Cuál es la cadena de suministro adecuada para su producto.docx

¿Cuál es la cadena de suministro adecuada para su producto?

Nunca se ha aplicado tanta tecnología y capacidad intelectual para mejorar el rendimiento de la cadena de suministro. Los escáneres de punto de venta permiten a las empresas capturar la voz del cliente. El intercambio electrnico de datos permite !ue todas las etapas de la cadena de suministro oigan esa voz y reaccionen ante ella mediante la "abricacin #e$ible% el almacenamiento automa&zado y la logís&ca rápida. ' los nuevos conceptos tales como respuesta rápida% respuesta respuesta e(ciente del consumidor% consumidor% respuesta e$acta% personalizacin masiva% manu"actura #e$ible y "abricacin ágil o"recen modelos para aplicar la nueva tecnología para mejorar el rendimiento. )in embargo% el desempe*o de muchas cadenas de suministro nunca ha sido peor. peor. En algunos casos% los costos han subido a niveles sin precedentes debido a las relaciones de antagonismo entre los socios de la cadena de suministro% así como las prác&cas dis"uncionales de la industria% tales como una dependencia e$cesiva )obre las promociones de precios. +n estudio reciente de la industria alimentaria estadounidense estadounidense es&m !ue la mala coordinacin entre los socios de la cadena de suministro estaba perdiendo , - mil millones anualmente. Las cadenas de suministro en muchas otras industrias su"ren un e$ceso de algunos productos y una escasez de otros debido a la incapacidad de predecir la demanda. ¿/or !u0 las nuevas ideas y tecnologías no han mejorado el rendimiento? /or!ue los administradores administradores carecen de un marco para decidir cuáles son los mejores para la situacin de su empresa en par&cular. par&cular. 1esde mis diez a*os de inves&gacin y consultoría en temas de cadena de suministro en industrias tan diversas como la alimentacin% el vestuario de moda y los automviles% he sido capaz de dise*ar un marco de este &po. 2yuda a los gerentes a entender la naturaleza naturaleza de la demanda de sus productos ya dise*ar la cadena de suministro !ue mejor pueda sa&s"acer esa demanda. El primer paso para dise*ar una estrategia e(caz de la cadena de suministro es% por lo tanto% considerar la naturaleza naturaleza de la demanda de los productos !ue la empresa suministra. 3uchos aspectos son importantes4 por ejemplo% el ciclo de vida del producto% la previsibilidad de la demanda% la variedad de productos y los estándar e stándares es del mercado para los &empos &e mpos de entrega y el servicio 5el porcentaje de demanda llenado de bienes de capital6. /ero he descubierto !ue si se clasi(can los productos en "uncin de sus patrones de demanda% pueden clasi(carse en una de dos categorías4 son "undamentalmente "uncionales o% sobre todo% innovadoras. innovadoras. ' cada categoría re!uiere un &po dis&nto de cadena de suministro. La causa raíz de los problemas !ue a"ectan a muchas cadenas de suministro es un desajuste entre entre el &po de producto y el &po de cadena de suministro

¿)u producto es "uncional o innovador?

Los productos "uncionales incluyen los productos básicos !ue la gente compra en una amplia gama de puntos de venta minoristas% tales como &endas de comes&bles y gasolineras. gasolineras. 1ado !ue estos productos sa&s"acen sa&s"acen necesidades básicas% !ue no cambian mucho con el &empo% &enen una demanda estable y previsible y Ciclos de larga vida 7&l. /ero su estabilidad invita invita a la competencia%

