Cuadro de Mando Integral en Mantenimiento.docx

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE CHILE INACAP

CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN MANTENIMIENTO (O TAMBIÉN BSC)

Introducción Dentro de un comité de mantenimiento se crea un grupo de trabajo de cuadro de mando en mantenimiento cuya misión era el encontrar una forma cómoda y resumida de control del mantenimiento y a la vez dar la visibilidad e importancia que el mismo tiene para la empresa.

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¿Por qué el cuadro de mando de mantenimiento? Lo que se desea es fusionar con indicadores aspectos económicos tradicionales de control, como costos, y productividad, con otros no económicos, como nivel de formación y grado de satisfacción de usuarios. El cuadro de mando integral lo que aporta es precisamente la simbiosis entre indicadores financieros y no financieros en diferencia de un cuadro de mando tradicional que solo considera los primeros. Ya se ha convertido en tradición en la literatura de mantenimiento el hacer un símil entre iceberg y los ámbitos ligados al mantenimiento. Tanto en este como en aquel, la mayor parte queda oculta bajo los siempre visibles costos. Es aquí donde el cuadro de mando integral nos puede ayudar, pues permite hacer aflojar aquellos conceptos de mantenimiento que tradicionalmente quedan ocultos. Conceptos que, eso sí, acaban ligados a los puramente económicos por relaciones causa-efecto. El cuadro de mando integral (CMI o BSC, balanced scorecard en ingles) ha probado en los últimos años ser una potente herramienta para la empresa. Por medio de la medición de indicadores de la actuación pasada y complementada con inductores de actuación futura, cuando están correctamente diseñados es una ayuda efectiva para conectar las acciones de hoy con los objetos futuros. El cuadro de mando integral puede hacer todo esto por una empresa. Pero ¿puede hacer lo mismo por el mantenimiento? El mantenimiento en sí mismo es muy parecido a una empresa en su conjunto en cuanto a que:

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 Posee un objetivo principal dentro de cada ámbito de acción en el que se mueve  Por medio de su trabajo o actividad principal, entrega un valor agregado  Tiene “clientes” variados  Para su “producción” utiliza recursos, que exigen el pago de un precio y explotación  Aprende continuamente y perfecciona su actuación entregando mejores resultados con más eficiencia a medida que trascurre el tiempo El cuadro de mando integral, por tanto, puede ser de inestimable ayuda para afrontar una moderna gestión de mantenimiento donde, aparte de la “tradicional” gestión de costos y presupuestos, se le pueda dar la visibilidad e importancia que merece como parte integral de una empresa alineada con los objetivos de esta.

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¿Qué es el cuadro de mando integral?

Según lo exponen Kaplan y Norton “el CMI proporciona a los directivos (de una compañía) el equipo de instrumentación que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuro. Hoy en días las organizaciones están compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es vital que tengan una exacta compresión de sus objetivos y de los métodos que han utilizado para alcanzarlos. El CMI traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica”.

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También es prudente tener claro que el CMI no es una herramienta para diseño de misión o estrategia. El CMI ayuda a traducir la misión y la estrategia en indicadores que pueden proporcionar una medida de resultados de estas. Facilita la planificación y el establecimiento de objetivos. Permite también comunicar esos objetivos a través de toda la organización, brindando una realimentación valiosa para la revisión permanente de la estrategia. En el caso de aplicar esta herramienta al mantenimiento, se busca obtener la misma funcionalidad que ofrece en el mundo empresarial: el objetivo, como se cito en el párrafo precedente, es “obtener una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de utilizarse para alcanzarlos”. Cuando el mantenimiento recibe este tipo de ayuda en los diversos ámbitos en los que se mueve, es de esperar una gran ayuda mejora en su rendimiento en general y, sobre todo, un mayor control sobre los recursos que involucran en la consecución de sus objetivos. La visión general y a la vez completa que entrega el CMI posibilita una mejor perspectiva en la evaluación del comportamiento del mantenimiento en el desarrollo de sus actividades. El CMI llena un vacío que existe en la mayoría de los sistemas de gestión: la falta de un proceso sistemático para poner en práctica una estrategia y obtener una realimentación que permita su ajuste permanente. El CMI asiste a la empresa del siguiente modo:  Aclara y traduce la misión y la estrategia. El proceso de construir un CMI permite establecer una definición clara de los objetivos de la empresa. Una vez que se establecen claramente los objetivos financieros y de clientes (ingresos,

