Cours Gestion Budgetaire

Introduction Le contrôle de gestion peut être défini comme « le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité (par rapport aux objectifs) et efficience (par rapport aux moyens employés) pour réaliser les objectifs de l’organisation ». Gérer une entreprise : c’est prévoir, organiser, commander et contrôler. La gestion ne peut se contenter d’analyser le passé seulement. Mais elle doit aussi estimer le future, c’est le but de la gestion prévisionnelle (ou la gestion budgétaire) qui s’appuie sur des prévisions, en fonction des conditions internes à l’entreprise (capacité de production, capacité de stockage des produits fabriqués…) et des conditions externes (tels que l’étude de marché, la concurrence…). A partir des objectifs généraux, il est établi des programmes (programme des ventes, programme d’investissement et programme d’approvisionnement) et des budgets (budgets des ventes, budget des frais commerciaux, budget de production, budget d’approvisionnement, budget des investissements et finalement le budget de trésorerie).

1- Définition de budget : Un budget est un ensemble de prévisions coordonnées et chiffrées concernant l’activité d’une entreprise au cours de prochain exercice.

2- Elaboration des budgets : Un budget est l’expression quantitative et financière d’un programme d’action envisagé (prévu) pour une période donnée. Le programme d’action fixe :  Les objectifs à atteindre qui peuvent être :  Qualitatifs : exemple : introduire de nouveaux modèles tous les trois ans.  Quantitatifs : exemple : s’assurer d’une part de 30% du marché national.  Les moyens d’exécution nécessaires pour atteindre ces objectifs (moyens de financement, personnel, matériel…). En général on distingue les programmes fondamentaux (Programme des ventes, programme d’investissement et programme d’approvisionnement) aux quels correspondent les budgets suivants :  Budget des ventes ;  Budget de production ;  Budget des approvisionnements ;  Budget des investissements. La synthèse de ces budgets constitue le budget général qui fournit le bilan et le CPC prévisionnels ;

3- La hiérarchie des budgets : Les budgets doivent être établis dans un ordre déterminé à partir des objectives production/vente :  En général, la contrainte majeure de l’activité de l’entreprise est d’ordre commercial, malgré les possibilités techniques de production, les ventes ne peuvent dépasser un montant donné compte tenu du marché et de la concurrence. Exemple : une entreprise peut produire 5 000 unités d’un produit par mois. Le service commercial n’estime vendre que 4 000 unités comptes tenu de la concurrence. Donc le budget sera calculé sur la base de 4 000 unités. La production est alors conditionnée par la vente.  Dans certains cas, la contrainte se situe au niveau de production, malgré les possibilités supérieures de ventes. Exemple : vue la qualité supérieure du produit, le service commercial d’une entreprise estime vendre 7 000 unités, mais sa capacité productive ne lui permet fabriquer que 5 000 unités. Le

1 / 39

budget sera donc calculé sur la base de 5 000 unités. La vente est alors conditionnée par la production.

4- Les objectifs d’élaboration des budgets : -

-

Une meilleure connaissance des potentiels e l’entreprise et son environnement ; Une volonté de déterminer la place que l’entreprise occupera dans les années futures en définissant ses objectifs et les moyens nécessaires pour l’atteindre (stratégie : elle permet de présenter les grandes options (chois) de l’entreprise) ; Une planification et une coordination des actions à mener pour atteindre ces objectifs (plan opérationnel : il permet de programmer les moyens nécessaires à la réalisation des objectifs stratégiques ou le plan à court terme qui contient les prévisions détaillées et le contrôle de la première année du plan) ; Un suivi et un contrôle budgétaire permanent : rapprocher les résultats réels et des prévisions afin de rechercher la ou les causes d’écart, informer les différents niveaux hiérarchiques, et de prendre les mesures correctives nécessaires aux bons moments. L’implication (engagement) de tous les responsables opérationnels de l’entreprise.

Le schéma d’élaboration de budgets Programme Des ventes

Budget des Ventes

Budget des frais commerciaux

Budget de Production Objectifs

Budget des charges De production

Programme d’investissement

Budget de trésorerie

Budget des investissements

Budget des charges de structures

Programme d’approvisionnement

Budget des approvisionnements

Budget des frais d’approvisionnements

2 / 39

Section 1 : Budget des ventes Le point de départ de l’élaboration des budgets, c’est la prévision des ventes.

I- Les prévisions des ventes : La prévision des ventes est l’établissement par avance des ventes en quantités et en valeur en se basant sur des études ayant pour objectif de déterminer le marché potentiel auquel peut avoir accès l’entreprise. A long terme, prévoir les ventes permet d’élaborer un programme d’investissement et un plan d’investissement. A court terme prévoir les ventes permet d’élaborer un programme de production, un programme d’approvisionnement ainsi due le budget de trésorerie.

II-Les méthodes de prévision des ventes : Plusieurs méthodes de prévision existent, on se limite essentiellement à la méthode des moyennes mobiles, la méthode de l’ajustement et la méthode des coefficients saisonniers, elles ont comme principe l’utilisation des données du passé pour prévoir l’avenir.

1- La méthode des moyennes mobiles : Exemple : L’évolution des ventes trimestrielle de la société « SOJAN SERVICES » pendant les trois dernières années se présente comme suit : Année 1

2

3

Trimestre 1er 2ème 3ème 4ème 5ème 6ème 7ème 8ème 9ème 10ème 11ème 12ème

Ventes 120 130 100 130 160 160 125 180 215 210 180 210

3 / 39

Ventes 250

200

150 Ventes

100

50

-

On remarque que les ventes sont moins stables, on peut lisser la courbe des ventes (unifier : à la rendre uniforme) pour un calcul de moyenne mobile. Ce dernier permet de mieux détecter l’orientation d’une courbe et de prolonger facilement la moyenne mobile des quatre premiers trimestres est égal à : (120+130+100+130)/4 = 120 cette moyenne est centrée au milieu de la première année entre les trimestres deux et trois, car l’âge moyen des observations est : (1+2+3+4)/4 = 2,5. La moyenne suivante est obtenue en laissant tomber le premier trimestre est en ajoutant le cinquième : (130+100+130+160)/4 = 130 et ainsi de suite. Année 1

2

3

Trimestre 1er 2ème 3ème 4ème 5ème 6ème 7ème 8ème 9ème 10ème 11ème 12ème

Ventes 120 130 100 130 160 160 125 180 215 210 180 210

Moyenne Mobile

120,00 130,00 137,50 143,75 156,25 170,00 182,50 196,25 203,75

4 / 39

La représentation graphique selon la méthode des moyennes mobiles nous permet de voir clairement la tendance de l’évolution des ventes de la société « SOJAN services. La moyenne mobile n’est pas vraiment une méthode de prévision, mais elle permet de raboter une courbe, de mieux faire apparaître la tendance et donc de prolonger facilement.

2- La méthode de l’ajustement (méthode de moindres carrés) : Cette méthode permet de déterminer l’équation y = ax + b. Pour déterminer quelle est la droite qui aligne les données de notre exemple, nous devons effectuer un ajustement linéaire. Les trimestres sont dénommés xi : x1, x2, ….x12. Les ventes sont dénommées yi : y1, y2,……y12. On appelle  x la moyenne des xi donc  x = xi/12 On appelle  y la moyenne des yi donc :  y = yi/12 La droite de régression linaire est de type y = ax + b avec : a = (xi - x) (yi- y) / (xi-x)² et b = ya x. Trimestre (xi) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Ventes (yi) 120 130 100 130 160 160 125 180 215 210 180 210

(xi - x) -

5,50 4,50 3,50 2,50 1,50 0,50 0,50 1,50 2,50 3,50 4,50 5,50

(yi - y) -

-

40,00 30 60 30 35 20 55 50 20 50

(xi - x)(yi - y)

-

220,00 135,00 210,00 75,00 17,50 30,00 137,50 175,00 90,00 275,00

(xi - x)² 30,25 20,25 12,25 6,25 2,25 0,25 0,25 2,25 6,25 12,25 20,25 30,25

5 / 39

78

1 920

1 330,00

143,00

 x = 78/12 = 6.5 ;  y = 1 920/12 = 160 ; a = 1 330/143 = 9.3 et b = 160 – 9.3 x 6.5 = 99.55. Donc les ventes du 13ème trimestre = 9.3 X 13 + 99.55 = 220.45

3- La méthode des coefficients saisonniers : Les étapes de cette méthode sont les suivantes : - Déterminer la droite des moindres carrés qui ajuste la série chronologique ; - Calculer les valeurs de cette série ajustée, grâce à l’équation de la droite précédente ; - Faire le rapport entre les valeurs yi réellement observées et les valeurs yi ajustées ; - Calculer pour chaque période, le rapport moyen qui sera considéré comme le coefficient saisonnier de la période. Exemple : Reprenons les données de la série précédente : Tableau des ventes trimestrielles ajustées : Trimestre Année

1 108,85(1) 146,05(2) 183,25

1 2 3

2 118,15 155,35 192,55

3 127,45 164,65 201,85

4 136,75 173,95 211,15

On utilise l’équation déterminée par la méthode des moindres carrés d’exemple précédent pour calculer les ventes trimestrielles ajustées. (1) : 9.3 X 1 + 99.55 = 108.85 ; (2) : 9.3 X 5 + 99.55 = 146.05

Calcul des coefficients saisonniers : on utilise les ventes réelles par les ventes ajustées : Trimestre Année

1 1,10 1,09 1,17 1,12

1(1) 2 3 Coefficients

2 1,10 1,02 1,08 1,07

3 0,78 0,75 0,89 0,80

4 0,95 1,03 0,99 0,99

(1) 120/108.85 = 1.10

Prévision des ventes pour la quatrième année : Trimestre Rang du trimestre

1 13

2 14

3 15

4 16

Extrapolation de la tendance

220,45(1)

229,76

239,06

248,36

Prévision compte tenu du coefficient

246,90(2)

245,84

191,24

245,87

(1) : 9.3 X 13 + 99.55 = 220.45 (2) : 220.45 X 1.12 = 246.90 III-

Confection du budget des ventes :

Exemple1 : Une entreprise fabrique deux produits A et B, ses prévisions pour le 1 er trimestre sont : - Produit A : 300 000 articles au prix prévisionnel de 43 DH l’unité ; - Produit B : 150 000 articles au prix prévisionnel de 85 DH l’unité. -

6 / 39

Ces ventes sont ventilées comme suit :

Produits A B

Janvier 15% 60%

Février 15% 20%

Mars 70% 20

Travail à faire : Présenter le budget des ventes en tenant compte de la TVA de 20% Solution : Mois

Budget des ventes par produit : Produit A HT TVA

Q

PU

Janvier

45 000

43

1 935 000

Février

45 000

43

1 935 000

Mars

210 000

43

total

300 000

43

Produit B HT TVA

TTC

Q

PU

TTC

387 000

2 322 000

90 000

85

7 650 000

1 530 000

9 180 000

387 000

2 322 000

30 000

85

2 550 000

510 000

3 060 000

9 030 000

1 806 000

10 836 000

30 000

85

2 550 000

510 000

3 060 000

12 900 000

2 580 000

15 480 000

150 000

85

12 750 000

2 550 000

15 300 000

Exemple 2 : Une entreprise fabrique un seul produit qu’elle commercialise dans deux régions : la région du nord et la région du sud. Les provisions vente pour l’année suivante sont comme suit :

Trimestres 1 Trimestre 2ème Trimestre 3ème Trimestre 4ème trimestre

Nord 600 KG 400 KG 800 KG 800 KG

er

Sud 800 KG 900 KG 1 100 KG 3 800 KG

Le prix de vente unitaire prévisionnel est de 20 DH.

