COURS MRH.pdf

AVANT PROPOS MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

Ce cours comprend deux modules: Module I: Introduction au Management des Ressources Humaines.

Cours introduit par Mme Nathalie MANDZOUNGOU

Module II: Acquisition des ressources humaines. 2

Plan MODULE I: INTRODUCTION AU MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

Objectifs du cours
Introduction au MRH I- Les concepts fondamentaux II- Historique de la GRH III- les grands domaines


4

Objectifs du cours

INTRODUCTION AU MRH

Objectif Général Initier les étudiants à la GRH afin qu’il prenne conscience des enjeux et de la complexité de la GRH. Objectifs spécifiques
Familiariser les étudiants aux concepts et outils de la GRH.
Montrer la transversalité de la fonction RH et la nécessité de l’intégrer aux différents niveaux hiérarchiques mais aussi aux différentes fonctions de l’entreprise.

« L’homme qui se rend à son travail ne laisse pas ses soucis à la porte de l’atelier ou du bureau; il est au contraire complètement façonné par une multitude de facteurs qui joue un rôle déterminant dans son comportement au travail - conditions de transport,de logement, environnement familial, social et culturel etc.- » Geneviève IACONO, Gestion des ressources humaines, pp 13 et 14 5

6

1

INTRODUCTION AU MRH

INTRODUCTION AU MRH

«Si tes projets portent sur an, plante du riz; s’ils portent sur vingt ans, plante un arbre; et s’ils portent sur plus d’un siècle, développe des hommes » Proverbe chinois




Les RH occupent une place centrale dans les organisations actuelles.




Elles ont cependant été longtemps ignorées, la primauté était accordée aux ressources matérielles et financières.

7

8

INTRODUCTION AU MRH

INTRODUCTION AU MRH

A ces deux facteurs essentiels, il convient d’ajouter les tendances actuelles dans les nouveaux milieux de travail:

Plusieurs facteurs ont concouru à l’essor o o

des RH: La remise en cause du taylorisme, La découverte du facteur humain dans l’organisation par l’École des Relations Humaines.




disparition de la direction centralisée, structures traditionnelles trop rigides, trop lourdes et trop coûteuses pour un rendement efficace. Conséquence: flexibilité et responsabilisation

9

INTRODUCTION AU MRH




10

INTRODUCTION AU MRH

Émergence de nouvelles attentes au sein de la main d’œuvre, une génération de travailleurs moins tolérante envers la hiérarchie, exigeant plus de flexibilité et voulant être jugée sur le mérite. Conséquence: besoin d’indépendance croissant.




Influence croissante des TIC, L’influence des TIC exige de nouvelles façons de communiquer et requiert de nouvelles compétences. Conséquence: besoin croissant de formation.

11

12

2

INTRODUCTION AU MRH

INTRODUCTION AU MRH o

Nécessité de l’autonomisation, C’est une pratique de gestion consistant à permettre aux travailleurs de prendre, individuellement ou en équipe, des décisions concernant leurs tâches.

o

Cela suppose « empouvoirement » et participation

Importance du travail d’équipe, organisation du travail de plus en plus axée sur le travail en équipe et sur la collaboration entre pairs.

13

14

INTRODUCTION AU MRH o

INTRODUCTION AU MRH

Nécessité d’harmoniser travail et vie privée, concilier les exigences parfois conflictuelles de la vie privée et de la vie personnelle

L’importance accordée aux RH peut également se mesurer à l’aune des enjeux actuels. o

o

15

16

INTRODUCTION AU MRH

INTRODUCTION AU MRH

o

La mondialisation entraîne la délocalisation des entreprises qui incite une nouvelle façon de gérer. les individus font face à de nouvelles barrières culturelles nécessitant une autre manière de régenter les RH d’où le management interculturel.

L’environnement concurrentiel exige de la part des entreprises, des individus non seulement motivés mais surtout compétents. D’où la place du management des compétences.

-

17

Ces RH doivent pouvoir relever trois défis (03) : l’événement Le service La communication

18

3

INTRODUCTION AU MRH

I- Les Concepts Fondamentaux

Dès lors, le capital immatériel constitue le capital le plus important puisque contribuant directement à la création des autres capitaux (financier, matériel) et, partant de là, à la performance globale de l’entreprise.

