Cultura y Pluriculturalismo

 Año de la Promoción de la Industria Responsable y del Compromiso Climático

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CULTURA Y PLURICULTURALISMO Curso: Curso: Gerencia Avanzada Profesora: Gladys Calixto Vélez Integrantes: Ccalahuilly López, Nino Dellisanti Peves, Giancarlo Díaz del Pino, Lisseth García Valenzuela, Carolina Solari Morachimo, Mihail

2014-I

INDICE

INTRODUCCIÓN  INTRODUCCIÓN  ....................................................................................................................................................... 3 1.

2.

3.

¿QUÉ ES REALMENTE CULTURA ORGANIZATIVA? ......................................................................................... ORGANIZATIVA? ......................................................................................... 4 1.1.

DE CÓMO LA CULTURA ENTRA EN EL MUNDO DE LOS NEGOCIOS ....................................................... NEGOCIOS ....................................................... 7

1.2.

LA CULTURA ORGANIZATIVA COMO ELEMENTO DIFERENCIADOR Y UNIFICADOR................ UNIFICADOR............................ ............ 12

1.3.

FACTORES CULTURALES E INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA................................................ EMPRESA................................................ 17

1.4.

LOS FACTORES CULTURALES EN LA NEGOCIACIÓN, EL MARKETING Y LA ÉTICA DE LA EMPRESA  EMPRESA .....20

1.5.

DIVERSIDAD CULTURAL Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS............... HUMANOS................................ ................................... ........................... ......... 22

1.6.

EL RETO DE AFRONTAR LAS BARRERAS CULTURALES.......................................................................... CULTURALES.......................................................................... 27

1.7.

NEGOCIACIÓN INTERCULTURAL ........................................................................................................... INTERCULTURAL ........................................................................................................... 31

1.8.

PRINCIPALES DIMENSIONES CULTURALES ........................................................................................... CULTURALES ........................................................................................... 36

PLURICULTURALISMO  PLURICULTURALISMO  ................................................................................................................................... 40 2.1.

DEFINICIÓN............................................................................................................................................ DEFINICIÓN............................................................................................................................................ 40

2.2.

ELEMENTOS, ALCANCES E IMPORTANCIA DEL PLURICULTURALISMO................ PLURICULTURALISMO................................. ................................ ............... 41

2.3.

PLURICULTURALISMO Y LA GLOBALIZACIÓN ....................................................................................... GLOBALIZACIÓN ....................................................................................... 42

2.4.

COMO ADAPTARSE A OTRAS CULTURAS PARA INGRESAR A NUEVOS MERCADOS ........................ MERCADOS ........................ ...42

APLICACIÓN DE LA CULTURA Y PLURICULTURALISMO EN EL NEGOCIO ..................................................... NEGOCIO ..................................................... 44 3.1

ALGUNOS TIPS ALGUNOS TIPS CULTURALES  CULTURALES APLICADOS A COMPORTAMIENTOS EN LA NEGOCIACIÓN  NEGOCIACIÓN ...................... 44

3.2

CASO EXITOSO ....................................................................................................................................... EXITOSO ....................................................................................................................................... 53

3.3

CASO DE FRACASO  FRACASO  ................................................................................................................................ 55

CONCLUSIONES ............................................... ..................................................................................................... ...................................................... .................................... 56 RECOMENDACIONES ................................................ ...................................................................................................... ...................................................... ........................... 57 BIBLIOGRAFÍA y WEBGRAFÍA .......................................................................................... ........................... 59

INDICE

INTRODUCCIÓN  INTRODUCCIÓN  ....................................................................................................................................................... 3 1.

2.

3.

¿QUÉ ES REALMENTE CULTURA ORGANIZATIVA? ......................................................................................... ORGANIZATIVA? ......................................................................................... 4 1.1.

DE CÓMO LA CULTURA ENTRA EN EL MUNDO DE LOS NEGOCIOS ....................................................... NEGOCIOS ....................................................... 7

1.2.

LA CULTURA ORGANIZATIVA COMO ELEMENTO DIFERENCIADOR Y UNIFICADOR................ UNIFICADOR............................ ............ 12

1.3.

FACTORES CULTURALES E INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA................................................ EMPRESA................................................ 17

1.4.

LOS FACTORES CULTURALES EN LA NEGOCIACIÓN, EL MARKETING Y LA ÉTICA DE LA EMPRESA  EMPRESA .....20

1.5.

DIVERSIDAD CULTURAL Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS............... HUMANOS................................ ................................... ........................... ......... 22

1.6.

EL RETO DE AFRONTAR LAS BARRERAS CULTURALES.......................................................................... CULTURALES.......................................................................... 27

1.7.

NEGOCIACIÓN INTERCULTURAL ........................................................................................................... INTERCULTURAL ........................................................................................................... 31

1.8.

PRINCIPALES DIMENSIONES CULTURALES ........................................................................................... CULTURALES ........................................................................................... 36

PLURICULTURALISMO  PLURICULTURALISMO  ................................................................................................................................... 40 2.1.

DEFINICIÓN............................................................................................................................................ DEFINICIÓN............................................................................................................................................ 40

2.2.

ELEMENTOS, ALCANCES E IMPORTANCIA DEL PLURICULTURALISMO................ PLURICULTURALISMO................................. ................................ ............... 41

2.3.

PLURICULTURALISMO Y LA GLOBALIZACIÓN ....................................................................................... GLOBALIZACIÓN ....................................................................................... 42

2.4.

COMO ADAPTARSE A OTRAS CULTURAS PARA INGRESAR A NUEVOS MERCADOS ........................ MERCADOS ........................ ...42

APLICACIÓN DE LA CULTURA Y PLURICULTURALISMO EN EL NEGOCIO ..................................................... NEGOCIO ..................................................... 44 3.1

ALGUNOS TIPS ALGUNOS TIPS CULTURALES  CULTURALES APLICADOS A COMPORTAMIENTOS EN LA NEGOCIACIÓN  NEGOCIACIÓN ...................... 44

3.2

CASO EXITOSO ....................................................................................................................................... EXITOSO ....................................................................................................................................... 53

3.3

CASO DE FRACASO  FRACASO  ................................................................................................................................ 55

CONCLUSIONES ............................................... ..................................................................................................... ...................................................... .................................... 56 RECOMENDACIONES ................................................ ...................................................................................................... ...................................................... ........................... 57 BIBLIOGRAFÍA y WEBGRAFÍA .......................................................................................... ........................... 59

INTRODUCCIÓN En un principio debemos entender el concepto de cultura de un país o sociedad teniendo a priori una definición de lo que significa cultura: Conjunto de modos de vida y costumbres, conocimientos y grado de desarrollo artístico, científico, industrial, en una época, grupo social, y demás. Conjunto de las manifestaciones en que se expresa la vida tradicional de un pueblo. Culto religioso. Conjunto de conocimientos sobre gimnasia y deportes, y práctica de ellos, encaminados al pleno desarrollo de las facultades corporales. En el ámbito nacional puede aplicarse como: * Conocimiento declarativo de un individuo o grupo social: incluye el conocimiento de su mundo materno y extranjero; el conocimiento sociocultural (por ejemplo, la vida diaria, las condiciones de vida, las relaciones personales, los valores, las creencias y las actitudes, el lenguaje corporal, las convenciones sociales y el comportamiento ritual) y la conciencia intercultural. * Destrezas y habilidades. Ejemplo, las destrezas y habilidades prácticas; las destrezas y habilidades interculturales. * Competencia existencial, es decir, las actitudes del individuo, las motivaciones, los valores, las creencias, los estilos cognitivos y los factores de personalidad. Entonces podemos entender, al pluricultural ismo o multiculturalismo, como la convergencia y el reconocimiento e inclusión social de la diversidad cultural, esto es, por parte de la propia sociedad pero sobre todo, principalmente por el Estado o una comunidad). Hay diferentes culturas como: Culturas individualistas, Culturas Intermedias y Culturas Colectivistas. De los diferentes países: Estados Unido, Australia, Canadá, Italia, Dinamarca, Suecia, Francia, Suiza, Alemania, Israel, España, India, Japón, Argentina Brasil, México, Portugal, Hong Kong, Chile, Taiwán, Perú, Pakistán, Colombia, Venezuela, etc. Actitudes y creencias. creencias . Música y folklore, Arte, Religión, tecnología, economía y educación. De acuerdo a sus costumbres, tradiciones y comportamiento de cada país. El estilo de negocio con las diferentes empresas que están observando que la diversidad cultural y lingüística es un factor positivo. Una persona que está capacitada técnicamente en un área, y trabaja en una multinacional, puede solucionar cualquier imprevisto, con una mayor probabilidad de certeza y rapidez, si conoce el idioma y la cultura del área. La importancia del buen desempeño de las relaciones internacionales en el desarrollo, político, comercial, cultural a nivel mundial es primordial hoy día para el logro del desarrollo integral de las naciones.

1. ¿QUÉ ES REALMENTE CULTURA ORGANIZATIVA? Cultura es lo que nos diferencia como seres humanos, por lo que en cierto modo hablar de cultura es, por definición, hablar de diversidad. Sin embargo, por un lado la cultura nos diferencia a un nivel macro o superior, es decir, entre grupos de seres humanos  –y en este sentido sirve para distinguir a distintos grupos por sus diferencias culturales –. Por otro lado, a un nivel micro o inferior, cultura es lo que une a los miembros de un grupo y lo que en cierto sentido los convierte en similares a sus miembros; es el campo común dentro de un grupo, aquello que une a las diferentes personas que lo integran. Es la cultura, por tanto, un elemento diferenciador y unificador al mismo tiempo. Es lo que diferencia y lo que, a su vez, une dentro de un grupo. Lo cual puede resultar algo paradójico y de este hecho deriva, en parte, la complejidad de su gestión. Intentar definir Cultura Organizativa no es tarea sencilla, pues es uno de esos conceptos utilizados tal vez en demasía en el mundo empresarial y del management . Ya antes de a.g. y a.f.,13 a.f.,13 en 1952, Kroeber y Kluckhohn14 identificaron 164 definiciones distintas de cultura, que agruparon en tres grandes grupos: • Artes y humanidades • Patrón integrado de conocimientos, creencias y comportamientos que depende de la capacidad de

pensamiento simbólico y aprendizaje social • Conjunto de actitudes, valores, objetivos y prácticas compartidas por una institución, organización o

grupo La cultura debe ser considerada el conjunto de los rasgos distintivos espirituales y materiales, intelectuales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o a un grupo social y que abarca, además de las artes y las letras, los modos de vida, las maneras de vivir juntos, los sistemas de valores, las tradiciones y las creencias.

Para empezar a comprender el significado de tan complejo concepto resulta útil ofrecer una mirada al pasado y consultar el origen de la palabra cultura. ¿De dónde proviene? ¿Qué significó en su origen? Cultura tiene su origen en el latín cultus, que significa «acción de cultivar o practicar algo», y que deriva del término colere: «cultivar, cuidar, practicar, honrar», según la primera aparición de la palabra en un documento de la Ley de 1377 refiriéndose a la primera aceptación del vocablo en castellano, la de culto religioso. Durante el siglo XVII sirvió de bandera en polémicas estilistas y literarias y se remonta al latín cultivare, palabra producto de una latinización del francés coutiver  del   del siglo XII o del italiano couti utilizado también en el mismo siglo por Dante. En su origen, parece que el mayor énfasis recae en cultivar, cultivar, que implícitamente significa poner los ingredientes y cuidados necesarios para que crezcan las plantas, pero también el conocimiento, la amistad, el amor e, incluso, el talento.

Dar a la tierra y a las plantas las labores necesarias para que fructifiquen. Poner los medios necesarios para mantener y estrechar el conocimiento, el trato o la amistad. Desarrollar, ejercitar el talento, el ingenio, la memoria, etcétera. Ejercitarse en las artes, las ciencias, las lenguas, etc.

Según el Diccionario de la Real Academia Española, es el conjunto de conocimientos que permite a alguien desarrollar su juicio crítico. crítico. El conjunto de modos de vida y costumbres, conocimientos y grado de desarrollo artístico, científico, industrial, en una época, grupo social, etc. La definición agrega además la concretización de «cultura popular» como el conjunto de las manifestaciones en que se expresa la vida tradicional de un pueblo. Cada cultura, por tanto, se refiere a un modo de vida tradicional que se representa en ciertos comportamientos, instituciones y artefactos, que van desde patrones de conducta manifiestos a estructuras subyacentes de significado simbólico que permiten interpretar la realidad y, por lo tanto,

actuar en consecuencia. Es decir, que tendría un nivel más visible y otro menos evidente pero que impacta en el primero. Desde la Antropología, se entiende cultura como el sistema compartido de conceptos o representaciones mentales que se establece por convención y se reproduce por transmisión tradicional. Así, la cultura diferencia a los pueblos y une a los individuos que forman parte de ellos a través de sus elementos compartidos. Es el folclore  –palabra que deriva del término inglés  folk , «pueblo», y lore, «saber» o «conocimiento» –, la expresión de la cultura de un pueblo. Dicho término fue acuñado en 1842 por el arqueólogo británico William John Thoms.

