Cuadro de Mando Integral - 2da Edición - Robert S. Kaplan & David P. Norton

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Este libro - de los reconocidos arquitectos del Balanced Scorecard (C uadro d e Mando Integ ral )- muestra la forma en qu e los directivos pueden utili zar esta herramienta re·volucionaria para movilizar a su gen t e, a fin de que c umplan la misió n de la e mpresa. El C uadro de Mando Integral, más que un s ist ema de medición, es un sistema de gestión que puede canaliUJ.r las energias, habilidades y conocimientos específicos de tod os los colaboradores de la o r ga ni zación, hacia la consecución de objetivos estratégicos a largo plazo. Kaplan y Norton demuestran la forma e n que los altos ejec uti vos d e sectores como la banca, el petróleo, los seguros y la distribución, están utilizando el C ua dro de Mando Integral, tanto para gu iar la gestió n actual, como para marca r los o bje ti vos d e la actuación futura. Nos mu estra n la forma d e utilizar m edidas en cua tro categorías -actuación financiera, conocimiento del clie nte, procesos internos, y formación y crecimientC>- para aJinear las iniciativas individuales, de la o rganización e interdepartamentales, e ide ntifi car unos procesos completam ente nuevos para satisfacer los objetivos de los clientes y los accionistas.

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Continúa allll!1ltc prohllltda,;, sin la •uton.taciÓO ~">Cnt.l de los llrulan.., dd o trlhuclón de ejemplarc' de ella mediante alquiler o pr~stamo públicos.

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instituto de Empresa

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El Cuadro de Mando Integral

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Notas l. Estos artículos han sido publicados en su versión original e11 inglés en la revista TI~ Amni~caón de sct"'lcios. para sumnHSt:rar diferentes modelos 1 opciollel' a dil·ersos consum1dores. .Este enfoque de alto coste. no se h•~o '"'ble basaa el desarrollo de los sa~temas de costes basados en las acuvidades. a medaados de los aflos 80: ver R. Coopcr y R.S. Kaplan. •.:vteasure Costs rught: Make rhe Raght Oecasíons,• Horvord Buoi11t!S$ Rtroitro• ($eptiembre-C> que compiten en seCtores de rápida innovación tecnológJca han de ser maequ·a~ a la hora de anticiparse a las nece~1dades fmuras de los diente~. inventando productos y ofreciendo servicios radicalmente nuevos. y utilizando rápidameme las nuevas tecnologías de los productos en eficientes procC'los de fimcionamiemo y de prestación de -.ervicio~. Incluso para las empresas pert.e ncdcmes a sectores con ciclos relauvameme largos de vida del producto. la mejora continua de los procesos. es de la máxima importancia para un ó. Nonon. •llsing 1hc Bala1\ced S' servicios que el banco debla ofrecer a esos segmentos seleccionados. Una vel. se han establecido los objetivos de clientes y financieros, la ol'· ganizac16n identifica los objeuvos y los indicadores para su proceso imerno. Esta identificación representa una de las muovaciones y beneficios principales del enfoque del Cuadro de Mando Integral. Los sistemas tradicionales de medidón de acruación, mcluso aquellos que utili2an muchos mdicadores no financieros. se centran en la mejora del coste, calidad y tic.>mpos de los oidos de los procesos ya e"i~tentes. El Cuadro de Mando lmegral desta· ca aquellos procesos que son má~ decisivos e importantes para alcam..ar una

25 actuación realmente exrr.aordinaria de cara a los clientes y accioniscas. Es frecuente que. esta identificación revele unos procesos internos completamemo nuevos, en los que la organización debe ser exceleme·y. por lo tanto, sobresalir, a fin de que su estrategia tenga éxito. La vinculación fi.rtal con Jos objetivos de formación y crecimiento revela la razón fundamental para realizar inversiones imporcantes en el perfeccionamienta de empleados. en tecnalogía y sistemas de informac~ó.n y en procedimientos organizativos. Estas inversiones en personal, sistemas y procec,iinüenros genera~ grandes innovaciones y mejoras en los px:ocesas internas. en citrato a los dientes y, llegado el caso, para los accionistas. El procese de constnteción de un Cuadro de M;;m.do 1ntcgral clarifica los objetivas esmnégicos e identifica los pocas inductores críticos de aquéllos. A lo largo de toda nuestra experiencia con el diseño de programas de cuadros de m.ando nunca nos hemos encontrada con un equipo de gestión que haya alcanzado un consenso total sobre la import;rn:cia relativa de sus objetivos eslTatégicos. En general, son equipos armónicos en organiz.aciones bien gestionadas. El motivo de esra fa.ltá de consenso está relacionada habirualmente con la historia funcional y la cultura de la organización. Los ejecuúvos uenden a realizar sus carreras denu·o de una sola ft,mción. Ciertas funciones Lienden a dominar laspri·o ridades. 'Por ejemplo, la compañías pen·olíferas tienden a estar dominadas por enfoques técnieos y de costes de las refinerías a expensas dell1\arkeúng, mientras q"\Je las empresas de bienes de consumo tienden a estar dominadas por un enfoque de ventas y marketing, a expensas de la te ~ n:emplazan. de acuerdo con la ,·is1ón má' actual de los resultados estratégicos ) los inductOres de la actuación. para los períodos venideros.

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El Cuadro tk ,\ftmdo Tnúgml

RESUMEN Las empa•esas de la era de la información tendrán éxito si invierten en sus activos intelectuales y los gestionan. La especialización funcional debe ser integrada en los procesos basados en los chemes. La producción en masa v la prestación de productos v servicios estándar ha de ser reemplazada por la emrega Oexible, entusiasta y de alta calidad de productos y servicios innovadore~. que pueden sea· ind ividualizados h:1cia segmentos de cliemes seleccionados. La innovación y mejora de productos. ~en•icios y procesos será generada por empleados muy preparados. una superior tecnología de la información)' unos procedunientos organizativo~ adaptados. Si las organizaciones imienen en la adqu1\1Ción de estas nuevas capacidades. ~u éxito (o fracaso) no puede ser mouvado o medido a cono plazo por el modelo tradicional de comabilidad financiera. Este modelo financiero. desan·ollado para empresas aemerciales y corporaciones de la era indusrr:ial. mide los acomecimiemos del pasado, no las inversiones en las capacidades que proporcionan ,-alor para el futuro. El Cuadro de Mando Integral es un nue\'O marco o estructura creado para integrar indicadore~ derivados de la estrategia. Aunque s1gue reteniendo lo• mdicadores financieros de la actuación pasada. el Cuadro de Mando l megral introduce los inductores de la actuación financiera futura. Los inductores, que incluyen les clientes. los procesos y las perspectivas de aprendizaje y crecimiento. derivan de una traducción explícita y rigurosa de la estrategia de la organización en objetivos e indicadores tangibles. El Cuadro de Mando Integral. sin embargo. es algo más que un nuevo sistema de medición. Las empresas innovadoras utilizan el Cuadro de Mando Jmegral como el marco y estructura central y organizativa para sus procesos. Las empresas pueden desarreUar un Cuadro de Mando Integral iiiicial. con unos objetivos bastante limitados: consegwr clarificar. obtener el consen unidade, de negocio. una práctica utilizada ampliamente por empresas divere hi;w famosa. si no célebre, pot· los dgurosos informes y comroles fmanciero'l de H aro\d Ceneed en r r&T. Ahora. cuando no~ hallamos al final del ~iglo XX. la dimensión financiera de la acwación de la unidad de negocio ha sido altamente de~atTollada. Si11 embargo, muchos comentaristas han ct·iticado el amplio. e inclu~o exclusivo, uso de las medicione$ financieral> en los negocios.~ En el fondo, un énfasis excesivo en la consecución y mantenimiento de resultados finrulcieros a corto plazo, puede hacer que las empre~> uwiertan excesivamente a cono plazo. y demasiado polution m Amt'nean 8u. en lo~ beneficios. incluso cuando las reducciones han cambahzado las existencia\ de acth·os de una empre&a, y su capacidad de creación de un valor económico funu·o. Por otra parte, una empresa podría inc1·ementar al máximo los resultados financiero~ a corto plalo. explotando a los cliente' a través de unos precios al ros o un menor servicio. A corto plazo, estas acctc>nes realzan la rentabilidad, pero la falta de lealtad y saúsfacctón del d1ente dejará a la empre&a altamente vulnerable ame las incursiones de la competencia. Aquf tenernos otro ejemplo. H asta mediados de los m1os 70, Xcrox había disfrutado de un virtual monopolio en las fotocopiadoras de papel normal. Xerox no 'endfa sus máquinas: las alquilaba, y percibía unos ingresos por cada copia que se hada en esas máquina~. Las ventas y los benefic1os procedentes del alquiler de máquinas y de artfculos como papel y toner eran grandes y crecientes. Pero l9s clientes. aparte de la preocupación por el alto coste de las copias. para lo que no habfa ningtma alteJ-naLiva disponible. c~­ taban contrariados por la alta tasa de a'' erías y mal funcionamiento de e,;a~ máquinas tan caras. ~ En lugar de volver a di~ei\ar las máqumas para que ~e averiaran con menor frecuencia. los ejecutivo~ de Xerox vieron una oportu· 4 . ·lm¡:llemenung the Balaoced Scorecard at FMC Corporauon: An h:nervu:w wnh l.an)• O. Brad~·.· Harvard Bwm~.n nuestra declaración de misión?• Cnrunbers se dio cuenta de que existía un gran vado entre la declaración de misión y las acciones diarias de los empleados. El Cuadro de Mando In~egral u-ansfonna la misión y la eSLrategia en bjel.ivos e indicadores organizados en cuau·o·pcrspe.ctivas diferentes~ finanzas, dientes. procesos internos y fon:nación y crecimiento. El Cuadro de Mando proporcion¡_¡ un marco, una estructura y un lenguaje para comunicar la misión y la eso·ategia¡ utiliza las mediciones para infonnar a los empleados sobre Jos cauSantes del éxito actual y furur0. Al artiCular los resolLados que la organización desea, y los inductores de esos resultados, los altos ejecutivos esperan canalizar las enet·gfas, las capacidades y elconocimie.mo cOtlCreto de todo éd personal de la o¡·gallización hada la consecvción de los objetivos a largo plazo. Mucha génte pien,sa. que 1~ indicadores son una heiTamienta pa1·a conrrolar el comportamiento y para evaluar la actuación pasada. Tal corno comentamos en el capftu le 1, las medidas del Cuadi'G de Mand Integral deben uli.Lizarse de una forma dislinta: para articular y comunicar la estrategia 6. R. Simons, Levers of€;m•trol: How Jl;[a rw.gers U$e lnnovotiw Cont:rol Sy~ums to J>ri. vt Strategic Remroxil (.Sosron: H.an-ard Business School P1·e~s. 1995). 134. '7. J.>. Senge, The Fiflh Discipline; Tlui Art ami PractU:e ofthe f.4a.rning Orgrmhation (New York' Cu1Tency Daubleday, 1990).

