Criando Organizações Eficazes

Baseado em: MINTZBERG, Henry. Criando organizações organizações eficazes. São Paulo: Atlas, 2003.  Histórico:

Influência da Igreja Católica Através dos séculos, as normas administrativas e princípios de organização pública foram-se transferindo das instituições dos Estados para as instituições da nascente Igreja Católica e para as organizações militares. Ao longo dos séculos, a Igreja Católica foi estruturando sua organização, sua hierarquia de autoridade, seu estado-maior (assessoria) e sua coordenação funcional. Hoje a Igreja tem uma organização hierárquica tão simples e eficiente que a sua enorme organização mundial pode operar satisfatoriamente sob o comando de uma só cabeça executiva. De qualquer forma, a estrutura da organização eclesiástica serviu de modelo para muitas organizações que, ávidas de experiências bem sucedidas, passaram a incorporar uma infinidade de princípios e normas administrativas administrativas utilizadas na Igreja Católica. Influência do Exercito. Exercito. A organização militar tem influenciado enormemente o desenvolvimento das teorias da Administração ao longo do tempo.  A organização linear , por exemplo, tem suas origens na organização militar dos exércitos da Antigüidade e da época medieval. O principio da unidade de comando (pelo qual cada subordinado só pode Ter um superior) –  fundamental para a função de direção.   A escala hierárquica, ou seja, a escala de níveis de comando de acordo com o grau de autoridade e responsabilidade correspondente é tipicamente um aspecto da organização militar utilizado em outras organizações. O conceito de hierarquia dentro do exercito é provavelmente tão antigo quanto a própria guerra, pois a necessidade de um estado estado-maior sempre existiu para o exercito. Todavia, o estado-maior formal como um quartel-general somente apareceu em 1665 com a Marca de Brandenburgo, precursor do exército prussiano. A evolução do princípio de assessoria e a formação de um estado maior geral ocorreu  posteriormente na Prussia, com o Imperador Frederico II, o Grande (1712-1786). Na ciência administrativa As primeiras publicações focam a estrutura formal , o relacionamento relacionamento oficial e documentado entre membros da organização. Duas escolas de pensamento dominaram a bibliografia até os anos 50, uma  preocupada com a supervisão direta, a outra, com a padronização. padronização. A escola dos “princípios da administração”, patrocinada por Henri Fayol estava preocupada,   principalmente, com a autoridade formal – isto é, com o papel da supervisão direta na organização. Popularizaram os termos: unidade de comando, cadeia de comando e amplitude de controle. A segunda escola, na realidade, inclui dois grupos que promoveram o mesmo assunto – a   padronização do trabalho em toda a organização. Ambos os grupos foram estabelecido no início do século XX por Frederick Taylor e Max Weber. O primeiro liderou o movimento da “administração científica”, científica”, cuja principal preocupação era a programação do conteúdo do trabalho operacional. Já Weber  escreveu a respeito da mecanização do trabalho ou das estruturas “burocráticas”, em que as atividades eram formalizadas por regras, descrições de tarefas e treinamento. treinamento. Durante a metade do século XX, a estrutura organizacional significou significou um conjunto de relações de trabalhos oficiais e padronizadas, construídos em torno de um sistema de autoridade formal rigorosa. Em 1939 Roethlisberg e Dickson, com seu experimento em Hawthorne demonstraram que outras coisas aconteciam na estrutura organizacional – relacionamentos não oficiais no grupo de trabalho – a estrutura informal. E constataram que o ajuste mútuo serve como importante mecanismo mecanismo de coordenação em todas as organizações. Isso levou à criação de uma terceira escola de pensamento nos anos 50 e 60, originalmente denominada da “relações humanas”, cujos proponentes procuravam demonstrar que confiar na estrutura formal – especificamente nos mecanismos de supervisão direta e na padronização –  era, na melhor das hipóteses, uma orientação má,e na pior, um perigo para a saúde psicológica do trabalhador. 1

Pesquisas mais recentes alteram esses dois posicionamentos extremos , demonstrando que as estruturas formais e informais são entrelaçadas e, freqüentemente, indistinguíveis. Esta é a visão que utilizaremos neste estudo. Toda atividade humana organizada dá origem a duas exigências fundamentais e opostas: opostas: 1. a divisão do trabalho em várias tarefas a serem executadas e 2. a coordenação dessas tarefas para realização da atividade. A estrutura de uma organização pode ser definida simplesmente como a soma total das maneiras  pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas, e depois, como a coordenação é realizada entre essas tarefas. (p.12) Os elementos da estrutura devem ser selecionados para obtenção de uma consistência ou harmonia interna, bem como uma consistência básica com a situação da organização. (p.13) (Que elementos? Idade, tamanho, tipo de ambiente em que funciona, sistema técnico...) Então, tanto os parâmetros do design quanto os fatores situacionais devem ser rigorosamente agrupados para criar o que chamamos de CONFIGURAÇÕES. Cada uma das formas configuração favorece uma das formas de descentralização, e em cada uma dessas formas um dos mecanismos de coordenação e uma das partes da organização tendem a dominar. Coordenação dos 5 mecanismos de coordenação

(mecanismos básicos pelos quais as organizações obtêm a coordenação) os vários meios de coordenar um trabalho chamamos de MECANISMOS. Os mecanismos dizem respeitos ao controle, à comunicação e à coordenação (p.14) Os mecanismos de coordenação dos “cinco” parecem explicar as maneiras fundamentais pelas quais as organizações coordenam o seu trabalho: Ajuste mútuo Obtém a coordenação do trabalho pelo simples processo de comunicação informal. O controle do trabalho fica nas mãos dos operadores. Funciona para organizações simples simples e, paradoxalmente, paradoxalmente, em organizações complexas. Supervisão direta A organização deixa de ser simples quando uma pessoa passa a ser responsável pelo trabalho de outras, dando-lhes instruções e supervisionando supervisionando suas ações. Padronizações Padronizações dos processos de trabalho A padronização é obtida antes do trabalho ser realizado, sem ajustamento mútuo ou supervisão direta. Os operários sabem o que esperar do trabalho uns dos outros em circunstâncias ordinárias. Então, os processos do trabalho são padronizados quando o conteúdo do trabalho for  especificado especificado ou programado. Padronizações Padronizações dos resultados do trabalho Os outputs são padronizados quando os resultados forem especificados. Então, sua coordenação entre as tarefas é predeterminada. predeterminada. Padronizações Padronizações das habilidades dos trabalhadores O tipo de treinamento exigido para o desempenho do trabalho é especificado. especificado. A padronização das habilidades atinge indiretamente indiretamente o que a padronização dos processos de trabalho (ou outputs) faz diretamente: diretamente: controlar e coordenar o trabalho. •

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“Na maioria das fábricas automatizadas (isto é, plenamente padronizadas), as máquinas quebram, os operários deixam de apresentar-se para o trabalho, as programações devem ser mudadas no último minuto. Os supervisores devem intervir e os operários devem ter a liberdade para lidar com o problemas inesperados”. Uma organização favorecerá um mecanismo de coordenação sobre os 2

outros. Os mecanismos são substituíveis e nem pode confiar em um único mecanismo, na prática as organizações adotam um misto dos 5. As organizações contemporâneas contemporâneas têm que existir com liderança e comunicação informal. Estes são os elementos básicos da estrutura, a ‘cola’ que mantém as organizações unidas.  A organização em cinco partes

(a organização e suas partes inter-relacionadas) As organizações são estruturadas para capturar e dirigir os sistemas de fluxos e para definir os inter-relacionamentos inter-relacionamentos das diferentes partes. 1. O núcleo operacional O núcleo operacional da organização envolve os membros – os operadores – que executam o trabalho básico diretamente relacionado à fabricação dos produtos e à prestação dos serviços. Os operadores executam 4 funções principais: a. asseguram os inputs para produção  b. transforma os inputs em outputs c. distribuem os outputs d. fornecem apoio direto às funções de inputs, de transformação e de outputs O núcleo opercional é o coração de qualquer organização, entretanto, elas necessitam de componentes administrativos que compreendem a cúpula estratégica, a linha intermediária e a tecnoestrutura. 2. A cúpula estratégica A cúpula estratégica é encarregada de assegurar que a organização cumpra sua missão de modo eficaz e também que atenda às necessidades dos que a controlam ou que detém o poder sobre ela. Isso envolve 3 conjuntos de obrigações: a. Supervisão direta   b. Coordenação das relações da empresa com o meio ambiente c. Desenvolvimento Desenvolvimento da estratégia da organização A estratégia pode ser vista como uma força mediadora entre a organização e seu meio ambiente. 3. A linha intermediária A cúpula estratégica está conectada ao núcleo operacional pela cadeia de gerentes intermediários que possui autoridade formal. O gerente de linha intermediária desempenha várias tarefas no fluxo de supervisão acima e abaixo dele. 4. A tecnoestrutura É utilizada para tornar o trabalho das outras pessoas mais eficaz com seus planos, mudanças, treinamentos e projetos. Os analistas de controle da tecnoestrutura efetivam certas formas de  padronização da organização. Quanto mais padronização uma organização usa, mais confia em sua tecnoestrutura. tecnoestrutura. Podemos distinguir 3 tipos de analista de controle: a. os analistas de sistemas e métodos – padronizam os processos de trabalho   b. os analistas de planejamento e controle – padronizam os outputs c. os analistas de pessoal – padronizam as habilidades 5. A assessoria de apoio São unidades especializadas criadas para dar apoio à organização fora de seu fluxo de trabalho operacional.

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Cúpula Estratégica

Tecnoestrutura Assessoria de Apoio

Linha intermediária

 Núcleo Operacional Funcionamento da Organização

Cinco visualizações (ou teorias) de como a organização funciona: A organização como um sistema de autoridade formal  (figura a)– o fluxo de poder formal que desce na hierarquia – o organograma. Muito embora o organograma não mostre relacionamentos informais, pode representar um quadro preciso da divisão do trabalho, mostrando em uma rápida olhada (1) que cargos existem na organização, (2) como estão agrupados em unidades e (3) como a autoridade formal flui entre eles (de fato, descrevendo o uso da supervisão direta). A organização como uma rede de  fluxos regulamentados regulamentados (figura b) – como a comunicação formal acontece na organização, desde os comandos para controlar o núcleo operacional, ao  feedback  sobre os resultados até as informações e aconselhamentos da assessoria, que alimentam a tomada de decisão. A organização como um   sistema de comunicação informal  (figura c), enfatizando o papel do ajustamento mútuo na coordenação. Um sociograma – mapa de quem realmente comunicou-se com quem. O que indica que centros não oficiais de poder existem nas organizações e que ricas redes de comunicação informal complementam e, às vezes, contornam os canais de autoridade e regulamentação. A organização como um sistema de constelação de trabalho . As pessoas da organização agregam-se em grupos de amigos (não relacionados à hierarquia, ou mesmo, necessariamente às cinco configurações) para realizar seu trabalho. Cada grupo ou constelação lida com decisões distintas, apropriadas a seu próprio nível hierárquico, com pouco relacionamento entre si. 4

A organização como um sistema de  processos de decisão ad hoc ( Denomina-se Denomina-se  Ad-Hoc por  ter seu fluxo de trabalho conhecido somente somente após o término deste (ações não-previsíveis). (Figura e). O fluxo de uma decisão estratégica, do início ao fim (mas, com todas as demais sobreposições,  bastante simplificada). simplificada).

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Design das posições individuais Como Herbert Simon (1969) destaca, a essência das ciências feitas pelo homem – sejam engenharia, medicina ou administração – é o design.  Design presume descrição, uma habilidade para alterar um sistema. No caso da estrutura organizacional, design significa girar os botões que influenciam a divisão do trabalho e os mecanismos de coordenação, que afetam as funções da organização. As questões básicas do design estrutural que discutiremos sugerem um conjunto de nove parâmetros de design a serem vistos a partir de agora. 1º PARÂMETRO: ESPECIALIZAÇÃO E AMPLIAÇÃO DO TRABALHO: Os trabalhos podem ser especializados em dias dimensões. A primeira é a Especialização Horizontal – que diz respeito a extensão ou o escopo – quantas diferentes tarefas contidas em cada trabalho e quão ampla ou estreita é cada uma dessas tarefas . A especialização horizontal pode trazer aumento de produtividade por três razões: a maior  destreza do trabalhador pela especialização em uma só tarefa, a economia do tempo gasto na troca de tarefas e p desenvolvimento de novos métodos e máquinas em decorrência da especialização – tudo isso conseguido devido a repetição. A especialização horizontal aumenta a repetição do trabalho, facilitando, assim, a sua  padronização. Os outputs podem ser produzidos mais uniformes. Focaliza a atenção do trabalhador, facilitando a aprendizagem. Permite que o indivíduo se adapte à tarefa (os homens fazem o trabalho  pesado e as mulheres o mais delicado.). Especialização Vertical – relacionada à “profundidade”, ao controle sobre o trabalho. Nesta especialização separa-se o desempenho do trabalho de sua administração. As organizações especializam os trabalhos na dimensão vertical na crença de que uma perspectiva diferente é exigida  para determinar como trabalho deve ser feito. A especialização do trabalho cria vários problemas de comunicação e coordenação. Outro  problema sério é o excesso de mecanização do trabalho, trazendo desmotivação ao trabalhador. Em contraste à especialização, existe a ampliação ou enriquecimento do trabalho – que é inversamente proporcional à especialização. Na ampliação horizontal do trabalho, o trabalhador  engaja-se em ampla variedade de tarefas associadas à fabricação de produtos e à prestação de serviços. Na ampliação vertical do trabalho, não apenas o trabalhador executa maior número de tarefas, mas também obtém maior controle sobre elas. A ampliação do trabalho compensa? Os resultados da ampliação do trabalho dependem do trabalho em questão. A ampliação do trabalho compensa na extensão em que os ganhos decorrentes de trabalhadores mais motivados em determinada tarefa compensa as perdas da especialização técnica menos otimizada. Afinal, é importante lembrar que alguns trabalhadores preferem trabalhos repetitivos e estreitamente especializados.  Especialização do trabalho em parte da organização

 No núcleo operacional o trabalho é mais repetitivo e é onde poderíamos encontrar a maioria dos trabalhos especializados, especialmente na dimensão horizontal. Operários não qualificados – que executam os trabalhos mais limitados, tanto em extensão, quanto em profundidade. 6

Os trabalhos complexos, horizontalmente, mas não verticalmente especializados, são, geralmente, considerados profissionais (ex: um médico especialista). Especialização Horizontal  

Trabalhos não especializados (núcleo operacional e unidades de apoio) Trabalhos profissionais  Baixa (núcleo operacional e unidades de apoio)  Alta

Especialização Vertical

2º PARÂMETRO:

Alta

Baix

Certos trabalhos gerenciais de nível mais baixo Todos os outros trabalhos gerenciais.

FORMALIZAÇÃO DO COMPORTAMENTO

Um segundo parâmetro do design organizacional, relacionado às posições individuais, tem sido a formalização do comportamento. O comportamento pode ser formalizado de três modos básicos: Pela posição, em que as especificações estão associadas à própria atividade, como em uma descrição da tarefa. Pelo fluxo do trabalho, em que as especificações estão associadas ao trabalho, como no caso de uma listagem de ordens de impressão. Por regras, quando as especificações são emitidas para o geral, como os vários regulamentos – do uso de uniformes a formulários – presentes nos denominados manuais de  políticas.  Não importa os meios de formalização, o efeito sobre as pessoas que executam o trabalho é o mesmo: seu comportamento é regulamentado. A formalização do comportamento leva à especialização vertical do trabalho. Por que formalizar o comportamento? As organizações formalizam o comportamento para: . reduzir sua variabilidade e, finalmente, para prevê-lo e controlá-lo. . assegurar a consistência da mecanização que leva a uma produção eficiente. . assegurar tratamento igual aos clientes e funcionários.  Formas burocráticas e orgânicas de estrutura

Uma estrutura burocrática quando seu comportamento seja padronizado (seja pelos processos de trabalho, outputs ou habilidades, centralizados ou não.) E estrutura orgânica é caracterizada pela ausência da padronização na organização.  Algumas disfunções das estruturas altamente formalizadas

As conseqüências disfuncionais tomaram várias formas: cristalização do comportamento, com a rejeição automática de todas as idéias inovadoras, clientes maltratados, aumentos do absenteísmo, turnover elevado, greves e, às vezes, subversão das operações da organização. Também se constatou que as regras e a autoridade central não podiam regulamentar quase tudo. Algumas áreas de incerteza tiveram que permanecer, e foi em torno delas que os relacionamentos de  poder informal se desenvolveram.

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 Formalização do comportamento por parte da organização

Quanto mais estável e repetitivo o trabalho, mais programado ele será e mais burocrática será a   parte da organização que o contém. Assim, pode haver diferença considerável na formalização do comportamento e na burocratização das várias partes de uma única organização. De modo geral, formalização do comportamento é mais comum nos núcleo operacional da organização. Já na cúpula estratégica, a tendência é que o trabalho seja menos programado e, portanto, devemos encontrar condições altamente orgânicas.   Na assessoria de apoio, esperaríamos encontrar estruturas variadas, de acordo com o trabalho realizado e com as condições de fronteira encontradas. De modo similar, na tecnoestrutura, esperaríamos que as unidades mais próximas ao núcleo operacional, como a de programação da produção, tivessem muitas regras e procedimentos de trabalho formalizados. 3º PARÂMETRO:

TREINAMENTO E DOUTRINAÇÃO

O terceiro aspecto do design de posição envolve as especificações das exigências para a criação de uma posição pela primeira vez. Treinamento refere-se ao processo pelo qual são ensinados habilidades e conhecimentos relacionados ao trabalho. Quando um corpo de conhecimento e um conjunto de habilidades para o trabalho são altamente racionalizados, a organização transforma-os em serviços simples e de fácil aprendizagem – isto é, em serviços não especializados – e confia na formalização do comportamento para obter a coordenação. Entretanto, quando um trabalho envolve um corpo de conhecimento e um conjunto de habilidades complexas e não racionalizadas (como uma operação, por exemplo), o trabalhados deve passar muito tempo aprendendo-o (normalmente fora da empresa, como em faculdades). Esse tipo de trabalho é denominado  profissional . Assim, o treinamento é um parâmetro importante no design em qualquer  trabalho que chamarmos de profissional. Doutrinação é o processo pelo qual a normas organizacionais são adquiridas. A “socialização” –  quando um novo membro aprende o sistema de valores, as normas e os padrões de comportamento exigido pela sociedade, organização ou grupo em que está sendo admitido. Treinamento e Doutrinação por parte da organização

 Não importa qual a parte da organização; o treinamento é mais importante quando os trabalhos são complexos, envolvem dificuldades, habilidades específicas e corpos de conhecimento sofisticados –  trabalhos de natureza essencialmente profissional. A doutrinação é mais importante quando os trabalhos são sensíveis ou remotos e quando a cultura e a ideologia da organização demandam forte lealdade a ela. O treinamento e doutrinação são utilizados extensivamente em muitas unidades de apoio. Já nas unidades estratégicas e intermediárias o treinamento ainda não é considerado um importante parâmetro de design. Talvez, a doutrinação exerça papel mais importante na hierarquia gerencial, uma vez que os gerentes são, afinal, os guardiões da ideologia da organização.  Relacionando os parâmetros do design de posição