Ce qu’il faut savoir.

Le MRH devient ainsi une composante stratégique de la vie de l’entreprise.

19

I- Les concepts fondamentaux

I-1 Le management Le management consiste à:

I.1 le management Processus par lequel on administre et coordonne de manière efficace et efficiente les ressources( matérielles, financières, humaines,etc.) dans le but d’atteindre les objectifs de l’organisation.





Planifier : fixer des objectifs et déterminer les actions à entreprendre pour les atteindre. Organiser : répartir les tâches et coordonner les ressources en fonction des objectifs.

21

I-1 Le management

I-1 Le management

Il consiste également à: 



22

De cette définition, Il ressort que le « manager » gère non seulement les ressources matérielles et financières mais également les ressources humaines.

Diriger : insuffler au personnel de l’enthousiasme et de l’ardeur au travail. Contrôler : surveiller le rendement et prendre les mesures correctives qui s’imposent.

23

24

4

I.3 Management des ressources humaines

I.2 les ressources humaines o

actif immatériel.

o

Ce sont les êtres humains qui accomplissent tout ce qui contribue à réaliser la mission d’une organisation.

o

Ils demeurent indispensables pour concrétiser, par leurs connaissances et leurs compétences, la mission, c’est-à-dire la raison d’être d’une organisation.

La gestion des ressources humaines est un ensemble de fonctions et de pratiques, ayant pour objectif de mobiliser et développer les ressources humaines, pour une plus grande efficacité et efficience en soutien, de la stratégie d'une organisation (association, entreprise, administration, etc.).

25

I.3 Management des ressources humaines

o

o

o

26

I.3 Management des ressources humaines

Cette fonction est assurée par le Directeur des Ressources Humaines, quelquefois par le Directeur Général ou le Directeur Administratif et Financier, ou encore par le chef du personnel dans les petites structures.

o

o o o o o o

27

I.4 la notion d’organisation

Le DRH a pour responsabilités: la gestion administrative du personnel (paye, déclarations sociales, effectifs, administration du personnel, ...), la formation, la gestion des relations sociales et syndicales, le recrutement, la gestion des carrières et des compétences, la communication interne et/ou externe, les systèmes d'information de gestion des ressources humaines (SIRH).

28

I.4 la notion d’organisation Cette définition englobe aussi bien les associations, les organismes sans but lucratif et les groupes religieux que les grandes entreprises, les syndicats, les établissements d’enseignement, les établissements de santé et la fonction publique.

L’organisation est un regroupement d’individus qui œuvrent à l’atteinte d’un objectif commun, à savoir la production de biens et de services pour la société.

29

30

5

I.4.1 L’iceberg organisationnel

I.4.1 L’iceberg organisationnel Le manager des ressources humaines ne doit pas rester indifférent aux aspects cachés de l’organisation. Les attitudes , les perceptions, les normes, les conflits sont certes difficiles à saisir mais déterminent en grande partie les comportements et les motivations des individus à l’intérieur des organisations. 31

32

I.4.2 la responsabilité sociale de l’organisation

I.4.2 la responsabilité sociale de l’organisation

La RSE, CSR (Corporate Social Responsability selon le vocable international), signifie qu'une entreprise doit non seulement se soucier de sa rentabilité et de sa croissance, mais aussi de ses impacts environnementaux et sociaux.

La notion de Responsabilité Sociale des Entreprises est liée à l'application du concept de développement durable aux entreprises. Il repose sur trois piliers : économique, social et environnemental. 33

Appliquée aux RH, la responsabilité sociale indique que l’entreprise a une obligation morale vis à vis de ses salariés qui ne doivent pas être considérés comme des marchandises.

34

I.5 La compétence

o o o

Elle rassemble trois types de savoir mobilisés ou mobilisables qu’un salarié met en œuvre pour mener à bien la mission qui lui est confiée: savoir théorique, savoir-faire (expérience), et une dimension comportementale (savoir être).

II. Historique de la fonction personnel

II.1 Les différentes phases de l’évolution II.2 La DRH : une fonction stratégique

On peut même ajouter le savoir faire faire, c’est-à-dire les compétences en matière de leadership.

