¿Cuál es la Cadena de Suministro correcta para su producto

    ¿Cuál  es  la  Cadena  de   Suministro  correcta  para  su   producto? por  Marshall  L.  Fisher

                 Harvard  Business  Review  

   

         

¿Cuál es la Cadena de Suministro correcta para su producto? Un  simple  marco  de  referencia  puede  ayudarle  a  encontrar  la  respuesta. por  Marshall  L.  Fisher  

 

   Nunca se ha aplicado tanta tecnología y talento para mejorar el desempeño de la cadena de suministro. Los

escáneres de los puntos de venta permiten que las compañías capturen la voz del cliente. El intercambio de datos electrónicos permite que todas las etapas de la cadena de suministro oigan esa voz y reaccionen a ella por medio del uso de la fabricación, almacenamiento automatizado, y logística compleja. Y los nuevos conceptos tales como una respuesta rápida, respuesta eficiente del cliente, respuesta adecuada, personalización masiva, lean manufacturing (fabricación ajustada), y modelos de oferta de fabricación ágil para la aplicación de la nueva tecnología para mejorar el desempeño. Sin embargo, el desempeño de muchas cadenas de suministro nunca ha sido peor. En algunos casos, los costos se han elevado a niveles sin precedentes debido a las relaciones adversarias entre los socios de las cadenas de suministro, así como también por las prácticas disfuncionales de la industria tales como los aumentos de precio excesivos. Un estudio reciente de la industria de alimentos de los Estados Unidos estimó que la mala coordinación entre los socios de la cadena de suministro estaba perdiendo $30 billones anualmente. Las cadenas de suministro en muchas otras industrias sufren por el exceso de algunos productos y escasez de otros a causa de la inhabilidad para predecir la demanda.  

Antes  de  elaborar  una  cadena  de  suministro,  considere  la  naturaleza  de  la   demanda  de  sus  productos.   Una cadena de tiendas por departamento que con regularidad tenía que recurrir a reducciones para remover mercadería no deseada descubrió en entrevistas finales que un cuarto de sus clientes había salido de sus tiendas con las manos vacías puesto que los artículos específicos que querían comprar no estaban en stock. ¿Por qué las nuevas ideas y tecnologías no han mejorado el desempeño? Porque los gerentes carecen de un marco de referencia para decidir qué es lo mejor para la situación particular de su compañía. Desde mis diez años de investigación y consultoría en temas de cadena de suministro en industrias tan diversas como alimentos, prendas de vestir, y automóviles, he podido elaborar este marco de referencia. Ayuda a que los gerentes comprendas la naturaleza de la demanda de sus productos y elaboren la cadena de suministro que pueda satisfacer la demanda. El primer paso en la elaboración de una estrategia de cadena de suministro efectiva es por lo tanto considerar la naturaleza de la demanda de los suministros de los productos de su compañía. Muchos aspectos son importantes, por ejemplo, el ciclo de vida del producto, la predictibilidad de la demanda, la variedad del producto, y los estándares del mercado en cuanto a tiempo de espera y servicio (el porcentaje de demanda de reposición de los bienes en stock). Pero descubrí que si uno clasifica los productos en base a los patrones de la demanda, éstos se separan en una de dos categorías: o son ante todo funcionales o innovadores. Y cada categoría requiere un tipo de cadena de suministro diferente. La causa raíz de los problemas que afligen a muchas cadenas de suministro es una discordancia entre el tipo de producto y el tipo de cadena de suministro.

¿Su  producto  es  funcional  o  innovador?     Los productos funcionales incluyen las materias primas que la gente compra en una amplia gama de mercados al por menor, tales como tiendas de comestibles y gasolineras. Puesto que tales productos satisfacen necesidades básicas, que no cambian mucho en el tiempo, tienen una demanda estable y predecible y largos ciclos de vida estables. Pero su estabilidad estimula la competencia, la cual a menudo conduce a márgenes comerciales bajos. Para evitar márgenes bajos, muchas compañías proponen innovaciones en diseño o tecnología para dar a los

clientes una razón adicional para comprar sus ofertas. La prendas de vestir y los computadores son ejemplos obvios, pero también vemos una exitosa innovación de productos donde menos la esperamos. Por ejemplo, en la categoría tradicionalmente funcional de alimentos, compañías tales como Ben & Jerry’s, Mrs. Fields, y Starbucks Coffee Company han intentado obtener una ventaja con sabores originales y conceptos innovadores. Los productos Century, un fabricante líder en asientos de autos para niños, es otra compañía que incluyó la innovación a un producto funcional. Hasta la década de los 90, Century vendía sus asientos como artículos funcionales. Luego introdujo una amplia variedad de telas de colores brillantes y diseñó un nuevo asiento que se movería en un accidente para absorber la energía y proteger al niño sentado en él. Se llamó Smart Move, el diseño fue tan innovador que el asiento no se pudo vender hasta que cambiaran los estándares gubernamentales de seguridad del producto que no autorizaban que los asientos de autos se moviesen. Aunque la innovación pueda permitir lograr márgenes comerciales más altos, la misma novedad de productos innovadores hace que la demanda sea impredecible. Además, su ciclo de vida es corto, generalmente sólo unos pocos meses, porque los imitadores reducen las ventajas competitivas que los productos innovadores disfrutan, las compañías están forzadas a presentar flujos estables de innovaciones más modernas. Los ciclos de vida más cortos y la gran variedad típica de estos productos aumentan aún más la imprevisibilidad. Podría parecer extraño agrupar la tecnología y la moda, pero ambos tipos de innovación dependen de su éxito en los consumidores al cambiar algún aspecto de sus valores o estilo de vida. Por ejemplo, el éxito del mercado de Thinkpad de IBM dependió, en parte, en un nuevo control del cursor en medio del teclado que requirió que los usuarios interactuaran con el teclado de forma desconocida. El nuevo diseño fue tan controversial en IBM que los gerentes tenían dificultad para creer la reacción entusiasta de los grupos focales tempranos en relación al control del cursor. Como resultado, la compañía subestimó la demanda, un problema que contribuyó a que Thinkpad escaseara por más de un año. Marshall L. Fisher is the Stephen J. Heyman Profesor de la Administración de Operaciones e Información y codirector del Centro Fishman-Davidson de Administración de Servicio y Operaciones en la Universidad de Pennsylvania’s Wharton School en Filadelphia. Su investigación actual se enfoca en cómo administrar el suministro de productos con una demanda difícil de predecir.