lPf1rqtdtwcesitan 1M empresas W'l Cu,ad,ro de Mando lntegralr

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empres.arial. para comunilanage¡·lal Accounúng in France: Overview ofPas1 tradition·and Curtem Praclice.~ EuropeanAcccnillting Rl!'fJil'w 3. nro.ll (1994.): 471-487.

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El Cuadro d• Mando ln,gral

lAs relaciones de causa-efecto Una eso-ategia es un COIIJUnLO de hipótesis sobre la causa y el efecto. El sis· rema de medición debe establecer de forma explícita las relaciones (hipótesis), eno-e los objetivos (y medidas) en las diver,as perspectivas, a fin de que puedan ser gestionadas y validada~. La cadena de causa-efecto debe sarurar las cuao-o penpectivas de un Cuadro de Mando Integral, sin excepción. Por CJemplo. los rendimientos sobre el capit.a.l Cl;.lnpleado pueden ser una medida de Cuadro de Mando en la per~pectiva financiera. El indl.lctor de esta medida podría ser las ventas repelidas y ampliadas a los clientes exütentes. el resultado de un alto grado de fidelidad entre esos clientes. Así pue~. la lealtad del cliente se incluye en el Cuadro de Mando (en la perspectiva del cliente) porque se espera que tenga una gran influencia en el ROCE. Pero ~cómo conseguirá la organización la fidelidad de los cliente~? Un análisis de las preferencias de lo~ clientes puede poner de relieve que la entrega puntual de pedidos (EPP) es altamente valorada por ellos. Así pues, ~e e~pe­ ra que la EPP conduzca a una mayo•· fidelidad de los clientes, que a su ve1. se espera que conduzca a una mejor act\Jación financiera. Así pues. tanto la fidelidad del cliente como la EPP se incorporan a la perspecu'-a del clieme del Cuadro de Mando. El proceso sigue adelante pregtmtando en qué procesos internos debe sobresalir la empresa para conse~¡uir una emrega puntual excepcional. Puede que para que el negocio alcance una EPP mejorada tenga ql.le conseguir unos tiempos de ciclo cortos en los procesos operativos y en los procesos internos de alta calidad, factores ambos que pueden ~er medidas del Cuadro de Mando en la perspectiva interna. ¿y de qué forma pueden las organizaciones mejorár la calidad y reducir los ciclos temporales de '1\ls procesos uuemos? Entrenando y mejorando las habilidades de sus empleados de operaciones. un ObJetivo que sería un candidato para la perspccuva de crecimiento y fonnación. Ahora ya podemos ver cómo toda una cadeJ)a de relaciones de causa y etecto puede establece•·se como un vector vertical a través de las cuatro per..pcctivas del CMI (figura 2.2). De una forma similar. el o-abaJO reciente en la cadena de beneficio del servicio ha puesto de relieve las relaciones causales entre la satisfacción de los empleados. la satisfacción de los clientes. la fidelidad de los clientes. la cuota de me•·cado y, finalmente, la actuación financiera.9 Así pues. un Cuadro de ?.iando Integral adecuadamente constn.udo debe conw·la hiswria de la estrateg¡a de la unidad de negocio. Debe·identificar y hacer que sea explícita la scc~•encia de hipótesis respecto a las reJa9.J.Hc~keu. T.Jones, C. Lo'eman. E. Sasser. y l.. Schlesmger. ·Pumng thel)er· "'ce Profu Chatn to Work.• Ha.nJ(Jrd Busnuss RetJII!W (.\fano-Abnl 1.994)_ t&t-17·1.

45 finanzas

ROCE

Cliemes

Fi(,lelidad del cliente

t t

En•rerc

pum\Ll de J:> 1n~grol

una mc?cla adt'' de inductores de la acruación (indicadores prcvisionalcs) de la estrategia de la unidad de negoc1o. El capftulo 7 trata más a fondo el tema de que el Cuadro de Mando Integral no es sólo una colección de indicadores financieros v no financ1eros. El Cuadro de Mando debe ser la traducción de la estrategia de la unidad de negocio en un conjumo vinculado de medidas. que definan tamo los objeti· vos estratégicos a largo plazo como los mecanhmos para alca.JVar esto' obJetivos.

iDEBERÍAN ELIMINARSE LOS INDICADORES FINANCIEROS? El componente objetivo financiero de un Cuadro de Mando Integral ¿es importante para conducir la acmación a largo plat.o de la organización? Como ya hemos visto, alguno~ críticos ven la orientación a corto plazo de muchos directivos, que surgen ) son mherentes al mtento de conseguir unos objetivos financieros para medida~ como los rendimientos sobre el capnal empleado, di"idendos por acción o incluw el precio actual de las acciones. Hay varios críticos qtae abogan por la completa eliminación de las medidas financieras. a la hora de medir la actuación de la unidad de negocio. Argtayen que en la compeución global. conducida por la tecnología y de cara al clieme. las medidas financieras proporcionaJl unas directrices de éxil0 muy pobre'>. Instan a los directi"os para que se cemren en la mejora de la sausfacción del cliente, de la caladad, de los tiempos de los ciclos. v de las habilidades y mouvación de los empleados. De acuerdo con esta teorl(l, a medida que la; empresas hagan mejoras fimdamentale> en sus operaciones. las cuentas financieras se arreglarAn sol~ No todas las empr('sas son capaces de transformar las mejoras en calidad y en Satisfacción del cliente en resultados financieros de un mínimo aceptable. Tomemos el eJemplo de una empresa de electrónica que durante el perfodo de 1987 a l 990 habla hecho unas notables mejoras en su actuación de calidad y de entrega puntual. La tasa de defectos cavó en un factor de 1O, la remabilidad se duplicó. y las fechas de entrega incumplidas cayeron de un 30% al ta empresa que ames estaba en crecimiemo tuvo una acLUitción financiera pobre y los desilusionados accionistas vieron como el precio de las acciones de la empresa bajaba un 70%. n~asitan las emprt$4S un Cuad,·o dt> Ma11do lnli'gralt

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mejora de calidad y de producti"idad expanden en gratl manera la capacidad dccúva de la organi:zac1ón. A medida que la~ empresas. como la emprc!> periódicos han de seguir le· niendo un papel esencial a la hora de recordar a los ejecutivos que la mejora de la calidad, de los úempos de respuesta. de la productividad y de los nu. En los años 80. a TBM. Digítal Equipment Corporaúon y General Mosors no les faltaba visión a largo plazo. Estas empresas hicieron enon11es in· versiones entecnologias de fabricación muy ava11zadas. asf como en calidad e investigación y desan-ollo. Pero las visióncs que les guiaban y su modelo de negocio para tener éxito diferfan de lo que sus mercados estaban recompen~ando en ese momemo. No reconocieron lo suficiememente pmnto que

