Cultura Nationala Din Romania

UNIVERSITATEA „ŞTEFAN CEL MARE” DIN SUCEAVA FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE ŞI ADMINISTRAŢIE PUBLICĂ Programul de studii: MANAGEMENT SI ADMINISTRAREA AFACERILOR

Proiect la disciplina Management comparat

Coordonator: prof. dr. Burciu Aurel Nume/prenume student: Popescu Lucica Anul de studiu: I

Suceava, 2014

Analiza culturii organizaţionale în cadrul firmei S.C. CONDO 2005 S.R.L. pe baza modelului cultural al lui Geert Hofstede

Cuprins Cap. I Noţiuni introductive privind cultura naţională şi structurile multiculturale 1.1. Definiţii din literatura de specialitate privind noţiunea de „cultură” 1.2. Caracteristicile culturii naţionale 1.3. Abordarea lui Geert Hofstede 1.3.1. Distanţa ierarhică mică/mare 1.3.2. Controlul incertitudinii redus/intens 1.3.3. Individualism/colectivism 1.3.4. Masculinitate/feminitate 1.3.5. Abordarea pe termen scurt/lung Cap. II Analiza culturii organizaţionale în cadrul firmei S.C. CONDO 2005 S.R.L. pe baza modelului cultural al lui Geert Hofstede 2.1. Prezentarea generală a firmei S.C. CONDO 2005 S.R.L. 2.2. Analiza culturii organizaţionale în cadrul firmei S.C. CONDO 2005 S.R.L. Bibliografie

Cap. I Noţiuni introductive privind cultura naţională „Cultura e o formă de viaţă prin care o colectivitate umană îşi exprimă forţa creatoare.” (Marin Preda) 1.1. Definiţii din literatura de specialitate privind noţiunea de „cultură” Fiecare ţară sau regiune a unei ţări are un sistem de valori comune, experienţe asemănătoare sau percepţii comune despre lume pe care le acceptă. Aceste puncte comune formează cultura unei regiuni, ţări sau societăţi. Astfel s-ar putea afirma că există o cultură regională, dar şi o cultură naţională. Dacă este să definesc noţiunea de „cultură”, aş putea spune că din perspectiva mai multor autori celebri din literatura de specialitate, definesc „cultura” după anumite aspecte care caracterizează o ţară sau o regiune, cum ar fi: limba vorbită, hrana, construcţiile, monumentele, agricultura, piaţa, arta, moda, valorile şi normele care le sunt însuşite, precum şi lupta pentru supravieţuirea acestora sau altfel spus concepţiile de bază despre viaţă, despre existenţă. Din perspectiva lui Edgar Schein, cultura este definită ca fiind „modalitatea prin care un grup de oameni rezolvă probleme”. Părerile sunt împărţite, deoarece fiecare autor defineşte cultura printr-o altă manieră. Ca de exemplu, Geert Hofstede consideră că aceasta reprezintă „o programare mentală colectivă care ne face să acceptăm ceva împreună cu membrii naţiunii sau grupului din care facem parte, dar nu cu componenţii altor grupuri sau naţiuni”. Astfel, „cultura” se aplică societăţilor sau naţiunilor, grupurilor regionale sau etniilor. Totodată, G. Hofstede consideră că pot fi identificate trei niveluri diferite ale programării mentale conform figurii nr. 1.1.. 1. La baza piramidei este nivelul universal care influenţează întreaga umanitate şi care ţine de funcţionarea biologică a corpului uman (cuprinzând diverse atitudini expresive ca râsul, plânsul,comportamentul agresiv etc.). 2. Nivelul colectiv este mai restrâns şi vizează persoanele care aparţin unui grup şi se disting de alte persoane cu aspecte, cum ar fi: limba vorbită, distanţa creată faţă de alte persoane, modul prin care sunt concepute activităţile umane. 3. În ceea ce priveşte nivelul individual, aceasta reprezintă partea unică a programării umane deoarece nu există două persoane care să aibă o personalitate identică, astfel putem observa comportamente diferite de la o persoană la alta.