Ficou evidente que a especialização, a formalização, o treinamento e a doutrinação não são   parâmetros de design totalmente independentes. Essencialmente, descrevemos dois tipos fundamentalmente diferentes de posição. Um denominado  posição não especializada porque o trabalho é 8

altamente racionalizado, envolve especialização extensiva nas dimensões horizontal e vertical e, freqüentemente, coordenado e controlado pela formalização direta do comportamento. A outra denominada   posição profissional porque o trabalho é complexo, não pode ser facilmente especializado na dimensão vertical ou formalizado pela tecnoestrutura da organização. Entretanto, é horizontalmente especializado – os profissionais são especialistas em campos bem definidos – e a coordenação é obtida com freqüência pela padronização das habilidades em programas extensivos de treinamento, geralmente, ministrados fora da organização (universidades). Isso sugere que a formalização e o treinamento são, basicamente substitutos. O que não quer  dizer, que um não possa complementar o outro. A organização profissional cede grande parte do controle na escolha de seus trabalhadores, bem como seus métodos de trabalho, às instituições externas que os treinam e os certificam, e conseqüentemente, que estabelecem os padrões que os orientam na condução de seu trabalho. Como controle, passa a dedicação; os profissionais tendem a identificar-se mais com a profissão do que com a organização. Por nossas definições, nota-se que profissionalismo e burocracia podem coexistir na mesma estrutura.  Design Da Superestrutura

O design organizacional pode seguir o procedimento de “cima para baixo”, indo das necessidades gerais às tarefas específicas. E de “baixo para cima”, das tarefas específicas à hierarquia global. À medida que as metas e as missões mudam, o redesign estrutural inicia-se de cima para baixo; à medida que o sistema técnico do núcleo operacional muda, o redesign estrutural inicia-se de baixo para cima. 4º PARÂMETRO:

AGRUPAMENTO DE UNIDADE

O agrupamento é um meio fundamental para coordenar o trabalho na organização e pode ter, pelo menos, quatro efeitos importantes: 1. Estabelece um sistema de supervisão comum entre as posições e as unidades. O agrupamento em unidade é o parâmetro de design pelo qual o mecanismo de coordenação da supervisão direta é construído na estrutura. 2. Tipicamente, o agrupamento requer posições e unidades para compartilhar recursos comuns; 3. Cria medidas de desempenho também, comuns; 4. Além de encorajar o ajuste mútuo. Assim, o agrupamento pode estimular em importante grau dois mecanismos importantes de coordenação – a supervisão direta e o ajuste mútuo – e pode formar a base para um terceiro mecanismo –  a padronização dos outputs – ao fornecer medidas de desempenho comuns. Pela mesma razão, por que o agrupamento encoraja a forte coordenação dentro uma unidade, ele cria problemas de coordenação entre as unidades. As unidades tornam-se diferenciadas em suas várias orientações – metas, perspectivas de tempo, etc. Logo, o agrupamento em unidades encoraja a coordenação intragrupal à custa da coordenação intergrupal.  Bases para o agrupamento

Em que base a organização agrupa as posições em unidades, e as unidades em outras maiores? Seis bases são mais comumente consideradas: 1. Agrupamento por conhecimento e habilidade – conforme o conhecimento especializado e as habilidades que as pessoas demonstram no trabalho. Ex: no hospital: cirurgiões, psiquiatria, anestesistas, etc. 9

2. Agrupamento por processo de trabalho e função – as unidades podem estar baseadas no processo ou atividade usado pelo trabalhador. Ex: Empresa manufatureira: soldagem, oficina mecânica, fundição, elétrica. Ou, por função: Finanças, Relações públicas, operação, marketing. 3. Agrupamento por tempo – os grupos são formados conforme o tempo em que o trabalho é feito. Ex: diversos turnos de uma fábrica. 4. Agrupamento por  output  – as unidades são formadas na base dos produtos que fabricam ou serviços que prestam. Ex:Manufatureira: esportivos, offroad , utilitários, luxo, etc. 5. Agrupamento por cliente – formados para lidar com diferentes tipos de clientes. Ex.: Pessoa Física, Pessoa Jurídica. 6. Agrupamento por local – os grupos podes ser formados conforme as regiões geográficas em que a organização opera. Ex.: Norte-nordeste; Sudeste; Centro-oeste, etc. Ou, América latina, América do Norte, Europa, etc. É importante, no entanto, lembrar que na noção de agrupamento por processo, pessoas, local ou  propósito (output) podem ser encontradas ambigüidades dos termos, assim, o mesmo grupo pode, freqüentemente, ser percebido de maneiras diferentes. Em outras palavras, nas organizações profissionais, como por exemplo, hospitais, os operadores   profissionais que atendem diretamente aos clientes estão agrupados por conhecimento, habilidade,  processo de trabalho e cliente.   Na verdade, temos a distinção fundamental entre agrupar as atividades por fins, pelas características dos mercados finais atendidos pela organização – produtos e serviços que vende, clientes, a que atende e locais onde fornece – ou, por meios, as funções (incluindo processos de trabalho, habilidade e conhecimento) que utiliza para produzir seus produtos e serviços. Critérios para agrupamento

Podemos isolar quatro critérios fundamentais que as organizações são capazes de usar para selecionar as bases para agrupar as posições e unidades: 1. Interdependências do fluxo do trabalho. James Thompson descreve como as organizações consideram os vários tipos de interdependência entre as tarefas revelando três tipos básicos: o coletivo (que envolve apenas os recursos compartilhados), o seqüencial (em que o trabalho é transferido de uma tarefa para a seguinte), e o recíproco (em que o trabalho transita entre as tarefas). Thompson sustenta que as organizações tentam agrupar as tarefas de modo a minimizar  os custos de coordenação e comunicação. Como a interdependência recíproca é a mais complexa, logo a mais cara, seguida da seqüencial e por fim, o coletivo. Assim, a organização desenha os grupos de nível inferior para conter as principais interdependências recíprocas; os grupos de ordem superior são então formados para lidar com quaisquer interdependências coletivas remanescentes. 2. Interdependência de processos. Uma segunda classe importante de interdependência relaciona-se aos processos usados nos fluxos de trabalho. Por exemplo, um operador de torno pode ter que consultar outro que trabalha em uma linha de produtos diferentes (isto é, em um fluxo de trabalho diferente) sobre que ferramenta de corte usar em uma determinada tarefa. Na verdade, temos interdependências relacionadas à especialização, que favorecem o agrupamento funcional. 3. Interdependência de escala. O terceiro critério para o agrupamento relaciona-se às economias de escala. Grupos podem ser formados para atingir tamanhos grandes o suficiente para funcionarem eficientemente. Por exemplo, cada departamento da fábrica requer manutenção. Contudo, isso não necessariamente justifica alocar um funcionário de manutenção a cada departamento, agrupando-o por fluxo de trabalho. Pode não haver trabalho suficiente para cada funcionário de manutenção. Entretanto, um departamento central de manutenção pode ser criado para toda a fábrica. 10

Essa questão – essencialmente da concentração ou dispersão de serviços – surge em muitos grandes contextos da organização. As secretárias devem ser agrupadas em  pools de digitadoras ou alocadas a usuários individuais? A questão é adequada a uma formulação matemática e vem assim sendo tratada por parte da biografia especializada. Brevemente, retornaremos a este assunto. 4. Interdependências sociais. Outro critério para agrupamento não se relaciona ao trabalho feito, mas aos relacionamentos sociais que o acompanham. Os trabalhadores precisam formar grupo para facilitar o apoio mútuo em ambiente perigosos, por exemplo, ou em trabalhos maçantes, para evitar o tédio. O design de cada superestrutura finaliza-se com um compromisso entre os fatores “objetivos” das interdependências do fluxo do trabalho, dos processos e da escala e os fatores “subjetivos”da  personalidade e da necessidade social. Os organogramas podem ser concebidos no papel, mas devem funcionar com seres humanos de carne e osso. Como esses critérios se aplicam ao agrupamento por função e mercado.  Agrupamento por função

O agrupamento por função – por conhecimento, habilidade, processo de trabalho ou função de trabalho – reflete preocupação exagerada por interdependências de processo e escala (e, talvez, secundariamente, por interdependências sociais), geralmente, às expensas de interdependências do fluxo de trabalho. Ao agrupar em base funcional, a organização pode concentrar recursos humanos e materiais em diferentes fluxos de trabalho. Falta à estrutura funcional um mecanismo interno para coordenar o fluxo de trabalho. Diferentes das estruturas de mercado que contêm a interdependência do fluxo do trabalho em unidades isoladas, as estruturas funcionais impedem à administração, em nível de unidade, o ajustamento mútuo entre especialistas diferentes e a supervisão direta. A estrutura é incompleta; meios adicionais de coordenação devem ser encontrados. A tendência natural é deixar os problemas de coordenação para os níveis mais altos da hierarquia, até que cheguem a um nível em que as diferentes funções envolvidas se encontrem. Entretanto, a questão é que esse nível pode estar muito distante dos problemas. Assim, podemos concluir que as estruturas funcionais - notadamente, onde o trabalho operacional não é qualificado – tendem a sem mais burocratizadas. Seu trabalho requer maior formalização e exige uma estrutura administrativa mais elaborada – mais analistas para formalizar o trabalho e, na hierarquia superior, mais gerentes para coordenar o trabalho das unidades funcionais.  Agrupamento por Mercado

O agrupamento baseado no mercado é utilizado para estabelecer unidades relativamente independentes, destinadas a lidar com fluxos de trabalho específicos. Idealmente, essas unidades contêm todas as interdependências seqüenciais e recíprocas importantes. Assim, permanecem apenas as da estrutura comum e, em troca, contribuem com seus superávits e lucros para ela. Mercados, não processos, atraem a atenção dos funcionários e, sem dúvida, com o ajuste mútuo necessário e a supervisão direta na própria unidade, a organização necessita menos da formalização para a coordenação e tende a emergir como menos burocratizada. Em geral, a estrutura baseada no mercado é menos mecanizada, menos capaz de realizar  satisfatoriamente uma tarefa especializada ou repetitiva. Entretanto, pode executar mais tarefas e mudalas com mais facilidade, sendo que sua flexibilidade essencial decorre do fato de suas unidades serem relativamente independentes umas das outras. Novas unidades podem ser facilmente adicionadas e algumas antigas extintas. 11

A estrutura baseada no mercado desperdiça mais recursos do que a funcional – na unidade de menor nível hierárquico, se não na hierarquia administrativa -, uma vez que deve duplicar o número de  pessoas e equipamentos para não perder as vantagens da especialização. Além disso, a estrutura baseada no mercado, em razão da menor especialização, não pode ter a vantagem da economia de escala proporcionada pela estrutura funcional. Pode haver também concorrência desnecessária na estrutura baseada no mercado, como, por exemplo, quando lojas da mesma cadeia competem pelos mesmos clientes. Chegamos à conclusão de que, ao escolher a base de mercado para agrupamento, a organização opta pela coordenação do fluxo do trabalho às expensas da especialização por processo e por escala. Assim, se as interdependências do fluxo do trabalho forem significativas e se não puderem ser facilmente acomodadas pela padronização, a organização deve tentar acomodá-las em um agrupamento baseado no mercado para facilitar a supervisão direta e o ajustamento mútuo. Entretanto, se o fluxo do trabalho for  irregular (como em uma oficina de manutenção), se a padronização não puder facilmente acomodar as interdependências de processo e de escala forem significativas (como no caso das organizações que trabalham com maquinário sofisticado), a organização deve buscar as vantagens da especialização, optando pelo agrupamento em base funcional.  Agrupamento em diferentes partes da organização

Esperamos encontrar mais comumente no núcleo operacional o agrupamento na base funcional. Evidências não científicas sugerem que a base de mercado para agrupamento é mais comum nos níveis mais elevados da linha intermediária do que nos níveis inferiores, particularmente em grandes organizações. Há apenas um agrupamento na cúpula estratégica que engloba toda a organização – todas as suas funções e mercados. Do ponto de vista da organização, isso pode ser imaginado como um agrupamento  baseado no mercado, embora, do ponto de vista alguma função específica (entrega de correspondência, no caso da agência de correio, ou fornecendo combustível, no caso de uma empresa petrolífera). As unidades de assessoria ou os próprios assessores serão posicionados na superestrutura quanto ao nível dependendo das interações dos assessores. Quanto a concentração ou dispersão, a decisão reflete vários fatores, especialmente o tradeoff  entre as interdependências do fluxo de trabalho e a necessidade de especialização e de economia de escala. 5º PARÂMETRO:

DIMENSÃO DA UNIDADE

A segunda questão básica no desenho da superestrutura diz respeito à dimensão de cada unidade ou grupo de trabalho. Isto é, qual deve ser a amplitude de controle do gerente e qual deve ser o formato da superestrutura: verticalizado, com pequenas unidades e amplitude de controle estreita, ou plano, com grandes unidades e amplitudes de controle maiores. O problema não é simples e o foco no controle está mal colocado. O controle – isto é, a supervisão direta – é apenas um fator entre muitos para se decidir quantas posições agrupar em uma unidade ou quantas unidades agrupar em uma unidade maior, em ambos os casos, sob um único gerente. Por isso, preferimos o termo tamanho da unidade a amplitude de controle. Concluímos com duas posições básicas, uma que lida com a padronização e a outra, com o ajustamento mútuo. Primeiro, em comparação à supervisão direta, quanto maior o uso da padronização  para a coordenação, maior o tamanho da unidade de trabalho. Em outras palavras, a padronização das habilidades e dos outputs deve também levar a maior  tamanho da unidade. No caso das habilidades, quanto mais altamente treinados forem os funcionários, menor a necessidade de supervisão acirrada e, assim, maiores podem ser suas unidades de trabalho. Similarmente, quanto mais padronização os outputs , maior o tamanho da unidade de trabalho.

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Em comparação à padronização e, freqüentemente, à supervisão direta, quanto maior a confiança no ajustamento mútuo (envolvendo as interdependências entre as tarefas complexas), menor o tamanho da unidade de trabalho. Um ponto final deve ser mencionado. Há na realidade, dois tipos de trabalho profissional –  independente e interdependente – que exigem duas formas estruturais diferentes. Em uma situação, a   padronização das habilidades está presente na maioria das interdependências. Assim, há pouca necessidade de ajustamento mútuo, e o profissionalismo pode funcionar independentemente nas unidades maiores. Em outra situação, permanecem as interdependências que não podem ser trabalhadas pela  padronização das habilidades. Portanto, deve haver considerável ajuste mútuo. Os profissionais devem trabalhar cooperativamente em pequenas unidades informais. Assim, examinar o tamanho da unidade em termos de todos os mecanismos de coordenação ajuda a eliminar alguma confusão. Entretanto, antes de concluirmos essa discussão, devemos mencionar  algumas constatações sobre estruturas planas (com unidades maiores e poucos níveis hierárquicos) versus verticalizada (com pequenas unidades em cada nível, que possibilitam a criação de muitos níveis ou de uma hierarquia verticalizada). As estruturas verticalizadas interrompem mais freqüentemente o fluxo de informação de cima  para baixo, o que pode levar a maior distorção; e as planas exigem mais discussão e consulta para a tomada de decisão. A estrutura vertical, em vez de encorajar a supervisão acirrada, pode liberar o gerente da necessidade de gastar tempo na supervisão, podendo ocupar-se de outras atividades. Para concluir a discussão geral, vimos que o tamanho da unidade aumenta por: (1) padronização de todos os três tipos, (2) similaridade das tarefas desempenhadas, (3) necessidade dos funcionários por  autonomia e auto-realização e (4) necessidade de redução da distorção do fluxo de informação hierárquica acima. O tamanho da unidade diminui por (1) necessidade de supervisão direta acirrada, (2) necessidade de ajustamento mútuo entre tarefas interdependentes complexas, (3) extensão em que o gerente de uma unidade possui tarefas não de supervisão a desempenhar e (4) necessidade de acesso freqüente dos membros da unidade ao gerente para consulta ou orientação, talvez por motivos de segurança. Tamanho da unidade em relação à organização

É no núcleo da operação que esperamos encontrar as maiores unidades, uma vez que essa parte da organização tende a confiar mais extensivamente na padronização para a coordenação, especialmente a  padronização de processos do trabalho. Apenas algumas unidades funcionais podem ser agrupadas em uma unidade de ordem superior, enquanto é típico muitas unidades mais baseadas no mercado serem agrupadas desse modo. A hierarquia gerencial global deve ter forma parecida a um cone – muito embora ondulado -, com lados progressivamente íngremes. Assim, supondo-se que tudo mais permaneça constante, devemos esperar que o executivo principal (CEO) tenha a amplitude de controle mais estreita da organização. Sempre que houver muita interdependência entre linha e assessoria, as amplitudes de controle da linha intermediária devem ser mais estreitas. As organizações com grande proliferação de unidades tecnocráticas e de apoio devem ter, ao contrário, unidades menores na linha intermediária. Isso nos leva a uma conclusão interessante sobre as organizações altamente burocratizadas e fortemente dependentes de grupos tecnocráticos de assessoria para formalizar o trabalho operacional: embora as amplitudes de controle dos supervisores de primeira linha sejam grandes em razão da  padronização extensiva do núcleo operacional, as dos gerentes de nível mais elevado devem ser pequenas em razão da necessidade de ajustamento mútuo com os membros da assessoria. Os fatores anteriormente discutidos indicam pequenos tamanhos para as unidades de assessoria que agrupam profissionais. Para concluir, esperamos, em geral, que o núcleo operacional da organização assuma um formato  plano, que a linha intermediária tenha formato de cone, com lados progressivamente íngremes, e que a tecnoestrutura e as unidades de apoio mais profissionais sejam mais verticalizadas. 13

 Detalhando A Superestrutura

6º PARÂMETRO: SISTEMAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE O propósito de um plano é especificar um output  desejado – um padrão – em algum momento futuro. O propósito do controle é avaliar se o padrão foi ou não alcançado. Assim, planejamento e controle seguem juntos. Os planos podem especificar (padronizar) a quantidade, a qualidade, o custo e o timing  dos outputs, além de suas características específicas (como tamanho e cor). Podemos distinguir dois tipos fundamentalmente diferentes de sistemas de planejamento e controle, um que foca a regulação do desempenho global e outro que procura regular as ações específicas. O primeiro será denominado controle de desempenho, uma vez que envolve,   principalmente, o monitoramento dos resultados após a ocorrência. O segundo, orientado especificamente para as atividades que ocorrerão, é denominado planejamento de ações. Controle do desempenho

Os sistemas de controle de desempenho podem servir a dois propósitos: mesurar e motivar. Por  um lado podem ser usados simplesmente para sinalizar quando o desempenho de uma unidade estiver  deteriorado. Os padrões de desempenho são as cenouras que a administração coloca na frente do gerente da unidade para motivá-lo a atingir melhores resultados. Contudo, esse aspecto motivacional introduz vários problemas. Primeiramente, recebendo o direito de participar do estabelecimento dos padrões de desempenho, o gerente tem forte incentivo para fixar padrões suficientemente baixos e facilmente alcançáveis. Ele também recebe incentivo para distorcer as informações de  feedback enviadas ao SIG, tornando supostamente aparente que sua unidade atingiu o padrão que, de fato, não conseguiu. Em segundo lugar está o problema de escolher o período de  planejamento. Períodos de planejamento longos afrouxam a conexão entre os padrões de desempenho e as decisões específicas tomadas, e períodos curtos frustram um propósito importante do sistema – dar  liberdade de ação ao gerente. O terceiro problema da motivação surge com os padrões que não podem ser realizados por razões além do controle do gerente – digamos, a falência de um cliente importante. A organização deve insistir  em honrar o compromisso assumido e penalizar o gerente ou deve reforçar o sistema de controle de desempenho, situação em que o sistema perde grande parte de seu impulso motivacional?  Planejamento das ações

Dois pontos devem ser observados sobre o planejamento das ações. Primeiro diferentemente do controle de desempenho, o planejamento das ações, não necessariamente respeita a autonomia da unidade, nem necessariamente mapeia o sistema de agrupamento. Os planos de ação especificam decisões que exigem ações específicas – para vender novos produtos, construir novas fábricas, vender  máquinas obsoletas. Algumas das ações propostas podem ser adotadas em unidades independentes, mas outras podem ir além das fronteiras das unidades. Segundo, por impor decisões específicas, o planejamento das ações passa a ser uma forma menos  pura de padronização dos produtos; mais exatamente, fica entre essa padronização e a padronização dos   processos do trabalho. Esse ponto pode ser expresso em termos de um continuum de regulação crescentemente rigorosa, como a seguir:  O controle do desempenho impõe padrões gerais de desempenho em determinado período de tempo, sem referência a ações específicas.  O planejamento de ações impõe decisões e ações específicas a serem adotadas em pontos específicos do tempo. 14

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A formalização do comportamento impõe os meios pelos quais as decisões e as ações são adotadas.