35

6

II.1.1 Naissance de la fonction (1850-1950) II.1 Les différentes phases de l’évolution de la fonction personnel

1850 : Révolution industrielle partie d’Angleterre

II.1.1 La naissance II.1.2 Le développement II.1.3 La professionnalisation II.1.4 Défis, questionnements et doutes

o

Premières entreprises familiales dirigées par un « pater familias » ou chef de famille.

o

Ce dernier cumule toutes les fonctions: production, gestion administrative, financière commerciale… 38

II.1.1 Naissance de la fonction (1850-1950)

II.1.1Naissance de la fonction (1850-1950)


Avec le développement de l’entreprise:

1880: début du taylorisme( T.W. TALOR) 




Attribution de certaines fonctions aux membres de la famille ou aux ‘‘étrangers’’.




Toutefois, la fonction « personnel » était réservée au patron.

Concept: « Organisation Scientifique du Travail »( OST)








Parcellisation des tâches ou division du travail social (DURKHEIM), Spécialisation des tâches, Spécialisation de la fonction « personnel ».

les spécialistes de la fonction personnel: les militaires ( les fameux ‘‘sergents recruteurs’’). 1ers chefs du personnel: Société Générale(1904) et Renault (1912)

39

II.1.1 Naissance de la fonction (1850-1950


II.1.2 Développement de la fonction (1950- fin 1970)

1930: création de l’école des relation humaines par Elton MAYO






40




Prend le contre-pied du Taylorisme. Pour MAYO et ses collaborateurs (MASLOW, HERZBERG) , c’est l’homme qui est l’élément déterminant. Accent sur les relations humaines : source de création de condition d’un bon climat social et de motivation dans le travail.

Contexte:   






Cette conception a prévalu jusqu’à la fin de la deuxième guerre mondiale 41

fin de la deuxième guerre mondiale, Reconstruction de l’Europe: plan Marshall, Accroissement accéléré des entreprises en taille et en nombre, Complexité de l’entreprise; ne peut et ne doit plus être gérée comme avant, nécessité d’un changement organisationnel et fonctionnel. 42

7

II.1.2 Développement de la fonction (1850- fin1970)


Trois facteurs décisifs au cours du changement   




II.1.3 De la fonctionnel personnel à la GRH: 1980- 1990


Progrès technologiques, Influences des partisans des « relations humaines », Pressions des syndicats.

1979: choc pétrolier Point de départ de la prise de conscience par l’occident de la vulnérabilité de son économie
Dépendance vis-à-vis des pays exportateurs de pétrole(OPEP)
Effets ressentis dans les usines.



Conséquences   

Développement de la législation sociale. Professionnalisation de la fonction « personnel ». Juristes de plus en plus sollicités.
Motif: leurs connaissances du droit du travail.
But: freiner les revendications des salariés.




C’est l’ère de la récession économique découlant du renchérissement de l’énergie

43

II.1.3 De la fonctionnel personnel à la GRH: 1980- 1990


II.1.3 De la fonctionnel personnel à la GRH: 1980- 1990 o

Changement dans les entreprises:


Reconversion des mentalités,




Recrutement sélectif des employés,




valorisation de la fonction « personnel »,




Changement d’appellation et de contenu.

44

o

La gestion du personnel devient Gestion des Ressources Humaines.


Les hommes constituent des ressources au même titre que les autres ressources (C’est l’ère des managers).




Apparition d’une nouvelle fonction: « Directeur des Ressources Humaines »(DRH)  Mission : élaboration et mise en œuvre d’une politique des ressources humaines.

Il devient membre à part entière du comité de direction.

45

II.1.4 Mutations et défis

  

  

46

II.1.4 Mutations et défis

Adaptation aux nouvelles technologies. Mondialisation de l’économie. Environnement économique en changement rapide. Vieillissement progressif de la population active. Évolution des courants socioculturels. Valeurs et attentes nouvelles des salariés.

47



Conséquences: nouvelles pratiques de la GRH.
Personnalisation des postes,
Adaptation aux nouveaux postes de travail,
Mobilisation des RH,
Partage de la fonction « RH »,
Anticipation des besoins en RH.

