Cuadro de Mando Integral

CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BSC) Gonzalo Viloria Martínez

objetivos 1. CONOCER por qué un CMI y

cómo estructurar en indicadores la Gestión Estratégica.

2. APRENDER a desarrollar un

proceso de Gestión Estratégica desde 4 perspectivas: Accionistas, Clientes, Procesos y Personas.

3. DESCUBRIR cómo el CMI

permite identificar los factores de éxito como herramienta de clarificación, comunicación, delimitación de responsabilidades y aprendizaje organizativo.

4. ELABORAR un CMI siguiendo

un Modelo en once pasos a partir de los parámetros estratégicos. Gonzalo Viloria Martínez

I ¿Por Qué Implantar un Cuadro de Mando Integral?

Gonzalo Viloria Martínez

QUÉ SON RESULTADOS (1) Delalagestión gestiónde deCostes Costes…. …. De T Reducción de costes. T Hacer tender a cero los gastos de personal. T Gestión de factores “hard” (Tangibles):  Cierres.  Reconversiones.  Despidos.  Reducción de plantillas.  Outsourcing. T Competencias en precios con los países de menores costes: el tercer mundo.

….aalalagestión gestiónde deIntangibles Intangibles …. T Creación de valor. T Hacer tender a infinito el capital intelectual. T Gestión de factores “soft” (Intangibles) que generan valor: Calidad. Diseño. Innovación. Posicionamiento. Satisfacción del cliente. Clima laboral. Imagen. Estilo de dirección. Talento. T Competencia global con los más productivos. Gonzalo Viloria Martínez

QUÉ SON RESULTADOS (2) LaEstrategia Estrategiaen en“tiempo “tiemporeal” real”exige: exige: La Gestionar Causas:

No sólo gestionar Efectos: T T T T T

T T T T T T T

Ventas. Facturación. Márgenes. Resultados. Cuota de mercado.

Pasar de los sistemas de seguimiento y control...

Clima laboral. Estilos de dirección. Talento. Conocimiento. Información. Posicionamiento. Satisfacción de clientes.

… a los sistemas de alerta temprana

Sólo Sólose segestiona gestionaloloque quese semide. mide. Si Siquieres quieresque quealgo algomejore, mejore,mídelo. mídelo. Gonzalo Viloria Martínez

LA MEDIDA DE LA ESTRATEGIA El beneficio y la rentabilidad han dejado de ser la única medida del acierto estratégico. Hoy se mide la estrategia a través del CUADRO DE MANDO INTEGRAL, que integra: La La La La

perspectiva perspectiva perspectiva perspectiva

Financiera. del Cliente. de Procesos. del Empleado.

La clave es la alineación estratégica de arriba abajo, polarizando y concentrando energías.

Gonzalo Viloria Martínez

LOS 5 PRINCIPIOS DE UNA ORGANIZACIÓN BASADA EN LA ESTRATEGIA 5 Movilizar el cambio a través del liderazgo directivo:

1 Traducir la estrategia a términos operativos:

•Movilización •Proceso de gobernabilidad •Sistema de gestión estratégica

• Mapas estratégicos • Cuadro de mando integral

4 Hacer que la estrategia sea un proceso continuo:

C.M.I. 2

Alinear la organización con la estrategia: • Papel de la empresa • Sinergias de las unidades de negocios • Sinergias de los servicios compartidos

3

• Vincular presupuestos y estrategias • Sistemas analíticos y de información • Aprendizaje estratégico

Hacer que la estrategia sea el trabajo de todos: • Conciencia de la Estrategia • Cuadros de Mando Personales • Sueldos con incentivos Gonzalo Viloria Martínez

KAPLAN Y NORTON (1996) - C.M.I. • La estrategia es el punto de referencia para todo el proceso de gestión • La visión compartida es la base para la formación estratégica

Aclarando y traduciendo la visión y la estrategia

• La alineación de los objetivos existe de arriba a abajo • La educación y la comunicación abierta sobre la estrategia con bases para la delegación de poder en los empleados • La compensación está vinculada a la estrategia

Comunicando y Vinculando

Cuadro de Mando Integral

Feedback estratégico y formación

Planificación y establecimiento de objetivos • Se establecen y se aceptan los objetivos • Se identifican claramente las iniciativas estratégicas • Las inversiones son determinadas por la estrategia • Los presupuestos anuales están vinculados a los planes de largo alcance Gonzalo Viloria Martínez

• El sistema de feedback utilizado para comprobar las hipótesis sobre las que se basa la estrategia • Equipo de solución de problemas • El desarrollo de la estrategia es un proceso continuo

¿QUÉ ES EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL?

Sistema de GESTIÓN ESTRATÉGICA que traduce la Misión y Estrategia de la Compañía en OBJETIVOS e INDICADORES tangibles en equilibrio, contemplando la actuación de la Organización desde 4 Perspectivas: 1ª Financiera o Accionistas. 2ª Cliente. 3ª Procesos Internos. 4ª Aprendizaje + Crecimiento.

Gonzalo Viloria Martínez

PERSPECTIVAS DEL C.M.I.

Ini

c ia t iv

as

FINANZAS Ob jet i vo Ind s ica do res Me tas

“¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas, para tener éxito financiero?”

PROCESOS INTERNOS

Visión y Estrategia

Ob jet i vo s Ind ica do Me r tas es Ini c ia t iv as

as c ia t iv Ini

FORMACIÓN Y CRECIMIENTO “¿Cómo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar u mejorar, para conseguir alcanzar nuestra visión?”