Travail à faire : Présenter le budget des ventes pour l’année suivante. Solution : Budget des ventes par région : Trim. 1er T 2ème T 3ème T 4ème T total

IV-

Q 600 400 800 800 2 600

PU 20 20 20 20 20

Région du Nord HT TVA 12 000 2 400 8 000 1 600 16 000 3 200 16 000 3 200 52 000 10 400

TTC 14 400 9 600 19 200 19 200 62 400

Q 800 900 1 100 3 800 6 600

PU 20 20 20 20 20

Région du Sud HT TVA 16 000 3 200 18 000 3 600 22 000 4 400 76 000 15 200 132 000 26 400

TTC 19 200 21 600 26 400 91 200 158 400

Budget es charges commerciales :

Il s’agit du budget des charges de distribution nécessaires à la réalisation du chiffre d’affaires prévisionnel. La budgétisation des frais commerciaux repose sur la distinction entre frais commerciaux de structure (fixe et indépendants u niveau d’activité) et les frais commerciaux opérationnels (variable ou proportionnels au niveau d’activité). Le budget global des ventes peut être découpé en plusieurs budgets : par produit, géographiquement, chronologiquement… Exemple 1 : une société commercialise deux produits P1 et P2, elle vous communique au cours de l’année N les informations suivantes :

1. programme des ventes de l’année N+1 : Produits 1er Trim. 2ème trim. P1 150 110

3ème Trim. 100

4ème Trim. 200 7 / 39

P2

500

300

300

400

2. Prix prévisionnels des ventes pour N+1 : P1= 200 DH et P2 = 100 DH. 3. Les charges commerciales prévisionnelles : - Charges variables : frais de déplacement de l’agent commercial : 10DH par produit, commission de vente : 2% du chiffre d’affaire. - Charges fixes : Salaires : 3000 DH par mois (nombre d’agents commerciaux : 2), Publicité 8 000 DH.

Travail à faire : 1- Etablir le budget des ventes pour l’année N+1 ; 2- Présenter le budget des charges commerciales pour la même période.

Budget des ventes pour l’année N+1 Trim. 1er T 2ème T 3ème T 4ème T total

Produit P1 Q V 150 30 000 110 22 000 100 20 000 200 40 000 560 112 000

Produit P2 Q V 500 50 000 300 30 000 300 30 000 400 40 000 1 500 150 000

Total Q 650 410 400 600 2 060

V 80 000 52 000 50 000 80 000 262 000

Budget des charges commerciales pour l’année N+1 Elément/Trim. Ch. Variables: Frais de déplacement Commission Total Ch. Variables Ch. Fixes: Salaires Publicité Total Ch. Fixes Total Charges

T1

T2

T3

T4

Total

6 500 1 600 8 100

4 100 1 040 5 140

4 000 1 000 5 000

6 000 1 600 7 600

20 600 5 240 25 840

18 000 8 000 26 000 34 100

18 000 8 000 26 000 31 140

18 000 8 000 26 000 31 000

18 000 8 000 26 000 33 600

72 000 32 000 104 000 129 840

Exemple 2 : ventilation par produit Une entreprise fabrique deux produits A et B, ses prévisions des ventes pour le 1 er trimestre sont : - Produit A : 300 000 articles à un prix prévisionnel e 43 DH l’unité ; - Produit B : 150 000 articles à un prix prévisionnel de 58 DH l’unité. Ses ventes sont ventilées comme suit :

Produits A B

Janvier 15% 60%

Février 35% 30%

Mars 50% 10%

Les règlements des clients se font de la manière suivante : 25% au comptant, 45% dans 30 jours et le reste dans 60 jours. Solution : Budget des ventes produit « A » Eléments Quantité

Montant

Janvier 45 000

Février 105 000

Mars 150 000

CPC

Bilan

8 / 39

Prix Ventes (HT) TVA 20% Ventes (TTC) Règlement: Janvier Février Mars Total

12 900 000 2 580 000 15 480 000

43 1 935 000 387 000 2 322 000

43 4 515 000 903 000 5 418 000

43 6 450 000 1 290 000 7 740 000

580 500

1 044 900 1 354 500

696 600 2 438 100 1 935 000 5 069 700

2 322 000 5 418 000 7 740 000 15 480 000

580 500

2 399 400

12 900 000

1 625 400 5 805 000 7 430 400

Budget des ventes produit « B » Eléments Quantité Prix Ventes HT TVA 20% Ventes TTC Règlement: Janvier Février Mars Total

Montant

8 700 000 1 740 000 10 440 000 6 264 000 3 132 000 1 044 000 10 440 000

Janvier 90 000 58 5 220 000 1 044 000 6 264 000

Février 45 000 58 2 610 000 522 000 3 132 000

Mars 15 000 58 870 000 174 000 1 044 000

1 566 000

2 818 800 783 000

1 879 200 1 409 400 261 000 3 549 600

1 566 000

3 601 800

CPC

Bilan

8 700 000

939 600 783 000 1 722 600

Exemple 2 : Ventilation géographique Une entreprise fabrique un seul produit qu’elle commercialise dans deux régions : la région nord et la région u sud. Le prix prévisionnel est identique dans les deux régions. Les ventes prévisionnelles par trimestre de l’exercice N se présente comme suit :

Trimestres T1 T2 T3 T4

Nord 600 KG 500 KG 800 KG 750 KG

Sud 800 KG 900 KG 1 100 KG 1 000 KG

Prix 200 210 190 215

Les clients règlent de la manière suivante : 30% au comptant, 60% dans 4 mois et 10% dans 7 mois. Solution : Budget des ventes de la région du Nord : Eléments Quantité Prix Ventes HT TVA 20% Ventes TTC Règlement: T1 T2 T3 T4 Total

Montant

538 250 107 650 645 900 144 000 126 000 182 400 193 500 645 900

T1 600 200 120 000 24 000 144 000

T2 500 210 105 000 21 000 126 000

T3 800 190 152 000 30 400 182 400

43 200

86 400 37 800

14 400 75 600 54 720

43 200

124 200

144 720

T4 750 215 161 250 32 250 193 500

12 600 109 440 58 050 180 090

CPC

Bilan

538 250

18 240 135 450 153 690

Budget des ventes de la région du Sud :

9 / 39

Eléments Quantité Prix Ventes HT TVA 20% Ventes TTC Règlement: T1 T2 T3 T4 Total

Montant

T1 800 200 160 000 32 000 192 000

T2 900 210 189 000 37 800 226 800

T3 1 100 190 209 000 41 800 250 800

192 000 226 800 250 800 258 000 927 600

57 600

115 200 68 040

19 200 136 080 75 240

Eléments Ventes HT TVA 20% Ventes TTC Règlement: T1 T2 T3 T4 Total

Montant 1 311 250 262 250 1 573 500

T1 280 000 56 000 336 000

T2 294 000 58 800 352 800

T3 361 000 72 200 433 200

336 000 352 800 433 200 451 500 1 573 500

100 800

201 600 105 840

33 600 211 680 129 960

773 000 154 600 927 600

57 600

183 240

230 520

T4 1 000 215 215 000 43 000 258 000

CPC

Bilan

773 000

22 680 150 480 77 400 250 560

25 080 180 600 205 680

Budget général des ventes :

100 800

307 440

375 240

T4 376 250 75 250 451 500

CPC 1 311 250

35 280 259 920 135 450 430 650

Bilan

43 320 316 050 359 370

Exemple d’application : La société ABC commercialise deux systèmes bureautiques, les modèles S1 et S2. Elle vous communique au cours de l’année N-1 les documents suivants : - Le programme des ventes en volume pour l’année N ; - Les prévisions de prix ; - Les charges prévisionnelles de commercialisation. 1. Programme des ventes de l’année N (Volume) : Trimestre T1 T2 Produit

S1 S2

150 500

110 300

T3

T4

100 300

200 400

2. Prévision des prix de ventes pour l’année N : - Produit S1 = 20 KDH ; - Produit S2 = 10 KDH. 3. Charges prévisionnelles de commercialisation : - Charges variables :  Frais de déplacement de l’ingénieur commercial : 400 DH/produit ;  Frais de suivi de dossier : 100 DH/produit ;  Commission sur vente : 2% du CA - Charges fixes :  Salaires fixes (1) : 5 000 DH/mois ;  Publicité : 10 000 DH/an. (1) Nombre d’ingénieurs commerciaux : 24. Travail à faire : 1- Etablir le budget des ventes pour l’année N ; 10 / 39

2- Dresser le budget des charges de commercialisation pour l’année N. Solution : Budget des ventes pour l’année N en KDH Trim. 1er T 2ème T 3ème T 4ème T total