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productividad, satisfacción de clientes, etc.), la organización está en condiciones de identificar los objetivos e indicadores para su proceso interno así como para su aprendizaje y crecimiento permanente.  Vincular los objetivos y traduce la misión y la estrategia, El seguimiento permanente de los objetivos e indicadores provoca el compromiso de todos los involucrados en una meta común: la estrategia de la unidad de negocios. Esto es posible debido a que dichos objetivos e indicadores fueron deducidos a partir de la fijación a priori de la estrategia de la unidad de negocios.  Asiste en la planificación estratégica para el medio y largo plazo. Los objetivos para los indicadores del CMI son establecidos hacia el futuro en un periodo de mediano a largo plazo. Deben ser ambiciosos de modo que cuando son alcanzados provocan un cambio radical. El proceso de planificación y establecimiento de objetivos le permite a la empresa: o Cuantificar los resultados que desea alcanzar a largo plazo. o Identificar los mecanismos y proporcionar los recursos necesarios para alcanzar estos resultados. o Establecer metas a corto y mediano plazo para los indicadores financieros y no financieros del CMI.  Mejora la realimentación y la actualización estratégica. El CMI facilita la vigilancia y el ajuste permanente de la estrategia. Por medio de revisiones de gestión periódicas es posible examinar de cerca si la unidad de negocios está

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consiguiendo sus objetivos en cuanto a clientes, en cuanto a procesos y motivación internos y en cuanto a empleados, sistemas y procedimientos. Las revisiones de la gestión son útiles para aprender del pasado y pronosticar sobre el futuro. El CMI ayuda a evaluar cómo se consiguieron los resultados pasados y a determinar si las expectativas para el futuro están en el buen camino. Cuando el CMI está bien construido, es un buen representante de la teoría del negocio. En ese caso, es conveniente que el CMI incluya entre sus indicadores varias relaciones de causa-efecto, con estimaciones de los tiempos de respuesta. Estas medidas ayudaran a distinguir si la estrategia para el futuro está en buen camino. El modelo de cuatro perspectivas propuesto por Kaplan y Norton sugiere que en cada una de esas perspectivas es posible realizar la medición y por lo tanto la evolución continúa de resultados de actuación de la empresa. Siguiendo un paralelismo entre la empresa y el mantenimiento, siguiere la aplicación es de esa estructura a cuatro perspectivas del mantenimiento, que han sido seleccionadas por su equivalencias con las originales.

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OBJETIVO DEL GRUPO DE TRABAJO Su función se puede resumir en los siguientes puntos:  Establecimiento de un escenario de mantenimiento dentro de la empresa, bajo la perspectiva del CMI.  Uso de las cuatro perspectivas (Financiera, Clientes, Procesos Internos y Recursos) interaccionando con Relaciones causa-efecto.  Definición de indicadores en cada una de las áreas de cada perspectiva.  Selección de los indicadores más significativos en cada área con la consideración de cuál puede ser el indicador Como el Cuadro de Mando Integral está orientado a una gestión de la empresa como un todo, el aplicarlo a Mantenimiento requiere hacer una serie de matizaciones que expliquen qué se considera aquí en cada una de las Cuatro perspectivas. Perspectiva financiera. Si el objetivo de la empresa en esta perspectiva es el incremento de valor para los accionistas mediante un aumento de la productividad, esto, llevado al Mantenimiento es el fin último del mismo, es decir, la generación de la Disponibilidad necesaria de las instalaciones a fin de cumplir con los planes de producción previstos, siempre Logrando optimizar la relación entre la disponibilidad conseguida y los costes generados en la actividad de mantenimiento de las instalaciones. Perspectiva de clientes. No existe el cliente “tradicional” desde la perspectiva de Mantenimiento. Pero sí que se puede considerar que el cliente directo de Mantenimiento es la producción y operación de la propia empresa, que es la que hace uso de los elementos a ser mantenidos. Análogamente podemos citar al entorno social en el

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que se mueve la empresa, ya que su actividad produce una interacción mutua con el medio en que se encuentra ubicada. Por tanto, de interés de la organización de Mantenimiento será el crear vínculos sólidos de colaboración que fomenten el beneficio mutuo con dichos clientes. Perspectiva interna. La perspectiva de procesos internos lógicamente ha de estar ligada a los procesos propios de mantenimiento, como pueden ser: • Planificación y programación de los trabajos, como primer aspecto de los procesos de mantenimiento. • Gestión de la disponibilidad, asegurando que por la vía del mantenimiento se llega a las necesidades establecidas por la empresa. • Gestión del mantenimiento preventivo, como vía de mejora en la optimización de uso de recursos y forma de eliminación de causas de fallo. • Gestión de almacenes, importante en cuanto a que son los recursos materiales de mantenimiento y gran porcentaje de sus costes. • Gestión de mano de obra, considerando recursos propios y contratación de empresas para la realización de los trabajos. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Análogo a lo que se considera de esta perspectiva para la empresa se puede considerar que, en un esquema causa-efecto, para lograr los objetivos que deba cumplir Mantenimiento será necesario que el personal tenga la dimensión y el nivel de cualificación, conocimientos y motivación adecuados para mejorar los procesos internos.

