Cours de Management Des Affaires_osni

Cours de management des affaires. IPIATE BAC+3.

Leçon 1. L'entreprise et les manageurs.

1. Le concept d'entreprise selon l'approche économique. L'entreprise peut être définie selon deux visions différentes. Première vision. La vision micro-économique. Selon cette vision, l'entreprise apparaît comme une organisation structurée et autonome, qui combine et rémunère les facteurs de production, pour produire et vendre des biens sur un marché, en vue de réaliser des profits. Deuxième vision. La vision macro économique. Cette vision, considère l'entreprise comme l'agent économique chargé, au niveau d'une nation, de la production des biens et des services, contrairement aux ménages qui sont des consommateurs. Pour produire, l'entreprise a besoin d'acquérir différents facteurs de production qui sont : le travail, la matière première, les produits semi-finis, les capitaux financiers, les équipements industriels. Les entreprises se procurent tous ces éléments, sur les marchés de facteurs de production. Les marchés des facteurs de production. Sur le marché du travail, les entreprises acquiert du travail humain en contrepartie de salaire à verser. Sur le marché des biens et services intermédiaires, les entreprises acquièrent de l'énergie, des matières premières, des produits semi-finis, en contrepartie du versement des prix des consommations intermédiaires. Sur le marché des équipements industriels, les entreprises acquièrent des machines, des véhicules et installations de production, en contrepartie du versement des prix des équipements. Et sur le marché des capitaux, les entreprises acquièrent des ressources financières, en contrepartie d'intérêts et dividendes. La combinaison de ces facteurs de production et leur transformation, permettent de générer un sur plus de valeur. En fait, l'entreprise selon l'option micro économique, ajoute de la valeur aux facteurs qu'elle acquiert. La richesse créée par l'entreprise, ou la valeur ajoutée, permet de rémunérer la main-d'oeuvre, les apporteurs de capitaux (actionnaires et banques), et de s'acquitter des impôts. Mais qu'est-ce que la valeur ajoutée ? La valeur ajoutée est la richesse créée par une entreprise ou une administration. On obtient la valeur ajoutée par la relation suivante. Valeur ajoutée = production vendue ou stockée, moins consommations intermédiaires, où, la production vendue, est mesurée par les quantités vendues multipliées par le prix (la production vendue, correspondant au chiffre d'affaires), et où, les consommations intermédiaires, représentent les achats de biens et services, nécessaires à la production (entre-autre, les matières premières, les fournitures, les services, l'énergie, etc.), acquis auprès des fournisseurs de l'entreprise.

La répartition de la valeur ajoutée de l'entreprise, ou les bénéficiaires de la valeur ajoutée. La valeur ajoutée bénéficie à tous ceux qui ont participé à la création de la richesse. Elle permet de rémunérer : Le personnel, à travers le paiement des salaires. Les apporteurs de capitaux, à travers le versement des dividendes aux actionnaires. Les prêteurs, à travers le versement des intérêts aux banques et établissements financiers. Les administrations, à travers le paiement des impôts, des taxes et des cotisations sociales (cotisations sociales salariales, cotisations sociales patronales). Et enfin, l'entreprise elle-même, pour la partie de la valeur ajoutée non distribuée, destinée d'une part, à permettre le renouvellement des équipements productifs, et d'autre part, à servir de ressource d'autofinancement. La valeur ajoutée, constitue en plusse, une mesure pertinente dans la détermination du produit intérieur brut ou PIB du pays. Qu'est-ce que le PIB? Le PIB, produit intérieur brut, est une mesure de la richesse créée pendant un temps donné, sur le territoire national, par tous les agents résidents (entreprises marocaine, entreprises étrangères, et administration marocaine). Il est calculé ainsi. PIB = somme des valeurs

ajoutées. La création de la valeur ajoutée, constitue à la fois, la raison d'être des entreprises, et la condition de leur survie. La création de la valeur ajoutée, repose sur l'existence dans les entreprises, de deux catégories d'activités qui se complètent, à savoir. Première catégorie d'activités. Les activités primaires ou activités principales. Ces activités, constituent les étapes successives des processus de transformation. Elles s'étendent de l'achat des facteurs de production, au service après-vente. Deuxième catégorie d'activités. Les activités segondaires ou activités de soutien. Ses activités ont un double rôle. Premier rôle. Elles permettent de mettre un ensemble de moyens humains, administratifs, financiers et matériels, à la disposition des activités primaires, afin de faciliter le bon fonctionnement de celles-ci. Deuxième rôle. Elles permettent d'élaborer et d'appliquer les règles qui régissent les principes d'affectation des ressources dont dispose la firme. L'articulation de ces deux catégories d'activités (l'une primaire et l'autre segondaire), constitue la chaîne de valeur.

L'intérêt de l'approche par la chaîne de valeur, est d'étendre la réflexion à toutes les activités internes de l'entreprise, en évitant de se concentrer uniquement sur la fonction production. Les activités de soutien, regroupent quatre éléments. La gestion des ressources humaines, le développement de la technologie, l'approvisionnement, et l'informatique ou télécommunications. Les activités primaires, regroupant quatre autres éléments. La logistique (tout ce qui concerne l'approvisionnement en facteurs de production), les opérations, la logistique sortante (tout ce qui concerne la gestion des stocks, etc.), le marketing et la commercialisation, et enfin les services après-vente ou maintenance.