De la definición se desprende el papel estelar que juega el simbolismo como fundamento de la cultura y cómo esta sirve para interpretar lo que sucede alrededor de la persona y se percibe a través de los sentidos. Cada símbolo participa en una red de significados compartidos y aceptados por nuestro grupo social, al que se refiere como cultura. Desde la Antropología, por tanto, se entiende que no simbolismo es igual a no cultura. De esta forma, podríamos afirmar que la cultura es exclusiva de los seres humanos. Nos diferencia del resto de especies animales, ya que estos carecen de cultura al no tener la capacidad simbólica inherente y requerida. Cultura puede ser entendida como el filtro que permite interpretar la realidad, mediante el cual se atribuye un significado simbólico compartido por el grupo social al que la persona pertenece y que, por definición, variará entre distintos grupos sociales. Ese complejo entramado se transmite entre personas a través de la enseñanza y el ejemplo, y determina las decisiones que se toman. Llevado al terreno de las organizaciones, cultura es lo que marca la diferencia entre una empresa y otra, y lo que hace única a cada una de ellas. A continuación analizaremos en concreto la cultura empresarial.

1.1. DE CÓMO LA CULTURA ENTRA EN EL MUNDO DE LOS NEGOCIOS Hasta aquí, se ha visto que cultura tiene un fuerte arraigo en la Antropología y en el estudio de los pueblos, aunque también queda patente la capitalidad del concepto y cómo se extiende mucho más allá de su vertiente folclórica. ¿Cuándo y cómo hace su aparición este concepto en el mundo de las organizaciones y los negocios? A continuación, se presenta una rápida revisión de su trayectoria.

Los cuarenta: 1940-1950 En esta época, algunos psicólogos sociales estaban interesados en investigar la formación y cuáles eran las causas de su falta de eficiencia a la hora de modificar actitudes. La mayor influencia en Psicología Social fue la teoría de campo de Kurt Lewin que, en su esencia, afirma que las diferencias individuales del comportamiento humano están condicionadas por la tensión entre las percepciones que el individuo tiene de sí mismo y del ambiente psicológico en el que se sitúa su espacio vital. Para Lewin es imposible entender el conocimiento humano fuera del entorno social de las personas, y su contribución representó una tercera vía a la eterna discusión sobre la determinación del comportamiento humano «naturenurture » (determinismo genético versus determinismo de la experiencia). Su visión era que ni la una ni la otra eran suficientes por sí mismas para explicar el comportamiento y personalidad de los seres humanos. Y que lo que generaba el comportamiento de las personas, y su diferencia, radicaba en la interacción de «naturaleza-experiencias». Es decir, que la respuesta no está en si la persona nace o se hace, sino en la interacción entre nacer y hacer. Lewin sintetizó su pensamiento en la Ecuación de Lewin, donde Comportamiento es el resultado del interjuego entre Persona y Ambiente.

Sus ideas influyeron en la entonces incipiente rama de la formación de liderazgo, con sus T-groups –el uso de grupos en formación –, los cuales han evolucionado en la actualidad hasta las modas de Team Building. Suponen el uso de las dinámicas grupales para construir nuevos comportamientos y cambios

de actitudes. Lewin denominó a este fenómeno cultural island, para explicar que el aprendizaje de nuevas actitudes y comportamientos se aceleraba cuando físicamente se aprendía fuera de la casa, del lugar donde viven los participantes. De algún modo, el hecho de despojar a los participantes de todo rasgo externo de su cultura de origen parecía facilitar la creación de una nueva cultura. Es decir, la formación de una isla cultural, que facilitaba el cultivo de los nuevos comportamientos que serían aplicables en su vuelta al trabajo. Así, en la actualidad, además de los offsites existen programas donde los participantes se aíslan de todo. Y esto no es nada nuevo, tiene 70 años de vida.

Los cincuenta y sesenta: 1950-1970 Autores como McGregor, Likert, Katz y Kahn empezaron a hablar de una unidad mayor que el grupo de trabajo e introdujeron el concepto de sistema, que se puede describir como el patrón de normas y actitudes que atraviesan una unidad social. Es decir, que se crea más allá de un grupo social determinado y que puede ser compartido por personas que pertenecen a diversos grupos sociales, tal y como sucede en organizaciones con su Cultura Organizativa. El interés por las organizaciones desde la Psicología fue creciendo y empezó a contemplarse la organización como un sistema abierto. Pese a que el concepto de Cultura Organizativa no era entonces un tema de investigación central como tal, sí estaba implícito en muchas de las conclusiones de algunos autores como Katz y Kahn. La aplicación de la teoría de sistemas a las organizaciones suponía pasar de una visión mecanicista a una visión como sistema social y orgánico, donde las interacciones entre las partes convierten al sistema en más variable y complejo. Las organizaciones empiezan a ser consideradas como un sistema social, y el concepto de Cultura Organizativa empieza a cobrar relevancia.

Los setenta: 1970-1980 En la década de los setenta estas ideas son expandidas por los citados autores, así como también por otros teóricos, entre los que destacan Handy y Pettigrew, quienes se dedicaron a estudiar diferencias entre empresas de Estados Unidos y Japón. Descubrieron que las divergencias no eran explicables únicamente por las diferencias entre las culturas japonesa y estadounidense. Fue necesario recurrir a conceptos que permitieran distinguir entre organizaciones en una sociedad determinada, especialmente en relación con los distintos niveles de efectividad y, en este sentido, la Cultura Organizativa era un concepto que sí permitía explicar las diferencias. Handy sugiere que existen distintos tipos de culturas que resultan más apropiadas a una determinada organización en función de factores como su estructura organizativa, las demandas externas y los retos a los que se enfrenta la organización. En este sentido, menciona la existencia de subculturas en función de las necesidades de las distintas unidades o departamentos. Pettigrew es uno de los primeros investigadores en dotar al concepto de Cultura Organizativa de importancia estratégica al considerar no solo aspectos estructurales y de demanda sino que incluye los ámbitos humanos, políticos y sociales de las organizaciones y sus estrategias. Esta perspectiva se situaba en contraste con las ideas imperantes, en ese momento puramente económicas, defendidas por Michael Porter. Su formación y experiencia en Antropología y Sociología influyeron en su idea principal, que consolidaría a lo largo de su carrera: la estrategia de una organización es un proceso integrado en un contexto. Una parte muy relevante de este contexto es la Cultura Organizativa, aunque no siempre esta idea aparece de forma explícita en su trabajo.

Los ochenta: 1980-1990. La cultura entra en el mundo de los negocios

En la década de los ochenta, la Psicología Organizacional  –que hasta entonces había sido objeto de la Psicología Industrial –  fue aumentando su relevancia paulatinamente con el auge de las Escuelas de Negocios. Se empezó a liberar de su foco psicométrico y científico dominante hasta el momento, para dejarse influir por disciplinas como la Antropología y la Sociología.

De ese intercambio surge el estudio desde la Psicología Organizacional por el concepto de «cultura», que inicialmente quedaba limitado al estudio de sociedades, de grupos sociales y que, paulatinamente, despertó el interés de los investigadores del fenómeno organizacional. Parecía ser el concepto de cultura el que ayudaba a explicar distintos patrones de comportamiento en grupos y organizaciones. Es posible que uno de los elementos que lanzó la Cultura Organizativa al estrellato en el mundo de los negocios fuese En busca de la excelencia, el libro de Peters y Waterman. El objetivo de su texto era identificar qué diferenciaba a las mejores empresas del momento del resto para poder identificar los factores clave de su éxito. Descubrieron que el factor X radicaba en que las empresas de mayor éxito tenían una habilidad especial para «crear una cultura sólida que unifica todo con una visión compartida para hacer realidad su estrategia».

A partir de los noventa: El gran misterio de la Cultura Organizativa Y desde entonces, hasta fecha de hoy, la cultura en el mundo de los negocios se ha convertido en uno de esos conceptos de moda que se suele utilizar libremente para referirse a cualquier asunto que tenga que ver con creencias, valores, normas, ideologías y estilo de liderazgo. Hasta el punto de que al hablar de gestión del cambio a menudo se hace referencia al cambio cultural. Lo cual no significa que no sea cierto, sino que existe cierta confusión respecto a qué es realmente cultura. Sobre lo que no hay duda es que la Cultura Organizativa es el medio para conseguir el fin marcado por la estrategia o, en palabras de Peter Drucker, «la cultura se come a la estrategia con patatas». A finales de los noventa, Johnson y Scholes desarrollaron su modelo de Red Cultural como herramienta para la gestión de la Cultura Organizativa. En su opinión, existen seis elementos interrelacionados, que conforman lo que ellos denominan el paradigma del lugar de trabajo: • Historias: las cosas del pasado, de las que los empleados hablan dentro y fuera de la empresa. Las

personas e historias que se inmortalizan, dicen mucho de lo que se valora en esa empresa y se considera un gran ejemplo.

• Rituales y rutinas: comportamientos y acciones del día a día que indican qué conductas son

aceptables y determinan cómo se espera que se comporten las personas y qué valoran los líderes. • Símbolos: todo aquello que representa a la empresa, desde los logos a la oficina, el estilo de vestir,

etc. • Estructura organizativa: tanto el organigrama como la autoridad formal e informal constituyen un

indicador de qué tipo de contribuciones se valoran. • Sistemas de control: sistemas financieros, calidad y compensación. • Estructura de poder: ya sea poder real, informal o formal, pues estos líderes influyen en las

decisiones, operaciones y dirección estratégica.

A menudo, una de las dificultades a la hora de gestionar la Cultura Organizativa es que existe un gap entre la cultura deseada desde el comité de dirección y la cultura real. A continuación, presentamos la que es considerada por muchos la definición de Cultura Organizativa más completa, científica y, por ende, de mayor utilidad para comprender su significado y facilitar su gestión a la hora de reducir ese gap entre cultura deseada y cultura real.

1.2. LA CULTURA ORGANIZATIVA COMO ELEMENTO DIFERENCIADOR Y UNIFICADOR Edgar Schein, considerado como el inventor del término de «Cultura Corporativa » por muchos, la define como sigue: «Cultura Organizativa es una propiedad de los grupos, que puede ser explicada como el aprendizaje acumulado que un grupo ha adquirido a lo largo de su vida como grupo. Siendo: Un patrón de asunciones básicas; inventado, descubierto o desarrollado por un grupo determinado; mientras aprende a enfrentar sus problemas de adaptación externa e integración interna; por lo que implica percepción, cognición y respuestas emocionales; que ha funcionado suficientemente bien como para ser considerado válido; y que, por lo tanto, es enseñado a los nuevos miembros; como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación a esos problemas de adaptación externa e integración interna. De esta definición se desprende que, en cierto modo, la Cultura Organizativa tiene un gran poder y fuerza como influidor de comportamientos y acciones de los miembros de la organización, comportándose de manera ubicua. Sobre todo teniendo en cuenta que la totalidad del proceso detallado por Schein no suele darse de forma consciente, sino que se lleva a cabo casi como una inercia que fuerza a que las personas se comporten y tomen decisiones de una forma determinada. Pero al ser un proceso aprendido de asunciones compartidas que influyen en cómo las personas interpretan la realidad, en cómo piensan y en cómo actúan en consecuencia, este se encuentra en la zona del inconsciente. No se trata sin embargo del inconsciente psicoanalítico, sino que tiene forma de hábito, como cuando se hace algo por costumbre, sin ser consciente de las razones que han llevado a un comportamiento determinado. A través de los valores, las organizaciones transmiten a sus empleados cuáles son las asunciones compartidas deseables, y se comunica qué expectativas tiene la empresa de los empleados. A continuación presentamos los Valores de algunas organizaciones como ilustración: • AENA. Gestión de las personas. • BSH Electrodomésticos España.  Nuestros clientes pueden confiar en nosotros. Somos líderes en

innovación en nuestro sector.

Nuestros colaboradores constituyen la base de nuestro éxito. Realzamos el valor de nuestra empresa. Nos comprometemos con el medio ambiente y la sociedad. • CEMEX. Buscamos la excelencia en nuestros resultados y forjamos relaciones duraderas, basadas en

la confianza, para vivir con intensidad nuestros valores esenciales de colaboración, integridad y liderazgo. • Endesa. Personas, seguridad y salud laboral, trabajo en equipo, conducta ética, orientación al cliente,

innovación, orientación a resultados, comunidad y medio ambiente. • Ericsson España.   Profesionalidad, respeto, perseverancia. Cabe destacar que dentro del valor de

respeto, se incluyen tres aspectos: Empowerment, «ciudadanos del mundo» y «diversidad». La definición del valor de «respeto» supone: «cuando respetamos a los demás se abren nuevas posibilidades de aprender, de compartir conocimientos y habilidades. Tenemos bagajes distintos, pero somos parte del mismo equipo. Nuestra diversidad y conciencia global nos hacen estar mejor valorados por nuestros clientes». La diversidad se percibe como un valor añadido que nos enriquece como personas y como compañía. • FCC. Compromiso, eficiencia, excelencia, innovación, integridad, responsabilidad y trabajo en equipo. • Fundación Adecco. Espíritu social,  compromiso con la fundación y las personas, profesionalidad y

respeto a la diversidad. • Grupo Mahou-San Miguel.  Apertura, vocación de servicio, compromiso, colaboración, integridad,

excelencia, confianza. • Iberdrola.  Ética y Responsabilidad Corporativa, resultados económicos, respeto por el medio

ambiente, sentido de pertenencia y confianza, seguridad y fiabilidad, orientación al cliente. • ISS Facility Services. Hone stidad, iniciativa, responsabilidad y calidad. • Merck. Responsabilidad, integridad, respeto, valentía, logros, transparencia. • MRW. Compromiso, eficiencia, transparencia, pasión e innovación. • NH Hoteles.  Valores de la compañía: Orientación a las personas, innovación, responsabilidad

medioambiental, sentido del negocio. • Orange. Cercanía, creatividad, honestidad, dinamismo y sencillez.