Q 150 110 100 200 560

Produit S1 PU 20 20 20 20 20

V 3 000 2 200 2 000 4 000 11 200

Q 500 300 300 400 1 500

Produit S2 PU 10 10 10 10 10

Total V 5 000 3 000 3 000 4 000 15 000

Q 650 410 400 600 2 060

V 8 000 5 200 5 000 8 000 26 200

Budget des charges de commercialisation pour l’année N Trimestre Elément Ch. Variables: Frais de déplacement Frais de suivi de dossier Commission Total Ch. Var. Ch. Fixes: Salaires Publicité Total Ch. Fixes Total Charges

T1

T2

T3

T4

Total

260 000 65 000 160 000 485 000

164 000 41 000 104 000 309 000

160 000 40 000 100 000 300 000

240 000 60 000 160 000 460 000

824 000 206 000 524 000 1 554 000

360 000 2 500 362 500 847 500

360 000 2 500 362 500 671 500

360 000 2 500 362 500 662 500

360 000 2 500 362 500 822 500

1 440 000 10 000 1 450 000 3 004 000

Section 2 : Le budget de production La première étape dans l’établissement d’un plan de production est de déterminer la quantité à produire. Le budget des matières premières, le budget de main d’œuvre directe et le budget des frais généraux de production sont dérivés du budget de production. L’ensemble de ces budgets constitue le budget de production. Les dirigeants intègrent les niveaux des stocks actuels et prévus et les prévisions des ventes au budget des matières premières reflètent le calendrier des ventes et le délai entre la commande et la réception de ces matières premières. Dans un souci de simplifier l’élaboration du budget de production on va le répartir en trois sous budget : - Budget de matière première ; - Budget de main d’œuvre directe ; - Budget des frais généraux de production. Le budget de production est établi en fonction du budget de ventes, la prévision des produits à fabriquer est justifiée par les quantités à vendre ou à stocker (selon la politique et la gestion de l’entreprise). Une fois on a déterminé les ventes, on détermine les quantités à produire, les ateliers qui vont réaliser cette production et donc la quantité de matières à consommer et l’effectif des salariés et le nombre d’heurs de travail. 1- Le budget des matières premières La quantité fabriquée = la quantité vendue + la variation de stock = la quantité vendue +SF –SI Exemple : Prenons le cas d’une entreprise qui produit deux produits A et B, les prévisions des ventes, stock final et initial (en quantité) pour l’année N+1 sont : Produit « A » Trimestre Ventes prévisionnelles Objectif de stock final

1 2 000 300

2 2 100 200

3 2 200 300

4 2 100 250

11 / 39

prévision de stock initial

400

500

500

400

3 1 800 300 300

4 1 600 200 300

Produit « B » Trimestre Ventes prévisionnelles Objectif de stock final prévision de stock initial

1 1 500 200 200

2 1 700 300 300

Travail à faire : Déterminer les quantités à produire Prévision des ventes du produit « A » Trimestre Ventes prévisionnelles Objectif de stock final prévision de stock initial Production prévisionnelle

1 2 000 300 400 1 900

2 2 100 200 500 1 800

3 2 200 300 500 2 000

4 2 100 250 400 1 950

Total/an 8 400 1 050 1 800 7 650

4 1 600 200 300 1 500

Total/an 6 600 1 000 1 100 6 500

Prévision des ventes du produit « B » Trimestre Ventes prévisionnelles Objectif de stock final prévision de stock initial Production prévisionnelle

1 1 500 200 200 1 500

2 1 700 300 300 1 700

3 1 800 300 300 1 800

Connaissant la quantité à produire, on peut déterminer la consommation des matières et fournitures. Reprenons l’exemple précédent si on considère que la production d’une unité de produit A nécessite 1 Kg de matière première à 15 DH le Kg et qu’une unité de B nécessite 0.5 Kg à 35 DH le Kg. Travail à faire : Etablir le budget des matières premières pour le produit « A » et « B » Solution : Le Budget de matières premières A Trimestres Qté de Production PU MP en Kg

Montant

B Qté de MP Production PU en Kg

Montant

T1

1 900

1 900

15

28 500

1 500

750

35

26 250

T2 T3 T4 Total

1 800 2 000 1 950 7 650

1 800 2 000 1 950 7 650

15 15 15 15

27 000 30 000 29 250 114 750

1 700 1 800 1 500 6 500

850 900 750 3 250

35 35 35 35

29 750 31 500 26 250 113 750

2- Le budget de la main d’œuvre : La prévision des salaires est une tache très compliquée, le responsable des ressources humaines doit déterminer : - L’augmentation des salaires suivant chaque contrat (primes d’ancienneté, taux de salaire…) ; - Les nouveaux recrutements (augmentation des effectifs) ; - Les démissions ; - Les retraits… Pour résoudre ces problèmes, on se base sur les anciens salaires et on tient compte des charges sociales (assurance maladie, cotisation à la retraite…). Reprenons l’exemple précédent et considérons que : - une unité du produit « A » nécessite 2 heures de main d’œuvre directe ; - une unité du produit « B » nécessite 1 heure 30 mn de main d’œuvre directe ; - le taux horaire est de 55 DH.

12 / 39

Travail à faire : Etablir le budget de la main d’œuvre. Budget de la main d’œuvre A Trimestres Heures Production nécessaires T1 1 900 3 800 T2 1 800 3 600 T3 2 000 4 000 T4 1 950 3 900 Total 7 650 15 300

PU

Montant

55 55 55 55 55

209 000 198 000 220 000 214 500 841 500

B Heures Production nécessaires 1 500 2 250 1 700 2 550 1 800 2 700 1 500 2 250 6 500 9 750

PU

Montant

55 55 55 55 55

123 750 140 250 148 500 123 750 536 250

3- Les budgets des autres charges (ou des frais généraux de production) Dans le coût de production on distingue entre : - Charges directes qui sont directement imputables aux produits : les matières premières et la main d’œuvre directe. - Charges indirectes qui sont indirectement imputables aux produits et qui nécessitent des calculs et des méthodes de répartition avant leurs imputations, exemple : électricité, fuel, petit outillage… Les prévisions des charges indirectes de production demandent préalablement une dissociation entre charges fixes et charges variables. Le Budget = Charges fixes + Charges variables par unité de production Reprenons l’exemple précédent et considérons que les charges variables prévues s’élèvent à 30 DH par unité produite. Et les charges annuelles fixes prévues sont de 125 800 DH (60% relatives au produit A le reste au produit B). Travail à faire : 1- Etablir le budget des charges indirectes ; 2- Etablir le budget de production du produit « A » et « B » ; 3- Etablir le budget de production global. Le budget des charges indirectes Elément Charges variables Charges fixes Charges indirectes

Production 7 650 7 650

"A" PU 30 39,87

Montant 229 500 75 480 304 980

Production 6 500 6 500

"B" PU 30 37,74

Montant 195 000 50 320 245 320

Le budget de production du produit « A » Elément Ch. Directes MP MOD Ch. Indirectes Ch. Variables Ch. Fixes Coût de production

T1 28 500 209 000 57 000 18 870 (1) 313 370

Trimestres T2 T3

Total T4

27 000 198 000

30 000 220 000

29 250 214 500

114 750 841 500

54 000 18 870

60 000 18 870

58 500 18 870

229 500 75 480

297 870

328 870

321 120

1 261 230

(1) : 125 800*60%/4 = 18 870 Le budget de production du produit « B » Elément

Trimestres

Total

13 / 39

T1 Ch. Directes MP MOD Ch. Indirectes Ch. Variables Ch. Fixes Coût de production

26 250 123 750 45 000 12 580(2) 207 580

T2

T3

T4

29 750 140 250

31 500 148 500

26 250 123 750

113 750 536 250

51 000 12 580

54 000 12 580

45 000 12 580

195 000 50 320

233 580

246 580

207 580

895 320

(2) : 125 800 *40% /4 = 12 580 Le budget de production global Elément Produit "A" Produit "B" Coût de production

T1 313 370 207 580

Trimestres T2 T3 297 870 328 870 233 580 246 580

T4 321 120 207 580

1 261 230 895 320

520 950

531 450

528 700

2 156 550

575 450

Total

Section 3 : Budget des approvisionnements : Le budget d’approvisionnements permet de s’assurer que les matières nécessaires à la production seront disponibles en quantités suffisantes pour qu’elle ne soit pas perturbée. Il s’agit, essentiellement, des achats de matières premières dans le cadre d’une entreprise industrielle. Il est cependant possible de transposer l’analyse et de l’appliquer au cas des achats de marchandises dans le cadre d’une entreprise commerciale, en fonction directement du programme des ventes. L’établissement des budgets des approvisionnements est lié à la gestion des stocks correspondants. Il s’agit de budgéter les entrées en fonction des stocks, en évitant à la fois le sur stockage (Coût) et la rupture de stock (conséquences sur le plan commercial et financier). I-

Les éléments de budget d’approvisionnement

Le budget d’approvisionnement est établi après le budget de production. Le prix est déterminé à partir de la politique du prix de ventes probables et des fournisseurs. Le budget des approvisionnements doit tenir compte des éléments suivants : - Coût d’obtention des commandes : établissement de la commande, transmission de la commande, suivi et réception des produits… (Coût de transport, coût de fonctionnement des services achats). - Coût de possession des stocks : Amortissement ou loyer des entrepôts, chauffage, électricité, assurance, entretien, coût financier… - Coûts liés à l’insuffisance des stocks : il s’agit de l’ensemble des frais résultants du manque de disponibilité d’un article (rupture de stock). Exemple : ventes perdues, perte de la clientèle, arrêt de production…). L’ensemble de ces coûts constituent le coût de gestion de stock, en lui ajoutant le coût d’achat des articles, on obtient le coût du stock.