2. Le concept de l'entreprise, selon l'approche systémique.

2.1. Essai de définition.

Un système, est un ensemble d'éléments ou de sous systèmes, qui, en interagissant entre eux, et avec leur environnement, participent pleinement ou partiellement à la réalisation d'une ou de plusieurs fonctions. Un système est habituellement caractérisé par des points essentiels. Premier point essentiel caractérisant un système. L'ouverture. Contrairement au système fermé, qui n'échange rien avec son environnement, et qui vit sur ses réserves jusqu'à son épuisement, un système ouvert, échange d'une façon permanente avec son environnement, de l'information, de l'énergie, de la matière première, des moyens financiers, etc., qu'il utilise pour maintenir son équilibre et sa survie. Deuxième point essentiel caractérisant un système. La complexité. Un système est souvent complexe, car il est généralement constitué de diverses variétés d'éléments, ayant des fonctions spécifiques.

2.2. L'entreprise système complexe. Suivant l'approche systémique, on peut définir l'entreprise comme un système ouvert, complexe, interagissant avec un système plus large, qui est l'environnement (l'État, les clients, les banques, les fournisseurs, les organismes sociaux, etc.). La complexité qui caractérise les systèmes, réside dans la cohabitation d'éléments et sous systèmes, qui sont parfois contradictoires. Exemple. La fonction économique demande de rentabiliser les ressources financières, tandis que la

fonction sociale demande d'augmenter les salaires. L'entreprise en tant que système, est organisé et animé par des acteurs (actionnaires, manageur, ressources humaines) en vue de réaliser trois fonctions éssentielles. Première fonction éssentielle. La fonction économique. À travers cette fonction, les managers recherchent la création d'une valeur ajoutée, la rentabilité, etc. Deuxième fonction éssentielle. La fonction sociale. À travers cette fonction, les manageurs recherchent la création d'emplois, l'amélioration du mode de vie, etc. Troisième et dernière fonction éssentielle. La fonction technique. À travers cette fonction, les manageurs recherchent un développement industriel et technologique. L'entreprise est en fait, un système social, économique, et technique.

Leçon 2. L'entreprise dans son environnement humain et social.

Les manageurs au sein de toute entreprise, sont constament en train de resoudre des équations à trois variables. La première variable, c'est les besoins de l'individu. La deuxième variable, c'est les besoins de l'organisation. Et la troisième variable, c'est les besoins de la société, en tant que groupe d'êtres humains structuré et organisé.

Première variable. Les besoins de l'entreprise. La plupart des entreprises, cherchent à maximiser leurs profits, notamment la rentabilité des capitaux engagés. Mais d'autres objectifs peuvent être poursuivis, tels que la puissance (être le leader et non faire partie des suiveurs, pour imposer ses prix et produits). Le prestige. La croissance. L'indépendance (vis-à-vis des fournisseurs et des banques). et enfin, la pérénnité.

Deuxième variable. Les besoins des individus. Les besoins éprouvés par les salariés sont essentiellement, la recherche d'un emploi stable, le niveau de la rémunération, la promotion, la formation, etc.

Et enfin, troisième variable. Les besoins de la société, en tant que groupe d'êtres humains structuré et organisé. Les besoins de la société sont d'ordre général. La société recherche le respect de l'environnement et des éco-systêmes, la prospérité économique et sociale. L'entreprise doit participer directement, ou indirectement, à la réalisation des objectifs de la société où elles s'implantent. L'entreprise peut agir sur son environnement général, par sa politique de relations publiques, ses actions de lobbyings, ces actions humanitaires, son respect de l'écologie, etc. En fait, ces trois objectifs sont plus ou moins cohérents entre eux, vont dans le même sens, et ne sont pas contradictoires. Le rôle du manager est justement de réaliser l'équilibre entre ses objectifs, ce qui n'est pas toujours facile à accomplir.

Leçon 3. Le rôle du manageur.

1. Le management.

Le management, est une science qui traite l'ensemble des domaines et pratiques d'action, dont la maîtrise est indispensable à la survie, à la progression, et à la prospérité d'une organisation. C'est la raison pour laquelle le management traite plusieurs sujets, tels que la planification, la décision, le contrôle, la motivation des hommes, le système d'information, le marketing, la production, etc. Lorsqu'on parle de gestion, on fait automatiquement allusion à tout ce qui est chiffré, à tout ce qui est rigide, carré, rigoureux. Par compte, lorsqu'on parle de management, on fait automatiquement allusion aux hommes, et tout ce qui dit : homme, dit psychologie, sentiment, malléabilité, et souplesse. Le rôle des manageurs, et les caractéristiques de leur travail. Le manageur est la personne qui assure un rôle d'encadrement. Traditionnellement, trois rôles d'encadrement lui sont reconnus. Premier rôle d'encadrement reconnu au manageur. Expert ou spécialiste. Le manageur détient un pouvoir décisionnel fort, dans le domaine de ses connaissances et ses aptitudes techniques. Il est reconnu pour son savoir-faire. Deuxième rôle d'encadrement reconnu au manageur. Meneur d'hommes ou leader. Le manageur à la responsabilité d'un groupe. Il doit créer les conditions optimales pour que ses collaborateurs travaillent le mieux possible quantitativement, mais aussi qualitativement. Troisième rôle d'encadrement reconnu au manageur. Stratège. Le manageur dirige, oriente l'organisation par la prise de décision. Il participe au devénir de l'organisation, et en gère les risques. Henri Mintzberg dénombre 10 rôles du manageur, regroupé en trois catégories.