• PortAventura. Pasión por el cliente, identidad propia, compromiso, espíritu de equipo. • Red Eléctrica de España. En relación con las personas: respeto e interés, comportamiento ético. En

relación con el entorno: respeto ambiental, compromiso visible ante la sociedad. En relación con los negocios y mercados: creatividad  e innovación, orgullo de pertenencia, orientación a la mejora continua, calidad y servicio a los grupos de interés, visión y objetivos compartidos, responsabilidad ante las acciones realizadas. • Vodafone España. Velocidad, sencillez y confianza a través de cierta obsesión por el cliente, hambre

de innovación ambiciosa y competitiva, una empresa global con raíces locales.

En la tabla, la negrita indica aquellos valores que, de una forma más o menos implícita, se refieren a la Diversidad Cultural, porque hablar de personas implica hablar de la diversidad que cada una de ellas aporta, no solo con las características visibles de la misma sino, sobre todo, y de mayor profundidad, con sus diferencias más invisibles, de valores, asunciones,creencias y formas de pensar, interpretar la realidad y de actuar.

Una vez que un grupo ha aprendido unas asunciones compartidas, el resultado son patrones automáticos de percepción, pensamiento y comportamiento que proporcionan una cierta estabilidad al dotar de significado la realidad, aportando una sensación de confort frente a la ansiedad que provoca la incapacidad de comprender o predecir eventos alrededor de la persona

La popular definición de McKinsey, «Cultura es la forma en que se hacen aquí las cosas», no es más que una forma sencilla de definir lo mencionado en este capítulo: que la Cultura Organizativa constituye, en definitiva, un conjunto de valores, creencias e interpretaciones inconscientes compartidas por un grupo, al que le proporcionan algo así como una hoja de ruta de la organización, que indica qué se valora en dicha organización y qué guía al grupo en la forma en como se pretende conseguir la estrategia, en ocasiones incluso de una manera opuesta a los valores expresados.

Según Daniel Lyons,26 «Cultura es cómo se toman las decisiones» y, tal como hemos visto hasta ahora, Cultura Organizativa no se escribe solo con palabras, sino con hechos, con cada una de las acciones resultado de las decisiones tomadas por los miembros de la empresa. Cada persona juega un papel relevante, aporta su granito en co-crear la cultura y, a nivel individual, cada uno aporta su modo particular y único de tomar decisiones, resultado de su bagaje personal, de su historia y su experiencia, creados por una serie de asunciones a menudo transmitidas por miembros de los grupos a los que cada persona pertenece. Y que, casi inconscientemente, han moldeado los valores personales que guían de un modo más o menos explícito a cada ser humano y que se muestra en los comportamientos visibles de cada uno. Y este es el tema clave de la Diversidad Cultural: cómo las organizaciones gestionan la diversidad de cada una de las personas que forman la organización al tiempo que consiguen el grado óptimo de identificación y conexión con la empresa. Hoy, para las organizaciones es más importante que nunca ser capaces de poder diferenciarse de sus competidores, y una de las formas de conseguirlo consiste en su forma única de hacer las cosas, de tomar decisiones, y en gran medida este hecho es también una forma de crear ventajas competitivas. Como ejemplo, a continuación se presentan las características que algunas de las empresas participantes consideran como

diferenciadoras de su cultura

empresarial. Se puede observar cómo en muchas de estas definiciones aparece la diversidad, la sostenibilidad y, en definitiva, su capacidad de gestionar la realidad social internamente: • AENA: crecimiento sostenible. • BSH Electrodomésticos España:  la actuación empresarial se orienta hacia un crecimiento

sostenible, un aumento de valor, garantizando su supervivencia a largo plazo. Con esta estrategia, la organización tiene en cuenta las inclinaciones del conjunto de los grupos de interés. La calidad y la innovación han ocupado tradicionalmente un puesto relevante dentro del grupo BSH. Constituyen sus factores de éxito frente a la competencia mundial. Dotados de una tecnología inteligente, una óptima eficiencia energética, una mayor comodidad y facilidad de manejo, los electrodomésticos de BSH contribuyen a hacer más amena y agradable la vida de las personas en todo el mundo. Con el diseño de sus productos, el grupo ha establecido pautas de referencia a nivel internacional. El objetivo de BSH es procurar a todas las personas, en todo el mundo, una mayor calidad de vida gracias a una tecnología innovadora y nuevos productos. Con este enfoque, BSH se ha convertido en el fabricante más innovador dentro del sector de electrodomésticos. BSH no se preocupa tan solo de mejorar permanentemente sus aparatos, sino también sus procesos de trabajo. • CEMEX:  el valor diferencial de la organización es el alto potencial y cualificación de sus

profesionales. Evolucionamos constantemente para ser más flexibles en nuestras operaciones, más creativos en nuestras ofertas comerciales, más sostenibles en nuestro uso de recursos, más innovadores en la conducción de nuestro negocio global, y más eficientes en nuestra asignación de capital. • Ericsson España: innovación, capacidad de adelantarse al futuro, orientación al cliente. • Grupo FCC: desempeña sus actividades desde la ética empresarial y el respeto a la relación

con sus grupos de interés y el compromiso de actuar de forma responsable y sostenible, con objeto de generar riqueza y bienestar para la sociedad.

• Fundación Adecco: diversidad, mejora continua, vocación de servicio, visión transversal de la

responsabilidad social corporativa. • Grupo Mahou-San Miguel: al ser una empresa familiar y con una larga trayectoria, la cultura

interna y el sentido de pertenencia tiene mucha importancia. Las personas que trabajan en la compañía son su principal activo, la disponibilidad de beneficios sociales importantes lleva a la compañía a tener una rotación muy baja, inferior al 0,1%. • ISS Facility Services:  integradora, solidaria y sostenible. • Merck: la integridad. • MRW: el valor de las personas, el compromiso de la empresa con el tiempo de las personas

en el trabajo. • NH Hoteles:  trabaja para hacer realidad los valores de la empresa en el día a día y son

claramente elementos diferenciadores de la competencia. • Orange: cercanía, sencillez. • Red Eléctrica de España: compromiso con la sociedad.

«La manera en que hoy en día nos comprendemos a nosotros mismos está muy lejos de la mentalidad del súbdito que aguantaba el poder autoritario con más o menos convicción. Hoy, tenemos que basarnos en otra imagen del ser humano. […] Los resultados y el crec imiento son

criterios para evaluar el éxito de la actividad de la empresa, pero no constituyen el único objetivo […]. Y, como tenemos el coraje de ensayar caminos nuevos, apostamos por el sistema de la cultura empresarial […] basado en cooperación, humanid ad, espíritu emprendedor y

autorrealización.» Reinhard Mohn.

1.3. FACTORES CULTURALES E INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA Los factores culturales pueden afectar, en primer lugar, a la actividad exterior de la empresa, fundamentalmente mediante tres tipos de efectos: sobre los procesos de negociación que llevan a cabo las empresas en los mercados internacionales, sobre sus actividades de marketing y publicidad, y sobre la vertiente ética y de responsabilidad social corporativa. En segundo lugar, los factores

culturales afectan a la gestión de recursos humanos en las empresas, en las que se está prestando una creciente atención a las implicaciones de la diversidad cultural de los empleados. En este tema se analiza en particular los efectos que las barreras culturales pueden tener en los procesos de negociación.

Hay una línea de razonamiento que señala que la globalización, los viajes, Internet, la homogeneización de las pautas educativas, etcétera, han contribuido a que los aspectos culturales pierdan importancia. Según este planteamiento, en el mundo se está consolidando una «cultura internacional de negocios» cada vez más homogénea. De esta forma, una persona procedente de un determinado marco cultural puede moverse en otro marco cultural sin mayores dificultades.

Este tipo de argumentos sobrevalora el grado de aproximación de las culturas, e infravalora un hecho: el apego de mucha gente por mantener, por «celebrar» sus pautas culturales diferenciales. Algo que se refleja, por ejemplo, en la fuerza de los movimientos nacionalistas en todo el mundo. En todo caso, hay que tener en cuenta que la revolución en los transportes y la multiplicación de los viajes, el auge de Internet, son fenómenos recientes. Incluso aunque aceptáramos que vamos hacia una estandardización de las pautas culturales (una hipótesis muy arriesgada), este proceso tendría por delante mucho tiempo, probablemente décadas, hasta convertirse en una realidad. Por ello, hoy en día se acepta de forma generalizada que los aspectos culturales pueden afectar de manera importante a la forma como se realizan los negocios internacionales y a la actividad internacional de la empresa. Ahora bien, aunque la cultura es ciertamente importante, no hay que caer en la exageración a la hora de valorar su influencia. En especial, no hay que caer en la aceptación exagerada de los estereotipos. Hay que evitar ser rígidos en lo que se refiere a los estereotipos de culturas nacionales. En un mismo país no todo el mundo va a tener la misma cultura y se va a comportar exactamente de igual forma. Puede haber variaciones en el seno de una cultura nacional: variaciones regionales, entre zonas de un

país, y también puede haber variaciones individuales, en la medida en que las personas han podido tener experiencias y procesos de aprendizaje diferentes. No tenemos que esperar, por ejemplo, que todos los chinos vayan a responder y comportarse de la misma forma. Además, las culturas evolucionan y cambian, otro motivo por el que los estereotipos rígidos son peligrosos. Por otro lado, la cultura es un factor, pero no el único que influye en un proceso de negociación. Hay otros elementos que influyen: los competidores, las condiciones comerciales, la tecnología, la financiación, etcétera. El objetivo de este artículo es repasar de qué forma los factores culturales pueden afectar a la internacionalización de la empresa. Definimos la cultura, de acuerdo con las definiciones más corrientes del término, como los valores compartidos entre los miembros de diferentes grupos. Un rasgo crucial de la cultura es que la gente la aprende, la incorpora en su proceso de formación. Numerosos aspectos de la vida se transmiten genéticamente. Pero otra parte no se puede explicar genéticamente. La cultura, como un conjunto de comportamientos y valoraciones aprendidos y compartidos en el seno de una sociedad, tiene una forma y contenidos predecibles. La cultura configura el comportamiento y la conciencia dentro de la sociedad de generación en generación. La cultura reside pues en comportamientos aprendidos. La lengua, la organización y la tecnología son probablemente los elementos más importantes de la cultura. Las diferencias culturales se manifiestan de diversas maneras. La manifestación más profunda de la cultura es el conjunto de valores. Los valores son tendencias generales a preferir ciertos estados de las cosas más que otros. Las diferentes culturas tienen sus propias pautas acerca de lo que es una conducta aceptable o inaceptable. Y cada cultura tiene métodos para hacer frente a la violación de las normas sociales.

1.4. LOS FACTORES CULTURALES EN LA NEGOCIACIÓN, EL MARKETING Y LA ÉTICA DE LA EMPRESA Vamos a analizar en este apartado cuáles son las principales áreas de actividad de la empresa sobre las que pueden influir los factores culturales. En primer lugar, podemos agrupar la incidencia de los factores culturales según su impacto en la actividad externa de la empresa, por un lado, y en su organización interna, por otro. En cuanto al primer punto, la actividad exterior de la empresa, se pueden distinguir tres grandes tipos de efectos: A) Los efectos en los procesos de negociación con otras partes (éstas pueden ser clientes, suministradores, Administración, etcétera). Este es quizás el aspecto que ha sido tradicionalmente más estudiado, el de «negociación intercultural». Las diferencias culturales pueden crear problemas de comunicación, de comprensión de los mensajes que se intercambian las partes en un proceso de negociación, pueden dar lugar a errores en la forma de actuar de unos directivos que generan un conflicto o el rechazo de la otra parte, etcétera. Posteriormente veremos con más detalle estos problemas. B) Efectos sobre la actividad de marketing y publicidad. Las empresas están prestando creciente atención a la necesidad de localizar sus campañas de marketing y publicidad, adaptándolas a las características de las poblaciones a las que van dirigidas. La idea de que la globalización supone una homogeneización de las pautas culturales, de que los mismos mensajes globales valen en todas partes, una idea que anteriormente tuvo una cierta importancia, ha sido sustituida por la idea de que la empresa necesita ser tanto global como local, y que debe adaptar su actividad a las características de los diferentes mercados en los que actúa1. «En las culturas colectivistas, como China y Corea, argumentos centrados en los beneficios del grupo de pertenencia, la armonía y la familia son más eficaces, mientras que en las culturas individualistas, como Estados Unidos, la publicidad que apela a los beneficios y preferencias individuales, el éxito y la independencia es más eficaz».