lo !ue a menudo conduce a bajos márgenes de bene(cio. /ara evitar márgenes bajos% muchas empresas introducen innovaciones en moda o tecnología para dar a los clientes una razn adicional para comprar sus o"ertas. 8estuario de moda y computadoras personales son ejemplos obvios% pero tambi0n vemos 9nnovacin de productos e$itosa donde menos lo esperamos /or ejemplo% en la categoría tradicionalmente "uncional de alimentos% compa*ías como :en ; ields y )tarbucs Co@ee Company han tratado de obtener una ventaja con sabores de dise*o e innovadores conceptos. Cientos de productos % +n "abricante líder de asientos para ni*os% es otra empresa !ue trajo la innovacin a un producto "uncional. Aasta principios de los B% Century vendi sus asientos como elementos "uncionales. 2 con&nuacin% introdujo una gran variedad de telas de colores brillantes y dise* un nuevo asiento !ue se movería en un cho!ue para absorber energía y proteger al ni*o sentado en 0l. Llamado )mart 3ove% el dise*o era tan innovador !ue el asiento no podía ser vendido hasta !ue los estándares gubernamentales de seguridad del producto !ue obligan a !ue los asientos de los coches no se muevan en un accidente habían sido cambiados. 2un!ue la innovacin puede permi&r a una empresa obtener mayores márgenes de ganancia% la novedad de los productos innovadores hace !ue la demanda para ellos sea impredecible. 2demás% su ciclo de vida es corto  por lo general slo unos pocos meses  por!ue como imitadores erosionar la ventaja compe&&va !ue dis"rutan los productos innovadores% las empresas se ven obligadas a introducir un #ujo constante de innovaciones más recientes. Los ciclos de vida cortos y la gran variedad Dpica de estos productos aumentan a7n más la imprevisibilidad. /uede parecer e$tra*o agrupar la tecnología y la moda juntos% pero ambos &pos de innovacin dependen para su 0$ito de los consumidores cambiando alg7n aspecto de sus valores o es&lo de vida. /or ejemplo% el 0$ito en el mercado del 9:3 hinpad dependía en parte de un nuevo control de cursor en el centro del teclado !ue re!uería !ue los usuarios interactuaran con el teclado de una manera desconocida. El nuevo dise*o era tan controver&do en 9:3 !ue los gerentes tenían di(cultades para creer la reaccin entusiasta al control del cur sor en grupos de en"o!ue tempranos. Como resultado% la empresa subes&m la demanda% un problema !ue contribuy a !ue el hinpad estuviera en escasez por más de un a*o

Con sus altos márgenes de bene(cio y su volá&l demanda% los productos innovadores re!uieren una cadena de suministro "undamentalmente di"erente !ue los productos "uncionales estables y de bajo margen. /ara comprender la di"erencia% se debe reconocer !ue una cadena de suministro desempe*a dos &pos dis&ntos de "unciones4 una "uncin Fsica y una "uncin de mediacin de mercado. La "uncin Fsica de la cadena de suministro es "ácilmente aparente e incluye la conversin de materias primas en partes% componentes y eventualmente bienes terminados% y el transporte de todos ellos desde un punto de la cadena de suministro hasta el siguiente. 3enos visible pero igualmente importante es la mediacin del mercado% cuyo obje&vo es asegurar !ue la variedad de productos !ue llegan al mercado coincide con lo !ue los consumidores !uieren comprar. Cada una de las dos "unciones incluye costos dis&ntos. Los costos Fsicos son los costos de produccin% transportacin y almacenamiento de inventario. Los costos de mediacin del mercado surgen cuando la o"erta e$cede la demanda y un producto &ene !ue ser marcado y vendido con

p0rdida o cuando el suministro no llega a la demanda% lo !ue resulta en oportunidades de ventas perdidas y clientes insa&s"echos. La demanda predecible de productos "uncionales "acilita la mediacin del mercado% ya !ue se puede lograr una coincidencia casi per"ecta entre la o"erta y la demanda. Las empresas !ue "abrican estos productos &enen% por lo tanto% la libertad de centrarse casi e$clusivamente en la minimizacin de los costos Fsicos% un obje&vo crucial% dada la sensibilidad a los precios de la mayoría de los productos "uncionales. Con ese (n% las empresas suelen crear un calendario para asimilar productos terminados durante al menos el pr$imo mes y comprometerse a cumplirlo. Congelar el programa de esta manera permite a las empresas emplear soGHare de plani(cacin de recursos de "abricacin% !ue or!uesta el pedido% la produccin y la entrega de suministros% permi&endo así !ue toda la cadena de suministro minimice el inventario y ma$imice la e(ciencia de la produccin. En este caso% el importante #ujo de in"ormacin es el !ue ocurre dentro de la cadena% ya !ue los proveedores% "abricantes y minoristas coordinan sus ac&vidades para sa&s"acer la demanda predecible al menor costo

