Curso de Planificación, Seguimiento y Control de Proyectos

Curso de Planificación, Seguimiento y Control de Proyectos

Relator: Edgardo Gaete Bascour, Ingeniero Aeronáutico, MCM Fecha: Santiago, Diciembre de 2010

Bienvenidos OBSERVACIÓN DE LAUNEGAYER “Es más fácil hacer preguntas estúpidas que corregir errores estúpidos.” COROLARIO: “En este curso NO hay preguntas estúpidas” Extraído de Murphy-ología del Trabajo y Proyectos (http://humor.astalaweb.com/Murphy)

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Objetivos del Curso Al término del curso el alumno será capaz de: Justificar la importancia y el rol de la planificación, seguimiento y control para la administración efectiva de un proyecto. Conocer las bases conceptuales y ser capaz de aplicar un proceso racional y eficaz para planificar, monitorear y controlar proyectos. Aplicar herramientas y metodologías de planificación, seguimiento y control de proyectos.

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Programa del Curso UNIDAD

NOMBRE

CONTENIDO

Unidad 1

Conceptos Generales de la Administración de Proyectos

1. Definición de Proyectos y Dirección de Proyectos; Características; Parámetros 2. Modelos de Ciclo de Vida del Proyecto 3. Metodología PMI para Dirección de Proyectos (Adaptable a Proyectos Sociales) 4. Planificación Estratégica y su relación con Proyectos

Unidad 2

Planificación de Proyectos

1. Secuencia Típica de Programación y Plan de Ejecución del proyecto 2. Planificación del Alcance del Proyecto a) Gestión de Requerimientos b) Funciones de Intercambio (Trade Off´s) c) Estructura de Desglose del Trabajo (EDT o WBS) como herramienta integradora de la programación 3. Planificación del Tiempos del Proyecto (Plan de Acción) a) Plan de Hitos, Diagramas Lógicos y Modelo Probabilístico de Análisis PERT b) Estimación de Duración de Actividades, Carta Gantt 4. Planificación del Costos del Proyecto (Plan de Acción) a) Procesos de Gestión de Costos en Proyectos (PMI) b) Planificación de Costos y Costo del Ciclo de Vida c) Gestión de Recursos (Matriz de Responsabilidades e Histogramas)

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Programa del Curso UNIDAD

NOMBRE

CONTENIDO

Unidad 3

Seguimiento y Control de Proyectos

1. Línea de Base (Baseline) del Proyecto 2. Sistema de Control de Proyectos por Avance Programado y de Costos 3. Curvas de Avance Programado (“Curvas “S”) 4. Método de Control por Valor Ganado (EVA)

Unidad 4

Administración de Riesgos en Proyecto

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Unidad 5

Software de Gestión de Proyectos (MSP)

1. Configuración Inicial del proyecto en MS Project 2003 2. Programación de Tiempos y Recursos en MS Project 2003 3. Control de Proyectos en MS Project 2003 4. Taller Aplicado en MS Project 2003

Definiciones Previas y Planificación de Riesgos Identificación de Riesgos Análisis Cualitativo de Riesgos Análisis Cuantitativo de Riesgos Mecanismos de Respuesta al Riesgo Control de Mecanismos de Respuesta al Riesgo

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Bibliografía Harold Kerzner, Project Management: a systems approach to planning, scheduling and controlling, John Wiley & Sons, 2003 Samuel J. Mantel Jr., Jack R. Meredith, Scott M. Shafer y Margaret M. Sutton, Project Management in Practice, Wiley, 2005 Jack R. Meredith y Samuel J. Mantel Jr., Project Management: a managerial approach, Wiley, 2001. Eric Verzuh, The Portable MBA in Project Management, Wiley, 2003 Pablo Lledró y Gustavo Rivarola, Gestión de Proyectos, Pearson Educación, 2007 PMBOK, PMI, 2008, 4ta Edición Alfredo Serpell y Luis F. Alarcón, Planificación y Control de Proyectos, Ediciones Univeridad Católica de Chile, 2007 David Cleland y Lewis Ireland, Manual Portátil del Administrador de Proyectos, Mc Graw Hill, 2005 Curso de Planificación, Seguimiento y Control de Proyectos - UCyC - 2010-2011

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Metodología de Evaluación del Curso La evaluación de este módulo estará compuesta de 2 notas ponderadas de acuerdo a la siguiente pauta: Talleres prácticos y de estudio grupal (10) : 40% de nota final Prueba Escrita Virtual (V o F y Selección de Alternativas): 60% de nota final. Contacto Relator : [email protected] Cel : 09-8489502

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Algunas Leyes y Principios clásicos de la Administración de Proyectos Extraído de Murphy-ología del Trabajo y Proyectos (http://humor.astalaweb.com/Murphy) LEY DE MURPHY: Si algo tiene que salir mal, saldrá mal. SÍNTESIS DE SCHNATTERLY SOBRE LOS COROLARIOS: Si algo no puede salir mal, saldrá mal. PARADOJA DE SIVERMAN: Si la Ley de Murphy tiene que salir mal, saldrá mal. EXTENSIÓN A LA LEY DE MURPHY: Si una serie de sucesos puede salir mal, saldrá mal en la peor secuencia posible. COROLARIO DE FARNDICK DEL QUINTO COROLARIO: Después de que las cosas hayan ido de mal en peor, el ciclo se repetirá. EXTENSIÓN DE GATTUSO DE LA LEY DE MURPHY: Nada es tan malo nunca como para qué no pueda empeorar. LEY DE MURPHY SOBRE EL GOBIERNO: Si algo puede ir mal, lo hará por triplicado. TEORÍA DE LA SUPERVISIÓN SELECTIVA: El único momento del día en que uno se apoya cómodamente en el respaldo de la silla y se relaja es cuando el jefe se da una vuelta por la oficina. Curso de Planificación, Seguimiento y Control de Proyectos - UCyC - 2010-2011

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Unidad 1: “Conceptos Generales de la Administración de Proyectos (Project Management)”

De la experiencia… “Los proyectos no fracasan al final sino al inicio”

De la experiencia… “Si usted no tiene claro el problema, corre el riesgo de desarrollar la solución correcta para el problema equivocado”

Unidad 1: “Conceptos Generales de la Administración de Proyectos” Contenidos: 1. Definición de Proyectos y Dirección de Proyectos; Características; Parámetros 2. Modelos de Ciclo de Vida del Proyecto 3. Metodología PMI para Dirección de Proyectos (Adaptable a Proyectos Sociales) 4. Planificación Estratégica y su relación con Proyectos

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Recordando…..¿Qué es un Proyecto y qué lo caracteriza? Existe muchas definiciones de “proyecto”. Veamos la “oficial”:

”Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único” (PMBOK) Los proyectos son complejos …. N*(N-1)/2 Son únicos (aunque el producto sea el mismo)

Características de un Proyecto

Tienen un ciclo de vida Producen un cambio Tienen duración definida Son multidisciplinarios Generan conflictos (se producen en el mundo real) Curso de Planificación, Seguimiento y Control de Proyectos - UCyC - 2010-2011

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¿Qué es la Dirección de Proyectos (PM)? “La aplicación de conocimientos, destrezas, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto, para cumplir con los objetivos de alcance, calidad, tiempo y costo que le han sido impuestos”

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Parámetros de la Administración de Proyectos Enfoque tradicional

Enfoque moderno ALCANCE

TIEMPO

CALIDAD COSTO

TIEMPO

CALIDAD COSTO

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Objetivos de la Administración Integrada de Proyectos Alcanzar, incluso exceder, las expectativas del cliente. Satisfacer los requerimientos técnicos (alcance y calidad) Enmarcarse dentro del presupuesto definido Ejecutar los trabajos dentro del plazo previsto

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Lo primero… para no perderlo de vista durante este curso ¿QUÉ ES LA PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS? • La Planificación de Proyectos es el proceso mediante el cual se analizan y explicitan los objetivos, las metas y las estrategias necesarios para que un proyecto cumpla su ciclo de vida y que satisfaga a plenitud sus objetivos de costo, programa, rendimiento técnico y las expectativas del cliente. “El futuro no hay que preverlo sino que crearlo. El objetivo de la planificación debería ser diseñar un futuro deseable e inventar un camino para conseguirlo”. (Russell Ackoff)

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Otras definiciones para tener en cuenta durante este curso ¿QUÉ ES EL SEGUIMIENTO DE UN PROYECTO? • El seguimiento del Proyecto implica el proceso formal de recopilación de información de lo que está ocurriendo en el proyecto, ya sea en forma permanente o periódica. Esta información es la utilizada en el proceso de control para las comparaciones periódicas de rendimiento y proceso de toma de decisiones.