Con sus altos márgenes comerciales y demanda volátil, los productos innovadores requieren una cadena de suministro fundamentalmente diferente de los productos estables, funcionales de margen bajo. Para entender la diferencia, uno debe reconocer que una cadena de suministro realiza dos tipos de funciones distintas: una función física y una función de mediación de mercado. Una función física de la cadena de suministro es muy evidente e incluye convertir las materias primas en repuestos, componentes y eventualmente en bienes terminados, y el transporte de todos de un punto de la cadena de suministro al siguiente. Menos visible pero igualmente importante es la mediación del mercado, cuyo objetivo es asegurar que la variedad de los productos que llegan al mercado coincidan con lo que los consumidores quieren comprar. Cada una de las dos funciones ocasiona costos diferentes. Los costos físicos son los costos de producción, transporte y almacenamiento del inventario. Los costos de mediación del mercado surgen cuando el suministro excede la demanda y un producto se tiene que reducir y vender con pérdidas o cuando el suministro no cumple con la demanda, resultando en pérdidas y en clientes insatisfechos. La demanda predecible de productos funcionales facilita la mediación de mercado, puesto que se puede lograr una coincidencia casi perfecta entre el suministro y la demanda. Las compañías que fabrican tales productos son libres de enfocarse casi exclusivamente en minimizar los costos físicos, una meta crucial, dada la sensibilidad del precio de la mayoría de los productos funcionales. Para ello, las compañías generalmente crean un programa para ensamblar los bienes terminados por al menos el siguiente mes y se comprometen a cumplirlo. Congelar el programa en esta forma permite que las compañías empleen un software de planificación de recursos de fabricación, que organiza el pedido, la producción, y la entrega de los suministros, de ese modo permite que la cadena de suministro completa minimice el inventario y maximice la eficiencia de la producción. En esta instancia, el flujo de información importante es el que ocurre dentro de la cadena ya que los proveedores, fabricantes, y minoristas coordinan sus actividades con el fin de cumplir con la demanda predecible al menor costo. Ese enfoque es exactamente el incorrecto para productos innovadores. La reacción incierta del mercado para la innovación aumenta el riesgo de escasez o exceso de la oferta. Los altos márgenes comerciales y la importancia de ventas anticipadas en la elaboración de la rentabilidad del mercado para los nuevos productos aumentan el costo de la escasez. Y los cortos ciclos de vida del producto aumentan el riesgo de la obsolescencia y el costo de exceso de la oferta. Así, los costos de mediación del mercado predominan para