48

8

II.2 La DRH: une fonction stratégique

II.2 La DRH: une fonction stratégique

o

La GRH des RH est considérée de nos jours comme une fonction stratégique et prend de plus en plus la dénomination de « politique de développement social ».

o

C’est ainsi que la fonction Rh définit les axes prioritaires du management des hommes (structure, système d’information et de communication). Elle tente de développer et de mobiliser les RH (changement d’état d’esprit): les hommess ne sont plus des ressources mais ont des ressources.

o




La DRH est alors une direction fonctionnelle qui a une autorité de conseil sur l’ensemble de l’entreprise (sur les directions de la production, des ventes etc.).




La fonction RH est devenue une fonction transversale, partagée entre les différents responsables de l’entreprise.




Ce qui explique l’évolution actuelle du métier de DRH et sa fonction et d’accompagnement

49

II.2 La DRH: une fonction stratégique








II.2 La DRH: une fonction stratégique

L’évolution du métier de DRH Évolution et diversification accrue des tâches et des missions de la DRH. D’une logique d’administration du personnel (avec l’intitulé chef de personnel), qui consistait essentiellement en une gestion juridique et comptable de la main d’œuvre, on est passé à une logique de relations humaines qui s’appuie sur les apports du courant des relations humaines.




Accroissement des exigences à l’égard de la fonction RH.




la DRH est de plus en plus orientée vers une logique de consultant interne et externe de l’entreprise.

51

II.2 La DRH: une fonction stratégique


50

52

II.2 La DRH: une fonction stratégique

Ainsi elle dispose d’un certain nombre d’outils qui sont: les outils de pilotage, inscrits dans le système d’information, avec notamment le bilan social qui permet de réaliser des tableaux de bord, puis un audit social.




les outils stratégiques, qui permettent d’élaborer les principaux axes de développement de l’entreprise, l’outil phare est la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC).




les outils de documentation, nécessaires aux analyses comparatives et à l’actualisation des connaissances.




les outils informatisés avec le développement de nombreux logiciels intégrés de GRH.

53




La DRH doit être en veille permanente pour décoder le sens des évolutions susceptibles d’affecter le fonctionnement de l’organisation: nouvelles technologies, nouveaux concurrents, nouveaux marchés.




Les DRH se situent à l’interface de l’économique, du politique, du social, et du juridique.




De fait, elles évoluent vers une mission de conception et d’ « ingénierie sociale ». 54

9

II.2 La DRH: une fonction stratégique

Les grandes étapes de la gestion prévisionnelle Analyse du poste




Les DRH doivent être des veilleurs permanents pour déceler les signaux imperceptibles qui deviendront ensuite les axes d’anticipation, de développement de nouvelles compétences ou de nouvelles organisations.

Demande prévisionnelle de force de travail

Analyse des ressources en termes : -qualitatifs - quantitatifs

Analyse des besoins en termes : -quantitatifs -qualitatifs

Analyse des écarts




Elles doivent maîtriser l’environnement interne de l’entreprise, les contraintes de l’atelier ou des bureaux, les conditions de travail, les problèmes des salariés.

Politiques : -d’embauche -de formation -de promotion -de mobilité -de reconversion -de départ 55

56

Chapitre III: Les grands domaines de la fonction RH III: Les grands domaines de la fonction RH

Six grands domaines: o l’administration du personnel. o La gestion du personnel. o L’information et la communication. o L’amélioration des conditions de travail. o Les relations sociales.

Quelques axes d’orientations.

58

III.1- L’administration du personnel

III.1- L’administration du personnel

L’administration du personnel s’occupe de: o l’enregistrement, le suivi et le contrôle des données individuelles et collectives (tenue de dossier, de fichiers de base, mise à jour des mouvements statistiques d’effectifs, etc.).

o o

o o

Tenue des documents et registres imposés par la législation

o o 59

Application des dispositions légales, Relations avec les services administratifs (inspection du travail et institutions de prévoyance retraite), Administration des rémunérations, Calcul des charges sociales, Calcul et répartition des avantages sociaux. 60

10

III.3- L’information et la communication

III.2- La gestion du personnel

o o o o o o o

Elle s’occupe de la prise en charge dynamique des hommes dans l’entreprise: gestion des emplois, Recrutement, plan de carrières et promotions, analyse des postes, évaluation des hommes, gestion des rémunérations, plans de formation.

o

Domaine s’est particulièrement développé.

o

La DRH joue un rôle majeur dans la définition de la politique d’information (réunions d’information, presse d’entreprise, entretiens individuels, enquêtes d’opinions, expression des salariés, intranet, site web etc.).