¿QUÉ ES EL CONTROL DE UN PROYECTO? • El Control de un proyecto significa establecer las normas del Plan del Proyecto, observar el desempeño, comparar el rendimiento entre lo real y lo planificado y aplicar las acciones correctivas cuando sea el caso.

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Unidad 1: “Conceptos Generales de la Administración de Proyectos” Contenidos: 1. Definición de Proyectos y Dirección de Proyectos; Características; Parámetros 2. Modelos de Ciclo de Vida del Proyecto 3. Metodología PMI para Dirección de Proyectos (Adaptable a Proyectos Sociales) 4. Planificación Estratégica y su relación con Proyectos

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Ciclo de Vida de un Proyecto (según MIDEPLAN) Metodología de Formulación y Evaluación del Proyectos (ex ante) Preinversión

Idea

Metodología de Administración de Evaluación Proyectos ex post (ex durante) Inversión

“Gerencia de Beneficios”

Operación

Bi-Ci VAN = - I0 + Σ(1+r)i 1 n Ci VAC = - I0 - Σ (1+r)i 1 n

Perfil Prefactibilidad Factibilidad

Diseño Ejecución

Producción

Decisión¡¡¡ Curso de Planificación, Seguimiento y Control de Proyectos - UCyC - 2010-2011

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Etapa 1: Estudio de Perfil Alcances • Objetivo: Determinar el potencial de la oportunidad, su correspondencia con la estrategia de FME y sus posibles riesgos.

• Alcances Mínimos: a) El potencial de una nueva oportunidad o expansión b) Las características generales de la oportunidad con los posibles casos que se estudiarán en la siguiente etapa (alternativas de solución) c) Los factores claves y cualquier eventual falla fatal de la oportunidad d) El orden de magnitud de los costos de la oportunidad (capital y operaciones) e) Los aspectos técnicos que requieren mayor análisis (tecnologías, competencias) f) Los costos y el tiempo de continuar el trabajo hasta etapa de prefactibilidad g) Los recursos, el personal y los servicios necesarios para ejecutar el trabajo posterior exigido por la oportunidad.

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Etapa 2: Estudio de Prefactibilidad Alcances • Objetivo: Definir la mejor “Alternativa de Solución” (al objetivo del proyecto de FME), sobre la base de las alternativas de proyecto evaluadas, si existen fallas fatales y la potencial viabilidad de la mejor alternativa.

• Alcances Mínimos: a) Evaluar la probable viabilidad técnica y económica de la oportunidad b) Considerar un mínimo de tres (3) soluciones distintas, comparándolos para determinar y recomendar el óptimo preferencial para someter a estudio de factibilidad c) Determinar y recomendar el caso óptimo preferencial para analizar durante el estudio de factibilidad. e) Definir el plan de trabajo, los costos y el tiempo necesarios para estudio de factibilidad f)

Evaluar alternativas de Financiamiento / Evaluar momento de la inversión

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Etapa 3: Estudio de Factibilidad Alcances • Objetivo: Determinar si la mejor alternativa es técnica y económicamente viable, según criterios de aceptación y si el Plan de Ejecución (PEP) es factible.

• Alcances Mínimos: a) Caracterizar y definir el proyecto a ser diseñado e implementado. b) Demostrar la viabilidad técnica y económica de la alternativa seleccionada, en base al proyecto propuesto en el estudio de Factibilidad c) Presentar sólo un caso de configuración e inversión entregando una recomendación clara para la etapa de ejecución del proyecto d) Definir el alcance, la calidad, el costo y el tiempo del proyecto propuesto e) Utilizar las prácticas de agregación de valor para maximizar la viabilidad económica y aumentar la rentabilidad social del proyecto

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Etapas, Entregables y Revisiones del Ciclo de Vida del Proyecto Entregables

Cronograma de Revisiones del Proyecto y entregables de etapas Plan de Trabajo Estudio Prefactibilidad

Estudio Perfil

Revisiones

Revisión de Pares – RECOMENDACIONES

Plan de Trabajo Estudio Factibilidad

Estudio Prefactibilidad

Revisión de Pares – RECOMENDACIONES

DE ESTUDIO DE PERFIL

DE ESTUDIO DE PREFACTIBILIDAD

– PLAN DE TRABAJO

– PLAN DE TRABAJO

PARA ESTUDIO DE PREFACTIBILIDAD

PARA ESTUDIO DE FACTIBILIDAD

– CUMPLIMIENTO DEL

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ESTUDIO DE PREFACTIBILIDAD CON EL PLAN DE TRABAJO DE ESTUDIO

Plan de Ejecución Proyecto

Plan de Ejecución Proyecto

Etapa de Ejecución

Estudio Factibilidad

Revisión de Pares

Aprobación de ejecución del Proyecto

– RECOMENDACIONES DE ESTUDIO DE FACTIBILIDAD

– PLAN DE TRABAJO PARA APROBACIÓN DEL PROYECTO

– PLAN DE EJECUCIÓN DE PROYECTO

– HITOS DE LA ETAPA DE

Revisión de Pares – HITOS DEFINIDOS EN EL PROYECTO

– CUANDO EXISTEN PROYECCIONES DESFAVORABLES PARA EL PROYECTO DETERMINADAS EN LOS SISTEMAS DE CONTROL

– A SOLICITUD DEL DIRECTORIO

EJECUCIÓN DEL PROYECTO

– CUMPLIMIENTO DEL ESTUDIO DE FACTIBILIDAD CON EL PLAN DE TRABAJO DE ESTUDIO

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Metodología de Portones (FEL)

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Metodología de Portones (Front End Loaded - FEL) Características de la Metodología FEL La metodología de portones es un proceso de definición progresiva del proyecto, basada en una revisión planificada y estandarizada. Un portón o “gate” es un punto estandarizado de control, donde se audita una fase del proyecto. Los portones permiten verificar si el proyecto tuvo el desempeño previsto. En ellos se audita si la información necesaria para proseguir con el proyecto es completa y está actualizada.

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¿Qué se hace en un portón (gate)? Actividades a realizar en un portón: El equipo del proyecto presenta los entregables de la fase Uno o varios grupos externos al proyecto auditan la información generada y el desempeño del proyecto. El sponsor (cliente), aprueba, cancela, o pide mayor desarrollo para pasar a la fase siguiente.

