiado es que todos se sientan partícipes de los éxitos y de los fracasos y que su superior directo, bien sea el

811

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS gerente del proyecto o el gerente funcional, interpreten el sentir del equipo de trabajo, manteniendo permanentemente informado al personal, otorgándole responsabilidad con autoridad compartida y creando la atmósfera apropiada para que la motivación haga parte del ambiente de trabajo en todo momento. Los grupos de proyectos efectivos no permiten que la autoridad del gerente de proyecto sea autocrática. Por el contrario, el gerente de proyecto debe tratar de manejar las relaciones con otros gerentes con habilidad y certeza y estar atento a las diferencias y conflictos interpersonales para aportar sus conocimientos y su liderazgo en las soluciones posibles. El gerente de proyecto necesita ganarse la admiración y la confianza de todo el grupo así no todo el personal esté dentro de su órbita directa de autoridad. Lo recomendable sería que el gerente de proyecto sólo tuviera que acudir en contadas ocasiones a su autoridad formal. La investidura que lo adorna le permite emplear innumerables herramientas y procedimientos para obtener lo que desea y en especial que las actividades del proyecto y las funciones del personal se canalicen a través de lo planeado y lo convenido.

Importancia de la información Es preciso recordar que quien tiene la información tiene el poder. Esto se cumple en su totalidad en el gerente de proyecto. Él es el centro de la información que genera el proyecto y es además el que en la mayor parte de las ocasiones decide como distribuirla y compartirla.

812

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Es decir, puede, conforme a su discreción, dar parte de su poder a los gerentes que lo requieran y conservar para sí los temas y aspecto que considere de su total control. El hecho de elaborar personalmente el informe sobre el progreso de los trabajos, citar a reuniones con temario normalmente diseñado por él y participar en las evaluaciones sobre el desempeño del personal esté o no bajo su autoridad directa, son otros factores que bien manejados otorgan autoridad formal e informal, fortalecen el poder al que puede acudir en cualquier momento y consolida el liderazgo y la influencia de este interesante funcionario. Las características de un equipo de trabajo las hacen en buena parte el gerente de proyecto y los gerentes funcionales. Empero, los funcionarios de menor autoridad influenciados por sus jefes inmediatos y sus colegas determinan que los grupos de proyecto sean diferentes y que su éxito en una compañía no funcione necesariamente en otra. Esto significa que para cada proyecto y para cada compañía la organización debe adecuarse a sus características y a las circunstancias por las que esté atravesando el proyecto en ese momento.

Motivación Generalidades La gerencia ha sido definida como el arte de conseguir que las cosas se hagan a través de otras personas. La gerencia de proyectos es a la vez un arte y una ciencia y por lo tanto no existen fórmulas matemáticas que logren resultados mágicos.

813

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS El gerente hábil se interesa en conocer las reacciones del personal a diferentes estímulos con el fin de establecer una metodología de manejo administrativo. Existen muchos estudios que datan de la primera guerra mundial y que se han venido refinando y actualizando de acuerdo con las oportunidades de trabajo y la manera como la gente reacciona a las situaciones laborales tanto en épocas de bonanza como de austeridad. Lo cierto es la conveniencia de mantener motivado al personal que trabaja en una dependencia dada. Por tal razón el dinero invertido en alcanzar este objetivo siempre será bien gastado. Hay que reconocer que un empleado motivado produce resultados de alta calidad, es creativo y comprometido con el éxito de la compañía. Por el contrario, el empleado desmotivado es ausentista, produce trabajos de pobre calidad y puede llegar a convertirse en un funcionario problema que sólo genera dificultades.

Procedimientos versus motivación Científicamente es aceptado que la motivación se incrementa en la medida en que los procedimientos se hacen más claros y específicos. Una gran falla administrativa que infortunadamente aún se da en forma pródiga, es la de funcionarios vinculados a un proyecto en donde lo único que saben es su compromiso de adelantar tal o cual actividad pero en donde las guías y procedimientos para lograrlo son inexistentes.

814

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Por consiguiente, es imperativo dotar a las compañías de procedimientos claros, adecuados a las tareas que deben adelantarse. Al empleado no sólo pueden pedírsele resultados positivos, hay también que darle ayudas facilitadoras y dotarlo de la autoridad que la elaboración de su trabajo demande. La gráfica siguiente ilustra objetivamente lo resumido en este punto.

Gráfica 7.2

¿Qué es la motivación? La motivación es una fuerza interna que produce en un individuo el deseo de esforzarse y de hacer las cosas bien para recibir el reconocimiento de los superiores y de sus colegas.

815

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Sin embargo, hay que destacar que lo que motiva a una persona no necesariamente motiva a otra. Igualmente existe una relación directa en lo que motiva a una persona y las condiciones de trabajo, y el ambiente cultural y familiar en que vive. Así mismo, la gente escoge la realización de actividades que le puedan deparar consecuencias agradables o positivas y evita aquellas que le producen desazón o desagrado. Keith Davis, en su artículo “¿Baja productividad? Tratar de mejorar el medio ambiente social” indica que el medio ambiente social, en donde se mueve un individuo determina: • • • • •

Su actitud hacia el trabajo. Sus sentimientos acerca de las condiciones de trabajo. Su respuesta a los incentivos. Sus expectativas respecto a la supervisión. Muchas de sus reacciones hacia el trabajo.

Otro aspecto importante a destacar es que la motivación no es el único factor que influye en el comportamiento y en el rendimiento de un individuo en el trabajo. También son ingredientes importantes los conocimientos requeridos para entender las labores a su cargo y la destreza que posea para llevarlas a cabo. En resumen, el desempeño de un trabajador es el resultado de una serie de elementos que incluyen su personalidad, sus creencias, la clase de trabajo que realice y el tipo de recompensas de la organización a la que pertenece.

816

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS

Fuerzas que afectan el desempeño de una persona Jay W. Lorsch, en su artículo “Teorías de comportamiento situacional”, habla de las fuerzas básicas que influyen sobre el comportamiento, las cuales pueden explicarse gráficamente de la siguiente manera:

Gráfica 7.3 La organización, el gerente y las tareas que realiza, afectan al trabajador permanentemente y es la respuesta y la asimilación de ellas lo que define su comportamiento en el trabajo.

Jerarquía de necesidades de Maslow La teoría de las necesidades de Maslow fue desarrollada por Abraham Maslow en 1943. Parte de la base de que las necesidades más bajas deben ser satisfechas antes de dirigirse a las necesidades más altas.

817

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Maslow contribuyó positivamente en el estudio de la psicología de la motivación a través de su “jerarquía de necesidades” como una variación de los individuos en términos de lo que los motiva. Maslow considera: • El comportamiento humano es determinado por las necesidades insatisfechas. • Las necesidades humanas tienen una importancia jerárquica. • Las altas necesidades difieren de las bajas en que ellas nunca son completamente satisfechas. • La motivación viene desde dentro del individuo. La jerarquía de necesidades expuesta por Maslow es la siguiente: • • • • •

Autorrealización. Autoestima. Necesidades sociales. Seguridad. Necesidades fisiológicas.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS JERARQUIA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW

Gráfica 7.4 Maslow considera que el ser humano se mueve de abajo hacia arriba de la escala con base en la satisfacción de las necesidades. El primer nivel es de las necesidades fisiológicas, como son el alimento, el vestido, el agua, la vivienda, el sueño y la satisfacción sexual. Estas satisfacciones ya son una fuerza motivante para que el individuo realice un buen trabajo. Pero aquí viene lo más importante: una vez que el individuo llena completamente estas necesidades, ya no está motivado. Llenadas las necesidades fisiológicas del individuo, éste apunta hacia el siguiente paso que es la seguridad. La seguridad, que tiene que ver con la solvencia económica, la protección contra la violencia y contra daños y perjuicios.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS El nivel próximo es el de las necesidades sociales. Este comprende la parte afectiva, el amor, la pertenencia, hacer parte de grupos sociales, la representación y la posición social. Más arriba de la escala encontramos la autoestima, que corresponde a la reputación, la estimación de otros, la confianza en sí mismo y el reconocimiento. En el último peldaño de la escala está la autorrealización, que es aquel sentirse realizado como técnico y como individuo, el adelantar las cosas que gustan y saben hacerse mejor, el ser creativo y sentir que en la profesión que se practica se ha alcanzado un alto grado de desarrollo, en otras palabras, llenar quizás la parte más importante, en este caso para los integrantes de un equipo de trabajo, como es la de sentirse útiles y ojalá indispensables dentro de la organización del proyecto. El gerente de proyecto, los gerentes funcionales y otros ejecutivos que dentro de sus funciones tengan la de manejo de personal, harán bien en analizar la anterior teoría y encontrar los medios que les permitan motivar a los subalternos y hacerlos sentir más alegres y dispuestos durante el desempeño de sus actividades.

820

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS

“Teoría X” y “Teoría Y” de Macgregor Estas teorías dicen que hay dos clases de gerentes, el “tipo X” y el “tipo Y”. La “teoría X “ considera que la gente debe ser tratada con dureza, amenazada y forzada a hacer el trabajo ya que la gente es básicamente perezosa y no comprometida con las metas de la organización. La “teoría Y “ estima que la gente hace el trabajo bien por el placer que experimentan al hacerlo. En esta teoría el gerente cree en la participación de la gente y en los aportes positivos que ésta puede brindar.

Cómo desarrollar la motivación Si se quiere desarrollar el entusiasmo entre los miembros del equipo de trabajo es preciso tener en cuenta que los reconocimientos económicos, como son los aumentos salariales, no son suficientes para motivar al personal. Por ejemplo, el reconocimiento verbal ante los compañeros por un estudio o una misión que se ejecutó eficazmente ayuda inmensamente a motivar a los individuos. La entrega de diplomas, anillos y placas de manera pública, igualmente reconforta y estimula a los empleados. Existen algunos procedimientos tratados por varios escritores relacionados con la manera de motivar a la gente, los cuales se pueden sintetizar del siguiente modo:

821

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS

Gráfica 7.5

Crear compromisos Los miembros del equipo, en primer lugar, deben estar enterados de los objetivos y las metas a los que apunta el proyecto. Igualmente, cada individuo necesita conocer el alcance de su trabajo, los recursos de que dispone para adelantarlo, la autoridad de la que está investido y las obligaciones y responsabilidades que le han sido asignadas. Hecho esto, el paso siguiente es el de establecer compromisos que en la práctica pueden considerase minicontratos entre la gerencia y el empleado. Por medio de estos minicontratos, el empleado se compromete a cumplir en un tiempo determinado, a un costo específico y con una calidad dada, un cierto número de actividades que forman parte del proyecto. Estos compromisos por sí mismos son elementos de motivación para los funcionarios, ya que a través de ellos podrán demostrar sus capacidades y lograr el reconocimiento de sus superiores y compañeros.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS La gerencia, de todas maneras, hará un seguimiento a las labores de cada funcionario, demostrándole su interés por lo que está haciendo y la importancia que para el proyecto representa la misión que está adelantando.

Visualizar los logros En la práctica de la gerencia de proyectos, acostumbra trabajarse con gráficos que señalan los programas generales y particulares de cada miembro del equipo. Las gráficas utilizadas son el método del camino crítico CPM (critical path method) y el método PERT (project execution and review technic). En las reuniones ordinarias que se llevan a cabo durante la ejecución de un proyecto, en las cuales participa la mayor parte del personal, no hay que dejar pasar la oportunidad de hacer reconocimiento público a los miembros del equipo que han cumplido con el programa trazado y que, por lo tanto, son los artífices de las buenas noticias para los interesados en el proyecto. Es una manera lógica, oportuna y valiosa de estimular y motivar a los trabajadores.

Dar más autoridad y poder al personal Contrario a lo que parece, cuando un gerente de proyecto delega parte de sus funciones y los gerentes funcionales hacen lo propio, su poder no disminuye sino más bien se incrementa, pues al fin y al cabo la delegación no es una claudicación sino la demostración del alcance y de la autonomía del poder que posee el gerente. Los subalternos reciben más autoridad y poder y se sienten más proclives a responder y apersonarse de sus tareas.

823

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS El efecto de esta situación estimula y motiva a los miembros del equipo al aumentar la autoestima y la confianza en sí mismos.

Hacer conocer las realizaciones de los funcionarios estrellas El esfuerzo, la dedicación y los destacados logros de aquellos funcionarios que han puesto todo su empeño para que el proyecto salga adelante, deben traducirse en algo más que una simple palmada de felicitación en la espalda. Se justifica plenamente programar una reunión de trabajo, con el objetivo principal de otorgar un reconocimiento, reiteramos, a aquel o aquellos funcionarios que lo merezcan. Este tipo de celebraciones, si se puede decir así, incrementan la imagen del gerente del proyecto y le conceden más poder y autoridad. Por su parte la gente que recibe esta clase de homenajes va a continuar con su labor positiva y contagiará sin duda a sus colegas en el empeño de buscar el éxito del proyecto. Usualmente los miembros de un equipo de trabajo para el manejo del proyecto, son especialistas o expertos en determinadas áreas, y vienen de diferentes departamentos de la organización para integrar la fuerza de trabajo “Task Force” que se hará cargo del proyecto. Así mismo, estos individuos reportan a diferentes gerentes funcionales no necesariamente al gerente del proyecto. En consecuencia, este funcionario(el gerente del proyecto) tiene un doble trabajo como es el de motivar también al personal que hace parte del equipo pero que reporta a otros gerentes.

824

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS La situación anterior se presenta de manera palpable en la organización matricial donde el gerente del proyecto no cuenta con mando directo sobre los funcionarios y sin embargo depende enteramente de ellos para ejecutar el proyecto. De otro lado estudios gerenciales señalan los diferentes tipos de personas que en un momento dado pueden hacer parte de un equipo de trabajo de proyectos: aquellas que hacen que las cosas sucedan, otras que miran que las cosas se hagan y en cierta manera aquellas que no saben qué fue lo que sucedió. Muchos gerentes consideran que el principal factor de motivación es el dinero, y es lógico que así sea ya que la gente trabaja para recibir un pago por sus servicios. Si el pago fuera el principal motor de estímulo, sería un problema para los gerentes de proyecto, ya que comúnmente el aspecto salarial es manejado por otros conductos sobre los cuales ellos no tienen el control necesario. De acuerdo con lo anterior, las posibilidades de motivación que puede manejar un gerente de proyecto están por el lado de establecer retos que faciliten el crecimiento del personal tanto técnico como administrativo y en otorgar el reconocimiento, no necesariamente en dinero, a los funcionarios que se destaquen y hayan realizado un trabajo benéfico para la marcha del proyecto. La función de un gerente de proyecto hábil, en lo referente a la motivación del personal, tiene que concentrarla en la identificación de las necesidades del personal que hace parte del equipo con el fin de lograr una motivación eficaz. Esto no es sencillo, máxime cuando por lo general se trabaja duramente en la ejecución de un proyecto y el tiempo disponible para pensar y establecer procedimientos de motivación es precario.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Lo anterior con el agravante de que todos los seres humanos son diferentes, y en ocasiones lo que motiva a uno no causa ningún efecto en otro. En consecuencia, el gerente del proyecto puede pensar en delegar esta función a un departamento fuera de la organización que dirige el proyecto y en asocio con ella diseñar un marco de motivación para todos y cada uno de los integrantes del equipo. Los frutos de esta actividad sin duda favorecerán el ambiente de trabajo y la marcha del proyecto. Los buenos gerentes reconocen las necesidades de motivación de cada individuo y desarrollan los métodos que lleven a un mejoramiento del desempeño del personal. Los profesionales en general tienen interés por su trabajo y buscan logros y reconocimientos. La gente que posee una buena autoestima produce buenos resultados; por consiguiente, el gerente del proyecto deberá ayudar al personal a obtener su mayor potencial y reconocer que todos son ganadores potenciales. Esta actitud entre los miembros del equipo creará motivación para todos en ge-neral.

Teoría de la motivación e higiene de Hertzberg Fredrick Hertzberg adelanto una teoría basada en la necesidad de explicar investigaciones que surgieron de entrevistas adelantadas a ejecutivos y otros profesionales acerca de las cosas que los hacían sentir bien o mal en su trabajo. En esta teoría, los factores ligados al personal que los hace sentir bien cuando están trabajando se identifican como “motivadores”. Estos fueron el sentido de lograr algo y el sentido de reconocimiento, obtenidos del mismo trabajo del crecimiento dentro de la compañía en todas sus formas.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Por otra parte, los factores ligados al personal y que les producían malestar, estaban asociados a las relaciones con los supervisores, estatus, salarios, capacitación, etc. Estos factores, fueron nominados por Hertzberg como “higiénicos”. Se encontró, así mismo, que a la gente no le gustaba hacer su trabajo cuando se encontraba afectada por uno o varios de los factores higiénicos que los hacían sentir mal. Frederich Herzberg en sus investigaciones encontró seis motivadores primarios: • • • • • •

Reconocimiento. Logros. Promoción, avance. Posibilidad de crecimiento. El trabajo mismo. Responsabilidad.

Herzberg, destaca así mismo, al reconocimiento como el más poderoso motivador. A este respecto vale la pena anotar que una de las causas del bajo comportamiento de algunas empresas se encuentra en que los gerentes y supervisores no dan ni reciben reconocimientos. Pero, además de aceptar el reconocimiento como un factor de motivación primordial, hay que saber cómo lograr el máximo resultado. Por ello Jack J. Phillips, determinó cinco principios para alcanzar la efectividad en los reconocimientos: • • • • •

Oportunidad. Apropiado al logro alcanzado. Debe percibirse como algo que vale la pena. Debe hacerse en público. Hay que entregarlo de manera sincera.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Con base en lo expuesto por Phillips, algunos de los reconocimientos podrían ser, entre otros, los siguientes: • • • • • • • •

Promoción laboral. Asignación de un trabajo importante. Entrenamiento especial. Aumento salarial basado en los méritos. Beneficios administrativos. Nota especial en el boletín de la empresa. Pago de vacaciones. Diploma alusivo a los trabajos realizados.

Finalmente, el gerente necesita tener en cuenta durante la etapa de selección de las recompensas que éstas hay que acomodarlas a los individuos que las recibirán de acuerdo con los siguientes puntos, establecidos por David I. Cleland y Harold Kerzner: • • • • • • •

Antecedentes culturales. Educación. Edad. Profesión. Aspiraciones. Estilo de vida. Experiencia en el trabajo.

Nueve de cada diez personas quieren hacer un buen trabajo y corresponder a las aspiraciones del gerente así como a sus propias expectativas. Algunos de la minoría están trabajando sólo para poder hacer las cosas que realmente quieren hacer y quizás son los más motivados de todos.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Nos preocupamos demasiado acerca de lo que es importante para la compañía, y no lo suficiente acerca de lo que es importante para el empleado y por lo tanto comprender el punto de vista de éstos. La motivación surge al tenerse en cuenta las inquietudes y aspiraciones de los empleados. A veces la manera como los procedimientos de la compañía son administrados sirve para alienar a los empleados y algunos gerentes tienen la peculiaridad de desmotivar en vez de motivar a las personas. Por otra parte hay que destacar que la calidad es un gran factor para promover el orgullo en el trabajo. Las personas quieren estar en el equipo ganador. En nuestra preocupación por motivar a nuestros colaboradores no debemos olvidar que realmente no hay ninguna manera de medir la motivación cuantitativamente, sólo podemos medir los resultados. Y el obtener resultados debe ser nuestro principal objetivo.

Diseño del trabajo En el pasado y aún hoy en día aunque con menos frecuencia, la relación de la administración con los trabajadores era completamente pragmática. Se partía de la base que el trabajador recibía un salario por prestar un servicio durante ocho horas diarias y que este podía disfrutar de su tiempo libre como a bien quisiera. Este prototipo, daba como resultado desmotivación, falta de compromiso con la compañía y mínimo crecimiento por parte del trabajador.

829

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Lo anterior dio como resultado enfoques más humanos y más centrados en el mismo trabajador que describimos a continuación:

Ampliación del trabajo

En realidad lo que se busca con la ampliación del trabajo es hacer éste más interesante y si se quiere, más divertido para el trabajador. En consecuencia hay que evitar la rutina y permitir la participación del trabajador en más actividades. La conclusión de lo antes narrado era que al alcanzar una alta motivación del personal, el ciclo de vida de los costos se hacían más bajo, no obstante que los tiempos de ejecución de los procesos se hicieran un poco más largos.

Enriquecimiento del trabajo La ampliación del trabajo, que permite hacerlo más significativo para el trabajador, alcanza una mayor mejora al hacer este mismo trabajo más enriquecedor y por lo tanto más motivante. Todo esto se logra incluyendo las actividades de planeación, control y operación en los trabajos. Otro aspecto importante en el enriquecimiento del trabajo es el flujo de la información, que se caracteriza en que esta va de la persona que la produce a la persona que la necesita. Al contrario de lo que sucede dentro de un ambiente no enriquecedor en donde la información que un trabajador genera va primero al supervisor de los trabajos quién define finalmente a donde debe ser enviada.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Círculos de calidad

Los círculos de calidad son pequeñas organizaciones que se forman dentro de la compañía con participación de miembros del equipo de trabajo. Se trata de personas que sin recibir ninguna remuneración emplean parte de su tiempo libre en el estudio y solución de problemas específicos y de especial importancia para la buena marcha de los trabajos. Normalmente los círculos de calidad cuenta con un facilitador quien se encarga de obtener los medios para que estos funcionen más eficazmente.Las personas pertenecientes a estos círculos de calidad adquiere compromiso que lo comprometen con la compañía aunque su vinculación a ellos sea voluntaria. Lo cierto es que el ambiente es el de un enriquecimiento del trabajo en donde el trabajador planea, ejecuta y controla sus funciones y se comunica con los demás compañeros, suministrando y recibiendo información buscando alcanzar los mejores resultados en las tareas que están adelantando.

Sistema de recompensas Hemos hablado de las recompensas anteriormente y vimos que ellas juegan un papel como parte integral de la motivación de los trabajadores. También se ha podido establecer que los reconocimientos en dinero no son suficientes para lograr los resultados esperados. Esto no quiere decir que el dinero en sí mismo no sea un potente motivador. El reconocimiento al personal es una de las más efectivas maneras de motivar a los empleados. Los elogios individuales por un trabajo bien hecho no cuestan nada a la empresa y en cambio incrementan el nivel del desempeño de los miembros del equipo.

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Creatividad Generalidades La habilidad de un equipo de trabajo y principalmente de una organización de proyectos para encontrar soluciones con base en trabajos pasados, es limitada. Sin embargo, es bien sabida la capacidad de los seres humanos para innovar y crear nuevas ideas, por lo cual el gerente de proyecto necesita dedicar un tiempo de sus labores a buscar un método que fomente y estimule en el personal el deseo de meditar, crear e innovar. Empero, la creatividad para que surja y se desarrolle precisa de un ambiente especial que la fomente y la motive. Sherman, un importante escritor norteamericano, entrevistó ocho ejecutivos clave de igual número de empresas líderes con el fin de estudiar las técnicas usadas para incentivar la innovación. Algunos resultados fueron: (ver gráfica 7.6)

Gráfica 7.6

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Nivel organizacional ·

La búsqueda de nuevas ideas es parte de la estrategia de la organización. Se llevan a cabo esfuerzos permanentes a todos los niveles para motivar al personal.

·

La creatividad es vista como un medio de supervivencia a corto plazo.

·

Se emplean pequeños grupos con diferentes funciones en la organización.

·

Nuevos modelos organizacionales, como círculos de calidad, reingeniería, equipo de desarrollo de productos y gerencia descentralizada, se utilizan con frecuencia.

Nivel individual Puede centralizarse así: ·

Los miembros del equipo de creatividad e innovación son recompensados.

·

El temor al « statu quo » que puede llevar al desastre, es un factor de motivación para la innovación individual.

·

La importancia de la calidad en el producto o servicio, así como el liderazgo de la compañía y la innovación, se inculcan fuertemente en los empleados para que los tengan muy presentes en sus actividades.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Las técnicas que soportan la creatividad individual hablan de un proceso de organización del pensamiento que incluye: ·

Un listado de preguntas respecto al problema o “statu quo”.

·

Diagramas de influencia que relacionan los elementos de un problema uno a otro.

·

Modelos que representan un problema real de una manera simplificada, tales como modelos físicos, programas matemáticos y modelos simulados.

Métodos de estimulo Por otro lado, existen otros medios para obtener ideas creativas como la tormenta de ideas que se verá al tratar el tema de toma de decisiones, en donde el coordinador de la reunión inicia la sesión presentando una clara definición del problema que se quiere resolver. Los miembros del grupo son invitados a presentar ideas, con base en las siguientes reglas: • No se permiten críticas a las ideas. • La modificación de una idea, o la combinación con otra idea se incentiva fuertemente. • Importa más la cantidad que la calidad de las ideas. • Se fomentan las ideas inusuales y extravagantes.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS De igual manera la técnica Delphi es usada para estructurar pensamientos intuitivos. Fue desarrollada por la Rand Corporation como una herramienta para coleccionar opiniones de expertos. Como lo veremos en toma de decisiones, el grupo de expertos no necesita estar reunido en un mismo lugar, sino que más bien se encuentra en sitios separados. Cada experto analiza el problema y emite un concepto. Los conceptos se recogen y se envían a todos los miembros de manera anónima, es decir, ningún experto sabe quién emite cada concepto. Luego, cada integrante estudia si cambia o no su concepto o si se une o no al promedio de las respuestas. La interacción se continúa hasta llegar a un consenso o hasta encontrar la respuesta más significativa. Del libro “Project Management”, de Abraham Shtub, Jonathan F. Bard y Scholmo Globerson, extractamos la parte relacionada con la técnica nominal de grupo que trabaja,así: • Cada problema o tópico se entrega en forma de pregunta a cada uno de los miembros del equipo para que prepare una lista de ideas que puedan llevar a una solución. • Los participantes presentan sus ideas al grupo, uno a la vez y por turnos. Luego el líder del equipo registra las ideas hasta terminar toda la lista. • Se pide a los participantes que establezcan una jerarquía de las ideas. • El equipo discute la jerarquía de las ideas y la manera de ampliarlas o implementarlas.

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Manejo de la creatividad Muchos estudios sobre psicología y comportamiento de los seres humanos han encontrado que toda la gente tiene algún grado de creatividad. Es así como un alto número de compañías cuenta con personal de alta creatividad, pues son conscientes de los enormes logros que pueden alcanzar a través de estas personas. Por lo tanto, una organización que desea evitar el “statu quo” lo primero que debe hacer es identificar a las personas potencialmente creativas. Los individuos que poseen dotes de creatividad, cuentan con un temperamento creativo y no son muy apegados a las empresas. Además, poseen un fuerte deseo de reconocimiento y elogio por sus aportes y sus esfuerzos. Hay que aceptar que la gente creativa beneficia sensiblemente a una empresa al generar nuevas ideas que pueden significar mejores maneras de hacer las actividades, nuevos tipos de servicios o nuevos productos. Hay que reconocer que el primer paso para lograr cambios positivos en una organización es fomentar la creatividad. Por consiguiente, es imprescindible que los gerentes identifiquen a estos individuos y los motiven a desempeñarse activamente dentro del equipo de trabajo.

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Motivación de la creatividad Cleland y Kerzner en el libro “Gerencia de equipos de ingeniería” consideran los siguientes factores como motivadores de la creatividad: • Cambio en el ambiente de la organización. • Un ambiente de trabajo creativo. • Fe en las habilidades de los individuos. Cada uno de estos factores puede influenciar el comportamiento de la creatividad personal, pero en especial el factor más importante puede considerarse que es la existencia de un ambiente creativo en la organización en donde se desempeña el individuo. A este respecto, la organización vertical resulta funesta para la creatividad. Se requieren canales abiertos en donde fluyan las ideas innovativas con facilidad. Igualmente, resulta oportuno que los gerentes dentro de sus planes de manejo de personal, diseñen programas creativos que incentiven y motiven a los miembros del equipo a generar y formular ideas creativas, que ojalá tengan aplicación durante la ejecución del proyecto.

Programas para incentivar la creatividad En general la mejor forma de incentivar la creatividad es permitir un ambiente de libertad en la organización. Las normas rígidas e inflexibles son una traba en la innovación y es difícil que surjan ideas creativas en estas condiciones.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS La informalidad es el mejor estado para que la gente opine sobre cualquier tema y tenga la oportunidad de cambiar impresiones con sus jefes inmediatos y superiores como lo es el gerente de proyecto. En realidad, el ambiente que se vive en una organización matricial de proyectos es propio para el desarrollo de ideas creativas ya que los temas que se tratan y las actividades que se realizan son de por sí motivantes, en el sentido que siempre existen alternativas y metodologías diferentes para realizar un trabajo. Así mismo, la naturaleza cambiante y dinámica de los proyectos ayuda a incentivar la imaginación que es el motor principal de la creatividad. Con base en lo antes tratado, es aconsejable asignar una oficina en la cual se reúna un grupo específico del proyecto, integrado por ingenieros, programadores y diseñadores seleccionados por la gerencia dentro de los empleados con mayores dotes de creatividad. En estas reuniones existirá un líder, que será rotado periódicamente y quien coordinará la reunión buscando que se desarrollen los temas fijados con anterioridad. Las reuniones y las ideas resultantes a su vez deben ser motivadas en el sentido de ofrecer y otorgar recompensas a la innovación y a la creatividad de manera proporcional a las mejoras y beneficios que representen a la organización y a la marcha del proyecto.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS No sobra aclarar que los temas que se traten en estas reuniones serán aquellos relacionados con la ejecución del proyecto. Por ejemplo, la demora en la importación de un equipo, el retraso en la programación de los trabajos, un error en un diseño de ingeniería, y así por el estilo, podrían ser dilucidados buscando soluciones y mejoras a las situaciones planteadas. La gerencia de proyectos, que se encuentra en creciente competencia, exige una necesidad real de descubrir nuevas y mejores maneras de hacer el trabajo. Ha habido una explosión de tecnología y hay una gran presión por incorporar estos desarrollos a los métodos de trabajo. De otro lado, se ha encontrado que la mayoría de los empleados en todos los niveles usualmente funcionan empleando sólo la mitad de su poder mental. Esto representa un tremendo desperdicio de conocimientos, experiencia y talento. La gerencia media frecuentemente es el obstáculo a las nuevas ideas. Sin embargo, algunos estudios indican que los gerentes medios que alientan la creatividad entre sus empleados comparten cinco características: ·

Se sienten cómodos con el cambio: tienen confianza en que las incertidumbres se aclararán. Son previsivos y consideran las necesidades insatisfechas como oportunidades.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS ·

Poseen claridad de dirección: seleccionan las actividades de los proyectos cuidadosamente y, con sus horizontes a largo plazo, visualizan los reveses como señales temporales en el camino que conduce a la meta.

·

Son meticulosos: se preparan bien para las reuniones y son profesionales en sus presentaciones. Tienen visión de las políticas organizativas y un claro sentido para determinar el apoyo de quien puede ayudarlos en las diferentes coyunturas que presenta la marcha del proyecto.

·

Usan un estilo gerencial participativo: alientan a sus subordinados a que hagan el máximo de esfuerzo y a ser parte efectiva del equipo de trabajo, les prometen una parte específica de las recompensas, y cumplen con ellas.

·

Son persuasivos, persistentes y discretos: entienden que no pueden lograr sus propósitos de un día para otro. Por lo tanto perseveran hasta lograrlos.

Demasiados de nosotros nos sentimos cómodos con los métodos y procedimientos probados. Sin embargo, Raudsepp identifica algunos de los bloqueos organizativos que impiden nuevas ideas de la siguiente manera:

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Naturalmente, ninguna idea nueva debe ser aceptada hasta que se hayan evaluado los riesgos de implantarla, así como las consecuencias de una falla como resultado de su implementación. Como gerente, hay que tener cuidado en que la eliminación o descarte de ideas nuevas impida el flujo normal de éstas. Siempre es conveniente discutir las razones de cualquier objeción a las ideas con aquellos que las han presentado a la consideración de sus superiores.

Técnicas de Liderazgo Generalidades El liderazgo puede definirse como “ el reconocimiento de la capacidad y de las habilidades de una persona dentro de un grupo que le permite reacción y el control del mismo”, o también como “la capacidad que tiene un individuo para motivar, influenciar o persuadir a otros con el fin de lograr un objetivo común”. Según sea el campo de actividad, el liderazgo tendrá una manera de verse y aplicarse. Tal es el caso de los líderes religiosos, políticos, deportivos, y demás, que tienen en común el reconocimiento de los congéneres que los siguen, pero que en el manejo del liderazgo pueden diferir fundamentalmente. En realidad lo que el liderazgo de un individuo debe proporcionar en un ambiente de trabajo es el facilitar el desempeño abierto y libre de sus subalternos, para que puedan ser creativos y logren la satisfacción de sus necesidades y el crecimiento de la autoestima.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS El liderazgo, dentro del equipo de trabajo de un proyecto, no se relaciona tanto con lo que puede ser un movimiento social, político o de cualquier otra índole, sino más bien con la unidad de propósitos algunos de los cuales son la realización de los objetivos y las metas del proyecto.

Tipos de liderazgo Los diferentes escritores estudiosos del tema del liderazgo, han encontrado los siguientes tipos: • • • • • •

Autoritario Democrático Intelectual Ejecutivo Persuasivo Representativo

Las investigaciones acerca del liderazgo han ido más allá y han buscado sus efectos y relación en actividades tales como la planeación, la dirección, la organización y el control de los proyectos. E. Gross, en su estudio titulado: “dimensiones del liderazgo”, establece las siguientes funciones para un líder: • • • • • • • •

Definir las metas. Clarificar las metas. Escoger los medios apropiados. Asignar y coordinar actividades. Motivar. Crear lealtad. Representar el grupo. Encender e impulsar las acciones.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS En el medio gerencial el liderazgo puede entenderse como el manejo equilibrado de las necesidades del personal y las necesidades de la compañía. Se estima que cuando un empleado encuentra satisfacción a sus propias necesidades dentro de las necesidades de la organización, ambos resultan beneficiados. (Chris Argyris, en “ competencia interpersonal y organización efectiva”).

Cualidades asociadas con el liderazgo Los estudios iniciales acerca del liderazgo estimaban a los líderes como individuos superiores. Cleland y Kerzner, en «gerencia de equipos de ingeniería», consideran las siguientes cualidades asociadas con el liderazgo. •Capacidad (inteligencia, viveza, facilidad de expresión, originalidad, buen juicio). •Logros (erudicción, conocimientos). •Responsabilidad (confiabilidad, iniciativa, persistencia, agresividad, confianza propia, deseo de la excelencia). •Participación ( actividad, sociabilidad, cooperación, adaptabilidad, humor). •Nivel social (posición socioeconómica, popularidad). •Situación ( nivel mental, nivel social, destrezas , necesidad e interés por obtener logros, objetivos por alcanzar).

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Por otra parte, R. M . Stogdill en “ factores personales relacionados con el liderazgo ”, evidencia que el liderazgo es enteramente situacional y que las características personales, tales como edad, estatura, peso, físico, energía, apariencia y otras más, no presiden el liderazgo. En realidad, es la situación o las circunstancias lo que hacen a una persona convertirse en un líder en lo cual tienen mucho que ver las metas, los deseos y las actividades de los seguidores.

Estilos de liderazgo La gerencia de proyectos es por antonomasia una actividad fuertemente dependiente de las personas. No es concebible un proyecto en donde cada persona trabaja aislada e individualmente. El gerente de proyecto debe, con base en el proceso que se esté desarrollando, aplicar un tipo de liderazgo especial que le permita lograr los mejores resultados. Alguno de los estilos de liderazgo son: · · · · · · ·

Facilitador. Apoyar las tareas de otros Directo. Explicar a otros lo que deben hacer Soporte. Participar más estrechamente en el trabajo de otros Entrenador. Capacitar a los demás en aquellas áreas que necesiten mejorar Autocrático. Exigir resultados sin ninguna transacción Consultivo. Pedir participación a otros Consenso. Tomar decisiones basadas en acuerdos de todo el grupo

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Vale anotar, que no sólo el tipo de liderazgo debe cambiar a lo largo del proyecto, sino que existen múltiples situaciones en las cuales el gerente de proyecto considera que cuenta con la información necesaria para tomar ciertos tipos de decisiones. O, que dada su información profesional, puede tomar decisiones con base en su propia experiencia. Estas acciones agilizan la ejecución del proyecto y facilitan su manejo. En la Universidad de Ohio, en los Estados Unidos, hace varios años se estudió el tema del liderazgo con el empleo de una gráfica similar a la que aparece a continuación. Así mismo, en la Universidad de Michigan se adelantó un estudio parecido.

Gráfica 7.7 Los estudios anteriores sirvieron de base para el diseño de una matriz gerencial desarrollada por Blake y Mouton como se indica en la gráfica anterior. En dicha gráfica el eje vertical representa el liderazgo con base en la gente y el eje horizontal se relaciona con el liderazgo que da la principal importancia a la ejecución de los trabajos.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Como puede apreciarse la escala va de 1 a 9. La posición del líder dentro de la matriz es el resultado de una serie de respuestas a preguntas relacionadas con su apreciación tanto hacia la gente como hacia el trabajo que está ejecutándose. Idealmente el cuadro de la posición superior derecha, que corresponde a los valores 9.9 es el que todos los líderes deberían alcanzar. Sin embargo, el valor 5.5 que se encuentra en el centro de la matriz, corresponde a una posición de equilibrio que igualmente representa una posición gerencial adecuada. Empero, como se aprecia en la gráfica, el liderazgo depende de la situación y de las circunstancias que estén viviéndose por lo cual es posible que un líder experimentado tenga que recurrir a cada una de las opciones que figuran en dicha gráfica para lograr que las cosas “se hagan a través de otros”.

Selección del estilo de liderazgo en la gerencia de proyectos El liderazgo al igual que la gerencia, busca que las actividades del proyecto se hagan a través de los subalternos. Se aprecia así, que en el concepto de liderazgo interviene la situación reinante, el líder y los seguidores (ver gráfica 7.8).

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS

Gráfica 7.8 En el caso de la gerencia de proyectos la aplicación del liderazgo por parte del gerente de proyecto es bastante complicada. Si partimos de la base de una organización de proyectos matricial, la de mayor empleo en estos casos, encontramos los siguientes aspectos que dificultan el desempeño gerencial: • El gerente de proyecto no es el jefe directo de los miembros del equipo de trabajo. • Las promociones y aumentos saláriales dependen principalmente del gerente funcional. • Igualmente, el entrenamiento y en general la capacitación del personal lo maneja la gerencia funcional. • Los miembros del equipo de trabajo reportan directamente al gerente funcional. • Los especialistas y técnicos normalmente colaboran en la ejecución de otros proyectos.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS • La duración del proyecto puede ser muy corta. • Puede tratarse del primer trabajo del gerente de proyecto con los miembros del equipo de trabajo. No obstante lo anterior, el gerente del proyecto si es un buen líder, sabrá cuándo tratar de manera suave o fuerte a sus colaboradores de acuerdo con la situación a fin de obtener los mejores resultados. El estilo de liderazgo exacto que un gerente de proyecto puede desarrollar se basa más en su autoridad que en su propia imagen. Un gerente de proyecto dotado de un gran poder no tendrá dificultad de manejar a los miembros del equipo con un estilo de liderazgo orientado hacia el trabajo o si lo prefiere hacia la gente. Ningún estilo de liderazgo es más efectivo que otro. Depende de la situación y de las circunstancias. Los líderes eficaces tienen varios estilos de liderazgo que aplican de acuerdo con las circunstancias. Pero si el gerente del proyecto tiene, por el contrario, un débil poder fruto de su poca experiencia o de su negativa imagen, no tendrá mas remedio que utilizar un estilo de liderazgo orientado hacia el personal. Por otra parte, Fred E Fiedler, en su artículo “ El trabajo de ingeniería para medir la gerencia”, establece un modelo que identifica tres elementos de trabajo situacional:

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Relaciones líder miembros del equipo

Un gerente que es digno de confianza y de respeto por parte de sus subalternos, no tiene necesidad de recurrir a su autoridad para lograr que el trabajo se haga.

Estructura de las tareas Cuando los gerentes tienen las actividades bien estructuradas y los subalternos saben lo que se espera de ellos, generalmente cuentan con gran cantidad de autoridad y poder. En cambio si las actividades no están bien estructuradas, se origina una nebulosa guía, un continuo flujo de preguntas, inseguridad y, por lo tanto, se reduce la autoridad del gerente.

Posición de poder

El lugar donde el empleado está situado en la jerarquía de un proyecto es visto como una posición de poder. Una alta posición de poder por lo general le simplifica al líder el tener que recurrir a su habilidad para influenciar a los subordinados.

Liderazgo en un ambiente de proyecto Por lo general un gerente de proyecto se selecciona con base en su habilidad para balancear las funciones técnicas y gerenciales. Es decir, en su escogencia cuenta mucho su capacidad y estilo de liderazgo. Wilemon y Cicero, en el libro «El gerente de proyecto: anomalías y ambigüedades», definen cuatro características de este tipo de situación:

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS ·

Mientras más alta es la experiencia técnica del gerente de proyecto mayor será la posibilidad de que resulte comprometido en los detalles técnicos del proyecto.

·

Mientras más dificultad tenga el gerente de proyecto en delegar tareas técnicas, más probable será que resulte envuelto en los detalles técnicos del proyecto.

·

Mientras más se interese el gerente de proyecto en detalles técnicos del proyecto, más probable será que considere la función gerencial como una especialidad técnica.

·

Mientras más baja sea la experiencia técnica del gerente de proyecto, más probable será que sobrevaloré las funciones administrativas del proyecto.

De otro lado, varios investigadores han hecho estudios respecto de cuál es la mejor técnica de liderazgo. Los siguientes son algunos de los resultados de una encuesta adelantada por Richard Hodgetts, en “Técnicas de liderazgo en organizaciones de proyecto ”.

Relaciones humanas orientadas a las técnicas de liderazgo ·

El gerente de proyecto debe hacer sentir a los miembros del equipo que sus esfuerzos son importantes y tienen un efecto directo en el resultado del programa.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS ·

El gerente del proyecto debe instruir al equipo respecto de lo que debe hacerse y la importancia de su tarea.

·

Dar crédito a los participantes.

·

Hacer sentir a los miembros del equipo de trabajo que ellos juegan un papel vital en el éxito o el fracaso de éste.

·

Una gran motivación puede crearse con el solo hecho de conocer mejor a la gente en un sentido personal. Hay gerentes que conocen mejor al personal que el supervisor de línea. Además, tratan de que ellos entiendan que son indispensables para el equipo.

Autoridad formal orientada a las técnicas de liderazgo • Poner toda la autoridad en las relaciones funcionales. • Convencer a los miembros, de que lo que es bueno para la compañía es bueno para ellos. • Mantener control sobre los gastos. • Evitar amenazas implícitas como la de ir a la alta gerencia para solucionar una dificultad. • Es muy importante que los miembros del equipo reconozcan que el gerente de proyecto tiene la potestad y el privilegio de dirigir el proyecto.

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Colaboración del gerente • Un gerente de proyecto que sea débil mantiene una atmósfera de resistencia pasiva y una participación restringida. Esto se traduce en una deficiente información. • Un buen gerente de proyecto incentiva la cooperación y la participación activa y responsable. El resultado es que tanto la buena como la mala información se aportan libremente.

Orden organizacional ·

Un gerente de proyecto que sea débil va más allá de las políticas establecidas e intenta desarrollar procedimientos y medidas. Normalmente se paga un alto precio por colaborar.

·

Un buen gerente de proyecto desarrolla políticas e incentiva la aceptación. Se paga un bajo precio por colaborar.

Desempeño de los empleados ·

Un gerente de proyecto que sea débil, mantiene a su gente desinformada, frustrada, negativa y a la defensiva. La motivación esta alineada más con incentivos que con objetivos. Desarrolla una atmósfera de “estar fuera de los problemas”.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS ·

Un buen gerente del proyecto mantiene informada a la gente y de ser posible satisfecha, alineando la motivación con los objetivos. El pensamiento positivo y la cooperación son incentivados. Está dispuesto a dar más responsabilidad al que desea recibirla.

Desempeño del gerente de proyecto ·

Un gerente de proyecto que sea débil estima que los subordinados no desean cooperar y por tanto los culpa. Exige más a través de actitudes autoritarias y confía fuertemente en incentivos materiales.

·

Un buen gerente de proyecto asume que los empleados no entendieron lo que puede suceder y, por lo tanto, se culpa a sí mismo. Con constancia intenta mejorar y ser más comunicativo, confía en la persuasión moral.

·

Un buen gerente de proyecto estima que su personal clave “puede ser protagonista”. Confía en aquellos individuos que trabajan en áreas en las cuales él no tiene experiencia, y muestra paciencia con la gente que trabaja en áreas donde él tiene conocimiento y familiaridad. Nunca está demasiado ocupado para ayudar a su gente a resolver problemas personales o profesionales.

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Consideraciones sobre el liderazgo La gerencia se ocupa de lograr cosas por medio de otros realizando las funciones de planeación, organización, dirección, control e información. El liderazgo añade otra dimensión introduciendo una extraordinaria motivación de los seguidores en la ecuación. Los gerentes pueden gerenciar sin ser líderes. Pueden dar una buena dirección sin generar el entusiasmo y la voluntad de cumplimiento que un líder inspira. Los líderes pueden liderar sin ser buenos gerentes. La combinación ideal de un buen gerente y un buen líder no es común. Los principios de la buena gerencia pueden enseñarse; pero, aunque los buenos líderes pueden mejorarse con la experiencia, mucha de su capacidad es innata. El ambiente en el cual el proyecto se desarrolla es de gran importancia para el gerente de proyecto ya que tenderá a apoyar o debilitar su capacidad de líder. Para mejor o para peor, los sistemas organizativos existentes y las personalidades de los gerentes superiores actuales y pasados, influencia el clima en el cual se lleva a cabo el trabajo. Esto no significa que si un gerente se encuentra en una mala situación está amarrado completamente a ella. Si él se da cuenta de analizar los efectos negativos agresivamente, y se dedica a efectuar cambios, él puede tomar los pasos para mitigar los problemas y hacer del liderazgo un trabajo mucho más fácil y satisfactorio.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Así mismo, una de las características más importantes de un buen líder es su credibilidad. Las personas seguirán a alguien en quien puedan creer con completa confianza. Algunas de las áreas en las cuales un gerente puede personalmente hacer una diferencia para mejorar el ambiente ejerciendo liderazgo son las siguientes: • Exigir excelencia en la planeación. • Aclarar las responsabilidades de trabajo que no hayan sido bien definidas. • Mejorar el flujo de información introduciendo innovaciones. • Proveer retroalimentación sobre el rendimiento de manera regular. • Asegurarse de que no se tomen represalias injustas por errores honestos. • Asignar responsabilidades específicas, de manera que queden bien entendidas. Hay igualmente áreas que son más sutiles donde el gerente puede reforzar su papel de liderazgo: • Velar para que la contribución del trabajo de cada individuo sea vista como importante. • Dar alta prioridad al entrenamiento y desarrollo del personal. • Promover una unidad de propósitos la cual se logra con una óptima coordinación y una eficiente comunicación.

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El liderazgo situacional El gerente efectivo sopesará el resultado de diferentes estilos de liderazgo en el rendimiento de la organización y escogerá el estilo de liderazgo que sea más apropiado para el éxito final del logro de los objetivos. El debe seleccionar el estilo que sea más representativo de acuerdo con las condiciones realmente existentes. El estilo de liderazgo del gerente puede ser visto como el tipo de relación de trabajo que un gerente elige utilizar con las personas para las cuales él es responsable. Los estudios iniciales sobre el estilo gerencial produjeron la idea del comportamiento autocrático o relacionado con la tarea en oposición al comportamiento participativo o basado en las relaciones. El primero era considerado como el mejor para situaciones de “alta presión, corta duración”, mientras que el segundo resultaba mejor para aquellas de “menor presión y más larga duración”. También había una creencia general de que cada gerente tenía un estilo gerencial fijo que no variaba. Cada cual tiende a usar un estilo particular de gerencia porque se siente más cómodo con él y parece darle los mejores resultados. Blanchard y Zigarmis postulan que no existe un mejor estilo gerencial que sea “único, para todos los fines” sino que el comportamiento del líder debe adaptarse a las demandas de cada situación. Estos autores identifican cuatro estilos básicos de comportamiento de liderazgo.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Al reconocer que las personas de diferentes niveles de desarrollo necesitan ser tratadas de manera distinta, los autores aclaran también que los estilos de liderazgo apropiados pueden ser compaginados con un correspondiente nivel de desarrollo. Los cuatro comportamientos de liderazgo básicos pueden estar relacionados con el desarrollo de los seguidores y el comportamiento de liderazgo recomendado como sigue:

Los estilos de liderazgo deben empezar en cualquiera de los cuatro niveles, pero el estilo seleccionado debe moverse sólo en la dirección de D-I hacia D-3 en pasos sucesivos. El estilo de liderazgo es extremadamente difícil de mover en la dirección opuesta. La organización puede aceptar más fácilmente una gradual liberación del control que un apretón del mismo. El campo de conocimiento del estilo de liderazgo esta todavía en evolución. Pasará mucho tiempo antes que sea una ciencia completamente definida. El proceso de selección de estilo requiere que el gerente analice la situación existente y llegue a un enfoque positivo basado en una consideración cuidadosa de todos los factores conocidos.

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Poder Existen varias definiciones respecto a lo que es el poder, una de ellas estipula que “el poder es la habilidad de una persona que le permite influenciar en el comportamiento de otra”. En el caso de la gerencia de proyectos la persona o personas que detectan el poder pueden conducir los trabajos de acuerdo con sus procedimientos y experiencias.

Tipos de poder: Es aceptada generalmente la división el poder en dos tipos:

Poder coercitivo Parte de la base que la persona que ostenta el poder puede imponer castigo o infringir un daño ya sea psíquico o corporal en otra persona.

Poder recompensado Este tipo de poder parte de la base que la persona influenciada por aquella que posea el poder, cuenta con la habilidad de administrar o recibir alguna clase de recompensa. Tanto el poder coercitivo como el recompensado se centran en el hecho de que quien ostenta el poder puede, efectivamente, de ser necesario, aplicar alguna clase de castigo o recompensa y que estas dos posibles opciones motivan al individuo a hacer bien su trabajo.

Poder legítimo En el poder legítimo la persona influenciada considera que la persona que posee el poder tiene todo el derecho de ejercerlo, teniendo en cuenta la organización formal existente en la compañía a la cual esta última pertenece.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Poder referenciado Aquí la persona influenciada ve en quien ostenta el poder, cualidades y virtudes especiales que producen una admiración en ella que permite seguirlo (la) fervorosamente.

Poder experto Parte del hecho de que quien ostenta el poder, es seguido por otros (as) debido a los conocimientos, habilidades y destrezas que posee.

Poder representativo En este tipo de poder, las personas que hacen parte de la organización delegan en otra u otras el poder que ellas tienen para que lo ejerzan en su representación. Este es el caso de los sindicatos de las compañías, en donde sus miembros eligen una Junta Directiva y un presidente para que los representen durante un lapso específico ante la Alta Gerencia.

El conflicto Generalidades Aquí debemos partir de la base de que la mejor manera de resolver un conflicto es con la participación de quienes se encuentran envueltos en él. Es viable pensar que el gerente de proyecto puede solucionar los conflictos, dado el poder que exhibe en la ejecución del proyecto. Sin embargo, hay que destacar, que el poder del gerente de proyecto es limitado máxime cuando el personal en muchas ocasiones no reporta a él. Por lo tanto, en varias ocasiones debe acudirse al gerente senior, o a la alta gerencia para buscar una solución. De ahí la importancia de pensar, cuando se presenta un conflicto, quién tiene la autoridad necesaria para resolver la situación.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS El conflicto tiene lugar entre dos o más partes y se presenta cuando una de ellas estima que la otra u otras le está impidiendo alcanzar unos propósitos determinados. En el caso de la gerencia de proyectos cada miembro del equipo de trabajo tiene sus propias metas y no conoce con claridad las metas y expectativas de sus compañeros. Esta situación es en si misma generadora de conflictos, razón por la cual el gerente de proyecto debe ser receptivo y proactivo. Receptivo en el sentido de entender el conflicto que pueda gestarse y proactivo para anticiparse al conflicto y evitar que este tome dimensiones inmanejables. Vale destacar, que los conflictos cuando son bien manejados y resueltos convenientemente, vienen a ser un aspecto que dinamiza y mejora la marcha del proyecto. De ahí la importancia de que el gerente de proyecto junto con los gerentes funcionales conozcan los métodos de resolución de conflictos y los sepan manejar eficazmente. Existen seis maneras, en general, para manejar conflictos: forzarlo, suavizarlo, comprometerlo, solucionar el problema, desistimiento, evitarlo o posponerlo.

Forzarlo Consiste en que una parte fuerza a la otra a un acuerdo. Este es el caso de una persona que cuenta con el poder y presiona a la otra a aceptar su decisión. Lógicamente, esta no es la mejor forma de resolver conflictos ya que en la mayoría de las veces la persona que recibe la decisión puede considerarse frustrada.

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Suavizarlo Básicamente es una reducción o minimización del conflicto al hacerlo parecer ante las partes como de poca importancia. Sin embargo, este tipo de resolución de conflictos tampoco es la mejor manera de zanjar las diferencias aunque si permite que las partes en desacuerdo sigan adelante con sus funciones sin darle mayor importancia al conflicto generado.

Compromiso Es muy parecido al anterior, suavizarlo. En este caso cada una de las partes da u ofrece algo con el fin de alcanzar un nivel común. Es decir se llega a un acuerdo en el cual quedan pocos aspectos de controversia. Aquí ninguna de las partes gana pero tampoco pierde. El efecto de este tipo de resolución de conflictos en el equipo de trabajo no es ni bueno ni malo.

Solución del problema Parte de la base de que todos los desacuerdos deben tener una solución correcta. Esta es la mejor manera de resolver el conflicto pero requiere que las partes estén conscientes de que la solución alcanzada es justa y acorde con las exigencias de cada una. La clave de la resolución del conflicto reside en hacer claras las diferencias y objetiva la solución que se alcance.

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Desistimiento Esta es la peor manera de resolver conflictos. Aquí una de las partes recoge sus argumentos, pero el conflicto continua vivo y sólo es cuestión de tiempo el que vuelva a surgir. Por lo demás, el grupo de trabajo sufre las consecuencia de este tipo de resolución de conflictos creándose una atmósfera negativa al interior de la organización ya que el personal queda con el convencimiento de que las decisiones no han sido equilibradas ni justas.

Evitarlo o posponerlo Si bien esta es una técnica poco recomendada, en algunos casos se justifica dejar por una semana por ejemplo, la posible solución del conflicto. Muchas veces el tiempo decanta los problemas y hace ver más claramente el origen del conflicto y por lo tanto, las posibles soluciones. En muchas oportunidades el conflicto no es la falla de un gerente novato, sino producto de las características del medio ambiente del proyecto, que sólo puede evitarse o manejarse mejor por gerentes de proyecto profesionales. Los principales conflictos están relacionados con: • • • • • • •

Prioridades Programación Recursos de personal Procedimientos administrativos Costos Conceptos técnicos Enfrentamientos personales

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Los conflictos se presentan de distinta manera según sea el tipo de organización. Si comparamos una organización operativa tradicional con una de gerencia de proyectos surgen algunas diferencias como se aprecia en la gráfica 7.9.

Gráfica 7.9

Manejo del conflicto Esta es una de las áreas en donde el gerente de proyecto debe actuar proactivamente, en el sentido de atacar el conflicto desde el propio momento en que se percibe y no esperar a que éste haga carrera y cause todos los daños posibles. Hoy en día se acepta que los conflictos si se manejan convenientemente, pueden generar mejoras en el ambiente que vive el proyecto y por consiguiente, contribuir a mejores resultados de los trabajos en ejecución.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Al respecto, vale considerar los conceptos viejos y los nuevos sobre los conflictos.

Gráfica 7.10

Gráfica 7.11

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS El conflicto es inevitable, si tenemos en cuenta los siguientes puntos: -

Están envueltas las necesidades y los requerimientos de muchos de los interesados Las diferencias raciales, políticas, profesionales y culturales pueden afectar en una u otra forma las relaciones interpersonales. El gerente de proyecto cuenta con un poder limitado Los miembros del equipo de trabajo responden a varios jefes Los recursos manejados por los gerentes funcionales son limitados

Así mismo, los conflictos también pueden evitarse si se siguen las siguientes técnicas: Información al equipo de trabajo acerca de : · · · · · · ·

Decisiones claves Cambios que tengan lugar Metas y objetivos del proyecto Responsabilidades y obligaciones de cada uno La persona responsable del proyecto La ejecución del proyecto Los derechos de cada miembro del equipo de trabajo

De otro lado, aunque el conflicto origine incumplimiento de las metas señaladas también es posible obtener beneficios a través de la nueva información que genera lo cual facilita la toma de decisiones tendientes al mejoramiento y optimización de las tareas de la organización. En cuanto a la incidencia de los diferentes conflictos en el desarrollo de un proyecto de inversión, podemos apreciarlo en las gráficas 7.12 y 7.13 basadas en la experiencia del autor como gerente de proyecto.

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Gráfica 7.12

Gráfica 7.13 Resulta paradójico analizar el porqué de los conflictos en una organización en la que todos conocen sus funciones y desean los mejores resultados del proyecto. La razón es que el conflicto es inherente a las relaciones humanas y en el manejo de proyectos por sus características de tiempo limitado, actividades no repetitivas y toma de decisiones bajo presión, el ambiente es más propicio a su gestación.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Igualmente el cambio permanente que se vive en los proyectos es uno de los factores de conflicto y la gerencia de proyectos no es ajena a ellos. Los presupuestos son recortados sin previo aviso y el personal se puede reducir repentinamente. Es posible que las personas posean diferentes expectativas sobre un mismo objetivo y que se cuestionen ideas establecidas lo cual puede originar más conflictos. Sin embargo, no todo es negativo. El conflicto brinda oportunidad para que las personas se enfrenten a sus diferencias y busquen soluciones. Muchas formas deseables de cambio personal y organizacional sólo se logran después de un conflicto. Aunque doloroso, el conflicto es una condición necesaria para el crecimiento y desarrollo de las personas y un medio para adquirir experiencia y aplicar los conocimientos en la búsqueda de soluciones. Hay que distinguir los conflictos de personalidad de los conflictos sobre cuestiones concretas del proyecto. En general los individuos dogmáticos, autoritarios o con escasa autoestima, muestran conductas conflictivas. Inclusive a muchos les molesta formar parte de equipos de trabajo porque se les dificulta compartir con otras personas y su estado emocional les impide soportar las tensiones de los aconteceres del proyecto. La mejor terapia para este tipo de conflictos es tener conciencia del marco de autoridad y de responsabilidad de cada funcionario y no violentar los derechos y atribuciones de los demás. Hay que guardar un especial respeto por los integrantes del equipo de trabajo y evitar enfrentamientos que en resumidas cuentas no solucionan los problemas y en cambio crean rencores y desavenencias. El lema en este caso podría ser: «cumplir con nuestras responsabilidades y ayudar a que los otros hagan lo propio».

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Evaluación de los conflictos Como ha podido apreciarse existen diferentes tipos de conflictos y distintas fuentes de origen por lo que establecer una metodología única de solución no es posible. Además, los gerentes de proyectos y los gerentes funcionales tienen una manera diversa de ver los problemas y de aproximarse a ellos. Por lo tanto, las consideraciones que se presentan a continuación buscan formar un marco de procedimientos y recomendaciones tendientes a solucionar los conflictos. Es preciso alcanzar durante la etapa de planeación del proyecto los siguientes puntos: • Establecer una política de manejo y solución de conflictos. Esto es, por ejemplo, integrar un comité encabezado por el gerente del proyecto, para estudiar y cuantificar los conflictos. • Definir qué tipo de conflictos se llevarán a la alta gerencia. • Elaborar un gráfico de líneas de responsabilidad dentro del equipo de trabajo con el fin de detectar el nivel de localización del conflicto.

Solución de los conflictos Una vez que el conflicto ocurre, el gerente de proyecto debe seguir ciertos pasos para encontrar la solución. Algunos de estos son: • Estudiar el problema y recolectar toda la información existente.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS • Hacer una primera aproximación a la solución del conflicto. • Crear a través de contactos informales una atmósfera apropiada a la solución. • Analizar el impacto del conflicto en la organización. • Estudiar el costo-beneficio de las alternativas de solución. • Llevar al comité previamente integrado, de ser necesario, a las personas involucradas en el conflicto. • Incrementar al máximo las comunicaciones en el equipo de trabajo lo cual genera motivación y mejor convivencia entre todos los integrantes. • Tomar decisiones sólo hasta que se hayan tenido en cuenta todos los factores generadores del conflicto. Como puede apreciarse en esta breve sección, los conflictos se producen por la misma dinámica que genera el manejo de proyectos de inversión y es, además, una situación que no puede evitarse ya que es inherente a los proyectos. Sin embargo, a través de las técnicas de gerencia de proyectos, pueden encontrarse las medidas que permitan mitigar sus efectos y extractar aspectos positivos para aprovecharlos en favor de la organización. En conclusión, no hay que temerle, a los conflictos, y cuando aparezcan bienvenidos sean.

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Toma de decisiones Generalidades

Quizás uno de los factores más importantes que representa la función principal de un gerente es la de tomar decisiones. Sin embargo, así mismo es la más complicada y difícil. El solo saber si se cuenta con la información técnica y económica suficiente para tomar una decisión constituye de por si una decisión que puede tener tanta o más importancia que la decisión propiamente dicha. Los gerentes a pesar de que son conscientes de esta situación en realidad en su gran mayoría carecen de la experiencia necesaria y de la metodología que les facilite tomar decisiones. Las preguntas que vienen a la mente cuando se medita sobre las decisiones son, entre otras: ¿Cómo se toman las decisiones? ¿Se toman por votación? ¿Por intuición? ¿Después de análisis sistemáticos aplicando el concepto de costobeneficio?. En realidad en la toma de decisiones pueden entrar los temas anteriores y muchos más. Todo depende, lógicamente, de la importancia de la decisión. No es lo mismo decidir sobre el día de la semana en el que debemos llevar a cabo una reunión especial de coordinación del proyecto, que la escogencia del gerente funcional para manejar el departamento de ingeniería y diseño de la organización. Pero no sólo a los gerentes les corresponde tomar decisiones. En igual forma, técnicos y administradores que hacen parte del equipo de trabajo del proyecto, deben enfrentar en muchas oportunidades esta práctica. Si bien la trascendencia de estas últimas decisiones pueden tener menor incidencia dentro del contexto del proyecto, no por ello exigen también preparación y conocimientos.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Ahora bien, no sólo se trata de tomar decisiones. El hecho importante es que sean correctas, oportunas y a bajo costo. En la gráfica 7.14 presentamos estos conceptos de manera objetiva.

Gráfica 7.14

Clasificación de las decisiones De acuerdo con los costos, el personal y la incidencia de las decisiones podemos establecer la siguiente clasificación:

Importantes Si la decisión significa el aporte de una suma cuantiosa de dinero, la utilización de un número considerable de personas y, el empleo de un tiempo apreciable, no cabe duda de que nos encontramos ante una decisión importante que requiere manejo especial por parte de la gerencia. La inversión tanto en tiempo como en costo y personal nos dice de qué magnitud es la decisión y qué importancia representa para el proyecto.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Flexibles

Son aquellas decisiones que pueden revertirse sin muchas dificultades. Mientras unas decisiones son rutinarias y pueden tomarse rápidamente, otras son más complejas, en especial si afectan la calidad, el costo o la programación del proyecto y requieren, por consiguiente, un tiempo mayor y una información más completa.

Externas En el inicio del proyecto su gerente debe determinar aquellas actividades que demandan decisiones externas para lo cual es preciso identificar la información que se requiere y la persona o entidad que hay que contactar.

Gráfica 7.15

Regulación de las decisiones Algunas organizaciones que manejan proyectos acostumbran a señalar a las personas o agrupaciones que deben tomar las decisiones de acuerdo con el tema correspondiente. No obstante, casi siempre existen personas que ya han pasado por situación similar a las que enfrenta el gerente de proyecto, y han tomado decisiones sobre problemáticas semejantes, por lo tanto, acudir a ellas parece ser lo más sabio y apropiado

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS El gerente de proyecto debe evitar a toda costa que se represen las decisiones y finalmente tengan que tomarse bajo presión. Lo que el equipo de trabajo exige de la gerencia es que tome decisiones para eliminar el ambiente de indecisión que puede ocasionar que el personal no sepa lo que tiene que hacer y el trabajo no se lleve a cabo por falta de dirección, con la consiguiente pérdida de talento, tiempo y recursos. En los últimos años han aparecido las siguientes tendencias en la toma de decisiones: • Las decisiones del equipo de trabajo como tal son técnica y políticamente más complejas y en algunos casos requieren reuniones frecuentes atendidas por un amplio rango de personal. • Las decisiones exigen mayor rapidez que en el pasado y la participación de personal tanto de mayor como de menor nivel. • Existe un alto incremento del empleo del computador para decisiones que no pueden ser estructuradas fácilmente a través de un grupo. La integración del grupo en el cual será abordado el tema que requiere una pronta decisión no es una tarea fácil. Generalmente se necesita la participación de expertos, técnicos, personal de administración y gerentes de rangos alto y bajo. Pero las cosas pueden complicarse por varias razones. En primer lugar, los participantes que pueden considerarse como expertos son, en un buen número de casos, problemáticos y poco colaboradores. Además, poco les gusta ceder ante conceptos y opiniones diferentes.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS En segundo término algunas personas que se consideran clave para la reunión poco les agrada asistir y tienen propensión a no aceptar la invitación ya que estiman que su imagen e influencia pueden disminuir. Sin embargo, si este personal clave participa, su tendencia es a dominar la reunión y a establecer su propio criterio. Ahora bien, el peligro de estas reuniones es que los gerentes con mayor poder no tengan en cuenta las sugerencias del personal de más bajo rango, y prefieran tomar las decisiones basados en sus propios conceptos y criterios. Una solución de lo anterior puede consistir en formar grupos más homogéneos donde el nivel de mando del personal no sea muy pronunciado y los participantes no sientan las presiones que inevitablemente la mayor jerarquía impone. Con el fin de proporcionarles el mayor desarrollo a las decisiones es conveniente diferenciarlas entre las de rutina y las importantes. Sin embargo, en una organización de proyectos las decisiones rutinarias no son tantas como sucede en una organización operativa. De otro lado, estar seguro de que se entiende el problema representa el paso más difícil y es el más importante en la toma de una decisión. Es indudable que para un gerente de proyecto es esencial tomar buenas decisiones, y para que esto sea factible es preciso que, como primera medida, se identifique correctamente el problema que busca solucionarse.

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Consideraciones a tener en cuenta Un gerente efectivo aprecia rápidamente que necesita implantarse un procedimiento que garantice que todas las alternativas sean consideradas y que cada decisión sea la mejor posible según las circunstancias. Al hacer esto el gerente debe recordar que:

Gráfica 7.16 • No existe una forma óptima de tomar todas las decisiones. • Los factores conscientes e inconscientes influyen en las decisiones. • Las decisiones que se toman basadas exclusivamente en la lógica pueden ser erradas. • Es necesario variar el estilo de acuerdo con la situación, pues no existe un estilo único que sea eficaz para todas las situaciones.

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Características de las decisiones Las características de las decisiones son innumerables a causa de la amplia gama de circunstancias disímiles en las que hay que tomarlas. No obstante, existen varias características básicas:

Gráfica 7.17

Deben tomarlas las personas correctas

La primera pregunta que un individuo debe hacerse es: ¿yo debo tomar esta decisión o le corresponde a otra persona? Un problema frecuente que enrarece las relaciones laborales en un equipo de trabajo es precisamente la intromisión de un funcionario en el territorio de otro. Una de las situaciones más delicadas en las relaciones humanas, que se ven negativamente afectadas es cuando se deciden situaciones y se resuelven problemas por la persona que no le corresponde hacerlo.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS En el tiempo correcto La importancia de una decisión estriba en su oportunidad. Hay un alto número de situaciones que esperan decisiones para proseguir la ejecución de una actividad, pero por la desidia e indiferencia de un gerente permanecen en el limbo administrativo hasta que es el propio dinamismo del proyecto, el que les da una salida que no es necesariamente la más conveniente. Cuando el gerente se percata de ello ya es demasiado tarde, las decisiones que se tomen serán extemporáneas y muy poco podrá hacerse para conseguir enderezar el rumbo.

Con la información correcta

Es claro que si la información de que nos valemos para la toma de una decisión está errada, la decisión lo será también. La tarea no es simplemente recolectar información de manera desaforada, sino filtrarla y revisarla antes de darle el crédito para ser utilizada en el estudio de la decisión. A este respecto los bancos de datos basados en experiencias pasadas de la organización, que hayan sido técnicamente conformados y administrados en forma eficiente, representan una gran ayuda en lo que al suministro de información efectiva se refiere.

El equipo de trabajo debe conocerla oportunamente Casi sin excepción, las decisiones hay que ponerlas en marcha desde el nivel más bajo de la organización ya que es aquí donde están los encargados de adelantar las actividades y es a ellos a quienes más afectan los resultados de una decisión. Es conveniente evitar que el equipo de trabajo se entere de una decisión un tiempo después de haber sido tomada, ya que esto ocasionará malestar, mala voluntad y en algunos casos puede ser el factor del fracaso de muchas decisiones.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Por consiguiente, el gerente requiere especial tacto y cordura y citar a sus subalternos prontamente para informarles sobre las medidas tomadas y los resultados que se esperan de ellas. Algunas decisiones gerenciales pueden tomarse consultando previamente a los subalternos, colegas y superiores. Otras, en cambio, pueden tomarse sin necesidad de hacer una consulta previa. Cuando se hable con el personal respecto a un problema, en algunas ocasiones puede pedirse únicamente información y en otras solicitar sus recomendaciones. De todas maneras, dado el gran desarrollo tecnológico y el alto número de alternativas que surgen al examinar un problema, la intuición desempeñará un papel muy importante en la toma de decisiones en el futuro.

Gráfica 7.18

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Pasos en la toma de decisiones Las decisiones exitosas importantes comúnmente siguen unos pasos secuenciales tal como aparece a continuación:

Gráfica 7.19

Identificar la estructura del problema que requiere solución Es imprescindible conocer la magnitud del problema al que estamos enfrentados. Mientras mayor sea nuestra familiarización con la situación, más sencillo será encontrar alternativas de solución.

Obtener la información complementaria que permita la selección de alternativas Es por medio de la información que resulta viable establecer las alternativas. Por lo tanto, no es conveniente apresurarse en una decisión si sabemos que existe información ya sea escrita u oral a la que puede accederse por intermedio de los archivos o de las personas que conocen el problema.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Analizar las alternativas una a una Aunque siempre, por lo menos en las decisiones más complejas, existirá una dosis de intuición, el uso del computador es un buen amigo y consejero, pues permite ordenar resultados y hacer proyecciones matemáticas que facilitan las decisiones y el futuro control de éstas. Este análisis de alternativas debe incluir las fortalezas y las debilidades, así como los costos y los beneficios de cada probable solución.

Selección de la mejor alternativa

Sería aquella que mejor se identifique con los propósitos de la organización y por supuesto con las metas y objetivos del proyecto.

Definir un plan de acción Seleccionar la alternativa no significa haber solucionado el problema. Es preciso determinar los medios y los recursos que permitan ejecutarla y controlarla. Hay que destacar que una decisión es el proceso por medio del cual se evalúan alternativas y se selecciona un curso de acción por seguir como solución a un problema o a una situación específica. Todas las decisiones importantes que se toman dentro del ambiente de un equipo de trabajo para el desarrollo de un proyecto servirán para que dicho equipo decida acerca de:

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS • • • • •

¿Qué deberá hacerse? ¿Cómo deberá hacerse? ¿Quién deberá hacerlo? ¿Por qué debe hacerse? ¿Cuándo deberá hacerse?

De otro lado, una decisión puede ser ejecutada aplicando un proceso que tiene los siguientes pasos:

Gráfica 7.20

• Delegación de una apropiada autoridad y responsabilidad. • Localización de los recursos humanos y de otra índole que permitan soportar la decisión. • Motivar y comprometer al personal para hacer viable la decisión. • Diseño de un sistema de control para verificar que la solución tomada cumpla los propósitos deseados.

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Método Delphi Es un procedimiento que consiste en predecir el futuro empleando personas expertas en el campo al cual pertenece el problema. Se trata, en consecuencia, de reunir un grupo de expertos en el tema específico que está considerándose para que ellos independientemente predigan los eventos futuros. Se entrega a cada uno de los expertos una serie de preguntas que tienen que ver con el área de su especialización. El tema puede tratar por ejemplo, sobre cuál será el futuro de las importaciones y las exportaciones para un producto o un servicio en particular. Inclusive, es posible solicitarles puntos todavía más concretos, como por ejemplo, cuándo consideran ellos que la importación de un tipo dado de maquinaria de construcción será suspendida. Estos expertos, al responder, pueden señalar a través de columnas, por ejemplo 5, 10 ó 15 años. Además, pueden indicar la incidencia de este hecho sobre la actividad constructora del país que importa y complementar sus respuestas con las observaciones que estimen convenientes. Después, se recogen los formularios y se realiza una evaluación. Al día siguiente se les entrega a los expertos un nuevo cuestionario que contiene las respuestas de cada uno de ellos al cuestionario anterior, conjuntamente con el consenso o el promedio del grupo. En el nuevo cuestionario puede incluirse una nueva columna para que el experto señale otra opinión sobre las preguntas, si bien es posible que esta segunda opinión sea igual a la primera.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS En caso de que la respuesta de un experto resulte diferente de la primera, se le solicita que presente las razones por este cambio. Los cuestionarios deben estar codificados de tal forma que cada experto sólo pueda conocer el suyo y la posición del grupo. Pasado el segundo cuestionario, se entrega a los expertos un tercero y último cuestionario de opiniones, el cual incluye los promedios del segundo y los conceptos de aquellos que dieron una respuesta diferente del promedio. Este procedimiento se aplica sin que medie un encuentro directo entre los expertos. Luego se registra en una columna el último conjunto de opiniones, explicando igualmente las razones en caso de que se presenten desviaciones respecto del promedio. El resultado del trabajo anterior es la formación de un banco de datos que contiene las respuestas de los expertos a cada una de las preguntas formuladas. La respuesta a este ejercicio facilita la toma de decisiones al gerente o persona que deba llevarla a cabo ya que posee un concepto promedio sobre el cual puede apoyarse y las razones de cada una de las desviaciones. Se cuenta con la ventaja adicional que el desgaste es mínimo ya que no se presentan discusiones directas entre los expertos que puedan afectar el proceso. El único inconveniente que puede presentarse con este método es que uno o varios expertos se unan al promedio en el momento de responder a las preguntas del proceso. Sin embargo, todo parece indicar que este método bien manejado puede ofrecer resultados muy satisfactorios.

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El riesgo La toma de una decisión siempre va acompañada de un riesgo, a excepción de aquellas decisiones rutinarias que aun en el caso de presentar algún problema, sus efectos pueden ser rápidamente controlados. Por lo general es difícil prever el impacto que tendrá una decisión importante. Sin embargo, es conveniente tener en cuenta que en el caso de que la decisión no sea acertada y la empresa pierda dinero por eso, las consecuencias no se harán esperar y el gerente o el responsable de ella deberá dar cuentas al respecto y en muchos casos pagar con su retiro del cargo que ocupa. En realidad cuando hablamos de riesgo nos referimos a la probabilidad de éxito o fracaso de una decisión o de un proyecto. El riesgo bajo va unido a aquellas decisiones cuyos costos y beneficios pueden calcularse con base en experiencias e información confiable. Por el contrario, el riesgo alto se encuentra atado a la incertidumbre de la información y se caracteriza porque tanto los costos como los beneficios son difíciles de calcular. Otro aspecto que debe considerarse es el tiempo durante el cual la decisión va a causar efecto. Cierta clase de decisiones pueden ocasionar que la organización del proyecto tenga que soportar por un lapso prolongado problemas en los costos, en la calidad o en la programación del proyecto. Aun, si el gerente responsable de malas decisiones es desvinculado del proyecto, los problemas que generó seguirán posiblemente hasta la terminación de los trabajos y el contratista frente al cliente o propietario del proyecto perderá una buena parte de su imagen.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Si partimos de la base de que cualquier tipo de decisión que se tome genera un riesgo, parece razonable evitar tomar con ligereza las decisiones que representen un alto riesgo. Un gerente hábil concentra sus esfuerzos en los problemas neurálgicos de la organización y el resto lo maneja delegando en las personas que le garanticen más seguridad, pero sin olvidarse por completo de dichos problemas. Ya lo dijo Napoleón: “La guerra no se elude sino que se difiere con mayor desventaja”. El gerente que no quiere tomar riesgos y que trata de dilatar toda decisión que pueda ocasionarle dificultades, sin darse cuenta está tomando un riesgo, con el agravante de que cuando las circunstancias lo exijan tendrá que tomar la decisión postergada, probablemente en un ambiente más difícil.

Asuma los riesgos Si partimos de la base de que toda decisión implica riesgos y de que nunca estaremos seguros de lo que sucederá con la decisión que hemos tomado, la única alternativa posible es la de asumir los riesgos sean cuales fueren, y diseñar las medidas para neutralizarlos y minimizarlos de manera tal, que el porcentaje de éxito de las medidas tomadas se incremente aún más. Veamos algunos procedimientos que minimizan la presencia de los riesgos:

Aumente la capacidad de predicción Mientras más claras tengamos las metas a las que queremos llegar y más diáfanos sean los riesgos a los que nos enfrentamos, mejores resultados vamos a obtener.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS La elaboración de pequeños programas en los que aparezca la cronología de los pasos que producirá la decisión, ayudará enormemente a evitar la aparición de riesgos por el camino.

Analice los riesgos asumidos Si queremos evitar los riesgos, como primera medida hay que analizarlos detenidamente máxime si son altos y pueden ocasionar graves consecuencias. No es conveniente olvidarnos de ellos y dejar al azar su presencia o desaparición.

Sea realista

El análisis de los riesgos nos lleva a la conclusión de que hay algunos de ellos que podremos manejar. No obstante, siempre habrá un porcentaje más o menos importante que no está en nuestras manos controlar. Por lo tanto hay que pensar y actuar con realismo y saber cuándo podemos actuar y en qué casos es necesario esperar el desarrollo de los acontecimientos.

Determine el mayor esfuerzo que puede realizar No es prudente pecar de optimistas en el momento de tomar una decisión y pensar que podemos controlar los riesgos a través de un esfuerzo y dedicación exclusiva. Ir más allá de lo que el medio en el que se trabaja lo permita, es ser iluso y abocarse a un fracaso.

No enfrente riesgos innecesarios Si las circunstancias lo permiten y la decisión puede prolongarse un tiempo antes de tomarse, es preferible no precipitarse y evitar enfrentar riesgos innecesarios. Es mejor opción pensar en el problema frecuentemente y familiarizarse con él antes de tomar la decisión definitiva.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS No asuma riesgos emocionales

El peor consejero para la toma de una decisión es la depresión, la ira, el dolor o la angustia. Cuando nos encontramos en este estado hay que darles un respiro a nuestras vidas y evitar en lo posible que bajo una de dichas situaciones se tomen decisiones importantes. La providencia puede ser una buena aliada, pero la experiencia indica que muchas decisiones desastrosas tienen lugar precisamente cuando la persona que asume los riesgos no se encuentra en el mejor estado de lucidez mental.

Hay que ser decididos Esta es otra cualidad de un buen gerente de proyectos. Si ya contamos con los elementos que nos permitan tomar la decisión y el tiempo disponible está agotado, no queda otra alternativa que tomar la decisión con entereza y seguir adelante en forma decidida. A esta decisión es prudente agregarle un buen porcentaje de fe de que las cosas saldrán bien y los riesgos serán neutralizados.

Felicite a sus colaboradores Aun sin conocer el resultado de la decisión, es importante agradecer al personal de colaboradores sus aportes y consejos. Al fin y al cabo serán ellos los que podrán ayudarle si alguna cosa no sale bien y precisa nuevamente de su apoyo. La mejor herramienta gerencial es contar con un grupo de colegas y subalternos motivados y dispuestos a prestarle sus servicios en cualquier circunstancia.

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Actuar y pensar positivamente Es un axioma que las decisiones de un gerente están influenciadas por su carácter y especialmente por su mentalidad negativa o positiva. La mentalidad positiva es un factor a favor cuando enfrentamos decisiones, así sean desagradables o conflictivas.

Buscar lo óptimo Hay que apuntar a lo óptimo dentro del deseo gerencial de lograr las metas y los objetivos propuestos. Pero esto no debe apartarnos de la realidad y abandonar la objetividad. Las dificultades, las barreras y los contratiempos serán nuestras eternas convidadas. Es preciso aceptar esta situación sin que ello nos haga perder el optimismo ni la mentalidad positiva que necesitamos permanentemente. Cuando se visualizan los resultados a los que piensa llegarse al tomar decisiones, ellos mismos nos ayudan a proseguir las acciones por más difíciles que parezcan, para lograrlos. Por lo tanto, es conveniente pensar en ellos una y otra vez ya que al hacerlo así recibimos un impulso de fortaleza y optimismo que les hará mucho bien a nuestros propósitos.

Evitar ser impráctico Este es un fenómeno que puede presentarse cuando el optimismo sobrepasa las barreras de la realidad. Si el proyecto ha fijado unas metas y unos objetivos irreales, el solo optimismo no solucionará estos problemas y resulta más conveniente declarar, en forma abierta, que se trata de objetivos demasiados ambiciosos y difíciles de alcanzar.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS La solución a esta problemática es pensar positivamente después de haber tomado la decisión y no antes, cuando la realidad nos señala que estamos comportándonos de una manera impráctica y demasiado optimista.

Confiar en si mismos No cabe duda de que la alta gerencia prefiere el gerente positivo que siempre está dispuesto a tomar riesgos y a enfrentar situaciones difíciles a aquel que encuentra dificultades y fantasmas por doquier. Si un gerente considera que puede tomar buenas decisiones, debe hacerlo, y concentrarse en los aspectos positivos que la decisión traerá a la organización.

Evitar el negativismo Si en el acontecer diario hay que huir de la gente negativa, en un equipo de trabajo esta recomendación adquiere proporciones exponenciales que se incrementan todavía más si es el gerente el que ostenta esta falencia. Es funesta por decir lo menos, la influencia del gerente pesimista en el personal que lo rodea y hace que éste pierda el interés, la motivación y el entusiasmo por sus labores. La gente que piensa de esta manera sólo ve el lado deprimente de las cosas con el agravante de que contagia a sus colaboradores y compañeros, infringiéndole un golpe mortal al desarrollo de las actividades del proyecto.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Una labor importante de un gerente es controlar a la gente negativa que deambula por las oficinas diciendo a diestra y siniestra que los trabajos no pueden hacerse, que el proyecto será un fracaso y que se requieren cambios y reorganizaciones si desea enderezarse la situación y alcanzar el norte de las actividades. Este personal que tanto mal le hace a una organización hay que identificarlo prontamente, no con objeto de aplicar acciones punitivas sino más bien para conversar con sus integrantes y hacerles ver la importancia del trabajo en equipo y las ventajas de encontrar el lado bueno y positivo de las situaciones, así el proyecto se encuentre atravesando momentos difíciles. Por ultimo, los gerentes y directivos de más alto rango deben concientizar en forma permanente a los subalternos, inculcándoles la importancia del pensamiento positivo, siendo sinceros y objetivos con este personal del cual depende el éxito del proyecto y la creación de un ambiente afable y acogedor en el trabajo.

Los factores humanos Ningún gerente puede ser indiferente a la influencia de los factores humanos en las decisiones que regularmente le corresponde tomar. Uno de estos factores es la autoestima, que en realidad es un requisito indispensable para sentirse satisfecho y motivado cuando se toma una decisión. No sólo las recompensas incrementan la autoestima, la satisfacción de sentir que su formación, criterio y experiencia le permiten tomar decisiones en un ambiente tecnológico complejo, es para un gerente el mejor regalo que puede recibir de su profesión.

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Elementos de las decisiones Algunas investigaciones entre ellas la de Paul E. Moody en su libro “Toma de decisiones gerenciales” estiman que una decisión está basada en cinco elementos: conocimientos, experiencia, situación, criterio y análisis. Quedaría por incluir la intuición que inexorablemente está presente en todos los acontecimientos y decisiones de nuestra vida. Necesariamente unos elementos son más trascendentales que otros en la toma de decisiones importantes, y cuando alguno falte, habrá que recurrir a sustitutos equivalentes. Por ejemplo, la asesoría y las recomendaciones pueden reemplazar a los conocimientos; la experimentación y los ensayos, a la experiencia; los datos y la información, a la situación existente; el análisis puede asimilarse de cierta manera a la intuición. No obstante, el criterio, que tanta incidencia tiene en las decisiones, no cuenta con un sustituto específico, salvo la propia intuición que de todas maneras aparece como un telón interior que recibe, procesa y transmite conceptos desde lo más profundo de nuestro subconsciente. El mejor aliado del criterio es la experiencia. Esta es la razón de las eficaces decisiones que toma un gerente que ya ha vivido la situación varias veces, en contraposición con otro que por primera vez enfrenta un problema durante el desarrollo del proyecto.

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Aprensión a tomar decisiones Aun los gerentes experimentados sienten temor de tomar decisiones en determinadas ocasiones principalmente si son de trascendencia y de gran impacto para el proyecto. En buena parte este hecho proviene del recuerdo de pasadas decisiones que no fueron exitosas y le produjeron problemas y sinsabores. Es preciso vencer este estado de cosas proyectando mentalmente la imagen de los frutos positivos que generará la decisión, ya sea en los costos del proyecto, en el tiempo de ejecución, en el incremento de la calidad o en el mejoramiento y la motivación del personal. Un escritor norteamericano expresó que la única manera de matar el temor, era enfrentándonos a lo que nos atemorizaba. En el curso de la toma de decisiones esta apreciación es igualmente válida. No es evadiendo u olvidando los problemas como los vamos a resolver. Cabe aquí igualmente, el pensamiento de un político Colombiano quien mencionaba que no eludía la responsabilidad sino que por el contrario, le daba la bienvenida.

Aceptar equivocarse de vez en cuando Otro remedio para contrarrestar el temor a las decisiones es aceptar que como seres humanos que somos, inmersos en las complicaciones de un proyecto, la posibilidad de errar nos acompañará como una sombra en todas las decisiones que tomemos.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS La naturaleza dinámica y cambiante de los proyectos no permite ni aun con los gerentes más capacitados, que las constantes decisiones que se toman resulten en su totalidad excelentes. Si sólo un sesenta por ciento son favorables, puede considerarse un buen resultado.

Reconocimiento honesto Existen innumerables situaciones en las que los subalternos merecen un reconocimiento por las labores que hayan ejecutado o estén ejecutando. Estas son las ocasiones en las que un gerente audaz e inteligente, a diferencia de otro poco destacado, aprovecha para motivar a las personas exaltando su amor propio al felicitarlos honestamente por su desempeño. Lo importante es que estas congratulaciones se hagan de buena fe y completamente libres del halago insincero que el subalterno será el primero en percibir. Este reconocimiento honesto impulsará a la gente a aceptar las decisiones que provengan apoyarán y pondrán todo su lleguen a buen puerto.

será sin duda el motor que con agrado y buena voluntad, de la gerencia. Sin duda las interés y esfuerzo para que

Motivación del personal Los integrantes del equipo de trabajo del proyecto necesitan que con cierta frecuencia sus jefes funcionales y el propio gerente del proyecto los congratulen por los buenos resultados que han logrado en la labor.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Esta es una necesidad de todo ser humano, la cual no es ajena a los funcionarios que laboran en un proyecto. Si a esta motivación se le agrega el aprecio sincero, no habrá duda de que el personal aceptará de buena gana las decisiones e incrementará sensiblemente la productividad. Lógicamente que si a lo anterior le adicionamos el ingrediente de que el trabajador participe en la toma de las decisiones, la motivación será aún mayor y los resultados más positivos.

Conozca a fondo el personal Para que las decisiones se realicen sin contratiempos de ninguna especie es imprescindible que las personas que tienen a su cargo la ejecución de las mismas estén prontas a colaborar y a brindarles su apoyo. Basado en esta premisa, el gerente necesita conocer el personal, cuáles son sus gustos y sus aspiraciones y, especialmente, qué esperan obtener del proyecto. Así mismo, revisando la hoja de vida de sus colaboradores, el gerente estará en capacidad de enterarse de la experiencia y del perfil del personal que lo está acompañando. Toda esta información le facilitará al gerente el diseño de una estrategia que busque el estímulo y la satisfacción de los funcionarios en el desempeño de sus labores.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS

Reconozca los méritos En varios apartes de esta publicación hemos manifestado la importancia del reconocimiento al funcionario que ha hecho un buen trabajo durante el desarrollo del proyecto. El incremento salarial es un buen incentivo, sin embargo, hay muchos empleados que gustan más de un reconocimiento público por el buen desempeño de sus funciones. El lograr una importación rápida de un equipo para el proyecto, evitando así el atraso de las obras, no debe pasar desapercibido por la gerencia. De inmediato hay que felicitar a la persona o al grupo que le evitó un dolor de cabeza a la organización.

Comuníquese con la gente Es necesario instaurar una calle de doble vía en la que tanto el gerente como el subalterno hablan respecto de diversos tópicos, no necesariamente de trabajo sino sobre todo de aspectos humanos, que establezcan un puente de comunicación sincera entre los dos. Saber cómo se vive, qué se piensa del futuro y cuáles son las aspiraciones, hará que se forme un aprecio recíproco entre jefe y colaboradores, de gran importancia para la convivencia y el ambiente de trabajo dentro del marco de ejecución del proyecto.

Ser entusiasta Ninguna obra importante se ha logrado sin entusiasmo. El entusiasmo es el motor de las ideas y el requisito indispensable para coronar cualquier meta que nos hayamos propuesto alcanzar.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS La persona entusiasta irradia optimismo donde se encuentre y contagia a las personas que la rodean del deseo de hacer cosas y producir más. Los individuos que poseen esta virtud son muy valiosos y deben ser destacados dentro de la organización. Lógicamente que el principal entusiasmo debe provenir de los lados del propio gerente quien es el líder y principal responsable del proyecto. El deseo de triunfar de la gerencia infunde en los subalternos el entusiasmo necesario, que se traducirá en apoyo y colaboración eficaz.

Aprender de los errores Nuestra condición de seres humanos formados con debilidades y flaquezas nos hace apreciar con mayor realismo las dificultades que la toma de decisiones encierra. Nunca dejarán de faltar decisiones que no salieron tan bien como se esperaba y que produjeron más daño que bien en el desarrollo del proyecto. Estos hechos hay que asimilarlos, analizando lo ocurrido y sacando las conclusiones que servirán de enseñanza y experiencia para futuras decisiones. Paul Keres, uno de los grandes ajedrecistas rusos, considerado “el campeón mundial sin corona”, decía que su fortaleza ajedrecística residía en que era el jugador que más mates había recibido en esa nación. Es decir, de cada error que cometía sacaba una enseñanza que lo fortalecía para los próximos encuentros.

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Ayudar más y criticar menos La misión es estar dispuestos a apoyar al personal a cada momento. Aun cuando las circunstancias no lo aconsejen debido a un problema extra laboral de un funcionario que puede afectar negativamente la imagen de la empresa, la aproximación hacia esa persona por parte del gerente hay que hacerla más con el propósito de ayudarle a solucionar los problemas que lo están afectando a él y a la entidad, que con objeto de aplicarle una sanción de la cual posiblemente nada bueno saldrá. Si el diálogo con la persona que sufre una dificultad grande, conduce a que la mejor solución es su desvinculación del proyecto, aun así el gerente debe apoyar al funcionario que se encuentre en dificultades y ofrecerle la ayuda que la circunstancias exijan.

Presión y estrés La situación del mundo moderno donde las metas están íntimamente relacionadas con la disminución de los costos, el incremento de las utilidades y en general el afán de poseer más dinero y mayor poder, influyen sin lugar a dudas en la toma de decisiones que a diario se presenta en la ejecución de un proyecto. Los compañeros inseparables de estas situaciones son la presión y el estrés, que literalmente aniquilan a una persona si no busca ayuda o establece una metodología de vida que disminuya sus efectos. Resulta imposible ser indiferente a las presiones para acelerar los trabajos, disminuir los costos y mejorar la productividad.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Para contrarrestar este estado negativo, es preciso diseñar elementos que mejoren la situación traumática que por épocas invade la ejecución de un proyecto, como lo veremos a continuación.

Dialogar con otras personas

Una manera de mejorar consiste en tratar el asunto con otra persona ya que al hacerlo así, la mente se alivia y se descargan las tensiones. Adicionalmente, el interlocutor, que suponemos es una persona de confianza, por medio de su comprensión y consejos podrá coadyuvar al encuentro de soluciones prácticas y oportunas.

Evaluar detenidamente la situación existente En primer lugar es conveniente preguntarse si la decisión hay que tomarla de inmediato, o si más bien da alguna espera. En segundo término hay que preguntarse a qué persona le corresponde tomar la decisión y si en verdad le corresponde a usted, así mismo cabe la pregunta de si la decisión es tan importante como parece y qué piensan las altas directivas del problema existente. Reconsiderar la decisión cuando esto es factible, permite en muchas ocasiones vislumbrar otras salidas e inclusive darse cuenta de que se está equivocado y que es otro el enfoque para tratar la situación que se ha generado.

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Hacerle frente al estrés El estrés es un mal de la vida moderna y en general resulta inútil tratar de eliminarlo. La mejor solución en el ambiente de ejecución de un proyecto es encontrar la manera de hacer frente al estrés, teniendo presente que la intensidad de éste varia de acuerdo con los siguientes factores: la vulnerabilidad de la persona, el medio ambiente en que se desempeña y la naturaleza de la exigencia que se requiere cumplir. Veamos seguidamente algunas técnicas que pueden servir para controlar el estrés:

Hablar de los problemas

En este caso es importante seleccionar el interlocutor que ojalá esté dentro de un círculo de amigos especiales, incluyendo un colega o la persona que comparte la vida sentimental. El solo hecho de hablar de los problemas produce una descarga emocional que puede considerarse como el cincuenta por ciento de la solución. Ser demasiado introspectivo no conduce a ninguna parte. Los seres humanos contamos con el don de la comunicación inteligente por lo que es conveniente utilizarla.

Hacer algo por otra persona El ayudar a uno de nuestros semejantes de manera sincera y oportuna, permite que nos salgamos un poco de nuestro presionado ego y veamos lo grande y bello que puede ser el mundo cuando lo contemplamos desde otra óptica, ajena al estrés que cotidianamente debemos soportar. Pertenecer a asociaciones cuyo objeto es mejorar un poco el mundo en que vivimos, es otra buena alternativa.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Establecer prioridades y delegar

No obstante que definir las prioridades ya es una decisión, es preciso que lo hagamos para ordenar nuestra mente y facilitar el trabajo. En las prioridades hay que distinguir la importancia de las decisiones pendientes, el tiempo que se requiere para adelantarlas y los recursos que cada una de ellas exige para llevarlas a cabo. Como físicamente no es viable acometer directamente el estudio de todas las situaciones, es necesario delegar algunos aspectos en las personas indicadas. Delegar no significa evadir u olvidar el problema. Por el contrario, a cada delegación hay que anteponer un sistema de información y control que le permita mantenerse enterado de los acontecimientos e intervenir cuando las circunstancias lo aconsejen.

Programar el empleo del tiempo Los italianos, con muy buen juicio, dicen “uno alla volta”. Esto es, una a la vez, que de cierta forma refleja la sabiduría de este gran pueblo. A cada problema y a cada situación corresponden un sitio y un tiempo. Apresurándose no se llega a ninguna parte. Además, se crea tensión y se dificulta la toma de decisiones.

Hacer ejercicio

La práctica metódica del ejercicio reduce el estrés y produce una descarga emocional favorable en nuestro organismo. Además de mantenernos saludables, favorece la lucidez y aumenta la resistencia y la concentración de nuestras mentes.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Dormir y descansar lo necesario

El cuerpo requiere un mínimo de horas de sueño al día. Si por alguna razón esto no se cumple, el cansancio que ello implica irá acumulándose poco a poco creando tensiones e irritabilidad y adicionalmente exponiéndonos a un inevitable colapso que se reflejará en la toma desacertada de decisiones. Cuide sus horas de descanso como algo indispensable para su buen desempeño y no permita que la magnitud del trabajo le olvide cumplir con este saludable requisito que le ayudará a sobrellevar sus funciones dentro de una organización de proyectos.

Cuidar la salud

Cumplir con las horas reparadoras del sueño y con los descansos necesarios, además de hacer ejercicio constituye el preámbulo de una buena salud. A lo anterior hay que agregarle el contar con una alimentación balanceada consumida a horas fijas durante el día y en lo posible carente de ingestiones considerables de alcohol. Esto sin duda mantendrán el vigor físico y la concentración mental que requerimos con urgencia para movernos en ese mundo lleno de cambios y dificultades que es la gerencia de proyectos.

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La gerencia por excepción No es aventurado decir que en el panorama de las decisiones que toma un gerente, al menos un ochenta por ciento son rutinarias y de incidencia menor y solo el veinte por ciento son decisiones importantes que exigen un tratamiento ejecutivo especial. Con base en lo anterior resulta lógico el concepto de la gerencia por excepción cuya filosofía es la delegación de las decisiones rutinarias en el personal de subalternos y su paso a nivel gerencial cuando se trata de problemas que por excepción requieren del manejo gerencial. En este concepto está involucrado el principio de delegación que por ningún motivo puede estimarse como indiferencia y desdén del gerente hacia aquellos problemas rutinarios y recurrentes que soporta una organización de proyectos. Por el contrario, la gerencia debe estar atenta al desarrollo de las actividades a cargo de los subalternos e intervenir en el momento oportuno para enderezar el curso de las acciones. La gerencia de proyectos en general tiene un buen número de normas que se emplean de proyecto a proyecto que son de carácter rutinario y repetitivo. Así mismo, aparecen durante el desarrollo problemas que no están cobijados por las normas, es decir, las excepciones que son las que el gerente requiere enfrentar. Esta metodología gerencial descarga considerablemente el volumen de trabajo del gerente y le permite dedicar su tiempo y esfuerzo a aquellos asuntos que merecen un mayor control.

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Cuando no debe tomarse una decisión Así como existen circunstancias que propician y favorecen la toma de decisiones, también hay ocasiones en que definitivamente no es conveniente aventurarse en una decisión ya que en ese estado los riesgos aumentan y las posibilidades de fracaso son altas. Veamos cuales son:

Si no coincide con la intuición

Hay gerentes que son más intuitivos que otros y aprovechan esta cualidad en los quehaceres cotidianos, entre ellos, los relacionados con las decisiones que enfrentan todos los días. Sin embargo, los seres humanos son intuitivos en mayor o menor grado; por lo tanto debe utilizarse, en los casos en que se presentan vacíos en la información y las consecuencias de las decisiones no son muy claras. La intuición es aquel pensamiento que nos aborda en cierto momento, cuando estamos en la etapa de tomar una decisión, dejándonos cierto malestar y desagrado que no podemos definir claramente pero que nos está señalando que el camino que vamos a recorrer no es el correcto. Por consiguiente, si nos asalta una duda de este tipo lo más prudente es posponer la decisión y pensar en otras alternativas.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Cuando no se conocen todos los hechos Es una realidad que contar con el ciento por ciento de los datos y de la información previamente a la toma de una decisión en pocos casos se logra. Luego existirá siempre un vacío que sólo podrá llenarse con el criterio o la intuición en algunas oportunidades. No obstante, si estamos ante una decisión importante y de alguna manera vital para el desempeño del proyecto, el riesgo es grande, por lo tanto el proceso que se siga ha de darnos la máxima confianza y seguridad. Para esta clase de situaciones la carencia de información impide llegar a una decisión con el mínimo porcentaje de incertidumbre y por consiguiente es preferible postergarla.

Si no se conocen las consecuencias Si las consecuencias de la decisión no se conocen, es decir, si los efectos secundarios no están claros, también es aconsejable abstenerse de tomar la decisión. De no hacerlo así, el remedio podrá resultar peor que la enfermedad y estaremos creando más problemas de los que pensamos solucionar.

Cuando no se conocen otros puntos de vista

La alternativa es la fuente de posibilidades, que bien manejada, elimina la incertidumbre y nos da un grado de certeza indispensable en la toma de una decisión.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Si existen presiones

Las presiones, cuando en particular vienen de parte de la alta gerencia o de los colegas, eliminan por completo el criterio y el análisis de la situación e incrementan las posibilidades de fracaso en la decisión que llegue a tomarse. Infortunadamente las presiones en muchos casos obligan, por decir lo menos, a dar luz verde en un tiempo reducido a un problema que por alguna razón interesa a las altas esferas de la organización, y el tratar de eludirlo o dilatarlo es poco probable.

Método del paso crítico y Pert Estas técnicas empleadas en la programación de proyectos, han prestado una gran ayuda de la cual se han visto favorecidos ingenieros, arquitectos, técnicos, economistas, administradores de empresas y en fin una amplia gama de profesionales. Requieren la participación de todas las dependencias del proyecto, lo cual conduce al trabajo en equipo y al intercambio de experiencias, e igualmente a la toma de decisiones conjuntas sobre problemas comunes que afectan a varias de ellas. Este hecho favorece también el entendimiento entre las varias áreas de la organización al permitir que se comprendan mejor las penurias y las dificultades que todas ellas soportan.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Concepto de la ruta crítica

La característica de dichas técnicas es la identificación de la ruta crítica de un programa. Al hacerle un seguimiento, pueden tomarse decisiones con respecto al tiempo y a los recursos que se traducen en costos. Como sabemos, las actividades que se encuentran en la ruta crítica no cuentan con tiempo extra y tan pronto una de ellas termina, hay que iniciar la siguiente. Aquellas actividades que están fuera de la ruta crítica tienen una holgura, o sea un tiempo adicional para su realización. Por ejemplo, una actividad puede tener un tiempo de ejecución de 15 días, pero la holgura puede llevarla a 30 días. Esto quiere decir que si en dicha actividad, en lugar de 15 días, consumimos 30, no se afectará la fecha de terminación de la programación. En este caso se habla de una holgura de 15 días para esta actividad. En consecuencia, la holgura es la diferencia en tiempo entre la ruta crítica y la ruta paralela. Por otra parte, no hay que olvidar que la diferencia básica entre el método del camino crítico, CPM, y el método PERT es que el primero emplea solamente un estimativo para llegar al tiempo esperado, mientras que en el segundo se tiene en cuenta la incertidumbre que se presenta en todo estimativo de tiempo y se habla, por lo tanto, de tiempo optimista, tiempo más probable y tiempo pesimista. El tiempo optimista, que identificaremos con la letra A, es el tiempo estimado para realizar una actividad si todo sale bien. Esto significa que el estimativo A es más corto que otros estimativos para la misma actividad.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS El valor más probable lo representaremos con la letra B. El valor pesimista lo simbolizamos con la letra C. El intervalo entre los estimativos optimista y pesimista es proporcional a la incertidumbre relacionada con el tiempo real necesario para terminar la actividad. Cuanto mayor sea le intervalo, mayor será la incertidumbre. A continuación presentamos la fórmula que calcula el tiempo esperado (te) para una actividad con el empleo de los anteriores estimativos de tiempo.

De la misma forma se concluye que el tiempo esperado, que se utiliza en el diagrama PERT, se afecta principalmente por la variación en el estimativo del tiempo más probable. En general, cuando estamos ante decisiones importantes, el empleo del camino crítico obtenido a través de las técnicas del CMP o PERT es una ayuda excelente, no sólo para tomar las decisiones pertinentes sino para hacer el seguimiento oportuno de las mismas.

Tormenta de ideas Ya lo mencionamos anteriormente. Este método permite conseguir la información relacionada con un problema y facilita, por lo tanto, la toma de decisiones. Al igual que las técnicas PERT y CPM, su empleo se originó en las fuerzas armadas estadounidenses y posteriormente se amplió a la industria y a la construcción. Una de las ventajas de la tormenta de ideas es la creación de ideas nuevas y frecuentemente geniales cuando se aplica el método.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS El procedimiento consiste en reunir un grupo de personas que conozcan y estén interesadas en resolver un problema específico. El líder explica el problema y la reglamentación del ejercicio de la siguiente manera:

No son permitidas las críticas

Las ideas van escribiéndose en un tablero y nadie puede criticarlas hasta tanto no se hayan expresado y apuntado todas.

Se incentivan las exageraciones Mientras las ideas sean más extravagantes y exageradas, mayor acogida y recibimiento deben tener.

Se prefiere la cantidad

Durante el ejercicio se prefiere más la cantidad a la calidad. Se parte de la base de que mientras más ideas haya más posibilidades habrá de obtener ideas brillantes.