estos productos, y debiesen, no los costos físicos, ser el enfoque principal de los gerentes. Lo más importante en este ambiente es leer los números de las ventas tempranas u otras señales del mercado y reaccionar rápidamente, durante el corto ciclo de vida del nuevo producto. En esta instancia, el flujo crucial de información ocurre no sólo dentro de la cadena sino también desde el mercado a la cadena. Las decisiones críticas que se tienen que tomar, en relación al inventario y la capacidad, no son en cuanto a minimizar los costos sino en qué lugar de la cadena posicionar el inventario y la capacidad de producción disponible con el fin de protegerse contra la demanda incierta. Y los proveedores se debiesen escoger por su rapidez y flexibilidad, no por su bajo costo. La Compañía Sport Obermeyer y Campbell Soup ilustra los dos ambientes y cómo las metas e iniciativas resultantes difieren. Sport Obermeyer es un importante proveedor de ropa para esquiar. Cada año, el 95% de sus productos son diseños completamente nuevos para los que la demanda prevista a menudo erra hasta en un 200%. Y puesto que la temporada de venta dura sólo unos cuantos meses, la compañía tiene poco tiempo para reaccionar si malinterpreta el mercado. En cambio, sólo el 5% de los productos de Campbell son nuevos cada año. Las ventas de los productos existentes, la mayoría de los cuales han estado en el mercado por años, son altamente predecibles, permitiendo que Campbell logre un nivel de servicio casi perfecto al satisfacer más del 98% de la demanda de forma inmediata a partir del stock de bienes terminados. Y aún así los pocos productos nuevos son fáciles de administrar. Tienen un tiempo de espera de un mes para la reposición y un ciclo de vida del mercado mínimo de seis meses. Cuando Campbell presenta un producto, despliega un stock suficiente para cubrir la predicción de demanda más optimista en el primer mes. Si el producto tiene éxito, se puede suministrar más antes que el stock se agote. Si fracasa, en el peor de los casos, el ciclo de vida de seis meses otorga mucho tiempo para vender el exceso del stock. ¿Cómo difieren las metas e iniciativas en los dos ambientes? El alto nivel de servicio de Campbell deja poco lugar para la mejora de los costos de mediación de mercado. Por lo tanto, cuando la compañía lanzó un programa de suministro en 1991 llamado reposición continua. La meta era la eficiencia física. Y logró ese objetivo: la rotación del inventario de los comercios participantes se duplicó. En cambio, la demanda incierta de Sport Obermeyer conduce a altos costo de mediación de mercado en forma de pérdidas de los estilos que no se venden y perdieron oportunidades de ventas debido a los “stockouts” (desabastecimientos) que ocurren cuando la demanda de artículos particulares sobrepasa los inventarios. Los esfuerzos de la cadena de suministro de la compañía han sido dirigidos en la reducción de aquellos costos mediante la rapidez y flexibilidad. Aunque las diferenciaciones entre los productos funcionales e innovadores y entre la eficiencia física y receptividad del mercado parecen evidentes una vez establecidas, he comprobado que las compañías fallan en este tema. Es posible debido a que los productos que son físicamente los mismos pueden ser tanto funcionales como innovadores. Por ejemplo, computadores personales, automóviles, ropa, helado, café, galletas, y asientos de niños se pueden ofrecer como un producto básico funcional o en una forma innovadora. Es fácil para una compañía, por medio de su estrategia de producto, gravitar desde la esfera funcional a la innovadora sin notar que algo ha cambiado. Luego, sus gerentes comienzan a notar que el servicio ha declinado misteriosamente y que los inventarios de productos no vendidos han aumentado. Cuando esto ocurre, miran con nostalgia a los competidores que no han cambiado la estrategia de sus productos y por lo tanto tienen inventarios bajos y servicios altos. Ellos aún podrían robar el vicepresidente de logística de una de aquellas compañías, razonando, Si contratamos a una persona de logística, tendremos un inventario bajo y un servicio alto también. El nuevo vicepresidente diseña invariablemente una agenda para mejorar en base a su antiguo ambiente: reducir de inventarios, presionar el mercado para que sea responsable de sus predicciones y congelarlos bien en el futuro para eliminar la incertidumbre, y establecer el programa rígido de entrega justo a tiempo con los proveedores. Lo peor que podría ocurrir es que él o ella tenga éxito en la implementación de la agenda, puesto que es totalmente inadecuado para el ambiente impredecible de la compañía.

Elaborando  la  Estrategia  de  Cadena  de  Suministro  Ideal   Para que las compañías se aseguren que están tomando el enfoque adecuado, primero deben determinar si sus productos son funcionales o innovadores. La mayoría de los gerentes que he conocido ya tienen un sentido de cuáles productos tienen una demanda predecible y cuáles tienen una impredecible: los productos

impredecibles son los que generan todos los dolores de cabeza de suministro. Para los gerentes que no están seguros o a quienes no les gustaría confirmar su intuición, le ofrezco pautas para la clasificación de productos en base a qué me ha parecido típico de cada categoría. (Ver tabla “Productos Funcionales Versus Productos Innovadores: Diferencias en la Demanda”). El paso siguiente es para que los gerentes decidan si la cadena de suministro de su compañía es físicamente eficiente o receptiva al mercado. (Ver la tabla “Eficiente Físicamente Versus Cadenas de Suministro Receptivas al Mercado”). Habiendo determinado la naturaleza de sus productos y sus prioridades de la cadena de suministro, los gerentes pueden emplear una matriz para formular la estrategia de cadena de suministro ideal. Las cuatro celdas de la matriz representan las cuatro combinaciones posibles de productos y prioridades. (Ver la exposición “Cadenas de Suministro Correspondientes a los Productos”). Al utilizar la matriz para graficar la naturaleza de la demanda de cada una de sus familias de productos y sus prioridades de la cadena de suministro, los gerentes pueden descubrir si el proceso que la compañía utiliza para suministrar productos está bien adaptada al tipo de producto: un proceso eficiente para los productos funcionales y un proceso receptivo para los productos innovadores. Ya sea que las compañías tengan un producto innovador con una cadena de suministro eficiente (celda superior derecha) o un producto funcional con una cadena de suministro receptiva (celda superior izquierda) tienden a ser las que tienen problemas.

Los   productos   funcionales   requieren   un   proceso   eficiente,   productos   innovadores,  un  proceso  receptivo   Por razones comprensibles, es extraño que las compañías estén en la celda inferior izquierda. La mayoría de las compañías que presentan productos funcionales entienden que necesitan cadenas eficientes para suministrarlos. Si los productos se mantienen funcionales en el tiempo, las compañías generalmente tienen el buen sentido para continuar con las cadenas eficientes. Pero, por razones que se revisarán brevemente, las compañías a menudo se encuentran en la celda superior derecha. La razón de que una posición en esta celda no tenga sentido es simple: para cualquier compañía con productos innovadores, las recompensas de sus inversiones en la mejora de la receptividad de la cadena de suministro eficiencia de la cadena son generalmente mucho mayores que las recompensas de las inversiones en la mejora de la eficiencia de la cadena. Por cada dólar que cada compañía invierte en el incremento de la receptividad de la cadena de suministro, generalmente obtendrá una disminución de más de un dólar en el costo de los desabastecimientos y reducciones forzadas en el exceso de inventario que resulta de los desajustes entre la oferta y la demanda. Considere un producto innovador típico con un margen de contribución de 40% y una tasa de desabastecimiento promedio de 25%.1 La contribución perdida del beneficio y los costos generales resultantes del desabastecimiento solo es enorme: 40% 3 25% = 10% de las ventas – una cantidad que generalmente excede los beneficios antes que los impuestos.