Functional Versus Innovative Products: Diferences in

5/redictable 1emand6

5+npredictable 1emand6

/roduct li"e cycle

more than I years

- months to J year

Contribu&on marginK

M to IM

IM to NM

/roduct variety

loH 5J to I variants per category6

high 5oGen millions o"   variants per category6

2verage margin o" error in the "orecast at the &me produc&on is commiPed

JM

OM to JM

2verage stoc?out rate

JM to IM

JM to OM

2verage "orced endo" season mar?doHn as percentage o" "ull price

M

JM to IM

Lead &me re!uired "or

N months to J year

J day to I Hee?s

2spects o" 1emand

madetoorder products

as a percentage.

Ese en"o!ue es e$actamente el e!uivocado para los productos innovadores. La incierta reaccin del mercado ante la innovacin aumenta el riesgo de escasez o e$ceso de suministros. Los altos márgenes de bene(cio y la importancia de las ventas an&cipadas en el establecimiento de cuota de mercado para nuevos productos aumentan el costo de la escasez. ' los ciclos de vida de los productos cortos aumentan el riesgo de obsolescencia y el costo del e$ceso de suministros. /or lo tanto% los costos de la mediacin del mercado predominan para estos productos% y ellos% y no los costos Fsicos% deben ser el "oco primario de los gerentes. Lo más importante en este entorno es leer n7meros de ventas tempranas u otras se*ales del mercado y reaccionar rápidamente durante el ciclo de vida corto del nuevo producto. En este caso% el #ujo crucial de in"ormacin ocurre no slo dentro de la cadena% sino tambi0n desde el mercado hasta la cadena. Las decisiones crí&cas sobre el inventario y la capacidad no consisten en minimizar los costos% sino en el lugar de la cadena para ubicar el inventario y la capacidad de produccin disponible para protegerse contra la demanda incierta. ' los proveedores deben ser elegidos por su velocidad y #e$ibilidad% no por su bajo costo )port Qbermeyer y Campbell )oup Company ilustran los dos ambientes y cmo di(eren las metas e inicia&vas resultantes. )port Qbermeyer es un importante proveedor de ropa de moda de moda. Cada a*o% el BM de sus productos son dise*os completamente nuevos para los !ue los prons&cos de la demanda a menudo se e!uivocan hasta en un IM. ' por!ue la temporada de venta al por menor es slo unos meses% la empresa &ene poco &empo para reaccionar si se e!uivoca el mercado. En contraste% slo el M de los productos de Campbell son nuevos cada a*o. Las ventas de productos e$istentes% la mayoría de los cuales han estado en el mercado durante a*os% son altamente predecibles% permi&endo a Campbell alcanzar un nivel de servicio casi per"ecto al sa&s"acer más del BRM de la demanda inmediatamente de e$istencias de productos terminados. E incluso los pocos productos nuevos son "áciles de manejar. ienen un plazo de reposicin de un mes y un ciclo de vida mínimo del mercado de seis meses. Cuando Campbell introduce un producto% despliega su(cientes e$istencias para cubrir la previsin más op&mista de la demanda en el primer mes. )i el producto despega% se pueden suministrar más antes de agotar las e$istencias. )i "racasa% el ciclo de vida de seis meses% en el peor de los casos% o"rece &empo su(ciente para vender las e$istencias e$cedentes. ¿Cmo di(eren los obje&vos y las inicia&vas en los dos ambientes? El ya alto nivel de servicio de Campbell deja poco margen para mejorar los costos de la mediacin del mercado. /or lo tanto% cuando la empresa lanz en JBBJ un programa de cadena de suministro llamado reabastecimiento con&nuo% el obje&vo era la e(ciencia Fsica. ' logr ese obje&vo4 las vueltas de inventario de los minoristas par&cipantes se duplicaron. /or el contrario% la e$cesiva demanda de )port Qbermeyer lleva a altos costos de mediacin de mercado en "orma de p0rdidas en es&los !ue no venden y pierden oportunidades de ventas debido a los SdesabastecimientosS !ue ocurren cuando la demanda de arDculos par&culares supera a los inventarios. Los es"uerzos de la cadena de suministro de la empresa se han dirigido a reducir esos costos mediante una mayor velocidad y #e$ibilidad 2un!ue las dis&nciones entre los productos "uncionales e innovadores y entre la e(ciencia Fsica y la capacidad de respuesta al mercado parecen obvias una vez declaradas% he e ncontrado !ue