Se incentivan las combinaciones y cambios Una vez decantada la tormenta de ideas se invita a los participantes a combinar algunas de ellas y a hacer cambios con miras a incrementar la calidad del ejercicio. Posteriormente, el coordinador de la reunión solicita a uno de los participantes escribir en el tablero las sugerencias a la solución del problema de tal forma que todos puedan opinar sobre ellas. En este procedimiento, a medida que avanza el número de ideas, brotan más y más, algunas exageradas y poco prácticas pero que al combinarlas con otras pueden producir soluciones insospechadas.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS A continuación presentamos las observaciones y los pasos respecto de esta técnica: • • • •

Efectiva para la creación de ideas. Reunión de las personas interesadas. Requieren la conducción de un líder especial. Exige el cumplimiento de las siguientes reglas:

Gráfica 7.21 • Aceptar todas las ideas. • Se prohíbe la crítica previa. • Importa más la cantidad que la calidad. • Se incrementan las modificaciones y la complementación de las ideas propuestas. • Se escriben en un tablero. • Las ideas pueden combinarse. • Requieren tiempo y su costo es alto.

Aspectos de las decisiones Podemos hacer cinco divisiones en relación con los aspectos de las decisiones, estos son:

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Gráfica 7.22

Frecuencia Tiene que ver con la periodicidad con que se toma una decisión. Si se toma excepcionalmente hablamos de nivel alto, y si se toma frecuentemente, de nivel bajo.

Incidencia

Hace relación con los valores que la decisión va a afectar ya sean éticos, morales, jurídicos, laborales, económicos o técnicos. Cuando varios de estos valores están presentes en la decisión, es preciso tomarla a un nivel alto de la organización. Si por el contrario, son pocos los valores involucrados, la decisión puede ser mane-jada en un nivel bajo.

Impacto Hay que analizar qué otras partes del proyecto se afectan con la decisión. Por ejemplo, si establecemos utilizar una especificación o una norma determinada para la apertura e instalación de tubería en las zanjas, desde el punto de vista de la especialidad civil, habría que estudiar su impacto en la instalación de los cónduits para las especialidades eléctricas y electrónicas que también colocarán estos materiales en la zanja.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Dependiendo entonces del impacto de la decisión, esta debe ser atendida a un alto o un bajo nivel de la empresa.

Consecuencias

Este es un aspecto muy importante que en algunos casos determina si se puede o no tomar la decisión. Lógicamente, mientras mayores sean las consecuencias, como puede ser el nombramiento de un gerente funcional, la adjudicación de un subcontrato o la adquisición de un equipo crítico para el proyecto, la decisión tendrá que tomarse a alto nivel. Si las consecuencias que se vislumbran son menores, la decisión podrá ser resuelta a nivel bajo.

Reversión La reversión se refiere a la rapidez y facilidad con la que puede ser revertida la decisión si estimamos que no es conveniente y es imperativo cambiarla. Cuando la reversión es complicada y difícil, es aconsejable que la decisión se tome a alto nivel. Si la decisión no encierra problemas en su reversión, es posible manejarla a un nivel bajo.

Costo de la información

Si la preparación de una decisión significa una alta inversión económica y las ganancias que ella producirá son bajas, no se justifica hacer grandes gastos en la consecución de la información. En general, el costo de la información debe ser directamente proporcional con la importancia de la decisión. Sin embargo, si las consecuencias de una mala decisión son elevadas o las ganancias de una decisión acertada son grandes, se justifica un costo alto en la adquisición de la información.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS En el caso de los proyectos de ingeniería es clara la situación que se presenta con la ingeniería preliminar, integrada por la ingeniería conceptual y la ingeniería básica. Si bien su costo sólo representa cerca de diez por ciento del monto del proyecto, su incidencia en los futuros costos, llámense ingeniería detallada, adquisición de materiales y equipos y construcción de las obras, es muy alta. Esto nos dice que el costo adicional que se realice en la ingeniería preliminar con miras a reducir los costos futuros, será bien recibido, y por lo tanto el costo que implique la información con esta finalidad está plenamente justificado. Algo parecido sucede cuando se trata del enganche de personal ya sea de personal ejecutivo o de una secretaria de gerencia. Ambas situaciones son importantes, sin embargo, el impacto de un enganche mal hecho en el caso de un gerente es mucho mayor que en el de la secretaria y, en consecuencia, es aceptable invertir más dinero en información en el primer caso que en el segundo. Este tema del costo de la información está asociado con la creación de un banco de datos en la organización que sirva de fuente de información histórica después de un tiempo. Si este banco es bien diseñado y sólo se trabaja con información útil y correctamente procesada, el costo que ello implique seguramente estará justificado teniendo en cuenta el valioso aporte que ofrece a los futuros proyectos.

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Gráfica 7.23 En la gráfica 7.23 adaptada del libro “toma de decisiones gerenciales” de Paul E. Moody puede apreciarse la incidencia tanto de la duda como del costo en la toma de una decisión. Los puntos óptimos indicados son imaginarios ya que no existe un procedimiento matemático ni estadístico, que pueda ofrecer un ciento por ciento de seguridad en cuanto a los límites en donde se cumple con la información necesaria y con la terminación de la duda. Esto tratándose lógicamente de decisiones de cierta magnitud que deban tomarse por el gerente del proyecto.

El árbol de decisiones Dentro de las técnicas facilitadoras de la toma de decisiones existen algunas que presentan una metodología basada en procedimientos prácticos y lógicos. Si bien como lo decimos al principio de esta sección, no siempre las decisiones lógicas son las más convenientes. Dentro de estas técnicas se encuentra el árbol de decisiones. Este procedimiento es parecido al “árbol de análisis” que aplican los grandes maestros del ajedrez antes de hacer una jugada en este maravilloso juego.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS El árbol de decisiones parte de la identificación de un problema de cualquier genero que se presente en la organización. Una vez el problema ha sido identificado se seleccionan las posibles soluciones y van aplicándose una serie de alternativas que a la vez también son cuestionadas hasta que por último se encuentran una opción que reúne las mejores condiciones y por lo tanto se convierte en la solución y a la vez en la decisión para resolver el problema. En la gráfica 7.24 aparece el método descrito aplicado a un problema identificado como el aumento del presupuesto.

Gráfica 7.24 El usuario podrá hacer el seguimiento a dicha gráfica y encontrar las distintas alternativas existentes. Para este caso la decisión final estará en manos del gerente del proyecto y de la alta gerencia.

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Funciones de un equipo de toma de decisiones Planeación

Es necesario contestar apropiadamente las siguientes preguntas: • ¿Cuál es la misión? • ¿Cuáles son las principales metas? • ¿Cuáles objetivos deben ser atendidos para alcanzar las metas? • ¿Cuáles estrategias se emplearán? • ¿Cuáles recursos están disponibles para el uso del equipo de trabajo con el fin de alcanzar la misión?

Organización · · · ·

¿Cuál es la organización básica? ¿Cuál es el tipo de organización? ¿Cuáles son las funciones individuales y colectivas que hay que identificar, definir y negociar? ¿Los integrantes del equipo entienden y aceptan la autoridad y la responsabilidad que se les ha asignado individualmente y como equipo?

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Motivación · · · · ·

¿Qué motiva a los miembros del equipo para hacer mejor su trabajo? ¿El estilo de liderazgo del gerente es aceptable para los miembros del equipo? ¿El grupo es productivo? Si no, ¿por qué? ¿Qué se puede hacer para incrementar la satisfacción y la productividad de los miembros del equipo? Las reuniones del equipo de trabajo son conducidas de tal manera que la gente que participa se encuentra, ¿estimulada? ¿desestimulada?

Dirección · · · · ·

¿Está el líder del equipo de trabajo calificado para conducirlo? ¿ El estilo del líder es aceptable en los miembros del equipo? ¿Los miembros del equipo asumen el liderazgo en las áreas donde son expertos?. ¿Hay algo que el líder del equipo de trabajo pueda hacer para incrementar la satisfacción de los miembros? ¿ El líder del equipo inspira confianza, lealtad y compromiso entre sus miembros?

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Control · · · · ·

¿Hay estándares de desarrollo establecidos por el equipo? ¿Por los miembros, individualmente? ¿Qué retroalimentación del comportamiento del equipo recibe el gerente que designa a sus miembros? ¿Qué tan a menudo el equipo de trabajo en conjunto revisa el progreso de los trabajos? ¿El equipo ha atendido sus metas y objetivos de una manera eficiente y efectiva? ¿Los miembros entienden la importancia del control en la operación del equipo de trabajo?

Fuente: “Engineering Team Management” (David I. Cleland and Harol Kerzner).

Solución de problemas En un principio, puede parecer que no hay solución a algunos de los muchos problemas que surgen en la administración de un proyecto. Sin embargo, después de la debida investigación, resulta que para la mayoría de éstos puede haber una opción entre dos o más alternativas. El proceso de la solución de problemas puede estructurarse como sigue:

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Definición

El primer paso en la solución de problemas es estar consciente de que existe un problema, o mejor todavía, anticipar que va a surgir un problema. A veces los síntomas se disfrazan con el problema mismo. Puede ser necesaria entonces una indagación para aislar el problema real. El problema debe ser analizado, comprendido y planteado claramente. Hay que tener cuidado en el sentido de que el enunciado del problema sea específico. Con frecuencia, el problema es mencionado en términos generales que hacen vaga la búsqueda de la solución. En la atmósfera altamente cargada de un proyecto, los esfuerzos a menudo están dirigidos únicamente hacia la solución del problema. El gerente del proyecto no debe descuidar la alternativa de más bien eliminar el problema que resolverlo.

Enunciar los objetivos El paso siguiente es enunciar los objetivos deseados que gobiernan la solución del problema.

Plan para la solución Un plan debe desarrollarse para delinear el enfoque de la investigación y así llegar a una solución o soluciones alternativas que respondan mejor a los objetivos propuestos. Una parte importante del plan debe ser la consideración de las probables causas del problema.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Utilización del recurso

Los problemas se solucionan mejor haciendo uso de los más calificados cerebros disponibles. Para problemas que involucren el cumplimiento de los objetivos del proyecto, el gerente de proyecto deberá hacer acopio de todos los recursos de que disponga. Esta es una oportunidad para que una reunión de grupo pueda ser más productiva. El enfoque será presentar el problema y retar a los participantes a que apliquen su creatividad e imaginación para encontrar posibles soluciones.

Técnicas La solución de problemas debe siempre contemplar la identificación de todas las soluciones posibles. Si sólo una solución puede ser concebida para resolver el problema y esta cumple con los objetivos del proyecto, debe ser aceptada. La solución del problema puede terminar requiriendo una decisión entre varias alternativas y quizás hay que hacer arreglos a fin de alcanzar en la mejor forma los objetivos del proyecto.

Pruebas

Antes que la solución pueda ser aceptada, debe ser probada. Todos los resultados adversos o resultados potenciales de la solución propuesta deben considerarse. Si es apropiado, debe usarse un juego de “que pasaría si” en el procedimiento de pruebas. De todos modos, es necesario alistar un plan de respaldo en caso de que la solución no satisfaga los objetivos del proyecto.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Resolución decisiva

Los problemas deben solucionarse de manera agresiva. Los problemas sin resolver en un proyecto pueden llegar a producir un clima muy desmoralizante para el equipo de trabajo. Es indudable que una gran parte de la percepción del desempeño del gerente de proyecto está basada en su capacidad para resolver los problemas de una manera oportuna y efectiva.

Conclusiones Una de las responsabilidades primordiales del gerente de proyecto es la toma de decisiones. Durante la fase de planeación de un proyecto quedan siempre decisiones clave que no se han tomado. El gerente de proyecto debe identificar estas decisiones, programar una fecha en la cual se deba tomar cada decisión, y asignar la responsabilidad por ello. Estas decisiones pueden relacionarse con el proceso de selección, tipo de equipo, métodos de contratación, u otros importantes para el proyecto. El gerente de proyecto no debe caer en la tentación de tomar una decisión prematura o tomarla cuando no se requiere ninguna. Cuando confronta una situación que precisa una decisión, el gerente de proyecto debe primero hacerse estas tres preguntas: • ¿Se requiere realmente una decisión en este momento? • ¿Es esta una decisión que me corresponde tomar? • ¿Se cuenta con la información suficiente para tomar la decisión?

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Hay algunas decisiones que no deben tomarse prematuramente. Cuando éstas envuelven mucho trabajo que depende de los niveles inferiores y hay una buena probabilidad de que las decisiones tengan que cambiarse más tarde, es conveniente reconsiderar o posponer la toma de la decisión. El gerente de proyecto no debe sentirse presionado a actuar pronto. El proceso de toma de decisiones requiere seguir por estas líneas: se precisa revisar cuidadosamente el objetivo del proyecto relacionado con el resultado que se espera de la solución. Toda la información pertinente debe ensamblarse. Las alternativas hay que identificarlas y analizarlas; el resultado y el efecto potencial de cada alternativa necesita ser estudiado. Este procedimiento aporta suficiente base de información para que el gerente del proyecto tome su decisión. Si la decisión es requerida y las siguientes tres condiciones son cumplidas, el gerente de proyecto debe tomar decisión sin demora: • Existe toda la información que ha sido posible recolectar en el periodo de tiempo disponible. • No se prevé ningún resultado desastroso. • Todavía no hay otra solución clara. Casos como el de la situación anterior ocurren con frecuencia. La alternativa que se seleccione probablemente no es tan importante como lo es tomar una decisión oportuna. El gerente del proyecto pedirá toda la ayuda, la asesoría y el consejo que estén a su alcance, pero finalmente él se dará cuenta de que la responsabilidad por tomar sus decisiones le pertenece.

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Reuniones Las comunicaciones

Al igual que todas las actividades que comprende la gerencia de proyectos, las comunicaciones son de vital importancia. En un proyecto en donde día a día se están presentando cambios debido a los trabajos y se generan continuamente situaciones de toda naturaleza, algunas de ellas conflictivas y que exigen soluciones oportunas y eficaces, es indispensable contar con un sistema de comunicaciones eficiente que permita a todo el equipo de trabajo conocer lo que ha sucedido y lo que está programado para los próximos días. Sólo a través de comunicaciones oportunas y definidas en el sentido de que encierren el contenido y la información necesaria, por ejemplo, para la toma de decisiones, será posible llevar a buen puerto los trabajos y lograr la aprobación y el agradecimiento de los actores principales, entre ellos, el del cliente o propietario del proyecto. La carencia de comunicaciones en una organización cualquiera, y con mayor razón en un ambiente de manejo de proyectos, es la causa de los principales males que soporta una empresa. La primera consecuencia es la desmotivación del personal, seguida de la indiferencia y bajo interés por las responsabilidades a cargo de cada individuo. El personal necesita ser tenido en cuenta y sentirse partícipe de la organización. El aislamiento y el olvido de los trabajadores llevan poco a poco a la eliminación de la identidad como grupo o equipo de trabajo y de ahí al fracaso del proyecto, bien sea porque éste consumió muchos más recursos de lo presupuestado, o porque la calidad no se alcanzó en los niveles esperados y así sucesivamente hasta presentarse en los casos más extremos, una parálisis organizativa completa.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Una de las clases de comunicación más extensiva en las empresas es la relacionada con las reuniones de trabajo. Los asuntos más críticos y las decisiones más importantes son tomadas por lo general en grupo, siempre y cuando se conduzcan adecuadamente y participe el personal indicado. Con base en lo anterior, a continuación presentamos algunas sugerencias referentes a las reuniones que en caso de seguirse integralmente como lo proponemos, traerá un gran beneficio a las organizaciones.

Reuniones en la gerencia de proyectos Existen diferentes tipos de reuniones según sean productivas, improductivas o conflictivas (ver gráfica 7.25). Es claro que una de las razones principales para que las reuniones sean positivas o negativas tiene mucho que ver con el comportamiento que las personas presentan en cada una de ellas.

Gráfica 7.25

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Reuniones improductivas Las características de estas reuniones son las siguientes.

No tienen una meta clara Este es un pecado del que adolece un buen número de reuniones que se realizan a diario. Los asistentes pueden conocer la agenda de la reunión que contempla temas claros y específicos pero falta apuntar al norte, es decir, a lo que se piensa lograr. Sin esta meta, posiblemente se hablará, se discutirá mucho, pero con seguridad el propósito de la reunión no va a alcanzarse. Es por lo tanto, un requisito indispensable para una buena reunión, definir con anterioridad qué se busca y qué resultados se piensan obtener.

Se complican temas sencillos

Es un aspecto para meditar. En cuántas ocasiones no se ha participado en reuniones donde el solo echo de jerarquizar los puntos que van a tratarse implica polémicas y consumo innecesario de tiempo.

Son acaparadas por los locuaces Este es un problema infortunadamente difícil de evitar. La gente que tiene facilidad de expresión y encima de ello afán de figuración, busca a toda costa participar, en forma activa en las reuniones pues las considera una plataforma de lanzamiento y una oportunidad que no pueden dejar escapar.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS No obstante esta clase de individuos por lo general no son los que conocen mejor los temas por lo cual, si no es factible controlarlos, los resultados de la reunión podrán quedar totalmente distorsionados, truncos, y en lugar de resolverlos, se crearán más problemas a los ya existentes al comienzo de la reunión.

Son demasiado largas

El ser humano por naturaleza, y más en la presente época en la que los problemas y el estrés parecen multiplicarse, tiene un lapso de concentración mental y de resistencia física relativamente bajos. Exigirle a un grupo de funcionarios asistentes a una reunión que su interés y participación después de cuatro o cinco horas permanezcan intactos es un imposible. Estamos diseñados para tareas cortas y en consecuencia después de un determinado tiempo pueden aumentar, en vez de disminuir los problemas. Lo anterior con el agravante de que las decisiones casi siempre van al final cuando el personal está cansado y no quiere saber nada más de la reunión.

No se logra tomar decisiones Si el propósito de la reunión era tomar una decisión sobre un hecho específico y esto no se logra, es claro que la reunión no cumplió con las expectativas esperadas. Vale la pena destacar el tiempo que un grupo de asistentes a una reunión consume y el dinero y desgaste que ella significa.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS A este respecto es conveniente destacar que las reuniones no hay que considerarlas como una especie de “hobby” en las que para cualquier tipo de tema se convoca a una reunión. Por algo alguien dijo, “o trabajamos o nos reunimos”. Por tanto, antes de citar a una reunión es preciso estar conscientes de que es necesaria y la mejor, si no la única, manera de tratar temas específicos de interés y aprovechar los conocimientos del grupo de invitados a ella.

Se presentan enfrentamientos

No es raro que esto suceda. Si la coordinación de la reunión no logra un control estrecho sobre ella, los temas se saldrán de madre y los enfrentamientos tendrán lugar en forma indiscriminada. El resultado será inequívocamente resentimientos y poco o ningún aporte positivo al propósito buscado.

No están bien precedidas Si el coordinador de la reunión falla, en el sentido de permitir que los asistentes hablen sin ningún orden o control y que los temas se diluciden desordenadamente, es lógico que las conclusiones no van a ser las mejores. La persona que presida una reunión debe estar segura de que mantendrá el orden y la disciplina a lo largo de la duración de la misma. Esto tiene que ver precisamente con una de las cualidades de un gerente de proyecto, que habla de conocerse a sí mismo y ser uno mismo. Puede darse el caso de un gerente de proyecto o gerente funcional de grandes cualidades y muchos merecimientos que, aunque parezca paradójico, no sea un buen manejador de reuniones.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Obviamente que la primera recomendación sería tratar de superar esta deficiencia, pero en caso de no lograrlo, la franqueza es la mejor recomendación que lo va a llevar a delegar en el personal subalterno la conducción de las reuniones en las cuales el gerente participará activamente sin que esto le ocasione daño a su imagen ni a su poder dentro del contexto de la organización.

Reuniones productivas A diferencia de las anteriores, estas reuniones conservan un perfil desde el mismo momento en que se inician, de positivismo y colaboración. Sus principales características son:

Se conoce el propósito que buscan

Este es un factor que encierra la razón de ser de las reuniones. Es posible que no sea uno sino varios los propósitos a alcanzar pero con el solo hecho de identificarlos y definirlos se está dando un gran paso para el éxito de la reunión. No deja de ser estimulante el sentarse alrededor de una mesa un determinado número de individuos, conscientes de lo que desean obtener y hasta dónde piensa llegarse. Esta situación, por sí misma, reduce el tiempo de la reunión y mejora las comunicaciones entre los asistentes.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Sólo intervienen las personas que conocen el tema Una reunión en la cual el personal que interviene conoce y domina el tema es verdaderamente productiva. Los participantes no sólo con su atención benefician los resultados sino que además aprenden y se enteran de tópicos que aun sin ser de su especialidad les van a proporcionar conocimientos satisfacción.

Los aportes son fructíferos

Es conveniente que en las reuniones nos olvidemos de nuestro ego y pensemos más bien, y si es posible de manera sencilla y por qué no humilde, en los aportes que nuestra modesta condición de invitados puede brindar en los temas que conocemos y son tratados en la reunión. El afán de aportar debe estar por encima del deseo de figuración y notoriedad.

Se cuenta con la información necesaria Hay una recomendación taxativa en lo referente a las reuniones como es la de asistir a ellas previo conocimiento de las metas que se buscan y de los temas que van a dilucidarse. Adicionalmente, es prudente obtener la información necesaria en especial en lo tocante a los aspectos en que cada persona en particular va a participar directa o indirectamente. Es buena práctica asistir a las reuniones llevando a la mano la información que servirá para manejar y sustentar los temas y hacer las complementaciones a que haya lugar.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Con anticipación se conocen los temas que van a tratarse y su tiempo de duración

Las citaciones a reuniones requieren ir acompañadas de varios elementos importantes: los temas que van a tratarse, la persona encargada de desarrollar cada uno y el tiempo disponible en que se espera serán dilucidados.

Los participantes han estudiado previamente el contenido Así suene un poco brusco, es mejor no asistir a una reunión si no hemos estudiado previamente el tema que nos compete. Se necesita un buen corazón para aceptar que el aporte no podrá ser fructífero habida cuenta de la falta de actualización y conocimiento que lo afecta en ese momento. Se contribuye más así, es decir, sin asistir a las reuniones programadas, que ir a dar palos de ciego por el solo prurito de no faltar a la reunión programada con anterioridad.

Se toman decisiones si se considera apropiado No siempre puede considerarse que la reunión, por no haberse tomado decisiones fue improductiva. Lo importante es la aproximación que se dio a los temas y el desarrollo que estos presentaron. Es más prudente a no dudarlo, postergar una decisión ya sea porque se requiere más información o porque no es el momento más propicio para tomarla, que aventurarse en decisiones extemporáneas y carentes de datos actualizados que podrían generar innumerables inconvenientes más adelante.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Se cumple con la meta y los objetivos Este es el requisito central de una reunión productiva. Si se logra, se ha cumplido con la razón de ser de la reunión. Sin embargo, es preciso evitar, hasta donde las circunstancias lo permitan, el que los logros lleven consigo resentimientos y amarguras. Lo ideal son las decisiones por consenso, pero si no es viable, hay que buscar que no haya caídos en el campo de batalla y que por consiguiente, las relaciones interpersonales se desmejoren.

Existe la sensación de haber avanzado

Muchas publicaciones sobre relaciones humanas recomiendan, cuando hablan de la constancia en el trabajo y los empeños propuestos por una persona, aplicar la teoría del esfuerzo del uno por ciento. Es decir, no tratar de lograr resultados con una sola acción. En un gran número de ocasiones lo mejor es ir abordando la problemática que se requiere dilucidar de manera sistemática y progresiva y no buscar alcanzar la meta de un solo salto. Si las circunstancias lo aconsejan y el tiempo disponible así lo indica, parece mejor llegar a la toma de una decisión después de un periodo de análisis y maduración adecuados.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS

Reuniones conflictivas Tiene las siguientes características: • • • • •

El coordinador pierde el control. Se presentan enfrentamientos personales. Abandono del sitio por algunos participantes. Terminación intempestiva. Generan más problemas.

Después de lo anteriormente considerado viene a la mente una pregunta:

¿Cómo hacer reuniones productivas? La respuesta se presenta seguidamente (ver gráfica 7.26).

Gráfica 7.26

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Antes de la reunión Los invitados a la reunión deben sentir que ellos son necesarios en la reunión y que por lo tanto su presencia es necesaria. La citación a una reunión debe hacerse por escrito indicando el sitio, el tiempo estimado para la reunión, los temas a tratar, la agenda propuesta y la lista de invitados. Es tan importante la etapa previa a la reunión, como la reunión propiamente dicha. Veamos, por lo tanto, qué es lo más apropiado realizar:

¿Se justifica la reunión? Ya se dijo antes, los costos y el tiempo empleado en una reunión no pueden subestimarse. Además, las reuniones son útiles en circunstancias que requieren la participación de un grupo que por los conocimientos que posee sobre diferentes tópicos va a coadyuvar para resolver asuntos pendientes y tomar las decisiones más adecuadas. Sin embargo, no necesariamente se precisa una reunión si, por ejemplo, a través de una entrevista entre el gerente del proyecto y el gerente funcional pueden aclararse los puntos y encontrar el camino más conveniente, o si simplemente consultando en forma individual a los especialistas puede recibirse la información básica para una decisión rápida. En resumen, las reuniones no deben obedecer al capricho de un individuo que por naturaleza ama este tipo de situaciones y se siente más poderoso en ellas, y las estima indispensables para el éxito del proyecto. Empero, si hechas las anotaciones anteriores, la necesidad de la reunión prevalece, hay que actuar con rapidez y citar a la reunión de inmediato.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Fijar las metas

También se tocó este punto antes. Las metas es lo que da a la reunión su carácter justificativo e importante y, si queremos realmente el éxito, es necesario dedicar un tiempo a la fijación de ellas destacándolas claramente y señalando las razones de su selección y los beneficios que traerán al proyecto si logran alcanzarse durante la reunión.

Establecer los puntos

Es recomendable establecer los puntos de la agenda y el orden de prioridad de los aspectos que se tratarán. La razón principal para esto es que en ocasiones la reunión, por un motivo u otro, no puede evacuar todos los temas y seria un error dejar sin desarrollar precisamente aquellos de mayor urgencia.

Determinar el tiempo para cada punto

Si quiere evitarse una prolongación, casi siempre inútil y desgastante, la persona que coordina la reunión hará bien en limitar las intervenciones de los asistentes a un tiempo específico que dependerá de la amplitud y complejidad del tema y lógicamente, de la importancia real que este presenta para el alcance de las metas trazadas.

Obtener y distribuir la información apropiada No importa que cada invitado a la reunión por su propia cuenta gestione la información que estime conveniente. De oficio a la persona que está haciendo la citación le corresponde allegar la información que permita a los futuros participantes formarse una idea completa de los propósitos que se buscan.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Invitar sólo a las personas pertinentes Si una persona no es necesaria en la reunión, su presencia y su posible intervención no será fructífera y seguramente generará confusión y dificultades. La escogencia de los invitados hay que hacerla cuidadosamente, pensando en los aportes que cada uno puede ofrecer y las ocupaciones y el tiempo de que dispone.

Confirmar la asistencia con anterioridad

Aunque la afirmación de participar en la reunión no es total garantía de asistencia, al menos establece un compromiso del invitado con el organizador que permite prever un porcentaje mínimo de concurrentes que elimine la posibilidad de prescindir de la reunión por la falta del quórum necesario.

Durante la reunión Explicar el propósito y las metas que se buscan debe ser el preámbulo de la reunión. Insistir sobre este particular nunca es excesivo, y, por el contrario, centraliza el propósito de la reunión y aclara las ideas. Mientras mejor conocimiento tengan los participantes del porqué de la reunión mayor será su aporte a ésta y más fácil el manejo de la misma.

Verificar la asistencia

Hay que saber con quién se cuenta y por tanto cuáles puntos podrán tratarse de acuerdo a como fueron programados. La verificación es necesaria ya que en el caso de incumplimiento de algunos de los invitados será preciso revisar el orden de prioridades diseñado y si la situación lo amerita, cambiar las prioridades de manera tal que se ajusten a las personas que han asistido y que están en capacidad de tratar los temas que les fueron asignados.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS De ser posible, establecer un orden de participación El procedimiento consiste en mencionar el tema que ha de considerarse e inmediatamente señalar el orden de participación de los asistentes en el mismo. No es fácil de lograr, pero si se educa a la gente en este sentido, cada día se hará más fácil este propósito y más ordenadas y eficientes serán las reuniones.

Comenzando la reunión

Ante todo debe definirse el propósito de la reunión y la meta que se busca. Luego, debe presentarse el contenido y orden de la agenda, y pedir de ser el caso, otro u otros puntos a ser tratados. De esta manera se evita estar haciendo referencias a temas que no hacen parte de la reunión, lo cual origina descoordinación y reduce la efectividad de la reunión. Una vez aprobada la agenda de la reunión, no conviene cambiarse por ningún motivo. Es preferible acordar otra reunión para más tarde antes que desorganizar y cambiar el objeto de ésta.

Manejo de reuniones Si un gerente de proyecto gasta el 90% de tiempo en comunicaciones, un 70% de éste se le va en el manejo de reuniones. Muchos funcionarios estiman que las reuniones consumen mucho tiempo y que buena parte de estas no se justifican. Sin embargo, un buen número de gerentes estima que las reuniones permiten que varias cabezas piensen sobre diferentes clases de problemas, lo cual en general permite buenos resultados.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Cuando el número de personas que participa en una reunión se incrementa, la efectividad de la misma aumenta, pero este aumento de efectividad por cada persona adicional es menor mientras más personas participan. Así mismo, cuando crece el tamaño de la reunión el interés de buena parte de los participantes se reduce. Por otra parte, el costo de tener reunidas un buen número de personas incrementa considerablemente los costos en forma lineal.

Motivar la participación de todos los asistentes Así como hay locuaces, hay personas parcas y tímidas que requieren estímulo para participar activamente en la reunión. El funcionario que tenga a su cargo el manejo de la reunión precisa de una buena dosis de observación y de tacto para conseguir que esta clase de personas que, paradójicamente en muchas ocasiones son las más enteradas de los temas, tomen parte activa y presenten sus conceptos en forma amplia y suficiente.

Frenar las discusiones cuando se salgan de los temas seleccionados Una buena parte del incremento del tiempo que sufren las reuniones se origina en las discusiones sin fin y bizantinas que tienen lugar en ellas. Además del desgaste que ocasionan y la confusión que generan, alargan la duración de la reunión inútilmente y de no ser controladas impiden el logro de las metas que se habían programado. El coordinador de la reunión debe estar atento a esta situación y actuar en consecuencia tan pronto se estén gestando.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Controlar el tiempo asignado

En las reuniones, especialmente entre latinoamericanos, existe la tendencia a presentar los argumentos, desarrollarlos y después volver a ellos una y otra vez sin una razón valedera que justifique tanta repetición. Si no se establece el control de tiempo, será muy alta la posibilidad de que la reunión quede trunca, al no poder evacuar todos los puntos de la agenda, por esta clase de fenómenos de locuacidad.

Hacer anotaciones y resúmenes Esta observación aplica a todos los participantes pero de manera especial al coordinador y responsable de la reunión. Se dirá que la coordinación y las anotaciones son incompatibles, esto puede ser verdad y de ser así, es indispensable que uno de los participantes o en su defecto un invitado especial, asuma la responsabilidad y se dedique única y exclusivamente a adelantar las anotaciones que tengan lugar durante el desarrollo de la reunión.

Resumir lo acordado, después de finalizar cada tema No es conveniente pasar de un tema a otro sin antes haber resumido lo que se trató en el tema que acaba de finalizar. Estos breves recuentos de lo acordado facilitan la comprensión de la decisión tomada, permiten conocer la incidencia que ésta pueda tener sobre otros aspectos del proyecto relacionados con ella así sea tangencialmente y puntualiza la responsabilidad de la dependencia o persona que tendrá la tarea de complementarla y llevarla a cabo.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Estar seguro de que se han entendido los temas La eficacia de las decisiones es directamente proporcional al entendimiento y asimilación que los participantes posean sobre el tema en consideración. Este es un aspecto que el coordinador de la reunión debe manejar hábilmente con base en su experiencia y en el conocimiento del grupo de trabajo. La comprobación sobre el entendimiento de los temas puede lograrse a través de preguntas inteligentes que resuman el meollo de los puntos analizados y solicitando a los participantes, y especialmente a aquellas personas cuyo criterio es importante para la resolución de un problema, cuáles son sus impresiones y su concepto al respecto. Las respuestas a las preguntas dirigidas oportunamente, dejarán en claro hasta donde el tema ha sido asimilado por el personal.

Establecer los nombres de las personas encargadas del desarrollo de cada punto y las fechas de compromiso

Un buen número de reuniones falla, no obstante haber sido correctamente dirigidas, por no asignar a las personas que estarán encargadas de llevar a cabo la decisión o el acuerdo logrado durante la reunión.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Pero no basta con precisar quién tendrá a su cargo el desarrollo de un acuerdo. El proyecto como un todo no puede permitir que el individuo escogido para cumplir una actividad, por una u otra razón falle, y por consiguiente, se origine una situación que podría ser grave para el desarrollo de los trabajos. En consecuencia, resulta apropiado y conveniente seleccionar a la entidad, departamento o persona que se encargará de hacer el control, así sea puntual, al trabajo del individuo seleccionado.

Después de la reunión

Es la fase que complementa los esfuerzos hechos en la parte preparatoria y durante el desarrollo de la reunión. Aquí los puntos que deben tenerse en cuenta son los siguientes:

Elaborar el acta correspondiente

Viene a ser la materialización de lo tratado en la reunión y es el documento clave para dar luz verde a los acuerdos y decisiones tomados y para sustentar y justificar futuras acciones. Así mismo, es el documento que servirá de apoyo a informes presentes y futuros sobre los aconteceres del proyecto. Por consiguiente, tanto el contenido como la redacción del acta exigen una calidad impecable libre de vicios y argumentos deleznables. Los puntos que se han de considerar son:

Incluir lo tratado, lo acordado y las decisiones tomadas Describir clara y sucintamente lo que fue el resultado de la reunión, destacando los acuerdos y decisiones alcanzados.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Destacar el nombre de la persona encargada de adelantar cada decisión (ver gráfica 7.27).

Gráfica 7.27

Ya se dijo. Este compromiso que adquiere un participante a la reunión de quedar expresamente nominado para realizar un trabajo o función especifica, es una de las claves del éxito de la reunión. Por ningún motivo hay que subestimar este paso durante la elaboración del acta.

Incluir la fecha para cumplir los compromisos y el control

Es el complemento del punto anterior. Si al compromiso adquirido no se le estipula claramente la fecha de entrega quedará un gran vacío en el acta y los esfuerzos realizados durante la reunión en buena parte se desvanecerán. Además es muy importante designar a una persona específica que se encargará de hacer un control directo a la entidad o persona que tiene a su cargo adelantar la decisión.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Establecer la fecha, la hora y el sitio de la próxima reunión

Si bien esta citación requiere una posterior confirmación, el prever con anticipación la siguiente reunión ayuda a que el personal involucrado en ella cuente con un tiempo suficiente de preparación que le facilite una efectiva participación y un aporte notable y positivo cuando se realice.

Manejar un enfoque ejecutivo en la elaboración del acta

Las actas demasiado largas que contienen por menores a veces anecdóticos de la reunión no tienen cabida en el mundo moderno. Precisamente, el gran volumen de la información que reciben los gerentes y personas que manejan actividades importantes en un proyecto, es lo que dificulta la toma de decisiones y por lo tanto atrasa y empantana las obras. Hay que eliminar los aspectos accesorios e ir al resumen del asunto sin adornos ni cortapisas, centrando la redacción del tema en su aspecto básico y sustancial. La brevedad es sin duda una virtud que si no se posee hay que adquirirla con entrenamiento y práctica. Resumir en tres o cuatro parágrafos las anotaciones de un tema desarrollado ampliamente en la reunión es el foco a donde es preciso apuntar cuando esté elaborándose el acta.

Distribuir el acta a los participantes y demás personas interesadas

Si las tareas antes citadas se realizan cabalmente, es posible prever que el acta no será objetada por ninguno de los participantes. Si es así, el paso por seguir es entregar el acta a cada uno de los asistentes junto con un memorando remisorio en el que se puntualice el contenido del acta y el tema central de ésta.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Diseñar el método de control que asegure el cumplimiento de las decisiones

La experiencia, el conocimiento del personal y el contenido del acta deben ser los parámetros que guíen al gerente de proyecto o al encargado de su elaboración, en el diseño de un control que, entre otros aspectos, requiere el seguimiento de cada uno de los puntos tratados no como una actitud policiva sino de apoyo y colaboración a los encargados de llevarlos a cabo. Consultar periódicamente a los responsables de cada punto y de ser pertinente adelantar pequeñas reuniones puntuales para clarificar y ordenar las ideas sobre un tema en particular, son medidas que aseguran unos buenos resultados. No es conveniente dejar a su suerte a los responsables de las decisiones tomadas durante la reunión. Adicionalmente, es necesario comprobar que la entidad o la persona que se escogió para realizar el control al responsable primario de ejecutar los acuerdos, actúe en consecuencia y realice a cabalidad la función que le fue encomendada.

Recomendaciones para los invitados a las reuniones Se seguirá la misma metodología que hemos aplicado hasta el momento.

Antes de la reunión Los aspectos que deben tenerse en cuenta son los siguientes:

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Leer el programa y la información adjunta La citación a reunión, si se cumplen las ideas recomendadas antes, es recibida por los invitados a través de un memorando en el que aparecen claramente los puntos que se tratarán, en compañía de los anexos informativos necesarios. Estos documentos exigen una lectura detenida de cada invitado para constatar que el contenido del memorando está acorde con los anexos recibidos. Estar seguro de entender el contenido No hay que dejar pasar el hecho de encontrar dentro del contenido de la citación aspectos, comentarios o simplemente inconsistencias que no están claros o que definitivamente vician por error u omisión el propósito de la futura reunión. Por consiguiente, además de estar seguros de que comprendemos el contenido, es preciso verificarlo en el alcance, en los objetivos y en las metas. Señalar las aclaraciones que se necesiten En general el lapso entre la citación y la realización de una reunión es corto. Entonces se requiere actuar con rapidez y extractar de la lectura de la documentación de citación, aspectos que necesitan ser ampliados, precisados o esclarecidos y de inmediato solicitar al coordinador de la reunión las aclaraciones respectivas. Determinar los puntos a su cargo Cuando se trataron las reuniones productivas se vio la importancia de invitar a ellas sólo a las personas pertinentes. Por lo tanto, hay que concluir que los participantes tendrán algo qué decir y considerar en la reunión a la cual han sido invitados.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS De acuerdo con lo anterior es conveniente extractar cada punto en el que el invitado intervendrá directa o indirectamente. Anotar en qué renglón jerárquico se encuentra y cuál es el tiempo disponible para desarrollarlo. Seleccionar la información pertinente No es prudente dejar todo a la memoria. Los argumentos mientras más sólidos sean, exigen un mayor aporte de hechos documentados y fidedignos. Llevar consigo a la reunión un buen número de escritos informativos dará más seguridad y más convicción a la exposición del participante en la misma. Preparar la intervención y analizar las preguntas que ella pueda originar Las preguntas sorpresa durante una reunión a la persona que expone un argumento dado, en ocasiones reducen el reconocimiento y eliminan la credibilidad en el caso de que el aludido no posea una respuesta clara y convincente sobre el particular. Es imperativo por lo tanto, meditar detenidamente acerca de los cuestionamientos a los que la exposición dará origen, y mentalmente o por escrito dar respuesta a cada uno de ellos. Durante la reunión De cierta forma se trata de la prueba de fuego donde se plasmará el trabajo realizado anteriormente y se sabrá qué tan bien preparado se está y cuál será el grado de convicción y aceptación que se logrará con las intervenciones. En términos generales se recomiendan los siguientes aspectos:

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Intervenir sólo cuando: Se reciba el uso de la palabra De acuerdo con el orden jerárquico que contemple la agenda de la reunión. Tenga algo importante que decir Hay que recordar que en cada intervención está en juego la imagen del expositor y que de la calificación del resto de los participantes a quienes presenta una idea o desarrolla un argumento, en muchas ocasiones depende el futuro de un funcionario. La calidad y coherencia de la exposición quedarán en el subconsciente de los asistentes de la reunión indefinidamente. Se requiera una aclaración o ampliación de un tema A quien tiene el uso de la palabra no debe interrumpírsele sin una razón valedera. Además, es preciso guardar atención y tener el mayor respeto y consideración por alguien que se encuentra explicando sus tesis y haciendo conocer sus experiencias. En consecuencia, sólo debe ser interrumpido cuando se esté seguro de que la interpelación servirá para complementar o aclarar las ideas del expositor y, adicionalmente, permitir saber a cerca de otros aspectos que en el contexto de una reunión pueda beneficiar el entendimiento individual y del grupo como un todo. Pueda complementarse el tema de un expositor Aquí es preciso tener el máximo de honestidad. Si se encuentra que los conocimientos sobre el tópico que trata un participante a la reunión puede favorecerlo y mejorar el resultado de la intervención, será bienvenida la interrupción. Sin embargo, si lo que se busca es desmeritar y confundir al expositor es mejor callar y reservar las energías para mejores cosas.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS No se moleste por permanecer en silencio Existe la creencia generalizada de que permanecer en silencio a lo largo de una reunión demuestra indiferencia, falta de interés o desconocimiento de los temas que se tratan. Nada más alejado de la realidad. El silencio, si está acompañado de atención y consideración por el interlocutor, es una virtud que la persona que la posee debe aprovechar en favor de los resultados y beneficios de la reunión. Es a ellos a los qué, en ocasiones es preciso acudir para conocer cuáles fueron los acuerdos, que decisiones se tomaron y en general cuál fue el resultado de la reunión. Esto no quiere decir que el silencio sea el denominador común de las reuniones. Empero, si no se cuenta con razones importantes que justifiquen interrumpir la reunión, el permanecer callado y atento es una positiva contribución a la misma. Anotar los acuerdos y decisiones que se tomen Hay que convertir el tomar notas a lo largo de la reunión en un asunto rutinario, especialmente en lo que respecta a los acuerdos a que se llegue y a las decisiones que se adopten. Posteriormente estas anotaciones servirán para confrontar el acta de la reunión y verificar la exactitud de su contenido.

Después de la reunión Terminada la reunión sólo resta, para cerrar el círculo, la elaboración y emisión del acta correspondiente. He aquí algunas recomendaciones para esta etapa final: Analizar el contenido del acta Primero se requiere una lectura general de los temas que se incluyen en el acta y a continuación aquellos que conciernen directamente al interesado.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Preparar un diagrama de barras de las actividades que deben realizarse No es conveniente iniciar el desarrollo de una actividad que exija una cantidad importante de recursos, sin antes elaborar un diagrama de barras que contemple todas las tareas necesarias y sus recursos respectivos. Los fracasos más frecuentes en los compromisos que se adquieren tienen lugar por la falta de programación de que adolecen. Infortunadamente es raro encontrar la disciplina de la planeación y la programación permanente en el desempeño del personal del proyecto. En consecuencia, la recomendación es: “programar la actividad antes de comenzar a trabajar”. Establecer el método de seguimiento del programa anterior Si en el programa aparecen varios recursos, entre ellos el de personal que es el más común, es necesario diseñar el seguimiento que se llevará a cabo. Una metodología eficaz puede consistir en establecer eventos clave o “milestone” que faciliten el control y nos alerten acerca de cualquier retraso o incumplimiento por parte de alguno de los colaboradores en las tareas que le fueron asignadas. No hay que olvidar que una de las cualidades de un gerente de proyecto que podemos hacer extensiva a un técnico o a un administrador que hace parte del equipo de trabajo, es no delegar lo esencial. Es decir, que las actividades que se adquieren por ejemplo en una reunión de seguimiento del proyecto, a la que sólo acuden las personas estrictamente necesarias, son por lo general de tal importancia que exigen una atención especial y permanente del funcionario al que le fueron encomendadas, por lo tanto en un buen número de casos no es prudente delegar esta clase de responsabilidades.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS

Tipos de organizaciones Introducción En lo que respecta a la organización y por consiguiente a las líneas de mando y a las relaciones interdisciplinarias que genera un proyecto, existe un buen número de publicaciones que tratan este tema. No obstante, hay coincidencia entre diferentes autores, en el sentido de reducir los tipos de gerencia de proyectos a tres. Estos son: • Organización funcional o departamentalizada • Organización proyectizada • Organización matricial Veamos en qué consiste cada una.

Organización departamentalizada

Gráfica 7.28

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Algunas compañías se organizan jerárquicamente con departamentos funcionales especializados en determinados tipos de trabajos. Estos departamentos en algunas ocasiones se subdividen en pequeñas secciones que realizan funciones específicas dentro de la organización. La alta gerencia puede dividir un proyecto en actividades y asignarlas a determinadas secciones; luego el proyecto se presupuesta y se maneja a través de una jerarquía gerencial normal. Como en general la duración de un proyecto es corta, muchas compañías asignan su manejo al departamento más indicado; así evitan al máximo los desajustes y el desgaste de la organización, para poder desarrollar a cabalidad el proyecto. Otras compañías, por el contrario, crean un departamento especial dentro de su organización corporativa, establecen en él las divisiones, los departamentos, los grupos, las secciones y las unidades que lo conformarán y nombran el personal que tendrá a su cargo cada una de estas dependencias incluyendo al gerente o coordinador del proyecto. En consecuencia, podemos resumir de la siguiente manera las características de este tipo de organización: • Los trabajos se asignan de acuerdo con las especialidades existentes en la compañía. • Hay responsabilidad específica y limitada por dependencia. • A cada dependencia se le concede autonomía dentro de su responsabilidad. Como sucede con toda organización siempre se presentan ventajas y desventajas durante su operación; por supuesto, la organización departamentalizada no es ajena a ello. Podemos sintetizarlas de la siguiente manera:

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS

Ventajas Se descentraliza la toma de decisiones Al existir varios departamentos, cada uno encargado de una función específica para el manejo del proyecto, los gerentes o jefes funcionales de estos tendrán dentro de sus atribuciones, la toma de las decisiones a que haya lugar fuera de la ejecutoria de las otras obligaciones que le competan. Por lo tanto, aunque la función central estará concentrada en el departamento más afín con el proyecto, la participación ejecutiva de los otros departamentos reduce en buena parte la toma de decisiones y trámites administrativos facilitando así la tarea del gerente, coordinador o agilizador para lo cual se partió de la base de que este funcionario estará ubicado en el departamento bandera del proyecto.

Cada departamento se especializa en su área respectiva Tradicionalmente, las agrupaciones que manejan una especialidad determinada tienden a actualizar e incrementar las habilidades de sus funcionarios día a día. Esto no es fácil de conseguir cuando los especialistas se encuentran diseminados en varios departamentos y reciben un entrenamiento esporádico y no de la característica puntual que obtienen cuando se concentran en un departamento especializado.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Se distribuyen las actividades del proyecto

Este punto es una consecuencia de los dos anteriores. Al contar con dichas atribuciones cada agrupación, el departamento líder realiza menos actividades directamente y sólo requiere controlar las tareas a cargo de los otros.

Desventajas

No hay una cabeza visible

Como se dijo antes, el gerente o coordinador del proyecto estaría en el departamento líder. Sin embargo, la labor de los gerentes funcionales de cierta manera opaca el liderazgo del gerente del proyecto. En la práctica el proyecto evoluciona con la intervención de varios actores, lo cual desfigura buena parte del poder que debería ostentar el gerente del proyecto. Siempre es conveniente, en relación con la gerencia de proyectos, que figure un gerente, director o coordinador que reciba la autoridad y la responsabilidad adecuada que permita manejar el proyecto de la manera integral y centralizada como precisamente recomendamos en este CD ROM.

No hay una dependencia coordinadora de todas las actividades

Se supone que al departamento líder le corresponde llevar a cabo esta función. No obstante, la autonomía de que gozan los demás departamentos; agravada por el normal deseo de notoriedad de los jefes y funcionarios que los componen, dificultan realizar esta labor de la manera ágil y actualizada que requiere tener.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS En la práctica el gerente de proyecto en buena parte se limita a recibir informes de las dependencias interesadas en el desarrollo de los trabajos y a realizar reuniones de coordinación esporádicas y no muy concurridas, donde se busca obtener el máximo de información de estas dependencias para facilitar los informes que le corresponde remitir a la alta administración.

Las dificultades deben resolverse al más alto nivel Los conflictos, que van de la mano con toda ejecución de un proyecto, cuando se presentan fuera de las dependencias que los originan, no encuentran otro camino que acudir a las altas esferas de la empresa para dirimir, no siempre con los mejores resultados, las diferencias que no hayan podido zanjarse entre los gerentes funcionales.

Dificultades en la asignación de prioridades En general los departamentos, con excepción del departamento líder encargado del proyecto, necesitan cumplir con sus propias actividades, algunas de las cuales no tienen afinidad con este. ¿A quién es preciso atender primero? ¿Qué intensidad horaria debe asignársele a cada actividad y con cuáles y cuántos recursos? Como se desprende de lo anterior, el gerente funcional en muchas ocasiones puede encontrarse en encrucijadas que no le permitan complacer a todos sus «clientes», como podría ser su deseo, y por lo tanto inevitablemente va a encontrarse en conflicto con aquellos que se consideren relegados en relación con los servicios que han solicitado. Se requiere gran habilidad, liderazgo y convicción de los gerentes funcionales para evitar los problemas que esto genera; que de no saberse manejar de manera oportuna, pueden echar al traste la ejecución de un proyecto.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Cada quien se ocupa de su problema Aunque aparentemente esta idea parece aceptable, en el fondo lo que produce es la indiferencia de un grupo o de un funcionario hacia las dificultades que sufren las demás dependencias vinculadas al proyecto. Esto significa que los departamentos se comportan como islas, autónomas y hasta eficientes pero sin la colaboración y solidaridad de cuerpo que precisarían tener. Este fenómeno hace que uno o varios departamentos se interesen más por sus funciones y deberes específicos que por la suerte que pueda correr el proyecto al cual le están prestando colaboración y asesoría.

El proyecto queda expósito

Quizá, se exagere un poco, pero si se analiza lo dicho arriba cuando se comenzaron a tratar las desventajas de la organización departamentalizada, se ve que al no contar con un responsable visible y actuante de manera clara y objetiva, sumado a la carencia de un departamento que posea la autoridad necesaria para coordinar en forma oportuna las tareas del proyecto, fuera de las otras dificultades ocasionadas por la asignación de prioridades, se puede afirmar sin temor a equivocaciones que el proyecto queda expósito. Como es de suponer, esta organización cuenta con matices que la pueden acomodar un poco más a las necesidades del proyecto que se piensa manejar. De esta manera es posible controlar las desventajas que presentan y hacerla más funcional y operativa.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Al fin y al cabo la organización perfecta no existe; siempre estaremos a la búsqueda de nuevos enfoques y nuevas teorías que satisfagan nuestros deseos desmedidos por conseguir una agrupación ideal aunque sólo figure en nuestra imaginación y tal vez nunca logremos alcanzar. (Ver gráfica 7.28 )

Organización proyectizada

Gráfica 7.29

Cuando el proyecto es extremadamente complejo, o de larga duración y envuelve un alto número de organizaciones diferentes, es aconsejable dar a una persona el completo control de todos los elementos necesarios para llevar a cabo las metas establecidas. La idea es conformar una organización autosuficiente que pueda hacer todas las actividades y posea una completa autonomía.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS En este caso pasamos al extremo opuesto al visto anteriormente. En la organización proyectizada el gerente del proyecto recibe una alta y fuerte autoridad, aunque de ninguna manera absoluta. Cuenta con facultades para conformar y organizar directamente su equipo de trabajo y frecuentemente toma las decisiones de más importancia y trascendencia que demanda el proyecto. El nombramiento o, mejor, la escogencia de este profesional resulta entonces vital para la ejecución del proyecto. Un error, ocasionado por negligencia o por tener en cuenta razones políticas o favoritismos personales no justificados, lleva inexorablemente al fracaso de los trabajos, con los consecuentes incrementos desmedidos de los costos y en muchas ocasiones baja o definitivamente mala calidad de los trabajos. Lo mismo que en la organización departamentalizada, aquí también aparecen ventajas y desventajas; veamos cuáles son:

Ventajas

El Gerente del proyecto posee una alta autoridad y responsabilidad Si consideramos que este personaje ha sido seleccionado debidamente dentro de un marco de capacidad y conocimiento de relaciones humanas, toda la autoridad y las obligaciones que reciba van a favorecer su desempeño y de cierta manera el éxito de sus funciones. El gerente de proyecto idóneo fomenta la motivación del personal, obtiene la confianza de sus subalternos y ejerce un liderazgo creativo y positivo.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS En conclusión, ganan todos: el proyecto, en primer lugar; el cliente o propietario del mismo, el contratista y los subcontratistas vinculados y, finalmente, la comunidad que recibirá directa o indirectamente los beneficios de la obra.

El Gerente del proyecto puede delegar según su parecer Al apreciar la gráfica 7.29, que esquematiza este tipo de organización, podemos apreciar la gran autoridad del gerente del proyecto. La delegación de actividades es, además de un arte, el camino para lograr ágiles decisiones y positivos avances en la programación de los proyectos. El gerente del proyecto, que ha escogido y conoce sus colaboradores inmediatos, puede saber realmente cuáles son sus fortalezas y sus debilidades. Este factor le permite delegar con certeza y con la certidumbre de que las tareas delegadas van a llegar a buen puerto.

Hay uniformidad en el manejo del proyecto Al existir un solo gerente de proyecto, que cuenta con la confianza y la colaboración del personal, resulta más fácil establecer medidas uniformes y con menos conflictos en el manejo del proyecto. El sentido de la palabra uniforme se refiere en este caso a la adopción de medidas en las principales etapas de un proyecto como son la planeación; la programación; la gestión de compras y los controles de tiempo, costo y calidad, en el sentido de conservar criterios y apreciaciones homogéneos que sean el reflejo de la experiencia e inteligencia del individuo portador de las riendas del proyecto y que, aunque deja en algunos casos un toque intangible en sus acciones, estas van siempre adornadas con la marca indeleble del líder carismático y confiable.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS La coordinación se facilita

En la organización proyectizada figura, como constante de su manejo, la coordinación al más alto nivel, representada por el gerente del proyecto. Este, al contar con el control directo de las actividades, junto con los informes periódicos que recibe de sus colaboradores inmediatos, los gerentes funcionales, puede ejercer una coordinación global e impartirle una característica especial que permita su implantación en todos los niveles de la organización. En otras palabras, si se tiene el control total del proyecto es más sencillo ejercer una coordinación general y uniforme, lo cual va a facilitar la ejecución del proyecto y en buena parte permitirá asegurar buenos resultados a su terminación.

Se minimizan los conflictos interdependencias

Al haber en la práctica un solo jefe, el gerente del proyecto, quien es el más interesado en evitar desavenencias dentro del personal, una de sus principales funciones será precisamente la de crear un ambiente de colaboración y de tolerancia en el equipo de trabajo para evitar roces y malas relaciones entre el personal. Sin embargo, en el momento que se presenten, su conocimiento de la situación y de los individuos le facilitará tomar medidas apropiadas para solucionarlos y evitar cualquier posible brote disociador que atente contra la estabilidad de la organización.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Se facilita el seguimiento de las actividades Este punto es consecuencia de los anteriores. Sólo si se cuenta con el control y la coordinación completa e integral del proyecto es factible hacer un seguimiento permanente de las actividades incluidas en la programación de los trabajos. El seguimiento es, a no dudarlo, uno de los requisitos clave en el desarrollo del proyecto y uno de los principales motivos de éxito a su finalización. Por otra parte: ·

El gerente del proyecto posee completa autoridad.

·

Todos los integrantes del equipo de trabajo reportan al gerente del proyecto y son responsables de sus tareas ante él; es decir, el gerente del proyecto es el único director.

·

Las comunicaciones entre la alta gerencia y el gerente del proyecto se facilitan y se hacen más directas, lo cual produce más beneficios que fallas.

·

Cuando se presentan proyectos de similar alcance manejados por este tipo de organización, es posible lograr que los expertos desarrollen una gran destreza en tecnologías específicas, lo cual hace a la firma más competitiva ante diferentes clientes.

·

Generalmente la motivación del equipo de trabajo es alta.

·

Las decisiones son tomadas más rápidamente, el equipo entero puede reaccionar prontamente a los requerimientos de los clientes y a las solicitudes de la alta gerencia.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS ·

Indudablemente la vida se hace más llevadera y agradable cuando los funcionarios sólo deben reportar a un jefe.

·

La organización es más flexible, lo cual le permite adaptarse mejor al proceso cambiante de los proyectos.

Desventajas Se corre el riesgo de que el gerente de proyecto no reúna las condiciones necesarias.

No cabe la menor duda del mal que puede hacerle al proyecto la pobre escogencia de su principal líder. Todas las ventajas expuestas se derrumbarían como un castillo de naipes si la persona escogida ha sido mal seleccionada, y en consecuencia no sólo serán inevitables los conflictos en la agrupación laboral sino que se van a aumentar hasta convertir el ambiente de trabajo en un campo de batalla en donde lo menos importante es el destino del proyecto. En consecuencia, el mensaje es asegurar la escogencia de este personaje a través de reglas y metodologías que ofrezcan una garantía para su selección.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS El éxito o el fracaso depende del gerente del proyecto Como continuación del punto anterior aparece este otro indicador de la importancia que tiene el gerente del proyecto para la organización proyectizada. Son raros, aunque los hay, los proyectos que a pesar de contar con un conductor mediocre, al final alcanzan las metas previstas. Es tanta la concentración de poder y responsabilidad de la organización proyectizada en el gerente de proyecto, que el menor error que este cometa en el desarrollo de sus funciones ocasiona tropiezos y malestar muchas veces irreparables. Recordemos que una de las características de la gerencia de proyectos es adelantar actividades no repetitivas que se realizan una sola vez. Por consiguiente, si se comete un error de consideración en una de ellas, se va a afectar toda la cadena de actividades; y los resultados pueden llegar a ser de tal magnitud que se lesione la ejecución del proyecto y no se logren los resultados esperados.

Pueden presentarse roces por la mecánica administrativa Aquí cabe mencionar el hecho, por lo demás frecuente en esta organización, consistente en el continuo «dejar de lado» el gerente del proyecto a los gerentes funcionales y acudir directamente al ingeniero de determinada disciplina para conocer y resolver de primera mano los asuntos del proyecto. Esto molesta y desmotiva a los gerentes funcionales, o sea, a los encargados de cada dependencia, y en algunas ocasiones puede producir trastornos y hasta renuncias en la organización.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS El gerente del proyecto, en consecuencia, conocedor de su personal, cuando por necesidad requiera acudir a este procedimiento, haría bien en hacer conocer al gerente funcional, previa o inmediatamente después, las razones que lo llevaron a acoger esta clase de trámite. De todas maneras es recomendable reducir estas mecánicas administrativas inusuales a sus justas proporciones y emplearlas sólo cuando sea estrictamente necesario.

Excesiva concentración de poder en el gerente del proyecto

Ya se ha dicho. Si bien la autoridad del gerente del proyecto no es absoluta, todo está dado para que el desarrollo del proyecto en todas sus facetas dependa exclusivamente de él. En innumerables situaciones, el gerente del proyecto, por la misma fuerza de los trabajos que está administrando llega a tener mucho más poder e importancia dentro de la organización a que pertenece que sus propios jefes directos. Si no consigue mejorar inteligentemente esta situación, los roces y malentendidos no se harán esperar y las consecuencias pueden llegar a ser impredecibles. Una solución a estos problemas, que en realidad no son creados necesariamente por el gerente del proyecto, es mantener un ágil y actualizado sistema de comunicaciones en todos los niveles de la organización de manera tal que todo el personal, incluidos sus jefes jerárquicos, permanezcan enterados de los aconteceres y vicisitudes del proyecto. Es bueno recordar que una de las críticas principales de los funcionarios involucrados en la ejecución de proyectos es la mala calidad de las comunicaciones internas. Remediando esto se habrá dado un gran paso en la obtención de un ambiente cordial y ameno en las agrupaciones laborales.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS De otro lado: • Hay dificultades de todo tipo si el número de proyectos crece más allá de un número específico manejable. • Los especialistas no se ocupan todo el tiempo del proyecto, lo que ocasiona una baja productividad debido a la falta de aprovechamiento total del personal. • Se crea una vida especial entre los miembros del equipo, con fuertes lazos lo que en muchas ocasiones riñe con otros funcionarios de la misma empresa, lo cual origina rivalidades y luchas políticas entre ellos. • Otra dificultad inherente a estas organizaciones es la incertidumbre que se genera al responder a las preguntas ¿Qué pasará cuando el proyecto termine? ¿Los miembros el equipo serán asignados a otro proyecto? ¿Serán reubicados en otros departamentos de la empresa? ¿Quedarán cesantes? Por su parte, la organización proyectizada maneja el proyecto y hace más fáciles de ejecutar la planeación, el control y la coordinación del mismo. Así crece la posibilidad de entregar el proyecto dentro del tiempo y el presupuesto esperados. Sin embargo, en esta organización se presenta ineficiencia en el uso de los recursos de personal ya que si, por ejemplo, se están manejando dos proyectos bajo el mismo esquema organizativo, se tendría que designar un especialista mecánico para cada proyecto por tiempo completo y casi por toda la vida del mismo. Se deduce, por lo tanto, que el especialista que haga parte del equipo de trabajo en una organización proyectizada estará siendo utilizado entre un 50 y 70 por ciento de su tiempo.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS La experiencia nos enseña que en esta organización no es conveniente nombrar un especialista, sea el caso de un ingeniero eléctrico, para dos proyectos diferentes, pues aunque su rendimiento podría ser mayor en cuanto al tiempo que le demandan los dos trabajos, la efectividad y seguramente la calidad bajarían y los resultados podrían ser cuestionables. En consecuencia, en la organización proyectizada se pueden manejar los proyectos con mayor efectividad que en la departamentalizada; pero es recomendable su empleo sólo para una obra importante o cuando se trate un proyecto de mayor magnitud y complejidad que otros en plena ejecución. (Ver gráfica 7.29). En resumen, la organización departamentalizada es más eficiente en el uso de recursos, pero menos en el cumplimiento de las metas y objetivos del proyecto que la proyectizada. Estos comentarios dieron origen a un tercer tipo de organización, la organización por matrices, que busca la eficacia en el uso de los recursos y la efectividad en el cumplimiento de las metas.

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Organización matricial Para aumentar el énfasis en la coordinación y el control en los costos y en la programación del proyecto, se ha diseñado una estructura organizacional denominada organización matricial. Esta organización apunta a mantener los departamentos con sus especialistas para atender varios proyectos simultáneamente. Los especialistas, por consiguiente, poseen dos jefes a la vez, el gerente funcional encargado del departamento y el gerente del proyecto. Las actividades relacionadas con el aspecto técnico se resuelven en el nivel vertical y aquellas relacionadas con el proyecto se tratan horizontalmente. En una matriz organizacional el gerente del proyecto es el responsable de la terminación del proyecto al cual se le ha asignado un presupuesto. En la práctica el gerente del proyecto “contrata” con los gerentes funcionales la ejecución de actividades específicas y coordina los recursos del proyecto a través de los departamentos. Los gerentes funcionales asignan el trabajo a los funcionarios y coordinan las actividades dentro de sus áreas. La organización matricial se caracteriza porque los gerentes funcionales de las dependencias o departamentos asumen la autoridad y responsabilidad de ciertos aspectos del proyecto mientras el gerente del proyecto la ejerce sobre otros temas. Es en extremo importante delimitar claramente la autoridad de todas estas áreas; de lo contrario, las dificultades no se harán esperar. La organización matricial ha sido definida como la “gerencia por conflicto” pues el diseño del sistema dice que la alta gerencia es el lugar donde se zanjan las diferencias surgidas por la discrepancia de criterios.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Hay variaciones en la organización matricial según sea la autoridad relativa de los gerentes funcionales y el gerente del proyecto.

Organización matricial fuerte v.s. organización matricial débil Uno de estos dos tipos de organizaciones matriciales se logra cuando la alta gerencia, por una u otra razón, no desea conservar una balanza de poder neutral en el manejo del proyecto sino que inclina la autoridad y la responsabilidad, por ejemplo, hacia el gerente del proyecto, con lo cual este logrará un control más directo de las obras y de cierta manera los gerentes funcionales estarán supeditados a él. Si por el contrario, la alta gerencia desea que los gerentes funcionales posean mayor fuerza administrativa en el desarrollo del proyecto, establecerá los procedimientos que tiendan a ello e inclinen la balanza del mando a su favor. En el primer caso se trata de una organización matricial fuerte y en el segundo de una organización matricial débil. (Ver gráficas 7.30 y 7.31).

Gráfica 7.30

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Gráfica 7.31

Organización matricial balanceada Otra figura con empleo en algunos tipos de empresas que manejan proyectos es la matricial balanceada. Esto significa que la autoridad está compartida en igual porcentaje entre el gerente de proyecto y los gerentes funcionales. Estas organizaciones pueden presentar alteraciones de poder, es decir, sufrir repentinos altibajos que llevan a uno u otro de los ejecutivos, a ostentar mayor poder, con base en la coyuntura que esté viviendo el proyecto. En este tipo de organización el poder del gerente de proyecto y de los gerentes funcionales está balanceado. El gerente funcional toma decisiones sobre donde debe ser asignado el personal de su departamento, y el gerente de proyecto trabaja junto con el gerente funcional en la solución del personal que estará en el proyecto. En la practica esta matriz va sufriendo variaciones según sea el tipo de proyecto, la experiencia y liderazgo del gerente de proyecto y gerentes funcionales y la fase por la que esté atravesando el proyecto.

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Gráfica 7.32 Sin perder la mira de lo que hemos venido estudiando respecto a las cualidades y características del gerente de proyecto, vale la pena presentar las observaciones de un alto ejecutivo norteamericano, que aparece en un libro sobre gerencia de proyectos de Kerzner. Cuando se le preguntó si pensaba escoger al gerente de proyecto que buscaba, con base en el programa que tenía en su computador, respondió: «Sólo necesito un individuo que sea diestro en comunicaciones interpersonales, si lo encuentro le daré el trabajo. Yo puedo enseñar a la gente los asuntos técnicos y suministrarle especialistas para que la asistan en las tomas de decisiones. Pero no puedo enseñar a nadie cómo trabajar con la gente». La gerencia de proyectos, como puede apreciarse a lo largo de estas consideraciones, es muy diferente de la gerencia de operaciones, o sea al manejo de una compañía, una fábrica o un complejo industrial, y envuelve formas típicas de organización y métodos característicos para la planeación y el control.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Hechas las aclaraciones sobre la real razón de ser de la organización matricial, veamos ahora cuáles son sus características, así como sus ventajas y desventajas.

Características de una gerencia de proyectos matricial fuerte Para el gerente del proyecto:

Tiene autoridad para definir las metas, los objetivos y el alcance de los trabajos

Es decir, es quien dice qué se va hacer y en qué magnitud. Esta responsabilidad no es de poca monta. Si por error, o negligencia del gerente del proyecto, el alcance del proyecto no queda completamente definido y se dejan cajas negras para ser incluidas más tarde, se está generando un futuro conflicto en caso que estas indeterminaciones no sean resueltas oportunamente. De otra parte, el reverso de la moneda también tiene aplicación, o sea la obligación y el compromiso que adquiere el gerente funcional de llevar a cabo las tareas que le ha encomendado el gerente del proyecto. Como se puede ver, este primer mandato obliga tanto al gerente del proyecto como a los gerentes funcionales y se convierte en un arma de doble filo que bien puede beneficiar o desfavorecer a uno o a los otros.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Define el programa general y el presupuesto del proyecto Qué gran responsabilidad para los gerentes de proyectos. Como regla general, son estos personajes quienes reciben directamente de la alta gerencia la información sobre el contenido y peculiaridades del proyecto. Son ellos quienes conocen en detalle las necesidades de los proyectos y por lo tanto están llamados a manifestar cuándo deben estar terminados; por consiguiente, envían con el informe del inicio del proyecto una programación general, mas no por esto dejan de tener importancia las fechas que en ella aparecen y que, salvo casos especiales, pueden ser adelantadas o postergadas. Igualmente, el presupuesto que reciben los gerentes de proyectos cuenta con un grado de aproximación de alrededor del 35 %, ya que en ese momento faltan muchas actividades por definir tales como la ingeniería y la gestión de compras, entre otras, las que, una vez terminadas, nos dicen el valor del proyecto con margen de error cercano al 10%. Los porcentajes anteriores pueden defenderse en los comités y en las juntas directivas de las corporaciones; lo que no se puede defender es presentar proyectos que al final han sufrido una total transformación en sus presupuestos y hablar de porcentajes superiores al doscientos o trescientos por ciento y aún más de lo inicialmente concebido. En estos casos algo anormal ha pasado, por lo común el crecimiento desmedido del proyecto o ha habido notoria negligencia en el control de costos.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Fija las líneas básicas de los rendimientos

Aunque la programación que suministra el gerente del proyecto a sus colaboradores, los gerentes funcionales, puede no estar suficientemente detallada, sí presenta los rendimientos que las actividades requieren. En resumen, el programa señala, por ejemplo, un lapso de un mes para la planeación y la programación, siete meses para la ejecución de las ingenierías básica y detallada, doce meses para la gestión de compras y dieciocho para la construcción. Salvo casos específicos, las duraciones anotadas pueden sufrir ligeros cambios normalmente increméntales, pero sin apartarse notoriamente de esa programación. Se supone que el gerente funcional es quien conoce a fondo la clase de rendimientos que se pueden lograr. Sin embargo, la presión que ejercen los gerentes de proyecto sobre este, la mayoría personas que a su vez han ocupado en el pasado gerencias funcionales, es sana ya que conduce al aumento de la productividad y eficacia de la organización y a la vez mejora los resultados de los proyectos que tienen a su cargo estos funcionarios.

Hace el seguimiento de los trabajos

Este tópico está presente en las definiciones y en la razón de ser de la gerencia de proyectos. Para que el seguimiento sea efectivo, se requieren reglas y parámetros previamente concebidos y profesionalmente evaluados. Las actividades programadas deben compararse con los resultados alcanzados para encontrar el margen de adelanto o atraso.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Algo similar hay que hacer con los costos y con la calidad esperada en el proyecto. Si bien el tema de los controles aparece más adelante en esta publicación, el mensaje que es prudente dejar acá es el de considerar el seguimiento o monitoreo del proyecto como una acción permanente que obliga a la actualización diaria de la programación de los trabajos y a la toma de decisiones oportunas para evitar demoras, aumento de costos y entrega de las obras fuera de especificaciones.

Emite los informes de progreso

Esta herramienta, en manos de un gerente de proyecto hábil y experimentado, sirve para detectar los problemas actuales y los potenciales, ayuda a difundir dentro de la organización los aspectos positivos y los negativos que van caracterizando la ejecución del proyecto y señala en forma clara y objetiva cuáles son los cuellos de botella que se están presentando, sugiriendo a la vez las medidas remediales que conviene tomar. Cualquier anomalía, falta de colaboración o negligencia palpable, por ejemplo, puede hacer parte de este documento y dejar así al descubierto a las personas o dependencias que en una u otra forma están perjudicando el normal desarrollo de las actividades. Lógicamente el enfoque e inclusive la redacción del mismo necesitan una buena dosis de altura, consideración y respeto con los colaboradores, pero sin eludir la responsabilidad del gerente del proyecto de informar y hacer conocer de todas las instancias involucradas los aconteceres del proyecto. Para el gerente funcional:

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Asigna los recursos a los diferentes proyectos Si bien el gerente del proyecto fija las líneas básicas de los rendimientos, corresponde al gerente funcional establecer qué personal se debe seleccionar, y de qué especialidad y experiencia; cuáles equipos, en especial el software y programas de computador, se requieren; los costos que cada actividad genera y el tiempo en que será adelantada. Puede suceder, como en efecto se presenta, que las exigencias del gerente del proyecto no correspondan a los recursos que es posible aplicar a las distintas tareas que comprende el proyecto. En estos casos, una reunión bien conducida entre los dos interesados lleva al establecimiento de compromisos mutuos y al acuerdo sobre aquellos puntos que hayan originado desavenencias.

Vigila la calidad de los trabajos

Esta es la más importante de las responsabilidades a cargo del gerente funcional. Al fin y al cabo, lo que se busca de manera fundamental es que los diseños, la ingeniería en general, la gestión de compras y la construcción y puesta en marcha de las obras lleven un sello de calidad que asegure el buen funcionamiento de las instalaciones, del producto o del servicio que sea la meta del proyecto. Desde el punto de vista operativo o funcional, se requiere la elaboración de procedimientos que permitan y faciliten la revisión efectiva (adelantada en dos ocasiones por diversas personas) de todas las clases de documentos que se produzcan antes de su emisión para comentarios fuera de la dependencia interesada, o antes de su aprobación.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS En los casos en que el volumen de trabajo sea demasiado alto es necesario adelantar revisiones puntuales para corroborar si el documento reúne las condiciones preestablecidas en cuanto al cumplimiento de especificaciones y de procedimientos. En lo posible es conveniente contar con un «documento patrón» que facilite la revisión del documento que se está gestando y suministre una buena dosis de confianza a los funcionarios responsables de su elaboración.

Responde por el entrenamiento del personal Para contar con personal eficiente y productivo no hay mejor procedimiento que capacitar periódicamente a todos los funcionarios en general. El gerente funcional cuenta dentro de sus responsabilidades, como lo vimos en el punto anterior, con la de responder por la calidad de los trabajos que su dependencia realiza. Además de seleccionar personal competente y experimentado, es necesario complementar los conocimientos con cursos de entrenamiento en temas de directa aplicación en los proyectos que se están manejando. Los cursos de capacitación pueden programarse con la debida anticipación evitando que comprometan la ejecución de los trabajos. Para tal efecto los seminarios de dos o tres días con el fin de tratar y profundizar asuntos especiales y concretos ofrecen excelentes resultados. De otro lado, la realización de especializaciones por parte del personal que hace parte de las distintas dependencias es una posibilidad que el gerente funcional siempre debe considerar.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS El dinamismo tecnológico y el crecimiento de la información precisan una actualización permanente y un estudio minucioso de lo que se requiere adquirir para evitar la obsolescencia, que, hoy por hoy, no hay que valorarla en años, como se hacía hace un tiempo, sino en meses; y pronto ¿por qué no? estaremos contándola en días.

Realiza la administración salarial del personal

Una de las funciones que más fuerza ofrece a un gerente es la de evaluar el desempeño de sus colaboradores, máxime cuando ello implica reconocimientos salariales por méritos y en muchas ocasiones préstamos a largo plazo para vivienda y vehículo. Los seres humanos son muy sensibles a estas distinciones, ya que al fin y al cabo vienen a satisfacer las necesidades primarias de todo individuo. En consecuencia, el gerente funcional cuenta con un instrumento administrativo invaluable para dar la posición adecuada a su imagen y obtener prestigio dentro del grupo de sus colaboradores.

Ejecuta la política de promociones Si a la administración salarial le sumamos la política de promociones, se crea un marco de influencia para quien las tenga bajo su control, de indudable valor. El gerente funcional, si es un líder justo y recto, tendrá la oportunidad de emplear esta potestad para facilitar los objetivos de su departamento, motivar a sus colaboradores y lograr al final magníficos resultados en los proyectos que tiene a su cargo y, por consiguiente, en el avance y mejoramiento de toda la corporación.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS La organización matricial, como seguidamente explicaremos, y más tratándose de un modelo de manejo de proyectos que encierra cierta complejidad, cuenta con ventajas y desventajas que es necesario conocer para facilitar su empleo y optimizar sus resultados.

Ventajas Se optimiza la ocupación de los especialistas

Este punto se puede apreciar mejor a través de las gráficas. Los trabajadores se encuentran reunidos en una misma agrupación, integrada por expertos en todas las tareas: civil, eléctrico, mecánico, tubería, instrumentación, electrónica y proceso. Según sea el proyecto, habrá otras agrupaciones conformadas por especialistas en sistemas, diseños arquitectónicos, ambiental, geología y así sucesivamente. Es de suponer, entonces, que a cada especialista se le asignarán uno o varios proyectos y por tanto estará ocupado todo el tiempo en ellos.

Gráfica 7.33

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Gráfica 7.34

A los gerentes de proyecto también se les aplica este principio. Dependiendo del tamaño de los proyectos, cada uno de estos directivos tendrá un número adecuado y manejable. Como puede observarse, la organización por matrices busca ocupar permanentemente a todo el personal de la organización y permite ejecutar simultáneamente un alto número de proyectos. Es decir, los costos por ineficiencias son mínimos y la productividad del personal es alta. Por lo demás, los especialistas se sienten más cómodos y presentan mayores rendimientos trabajando con compañeros que poseen su misma destreza y que se identifican plenamente con sus funciones y sus problemas.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Se descentraliza parte de la toma de decisiones La organización departamentalizada cuenta igualmente con esta ventaja. Sin embargo, en la organización matricial es aún más notoria, ya que todas las dependencias funcionan exclusivamente en la ejecución de proyectos, lo cual quiere decir, que no adelantan labores corporativas, como puede suceder en la organización departamentalizada. En resumen, la organización matricial cuenta con las ventajas de las organizaciones departamentalizadas y proyectizadas pero de manera más efectiva y funcional, ya que sólo se está trabajando por los proyectos y para ellos. Otras ventajas de esta organización son las siguientes: • El proyecto es la mira de la organización. • El gerente del proyecto es el responsable del cumplimiento del tiempo, del costo y de las especificaciones de los trabajos. • Las dependencias funcionales se convierten en un área de alta tecnología al manejar varios proyectos con diversos tipos de contenidos técnicos. • Hay menos ansiedad respecto a lo que sucederá cuando el proyecto se termine. • Las respuestas a las necesidades del cliente son rápidas y oportunas. Cuando hay varios proyectos en desarrollo, la organización matricial permite un mejor empleo de los recursos, con lo que se obtienen mejores rendimientos y mayores economías.

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Desventajas Debido a las prioridades se pueden presentar conflictos principalmente cuando los recursos son justos

Tal como ocurre en la organización departamentalizada, el gerente funcional se encuentra presionado constantemente por los gerentes: esperan que sus solicitudes de trabajo sean atendidas lo más pronto posible. Además, en muchas ocasiones, la alta gerencia también encomienda a los gerentes funcionales tareas importantes casi siempre de gran urgencia. La solución que parece obvia es ordenar las prioridades con base en una programación avalada por la alta gerencia. No obstante, en la práctica este procedimiento no siempre funciona. El dinamismo de los proyectos ocasiona en innumerables casos que actividades que figuraban con holgura en cuanto a su tiempo de ejecución se conviertan en críticas en un buen número de proyectos que se estén manejando; los imprevistos comienzan a surgir de manera inesperada, y los cambios en los proyectos crecen como la espuma. En estas circunstancias es necesario tomar medidas heroicas, para evitar un derrumbe corporativo: incrementar la carga de trabajo en las dependencias funcionales y acudir a subcontrataciones con terceros cuando sea factible. Todo este panorama agravado por el conflicto inherente a la ejecución de proyectos permite entrever las grandes dificultades a que está abocado un gerente funcional en esta organización.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Su selección y nombramiento es tan importante como la denominación de los gerentes de los proyectos. Si hay alguien que requiera un autocontrol, don de gentes y liderazgo, es precisamente el gerente funcional. Por otra parte: ·

El poder sobre el proyecto está más diluido. En repetidas ocasiones se presentan conflictos al definir el responsable de las actividades.

·

El movimiento de los recursos de proyecto a proyecto con el fin de cumplir con las programaciones puede producir disputas entre los diferentes gerentes de proyecto, quienes ven en ello el detrimento de su proyecto a costa del beneficio de otro.

·

En estas organizaciones el gerente del proyecto controla las decisiones administrativas, y los gerentes funcionales controlan las decisiones tecnológicas. Sin embargo, en la práctica esta distinción puede desdibujarse cuando uno u otro gerente invada los terrenos del otro. Se requieren, por consiguiente, gerentes de proyectos con buen manejo administrativo y amplia capacidad de negociación.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Los líderes de cada disciplina pueden recibir diferentes instrucciones de sus dos jefes superiores (el gerente del proyecto y el gerente funcional) Este impase es muy difícil de evitar. ¿Cómo impedir que el gerente del proyecto hable y explique a los funcionarios encargados de hacer los trabajos directamente lo que se espera y se requiere para adelantar determinadas acciones emparentadas con el proyecto a su cargo? Además, aislar a los gerentes de proyectos de las dependencias operativas no produciría nada bueno, más bien desorden y sobre todo desinformación. En suma, el contacto entre gerente de proyecto y funcionario operativo no se debe suprimir sino más bien incentivar. Después de haber visto el poder de los gerentes funcionales frente a sus subalternos, no se requiere hacer un gran esfuerzo mental para deducir que cuando los líderes de las disciplinas reciban instrucciones diversas de su jefe inmediato y del gerente del proyecto, su apoyo al primero de ellos no se hará esperar, salvo claro está cuando se trate de una recomendación absurda, impracticable o claramente nociva para el desarrollo del proyecto solicitada por el gerente funcional. La solución a este tipo de conflictos exige buena voluntad y mente abierta en los actores involucrados; reuniones periódicas, informes bien concebidos sobre el avance del proyecto, reconocimientos por los servicios eficazmente prestados; pero, por encima de todo, lealtad, ética y total dedicación a los trabajos.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS El no disponer directamente del personal dificulta al gerente del proyecto el manejo administrativo del mismo Comparando este punto con el esquema proyectizado, que representa el paraíso del gerente del proyecto desde el punto de vista de autoridad y poder, vemos las grandes piruetas que este complejo personaje necesita hacer para que sus conceptos, propuestas y sugerencias sean escuchados y aplicados. Precisamente cuando se habla de organización matricial fuerte, en la que se da más poder al gerente de proyecto para el ejercicio de sus funciones, uno de los aspectos más tenidos en cuenta es el relacionado con el manejo del personal, que no está debajo de la línea de mando del gerente de proyecto. Hay que buscar, por lo tanto, nuevos medios e instrumentos de trabajo que contribuyan a estas ideas, como podría ser la participación del gerente del proyecto en las evaluaciones del personal, el envío de informes periódicos del gerente funcional al gerente del proyecto sobre el progreso de las actividades a su cargo y la facultad de este último para participar en la escogencia de las personas que ejecutarán los trabajos bajo las instrucciones del gerente funcional. Como puede concluirse, el logro de un justo equilibrio en estas organizaciones, más que una ciencia, es un arte que necesita de comprensión y ecuanimidad de todos los participantes.

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La gerencia de proyectos en organizaciones operativas Las compañías o corporaciones que tienen actividades complejas y se desenvuelven en un ambiente dinámico deben tener obligatoriamente un esquema de gerencia de proyectos. En el ámbito mundial, en los años 60, además de las industrias aeroespaciales, de defensa y construcción, la mayoría de las compañías mantuvieron un esquema de manejo de proyectos informal basado en la minimización de la autoridad del gerente del proyecto. En esa época muchos proyectos se manejaron por los gerentes funcionales, y las comunicaciones fueron innecesarias o manejadas informalmente dadas las buenas relaciones entre ellos. Durante los años 70 y a comienzos de los 80 más y más compañías fueron pasando de su estructura informal de gerencia de proyectos a una cada vez más formal debido a su crecimiento y a la complejidad que habían adquirido sus actividades, que las hacían inmanejables con el esquema corriente. Las siguientes preguntas deben ser contestadas por una corporación antes de decidir si instaura un tipo de gerencia de proyectos formal: • ¿El personal se halla inactivo y la motivación ha disminuido? • ¿Son complejas las actividades que se realizan? • ¿Las actividades necesitan ser integradas? • ¿Existe en la organización un ambiente de trabajo dinámico? • ¿Hay cuellos de botella en el funcionamiento?

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS • ¿Se manejan muchos proyectos y de diferentes especialidades? • ¿Está capacitado el personal para aplicar una gerencia de proyectos? Vale la pena destacar que una compañía puede contar con un solo departamento que presente una organización formal para el manejo de proyectos, como sucede en las organizaciones proyectizadas. Aunque las ventajas de la gerencia de proyectos no están completamente reconocidas, cada día más compañías adoptan este sistema. Esta gerencia requiere la reestructuración de la organización según sean las necesidades de esta en cuanto a ejecución de proyectos. Sin embargo, reestructurar con dicho fin les facilita a las compañías adelantar actividades que con el esquema tradicional sería difícil de lograr. Además, permite terminar tareas pendientes con una mínima molestia para su negocio rutinario. Si una empresa logra instalar una gerencia de proyectos adecuada, verá muy rápidamente resultados favorables en obstáculos como: • • • • • • •

Inestabilidad de la economía. Baja calidad de los trabajos. Alta competencia. Cambios tecnológicos. Problemática ecológica. Incremento en los costos. Falta de capacitación del personal.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Si los anteriores puntos no se controlan, los resultados podrían ser: • • • • •

Baja o deficiente calidad de los trabajos. Demoras en la ejecución de los trabajos. Extemporánea utilización de la tecnología. Bajo rendimiento del personal. Deterioro de la imagen corporativa.

Una vez la alta gerencia toma la decisión de implantar la gerencia de proyectos en la corporación, el trabajo organizativo propiamente dicho puede ser rápido. Sin embargo, debe tenerse presente que el nuevo sistema va a generar un ambiente distinto y la adaptación a una tecnología diversa como la requerida para el manejo de proyectos. Adquirir el hábito de reportar a los gerentes funcionales y de proyectos, e interactuar con muchas disciplinas para poder realizar las tareas, hace que el personal sufra un impacto emocional que lo puede afectar y conducir a una lenta aceptación de la nueva organización a la que pertenece. Los gerentes de proyectos, quienes son jefes de los trabajos mismos, ven reducidas sus funciones y derechos, pero en cambio incrementados sus deberes y obligaciones. Muy pocos trabajadores reporta directamente a ellos y las órdenes que emiten van acompañadas de persuasión y agradecimientos, ya que no son jefes directos de los funcionarios que tienen a su cargo los trabajos operativos. De otro lado, existe un temor de los especialistas, por lo demás justificado, de ser evaluados por varios jefes, unos bajo la línea vertical y otros a través de la línea horizontal.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Por consiguiente, uno de los primeros objetivos que es necesario cumplir, preferiblemente antes de implantar oficialmente la gerencia de proyectos en una corporación, es el de concientizar al personal sobre la conveniencia del cambio y sobre los beneficios que puede traer. Es de gran importancia definir asuntos como el salarial, de tanta sensibilidad en cualquier tipo de organización, además de ser uno de los que el personal prefiere conocer antes de embarcarse hacia un puerto no completamente definido. No obstante, si todos los interesados aceptan la nueva organización junto con el procedimiento de reportar en dos direcciones, muy pronto se verán los frutos del nuevo sistema, y los logros sin lugar a dudas llegarán. Vale la pena destacar, como antes se dijo, que en la práctica no existen dos proyectos iguales. Siempre habrá diferencias en la parte técnica, en las metas que se buscan, en el procedimiento de financiación, en las relaciones entre el cliente y el contratista, en el contrato que firmen las partes y en la urgencia con la que son requeridos. Sin embargo, la metodología de manejo sí debe ser la misma, y es esto precisamente lo que puede obtenerse con la puesta en funcionamiento de una organización de gerencia de proyectos. No tendría presentación, que para cada proyecto, se necesitara una organización especial. La experiencia como gerente de proyectos dice que la diferencia más importante entre un proyecto y otro se encuentra en las especificaciones técnicas y en el tema tecnológico que busca cumplir cada uno. Se requerirá por lo tanto, dentro de las dependencias funcionales, personal especializado que conozca a fondo esta problemática.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS El gerente del proyecto no necesariamente debe ser experto en los asuntos técnicos del proyecto, como ya se mencionó, los gerentes de proyectos generalísticos casi siempre tienen un mejor comportamiento, es decir, cuentan con conocimientos generales sobre diversos tópicos aunque no los dominen en su totalidad.

Cómo se ejecutan los proyectos en organizaciones operativas En una organización operativa normal tanto las utilidades como las pérdidas se miden de acuerdo con las líneas verticales o funcionales existentes. El fin básico de los proyectos es soportar los productos de la compañía; por lo tanto, la organización está dirigida más al logro del objeto social de la corporación que al proyecto mismo. En estas circunstancias el panorama de los gerentes de proyectos no es muy halagueño si tenemos en cuenta que en este caso la autoridad está aún más esparcida que en una gerencia de proyectos efectiva; las aprobaciones y la toma de decisiones siguen las líneas verticales y por lo general llevan demasiado tiempo, es decir, los proyectos se demoran y los costos se aumentan. Así mismo, los funcionarios no tienen un concepto claro de la gerencia de proyectos, más bien la ven como un obstáculo administrativo que les resta tiempo para adelantar las labores funcionales.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Como resultado de lo anterior, puede presentarse una pobre definición de la responsabilidad de las dependencias de la organización frente a los proyectos; bajo nivel de integración; deficientes comunicaciones, con todas las consecuencias negativas que esto encierra, e insuficiente control de costos. Cuando existe un flujo permanente de proyectos que apunte hacia el mejoramiento del producto o servicio generado por la corporación, independientemente de su magnitud, se haría bien en crear una dependencia que se encargara de estas labores, con el mínimo apoyo de las agrupaciones situadas bajo el perfil vertical de la empresa. Este último propósito, para investir de la mayor autonomía posible a la dependencia administradora de los proyectos y, por ende, pueda adelantar las actividades demarcadas en la órbita de su competencia. Es innegable que cuando a una dependencia que reporta directamente a la administración superior se le asigna adicionalmente la función de apoyar a la organización tutora de los proyectos, tiende a ser muy celosa de sus atribuciones y comúnmente las relaciones entre su personal y el del proyecto son tormentosas, precisamente por el conflicto que producen las prioridades y el acoso del tiempo. La dependencia funcional se resiste a pertenecer al esquema del proyecto, pues su imagen y los reconocimientos por sus labores los ve venir más por sus funciones propias dentro de la corporación que por los servicios prestados a los encargados de los proyectos. El anterior fenómeno, si bien no es fácil de solucionar, por lo menos puede servir de aviso para toda empresa que intente contar con un manejo de proyectos como complemento de sus actividades básicas corporativas.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS La gerencia de proyectos en organizaciones ejecutoras de proyectos

Este tipo de organizaciones tiene como finalidad primordial obtener proyectos dentro del mercado en que se encuentren interesadas para posteriormente ejecutarlos, de ser posible, en su totalidad. Lo anterior pueden lograrlo gracias al tipo de organización dirigida al manejo de proyectos y al personal especializado como diseñadores, técnicos en las diferentes ramas de la ingeniería, expertos en gestión de compras y en construcción, hábiles programadores y personal experimentado en las actividades de control. Las organizaciones de este tipo deben luchar por mantener un nivel técnico que le dé confianza al cliente y por que le asegure buenos resultados al final del proyecto. Esto es fácil de decir pero nada fácil de cumplir. Tratándose de un negocio que involucra altos riesgos por cuanto los proyectos conseguidos son perecederos y por lo tanto producen una utilidad única y específica, fuera de que nadie puede asegurar o pronosticar cuál será el volumen de trabajo una vez se terminen los proyectos en marcha, contar con un grupo capacitado de profesionales como empleados de planta permanentes puede significar el principio del fin de una organización. La época de vacas flacas tarde o temprano hace presencia; y de no haberse hecho las previsiones necesarias para garantizar la subsistencia de la empresa durante un período prolongado, vendrá sin duda el concordato y posteriormente, si un acontecimiento favorable no se presenta, el cierre de la entidad no se hará esperar.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS La pregunta consecuente con lo antes narrado es: ¿por qué existen estas organizaciones a pesar de los riesgos de continuidad y de las utilidades únicas y parciales que reciben? Las razones son múltiples, en primer lugar, en el momento de firmar un contrato se crea de inmediato un flujo de fondos; y los beneficios y utilidades pueden cuantificarse con mucha aproximación, lo que a la vez genera los recursos para nuevos contratos y nuevos estudios e investigaciones a cargo de la organización. Cada contrato genera nuevas experiencias, motiva el empleo de tecnologías más modernas y añade un incentivo técnico y económico que permite el crecimiento y una mayor competitividad de la organización. Adicionalmente, si la entidad consigue por el camino la adjudicación de un proyecto de mayor magnitud, no sólo las utilidades crecerán considerablemente sino que podrá consolidarse en el campo de la gerencia de proyectos por muchos años. A propósito no se ha hablado del gerente de proyectos en las citadas situaciones. De por sí se partió del hecho que este individuo ha sido correctamente escogido y cuenta con la colaboración de sus superiores y de los gerentes funcionales. No podría ser de otro modo. Las organizaciones ejecutoras de proyectos tendrán vidas muy cortas si no elaboran procedimientos prácticos y objetivos que les permitan seleccionar idóneos y carismáticos gerentes de proyectos. Pero no sólo hasta aquí deben llegar estas entidades. Se requiere implantar cursos de entrenamiento y actividades prácticas con miras a asegurar la formación de esta clase de personas y, por ende, la continuidad y el mejoramiento continuo de la organización.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Cada día es más necesaria la presencia en la ejecución de proyectos de personas conocedoras de esta problemática que manejen con habilidad las situaciones de conflicto generadas por su dinámica intrínseca. La gerencia de proyectos, por sus características, es más un arte que una ciencia y requiere grandes escultores que plasmen firme y hermosamente las realizaciones anheladas y los procedimientos que se emplearán para alcanzarlas. En la gráfica presentamos las diferencias existentes entre una organización operativa y una organización de proyectos.

Gráfica 7.35

Resumen El tipo de organización que predomina actualmente en diversos países del mundo para el manejo de proyectos es la organización matricial. La responsabilidad, la autoridad, las comunicaciones y la coordinación de los trabajos se desarrollan aquí bajo las líneas de autoridad horizontal y diagonal y también vertical, como en la organización piramidal tradicional.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS La autoridad y el mando en la ejecución del proyecto son compartidos entre los gerentes de proyectos y los gerentes funcionales que dirigen los departamentos. El nombre de organización matricial viene dado por el significado de lo que es una matriz, es decir, la configuración tanto vertical como diagonal y horizontal de una organización. La relación entre el gerente de proyecto y el equipo de trabajo es de tal naturaleza que ninguno de los dos puede alcanzar buenos resultados sin la ayuda y asistencia del otro. De ahí la importancia del entendimiento y de la afinidad que debe reinar entre ellos. Los logros o los fracasos no son de un solo individuo, siempre son compartidos. Por lo tanto, la habilidad del gerente del proyecto en la selección del personal y en la asignación de tareas es de vital importancia. Así mismo, el fomentar la creatividad y el uso óptimo de las herramientas y técnicas modernas para el manejo del proyecto entre sus colaboradores está a la orden del día. La formación exitosa de un proyecto es una tarea compleja y difícil. El gerente del proyecto precisa prestar atención a una amplia variedad de factores bien sean humanos, financieros, técnicos y demás con el agravante de que en muchos casos se convierte en principal responsable del proyecto sin haber recibido la autoridad necesaria, el dinero requerido o los recursos apropiados. Los miembros de los departamentos pueden ser asignados durante la vida de un proyecto para que trabajen todo el tiempo en él o sólo parcialmente; pero en todos los casos siguen haciendo parte del departamento funcional al que pertenecen.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Vale la pena destacar que en el caso de la organización proyectizada los miembros de los departamentos salen físicamente de estos y van a hacer parte de otras dependencias encargadas de adelantar el proyecto. Esta es una de las razones para destacar que en esta última organización no se optimiza el empleo del personal, ya que en términos generales, el especialista o técnico no emplea todo su tiempo en el proyecto, pues las actividades no lo exigen, y por tanto el tiempo libre de que dispone no tiene una utilización productiva para el proyecto, aunque sí hay que contabilizarlo dentro de los costos de esos servicios. De todas maneras, a la organización matricial hay que dotarla de reglas y procedimientos que eviten hasta donde sea posible la formación de conflictos que puedan salirse de las manos de la alta gerencia. Si antes de poner en marcha esta organización se define claramente el alcance, la responsabilidad y la autoridad de las personas que harán parte del equipo de trabajo, en especial las que tienen doble subordinación (la del gerente funcional y la del gerente del proyecto), y se establece un sistema de información amplio y práctico, además de la realización de reuniones periódicas de corta duración, preferiblemente no mayor de una hora, para dar a conocer y recibir informes del desarrollo de los trabajos, sumado a la selección de un gerente de proyecto y gerentes funcionales apropiados y experimentados, el éxito de esta organización está asegurado.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS En síntesis, el gerente del proyecto es la cabeza visible y responsable por la trayectoria del proyecto; y dentro de sus atribuciones están: • Fijar prioridades. • Organizar. • Delegar tanto autoridad como responsabilidad a los subalternos. • Dirigir la política principal del proyecto. • Supervisar los trabajos. • Rendir informes. • Asignar recursos previa negociación con la gerencia superior. • Brindar pautas de manejo y apoyo en todas sus formas. • Velar por un medio ambiente agradable y descomplicado.

El equipo gerencial del proyecto Habilidades que requiere un buen gerente de proyecto Ante todo es conveniente anotar que el gerente de proyecto no necesita ser un experto técnico, ni conocer solo un tipo de proyecto. Este ejecutivo debe ser por naturaleza generalista, conocer de todo un poco y estar en capacidad de manejar con la misma eficiencia ya sea un proyecto de construcción como un proyecto de informática. Dentro de las habilidades de un gerente de proyecto encontramos las siguientes:

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Comunicación

Las comunicaciones son las arterias por las cuales fluye la información del proyecto en sus diferentes áreas. Estas pueden ser escritas, orales y visuales, si bien las dos primeras son las más empleadas. El gerente de proyecto debe velar para que la comunicación sea clara, completa y oportuna y llegue a todos los interesados en su debido contexto. Esto es sólo la información que cada persona requiere para llevar acabo sus funciones.

Organización y planeación Estas dos habilidades unidas a la comunicación representan el soporte para el éxito de un proyecto. Un gerente de proyecto debe saber manejar toda la información a la que tiene acceso llámense contratos, ordenes de compra, reportes de proceso, memos, cartas, e-mails etc, organizar reuniones, integrar grupos de trabajo y optimizar su tiempo en la forma más productiva. Por su parte, la planeación que es entre otras definiciones la capacidad de visualizar el desarrollo del proyecto con antelación, va de la mano con la organización y se complementan mutuamente.

Estimativos y presupuestos

Es aconsejable para un gerente de proyecto, poseer habilidades o conocimientos en finanzas y contabilidad. La razón es que este personaje participa directa o indirectamente en el presupuesto del proyecto y es esta la principal actividad por lo cual será calificado una vez terminen los trabajos.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Es por lo tanto necesario entender las ofertas de servicios o de equipos y materiales que continuamente genera la dinámica de un proyecto, proyectar los costos a lo largo del ciclo de vida del proyecto, aplicar correctamente conceptos como el de valor presente, valor presente neto, tasa interna de retorno, radio costo-beneficio y muchas otras que tocan las fibras de los costos de un proyecto.

Resolución de conflictos

Puede afirmarse que todo proyecto en lo que toca con su manejo presenta diversos tipos de problemas que terminan en conflictos. Es preciso, antes de todo, identificar el problema yendo al corazón del mismo a fin de poderlo definir y emplear preguntas como las que aparecen a continuación buscando centrar el problema en su verdadera dimensión: -

¿ El problema es interno o externo? ¿ Es de carácter técnico? ¿ Tiene que ver con los miembros del equipo de trabajo? ¿ Corresponde a prioridades? ¿ Está relacionado con los costos del proyecto?

Una vez definido e identificado el problema el paso siguiente es analizarlo, encontrar las fuentes o causas de su aparición, determinar el tipo de solución que pueda dársele y los pasos a seguir para implementarla.

Negociación Esta es una habilidad importante para un gerente de proyecto. La negociación puede entenderse como la utilización de argumentos lógicos y convincentes que permitan al interlocutor cambiar su pensamiento respecto a un tema especifico.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS La vida del gerente de proyecto es un permanente escuchar, negociar y tomar decisiones. Luego, dentro de sus destrezas debe contar con la de negociar la cual hace parte del abanico de habilidades de este destacado ejecutivo.

Liderazgo

El liderazgo es un término que se confunde con gerencia. En realidad, estas dos expresiones son diferentes. El líder es la persona cuyas características personales crean consenso entre sus compañeros que le permiten establecer metas y motivar al grupo. Gerente es quien maneja los trabajos basado en los principios de organización, dirección, programación y control de actividades. Puede darse el caso, como en efecto sucede que un buen gerente no sea líder y sin embargo, alcanzar excelentes resultados en los proyectos que maneja. No obstante, hay que aceptar que una buena dosis de liderazgo no le viene mal a nadie y mucho menos a un gerente de proyecto.

Integración del equipo de trabajo

Aunque no siempre el gerente de proyecto participa en la integración del equipo de trabajo ya que esta función puede ejercerla directamente la alta gerencia o los gerentes funcionales, siempre es conveniente que el gerente de proyecto en una u otra forma tenga al menos una cuota en esta primordial actividad. La razón es muy sencilla, el peso del proyecto va a recaer prácticamente en su totalidad en el equipo de trabajo, luego la química que exista entre ellos y la colaboración que mutuamente se ofrezcan va a surtir un efecto potencializador en los trabajos. Además, aparece el factor confiabilidad, el cual da al proyecto más seguridad en los resultados.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Es posible que un equipo de trabajo de excelente desempeño con un gerente de proyecto dado, no logre buenos resultados con otro. Esto, efectivamente sucede y es una de las razones para permitir al gerente de proyecto conformar el equipo de trabajo de acuerdo a la opinión que guarda del personal de la compañía.

Conocimientos

Ha hecho carrera la frase. “El gerente de proyecto debe tener un mar de conocimientos con un centímetro de profundidad”. Esta afirmación es cierta, así no aplique en todos los casos. El gerente de proyecto debe ser por antonomasia un excelente comunicador y un efectivo motivador del equipo de trabajo y en general de todos los interesados en el proyecto. Sin embargo, la habilidad técnica puede hacerle más mal que bien si tenemos en cuenta que puede llevarlo a emplear una buena parte de su tiempo en entender y tramitar aspectos técnicos que podrían ser manejados con lujo de detalles por el integrante del equipo de trabajo que tenga asignada esta actividad. La fortaleza de este importante ejecutivo debe estar concentrada en los temas antes vistos. Por lo demás, no hay que olvidar que un gerente de proyecto es un profesional de alta categoría en quien tanto el cliente como el contratista pueden confiar.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS

Funciones del gerente de proyecto La gerencia está dividida en seis funciones: planear, organizar, dirigir, controlar, seleccionar funcionarios y motivar. Si bien es cierto que estas funciones gerenciales han sido desarrolladas por gerentes operativos, tienen igualmente aplicación en la gerencia de proyectos.

Planear Es el formular un curso de acción para guiar un proyecto hasta su terminación. Parte desde el inicio del proyecto, con el alcance del trabajo; y continúa a través de la vida del proyecto. Las parte principales de la planeación son el establecimiento de eventos claves (“milestone”) y la consideración de restricciones. La planeación exitosa de proyectos se lleva a cabo en la mejor forma con la participación de todas las partes envueltas en el mismo. Se requiere un plan operacional estricto para guiar el proyecto a lo largo de su ejecución.

Organizar

Disponer de los recursos de una manera sistemática para adaptarlos al plan. Un proyecto se debe organizar a través del trabajo que se va a desarrollar. Se necesita de la estructura para la división del trabajo, EDT, en unidades manejables que puedan ser definidas y medidas. La EDT de un proyecto es un sistema de múltiples niveles que está integrado por actividades, subactividades y paquetes de trabajo.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Dirigir

Es guiar el trabajo requerido para realizar un proyecto. El personal del equipo del proyecto que cuenta con diversos tipos de expertos debe ser entrenado para tal fin. No obstante que cada persona provee el trabajo en el área de su especialidad, este trabajo requiere una especial dirección y un esfuerzo y dirección comunes.

Controlar Es diseñar un sistema de medida para emisión de reportes y pronósticos de desviaciones en el alcance del proyecto, en los presupuestos y en la programación. El propósito del control del proyecto es determinar y predecir desviaciones en un proyecto para que sea posible tomar las acciones correctivas oportunamente. El control del proyecto requiere reportes continuos de información; de manera oportuna que permitan hacer los ajustes antes de que se produzca la situación indeseable. Generalmente el control es la función más difícil de la gerencia de proyectos. El control del proyecto es una alta prioridad de la gerencia y envuelve un esfuerzo de cooperación del equipo de trabajo. Para el gerente del proyecto es importante establecer un sistema de control que se anticipe y reporte las desviaciones a tiempo, de modo que las acciones correctivas puedan iniciarse antes de que se presenten problemas serios en el proyecto. Muchos miembros de equipos aborrecen ser controlados; por consiguiente, el término monitorear un proyecto puede también ser usado como una descripción para anticipar y reportar desviaciones en el mismo. Un sistema de control efectivo de un proyecto debe guiar todas las partes de este: calidad, desarrollo del trabajo, presupuesto, programación y cambios en el alcance.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Seleccionar personal

Consiste en escoger las personas que cuentan con las habilidades requeridas para adelantar el proyecto. Los individuos que se asignan al proyecto son su recurso más importante, el trabajador aporta los conocimientos en los diseños; en la coordinación y en la construcción del proyecto. Los numerosos problemas que surgen a través de la vida de un proyecto son resueltos por el personal.