O altă definiţie ar fi cea dată de Clifford Geertz care consideră că, „cultura este un sistem de concepţii moştenite istoric, exprimate simbolic, prin care oamenii comunică, perpetuează şi-şi dezvoltă cunoştinţele şi atitudinile faţă de viaţă”. 1.2. Caracteristicile culturii naţionale „Niciodată cultura n-a distrus civilizaţia, dar civilizaţia poate fi moartea culturii şi de obicei cultura moare din cauza civilizaţiei.” (Vasile Băncilă) Pe măsură ce o persoană evoluează, ea trebuie să renunţe la unele deprinderi de gândire, simţire sau manifestări întipărite în mintea sa, pentru a adopta noi atitudini şi a se adapta la noul mediu. Această acomodare se realizează mai uşor dacă se iau în considerare caracteristicile de bază ale culturii, care în accepţiunea lui Mary Ellen Guffey sunt: 1. Cultura se învaţă. Regulile, valorile şi atitudinile nu sunt intrinseci. Ele se învaţă şi sunt transmise de la generaţie la generaţie. Regulile sociale de comportament se învaţă de la familie şi societate şi sunt condiţionate din cea mai timpurie fază a copilăriei. 2. Cultura are o logică intrinsecă. Regulile fiecărei culturi au avut ca punct de plecare accentuarea valorilor şi credinţelor fiecărei culturi. Drept urmare ele acţionează ca forţă normativă 3. Cultura reprezintă baza identităţii şi apartenenţei la o comunitate. Cultura reprezintă baza pornind de la care fiecare individ poate exprima cine este şi care-i sunt credinţele. Oamenii îşi construiesc identităţile prin suprapunerea diferitelor straturi culturale peste cultura lor primară. Fiecare individ ia decizii în ceea ce priveşte educaţia, cariera, locul de muncă, partenerul de viaţă, însă fiecare dintre aceste decizii este însoţită de un set de reguli, metode, ceremonii, credinţe, limbă şi valori. Acestea se adaugă la profilul general al culturii fiecărui individ şi reprezintă expresia identităţii personale. 4. Cultura combină vizibilul cu invizibilul. Pentru cei din exterior, modul de comportament al unui individ reprezintă părţile vizibile ale culturii respectivului. Aceste practici sunt simboluri vizibile ale unor valori profunde, invizibile care determină modul de gândire şi comportament al indivizilor. 1.3. Abordarea lui Geert Hofstede În perioada 1967-1973, specialistul olandez Geert Hofstede a abordat managementul în diferite contexte culturale punând rezultatele cercetărilor pe baza unei anchete internaţionale realizate în cadrul unui grup industrial, şi anume HERMES, unde a caracterizat „cultura” prin patru dimensiuni: distanţa ierarhică mare/mică, controlul incertitudinii intens/redus, individualism/colectivism şi

masculinitate/feminitate. Ulterior, împreună cu Michael Bond, a mai adăugat o a cincea dimensiune, şi anume: abordarea pe termen scurt/lung sau dinamism confucianist.

1.3.1. Distanţa ierarhică mică/mare Încă din momentul naşterii apare inegalitatea din punct de vedere fizic şi intelectual, inegalităţi care se accentuează pe parcursul vieţii prin prisma bogăţiei şi puterii. În privinţa culturii putem spune că societăţile se diferenţiază între ele după importanţa acordată inegalităţilor în funcţionarea lor economică şi socială. Societăţile care încearcă să reducă inegalităţile în putere şi bogăţie se caracterizează prin distanţă ierarhică mică faţă de putere, în schimb culturile care instituţionalizează inegalităţile se caracterizează printr-o distanţă ierarhică mare faţă de putere. Caracteristicile pe care le prezintă distanţa ierarhică mică faţă de putere se prezintă prin:  Minimalizarea inegalităţii în societate;  Interdependenţa cvasigenerală între oameni în societate;  Ierarhia semnifică o inegalitate de roluri, stabilită în mod convenţional;  Superiorii consideră subordonaţii ca fiind persoane aidoma lor;  Cadrele de conducere sunt accesibile subordonaţilor;  Folosirea puterii trebuie legalizată;  Toate persoanele ar trebui să aibă drepturi egale;  Deţinătorii puterii ar trebui să încerce să pară mai puţin puternici decât sunt în realitate;  Există o armonie latentă între cei care deţin puterea şi celelalte persoane, s.a.. În ceea ce priveşte distanţa ierarhică mare faţă de putere se prezintă opus faţă de distanţa ierarhică mică, ca de exemplu: inegalitatea în societate este necesar să fie reglementată, fiecărei persoane repartizându-i-se un loc şi fiind protejată indiferent de rang; ierarhia semnifică o inegalitate existenţială; deţinătorii puterii sunt îndreptăţiţi la privilegii; deţinătorii puterii ar trebui să încerce să fie percepuţi ca fiind cât mai puternici cu putinţă; există o stare conflictuală latentă între deţinătorii puterii şi ceilalţi; etc. 1.3.2. Controlul incertitudinii redus/intens Controlul incertitudinii este o dimensiune culturală care măsoară „gradul de toleranţă faţă de neliniştea provocată de evenimente viitoare”, de exemplu, cu cât acest grad de toleranţă este mai mare cu atât controlul incertitudinii este mai redus, şi invers. Astfel, incertitudinea se prezintă fie într-un grad redus sau fie într-un grad ridicat.