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El Cuodro d~ Mondo ln~grol

el fracaso de sus indicadores financieros en responder a su estra tegia de inversión era un claro aviso de que tenfan que volver a examinar las asunciones básicas de su estrategia. El fracaso en la conversión de una actuación operativa mejorada en una actuación financiera mejorada debe hacer vol'"er a los ejecutivos al tablero de dibujo, para pensar de nue'"o en la estrategia de la empresa o en sus planes de puesta en práctica. Las empresas con una actuación de nmcionamiento muy mejorada han de identificru· la forma de aumentar las vemas a los diemes existentes. la forma de comcrcialb.ar los nuevos pmductos con capacidades atractivas, v cómo comercializar los productos y servicios de la empresa a clientes y segmentos de mercado completrunente nuevos. Estos nue\"OS segmentos. inicialmente maccesible:.. pueden convenirse en valiosos clientes gracias a las capacidades mejoradas, en cuaruo a menor coste. una actuación superior, r una meJor calidad, enli"Cga y servicio al clieme. Un amplio sistema de indicadores y de gestión ha de espcc::ificaJ· la forma en que la~ mejoras en operaciones. servicio aJ cliente y nuevos productos y servicios se vinculan a una actuación financiera mejorada. a través de mayores ventas, mayores márgenes operativos. una más rápida rotación de los activos)' menores gastos operativos. El Cuadro de Mando Integral ha de poner un gran énfasis en los resultados financieros. Por último, deben vincularse las trayeqor~as causales de LOdctor general y otros altos ejecutivos respondieron inmediata·

meme: No estamos de actltrdo. Nuestra franquicia se encuentra bajo gramil'!> P•'l'• sum"s m mucha.s de las comtmidad.es en que op~amos. Nu6tra t'Sh'flll'gia es ir t11 urho mó.s alkí de lo qtll' exigen las úyes y normas acttwks, a fin de qt~~' m todas las comu1'1idalús se nos vea. IW s6lo como unos ciudadanos cqrporalivos •·esptlllosos de la ll!). smo como citu:ladmws corporalJVOJ sobr(!SQltnttes, desd, el punto de vista tanto medtoambumJ.al co>M por crear unos trabajos produ.rilvos, Sl"fl,'UJ'OJ _v bün pagadas. Si la.s nonnas se erulurecen, algunos de nuestJos romP•·Iídorl's fruedli perde-r su frauqui.cia, pero nosotros 1'spem1nos ha/Mm os ganado 11/ tkrecfw a segun· od(!/antt con nuestras operaciou-&.

Todo' ellos insistieron en que una actuación medioambienLal y de ca1·a a la comunidad era la pan e central de la estrategia de esa empresa, y tenfa qut• 'er una parte mtegral de su Cuadro de Mando. A'f pues. todos los intereses de los grupos de interés. cuando son vital e' p:tra el éxito de la estrategia de la unidad de negocio. pueden ser incorporado' a un Cuadro de Mando Jmegral. Sin embargo. los objetivos de los grupos de interés no deben ser añadidos al Cuadt·o de Mando a través de un conjunto aislado de medida~ que los directivos deben mantener «Controlada~·- Otros sistemas de control y de mediciones pueden establecer los requt\110\ de diagnóstico y de conformidad, de una fonna mucho má~ eficaz

El Cuadro M 'dando ln~gral

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que el Cuadro de Mando lntegral. 10 Las medidas que aparecen en el Cuadro de Mando Integral debe1·fan estar completamente. inLegradas en la cadena de vinculaciones de acomecimiemos cnu~ales que delinco y cuentan la historia de la estrategia de la unidad de negocio.

LA UNIDAD ORGANIZATIVA PARA UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL Algunas empre~as operan dentro de un solo seclOr económico. Es cieno que algunas de las primeras aplicaciones del Cuadro de Mando Integral fueron para empresas en poMciones particulare~ del sector de los semiconductores. como Advanced Micro Devices (t\.\10) y Analog Devices. o en un ,egmemo concreto del sector de los ordenadores, como Apple Compute.r. Estas emp1·esas desarroUaron cuadros de mando integrales que adelUcis eran cuadro' de mando corpOI'ativos (el término müizado en Analog Devices). Sin embargo, la mayorfa de las corporaciones son tan variadas que construir un Cuadro de Mando a nivel corporauvo puede ser una primera empresa difícil. Los Cuadros de Mando Integrales están mejor definidos para las un1dades estratégicas de negocio (UEN). Una unidad estratégJCa de negocio ideal, para un Cuadro de Mando Imegral, conduce las actividades a través de toda una cadena devalo¡·: innovación, operaciones. marketing, disuibución. ventas y servicio. Esta clase de VEN tiene su" propios productos v clientes, canales de marketing y de distribución, a~f como instalaciones de producción. Y. lo más importante. posee una e~tralegia bien delinida. Una vez que se ha desan·ollado un Cuadro de Mando Integral para una VEN. se co¡wier·te en la base de Cuadros de M Cuadro de '\.[ando de la unidad de negocio. Luego. Jos gerentes de departamento y unidades funcionales pueden desarrollar su~ propios Cuadros de Mando. que serán consistentes con la U EN y ayudarán a cumplir su misión y eslrategia. De este modo. el Cuadro de Mando de la UEN se deslizalir. para hacer llegar la propuesta de valor a los diemes que se cncuemran en los segmemos de mercado ~eleccionados. y la selección de las capacidades individuales y de la or ganización e xigidas por los objetivos internos. de clien11. M. GoolcLA. Campbell. '!'M. Alexander. Corporate-úvel SIToügy: C•·eating Va/uro m th~ MulibusiiU$$ ComjxJ.n) (:-o:ewYork:John \•ltley & Sons. 1994).

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tes y financieros. Este enfoque es consi~tente con el análisis de la indusrria v de la competencia que '>e articula en varios de los libros sobre estrategia corporativa de M ich.J,trtJOJ J m.tdrda.s di/ Cuadro tk Mondo Jnt~grol, s~ C011Vfrrl" •n el catalUAdor tÚ un jTT()Ceso. mb.s P•·eciso, de fo,.,nulLu;ifmlk (a t$1 raugw. em~~ la a/Ja dtrecri6n.

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APÉNDICE: LAS LIMITACIONES DE LAS MEDICIONES FINANCIERAS DE LA ACTUACIÓN DE NEGOCIOS Existen vatios infonnes que han expr esado la pre~pación con respecto a un énfasis excesivo sobre las medidas financieras de la actuación corpora~i­

va. El proyeclo Harvard Bw;iness School Council on Competitiveness idenLificólas siguientes diferencias sistemáticas enu·e las inversiones realizadas por corporaciones norteamericanas y las realizadas en J apón y Alemania: • El sistema nonean'\ericano apoya menos las inversiones corpotarivas a largo plazo, a causa del énfasis pue~¡to en la mejora de los renc:liJ:njentos a corto plazo. para influir en los p •-ecios actuales de las acciones. • El sistem;a norteamericano favorece aquellas fo~·mas de inversióp en que los rendinlientos son más fácilmenu:: mensurables: ello conduce a una infra~versión en activos intangibles - innovación de productos )' procesos, capacitación de los empleados, satisfacción del clienre-, cuyos rendimientos a corto plazo son más dHiciles de medir. • El sistema norteamericano concluee a un exceso de inversión en activos que pueden ser valorados fácilmente (como, por ejemplo. a u·avés de fusiones y adquisiciones) y a una infrainversión en proyectos de desanolle inte.l'no. cuyos rendinuentos son más dificiles de valorar. • El sistema norteamericano permite q\.le las empresas con bases de activos r,nuy fue¡-tes (como recursos naturales. empresas de bienes erica"s Faili.,g Cap;.tol lnvestmen t S)Siém. ·Harva,·d lhiSi>teS$ Rtvisw (Septi.embre-Octu!m: 1992.): 13 .

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El Ctwdro dtt Mon4o lnl4K_rtll

.,ería muv útil para los inve•·sores y los anahsws. Las empresas deberían di-

fundir esta clase de infonnación, a fin de proporcionar un cuadro completo de sus operaciones•.'" La preocupación respecto al excesivo énfasis en las medidas de la aclUa· ción fmanciera ha llegado incluso a la más importante de las asociaoone) profesionales de contables pítblicos estadounidenses. Un comité especial de alto nivel sobre los informes fmanciet•os del American Institute of Cerlified Public Accountams. refor.t:ó nuestra preocupación •·e~pecto a la dependencia exclu~•va de informes financiero~ para medir la actuación de las empre~a$: «El u;uario se centra en el futuro, mientas que los informes de la5 empresas actuales se ccncran en el pasado. A pesar de que la información sobre el pasado es uo indicador útil de la acruación futw·a. los usuarios también necesitan uoa información que mire hacia delante-. El comité reconoció la importancia de informar sobre lo bien. o mal, que las empresas e'tán creaudo valor para el futttro. El comité recomendó vincular la información sobre la acruación de la empresa. con la visión estratégica de la dirección: -Muchos usuarios desean ver a una empre~a a través de los t)jos de la dirección, para que les ayude a comprender la perspectiva de la dit·ección y predecir a dónde conducirá esa dirección a la empresa~. Siguió diciendo que las mediCtones no financiera!> deben tener un papel clave: ·La dirección debe re-elar las mediciones financieras y no financieras que utiliza para ge~tionar el negocio. que cuantifican los efectos de las actividades y acontecimiemos dave •. ti

El comrté terminó recomendando que las empre:.as adopten un enfoque más •equilibrado» y orientando hacia el futur·o: Para satisfacér las tXlmbian~s nece.sitúules de los usuanos, les informes debn.: • Propordmwr m4s infonnat:ión sobre plann, oportunidatks, nngos e mcerlt· dumbres. • Ceutrttrse más nt los fncto>"Ps que crl'an valor a largo pww, incluyendo l.a.s medkla.t 110 finauciffas que mdiquen cómo se esúin rec.liz.a ndc los procesos dov~ di' la empresa. • Eqmparar mf!JOY la mformación publicada exknw.menle ccn la á¡fomuu:u}n proporciona•' York: American lustitute ofCertified Public Accountants. 199·1), 9. J 7. Del nusmo, 10. 18. Del mismo. 30.