Première catégorie de rôle attribué au manageur. Les rôles interpersonnels, ou, liés à la personne même du manageur. Le manageur est un symbole, un leader, un agent de liaison. Le manageur est un symbole, en raison de sa position au sommet de l'organisation. Le manageur représente celle-ci, dans les divers événements auxquels il doit assister. Son rôle de symbole se traduit par des gestes à caractère cérémonial. Le manageur est un leader, dans la mesure où il doit chercher à concilier les besoins des individus, et ceux du groupe. Il est responsable de la formation, et de la motivation du personnel. Le manageur est un agent de liaison, dans la mesure où d'une part, il doit assurer la communication entre tous les niveaux hiérarchiques de son organisation, et d'autres par, avec les acteurs extérieurs. Deuxième catégorie de rôle attribué au manageur. Les rôles liés à l'information. Le manageur est un observateur actif, un diffuseur, un porte-parole. Le manageur est un observateur actif, dans la mesure où il doit scruter, examiner, analyser à fond l'environnement, en étant toujours en quête d'informations. Il s'agit en effet, de pratiquer la veille. Le manageur est un diffuseur, dans la mesure où c'est lui qui décide de diffuser ou non les informations à certaines personnes, au sujet d'une décision ou d'une situation. Le manageur est un porte-parole au sein de l'organisation, de son groupe, auprès de l'autorité hiérarchique. Il doit aussi communiquer à l'extérieur de l'organisation, des informations propres à celle-ci. Il doit communiquer à la presse, aux actionnaires, etc. Troisième et dernière catégorie de rôle attribué au manageur. Les rôles décisionnels. Le manageur est un novateur, un régulateur, un répartiteur des ressources. Le manageur est un novateur dans la mesure où il conduit souvent les projets, et les changements importants au sein de son organisation. Il adapte cette dernière, aux mutations de l'environnement. Le manageur est un régulateur, dans la mesure où il intervient pour réajuster l'information, pour expliquer l'information pour qu'elle passe. Le manageur doit consacrer une bonne partie de son temps, à résoudre les problèmes que rencontre son organisation. Le manageur est un répartiteur des ressources dans la mesure où il a la responsabilité de répartir les ressources financières, humaines, matérielles, etc. dans l'organisation, en fonction des objectifs poursuivis.

Leçon 4. Le leadership du manageur.

Le leadership est défini comme, le pouvoir d'exercer une influence sur d'autres individus, pour atteindre un objectif spécifique dans une situation donnée.

1. Le leadership et les sources du pouvoir.

Le leader a besoin non seulement de l'autorité, mais aussi et surtout du pouvoir, qui se traduit par la capacité d'influencer et de contrôler les autres. Il existe deux catégories de pouvoir. Le pouvoir lié au poste occupé, et le pouvoir personnel. Première catégorie de pouvoir. LE POUVOIR Lié AU POSTE Occupé. Ce type de pouvoir, tire son origine de trois sources principales. Première source de pouvoir, lié au poste occupé. Le pouvoir légitime. Ce pouvoir est fondé sur l'autorité officielle accordée aux managers dans une organisation. Deuxième source de pouvoir, lié au poste occupé. Le pouvoir de la récompense. Ce pouvoir permet au manageur, d'offrir un avantage quelconque à une personne, pour lui faire adopter une certaine conduite. La récompense peut être tangible (une augmentation de salaire, une prime, une promotion, etc.), ou intangible (reconnaissance, félicitations, etc.). Troisième et dernière source de pouvoir, lié au poste occupé. Le pouvoir coercitif. Ce pouvoir permet aux manageurs, de punir ou de menacer un individu. Ce type de pouvoir peut être exercé d'une manière tangible (licenciements, refus d'augmentation de salaire, attribution des tâches déplaisantes, etc.), ou d'une manière psychologique (évitements volontaires, humiliations, pression morale, etc.). Deuxième catégorie de pouvoir. LE POUVOIR PERSONNEL. Il prend également deux formes. Première forme de pouvoir personnel. Le pouvoir du à la compétence. Ce pouvoir provient des connaissances, de l'expertise, et de la crédibilité que l'on possède. Deuxième e dernière forme de pouvoir personnel. Le pouvoir charismatique. Ce pouvoir se traduit par une capacité d'influence naturelle, due à la forte personnalité, et à l'admiration qu'un leader peut inspirer aux autres. Le leadership peu également s'envisager ou être appréhendé, sous deux aspects. Premier axe d'appréhension du leadership. Le leadership a un aspect moral, puisque le leader affiche ses valeurs et ses croyances. Deuxième axe d'appréhension du leadership. Le leadership a un aspect réel ou matériel, dans la mesure où le leader doit être en harmonie avec ses valeurs, et donner ainsi l'exemple. En faite, s'affirmer comme leader n'est pas une chose facile. Il faut une base d'influence reconnue, un savoir-faire, une force morale, une autorité formelle qui est acceptée, mais aussi, il faut adopter un style de direction qui correspond aux attentes du groupe. Il n'existe pas de style de direction appliqué à toute situation, mais il est possible de dégager quelques règles, susceptibles, ou capables d'éclairer le manageur sur la conduite à suivre. Première règle de conduite à suivre. Toujours évité le laisser-aller et le laisser-faire, et exercer le pouvoir que l'on a.

Deuxième règle de conduite à suivre. Encadré, mais ne pas enfermer, faire confiance, mais être ferme.

Troisième règle de conduite à suivre. Être constant dans l'effort, qu'il y ait de la continuité.

Quatrième règle de conduite à suivre. Être vigilant dans l'application des normes et des règles.

Cinquième règle de conduite à suivre. Être participatif.

Sixième et dernière règle de conduite à suivre. Adopter un style de direction en harmonie avec son caractère.