14 / 39

Coût de gestion de stock

Coût du stock

Coût d’obtention des commandes

Coût de possession des stocks

Coût d’achat des articles

Coût de pénurie

Le budget des approvisionnements est composé de deux sous budgets : budget des achats et budget des frais d’approvisionnements : - Le budget des achats consiste à établir mensuellement la prévision des achats d’après le plan de charge de la production et compte tenu des stockes. Il se décompose en programme des achats établi en unités physique et en budget traduction monétaire du programme d’achats. - Le budget des frais d’approvisionnements prend en compte les charges de la fonction achat et les charges entraînées par la gestion et la possession des stocks. II-

Budget des achats : méthode de planification :

Deux approches coexistent : l’approche classique qui considère la constitution des stocks comme indispensable et l’approche « juste à temps » qui soutient l’idée de tendre le stock vers zéro (stock nul). A- Etablissement du budget selon l’approche classique (modèle de Wilson) a- Définition et formules L’objectif de cette approche consiste à minimiser les coûts des stocks. En avenir certain la rupture de stock est censée ne pas exister. Le modèle de Wilson permet de déterminer la quantité économique à commander (QEC) (le lot économique) qui minimise les deux premiers coûts (coûts de passation et de possession). QEC = C/N Avec N : Nombre des commandes ; C : consommation en quantité Et N = √c*t/2p Avec c : Consommation en valeur ; p : coût de passation d’une commande ; t : taux de possession du stock. Exemple : Dans une entreprise la demande est constante de mois en mois : Demande = 100 unités/mois = 1 200 unités/an ; Le prix d’achat d’une unité est de 15 DH ; Le coût de passation d’une commande est de 200 DH ; Le coût de possession est de 20% du prix d’achat ; Quelle quantité faut-il commander ? Solution : Le nombre des commandes est de : √(1200*15)*20%/2*200 = 3 ; La quantité économique à commander est de : 15 / 39

QEC = 1200/3 = 400. Exemples d’application : Exemple 1 : La consommation annuelle de matières premières est de 1 600 Kg à 12 DH le Kg. Le coût de passation de commande est 150 DH, le coût de détention des stocks (coût de passation) est évalué à 25 % du prix d’achat. Travail à faire : 1- Quel est le nombre des commandes annuelles ? 2- Déterminer la QEC 3- Quel est le rythme d’approvisionnement (ou la période de réapprovisionnement) ? Solution : 1- N = √c*t/2p = √1 600*12*25%/2*150 = 4 commandes ; 2- QEC = C/N = 1 600 / 4 = 400 Kg ; 3- Le rythme d’approvisionnement est = 360/4 = 90 jours ou chaque trois mois. Exemple 2 : La consommation annuelle d’une entreprise en matières premières est de 1 250 tonnes à 1 000 DH la tonne, le coût de passation de la commande est de 150 DH. Le coût de possession de stocks 15%. Travail à faire : 1- Quel est le nombre des commandes annuelles ? 2- Déterminer la QEC 3- Quel est le rythme d’approvisionnement (ou la période de réapprovisionnement) ? Solution : 1- N = √c*t/2p = √1 250*1 000*15%/2*150 = 25 commandes ; 2- QEC = C/N = 1 250 / 25 = 50 Tonnes ; 3- Le rythme d’approvisionnement est = 360/25 = 14.4 jours ou chaque 14 jours. Exemple 3 : Une entreprise consomme de façon régulière en une année 360 lots de matières premières. Le prix d’un lot est de 180 DH, le coût de passation d’une commande est de 405 DH et celui de stockage est de 20%. Travail à faire : 1- Quel est le nombre des commandes annuelles ? 2- Déterminer la QEC 3- Quel est le rythme d’approvisionnement (ou la période de réapprovisionnement) ? Solution : 1- N = √c*t/2p = √360* 180*20%/2*405 = 4 commandes ; 2- QEC = C/N = 360 / 4 = 90 lots ; 3- Le rythme d’approvisionnement est = 360/4 = 90 jours ou chaque tris mois. b- Construction d’un programme d’approvisionnement Lorsque la consommation est irrégulière, un choix doit être fait entre, commander des quantités fixes à des périodes variables (le système du point de commande) ou commander à intervalles réguliers des quantités variables (le système d’approvisionnement périodique). b-1- Le système à point de commande : On définit le stock d’alerte ou critique qui déclenche la commande (stock minimum + stock de sécurité). Chaque fois que ce niveau de stock atteint, on lance une commande égale à la QEC

16 / 39

b-1- Le système d’approvisionnement périodique : Principe : les dates sont fixées à l’avance de façon régulière. Les quantités à commandées sont variables et dépendent de la demande et de la capacité de stockage.

B- Etablissement du budget selon l’approche juste à temps (JAT) 17 / 39

Dans le processus de production juste à temps, les entreprises, mettent en place un partenariat avec leurs fournisseurs et les livraisons se font chaque jour en fonction du programme de production. Les stockes selon cette approche sont quasi inexistants, cette politique du zéro stock conduit à optimiser le budget des approvisionnements. IIIBudget des frais d’approvisionnement : Ce budget est composé d’une partie des charges fixes (charges de structure de la fonction d’approvisionnement : Salaire, amortissement des matériels, locaux…) et d’une partie des charges variables (coûts des commandes, frais financiers…). Remarque : Le budget des achats et le budget des frais d’approvisionnement entraînent des décaissements qui ont une incidence directe sur le budget de trésorerie. Application budget des achats Les prévisions des achats établis par les responsables de l’entreprise « TADLAOUI » pour le premier trimestre 2006 se présentent ainsi : Eléments Achats (HT) TVA 20%

Janvier 250 000

Février 160 000

Mars 240 000

Les fournisseurs sont payés : ½ au comptant, ¼ à 30 jours, le reste à 60 jours Travail à faire : Etablir le budget des achats : Solution Budget des achats : Eléments Achats HT TVA 20% Ventes TTC Règlement: Janvier Février Mars Total TVA récup.

Montant 650 000 130 000 780 000

Janvier 250 000 50 000 300 000

Février 160 000 32 000 192 000

Mars 240 000 48 000 288 000

300 000 192 000 288 000 780 000

150 000

75 000 96 000

75 000 48 000 144 000 267 000 44 500

150 000 25 000

171 000 28 500

CPC 650 000

Bilan

48 000 144 000 192 000 32 000

Section 4 : Le budget des investissements La décision d’investir consiste en l’acquisition de biens qui rapporteront des avantages durables. Ainsi dans le cadre de sa planification à long terme, l’entreprise envisage toujours de réaliser des investissements rentables. Le capital investi (Io) comprend les charges engagées pour entamer le projet d’investissement : - Prix d’achat (HT) des équipements ; - Frais d’installation ; - Charges de formation du personnel qui s’occupera de l’équipement ; - Frais d’essais ; - Augmentation du besoin en fonds de roulement ( BFR), sachant que :  Cette augmentation ( BFR) est récupérée en fin de période (c'est-à-dire ajoutée au dernier cash-flow) ;  Ce montant ( BFR) ne doit pas amorti (comme les autres immobilisations). - La valeur résiduelle nette d’impôts s’ajoute au dernier cash flow ; - Cash-flows = Rentrées nettes de trésorerie = Recettes – Dépenses = Résultats nets + Dotations Aux amortissements + ( BFR + Valeur résiduelle (la dernière année). N.B : Le capital investi (Io) ne doit pas comprendre les frais engagés avant la décision d’investissement tels que les études de marché, ni ceux engagés après le démarrage de l’exploitation.

18 / 39

Les investissements sont dits rentables quand ils rapportent plus d’argent que ce qu’ils ont coûté. La décision d’investissement est d’une importance capitale dans la mesure où : - Elle engage l’avenir de l’entreprise ; - Elle véhicule le progrès technique et la productivité de l’entreprise. L’entreprise est généralement en situation de rationnement de capital, autrement dit tous les investissements réalisables sont contraints par l’enveloppe budgétaire disponible imposant à l’entreprise des choix d’investissement et des sélections des différents projets et les moyens de leur financement. La théorie économique classique retient quatre méthodes d’appréciation de la rentabilité d’un investissement : - La valeur actuelle nette (VAN) ; - Le taux interne de rentabilité (TIR) ; - Le délai de récupération du capital investi ; - L’indice de profitabilité (IP). I- La valeur actuelle nette (VAN) : Cette méthode consiste à comparer la dépense d’investissement engagée (escomptée, avancée) aux cash-flows dégagés (retirée) pendant la durée de vie de projet. Il y’a lieu d’actualiser les cash-flows avec le même taux d’actualisation de l’investissement. VAN = Cash-flows actualisés – Dépense initiale N.B : - Cash-flow = flux de trésorerie = Encaissements (Recettes) – Décaissements (Dépenses) ; - Il faut actualiser les cash-flows. - Une VAN positive signifie que l’investissement est rentable, et s’il y a plusieurs projets d’investissement, le plus rentable c’est celui qui présente la plus grande VAN. - Actualisation : déterminer la valeur actuelle des sommes à payer ou à recevoir à une date future. Exemple 1 : Un investissement de 150 000 DH procure des cash-flows (recettes nettes) de 50 000 DH par ans pendant 5 ans. Le taux d’actualisation est de 15%. Solution : Les recettes étant constantes (50 000 par an): En utilisant la table 4 pour actualiser les cash-flows, à l’intersection entre le taux 15 et l’année 5. VAN = (50 000 X 3,552 155 1) - 150 000 –= 17 607,75 En utilisant la calculatrice : (50 000 X 1-(1,15)-5 ) - 150 000 = 17 607,75 0,15 Donc le projet est rentable. S’il y’a lieu de choisir entre plusieurs projets d’investissement, le choix serait celui pour lequel la VAN est la plus grande. Exemple 2 : Calculer la VAN avec des cash-flows variables dans le temps. 1 2 3 4 Cash-flow 40 000 70 000 70 000