O planejamento das ações surge como o meio pelo qual as decisões e as ações não rotineiras de toda uma organização, tipicamente estruturada em base funcional, podem ser desenhadas como um sistema integrado. A unidade deve avaliar o efeito de todas as suas ações específicas sobre os resultados globais, desde a passagem do planejamento das ações ao controle do desempenho. Quanto mais globais as responsabilidades de uma unidade, maior a propensão para o controle de seu desempenho global em vez de suas ações específicas. 7º PARÂMETRO:

INSTRUMENTOS DE INTERLIGAÇÃO

As organizações desenvolveram um conjunto de instrumentos para encorajar contatos de interligação entre indivíduos, instrumentos que podem ser incorporados na estrutura formal. Esses instrumentos de interligação podem ser descritos por quatro tipos básicos: cargos de interligação, forçatarefa e comitês permanentes, gerentes de integração e estrutura matricial. 

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Cargos de interligação: quando considerável volume de contato é necessário para coordenar o trabalho de duas unidades, um cargo de “interligação” pode ser formalmente criado para conduzir  diretamente a comunicação, passando por cima dos canais verticais. Forças-tarefas e comitês permanentes: a força-tarefa é um comitê formado para realizar uma tarefa específica, e logo após dissolvida. Em contraste, o comitê permanente é um agrupamento interdepartamental que se reúne regularmente para discutir assuntos de interesse comum. Gerentes integradores: quando é necessário mais coordenação por ajustamento mútuo do que por  cargos de interligação (força-tarefa e comitês permanentes), a organização pode designar um gerente integrador – na verdade, um cargo de interligação com autoridade formal. O poder formal do gerente integrador sempre inclui alguns aspectos dos processos de decisão que cruzam os departamentos afetados, mas nunca (por definição) estende sua autoridade formal sobre o pessoal desses departamentos. (Isso tornaria a pessoa gerente departamental em vez de gerente integrador). Galbraith lista três estágios da extensão do poder decisorial do gerente integrador: primeiro, pode receber poder para aprovar decisões completas - por exemplo, revisar os orçamentos departamentais. Segundo, pode entrar no início do processo decisório – por exemplo, formular pela primeira vez o orçamento que os departamentos devem depois aprovar. Terceiro, pode assumir o controle do  processo decisório, como quando determina o orçamento e remunera os departamentos pelo uso de seus recursos. O trabalho do gerente integrador não é fácil. Sua principal dificuldade é influenciar o comportamento de pessoas sobre as quais não possui autoridade formal. Estrutura matricial: ao adotar a estrutura matricial, a organização evita escolher uma base de agrupamento em detrimento a outra; ao contrário, opta por ambas. A estrutura matricial sacrifica o   princípio da unidade de comando, diferentes gerentes de linha são igualmente responsáveis pelas mesmas decisões e, assim, forçados à reconciliação quando surgem divergências. É criado um delicado equilíbrio de poder formal que distingue a estrutura matricial de outros meios de tratamento das interdependências residuais, incluindo os outros instrumentos de interligação. Podem –se distinguir dois tipos de estruturas matriciais: uma forma permanente, em que as interdependências permanecem mais ou menos estáveis e, como resultado, o mesmo sucede com as unidades e seus funcionários; e uma forma mutante, ajustada ao trabalho com projetos, em que as interdependências, as unidades de mercado e seus funcionários estão em freqüente mudança. A estrutura matricial mutante é utilizada nos trabalhos com projetos, em que os outputs mudam com freqüência, como nas empresas aeroespaciais, laboratórios de pesquisa. Uma característica fundamental das equipes usadas na estrutura matricial mutante é que seus líderes são gerentes muito experientes (das unidades baseadas no mercado), com autoridade formal (conjuntamente 15

compartilhada com os gerentes das unidades formais) sobre seus membros. Isso é o que os distingue dos líderes das forças-tarefas e dos gerentes integradores anteriormente descritos. A estrutura matricial também apresenta problemas. Embora para ser um dispositivo mais eficaz par  ao desenvolvimento de novas atividades e para a coordenação de interdependências múltiplas e complexas, não há lugar para as pessoas que necessitam de segurança e estabilidade. Dispensando o  princípio da unidade de comando, cria confusão, estresse e conflito consideráveis e requer de seus   participantes habilidades interpessoais altamente desenvolvidas e considerável tolerância à ambigüidade. Há também o problema da manutenção do equilíbrio delicado do poder entre diferentes tipos de gerentes. Um desentendimento em uma outra direção equivale a uma reversão para a cadeia única da hierarquia tradicional, com a resultante perda dos benefícios da estrutura matricial. Há também, nessa estrutura o problema do custo de administração e de comunicação. “O sistema exige que as pessoas tenham que passar muito mais tempo em reunião discutindo em vez de fazendo o trabalho do que em uma estrutura de autoridade mais simples. Além disso, como veremos em breve, a estrutura matricial requer muito mais gerentes do que as estruturas tradicionais, aumentando consideravelmente os custos administrativos.  Instrumentos de interligação e outros parâmetros de design

Como vimos, para o tamanho de unidade, instrumentos de interligação são as ferramentas disponíveis para o ajustamento mútuo na comunicação informal. Tal comunicação requer grupos de trabalho face a face e de pequeno tamanho. Daí, esperaríamos que quanto maior a utilização dos instrumentos de interligação, menor o tamanho médio das unidades organizacionais. Isso deve ser  especialmente pronunciado nas forças-tarefas e nos comitês permanentes, bem como nas estruturas matriciais temporários, quando o trabalho essencial é realizado pelos grupos. Quando consideramos o número de gerentes em vez do tamanho da unidade. O acréscimo dos gerentes integradores supera significativamente a proporção do número de gerente e não gerente; a mudança para a estrutura matricial significa, mais ou menos, duplicar o número de gerentes, uma vez que muitos funcionários, agora,   possuem dois chefes. Portanto, alguns dos instrumentos de interligação, especialmente a estrutura matricial, resultam na proliferação de gerentes na organização. Em outras palavras, há menor necessidade de comunicação informal na estrutura burocratizada, o que significa que os instrumentos de interligação são ferramentas destinadas principalmente às estruturas orgânicas. Os instrumentos de interligação são geralmente usados quando o trabalho é, ao mesmo tempo, (1) horizontalmente especializado, (2) complexo, (3) altamente interdependente. Além de algum ponto da interdependência entre tarefas complexas especializadas, o ajustamento mútuo torna-se obrigatório, exigindo instrumentos de interligação para coordená-las.  Nos tipos de organização profissional que trabalham em grupo, os instrumentos de interligação são parâmetros-chaves do design.  Instrumentos de Interligação por parte da organização

Parece que os instrumentos de interligação estão mais bem ajustados ao trabalho executado nos níveis intermediários da estrutura, envolvendo muitos gerentes de linha, bem como especialistas de assessoria. As forças-tarefas e a estrutura matricial mutante são especialmente bem ajustadas ao trabalho em  projeto que, freqüentemente, ocorre na tecnoestrutura. O trabalho no núcleo operacional é coordenado principalmente pela padronização, com a supervisão direta funcionando com backup do mecanismo de coordenação. Entretanto, nos casos em que o núcleo operacional é manobrado por profissionais cujas interdependências de trabalho requerem que funcione como equipes - o ajustamento mútuo é o mecanismo-chave de coordenação e as forças-tarefas e as estruturas matriciais mutantes, os parâmetros-chaves do design . 16

A cúpula estratégica também utiliza os instrumentos de interligação. Como vimos, os comitês  permanentes são comuns entre os gerentes seniores. Às vezes, as forças-tarefas são também empregadas  para reunir gerentes intermediários, bem como o pessoal de assessoria sênior. A utilização mais ampla dos instrumentos de interligação no topo das organizações é, provavelmente, restrita em razão da natureza não programada e fluida de seu trabalho. Mesmo os instrumentos de interligação flexíveis são   bastante estruturados. A alta administração prefere, com freqüência, a ligação telefônica informal, a reunião improvisada da força-tarefa com a presença de seus participantes ou a reunião regular do comitê  permanente. Descomplicando a Descentralização Quando todo o poder para a tomada de decisão situa-se em um único ponto da organização –  afinal, nas mãos de uma pessoa -, sugerimos uma estrutura centralizada. Na extensão em que o poder está disperso entre muitas pessoas, sugerimos a estrutura descentralizada. Porque descentralizar a estrutura? A centralização é o meio mais seguro de coordenar a tomada de decisão na organização. Então,  por que uma organização deve descentralizar? Simplesmente porque nem todas as suas decisões podem ser entendidas em um centro, em um cérebro. Às vezes, a informação necessária não pode ser levada a esse centro, talvez por ser difusa e difícil de ser transmitida. Como o vendedor de Bagdá explica a natureza de seus clientes ao gerente da Inglaterra? A outra razão relacionada à descentralização é que ela permite à organização responder  rapidamente às condições locais. Uma última razão para a descentralização é que ela constitui um estímulo para a motivação. As  pessoas criativas e inteligentes exigem amplo espaço de manobra. Algumas aberturas conceituais na centralização/ descentralização Qual é a mais centralizada: uma biblioteca considerada “centralizada” por estar em apenas um local, embora a maior parte do poder de decisão esteja dispersa entre suas chefias departamentais, ou uma biblioteca “descentralizada”, que consistem em bibliotecas-satélites amplamente espalhadas, em que seus (suas) bibliotecários (as) chefes centralizam o poder sem compartilhá-lo com nenhum funcionário? E uma organização em que o poder de tomada de decisão está disperso em grande número de  pessoas, mas em razão de as decisões serem fortemente monitoradas por um indivíduo com  poder de despedi-las a qualquer momento, elas tomam as decisões avaliando cuidadosamente os desejos do chefe? Ou no caso de um padre jesuíta ou um agente da CIA que tem total autonomia no campo, exceto que foi cuidadosamente doutrinado para decidir de determinada forma antes de deixar sua sede? Essas organizações são descentralizadas?  Nos Estados Unidos, as corporações divisionalizadas que adotam o sistema de controle de desempenho para coordenar suas atividades são denominadas “descentralizadas”, ao passo que os norte-americanos estão habituados a dizer que as economias comunistas são “centralizadas”, muito embora estejam organizadas como gigantescas corporações divisionalizadas que também adotam o sistema de controle de desempenho. Qual delas é descentralizada? Quando um trabalhador, por estar sujeito a grande número de regras, está livre de supervisão direta, podemos afirmar que ele tem poder sobre suas decisões? De modo geral, são  burocracia centralizadas ou descentralizadas? E o caso de um gerente de linha que tem autoridade para tomar uma decisão, mas seus consultores, em razão de conhecimento técnico superior, orientam-no em sua escolha? Ou o caso do gerente que toma decisão, mas, ao colocá-la em prática, seus subordinados mudam o resultado de acordo com sua preferência? Organizações são centralizadas em virtude da •

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distribuição do poder formal ou são descentralizadas, em razão da distribuição do poder  informal? Finalmente, o que dizer da organização em que algumas decisões – por exemplo, as relativas a finanças e a recursos humanos – são tomadas pelo executivo principal e outras – digamos, da área de produção e marketing – estão dispersas entre os gerentes de nível inferior? Ela é centralizada ou descentralizada?

A centralização e a descentralização não devem ser tratadas como absolutas, mas, ao contrário, como os extremos de um continuum. Três utilizações do termo descentralização

1. A dispersão do poder formal cadeia abaixo ou delegação da autoridade de linha será denominada descentralização vertical . 2. O poder de decisão informal ou a descentralização horizontal refere-se à extensão em que os nãogerentes controlam os processos de decisão. 3. O termo descentralização é usado para referir-se à dispersão física dos serviços. Essa descentralização per se não tem a ver com o poder de tomada de decisão. Para este conceito será usado os temos centrado ou disperso .  Na descentralização seletiva, o poder sobre os vários tipos de decisões está em locais diferentes da organização. A descentralização paralela refere-se à dispersão do poder para muitos tipos de decisões no mesmo local. Sem dúvida, o que importa não é o controle sobre as decisões  per se, mas o controle sobre as ações. As ações podem ser controladas por mais pessoas que as escolhas feitas. Paterson fornece referência útil par ao entendimento desse assunto. Ele divide o processo decisório em várias etapas: (1) a coleta da informação a ser transferida ao tomador de decisão; (2) o processamento dessa informação para apresentar  aconselhamento ao tomador de decisão sobre o que deve ser feito; (3) a escolha – isto é, determinar o que se pretende fazer; (4) a autorização sobre o que se pretende fazer; e (5) a execução do que deve ser feito. O tomador de decisão tem seu poder maximizado quando controla todas as etapas – e o processo de decisão centralizado. À medida que outras pessoas interferem nessas etapas, ele perde poder e o processo torna-se descentralizado. Portanto, um processo de decisão é mais descentralizado quando o tomador de decisão controla apenas a fase de escolha (o mínimo que pode fazer e ainda ser chamado de tomador de decisão). Na hierarquia organizacional, ele perde algum poder para quem coleta a informação, para seus conselheiros ao lado, para quem autoriza no nível acima e para os executores no nível abaixo. 8º PARÂMETRO: DESCENTRALIZAÇÃO VERTICAL A descentralização vertical diz respeito à delegação do poder de tomada de decisão aos escalões inferiores da cadeia de autoridade, da cúpula estratégica para a linha intermediária. O foco aqui está no  poder formal. Três questões de design surgem na descentralização vertical: 1. Que poderes de decisão devem ser delegados aos escalões inferiores da cadeia de autoridade? 2. A delegação pode ser feita até que ponto da cadeia de autoridade? 3. Como seu uso deve ser coordenado (ou controlado)? A descentralização vertical seletiva está logicamente associada às constelações de trabalho agrupadas em base funcional e coordenará sua tomada de decisão largamente por ajustamento mútuo. 18

A situação é bastante diferente para descentralização paralela na dimensão vertical. Esse tipo de descentralização põe de lado as interdependências das decisões: o poder para as diferentes decisões funcionais está focado em um único nível hierárquico, especificamente nas unidades agrupadas com base no mercado. Essa estrutura é conhecida como “divisionalizada” no setor corporativo. Em outras palavras, a descentralização vertical paralela precisa funcionar de forma quase autônoma. A cúpula estratégica enfrenta a delicada tarefa de controlar o comportamento de suas unidades de mercado sem restringir indevidamente sua autonomia. Três mecanismos de coordenação apresentam-se  para tal controle – a sueprvisão direta, a padronização das habilidades e a padronização de resultados. (a  padronização dos processos de trabalho, seria, obviamente, bastante restritiva). Entretanto, há necessiade de monitorar o comportamento – de detectar quando algo estiver fora dos eixos. Essa tarefa é deixada ao sistema de controle de desempenho. A descentralização paralela na dimensão vertical (para as unidades baseadas no mercado) é regulada, principalmente, pelo sistema de controle de desempenho. A descentralização vertical paralela para as unidades baseadas no mercado constitui ”descentralização”? Certamente não; mas transfere considerável poder de tomada de decisão a algumas  pessoas. Isto é, a divisionalização constitui uma forma limitada de descentralização vertical. 9º PARÂMETRO: DESCENTRALIZAÇÃO HORIZONTAL Quando falamos de descentralização horizontal, ampliamos a discussão sobre duas considerações. Primeiro, ao discutirmos a transferência de poder fora da estrutura de linha, entramos no campo do poder  informal, especificamente do controle sobre a coleta de informações, a orientação dada aos gerentes de linha e a execução de suas escolhas, em oposição à liberdade de eles fazerem e autorizarem suas escolhas. Segundo, ao discutirmos a descentralização horizontal, abandonamos a suposição de que o  poder formal, necessariamente, está na estrutura de linha, em primeira instância na cúpula estratégica. Aqui, o poder formal pode estar em qualquer lugar. Assumindo a presença de gerentes, analistas, assessores de apoio e operadores, podemos imaginar  um continuum de quatro estágios da descentralização horizontal, listado a seguir: 1. O poder está em um único indivíduo, geralmente em virtude do escritório que ocupa (isto é, um gerente). 2. O poder muda para poucos analistas de tecnoestrutura, em virtude da influência que seus  sistemas de padronização têm sobre as decisões de outras pessoas. 3. O poder vai para os especialistas – os especialistas de assessoria analítica e de apoio ou os operadores, se forem profissionais – em virtude de seu conhecimento . 4. O poder vai para qualquer pessoa em virtude de sua afiliação à organização (democratização).  Poder para os analistas

Quando uma organização confia em sistemas de padronização para a coordenação, algum poder  deve ser transferido dos gerentes de linha aos designers desses sistemas, tipicamente os analistas da tecnoestrutura. As organizações que confiam na padronização tecnocrática pela coordenação são de natureza centralizada, especialmente na dimensão vertical, mas também, de alguma forma, na horizontal. Podemos pôr alguma ordem nessa confusão ao discutir a centralização em termos de nossos cinco mecanismos de coordenação. Os mecanismos de coordenação formam um continuum, tendo nos extremos a supervisão direta (a mais horizontalmente centralizada) e o ajustamento mútuo (o menos horizontalmente centralizado) e, entre os dois, as três formas de padronização, primeiro os procesos de trabalho, depois os outputs e, finalmente, as habilidades. Em razão de a padronização dos processos de trabalho estar próxima à supervisão direta como o segundo mais centralizador dos mecanismos de coordenação, concluímos que as organizações que confiam nesse mecanismo são relativamente centralizadas. 19

 Poder aos especialistas

  Nesse estágio de descentralização horizontal, a organização é dependente do conhecimento especializado. Assim, ela deve colocar seu poder onde está o conhecimento – a saber, com os especialistas, se estiverem na tecnoestrutura, na assessoria de apoio, no núcleo operacional ou, para esse assunto, na linha intermediária. Os especialistas não se limitam a aconselhar; eles participam ativamente das tomadas de decisão. O quão dependente a organização está de seus especialistas e o lugar onde eles são encontrados determinam quanto poder acumular. Podemos identificar pelo menos três tipos de poder do especialista. 1. O poder informal do especialista superpõe-se à estrutura de autoridade tradicional  . Na extensão em que a organização necessita de conhecimento especializado, notadamente porque certas decisões são altamente técnicas, certos especialistas mantêm considerável poder informal. 2. O poder do especialista funde-se com a autoridade formal . Essa situação de poder conferido aos especialistas fundiu-se com a própria autoridade formal e deu origem à descentralização seletiva na dimensão horizontal, isto é, os especialistas com poder em algumas decisões e não em outras. Em outras palavras, parece que a descentralização seletiva ocorre ao mesmo tempo nas dimensões horizontal e vertical. 3. O  poder do especialista com os operadores . Nesse terceiro e mais descentralizado tipo de poder  do especialista, os próprios operadores são os especialistas. Essa experiência dá-lhes considerável  poder, que, por sua vez, descentraliza a organização em ambas as dimensões: o poder está no núcleo operacional, na base da hierarquia com os não-gerentes. Sem dúvida, os operadores especializados são profissionais, o que nos leva a um relacionamento importante que está bem fundamentado na pesquisa: quanto mais profissional é uma organização, mais descentralizada é sua estrutura em ambas as dimensões.