Viitorul este necunoscut şi incertitudinea este asociată cu condiţia existenţei umane. În ceea ce priveşte planurile organizării şi managementului, evitarea incertitudinii influenţează măsura în care organizaţia încearcă să satisfacă necesitatea de a structura activităţile sale. Câteva dintre caracteristicile definitorii ale ţărilor care înregistrează incertitudinea într-un grad redus se prezintă astfel: - Timpul este considerat că nu are valoare; - Stresurile uşoare şi mai puţin intense sunt experimentate; - Munca intensă nu este considerată o virtute; - Comportamentul agresiv este respins; - Conflictele şi competiţia poate fi menţinută la nivel de „fair play” (joc cinstit); - Mediul, ambianţa se caracterizează prin naţionalism mai redus; - Persoanele manifestă o mai mare voinţă în a-şi asuma riscuri pe parcursul vieţii; - Accentul este pus asupra relativismului şi empirismului; - Se apelează la cât mai puţine reguli cu putinţă, în cazul în care regulile nu sunt respectate acestea se schimbă fiind considerat un fapt normal; - Se manifestă încredere în bunul simţ şi generalişti; - Autorităţile au ca misiune servirea intereselor cetăţenilor. În schimb, ţările care înregistrează un grad ridicat al incertitudinii sunt percepute ca pe o ameninţare continuă cu care se consideră că trebuie luptat, atât stresul cât şi anxietatea fiind intense. În privinţa timpului, acesta înseamnă bani astfel indivizii din cadrul unei organizaţii efectuează o muncă intensă pentru a evita un comportament agresiv, conflictele şi competiţia generând agresiuni. În mediul organizaţiei, naţionalismul este persistent iar tinerii sunt priviţi cu suspiciune, încrederea fiind manifestată în experţi şi cunoştiinţele acestora. Regulile sunt luate în considerare şi în cazul nerespectării lor persoanele vinovate sunt pedepsite; autorităţile considerând că cetăţenii obişnuiţi sunt incompetenţi în raport cu aceştia şi-i tratează ca atare. Controlul incertitudinii afectează întreaga viaţă din cadrul unei societăţi prin prisma obiceiurilor, ideologiilor, preferinţelor şi a managementului practicat la nivelul organizaţiilor. Acest parametru se referă la modul în care o societate se raportează la faptul că viitorul nu poate fi cunoscut: să încercăm să-l schimbăm sau să-l lăsăm pur și simplu să se întâmple? Această chestiune induce anxietate şi diferitele culturi au învăţat să se descurce cu ea în moduri proprii. Măsura în care membrii unei culturi se simt ameninţaţi de situaţii ambigue sau necunoscute şi și-au creat credinţe şi instituţii care încearcă să le evite, plasează România, cu cele 90 de puncte, între țările cu o mare nevoie de certitudini. Ţările care au un scor ridicat (Grecia, Portugalia, Guatemala, Uruguay, Belgia) menţin codurile rigide de credinţă şi conduită, sunt intolerante față de comportamente neortodoxe și față de ideile noi. În aceste culturi este o nevoie emotionala de reguli (chiar daca acestea nu par a funcționa vreodată), timpul înseamnă bani, oamenii au o nevoie interioara de a fi ocupați şi de a lucra din greu, precizia și punctualitatea sunt norma, inovația poate fi respinsă, siguranța este un element important în motivaţia individuală. Țările cu scor mic – Singapore, Jamaica, Suedia, Hong Kong – au o mai mare toleranță față de diversitatea de opinii. 1.3.3. Individualism/colectivism Prin această dimensiune putem împărţi societăţile în societăţi comunitare şi societăţi individualiste, aceştia valorificând timpul fie pentru grup fie în favoarea vieţii personale a individului. Ţările caracterizate prin individualism prezintă un nivel ridicat de dezvoltare economică şi o mare mobilitate socială fiind prezentă într-o pondere mare clasa de mijloc. Fiecare persoană se ocupă