Motivar Con la motivación se busca que el personal se encuentre permanentemente estimulado y deseoso de realizar sus funciones de la mejor manera posible en asocio con los miembros del equipo de trabajo. Adicionalmente, el gerente del proyecto debe: • Mantener actualizado el proyecto en el diseño, en las compras y en la construcción, incluyendo los cambios y modificaciones que se vayan presentando. • Adquirir y aplicar los recursos correctos en el tiempo justo, junto con el costo previsto, para cada actividad por desarrollar. • Administrar eficientemente el personal vinculado al proyecto. • Exigir calidad en todos los órdenes. El gerente de proyectos es responsable; entre otros, de los siguientes asuntos: • Logro de resultados, es decir, cumplir con la meta, los objetivos y el alcance trazados y con las expectativas del cliente. • Entrega oportuna y con el grado de calidad acordada. • Empleo de los recursos programados. • Consumo del presupuesto previsto.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS La función básica de un gerente de proyecto es guiar al equipo de trabajo hasta asegurar la entrega de un proyecto dentro del tiempo, el presupuesto, la calidad y el alcance aprobados. Si se tiene en cuenta que un proyecto es único, sus resultados nunca pueden predecirse con absoluta certeza. Un gerente de proyecto debe lograr buenos resultados a pesar de los riesgos y los problemas que se encuentren por el camino. El éxito depende de adelantar las tareas requeridas en una secuencia lógica, utilizando los recursos disponibles de la mejor forma. Por otra parte la planeación del proyecto es el corazón de una buena gerencia de proyectos. Es importante para el gerente del proyecto darse cuenta de que él es el responsable de la planeación y de que debe iniciarla temprano antes de comenzar cualquier trabajo. La planeación es un continuo proceso a través de la vida del proyecto que para ser efectivo debe ser hecho con el aporte de la gente envuelta en la vida de éste. El gerente del proyecto debe crear un organigrama que indique la organización del respectivo proyecto. El organigrama debe indicar claramente las comunicaciones apropiadas con sus respectivos canales entre los trabajadores. Los miembros del equipo necesitan conocer cuál es la responsabilidad y la autoridad de cada uno con el fin de eliminar la desinformación y la repetición de los trabajos. La selección de personal es importante ya que los trabajadores son quienes materializan los proyectos. Muchos individuos están de acuerdo en que el personal es el recurso más importante de un proyecto.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Ellos crean ideas, resuelven problemas, producen diseños, operan equipos e instalan materiales para producir un producto final. Ya que cada proyecto es único, el gerente del proyecto debe entender el trabajo por adelantar para cada disciplina. El gerente del proyecto deberá, entonces, trabajar con sus supervisores y los gerentes funcionales para identificar las personas mejor capacitadas para trabajar en el proyecto. Así mismo, el funcionario en mención debe dirigir los trabajos en general, servir como un líder efectivo y coordinar todos los aspectos del proyecto. Esto requiere unas estrechas relaciones entre el gerente del proyecto y el personal del proyecto para construir un equipo de trabajo efectivo. Teniendo en cuenta que muchos miembros del equipo son asignados a los departamentos relacionados con su especialidad, el gerente del proyecto debe fomentar el desarrollo de la lealtad de los funcionarios al proyecto manteniendo a la vez la lealtad a su departamento. El gerente del proyecto debe ser un buen comunicador y tener la habilidad de trabajar con gente de todos los niveles de autoridad. Igualmente debe ser capaz de delegar autoridad y responsabilidad a otros y concentrarse en el vínculo entre las disciplinas. No puede estar envuelto en los detalles de las tareas sino ser el líder del equipo para cumplir con los objetivos del proyecto. Al igual que los gerentes funcionales, las funciones del gerente de proyecto están estrechamente ligadas con el tipo de organización en que se encuentre. Destaquemos, de todas formas, que el gerente de proyecto en general es el responsable del desarrollo del proyecto y es la persona a la cual va y de la cual vienen todas las actividades del proyecto. Otras de las funciones de este ejecutivo son:

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Tratar aspectos relacionados con conflictos que surjan Integrar los componentes de proyecto con el fin de cumplir con las necesidades del cliente. Rechazar cualquier aspecto que estime inoportuno Actuar proactivamente Estar encargado del proyecto como un todo, aunque no necesariamente de los recursos Mantener el control del proyecto a través de mediciones a lo largo de su ejecución Tomar acciones correctivas cuando sea necesario Entender los significados de la responsabilidad profesional Elaborar los reportes de progreso Definir los estimativos y el presupuesto del proyecto Establecer las fechas claves del proyecto Aprobar o dar visto bueno, a documentos que impliquen compromisos monetarios al proyecto

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS

Responsabilidades del gerente de proyecto en los recursos humanos El gerente de proyecto es un ejecutivo y como tal el tema de los recursos humanos lo afectan directamente. Así las cosas, algunas de las responsabilidades de este funcionario en relación con los recursos humanos son: -

Crear el directorio del equipo de trabajo Elaborar la descripción de los trabajos para los miembros del equipo de trabajo y otros interesados Crear el plan de manejo de personal Participar en el entrenamiento de los miembros del equipo de trabajo y demás interesados Elaborar un plan para el equipo de trabajo, gerencia y otros interesados en donde se indiquen como están involucrados y que funciones deben realizar durante la ejecución del proyecto.

Poderes del gerente de proyecto Nuevamente el tema de tipo de organización hace presencia. En una organización matricial por ejemplo, el gerente de proyecto necesita negociar con los gerentes funcionales la participación total o parcial de estos en determinada clases de actividades. Sin embargo, aún con estas limitaciones, el gerente de proyecto cuenta con estos tipos de poder:

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Formal: tiene como base la posición administrativa que lo inviste Recompensa: en el sentido de recompensar a un funcionario por los buenos servicios prestados Coacción: esta en capacidad de castigar a los miembros del equipo de trabajo Referente: puede emplear la fuerza y poder que un miembro de la gerencia a puesto en él para llevar a cabo diferentes tareas Experto: las destrezas y conocimientos del gerente de proyecto le dan aún más poder y hace que el equipo como un todo siga sus recomendaciones y sugerencias.

Cualidades de un gerente de proyecto Aunque son muchas las cualidades que un gerente de proyecto debe tener, podemos destacar exclusivamente las siguientes:

Conocerse a sí mismo

Este hecho determina la comprensión que pueda tener para con otros, además de aceptar como parte de su personalidad ciertas características, hábitos, peculiaridades y prejuicios que no siempre son aceptados para otras personas.

Tener alta preparación en la rama administrativa Debe ser un buen conocedor de toda la administración de la compañía a la cual pertenece, de suerte que pueda utilizar sus recursos en el momento necesario y en la mejor forma posible.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Antes que un especialista, precisa ser un coordinador y un canalizador de esfuerzos y sugerencias

Para tal fin se requiere establecer canales efectivos de comunicación, teniendo en cuenta que la comunicación se dirija tanto hacia arriba como hacia abajo, para que las ideas fluyan libremente en todos los sentidos. Normalmente, cuando un individuo sabe lo que se espera de él, estará inclinado a trabajar más eficiente y placenteramente.

Poseer familiaridad, amplio conocimiento y adaptabilidad al proyecto

Para cumplir este punto se exige dedicación total al proyecto en cuanto a su estudio, análisis y prevención de problemas e inconvenientes más probables que eventualmente puedan llegar a presentarse.

Proporcionar el máximo de participación a sus colaboradores Es su responsabilidad asegurarse de que cada miembro del equipo de colaboradores se sienta personalmente dueño, en parte, del trabajo en ejecución, y cuando sea necesario delegar la responsabilidad necesaria para la solución de los problemas. Así mismo, le incumbe contribuir a la formación del personal vinculado al proyecto a través de la cooperación, la participación y el entrenamiento.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Poseer la capacidad de tomar decisiones Aquí sería de esperar que junto con la capacidad de tomar decisiones se conjugara el aspecto técnico con los factores costo, tiempo, calidad y confiabilidad. Además, estaría encuentren en participando en obtener buenos

alerta para solucionar los problemas que se el nivel de su autoridad, analizándolos, ellos y dándoles el tiempo necesario para resultados.

Controlar permanentemente el proyecto

Principalmente en lo que respecta a las áreas de planeación y costos, buscando que se cumplan los programas para cada actividad dentro de los términos especificados.

Liderar las agrupaciones vinculadas al proyecto

A este propósito debe, además, auspiciar una atmósfera favorable basada especialmente en la actitud que asuma hacia sus colaboradores, considerando que no se puede cumplir con una misión sin la ayuda efectiva de los auxiliares inmediatos.

Delegar responsabilidades y autoridad proporcionada a ellas La fijación de obligaciones es la esencia de una buena dirección. Al asignar responsabilidades, el gerente de proyecto necesita asegurarse de delegar autoridad con ellas, y en caso de que se presenten fallas y errores, buscarlos primero en sí mismo antes de sindicar a sus colaboradores.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Diferenciar los aspectos importantes de los de menor interés

El gerente de proyecto debe ser lo suficientemente hábil como para captar los aspectos importantes y esenciales de un proyecto y no empantanarse en detalles de poco interés como, por ejemplo, no tratar de demostrar su gran capacidad e inteligencia en una discusión que puede ahorrar a la compañía US$ 500, cuando al mismo tiempo está permitiendo el trámite de unos términos de referencia defectuosos que representan cerca de US$ 10 millones cuya incorrección podría originar cientos de costos adicionales. La carencia de esta cualidad ha originado innumerables problemas de carácter técnico y administrativo, y en muchos casos ha conducido a un verdadero caos el manejo de un proyecto.

Ser dueño de altas cualidades humanas Un alto nivel o grado de ética debe estar a la cabeza de cualquier lista de calificaciones para un gerente de proyecto en quien tanto el propietario como el contratista puedan confiar.

Gozar de experiencia previa

El gerente de proyecto necesita poseer una formación técnica adecuada, además de una buena familiaridad con el trabajo que está realizando. La ruta más común para la formación de un gerente de proyecto es el departamento de diseño o el departamento técnico de la organización a que pertenece y luego de varios años de experiencia en ese campo pasar al manejo técnico y administrativo de proyectos.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Los gerentes de proyectos menos eficientes normalmente dan mucho énfasis a algunos aspectos y se descuidan en otros. Así mismo, no establecen diferenciación alguna entre las cosas más importantes, poco importantes y menos importantes. Un buen gerente de proyecto puede carecer de habilidades relevantes o sobresalientes; sin embargo, sabe equilibrar sus esfuerzos dando la importancia debida a los recursos que utiliza. No es lógico esperar que un gerente de proyecto sea un experto en todas las fases del trabajo. Lo importante es que reúna la suficiente educación que le sirva para estar en capacidad de entender el lenguaje, el trabajo y los problemas de cada uno de los muchos grupos involucrados en los trabajos. Vale la pena destacar que los éxitos de muchos gerentes de proyectos pueden atribuirse a su amplio conocimiento del personal de la compañía y a su habilidad para funcionar dentro de la estructura y los procedimientos operativos propios de la organización. Ser un buen gerente de proyecto requiere mayores atributos que el ser simplemente un buen especialista. Se debe poseer, además de las cualidades anotadas, dotes de madurez y objetividad en los puntos de vista, buen juicio, habilidad especial para incentivar al personal considerando que la motivación humana es diferente para cada individuo; estar dispuesto a pronunciar un «no» cuando la decisión así lo exija; apreciar la importancia de las instalaciones para el éxito de los trabajos, y dar el realce que presenta la transición entre la terminación y la puesta en funcionamiento de los sistemas o las instalaciones.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Otro factor que es prudente considerar en la calificación de un gerente de proyecto es la cualidad de mantener varias actividades en ejecución (a través del equipo de trabajo) a un mismo tiempo. Existe un alto número de profesionales con alta capacidad de trabajo y grandes aptitudes; pero con todo no logran prestar su atención a más de un aspecto a la vez. Lógicamente la solución en este caso es asignar una oportuna delegación dando las indicaciones, la aplicación de un conveniente control y las apropiadas revisiones que deban llevarse a cabo periódicamente. Debe poseer además don de mando, personalidad, experiencia técnica y administrativa, capacidad para aceptar responsabilidades y tomar decisiones en situaciones difíciles, sentido de los negocios, y buena formación profesional. No se busca con lo anterior que el gerente de proyecto sea un superhombre, pero sí un individuo con una formación superior a la normal, en quien sobresalgan sus buenas condiciones profesionales y humanas. Por otra parte, es difícil y casi imposible definir los detalles a los cuales hay que prestar una mayor atención en el desarrollo de un proyecto. Un día puede ser un asunto relacionado con un cambio en los trabajos de instalación, que de no prestársele una debida atención ocasione un alto aumento de los costos. Otro día, un problema de difícil solución en la fabricación de unos equipos. En otra oportunidad, puede tratarse de la alteración en las relaciones obrero patronales o de una dificultad financiera debido a una desviación presupuestal. Todo esto significa que el gerente de proyecto debe estar en estrecho contacto con el proyecto, sentirlo y vivirlo en todas sus vicisitudes y facetas.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Es aconsejable que el gerente de proyecto conozca suficientemente las características del personal integrante del equipo de trabajo. Este es el motivo por el cual muchas compañías le otorgan completa libertad para la selección del personal que formará parte del proyecto. Por esta razón debe estar en capacidad de escoger individuos que logren complementar sus conocimientos con los de sus compañeros y que posean la habilidad de trabajar en las condiciones de presión de tiempo que demandan muchos proyectos. Las compañías, por su parte, requieren establecer procedimientos para la formación y calificación de los gerentes de proyecto. Lo recomendable sería que el ingeniero se iniciara como se dijo anteriormente, en el departamento de diseño o en el departamento técnico y luego continuara como ingeniero de proyecto, en una tarea específica, y fuera ejecutando en el transcurso del tiempo funciones técnicas y administrativas diversas, que poco a poco lo capacitarán para asumir la responsabilidad total de un proyecto. Infortunadamente, en muchas ocasiones, el gerente de proyecto es seleccionado por el solo hecho de no estar realizando una determinada función dentro de la organización en un momento dado, considerándose, por lo tanto, que podría desempeñar dicha posición. Como puede apreciarse, las características y virtudes de un gerente de proyecto son muy complejas. Esta es la razón por la cual su formación lleva tiempo y requiere especial entrenamiento y estrecha colaboración con aquellos que ya han logrado una adecuada experiencia. Los beneficios que recibirá una compañía por formar esta clase de profesionales serán de inmenso valor, mientras la carencia de ellos podrá representarle grandes pérdidas.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Por otra parte, la importancia del nombramiento del gerente de proyecto es tal, que justifica plenamente la elaboración de un documento en el que se resuma qué características debe tener, cuáles son sus cualidades más notorias, qué experiencia es requerida y otros más que se detallan a continuación. Se solicita al lector no sorprenderse por la cantidad de atributos que aquí aparecen. Lo sorprendente es que muchos gerentes de proyecto los reúnen: Otros factores que se precisan conocer y analizar de los candidatos a esta importante posición son los siguientes: • • • • • • •

Experiencia específica en su profesión. Capacidad de liderazgo. Personalidad. Paciencia. Madurez y estabilidad emocional. Lealtad, honestidad e integridad. Relaciones interpersonales.

Es conveniente destacar que el éxito de cualquier empresa, y en especial de la gerencia de proyectos, depende en un alto grado de la calidad humana, administrativa y técnica de las personas que estarán al frente de las áreas clave y decisorias. Por tal razón, la acción primordial de la alta gerencia en una corporación, una vez se da luz verde a la ejecución de un proyecto, es la de estudiar detenidamente las hojas de vida de los aspirantes, particularmente la del gerente de proyecto, elaborar cuadros con información como la antes anotada, asignando una calificación de 1 a 10 para cada punto por calificar. Este procedimiento, aunque no es perfecto, sirve para establecer comparaciones entre los candidatos a los cargos y seleccionar aquellos que más se ajusten a las necesidades de la empresa. Sin embargo, nunca se deben omitir las entrevistas personales para conocer lo que piensan y desean los candidatos más opcionados a ocupar ese alto cargo.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS

Las doce “ques” del gerente del proyecto Como complemento a las cualidades de un gerente de proyecto vistas atrás, a continuación se presenta lo que hemos llamado las doce “ques” con las que debe contar este personaje. • • • • • • • • • • • •

Que sea auténtico. Que sepa ordenar las prioridades. Que jamás delegue lo esencial. Que exija mucho. Que actúe rápidamente. Que se informe bien. Que se comprometa. Que se ocupe sólo de lo posible. Que aprenda a perder. Que sea justo y decidido. Que goce con el trabajo. Que trabaje intensamente.

Otras cualidades o mejor destrezas que deben estar presentes en el gerente de proyecto y en general en la organización gerencial, son : el liderazgo que permita conducir al equipo de trabajo hacia la terminación exitosa de las actividades, las comunicaciones en sus diferentes maneras (escritas, orales, internas externas, formales, informales verticales y horizontales); la negociación enfocada a lograr acuerdos de gana-gana entre las partes involucradas en el proyecto y, en especial, entre el comprador o propietario y los contratistas, y, la toma de decisiones oportunas luego de analizar distintas alternativas dentro del lapso permitido evitando así la extemporaneidad.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Insistimos, el gerente de proyecto debe ser proactivo. Es decir, requiere anticiparse a los problemas, conflictos, cambios, etc, que el proyecto genera. Este aspecto, es de importancia ya que varias de las preguntas del examen parten de esta consideración.

Interrelaciones de un gerente de proyecto En general un proyecto de características importantes exige de su principal protagonista, el gerente del proyecto, contactos con diferentes clases de personas y entidades que en una u otra forman tengan relación con la ejecución del proyecto. En la gráfica se explica qué significan estas interrelaciones para el gerente del proyecto y por consiguiente para el proyecto mismo.

Gráfica 7.36

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Esta gráfica presenta los contactos y relaciones que un proyecto demanda a un gerente de proyecto. De un manejo hábil y efectivo de estas interrelaciones dependerá, en buena parte, el éxito del proyecto. No se incluyeron el financista (“sponsor”) que en muchos casos es el mismo cliente, ni la comunidad que frecuentemente está presentada en las entidades estatales y privadas.

Temas y aspectos en los que debe aplicar sus criterios un gerente de proyecto Existen muchos imprevistos, situaciones especiales, criterios organizativos y herramientas de trabajo en el desarrollo de un proyecto, los cuales el gerente de proyecto no sólo precisa conocer suficientemente sino estar familiarizado con ellos, a fin de poderlos apreciar y analizar correctamente. Podríamos resumirlos en la siguiente forma:

Cambios en el alcance del proyecto

En lo que respecta a los cambios y modificaciones, debe destacarse que el proyecto que se concibe, se prevé y se propone nunca es igual al proyecto terminado. Además de los cambios que se originan en el personal, en los diseños y en los mismos equipos y materiales, hay por lo general dificultades en los transportes, entregas retrasadas y demoras de algunas actividades que hacen necesaria la aplicación de nuevos criterios y enfoques especiales que pueden llegar a producir considerables cambios en la programación.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Así mismo, la influencia del clima y otras situaciones fortuitas, tales como aspectos políticos, huelgas, casos de fuerza mayor, etc., hacen que el manejo general del proyecto sufra alteraciones y modificaciones durante su progreso. El gerente de proyecto requiere estar preparado para estas eventualidades y recibirlas con naturalidad como aspectos corrientes en el desarrollo de los trabajos, sin que ellos vayan a alterar el buen juicio que es necesario seguir en las diferentes determinaciones adoptadas.

Organización del proyecto

La responsabilidad básica organizativa del gerente de proyecto es la de enumerar, por escrito y en forma sintetizada y específica, las distintas funciones y las responsabilidades de cada uno de los supervisores y asistentes. Estas definiciones sobre autoridad y obligaciones constituyen la estructura principal del proyecto, ya que sin detallar detenidamente los grados de responsabilidad no hay organización. Existen casos en que muchas de las personas comprometidas no saben exactamente qué actividad desempeñan en un momento dado. Este inconveniente puede evitarse con una buena organización que describa quién está envuelto en cada una de las diversas fases de que se compone un proyecto. También puede llegarse a una definición aún más detallada especificando quién va a realizar una actividad, cómo la va a realizar, cuándo, con cuáles recursos y bajo qué circunstancias. Es lógico que para lograr esta misión el gerente de proyecto debe asesorarse de las personas y de las dependencias apropiadas.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Comunicaciones

Otro punto importante que debe considerar un gerente de proyecto es el de establecer un sistema de comunicaciones ágil y eficiente, tanto con las diferentes personas y agrupaciones dentro de su compañía como fuera de ella, para obtener: • Información periódica sobre el avance físico de la programación, en el momento oportuno y con la información estrictamente necesaria. • Conceptos y sugerencias de personas prácticas y experimentadas que pueden estar vinculadas o no al proyecto, pero cuyo conocimiento sirve para lograr un buen control de la organización general del mismo. • Archivo de informes de avance periódicos sobre el estado de los trabajos. • Reporte actualizado sobre el progreso de los pedidos de materiales y equipos, destacando los posibles retrasos que puedan llegar a presentarse. • Informe sobre los recursos humanos, técnicos y económicos (lista de personal calificado, contratistas y vendedores). • Informes sobre costos de todas las transacciones contables, de acuerdo con los procedimientos de la compañía, adoptados específicamente para el proyecto. • Reportes actualizados de problemas actuales o potenciales en todos los niveles de la administración.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Es conveniente resaltar que dentro del personal vinculado al proyecto pueden presentarse discrepancias de conceptos, por ejemplo acerca de las metas esperadas y al resultado de los trabajos, ocasionadas especialmente por falta de una comunicación apropiada. La solución a este problema puede consistir en resolver los conflictos existentes y posibles, incrementando el nivel de participación de aquellos que están involucrados en el proyecto, vinculándolos a la planeación, ejecución de actividades, toma de decisiones y aplicación de recomendaciones, vigilando que estén participando las personas llamadas a intervenir y los niveles organizativos afectados.

Decisiones

La programación y la planeación del proyecto requieren de la toma de decisiones sobre los métodos de trabajo que se piensan utilizar, sobre la mano de obra, la maquinaria y el equipo que se van a emplear para acometer cada actividad y cada fase del proyecto. Preguntas tales como qué cosas deben subcontratarse, qué debe fabricarse directamente, cuándo se debe emplear sobre tiempo para determinada actividad, cómo obtener y utilizar recursos adicionales, etc., debe hacerse el gerente de proyecto, repetidamente, para lograr una buena coordinación y óptimos resultados técnicos y económicos.

Dinamismo y efectividad del proyecto

La ejecución de un proyecto es una actividad dinámica, sujeta a cambios de fondo y modificaciones. Esto ocasiona que el proyecto terminado (como se dijo anteriormente) raramente coincida en su totalidad con aquel que se planeo en sus comienzos.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Como consecuencia de este dinamismo, el manejo del proyecto exige igualmente ser activo, empleando elementos de trabajo que se adapten fácilmente a las situaciones de cambio. Para cumplir con lo anterior, se requiere una eficiente y positiva programación, un adecuado manejo de los costos y una apropiada administración del personal. Por otro lado, el manejo efectivo de un proyecto, es decir, su confiabilidad, realismo y veracidad, puede fracasar en cualquier momento si no se aplica una permanente supervisión y un control en su seguimiento. Por ejemplo, antes que disminuya el rendimiento del personal por haber trabajado en meses anteriores de manera eficiente, deben buscarse los medios propicios para mantenerse el promedio alto y evitar su desmotivación. Además, cuando se va a comenzar un nuevo bloque de actividades, es conveniente revisar todos los bloques restantes de la programación y, de ser necesario, hacer los cambios, adiciones o supresiones que puedan ocasionar demoras y afectar el alcance, los recursos, el costo y el tiempo del proyecto.

Programa de trabajo La utilización principal del programa de trabajo es para obtener informes sobre el progreso general del proyecto; para planear pequeñas labores futuras; para revisar entregas pendientes de planos, equipos y materiales, así como para establecer fechas de terminación de las actividades principales. Sirve, además, para que el gerente de proyecto pueda analizar las consecuencias en costo y tiempo de cualquier tipo de cambio que se piense introducir al proyecto en un momento determinado, en relación con el proyecto total.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Motivación y control general

Es necesario contar con un personal dispuesto a dar lo mejor de sí. Y vigilar y verificar el comportamiento de los controles básicos principales.

Funciones del financiador o promotor del proyecto El financiador o promotor, conocido como “sponsor” en inglés, es quien suministra los recursos financieros para el proyecto. Sin embargo, vale destacar que en muchos proyectos quien aporta los dineros para la financiación es el mismo cliente o comprador. El financiador viene a ser quien: · · ·

En compañía del cliente, acepta formalmente el producto o servicio. Esto tiene lugar durante la verificación del alcance y cierre administrativo del proyecto. En compañía del cliente, puede tener a su cargo eventos, hitos y entregas especiales. En compañía del cliente, aporta argumentos respecto a los riesgos que puede sufrir el proyecto.

Funciones del gerente senior El gerente senior hace parte de lo que se conoce como la gerencia. Por lo tanto, tiene a su cargo funciones de carácter administrativo y dirección de gran incidencia para el desarrollo de los trabajos. El gerente senior viene a ser quien:

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS · · · · · · · · ·

Determina las prioridades de los proyectos Aprueba la formulación del proyecto (“ project charter”) Aprueba el plan del proyecto final Determina las prioridades de la triple restricción (tiempo, costo, calidad, alcance) Establece el contenido del reporte de progreso que debe enviarle el gerente de proyecto. En ciertos casos participa en la resolución de conflictos Blinda al proyecto de influencias negativas Identifica algunos tipos de riesgos Participa en la solución de graves problemas

Funciones del equipo de trabajo Es el equipo de trabajo quien con base en la experiencia de cada uno de sus miembros adelanta las actividades básicas y principales que contempla el proyecto. En este respecto, lleva a cabo la planeación del proyecto, elaborando previamente la EDT y seleccionando los paquetes de trabajo alrededor de los cuales girará buena parte del ciclo de vida del proyecto. Dentro de las funciones del equipo de trabajo se destacan: · · · · ·

Crea la estructura para la división del trabajo, EDT Elabora el tiempo y costo del proyecto Participa en la identificación de riesgos del proyecto Determina la calidad del proyecto Elabora el procedimiento de control de cambios del proyecto

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS · · · · · ·

Revisa los reportes de progreso del proyecto Asiste a las reuniones del proyecto Determina las acciones correctivas Participa en la identificación de los riesgos Identifica dependencias entre actividades Establece el tiempo de espera y tiempo de anticipo dentro de la programación

Funciones de los interesados Los interesados son actores cuya participación en el proyecto es de la mayor importancia. Ante todo es necesario identificar a los interesados, definir la necesidad de comunicación que precisan y envolverlos en la planeación del proyecto. En cierta forma, en la imagen positiva o negativa del proyecto tienen mucho que ver las operaciones de los interesados a lo largo de su ejecución. Los interesados se encuentran involucrados en asuntos tales como: · · · · · · ·

Desarrollo del plan del proyecto Verificación del alcance Cambios principales del proyecto Manejo de los riesgos Identificación de restricciones Selección de miembros del equipo de trabajo Reportes de progreso, como receptores de los mismos

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS

Funciones de los gerentes funcionales Las funciones de los gerentes funcionales están subordinadas al tipo de organización que exista. Es decir, si la organización reinante es de tipo proyectizado, las funciones de los gerentes funcionales son más de vigilancia y control ya que prácticamente todo el personal reporta al gerente de proyecto. Si la organización es de tipo departamentalizado o funcional, los gerentes funcionales tienen una alta participación y son quienes toman las principales decisiones relacionadas con el departamento que dirigen. Ahora, si hablamos de organización matricial débil, está igualmente orientada hacia los gerentes funcionales ya que son estos quienes establezcan la directriz que seguirá el proyecto al menos en lo que tiene ver con el departamento a su cargo. Por el contrario, en la organización matricial fuerte la participación de los gerentes funcionales está subordinada al manejo que dé el gerente de proyecto al desarrollo de los trabajos. En los casos en donde el poder del gerente de proyecto y el poder de los gerentes funcionales esté equilibrado, como sucede en la organización matricial balanceada, las funciones de los segundos citados están en un nivel intermedio y tienen a su cargo el manejo de su respectivo departamento aunque con acuerdos previos con el gerente de proyecto basados en las metodologías, herramientas y técnicas que se aplicaran. Hechas las aclaraciones anteriores, los gerentes funcionales tendrían las siguientes funciones:

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS · · · · · · · · · ·

Participar en la planeación inicial del proyecto Negociar los recursos para el proyecto con el gerente de proyecto Entrenar a los miembros del equipo de trabajo Definir las actividades o paquetes de trabajo Administrar la política salarial del personal a su cargo Participar en toma de decisiones en su área de responsabilidad Asistir en las acciones correctivas de la planeación Permitir al gerente de proyecto conocer detalles de otros proyectos que puedan impactar el suyo Aprobar el plan del proyecto final Aprobar la programación del proyecto

Gráficos de responsabilidades Es necesario emitir un gráfico que indique las funciones y responsabilidades del personal con el alcance del proyecto. Dentro de los gráficos de responsabilidades encontramos los siguientes tipos:

a. Matriz de responsabilidades

Ya hemos manejado está matriz en algunos temas de gerencia de proyecto que aparecen en este CD ROM. Este gráfico cruza las actividades del proyecto con las personales que deben llevarlas acabo.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS

Gráfica 7.37 Convenciones: P = Responsabilidad primaria S = Responsabilidad secundaria

b. Histograma de recursos

Al igual que el gráfico de responsabilidades, el histograma de recursos se trata en el CD ROM de gerencia de la calidad. Este gráfico indica el número de recursos utilizados por día, semana o mes y se despliega en un formato de gráfico de barras o un gráfico similar al gráfico de Pareto. Veamos.

Gráfica 7.38

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS C. Gráfico de recursos de Gantt

Esta gráfica permite ver en este caso especifico, cuando el personal ha sido asignado a las actividades del proyecto.

Gráfica 7.39

Plan de manejo del personal Este plan es de la mayor importancia, así muchos gerentes lo pasen por alto y no lo consideren. Este plan debe tratarse durante el proceso de planeación y hacer parte del plan del proyecto. Para la elaboración de este plan hay que tener en cuenta: -

Identificación de todos los interesados en el proyecto Determinar las funciones y responsabilidades de cada uno de los interesados.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS -

Especificar los conocimientos y destrezas de los interesados Determinar las expectativas y necesidades de los interesados respecto al proyecto.

Estructuración del equipo de trabajo Hay que destacar lo siguiente: -

El gerente de proyecto debe realzar la habilidad de los interesados en su apoyo a la ejecución de las actividades del proyecto El equipo de trabajo precisa contar con un esfuerzo sostenido a lo largo del ciclo de vida del proyecto Es conveniente la vinculación temprana al proyecto de los principales miembros del equipo de trabajo Las actividades del equipo de trabajo deben hacer parte del grueso de actividades del proyecto En la estructuración del equipo de trabajo deben tenerse en cuenta: la estructura para la división del trabajo, EDT, y la estructura para la división de la organización, EDO.

Niveles de autoridad dentro del desarrollo de un proyecto En cuanto al campo de autoridad y, por lo tanto, de responsabilidad con que puede investirse al personal que debe asumir funciones de manejo dentro del desarrollo de un proyecto, existen muchas escalas de acuerdo con el tipo de entidad a la que pertenece.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Al respecto se pueden establecer las siguientes clasificaciones en lo que se refiere a la organización de manejo de proyectos:

Agilizador del proyecto

En este caso sólo a través de la persuasión puede dirigir el personal para posteriormente reportar a su superior sobre los resultados. Le es permitido mantener relación con todas las dependencias y agrupaciones vinculadas al proyecto y controlar que los programas se ejecuten según lo planeado y dentro del tiempo y costos estipulados, suministrando información a la administración en todo lo relacionado con el desarrollo de los trabajos. Establece, en la práctica, un puente de comunicación entre la ejecución del proyecto propiamente dicho y la administración. Como puede observarse, no tiene una responsabilidad directa en los trabajos y viene a realizar básicamente una función de «agilizador» de las actividades.

Coordinador del proyecto Posee una alta autonomía y por consiguiente puede actuar en forma independiente. Además, es considerado responsable de la marcha de los trabajos, aunque no dirija las funciones de otros. Su autoridad se traduce en decisiones sobre procedimientos normalmente ya establecidos y en integración del personal que forma parte del proyecto. Verifica los desembolsos presupuestarios, controla la planeación del proyecto y puede presentar cambios no sustanciales en la programación. Su labor básica principal es el control general del proyecto. Sin embargo, aquellas decisiones que afecten su término de ejecución o su costo deben ser llevadas por el coordinador del proyecto a la alta gerencia para que esta aplique las medidas que considere más convenientes y oportunas.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Debe coordinar, participar y responsabilizarse por la buena preparación de los términos de referencia, tanto para el diseño básico si se decide el cliente a contratarlo, como para los diseños detallados. Del mismo modo, ejercerá la supervisión de las anteriores funciones, además de los servicios de compra, transporte y nacionalización de equipos y materiales, junto con las actividades de instalación y puesta en funcionamiento de las instalaciones. Necesita dirigir, coordinar y participar en las evaluaciones tanto técnicas como comerciales de cualquier tipo de licitación relacionada con el proyecto, para presentarla posteriormente a la administración de la compañía. Está facultado para tomar ciertos tipos de decisiones dentro de la ejecución del proyecto.

Gerente de proyecto

Realiza la programación general del proyecto, lógicamente con la colaboración de las dependencias interesadas, y controla las funciones de todo el personal que se encuentre vinculado a los trabajos, aunque no dependa directamente de él; asigna y especifica por medio de instrucciones las funciones de las diversas dependencias e inclusive las de los técnicos involucrados en el proyecto. No adjudica contratos directamente si bien revisa y supervisa todo tipo licitaciones y de contratos y acuerdos que se presenten durante la ejecución del proyecto. Su función principal es la dirección general del proyecto y la permanente comunicación con los funcionarios que puedan considerarse claves dentro del mismo. Para conseguir su objetivo precisa implantar la modalidad de las conferencias periódicas que, conducidas juiciosa y oportunamente, dan como resultado un equipo homogéneo y una irradiación de la información a todos los niveles de funcionamiento del proyecto, lo que es indispensable para el logro de buenos resultados.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS El gerente del proyecto, dependiendo de la magnitud de los trabajos, puede tener un apoyo administrativo.

Oficina de proyectos Se trata de una dependencia creada dentro de la organización gerencial con el fin de dar ayuda y soporte al gerente de proyecto a través de software, entrenamiento, guías, normas, estándares, etc buscando mejorar el comportamiento del proyecto. Esta oficina hace parte de un concepto reciente que busca manejar los servicios corrientes que pueden servir a varios proyectos simultáneamente. De esta manera se evita el deseo de algunos gerentes de proyecto de manejar directamente la fotocopiadora, los trabajos de contabilidad, las compras, los pagos y demás servicios que crean los proyectos. Una oficina de proyectos puede satisfacer las necesidades de varios equipos de trabajo. Con el uso de esta oficina es posible que el gerente de proyecto junto con el equipo de trabajo, se enfoquen en los asuntos básicos más importantes del proyecto y reciban de dicha oficina servicios complementarios también de gran importancia para el éxito del proyecto. La razón para la creación de una OP es la de diseñar y establecer procedimientos y estándares actualizados, así como metodologías con destino al manejo de proyectos de la compañía. En algunos casos esta OP cuenta con expertos que ayudan a los gerentes de proyecto en actividades cruciales como pueden ser los estudios financieros, la planeación y los estimativos de costos.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Otro servicio de la OP es recolectar todo la documentación e información del proyecto en ejecución, para proyectos futuros. También hace comparaciones entre metas propuestas y metas reales; verifica el cumplimiento del tiempo, costo, calidad y alcance del proyecto actual contra lo especificado en las líneas bases originales del mismo proyecto. Es importante tener en cuenta que en caso de crear este tipo de oficina, la alta gerencia debe definir claramente: 1. Las funciones y obligaciones del gerente senior. 2. Los procedimientos a seguir para aplicar correctamente los grupos de procesos presentes en el ciclo de vida de la gerencia de proyectos (iniciación, planeación, ejecución, control y cierre). Así mismo, las recomendaciones a emplear en el manejo de las áreas de conocimiento (integración, alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos y adquisiciones).

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS

Factores que afectan un proyecto Factores que afectan y caracterizan la organización de un proyecto La organización para la gerencia de un proyecto está afectada por los siguientes factores: • Magnitud y características de la organización (compañía) principal encargada de llevar a cabo el proyecto. • Diferencia de los diversos tipos organizativos que puede tener la compañía así como su naturaleza privada o estatal. • Alcance, clase, costo, localización, duración y características generales del proyecto. • Tipo de gerencia de proyecto que requiera emplearse (agilizador, coordinador, gerente o gerente general). • Tipo de organización (departamentalizada, proyectizada, matricial). • Aptitudes y formación profesional del gerente del proyecto. Al analizar los factores anteriores entre sí, se presenta una serie de aspectos complejos que es preciso determinar y aclarar antes de establecer los niveles de autoridad y de responsabilidad.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Por lo general, se trata de incrementar al máximo el poder del gerente de proyecto, creyéndose que con esto se agiliza la ejecución de las actividades y se mejora el manejo administrativo. Lo anterior se traduce en que el gerente de proyecto debe tener un mayor número de colaboradores y subordinados que le reporten directamente y a la vez precisa reportar a la alta gerencia dentro de la organización principal. No obstante, debe resaltarse que mientras más personal esté directamente subordinado a un gerente de proyecto, la organización tendrá menor flexibilidad; podrán presentarse atrasos en la programación junto con subutilización de trabajadores al requerirse la definición y determinación del gerente de proyecto para todos los aspectos que se presentan en el desarrollo de los trabajos. Por otra parte, los expertos y técnicos calificados prefieren estar en un grupo dedicado a su especialidad; se ha probado que tienen mejor rendimiento cuando forman parte de una agrupación de esta naturaleza. En consecuencia, tal situación hace aconsejable que el número de ingenieros y técnicos dependientes directamente del gerente de proyecto sea el mínimo necesario e indispensable, hecho que disminuye, en consecuencia, su autoridad en cuanto se refiere al manejo directo de personal. Un método conveniente y apropiado recomendable para formar un equipo de personal con destino a un proyecto específico es el de nombrar a cada individuo en particular para que ejecute una labor clara y definida dentro del proyecto, conservándolo, desde el punto de vista administrativo, en un departamento determinado. En esta forma el gerente de proyecto dice qué se necesita hacer y el gerente funcional indica el procedimiento y los recursos con que se va a trabajar.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Se aconseja que hasta donde sea posible el gerente de proyecto controle sólo al personal que está bajo su directa autoridad. Lógicamente sus cualidades personales, entre ellas su capacidad administrativa; su imagen y su liderazgo pueden ser de gran ayuda para lograr el control del proyecto aunque no posea la autoridad directa. Puede, igualmente, aplicar un gran número de herramientas técnicas y de conceptos básicos que le permitan obtener este control, sin necesidad de acudir a la alteración de las relaciones personales con sus subordinados o con sus superiores.

Integración del equipo de trabajo del proyecto El equipo de trabajo debe ser lo más pequeño posible. Los grupos con ésta característica funcionan bien. De un equipo de trabajo con buen funcionamiento pueden obtenerse resultados muy superiores a la producción individual de sus miembros. Este fenómeno significa que el total es mayor que la suma de sus partes. Cuando el equipo de proyecto queda integrado es necesario hacer conocer a todos sus miembros el alcance, los objetivos, las metas y las características del proyecto. En esta etapa lo más conveniente es: • Comprobar que el equipo de proyecto entiende cuáles son el alcance, la meta del proyecto y los objetivos para lograrla. • Incentivar a los integrantes del equipo para que participen activamente y aporten sus mejores ideas. • Describir, aunque sea globalmente, las actividades principales a cargo de cada uno de los participantes; y de ser posible, comprometerlos expresamente.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS • Explicar el tipo de organización que va a operar y la aplicación de las comunicaciones tanto horizontales como diagonales y verticales. Una de las actividades, al seleccionar el equipo de trabajo, es establecer si los miembros del equipo tendrán dedicación parcial o total y por cuánto tiempo colaborarán en el proyecto. Este problema es importante tratarlo al comienzo del proyecto, cuando por no poseer un conocimiento detallado del mismo es difícil estimar cuánto trabajo generará. Al principio se dificulta determinar el tipo y la calidad de los recursos, especialmente los rendimientos. Un error común, que es preciso evitar, es definir los recursos demasiado pronto. En general es prudente esperar hasta haber avanzado en la planeación y en la programación detallada del proyecto para confirmar los requerimientos de tiempo de las actividades y así seleccionar de manera más sólida el personal necesario para ejecutar los trabajos. Cuando el personal sólo participa parcialmente en el equipo de trabajo pueden presentarse estos inconvenientes: • Hay dificultad en el proceso de integración. • El trabajo habitual del funcionario se afecta negativamente por su participación en el proyecto. • Contar con dos jefes (el gerente del proyecto y el gerente funcional) produce un conflicto en los subalternos que generalmente se resuelve a favor de los gerentes funcionales (cuando el proyecto termine, normalmente acabará la relación con el gerente del proyecto).

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS • Los miembros con dedicación parcial no pueden asistir a todas las reuniones del proyecto; en consecuencia, pierden la información que se intercambia en esas reuniones. La lectura de las actas no compensa esa ausencia. • En la práctica la productividad es baja, lo cual se traduce en ineficiencia y mayores costos. • El personal que sufre este proceso se desmotiva y no logra alcanzar los rendimientos previstos. Si es imprescindible contar con este tipo de colaboradores, es preciso diseñar procedimientos que los hagan partícipes del proyecto así su intervención sea limitada. Insistir en su presencia en las reuniones, facilitándoles el horario; incluirlos en toda la correspondencia que emita el proyecto, solicitarles informes semanales de su trabajo y periódicamente celebrar reuniones exclusivas con la participación de todos estos funcionarios dirigidas por el gerente del proyecto.

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Ambiente que se vive en un equipo de gerencia de proyectos El ambiente que se vive en un equipo de proyectos está enmarcado por los siguientes temas:

Logro de resultados positivos Se busca que todas las actividades realizadas lleven a conseguir las metas buscadas. Por lo tanto, el responsable del proyecto debe vigilar, entre muchas otras cosas, que los recursos aplicados al mismo ( el dinero, el personal, los equipos y el tiempo) no se consuman en tareas diferentes a los asignados.

Utilización eficiente de los recursos

El primer paso consiste en asignar la persona adecuada a la tarea idem. Al hacer parte de la organización del proyecto, el individuo que ha sido bien seleccionado irradia todas sus fortalezas y atributos dentro del equipo de trabajo, lo cual produce grandes beneficios a los miembros que lo integran y facilita la obtención de buenos resultados.

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Simbiosis del equipo de trabajo Hay que destacar un principio básico de la gerencia de proyectos: “Las actividades del proyecto deben ser ejecutadas por un equipo de trabajo”. Independientemente de las técnicas gerenciales empleadas, de la planeación, de la organización, del procedimiento de coordinación y de cualquier otro tipo de sistema aplicado, es indispensable que quienes hacen parte de la empresa gerencial se compenetren de tal forma, que el aporte de cada uno de ellos incremente exponencialmente la efectividad del equipo como un todo. Los participantes en el proyecto sin excepción, reciben y aportan conocimientos y experiencias, lo cual origina un ambiente enriquecedor que beneficia a todos los individuos. A su vez, esta fuerza entusiasta y creativa, conducida por un gerente de proyecto hábil y carismático, es capaz de alcanzar las más difíciles e increíbles metas. Infortunadamente, lo contrario a lo anteriormente anotado se da frecuentemente: el equipo de trabajo no siempre es escogido por el gerente de proyecto, y en muchos casos no se presenta afinidad y deseo de colaboración entre los asignados. Cuando al ensamblar un grupo humano se infiltran aquellos factores negativos, no tardan en aflorar una variada gama de elementos indeseados: incomprensión, caos, conflictos de toda clase y en consecuencia retrasos en el proyecto, aumento desmedido de los costos y baja calidad en los trabajos.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Podemos aceptar que un equipo de trabajo presenta una eficaz cooperación cuando se cumplen lo siguientes puntos: • Cada persona conoce y comprende con claridad las funciones y tareas que le han sido encomendadas. • Cada persona es consciente del aporte que está en capacidad de suministrar a todos sus compañeros. • Cada integrante conoce claramente lo que puede solicitar y obtener de los demás. • Cada participante está atento a las dificultades que soportan los otros y listo a proporcionar la ayuda que sea menester. • Los integrantes del equipo de trabajo no ven en sus compañeros rivales sino colegas que se encuentran reunidos para alcanzar una meta; será esta la satisfacción personal y profesional de todos los participantes. Los puntos citados pueden obtenerse inicialmente por medio de una selección inteligente del personal y posteriormente mediante conferencias, seminarios, reuniones de trabajo debidamente conducidas y (muy especialmente) involucrando a los actores en metas comunes acompañadas de beneficios reales o potenciales, no necesariamente económicos, para cada uno de ellos.

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Desarrollo del personal La experiencia demuestra que no hay mejor oportunidad para el funcionario de una organización que pasar de la línea vertical en que se encuentra ubicado en una organización a otra más bien horizontal generada por la formación y manejo de un proyecto. De esta manera, en la mayoría de los casos deja la rutina, las actividades repetitivas y la carencia de oportunidades y pasa a un campo quizá más difícil de transitar pero en el que puede encontrar todo tipo de coyunturas, ya sean gerenciales o técnicas, que bien aprovechadas lo pueden conducir a un mejoramiento integral y a la apertura de puertas que posiblemente de otra manera permanecerían cerradas.

Participación y comunicación Una característica de la gerencia de proyectos efectiva es la de diseñar canales apropiados de participación y comunicación entre sus distintos integrantes. Al existir metas comunes y planes similares apoyados por la eficaz colaboración mutua entre sus miembros, se logra el crecimiento de la capacidad del personal, que en una organización operativa dada su rigidez, es mucho más difícil de alcanzar.

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No al exceso de optimismo El exceso de optimismo es un fenómeno que hace parte de casi todos los que han vivido la apasionante experiencia de gerenciar proyectos. Este fenómeno conduce a ver la realidad de una manera distinta, y lo que ocasiona, especialmente en las etapas iniciales del proyecto, es una apreciación de los costos y del tiempo del mismo inferior a lo que ocurre verdaderamente. Los estimativos de tiempo y recursos deben basarse en juicios honestos y preferiblemente en resultados de proyectos similares mas no en lo que otras personas desearían escuchar, lo que el gerente del proyecto puede lograr o aquello que nosotros mismos quisiéramos obtener. Es preciso hacerse preguntas tales como: que pasaría sí.., qué puede ir mal si se produce una demora en..., cómo afectaría la programación un cambio potencial en el proyecto. Por lo demás, es recomendable evitar el inicio de un proyecto con personal que no reúna las condiciones para su desarrollo. Más vale esperar hasta contar con un equipo que asegure buenos resultados que iniciar con las personas equivocadas.

No al individualismo Algunos equipos de trabajo lo son sólo en el papel. La lealtad y la confianza que deben reinar entre los participantes no existe, bien sea porque tienen diferentes especialidades, porque cultural y socialmente pertenecen a mundos diversos o porque las expectativas creadas en torno al proyecto en que están participando son muy distintas.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Sin embargo, es preciso evitar el lenguaje individualista de «yo y ellos» o de «nosotros y ellos» por uno que encierre la afabilidad, el respeto y la tolerancia.

Respuestas que requiere un equipo de trabajo Cuando los miembros del equipo de trabajo son nuevos o están recién iniciados en el manejo de proyectos, o aunque teniendo experiencia en estas lides no conozcan suficientemente el proyecto al cual van a prestar sus servicios, pueden sentir cierta inseguridad y ansiedad. Por lo tanto es prudente infundirles tranquilidad ofreciéndoles respuestas apropiadas a preguntas como las que aparecen a continuación: • • • • • • • • • • • • •

¿ Cuál es la misión del equipo de trabajo? ¿ Cuáles son mis funciones? ¿Cómo llevaré a cabo mi trabajo? ¿Qué facilidades logísticas tendré? ¿Cuál va a ser mi autoridad? ¿Cuáles serán mis responsabilidades específicas? ¿A quién debo reportar? ¿A quién debo acudir para solicitar información o aclaraciones? ¿Contaré con la colaboración de alguien? ¿Quién hará la evaluación de mi desempeño? ¿Cuál será mi futuro? ¿Qué beneficios recibiré por trabajar en este proyecto? ¿ Cómo serán las relaciones laborales con mis compañeros?

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Cómo mejorar el ambiente de trabajo Sería lícito utilizar, por ejemplo los siguientes procedimientos que, bien entendidos, pueden arrojar óptimos resultados: • Adelantar al comienzo de cada proyecto un seminario en el que se indiquen las metas, los objetivos, el alcance y las principales actividades que hacen parte de éste. • Llevar a cabo reuniones periódicas con una duración no mayor de una hora para tratar temas del proyecto y fomentar la participación de todos los invitados. • Encontrar, describir y divulgar los propósitos comunes y las recompensas de cualquier clase que de la buena ejecución del proyecto se pueden derivar. • Difundir y recalcar con insistencia y periodicidad las metas, objetivos, alcance, y plan del proyecto. Más adelante se tratarán otros aspectos, entre ellos el de la motivación, de tanta incidencia en el equipo de trabajo desde momento en que es conformado. Algunos ingredientes para conseguirla son: • Crear variaciones en las tareas. • Asegurar el entendimiento de la meta o el tema central y característico del proyecto por todos los actores en sus diferentes niveles de organización. • Evitar la censura, especialmente en público.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS • Especificar claramente los derechos y las responsabilidades de cada individuo. • Estar interesado realmente en las tareas a cargo de cada funcionario y sostener frecuentes microreuniones de mutua alimentación.

¿Por qué algunos equipos son ganadores? Las razones para que un equipo de trabajo triunfe son las siguientes: • Cada miembro tiene el convencimiento de que el equipo cumplirá su misión si tiene fe en el gerente del proyecto. • Se conoce bien la meta. • Todos conocen el alcance de su trabajo. • Las actividades son planeadas, organizadas, dirigidas y controladas. • Hay motivación en el equipo de trabajo. • Las comunicaciones son efectivas. • Se evita cometer el mismo error dos veces. • Hay buenas relaciones interpersonales. • Se cuenta con un procedimiento de coordinación bien concebido y práctico. • Hay disciplina y colaboración entre los integrantes del equipo de trabajo. • La división de la estructura para la división del trabajo se ha elaborado correctamente. Por lo demás, es conveniente fijar objetivos a corto plazo; la fecha de conclusión de un gran proyecto puede estar muy lejana. Es mejor ocuparse de lo posible y no perder tiempo en acciones que no se pueden concretar.

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Gerencia de los recursos humanos (parte II) Esta área de conocimiento habla del manejo de personal, entrenamiento y capacitación de miembros del equipo de trabajo y también de temas tan importantes como: liderazgo, motivación, resolución de conflictos, reuniones y otros más vistos anteriormente. Dado que el recurso más importante de un proyecto es el personal, resulta apenas lógico dirigir muchos esfuerzos hacia el mejoramiento y eficacia de este recurso. De acuerdo con el (PMI®) los procesos relacionados con la gerencia de los cursos humanos son: · · ·

Planeación de la organización Adquisición de personal Desarrollo del equipo de trabajo

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Gráfica 7.40

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Gráfica 7.41

Esta publicación es un material de copyright de propiedad del Project Management Institute, Inc. (PMI), copyright 2000. Esta publicación ha sido reproducida con el permiso del PMI. La reproducción no autorizada de este material está estrictamente prohibida.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS La planeación de la organización busca asignar responsabilidades y funciones al personal. El personal a cargo de la ejecución de las actividades del proyecto puede estar dentro o fuera de la organización que tiene a su cargo la ejecución del proyecto. Es conveniente destacar, por otra parte, la estrecha relación entre la estructura organizacional y las comunicaciones que requiere el proyecto para su correcto manejo.

Entradas a la planeación de la organización Interfases del proyecto

La guía (PMBOK®) del PMI®, considera tres tipos de interfases:

Interfases organizacionales Se refieren a las relaciones formales o informales entre las diferentes unidades o grupos organizacionales.

Interfases técnicas Igualmente tiene que ver con las relaciones formales e informales entre las diferentes especialidades técnicas de la organización. A este respecto vale considerar las relaciones que deben existir entre un arquitecto que se encuentra diseñando una edificación y el ingeniero encargado de elaborar los cálculos estructurales.

Interfases interpersonales Es la relación formal e informal que sobre diferentes temas llevan a cabo los integrantes del equipo de trabajo.

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Requerimientos de personal Aqui se establecen las especialidades o tópicos que presenta el proyecto y el perfil que debe reunir el personal para poderlas desempeñar, así como el tiempo que tendrá para llevarlas a cabo.

Restricciones Las restricciones son operaciones que limitan las operaciones del equipo de trabajo del proyecto. En este punto es preciso tener en cuenta que el tipo de organización es en sí misma una restricción. Por ejemplo, en una organización funcional o departamentalizada, las funciones y el comportamiento del gerente de proyecto se encuentran bastante restringidos. Por otra parte, el mismo equipo de trabajo, basandose en experiencias pasadas positivas puede sugerir la adopción de un tipo especial de estructura organizacional.

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Tecnicas y herramientas para la planeación de la organización Formatos Teniendo en cuenta, que el manejo de los proyectos es básicamente el mismo (cambia el aspecto técnico entre ellos principalmente), es plenamente posible elaborar formatos normalizados y procedimientos estandarizados que aplicados a otros proyectos pueden facilitar su planeación y manejo.

Prácticas de recursos humanos

En muchas organizaciones orientadas hacia el manejo de proyectos existen guías, prácticas y procedimientos que bien pueden servir a otra organización como elementos facilitadores para llevar a cabo la planeación de la organización en que se encuentran imbuidos.

Teoría organizacional

Todo lo antes tratado en este capítulo es precisamente lo que se necesita para adelantar de la manera más eficiente, la planeación de la organización. Es indispensable, por lo tanto, que la alta gerencia y el gerente de proyecto al menos, se encuentren familiarizados con los temas presentados si se quieren obtener los mejores resultados.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Análisis de los interesados

No debemos olvidar la gran influencia que los interesados en el proyecto tienen sobre éste. Por consiguiente, lo primero que hay que hacer, es identificar a los interesados, detectar cuales son sus necesidades y aspiraciones, para hacerlas presentes dentro de la organización.

Salidas de la planeación de la organización Asignaciones de funciones y responsabilidades En este punto se establece quién debe hacer los distintos trabajos, quién toma las decisiones al respecto y que atribuciones tiene cada uno de los interesados en el proyecto. Para alcanzar una mayor efectividad es conveniente elaborar una matriz de responsabilidades en donde aparezcan las actividades en las ordenadas y las personas que las ejecutan con la correspondiente responsabilidad en las abscisas.

Plan de manejo del personal

Para ejecutar correctamente el plan de manejo del personal, se requiere definir para cuando se precisa cada individuo, que labor deberá desempeñar, y cómo deberá realizarla.

Organigrama

Aquí es conveniente hablar de la estructura para la división de la organización (EDO) y la manera como esta puede desplegarse a través de un gráfico en el cual se indican las distintas dependencias que tendrán a su cargo los diferentes paquetes de trabajo del proyecto.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Detalles de soporte

Es conveniente documentar los aspectos relacionados con la descripción de los trabajos, en donde se incluya las características de estos, las responsabilidades de quienes los llevarán a cabo, también la autoridad que tendrán y , para determinados casos, el tipo de entrenamiento que deberá brindarse.

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Gráfica 7.42 Busca, como su nombre lo indica, adquirir el personal cuyo perfil ha sido definido anteriormente, el cual irá a integrar los grupos de trabajo para el desarrollo del proyecto. Puede suceder que algunos de los recursos de personal requeridos no se encuentren disponibles, en cuyo caso el gerente de proyecto debe estar atento para asegurarse de vincular a las personas necesarias tanto en cantidad como en calidad.

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Entradas a la adquisición de personal Plan de manejo del personal Este tema lo vimos anteriormente dentro de las salidas de la planeación de la organización

Descripción del personal disponible

En este punto deben tenerse en cuenta los siguientes aspectos:

Experiencia previa Investigar si la persona o grupo ha hecho antes un trabajo similar al que va a enfrentar y en caso afirmativo cuáles fueron los resultados.

Motivación o interés Es preciso saber si existe o se requiere por parte de las personas o los grupos, un real interés de participación activa en el proyecto al que han sido asignados.

Características del personal Se precisa conocer la disposición del personal o el grupo para trabajar como un equipo, en donde las metas y los logros se alcanzan más como organización que individualmente.

Competencia y disponibilidad Es necesario conocer el nivel de conocimientos que exigen los trabajos por adelantar y si el personal seleccionado estará disponible durante el tiempo contemplado en la programación para que lleven a cabo sus labores.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Prácticas de reclutamiento Muchas compañías orientadas hacia el manejo de proyectos tienen políticas especificas para el enganche de personal que incluyen exámenes psicotécnicos y entrevistas personales. De todas maneras es una buena práctica conservar un archivo de personal de mediano y alto nivel, ya conocido suficientemente por la compañía en otros trabajos, que permita contactarlos cuando las circunstancias así lo aconsejen.

Técnicas y herramientas para la adquisición de personal Negociaciones Un tipo de negociación puede ser el que realiza el equipo gerencial del proyecto con los gerentes funcionales para asegurar que estos vincularán el personal necesario en calidad, cantidad y tiempo requerido.

Preasignación En algunos casos es conveniente preasignar el personal al proyecto. Esto podría darse por ejemplo, cuando debido a las características técnico-administrativas del proyecto y de si se trata de la entrega de un servicio o de un producto al final del mismo, se asigna el personal desde la propia formulación del proyecto.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Adquisiciones

En el área de conocimiento de la contratación y las compras se trata este tema por medio del cual pueden vincularse personas o grupos para que lleven a cabo las actividades del proyecto. Esta situación aplica principalmente cuando la compañía no cuenta con el personal que el contenido del proyecto exige.

Salidas de la adquisición de personal Personal asignado al proyecto

Simplemente se trata de asignar a cada persona que va a formar parte del equipo de trabajo, a la función correspondiente y por el tiempo debido. Según sean las características del proyecto, el personal trabajará tiempo completo, parcial, o puntual. También es conveniente tener en cuenta aquí que algunos paquetes de trabajo pueden ser subcontratados, lo cual significa que se harán por fuera de la organización propiamente dicha del proyecto, aunque supervisados por ésta.

Directorio del equipo de trabajo del proyecto

Es conveniente y oportuno contar con un directorio que contemple a los distintos miembros del equipo de trabajo y a los interesados en el proyecto. En este diccionario deben aparecer los datos básicos de las personas, entre ellas el teléfono, el e-mail y la dirección de la vivienda.

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Gráfica 7.43 Este tema busca desarrollar la habilidad tanto técnica como gerencial y las destrezas de las personas individualmente y como grupo con el fin de alcanzar buenos resultados en el proyecto.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Uno de los tipos de organización que amerita dicho desarrollo es la matricial que dado el carácter de conflicto que su manejo genera, exige a todos los participantes estar física y mentalmente preparados para desempeñarse eficazmente dentro de ella.

Entradas al desarrollo del equipo de trabajo Personal del proyecto

Describe las competencias de cada individuo y las del grupo dentro del equipo de trabajo. Este punto se complementa con el tema del “personal asignado al proyecto” que vimos anteriormente al hablar de las salidas de la adquisición de personal.

Plan del proyecto El plan del proyecto es una salida del desarrollo del plan del proyecto que se estudia en la gerencia de la integración del proyecto. Dentro de este plan aparece el contenido técnico del proyecto que debe adelantar el equipo de trabajo.

Plan de manejo del personal Es una de las salidas de la planeación de la organización vista anteriormente.

Reportes de ejecución

Permiten comparar las líneas bases del plan del proyecto contra resultados reales encontrados durante la ejecución de éste.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Comentarios externos

Esta es una práctica que bien aplicada puede dar buenos resultados. Consiste en medir los resultados del proyecto periódicamente y simultáneamente recibir los comentarios de personas fuera de la organización respecto a la marcha que lleva el proyecto.

Técnicas y herramientas para el desarrollo del equipo de trabajo Actividades para mejora del equipo de trabajo integrado

Busca el crecimiento de los individuos y los grupos dentro del equipo de trabajo con el fin de mejorar el rendimiento de éstos. Para ello es conveniente realizar entrenamientos con el personal con miras a prepararlo en asuntos específicos que tengan una incidencia importante en la ejecución del proyecto.

Manejo general de destrezas A este respecto vale la pena mencionar algunas destrezas como por ejemplo en el aspecto financiero y de rendición de cuentas, investigación y desarrollo, comportamiento organizacional, manejo del estrés, etc.

Sistemas de recompensas y reconocimientos

Este punto tienen que ver con las motivaciones que mueven al personal a mejorar su eficiencia y los resultados de sus trabajos.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Además el esfuerzo que algunos realizan para permitir menores costos, o disminución del tiempo de ejecución del proyecto, por ejemplo. Las recompensas deben entregarse para premiar un comportamiento específico en algunas de las actividades que componen el ciclo de vida del proyecto por parte de integrantes del equipo de trabajo. Vale destacar, que según sea la cultura de cada persona, su país, idioma, nivel académico y demás, así debe ser la recompensa que se le entregue.

Ubicación

Este es un aspecto importante. Algunos gerentes gustan de ubicar a todo el equipo del proyecto en un salón lo cual permite una integración alta entre los distintos miembros. Sin embargo, en repetidas ocasiones lo anterior no es posible, luego hay que trabajar con el personal ubicado en diferentes pisos de la edificación y en algunos casos en diferentes edificios. Cuando esto último se presenta, es aconsejable buscar sitios en donde periódicamente puedan reunirse miembros afines del equipo de trabajo para lograr una mayor integración.

Entrenamiento Cuando algunos o todos los miembros del equipo de trabajo necesiten mejorar sus destrezas o conocimientos en determinadas áreas a fin de incrementar la eficiencia individual y de grupo, el gerente de proyecto junto con los gerentes funcionales, debe dar los pasos necesarios para cumplir con estas mejoras.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Por lo demás, es conveniente anotar, que los costos de este tipo de entrenamientos hacen parte de los costos directos del proyecto, ya que son costos que van a mejorar el comportamiento del equipo de trabajo.

Salidas del desarrollo del equipo de trabajo Mejoras de la ejecución

Es lógico pensar, que las mejoras que anteriormente se indicaron tanto para los miembros del equipo de trabajo como para los grupos que tienen a su cargo el manejo del proyecto, van a incidir notoriamente en la efectividad y eficacia del desarrollo de las actividades y,por consiguiente, en el logro de buenos resultados durante la ejecución del proyecto.

Entradas para evaluaciones de desempeño Todo lo antes visto es conveniente complementarlo con evaluaciones periódicas del personal adelantadas por las personas de mayor rango de la organización con las cuales los trabajadores se encuentran más en contacto.

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RECURSOS HUMANOS LISTADO DE TÉRMINOS

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RECURSOS HUMANOS LISTADO DE TÉRMINOS

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RECURSOS HUMANOS LISTADO DE TÉRMINOS

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RECURSOS HUMANOS LISTADO DE TÉRMINOS

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RECURSOS HUMANOS LISTADO DE TÉRMINOS

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RECURSOS HUMANOS LISTADO DE TÉRMINOS

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RECURSOS HUMANOS EJERCICIOS

1. Una organización orientada al manejo de proyectos, debe adelantar doce tipos de proyectos diferentes, tres grandes, cinco medianos y cuatro pequeños. ¿Qué tipo de organización seria el más adecuado para llevar acabo estos proyectos? A. B. C. D.

Funcional (departamentalizada) Proyectizada Matricial Operativa

2. Un gerente de proyecto a cargo de un proyecto de producción de alimentos dietéticos, en una reunión de coordinación trata el tema relacionado con un problema existente llegándose a una solución que fue aprobada por los participantes quienes creían que el problema era de gran magnitud. Dos semanas después de dicha reunión, el gerente de proyecto recibió una llamada de uno de los participantes involucrado en el conflicto, diciéndole que había cambiado de opinión respecto a la solución planteada, y que el conflicto había vuelto a surgir. Así las cosas, la solución planteada y acordada en la reunión es un ejemplo de ¿cual técnica de resolución de conflictos? A. B. C. D.

Suavizarlo Forzarlo Confrontarlo Compromiso

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS 3. La construcción de un equipo de trabajo busca integración de diferentes destrezas y habilidades para aumentar la efectividad de los recursos. ¿Cuál de los siguientes puntos aumenta dicha efectividad? A. Localizar a los miembros del equipo de trabajo en una misma área B. Diseñar un sistema de recompensas y reconocimientos C. Vincular el personal a labores gerenciales como la elaboración de la planeación del proyecto D. Crear una ágil política de promociones 4. En general puede decirse que las organizaciones para el manejo de proyectos conducen a conflictos, generados principalmente por el hecho de que los miembros del equipo de trabajo deben reportar tanto al gerente funcional como al gerente de proyecto. Así las cosas, ¿cuál de los siguientes personajes está más comprometido en el logro de un efectivo funcionamiento de la organización? A. B. C. D.

El gerente funcional Los miembros del equipo de trabajo El gerente de proyecto La alta gerencia

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS 5. Dos técnicos de un proyecto para construir una línea férrea entre las poblaciones de Girardot y Armenia, en territorio Colombiano, se han enfrentado ya que uno de ellos estima indispensables el incremento de la calidad en los trabajos, lo cual aumentaría el tiempo de ejecución del proyecto. El otro técnico considera que el tiempo de ejecución debe reducirse aún a costo de disminuir la calidad en la entrega del producto. El gerente de proyecto necesita cumplir tanto con la calidad del producto como con el tiempo de entrega, para evitar penalizaciones. ¿Cuál de las siguientes técnicas debe emplear el gerente de proyecto para solucionar el conflicto? A. B. C. D.

Forzarlo Suavizarlo Resolución del problema Compromiso

6. Un gerente de proyecto asignado a un proyecto de producción de medicamentos, está deseoso de integrar el equipo de trabajo. Para ello se reúne con el gerente funcional con el fin de acordar los enganches del personal. ¿Cuál de los siguientes puntos no es un parámetro que pueda aplicar el gerente de proyecto en esta selección? A. B. C. D.

Recomendaciones de terceros Coeficiente de inteligencia Salario Entrevista personal

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS 7. Recientemente fue asignado un gerente de proyecto para manejar el diseño de una fabrica para producción de textiles. El gerente de proyecto se encuentra muy interesado en organizar el equipo de trabajo. Dicho esto, ¿qué es lo primero que deberá tener en cuenta el gerente de proyecto para lograr un buen equipo de trabajo? A. Asignación clara y específica del trabajo a cada miembro del equipo B. Compromiso de todos los interesados en el proyecto C. Definición de un procedimiento para seguimiento y evaluación a los miembros del equipo de trabajo D. Definición de funciones para cada uno de los gerentes funcionales 8. Un gerente de proyecto ha encontrado que uno de sus principales sub-contratista para el área de electrónica ha venido incumpliendo los compromisos de entregas fijadas en la programación. El gerente funcional encargado de hacer el control al anterior sub-contratista no ha logrado ponerse de acuerdo con él y da la impresión que las dificultades se pueden seguir presentando. Con este panorama, el gerente de proyecto, interesado en resolver el problema dice a los implicados “ustedes tienen que ofrecer algo a cambio para resolver este problema”. ¿Que tipo de resolución de conflictos esta utilizando el gerente de proyecto? A. B. C. D.

Suavización Confrontación Desistimiento Compromiso

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS 9. Un gerente de proyecto tiene a su cargo un proyecto de elaboración de un software de gran capacidad. El equipo de trabajo para este proyecto está integrado por 25 personas con diferentes responsabilidades. El gerente de proyecto necesita saber en un momento dado, que responsabilidad con el proyecto tiene cada uno de los integrantes del equipo de trabajo. ¿Dónde puede encontrar el gerente de proyecto esta información? A. B. C. D.

Gráfico de Gantt Programación del proyecto Matriz de responsabilidades Estructura para la división de la organización (EDO)

10. Los conflictos son situaciones inevitables generadas por la propia dinámica del proyecto que exige especial atención del gerente de proyecto. A este respecto, ¿cuál de las siguientes técnicas de resolución de conflictos puede generar la solución más duradera? A. B. C. D.

Confrontación Solución del problema Suavización Forzarlo

11.Bajo ciertas condiciones la organización proyectizada es la de mayor eficacia. Por lo demás, la organización proyectizada es muy empleada para proyectos grandes. En esta organización ¿quién cuenta con el mayor poder? A. B. C. D.

La alta gerencia El equipo de trabajo El gerente funcional El gerente de proyecto

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS 12. Los cierres de los proyectos siempre presentan algún tipo de dificultad, ya sea en las entregas de los documentos requeridos, adquisición de equipos y materiales con sus repuestos y otros más. ¿Cuál tipo de organización experimenta la menor cantidad de estrés durante el cierre del proyecto? A. B. C. D.

Proyectizada Matricial fuerte Matricial débil Funcional (Departamentalizada)

13. Es perfectamente entendible que el personal es el recurso más importante de un proyecto dada la incidencia que este tiene en todos los asuntos relacionados con la ejecución del proyecto. En este sentido, la oportunidad de éxito de un proyecto multidisciplinario puede incrementarse si los miembros del equipo de trabajo son proclives a : A. B. C. D.

Los requerimientos solicitados por la alta gerencia El manejo de los conflictos Una efectiva convivencia Las solicitudes del cliente

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS 14. Un gerente de proyecto se encuentra manejando varios proyectos simultáneamente. Esta carga de trabajo le está proporcionando muchos conflictos. ¿Cuál de los siguientes puntos representa mejor el problema del conflicto que vive el gerente de proyecto en la situación descrita? A. La necesidad del gerente de proyecto de requerir ayuda a los gerentes funcionales para adelantar labores relacionadas con el proyecto B. Los miembros del equipo de trabajo están interesados en su propio trabajo, más que en el desarrollo del proyecto como un todo C. Las prioridades de los diferentes proyectos frente a un número limitado de recursos D. Las solicitudes permanentes sobre el estado del presupuesto y el tiempo de ejecución que, para diferentes proyectos, solicita la gerencia a través del gerente senior 15. El gerente de proyecto para el diseño de un software para cálculos de tubería de acero carbón, percibe que el desarrollo del equipo de trabajo es esencial para el éxito del proyecto. Por lo tanto, el gerente de proyecto desea conocer el aspecto técnico en que los miembros del equipo de trabajo deben moverse. Así las cosas, ¿en cuál documento puede encontrar esta información? A. B. C. D.

Matriz de responsabilidades Plan de manejo del personal Plan del proyecto Programación del proyecto

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS 16. En general se ha encontrado que en un tipo de organización matricial hay dificultades en las comunicaciones. Con base en esta observación, un gerente de proyecto que viene manejando un proyecto de diseño de una línea de distribución eléctrica para 10 barrios en las afueras de la ciudad de México, esta buscando un sistema que le permita mejorar considerablemente las comunicaciones con el personal. De acuerdo con estas anotaciones ¿qué herramienta puede permitir un manejo más fácil y efectivo de las comunicaciones? A. B. C. D.

Plan del proyecto Un diagrama de flujo El diccionario del equipo de trabajo del proyecto Matriz de responsabilidades

17. Un gerente de proyecto que viene manejando un proyecto para producción industrial de ventanería metálica, está interesado en implantar un sistema de recompensas para los funcionarios. ¿Qué característica debe tener el sistema de recompensas? A. Las recompensas deben tener un valor monetario importante B. Las recompensas deben reflejar la relación entre estas y la ejecución del trabajo C. Las recompensas deben darse sólo al final del proyecto D. Las recompensas deben invariablemente, entregarse de manera pública

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS 18. Un gerente de proyecto acaba de vincularse a un proyecto que busca producir aceite vegetal a partir de plantas especiales. ¿Cuál es la mejor forma de demostrar poder para buscar cooperación del equipo de trabajo en estas circunstancias? A. B. C. D.

Experto Recompensa Formal Coercitivo

19. En el tema de los recursos humanos la definición de las responsabilidades que cada uno de los miembros del equipo de trabajo tiene con el proyecto debe hacerse temprano, durante el ciclo de vida del proyecto. Así mismo, deben emplearse las mejores herramientas para indicar estas responsabilidades. En este sentido, qué muestra un diagrama de responsabilidades de Gantt que no contiene una matriz de responsabilidades? A. B. C. D.

“Milestone” Tiempo Actividades Principal responsable

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS 20. La organización matricial tiene una amplia utilización en el manejo de proyectos, especialmente cuando se trata de una compañía que gerencia varios proyectos simultáneamente. A este respecto, todos los puntos siguientes tienen que ver con los miembros del equipo de trabajo de una organización matricial con excepción de? A. Manejan varios proyectos simultáneamente B. Desean saber quién hará las promociones y la capacitación C. Calculan los beneficios extras que recibirán por su trabajo D. Se preocupan única y básicamente de su trabajo dentro de la agrupación funcional a la que pertenecen 21. Un gerente de proyecto de poca experiencia ha sido asignado para manejar un proyecto de informática. Teniendo en cuenta que viene trabajando en una organización matricial, para adelantar su proyecto él debe esperar que las comunicaciones sean: A. B. C. D.

Oportunas Simples y descomplicadas Manipuladas y extemporáneas Complejas

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS 22. Un gerente de proyecto que viene manejando un proyecto de diseño de un software para calculo y diseño de puentes vehiculares en la ciudad de Bogotá, se encuentra trabajando dentro de una organización proyectizada en la compañía. Este gerente de proyecto considera que el personal siempre esta dispuesto a dar lo mejor de si, cuando recibe el apoyo y motivación necesarios. Para este caso especifico, ¿cual teoría esta siguiendo el gerente de proyecto? A. B. C. D.

Teoría Teoría Teoría Teoría

de Maslow X Y de la expectativa

23. La conformación del equipo de trabajo es una de las labores de mayor importancia en la ejecución de un proyecto. De ahí la importancia de conocer las restricciones que aparecen en la adquisición del personal. En este sentido, ¿cuál de los siguientes puntos representa una restricción para dicho propósito? A. B. C. D.

Empleo de recursos externos Especialización de los trabajos Políticas de enganche de las compañías Temporalidad del trabajo

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS 24. El gerente de proyecto para un proyecto de investigación de implantes para caderas a través de materiales de alta resistencia y larga vida, se encuentra con el problema de que los miembros del equipo de trabajo están localizados en diferentes pisos del edificio y por lo tanto, estos se quejan de falta de identidad del proyecto. ¿Cuál paso deberá dar el gerente de proyecto para solucionar el proyecto? A. B. C. D.

Establecer un “cuarto de guerra” Crear un boletín de noticias Nombrar un agilizador del proyecto Elaborar una reglamentación que involucra a todos los interesados en el proyecto

25. Un gerente de proyecto viene manejando un proyecto consistente en la construcción de una fábrica de jabones. El proyecto ha venido avanzando por un tiempo en línea con el plan del proyecto. Sin embargo, indicadores recientes indican que existen problemas. El gerente de proyecto ha observado los siguientes síntomas de deficiente trabajo en el equipo ídem, con excepción de: A. B. C. D.

Reuniones improductivas Desmotivación Reuniones excesivas Comunicaciones limitadas

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS 26. Un gerente de proyecto dentro de una organización matricial que se encuentra manejando un proyecto de fabricación de equipos deportivos para gimnasios, está deseoso de desarrollar al máximo las capacidades técnicas del equipo de trabajo. El principal problema para alcanzar este desarrollo es: A. B. C. D.

Incremento en los costos del proyecto Demora en la ejecución del proyecto Estructura de matriz fuerte existente Reporte al gerente de proyecto y al gerente funcional por parte de los miembros de equipo de trabajo

27. Un proyecto de explotación de carbón térmico en una población del Chocó, departamento Colombiano, viene manejándose bajo un esquema matricial. En este tipo de organización ¿cuál funcionario debe responder de que cada individuo esté asignado a los proyectos en donde puedan desempeñarse en mejor forma y más efectivamente? A. B. C. D.

Gerente Gerente Gerente Gerente

senior de proyecto funcional administrativo

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS 28. Un gerente de proyecto viene manejando un proyecto de construcción de una ciudadela universitaria y ha encontrado que las reuniones que lleva acabo con el equipo de trabajo se han ido incrementado en su duración debido a las muchas actividades que es preciso asignar en cada una de ellas. Esta situación puede tener origen en las siguientes faltas con excepción de: A. Del plan de manejo del proyecto B. De una nivelación de recursos C. De la EDT y EDO (estructura para la división de la organización) D. De la matriz de responsabilidades 29. Son varias las técnicas de resolución de conflictos de que dispone el gerente de proyecto. No obstante, el éxito está en saber en que momento debe ser usada cada una de ellas. Cuando un gerente de proyecto expresa: “No estoy en condiciones de atender este asunto ahora”, ¿cuál técnica de resolución de conflictos está empleando? A. B. C. D.

Forzarlo Evitarlo Suavizarlo Confrontarlo

1085

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS 30. Puede afirmarse, que la escogencia del tipo de organización en un ambiente de gerencia de proyectos, representa el 50 por ciento del éxito. Así las cosas, un obstáculo en la construcción de una organización matricial es: A. La agrupación es manejada por el gerente funcional B. El proyecto mismo no es la primera prioridad en el equipo de trabajo C. Las agrupaciones manejan muchos proyectos y son difíciles de motivar D. Los miembros de las agrupaciones viven ocupados permanentemente 31. Un gerente de proyecto está tratando de terminar el diseño detallado de una cervecería pero no ha podido conseguir suficientes recursos para el proyecto. Los recursos están enfocados en terminar actividades relacionadas con trabajos complementarios. Además, el gerente de proyecto cuenta con poca autoridad para asignar recursos. ¿En qué tipo de organización está el gerente de proyecto trabajando? A. B. C. D.

Operativa Funcional (departamentalizada) Proyectizada Matricial fuerte

1086

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS 32. Un gerente de proyecto a cargo de un proyecto para la fabricación de concretos pretensados con destino a la industria de la construcción acaba de enterarse de un problema que viene apareciendo en el equipo de trabajo desde hace un tiempo. El gerente de proyecto toma la responsabilidad de investigar los hechos que han dado lugar al conflicto existente. En una siguiente reunión de coordinación del proyecto, dicho ejecutivo presenta los factores que han dado origen al conflicto junto con una propuesta de solución, la cual es aceptada por todos los participantes. ¿Cuál técnica de solución de conflictos ha sido aplicada en este caso? A. B. C. D.

Forzarlo Suavizarlo Desistimiento Confrontación

33. Un gerente funcional que tiene a su cargo el departamento de diseño de la compañía, ha encontrado que una restricción que puede afectar la organización del equipo de trabajo es: A. B. C. D.

Desmotivación del personal La estructura de la organización Deficientes comunicaciones Manejo simultáneo de varios proyectos

1087

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS 34. Un gerente funcional involucrado en un proyecto de producción industrial de jugos de diversos sabores, está analizando los factores que generan mayores conflictos con el fin de buscar formas de controlarlos. ¿Cuál de los siguientes factores representa los mayores conflictos? A. Programación, prioridades y recursos de personal B. Costos, procedimientos administrativos y recursos de personal C. Personalidades, costos y prioridades D. Personalidades, programación y recursos de personal 35. Dos miembros del equipo de trabajo, para un proyecto de construcción de una planta de tratamiento de agua potable, se encuentran enfrentados. Uno sostiene que los motores para las bombas deben adquirirse en el Japón y el otro considera que la compra hay que asignarla a una firma norteamericana. El gerente de proyecto, está al tanto de las diferentes técnicas de resolución de conflictos. ¿Cuál de las siguientes técnicas deberá aplicar el gerente de proyecto para resolver el conflicto? A. B. C. D.

Desistimiento Forzarlo Compromiso Evitarlo

1088

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS 36. Con base en el tema que venimos tratando relacionado con la gerencia de los recursos humanos, cuál de los siguientes puntos refleja mejor su contenido? A. Liderazgo, formación del equipo de trabajo y comunicaciones B. Planeación de la organización, adquisición del personal y desarrollo del equipo de trabajo C. Formación del equipo de trabajo, comunicaciones y asignación de trabajos D. Formación del equipo de trabajo, comunicaciones y plan de manejo del personal 37. Dentro del desarrollo de un proyecto para la construcción de una fábrica de producción de papel, un gerente funcional necesita reportar las necesidades de personal, la utilización de cada persona y la asignación futura de cada una de ellas. Para alcanzar la mejor solución, ¿cual de los siguientes aspectos es el más apropiado? A. B. C. D.

Matriz de responsabilidades Gráfico de Gantt Plan de personal Paquetes de trabajo

1089

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS 38. Un gerente de proyecto para un proyecto de telecomunicaciones de gran magnitud, viene trabajando en el desarrollo de las actividades y se encuentra con que necesita publicar la programación del proyecto. Ya se han definido las actividades, así como su tiempo de inicio y terminación al igual que los recursos requeridos. ¿Qué paso debe dar ahora el gerente de proyecto? A. B. C. D.

Confirmar la disponibilidad de los recursos Elaborar la matriz de responsabilidades Buscar la aprobación de los interesados Definir los hitos (“milestone”) del proyecto

39. Los conflictos, que pueden aparecer en cualquier fase del proyecto tienen sin embargo unas prioridades o mejor, mayor frecuencia de aparición en un proyecto unos más que otros. Se reconoce que los conflictos ocasionados por la programación y las prioridades del proyecto son los más frecuentes. ¿Después de estos cual les sigue? A. B. C. D.

Costos Recursos Personalidad Técnicos

40. La jerarquización de las necesidades humanas explicadas por Maslow, contienen cinco niveles. ¿Cómo es conocido el nivel más alto? A. B. C. D.

Necesidad de asociación Necesidades fisiológicas Autorrealización Reconocimiento

1090

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS 41. En una organización proyectizada los miembros del equipo de trabajo: A. B. C. D.

Se encuentran permanentemente ocupados Reportan a varios jefes. No tienen un retorno a la organización empresarial. Reportan a los gerentes funcionales.

42. Un gerente de proyecto que tiene a su cargo un proyecto de diseño de una clínica con capacidad para 1000 pacientes, ha recibido la siguiente información: el contrato con una firma de consultoría especializada en este campo, consistente en la elaboración del diseño, adquisición de los equipos y materiales y transporte hasta el sitio en donde se construirá la clínica, tiene una duración de 15 meses. Lo antes citado es un ejemplo de: A. Restricción, ya que el equipo de trabajo tiene un tiempo límite para adelantar los trabajos B. Suposición, ya que el equipo de trabajo ha manejado proyectos similares y no encuentra ningún problema en cumplir con todas las actividades en 15 meses C. Restricción, teniendo en cuenta que el equipo de trabajo está adelantando un proyecto nuevo de cuyo manejo no tienen experiencia D. Suposición, ya que en un contrato a costos reembolsables el tiempo de ejecución no es mandatorio.

1091

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS 43. Una de las organizaciones de gerencia de proyectos que más aplicación tiene es la matricial. Dentro de esta organización se distinguen principalmente la matricial débil y la matricial fuerte. A este respecto, ¿cuál es la condición principal de conflicto en estos dos tipos de organizaciones? A. Ambigüedad en el funcionamiento B. Precarias comunicaciones C. Celos administrativos entre el gerente de proyecto y los gerentes funcionales D. Conflicto de intereses 44. El gerente de proyecto para la construcción de una fábrica de producción de vino tinto en cantidades industriales, está trabajando en la escogencia del mejor tipo de organización para manejar el proyecto. En estas circunstancias, ¿cuál es la primera acción que debe tomar? A. Elaborar una programación e identificar las áreas que requerirán del personal para su ejecución B. Crear la EDT (estructura para la división del trabajo) y luego la EDO (estructura para la división de la organización) C. Producir un plan de proyecto inicial y determinar las áreas funcionales responsables de cada actividad D. Revisar la formulación del proyecto que fue emitida por el gerente senior de la compañía

1092

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS 45. Un gerente de proyecto acaba de organizar el equipo de trabajo para manejar un proyecto de diseño e instalación de un sistema de aire acondicionado en un edificio. El equipo de trabajo está integrado por diez personas que se conocen muy bien y han trabajado antes en diferentes proyectos. Con el fin de asegurar una exitosa iniciación del proyecto, ¿cuál deberá ser el primer paso a seguir? A. Elaborar una matriz de responsabilidades B. Llamar a cada miembro particular del equipo de trabajo y tratar los puntos que le atañan C. Adelantar una reunión de inicio D. Entregar a cada miembro del equipo de trabajo el plan del proyecto 46. Un gerente de proyecto a cargo de un proyecto de telecomunicaciones se encuentra deseoso de resolver un problema recientemente surgido. Ha decidido llevar a cabo una reunión para resolver el problema en lugar de resolverlo él mismo o a través de un miembro especial del equipo de trabajo. Lo anterior comentado puede conducir a: A. B. C. D.

La solución en grupo es menos exacta Depende del problema específico La solución en grupo es más demorada La solución individual presenta más riesgos

1093

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS 47. Durante el desarrollo de un proyecto para la producción de etanol como combustible de vehículos, se ha generado un conflicto en el departamento de diseño respecto a la inclusión o no de una especificación técnica. El gerente de proyecto esta muy interesado no solo en solucionar el conflicto, sino en lograr que la solución a este tenga una larga duración. Así las cosas, ¿cuál de las siguientes posibilidades es la mejor? A. B. C. D.

Resolución del problema Suavizarlo Desistimiento Compromiso

48. El gerente de proyecto de un trabajo “off shore” para explotar petróleo en el mar Caribe, viene trabajando bajo una organización matricial. Al hacer una revisión de la planeación del proyecto apareció la necesidad de vincular recursos adicionales. ¿A quién debe el gerente de proyecto solicitar estos recursos? A. B. C. D.

Gerente senior Financiador o promotor del proyecto Gerente funcional Oficina de gerencia de proyectos

1094

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS 49. Los tipos de organización que se aplican en la gerencia de proyectos tiene cada una su razón de ser. Es decir, cada una de ellas satisface un manejo especial según las características de los proyectos que se estén manejando. En consecuencia, cuál tipo de organización es la mejor para el manejo de proyectos complejos que comprenden disciplinas cruzadas? A. B. C. D.

Matricial Funcional Proyectizada Jerarquizada

50. La posición de gerente de proyecto ofrece múltiples posibilidades de poder. En este sentido, las siguientes formas de poder se derivan de la posición del gerente de proyecto con excepción de: A. B. C. D.

Penalización Recompensa Experto Formal

1095

GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES

INDICE ITEM

CONTENIDO

PAGINA

1.

Gerencia de las comunicaciones (parte I)

1096

2.

Procedimiento de coordinación

1096

3.

Generalidades

1096

4.

Alcance y objetivo de los trabajos

1099

5.

Entidades participantes

1100

6.

Organización

1101

7.

Organigramas

1102

8.

Formatos

1104

9.

Actividades que deben coordinarse

1108

10.

Controles administrativos

1112

11.

Compras

1113

12.

Instalación

1114

13.

Comunicaciones

1118

14.

Correspondencia

1120

15.

Actas

1125

16.

Reuniones

1127

17.

Comités

1130

18.

Reportes

1134

GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES

INDICE ITEM

CONTENIDO

PAGINA

19.

Distribución de la documentación

1139

20.

Remisión de documentos

1140

21.

Codificación de la información

1141

22.

Tipos de información

1142

23.

Gerencia de las comunicaciones (parte II)

1154

24.

Proceso de la comunicación

1157

25.

Pasos de la comunicación

1157

26.

Planeación de las comunicaciones

1160

27.

Distribución de la información

1165

28.

Modelos de comunicación

1169

29.

Empleos de la comunicación

1171

30.

Control de las comunicaciones

1175

31.

Reuniones

1175

32.

Mejoras de las técnicas para escuchar

1176

33.

Mejoras en la comunicación

1178

34.

Canales de comunicación

1180

35.

Revisión del comportamiento

1184

GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES

INDICE ITEM

CONTENIDO

PAGINA

36.

Barreras en las comunicaciones

1184

37.

Reportes de ejecución

1186

38.

Cierre administrativo

1192

39.

Terminación del proyecto

1202

40.

Listado de términos

1205

41.

Ejercicios

1213

GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES

INDICE DE GRAFICAS Nº 8.1.

NOMBRE

PAGINA

Aspectos básicos del procedimiento de

1100

coordinación 8.2.

Eventos clave a controlar

1104

8.3.

Control de avance de actividades críticas

1105

8.4.

Control de tareas específicas

1105

8.5.

Control de planos para construcción

1106

8.6.

Control de puntos pendientes

1107

8.7.

Bases de aceptación para los documentos

1110

8.8.

Elementos de la correspondencia

1120

8.9.

Ejemplo de codificación de la correspondencia

1125

8.10.

Nota de citación a reunión

1127

8.11.

Tipos de reuniones

1128

8.12.

Manifestación de las comunicaciones

1129

8.13.

Ejemplo de codificación de la correspondencia

1139

8.14.

Remisión de documentos

1140

8.15.

Resumen de costos

1140

GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES

INDICE DE GRAFICAS Nº

NOMBRE

PAGINA

8.16.

Ejemplo de codificación

1144

8.17.

Gerencia de las comunicaciones

1155

(aspectos que la integran) 8.18

Importancia del manejo de las comunicaciones

1156

8.19.

Proceso de la comunicación

1157

8.20.

Planeación de las comunicaciones

1160

8.21.

Plan de manejo de las comunicaciones

1164

8.22.

Distribución de la información

1165

8.23.

Comunicaciones

1169

8.24.

Método de comunicación (1)

1171

8.25.

Método de comunicación (2)

1172

8.26.

Red de comunicación en cadena

1181

8.27.

Red de comunicación circular

1181

8.28.

Red de comunicación en rueda

1182

8.29.

Comunicaciones libres y abiertas

1183

8.30.

Reportes de ejecución

1186

8.31.

Cierre administrativo

1192

GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES

GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES PARTE I Procedimiento de coordinación Generalidades

El procedimiento de coordinación es un documento que establece pautas administrativas para reglamentar las relaciones entre las entidades que participan en la ejecución de un proyecto específico. Nos ha parecido conveniente incluirlo dentro del área de conocimiento de las comunicaciones del proyecto, aunque es un tema que no contempla el (PMI®) en el examen de certificación (PMP®), específicamente. Su objetivo es lograr un trabajo coordinado y armónico entre el propietario, la gerencia de proyecto, la interventoría, el contratista y demás entidades y personas interesadas en los trabajos. Como puede observarse, hemos partido de la base, que el desarrollo de las actividades del proyecto se contratarán con terceros. Este procedimiento sirve además, como guía para las reuniones que se adelanten y como referencia y medio de información para comunicaciones escritas, como reportes, estudios específicos y correspondencia en general.

1096

GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES El manejo de los cambios que también se tratan en el procedimiento de coordinación, no lo hemos incluido aquí ya que aparecen en otras áreas de conocimiento. La importancia del procedimiento de coordinación es invaluable durante la ejecución de un proyecto. Es un documento que no sólo fija responsabilidades y exige términos de cumplimiento perentorios para las partes, es decir, el cliente, el consultor o contratista y el interventor, sino que establece y reglamenta los temas neurálgicos que tiene el proyecto. Sin este documento el proyecto sería un caos y los problemas, atrasos, incremento en la duración de los trabajos y el aumento de los costos estarían presentes a diario en las organizaciones. El lector, en el momento de aplicar los temas aquí tratados, tendrá, a no dudarlo, que adaptarlos al proyecto en el que se encuentre participando bien sea como gerente o como funcionario general. Es curioso que aunque los proyectos poseen una metodología de manejo similar, siempre presentan particularidades únicas, como sucede con el ADN de los seres vivientes, que los distinguen de los demás y los hacen de cierta manera exclusivos y por qué no decirlo, apasionantes. Lo anterior, sin considerar el tipo de contrato en que estén envueltas las partes. Sabemos, por ejemplo, que los contratos a precio fijo poseen particularidades especiales que los diferencian de los contratos reembolsables. Todo esto hace prácticamente imposible la elaboración de un procedimiento de coordinación genérico y universal que aplique a todos los proyectos por igual. En el procedimiento en mención es conveniente emplear abreviaturas para simplificar los títulos de la correspondencia y hacer más práctica la identificación de las distintas dependencias que participarán en el desarrollo del proyecto.

1097

GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES Así, una empresa como Bavaria, la mejor cervecería del país, o como la Empresa Colombiana de Petróleos, ECOPETROL, la administradora de toda la riqueza petrolera de la nación, pueden identificarse simplemente como Bav. y Ecp. Por otra parte, es necesario establecer el nombre oficial del proyecto, el lugar en donde estarán localizadas las instalaciones que hacen parte de éste, así como el número y fecha del contrato firmado entre el cliente y el contratista. Es recomendable conformar el procedimiento de coordinación por medio de hojas que puedan cambiarse fácilmente para incluir revisiones y adiciones originadas por razón de la dinámica del proyecto. De otro lado, deben describirse brevemente las características del contrato, el alcance y sus objetivos. Así mismo, en qué consiste y cual es la meta que quiere lograrse con el proyecto. Igualmente dependiendo del tipo de especialidad del proyecto, normalmente interdisciplinarios, es conveniente anotar los números que identificarán las diferentes instalaciones.

1098

GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES

Alcance y objetivo de los trabajos Es preciso detallar de manera simplificada el alcance y el objeto u objetivos de los trabajos para cumplir la meta que busca alcanzarse con el proyecto. Es conveniente hacer referencia a documentos específicos que harán parte de este inciso, como anexos al procedimiento de coordinación. Se precisa explicar el alcance de los trabajos de manera completa pero simplificada. Con esto se busca que cualquier persona que se vincule al proyecto pueda enterarse rápidamente de su contenido. Los objetivos son los hitos que requieren cumplirse para poder alcanzar la meta del proyecto. En general, los objetivos se complementan con los eventos clave o “milestone” que hacen parte del camino crítico de la programación. Unos objetivos pueden estar relacionados, por ejemplo, con la terminación de los diseños; otros, con la llegada de equipos especiales, lo cual facilitará la terminación oportuna de los trabajos; otros con los gastos del proyecto, el inicio de las instalaciones, el empleo de un determinado tipo de personal y así por el estilo. Los aspectos básicos que componen un procedimiento de coordinación se presentan en la gráfica 8.1. Sus contenidos en lo referente a correspondencia y reuniones, se verán más adelante.

1099

GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES

Gráfica 8.1 Por su parte, la meta del proyecto viene a ser el foco al cual apunta la ejecución del proyecto que se traduce al final en un producto o en un servicio.

Entidades participantes Es conveniente presentar el siguiente tipo de información: • Cliente (nombre y abreviatura). Es el propietario del proyecto. • Gerente del proyecto por parte del cliente y gerente del proyecto del contratista. Deben incluirse los nombres, las direcciones electrónicas y los teléfonos de estos dos funcionarios. • Interventoría de los estudios y trabajos. Su función principal es velar por el control de la calidad y el cumplimiento de las especificaciones técnicas acordadas entre el cliente y el contratista.La interventoría es una figura de empleo normal en Colombia y otros países contratada generalmente por el cliente para vigilar el cumplimiento de las obligaciones del contratista, especialmente en el aspecto técnico.

1100

GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES • Contratista, o sea la empresa que, de acuerdo con las características del proyecto, tendrá a cargo todas sus actividades tales como planeación, programación, diseños, compras e instalación, o sólo una parte de estas.

Personal

El personal, los cargos, las direcciones, los e-mail y los teléfonos tanto del cliente como del contratista, interventor y demás interesados involucrados en la ejecución del proyecto deben enumerarse de manera jerárquica, incluyendo adicionalmente la función que cada uno de ellos desempeñará en el desarrollo del mismo.

Organización La organización es la estructura que define la relación de las tareas con su integración a las dependencias para permitir la realización exitosa del plan de trabajo. Narra el sistema o procedimiento que se seguirá para llevar a cabo las diferentes actividades, en especial las relacionadas con la programación, diseños, compras e instalaciones.

Grupo de proyecto del propietario Título • Representante legal • Gerente del proyecto • Gerentes funcionales: - De diseño - De inspección y compras - De programación y control • Financista o promotor

Nombre ____________________ ____________________ ____________________ ____________________ ____________________ ____________________ ____________________

1101

GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES Grupo de proyecto del contratista Título • Gerente senior • Gerente de proyecto • Gerente de diseño • Gerente de compras • Gerente de instalaciones • Gerente de control del proyecto • Gerente de programación y control

Nombre ___________________ ___________________ ___________________ ___________________ ___________________ ___________________ ____________________

Organigramas Los organigramas relativos a relaciones de comunicación, líneas de autoridad y áreas de responsabilidad deben hacer parte del procedimiento de coordinación como un anexo. Es necesario incluir los organigramas que indiquen la posición de cada dependencia dentro de la estructura organizacional que le corresponda. Por consiguiente, debe aparecer el organigrama del cliente, el del contratista y subcontratista, el del interventor y cualquier otro que tenga que ver con la ejecución del proyecto. Conviene recordar que la autoridad es delegable pero la responsabilidad no. Por ejemplo, el gerente de un proyecto puede delegar en uno de sus subalternos una o varias funciones, pero esto no lo releva de las obligaciones a su cargo.

1102

GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES Descripción de funciones

Con base en los organigramas de las entidades participantes debe elaborarse la descripción de funciones de cada cargo de la organización para que, tanto quien lo desempeña, como quienes tengan relaciones laborales con él, estén informados sobre cuáles son sus responsabilidades y su nivel de autoridad. Buscando siempre la brevedad, estas funciones deben ser claras y concretas pero sobre todo prácticas, de tal manera que el trabajo de un funcionario sea fácilmente identificable y permita un efectivo control.

Horario de trabajo En el horario de trabajo, especialmente para las labores de instalación, es necesario indicar las horas y los días que se trabajarán a la semana. Recordemos que esta es una importante información para la elaboración de la programación. En caso de que el contratista de instalación considere necesario modificar el anterior horario, o desee trabajar sobre tiempo o los días sábados y domingos, deberá solicitar autorización a la interventoría con la debida anticipación.

Control del progreso

El control de avance del diseño, las compras o las instalaciones, se informará mensualmente, o con la periodicidad que se acuerde específicamente. Para ello, se acordará de antemano el peso de cada actividad en el trabajo total y se definirá la unidad que se utilizará para medir el avance de cada actividad. Para facilitar el control de pagos, cuando ello sea aplicable, la lista total de actividades debe “atarse” a la de los renglones contratados que posean precios unitarios o globales.

1103

GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES Cuando se trate de un valor total global, los pesos asignados a cada actividad corresponderán a su valor proporcional dentro del valor total del contrato. Dada la importancia del aspecto de control en los proyectos, recomienda aplicarse los siguientes formatos normalizados:

Formatos De eventos clave Con base en la programación se extractan los «milestone» (eventos clave) que normalmente hacen parte del camino crítico del proyecto y se identifican en el formato sugerido (ver gráfica 8.2). Vale destacar, que un proyecto debe contar con siete “milestone” al año aproximadamente.

Gráfica 8.2

1104

GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES De control de actividades críticas

(ver gráfica 8.3).

Gráfica 8.3 Es una de las maneras más efectivas de controlar un proyecto. Si partimos de la base que cualquier atraso en una actividad crítica prolonga la duración del proyecto, salvo que se tomen acciones correctivas, el lograr controlar la ejecución de estas en el sentido de no consumir mayores recursos que los programados, asegura un buen resultado de los trabajos.

De tareas específicas

(ver gráfica 8.4).

Gráfica 8.4

1105

GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES Todo proyecto cuenta con cierto tipo de tareas que pueden o no hacer parte de las actividades críticas, pero que por sus características (que requieran una clase especial de personal, equipos de construcción sofisticados, dificultades específicas, etc.) ameritan un tratamiento determinado y un seguimiento efectivo hasta su terminación. Estas tareas deben plasmarse en un formato como el sugerido y aplicárseles un control que evite posibles problemas al proyecto, que eventualmente puedan ocasionarle mayores costos.

Control de planos para construcción (ver gráfica 8.5).

Gráfica 8.5 Este es un control que se inicia con los diseños del proyecto ya que una de las primeras actividades que deben desarrollar los especialistas es la elaboración del listado de documentos que se emitirán, entre los cuales se encuentra el listado de planos.

1106

GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES Posteriormente, en la etapa de instalación, el listado de planos será el documento exclusivo que servirá para la materialización de los trabajos en el sitio de trabajo. A este listado habrá que recurrir una y otra vez para corroborar si su alcance está completo y corresponde a las necesidades propias del proyecto.

Control de puntos pendientes (ver gráfica 8.6)

Gráfica 8.6 A medida que los diseños avanzan y que las instalaciones se ejecutan, van quedando pequeños residuos de trabajos que por múltiples razones no han podido llevarse a cabo o terminarse en su totalidad. En este caso lo aconsejable es identificar claramente estos pendientes y luego pasarlos a un formato adecuado en el que se describa de qué tratan, cuál es la entidad y la persona encargada de realizarlos y cuáles son sus peculiaridades.

1107

GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES

Actividades que deben coordinarse Diseños Dada la importancia de esta actividad se recomienda que los diseños detallados a cargo del contratista sigan al menos las especificaciones y normas que el cliente haya indicado en los términos de referencia o pliegos de condiciones. En caso de falta de algunas de ellas podrán emplearse las normas y estándares de uso común en los diseños de sistemas similares a los del objeto del proyecto previa justificación por parte del contratista. Todos los documentos que requiera el proyecto tales como requisiciones para compras de equipos y materiales, dibujos, órdenes de compra y hojas de datos, serán numerados con base en el procedimiento que se defina previamente entre el cliente y el contratista.

Bases de diseño

• Las bases de diseño serán la formulación del proyecto, los diseños básicos o preliminares que elabore el contratista (o haya elaborado el cliente) y apruebe el interventor. • Las especificaciones y datos de diseño incluidos en el contrato y sus anexos representan las especificaciones básicas aprobadas para el proyecto. Además, las especificaciones detalladas preparadas por el contratista, constituyen las normas de ejecución de la ingeniería, con la salvedad que priman las primeras sobre las segundas.

1108

GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES • Los cambios a las especificaciones deben identificarse con un número de revisión y fecha específica. Salvo excepción expresa en el contrato, tales revisiones requerirán la aceptación del cliente a través del interventor. • Los documentos que emita el contratista estarán en un todo de acuerdo con las cantidades definidas en las cláusulas contractuales o las acordadas en la reunión de inicio de los trabajos (“kickof meeting”).

Manuales de operación y demás documentos Desde la misma firma del contrato el cliente ya debe conocer el número de originales y de copias relacionadas con los dibujos, planos, diagramas y memorias de cálculos que debe entregar el contratista. Así mismo, el número de manuales de diseño de detalle y de operación, acompañados de CD´S que contengan la información pertinente.

Unidades de medida

Normalmente se recomienda emplear el sistema internacional de unidades “S.I.” y alternativamente el sistema inglés cuando sea recomendable desde un punto de vista práctico.

Bases de aceptación Las bases de aceptación de los documentos generados por el contratista pueden clasificarse en tres principales categorías de evaluación (ver gráfica 8.7).

1109

GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES

Gráfica 8.7

• Aceptado. • Aceptado con comentarios. • Rechazado. Los documentos calificados como aceptado o aceptado con comentarios generan avance y por consiguiente aceptación para pagos. Por el contrario, los documentos calificados como rechazados no generan avance para pagos. En general se requiere que los documentos tengan dos emisiones así: • Revisión 0. • Revisión 1. En caso de que el contratista entregue documentos para ser revisados por el interventor en forma acumulada, éste podrá estimar como tiempo disponible para la revisión, la sumatoria de cada uno de los tiempos individuales de revisión de cada documento, siempre y cuando estos documentos no hubieren sido programados para ser entregados en una misma fecha.

1110

GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES Revisión y cambios de diseño

Todos los diseños deben ser revisados por la interventoría de diseños, antes de ser “aprobados para instalación” por parte del consultor o contratista. La interventoría conseguirá previamente los comentarios del propietario, si lo estima conveniente. El consultor deberá enviar a la interventoría y al propietario copias de cada plano ó diseño, una de las cuales le será devuelta al consultor marcada con los comentarios y otra idéntica se guardará en los archivos de la interventoría. Otras se usarán para comentarios del propietario como material de trabajo. En cada caso se indicará en el memorando remisorio la fecha en que se espera recibir los respectivos comentarios, con base en la duración aprobada de los trabajos y la urgencia que demande el envío. Si pasado el plazo estipulado, no se ha recibido ningún comentario, se supondrá que no lo hay, a menos que previamente se haya acordado otra cosa entre las partes involucradas. Es conveniente destacar que cuando haya que hacer modificaciones o adiciones importantes al diseño básico ya aprobado, ó a los planos detallados ya “aprobados para instalación”, éstos se considerarán como cambios adicionales. Por lo tanto, ellas deberán ser solicitadas por la interventoría y cotizadas por el consultor indicando su costo e incidencia en el plazo contractual, si fuere el caso, para ser aprobadas por el propietario. El mismo criterio se aplicará para aquellos trabajos que no estén incluidos dentro del alcance originalmente contratado.