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Pero la verdad puede ser otra… Las 10 fases de un proyecto 1. OPTIMISMO Y ENTUSIASMO DESBORDANTE 2. FASE DE DESORIENTACIÓN PROFUNDA 3. DESCONCIERTO GENERAL Y PANICO 4. PERÍODO DE DESPELOTE INCONTROLADO 5. BUSQUEDA IMPLACABLE DE CULPABLES 6. SÁLVESE QUIEN PUEDA 7. CASTIGO EJEMPLAR A LOS INOCENTES 8. RECUPERACIÓN DEL OPTIMISMO PERDIDO 9. TÉRMINO INEXPLICABLE DEL PROYECTO 10. HONORES Y PREMIOS A LOS NO PARTICIPANTES Curso de Planificación, Seguimiento y Control de Proyectos - UCyC - 2010-2011

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Unidad 1: “Conceptos Generales de la Administración de Proyectos” Contenidos: 1. Definición de Proyectos y Dirección de Proyectos; Características; Parámetros 2. Modelos de Ciclo de Vida del Proyecto 3. Metodología PMI para Dirección de Proyectos 4. Planificación Estratégica y su relación con Proyectos

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Profesionalización de la Administración de Proyectos Existe una entidad internacional que agrupa a los profesionales que se dedican a la administración del proyectos. Su nombre es:

Project Management Institute (P.M.I.) Su sitio es : www.pmi.org Periódicamente publica el texto PMBOK (Project Management Body of Knowledge) En Chile se creó el capítulo chileno de este instituto, el que opera en Av. 11 de Septiembre 1945, Providencia Chile. Teléfono: (56 2) 4814060 (www.pmi.cl) Es posible obtener una certificación como Project Manager Professional, que es un programa internacional desarrollado y administrado por el PMI. Debe rendirse un examen ante el PMI. Curso de Planificación, Seguimiento y Control de Proyectos - UCyC - 2010-2011

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Una de las primeras tareas es establecer los límites (alcance) del Proyecto Límites del Proyecto Seguimiento y Control Planificación

Iniciador/ Patrocinador del Proyecto

Entradas del Proyecto

Productos entregables

Usuarios Finales

Registros del Proyecto

Activos de los Procesos

Cierre

Inicio

Ejecución

Procesos del Proyecto Fuente : PMBOK, PMI

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N ivel de Activvidad

Recuerde que los Grupos de Procesos del Proyecto Interactúan entre sí…

Ejecución

Planificación Inicio

Seguimiento y Control

Cierre

Tiempo

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Grupo de Procesos de Inicio (PMBOK)

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El Inicio del Proyecto…¿por qué es tan importante para el futuro del proyecto? El Inicio del proyecto es la primera oportunidad para ubicar al equipo completo y lograr una comprensión mutua respecto del proyecto, sus metas, las expectativas del cliente y otros grupos de interés y las relaciones dentro del equipo del proyecto. Este es el momento para que el Líder del Proyecto establezca las expectativas y obtenga el compromiso con las metas tanto de las personas como del equipo. Los aspectos a considerar al Inicio del Proyecto son : Configuración (Setup) del Proyecto Confección Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter) Análisis de Stakeholders (Grupos de Interés) Reunión Inicial del proyecto (Kick-off Meeting) El Seguimiento del Inicio del Proyecto Curso de Planificación, Seguimiento y Control de Proyectos - UCyC - 2010-2011

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Configuración (Setup) del Proyecto

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Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter) El Acta de Constitución del Proyecto es un documento que expresa la finalidad y los requisitos del proyecto para el equipo del proyecto - el "quién", "qué" y "por qué" del proyecto. En él se definen los aspectos más importantes del proyecto a planificar y ejecutar. Da una visión preliminar del proyecto, de los roles y responsabilidades, de sus objetivos, de los principales interesados y define la autoridad del Administrador del Proyecto. Sirve como referencia de autoridad para el futuro del proyecto. Un concepto clave es dar a conocer los "entregables“ del proyecto. Cualquier cosa producida para los clientes del proyecto es un entregable "final“: puede ser un producto, servicio, proceso o un plan. Todo lo producido a lo largo del camino es un entregable "provisional". , por ejemplo, un paquete de diseño, una reunión de ventas, un plan para un rediseño de procesos, o un prototipo del producto. Este documento es normalmente confeccionado por el patrocinador o mandante y debe ser consensuado con el o los contratistas. 36

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Acta de Constitución o Project Charter (Contenidos Típicos)

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Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter… Un modelo) Proyecto: Preparado por: Jefe de Proyecto Fecha: 09.ENE.2010 Objetivo del Proyecto Justificación del Proyecto Resumen: Alcance Preliminar del Proyecto

El alcance del proyecto considera los siguientes productos entregables:

Autoridades del Proyecto

Entidad Patrocinadora : Autoridad Superior del Proyecto: Jefe del Proyecto:

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Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter… Un modelo) Proyecto: Preparado por: Jefe de Proyecto Fecha: 09.ENE.2010 Equipo del proyecto

Identificar al grupo de profesionales que integrarán el staff del proyecto, identificando los cargos que desempeñaran. (Arquitecto, Ingeniero calculista, supervisores, analistas, etc.)

Interesados del Proyecto e Influencias

Listado de grupos de interés que afectan positiva o negativamente al proyecto

Supuestos y Restricciones:

Supuestos: Restricciones:

Mediciones de Éxito del proyecto

Presupuesto Total (puede detallarse por entregables) Plazo Final del Proyecto (puede detallarse por entregables)

NNN Jefe Proyecto “AAA”

MMM Representante Legal Patrocinador 39

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Análisis de Stakeholders: Grupos o Partes Interesadas “… son los individuos y las organizaciones que están activamente involucrados en el proyecto, o cuyos intereses pueden verse positiva o negativamente afectados como resultado de la ejecución del proyecto…”. (según PMBOK) Ejemplos de Stakeholderds: Inversionistas Autoridades Cliente(s) Usuarios Áreas de la empresa Proveedores Miembros del equipo del proyecto Comunidad

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Stakeholders: Relación de Poder vs Interés (Medición de Impacto)

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Stakeholders: Matriz de Registro / Estrategia

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Stakeholders: Matriz de Registro / Estrategia

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La Reunión Inicial del Proyecto… (kick-off meeting) ¿QUÉ ES? • Es una instancia esencial para que se comuniquen los objetivos, alcances, entregables, hitos y la estructura del proyecto a todos sus integrantes. • También se revisan otros aspectos de planificación y procedimientos de trabajo.

¿QUIÉNES DEBEN ASISTIR? • Puede efectuarse una reunión interna y otra con la participación del cliente. • La dirige el Gerente del Proyecto y participa el equipo del proyecto (total o parcial). • Representantes de otras áreas de la organización (externas al proyecto y que brindarán apoyo a éste). • Puede involucrar a otras partes interesadas (stakeholders) Curso de Planificación, Seguimiento y Control de Proyectos - UCyC - 2010-2011

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La Reunión Inicial del Proyecto…. Una instancia decisiva…¿de que se trata? ¿QUÉ TEMAS DEBEN ABORDARSE? Establecer el tono y las expectativas para el equipo

Presentar entre sí a los integrantes del equipo

Establecer las expectativas sobre las relaciones laborales

Revisar el Plan y el estado general de avance del proyecto

Revisar aspectos administrativos y de procedimientos

Revisar las Metas del Proyecto, las fijas y las sujetas a cambio

Identificar los desafíos (hitos, problemas y riesgos)

Preguntas y respuestas para aclarar dudas y anular rumores

Obtener compromiso del equipo respecto del trabajo

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El seguimiento del inicio del Proyecto… ¿QUÉ ES? • Consiste en la necesaria supervisión a la solución aportada a las preguntas o comentarios que deben resolverse inmediatamente después de la Reunión Inicial del Proyecto. Quizás sea necesaria una segunda reunión.