Ob jet i vo s Ind ica do res Me tas Ini c ia t iv as

“¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visión?”

Ob jet i Ind vos ica do res Me tas

CLIENTES

Gonzalo Viloria Martínez

“¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y clientes?”

PRINCIPALES BENEFICIOS DEL CMI

BENEFICIOS CMI

Durante el Proceso de definición

Como Modelo de Gestión Aprendizaje

Clarificación

Ciclo Continuo Simplificación Alineamiento

Trabajo en Equipo Flexibilidad

Gonzalo Viloria Martínez

Como Herramienta de Gestión Foco en la Estrategia Pro-actividad

Delegación

EL CMI VINCULA LA VISIÓN CON LOS OBJETIVOS PERSONALES Misión Por qué existimos Valores fundamentales En qué creemos Visión Qué queremos ser Estrategia Nuevo plan de juego Cuadro de Mando Integral (CMI) Implementación y enfoque Iniciativas estratégicas Qué necesitamos hacer Objetivos personales Qué necesito hacer yo

RESULTADOS ESTRATÉGICOS Accionistas satisfechos

Clientes encantados

Procesos efectivos

Gonzalo Viloria Martínez

Plantilla motivada y preparada

INTEGRAR Y ALINEAR INICIATIVAS COMPARTIR LA VISIÓN

HACER OPERATIVA LA ESTRATEGIA

ALINEAR INICIATIVAS

Financiera Clientes Planificación de carreras

Procesos Aprendizaje

Tecnología de la información

Perspectiva Financiera ¿”Como aparecemos ante nuestros accionistas?

VISIÓN

Perspectiva del Cliente ¿”Como aparecemos ante nuestros clientes”?

ESTRATEGIA ESTRATEGIA

ABC

Valor para el accionista Procesos Productivos ¿”Qué procesos del negocio crean valor”?

Aprendizaje Organizativo ¿”Somos capaces de mantener la innovación, el cambio y la mejora”? Gonzalo Viloria Martínez

Reingeniería de Procesos EFQM TQM

Fidelizar al cliente

Six-Sigma

Desarrollo nuevos productos

Desarrollo de competencias clave

Gestión del conocimiento

LA PERSPECTIVA FINANCIERA (1)

DETERMINACIÓN DIFERENTES OBJETIVOS FINANCIEROS

= OBJETIVO FINANCIERO PARA TODAS U.N. % ROA % ROE EVA

= OBJETIVOS FINANCIEROS U.N. CON ESTRATEGIAS = NECESITAN DIFERENTES DESARROLLOS FINANCIEROS

Gonzalo Viloria Martínez

LA PERSPECTIVA FINANCIERA (2)

CRECIMIENTO SOSTENIMIENTO

COSECHA

SALIDA

Bº EXPLOTACIÓN ROE BOA Bº EXPLOTACIÓN ROE MARGEN BRUTO EVA MAX. CASH-FLOW REDUCCIÓN PASIVOS REDUCCIÓN K CIRCULANTE MANTENIMIENTO VALOR EMPRESA Gonzalo Viloria Martínez

LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE (1) IDENTIFICACIÓN IDENTIFICACIÓN SEGMENTOS SEGMENTOS CLIENTE/MERCADO CLIENTE/MERCADO

EQUIPARACIÓN EQUIPARACIÓN INDICADORES INDICADORES CLAVEDE DECLIENTES CLIENTES CLAVE CONSEGMENTOS SEGMENTOS CON SELECCIONADOS SELECCIONADOS T T T T T

Satisfacción. Fidelidad. Retención. Adquisición. Rentabilidad.

PROPUESTASDE DE PROPUESTAS VALORAÑADIDO AÑADIDOAA VALOR ENTREGARAALOS LOS ENTREGAR SEGMENTOS SEGMENTOS Gonzalo Viloria Martínez

LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE (2)

FUNCIONALIDAD FUNCIONALIDAD CALIDAD CALIDAD

PRECIO PRECIO

SSEGMENTACIÓN EGMENTACIÓN IMAGEN IMAGEN

RELACIONES RELACIONES

SERVICIOS SERVICIOS

PRESTIGIO PRESTIGIO

CMI IDENTIFICARA OBJETIVOS DEL CLIENTE DE CADA SEGMENTO SELECCIONADO Gonzalo Viloria Martínez

LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE (3)

RENTABILIDAD DE POR VIDA / CRECIMIENTO POTENCIAL

CLIENTES

RENTABLES

NO RENTABLES

SEGMENTO SELECCIONADO

RETENER

TRANSFORMAR

SEGMENTO NO SELECCIONADO

ANALIZAR VIABILIDAD

ELIMINAR

Gonzalo Viloria Martínez

LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS (1) 1 PROCESO PROCESO INNOVACIÓN INNOVACIÓN 2 PROCESO PROCESO OPERATIVO OPERATIVO 3 SERVICIO SERVICIO POSTVENTA POSTVENTA

ONDA ONDA LARGA LARGA ONDA ONDA CORTA CORTA

¿ESTAMOS ¿ESTAMOS EN ENONDA? ONDA? CREADOR CREADOR VENTAJAS VENTAJAS COMPETITIVAS COMPETITIVAS

++REPETITIVO REPETITIVO BUSCAR BUSCAR EFICIENCIA EFICIENCIA Gonzalo Viloria Martínez