1111

GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES En caso de que haya justificación para modificar el plazo contractual, por causas fuera de control del contratista, éste deberá solicitar a la interventoría la extensión con un número de días determinados de anterioridad al vencimiento del contrato o tan pronto ocurran los hechos que lo justifiquen. Este tipo de solicitudes deben ser bien justificadas, con argumentos claros y concretos y venir acompañadas de la documentación de soporte correspondiente.

Controles administrativos Cuando se trate de contratos de diseño con base en horas– hombre, costos reembolsables o por tarifas, la interventoría revisará y controlará los costos, y el diseñador entregará toda la información requerida para este control, tales como reportes de tiempo, planillas, recibos de pago, y demás. Si el diseñador además presta los servicios de compra, se elaborará un procedimiento específico para el proyecto. De todas maneras, en este último caso el procedimiento cubrirá al menos los siguientes puntos: • Programa general de requisiciones por especialidad. • Programa de compras, de las requisiciones anteriores, incluyendo todas las etapas, hasta su entrega en el sitio de trabajo. • Procedimiento para el seguimiento y control del programa anterior.

1112

GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES • Relación de proveedores para cada grupo de requisiciones, que puedan agruparse. • Procedimiento para solicitar cotizaciones, analizar las ofertas, seleccionar al suministrador, colocar la orden de compra, aprobar los planos de fabricación, las inspecciones y las pruebas, el transporte y demás trámites hasta la entrega final del equipo o del material. • Además, es necesario unir el programa de compras con el programa preliminar de instalación para determinar, de acuerdo con las actividades, cuándo se requieren los equipos y los materiales en el sitio de trabajo.

Compras La finalidad del departamento de compras del contratista es la adquisición de los materiales y equipos necesarios para el montaje de las instalaciones. En este sentido los suministros tendrán en cuenta los siguientes puntos: • Estándares y especificaciones técnicas. • Requisiciones para la compra de equipos y materiales. • Plazo de entrega de acuerdo al programa general del proyecto. • Los vendedores serán seleccionados de la lista de vendedores del proyecto aprobada por las partes. • Contratos con el agente despachador y el agente de aduanas.

1113

GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES • Organización de los trabajos de inspección de equipos. El contratista, si el contrato entre las partes así lo contempla, efectuará todas las actividades necesarias para garantizar el cumplimiento de las órdenes de compra tanto a nivel técnico como de plazo de entrega.

Instalación Es necesario, para llevar a cabo eficazmente esta importante macroactividad, tener en cuenta los siguientes aspectos:

Subcontratos El contratista deberá ejecutar los trabajos de instalación y montaje contemplados en el contrato firmado con el cliente y de acuerdo con las cláusulas incluidas en éste. Los subcontratistas utilizados serán escogidos con base en el “listado de subcontratistas” que el contratista presentó con su oferta y que el cliente haya aprobado.

Organización del sitio de trabajo Se requiere que el contratista presente al propietario el organigrama de su propia organización y la de los subcontratistas. Estos organigramas se sumarán a los que elaboren el cliente y el interventor con el fin de anexar al procedimiento de coordinación.

Reuniones en el sitio de trabajo Se recomienda que cada semana se tenga una reunión de seguimiento entre el contratista, el propietario y el interventor. En dichas reuniones el contratista presentará el programa para las dos semanas siguientes evidenciando los atrasos y las dificultades si las hubiere.

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES Reportes

Además del número y contenido de los reportes que aparecen más adelante, el contratista emitirá con la frecuencia indicada a continuación, los siguientes reportes: • Reporte Informe semanal. • Reporte Informe mensual de avance de los trabajos. • Programa bisemanal de vista al frente o del trabajo previsto (emitido semanalmente). • Reporte diario del personal que labora en el sitio de trabajo por especialidades. • Reporte diario de llegada de equipos y materiales al sitio de trabajo. • Reporte diario de utilización del equipo de construcción. • Reporte de accidentes (dentro de las 24 horas). • Reporte de inspección y controles (de acuerdo con el plan de calidad).

Plan de calidad En general, el contratista debe emitir un plan de manejo de calidad como parte integral del programa de aseguramiento y control de calidad del proyecto. Dicho plan incluirá, al menos, la siguiente información: • Manejo y control de equipos y materiales en el sitio de trabajo. • Programación y control del avance de la instalación. • Control de calidad, ensayos, inspecciones y pruebas. • Requisitos para la aceptación de los trabajos.

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES Seguridad

Dada la importancia y las repercusiones del aspecto de la seguridad en un proyecto, el contratista presentará al propietario su propio plan de higiene, seguridad y vigilancia en el sitio de trabajo que permita prever los mejores resultados en esta área. Este plan incluirá, para proyectos de construcción, entre otros aspectos, los siguientes: • • • • • • • • • •

Programa de seguridad. Curso de inducción debidamente diseñado. Organización en el sitio de trabajo. Dotación para los trabajadores. Vigilancia. Procedimientos para permisos de trabajo. Procedimiento para entrada del personal. Programa de revisión periódica de equipos de construcción. Procedimiento para entrada de vehículos. Procedimiento de contraincendio y plan de emergencia.

Acceso y consulta por parte del cliente a los trabajos

Acostumbra establecerse que durante las visitas y en general en el seguimiento que adelante el cliente o sus representantes a los trabajos a cargo del contratista, pueden emitirse conceptos especialmente de carácter técnico para que este último los tenga en cuenta. Las comunicaciones del contratista al cliente, emitidas durante un tiempo previamente acordado, contados a partir de la fecha de las visitas del cliente, contendrán entre otros, los siguientes puntos:

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES • Cambios que se hayan producido o estén generándose en el sitio de trabajo. • Prácticas de seguridad. • Calidad lograda en los trabajos. • Seguimiento de materiales. • Inspección y pruebas de equipos. • Estado y calidad de los trabajos relacionados con el control del impacto ambiental. • Estado de la programación de los trabajos. • Otros aspectos que se consideren de importancia para el desarrollo contractual. Lo anterior no exime al contratista de los informes periódicos que deberá presentar al cliente según lo estipulado en el procedimiento de coordinación.

Transferencia de tecnología

De otro lado parece una buena práctica en lo referente a la transferencia de tecnología, que el cliente durante cualquiera de las etapas del proyecto, solicite al contratista que permita el acceso de sus representantes a las diferentes instalaciones de éste para conocer en detalle la tecnología y los procedimientos que esté aplicando en el desarrollo de los diseños, la gestión de compras, la instalación, la puesta en marcha, y otras actividades que se estimen convenientes. Para facilitar lo anterior es preciso aclarar en el procedimiento de coordinación que el cliente a través de una comunicación dirigida al contratista, podrá señalar las fechas en las cuales su personal y representantes en general se harán presentes en las oficinas e instalaciones o en cualquier de los sitios en que se estén desarrollando los trabajos.

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES

En la transferencia de tecnología que se aplica en muchos contratos es aconsejable que el contratista suministre al cliente en la fecha contractual acordada, el programa para dicha transferencia, indicando el lugar y la época en que se llevará a cabo a través de un intercambio directo entre el personal del cliente y del contratista. Igualmente, se requiere que el contratista organice los programas de visitas al sitio de trabajo y los cursos de tecnología que se adelantarán para permitirle al cliente programar y coordinar las actividades que este compromiso representa. Todos los citados compromisos deberán quedar incluidos y reglamentados en el procedimiento de coordinación.

Comunicaciones Los peores males que se generan en los proyectos por lo general tienen que ver con un pobre sistema de comunicaciones lo cual deprime y desmotiva al personal. Por tal motivo se recomienda considerar los siguientes aspectos e incluirlos en el procedimiento de coordinación.

Objetivo

Sin perjuicio del contenido que aparece en la gerencia de las comunicaciones parte II, según el objetivo, las comunicaciones pueden ser de dos clases:

Formales Tienen origen cuando se establecen para tomar decisiones o impartir instrucciones que afectan a uno o varios miembros de la organización. En tal caso, hay que seguir las líneas de responsabilidad y autoridad de los organigramas y hacer

1118

GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES constar por escrito, lo tratado y acordado con copias a los interesados.

Informales Son las de carácter informativo que pueden realizarse indistintamente entre los diferentes miembros de la organización, sin estar sujetas al conducto regular. Este tipo de comunicación es quizá la más importante ya que, entre otras cosas, cuando ella se produce, está aplicándose una de las características que en mayor grado identifica a la gerencia de proyectos. Esto es, la posibilidad de comunicación vertical, diagonal y horizontal que bien conducida favorece plenamente una organización laboral.

Medios

Según el medio de comunicación que se emplee, las hay de tres tipos: • Orales o verbales: que, a su vez, pueden ser: - Individuales: personales, telefónicas y electrónicas. - Colectivas: reuniones, talleres y seminarios. • Escritas: cartas, memorandos, remisiones de documentos, informes, actas, especificaciones, faxes, e-mails. • Visuales: planos, diagramas, dibujos, listados, tablas, fotografías, proyecciones y videos.

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES Sistema de numeración

Todas las cartas, los faxes, los e-mail, y toda comunicación escrita con respecto al proyecto puede identificarse de acuerdo con las siguientes normas (ver gráfica 8.8)

Gráfica 8.8 • Numerar en orden secuencial ascendente. • Las cartas serán identificadas adicionalmente con la letra C. • Los e-mail serán identificados adicionalmente con la letra E. • Los faxes serán identificados adicionalmente con la letra F.

Correspondencia La correspondencia y sus anexos serán entregados de acuerdo con las cantidades y a las dependencias y personas descritas en el procedimiento de coordinación. Se sugiere limitar cada carta a un solo asunto.

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES Por otra parte, toda instrucción o información pertinente al contrato que sea hecha telefónicamente o verbalmente en reuniones, deberá ser confirmada por carta, fax o e-mail debidamente firmada por las personas autorizadas, (salvo claro está, el e-mail). Para las etapas de diseño y compras en donde el contratista es el consultor que tiene a su cargo los diseños del proyecto y la elaboración de las requisiciones para la adquisición de equipos y materiales, recomendamos aplicar el siguiente procedimiento.

Correspondencia del contratista al cliente Se identificará CON–CLI numerada consecutivamente empezando por el 001. Contendrá, por ejemplo, el envío de: • • • • • • • • •

Planos y esquemas. Diagramas. Memorias de cálculo. Hojas de datos (“data sheets”). Especificaciones. Consultas. Reporte de avance. Requisiciones para compra de equipos y materiales. Solicitudes y ofertas para trabajos adicionales.

Vale la pena señalar que es costumbre general la presencia de una firma interventora que asesore y asegure al cliente un buen resultado en el contrato que éste ha firmado con el consultor. Por lo tanto lo hemos incluido dentro de este procedimiento.

1121

GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES Correspondencia del interventor al contratista • Se identificará INT–CON numerada consecutivamente empezando por el 001. Su objeto principal será la devolución de los documentos enviados para aprobación por el contratista con las categorías de evaluación que se estipularon anteriormente (aceptado, aceptado con comentarios o rechazado) y, adicionalmente, cualquier solicitud de información y aclaración de índole técnica o administrativa que a bien tenga el interventor.

Correspondencia del interventor al cliente

Salvo los evidentes casos de confidencialidad, se procederá como sigue: • Se identificará INT-CLI numerada consecutivamente empezando por el 001. • Su objetivo es de índole general. • En cuanto a la distribución, cuando a criterio del interventor la comunicación deba ser conocida por el contratista, se enviarán las copias necesarias a éste.

Correspondencia del cliente al contratista

• Se identificará con la nomenclatura acordada CLI-CON. • El objeto básico será solicitar información técnica y aclaraciones de índole general que se crea pertinente. • Cuando el cliente tenga comentarios a la información recibida del contratista los mismos serán canalizados a través de la interventoría.

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES Correspondencia del cliente al interventor • Se identificará con la nomenclatura CLI–INT. El objetivo básico será comentar la información recibida del contratista a fin de que el interventor pueda integrarlos a sus propios comentarios. Destacamos que la nomenclatura que hemos señalado para identificar al cliente, interventor y contratista, puede ser complementada con la inclusión de las letras que identifiquen si se trata de una carta, un fax o un e-mail.

Correspondencia con sedes diferentes

Por otra parte, si se trata de un proyecto que por sus características exija que los actores principales del mismo, es decir, el cliente o propietario, el interventor y el contratista requieran contar con sedes o sucursales en distintas ciudades, sugerimos tener en cuenta los siguientes conceptos: La correspondencia se identificará adicionalmente con una sola letra- código que utilizará las letras iniciales de los nombres de las sociedades participantes en el proyecto, propietario, interventoría y contratista. El nombre del remitente deberá preceder al del destinatario. Además se complementará con la letra G o cualquier otra que se acuerde, como identificación del proyecto, por lo tanto la identificación:

GPB/CB–005C Trata de la quinta carta enviada por el propietario en Bogotá, a las oficinas del contratista en Bogotá sobre el proyecto G.

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES Remisorios Los remisorios de los documentos técnicos del contratista se identificarán con la letra R. Por lo tanto la identificación:

GCM/PB–110R Es el remisorio 110 enviado por las oficinas del contratista en Medellín al propietario en Bogotá. Es recomendable que todos los remisorios sean enviados al menos en un original más una copia. La copia se firmará por parte del propietario como certificación de la entrega y tendrá que regresarse al contratista y viceversa. Los remisorios de los documentos de los vendedores pueden ser identificados con la letra V. Por tanto el significado:

GCM/PM–107V Es el remisorio número 107 de los documentos del vendedor, enviado por el contratista en las oficinas de Medellín al residente del propietario en esta misma ciudad. La copia se firmará por parte del propietario certificando la entrega y tendrá que regresarse al contratista y viceversa (ver gráfica 8.9) para codificación de correspondencia adicional a la tratada arriba, que identifica claramente los documentos que esta actividad genera a lo largo de la vida del proyecto.

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES

Gráfica 8.9

Actas Las actas son documentos contractuales que formalizan los acuerdos entre el contratista, el cliente y el interventor y demás interesados cada vez que, durante la ejecución del proyecto, se presenten eventos que lo justifiquen. Por actas se entenderán entre otras, las siguientes: • • • • • • • • • •

De De De De De De De De De De

reuniones. iniciación de trabajos. avance de trabajos. reajuste. suspensión temporal de trabajos. reanudación de trabajos. recibo de trabajos. aprobación de precios. terminación mecánica. terminación de obra negra.

1125

GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES • • • • • •

De puesta en marcha. De cumplimiento de garantías. De aceptación provisional de las instalaciones. De liquidación del contrato. De acuerdos especiales. De contrato adicional (por incremento en el alcance de los trabajos) • De contrato accesorio (por cambio en el precio del contrato) • De coordinación. • De control de calidad.

Código para actas de reunión

Se utilizará un código similar para las actas, que si no existe una justificación en contrario, pueden ser redactadas por la interventoría. Las notas se identificarán con la letra G para el proyecto, seguido por la letra C, si la reunión se celebra en las oficinas del contratista, y por las letras F, M y B para indicar la ubicación del sitio de la reunión, en el sitio de trabajo, en Medellín y en Bogotá respectivamente y un número de secuencia, por lo tanto: GCF–10, identifica las actas de la décima reunión, celebrada en la oficina del contratista en el campo sobre el proyecto, y GCM–5, Identifica el acta de la quinta reunión, celebrada en la oficina del contratista en Medellín y GCB–11, Identifica la undécima reunión celebrada en la oficina del contratista en Bogotá.

Firmas autorizadas Con el fin de evitar la proliferación de firmas y por lo tanto la dilución de responsabilidades, es recomendable que sólo las personas debidamente autorizadas por el procedimiento de coordinación, firmen la correspondencia y las actas relacionadas con el contrato.

1126

GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES En consecuencia, en dicho procedimiento es preciso incluir los nombres y los cargos de los funcionarios autorizados por el cliente, el interventor y el contratista para adelantar esta función.

Reuniones Condiciones básicas Toda reunión, como una forma de comunicación oral colectiva, debe cumplir con las siguientes condiciones mínimas:

Citación

El funcionario responsable de convocarla, debe enviarle a cada uno de los participantes, con suficiente anticipación, una nota de citación que incluya la siguiente información (ver gráfica 8.10).

Gráfica 8.10

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES • Lugar, fecha y hora de la reunión. • Nombre de los participantes en representación de las diferentes entidades. • Objeto y agenda o temario a desarrollar. • Tiempo estimado para cada punto a tratar. • Nombre y firma del funcionario responsable de la reunión.

Acta o minuta El funcionario responsable de la reunión designará la persona encargada de elaborar el acta de la misma, al final de la cual se resumirán los compromisos o asignaciones de tareas, con indicación de la persona responsable y el plazo, para ejecutarlas. El borrador del acta, se le enviará al gerente de cada entidad quienes lo regresarán aprobándola o con sus comentarios. El encargado de la elaboración del acta, recogerá tales comentarios, emitirá el acta definitiva, recogerá las firmas de los gerentes y distribuirá copias para cada una de las entidades participantes. Estos trámites deberán efectuarse tan rápidamente como sea posible. Se sugieren tres clases de reuniones: las ordinarias, las especiales y las extraordinarias (ver gráfica 8.11)

Gráfica 8.11

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES Ordinarias

Se recomienda llevarlas a cabo semanalmente bien sea en las oficinas del cliente, el interventor o del contratista con la participación de las personas que estas entidades definan según sea el tema a tratar.

Especiales En general se adelantan para tratar puntos y temas cuya problemática amerite una reunión especial. Estas reuniones pueden realizarse en cualquier momento previo acuerdo entre los representantes de las partes.

Extraordinarias

Estas reuniones pueden ser convocadas en cualquier momento pero, a diferencia de las anteriores, el tema estará relacionado con problemas de fuerza mayor o caso fortuito que requiera, además de la participación del personal directivo de las partes, la presencia de funcionarios vinculados indirectamente al proyecto en especial los de las ramas jurídicas y financieras. Normalmente, y en caso de que el cliente, el interventor o el contratista lo requieran, se comunicará y acordará por escrito el lugar, la fecha, la hora, la agenda y el tiempo aproximado que llevará cada tema de la reunión.

Gráfica 8.12

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES Se sugiere al lector leer el área de conocimiento sobre la gerencia de los recursos humanos, en los proyectos, que aparecen en el CD ROM: Recursos Humanos en donde se trata el tema de las reuniones. Comúnmente de toda reunión se hace un acta, que es elaborada y distribuida por el interventor de los trabajos. Así mismo, para cada reunión se hará una citación previa, de acuerdo con el formato incluido en este procedimiento de coordinación. En la reunión inicial («Kick of meeting») se acordará el programa de reuniones periódicas ordinarias, en las cuales participará un representante principal de cada entidad involucrada. Empero los representantes podrán asistir con el personal adicional que estimen conveniente. Las reuniones especiales y las extraordinarias podrán ser programadas por cualquiera de los interesados, utilizando el procedimiento establecido y el mismo tipo de formato.

Comités Las reuniones y en especial las relacionadas con las instalaciones podrán realizarse a través de los siguientes comités, los cuales se reunirán ordinariamente como se indica a continuación, pero también podrán reunirse extraordinariamente cuando los responsables de convocarlos, lo consideren necesario.

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES Comité de planeación y coordinación Objeto Analizar los informes emitidos por el contratista que hayan sido debidamente comentados por la interventoría sobre el avance de los trabajos con respecto al programa detallado de trabajo aprobado. Estudiar medidas correctivas para superar posibles atrasos a solucionar; dificultades que afecten el normal desarrollo de los trabajos y, en general, emprender todas las acciones conducentes a la realización exitosa del proyecto.

Participantes Gerentes del proyecto, ingenieros de proyecto, coordinadores, jefe de interventoría y representante del consultor o contratista. A juicio de cada gerente, participarán otros funcionarios cuya presencia se considere útil para un eficaz desempeño del consultor o contratista.

Frecuencia Normalmente acostumbra realizarse una reunión semanal un día determinado a una hora específica.

Responsable El gerente del proyecto del contratista.

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES Comité de aseguramiento y control de calidad Objeto Hacer seguimiento al plan de aseguramiento y control de calidad aprobado tanto para los diseños y las compras como para las instalaciones del proyecto, con base en las normas contractuales, y velar por su estricto cumplimiento.

Participantes Gerentes de proyecto, gerentes funcionales, ingenieros de proyecto, jefe de interventoría, jefe de construcción, y los funcionarios encargados en cada entidad del aseguramiento y control de la calidad de los trabajos.

Frecuencia Se recomiendan reuniones quincenales un día determinado a una hora especial.

Comité socio ambiental Objeto Examinar el cumplimiento de los programas y normas sobre salud ocupacional, seguridad industrial, relaciones con la comunidad, seguridad del personal y de las instalaciones y conservación del medio ambiente.

Participantes Gerentes del proyecto, jefe de interventoría, gerente de construcción y los funcionarios encargados en cada entidad, de las especialidades antes mencionadas.

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES Frecuencia Pueden hacerse quincenalmente un día determinado a una hora específica en forma alternada con el comité de aseguramiento y control de calidad.

Responsable El gerente del proyecto del contratista.

Comité de programación, control de avance y control de costos Adicionalmente, la gerencia del proyecto del cliente, por iniciativa propia o por recomendación de las entidades participantes, podrá citar a reuniones especiales, para tratar temas específicos relacionados con la programación, el control de avance del proyecto y el control de costos.

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES

Reportes En la etapa relacionada con los diseños y las compras, el diseñador deberá enviar, dentro de los primeros días de cada mes, o según se convenga, un reporte del progreso de los trabajos, el cual será analizado en la siguiente reunión de coordinación de ese mismo mes, conjuntamente por el propietario, el interventor y el diseñador. El reporte mensual debe cubrir por lo menos los siguientes aspectos:

Información básica • Objeto Meta y objetivos del proyecto. • Alcance del trabajo • Plazo • Fecha de iniciación Según acta. • Fecha de terminación Según contrato vigente. • Prórrogas Si las ha habido respecto a la fecha contractual inicial. • Valor del contrato Discriminar su valor inicial y las adiciones o sustracciones a que haya habido lugar. • Pagos facturados Hasta el mes anterior.

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES • Avance programado y ejecutado • Adelanto o atraso Pronóstico de ejecución, posibles causas y soluciones. • Comentarios importantes.

Asuntos administrativos • Movimiento de personal. • Horas–hombre programadas y gastadas, por especialidad. • Aspectos contractuales, si los hubiere.

Anexos • Diagrama de Gantt con fecha de corte y ejecución de cada actividad, por especialidad. • Curva general del progreso indicando lo programado y lo ejecutado.

Conclusiones • Revisión de los comentarios del informe anterior. • Comentarios generales sobre el estado actual. • Problemas y posibles soluciones, si fuera el caso. En lo referente a la etapa de instalación puede establecerse como norma que el contratista emita dos reportes periódicos: • Reporte semanal • Reporte mensual

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES

Reporte semanal El reporte semanal incluirá, como mínimo, los siguientes puntos: • • • • • • • • • •

Resumen ejecutivo. Avance semanal ejecutado vs. programado (%). Principales actividades realizadas durante la semana. Variaciones principales detectadas. Alternativas y soluciones propuestas para el punto anterior. Costos presupuestados vs. costos reales. Recursos de personal y de equipos utilizados. Curva de progreso físico. Novedades y dificultades presentadas y soluciones propuestas. Programa de actividades para la siguiente semana.

Este reporte semanal debe ser presentado por el contratista a la interventoría, antes de la reunión del Comité de Coordinación del proyecto.

Reporte mensual El reporte mensual presentará al menos, los mismos puntos del informe semanal, pero referidos al lapso de un mes calendario, más lo que se indica a continuación: • Información básica. • Alcance y objeto del proyecto. • Plazo (citando fechas de inicio y terminación contractuales). • Valor del contrato. • Avance programado. • Resumen general de avance por etapa y especialidad. • Estado actual. • Financiación (si la hubiere). • Gestión ambiental.

1136

GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES • • • • • • • • -

Diseño. Gestión de compras. Instalación. Pruebas y puesta en marcha. Obtención de permisos. Curvas de avance (por etapa y especialidad). Proyección del avance. Áreas problemáticas y sus causas. Consecuencias. Posibles soluciones.

• Actividades desarrolladas durante el mes (por etapa y especialidad). • -

Actividades relevantes pendientes: Por parte del cliente. Por parte del contratista. Por otros.

• • • • •

Otros asuntos administrativos. Movimientos de personal. Temas contractuales. Horas–hombre programadas y gastadas por especialidad. Prórrogas, si las ha habido, respecto a la fecha contractual inicial. • Otros. • Pagos facturados hasta el mes anterior. • Comentarios a la aplicación del control y aseguramiento de la calidad. -

En En En En En

los diseños. la gestión de compras. la gestión ambiental. la instalación. las pruebas y puesta en marcha.

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES • Estado de los cambios aprobados. • Anexos: - Diagrama de Gantt, indicando fecha de inicio y de terminación de cada actividad, por especialidad. - Curva general de progreso, mostrando lo programado y lo ejecutado. • Conclusiones - Reportes. - Revisión y comentarios del reporte anterior. - Comentarios generales sobre estado actual. - Problemas y posibles soluciones, si fuera el caso. - Diagramas de Gantt. - Histogramas de recursos empleados (mano de obra y equipos de instalación). - Asuntos referentes a la salud ocupacional, seguridad indus trial (accidentes de trabajo o cuasi accidentes), conservación del medio ambiente, relaciones con la comunidad y seguridad del personal y de las instalaciones. - Balance económico del contrato: valor obra ejecutada parcial y acumulada contra el valor contratado, amortización del anticipo, valor de los reajustes y de los cambios. - Conclusiones y recomendaciones. - Fotografías y videos que ilustren el avance de los trabajos.

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES

Distribución de la documentación En la reunión inicial de trabajo (¨Kick of meeting¨) se acordará la distribución de los diferentes documentos del proyecto y el número de copias de los mismos, según el formato y la sigla de la entidad involucrada. Se recomienda que toda información se envíe con un memorando remisorio en original y copia. La copia debe ser devuelta al remitente de la documentación con la fecha y firma de quien lo recibe. En la gráfica siguiente (8.13), se muestra la forma de distribución de los principales documentos que se generan a lo largo de un proyecto, con indicación del número de copias requeridas, la entidad que emite el documento, el objeto de enviarles una copia a otras entidades (para información y archivo, revisión y comentarios o aprobación).

Gráfica 8.13

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES

Remisión de documentos A través de un formato normalizado como el aquí sugerido (ver gráfica 8.14) de remisión de documentos puede adelantarse el envío de estos entre las entidades involucradas en el proyecto.

Gráfica 8.14 Como complemento de todo lo anteriormente tratado, incluimos un resumen de costos, (ver gráfica 8.15), la cual se explica por si sola.

Gráfica 8.15

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES

Codificación de la información Independientemente de lo visto antes sobre la codificación de la correspondencia presentamos un procedimiento que permite un adecuado control del manejo de todo tipo de documentos. El propósito de este método es establecer un sistema de numeración, codificación e identificación de los documentos para conseguir un adecuado control y manejo de los mismos, y además, con el fin de contar con un archivo confiable. Por otra parte, esta misma metodología pretende definir los diferentes temas para realizar el control de costos de los presupuestos de inversión de un proyecto cualquiera, en este caso de características industriales. El lector podrá adaptarlo a otro tipo de proyecto según sea el alcance y el tipo de contrato en que se encuentre involucrado. También será la guía para la numeración de documentos de proveedores o contratistas dentro de un proyecto manejado por una empresa. Además, se utilizará para la codificación de la información de consulta a través de libros, revistas, catálogos, y demás. El método en mención permite identificar el proyecto, el tipo de documento y la especialidad a la que este pertenece en forma rápida y oportuna. También tiene un consecutivo numérico que lo distingue de otros de su misma clase. Es por lo demás, una excelente herramienta para ofrecer información actualizada y posteriormente histórica de los proyectos.

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES

Tipos de información Este procedimiento cubre la siguiente de información: • • • •

Planos. Formatos. Estándares. Documentos.

Planos

Los planos son los dibujos que contienen la integración de un proyecto específico y pueden tener las siguientes dimensiones, de acuerdo con las normas ANSI:

Formatos Los formatos son esqueletos o formas especiales en los cuales se consignan los datos específicos de un proyecto. Se trata de formas previamente preparadas que se convierten en particulares al asignarles el número del proyecto y los datos técnicos de un tema en particular. Ejemplo: Las hojas de datos para especificar maquinarias en general (bombas, calderas, intercambiares), el equipo eléctrico, la instrumentación (registradores, controladores, medidores). Normalmente las hojas de datos tienen un tamaño único A. Es decir: tamaño carta.

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES Estándares

Son diseños típicos de tipo permanente, los cuales se cambian de un proyecto a otro y sirven para detallar en parte las ideas expuestas en los diseños generales. Normalmente contienen los detalles de instalación que se repiten con frecuencia en los planos. Son el producto de un desarrollo tecnológico de la firma y su aplicación compete únicamente a ella. En caso de que haya una variación en el contenido del estándar para emplearlo en un determinado proyecto, es necesario cambiar la numeración de dicho estándar y asignarle la identificación del proyecto respectivo. Destacamos, por otra parte, que el concepto de estándar del PMI es más amplio e incluye aspectos relacionados con las especificaciones del proyecto.

Documentos Son escritos comúnmente computarizados, tales como especificaciones técnicas, normas, procedimientos, requisiciones, contratos, órdenes de compra, cartas, estudios, y otros más.

Sistema de numeración

El sistema de numeración que se propone consta de 13 dígitos, organizados de la siguiente manera.

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES

Gráfica 8.16 Las hojas de cada documento se enumeran indicando el número de la página y el número total de páginas que hacen parte del mismo.

Identificación del proyecto Consta de tres letras que representan las iniciales del proyecto.

Tipo de documento

Consta de dos letras que identifican el código del documento como se verá más adelante. En dibujos o planos, la primera letra corresponde al formato del plano y la segunda al tipo de plano, v.gr. cimientos, planimetría, constructivo, electrónico, isométrico, diagrama, estudio, y muchos más.

Especialidad

Define si el documento es general o se trata de un tema específico, tal como geología, impacto ambiental, electrónica, arquitectura, sanitaria, estructural, vías, cimentaciones, hidráulica, suelos, electricidad, mecánica, instrumentación, tubería, redes, etc. Consta de dos dígitos, que identifican la especialidad.

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES Tema

Determina el aspecto técnico dentro de la especialidad. Por ejemplo, si se trata del diseño de una estructura de un edificio, el tema podría ser las columnas del mismo. Consta de dos dígitos.

Número progresivo Es un consecutivo numérico para separar los varios dibujos o documentos, dentro de una misma especialidad y tema.

Revisión

Como su nombre lo indica, es el consecutivo que define la última versión del documento.

Tipo, especialidad y tema Mediante la codificación que se detalla más adelante podemos conocer con que números o letras se identificará cualquier información según el tipo, la especialidad y el tema de que trate. A continuación se define la codificación para cada uno de los posibles documentos de un proyecto.

Para el tipo de información De acuerdo con el tipo de información, se definen los sistemas de codificación así:

Para planos El primer dígito corresponde al tamaño y el segundo dígito a la clase de plano según el propósito, como se define a continuación:

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES Tamaño El tamaño del plano se define de acuerdo a las dimensiones del papel, tal como se mencionó anteriormente.

Clase de información que contiene Plantas y elevaciones: Dibujos de ensamble: Dibujos constructivos: Planimetrías (plantas): Isométricos: Diagramas: Arquitectónicos:

A E C L I D B

Formatos, estándares y documentos

Toda esta información se maneja mediante el formato más pequeño que es el tamaño carta o tamaño estándar (formato A), por lo cual no se le da una codificación por su tamaño sino por la clase, pero identificándola con dos dígitos y no con uno como en el caso de los planos. A continuación se presentan las clases de documentos más utilizados y sus códigos correspondientes: Acta de negociación Acta de reunión Carta Contratos

AN AR CR CT

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES Catálogos Manuales Faxes E-mails Hojas de cálculo Hojas de datos Condiciones generales Deberes y obligaciones Especificación técnica Estándares Lista de precios Lista de anexos Lista de materiales Lista de repuestos Lista de documentos Lista de planos Ordenes de compra Orden de cambio Programa de ejecución Procedimiento de trabajo Propuesta u oferta Publicación Requisición de materiales Reporte de inspección Reporte de agilización Reporte de pruebas Reporte de avance oficina Reporte de avance campo Evaluación de propuestas Conferencias

MT MA FX EM HC HD CG DO ET ES LV LA LM LR LD LP OC OR PE PT OF PU RM RI RE RP RA RC EP CF

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES

Para la especialidad y tema Para la especialidad La especialidad sirve para definir el tipo de trabajo al que se refiere el documento. Si se trata de un proyecto industrial serían los siguientes: 0. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Temas generales. Equipo rotativo. Instrumentos de medida y control. Obras civiles, edificaciones y estructuras. Equipo mecánico. Tubería y accesorios de tubería. Material y equipo eléctrico. Unidades paquetes. Administrativo.

Codificación para el tema 0-Temas generales Los temas generales que llevarán esta codificación se refieren a procedimientos, programas de ejecución, oferta global, reportes de avance generales, conferencias, etc. En caso de existir más de un tema general dentro del mismo tipo de documentos, se seguirá la numeración consecutiva, tal como se vaya necesitando. 1-Equipo rotativo 10. 11. 12. 13.

Temas generales. Bombas. Turbinas. Compresores.

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES 14. Motores. 15. Separadores centrífugos. 16. Ventiladores, sopladores, sistemas de acondicionamiento de aire. 17. Generadores. 18. Disponible. 19. Disponible. 2. Instrumentación 20. Temas generales. 21. Controladores, registradores, medidores de tablero y campo. 22. Instrumentos de nivel. 23. Instrumentos de presión. 24. Instrumentos de temperatura. 25. Tableros y alarmas. 26. Válvulas de control. 27. Válvulas de seguridad. 28. Material de instalación (cables, bandejas, “tubing”, etc.). 29. Disponible. 3. Obras civiles, edificios, estructuras 30. Temas generales. 31. Estudios de suelos, topografía. 32. Obras de adecuación, movimiento de tierras. 33. Obras sanitarias e hidráulicas y otros sistemas enterrados. 34. Vías y pavimentos. 35. Pilotajes. 36. Estructuras de concreto y cimentaciones. 37. Obras arquitectónicas, mampostería acabados etc. 38. Estructuras metálicas. 39. Instalación de obras temporales.

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES 4. Equipo mecánico 40. Temas generales. 41. Hornos y calderas. 42. Torres y tambores. 43. Intercambiadores de calor. 44. Transportadores y elevadores. 45. Sistemas de extracción y vacío. 46. Cristalizadores y filtros, mezcladores, separadores, colectores. 47. Tanques de almacenamiento, esferas y silos. 48. Disponible. 49. Disponible. 5. Tubería y accesorios 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59.

Temas generales. Tuberías de acero al carbono. Tuberías de aceros aleados. Válvulas de compuerta. Válvulas de cheques, bola, globo, aguja, y demás. Bridas y accesorios, tes, reducciones, codos, yes, niples y uniones. Tornillería y empaques. Soportes recortados, juntas de expansión, análisis de flexibilidad. Varios (filtros de línea, ciegos, volantes, cadenas, etc.). Disponible.

6. Material y equipo eléctrico 60. Temas generales. 61. Material de puesta a tierra. 62. Cables (alta, media y baja tensión, fuerza y control).

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES 63. Cónduits, bandejas y accesorios. 64. Accesorios eléctricos (terminales, marcadores, cinta, etc.). 65. Equipos para subestaciones. 66. Transformadores de potencia. 67. Tableros de control (“switchgears”, centros de control de motores y de distribución). 68. Sistemas de emergencia. 69. Disponible. 7. Unidades paquete 70. 71. 72. 73. 74. 75.

Temas generales. Equipos de tratamiento de agua. Unidad de tratamiento de desechos. Unidades de secado. Sistemas de aire. Disponibles.

8. Administrativo 80. 81. 82. 83. 84. 85. 86.

General. Contable. Laborales. Jurídicos. Pólizas y seguros. Impuestos. Disponible.

Los anteriores códigos por tema y especialidad sirven además para hacer estudios presupuestales y de inversión. De acuerdo con la clasificación de la especialidad, se define el tema, el cual se codificará con base en los dígitos de que se dispone.

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES Definición de términos Para que la codificación quede completa, es conveniente definir los términos que se hayan utilizado al tratar la especialidad. De esta manera sabremos exactamente que es y en que consiste especialidades como por ejemplo, arquitectura, o suelos. Haciéndolo así será más fácil codificar y por consiguiente trabajar. A continuación se definen los términos indicados anteriormente: Equipo rotativo: Comprende la maquinaria que es accionada por sistemas motrices. La maquinaria puede ser centrifuga o reciprocante. Se incluyen en este tema todas las bombas accionadas por motor o turbina, los compresores centrífugos o reciprocantes, equipo de manejo de aire, generadores eléctricos, etc. Instrumentación: Comprende todos los aparatos electrónicos o neumáticos para medición, indicación, control, registro, y alarma necesarios para el manejo de los sistemas semiautomáticos o automáticos de control de un determinado proyecto. Pueden ser de diferentes tipos, a saber, medidores, transmisores, controladores, registradores, etc., y sirven para el manejo e identificación de las diferentes variables físicas que intervienen en un proceso. Obras civiles, edificios, estructuras: Comprende las actividades relacionadas con la investigación del suelo, movimiento y adecuación de terrenos, pilotajes, obras sanitarias e hidráulicas, drenajes, canales, conducciones, sistemas enterrados, edificaciones con todas sus distintas especialidades como las estructuras, mampostería y los acabados arquitectónicos.

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES También se incluyen las actividades de instalación de las obras temporales en los sitios donde se vayan a realizar las actividades de construcción de un proyecto, y en general todas aquellas relacionadas con la ingeniería civil y arquitectura. Equipo mecánico: En esta especialidad se han involucrado todos los equipos de proceso o de transformación físico–química de tipo mecánico, bien sean estáticos o dinámicos, a excepción de los sistemas rotatorios. Dentro de ellos podemos tener: hornos, calderas, calentadores, intercambiadores de calor, torres y vasijas de proceso, sistemas de transporte, tanques de almacenamiento, silos, esferas, sistemas de eyectores, ductos y otros más. Tubería y accesorios de tubería: Comprende todo lo relacionado con las tuberías junto con sus accesorios de instalación y unión tales como bridas, codos, reducciones, yes, tes, válvulas, tornillería, empaques, etc., bien sean de aceros al carbono o de aceros especiales. Se incluyen los elementos necesarios para soporte y flexibilidad. Material y equipo eléctrico: Abarca todo lo relacionado con el equipo de transformación, distribución y manejo de corriente eléctrica de alta, media y baja tensión, tales como cables, cónduits, material de puesta a tierra, accesorios, transformadores, tableros de control de motores, tableros de «switchgear», etc. Unidades paquete: Se refiere a equipos especiales que por ser complejos en su tecnología y construcción se compran integralmente a un solo proveedor. Estos, son, por ejemplo, las unidades de tratamiento de agua y de desechos industriales, unidades de secado, etc.

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Gerencia de las comunicaciones (parte II) Esta área de conocimiento apunta a que toda la información del proyecto incluyendo el plan, reuniones, reportes de progreso, procedimientos de contratación y compras, evaluación de riesgos y otros más sea capturada, documentada, coleccionada, y debidamente archivada. La gerencia de las comunicaciones suministra los enlaces entre personal, ideas e información necesaria para el éxito del proyecto. La gerencia de las comunicaciones también vela para que la información se entregue de una manera completa, precisa y oportuna a cada uno de los interesados. No hay que olvidar que en el momento del cierre del proyecto la información es archivada para que, entre otros propósitos, sirva como información histórica de futuros proyectos similares. Se busca saber: Quién necesita cuál información, cuándo es requerida, cómo deberá suministrarse y por quien. Los procesos que integran la gerencia de las comunicaciones de acuerdo con el (PMI®) son: · · · ·

Planeación de las comunicaciones Distribución de la información Reportes de ejecución Cierre administrativo

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Gráfica 8.17

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES Existe la creencia por lo demás cierta, que proyecto con buenas comunicaciones mantiene en alto la moral y motivación del personal y asegura excelentes resultados a su finalización. Igualmente, es generalmente aceptado que la destreza más importante de un gerente de proyecto es la comunicación. Esta destreza es aún más importante que las destrezas en organización, estructuración de equipos de trabajo, liderazgo o aspectos técnicos. El gráfico siguiente muestra resultados respecto a lo arriba tratado.

IMPORTANCIA DEL MANEJO DE LAS COMUNICACIONES Principales destrezas de un gerente de proyecto

Gráfica 8.18

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Proceso de la comunicación La comunicación es el proceso de entregar un mensaje (remitente)comprensivo a un tercero (receptor). La siguiente gráfica nos da una idea al respecto.

Gráfica 8.19

Pasos de la comunicación Podemos limitarlos a los siguientes puntos:

Pensamiento

El remitente concibe las ideas que va a enviar a través de un mensaje.

Codificación Aquí la codificación se refiere a la aplicación de los medios más comunes de transmisión de ideas como son la escritura, las palabras, la expresión corporal y facial y otros más.

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES Símbolos

Existen varios tipos de símbolos que nos dan una idea inmediata de su significado. Por ejemplo, un biberón nos lleva a pensar en un bebé. Un aeroplano lo asociamos con viajar. En el caso de los proyectos las palabras son los símbolos que los representan.

Transmisión Es el proceso de llevar el mensaje del remitente al receptor. En la actualidad puede hacerse por medios electrónicos como el e-mail, fax y el teléfono, o a través de fotografías, planos, cuadros, videos, etc.

Percepción

La percepción del receptor es el proceso que permite confirmar el recibo del mensaje. Vale recordar que la percepción se apoya en los cinco sentidos de las personas, los cuales deben de alguna manera participar en este proceso.

Decodificación Es el proceso de recibir el mensaje y convertirlo en un medio que permita entenderlo.

Entendimiento Es la clave de la comunicación ya que si el receptor no entiende el mensaje el proceso ha fracasado. Por lo demás, el emisor debe buscar la manera de asegurar que el mensaje recibido por el receptor ha sido debidamente entendido.

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Gráfica 8.20

Esta publicación es un material de copyright de propiedad del Project Management Institute, Inc. (PMI), copyright 2000. Esta publicación ha sido reproducida con el permiso del PMI. La reproducción no autorizada de este material está estrictamente prohibida.

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES Este proceso busca básicamente que todos los interesados en el proyecto permanezcan permanentemente informados para lo cual hay que conocer cuáles son las necesidades de estos en cuanto a información y comunicaciones. Vale destacar el alto número de medios que permiten comunicaciones, entre ellos podemos destacar: teléfono, fax, e-mail, encuentros verbales persona a persona, reuniones, informes, actas, etc. En un buen número de proyectos el proceso de planeación de las comunicaciones es hecho en las primeras fases del proyecto, pero debe actualizarse a medida que progresa el desarrollo de los trabajos. La planeación de las comunicaciones está unida a la planeación de la organización del proyecto, ya que la estructura de la organización tiene un alto efecto en las comunicaciones del mismo.

Entradas a la planeación de las comunicaciones Requerimientos de comunicaciones Aquí hay que tener en cuenta las relaciones entre la responsabilidad de los interesados en el proyecto con la organización del mismo. Así mismo, las necesidades de información externa al proyecto, la cual es requerida en la mayor parte de los proyectos.

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES También es conveniente conocer los aspectos logísticos de la comunicación en lo relacionado con la ubicación de los diferentes interesados. Qué información requiere cada uno, para cuando la requiere, cómo debe ser entregada, etc.

Tecnología de las comunicaciones

La guía (PMBOK®) considera los siguientes factores de tecnología de las comunicaciones: · · · ·

La oportunidad de las necesidades de información La disponibilidad de la tecnología El personal esperado del proyecto. Si la tecnología es compatible con la experiencia y conocimientos del personal Duración del proyecto. Pensar sobre la posibilidad de que la tecnología cambie antes de terminar el proyecto

Restricciones Recordemos que las restricciones son factores que limitan las opciones del equipo de trabajo en una u otra forma.

Hipótesis (suposiciones)

Las hipótesis son factores que para efecto de la planeación se consideran ciertos. Las hipótesis están generalmente asociadas con los riesgos del proyecto.

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES

Técnicas y herramientas para la planeación de las comunicaciones Análisis de los interesados

Se trata de conocer el tipo de información para los distintos interesados y la frecuencia con que la necesitan.

Salidas de la planeación de las comunicaciones Plan de manejo de las comunicaciones Con este plan se busca: · · · · · ·

Capturar y almacenar a través de archivos convenientemente diseñados, la información selectiva del proyecto Métodos para distribuir la información, con el empleo de reportes, actas, cartas, etc Nivel de detalle con el que debe ser entregada la información de acuerdo con el interesado Cuándo debe generarse la información que va a enviarse a cada interesado Procedimientos para acceder a la información en cualquier momento Métodos para ir actualizando la información a medida que el proyecto prospera

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES Un gerente de proyecto debe consumir la mayor parte de su tiempo en el manejo de las comunicaciones. La habilidad de dicho ejecutivo en este campo debe ser superior a la de técnico, negociador, seleccionador de personal, o manejador de conflictos. En resumen, una vez conocidas las necesidades y los aportes que los interesados en el proyecto tienen respecto a este, el gerente de proyecto como principal responsable de esta área, debe establecer cómo se producirá la información, y bajo cuales medios, con base en las siguientes premisas: - Qué tipo de información requiere cada interesado - Cómo se obtendrá la información - Cómo y a quién debe enviarse la información - Cuándo deberá recibir el interesado la información (diaria, semanal, quincenal, etc) - Elaboración de matrices que indiquen temas de comunicación, personas responsables de obtener la información, receptores de los temas y frecuencia con que deben ser tramitados estos. - Cómo debe ser actualizado el plan de manejo de las comunicaciones - Direcciones, teléfono, fax, e-mail de cada uno de los interesados

Gráfica 8.21

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES

GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES

Gráfica 8.22 La distribución de la información busca que la información le llegue oportunamente a los interesados y eventualmente responder solicitudes especificas de ellos. Definidos los temas, responsables, receptores y frecuencia de emisión, el siguiente paso es establecer los medios de distribución entre los que se encuentran los reportes, memorandos, cartas, e-mails y demás posibilidades que el proyecto permita.

Esta publicación es un material de copyright de propiedad del Project Management Institute, Inc. (PMI), copyright 2000. Esta publicación ha sido reproducida con el permiso del PMI. La reproducción no autorizada de este material está estrictamente prohibida.

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES Entre los tipos de información presentes en el desarrollo de un proyecto aparecen: · · · · · · · · · ·

Estado general de los trabajos Dificultades existentes, tanto técnicas como financieras Conflictos generados Aparición de nuevos riesgos Órdenes de cambio potenciales Cumplimientos específicos alcanzados Fecha del próximo “milestone” Temas para actualización del plan del proyecto Programación de reuniones Noticias de novedades del personal

Entradas para la distribución de la información Resultados de los trabajos Sencillamente se trata de informar acerca de los trabajos que han sido terminados, aquellos que se encuentran en ejecución, y los costos en que se ha incurrido; además, el cumplimiento de estándares y demás datos pertinentes relacionados con los trabajos.

Plan de manejo de las comunicaciones

Visto anteriormente al hablar de las salidas al proceso de planeación de las comunicaciones.

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES Plan del proyecto

El plan del proyecto es un documento formal diseñado para la ejecución del mismo. Vale destacar que el plan del proyecto, lo mismo que la programación de este, deben ser distribuidos como se define en el plan de manejo de las comunicaciones.

Técnicas y herramientas para la distribución de la información Destrezas o formas de la comunicación Tienen como fin el intercambio de información. Puede ser de varias formas: · · · · · · · ·

Escrita u oral Escuchada o hablada Interna (dentro del proyecto) Externa (cliente, comunidad, etc) Formal (reportes, conferencias, etc) Informal (conversaciones, memorandos, etc) Vertical (hacia arriba de la organización) Horizontal ( con colegas, pares, etc)

Sistemas de gestión de la información La información del proyecto puede ser compartida por los interesados a través de muchos medios como archivos manuales, bases de datos electrónicos, planos, software de gerencia de proyectos y muchos más.

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES Métodos de distribución de la información La información puede distribuirse por medio de datos electrónicos, reuniones, conferencias, faxes, videos, copias de documentos, etc.

Salidas de la distribución de la información Registros del proyecto Incluye principalmente la correspondencia representada en cartas, memorandos y en general documentos que describen el desarrollo del proyecto.

Reportes del proyecto

Los reportes tanto de estado y progreso como de ejecución del proyecto.

Presentaciones del proyecto Se trata básicamente de presentaciones formales respecto a distintos tópicos del proyecto, presentados no sólo por el gerente de proyecto, sino por cualquiera de los interesados.

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES

Modelos de comunicación Los modelos de comunicación podemos entenderlos mejor empleando un gráfico como el que aparece a continuación:

Gráfica 8.23 Toda la comunicación deber ir codificada por el emisor y decodificada por el receptor. En general es conveniente que cada comunicación se limite a un tema específico, salvo claro está, los reportes de progreso e informes técnicos que por su naturaleza deben tocar varios temas convergentes que se asocian dentro de las descripciones que deben manejarse. Así mismo, es de la mayor importancia, que tanto emisor como receptor confirmen que el mensaje fue entendido y por consiguiente cumplirá los propósitos para los que fue concebido.

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES Las principales responsabilidades del emisor y receptor en el proceso de comunicación son: ·

Emisor -Elaborar la información clara, sin ambigüedades y completa en forma tal que el receptor pueda recibirla correctamente. -Confirmar que la información correctamente entendida

·

ha

sido

Receptor -Asegurarse de que la información ha sido recibida apropiadamente -Estar seguro de que la información ha sido entendida correctamente

Las cuatro partes de un modelo de comunicaciones son: · · · ·

Comunicador: originador del mensaje Mensaje: pensamientos, sentimientos, o ideas reducidas a un código que es entendible tanto por el emisor como por el receptor. Medio: el vehículo o método usado para llevar el mensaje Receptor: persona para quién el mensaje es destinado.

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES

Empleos de la comunicación Como ya lo dijimos, las comunicaciones tienen varios movimientos y destinos. Pueden ser verticales, de subalterno a jefe, por ejemplo; horizontales, entre colegas encargados de asuntos similares o complementarios; y diagonales, como puede ser la comunicación de un técnico electrónico con el jefe del departamento administrativo. Veamos las siguientes gráficas (8.24 y 8.25) que aclaran este concepto de empleos de la comunicación:

Gráfica 8.24

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES

Gráfica 8.25

Canales para transferir información · · · ·

Conversaciones breves Reuniones prolongadas Documentos escritos Programación y bases de datos “on line”

Comunicaciones escritas y verbales Los gerentes de proyecto de alta experiencia por lo general son dados a incentivar dentro de los miembros del equipo de trabajo comunicaciones escritas, ya que éstas implican la creación de un documento firmado, el cual puede servir como prueba de un concepto dado a un tema del proyecto. Sin embargo, la realidad es que tanto la comunicación escrita coma la verbal tienen su momento y oportunidad.

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES El auge del e-mail en los últimos años ha venido a reforzar la idea de los promotores de la comunicación escrita. Es indudable la ventaja de la comunicación vía e-mail, en especial por la rapidez que representa y la facilidad de elaborarlo y transmitirlo. Por otra parte, la comunicación escrita obliga al remitente a pensar, ordenar las ideas y ser consciente del contenido de lo que está transmitiendo. La comunicación verbal tiene mucha importancia en ambientes en donde las personas saben lo que dicen y a donde quieren llegar. Resolver un problema del proyecto puede en la mayoría de las veces lograrse más rápidamente en una reunión con los interesados que acudiendo al lenguaje escrito. A este respecto vale aclarar que si el problema citado se trata a través de comunicaciones telefónicas no es tan efectivo como la reunión cara a cara en donde cualquier tipo de comunicación es permitida.

Comunicaciones formales e informales La comunicación formal por excelencia es la escrita. No obstante, un gerente de proyecto por naturaleza debe hacer presentaciones acerca de la marcha del proyecto a la alta gerencia, el cliente, entidades estatales y privadas, etc. Esto encierra la necesidad de que los gerentes de proyecto sean diestros en manejo de presentaciones ante terceros. Afortunadamente los grandes adelantos de la informática y particularmente la existencia de software como Microsoft Power Point y los programas de Auto Cad o Corel por ejemplo, son una excelente ayuda para dictar una conferencia o simplemente para hacer una corta presentación formal de un tópico del proyecto.

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES Como si lo anterior fuera poco, contamos también con Internet que permite interrelacionar varios temas y documentar mejor un escrito con el fin de hacerlo más completo e interesante, apoyado además, en el empleo del e-mail que complementa efectivamente la comunicación formal. En lo tocante a las comunicaciones informales es conveniente destacar que dentro de un equipo de trabajo, incluyendo al gerente de proyecto, las comunicaciones son abiertas y libres. Es frecuente encontrar al gerente de proyecto hablando en el pasillo del edificio con un especialista, acerca de problemas técnicos, de programación o presupuesto del proyecto y en muchos de los casos tomando decisiones, si bien no de mucha trascendencia, si por lo menos de alguna incidencia en el desarrollo de los trabajos. Los técnicos, por ejemplo, se comunican entre ellos permanentemente y en ciertos casos acuerdan procedimientos de trabajo especiales que sin necesidad de cambiar el alcance, ni los costos del proyecto, pueden presentar situaciones más favorables para la ejecución de éste. Las anteriores son algunas pequeñas muestras de comunicaciones informales. Sin embargo, no hay que olvidar, que en aquellos temas en donde pueda surgir un cambio al alcance, programación, especificaciones, calidad o presupuesto del proyecto, entre otros, la comunicación indicada a seguir es la escrita formal.

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES

Control de las comunicaciones Aunque el gerente de proyecto no puede controlar la totalidad de las comunicaciones de un proyecto, sí debe diseñar procedimientos que le aseguren un alto control de éstas, de tal manera que los aspectos más neurálgicos como son los cambios al alcance, las decisiones que tengan que ver con el tiempo, costos y calidad de los trabajos y la información que llega a cada interesado, sean conocidas con anterioridad por el gerente de proyecto. Algunos tratadistas estiman que un gerente de proyecto emplea el 90% de su tiempo en comunicaciones.

Funciones del gerente de proyecto en las comunicaciones con el cliente: · · ·

Mantener informado al cliente sobre los aspectos técnicos, costos y programación del proyecto. Actuar como representante de la alta gerencia ante el cliente y mantener una abierta y amigable relación. Servir como punto focal para las comunicaciones en ambos sentidos entre el equipo de trabajo y el cliente.

Reuniones Un proyecto en general es generador de reuniones de diferentes características. Sin embargo, el gerente de proyecto no debe caer en la línea facilista de solicitar reuniones para dilucidar cada aspecto del proyecto y mantenerse permanentemente de reunión en reunión.

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES Las reuniones además de costosas, reducen el tiempo de los miembros del equipo de trabajo en sus propias actividades y pueden propiciar roces entre el personal, afectando así la buena marcha del proyecto. Ya lo dijo un célebre escritor norte-americano: “O nos reunimos, o trabajamos”. Algunos aspectos que deben tenerse en cuenta en el tema de reuniones son estos: 1. 2. 3. 4.

Invitar sólo a las personas interesadas Fijar un tiempo de duración anticipadamente Hacer conocer los temas a tratar, previamente Asignar a los encargados de adelantar los puntos resultantes de la reunión 5. Enviar a los participantes el desarrollo de la reunión

Mejora de las técnicas para escuchar Normalmente durante una conferencia o una clase universitaria las personas que escuchan no logran concentrar la atención en un ciento por ciento sino a intervalos cortos a medida que el conferencista avanza en su exposición. Esta falta de concentración puede mejorarse siguiendo unos procedimientos que apuntan a tranquilizar y relajar al conferencista y mejorar la percepción de quienes escuchan. Algunas de estas técnicas son las siguientes:

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES · · · · ·

No interrumpir Buscar la tranquilidad del orador Demostrar interés Eliminar las distracciones Hacer resúmenes de lo tratado

No interrumpir

Esto, además de ser mala educación, desestimula al orador o a la persona que está hablando, y en algunos casos puede encolerizarlo y sacarlo de casillas. Las interrupciones repetidas, salvo en casos justificados, desconcentran al conferencista, cortan el hilo del tópico que se está tratando y disminuyen notoriamente la eficacia de la presentación.

Buscar la tranquilidad del orador

Hay que reconocer que hablar en público o presidir una reunión con un buen número de participantes fomenta, aún entre los más experimentados, nerviosismo y temor. Esta es precisamente una de las razones por las cuales los participantes deben demostrar al orador el máximo de interés en el tema antes y durante la reunión con el fin de tranquilizarlo. La sola atención a las palabras que pronuncia el orador y las afirmaciones con el movimiento de cabeza o la sonrisa en los momentos apropiados, son un buen aporte al éxito del tema tratado.

Demostrar interés El solo hecho de demostrar un sincero interés a las palabras del orador genera un doble beneficio. Primero, permite mayor comprensión y retención de quien escucha y segundo, infunde confianza y motivación a la persona que dirige la palabra.

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES Eliminar las distracciones

La situación ideal de una reunión es la de un recinto tranquilo en donde no exista ruido y los aparatos telefónicos incluyendo los celulares, permanezcan desconectados. Observar estas recomendaciones evita distracciones y facilita al orador y a los oyente concentrarse más en los temas que se estén tratando.

Hacer resúmenes de lo tratado Los resúmenes de los tópicos desarrollados por el orador cumplen varios objetivos. Uno de ellos es gravar mejor en la mente de los oyentes lo que ha venido diciendo el orador y el otro, generar en este un estado de relax y alivio temporal a la disertación que viene presentando.

Mejoras en la comunicación Como es previsible, la comunicación puede presentar barreras que dificulten o distorsionen su entendimiento. Por esta razón es conveniente conocer los siguientes puntos que mejoran este proceso:

Buscar que el mensaje impacte al receptor

Cuando el receptor está interesado en el mensaje y éste es relevante, el éxito de la comunicación está asegurado.

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES Reducir el mensaje a términos simples La idea aquí, es no complicar el mensaje. En lo posible éste debe ser directo, claro y simple. Por ejemplo, no debe insistirse en aclarar un aspecto que ya ha sido aprobado por el receptor.

Organizar el mensaje

En realidad este aspecto requiere una buena dosis de sentido común. Presentar un problema grande en un mismo mensaje puede ser un error pues al receptor se le dificulta captar todos los tema que encierra el mismo. Reducir los mensaje a un punto específico o a una idea central, da mayores dividendos y fortalece la relación entre remitente y receptor.

Repetir los puntos clave Todo mensaje por lo general, cuenta con varios puntos clave que deben resaltarse dentro del mismo, los cuales a su vez, forman parte del punto específico que contiene el mensaje y que deseamos transmitir al receptor. Esta técnica bien manejada conduce a buenos resultados, permite un mayor entendimiento entre las partes y evita posibles rectificaciones posteriores.

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES

Canales de comunicación La red de trabajo es un concepto importante en el campo de las comunicaciones. La realidad es que las comunicaciones se hacen más complejas a medida que crece el número de participantes y por lo tanto los canales de comunicación. La red de trabajo está compuesta por nodos a los cuales puede ligarse a través de uniones (“links”). Por ejemplo, en el caso de las reuniones, es efectivo situar a los participantes en los nodos y registrar por medio de líneas entre ellos las participación de cada asistente en la reunión. Una buena reunión será aquella en donde existan varias líneas de interconexión, que demuestran la actividad y el aporte de los integrantes.

Red de comunicación en cadena Aquí, para llevar un mensaje de un extremo a otro de la red, es necesario que éste pase a través de los demás nodos. Este sistema es lento y contiene un alto potencial de error (ver gráfica 8.26). En el ejército es común el ejercicio en el que un sargento dice al oído de un soldado, que se encuentra en la cabecera de la escuadra, un pequeño cuento que describe un problema económico de la compañía, con el fin de que el soldado lo narre a la vez al soldado que se encuentra a su lado. Este último hace lo mismo con el compañero que le sigue hasta completar los siete integrantes de la escuadra. La conclusión es impactante: el problema descrito por el sargento al primer soldado, ha sufrido una fuerte deformación que en la mayoría de los caos no guarda relación alguna con lo originalmente comunicado.

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES

Gráfica 8.26

Red de comunicación circular

Este tipo de red muestra las comunicaciones en un circulo. En esta red el mensaje pasa a otro antes de llegar al receptor. Si la cadena aumenta con la participación de más nodos hay más posibilidades de error (ver página 8.27).

Gráfica 8.27

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES Red de comunicación en rueda

En este tipo de red la comunicación y el poder están centralizados en la persona que ocupa el centro. Además, el control de la información va también al centro quien es el único que reparte la información con los otros nodos de la red (ver gráfica 8.28).

Gráfica 8.28

Comunicaciones libres y abiertas

En estas comunicaciones cada nodo en la red puede comunicarse con los otros libre y abiertamente. Sin embargo, este tipo de comunicación es difícil de controlar debido al alto número de conexiones ya que al aumentar las participantes los canales de interconexión se incrementan dramáticamente. El número de canales puede calcularse con la fórmula: Canales = N (N-1)/2. Por ejemplo, si tenemos siete personas en un equipo de trabajo y se requiere que se comuniquen entre ellos el número de canales será: Canales = 7 (7-1)/2 = 42/2= 21

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES Si tenemos un grupo de ocho personas y añadimos dos más, se presentaría la siguiente situación: Número de canales existentes: 8(8-1)/2 = 28 canales Al agregar dos personas: 10(10-1)/2 = 45 canales Es decir, el incluir dos personas más, ha incrementado el número de canales en: 45–28=17.

Gráfica 8.29

Comunicaciones de aproximación Estas comunicaciones las llevan a cabo gerentes poco amigos de las reuniones, que prefieren permanecer mucho tiempo en la oficina. Más bien optan por visitar informalmente a los empleados que conservan la mayor información. Inician una charla informal con ellos por medio de preguntas intrascendentes y luego entran a preguntar aspectos relevantes relacionados con el proyecto con el fin de enterarse a fondo sobre algunos detalles específicos.

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES Es bueno aclarar que este tipo de comunicación es deficiente y no logra cumplir el alcance de las otras clases de comunicaciones estudiadas anteriormente.

Revisión del comportamiento La idea acá es buscar un control efectivo de las matrices en donde aparecen los integrantes del equipo de trabajo y otros más. El gerente de proyecto se reúne con la persona próxima a iniciar sus funciones, describe las funciones de ésta y da los comentarios pertinentes. El gerente de proyecto guarda el documento original de lo acordado y entrega una copia al funcionario. Quince días después vuelven a reunirse y realizan la misma operación hasta la culminación de los trabajos del funcionario. Este es un procedimiento excelente para llevar un registro de los funcionarios, en el sentido de saber qué ha hecho, cómo lo hizo y cuáles fueron los resultados. Vale destacar, que este procedimiento es parecido al que realiza el gerente de proyecto, o el gerente funcional, cuando revisa el desarrollo de un paquete de trabajo con la persona encargada de éste.

Barreras en las comunicaciones Como es de suponer las comunicaciones pueden presentar barreras que dificulten o distorsionen su entendimiento. Por tal razón, es conveniente conocer los siguientes puntos que mejoran este proceso.

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES Distorsión de la percepción Este aspecto se refiere básicamente al receptor. El estado de ánimo en que se encuentra, la motivación que lo acompaña y la idea preconcebida que tiene respecto al mensaje que recibe puede influenciar de diversas maneras la efectividad de éste. Además, no hay que olvidar, el diferente impacto que produce en el receptor la comunicación de un compañero de trabajo, comparada con otra enviada por el presidente de la compañía.

Desconfianza de las fuentes

La situación ideal de un mensaje radica en que la intención y el significado que a éste da el remitente, coincida con las del receptor. Por consiguiente, si hay error en las fuentes que sirvieron de base al mensaje, todo lo expresado carecerá de valor y el proceso como tal habrá fallado.

Transmisión de errores

Los errores que surgen del proceso de comunicación a través de mensajes tiene que ver principalmente con el lenguaje. Basta observar, que el país de origen, la educación, la formación profesional y en general la cultura de una persona son sustancialmente diferentes a la de otra. Luego el significado de las palabras y los términos puede ser entendido de distinta manera por cada una de ellas, dando lugar a errores de interpretación.

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES

GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES

Gráfica 8.30 Los reportes de ejecución son parte de la gerencia de las comunicaciones. Estos reportes, que deben enviarse a los interesados del proyecto entre los que se encuentran el comprador o cliente, la alta gerencia, los miembros del equipo de trabajo, el financiero y otros más, deben incluir aspectos de costos, programación, calidad de los trabajos, alcance, contratación, compras y riesgos. Igualmente, en estos reportes debe aparecer un parágrafo que contemple el comportamiento futuro del proyecto.

Esta publicación es un material de copyright de propiedad del Project Management Institute, Inc. (PMI), copyright 2000. Esta publicación ha sido reproducida con el permiso del PMI. La reproducción no autorizada de este material está estrictamente prohibida.

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES

Entradas a los reportes de ejecución Plan del proyecto

Lo vimos atrás al hablar de las entradas para la distribución de la información.

Resultados de los trabajos

Es necesario conocer los porcentajes de terminación de cada una de las “entregas” contempladas en el proyecto, junto con los recursos que se hayan utilizado.

Otros registros del proyecto Vale destacar que la información que se obtiene del resultado de los trabajos y el plan del proyecto puede complementarse con otros documentos, que una vez sean clasificados puede utilizarse en los reportes de ejecución.

Técnicas y herramientas para los reportes de ejecución De acuerdo con la guía PMBOK®, las técnicas y herramientas de este proceso son las siguientes: · · · · ·

Revisiones de la ejecución Análisis de variaciones Análisis de tendencias Análisis del valor ganado Técnicas y herramientas de distribución de la información

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES Revisiones de la ejecución

Estas revisiones se hacen principalmente a través de reuniones en donde se estudia el progreso del proyecto, los cambios, etc. Las “revisiones a la ejecución” son las reuniones adelantadas entre el equipo de trabajo y otros interesados a fin de recoger información sobre el estado del proyecto. Igualmente es válida la información escrita que sobre este mismo proceso recibe el gerente de proyecto, de subcontratistas y vendedores.

Análisis de variaciones Consiste en comparar el progreso real del proyecto con el planeado tanto para el tiempo como para los costos, la calidad, el alcance, etc. El “análisis de variaciones” compara las “líneas bases” que emite el plan del proyecto con los resultados del progreso del proyecto a fin de determinar si existen variaciones. Aunque no son las únicas, las variaciones presentadas en el tiempo y costos del proyecto son las de mayor análisis.

Análisis de tendencias

Son técnicas matemáticas que permiten conocer con anticipación el resultado de los trabajos y apreciar si la ejecución estará de acuerdo con lo programado, atrás o delante de ella. El “análisis de tendencias” es un proceso basado en fórmulas matemáticas que permite prever el futuro comportamiento del proyecto. En esta forma podremos saber si el proyecto está mejorando o por el contrario empeorando, con base en las condiciones existentes (recursos y rendimientos).

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES Análisis del valor ganado

Es la herramienta más empleada en la actualidad para medir y pronosticar el comportamiento futuro de las variables costo, tiempo y alcance del proyecto. En el área de conocimiento de la gerencia de los costos, incluimos las distintas fórmulas del valor ganado que nos permite hacer comparaciones y proyecciones.

Técnicas y herramientas de distribución de la información

Pueden emplearse las mismas, anteriormente vistas, en técnicas y herramientas para la distribución de la información.

Salidas del reporte de ejecución Reportes de ejecución

Estos reportes presentan la información en el detalle requerido por cada uno de los interesados en el proyecto. En general van acompañados de curvas S que indican en las abscisas el tiempo y en las ordenadas los valores acumulativos del valor ganado, valor planeado o programado y los costos reales. Presentan igualmente histogramas, matrices y cuadros relacionados con las particularidades del proyecto.

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES Solicitudes de cambios

Estas solicitudes de cambios guardan un manejo similar al tratado cuando se habla del manejo de cambios al alcance, control de cambios integrado, etc. Es posible, como efectivamente sucede en algunos casos, que al analizar un reporte de ejecución se identifique un cambio que debe ser solicitado, para algunas de las actividades del proyecto. La idea de estos reportes es hacer conocer el desarrollo del proyecto a cada uno de los interesados. Entre otros puntos deben aparecer: · · · · · · ·

Estado actual del proyecto Progreso alcanzado en relación con el informe anterior Cambios aprobados Tendencias de las principales actividades Predicciones futuras sobre desarrollo del proyecto Variaciones entre lo planeado vs. ejecutado Valor ganado. Que pasará en el tiempo, costo y alcance del proyecto si este sigue con los mismos rendimientos.

Debe tenerse en cuenta que los reportes asociados con los reportes de ejecución son: · · ·

Reportes del estado del proyecto Reportes de progreso Predicciones

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES Los cuatro tipos de formatos mas comunes en los reportes de ejecución son: · · · ·

Gráficos de Gantt Curvas S Histogramas Tablas

Los reportes de ejecución son documentos que organizan y sumarizan la información y presentan resultados y análisis del proyecto. Suministran así mismo, como ya lo anotamos, las diferentes clases de información con el nivel de detalle requerido por los distintos interesados teniendo en cuenta lo documentado en el plan de manejo de las comunicaciones.

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES

GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES

Gráfica 8.31 Todo proyecto, independientemente del momento de su terminación, debe tener un cierre administrativo y con mucha más razón si el proyecto se ha ejecutado a través de contrataciones. Un cierre administrativo es la verificación y documentación de los resultados del proyecto para formalizar la aceptación del producto por parte del cliente.

Esta publicación es un material de copyright de propiedad del Project Management Institute, Inc. (PMI), copyright 2000. Esta publicación ha sido reproducida con el permiso del PMI. La reproducción no autorizada de este material está estrictamente prohibida.

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES Para esto es conveniente recopilar los registros del proyecto y percatarse de que cumplen con los requerimientos del alcance, calidad y efectividad. Seguidamente debe documentarse la lección aprendida con el fin de que pueda servir como información de futuros proyectos. Es conveniente, a medida que van terminando fases del proyecto, hacer los cierres administrativos respectivos de todas ellas. Sin embargo, el cierre al final del proyecto en ningún momento debe faltar. No hay que olvidar que el cierre de un proyecto en cuanto a la información que origina, va a servir más adelante como entrada (“input”) de otros proyectos. La actividad básica y principal del proceso de cierre administrativo es la captura y distribución de toda la información requerida para el cierre del proyecto. Así mismo, verifica la exactitud y actualización de la información. Es decir, el cierre administrativo es el lugar para asegurar que la información refleje los verdaderos resultados del proyecto. La experiencia en el manejo de proyectos indica que este cierre debe llevarse a cabo al final de cada fase sin esperar la terminación del proyecto. Verifica y documenta las salidas del proyecto y permite solicitar la aceptación formal a los interesados.

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Entradas para el cierre administrativo Documentación de la medición del rendimiento Aquí debemos tener en cuenta tanto los documentos que hacen parte de la planeación del proyecto como aquellos producidos durante el desarrollo del mismo, en forma tal que puedan servir como verificación del proyecto durante el cierre administrativo.

Documentación del producto

Es conveniente contar durante el cierre administrativo con los documentos clave del producto como pueden ser las especificaciones técnicas, los estándares, planos, archivos electrónicos, resultados del control de la calidad y otros más.

Otros registros del proyecto

Ya los consideramos al hablar de las salidas de la distribución de la información.

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Técnicas y herramienta para el cierre administrativo Técnicas y herramientas para el reporte de ejecución

Son los mismos tratados antes en las técnicas y herramientas para los reportes de ejecución, entre los que están revisiones de la ejecución, análisis de variaciones, análisis de tendencias, análisis del valor ganado, etc.

Reportes del proyecto

Son los reporte formales de ejecución del proyecto ya vistos anteriormente, así como los reportes de progreso, del estado del proyecto y las predicciones.

Presentaciones del proyecto Son aquellas presentaciones bien sean a través de conferencias, reuniones e inclusive escritos, respecto a las distintas áreas técnico-administrativas que hacen parte del proyecto.

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Salidas del cierre administrativo Archivos del proyecto

Es conveniente seguir una metodología que asegure buenos resultados en cuanto a los archivos del proyecto, en el sentido que aparezcan los documentos que sirvieron para establecer las líneas bases y aquellos que indican los resultados reales actualizados. Todo lo concerniente a correspondencia, contratos, actas, reportes y estudios especiales deben clasificarse y depositarse en un sitio adecuado. La idea es que los archivos faciliten la información para nuevos proyectos y posibles reclamaciones, demandas y litigios que puedan presentarse entre algunos de los interesados. En síntesis, los archivos del proyecto son un completo e indexado conjunto de registros del proyecto, incluyendo especificaciones y bases de datos del proyecto. Una vez termina el trabajo del proyecto, se cierra el contrato, se pagan las facturas pendientes y se captura la información pertinente, entonces puede procederse a crear los archivos del proyecto. La guía PMBOK® contempla, entre otros: · · · · · ·

Documentos de requisitos Especificaciones Diagramas Planos Documentos técnicos Archivos electrónicos

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES Y en general cualquier información en donde figuren aspectos relacionados con el producto como por ejemplo las “hojas de datos” y manuales de operación y mantenimiento. Una mención especial merecen los archivos relacionados con los aspectos financieros, las órdenes de compra y el cierre de subcontratos.

Cierre del proyecto

Se presenta después que documentos tan importantes como los contratos y las órdenes de compra han sido cerrados. Hecho esto, sólo debe esperarse las firmas formales de aceptación por parte del cliente, el financista y demás interesados en el proyecto. El proceso de cierre del proyecto está compuesto de dos procesos: · ·

Cierre administrativo Cierre del proyecto

De cualquier verificar que previsto en expectativas

manera, estos dos procesos tienen como fin los trabajos se llevaron a cabo tal como fue la fase de planeación y de acuerdo a las de los interesados.

El cierre del proyecto se presenta en un momento en el que los miembros del equipo de trabajo, incluido el gerente de proyecto, se encuentran más interesados en su futuro que en el propio proyecto. De ahí la razón para que muchos cierres no se adelanten, o se realicen pobremente.

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES Por lo demás, vale destacar, que uno de los aspectos más importantes de este procesos es conseguir la aprobación de los interesados. Estos deben firmar los documentos de cierre pertinentes si consideran que sus expectativas se cumplieron en su totalidad. Después de haber pasado por la fase de iniciación, planeación, ejecución y control se enfrenta la fase de cierre, en la cual esperamos, si dichas fases han sido ejecutadas a satisfacción, alcanzar un exitoso cierre. Luego, aquí surge la pregunta: ¿Cómo sabemos que el proyecto ha sido terminado exitosamente? La respuesta es obvia, cuando las expectativas de los interesados han sido cumplidas o excedidas en su totalidad. Es decir, no sólo se precisa que el producto o servicio cumpla los estándares y especificaciones exigidos sino, además, que los interesados sientan que han hecho una buena inversión en todos los aspectos. El cierre del proyecto es un proceso que debe documentarse en su totalidad y que, adicionalmente, debe incluir las firmas y vistos buenos de todos y cada uno de los interesados.

Lecciones aprendidas Si el proyecto se repitiera una vez más, qué aspectos cambiaría? ¿Qué cosas haría diferente? Por el contrario: ¿Qué cosas haría exactamente igual? Las lecciones aprendidas son la salida final de este proceso. Las lecciones aprendidas están conformadas por documentos que encierran los aciertos y errores presentados durante la ejecución del proyecto. Presentan por ejemplo, riesgos que tuvieron lugar sin haber sido planeados, errores que se hubieran podido evitar, acciones correctivas acertadas y equivocadas, comportamiento de la red de programación, ítem que estuvieron por encima del presupuesto y otros temas más.

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES Dada la importancia que las lecciones aprendidas representan para otros futuros proyectos, la alta gerencia debe concientizar a los miembros del equipo de trabajo para que lleven a cabo esta labor con el máximo profesionalismo. Buscar los aspectos positivos y negativos del proyecto y formular recomendaciones y sugerencias que sirvan de entrada en la planeación de nuevos proyectos. Es de la mayor importancia documentar todo lo concerniente a las acciones correctivas tomadas, las causas principales de atrasos, las dificultades más sentidas durante el desarrollo del proyecto, el comportamiento del tiempo, el costo y los problemas técnicos puntuales que tuvieron lugar durante la ejecución del proyecto. Toda esta información será de gran ayuda para el proyecto propiamente dicho y para proyectos futuros similares.

Características del cierre del proyecto Una de las características de la fase de cierre del proyecto es el reducido número de riesgos que presenta, por lo que la probabilidad de no cumplirse es muy baja. En esta fase del proyecto existe mucho interés del gerente de proyecto por conocer los resultados de las fases anteriores, mientras los interesados tienen poca participación aunque sí desean conocer cómo se materializaron sus expectativas. Otra característica del cierre del proyecto es el bajo costo que éste representa. Venimos de unas fases del proyecto en donde se han hecho grandes inversiones, las cuales contrastan con los pocos gastos de dicho proceso.

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES Reporte final del proyecto

¿Cuáles fueron los logros? ¿Qué éxitos se alcanzaron? ¿Qué errores se cometieron? Un aspecto importante para este cierre, es la confirmación por parte del cliente de que fueron cumplidos todos los requerimientos del proyecto y en especial los del producto.

Aceptación formal La salida correspondiente al cierre del proyecto tiene que ver con la verificación de los requerimientos del producto en el sentido de que estos fueron reunidos y por lo tanto se puede proceder con la aceptación formal del producto. La aceptación formal incluye la entrega de una notificación a los interesados, incluyendo el financista y obviamente al comprador o cliente. El documento de “aceptación formal” guarda una especial importancia ya que es la prueba de que el proyecto terminó satisfactoriamente y se adelantó el cierre del mismo. Así mismo, en un buen número de proyectos, la fecha de “aceptación formal” se convierte en el período de garantía del contrato. Tanto contratistas como vendedores incluyen en sus ofertas cláusulas que garantizan el funcionamiento del producto, equipos, sistemas, etc por un período de tiempo determinado, contado a partir de la fecha de aceptación formal. Por lo demás, en el plan del proyecto debe aparecer la metodología y los aspectos a tener en cuenta al momento de hacer el cierre administrativo del proyecto.

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES Documentos de medición del rendimiento De este tema hablamos anteriormente. Los documentos obtenidos de la fase de “control” vienen a hacer parte del proceso de “cierre administrativo”. Algunos de estos documentos son: · · · · ·

Plan del proyecto Estimativo de costos Presupuesto Programación del proyecto Planeación de las compras

Documentos como los anteriores son actualizados, revisados y comparados con los resultados obtenidos. El proceso de “cierre administrativo” además de asegurar la disponibilidad de los citados documentos deberán enviarse a los interesados que los soliciten ya que así se va a facilitar más adelante el cierre del proyecto.

Documentación del producto

Esta documentación incluye todos aquellos documentos que especifiquen y detallen el producto o servicio del proyecto. Cuatro ejemplos de documentación del producto son: · · · ·

Planos Especificaciones Dibujos Archivos electrónicos

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES Liberación de los miembros del equipo de trabajo Aunque este no es un proceso de la gerencia de proyectos, es válido tratar este tema ya que el destino de cada uno de los integrantes del equipo del proyecto incluidos el gerente de proyecto y los gerentes funcionales, en una u otra forma estará ligado al proyecto en que tomaron parte. Unos funcionarios regresarán a sus organizaciones tradicionales, otros se vincularán a nuevos proyectos y los menos permanecerán un tiempo vacantes antes de volver a trabajar en un proyecto. Es oportuno destacar que aunque el proyecto haya sido cerrado, siempre habrá necesidad de volver a él ya sea por reclamaciones del cliente o comprador, o por información valiosa para otros proyectos. Luego, nada más indicado que sean las personas que tuvieron a su cargo las labores del proyecto las que presenten asistencia y asesoría a futuros trabajos. Esta es la razón por la cual los datos personales de los integrantes del equipo de trabajo deben hacer parte del “archivo personal calificado” de la compañía.

Terminación del proyecto Existen cuatro clases de terminación del proyecto que es necesario conocer: · · · ·

Adición Limitación Integración Extinción

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES Adición

Hay proyectos que se convierten en su propia unidad de negocios, o en operaciones continuadas por lo cual se considera que terminan como consecuencia de una adición. Este es un caso que tiene lugar en proyectos cuyo producto es un software ya que al llegar la terminación se integran todas las áreas del negocio como mercadeo, ventas, finanzas, etc en operaciones continuas, mantenimiento y seguimiento del software instalado. Vale destacar, que al entrar un proyecto en operación continua como lo anotamos antes, deja de ser un proyecto pues deja de cumplir una de sus condiciones como es la temporalidad.

Limitación La limitación tiene lugar cuando los recursos del proyecto son eliminados intempestivamente antes de la terminación formal del proyecto por distintas razones, entre las que se encuentran: · Surge otro proyecto más prioritario · El proyecto es reducido por diferentes razones · Uno o varios recursos clave abandonan el proyecto · Presencia de riesgos insalvables Si los recursos básicos de un proyecto, estos es: personal, equipos, materiales o dinero, por una u otra razón no están disponibles, el proyecto deberá terminar abruptamente a causa de las limitaciones. La memoria de seres humanos y organizaciones es flaca. Por este motivo es recomendable documentar las razones que dieron pie a la suspensión del proyecto, no sólo para responder inquietudes que surjan meses después.

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES Integración

La integración se presenta cuando los recursos del proyecto son asignados a otra función o a otro proyecto. Estos recursos pueden ser personal, equipos, propiedades, suministradores y otros más. También acá es conveniente documentar los trámites y las decisiones tomadas a fin de que más adelante se sepa exactamente lo sucedido respecto al proyecto, cuando vengan las preguntas y los cuestionamientos.

Extinción La extinción significa que el proyecto ha terminado y ha sido aprobado por los interesados. Esta es, por lo tanto, la mejor manera de terminar un proyecto. Quiere decir, además, que las metas fueron alcanzadas y el proyecto cerrado.

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES

GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES LISTADO DE TÉRMINOS

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES LISTADO DE TÉRMINOS

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES LISTADO DE TÉRMINOS

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES LISTADO DE TÉRMINOS

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES LISTADO DE TÉRMINOS

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES LISTADO DE TÉRMINOS

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES LISTADO DE TÉRMINOS

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES LISTADO DE TÉRMINOS

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES

GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES EJERCICIOS 1. Dentro de la elaboración de un reporte de ejecución del proyecto, el gerente de proyecto encuentra la necesidad de identificar los porcentajes de tiempo que emplea en las comunicaciones del proyecto. En este sentido, ¿cuál de los siguientes porcentajes es indicativo del tiempo consumido por un gerente de proyecto en las comunicaciones? A. B. C. D.

20% 50% 90% 30%

2. Las comunicaciones requieren de efectivas acciones y seguimientos permanentes por parte de las personas interesadas en el éxito del proyecto. Existen, igualmente, errores en el manejo de las comunicaciones que pueden ocasionar el colapso del proyecto. En este orden de ideas, ¿cuál de los siguientes puntos respecto a las comunicaciones que se viven en un ambiente de gerencia de proyectos, es verdadero? A. En una organización proyectizada se alcanzan las más efectivas comunicaciones B. En un equipo de trabajo integrado por 15 personas existen 105 canales de comunicación

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES C. Las comunicaciones entre los miembros del equipo de trabajo deben ser informales D. En el manejo de un contrato las comunicaciones entre cliente y contratista deben ser formales escritas 3. La negociación es una herramienta que todo gerente de proyecto debe saber manejar. A este respecto, ¿cuál es el problema más común que se presenta durante una negociación? A. Una de las partes, por pensar en lo que va a decir, no escucha lo que el otro lado está diciendo B. Una de las partes evita que la otra desarrolle por completo sus argumentos C. Una parte interpreta mal lo que la otra parte dice D. Una parte está menos informada y por lo tanto dilata el resultado de la negociación 4. Uno de los documentos más importantes como lo hemos venido diciendo, es el reporte de progreso del proyecto. De las distintas técnicas existentes para la elaboración de reportes de progreso ¿cuál de los siguientes análisis integra el alcance, los costos e información sobre la programación? A. B. C. D.

De tendencias De las curvas programadas De sensibilidad Del valor ganado

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES 5. Las comunicaciones pueden considerarse la columna vertebral de la estructura de una organización. Así las cosas, uno de los fines del plan de manejo de las comunicaciones es el de suministrar información acerca de: A. Las dificultades que van surgiendo en el proyecto B. Métodos para capturar y almacenar información C. Cumplimiento de cada fase del proyecto D. Control y manejo de las reuniones de trabajo y de la correspondencia del proyecto. 6. Una de las principales “armas” de un gerente de proyecto es ser responsable de la elaboración del reporte de progreso del proyecto. Por tal motivo, cabe la pregunta: ¿Cuál de los siguientes puntos no es una técnica y herramienta que puede usar el gerente de proyecto para elaborar el reporte de progreso? A. B. C. D.

Valor ganado Estado del alcance Información de proyectos pasados Solicitudes de cambios

7. En una reunión de coordinación del proyecto, los miembros del equipo de trabajo entablaron una discusión respecto a las especificaciones técnicas que debería cumplir uno de los equipos mecánicos del proyecto. El enfrentamiento no pasó a mayores gracias a la intervención oportuna del gerente de proyecto. Lo cierto es que el conflicto surgido debe resolverse pronto para evitar atrasos en varias actividades criticas. ¿Qué solución debe aplicar el gerente de proyecto?

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES A. Suspender la reunión y volver a tratar el punto bajo mejores circunstancias B. Obtener más información sobre el problema C. Hacer una reunión entre el gerente de proyecto y los dos funcionarios D. Tomar una decisión inmediata para cerrar el conflicto y evitar atrasos en el proyecto 8. Un gerente de proyecto ha sido recientemente asignado como gerente de proyecto para un gran proyecto de construcción. Este proyecto lleva un 60% de adelanto. El proyecto, además, comprende tres diferentes vendedores y quince miembros de su compañía están en el equipo de trabajo del proyecto. El gerente de proyecto desea revisar rápidamente en donde está el proyecto ahora. ¿Cuál de los siguientes informes debería ser el más conveniente para encontrar tal información? A. B. C. D.

“Milestone” Comunicaciones Cambios producidos Progreso

9. Un equipo de trabajo tiene miembros en tres distintas localidades con diferentes sistemas de información. El gerente de proyecto estudia con el equipo de trabajo cuantos interesados deberían manejarse. Estos métodos están detallados en cuál documento? A. B. C. D.

Plan de manejo de las comunicaciones Plan de manejo del personal Matriz de responsabilidades Estructura para la división de la organización, EDO

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES 10. Las comunicaciones en sus diversas formas son claves para las relaciones entre el cliente y el contratista. Por tal motivo, la correspondencia formal escrita entre cliente y contratista es conveniente cuando: A. El proyecto presenta un índice de costos y de programación menor que uno B. Las relaciones entre cliente y contratista están alteradas C. El cliente solicita trabajo adicional no cubierto por el contrato D. Se presenta un problema laboral 11. Un gerente de proyecto se encuentra manejando un proyecto de elaboración de un software para manejo de escrutinios en un país centroamericano, cuando a través del equipo de trabajo se entera de que el cliente enviará en los próximos días una orden de compra para varios aparatos electrónicos, que representa un cambio adicional de US$120.000. Este es un ejemplo de cuál de los siguientes tipos de información: A. B. C. D.

Informal Verbal No escrita Formal

12. El cierre administrativo de un proyecto es un hito dentro del ciclo de vida de éste. Por esta razón, el cierre administrativo no debe demorarse hasta la terminación del proyecto, ya que:

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES A. El personal puede ser asignado a otras labores B. Puede perderse información importante C. Se necesitan los documentos necesarios para la entrega efectiva del producto contemplado en el proyecto D. Los interesados en el proyecto están ansiosos por conocer resultados acerca del proyecto 13. Es redundante decir que las comunicaciones efectivas son vitales para el éxito de un proyecto. Basta observar, la gran cantidad de asuntos que presenta un proyecto: cambios al alcance, restricciones, informes de progreso, suposiciones, estudios puntuales, etc, que tienen como común denominador las comunicaciones. En este orden de ideas es viable pensar que las barreras que afectan las comunicaciones pueden ocasionar: A. B. C. D.

Baja motivación Incremento de los conflictos Distorsión de las ideas y de los objetivos Incremento en los costos y duración del proyecto

14. La gerencia de proyectos es una fuente de conocimientos que permite a las personas que trabajan en un proyecto capacitarse y mejorar sus destrezas día a día. Es conveniente, por lo tanto, actualizar la hoja de vida de los miembros del equipo de trabajo y llevarla a una base de datos. En cuál de los siguientes procesos debe hacerse esta labor?

1218

GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES A. B. C. D.

Planeación de las comunicaciones Cierre administrativo Plan de manejo de la planeación Reporte final del proyecto

15. Una de las funciones de un gerente de proyecto es la de liderar diversos tipos de reuniones. Esta función consume mucho tiempo, no sólo para el gerente de proyecto sino para los otros participantes en ellas. Por consiguiente, una de las acciones a tomar cuando el gerente de proyecto se encuentre manejando una reunión es: A. B. C. D.

Evitar la confrontación entre los asistentes Vigilar el cumplimiento de la agenda Hacer una síntesis de lo tratado periódicamente Fomentar la participación de los asistentes

16. Una de las características de la gerencia de proyectos es que exige la definición de las funciones de cada persona en el proyecto. En este sentido, cuál de los siguientes cargos es el responsable primario de las comunicaciones? A. B. C. D.

Agilizador del proyecto Gerente del proyecto Gerente senior Coordinador del proyecto

17. Muchos gerentes de proyecto encuentran que algunos interesados en el proyecto prefieren que sus pensamientos y apreciaciones respecto a diferentes temas no sean conocidos por los demás.

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES En este orden de ideas, cuál de las siguientes técnicas permiten que los participantes permanezcan anónimos? A. B. C. D.

Técnica Delphi Tormenta de ideas Simulación Monte Carlo Otras técnicas

18. Las reuniones son medios valiosos de comunicación, pero requieren un buen manejo y evitar el abuso de ellas en el sentido que sean demasiado frecuentes. Tenemos el caso ahora que el desarrollo de reuniones de un proyecto no está marchando bien. Todo el mundo está hablando al mismo tiempo, también hay personas que no están participando y muchos tópicos se están discutiendo sin ningún orden. Cuál de las siguientes reglas para efectivas reuniones no ha sido seguida? A. B. C. D.

Buenos modales Invitación solo a las personas interesadas Creación y publicación de una agenda. No se ha fijado la meta de la reunión

19. Siempre se presentan vacíos durante el desarrollo de un proyecto en relación con la definición de la terminación del proyecto. Con base en esta aclaración, un proyecto no está terminado hasta que: A. La lección aprendida está terminada B. Se ha hecho el cierre de los contratos y las órdenes de compra C. La aceptación formal es recibida D. Las actividades están terminadas

1220

GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES 20. Los actores básicos de una comunicación son el remisor y el receptor. Por esta razón, las comunicaciones están con frecuencia realzadas cuando el emisor __________ el receptor. A. B. C. D.

Tiene mayor control que Muestra interés por las perspectivas de Tiene más claridad en el mensaje que Gesticula más que

21. Los interesados en el proyectos deben recibir periódicamente información respecto a los acontecimientos generales del proyecto. Es necesario, por consiguiente, informarlos respecto a los costos, la programación, la calidad y el alcance logrado por el proyecto, entre otros puntos. Así las cosas, ¿cómo se llama el proceso de capturar y distribuir información con el fin de cumplir los puntos antes indicados? A. B. C. D.

Reporte Reporte Reporte Reporte

de progreso del estado del alcance de actividades criticas de ejecución

22. El final de cada proyecto debe ser una fase en donde se decanten las diversas experiencias que su desarrollo haya dejado. Los miembros del equipo de trabajo deben enfocarse en la elaboración de un reporte que contemple las lecciones aprendidas teniendo en cuenta los puntos siguientes, con excepción de:

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES A. Alertar a otros equipos de trabajo de problemas potenciales B. Alertar sobre la aparición de riesgos desconocidos C. Compartir sólo los aspectos positivos del proyecto D. Difundir, los procedimientos novedosos buenos o malos que hayan tenido lugar 23. El cliente ha solicitado al gerente de proyecto de un proyecto de ampliación de instalaciones para almacenamiento de LPG (gas licuado del petróleo ), que presenta una conferencia sobre el desarrollo de los trabajos a la fecha para unas 40 personas que representan a los interesados en el proyecto. ¿Cuál debe ser el primer paso del gerente de proyecto? A. B. C. D.

Buscar la asesoría del gerente funcional respectivo Elaborar la lista de documentos requeridos Elaborar una estrategia de presentación Analizar las características de los participantes

24.Todos sabemos que el gerente de proyecto es una persona que debe contar con virtudes y destrezas que le permitan alcanzar los mejores resultados. En este orden de ideas, ¿cuál de los siguientes atributos es el más importante para un gerente de proyecto? A. Experiencia especifica en el proyecto que está manejando B. Formación integral técnica C. Habilidad para trabajar bien con otros D. Disposición para motivar a los demás

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES 25. El gerente de proyecto debe buscar que las comunicaciones en el proyecto sean eficaces. Por tal motivo, una de sus funciones es la de comunicarse efectivamente con los miembros del equipo de trabajo. A este respecto, ¿qué deberá hacer el gerente de proyecto? A. Solicitar a los miembros del equipo de trabajo que escriban un informe quincenal de actividades. B. Controlar el intercambio de comunicaciones entre los miembros del equipo de trabajo. C. Controlar las comunicaciones que salen del equipo de trabajo hacia el exterior D. Promover las comunicaciones entre los miembros del equipo de trabajo y vigilar que existan reacciones. 26. De todos los interesados en un proyecto, quién es el responsable de las comunicaciones en el equipo de trabajo? A. B. C. D.

El gerente de proyecto El gerente funcional La alta gerencia El departamento de comunicaciones

27. Existen varias técnicas para manejar el tema de las comunicaciones de un proyecto. A este respecto, el uso de la tormenta de ideas ayuda a fomentar cuál de los siguientes puntos?

1223

GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES A. B. C. D.

Creación de ideas inteligentes Fomento de la imaginación Pensamiento divergente Pensamiento convergente y unión del equipo de trabajo.

28. Los proyectos frecuentemente son manejados por personas de diferentes países y culturas. Veamos ahora que un gerente de proyecto, tiene un equipo de trabajo integrado por personas de cinco países. El proyecto es muy importante para la compañía, y el gerente de proyecto está interesado en su éxito. El tiempo programado para su ejecución es aceptable. Cuál método de comunicación deberá emplear el gerente de proyecto? A. B. C. D.

Formal verbal Informal escrita Informal verbal Formal escrita

29. Los reportes son en general los mejores medios para que todo el personal se entere respecto al adelanto y dificultades del proyecto. Así las cosas, el informe sobre el estado de un proyecto es un ejemplo de cuál de las siguientes formas de comunicación: A. B. C. D.

Informal escrita Informal verbal Formal escrita Formal verbal

30. Nadie desconoce la importancia de las comunicaciones en el manejo de un proyecto. En este sentido, el resultado más probable de un bloqueo de comunicaciones es que:

1224

GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES A. B. C. D.

El nivel de confianza se compromete El equipo de trabajo se desmotive El cliente presente reclamaciones Se generen conflictos

31. Durante el desarrollo de un proyecto para la elaboración de un software con destino a la preparación de páginas web de alto contenido, el gerente de proyecto viene teniendo problemas con el gerente funcional de programación. Por lo tanto, el gerente de proyecto debe asegurarse de que las comunicaciones entre los dos sean efectivas. ¿Cuál de los siguientes métodos de comunicación deberá usar el gerente de proyecto? A. B. C. D.

Escritas Orales Escritas y orales Sólo escritas

32. Las comunicaciones en un proyecto no deben pecar por exceso ni por defecto, ya que tanto lo uno como lo otro, puede originar dificultades al proyecto. Un gerente de proyecto que tiene a cargo la construcción de un centro de vacaciones, desea conocer el perfil de los diferentes interesados en el proyecto y saber el nivel de detalle que deben tener los reportes de progreso que periódicamente emite acerca del desarrollo de los trabajos. Para lograr este propósito debe acudir a: A. B. C. D.

Plan de manejo de las comunicaciones Plan de manejo del personal Gráfico de Gantt Matriz de asignación de responsabilidades

1225

GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES 33. Un gerente de proyecto se ha enterado de la existencia de un curso sobre diseño mecánico de equipos a presión y desea que algunos de sus colegas participen en él dada la importancia que para la compañía representa la capacitación de su personal en este campo. Precisamente, el gerente senior ha ofrecido varias recompensas para aquellos gerentes de proyecto que obtengan calificaciones por encima de ocho puntos sobre diez. ¿Qué tipo de comunicación está empleando el gerente de proyecto en sus esfuerzos por organizar este importante entrenamiento? A. B. C. D.

Informal Formal Horizontal Referente

34. Para la elaboración de reportes de progreso se emplean varias técnicas que facilitan el desarrollo de los distintos temas. A este respecto la regla 50-50 para reportes de progreso es empleada para: A. Encontrar el costo presupuestado para el trabajo programado (CPTP) o (PV) B. Hallar el valor ganado, (CPTE) o (EV) C. Encontrar el índice de ejecución de los costos, (IEC) o (CPI) D. Encontrar el índice de ejecución de la programación, (IEP) o (SPI) 35. El desarrollo de las comunicaciones en un proyecto cuenta con dos actores principales: el emisor y el receptor. Cada uno de ellos tiene una función especial y especifica. Hecha esta aclaración, el emisor viene a ser responsable de cuál de los siguientes puntos:

1226

GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES A. B. C. D.

Confirmar que el mensaje ha sido entendido Seleccionar el debido receptor Definir el canal de comunicación más apropiado Establecer la fecha en que el receptor debe recibir la comunicación

36. Un gerente de proyecto viene manejando un proyecto de diseño de una gran biblioteca. Ha encontrado un problema en la selección de las especificaciones electrónicas para lo cual asignó a un especialista en este campo, del equipo de trabajo. Unos días después, el especialista le informa verbalmente que la solución del problema tendrá un costo de US$ 12.000 ¿Qué tipo de comunicación deberá emplear el gerente de proyecto para responder al especialista? A. B. C. D.

Oral Escrita Formal Formal escrita

37. Un gerente de proyecto que se encuentra al frente de un proyecto para explotación a campo abierto de carbón térmico, viene experimentando problemas en las comunicaciones del proyecto. Por lo tanto, desea mejorar las comunicaciones y para ello a decidido escribir un plan de comunicaciones. Así las cosas, ¿cuál de los puntos siguientes no hace parte de este plan? A. B. C. D.

Estructura de la organización del proyecto Matriz de responsabilidades Procedimiento de archivo Reportes de progreso

1227

GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES 38. Las comunicaciones son la clave para el éxito de un proyecto. Un gerente de proyecto, tiene seis interesados con quienes necesita comunicarse. Como tal, tiene 15 canales de comunicación. Un nuevo interesado ha sido agregado y el gerente de proyecto necesita comunicarse con él. Cuantos canales de comunicación tiene ahora? A. B. C. D.

12 21 15 14

39. Establecer el tipo de información que tendrá con el cliente es una de las principales funciones en un gerente de proyecto. Así las cosas, las comunicaciones bajo un contrato deberían tender hacia: A. B. C. D.

Verbales formales Escritas formales Verbales informales Escritas informales

40. La posibilidad de emplear las herramientas con que cuenta la gerencia de proyectos en el momento oportuno es una de las mejores virtudes de un gerente de proyecto. Así las cosas, la estructura para la división del trabajo, EDT, puede ser una efectiva ayuda para comunicaciones en cuál de las siguientes situaciones? A. B. C. D.

Interna y externa al proyecto Externa con el cliente, vendedores y contratistas Interna dentro de la organización Interna dentro del equipo de trabajo

1228

GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES 41. Una de las acciones de mayor importancia en la ejecución de un proyecto es la que tiene que ver con la confirmación por parte del cliente en el sentido de si el producto del proyecto ha cumplido o no con las especificaciones acordadas. Dentro de la confirmación que emite el cliente se tienen en cuenta los siguientes puntos, con excepción de: A. Cumplimiento del alcance contemplado en el proyecto B. Información sobre el alcance, costos y tiempo del proyecto C. Resultados de las inspecciones de control de calidad D. Lecciones aprendidas

42. El cierre de un proyecto presenta un buen número de actividades que encierran diversos aspectos. Precisamente, uno de ellos es la demora que algunos gerentes de proyecto dan a la reasignación del personal debido a que: A. Piensan que puede presentarse un imprevisto que requiera ayuda de algún miembro del equipo de trabajo B. Estiman que puede presentarse algún conflicto (por la reasignación) y buscan eludirlo C. No desean que los miembros del equipo de trabajo se desmotiven D. Buscan que todo el personal esté enfocado en la labor del cierre del proyecto

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GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES 43. Una vez que el gerente de proyecto recibe la aceptación formal del proyecto por parte del cliente, ¿cuál debe ser su siguiente paso? A. Comunicar este hecho a la alta gerencia B. Proceder al archivo de la documentación C. Enviar copia del documento de aceptación a los interesados correspondientes D. Documentar las lecciones aprendidas 44. Un gerente de proyecto que tuvo a su cargo un proyecto de diseño de un software para el manejo de una industria pesquera, se encuentra trabajando en el cierre del proyecto. Durante este lapso, sobrevienen varios conflictos debido a : A. B. C. D.

Falta de personal disponible Aspectos de carácter legal Problemas de programación Repuestos retrasados para los equipos

45. Es importante que los interesados en el proyecto conozcan el alcance de los procesos que tienen lugar en éste. Se considera, por otra parte, que la aceptación formal que emite el cliente indica que ha aceptado el producto del proyecto. La pregunta aquí es: ¿cuándo debe firmarse dicho documento? A. B. C. D.

Al cierre del proyecto Cuando termine la programación Durante el cierre administrativo Cuando se cierran los contratos y las órdenes de compra

1230

GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES 46. Querámoslo o no, siempre existirán barreras que de alguna manera afectan la efectividad de las comunicaciones. En este sentido, las comunicaciones entre el emisor y el receptor están afectadas por los siguientes puntos con excepción de: A. B. C. D.

Diferencias idiomáticas Carencia de un mecanismo de comunicación Diferencias de motivación Diferencias culturales

47. El proceso de cierre de un proyecto genera documentos que más adelante van a servir como información histórica de otros proyectos. Si un gerente de proyecto ha llegado al final de un proyecto ¿cuál de los siguientes documentos necesitará este ejecutivo para el cierre del mismo? A. Variaciones en costos, tiempo y calidad sufridas por el proyecto B. Cambios presentados C. Reportes del valor ganado D. Documentos que describen el producto del proyecto. 48. Un gran proyecto de telecomunicaciones de dos años de duración está cerca de la mitad de su ejecución cuando un nuevo gerente de proyecto toma el puesto del gerente de proyecto anterior.El proyecto contempla cinco diferentes vendedores y un equipo de trabajo de 25 personas. Al nuevo gerente de proyecto le gustaría saber los requerimientos de comunicaciones del proyecto y cuál tecnología se esta aplicando para ayudar en las comunicaciones del mismo. ¿Dónde encontrará esta información?

1231

GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES A. B. C. D.

En el plan de distribución de la información En la formulación del proyecto Plan de manejo de las comunicaciones Matriz de responsabilidades

49. El manejo del personal, como recurso más importante en la gerencia de proyectos, requiere un especial cuidado por parte del gerente de proyecto. En este sentido, si un gerente de proyecto tiene un problema con el rendimiento de los miembros del equipo de trabajo, cuál es la mejor forma de comunicación para corregir este problema? A. B. C. D.

Informal escrita Informal verbal Formal escrita Formal verbal

50. Un gerente de proyecto que viene manejando un proyecto de producción de motores de inducción, está interesado en saber cuál de los siguientes tipos de comunicación está más inclinado a ayudar en la solución de problemas complejos: A. B. C. D.

Formales No verbales Verbales Escritas

1232

GERENCIA DE LOS RIESGOS

INDICE ITEM

CONTENIDO

PAGINA

1.

Gerencia de los riesgos (Generalidades)

1233

2.

Gerencia de los riesgos

1249

3.

Planeación del manejo de los riesgos

1250

4.

Identificación de los riesgos

1256

5.

Análisis cualitativo de los riesgos

1271

6.

Análisis cuantitativo de los riesgos

1287

7.

Planeación de la respuesta a los riesgos

1300

8.

Seguimiento y control de los riesgos

1315

9.

Resumen de riesgos de la gerencia de proyectos

1325

10.

Listado de términos

1331

11.

Ejercicios

1343

GERENCIA DE LOS RIESGOS

INDICE DE GRAFICAS Nº

NOMBRE

PAGINA

9.1.

Aspectos que la integran (gerencia de los

1237

riesgos) 9.2.