¿PARA QUÉ? • Es importante destacar los logros que representen algún avance después de la reunión inicial. Un ejemplo es la culminación y aprobación del Plan del Proyecto; esto reconoce el trabajo en conjunto del equipo y el cumplimiento de su compromiso con el proyecto. Motivador y estimulante para las etapas que siguen.

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Especial atención a las 8 primeras semanas del proyecto Planificar, monitorear y controlar semanalmente. Es el período en que el equipo se va conformando Aún se están refinando los alcances Una menor productividad en este período puede ser difícil de recuperar posteriormente Una buena gestión de este tiempo, permite reducir los niveles de ansiedad del cliente

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Grupo de Procesos de Planificación (PMBOK)

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Grupo de Procesos de Ejecución (PMBOK)

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Grupo de Procesos de Seguimiento y Control (PMBOK)

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Grupo de Procesos de Cierre (PMBOK)

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Áreas de Conocimiento según el PMBOK, PMI (numeración conforme al PMBOK)

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4 Gestión de la Integración del Proyecto

5 Gestión del alcance del Proyecto

4.2 Desarrollar Enunciado del Alcance Preliminar 4.3 Desarrollo Plan Gest. Proyecto 4.4 Dirigir y Gestionar Ejecución 4.5 Supervisar y Controlar Trabajo 4.6 Control Integrado de Cambios

(numeración conforme al PMBOK)

Áreas de conocimiento según el PMBOK, PMI

4.1 Desarrollar Acta Constitución 5.1 Planificación del Alcance 5.2 Definición del Alcance 5.3 Crear EDT 5.4 Verificación del Alcance 5.5 Control del Alcance

6 Gestión del Tiempo del Proyecto 6.1 Definición de Actividades 6.2 Secuenciación Actividades 6.3 Estimación Recursos 6.4 Estimación de Duración de Actividades 6.5 Desarrollo del Programa 6.6 Control del Programa

4.7 Cerrar Proyecto

7 Gestión del Costo del Proyecto

8 Gestión de la Calidad del Proyecto

9 Gestión Recurso Humano del Proyecto

7.1 Estimación de Costos

8.1 Planificación de la Calidad

9.1 Planificación RR.HH.

7.2 Preparación Presupuesto de Costos

8.2 Realizar Aseguramiento de la Calidad

7.3 Control de Costos

8.3 Realizar Control de Calidad

9.4 Gestionar el Equipo del Proyecto

10 Gestión Comunicaciones del Proyecto

11 Gestión del Riesgo del Proyecto

12 Administración de Adquisiciones del Proy.

10.1 Planificación de las Comunicaciones

11.1 Planif. De Gestión de Riesgo 11.2 Identificación de Riesgos

10.2 Distribución de Información

11.3 Análisis Cualitativo Riesgos

10.3 Informar Rendimiento

11.4 Análisis Cuantitativo Riesgos

10.4 Gestionar Interesados

11.5 Planif. Respuesta al Riesgo

12.1 Planif. de Adquisiciones 12.2 Planif. Contratación 12.3 Solicitar Reptas. Proveedores 12.4 Selección Proveedores

9.2 Adquirir Equipo del Proyecto 9.3 Desarrollar Equipo

12.5 Admin. Contratos 12.6 Cierre Contratos Curso de Planificación, Seguimiento y Control de Proyectos - UCyC - 2010-2011 11.6 Seg. y Control de Riesgo

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Áreas de conocimiento según el PMBOK, PMI Área de Conocimiento 4. Gestión de Integración del Proyecto

Grupos de Procesos de Administración de Proyectos Inicio 4.1 Confección Acta Constitución del Proyecto

Planificación 4.2 Confección Plan de Gestión del Proyecto

Ejecución 4.3 Dirigir y Administrar Ejecución del Proyecto

Monitoreo y Control 4.4 Monitoreo y Control Trabajo del Proyecto

5. Gestión del Alcance del Proyecto

5.1 Formular y Revisar requerimientos 5.2 Definir Alcance 5.3 Crear EDT (WBS ) del Proyecto

5.4 Verificar Alcance de Entregables 5.5 Control del Alcance del Proyecto

6. Gestión del Tiempo del Proyecto

6.1 Definir actividades 6.2 Definir Secuencia 6.3 Estimar Recursos 6.4 Estimar duraciones actividades 6.5 Confeccionar Cronograma

6.6 Control del Cronograma

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Cierre 4.5 Cierre del Proyecto o de sus Fases.

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Áreas de conocimiento según el PMBOK, PMI Área de Conocimiento

Grupos de Procesos de Administración de Proyectos Inicio

Planificación

Ejecución

7. Gestión del Costo del Proyecto

7.1 Estimación de Costos 7.2 Elaboración de Presupuesto

8. Gestión de la Calidad del Proyecto

8.1 Plan de Calidad del Proyecto

8.2 Desarrollo del Aseguramiento de Calidad

9. Gestión de los RR.HH. del Proyecto

9.1 Plan de RR.HH del Proyecto

9.2 Contratación del Equipo del Proyecto 9.3 Desarrollo del Equipo 9.4 Adm. del Equipo

10.2 Plan de Comunicaciones del Proyecto

10.3 Distribución de la información 10.4 Adm. de expectativas de Grupos de Interés

10.Gestión de las Comunicaciones del Proyecto

10.1 Identificación de Grupos de Interés

Monitoreo y Control

Cierre

7.3 Control de Costos

8.3 Control de Calidad

.

10.5 Desarrollo de reportes

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Áreas de conocimiento según el PMBOK, PMI Área de Conocimiento

Grupos de Procesos de Administración de Proyectos Inicio

Planificación

11.Gestión de Riesgos del Proyecto

11.1 Plan de Adm. del Riesgo 11.2 Identificación de Riesgos 11.3 Análisis Cualitativo 11.4 Análisis Cuantitativo 11.5 Plan de Respuesta al Riesgo

12. Gestión de Adquisiciones del Proyecto

12.1 Plan de Adquisiciones del Proyecto

Ejecución

Monitoreo y Control

Cierre

11.6 Monitoreo y Control de Riesgos

12.2 Conducción adquisiciones

12.3 Adm. de Adquis. del Proyecto

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12.4 Cierre de Adquis. y Contratos

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Unidad 1: “Conceptos Generales de la Administración de Proyectos” Contenidos: 1. Definición de Proyectos y Dirección de Proyectos; Características; Parámetros 2. Modelos de Ciclo de Vida del Proyecto 3. Metodología PMI para Dirección de Proyectos 4. Planificación Estratégica y su relación con Proyectos

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La Estrategia y su relación con el Capital Humano y con las Acciones

58

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La relación Estrategia – Proyectos y Resultados en organizaciones Visión

Objetivos (Misión)

Estrategia

Proyectos (Desarrollo)

Resultados

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Las 4 dimensiones de la PE

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Taller N°1: Causas de Fracaso en un Proyecto En grupos de 2 alumnos, se pide distribuir 100 puntos en las siguientes causas de falla típicas en un proyecto, de acuerdo a experiencias personales en proyectos, o percepción de la realidad de éstos. Se entiende por “falla” el incumplir algún (os) de los objetivos del proyecto: N°

Causa de Falla

1

Falta de compromiso de la gerencia en alguna etapa del proyecto

2

Deficiente definición y manejo de requerimientos (incompletos, inestables, etc)

3

Falla de trabajo en equipo (falta de integración) y/o falla de Liderazgo

4

Escasa o nula participación de “cliente/usuario” (y otras partes interesadas

5

Deficiente comunicación y coordinación durante las etapas del proyecto

6

Insuficiente seguimiento y control del progreso y/o retroalimentación

7

Deficiente o nula planificación del proyecto (técnica y/o administrativa)