muchas empresas son "undadoras de este tema. Esto es probablemente por!ue los productos !ue son Fsicamente iguales pueden ser "uncionales o innovadores. /or ejemplo% los ordenadores personales% los automviles% las prendas de ves&r% los helados% el ca"0% las galletas y los asientos para ni*os pueden ser o"recidos como un producto "uncional básico o e n una "orma innovadora. Es "ácil para una empresa% a trav0s de su estrategia de producto% gravitar de la es"era "uncional a la innovadora sin darse cuenta de !ue algo ha cambiado

Physically Ecient Versus Market-Res onsive u

l

Physically Ecient Responsive Process

/rimary purpose

MarketProcess

supply predictable respond !uic?ly to demand eTciently at the unpredictable demand loHest possible cost in order to minimize stoc?outs% "orced mar?doHns% and

obsolete inventory

3anu"acturing "ocus

9nventory strategy

Lead&me "ocus

2pproach to choosing "or suppliers

maintain high average u&liza&on rate

deploy e$cess bu@er capacity

generate high turns and

deploy signi(cant

minimize inventory

bu@er stocs o" parts

throughout the chain

or (nished goods

shorten lead &me as long as it doesnUt

invest aggressively in Hays to reduce

increase cost

lead &me

select primarily "or cost and !uality

select primarily speed% #e$ibility%

Entonces sus gerentes comienzan a notar !ue el servicio ha decaído misteriosamente y los inventarios de productos no vendidos han subido. Cuando esto sucede% miran con ansia a los compe&dores !ue no han cambiado su estrategia de producto y por lo tanto &enen inventarios bajos y un alto servicio. 9ncluso pueden robar al vicepresidente de logís&ca de una de esas empresas% razonando% si contratamos a su &po de logís&ca% tendremos un bajo inventario y un alto

servicio. El nuevo vicepresidente invariablemente dise*a una agenda de mejora basada en su viejo entorno4 cortar inventarios% presionar el mercadeo para ser responsable de sus prons&cos y congelarlos bien en el "uturo para eliminar la incer&dumbre% y establecer una rígida En &empo de entrega con los proveedores. Lo peor !ue podría pasar es !ue 0l o ella realmente logra implementar esa agenda% por!ue es totalmente inapropiado para el ambiente ahora impredecible de la compa*ía.

9dear la Estrategia 9deal para la Cadena de )uministro /ara !ue las empresas est0n seguras de !ue están tomando el en"o!ue correcto% primero deben determinar si sus productos son "uncionales o innovadores. La mayoría de los gerentes !ue he encontrado ya &enen un sen&do de !ue los productos han predecible y !ue &enen una demanda impredecible4 los productos impredecibles son los !ue generan todos los dolores de cabeza de la o"erta. /ara gerentes !ue no están seguros o !ue !uieran con(rmar su intuicin% o"rezco pautas para clasi(car los productos basados en lo !ue he encontrado !ue es Dpico para cada categoría. 58er tabla S/roductos "uncionales versus productos innovadores4 En la 1emanda. S6 El siguiente paso Es !ue los direc&vos decidan si la cadena de suministro de su empresa es Fsicamente e(ciente o responde al mercado. 580ase la tabla SCadenas de suministro Fsicamente e(cientes "rente a las !ue responden al mercadoS6. +na vez determinada la naturaleza de sus productos y las prioridades de su cadena de suministro% los gerentes pueden emplear una matriz para "ormular la estrategia ideal de cadena de suministro. Las cuatro celdas de la matriz representan las cuatro posibles combinaciones de productos y prioridades. +&lizando la matriz para trazar la naturaleza de la demanda para cada una de sus "amilias de productos y sus prioridades de la cadena de suministro% los gerentes pueden descubrir si el proceso !ue la empresa u&liza para El suministro de productos está bien adaptado al &po de producto4 un proceso e(ciente para productos "uncionales y un proceso de respuesta para productos innovadores. Las empresas !ue &enen un producto innovador con una cadena de suministro e(ciente 5c0lula derecha superior6 o un producto "uncional con una cadena de suministro sensible 5celda in"erior iz!uierda6 &enden a ser los !ue &enen problemas /or razones comprensibles% es raro !ue las empresas est0n en la celda in"erior iz!uierda. La mayoría de las empresas !ue introducen productos "uncionales se dan cuenta de !ue necesitan cadenas e(cientes para suministrarlas. )i los productos permanecen "uncionales a lo largo del &empo% las empresas suelen tener el buen sen&do de seguir con cadenas e(cientes. /ero% por razones !ue e$plorar0 en breve% las empresas a menudo se e ncuentran en la celda superior derecha. La razn por la !ue una posicin en esta celda no &ene sen&do es simple4 para cual!uier empresa con productos innovadores% las recompensas de las inversiones para mejorar la respuesta de la cadena de suministro son generalmente mucho mayores !ue las recompensas de las inversiones para mejorar la e(ciencia de la cadena. /or cada dlar !ue una empresa invierta en aumentar la capacidad de respuesta de su cadena de suministro% usualmente obtendrá una disminucin de más de un dlar en el costo de desabastecimientos y rebajas "orzadas en el e$ceso de inventario !ue resultan de desajustes entre la o"erta y la demanda. Considere un producto Dpicamente innovador con un margen de contribucin del OM y una tasa de ruptura promedio de