CALIDAD CALIDAD

LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS (2) El modelo de la cadena genérica de valor (KAPLAN / NORTON)

Proceso de innovación Las Las necesidades necesidadesdel del Cliente Clientehan han sido sido identificadas identificadas

Identificación

Creación

Construcció n

del

del mercado

Proceso operativo

producto / oferta de servicio

Proceso de servicio Postventa Entrega de los

de los Productos / Productos / Servicios

Gonzalo Viloria Martínez

Servicios

Las Lasnecesidades necesidades Servicio al del delCliente Cliente Cliente están están (Mantenimien satisfechas to) satisfechas

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO PROPÓSITO CLAVE del C.M.I. DESARROLLAR una “ORGANIZACIÓN del CONOCIMIENTO” en constante cambio y evolución, que asegure la COMPETITIVIDAD de la Empresa en el futuro. ¿CÓMO? “PERSPECTIVA DE CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE” • Establecimiento OBJETIVOS e INDICADORES que serán inductores necesarios para conseguir Resultados Excelentes en las 3 perspectivas anteriores. • Considerando el Control de Gestión como CONTROL ESTRATÉGICO que cultiva Capital Intelectual y facilita el Aprendizaje Organizacional. • Invirtiendo en 3 VARIABLES CLAVE: A. CAPACIDADES de los Empleados. B. CAPACIDADES de los SISTEMAS de INFORMACIÓN. C. MOTIVACIÓN, DELEGACIÓN y COHERENCIA de OBJETIVOS.

Gonzalo Viloria Martínez

LA CREACIÓN DE VALOR Y LA GESTIÓN DE LOS RR.HH.

VALOR DE LA EMPRESA

CAPITAL RELACIONAL • Lealtad de Clientes • Satisfacción de Clientes. • Cercanía al mercado. • Relaciones con proveedores.

CAPITAL FINANCIERO • Maximización de Valor Añadido de los empleados. • Maximización de las inversiones en personal.

• Satisfacción de los empleados. • Nivel de desempeño. • Nivel de capacitación del personal. • Configuración de la plantilla.

CAPITAL HUMANO Gonzalo Viloria Martínez

CAPITAL ESTRUCTURAL • Tecnología de procesos de Negocio. • Propiedad intelectual. • Tecnologías de productos. • Innovación de productos y procesos.

BSC Y CAPITAL INTELECTUAL

• La perspectiva Financiera. (VALOR DE LA EMPRESA) • La perspectiva del Cliente (CAPITAL RELACIONAL). C.M.I.

• La perspectiva del Proceso Interno (CAPITAL ESTRUCTURAL). • La perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento (CAPITAL HUMANO).

Gonzalo Viloria Martínez

PERSPECTIVA DE RR.HH. Accionistas “¿Cómo deberíamos medir la contribución de los empleados a la generación de valor para el accionista?”

Resultados de Negocio “¿ Cómo deberíamos evaluar en la gestión del negocio el resultado económico de la gestión de las personas?”

Clientes Externos

C.M.I.

Empleados o Clientes Internos “¿ De qué nivel de capacidad profesional disponemos en nuestra plantilla para desarrollar con éxito nuestro proyecto empresarial?”

“¿Cómo deberíamos evaluar nuestra gestión de personal atendiendo a los intereses de la compañía ante los clientes?”

Procesos y capacidad de de gestión de las personas “¿Cómo tengo que evaluar la utilización de los sistemas y prácticas de gestión en las personas y cómo sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar?”

Gonzalo Viloria Martínez

INDICADORES DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO RESULTADO

Indicadores Clave PRODUCTIVIDAD DEL EMPLEADO

RETENCIÓN DEL EMPLEADO

SATISFACCIÓN DEL EMPLEADO

Medios COMPETENCIAS DEL PERSONAL

INFRAESTRUCTURA TECNOLÓGICA Gonzalo Viloria Martínez

CLIMA LABORAL

ESTRUCTURA DEL C.M.I. Perspectiva Financiera ElElCuadro Cuadrode de Mando Integral Mando Integral (Balanced (Balanced Score ScoreCard) Card)

T Ingresos. T B.A.I.

T Capitalización (valor). T Rentabilidad.

Perspectiva de Clientes/Mercados T Fidelización de cliente.

T Aumento de cuota de mercado.

T Mayor valor añadido al cliente.T Entrada en nuevos mercados/segmentos/nichos

Según Según Norton Norton yyKaplan Kaplan

Perspectiva de Procesos/Innovación

T Mejora de procesos existentes. T Innovación: nuevos procesos. T Mayor rapidez.

T Aportación de mejoras.

T Mayor calidad.

T Hacer lo mismo de otra manera.

Perspectiva de Personas/Aprendizaje T Competencias. T Clima Laboral. Gonzalo Viloria Martínez

T Cultura deseada y actual. T Estilos de Dirección.