8

Deficiente estimación de tiempos, costos y riesgos

9

Falta de recursos humanos idóneos para el trabajo a realizar

10

Falta de continuidad de los especialistas (excesiva rotación)

11

Falta de visión integral (sistémica) del proyecto y sus entregables

12

Problemas de ingeniería y construcción

Puntos

Total Puntos Curso de Planificación, Seguimiento y Control de Proyectos - UCyC - 2010-2011

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Unidad 2: “Planificación del Proyecto”

Unidad 2: “Planificación del Proyecto” Contenidos: 1. Secuencia Típica de Programación y Plan de Ejecución del proyecto 2. Planificación del Alcance del Proyecto a) Gestión de Requerimientos b) Funciones de Intercambio (Trade Off s) c) Estructura de Desglose del Trabajo (EDT o WBS) como herramienta integradora de la programación 3. Planificación del Tiempos del Proyecto (Plan de Acción) a) Plan de Hitos, Diagramas Lógicos y Modelo Probabilístico de Análisis PERT b) Estimación de Duración de Actividades, Carta Gantt 4. Planificación del Costos del Proyecto (Plan de Acción) a) Procesos de la Gestión de Costos en Proyectos (PMI) b) Planificación de Costos y Costo del Ciclo de Vida (LCC) c) Gestión de Recursos (Matriz de Responsabilidades e Histogramas) Curso de Planificación, Seguimiento y Control de Proyectos - UCyC - 2010-2011

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Ciclo de la Planificación •Determinación de Cursos de Acción •Definición de Actividades necesarias

•Ejecución guiada del Proyecto, enfrentando la realidad con imprevistos y desviaciones de la realidad

•Con información de Seguimiento se realiza un análisis de situación y toma de decisiones para asegurar cumplimiento de objetivos del Proyecto

Planificación

Ejecución

Control y Toma de Decisiones

Seguimiento

•Aporta información de lo que está ocurriendo realmente con el Proyecto

Fuente : “Planificación y Control de Proyectos” – A. Serpell B. y Luis F. Alarcón C. Curso de Planificación, Seguimiento y Control de Proyectos - UCyC - 2010-2011

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Objetivos, requerimientos (t, $, C), aspectos contractuales, restricciones, etc.

Elaborar Descripción del Trabajo para cada actividad

Definir las actividades en forma estructurada (E.D.T.)

Secuencia de la Programación (Típica)

Establecer secuencia lógica de las actividades (PERT) AJUSTAR Estimar duración de cada actividad

Elaborar Carta GANTT

Asignar recursos a cada actividad

¿ Se cumplen plazos y presupuesto?

AJUSTAR

NO

SI Programa definitivo

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Áreas de conocimiento según el PMBOK, PMI Área de Conocimiento 4. Gestión de Integración del Proyecto

Grupos de Procesos de Administración de Proyectos Inicio 4.1 Confección Acta Constitución del Proyecto

Planificación 4.2 Confección Plan de Gestión del Proyecto

Ejecución 4.3 Dirigir y Administrar Ejecución del Proyecto

Monitoreo y Control 4.4 Monitoreo y Control Trabajo del Proyecto

5. Gestión del Alcance del Proyecto

5.1 Formular y Revisar requerimientos 5.2 Definir Alcance 5.3 Crear EDT (WBS ) del Proyecto

5.4 Verificar Alcance de Entregables 5.5 Control del Alcance del Proyecto

6. Gestión del Tiempo del Proyecto

6.1 Definir actividades 6.2 Definir Secuencia 6.3 Estimar Recursos 6.4 Estimar duraciones actividades 6.5 Confeccionar Cronograma

6.6 Control del Cronograma

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Cierre 4.5 Cierre del Proyecto o de sus Fases.

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Plan de Gestión o Plan de Ejecución del Proyecto (PEP) Consiste en la descripción del trabajo debe realizarse a fin de ejecutar el proyecto. Este plan consta de dos partes: Un plan de ejecución esquemático, en el que se hace una descripción general del trabajo que debe efectuarse durante todo el período de duración del proyecto. Un plan de ejecución detallado, en el que se hace una descripción pormenorizada del trabajo que debe efectuarse durante el período, junto con un plan financiero detallado para ese mismo período con estimaciones de los costes subvencionables desglosados por contratista y por actividad. Es una Herramienta que sirve de guía para las actividades concretas que se emprenderán por parte de todos los participantes en la ejecución del proyecto. Busca asegurar la correcta ejecución que permite el logro del objetivo especifico, sin dejar de tener en cuenta las condiciones del entorno del proyecto y las modificaciones que ha podido experimentar desde que se concluyó la etapa de diseño. 67

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Plan de Gestión o Plan de Ejecución del Proyecto (PEP) La responsabilidad de su elaboración recae en el equipo liderado por el Jefe de Proyecto. Debe materializarse tomando en cuenta las buenas prácticas, las lecciones aprendidas, la lógica decisional y los activos de los procesos de la organización (mandantes y contratistas). Para su elaboración se utilizan una gran cantidad de técnicas y herramientas para la administración del alcance, tiempos, costos y calidad del proyecto (PBS, WBS, Método PERT, Carta Gantt, Histogramas, Presupuesto, Flujo de Caja, Curvas “S”, etc.) Con su formulación, es posible establecer con mayor precisión “cómo” se ejecutará el proyecto. Y conocer con detalle “cuándo” ocurrirán las acciones que están previstas. Es importante también la elaboración del PEP a través de escrito de pautas, guías, directrices y reglas para la coordinación y ejecución de acciones. Es necesario que el PEP establezca canales claros entre las responsabilidades de los diversos actores que participan en la ejecución del proyecto (grupos de interés)

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Contenido General del Plan De Ejecución del Proyecto 1) Introducción: se indica el objetivo general del proyecto, el propósito del plan y otros antecedentes relevantes que permita crear conciencia de la necesidad del proyecto y su historia. 2) Objetivos y alcance: se detallan los objetivos y alcances (límites y entregables) del proyecto, tanto técnicos como económicos. 3) Organización y Responsabilidades: se consideran las principales actividades, presentando la información en una matriz de responsabilidades y formato WBS de organización. 4) Estructura de Desglose del Trabajo: se detalla la estructura de desglose del proyecto (WBS), debidamente codificada. 5) Secuencia Lógica de Actividades: en base a una malla PERT/CPM o cualquier otra técnica de camino critico.