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INDICADORES REPRESENTATIVOS Dentro de estas cuatro perspectivas del Cuadro de Mando personalizadas para Mantenimiento, se han seleccionado las siguientes áreas en cada una de ellas. Para cada una de ellas se ha procedido a seleccionar los indicadores más representativos:  Perspectiva financiera: o Nivel de disponibilidad o Coste óptimo  Clientes: o Nivel de satisfacción  Procesos internos: o Planificación y programación o Gestión de disponibilidad o Mantenimiento preventivo o Gestión de almacén o Contratación  Aprendizaje y crecimiento: o Nivel tecnológico o Cantidad y calidad o Formación Algunos ejemplos de estos indicadores serian:  Gestión de disponibilidad: para este caso el indicador más representativo seria el tiempo medio entre fallar (MTBF) entendido como fallos aquellas averías que afectan a la disponibilidad total o parcial de la planta.  Mantenimiento preventivo: el indicador es una relación directa entre porcentaje de mantenimiento dedicado a taras de preventivo y la indisponibilidad de la planta.  Gestión de almacén: el contar con una rápida disponibilidad de repuestos implica un acortamiento del

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tiempo de reparación, lo que conlleva una mayor disponibilidad individual de las maquinas y por tanto un aumento de la disponibilidad global a nivel de planta. Por otro lado es rápida disponibilidad de repuestos implica un encarecimiento de otro costos integrales de mantenimiento. Con esto, se podría volver al seguimiento de los valores analizados en el indicador de nivel de disponibilidad anteriormente mencionado, pero también se podría definir un indicador más cercado al ámbito del almacén, considerando no todo el costo integral de mantenimiento sino uno de sus apartados, el valor de inmovilizado en almacén. Implementación del cuadro de mando integral Uno de los cuadros de mandos integral más conocido es el BALANCE SCORECARD (BSC), este tiene una metodología que permite transmitir las estrategias definidas por una organización de una manera clara y eficiente a todos los integrantes de la misma, y a la vez, poder traducir dichas estrategias en objetivos, acciones y medidas cornetas, que permitirán saber si las mismas se están alcanzando. Los creadores de este nuevo concepto de gestión estratégica son Robert Kapplan y David Norton, y fue expuesto en varios artículos de Harvard Business Review. Básicamente en ellos exponen que para tener éxito en esta es importante el encadenamiento equilibrado de las variables en cuatro perspectivas básicas:

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Luego se pueden dividir en dos tareas a seguir:  La etapa de diseño del CMI  La etapa de implementación En la primera etapa, debemos seguir una secuencia de pasos, básicamente para poder pasar desde la definición de las estrategias que responden a la misión y visión de la organización, a las acciones concretas y al monitoreo que se puede hacer las mismas.

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En la etapa de implementación se ven los aspectos a tener en cuenta al construir un sistema informático que le de soporte a todas las definiciones realizadas en la etapa de diseño.

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La etapa de implementación. Una vez que hemos definido nuestro Cuadro de Mando Integral, hay muchas opciones para implementarlo en la práctica como una herramienta efectiva. La mejor solución, como ocurre con otros temas, depende de cada Organización en particular, y no existe una regla general. De hecho, la mayoría de las empresas y organizaciones, es posible que puedan armar su CMI, utilizando las herramientas de automatización de oficina disponibles, tales como Microsoft Office©, Lotus ©, Star Office ©, etc., usando plantillas de calculo y base de datos pequeñas (tales como DBase©, MS Access, © MS Fox Pro©, etc.) Sin embargo, tampoco debemos olvidar las premisas fundamentales a las que apuntamos con la utilización de un Cuadro de Mando Integral:  Debe ayudarnos en nuestro proceso de definición de estrategias, objetivos, medidas, metas y acciones.  Debe facilitarnos la comunicación de la dirección estratégica, y ayudar a transmitir lo que debe hacer cada integrante de la organización para que sus acciones individuales aporten al cumplimiento de estos objetivos.  Debe permitirnos comparar la evolución de las metas y su cumplimiento (real vs. planificado).  Debe ser simple de entender y fácil de manejar para el usuario final, y fácil de mantener para los administradores.