C) Efectos sobre la actividad ética y de responsabilidad social corporativa de la empresa. Este es otro tema que ha recibido una creciente atención en los últimos tiempos. Una línea de análisis sostiene que la actitud de la empresa ante estas cuestiones está fuertemente influida por factores culturales. «La ética de los negocios, como parte de la cultura, no se produce en un vacío o en aislamiento. Tiene lugar en un contexto social y cultural, entorno que es gobernado por un conjunto complejo de leyes, normas y regulaciones, valores formales y normas, códigos de conducta, políticas, y organizaciones diversas»3. Scholtens y Dam señalan cómo la propensión al empleo de sobornos varía de forma significativa entre los países, y que son tanto factores económicos como culturales los que explican estas diferencias de comportamiento.

En líneas generales los estudios sobre el tema muestran que el país de origen es un factor determinante en el diseño y contenido de códigos éticos por las empresas. Scholtens y Dam han estudiado el comportamiento de casi 2.700 empresas de 24 países y 3 5 sectores, en lo que se refiere a diferentes vertientes de comportamiento ético, y aplican las categorías culturales desarrolladas por Hofstede, que es probablemente el analista más importante del tema. Scholtens y Dam concluyen que las empresas de Estados Unidos y Noruega son las que tienen un mejor comportamiento ético. Las empresas de España, por ejemplo, tienen un mal comportamiento en lo que se refiere a sobornos y corrupción. Aplicando las categorías de Hofstede, Scholtens y Dam concluyen que la distancia jerárquica y la masculinidad están negativamente asociadas en las empresas con la atención a las cuestiones éticas. Igualmente, los países con alta desigualdad se caracterizarán por una menor atención a los temas éticos. Por el contrario, el individualismo y la aversión a la incertidumbre están positivamente relacionados con una conducta ética. El individualismo pone en un primer plano la responsabilidad de cada persona y por tanto hay que esperar que en los países con un fuerte componente de individualismo las empresas otorguen más atención a los temas éticos.

Las empresas en países en los que se percibe una mayoramenaza de la incertidumbre querrán disponer de sistemas que les permitan afrontar ésta, y ello resultará en una mayor atención prestada a códigos de conducta y políticas éticas. Según el trabajo de Scholtens y Dam, «la localización de la sede central de una empresa es un factor significativo a la hora de evaluar sus sistemas de códigos éticos, su política en relación con la corrupción y los sobornos, y sus políticas de derechos humanos. Se ha encontrado que hay diferencias significativas en estos puntos en los 24 países y 35 sectores que hemos investigado. Por ejemplo, las empresas de Estados Unidos, Australia y Escandinavia registran un mejor comportamiento, mientras que aquellas de Luxemburgo, Singapur y Hong Kong ofrecen un comportamiento relativamente pobre. No podemos detectar una relación clara entre el nivel de desarrollo económico y las políticas éticas de las empresas. Por ejemplo, cuando asociamos los niveles de 24 países en políticas éticas con sus niveles de renta per cápita, tenemos un coeficiente de correlación de sólo 0,24»4. 1.5. DIVERSIDAD CULTURAL Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS En cuanto a la segunda gran área de influencia, el funcionamiento interno, el tema clave, y que está siendo objeto de una creciente atención por parte de las empresas (y por parte de los estudiosos de la actividad empresarial) es la gestión de recursos humanos. Tanto por el progreso en la globalización de las empresas, como por la creciente multiculturalidad de numerosos países debido al desarrollo de la inmigración, ha habido un notable aumento del grado de diversidad cultural de los empleados de las empresas.

Esta mayor diversidad cultural puede suponer tanto obstáculos como oportunidades. En cuanto a los primeros, se puede citar las barreras y dificultades a la comunicación que pueden crear las diferencias culturales (un tipo de problema paralelo a las dificultades que se pueden crear en la comunicación en los procesos de negociación que mencionamos más arriba).

Pero, por otro lado, la diversidad cultural de la mano de obra puede suponer ventajas u oportunidades. Dos ventajas pueden mencionarse a este respecto:

A) La diversidad puede fomentar la innovación. Una atmósfera de trabajo caracterizada por la diversidad cultural favorece la diversidad de puntos de vista, de enfoques, enriquece el análisis y la discusión, y en este sentido puede ser un factor que impulsa la innovación. Algunos estudios han llegado a la conclusión de que la diversidad cultural es un factor que favorece la innovación. Es el caso, por ejemplo, del trabajo de Annekatrin Niebuhr5, que estudió el impacto regional de la diversidad sobre la innovación en Alemania, midiendo por ejemplo el impacto que tiene la diversidad cultural en la producción de patentes per cápita entre las diferentes regiones alemanas. Niebuhr lleva a cabo en su trabajo un repaso de algunos estudios sobre el tema, que concluyen que la diversidad cultural conduce hacia la creatividad y la innovación ya que implica una variedad en conocimientos y habilidades. «La heterogeneidad de la población es importante para la creación de nuevas ideas». La conclusión de Niebuhr es que «la diversidad cultural podría ser importante para la actividad de innovación a nivel regional. La evidencia empírica apunta a diferencias en el conocimiento y capacidades de los trabajadores de diversas culturas que pueden mejorar el rendimiento de I+D a nivel regional. Los beneficios de la diversidad parecen ser mayores que los efectos negativos». Esos efectos positivos de la diversidad se producen sobre todo cuando se trata de trabajadores de alta cualificación. «La educación es importante en este contexto. El mayor impacto en la innovación está determinado por la diversidad entre los empleados altamente cualificados. Este es un resultado lógico ya que esperaríamos de forma especial que la diversidad cultural de la mano de obra altamente calificada sea de importancia para el desarrollo de nuevas ideas y productos. Así, la diversidad cultural basada en la fuerza de trabajo inmigrante genera efectos económicos positivos, en el presente caso en la actividad de innovación».

B) Una mano de obra diversa favorece la internacionalización de la empresa y de una economía en general, en la que medida que facilita la superación de los problemas que pueden generar las barreras culturales. Este aspecto tiene una gran importancia, y es relevante tanto a nivel de las empresas como de los países. Efectivamente, se puede considerar que países con un elevado grado de diversidad cultural (como Estados Unidos, Canadá o Australia) tienen una mayor ventaja para la actividad internacional de sus empresas al disponer de mano de obra preparada para trabajar en ambientes culturales diversos. Por ejemplo, contar con poblaciones de origen chino ha facilitado el trabajo en el mercado chino a las empresas de Australia y Estados Unidos, en comparación con las empresas de otros países que no contaban con poblaciones significativas de origen chino. En resumen, los obstáculos que puede representar la diversidad en la plantilla de una empresa pueden ser ampliamente superados por las ventajas. Como se señala en un reciente estudio realizado en España por la Fundación BBVA y el IESE sobre las políticas y prácticas de recursos humanos en las empresas multinacionales, «muchas empresas, fundamentalmente MNCs (multinacionales), tanto en Estados Unidos como en la Unión Europea, parten de la base de que la diversidad es una fuente de ventajas competitivas. Estas ventajas se deben al hecho de que la diversidad bien dirigida conduce a una mejor comprensión de los mercados locales y clientes, a facilitar la resolución de problemas y a obtener una gran flexibilidad y, por consiguiente, una mayor productividad». Por otra parte, se reconoce también de forma amplia que las políticas de diversidad deben ser adaptadas y gestionadas por las direcciones locales de la empresa, con el fin de favorecer su adaptación a las condiciones del país. «La idea de fondo de esta aproximación, es que la manera de dirigir la diversidad en un determinado contexto nacional puede resultar inapropiada en otros contextos. Desde una perspectiva social, legal y política, la forma que cada país tiene de definir y conceptuar la diversidad es diferente. Esto explica, por ejemplo, que programas procedentes de Estados Unidos hayan podido resultar totalmente inadecuados

en otros contextos culturales, donde las características socioculturales de la población y sus minorías son muy distintas». En todo caso, el reconocimiento de la diversidad como factor positivo, y su promoción activa como parte de la estrategia corporativa, es un fenómeno reciente, y en el que las empresas españolas se hallan todavía retrasadas en comparación con otros países, como Estados Unidos y Gran Bretaña. El estudio que estamos citando considera «tres estadios, no excluyentes pero sí sucesivos. En un primer estadio, la empresa puede considerar la diversidad como el reconocimiento de que cualquier discriminación en base al sexo, cultura, raza, ideología, etcétera, es injusta. Un segundo estadio estaría formado por aquellas empresas que son conscientes del valor de la diversidad y la consideran algo positivo. Por último, aquellas que, por considerarla una fuente de ventaja competitiva, la promueven a través de sus políticas de selección, promoción profesional, etcétera»9. Una implicación clara de lo anterior es que la inmigración se considera algo positivo, no un fenómeno forzado por las circunstancias. La inmigración es identificada, cada vez con más claridad, como una fuente de dinamismo. En palabras de Fareed Zakaria, un destacado especialista en cuestiones internacionales, «Estados Unidos tiene el dinamismo que tiene porque cada año da la bienvenida a aproximadamente un millón de inmigrantes legales. Se trata de gente de diferentes orígenes, etnias y nacionalidades, que están aprendiendo a trabajar juntos». Otra implicación es la creciente tendencia de las empresas multinacionales a situar centros de investigación y desarrollo en otros países distintos al de su origen o sede central. Hay empresas que, partiendo de la asunción de las ventajas de la diversidad, han establecido programas de rotación de personal entre los diferentes países en las que están establecidas. De esta forma intentan enriquecer el funcionamiento de sus equipos de trabajo, mediante la combinación de perspectivas diversas. Algunos estudios han demostrado que equipos de trabajo heterogéneos resolvían tareas complejas de mejor forma que equipos homogéneos.

En los últimos años los estudios sobre recursos humanos en las empresas internacionalizadas están prestando una creciente atención a los condicionantes inter-culturales. En las empresas, por su parte, se están produciendo cambios importantes en las políticas de gestión del talento, como consecuencia de la toma de conciencia de la importancia que tienen estos aspectos y el consiguiente esfuerzo de optimizar las estrategias empresariales. Aunque en este artículo no vamos a entrar con detalle en estos temas, se puede mencionar, a modo de un ejemplo significativo, la creciente atención que se está dando a las estrategias de impatriación, o traslado durante ciertos períodos de tiempo a la sede central de directivos locales de los países en los que opera una empresa, con el fin, en primer lugar, de que estos directivos locales se formen e integren en las prácticas y la forma de trabajar de la empresa11. Como señala Reiche, «los tiempos en los que las multinacionales se limitaban a la transferencia unilateral de empleados de la sede central a las filiales extranjeras han quedado definitivamente atrás». Las empresas han empezado a desarrollar una serie de nuevas estrategias, entre las cuales la impatriación tiene una creciente relevancia. Diversos motivos favorecen la impatriación. Por otro lado, resulta más barata que el envío de ejecutivos desde la sede central, en especial en el caso de economías emergentes o en desarrollo, en las que los salarios son más bajos. Por otro lado, las empresas se están enfrentando a nuevas barreras a la movilidad internacional de sus empleados, por factores sociológicos. Cada vez es más frecuente, por ejemplo, que en las parejas trabajen las dos personas; un traslado a un destino en otro país implica poner en riesgo la carrera de una de ellas. Por otra parte, y como indica Reiche, la impatriación es una forma de adquirir conocimientos sobre los mercados locales en los que opera la empresa. «Al absorber la cultura corporativa y aprender las prácticas de gestión de la sede central, los impatriados están mejor preparados para asumir futuras responsabilidades de dirección en las oficinas locales y regionales». La impatriación refuerza el vínculo entre la empresa y los empleados, que se sienten más

valorados y perciben unas mayores oportunidades de carrera profesional. En este sentido, la impatriación ayuda a retener el talento. La impatriación, finalmente (pero no por ello menos importante), ayuda a la empresa a mejorar sus estrategias de actuación, en la medida en que «aumenta la diversidad cultural y la composición multicultural del staff   en la sede central. Integrar impatriados en los equipos de dirección en la sede central, aunque sea de forma temporal, significa que una mayor proporción de los empleados con un trasfondo cultural diverso estarán colaborando entre ellos directamente. El empleo de expatriados, por el contrario, refleja una visión etnocéntrica, sesgada hacia la sede central, de la política internacional de recursos humanos». La extensión de las políticas de impatriación significa, en resumidas cuentas, la superación de un determinado esquema mental que veía a las empresas globales como organizaciones centradas en el cuartel general de la empresa, del que dependían las filiales establecidas en el extranjero. En su lugar se está implantando un nuevo esquema que prima la interacción entre los diferentes establecimientos que la empresa tiene en el mundo, como un elemento que favorece claramente lacompetitividad y la innovación.