IM .J La p0rdida de contribucin a los bene(cios y gastos indirectos derivados de los desabastecimientos por sí solo Es enorme4 OM V IM W JM de las ventas% can&dad !ue Xeneralmente e$cede los bene(cios antes de impuestos. Consecuentemente% el bene(cio econmico de reducir las e$istencias y el e$ceso de inventario es tan grande !ue las inversiones inteligentes en la respuesta de la cadena de suministro siempre se pagarán por sí mismas% un hecho !ue las compa*ías progresistas han descubierto. Compa!% por ejemplo% decidi seguir produciendo en sí mismo ciertos circuitos de ciclo corto de alta variedad en lugar de subcontratarlos a un país asiá&co de bajo costo% por!ue la produccin local le dio a la compa*ía mayor #e$ibilidad y menor plomo veces. Yorld Company% "abricante líder de prendas de ves&r japonesas% produce sus es&los básicos en plantas chinas de bajo costo% pero man&ene la produccin de es&los de moda en iladel(a y Sir de comprasS para el modelo de coche producido en la planta !ue debíamos estudiar. 1e la literatura de ventas proporcionada por el distribuidor% determin0 !ue cuando uno tom en cuenta todas las opciones de color% caracterís&cas interiores% con(guraciones drivetrain% y otras opciones% la compa*ía realmente estaba o"reciendo I millones de versiones del coche. /ero debido a !ue el pedido de un automvil con las opciones deseadas conllevaba una espera de ocho semanas para la entrega% más del BM de los clientes compr sus automviles "uera del lote. El distribuidor me dijo !ue 0l tenía I versiones del modelo del coche en su porcin y !ue si