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Contenido General del Plan De Ejecución del Proyecto 6) Presupuesto y Flujo de Caja: en base a la estructura WBS, GANTT y con una codificación adecuada. 7) Programación y Asignación de Recursos: en base a una carta GANTT o similar y utilizando histogramas de asignación de recursos. 8) Plan de Hitos: de las principales actividades ( no superior a 20 ). 9) Sistema de Seguimiento y Control: de avance físico y costo, indicándose procedimientos, periodicidad, responsables, formatos, etc. 10) Gestión de Riesgos: se describe la metodología para identificar los riesgos, evaluarlos cualitativa y cuantitativamente, definir las estrategias de respuestas y mecanismos de monitoreo y control de los riesgos. 11) Planes Complementarios (cuando sea necesario): Calidad, Recursos Humanos, Comunicaciones y Adquisiciones Curso de Planificación, Seguimiento y Control de Proyectos - UCyC - 2010-2011

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Planificar nos permite “vivir” el proyecto anticipadamente. Persigue: Generar un entendimiento común del proyecto en todos los participantes Estimular la cooperación, motivación y compromiso Brindar una oportunidad para nuevas ideas y perspectivas Establecer una línea de base para el posterior control Estructurar el trabajo responsabilidades

a

realizar

y

asignar

La planificación es una actividad de equipo

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Unidad 2: “Planificación del Proyecto” Contenidos: 1. Secuencia Típica de Programación y Plan de Ejecución del proyecto 2. Planificación del Alcance del Proyecto a) Gestión de Requerimientos b) Funciones de Intercambio (Trade Off s) c) Estructura de Desglose del Trabajo (EDT o WBS) como herramienta integradora de la programación 3. Planificación del Tiempos del Proyecto (Plan de Acción) a) Plan de Hitos, Diagramas Lógicos y Modelo Probabilístico de Análisis PERT b) Estimación de Duración de Actividades, Carta Gantt 4. Planificación del Costos del Proyecto (Plan de Acción) a) Procesos de la Gestión de Costos en Proyectos (PMI) b) Planificación de Costos y Costo del Ciclo de Vida (LCC) c) Gestión de Recursos (Matriz de Responsabilidades e Histogramas) Curso de Planificación, Seguimiento y Control de Proyectos - UCyC - 2010-2011

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“Planificación del Alcance del Proyecto” (Entregables) De la experiencia… “Los proyectos no fracasan al final sino al inicio”

De la experiencia… “Si usted no tiene claro el problema, corre el riesgo de desarrollar la solución correcta para el problema equivocado”

Áreas de conocimiento según el PMBOK, PMI Área de Conocimiento 4. Gestión de Integración del Proyecto

Grupos de Procesos de Administración de Proyectos Inicio 4.1 Confección Acta Constitución del Proyecto

Planificación 4.2 Confección Plan de Gestión del Proyecto

Ejecución 4.3 Dirigir y Administrar Ejecución del Proyecto

Monitoreo y Control 4.4 Monitoreo y Control Trabajo del Proyecto

5. Gestión del Alcance del Proyecto

5.1 Formular y Revisar requerimientos 5.2 Definir Alcance 5.3 Crear EDT (WBS ) del Proyecto

5.4 Verificar Alcance de Entregables 5.5 Control del Alcance del Proyecto

6. Gestión del Tiempo del Proyecto

6.1 Definir actividades 6.2 Definir Secuencia 6.3 Estimar Recursos 6.4 Estimar duraciones actividades 6.5 Confeccionar Cronograma

6.6 Control del Cronograma

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Cierre 4.5 Cierre del Proyecto o de sus Fases.

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Gestión de Requerimientos

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Gestión de Requerimientos ¿Qué es un Requerimiento? Una descripción de cómo el sistema, producto o servicio debe comportarse, restricciones sobre su operación, o especificación de una propiedad o atributo de éste. Definición de los servicios que el sistema debe proveer y las restricciones a la operación de éste. Una capacidad necesitada por un usuario para alcanzar un objetivo.

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Requerimientos….luego…planificación

“La noción fundamental es que deberíamos primero entender los requerimientos del producto o sistema, y después aplicar un enfoque estructurado para diseñar un programa que produzca un sistema que cumpla con tales requerimientos.” Jeffrey O. Grady, System Integration, 1994

¡Qué simple!

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Diferenciar el QUE del COMO Los requerimientos establecen la necesidad El diseño establece la solución

Necesidad: “transportar los bienes de Santiago a Concepción en un plazo de 8 horas desde recibidos por el transportista en las instalaciones del cliente”. Posibles soluciones: transporte aéreo o terrestre, o combinación de ambos.

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Causas de Éxito en Proyectos

50% se atribuye a una buena Gestión de Requerimientos

Fuente: Chaos Chronicles, III, The Standish Group 2003 Curso de Planificación, Seguimiento y Control de Proyectos - UCyC - 2010-2011

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Definición de Calidad

“Conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades expresas e implícitas” (según Norma ISO 9000)

“Fit to purpose” (apto para los fines) Grado de satisfacción del cliente, etc.

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Requerimientos, Restricciones y Especificaciones Requerimientos: Una declaración positiva especificando de algo que debe ser verificable en el producto final. Normalmente es elaborada por el cliente, aunque se revisa conjuntamente con el proveedor para solucionar ambigüedades, chequear factibilidad, etc. Restricción: es una forma de requerimiento, pero de carácter restrictivo, es decir, indicando límites. Especificación: documento técnico que define la solución para satisfacer el requerimiento, normalmente elaborada por el proveedor o fabricante. Esto no siempre es así, hay casos en que el cliente especifica técnicamente lo que necesita, dejando poca libertad al proveedor Curso de Planificación, Seguimiento y Control de Proyectos - UCyC - 2010-2011

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Cambios de los Requerimientos Grado de libertad para producir cambios

Costo de introducir cambios en los requerimientos

en los requerimientos Alto

$

Bajo

Idea

Diseño

Producción

Uso

Fase del Proyecto Curso de Planificación, Seguimiento y Control de Proyectos - UCyC - 2010-2011

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Tipos de Requerimientos 1.

Requerimientos OPERACIONALES (distintos escenarios)

2.

Requerimientos FUNCIONALES (qué debe hacer el sistema)

3.

Requerimientos de DESEMPEÑO (velocidad, disponibilidad, etc)

4.

Requerimientos de INTERFASE (condiciones de borde)

5.

Requerimientos de RECURSOS (humanos, qué consume, etc.)

6.

Requerimientos FISICOS (peso, color, tamaño, etc)

7.

Requerimientos de VERIFICACIÓN (métodos, demostraciones, etc)

8.

Requerimientos de ACEPTACIÓN (pruebas en fábrica, criterios, rechazos, etc.)

9.

Requerimientos de DOCUMENTACIÓN (manuales, garantías, certificados, etc.)

10.

Requerimientos de SOFTWARE (ambiente, compatibilidad, lenguaje, etc.) Curso de Planificación, Seguimiento y Control de Proyectos - UCyC - 2010-2011

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Tipos de Requerimientos 11.

Requerimientos de SEGURIDAD FÍSICA Y DEL PERSONAL (prevención accidentes, advertencias, etc.)

12.

Requerimientos MEDIOAMBIENTALES (climáticos, medioambiente)

13.

Requerimientos de CALIDAD (confiabilidad. mantenibilidad, intercambiabilidad, compatibilidad, etc)

14.

Requerimientos de DISEÑO (cómo construir el sistema, como no construirlo, etc)

15.

Requerimientos de EMBALAJE Y MARCAJE (estandar de embalaje, etiquetas de transporte, etc.)

16.

Requerimientos de ALMACENAMIENTO, TRANSPORTE Y PORTABILIDAD (anclajes, tamaño, peso, etc)

17.

Requerimientos LEGALES (regulaciones, estándares, normas, etc.)

18.