61

III.4- L’amélioration des conditions de travail o

o

o

62

III.5- Les relations sociales

Domaine relativement récent où le souci majeur du DRH est de faire intégrer les conditions de travail dans les différentes décisions de l’entreprise.

o

De ce point de vue, le DRH assiste le DG dans la préparation et la tenue des réunions du comité de sécurité. Il veille à l’application des conditions d’hygiène et de sécurité. 63

Le responsable RH est l’interlocuteur naturel des représentants du personnel dont le rôle et la mission varient selon qu’ils sont: Délégués du personnel: présentations des réclamations individuelles et collectives.

o

Membres du comité d’entreprise: attributions économiques et financières.

o

Délégués syndicaux: participation aux procédures de négociation collective.

64

III.6- L’analyse sociale o

Elle permet de : Détecter les points de friction et de prédire leur évolution probable.

o

D’évaluer leurs conséquences sur les activités de l’entreprise.

o

De déterminer si l’entreprise peut tirer avantage à satisfaire par anticipation les réclamations.

o

De comprendre les problèmes que soulèveront la mise en place des transformations et les coûts des solutions à adopter.

MODULE II: ACQUISITION DES RESSOURCES HUMAINES

Le recrutement

65

11

L’ ACQUISITION DES RESSOURCES HUMAINES






L’acquisition des RH

Pour prétendre gérer n’importe quelle ressource, il faut l’acquérir, c’est-à-dire l’avoir avec soi. Les ressources humaines n’y échappent pas. Comment acquérir ces hommes et ces femmes qui vont accepter de travailler avec l’entreprise, dans l’entreprise, pour l’entreprise et pour eux-mêmes?

Acquérir des RH, c’est recruter du personnel, introduire des compétences dans l’entreprise, mettre à la disposition de l’entreprise les RH correspondant à ses besoins.










67

L’acquisition des RH

L’acquisition des RH


Objectifs: Réduire les marges d’erreurs possibles.




Pour cela, le recrutement suit un processus en trois phases: - les préalables - le recrutement proprement dit - l’accueil et l’intégration.

68







L’acquisition des RH, processus très important, déterminant l’avenir de l’entreprise. Par conséquent, il demande: -vigilance -savoir-faire -professionnalisme -rigueur dans la sélection des candidats et des outils.

69

I.1 Identification des besoins

I. Les préalables




Sous- phase obligatoire pour un recrutement sérieux.




Trois opérations à régler:  L’identification des besoins,  Analyse de la demande,  Analyse, étude ou définition du poste.

70

71



connaissances et analyse des besoins réels en quantité et en qualité de l’entreprise.



voir les départs et l’accroissement des activités.



prévoir les postes à pourvoir.

72

12

I.2 Analyse de la demande

I.3




Lieu d’expression de la demande, en général du supérieur hiérarchique.




Examen de la demande par les responsables des RH après transmission du dossier.




Détermination des objectifs à atteindre.




Identification des problèmes auxquels la sélection d’un nouveau personnel devra apporter une solution.




Entrevoir les changements organisationnel et technique de l’entreprise, possibilité de carrière.




diagnostic de l’opportunité du recrutement par la GRH.

Étude du poste




Étape décisive dans la recherche de l’adéquation poste / profil.




L’étude de poste permet de : - voir les missions, les compétences et les qualités requises pour le poste, - définir les compétences théoriques ou savoirs, des savoir-faire ou acquis et des savoir être.

73

I.3

I.3

Étude du poste

Pour tout cela, il faut : o Identifier le poste ou donner la carte d’identité qui comprend: la dénomination du poste, les relations hiérarchiques, les services et départements à charge, En somme faire la description synthétique du poste. o

74

o

Étude du poste Les conditions psychosociales du travail: - relations fonctionnelles, - existence d’une équipe ou non, - conditions psychologiques du travail, style de commandement, relations avec les équipes et les subordonnés, degré de souplesse des consignes et horaires.