Planeación del manejo de los riesgos

1249

9.3.

Identificación de los riesgos

1255

9.4.

Análisis cualitativo de los riesgos

1270

9.5.

Matriz de calificación del impacto de los riesgos

1282

9.6.

Amenaza del riesgo

1283

9.7.

Análisis cuantitativo de los riesgos

1286

9.8.

Árbol de análisis de decisiones

1292

9.9.

Planeación de respuesta a los riesgos

1299

9.10.

Seguimiento y control de los riesgos

1314

GERENCIA DE LOS RIESGOS

GERENCIA DE LOS RIESGOS

(GENERALIDADES) La gerencia de los riesgos se ha convertido en los últimos años en el tema que mayores aportes ha recibido. La razón es sencilla: la mayor parte de los contratos entre el cliente o comprador y el contratista o vendedor, presentan en mayor o menor grado problemas que en ocasiones se convierten en arbitramentos y pleitos debido principalmente a la aparición de riesgos conocidos pero no presupuestados. Primero es conveniente iniciar con esta premisa: todos los proyectos en una u otra forma presentan riesgos que pueden surgir en cualquier momento durante el ciclo de vida del proyecto. Un aspecto importante a considerar en este importante tema es la tolerancia al riesgo, máxime cuando esta tolerancia es una entrada al proceso de planeación del manejo de los riesgos. Hay dos factores fundamentales que deben tenerse en cuenta cuando se estudian los riesgos de un proyecto: la probabilidad de ocurrencia del riesgo y el impacto que puede producir de llegar a presentarse. Lo cierto es que la presencia real de riesgos va a afectar uno o más de los aspectos que hacen parte de la triple restricción.

1233

GERENCIA DE LOS RIESGOS

Dos temas que entre otros, serán tratados más adelante, son la identificación y el impacto de los riesgos. De estos temas depende en buena parte la priorización y la amenaza de los riesgos. Los aspectos relacionados con los riesgos de acuerdo con el PMI, son: · · · · · ·

Planeación del manejo de los riesgos Identificación de los riesgos Análisis cualitativo de los riesgos Análisis cuantitativo de los riesgos Planeación de la respuesta a los riesgos Seguimiento y control de los riesgos

Los riesgos pueden dividirse en conocidos y desconocidos. Los conocidos son aquellos que es posible identificar con cierta facilidad y que por lo tanto podemos estudiar la manera de manejarlos. Los desconocidos, si bien, no podemos identificarlos fácilmente, si es viable saber cuales son sus efectos en el contexto del proyecto. Un ejemplo de un riesgo desconocido es el error que puede presentarse en el diseño de un equipo clave del proyecto; aunque no podemos conocer qué tipo de error será, si sabemos cuáles efectos tendría en el momento de poner en funcionamiento este equipo. Los riesgos pueden presentarse así mismo, en cualquier fase del ciclo de vida del proyecto y tienen la particularidad de poder aparecer en una de estas fases y desaparecer a medida que el proyecto va progresando. Así mismo, la ejecución del proyecto permite la aparición de nuevos riesgos.Todo esto nos esta diciendo que los riesgos deben evaluarse no sólo con la fase de iniciación y planeación del proyecto sino en todas las fases que lo componen.

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GERENCIA DE LOS RIESGOS

Definitivamente, los riesgos son el común denominador del resto de las áreas de conocimiento de un proyecto como el alcance, el tiempo, los costos, la calidad, etc. La problemática de los riesgos se basa en la incidencia en el tiempo y en los costos del proyecto, que origina su aparición. Las reglas y el manejo de las compañías generadoras de proyectos conocidas como clientes, hace que los grupos que estudian la viabilidad de éstos, busquen hacer atractivas las inversiones razón por la cual dejan de incluir costos que no aparecen de manera evidente como es el caso de los riesgos. El hecho de no considerar los riesgos lleva más adelante, cuando se abra la licitación para llevar a cabo los trabajos, a que el presupuesto estimado por el cliente resulte por debajo del costo real ya que no ha contemplado el costo de los riesgos. Al momento de elaborar la cotización los oferentes tampoco incluyen el costo de los riesgos pues hacerlo les quitaría toda posibilidad de ganar la licitación. Normalmente acostumbra incluirse un porcentaje de 5% por concepto de imprevistos (para riesgos desconocidos) en las ofertas, el cual en muchas ocasiones resulta claramente insuficiente para compensar los riesgos resultantes. Así las cosas, tan pronto se firma el contrato entre el cliente y el contratista, se está dando pie a un futuro arbitramento cuyo origen ha sido la negligencia de las dos partes por no haber presupuestado correctamente el proyecto.

1235

GERENCIA DE LOS RIESGOS

Para el manejo de los riesgos debemos tener en cuenta las entradas “(inputs)” que vienen del plan general del proyecto en el cual se definen los interesados, la complejidad, el alcance, los objetivos y metas del proyecto. Así mismo, este plan define las funciones de los miembros del equipo de trabajo, el cliente, los vendedores, etc que estarán involucrados en el proyecto. De otro lado, se precisa conocer y comprender las políticas de la compañía respecto al manejo de los riesgos. A este respecto hay que tener en cuenta el tipo de negocio a que se dedica la empresa. Desde el punto de vista de riesgo no es lo mismo manejar proyectos de construcción pesada (vías, oleoductos, grandes puentes), que diseño y elaboración de software para la industria de telecomunicaciones. Es evidente la diferencia entre estos tipos de proyectos que hace más complicados y peligrosos los proyectos de construcción en la parte de ejecución, pero más complejos en la planeación a los proyectos de telecomunicaciones. El manejo de los riesgos es una actividad proactiva que requiere de un manejo oportuno y adecuado. Como es de suponer, no siempre los riesgos deben ocasionar daños. Hay circunstancias que permiten encontrar en los riesgos oportunidades y situaciones favorables a la buena marcha del proyecto. Por otra parte, los riesgos se presentan, cuando durante la escogencia de una alternativa para adelantar una actividad, haya más de un resultado posible y la probabilidad de cada resultado no se conoce o no se puede calcular en su totalidad.

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GERENCIA DE LOS RIESGOS

Gráfica 9.1

1237

GERENCIA DE LOS RIESGOS

La principal dificultad en la toma de decisiones bajo riesgo que aparece con frecuencia en la gerencia de proyectos, es la presencia de más de un resultado para cada alternativa seleccionada. Esta incertidumbre, en el desenlace esperado para algunas actividades del proyecto, nace como un indicativo de la incapacidad potencial para lograr los resultados contemplados en la programación del proyecto. Un riesgo se compone básicamente de dos aspectos, primero, de la probabilidad de no obtener cien por ciento el resultado esperado y, segundo, del impacto por no alcanzar ese resultado. Por esta razón, las decisiones tomadas se basan más en la subjetividad, la información incompleta y las preferencias personales, teniendo en cuenta los elementos que podrían fallar en un programa o proceso. Luego, en la evaluación de estos riesgos, para determinar el nivel de riesgo.

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GERENCIA DE LOS RIESGOS

División de los riesgos Los riesgos en los proyectos pueden ser de diferentes características y especialización. Por esto, parece lógico, que de acuerdo con estos dos conceptos se dividan los riesgos con el fin de que sean manejados por funcionarios expertos en cada una de las divisiones resultantes. Normalmente, quien tiene a su cargo un número específico de actividades es la persona llamada a manejar los riesgos que en ellas se presenten. Sin embargo, recordemos que en los proyectos las actividades están interrelacionadas, es decir, que lo sufrido por una de ellas puede afectar otra u otras en otras áreas, luego en repetidas ocasiones es necesario, además de nombrar a la persona encargada de un riesgo directamente, contar con otro miembro del equipo de trabajo como segundo responsable del manejo del mismo. Además, en proyectos grandes, donde pueden presentarse muchos riesgos, es recomendable nombrar un coordinador que se encargue de hacer el seguimiento a los riesgos. Esta tarea puede asignarse a los gerentes funcionales, quienes tendrían a su cargo la coordinación de los riesgos de su respectivo departamento. En casos especiales puede acudirse a la figura del gerente de riesgos para que adelante este tipo de funciones.

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GERENCIA DE LOS RIESGOS

Definiciones Básicas Definición de riesgo De acuerdo con lo dicho arriba, el riesgo “viene a ser una situación que surge dentro del proyecto afectándolo positiva o negativamente” La gerencia de los riesgos “busca identificar, evaluar y responder a las amenazas de los riesgos a través de procedimientos que disminuyan su impacto negativo y optimicen sus posibles beneficios”.

Definición de incertidumbre o incerteza Puede entenderse como la “carencia de información respecto a un deseo específico que impide hacer un juicio respecto a él”.

Factores de riesgo Básicamente son: · · · · ·

Probabilidad de ocurrencia Impacto Amenaza Tiempo esperado de presentación de acuerdo con el ciclo de vida del proyecto. Frecuencia con la que podría presentarse

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GERENCIA DE LOS RIESGOS

Aversión al riesgo Se trata de personas que por una u otra razón no desean tomar riesgos.

Tolerancia al riesgo Viene a ser la cantidad de riesgo que puede soportarse dentro de ciertos límites de tolerancia. Por ejemplo, un incremento en los costos finales del proyecto que no supere el 5% podría aceptarse. En cambio, la fabricación de un equipo por debajo de especificaciones no debería permitirse. Vale destacar que los riesgos a considerar como importantes en un proyecto son aquellos en donde la probabilidad y el impacto se combinan, en el sentido de que tienen una razonable alta probabilidad y un razonable alto impacto. El dilema es encontrar en cada caso lo que sería una razonable alta probabilidad y un razonable alto impacto. Es aquí donde entra el concepto de tolerancia que puede definirse como la voluntad o rechazo de una persona a aceptar riesgos. Basta observar, que cierto tipo de personas o compañías son dadas a tomar riesgos, mientras que otras se inclinan mejor por evitarlos.

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GERENCIA DE LOS RIESGOS

Procedimientos planeados La gerencia de los riesgos para ser efectiva, debe ser planeada y sistemática. Debe ofrecer también una manera de asegurar objetividad. Es así, como disminuye el optimismo injustificado, el prejuicio, la ignorancia y el interés individual.

Evaluación prospectiva Considera problemas potenciales y futuros, no sólo los problemas actuales.

Atención a riesgos técnicos Debe tenerse una atención clara y específica a los riegos de carácter técnico.

Documentación Todos los aspectos de la administración de riesgos del proyecto deben ser registrados, documentados y los datos debidamente actualizados y evaluados.

Proceso continuo Las actividades de manejo de los riesgos se evalúan continuamente y, de ser necesario, se cambian. Además, las áreas críticas de riesgo, se mantienen bajo control.

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GERENCIA DE LOS RIESGOS

Planeación de los riesgos Busca desarrollar planes de manejo de riesgos a través de evaluaciones continuas para determinar cómo van cambiando estos.

Evaluación de los riesgos Es el proceso de identificar y analizar áreas críticas de la programación y los riesgos técnicos del proyecto.

Metodología del análisis Consiste en identificar, evaluar y cuantificar el impacto de los riesgos en los proyectos, con el fin de compararlos con los objetivos que se piensa alcanzar. Así mismo, busca respuestas y estimula acciones alternativas en caso de que los riesgos se vuelvan reales. Todo esto en un entorno donde las reglas de juego y demás factores de riesgo, queden claramente definidos, se diseñen compromisos y se acepten responsabilidades.

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GERENCIA DE LOS RIESGOS

Clases de riesgos Riesgos internos Son los elementos sobre los cuales el equipo del proyecto tiene control e influencia. Por ejemplo, el desarrollo del alcance.

Riesgos externos Son situaciones fuera de control e influencia del equipo del proyecto, tal como las fluctuaciones de la moneda. Cinco ejemplos de eventos de riesgos externos son: · · · · ·

Cambios de carácter legal o jurídico Contrataciones laborales Cambios en las prioridades del cliente Riesgo país Clima

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GERENCIA DE LOS RIESGOS

Tipos de riesgos De negocios Es la oportunidad de ganar o perder (corresponde a la mayoría de los riesgos que enfrenta el gerente del proyecto).

Puros (no asegurables)

Sólo hay oportunidad de pérdida, tal como puede ser el daño estructural de un edificio, o la presencia de un terremoto.

Entradas (“inputs”) a la gerencia de los riesgos La identificación y análisis de los riesgos requiere de un tipo específico de información que podemos resumir en los siguientes puntos:

Antecedentes del proyecto Información básica y puntual respecto al proyecto. La necesidad que satisface y el fin principal que busca.

Información histórica Investigar lo sucedido en otros proyectos similares.

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GERENCIA DE LOS RIESGOS

Formulación del proyecto Analizar el proyecto y detectar posibles riesgos que puedan surgir de los objetivos y metas propuestas y del costo expresado como orden de magnitud.

Equipo de trabajo

Se supone que el equipo de trabajo está integrado por personas experimentadas que pueden ayudar al gerente de proyecto a encontrar riesgos posibles.

Alcance del proyecto

El contenido y la complejidad del proyecto permite al gerente de proyecto seleccionar el equipo de trabajo y enfocarse en las áreas más problemáticas del proyecto.

Experiencias adquiridas o lecciones aprendidas

Las experiencias de personas que ya han ejecutado proyectos similares ayudan a mejor visualización y enfoque de los riesgos y facilitan la preparación de respuestas oportunas y adecuadas.

EDT

A través de las actividades resultantes de una EDT pueden identificarse más claramente los riesgos.

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GERENCIA DE LOS RIESGOS

Diagrama de redes (o flechas) Junto con la EDT anterior, permite conocer en que actividades puede surgir el riesgo, y el tiempo dentro del proyecto en que puede presentarse.

Estimativos de costo y tiempo La elaboración de estimativos de costo y tiempo en los que se usan la estructura para la división de los costos (EDC) y la estructura para la división del trabajo (EDT), son una fuente importante de detección de riesgos.

Plan de contratación La escogencia del tipo de contrato a realizar así como el procedimiento de compras son factores que encierran riesgos potenciales de alta incidencia en el ciclo de vida del proyecto.

Plan de personal Viene a ser la aplicación de la estructura para la división de la organización (EDO). En esta estructura pueden encontrarse fuentes de posibles riesgos que en repetidas ocasiones permiten actuar proactivamente y eliminar estos riesgos mucho antes de que lleguen a presentarse.

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GERENCIA DE LOS RIESGOS

Interesados Los interesados del proyecto a su vez pueden detectar riesgos que el mismo gerente puede haber omitido. Este es por ejemplo el caso de las comunidades, o de organismos estatales, que ven el proyecto bajo otra óptica diferente y, por lo tanto, pueden percatarse de riesgos desconocidos para el equipo de trabajo.

Plan de calidad Siendo tan sensible para un proyecto la calidad que el producto debe cumplir, el no alcanzar conformidades constituye un factor grande de riesgo que es preciso evaluar detalladamente.

Proceso de manejo del riesgo Lo más importante es relacionar el ciclo de vida del proyecto con el ciclo de vida de la gerencia de proyectos, viendo como actúa el riesgo dentro del proyecto mismo.

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GERENCIA DE LOS RIESGOS

GERENCIA DE LOS RIESGOS

Gráfica 9.2

Esta publicación es un material de copyright de propiedad del Project Management Institute, Inc. (PMI), copyright 2000. Esta publicación ha sido reproducida con el permiso del PMI. La reproducción no autorizada de este material está estrictamente prohibida.

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GERENCIA DE LOS RIESGOS

Planeación del manejo de los riesgos Esta es una actividad en la que deben participar no sólo el gerente del proyecto y el cliente, sino también el equipo de trabajo, el financista y demás interesados en el proyecto, con miras a elaborar el plan de manejo de los riesgos. El propósito de la planeación del manejo de los riesgos es crear el plan de manejo del riesgo. Los riesgos, como antes lo mencionamos, pueden ser internos (dentro del proyecto mismo) o externos (fuera del proyecto, como por ejemplo, la lluvia) y pueden identificarse al comienzo del proyecto o durante el transcurso de la ejecución de éste. Es claro que la planeación del manejo de los riesgos debe ajustarse a las características del proyecto en cuanto a especialidad, localización, capacidad o tamaño, tiempo de ejecución, complejidad y experiencia requerida. Recordemos que cada proyecto es único y generalmente encierra facetas desconocidas en otros proyectos similares.

Entradas a la planeación del manejo de los riesgos 1 2 3 4 5 6

. . . . . .

Formulación del proyecto Políticas de la organización para el manejo de los riesgos Definición de responsabilidades y funciones Tolerancia de los interesados a los riesgos Formatos para el plan de manejo de los riesgos Estructura para la división del trabajo, EDT

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GERENCIA DE LOS RIESGOS

Formulación del proyecto Es el documento que da vida al proyecto, presenta una alternativa de negocios a satisfacer y la descripción del producto que se obtendrá al final del proyecto. Este documento debe llevar la aprobación de la alta gerencia a través de la firma del gerente senior.

Políticas de la organización para el manejo de los riesgos Normalmente cada organización cuenta con políticas traducidas en procedimientos y metodologías particulares, aplicables a los proyectos en que se involucran.

Definición de responsabilidades y funciones Es una labor gerencial: todos los integrantes del equipo de trabajo deben tener responsabilidades, funciones y derechos.

Tolerancia de los interesados a los riesgos Ya fue definida anteriormente

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GERENCIA DE LOS RIESGOS

Formatos para el plan de manejo de los riesgos Se trata de formatos normalizados en los cuales deben consignarse los planes de manejo de los riesgos.

Estructura para la división del trabajo, EDT La tratamos profusamente en la gerencia del tiempo, gerencia de los costos, y otros más.

Técnicas y herramientas de la planeación del manejo de los riesgos Reuniones de planeación Las personas que deben asistir a la reunión de planeación del manejo de los riesgos son: · · · ·

Gerente de proyecto Líderes del equipo de trabajo Cualquier encargado de la planeación de riesgos y ejecución de las actividades Interesados claves

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GERENCIA DE LOS RIESGOS

Es importante en este tipo de reuniones, contar con información completa y actualizada que permita alcanzar resultados efectivos.

Salidas a la planeación del manejo de los riesgos Plan de manejo de los riesgos Establece la manera de organizar, estructurar y ejecutar el proceso del riesgo durante el ciclo de vida del proyecto. Su elaboración se convierte en una entrada para el desarrollo de la programación y el presupuesto del proyecto. En lo que toca al plan de manejo de los riesgos lo que éste busca es describir cómo definirlos, hacerles seguimiento y controlarlos a través del proyecto. El propósito del plan en mención es documentar los procedimientos para el manejo de los riesgos a través del ciclo de vida del proyecto. Este plan incluye una metodología para ejecutar el manejo de los riesgos, funciones y responsabilidades de los miembros del equipo de trabajo; presupuesto, métodos de interpretación para los análisis, criterios de umbrales de riesgos, formatos para reportes y métodos de rastreo.

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GERENCIA DE LOS RIESGOS

En resumen, este plan debe contener entre otros, los siguientes puntos: · · · ·

· ·

Descripción de la metodología que se empleará en el manejo de los riesgos. Funciones, autoridad y responsabilidad de las personas que estarán encargadas de identificar y mitigar los riesgos. Tiempo en el que el riesgo puede presentarse. La manera como se manejarán y actualizarán los riesgos, el procedimiento para mantener informados a los participantes y documentados todos los pasos referente a los riesgos. Presupuesto de los riesgos. Los resultados obtenidos de los métodos cualitativos y cuantitativos.

Por lo demás, hay que destacar que el plan de manejo de los riesgos es una entrada para todos los otros procesos de planeación de los riesgos.

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GERENCIA DE LOS RIESGOS

GERENCIA DE LOS RIESGOS

Gráfica 9.3 Esta publicación es un material de copyright de propiedad del Project Management Institute, Inc. (PMI), copyright 2000. Esta publicación ha sido reproducida con el permiso del PMI. La reproducción no autorizada de este material está estrictamente prohibida.

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GERENCIA DE LOS RIESGOS

Identificación de los riesgos Es una labor en la que deben participar todos los interesados. Consiste en establecer y priorizar los riesgos potenciales, indicando sus características, costo y tiempo en que pueden presentarse. Vale destacar que la verdadera identificación de los riesgos se hace durante la planeación y que un completo análisis de éstos precisa de la estructura para la división del trabajo, EDT. Lo anterior no significa que los riesgos no ocurran también en otras fases como la de iniciación, ejecución, control y cierre. Es más, al aprobarse un cambio, surgen generalmente nuevos riesgos; el cambio como es conocido, puede presentarse en diferentes fases del proyecto. Primero que todo el riesgo, una vez identificado, debe ser codificado. Hecho esto, es más sencillo capturar información referente al riesgo en cualquier fase del proyecto y adjuntarla al riesgo identificado. En general todos los interesados están en capacidad de identificar riesgos; luego es conveniente que el gerente del proyecto los haga participe de esta tarea a fin de alcanzar mejores resultados.

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GERENCIA DE LOS RIESGOS

Algunos de los documentos que facilitan la identificación de riesgos son: · · · · · · · · ·

La formulación del proyecto Descripción del proyecto EDT Programación del proyecto Estimativos de costos Presupuestos Contratación y gestión de compras Recursos requeridos Recursos disponibles

A este respecto vale destacar que, por ejemplo, aunque los riesgos son una entrada para la programación, a su vez los riesgos para su identificación precisan de la información que la programación genera. Este comentario también puede aplicarse a los otros temas, entre ellos el estimativo de costos y la contratación y gestión de compras. Michael W. Newell, en su libro Project Management Professional (PMP), establece las siguientes formas de descubrir e identificar riesgos: · · · · · · · ·

Revisión de la documentación Tormenta de ideas Técnica Delphi Técnica de grupos nominales Combinación Crawford Entrevista con expertos Listas de verificación Analogías

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GERENCIA DE LOS RIESGOS

De otro lado, la idea de identificar los riesgos consiste en buscar aquellos riesgos que puedan impactar el proyecto negativa o positivamente, para clasificarlos y documentarlos. Es buena práctica involucrar el mayor número de interesados en el proyecto en el proceso de identificación de riesgos, comenzando con el equipo de trabajo y luego con aquellos interesados más afines al proyecto. La lista a continuación da una idea acerca pueden aparecer riesgos: · · · · · · · · · ·

de dónde más

Estudios de factibilidad Selección de estándares y especificaciones Alcance del proyecto Cambios al alcance Escogencia del personal para el proyecto Selección del tipo de contrato Ambiente de trabajo en las oficinas Políticas corporativas Temas jurídicos Cumplimiento de la calidad exigida en el proyecto

1258

GERENCIA DE LOS RIESGOS

Entradas a la identificación de los riesgos Las entradas a la identificación de riesgos son las siguientes: · · · ·

Plan de manejo de los riesgos Salidas de la planeación del proyecto Categorías de riesgos Información histórica

Plan de manejo de riesgos Lo vimos atrás.

Salidas de la planeación del proyecto Corresponden a: · · · · · ·

Formulación del proyecto Estructura para la división del trabajo, EDT Estimativo del tiempo Estimativo de costos Hipótesis y restricciones Plan de la contratación y las compras

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GERENCIA DE LOS RIESGOS

Categorías de riesgos Según la guía del PMBOK vienen a ser: · · · · ·

Técnicos Riesgos de ejecución Riesgos de la gerencia de proyectos Riesgos de la organización Riesgos externos

Información histórica Las entradas por concepto de información histórica tienen que ver con proyectos previos, datos de investigaciones académicas y publicaciones comerciales, entre otras.

Técnicas y herramientas para identificar riesgos Este proceso puede adelantarse con el empleo de cinco técnicas: · · · · ·

Revisión de la documentación Técnicas de captura de la información Listas de verificación Análisis de hipótesis o suposiciones Técnicas de diagramación

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GERENCIA DE LOS RIESGOS

Revisión de la documentación Comprende la revisión de la documentación generada por el proyecto hasta la fecha de identificación del riesgo. Esto incluye la revisión de la experiencia adquirida en proyectos anteriores, líneas bases para el alcance, tiempo y costo del proyecto, planes de utilización del personal, disponibilidad de recursos, compromisos contractuales, vendedores, plan de manejo de la calidad y plan de manejo de las comunicaciones.

Técnicas de captura de la información Tormenta de ideas Es una de las formas más aplicadas para identificar riesgos. Se lleva a cabo a través de una reunión en la cual participan las personas con más conocimiento respecto al proyecto y en la cual un coordinador se encarga de ir escribiendo en un tablero las ideas que los participantes envían en relación con un tema que previamente les fue informado. Una de las reglas es no criticar las ideas de los asistentes así luzcan inverosímiles y fuera de lugar. Lo cierto es que una idea puede dar cabida a otra y así por el estilo. Los participantes (no menor de 10 ni mayor de 15) van observando las ideas que lanzan los otros, las cuales a su vez generan nuevas ideas y así sucesivamente durante un lapso de una o dos horas. El resultado es el logro de un buen número de riesgos que, en buena parte, no hubieran sido identificados sin el empleo de esta técnica.

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GERENCIA DE LOS RIESGOS

Técnica Delphi Esta técnica consiste en reunir varios expertos localizados en diferentes sitios y que además, no se conocen entre ellos. Esta técnica recibió un fuerte respaldo del Internet ya que la coordinación es más fácil y segura con el uso del e-mail. La gran ventaja de la técnica Delphi estriba en que al no conocerse ni existir ninguna relación jerárquica entre los participantes ( lo que si sucede en otras técnicas), estos se sienten más tranquilos y seguros y, en consecuencia, pueden expresar sus opiniones con máxima libertad. En lo que respecta a la parte operativa de esta técnica, un coordinador entrega un formulario a los expertos en el que se solicitan ideas de riesgos en el proyecto. Las respuestas son recibidas por el coordinador quien las clasifica y clarifica. Esta clasificación y clarificación de los riesgos son enviadas de nuevo a los expertos para comentarios y/o adiciones. Los expertos pueden modificar su posición si lo estiman conveniente pero deben dar las razones para ello. Este proceso se sigue las veces que sea necesario hasta obtener un consenso entre los expertos. La revisión de la documentación corresponde a planes en general, información histórica, así como conceptos y suposiciones.

Técnica de grupos nominales Los problemas que presentan otras técnicas para identificar riesgos, se tratan de eliminar con esta técnica. El coordinador solicita a cada participante la elaboración de una lista de riesgos a fin de que la desarrolle en privado y sin mayor influencia del personal restante. Terminado este ejercicio, el coordinador toma las diferentes listas y las escribe en un tablero.

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GERENCIA DE LOS RIESGOS

Hecho lo anterior, el grupo, compuesto de diez personas aproximadamente, discute cada una de las ideas, se explican y clarifican. Luego, cada integrante del grupo elabora en privado una lista de las ideas debidamente priorizadas de la mayor a la de menor importancia. Al final se obtiene una lista de riesgos en orden de importancia y con una evaluación general de cada uno.

Combinación Crawford Esta técnica se ha hecho popular recientemente. Se trata de una reunión de cerca de diez personas en la cual el coordinador pide que cada uno de los integrantes responda una a una las diez preguntas que él hará, relacionadas en este caso con los riesgos. Los participantes deben contestar cada pregunta con una diferente respuesta. Además, la misma respuesta sólo puede usarse para responder una pregunta. Los participantes escriben las respuestas a cada pregunta en una hoja de papel. Cuando los participantes están listos, el coordinador hace una pregunta como “¿Qué riesgos pueden causar la mayor pérdida al proyecto?” A esta pregunta los participantes escriben su respuesta. Pasado un minuto, nuevamente el coordinador hace otra pregunta y así sucesivamente durante diez veces. La conclusión es un alto número de riesgos identificados y de mucha importancia, si bien algunos se repiten entre los participantes.

Entrevistas con expertos Es preciso aclarar que el empleo de expertos en especial cuando son contratados, resultan costosos y por lo tanto el ejercicio de identificar los riesgos del proyecto puede encarecerse demasiado.

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GERENCIA DE LOS RIESGOS

El objetivo es hacer que la entrevista sea eficaz para lo cual es necesario que el experto entienda claramente los fines que se persiguen. Durante la entrevista se requiere registrar la información que el experto va dando, de manera clara y concreta. En los casos en que se contactan varios expertos, las respuestas pueden consolidarse y luego distribuirse entre ellos. Esto mejora aún más los resultados ya que los expertos pueden revisar y sopesar sus respuestas al compararlas con las de sus colegas para, si es el caso, efectuar las mejoras correspondientes.

Analogías El método análogo de identificación de riesgos, parte de la experiencia adquirida de otros proyectos terminados y que, por analogía, puede aplicarse al proyecto en estudio. La comparación de los dos proyectos similares permite encontrar riesgos y el plan de manejo de los mismos para el nuevo proyecto. Este método es tan efectivo como sea la información obtenida y su costo es bastante bajo.

Listas de verificación En la actualidad existen en el comercio bases de datos y listas de verificación que son generadas para compañías y aplicaciones específicas. Estas listas de verificación pueden ser dirigidas a riesgos que suelen presentarse en determinados tipos de proyectos que algunas compañías han manejado en el pasado. La información sobre riesgos así obtenida, puede ser de gran utilidad para un gerente de proyecto próximo a trabajar en un nuevo proyecto.

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Análisis de hipótesis o suposiciones Aquí lo que se busca es documentar las suposiciones que se han hecho respecto al proyecto en sus diferentes aspectos, para luego partir de ahí e identificar riesgos que puedan afectar el proyecto. En realidad las suposiciones que regularmente se hacen sobre un proyecto, en especial cuando participan personas con experiencia, son riesgos potenciales que a través de un análisis pueden identificarse rápidamente.

Técnicas de diagramación Existen varias de estas técnicas para la identificación de riesgos. Una de ellas es el diagrama causa y efecto que indica cómo varios aspectos o consideraciones, van llevando a la identificación de riesgos. Igualmente, de un diagrama de flujo, es posible observar cómo va evolucionando un proceso compuesto por un número dado de eventos. Cada punto que aparece en el diagrama de flujo puede representar o servir como un posible identificador de riesgos.

Registro de identificación de riesgos Esta es una actividad indispensable si queremos contar con un apropiado seguimiento y control de riesgos identificados. Recordemos que al principio del proyecto los riesgos se identifican pero sólo más adelante cuando el proyecto avanza en su desarrollo, se encuentra más información que es preciso agregar a estos riesgos.

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Salidas de la identificación de los riesgos Las salidas de la identificación de riesgos son tres: · · ·

Riesgos propiamente dichos Destellos de riesgos Entradas a otros procesos

Riesgos propiamente dichos Los riesgos propiamente dichos son posibles eventos que pueden surgir en el proyecto afectándolo positiva o negativamente. Los riesgos, una vez identificados, deben priorizarse y luego codificarse a fin de crear una especie de hoja de vida del riesgo, a la cual habrá que estar acudiendo periódicamente para complementarla y actualizarla.

Destellos de riesgos Los destellos de riesgos son avisos o señales que aparecen en cualquier fase del proyecto, anunciando riesgos potenciales. A estos destellos debe prestarse atención, pues en la mayoría de los casos se materializan dejando el riesgo al descubierto. En síntesis, se trata de anuncios incipientes que denotan el aviso de un riesgo que aparecerá más adelante y que requiere una pronta acción a fin de minimizar o eliminar por completo los efectos del riesgo.

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Entradas a otros procesos Las entradas a otros procesos se presentan como consecuencia de la identificación de riesgos, ya que esto puede afectar procesos tales como la estructura para la división del trabajo, EDT, la programación, el presupuesto, el alcance de los trabajos, etc.

Algunos riesgos típicos Algunos de los riesgos que contempla la ejecución de un proyecto son: · · · · · · · ·

·

Errores en los diseños detallados. Demoras en la importación de materiales y equipos. Falta de disponibilidad de equipos por parte de los proveedores. Fallas estructurales. Falla en los equipos. Problemas de acondicionamiento de los sitios de instalación. Dificultad en la consecución de permisos por parte del cliente. No tener disponibilidad de condiciones técnicas para la instalación de algunos equipos, por ejemplo, falta de línea de vista para los enlaces de radio, no existencia o disponibilidad de fibra óptica en el sector,etc. Cambios extemporáneos en los diseños de detalle.

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Ventajas y beneficios de la identificación de los riesgos La identificación de riesgos presenta las siguientes ventajas y beneficios:

Ventajas · ·

Se pueden encontrar oportunidades en los riegos. Estos pueden llevar a una ejecución de actividades del proyecto con altas especificaciones de calidad. Se conocerán debilidades nunca antes imaginadas.

Beneficios · · · ·

Permiten aterrizar en la realidad. Es mejor detener algo que no conviene, a continuar por un camino errado. Estimula la cohesión del grupo, permitiendo explotar en forma adecuada las capacidades, habilidades y aún las debilidades de sus miembros. Si el ejercicio de identificación de riesgos es realizado a tiempo, puede facilitar el redimensionamiento de objetivos, alcances, metas, etc. Al fomentarse esta cultura en la organización, se crea un espacio mental disponible para la búsqueda de nuevos riesgos posibles, capacidad de autocrítica y disponibilidad para escuchar o captar ideas de otros.

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·

· · ·

Indica en cifras, qué tipos de riesgos pueden ser soportados al interior del proyecto, cuáles deben ser trasladados a terceros y cuáles podrían ser compartidos por las entidades involucrados en el mismo. Tranquiliza a las partes involucradas en el proyecto, el hecho de saber que hay mecanismos de control y que existen recursos para afrontar los riegos. Aprovecha la experiencia acumulada, al utilizar datos históricos para compararlos y adaptarlos a los riesgos identificados. Determina las posibilidades de inclusión de recursos en los programas de contingencia.

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Gráfica 9.4

Esta publicación es un material de copyright de propiedad del Project Management Institute, Inc. (PMI), copyright 2000. Esta publicación ha sido reproducida con el permiso del PMI. La reproducción no autorizada de este material está estrictamente prohibida.

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Análisis cualitativo de los riesgos Es el procedimiento de examinar cada área o proceso de riesgos identificados para refinar la descripción, aislar las causas y determinar los efectos. Incluye la calificación y priorización de riesgos en los cuales los eventos se definen en términos de probabilidad de ocurrencia, severidad de impacto y relación con otras áreas de riesgo. Es un análisis que busca conocer aspectos tales como: · · · · ·

Cuáles riesgos requieren ser estudiados. Determinar la probabilidad, el impacto y la amenaza de cada riesgo. Definir cuáles riesgos exigen un completo análisis. Establecer y documentar los riesgos no críticos. Diseñar una matriz de riesgos.

Es decir, el análisis cualitativo de los riesgos tiene varios propósitos: uno, priorizar los riesgos con base en los efectos que pueda causar al proyecto como un todo; y otro, determinar la probabilidad de que el riesgo se presente, junto con el impacto que ocasionaría.

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Entradas al análisis cualitativo de los riesgos Las entradas a este proceso son: · · · · · · ·

Tipo de proyecto Precisión de los datos Escalas de probabilidad e impacto Plan de manejo de los riesgos Riesgos identificados Hipótesis Estado del proyecto

Tipo de proyecto Se refiere a la complejidad del proyecto y a la experiencia del equipo de trabajo en él. Si el proyecto en estudio es similar a otro u otros ya realizados, tendremos un bagaje de información importante que permitirá un análisis más real acerca de la probabilidad de ocurrencia del riesgo y el impacto que producirá. Cuando se trata de un proyecto nuevo, o de tecnología de punta, resulta más complicado encontrar la probabilidad de presencia de riegos y así mismo, el impacto.

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GERENCIA DE LOS RIESGOS Precisión de los datos Tiene que ver con la confiabilidad de los datos que se emplean en la determinación de la probabilidad y en el impacto de los riesgos. Esto nos conduce a que los datos que se vayan capturando, sufran un filtro o revisión a través de personas indicadas antes de validarlos e introducirlos en el análisis de dichas variables.

Escalas de probabilidad e impacto Las escalas de probabilidad e impacto son usadas para medir tanto la probabilidad como el impacto del riesgo en estudio, dentro del proyecto. Las otras entradas: plan de manejo de los riesgos, riesgos identificados, hipótesis y estado del proyecto ya han sido tratadas anteriormente.

Técnicas y herramientas del análisis cualitativo de los riesgos Estas se reducen a: . . . .

Probabilidad e impacto de los riesgos Matriz de valoración de la probabilidad e impacto de los riesgos Comprobación de las hipótesis del proyecto Clasificación de la precisión de los datos

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Probabilidad e impacto de los riesgos Se relaciona con la probabilidad de que los riesgos se presenten y la severidad del impacto que tendría lugar.

Matriz de valoración de la probabilidad e impacto de los riesgos Esta matriz clasifica los riesgos como alto, medio o bajo. Esto se logra al multiplicar la probabilidad por el impacto. Por ejemplo, si hemos encontrado que el evento de un costo par un proyecto tiene 0.5 de probabilidad de ocurrencia y un impacto de 0.3 sobre el costo del proyecto, quiere decir que el marcador general es de 0.5 X 0.3 = 0.15. Este marcador con una probabilidad de 0.5 se encuentra en la zona alta, luego el riesgo es asignado como de alto valor, y por consiguiente amerita que sea tratado en la “planeación de respuesta a los riesgos”. Esta matriz puede consistir en asignar una escala en las ordenadas que tenga valores de alto, medio y bajo que miden la probabilidad y otra escala que mida la severidad del impacto. Esto se verá más adelante.

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GERENCIA DE LOS RIESGOS Comprobación de las hipótesis del proyecto De acuerdo a la guía PMBOK®, todas las suposiciones son probadas contra la fortaleza de la suposición misma y contra las consecuencias en el proyecto, en caso de que la suposición resulte falsa. Vale destacar que todas las suposiciones falsas deben ser evaluadas y calificadas de la misma manera que los riesgos identificados y calificados. Las técnicas vistas atrás para identificación de riesgos, entre ellos, tormenta de ideas, entrevistas con expertos y Delphi pueden igualmente emplearse en la determinación de la probabilidad y el impacto de los riesgos.

Clasificación de la precisión de los datos · · · · ·

La guía PMBOK® aconseja examinar los siguientes puntos: El grado de conocimiento del riesgo La información disponible acerca del riesgo La calidad de la información La confiabilidad e integridad de la información

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Salidas del análisis cualitativo de los riesgos Las salidas del proceso de análisis cualitativo de los riesgos son: · · · ·

Clasificación general de los riesgos del proyecto Lista de riesgos ordenados por prioridad Lista de riesgos para análisis y manejo adicional. Tendencias en los resultados del análisis cualitativo de los riesgos

Clasificación general de los riesgos del proyecto

Lo que se busca con esta clasificación es comparar los riesgos del proyecto en estudio con otros proyectos similares en alcance y tamaño. Estas comparaciones pueden conducir a la reevaluación de estudios ya hechos como el costo / beneficio en el caso en que el proyecto en estudio presente un marcador más alto que los otros proyectos comparados o que, por el contrario, el marcador comparado sea muy bajo en cuyo caso no se justificaría profundizar en la revisión de técnicas que validaron el proyecto en un comienzo.

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GERENCIA DE LOS RIESGOS Lista de riesgos ordenados por prioridad La lista de priorización de riesgos se logra una vez identificados los riesgos y después de calificar cada uno de ellos. La calificación de los riesgos debe incluir entre otros conceptos la probabilidad y el impacto de estos.

Lista de riesgos para análisis y manejo adicional Esta lista examina los marcadores de los riesgos a fin de establecer cuáles deberán recibir análisis adicionales. Con este criterio se seleccionan aquellos riesgos clasificados como altos, en cuyo caso la idea es profundizar más en ellos para tenerlos en cuenta en el alcance del proyecto, la programación y el costo del proyecto mismo.

Tendencias en los resultados del análisis cualitativo de los riesgos El trabajo repetitivo sobre estos análisis permite apreciar tendencias y encontrar respuestas a los riesgos.

Análisis de la probabilidad de los riesgos Este proceso busca encontrar la probabilidad de ocurrencia de los riesgos identificados así como el impacto que pueden generar éstos.

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Probabilidad del riesgo Si en una escala de cero a cien, encontramos un riesgo mayor de cero y menor de 100, existe la probabilidad de que llegue a presentarse. La probabilidad es “el número que representa la oportunidad de que un resultado particular se presente cuando las condiciones lo permitan”. Así mismo, es necesario conocer la frecuencia relativa de la probabilidad, que vienen a ser las circunstancias pasadas en las cuales el resultado se ha presentado. La dificultad en este caso es la poca experiencia pasada que permita predecir con confiabilidad el futuro. En matemáticas hay algunas reglas que pueden seguirse para alcanzar resultados coherentes.

La regla de la adición Esta regla explica la probabilidad de que uno o más de varios eventos puedan presentarse. En el caso de los eventos mutuamente exclusivos (ver gerencia de la calidad) puede decirse que la probabilidad de que uno de ellos ocurra es la suma de las probabilidades de cada uno: P (A o B ) = P (A) + P (B) Si tenemos más de dos eventos mutuamente exclusivos, la probabilidad de A, B y C, sería: P (A o B o C) = P (A) + P (B) + P (C)

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Valoración de los riesgos Es importante que los riesgos sean evaluados ya que una vez hecha esta actividad resultará que algunos pueden ser ignorados mientras otros requerirán de planes de mitigación y seguimiento permanente. Una buena ayuda es la lista de identificación de riesgos que vimos atrás la cual puede servir como entrada a la valoración del riesgo. Con los datos de probabilidad e impacto del riesgo podemos determinar la amenaza de éste y luego la elaboración del listado en forma progresiva de acuerdo con la importancia de cada riesgo. Es posible evaluar la probabilidad e impacto del riesgo como alto, medio o bajo. Igualmente podemos emplear una escala de 0 a 1, en donde 0.1 es menor impacto y 1 es muy alto impacto. Por último, es posible discriminar la probabilidad entre cero y uno con el uso de decimales para alcanzar una mayor precisión. Así mismo, el impacto puede evaluarse en pesos o dólares.

Impacto del riesgo El impacto puede entenderse como el costo del riesgo en caso de que este se presente. Al evaluarlo cuantitativamente encontramos el impacto del riesgo en consideración con base en la programación, horas – hombre, equipos y materiales, dinero etc. El impacto de un riesgo de llegar a producirse afecta el alcance, los costos, el tiempo y en algunos casos la calidad del proyecto. Así mismo, las técnicas Delphi, tormenta de ideas y otras más antes tratadas, pueden emplearse también en la determinación del impacto del riesgo.

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Valor monetario esperado El valor monetario esperado es el resultado de multiplicar la probabilidad, en términos de cero a uno, por las veces del impacto, expresado en pesos o dólares, o en días de programación. El impacto puede medirse en cualquier valor que se considere conveniente. Como puede suponerse, el valor monetario esperado es un importante dato que permite saber el costo de eliminar los riesgos del proyecto. Si tenemos un 10% de probabilidad de que un riesgo se presente, con un impacto de $10.000 en el proyecto, el valor monetario esperado sería de 1.000. En caso de que deseemos eliminar el riesgo necesitaríamos $900 lo cual podría ser una buena decisión El cálculo de la probabilidad y el valor monetario esperado (VME) de la ruta A-B que aparece en el siguiente gráfico, se encuentra de la siguiente manera :

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Probabilidad = .60* .30=18% VME = 18% * 150.000 =$27.000 En un proyecto que tiene un 30% de probabilidad de hacer US$ 20.000 de utilidades y un 20% de perder US$ 60.000 el valor monetario esperado, VME, es igual a: VME = (0.30) (US$ 20.000) - (0.20) (US$ 60.000) = US$ 6000 – US$ 12.000 = US$-6.000

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Gráfica para medición de los impactos Los impactos de los riesgos en un proyecto pueden encontrarse también con el empleo de gráficas que de acuerdo con el tipo de impacto, asignen un valor numérico a cada uno de ellos y adicionalmente determinen como se afecta la triple restricción (tiempo, costo y calidad). Kim Heldman, PMP, en su libro “PMP Project Management Profesional” presenta la siguiente matriz relacionada con lo arriba mencionado.

Gráfica 9.5

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GERENCIA DE LOS RIESGOS Medición de la amenaza del riesgo Se trata de hacer un análisis de cada uno de los riesgos identificados. Es así como puede estudiarse el impacto de los riegos y los costos que significaría su presentación. La medición de la amenaza que realmente representa un riesgo puede encontrarse con la siguiente fórmula: Amenaza del riesgo = probabilidad del riesgo x impacto En cuanto a la amenaza del riesgo, ésta puede definirse por medio de la siguiente matriz:

AMENAZA DEL RIESGO

Gráfica 9.6

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GERENCIA DE LOS RIESGOS

El impacto se mide según la escala presentada a continuación:

La probabilidad de ocurrencia, para la medición de la amenaza del riesgo puede definirse de acuerdo a la siguiente tabla:

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Ejemplo de Probabilidad En la siguiente figura, cuál es la probabilidad de que el hito “(milestone)” B, sea terminado de acuerdo con la programación, dado que las actividades 1,2 y 3, tienen cada una probabilidad de ocurrencia del 80%.

Probabilidad = (0.8) (0.8) (0.8) = 51%

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GERENCIA DE LOS RIESGOS

Gráfica 9.7

Esta publicación es un material de copyright de propiedad del Project Management Institute, Inc. (PMI), copyright 2000. Esta publicación ha sido reproducida con el permiso del PMI. La reproducción no autorizada de este material está estrictamente prohibida.

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Análisis cuantitativo de los riesgos Los riesgos necesitan colocarse en grupos con el fin de que luego sean asignados a personas que se encuentren más familiarizadas con ese tipo de riesgos. Este seria el caso de riesgos de carácter eléctrico y mecánico que deberían ser manejados por expertos eléctricos y mecánicos respectivamente. Si empleamos una escala entre 0 y 1, para estimar la probabilidad de ocurrencia del riesgo, y establecemos un número para evaluar el impacto, entonces, al multiplicar estos números encontramos el valor esperado para los riesgos. Al aplicar este procedimiento con todos los riesgos del proyecto es posible hallar una lista de prioridades en la cual los riesgos con un valor esperado alto estarían a la cabeza y aquellos con un bajo valor esperado aparecerían en la base de la lista. Es igualmente válido decir, que contamos en el proyecto con un riesgo de probabilidad alta con un impacto de $90.000.

Entradas al análisis cuantitativo de los riesgos Los siguientes son los aspectos que hacen parte de las entradas al análisis cuantitativo de los riesgos:

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· · · · · · ·

Plan de manejo de los riesgos Riesgos identificados Lista de riesgos ordenados por prioridades Lista de riesgos para análisis y manejo adicional Información histórica Conceptos de expertos Otras salidas de la planeación

Veamos cuales son sus significados:

Plan de manejo de los riesgos Ya lo tratamos con anterioridad junto con la planeación del manejo de los riesgos

Riesgos identificados Son aquellos riesgos que pueden presentarse o no, pero, de llegar a serlo, ocasionarán una situación desfavorable o favorable al proyecto.

Lista de riesgos ordenados por prioridades Con base en los criterios especiales los riesgos pueden ordenarse prioritariamente. Pueden ordenarse por niveles alto, medio y bajo. Así mismo, habrá riesgos críticos que exigen tratamientos especiales e inmediatos. Igualmente, aquellos que afectan la triple restricción (costo, tiempo y calidad) requerirán enfoques acordes con la probabilidad y el impacto que puedan generar.

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Lista de riesgos para análisis y manejo adicional Simplemente, hay que seleccionar los riesgos de nivel alto, para hacerles análisis más profundos y detallados. Hecho esto podrán analizarse aquellos riesgos de nivel medio y de características especiales que ameriten estudios adicionales.

Información histórica Acudir a proyectos ya terminados cuyas características técnicas, organizativas y financieras los asemejen al proyecto en estudio, a fin de obtener información real y valiosa para este último.

Conceptos de expertos Es preciso acudir a personas expertas que tengan algo importante que decir acerca del proyecto. Los expertos pueden estar dentro o fuera de la organización y contar con disciplinas acordes con las necesidades del proyecto.

Otras salidas de la planeación Dentro de las salidas de la planeación vale la pena considerar la estructura para la división del trabajo, EDT, la programación, el estimativo de costos y aspectos técnicos especiales del proyecto. Para aquellos riesgos que requieran un análisis cuantitativo de acuerdo con lo descrito anteriormente, es necesario hacer un estudio numérico respecto a la probabilidad e impacto de éstos en el proyecto con el fin de:

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· · · · ·

Determinar los riesgos generales del proyecto. Describir cuáles riesgos ameritan un plan de contingencia Establecer la programación y costos reservados a estos riesgos. Definir riesgos que requieren más estudio. Diseñar y definir un alcance objetivo junto con la programación y un presupuesto confiables.

Técnicas y herramientas del análisis cuantitativo de los riesgos Deben tenerse en cuenta actividades como: · · · ·

Entrevistas Análisis de sensibilidad Árbol de análisis Simulación Monte Carlo

Entrevistas Al igual que las entrevista en busca de identificación de riesgos, también estas entrevistas permiten cuantificar los riesgos más exactamente. Para esto, las entrevistas deben hacerse con el propio equipo de trabajo entre aquellos miembros que hayan tenido experiencias en proyectos semejantes; igualmente, con aquellos interesados cuyos conocimientos en este proceso puedan resultar valiosos para la cuantificación de los riesgos. Es conveniente documentar estas entrevistas ya que su contenido podrá ser útil cuando se trabaje en las respuestas a los riesgos.

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GERENCIA DE LOS RIESGOS

Por otra parte, es conveniente anotar que la “distribución continua de la probabilidad “ es usada frecuentemente en “análisis cuantitativo de los riesgos”. La guía PMBOK® estima que este análisis incluye distribuciones normales con los tipos triangular, beta y uniforme. Por lo demás, las distribuciones triangulares emplea estimativos con valores pesimista, más probable y optimista. También permite conocer el nivel de tolerancia de los interesados en el proyecto hacia los riesgos.

Análisis de sensibilidad Se trata de un estudio especializado que permite detectar cuáles son los riesgos que encierran un mayor potencial en el sentido que puedan ocasionar los mayores percances en el proyecto.

Árbol de análisis de decisiones Cuando las situaciones son más complejas y se dificulta calcular el valor monetario esperado, puede acudirse a los árboles de decisiones que, dicho sea de paso, tienen un grande uso dentro de los maestros del ajedréz contemporáneos. Su uso consiste en planear las alternativas de solución de un problema especifico e ir encontrando dentro de cada alternativa, otra serie de posibles alternativas y así sucesivamente hasta llegar a la mejor solución. Lógicamente, a medida que se estudia una alternativa se obtiene información que servirá para estudiar otra, así más adelante sea desechada. La figura siguiente representa el árbol de análisis de decisiones, conocida como una técnica de cuantificación de riesgos.

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ARBOL DE ANÁLISIS DE DECISIONES

Gráfica 9.8 El árbol de análisis es un diagrama que muestra las interacciones clave entre decisiones y eventos asociados. Las ramas del árbol representan cada decisión (indicadas como cajas) o eventos posibles (indicados como círculos). Se emplea para computar los valores monetarios para cada rama del árbol. Este árbol de análisis parte de las siguientes bases: ·

Tiene en consideración eventos futuros y busca tomar decisiones al respecto en el momento presente.

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· ·

Calcula el valor esperado en situaciones más difíciles que el valor esperado previamente presentado. Envuelve el concepto de mutua exclusividad, el cual parte del principio de que dos cosas no pueden presentarse al mismo tiempo en una misma prueba. Por ejemplo, botar una moneda al aire da como resultado cara o cruz pero no las dos posibilidades simultáneamente.

Veamos a continuación un ejemplo:

PROTOTIPO “A” COSTO US$60.000 PROTOTIPO “B” US$50.000 SIN PROTOTIPO “C” US$400.000

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El problema consiste en definir la conveniencia o no de elaborar dos prototipos para el proyecto. Se considera que los dos prototipos pueden fallar o funcionar correctamente cuando se ponen a operar. La pregunta es: averiguar cuál es el valor esperado de la anterior situación. A primera vista puede parecer inconveniente fabricar los prototipos, sin embargo, al efectuar los cálculos se llega a estos resultados: PROTOTIPO “A”: 30% * US$60.000 + US$ 70.000 = US$ 18.000 + US$ 70.000 = US$88.000. PROTOTIPO “B” :40% * US$50.000 + US$ 50.000 = US$ 20.000 + US$ 50.000 = US$70.000. SIN PROTOTIPO “C”: 70% * US$400.000 = US$ 280.000 Los resultados mostrados dejan ver que es más económico hacer los prototipos ya que el no contar con éstos puede tener un costo de US$ 280.000 contra US$ 158.000 que cuestan los dos prototipos.

Simulación Monte Carlo El análisis Monte Carlo es una técnica de simulación que ayuda a cuantificar riesgos asociados con el proyecto como un todo. Los riesgos identificados y sus impactos potenciales son examinados desde la perspectiva del proyecto global. Esta técnica de simulación sirve para predecir la programación o el costo de los riesgos. La simulación de la programación se lleva a cabo con el empleo del método del diagrama de precedencias y la simulación de los costos con el empleo de la EDT, como base.

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La simulación de la programación es la forma más común de simulación de un proyecto usando la red de actividades de éste como base para el modelo La simulación de la programación se emplea para cuantificar los riesgos de varias alternativas de programación, diferentes estrategias del proyecto, distintos pasos a través de la red, o actividades individuales. Esta simulación parte del diagrama de redes y de los estimativos de costos y tiempo para adelantar en varias ocasiones (simulaciones) la ejecución del proyecto y encontrar así el costo y tiempo de ejecución finales. En la simulación Monte Carlo hay que tener en cuenta las siguientes aclaraciones: · · · · ·

Se hace una evaluación del proyecto y no de las actividades. Emite la probabilidad de ejecución en porcentaje para cada una de las actividades que estan en el paso crítico. Suministra la probabilidad de terminar el proyecto en una determinada fecha o dentro de un costo específico. Presenta la valoración de los impactos que puede producir la programación y los costos del proyecto. Es conveniente usar el programa Monte Carlo para computador a fin de facilitar los cálculos matemáticos.

La figura que se muestra a continuación es el resultado de utilizar la simulación Monte Carlo.

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El documento del proyecto usado como modelo en la simulación Monte Carlo para el análisis de costos de los riesgos es la estructura para la división del trabajo, EDT.

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Salidas del análisis cuantitativo de los riesgos Este análisis permite emitir los siguientes puntos expresados a través de documentos: · · · · · ·

Predecir los costos potenciales del proyecto Predecir los resultados de la programación Establecer la priorización de los riesgos cuantificados Emitir la lista de riesgos no críticos Alcanzar, con base en la probabilidad, los costos esperados en el proyecto Listar las posibles fechas de terminación del proyecto.

Ante todo debemos de tener en cuenta que las salidas del proceso de análisis de cuantificación de los riesgos son: · · · ·

Lista de priorización de riesgos cuantificados Análisis probabilístico del proyecto Probabilidad de lograr los objetivos de costo y tiempo Tendencias en los resultados del “análisis cuantitativo de los riesgos”

Lista de priorización de riesgos cuantificados Esta lista es semejante a la elaborada durante el “análisis cualitativo de los riesgos”. Incluye los riesgos con mayores posibilidades de presentarse en el proyecto y sus impactos.

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Análisis probabilístico del proyecto Se trata del pronóstico de resultados de la programación y los costos del proyecto como resultado de las salidas del proceso de “análisis cuantitativo de los riesgos”. En el “análisis probabilístico del proyecto” se trabaja con el concepto de “nivel de confiabilidad” para los datos obtenidos. Este sería el caso de obtener un “nivel de confiabilidad” de 0.90 respecto a la fecha de terminación de un proyecto prevista para Diciembre 15. La interpretación sería que el proyecto puede terminar antes, o el 15 de diciembre, dentro de un “nivel de confiabilidad” de 0.9.

Probabilidad de lograr los objetivos de costo y tiempo Para lograr buenos resultados es conveniente emplear análisis cuantitativo de los riesgos.

Tendencias en los resultados del análisis cuantitativo de riesgos Se trata de utilizar el análisis cuantitativo de riesgos para evidenciar los riegos cuya tendencia es más evidente lo cual facilita el desarrollo de análisis adicionales y la elaboración del plan de respuesta a los riesgos.

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Gráfica 9.9

Esta publicación es un material de copyright de propiedad del Project Management Institute, Inc. (PMI), copyright 2000. Esta publicación ha sido reproducida con el permiso del PMI. La reproducción no autorizada de este material está estrictamente prohibida.

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Planeación de la respuesta a los riesgos La planeación de la respuesta a los riesgos es el proceso de desarrollar procedimientos que permitan aumentar las medidas de respuesta al riesgo y evitar las amenazas que este genera. Al llegar a esta etapa, en la que los riesgos han sido identificados, se conoce la probabilidad de ocurrencia y el impacto que pueden producir, y se ha hecho además, una priorización de ellos. Entonces, lo que sigue, es definir que respuesta se dará a los riesgos en caso de que lleguen a presentarse, y quién estará encargado de aplicar dicha respuesta. Este proceso busca desarrollar planes de respuesta a los riesgos que presentan alta probabilidad de ocurrencia y un impacto alto. Esto se traduce en decidir qué pasos deben darse para reducir las tendencias de aparición de riesgos y emplear las oportunidades encontradas durante el proceso de análisis de los riesgos.

Entradas a la planeación de la respuesta a los riesgos Plan de manejo de los riesgos Ya fue descrito anteriormente cuando hablamos de la planeación del manejo de los riesgos.

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GERENCIA DE LOS RIESGOS

Lista de riesgos ordenada por prioridad Se vió anteriormente al tratar el análisis cualitativo de los riesgos.

Clasificación de los riesgos del proyecto Muestra la posición general de los riesgos de un proyecto en relación con los riesgos de otros proyectos. Esta comparación con otros proyectos en lo que a riesgos se refiere, puede facilitar la asignación de recursos y planear de mejor manera los riesgos potenciales para el caso de que estos llegaran a presentarse.

Lista priorizada de riesgos cuantificados Se trata de elaborar un listado en donde aparezcan aquellos riesgos que de llegar a presentarse pueden ocasionar el mayor impacto en el desarrollo del proyecto.

Análisis probalilístico del proyecto Viene a ser una predicción de la programación y los costos del proyecto, indicando cuál sería la duración del proyecto y sus costos dentro de un marco de aproximación realista.

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GERENCIA DE LOS RIESGOS

Probabilidad de lograr los objetivos de costo y tiempo Con base en el análisis cuantitativo de los riesgos se presenta la probabilidad de alcanzar los objetivos de costo y tiempo, teniendo en cuenta el conocimiento que se tenga en ese momento sobre los riesgos de proyecto

Lista de respuestas potenciales Esta es una labor que puede llevarse a cabo durante el proceso de identificación de los riesgos. La idea es diseñar acciones para contrarrestar determinadas categorías de riesgos.

Límites de aceptación de los riesgos Los interesados en el proyecto pueden tener diferentes límites de aceptación de los riesgos. Esto hace que el equipo de trabajo diseñe procedimientos que permitan medir la efectividad de las respuestas a los riesgos basados en dichos límites.

Responsables de los riesgos Es conveniente elaborar una lista en donde figuren las personas responsables de los riesgos. Se parte de la base de que cada responsable de un riesgo es quien mejor puede manejar y establecer respuestas cuando éste se presenta.

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GERENCIA DE LOS RIESGOS Causas comunes de riesgos Se parte del principio de que, por ejemplo, una respuesta planeada para un riesgo puede servir adicionalmente para mitigar otros riesgos.

Tendencias en los resultados de los análisis cualitativos y cuantitativos de los riesgos Estas tendencias pueden dar origen a respuestas o análisis adicionales de riesgos y lo que es más importante, permite prever dentro de la planeación y programación del proyecto, la posible fase en donde tendrán lugar los riesgos así como los recursos que serían necesarios para mitigarlos

Técnicas y herramientas para la planeación de respuesta a los riesgos Las técnicas y herramientas de este proceso incluyen las siguientes estrategias para reducir o controlar riesgos: · · · ·

Evitarlos Transferirlos Mitigarlos Aceptarlos

Es preciso hacer una evaluación de los riesgos para encontrar la severidad de estos y establecer el tiempo, el costo y la dedicación requeridos con el fin de adelantar las estrategias para su manejo.

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Evitar los riesgos Se busca básicamente eliminar las causa del riesgo. Existen varias formas de hacer esto según sea la fase del proyecto en donde tiene lugar el riesgo. Por ejemplo, si tenemos un riesgo en la fabricación de un equipo representado en la consecución del material que hemos seleccionado, una de las maneras de evitar el riesgo podría se analizar otros materiales sustitutos e incluso pensar en otro diseño para el equipo que cumpla las funciones exigidas. De esta manera en el momento de aprobar dicha fabricación se estarían utilizando otros materiales que evitarían el riesgo identificado. La estrategia en este caso es evitar a toda costa que el riesgo ocurra. No obstante hay que reconocer que eliminar un riesgo en el ciento por ciento no es siempre posible. Por ejemplo, hoy en día en la mayor parte de los países del mundo se tiene en cuenta el movimiento sísmico para construcción de edificaciones, con esto se piensa eliminar el efecto de este fenómeno cuando llegue a presentarse y se refuerzan y combinan las estructuras. Sin embargo, si el movimiento telúrico además de intenso es de larga duración, muy pocas serán las construcciones que logren soportarlo. En consecuencia, los esfuerzos hechos para evitar este riesgo serán efectivos hasta un determinado punto, más allá no podrá evitarse la aparición del riesgo.

Transferir los riesgos La transferencia de riesgos es sencillamente entregar la responsabilidad de éstos a una tercera persona o entidad.

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GERENCIA DE LOS RIESGOS

Una de las formas de transferir los riesgos es contratando las actividades del proyecto. El contratista o vendedor con la firma del contrato respectivo, acepta la responsabilidad de los riesgos que puedan presentarse. Sin embargo, vale aclarar, que el vendedor, en especial si se trata de un contrato a precio fijo, incrementa los costos, muchas veces más allá de lo realmente requerido, buscando compensación en caso de que los riesgos hagan aparición. Al transferir el riesgo lo que estamos haciendo es llevar éste a un tercero para que se encargue de manejarlo. Normalmente, esta operación se realiza a través de una compañía de seguros la cual exigirá un pago por aceptar esta responsabilidad. Vale destacar, sin embargo, que dentro de los cubrimientos que hacen las compañías de seguros, hay un porcentaje no cubierto por éstas conocido como deducible el cual está a cargo del tomador del seguro. Los riesgos también pueden transferirse a través de garantías, pólizas y bonos de ejecución.

Contratación Al hacer una contratación, el contratista o vendedor asume la responsabilidad de los riesgos que el contrato implique. Este es el caso de los contratos a precio fijo en donde el riesgo de sobre costos es asumido directamente por el vendedor.

Mitigación del riesgo La mitigación del riesgo es el estudio tendiente a reducir el impacto de éste hasta un punto en el que el riesgo pueda aceptarse. La mitigación generalmente incluye, estudios adicionales, pruebas, elaboración de prototipos, etc todo en busca de mitigar el riesgo.

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La mitigación de un riesgo consiste en reducir la probabilidad y/o consecuencias de un evento de riesgo adverso, a un nivel aceptable. Este es el caso, por ejemplo, de los cálculos antisísmicos que se realizan en las edificaciones para mitigar los posibles temblores. Un plan de contingencia es ejecutado cuando el evento de un riesgo ocurre realmente. Según la guía PMBOK®, el propósito de la mitigación es reducir la probabilidad de que un riesgo ocurra y reducir el impacto del riesgo a un nivel en el que este pueda aceptarse. Es conveniente anotar que las actividades requeridas para mitigar los riesgos deben hacer parte del plan del proyecto.

Aceptación del riesgo Aquí simplemente, no se incluye en el plan del proyecto ninguna medida en relación con cierto tipo de riesgos. Recordemos que junto con la identificación, probabilidad e impacto de los riesgos, es preciso elaborar la lista de priorización de éstos. Por consiguiente, es viable dividir dicha lista entre riesgos que deberán ser atendidos y aquellos que no lo serán. Sin embargo, aún si nada piensa hacerse respecto a algunos riesgos, debemos de todas maneras, definir si la actitud ante su aparición será pasiva, en cuyo caso se contemporizará con el riesgo y se harán pequeñas medidas para corregir sus efectos, o activa, en cuyo caso se desarrollará un plan de acción para aplicar en el evento de que el riesgo ocurra.

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La aceptación de un riesgo es una decisión de no cambiar el plan del proyecto para tratar un riesgo o la inhabilidad para identificar cualquier otra posible respuesta estratégica; puede ser activo (por ejemplo, preparar un plan de contingencia) o pasivo (tratar el riesgo cuando ocurra).

Asignación del riesgo Como lo hemos venido diciendo a lo largo de esta área de conocimiento, cada riesgo debe tener un responsable de su seguimiento. Ahora, en caso de aparición del riesgo, el responsable de él podrá tomar las acciones requeridas minimizando así el tiempo y los costos, entre otros aspectos, que puedan impactar negativamente el proyecto.

Presupuesto para los riesgos Los fondos que serán empleados para transferir, evitar o mitigar los riesgos deben hacer parte del presupuesto para la ejecución del proyecto, ya que se trata de actividades que se llevarán a cabo bien sea que el riesgo se presente o no. La dificultad está en cómo presupuestar el trabajo que deberá hacerse sólo cuando el riesgo tenga lugar. Esta dificultad podemos resolverla partiendo de la base de que en un proyecto hay dos clases de riesgos, los conocidos y los desconocidos. Para los riesgos conocidos debe elaborarse un presupuesto de contingencia independiente del presupuesto del proyecto, el cual se manejará bajo la supervisión del gerente de proyecto y exclusivamente para estos riesgos.

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En el caso de los riesgos desconocidos, que no conocemos pero que la experiencia y lo sucedido en pasados proyectos nos dice que se presentarán, lo mejor es acudir a la información histórica y a la experiencia adquirida con el fin de crear un presupuesto de los riesgos desconocidos. Este presupuesto de riesgos desconocidos según sea el tipo de proyecto guardará cierta relación con el presupuesto del producto, el cual puede expresarse como un porcentaje de este último.

Planeación de contingencias La planeación de contingencias tiene que ver o es parecida a la mitigación, en el sentido de que se planean alternativas para el caso de que los riesgos se produzcan. La contingencia tiene lugar cuando el riesgo aparece. Después de que los riesgo han sido identificados y cuantificados deben desarrollarse los planes de contingencia y mantenerlos a la expectativa.

Salidas a la planeación de respuesta a los riesgos Las salidas a la planeación de respuesta al riesgo son varias, veamos cuales son:

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· · · · · · ·

Plan de respuesta a los riesgos Riesgos residuales Riesgos secundarios Acuerdos contractuales Montos necesarios para la respuesta de contingencias Entradas a otros procesos Entradas al plan del proyecto revisado

Plan de respuesta a los riesgos Son las acciones que deben tomarse en caso de que el riesgo identificado ocurra. Este plan debe incluir a todos los riesgos identificados, descripción de los riegos y la fase del proyecto en que pueden ocurrir. El detalle de los riesgos debe también describir las causas de estos y como pueden impactar los objetivos del proyecto. Este paso busca la manera de minimizar o eliminar totalmente el riesgo, aunque es bueno saber, como antes se dijo, que los riesgos de un proyecto en términos generales no pueden eliminarse por completo. Igualmente, aquí se busca que los aspectos favorables que pueden originar un riesgo, sean magnificados con el fin de alcanzar mejores resultados en el proyecto. Estos son: · ·

Acordar entre los interesados las estrategias a seguir. Seleccionar las estrategias primarias y de respaldo. Las estrategias deben ser ubicadas en el ciclo de vida del proyecto. Es posible también que una estrategia permita controlar varios riesgos.

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· ·

Asignar los riesgos a personas y dependencias a fin de que respondan por ellos. Revisar las estrategias a través del ciclo de vida del proyecto para hacer más claros los riesgos.

El departamento responsable del manejo de los riesgos debe documentar todos los resultados de los procesos cualitativos y cuantitativos y detalles respecto a estrategias como evitar, aceptar, transferir, etc los riesgos.

Riesgos residuales Riesgos residuales son aquellos riesgos que permanecen después de que se han hecho las respuestas para evitar, transferir o mitigar los riesgos. Una vez que se han implementado las estrategias de respuesta a los riesgos, como la transferencia por ejemplo, normalmente permanecen riesgos menores, por esta razón el monto para contingencia está diseñado para enfrentar este tipo de situaciones. Estos riesgos después de presentarse y haber sido mitigados, dejan unos residuos que pueden en algunas ocasiones crear nuevos riesgos. Lo aconsejable es hacer verificación de los riesgos aún con posterioridad a su mitigación. Esto es especialmente aplicable a los riesgos más altos que generalmente dejan consecuencias más allá de su mitigación.

Riesgos secundarios Riesgos secundarios son aquellos riesgos que surgen como resultado directo de la implementación de la respuesta a un riesgo. Ellos deberán ser identificados y la aplicación de la respuesta planeada debe ser de manera similar a los riesgos primarios.

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Vienen a ser aquellos riesgos que surgen por las estrategias de mitigación seleccionadas. Una mitigación de un riesgo puede ocasionar nuevos riesgos. Por ejemplo, si dentro de la construcción de una cervecería percibimos un riesgo originado en el peso de una de sus torres (mayor de 200 toneladas), como respuesta a este riesgo la estrategia ha sido contratar una grúa de 300 toneladas de capacidad con lo cual se eliminaría el riesgo de su manipulación. Sin embargo, surge un riesgo secundario consistente en el anclaje de esta grúa en el terreno mientras realiza la maniobra, ya que se trata de un terreno de baja capacidad de soporte. Como puede apreciarse, en el caso anterior, tendríamos que entrar a diseñar una respuesta al riesgo secundario surgido de la respuesta a un riesgo identificado.

Acuerdos contractuales Esta es una manera muy empleada de evitar y transferir riesgos. Al realizar un contrato con un contratista o vendedor, se están dando a éstos la responsabilidad de manejar, evitar, hasta donde el contrato lo especifique y adicionalmente, transferir los riesgos a través de seguros y pólizas normalmente expedidas por compañías de seguros especializadas.

Montos necesarios para la respuesta de contingencias La idea de estos montos es presupuestarlos y contar con ellos para aplicarlos en los planes de contingencias que lleguen a presentarse, para de esta manera, evitarle sobre costos al proyecto.

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Se trata de añadir al proyecto un costo o un tiempo adicional de ser el caso, por conceptos de riesgos. Algunos estudios hablan de dejar unas reservas del 5% al 10% del valor del contrato. No obstante, en lo posible es mejor hacer la evaluación en cuanto a tiempo y costo que cada riesgo puede llegar a ocasionar. No hay que olvidar, las posibilidades de hacer ganancias con el desarrollo de ciertas actividades que presenta un proyecto. Por ejemplo, la alta posibilidad de que el proyecto pueda ser entregado al cliente cinco días antes de lo pactado, origina una reducción en costos de mano de obra y de equipos de montaje, que en el caso de una planta de manufactura alcanza valores importantes. Estos fondos especiales de reserva se utilizarán en casos completamente justificados a fin de cubrir aspectos relacionados con el alcance del proyecto, programación, sobre costos o defectos de calidad.

Entradas a otros procesos En general la gerencia de los riesgos requiere recursos adicionales para manejar eficazmente esta área de conocimiento, lo cual adicionalmente puede generar cambios en distintos procesos entre ellos el plan del proyecto. En manos del gerente de proyecto y de la alta gerencia estará el definir hasta donde puede llegarse en lo que respecta a los costos originados por la aplicación de la gerencia de los riesgos. Es preciso tener en cuenta que las respuestas a los riesgos tienen consecuencias en aspectos tales como el tiempo de ejecución, el costo del proyecto y en general en los recursos de determinadas actividades, lo cual genera cambios en el plan del proyecto.

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En consecuencia, las organizaciones desean sentir que los cambios en el proyecto son plenamente justificados por el tratamiento dado a los riesgos.

Entradas al plan del proyecto revisado Es fundamental, si se quieren obtener buenos resultados en lo que a los riesgos del proyecto se refiere, que el gerente de proyecto se asegure que las respuestas a los riesgos acordadas, así como el seguimiento y control a los mismos, entre otros, figuren dentro del plan del proyecto.

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Gráfica 9.10

Esta publicación es un material de copyright de propiedad del Project Management Institute, Inc. (PMI), copyright 2000. Esta publicación ha sido reproducida con el permiso del PMI. La reproducción no autorizada de este material está estrictamente prohibida.

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Seguimiento y control de los riesgos El seguimiento y control de los riesgos debe aplicarse durante toda la vida del proyecto. Es preciso hacer seguimiento y examinar los planes de riesgos identificados con el fin de constatar si dichos planes son correctos y pueden responder favorablemente a la presencia de riesgos. Maneja el proyecto conjuntamente con el plan de respuesta al riesgo que se vio anteriormente. El seguimiento y control del riesgo contiene entre otras, las siguientes actividades: · · · · · · · · ·

Seguimiento a los riesgos residuales Asegurar el cumplimiento del plan de riesgos Determinar si las suposiciones hechas al inicio son aún válidas. Identificación de nuevos riesgos Comunicación sobre el estado de los riesgos Evaluación de la efectividad del plan de riesgos Actualización del plan de riesgos Adelantar cambios en el plan del proyecto cuando se aplica el plan de respuesta al riesgo. Crear una base de datos de riesgos con toda la información emitida.

El seguimiento y control de los riesgos es el proceso de mantener el rastreo permanente de los riesgos conocidos y de aquellos desconocidos que se hacen evidentes a medida que el proyecto progresa.

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Cuando se percibe que un riesgo va a surgir, se prepara el plan de contingencia diseñado previamente. Si no existe plan de contingencia, el riesgo se manejará por medio de “respuestas no planeadas”. En este caso tiene lugar la acción correctiva que viene a ser la acción de ejecutar “respuestas no planeadas” o planes de contingencia. El “seguimiento y control de los riesgos” busca responder a los riesgos cuando estos se presenten.

Entradas al seguimiento y control de los riesgos · · · · ·

Plan de manejo de los riesgos Plan de respuesta a los riesgos Comunicaciones del proyecto Análisis adicionales para identificar riesgos Cambios al alcance

Plan de manejo de los riesgos El plan de manejo de los riesgos detalla como deben manejarse los riesgos.

Plan de respuesta a los riesgos Describe cómo implementar planes y estrategias en caso de presencia de un riesgo. Vale destacar que algunos riesgos, identificados en la planeación de los riesgos, pueden presentarse y otros no.

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Por consiguiente, debemos estar alertas cuando un riesgo aparece, con el fin de proceder de inmediato a su control. De otro lado, las medidas de control tomadas con ocasión del reporte de ejecución y cambios al alcance, pueden identificar nuevos riesgos. Por su parte, los análisis adicionales para identificar riesgos es una entrada al proceso de “seguimiento y control de los riesgos”:

Comunicaciones del proyecto Es conveniente incluir dentro de los medios de comunicación del proyecto, entre los que se encuentran los reportes, información acerca del desarrollo que van teniendo los riesgos. Vale destacar, a este respecto, las acciones que hayan sido tomadas, los avisos o destellos de aparición de riesgos y los cambios que puedan haber sufrido algunos riesgos tanto en la probabilidad como en el impacto.

Análisis adicionales para identificar riesgos Es común que en la medida que el proyecto avanza surjan riesgos no identificados. Es por consiguiente necesario realizar análisis adicionales respecto a los riesgos que permitan identificar nuevos riesgos, a medida que el proyecto va evolucionando.

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Cambios al alcance Los cambios al alcance, al estar directamente relacionados con el producto del proyecto, son una fuente de aparición de nuevos riesgos, los cuales deben contar con una debida evaluación, acompañada de las respuestas correspondientes.

Técnicas y herramientas al seguimiento y control de los riesgos Estas técnicas y herramientas sirven para hacer seguimientos a los riesgos a través de la vida del proyecto. Aquí tenemos por ejemplo, las auditorias, revisiones periódicas, análisis del valor ganado, entre otras, que aseguran buenos resultados y efectividad. Las técnicas y herramientas de este proceso son las siguientes: · Auditorias a las respuestas de los riesgos del proyecto · Revisiones periódicas a los riesgos del proyecto · Análisis del valor ganado · Medición de la ejecución técnica · Planeación adicional de respuesta a los riesgos

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Auditorias a las respuestas de los riesgos del proyecto Analizar y documentar el desempeño de la persona responsable del riesgo y la efectividad de la respuesta a los riesgos. Este tipo de auditorias, bien desarrolladas, permiten la emisión de la experiencia adquirida que va a servir al proyecto mismo y a otros proyectos. Las auditorias a los riesgos se llevan a cabo durante toda la vida del proyecto. Los auditores de riesgos son personas debidamente entrenadas y capacitadas en evaluaciones de los mismos, independientes de los miembros del equipo de trabajo. Estos auditores están interesados en buscar convenientes y efectivas estrategias para evitar, transferir y mitigar los riesgos.

Revisiones periódicas a los riesgos del proyecto Con estas revisiones periódicas de los riesgos se busca verificar el estado de éstos a fin de constatar si su impacto no ha variado en relación con la planeación original. Es necesario acudir a los procesos de “análisis cualitativo y cuantitativo de los riesgos” cuando se encuentran nuevas consecuencias o mayores impactos a lo esperado en el inicio del proyecto. Por lo tanto, deben adelantarse revisiones a la programación de riesgos identificados, respuesta a los riesgos y riesgos prioritarios.

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El equipo de trabajo debe tener en mente la revisión permanente de los riesgos. Estas revisiones en muchos casos descubren nuevos riesgos o cambios en las calificaciones de muchos de ellos. Por ejemplo, pasar un riesgo de bajo a alto impacto y de media a alta probabilidad de ocurrencia.

Análisis del valor ganado El análisis del valor ganado puede emplearse en el seguimiento y control de riesgos indicando la potencial desviación de los costos y del tiempo del proyecto a su terminación.

Medición de la ejecución técnica El fin de este proceso es comparar los “milestone” técnicos llevados a cabo durante la fase de ejecución del proyecto, con los “milestone” técnicos definidos en el proceso de planeación del proyecto. De llegar a presentarse variaciones, es preciso analizarlas de inmediato, ya que puede existir la amenaza de riesgos y por lo tanto es necesario planear una respuesta adecuada.

Planeación adicional de respuesta a los riesgos Se busca adelantar planeaciones adicionales cuando surjan riesgos no considerados en el plan de respuesta a los riesgos, o cuando el impacto de un riesgo es mayor al originalmente contemplado.

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Salidas al seguimiento y control de los riesgos Las salidas a este proceso son las siguientes: . . . . . .

Respuestas no planeadas Acciones correctivas Solicitudes de cambios al proyecto Actualizaciones al plan de respuesta a los riesgos Bases de datos de los riesgos Actualizaciones a los listados de verificación de identificación de los riesgos

Respuestas no planeadas Se trata de respuestas a los riesgos que no han sido planeados. Esta situación se presenta con mucha frecuencia y es reconocida por los gerentes de proyecto como de alta aparición en el manejo de proyectos.

Acciones correctivas Es una actividad de aplicación permanente dentro del plan de manejo de los riesgos. Deben tomarse en el momento oportuno y con el alcance necesario para que sean efectivas.

Solicitudes de cambios Los planes de contingencia, o las respuestas no planeadas, pueden dar origen a cambios que deben ser formulados y estudiados o no, de acuerdo con lo que más convenga al proyecto.

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GERENCIA DE LOS RIESGOS Actualizaciones al plan de respuesta a los riesgos A medida que avanza el proyecto es conveniente revaluar la necesidad de incluir modificaciones o ajustes a los riesgos, especialmente cuando un riesgo se presenta o se identifica uno nuevo.

Bases de datos de los riesgos

Situar en un lugar determinado toda la información referente a los riesgos, en forma tal que se facilite el análisis y la actualización de los documentos respectivos.

Actualizaciones a los listados de verificación de indetificación de los riesgos

Además del plan de respuesta a los riesgos, es preciso actualizar la base de datos de riesgos, las estrategias de mitigación, las listas de verificación, y todos los documentos que exijan para su efectividad, estar actualizados.

Categorías de riesgos Las categorías de riesgos son listas de riesgos de distintas características que las compañías ejecutoras de proyectos conservan como un aporte de la experiencia adquirida. Estas listas en muchos casos pueden servir para identificar riesgos del proyecto.

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La idea aquí es clasificar los riesgos, darles las prioridades respectivas y analizar más los riesgos con prioridad alta. Veamos las categorías o tipos de riesgos más comunes: · · · · · · ·

Técnicos Relacionados con la ejecución del proyecto De la calidad Relacionados con la organización Externos a la organización Propios de la gerencia de proyectos Jurídicos

Sin embargo, para entender mejor los anteriores conceptos, es posible particularizar a fin de hacer más claros los significados.

Riesgos del alcance “Desviaciones que pueden llevar a un aumento del alcance originalmente acordado”, o “una deficiente evaluación y definición del alcance que dejó por fuera importantes actividades”

Riesgos de la programación “Dificultades por parte del equipo de proyecto para comprender y aplicar correctamente el software de programación” o “error en la elaboración de la programación al dejar por fuera una actividad importante relacionada con el diseño”.

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GERENCIA DE LOS RIESGOS Riesgos de los costos “La actividad dejada fuera de la programación al ser detectada sólo en la fase de ejecución generará unos costos adicionales de US$45.000”.

Riesgos de la calidad “Deficiente soldadura en el casco de una torre de destilación, que puede originar sobre costos y retrasos en la programación”.

Riesgos de los recursos humanos “No conseguir el personal especializado (previsto del exterior) para la instalación de los equipos, debido a los problemas de orden publico existentes en el país”.

Riesgos de las comunicaciones “Que las comunicaciones Intranet (interna) y extranet (externas) sufran un colapso durante el desarrollo del proyecto”.

Diferencia entre riesgos e inseguridad La diferencia entre riesgos e inseguridad es la siguiente: Usamos riesgos cuando podemos identificar el evento de riesgo, determinamos la probabilidad de ocurrencia y estimamos el impacto. Tenemos inseguridad cuando contamos sólo con dos de los tres criterios mencionados atrás.

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Diferencia entre plan de contingencia y acción distractiva La diferencia entre un plan de contingencia y una acción distractiva “(workaround)” está en que el primero es una respuesta planeada que identifica estrategias alternas a ser usadas para asegurar el éxito del proyecto en caso de que se presenten los riesgos especificados. Una acción distractiva en cambio, es una respuesta no planeada para riesgos que surjan sin haber sido previamente identificados o aceptados. Las fases en las cuales la presencia de los riesgos pueden ocasionar el más grande impacto son la ejecución del proyecto y el cierre.

Resumen de riesgos de la gerencia de proyectos · · · · ·

Externos Externos Técnicos Internos Legales

no predecibles (no controlables) predecibles (no controlables) (generalmente controlables) no técnicos (generalmente controlables)

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Externos no predecibles (no controlables) En este grupo podrían presentarse los siguientes riesgos:

1. Adquisición de equipos y materiales 2. Daños naturales: · · · · · ·

Inundaciones. Lluvias. Terremotos. Incendios. Rayos, etc. Huracanes.

3. Eventos deliberados: · ·

Espionaje industrial. Sabotaje.

4. Efectos indirectos: · ·

Medio ambiente. Movimientos sociales.

5. Fallas para ejecutar el proyecto: · · · ·

Licencias. Diseños. Financieras. Concepción del proyecto.

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Externos predecibles (no controlables) 1. Riesgos del mercado: · · · · ·

Disponibilidad de materiales. Costos de los materiales. Competencia. Económicos. Valor final del producto o servicio.

2. Operacionales: · · · · ·

Mantenimiento. Impacto sobre el ecosistema. Devaluación e inflación. Impuestos. Impacto social.

Técnicos (generalmente controlables) 1. Cambios de tecnología: · · ·

Obsolescencia de la tecnología del proyecto. Vida útil de los equipos. Competencia (mejor tecnología).

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2. Funcionamiento: · · ·

Calidad del producto o servicio. Capacidad de producción. Manejo contable.

3. Riesgos específicos para proyectos: ·

Montaje de las instalaciones.

4. Diseños: · · · · ·

Mal concebidos. Falta de experiencia del diseñador. Información errónea. Inadecuados para la labor de instalación. Exceso en la calidad de las especificaciones (incrementa el costo).

Internos no técnicos (generalmente controlables) 1. Gerencia del proyecto: · · · · · · · ·

Incapacidad. Fallas en la planeación. Fallas en el control. Deficiencias en el equipo de trabajo. Carencia de un procedimiento de coordinación. Falta de motivación en el personal. Inestabilidad en la alta gerencia. Equivocado tipo de organización.

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2. Programación: · · · · · · · · · · · ·

Omisión de actividades importantes. Exceso de actividades. Falla en el seguimiento. Errores en los recursos asignados. Mal manejo de los imprevistos. Cambios en el alcance del proyecto. No aplicación de la estructura para la división del trabajo, EDT. “Milestone” (fechas clave) mal seleccionados. Baja productividad del personal. Desbordamiento de los conflictos. Deficiente seguimiento. Mala interpretación del programa.

3. Costos: · · · · · · · · ·

Demoras. Errores en la gestión de compras. Fallas administrativas. Fallas en los diseños. Actividades no previstas. Órdenes de cambio (“change orders”). Inflación. Devaluación. Imprevistos.

4. Flujo de caja: · · ·

Fallas en el control del flujo de fondos. Cobros retrasados (no pago oportuno del cliente). Financiación bancaria.

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5. Pérdidas potenciales: · · · ·

Cancelación del proyecto por parte del cliente. Penalizaciones. Mayor alcance del proyecto. Tipo de contrato inadecuado.

Legales 1. Licencias 2. Contractuales: · · · · · · · · · ·

Equivocado tipo de contrato. Cláusulas mal redactadas. Demandas. Arbitramentos. Reclamaciones laborales. Multas. Permisos especiales. Errores en el contenido de la correspondencia. Peculado. Prevaricato.

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GERENCIA DE LOS RIESGOS EJERCICIOS 1. Un gerente de proyecto a cargo de un proyecto para el diseño de un software de control de equipos y materiales, se encuentra cercano a su cierre cuando un riesgo no identificado es descubierto. Este hecho podría afectar potencialmente la entrega del proyecto. ¿Qué debería hacer próximamente el gerente de proyecto? A. B. C. D.

Buscar la posibilidad de transferir el riesgo Cualificar el riesgo Utilizar el fondo de reserva Desarrollar una respuesta no planeada al riesgo

2. Un gerente de proyecto acaba de iniciar un importante proyecto de una planta de manufactura que nunca había sido hecha antes. El costo estimado del proyecto es de US$70.000.000 y serán utilizados cinco vendedores. Una vez iniciado, el proyecto no puede ser cancelado, teniendo en cuenta que allí deberá estar una gran cantidad de gastos en materiales y equipos. Qué es lo más cuidadoso e importante que deberá hacer el gerente de proyecto? A. B. C. D.

Hacer una identificación de riesgos Terminar la formulación del proyecto Iniciar la planeación del proyecto Identificar a los interesados en el proyecto

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GERENCIA DE LOS RIESGOS

3. Los riesgos en su gran mayoría, requieren de un entendimiento claro del gerente de proyecto, en el sentido de saber por ejemplo, lo que son las respuestas no planeadas. En este sentido, las respuestas no planeadas a los riesgos son determinadas durante cuál paso de la gerencia del riesgo? A. B. C. D.

Planeación de respuesta a los riesgos Seguimiento y control de los riesgos Análisis cuantitativo de los riesgos Análisis cualitativo de los riesgos

4. La metodología que emplea el PMI para explicar las entradas, salidas y las técnicas y herramientas de cada proceso deben ser conocidas y entendidas por los gerentes de proyectos. En este sentido, todos los siguientes puntos son entradas al proceso de planeación del manejo de los riesgos excepto: A. B. C. D.

Formulación del proyecto Tolerancia al riesgo de los interesados Reportes del estado del proyecto Estructura para la división del trabajo

5. En el desarrollo de un proyecto se precisa conocer las situaciones y eventos que potencialmente puedan producir riesgos. Así las cosas, ¿cuál de los siguientes eventos de riesgo interferirá de manera más probable el alcance de los objetivos de la programación del proyecto?

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A. B. C. D.

Malas relaciones cliente – contratista Excesivo número de órdenes de cambio. Demoras en obtener las aprobaciones requeridas Sustancial crecimiento en el costo de adquisición de los materiales

6. Los gerentes de proyecto de alta experiencia dan mucha importancia a las lecciones aprendidas de proyectos pasados. De acuerdo con esta apreciación, en el proceso de cierre de proyectos, es muy importante revisar: A. El diccionario de la EDT B. Las listas de verificación para identificación de riesgos C. Las medidas de mitigación tomadas D. Los resultados del análisis Monte Carlo 7. El equipo de trabajo para un proyecto de producción de medicamentos encuentra que hay serias dificultades para la consecución de algunos recursos necesarios especializados. El gerente del proyecto determina que pueden requerirse contingencias para costos y programación del proyecto. En estas circunstancias, se decide realizar un análisis de riesgos de programación empleando el análisis Monte Carlo. La base para llevar a cabo este análisis es: A. B. C. D.

Diagrama de precedencias EDT Gráfico de Gantt Plan del proyecto

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8. Un miembro del equipo de trabajo para un proyecto de telecomunicaciones ha estimado que el viaje de su casa al trabajo toma 1 hora. Al hacer nuevas consideraciones, él estima que el viaje deberá tomar no menos de 45 minutos y no más de 1 hora y 30 minutos. Con base en estos estimativos, ¿ cual es la desviación estándar? A. B. C. D.

45 7.5 10 15

minutos minutos minutos minutos

9. Un gerente de proyecto que tiene a su cargo un proyecto para la construcción de una autopista de ocho carriles, identifica un riesgo relacionado con la probabilidad de ocurrencia de un fuerte invierno en los dos primeros tramos de la autopista que frenarían los trabajos de construcción por 45 días equivalentes. El gerente de proyecto ha decido no tomar ninguna acción al respecto. En este sentido, ¿cuál estrategia de manejo de riesgos esta aplicando el gerente de proyecto? A. B. C. D.

Mitigación Transferencia Aceptación Confrontación del riesgo

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10. Un gerente de proyecto se encuentra estudiando con el equipo de trabajo acerca de los riesgos de un importante proyecto sobre sistemas de información. Un miembro del equipo de trabajo ha preguntado al grupo: ¿en cuál parte del ciclo de vida deberían aparecer los riesgos más bajos? ¿Cuál de las siguientes es la mejor respuesta a dicha pregunta? A. B. C. D.

Iniciación Planeación Ejecución Cierre

11. Un gerente de proyecto ha sido nombrado como gerente de proyecto de un nuevo, grande y complejo proyecto. Ya que este proyecto es un negocio crítico y muy importante, el gerente senior le ha dicho al gerente de proyecto que analice los riesgos del proyecto y prepare estrategias de mitigación para ellos tan pronto como pueda. La organización tiene procedimientos para el manejo de los riesgos que son raramente usados o seguidos, y ha tenido una historia mala de manejo de riesgos. El primer “milestone” del proyecto es en tres semanas. En la preparación del manejo de los riesgos, ¿cuál de las siguientes entradas es generalmente la menos importante? A. B. C. D.

Financista o promotor del proyecto Miembros del equipo de trabajo Interesados claves Contratista o vendedor

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12. Para el manejo de un proyecto que busca producir palma africana, un gerente de proyecto ha integrado su equipo de trabajo. Ha identificado 75 riesgos en el proyecto. Adicionalmente, llevó el ranking de los riesgos a una matriz, probó sus suposiciones y midió la precisión de los datos empleados. Ya está iniciando otra actividad relacionada con la última fase de los riesgos. ¿Qué ha olvidado hacer el gerente de proyecto? A. B. C. D.

Tendencias Transferencia de riesgos específicos Análisis de sensibilidad Involucrar a otros interesados

13. Un gerente de proyecto a cargo de un proyecto de producción maderera en la ciudad de Tumaco en Colombia, está encontrando dificultades para evaluar el costo exacto del impacto de los riesgos. Por lo tanto, el gerente de proyecto debería evaluarlos en unas: A.Bases cuantitativas B.Bases numéricas C.Bases cualitativas D.Bases económicas

14. Un proyecto en general, reúne riesgos de diferentes clases que pueden presentarse durante su ciclo de vida. A este respecto cabe la pregunta: Qué debe hacerse con los riesgos no críticos?

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A. Asegurarnos de que están incluidos en los planes de contingencia B.Simplemente aceparlos C.Archivarlos para uso historico en otros proyectos D.Revisarlos a medida que avanza la ejecución del proyecto

15.Asumiendo que el final de los rangos de unos estimativos son +3 sigma desde el medio, cuáles de los siguientes rangos de estimativos envuelven el menor riesgo? A. 30 días, más o menos 20 días B. 22 a 30 días C. Optimista = 26 días, más probable = 30 días, pesimista = 33 días D. Cerca de 23 días

16.Los riesgos externos a los proyectos deben ser identificados durante el análisis de riesgos ya que algunos de ellos pueden ser de alto impacto. En este sentido, ¿Cuál de los siguientes es un ejemplo de riesgo externo? A. B. C. D.

Obsolescencia de la tecnología Devaluación Falta de experiencia del diseñador Selección del gerente de proyecto

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17.Un gerente de proyecto se encuentra estudiando la probabilidad de iniciar la actividad 4 en el día 7, de acuerdo con el diagrama siguiente. Teniendo en cuenta que la probabilidad de terminar las actividades 1, 2, y 3 es de 40%, 40% y 40% respectivamente. ¿Cuál será la probabilidad de iniciar la actividad 4 en el día 7?

A. B. C. D.

15.5% 40% 6.4 % 12%

18. Un gerente de proyecto se encuentra manejando un proyecto de elaboración de un software para la industria automotriz. Dentro de los estudios adelantados se han encontrado tres posibles tipos de autos que reúnen las especificaciones que solicita el cliente. Sin embargo, deben seleccionar aquel que presente las mejores ventajas. Para esto necesitan conocer el valor monetario esperado que tienen en cuenta las ganancias y las pérdidas para cada auto. Se va a comenzar por la marca BMW. Así las cosas, ¿cuál es el VME para esta marca de acuerdo con la siguiente gráfica?

1350

GERENCIA DE LOS RIESGOS

A. B. C. D.

25.000 122.000 140.000 18.000

19. Dentro de las técnicas o métodos para programar un proyecto está el PERT. Cuando se emplea este método la probabilidad de ocurrencia de las duraciones para cada actividad es aplicada. Si para un proyecto especifico existe la certidumbre de que el paso crítico puede cambiar o moverse a otras rutas debido a que las duraciones de las actividades van a cambiar dentro de un rango esperado, que técnica puede emplearse? A. B. C. D.

Análisis de Monte Carlo Diagrama de precedencias Árbol de decisiones Técnica Delphi

1351

GERENCIA DE LOS RIESGOS

20. La compañía X, a la cual pertenece el gerente de proyecto que viene manejando un gran proyecto consistente en la construcción de una gran refinería de petróleo en los Estados Unidos, ha decidido adelantar un seminario con todos los interesados en el proyecto en el mes de Octubre. Infortunadamente para ese mes se ha pronosticado la posibilidad de un huracán de alta intensidad. Por esta razón la presidencia de la compañía X, decide adquirir un seguro para contrarrestar las pérdidas de ingresos en el caso en que el huracán origine la cancelación del seminario. Esta estrategia de manejo de riesgos es conocida como: A. B. C. D.

Evitarlo Transferirlo Mitigarlo Aceptarlo

21. Un gerente de proyecto para el diseño de un software con destino al manejo de entidades bancarias quiere identificar todos los riesgos del proyecto. ¿Cuál de los siguientes puntos lo ayudaría mejor en este esfuerzo? A. Conversar con los miembros del equipo de trabajo sobre documentos de información histórica de proyectos similares B. Elaborar la EDT del proyecto C. Elaborar una matriz de riesgos D. Adelantar una tormenta de ideas

1352

GERENCIA DE LOS RIESGOS

22. Un gerente de proyecto que se encuentra al frente de un proyecto para diseño y fabricación de aeronaves, ha pedido a varios interesados, determinar la probabilidad e impacto de un número específico de riesgos. Este gerente de proyecto, después prueba las suposiciones y evalúa la precisión de los datos sobre los riesgos. En estas circunstancias, este ejecutivo se encuentra cercano a realizar el próximo paso de la gerencia del riesgo. Con base en la información anterior, ¿que ha olvidado hacer el gerente de proyecto? A. B. C. D.

Crear una matriz de riesgos Análisis de sensibilidad Evaluar tendencias en el análisis de riesgos Identificar riesgos residuales

23. Los seguros cada día adquieren mayor importancia en la gerencia de proyectos, hasta el punto que se vuelven mandatarios para muchos de ellos. Compra de seguros es mejor considerada como un ejemplo de riesgo: A. B. C. D.

Evitar Aceptación Transferencia Mitigación

24. Todos los procesos que hacen parte del ciclo de vida de la gerencia de proyectos tienen su alcance definido y claro. Así las cosas, durante ¿cuál proceso del ciclo de vida de la gerencia de proyectos deben ser identificados los riesgos?

1353

GERENCIA DE LOS RIESGOS

A. B. C. D.

Planeación Iniciación Todos los procesos Ejecución

25. La siguiente definición “Un no común estado de la naturaleza, caracterizado por la ausencia de información relacionada con un resultado deseado” es una común definición para: A. B. C. D.

Un acto de Dios Tolerancia al riesgo Incertidumbre Riesgos desconocidos

26. En general en el manejo de un proyecto y específicamente en el manejo de los riesgos es preciso tomar acciones correctivas en forma continuada. ¿Cuál de los siguientes puntos es un ejemplo de acción correctiva en el manejo de los riesgos? A. B. C. D.

Contratar una auditoria de riesgos Ejecutar planes de contingencia Revisar las líneas bases contra la ejecución Aplicar el análisis de variaciones

27. El equipo de trabajo para un proyecto de diseño de unas calderas de vapor para una planta manufacturera, desea establecer el enfoque a seguir para aplicar simulaciones estadísticas para la programación, presupuestos y localización de recursos. ¿Cuál de los siguientes enfoques deberá escoger?

1354

GERENCIA DE LOS RIESGOS

A. B. C. D.

Árbol de análisis de decisiones Análisis Monte Carlo PERT Análisis de tendencias

28. Durante la ejecución de un proyecto para producción de medicamentos de alto costo, el gerente de proyecto ha encontrado que existen tres riesgos de alto impacto fuera de tolerancia aceptable. Estos riesgos no pueden evitarse ni transferirse. Así las cosas, ¿qué decisión debe tomar el gerente de proyecto? A. B. C. D.

Hacer una reprogramación del proyecto Mitigarlos Cambiar la tolerancia Asignar el monto de las contingencias

29. Un gerente de proyecto viene manejando un proyecto de investigación, cuando de improviso se presenta un riesgo que no fue considerado dentro del plan de respuesta a los riesgos. En este sentido, ¿cómo se conoce la respuesta al evento de un riesgo que no ha sido planeado? A. B. C. D.

Mitigar el riesgo Transferir el riesgo Evitar el riesgo Confrontar el riesgo

1355

GERENCIA DE LOS RIESGOS

30. Un gerente de proyecto en compañía del equipo de trabajo se encuentra evaluando los riesgos de un proyecto para la fabricación de radios con destino a vehículos de uso particular. Han encontrado durante el estudio, riesgos positivos y negativos. Para evaluar el peor caso, ¿cual de los siguientes puntos deberá evaluar el gerente de proyecto y su equipo de trabajo? A. Los riesgos que presentan alta probabilidad de ocurrencia B. Todos los riesgos que afectan el proyecto C. Solamente los riesgos negativos D. Sólo los riesgos que afectan la fabricación de los radios directamente 31. Un gerente de proyecto, que viene manejando la construcción de una fábrica para producción de lácteos, está cuantificando los riesgos del proyecto. Sin embargo, algunos de sus expertos se encuentran fuera de la ciudad, pero desean ser incluidos en el estudio de los riesgos del proyecto. ¿Cómo puede hacerse esto? A. Utilizando la estructura para la división del trabajo, EDT definitiva B. Empleando la simulación Monte Carlo a través de Internet. C. Aplicando la técnica Delphi. D. Utilizando una matriz de asignación de riesgos

1356

GERENCIA DE LOS RIESGOS

32. Para un proyecto de transmisión de energía eléctrica para la ciudad de San Salvador, cuyo costo es de US$500.000, el gerente de proyecto acaba de terminar el plan de respuesta a los riesgos. ¿Cuál de los siguientes puntos debería hacer próximamente? A. Comenzar el análisis del impacto de los riesgos. B. Probabilidad de alcanzar los objetivos de tiempo y costo del de proyecto C. Adelantar una revisión de los riesgos del proyecto D. Agregar actividades a la estructura para la división del trabajo, EDT 33. Todos los puntos siguientes son resultados comunes de la planeación de respuesta a los riesgos, excepto: A. B. C. D.

Acuerdos contractuales Reservas de contingencia Riesgos residuales Cambio a la formulación del proyecto

34. Si el evento de un riesgo tiene un 70% de oportunidad de ocurrir, y las consecuencias deben ser $ 20.000, ¿que representan $ 14.000? A. B. C. D.

Valor esperado El impacto del riesgo Valor del riesgo Valor presente

1357

GERENCIA DE LOS RIESGOS

35. Si un proyecto tiene un 70% de oportunidad de ganar $150.000 y un 50% de oportunidad de pérdida de $150.000, el valor monetario esperado (VME) para este proyecto es: A. B. C. D.

$ $ $ $

105.000 de pérdida 150.000 de ganancia 75.000 de pérdida 30.000 de ganancia

36. El concepto de reserva de manejo tiene una amplia utilización cuando se trata el tema de los riesgos de un proyecto. En este sentido, la reserva de manejo es empleada para: A. Riesgos controlables, originados por hechos internos al proyecto B. Riesgos que no pueden conocerse antes de que se presenten C. Riesgos ocasionados por hechos externos al proyecto D. Riesgos conocidos que cuentan con alta probabilidad de ocurrencia 37. Un gerente de proyecto viene trabajando en un proyecto de fabricación de equipos en acero inoxidable para cocinas industriales. Se encuentra en la necesidad de identificar todos los riesgos que este proyecto presenta ya que no desea ser sorprendido más adelante durante la ejecución de los trabajos.¿Cuál de las siguientes técnicas deberá emplear este gerente de proyecto por ser la más utilizada en identificación de riesgos?

1358

GERENCIA DE LOS RIESGOS

A. B. C. D.

Técnica Delphi Tormenta de ideas Lista de verificación Árbol de (análisis) decisiones

38. Un gerente de proyecto se encuentra interesado en aplicar una metodología de análisis de los riesgos del proyecto con su equipo de trabajo. ¿Cuál de los siguientes puntos deberá emplear? A. Regularmente a través del ciclo de vida del proyecto B. Durante la planeación del proyecto C. Durante las reuniones con el equipo de trabajo D. Previamente a la elaboración de los reportes de progreso del proyecto 39. Existen varios procedimientos para conocer aspectos relacionados con los proyectos. A este respecto, ¿cómo es conocido el proceso empleado para optimizar el ciclo de vida de los costos, reducir el tiempo, mejor la calidad, aumentar el mercado del producto, aumentar los beneficios y en general emplear de la mejor forma los recursos? A.Gerencia de proyectos B.Gerencia de los costos C.Ingeniería del valor D.Ingeniería industrial

1359

GERENCIA DE LOS RIESGOS

40. Un gerente de proyecto y su equipo de trabajo acaban de terminar la planeación de un proyecto para el diseño de buses articulados para uso público. El plan es presentado a los interesados quienes imparten la aprobación. De otro lado, el cliente ha solicitado al gerente de proyecto terminar el proyecto 15 días antes ya que el producto de éste es necesitado con urgencia, para lo cual ofrece una suma de dinero considerable al gerente del proyecto. Este ejecutivo decide reacelerar (“ fast tracking”) el proyecto. ¿ Cuál será el efecto de esta decisión? A. B. C. D.

Cambios en el plan del proyecto Aumento de los riesgos Incremento de la duración del proyecto Incremento de los recursos del proyecto

41. El gerente de proyecto de un proyecto para fabricación industrial de bandas transformadoras, ha encontrado durante la planeación de los riesgos, que su equipo de trabajo no puede hallar una manera efectiva de mitigar o asegurarse contra los riesgos. Para colmo de males, esta no es una tarea que pueda hacerse con fuerzas del exterior, ni puede ser eliminada. ¿Cuál debe ser la mejor solución? A. Diseñar un procedimiento para evitar los riesgos B. Buscar maneras no convencionales de transferir los riesgos C. Aceptar los riesgos D. Aumentar el fondo de contingencia

1360

GERENCIA DE LOS RIESGOS

42. La clave de un manejo de riesgos exitoso está en tomar decisiones acerca de ellos en el momento oportuno. Así las cosas, durante ¿cuál paso de la gerencia de los riesgos se determina transferir un riesgo? A. B. C. D.

Planeación de respuesta a los riesgos Control de respuesta a los riesgos Cuantificación de riesgos Identificación de riesgos

43. Una de las primeras acciones que debe tener un gerente de proyecto en lo que respecta a los riesgos es conocer las tolerancias que de éstos tienen los otros interesados en el proyecto. Con base en este planteamiento, las tolerancias de los riesgos son determinadas con el fin de ayudar a encontrar: A. B. C. D.