Requerimientos de COSTOS DE CICLO DE VIDA (costo O&M anual, costos de actualoizaciones, etc.) Curso de Planificación, Seguimiento y Control de Proyectos - UCyC - 2010-2011

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Algunos hechos reales…… Aunque el cliente entiende mejor que nadie la necesidad que trata de satisfacer y tiene absoluta propiedad sobre los requerimientos, no siempre puede expresarlos con claridad o completamente, en términos entendibles para el proveedor o productor. Lo que el cliente dice querer puede no satisfacer su necesidad. La pre-concepción del cliente sobre la solución, reflejada en sus requerimientos, puede no resolver el problema del todo, o no en forma óptima al menos. Curso de Planificación, Seguimiento y Control de Proyectos - UCyC - 2010-2011

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Otros más…… El lenguaje y background del cliente y proveedor es normalmente distinto, lo que conduce a malas interpretaciones y no entendimiento de expectativas. Si el cliente no participa en el desarrollo de la solución puede sentirse a disgusto de aceptar el producto final Los requerimientos, como el buen vino, maduran. Buenos requerimientos producen buenos sistemas, clientes satisfechos y proveedores exitosos. Curso de Planificación, Seguimiento y Control de Proyectos - UCyC - 2010-2011

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Atributos de Buenos Requerimientos Verificable Completo Factible Trazable

Correcto

Consistente Claro Modular

Independiente de la solución

Conjunto coherente de requerimientos Curso de Planificación, Seguimiento y Control de Proyectos - UCyC - 2010-2011

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Requerimiento “Verificable” Debe ser posible verificar que se satisface cada requerimiento, por alguna de las técnicas disponibles. Esto se acuerda al inicio, en el contrato. Por demostración

Por inspección

Por análisis

Por testeo

Por similitud

Por Certificación

? = Curso de Planificación, Seguimiento y Control de Proyectos - UCyC - 2010-2011

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Si no está claro como verificar un requerimiento… revise su formulación Por inspección: examinación y comparación con un estándar. Por análisis: evaluación de datos, modelación matemática, etc. Por demostración: observación de la operación y funcionamiento. Por testeo: experimento repetible en condiciones controladas. Por similitud: comparación con evidencia de un ítem similar. Por Certificación del proveedor: certificado de conformidad, diseño. Ninguno: no se verifica, se traspasa el riesgo al proveedor. Puede definirse una o más formas de verificación para distintas etapas de desarrollo del sistema. Así, en la etapa de diseño podrá verificarse por análisis y, posteriormente una vez implementado, por demostración.

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Matriz de Verificación de Cumplimiento Se recomienda su uso para chequear que todos los requerimientos han sido considerados en la especificación técnica de la solución propuesta por el proveedor. Requerimientos del mandante N°ref. Descripción del del requerimiento Requer. 3.1

El peso del equipo terminado no podrá exceder de 10 ton

Especificación (respuesta) del Contratista N°ref. Especificación de la Técnica Especif. 2.1.1

El equipo tendrá un peso de 9,3 +/- 0,2 ton

Cumple Método Comentarios/ de Si-No Desviaciones Verificación

Sí

Prueba

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Ver documento PR-252/PD “Estimación de Peso del Sistema”

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Cómo lo explica el cliente

Cómo lo entendió el Jefe del Proyecto

Cómo lo diseño el analista

Cómo lo escribió el programador

Cómo lo describió el Asesor de Negocios

Cómo fue documentado en el proyecto

Cómo lo instaló “operaciones”

Cómo le fue facturado al cliente

Cómo fue apoyado el cliente

“lo que el cliente realmente quería”

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Veamos algunos ejemplos de Requerimientos de Desempeño…. Establecen QUÉ TAN BIEN debe llevar se cabo una función Deben expresarse en términos CUANTITATIVOS o en forma tal que, por análisis, puedan ser reducidos a términos cuantitativos.

Ejemplo 1: “El contratista deberá completar todas las tareas de mantenimiento dentro de 24 horas de recibida la solicitud de reparación”. Ejemplo 2: “La cámara de climatización deberá alcanzar cualquier temperatura dentro de su rango de operación, a partir de cualquier otra dentro de dicho rango, en un tiempo máximo de 10 minutos”.

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Ejemplos de Requerimientos Medioambientales R1: “Los contenedores, en condición cerrados y con potencia eléctrica, deberán mantenerse en operación normal bajo condiciones externas del medioambiente de hasta 44 grados Celsius más radiación solar”. R2: “La carga deberá mantener en condición segura y sin daño para toda combinación de viento (velocidad, dirección) y vibración posible de experimentar durante el transporte desde las instalaciones del fabricante hasta el punto del entrega designado por el cliente”. R3: “El nivel máximo de ruido introducido por el equipo en el medioambiente deberá limitarse a un máximo de 80dB, medido a 3 metros de la fuente emisora”.

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Sigamos con los Requerimientos de Recursos…. Establecen límites de consumo o uso de recursos provistos externamente, tales como: Energía Eléctrica Agua de refrigeración Memoria de Computador Capacidad de procesamiento del computador Consumibles (aceite, etc.) Operadores Etc.

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Hablemos algo de los Requerimientos de Calidad…. Establecen otras propiedades requeridas del sistema o producto, las cuales contribuyen a su propósito. Confiabilidad

Ejemplo 1: “Los repuestos críticos definidos en Anexo A deberán ser intercambiables entre todas las unidades similares del sistema”.

Mantenibilidad Eficiencia Integridad Resusabilidad Intercambiabilidad Compatibilidad Expandibilidad Flexibilidad Robustez, etc.

Ejemplo 2: “La disponibilidad del sistema de registro de inventarios deberá exceder 99,5% en cualquier mes, de acuerdo al criterio definido en Anexo B”. Ejemplo 3: “El sistema de transporte deberá ser flexible para ajustarse a cambios a los programas de entrega entre los puntos establecidos por el cliente, con un tiempo de respuesta de 2 horas desde la notificación del cliente”.

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Taller N°2: Definición de Requerimientos Como miembro del equipo de proyecto XX, usted está a cargo de apoyar al cliente en la formulación de requerimientos, quien ha expuesto que tiene serios problemas para enfrentar este proceso y ha decidido transferir esta tarea al contratista, pues el equipo cuenta con la experiencia y liderazgo necesarios para encabezar este proceso. En base a lo anterior y tomando en cuenta lo relacionado a la metodología de definición de requerimientos, en grupos de 3 alumnos deberán definir 5 requerimientos para la adquisición de un “Sistema de Control de Acceso de Personal y Vehículos a una Planta Industrial”. El listado deberá contener información relacionada con requerimientos de 5 tipos de requerimientos (ej: desempeño, calidad, diseño, interfase, físicos, etc.) Los requerimientos elegidos deberán cumplir con los “atributos de buenos requerimientos”. Además deberá definir el método de verificación considerado.

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Taller N°2: Requerimientos para “Sistema Control de Accesos” Tipo de Requerimiento

Formulación del Requerimiento

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Método de Verificación

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Unidad 2: “Planificación del Proyecto” Contenidos: 1. Secuencia Típica de Programación y Plan de Ejecución del proyecto 2. Planificación del Alcance del Proyecto a) Gestión de Requerimientos b) Funciones de Intercambio (Trade Off s) c) Estructura de Desglose del Trabajo (EDT o WBS) como herramienta integradora de la programación 3. Planificación del Tiempos del Proyecto (Plan de Acción) a) Plan de Hitos, Diagramas Lógicos y Modelo Probabilístico de Análisis PERT b) Estimación de Duración de Actividades, Carta Gantt 4. Planificación del Costos del Proyecto (Plan de Acción) a) Procesos de la Gestión de Costos en Proyectos (PMI) b) Planificación de Costos y Costo del Ciclo de Vida (LCC) c) Gestión de Recursos (Matriz de Responsabilidades e Histogramas) Curso de Planificación, Seguimiento y Control de Proyectos - UCyC - 2010-2011

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Funciones de Intercambio o TradeOffs para selección de alternativas Definamos ¿qué es Trade-Offs?
Intercambio

de una cosa en retorno de otra, cediendo un beneficio o ventaja por otra considerada más deseable.


Tomar

decisiones cuando cada opción tiene ventajas y desventajas.

Osea, se trata de DECIDIR¡¡¡

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¿Son necesarios los Trade Offs para un Proyecto? • En un proyecto simple, quizás sea necesario un trade-off simple, puede ser suficiente listar los pros y contras de cada alternativa para decidir. • Para decisiones mas complicadas, es necesario usar una metodología mas estructurada para el proceso de toma de decisiones.