II Proceso de Creación del Cuadro de Mando Integral

Gonzalo Viloria Martínez

ESTRATEGIA Y EFQM ElModelo ModeloEuropeo Europeode delalaCalidad CalidadTotal Totaldefinido definidopor porlalaE.F.Q.M. E.F.Q.M. El (EuropeanFoundation Foundationfor forQuality QualityManagement) Management)para paraconceder concederlos los (European premioseuropeos europeosaalalacalidad, calidad,operativiza operativizaun unsistema sistemade demedida medida premios delalacalidad calidadde deuna unaempresa, empresa,según segúnelelsiguiente siguienteesquema: esquema: de Gestióndel del Gestión Personal Personal 90puntos puntos(9%) (9%) 90

Liderazgo Liderazgo 100puntos puntos 100 (10%) (10%)

Políticayy Política Estrategia Estrategia 80puntos puntos(8%) (8%) 80

Satisfacción Satisfacción delPersonal Personal del 90puntos puntos(9%) (9%) 90

Procesos Procesos 140puntos puntos 140 (14%) (14%)

Satisfacción Satisfacción delCliente Cliente del 200puntos puntos(20%) (20%) 200

Resultados Resultados delNegocio Negocio del 150puntos puntos 150

Impactoen en Impacto Sociedad lalaSociedad 60puntos puntos(6%) (6%) 60

Recursos Recursos 90puntos puntos(9%) (9%) 90

¿Cuántosde deestos estosfactores factoresmide midelalacontabilidad contabilidadtradicional? tradicional? ¿Cuántos Gonzalo Viloria Martínez

(15%) (15%)

Crecimiento

Rentabilidad

Inversión

Riesgo

Sociedad Clientes (segmentación y Proposición de Valor al Cliente) (Proposición de Valor a la Sociedad) Diseño y Desarrollo de Productos y Servicios

EFQM

Operaciones

Gestión Relaciones con clientes

Información y Conocimiento

Gonzalo Viloria Martínez

Gestión Relaciones con Sociedad Tecnología

Perspectiva Subperspectiva

Edificios, equipos y financieros

Recursos Económicos y financieros

Alianzas

Personas

Liderazgo

Capacidades & Recursos

BSC

Procesos

Clientes

Financiera

EL MODELO INTEGRADO EFQM & C.M.I. - MAPAS ESTRATÉGICOS

UNA VISION GLOBAL DEL PROCESO (1) SISTEMAS DE CONTROL DE GESTIÓN

DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA

VISIÓN GLOBAL PROCESO C.M.I.

ORGANIZACIÓN DEL APRENDIZAJE Gonzalo Viloria Martínez

DESARROLLO DE SISTEMAS Y TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN

UNA VISION GLOBAL DEL PROCESO (2) DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA Método de control del negocio Visión de la empresa Expresión más tangible de las metas y factores claves de la estrategia

SISTEMAS DE CONTROL DE GESTION Utilización de indicadores Conexión de los indicadores con las perspectivas Desarrollo de las competencias

Gonzalo Viloria Martínez

UNA VISION GLOBAL DEL PROCESO (3) SISTEMAS Y DESARROLLO DE LA TI Registro, verificación y puesta a disposición de la información Recolección de datos Soluciones prácticas y respuestas relacionadas

LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE Controlar operaciones de la empresa y contribución de cada empleado Facilitar la gestión del conocimiento Incentivos, indicadores y recompensas

Gonzalo Viloria Martínez

UNA VISION GLOBAL DEL PROCESO (4) VISION--FORMULACION FORMULACION VISION DELA LAESTRATEGIA ESTRATEGIA DE

COMUNICACIÓNDE DE COMUNICACIÓN LAESTRATEGIA ESTRATEGIA LA

C.M.I.

PLANIFICACION PLANIFICACION Gonzalo Viloria Martínez

FEEDBACK FEEDBACKYY APRENDIZAJE APRENDIZAJE

DE LA VISION AL PLAN DE ACCION (1) Visión ¿Cuál es nuestra visión del futuro?

Perspectiva

Financiera

Metas Estratégicas Si nuestra visión tiene éxito, ¿en qué seremos diferentes?

Factores críticos para tener éxito ¿Cuáles son los factores críticos de éxito para alcanzar nuestras metas estratégicas?.

Indicadores estratégicos ¿Cuáles son los indicadores críticos que indican nuestra dirección estratégica?

Plan de Acción ¿Cuál tendría que ser nuestro plan de acción para tener éxito? Gonzalo Viloria Martínez

Cliente

Procesos

Personas

DE LA VISION AL PLAN DE ACCION (2) 1.- VISIÓN

Situación futura que desea tener la Empresa Visión general se descompone en 4 Perspectivas:

B CLIENTE

2.- PERSPECTIVAS

A FINANCIERA

3.- METAS ESTRATÉGICAS

Visión expresada en un nº de METAS más específicas: guías para la Empresa

4.- FACTORES CLAVE DE ÉXITO

Descripción de FACTORES críticos para que la Empresa tenga éxito con su Visión

5.- INDICADORES ESTRATÉGICOS

Descripción de INDICADORES de gestión que permiten a la Dirección, seguir los esfuerzos sistemáticos de la Empresa para explotar los Factores de Éxito.