de propria familie şi este folosit foarte frecvent forma „eu”, identitatea acesteia bazându-se pe individ şi forţa acestuia venind din iniţiativele şi realizările personale. Dacă în ţările individualiste contează foarte mult individul în sine şi percepţia lui asupra vieţii, în cadrul colectivismului pot spune că este mai important grupul şi se pune mult mai mult accent pe condiţiile bune de muncă şi pe folosirea cunoştiinţelor în desfăşurarea activităţilor. Individualismul şi colectivismul are urmări şi asupra managementului de la nivelul organizaţiilor evidenţiind relaţiile dintre utilizatorii forţei de muncă şi salariaţi. Dacă în cultura individualistă relaţiile dintre membrii se bazează pe interese personale şi întreprinderea nu se ocupă de salariaţi, în schimb, în cultura colectivistă relaţiile se stabilesc pe o bază morală şi întreprinderea se ocupă de salariaţi pentru a nu fi dezinteresaţi aceştia de activităţile desfăşurate, bazându-se pe loialitate şi simţul datoriei. În cadrul firmei, promovările se fac din interior stând la bază în special vechimea şi deciziile luându-se în funcţie de relaţiile personale. România, cu un scor de 30, este considerată o societate colectivistă. Acest lucru se manifestă printr-un angajament strâns, pe termen lung, fie că grupul este familia, familia extinsă sau relaţiile extinse. Loialitatea într-o cultură colectivistă este primordială, şi prevalează asupra majorității celorlalte norme sociale şi reglementări. Societatea încurajează relaţiile puternice în care toată lumea îşi asumă responsabilitatea pentru ceilalţi membri ai grupului lor. În societăţile colectiviste infracţiunea atrage ruşinea şi alterarea imaginii, relațiile angajator/angajat sunt percepute în termeni morali (ca o legătură de familie), deciziile de angajare şi promovare țin seama de grupul angajatului, managementul este unul de gestionare a grupurilor. 1.3.4. Masculinitate/feminitate Acest raport între masculinitate şi feminitate are în vedere măsurarea diviziunii rolurilor între sexe. Într-o societate de tip masculin se pune accent pe valori cum ar fi subordonarea, obţinerea de bani şi indiferenţa faţă de alţii, iar într-o societate feminină se doreşte cooperarea între oameni, conservarea mediului, importanţa calităţii vieţii şi credinţa că ceea ce este mic reprezintă frumosul. O cultură masculină sau feminină determină comportamente diferite atât la manageri cât şi la subordonaţi, favorizând anumite trăsături specifice. Rolurile bărbaţilor şi ale femeilor sunt foarte clar diferenţiate într-o societate de tip masculin, în timp ce într-o societate feminină rolurile acestora se suprapun. Deşi bărbatul doreşte să domine în orice situaţie şi să aibă parte de reuşite în tot ce-şi propune, el trăieşte pentru a munci, banii şi bunurile fiind foarte importante şi apreciind independenţa, totodată admiră oamenii care reuşesc. În schimb, într-o societate feminină rolurile atribuite bărbaţilor şi femeilor se suprapun, femeile considerând calitatea vieţii un lucru important cât şi omul şi mediul. Dânsele apreciază solidaritatea şi se compătimesc împreună cu cei neajutoraţi. Dacă bărbatul trăieşte pentru a munci, atunci femeia munceşte pentru a trăi. România, cu un scor de 42 la această dimensiune interculturală, este considerată o societate relativ feminină. În ţările feminine accentul este pus pe “muncim pentru a trăi”, managerii depun eforturi pentru consens, oamenii apreciază egalitatea, solidaritatea şi calitatea în viaţa lor profesională. Conflictele sunt rezolvate prin compromis și negociere. Stimulentele, cum ar fi timpul liber şi flexibilitatea, sunt favorizate. Accentul este pus pe starea de bine (well-being), statutul nu este afişat. Un scor masculin ridicat indică un înalt nivel al diferențierii și al discriminării de gen. Campioanele sunt Japonia, Ungaria, Austria, Venezuela, Italia. Un scor masculin mic au Suedia, Norvegia, Danemarca, Costa Rica. 1.3.5. Abordarea pe termen scurt/lung Această abordare a fost delimitată ulterior pe baza cercetărilor comune ale lui Michael Bond şi Geert Hofstede şi are în vedere poziţia faţă de abordarea timpului.