2. La fonction du leadership.

La fonction du leadership s'articule en trois formes d'activités essentielles. À savoir, La finalisation. L'organisation. Et l'animation. Première forme d'activité essentielle, sur laquelle s'articule le leadership. La finalisation. La finalisation consiste d'abord, à faire connaître et à appliquer les objectifs généraux de l'organisation. Ensuite, l'entreprise va chercher à adapter ses objectifs, aux besoins du personnel. Deuxième forme d'activité essentielle, sur laquelle s'articule le leadership. L'organisation. L'organisation désigne le processus, par lequel le leader cherche premièrement, à obtenir les moyens d'action, nécessaire à la mise en oeuvre des objectifs. Ces moyens d'action en question, peuvent ètre des délais d'échéance, des règles d'action, des budgets, un personnel compétent, des informations, etc. L'organisation désigne le processus, par lequel le leader cherche deuxièmement, à formaliser et simplifier les tâches. Troisièmement, à répartir les rôles et les tâches entre les membres de l'équipe. Quatrièmement, l'organisation, désigne le processus, par lequel le leader cherche à déléguer une partie du pouvoir aux subordonnés, en leur fixant des objectifs, et en leur laissant le soin de déterminer les actions à entreprendre pour les réaliser. Délégués ne signifient pas, se détacher des tâches qu'on n'aime pas faire, ou qu'on n'a pas le temps de faire. Et cinquièmement, l'organisation, désigne le processus, par lequel le leader cherche à contrôler les résultats. Troisième et dernière forme d'activité essentielle, sur laquelle s'articule le leadership. L'animation. Elle traduit l'attitude, et la disposition du leader, premièrement, à communiquer par des échanges collectifs et interpersonnels, par une bonne conduite des réunions, et par un bon usage de la délégation. L'animation traduit l'attitude, et la disposition du leader, deuxièmement, à influencé une dynamique. C'est-à-dire permettre un travail d'équipe, reconnaître et respecter chaque personne, et lancer des défis, aux fonctions des zins et des autres. L'animation traduit l'attitude, et la disposition du leader, troisièmement, à savoir négocier. C'est-à-dire rechercher des solutions créatives face au problème, et trouver des compromis constructifs. Quatrièmement, l'animation traduit l'attitude, et la disposition du leader, à connaître les gens à qui il a affaire. C'est-à-dire ne pas avoir d'idées préconçues. Et cinquièmement, l'animation traduit l'attitude, et la disposition du leader, à avoir une écoute active. C'est-àdire qu'il faut savoir écouter.

Grosso modo, la finalisation consiste pour le manageur, à définir les objectifs de l'entreprise. Pour cela, il peut s'inspirer des questions suivantes. Que faut-il faire ? Pourquoi ? Quand et comment ? Par compte, l'organisation consiste pour le manageur, à organiser l'entreprise. Pour cela, il peut s'inspirer des questions suivantes. Qui doit faire quoi ? Avec quels moyens ? Selon quelles règles ? Avec quelle personne ? Et l'animation quant à elle, elle consiste pour le manager, à impliquer les individus. Pour cela, il peut s'inspirer de la question suivante. Comment mettre en place des communications efficaces, et fédératives ?

Leçon 5. Le Management.

1. Essai de définition du management.

Les définitions du management, s'articulent autour de deux thèmes particuliers. Premier thème particulier autour duquel s'articulent les définitions du management. Les butes. En s'inspirant des butes, on s'intéresse plutôt aux problèmes généraux de l'organisation à long terme. Deuxième thème particulier autour duquel s'articulent les définitions du management. Les plans et les stratégies. En s'inspirant des plans et des stratégies, on emprunte une démarche qui repose sur la planification des ressources sur un espace temporel donné. La stratégie consiste à planifier le changement, dans le bute d'adapter les ressources de l'organisation aux exigences. Selon les classiques, Taylor et Fayol, le management est défini comme étant l'art de faire travailler les autres, c'est-à-dire, l'art de diriger, de former, de motiver, de rémunérer, et d'organiser une entreprise ou une organisation. Pour les auteurs modernes, tels que Druckeur et Galbraife, le management est défini comme étant l'organisation du changement, orienté vers la création de la richesse, à travers la satisfaction perfectionnée du besoin de l'homme. Le management est aussi considéré, comme étant la science d'application des principes, et des techniques reconnus comme facteur d'efficacité à l'organisation, et à la conduite des situations et des communautés. Ainsi, le management permet aux responsables, d'organiser les moyens et les ressources, pour réaliser des objectifs déterminés. L'étude ainsi que la pratique du management, sont utiles dans la recherche de productivité et d'efficacité au sein de l'organisation. Le management sert aussi à la mise en cause du statut quo, et ceci, en tenant compte des facteurs culturels, économiques, et politiques dans l'organisation étudiée. Le management est une discipline qui relève de la psychologie, alors que la gestion est une technique rigide et un moyen quantifiable.

L'école béhaviorel, part du postulat, ou principe qui doit être admis comme vrai sans démonstration, selon lequel, l'homme est au centre de toutes les activités, et donc, on ne peut s'intéresser au management des organisations, sans prendre en considération l'homme. Cette école puise ses fondements, de la sociologie, de la psychologie, et de l'anthropologie. Ce type de management est appliqué, pour étudier l'homme au travail. Il fournit également, l'explication scientifique des différences individuelles des manageurs au travail. Par contre, selon l'école quantitative, le management est une technique connue sous le nom de recherche opérationnelle. Cette école, utilise des modèles mathématiques et statistiques. Parmi les techniques qu'elle utilise, on peut citer d'une part, la théorie de la décision, qui utilise la probabilité, pour déterminer les objectifs d'organisation et les estimations, et d'autre par, la théorie des jeux, qui est utilisée pour déterminer le timing, et le système de prix, dans un marché compétitif. La théorie des jeux est utilisée pour le contrôle du personnel.

