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EL ACTOR Y SU ESTRATEGIA El hombre siempre conserva un mínimo de libertad irreductible para perseguir sus actividades, y que nunca dejará de valerse de ella para “combatir el sistema”. En todas las organizaciones no totalitarias, los actores utilizan, en efecto, su margen de libertad de una manera tan extensa que es imposible considerar sus arreglos particulares como simple excepciones al modelo racional. Un ejemplo es la conducta de un individuo frente a sus superiores jerárquicos dentro de una organización, de ninguna manera corresponde a un simple modelo de obediencia y de conformismo, aun cuando esté moderado por la resistencia pasiva. Una organización no puede analizarse como el conjunto transparente que muchos de sus dirigentes quisieran que fuera. Es el reino de las relaciones de poder, de influencia, de regateo y de cálculo; pero tampoco es el instrumento de opresión que sus detractores pretenden. La conducta de un individuo frente a sus superiores jerárquicos no corresponde a un simple modelo de obediencia y de conformismo, aun cuando esté moderado por una resistencia pasiva. Es el resultado de una negociación implícita. La autonomía del subordinado y las tradiciones técnicas y sociales del oficio, definen de una manera estrecha el campo de esta negociación. La conducta del subordinado también está en función de las posibilidades de agruparse con sus colegas y de su capacidad para construir relaciones, comunicarse, gestar alianzas, y soportar las tensiones psicológicas propias de cualquier conflicto. La conducta depende, por último y sobre todo, de la elección que el actor haga sobre lo que considere el “mejor partido”. Las personas no se adaptan pasivamente a las circunstancias, sino que son capaces de jugar con ellas. Los actores no son nunca totalmente libres, pero el sistema está igualmente influido, incluso corrompido por las presiones y las manipulaciones de los actores. Por todo esto, una organización no es un conjunto transparente, sino un conjunto complejo de relaciones de poder, de influencia, de regateo y de cálculo. Si admitimos que el actor individual dispone de un margen de libertad, es iluso buscar la explicación de su comportamiento solo en la racionalidad de la organización, en sus objetivos, sus funciones y sus estructuras.

March y Simon ya habían señalado que resulta falso pensar que el hombre busca la mejor solución a cualquier problema. El ser humano es incapaz de optimizar porque su información y su libertad son limitadas. En un contexto de racionalidad limitada decide de manera secuencial, y cuando trata de resolver algún problema escoge la primera solución que, según él, corresponde al umbral mínimo de satisfacción. Los actores no tienen más que una libertad restringida, y solo son capaces – correlativamente- de una racionalidad limitada. El concepto central de “estrategia”, puede definirse partiendo de las siguientes observaciones empíricas: El actor rara vez tiene objetivos o proyectos claros, sino ambiguos y -a vecescontradictorios. Cambia sobre la marcha según las consecuencias. Sin embargo, su comportamiento es activo. Siendo que siempre se encuentra restringido o limitado, no está jamás directamente determinado; incluso, de alguna manera, la pasividad es el resultado de una elección. Su comportamiento siempre tiene sentido, y aunque no se lo pueda relacionar con objetivos claros, es racional con respecto a las oportunidades y al contexto que las define, y también en relación con el comportamiento de los otros actores, con el partido que toman, y con el juego que se estableció entre ellos. Es, en resumen, un comportamiento que siempre presenta dos aspectos: uno ofensivo (aprovechar las oportunidades con miras a mejorar su situación), y otro defensivo (mantener y acentuar su margen de libertad y su capacidad de actuar). El concepto de estrategia permite un análisis capaz de descubrir regularidades (que no tendrían sentido de otro modo). Una estrategia así no es, de ninguna manera, sinónimo de voluntad, como tampoco es necesariamente consciente. 1) La organización es una construcción contingente fruto de la interacción y la negociación entre actores en una determinada situación. 2) Los actores involucrados en una organización no están completamente encerrados en roles predeterminados: tienen un margen de libertad que depende de su capacidad de negociar a su favor las relaciones de poder en ciertas zonas de incertidumbre.

3) Los actores no se consideran simples medios en la organización. Existen siempre diferencias entre los fines de la organización y los fines de los individuos y grupos que la componen. Los ajustes entre objetivos distintos son el resultado de juegos de poder y negociaciones. 4) El comportamiento de los actores es el resultado de una estrategia racional. Pero esta racionalidad es limitada. Las decisiones se toman de acuerdo con criterios de satisfacción más que de optimización." 5) La interacción entre actores desemboca en la constitución de un tema concreto de acción más o menos estable.