6.- PLAN DE ACCIÓN

Descripción de ACCIONES y Pasos a seguir específicos que se necesitarán en el futuro Gonzalo Viloria Martínez

C PROCESOS

D PERSONAS

ORGANIZACIÓN Y PARTICIPACION ALTA DIRECCION Líderes de

Visión

Proceso de Desarrollo

Actividades afectadas

opinión

O R G A N I Z A C I O N Gonzalo Viloria Martínez

Participación

Equipo de gestión

LOS 10 PASOS DEL PROCESO DE CREACIÓN DEL CMI (1)

PASOS

DESCRIPCIÓN

PROCEDIMIENTO

DURACIÓN

PASO 1

Definir el sector, describir su desarrollo y el papel de la empresa

Entrevistas personales Investigación sobre situación y tendencias

1-2 Meses

PASO 2

Establecer la visión de la empresa

Seminario conjunto con altos directivos y líderes de opinión

1-2 reuniones de un día y medio

PASO 3

Establecer las perspectivas

Seminario con asistencia de altos directivos, grupo de proyecto y expertos

1-2 días

PASO 4

Desglosar la visión en cada perspectiva y formular metas estratégicas generales

Seminario conjunto con el mismo grupo del paso 2

Ver más abajo

PASO 5

Identificar los factores críticos para tener éxito

En el seminario anterior

Incluyendo paso 4: 2-3 días

PASO 6

Desarrollar indicadores, identificar causas y efectos y establecer un equilibrio

En el seminario anterior, si es posible. Puede ser beneficioso un intervalo

Paso 5 1-2 días

Gonzalo Viloria Martínez

LOS 10 PASOS DEL PROCESO DE CREACIÓN DEL CMI (2)

Determinación final de la alta dirección y el grupo de proyecto con participación de expertos

PASO 7

Establecer cuadro de mando al más alto nivel

PASO 8

Seminarios con participación de todos los involucrados bajo el liderazgo del grupo de Desglosar el cuadro de mando y proyecto los indicadores por unidad Informe sobre avances y coordinación con la organizativa alta dirección Ayuda de expertos Propuesta de los líderes de cada unidad Aprobación final de metas por la alta dirección

PASO 9

Formular metas

PASO 10

Plan de implantación del cuadro Aprobación por la dirección de mando

1-2 días Total de 2 hasta x meses Para cada seminario local, entre medio día y un día y medio 1 mes

Preparación a cargo de cada grupo Control continuo de su desarrollo

Gonzalo Viloria Martínez

1 mes

PASO 1: DEFINIR EL SECTOR Y EL PAPEL DE LA EMPRESA OBJETIVO: Proporcionar las bases de la reflexión estratégica Anticipar escenarios competitivos futuros

Modelo de Análisis de Entornos (Porter)

Análisis D.A.F.O.

Gonzalo Viloria Martínez

Modelo Estratégico Competencial (Pralahad y Hamel)

PASO 2: ESTABLECER UNA VISIÓN COMPARTIDA DE LA ORGANIZACIÓN OBJETIVO: Crear una Visión Compartida que cohesione las percepciones y visiones individuales.

VISIÓN

MISIÓN

ESTRATEGIAS GLOBALES

Gonzalo Viloria Martínez

OBJETIVOS GENERALES

PASO 3: ESTABLECER LAS PERSPECTIVAS OBJETIVO: Sentar las bases para la creación del C.M.I

Modelo Standard

Financiera Financiera

Clientes Clientes

Procesos Procesos

Modelo Personalizado

Aprendizaje Aprendizaje Crecimiento yyCrecimiento

¿? ¿?

¿? ¿?

¿? ¿?

¿? ¿?

O L DI NT O E CN ÍA M BIE E T G AM E O

• En función de la Estrategia

RAZONES RAZONESESTRATÉGICAS ESTRATÉGICAS

Gonzalo Viloria Martínez

PASO 4: DESGLOSAR LA VISIÓN Y FORMULAR METAS GENERALES OBJETIVO: Transformar la visión en términos tangibles

ACCIONISTAS • Crecimiento. • Rentabilidad. • Riesgos aceptables. • Costes.

CLIENTES • • • • •

Cuotas. Fidelización. Crecimiento. Satisfacción. Rentabilidad Cliente. • Cartera de Productos.

PROCESOS • Desarrollo Productos. • Recursos a mejorar. • Procesos a desarrollar.

Gonzalo Viloria Martínez

PERSONAS • Rotación. • Productividad. • Incremento de Rendimiento.

PASO 5: IDENTIFICAR LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO OBJETIVO: Centrarse en los elementos fundamentales

AUTOMÁTICA AUTOMÁTICAAL AL PRIORIZAR PRIORIZARFCE FCE

DIAGRAMA DIAGRAMAFLUJOS FLUJOS

BUSCAR BUSCARCOHERENCIA COHERENCIA

RELACIÓN RELACIÓNNATURAL NATURALENTRE ENTREFCE FCE

Gonzalo Viloria Martínez

PASO 6 (1): DESARROLLAR INDICADORES Y CAUSAS Y EFECTOS OBJETIVO: Concretar las metas en indicadores medibles y gestionables Preparar el Mapa Estratégico Relacionar Causas y Efectos “BRAINSTORMING” “BRAINSTORMING” REGRESIONES REGRESIONES MÍNIMO MÍNIMO CUADRATICAS CUADRATICAS

MEDICIONES MEDICIONES Gonzalo Viloria Martínez

EVITAR EVITARCONFLICTOS CONFLICTOS ENTRE ENTREMEJORAS MEJORASC/P C/P CON CONMETAS METASL/P L/P

PASO 6 (2): DESARROLLAR EL MAPA ESTRATÉGTICO Estrategia de Crecimiento

Máximo valor para Máximo valor para los accionistas los accionistas

Crecimiento Crecimiento estable beneficios estable beneficios Rendimiento óptimo por empleado Márgenes competitivos

Surtido óptimo de productos Ventas excelentes

Rendimiento óptimo inversión

Administración eficiente bajo coste

Estrategia de Producción Producción costeProducción costeefectiva efectiva

Producción flexible y distribución al coste más bajo posible

Procesos de compra centrados en el cliente al coste más bajo posible

Financiera

Alto valor para el Alto valor para el cliente cliente

Relación óptima precio / valor

Cliente

Alta imagen de marca

Procesos internos Procesos internos eficientes eficientes

Conocimiento segmento cliente

Comunicación eficaz del mercado Comunicación interna y externa

Sistemas de información eficaces

Empleados Empleados motivados motivados

Participación prácticas TI Comunicación entre Dptos.