Les écoles de pensée en management.

1. L'école classique ou école de la productivité. L'idée principale de l'école classique, c'est qu'il faut obtenir le meilleur rendement des facteurs de production.

A) LE COURANT SCIENTIFIQUE.

A.1). TAYLOR ET L'ORGANISATION SCIENTIFIQUE DU TRAVAIL (O.S.T). Frédéric Taylor est né en 1856 et morts en 1915. Il était ingénieur mécanicien de nationalité américaine, et est considéré comme le précurseur du courant scientifique. D'abord, il se rend compte du fait que l'on peut spécialiser les hommes, et qu'il faut leur apprendre leurs taches, après avoir étudié scientifiquement les mouvements utiles du travail. Taylor propose ensuite d'organiser scientifiquement les ateliers pour augmenter le rendement. Enfin, il préconise une reforme du système de paiement, en proposant des salaires au rendement, de telle façon que l'ouvrier bénéficie de prime s'il dépasse la norme prévue.

A.2). LES PRINCIPES DE L'ORGANISATION SCIENTIFIQUE DU TRAVAIL. Les principes de management recensés dans les travaux de Taylor, peuvent se résumer comme suit.

1. L'OST repose sur l'étude des relations entre l'homme et les machines.

2. Elle repose aussi sur l'étude du mouvement, et cherche à découvrir le geste le moins fatigant et qui permet d'accomplir plusse de travail dans une unité de temps.

3. L'OST recherche l'amélioration du mouvement qui conduit au fonctionnement des taches. Pour cela, le personnel est formé pour accomplir une tache précise et limité. Exemple : l'ouvrier - A - soude seulement la partie droite de la carrosserie, car pour éviter le temps perdu en déplacement, c'est un autre ouvrier B, qui soude la partie gauche.

4. La relation entre le salaire et la productivité est étroite. L'organisation scientifique du travail, lie le salaire aux quantités produites. C'est le principe du salaire au rendement.

5. Le dernier principe de l'organisation scientifique du travail. La division des taches. La division des taches est complétée par la proximité du contrôle. Ce principe consiste à mettre à la tête d'un groupe de 5 ou 6 exécutants, un chef d'équipe en plusse de tous les spécialistes, qui interviennent ponctuellement selon les besoins.

A.3). LES CRITIQUES FORMULEES A L'ENCONTRE DE L'ORGANISATION SCIENTIFIQUE DU TRAVAIL. Ces critiques font état de la déshumanisation du travail. Puisque le travail est fractionné, il devient sans intérêt pour l'exécutant, et réduit sa mission à un rôle passif est purement mécanique. L'exécutant devient pour ainsi dire, une sorte d'automate ou Robot, qui pourra un jour être remplacée par un mécanisme, une machine ou un robot. Malgré ces critiques, l'approche de Taylor, bien adapté au contexte socioculturel de l'époque, a connu un grand succès et demeure aujourd'hui à la base de beaucoup de pratiques managériales. Depuis les années 60, les critiques faites au Taylorisme ont été prises en compte dans ce qu'on appelle aujourd'hui l'enrichissement des tâches. Grâce à l'enrichissement des tâches, aujourd'hui les exécutants sont formés à plusieurs tâches et sont regroupés en équipe où ces tâches sont exécutées par roulement entre personnel, de façon à éviter la lassitude de la tâche répétitive. Aussi, grâce à l'enrichissement des tâches le processus de contrôle peut être allégé, si les exécutants sont formés à l'autocontrôle.

A.4). Ford et le modèle fordiste de production. Les innovations apportées par Ford au taylorisme dans le domaine de l'industrie automobile s'articulent généralement autour de trois axes ou principes. Premier principe apporté par Ford au Taylorisme. Le travail à la chaîne. En référence aux usines automobiles, le travail à la chaîne se base sur la circulation automatique des pièces sur la ligne de montage, devant une série d'ouvriers fixés à leur poste de travail. Deuxième principe apporté par Ford au Taylorisme. La standardisation de la production. La standardisation de la production consiste à produire de grandes séries de biens, grâce à des pièces standardisées et substituables. La production en masse due à la standardisation, permet donc à l'entreprise de réduire ses coûts de production, et de bénéficier ainsi d'économies d'échelle. Dans ce contexte, Ford annonce sa célèbre parole : tout le monde aura une voiture de la couleur qu'il souhaite, pourvu qu'elle soit noire, en faisant allusion à sa première voiture : la Ford T, produite en grande série est vendue à un prix compétitif. Troisième principe rapporté par Ford pour immobilisme. Le principe du faïve dollars par jour. Le principe du faïve dollars par jour, repose sur l'idée d'associer la production de masse à une consommation de masse. À cela, Ford va doubler les salaires de ses ouvriers en établissant une rémunération de cinq dollars par jour, alors que le salaire moyen de l'ouvrier était à l'époque de trois dollars par jour. Ford avait comme objectif, d'accroître le pouvoir d'achat de ses propres ouvriers. Ces derniers se convertissent donc en client potentiel, et peuvent acquérir progressivement la moitié du ce qu'ils produisent.

B) LE COURANT ADMINISTRATIF : la fonction administrative, d'après Fayol.