5 50 000

60 000

Solution : 1 Cash-flow

2 40 000

3 70 000

4 70 000

5 50 000

60 000 19 / 39

Actualisation : (table 2) Cash-flow actualisé

0,869 565 0,756 144

0.657 516

0,571 753

0,497 177

34 782,6

46 026,12

28 587,65

29 830,62

52 930,08

VAN = (34 782.6 + 52 930.08 + 46 026.12 +28 587.65 + 29 830.62) – 150 000 = 192 157.07-150 000 = 42 157.07 II- Le taux interne de rentabilité (TIR) : Le TIR est le taux qui réalise l’égalité entre la dépense d’investissement et les cash-flows actualisés, autrement dit c’est le taux qui correspond à une VAN nulle : VAN = cash-flows actualisés – Dépense initiale = 0, il faut chercher le taux i, c’est lui qui correspond le TIR. NB : - On détermine le taux i par simple lecture de la table financière ; - Si le taux n’est pas tablé on le détermine par interpolation. Exemple 3 : Reprenons l’exemple 1 et calculer le TIR : Solution: VAN = (50 000 X 1-(1,i)-5 ) - 150 000 = 0 i 1-(1,i)-5 = 150 000/50 000 = 3 i Rechercher le taux correspondant (i est le TIR) Par la lecture de la table financière (T4) et l’interpolation on a déterminé le taux = 19.86% III- L’indice de profitabilité (IP) : Lorsque le décideur d’investissement est confronté au choix de plusieurs projets qui ne donnent pas l’avantage de l’un par rapport à l’autre, il est très utile de déterminer l’indice de profitabilité afin de permettre un choix plus judicieux, le projet sera rentable si IP>1, le projet le plus rentable est celui qui a l’indice le plus élevé. L’indice de profitabilité permet d’exprimer la VAN par rapport à la dépense d’investissement et donc d’exprimer la VAN en terme de taux. IP = Cash-flows actualisés/Dépense d’investissement Ou VAN/Io - 1 Exemple 4 : Une entreprise fait le choix entre deux projets : - A : dépense d’investissement = 200 000, cash-flows actualisés = 283 795 ; - B : dépense d’investissement = 150 000, Cash-flows actualisés = 261 267. Solution : Projet A : IP = 283 795 / 200 000 = 1.42 Projet B : IP = 261 267 / 150 000 = 1.74 Le projet à retenir est le projet B (dont l’indice le plus élevé). IV- Le délai de récupération du capital : C’est le délai au bout duquel les cash-flows dégagés permettent de récupérer le capital investi. Autrement dit le projet qui a le délai le plus court est celui qui doit être retenu. Le délai de récupération atteint lorsque : Cfa = Io (Cfa : Cash-flows actualisés, Io : Capital investi)

20 / 39

Exemple 5 : Une entreprise fait le choix entre deux projets : - A : dépense d’investissement = 150 000, cash-flows annuelle actualisés = 50 000 ; - B : dépense d’investissement = 350 000, Cash-flows annuelle actualisés = 75 000. Solution : Projet « A » : Dr = 150 000 / 50 000 = 3ans ; Projet « B » : Dr = 350 000 / 75 000 = 4 ans et 8 mois. Le choix porte sur le projet « A » car il a le délai de récupération le plus court. N.B : Dans le cas des cash-flows variables dans le temps, le délai de récupération est calculé comme suit : On doit calculer les cash-flows actualisés et les cash-flows cumulés, et on indique où se situe le montant du capital investi et on utilise la règle de trois pour déterminer le délai de récupération. Exercice : Une entreprise hésite à choisir entre deux machines «A » et « B » qui présentent les modalités suivantes : Machin « A » Machine « B » Prix d’achat 1 200 1 500 Durée d’utilisation 3 ans 3 ans Recettes prévisionnelles : Année 1 1 000 1 500 Année 2 1 200 1 000 Année 3 1 000 1 200 Dépenses prévisionnelles : Année 1 500 600 Année 2 600 600 Année 3 500 700 Le taux d’actualisation est de 10% Travail à faire : quelle est la machine la plus rentable ? Machine Année

1

Machine "A" 2

3

1

Recettes prévisionnelles

1 000

1 200

1 000

1 500

1 000

1 200

Dépenses prévisionnelles

500

600

500

600

600

700

Cash-flows

500

600

500

900

400

500

0,909091

0,826446

0,751315

0,909091

0,826446

0,751315

Cash-flows actualisés

454,55

495,87

375,66

818,18

330,58

375,66

Cash-flows actualisés cumulés

454,55

950,41

1 326,07

818,18

1 148,76

1 524,42

Actualisation (Table2)

Machine "B" 2

1- Calculer de la VAN : VAN = Cash-flows actualisés – Dépense initiale

Machine « A »: VAN = (454, 55 + 495, 87 + 375, 66) – 1 200 = 126.07 (1326.07-1200) Machine « B »: VAN = (818, 18 + 330, 58 + 375, 66) – 1 500 = 24.42 (1524.42-1500) La machine “A” est plus rentable que la machine “B”. 2- Calcul du TIR 21 / 39

3

Pour déterminer le TIR on donne des valeurs au taux d’actualisation et on procède par interpolation linéaire. Machine « A »: - T = 16%, CFac = 1 197.26; - T = 15%, CFac = 1 217.23. - Lorsqu’on encadre Io entre deux valeurs de (CFac), on procède par interpolation linéaire :   

T = 16 % T = TIR T = 15 %

CFac = 1 197.26 CFac = 1 200 CFac = 1 217.23

(TIR – 15) / (1 200 – 1 217.23) = (16 – 15) / (1 197.26 – 1 217.23) (TIR – 15) X (1 197.26 – 1 217.23) = (1 200 – 1 217.23) X (16 – 15)

TIR = 15,86 % Machine « B » : TIR = 11% Donc Machine « B » est la plus rentable. 3- Calcul de l’IP :

Machine « A »: 1 326.07/1200 = 1.10 (126.07/1200 +1 = 1.10) Machine “ B”: 1 524.42/1500 = 1.01. A est plus rentable. 4-Calcul du Délai de récupération Machine « A »: Io = 1 200 est atteint au cours de la troisième année. Le délai de récupération se situé alors dans la troisième année. Donc délai de récupération est de 2 ans et x mois, il faut déterminer x par la règle de trois : 375.66  12 mois 1 200-950.41  x mois x = 8 mois donc le Dr = 2 ans et 8 mois.

Machine « B »:

375.66  12 mois 1 500 - 1 148.76  x mois x = 11 mois et 7 jours donc le Dr = 2 ans et 11 mois et 7 jours La machine « A » est la plus rentable.

Les études de cas : « Budget d’investissement » Etude de cas 1 : Pour développer son activité, l’entreprise ALPHA projette d’acheter un nouvel équipement dont les caractéristiques sont les suivantes : 1- Dépenses engagées : - Etude de marché : 25 000 DH ; - Prix d’achat : 250 000 DH (HT) ; - Frais d’installation : 47 000 DH (HT) ; 22 / 39

- Frais de formation du personnel : 20 000 DH (HT) ; - Augmentation du BFRE = 30 000 DH. -

2- Prévisions : Durée d’exploitation : 5 ans ; Mode d’amortissement : linéaire ; Chiffre d’affaires annuel : 315 000 DH (HT) ; Charges variables : 40 % du chiffre d’affaires (HT) ; Charges fixes (hors amortissements) : 70 700 DH par an ; Valeur résiduelle (nette d’impôts) : 24 300 DH. Taux de l’impôt sur les sociétés (IS) : 30% ; Taux d’actualisation 10%.

Travail à faire : A- Déterminer le montant du capital investi (Io) ; B- Etudier la rentabilité de cet investissement sur la base : 1- du critère du Délai de récupération actualisé (Dra) ; 2- du critère de la Valeur Actuelle Nette (VAN) ; 3- du critère de l’Indice de Profitabilité (IP) ; 4- Du critère du Taux Interne de Rentabilité (TIR). Etude de cas 2 : L’entreprise BETA projette de réaliser un investissement dont les caractéristiques sont les suivantes : - Io = 450 000 DH ; - Durée de vie = 5 ans ; - Cash-flows annuels : 120 000 DH/an, les quatre premières années et 150 000 DH la 5ème Année. Travail à faire : Sachant que le taux de rentabilité requis par l’entreprise est de 10%, étudier la rentabilité de cet investissement, sur la base des critères : 1234-

de la Valeur Actuelle Nette (VAN) ; de l’Indice de Profitabilité (IP) ; du Délai de récupération actualisé (Dra) ; du Taux Interne de Rentabilité (TIR).

Etude de cas 3 : La société TETRA vous soumet les caractéristiques suivantes des deux projets A et B : Elément Projet "A" Projet "B"

Capital investi (en KHD) 500 600

1 160 218

Cash-flows annuels (en KH) 2 3 180 200 218 218

4 210 218

Sachant que le taux de rentabilité requis par l’entreprise est de 12%, déterminer le projet le plus rentable, sur la base des critères : 1- du critère du Délai de récupération actualisé (Dra) ; 2- du critère de la Valeur Actuelle Nette (VAN) ; 3- du critère de l’Indice de Profitabilité (IP) ; 4- Du critère du Taux Interne de Rentabilité (TIR). Etude de cas 4 : Pour développer son activité, l’entreprise OMEGA projette d’acheter un nouvel équipement dont les caractéristiques sont les suivantes :

23 / 39

1- Dépenses à engager : - Prix d’achat : 300 000 DH (HT) ; - Frais d’installation : 10 000 DH (HT) ; - Frais de formation de personnel : 55 000 DH (HT) ; - Frais d’essai : 7 000 DH (HT). 2- Prévisions : - Durée ‘exploitation de l’équipement : 5 ans ; - Volumes annuel de production : 25 000 unités les quatre premières années et 13 000 unités la 5ème année ; - On suppose que la totalité de la production est vendue ; - Prix unitaire de vente supposé constant sur les 5 années : 10 DH ; - Les charges fixes annuelles (dont amortissements) : 85 000 DH ; - Charges variables : 25 % du CA (HT) ; - Mode d’amortissement : linéaire ; - Valeur résiduelle nette d’impôt : 28 000 ; - Taux d’impôt sur les résultats : 30% ; - Taux d’actualisation : 10%. Travail à faire : A- Déterminer le montant du capital investi (Io) ; B- Etudier la rentabilité de cet investissement sur la base : 1- du critère du Délai de récupération actualisé (Dra) ; 2- du critère de la Valeur Actuelle Nette (VAN) ; 3- du critère de l’Indice de Profitabilité (IP) ; 4- Du critère du Taux Interne de Rentabilité (TIR). C- Déterminer (sur la base de la VAN) le prix de vente unitaire minimum auquel put être écoulé le produit pour que sa production soit rentable.