Prácticas en áreas de importancia estratégica

Contratar y retener gente competente

Producción, distribución y logística eficaces

Desarrollo competitivo Desarrollo competitivo del producto del producto

Participación en patentes nuevas

Gonzalo Viloria Martínez

Procesos eficaces de compras

Inversión en I+D

Proceso Interno

Aprendizaje y Crecimiento

PASO 6 (3): RELACIONES CAUSALES ENTRE INDICADORES P. Accionista Beneficios/ total activos (%) Ingresos/total activos (%)

Costes/total activos (%)

P. Cliente

P. Procesos

Fidelidad del cliente (%) Cuota de mercado (%)

Objetivo de calidad de la empresa (nº)

Satisfacción del cliente (%)

Resultados empr/ objet calidad (%)

P. Personas Recursos I+D/total de recursos (%) Indice de motivación (nº)

Horas de formación(%)

Gonzalo Viloria Martínez

Tiempo de proc. (nº)

PASO 7: ESTABLECER EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL OBJETIVO: Definir el contenido y formato del CMI

a/b

c%

7, 8 T Explicación Proceso Elaboración T Sugerencias trabajo en grupo Gonzalo Viloria Martínez

PASO 8: DESGLOSAR EL CMI POR UNIDADES ORGANIZATIVAS OBJETIVO: Hacer tangible y concreto el Cuadro de Mando GRUPO GRUPO EMPRESARIAL EMPRESARIAL

LA EMPRESA

LA UNIDAD de NEGOCIO

EL DEPARTAMENTO/ LA FUNCIÓN

DIVISIÓN11 DIVISIÓN

DIVISIÓN22 DIVISIÓN

• Defectos/quejas, PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN producción

EL GRUPO de TRABAJO

UNIDADDE DE UNIDAD PRODUCCIÓN11 PRODUCCIÓN

CHASIS CHASIS

• Satisfacción del cliente

DIVISIÓN33 DIVISIÓN

• Control de calidad de los proveedores. • Defectos/quejas

CONSTRUCCIÓN CONSTRUCCIÓN

COMPRAS COMPRAS

UNIDADDE DE • Defectos/quejas, unidad UNIDAD PRODUCCIÓN22 de producción 1 PRODUCCIÓN

INTERIOR INTERIOR Gonzalo Viloria Martínez

• Defectos/quejas, chasis

PASO 9: FORMULAR METAS OBJETIVO: Traducir la estrategia en metas concretas de cada unidad, grupo y persona 1.1.-PROPUESTAS PROPUESTASDE DELOS LOSLIDERES LIDERESDE DECADA CADAUNIDAD. UNIDAD. 2.2.-TESTAR TESTARCOHERENCIA COHERENCIACON CONLA LAVISIÓN VISIÓNGLOBAL. GLOBAL. 3.3.-CREAR CREARPROCESO PROCESOPARA PARAFIJAR FIJARMETAS METASYYMEDIR MEDIRRESULTADOS. RESULTADOS. TT ¿DE ¿DEQUÉ QUÉMODO? MODO? TT ¿PARA ¿PARAQUE QUEUNIDADES? UNIDADES? TT ¿CON ¿CONCUANTA CUANTAFRECUENCIA? FRECUENCIA? TT ¿QUIEN? ¿QUIEN? 4.4.-APROBACIÓN APROBACIÓNFINAL FINALDE DEMETAS METASPOR PORALTA ALTADIRECCIÓN. DIRECCIÓN. Gonzalo Viloria Martínez

PASO 10: DESARROLLAR EL PLAN DE IMPLANTACIÓN OBJETIVO: Concretar las actividades de puesta en marcha y establecer el calendario, los procedimientos y los responsables ¿QUÉ ¿QUÉHACER? HACER?

¿CUANDO ¿CUANDOHACERLO? HACERLO?

¿QUIEN ¿QUIENLO LOHACE? HACE? T Lista prioridades. T Calendario. ¿COMO ¿COMOIMPLEMENTARLO? IMPLEMENTARLO? Gonzalo Viloria Martínez

EJEMPLOS DE DISTINTOS SECTORES

HALIFAX

Metas Metas

• C.M.I. como Sistema Operativo de Gestión • Requisitos de los indicadores: Relación con funciones y responsabilidades Enfoque “en cascada” Desarrollo de objetivos e información sobre gestión Uso de información histórica o tendencias • Control y actualización variable

• Mantener los clientes y aumentar operaciones • Nuevos clientes • Cultura positiva • Mejorar resultados de gestión y de sucursales • Fomentar desarrollo empleados • Reducir papeleo

Financiera

• Resultados Factores Críticos

• Costes • Rentabilidad • Calidad crédito

• Valor $

Cliente

DAFO

CMI

Proceso interno

Desarrollo Personal

• Imagen • Calidad • Desarrollo y • Satisfacción • Eficacia formación • Cumplir • Control operativo• Conocimiento del servicio y • Disponibilidad producto respuesta tecnológica • Eficacias •Entrega/valor • Interface operativas