1.6. EL RETO DE AFRONTAR LAS BARRERAS CULTURALES Las organizaciones que actúan de forma global deben, en primer lugar, aceptar la importancia que tienen los factores, y barreras, culturales, y deben desarrollar por tanto estrategias para afrontarlos. Una empresa, aunque no sea una empresa «global», pero que va a abordar o trabajar en un país con una cultura diferente a la de su propio país, debe hacer un esfuerzo para prepararse adecuadamente para afrontar las barreras culturales a las que se va a enfrentar, que pueden tener una incidencia importante su éxito o fracaso.

Las empresas que trabajan en los mercados internacionales han prestado tradicionalmente una gran atención a la realización de estudios de mercado, al estudio de los aspectos legales, fiscales, etcétera, de los países en los que trabajan o quieren trabajar. Pero en muchos casos no han prestado la atención necesaria al estudio de los aspectos/barreras culturales, a cómo actúa la gente con la que se van a tener que interrelacionar en estos países.

Para tener éxito en los negocios internacionales es necesario estudiar cómo actúan las personas con las que se va a tener contacto, con las que va a haber que negociar, comunicarse. En apenas unos minutos se puede cometer un error cultural, cuya reparación puede suponer luego semanas o meses de trabajo.

En todo caso, la importancia de los aspectos culturales no debe ser exagerada, ni debe encubrir otros aspectos. Hay muchas ocasiones en que la actividad internacional, la negociación, etcétera, van mal o terminan en un fracaso simplemente porque la estrategia empresarial que se ha seguido no ha sido la adecuada, o porque los objetivos que se querían conseguir no eran realizables.

No hay que disfrazar estos errores con el argumento de las barreras culturales. En una negociación internacional pueden surgir problemas de diverso tipo debido a las diferencias culturales entre los participantes. ¿Quién es responsable de tomar las medidas necesarias para superar o mitigar los efectos de esos problemas? De entrada, podríamos decir que todas las partes involucradas en un proceso de negociación internacional tienen, al menos en teoría, interés en que éste culmine con éxito, y por tanto todas las partes tienen que esforzarse por prepararse, por tomar medidas para afrontar los obstáculos culturales. Pero en la realidad está claro que no todas las partes van a actuar con la misma energía. Ello es así por un doble motivo: en primer lugar, porque no todas las partes van a tener el mismo

interés en que la negociación llegue a buen puerto; y, en segundo lugar, porque no todo el mundo va a tener la misma capacidad, la misma preparación para afrontar con éxito los problemas culturales. En este sentido, podemos establecer algunos principios generales, unas leyes básicas, sobre quiénes son los que están más obligados a prepararse y actuar para superar las barreras culturales en la negociación internacional.

La primera ley básica, que se aplica en todos los aspectos de las negociaciones, del tipo que sea, es que el comprador es el «rey», y es el que tiene una posición dominante. El vendedor es el primer interesado en que la operación se lleve a cabo. Por tanto, el vendedor será normalmente el más interesado en superar las barreras que se presenten para que la negociación tenga éxito, y entre ellas lógicamente las barreras culturales. En el comercio internacional lo normal es pues que la parte vendedora se «adapte» más a las costumbres de la parte compradora que viceversa, o que haga un mayor esfuerzo por estudiar y comprender éstas.

En segundo lugar, lo normal es que una persona se adapte más a las costumbres del país al que viaja. Si un empresario español viaja a Egipto, lo más normal será que él se adapte a las costumbres de Egipto más que los empresarios de este país se adapten a las costumbres españolas (que pueden desconocer completamente). La segunda ley básica es, pues, que el visitante se adapta a las costumbres del país que visita.

En tercer lugar, hay un elemento importante relativo a la «capacidad», la preparación para afrontar barreras culturales. Hay empresarios que han viajado mucho, que han vivido incluso en países diferentes, y que tienen tanto un mayor conocimiento de otras culturas, así como una mayor capacidad para adaptarse a costumbres distintas. Están, pues, mucho más

preparados para afrontar las barreras culturales que empresarios que no han salido de su país, que a lo mejor viven en países que han estado muy aislados del exterior, etcétera.

Existe pues una «expertise», una capacitación «profesional » para abordar los problemas culturales, basada más que en cualquier otro elemento en la experiencia que ha tenido una persona, complementada con la formación y el estudio que haya recibido la persona. La tercera ley básica, pues, es que las personas con mayor capacitación y experiencia de trabajo en ambientes interculturales son las que deben realizar un mayor esfuerzo para que se superen las barreras culturales.

En cualquier caso, un condicionante clave para desarrollar la inteligencia cultural, para poder afrontar con éxito las barreras culturales, es la actitud que tenga la persona.

Hay muchos expatriados que consideran un destino en el exterior como un «mal necesario». Para ellos no hay nada mejor, desde el punto de vista de calidad de vida, que vivir e n España, o en su país de origen. Ir destinado al extranjero es un paso necesario por razones de carrera profesional, o conveniente por el mayor sueldo que supone.

Esta actitud va a acompañada de falta de interés y curiosidad por las otras culturas, por el conocimiento de otros países. Ese desinterés hace que sea más difícil la adaptación y la comprensión de las otras culturas.

Por el contrario, hay expatriados que ven el ir destinados a otro país como una oportunidad, al margen de las razones económicas y profesionales. Vivir en otro país es una oportunidad para viajar, para conocer otros países y culturas, para aprender sobre el mundo y la gente. Esta actitud implica una actitud mucho más receptiva hacia las otras culturas, y favorece por ello su comprensión y la adaptación a las mismas.

RECUADRO 1 EL CONCEPTO DE INTELIGENCIA CULTURAL Para referirse a la capacidad de las personas para superar las barreras culturales algunos autores han elaborado el concepto de «inteligencia cultural». La inteligencia cultural podría ser definida como la habilidad o capacidad de una persona para adaptarse de forma efectiva a nuevos contextos culturales. El concepto fue desarrollado por P. C. Earley y S. Ang1. En base a sus planteamientos podemos definir algunos conceptos básicos: Negociación intercultural: es una negociación que implica a dos partes que proceden de diferentes contextos culturales. Cultura: se refiere a un conjunto de normas, roles, sistemas de creencias, leyes y valores que se hallan interrelacionados de forma funcional. La cultura son programas mentales compartidos por personas que controlan sus respuestas a los hechos y circunstancias que se encuentran. Es decir, la cultura es algo compartido por un grupo. No es algo genético, sino que pertenece al sistema de conocimiento de las personas. La cultura se forma en la infancia y se va reforzando a lo largo de la vida. Distancia cultural: se refiere al grado en que dos culturas son diferentes la una de la otra. La inteligencia cultural cobra mayor relevancia cuanto mayor es la distancia cultural entre las partes involucradas en una negociación. Shock cultural: se refiere a las dificultades para encontrar sentido y comprender un nuevo marco cultural desde la perspectiva del propio marco cultural. 

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1.7. NEGOCIACIÓN INTERCULTURAL Vamos a analizar en este apartado el impacto de las barreras culturales en los procesos de negociación que llevan a cabo las empresas.

De forma esquemática, los factores culturales pueden crear cuatro grandes tipos de problemas, que vamos a esquematizar a continuación.

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Aumento de los costes operativos

Este es el primer y más claro efecto. Una empresa que debe operar en mercados culturalmente distintos, o que debe gestionar equipos de trabajo formados por personas de diferentes culturales, tiene que prepararse y tomar las medidas adecuadas para que las diferencias culturales no tengan efectos negativos. Ello obliga a prepararse. Para la empresa ello puede obligar a atender tres tipos de necesidades, con su correspondiente coste: — Información: sobre los mercados en los que va a actuar la empresa. — Asesoramiento: con el fin de poder operar de forma efectiva en una cultura distinta. — Formación: con el fin de preparar a instruir al personal de la empresa.

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Problemas de comunicación

Las barreras culturales pueden dificultar y crear problemas en la comunicación con otras personas y empresas. Nos estamos refiriendo aquí a la comunicación en un sentido muy directo del término: las barreras culturales pueden dificultar la transmisión de mensajes, por un lado, y la interpretación de los mensajes que se reciben de la otra parte. Estamos hablando de dos niveles de comunicación: — La puramente lingüistica. Es decir, nos referimos aquí a un nivel primario de comunicación, que

implica la simple comprensión del lenguaje de la otra parte. Aunque puede parecer un tema sencillo, no lo es. Hay ocasiones en que las dos partes en una comunicación internacional se están expresando en un idioma que no es el suyo nativo. Lo más corriente será en inglés. El diferente dominio de la lengua a través de la que se comunican, la forma en que es utilizada en sus países, son factores que pueden crear problemas de entendimiento, o malentendidos. En otros casos no se utiliza una lengua de comunicación común, sino que se recurre a un intérprete. Aquí también pueden surgir numerosos problemas de comprensión.

— La comunicación indirecta. Es decir, la comunicación que se manifiesta de forma no verbal, sino a

través de gestos, silencios, acciones determinadas que en un principio pueden parecer inocuas, pero que encierran un significado. Estamos hablando aquí de una diferenciación muy relevante en la comunicación, y particularmente relevante en los procesos de negociación, entre comunicación implícita y explícita. En países como Estados Unidos, por ejemplo, la gente está acostumbrada a decir lo que piensa de forma explícita, clara, sin ambigüedades. Las personas dicen exactamente lo que piensan. En cambio, en otros países, como muchos asiáticos, la gente está acostumbrada a un lenguaje menos claro, mucho más implícito. En la comunicación implícita, por tanto, el contexto es muy importante: una buena parte de la información está contenida en el contexto, mientras que una parte relativamente pequeña está en la parte explícita y transmitida del mensaje. En un marco de comunicación de bajo contexto, el grueso de la información está contenido en el mensaje explícito. Es decir, en culturas de bajo contexto, el mensaje se transmite básicamente a través de las palabras. En culturas de alto contexto, sólo una parte del mensaje se transmite en las palabras, y una parte significativa es implícita.

Problemas debido a actuaciones (inadecuadas) que pueden resultar molestas u ofensivas a la otra parte, y que por ello pueden tener un efecto negativo sobre el proceso de negociación.

Nos referimos a situaciones en que un determinado comportamiento provoca malestar o disgusto en personas de la otra parte con la que se está negociando, y se genera por tanto una actitud de rechazo que puede ser perjudicial para el resultado de la negociación. Al igual que en los temas de comunicación, la variedad de problemas de este tipo es muy amplia. En una negociación, o en una simple reunión, con una delegación de otro país, podemos crearnos un problema si nuestro comportamiento supone una afrenta, una humillación, una pérdida de cara para personas de la otra parte con la que estamos tratando.

Por ejemplo, uno de los temas a los que siempre hay que prestar una gran atención en relaciones con personas de sociedades en las que la jerarquía es muy importante (como son las sociedades de raíz confuciana, como la china y la japonesa) es el respeto al protocolo. Si en una reunión, o en una comida, hay una persona que considera que no se le ha sentado en el lugar que le corresponde de acuerdo con el protocolo, esta persona puede sentirse molesta, y ello puede origina la lógica animadversión hacia nosotros. La persona, o personas, ofendidas, pueden entonces inclinarse más en favor de nuestros competidores, por ejemplo. En los banquetes en China, por ejemplo, una cuestión que habitualmente hay que resolver es cómo sentar a los miembros de la delegación china. En la cultura china los banquetes desempeñan un papel de gran importancia, y constituyen una actividad habitual en el marco empresarial. La forma de sentarse en la mesa debe recoger la jerarquía de las personas participantes. Sentar a una persona en una posición «inferior» a la que le corresponde puede provocar en ella irritación. En ocasiones puede ser difícil saber cuál es la jerarquía, el orden de protocolo, de los miembros que integran una delegación. La solución mejor en estos casos es pedirle a la propia parte china (a la persona con la que se está en contacto para la organización del banquete, por ejemplo) que nos facilite la lista de la delegación con su orden de protocolo. El responsable chino facilitará entonces una lista de personas, ordenados por su jerarquía, y nosotros las colocaremos de acuerdo con ese orden. De esta forma, si algún miembro de la delegación china considera que no se le ha puesto en el sitio que le correspondía, la explicación a dar es que se ha seguido el orden jerárquico que ha facilitado la contraparte china. Cambiando de tema, los factores culturales son también de gran importancia a la hora de diseñar campañas de publicidad y marketing. En ocasiones ha habido campañas de publicidad que han generado rechazo, e incluso han tenido que ser retiradas, porque su contenido, que hubiera sido inocuo en el país de origen de la empresa, resultaba ofensivo en el país en el que se estabarealizando.