Hay un tipo de esquizofrenia en la forma que las compañías de computadores ven sus cadenas de suministro. Consecuentemente, la ganancia económica de la reducción del desabastecimiento y exceso de inventario es tan grande que las inversiones inteligentes en la receptividad de la cadena de suministro siempre se autofinanciarán – un hecho que las compañías más progresistas han descubierto. Compaq, por ejemplo, decidió continuar produciendo ciertos circuitos internos de ciclos de vida cortos, de variedad alta, en lugar de externalizarlos a un país asiático de bajo costo, puesto que la producción local le dio a la compañía una flexibilidad aumentada y tiempos de espera más cortos. World Company, una fábrica japonesa líder en prendas de vestir, produce su estilo básico a bajo costo en fábricas chinas, pero continúa la producción de estilos de alta costura en Japón, donde la ventaja de ser capaces de responder rápidamente a las tendencias de la moda emergentes compensa más que la desventaja de los altos costos laborales. Esa lógica no se aplica a los productos funcionales. Un margen de contribución del 10% y una tasa de desabastecimiento promedio de 1% significa la contribución perdida de la ganancia y gastos generales de sólo .1% de ventas- un costo insignificante que no garantiza las inversiones importantes requeridas para mejorar la receptividad.

Saliendo  de  la  Celda  Superior  Derecha  

La tasa de presentaciones de un producto nuevo se ha disparado en muchas industrias, impulsada tanto por un aumento en el número de competidores y por los esfuerzos de los competidores existentes para proteger o aumentar los márgenes comerciales. Como resultado, muchas compañías han transformado o intentado transformar productos tradicionalmente funcionales en innovadores. Pero han continuado enfocándose en la eficiencia física de los procesos para suministrar aquellos productos. Este fenómeno explica porqué se encuentran tantas cadenas de suministro rotas – o cadenas no receptivas que intentan suministrar productos innovadores – en industrias tales como automóviles, computadores personales y bienes de consumo envasados. La industria del automóvil es un ejemplo clásico. Hace muchos años, me involucré en un estudio para medir el impacto que tenía la variedad de opciones para los consumidores en la productividad en Big Three auto plant. A medida que el estudio comenzaba, traté de entender la variedad desde la perspectiva del cliente al visitar a un distribuidor cerca de mi casa en el área de Filadelfia e “ir de compras” por el modelo de auto producido en la fábrica que teníamos que estudiar. De la literatura de ventas proporcionada por el distribuidor, determiné que cuando uno considera todas las opciones de color, características interiores, configuraciones de transmisión, y otras opciones, la compañía estaba en realidad ofreciendo 20 millones de versiones del auto. Puesto que ordenar un auto con las opciones deseadas conlleva unas ocho semanas de espera para su entrega, más del 90% de los clientes compraron sus autos fuera del lote. El distribuidor me dijo que tenía 2 versiones del modelo de auto en su lote y que si ninguno se ajustaba a mis especificaciones ideales, podría conseguir el de mi preferencia desde otro distribuidor en el área de Filadelfia. Cuando llegué a casa, revisé la guía telefónica y encontré diez distribuidores en el área. Asumiendo que cada uno de ellos también tenía 2 versiones del auto en stock, yo estaba escogiendo a partir de una selección de a lo más 20 versiones de un auto del que podrían realizarse 20 millones. En otras palabras, el canal de distribución del auto es un tipo de reloj de arena con el distribuidor en el cuello. En la parte superior del reloj, fábricas, las que presentan innovaciones en color y tecnología cada año, pueden proporcionar un variedad de opciones casi infinita. Al fondo, una multitud de clientes con diversos gustos se podrían beneficiar de esa variedad pero no están capacitados debido a las prácticas de los distribuidores en el cuello del reloj. La industria de los computadores de hace 20 años muestra que una compañía puede suministrar un producto innovador con un proceso no receptivo si el mercado permite un tiempo de espera largo para su entrega. En mi primer trabajo luego de la universidad, trabajé en una oficina de ventas de IBM ayudando a comercializar el ordenador central System/360. Estaba impactado al enterarme que IBM estaba entonces utilizando un tiempo de espera de 14 meses para su nuevo producto. Pregunté cómo podrían decirle al cliente que espere tanto. La respuesta fue que si un cliente realmente quería un 360, esperaría, y si no lo podían persuadir para que esperara, debía haber algún problema serio en cuanto a mis habilidades de venta. Esa respuesta era de hecho correcta: tiempos de espera de uno a dos años eran la regla. Esto significaba que los fabricantes de computadores tenían mucho tiempo para organizar sus suministros en torno a la eficiencia física. Ahora los PCs y estaciones de trabajo han reemplazado las computadoras centrales como la tecnología dominante, y el tiempo de espera aceptable ha descendido a días. Sin embargo, la industria ha retenido en gran medida su énfasis en la cadena de suministro físicamente eficiente, la mayoría de las compañías de computadores se encuentran a sí mismas firmemente posicionadas en la celda superior derecha de la matriz. Ese desajuste ha generado un tipo de esquizofrenia en la forma en que las compañías de computadores ven las cadenas de suministro. Se aferran a las medidas de eficiencia física tales como la utilización de la capacidad de la fábrica y las rotaciones del inventario, puesto que aquellas medidas son familiares de aquellos días de las computadoras centrales. El mercado aún sigue impulsándolos hacia las medidas de receptividad tales como la disponibilidad del producto. ¿Cómo supera su esquizofrenia una compañía de la celda superior derecha? Ya sea moviéndose a la izquierda en la matriz y creando productos funcionales o moviéndose hacia abajo en la matriz y desarrollando su cadena de suministro receptiva. La dirección correcta depende de si el producto es suficientemente innovador para generar una ganancia adicional suficiente para subir el costo de elaborar una cadena de suministro receptiva. Una señal segura de que una compañía necesita moverse a la izquierda es si tiene una línea de producto caracterizada por presentaciones frecuentes de nuevas ofertas, mayor variedad, y márgenes comerciales bajos. La pasta de dientes es un buen ejemplo. Hace algunos años, tuve que dar una presentación a un grupo de la industria de alimentos. Decidí que una buena forma de demostrar el nivel disfuncional de una variedad que existe en muchas categorías de comestibles sería comprar cada tipo de pasta de dientes elaborada por cada fabricante particular y presentar la colección a mi audiencia. Cuando fui a mi supermercado local a comprar