Los riesgos críticos La duración de las actividades del proyecto El estimativo de los costos del proyecto La categoría de los riesgos del proyecto de acuerdo con el equipo de trabajo

44. Un proyecto de transporte y distribución de gas para las ciudades de la costa atlántica Colombiana presenta varios riesgos. Si uno de esos riesgos tiene un 30% de probabilidad de presentarse en un mes dado y el proyecto se espera terminar en los próximos cinco meses, ¿cuál es la probabilidad de que este riesgo ocurra durante el tercer mes del proyecto?

1361

GERENCIA DE LOS RIESGOS

A. B. C. D.

10% 30% 50% 70%

45. Es necesario distinguir los aspectos que hacen parte de los riesgos de acuerdo con la situación que esté viviendo el proyecto. Así las cosas, todos los siguientes puntos son factores en la valoración de los riesgos excepto: A. B. C. D.

Seguros Cantidad de efectos producidos Probabilidad de ocurrencia e impacto de los riesgos Amenazas de los riesgos

46. Si tenemos dos eventos, el primero con 70% y el segundo con 50% de probabilidad, ¿cuál es la probabilidad de que ambos ocurran teniendo en cuenta que son eventos independientes? A. B. C. D.

70% 35% 50% 40%

1362

GERENCIA DE LOS RIESGOS

47. Un gerente de proyecto a cargo de un proyecto para la construcción de un parque de diversiones en la isla de San Andrés en Colombia, viene estudiando información de diversa naturaleza que le permita tomar decisiones acertadas en el momento que está viviendo el proyecto. En este orden de ideas, ¿cual de las siguientes clases de información histórica debe descartar por ser la menos confiable? A. B. C. D.

Lecciones aprendidas Reportes de ejecución Archivos de proyectos pasados Conocimientos del equipo de trabajo

48. Dado que la simulación Monte Carlo es profusamente mencionada en la gerencia de proyectos, ¿de qué manera puede describirse esta técnica de simulación? A. Una técnica probabilística para la simulación de la programación B. Una técnica para identificación de riesgos C. Una técnica probabilística para encontrar los costos más probables del proyecto D. Una técnica determinística para fijar los “milestone” del proyecto

1363

GERENCIA DE LOS RIESGOS

49. En un proyecto de telecomunicaciones, el equipo de trabajo ha establecido el paso crítico. En este aparecen tres actividades para adelantar en secuencia cada una con una duración de 60 días; además hay una probabilidad del 80 por ciento de que cada una de estas actividades sea terminada en tiempo contra 20 por ciento de que cada una de ellas se retrase. ¿Cuál es la probabilidad de que la última de las tres actividades termine a tiempo? A. B. C. D.

0.73 0.51 0.64 0.90

50. Un gerente de proyecto que viene estudiando los riesgos de un proyecto para un sistema de información en una empresa de manufactura, está analizando si el evento de un riesgo en el proyecto es algo que puede tener uno de los siguientes efectos: A. B. C. D.

Efectos Efectos Efectos Efectos

negativos positivos positivos o negativos ni negativos ni positivos

1364

GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS

INDICE ITEM 1.

CONTENIDO Gerencia de la contratación y las compras

PAGINA 1365

(parte I) 2.

Los contratos

1367

3.

Selección del tipo de contrato

1376

4.

Tipos de contratos y riesgos

1377

5.

Costo fijo (“Lump sum contract”)

1381

6.

Contratos a precios unitarios fijos

1392

7.

Contratos llave en mano (“ Turn key”)

1398

8.

Contratos por costos reembolsables con

1399

beneficio máximo limitado (“Cost plus”) 9.

Costos reembolsables más suma fija

1408

10.

Costos reembolsables más suma fija e

1409

incentivos 11.

Contratos de tiempo y materiales (“T&M)

1411

12.

Contratos combinados

1411

13.

Contratos convertibles

1413

14.

Consorcios y orden de compra

1415

15.

Gestión de compras

1420

GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS

INDICE ITEM

CONTENIDO

PAGINA

16.

Departamento de compras

1420

17.

Agente de compras

1422

18.

Actividades de este departamento

1424

19.

Planificación de los trabajos de compras

1428

20.

Tareas y documentos

1431

21.

Agilización

1461

22.

Inspección

1483

23.

Transporte

1491

24.

Agentes

1496

25.

Elementos clave

1503

26.

Control de materiales

1516

27.

Gerencia de la contratación y las compras

1531

(parte II) 28.

Planeación de la contratación y las compras

1533

29.

Planeación de la solicitud

1541

30.

Solicitud

1548

31.

Selección de la fuente (vendedor o contratista)

1551

GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS

INDICE ITEM

CONTENIDO

PAGINA

32.

Administración del contrato

1559

33.

Cierre del contrato

1568

34.

Listado de términos

1574

35.

Ejercicios

1590

GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS

INDICE DE GRAFICAS Nº

NOMBRE

PAGINA

10.1.

Actividades a ser contratadas

1366

10.2.

Ciclo de vida de un contrato

1369

10.3.

Ciclo de una contratación

1378

10.4.

Comparación de los dos tipos principales de

1379

contratos 10.5.

Documentos contractuales

1381

10.6.

Condiciones para un contrato a precio global

1382

fijo 10.7.

Requisitos de un contrato a precios unitarios

1392

10.8.

Cuando se debe optar por un contrato llave en

1398

mano 10.9.

Tipos de contratos a precio fijo

1399

10.10.

Ventajas de los contratos a costos

1400

reembolsables 10.11.

Cuando emplear contratos por costos reembolsables

1401

GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS

INDICE DE GRAFICAS Nº 10.12.

NOMBRE

PAGINA

Desventajas de los contratos a costos

1402

reembolsables 10.13.

Ejemplo de contratos combinados

1412

10.14.

Ventajas de los contratos convertibles

1414

10.15.

Gestión de compras

1420

10.16.

Alcance de las compras

1423

10.17.

División de las compras

1428

10.18.

Cuidados de los equipos en las importaciones

1445

10.19.

Compras al exterior

1448

10.20.

Componentes de la gestión de compras

1461

10.21.

Fabricación de equipos

1490

10.22.

Factura comercial

1504

10.23.

Lista de empaque

1506

10.24.

Factura consular

1507

10.25.

Bill of Lading (conocimiento marítimo)

1510

10.26.

Proforma invoice

1510

GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS

INDICE DE GRAFICAS Nº

NOMBRE

PAGINA

10.27.

Entregas clásicas de equipos importados

1512

10.28.

Flujograma de compras

1515

10.28.A.

Gerencia de la contratación y las compras

1532

(aspectos que la integran) 10.29.

Planeación de la contratación y las compras

1533

10.30.

Planeación de la solicitud

1540

10.31.

Solicitud

1547

10.32.

Selección de la fuente (vendedor o contratista)

1550

10.33.

Administración del contrato

1558

10.34.

Cierre del contrato

1567

GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS

INDICE DE CUADROS Nº

NOMBRE

PAGINA

10.1.

Contratación centralizada y descentralizada

1374

10.2.

Ventajas y desventajas de los contratos

1416

descritos 10.3.

Tipo de contrato recomendado

1417

10.4.

Control de pedidos

1459

10.5.

Control de pagos

1459

10.6.

Control de transporte

1495

GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS

GERENCIA DE LA CONTRATACIÓN Y LAS COMPRAS (PARTE I) Generalidades

Esta área de conocimiento tiene que ver con las contrataciones y las compras que el cliente o comprador debe llevar a cabo para adelantar el proyecto. En muchos países se acostumbra por parte del cliente, contratar los servicios de diseños, gestión de compras e instalaciones con el oferente que haya resultado exitoso en la licitación respectiva. A su vez, será este oferente quien convertido en contratista adquiera los equipos, materiales y mercancías en general para el proyecto. Los contratos son acuerdos de riguroso cumplimiento entre dos o más partes. Están cubiertos así mismo, por las legislaciones de cada país las cuales cuentan con la normatividad requerida para sancionar a la parte que incumpla los compromisos contraídos. En general los contratos deben ser escritos, ratificados por las partes con su firma y además, legalizados ante las autoridades competentes de cada país. En un contrato debe existir un mutuo compromiso, como es el de dar algo y recibir como contraprestación algo. Al menos esto es lo que sucede dentro de la gerencia de proyectos. Si no hay intercambio de algo entonces simplemente no hay contrato. Los contratos son además, una manera de asegurar que los equipo y materiales o los servicios serán entregados, que los dineros acordados serán pagados y que de ser necesario podrá acudirse a las leyes correspondientes para obligar a las partes a cumplir sus compromisos.

1365

GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS Es importante que el contrato se realice entre partes competentes. Es decir, tanto las personas que firman los contratos como las compañías que representan deben ser competentes ante la ley. Si esta consideración no se cumple estaríamos ante un contrato que presenta vicios y por consiguiente, puede ser declarado nulo o inválido. Por otro lado, hay que entrar a definir, en lo que respecta a la compañía interesada, si hace directamente los equipos, materiales o el diseño, las compras y la instalación o por el contrario, todas estas actividades las contrata con terceros. En esta definición entran consideraciones tales como el costo, la confidencialidad (a muchas compañías no les conviene hacer conocer aspectos especiales del proyecto), el tiempo de duración e inclusive la calidad, que la compañía se pregunte si cuenta con el personal necesario y con los conocimientos y experiencia requeridos para adelantar los trabajos directamente con recursos propios.

Gráfica 10.1

1366

GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS

Los contratos ¿Qué es un contrato? “Es el proceso que permite adquirir servicios, equipos y materiales de personas y entidades fuera de la organización del proyecto a través de contratos y órdenes de compra formales” Un contrato es un acuerdo entre dos o más partes que tiene como finalidad el suministro de servicios, bienes o mercancías. Un contrato está compuesto de términos de carácter jurídico, técnico, comercial y de negocios en general. Normalmente, los contratos van acompañados de anexos, como por ejemplo los términos de referencia o la requisición que dieron origen a la contratación, así como la oferta presentada por el vendedor favorecido en la licitación. Según sea el objetivo del contrato, habrá temas más importantes que otros, pero en general todo lo estipulado en el contrato debe cumplirse por las partes que lo han firmado. Así mismo, los cambios que se presentan durante el desarrollo del contrato deben firmarse previamente por los interesados antes de llevarlos acabo.

Pasos requeridos para alcanzar un contrato -

Selección de vendedores Elaboración de términos de referencia o requisiciones Recibo de ofertas Evaluación

1367

GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS -

Aceptación Consideraciones (aspectos técnicos, personal, etc) Cumplimientos legales Propósitos legales (no pueden adquirirse elementos ilegales) Adjudicación

Funciones del gerente de proyecto en la contratación La contratación es uno de los pasos más importantes en la ejecución de un proyecto, por lo tanto, el gerente de proyecto debe cumplir un papel muy activo en esta actividad. Algunas de las funciones del gerente de proyecto son las siguientes: -

Participar en la elaboración de los términos de referencia y requisiciones a través de revisiones y seguimiento. Definir la programación de toda la etapa de contratación. Revisar los criterios de evaluación. Verificar la adjudicación. Participar en la negociación del contrato. Identificar riesgos dentro del contrato y diseñar las medidas de contingencia requeridas. Ajustar el contrato a las necesidades del proyecto. Vigilar y proteger las relaciones cliente vendedor.

Lo deseable es que el gerente de proyecto participe en los trámites contractuales con suficiente anticipación a la firma del contrato. De lo contrario deberá adelantar el contrato firmado por otros interesados lo cual puede generar dificultades de manejo y de propósitos buscados en éste.

1368

GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS De cualquier manera la responsabilidad de la contratación estará en cabeza del gerente de proyecto sea cual fuere el esquema de manejo administrativo de la contratación.

Ciclo de vida de un contrato

El ciclo de vida de un contrato es similar a aquel de la gerencia de proyectos en el sentido que contiene: requisitos, que equivalen a la “iniciación”. Las etapas de requisición (licitación) y adjudicación vienen a ser equivalentes al proceso de “planeación”. Por su parte, el contrato mismo y su desarrollo representan los procesos de: “ejecución”, “control” y “cierre” (ver gráfica 10.2

Gráfica 10.2

1369

GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS

Requisitos Consiste básicamente en identificar las necesidades del proyecto. Hecho esto lo que sigue es definir si las mercancías o servicios requeridos se harán dentro de la compañía o por el contrario, serán contratados. De cualquier manera, se precisa de un documento en donde aparezcan las necesidades del proyecto, elaborado por personal experto en los temas tratados y el cual debe ir acompañado de un estimativo de costos que facilite más adelante a la dependencia encargada de adjudicar los contratos, tomar una decisión coherente respecto a los precios cotizados por los vendedores.

Requisición La requisición conocida en Latinoamérica como licitación, es el proceso de preparar y revisar las especificaciones, adjuntar los documentos necesarios y establecer los términos comerciales y jurídicos que aplicarán en el futuro contrato que llegue a firmarse con el vendedor o contratista favorecido. Cuando se trata de requisiciones privadas el cliente o propietario puede seleccionar directamente a los contratistas o vendedores que participarán en la requisición. Lógicamente este procedimiento no puede hacerse en el caso de requisiciones o licitaciones públicas en las cuales puede participar quien reúna las condiciones técnicas, financieras y jurídicas exigidas. En esta etapa vuelve a hacerse un análisis de los costos con el fin de verificar si los ítem incluidos son necesarios o pueden eliminarse algunos. Puede, así mismo, incluirse nuevos ítem si la revisión efectuada así lo aconseja.

1370

GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS

Solicitud Esta etapa busca recibir las propuestas que los distintos participantes en la requisición presentan. Durante esta etapa se realizan reuniones entre el cliente y los contratistas o vendedores, se solicitan y responden inquietudes de las partes y de alguna forma se ajustan los requisitos exigidos por el cliente, en el sentido de hacerlos perfectamente claros y objetivos.

Adjudicación Normalmente el cliente o la compañía interesada en la requisición designa un número determinado de expertos en el tema de ésta con el fin de que adelanten un estudio de todas y cada una de las propuestas recibidas. Una vez recibida la recomendación de los expertos se adelantan los trámites internos dentro de la compañía con miras a ratificar o rechazar el estudio de adjudicación elaborado por ellos. Seguidamente, una vez hecha la adjudicación, se notifica al vendedor seleccionado, se escribe el contrato, se firma por las partes y finalmente se legaliza. Vale destacar que en muchas oportunidades es necesario hacer negociaciones entre el cliente y el contratista o vendedor sobre los ítem que llevará el contrato antes de la firma y legalización de éste. La diferencia entre licitación, cotización y oferta es la siguiente:

1371

GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS La licitación y cotización se emplean comúnmente cuando la decisión de la selección de la fuente está orientada hacia el precio, que es el caso de la compra de items comerciales. La oferta es utilizada cuando los aspectos no financieros, tales como destrezas técnicas, son las principales consideraciones, que es el caso de la compra de servicios profesionales. En algunas organizaciones estos términos se intercambian indistintamente. Tres razones para permitir la selección de contratos no competitivos (adjudicación directa), son: · · ·

Sólo un contratista cumple con la calificación Existen mecanismos para asegurar que el precio es razonable El proyecto se encuentra bajo presión de programación

Tipos de alcance de trabajo El alcance es la descripción pormenorizada del contenido del proyecto, indicando los trabajos a hacer con el fin de cumplir con el producto o servicio. De acuerdo con el tipo de empresa o industria y obviamente del proyecto mismo, habrán tipos de alcance de trabajo diferentes. Veamos algunos: -

Funcional o detallado: Se centra en el propósito final más que en los procedimientos.

-

Ejecutorio o de comportamiento: se centra en lo que el producto final será capaz de adelantar, más que en cómo será construido o cuáles deben ser las características de su diseño.

1372

GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS -

Diseño: se centra en cómo debe hacerse el trabajo. Los dos primeros: funcional y ejecutorio, en contratos de alta tecnología, en sistemas de información y en fin en contratos que traten aspectos o busquen productos nuevos, que no se hayan hecho antes.

-

El tipo de diseño aplica para contratos de ingeniería y construcción, y adquisición de equipos y materiales.

Los alcances van acompañados de especificaciones, requisiciones, planos y dibujos, normas y estándares, así como de la descripción de los temas que comprende el proyecto. El conjunto de estos documentos viene a ser lo que se conoce como: términos de referencia, o pliegos de condiciones. Es conveniente destacar e insistir en que cuando se va a utilizar un contrato a precio fijo, el alcance debe estar totalmente dilucidado ya que en este caso estamos comprando “hacerlo” y no “como hacerlo”. El tiempo empleado por el comprador en definir el tipo de contrato le será plenamente justificado. Esta es una de las decisiones más importantes en la gerencia de proyectos.

Contratación centralizada y descentralizada La contratación centralizada significa que dentro de la empresa existe una oficina o departamento encargado de todos los trámites contractuales que culmina con la firma de los contratos por las partes interesadas. En la contratación descentralizada, la organización, llámese Vicepresidencia, Dirección o Departamento, cuenta con una o varias agrupaciones al nivel administrativo conveniente, que tendrán a cargo los trámites contractuales.

1373

GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS Como es de suponer, cada uno de los dos sistemas anteriores cuentan con ventajas y desventajas. Veamos cuales son:

Cuadro 10.1

1374

GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS Ejecución del Contrato

La ejecución del contrato encierra varias etapas en las cuales generalmente participa tanto el cliente como el vendedor. Las funciones y responsabilidades a cargo del cliente puede hacerlas éste directamente o en algunos casos, contratarlas con un tercero conocido en varios países latinoamericanos como interventoría. La función básica del contratista o vendedor es entregar al cliente los servicios o mercancías contratados dentro de las especificaciones acordadas y en el tiempo previsto. Por su parte el cliente desarrolla los controles de costo, tiempo, alcance y calidad para asegurarse de su cumplimiento por parte del vendedor.

Contrato estándar Un buen número de empresas cuentan con contratos estándar bien sea para la contratación de servicios o la compra de equipos, materiales y mercancías en general. Esto facilita los trámites de licitación y crea dentro de la organización criterios similares que redundan en un mejor manejo de los contratos.

Previsiones especiales

Se trata de incluir o por lo menos tener e cuenta los comentarios y observaciones del gerente del proyecto sobre el contrato próximo a firmarse. Esto nos esta diciendo la importancia de que el gerente del proyecto conozca y maneje términos legales y participe activamente junto con los abogados de la empresa en todo lo que tiene que ver con la etapa de contratación. El resultado de esta activa participación del gerente de proyecto se traduce entre otros en:

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS -

Análisis de riesgos Alcance contemplado Términos de pago Obligaciones tanto del vendedor como del comprador Garantías Pólizas de seguros Plazo Control y supervisión

Selección del tipo de contrato

La selección del tipo de contrato tiene varias facetas. Una de ellas y quizás la más importante es la de balancear los riesgos contractuales equitativamente de manera tal que tanto el cliente como el contratista, se sientan satisfechos. Este es el primer paso en el éxito de un contrato. Las dos grandes ramas en que se dividen los contratos son: Costos fijos y costos reembolsables. No obstante, es posible ampliar el concepto e incluir un nuevo tipo de contrato: Órdenes de compra, y considerarlo conjuntamente con los ya nombrados. Algunos de los aspectos que influyen en la selección del tipo de contrato son: ·

La complejidad, en el sentido del nivel de experiencia y conocimiento exigido.

·

Definición del alcance. Según sea la claridad y extensión del alcance puede escogerse uno u otro contrato.

·

La posibilidad de sufrir mayores o menores cambios puede inducir la decisión a un tipo especifico de contrato.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS Tipos de contratos y riesgos

Los riesgos merodean por todos los rincones de los proyectos y por lo tanto los contratos también los incluyen. Ya que un contrato es un acuerdo bilateral, siempre existirá el hecho de que una de las partes soporte más riesgos que la otra, si bien la idea es que exista un equilibrio contractual (aplicable más al aspecto económico), lo cierto es que dependiendo del tipo de contrato una parte soporta mayores riesgos que la otra. Un contrato puede definirse como un acuerdo entre dos o más partes que se obligan a cumplir legalmente ciertas actividades que redundarán en beneficio mutuo. Los contratos, aunque pueden redactarse de manera que favorezcan a una de las partes, deben ser equilibrados; es decir, presentar una adecuada posición del contratista sin menoscabar los intereses del propietario. Aunque existe la creencia en algunos círculos de que a las firmas contratistas sólo les interesa el beneficio propio, es bueno aclarar que la mayor parte de las compañías de diseño, ingeniería, instalaciones y construcción de cierta magnitud cuidan en forma muy especial su prestigio y es su mejor garantía el conservar una imagen destacada de su reputación. Estas compañías, en general evitan fallas, negligencias y malas relaciones con los clientes, o un rendimiento pobre que conduciría a la firma rápidamente hacia la ruina y su desintegración.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS Así mismo, es prudente reconocer que ninguna organización comercial puede operar efectivamente sin ganancias y, si se consideran los costos de una obra de arquitectura o ingeniería, los servicios y las utilidades que ofrece en un lapso de 10, 15 o más años, los honorarios que reciben los contratistas en lugar de exorbitantes pueden aceptarse como modestos. Seguidamente presentamos el ciclo que contiene una contratación. (Ver gráfica 10.3).

Gráfica 10.3

Contratos existentes Los contratos son comúnmente clasificados en términos del reembolso, del manejo y de la administración del contrato mismo. Su selección debe hacerse con gran cuidado, ya que de ello depende en buena parte el efectivo y normal desarrollo de un proyecto. Los siguientes aspectos críticos para los diferentes tipos de contratos sobre diseño y construcción sirven como guía para obtener el contrato más conveniente y lograr precios generales más bajos en el costo de un proyecto industrial o de cualquier otra clase de proyecto.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS Existen básicamente dos tipos de contratos que compendian todos los demás posibles. Estos son: contratos a precio fijo (“fixed price”) y contratos con gastos reembolsables (“cost plus”). (Ver gráfica 10.4).

Gráfica 10.4 Dependiendo de uno u otro, tanto el contratista como el cliente tendrán diferente interés en el control de costos del proyecto. El principio básico que es preciso tener en cuenta es el de que para cotizar una oferta a precio fijo los términos de referencia o pliegos de condiciones deben ser lo más completos posible y lo suficientemente claros, de forma tal que permita a los contratistas presentar ofertas bien definidas y estimativos de costos reales.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS Por otra parte, el problema de escalación de costos para un contratista puede llegar a ser de tal magnitud que le impida terminar el contrato contraído con el cliente y vaya a la bancarrota. En el caso del cliente, este también es afectado por el fenómeno de escalación, y aún más que el mismo contratista, pues tiene que soportar el ciclo de vida del proyecto desde sus propios inicios y por lo tanto tiene un período de tiempo mayor en el cual el problema de la escalación puede tener más incidencia. En un contrato a precio fijo el contratista necesita llevar un estricto control de costos, ya que la utilidad o la pérdida del contrato dependen de qué tan eficiente sea este control. Por su parte, el propietario debe estar atento al cumplimiento de las normas y especificaciones técnicas y al control de los cambios en el sentido de evitar que proliferen y en consecuencia distorsionen el valor de la contratación. Por el contrario, en un contrato con costos reembolsables es el propietario o el cliente quien requiere adelantar un estricto control de los costos para evitar su desbordamiento, por cuanto para el contratista este problema ya no es prioritario, máxime si se considera que mientras más suban los costos, mayor será su utilidad. En consecuencia, de manera inconsciente, el contratista no da su mayor énfasis al control que nos ocupa y lógicamente evitará el tener conflictos con el propietario por asuntos relacionados con la disminución de los costos y acatará la opinión de este último.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS Por consiguiente, los gerentes del proyecto, tanto del propietario como del contratista, deben tener en cuenta el tipo de contrato en el que están involucrados y actuar en consecuencia con los principios anotados. Debe tenerse en cuenta, por lo demás, los documentos principales que hacen parte de un contrato (ver gráfica 10.5).

Gráfica 10.5

Costo fijo (“lump sum contract”)

Los contratos a costo alzado o global fijo parten de especificaciones e información claras y definidas que permitan y faciliten a los proponentes cotizar con el más alto grado de seguridad (ver gráfica 10.6).

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Gráfica 10.6

En este contrato el vendedor suministra al comprador servicios o mercancías a un precio fijo. En este tipo de contrato el riesgo de mayores costos es asumido por el vendedor o contratista. Estos últimos deben tener un cuidado especial y asegurarse de que los costos representen el valor del suministro (servicios o mercancías) más las utilidades normales en esta clase de negocios. Comúnmente se pide a los proponentes en los términos de referencia, presentar su oferta para los diseños, las compras e instalaciones. El proponente, por consiguiente, cuenta con la oportunidad de cotizar un proyecto integral en donde su capacidad, conocimiento y experiencia serán fundamentales para alcanzar el éxito. En este tipo de contratos el propietario logra, previa solicitud de las ofertas, precios aparentemente bajos, o mejor, competitivos, después de hacer la adjudicación a la cotización más conveniente.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS Partimos de la base de que los términos de referencia están bien definidos y las especificaciones técnicas, los dibujos y demás requerimientos están lo suficientemente completos y no contemplan tecnología nueva o compleja que permita elaborar una oferta sin dificultades e incertidumbres. En lo que respecta al contratista, a través de un contrato a precio fijo tiene el reto de lograr unos buenos beneficios económicos si aplica un control de costos estricto y detallado, sin olvidarse del cumplimiento de las especificaciones y del plazo de entrega. También tiene el riesgo de sufrir pérdidas de consideración si no maneja con esmero y eficacia el proyecto y permite que los conflictos se desborden y se vuelvan incontrolables. De otro lado, cuando la duración del contrato está por encima de un año, el propietario acostumbra incluir dentro de los términos de referencia una cláusula de reajuste que busca guardar el equilibrio contractual e impedir la quiebra del contratista por el incremento de los costos. Dichos costos pueden ser por aumentos en la mano de obra, en los materiales y en los equipos, ya sean estos últimos para las instalaciones o que formen parte de los trabajos. En estos contratos el propietario tiene la ventaja de conocer anticipadamente cuánto le costará su ejecución, así el precio no sea necesariamente el más bajo que se pueda obtener. Así mismo, le permite dedicar parte de su personal a otras actividades productivas, ya que sólo debe controlar la marcha normal del proyecto, de acuerdo con la programación establecida y el cumplimiento de la calidad según lo exigido en los términos de referencia.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS De otro lado, en los contratos a precio fijo los cambios son reducidos, pues de cierta manera no convienen a las dos partes, si bien el contratista en muchas ocasiones obtiene mayores utilidades por la realización de los cambios que por el contrato propiamente dicho. Otro aspecto para destacar en este tipo de contratos es el de la libertad con que cuenta el contratista para conformar su organización, aplicar los controles y planear el empleo de personal y de equipos para instalaciones, sin mayores obstáculos por parte del propietario. En lo que respecta a la duración del proyecto, vale la pena anotar que la elaboración de unos términos de referencia completos y libres de inconsistencias lleva un buen tiempo. Si a esto le agregamos el tiempo requerido por un contratista para presentar una oferta bien hecha y competitiva, podemos hablar de una duración que va más allá de las previsiones que generalmente se hacen durante la fase de iniciación. Con base en lo anterior, es posible sufrir los aumentos de la escalación de costos por un período mayor, lo que compromete la viabilidad económica y financiera del proyecto. No hay que olvidar que si el contratista que resulta favorecido en la licitación abierta por el propietario se ha equivocado en los análisis de costos y presenta una oferta por debajo de su valor real, se está originando, desde el momento mismo de la firma del contrato, un pleito que puede conducir a la parálisis de los trabajos y al incremento de los costos en una proporción difícil de imaginar.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS Los contratos a precio fijo llevan al contratista, en su búsqueda por lograr mayores utilidades, a reducir la rigidez de las especificaciones y a suministrar equipos y materiales por debajo de la capacidad y la calidad exigidas por el propietario en los términos de referencia. Esto obliga al propietario a extremar sus funciones de supervisión si quiere que se cumpla con las especificaciones y procedimientos de control que solicitó y que hacen parte del contrato firmado con el contratista. Por último, en lo tocante al valor de las ofertas que recibe el propietario, no siempre hay que esperar que estas reflejen el monto más bajo que es posible obtener. Los contratistas son conscientes del riesgo de cotizar un precio justo cuando existen tantos factores, algunos por fuera de su control, que aumentan considerablemente los costos contractuales y, en consecuencia, elevan los precios más allá de un porcentaje normal, lo que, ocasiona, desde el mismo comienzo del contrato, una inflación desproporcionada y absurda. El contrato a costo global fijo, basado en especificaciones definitivas, es la forma más rígida de contrato con respecto a las variaciones permitidas en la ejecución del proyecto. Con este contrato la firma contratista cotiza sus servicios por una cifra global fija e invariable. El costo que pase de dicha cifra contratada deberá ser cubierto en su totalidad por el contratista. Así mismo, cualquier ahorro o economía sobre el total irá a su beneficio.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS La propuesta del contratista, a la solicitud de cotización para un proyecto a costo alzado o costo global fijo, debe tener un grado de detalle mucho más alto que para otros tipos de contratos que tienen provisiones para posibles imprevistos. El contratista, después de estudiar cuidadosamente las especificaciones y calcular las cantidades de materiales necesarios, emite su oferta para poder determinar con la mayor exactitud lo que le va a costar la ejecución del trabajo. Los términos de referencia suministrados por el propietario deben ser completos y definitivos. Adicionalmente, deben evitarse hasta donde sea posible, los cambios que ocasionan revisión de precios y demoras en la realización del proyecto. Después de que el contrato entra en vigor si el propietario realiza algún cambio, puede ajustarse o no el precio del contrato, dependiendo de sus términos. Este contrato puede utilizarse en los casos en que el propietario cuenta con un proyecto muy conocido y dispone del personal y del tiempo comúnmente considerable que originan las aclaraciones, entrevistas y conversaciones preliminares con el contratista. El contratista presenta un estimativo detallado del precio del contrato, incluyendo la eventualidad de costos extras, de acuerdo con una fórmula mutuamente acordada. Esta fórmula contiene generalmente los siguientes componentes:

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Los números 1, 2 y 5 pueden corroborarse fácilmente con la determinación de cantidades de materiales, con cotizaciones de vendedores y con el número de horas-hombre estimadas. Por otra parte, a fin de evitar desacuerdos posteriores, el propietario debería definir y aprobar todas las labores extras que se prevean, antes de adjudicar y autorizar la ejecución del trabajo al contratista. Cuando un proyecto está bien definido, el uso de un contrato a costo global fijo resulta generalmente en una mínima inversión de capital, con un máximo de eficiencia y óptimos resultados en la ejecución de los trabajos. Sin embargo, las compañías de construcción son muy cuidadosas y tienen muchas reservas en el empleo de estos contratos cuando no hay una clara definición del alcance y de las características del proyecto. Es oportuno anotar que debido a los índices actuales de inflación mundial, el contrato a costo global fijo también puede incluir una fórmula de reajuste para reembolsar al contratista los costos adicionales a lo largo de la vida del proyecto.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS Como ventaja específica para el propietario, en esta clase de contratos, puede argumentarse el hecho de que, al partir todas las ofertas de una misma base, estas resultan altamente competitivas. Además, el precio final depende en gran parte de la experiencia del contratista y de su capacidad de aumentar rendimientos o rebajar costos, así como de poseer la dependencia técnica y financiera organizada, de modo que los imprevistos sean mínimos. Las ventajas de un contrato de diseño e instalaciones a costo global fijo son las siguientes: • Como lo hemos mencionado, en este tipo de contratos es importante que en los términos de referencia o pliego de condiciones que elabora el cliente queden muy claros el alcance, las especificaciones técnicas, los deberes y obligaciones del contratista y en general todas las condiciones y documentos. • Por consiguiente, mientras más completos y claros se encuentren los términos de referencia, mejores y posiblemente con precios más bajos estarán las ofertas que se reciban de los proponentes. Por otra parte, es conveniente destacar que generalmente las empresas del Estado están obligadas a contratar, previa licitación pública, que exige avisos en la prensa escrita y condiciones especiales para la presentación de las ofertas. Este tipo de licitaciones tiene como ventaja principal el alto número de ofertas que se reciben.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS No obstante, los requisitos y las regulaciones que las leyes pregonan, hacen que los trámites de evaluación de las ofertas sean lentos y sujetos a vicios por manejo, lo cual deja siempre la posibilidad de una nulidad en la licitación con todos los problemas que esto puede generar. Otras desventajas de las licitaciones públicas son el alto costo que implican y la dificultad de negociar precios con el proponente mejor calificado en la evaluación. En el caso de las licitaciones privadas se presentan también aspectos positivos y negativos. Los primeros pueden ser que los costos son menores, ya que no hay que hacer publicaciones costosas ni extensos términos de referencia y que en la adjudicación del contrato y en el contrato mismo se emplea un corto tiempo. En cuanto a los aspectos negativos, es destacable la carencia de una competencia fuerte entre los participantes y la posibilidad de un acuerdo sobre precios entre los proponentes cuando son pocos. Dentro de esta modalidad tenemos los siguientes contratos: llave en mano, costo global fijo y costo unitarios ( este último descrito anteriormente). El contrato a precio fijo es el más utilizado a nivel mundial. Sencillamente comprador y vendedor acuerdan un precio fijo para la ejecución de todo el trabajo contemplado en el contrato. Lógicamente, en este contrato el vendedor es quien asume los riesgos de incremento de los costos del proyecto. Por otro lado, el contrato a costo fijo exige, por parte del comprador, un completo y exacto alcance del contrato. De no ser esto posible, se está firmando un litigio entre comprador y vendedor desde la propia firma del contrato. Los contratos a precio fijo también pueden ser con incentivos. En este caso lucirán así:

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Precio fijo con cláusula de reajuste Cuando se trata de contratos de larga duración (mayor que dos años), se acostumbra incluir una cláusula contractual que permita reajustar los precios de mano de obra y materiales, a través de una fórmula matemática debidamente diseñada. De otra manera, la quiebra económica del vendedor crecería exponencialmente y sería una actitud de alto riesgo firmar un contrato sin dicha cláusula. Este tipo de contrato parte del principio de que el vendedor entregue el proyecto (o una parte de él) al cliente por una suma fija e inmodificable. En estos contratos el vendedor esta tomando todo el riesgo del costo con el agravante de que debe entregar los servicios o mercancías contratadas dentro de las especificaciones y en el tiempo acordados. Como es de suponer, al cliente no debe interesarle el dinero que el vendedor gaste en el cumplimiento de sus obligaciones.

· Contrato a precio fijo firme Este tipo de contrato representa una de las mejores formas por medio de las cuales pueden transferirse los riesgos. Si el contrato por una u otra razón incrementa su precio, el vendedor será el único responsable y no podrá inculpar al cliente por este hecho.

· Contrato a precio fijo más ajustes económicos

En este tipo de contrato algunos riesgos son asumidos por el cliente o comprador. Es el caso de países en donde impera una alta inflación y el tiempo de ejecución del contrato es largo.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS Si la inflación puede estimarse con cierta seguridad pueden reflejarse los incrementos en costos directamente e involucrarlos en el contrato. Sin embargo, cuando se trata de inestabilidad en la inflación es más conveniente acudir a fórmulas de reajuste que utilicen parámetros representativos de la economía y en consecuencia emitan valores que compensen al vendedor en sus costos. Lo anterior es igualmente válido para la figura de devaluación que consiste en el alza de la divisa dentro de la economía de un país dado. También acá es recomendable una fórmula de reajuste que evite el incremento desmedido en los costos contractuales del vendedor.

Contratos a precio fijo más incentivo Este tipo de contratos guarda una diferencia con el anterior en el sentido que el comprador incluye un incentivo o bonificación en caso de terminación adelantada del proyecto o por cualquier otra razón que podría estar relacionada con la triple restricción (tiempo, costo y calidad). El contrato para estos casos debe contener una cláusula especial que sea claramente entendida por las partes. Este contrato, como puede apreciarse, contiene una parte de su precio a cargo del comprador, si bien exige algunas condiciones para pagarle al vendedor. Acá el comprador asume algo de responsabilidad en los precios en el sentido de que ofrece pagar una suma determinada al vendedor si éste entrega el trabajo contratado antes de la fecha indicada o el suministro excede las especificaciones acordadas.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS Por otro lado, también es costumbre en este tipo de contrato penalizar al vendedor por incumplimiento en el tiempo de entrega o en las especificaciones contempladas en el contrato.

Contratos a precios unitarios fijos

Se parte de planos y especificaciones definidas, de un alcance general de los trabajos y de cantidades de trabajo aproximadas. En estos casos, el contrato a precios unitarios es aconsejable. El contratista cotiza con base en un estimativo de precios unitarios; por esta razón acostumbra dividirse todos los trabajos en unidades mensurables para las cuales se establece un costo específico que comprende entre otros, los costos de mano de obra, equipos de construcción, materiales, gastos generales y utilidades del contratista (ver gráfica 10.7).

Gráfica 10.7 Estos contratos se emplean casi exclusivamente en la etapa o macroactividad de construcción del proyecto y parten de la base de que los equipos y materiales requeridos para sus instalaciones los adquiere el cliente directamente o por medio de otro contrato paralelo.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS Al contratista se le paga después de medir las unidades de obra que ha realizado a medida que avanza el contrato aplicando los precios unitarios establecidos. Este procedimiento permite que los trabajos se inicien sin conocer el volumen real implicado y facilita adelantar grandes obras de ingeniería. Es conveniente, con miras a mantener el equilibrio económico contractual, que se compense al contratista cuando el volumen de obra estimada resulta ser muy bajo en relación con el original; o, al cliente, en caso de que por el contrario el volumen real esté muy por encima del original. Esta clase de contratos se emplean especialmente en construcción y se adoptan cuando por alguna razón las cantidades de obra no se encuentran suficientemente definidas y por lo tanto estas sólo se conocen en forma aproximada. El contratista cotiza por ítem específicos incluyendo en cada uno de ellos los costos directos más los valores por razón de administración, imprevistos y utilidades. Con estos contratos se evitan las dificultades que se presentan a menudo cuando aparecen mayores cantidades de obra en una construcción contratada, por ejemplo, a precio fijo, lo que ocasiona la elaboración de “otrosíes” y toda serie de trámites legales, normalmente dispendiosos y conflictivos. Aunque en el contrato se determinan unas cantidades definidas de obra para efectos contractuales y legales, al final pueden resultar mayores o menores cantidades a las calculadas originalmente, sin que esto origine problema alguno.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS Sin embargo, para proteger al contratista de posibles pérdidas, se acostumbra garantizarle un porcentaje mínimo de obra, a fin de que pueda planear en forma más segura la utilización de sus recursos. De otro lado hasta donde sea posible, el propietario debe estudiar este sistema contractual, ya que requiere una interventoría muy hábil y estricta y, además, porque no se da margen al contratista para despreocuparse de la reducción de costos, que efectivamente pueden presentarse en los trabajos de construcción. También es bueno aclarar que en este caso el costo final del contrato no debe estar por encima del valor original en más del 50%, de acuerdo con la legislación que al respecto existe en algunos países. En estos contratos, el contratista factura al propietario con base en unos precios unitarios que incluyen las utilidades. Este contrato tiene igualmente una apropiada aplicación cuando además de trabajos cuyo alcance no está bien definido, se prevén muchos cambios en el desarrollo de aquellos; tal es el caso de trabajos de ampliación o mejoras de instalaciones existentes. Para el propietario presenta la ventaja de que se elimina el período de tratos preliminares, normalmente dispendioso y demorado. Sin embargo, como no existe un límite en los precios, es preciso realizar un estricto control sobre las cotizaciones y las facturaciones. Para el contratista, representa la desventaja de tener que reunir toda la información necesaria y comprobar los datos básicos para la cancelación de las facturas, lo cual puede originar fricciones con el propietario.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS Todo lo anterior se compensa plenamente con el hecho de que, en este tipo de sistema, se elimina en un alto porcentaje la posibilidad de pérdidas económicas, siempre y cuando se lleve a cabo una apropiada interventoría. Por otra parte, al comparar ofertas con precios unitarios es conveniente incluir la cantidad de obra estimada y el costo de la obra adicional que puede requerirse. Tan pronto el cliente encuentre una oferta razonable en cuanto al precio y al alcance ofrecido, necesita revisar la discriminación de los costos presentados por el proponente. Lo anterior para evitar desequilibrios contractuales, en el sentido que el futuro contratista reciba pagos por concepto de obras que aún no ha terminado. Otro aspecto por considerar tiene que ver con la oferta más baja. El cliente debe investigar a fondo estas propuestas y verificar la experiencia del proponente en cuanto a la mano de obra que ofrece y el equipo de que dispone, su estado económico y financiero y la confiabilidad. Sólo cuando las anteriores inquietudes han sido resueltas de manera favorable para el proponente, el cliente deberá adjudicarle los trabajos. A diferencia de los contratos a precio fijo, que presentan poca flexibilidad, los de precios unitarios son bastante flexibles, ya que permiten que durante la construcción algunos ítem sobrepasen o disminuyan razonablemente las cantidades previstas en los términos de referencia sin afectar las condiciones contractuales. No obstante, es muy usado aplicar restricciones en el sentido que los aumentos o disminuciones no excedan de determinados porcentajes (más o menos un 20 por ciento) buscando conservar el equilibrio contractual entre las dos partes.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS En estos contratos hay que tener en cuenta que los ítem con bajas cantidades de obra deben ser cotizados a precios altos habida cuenta que requieren movilización y desmovilización de equipos de construcción que comúnmente son costosos. En cambio, los ítem con alta cantidad de obra precisan precios unitarios bajos, ya que en estos tiene aplicación el concepto de economía de escala, que asegura unos buenos rendimientos para el contratista. Por otra parte, los pagos en estos contratos se hacen previa medición en el campo de las cantidades de obra adelantadas por el contratista en un lapso que normalmente es de 30 días. Como al realizar las mediciones se presentan desviaciones casi siempre traducidas en mayores cantidades, para el propietario resulta desventajoso no conocer de antemano a cuánto ascenderá el precio final de las obras. De otro lado, el propietario necesita prestar atención a las ofertas que presentan los proponentes, ya que algunos acostumbran a desbalancear los precios al cotizar los ítem que tienen lugar al inicio de los trabajos a precios elevados y los ítem que ocurren al final, a precios bajos. Lo que se busca con esto es recibir al comienzo de las obras una mayor suma de dinero, lo cual alivia la carga financiera del contrato. Como en realidad este hecho desvirtúa el comportamiento contractual, se requiere que durante la etapa de evaluación de las ofertas sean tenidos en cuenta por el propietario calculando el costo financiero que ello representa para este.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS Los contratos a precios unitarios son de mucha utilización en la construcción de vías y pavimentos, en edificaciones y en proyectos industriales, es decir, en todos aquellos que contemplen grandes movimientos de tierras, fundiciones en concreto, instalación de tuberías y en general, obras civiles de cualquier tipo. Como lo hemos dicho, estos contratos se emplean principalmente en proyectos de construcción. El vendedor cotiza un precio por alguna clase de medida por ejemplo dólares/ pie3, o pesos/ hora, el cual, una vez hecha la medida en el sitio de trabajo, es cubierto por el comprador. Puede aplicarse en pequeños contratos donde el alcance es reducido lo mismo que los costos, y también en contratos grandes, como la construcción de un oleoducto. El vendedor recibe un pago por cada metro lineal de tubería instalada, por ejemplo, y el comprador suministra los tubos y demás elementos relacionados con su instalación a excepción del equipo de construcción. En esta modalidad de contrato igualmente puede acordarse, por ejemplo, un pago de $ 200 hora más gastos, o costos de materiales. Hay pues toda una gama de posibilidades a aplicar de acuerdo con la características de los trabajos. Así mismo, en estos contratos el comprador debe aplicar un estricto control dado que para el vendedor es conveniente que el alcance se incremente. En suma, el comprador puede usar este contrato cuando el alcance del proyecto no es completamente conocido, pero a la vez debe estar atento a un incremento desmedido del mismo.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS Contratos llave en mano («turn key») Si entramos a considerar el alcance de los servicios, un contrato también puede ser “llave en mano” (“turn key”), o sea que corre por cuenta del contratista el completo desarrollo del proyecto en todos sus aspectos, tales como ingeniería, compras, construcción y puesta en marcha. ( Ver gráfica 10.8).

Gráfica 10.8 El proyecto viene a entregarse al propietario ya sea la edificación, el centro comercial o una planta industrial, en funcionamiento. El propietario lleva a cabo esta forma contractual, comúnmente, cuando no posee un completo conocimiento del proyecto que piensa construir y no cuenta con la disponibilidad de personal técnico calificado para acometer los trabajos a través de un contrato diferente. Prácticamente este contrato en muchas ocasiones se asemeja al contrato a precio global fijo cuando este último contempla la ejecución de las tres macroactividades clásicas de un proyecto (diseños, compras e instalaciones). El resumen de los tipos de contratos a precio fijo se muestra en la gráfica 10.9.

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Gráfica 10.9

Contratos por costos reembolsables con beneficio máximo limitado (“cost plus”) Como su nombre lo indica, en este tipo de contratos los costos directos que se generan son reembolsados al contratista junto con un porcentaje de dichos costos para cubrir la administración y la utilidad de este. Cuando el alcance de los proyectos, no está claro o completamente definido, debido a su complejidad o por carecer de unos diseños confiables, por ejemplo, es prudente acudir a este tipo de contratos de costos reembolsables más honorarios fijos. Tiene el inconveniente de que no se conoce con una buena aproximación cuál será el costo real del proyecto pero al menos los costos relacionados con el contratista se tienen de antemano.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS Con el fin de hacer más atractivo el contrato para el contratista se pueden negociar incentivos como dividir por sumas iguales entre el cliente y el contratista el monto que resulte de un ahorro en los costos directos, tomando como patrón el precio original del contrato firmado entre las dos partes. El porcentaje arriba citado, comúnmente invariable, se fija previamente, asegura al contratista una utilidad, así sea modesta, y elimina el fantasma de las pérdidas y de la quiebra. Permite, de otra parte, iniciar los trabajos sin haber concluido en su totalidad ni los diseños ni las especificaciones, lo cual en la práctica se traduce en un menor tiempo de ejecución del proyecto, ya que, por su parte, la preparación de las ofertas lleva menor tiempo a los contratistas. (ver gráfica 10.10).

Gráfica 10.10

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS Cuando aparecen en el proyecto incertidumbres respecto a la aplicación de la tecnología, bien sea porque es nueva o poco experimentada, o se trata de proyectos de investigación que requieren laboratorios e instalaciones no conocidos, y cuando el propietario cuenta con personal suficiente tanto en número como en calidad, este tipo de contrato resulta ser el más aconsejable (ver gráfica 10.11).

Gráfica 10.11 Aquí los cambios son comunes y los costos, en verdad, sólo se pueden conocer en la etapa final de los trabajos. La desventaja de este contrato es, como lo podrá intuir el lector, el aumento indiscriminado de los costos, ya que el contratista no tiene ninguna motivación para controlarlos, máxime si se considera que el incremento de estos lo beneficia, pues recibirá mayores utilidades por sus servicios (ver gráfica 10.12).

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Gráfica 10.12

El propietario, a través de la organización especialmente diseñada para el manejo del proyecto, debe controlar el desempeño del contratista tanto en la parte técnica como en la administrativa y en el control de costos. Este hecho produce un desgaste adicional que genera conflictos, y aunque no de la intensidad con que se presentan en los contratos a precio global fijo, en no raras ocasiones es la causa de atrasos y mayores costos. Por otra parte, este contrato puede considerarse como uno de los más flexibles; es el caso opuesto al del precio global fijo, ya que el precio total es variable según sea la cantidad y las características de los servicios prestados por el contratista. Como se mencionó, el contrato es reembolsable sobre la base de todos los costos directos en que se incurra, más un porcentaje de estos.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS La suma porcentual incluye los gastos generales (“overhead”) del contratista, tales como preparación de la propuesta, administración, depreciación de edificaciones, además de utilidades e imprevistos. Otro aspecto que debe considerarse, es que bajo los términos de un contrato de costos reembolsables, el propietario puede, si lo desea, ejercer un control completo sobre todos los aspectos que demanda la ejecución del proyecto, y convertir en la práctica las ramas técnica y administrativa del contratista en unas dependencias más de su organización. El propietario se reserva también el derecho de aprobar todos los dibujos, requisiciones, órdenes de compra, cambios en el alcance del proyecto, etc., y exigir el cumplimiento de un eficiente ejercicio de la ingeniería en todas sus fases. En algunos contratos acostumbra estipularse en una cláusula especial cierta protección al contratista que lo ampare de cumplir con solicitudes del propietario que en opinión del primero puedan ocasionar un inseguro diseño o evitar el cumplimiento de garantías mecánicas o de funcionamiento. Esta cláusula es, en verdad, una protección tanto para el contratista como para el propietario. De otro lado, los contratos por costos reembolsables son generalmente criticados, diciendo que el contratista tiene poco incentivo para el control de costos, ya que la utilidad en muchos casos es proporcional al monto total del proyecto. Las críticas son valederas sólo si se ejerce un deficiente control sobre el contratista. En muchos ejemplos donde el propietario está bien representad o, el control de costos es ejercido en general sobre todo el proyecto.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS En realidad de verdad, el control del proyecto está beneficiado por el derecho del propietario al acceso a todo tipo de información en cualquier momento y a verificar todos los costos relacionados con los trabajos. A diferencia del contrato a suma global fija, los contratos de costos más honorarios exigen un mayor cuidado en la escogencia del contratista en lo que respecta a la experiencia y al equipo de trabajo de que este dispondrá. Algunos de los puntos que hay que considerar en la evaluación de ofertas para contratos como el mencionado son: • Capacidad en cuanto a conocimiento y “know how” del proponente. • Experiencia de la firma. Ojalá en trabajos similares al de la licitación en estudio. • Volumen promedio de trabajo al año. • Carga de trabajo actual y capacidad disponible. • Confiabilidad que demuestra en caso de adjudicarle los trabajos. • Experiencia, idoneidad y costo del personal que ofrece. • Capital de trabajo disponible. • Procedimiento que presenta para el control de costos. • Modelo y manejo ofrecido para adelantar los subcontratos. Además de lo citado, el cliente necesitará conocer detalladamente la oferta del proponente en el tema de la programación y control del tiempo, en el manejo de los cambios y en el control de la calidad. A fin de evitar situaciones que puedan entorpecer o viciar la licitación, el cliente requiere incluir en los términos de referencia los parágrafos aclaratorios respectivos que permitan a los proponentes presentar ofertas completas y competitivas.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS En las ofertas que recibe el cliente deben estar en un anexo las hojas de vida del personal junto con los salarios correspondientes y el estimativo mensual de la nómina. Adicionalmente, debe aparecer en la nómina la lista de equipos de construcción y de oficina, incluidos los computadores con sus respectivas tarifas, comprendida la depreciación. Así mismo, es preciso que el cliente conozca los gastos generales que tendrá el contratista, por lo cual este último necesita incluir en su oferta dichos gastos discriminados y la manera como los cargaría al proyecto. Por otra parte, hay que diferenciar aquellas licitaciones que comprendan precios máximos garantizados de las que sólo exigen un valor global. De cualquier forma, el cliente tiene que establecer un patrón de medida igual para todos los proponentes; por lo tanto, necesita elaborar un estimativo lo más exacto posible basado en cantidades, datos históricos sobre productividad, costo de mano de obra y equipos de construcción y oficina. Lo importante es eliminar en el mayor porcentaje posible la subjetividad en la evaluación de las ofertas. Se recomienda, por último, diseñar un formato en el que figuren, entre otras, dos columnas especiales para anotar las fortalezas y las debilidades de cada uno de los proponentes. En general, en este tipo de contratos se busca que la suma total desembolsada por el propietario no pase de un valor máximo. Si por cualquier razón plenamente justificada llegan a presentarse costos adicionales, las sumas que superen este valor máximo acordado serán cubiertas por el propietario y el contratista en diferentes proporciones y con límites definidos de responsabilidad.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS De otro lado, en el caso de que el valor total final resulte inferior al máximo especificado, el monto se repartirá en proporciones previamente establecidas entre el propietario y el contratista. La experiencia del autor de esta obra con estos contratos se centraliza en el aspecto de la calidad. Los contratos con costos reembolsables muestran una excelente calidad, superior a la obtenida con precios fijos. Es de suponer que los posibles o aparentes mayores costos que dichos contratos originan, en buena proporción están representados en mejores instalaciones y en una superior vida útil para los equipos y materiales que la conforman. En este caso los costos del vendedor o contratista son reembolsados por el comprador o cliente. Como los costosa finales son desconocidos, el comprador soporta el riesgo de que los costos superen los estimativos previos. Este tipo de contrato es muy empleado en los casos en que el comprador no tenga muy claro los parámetros generales y solo conozca lo que realmente desea, por ejemplo un software que cumpla determinados requisitos, o una cervecería que produzca un número dado de hectolitros diarios con cierto tipo de especificaciones. En estas situaciones el vendedor deberá junto con su oferta, que hará parte del contrato, definir el alcance y demás características del proyecto. En este tipo de contratos, el comprador reembolsa al vendedor los trabajos y gastos que este último realice durante la vida del contrato. A diferencia de los contratos a precio fijo, aquí el que asume el riesgo de mayores costos es el comprador ya que la responsabilidad del vendedor se concentra en prestar sus servicios para un correcto desarrollo del contrato..

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS Una vez finalizado el contrato o a medida que éste va ejecutándose, el comprador paga al vendedor una suma fija que básicamente representa la utilidad u honorarios por los servicios prestados. Estos contratos se emplean cuando hay muchos riesgos, incertidumbre respecto a los costos, aplicación de nuevas tecnologías o el deseo del comprador de iniciar cuanto antes los trabajos. El principal problema de los contratos a precios reembolsables es el no conocerse con cierta seguridad cuál será el costo del contrato y esta quizás la razón de su limitado empleo en algunos países. Es conveniente diferenciar estos contratos de aquellos a precio fijo. En estos últimos el vendedor hace un estudio de los riesgos, la cuantifica e incluye su costo dentro de la oferta que presenta al comprador. Es decir, que si los riesgos no llegan a presentarse, el dinero adicional cotizado por este concepto entrará a hacer parte de las utilidades del vendedor. En cambio, en los contratos a costos reembolsables, el comprador sólo paga por los riesgos que realmente se presenten. Esta es la razón por la cual los contratos a precio fijo resultan más costoso que los reembolsables. En estos contratos los costos directos asociados con la producción de mercancías o servicios son cargados al comprador. De esta forma, todos gastos que realiza el vendedor en relación con el proyecto son cargados luego al comprador y de esta manera el vendedor es reembolsado. Aquí, el riesgo de sobre costos lo asume el comprador y en muchos casos éste debe hacer inversiones adicionales para terminar el proyecto.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS Es conveniente contar en estos contratos con una auditoria de costos a fin de evitar cargos en dinero que correspondan a otros proyectos y para controlar los costos de los ítem en especial de aquellos que resultan se los más representativos del contrato. Los contratos a costos reembolsables se emplean cuando existe incertidumbre respecto a la tecnología o cuando aparecen inversiones dentro de este que no puedan evaluarse correctamente y también cuando hay una alta cantidad de riesgos y se prevén muchos cambios en el contrato.

Costos reembolsables más suma fija Es uno de los más empleados. En este caso el vendedor conoce desde el inicio del contrato cuanto serán sus ganancias. Esto significa, que aún si el contrato sufre incrementos en los costos, la suma fija del vendedor se mantendrá. Esto es sin duda una salvaguardia para el comprador al saber que por lo menos los costos del vendedor no variarán. En estos contratos que son proclive a los cambios, los costos sufren incrementos solo por la aparición de ellos. Este es el primer tipo de contrato dentro de la gama de costos reembolsables. Aquí también los costos directos son reembolsados por el comprador al vendedor y éste último recibe como honorarios o utilidad una suma fija previamente estipulada en una de las cláusulas del contrato. Puede apreciarse que el vendedor no tiene mucha motivación en este contrato ya que la suma fija va a recibirla de todos modos salvo que cometa un grave error en el manejo de contrato que impida al comprador cancelar la suma prevista con anticipación.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS

Costos reembolsables más suma fija e incentivo Los argumentos en contra del uso de un contrato con beneficio máximo, pueden eliminarse con el uso de un incentivo. El contratista, a través de este incentivo, está presionado a reducir el costo de los trabajos, ejerciendo un ahorro en el precio máximo garantizado, pues cuanto mayor sea, más beneficios le reportará. Los ahorros se pueden repartir sobre las bases de un 50% para el contratista y un 50% para el propietario o con un 30% para el contratista y un 70% para el propietario o en la forma que se estime más conveniente, de acuerdo con la naturaleza del contrato. Hay muchas variaciones en el incentivo y por tal razón puede establecerse una escala móvil, según la cual el contratista incrementa sus honorarios con el decrecimiento de los costos. Los contratos con incentivo pueden también realizarse estimulando la ejecución de una fase particular del proyecto. Este es el caso en que por cualquier razón requiera terminarse la zona de servicios de una obra industrial en una fecha anticipada, específicamente determinada, anterior a las unidades de proceso. O cualquier otro tópico importante del proyecto, que lógicamente produzca una compensación económica al contratista por el esfuerzo realizado. Este contrato es al igual al de costos reembolsables más suma fija, pero tiene el ingrediente de incluir una cláusula que permite al vendedor recibir una suma adicional por concepto del ahorro que haya podido sufrir el contrato, bien sea en dinero o en tiempo.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS Los defectos del contrato anterior centralizados en la poca motivación del vendedor en el control de costo y el rendimiento de los trabajos, buscan solucionarse en este tipo de contrato. La recompensa puede entregarse una vez se cumplan determinados tipos de entregas por parte del vendedor como por ejemplo alcanzar un alto grado en la calidad de la mano de obra en unos trabajos específicos, terminar el proyecto con anticipación, reducir los costosos en ítem previamente acordados y en general, en todos aquellos aspectos que le comprador considere de especial importancia en el éxito del proyecto. En estos contratos comprador y vendedor acuerdan la entrega de un incentivo en dinero en caso de que éste último alcance mayores resultados durante la ejecución del contrato, en las especificaciones o en algunos requerimientos acordados anticipadamente. Así las cosas, si el contrato es terminado antes del plazo o si las especificaciones se cumplen en exceso, el comprador puede pagar el incentivo. Este contrato es exactamente igual al anterior solo que se incluye un porcentaje adicional para el vendedor en el caso de exceder la ejecución estipulada en el contrato. La calificación por exceder la ejecución debe quedar claramente especificada en el contrato y aceptada por ambas partes. El porcentaje adicional puede calcularse con base en el estimativo de costos del proyecto o cualquier otro procedimiento similar. Obviamente, este tipo de contrato es el que ofrece los mayores riesgos de costos al comprador ya que no hay garantía en cuanto a lo que será el monto final del contrato.

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Contratos de tiempo y materiales (T&M) Estos contratos vienen a ser un cruce entre el precio fijo y costos reembolsables. El monto final de los materiales no es conocido al momento de la adjudicación del contrato, por tal motivo se maneja como un contrato a costos reembolsables, ya que los cosos irán creciendo a medida que avanza el contrato. Por otra parte, en lo que respecta a los servicios de personal o uso de equipos pueden utilizarse tasas unitarias, lo cual lo convierte en una especie de contrato a precio fijo. Un contrato de tiempo y materiales contiene aspectos de costos reembolsables y precio fijo. Este tipo de contratos son inciertos en cuanto a los costos a su terminación teniendo en cuenta que el valor total del acuerdo no está definido al momento de la adjudicación; pero los precios unitarios han sido fijados por el comprador y el vendedor.

Contratos combinados Son aquellos en que, de acuerdo con la característica del servicio suministrado por el contratista, se aplica una fórmula contractual especial. En este orden de ideas, es factible estipular, por ejemplo, un precio fijo por diseños, un porcentaje del valor del equipo, materiales subcontratos para la actividad de compras y para la construcción; la supervisión de trabajos y la puesta en marcha de las instalaciones se puede facturar por costos reembolsables, incluyendo en estas facturaciones los beneficios.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS La anterior combinación y muchas otras posibles son situaciones frecuentes que pueden ser aplicadas en la mayor parte de los proyectos con muy buenos resultados. Otra posibilidad consiste en la aplicación de un contrato por costos reembolsables con honorarios fijos, con una multa y una bonificación, ya sea que el contratista emplee mayor o menor tiempo en la ejecución de la obra. Se podrá, así mismo, y según la conveniencia del propietario, contratar sólo la ingeniería básica o la de detalle, las adquisiciones o la instalación, etc., quedando el resto de los servicios por cuenta de este o de otra compañía que el propietario contrate separadamente. En todo caso, a cualquiera de estos tipos de contratos deberá aplicarse uno o varios de los sistemas de precios de que se trató anteriormente, y en esta forma se obtendrán contratos totalmente definidos (Ver gráfica 10.13).

Gráfica 10.13

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Contratos convertibles Cuando el propietario está urgido de iniciar los trabajos de diseño sin la demora de obtener cotizaciones previas a precios competitivos, puede considerarse la utilización de un contrato en dos etapas. En esta forma, el contrato podría iniciarse sobre las bases de costos reembolsables, para adelantar aquellas actividades en que falta definición de los trabajos. Durante la anterior etapa, que constituye el paso número uno, el proyecto se define claramente con la elaboración de especificaciones y dibujos. Se establece el plano de implantación, diagramas y se determinan las especificaciones y hojas de datos para los principales equipos. Como continuación a la terminación del paso número uno, el contratista, de ser conveniente y oportuno, prepara un costo estimado del proyecto y establece u ofrece un precio alzado o un valor máximo garantizado. Por consiguiente, el contrato por costos reembolsables termina y se acuerda, si se desea, un contrato a precio fijo. Al final del paso número uno, el propietario está también en capacidad de ejercer, si lo considera viable, la opción de obtener cotizaciones competitivas para adelantar los aspectos que se contemplan en el número dos, que vendrían a ser, en el presente ejemplo, las macroactividades de compras, construcción y puesta en marcha de las instalaciones. Los contratos convertibles ofrecen normalmente la doble ventaja de una rápida terminación del proyecto, acompañada de un costo razonable (Ver gráfica 10.14).

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Gráfica 10.14

El propietario debe observar la precaución de usar este contrato sólo cuando el contratista es bien conocido por experiencias pasadas y se tiene una completa confianza en su idoneidad y honestidad. La exitosa aplicación de los contratos convertibles depende en un alto grado, de la mutua confianza que exista entre el contratista y el propietario, que permita que las actividades se realicen en equipo y buscando la economía y optimización de los recursos, lo cual conducirá al éxito general del proyecto. A título de comentario final y conscientes de que un tipo específico de contrato resulta difícil de determinar, recomienda establecerse pequeñas variaciones a los modelos típicos comentados, estableciendo diversas clases de incentivos para el contratista, que, sin detrimento de los trabajos, pueda obtener mayores utilidades a cambio de beneficios recíprocos para el propietario.

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Consorcios El consorcio es una figura contractual temporal también conocida como “joint venture” que consiste en la reunión de dos o más contratistas naturales o jurídicos para presentar una oferta conjunta de cualquier naturaleza con miras a la celebración de un contrato con una entidad estatal o privada propietaria del proyecto. Hay que destacar que la figura del consorcio se puede lograr siempre y cuando el propietario incluya dentro de los términos de referencia o dentro de las condiciones básicas para participar en la licitación, la posibilidad de presentar ofertas conjuntas a través de consorcios o uniones temporales. Por otra parte, cuando por determinada circunstancia uno de los integrantes del consorcio se declara en quiebra, el contrato puede continuar por medio de otro u otros de los consorciados. La anterior situación no significa cesión del contrato sino un acto de solidaridad que ocurre entre quienes se obligaron en tal sentido en el momento de presentar la oferta ante el propietario.

Orden de compra Podemos considerar la orden de compra como un contrato atípico, ya que generalmente es firmado sólo por una de las partes. Se emplea en la adquisición de equipos y materiales con destino al proyecto que el contrato contempla.

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Cuadro 10.2

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS A fin de fijar mejor las ideas respecto al empleo de los diferentes tipos de contratos, veamos el ejemplo siguiente:

Cuadro 10.3

Aspectos destacados de los contratos Existen ciertos aspectos que es preciso conocer respecto al manejo de contratos. Veamos cuales son:

Reuniones de aclaración

Son conocidas en inglés como “Bidders”. En estas reuniones los vendedores tienen la oportunidad de pedir aclaraciones al comprador sobre todo lo tocante con los trabajos contemplados en los términos de referencia o documentos de compra. Es una reunión muy útil para todos ya que a través de ella se fija claramente el alcance y las características del proyecto. El gerente de proyecto debe estar atento cuando presida este tipo de reuniones a fin de detectar algunos de los siguientes aspectos:

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS ·

Muchos representantes de empresas no hacen preguntas que delaten alguna debilidad frente a la competencia.

·

Las empresas pueden confabularse

·

Las respuestas que se hagan a una empresa de manera escrita debe ir con copia al resto de empresas participantes

·

Es conveniente emitir un documento (acta de reunión) que refleje lo acontecido durante la reunión

·

El anterior documento debe hacer parte de los términos de referencia o documento de compra

Conflictos

En muchas ocasiones el gerente del proyecto no es el único responsable de la administración del contrato. Algunas empresas cuentan con una oficina de contratos o con un Departamento Jurídico que maneja directamente o asiste al gerente de proyecto en el desarrollo de los contratos. Esta figura puede dar lugar a surgimiento de conflictos ocasionados las más de las veces por diversidad de criterios sobre alguno de los tópicos contractuales.

Cambios Al igual que la vida, los proyectos y su documento de ejecución, los contratos, sufren cambios en la medida en que se van desarrollando. Como antes vimos, hay tipos de contratos como el de costos reembolsables, en donde aparece un número alto de cambios. La razón: que en estos contrato el alcance no esta bien definido y por lo tanto da lugar a lo proliferación de cambios en las diferentes fases del ciclo de vida.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS Hay cambios que por su costos y características son más necesarios que otros. Este es el caso de una actividad que precisa, para seguir adelantándola de un cambio. Esta situación hace que el manejo y aprobación del cambio requerido se realice lo más pronto posible. De otro lado, el contrato debe contar con un procedimiento claro sobre quién puede solicitar un cambio, cómo debe justificarse, quién debe aprobarlo y cómo debe ser ejecutado. Por último, no hay que olvidar, que la proliferación indiscriminada de cambios puede llevar a que estos en conjunto tengan un valor superior al del contrato ya que se presentan casos en los que los cambios sean de tal magnitud que ameriten un nuevo contrato e inclusive otro vendedor.

Interpretación de contratos No obstante los esfuerzos hechos por comprador y vendedor para que el contrato refleje exactamente lo que las dos partes esperan, frecuentemente debe acudirse a abogados y juristas a fin de que definan lo que quiere decir alguno o algunos de sus contenidos. El contrato es considerado como el documento más importante y con la primera prelación para dilucidar un impasse o un conflicto entre las partes. En los casos en que el contrato no logre zanjar las diferencias entre las partes, se acostumbra acudir a los términos de referencia o documentos de compra y si estos tampoco dan luz a la controversia planteada, el siguiente paso es ir a la oferta del vendedor. De cualquier manera, cuando sólo el contrato es el documento que rige y direcciona los trabajos, las actividades que surjan y no figuren en él no obligan a las partes a llevarlas a cabo.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS

GESTION DE COMPRAS Departamento de compras Prospectiva

La nominación de gestión de compras que se emplea generalmente en Colombia para considerar el tema de las adquisiciones de equipos y materiales para un proyecto, está lejos de alcanzar el significado de la palabra inglesa “procurement” de empleo a nivel internacional. La palabra procurement, llamada en Venezuela procura y procuración en México, además de las adquisiciones incluye las actividades de agilización (expediting) y transporte (transport). Por consiguiente, cuando se hable de gestión de compras es preciso incluir en este concepto las palabras agilización y transporte para cerrar el triángulo de estas actividades. (ver gráfica 10.15)

Gráfica 10.15

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS La gestión de compras es una macroactividad que en compañía de la ingeniería y la construcción representan el contenido global de un proyecto. Generalmente el propietario de un proyecto, es decir, la entidad responsable y para la cual se construirán las instalaciones de que trata el proyecto, contrata los servicios de diseño detallado, compras, construcción y puesta en marcha con una firma de ingeniería a quien se acostumbra llamar «el contratista», que actúa a nombre del propietario para todo lo relacionado con dichos servicios. A continuación vamos a tratar la parte relacionada con las actividades de compras, agilización, inspección y transporte, destacándose que en caso de que el propietario decida acometer di-rectamente la ejecución de la obra como sucede con un buen número de proyectos que se llevan a cabo, este debe contar con una organización de compras similar a la que posee el contratista, y que se describe más adelante. Existen cuatro tipos de compras: • Equipos que deben ser diseñados por el vendedor. Por ejemplo; bombas, compresores, ascensores, tanques de almacenamiento metálicos. • Equipos que son diseñados por el contratista como torres y tambores. • Materiales como tubería, concreto, acero de refuerzo, ladrillo, perfiles estructurales, pinturas. • Servicios como el de inspección, consultoría, montaje y construcción a través de subcontratos.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS Con el fin de centralizar y coordinar las actividades de adquisición de equipos y materiales para la ejecución de un proyecto, el contratista debe contar con un departamento de compras dentro de su organización. Este departamento funcionará con la asesoría y colaboración de los ingenieros del respectivo departamento de ingeniería, los cuales deberán tener una amplia experiencia en la especificación y selección de equipos y materiales para la construcción de las obras. A nadie escapa que la actividad de compras es un factor clave para el exitoso desarrollo de un proyecto. El objetivo primordial de un departamento de compras será el de lograr costos razonables, equipos y materiales de la mejor calidad, y tiempos de entrega dentro del programa concebido. Una función importante que debe desarrollar el departamento en mención es la de obtener, a través de contactos directos, telefónicos y de correspondencia con los vendedores y subcontratistas más calificados, tanto nacionales como extranjeros, las capacidades de producción y disponibilidad de las mismas, con el fin de mantener una lista actualizada de proveedores y contratistas. Con lo anterior puede establecerse casi con exactitud qué clase de equipos y materiales deberán importarse y cuáles podrán adquirirse en el país.

Agente de compras Para el logro de un eficiente resultado, una organización de compras requiere la utilización de agentes de compras localizados en sitios estratégicos, por ejemplo, en los Estados Unidos, Europa y el Japón, quienes tendrán a su cargo la función de contactar las firmas de vendedores y contratistas de los diferentes países y establecer un registro actualizado y completo de los mismos.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS Una vez que se ha puesto la orden de compra en firme, el agente de compras deberá velar porque los vendedores cumplan las promesas de entrega pactadas, lo mismo que coordinar lo relacionado con el despacho oportuno de los materiales y equipos amparados por tales órdenes. El agente de compras puede ser parte de la organización del contratista, o puede trabajar con este o con el propietario, a través de un contrato especial y en un proyecto definido. No obstante, en el caso de las compras rutinarias que se requieren para la operación y el mantenimiento de las diversas instalaciones, es prudente pensar en localizar un servicio de agente de compras con personal perteneciente a la organización del propietario, como lo tienen algunas empresas, o contratar estos servicios con firmas especializadas localizadas en uno o varios países situados convenientemente (ver gráfica 10.16).

Gráfica 10.16

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS

Actividades de este departamento Las funciones básicas de un departamento de compras son: • Mantener las actividades del proyecto ligadas (por medio de una codificación) con las compras que se requieren para cumplir con el alcance programado. • Contar con un registro actualizado de vendedores de equipos y materiales que incluya diferentes países. Así mismo, investigar tanto interna como externamente qué modernas técnicas de fabricación y qué tipo de elementos nuevos están produciéndose, con el fin de utilizar el adelanto tecnológico en el logro de mejores productos para la compañía. • Elaborar listas de precios de materias primas y artículos de uso común en los proyectos, que sirvan de referencia a los departamentos de ingeniería y de compras en la elaboración de presupuestos confiables para la adquisición de equipos y materiales. • Recomendar a las dependencias encargadas de elaborar las requisiciones de compras, la aplicación de condiciones comerciales aprobadas y actualizadas que aseguren buenos resultados. • Asegurar que la requisición y posteriormente la oferta que resulte favorecida en la licitación se incorporen a la orden de compra respectiva en forma completa y clara evitando dualidad en los conceptos y los reclamos de parte del proveedor. • Colaborar con el departamento de ingeniería en la elaboración de las especificaciones técnicas.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS • Analizar los aspectos comerciales de las ofertas que se reciban y emitir una recomendación de adjudicación conjuntamente con el departamento de ingeniería. • Determinar conjuntamente con el departamento de ingeniería la lista de los vendedores más apropiada para el material o el equipo que va a comprarse. • Incluir dentro de la requisición, el tipo de control de calidad que debe aplicarse y las condiciones comerciales a seguir. • Enviar las requisiciones a los vendedores seleccionados y responder las preguntas que los mismos soliciten durante la etapa de licitación. • Recibir y evaluar los aspectos comerciales de las ofertas que cumplan con las especificaciones técnicas exigidas por el departamento de ingeniería. • Revisar las propuestas recibidas con base en la requisición y aclarar y negociar con los vendedores hasta asegurar que la oferta escogida representa la mejor opción para la compañía. • Preparar y emitir las órdenes de compra asegurándose de que incluya aspectos tales como especificaciones técnicas, planos de ingeniería, control de calidad, procedimientos de inspección, y condiciones comerciales, entre otros. • Asegurar que todos los compromisos adquiridos por el vendedor se cumplan a cabalidad incluyendo trabajos directamente en el campo, cuando estos sean contemplados, en especial para la puesta en marcha de equipos especiales.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS • Negociar con los vendedores las demoras que puedan presentarse en la entrega de los equipos y de ser el caso aplicar las multas especificadas en la orden de compra. Igualmente, pagar las bonificaciones por entrega anticipada de los productos por parte de los vendedores cuando sea el caso. • Negociar con los vendedores los trabajos adicionales que se presenten partiendo de los términos de la orden de compra y asesorándose del departamento de ingeniería de la compañía. • Aplicar las sanciones a los vendedores por defectos en los equipos y materiales suministrados de acuerdo con las cláusulas establecidas en la orden de compra. • Exigir a los vendedores las garantías mecánicas de los equipos. • Preparar en coordinación con el departamento de ingeniería y con base en las fechas en las cuales los materiales y equipos van a ser utilizados, el «programa de compras». • Adelantar, con la asesoría del departamento de ingeniería, las tabulaciones para las licitaciones en sus aspectos técnicos y comerciales, con las conclusiones y recomendaciones pertinentes. • Programar en coordinación con el departamento de ingeniería y el vendedor, las visitas de inspección en las instalaciones del fabricante durante la etapa de manufactura de los equipos, cuando se trate de compras especiales que las requieran.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS • Aplicar el debido seguimiento a las diversas actividades que realiza cada vendedor o fabricante, con el fin de detectar oportunamente posibles retrasos en las entregas y sus incidencias en el programa de construcción del proyecto. • Estar al tanto de los detalles de despachos, transportes, nacionalizaciones (cuando se trate de material de importación), etc., hasta que los equipos y materiales lleguen al sitio de trabajo. • Adquirir nuevamente aquellos materiales que hayan sido perdidos o dañados en tránsito, si la cantidad o porcentaje supera el margen adicional que para este tipo de imprevistos se ha debido tener en cuenta al tiempo de adjudicar la orden de compra (ver más adelante cuadros 10.4 y 10.5). Para lograr lo anterior, el departamento de compras mantendrá una estrecha comunicación con el sitio de trabajo. El departamento de compras tiene bajo su responsabilidad además, la tarea de integrar las requisiciones. Esto es, una vez se reciban las especificaciones técnicas de los equipos y materiales por adquirir por parte del departamento de ingeniería, el departamento de compras incluye las condiciones comerciales y legales para integrar de esta manera la requisición. El departamento de compras puede organizarse de dos maneras. La primera asignando a un grupo las compras de un proyecto específico, la segunda, seleccionando el personal de compras por áreas tales como especialistas en bombas, en equipos eléctricos, en instrumentos, en equipos electrónicos y demás, para que manejen todas las compras de los proyectos buscando una alta capacitación en dichas áreas.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS

Planificación de los trabajos de compras Dada la influencia crítica sobre el éxito del proyecto, todos los trámites de la gestión de compras deben ser planificados. Las compras en grandes obras se dividen usualmente en tres especialidades: equipos, materiales y subcontratos (ver gráfica 10.17).

Gráfica 10.17

Los funcionarios experimentados en estas áreas trabajan casi únicamente en sus especialidades individuales. En proyectos pequeños, el personal experto en compras maneja todas las áreas de las adquisiciones. El plan de adquisiciones establece la estrategia y el programa de compras para el proyecto; además, cubre los aspectos generales de esta gestión incluyendo los listados que aparecen a continuación:

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS

Módulos,equipos preensamblados y montados en patines Debe adoptarse una política definida para el proyecto con respecto a la modularización, el uso de equipos preensamblados o montados en patines. Para algunos proyectos se requiere un alto grado de trabajo fuera del sitio de la obra.

Ingeniería por vendedores Algunos de los renglones de equipos y materiales especiales para los cuales es mejor dejar la ingeniería de detalle en manos del proveedor incluyen los sistemas de paquetes o unidades montadas en patines diseñadas y suministradas por el fabricante de acuerdo con los requerimientos del cliente; sistemas de protección y extinción de incendios dentro de edificios; detalles del acero estructural; detalles de las barras de refuerzo; los dibujos isométricos si el vendedor está produciendo los planos y elevaciones para las tuberías; edificaciones prefabricadas y sistemas de transportación mecánica.

Fabricación en taller vs. fabricación en el campo Una filosofía general acerca de la fabricación en taller vs. Fabricación en el campo, debe establecerse prontamente en el proceso de planificación.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS Las decisiones están basadas en la ubicación de las instalaciones, disponibilidad y costo de la mano de obra en el campo, así como con la productividad y los reglamentos sindicales. Las compañías usan términos y condiciones estándar en sus órdenes de compra; sin embargo estas deben revisarse siempre para asegurar que son apropiadas para el proyecto en cuestión.

Compras e ingeniería Cierto tipo de materiales comunes, como láminas, tuberías, válvulas, etc., pueden ser comprados sin la previa preparación de planos detallados por parte del departamento de ingeniería. No obstante, en general tanto la etapa comercial o de compras como la etapa de ingeniería deben ser desarrolladas paralelamente. Comúnmente antes de poder terminar la fase de ingeniería se requiere haber recibido de los vendedores los “planos certificados” de los equipos especializados como bombas, compresores y demás. Tanto los planos como las especificaciones de los equipos deben ser preparados por el personal del departamento de ingeniería, de ser posible, con la colaboración de personal experto en compras y en construcción. Esto último, buscando adquirir los equipos más convenientes y que se encuentren disponibles en el mercado, con miras a lograr una licitación ventajosa para el proyecto. Se recomienda, así mismo, que los contactos entre el propietario, el contratista y el vendedor sean realizados básicamente por una sola persona o dependencia para lograr uniformidad de criterios y evitar confusiones.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS Teniendo en cuenta que en la construcción de una obra de considerable magnitud las operaciones de compra deben realizarse por un lapso de un (1) año o más es aconsejable adelantar la adquisición de aquellos equipos y materiales, principalmente de “stock” y de algunos equipos especiales, empleando la lista de materiales (“off-the-shelf”) elaborada en la primera fase de los diseños que describe los elementos que pueden adquirirse directamente. En esta forma pueden fijarse condiciones más favorables considerando los cambios significativos de precios que pueden producirse durante el periodo de compras y en algunos casos agilizar la elaboración de la ingeniería detallada, la cual normalmente re-quiere previa información de los vendedores para la terminación de los diseños, como se indicó antes. Generalmente la adquisición de materiales y equipos comunes es manejada directamente por el departamento de compras, partiendo de la base de que la colocación de estas órdenes es un procedimiento de rutina que se limita al estudio del precio y de la entrega, una vez que los datos y especificaciones han sido preparados.

Tareas y documentos ¿Cuáles son? El manejo de las compras incluye el control, la agilización (“expediting”), la inspección, el transporte, la nacionalización de equipos (cuando son de importación) y su entrega en el sitio de la obra.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS Así como las macroactividades de ingeniería y construcción, la gestión de compras también requiere una serie de documentos y tareas que le faciliten llevar a cabo su desarrollo con un mínimo de contratiempos. Veamos cuáles son: • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Plan de compras. Selección de los vendedores o proveedores. Elaboración de especificaciones técnicas. Elaboración de las requisiciones. Criterios de evaluación. Solicitud de cotización. Cotización. Estudio de las propuestas Emisión de las órdenes de compra. Estudio del transporte. Factura proforma. Registro o licencia de importación. Carta de crédito. Inspecciones de control de calidad. Documentos de embarque. Contrato con el agente despachador. Contrato con el agente de aduanas. Reporte del material recibido en el campo. Pólizas. Ordenes de compra. Instrucciones. Cierre de la orden de compra. Recomendaciones generales.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS

¿Qué contienen? Plan de compras El plan de compras es prácticamente una extensión del plan inicial del proyecto en el cual se trata este tema con base en la información existente en ese momento. En consecuencia, es preciso establecer, entre otros temas, las estrategias, los riesgos, los problemas especiales así como las fortalezas y las debilidades de las compras. Así mismo, tomando como referencia la programación maestra del proyecto, se elaborará de manera detallada la programación de las compras en la cual se incluirán los recursos y los cuadros de control necesarios, tal como se presenta más adelante en este capítulo.

Selección de los vendedores o proveedores La organización de compras es generalmente responsable por la elaboración de una lista de aquellos vendedores que son aprobados para suministrar los diferentes renglones de equipos, materiales y subcontratos. Las aprobaciones están basadas en el rendimiento anterior, reputación, capacidad financiera y carga de trabajo que estén sosteniendo. Esta selección es crucial para el éxito de las compras. Es preciso partir de datos históricos que suministren información acerca del desempeño de vendedores en compras similares a las del estudio, bien sea que se encuentren en los archivos de la compañía interesada o en otras compañías que hayan adelantado ese tipo de compras.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS El número de vendedores escogidos, en lo posible, no debe ser menor de tres ni mayor de diez, a fin de facilitar los trámites siguientes, en los que se destacan el análisis técnico y comercial de las ofertas.

Elaboración de especificaciones técnicas El departamento de compras del contratista es el que debe recibir las especificaciones técnicas elaboradas por el departamento de ingeniería para los diferentes equipos y materiales y complementarlas con las normas comerciales que tengan aplicación en cada caso específico. Las especificaciones técnicas deben contener los datos y la descripción completa del equipo que se desea comprar, así como los códigos que se seguirán en su fabricación. Normalmente el departamento de ingeniería emite las hojas de especificaciones (“data sheets”) en las que aparecen, por ejemplo, para el caso de la compra de una bomba centrífuga, datos tales como las condiciones del fluido (calidad del fluido, compuestos corrosivos, gravedad específica, temperatura de bombeo, viscosidad, etc.), las condiciones de succión y descarga (presión de succión, presión de vapor, NPSH disponible, presión de descarga), datos de diseño hidráulico (presión y cabeza diferencial, capacidad normal y de diseño, potencia hidráulica, eficiencia estimada, potencia al freno), datos mecánicos (temperatura y presión de la carcasa, clase de materiales, tipo de sello) y otros datos. Además de lo anterior, deben anotarse todas las aclaraciones e instrucciones generales que sean necesarias y anexar los planos que se requieran.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS Elaboración de las requisiciones

Las actividades principales de la elaboración de las requisiciones (documentos técnicocomerciales) se centran en el departamento de ingeniería que dentro de sus funciones le corresponde definir las especificaciones técnicas y preparar los planos necesarios de los equipos y materiales que permitan a los vendedores elaborar sus ofertas de la manera más completa posible. Esta información técnica hay que complementarla con la información comercial que anexará a la solicitud de ofertas el departamento de compras.

Criterios de evaluación En el capítulo sobre evaluación de ofertas se presentan algunas consideraciones en relación con la evaluación de ofertas de vendedores, en la cual destacamos principalmente la estabilidad financiera, el registro histórico sobre el cumplimiento del vendedor, las características de las bodegas y talleres que posee y la experiencia que han tenido otros usuarios con él.

Solicitud de cotización (requisición) (“inquiry”) Antes de hacer la solicitud de cotización formal se seleccionan entre el propietario y el contratista los vendedores que participarán en la licitación. Para acelerar y facilitar la elaboración de requisiciones se acostumbra a emitir un documento normalizado de solicitud de cotización, para lo cual se pueden diseñar formatos especiales que contengan los puntos básicos necesarios que faciliten la presentación de la propuesta por parte del vendedor.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS Se adjuntan a la solicitud de cotización, las especificaciones y planos citados en el punto anterior, se describe el método de cotización y se establece la fecha máxima en que deberá ser presentada. Es aconsejable, además, solicitar a los proponentes una fecha mínima de validez de las ofertas. Se recomienda, así mismo, indicar las condiciones de pago propuestas y el plazo de entrega deseable para los suministros. Sin embargo, para efectos de evaluación deben considerarse también alternativas que presente el vendedor por razones propias aunque puedan significar una desviación de alguna o ambas de las condiciones citadas, ya que esto puede resultar ventajoso dentro del libre juego de la competencia. Normalmente se solicita un mínimo de tres cotizaciones para cada licitación, pues se estima que este número asegura una escogencia adecuada, basada principalmente en precio, calidad y tiempo de entrega. La emisión de las requisiciones estará bajo la responsabilidad del departamento de compras y llevará la aprobación del gerente del proyecto respectivo. El departamento de compras, una vez reciba la requisición técnica del departamento de ingeniería, se encarga de completar la documentación necesaria que incluya la información comercial pertinente, para lo cual es preciso anexar las condiciones generales que serán aplicadas al vendedor que resulte favorecido en la solicitud de cotización, entre las cuales hay que mencionar la fecha de entrega y las multas, los precios, los pagos y la facturación, las marcas y empaques, el control y la inspección, entre otras.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS Igualmente es conveniente adjuntar las normas generales para la agilización de materiales y equipos. Toda esta documentación se enviará a los participantes en la solicitud de cotización a través de un medio especializado que asegure la entrega de manera rápida y confiable. Lógicamente que entre los puntos principales estará el relacionado con el sitio, la hora y la fecha de entrega de las ofertas. Se recomienda, así mismo, indicar las condiciones de pago propuestas y el plazo de entrega deseable para los suministros. Sin embargo, para efectos de evaluación deben considerarse también alternativas que presente el vendedor por razones propias aunque puedan significar una desviación de alguna o ambas de las condiciones citadas, ya que esto puede resultar ventajoso dentro del libre juego de la competencia. Normalmente se solicita un mínimo de tres cotizaciones para cada licitación, pues se estima que este número asegura una escogencia adecuada, basada principalmente en precio, calidad y tiempo de entrega. La emisión de las requisiciones estará bajo la responsabilidad del departamento de compras y llevará la aprobación del gerente del proyecto respectivo. El departamento de compras, una vez reciba la requisición técnica del departamento de ingeniería, se encarga de completar la documentación necesaria que incluya la información comercial pertinente, para lo cual es preciso anexar las condiciones generales que serán aplicadas al vendedor que resulte favorecido en la solicitud de cotización, entre las cuales hay que mencionar la fecha de entrega y las multas, los precios, los pagos y la facturación, las marcas y empaques, el control y la inspección, entre otras.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS Igualmente es conveniente adjuntar las normas generales para la agilización de materiales y equipos. Toda esta documentación se enviará a los participantes en la solicitud de cotización a través de un medio especializado que asegure la entrega de manera rápida y confiable. Lógicamente que entre los puntos principales estará el relacionado con el sitio, la hora y la fecha de entrega de las ofertas.

Cotización (“bid» o «proposal”)

Siguiendo estrictamente las condiciones tanto técnicas como comerciales recibidas en la requisición, el vendedor elabora su cotización por escrito, la cual incluirá especialmente los siguientes puntos:

Cantidad y descripción de los equipos cotizados Aquí el vendedor hará una concisa descripción del equipo y, si lo considera oportuno, anexará catálogos y planos que la complementen. La descripción debe ser breve pero lo más completa posible, indicando, de ser necesario, los aspectos que se aparten de las especificaciones básicas.

Peso y dimensiones Deberá indicarse el peso neto y el peso bruto del equipo cotizado, junto con las dimensiones, a fin de facilitar la comparación de las ofertas y el estudio de las modalidades y costos de transporte. Con esta información se puede establecer una buena comparación entre las diferentes cotizaciones y, además, se va preparando el sistema más apropiado para el manejo y la movilización del equipo.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS Precio y términos de pago El precio generalmente se dará para cada renglón y para la cotización global. Deberá expresarse claramente el tipo de moneda en que se cotiza. Por otra parte, el vendedor indicará las condiciones de pago a partir de la puesta en firme de la orden de compra y hasta la entrega FOB, FAS o CIF de los equipos. El precio debe incluir los costos de empaque adecuado para la exportación, manejo, transporte local (si lo hay) y otros más.

Tipo de cotización Puede ser de “precio firme” o sea sin variaciones, condicionado a que la orden sea puesta en firme en un lapso determinado (normalmente treinta días a partir de la fecha de cotización) ; o con cláusula escalatoria, es decir, con la aplicación de una fórmula que permita el ajuste de precios por aumento en los costos de la mano de obra, los materiales y el transporte. En este último caso, el vendedor indicará a qué clase de índices se hará referencia para la aplicación de la mencionada fórmula.

Fecha de entrega Considerando que la fecha de entrega de los equipos es uno de los puntos más importantes en la construcción de una obra, deberá exigirse al vendedor que asuma un cuidado especial en la programación de su entrega y que contemple aspectos tales como el manejo y el transporte de los equipos hasta el puerto de destino, a fin de evitar demoras que puedan afectar considerablemente el programa de construcción.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS Multas Intimamente relacionado con el punto anterior. Debe aparecer en la cotización la aceptación por parte del vendedor de una multa por demora en la entrega de los equipos, representada en una suma estipulada por cada día o semana de atraso, hasta completar un porcentaje máximo del costo total de la orden de compra, en caso de que esta le fuere adjudicada. El porcentaje total máximo sobre el costo de la orden de compra que por concepto de multa sea aplicado al vendedor, puede ser fijado previamente en la requisición. Un aspecto destacado de una cotización, que debe tenerse en cuenta por el vendedor, es su identificación, su fecha y firma por una persona autorizada de la organización. Sólo deben considerarse las propuestas que hayan sido entregadas de manera oportuna. Seguidamente aquellas propuestas que resulten viables se les hará una revisión general para determinar el cumplimiento de los términos exigidos en la solicitud de ofertas tanto en el aspecto técnico como en el comercial y legal.

Estudio de las propuestas Una vez que el departamento de compras ha recibido las cotizaciones por parte de los vendedores participantes, con los requisitos señalados y en la fecha especificada, preparará, en colaboración con el personal técnico del departamento de ingeniería, una tabulación en un formato normalizado que contemple, entre otros, los siguientes factores: • • • • •

Especificaciones. Precio y fórmula de escalación (si la hubiere). Términos de pago. Fecha de entrega. Fletes marítimos, aéreos o terrestres.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS • • • • • •

Garantías y seguros. Cláusulas laborales especiales. Sistema de despacho. Tipo de financiación ofrecida (cuando se solicite). Condiciones generales. Observaciones especiales.

El departamento de ingeniería adelantará el análisis técnico de las ofertas, para lo cual será preciso elaborar los cuadros correspondientes a fin de tabular y comparar las ofertas entre sí hasta determinar cuál es la más conveniente desde el punto de vista técnico. La comparación se hará indicando en una columna de los cuadros especialmente diseñados, los requerimientos incluidos en la solicitud de ofertas, en la columna siguiente lo cotizado por cada uno de los vendedores y en una tercera las diferencias. El precio, que es un componente fundamental, será tratado en un cuadro específico en donde aparecerán los montos totales de cada oferta, los descuentos, si los hay; los términos de pago, la moneda en que se cancelaría la orden de compra con su respectivo cambio a pesos colombianos; la forma de pago en el sentido de si el vendedor exige carta de crédito, giro directo u otro medio de pago. Un punto importante es el relacionado con los repuestos para los equipos por adquirir. En lo posible, los repuestos para el primer año de funcionamiento de los equipos hay que incluirlos dentro de la orden de compra principal, para lo cual al vendedor se le debe solicitar que los incluya en la oferta separadamente con el fin de no afectar ésta por el costo de los repuestos. El valor de estos últimos y su cantidad requieren de especial verificación.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS Del anterior panorama el departamento de ingeniería emitirá una recomendación de adjudicación en donde aparecerá la clasificación de cada vendedor en orden descendente, para lo cual se habrá tenido en cuenta básicamente el aspecto técnico y el precio. Por su parte, el departamento de compras revisará las ofertas desde el punto de vista comercial teniendo en cuenta la modalidad de entrega de las mercancías (FOB, FAS, CIF, EX WORKS, EX FACTORY, EX WAREHOUSE). Adicionalmente, verificará el cumplimiento de los vendedores en cuanto a las actividades de empaque, marcas, presentación de facturas, envío de los pedidos, garantías, documentos de pruebas y los demás aspectos de carácter comercial aplicables a la solicitud de ofertas en estudio. Lo arriba señalado servirá para consolidar las recomendaciones del departamento de ingeniería y del departamento de compras en un solo documento que será el que, según su cuantía, irá al comité especial de compras del cliente o del contratista o será presentado directamente al gerente del proyecto para su aprobación.La comparación de cotizaciones debe establecerse en una base igual que facilite su estudio. En esta forma, cotizaciones que aparentemente presentan un costo bajo pueden llegar a ser altas, después de considerar aspectos tales como precios fijos o términos de escalación, cargos adicionales por despacho, transporte, etc. Así mismo, la confiabilidad que se tenga en un determinado vendedor por la calidad de sus equipos, el cumplimiento en la entrega, el oportuno suministro de los planos certificados y la efectiva asistencia técnica son algunos de los factores que pueden incidir favorablemente para serle adjudicada la orden de compra, no obstante que su precio sea ligeramente superior.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS Las tabulaciones finales deberán revisarse por el gerente del proyecto y por los gerentes funcionales del departamento de compras e ingeniería, quienes generalmente las firman.

Comité de compras En especial, cuando se trata de un contrato del tipo “reembolsable” es prudente que el propietario contemple dentro de su organización la integración de un comité de compras, que de ser posible se ocupe exclusivamente de la adjudicación de equipos y materiales con destino a la obra en construcción. De acuerdo con las características de la organización del propietario y en el caso de que este sea una empresa estatal u oficial, o una empresa industrial al servicio del Estado, deberá conformarse el comité de compras con los funcionarios más representativos de la organización en relación con el proyecto que se adelanta. El presidente de este comité de compras podrá ser el mismo presidente o gerente de la entidad estatal o la persona que este designe. Por otra parte, el gerente del proyecto, el gerente funcional del departamento de compras y el gerente funcional del departamento de ingeniería deberán formar parte del comité en mención. Se recomienda, así mismo, que a las reuniones de dicho comité asistan como invitados los técnicos y asesores que se crea conveniente, tanto del propietario como del contratista, a fin de resolver las preguntas y dudas que puedan presentarse.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS Dentro de las atribuciones del comité de compras estarán principalmente las de realizar adjudicaciones por cualquier monto y tomar además determinaciones tanto técnicas como comerciales y administrativas que sirvan para agilizar y mejorar la marcha del proyecto. En este sentido, puede considerarse que el comité de compras es la máxima autoridad dentro de la organización de un proyecto. A fin de agilizar la aprobación de órdenes de compra, pueden establecerse procedimientos que permitan este tipo de aprobación hasta un determinado monto, directamente por el gerente del proyecto, sin que sea necesario reunir el comité de compras. De todas maneras, es buena norma solicitar un mínimo de tres cotizaciones para la adquisición de equipos o materiales con destino a la construcción de las obras, salvo que se trate de artículos que sólo sean elaborados por un vendedor específico. En caso de ejecución de un contrato del tipo “llave en mano”, el contratista tiene completa autonomía para adjudicar las órdenes de compra dentro de una lista de vendedores previamente aprobada por el propietario.

Emisión de las órdenes de compra Mientras no se hayan efectuado todas las aclaraciones y trámites legales, tales como aprobaciones del acta sobre la reunión del comité de compras y la constatación de la validez de las cotizaciones presentadas por los diferentes vendedores, no deberá enviarse ninguna comunicación sobre la adjudicación al vendedor favorecido.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS Tan pronto se cumplan dichos trámites, se comunicará sobre la adjudicación oficialmente a dicho vendedor y simultáneamente se agradecerá por escrito a los otros vendedores su participación en la licitación. Hecho lo anterior, el departamento de compras emite la orden de compra, utilizando una forma estándar. Es preciso emitir las órdenes de compra en formatos previamente diseñados y que lleven el visto bueno del cliente. El contenido de estas se detalla en otra parte de este capítulo. Es de destacar que el contratista debe llevar un estricto control de las órdenes de compra emitidas que le permita presentar al cliente o a su representante, reportes del estado actualizado de ellas mensualmente o cuando sea requerido según la marcha del proyecto.

Estudio del transporte Para el transporte de los materiales y equipos existen varias modalidades (marítima, aérea, terrestre y multimodal) que describimos en otro sitio de este capítulo. Lo importante es tener en cuenta que el transporte de las mercancías hay que comenzar a estudiarlo tan pronto se reciben las ofertas de los vendedores, es decir, cuando ya se conocen las características aproximadas de los equipos para importar, como son dimensiones, peso, peligrosidad (ver gráfica 10.18).

Gráfica 10.18

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS

Factura proforma La factura proforma es un documento que emite el vendedor a solicitud del contratista. Contiene las características básicas de las mercancías (peso y dimensiones), el precio y el servicio que prestarán en el proyecto para el que se están importando. Con este documento el contratista puede dirigirse, en el caso colombiano, al Instituto de Comercio Exterior (Incómex) y solicitar el registro de importación que le permita su entrada al país.

Registro o licencia de importación Se trata del documento que emite el Incómex por medio del cual se autoriza la entrada al país de las mercancías que se describen en la factura proforma. El registro de importación incluye la posición arancelaria, requisito necesario para liquidar los impuestos de aduana y otros complementarios como el impuesto al valor agregado, IVA. En algunos casos, es más conveniente que el departamento de compras del propietario, obtenga del Instituto de Comercio Exterior del país respectivo el registro de importación correspondiente para cada orden de compra. Este registro deberá cubrir todos los embarques que se hagan contra un pedido específico.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS Para llevar a cabo lo anterior, el contratista debe suministrar, al departamento de compras del propietario, la correspondiente factura proforma (“proforma invoice”), emitida por el vendedor, la cual contemplará los materiales y equipos que serán embarcados bajo una orden de compra determinada. La factura proforma, en términos generales, presenta la siguiente información: Solicitud de materiales No........... Orden de compra No................... Ítem No........................................

Rev, No............. Rev. No.............

Cantidad, precio unitario. Valor total en dólares o en cualquier otra moneda. Completa descripción del material. Fecha de entrega. Nombre del despachador. País de destino. País de origen. Puerto o aeropuerto de embarque y puerto o aeropuerto de destino. Considerando que en algunos casos la consecución de un registro de importación puede requerir un tiempo apreciable, el contratista presentará al propietario, con la debida anticipación a la fecha en que se tenga programado el embarque, la correspondiente “factura proforma” para obtener el registro en mención oportunamente. Una vez el registro de importación es obtenido, se informará al contratista al respecto indicando la posición arancelaria y la declaración de aduana, en español, que deberá aparecer en los documentos de embarque.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS En los casos en que los despachos se envían directamente a una zona franca, se deben seguir estrictamente las reglamentaciones aduaneras respectivas. Si por circunstancias especiales es preciso extender la validez de un registro de importación, el contratista informará oportunamente al propietario para que este último solicite la prórroga respectiva, cuando haya lugar.

Carta de crédito Es una de las formas de pago al vendedor. El importador, o sea el contratista, conjuntamente con el cliente y el vendedor, seleccionan un banco que preferiblemente posea sucursal en el país de este último. En la carta de crédito que se abra, es necesario señalar los documentos que el vendedor necesita presentar al banco de su localidad para que este le haga el pago correspondiente por las mercancías que está exportando (ver gráfica 10.19).

Gráfica 10.19

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS

Inspecciones de control de calidad Son las pruebas y ensayos técnicos a los equipos y materiales que el contratista o su representante llevan a cabo en los talleres del vendedor. En este capítulo presentamos las actividades principales para adelantar las inspecciones a los equipos metalmecánicos.

Documentos de embarque Se trata de los documentos que permiten el traslado de las mercancías adquiridas por el contratista al país del proyecto. En la actualidad los documentos de embarque son primordialmente el conocimiento de embarque (“bill of lading”) que prueba el recibo de las mercancías por parte del naviero, y la guía aérea (“air waybill”) que tiene un significado similar al primero de los nombrados.

Contrato con el agente despachador Generalmente las compañías acostumbran a contratar con firmas en el exterior el servicio de despacho y agilización de los equipos y materiales para el proyecto.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS

Contrato con el agente de aduanas Al igual que para el agente despachador, es preciso que las compañías cuenten con una empresa especializada que reciba los materiales que lleguen del exterior, inspeccione, pague los impuestos y los aranceles y nacionalice el material.

Reporte del material recibido en el campo El contratista debe contar con un grupo de compras en el sitio de trabajo que se encargue de inspeccionar, contar, revisar documentos y demás aspectos que tengan que ver con el arribo de los materiales del exterior.

Pólizas Es necesario adquirir las pólizas de seguros relacionadas con los riesgos propios de los materiales. Desde el recibo hasta la entrega de estos en el sitio de la obra.

Órdenes de compra Las principales partes de que consta una orden de compra son las siguientes:

Títulos y encabezamientos

Aparece el nombre y la dirección del propietario, del contratista y del vendedor; identificación y nombre del proyecto; puerto de embarque y puerto de llegada; sitio final de destino, número de la orden de compra, descripción en forma breve del material comprado; nombre y dirección del agente despachador; instrucciones para el embarque FOB, FAS, o CIF y fecha de entrega de los equipos listos para embarque.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS Parte principal

Se presentan los diferentes ítem de que se compone la orden de compra, junto con una descripción clara y completa de cada uno de ellos, identificación, cantidad y precio. Es aconsejable anexar a la orden de compra los planos de los equipos, lo mismo que una copia de la cotización enviada por el vendedor. Así mismo, es conveniente estipular el peso y las dimensiones de cada equipo o material, ya que esta información es de gran valor tanto para el departamento de ingeniería para efecto de los cálculos estructurales y diseños detallados, como para el departamento de compras en lo relacionado con el transporte de los equipos. Adicionalmente, deberá incluirse una serie de anotaciones que comprenden aspectos tales como objeto de la orden de compra, normas que se seguirán, etc., también datos sobre la construcción del equipo, tolerancias e información sobre pruebas y empaque para su transporte. En la orden de compra deben aclararse posibles discrepancias entre lo estipulado en la requisición y lo ofrecido por el vendedor en su cotización. En algunos casos es necesario definir y negociar estas diferencias previamente, para evitar futuros problemas.

Términos convencionales Normalmente, una orden de compra presenta una serie de términos y condiciones convencionales, en especial de tipo comercial y legal las cuales pueden establecerse en forma general.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS Se incluyen aquí las instrucciones para el envío de información al agente despachador para que éste coordine su labor y pueda obtener, entre otros, los siguientes documentos: conocimiento marítimo (“bill of lading” B/L), o guía aérea; (“air way bill – AWB”), que es el contrato de transporte y que equivale también al recibo de la mercancía por parte del transportador; la lista de empaque (“packing list”), o sea la lista en donde figura el contenido, peso y dimensiones de cada paquete o guacal para embarcar; y por último, la facturación del embarque en donde aparecerán los renglones que han sido embarcados junto con los precios respectivos. También acostumbra suministrarse al vendedor, a fin de evitar demoras y confusiones, instrucciones para la identificación de los embarques y la distribución de los documentos que se emitan.

Garantías

Es conveniente incluir siempre en la orden de compra una cláusula especial que ampare a los equipos y materiales de defectos por mano de obra, fallas de operación, fallas mecánicas o fallas en el diseño que puedan presentarse. Los siguientes términos son usuales en las órdenes de compra “Todos los equipos o materiales suministrados por esta orden serán garantizados por un período no mayor de doce (12) meses contados a partir de la fecha de iniciación de la operación de los equipos o materiales, o dieciocho (18) meses contados a partir de la entrega en puerto de embarque, aplicando la fecha que ocurra primero”. Todas las partes y materiales que se encuentren defectuosos dentro de los tiempos anotados deberán cambiarse por el vendedor sin costo alguno para el propietario o comprador y serán entregados a este último en las mismas condiciones estipuladas en la orden original.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS Inspección

Acostumbra incluirse un parágrafo que diga: “Todo equipo y/ o material suministrado puede ser inspeccionado, antes de su despacho, por parte del comprador o sus representantes, y el vendedor debe notificar al comprador, por lo menos con... días de anticipación, la fecha en que el equipo o material esté listo para la inspección. Si el comprador no desea inspeccionar un equipo determinado, el vendedor debe ser avisado, pero deberá entenderse que tales inspecciones no relevan al fabricante de las responsabilidades estipuladas en la cláusula de garantía”. También se usa el siguiente parágrafo: “Los inspectores del comprador o sus representantes deberán tener acceso en todo momento a los talleres del vendedor para efecto de inspeccionar los equipos durante su construcción”.