PRIMERA PARTE La forma de medir la estrategia

empresarial La$ empresas que utitiZ(ln el Cuadro de Mando lmeg:ral con1o

~a

piedra angular r;le un nuevo sis~ema de gestión eJ;rrarégica tienen des tareas: primero. han de constn.Jir el Cuadro de Mando, y segunda, han de utili'.l:arlo. Hemos organi'.l:ado el libro alrededor de esras dos tareas. En la prirnera parte. lo~ capítulos del 3 al 8 describen la censtrucci6n de un Cuadro de Mande Integral. En la segunda parte. los capítulos del 9 al 12, explican las formas en qu.é las empresas urilizan el cuadro.de mando Integral como un sistema mtegrado de gestión estratégica. Está claro que las dos tareas no son independientes. A medida que Jos di~e' disponibilidad de sistema> de infonnación

Sin embargo, t'ecalcamos la importancia de incorporar indicadores que se deri,·en espeáficameme de la estrategia de una organización. Mo~trare­ mos. a través de ejemplos concretos. la fonna en que los objetivos y las medidas en cnda una de las cuatro per·spectivas han sido derivados para comunicar y ayudar a poner en práctica la estrategia. El capftulo 7 suminis1ra la imegración de este tema estratégico. ilu~tran­ do la importancia de \'Íncular los objetivos y los indicadores en las cuatro perspectivas, en unos amplios e imen·clacionados temas eso·atégicos. La vinculación de las medidas a u·avés de las cuatro perspectivas. muestra claramente que el Cuadro de Mando no es una colección a.d hoc. de más o menos dos docena~ de indtcadores con los que los dirc:-ctivos deben hacer juegos malabares y cambalaches. Por el conu·ario. en un buen cuadro demando integral los indicadores deben estar vinculados para que comuniquen un pequei'to número de amplios temas estratégicos, tales como hacer crecer el negocio. reducir los rie~gos, o amnentar la productividad. En el capftulo 7. la~ medidas estratégicas desarrolladas en los capft'ulos del 3 al 6 se reúnen pat-a anicular lo que constiture un buen Cuadro de Mando Integral. Los capítulos del 3 al 7 describen los cuadros de ruando integrale\ para una sola Ultidad organr.zativa: la unidad estratégica de negocio (UEN). El capítulo 8 amplía t-1 concepto al desan·ollo de un Cuadro de Mando lmegral para una corporación o sector. que comprende \'3l'Ía\ unidade~ de negocio dentro de la misma organización. Aplicamo~ la noción de estrdu.•gia de njvel cot-porativo par a identificar lo~ temas que permiten que el todo Qa corporación), sea má~ valioso que la ~uma de sus panes (las dÍ\' isionc' operativas). Seguimos las implicaciones de la esmnegia de nivel corpora1h·o haMa los cuadros de mando integrales, que serán desru·rollados para las unidades operativas. descentralizadas pero relacionadas, y los departamenws funcionales de nivel corporativo. El capfrulo 8 también muestra la forma en que se han desarrollado cuadros de mando integrales. para unidade~ organizativa~ pública~ y los sectores sin ánimo de lucro.

EMPRESAS CON CUADROS DE MANDO INTEGRALES A lo largo de todo el libro ilustraremos las prácticas de medición innovadora de muchas empresas. Pero el completo y exhaustivo uso de los Cuadros

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de Mando Integrales se cuenta a rravés de las experiencias de cinco empreo;as a las que hemos seguido muy de cerca durante Los rres últ.imo.s años. Rockwarer. Merro Bank, Pioneer Perroleum, Nacional In.surance y Kenyoo Sto¡es. Rockwater es una emprella de consrrucciones submarinas de vari mgresos procedentes de nuevos productos. u se(''Ícios y c.tieme~

lngreso~empkados

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CuoGI de cucnGI~ y clientes

S sckcaonado-.

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Rentabtll(l;od de la Une.a de producto 1 cheme1 Porc:enG~_¡e de ~es no rentables

"'

Inversiones (porcent.lje de veniaS)

1+O {pOrttnGI_¡e de 'en laS)

Coste frente a competidores Tasas de rcdocción decos1~ Ga~os mdtrectos

(porcenta_¡e de ventas) Cosu~~ por unidad (por untdad de OUIJ>tú.por transacción)

Rallos de capital circulan le (ciclo de maduraciÓn) ROCE por categorías de actiVOS clave rasas de uúliución de los acuvos Peñodo de recuperacoón (Po.T-00tre la eficacia de la nueva aplicación. pero la química básica no ha de >er mvemada, ni ha de demos¡rarse su segttridad, ni su proceso de fabricación ha de ser desarrollado ni depurado. Si el objetivo ..on la~ nuevas aplicacione' de un producto, el pot·centaJe de ventas de las nusmas será una medida útil del Cuadro de Mando Integral. NUEVOS CLIENTES Y MERCA.DOS

Hacer llegar los productos y servicios cxislcntes a nuevo;. clientes y mercado~ también puede ser un camino deseable para el crecimiento de los ingresos. Indicadores como el porcentaje de ingreso~ procedentes de nuevo~ clientes. segmentos de mercado y regiones geográficas pondrán de relieve la importancia de la inve~tigación de esta fuente de inct·emento de los ingresos. Mucho\ ~eclores poseen una infonnación exceleme sobt·e eltamal'io del mercado total y sobre las cuotas relalivas de mercado. por participame\ El incremento de la cuota de segmentos seleccionados de mercado de ut'" unidad es un indicador muy urili~ado. Además permite que la unidad 'laque sus conclusiones sobre si el crecimiento de cuota de mercado procede de la mejora en la compentividad o se LJ"ata (micameme del crecimiento del tamai'to toral del mercado. Ganar vemas pero perder cuota puede mdicar problemas con las estrategias de la unidad o con el atractivo de sus productos y servicios. Nt)'zyAS RELACIONES

Algunas empresas han intentado sacar partido de las sinergias de su~ diferemes unidades estratégicas de negocio, haciendo que cooperen en el desa-

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rrollo de nuevos produclOs o en la venta de proyectos a los clientes. Tan lO si la ~tr:neg1. que prevalece hoy en día en muchas organizaciones. puede ser ehnunada. t: IIUZ.\CJÓ:'\ DE LOSACTI\'OS.'ESTRATECIA DE r;o..."\'ERSIÓ:'\ ObJCli\'O~

como los rendimientos sobre el capital empleados. los rend•miemos ~bre nwersiones y el valor ar1adido económico proporcionan unas mcdtda> generales dell"esultado de las estrategia:. financieras para aumentar lo> mgreso;. reducir costes y aumentar la u ti litación de los activos. Pttede que las empresas deseen además idemificar los inductoYes especHicos que utilizarán para aumentar la intensidad de los activos. CtCl,.O D& CAJA

El capual circulante, especialmente las cuentas a cobrar. las existencias y la' cuenta~ a pagar, es un elemento importante para muchas empresas de fabricación. vema al detall. mayoristas y distribuidoras. Una medida de la eficiencia de la gestión del capital circulante es el ciclo de caja, med1do como la ~urna de los días de coste de las \Cilla~ en existencias, el plazo de cobro meno., el plazo de pago (ver figura 3.2). La teoría que se esconde demh de esta medida es sencilla. La empre;a adquiere materiales o productos (}' en el caso de las empresas fabricantes. paga a los trabajadores y el coste de la conversión para pYoducir productos acabados). El tiempo que transcur·re desde que se hacen las compras hasta que se vende reprc\Cnta la camidad de tiempo en que el capital está paralizado en las existenCias. De éste puede deducirse la cantidad de tiempo transcurrido desde que ;e adquieren Jos materiales. la mano de obra y otros mp11Js hasta que hav que hacer el pago en met·o M Mando lnlegral

Compra de roauria>

primas o memtnda a un proveedor

Días en exÍ!Itencias

Dfas que faltan para pagar Pago de los matcriales al prov«dor

, Dfas ~ faltan para cobrar , Ciclo de Cl'ja Se cobra el dinttodd dien~

(mercanda)

Fígm'o 3.2 Ciclo de CllJll.