Etude de cas 5 : La société TETRA envisage d’acquérir une nouvelle machine. Le directeur technique hésite entre deux machines A et B. il vous communique les données suivantes et vous demande de l’assister dans le choix entre ces deux machines : - Caractéristiques : Eléments

Machine A

Machine B

Prix d'acquisition

300 000,00

45 000,00

Durée d'utilisation

5 ans

5 ans

1,5 DH

1,5 DH

Charges d'exploitation (unitaires)

- Production prévisionnelle (en quantité) Année 1 2 Production 50 000 60 000

3 70 000

4 80 000

5 90 000

-Amortissements : linéaire sur 5 ans ; - Prix de vente unitaire constant sur les cinq années : 2 DH ; - Taux de l’IS : 30% ; - Taux d’actualisation : 10% ; Travail à faire :

24 / 39

A- Etudier la rentabilité des équipements « A » et « B » sur la base des critères de : 1. Délai de récupération actualisé (Dra) ; 2. Valeur Actuelle Nette (VAN) ; 3. Indice de Profitabilité (IP) ; 4. Taux Interne de Rentabilité (TIR). B- Déduire, dans ces conditions, lequel des projets le plus rentable.

Section 5 : Le budget de trésorerie I-

Définition :

Le budget de la trésorerie est un tableau prévisionnel des recettes et des dépenses de trésorerie, qui prévoit, au cours de l’année à venir, le niveau de la trésorerie et les variations mensuelles. Le budget de la trésorerie est la somme des budgets suivants : Budget des opérations courantes (ventes, achats, autres charges courantes, TVA) ; Budget des investissements (corporels, incorporels et financiers) ; Budget des opérations financières (dettes financiers et capitaux propres) ; II-

L’élaboration du budget de trésorerie :

1- Le solde de trésorerie : Le solde de trésorerie est déterminé à partir des encaissements et des décaissements prévisionnels de l’ensemble des budgets. Ce solde comporte généralement un déficit ou un excédent. Le trésorier est appelé à optimiser la trésorerie, ceci revient à trouver les meilleurs financements en cas de déficit, ou les meilleurs placements en cas de l’excédent. 2- Le budget des ventes : C’est le budget le plus important. La prévision des ventes prend en considération plusieurs éléments importants :

25 / 39

A long et moyen terme, prévoir les ventes permet d’élaborer un programme d’investissement et un plan de financement ; A court terme prévoir les ventes permet d’élaborer un programme de production, un programme d’approvisionnement. Les délais de règlement des clients font l’objet de traitement statistique et permettent de déterminer les cadences de paiement. Exemple : - 20% des clients paient au comptant ; - 30% paient à 30 jours ; - 30% paient à 45 jours ; - 20% paient à 60 jours. 3- Le budget des achats : Lorsque le programme de production est établi sur la base des ventes prévisionnelles, l’entreprise procède à la construction de son budget des approvisionnements (matières premières, fournitures). Sur la base des données statistiques on détermine les délais de paiement des fournisseurs : - 5% au comptant ; - 5% à la fin du mois suivant ; - 10% à la fin du deuxième mois ; - 80% à la fin du troisième mois. 4- Budget des charges du personnel : Ce budget prend en considération les salaires nets payés par l’entreprise, ainsi que les charges sociales décaissées. 5- Les autres charges : Les charges dont les échéances sont connues d’avance sont intégrées dans le budget à leur mois de réalisation. Les autres charges occasionnelles ou dont la date d’engagement est incertaine font l’objet d’une répartition suivant le principe d’abonnement des charges. 6- Le budget de TVA : Le budget de la TVA est déterminant car il a un impact sur la trésorerie immédiate de l’entreprise. L’objet de ce budget est de calculer la TVA à payer au trésor : TVA à payer = TVA facturée – TVA récupérable - Crédit TVA de la période précédente. Pour calculer la TVA à payer il faut prendre en considération les régimes de la TVA qui sont : régime de l’encaissement et régime de la facturation ou du débit : - Régime de l’encaissement : Le fait générateur de la TVA est constitué par l’encaissement total ou partiel des factures de vente. - Régime de la facturation ou du débit : Le fait générateur de la TVA, sous ce régime, est constitué par l’établissement de la facture. - Le calcul de la TVA du mois M selon le régime de (l’encaissement) = TVA facturée des factures encaissées le mois M Moins TVA récupérables sur immobilisation des factures décaissées le mois M Moins TVA récupérable sur charges des factures décaissées le mois M Moins Crédit TVA de la période précédente Cette TVA calculée au titre du mois M est à payer avant le 20 du mois M+1. - Le calcul de la TVA du mois M (selon le régime du débit) = TVA facturée des factures établies le mois M 26 / 39

Moins TVA récupérables sur immobilisation des factures décaissées le mois M Moins TVA récupérable sur charges des factures décaissées le mois M Moins Crédit TVA de la période précédente Cette TVA calculée au titre du mois M est à payer avant le 20 du mois M+1.

Etudes de cas : « Budget de trésorerie » Etude de cas n°1 : Soit le bilan de la société « FADILA et Cie » au 31/12/N-1 : Actif Actif immobilisé Stock de MP Stock de PF Clients et CR (1) Etat débiteur (2) Autres débiteurs (3) Comptes régularisation actif trésorerie actif

Nets 450 000 68 000 112 000 174 000 17 300 26 000 15 500 82 000

Total

944 800

Passif Capita social Réserves Emprunt (4) Fournisseurs et CR (5) Organismes sociaux (6) Etat créditeur (7) Associés créditeurs (8) Autres créanciers (9) Comptes régularisation passif Trésorerie passif Total

Nets 360 000 120 000 180 000 103 800 7 400 68 000 45 000 26 700 15 300 18 600 944 800

(1) A encaisser 30% en janvier, 15% en février, le reste en mars, (2) Il concerne la TVA récupérable sur charges déductible comme suit : 1 730 en janvier, 3460 en février, 12 110 en mars ; (3) A encaisser en janvier 4 500, en mai 8000, le reste en juillet N ;

27 / 39

(4) Emprunt remboursable par trimestrialité de 15 000 (amortissement) le taux d’intérêt 10%, TVA 10% ; (5) Payable 10% en janvier, 20% en février, le reste en mars ; (6) A payer en janvier ; (7) Dont TVA due 12 500, TVA facturée 29 000, le reste reliquat de l’IS ; (8) Dont dividendes 12 000 à payer en février le reste du compte courant d’associés remboursable : 7 000 en avril, le reste en octobre. (9) A payer en décembre N. Les prévisions du premier semestre N :  Les ventes de produits finis : Janvier Février Vente (HT) 190 000 220 000

Mars 130 000

Les achats de matières premières : Janvier Février Mars Achats 70 000 80 000 95 000 (HT)

Avril 250 000

Mai 280 000

Juin 320 000

Avril 100 000

Mai 110 000

Juin 115 000



Les autres charges externes : Janvier Février Autres charges 18 000 19 000 externes (HT) 

Mars 21 000

Avril 23 000

Mai 25 000

Juin 30 000

 Les salaires : 25 000 DH par mois payables au comptant ;  Les charges sociales représentent 15% des salaires le mois suivant ;  En janvier N on envisage acquérir un camion pour 70 000 DH (HT) payable 30% au comptant, 15% en juin, le reste en septembre N. Informations complémentaires :  Les clients payant 20% au comptant, 20% dans 30 jours, 30% dans 60 jours le reste dans 90 jours ;  Les dettes fournisseurs sont payables 10% au comptant, 20% dans 30 jours, 20% dans 60 jours, le reste dans 90 jours.  Les autres charges sont payables au comptant ;  L’IS dû au titre de l’exercice N-1 est de 150 000 DH ;  La TVA au taux de 20% selon la déclaration mensuelle et selon le régime encaissement ;  L’amortissement annuel est de 90 000 DH ;  Le stock final de MP est estimé à 96 000 DH ;  Le stock final de PF est estimé à 75 000 DH. Travail à faire : 1- Présenter les différents sous budgets ; 2- Etablir le budget de trésorerie ; 3- Présenter Bilan et CPC prévisionnels au 30/06/N. Etude de cas n°2 : Soit le bilan du 31/12/N-1 : Actif Actif immobilisé Stock de M/ses Clients et CR (1) Etat débiteur (2) Autres débiteurs (3) trésorerie actif

Nets 237 500 220 500 240 000 48 000 30 000 40 000

Passif Capita social Réserves Emprunt (4) Fournisseurs et CR (5) Organismes sociaux (6) Etat créditeur (7)

Nets 200 000 34 000 200 000 192 000 45 000 20 000

28 / 39

Total

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)

816 000

Autres créditeurs (8) Trésorerie passif Total

60 000 65 000 816 000

A encaisser 1/3 en janvier, 1/3 en février, le reste en Mars ; Dont TVA récupérables sur charges 32 000 et le reste un crédit de TVA ; A encaisser en mars 10 000, et en juin 15000, le reste en septembre ; Emprunt remboursable par trimestrialité de 40 000 (amortissement), intérêts au taux de 12%, TVA à 10% ; Payable 50% en janvier, 50% en Mars ; A payer en janvier ; Il s’agit de reliquat de l’IS ; Il s’agit des autres charges externes restantes à payer en janvier.

Les prévisions du premier semestre N :  Les ventes de produits finis : Janvier Février Mars Vente 120 000 150 000 180 000 (HT)

Avril 180 000

Mai 180 000

Juin 260 000

Total 1 070 000

Les achats de matières premières : Janvier Février Mars Achats 100 000 180 000 70 000 (HT)

Avril 60 000

Mai 40 000

Juin 50 000

Total 500 000

Les autres charges externes : Janvier Février Autres charges 30 000 30 000 externes (HT)

Avril 30 000





Mars 30 000

Mai 30 000

Juin 30 000

- Les salaires : 80 000 DH par mois payables au comptant ; - Les charges sociales : représentent 30% des salaires payables le mois suivant ; - En février N on envisage acquérir une machine pour 200 000 DH HT payables 24 000 DH au comptant, 48 000 DH en mai, le reste en octobre. Informations complémentaires :  Les clients payant 25% au comptant, 25% dans 30 jours, 25% dans 60 jours le reste dans 90 jours ;  Les dettes fournisseurs sont payables 50% au comptant, 25% dans 60 jours, le reste dans 90 jours ;  Les autres charges sont payables au comptant ;  L’IS dû au titre de l’exercice N-1 est de 56 000 DH ;  La TVA au taux de 20% selon la déclaration mensuelle et selon le régime Débit ;  L’amortissement 6000 DH par mois ;  Le stock final est estimé à 170 000 DH ; Travail à faire : 1- Présenter les différents sous budgets ; a- Budget des ventes ; b- Budget des achats, c- Budget TVA ; d- Budget des décaissements ; e- Budget des encaissements ; f- Budget de trésorerie 2- Présenter Bilan et CPC prévisionnels au 30/06/N.