Henri Fayol distingue six fonctions essentielles dans l'entreprise, mais il accorde une importance particulière à la fonction administrative que l'on appelle aujourd'hui le management. Henri Fayol distingue six fonctions essentielles au sein de l'entreprise. La première fonction qu'il identifie comme étant essentiel est la fonction technique. Cette fonction regroupe les opérations de production, de fabrication, et de transformation. La deuxième fonction est la fonction commerciale. Cette fonction regroupe les opérations d'achat, et de vente. La troisième fonction que Henri Fayol distingue comme étant essentiel au sein de l'entreprise est la fonction financière. Cette fonction regroupe les opérations de recherche, et de gestion des capitaux. La quatrième fonction est la fonction de sécurité. Cette fonction regroupe les opérations de protection physique et sociale des biens, et des personnes. La cinquième fonction est la fonction de comptabilité. Cette fonction regroupe les opérations d'inventaire, de bilan, de prix de revient, et les opérations statistiques. Et enfin, la sixième fonction. La fonction administrative. Cette fonction regroupe les principes de prévoyance, d'organisation, de commandement, de coordination, et de contrôle, qui lorsqu'ils sont tous regroupés forme ce qu'on appel actuellement Management.

Concernant justement la fonction administrative, Fayol considère les 5 principes qu'elle regroupe comme étant essentiels à la gestion administrative d'une entreprise, et les mets en lumière comme suit. Premièrement, le principe de prévoyance. Ce principe assigne au manager, la tache de scruter l'avenir, et de dresser le programme d'action. Deuxièmement, le principe d'organisation. Ce principe assigne au manager, la tache de constituer et d'orchestrer le double organisme matériel et social de l'entreprise pour assurer la cohérence entre l'homme et la machine. Troisièmement, le principe de commandement. Ce principe assigne au manager, la tache de fixer l'ordre de la hiérarchie, et des responsabilités au sein de l'entreprise. Quatrièmement, le principe de coordination. Ce principe assigne au manager, la tache d'unir, de rendre compatible, et d'harmoniser tous les actes et tous les efforts de l'entreprise. Et cinquièmement, le principe de contrôle. Ce principe assigne au manager, la tache de veiller à ce que tout se passe dans l'entreprise, conformément aux règles établies, et aux ordres donnés. Selon Fayol, les qualités de commandement des personnes, et d'administration des choses d'un dirigeant, permettent à son personnel de réaliser les meilleures performances.

A l'époque contemporaine, les 5 principes de Fayol sont regroupés en 4 grandes composantes managériales. Ainsi, l'adaptation contemporaine du premier principe de la gestion administrative de Fayol est le principe de planification. Le principe de planification, était à l'origine le principe de prévoyance, et l'actualisation de ce dernier assigne désormais au manager, la tache de définir les objectifs de l'entreprise, et de déterminer les moyens de les atteindre. L'adaptation contemporaine du deuxième, et du quatrième principe de la gestion administrative de Fayol est le principe d'organisation. Le principe d'organisation était à l'origine 2 principes, c'est-à-dire le principe d'organisation, et le principe de coordination, et l'actualisation de ces derniers assigne désormais au manager, la tache de coordonner les ressources humaines et matérielles de l'entreprise, afin de trouver la meilleure des combinaisons homme-machine pour atteindre l'optimum du rendement et de la production. L'adaptation contemporaine du troisième

principe de la gestion administrative de Fayol est le principe de direction. Ce principe était à l'origine le principe de commandement, et l'actualisation de ce dernier assigne désormais au manager, la tache d'activer et de diriger le personnel en exerçant sur lui une influence positive, afin qu'il exécute les taches qui lui sont assignées d'une manière efficace et efficiente (c'est-à-dire efficace tout le temps). Et enfin, l'adaptation contemporaine du cinquième principe de la gestion administrative de Fayol est le principe de contrôle. Ce principe n'a pas changé de nom, mais de sens, et l'actualisation de ce dernier assigne désormais au manager, la tache de s'assurer que les activités réellement exécutées sont conformes aux activités prévues.

C) LE COURANT BUREAUCRATIQUE DE WEBER.