 Poder para todos

A descentralização é completa quando o poder não está baseado em cargo ou conhecimento, mas na filiação. Todos participam igualmente da tomada de decisão. A organização é democrática. Tal organização existe? A organização perfeitamente democrática deveria estabelecer todos os assuntos mediante algo correspondente ao voto ou consenso.Os gerentes poderiam ser eleitos para levar  avante as escolhas dos membros, mas não teriam influência especial na decisão sobre elas. Todos seriam iguais. Certas organizações de voluntários – tais como os kibutzim de Israel ou os clubes particulares –  enfocam esse ideal, mas as organizações mais convencionais também podem fazê-lo? A “democracia industrial” vem recebendo atenção considerável na Europa. Entretanto, a evidência desses esforços sugere que não há democratização pura ou algo próximo a isso nas organizações convencionais. Strauss e Rosenstein fizeram um estudo em oito países da Europa, Ásia e Oriente Médio e concluíram o seguinte: 1. Em muitos casos, a participação tem sido introduzida de cima para baixo, como solução simbólica para as contradições ideológicas. 2. Seu apelo deve-se em grande parte a sua aparente consistência com as teorias socialistas e de relações humanas. 3. Na prática, há apenas sucessos localizados, principalmente nas áreas de pessoal e previdenciária, exceto na área de produção. 4. Seu principal valor pode estar em fornecer outro fórum para a resolução de conflitos, além de ser  outro meio pelo qual a administração pode induzir a conformidade com suas diretivas (1970:171). Esses autores e outros sugerem que os trabalhadores não estão realmente interessados em assuntos não relacionados a seu trabalho. Esses movimentos na democracia organizacional mexeram pouco com os Estados Unidos. O que tem recebido considerável atenção nesse país é a “administração participativa”. Na discussão desse conceito, duas de suas proposições devem ser claramente distinguidas. Uma de natureza factual, isto é, testável, afirma que a participação leva a aumento da produtividade. A outra, uma proposição de valor e, assim, 20

não sujeita à verificação, afirma que a participação tem seu próprio mérito: “Em uma sociedade ‘democrática’, os trabalhadores têm o sireito de participar das organizações que os empregam”. Em qualquer situação, a administração participativa dificilmente pode ser chamada de democratização, uma vez que está baseada na premissa de que o gerente de linha tem poder formal e opta em compartilhá-lo entre seus funcionários. Pede-lhes orientação e, talvez, compartilham também as escolhas. Entretanto, a democracia não depende da generosidade daqueles que detêm o poder formal. Ao contrário, ela distribui esse poder consitucionalmente por toda a organização. Antes de deixar o assunto, podemos mencionar outras pesquisas que tratam dessa questão. As constatações, a seguir, sugerem algumas conclusões interessantes sobre a descentralização horizontal. Em algumas situações, a organização centralizada pode ser mais eficiente sob certas circunstâncias,   particularmente nos estágios iniciais do trabalho. Em contraste, a organização horizontamente descentralizada – a democrática – parece favorecer o moral das pessoas. Entretanto, esta última pode, às vezes, ser instável, e eventualemente retornar a uma estrutura mais hierarquizada – e centralizada – para conluir suas tarefas. De fato, isso é exatamente o que os estudos de campo indicam: que a democratização leva, paradoxalmente, à centralização. Assim, a resposta a nossa questão sobre a democracia pode ser negativa. Parece que na melhor  situação, teremos que estabelecer a meritocracia, não a democracia, em nossas organizações não voluntárias e apenas quando ela for exigida nas tarefas de natureza profissional.  Descentralização nas cinco configurações

Parece que cinco tipos distintos de descentralização vertical e horizontal emergem de nossa discussão. De fato, eles podem ser distribuídos ao longo de um único continuum , da centralização em ambas as dimensões em um extremo à descentralização em ambas as dimensões em outro extremo. Tipo A: Centralização vertical e horizontal  (figura 5.4 (A)). O poder de decisão está concentrado nas mãos de um único indivíduo, o dirigente situado no topo da hierarquia – a saber, o executivo principal. Tipo B:   Descentrlaização horizontal limitada (seletiva) (figura 5.4 (B)). Nesse tipo encontramos a organização burocrática com tarefas não especializadas que confia na padronização dos processos de trabalho para a coordenação. A estrutura é centralizada na dimensão vertical; o poder formal está concentrado nos níveis hierárquicos mais elevados, especialmente na cúpula estratégica. Em razão de seu  papel na formalização do comportamento, os analistas estão habilitados a ganhar algum poder informal, o que significa descentralização horizontal limitada. Tipo C:   Descentralização vertical limitada (paralela) (Figura 5.4 (C)). Nesse tipo, encontramos a organização que está dividida em unidade de mercado ou divisões, cujos gerentes recebem delegação (paralelamente) de muito poder formal para tomar as decisões concernentes a seus mercados. Tipo D:   Descentralização vertical e horizontal seletiva (Figura 5.4 (D)). Vemos nossas constatações sobre a descentralização seletiva em duas dimensões que se juntam. Na dimensão vertical, o poder para diferentes tipos de decisões é delegado às constelações de trabalho em vários níveis hierárquicos. Na dimensão horizontal, essas constelações utilizam seletivamente os especialistas de assessoria, conforme a dimensão técnica das decisões que devem tomar. A coordenação interna ou entre as constelações é efetuada principalmente mediante ajustamento mútuo. Tipo E:   Descentralização vertical e horizontal  (Figura 5.4 (E)). O poder de decisão está amplamente concentrado no núcelo operacional – a única saliência da Figura 5.4 (E)-, porque seus membros são  profissionais cujo trabalho é amplamente coordenado pela padronização das habilidades.

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 Descentralização e outros parâmetros de design

A descentralização está fortemente relacionada ao design dos cargos. A formalização prontamente retira poder formal dos operadores e dos gerentes que os supervisionam e o concentra próximo ao topo da hierarquia de linha e na tecnoestrutura, centralizando a organização em ambas as dimensões. O resultado é a descentralização Tipo A. O treinamento e a doutrinação produzem efeitos exatamente opostos: desenvolvem especialização abaixo da linha intermediária, descentralizando a estrutura em ambas as dimensões (Tipo E). Reunindo essas duas conclusões, podemos perceber que a especialização do tipo não habilitado centraliza a estrutura em ambas as dimensões quanto a especialização do tipo  profissional ou habilitado descentraliza-a em ambas as dimensões. Examinamos vários relacionamentos entre a descentralização e o design da superestrutura. O uso do agrupamento por mercado leva à descentralização vertical limitada de natureza paralela (Tipo C). A estrutura funcional é possível com quase qualquer grau de descentralização, em qualquer dimensão. A mesma conclusão pode ser tirada para o tamanho da unidade ou para a amplitude de controle, embora muitos outros fatores intervenham. Por exemplo, o grande tamanho da unidade pode refletir o uso extensivo de formalização do comportamento, em que a estrutura é, ao contrário, centralizada em ambas as dimensões (Tipo B). Entretanto, pode também refletir o uso extensivo de treinamento e doutrinação, em que a estrutura é descentralizada em ambas as dimensões (Tipo E). Pode também indicar  a presença do agrupamento baseado no mercado, que resulta em descentralização vertical limitada (Tipo 22

C). Similarmente, o pequeno tamanho da unidade pode indicar supervisão e centralização rigorosas (Tipo A) ou a presença de pequenas equipes autônomas de trabalho e descentralização seletiva (Tipo D).  Descentralização em parte da organização

Até este ponto, tivemos pouca dificuldade de discutir cada um dos outros parâmetros de design em parte das organizações. O mesmo não será verdadeiro para os dois tipos de descentralização, uma vez que a distribuição de poder é um fenômeno amplo de uma organização. Todavia, algumas conclusões  podem ser tiradas. Por definição, a descentralização vertical envolve apenas a cadeia de autoridade – isto é, a cúpula estratégica e a linha intermediária. Em outras palavras, pode haver tendência à retenção de poder acima do necessário na estrutura de linha, especialmente na cúpula estratégica. Também por definição, a descentralização horizontal traz as outras três partes da organização – a tecnoestrutura, a assessoria de apoio e o núcleo operacional – para o sistema de poder. Todos têm poder  informal na extensão em que detêm especialização. Para finalizar, podemos observar que nas unidades tecnocráticas e nas unidades de apoio de nível mais elevado, em que o trabalho é essencialmente profissional, esperamos encontrar muita descentralização, tanto dos gerentes de assessoria, quanto dos especialistas de assessoria. Após discutirmos os parâmetros de design com algum detalhe, vimos às várias formas que eles  podem assumir na estrutura, bem como a relação de cada um deles nos mecanismos de coordenação. A supervisão direta é exercida mediante o design da superestrutura, notadamente no agrupamento das unidades, que cria a hierarquia dos cargos gerenciais. É também, fortemente influenciada pelo design do sistema de tomada de decisão – isto é, pelas descentralizações horizontal e vertical. A padronização dos   processos de tabalho é obtida mediante a formalização do comportamento, a padronização das habilidades, via programa de treinamento e doutrinação, e a padronização dos outputs , mediante o uso de sistemas de planejamento e controle. Finalmente, o ajustamento mútuo é encorajado pela utilização de instrumentos de religação. Também começamos a verificar alguns inter-relacionamentos fundamentais dos parâmetros de design. Alguns são mutuamente exclusivos. Por exemplo, uma organização pode confiar no treinamento   pré-trabalho ou pode formalizar o comportamento mediante a utilização de normas de execução do trabalho; raramente adota as duas formas. Outros parâmetros de design são claramente utilizados concorrentemente – por exemplo, os sistemas de controle de desempenho e o agrupamento baseado no mercado ou os instrumentos de religação e a estrutura orgânica. Porém, mais importante é que vimos muita indicação de que é o conglomerado ou a configuração de muitos desses parâmetros de design , não a itneração entre eles, que parece possuir a chave para entendermos a estruturação das organizações. Entretanto, antes de discutirmos esse conglomerado, devemos situar os parâmetros de design no contexto organizacional. AJUSTANDO O DESIGN À SITUAÇÃO Dado um conjunto de parâmetros ao comando do designer da organização, como selecioná-lo? DUAS VISÕES DA EFICICÁCIA ORGANIZACIONAL Vários pesquisadores têm estudado a relação entre estrutura e desempenho, tipicamente comparando a estrutura das empresas de alto e de baixo desempenho Os estudos levam-no a duas conclusões importantes e distintas sobre a eficácia estrutural. Podemos denominar a primeira conclusão de hipótese de conguruência: a estruturação eficaz requer um ajuste rigoroso entre os fatores situacionais e os parâmetros de design. Em outras palavras a organização bem-sucedida desenha sua estrutura para atender a essa situação. A segunda pode ser  denominada de hipótesi de configuração: a estruturação eficaz requer consistência interna entre os 23

parâmetros de design. A organização bem sucedida desenvolve uma configuração lógica dos  parâmetros de design. Essas duas hipóteses são contraditórias? Não necessariamente, à medida que os principais fatores situacionais de uma organização - por exemplo, seu tamanho, por um lado, e seu sistema técnico, por  outro – não exijam parâmetros de design que sejam mutuamente inconsistentes. Quando são mutuamente inconsistentes, a organização terá que balancear o ajustamento situacional para obter consistência em sua estrutura interna. Quando não são mutuamente inconsistentes, a organização, simplesmente, terá que selecionar a configuração estrutural que melhor se adapte a sua situação. Sem dúvida, essa situação não é algo fora do controle da organização. Isto é, ela pode escolher não apenas seus parâmetros de design, mas também certos espectos de sua situação: desenha seu próprio sistema técnico a , decide ou não crescer, gravita em um ambiente que é estável ou dinâmico e assim por diante, Assim, os fatores situacionais também podem ser agrupados. Essa conclusão possibilita-nos combinar as duas hipóteses em uma única: hipótese de configuração ampliada: a estruturação eficaz requer consistência entre os parâmetros de design e os fatores contigenciais. Trataremos os fatores situacionais como variáveis independentes (isto é, fornecidas) e os   parâmetros de design como variáveis dependentes (isto é, a serem determinadas). Sem dúvida, essas suposições serão eliminadas quando chegarmos às configurações Hipótese 1: Quanto mais antiga a organização, mais formalizado é seu comportamento. Encontramos aqui a sídrome “já vimos tudo isso antes” À medida que as organizações envelhecem, os demais fatores permanecendo constantes, elas repetem seu trabalho que se torna cada vez mais previsível e, assim fácil e logicamente formalizado. Hipótese 2: A estrutura reflete a época da origem do setor. Essa hipótese curiosa está sugerida no trabalho de Arthur Stinchcombe (1965), que estudos organizações contemporâneas de setores de quatro áreas diferentes. Ele constatou um relacionamento entre idade do setor e especialização das tarefas, além da utilização de profissionais treinados em cargos de assessoria. Hipótese 3: Quanto maior a organização, mais elaborada é sua estrutura – isto é, quanto mais especializadas suas tarefas, mais diferentes suas unidades e mais desenvolvido seu componente administrativo. Em outras palavras, o maior tamanho possibilita maior homogeneidade do trabalho nas unidades, embora maior diversidade de trabalho entre as unidades. Entretanto, quanto mais diferenciada a estrutura, mais ênfase deve ser dirigida à coordenação. Daí, a organização maior deve usar instrumentos de coordenação cada vez mais bem elaborados. Tipicamente, a empresa industrial de produção em massa, à medida que cresce, desenvolve   primeiro suas funções operacionais de produção, marketing e assim por diante. Depois, elabora sua hierarquia administrativa particularmente sua tecnoestrutura. A seguir, tende a integrar-se verticalmente  – isto é, assume algumas das atividades de seus fornecedores e clientes – e, assim diferencia sua estrutura ao longo de linhas funcionais. Finalmente, diversifica – introduz novas linhas de produtos – e expande seus mercados geográficos, primeiro domesticamente e, depois internacionalmente. Estas últimas mudanças exigem que a empresa diferencie sua estrutura, mas, dessa vez, ao longo de linhas de mercado; eventualmente, sobrepõe um agrupamento baseado no mercado – por produto, área geográfica ou ambos  – em sua estrutura funcional tradicional. Hipótese 4: Quanto maior a organização, maior o tamanho médio de suas unidades. À medida que a organização cresce, aparentemente há necessidade de que seus gerentes supervisionem mais e mais funcionários. Podemos explicar isso em termos da relação entre tamanho e especialização anterior  discutida. Assim que os cargos da organização tornam-se mais especializados e as unidades mais diferenciadas, o gerenciamento torna-se mais fácil., Portanto, na extenção em que maior tamanho da organização significa maior especialização, também significa maior tamanho de unidade. 24

Hipótese 5: Quanto maior a organização, mais formalizado será seu comportamento. Quanto maior  a organização, mais os comportamentos se repetem; como resultado, quanto mais previsíveis se tornam, maior a propensão para formalizá-los. Além disso, quanto maior o tamanho , maior a confusão interna e, talvez, mais baixo o moral em função da impessoalidade. A administração deve encontrar meios de tornar o comportamento mais previsível, e para isso, volta-se para regras, procedimentos, descrição de tarefas etc., todos instrumentos que formalizam o comportamento. Estágios do desenvolvimento estrutural Mudanças importantes na estrutura tendem a ocorrer em curto espaço de tempo – em transições irregulares, equivalentes às revoluções, seguindo e seguidas por períodos de relativa estabilidade nos  parâmetros de design. Geralmente, esses modelos referem-se aos dos estágios de crescimento ou desenvolvimento. Um número de modelos é proposto na bibliografia, mas parece descrever aspectos deferentes da mesma seqüência. È comum às organizações começarem suas vidas como estruturas orgânicas, não elaboradas. Algumas começam no estágio de artífice e, depois passam ao estágio empreendedor assim que começam a crescer, embora muitas pareçam iniciar já no estágio empreendedor, dirigidas por  executivos poderosos que coordenam largamente por supervisão direta. Como organizações no estágio empreendedor que envelhecem e crescem, começam a formalizar  suas estruturas e, eventualmente, fazem a transição a um novo estágio, o da estrutura burocrática. As tarefas são especializadas, as hierarquias de autoridade, construídas, e as tecnoestruturas, acrescentadas  para coordenar sua padronização Freqüentemente, o maior crescimento e envelhecimento encorajam essas burocracias a diversificarem e depois, como a ameba exuberante, dividem-se em unidades baseadas no mercado ou em divisões, sobrepostas em sus estruturas funcionais tradicionais, passando, assim, a um novo estágio, o da estrutura divisionalizada. Finalmente, algumas evidências recentes sugerem que pode haver outro estágio para algumas organizações, o da estrutura matricial, que transcende a divisionalização e provoca uma reversão parcial à estrutura orgânica. Sem dúvida, em todas as organizações precisam passar por todos esses estágios, embora muitas   pareçam passar por alguns deles na seqüência apresentada, às vezes parando em algum estagio intermediário. SISTEMA TÉCNICO Tem sido difícil chegar a esse ponto sem discutir a tecnologia como fator no design organizacional. Certamente, a estrutura está diretamente interligada com a tecnologia; antes de considerarmos como isso ocorre, devemos deixar bem claro o significado dos termos que utilizaremos. Tecnologia é a base do conhecimento da organização – usaremos o termo complexidade e o discutiremos em relação ao ambiente. Os instrumentos usados no núcleo operacional para transformar inputs em outputs, denominaremos de sistema técnico da organização Estudo de Woodward referente à produção unitária, em massa e por processo Woodward focou três sistema de produção básicos – por unidade (essencialmente sob encomenda), em massa (de muitos itens padronizados) e por processo (o fluxo intermitente ou contínuo de fluidos). Woodward constatou alguns relacionamentos marcantes entre esses três sistemas de produções vários dos parâmetros de design. Especialmente, ao passar da produção por unidade para a produção em massa e, depois, para a  produção por processo: A amplitude de controle dos executivos principais (CEOs) aumentou. A amplitude de controle dos gerentes intermediários diminuiu. • •

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O índice de gerentes em relação a não-gerentes diminuiu (em média de 1 para 23, de 1 para 16 e de 1 para 8); suas qualificações aumentaram (as organizações por processo têm mais graduados, mas treinamento gerencial e mais promoção interna). O índice de funcionários de escritório e pessoal administrativo em relação ao pessoal de produção (assalariados horistas) aumentou (de 1 para 1, de 4 para 1, de 9 para 1). O número de níveis administrativos do departamento de produção aumentou.