DOS CASOS DE ANÁLISI EMPÍRICOS DE SECUENCIA DECISIONALES El caso de los misiles de Cuba es sumamente espectacular pues se trata de una confrontación importantísima -quizá la mayor desde la guerra de Coreaentre las dos superpotencias, que estuvo a punto de desatar una guerra real. Por otra parte, se trata del caso de una crisis breve que resolvió de una manera clara y de la cual disponemos, desde el punto de vista de Estados Unidos, abundantes fuentes de información. Es quizá el mejor caso del éxito que tuvo una decisión bien preparada y que ofrecía a su analista, Graham Allison, un campo especialmente privilegiado para probar las diferentes teorías en discusión. Recordemos los hechos: después del desastre estadounidense de Bahía de Cochinos, los soviéticos deciden aprovechar sus ventajas e instalar misiles en territorio cubano. Los estadounidenses descubren demasiado tarde esta operación y todo lo que esto implicaba. El Comité Ejecutivo del Consejo de Seguridad Nacional convoca a una reunión de emergencia y, después de deliberar, el presidente Kennedy ordena el bloqueo naval de Cuba. Ante esta situación, Krushchev se ve obligado a ceder y retira precipitadamente sus misiles. la decisión de Kennedy se revela como un modelo de decisión racional. e analizó un número importante de posibles soluciones; se compararon costos y beneficios y fueron debatidos libremente con el máximo de información. Se escogió por fin la solución que reunía el máximo de beneficios al menor costo, y la demostración de que la calidad de la opción fue perfectamente clara, fue que su inmediata aplicación dio exactamente el resultado esperado. Si bien es cierto que se examinó un determinado número de posibles soluciones, en forma muy razonable y seria, no se examinaron todas, ni mucho menos, pues hubo errores de información que influyeron de una manera determinante en la opción tomada y, sobre todo, la deliberación fue más un

proceso político complejo que un cá1culo racional. Por último, la ejecución, a pesar de la importancia de los envites, correspondió de una manera muy imperfecta a las directrices del presidente. Así pues, si podemos demostrar que incluso en un caso tan privilegiado, en donde se contaba, por supuesto, con el máximo de recursos para garantizar la racionalidad de la decisión, no se aplicó el modelo racional, y que para explicamos la opción es mucho más claro un modelo como el de la racionalidad limitada, habremos acumulado el máximo de argumentos en favor de nuestras propuestas. Las fallas del modelo racional La solución del bloqueo naval no había sido presentada durante la mayor parte de las deliberaciones. Después de haber rechazado las otras soluciones porque no respondían a estos criterios, se siguió estudiando el caso y así fue como se llegó a la solución del bloqueo naval. Interpretaciones de Graham Allison Graham Allison examina tres interpretaciones sucesivas de los hechos en cuestión: la interpretación racional que corresponde mas o menos a nuestra exposición de los costos y los beneficios de las diversas soluciones, la interpretación organizativa, que demuestra que estas soluciones fueron determinadas por las características de las organizaciones que las producen, y la interpretación política, que permite comprender como negociaron entre sí los operadores "políticos" para optar por una de ellas. Para él estas tres interpretaciones son válidas, pero dentro de un nivel diferente de la realidad, en especial en cuanto a las dos últimas. Al presidente y a los grandes operadores, el juego político; a los niveles inferiores, los mecanismos burocráticos. Sin embargo, a nuestro parecer, presenta varios inconvenientes. Tiende a separar demasiado las limitaciones organizativas de las limitaciones políticas, y la localización demasiado nítida que propone del juego organizativo y del juego político, en dos niveles diferentes, no corresponde a la realidad, porque siempre están mezclados. El aporte sociológico

Cada uno de los jugadores, considerado como suficientemente autónomo para justificar el análisis de su comportamiento, opera en función de un esquema de racionalidad limitada, es decir que propone y acepta soluciones que corresponden a la gama de racionalidad determinada por sus propios criterios de satisfacción. Estos criterios están en función tanto de las normas que observa, generales y particulares dentro de su medio, como de las condiciones del juego que juega con los otros jugadores del juego central. 2. Su éxito, o su influencia sobre la decisión, depende del margen de libertad que le da su organización y de la correcta apreciación que hace de la naturaleza del juego principal.

3. Las reglas y la naturaleza del juego están profundamente influidas por el operador principal, en este caso el presidente, que puede, además, imponer sus propios criterios de satisfacción como modelo de racionalidad. Por supuesto, el presidente no puede escoger la solución óptima pues no tiene ni el tiempo ni los medios, pero puede organizar el juego de tal manera que se propongan suficientes soluciones alternativas para que por lo menos una de ellas cumpla los criterios de satisfacción que coincidan con los suyos 4. Pero la definición de una racionalidad incluso rigurosa -lo cual también tiene sus riesgosnunca es suficiente. El problema sigue siendo el de la capacidad que tenga el sistema de acción para producir soluciones aceptables desde el punto de vista de esta racionalidad.