res de i-npu.ts. en cobros de los cliemes. Algunas empresas operan con ciclo negauvo; pagan a los pro,·eedores después de recibir el dinero de los clientes. De hecho. si se ajustan muchfsimo las existencias a las ventas finales. se cobra rápidamente de los clienres, y se negocian unas condiciones favorables con los proveedores. les será posible proporcionar. y no consumir. capital procedente de su ciclo operativo día a día. Aunque a muchas empresas les ~erá dificil. si no imposible. tener uno~ ciclos de caja negau,os o cero. el objetivo dt· reducir los niveles actuales del ciclo puede ser un objetivo excelente para mejorar la efictencia del capital circulante. Las empresas con ciclos operativos largos. como las del ramo de la con\· trucción. consideran que la gestión del capital circulame es igual de •mportame. Esta clase de empresas necesitan seguir la pista de los pagos conu·a t'l dine1·o gastado por cada trabajo terminado hasta la fecha. Roct...--water. la empresa de construcciones submadnas, tenía un problema partícula•· co11 las etlenta' por cobrar. Era frecuenLe que tuviera que esperar más de 100 días ames de que el cliente hiciera el pago final del proyecto. Uno de los principales objelivos frnancieros de Rockwater fue reducir de forma de causa-efecto. terminando en los objetivos financieros que representan un tema estratégico para la unidad de negocio. Utilizado de esta forma. el cuadro de mando no es un grupo de objetivos aislados. desconectados. o mcluso en conflicto. El cuadro de mando debe contar la histoda de la estratcg¡a. empezando por lo~ objetivos financie1·os a largo pla~,;o, vmculándolo~ a la secuencia de acciones que deben realizarse con los proceso> fi. nancicros. los dientes. los procesos imerno~. y finalmeme con los empleados y los sist.emns para llegar a enu·cgar la deseada actuación econónúca a largo plazo. En el caso de la mayorla de las organizaciones. los temas financieros de aumento de los ingresos, mejora del coste y la productividad. aumento de la uülización de los activos y reducción dcl1·iesgo. pueden proporciona¡· lo~ vfnculos necesario~ emre las cuatro penpccúvas del cuadro de mando.

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Capítulo cuatro

La perspectiva del Cliente En la perspectiva del cliente del Cuadro de Mando Integral, las empreo¡as identifican los segmentos de cliente y de mercado en que han elegido competir·. Estos segmentos rcp.-eseotan las fuentes que proporciona.-án el componente de ingresos de Jos objetivos financieros de la empresa. La perspectiva del chente permite que las empresas equiparen sus indicadores clave sobre Los clientes -&"lásfacciórí. fidelidad. retención, adquisición y rentabilidad- con Jos segmentos de clientes >" mercado seleccionados. También les pem1ite identificar y medir de fonna explícita las propuestas de valor afíadido que entregarán a los segmentos de clientes y de mercado selecciona· dos. En el pasado, las empresa:; podian concentrarse en sus capacidade~ internas, enfatizando la actuación del producto y la innovación tecnológica. Pero las empresas que no comprendJan las necesidades de sus chentes descubrieron aJ final que los competidores podían hacer incursiones. aJ ofrecer productos y servicios mejor alineados con las preferencias de sus clicmes. La~ decJar.:tdones de Dll.Sión y de visión dicen de forma rutinaria que su objetivo es ser •el número uno a la hora de entregar valor añadido a nuestros clientes•. y convertirse en •el proveedor número uno de nuestros dientes-. Aparte de la impostbilidad general de que todas las empresas sean el pro,·eedor número uno de sus clientes. uno no puede pelearse con declaraciones inspiradoras que hacen que todo~ los empleados satisfagan las necesidades de los clientes. Está claro que si las unidades de negocio han de conseguir una actuación financiera superior a largo plallo deben crear y entregar produelOs y servicios que sean valorados por Jos clientes. .\demás de asp1rar a !>atisfacer y agradar a los cliemes. los gerentes de umdades de negocio deben, dentro de la perspecliva del cliente del Cuadro de Mando Imegral, traducir sus declaraciones de visión v esrratcgia en uno~ ob¡eúvos concretos basados en el mercado y los clientes. Las empresas que

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mtenran serlo todo para todo el mundo acostumbran a terminar no siendo nada pm·a nadie, o sea para todo el mundo. Los negocios han de identificar lo~ ~egmemos de mercado en sus poblaciones de clientes existentes y potenciales. y luego seleccionar los ~egmentos en lo~ que eligen compeur. La tdenúficación de las propuestaS de valor añadido que se entregarán a los \Cgmentos seleccionados se convierte en la clave para desarrollar objeúvos e mdicadores para la perspectiva del cliente. Así pues. la perspecuva del cliente del cuadro de mando u-aduce la estrategia y visión de una organización en objetivos espedficos sobre clientes y segmentos de mercado seleccionados que pueden comu11icarse a lOda la orga11i:tadón.

LA SEGMENTACIÓN DEL MERCADO En ger1eral, los clientes existentes y los potenciales no son homog~neos. l"icnen preferencias diferemes y valot·an de forma diferente los atributos del producto o servicio. Un proceso de fom1ulaci6n de esu-ategia que utilice una investigación en profundidad del mercado debe fe\'elar los diferentes segmentos de mercado o clieme y sus preferencia~ en cuanto a a~pectos como el precio. calidad. funcionalidad. imagen, prestigio. relacione~ y ser\icio. La esu-ategia de la empresa puede entonces definirse en fundón de esos segmentos de cliente y de mercado que elija convertir en objetivos. El Cuadro de Mando Integral, como descripción de la estrategia de una COlpresa. deberfa idenúficar los objetivos del cliente de cada segmento seleccionado. .\Jgunos directivos ponen objeciOnes a la elección de segmentos de clientes: no han visto nunca un die me que no les gustara. y quteren ser capaces de ~ausfacer todas la~ preferencias de los clientes. Pero este enfoque corre el rie~go de no hacer nada bien para nadie. La esencia de la estrategia no es 'Implemente elegir qué hacer: también exige elegir lo que no hay que hacer. 1 Al conscruir ~u Cuadro de Mando Integral, Jo, directivos de Rockwater cmren~raroo a muchos clientes reales v potenciale~. Averiguaron que alguno> chemes querfan continuar los negocios como de costumbre. Estos cliente~ desarrol\aban internamente todas las especificaciones para su~ hcitaciones. presentaban el documento detallado para recibir los pliegos de propuestas y elegtan, de enu-e todos los proveedores cualificados. aquel que pre\entaba la propuesta más baja. Uno de estos cliemes dijo durante una entrevista: l. Ver la discu,ióo de sístema.~ de fronteras en R. Sunons. /J!vns of C"O n~>gocio si' ha vtU!ÜO rabiosamen~ competitllJO, CO>I ,·educciones dl' precios) de milrgetus l'11los 1Ütunos años, y l#'1U!7nos la neC'~tdad di' rtducir los costes donde sea posib/11. No podemos permitirnos ekgir a uadu qru no sea t>l proveedqr con ü.s preáos más bajos.

H1st6ricarnemc. Rockwatcr había competido intentando ser el proveedor con el precio más bajo de todos lo¡, seleccionados por esa clase de eh entes. Pero las entrevistas también pusieron de manifiesto que alguno~ grandes e importantes clientes. Chevron y BP. por ejemplo, estaban buscando algo más que un p1·ecio bajo para sus mejores proveedores de servicios de construcción submadna. Dijet·on: Tettemos que recm-tor los costes dtmde sea postbll'. Pero estomos buscarwo qul' nuestros p.·weedores nos a_'j'flden a coruegvrr este obJetivo. E.1 más b ingt· ninÚJ y lumos di' deja.rll'.s que lo hagan, )' reducir nuestm pi!Tsonal de mgrnU"ria interno de OCilerdo con esto. Adnnás, mustra vtntta;a comf>'títi-.Ja " ,.,,. cantrar reseroo.s de P'tróleo )' de gal, rl'ji1UJrlas ) llevarla.< al mercado ..\'o lnll'mos ninguna capacitación especwl en la constrtución submarina. Qul'rrmos proveedores que pu.Pdan .su.gmrrw.l mt~ forma.s d~ h.ace1· negocios, ' q'" puedan desarrollar wUJ.S lemolog•as 1rujoradas para esto ta>·ea. Nuestros me.JO· TI'-) prweedores de servtl'ios de ingetunia se auticiparán a nuestras >U'ci!Sulad'l y sugmrl.in formas creat1va5 de satisface,· estos nece.sidades a través de mu•vaj ll'tnologfa.s, m11'Vos enfoques de gest.i611 de muruos proyecta.s, y nnevos melados de ji1UJnciaci6n.