mis muestras, descubrí que había 28 variedades disponibles. Unos meses después, cuando mencioné este descubrimiento a un vicepresidente sénior de una compañía de la competencia, reconoció que su compañía también tenía 28 tipos de pastas de dientes, una para coincidir con cada oferta de su rival. El canal de auto distribución es como un reloj de arena con fábricas en la parte superior, clientes en la inferior, y distribuidores en el cuello. ¿El mundo necesita 28 tipos de pasta de dientes de cada fabricante? Procter & Gamble, que ha simplificado muchas de sus líneas de productos y precios, está llegando a la conclusión de que la respuesta es no. La pasta de dientes es una categoría de producto en la que un movimiento a la izquierda – de innovador a funcional – tiene sentido. En otros casos cuando una compañía tiene una cadena de suministro que no responde a productos innovadores, la solución correcta es hacer que algunos de los productos sean funcionales y crear cadenas de suministro receptivas para los productos innovadores restantes. La industria del automóvil es un buen ejemplo. Se han realizado muchas sugerencias para resolver los problemas con el canal de auto distribución que he descrito aquí, pero todos se equivocan porque proponen implementar sólo una solución. Este enfoque pasa por alto el hecho de que algunos autos, tales como el Ford Fairmont, son inherentemente funcionales, mientras que otros, como el BMW Z3 roadster (conducido en la película James Bond Golden Eye), son innovadores. Un canal de distribución ligero y eficiente es exactamente el correcto para autos funcionales, pero completamente inapropiado para autos innovadores, los que requieren reservas del inventario para absorber la incertidumbre en la demanda. El lugar más eficaz para situar las reservas es en los repuestos, pero hacerlo directamente contradice el sistema ‘justo a tiempo’ que las automotrices han adoptado con tanta fuerza en la última década. El sistema ‘justo a tiempo’ ha reducido los inventarios de repuestos en las fábricas (donde mantener el inventario es relativamente económico) a unas pocas horas, mientras que el stock de los autos en las distribuidoras (donde mantener el inventario es costoso) ha aumentado a alrededor de 90 días.

Suministro  eficiente  de  Productos  Funcionales   La reducción de costo es un territorio familiar, y la mayoría de las compañías han estado trabajando por años. Sin embargo, hay algunos giros nuevos en este viejo juego. A medida que las compañías han perseguido la reducción de costo agresivamente durante años, han comenzado a alcanzar el punto de reducción de costos dentro de los propios límites de la organización y ahora creen que la mejor coordinación de los límites corporativos, de proveedores y distribuidores, presenta las mejores oportunidades. Afortunadamente, la aceptación de crecimiento de esta visión ha coincidido con la aparición de redes electrónicas que facilitan una mayor coordinación. Campbell Soup ha mostrado cómo se debiese jugar este nuevo juego. En 1991, la compañía inició el programa de reposición continua con sus vendedores más continuos. El programa funciona de la siguiente forma: Campbell establece el intercambio de enlaces de datos electrónicos (EDI) con los vendedores. Cada mañana, los vendedores informan electrónicamente a la compañía acerca de su demanda de productos Campbell y del nivel de inventario en sus centros de distribución. Campbell utiliza esa información para predecir la demanda futura y determinar qué productos se requiere reponer en base a los límites de inventario más altos o bajos previamente establecidos con cada vendedor. Los camiones se van de la planta de despacho de Campbell una tarde y llegan a los centros de distribución de los vendedores con las reposiciones requeridas el mismo día. El programa redujo los inventarios de cuatro vendedores participantes de cuatro a dos semanas de suministro. La compañía logró esta mejora puesto que acortó el tiempo de espera de entrega y a que conoce los inventarios de todos los vendedores, y por consiguiente puede implementar ofertas de cada producto cuando más se necesitan. La búsqueda de la reposición continua puso a Campbell al tanto del impacto negativo que puede tener el uso excesivo de las promociones de precios en la eficiencia física. Cada enero, por ejemplo, había un gran repunte en los envíos de Sopa de pollo con fideos debido a los grandes descuentos que Campbell estaba ofreciendo. Los vendedores respondieron a la reducción de precio al abastecerse, en algunos casos comprando el suministro de un año, una práctica que la industria llama compra anticipada. Nadie ganó con este negocio. Los vendedores tenían que pagar para trasladar el suministro del año, y el envío al por mayor agregaba costo al sistema Campbell. Por ejemplo, las plantas de pollo deshuesado tuvieron que realizar horas de sobretiempo