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100

Para qué ámbitos de nuestra realidad nos sirve esto? • En proyectos, normalmente debemos tomar decisiones relacionadas con: – Costos – Tecnologías – Programación – Proveedores – Riesgos – Ubicación – Etc.

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101

En este proceso de Toma de Decisiones es necesario… • Entender las ramificaciones de las distintas opciones. • Entender las situaciones de compromiso (trade offs) • Basarse en los valores y requerimientos de los stakeholders. • “No siempre será posible dejar a todos contentos”.

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102

Trade Offs … un modelo…siempre estamos tomando decisiones¡¡

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103

¿Cómo implementamos este proceso?... Matriz de Decisión, una solución •

Una Matriz de Decisión es básicamente un tabla que presenta en un eje una lista de criterios, los cuales se pesan (ponderan) dependiendo de su importancia en la decisión final y el otro eje, una lista de alternativas (también llamadas opciones o soluciones) que son evaluadas de acuerdo a su rendimiento para cada criterio.

•

Una matriz de decisión permite estructurar un problema para luego: – Especificar y priorizar las necesidades según una lista de criterios – Evaluar, valorar y comparar las diferentes alternativas – Seleccionar la que mejor satisfaga las necesidades

Modelo de Decisión Criterio Peso Criterio 1 2 Criterio 2 3 Criterio 3 5 Total 10

Opción A Valor Puntaje 4 8 2 6 0 0 6 14

ALTERNATIVAS Opción B Valor Puntaje 2 4 3 9 4 20 9 33

Opción C Valor Puntaje 4 8 2 6 3 15 9 29

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104

Pasos para elaborar la Matriz de Decisión Escenarios

Requerimientos

Ranking:

4. Asignar peso relativo a cada criterio y subcriterios

3. Identificar Alternativas de solución a evaluar

5. Buscar antecedentes sobre las alternativas

1. Definir objetivo de la evaluación y decisión que debe tomarse

Valor 0 1 2 3 4

Modelo de Decisión Criterio Peso Criterio 1 2 Criterio 2 3 Criterio 3 5 Total 10

2. Definir Criterios y subcriterios de Evaluación

Descripción No cumple Bajo Regular Bueno Excelente

Opción A Valor Puntaje 4 8 2 6 0 0 6 14

3

6 Elaborar escalas de 6. valorización

ALTERNATIVAS Opción B Valor Puntaje 2 4 3 9 4 20 9 33

1

Opción C Valor Puntaje 4 8 2 6 3 15 9 29

7. Ingresar datos de las alternativas a la Matriz, usando escalas de valorización

8. Jerarquizar las alternativas evaluadas y tomar decisión

2

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105

Pasos para elaborar la Matriz de Decisión Escenarios

Requerimientos

2. Definir Criterios y subcriterios de Evaluación

4. Asignar peso relativo a cada criterio y subcriterios

3. Identificar Alternativas de solución a evaluar

5. Buscar antecedentes sobre las alternativas

Involucrar al cliente

1. Definir objetivo de la evaluación y decisión que debe tomarse

Aquí agregamos valor Valor 0 1 2 3 4

Modelo de Decisión Criterio Peso Criterio 1 2 Criterio 2 3 Criterio 3 5 Total 10

Ranking:

Descripción No cumple Bajo Regular Bueno Excelente

Opción A Valor Puntaje 4 8 2 6 0 0 6 14

3

6 Elaborar escalas de 6. valorización

ALTERNATIVAS Opción B Valor Puntaje 2 4 3 9 4 20 9 33

1

Opción C Valor Puntaje 4 8 2 6 3 15 9 29

2

7. Ingresar datos de las alternativas a la Matriz, usando escalas de valorización

8. Jerarquizar las alternativas evaluadas y tomar decisión

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106

Escalas de Valorización y Ponderación (Peso) Escalas de Valoración: • Escala Cuantitativa. Ejemplo

• Escala cualitativa. Ejemplo

Valoración 5 4 3 2 1

Nivel de Desempeño > 25 km/lt 20 a 24 km/lt 15 a 19 km/lt 12 a 14 km/lt 5

2.

Establecer criterios críticos para eliminar alternativas de solución que no satisfagan los mínimos

3.

Definir tratamiento de la variable costo: forma parte de los criterios o se trata en forma independiente?

4.

Considerar que la escalas de valoración pueden ser no lineales

7.

Desarrollo de sesiones de trabajo colaborativas

8.

Transparencia en el análisis y proceso de decisiones.

9.

Documentar el proceso

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Análisis de Sensibilidad • Este análisis permite visualizar y analizar la sensibilidad del resultado (ordenación de las alternativas) respecto de posibles cambios en la importancia de los criterios (supuestos).

• Por ejemplo: – ¿qué pasaría si, al criterio 1 le doy más/menos importancia que la dada en la evaluación? – ¿esta situación modifica el ordenamiento de las alternativas obtenido en el resultado final?

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Indice de Costo-Efectividad

Índice de Costo-Efectividad =

IE • 1000 VAC

Donde: IE

: Nota Cuantitativa obtenida en la matriz de evaluación

VAC

:Valor Actual Costos del Sistema (Adquisición, operación y Mantenimiento).

1000

:Factor amplificador (referencial). Debe considerarse el mismo para todas las alternativas.

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Taller N°3: Matriz de Decisión Ya hemos visto que durante la Gestión de Requerimientos del proyecto estaremos permanentemente enfrentados a un proceso de Toma de Decisiones para elegir entre distintas alternativas de solución a dichos requerimientos. En este caso, deberá elegir el equipamiento computacional que deberá ser adquirido para el Equipo del Proyecto sabiendo que dentro del análisis funcional efectuado ya se decidió que fueran equipos portátiles. Se le pide determinar cuál modelo de los expuestos en la lámina siguiente debe seleccionarse, tomando en cuenta los criterios predeterminados, sus respectivas ponderaciones y las tablas de valoración de cada atributo o criterio. Se pide finalmente entregar el Índice de Costo-Eficiencia y en base a él, elegir la alternativa más conveniente. Tiempo : 20 minutos

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Taller N°3: Matriz de Decisión Elección Notebook Tabla de Criterios y Valores de Atributos Marca y Modelo

Peso

Atributo o Criterio Memoria RAM (GB) Disco Duro (GB) Tamaño Pantalla (") Peso (Kg) Totales

3 3 2 2 10

Sony FW160f

HP Tx2532

Apple Mb 403e/A

Valor Atributo

Valor Atributo

Valor Atributo

4 250 16,4 3,10

3 200 12,1 1,94

2 160 13,3 2,27

Tablas de Ponderación de Atributos y Costos de las Alternativas Escala de Ponderación de Criterios No es Importante Muy poco importante Poco Importante Medianamente Importante Muy Importante Extremadamente Importante

Puntaje 0 1 2 3 4 5

Tabla Costo Total Sony FW- 160f HP Tx2532 Apple Mb 403e/A

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Costo Total $ 969.900 $ 869.990 $ 820.990

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Taller N°3: Matriz de Decisión Elección Notebook Tablas de Valoración de Atributos Escala Valoración Memoria RAM Valoración 1 < 2 GB 2 2GB 3 3GB 4 4GB

Escala Valoración Disco Duro < 150GB 150-180 GB 181-220GB 221-250GB 251-280GB

Escala Valoración Tamaño Pantalla Valoración 1 15"

Escala Valoración Peso >3,5KG 3,4-3KG 2,9-2,5KG 2,4-2KG