Estas empresa~ reconoc•eron que la tecnología rápidamente camb1ame y un mercado CI'Cciememente compeLiLivo para sus producws final

negocio~

tendrán un objetivo para aumentar su base de dientes en segmentos seleccionados. El indicador de "incremento de clientes sigue la pista. en términos absolutos o relativos. a la tasa con que la unidad de negocio atrae o gana nuevos clientes. El incremento de clientes puede medirse, va ¡,ea por el número de cliemes. o por las ventas totales a Los nuevos clientes en estos segmentos. Las empt·esas del tipo de las del negocio de taijetas de crédito o de cuenta, suscripciones a revistas, servicio de teléfono celular. televisión por cable y banca v otros servicios financie1·os captan nuevos clientes a través de amplios esfuerzos de marketing. que con fn~cuencia ;on muy Cc"lros. Estas cmpresas podrían examinar el número de respuestas de clientes a sus solicitudes y la tasa de conversión. que es el número de clientes nuevos dividido por el número de peticiones prospectivas. Podrfan medir el coste de cada nue"o clieme adquirido. y el ratio de mgresos de nuevos clientes por cada visita de ventas o por el impone de Jos gastos de captación. LASATISFACCIÓ~ DEL CLI E:--:TE

ranw la retención de los cliemes como el incremento de los mismos, son impulsados por la satisfacción de las necesidades de los clientes. Las medidas de satisfacción de los clientes proporcionanftedback sobre lo bien que lo está hactendo la empresa. Es probable que la imponancia de la sarisfacción del cliente no pueda ser excesivameme enfatizada. Una investigación reciente ha indicado que acertar en la sarisfacción del cliente no es suficiente para conseguir un alto grado de fidelidad. retención y rentabilidad. Sólo cuando los cUentes califican su experiencia de compra como completa o exu·emadamentc satisfactoria puede la empresa contar con su conducta de compra repetitiva.~ Algunas emp•·esas tienen la fortuna de tener clientes que de forma voluntaria proporcionan evaluaciones a todos sus proveedores. Por ejemplo. Hewlett-Packard propot·ciona fndices > clasificaciones de vendedores en diversas categorfas de proveedores. Ford concede reconocimientos y premios a sus proveedores más valorados. Los departamentos de tesore¡·fa de varias empresas multinacionales ofrecen infom1es a todo~ los bancos con quienes tienen relaciones. proporcionándoles un ftedbaclt detallado ..obre lo bten que acnía cada banco a la hora de conceder fondos. servicio~ y asesoría financiera. Y parte de la relación de Rockwater con los dienrel> del grupo l. 3. T . O . Jone$ and W. E. Sasser. •Why Sausfied Cu~tome~ Defect•. Hanxml Busu~s Revli!U! (noviembre-diciembre 1995): 88·99.

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El Cuadro de Mando l,ptegral

consiste en la recepción mensual de feedbodt sobre las dimensionefechos v felices: han de querer clientes rentables. Un indicador financiero como la rentabilidad del cliente. ayuda a impedir que la' organi.taciones orientadas a lo' clientes se conviertan en organizaciones obsesionadas con los clientes. No 4. R. C.ooper y R. S. Ka plan. • Profil Pr1ontie~ from Activny-Bascd Cosung ... llarva.rd 8u.si11ess R11TJ1ew (mayo-junio de 199l): 130-135.

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La. p({rsptctitJ(l del Climtt

todas las demandas de los clientes pueden ser satisfech¡¡¡s de una forma que sea rentable para la organización. Los servicios especialmente diñcilcs o exigentes pueden requerir c:¡ue la unidad, o bien decline el negocio. o busque aumentos de precio que le compensen por los recursos que debe emplear para satisface1· esa demanda del diente. O, si el cliente o la naturaleza de la demanda es especialmente importante para la organización. y cambiar los precios no es una opción viable, la unidad de negOCio sigue redbiendo una señal del sistema ABC sobre las relaciones no remables. Una señal de esta clase permite ver en qué parte los procesos clave que entregan el producte o el servicio al diente pueden ser rediseflados. a fin de que las demandas del cliente puedan ser satisfechas y la emp1·esa siga siendo rentable. La rentabilidad del diente puede revelar que ciertos dientes no son rentables. Es muy p robable que eslO suceda con Jos clientes nuevos. en que et considerable esfuerzo de captación Lodavia no ha sido contrarrestado por los márgenes ganados por meclio de la venta de productos y servicios. En estos casos, la rentabilidad de por vida se convierte en la base para retener o desestimar a los cliemes que no son remables en la actualidad. Los clientes nuevos, incluso si en la actualidad no son rentables, todavía son valiosos a causa de su potencial de crecimiento. Pero los clientes no rentables que han estado con la empresa durante muehes afies es probable q..Ie requieran una acción explícita para ser convertidos en activos. La figura 4.2 presenta una forma sencilla de cqmbinar las consideraciones de segmentos de mercado seleccionados y la rentabilidad del Gliente. Los clientes de las dos céhtlas diagonales principales de la figura 4.2 son fáciles de manejar. Es·seguro que una empresa quiere retener a sus cli.emes r,entables de Jos segmentos seleccionados, y debeJ·fa tener muy poco interés futuro en les clientes no rentables de los segmentos no seleccionados. Los clientes ele las dos célUlas de fuera de la cliagonal oreliln u.nas situaciones de gestión más interesantes. L0s clientes no remables en los segmentos seleccionados (la célula superior derechal representan oportunidades para transformarlos en clientes rentables. Tal y como se ha comentado, Jos dientes nuevos pueden exigir muy poca acción que no sea vigilar sj el aumento de negocio en el futuro les convierte en rentables. Los clientes más antigues que no so11 rentables pueden requerir que se pongan unos precios nuevos a los servicios y productos que ellos utilizan ampliamente, o desarrollar unas formas mejores de producir y entregar estos productos y servicios. Los Clientes

Rentables Retene.r

Segmento seleccionado Segmento no selecc.ionado

Al)alizar ,.¡abilidad

Figura 4.2. Segmentos seleccionados y

ren~~ilidad

facdón del dteote (encuesta)

F igura 4.4. La propuesta de valor del ctiemc. Kenyon Stores.

tc:ncia y una cuota de mercado con los clientes clave (grupo 1). Para ll'atar a '"' clientes del grupo 2. muy sensibles a los precios, Rod:water desarrolló un índice de precios para la~ licitaciones compeutivas. Rockwarer segufa queriendo retener una cierta cantidad de negocio procedente de los clienccs del grupo 2 para ayudar a gestionar la utilización de la capacich1d y proporcionar w1a cartera de pedidos, que condujera a una mavor capacidad de previsión de los resultados fmancieros. Para medir la propuesta de valor que estaba enll'egando a los clientes del grupo 1, Rockwater desarrolló un índice de satisfacción del clieme «a medida,., que reflejaba los alributos relacionados con las ofertas de producto v servicio y la relación enll'e el equipo del proyecto Rockwatet· y el cliente. Rod..-w"ater identificó 16 atributos asociados con el contrato de un proH"Cto (ver figura 4.5). Cada cliente. en cada proyecto, seleccionó un subconjunto de estos 16 atributos. que pensaba que eran los má~ importantes para ese proyecto. Los atrib utos podían $Cr ponderados para rel1ejar prioridades relativas y la importancia de caregorfas particulares. Luego, y como se muestra en la figura 4.6. en elfudba.ck mensual de satisfacción del chente. el equipo del prO)'CCto Rockwarer recibía una punruactón, del 1 a1 1O sobre cada alribuco selecaonado, de la que podía calcularse una punmación ponderada de la satisfacción del cliente. Así. Rockwater se mame nía en ~•monía con los objelivos específicos que cada cliente quería dc&tacar en cada uno de lo~ proyectos. Rockwater. además de dhponer de una punmación mensual de ~atisfac­ ctón del clieme sobre cada pi"'yecto con clientes del grupo l. sumaba las puntuaciones recibidas sob1·c los 16 atributos en Lodos los proyecLos. La

El Cuodro d~ .Hondo l'nl~grol

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pumuac16n media de cada atribuco sefialaba áreas eo que Jos equipos de Jo, proyectos e~taban acruando bien, y los atributos en que, en general, la em· presa se quedaba corta ame las expectativas de sus mejo1·es clientes.

PIONEER PETROLEUM: VENTAS INDIRECTAS A UN MERCADO DE MASAS Una de las perspectivas del client e más imeresames viene ilustrada por Pio· neer Petroleum. Pioneer es una representante de la gran cantidad de orga· nizacionc~ que venden a detallistas. distribuidores y mavori~tas. Esta cla~ de empresas tienen, en realidad. dos grupos diferemes de cheme~ a los que han de ~atisfacer. El primer grupo es el de sus clientes inmediatos: las orga· nízacioncs que adquieren los produno~ y servicios. y que luego los revenden a sus clicmes. Y son estos clientes de lo~ clientes -con frecuencia el con· sull'lidor final- los que representan el segundo grupo de clientes de Pioneer. Para esta clase de organizaciones. hemos visto que es C.úl dividir la perspectiva del cliente en dos segmentos: los clientes inmediatos y el consumidor final. Por ejemplo. los productores de bienes de consumo empaque· tados. como Procter & Cambie, Coca-Cola y Pilsbury, han de comprender\' trabajar bien con sus detalli~L.as, mayorista~ y distribuidores. Pero también trabajan de forma muy diligente para comprende!· los gustos y prctetencia~ del comprador final de sus productos, el consumidor. Los comerciantes de Pioncer (los clientes inmediatos) eran gente con negocio~ mdependiemes } no empleados de la empresa. Los comerciante~

1 :::;;:lma~g~eo=:ll RelaciOIIe$ 1 =Cilid.ad=.=:;-J =Pr =o=orutli=·'da=·d::;-1

r=¡

• "q¡uri ~egmentos seleccionados de comerciante y consumidor. y las propuestas de valor asociadas. a través de toda la organización. Los indjcadores y objell\'0& del Cuadro de Mando en la perspectiva del clien1e fueron la base de un programa de comurucación con más de 5.000 empleados. Y al moStrar lo\ vínculos procedentes de una acruación mejor de cara a los cliemes v consurmdores todo el mundo pudo comprender la rustoria de la estrategia. es decir. de qué modo lo que se había hecho había comribuido a con~cguir objetivos generales de unidad de negocio. y en último 1énnino, a una actuación financiera espectacularmente mejor.