Abordarea pe termen lung este caracterizată prin perseverenţă, relaţiile se organizează pe bază de documente organizatorice şi, totodată, mai face parte şi supervizarea funcţionării acestora „cumpătare şi deţinerea sentimentului de ruşine”. La polul opus, abordarea pe termen scurt pune accent pe siguranţă şi stabilitate, apar aspecte precum respectul pronunţat faţă de tradiţie şi sentimentul de reciprocitate în saluturi, favoruri şi cadouri. Pe plan managerial şi intreprenorial, implicaţiile celor două abordări sunt apreciabile. De exemplu, o persoană ce are drept calitate perseverenţa (tenacitatea în urmărirea unui scop) poate deveni un întreprinzător de succes, aceasta fiind însuşirea esenţială pentru reuşită în special pe plan economică şi având tendinţa de economisire şi de creştere a disponibilului de capital. În timp ce supraaccentuarea siguranţei personale şi a stabilităţii descurajează iniţiativa şi chiar inovarea, asumarea de riscuri, adoptarea de strategii ofensive şi inovaţionale, abordarea managerială nefiind suficient de flexibilă. Nu există un scor disponibil pentru țara noastră, dar țările cu un scor mare prețuiesc tradițiile și angajamentele pe termen lung (China, Hong Kong, Taiwan, Japonia, Coreea de Sud), pe când în țările cu scor mic (Sierra Leone, Nigeria, Ghana, Filipine, Norvegia), schimbarea se produce mai rapid, nefiind împiedicată de tradiții. În opinia lui Hofstede, cultura vestică, spre deosebire de cea chineză, este orientată pe termen scurt. Vestul a folosit capacitatea de a iubi ca bază simbolică pentru relațiile sociale, pe când poporul chinez folosește capacitatea de a munci, pentru că chinezii pun preț pe ajutor mutual și reciprocitate.