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Factores para que un CMI fracase.  Falta de compromiso de la Dirección: Errónea delegación de autoridad. Muchas veces, la más alta Dirección no se involucra en al inicio del proceso, y delega la responsabilidad en gerentes o mandos medios. Esto es visto por resto de la organización como falta de compromiso, y genera una falta de autoridad en el Líder del proyecto. La Dirección de la Organización debe ser la primera en apoyar el programa con acciones concretas, como es participar de las primeras reuniones de lanzamiento y por medio de la divulgación a toda la Compañía.  Falta de continuidad: Como se ha explicado en el primer artículo, el Cuadro de Mando Integral debería ser un programa de largo plazo. Está claro desde la concepción, al momento de definir estrategias, por lo tanto, un riesgo muy grave que no exista continuidad en el programa o en las variables que se van controlar. Esto no significa que sea una herramienta estática, es recomendable que se hagan ciertos ajustes en forma periódica, pero se debe tratar de mantener ciertos lineamientos básicos para poder hacer comparaciones con significado de un momento a otro. Un factor que atenta contra la continuidad es la rotación del Managment, si el sponsor del programa cambia, es muy importante que el programa en sí se mantenga.  Errónea interpretación del concepto de Cuadro de Mando Integral versus Tablero de Control: Es muy común que se confundan ambas ideas, y el programa se convierta en un proyecto de reordenamiento o agrupamiento de variables financieras y no financieras. Muchas veces, las Organizaciones que ya poseen un Data Warehouse6 u otro tipo de sistema EIS7 o DSS8, agrupan ciertos indicadores, en la mayoría de los casos financieros, con suerte complementados con ciertos indicadores operativos de

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producción o de gestión, y declaran que tienen el Cuadro de Mando Integral.  Sistema de comunicación deficiente: Si no tenemos un mecanismo que permita que la información fluya en ambos sentidos, tanto para brindar la información que alimentará al Cuadro de Mando Integral, como para distribuir los resultados a todas las áreas, las personas no verán los beneficios del Sistema, y por lo tanto es muy probable que tomen al CMI como un intento de control sobre sus actividades, en lugar de una herramienta para el crecimiento de todos los integrantes de la organización.  Definiciones débiles: Si al momento de definir las medidas o indicadores, no se unifica el lenguaje y se hace una especificación dura, esto es que no exista lugar a dobles interpretaciones, entonces al momento del control cada persona hará su propia interpretación y esto generará controversias, y el programa empezará a perder confiabilidad.

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Ejemplos de CMI

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RECOMENDACIONES PARA SU IMPLANTACIÓN. Por último, habría que tener en cuenta algunas recomendaciones en la implantación del CMI:  El CMI es algo más que una herramienta para hacer frente al presente ya que tiene implicaciones de futuro, al definir objetivos estratégicos y factores clave con los cuales la empresa quiere hacerlo mejor que las demás.  Las perspectivas que fije deben adaptarse a su proyecto empresarial, siendo fundamental que exista una interrelación entre las mismas.  No piense que los indicadores sirven para todo tipo y tamaño de empresas sino que deben adaptarse a la medición de sus objetivos empresariales. Son mejores los que surjan de un proceso de reflexión interna. Incluso, no todos los indicadores son para toda la vida sino que deberán adaptarse o cambiarse según las necesidades, siendo fundamental las relaciones causa-efecto entre los mismos.  La ventaja de un CMI reside en el proceso de creación, ya que es una forma efectiva de expresar la estrategia y visión de la empresa en términos tangibles y de obtener el apoyo necesario de todos los niveles de la organización. El éxito final dependerá de si los trabajadores se ven o no identificados con los objetivos estratégicos de la empresa.  El proceso de implantación puede ser largo, pero no hay que esperar a tener "todo perfectamente definido" para empezar a establecerlo. Por ejemplo, puede iniciarse teniendo entre un 30% o un 50% de las medidas definidas.  Disponer de un software para su aplicación no implica que lo resuelva todo. Lo que se incorpora a estos sistemas, no es más que el resultado de un proceso de pensamiento y diálogo estratégico que debe darse cuenta antes de adquirir el software y después.

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Conclusión  Los indicadores aquí presentados son propuestas que, como ya se ha mencionado, parten de una idea de simplificación en el manejo de la infinidad de parámetros que intervienen en el mantenimiento con objeto de facilitar la toma de decisiones en su gestión, con lo que esto conlleva de mejora en la gestión global.  La mayoría de los indicadores no son útiles en sí mismos. Los que realmente aporta información es el seguimiento de sus tendencias a lo largo del tiempo o la posibilidad de compararlos con entornos similares con vistas a encontrar aspectos discrepantes y paramento mejorables.

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