Calidad Puede emplearse la siguiente expresión: “todos los materiales suministrados o usados en la fabricación de los diferentes artículos comprados deben ser nuevos y de primera calidad y en un todo de acuerdo con las especificaciones que les sean aplicables”.

Instrucciones de embarque

Debe anotarse claramente los sitios de origen y destino de los materiales cubiertos por la orden de compra, identificación del material, etc., así mismo, el sistema de transporte seleccionado. Cuando se trate de equipos de gran tamaño, el vendedor debe estar informado de los procedimientos de embarque para que pueda programar el ensamblaje del equipo por embarcar.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS Protección de patente

La ley de protección de patentes expone a una demanda judicial, tanto al usuario de un material patentado como al vendedor, cuando se utiliza una patente cuyo empleo no ha sido autorizado por su dueño. Por esta razón, para proteger al comprador, en las órdenes de compra se introduce una cláusula de protección de patente. En esta cláusula se estipula que el vendedor compensará al comprador por todos los costos que ocasionen las demandas presentadas por la parte reclamante, en el caso de utilización de una patente no autorizada.

Subcontratos Aunque generalmente suele indicarse en la orden de compra que el vendedor no podrá subcontratar la totalidad o parte de esta sin la previa autorización del propietario, acostumbra escribirse en la orden este tipo de nota: “Cuando los equipos, materiales o servicios han sido suministrados a través de un subcontrato, el documento de origen de este hará parte de la orden de compra”. En este caso el subcontrato podría considerarse como un documento anexo a la orden de compra, sin que ello exima al vendedor de la responsabilidad total sobre esta.

Fabricación y soldadura

Acostumbra exigirse que los equipos cumplan con las especificaciones, códigos y normas detallados en la orden de compra. Así mismo, el contratista (en nombre del propietario) se reserva el derecho de solicitar los certificados de origen de los materiales y de pruebas durante cualquier etapa de la fabricación.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS Para equipos importantes o especiales se exige que las especificaciones de todos los procedimientos de soldadura que sean empleadas por el vendedor, se envíen al contratista para su aprobación. También que los soldadores, operadores y procedimientos de soldadura sean calificados y adecuados para el trabajo. Copias de las certificaciones de calidad deberán enviarse al contratista para su aprobación. Información confidencial Deberá destacarse al vendedor que todos los planos, especificaciones y demás documentos que conforman la orden de compra se mantendrán en forma confidencial y no serán utilizados por este o por sus empleados para propósitos distintos a los señalados en dicha orden. Legalización de la orden de compra Sólo con la aceptación del vendedor, por medio de la firma de la orden de compra por una persona legalmente autorizada, se considerará que la orden cumple con los requisitos legales. Para ello deberá enviarse una copia adicional de la orden de compra al vendedor a fin de que la devuelva al contratista debidamente firmada y legalizada Otros aspectos de la orden de compra Es preciso que la siguiente información aparezca en una orden de compra: • Referencias que llevarán las facturas, notas, débito y solicitudes de pago. • Programa de fabricación, planos y otros documentos que suministrará el vendedor. • Multas ocasionadas por la entrega tardía de planos, documentos técnicos, etc. • Multas relacionadas con la fecha de entrega final. • Fecha de entrega de materiales y equipos.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS • • • • • • • • • • •

Sitio de entrega. Clase de empaque. Costo del empaque, si no está incluido en el precio total. Itinerario del transporte desde el taller del fabricante hasta el sitio de entrega. Costo del transporte local (“inland freight”) si no está incluido en el precio total. Tasas que deberá pagar el vendedor, en caso de que deban facturarse separadamente. Términos de pago. Tipo de precios, los cuales en principio deberán ser firmes y no sujetos a escalación. Fórmula escalatoria (en caso de que la hubiere) y fecha en que fueron tomados los índices de referencia. Pólizas, si se requieren. Instrucciones de embarque, incluyendo:

- Identificación de los materiales y destino del embarque; - Documentos requeridos para las operaciones de nacionalización; - Nombre y dirección del agente de aduanas; - Instrucciones para la preparación de la lista de empaque; - Clasificación de aduanas (clasificación arancelaria); - Seguros.

Otros cargos Además de los anteriores, otros aspectos que deben considerarse en el desarrollo de una orden de compra son los siguientes:

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS Facturas de vendedores

El departamento de compras será el responsable de emitir y mantener actualizado un “programa de pago a vendedores”, revisar que cada factura sea correctamente preparada, corroborar que las condiciones comerciales y legales han sido cumplidas por el vendedor y finalmente presentar al gerente de proyecto la solicitud de pago para aprobación. En relación con el balance final de pagos, el departamento de compras será el encargado de finalizar con el vendedor todos los asuntos concernientes a la aplicación de bonificaciones, multas, cargos especiales y demás.

Repuestos Las órdenes de compra para repuestos generalmente son adjudicadas al mismo vendedor del equipo o material. Sin embargo, este tipo de órdenes debe seguir un trámite similar al de la orden principal, es decir, requiere una evaluación y análisis técnico previo y la presentación posterior para la aprobación del comité de compras o del gerente del proyecto según su cuantía. Cuando se realizan los pasos para la negociación de la orden de compra acostumbra solicitarse al vendedor la preparación de una cotización para los repuestos necesarios (comúnmente para un año de operación), a fin de que sea presentada con la mayor brevedad. En algunos casos puede estipularse en la requisición original que el vendedor cotice simultáneamente los repuestos requeridos para un año de operación. En esta forma es posible obtener condiciones más competitivas.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS Las ofertas sobre repuestos deben estudiarse y analizarse por personal especializado del contratista y del propietario, consultando el estado de existencias de materiales en el campo, cuando las hubiere. Una práctica recomendable consiste en incorporar los repuestos a la orden del equipo principal, a fin de evitar gastos adicionales por manejo de material, transporte, comisiones a agentes despachadores y de aduana, apertura de cartas de crédito, etc. En caso de que los repuestos sean manejados separadamente, el departamento de compras llevará en formatos especiales, un “estado de órdenes de compra de repuestos”.

Control de las órdenes de compra El departamento de compras hará el control general de las órdenes y emitirá mensualmente un informe actualizado, destacando los puntos más relevantes que en ese lapso se hayan producido. Considerando que una orden de compra tiene dos aspectos principales, uno en donde aparece el costo y otro que contempla el transporte y la entrega final en el sitio de trabajo, el departamento en mención elaborará dos tabulaciones diferentes en las cuales se incluirán principalmente las columnas que se citan en los cuadros 10.4 y 10.5 a manera de ejemplo.

1458

GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS

Cuadro 10.4

Cuadro 10.5

Lógicamente que puede utilizarse una abreviación especial, así como las convenciones que se crean convenientes, a fin de resumir las descripciones que aparecen en dichos cuadros.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS Instrucciones

Procedimiento de instrucciones para embarques, empaques e identificación de equipos y materiales, lo mismo que para el envío oportuno y seguro de los documentos de embarque (original y copias) a las diferentes partes involucradas.

Cierre de la orden de compra El cierre formal de una orden de compra es una tarea poco grata para la organización de materiales. Sin embargo, representa un riesgo potencialmente costoso e innecesario si no se hace de manera correcta y oportuna. El cierre de una orden de compra requiere una auditoría sobre desempeño del vendedor y de su cumplimiento con la orden de compra “revisando uno a uno” los términos que fueron convenidos.

Recomendaciones generales

En algunas ocasiones se presentan restricciones en las importaciones por políticas estatales, generalmente para protección de la industria nacional. Por esta razón es muy importante, antes de hacer un pedido en el exterior, asegurarse de que se puede importar. La descripción del material o del equipo, lo mismo que las cantidades y precios indicados en la “factura proforma”, serán los que aparecerán en el registro de importación y deberán ser idénticos a los que figuren en la factura comercial, por lo tanto, será responsabilidad del contratista, antes de solicitar la factura pro forma del vendedor, asegurarse de que no existen cambios pendientes con respecto a la requisición del material. En circunstancias especiales, como por ejemplo, cuando hay alteraciones por aumento en los precios unitarios, se solicitará al Instituto de Comercio Exterior modificación al registro de importación acompañando para tal efecto una justificación.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS

Agilización ¿Qué es y qué contempla? La agilización es la actividad diseñada para que los términos de entrega de las órdenes de compra sean cumplidos y se genere un flujo continuo y adecuado de equipos y materiales al sitio de la obra. Esto permitirá que las actividades de construcción prosigan ininterrumpidamente.

Gráfica 10.20

La función de la entidad que se encargue de esta labor es lograr que los productos se entreguen a tiempo y estar corroborando que los planos que emite el vendedor están dentro del plan y que, por consiguiente, se cumplirán las promesas de entrega. Si esto no es posible, es preciso analizar la situación y determinar la fecha de entrega más probable a la luz de las nuevas circunstancias.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS La labor de agilización es compleja: requiere esfuerzo permanente y espíritu emprendedor, es decir una presión positiva que la firma encargada de los despachos debe ejercer sobre el vendedor hasta lograr el cumplimiento de los compromisos contractuales y, en especial, en lo que tiene que ver con la entrega, incluyendo la relacionada con los repuestos que por lo general acompañan y hacen parte de las órdenes de compra. En general, hay que evitar los contactos telefónicos o por carta con los vendedores en relación con el progreso de la orden de compra. Los vendedores tienden a ser optimistas respecto al adelanto y terminación de los trabajos que les han sido encomendados, en consecuencia, hacer un control de esta manera casi siempre conduce a desilusiones y entregas tardías de equipos y materiales. El procedimiento adecuado es adelantar visitas periódicas a los talleres de los vendedores por medio de técnicos calificados pertenecientes al contratista encargado del proyecto o subcontratar este personal dentro del país al cual pertenece el vendedor para que realice la labor de inspección y progreso. Lógicamente la decisión de hacer visitas al vendedor con personal propio o subcontratado dependerá en cada caso de los siguientes puntos: • Valor de la orden de compra. • Sitio (país) en donde se llevarán a cabo los trabajos. • Si la actividad del proyecto a la que pertenece la orden de compra está dentro de la ruta crítica o por el contrario cuenta con un flote prudencial. • La complejidad que encierra la orden de compra. • La experiencia del vendedor. • Los costos que representa la inspección.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS En resumen, según sean las características de la orden de compra en cuanto a su aspecto técnico, valor, vigencia, costo de la inspección, multas y bonificaciones que contempla y de acuerdo con la experiencia del vendedor, se definirá si el control puede hacerse empleando contactos telefónicos y fax o, más bien, con visitas directas al lugar de los trabajos. Con la agilización busca mantenerse un permanente control sobre las actividades que adelantan tanto el vendedor directo como sus subcontratistas. El control debe aplicarse desde el momento de emisión de la orden de compra hasta la entrega de los productos, para lo cual requiere mantenerse un control permanente sobre los vendedores a fin de que cumplan con las cláusulas y condiciones contractuales. La agilización contempla, entre otras, estas acciones: • Determinar si se llevarán a cabo las visitas periódicas a los vendedores para constatar el progreso de los trabajos o, por el contrario, dejar el desarrollo de la orden de compra en manos del vendedor. Esta decisión no es difícil de tomar cuando se conoce el grado de seriedad y capacidad técnica del vendedor así como las características técnicas y la complejidad de los equipos y materiales que van adquirirse. • Solicitar al vendedor la programación detallada de las tareas que requiere adelantar para el suministro de las mercancías y, con base en ella, hacer un seguimiento permanente al desarrollo de las actividades.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS • Conseguir que los vendedores eliminen o por lo menos reduzcan las situaciones que puedan retrasar la entrega de los equipos. • Suministrar a los vendedores las instrucciones para la entrega de los productos. • Establecer un procedimiento de coordinación que incluya a la compañía y al vendedor buscando que las dos partes estén permanentemente enteradas de lo que está sucediendo tanto con los trabajos directos como indirectos, alrededor de la orden de compra. En esta forma es más sencillo tomar medidas remediales cuando algo no está saliendo bien. Aunque en la mayoría de los casos no es posible evitar demoras en las entregas, hay que trabajar para que estas sean mínimas y, lo que es más importante, que no retrasen la ejecución del proyecto en su totalidad. A este respecto vale la pena sugerir a los gerentes de proyecto y programadores dejar un flote en las actividades de compras más o menos importantes para cada caso específico. También vale la pena destacar que el gerente del proyecto no posee autoridad directa sobre la organización de los vendedores; por consiguiente, lograr así un control estricto sobre estos no es una tarea fácil. De acuerdo con lo antes tratado, puede concluirse que el control de las compras debe comenzar desde que se seleccionan los vendedores, hasta cuando llegan los equipos al campo y se elabora el reporte de materiales recibidos.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS Como ya lo hemos sugerido, el departamento de compras debe mantenerse informado acerca de los suministradores existentes y potenciales y elaborar la hoja de vida de cada uno, en la cual se incluyan aspectos tales como: • • • • • • •

Capacidad técnica. Capacidad financiera. Aplicación del control de calidad. Potencial máximo de trabajos que puede ejecutar. Organización. Seriedad y cumplimiento. Ventas anuales.

Esta información sólo puede obtenerse de una manera confiable visitando los talleres, bodegas y oficinas de vendedores por medio de personal calificado, para conseguir de primera mano los datos necesarios con destino a la hoja de vida de cada vendedor en particular. Estas visitas pueden ser aún más productivas si se elaboran formatos especiales que involucren aspectos como los que se detallan a continuación:

Información general • Productos o servicios que ofrece. • Elementos para ensayos no destructivos, alivio de esfuerzos, equipos especiales de doblado, horno y demás. • Relaciones laborales. • Principales clientes. • Años de experiencia. • Condiciones que aplica en las cotizaciones. • Personal clave en las ventas. • Personal a contactar.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS

Organización y finanzas • Tipo de organización y organigramas. • Flujo de caja que maneja. • Principales empréstitos que ha adquirido.

Ingeniería • Organización. • Perfil del personal. • Elaboración de planos y control de calidad para asegurar buenos resultados. • ¿Qué clase de normas, especificaciones y estándares emplea regularmente?

Compras • • • • •

Organización. Perfil del personal. Principales suministradores. ¿Cómo controla la calidad de los materiales que adquiere? ¿Cómo realiza el manejo y almacenamiento de materiales y productos en general? • ¿Qué técnicas emplea para el control de la entrada y salida de materiales?

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS

Control y facilidades de producción • Organización. • Perfil del personal. • Sistematización de las órdenes de compra que recibe y seguimiento que efectúa. • Picos de producción que mantiene o posee regularmente. • ¿Cuáles son sus principales recursos tecnológicos? • ¿Qué programación y con qué grado de detalle la aplica? • ¿Cómo maneja el control de calidad, de grúas estacionarias, de cargadores y en general de movimiento de materiales dentro de los talleres? Además de los formatos requeridos para obtener la anterior información, la compañía de gerencia de proyectos necesita diseñar otro formato específico para la actualización de los datos técnicos, organizativos y financieros de los suministradores que fueron visitados. Los datos para la actualización son más sencillos de lograr ya sea a través de las entidades oficiales o privadas a las cuales los vendedores tienen que inscribirse, o por medio de una nueva visita mucho más completa que la anterior.

Tipos de agilización La agilización se hace usando dos métodos. Muchas de las actividades de agilización se logran constatando rutinariamente el estado de la orden telefónicamente. Esto se conoce como agilización telefónica. El otro método es por medio de visitas a la planta o taller. Esta es la agilización en la fuente: ver lo que realmente se ha realizado y lo que está ocurriendo. Adicionalmente, para órdenes muy críticas, el agilizador puede ser responsable por los trámites de los subcomponentes, es decir, contactando a los suministradores del vendedor principal.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS La agilización por medio de visitas puede ser de dos tipos: orientada al proyecto u orientada a áreas. Un agilizador orientado al proyecto puede ser asignado para que visite sólo vendedores específicos a fin de agilizar las órdenes de un solo proyecto. Esto sería el caso para un proyecto con un cronograma muy apretado y para órdenes extremadamente críticas. Normalmente, los agilizadores viven y trabajan en áreas con altas concentraciones industriales, cubren varios talleres en el área y agilizan las órdenes para varios proyectos. La frecuencia de sus visitas depende de lo crítico de la orden, del rendimiento histórico del vendedor y de la magnitud y complejidad de la orden.

Interfases en la agilización La agilización necesita trabajar estrechamente con la administración del proyecto, la planeación, la programación, la ingeniería, las compras, el transporte, la inspección y la construcción; además, con los vendedores y suministradores. El agilizador del área es responsable de la determinación del individuo preciso en la organización de cada vendedor que pueda efectivamente resolver el problema a la mano. Así mismo, debe ser capaz de tramitar las solicitudes a través de la cadena de mando del vendedor cuando sea necesario. Es de destacar que el agilizador tiene poder para dar instrucciones y obtener los resultados deseados, incluyendo las advertencias en el sentido de diferir los pagos y descartar al vendedor en órdenes futuras.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS Un hecho que a menudo se presenta es el de no informar al agilizador oportunamente acerca de cualquier orden, orden adicional, parcial o componente crítico que sea rechazado por la inspección. Esto es importante para dar el máximo de tiempo posible al taller para que proponga alternativas aceptables. Las demoras imprevistas en la terminación de órdenes pueden venir de muchas fuentes. Huelgas en el taller del vendedor, dificultades en el taller de los suministradores de subcomponentes, problemas en las compañías de transporte, son a menudo causas de atrasos. Igualmente, los cambios originados por el cliente o por la oficina de diseño del contratista crean el caos en el cronograma. El agilizador necesita estar alerta para encontrar la manera de compensar los efectos de estos inconvenientes. Por otra parte, los agilizadores son responsables por el seguimiento del flujo de documentos de ingeniería al vendedor. El agilizador observa el flujo programado de documentos del vendedor al proyecto y agiliza el retorno de aquellos documentos presentados por este para la aprobación. La agilización identifica los problemas de programación y los compromisos y vela por que se inicie la acción correctiva apropiada. El agilizador debe moverse rápidamente para resolver todo imprevisto que demore la entrega de cualquier documento o renglón de la orden de compra que pueda afectar la terminación oportuna del proyecto.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS

Funciones del agilizador • Reunir y seleccionar la información que pueda afectar la entrega. • Resolver directamente con el vendedor aquellos “cuellos de botella” que puedan ocasionar retrasos. • Fijar las prioridades conjuntamente con el vendedor. • Prestar colaboración al vendedor para la selección del subvendedor y la adjudicación de subórdenes. • Estar al tanto de los cambios de la programación general del proyecto en caso de que se requiera modificar el calendario de entrega, para lo cual necesitará estar en contacto permanente con las oficinas centrales. • Participar activamente en la selección del embarque y del transporte de los equipos hasta el sitio de la obra. • Informar al vendedor cuando por razones de programación el cliente y el contratista acuerden acelerar una o varias órdenes de compra, y hacer un especial seguimiento al vendedor y a sus proveedores a fin de asegurar el recibo a tiempo de las mercancías en el campo. • Seleccionar un número adecuado de visitas a la fabrica del vendedor una vez formalizada la orden de compra, con base en la programación aprobada. • Emitir un reporte de cada visita de agilización en donde aparezcan la fecha estimada de entrega, las dificultades presentadas y las acciones pertinentes que se hayan tomado. El reporte en mención se hará llegar a todas las personas involucradas e interesadas en el asunto.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS en mención se hará llegar a todas las personas involucradas e interesadas en el asunto. • El reporte arriba citado debe contemplar, entre otros los siguientes datos: • Nombre y localización del vendedor. • Nombre del cliente. • Número de la requisición de materiales. • Número e identificación de la orden de compra. • Fecha de adjudicación y formalización de la orden de compra. • Descripción de los equipos y materiales. • Estado, en cuanto a revisión y aprobación de planos y documentos. • Porcentaje de avance de la orden de compra. • Fecha de entrega contractual. • Fecha estimada de entrega (agilizador). • Fecha requerida de entrega. • Fecha prometida de entrega (vendedor). • Comentarios sobre el tráfico para las mercancías. • Fecha de la visita. • Para aquellas inspecciones que precisa realizar directamente el cliente, o su representante, el agilizador debe informar y coordinar las actividades necesarias con la debida anticipación. • Para cada una de las órdenes de compra que se emitan, el cliente informará el tipo de actividades en las que el contratista (y por consiguiente el agilizador) intervendrá activamente y en cuáles participará el cliente.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS

Actividades que comprende la agilización Las actividades de agilización más importantes son las siguientes:

Rutinarias

• Constatar que la orden posea toda la documentación necesaria con la debida anticipación, para su desarrollo. • Verificar que el vendedor haya recibido la orden junto con toda la información pertinente. • Obtener la programación para la ingeniería, compras, fabricación, pruebas y entregas de las mercancías contempladas en la orden. • Obtener el número e identificación de las órdenes que corresponda en la fábrica del vendedor. • Solicitar al vendedor la lista de materiales y el nombre de los suministradores de las subórdenes.

Ingeniería Revisar y analizar junto con el vendedor, los alcances de la ingeniería y determinar la responsabilidad de este en ella. Agilizar la elaboración y la aprobación de los documentos relacionados con: cálculos, procedimientos de soldadura, planos de taller, planos certificados y demás.

Materiales

Verificar que todos los materiales requeridos para la ejecución de la orden de compra hayan sido adquiridos por el vendedor.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS Constatar, para aquellos materiales que se encuentren en bodegas, que cuentan con los documentos y certificados necesarios que permitan su utilización inmediata. Verificar minuciosamente la programación de compras y compararla con la programación integral de la orden de compra. Obtener, en lo que respecta a las subórdenes, una copia de cada una de ellas y luego realizar la revisión en cuanto a la cantidad y calidad de los materiales y a su fecha de entrega. Elaborar, para las subórdenes que requieran un tratamiento especial, un programa de visitas y agilización que asegure una adecuada entrega y el cumplimiento de las especificaciones señaladas. Contactar a los subvendedores para asegurar que comprendan tanto el alcance como la finalidad de las inspecciones y pruebas que serán realizadas. Avisar al vendedor para que actúe de conformidad si, como sucede con alguna frecuencia, se presenta un cambio en el alcance de la orden de compra o una modificación en los materiales especificados inicialmente.

Planos Es indispensable que el agilizador se asegure de que el vendedor tiene conciencia de la necesidad e importancia de la revisión y aprobación de los planos y de las fechas en los que los debe presentar.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS A fin de establecer un control y para poder hacer un seguimiento adecuado de los planos, el agilizador requiere emplear formatos que tengan, entre otra, la siguiente información: • Número de requisición de materiales. • Identificación de la orden de compra. • Identificación del plano y número de la revisión. • Cuando sea solicitado por el contratista, describir los títulos y el alcance de las órdenes de compra. Una vez recibidos los planos, el contratista, suministra copias al cliente, si así ha sido acordado, y a su vez actualiza el reporte de emisión y control de planos. En un lapso específico el cliente debe hacer las revisiones y comentarios que crea conveniente para luego devolverlas al contratista quien las puede completar con sus propias observaciones, si lo estima oportuno, antes de enviarlas al vendedor para su estudio y aplicación. El contratista debe acordar con el vendedor la incidencia de las anteriores observaciones en la entrega de la orden e informar al cliente al respecto. Dependiendo de las características de la orden y de las políticas del cliente, los pasos antes citados pueden invertirse, es decir, que el contratista envíe al cliente sus comentarios a los planos y este los revise y posteriormente dirija una comunicación al contratista en donde aparezcan las instrucciones al vendedor además de un sello que indique el estado de los planos (aprobado, no aprobado o aprobado con observaciones). El contratista debe verificar toda la información antes de su envío al vendedor.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS El vendedor, a su vez, cuenta con un plazo determinado, una vez recibidos los planos, para involucrar en sus documentos las observaciones recibidas, si las hay, para retornar al contratista los planos finales. Por otra parte, tanto el contratista como el vendedor deberán in-formar e indicar claramente en los planos los “HOLDS” o pendientes que se sigan presentando. Los planos certificados los recibe por el contratista, quien adelanta la revisión final de ellos y luego envía al cliente el número de copias acordado.

Fabricación

Ante todo, hay que obtener una programación detallada de la fabricación para hacer su seguimiento y comparación con la entrega de la orden de compra. Para lo anterior se necesita que la fecha de entrada a fabricación de los diversos equipos se encuentre dentro de la programación concebida. Para evitar atrasos en el programa es conveniente anticiparse a los posibles problemas en la fabricación realizando las actividades que se crea oportuno. Es preciso controlar además la fabricación de componentes parciales que sean requeridos para la entrega integral de la orden de compra. Asegurarse de que el vendedor y los subvendedores conocen y entienden perfectamente el alcance y los requisitos de las inspecciones que se aplicarán.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS Pruebas

Además de la obtención de la programación para las pruebas, se requiere confirmar al vendedor en cuáles participará directamene el contratista y en cuáles el cliente. Es necesario verificar que para la realización de las pruebas se cuenta con todos los elementos necesarios y con el personal idóneo y experimentado.

Análisis de la entrega Es preciso determinar el número de personas que están trabajando para cada turno, los elementos con que cuentan y el número de horas diarias que dicho personal invierte en la fabricación. Si existe atraso, requiere verificarse si el personal ha sido asignado a otras labores o si su rendimiento es muy bajo para cumplir con la programación acordada. Si se determina que hay atraso, es necesario estudiar la posibilidad de aumentar el personal, incrementar el número de horas trabajadas al día o adicionar un nuevo turno. Para esto debe conocerse la disponibilidad del personal y el costo del sobretiempo. En algunos casos puede acordarse con el vendedor, cuando la orden se encuentre retrasada, la compra de algunos componentes a través de subvendedores locales, con el objeto de aminorar el tiempo de entrega. Igualmente es necesario establecer cuáles subórdenes son críticas y presionar tanto al vendedor como a los subvendedores para acelerar su entrega.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS Análisis del despacho

Comentar con el vendedor acerca de las instrucciones de empaque y despacho suministradas por el contratista y verificar su comprensión por parte del vendedor. Constatar que el tipo de empaque cumpla con las normas estipuladas por el contratista y que estén de acuerdo con las prácticas de exportación normalmente utilizadas. Permanecer en contacto con el “agente despachador” e informarle sobre las mercancías que se encuentren listas para despacho. Colaborar con el “agente despachador” en lo que respecta a las características de los equipos y materiales que puedan ser despachados así como en la obtención de los documentos de embarque que sean requeridos. Informar al cliente a través del contratista sobre el estado de los despachos, especificando el sitio de entrega para que el cliente emita las autorizaciones necesarias de transporte de las mercancías junto con las instrucciones pertinentes.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS

Programación por parte de los vendedores Así como el proyecto requiere una planeación completa y dentro de esta una programación detallada, los vendedores deben así mismo elaborar una programación minuciosa y realista de los trabajos que tienen a su cargo. La experiencia nos dice que los vendedores no son grandes programadores de sus tareas. Es precisamente por esto que el contratista o el cliente necesitan insistir y presionar al vendedor para obligarlo a realizar una programación adecuada que tenga puntos de control y eventos clave que permitan un posterior control de la fabricación de los equipos contratados. Sin embargo, no es suficiente lograr que el vendedor prepare sus labores a través de una eficaz programación; hay que lograr que los subcontratistas del vendedor, es decir, aquellos que responden por el suministro de materiales o servicios especiales, programen sus actividades de común acuerdo con el vendedor para, de esta manera, obtener al final una programación integrada que reúna las actividades a cargo de cada uno de los participantes comprendidos en la orden de compra.

Desarrollo de una orden de compra Actores principales

La complejidad de manejo del proceso de compras en un proyecto estriba en el hecho de que, adicionalmente a la problemática tecnológica que representan, es preciso contar con un procedimiento logístico que facilite la interacción

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS entre varias entidades de las cuales se pueden citar las siguientes:

El propietario Es el cliente o dueño del proyecto.

El contratista principal Es decir la compañía que resultó favorecida en la licitación abierta por el cliente para llevar a cabo el proyecto.

El Instituto de Comercio Exterior, (Incómex), en el caso de Colombia Este instituto se encarga de emitir el registro de importación de las mercancías, y establece las relaciones de comercio exterior que sean aplicables a cada caso específico.

El vendedor o proveedor Se trata de la firma a la que le fue adjudicada la solicitud de oferta para el suministro de mercancías (materiales y equipos) con destino a la construcción del proyecto.

Actores secundarios Los subvendedores

Normalmente, los vendedores que firman la orden de compra con el contratista, quien a la vez obra en nombre y representación del propietario, no cuentan con la totalidad de los servicios o de los materiales que se requieren para hacer una fabricación o un en-samblaje determinados. Esta aclaración explica por qué los vendedores precisan acudir a otros vendedores que llamamos subvendedores, quienes son los encargados de cierto tipo de suministros o de servicios necesarios para terminar las fabricaciones que hacen parte de la orden de compra.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS El agente despachador Esta compañía, que previamente fue escogida por el contratista para colaborar en todo lo relacionado con la agilización de los pedidos del proyecto en el exterior, se encarga de los trámites conducentes a la obtención de los documentos de embarque, selección de la naviera o de la línea aérea para el transporte de las mercancías y demás aspectos relacionados con la agilización de estas.

El consulado respectivo En Colombia hace ya varios años que el consulado situado en el país de origen del vendedor no participa en las importaciones. Anteriormente, los consulados emitían la llamada factura consular o “consular invoice”, que sencillamente daba crédito a la importación en gestión. No sería de extrañar que esta práctica volviera implementarse en un futuro, razón por la cual hemos incluido al consulado dentro de las entidades que intervienen en la gestión de compras en el exterior.

El agente de aduanas La misión básica del agente de aduanas es la de nacionalizar los equipos y materiales importados con destino al proyecto. Para ello requiere los documentos de embarque originales que le envía el agente despachador.

Bancos internacionales Bien sea que los pagos del contratista al vendedor se hagan a través de carta de crédito, giro directo o cualquier otra modalidad, es preciso utilizar bancos internacionales, preferiblemente de alta cobertura que aseguren unas transacciones rápidas, oportunas y seguras.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS

Relaciones entre contratista y vendedor Los siguientes puntos son normalmente aplicados a los trámites de una orden de compra, entre el contratista y el vendedor: • Todas las instrucciones enviadas por el contratista al vendedor deberán considerarse como una revisión a la orden principal. • Este documento será similar al de la orden de compra propiamente dicha y llevará su misma identificación. • Las relaciones entre contratista y vendedor se producirán por intermedio del departamento de compras en lo concerniente a cambios, adiciones, eliminaciones, etc. • Las consultas de carácter técnico que el desarrollo de la orden de compra requiera, serán resueltas por el departamento de ingeniería, pero todos los contactos entre el contratista y el vendedor se harán a través del departamento de compras. En tal forma, este último departamento puede guardar un perfecto control y por consiguiente tener una completa responsabilidad para acordar cambios y modificaciones que puedan afectar los precios y las fechas de entrega. • En la orden de compra normalmente se contempla una cláusula que estipula: “Esta orden podrá ser cancelada después de treinta (30) días de su legalización sin costo alguno para el contratista”.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS Sin embargo, cuando el vendedor haya iniciado trabajos con la aprobación del contratista y por cualquier razón deba cancelarse la construcción de un equipo, el contratista notificará a la mayor brevedad al vendedor para que detenga las labores. En este caso, el vendedor podrá facturar los correspondientes costos ocasionados por la cancelación. Antes de proceder a la anulación de una orden de compra, deberá considerarse no sólo los costos del vendedor por concepto de mano de obra, materiales, pérdida de utilidades, sino también los gastos del contratista y por consiguiente del propietario, por las pérdidas de las horas-hombre que representan el trabajo de ingeniería y los servicios de compra.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS

Inspección ¿Qué persigue?

Esta función se relaciona con las verificaciones de fabricación que es necesario hacer a los equipos y materiales suministrados por los vendedores para asegurar que cumplan con las especificaciones técnicas, los trámites comerciales y en algunos casos con los requisitos jurídicos contemplados en la orden de compra. Es aconsejable que el grupo o departamento de inspección haga parte del departamento de compras y se mueva dentro del mismo esquema administrativo de este departamento. La fase correspondiente a la inspección de equipos y materiales durante su fabricación y en el momento de recibo puede considerarse de gran importancia, ya que las ventajas obtenidas a través de un cuidadoso desarrollo de las especificaciones y dibujos pueden perderse por descuidos en la mano de obra y errores en la manufactura en la fábrica del vendedor. Además, es preciso tener en cuenta las incidencias futuras que la inspección representa, ya que una falla en un equipo o material origina en muchos casos retrasos considerables en la puesta en marcha de las instalaciones, con las consecuencias económicas correspondientes. Por consiguiente, el contratista y el propietario deben poseer un grupo especializado de técnicos en la rama de inspección de equipos, el cual reportará directamente al departamento de compras de la organización respectiva, que tiene bajo su cuidado el control global de las órdenes de compra.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS Generalmente se conviene que el vendedor permita el libre acceso de personal que a nombre del contratista o del propietario acuda a los talleres de aquel para realizar las pruebas que se estimen oportunas en cualquier etapa de la fabricación. Es de anotar, sin embargo, que algunas pruebas que pudieran ser requeridas no son consideradas estándar y su ejecución, además de originar costos adicionales, debe ser acordada antes de expedir la orden de compra. Además, dentro de las pruebas consideradas estándar para un equipo, en muchos casos los resultados se comunican al contratista o al propietario mediante formatos certificados. Si hay algún interés específico en que un representante del propietario presencie una prueba, esto deberá establecerse antes de emitir la orden de compra. Es conveniente, para el contratista y el propietario, establecer, de acuerdo con las características del proyecto, una lista de prioridades de equipos que requieran ser inspeccionados (v.gr. bombas, compresores), no tanto por su implicación en cuanto al valor de su inversión se refiere, sino considerando su incidencia e importancia en el funcionamiento de las instalaciones. Para estos equipos, así seleccionados, se establecerá un programa especial de inspección que deberá seguirse estrictamente. El resto de los equipos, cuya incidencia en la operación sea menor, tendrá un programa menos riguroso, pero en todas formas ajustado a las bases mínimas de cumplimiento de especificaciones exigidas por las normas respectivas. Hasta donde sea posible, la filosofía de la inspección de equipos debe ser tal que permita detectar las fallas y los errores lo antes posible. En esta forma se evitan costosas molestias y se asegura un buen funcionamiento de los equipos.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS En algunos casos acostumbra inpeccionarse cierto tipo de equipos en el mismo sitio de construcción. Por esta razón, algunas órdenes de compra incluyen un ítem en el que el vendedor se compromete a enviar uno o más especialistas al lugar de construcción, bajo unas condiciones definidas en dicha orden. Con lo anterior busca solucionarse directamente en el campo cualquier falla o defecto que el equipo presente, antes de la puesta en marcha. Se destaca que la inspección de los equipos durante la etapa de construcción es costosa. Por esta razón, sólo debe aplicarse para aquellos que no pueden ser revisados en los talleres del vendedor o que se consideren críticos para la buena marcha de las instalaciones. En esta forma se evitan visitas costosas, que no siempre resultan eficientes, porque en el campo no se dispone de los medios y facilidades que tiene el vendedor en su taller.

Fabricación de equipos Los funcionarios de inspección cumplen su cometido primordialmente en las fábricas en donde se manufacturan los equipos de acuerdo con los contratos entre el vendedor y el contratista. Los inspectores deben observar y aprobar los métodos de fabricación para vasijas, tuberías especiales, etc., asegurándose de que se emplee una mano de obra idónea y experimentada. La inspección se iniciará desde el momento en que sean aprobados los planos para fabricación; los puntos principales que comprende son los siguientes:

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS Recibo e inspección de materiales

Se solicitan al fabricante los certificados de los materiales adquiridos y se revisan las estampas o marcas en el material. En caso de duda pueden pedirse pruebas de laboratorio. Debe asegurarse de que estas estampas sean transferidas a cada uno de los componentes del equipo.

Calificación de procedimientos de soldadura y soldadores

El inspector del contratista participará en la calificación de los soldadores, las diferentes posiciones que debe mantener durante su trabajo de acuerdo con normas tales como ASME o equivalentes, y en las futuras visitas verificará si el personal calificado está haciendo trabajos de soldadura según su calificación. El inspector velará además para que se cumplan, durante la fabricación de los equipos, los procedimientos de soldadura aprobados por el contratista.

Normas

Según la clase de equipo por fabricar, lo pueden cubrir una o más normas. Por ejemplo, en el caso de recipientes a presión, privan las normas ASME sección VIII. Para calderas, pruebas no destructivas y pruebas de soldadura acostumbra emplearse igualmente las normas ASME sección I, ASME sección V y ASME sección IX, respectivamente. En inspección de soldaduras puede utilizarse el código AWS; en equipos de refinería es común emplear las normas API y en tubería, el código ANSI. Todo lo anterior, cuando los equipos se fabrican en los Estados Unidos u otros países que usan dichas normas, las cuales deben consultar los inspectores. En caso de duda sobre algún detalle de fabricación, la norma prevalece sobre los planos o el concepto del fabricante o del inspector.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS Recibo e inspección de materiales

Se solicitan al fabricante los certificados de los materiales adquiridos y se revisan las estampas o marcas en el material. En caso de duda pueden pedirse pruebas de laboratorio. Debe asegurarse de que estas estampas sean transferidas a cada uno de los componentes del equipo.

Calificación de procedimientos de soldadura y soldadores

El inspector del contratista participará en la calificación de los soldadores, las diferentes posiciones que debe mantener durante su trabajo de acuerdo con normas tales como ASME o equivalentes, y en las futuras visitas verificará si el personal calificado está haciendo trabajos de soldadura según su calificación. El inspector velará además para que se cumplan, durante la fabricación de los equipos, los procedimientos de soldadura aprobados por el contratista.

Normas

Según la clase de equipo por fabricar, lo pueden cubrir una o más normas. Por ejemplo, en el caso de recipientes a presión, privan las normas ASME sección VIII. Para calderas, pruebas no destructivas y pruebas de soldadura acostumbra emplearse igualmente las normas ASME sección I, ASME sección V y ASME sección IX, respectivamente. En inspección de soldaduras puede utilizarse el código AWS; en equipos de refinería es común emplear las normas API y en tubería, el código ANSI. Todo lo anterior, cuando los equipos se fabrican en los Estados Unidos u otros países que usan dichas normas, las cuales deben consultar los inspectores. En caso de duda sobre algún detalle de fabricación, la norma prevalece sobre los planos o el concepto del fabricante o del inspector.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS Desarrollo de la inspección

El inspector puede efectuar visitas periódicas al vendedor a fin de verificar el cumplimiento de los procedimientos, de las normas, etc., e inspeccionar los equipos en las diferentes etapas de fabricación y en especial la soldadura y las dimensiones. La soldadura se inspecciona de acuerdo con las normas y puede hacerse en forma visual o con radiografías por el sistema de rayos X o rayos gamma, en las cantidades que se especifiquen, bien sea el 100%, parcial o por muestreo (“spot”), el cual puede ser una radiografía de 12” por cada 50 pies de soldadura. Esta inspección garantiza la buena calidad de la soldadura y la estabilidad del equipo. Cuando se encuentran defectos, el inspector debe exigir su inmediata reparación, la cual debe hacerse de acuerdo con las normas, radiografiándose de nuevo al terminar la reparación y tomando las radiografías adicionales que exijan las normas. Una vez terminado el equipo, se hace una inspección rigurosa de todos sus componentes: medidas, materiales, estampa, accesorios, etc., para verificarlos de acuerdo con los planos, con los que deben coincidir en todo ajustándose a las tolerancias permisibles. De no cumplirse algún requisito, deben hacerse las correcciones pertinentes. Pasada esta inspección, se autoriza hacer la prueba hidrostática, o neumática, si fuere el caso, de acuerdo con el diseño; y la prueba de líquidos penetrantes o magnaflux a las boquillas, “ruanas” y otras partes que lo requieran, según se haya especificado. Cuando el equipo lo necesite, se efectúa el alivio térmico o alivio de esfuerzos, después del cual no puede hacerse ningún trabajo sobre el equipo. Las cartas de registro de temperatura del horno deben incluirse en el historial del equipo, y llevarán el visto bueno del inspector.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS Para desarrollar los trabajos citados, el inspector debe contar con herramientas especiales tales como un medidor digital de espesores, cámaras fotográficas, lupas con retícula, esclerómetros para control de dureza, calibradores, pirómetros, etc. El vendedor pondrá la placa de fabricación incluyendo la información del número del equipo, temperatura de operación, presión de operación, fecha de construcción, nombre y función del equipo. El jefe de inspección, perteneciente al departamento de compras, es el responsable por todas las actividades de inspección del contratista y deberá trabajar en estrecha colaboración con los diferentes supervisores de compras del proyecto. El jefe en mención examinará conjuntamente con el inspector de despacho y el gerente del proyecto la naturaleza de cada orden de compra, para establecer caso por caso las actividades de inspección que deban llevarse a cabo. Las operaciones de inspección pueden requerir pruebas intermedias y finales. El inspector es responsable de realizar estas operaciones dentro de las fechas preestablecidas. Las visitas de los inspectores para efectuar las pruebas se llevarán a cabo, a menos que posteriormente se acuerde algo diferente al respecto, con base en el programa de pruebas adjunto a cada orden de compra. Después de cada visita, el inspector elaborará el informe respectivo y lo enviará al jefe de inspección. Si el informe contiene aspectos especiales que afecten al grupo de control de costos o al grupo de despachos, enviará una copia a cada una de esas dependencias.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS Tanto para pruebas intermedias como para pruebas finales, deben adjuntarse al informe de inspección todos los certificados correspondientes a ensayos especiales, tales como análisis químicos, pruebas de materiales, etc. Cuando por cualquier razón no sea aceptado un equipo o material, se emitirá la correspondiente nota de rechazo especificando las razones para ello. No obstante, es conveniente antes de la presentación formal de dicha nota, consultar con el departamento de compras y con el gerente de proyecto respectivo. El inspector debe también informar el tiempo que se estima para la entrega de los equipos una vez que se hagan las correcciones necesarias y se cumpla con las especificaciones acordadas. (Ver gráfica 10.21).

Gráfica 10.21

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS

Transporte Acotaciones En esta sección trataremos las diferentes actividades relacionadas con el transporte de equipos y materiales que se presentan en una obra de ingeniería. Ante todo, es necesario definir cuáles equipos requieren plazos de entrega largos y cuáles pueden adquirirse directamente de la existencia de materiales que cada vendedor normalmente tiene en sus bodegas. A este respecto es conveniente diferenciar aquellos equipos de diseño especial tales como hornos, torres, compresores, turbinas, bombas, etc., que poseen plazos de entrega superiores a los seis (6) meses y equipos como válvulas, tubería, accesorios e instrumentos que normalmente se obtienen en lapsos inferiores al citado. Además de esto, debe establecerse una estrecha relación entre el programa de construcción y la llegada de los equipos al sitio de trabajo, buscando evitar gastos adicionales ocasionados bien sea por demoras en el despacho de los equipos o por envíos prematuros que puedan ocasionar costos innecesarios por bodegajes. Si tomamos como ejemplo el transporte de una torre construida en acero, encontramos que para evitar demoras en su fabricación deben suministrarse al vendedor que resulte favorecido los diseños y especificaciones detallados de la torre, dentro de una programación que permita a este hacer las compras de los materiales requeridos y, de ser el caso, efectuar los subcontratos respectivos para la fabricación de la torre en un tiempo oportuno.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS El departamento de compras del contratista deberá, por consiguiente, controlar celosamente lo expuesto anteriormente, haciendo cumplir estrictamente al vendedor sus obligaciones en este campo, llevando un permanente control de las actividades que se desarrollen durante las etapas de fabricación de la torre hasta su correspondiente entrega. Se observa que la agilización de la manufactura de un equipo no sólo depende del vendedor sino también del suministro oportuno de planos y demás documentos técnicos por parte del contratista, así como de una pronta entrega de cierto tipo de materiales cuya adquisición normalmente es subcontratada por el vendedor. El transporte o tráfico, como una disciplina del proyecto, se ocupa del desarrollo de medios apropiados y efectivos en cuanto al costo y oportunidad para coordinar los embarques y entregas de equipos y materiales desde el punto de fabricación hasta el sitio de la obra. La planificación de estas actividades deberá ser iniciada a la mayor brevedad en el proyecto ya que es una parte importante de la evaluación de las ofertas de los vendedores antes de emitir las órdenes de compra. Los costos de los materiales y equipos deben ser normalmente FOB (planta o taller) y los costos de transporte se cotizan por separado. Hay algunas excepciones a esta norma; pero el proyecto debe ser enfocado inicialmente sobre esta base. El flete es una porción muy significativa de los costos totales de muchos de los equipos y materiales usados en un proyecto. Por su parte, los embarques en masa a un solo sitio ofrecen muchas oportunidades de ahorrar dinero en los costos de transporte. De cualquier modo, el costo de los fletes debe siempre considerarse al evaluar la oferta de un vendedor.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS A menudo sucede que la diferencia en los costos de los fletes determina el ganador de la solicitud de oferta. Hay tres modos de transporte disponibles, y que deben considerarse en casi cualquier proyecto: por agua, por tierra y por aire. En muchos casos el medio de transporte seleccionado será una combinación de dos de ellos. El transporte por agua incluye buques, naves más pequeñas y transportadores de varios tipos., es generalmente el más barato razón por la que aventaja a los otras dos opciones. El transporte terrestre incluye ferrocarril, camiones, furgones, vehículos y transportadores especiales. Por lo menos una porción del transporte en la mayoría de los proyectos se hace por tierra. El transporte aéreo para un proyecto generalmente involucra bien sea un avión o un helicóptero, aunque se han considerado globos para algunos casos especiales. El transporte aéreo es usual-mente el más costoso pero el más rápido. La manera como va hacerse el embarque particular depende de muchos factores: la ubicación del proyecto y su proximidad a aguas navegables, líneas de ferrocarril, carreteras y aeropuertos; la urgencia de la entrega del equipo o del material; el costo comparativo de los varios tipos de transporte disponible; la configuración, dimensiones y peso del embarque y la cantidad total de materiales por transportar. De otro lado, el transporte de sustancias peligrosas crea problemas especiales para la organización del tráfico. Para solucionarlo se requiere que los vendedores reciban ayuda de expertos industriales así como de especialistas en el transporte de este tipo de materiales.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS Los levantamientos de equipos pesados y las dificultades que origina el transporte de módulos y de sistemas parciales ensamblados requieren la intervención de expertos en seguridad. La organización de transporte debe también hacer estudios de la ruta para detectar obstáculos y, de ser necesario, reubicar líneas elevadas y adelantar la remoción de obstrucciones por el camino. Se requiere identificar los límites de carga de las vías con respecto a tamaños y pesos máximos de los equipos. Es preciso prestar atención especial a la fecha de recibo de los equipos y materiales en el sitio de la obra. La oportunidad de los embarques debe coordinarse para evitar el tener que manejar altos volúmenes de equipos pesados u otras situaciones difíciles de descarga el mismo día.

Pago de fletes El pago de los fletes de materiales o equipos de importación podrá hacerse utilizando básicamente una de las dos modalidades siguientes:

Fletes al cobro (“freight collect”)

Con este sistema, el contratista o el propietario paga en dólares o en moneda nacional directamente a las compañías transportadoras, de acuerdo con regulaciones o convenios vigentes, los costos marítimos y sus asociados, tales como costos adicionales por extravolumen, extrapeso, recargos por combustibles, congestión portuaria, etc.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS Flete con pago adelantado (“freight prepaid”) Es una modalidad en la cual la totalidad de los pagos por concepto de transporte de equipos se realiza en el país de origen. Este sistema se usa para casos particulares, como el de una financiación externa o cuando se trate de equipos muy especiales que requieran un método especifico de manejo. Se cubre el costo de los fletes separadamente, a través de facturas que serán presentadas al contratista o al propietario, con base en la preparación hecha por el agente despachador. En este caso el agente despachador pagará directamente el costo de los fletes marítimos y el contratista o el propietario hará posteriormente los reembolsos correspondientes a la presentación de las facturas (ver cuadro 10.6).

Cuadro 10.6

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS

Agentes Agente despachador (“Freight Forwarder”) Con el objeto de establecer una efectiva coordinación del transporte y en especial cuando se trata de un contrato “reembolsable”, es conveniente solicitar los servicios de una compañía especializada en este ramo, la cual realizará las funciones de agente despachador, de acuerdo con el procedimiento de coordinación de transportes elaborado por el contratista y aprobado por el propietario. El agente despachador es una firma experimentada cuyos servicios son esenciales para la coordinación efectiva del despacho, para el exitoso diligenciamiento y distribución de los documentos de embarque, para la consecución de la nave de transporte, etc. El contrato que se lleve a cabo entre el propietario o el contratista y un agente despachador debe contener puntos tales como cantidad total del material que va a ser transportado, peso aproximado, fecha de iniciación y terminación del trabajo, el nombre de los principales puertos de despacho de los equipos y los puertos de entrada de los equipos en el país del propietario. Además, las responsabilidades del contratista o del propietario, consistentes básicamente en el suministro de la información pertinente sobre los materiales que serán embarcados, como:

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS • Nombre del vendedor y dirección. • Número (identificación) de la orden de compra. • Descripción del equipo o material. • Cláusulas contractuales y fecha de entrega de los materiales. • Tipo de entrega (FOB, FAS, etc.). • Información preliminar respecto a las cantidades de materiales, pesos y dimensiones. El contratista o el propietario deberá responder así mismo ante el agente despachador por el oportuno suministro de las licencias de importación, así como por cualquier autorización de aduanas (v.gr; permisos temporales de importación) emitida por las autoridades correspondientes en relación con el consentimiento de entrada al país para cualquier material o equipo. El contratista deberá suministrar al agente despachador, instrucciones claras y precisas sobre el embarque, la distribución de los documentos, etc., que requiera este para el desarrollo de su trabajo.

Funciones del agente despachador Se destaca que existen regulaciones internacionales, las cuales fijan responsabilidades a las partes involucradas según la modalidad de entrega seleccionada (FOB, FAS, CIF, etc.) que deben ser consultadas y entendidas claramente. Entre otras, las principales funciones del agente despachador son las siguientes:

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS • Planeo y coordinación para el transporte adecuado de todos los equipos y materiales a partir del lugar de origen o desde el puerto contractual de despacho, hasta el puerto en el país de destino. • Realización de las acciones conducentes para obtener, de las autoridades respectivas, las autorizaciones necesarias que permitan el transporte de los equipos desde el puerto de embarque hasta el puerto de destino. • Realización de todas las verificaciones y contactos, ya sean escritos, telefónicos o verbales, con los vendedores y con lasagencias públicas o privadas. • Notificación al contratista o al propietario, con la debida anticipación, de aquellas necesidades temporales, tales como platinas de protección, grúas especiales, etc., que se requieran para un rápido, fácil y seguro manejo de los equipos en el puerto de destino. • Verificación del aspecto externo de los materiales para embarcar, constatando que cumplan con las instrucciones que sobre empaque, identificación e instrucciones de embarque, hayan sido establecidas. • Obtención de los transportadores de un documento donde se certifique que los equipos o materiales han sido depositados en el barco o avión respectivo. Si hay anotaciones sobre deficiencias en el estado del embarque, deberá comunicarlas inmediatamente tanto al vendedor como al contratista o propietario, a fin de iniciar los reclamos a que haya lugar.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS • Cuando se trate de embarques con entrega FAS, el agente despachador deberá solicitar al vendedor el documento de “recibo en muelle” (“dock receipt”) después de entregar allí los materiales. Además, requiere informar al contratista y al propietario, después de la entrada de los materiales al muelle, la fe-cha del recibo y el número de las piezas cubiertas. • Verificación en el momento del embarque de que las medidas indicadas en la “lista de empaque” del vendedor están de acuerdo con aquellas establecidas por el “Conference’s Tally Man” (Tarjador designado, o sea quien lleva el control de mercancías en el puerto). • Cancelación de los costos en que se incurra por la obtención del conocimiento marítimo (“bill of lading”) y del costo de otros documentos de embarque, cuando sea claramente especificado. • Cancelación de los costos de timbre y registro que puedan requerirse por los respectivos consulados del país de destino y de cualquier otro gasto necesario para el embarque y despacho de la mercancía. • Distribución de todos los documentos de embarque dentro del lapso especificado, que permita al agente de aduanas, en el puerto de destino, recibirlos con la debida anticipación antes de la llegada del barco, con el fin de evitar demoras en la nacionalización de los equipos. El propietario puede, como lo hacen varias empresas, ser auto asegurador, caso en el cual el agente despachador no tomará ninguna acción sobre seguros de transporte. No obstante, cuando se trate de un equipo cuyo costo, importancia y características hayan originado un seguro especial, el agente despachador deberá suministrar al contratista (vía fax generalmente) la siguiente información:

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS • Descripción de la mercancía. • Valor asegurado (suministrado anteriormente por el contratista). • Número de bultos. • Peso neto. • Peso global. • Dimensiones. • Puerto de embarque. • Puerto de destino. • Nombre y bandera del barco. • Clasificación del buque, según estándares internacionales (Lloyds u otros). Es entendido que el agente despachador es responsable de hacer la reservación de espacio en los barcos para el transporte de materiales, con la debida anticipación, tan pronto como reciba la carta de instrucciones (“transmittal”) de parte del contratista y basado en la información que haya recibido de este. A fin de realizar la reservación de espacio en el barco, el agente despachador será responsable de obtener con la mayor brevedad la siguiente información de los vendedores: • • • • • • •

Puerto de embarque. Número de bultos o piezas. Peso de cada bulto. Dimensiones de cada bulto. Licencia de exportación (número). Valor del despacho. Fecha esperada de embarque.

Se recomienda que todos los barcos que se utilicen lleven la clasificación exigida por la Lloyds o su equivalente.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS Una vez hecha la reservación de espacio en el barco para el embarque respectivo, el agente despachador enviará al agente de aduanas, en el puerto de destino del material, vía fax y con suficiente anticipación a la salida de la nave, el “aviso de embarque” con la siguiente información: • Identificación del proyecto; • Requisición de materiales, número; • Orden de compra, número; • Nombre del barco y línea; • Puerto de salida; • Fecha estimada de salida (ETS); • Fecha estimada de llegada (ETA); • Indicar si es embarque total o parcial. La misma información anterior le será enviada al contratista o al propietario, según se acuerde.

Agente de aduanas y nacionalización El agente de aduanas que haya sido escogido previamente por el contratista en colaboración con el propietario, para efectuar la función de nacionalización y reexpedición al campo de todos los equipos y materiales relacionados con el proyecto, tendrá bajo su cargo la emisión de la notificación de nacionalización del material, tan pronto esta actividad se haya cumplido, así como la información oportuna al sitio en donde se esté construyendo la obra. En el contrato con el agente de aduanas deberán quedar claramente estipuladas las responsabilidades de las partes. Se recomienda que una de las cláusulas contenga el tiempo en días en que el agente de aduanas se compromete a realizar la nacionalización de los despachos.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS La notificación citada deberá llevar como mínimo esta información: • • • • • • • •

Requisición de materiales número... Orden de compra número... Llegada al puerto (nombre del barco). Fecha de llegada. Fecha en que se terminó la nacionalización. Despacho al sitio de la obra. Nombre del transportador. Fecha de partida. Fecha aproximada de llegada al sitio de la obra.

Es preciso que dicha notificación se envíe a la firma contratista (en el sitio de la obra) responsable de la construcción y al agente de compras de esta, con copia al departamento de compras del propietario, si fuere el caso. El agente de aduanas será responsable de la constatación en cuanto a la cantidad y características de los materiales se refiere y en el sentido de que las cantidades indicadas en los documentos de embarque coincidan con lo recibido. En caso de que se presentare algún faltante, este agente notificará por carta a la compañía transportadora sobre el particular, indicando el número de la caja o los guacales perdidos, así como su peso y dimensiones. La compañía transportadora deberá emitir un “certificado de excepción” que confirme el faltante. Si por alguna razón el material no es localizado en un tiempo prudencial, requiere producirse un certificado de pérdida (“lost certificate”), el cual servirá al departamento de compras del contratista o del propietario para elevar el reclamo rutinario. Cuando la compañía transportadora no sea responsable, el agente en mención iniciará oportunamente la reclamación ante los operadores del terminal marítimo correspondiente. Sobre todas estas eventualidades el agente de aduanas mantendrá informado al contratista y al propietario, si fuere necesario.

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Elementos clave Documentos de embarque Existen diversos tipos de documentos de embarque, los cuales deben obtenerse con la anticipación necesaria, para asegurar el expedito transporte y la nacionalización oportuna de los materiales y equipos. Presentamos a continuación una descripción de los principales documentos involucrados en un embarque.

El recibo del muelle (“dock receipt”) Es un documento que certifica la entrega aceptada de mercancías en el muelle para ser despachadas en un barco específico, o para permanecer en el muelle almacenadas. El embarcador debe obtener este documento debidamente firmado por la persona autorizada de la compañía transportadora o de la autoridad del puerto respectivo, quien prepara este recibo generalmente en original y cuatro copias. Este es un documento de evidencia, que algunas veces sirve como prueba de cumplimiento de un contrato de venta para propósitos de pago.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS

Factura comercial (“commercial invoice”) Debe tenerse un especial cuidado en la preparación de la factura comercial, la cual se convierte en un documento legal, sujeto a las normas y leyes internacionales. Esta factura representa un completo análisis de la transacción entre el importador y el exportador basado en la venta de las mercancías (ver gráfica 10.22).

Gráfica 10.22

Todos los datos que aparecen en dicha factura deben estar de acuerdo con las regulaciones particulares del país de destino de estas mercancías.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS La información mínima que debe aparecer en la factura comercial es fecha, nombre y dirección del exportador e importador; número de la factura comercial y de la orden de compra; descripción de las mercancías; precio unitario y precio total. Esta factura deberá incluir también los términos de pago; el nombre del agente despachador; el puerto de embarque; descuentos; número de la licencia de importación; declaraciones consulares si las hay (es importante que aparezca una declaración certificada en cuanto a la exactitud de los datos allí contenidos); especificaciones del embarque, bien sea en forma de una lista de empaque separada o como parte de la factura principal; peso en libras o en kilos; medidas, las cuales sirven para determinar el costo de los fletes; marcas y números de identificación.

Lista de empaque (“packing list”) Es un documento necesario para la realización de los trámites de transporte y nacionalización de los materiales. Contiene, entre otros datos, los siguientes: nombre de la compañía transportadora; nombre y dirección del contratista, nombre de la nave transportadora, fecha en que zarpará; puerto de origen, puerto de destino, número de la licencia de importación con su fecha de expedición, número de la orden de compra; posición arancelaria; descripción del material; número total de piezas con sus dimensiones, peso neto y peso bruto ( ver gráfica 10.23 ).

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS

Gráfica 10.23

Factura consular (“consular invoice”) (para países que la requieran) Es un documento que cubre todos los detalles usuales de la factura comercial y la lista de empaque, preparado en el idioma del país para el cual son destinadas las mercancías, sobre formatos especiales obtenidos de los consulados. Tales formatos deben ser llenados en su totalidad y sin enmendaduras. Normalmente se requieren cuatro o más copias. Los honorarios consulares correspondientes, los cuales pueden ser una suma fija o un porcentaje del valor de la mercancía, se pagan en los consulados junto con la certificación y legalización de los documentos.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS La factura consular se prepara bajo observación estricta de las leyes aduaneras de cada país y debe ser presentada ante las autoridades consulares (cuando es requerida) en el país de origen de las mercancías, por el embarcador o por el agente despachador (ver gráfica 10.24).

Gráfica 10.24

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS

Conocimiento de embarque marítimo (B/L) (“Ocean bill of lading”) Este es el documento de más importancia entre embarcador y transportador, embarcador y consignatario y transportador y consignatario. El conocimiento de embarque marítimo, conjuntamente con la factura consular, según el país de destino; factura comercial, y lista de empaque, forman básicamente los llamados “documentos de embarque”. El conocimiento de embarque sirve para tres propósitos: • Definir los términos y condiciones del transporte de los equipos y establecer la evidencia de un contrato entre el embarcador o el agente despachador y la compañía transportadora, para transportar las mercancías descritas de un puerto a otro. • Representa el recibo final, firmado por la compañía transportadora, para el embarque de las mercancías. • Es un certificado de propiedad del embarque que cubre las mercancías anotadas en él. Cuando se hace a la “orden de” endosado y entregado a un tercero, se transfiere el título de las mercancías y este puede reclamar el suministro de aquellas en su destino. Es, por consiguiente, un documento esencial para efectos de negociación, venta, depósito y entrega.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS Los formatos del conocimiento de embarque son suministrados por la compañía transportadora, pero deben ser llenados por el embarcador o por el agente despachador. Como antes se anotó, es responsabilidad del agente despachador la obtención del conocimiento de embarque y la constatación de que toda la información necesaria esté incluida en dicho documento en la siguiente forma: • Embarcador. Exportador. • Consignatario. • Persona o entidad a quien debe notificarse. • Nombre del buque bandera. • Puerto de embarque. • Puerto de descargue. • Transbordos y puertos en tránsito (si los hay). • Agente despachador. • Marcas y números (de identificación). • Número de piezas (cajas, atados, etc.). • Breve descripción de las mercancías. • Peso bruto en kilos o libras. • Dimensiones. • Número del registro de importación. • Descuentos (si los hay) con la indicación de las referencias (v.gr. fidelity bonus, special inquiry, etc.). • Fletes y cargos. • Otra información relevante. Generalmente se emiten tres (3) originales del “conocimiento marítimo”, destacando que cuando uno de estos se tramita, los otros dos pierden su validez. Se pueden elaborar tantas copias como sean necesarias (ver gráfica 10.25).

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS

Gráfica 10.25

Factura pro forma Sirve para varios propósitos, entre ellos conseguir la licencia o registro de importación y obtener la carta de crédito para asegurar el pago al vendedor que reside en el exterior, (ver grafica 10.26).

Gráfica 10.26

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Clases de entrega Respecto a las clases de entrega de equipos, pactado con los vendedores en las órdenes de compra, se aplican principalmente los siguientes conceptos: FOB (“free on board”). Sigla cuyo significado en español viene a ser “libre a bordo”. Este término significa que la responsabilidad y los costos de transporte del equipo desde los talleres del vendedor hasta el puerto de embarque, así como las operaciones de cargue al barco, serán por cuenta del vendedor. Esta expresión debe ser calificada y aclarada previamente con el vendedor, para evitar confusiones y equivocaciones, así: • FOB. El precio cotizado incluye el costo de mercancías y su embarque sobre el medio de transporte (camión, ferrocarril, etc.). El vendedor es responsable por las mercancías hasta su cargue en el equipo transportador. • FOB. El precio cotizado incluye los costos de las mercancías, cargue y fletes hasta el puerto. El vendedor, sin embargo, no asume responsabilidad por los equipos después de que han dejado el puerto de partida; • FOB Vessel. El precio cotizado incluye el costo de las mercancías y su entrega en condiciones apropiadas a bordo de la embarcación en el puerto de embarque. El vendedor es responsable por los equipos hasta que hayan sido depositados en el barco.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS • FAS (“free along side”). “Libre a un costado del barco en puerto de embarque”. Aquí la sigla significa que la responsabilidad y el costo del transporte del equipo, desde los talleres del vendedor hasta colocarlo en muelle al lado del buque en el puerto de embarque, serán a cargo de este. Como puede apreciarse, este término, a diferencia de la expresión FOB Vessel, no incluye los servicios de cargue del equipo sobre el barco. • CIF (“cost, insurance, freight”) (costo, seguro y flete). En este caso la orden de compra contempla que tanto el costo del equipo como los seguros y los fletes marítimos o aéreos hasta el puerto o sitio de entrega al contratista, serán por cuenta del vendedor. Lógicamente dicho término comercial incluye como responsabilidad del vendedor el transporte entre los talleres de este y el puerto de embarque, así como las operaciones de cargue al barco o al avión. • C&F. Tiene el mismo significado que CIF, excepto que el seguro no está incluido (ver gráfica 10.27).

Gráfica 10.27

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS • En fábrica (“ex-Works, ex-Factory, ex-Warehouse”). Aquí el concepto significa que la entrega del equipo se hará en los mismos talleres e instalaciones del vendedor. Por consiguiente, la responsabilidad de los materiales y los trámites restantes de transporte al puerto de embarque, cargue al barco y transporte marítimo o aéreo, deberán ser cubiertos por el contratista. • “Ex-Dock”. El precio cotizado incluye el valor de las mercancías y costos adicionales requeridos para transporte y luego descargue de los equipos en un sitio del puerto de importación, incluyendo el pago de derechos de aduana. Los anteriores y otros términos de tráfico que se usan en las compras, embarque y transporte de materiales, deben ser claramente comprendidos por las personas responsables de estos.

Recibo de los materiales La entrega de las cantidades requeridas de materiales en el sitio de trabajo en el momento oportuno es esencial para la máxima productividad en el sitio de trabajo. La integración de los materiales en el campo con las responsabilidades de la organización de materiales de la oficina matriz promueve la eficiencia del proyecto. Las interfases entre estas dos dependencias deben estar claramente definidas. La organización de los materiales en el campo tiene bajo su responsabilidad la revisión de las entregas, la inspección en el sitio y la constatación de que los materiales están correctamente identificados, etiquetados y almacenados.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS

Embarques deficientes Si hay algún faltante en el embarque a su recibo, esto debe reportarse al despachador y adelantar los reclamos correspondientes. Si hay variaciones con las especificaciones, también deben obtenerse las correcciones y las sustituciones.

Inventario en el campo Es primordial mantener un inventario en el campo de los materiales en existencia. Los inventarios van aumentando con las entregas y disminuyendo a medida que van entregandose materiales a las cuadrillas de fabricación y montaje en el campo. Comúnmente, el almacén también preseleccionará y embalará o juntará los materiales que serán usados juntos, como los pernos y las bridas para conexiones bridadas.

Cuidado de los materiales Una de las responsabilidades más importantes de la organización de materiales en el campo es el cuidado apropiado de los equipos y materiales almacenados. Los materiales que son almacenados bajo cubierta deben separarse de los que se almacenen afuera. Todos los materiales exigen un almacenamiento especial, de manera que queden protegidos contra robos y cuenten con las medidas de seguridad apropiadas para impedir pérdidas por caídas u otras causas.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS A continuación aparece la gráfica 10.28 que resume los conceptos presentados en este capítulo.

Gráfica 10.28

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Control de materiales ¿Qué se puede hacer? Ya en varias ocasiones se ha dicho que la causa principal de las demoras en la terminación de los proyectos es la llegada tardía de los equipos y materiales al sitio de trabajo. Esta es la razón para que el gerente del proyecto, desde el recibo de las ofertas de los vendedores, inicie el estudio del transporte propiamente dicho y elabore un procedimiento que facilite el rastreo de las mercancías desde que se inicia la fabricación o se realiza la compra directa en el caso de que los equipos puedan ser adquiridos ya terminados u “off the shelf”, que es la expresión norteamericana. Pensando en lo arriba expuesto, viene a la imaginación la necesidad de diseñar una codificación de fácil manejo que permita conocer en un momento dado en dónde se encuentra la mercancía, para qué actividad del proyecto se requiere, el origen del material (importado o local) y otra serie de aspectos de especial interés. Sin perjuicio de lo tratado en el capítulo de control del proyecto presentamos a continuación un procedimiento que busca específicamente el control de los materiales.

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Condiciones a identificar Para un proyecto es conveniente identificar al menos las siguientes condiciones.

Destino final de la mercancía Los proyectos, bien sean industriales, de edificaciones o de otros tipos, pueden dividirse en áreas o secciones que integradas forman el proyecto como un todo. Por lo tanto, es viable hablar del área de empaque, del área de fuerza, del área de recreación y muchas más que, de acuerdo con las características del proyecto, puedan obtenerse. En con-secuencia, el destino final se refiere al área o sección que precisa los materiales o equipos.

Equipo o elemento que los requiere Dentro de cada área o sección en que esté dividido el proyecto (que, por lo demás, es de imperiosa necesidad para facilitar los diseños, las compras y la construcción) existen diversos elementos que requieren los materiales o equipos que se van a adquirir, luego hay que identificarlos y codificarlos.

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Actividad que los requiere En la programación del proyecto debe aparecer la actividad para la cual se están comprando los equipos o los materiales. Resulta desde todo punto de vista provechoso saber en un momento dado, en qué estado se encuentran las mercancías con destino a una actividad específica y conocer la fecha en que llegará al lugar de la obra. En esta forma es posible tomar acciones correctivas cuando existan alteraciones en la fecha de entrega u otros fenómenos que impidan el arribo a tiempo de los materiales.

Localización del equipo o material Este es un tipo de rastreo con que se precisa contar de manera oportuna, completa y real a fin de comparar lo programado contra lo realmente ejecutado u obtenido en el desarrollo del proyecto. Es una información de gran valor para diseñar las estrategias y tomar decisiones respecto al tráfico de las mercancías del proyecto y la distribución del trabajo en el campo.

Origen del material A través de una correcta codificación podemos conocer si el material adquirido es de origen local, importado, de fabricación directa o cualquier otra modalidad. Aquí también es posible saber, por ejemplo, el país de origen del material importado para facilitar aún más su ubicación e identificación.

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Codificaciones apropiadas del material Lógicamente, dependiendo del tipo de proyecto, este tendrá una codificación determinada que refleje las distintas clases de tareas que se llevarán a cabo. Sin embargo, lo importante es tener claro el concepto de codificación que es necesario aplicar. Más adelante se presenta una codificación integral relacionada con la importación de materiales para un equipo específico de una planta industrial. El lector podrá hacer las adaptaciones que estime pertinentes cuando se trate de otra clase de proyecto, sin mayores dificultades. Sólo tiene que seguir el modelo que estamos incluyendo en este capítulo.

Varios Adicionalmente puede establecerse una codificación para identificar a los vendedores, el país de origen, presentar los costos, y anotar el número de la orden de compra y el de la requisición de los materiales. A este respecto es conveniente destacar que una requisición de materiales puede tener varias órdenes de compra, ya que en el momento de la adjudicación de la solicitud de ofertas esta puede dividirse entre varios vendedores correspondiéndole a cada uno de ellos una orden de compra diferente. O, igualmente, la requisición de materiales se divide previamente en varias partes, ya sea por razones técnicas, comerciales o de cualquier otra índole; para cada una de ellas se adelanta una solicitud de oferta independiente.

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Codificación La idea central es enlazar la programación del proyecto con el material adquirido. Veamos: • Datos del proyecto (10 dígitos). • Datos del material (20 dígitos). En cuanto a los datos del proyecto, tenemos: X:

Destino, lugar de colocación final

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Drenajes de aguas negras. Talleres del contratista (quien hace la compra). Área de almacenamiento en el campo. Unidad de mezclado. Unidad de destilación. Unidad de recibo de materias primas. Unidad de envío del producto terminado. Planta de fuerza. Libre.

: : : : : : : : :

La escogencia anterior es arbitraria y por lo tanto no corresponde a un proyecto determinado. XXX : Actividades de la programación del proyecto Como se ve, es posible manejar hasta 999 actividades, que corresponden a un proyecto intermedio. Si se trata de un proyecto con más de mil actividades, será preciso agregar otro dígito a la codificación.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS XX-XX-XX : Determinan el día, el mes y el año en que debe llegar el material al sitio de trabajo En lo referente a los datos del material, para este caso se han tenido en cuenta veinte dígitos que pueden manejarse del siguiente modo: X : Origen (local, importado, fabricación directa y demás) 1: 2: 3: 4: 5: 6, 7

Importado. Local. Fabricación directa. Libre. Libre. , 8 ,9 : Libres.

X:

Localización

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Bodega del vendedor. Talleres del vendedor. Puerto en el exterior. En alta mar. En vuelo aéreo. En puerto de destino. En vía terrestre. En vía fluvial. En el sitio de trabajo.

: : : : : : : : :

XX : Clase de equipo o material 01 02 03 04

: : : :

Concreto. Mampostería. Recebo. Pavimento flexible.

1521

GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS 05 : Puertas de madera. 06 : Puertas metálicas. 07 : Ventanas. 08 : Pintura. 09 : Chapas. 10 : Alfombras. 11 : Válvulas. 12 : Bombas. 13 : Vasijas de presión. 14 : Tubería de gres. 15 : Tubería de asbesto cemento. 16 : Tubería de pvc. 17 : Tubería de concreto. 18 : Tubería de acero carbón. 19 : Tubería de aleación. 20 : Tubería de hierro fundido. 21 : Cónduits eléctricos. 22 : Cables eléctricos. 23 : Centros de control de motores. 24 : Iluminación. 25 : Postes metálicos. 26 : Postes en concreto. 27, 28 ,29, 99 : Libres. Es decir, se cuenta hasta 99 clases de materiales y equipos. Si el proyecto en desarrollo lo exige, puede ampliarse la codificación a tres o más dígitos. XXX : Subclase de material o equipo Si estamos considerando las válvulas para el proyecto, por ejemplo, tendríamos la siguiente información de los tres dígitos seleccionados:

1522

GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS X:

Tipo de cerramiento de la válvula

1: 2: 3: 4: 5: 6, 7, 8, 9 :

Compuerta. Mariposa. Aguja. Cheque. Globo. Disponibles.

X:

Tipo de material de la válvula

1: 2: 3: 4: 5: 6, 7, 8, 9 :

Acero carbón. Aleación. Acero inoxidable. Plástico. Hierro fundido. Disponibles.

X:

Presión de operación

1: 2: 3: 4: 5, 6, 7, 8,

150 libras. 300 libras. 600 libras. 900 libras. 9: Disponibles.

XXXX :

Item respectivo

XX :

Diámetro en pulgadas

02 : Dos pulgadas. 03 : Tres pulgadas. 04 : Cuatro pulgadas. 06 : Seis pulgadas. 06.30, 36 : Ocho o más pulgadas.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS X : Si se trata de un material o equipo para ser soldado, roscado,remachado, pegado o adherido a otro elemento 1: 2: 3: 4: 5: 6, 7,

Soldado. Roscado. Remachado. Pegado. Adherido en forma especial. 8, 9 : Disponibles.

X : Marca del material o del equipo Si se trata del ejemplo de la válvula, hay varias marcas tales como: 1: 2: 3: 4: 5, 6,

Crane. Grinnell. Muller. Central. 7, 8, 9: Disponibles.

X :Lugar de origen del vendedor 1: 2: 3: 4: 5: 6: 7: 8, 9

Estados Unidos. Colombia. Europa. Asia. Africa. Australia. Canadá. : Disponibles.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS XXX : Número de la requisición Es decir, podemos contar hasta con 999 requisiciones. XXX: Número de la orden de compra Igualmente, se permiten 999 órdenes de compra. Finalmente, tendríamos dos dígitos para identificar el proyecto al cual le corresponde la codificación. Con estos dos dígitos es posible manejar hasta 99 proyectos, que es un número más que suficiente para cualquier organización. XX :

Identificación del proyecto

01 : 02 :

Centro Comercial Las Brisas. Puente entre Barrancabermeja y Casabe en el río Magdalena. Edificio inteligente El Redentor. Fábrica de papel Papiro. Planta de gasolina en La Dorada. Carretera Rosales-Tierra Adentro. Unidad piscícola en Santa Marta. Pavimentación autopista El Sauce. Acueducto de Floridablanca. Planta de tratamiento de Riofrío. Red de telecomunicaciones nororiente de Bogotá. Gasoducto centro oriente. Cervecería La Riviera. Red de computación Banco de Colombia. Ciclovía zona suroccidental de Bogotá. Línea de transmisión eléctrica Cali-Cartago. Línea de distribución eléctrica en Piedecuesta. Alcantarillado de Ipiales. Iluminación estadio de fútbol en Pasadena. Viviendas multifamiliares en El Carmen. Disponibles.

03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

: : : : : : : : : : : : : : : : : : a 99 :

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS

Ejemplo de una codificación Veamos seguidamente un ejemplo de lo que puede ser una codificación para un proyecto de tipo industrial: G-M01-30-12-99: Datos del proyecto. 1-4-11-131-0212: Datos del material. 3-217-265-13 : Varios. Veamos cuál es el significado: G: M01 30 : 12 : 99 :

Unidad de recibo de materias primas. :Montaje de la torre T-120. Día treinta. Mes doce (diciembre). Año 1999.

1-4-11-131-0212 1: 4: 11: 1: 3: 1: 02: 1: 2:

Material importado. En alta mar. Válvulas. Compuerta. Acero inoxidable. 150 libras. Dos pulgadas de diámetro. Soldada. Marca Grinnell.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS 3-217-265-13 3 217 265 13

:Procedente de Europa. : Número de la requisición. : Número de la orden de compra. : Proyecto número 13, cervecería La Riviera, en este caso.

Con todo lo anteriormente descrito, se ha presentado un panorama a título de ejemplo que, manejado por un diligente codificador, propicia una información muy valiosa para el proyecto, ya que liga la programación a los recursos, es decir a los materiales y equipos. Los beneficios son enormes, basta observar de manera resumida algo de lo que podemos obtener de las señaladas codificaciones:

Materiales para un determinado frente de trabajo En el ejemplo asumido tomamos el caso de la actividad correspondiente al montaje de la torre T-120. Bajo la codificación de esta actividad es factible unir las codificaciones de los materiales necesarios para este montaje, entre otros, válvulas, tuberías, platos internos, aislamiento, instrumentos de medición, cableado y, en fin, todos aquellos que tengan relación con dicho montaje. Por lo tanto, es pertinente solicitar al computador que nos entregue el listado de los materiales adjudicados en relación con el montaje de esta torre. El listado facilitará la detección de aquellos materiales o equipos que aún no tengan orden de compra.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS

Materiales en tránsito El computador puede darnos el informe de los materiales o equipos que se encuentren en tránsito. Esto es, cuáles están en alta mar, en vía fluvial, en vía terrestre y en vía aérea. Este es un dato que permite preparar los trámites de recibo en el sitio de trabajo o en los puertos para nacionalización.

Materiales por clase Si es requerido, el computador puede suministrar los pedidos ya puestos en firme para tuberías de asbesto cemento, por ejemplo, o para el concreto o para las válvulas que contemple el proyecto y así sucesivamente hasta reunir la información requerida.

Materiales por subclase Es decir, si deseamos conocer las válvulas de acero inoxidable que han sido adquiridas o las válvulas con un diámetro de seis pulgadas y así sucesivamente. Si se trata de una tubería de asbesto cemento, por ejemplo, las subclases podrían ser: una, la presión que puede soportar y otra el peso por metro lineal. De esta forma se van definiendo las subclases de los materiales y equipos determinados en la codificación correspondiente a las clases.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS

Listado de materiales importados por país En un momento dado puede ser necesario tener el dato de las órdenes de compra adjudicadas a Italia, a los Estados Unidos o al Canadá, para adelantar estudios especiales relacionados, por ejemplo, con el monto total de las compras hechas en estos países para fines de empréstitos, control de las importaciones y muchos más.

Listado de materiales por fecha de instalación La ventaja de unir la programación del proyecto con las compras es que permite obtener esta información, la cual el computador puede suministrar de inmediato. Esta información facilita la programación en el campo, la organización de los equipos de trabajo y evita la pérdida de tiempo y las inexactitudes que un rastreo manual representa. Es lógico que la información puede combinarse y además cruzar para lograr datos más completos y específicos. Al aplicar esta idea pueden obtenerse, por ejemplo, para el proyecto de Cervecería La Riviera las órdenes de compra de las tuberías importadas de acero inoxidable con destino a la unidad de envío de producto terminado, que se encuentren en el sitio de trabajo, que correspondan a la actividad de instalación de la tubería que va al tanque de almacenamiento K01 y que, además, deban ser instaladas entre el 15 y el 31 de diciembre del año 2005. Esta variedad y muchas otras combinaciones pueden obtenerse del computador con sólo programarlo para proceder.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS El corolario de lo que atrás se ha citado es que con una codificación sencilla e inteligente, que una la programación del proyecto con las compras, es posible obtener valiosa información que facilite el manejo, el control y la coordinación del proyecto. Desde este punto de vista no parece que sea necesario adquirir costosos, complicados y sofisticados software sobre rastreo de materiales cuya complejidad en repetidas ocasiones dificulta la obtención y el entendimiento de la información que se necesita.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS

GERENCIA DE LA CONTRATACIÓN Y LAS COMPRAS (PARTE II)

Este tema hay que adelantarlo partiendo del punto de vista del comprador o cliente ya que es a éste a quien le corresponde tomar este tipo de decisiones durante la fase de planeación del proyecto. El esquema en el que el comprador entrega el manejo del proyecto a un vendedor o contratista es muy común especialmente en Latinoamérica. En estos casos el vendedor nombra un gerente de proyecto, quien entre otras de sus funciones tendrá la de relacionarse con su homólogo, esto es, el gerente de proyecto del comprador. La planeación de la contratación y las compras tiene muchas entradas ya que es uno de los procesos al cual apuntan la mayor parte de procesos relacionados con la ejecución del proyecto. Igualmente, es importante conocer y aplicar las técnicas y herramientas, así como las salidas de esta área de conocimiento.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS

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Gráfica 10.29

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS Aquí la tarea más importante es la definición de las contrataciones que es preciso llevar a cabo en cuanto a servicios (ingeniería, diseños, construcción, montajes, consultoría, etc.) y a la compra de equipos y materiales para el proyecto. También debe tenerse en cuenta la posibilidad de que en algunos servicios e inclusive compras de equipos y materiales puedan ser hechos dentro del proyecto mismo. En este último caso tendríamos unas economías que habría que compararlas con las de hacer las contrataciones por fuera del proyecto. Las ventajas de hacer algunos trabajos dentro de la organización del proyecto son: · · · ·

Los riesgos de ejecución se reducen Se evitan problemas de confidencialidad Se hace mayor y mejor utilización del personal en caso de que haya fuerza de trabajo disponible Hay mayor compromiso

Por el contrario, las desventajas serían: · · ·

Mayores trámites Menor control Mayor responsabilidad

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS

Entradas a la planeación de la contratación y las compras Las entradas clave al proceso de planeación de la contratación y las compras son: · · · · · · ·

Estado del alcance Descripción del producto Recursos para la gestión de compras Condiciones del mercado Otras salidas del proceso de planeación Restricciones Hipótesis

Estado del alcance

Ya fue considerado en este CD ROM. Uno de los propósitos del estado del alcance es el de conocer y aplicar las estrategias para la planeación de la contratación y las compras.

Descripción del producto El conocimiento que brinda la descripción del producto permite establecer procedimientos a seguir para contratar servicios y comprar equipos y materiales. Esta descripción sirve de guía para definir el tipo de contrato a seguir de acuerdo con las características de éste y el sitio geográfico (país) en donde puede resultar más conveniente hacer las compras de materiales y equipos.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS Recursos para las adquisiciones

Es indispensable que del equipo de trabajo del proyecto haga parte un grupo experto que tenga a su cargo la contratación y las compras del proyecto. Si este grupo no está involucrado directamente con dicho equipo, puede ser parte de la organización de la compañía. Si esto último tampoco es posible, habría que recurrir a contratar estos servicios fuera de la compañía a través de un contratista especializado en este campo.

Condiciones del mercado Una de las labores de una entidad orientada al manejo de proyectos debe contar con una agrupación que se especialice en conocer el potencial tanto de servicios como el de compras en los diferentes países. Así mismo, esta agrupación debe conocer las leyes y condiciones comerciales imperantes en cada uno de los países a fin de facilitar los tramites y asegurar los mejores resultados.

Otras salidas de la planeación

Algunas salidas de la planeación directamente relacionadas con el área de conocimiento de la contratación y las compras son la programación del proyecto, los costos, los riesgos, el plan de manejo de la calidad, la estructura para la división del trabajo, el plan de manejo del personal.

Restricciones Para esta área de conocimiento las restricciones son factores que limitan el accionar de la agrupación encargada de la contratación y las compras. Dos de estas restricciones tienen que ver con la disponibilidad de fondos y el tiempo de entrega de equipos y materiales.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS Hipótesis

Las hipótesis o suposiciones para este caso especifico deben considerarse como ciertas para el propósito de facilitar los trabajos de planeación.

Técnicas y herramientas de la planeación y las compras Análisis de “hacer o comprar” La primera gran decisión a cargo del cliente es definir si se adquieren los servicios y mercancías requeridas para el proyecto o si por el contrario, el cliente mismo se responsabiliza de ellos. La citada decisión debe ir acompañada de un estudio de costos directos e indirectos (overhead), de disponibilidad de personal, de confidencialidad respecto a la tecnología del proyecto y en fin de las fortalezas y debilidades que surgen de la posibilidad de contratar los servicios y mercancías del proyecto.

Selección del tipo de contrato

Un contrato es un acuerdo entre dos o más parte y es edificado en forma tal que una parte da algo (dinero) y en cambio recibe servicios o mercancías. Hay diferentes tipos de contratos que pueden aplicarse a distintos propósitos. La guía PMBOK divide los contratos en tres tipos, veamos cuales son:

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS · Precio fijo Este tipo de contratos pueden tener incentivos para el caso en que el contratista cumpla o exceda los objetivos del proyecto.

· Costos reembolsables El cliente o propietario reembolsa al contratista los costos directos, es decir aquellas que guardan relación exclusiva con el proyecto. Los indirectos son aquellos que conocidos como “overhead” en donde se encuentran los costos de las oficinas centrales implicadas de manera indirecta en el contrato.

· Tiempo y materiales (T&M) Este tipo de contratos contiene aspectos tanto de los contratos a precio fijo, como a costos reembolsables. En consecuencia existirán algunos item cuyo precio podrá aumentar tal como sucedió con los costos reembolsables y habrá otros items en los que el cliente y contratista podrán ponerse de acuerdo para que sean a precio fijo. La otra herramienta de este proceso es: concepto de expertos que ya lo hemos tratado en otras áreas del conocimiento.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS

Salidas al proceso de planeación de la contratación y las compras Las dos salidas de este proceso son: -

Plan de manejo de la contratación y las compras Estado de los trabajos

Plan de manejo de la contratación y las compras

Este plan define el manejo que deberá darse a la contratación y las compras, define el tipo de contrato que se empleará, la autoridad y responsabilidad del gerente de proyecto, la autoridad del equipo de trabajo, etc. Además establece el número de contrataciones que se llevarán a cabo, así como la integración entre este plan y otros procesos del proyecto. El documento que genera este plan debe hacer parte integral del plan del proyecto.

Estado de los trabajos Este proceso incluye una descripción de los trabajos del proyecto, los objetivos de éste y una descripción clara y concisa de las especificaciones del producto o servicios requeridos, junto con una programación del proyecto.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS

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Gráfica 10.30

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PLANEACION DE LA SOLICITUD Consiste básicamente en la elaboración de los documentos en donde aparezcan las necesidades del comprador o cliente, de una manera tal que facilite al vendedor o contratista el entendimiento de los mismos. La planeación de la solicitud consiste en la preparación de los documentos necesarios para adelantar el proceso de solicitud o licitación. La mayor parte de las empresas compradoras y vendedoras cuenta con formatos normalizados que facilitan el proceso de solicitud al hacerlo más fácil y más práctico. Sin embargo, en todos los casos es recomendable la revisión de estos documentos por parte de un abogado conocedor del manejo de proyectos con el fin de evitar errores o problemas jurídicos que pueden afectar más adelante este proceso.

Entradas a la planeación de la solicitud -

Plan de manejo de la contratación y las compras Estado de los trabajos Otras salidas del proceso de planeación

Los anteriores procesos ya han sido considerados y son por lo tanto conocidos suficientemente.

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Técnicas y herramientas de la planeación de la solicitud Formatos estándar

Los tipos de formatos estándar empleados en la planeación de la solicitud son: · ·

Contratos estándar Descripciones estándar de items de compras

Se trata de versiones estandarizadas de todas o partes de las necesidades que integran la licitación.

Concepto de expertos

Ya han sido tratados en otros apartes de este CD ROM.

Salidas a la planeación de la solicitud Documentos de la contratación y las compras Estos documentos son una salida del proceso que venimos considerando y deben describir el trabajo solicitado, así como el “estado de los trabajos”, explicando la manera en que los vendedores deberán responder.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS Algunas de las nominaciones que se dan a estos documentos son: Solicitud de información, invitación para cotizar, solicitud de oferta, solicitud de cotización y otras más. En centro y sur América se conocen como términos de referencia, pliegos de condiciones o bases de licitación. En Estados Unidos se usan los siguientes documentos de acuerdo con el libro PMP EXAM PREP de Rita Mulcahy: ·

Solicitud para propuesta (Request for proposal) Además del precio, explica como debe adelantarse el trabajo, especificaciones que deben cumplirse, aspectos financieros y económicos entre otros.

·

Invitación para licitar (Invitation for bid) Pide un precio para hacer todo el trabajo

·

Solicitud para cotizar (Request for quotation) Solicita un precio por ítem, hora o pie

Si hacemos una división a los documentos de la contratación y compras encontramos la siguiente composición: · Información para los vendedores: -

Antecedentes sobre el proyecto Procedimientos para elaborar la propuesta Criterios de evaluación Tipos de precios Procedimientos para solicitar aclaraciones Requisitos que debe cumplir la propuesta Borrador del contrato sugerido Alcance del trabajo Propuesta del vendedor Contrato

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS En muchos países acostumbra darse un valor a cada uno de los anteriores documentos principales, que arroja el siguiente resultado: Contrato propiamente dicho, términos de referencia, y propuesta del vendedor. En consecuencia, de surgir una controversia entre comprador y vendedor se acude a estos documentos en el orden señalado. Vale destacar la importancia de unos términos de referencia bien concebidos y correctamente elaborados. En este caso, pueden producir efectos positivos como: · · · · ·

Menor tiempo de preparación para la propuesta Más fácil estudio y adjudicación Precio mejor consolidado Menores cambios durante el desarrollo del contrato Reducida solicitud de aclaraciones

De acuerdo antes citado los tipos de alcance de trabajo y los tipos de contrato pueden combinarse de la siguiente manera:

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS Criterios de evaluación

Este también es una salida al proceso en estudio. Se refiere a la metodología que se seguirá para la evaluación de las ofertas recibidas. Se destaca además, que los criterios de evaluación deben ser conocidos previamente por los vendedores o oferentes. Esto, buscando mayor objetividad e imparcialidad en este proceso. Los criterios de evaluación pueden ser de distinta naturaleza. Por ejemplo: Precio de la oferta, capacidad técnica y financiera de la compañía, certificación (PMP) del gerente de proyecto, experiencia de la compañía en trabajos similares a los de la requisición, etc. Vienen a ser los parámetros estipulados en los documentos de la contratación y las compras o términos de referencia por parte del comprador a fin de que el vendedor se centre más en lo que representa llevar a cabo los trabajos. Aunque por lo general el proceso es uno de los principales parámetros, no siempre representa el punto más importante. Alguno de estos criterios de evaluación son: -

Precio Condiciones financieras Experiencia del vendedor (técnica y administrativa) Experiencia del personal del vendedor para realizar los trabajos Enfoque gerencial Cumplimientos legales

Durante la planeación de la solicitud el grupo encargado de la contratación prepara los documentos de compras necesarias.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS Cinco ejemplos de criterios de evaluación, fuera del precio, empleados en contratos de compras son: · · · · ·

Entendimiento de las necesidades Ciclo de vida de los costos (como se irán presentando a lo largo del proyecto) Capacidad técnica Enfoque del manejo Capacidad financiera

Estado de los trabajos actualizados Simplemente se busca actualizar el estado de los trabajos que ya han sido realizados.

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Solicitud Aquí se contempla la solicitud de requisiciones en la cual la mayor carga de trabajo corre por cuenta de los vendedores. La salida resultante de este ciclo es la oferta del vendedor. Este paso es el desarrollo de la licitación o de las compras, está enfocado en las respuestas del comprador a las aclaraciones solicitadas por el vendedor, que normalmente tienen que ver con la preparación de la oferta por parte de éste último.

Entradas a la solicitud

Documentos de la contratación y las compras

Lo vimos anteriormente al hablar de las salidas a la planeación de la solicitud.

Lista de vendedores calificados Es una práctica muy empleada, consistente en que el comprador selecciona con anticipación el nombre de los vendedores que podrán participar en la licitación y a los cuales se les enviarán los documentos requeridos.

Técnicas y herramientas de la solicitud La guía PMBOK® contempla las técnicas y herramientas que deben ser tenidas en cuenta en este proceso.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS El proceso de solicitud cuenta con dos herramientas: · ·

Conferencias con los licitantes Publicidad

Conferencias con los licitantes

Este tipo de conferencias tiene por objeto explicar a los oferentes algunos puntos específicos de la requisición y a la vez permite que los oferentes dirijan preguntas y soliciten ampliación de algunos temas. Estas reuniones deben hacerse al mismo tiempo con todos los participantes y de ellas debe elaborarse un acta que reúna todo lo tratado en ellas. Esta acta debe suministrarse a cada uno de los participantes.

Publicidad La publicidad es necesaria y en muchos casos mandatoria cuando la ley lo exige. Hoy en día se está utilizando cada vez más el Internet, y los tradicionales avisos en la prensa escrita.

Salidas de la solicitud Ofertas Vienen a ser los documentos que presentan los diferentes contratistas o vendedores, como resultado de las exigencias del cliente en los documentos de la contratación y las compras.

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Selección de la fuente Es el paso que va entre el recibo y apertura de las ofertas hasta la adjudicación respectiva. En este paso se aplican los criterios de evaluación definidos con anterioridad de manera objetiva buscando que no aparezca la subjetividad ni prejuicios personales. Durante este proceso pueden sucederse algunas situaciones como estas: · Que se soliciten aclaraciones a cada uno de los vendedores, escritas y presenciales · Que se descanten algunas ofertas por asuntos legales o incumplimiento de cláusulas mandatorias · Que se declare desierta la licitación · Que se adjudique a un determinado vendedor los servicios o el suministro de mercancías En la guía PMBOK la adjudicación es equivalente al proceso de selección de fuentes. El gerente de proyecto o el comité evaluador, aplica los parámetros previstos para calificar los diferentes aspectos de la requisición y después adjudican el contrato a la mejor oferta.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS

Entradas a la selección de la fuente Ofertas

Las ofertas son las respuestas al distinto tipo de solicitudes que haga el comprador.

Criterios de evaluación Ya los hemos visto.

Políticas organizacionales Políticas organizacionales, son demandas administrativas como aquella de que sólo el comité puede evaluar las preguntas de los oferentes y elaborar las correspondientes propuestas. O que de la respuesta escrita que se de a un oferente, debe enviarse copia a los demás participantes, etc.

Técnicas y herramientas de la selección de la fuente Negociación del contrato

Es una oportunidad que permite a las partes fijar mejor sus compromisos mutuos, aclarar el contenido de la oferta, incluir o eliminar aspectos que mejoren la competitividad de la oferta y en general buscar puntos de convergencia que faciliten el posterior desarrollo del contrato.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS Objetivos de la negociación Pueden resumirse así: · · ·

Logra un precio justo para ambas partes Establecer el alcance final de contrato Buscar buena relaciones entre comprador y vendedor

Tácticas de negociación Veamos algunas tácticas que facilitan el manejo de una negociación · · · · · · · · ·

Ataque. Recriminar al interlocutor por falta de conocimiento sobre el tema de discusión. Insultos personales. Resaltar la carencia de conocimientos del interlocutor. Compromiso. Informar al interlocutor a cerca de un viaje urgente fuera de la ciudad. Limitada autoridad. Explicar que no se cuenta con la autoridad total para tomar una decisión sobre el tema en discusión. Justo y razonable. Hacer énfasis en estas palabras cuando se desea terminar el tema en consideración. Dilatar. Aplazar los asuntos tratados para otro día u otra semana, dando la sensación que la negociación puede demorarse indefinidamente. Compromisos externos. Comprometerse a una entrega importante del proyecto para una fecha específica. Retractarse. Mostrar poco interés por resolver un punto en discusión volviendo a él y cambiando su posición. Destacar estandarización. Hacer notar que una determinada cláusula por razones de estandarización empresarial contractual debe aparecer en todos los contratos.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS Principales puntos a negociar De acuerdo con el PMI los puntos principales a negociar son los siguientes: · · · · · ·

Responsabilidades Autoridad Leyes aplicables Enfoques técnicos y comerciales Financiación del contrato Precio

Podrían agregarse: · · · ·

Garantías Plazo Confidencialidad incentivos

Cinco puntos normalmente relacionados con la negociación de contratos son: · · · · ·

Responsabilidad y autoridad Términos y leyes aplicables Técnicas y enfoques para el manejo del negocio Financiación del contrato Precios

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS Las cinco etapas de la negociación de un contrato son: · · · · ·

Protocolo Pros y contras Aproximaciones Cierre Acuerdo

dos objetivos primarios de negociación por parte del gerente de proyecto son: · ·

Obtener un justo y razonable precio Establecer una armoniosa relación con el vendedor

En resumen, las adjudicaciones de los contratos van precedidas de negociaciones más o menos complejas entre comprador y vendedor en temas como precios, alcance, cumplimiento de especificaciones, personal que suministrará el vendedor, etc. Obviamente, en estas negociaciones pueden aparecer todas las técnicas conocidas para lograr los mejores resultados como las citadas anteriormente. Sin embargo, siempre debe prevalecer el juego limpio y la ética profesional. Recordemos que la idea es alcanzar una negociación gana – gana, con la cual ambas partes se sientan contentas.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS Sistema de ponderación

Se trata de asignar pesos numéricos a los criterios de evaluación para luego multiplicar los primeros por el factor de evaluación encontrado al estudiar las propuestas, obteniéndose después de hacer la sumatoria respectiva, el puntaje total de cada propuesta. Un sistema de ponderación es un método para cuantificar cualitativamente la información, con el fin de eliminar los prejuicios en la selección de la fuente. Un estimativo “costo base” es el preparado por la agrupación de compras como base para revisar los precios cotizados por los vendedores.

Sistema de selección Es común incluir dentro de la requisición, condiciones especiales cuyo incumplimiento por parte de los vendedores puede ocasionar la nulidad de la propuesta. Este sería el caso de exigir una experiencia mínima de 10 años y la certificación (PMP®) del (PMI®) para el gerente de proyecto. Ambos requisitos precisan de investigación por parte del comité evaluador o del propio gerente de proyecto del comprador.

Estimativos independientes

Es necesario y conveniente que el grupo evaluador de las ofertas elabore directamente un presupuesto o estimativo independiente como lo hemos llamado aquí, con el fin de compararlo con los precios de las ofertas. En este estimativo no deben olvidarse los riesgos que pueden presentar el proyecto y el tipo de contrato contemplado en la requisición.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS Hecho lo anterior, y evaluados los demás criterios de evaluación, el paso siguiente es recomendar la adjudicación a un vendedor específico. En algunas compañías dicha recomendación debe ir primero a la alta gerencia a fin de que la avale, antes de comunicarla formalmente al vendedor favorecido.

Salidas de la selección de la fuente Una vez recibidas y evaluadas las ofertas y adjudicado el contrato, la única salida al proceso de selección de la fuente es el “contrato” propiamente dicho.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS

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Administración del contrato Adjudicado el contrato al oferente favorecido, entra a la palestra el tema de su administración. Esta administración contractual dependerá de las políticas de cada compañía pero lo que sí parece conveniente es que el gerente de proyecto participe en ella de una u otra forma. La administración del contrato busca el cumplimiento de todas las cláusulas contractuales tanto por el vendedor como por el comprador. Es además, en la práctica, la aplicación de la gerencia de proyectos a través del contrato ya que deben hacerse labores de coordinación, seguimiento y control, análisis y aprobación de cambios, elaboración de reportes de progreso, pagos, aprobación de entregas y mucho más. Puede reducirse a vigilar el cumplimiento contractual por parte del vendedor. El gerente de proyecto no debe limitarse a controlar el alcance del proyecto; igualmente necesita conocer todos los términos del contrato y vigilar los pasos que da el vendedor para cumplirlos. Algunas de las actividades relacionadas con la administración contractual son las siguientes: -

Verificar el alcance Revisar y autorizar pagos Aprobar y manejar cambios Cruzar correspondencia con los interesados Estudiar las implicaciones legales de las decisiones Emitir y recibir informes Celebrar reuniones Hacer seguimiento al contrato genera

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS -

Identificar riesgos Mantener actualizado el archivo Controlar los costos y la programación Inspeccionar la calidad de los trabajos

En el caso de contratos a precio fijo, costos reembolsables, tiempo y materiales ( T y M), hay que tener en cuenta estas actividades específicas, veamos:

·

Precio fijo -

·

Vigilar la calidad Estar atentos a cambios que originen sobrecostos Revisar permanentemente el alcance Atender con prontitud requerimientos del vendedor

Costos reembolsables -

Vigilar los costos en general Constatar el rendimiento de los trabajos Motivar el vendedor Verificar el suministro del personal ofrecido por el vendedor Diseñar un procedimiento efectivo para la generación, solicitud, aprobación y seguimiento de los cambios. Organizar la correspondencia y el archivo Evitar dilaciones no justificadas

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS ·

Tiempo y materiales ( T y M) -

Poner especial atención a la programación Evitar prolongación de los trabajos Estar atento al cumplimiento de las entregas Asistir permanentemente al vendedor Revisar cuidadosamente la facturación del vendedor Inspeccionar la calidad de los trabajos

Entradas a la administración del contrato Las entradas a la administración contractual son las siguientes: · · · ·

Contrato Resultados de los trabajos Solicitudes de cambios Facturación del vendedor

Contrato Ya hemos tratado este punto. Solo restaría decir que el contrato es ley para las partes y que cualquier variación a una de sus cláusulas requerirá de un acuerdo debidamente firmando por los representantes autorizados del comprador y el vendedor.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS Resultados de los trabajos

Los resultados de los trabajos se relacionan con el seguimiento, verificación y examen de las distintas entregas previstas con el fin de constatar si estas se encuentran de acuerdo con el alcance, la calidad especificada, los costos (dependiendo del tipo de contrato) y el plazo estipulado.

Solicitudes de cambios Los cambios son aumentos o recortes al alcance del proyecto, tiempo de ejecución, calidad de los trabajos y costos del contrato. Los cambios también pueden incluir modificaciones en las entregas, términos contractuales, multas y terminación anticipada por bajo rendimiento, entre otros. Cuando los cambios solicitados no son aprobados, se conocen como “cambios impugnados” los cuales pueden generar reclamos, disputas, litigios y en algunos casos arbitramentos entre las partes. El arbitramento es una figura jurídica muy empleada cuando las partes no logran solucionar directamente sus diferencias. El empleo de esta figura evita acudir a la justicia ordinaria. Sencillamente se eligen tres árbitros generalmente abogados, que no hayan tenido contacto alguno con las partes en conflicto y cuya decisión debe acatarse en plenitud.

Facturación del vendedor Este proceso es una entrada a la administración del contrato y se caracteriza por el envío de facturas de vendedor a comprador, por concepto de pagos contemplados en el contrato, correspondientes a entrega de servicios, equipos, materiales y mercancías en general.

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Técnicas y herramientas de la administración del contrato De acuerdo con la guía PMBOK® las técnicas y herramientas para administrar contratos son las siguientes. · Sistema de control de cambios del contrato · Reportes de ejecución · Sistema de pagos

Sistema de control de cambios del contrato Este proceso describe los procedimientos que deben seguirse para efectuar cambios al contrato. Los cambios, de acuerdo con las políticas de las compañías, se clasifican según el alcance y costo de cada uno. Esto conduce a aprobaciones selectivas, basadas principalmente en el monto de los cambios. Así las cosas, unos cambios podrán ser aprobados a nivel de gerente funcional, otros a nivel de gerente de proyecto y los más importantes y más costosos requerirán la aprobación de la alta gerencia o junta directiva de la compañía. Es sistema de control de cambios trata las disputas de las partes, así como las soluciones a que puede llegarse siguiendo procedimientos consignados en formatos normalizados. Este sistema, viene a ser parte del proceso de “control de cambios integrado”.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS Reportes de ejecución

Esta es una parte muy importante de la gerencia de proyectos. Tiene que ver con el análisis del contrato en temas como el tiempo de ejecución, costos alcanzados (según sea el tipo de contrato), cambios solicitados, aspectos relacionados con la calidad de los trabajos, conflictos presentados, acciones correctivas, etc.

Sistema de pagos Una entrada a este proceso es la emisión de facturas del vendedor, y a la vez el sistema de pagos es una herramienta y técnica para la emisión de pagos. La costumbre, en buena parte de las compañías, es contar con un departamento de contabilidad al cual llegan las facturas de pago con el visto bueno del gerente de proyecto, para realizar los pagos correspondientes. La salida al proceso de sistemas de pagos, es la “solicitud de pago”, en donde el cheque respectivo es enviado al vendedor o , como se acostumbra hoy en día, se consigan la suma autorizada para pago a la cuenta corriente bancaria del vendedor. En general todo contrato cuenta con una cláusula nominada: “Términos de pago”. En ella se estipulan las condiciones que deben darse antes de que el vendedor emita la facturación correspondiente. Esta cláusula debe consultarse tanto por vendedores como compradores.