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Mais ainda: A amplitude de controle dos supervisores de primeira linha era maior nas empresas de produção em massa (cerca de 48, comparada a 13 nas empresas de processo e a 23 na de produção por  unidade). As empresas de produção em massa apresentavam maior produção de trabalhadores sem qualificação. As empresas de produção em massa eram de estrutura burocrática, enquanto as de produção por   processo e por unidade tendiam a ser organicamente estruturadas. •

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Entretanto, o que distingue esse estudo de outros não são observações aleatórias, mas a forma que Woodward as usou para pintar um quadro integrado dessas três estruturas organizacionais diferente e distintas, associadas aos três sistemas técnicos. Hipótese 6: Quanto mais regular o sistema técnico, mais formalizado o trabalho operacional e mais burocrático a estrutura do núcleo operacional. À medida que o sistema técnico torna-se mais regular   – isto é, separado em tarefas simples e especializados que removem o bom julgamento dos que têm que usá-lo -, o trabalho operacional torna-se mais rotineiro e previsível; como resultado, pode mais facilmente ser especializado e formalizado. O controle torna-se mais impessoal, eventualmente mecânico, em que os analistas de assessoria que desenham o fluxo do trabalho crescentemente tiram o  poder dos trabalhadores não especializados que o operam e dos gerentes que os supervisionam Hipótese 7: Quanto mais sofisticado (difícil de entender) o sistema técnico, mais elaborado a estrutura – não operacional a assessoria de apoio, maior a descentralização seletiva (dessa assessoria) e maior o uso dos instrumentos de religação (para coordenar o trabalho dessa assessoria) Se uma organização for usar maquinários complexo, deve contratar especialistas de assessoria que possam entender o funcionamento desse maquinário, com habilidades para desenhá-lo, comprá-lo e modificá-lo; deve dar-lhe considerável poder para tomar decisões em relação a esse maquinário; e eles, por sua vez, devem trabalhar em equipes e forças-tarefas para tomar essas decisões. Hipótese 8: A automação do núcleo operacional transforma uma estrutura administrativa burocrática em uma estrutura orgânica. A automação não simplesmente oferece mais regulação das atividades do núcleo operacional; como vimos elimina a fonte de muitos conflitos sociais em toda a organização. Além disso, apoiando nossa última hipótese, os sistemas técnicos automatizados, tipicamente os mais sofisticados, requerem maior proporção de especialistas de assessoria. Essas pessoas tendem a comunicar-se entre si informalmente e a confiarem na coordenação dos instrumentos de religação. Sem dúvida, esses são os mais flexíveis entre os parâmetros de design. Assim, a automação do núcleo operacional gera todos os tipos de mudanças na estrutura administrativa que conduz ao estado orgânico. Isso nos leva a uma implicação social interessante: uma solução aparente dos problemas da  burocracia interpessoal não é reduzir e sim aumentar a regulação das tarefas operacionais, a ponto de automatizá-las. Parece que a automatização humaniza a estrutura burocrática tradicional, algo que a democratização prova ser incapaz de conseguir. 26

Ambiente Até agora, discutimos a influência dos fatores intrínsecos, à própria organização sobre a estrutura   – sua idade, tamanho e o sistema técnico que utiliza em seu núcleo operacional. Entretanto, toda organização insere-se em um meio ao qual deve responder ao desenhar sua estrutura. Agora, consideremos os fatores situacionais associados a esse meio. 1 – Estabilidade. O ambiente de uma organização pode variar de estável a dinâmico, desde o do entalhador de madeira cujos clientes pedem as mesmas esculturas de pinho década após décadas, até o do investigador de polícia que nunca sabe o que esperar no próximo caso. Vários fatores podem tornar o ambiente dinâmico, incluindo instabilidades governamental, mudanças imprevistas na economia, mudanças inesperadas na demanda do cliente ou na oferta do concorrente 2 – Complexidade. O ambiente de uma organização (aqui, sua tecnologia) pode variar de simples a complexo, desde o do fabricante de caixas dobráveis que produz produtos simples com conhecimento também simples, ao da agência espacial que deve utilizar conhecimentos dos mais avançados centros científicos para obter resultados extremamente complexos. Está claro que a complexidade afeta a estrutura mediante a variável intermediária da compreensão do trabalho a ser feito. Observe que o conhecimento racionalizado, não importa quão complexo em princípio, é aqui considerado simples,  porque foi dividido em partes facilmente compreensíveis. Assim, as empresas automobilísticas enfrentam ambientes de produto relativamente simples em virtude do conhecimento acumulado sobre as máquinas que produzem. 3 – Diversidade de mercado. Os mercados de uma organização podem variar de integrados a diversificados, desde o de uma mineradora de ferro que vende seu único produto a apenas uma siderúrgica, ao de uma entidade de promoção de exportação que procura divulgar todos os produtos industriais de um país por todos o mundo. Está claro que a diversidade de mercado afeta a estrutura mediante a variável que intermedeia o tipo de trabalho a ser feito. 4 – Hostilidade. Finamente, o ambiente de uma organização pode variar de magnânimo a hostil. A hostilidade é influenciada pela concorrência, pelas relações da organização com sindicatos, governo e outros grupos externos e pela disponibilidade de recursos. Sem dúvida, os ambientes hostis são tipicamente dinâmicos. Entretanto, a hostilidade extrema tem efeito especial sobre a estrutura que desejamos distinguir. A hostilidade afeta a estrutura, especialmente mediante variáveis que intermedeiam a velocidade da resposta necessária. A importância do ambiente no design da estrutura é seu efeito específico sobre a organização. Em outras palavras, não é o ambiente per se que conta, mas a habilidade de a organização enfrentá-lo –   prevê-lo, compreendê-lo, lidar com sua diversidade e responder rapidamente a ele. Hipótese 9: Quanto mais dinâmico o ambiente, mais orgânica a estrutura. Em um ambiente estável, uma organização pode prever suas condições futuras e, mantidas as demais condições constantes, pode facilmente isolar seu núcleo operacional e padronizar suas atividades – estabelecer normas, formalizar o trabalho, planejar as ações – ou, talvez, padronizar suas habilidades. Entretanto, esse relacionamento também vai além do núcleo operacional. Em um ambiente altamente estável, toda a organização toma a forma de um sistema protegido ou impertubado que pode padronizar seus procedimentos de cima a   baixo. Alternativamente, em face das fontes incertas de suprimentos, da demanda imprevisível dos clientes, da freqüente mudança de produto, do alto turnover da mão de obra, das condições políticas instáveis ou da tecnologia (conhecimento) rapidamente mutante, a organização não pode facilmente  prever seu futuro e, assim, não pode confiar na padronização mediante a coordenação. Deve usar um mecanismo de coordenação mais flexível e menos formal – supervisão direta ou ajustamento mútuo. Em outras palavras, deve ter uma estrutura orgânica. 27

Hipótese 10: Quanto mais complexo o ambiente, mais descentralizada a estrutura. A décima hipótese que a dimensão da complexidade tem feito muito diferente sobre a estrutura do que a dimensão da estabilidade. Enquanto a última afeta a burocratização, a primeira afeta a descentralização Emergem dessa discussão dois tipos de estruturas burocráticas e dois tipos de estruturas orgânicas, em cada caso um centralizado para os ambientes simples e outro descentralizado para os ambientes complexos. Hipótese 11: Quanto mais diversificados os mercados da organização, maior a propensão de ela dividir-se em unidades baseadas no mercado (dada a economia de escala favorável).  Nesta hipótese,  propomos um relacionamento entre uma terceira variável ambiente – a diversidade de mercado – e um terceiro parâmetro de design – a base para o agrupamento por unidades. Esta hipótese indica que a organização que pode identificar distintivamente mercados diferentes – produtos ou serviços , regiões geográficas ou clientes – estará predisposta a se dividir em unidades de alto nível nessa base e a dar a cada uma o controle de ampla variedade de decisões que afetam seus próprios mercados. Em termos simples, a diversificação promove a divisionalização Hipótese 12: A hostilidade extrema em seu ambiente leva qualquer organização a centralizar temporariamente sua estrutura. Quanto mais centralizado as redes de comunicação, mais rapidamente elas se organizavam e exigiam menos comunicação para tomar decisão. Quando uma organização enfrenta hostilidade extrema – a perda repentina de um cliente ou de uma fonte de suprimento-chave, o ataque severo do governo ou algo semelhante-, sua sobrevivência está ameaçada. Uma vez que deve responder rapidamente e de modo integrado, passa a centralizar-se no líder. Entretanto, o que ocorre quando a organização em ambiente complexo enfrenta hostilidade extrema? A complexidade exige que ela descentralize a fim de entender o ambiente, ainda que a hostilidade demande a velocidade e a coordenação de uma resposta centralizada. Forçada a fazer uma escolha, a organização, presumivelmente, centraliza temporariamente o poder para sobreviver. Isso a capacita a responder à crise, mesmo sem a devida consideração a sua complexidade. Hipótese 13: As disparidades no ambiente encorajam a organização a descentralizar seletivamente em constelações de trabalho diferenciadas. Nenhuma organização jamais existiu em um ambiente uniformemente dinâmico, complexo, diversificado ou hostil em sua inteira amplitude O que ocorre quando uma contigência não é dominante, quando disparidades ambientais requerem respostas diferentes no design da estrutura. As disparidades ambientais encorajam a organização a diferenciar sua estrutura, a criar áreas restritas – o que anteriormente denominamos constelações de trabalho – para lidar com diferentes aspectos ambientes (subambientes diversos). Cada constelação está localizada de acordo com o efeito de seu subambiente sobre a organização – próxima ao topo se o efeito for global, mais abaixo dele se for local. Um tipo de organização para cada um dos quatro ambientes. Quatro tipos básicos emergem dessa discussão, mostrados na forma matricial seguinte: Complexo Simples

Estável Descentralizado Burocrático (padronização das habilidades) Centralizado Burocrático (padronização dos processos de trabalho)

Dinâmico Descentralizado Orgânico (ajustamento mútuo) Centralizado Orgânico (supervisão direta)

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Os ambientes simples e estáveis dão origem às estruturas centralizadas e burocráticas o tipo organizacional clássico que confia na padronização dos processos de trabalho (e no parâmetro de design de formalização do comportamento) mediante a coordenação Os ambientes estáveis e complexos levam a estruturas burocráticas, mas centralizadas, que confiam na coordenação para padronização das habilidades. Em razão de seu trabalho ser previsível, a organização pode padronizar; porque esse trabalho é de entendimento difícil, deve descentralizar. O   poder deve ser delegado aos profissionais altamente treinados do núcleo operacional que tendem o trabalho complexo e rotineiro Quando seu ambiente for dinâmico, embora simples, a organização requer a flexibilidade da estrutura orgânica, mas seu poder pode permanecer centralizado e a supervisão direta torna-se o principal mecanismo de coordenação. Quando o ambiente dinâmico for complexo, a organização deve descentralizar as decisões aos gerentes e especialistas que podem entender os problemas, permitindo-lhes integrar flexivelmente em uma estrutura orgânica e, assim responder às mudanças imprevisíveis. O ajustamento mútuo emerge como principal mecanismo de coordenação; sua utilização é encorajada pelos instrumentos de religação. A hostilidade extrema leva cada um dos quatro tipos a centralizar temporariamente sua estrutura, não importando seu estado inicial de descentralização. (sem dúvida, dois tipos já eram centralizados). Todas essas condições assumem ambientes uniformes, ou pelo menos que podem ser tratados como tais, em razão da prevalência de uma só característica. Hipótese 14: Quanto maior o controle externo da organização, mais centralizada e formalizada sua cultura. Os dois meios mais efetivos para controlar externamente uma organização são: (1) manter seu tomador de decisão mais poderoso – seu executivo principal (CEO) – responsável por suas ações e (2) impor padrões claramente definidos sobre ela, transformados em normas e regulamentos. O primeiro centraliza a estrutura, o segundo a formaliza. Além disso, o controle externo força a organização a ser especificamente cuidadosa sobre suas ações. Em razão da necessidade de justificar seus comportamentos ao público externo, tende a formalizálos. A comunicação formal por escrito gera registros que podem ser reproduzidos quando as decisões são questionadas. As normas asseguram tratamento justo a clientes e funcionários. O controle externo também age no sentido de burocratizar a estrutura ao impor sobre ela demandas mais amplas do que as usuais para a racionalidade. Para concluir, a hipótese 14 indica que, quando duas organizações têm a mesma idade e tamanho, utilizam o mesmo sistema técnico e operam no mesmo ambiente, a estrutura daquela com maior controle externo – do governo, de uma organização principal, de sindicatos etc. – será mais centralizada e mais formalizada. A perda de autonomia não significa apenas a capitulação do poder ao controle externo, mas também mudanças significativas, na estrutura da própria organização, à burocratização do uso desse  poder. Hipótese 15: As necessidades de poder dos membros da organização tendem estruturas excessivamente centralizadas. Tipicamente, todos os membros da organização procuram poder – se não para controlar outros, pelos menos para controlar as decisões que afetam seu próprio trabalho Hipótese 16: A moda favorece a estrutura do dia (e a cultura), às vezes, mesmo quando inapropriada. Provavelmente, parte do problema está nas publicações sobre negócios e nas empresas de consultoria, ávidas para promover a próxima moda passageira. Paris tem seus salões de alta costura; semelhantemente, New York tem seus escritórios de alta estrutura, as empresas de consultoria que apresentam a última moda estrutural a seus clientes – planejamento a longo prazo, sistemas de informações gerenciais, administração por ibjetivio, desenvolvimento organizacional. A moda estrutural está em algum sentido, conectada à cultura A bibliografia também fornece evidência para isso; por exemplo, de que certas sociedades européias – como a Alemanha – aceitam mais a burocracia do que a norte-americana ou que a japonesa dá muito mais ênfase na doutrinação do que a 29

maioria de outros povos.Para concluir nossa discussão sobre os fatores situacionais, observamos que alguns deles tendem a afetar a estrutura em diferentes níveis, embora vários possam afetar o mesmo   parâmetro de design (como no caso da formalização do comportamento, que é afetado pela idade, tamanho, sistema técnico, estabilidade ambiental e cultural). Os fatores da idade e tamanho, embora significativos em todos os níveis, parecem mais pronunciados na estrutura intermediária; é aí, ao criarem mudanças nos mecanismos de coordenação favorecidos, produzem extensiva elaboração estrutural. Está claro que o sistema técnico, abrigado no núcleo operacional, tem aí seu maior efeito. Entretanto, há importantes efeitos seletivos em outros pontos da estrutura – por exemplo, nos níveis intermediários que exigem assessoria de apoio extensiva quando a estrutura for sofisticada. Perece que os fatores ambientais têm, exatamente, efeito oposto ao do sistema técnico. São os gerentes e os especialistas de apoio  próximos a cúpula estratégica que devem continuamente operar nas fronteiras da organização, e que são os mais afetados pelas dimensões ambientais. Essas dimensões também afetam a estrutura intermediária, embora tenmham apenas efeito seletivo sobre o núcleo operacional, enquanto o restante d estrutura, de fato tenta isolar-se da influência ambiental direta. Finalmente os fatores de poder parecem atravessar  todos os níveis a estrutura, mas apqnas em base seletiva. Às vezes, o controle externo, as necessidades dos membros por poder, a moda e a cultura modificam as estruturas que, de outro modo, resultariam apenas da consideração dos fatores de idade, tamanho, sistema técnico e ambiente. DESIGN COMO CONFIGURAÇÃO  No decorrer deste livro a introdução dos cincos mecanismos de coordenação em suas primeiras   páginas, vimos convergências crescentes em suas constatações. Certamente, os elementos de nosso estudo – os mecanismos de coordenação, os parâmetros de design e os fatores situacionais –  parecem situar-se em conglomerados (clusters) naturais ou configurações Recordamos que na discussão sobre a estruturação eficaz das organizações, duas hipótese foram levantadas. A hipótese da congruência, que postula que as organizações eficazes selecionam os   parâmetros de design que se ajustam a sua situação. Neste momento estudaremos a hipótese da configuração, que defende que as organizações eficazes atingem uma consistência interna entre seus   parâmetros de design, bem como de compatibilidade com seus fatores situacionais – na verdade, configuração. A recorrência ao número “cinco” em nossa discussão parece não ser coincidência ao revelar que há correspondência uma a uma entre todas as cinco configurações. Em cada configuração, um mecanismo de coordenação diferente é dominante, uma parte diferente da organização exerce o papel mais importante e um tipo diferente de descentralização é usado. Essa correspondência está resumida na tabela seguinte: Configuração Estrutural Estrutura simples

Primeiro mecanismo Parte-chave da De coordenação organização Supervisão direta Cúpulo estratégica

Burocracia mecanizada

Padronização dos  processos de trabalho Padronização das habilidades Padronização dos outputs Ajustamento mútuo

Burocracia  profissional Forma divisionalizada Adhocracia

Tecnoestrutura   Núcleo operacional Linha intermediária Assessoria de apoio

Tipo de Descentralização Centralização vertical e horizontal Descentralização horizontal limitada Descentralização vertical e horizontal Descentralização vertical limitada Descentralização seletiva

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Podemos explicar essa correspondência ao considera que a organização exerce uma força em cinco diferentes direções, cada qual por uma de suas partes. (Essas cinco formas são mostradas na figura 7.1) A maioria das organizações experimenta os cincos tipos de força. Entretanto, na extenção em que as condições favoreçam uma em relação às outras, a organização é levada a estruturar-se de acordo com uma das configurações. Asssim, a cúpula estratégica exerce uma força para a centralização, permitindo-lhe manter  controle sobre a tomada de decisão. Isso é obtido quando a supervisão direta é utilizada para a coordenação. Na extensão em que as condições favoreçam essa força, surge a configuração denominada estrutura simples. A tecnoestrutura exerce força para a padronização – notadamente, dos processos de trabalho, a forma mais rigorosa -, porque o design dos padrões é sua razão de ser. Representa uma força em direção à descentralização limitada. Na extensão em que as condições favoreceram essa força, a organização toma a forma de Burocracia Mecanizada.

Em contraste, os membros do núcleo operacional procuram minimizar a influência dos administradores – tanto gerentes quanto analistas – sobre seu trabalho. Isto é, promovem descentralização horizontal e vertical. Quando são bem sucedidos, trabalham com relativa autonomia, adotando qualquer coordenação que for necessária mediante a padronização das habilidades. Assim, os operadores exercem força em direção ao profissionalismo – isto é, para a adoção do treinamento externo que amplia suas habilidades. Na extensão em que as condições favorecem essa força, a organização estrutura-se como Burocracia Profissional. Os gerentes da linha intermediária também, procuram autonomia, mas devem obtê-la de modo muito diferente – retirando poder da cúpula estratégica e, se necessário, do núcleo operacional, para concentrá-lo em suas próprias unidades. Na verdade, favorecem a descentralização vertical limitada como resultado, exercem uma força em direção á fragmentação da estrutura, pulverizando o poder entre as unidades baseadas no mercado que podem controlar suas próprias decisões, restringindo a 31

coordenação à padronização de seus outputs. Na extensão em que as condições favorecem essa força, temos a Forma Divisionalizada. Finalmente, a assessoria de apoio consegue a maior influência na organização, não quando seus melhores membros são autônomos, mas quando sua colaboração é necessária para a tomada de decisão, atribuível a sua experiência. Isso ocorre quando a organização é estruturada em constelações de trabalho nas quais o poder é descentralizado seletivamente que são livres para coordenar intra e entre si por  ajustamento mútuo. Na extensão em que a coordenação favoreça essa força em direção à colaboração, a organização adota a configuração de adhocracia. Essas cinco configurações são o assunto das próximas discussões. A descrição de cada uma delas atende a dois propósitos. Primeiro, possibilita-nos propor uma forma básica de categoria as organizações   – e as correspondências que temos observado dão-nos alguma confiança para assegurar essa fundamentação. Segundo, ao possibilitar a reunião do material anteriormente visto, as descrições servem como excelente meio de resumir e, mais importante, de sintetizar as constatações apresentadas. Ao descrever essas configurações, eliminamos a suposição de que os fatores situacionais são as variáveis independentes, as que ditam a escolha dos parâmetros de design. Ao contrário, adotaremos agora uma abordagem sistêmica, tratando as configurações dos parâmetros contigenciais e situacionais como gestalts, conglomerados (cluters) de relacionamento fortemente independentes.Não há variável dependente ou independente em um sistema; todas dependem das demais. Cada um dos próximos cinco assuntos decreve uma das configurações extraindo seu material dos assuntos anteriores. Cada ponto começa com uma descrição, da estrutura básica da configuração: como ela utiliza os mecanismo de coordenação e os parêmetros de design, além de seu funcionamento – como a autoridade da, o material, as informações e os processos de decisão fluem no decorrer de suas cinco   partes. Isso pe acompanhado por uma discussão sobre as condições da configuração - os fatores de idade, tamanho, sistema técnico, ambiente e poder tipicamente associados a ela. (Todas essas conclusões estão resumidas na tabela 12.1) Procuramos também identificar exemplos bem conhecidos de cada configuração e observar alguns híblridos comums que ela forma com outras configurações. Finalmente, cada parte encerra com uma discussão de alguma das questões sociais mais importante associadas à configuração. Um último ponto antes de iniciarmos, às vezes precisamos caricaturar ou fazer um estereótipo da realidade para destacar as diferenças e, assim, melhor entendê-la. Dessa forma, a apresentação de cada configuração é exagerada para ficar mais clara, não para sugerir que todas as organizações – de fato, qualquer organização – ajuste-se exatamente a determinada configuração. Cada configuração é um tipo  puro (o que Weber denominou tipo ideal), uma combinação que, teoricamente, consiste nosparâmetros sutuacionais e no design. As cinco configurações juntas podem ser imaginadas como limitando um  polígono no qual a organização real pode ser encontrada.