• Indice de serv.• Número de

• Visitas y • Ventas cruzadasencuesta a Indicadores • Cuentas agencias corrientes • Inversiones Gonzalo Viloria Martínez

Identificación Identificación actividad actividad empresarial empresarial

• Resultados de controles planificación/gestión • Gastos de gestión• Comunicación • Adelantos • Trabajo equipo • Tasa conversión • Formac/Desarrollo

EJEMPLOS DE DISTINTOS SECTORES ELECTROLUX

• Seguir adelante con la estrategia de la empresa • Apoyar el desarrollo de procesos empresariales • Integrar la organización • Ligar estrategia con planes de empresa

Metas Metas

CMI Indicador

Seguimiento

Indicador

Seguimiento

• Indice de cuentas estratégicas • Anual

Cliente • Indice de actitud de la

• Trimestral

actividad al por menor • Indice satisfacción del cliente • Anual • Producto verde/Alcance total • Trimestral

Indicador • Beneficio operativo

Financ. acumulativo III (%)

Cultural • Encuesta sobre la actitud de los • Cuatrimestre empleados • Perfil de autoevaluación

Indicador

Seguimiento • Trimestral

• Ventas

Operat. • Cuota de mercado

• Beneficio operativo II (%) • Mensual • Gastos fusiones y adquisiciones• Mensual (%) • Mensual • Beneficio bruto (%) Gonzalo Viloria Martínez

• Anual

Seguimiento • Mensual

• Trimestral • Productividad por cabeza • Trimestral • Tasa de servicio de pedidos • Mensual • Tasa de llamadas al Sevv. Técn. • Trimestral

III Gestión por Competencias

Gonzalo Viloria Martínez

¿QUÉ SON LAS COMPETENCIAS? Se entiende por competencia aquella característica personal que está directamente relacionada con una actuación eficiente en el trabajo Vínculo puesto-persona Repertorios de comportamientos concretos:

Competencias

Observables Medibles

-

Observable

Motivación (Quiero...)

Relacionadas con el entorno Carácter dinámico Inconscientes Estables Se basan en:

Rasgos (Soy...)

Aptitudes (Puedo...)

Conocimientos Aptitudes Rasgos Motivación

Conocimientos y destrezas (Sé...) Lugar Lugarpara paratexto texto Gonzalo Viloria Martínez

+

Educable

UN EJEMPLO DE COMPETENCIA

Tenacidad Definición:

Capacidad para progresar, superando obstáculos e impedimentos.

Niveles:

Manifiesta optimismo: Muestra una actitud positiva hacia la consecución de la tarea. Actúa para superar obstáculos: Sostiene sus esfuerzos a pesar de las resistencias Insiste repetidamente: Lo intenta hasta que los demás se dan por vencidos, o ya no es razonable seguir Realiza múltiples y diferentes acciones para superar la resistencia: Continúa insistiendo por todas las vías posibles, hasta conseguir su objetivo Gonzalo Viloria Martínez

COMPETENCIAS MÁS EMPLEADAS Autoconfianza Capacidad analítica Orientación al logro Iniciativa Orientación al cliente Tenacidad Comunicación Persuasión Liderazgo Autocontrol Dirección de personas Trabajo en equipo

Gonzalo Viloria Martínez

¿POR QUÉ EMPLEAR COMPETENCIAS? Son predictoras de éxito (C.I. insuficiente)

IMPACTO EN LOS RESULTADOS

Propician el servicio al cliente Ayudan al conocimiento individual de las personas Formalizan el sistema de evaluación

Mayor Productividad: (diferencia en productividad de los mejores: del 48 al 120%) Mayor Motivación: disminuye la rotación

6x

Facilitan un enfoque dinámico de la gestión

Gerencia

Señalan comportamientos, no modelos

Servicios

Alinean a las personas con la estrategia y las necesidades del negocio.

Ventas

Diferencia sobre el desempeño estándar

Técnicos especialistas Operarios

1x Gonzalo Viloria Martínez

EL DICCIONARIO DE COMPETENCIAS Diccionario de competencias

Perfiles profesionales Análisis competencias personas

EFICACIA PERSONAL:

Aplicaciones en RR.HH.

LOGRO:

Autocontrol.

Iniciativa.

Búsqueda y análisis de la información.

Orientación a resultados.

Adaptación al cambio.

Mejora de la calidad.

Orientación al cliente.

Trabajo en equipo.

INFLUENCIA:

DIRECCIÓN:

Persuasión racional.

Desarrollo de personas.

Desarrollo de relaciones.

Dirección de equipos. Visión de futuro. Innovación. Gonzalo Viloria Martínez

EJEMPLO DE UN PERFIL DE COMPETENCIAS Delegado comercial de una compañía de cosmética Puntuación 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1. Comunicación. 2. Iniciativa. (*) 3. Capacidad de aprendizaje. 4. Orientación al cliente. 5. Energía y empuje. 6. Sensibilidad

interpersonal.