a partir de octubre para cumplir con la carga. (Ver el gráfico “Cómo las promociones de precio de Campbell desbarataron su sistema de suministro”). Consciente del problema, Campbell necesitó que todos sus clientes del programa de reposición continua renunciaran a la opción de compra anticipada a precio de descuento. Un vendedor que promociona los productos Campbell en sus tiendas ofreciendo un descuento para los consumidores tiene dos opciones: puede pagar a Campbell un equivalente de “precios bajos siempre” al precio promedio que pagaría un vendedor que recibe una oferta o puede recibir un descuento en el pedido que resulta de los aumentos genuinos de las ventas a los consumidores. El ejemplo de Campbell ofrece algunas lecciones valorables. Debido a que la sopa es un producto funcional con una demanda sensible al precio, Campbell tuvo razón al perseguir la eficiencia física. El servicio – o la disponibilidad del stock de los productos Campbell en un centro de distribución del vendedor – aumentó ligeramente, desde 98.5% a 99.2%. Pero el gran beneficio para la cadena de suministro fue en cuanto al aumento de la eficiencia operativa, por medio de la reducción de los inventarios de los vendedores. La mayoría de los vendedores calculan que el costo de trasladar el inventario de un producto específico por el año equivale al menos al 25% de lo que pagó por el producto. Una reducción del inventario de dos semanas representa un ahorro del costo que equivale a cerca del 1% de las ventas. Dado que el promedio de las ganancias del vendedor es cercano al 2% de las ventas, este ahorro es suficiente para aumentar las ganancias en un 50%. Debido a que el vendedor gana más dinero con los productos Campbell entregados a través de la reposición continua, tiene un incentivo para realizar una línea de productos más amplia y darles más espacio en las estanterías. Por esa razón, Campbell descubrió que luego que había presentado el programa, las ventas de sus productos aumentaron dos veces más rápido por medio de vendedores participativos que a través de otros vendedores. Comprensiblemente, a las cadenas de supermercados les encantan los programas como los de Campbell. Wegmans Food Markets, con las tiendas en el norte del estado de New York, ha aumentado su sistema de contabilidad, de manera que puede medir y recompensar a sus proveedores cuyos productos tienen un costo menor de almacenaje y venta. También hay un principio importante acerca del suministro de productos funcionales que acechan la característica de “precios bajos siempre” del programa de Campbell. Los consumidores de productos funcionales ofrecen demandas predecibles a las compañías a cambio de un buen producto y un precio razonable. El desafío es evitar acciones que destruirían la simplicidad inherente de la relación. Muchas compañías se pierden puesto que se enganchan en el uso excesivo de las promociones de precios. Comienzan utilizando los incentivos de precio para generar demanda progresivamente a fin de cumplir el objetivo de ingresos trimestral. Sin embargo, generar demanda ayuda sólo una vez. El trimestre siguiente, una compañía tiene que generar demanda otra vez para llenar el vacío creado por el primer incentivo. El resultado es una adicción a los incentivos que convierte la demanda simple y predecible en una serie de repuntes caóticos que sólo añade costo. Finalmente, la historia de Campbell ilustra una forma diferente para que los socios de la cadena de suministro interactúen en la búsqueda de ganancias más altas. Los productos funcionales tales como los comestibles son en general altamente sensibles al precio, y las negociaciones a lo largo de la cadena de suministro pueden ser intensas. Si una compañía puede conseguir que su proveedor reduzca su precio en un centavo y su cliente acepta el aumento de precio de un céntimo, esas concesiones pueden tener un impacto enorme en las ganancias de la compañía. En este modelo competitivo de relaciones de la cadena de suministro, los costos en la cadena se asumen como fijos, y el fabricante y el vendedor compiten a través de negociaciones de precio por una parte más grande del pastel de ganancias fijas. En cambio, el programa de reposición continua de Campbell incorpora un modelo en el cual el fabricante y el vendedor cooperan para reducir los costos en la cadena, de ese modo aumentan el tamaño del pastel. El modelo cooperativo puede ser poderoso, pero tiene fallas. Muy a menudo, las compañías entienden que nunca pueden haber muchas formas de ganar dinero, y deciden tomar parte en juegos cooperativos y competitivos al mismo tiempo. Pero esa táctica no funciona, porque los dos enfoques requieren un comportamiento diametralmente diferente. Por ejemplo, considere el intercambio de información. Si usted es mi proveedor y estamos negociando el precio, la última cosa que quiere hacer es compartir conmigo información acerca de sus costos. Pero eso es lo que ambos tenemos que hacer si queremos reducir los costos de la cadena al asignar cada tarea a cualquiera de nosotros que pueda realizarla de manera más económica.