TIEMPO, CALIDAD Y PRECIO El e~tudio de los casos de Kcnyon. Rockwater y Pionecr Petroleum muesu-a la forma en que pueden establecerse los objetivos pat·a la propuesta de valor añailido aportado a los chemes seleccionadO$. Aunque cada organizactón debe desarrollar el conjunto de propuestas de valor que desea reflejar en la perspectiva del cliente de su Cuadro de Mando lmegral. hemos visLO que prácticamente LOdas las propuestas de \•alor incorporan. de fot·ma típica. indicadore$ relacionados con el tiempo de respuesta, la calidad v el preCIO de los procesos basados en los clientes. El apéndJce a este capítulo presenta un breve comentario sobre los iuilicadores representativos que rdlejan las dimensiones de tiempo. calidad y precio de sus relaciones con el cliente.

RESUMEN Al •crrninat· de formular la perspectiva del clieme, los dJrectivos deberían tener una idea clara de los segmemos de clientes y empresas seleccionados. \ haber seleccionado un conjunto de indicadores -cuota. retención. incremento. satisfacc1ón y remab1lidad- para e'tos segmcmos seleccionados. Estas memelas del resultado represeman los objetivos para los procesos de de-mrt'OIIo de marketing, operaciones. logística y productos y servicios. Sin embargo. esto!> indicadores poseen algunos de los defectos de las meilidas financieras tradicionales. Son históricos. y los empleados no sabr~n lo bien que lo están haciendo con respccw a la satisfacción del cliente o la retención del cliente hasta que ya sea demasiado tarde para poder modificar el

98 resultado. Además. los indicadores no comunican lo que los empleado~ debe,rlan estar haciendo en sus actividades diarias para alcanzar los resultado~ deseado~os e iAdicadere$ pam la pet"spectiva financiera y la del cliente. Esta secuencia permite que la-s empresas centren sus indicaderes de los procesos internos en aquellos process que enu·egar.án los ol1jeóvos establecidos por los dientes u accionistas. 1 Los sistemas existentes de medición de la actuación en la lll.ayor!a de las organizaciones se ceno·an en la mejora de los procesos operativos existentes. En el caso del Cuadro de Mando Integral, recomendamos que los directivos definan una completa cadena de valor de Los procesos internos que se inicia con el proceso de innovación -identificar las necesidades de los clientes actuales y futuros y desarrollar nuevas soluciones para estas necesidades-, sigue a través de los procesos operativos -entregando los productos y servicios existcnt.e s· a los clientes- existentes- y termina con el servicio posl . Por otra pane. las organizaciones cuva estrategia se deriva de una visión basada en les rec_ursos (VB R) de la empresa (ver. por ejenlplo, D. Collis y C. Montgo· rnery • ..Comped-"g on Resources: Strategy in tl:le L990SJ>. Han¡a:rd Business Ra•iew (julio-agosto de 1995]: J 1&-128) puede que deseen establecer unos objetivos e indicadores para la perspectiva del proces9 inten:1o. ames de tra~ar con la pet:spectiva del cliente o incluso con la financiera. .El enfoque VBR a la estrategia empresarial intenta equilibrar ciertas capacidades eentrales críticas (o eompeteucias) para cOt\Seguir una vem.~a competitiva SO$tenible. Este enfoque puede -ponerse en práctica u-aduciendo las capac.(dadc:.s críti-cas e:•~ objetivos e indicadores concretos para los procesos imemos cemrales. l!.uego, estos indicadores de proceso tntemo pueden vmcu!arse con la perspecti"a del clieme al identificar los objetivos y los iodiC:adores para Jos segmentos de mercados y dientes en los que la empresa piensa tener éxito con sus capacidades fundamentales.

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El Cuadro de Mo,ndo f1¡Jeg>·t;~f

venta --ofreciend0 servicios después de !a venta, que se añaden al valor que reciben los clientes. El proceso de derh•ar objetivos e indicadores para la perspectiva del proceso interno representa una de las distinciones más da ras entre el Cuad•·o de Mando Integral y los s.i.stemas tradicionales de medición de la actuación. Estos sistemas se centran en el conrrol y mE;jora de Jos cenu·os de respons.abilidad ex.istemes. Las limüaciones de una dependencia exclusiva de los indicadores financieros y de los informes mensuales de desviaciones para controlar estas operaciones deparramernales son, por supuesto. bien conocidas. 2 Afortunadamente, la mayoría de organh:aciones están ya muy lejos de utilizar el análisis de las desvjaciones de los resultados financiero~ como su método primordial de evaluación y control. Están complememando Jos indicadores fuiancieros con medidas de calidad, rendimiemo, producción y ci.e mpos de cicl0.' Estos s.i stemas más exhaustivos de medición de la acruación son, ciertamente, una mejora sobre la depe-ndencia exclusiva de los informes mensuales 'de desviaciones, pero siguen intentando lllejorar la actuación de los departamentos individuales. en lugar de los procesos integrados. Asf pues, las tendencias más recientes animan a la$ empresas a medir la actuacíón de procesos como cumplimenración de pedidos, aprovi.s,ionamiento y planificación y conu·ol de la producción, que abarcan a varios departamemos de la organi7..ación. Para estos procesos se aco!>tumbran a medir y definir las medidas de coste, calidad. producción y tiempo. 4 2 . R. S. Kaplan. ·Yesterday's Accounúng Undermines Production• , Haruard /Jusirurss RtWieu• (julio-agosto de 1984): 95-J OJ; H. T. Johns~n -y R. S. Ka plan, Relevo:nu Losr: The Ris~ and Fo}l of Monagement Aceounti:ng (BOslou: H:uvard Business School Press, l 987): R. H.oNell. J. Br0\.,1. S. Soucy y A. Seed. Má·nagen.ent AccountFng ;, tl~ New Mo,mif(l.t;turing En~tinmment (MontvaJe. N. J.: National As.sociadon ef A.f:cottn· tants and CAM-1, ~987·) . y R. S. Kapl-an. •Limitatiens ef Cost Accew1~ing i¡1 Advan· ced Manufacruring EnvironmenLS». en Measures for Manufacturing Excelltnce Accolln· ting. etc. R.S. Kaplan (Boston: Harvard BllsinessSchool Press. 1990): 15-38. 3. Ver el comemario en A Nanai,J. Millér. y T. Vollmann. •WhatShall We Acc~mm F'or?•.MonagementAccounting(enerodeJ988):42-48;.JohnLessner.•PerfonnanceMcastiJ"emen~ in a Ju.s¡-in-Time Environmem: Can Tra(l\tional Perfo),nance Measurements Still Be Used?>+.]ourrult ofCosll' !: 'dnlll C'"'osl de los • de loJ ¡ } Clién"' ) .W c:lielm l'rodlltiDol 1 1 SaVIcioo

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Figura 5.1. La perspecu,·a del proceso mremo. El modelo de la cadena genérrca de valor.

pectiva del proceso interno. que conducirían a una actuación realmente impacta me para lo> diemes y accionis(aS.

LA CADENA DE VALOR DEL PROCESO INTERNO Cada negocio úene un conjunto único de procesos para crear valor para lo\ clientes>' producir resultados financieros. Sin embargo, hemos descubierto que un modelo genérico de cadena de valor proporciona una plantilla qm: la~ empresas pueden hacer a su medida. al p1·eparar su perspectiva del proceso imemo (ver figura 5. 1}. Este modelo abarca rres procesos principales. • lnuovación • Operacione~> • Servido posventa En el proceso de innovación. la unidad de negocio irwestiga las nect·~ida­ des. emergentes o latcme~. de los clientes. y luego crea los productos o ser· vicios que satisfarán esas nece~idades. El proceso operauvo. el segtmdo paso más importame en la cadena genérica de valor interno, es donde se pa·oducen y se enrregan a los clientes los productos v sen·icio!> existente'. Esle proceso ha sido históricamente el centro de los sistemas rle medición de la actuación de la mayoría de organizaciones. La excelenc1a en las operaciones y la redLteción de co~te~ en los proceso~ de faba;cación y de prestación de servicios ~iguen siendo unos objetivo' imponames. La cadena genérica de valor de la figttra 5.1 muesrra, sin embargo. que esta excelencia opcraúva puede que sea sólo un componente, ' quizás no el componente más decisivo. de lOda una cadena de valor imerno para alcaavar lo~ objetivos financiero~)' del clieme. El tercer paso m~ nnportantc en la cadena interna de valor es atender l' servir aJ clicme después de la venta o cnrrega de un producto o sen'icio. Al· gunas empresas poseen unas estrategias explfcitas para oli·ecer un se1·vicio

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powenta de calidad ~uperior. Por ejemplo. las empresas que venden equipo~ o sistemas sofisticados pueden ofrecer programas de eno·enamtemo para Jo, empleados de los dientes. a fin de ayudal"lc~ a utilizar los equipos o ~i~temas de una forma más eficaz y eficiente. También pueden ofrecer una rcspue~ta rápida a fallos y liempos de inactividad, reales y potenciales. Un di~tribuidor de productos químicos para u~o indusu·ial desan·olló la capaddad de mantener gran cantidad de documentación detallada y servicios de recogida para los produc1o~ utilizados, liberando a \US clientes de una tarea c ~UJeta a un intenso control gubemamemal (Protección del Medio Amb1eme. Seguridad y Sanidad). 1 odas estas actividades añaden valor a la uúli1ación del producto v ser,icíos de la ernp1·esa. por parte de los dientes seleccionados.