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ESTRUTURA SIMPLES Consiste numa estrutura enxuta, centralizada, orgânica, ou seja, a organização que a utiliza tem   pequena ou nenhuma estrutura, poucos assessores de apoio, divisão do trabalho não rigorosa, diferenciação mínima entre suas unidades e pequena hierarquia gerencial. Pouco de seu comportamento é formalizado e faz uso mínimo de planejamento, treinamento e de instrumentos de religação. A coordenação de uma Estrutura Simples é largamente efetivada por supervisão direta, especificamente o poder sobre todas as decisões importantes tende a estar centralizado nas mãos do executivo principal (CEO). Assim, a cúpula estratégica emerge como parte-chave da estrutura; de fato, a estrutura consiste freqüentemente em pouco mais de uma cúpula estratégica de uma pessoa e de um núcleo operacional orgânico. As condições da Estrutura Simples tende a ser, ao mesmo tempo, simples (porque um único indivíduo é que detém o controle da tomada de decisão) e dinâmico (porque a situação futura não pode ser prevista e a organização não pode efetuar a coordenação por padronização). A nova organização tende a adotar a Estrutura Simples, não importa qual seja seu ambiente, porque não houve tempo para elaborar sua estrutura administrativa. Ela é forçada a confiar na liderança para fazer com que as coisas aconteçam. Assim, podemos concluir que a maioria das organizações passa pela Estrutura Simples em seus anos de formação. A empresa empreendedora é a melhor ilustração global da Estrutura Simples, combinando quase todas as suas características. Geralmente, a empresa é pequena para que possa  permanecer orgânica e o empreendedor possa reter controle rigoroso. Freqüentemente, é também jovem, em parte porque o grau de atrito entre as empresas empreendedoras é alto, em parte porque as que sobrevivem tendem a adotar uma configuração mais burocrática à medida que envelhecem. O empreendedor tende a ser autocrático e, às vezes, também carismático; tipicamente, fundou sua própria empresa, porque não pôde tolerar os controles impostos sobre si pelas burocracias em que trabalhou. No interior da organização, tudo gira ao redor do empreendedor. Suas metas são as da organização, a estratégia da organização é a sua visão de como ela está posicionada no mundo. A maioria dos empreendedores detesta procedimentos burocráticos – e as tecno-estruturas decorrentes - como imposições a sua flexibilidade. Assim, suas manobras imprevisíveis mantêm estruturas enxutas, flexíveis e orgânicas. A Estrutura Simples também tem os seus problemas, pois é a mais arriscada das configurações, uma vez que depende da saúde e dos caprichos de um indivíduo. Entretanto, por não ter uma administração bem desenvolvida, a Estrutura Simples passa a ser um problema em razão de suas condições limitadas. Sua situação orgânica impede-a de fornecer os produtos ou serviços padronizados exigidos por um ambiente estabilizado ou por uma organização de porte maior. BUROCRACIA MECANIZADA Um correio nacional, um órgão de segurança, uma empresa automobilística gigantesca: todas essas organizações parecem ter várias características estruturais em comum. Acima de tudo, seus trabalhos são altamente padronizados. Essas características dão origem às Burocracias Mecanizadas de nossa sociedade, estruturas bem definidas para operar como máquinas reguladas e integradas.  Núcleo Operacional - Um a configuração clara dos parâmetros de design tem-se consistentemente mantido na pesquisa: tarefas operacionais rotineiras e altamente especializadas; procedimentos no núcleo operacional; proliferação de normas, regulamentos e comunicação formalizada em toda a organização; grandes unidades no nível operacional; confiança na base funcional para agrupamento das tarefas.O  ponto de partida óbvio é o núcleo operacional, com seu fluxo de trabalho altamente racionalizado. Como resultado, as tarefas operacionais são simples e repetitivas, e geralmente exigem habilidade mínima e  pouco treinamento freqüentemente apenas horas, raramente mais de algumas semanas, e geralmente na  própria empresa. Isso leva a um aclara divisão do trabalho no núcleo operacional a tarefas estreitamente definidas, especializadas tanto vertical quanto horizontalmente e a ênfase na padronização dos processos de trabalho por meio da coordenação. 33

A regulação rigorosa do trabalho operacional sem dúvida, o confinamento do núcleo operacional  para evitar influências ambientais perturbadoras - requer que a estrutura administrativa seja altamente elaborada.Componente Administrativo Embora a padronização se encarregue da maioria das interdependências operacionais, ambigüidades inevitavelmente permanecem e origem de conflitos.Esses não podem ser facilmente tratados por ajustamento mútuo entre os operadores, uma vez que a comunicação informal é inibida pela padronização extensiva. Assim, tendem a ser tratado por supervisão direta pelas ordens de gerente da primeira linha. Em razão de esses conflitos surgirem entre operadores que trabalham lado a lado no fluxo do trabalho, a tendência natural é submetê-los à supervisão comum em outras palavras, agrupamos operadores em unidades que lidam com partes distintas do fluxo do trabalho que resulta na base funcional espalha-se hierarquia acima, dos departamentos de produção e manutenção, que confiam no gerente da fábrica para a solução de muitos de seus conflitos, aos vice  presidentes de manufatura e marketing, que, freqüentemente, esperam o mesmo do presidente da empresa. Em razão de a burocracia Mecanizada depender principalmente da padronização de seus  processos de trabalho operacionais por meio da coordenação, a coordenação, a tecnoestrutura que abriga os analistas que fazem a padronização – emerge como parte chave da estrutura. Obsessão Por Controle Por ter certeza que a estrutura numa linha de montagem deva estar sempre atenta ao trabalho operacional. A obsessão por controle está presente em diferentes níveis hierárquico de uma organização. Segue abaixo alguns exemplos: - Um supervisor de uma grande organização como a Ford, por se preocupar em não deixar passar  nenhum defeito na linha de montagem deve está sempre alerta, verificando constantemente nas linhas de montagem se tudo anda em perfeita harmonia dentro dos padrões da organização, verificando quem está ausente e examinando a pintura, riscos e defeitos, conversando sempre com todos os encarregados para que o trabalho final seja concluído. - Nos níveis intermediários, os problemas podem ser diferentes, mas a mentalidade de controle continua sendo a mesma. Para a alta administração subordinados que não demonstre está em sintonia com a empresa, isto é dando tudo de si para que o trabalho seja realizado com êxito, este deverá ser descartado do quadro da organização. A obsessão por controle reflete em dois fatores centrais: 1. Eliminar qualquer incerteza, de modo que a máquina burocrática possa funcionar suavemente e sem interrupção. Isto é o núcleo operacional deve estar livre de influências externas. 2. Burocracia mecanizada são estruturas dominadas por conflitos; sistemas de controle são exigidos para contê-los as divisões de trabalhos exageradas, horizontais e verticais, nítida distinção entre linhas e assessoria, e a forte diferenciação departamental, tudo isso causa conflitos. Cúpula Estratégica Os dirigentes estão preocupados, com o melhor ajustamento das suas máquinas burocrática em   busca constante por meios eficientes de produzir determinados OUTPUTS. São eles também os responsáveis por sanar os conflitos. A cúpula estratégica concentra um alto poder na burocracia mecanizada, por ter ela a alta administração centralizada com poderes na dimensão vertical e descentralizada, porém com extensão limitada, na divisão horizontal.

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Elaboração Estratégica Todo o poder está focado na cúpula estratégica que é a responsável pela a elaboração das atividades de cima para baixo, que são estudadas e conforme são elaboradas estas são transmitidas via cadeia hierárquica para implementação dos programas e posteriormente os planos de ação. Existe duas principais características a serem observadas: 1 – Todas as decisões da organização devem estar vinculadas a um sistema rigorosamente integrado. Ficando as exceções para serem tratadas no nível em que seu efeito ficar restrito a uma única unidade e finalmente na cúpula estratégica se interferirem em outras funções importantes. 2 - Segunda, única para essa estrutura é a nítida dicotomia entre formulação e implementação da estratégia. Isto é a cúpula estratégica formula e a linha intermediaria e o núcleo operacional implementa  pelos meios teoricamente. Alguns problemas associados à burocracia mecanizada  Nenhuma estrutura tem despertado mais debates acirrados do que a burocracia mecanizada. Um de seus mais eminentes estudiosos assim observou: Por um lado, a maioria dos autores considera a organização burocrática como incorporação da racionalidade do mundo moderno e, como tal, é intrinsecamente superior a todas as outras formas possíveis de organização. Por outro lado, muitos desses autores freqüentemente os mesmos a consideram um tipo de levitã que prepara a escravidão da raça humana. Sem duvida, Weber enfatizou a racionalidade dessa estrutura, de fato a palavra máquina vem diretamente de seus escritos. Uma máquina é certamente precisa, confiável, de fácil controle e eficiente pelo menos quando restrita ao trabalho que foi destinada a executar. Essas são as razões que levam muitas organizações a ser  estruturada como Burocracias Mecanizadas. Quando um conjunto integrado de tarefas simples repetitivas deve ser precisa e consistentemente desempenhado por seres humanos, a Burocracia Mecanizada é a estrutura mais eficiente de fato, a única conceptível. Problemas humanos no núcleo operacional James Worthy quando era executivo da Sears Roebuck, escreveu em seu livro Big business and free men uma critica afiada e severa da burocracia mecanizada. Traça a origem dos problemas humanos nessas estruturas no movimento da administração cientifica que varreu os EUA e mais tarde a URSS no  primeiro terço do século XX, que tem Taylor como o epítome da personalidade retratada pela burocracia mecanizada. Worthy reconhace a contribuição de Taylor para a eficiência estritamente definida. Entretanto a iniciativa do trabalhador não entra em sua equação de eficiência, Taylor afirmou que uma máquina complicada e delicadamente ajustada era uma de suas figuras de discurso favorita. Assim as organizações eficientes passaram a ser descrita como máquinas que operam suavemente os organogramas. A época atual não está ao lado da burocracia mecanizada. Os maiores níveis educacionais alimentam as aspirações do trabalhador isto é: despertam a necessidade de auto-realização as expensas da necessidade de segurança. Alem disso o sistema de previdência social estar cuidando de certas necessidades de segurança dando ao trabalhador a opção de não fazer nada e não passar fome. Taylor gostava de dizer: no passado o homem estava em primeiro lugar no futuro o sistema devera ocupar esta posição, ele afirma que o consumo em massa em resposta a produção tediosa, referindo ao consumidor que encontra bens baratos no mercado aos sábados apenas se estiver disposto a desperdiçar seus talentos como produtor de Segunda a Sexta feira.

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Entretanto, mesmo o consumo é afetado, situação a que um autor se referiu como as  buropatologias – comportamentos disfuncionais que levam a maiores preços desempenho inferior dos trabalhadores e tratamento indiferente. As várias buropatologias reforçam uma as outras para formarem círculos viciosos. Também citou um exemplo de uma empresa quando eliminou o uso de cartões de reposição de estoques entre outros estimaram que a empresa estava preparada para eliminar 8.000 das 28.000 tarefas e economizar anualmente 26 milhões de folhas de papel. Entretanto, nem toda organização pode eliminar a maioria de seus sistemas de controle de uma única vez. A conclusão desencorajada que a burocracia mecanizada cria grandes problemas humanos no núcleo operacional, aos quais não há soluções aparentes. Sem duvida temos outra escolha como sociedade: reduzir nossa demanda por bens baratos,  produzindo em massa. Problemas de Coordenação no Centro Administrativo Segundo Worthy: A Organização foi estabelecida como uma máquina e teve que ser operada como tal. Entretanto, em razão de seus componentes serem humanos, em vez de mecânicos, as tarefas de controlá-la e dirigi-la impuseram a ingenuidade dos gerentes científicos. Os elaboradores estratagemas, as pilhas de papel e a burocracia, os escalões sobre escalões de supervisão e o crescimento luxuoso da assessoria - todos são evidência da dificuldade de controlar as organizações humanas em termos dos  princípios mecanicistas. É uma ironia da Burocracia mecanizada que, para atingir o controle necessário, a especialização reduzida de seu núcleo operacional deve ser espelhada em sua estrutura administrativa. “Pela extensa redivisão do trabalho entre trabalhadores e gerentes, Taylor aumentou a carga da administração, tornando essencial uma considerável divisão do trabalho entre os gerentes”. Essa divisão do trabalho administrativo leva a uma reduzida orientação funcional. Para conciliar os problemas de coordenação que surgem em seu centro administrativo, a  burocracia mecanizada fica apenas como um mecanismo de coordenação, a supervisão direta. No mesmo grau em que os problemas humanos no núcleo operacional tornam-se problemas de coordenação no centro administrativo, também os problemas de coordenação no centro administrativo tornam-se  problemas de adaptação na cúpula estratégica. Problemas de Adaptação na Cúpula Estratégica A burocracia mecanizada não enfrenta grande dificuldade de adaptação. Pois seus procedimentos são padronizados e lidam com problemas rotineiros de coordenação. A informação do SIG, no momento que chega à cúpula estratégica – após ser filtrada e agregada nos vários níveis da hierarquia administrativa, é freqüentemente tão suave que o dirigente do topo não  pode confiar nela. Os dirigentes do topo da burocracia mecanizada enfrentam um dilema fundamental como resultado da centralização da estrutura e da ênfase na transmissão de relatórios por meio de cadeia de autoridade. Em épocas de mudança, quando mais precisam de destinar tempo para obterem o “detalhe tangível”, estão sobrecarregados com as decisões que chegam hierarquicamente, com informações abstratas e inadequadas. Sob tais condições fluidas, o formulador deve implementar sua própria estratégica, de modo que  possa reformula-la em seu curso – é o que ocorre na estrutura simples, que enfrenta um ambiente simples e dinâmico – ou os implementadores devem assumir a responsabilidade pela formulação de modo adaptativo -, o que ocorre na Adhocracia, que descentraliza o poder de formulação da estratégia em face de um ambiente complexo e dinâmico. 36

Os dirigentes do topo são bem-sucedidos em mudar a burocracia mecanizada apenas pela reversão temporária a uma estrutura simples, mais enxuta e flexível. “Enquanto demandarmos bem e serviços baratos e padronizados e pessoas permanecerem tão eficientes como máquinas automáticas, e continuarem dispostas a fazer isso, A Burocracia Mecanizada com todos estes problemas, estará conosco”. BUROCRACIA PROFISSIONAL As organizações tornam-se um mecanismo de coordenação que permite, ao mesmo tempo, a   padronização e a descentralização - a saber, a padronização das habilidades. Com isso iniciaremos o conceito de Burocracia Profissional comum em universidades, hospitais gerais, sistemas escolares, empresas de auditoria, órgãos de trabalho social e empresas de produção artesanal. Definimos Burocracia Profissional como uma coordenação da padronização das habilidades e em seus parâmetros de design associados, o treinamento e a doutrinação. São contratado profissional especializado e devidamente treinados para conhecimento profissional conseqüentemente concedendo-lhe o controle de seu próprio trabalho. O profissional age independentemente de seus colegas, com autonomia para exercer suas atividades. Treinamentos e doutrinação são dois assuntos complicados na Burocracia Profissional. Tipicamente, o treinamento inicial demora anos em uma universidade ou instituição especializada. Aqui, as habilidades e o conhecimento da profissão são formalmente programados no que deve ser o   profissional. O treinamento no trabalho também completa o processo de doutrinação, que se inicia durante o ensino formal.Uma vez esse processo concluído, a associação profissional examina o traineer    para determinar se ele possui o conhecimento, as habilidades e as normas exigidas para entrar na  profissão. Isso não quer dizer que o profissional e examinado pela última vez na vida e que é declarado totalmente capaz.  Natureza da Burocracia Estrutura dessas organizações é,essencialmente, burocratizada, sua coordenação – como a da Burocracia Mecanizada – é atingida pelo design, pelos padrões que predeterminam o que deve ser feito.  Na Burocracia Mecanizada - baseia-se na autoridade de natureza hierárquica – o poder do cargo;   Na Burocracia Profissional – enfatiza a autoridade de natureza profissional e o poder do conhecimento especializado (expertise). Processo de Classificação ou Categorização Para se entender como funciona o processo de classificação devemos compreender que o conjunto de habilidades que os profissionais dispõem para usar – essas habilidades é aplicadas a situações  predeterminadas, denominadas contingências, também padronizadas. O profissional tem duas tarefas básicas: 1 – Criar categorias para identificar as necessidades que indica o programa padrão a ser usado (tarefa conhecida como DIAGNÓSTICO); 2 – Aplicar ou executar o programa. O processo de categorização permite que as Burocracias Profissionais decomponham suas várias tarefas operacionais e as atribuam aos profissionais decomponham suas várias tarefas operacionais e as atribuam aos profissionais, indivíduos relativamente autônomos.  No processo de categorização, ocorrem diferenças fundamentais entre Burocracia Mecanizada, a Burocracia Profissional a Adhocracia (VER O QUE É). A Burocracia Mecanizada é uma estrutura de  propósito única; em face de um estímulo, executa sua seqüência padronizada de programas, como ocorre quando levantamos a perna quando recebemos um toque no joelho.Nenhum diagnóstico está envolvido. 37

  Na Burocracia Profissional, o diagnóstico é uma tarefa fundamental, mas está circunscrito. A organização procura combinar uma contingência predeterminada a um programa padrão. O diagnóstico sem limite predeterminado – que procura uma solução criativa a um problema exclusivo – requer uma terceira configuração, que denominamos adhocracia. Nessa combinação, não há contingências ou  programas padronizados. Foco no Núcleo Operacional   Na Burocracia Profissional, a tecnoestrutura e a linha intermediária da administração não são altamente elaboradas. Em outras configurações (exceto Adhocracia), elas coordenam o trabalho do núcleo operacional. Entretanto, na Burocracia Profissional, pouco pode fazer para coordenar o trabalho operacional. Em razão de ser muito limitada a necessidade de planejamento e formalização do trabalho dos profissionais, há pouca exigência de tecnoestrutura (exceto, como veremos, no caso da assessoria de apoio não profissional). Descentralização na Burocracia Profissional Tudo o que foi examinado até agora sugere que a Burocracia Profissional é uma estrutura altamente descentralizada, tanto na dimensão vertical quanto na horizontal. Grande parte do poder sobre o trabalho operacional está na base da estrutura com os profissionais do núcleo operacional. Freqüentemente, cada um trabalha com seus próprios clientes, sujeitos apenas ao controle coletivo de seus colegas que o treinaram e o doutrinaram pela primeira vez e, por isso, reservam-se ao direito de censurá-lo por prática inadequada. Estrutura Administrativa O que vimos sugere que a Burocracia Profissional é uma estrutura altamente democrática, pelo menos para os profissionais no do núcleo operacional. De fato, não apenas os profissionais controlam seu  próprio trabalho, mas também procuram o controle coletivo das decisões administrativas que os afetam. O que freqüentemente emerge na Burocracia Profissional são as hierarquias administrativas   paralelas, uma democrática e de baixo para cima para os profissionais e uma segunda burocrática e mecanizada, de cima para baixo, para a assessoria de apoio. Papéis do Administrador Profissional Primeiro, o administrador profissional pára muito tempo lidando com distúrbios na estrutura. Segundo, os administradores profissionais – especialmente os de níveis mais elevados – exercem  papéis-chave na fronteira da organização entre profissionais internos e as partes externas interessadas –  governos, associações de clientes e assim por diante. Ironicamente o profissional torna-se dependente do administrador eficaz. O profissional enfrenta um dilema fundamental. Freqüentemente, abomina a administração e deseja apenas exercer sua   profissão. Entretanto, essa liberdade é obtida apenas ao preço do esforço administrativo – levantar  fundos, resolver conflitos, amenizar as demandas dos públicos externos. Isso o deixa com duas opções: executar o trabalho administrativo e ficar com menos tempo para praticar sua profissão ou transferir esse trabalho administrativo aos administradores, situação em que deve abrir mão de parte de seu poder de tomada de decisão. Podemos concluir que o poder nessas estruturas flui aos profissionais que dedicam esforço ao trabalho administrativo e não ao trabalho profissional, especialmente para aqueles que o executam bem. Entretanto, deve-se reforçar que esse não é o poder de laissez-faire: o administrador profissional mantém seu poder apenas se os profissionais o virem como servindo eficazmente a seus interesses. 38