Max Weber, né en 1864 et mort en 1920, est considéré comme le fondateur de l'école sociologique, ou de l'approche sociologique de l'entreprise. Il estime - selon une approche bureaucratique - que l'établissement de structures, et l'existence de procédures et de règles claires et formalisées dans des documents, participent à l'instauration - ou à la mise en application d'un système de gestion rationnel (ou d'un système de gestion - qui tire le meilleur des ressources en sa disposition). La conséquence d'une telle approche de l'entreprise sur le plan micro-économique - est ce qu'on appel la maitrise des couts. Pour weber, l'organisation bureaucratique est la forme la plus rationnelle parmi les autres formes d'organisation - à savoir, l'organisation charismatique, et l'organisation traditionnelle. En effet, l'organisation charismatique, est une organisation qui existe, vie, et tourne autours d'une personne charismatique, qui généralement - en est le fondateur. Autrement dit, ce type d'organisation est fondé, ou basé sur les qualités personnelles de son leader, et pose souvent des problèmes de successions, du faite de son caractère informel, moins rationnel - et moins scientifique. L'organisation traditionnelle quant à elle est basée sur l'autorité découlant du statut. Par compte, ce qui caractérise l'organisation bureaucratique, c'est premièrement, la clarté de sa hiérarchie. En effet, lorsqu'on voit l'organigramme d'une organisation bureaucratique, on sait automatiquement - qui fait quoi? et la responsabilité de chacun. Deuxièmement, ce qui caractérise l'organisation bureaucratique, c'est le respect d'une discipline stricte. En effet, au sein de toute organisation bureaucratique, il existe des règles fondamentales, que chacun doit respecter. Troisièmement, ce qui caractérise l'organisation bureaucratique, c'est la liberté du personnel. En effet, le personnel d'une organisation bureaucratique n'est soumis à l'autorité - que pour le seul accomplissement de ses fonctions officielles. Autrement dit, on ne peut faire des reproches, et des remarques au personnel d'une organisation bureaucratique, que sur la base de son travail. Quatrièmement, ce qui caractérise l'organisation bureaucratique, c'est la séparation entre la fonction et l'homme. En effet, au sein d'une organisation bureaucratique, l'employé n'est ni propriétaire des moyens de production mis en sa disposition, ni propriétaire de son poste. Cinquièmement, ce qui caractérise l'organisation bureaucratique, c'est le faite que l'emploi soit contractuel. En effet, au sein d'une organisation bureaucratique, l'emploi est acquis par contrat. Sixièmement, ce qui caractérise l'organisation bureaucratique, c'est son système de compétence, légal et bien définit. En effet, la sélection des candidats aux emploies dans une organisation bureaucratique, ne se fait que sur concours, ou au vue de leur diplôme - ou qualification. Sèptièmement, ce qui caractérise l'organisation bureaucratique, c'est un salaire fixe, qui varie selon l'échelon hiérarchique. Huitièmement, ce qui caractérise l'organisation bureaucratique, c'est les promotions - qui se font selon le jugement des supérieurs.

Il incombe à toute bureaucratie - d'être intransigeante sur les 5 points ci-dessous, pour préserver son efficacité.

Premier point. La définition claire du travail, et l'autorité de chacun.

Deuxième point. La formalisation des règles sur des supports écrits, prévoyants toutes les situations.

Troisième point. Le refus de l'informel, de tout ce qui n'est pas écrit (tel que les coutumes, les habitudes, les traditions) et le rejet des préférences personnelles du leader.

Quatrième point. Le contrôle de toute activité, par une structure hiérarchisée. En effet, à toute organisation bureaucratique, se trouve rattaché une structure indépendante - chargée du contrôle des activités.

Cinquième point. La présence d'experts maitrisant leur domaine - dans chaque fonction de l'organisation.

L'application des principes bureaucratiques, permet une réalisation efficace et rapide d'une énorme quantité de travail, laquelle n'est possible - que si le personnel respecte des instructions, et des règles formelles. C'est pourquoi ces principes demeurent largement utilisés dans plusieurs organisations telles que les banques, les assurances, les établissements publics, les écoles, les universités, les hôpitaux, l'armée, etc. Malgré son efficacité, on reproche souvent au système bureaucratique, sa rationalité, sa volonté à vouloir tout maitriser, selon laquelle "tout peut être calculé, afin d'éliminer l'incertitude". Et ce reproche est tout à fait justifié, parce que les principes de la bureaucratie, ne peuvent pas être pratiqués tel que Weber les a prévus.

2. L'école des relations zhumaines.

2.A). Georges Eltone Mayo, et "l'effet Hawthorne".

Georges Eltone Mayo et une équipe de chercheurs en psychologie industrielle, ont menés pendant 5 ans, plusieurs recherches sur les Hommes au travail. L'enquête la plus connue, est celle du "teste roume", réalisée dans l'un des ateliers de la Western électric - à - Hawthorne. L'objectif de l'enquête était d'étudier les liens entre la productivité d'un groupe expérimental de 6 ouvriers volontaires, et les conditions

physiques du travail. Parmi ces conditions matérielles de travail, l'accent a été mis sur l'éclairage, les horaires de travail, le temps de repos, etc.

Né en 1880 et mort en 1949, Eltone Mayo est à l'origine de l'école des relations zhumaines. Son regard sur le facteur humain au travail tranche avec les idées dominantes. Car au début du 20ème siècle, l'heure est au taylorisme, et le monde de l'industrie a une vision très mécaniste du travailleur. A cette époque, l'ouvrier de " première classe ", était vu comme quelqu'un de résistant, et qui appliquait sans réfléchir les règles et les méthodes définies par la hiérarchie. La seule motivation qu'on lui reconnaissait était son salaire. En 1926, Eltone Mayo entre à Harvarde en tant que professeur-chercheur, et est sollicité à la même époque, par M. Stivènsone, directeur du personnel dans une usine de la Western Electric - à - Hawthorne, afin de savoir s'il faut ou non, installer un système d'éclairage artificiel dans les ateliers - afin d'obtenir un meilleur rendement de ses ouvriers. Les locaux de travail ne reçoivent alors, que de la lumière naturelle venant des verrières sur le toit, et parfois des fenêtres. On y travaille dans la pénombre. Pour les besoins de l'expérience, les ouvriers sont divisés en deux groupes. Pour l'un, on ne change rien l'autre étant soumis à un éclairage de plus en plus intense. Les ingénieurs qui suivent l'étude sont déconcertés par les résultats. Contrairement à ce qu'ils avaient imaginé au départ, la productivité augmente dans les deux groupes. Stivènsone fait appel à Mayo pour les aider à comprendre. Ce dernier analyse le cas, et parvient à ses premières conclusions : les ouvriers sont plus sensibles à l'attention dont ils sont l'objet, qu'à la modification de leurs conditions de travail. Ils se savent observés, et réagissent en conséquence. L'effet Hawthorne est né. D'autres expériences au sein de la Western Electric montreront que l'ambiance du groupe de travail, le fait que les ouvriers soient écoutés et impliquées dans l'expérience, auront un impact positif sur la productivité. Les conditions matérielles de travail (le temps de repos, l'éclairage, les horaires de travail, etc.) n'ont qu'un impact limité sur la productivité des ouvriers.