Cap. II Analiza culturii organizaţionale în cadrul firmei S.C. CONDO 2005 S.R.L. pe baza modelului cultural al lui Geert Hofstede 2.1. Prezentarea generală a firmei S.C. CONDO 2005 S.R.L. Denumirea societăţii este Societatea Comerciala “CONDO 2005 SRL”. Societatea Comerciala CONDO 2005 este persoană juridică română, având forma juridică de societate cu răspundere limitată conform Legii nr.31/1990 republicată. Sediul societăţii SC CONDO 2005 SRL are sediul fixat la domiciliul asociatului unic , în comuna Gura-Teghii , satul Gura-Teghii, judeţul Buzău, România . Administrarea societăţii Societatea este reprezentată de unicul administrator, care este şi manager general şi care are dreptul de a administra şi de a reprezenta societatea: puterile acestuia sunt cele ce revin adunării generale, conform Legii nr. 31/1990 republicată. Obiectivul de activitate al societăţii conform codului CAEN: - 412 Construcţii de clădiri sau părţi ale acestora; geniu civil. Activitatea principală: - 4121 Construcţii de clădiri rezidenţiale şi nerezidenţiale şi lucrări de geniu. Societatea comerciala CONDO 2005 SRL este specializată în construcţii de clădiri rezidenţiale şi nerezidenţiale şi lucrari de geniu , în renovări ale acestora. Misiunea firmei este de a transforma în realitate visurile clienţilor legate de casă, vilă, apartamentul, pensiunea, respectiv construcţia pe care şi-o doresc. Încă de la înfiinţare, obiectivul de bază al firmei a fost şi va rămâne acela de a asigura servicii şi lucrări de înaltă calitate, în conformitate cu cerinţele clienţilor, cu cerinţele l e g a l e ş i reglementările aplicabile, precum şi de a creşte satisfacţia lor, având convingerea că firma poate prospera şi evolua doar prin îndeplinirea dorinţelor acestora. Disponibilitatea de lucru se remarcă prin acceptarea lucrărilor şi serviciilor oriunde în ţară şi în străinătate, onorând şi rezolvând cu mare plăcere şi profesionalism total orice activitate de construcţii şi renovări. Un client mulţumit reprezintă o foarte bună formă de promovare. Aceasta este probabil explicaţia pentru faptul că majoritatea clienţilor noi contactează firma datorită recomandării de către clienţii vechi. Este un lucru de care administratorul şi salariaţii sunt mândri, dar care în acelaşi timp îi face să fie atenţi. Acordă atenţie fiecărui element al construcţiei şi nu-şi permit să trateze cu superficialitate nici cea mai mică parte a construcţiei unui imobil, fie că este vorba de turnarea fundaţiei, de ridicarea stâlpilor, pereţilor sau de modul în care este pusă faianţa şi gresia într-o baie sau bucătărie. N u m ă r u l t o t a l d e angajaţi, existent la nivelul firmei, este de 100, dintre care 80 sunt muncitori direct productivi. Aceşti angajaţi sunt organizaţi în echipe, în funcţie de tipul lucrărilor la realizarea cărora participă. Acest număr de angajaţi este unul relativ redus comparativ cu complexitatea şi amploarea activităţii desfăşurate. Justificarea acestui fapt este reprezentată de politica aplicată: activitatea firmei trebuie să se desfăşoare cu un număr cât mai mic de persoane angajate care îndeplinesc, în mod eficient, cât mai multe sarcini. Se pare că, în acest caz, strategia aceasta funcţionează foarte bine, deoarece, în cei 5 ani de activitate, firma înregistrează o evoluţie ascendentă. 2.2. Analiza culturii organizaţionale în cadrul firmei S.C. CONDO 2005 S.R.L. Studiul de caz asupra culturii organizaţionale are la bază modelul lui Hofstede. Prin aplicarea acestui chestionar se încearcă identificarea trăsăturilor culturii organizaţionale existente

în cadrul organizaţiei, în raport cu cele cinci dimensiuni: distanţa ierarhică mică/mare, controlul incertitudinii redus/intens, individualism/colectivism, masculinitate/feminitate şi abordarea pe termen scurt/lung. Sursa de provenienţă a chestionarului aplicat o constituie lucrarea Management comparat.Studii de caz ( Aurelian Bibu şi Laura Brancu, 2002). Chestionarul a suferit anumite modificări, în ceea ce priveşte întrebările conţinute, pentru a servi într-un mod mai eficient scopurilor acesteianalize şi specificului organizaţiei la nivelul căreia a fost aplicat. Chestionarul conţine 27 de întrebări, la care răspunsurile sunt oferite prin intermediul unei scale de notare, prezentată mai jos: 5p. = acord total 4p. = de accord 3p. = nici acord, nici dezacord 2p. = dezacord 1p. = dezacord total