Identifier les conditions physiques et physiologiques du travail - les caractéristiques du lieu de travail, - les horaires, - les facteurs physiques (position, efforts, rythme, fatigue), - les risques dus aux conditions de travail.

- conditions sociales du travail: considération, statut, avantage du poste

75

I.3 Étude poste o

76

I.3- Étude du poste

Décrire les activités, tâches et opérations du poste à savoir: - les tâches (contenu, délai..) - la responsabilité - les initiatives, l’organisation

Conclusion Les préalables au recrutement sont fondamentaux .« Ce sont des greffes d’organes » Bernard Martory.

En somme l’analyse du poste consiste à:  Décrire  Qualifier  Peser (valeur) Cette analyse permet la qualification du poste pour fixer la rémunération en fonction des caractéristiques du candidat. 77

78

13

B- Le recrutement proprement dit


II.1- La prospection

Étape du processus : 3 étapes   

La prospection des candidats :

La prospection La sélection La décision

  

Choix de la méthode Prospection interne Prospection externe

79

80

II.1.1- le choix de la méthode

II.1.2- la prospection interne

De nombreux moyens de recherche existent :
L’entreprise se charge elle-même de la prospection des candidats à condition qu’elle dispose d’un vivier bien fourni et/ou d’un service de recrutement performant.




Bon nombre d’entreprises dans leur politique d’emploi donne la priorité aux ressources internes.




La prospection interne implique certaines conditions : - L’existence d’un système d’information sur les postes à pourvoir (affichages, notes de service, journaux d’entreprise, utilisés ensemble ou séparément).




L’entreprise décide de faire appel à un cabinet extérieur spécialisé.




La prospection peut se faire au plan interne ou externe.

81

II.1.2- la prospection interne -

II.1.3- la prospection externe

L’exploitation directe des fichiers existants.

-

L’existence de plans de carrière.




Cependant, la prospection interne présente des limites : elle résulte souvent davantage des résultats passés que des aptitudes à pourvoir le nouveau poste.

82






83

L’approche directe Pour des postes de très haut niveau l’entreprise souvent appel à des chasseurs de têtes.

fait

Ce sont des cabinets de recrutement spécialisés dans la recherche de candidats potentiels occupant des postes ou des fonctions très proches du profil recherché.

84

14

II.1.3- la prospection externe

II.1.3- la prospection externe

Ces cabinets ont la possibilité de contacter personnellement et confidentiellement les candidats sans que le nom de la société qui les sollicite apparaisse du moins au cours des approches préliminaires.



Les petites annonces Très souvent pour pourvoir aux postes vacants, l’entreprise fait passer des annonces par voie de presse.

Dans l’élaboration d’une annonce de poste, 4 points doivent être mentionnés : 1. Le type de société (secteur d’activité, taille, lieu d’implantation et objectif), 2. Le poste à pourvoir (intitulé précis, mission ou objectifs, niveau de responsabilité, évolution possible). 

85

86

II1.3- la prospection externe

II.1.3- la prospection externe

3. Le profil recherché (niveau de formation et d’expérience, âge minimum et maximum).

Les candidatures spontanées  Il s’agit de toutes les demandes d’emploi qui sont adressées spontanément aux entreprises par les demandeurs d’emploi, sans que ces derniers soient assurés de l’existence d’un poste à pourvoir.

4. Les conditions et avantages liés au poste (rémunération, avantages en nature et autres).



Ces demandes spontanées sont classées en attente par la GRH jusqu’à ce qu’il y ait effectivement des vacances de postes correspondant aux profils de ces candidats.

87

88

II.1.3- la prospection externe

II.2- sélection des candidatures

Autres sources de prospection D’autres sources de prospection existent tels que:

Elle tient compte: - du comportement - Des habiletés - De la conformité Elle comporte trois étapes

  



les Écoles et Instituts de formation professionnelle, les universités, les associations d’anciens élèves des écoles professionnelles, les stages effectués en entreprise etc.…

89

90

15

II.2- sélection des candidatures

II.2- sélection des candidatures

II.2.1- La sélection sur dossiers





Il s’agit d’analyser les lettres de candidature en comparant les profils des candidats au profil du poste et d’éliminer systématiquement les profils non conformes aux exigences du poste. En règle générale, plus de 50% voire parfois 90% des candidatures ne sont pas conformes au profil demandé.