29 / 39

Etude de cas n°3 : Soit le bilan de la société « Karim et Cie » au 31/12/N-1 : Actif Actif immobilisé Stock de M/ses Clients et CR (1) Etat débiteur (2) trésorerie actif

Nets 420 000 45 000 192 000 25 000 74 000

Total

756 000

Passif Capita social Réserves Fournisseurs et CR (3) Organismes sociaux (4) Etat créditeur (5) Trésorerie passif Total

Nets 300 000 137 400 150 000 4 600 72 000 92 000 756 000

(1) A encaisser 30% en janvier, 40% en février, le reste en mars. (2) Ile concerne la TVA récupérable sur charges déductible comme suit : 17 500 en janvier et 7 500 en Mars ; (3) Payable 70% en janvier, le reste en mars ; (4) A payer en janvier ; (5) Ont TVA due 18 000, TVA facturée 32 000, le reste est le reliquat de l’IS. Les prévisions du premier semestre N :  Les ventes de produits finis : Janvier Février Mars Vente 100 000 120 000 150 000 (HT) Les achats de matières premières : Janvier Février Mars Achats 30 000 40 000 50 000 (HT)

Avril 180 000

Mai 240 000

Juin 300 000

Total

Avril 55 000

Mai 60 000

Juin 70 000

Total



Les autres charges externes : Janvier Février Mars Avril Mai Juin Autres charges 5000 6000 6200 7000 7000 8000 externes (HT) - Les salaires : 20 000 DH par mois payables au comptant ; - Les charges sociales : représentent 20% des salaires payables le mois suivant ; 

Informations complémentaires :  Les clients payant 10% au comptant, 20% dans 30 jours, 20% dans 60 jours le reste dans 90 jours ;  Les dettes fournisseurs sont payables 30% au comptant, 30% dans 30 jours, le reste dans 60 jours ;  Les autres charges sont payables au comptant ;  L’IS dû au titre de l’exercice N-1 est de 140 000 DH ;  La TVA au taux de 20% selon la déclaration mensuelle et selon le régime d’encaissement ;  L’amortissement annuels est de 84 000 DH ;  La marge commerciale est de 70%. Travail à faire : 1- Présenter les différents sous budgets ; g- Budget des ventes ; h- Budget des achats, i- Budget TVA ; j- Budget des décaissements ; k- Budget des encaissements ; l- Budget de trésorerie 30 / 39

2- Présenter Bilan et CPC prévisionnels au 30/06/N. Etude de cas n°4 : Soit le bilan de la société « Karim et Cie » au 31/12/N-1 : Actif Actif immobilisé Stock de M/ses Clients et CR Etat débiteur (TVA réc/ch) trésorerie actif

Total

Nets 94 820 3 250 7 200 680 326

106 276

Passif Capita social Réserves Résultat Emprunt Fournisseurs et CR Organismes sociaux Etat créditeur Trésorerie passif Total

Nets 60 000 1 726 8 200 30 000 4 080 250 1 590 430 106 276

Pour le premier semestre N, les prévisions suivantes vous sont communiquées : Achats (HT) Ventes (HT)

Salaires

Autres charges d'exploitation (HT)

Janvier

5 000

8 000

1 000

680

Février

6 000

9 800

1 100

750

Mars

6 000

10 500

1 200

800

Avril

7 000

12 000

1 500

830

Mai

7 500

15 000

1 600

900

Juin Total

8 000 39 500

18 000 73 300

1 750 8 150

900 4 860

1- Les ventes prévisionnelles comprennent 30% des ventes à l’export pour chaque mois, payables le mois suivant ; 2- Les clients marocains payent selon la modalité suivante :10% dans le mois, 20% dans 30 jours, 20% dans 60 jours, le reste dans 90 jours ; 3- Les dettes fournisseurs sont payables : 30% dans le mois, 40% dans 30 jours, le reste dans 60 jours ; 4- Les autres charges d’exploitation comprennent 10 % d’amortissement, payable au comptant ; 5- Les salaires payables au comptant ; 6- Les charges sociales représentent 25% des salaires payables le mois suivant ; 7- Le conseil d’administration a décidé de distribuer 30% du résultat net en juin. 8- L’encaissement des créances clients figurant au bilan s’effectuera comme suit : 30% en janvier, 30% en mars, 20% en avril et le reste en mai ; 9- Les dettes fournisseurs figurant au bilan seront payées comme suit : 50% n janvier, le reste en mars ; 10- L’emprunt est remboursable par trimestrialité de 8000 DH (amortissement) on néglige les intérêts ; 11- La TVA est au taux de 20% selon la déclaration mensuelle et régime d’encaissement ; 12- L’IS dû de l’année N-1 est de 9 000 DH ; 13- La dette des organismes sociaux figurant au bilan est payables en janvier ; 14- 25% des créances clients figurants au bilan comprennent des créances envers des clients étrangers payables en janvier ; 15- La TVA récupérable sur charges au bilan est déductible comme suit : 340 en janvier et 340 en mars ; 16- Etat créditeur figurant au bilan comprend : 900 TVA facturée, 300 TVA due et 390 reliquat de l’IS ; 17- Le stock final est estimé à 2 980.

31 / 39

Travail à faire : 3- Présenter les différents sous budgets ; m- Budget des ventes ; n- Budget des achats, o- Budget TVA ; p- Budget des décaissements ; q- Budget des encaissements ; r- Budget de trésorerie 4- Présenter Bilan et CPC prévisionnels au 30/06/N. Etude de cas n°5 : On dispose des informations suivantes relatives à l’entreprise « FARID » Bilan du 31/12/N-1 Actif Actif immobilisé Stock de MP (1000 Kg) Stock de PF (2000 unités) Clients et CR (1) Etat débiteur (2) trésorerie actif

Total

Nets 640 000 50 000 690 000 288 000 16 000 82 000

1 766 000

Passif Capita social Réserves Fournisseurs et CR (3) Organismes sociaux (4) Etat créditeur (5)

Nets 1 400 000 156 000 96 000 24 000 90 000

Total

1 766 000

(1) A encaisser 25% en janvier, 40% en février, le reste en mars ; (2) TVA récupérable sur charge déductible comme suit : 8 000 en janvier, 4 000 en février et 4 000 en mars ; (3) Payable 50% en janvier, 25% en février et 25% en mars ; (4) A payer en janvier ; (5) Il s’agit du reliquat de l’IS : 36 000 DH, TVA due 6 000 DH le reste TVA Facturée ; Les prévisions du premier semestre N :  Quantité de produits finis à fabriquer : 800 en janvier 1 200 en février, 1 500 en mars ;  Achats de matières premières 23 000 Kg à 50DH/Kg HT dont 5 000 Kg en janvier, 8 000 Kg en février le reste en mars ;  Le coût standard unitaire de production : Eléments

Quantité

Charges directes: MP MOD

6 Kg 30 DH

Charges indirectes Section atelier (1)

15 DH

Coût de production de produit fini fabriqué

1 unité

(1) : Des charges diverses de production dont 5 DH d’amortissements  Quantité à vendre : 1 600 unités en janvier, 1 800 en février et 2 000 en mars ;  Prix de vente unitaire : 400 DH HT ;  Coût standard de distribution : à additionner les frais de distribution de 18 DH par unité vendue dont 8 DH d’amortissements. Informations complémentaires :

32 / 39

         

Les clients payent 50% au comptant, 25% dans 30 jours, le reste dans 60 jours ; Les dettes fournisseurs sont payables 60% au comptant, 20% dans 30 jours, le reste dans 60 jours ; Les heures MOD comprennent 25% des charges sociales ; Les salaires sont payables au comptant ; Les charges sociales sont payables dans 30 jours ; Les charges diverses de production sont payables dans 30 jours ; Les frais de distribution payables au comptant ; La TVA au taux de 20% selon la déclaration mensuelle et selon le régime d’encaissement ; L’IS dû au titre de l’exercice N-1 est de 120 000 DH ; NB : il existe de sections en comptabilité analytique : section Atelier et section distribution.

Travail à faire : 1- Déterminer le résultat analytique ; 2- Etablir les différents sous budget ; 3- Présenter le budget de trésorerie ; 4- Etablir le bilan et le CPC prévisionnels au 31/12/N.

Section 6 : Le plan de financement Le plan de financement c’est une technique d’analyse de la situation de la trésorerie dans le long terme, autrement dite une technique du budget de trésorerie mais cette fois sur le long terme de même par, l’étude de l’effet des investissements sur la situation de la trésorerie de l’entreprise. 1. Les ressources de financement de l’entreprise :  La capacité d’autofinancement (CAF) ou la marge brute d’autofinancement (MBA) : CAF = Résultat Net + Dotations aux amortissements sur immobilisation et provisions durables + la VNA des immobilisations cédées – les reprises durables (y compris les reprises sur subventions d’investissement) – produits de cession des immobilisations  L’augmentation des capitaux propres : émission d’actions nouvelles et apports des associés en numéraires ;  L’augmentation des dettes de financement : les nouveaux emprunts à contractés, et encaissement des dépôts et cautionnements ;  La diminution des immobilisations : produits de cession des immobilisations ;  Diminution des créances financières : remboursement des prêts immobilisés (amortissement), et récupération des dépôts et cautionnement versés ;  Les subventions d’investissement ;  Le prélèvement sur le fonds de roulement : c’est le solde initial de la trésorerie : (trésorerie actif – trésorerie passif du bilan de départ) ; 33 / 39

2.   