Formulação da Estratégia na Burocracia Profissional Talvez, uma descrição do processo de formulação da estratégia na Burocracia Profissional melhor  ilustre dos dois lados do poder do administrador profissional. De início, deve-se notar que a estratégia assume uma forma diferente nesses tipos de organizações. Uma vez que seu outputs são difíceis de mensurar, suas metas são podem se facilmente concordadas. Portanto, a noção de estratégia – um padrão único e integrado de decisões comuns para toda a organização – perde muito de seu significado na Burocracia Profissional. Assim, podemos concluir que as estratégias da Burocracia Profissional são, largamente e não totalmente.Aquelas dos profissionais individuais que trabalham na organização, bem com as das associações profissionais que atuam extremamente. Condições da Burocracia Profissional Essa terceira configuração aparece sempre que o núcleo operacional de uma organização é dominado por trabalhadores habilitados – profissionais – que utilizam procedimentos difíceis de aprender, embora bem definidos. Isso significa um ambiente complexo e estável – suficientemente complexo para exigir o uso de procedimentos difíceis que podem ser aprendidos apenas em programas extensivos de treinamento formal, embora estáveis o suficiente para que essas habilidades se tornem  bem-definidas – na verdade padronizadas. Assim, o ambiente é o principal fator situacional na utilização da Burocracia Profissional. O sistema técnico é um importante fator situacional apenas pelo que ele destoa da Burocracia Profissional – não é nem altamente regulado e sofisticado ou automatizado.  Na Burocracia Profissional pura, a tecnologia da organização – sua base de conhecimento – é sofisticada, mas seu sistema técnico – o conjunto de instrumentos que utiliza para aplicar essa base de conhecimento – não é sofisticado. A Burocracia Profissional é uma estrutura altamente sujeita ao modismo. Alguns Problemas Associados à Burocracia Profissional A Burocracia Profissional é única entre as cinco configurações que responde as duas das necessidades supremas de homens e mulheres contemporâneos. É democrática ao disseminar o poder  diretamente a seus trabalhadores (pelo menos aos profissionais). Dá-lhes ampla autonomia e libera-os da necessidade de coordenar o trabalho de seus colegas e de todas as pressões e políticas existentes.Além disso, a autonomia permite aos profissionais aperfeiçoarem suas habilidades, livres de interferência. Problemas de Coordenação Pode haver coordenação eficaz no núcleo operacional da Burocracia Profissional apenas pela  padronização das habilidades. A supervisão direta e o ajustamento mútuo são resistidos por infringirem a autonomia do profissional, seja pelos administradores ou pelos colegas. A padronização dos processos de trabalho e dos outputs é ineficaz para as tarefas complexas com output mal definido. Entretanto, a  padronização das habilidades é, na melhor situação, um mecanismo de coordenação livre, que deixa de suprir muitas das necessidades que surgem na Burocracia Profissional. Talvez os problemas de coordenação entre os próprios profissionais sejam mais severos. Diferentes das Burocracias Mecanizadas, as Burocracias Profissionais não são entidades integradas. São grupos de indivíduos que trabalham com recursos e serviços de apoio comuns, mas que não desejam qualquer interferência no que fazem. À medida que o processo de categorização funciona eficazmente,   podem agir desse modo. Entretanto, esse processo nunca pode ser tão bom que as necessidades dos clientes não caiam na vala dos programas padronizados. O mundo é um sistema de entrelaçamento contínuo. Dividi-lo em fatias, embora necessário para o compreender, inevitavelmente o distorce 39

(admitidamente, este livro não é exceção). As necessidades que ficam à margem ou sobrepostas em duas categorias tendem a ser forçadas – artificialmente – a ficar em uma ou outra. Problemas de Autonomia O profissional inescrupuloso é de maior preocupação-o que recusa atualizar suas habilidades após a graduação, que está mais preocupado com o lucro do que com os clientes, ou que fica tão apaixonado  por suas habilidades que se esquece das reais necessidades de seus clientes. Este último caso representa uma inversão dos meios pelos fins, comum nas Burocracias Profissionais e diferente do encontrado nas Burocracias Mecanizadas, embora igualmente sério. Nesse caso, o profissional confunde as necessidades de seus clientes com as habilidades que possui para lhes oferecer. Simplesmente, concentra-se no   programa que favorece as expensas de todos os outros – talvez porque o executa melhor ou, simplesmente, porque gosta mais. Isso não representa um problema, contanto que lhe sejam encaminhados apenas que todos os clientes que necessitam do programa favorecido.Todavia, haverá   problemas se todos os clientes o procurarem. Assim, remos psiquiatras que pensam que todos os  pacientes (de fato, todas as pessoas) necessitam de psicanálise: empresas de consultoria preparadas para elaborar o mesmo sistema de planejamento para todos os seus clientes, não importam quão dinâmicos sejam seus ambientes: professores que utilizam o método de conferência seja para 500 ou cinco alunos: assistentes sociais que sentem compulsão por revestir as pessoas de poder, mesmo quando elas não desejam. Problemas de Inovação  Nessas estruturas, a grande inovação também depende da cooperação. Os programas existentes   podem ser aperfeiçoados por especialistas individuais, embora os novos programas, geralmente, vão além das especializações existentes – na verdade, exigem um rearranjo das categorizações – e, portanto, requerem esforços interdisciplinares. Como resultado, a relutância dos profissionais em trabalhar  cooperativamente transforma-se em problemas de inovação. Respostas Disfuncionais Que respostas os problemas de coordenação, autonomia e inovação evocam? Mas comumente, as  pessoas fora da profissão -clientes, administradores não profissionais, membros da sociedade ampla e seus representantes governamentais – vêem os problemas como resultado da falta de controle externo do  profissional e de sua entidade de classe. Portanto, fazem o óbvio:tentam controlar o trabalho com um dos outros mecanismos de coordenação. Especificamente, tentam utilizar a supervisão direta, a padronização dos processos de trabalho ou a padronização dos outputs. O fato é que o trabalho complexo não pode ser eficazmente desempenhado, a menos que esteja sob o controle do operador que o executa. Os controles também impedem o delicado relacionamento entre o profissional e seu cliente, relacionamento esse atribuído ao livre contato pessoal entre ambos. Além disso, o incentivo para a perfeição, mesmo para a inovação – fraca na maioria das vezes na Burocracia Profissional – pode ser reduzido por controles externos. FORMA DIVISIONALIZADA Conforme o autor a forma divisionalizada é uma organização integrada em unidades de linhas intermediárias que são utilizadas amplamente pelas empresas do setor privado da economia industrializada. As unidades são denominadas de divisões e administradas por escritório central. Nessa 40

situação o fluxo do poder é de cima para baixo, ou seja, verticalizado. Podemos cita como exemplo as empresas estatais onde elas são as divisões enquanto o Governo é o escritório central. Deste modo a forma divisionalizada foca o relacionamento entre o escritório central e as divisões. As divisões são criadas de acordo com o mercado a que atendem. A forma divisionalizada apresenta um modelo descentralizado mais de variedade vertical limitado e paralela através de um sistema de controle de desempenho, onde o escritório central permite amplo autonomia para que as divisões tomem suas próprias decisões, mais monitorando os resultados.  Nos poderes das divisões e do escritório central. O autor descreve a estrutura de forma nítida da divisão do trabalho entre o escritório central e as divisões. A comunicação é feita de forma largamente formal, restrita a transmissão de desempenho hierárquico. Desta forma esta estrutura tende a incentivar  decisões interdivisionais, podendo as divisões decidir seus negócios, criando estratégias sobre sua responsabilidade. A responsabilidade de gerenciar. Aloca os recursos financeiros onde o escritório vai os recursos ou retirá-los; Desenhar o sistema de controle de desempenho; De monitorar o comportamento das divisões; De fornecer serviços de apoio as divisões. O escritório central fica com a responsabilidade de substituir e contratar os gerentes das divisões, monitoria e comportamento, fornecendo serviços de apoio as divisões. A organização que atua em apenas um mercado integrado não pode simplesmente dividir-se em divisões autônomas. As pesquisas demonstram a difusão da divisionalização como resposta direta à diversificação de  produto. A estrutura acompanha a estratégia. Aqui temos um excelente exemplo disso. Chandler argumentou que a estrutura acompanha a estratégia, que a divisionalização estrutural é resultado da diversificação estratégica. A estrutura e a “escola” interna facilitou a exploração rápida e lucrativa de novas idéias, um elemento chave para as estratégias de crescimento das empresas. Vamos discutir três tipos de diversificação Existem três tipos de diversidade de mercado: produto, serviços e região. A estrutura passa a ser orientada para a burocracia mecanizada integrada, mas com uma diferença: suas operações são divididas em unidades distintas baseadas no mercado. Entretanto, mercados dispersos, associados a autos custos de transportes ou produtos perecíveis, encorajam a organização a replicar suas instalações de produção em diferentes regiões. Sistema Térmico Diversificou “verticalmente” trabalhando com linhas de produtos nos dois extremos de suas cadeias de produção tornando-se assim, seus produtos fornecedores e clientes. Ambiente A competição é outra variável sugerida como determinante ambiental da forma divisionalizada. Em particular, Franko (1974), concluiu com um estudo sobre multinacionais que a ausência de competição pode retardar a adaptação de forma divisionalizada, não obstante a diversificação de  produtos. A mudança estrutural sempre retarda a mudança situacional e esse atraso é influenciado pelas  pressões a eficiência.

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Idade e Tamanho Encontram-se maiores oportunidades de crescimento no exterior. Assim diversificou para depois divisionalizarem. Além disso como anteriormente observada, a divisionalização cria um grupo de gerentes gerais agressivos que buscam maior diversificação e crescimento. Estágios da transição para a forma divisionalizada A forma divisonalizada (divisão) de uma corporação é basicamente obter na sua linha de  produção sub-produtos onde se destine a comercialização. É a forma estrutural de uma corporação em relação ao seu produto final. Citamos o exemplo de uma empresa onde sua principal função era a fabricação de máquinas de lavar, ao passar do tempo verificou-se que, se no processo de produção também fosse efetuado a fabricação do motor. Após a implantação, o sucesso foi tamanho que o sub-produto (motor) obteve melhores êxitos do que o produto principal (máquina), por isso deve-se ter uma forma bastante rigorosa de divisionalização tornando-se necessária para sub-produtos mais também procurar expandir-se em novos mercados ou quando adquirir uma outra empresa. Com isso, não existe essa de interdependências mais importantes, estão mais ligadas aos recursos coletivos. Partindo para esse lado gerencial, existiu em meados anos 70, um modelo no qual eram emitidos “relatórios relâmpagos” em uma forma ampla de controle de desempenho. Alguns problemas associados à forma divisionalizada A forma divisionalizada oferece quatro vantagens básicas sobre a estrutura funcional com operações integradas. Primeira: A forma divisionalizada encoraja a alocação eficiente do capital. Segunda: Ao criar oportunidades para dirigir empresas individuais, a forma divisionalizada ajuda a treinar gerentes gerais. Terceira: A forma divisionalizada dilui os seus ricos em diferentes mercados. Quarta: A forma individualizada é estrategicamente responsiva. A diversificação estratégica, por levar à diversificação estrutural, encoraja a alocação eficiente de capital na organização; treina gerentes gerais, reduz riscos e aumenta a responsividade estratégica. Em outras palavras, soluciona muito dos problemas econômicos que surgem na burocracia mecanizada. Entretanto, uma vez que uma organização esteja diversificada e, depois, divisionalizada, há razão  para alterar a base de comparação. A alternativa real, pelo menos segundo a perspectiva da sociedade, torna-se a adoção de um próximo passo ao longo do mesmo caminho, a ponto de eliminar o escritório central e permitir que as divisões funcionem como organizações independentes. Um forte conjunto de forças encoraja os dirigentes do escritório central para usurpar o poder das divisões, a centralizar certas decisões de produto-mercado no escritório central, e, assim, anular o  propósito da divisionalização. A divisionalização pura corrige certas ineficiências do mercado de capitais, mais introduz outras ineficiência; treina gerentes gerais, mas dá-lhes menos autonomia do que a empresa independente; dilui seus riscos, más também dilui as conseqüências desses riscos; protege operações vulneráveis durante recessões econômicas, incluindo algumas que, posteriormente, mostram que não valeu a pena serem  protegidas; seus sistemas de controle encorajam a melhoria continua do desempenho financeiro, todavia desencorajam a verdadeira inovação empreendedora; seu escritório central faz um melhor trabalho de monitoramento do desempenho do negocio do que o conselho diretor da corporação amplamente dirigida, mas sua inerente diversificação é uma das causas de as corporações serem amplamente dirigidas e de os conselhos serem mal informados; e na analise final, a divisionalização pode fazer pouco mais do que um conselho de diretores para corrigir os problemas fundamentais de um negocio - definitivamente, ambos não tem outra opção a não ser mudar a administração. Globalmente, a forma divisionalizada 42

  pura(isto é, a forma de conglomerado) pode oferecer algumas vantagens sobre um sistema fraco de conselhos de diretores e de mercados de capitais ineficientes; mas a maioria dessas vantagens,   provavelmente desapareceria se certos problemas dos mercados de capitais e conselhos fossem reformulados. Desempenho social do sistema de controle de desempenho O sistema de controle de desempenho da forma divisionalizada é um de seus parâmetros fundamentais de design e a principal fonte de sua eficiência econômica, todavia esse sistema também  produz uma de suas conseqüências sociais mais sérias. A forma divisionalizada requer que o escritório central controle as divisões, principalmente por  algum critério de desempenho quantitativo sendo o controle financeiro um dos mais adotados. O  problema é que essas medidas de desempenho tornam-se obsessões virtuais. O sistema de relatórios financeiros pode realmente inibir a responsabilidade social. Ao focar o desempenho econômico, mesmo com salvaguardas apropriados para se proteger do sacrifício de  benefícios a longo prazo, tal sistema direciona energia e recursos para atingir resultados mensurados em termos financeiros. Os dirigentes do escritório central, envolvidos em relações públicas e responsabilidade de coordenação, são tentados a intervir diretamente nas respostas das divisões sobre as novas questões sociais. Problemas da concentração de poder  O relacionamento entre tamanho e forma divisionalizada, concluindo que não apenas as grandes organizações tendem a se divisionalizarem, mas também que a divisionalização encoraja as pequenas organizações a se tornarem grandes e as grandes a ficarem ainda maiores. Os custos sociais do gigantismo podem ser o mais sério. Basta pensar que grande significa  burocrático. Quanto maior uma organização, mais formalizada é seu comportamento. Além disso, no caso da forma divisionalizada, o sistema de controle torna as divisões ainda mais burocráticas do que seriam como corporações independentes. A forma divisionalizada passa a ser uma força para a formalização e a centralização, em outras palavras, para a burocratização mecanizada.  Na forma divisionalizada que levam a centralizar o poder não apenas no nível divisional, mas também no nível do escritório central. No caso da corporação gigantesca, isso resulta em concentração de enorme poder em poucas mãos. Entre as forças para a centralização encontra-se o fato das divisões estarem integradas em uma única entidade jurídica sobe o mesmo nome. Não importa quão desintegrado seja o sistema, o todo responde pelos erros e qualquer uma de suas partes. Portanto, há pressões para que o escritório central se envolva em decisões específicas. A concentração de muito poder em poucas mãos, o exercício do poder na ausência do acionista, controle societal e, às vezes, do mercado, a tendência no comportamento sem compromisso social ou socialmente irresponsável. Os cidadãos que questionam a legitimidade da base de poder da corporação gigantesca, naturalmente, procuram a intervenção governamentalmente. A ironia suprema é que os argumentos usados em favor da forma divisionalizada sugerem o caminho da intervenção governamental. A forma divisionalizada pura não funciona eficazmente fora do setor privado. Isso apesar das amplas tentativas de utilizá-las em sistemas escolares, universidades, hospitais, corporações governamentais, de fato, como um único monólito do setor público gigantesco e divisionalizado.  Na análise final, talvez o melhor que pode ser feito por governos e instituições que têm intenção de utilizar alguma forma de divisionalização seja contratar gerentes e outros funcionários que acreditam nas metas sociais a ser perseguidas e depois, estabelecer o mecanismo para algum tipo de revisão pessoal   periódica de seu progresso (na verdade, exigindo a criação de algum tipo de conselho de diretores independentes). 43

A forma divisionalizada pura (conglomerada) emerge como uma configuração simbolicamente situada à beira do abismo, no final de uma extenso caminho. ADHOCRACIA Períodos de intensa concorrência como os atuais, estão fazendo com que as organizações passem  por constantes processos de inovação. Muitas empresas já percebem que para inovar é preciso lançar-se mais no mercado, ter plena segurança em seus profissionais e minimizar as formalidades. Mas, para essa inovação acontecer, faz-se necessário entender que inovar é entrar em ruptura com as tradicionais rotinas estabelecidas. A organização inovadora não pode apoiar-se em nenhuma forma padronizada para coordenar as suas atividades. A Adhocracia é a estrutura que melhor se adequa a inovação, pois de todas as configurações estruturais, ela é a que respeita menos os princípios clássicos de gestão, e especialmente a unidade de comando. Segundo Henry Mintzberg: “Na Adhocracia, temos uma quinta configuração distinta: uma estrutura altamente orgânica, com   pouca formalização do comportamento; sua especialização do trabalho é altamente horizontalizada,   baseada em treinamento formal; tendência a agrupar especialistas das unidades funcionais para  propósitos de organização interna divididos em pequenas equipes e projeto, baseadas no mercado, que visam à execução de um trabalho específico; confia nos instrumentos de interligação para encorajar o ajustamento mútuo, mecanismo chave de coordenação interna e entre as equipes; e adota a descentralização seletiva das equipes localizadas em vários pontos da organização, envolvendo vários grupos formados por gerentes de linha, especialistas operacionais e assessores”. Por ser uma estrutura inversa a Estrutura Burocrática, a Adhocracia possui equipes temporárias de trabalho, autoridade descentralizada poucas regras e regulamentos. Seu objetivo é o de atingir resultados no prazo determinado, sem permitir que “nada” atrapalhe o cumprimento da tarefa. Teve sua origem na Segunda Guerra Mundial, quando alguns exércitos estabeleceram como estratégia a criação de forçastarefas visando melhorar o desempenho de seus batalhões, estes grupos de militares foram denominados de equipes “ad hoc” (aqui e agora), desta forma as equipes poderiam ser formadas e dispersas quando necessário. Entre as principais características da adhocracia estão: estrutura muito orgânica, com pouca formalização do comportamento, grande especialização horizontal do trabalho baseada na formação, equipe-tarefa temporária, autoridade descentralizada e menor número de regras. Segundo Mintzberg (1995), esse tipo de estrutura tem tendência para agrupar especialistas em unidades funcionais formando equipes multidisciplinares. Em resumo, as equipes ad-hoc, são constituídas somente quando há necessidade, e em seguida são dissolvidas. Elas são temporárias, cooperam entre si, e a quantidade de equipes varia conforme a necessidade da organização. Seus integrantes são relativamente autoadministrados e criativos, capazes de uma aprendizagem rápida. A componente administrativa de uma Adhocracia aparece como uma massa orgânica de quadros hierárquicos e de expertise funcionais que trabalham em conjunto, em um âmbito de relações que mudam constantemente. O poder de decisão é distribuído entre os gestores e não-gestores em todos os níveis da hierarquia, em função da natureza das decisões a tomar. Em uma organização podem existir dois tipos de Adhocracias: a Administrativa e a Operacional. A Administrativa empreende projetos para servir a si própria, separando distintamente a sua componente administrativa do seu centro operacional é o caso das empresas petrolíferas que adotam parcialmente a configuração da Adhocracia Administrativa, em razão da sua alta automação. A Operacional empreende  projetos para satisfazer seus clientes, esse tipo de Adhocracia é uma alternativa viável quando se requer  inovação e flexibilidade e quando as tarefas são técnicas, complexas ou não-programáveis, no caso das consultorias, empresas de propaganda etc. O controle do processo de formulação estratégica na Adhocracia não está claramente definido, se na cúpula estratégica ou em qualquer outro ponto da organização. Seu Planejamento funciona a curto  prazo envolvendo apenas situações rotineiras e previsíveis. Seus controles são genéricos, acentuando e 44