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Salidas de la administración del contrato Las salidas de la administración del contrato son las siguientes: · · ·

Correspondencia Cambios al contrato Solicitud de pagos

Correspondencia

La correspondencia es el medio que permite el intercambio escrito de información entre comprador y vendedor. La información puede contener aspectos técnicos, financieros, jurídicos, contractuales y en general de cualquier naturaleza.

Cambios al contrato Los cambios al contrato guardan estrecha relación con el “plan de ejecución del proyecto” en el sentido de que cualquier cambio aprobado, debe llevarse al “plan de ejecución del proyecto” a fin de efectuar las modificaciones y revisiones respectivas. No obstante lo arriba dicho, no siempre un cambio al contrato afecta el plan del proyecto y por lo tanto no amerita revisión alguna de este plan. Tal es el caso de cambios presentados en la cláusula contractual: “términos de pago”, o cambios al horario de trabajo y así por el estilo.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS Solicitudes de pago

Este es el proceso en el que el pago es entregado físicamente al vendedor. Vale destacar que la autorización de pago se presenta a través de la técnica de “sistemas de pagos” y que el pago propiamente dicho se realiza en este proceso.

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Gráfica 10.34

Esta publicación es un material de copyright de propiedad del Project Management Institute, Inc. (PMI), copyright 2000. Esta publicación ha sido reproducida con el permiso del PMI. La reproducción no autorizada de este material está estrictamente prohibida.

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Cierre del contrato Primero que todo, es necesario diferenciar entre: cierre administrativo y cierre del contrato. Existen dos situaciones respecto a este tipo de cierre: -

Cuando el contrato finaliza Cuando el contrato termina antes de completar los trabajos

El cierre del contrato es un proceso que tiene que ver con la terminación y liquidación de las cláusulas contractuales. Este proceso también es conocido como “verificación del producto”, el cual determina si todo el trabajo del proyecto fue terminado correcta y satisfactoriamente de acuerdo con las expectativas de los interesados. Además, la documentación del producto del proyecto es verificada, aceptada o rechazada durante el proceso de “verificación del alcance”. Otras actividades del cierre del contrato están relacionadas con la actualización de la información donde sea pertinente, la revisión de la codificación de los documentos y el archivo debidamente clasificado, de tal manera que permita consultas futuras rápidas y efectivas. Algunas de las actividades en las que el gerente de proyecto debe participar durante el cierre del contrato son:

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS Verificar el producto recibido Se precisa revisar que el producto haya cumplido cabalmente con las especificaciones en cuanto a calidad y cantidad y que los trabajos en general se hayan adelantado conforme a lo estipulado en el contrato.

Cierre financiero Revisar los pagos efectuados y autorizar los pagos pendientes. En este punto es conveniente solicitar un documento de “paz y salvo” en el que el vendedor declara haber recibido todos los pagos por parte del comprador.

Reporte final de ejecución del contrato Hace relación a la documentación que debe allanarse y a la descripción detallada de las vicisitudes que sufrió el contrato y en especial el vendedor para cumplir exitosamente (si este es el caso) con sus obligaciones contractuales.

Archivos del contrato Se requiere archivar debidamente documentos tales como: órdenes de cambios, actas, reportes, correspondencia, planos, órdenes de compra y demás documentos. Estos servirán como soportes en caso de litigios posteriores.

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Entradas al cierre del contrato Documentación del contrato Para cumplir con esta entrada se precisa: · · · · · · · · ·

Contrato propiamente dicho Addendos u “otro si” adelantados Actas de aprobación Reportes de progreso Órdenes de cambio Programación actualizada del proyecto Documentos técnicos básicos principales Resultados de la inspección del control de calidad Documentos de pagos y finanzas

Técnicas y herramientas del cierre del contrato Auditoria de compras Esta auditoria está enfocada en la revisión del proceso de compras más que en los costos, a fin de que lo aprendido sirva para mejorar este tipo de contratos en cuanto al proceso de compras se refiere. Las auditorias no son otra cosa que revisiones a los procesos con el fin de determinar si están de acuerdo con las necesidades y si han tenido una ejecución correcta basada en los estándares.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS De acuerdo con la guía PMBOK, las auditorias de compras tienen que ver con el proceso de compras comenzado con la planeación de estas. El propósito primario de una auditoria de compras es identificar la lección aprendida durante el proceso de compras, La idea es identificar áreas de mejoramiento y corregir defectos descubiertos durante la auditoria. Tanto el comprador o cliente como el vendedor o contratista pueden adelantar las auditorias de compras buscando mejorías y mejores resultados futuros. Las entradas atrás mencionadas para este proceso debe hacer parte de los archivos del proyecto al igual que de los documentos contractuales. Los documentos deben codificarse (en este CD presentamos un procedimiento) de tal manera que resulte fácil encontrar un documento específico en un momento dado. Hoy en día, también deben hacer parte de los archivos del proyecto, las bases de datos y los documentos electrónicos registrados en CD´s, DVD, etc.

Salidas del cierre del contrato Corresponden a: · · ·

Archivos del contrato Resultados de la auditoria de compras Aceptación formal

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS Archivo del contrato

La anterior información una vez verificada y tramitada debe archivarse debidamente a fin de que sirva más adelante en potenciales litigios o como información histórica de futuros proyectos.

Aceptación formal del contrato Con el cierre del contrato también se busca que el comprador dirija una notificación de aceptación al vendedor. Esta notificación es a la vez un documento que permite al vendedor presentar la factura de cobro final al comprador y sirve igualmente para propósito de pólizas de seguros, garantías y demás. En algunas ocasiones, cuando el comprador cuenta con un departamento de compras, le corresponde al gerente de proyecto enviar a este departamento todos los documentos necesarios que indiquen la finalización y aceptación del contrato para adelantar los trámites respectivos. Esta aceptación formal es la emisión de un documento por parte del comprador al vendedor en el que declara el recibo con o sin observaciones de las obligaciones del vendedor, en el contrato.

Reflexiones

El tema de cierre del contrato lleva a las siguientes observaciones: -

Todo proyecto debe cerrarse, independientemente de los resultados obtenidos y el trabajo realizado.

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Primero se adelante el cierre del contrato y luego el cierre del proyecto. En estas circunstancias, también se requiere que los sub-contratos, o sea los contratos adelantados por el vendedor con el visto bueno del comprador o sin él, también se cierren. El cierre administrativo puede hacerse al final de cada fase del proyecto, o al fin del proyecto como un todo. Este cierre precisa menos documentación que le cierre del contrato. El contrato, por el contrario, debe tener un solo cierre. El cierre administrativo emplea el término “experiencia adquirida”. En cambio, el cierre del contrato utiliza el término: “auditoria de compras”.

El cierre del contrato es similar al cierre administrativo en el sentido que los dos envuelven la verificación del producto. Sin embargo, los términos y condiciones del contrato pueden contemplar procedimientos específicos para el cierre de éste. El tipo de documentación que debe ser revisada en el cierre del contrato es el contrato mismo, los programas asociados, cambios solicitados y aprobados, desarrollos técnicos del vendedor, reportes de ejecución del vendedor, documentos financieros y reportes de inspección.

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GERENCIA DE LA CONTRATACIÓN Y LAS COMPRAS LISTADO DE TÉRMINOS

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GERENCIA DE LA CONTRATACIÓN Y LAS COMPRAS LISTADO DE TÉRMINOS

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GERENCIA DE LA CONTRATACIÓN Y LAS COMPRAS EJERCICIOS 1. Después de un largo proceso preparatorio un gerente de proyecto está atendiendo su primera reunión de licitación y le ha pedido al gerente senior un consejo sobre qué tratar en la reunión. ¿Cuál de los siguientes es el mejor consejo que el gerente senior le puede dar al gerente de proyecto? A. Que no necesita atender esta reunión, el gerente de contratación debería hacerlo B. Estar seguro de tratar el alcance del proyecto C. Estar seguro de que da a todos los vendedores suficiente tiempo para hacer preguntas. Ellos pueden no estar interesados en dirigir preguntas mientras sus competidores estén en el salón. D. Destacar la importancia de cumplir con las especificaciones, normas y estándares del proyecto 2. Un gerente de proyecto a cargo de una licitación para un gran proyecto de generación eléctrica, llamó a su gerente de programación, a colaborar con la licitación que tiene una limitada definición del alcance. El gerente de proyecto quiere proteger su compañía de riesgos financieros. Además tiene una limitada definición del alcance. ¿Cuál es el mejor tipo de contrato que debe escoger en estas circunstancias?

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS A. B. C. D.

Precios unitarios Costos reembolsables más suma fija Precio fijo Costos reembolsables más porcentaje de costos

3. Los contratos, además de ser equilibrados y reunir los requerimientos legales, deben contemplar otros aspectos importantes. Así las cosas, ¿cuál de los siguientes puntos no hace parte de un contrato? A. B. C. D.

Términos y condiciones Proceso de negociación Oferta Responsabilidades del vendedor y comprador

4. En realidad son varios los pasos que deben darse durante la solicitud de las compras En este sentido, ¿cuál de los siguientes puntos es la mejor acción que puede hacer un gerente de proyecto en la fase de solicitud de las compras? A. Contestar las preguntas de los oferentes B. Reunirse con los oferentes C. Preparar la documentación para la evaluación de ofertas D. Hacer un análisis de los riesgos

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS 5. Los cambios son como ya lo hemos dicho un “mal necesario” aunque los cambios permiten una mejora sustancial de los trabajos que de otra manera no deberían aprobarse. En este sentido, los siguientes puntos acerca del estado del control de los cambios son incorrectos con excepción de: A. Los contratos deben incluir procedimientos para solicitar y acordar los cambios. B. Los cambios tienen lugar especialmente durante el proceso de cierre del contrato. C. Un contrato a precio fijo minimiza la necesidad de controlar los cambios D. Los contratos a costos reembolsables presentan el menor número de cambios. 6. Los contratos en general deben contar las garantías necesarias en la cantidad y alcance que sean requeridas. De acuerdo con este preámbulo, ¿cuál de las siguientes condiciones es la principal función de una garantía? A. Asegurar el correcto suministro de materiales o servicios B. Asegurar el nivel de calidad que debe suministrarse C. Asegurar el cumplimiento del tiempo de ejecución de los trabajos D. Evitar disputas entre comprador y vendedor

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS 7. La actividad de cierre de los contratos exige cuidado y dedicación por parte del funcionario encargado. De acuerdo con esta premisa, ¿quien prepara el cierre de los contratos del proyecto debe revisar los siguientes tipos de documentación a excepción de? A. B. C. D.

Reportes de ejecución del vendedor Actas de recibo de los diferentes trabajos Auditoria de compras Recibo formal de los trabajos por parte de la persona autorizada

8. El gerente de proyecto, prácticamente en todas las situaciones debe enfrentar la definición del tipo de contrato que estime mas conveniente para llevar a cabo el proyecto. Este asunto lo adelanta de acuerdo con los riesgos e incertidumbres que cada contrato presenta. Así las cosas ¿Cuál de los siguiente tipos de contratos es el mas conveniente cuando se desea enfrentar una situación de bajo riesgo para el comprador? A. B. C. D.

Costos mas suma fija Precio fijo firme Costos mas porcentaje de costos Precio fijo mas incentivo

9. Un proyecto cuyo objeto es la producción de válvulas de seguridad para plantas de refinación de petróleo, viene marchando normalmente. Estas válvulas requieren unos materiales que pueden ser adquiridos de varios vendedores. Con base en este enfoque, ¿cuál tipo de contrato seleccionaría usted para adquirir los materiales?

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS A. B. C. D.

Precio fijo Costos reembolsables más porcentaje Precios unitarios Costos reembolsables mas suma fija

10. Una vez elaborados los documentos requeridos para una licitación, el gerente de proyecto solicita cotización a siete vendedores. Las cotizaciones son recibidas dentro del tiempo señalado y se hace la selección en el vendedor de menor precio. Si se desea reducir este precio, ¿cuál acción puede tomarse? A. B. C. D.

Negociación contractual Selección de otro vendedor adicional Aplicación de medidas fuera del reglamento Eliminación de algunas responsabilidades del vendedor

11. Un vendedor ha rechazado el proyecto que le había sido adjudicado. Por lo tanto, un nuevo vendedor ha sido seleccionado y sus fuerzas laborales estarán llegando al sitio de trabajo en los próximos días. ¿Qué es lo primero que el gerente de proyecto debe hacer? A. Establecer cómo se manejará la autoridad B. Traer a su equipo de trabajo al sitio de trabajo para conocer y establecer un intercambio de comunicación con el vendedor C. Tomar el nuevo equipo de trabajo y dar un paseo por el sitio de trabajo y mostrarles donde irán a trabajar. D. Hacer una lectura del contrato con el nuevo vendedor

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS 12. La negociación es una actividad de gran ayuda en el proceso de compras. Durante qué paso de este proceso se presenta la negociación? A. B. C. D.

Solicitud Selección de la fuente (oferta) Planeación de las compras Planeación de la solicitud

13. El gerente de proyecto para un proyecto de elaboración de un software para juegos didácticos, está analizando ventajas y desventajas de los distintos tipos de contratos. Con base en esta consideración, una ventaja de un contrato a precio fijo para el comprador es: A. El contrato se ejecuta más rápidamente B. Los riesgos de costos son cubiertos entre las dos partes C. El comprador no enfrenta ningún riesgo D. El riesgo de costos es más bajo 14. El gerente de proyecto como cabeza visible del proyecto debe poseer una participación mayor o menor durante el proceso de contratación. Cuál de los siguientes puntos describe mejor el papel del gerente de proyecto durante el proceso de contratación? A. B. C. D.

Debe suministrar un completo detalle de los riesgos Debe delegar en el gerente funcional de contratación Tiene sólo una participación tangencial Debe participar activamente

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS 15. Los contratos que se aplican en la gerencia de proyectos cuentan con flexibilidad y alternativas al momento de incluirlos dentro de los documentos de compra. Por lo tanto, ¿cuál es el objetivo primario de las cláusulas de incentivos en un contrato? A. B. C. D.

Asegurar un buen comportamiento de los costos Evitar pérdidas al vendedor Motivar al vendedor Compartir los objetivos cliente-vendedor

16. Ya lo dijimos, tanto el gerente de proyecto como el equipo de trabajo deben conocer y comprender el objetivo de los diferentes contratos. Por consiguiente, en lo relacionado con los contratos a costos reembolsables ¿cuál de los siguientes punto es falso? A. Disminuye el interés del contratista en el control de costos B. El cliente o comprador soporta todos los riesgos C. El precio real solo se conoce en las fases finales del contrato D. Los pagos se basan solo en la entrega de equipos y materiales o servicios 17. Un gerente de proyecto que viene manejando un contrato a precio fijo firme para el diseño de un software de comunicaciones, recibe la orden de la gerencia de la compañía de emitir la factura de pago final y cerrar prontamente el contrato. Si tenemos en cuenta que el pago final del contrato puede autorizarse, el gerente de proyecto debe:

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS A. Saldar las cuentas de los subcontratistas B. Elaborar una lista de verificación para puntos pendientes C. Adelantar una auditoria de costos D. Iniciar el cierre administrativo 18. Todos los procesos de la gerencia de proyectos presentan características especiales que deben ser conocidas clara y específicamente por el gerente de proyecto y el equipo de trabajo. En este orden de ideas, ¿Cuál de los siguientes puntos contempla el cierre del contrato? A. Cierre administrativo y archivo de registros B. Entrega, por parte del cliente, de un documento de aceptación de los trabajos C. Verificación del producto y cierre administrativo D. Pagos finales al contratista y a los vendedores 19. Un gerente de proyecto que tiene a su cargo un proyecto de construcción de un aeropuerto en las afueras de la ciudad de México, debe subcontratar los trabajos electrónicos. Sin embargo, encuentra que estos últimos trabajos presentan riesgos potenciales de diferente naturaleza que han desestimulado a los posibles subcontratistas. El gerente de proyecto necesita seleccionar un tipo de contrato que motive a los subcontratistas a llevar a cabo los trabajos electrónicos. ¿cuál de los siguientes tipos de contratos deberá ser escogido por el gerente de proyecto con dicho propósito?

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS A. Costos reembolsables, suma fija e incentivo B. Precio global fijo C. Costos reembolsables, porcentaje de costos y recompensa D. Tiempo y materiales 20. Es necesario y conveniente que el gerente de proyecto y los miembros del equipo de trabajo, tengan una idea clara respecto a las actividades que hacen parte de la gerencia de las adquisiciones. En este sentido, ¿cuál de los siguientes puntos no hace parte del citado proceso? A. B. C. D.

Inspección Mercadeo Seguros Agilización

21. Los contratos cuentan con especiales regulaciones que los hacen de especial cuidado para las personas que los firman. Por consiguiente, una vez firmado, un contrato es legalmente obligatorio a no ser que: A. Una de las partes es incapaz de ejecutarlo B. Una de las partes es incapaz de financiar la parte correspondiente a su trabajo C. El contrato viola leyes aplicables D. El contrato es declarado nulo e invalido legalmente para cada una de las partes.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS 22. El gerente de proyecto de un proyecto de construcción de un coliseo cubierto, acaba de tener una emergencia y necesita subcontratar un trabajo lo más pronto posible. Bajo estas circunstancias, ¿cuál de los siguientes puntos debería ser el más importante para incluir en el contrato? A. Una cláusula que contemple todos los riesgos conocidos B. Incentivos C. Las especificaciones que deberá aplicar el vendedor D. Los seguros que harán parte del contrato 23. Un gerente de proyecto encargado de un proyecto de explotación de carbón térmico en la costa caribe de Colombia, ha ejecutado bajo un contrato a costos reembolsables este proyecto, el cual ha entrado finalmente al cierre. Qué debe recordar hacer el gerente de proyecto? A. Informar al comprador y a los demás interesados en el proyecto B. Revisar el cumplimiento del contrato por parte del vendedor antes de autorizar el pago final. C. Elaborar la lección aprendida D. Auditar las facturas del vendedor 24. Al igual que otras áreas del conocimiento, la gerencia de contratación y gestión de compras presenta particularidades especificas. De acuerdo con este planteamiento las reuniones con los oferentes hacen parte de:

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS A. B. C. D.

Preparación de las ofertas Selección del vendedor Plan de manejo de las compras Solicitud

25. El aspecto relacionado con licitaciones, cotizaciones y propuestas es de uso común en la gerencia de proyectos. A este respecto , los siguientes puntos referentes a los documentos de una licitación son incorrectos con excepción de : A. Documentos de licitación bien elaborados no necesitan incluir el modelo de contrato sugerido. B. En general, los documentos de licitación no deben incluir criterios de evaluación C. Documentos de licitación no deben permitir sugerencias y alternativas por parte de los vendedores o contratista. D. Documentos de licitación que están bien elaborados pueden facilitar la comparación y adjudicación de las propuestas. 26. El gerente de proyecto viene estudiando diferentes aspectos relacionados con la aplicación y ejecución de contratos. En este sentido, todos los siguientes puntos deben hacer parte de un contrato escrito para hacerlo obligatorio legalmente con la excepción de: A. B. C. D.

Mutuo consentimiento Estructura de precios Cumplimiento jurídico Registro

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS 27. Dentro de las características de contratos se encuentran los contratos a costos reembolsables. En este sentido, la compensación a un contratista en dichos contratos tiene como base: A. El cumplimiento del producto dentro del costo y tiempo contemplados B. Costos reales basados en las mejores prácticas de ejecución por parte del contratista C. Costos reales más suma fija e incentivo si el proyecto cumple con todos los requisitos D. Costos reales menos los cambios presentados a lo largo de la ejecución del contrato 28. Un gerente de proyecto se encuentra al frente de un proyecto de fabricación de helicópteros de combate. Una parte considerable del proyecto ha sido subcontratada con un vendedor especializado. Durante el desarrollo del proyecto se encontró la necesidad de hacer un importante cambio en la fabricación. ¿Qué deberá hacer el gerente de proyecto en este caso? A. Emitir una orden de compra para investigar el cambio B. Solicitar al grupo de trabajo un estimativo tipo orden de magnitud C. Informar a la gerencia de la compañía D. Emitir una orden de cambio, autorizando el cambio de la fabricación al vendedor.

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS 29. El gerente de proyecto para un proyecto de telefonía celular, adelanto una subcontratación con un vendedor para que diseñara los módulos principales del sistema. El resultado de este trabajo fue desafortunado ya que el vendedor no cumplió con el alcance especificado en el contrato. Consultado el vendedor al respecto, acepta su incumplimiento pero se niega a hacer el trabajo contractual. ¿qué deberá hacer el gerente de proyecto? A. Buscar asesoria B. Cancelar el contrato y aplicar las cláusulas de penalización C. Llamar al subcontratista a una reunión para entender mejor el problema y buscarle solución. D. Acudir al gerente senior, antes de tomar cualquier decisión 30. Una práctica utilizada por algunas compañías dentro del manejo de las adquisiciones, es la de adelantar directa y anticipadamente las compras de cierto tipo de equipos y materiales. ¿qué fenómeno crea este tipo de práctica?. A. B. C. D.

Bajan los costos de transporte Decrece el capital de trabajo Decrecen los inventarios Decrecen los riesgos de transporte

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS 31. El equipo de trabajo está discutiendo acerca de las posibilidades de los vendedores en las propuestas que presentaron. Un miembro del equipo quiere un vendedor y otro prefiere uno diferente. La mejor cosa que el gerente de proyecto debe recordar al equipo de trabajo con el fin de hacer una selección es enfocarse en: A. B. C. D.

Plan de manejo de las compra Criterios de evaluación Selección de las ofertas Documentos de compra

32. El alcance del trabajo es uno de los más importantes objetivos de cualquier contrato. De acuerdo con esta premisa, con cuál tipo de contrato está más comprometido un vendedor respecto al alcance de trabajo? A. B. C. D.

Tiempo y materiales Precios unitarios Precio fijo Costos reembolsables y suma fija

33. El tema del precio del contrato y las utilidades del vendedor, rondan el proceso de la contratación permanentemente. Por ejemplo, en un contrato a precio fijo, las utilidades o ganancias del vendedor son desde el punto de vista del comprador? A. Fijas durante la negociación del contrato B. Se pagan con base en el porcentaje de trabajo terminado C. Se pagan como un porcentaje de cada factura D. Desconocidas

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS 34. En general puede decirse que las negociaciones siempre deben tener lugar antes de la firma de un contrato. En este orden de ideas el objetivo primario de la negociación de un contrato debe ser: A. B. C. D.

Hacer claridad en los aspectos jurídicos del contrato Definir claramente el alcance y el precio del contrato Obtener lo máximo del interlocutor Proteger las relaciones

35. Un gerente de proyecto que viene manejando un proyecto para la fabricación de bombas centrífugas a través de un contrato con un claro alcance del trabajo, se encuentra con que un vendedor ha concluido el trabajo como estaba especificado, pero este gerente de proyecto no está contento con los resultados. En este caso especifico el contrato debe considerarse: A. B. C. D.

Terminado Suspendido Incompleto Nulo

36. Los contratos para suministro de materiales y equipos o servicios, contienen cláusulas y aspectos de obligatorio conocimiento por parte del gerente de proyecto y el equipo de trabajo. En este sentido, ¿en cual de los siguientes puntos estas definidos los requerimientos para el cierre y la aceptación formal del contrato? A. B. C. D.

Términos y condiciones del contrato Oferta Pliego de condiciones o términos de referencia En el documento de adjudicación del contrato

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS 37. Un gerente de proyecto encargado de un proyecto para la fabricación de motores de inducción para un complejo petroquímico, acaba de terminar los trabajos y de recibir el pago final. Además, se adelanto una auditoria de la gestión de compras. En este orden de cosas, la modificación formal de que el contrato se ha cerrado debe ser emitida a la compañía del gerente de proyecto por: A. El financista o promotor del proyecto B. El funcionario que manejó la administración del contrato C. La gerencia del complejo petroquímico D. Gerente funcional de contratación y gestión de compras 38. Un proyecto de distribución de energía para una población del noreste colombiano se esta acercando a su final y por lo tanto el gerente de proyecto ha elaborado un listado de los puntos que deben adelantarse para el cierre del proyecto. En este sentido, ¿cuál de los siguientes puntos debe realizar el gerente de proyecto? A. Enviar una comunicación escrita a los vendedores y contratistas notificando la terminación de los contratos B. Colocar un aviso de prensa solicitando a los vendedores y contratistas el envió de facturas C. Reunirse con el equipo de trabajo para encontrar puntos pendientes D. Informar al cliente acerca del cierre del proyecto

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS 39. De acuerdo con los distintos métodos que existen para hacer contrataciones, ¿cuál es la diferencia principal entre solicitud para licitar y solicitud de oferta? A. La solicitud para licitar está orientada al precio B. La solicitud para licitar es exclusivamente para trabajos de construcción C. La solicitud de propuesta ignora las consideraciones de precios D. La solicitud de propuesta está orientada al precio exclusivamente. 40. A un gerente de proyecto le ha sido asignado un proyecto para la construcción de un edificio de apartamentos. Así las cosas, ¿Cuál es la primera labor que deberá adelantar este gerente de proyecto? A. B. C. D.

Elaborar la formulación del proyecto Elaborar la estructura para la división del trabajo Seleccionar el personal del equipo de trabajo Adelantar un estudio de riesgos

41. A un vendedor se le ha adjudicado un contrato para construir una refinería. Los términos y condiciones del contrato requieren que se emita un plan de trabajo para la aprobación del comprador antes de iniciar los trabajos, pero el vendedor falla en el suministro de éste. ¿Cuál de los siguientes puntos es lo mejor que puede hacer el gerente de proyecto del comprador? A. B. C. D.

Dirigir una carta de incumplimiento Aplicar la cláusula de penalización por incumplimiento Cancelar la adjudicación Citar al vendedor a una reunión para encontrar el camino a seguir

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS 42. La gerencia de las adquisiciones es una área de conocimiento que puede adelantarse de manera centralizada o descentralizada. Dicho lo anterior, ¿cuál de los siguientes puntos es una ventaja de la contratación centralizada? A. B. C. D.

Es más eficiente y económica Incrementa la pericia de la compañía en contratación Los trámites son más rápidos El gerente de proyecto permanece mejor informado

43. Las características de cada tipo de contrato son en ciertos casos, ignorados por algunos gerentes de proyecto. Esta deficiencia puede generar problemas durante la administración del contrato. Con base en este preámbulo, en un contrato a costos reembolsables y suma fija, cómo puede cambiar la suma fija? A. Puede cambiar, solo si se emiten órdenes de cambio B. Puede cambiar si se aumenta el porcentaje de los costos C. Puede disminuir si el rendimiento del vendedor no es satisfactorio D. Puede aumentar si se termina el contrato antes de la fecha acordada 44. Los contratos a costos reembolsables por su naturaleza requieren un especial manejo y un correcto seguimiento. Por consiguiente, si una auditoria de un contrato a costos reembolsables determina que se están haciendo sobre cargos al contrato y el contrato no especifica la acción correctiva, ¿qué deberá hacer el comprador?

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS A. Notificar al vendedor sobre la suspensión temporal de los pagos B. Continuar haciendo los pagos del proyecto C. Diseñar un procedimiento que incluya mayores controles D. Aplicar la cláusula de penalización del contratos 45. La gerencia de proyectos distingue claramente las diferencias entre cierre administrativo y cierre contractual. Sin embargo, cada uno de estos cierres tienen una similitud en el sentido que los dos requieren: A. La actualización de la programación del proyecto B. Verificación en el sentido que el trabajo fue completamente satisfactorio C. La revisión del cumplimiento de las órdenes de cambios aprobadas D. Reportes de progreso 46. Una compañía interesada en proyectos de producción de alimentos, encomendó la elaboración de un análisis “hacerlo o comprarlo” para definir el camino a seguir en la ejecución del proyecto. Hecho este análisis la compañía decide adjudicar un contrato de servicios de gerencia de proyectos para adelantar los trabajos. Si tenemos en cuenta que esta compañía es nueva en la cultura de gerencia de proyectos y no tiene experiencia respecto al alcance y características principales del proyecto, ¿cuál de los siguientes tipos de contratos deberá escoger?

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS A. B. C. D.

Precio fijo firme Tiempo y materiales Precios unitarios Costos más porcentaje de costos

47. Dentro del desarrollo de un proyecto, pueden aparecer situaciones que precisan conocer el gerente de proyecto para poder actuar efectivamente. Con base en este preámbulo, ¿a qué se refiere la expresión: terminación del contrato? A. B. C. D.

Cierre del contrato por entrega del producto o servicio Cancelación de todos los pagos al contratista Cierre del contrato por acuerdo entre las partes Cierre del contrato por fuerza mayor o caso fortuito de una de las partes

48. Durante la ejecución de un proyecto para la construcción de 100 puentes metálicos peatonales, el vendedor encargado del suministro de barandas entregó éstas sin la aplicación de dos manos de pintura anticorrosiva. El gerente de proyecto envió una comunicación escrita haciendo la reclamación respectiva, a lo cual el vendedor respondió que ese trabajo no hacia parte de las especificaciones recibidas y que por lo tanto no lo llevaría acabo. Parece probable que el vendedor deba hacer el trabajo teniendo en cuenta: A. B. C. D.

Posibles acciones de carácter legal La garantía contractual explicita La garantía contractual implícita Las buenas prácticas de ingeniería

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GERENCIA DE LA CONTRATACION Y LAS COMPRAS 49. El gerente de proyecto para un proyecto de instalación de una fabrica para servicio automotriz ha decidido subcontratar una parte del proyecto que es especialmente complicada y que puede adelantarse de distintas maneras. ¿Cuál deberá ser el método de solicitud más conveniente? A. B. C. D.

Solicitud Solicitud Solicitud Solicitud

para licitar de oferta de información de cotización

50. Un gerente de proyecto que se encuentra al frente de un proyecto de comunicaciones satelitales, ha encontrado la posibilidad de ocurrencia de riesgos durante la fase de diseño. Este gerente de proyecto ha decidido contratar los trabajos con una compañía al exterior del proyecto a través de un contrato a precio fijo. Así las cosas, ¿cuál de los siguientes puntos es verdad? A. Si los riesgos se presentan, al gerente de proyectos deberán compensar al contratista B. El contratista deberá incluir una suma adicional por concepto de riesgos en el precio de la oferta. C. El gerente de proyecto debe incluir en los términos de referencia o pliego de condiciones, la posibilidad de cancelar los cambios que se presenten D. El gerente de proyecto deberá subcontratar con otro contratista los riesgos que llegaren a presentarse.

1610

RESPONSABILIDAD PROFESIONAL

INDICE ITEM

CONTENIDO

PAGINA

1.

Responsabilidad profesional

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2.

Seguir el proceso correcto

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3.

Interactuar con el equipo de trabajo de manera

1613

profesional y cooperativa. 4.

Contribuir al desarrollo de y conocimiento de la

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gerencia de proyectos 5.

Aumentar la capacidad y la competencia

1622

individual 6.

Asegurar la integridad personal y profesional

1623

7.

Balancear los intereses de los interesados

1628

8.

Puntos destacados de responsabilidad

1633

profesional 9.

Tema No. 1

1635

10.

Tema No. 2

1637

11.

Tema No. 3

1638

12.

Tema No. 4

1639

13.

Tema No. 5

1640

RESPONSABILIDAD PROFESIONAL

INDICE ITEM 14.

CONTENIDO Resumen de los aspectos de responsabilidad

PAGINA 1642

profesional. 15.

Listado de términos

1646

16.

Ejercicios

1652

RESPONSABILIDAD PROFESIONAL

RESPONSABILIDAD PROFESIONAL En general todo gerente de proyecto tiene la responsabilidad de cumplir los códigos de ética y vigilar la aplicación de procedimientos legales no sólo dentro del equipo de trabajo sino con todos los interesados en el proyecto. Dentro del código de ética profesional tenemos aspectos a cumplir como los siguientes: 1. 2. 3.

Seguir el proceso correcto Actuar de manera ética, justa y profesional Reportar las violaciones de que se esté enterado

Podemos dividir la responsabilidad profesional en las siguientes categorías: · · · · ·

Interactuar con el equipo de trabajo y los interesados en el proyecto de manera profesional y cooperativa. Contribuir al desarrollo y conocimiento de la gerencia de proyectos Aumentar la capacidad y competencia individual Asegurar la integridad personal y profesional Balancear los intereses de los participantes

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RESPONSABILIDAD PROFESIONAL

Seguir el proceso correcto Este es un concepto que toca las fibras más intimas de un gerente de proyecto y permite apreciar los conocimientos de éste en gerencia de proyectos. No es conveniente por lo tanto, manejar un proyecto sin la formulación inicial, o sin un análisis de su viabilidad técnica y financiera. Tampoco debe manejarse en una programación en donde la estructura para la división del trabajo, EDT, no haya sido desarrollada. El gerente de proyecto debe ser consciente que de no hacerlo así, el proyecto sufrirá atrasos, mayores costos y posiblemente no cumpla con las expectativas del cliente. Los anteriores son sólo unos ejemplos de lo que no debe hacerse y por tanto, no seguir el proceso correcto. Son también conocidas las faltas que se cometen en los reportes de ejecución y de progreso al no incluir los datos reales de lo que acontece en los proyectos. Se busca con esto proteger a personas o entidades pensando que ocultando la verdad la situación mejorará más adelante. Pero la realidad es otra, tarde o temprano la alta gerencia y los interesados en general conocerán detalladamente los problemas y puede ya ser extemporánea cualquier decisión que se tome al respecto. No es recomendable desde ningún punto de vista, que en estos reportes existan sesgos, datos inexactos y descripciones no reales respecto a lo sucedido.

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RESPONSABILIDAD PROFESIONAL

Estos reportes llegan a la alta gerencia, clientes, financistas, e incluso a la comunidad. Si el gerente de proyecto por una u otra razón desea ocultar la verdad y presentar cifras y hechos como si estuvieran dentro de la programación y los costos, más temprano que tarde se derrumbará el pedestal de mentiras que ha edificado llevándose de paso la imagen y reputación del gerente de proyecto. Otro tipo de reportes son aquellos que se envían al público en general a través de la prensa hablada y escrita. La importancia de esta clase de informes amerita un manejo de expertos profesionales para asesorar al gerente de proyecto, recordando siempre que la verdad debe estar por encima del impacto noticioso. Por otra parte, un gerente de proyecto no debe aceptar una posición en la que no va a contar con la debida autoridad y sólo va a limitarse a una función de información que bien podría ser adelantada por un coordinador o un agilizador de proyecto. En otras palabras, un gerente de proyecto debe ser consciente que su autoridad debe estar enmarcada al menos en lo que dictan los tipos de organizaciones aplicables a esta cultura: departamentalizada (funcional), proyectizada y matricial. Seguir el proceso correcto también toca aspectos como el respeto a los colaboradores más cercanos y a los miembros del equipo de trabajo en general. Debe evitarse suplantar intencionalmente a los jefes directos del personal, tratar despectivamente a uno cualquiera de los interesados del proyecto e inclusive, crear un ambiente negativo hacia los integrantes de la alta gerencia o al personal del cliente en general.

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RESPONSABILIDAD PROFESIONAL

Lo arriba tratado podemos sintetizarlo en una corta frase: “Debemos trabajar con la verdad y tratar a los interesados con respeto y lealtad”.

Interactuar con el equipo de trabajo y los interesados en el proyecto de manera profesional y cooperativa. Busca, entre otros puntos, el respeto personal, cultural, étnico y científico entre todos los participantes en el proyecto con el fin de mantener buenas relaciones y un ambiente de trabajo en el cual todos vayan tras de los mismos objetivos y las mismas metas. La discriminación y el mal trato originan conflictos y desmotivación que afectan el normal desarrollo de los trabajos.

Influencia de los interesados Los proyectos en una u otra forma, cuenta con interesados de gran influencia ya sea por la posición que ocupan dentro de la compañía, o por las funciones que adelantan dentro del proyecto. Aquellos interesados pueden tener influencia directa sobre el gerente de proyecto, en el sentido de poder ayudarle en promociones o en nuevas y mejores oportunidades de trabajo.

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RESPONSABILIDAD PROFESIONAL

Por lo tanto, no seria extraño recibir presiones de algunos de los interesados en búsqueda de favorecimientos que directa o indirectamente los benefician. La recomendación es obvia, no anteponer los intereses del proyecto a los favores solicitados, cuando éstos van en contravia del proyecto. Es igualmente indebido divulgar información confidencial que pueda favorecer a otros en detrimento de los intereses del proyecto.

Acción profesional Un aspecto importante de la acción profesional está relacionado con el auto control que en situaciones de tensión debe soportar un gerente de proyecto. Es preciso un comportamiento profesional ya sea que se reciban sindicaciones mal intencionadas o salidas de tono. Aunque no está dentro de las posibilidades de un gerente de proyecto controlar las palabras de sus interlocutores, sí están el responder con gallardía a cualquier imputación que le dirijan en relación con sus funciones ejecutivas.

Miembros del equipo de trabajo Los miembros del equipo de trabajo también deben actuar profesionalmente. Si por alguna razón uno o varios de estos miembros actúan de forma tal que se aparten de los intereses del proyecto, es obligación del gerente de proyecto emplear toda su influencia para reconvenirlos y hacerlos entrar por el camino correcto. Así mismo, el ejemplo que el gerente de proyecto da a sus subordinados a través de sus actuaciones y comportamientos será seguido por todos los trabajadores. La rectitud y ética profesional contagian a todas las personas que las observan.

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RESPONSABILIDAD PROFESIONAL

Algunos de los temas que un gerente de proyectos debe conocer son:

Entender las diferencias culturales. La globalización del mundo de hoy ha llevado al empleo de técnicas y especialistas de diferentes países y culturas en relación con las del personal central. Es común encontrar en cursos académicos, seminarios y conferencias gentes de todas las razas y naciones. Esta realidad nos deja ver la necesidad de contemporizar con colegas en su gran mayoría con los mismos deseos y aspiraciones nuestras, aunque con enfoques particulares propios de sus ancestros culturales y de su religión.

Competencia global Los gerentes de proyectos internacionales cuentan con una gran demanda en estos tiempos. Es frecuente encontrar personas debidamente capacitadas en diferentes oficios trabajando en otros países y aportando sus conocimientos al desarrollo de otras naciones. Esto ha despertado una competencia global entre múltiples compañías que buscan afanosamente los gerentes de proyectos más calificados para participar en sus proyectos de desarrollo. Cuando se presentan casos en los que el gerente de proyecto precisa trabajar en un país extranjero, hay un consejo práctico y directo: no tratar de cambiar las costumbres de los miembros del equipo de trabajo. El buscar hacerlo así, originaria una gran reacción del personal subalterno, alterándose las relaciones interpersonales y afectando el desarrollo del proyecto.

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RESPONSABILIDAD PROFESIONAL

El “shock” cultural El trabajo en un país extranjero puede ocasionar fuertes “shock” pues genera una fuerte impresión enfrentar comportamientos diferentes y en algunos casos antagónicos a los aprendidos en casa. Este fenómeno es conocido como “shock” cultural. Una solución al “shock” cultural podemos encontrarla acudiendo al Internet. Allí encontraremos todo lo atinente a la cultura del país extranjero y sus costumbres. Así mismo, acudir a personas u organizaciones del país a donde pensamos trasladarnos, permite intercambiar ideas y conocer mejor su cultura.

Aplicar política del buen vecino Las relaciones con otros, en especial en materia de negocios, pueden ser complejas si no se manejan adecuadamente. Lo es más aún, si se trata de negocios y aproximaciones comerciales entre personas de países distintos. Los negocios se alcanzan y perduran cuando se consigue una atmósfera de mutua confianza y respeto. El primer paso a seguir debe centrarse en el conocimiento del país con el cual existen potenciales negocios comerciales, recordando que el afán no lleva a ninguna parte y que, en la mayoria de los casos, es mejor política construir uno a uno los peldaños que nos conducirán a negocios convenientes para cada una de las partes.

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RESPONSABILIDAD PROFESIONAL

Estas diferencias no sólo existen entre miembros de diferentes países en donde el idioma, la religión y la educación sean diferentes, sino también entre conciudadanos que gozan de similares enfoques culturales pero el sitio específico en donde nacieron y se formaron hace que posean peculiaridades que los convierten en personas diferentes, aunque bajo el mismo sistema de leyes y de convenciones patrias. Son precisamente las diferencias lo que hace más entretenido e interesante el equipo de trabajo. El gerente de proyecto debe ser consciente de este fenómeno y aprovechar la idiosincrasia de los miembros con el fin de combinar ideas y esfuerzos hacia la consecución de excelentes resultados en el proyecto. De acuerdo con lo anterior el gerente de proyecto debe: ·

Aprovechar la diversidad a fin de hacer el proyecto más interesante e instructivo.

·

Estar atento al impacto que producen por ejemplo dos culturas diferentes: un ingeniero Japonés que trabaja con un ingeniero latino. En estos casos, es conveniente dar charlas informales a los dos y diseñar un entrenamiento que permita el entendimiento cultural entre ellos, lo cual no significa que deban cambiar su cultura.

·

Ser consciente de que las diversidades culturales aflorarán en cualquier momento en el proyecto y que un tratamiento justo, inteligente y oportuno, puede resultar en logros importantes para el proyecto.

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RESPONSABILIDAD PROFESIONAL

·

Encontrar las diferencias culturales que existen entre los interesados para mantener un proceso claro de comunicaciones que evite interpretaciones erróneas en forma tal que cada individuo reciba información clara y oportuna respecto al trabajo que realiza y a su vez, emita la información veraz que los otros compañeros requieren de él.

·

Pedir aclaraciones oportunas en los casos que las diferencias culturales se presenten teniendo un especial cuidado en entender el punto de vista del interlocutor con lo cual pueden alcanzarse mejores resultados.

·

Evitar o por lo menos manejar apropiadamente las reuniones en las que en cualquier momento puede surgir el aspecto cultural, buscando coincidencias entre los miembros del equipo de trabajo y haciendo énfasis en la importancia de trabajar por los mismos propósitos.

·

Vigilar el buen nombre de los personas. Es decir, aplicar los principios éticos y legales que permitan un trato deferente con los miembros del equipo de trabajo, los interesados en el proyecto y la comunidad en general. En este punto, un gerente de proyecto debe conocer la importancia de:

·

Seguir el proceso correcto.

·

No divulgar información confidencial de la compañía.

·

Decir la verdad en los reportes del proyecto, en las comunicaciones y conversaciones tanto formales como informales.

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RESPONSABILIDAD PROFESIONAL

·

Tratar a los demás con dignidad y respeto.

·

No anteponer intereses personales a los del proyecto.

·

Aplicar estrictamente las leyes anticopia en todo tipo de documento perteneciente a terceros.

·

No dar ni recibir regalos dentro del ambiente que vive el proyecto. Esto es especialmente válido en las relaciones entre comprador y vendedor.

·

Seguir el código de responsabilidad profesional del PMI.

·

Reportar las violaciones a leyes, normas éticas y relaciones comerciales y a las agresiones de carácter moral.

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RESPONSABILIDAD PROFESIONAL

Contribuir al desarrollo y conocimiento de la gerencia de proyectos. Este es un aporte que puede hacerse de diversas maneras. Veamos algunas: · · · · · ·

Dictar seminarios y conferencias en donde se destaque la importancia de esta ciencia. Escribir artículos en periódicos y revistas Servir de apoyo a futuros gerentes de proyecto Ser profesor de Universidades y demás centros educativos que promuevan esta cultura. Investigar temas específicos buscándoles una utilización práctica en el medio en que deban aplicarse. Divulgar la “experiencia adquirida” de proyectos pasados a nuevos proyectos tanto dentro como fuera de la compañía en donde presta sus servicios.

Las destrezas profesionales comprenden conocimientos prácticos sobre la gerencia de proyectos así como en áreas industriales y técnicas específicas. El titulo “Project Management Professional”, (PMP®), no sólo debe favorecer a quien lo recibe sino a todos aquellos que se encuentran trabajando en el manejo de proyectos. Es por consiguiente, necesario que el gerente de proyecto irradie dentro de sus colaboradores, todo lo que ha logrado aprender en materia de gerencia de proyectos hasta alcanzar la aplicación general de las herramientas que divulga esta cultura.

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RESPONSABILIDAD PROFESIONAL Conocimientos en gerencia de proyectos La gerencia de proyectos es una ciencia y una cultura en crecimiento. Es tan apasionante su aplicación que a diario surgen nuevas teorías y metodologías para utilizar en la ejecución de proyectos. Un gerente de proyecto con la certificación (PMP®) está obligado a permanecer al tanto de nuevas ideas y procedimientos, acudiendo a literatura reciente que aparece en revistas y publicaciones y participando en seminarios y conferencias ya sea como espectador o conferencista. Es recomendable, igualmente, escribir acerca de temas de interés general en donde el empleo de las técnicas de gerencia de proyectos pueden ayudar enormemente. De esta manera, puede estar refrescando y actualizando sus conocimientos y de paso contribuir a un mejor vivir de la comunidad.

Conocimientos en la industria La gerencia de proyectos va más allá de su simple aplicación. El gerente de proyecto debe estar a la cabeza de los adelantos en la industria a la que pertenece. Si bien los conocimientos técnicos de un gerente de proyecto no son indispensables, si puede resultar deseable como un complemento dentro de su industria, máxime si piensa seguir vinculado a ella por un buen tiempo. La industria de tecnología de la información, a titulo de ejemplo, viene experimentando crecimientos exponenciales y periódicamente entran al mercado nuevos inventos acompañados de equipos novedosos. No seria lógico para un gerente de proyecto que se desenvuelve en este campo, permanecer a un lado de toda esta parafernalia.

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RESPONSABILIDAD PROFESIONAL

Al contrario, le conviene acudir a reuniones que traten estos temas y tomar cursos cortos y puntuales para permanecer actualizado.

Aumentar la capacidad y la competencia individual El crecimiento en una cultura como la gerencia de proyectos no debe detenerse. Es preciso permanecer atento a lo nuevos desarrollos, nuevas teorías y especiales tecnologías que surjan en diferentes países. Desde este punto de vistas es conveniente: · · · ·

Permanecer estudiando e investigando. Conocer tus virtudes, cualidades y defectos. Intercambiar ideas con colegas dentro y fuera de tu país. Perfeccionar las prácticas de gerencia de proyectos en la compañía a la que perteneces.

Entrenamiento Los proyectos en general tienen una duración corta, si tenemos en cuenta que dos o cuatro años es el termino promedio. Por lo tanto no podemos pensar en realizar entrenamientos cuya duración lleve meses. Los entrenamientos deben ser puntuales, sobre temas que atañen al proyecto en ejecución y capacitan al funcionario en temas de aplicación directa en los trabajos a su cargo.

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RESPONSABILIDAD PROFESIONAL

Otras clases de entrenamientos pueden abarcar a todos los miembros del equipo de trabajo entre los cuales existan personas de diferentes nacionalidades. En estos casos, resulta conveniente construir puentes de entendimiento y confianza entre ellos. No hay que olvidar, que en un proyecto el recurso más importante es el personal, por lo cual todo lo que hagamos para mejorar las relaciones e incrementar el ambiente de trabajo siempre serán bien venidas.

Asegurar la integridad personal y profesional Una de las responsabilidades más importantes de un gerente de proyecto consiste en asegurar la integridad del proceso de gerencia del proyecto, del producto final de éste y de la propia conducta del gerente de proyecto. La integridad del producto del proyecto guarda relación con el acabado y cumplimiento de especificaciones de éste. Precisamente, las actividades adelantadas durante las fases de planeación, ejecución y control en buena parte están dirigidas a alcanzar la integridad del producto como un todo.

Integridad personal La integridad personal tiene que ver con el seguimiento y aplicación de un código de ética. A este respecto, el PMI® solicita a las personas que obtienen la certificación PMP®, adherir al “Código de Conducta Profesional”. La integridad y el compromiso de aplicar la verdad por parte del gerente de proyecto, no sólo atañen a sus conocimientos y experiencia personal, sino al manejo del proyecto mismo.

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RESPONSABILIDAD PROFESIONAL

La ganancia personal en ningún momento deberá convertirse en factor de dualidad en las decisiones que tome un gerente de proyecto. Esto es, en primer lugar estará el proyecto, en cuanto a su correcta ejecución y aplicación de herramientas y técnicas en su real contexto y en el momento oportuno, antes de entrar a considerar los beneficios personales. En otras palabras, no hay que anteponer las ganancias personales, a la terminación exitosa del proyecto.

Conflicto de intereses El conflicto de intereses tiene lugar cuando el interés particular o personal está sobre los intereses del proyecto, o cuando el gerente de proyecto utiliza la influencia que le confiere el proyecto para tomar decisiones que lo benefician directamente pero con desmedro de éste.

Asociaciones y afiliaciones El conflicto de intereses también puede ocurrir cuando el gerente de proyecto participa por ejemplo, en el Comité de Adjudicación de Contratos y encuentra que la firma más opcionada para ganar los trabajos de construcción de unas edificaciones, pertenece a un primo suyo dedicado a estas tareas. En estos casos el gerente de proyecto debe declararse impedido de participar y no expresar concepto alguno en favor o en contra de la compañía de la cual su primo es propietario. De no hacerlo así, surgirán de inmediato los conflictos de intereses y el gerente de proyecto se estaría haciendo acreedor a una sanción no sólo de carácter ético sino posiblemente de carácter penal.

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RESPONSABILIDAD PROFESIONAL Regalos de vendedores En muchos países es costumbre que tanto contratistas como vendedores entreguen regalos de mayor o menor cuantía al personal involucrado en el manejo del proyecto. Cuando esta situación se presente, lo primero que deben hacer los receptores de las dádivas es consultar las políticas de su compañía a este respecto. Algunas entidades estiman que regalos o atenciones (por ejemplo almuerzos y comidas) por encima determinada cantidad no deben aceptarse. Lo cierto es, que si uno de los vendedores conocido por su generosidad resulta favorecido en un proceso licitatorio, no faltará quien señale este logro como una recompensa por los favores recibidos. Nuevamente tendría lugar el conflicto de intereses. Por lo demás, la gerencia de proyectos nos enseña a utilizar la palabra no, en los debidos momentos. Busquemos utilizarla cuando un vendedor en un impulso de generosidad, pretenda halagarnos con presentes que van más allá de una modesta atención.

Honestidad es la mejor política Una de las maneras de enfocar la honestidad es presentarse ante jefes y subalternos sin mayores deseos de aparentar lo que no se es. La gerencia de proyectos convierte a los gerentes de proyectos quiéranlo o no, en especialistas de determinado tipo de temas, bien sea por las características de los proyectos que han manejado, o, sencillamente, por la formación y especialización profesional que se posee.

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RESPONSABILIDAD PROFESIONAL

No resulta, por lo tanto honesto, tratar de aparentar sapiencia por ejemplo, en el uso de diagramas de causa y efecto, propias de proyectos de tecnología de la información, cuando se ha trabajado exclusivamente en proyectos de manufactura.

Cumplimiento con leyes y regulaciones Esta es una obligación por lo demás obvia, de un gerente de proyecto. En todos los países existen leyes y normas muchas de las cuales deben tenerse en cuenta en la ejecución del proyecto. El incumplimiento de las leyes de un estado puede acarrear graves consecuencias. Esto es válido especialmente en los proyectos de construcción para los cuales existe un acervo de leyes y regulaciones, entre ellas, las relacionadas con la conservación ambiental, la emisión de residuos líquidos o sólidos y las emanaciones de productos contaminantes.

Respetar la información confidencial La posición de gerente de proyecto, por su misma naturaleza, da acceso a todo tipo de información técnica, financiera, económica y también confidencial. Esta es la razón de que muchas compañías exijan al gerente de proyectos, la firma de un acuerdo de confidencialidad como requisito previo al inicio de sus funciones. Sin embargo, con o sin acuerdo, el comportamiento del gerente de proyecto debe caracterizarse por su total hermetismo ante unos y otros, en lo referente a la información confidencial a la que ha tenido acceso.

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RESPONSABILIDAD PROFESIONAL

Si llegare a incumplir este requisito las consecuencias que se generen no tendrán otro responsable que el gerente del proyecto y la eventualidad de enfrentar acciones jurídicas serán más reales.

Datos de la compañía Un buen número de compañías cuenta con datos especiales ya sean de carácter tecnológico o de cualquier otro aspecto, a los que por razones de negocios tienen acceso algunos vendedores o agencias gubernamentales. En estos casos el gerente de proyecto deberá manejar con celo estos datos, permitiendo su acceso sólo a vendedores y específicamente personas exclusivas. Parece conveniente a todas luces, que en los casos en que se presenten estos tipos de situaciones, la compañía interesada exija un acuerdo de confidencialidad con los vendedores que tengan acceso a este tipo de información. En los Estados Unidos, es especialmente sensible el tema que estamos tratando, ya que por razones de competencia y mercadeo muchas compañías requieren de total hermetismo de los vendedores, en el sentido de no permitir el que otras compañias de su mismo negocio se enteren de los nuevos proyectos y mejoras a los existentes, en que vienen trabajando.

Propiedad intelectual La propiedad intelectual es un amplio campo que va desde la prohibida producción de libros, software, CD’S, DVD, hasta procesos patentados, industriales, de negocios y manufactura desarrollados por una persona o entidad con propósitos específicos.

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RESPONSABILIDAD PROFESIONAL

La propiedad intelectual en ningún momento podrá usarse para obtener ganancias personales o para compartirla con otros que no hayan tenido acceso a ella.

Balancear los intereses de los participantes Es un tema nada sencillo de llevar a cabo. Si partimos de la base que los participantes en una u otra medida pueden tener conflicto de intereses, es al gerente de proyecto a quien corresponde resolver las disputas amigables o no, que se presenten. Para esto, es imprescindible conocer muy bien el alcance del trabajo, la programación y los costos del proyecto, para luego analizar cómo entra cada participante en ellos y qué posición va a ocupar. Seguidamente, enfocarse en soluciones justas, oportunas y ceñidas a los documentos e informaciones que hayan servido de base. Los interesados son aquellos que tienen algo que ganar o perder con la ejecución del proyecto. Como es de suponer, los intereses de los interesados en el proyecto pueden ser diferentes y en algunos casos antagónicos entre unos y otros. Por consiguiente, la función de un gerente de proyecto en estos casos, es balancear los requerimientos de los interesados de forma tal que reciban del proyecto lo que ellos esperan en sana lógica. Dentro de lo interesados, quizás el que necesita la mayor atención es el cliente, cuya organización dio origen al proyecto y es en la mayoría de los casos quien lo financia. No olvidemos el viejo proverbio “cliente satisfecho trae más clientes”.

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RESPONSABILIDAD PROFESIONAL

Busquemos, entonces, que las técnicas de gerencia se apliquen hábil e inteligentemente para poder entregar un proyecto al cliente dentro de estándares, normas y especificaciones, y cumpliendo estrictamente con la triple restricción: tiempo, costo y calidad.

Necesidades de la competencia Arriba lo dijimos brevemente, los interesados no tienen las mismas necesidades ni los mismos intereses. Unos pueden estar interesados en el cumplimiento de unas patentes y otros en la pronta terminación del proyecto o en la capacidad de las instalaciones una vez construidas. Lo cierto es, que en cualquier momento el gerente de proyecto puede convertirse en una especie de juez de la situación creada por enfrentamientos entre interesados. Es por lo tanto necesario que el gerente de proyecto posea un conocimiento claro respecto a lo que cada interesado busca del proyecto y hasta dónde las aspiraciones de cada uno pueden llegar sin vulnerar las expectativas válidas de los otros. De esta manera le será más fácil tomar las decisiones a que haya lugar en un preciso momento.

Relaciones con los problemas Los problemas son el pan de cada día en la gerencia de proyectos. El gerente de proyecto debe en buena lógica, participar en la solución de problemas y resolución de conflictos. Aquí también entra el concepto visto anteriormente, de balancear los intereses de los interesados en el proyecto.

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RESPONSABILIDAD PROFESIONAL

La idea fundamental en el momento de encarar problemas, mucho de ellos surgidos de la propia dinámica del proyecto y en especial en la fase de ejecución, es que en ningún momento el proyecto debe sufrir las consecuencias de una disputa mal manejada o una decisión extemporánea. El gerente de proyecto debe ser consciente de esta situación y actuar con la necesaria responsabilidad. Un buen antídoto a los problemas de una organización es contar con un sistema de comunicaciones amplio y efectivo, bajo el cual todos los interesados en el proyecto reciban la información clara y oportuna que les incumbe.

Balancear las restricciones Las restricciones: tiempo, costo y calidad deambulan durante el ciclo de vida del proyecto y hacen apariciones repentinas que dejan al descubierto intereses especiales de los interesados. Unos pueden estar más atentos a la pronta terminación del proyecto a fin de captar ingresos rápidamente, mientras otros se encuentran inclinados a alcanzar una calidad del producto final al menos igual a la planeada originalmente. No es extraño entonces, que un interesado desee invertir el orden de la importancia de la triple restricción y presione al gerente de proyecto para que así sea. El gerente de proyecto debe estar atento a este tipo de manifestaciones por parte de algunos de los interesados, respecto a la aplicación de la triple restricción.

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RESPONSABILIDAD PROFESIONAL Experiencias personales Las experiencias de cada individuo le hacen ver las cosas que suceden a su alrededor de manera especial y particular. No necesariamente, otras personas sujetas a situaciones similares percibirán las cosas de la misma manera. Esto es aún más valido cuando se trata de individuos de otros países y diferente culturas. El gerente de proyecto debe tener conciencia de este fenómeno de percepción múltiple y ser cauteloso con sus colaboradores, antes de juzgarlos por sus comentarios y apreciaciones.

Resolución de conflictos entre necesidades y objetivos Que fácil es decirlo pero cuan difícil es llevar a cabo estas actividades. Es conveniente señalar que en la formulación del proyecto deben aparecer las necesidades y objetivos de éste, luego el gerente de proyecto lo que debe hacer es seguir esos lineamientos que incluyen, además, la descripción del producto final, es decir, la meta hacia la cual todos los participantes en el proyecto deben mirar. Según sea el tipo de proyecto, así mismo el tipo de contrato cliente-contratista, podrán existir diversas clases de objetivos. Es así como en un proyecto el principal objetivo puede ser el tiempo, por lo cual se requiere evitar al máximo las órdenes de cambio. Puede darse, igualmente, que el objetivo principal sea la calidad, dado el alto desarrollo de la tecnología que exige el proyecto. Aquí la estrategia a seguir varia sustancialmente, puede apuntar a la vinculación de personal altamente especializado o a la adquisición de equipos costosos pero necesarios para los propósitos buscados.

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RESPONSABILIDAD PROFESIONAL

De otro lado, las necesidades tienen que ver con la razón por la cual el proyecto se está ejecutando. Así las cosas, podemos hablar de exigencias del mercado, mejoras a proyectos ya terminados, razones de seguridad y en fin toda una gama de posibilidades que pueden dar origen a un proyecto. Una vez que el proyecto se inicia nace otra serie de necesidades intrínsecas a éste que tienen que ver con todos los que en él participan. Respecto a las necesidades y objetivos del proyecto hay algunas recomendaciones que el gerente de proyecto puede seguir: ·

Emplear las sugerencias sobre manejo de conflictos que aparecen en este CD ROM.

·

Conocer las necesidades y objetivos de los participantes en relación con el proyecto.

·

Aplicar los métodos de distribución de recursos, reaceleración, tormenta de ideas, técnicas Delphi y demás métodos incluidos en este CD ROM, con miras a mantener en línea necesidades y objetivos.

·

Definir una línea base, al igual que se hace con los costos, la calidad, el tiempo y otras variables, a las necesidades y objetivos del proyecto en forma tal que todo aquello que vaya más allá de estas líneas base, no sea aceptado por el gerente de proyecto, salvo las debidas justificaciones que deben ir acompañadas de las aprobaciones competentes.

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RESPONSABILIDAD PROFESIONAL

Puntos destacados de responsabilidad profesional Los puntos siguientes sintetizan de alguna manera el tema de responsabilidad profesional y centran el interés del aspirante al examen de certificación (PMP®), del (PMI®), en aspectos concretos que deben ser entendidos y complementados por él mismo. ·

Proteger a todos los participantes e interesados en el proyecto.

·

Mejorar su capacidad como gerente de proyecto

·

Buscar, cualquiera que sea la situación, soluciones justas.

·

Respetar el interlocutor en cualquier circunstancia.

·

Crear un ambiente de colaboración y propósitos únicos dentro del proyecto.

·

Presentar informes verídicos desprovistos de sesgos indebidos.

·

Satisfacer las expectativas contractuales del cliente.

·

Evitar que el conflicto de intereses afecten sus decisiones, los intereses de clientes y su comportamiento profesional.

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RESPONSABILIDAD PROFESIONAL

·

Respetar las diferencias culturales, étnicas y personales de los interesados.

·

Informar sobre violaciones a los códigos de ética y a las políticas empresariales.

·

Mantener en secreto información confidencial.

·

Rechazar pagos indebidos, dádivas y regalos comprometedores.

·

Respetar la propiedad intelectual de terceros.

·

Velar por el desarrollo de la gerencia de proyectos en el país donde se encuentre.

·

Evitar y rechazar, comentarios que afecten la dignidad personal y profesional de sus colegas.

Hemos creído conveniente en el desarrollo de este capítulo, emplear los principios esbozados por el “Project Management Institute”. De acuerdo con esta premisa, pasamos en seguida a tratar cada uno de los temas que dicho Instituto toca en relación con la responsabilidad profesional.

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Tema No 1 “Asegurar la integridad individual y profesional acudiendo a requerimientos legales y éticos a fin de proteger la comunidad y los interesados” Es preciso que el gerente de proyecto conozca tanto de leyes que tienen que ver con el país en donde se desarrolla el proyecto como de seguros, es decir, de compañías que protegen al cliente de algunos o todos los siniestros que pueden aparecer en un proyecto. Por lo tanto, el gerente de proyecto debe estar enterado de lo especificado en las leyes en cuanto a los aspectos laboral, fiscal (qué tipos de impuestos deben cancelarse y en qué cuantías) y comercial, entre otros. Si bien el gerente de proyecto es en general el directo responsable del proyecto, es necesario transferir estas responsabilidades a compañías de seguros. Este importante personaje debe estar enterado de los cubrimientos de las pólizas, el tiempo de duración de éstas, el costo de las primas y los deducibles de cada una de ellas. De otro lado, el gerente de proyecto debe conocer las necesidades y aspiraciones de la comunidad y de los interesados en el proyecto. En muchas ocasiones, la comunidad soporta grandes daños en su sistema de vida como consecuencia de los efectos del proyecto.

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Tal es el caso de emisiones de humo, acompañado de agentes químicos insolubles, drenajes contaminados, ruidos, congestión vehicular, etc. Por su parte dentro de los interesados casi siempre hay sentimientos diversos respecto al proyecto. Unos desean ante todo una rápida terminación para comenzar a recibir parte de las inversiones hechas, otros están más interesados en el volumen de la producción a fin de no hacerse acreedores a penalizaciones del cliente, otros más buscan el cumplimiento de la calidad de los trabajos y así sucesivamente. El gerente de proyecto debe estar al tanto de estas consideraciones y manejarlas con ética y justicia.

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Tema No 2 “Contribuir al conocimiento de la gerencia de proyectos compartiendo lecciones aprendidas, buenas prácticas, investigaciones, etc, dentro de comunidades apropiadas con el fin de mejorar la calidad en los servicios de gerencia de proyectos, construir la capacitación de colegas y hacer avanzar la profesión”. Estas recomendaciones pueden adelantarse de diversas maneras. Una de ellas es hacerse miembro del “Project Management Institute” lo cual permitirá estar enterado del acontecer de la gerencia de proyectos, de nuevas ideas, estudios especiales, etc. Igualmente el asistir a seminarios, dictar conferencias y recibir capacitación en áreas determinadas de esta cultura, ayudan decididamente a su mejoría y desarrollo. No dudar en participar como conferencista en un seminario o en una reunión cuyo objetivo sea la gerencia de proyectos. Por lo demás, como profesor de una Universidad, respondiendo por la cátedra de gerencia de proyectos lo motiva a investigar y perfeccionar sus conocimientos en esta materia.

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Tema No 3 “Aumentar la competencia individual incrementando y aplicando los conocimientos profesionales con miras a mejorar los servicios” Este aspecto apunta directamente a la mejora de conocimientos y reducción de debilidades. Es recomendable conocernos bien en relación con nuestras reales capacidades en gerencia de proyectos. Por consiguiente, necesitamos auto evaluarnos periódicamente. Por ejemplo, de las fases de la gerencia de proyectos y las áreas de conocimiento podemos acudir a libros y revistas en donde aparecen ejercicios con una metodología similar a la utilizada por el (PMI®), en el examen de certificación (PMP®) y de esta manera apreciar en cual área tenemos debilidades o por el contrario fortalezas. Si se tiene vocación para escribir, aprovecharla para elaborar artículos, estudios puntuales y eventualmente libros que contribuyan a la divulgación de esta ciencia.

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Tema No 4 “Balancear los intereses de los interesados recomendando enfoques que refuercen soluciones justas a fin de satisfacer competentemente los objetivos y necesidades de cada uno” Respetar y balancear los objetivos y necesidades de los interesados puede lograrse incluyendo dentro del alcance del trabajo lo realmente acordado con cada uno de ellos. Es igualmente importante, ya que de hecho se presenta frecuentemente, informar a los interesados la manera en que las expectativas de éstos frente al proyecto, pueden alcanzarse más económicamente. Por su parte, los interesados enfrentan riesgos en algunos casos de alta probabilidad y alto impacto, luego requieren apoyo y colaboración del gerente de proyecto, en el sentido de visualizar estos riesgos y buscarles medidas que permitan evitarlos, transferirlos o mitigarlos según las características que presenten.

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Tema No 5 “Interactuar con el equipo de trabajo y los interesados de manera profesional y cooperativa respetando las diferencias personales, étnicas y culturales con el fin de asegurar un ambiente de colaboración dentro de la gerencia de proyectos” Hoy en día los equipos de trabajo al igual que otros interesados pertenecen a países de idiomas, religión y costumbres diferentes. Es por tanto necesario, esforzarnos en buscar acercamientos entre personas de distintas culturas a través de reuniones y cursos cortos, en donde afloren los reales sentimientos de las personas y se establezcan canales de comunicación que faciliten el entendimiento entre ellas. De otro lado, la gerencia de proyectos ha alcanzado tal grado de divulgación que palabras o frases originarias del inglés se han esparcido por todo el mundo. Hablar por ejemplo de un “milestone” de CPM o PERT, así como de earned value o WBS, se ha convertido en el léxico de la gerencia de proyectos en muchos países. Esta situación debe ser aprovechada para facilitar el entendimiento entre individuos que hablan diferentes lenguas pero cuya meta es trabajar eficiente y armónicamente en el proyecto.

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Un desafió en el manejo de proyectos es el uso de Internet. A medida que pase el tiempo el empleo de la Internet se irá haciendo más y más masivo y es de suponer que una buena parte de la información y comunicación del proyecto se hará a través de esta tecnología. Este hecho nos llevará a contactarnos con compañías, técnicos, vendedores y financistas de diversas partes del mundo de manera profusa y permanente. Se precisa, por consiguiente, preparación de las compañías para este gran reto que las obliga a adquirir un completo conocimiento de las comunicaciones y realizar esfuerzos conducentes a un entendimiento de las costumbres y normas en general que manejan los interesados en el proyecto.

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RESUMEN DE LOS ASPECTOS DE RESPONSABILIDAD PROFESIONAL Todo gerente de proyecto tiene la responsabilidad de cumplir los códigos de ética y vigilar la aplicación de procedimientos legales. Podemos resumir la responsabilidad profesional en las siguientes categorías : ·

Interactuar de manera profesional y proactiva. Busca entre otros puntos: -

·

Cultural Respeto personal Étnico Aprovechar la diversidad Entender las diferentes culturas Científico Estar atento al impacto de culturas diferentes Pensar que las diferentes culturas aflorarán en cualquier momento

Vigilar el buen nombre de las personas -

No divulgar información confidencial de la compañía Seguir el proceso correcto

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-

·

Seguir el proceso correcto. Tener en cuenta: -

·

Decir la verdad en los reportes, comunicaciones y conversaciones Aplicar las leyes anticopia No anteponer intereses personales a los del proyecto Tratar a los demás con dignidad y respeto No dar ni recibir regalos Reportar las violaciones a las leyes

Estructura para la división del trabajo, EDT Viabilidad técnica y financiera Formulación inicial Valor ganado Respetar a los colaboradores No aceptar cargos, sin autoridad Reportes verídicos “Debemos trabajar con la verdad y tratar a los interesados en el proyecto con respeto y lealtad”.

Aportar a la gerencia de proyectos -

Escribir artículos Dictar seminarios y conferencias Apoyar futuros gerentes de proyecto Investigar Ser profesor de Universidades Divulgar la “experiencia adquirida”

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·

Incrementar la competencia individual -

·

Balancear los intereses de los interesados -

·

Perfeccionar las prácticas de gerencia de proyectos Intercambiar ideas Permanecer estudiando e investigando

Conocer muy bien el alcance del trabajo Resolver conflictos de intereses Buscar soluciones justas Estar al tanto de la programación y del presupuesto

Resolución de conflictos -

Aplicar técnicas de redistribución de recursos, reaceleración, etc Conocer necesidades y objetivos de los interesados Definir el tipo principal de objetivo Definir una línea base Emplear técnicas de resolución de conflictos

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·

Puntos destacados de responsabilidad profesional -

Buscar soluciones justas Mejorar la capacidad en general Proteger a los interesados Respetar al interlocutor Satisfacer expectativas del cliente Presentar informes verídicos Crear un buen ambiente Evitar conflictos de intereses Mantener en secreto información confidencial Informar violaciones a las leyes Respetar diferencias culturales Rechazar dádivas Evitar comentarios que afecten a colegas Velar por el desarrollo de la gerencia de proyectos Respetar propiedad intelectual

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RESPONSABILIDAD PROFESIONAL EJERCICIOS 1 Un gerente de proyecto que viene manejando un proyecto para la elaboración de un software con destino a la industria automotriz, estableció con el equipo de trabajo las diferentes entregas que se harán a lo largo del proyecto. Por otra parte, el cliente se ha puesto en contacto con el gerente de proyecto para solicitarle trabajos adicionales. Estos trabajos afectarán el presupuesto más no la programación del proyecto. Así mismo, este es un proyecto de alta prioridad para la compañía del gerente de proyecto. ¿qué debe hacer este ejecutivo? A. Hacer lo que dice el cliente y agregar los nuevos requerimientos al contrato original B. Pedirle al cliente que emita una solicitud de cambio C. Reunirse con el equipo de trabajo para estudiar este cambio D. Informar a la gerencia sobre esta nueva situación

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2. Un proyecto para la construcción de una laguna de oxidación en una población al noreste de Costa Rica requiere transportar una tubería de 30 pulgadas de diámetro, en acero carbón, a dicha población. Cuando el personal encargado de esta actividad se dispone a llevarla acabo, un miembro del equipo de trabajo es informado de que deben pagar una importante suma en dólares que los grupos de seguridad de este país, piden por coordinar este transporte y evitar contratiempos. Así las cosas, ¿qué acción debe tomar el gerente de proyecto? A. Pagar la suma solicitada B. No pagar ya que puede tratarse de un soborno C. Suspender la actividad de transporte de tubería hasta tanto no se aclare la situación D. Informar a la alta gerencia al respecto 3. Un gerente de proyecto a cargo de un proyecto de transporte intermunicipal que cuenta con un margen muy bajo de utilidad y exige por consiguiente, un estimativo de costos exacto, se encuentra próximo a comenzar. Al hacer la revisión de los estimativos de costos el gerente de proyecto encuentra que tres ítems están un 15 por ciento más altos que el que presentan otros proyectos similares para esos mismos trabajos. ¿Qué acción debe tomar el gerente de proyecto? A. Pedir a la persona responsable de estos estimativos explicar y sustentar estas diferencias B. Reducir los estimativos en un 15% y llevar la suma sobrante al fondo de reserva

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C. Dejar los estimativos tal como están e informar al respecto a la alta gerencia D. Distribuir la suma adicional entre las actividades del paso critico que presenten más probabilidad de aparición de riesgos. 4. Un gerente de proyecto viene manejando un proyecto de transporte urbano que hace parte de un gran programa compuesto de varios proyectos. En una reunión de coordinación, otro de los gerentes de proyectos informa que el proyecto que viene manejando se encuentra adelantado en la programación. Sin embargo, en otra reunión de coordinación reciente, este mismo gerente de proyecto había reportado atrasos considerables en varias entregas. ¿Qué acción debe tomar el gerente de proyecto mencionado al principio de este caso? A. Informar a la gerencia sobre el particular B. Analizar los efectos de lo dicho por el otro gerente de proyecto C. Solicitar una reunión con el gerente de proyecto D. Adelantar un nuevo estudio de control de riesgos 5. Un gerente de proyecto se encuentra al frente de un proyecto para la construcción de un metro con destino al transporte de personas, en un país extranjero. En ese país es práctica común intercambiar regalos con los altos ejecutivos en especial para grandes proyectos como éste. El regalo dado al gerente de proyecto está por encima del tope máximo que su compañía acepta en estos casos.

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Así mismo, el regalo dado por el gerente de proyecto a un alto ejecutivo es de un valor similar al que está recibiendo. Así las cosas, ¿qué acción debe tomar el gerente de proyecto? A. Simplemente, explicar las prácticas de su compañía y no aceptar el regalo B. Contactar a la gerencia y ponerla al tanto de la situación C. Aceptar el regalo dado que su costo es similar al dado por él D. Proponer que el regalo sea de menor costo 6. Un gerente de proyecto viene manejando varios proyectos para diversos clientes. Los diseños contemplados en estos proyectos requieren de información confidencial por parte de los clientes. Esta información es entregada al gerente de proyecto, pero debe contactar a una firma de consultoria para que le ayude en la interpretación de esta información confidencial, y, por lo tanto, tendría que entregarla al consultor. En este orden de ideas ¿qué deberá hacer el gerente de proyecto? A. Contactar a los clientes y buscar la posibilidad de revelar la información B. Entregar la información al consultor pero sin que aparezcan los nombres de los clientes C. Suministrar la información previa firma de un acuerdo de confidencia con el consultor D. Revisar la información y entregar al consultor solo la información pertinente.

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7. Durante el desarrollo de un proyecto de investigación para la producción de vacunas para enfermedades virales, el gerente de proyecto encargado ha vinculado a un experto en esos temas. Este experto ha hecho aportes muy valiosos al proyecto. Más adelante el gerente de proyecto constata que la mayor parte de las ideas de dicho experto fueron desarrolladas por la competencia; ¿qué acción deberá tomar el gerente de proyecto? A. Aceptar las ideas B. Convenir con el experto en no dar a conocer que las ideas pertenecen a otra compañía C. Firmar un acuerdo de confidencialidad con el experto D. Informar al respecto a la firma de donde proviene el experto 8. El concreto es un material universal que tiene una amplia utilización en los proyectos de construcción. Precisamente, un gerente de proyecto que está al frente de un proyecto para la construcción de una presa en concreto, ha encontrado que parte de este material sólo alcanzo un 80% de la resistencia especificada. La experiencia de este gerente de proyecto le dice que el proyecto trabajará sin ningún contra tiempo con esta resistencia y no necesitará cumplir en un 100% con la especificación. ¿qué haría usted en esta situación?

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A. Reportar la situación real y buscar posibles soluciones B. Informar en los reportes de progreso que el concreto cumplió con las especificaciones C. Vigilar el cumplimiento con la especificación para el concreto restante D. Modificar la especificación para que refleje la nueva resistencia.

9. Un proyecto para la construcción de un velódromo que venia marchando de acuerdo con la planeación, se encuentra repentinamente con la aparición de un riesgo en el paso crítico, con un impacto mayor al contemplado cuando se diseñó el plan de contingencia. ¿Qué acción deberá tomar el gerente de proyecto? A. Solicitar la aprobación de sobre tiempo y mayores costos para las actividades afectadas por la presencia del riesgo B. Revisar las actividades que presentan flote a fin de conseguir recursos adicionales para la actividades afectadas C. Reducir la actividad de prueba a algunas actividades para obtener tiempo adicional en las actividades afectadas D. Informar a la alta gerencia antes de tomar cualquier decisión.

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10. Un gerente de proyecto esta manejando un proyecto para la construcción de un zoológico gigante en la ciudad de Pereira, en Colombia, bajo un tipo de organización matricial balanceada. El gerente funcional de ingeniería le ha solicitado tramitar un software especial con un costo de 25.000 dólares para la elaboración de los diseños. Por su parte el gerente funcional del departamento de compras le ha pedido que la participación de este departamento en el proyecto no sea mayor al 10% de los recursos que posee. De otro lado, el financista del proyecto, quien es el jefe directo del gerente de proyecto, le ha solicitado una reducción en el costo de pólizas y garantías. ¿Qué es lo mejor que puede hacer el gerente de proyecto? A. Acomodar en el plan de trabajo los requerimientos de los gerentes funcionales y el financista del proyecto B. Incluir sólo la solicitud del financista C. Informar al financista sobre los requerimientos de los gerentes funcionales D. Incluir los requerimientos de los gerentes funcionales y adelantar reuniones para clarificar la solicitud del financista. 11. Un gerente de proyecto encargado de un proyecto para la construcción de una hidroeléctrica en el sur de México, recibe sorpresivamente la visita de algunos miembros del equipo de trabajo quienes solicitan permiso para trabajar en un horario flexible. Algunos otros miembros del equipo de trabajo estiman que, por el contrario, es conveniente, que todo el equipo de trabajo esté en un mismo sitio todo el tiempo, en lo posible. ¿Qué deberá hacer el gerente de proyecto?

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A. Aceptar la solicitud de horario flexible B. Acudir al gerente senior y plantearle la situación para obtener una definición de la situación C. Reunir al equipo de trabajo y permitir que ellos decidan D. Rechazar de plano la solicitud de horario flexible

12. Un gerente de proyecto de nacionalidad Mexicana, ha sido asignado a un proyecto petrolero en el medio oriente. Así las cosas, este gerente de proyecto se encuentra en la necesidad de conocer al máximo el idioma, las costumbres, los aspectos culturales y políticos de la nación a donde debe viajar en los próximos días. ¿Cuál de los siguientes puntos es la mejor opción del gerente de proyectos para satisfacer dichos requerimientos? A. Contratar una firma de consultaría experta en la nación del medio oriente. B. Solicitar información de varias agencias de viajes sobre el particular. C. Contactar a la embajada de Libia en México para informarse plenamente. D. Viajar un mes antes de iniciar sus trabajos en Libia, para conseguir información de primera mano sobre este país.

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13. Un gerente de proyecto a cargo de un proyecto de investigación para producción de químicos con destino a la producción de detergentes, ha sido llamado por la alta gerencia con el fin de que elabore una presentación sobre la bondad de los productos, con miras a una conferencia que la gerencia debe dictar al respecto. Mucha de la información que debe entregar el gerente de proyecto es el resultado de las investigaciones adelantadas en el proyecto. La alta gerencia intenta presentar los datos como si fueran de su propiedad, y el nombre del gerente de proyecto no figurará. ¿Qué deberá hacer el gerente de proyecto? A. Adelantar el trabajo solicitado por la gerencia B. Rehusarse a realizar el trabajo si su nombre no aparece en los escritos correspondientes C. Pedir una reunión con la alta gerencia y presentar la situación existente D. Presentar renuncia a su cargo ante la alta gerencia de la compañía 14. Durante la ejecución de un proyecto para el diseño de un sistema de interconexión entre Colombia y Ecuador, los interesados presentaron adicionales requerimientos cuando vieron que el proyecto podría afectarlos más allá de lo inicialmente considerado. El hecho es que el gerente de proyecto no había incluido el costo ni el tiempo de estos requerimientos en el plan del proyecto. ¿Qué es lo mejor que puede hacer el gerente de proyecto para evitar estos problemas en proyectos futuros?

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A. Prestar más atención al manejo de los interesados. B. Adelantar una tormenta de ideas antes de emitir el plan del proyecto. C. Revisar el diccionario de la EDT más profundamente. D. Revisar la formulación del proyecto mas a fondo. 15. Un gerente de proyecto se encuentra manejando un proyecto de petroquímica para una empresa Estatal en Costa Rica. En estos momentos acaba de recibir una visita de personal técnico del cliente con el fin de revisar el adelanto de los trabajos. Uno de los comentarios de este personal es el de que los motores para una sección de la planta deberán ser a prueba de explosión lo cual los hace más costosos. ¿Qué decisión debe tomar el gerente de proyecto? A. Pedir al personal técnico del cliente que emita una solicitud de cambio B. Autorizar el cambio de especificaciones C. Adelantar una reunión entre personal técnico de las dos compañías para discutir el tema planteado D. Informar a la gerencia acerca de esta observación del cliente 16. El proyecto de desarrollo de un sistema de control en una refinería no ha marchado bien. Hay más de 20 interesados, y no ha sido posible acordar los objetivos del proyecto. Un interesado cree que el proyecto puede lograr un 20% de mejora, mientras otro cree que un 30% de mejora es posible. El gerente de proyecto piensa que un 10% de mejora es más realista. En esta situación ¿Cuál es la mejor opción a seguir?

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A. Solicitar al gerente senior su concepto al respecto B. Elaborar un análisis de factibilidad. C. Promediar los números y usar el resultado como objetivo. D. Acatar el concepto del gerente de proyecto

17. Un grande proyecto de telecomunicaciones ha sido terminado cumpliendo con los costos, el tiempo y la calidad de los trabajos. Por lo tanto, el cliente se encuentra muy complacido y ha felicitado a la compañía por el éxito alcanzado. El gerente de proyecto ha recibido como compensación a su trabajo una bonificación de la gerencia por US$25.000. Por otra parte, el equipo de trabajo a cargo del proyecto estuvo integrado por 20 personas de las cuales 18 lograron una eficacia superior al estándar y solo dos de ellos estuvieron por debajo del promedio. ¿Qué deberá hacer el gerente de proyecto con el dinero? A. Dividir el dinero entre los 20 miembros del equipo de trabajo B. Guardar el dinero para él teniendo en cuenta que es merecido por el exitoso trabajo realizado C. Dividir el dinero entre 18 miembros del equipo de trabajo que lograron una eficacia superior al estándar D. Pedir a los miembros del equipo de trabajo que acuerden entre ellos la manera de dividir el dinero.

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18. Un equipo de trabajo ha terminado todas las “entregas” técnicas del proyecto, y el comprador ha aceptado las “entregas”. Sin embargo, la experiencia adquirida por la oficina del proyecto no ha sido terminada. Cuál es el estado del proyecto? A. El proyecto está completo porque el comprador ha aceptado las “entregas” B. El proyecto está completo porque éste ha alcanzado la fecha oportunamente C. El proyecto está incompleto porque necesita ser planeado D. El proyecto está incompleto hasta que todas las “entregas” estén terminadas y aceptadas

19. Un gerente de proyecto recibe la visita de uno de los miembros del equipo de trabajo quien le informa que se enteró del hecho de que el representante de una compañía suministradora de catalizador para plantas de refinación de petróleo, dio un importante regalo a un miembro del equipo de trabajo para que le ayudará con la aprobación de un pedido para el proyecto. En efecto, el pedido le fue adjudicado a esta compañía. ¿Qué deberá hacer el gerente de proyecto? A. Cancelar el pedido a dicha compañía B. Reunirse con la alta gerencia para informarla acerca de la situación creada C. Investigar el asunto más afondo D. Destituir al miembro del equipo de trabajo que recibió el regalo

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20. Un gerente de proyecto a cargo de un proyecto de diseño de un vehículo de carreras para participar en la fórmula 1, ha adelantado el proyecto en un 50%. Sorpresivamente descubre que el gerente de proyecto anterior hizo un pago de 2.500.000 dólares que no estaba aprobado de acuerdo con las políticas de la compañía. El proyecto tiene en ese momento un IEC de 1.4. ¿Qué deberá hacer el gerente de proyecto? A. B. C. D.

Solicitar una auditoria contable Llevar los costos al rubro de pérdidas y ganancias Informar a la alta gerencia Decir a los interesados que el proyecto no podrá terminarse

21. El jefe de un gerente de proyecto realizó una violación a la propiedad intelectual del PMI al reproducir y distribuir la guía PMBOK entre los asistentes a un seminario dictado por él. Este jefe ha sido miembro del PMI por algún tiempo. El Comité de ética del PMI se encuentra revisando esta situación. El gerente de proyecto no tiene conocimiento de primera mano respecto a este caso y se vinculó al PMI hace solo tres meses por lo que no ha tenido el tiempo suficiente para conocer los estándares de ética. Recientemente dicho Comité de ética solicitó al gerente de proyecto contestar una serie de preguntas relacionadas con el comportamiento de su jefe. ¿Qué deberá hacer el gerente de proyecto?

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A. No involucrarse, ya que no era miembro del PMI cuando el pretendido uso indebido tuvo lugar B. Colaborar con el Comité de ética y entregarle la información complementaria requerida C. Investigar más la situación antes de tomar cualquier decisión D. No colaborar con el Comité de ética ya que no posee información de primera mano

22. El proyecto para el diseño de una nave espacial se halla en plena ejecución, cuando el gerente de proyecto al revisar el calendario de un miembro del equipo de trabajo, encuentra la programación de una reunión con un interesado clave. El gerente de proyecto no fue informado al respecto. Así las cosas ¿qué deberá hacer el gerente de proyecto? A. Trasladar el asunto al jefe del miembro del equipo de trabajo B. Tratar la situación con el miembro del equipo de trabajo C. Notificar al gerente senior acerca del problema D. No darle importancia

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23. Un gerente de proyecto se encuentra trabajando en la elaboración de una propuesta para la firma Bavaria, consistente en la construcción de una cervecería en la ciudad de Lima, Perú. Debe por lo tanto, demostrar que la firma a la cual pertenece el gerente de proyecto, cuenta con la experiencia necesaria para adelantar los trabajos. Casualmente, este gerente de proyecto estuvo a cargo de un proyecto similar para Polar, una firma competidora de Bavaria. El contrato con Polar exige mantener por un año la información confidencial del cliente, en este caso, Polar. Bavaria se ha enterado de este contrato. El gerente de proyecto ha pensado en la posibilidad de incluir en la oferta la referencia de la firma Polar, ya que está seguro de que las referencias serán muy buenas. Por lo demás, se trata de una propuesta que en caso de ganarla le permitirá una excelente promoción en la compañía al gerente de proyecto. En esta situación el gerente de proyecto deberá: A. Contactar a Polar, informarles acerca de la propuesta y solicitarles si puede nombrarlos como referencia. B. Hablar con Polar para manifestarle que si gana la licitación que abrió Bavaria, le permitirá conocer el trabajo que adelantará en Bavaria C. Incluir a Polar como referencia considerando que el contrato de confidencialidad es una restricción innecesaria D. Incluir a Polar como referencia sin necesidad de dar explicación alguna a Bavaria

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24. En un proyecto de modernización de telefonía celular, el gerente de proyecto está próximo a participar en una importante reunión. El ingeniero de proyecto, se encuentra atrasado en el reporte que debe ser presentado. Diez minutos antes de la reunión donde el punto del reporte va a ser discutido, él entrega el reporte al gerente de proyecto. Este ejecutivo se da cuenta de un grave error en el reporte. ¿Qué deberá hacer este gerente de proyecto? A. Dejar la solución en manos del ingeniero de proyecto que fue quien cometió el error. B. Cancelar la reunión y reescribir el reporte él mismo C. Aplazar la reunión y reprogramarla para cuando el reporte esté ajustado D. Ir a la reunión y decirle a los participantes que hay errores en el reporte

25. Un gerente de proyecto después de haber trabajado en una compañía por más de 15 años y haber logrado una excelente reputación en ella, recibió una gran oferta de otra compañía por lo cual renuncio a la primera y se vinculó a la segunda. Este gerente de proyecto pasado un tiempo llama a un amigo de su antigua compañía para solicitarle el suministro de un estudio de planeación que él adelantó años atrás y que ahora podría servirle para un proyecto que se encuentra manejando. En estas circunstancias ¿qué deberá hacer el amigo del gerente de proyecto?

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A. Simplemente enviarle el documento solicitado ya que al fin de cuentas el gerente de proyecto fue quien lo elaboró B. No enviar nada, ya que el gerente de proyecto no tiene derecho legal ni personal para solicitar el documento C. Decirle que venga a verlo en su oficina y lo revise mientras se toman una tasa de café D. Hablar con su jefe y ponerlo al tanto de la solicitud hecha por el gerente de proyecto

26. Un gerente de proyecto ha recibido la responsabilidad para un proyecto que tiene el soporte de un ingeniero senior, desde el comienzo, usted esta en desacuerdo con el gerente de proyecto acerca de cómo proceder con el proyecto y cuáles deberían ser las entregas. Usted y el gerente de proyecto han tenido desacuerdos sobre varios aspectos en el pasado. A su departamento se le han solicitado algunas tareas claves para el proyecto. ¿Qué debería usted hacer? A. Pedir que lo remuevan del proyecto B. Informar a su gerente funcional para conseguir su soporte C. Sentarse con el gerente de proyecto al comienzo del proyecto e intentar describir porque usted objeta el proyecto y encontrar una manera de resolver el problema D. Suministrar al gerente de proyecto lo que necesita

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27. Un gerente de proyecto se encuentra manejando un proyecto de construcción de un gran oleoducto en el cual la tubería de 20 pulgadas deberá ir enterrada y recubierta con fibra de vidrio. Durante la ejecución de los trabajos el gerente de proyecto recibe la visita de uno de los ingenieros del cliente el cual le sugiere revestir la tubería en planta rentando dos máquinas “Shell” en lugar de hacerlo directamente en el campo. El gerente de proyecto estudia la sugerencia y al encontrar que es viable decide adelantarla. La conclusión es que, gracias a esta nueva alternativa, el proyecto pudo entregarse en un 15 por ciento de tiempo menos de lo programado, si bien hay necesidad de hacer un cambio en el alcance y programación del proyecto. ¿cuál debe ser el nuevo paso del gerente de proyecto? A. Ajustar sencillamente la línea base de la programación con base en la reducción en el tiempo B. Documentar el nuevo procedimiento, codificarlo y archivarlo para su uso en futuros proyectos de la compañía C. Calcular el ahorro en dinero debido a la reducción del tiempo de ejecución del proyecto y entregarlo al cliente D. Recomendar a la compañía la compra directa de las máquinas de revestimiento “Shell”

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28. Un gerente de proyecto se encuentra al frente de un proyecto para transportar animales salvajes desde África central hasta el Reino Unido. Recientemente, se acordó una negociación importante con un potencial subcontratista, cuando el gerente de proyecto descubre que hay una alta posibilidad de que el proyecto sea cancelado. ¿Qué debería hacer este gerente de proyecto? A. Posponer la negociación B. Reducir la negociación a puntos claves C. Adelantar la negociación pero dejar la aprobación supeditada a la no cancelación del proyecto. D. Investigar las razones que podrían cancelar el proyecto

29. Un gerente de proyecto a cargo de un proyecto para la electrificación de varios municipios Colombianos, llevó a cabo 13 contratos para el diseño, fabricación e instalación de todos los equipos requeridos por el proyecto. Inmediatamente antes de la terminación del proyecto, se realiza una revisión a dichos contratos encontrando que diez de ellos se cumplieron sin ningún sobresalto, otro fue cancelado por incumplimiento del contratista, otro más, no siguió las cláusulas correspondientes y no ha podido ser liquidado, finalmente, en el último contrato no se ha hecho el pago final ya que el contratista inexplicablemente no ha presentado las facturas correspondientes. ¿Qué deberá hacer el gerente de proyecto en esta situación?

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A. Codificar y archivar los contratos para futuras referencias B. Elaborar la lección aprendida de cada contrato C. Realizar una auditoria de compras D. Entregar a cada contratista un documento como constancia de terminación del contrato 30. Un gerente de proyecto se encuentra al frente de un proyecto de investigación y desarrollo dentro del área médica cuando repentinamente el cliente le pide incluir un componente particular en el proyecto. Esta solicitud significa más trabajo y el gerente de proyecto no tiene exceso de fondos disponible. ¿Qué deberá hacer el gerente de proyecto? A. Seguir el proceso de control de cambios del contrato B. Pedir más fondos al financista del proyecto C. Diseñar una nivelación de recursos para incluir el componente solicitado por el cliente y reducir costos. D. Usar fondos de las reservas generales del contrato para cubrir el costo. 31. Un proyecto para la construcción de un edificio de oficinas inteligentes en la zona comercial de la ciudad de Medellín en Colombia fue terminado y cerrado hace ya diez meses. Justo a un lado de este edificio se ha iniciado la construcción de otro similar. Los dos edificios, curiosamente, han contado con el mismo gerente de proyecto. Resulta que al adelantar los trabajos de excavación del nuevo edificio se encuentra que el edificio ya construido presenta una grieta a 45 grados indicativa de una falla estructural.

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Esta falla podrá producir problemas de asentamiento dentro de los 5 a 10 años próximos según se desprende de la revisión hecha a los planos pertinentes. ¿Cuál debe ser la actitud del gerente de proyecto? A. Contactar al anterior cliente y ponerlo al tanto del potencial problema B. No hacer nada ya que el edificio fue entregado y recibido a satisfacción del cliente C. Poner al tanto de la situación a su jefe inmediato tanto oralmente como por escrito D. Contratar una consultoria para que revise y haga un estudio del problema 32. El desarrollo de un proyecto para el diseño, suministro e instalaciones de una ciudadela con destino a los juegos olímpicos, se encuentra en plena ejecución cuando el gerente de proyecto descubre que el vendedor de los materiales en acero inoxidable para el proyecto esta teniendo grandes dificultades para mantener a los empleados debido a disputas laborales. Así mismo, otros proyectos de su compañía están usando los servicios de ese vendedor. ¿Qué deberá hacer el gerente de proyecto? A. Presionar al vendedor para que llegue a un acuerdo con los trabajadores B. Cancelar el contrato con el vendedor C. Contactar a otros vendedores que puedan suplir los materiales D. Informar a los otros gerentes de proyecto de su compañía acerca de los problemas laborales del vendedor

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33. En un proyecto de diseño, compras e instalación de un software para el recibo y control de impuestos en un país Centro Americano, el gerente de proyecto encontró una situación normal al comienzo del mismo, en el sentido de que los trabajos se adelantaron de acuerdo a lo programado. Sin embargo, más adelante, se presentaron varias actividades exclusivamente técnicas que no aparecían claramente indicadas y el gerente de proyecto debió hacer ingentes esfuerzos para lograr que las cosas se hicieran. Así mismo, este ejecutivo se ha preguntado por que debió trabajar tanto en actividades que han debido aparecer claramente definidas desde el inicio del proyecto. Este gerente de proyecto acaba de ser asignado a un nuevo proyecto en la compañía y está decidido a que los problemas vividos en el anterior proyecto no vuelvan a presentarse. ¿Qué deberá hacer para lograrlo? A. Emplear un software de gerencia de proyectos B. Asegurarse de que en la EDT figuren todas las actividades y queden definidas detalladamente C. Adelantar una tormenta de ideas con los miembros del equipo de trabajo para definir el alcance del proyecto completamente D. Llevar a cabo una simulación Monte Carlo para asegurar los mejores resultados

34. Un gerente de proyecto tiene muchas obligaciones y responsabilidades relacionadas con el desarrollo de los proyectos. Los siguientes puntos son responsabilidad de un gerente de proyecto con excepción:

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A. Suministrar seguridad y completa claridad en los estimativos de costos B. Reportar oportunamente variaciones a las líneas bases del proyecto C. Determinar la legalidad de los procedimientos de la compañía D. Mantener la confidencialidad de la información reservada del cliente.

35. Un gerente de proyecto encargado de un proyecto para la construcción de una planta de tratamiento de agua en un país del África meridional, se encuentra próximo a iniciar una negociación con el personal encargado del proyecto por parte del cliente. Lo cierto es que el país y especialmente la compañía propietaria del proyecto, han adquirido fama de ser unos negociadores fuertes y aguerridos con quienes es difícil llegar a un acuerdo. De cualquier manera al gerente de proyecto su jefe le ha prometido una bonificación si sale bien librado de la negociación. En estas circunstancias el gerente de proyecto debe concentrarse en: A. Ganar la confianza del negociador más fuerte que se encuentra al otro costado de la mesa B. Escuchar atentamente y activamente los planteamientos de los otros C. Seguir estrictamente el programa establecido para la reunión D. Buscar un sitio estratégico dentro de la mesa de negociación

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RESPONSABILIDAD PROFESIONAL

36. El proyecto de investigación y desarrollo para la producción de una vacuna contra la malaria presenta muchas dificultades. El gerente de proyecto acaba de encontrar que un importante subcontratista esta haciendo las entregas tardías. Sin embargo, el subcontratista lo contacta y le dice que continué aceptando las entregas tardías a cambio de disminuir los costos del proyecto. Esta oferta es un ejemplo de ¿cuál tipo de negociación? A. B. C. D.

Suavización Presión Confrontación Compromiso

37. El gerente de proyecto para un gran proyecto de diseño de una central hidroeléctrica para la ciudad Tegucigalpa, en Honduras, se encuentra reunido con los interesados en el proyecto. Infortunadamente los temas tratados han ocasionado enfrentamientos entre ellos y los asistentes se encuentran vociferando, gritando y, por consiguiente, la reunión avanza sin un rumbo fijo. En general la gente está irritada y no hay acuerdos sobre la manera de proceder respecto a la adquisición de un software de alto valor pero muy útil para el objetivo del proyecto. El gerente de proyecto en estas circunstancias debe balancear los intereses de los interesados y esforzarse por lograr soluciones justas que satisfagan las expectativas de todos. En términos generales, los desacuerdos entre los interesados, deben resolverse a favor de: A. B. C. D.

Cliente El financista La gerencia de la compañía ejecutora del proyecto Las entidades públicas involucradas en el proyecto

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RESPONSABILIDAD PROFESIONAL

38. El gerente de proyecto para un proyecto de diseño de un hotel de cinco estrellas en la isla Colombiana de San Andrés acaba de descubrir un error en la programación del proyecto que le impediría adelantar una reunión muy importante en una fecha clave específica ya que el “milestone” quedó mal ubicado. ¿Qué deberá hacer el gerente de proyecto? A. Educar al equipo de trabajo en la definición y hallazgo de “milestone” B. Informar a los interesados respecto al error presentado C. Cambiar la fecha clave D. Desarrollar soluciones alternativas para encontrar otra fecha clave apropiada

39. Un gerente de proyecto está encargado de la construcción de una planta de petroquímica para la cuidad de Manaos en Brasil, en una zona muy sensible al impacto ambiental lo cual puede acarrearle problemas de todo tipo. De otro lado, el cliente ha ofrecido una alta bonificación en caso de que el proyecto termine dos meses antes de lo programado. En este orden de ideas, ¿qué debe hacer el gerente de proyecto? A. Simplemente construir la planta petroquímica de acuerdo con las especificaciones sin preocuparse de los interesados B. Situar los intereses del cliente por encima de los demás interesados cuando se trate de dirimir defensas.

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C. Diseñar métodos apropiados para resolver las diferencias entre los interesados D. Establecer un procedimiento de comunicación con los interesados en el cual las comunicaciones escritas con estos deben ser firmadas por el gerente de proyecto. 40. Un gerente de proyecto viene manejando un proyecto de construcción para una central eléctrica con un presupuesto muy limitado. En estos momentos se encuentra negociando el precio de un transformador con un vendedor. El vendedor le ha dicho que el precio del equipo es fijo. Por otra parte, la gerencia le ha dicho al gerente de proyecto que negocie el costo con el vendedor. ¿Cuál deberá ser la mejor opción para el gerente de proyecto? A. Negociar otros aspectos de la orden de compra B. Cancelar las negociaciones C. Hacer un buen esfuerzo para encontrar la manera de reducir los costos D. Buscar la participación directa de la alta gerencia en la negociación 41. Un proyecto para la instalación de avisos informativos para el transporte vehicular en una ciudad de 10 millones de habitantes, ha enfrentado a varios miembros del equipo de trabajo en lo que tiene que ver con el tipo de material que llevarán los avisos.

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RESPONSABILIDAD PROFESIONAL

Como la situación ha ido complicándose, el gerente de proyecto decide adelantar una reunión con los dos grupos enfrentados, con el fin de encontrar un solución al problema a través de un consenso, luego de identificar puntos comunes y apuntando hacia un acuerdo justo. En este caso, ¿qué tipo de resolución de conflictos está aplicando el gerente de proyecto? A. B. C. D.

Suavizarlo Compromiso Solución del problema Contemporizar “withdrawal”

42. Un proyecto para la modernización del equipo en una planta de producción de auto partes para vehículos automotores está atravesando por un pico de trabajo. Por tal motivo, la gerencia le dice al gerente de proyecto que subcontrate parte del proyecto con un vendedor que ha trabajado varias veces con ellos. Bajo estas circunstancias, el gerente de proyecto deberá estar más inclinado por: A. Los términos y condiciones del subcontrato B. El tiempo mínimo en que el vendedor pueda ejecutar el trabajo C. El costo y la calidad del trabajo subcontratado D. Asegurarse de que el vendedor reúne la calificación necesaria para hacer el trabajo

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43. Los miembros de un equipo de trabajo para un proyecto de investigación de fertilizantes agro industriales no se conocen y es la primera vez que trabajan juntos. Las reuniones se han caracterizado por fuertes enfrentamientos y, en consecuencia, los resultados han sido muy pobres. Los conflictos surgen por todas partes y las relaciones interpersonales se erosionan cada día más. En este estado de cosas, ¿qué acción debe tomar el gerente de proyecto? A. Nombrar una persona que se encargue de la coordinación de todas las reuniones B. Sostener reuniones periódicas con el equipo de trabajo C. Diseñar reglas de comportamiento tanto durante las reuniones como fuera de ellas D. Elaborar un cuidadoso plan del proyecto

44. La ejecución de un proyecto de instalación de un sistema intranet y extranet para una compañía de ingeniería, está viviendo momentos difíciles debido a la aparición de un grave riesgo que no estaba incluido en el plan de respuesta a los riesgos. ¿Qué deberá hacer primero el gerente de proyecto? A. B. C. D.

Reevaluar el proceso de identificación de riesgos Hacer un análisis del problema Informar a la alta gerencia Diseñar un plan de contingencia

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45. En general puede decirse que cualquiera de las organizaciones de gerencia de proyectos causan conflictos entre los miembros del equipo de trabajo. Así mismo, los conflictos son de diferente tipo según sean las personas que participan, las presiones o restricciones al proyecto existentes y otros factores que dificultan aún más la resolución de los conflictos. De cualquier manera, la función del gerente de proyecto en lo relacionado con los conflictos es la de alcanzar soluciones justas y equilibradas que dejen satisfechas a todas las personas involucradas. Así las cosas, ¿cuál es el método más empleado por los gerentes de proyecto para resolver los conflictos? A. B. C. D.

Confrontación (solución del problema) Suavización Negociación Compromiso

46. Un gerente de proyecto encuentra durante la planeación de un proyecto para la elaboración de un dragado en el rió Magdalena al norte del país Colombiano que el alcance del trabajo no está completamente definido ¿Qué deberá hacer el gerente de proyecto? A. Emitir un cambio al proyecto cuando el alcance este definido. B. Solicitar más recursos para adelantar estos trabajos C. Continuar con la planeación del proyecto hasta lograr que el alcance del trabajo esté definido. D. Incluir más adelante la parte no definida para no detener el desarrollo del proyecto

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47. Un alto número de proyectos son adelantados en países extranjeros donde se hablan idiomas diferentes al idioma de los gerentes de proyecto. En estos casos las comunicaciones se convierten en una herramienta vital para la buena marcha de los proyectos. En este sentido, ¿cuál debe ser la mejor manera de alcanzar una comunicación efectiva en un país extranjero? A. Enfocarse principalmente en comunicaciones formales escritas B. Aprender y usar la lengua local C. Vincular interpretes calificados D. Seleccionar los temas que no requieren tratarse en la lengua local

48. Un proyecto para la construcción de facilidades de superficie para el desarrollo de un campo petrolero en la Amazonia Brasilera, recibe, a través del gerente de proyecto, la información del cliente en el sentido de que el proyecto se ha quedado sin fondos.¿Qué deberá hacer primero el gerente de proyecto? A. Licenciar parte del equipo de trabajo B. Ubicar a los miembros del equipo de trabajo en otro proyecto C. Parar el trabajo y entrar en un cierre administrativo D. Dejar trabajo para más tarde mientras el cliente consigue el dinero

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49. Las comunicaciones en un proyecto son toda una ciencia y requieren de técnicas y comportamientos especiales por parte de los interesados. Es así como maximizar la influencia facilita las comunicaciones. Esto último significa construir y sustentar credibilidad ante los demás. Así las cosas, ¿cuál de los siguientes puntos no es un comportamiento que ayude a lo dicho anteriormente? A. B. C. D.

Ser respetuoso Demostrar experiencia en las respuestas que se dan Ser flexible Ser reservado

50. Un gerente de proyecto para la construcción de grandes obras para la rectificación y descontaminación del río Bogotá, en el país Colombiano, encuentra con que se han presentado un alto número de cambios solicitados tanto por el cliente como por el equipo de trabajo ¿Quién es generalmente responsable por la revisión de los principales cambios al proyecto? A. B. C. D.

El El El El

gerente senior gerente de proyecto gerente funcional del departamento respectivo Comité de Control de Cambios del proyecto

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