Les emplois de l’entreprise : Les dividendes : la distribution des dividendes aux associés ; La diminution des capitaux propres : retrait des actionnaires et comptes d’exploitant ; La diminution des dettes de financement : remboursement des emprunts, règlement des fournisseurs des immobilisations et versement des dépôts et cautionnement déjà encaissés ;  L’augmentation des immobilisations : acquisition des immobilisations ;  L’augmentation des créances financières : les nouveaux prêts à accorder, et versement des dépôts et cautionnements ;  L’accroissement des besoins en fonds de roulement : c’est l’accroissement des besoins en fonds de roulement d’exploitation (fonds de roulement normatif). Présentation du plan de financement :

Les années Les ressources :  MBA ou CAF  Augmentation des capitaux propres  Augmentation des dettes de financement  Diminution des immobilisations  Diminution des créances financières  Subventions d'investissement  Prélèvement sur fons de roulement Total I Les emplois :  Dividendes  Diminution des capitaux propres  Diminution des dettes de financement  Augmentation des immobilisations  Augmentation des créances financières  Augmentation des BFR Total II Ecart (I-II) Trésorerie nette : (cumul des écarts)

1

A A

2

B A+B

3

C A+B+C

4

D A+B+C+D

5

E A+B+C+D+E

Application : Soit le bilan de la société « KADER » au 31/12/N Actif Actif immobilisé Stock de M/ses Clients et CR Etat débiteur trésorerie actif

Nets 600 000 105 000 120 000 58 000 67 000

Total

950 000

Passif Capita social Réserves Résultat net Emprunt Fournisseurs et CR Organismes sociaux Etat créditeur Trésorerie passif Total

Nets 300 000 120 000 100 000 180 000 185 800 7 200 34 000 23 000 950 000

Prévisions des cinq années avenirs : 1. Acquisitions des immobilisations :  En N+1 : 200 000 DH HT ;  En N+2 : 300 000 DH HT ;  En N+3 : 150 000 DH HT. 2. Les besoins en fonds de roulement :  En N+1 : 110 000 DH ;

34 / 39

   

En N+2 : 160 000 DH ; En N+3 : 250 000 DH ; En N+4 : 300 000 DH ; En N+5 : 370 000 DH.

3. Les chiffres d’affaires, résultats nets et amortissements : Les années Chiffres d'affaires HT Résultats nets Dotations aux amortissements

N+1 800 000 96 000 75 000

N+2 950 000 114 000 92 000

N+3 1 500 000 180 000 115 000

N+4 1 800 000 216 000 115 000

N+5 2 100 000 252 000 115 000

4- L’emprunt figurant au bilan sera remboursé (amortissement) : 25 000 par an. 5- Une augmentation du capital est prévue par émission d’actions nouvelles en numéraire pour 90 000 DH en N+1. 6- Les statuts de la société, stipule une distribution des résultats nets à raison de 20%. Travail à faire : 1. Bâtir le plan de financement des cinq années avenirs ; 2. Présenter le bilan de clôture de la cinquième année.

Exercice 1 : On vous fournit les informations suivantes relatives à la société « Hanane » : 1. Tableau des produits et charges prévisionnels des cinq années avenirs : Années Produits Charges BFR Acquisition des immobs. Dotation aux amorts.

N+1 400 000 260 000 290 000 190 000 55 000

N+2 450 000 280 000 320 000 240 000 65 000

N+3 420 000 320 000 400 000 170 000 75 000

N+4 470 000 300 000 410 000 70 000

N+5 460 000 200 000 450 000 65 000

2. Autres prévisions : - Distribution de 10% des résultats nets ; - Remboursement des emprunts figurant au bilan du 31/12/N : 20 000 par an ; - Remboursement des prêts immobilisés figurant au bilan du 31/12/N : 15 000 par an à partir du N+2 ; 3. Bilan au 31/12/N : Actif Imm. Corp. Imm. Fin.:(prêts immob.)

Nets 290 000 100 000

Passif Capita social Réserves

Nets 350 000 50 000

35 / 39

Stock Créances de l'AC trésorerie actif

190 000 180 000 30 000

Résultat net (1) Emprunt Dettes de PC Trésorerie passif

60 000 200 000 120 000 10 000

Total

790 000

Total

790 000

(1) : dont à distribuer : 20 000. NB : le taux de l’IS : 30%. Travail à faire : 3. Bâtir le plan de financement des cinq années avenirs ; 4. Présenter le bilan de clôture de la cinquième année.

Section 7 :

Le tableau de bord

I- Notion de tableau de bord : Le contrôle budgétaire est un outil utile à la gestion d’une entreprise mais il présente plusieurs limites : - lenteur : l’information n’est disponible qu’après des délais importants (plusieurs semaines) - caractère incomplet : les budgets ne tiennent pas compte des indicateurs non financiers, dont l’importance est pourtant capitale : satisfaction des clients, climat social, délai de production, etc.… - coût élevé : la lourdeur et le coût de la procédure budgétaire sont peu adaptés aux petites structures. Il est donc nécessaire de disposer également d’un outil de décision et de prévision simple, disponible rapidement et intégrant des données non financières : le tableau de bord. Le tableau de bord est un ensemble d’informations (on parle d’indicateurs) présentées de façon synthétique et destinées au pilotage, à court terme, de l’entreprise et de ses centres de responsabilité.

36 / 39

Il n’existe pas de tableau de bord standard : chaque entreprise (voire chaque département) doit construire le sien « sur-mesure ». Elle doit ainsi choisir les indicateurs pertinents, déterminer des valeurs de comparaison et décider de la périodicité d’élaboration du tableau de bord. N.B : Indicateurs : sont des informations précises utiles et pertinentes. Le choix d’indicateur est particulièrement important : - il faut choisir des indicateurs pour lesquels l’information pourra être collectée en temps utile et à un coût raisonnable, sinon le tableau de bord présentera les mêmes défauts que les budgets. Exemple : pour suivre le niveau des stocks, il sera préférable de les valoriser en coût standard plutôt qu’en coût réel afin de disposer plus rapidement de l’information. - il faut choisir des indicateurs pertinents, c’est-à-dire qui permettent de suivre les facteurs clés de succès de l’entreprise (tous les facteurs clés et uniquement les facteurs clés). Exemple : : Objectif

Satisfaction des clients

Facteur clé

Indicateurs

Bonne opinion clients

Part de marché

30 %

Commandes renouvelées Opinion exprimée

8 sur 10

80% satisfait

- il faut choisir des indicateurs adaptés au destinataire du tableau de bord. Exemple : pour un directeur commercial, le suivi des commandes prises sera effectué de façon plus synthétique que pour un chef de secteur. A- Les instruments du tableau de bord : Tout tableau de bord comprend, outre des données brutes, des éléments informationnels que l'on peut regrouper en écarts, ratios et graphiques. Le contenu du tableau de bord est varie selon les responsables, leur niveau hiérarchique et l’entreprise en question 1- Les écarts significatifs Du contrôle budgétaire, on peut tirer un certain nombre d'écarts. Cependant, pour conduire l'action, les différents responsables ne doivent pas être submergés d'indications : seuls les écarts se rapportant aux points clés de l'activité doivent être retenus. Exemple : dans le tableau de bord de la Direction Générale, en principe, il ne sera pas indispensable de faire apparaître l'écart de rendement de tel atelier particulier (à moins que celui-ci constitue un oint clé de l'activité); par contre, les écarts de ventes par ligne de produits et les écarts de trésorerie devront être connus de la Direction Générale car ils ont une incidence directe sur la vie même de l'entreprise. A chaque niveau hiérarchique, le tableau de bord comprendra donc les écarts dont la surveillance est indispensable à la bonne marche du centre de responsabilité. On distingue l’écart sur objectif (écart sur volume d’activité) et écart sur charges (écart sur coûts) : Ecart = Réalisation – Prévision, Nature de l’écart Ecart sur objectif Ecart sur charges

37 / 39

Ecart positif Ecart négatif

Favorable Défavorable

Défavorable Favorable

2- les ratios : Ce sont des rapports entre des grandeurs significatives concernant la structure ou le fonctionnement de la firme. 3- Les graphiques : Les graphiques peuvent ne représenter que les données précédentes ou être des graphiques indépendants. Leur intérêt est de visualiser rapidement et directement les évolutions et de mieux appréhender les changements de rythme ou de tendance. II- Elaboration d’un tableau de bord : Le tableau de bord aide à la prise de décision en lui apportant une information : - sur le degré de réalisation des objectifs ; - sur les conditions de réalisation, exemple : moyens mis en œuvre, évolution de l’environnement… A- Fixer les objectifs : Avant d’élaborer un tableau de bord, il est impératif de fixer les objectifs. B- Détection des facteurs clés (critères) de gestion: Les facteurs clés de gestion d'un centre de responsabilité sont les variables d'action que ce centre doit suivre de très près, car leur évolution conditionne la réalisation des objectifs de l'organisation. C- Choisir des indicateurs :

Une fois que les facteurs-clés ont été sélectionnés, le choix des indicateurs s'impose. Un indicateur est une information, généralement chiffrée, choisie pour rendre compte de l'évolution d'un facteur clé de gestion. Exemple des indicateurs : CA la marge, la VA, résultat, productivité, temps d’arrêt, taux de rendement des machines…. D- La périodicité : Les tableaux de bord sont élaborés de façon plus fréquente que les budgets et dans des délais beaucoup plus rapides. La bonne périodicité est celle qui permet de détecter les anomalies et de prendre les actions correctrices nécessaires en temps utiles. Donc l a période de réalisation d’un tableau de

bord doit être la plus courte possible. Remarque : Il faut respecter les principes fondamentaux d’un tableau de bord qui sont : la simplicité, la représentativité et l’utilité. Synthèse :

Mission du tableau de bord

Informations (Financières, commerciales, techniques, sociales)

Synthétiques

38 / 39

Tableau de bord

Missions

Informer

Des décisions à prendre

Mesurer

Les résultats

Analyser

Les écarts

Conclusion : On peut dire que le tableau de bord : - est un instrument de contrôle et de comparaison ; - est un instrument de système d’information ; - est un outil de dialogue et de communication, ainsi qu’un aide à la décision ; - est un outil approprié du pilotage de l’entreprise. Il permet la mesure et l’amélioration de ses performances.

39 / 39