CHESTIONAR Nr. Intrebari Crt. 1. În general, sedinţele se desfăşoară mai eficient atunci când sunt prezidate de către un bărbat. 2. Este mai important pentru un bărbat să aibă o carieră profesională decât este pentru o femeie. 3. Femeile nu apreciază recunoaşterea meritelor şi promovarea înmuncă la fel de mult ca bărbaţii. 4. Femeile apreciază munca într-o atmosferă destinsă, caldă, într-o măsură mai mare decât bărbaţii. 5. De obicei, bărbaţii rezolvă problemele folosind analize logice,iar femeile folosind intuiţia. 6. Rezolvarea problemelor organizaţiei necesită, de obicei, oabordare activă, bazată pe forţa convingerii, tipic masculină. 7. Este preferabil ca un bărbat să se afle pe o poziţie managerialasituată la un nivel mai înalt decât o femeie. 8. Există anumite posturi în care, întotdeauna, bărbaţii se descurcămai bine decât femeile. 9. Femeile sunt mai preocupate de relaţiile interumane înactivitatea profesională decât de cariera personală. 10. Deciziile de grup sunt, de obicei, mai bune decât deciziile individuale. 11. Indivizii nu ar trebui să manifeste prea multă iniţiativă pentru căefectul poate fi dăunător asupra bunăstării întregului grup demuncă. 12. Este mai importantă încurajarea loialităţii şi simţului datoriei subordonaţilor, decât încurajarea iniţiativei individuale. 13. A fi acceptat de către ceilalţi ca membru al unui anume grup demuncă este mai important decât să ai autonomie şi independent în muncă. 14. Recompensele individuale nu sunt atât de importante ca bunăstare a grupului.

Punctaj acordat 5

TOTAL 28

2 1 4 3 3 2 5 3 5 2

3 5

4

24

15. 16. 17. 18. 19. 20.

21. 22. 23. 24. 25. 26. 27.

Succesul grupului este mai important decât succesul individual. Este important ca cerinţele şi instrucţiunile să fie precizate în detaliu pentru ca oamenii să ştie întotdeauna ce se aşteaptă de la ei. Managerii aşteaptă ca muncitorii să execute în tocmai instrucţiunile şi procedurile. Regulile şi regulamentele sunt importante pentru că îi informează pe salariaţi asupra aşteptărilor organizaţiei. Este mai bine să te afli într-o situaţie proastă pe care să ocunosti decât să te afli într-o situaţie incertă care ar putea fi periculoasă. Este mai bine ca o persoană mai în vârstă să ocupe un post lanivel înalt decât una mai tânără, chiar dacă au acelaşi nivel al capacităţii profesionale. Oamenii ar trebui să evite efectuarea unor schimbări pentru că lucrurile s-ar putea înrăutăţii. Pentru ca munca să se desfăşoare eficient este nevoie deautoritate şi putere din partea superiorilor. Managerii care cer prea des părerile subordonaţilor sunt slabi şi incompetenţi. Comportamentul informal cu subordonaţii poate duce la reducerea capacităţii managerului de a fi obiectiv în relaţiile formale cu ei. Angajaţii de la nivel înalt ar trebui să aibă mai multe beneficii şi privilegii decât cei de la niveluri mai joase. Managerii ar trebui să ţină pentru ei muncile dificile şi importante şi să delege subordonaţilor lor sarcinile mai puţin importante. Cea mai mare parte a deciziilor ar trebui luată fără o consultare anterioară cu ceilalţi membrii.

5 5

21

5 5 3 2

1 3

9

2 1 1 1 1

Metodologia de interpretare a rezultatelor chestionarului este următoarea: 1. Punctele acordate la întrebările de la 1 la 9 se adună şi rezultatul se împarte la 9; acestrezultat se referă la dimensiunea masculinitate-feminitate, iar un scor apropiat de 5 indică un nivelînalt al masculinităţii; 2. Se adună punctele pentru întrebările de la 10 la 15 şi rezultatul obţinut se împarte la 6;acest rezultat se referă la dimensiunea individualism-colectivism, iar un scor apropiat de 1 indică ungrad ridicat de individualism; 3. Se adună punctele pentru întrebările 16 – 21 şi rezultatul se împarte la 6; rezultatul astfelobţinut vizează dimensiunea evitarea incertitudinii; cu cât scorul este mai apropiat de 5, cu atâtevitarea incertitudinii este mai mare( grad redus de acceptare a riscului); 4. Se adună punctele pentru întrebările 22 – 27 şi se împarte la 6; acesta este rezultatulreferitor la distanţa ierarhica, iar cu cât scorul este mai apropiat de 5, cu atât distanţa ierarhică estemai mare. Acest chestionar a fost aplicat unui eşantion compus din 15 persoane care fac parte din cadrul organizaţiei SC CONDO 2005 SRL din România. Structura eşantionului este următoarea: 1. Personal administrativ : managerul general , 1 director tehnic,1 economist, 3 ingineri ,o secretara . Acesta reprezinta , de asemenea principalul personal administrativ al organizatiei . 2. Personal direct productiv : 4 sefi de echipa si 4 muncitori, din care : 3 femei cu vârsteîntre 20 – 40 ani si 12 bărbaţi cu vârste între 19 – 60 ani. S-a încercat realizarea unui eşantion cât mai echilibrat din punct de vedere al: pregătirii profesionale (numărul de persoane de la nivel administrativ aproape egal cu cel din producţie)