ninguno igual mis especi(caciones ideales% 0l podría poder conseguir mi opcin de otro distribuidor en el área de /hiladelphia. Cuando llegu0 a casa% revis0 la guía tele"nica y encontr0 diez distribuidores en la zona. )uponiendo !ue cada uno de ellos tambi0n tenía I versiones del coche en stoc% yo estaba eligiendo de una seleccin de como má$imo I versiones de un coche !ue se podría hacer en I millones. En otras palabras% el canal de distribucin automá&ca es una especie de reloj de arena con el distribuidor en el cuello. En la parte superior del vidrio% las plantas% !ue introducen innovaciones en color y tecnología cada a*o% pueden proporcionar una variedad casi in(nita de opciones. En la parte in"erior% una mul&tud de clientes con diversos gustos podrían bene(ciarse de esa variedad% pero son incapaces de debido a las prác&cas de los distribuidores en el cuello del cristal. La industria in"ormá&ca de hace I a*os demuestra !ue una empresa puede suministrar un producto innovador con un proceso !ue no responde si el mercado le permite un largo plazo para la entrega. En mi primer trabajo despu0s de la universidad% trabaj0 en una o(cina de ventas de 9:3 ayudando a comercializar el main"rame )ystem Z -. 3e sorprendi saber !ue 9:3 estaba citando un plazo de JO meses para este nuevo producto caliente. Le pregunt0 cmo podría decirle a un cliente !ue esperar tanto &empo. La respuesta era !ue si un cliente realmente !uería un -% esperaría% y !ue si yo no podía persuadir a esperar% debe haber algo seriamente "alto en mis habilidades de ventas .Esa respuesta era en realidad correcta4 los plazos de uno a dos a*os eran entonces la norma. Esto signi(caba !ue los "abricantes de computadoras tenían mucho &empo para organizar sus suministros en torno a la e(ciencia Fsica. 2hora% las computadoras y las estaciones de trabajo han reemplazado a los main"rames como tecnología dominante% y el &empo de entrega aceptable se ha reducido a días. )in embargo% debido a !ue la industria ha mantenido en gran medida su 0n"asis en una cadena de suministro Fsicamente e(ciente% la mayoría de las empresas de computadoras se encuentran (rmemente posicionadas en la celda superior derecha de la matriz. Ese desajuste ha engendrado una especie de es!uizo"renia en la "orma en !ue las compa*ías in"ormá&cas ven sus cadenas de suministro. )e a"erran a medidas de e(ciencia Fsica% como la u&lizacin de la capacidad de la planta y las vueltas de inventario% por!ue esas medidas son "amiliares de sus días de main"rame. )in embargo% el mercado sigue atray0ndolos hacia medidas de recep&vidad como la disponibilidad de productos. ¿Cmo supera una es!uizo"renia una empresa de la celda derecha? 'a sea movi0ndose a la iz!uierda sobre la matriz y haciendo sus productos "uncionales o moviendo hacia abajo la matriz y haciendo su cadena de suministro respon )ive La direccin correcta depende de si el producto es lo su(cientemente innovador como para generar un bene(cio adicional su(ciente para cubrir el costo de hacer !ue la cadena de suministro responda. +n signo seguro de !ue una empresa necesita moverse hacia la iz!uierda es si &ene una línea de productos caracterizada por "recuentes introducciones de nuevas o"ertas% gran variedad y bajos márgenes de ganancia. La pasta de dientes es un buen ejemplo. Aace unos a*os% debía dar una presentacin a un grupo de la industria alimentaria. 1ecidí !ue una buena manera de demostrar el nivel dis"uncional de variedad !ue e$iste en muchas categorías de comes&bles sería comprar uno de cada &po de pasta de dientes hecho por un "abricante en par&cular y presentar la coleccin a mi audiencia. Cuando "ui a mi supermercado local para comprar mis muestras% encontr0 !ue IR variedades estaban disponibles. +nos meses más tarde% cuando mencion0 este descubrimiento a

un vicepresidente senior de un "abricante compe&dor% reconoci !ue su compa*ía tambi0n tenía IR &pos de pasta de dientes  uno para igualar cada una de las o"ertas del rival. ¿El mundo necesita IR &pos de pasta de dientes de cada "abricante? /rocter ; Xamble% !ue ha estado simpli(cando muchas de sus líneas de productos y precios% llega a la conclusin de !ue la respuesta es no. /asta de dientes es una categoría de productos en la !ue un movimiento a la iz!uierda  de innovador a "uncional  &ene sen&do. En otros casos% cuando una empresa &ene una cadena de suministro irresponsable de productos innovadores% la solucin correcta es hacer !ue algunos de los productos "uncionen y crear una cadena de suministro recep&va para los productos innovadores restantes. La industria del automvil es un buen ejemplo. 3uchas sugerencias se han hecho para arreglar los problemas con el canal de distribucin automá&ca !ue he descrito a!uí% pero todos ellos pierden la marca por!ue proponen aplicar una sola solucin. Este en"o!ue pasa por alto el hecho de !ue algunos automviles% como el >ord >airmont% son inherentemente "uncionales% mientras !ue otros% como e l :3Y [- roadster 5conducido en la película de