El proceso de innovación Algunas fonnulaciones de la cadena de ,·alor de una unidad de negoc1o lll ofYow ln4t.stry and Cr~ahng lh~ Marluts ofTomorrow {BO~Ion: Har-

vard Bus•nessSchool Press. 1994): 84. 100. 101

Lo JH'NjJ«/It>a del prouJO ml~m~Q_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ ll3

m:h uempo hablando con los clientes con el fin de averiguar cuáles eran su~ nece~idades emergemes, y para que pensara en soluciones innovadora~ para estas necesidades. Las medidas para este componente de investigación de mercado y de clientes podnan ser el número de productOs y servic1os totalmente nuevos desarrollados. el éxito en el desanollo de producto' y servicio~ específicos para grupos seleccionados de clientes, o simplemente la preparación de la investigación de mercado sobre las preferencias futuras' emergentes de los diemes. La información sobre los mercados ) los cliemes proporciona el mput para los verdaderos procesos de diseño y desanollo del productO/serviciO. que es el segundo paso del proceso de mnovación.~ Durante esta fase. el grupo de investigación y desan·ollo de la organización: • realiza una investigación básica para desarrollar productos y servicios radicalmente nuevos. para entregar valor a los chentes. • lleva a cabo una mvestigación aplicada para explotar la tecnología existente-para los productos y se-rvicios de nueva generación, ' • realiza unos esfuertos de desarrollo muy bien enfocados. para llevar los nue,·os productos y servicios al mercado. Históricamente se ha dedicado muy poca atención al desarrollo de indicadores de la actuación para los procesos de diseño y desarrollo de los productos. Esta desatención puede haber sido ocasionada por diversos faclres. Hace décadas, cuando se disefiaron la mavona de sistemas de medición de la actuación de las orgruúzaciones. el enfoque estaba en los procesos operativos y de fabricación. no en la in,·estigación y desarrollo. Era un enfoque racional, ra que se estaba gastando mucho más dinero en los proceso~ de producción que en los de 1 + O, y la cJa,•e del éxito era una producción elicieme de productos en masa. Hoy en dfa, sin embargo, muchas organia~­ ciones obtienen una ventaja competitiva de \lila COITiente continua de productos y servicios innovadores, con lo que el proceso de 1 + O se ha convertido en un elemento más importante dentro de la cadena de valor del 8. Al reali2ar la im·esugación de mercado ame~ de du.eiJM el produc1o o ~eT\·•· c10. la organización puede uuhzar unos enfoques como el cálculo de los cos1e' v el anáhSIS del valor durante el proceso real de cüsei10. a li n de que las combutac1ones deseadas de precio, func1onalidad ) calidad de los chemes puedan incorporarse a un ccxte para el cual la emp1·esa puede obrener el beneficio deseado. Una pi'Ofunda consideración de la calidad. la ltiiiCionalidad y el coste durame la fase de d•se1\o, es especialmente impon.ame en los sectores en que hasta el 80 %del cos1e del produc10 se determina durame la fa>e de disefto. Ver Cooper. li?~m Leatl Ent~1 Collul~; tamb•~n Robin Cooper y W. Bruce Che-.·. •Control Tomorr a la utilización de estándares. rendimientos y a toda una \'ariedad de medidas de la prodw;tividad para evaluación y control. Pero la dificultad en medir la conversión de los mfmJs en ouLputs en I + D no debería impedir que lab or!f.inizaciones especificaran los objetivos e indicadore' para este tipo de procesos críticos para la organización. Las empresas no deberían caer en la trampa de •si no puede usted medir lo que quiere. quiet·a lo que pueda medir... L'DlCADORES PARA LA Il'."'ESTIGACIÓN BÁSICA Y API..ICADA

Advanced ~fiero OC\'ices. un fabricante puntero de semiconductores. compite en un sector con unos cambios tecnológicos extremadamente rápido~ . .\.1\ID diseñó muchos indicadore~ de su Cuadro de Mando Inn·egal sobre el proceso de innovación. Entre los indicadores que se utilizaron estaban:

Lo pt-Nf>«liva túl prouso mJemo

- -- - -- -

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l. El porcentaje de ventas de los nuevos productos 2. El porcentaje de vemas de los producws de la ma.rca9 3. La introducción de nuevos productos en relación con los de la com-

petencia; también la inu·oducción de nuevos productos en relación con lo planeado t. Las capacidades del proceso de fabricación (ltumt (Nueva York; Van Nosrrand Reiohold.1993).

117

Invmi6n

I'W>IO do equllibtu do:spué$ del Janzam~10 (J'E.DL)

Pabñeiáóo-Venw

6

12

18

24 Tiempo (meses)

"' 30

S6

A

42

Fuente; Adaptada de •The Remm Map: Tt-ackin~ Produce Teams•. de Charles H. House y Raymond L. Pnce, H~J~TVa•. cap. 1 deMnmtrefor Manufacturing E:tullmu; y Ehvahu Coldratt y JeffCox. J1u Conk A Prouss o[Ongomg lmpror~nJ (Croton-on- Hudson. :--;_ 'L: ~onh RJver Pre,s. 1986). 12. l. na muestra representativa de referencias incluye a C. Berliner y], Bnm•on. ·CMS Peñonnance Measuremen~:». cap. 6 de C0$1 ManagemrrtJfqr Today's Adti(Jnnd ,\,fanufacturing. Th~ C•IM·l Conceptual Dl'sign, ed. C. Berliner y J- A. Brimson (Boston: l-lan•ard Business School Pt·ess. 1988): C. J. McNatr, W. Moscom y r. Norri.s . .V/eeting the Technology C/Jallmge: Cost a.ccounting in aj/T Enviror1ment (Monrvale. ~ ..J.: 1nsutute ofManagemem AccoumantS. t988); R. S. Kaplan. · Managemem AcCOillltmg for Advanced Technological Environmems•, Scimc~ (25 de 3gosto de 1989); 819-823: y R. Lynch y K. Cross. Measure Up! >'ardslu-lrsfor OmtinUIJu.s lmprovemnll (Cambndge. :\Jass.: Sa~tl Blackwell. 1991 ).

120

de mando. pasamos el comentario de los indicadores de la act\1ación de tiempo. calidad y coste de los procesos operauvos al apénd1ce de este capí· mio. Ademá~ de estos indicadores. puede que los directivos deseen medir caracterhucas adicionales de sus procesos y de sus productos y servicio~. Estas medidas adicionales pueden incluir indicado1·es de la Oexibilidad y de las característica~ especfficas de productos o servicios que crean valor para el clieme. Por ejemplo. las empresas pueden ofrecer una actuación única de productos y SCJ'Vicios (que puede ser medida por la exactitud. tamaf'lo. velocidad. claridad o consumo de energía) que les permite obtener alto~ márgenes en las ventas a los segmentos de mercado seleccionados. Con toda '>eguridad. las empresas que pueden identificar las características diferenciadoras de su~ productos y servicios desearán el enfoque y la atención de lo· O'an en el tema de venta cruzada de la figura 5.7. La entrega de productos y servicios a los dientes se mid16 por dos índices globales:

• «El sendero hacia los rrolls» • La satisfacción del clieme interno La medida de •el sende.ro hacia los troiJs,. (los trofls so¡1

diente~

gn.u'io-

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ne; ' malhumorados: ver el apéndice) era un lndJce compuesto de hasta 100 drferellle\ fallos en la entrega de servicios que podían producir la insatisfacción del cliente. Los componentes del lndrce •el sendero hacia los trolls· fueron puesws en conocimiemo del pcr;onal de todas las agencias y oficina,, para que cada empleado estUviera enterado de los defectos que había que evitar. El índice de satisfacción del chente interno ~ consuuvó con la~ cncue;tas mensuales de clientes seleccionados al azar en lo' segmentos seleccionados del banco. De torma colectiva, la pcr·specúva intema de Metro Bank medía la capacidad del banco para identificar los segmentos de mercado rentables. desarrollar nue\'OS producto> } ~rvicios para e~tos segmentos. \·ender los producto' nut'\O> ' los existentes a los clientes de esto> segmentO\ ' servir a esros clientes de una forma efioente y oponuna. sm defecws.

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