2. B. La théorie des besoins d'Abraham Maslow, né en 1908 et mort en 1970.

En 1954, Abraham Maslow fait la découverte que les conduites humaines sont dictées par la satisfaction de besoins. L'homme est donc instinctif et biologique. Les besoins humains sont hiérarchisés en cinq niveaux : au bas de la pyramide sont placés les besoins physiologiques (qui trouvent leur source dans un déséquilibre d'ordre biologique. Dès que ce déséquilibre d'ordre biologique se fait ressentir, on ressent la faim, on ressent la soif, on ressent le sommeil, etc.). Lorsque ces besoins sont raisonnablement satisfaits, d'autres générations de besoins peuvent émerger. Les besoins de sécurité. Les besoins de sécurité, sont inhérents aux risques de la vie. Dès qu'un déséquilibre d'ordre sécuritaire se fait ressentir, on ressent le besoin de se couvrir contre les risques de la vie, en souscrivant à des polices d'assurances, en se regroupant en mutuelles, en mettant l'accent sur la stabilité de l'emploi, en investissant dans la télésurveillance, etc.). Lorsque ces besoins sont raisonnablement satisfaits, d'autres générations de besoins peuvent émerger. Les besoins d'appartenance sociale. L'espèce humaine a développé des systèmes de cohésion sociale de plus en plus complexes. Etre exclu de ces systèmes, génère des tensions et un inconfort physique et moral (à l'exemple des comportements d'achat et les codes vestimentaires. Concernant les comportements d'achat, les individus adoptent des comportements entre autres d'achat, leur

permettant d'intégrer un groupe - une classe sociale. Les codes vestimentaires aussi, sont des signes sociaux d'appartenance et de rejet particulièrement perceptibles et discriminants). Lorsque ces besoins sont raisonnablement satisfaits, d'autres générations de besoins peuvent émerger. Les besoins d'estime. L'homme est un être social, qui n'existe réellement que si les autres le reconnaissent. La perception d'une carence à ce niveau peut entrainer la recherche de l'approbation d'autrui. Par exemple lors des enquêtes. Dans les enquêtes, les interviewés ont tendance à fournir des réponses susceptibles d'être appréciées par l'enquêteur. Lorsque ces besoins sont raisonnablement satisfaits, d'autres générations de besoins peuvent émerger. Il en est le cas des besoins de réalisation de soi, aussi appelés besoins d'accomplissement. Audelà des besoins de survie physique et sociale, les individus cherchent l'épanouissement, le sens de leur vie (par exemple, dans les sociétés économiquement évoluées, un certain nombre de jeunes adultes s'investissent dans des associations à vocation humanitaire).

La théorie des besoins de Maslow a des limites. Les besoins et leur classement peuvent différer selon la culture, les cultes des personnes, et leur perception de la réalité des choses. Cependant, elle a eu au moins l'intérêt d'une part, de montrer la complexité des motivations humaines - en recensant différents besoins chez une personne, et d'autre part, de participer au renforcement de l'idée selon laquelle - les individus ne sont pas uniquement motivés par des facteurs économiques, mais aussi par des facteurs psychologiques.

2. C. Keurte LEWINE et la dynamique de groupe. Keurte LEWINE est un docteur et professeur allemand en philosophie, né en 1890, émigré aux Etats-Unis, et mort en 1947. Il est à l'origine de la dynamique de groupe, autrement dit, à l'origine des travaux qui ont portées sur comment dynamiser un groupe. Ses travaux portent essentiellement sur le phénomène des groupes humains restreints. Il étudie les influences du leadership sur un groupe en fonction ou dans le cadre de son travail. Cette recherche avait pour but d'analyser le style du leader, et son comportement lorsqu'il s'agit de prendre des décisions, de repartir les taches, de décider de la structure des sous-groupes, d'évaluer le travail réalisé, et de participer aux activités du groupe. Cette expérience a permis à lewine, de distinguer 3 styles de leader.

Le premier style de leader. Le leader autoritaire. Ce type de leader n'utilise que des ordres pour diriger son groupe, tout en restant loin de celui-ci.

Le deuxième style de leader. Le leader "laisser-faire". Ce type de leader s'implique très peu, en participant au minimum d'activité. Cependant, il reste à la disposition du groupe pour lui apporter son savoir-faire et son expertise.

Le troisième style de leader. Le leader démocratique. Ce type de leader participe dynamiquement aux activités du groupe - en s'appuyant sur des méthodes semi-directives - afin de motiver et d'encourager ses membres à formuler des suggestions, ou à faire preuve de plus de créativité.

En conclusion, Keurte LEWINE annonce que le mode de management démocratique - génère plusse de satisfactions et de rendement dans le groupe, que les autres modes de direction et de commandement. Ces derniers engendrent souvent chez les membres du groupe, des réactions de frustration, d'agressivité, d'anarchie - et de révolte.

2. D. Frédérick-Herzberg - et la théorie "bi-factorielle" des besoins. Frédérick-Herzberg est un psychologue américain, professeur de management à l'université de l'Utah aux États-Unis, né en 1923. Ces recherches ont portées sur la motivation des hommes au travail. Il s'agit d'une large étude menée au près de nombreuses entreprises.