Problemas de comprensión de la actuación de la otra parte Aquí estamos hablando de un tema que no es estrictamente «cultural». Se refiere a las formas de actuación que pueden tener personas de otras culturas con las que estamos negociando. La comprensión no adecuada de sus formas de actuación puede llevar lógicamente a decisiones erróneas, que pueden suponer un coste o un perjuicio para el proceso de negociación. Aquí también la variedad de situaciones y elementos a considerar es enormemente amplia. Pero podemos mencionar algún ejemplo ilustrativo, también referido a China. Los chinos son especialistas en utilizar a unos competidores contra otros competidores, con el fin de mejorar las condiciones que pueden obtener. Hay casos en los que el comprador chino tiene una clara preferencia en cuanto al suministrador. Quiere un producto determinado fabricado por una empresa concreta. Ahora bien, el comprador puede mantener negociaciones con otros potenciales suministradores, con el fin de presionar en precios y condiciones a la empresa con la que verdaderamente quiere realizar el negocio. Como es lógico, puede ser de gran importancia descubrir esto. La empresa que es utilizada puede gastar considerables recursos en la negociación, pensando que tiene efectivamente posibilidades de llevarse el contrato, cuando éstas son nulas. El comprador chino está manifestando interés en ella solamente para presionar a la otra empresa. Y para la empresa con la que el comprador chino quiere cerrar el contrato también es fundamental darse cuenta de esta situación. Lógicamente el comprador chino hará saber a esta empresa que está negociando con el competidor, intentará mandar mensajes que muestran su gran interés por el producto del competidor. La estrategia y las decisiones convenientes variarán según sea el caso. Una empresa que es «utlizada» para presionar a un competidor, puede renunciar a ofertar, porque sabe que no tiene posibilidades y no quiere incurrir en los gastos de una negociación en la que no hay esperanzas. Ahora bien, si se retira, el cliente chino se puede sentir molesto. Si se trata de un cliente con el que puede haber más operaciones en el futuro, la empresa tendrá probablemente que prestarse al juego,

de una u otra forma, minimizando los costes. Podrá esperar incluso que el cliente chino le compense en el futuro por su participación en el proceso. 1.8. PRINCIPALES DIMENSIONES CULTURALES Existen una serie de dimensiones o elementos clave en la configuración de las culturas. Estos elementos determinan cómo actúan las personas, y por tanto cómo actúan en negociaciones internacionales, en equipos de trabajo, etcétera. El tema ha sido objeto de estudio por parte de diferentes autores, siendo probablemente la clasificación de dimensiones culturales de Hofstede la que ha alcanzado una mayor relevancia. Desde el punto de vista de la actividad internacional de las empresas, los elementos o dimensiones que tienen una mayor relevancia son, en base a mi experiencia, los siguientes: Colectivismo/individualismo Existen culturas en las que la primacía está en el individuo. Es el caso de lo que podríamos llamar la cultura occidental, en la que el centro fundamental se encuentra en el individuo. En otras culturas, la colectividad, la sociedad, tienen la primacía. Los intereses del individuo están supeditados a los de la sociedad. Es el caso, por ejemplo, de las culturas asiáticas de base confuciana. ¿Qué implicaciones puede tener esto desde el punto de vista de la actuación de una empresa? En las culturas colectivistas, por ejemplo, habrá una mayor tendencia a alcanzar el consenso en la toma de decisiones. Esto supone la involucración en los temas negociados de otras organizaciones. La empresa debe comprender, y tener en cuenta, esta necesidad de consenso, lo que la obliga a tomar en consideración no sólo el interlocutor directo con el que está negociando en un momento dado, sino las otras partes que pueden intervenir en el tema. Igualmente, en culturas con un fuerte peso colectivista, las empresas deben ser cuidadosas con el «prestigio » de sus interlocutores, evitando actuaciones que les puedan hacer «perder la cara» a éstos.

Lenguaje directo versus indirecto En determinadas culturas existe una tendencia a utilizar un lenguaje directo: las cosas se dicen claramente, sin rodeos. En otras culturas existe una mayor resistencia a decir las cosas directamente, de forma «brusca», algo que se considera puede ser poco amable y cortés. En Estados Unidos, en los países del norte de Europa, existe más tendencia a expresarse de forma directa. En los países asiáticos de raíz confuciana existe mayor tendencia al lenguaje indirecto, en el que por tanto los matices, los silencios, los comentarios que aparentemente no tienen que ver con lo que se está tratando pueden tener una gran relevancia para el mensaje que se quiere transmitir. Importancia de la jerarquía En algunas sociedades predomina el espíritu igualitario, abierto. La edad, la posición en la jerarquía de la empresa, son factores relativamente secundarios. Las empresas tienen una estructura más abierta, «informal», igualitaria. Es el caso, por ejemplo, de los países nórdicos en Europa. En otras sociedades como, nuevamente, las asiáticas de raíz confuciana, la jerarquía, la edad, la «seniority» son elementos de gran importancia. En una reunión, por ejemplo, es el «jefe», el superior

 jerárquico el que habla, y los subordinados raramente intervienen (a menos que éste se lo pida). En las sociedades con espíritu igualitario es más frecuente que intervengan otras personas aparte de la superior en jerarquía, si consideran que tienen alguno interesante que aportar en la discusión.

Importancia de la relación personal En ciertas sociedades la construcción de una relación personal es prácticamente un requisito previo al desarrollo de los negocios. Es importante conocer, tratar a la otra persona, y adquirir confianza en ella. Luego, cuando ya se ha puesto en marcha el negocio, el trato personal sigue siendo fundamental. En estas culturas desempeñan un papel importante las actividades sociales: comidas, invitaciones a espectáculos, etcétera.

Otras sociedades minusvaloran este aspecto de la relación personal, y dan la prioridad al «negocio». Lo importante es el «trato», lo que se acuerda. No es necesario, ni mucho menos imprescindible, construir una relación personal para el desarrollo de los negocios.

La importancia de las normas legales versus la negociación En ciertas sociedades lo que cuenta es lo que dice la ley, las normas. Estas deben regular todos los aspectos relevantes, y deben ser seguidas y observadas de forma inflexible. En otras sociedades las normas, las leyes, no tienen un valor tan absoluto. El marco legal, en primer lugar, no está tan desarrollado: muchos aspectos quedan abiertos a la interpretación. El margen para la negociación es mucho más amplio. En el primer tipo de sociedad, una vez que se alcanza un acuerdo este debe plasmarse en un contrato escrito, claro y preciso. Este acuerdo se considera que tiene una validez definitiva, no está abierto a revisiones o replanteamientos. En otras sociedades la validez y rigidez de los acuerdos alcanzados tiene un valor más relativo. Se ha podido alcanzar un acuerdo que se ha plasmado en un contrato, pero no se considera algo impropio que, si cambian las circunstancias, se pueda plantear una revisión del acuerdo, aunque éste ya ha sido firmado y objeto de todas las ratificaciones formales. Un tema que puede tener una gran importancia es la forma de resolver disputas o diferencias. En sociedades con un fuerte peso de la norma legal, se tiende más a resolver los conflictos a través de los mecanismos formalmente establecidos: negociación entre las partes, mediación o arbitraje, recurso a tribunales de justicia en el caso más extremo. Estos mecanismos pueden chocar en sociedades en las que el peso de la ley no es tan determinante, y en las que las relaciones personales forman parte central del marco de negocios. Este es el caso de China. Muchas empresas extranjeras han tenido problemas porque han pretendido afrontar determinados problemas o diferencias ateniéndose de forma estricta a «lo que dice la ley». Esto ha sorprendido, e incluso molestado, a la parte china, que hubiera esperado que el tema fuera

planteado y objeto de una discusión «amistosa», en la que se hubiera buscado una solución que fuera conveniente para las dos partes. Esto puede deteriorar de forma seria las relaciones entre el socio extranjero y el socio chino, con consecuencias negativas para el negocio. «Es relativamente corriente para negociadores de países con sistemas legales fuertes el presuponer que en otros países existe un sistema equivalente para garantizar el cumplimiento de los contratos. Esto es lo que se halla detrás de la bien conocida tendencia de los negociadores estadounidenses de buscar acuerdos largos y detallados (...) Algunos países, como Japón, tienen sistemas legales relativamente pequeños y pocos abo- gados, prefiriendo apoyarse en las relaciones y la negociación para resolver la mayoría de las disputas comerciales (...) Puede ser un error costoso asumir que existe el equivalente del sistema legal que uno tiene en su país, en vez de analizar y valorar tanto la realidad formal como la informal».

2. PLURICULTURALISMO 2.1.

DEFINICIÓN Se entiende como la ideología o modelo de organización social que afirma la posibilidad de convivir armoniosamente en sociedades, grupos o comunidades étnica, cultural, religiosa o lingüísticamente diferentes. El Pluriculturalismo se puede definir como la conjunción de varias culturas. Es importante señalar que estamos abiertos a la incidencia del Pluriculturalismo que puede manifestarse en toda empresa en general, producto de esa manifestación dinámica de la Globalización en la que vivimos actualmente, que hace que se manifiesten la afluencia de personas de diferentes países que laboran en uno específico, por ejemplo, se da mucho en Estados Unidos, Canadá, en los países de Europa y aún en países sudamericanos. Además, se nota cómo las empresas transnacionales cada vez más acrecientan sus poderes y cómo ellas inciden determinantemente en la economía de los países en donde se manifiestan, aunado a demás de los efectos que muchas veces generan en lo cultural y a la incursión del Pluriculturalismo. La gerencia de cualquier empresa debe tomar en consideración y en cuenta tome el Pluriculturalismo; ya que en las organizaciones se basa en el hecho que muchas fusiones (uniones) de empresas se han frustrado por no haber podido integrar sus culturas diferentes, ya que posiblemente se tuvo incursiones poco exitosas en territorios regidos por mentalidades diferentes; fracasos que no deben ocurrir en la infinidad de empresas de todos los países del mundo. Todo esto conlleva a la falta de claridad y congruencia en el conjunto de creencias, valores y prácticas que los rigen y que pueden llevar al fracaso a las empresas. Por lo que es imprescindible señalar de la existencia de las repercusiones que el Pluriculturalismo ha desempeñado con respecto al comportamiento organizacional de las empresas.

2.2. ELEMENTOS, ALCANCES E IMPORTANCIA DEL PLURICULTURALISMO Estamos ingresando a Novedosos Procesos Gerenciales en la Administración de Empresas, con ideas más dinámicas, para poder investigar en los países más desarrollados del tipo de necesidades reales para sus futuros consumos, relacionándolo de acuerdo a nuestros negocios en nuestro país, por ejemplo. Resaltemos los avances tecnológicos de las últimas décadas; la radio y la televisión, el desarrollo la carrera espacial, los medios de transporte masivo, y sobre todo el más importante en los últimos años; la revolución de las comunicaciones basado el poder de las computadoras, constituyen uno de los elementos más importantes en este proceso de pluriculturización que vivimos actualmente. La Globalización (Mundialización) plantea nuevas necesidades de evolución dentro de las empresas. Las Empresas, los Gobiernos y las personas deben entender qué es la globalización, qué la genera y qué efectos se derivan. Puede hablarse de la globalización del mundo entero, de un país, de una industria específica, hasta de un modelo económico y político. Desde el plano de las organizaciones, cada día se está dando con más frecuencia la necesidad de adoptar una posición orientada hacia la "pluralidad cultural", debido al efecto de la mundialización de las empresas como resultado de ubicar instalaciones en otros países y aprovechar mercados de trabajo determinados, además de la necesidad de rotar personal clave hacia otros países en áreas de competencias en donde quizás el país anfitrión en el que opera una filial, no cuenta con personal formado según los requerimientos y cultura de la empresa de origen. El pluriculturalismo hace referencia "a la existencia de muchos antecedentes y factores culturales que son importantes para las organizaciones, y también que las personas, a pesar de sus diferentes antecedentes pueden coexistir y prosperar en la organización"   impulsando a la convivencia,

adaptación, tolerancia y aceptación de los seres humanos en sociedad y grupos.

2.3. PLURICULTURALISMO Y LA GLOBALIZACIÓN Pluriculturalismo son las características de aquellas situaciones donde los principales actores sociales, tanto de las sociedades dominantes como de los pueblos indígenas, reconocen y asumen las diferencias étnicas y lingüísticas como factores de enriquecimiento sociocultural y como valiosos recursos para la sociedad en su conjunto. Somos lo que hacemos, sobre todo lo que hacemos, para cambiar lo que somos. Estamos abierto a la incidencia del pluriculturalismo que puede manifestarse en toda empresa, producto de esa manifestación dinámica de la Globalización, donde se manifiesten aglomeraciones de personas de

diferentes países que trabajan en un determinado País y se da mucho en

Norteamérica, Europa y aun en países Latinoamericanos. El pluriculturalismo se puede definir como la conjunción de varias culturas. En toda organización sana, las culturas que allí convergen deben ser conocidas, comprendidas y hasta intuida por sus integrantes ya que de esta forma se favorece un sentido de coherencia entre el pensamiento y la razón. La globalización plantea una creciente interdependencia entre los países, tal como se refleja en los crecientes flujos internacionales de bienes, servicios, capitales y conocimientos. En la economía mundial moderna, las relaciones entre las personas, las regiones y los países no son accidentales ni pasivas, sino que son mecanismos de integración activos que intensifican y cambian la vida económica internacional.