7. Adaptabilidad. (*) Competencias en negrita: consideradas críticas (imprescindibles) para el desempeño

superior en el puesto. Las demás, competencias secundarias, necesarias para un desempeño medio

Gonzalo Viloria Martínez

EJEMPLO DE COMPARACIÓN PERFIL-PERSONA Delegado comercial de una compañía de cosmética Puntuación 1

2

3

1. Comunicación. 2. Iniciativa. (*) 3. Capacidad de aprendizaje. 4. Orientación al cliente. 5. Energía y empuje. 6. Sensibilidad

interpersonal.

7. Adaptabilidad.

Puesto.

Persona.

Gonzalo Viloria Martínez

4

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APLICACIONES DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Reclutamiento Selección Formación Análisis de potencial Política retributiva

Gonzalo Viloria Martínez

IV Gestión del Desempeño

Gonzalo Viloria Martínez

¿QUÉ ES GESTIÓN DEL DESEMPEÑO?

PROCESO de MEJORA CONTINUA de los empleados, que facilita la ejecución de la ESTRATEGIA del NEGOCIO

Gonzalo Viloria Martínez

¿PARA QUÉ UN SISTEMA DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO (SGD)? Conciliar expectativas entre jefe y empleado, y fomentar el trabajo en equipo. "Objetivar" la contribución de cada empleado. Identificar necesidades de formación y de desarrollo de cada empleado. Identificar empleados con potencial en la organización.

...Pero, sobre todo, orientar el esfuerzo de los empleados hacia los objetivos del negocio

Gonzalo Viloria Martínez

SGD: NÚCLEO DE GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS …

Orientar hacia el Proyecto de empresa

Facilitar la Comunicación Consenso

Hacia dónde vamos

Feedback

Qué se espera de mí

Núcleo de Gestión Apoyar/Facilitar la Formación y el Desarrollo

Valorar y reconocer la Contribución individual

Formación

Reconocimiento

Autodesarrollo

Retribución

Potencial

Promoción vertical y horizontal

Gonzalo Viloria Martínez

… Y EJE DE LA GESTIÓN INTEGRADA DE RECURSOS HUMANOS Selección Metodología / Guía

Desarrollo Carreras

Potencial

Formación

Gestión del Desempeño

MISIÓN, VISIÓN Y VALORES DEL NEGOCIO

Sucesión

Necesidades de Formación Re/diseño

Implantación

Recompensa

Diseño y Desarrollo

Estrategia de Recompensa

Estructura Salarial/ Ajustes Salariales

Reconocimiento

Incentivos a Corto Plazo Beneficios Sociales/Especie Incentivos a Largo Plazo

Gonzalo Viloria Martínez

Implantación y Evaluación

LA PROBABILIDAD DE ÉXITO DEL SGD AUMENTARÁ SI... ...el SGD está en la agenda de la Dirección como otro medio de gestión ...hay un clima de confianza entre empleados y empresa, y se puede convivir con la inevitable subjetividad ...el SGD es válido y simple para el usuario ...se evalúa el funcionamiento del SGD regularmente, para mejorarlo ...no se promete lo que no se puede hacer ...se valora el feedback en el día a día como la mejor forma de desarrollo

Gonzalo Viloria Martínez

LAS GRANDES PREGUNTAS EN EL DISEÑO DE UN SGD:

A. A.Filosofía Filosofíayy Principios Principios

¿Por ¿Porqué quéyypara paraqué? qué? Mínimos Mínimosinnegociables innegociables Implicaciones Implicaciones

Contenido Contenido

B. B. Diseño Diseño

¿Cuál ¿Cuáles eslalasecuencia?; secuencia?;¿qué ¿quéfases? fases? ¿Qué ¿Qué"actores"?; "actores"?;¿con ¿conqué quépapel? papel?

Proceso Proceso

C. C. Materiales Materiales

¿Qué ¿Quéentendemos entendemospor pordesempeño? desempeño? ¿Hay distintos criterios?; ¿Hay distintos criterios?;¿Para ¿Paraqué quéyyquiénes? quiénes? ¿Resultados y/o competencias? ¿Resultados y/o competencias? ¿cuántos ¿cuántosyycuáles? cuáles? ¿ponderados? ¿ponderados? ¿con ¿conun un"rating" "rating"global? global?

¿Qué ¿Qué"feedback"? "feedback"? ¿Se ¿Sepuede puedeapelar? apelar?

Formularios FormulariosyyFlujograma Flujograma Manual Manualdel delEmpleado Empleado/ /Jefe Jefe Comunicación y Formación Comunicación y Formación Gonzalo Viloria Martínez

CONTENIDO DE LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

¿CÓMO?

¿QUÉ?

COMPETENCIAS

OBJETIVOS / RESULTADOS

Actitudes y capacidades clave para desarrollar mis funciones

Logros más significativos durante un ejercicio

Gonzalo Viloria Martínez

Retribución Variable (*)

Grupo/Empresa

QUÉS

POTENCIALES CONTENIDOS DE UN SGD

OBJETIVOS (Organización) OBJETIVOS (Equipo)

COMPETENCIAS

(*) Aplicación Retributiva más común, no necesariamente la única Gonzalo Viloria Martínez

Retribución Fija (*)

RESPONSABILIDADE S

Desarrollo

Individuo

CÓMOS

OBJETIVOS (Individuales)

DISTINTOS COLECTIVOS PUEDEN UTILIZAR DISTINTOS CRITERIOS

Ejemplo: ¿QUÉ HACER?

¿CÓMO?

RESULTADOS

Funciones

Competencias

Objetivos individuales

Directores

Jefes de Área Técnicos y Administrativos

Gonzalo Viloria Martínez