Suministro  Receptivo  de  Productos  Innovadores  

La incertidumbre acerca de la demanda es intrínseca para los productos innovadores. Como resultado, descubrir cómo lidiar con ésta es el desafío principal en la creación de un proceso de suministro receptivo para tales productos. He visto a compañías utilizar cuatro herramientas para lidiar con la incertidumbre de la demanda. Para moldear un proceso de suministro receptivo, los gerentes necesitan entender cada uno de ellos y luego mezclarlos en una receta que es correcta para la situación particular de su compañía. El enfoque de respuesta adecuado de Sport Obermeyer ha reducido a la mitad el costo de la sobreproducción y producción insuficiente. Aunque puede sonar obvio, el primer paso de muchas compañías es simplemente aceptar que la incertidumbre es inherente en los productos innovadores. Las compañías que crecieron en un oligopolio con menos competencia, clientes más dóciles, y vendedores más débiles consideran difícil aceptar los altos niveles de incertidumbre de demanda que existe hoy en muchos mercados. Tienen una tendencia para declarar un alto nivel de errores de predicción inaceptables, y prácticamente ordenan a su gente a pensar mucho y por mucho tiempo para lograr la precisión en sus predicciones. Pero estas compañías no pueden eliminar la incertidumbre por decreto. Cuando se trata de productos innovadores, la incertidumbre se tiene que aceptar como buena. Si la demanda de un producto fuese predecible, ese producto probablemente no sería lo suficientemente innovador para generar márgenes comerciales altos. El hecho es que el riesgo y la rentabilidad están vinculados, y los altos márgenes comerciales generalmente van con el riesgo más alto en la demanda. Una vez que una compañía ha aceptado la incertidumbre de la demanda, se puede emplear tres estrategias coordinadas para gestionar esa incertidumbre. Se puede continuar luchando para reducir la incertidumbre, por ejemplo, al encontrar fuentes de nuevos datos que puedan servir como indicadores claves o al tener diferentes productos que comparten componentes comunes tanto como sea posible, de manera que la demanda de los componentes se transformen en más predecibles. Se puede evitar la incertidumbre al reducir los tiempos de espera e incrementar la flexibilidad de la cadena de suministro por lo que se puede producir a pedido o al menos fabricar el producto a un tiempo más cercano al momento en que se materialice la demanda y se pueda predecir en forma precisa. Finalmente, una vez que la incertidumbre se ha reducido o evitado tanto como sea posible, puede proteger contra la incertidumbre residual restante con las reservas del inventario o exceso de capacidad. Las experiencias de National Bicycle, un subsidiario de Matsushita Electric, y de Sport Obermeyer ilustran las diferentes formas en las que estas tres estrategias se pueden mezclar para crear una cadena de suministro receptiva. National Bicycle prosperó por décadas como una división pequeña pero exitosa. Pero hubo problemas a mediados de los 80. Las bicicletas en Japón eran productos funcionales comprados principalmente como una medio de transporte económico, y las ventas eran planas. Las bicicletas se habían convertido en una mercancía vendida en base a bajo precio, y los altos costos laborales de Japón dejaron a National Bicycle incapaz de competir con las bicicletas económicas de Taiwán y Corea. En 1986, en un intento de rescatar la situación, Matsushita nombrado presidente de National un ejecutivo de otra división que no tenía experiencia en bicicletas. El nuevo presidente, Makoto Komoto, vio que la división tenía muchas fortalezas: experiencia técnica en fabricación y computadores, una mano de obra capacitada, una marca fuerte (Panasonic), y una red de 9,000 distribuidores. Komoto también notó que National Bicycle tenía un segmento de producto innovador que disfrutaba de márgenes comerciales altos: bicicletas deportivas que los clientes acaudalados compraban exclusivamente para la recreación. Concluyó que la única esperanza de National era enfocarse en ese segmento y utilizar las fortalezas de la división para desarrollar una cadena receptiva que pudiese suministrar bicicletas deportivas al tiempo que evitaba el alto riesgo de sobreproducción que resultaba de su corto ciclo de vida y demanda incierta. De acuerdo a la visión de Komoto, un cliente visitaría una concesionaria Panasonic y escogería una bicicleta de una selección de 2 millones de opciones para combinar el tamaño, color, y componentes, utilizando una medida base especial para encontrar el tamaño exacto del marco que él o ella necesitara. La orden sería enviada por fax a la fábrica, donde los equipos de soldadura controlados por computadores y los trabajadores capacitados harían la bicicleta y la entregarían al cliente dentro de dos semanas. La visión radical de Komoto se hizo realidad en 1987. En 1991, impulsado por esta innovación, National Bicycle había aumentado su capital del mercado de bicicletas deportivas en Japón de 5% a 29%. Estaba cumpliendo con su tiempo de espera de dos semanas un 99.99% de las veces y contaba con saldo a favor. El éxito de National Bicycle es un buen ejemplo de una cadena de suministro receptiva lograda al evitar la incertidumbre. National tiene una pequeña idea de lo que ordenarán los clientes cuando entran a las tiendas,

pero eso no importa: su sistema de producción a pedido le permite ajustar el suministro con la demanda cuando esta ocurre. Al incrementar radicalmente el número de opciones a partir de unos pocos tipos de bicicletas a 2 millones, puede inducir al cliente a sacrificar la disponibilidad inmediata y esperar dos semanas por su bicicleta. El programa de National es parte de un nuevo movimiento llamado personalización masiva: la construcción de la habilidad de personalizar un gran volumen de productos y entregarlos cerca de los precios de producción en masa. Muchas otras compañías han descubierto que ellos, también, se pueden beneficiar con esta estrategia. Por ejemplo Lutron Electronics de Coopersburg, Pensilvania, llegó a ser el líder mundial en reguladores de voltaje y otros controles de iluminación al entregar a sus clientes una opción esencialmente ilimitada de características técnicas y de diseño. Dice Michael W. Pessina, el vicepresidente de las operaciones de fabricación, “Con nuestra diversa línea de productos, la demanda del cliente puede ser imposible de predecir. Sin embargo, al configurar los productos en el momento del pedido, podemos ofrecer a los clientes una variedad tremenda y completar las órdenes rápidamente sin tener que almacenar una enorme cantidad de inventario.” La personalización masiva no está libre de desafíos. Por ejemplo, ¿qué hace National Bicycle con su fábrica durante el invierno, cuando nadie compra bicicletas? Construye un inventario de bicicletas deportivas de gama alta. Además, la personalización masiva no es necesariamente económica. La producción de personalización de National requiere tres veces más trabajo que el ensamblaje de la producción de bicicletas de producción masiva. Curiosamente, una de las razones principales por las que Henry Ford a comienzos de 1900 siguió en la dirección opuesta – de la confección a producción masiva – fue para reducir los costos laborales, lo cual logró hacer en un factor de tres. ¿Qué ha cambiado al hacer posible la producción ahora? Los clientes acaudalados están dispuestos a pagar por productos innovadores de alto margen; y aquellos productos requieren un proceso de producción diferente, más costoso, pero más receptivo que el Modelo funcional T. Sport Obermeyer, cuya sede está en Aspen, Colorado, diseña y fabrica ropa de esquiar y la distribuye en 800 tiendas especializadas ubicadas en los Estados Unidos. Debido a que el 95% de sus productos son nuevos cada año, enfrenta constantemente los desafíos y riesgos de la incertidumbre: desabastecimiento de los estilos de moda durante la temporada de venta y el inventario de sobra de “perros” al final de la temporada. En 1991, el vicepresidente de la compañía, Walter R. Obermeyer, implementó un proyecto para atacar esos problemas al mezclar las tres estrategias de reducción, evasión y cobertura contra la incertidumbre. Para reducir la incertidumbre Sport Obermeyer solicitó los pedidos anticipados de sus clientes importantes: la compañía invitó a sus 25 mayores vendedores a Aspen cada febrero para evaluar su nueva línea. Sport Obermeyer descubrió que los pedidos anticipados de este puñado de vendedores permitió predecir la demanda nacional de todos sus productos con un margen de error de sólo un 10%.