2.4. COMO ADAPTARSE A OTRAS CULTURAS PARA INGRESAR A NUEVOS MERCADOS La cultura debe asumir como prioridad la incorporación y la asimilación de la tecnología. La integración de la materia tecnológica debe ser un proceso continuo, debido a los grandes cambios actuales. Todo esto plantea un cambio organizacional el cual es una necesidad de respuesta a estos impactos del medio y constituye una forma de adaptación frente a las nuevas exigencias.

Para implementar los cambios necesarios en la empresa, será necesario realizar un ajuste cultural, debido a que muchas veces no son compatibles la actual cultura organizacional con la estrategia que se pretende desarrollar a futuro. La cultura debe cambiarse para posibilitar la evolución de la organización conforme a las nuevas reglas que se imponen. Las organizaciones deben replantear su cultura para poder incorporarse al

nuevo contexto, para de esta forma continuar siendo

competitivos en este mundo pluriculturizado. No olvidemos lo que María Candelaria Rodríguez aporta cuando dice, la coexistencia de los sistemas sociales y culturales depende de su capacidad de adaptación, tolerancia e inclusión de las distintas culturas que subyacen en un mismo entorno. Daft y Marcic (2005) establecen que el pluralismo significa que una organización acoge y aglutina varias subculturas, logrando aceptar diferentes formas de pensamiento y comportamiento. Por esta razón, la diversidad parte de las diferencias individuales y la pluralidad es la intención de aceptar la diversidad para lograr la integración. Por ende, la diversidad y pluralidad emanan del individuo y los grupos sociales, de su condición y naturaleza. Asimismo las aristas de la complejidad matizadas del carácter plural y diferenciado, pone su acento en “el sistema cultural”, ya que encierra los determinismos producto de la diversidad que emana del carácter emergente de los sistemas

3. APLICACIÓN DE LA CULTURA Y PLURICULTURALISMO EN EL NEGOCIO Las orientaciones motivadoras de los negociadores pueden derivar de sus valores culturales, lo que refleja a su vez la orientación de los objetivos de la sociedad. Existen teorías y estudios que iluminan las características de la negociación intercultural.

3.1 ALGUNOS TIPS CULTURALES APLICADOS A COMPORTAMIENTOS EN LA NEGOCIACIÓN Los tips culturales que ofrecemos a continuación han sido recopilados de diferentes investigaciones y publicaciones o en cursos específicos sobre la materia. Los rasgos que se señalan son generalizaciones basadas en la observación de características recurrentes. No son estereotipos, ni conductas infalibles o universales de tales grupos. Son reflejos de modos de socialización, pautas culturales, historia e identidades asignadas. Conviene señalar que la gran mayoría de las tipologías sólo ofrecen rasgos que corresponden a negociadores hombres. Sólo muy recientemente, comienzan a aparecer algunas tipificaciones que incorporan rasgos de hombres y mujeres en la negociación. Los cuatro tipos actualmente mejor descritos y más ampliamente difundidos en los materiales especializados son los estilos de negociación americana, árabe, europea contemporánea y  japonesa. Sin embargo ofrecemos otras caracterizaciones cuyos rasgos han sido tomados de diversos materiales, incluyendo la caracterización de los chinos que es de factura relativamente reciente.  A.  AMERICANOS Los hombres de negocios americanos generalmente prefieren manejar por si mismos la negociación y la responsabilidad completa de las decisiones en la de negociación. Manifiestan preferencia por la informalidad y la igualdad en las relaciones humanas e indiferencia hacia las distinciones de los niveles sociales. Permite que los negociadores extranjeros utilicen la táctica de "comprensión selectiva" como cambiar comentarios anteriores basándose en supuestos malentendidos debido a las dificultades de la lengua a menudo piensan que la persona en el equipo de negociación extranjero con la mejor capacidad de habla inglesa representa es el más inteligente e influyente. Esto puede conducirle a prestar la mayor atención a la persona incorrecta.

Se inclinan al enfoque en la etapa de la persuasión. Consideran que las primeras dos etapas del proceso de negociación son menos importantes que la de persuasión. Tienden a pasar poco tiempo en tareas secundarias; prefieren la discusión de los argumentos durante la etapa de persuasión. Tienen visión competitiva en la negociación y esperan un resultado definido, que determinará un ganador y un perdedor. Algunas veces las negociaciones se consideran con un carácter adversario en vez de una cooperativa. Para los americanos el contrato luce obligatorio, es un acuerdo explícitamente escrito que se espera sea cumplido en cualquier circunstancia, de allí, la expresión "un trato es un trato". (It´s a deal). Creen ciegamente en los acuerdos. 

Valora la determinación, la persistencia y la competición, dentro de un estilo inflexible de negociación.



Les gustan las agendas (no hay avances de discusión o consenso).



Son agresivos y articulados (coherentes).



Las confrontaciones y desacuerdos se esperan como parte de las negociaciones.



Utilizan un sistema de comunicación de estilo periodístico.



Son propensos a las exageraciones.



Les gusta ceñirse a los horarios.



Interrumpen frecuentemente.



Tienden a usar nombres propios.



La privacidad y el espacio personal son muy importantes.



No son particularmente expertos en lectura no verbal.

B.  JAPONESES El estilo japonés se basa en el ningensei, en la conversación, el comportamiento y las relaciones interpersonales dentro de la negociación. El ningensei se traduce como "prioridad a la humanidad". Las relaciones son vitales. Una de las diferencias más importantes entre el japonés y los otros estilos de la negociación es el estatus de relación. En el nivel interpersonal, el estatus es determinado por la edad, el sexo, la educación, o la ocupación, mientras que en las relaciones de negocio, depende del tamaño y del prestigio de la compañía, de la estructura de la industria, y particularmente del papel (comprador o vendedor).

Se sienten incómodos si las distinciones de estatus no existen o no están claras, en la negociación no se establece igualdad interpersonal. Prefieren relaciones de largo plazo y por lo tanto las negociaciones se hacen de manera lenta y cuidadosa. Dos implicaciones de este aspecto son: (1) El negociador japonés invierte más esfuerzos en preliminares y rituales de negociación (2) La estructura y la presentación del negocio acordado reflejarán la importancia de una comisión a largo plazo que beneficia ambas partes. Aunque los beneficios a corto plazo también son importantes, son secundarios en una perspectiva a largo plazo. La negociación típica implica el saludo formal, la hospitalidad y el regalo ceremonial que inicio una reunión muy larga. Esto sirve para establecer una relación armoniosa entre ambas partes, que es muy importante. Tres características de la dificultad de conseguir el feed-back del lado japonés: (1) El japonés valora franqueza interpersonal (2) Los negociadores japoneses podrían no agradarles el siguiente paso, y (3) las señales claras son exigidas por los extranjeros. Valoran mantener la armonía superficial, evitan decir "no" directamente y usan otras maneras de expresar su negativa porque mantienen en reserva la intención verdadera, por temor a ofender. Las relaciones de negocio se establecen inicialmente a través de conexiones apropiadas. Si una parte no conoce a la otra, los terceros pueden arreglar una reunión inicia. 

Las tarjetas de negocios son intercambiadas antes de las reverencias o apretones de manos.



Raramente emplean el nombre de pila.



El consenso es crucial.



No les gusta interrumpir.



El silencio los incomoda.



Son informados, manejan información.



La privacidad y el espacio personal no son cruciales.



Todos deben ganar en las negociaciones.



Están muy atentos a la comunicación no verbal.



Una reverencia es el saludo tradicional; mientras menos mejor.



Es agradable para ellos cuando un huésped exhibe su protocolo



El apretón de manos es común, pero el apretón debe parecer débil.



Es descortés tener contacto los ojos directo o por mucho tiempo.



El lado personal de los negocios es muy importante.



El estilo es tan importante como el contenido (la substancia).



Es importante el dar regalos.

Negociando con los japoneses es importante: 

Escuchar



Presente un panorama total.



Nunca haga preguntas a menos que esté seguro que pueden ser contestadas.



Nunca rechace o deniegue una propuesta tajantemente.



Insista en discutir primero las metas generalizadas y a largo plazo.



Enfatice las áreas de los acuerdos hasta donde sea posible.



Sea paciente.



Evite comprometerse con fechas límite o fechas de salida.



Sea receptivo a las invitaciones.



Sea cortes.



Evite seguir rigurosamente la lógica occidental.



Sea consciente de los sentimientos y las emociones.



No se queje.



No trate de regatear.



Esté preparado para el silencio.

C. SAUDI ARÁBIGOS Les gusta desarrollar cercanas relaciones amistosas de negocios. Nunca rechazan abiertamente una petición. La etiqueta exige dar siempre una respuesta afirmativa, que no implica necesariamente que la petición se vaya a realizar, sino que es una simple declaración de intenciones y una muestra de buena voluntad. Para poder ser considerado sus amigos y así, hacer negocios, el árabe necesita situar: saber quién es y cómo es la otra parte: su origen, su familia, antepasados, estudios, trayectoria laboral. No obstante, él estará dispuesto a corresponder con la misma o mayor información.

Tiende a ser susceptible las críticas que hechas en forma directa pueden tenerse como un insulto personal. Se aprecian las muestras de elogios y aprecio personal. Las críticas deben ser edulcoradas, maquilladas y en privado, nunca debe ser hecha en público. Casi siempre será útil ser presentados o introducidos por alguno de confianza de ambas partes. La puntualidad no es una alta prioridad. Las creencias religiosas que sitúan las causas en Dios, condicionan la excesiva auto confianza y seguridad, en el control de los acontecimientos, del entorno. Se vea como signo de arrogancia e incluso blasfemo. Hay frecuente uso de de la expresión insh'allah (si Dios quiere), equivalente a "ojalá". Dan mucha atención a los componentes y factores humanos cuando toman decisiones o analizan asuntos, más incluso que la que prestan a las instituciones en algunos casos. Reinclinan a negociaciones sobre el largo plazo. No les molesta invertir todo el tiempo que estimen necesario para construir una relación personal de mutua confianza que es condición esencial para hacer negocios. En el ámbito profesional y laboral, la interacción entre hombres y mujeres es actualmente aceptada con cierta naturalidad en algunos niveles y posibles áreas de negociación. Prefieren no encontrar mujeres en el equipo negociador. En ambientes social es la interacción está profundamente limitada y regulada. Un comportamiento de excesiva familiaridad y confianza con una mujer,  puede arruinar el esfuerzo comercial y personal. La intimidad en público está estrictamente vetada, incluso entre esposos. Es importante demostrar excelente hospitalidad y generosidad con los huéspedes y esperan igual trato de la otra parte. Usualmente son muy estrictos sobre reglas dietéticas.

D. EUROPEO RECIENTE Las características de los negociadores europeos que a continuación se establecen, son generales, es decir, pueden variar en algunos países. Son puntuales y responsables, si se acuerda una cita no hay necesidad de confirmación. Se le suele dar un trato caballeroso a las mujeres. Los detalles son importantes, como por ejemplo saludarlas primero, cederles el paso, estar atento a sus necesidades. Pueden ser mucho o poco gesticulantes. De cara a los extranjeros, el comportamiento gestual y ocular es muy parecido, aunque no así el háptico: hay menos contacto físico, los besos o el acogerse de la mano entre varones es tabú. La mirada directa e intensa es una señal de honestidad y franqueza. Ser directo. Se debe explicar el motivo de la visita, los objetivos, quién es quién de una manera breve pero precisa. En entornos profesionales y de negocios se valora la contención, las demostraciones de carácter y emoción exageradas no son bien recibidas. Así mismo, un exceso de retórica y de lenguaje florido puede resultar contraproducente. La relación profesional es fría. No se consideran aspectos personales como el origen, la familia. Siempre se exige formalidad. Aunque está cambiando, el estilo tradicional de dirección es autoritario, burocrático y compartí mentalizado. Las organizaciones tradicionales están construidas sobre el concepto de jerarquía personal. Los organigramas suelen ser piramidales y la comunicación es vertical y descendente. Debido a la diversidad de idiomas existentes, se debe acordar con anticipación cual será el oficial. Si las dos partes no dominan un mismo idioma, se suele recurrir al idioma inglés. En algunos casos, por cuestiones de soberanía u orgullo, el europeo prefiere hablar en su lengua natal, por lo cual es necesario un traductor.

E.  ALEMANES 

Valoran los procedimientos; son ordenados. Los procedimientos se siguen fielmente.



Proporcionan muchos detalles; las presentaciones siguen una exposición lógica de ideas.



La privacidad y el espacio personal son muy importantes.



Seguir reglas correctas (alemanas) de comportamiento



Muestran respeto por el status; son muy corteses.



La influencia del poder y el dinero no se demuestra de manera ostentosa.



El título es muy importante y debe ser usado.



La franqueza, la honestidad y ser directos/as es valioso.

F. FINLANDES 

Se consideran nórdicos. Geográficamente agrupados con los Escandinavos, pero son diferentes lingüísticamente y étnicamente.



Muy parecidos a los escandinavos en las costumbres.

G. FRANCESES 

Valoran la elocuencia.



Dan un alto valor a las relaciones.



La cortesía es importante.



Les gustan las presentaciones lógicas y bien organizadas.



Les gusta ver beneficios claros.