II.2.2- Les entretiens de pré-embauche L’entretien comporte 3 phases : 

L’accueil au cours duquel, le recruteur doit mettre le candidat dans les meilleures dispositions possibles.

 La recherche d’information.  La présentation du poste et de l’organisation.

91

II.2- sélection des candidatures

92

II.2- sélection des candidatures

L’entretien a pour objectifs d’une part de recueillir davantage d’informations sur le candidat et d’autre part de confirmer ou d’infirmer les informations contenues dans le C.V.

II.2.3- Les tests Il existe 3 types de tests :


Les tests psychotechniques destinés à tester l’intelligence logique le sens pratique et les aptitudes psychomotrices.

93

II.2- sélection des candidatures

94

II.2- sélection des candidatures

Les tests de personnalité ou tests cliniques


Ils donnent des indications sur les caractéristiques dominantes de la personnalité des candidats et permettent de déceler les contre-indications éventuelles par rapport à certains postes.







Il existe plusieurs tests cliniques tels que les tests graphologiques (connaître la personnalité à travers l’écriture).




95

Les tests professionnels Ils sont censés évaluer les aptitudes professionnelles des candidats par rapport aux exigences du poste. Parmi les tests professionnels il faut noter les tests de mise en situation qui sont adaptés au conditions professionnelles réelles et permettent au recruteur de se rendre compte immédiatement du degré de compétence professionnelle du candidat. 96

16

Récapitulatif du processus de recrutement Lettre de motivation et CV

III. L’accueil et l’intégration

Non qualifié Abandon

Qualifié Abandon Tests d’aptitude

Entretien avec DRH




Favorise la réussite et le développement professionnel.




Achève le processus.




Favorise l’intégration.

Mauvaise Impression Abandon

Bonne impression Réussite

Analyse et vérification des référence

Non confirmé

Abandon

Confirmé Tests Graphologique

Impression pauvre

Entretien avec la direction du service

Abandon

Bonne impression Abandon Offre d’embauche Réussite

97

98

III. L’accueil et l’intégration

III. L’accueil et l’intégration




L’accueil et l’intégration comportent 3 sous-étapes :
La décision finale d’embauche : elle est prise par le responsable hiérarchique à partir de l’ensemble des données recueillies par la GRH.


La proposition de contrat : elle est établie par le service GRH qui fixe les conditions de rémunération en fonction du niveau et de la catégorie du poste.




L’accueil et l’intégration sont du ressort de la GRH et du service de destination du nouvel embauché.

L’accueil se fait:  Au niveau de la société • Découverte de l’environnement professionnel, • Visite générale de l’entreprise, • Remise de dossiers. 

Au niveau de l’unité • Visite détaillé de service et du personnel du poste, • si possible un tuteur ou un mentor est mis à la disposition de la recrue ( grande entreprise).



Phase d’information Phase d’apprentissage Phase d’apport personnel

 

99

Tableau récapitulatif des partages des responsabilités dans le cadre du recrutement SERVICES ACTIVITES

RESPONSABILITES SERVICE GRH Prépare et organise

PREPARATION le recrutement

PROSPECION SELECTION ACCUEIL et INTEGRATION

Incombe au service GRH tant au niveau interne qu'externe Utilise les méthodes de sélection appropriées Etablit le contrat d'embauche et accueille la nouvelle recrue

RESPONSABILITES SERVICE CONCERNE Identifie les besoins en ressources humaines (avec l'aide du service GRH) Les transmet officiellement au service GRH pour action

Participe à la sélection finale et prend la décision d'embauche Accueille le nouveau salarié à son 101 poste de travail et veille à son intégration

100

Audit du recrutement 3 niveaux  Audit de conformité: Il porte sur le respect des règles légales, conventionnelles et des procédures internes.  Audit d’efficacité et d’efficience: il vérifie si les principaux objectifs qualitatifs et quantitatifs ont été atteints et au meilleur coût.  Audit stratégique: il contrôle la cohérence de la politique de recrutement avec la stratégie de l’entreprise. 102

17

FIN Il semble, selon WITTGEINSTEIN, que l’on ne puisse rien dire de plus que « soyez heureux »

103

18