El   éxito   de   National   Bicycle   es   un   buen   ejemplo   de   una   cadena   de   suministro  receptiva  lograda  al  evitar  la  incertidumbre.   Aunque conseguir esta información fue útil por muchos meses antes que se necesitara que Sport Obermeyer enviara sus productos en septiembre, no resolvió el problema de la compañía, puesto que los largos tiempos de espera lo forzaron a comprometerse con productos mucho antes de febrero. Obermeyer concluyó que cada día que recortara del tiempo de espera ahorraría $25,000 a la compañía, puesto que esa era la cantidad que gastaba cada día a fines de septiembre al enviar productos vía aérea desde las fábricas en Asia para tenerlas en las tiendas a principio de octubre – el comienzo de la temporada de venta. Una vez que esa cifra fue anunciada a los empleados, encontraron todas las formas de acortar el tiempo de espera. Por ejemplo, la persona que había utilizado diligentemente el servicio de correo estándar para solicitar información de diseño al gerente de producción en Hong Kong, notó que el cobro de mensajería express de $25 era una ganga comparado con los $25,000 por día en costos adicionales, resultantes de los tiempos de espera más largos ocasionales por retrasos del correo. Mediante tales esfuerzos, Sport Obermeyer fue capaz de evitar la incertidumbre a la mitad de su producción por medio del compromiso de su producción, luego que las órdenes anticipadas se habían recibido en febrero. No obstante, la compañía todavía tenía que comprometer la mitad de la producción anticipada en la temporada, cuando la demanda era incierta. ¿Qué estilos fabricar entonces? Sería razonable que debiesen ser los estilos en que Sport Obermeyer ha tenido más confianza en sus predicciones. ¿Pero cómo podríamos definir cuáles son? Así la compañía notó algo interesante. Obermeyer había preguntado a cada uno de los seis

miembros de un comité responsable de la predicción que hiciera una predicción de todos sus productos, y utilizó el promedio de las seis predicciones como la predicción de la compañía. Luego de un año de probar este método, la compañía descubrió que cuando las seis predicciones individuales concordaban, el promedio era preciso, y cuando no, el promedio era erróneo. Este descubrimiento le dio a Sport Obermeyer un medio de selección previa de los estilos. Utilizar esta información, así como también los datos en el costo de sobreproducción y producción insuficiente, desarrolló un modelo de cobertura contra el riesgo de ambos problemas. El modelo le dice a la compañía exactamente cuánto tomar de cada estilo en la temporada de producción (la cual comienza cerca de un año antes de la temporada de venta) y cuánto tomar en febrero, luego que se reciben las órdenes anticipadas. El enfoque de Sport Obermeyer, que se ha llamado una respuesta adecuada, ha reducido el costo de tanto la sobreproducción y producción insuficiente a la mitad – suficiente para aumentar las ganancias en un 60%. Y a los vendedores les fascina el hecho que el sistema resulte en más de un 99% de disponibilidad del producto: Sport Obermeyer ha clasificado como número uno en la industria de servicio. (Ver “Hacer que el suministro cumpla con la demanda en un mundo incierto,” por Marshall L. Fisher, Janice H. Hammond, Walter R. Obermeyer, y Ananth Raman, HBR May-June 1994.) Compañías tales como Sport Obermeyer, National Bicycle, y Campbell Soup, son, sin embargo, aún las excepciones. Los gerentes en muchas compañías continúan lamentando que aunque conocen sus cadenas de suministro están plagados de desperdicios y generan gran insatisfacción entre los clientes, ello no saben qué hacer en relación al problema. La causa raíz muy bien podría ser una desalineación de sus estrategias de suministro y producto. La realineación de los dos es bastante difícil. Pero la recompensa – una notable ventaja competitiva que genera un alto crecimiento en las ventas y ganancias – hace que el esfuerzo valga la pena. 1. El margen de contribución que equivale al precio menos el costo variable dividido por el precio es expresado como porcentaje. Este tipo de medidas de margen de ganancia incrementa en las ganancias producidas por las ventas de incremento gradual que surgen del menor desabastecimiento. Consecuentemente, es una buena forma de monitorear las mejoras en la administración del inventario.