Voluntad débilmente expresada y cambiante.



No huyen.



Las negociaciones verbales no son validas.

H. INGLES, ESCOCES, GALES 

A cada uno de ellos le gusta ser reconocido en su especifidad. A cada grupo le gusta el reconocimiento individual.



El inglés tiende a ser más formal



La puntualidad es muy importante



Es muy importante ser corteses



Respeto a la privacidad y al espacio personal



Los títulos son muy importantes



Los acuerdos verbales son importantes y se valoran como cuestión de honor.



Tienden a emplear sobreentendidos y exposiciones discretas.



Una práctica de negocios es ser conservador en el vestir y en lo social.



Los títulos y honores son altamente importantes.



La regla son las citas bastante anticipadas.



Respeto a la privacidad personal - evitar preguntas personales.



El adoptar costumbres norteamericanas de nombres propios, (significa) "almuerzos ligeros".

I.

 J.



El apretón de manos es común entre hombres y mujeres.



Debe mantenerse a distancia hasta que sea formalmente presentado.



Buenos temas: historia, arquitectura, jardinería.



Malos temas: Irlanda del Norte, dinero, precios.

IRLANDESES 

No muy afectos con la puntualidad



Menos formales que los ingleses



Nunca discuta política con ellos.

CHINA HONG KONG 

El inglés es hablado por la mayoría de los hombres de negocios.



El apretón de manos es el saludo acostumbrado.



La cortesía, la humildad, son apreciadas.



Son comunes las tarjetas de negocios en dos idiomas.



Las amistades cercanas y personales son altamente valoradas.

K. SUECOS 

Muy común el apretón de manos, el tocarse y las palmadas en la espalda son muy comunes.



Puntualidad a más no poder, pero el paso de los negocios es sin apresurarse.



Podrían parecer rígidos y demasiado serios al principio.



Los elogios son frecuentemente denegados - "no sople su propia corneta".

L. CHINA Los negociadores chinos se reconocen por hacer empatía en forma verbal y no verbal. Cuando se sientan a la mesa de negociación, siempre vendrán acompañados. Uno de ellos hará empatía verbal y el otro la no verbal. Por ello conviene actuar en los mismos términos. La persistencia y tolerancia son características. No bajan el precio, no cambian de postura fácilmente. No existen contratos ya que para ellos, el fin de una negociación a firma de un contrato sólo es el comienzo de la relación que importa. No pierdas el tiempo abordando a tu contraparte china con temas de negocios, seguramente te van a ignorar y cambiar el tema. Te sugerimos: 

Hablar del clima, del ambiente de tu región, de la familia, de aspectos personales en general. Y después de crear la confianza, ve al grano



Ponte en los zapatos del otro



Se tolerante



Desarrolle empatía



No pienses que todos llevan tu ritmo de trabajo



Es muy probable que ellos te hagan algún obsequio, en cuyo caso debe agradecerse con solemnidad, pero nunca abrirlo en público.



Les resulta difícil separar a la persona del problema.



Cambian la jugada generalmente al final trayendo nuevos negociadores



Gustan de invitar terceros para que opinen y con ello ganan tiempo.



Tratan de hablar en chino con traducción para tener ventaja.



En la cultura china se negocia de manera general, lo cual es un foco rojo pues se pueden dejar muchas cosas en el aire.



Son muy puntuales para llegar a sus citas



Son poco expresivos



Están muy atentos al negocio sin que tú te des cuenta



Poseen excelentes habilidades de escucha



Piensan antes de actuar



Conservan la mente fría



Les gusta el juego

3.2 CASO EXITOSO

La hamburguesa cocida a la parrilla es el alimento característico de Bembos, cadena peruana que inició sus operaciones en junio de 1988 en un pequeño local en pleno corazón de Miraflores y que hoy está en proceso de internacionalización, llevando los sabores peruanos a recónditos lugares como la India, país donde tiene una gran aceptación y compite con las transnacionales McDonald's y Burger King. Esta cadena tiene en la actualidad aproximadamente 50 locales en el país, más de 40 en Lima y el resto en el interior. El local del Cusco fue el primero fuera de la capital y de allí siguió su expansión a provincias, ubicándose principalmente en centros comerciales. En el norte. Hoy en día, la cadena tiene también establecimientos en Trujillo, Chiclayo y Arequipa, compitiendo igualmente con las transnacionales. Actualmente, se estima que tiene más del 50% del mercado de hamburguesas, es decir, de cada 100 unidades que se comercializan, más de 50 se venden en sus locales. El sabor originalmente peruano no sólo cautivó a los comensales locales, sino también a los extranjeros, motivando que más de uno lo quiera tener en sus respectivos países. Fue así que en el 2005 comenzó su proceso de internacionalización, y lo hizo en un país tan lejano como la India. Ese año abrió su primer local allá e inició una carrera para posicionarse en ese gran mercado. La cadena peruana llegó a la India de la mano de Arun Kumar Kapur, hombre de negocios originario de ese país radicado en el Perú, donde justamente conoció las delicias de la gastronomía peruana y decidió apostar por llevar Bembos fuera del Perú, pero bajo una franquicia (sistema que permite a un empresario alquilar una marca para abrir un local similar al original).

En el 2007 abrió su segundo local en la India, igualmente en Bombay (actualmente Mumbai). Se trata de la mayor ciudad de la India, capital económica de ese inmenso país. Es una ciudad que encierra edificios de la época de la dominación inglesa y los suburbios más pobres del mundo. Bombay es la capital del estado indio de Maharashtra, ubicado en la costa oeste de ese país. Según información recogida por un periodista indio -a mediados de julio del 2008-, los planes del dueño de la franquicia eran abrir más de 50 puntos de venta en el norte y este de la India durante el 2009. Entonces recogió la versión de Erika Baylón, responsable entonces del

posicionamiento de Bembos allí. Aquella vez, ésta manifestó que observaba el gran potencial de la firma peruana en ese país. Entonces afirmó que el próximo restaurante a abrir estaría en el centro comercial Westend, en Gurgaon, ciudad industrial ubicada al noreste de la India.Además de Bombay, Bembos también está en Noida (en el estado de Pradesh, al norte de la India) y Nueva Delhi, capital de ese país asiático con 29 millones de habitantes. Una explicación del porqué Bembos está "pegando" en la India es quizá el tamaño de sus hamburguesas, en comparación con las de la competencia. "Las hamburguesas Bembos son más grandes en comparación con las de otras marcas. Y son a la parrilla. En cuanto al sabor, tienen sabores latinos que son nuevos para los indios, con una salsa de barbacoa y salsa de chimichurri especialmente importadas de América del Sur. La salsa de chimichurri está hecha de aceite de girasol, orégano seco y especias finas. Los precios, a primera vista, pueden parecer estar en el lado más alto; sin embargo, pensándolo bien, parecen bastante justos, teniendo en cuenta el tamaño y la preparación. Los precios son más o menos similares a los de KFC", señaló un reportero indio. Además de los sabores sudamericanos, Bembos también incorporó a la lista de su menú platos de ese país, como el Desi Rajma Veggie, en base a verduras. El hecho de que los pobladores de la India no coman carne de res no fue un impedimento para que Arun Kumar Kapur se decida a llevar Bembos a su país, pues las hamburguesas las elaboran con carne de carnero (criados en Bombay) y de pollo, que compra en Nueva Delhi. A estos ingredientes básicos, los responsables de los restaurantes añaden especias peruanas, como el orégano, que le da el sabor característico. Pero además elaboran hamburguesas en base a verduras y carne vegetal. Es decir, hay para todos los gustos. Pero existe un ingrediente que no ofrecen las cadenas transnacionales asentadas en ese país. Se trata de la atención personalizada que hay en Bembos, pues se preocupa por acercarse a los clientes para tomar sus comentarios y sugerencias, según Prashant Negi, gerente de la tienda de Bembos Noida, en una información que se publicó en ese país.

3.3 CASO DE FRACASO Solo un país fue el que logro resistir durante años el acoso del imperio de la hamburguesa, hasta que consiguió convencer a los responsables de este ejército de comida rápida que, al menos en aquella esquina del mundo, la batalla estaba perdida. Y no fue por falta de interés. Durante cinco años, entre 1997 y 2002, McDonalds hizo lo imposible por adaptarse a los gustos del consumidor boliviano, aún a riesgo de adulterar su imagen internacional, la misma en Tokio o en Buenos Aires, en Moscú o en Ciudad del Cabo.

De esta manera, incorporó a sus menús la llajwa, la salsa con la que los clientes de aquel país aderezan sus platos, y acompañó a los clientes con las melodías folclóricas más pegadizas. Pero ni de ese modo. Después de un lapso de insatisfactorios resultados económicos, la casa norteamericana de hamburguesas decidió cerrar los ocho restaurantes que había abierto en las tres principales ciudades del país, La Paz, Cochabamba y Santa Cruz. No lo volvió a intentar. Tampoco en ningún otro punto del planeta se había visto antes en esta posición. ¿Por qué los consumidores bolivianos dieron la espalda a las que, para el resto del planeta, son unas irresistibles hamburguesas? ¿Por qué la empanada, el plato típico del país, ha derrotado a tan poderoso enemigo? Ahora un documental que lleva por título "¿Por qué quebró McDonald´s en Bolivia?" se pregunta los motivos de este rechazo, quizás para lograr repetir esta situación en algún otro punto del mundo. Los expertos creen que la explicación hay que buscarla en el apego de los bolivianos no sólo a los productos de la tierra, sino a una mentalidad que sigue dando especial valor a los platos que tienen tras de sí muchas horas de cocina a fuego lento.

CONCLUSIONES

1. Estamos abierto a la incidencia del pluriculturalismo que puede manifestarse en toda empresa, producto de esa manifestación es la dinámica de la Globalización. 2. Reflexión en aprendizaje y enseñanza de cada comunidad 3. Estudiar el idioma del otro país para entrar a una comunidad nueva como migrante o realizar negocios con otro país. 4. Tener en cuenta los factores como: costumbre, tradición, música, ideología, arte, etc. Antes de opinar o crear un nuevo negocio en ese país residente. 5. Implementar Cambio organizacional de Adaptación frente a las nuevas exigencias del mercado. 6. Para que lo pluricultural sea positivo, todas las culturas deben ser respetadas, sin que unas se impongan sobre otras tradiciones. 7. Hay diferentes estilos de negociación como él: americano, árabe, europeo y japonés. 8. La Geografía en el aspecto climático de un país, de acuerdo a las variaciones esta puede tener durante el año, o que tan susceptible es a catástrofes naturales. 9. La política y el marco legal: de acuerdo a la estabilidad política, Circunstancia de la Moneda, Tratados y Acuerdos y Tarifas. 10. El Perú asumirá el reto, mientras más acceso tenga a los mercados internacionales y participe activamente del comercio mundial.

RECOMENDACIONES

En diferentes contextos: Desarrollar comportamientos y actitudes que ayuden a la comunicación intercultural. 

Reconocer los efectos etnocentricos en un documento de la propia cultura algunos mecanismos de influencia extranjera en el país de origen



Identificar y utilizar varias estrategias de contacto con extranjeros; conocer las diferentes etapas de la adaptación en una instancia de larga duración en el extranjero



Dominar categorías para la puesta en relación de culturas diferentes como analogía, la generalización o la comparación, la norma social, situaciones o exclusión social y la oposición espacio público y espacio privado



Identificar los tabúes culturales sobre alimentos, vestimenta, comportamientos amorosos, etc.

Desarrollar un conocimiento y uso de estrategias para localizar, analizar e interpretar contenidos socioculturales transmitidos a través de la lengua objeto. 

Utilizar métodos etnográficos de entrevistas y de interpretación lingüística y cultural e interpretación para tener una mejor comprensión de las situaciones



Identificar las referencias compartidas por las dos culturas. Identificar marcas de pertenencias a un medio socio profesional; referencias historias, religiosas, socioeconómicas comunes.

Desarrollar un conocimiento declarativo y procedimental, un sistema y diferencias culturales que se estructura el conocimiento según las necesidades específicas del aprendiente en su interacción con los hablantes de la lengua extranjera 

Adquirir conocimientos sobre la memoria histórica nacional, regional de la comunidad estudiada

(lugares

históricos,

acontecimientos

importantes,

auto

estereotipos

y

heteroestereotipos nacionales, etc.) Conocer la evolución de los lugares de socialización, los valores familiares, papeles sexuales, tabúes, prácticas concernientes a la alimentación, la higiene y la relación con el cuerpo) 

Conocer las variaciones sociolingüísticas regionales



Conocer cómo funciona la oposición espacio privado y espacio publico

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Conocer la influencia de la emigración en el país extranjero y las relaciones políticas, económicas y afectivas entre los países de los emigrantes y el país receptor

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Conocer los medios de comunicación y adquirir conocimientos del campo de la creación y de la producción literaria, artística y cultural

Desarrollar una capacidad para integrar actitudes, destrezas y conocimientos en las situaciones concretas de intercambio comunicativos interculturales 

Saber mantener y cuidar los contactos personales con uno o varios miembros de la comunidad extranjera y hacerlos duraderos.