Cuál Es El Valor Social de La Capacitación

¿CUÁL ES EL VALOR SOCIAL DE

Integrantes: Carina Arostica. Aracelli Marín.

¿Cuál es el valor social de la capacitación? La capacitación es una herramienta imprescindible de cambio positivo en las organizaciones. Hoy no puede concebirse solamente como entrenamiento o instrucción, supera a estos y se acerca e identifica con el concepto de educación. La tarea de la función de capacitación es meorar el presente y ayudar a construir un futuro en el !ue la fuerza de trabao est" formada y preparada para superarse continuamente. #sta debe desarrollarse como un proceso, siempre en relación con el puesto y con los planes de la organización. #n la actualidad la capacitación es la respuesta a la necesidad !ue tienen las empresas o instituciones de contar con un personal calificado y productivo, es el desarrollo de tareas con el fin de meorar el rendimiento productivo, al elevar la capacidad de los trabaadores mediante la meora de las habilidades, actitudes y conocimientos. $ara las empresas u organizaciones, la capacitación del capital humano debe ser de vital importancia por!ue contribuye al desarrollo personal y profesional de los individuos a la vez !ue redunda en beneficios para la empresa. La capacitación es una inversión a largo plazo, es una de las más rentables !ue puede emprender una organización. %i a la empresa la hacen sus trabaadores, aestos los hace la capacitación. &un!ue los trabaadores tengan maravillosas aptitudes, si carecen de formación, son como diamantes en bruto, !ue necesitan de la talla para mostrar su verdadero valor. La capacitación se ocupa de brindar las herramientas re!ueridas aquí y ahora para meorar el desempe'o actual y futuro. $uede actuar dentro de las organizaciones, como un elemento motivador para la meora continua, cuando está pensada y dirigida claramente hacia el logro de obetivos de la empresa, y esos obetivos cobran (sentido) para el personal. ¿$or !u" deber*amos cambiar? ¿$ara !u"? ¿Cuál será el beneficio de alcanzar esos obetivos? $ermite crear ámbitos de desarrollo conunto, compartir una filosof*a y posibilitar la construcción de una imagen coherente hacia el cliente, ya !ue tiende a unificar las acciones y las ideas !ue construyen d*a a d*a su cultura. #sto implica trabaar sobre un concepto amplio de la calidad+ la calidad tangible e intangible. La primera está dada por el servicio, la segunda por la forma en que ese servicio es entregado al cliente . #s a!u* donde cobran importancia todas las áreas de la empresa y sus interrelaciones. Los $rogramas de Capacitación !ue conugan la formación del personal y la aplicación de lo aprendido a la esfera del trabao cotidiano permiten lograr un servicio con alto nivel de calidad. ecalcamos !ue el nivel de calidad tangible , representado por eemplo, con un e!uipamiento de primer nivel tecnológico, es sólo una parte visible de la cuestión de la calidad. $uede generar clientes insatisfechos por la mala gestión en el uso de esa tecnolog*a, ya sea por la falta de reglas claras para su uso o por el deficiente maneo del instructor, entre otras posibles malas consecuencias. -n programa de formación eficiente, genera aumento de la productividad, meora de las relaciones interpersonales y genera un nivel de calidad más elevado. &l focalizar simultáneamente las tres áreas producción, relaciones y calidad se

pueden realizar cambios cuantitativos !ue son inmediatamente visibles con el tiempo. La capacitación es imprescindible para !ue todas las personas !ue trabaan en la empresa maneen códigos comunes, implanten la calidad en todos sus procesos y se verifi!ue progresos y buenos desempe'os. $ermite desterrar el temor/ muchas veces las personas no se'alan los problemas !ue identifican por miedo a !ue los culpen, los despidan, etc. $areciera !ue sugerir meoras, ideas es demasiado arriesgado. La gente debe sentirse segura, sin temor a informar sobre un e!uipo !ue se da'ó o a solicitar instrucciones adicionales o llamar la atención sobre alg0n tema perudicial para la salud de los empleados. 1ambi"n permite d erribar las barreras que hay entre las áreas de staff + &un!ue las personas trabaen bien dentro de su área, a veces, sus metas o procedimientos están en conflicto, por eso es necesario un trabao en e!uipo, coordinando esfuerzos, manteniendo fluidos canales de comunicación, velando por la misión de la organización. Los autores e investigadores !ue se ocuparon del tema del talento en las organizaciones han destacado dos principios básicos !ue comprometen a la gente !ue trabaa y !ue constituyen las limitaciones fundamentales de toda organización. 1ales principios son el principio de $eter, seg0n el cual (todo el mundo llega a su nivel de competencia)/ y el principio de &r!u*mides, !ue e2presa !ue (la organización 3o la función crece hasta el nivel !ue la marca la capacidad de su ejecutivo principal . La capacitación del l*der, efe o director para eercer el liderazgo, implica ayudar a los empleados a realizar meor su tarea, a ubicar a cada uno en el puesto de trabao adecuado, y a escuchar los aportes acerca de las meoras en el trabao. $or lo tanto, si el l*der no posee esas cualidades, y no se esmera en ad!uirirlas, su organización dif*cilmente crecerá. #n tema de ecursos Humanos, es vital poder seleccionar la dotación adecuada para cada sector, identificar a las personas claves y comprometidas con la empresa y el uso efectivo de los recursos humanos en función de las necesidades de la organización. #s decir, se re!uiere un cambio de imagen+ del papel administrativo al papel estrat"gico del potencial humano. Para “medir” el componente humano, cada organización puede desarrollar diversos indicadores de actuación y medir y comparar con etapas anteriores para evaluar la mejora. Por ejemplo •

$orcentae de personas calificadas para más de un trabao.

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$orcentae de participación en cursos y capacitaciones en el 0ltimo a'o.

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Horas de capacitación sobre horas trabaadas.

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4ndice de rotación de personal.

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$orcentae retención de personal clave.

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$orcentae de presentismo y puntualidad.

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5ndicadores de funcionamiento de trabao en e!uipo

 La tarea de reducir costos, o dicho de otra manera, la de aumentar continuamente la productividad, es un imperativo primordial del empresario. Las posibilidades reales de mantener los precios, de subir los salarios y las utilidades, y de ampliar el mercado están fincadas en la capacidad de las empresas de incrementar de manera sistemática su productividad. #sto es el resultado de una meor eercitación de las funciones gerenciales/ es una de las medidas más certeras para apreciar la eficiencia de la administración de una empresa. Hace ya muchos a'os, la 6ederación de las 5ndustrias 7elgas llegó a afirmar !ue el aumento de la productividad es una obligación moral no sólo de los propietarios y administradores de una empresa, sino de todos los !ue intervienen en ella. #l presidente de una importante empresa estadounidense e2presaba en 89:; !ue seg0n se alea uno de la má!uina es menor la posibilidad de medir la productividad. #fectivamente es muy dif*cil medir la productividad de los puestos altos/ pero a pesar de ello, hay !ue hacer un esfuerzo tenaz en este campo, por la trascendencia !ue tiene en todos los demás niveles de la empresa. %e ha hablado de la importancia !ue tiene la educación para la productividad y el bienestar. %e le ha considerado como un