; identificarea de angajaţi cu vârste cât mai variate numărul majoritar al bărbaţilor încearcă să respecte proporţia existentă la nivelul întregii organizaţii, bărbaţii reprezentând circa 80 % din personalul total. Interpretarea rezultatelor obţinute În urma completării chestionarului de către persoanele cuprinse în eşantionul selecţionat, rezultatele obţinute au fost următoarele: 1. Dimensiunea masculinitate-feminitate: 3,11 p. 2. Dimensiunea individualism-colectivism: 4 p. 3. Dimensiunea evitarea incertitudinii: 3,50 p. 4. Dimensiunea distanţa puterii: 1,5 p. Prin urmare, cultura organizaţională a acestei organizaţii este caracterizată prin character mai mult masculin decât feminin, înclinaţie către colectivism, evitarea incertitudinii foarte pronunţată şi, surprinzător, o distanţă a puterii foarte mică. Prin observarea activităţilor desfăşurate în firmă şi a caracterelor umane, pentru toate aceste rezultate pot fi găsite justificări. 1. Caracterul masculin poate fi cu uşurinţă argumentat prin faptul ca aproximativ 80% din angajaţii organizaţiei sunt bărbaţi, iar managerul organizaţiei este tot un bărbat. De asemenea, cele 3 femei chestionate sunt cele care au înclinat balanţa şi către feminitate, având în vedere nivelul lor de pregătire profesională care le-a permis să înţeleagă conţinutul întrebărilor referitoare la această dimensiune, spre deosebire de bărbaţii de pe şantier, care nu aveau nici un pic de deschidere în faţa acestui subiect sau nu îl înţelegeau pe deplin. 2. Tendinţa către colectivism poate fi justificată prin faptul că, în cadrul organizaţiei, în procesul de producţie, angajaţii lucrează în echipe bine stabilite şi echilibrate, iar, la nivel administrativ, angajaţii sunt nevoiţi, în permanenţă, să colaboreze unii cu ceilalţi. 3. În ceea ce priveşte evitarea incertitudinii mare, scorul obţinut nu este unul surprinzător deoarece, în organizaţie, întreaga activitate se desfăşoară după direcţiile indicate şi regulile impuse de managerul general. Din această cauză, oamenii sunt obisnuiţi să facă întocmai ceea ce li se spune, iar daca nu li se oferă directive, aceştia pierd complet controlul asupra situaţiei. 4. Scorul referitor la distanţa puterii indică o distanţă redusă faţă de putere. Aceasta deoarece, stilul de mangement al managerului general este unul de colaborare. Acesta ia deciziile după ce consultă angajaţii, pe cei de la nivel administrativ şi pe cei de pe şantier.

  

Recomandări: În situaţia rezultată, recomandările pentru această organizaţie ar putea fi următoarele: acordarea de mai multă atenţie culturii organizationale, în ideea construirii unei culturi care să asigure satisfacerea nevoilor angajaţilor, şi, in acelaşi timp, să contribuie la sporirea performanţei organizaţionale; construirea unei mentalităţi colectiviste sănătoase, care să reziste atât in situaţiile liniştite, cât şi în cele de criză, în care grupul să fie cel cu adevarat important, indiferent de provocări; continuarea stilului de management participativ.

Bibliografie 1. Bibu A., Brancu L., (2002) Management comparat. Studii de caz., Ed. Mirton 2. Burciu A., (2004) Management comparat, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti 3. Burduş E., (2006) Management comparat internaţional, Ed. Economică, Bucureşti 4. Nicolescu O., (1997) Management comparat: Uniunea Europeană, Japonia şi S.U.A., Ed. Economică, Bucureşti 5. www.geert-hofstede.com