reforçando o autocontrole. Sua direção é participativa e democrática, centrada na pessoa e na tarefa com uma supervisão genérica e ampla. As suas principais vantagens são a ampliação da responsabilidade dos participantes; a ampliação do grau de conhecimento das tarefas; o alto grau de versatilidade e adaptabilidade, com abertura para mudanças; a ampliação do envolvimento da equipe; a possibilidade de melhor atendimento às necessidades e aos desejos dos clientes; a maximização do cumprimento dos prazos; o planejamento dos investimentos dos recursos e a garantia da sua aplicação dentro dos limites estabelecidos. Como desvantagens associadas à Adhocracia, podemos citar que não existem limitadores, ou seja, o céu é o limite e os resultados podem ser tanto maravilhosos como desastrosos. Não há planejamento formal em longo prazo nem documentação do que é feito, simplesmente corre-se atrás dos resultados de modo desenfreado e impulsivo. Sua formulação estratégica não está claramente definida, se na cúpula estratégica ou em qualquer outro ponto da organização. A junção de diferentes áreas de conhecimento traz conflitos de personalidade e liderança. Não há um líder definitivo, pois cada etapa da solução pode necessitar "liderança" pela necessidade daquela etapa, gerando desconforto devido á mudança de comando. A natureza temporária de sua atividade faz com que a organização, com freqüência, “arrume trabalho” para as pessoas removidas após a conclusão de um projeto. ALÉM DAS CINCO CONFIGURAÇÕES Cinco é o número mágico do design das organizações? Certamente que sim e certamente que não. Assim, apresentamos a conclusão em que vamos além das cinco configurações, tomando duas direções. Primeiro, retornaremos a uma combinação e, depois, iremos às seis, talvez, mais ainda. Voltamos a uma ao combinar as cinco configurações em um modelo ou teoria integrada – um sistema orientado por si   próprio. Iremos às seis configurações introduzindo outra nova ao surgir uma última hipótese sobre o design eficaz das organizações. AS CINCO CONFIGURAÇÕES COMO UM SISTEMA Qualquer dessas configurações realmente existe? Essa é uma pergunta estranha a ser levantada após tantas páginas de discussão, recheadas de ilustrações. Contudo, vale a pena perguntar para se traçar  uma linha mais densa entre as cinco configurações e a realidade que propõem descrever. Em um sentido, as configurações não existem. Afinal, são apenas palavras e figuras sobre folhas de papel, não a própria realidade. As organizações reais são extremamente complexas, muito além do que qualquer uma dessas cinco configurações mostradas no papel. Elas formam uma teoria e qualquer teoria, necessariamente, simplifica e, assim, distorce a realidade. Entretanto, isso não deve levar à rejeição das configurações. Por escolha do leitor, o problema não está entre teoria e realidade ou entre teorias alternativas. Ninguém conduz a realidade na mente; nenhuma mente abrange essa dimensão. É mais importante conduzirmos em nossas mentes simplificações compreensíveis – conceitos, modelos ou teoria. O leitor pode confiar nas teorias que constrói para si baseadas em experiências próprias, ou selecionar entre as oferecidas em livros, que mostram experiências das organizações relatadas nas  pesquisas (e também as experiências do próprio autor). Mas realisticamente, o leitor faz sua seleção entre elas para construir seus próprios modelos da realidade. Sua escolha das teorias é normalmente baseada em dois critérios: a riqueza da descrição – isto é, qual seu poder de refletir a realidade (ou, alternativamente, quão pouco distorce a realidade) – e sua simplicidade de entendimento. Para dar um pequeno empurrão na teoria das configurações nessa direção, esta seção apresenta suas várias aplicações possíveis. Primeiro, a teoria das configurações é discutida como um conjunto de cinco forças que atuam em quase todas as organizações; segundo, como um conjunto de cinco tipos 45

 puros que reflete as estruturações e as situações de muitas organizações; terceiro, como a base para a descrição de estrutura híbridas; e quarto, como a base para descrição das transições de uma estrutura e situação para a outra. A figura 13.1 procura captura o espírito dessas quatro discussões. Simbolicamente, mostra as cinco configurações na forma de um pentágono, que envolve uma realidade cujas estruturas e situações reais podem ser encontradas. Cada configuração está situada em um dos nós atraindo as organizações reais em sua direção.

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AS CONFIGURAÇÕES COMO UM CONJUNTO DE IMPLUSOS BÁSICOS DA ORGANIZAÇÃO Repetindo uma afirmação anterior, as configurações representam um conjunto de cinco forças que impulsionam a organização em cinco direções diferentes . Esses impulsos são mostrados no  petágono e listados a seguir: O primeiro é o impulso exercido pela cúpula estratégica em favor da centralização, da coordenação  por supervisão direta e, assim, para estruturar a organização como uma estrutura simples. O segundo é o impulso exercido pela tecnoestrutura em favor da coordenação pela padronização –  notadamente, os processos de trabalho como o mais rigoroso – para aumentar sua influência e, assim, para estruturar a organização como uma burocracia mecanizada. O terceiro é o impulso exercido pelos operadores em favor da profissionalização, da coordenação   pela padronização das habilidades para maximizar sua autonomia e, assim, para estruturar a organização como uma burocracia profissional. O quarto é o impulso exercido pelos gerentes intermediários em favor da fragmentação, da autonomia  para dirigirem suas próprias unidades, com a coordenação restrita pela padronização dos outputs, e, assim, para estruturar a organização como uma forma divisionalizada. Quinto é o impulso exercido pela assessoria de apoio (e também pelos operadores na adhocracia operacional) em direção à colaboradores (e inovação) na tomada de decisão, à coordenação por  ajustamento mútuo e, assim, para estruturar a organização como uma adhocracia. −

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Quase todas as organizações experimentam esses cinco impulsos. A estrutura que a organização realmente desenha depende em boa parte de quão forte será cada um dos impulsos como veremos a seguir, quando um impulso domina, esperamos que a organização situe-se bem próximo a um dos tipo puros de configuração, a um dos nós do pentágono. Quando dois ou mais impulsos coexistem em relativo equilíbrio, esperamos o surgimento de uma organização híbrida. Quando um impulso é superior a outro, ficamos capacitados a descrever a organização em um estado de transição entre duas configurações. AS CONFIGURAÇÕES COMO UM CONJUNTO DE TIPOS PUROS  Nessa segunda aplicação do sistema, o conjunto de configurações é tratado como um modelo ou tipologia de tipos puros, cada um deles como uma descrição de um tipo básico de estrutura organizacional e sua situação.  Nosso exemplo no decorre desta seção sugerem que muitas grandes organizações, dominadas por  um os cinco impulsos, tendem a desenhar estrutura próximas a uma das configurações. Nenhuma estrutura iguala-se perfeitamente a qualquer uma das configurações, mas algumas situam-se bem  próximas – como a pequena empresa empreendedora controlada por seu presidente em uma estrutura simples quase pura ou a corporação de forma conglomerada que se ajusta virtualmente a todas as características da forma divisionalizada pura. O apoio para a noção de um tipo puro vem da hipótese de que a estruturação eficaz requer  consistência interna entre os parâmetros de design. Em outras palavras, a organização na busca de harmonia em sua estrutura, freqüentemente está orientada para uma das configurações. Pode experimentar impulsos em direção a diferentes configurações, mas freqüentemente, mostra uma tendência a favorecer uma delas Assim, às vezes, constatamos que diferentes organizações do mesmo setor preferem configurações deferentes, dependendo do impulso a que (e segmento do setor) decidem responder.

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AS CONFIGURAÇÕES COMO UM SISTEMA PARA DESCREVER ESTRUTURAS HÍBRIDAS Vimos em nossa discussão que nem todas as organizações optam por consistência ao desenhar  suas estruturas, pelos menos não da forma com que descrevemos consistência. Utilizam o que denominamos estruturas híbridas, as que mostram as características de mais de uma configuração. Entretanto em alguns casos, as organizações não tem escolha: fatores situacionais contraditórios sobre os quais não tem controle a forçam a adotar estruturas disfuncionais híbridas Contudo, outras estruturas híbridas parecem iniciações perfeitamente lógicas da necessidade de responder a mais de uma força válida ao mesmo tempo – como a orquestra sinfônica, uma burocracia   profissional simples, que contrata músicos altamente treinados e confia largamente em suas habilidades padronizadas para produzir suas audições, embora também requeira um líder forte, as vezes autocrático, para consolidá-los em um unidade fortemente coordenada. As estruturas híbridas da figura 13.1 envolvem duas configurações. Contudo, nada exclui uma combinação das características de três ou mais configurações A existência de tais estruturas híbridas nega a teoria? É certamente verdadeiro que, quanto mais comuns essas estruturas, mais devem ser denominada tipo puros, e as configurações, tratadas com híbridas, embora sua presença em uma tipologia não as negue. Há sempre o cinza entre o preto e o  branco. A teoria permanece útil, desde que nos ajude a descrever uma ampla variedade de estrutura, mesmo as híbridas. O que importa não é que a teoria sempre se iguale á realidade, mas que nos ajude a entendê-la. Esse é o seu propósito. Até aqui, falamos da estrutura híbrida apenas como uma combinação em toda a organização dos   parâmetros de design de diferentes configurações. Contudo, há também outro tipo de estrutura híbrida, ou seja, a que utiliza diferentes configurações em partes diferentes da organização. Dessa forma, pode haver consistência na estrutura de cada parte, se não em toda a organização. Um exemplo é a empresa jornalística, com sua função editorial estruturada como uma adhocracia e sua função de impressão estruturada como uma burocracia mecanizada. Essa noção de diferente estrutura sem partes diferentes da organização é inconsistente com o tema tratado nos cinco pontos precedente, de que todas as organizações podem ser descritas em termos de configurações únicas? Não necessariamente. Há forças que levam muitas grandes organizações a favorecerem uma configuração global. Contudo, nessas configurações, há sempre forças que favorecem diferentes estruturas em locais diferentes.  Novamente concluímos enfatizando que as cinco configurações são destinadas a ser tratadas não como sistema mutuamente exclusivos, mas como um modelo de referência integrado ou uma teoria –  um pentágono – para nos orientar na tentativa de entender e desenhar as organizações complexas do mundo real. AS CONFIGURAÇÕES COMO UM SISTEMA PARA DESCREVER TRANSIÇÕES ESTRUTURAIS O sistema formado pelas configurações pode também ser usado como base pata nos ajudar a entender como e por que as organizações empreendem transições de uma estrutura para outra. Dois importantes padrões aparecem entre essas transições ambos relacionados aos estágios de desenvolvimento estrutural das organizações. O primeiro padrão aplica-se às organizações originadas e ambientes simples; partindo do topo, flui pelo lado esquerdo do pentágono. A maioria das organizações inicia com algo próximo a estrutura simples. A medida que envelhecem e crescem, e, talvez, fiquem submetidas a controle externo, tendem a formalizar seus comportamento e, eventualmente fazem uma primeira transição para a burocracia mecanizada. Quando essas organizações continuam crescendo, eventualmente, tendem a diversificar e, depois, a dar início a uma segunda transição estrutural para a forma divisionalizada. Podem ficar no caminho, com uma das formas híbridas intermediárias – como a forma de subproduto ou de produto relacionado - , ou seguir  em frente para a forma divisionalizada pura. Contudo, como observado, isso pode provar ser uma 48

estrutura instável, e pressões para outra transição podem surgir. No reconhecimento das interdependências divisionais, a organização pode consolidar para trás e adotar a burocracia mecanizada ou estabelecer uma nova estrutura híbrida em direção a adhocracia. O segundo padrão entre as transições aplica-se às organizações que tiveram origem em ambientes complexos. Esse padrão inicia-se no lado direito da base do pentágono e, depois, move-se para cima em direção à esquerda. Nesse caso, as organizações adotam estruturas de adhocracia logo após o nascimento, ansiosas para desenvolver soluções inovadores para vasta gama de contingências. As vezes, permanecem nessa estrutura, talvez bloqueadas em ambientes dinâmicos e complexos. Entretanto, muitas desejam escapar dessa situação e, de fato, conseguem. À medida que envelhecem, essas organizações tornam-se mais conservadoras. Na busca por estabilidade, iniciam uma transição   para a burocracia. Algumas concentram-se nas poucas contingências em que se tornaram especializadas e estruturam-se como burocracia profissional. Outras focam contingências simples e exclusivas e mudam para a burocracia mecanizada. Deve-se observar que as transições estruturais, freqüentemente, retardam as novas condições que as determinam. A mudança estrutural é sempre difícil e necessita de grandes rearranjos nos padrões de comportamento estabelecidos. Assim, há tendência a resistir a ela. De fato, tal resistência explica muitas das disfunções encontradas nas estruturas – como no caso do empreendedor que se prende à estrutura simples, muito embora sua organização tem ficado demasiadamente grande para ela, ou da organização que continua a formalizar, muito embora seu ambiente, que cresceu complexo e dinâmico, exija uma estrutura mais próxima a adhocracia. Suas estruturas podem ser internamente consistente, mas sobrevivem as condições que as apoiaram. A oscilação entre duas configurações – a antiga, bem-definida e não mais apropriada, e a nova, incerta, mas agora necessária – leva a um tipo de esquizofrenia organizacional que pode ser a situação mais prejudicial da todas. PARA SEIS CONFIGURAÇÕES.... E MAIS ALÉM Há uma sexta configuração? Bem, o arco-íris ainda possui apenas cinco cores, Mas os planetas  passaram a ser mais de cinco. Temos visto uma tendência ao reconhecimento de um sexto sentido. Portanto, por que não uma sexta configuração? Sem dúvida, desde que tenhamos a harmonia de nossa teoria: deve ter mecanismo de coordenação único e exclusivo e uma nova sexta parte da organização deve dominá-la. Temos uma candidata a essa sexta configuração. A configuração missionária tem seu próprio mecanismo-chave de coordenação – a socialização ou, se preferir, a padronização das normas – e um correspondente parâmetro de design principal, a doutrinação, bem como uma sexta parte-chave da organização a ideologia. De fato, a ideologia é  parte viva (se não tecnicamente animada) de qualquer organização, pelo menos uma parte evidente   para os que possuem ideologia – aqui referida como um sistema de crenças sobre a própria organização, não as crenças da sociedade que a envolve – representa uma sexta força importante em qualquer organização na direção de um senso de missão: o impulso para evangelizar em seu nome. (por essa razão, a ideologia pode ser figurada como um halo que envolve nosso logo, e o impulso  para a evangelização é representado pelas setas que emanam radialmente desse halo). Geralmente, esse é um impulso entre muitos, em alguns casos, forte o suficiente para sobrepor as características missionárias que, de outra forma, teria sido algo próximo a uma das outras configurações puras. Talvez, com mais freqüência , nas organizações de hoje, o impulso da ideologia fica perdido nos impulsos mais fortes para a padronização. A fragmentação e assim por diante. No entanto, o impulso   para evangelizar também pode dominar, dando origem a uma forma relativamente pura de configuração Missionária. A configuração Missionária pura é constituída em torno de uma missão inspiradora – mudar a sociedade de alguma forma, mudar os membros da própria organização ou apenas provê-las de uma experiência única - e um conjunto paralelo de crenças e normas. Nesta última consideração, a configuração Missionária é uma forma de burocracia, desde que sua coordenação esteja baseada na 49

 padronização das normas. Neste sentido, também é flexível e não adaptativa: a missão precisa ser  distinta e inspiradora, mas nem ela, nem seu conjunto de normas – por assim dizer, as palavras –    podem ser mudados. De fato, algumas configurações missionárias tem intenção de mudar todas as organizações, exceto elas mesmas! Entretanto, em outros aspectos, a estrutura missionária é muito diferente das outras formas de  burocracia. Acima de tudo, não é apropriadamente estruturada. Uma vez que seus novos membros estão devidamente socializados e doutrinados, definida sua total lealdade, pode ser-lhe confiado o desempenho de seu trabalho, livres de todos os controles da burocracia convencional. Em outras  palavras, o controle normativo é mais do que suficiente para se obter a maior parte da coordenação necessária. De fato, tal lealdade pode ser mantida somente com a confiança igual a todos os membros, o que dispensa a necessidade de controle. Isso também requer uma missão e um sistema técnico simples, ambos isentos da necessidade das habilidades de especialistas e de todas as diferenças de status que os acompanham. Dessas características básicas originam-se, virtualmente, todas as outras características da estrutura missionária pura. Nesta há uma divisão do trabalho não rigorosa, com a rotação de tarefas em lugar da especialização por tarefa e distinção mínima ou inexistente entre gerente e operador ou entre linha e assessoria. A organização atinge a forma mais pura de descentralização, sem qualquer  grupo privilegiado (tornando-a a configuração mais próxima da democracia ideal, embora a liderança forte e carismática – a Estrutura simples – precisa-se existir como precondição para criar a ideologia   pela primeira vez). O agrupamento está na base do mercado (isto é, a missão) em uma unidade relativamente pequena. A organização deve crescer e tenderá a se dividir em pequenas unidades (ou grupos minoritários), todas autônomas, exceto na participação da ideologia comum. Isso ocorre  porque o contato pessoal é a única forma de manter a ideologia forte. Independentemente dessas características estruturais, faltam a estrutura Missionária outras características, a saber: quase nenhuma supervisão direta ou padronização do trabalho, dos outputs ou da habilidades, possibilitando hierarquia mínima, nenhuma tecnoestrutura, linha intermediária escassa e ausência virtual de formalização, treinamento externo, planejamento de ações e controle de desempenho. Qualquer ajustamento mútuo que for necessário para reforçar a padronização das normas pode ser informalmente atingido, com pouca necessidade de instrumentos de interligação semiformais. Em outras palavras, temos aqui uma configuração dos parâmetros de design (e dos fatores situacionais) não menos consistente do que qualquer uma das outras – e no sentido literal,  bem mais harmoniosa. Obviamente, podemos encontra algo próximo à configuração Missionária pura nas organizações voluntárias com fortes sistema de crenças – partidos políticos tradicionais, grupos, como os alcoólicos anônimos, e assim por diante. Entretanto, as características da configuração Missionária aparecem também em organizações mas convencionais, quando desenvolvem suas próprias ideologias poderosas e exclusivas – como na universidade altamente idealista de cidades pequenas ou na empresa manufatureira cujos funcionários acreditam profundamente em seus produtos cuidadosamente elaborados e únicos. De fato, o interesse atual na organização da empresa japonesa concentra-se em suas características missionárias, que mostram nítido contraste com as burocracias Missionárias ocidentais. Essas burocracias ocidentais nunca tiveram uma era Missionárias em que essa configuração estivesse em moda. Talvez nossos descendentes, dos desejo de escapar da instabilidade e dos relacionamentos interpessoais em sua era pós-adhocrática, retornarão crescentemente para ideologia e a configuração Missionária na estruturação de suas organizações. Uma última consideração: por que introduzir uma sexta configuração nessa fase de nossa discussão? Em seu próprio interesse, para você estar seguro, desde que isso seja importante na estruturação eficaz das organizações, e parece que vai ser cada vez mais dessa forma. Assim, oferecemos uma hipótese final da eficácia organizacional que, embora compatível com as exigências das outras por congruência e consistência, as transcende. Denominando ela de hipótese de criação: às vezes, uma estruturação eficaz requer a criação de ma nova configuração, uma 50