Cours de GRH Ait Soudane [Compatibility Mode]

10/06/2017

• Introduction

Plan

• Chapitre 1 L'historique et l'importance de la GRH

La Gestion des Ressources Humaines

• Chapitre 2 La fonction RH, ses fonctions et missions • Chapitre 3 Le recrutement

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• Chapitre 4 La formation

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Bibliographie Thévenet M et al (2009) Fonctions RH. Politiques, métiers et outils des ressources humaines, 2e édition Pearson Education Jean –Marc Le Gall (2004) La Gestion des Ressources Humaines, , coll Que sais-je? Cadin et al. (2004), Gestion des ressources humaines, Dunod Weiss et al. (2005), Ressources humaines, Editions d’organisation

Introduction

Peretti (2001), Ressources Humaines, Vuibert gestion, 5ème édition Gomez-Meija, Balkin et Cardy (2001), Managing human resources, Prentice Hall, 3ème édition Guerrero (2004), Les outils des RH, Dunod. Dietrich A., Pigeyre F. (2005) La Gestion des Ressources Humaines, La Découverte, Coll. Repères Laëtitia Lethielleux (2006) L’essentiel de la Gestion des Ressources Humaines, Gualino éditeur 3

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Survol chronologique de l’évolution de la GRH Début 60 du XXe S

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Modèle traditionnel

Modèle des relations humaines

F du personnel: - F de support des autres F de l’organisation - Rôle administratif

RH= coût à minimiser

Management

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GRH

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GSRH

c’est la période des progrès techniques, la La FRH c’est prendre Concurrence: en compte les stratégies - besoin du P qualifiés, Individuelles,les R: le dvp des RH Tendance à l’individuali- (ELTON MAYO): d’une flexibilité et d’une Réactivité des RH sation de la GRH la Théorie de la -La nécessité de dépasser -Gérer plus près la situation motivation le M Taylorien (l’influence réelle des individus dans -La structuration du modèle Japonais: dvp Une perspective des fonctions RH n’est pas un du management participatif, d’employabilité culture de l’E/SE, décentra. -C’est l’introduction de la coût à minimiser Rôle psychologique des décisions, cercle de Q) Formation, des C’est l’ère des managers: innovations sociales Managers de proximité: - Rôle stratégique Un gestionnaire

Mouvement des RH

G RH

Evo Scientifique L’homme motivé, La RH= une richesse De la - contrôle, discipline, Travaille mieux qu’il convient GRH L’encadrement Pr Jalila Ait soudane d’optimiser (Taylorisme décrispé) (Taylorisme)

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Phases d’évolution de la fonction du personnel Les managers/management stratégique puis les coaches

Les patrons des entreprises

1850-1960

Service paie, service de personnel

Phase d’administration

1960-1970

Relations sociales

Relations humaines

Phase de gestion

1980 – 1990 Aujourd'hui

Ressources humaines

Phase de développement

Gestion des personnes L’individualisation de La GRH 5 5

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Chapitre 1: L'historique et l'importance de la Gestion des

Ressources Humaines 1- les différentes phases de l’évolution de la fonction du personnel

Chapitre 1

Phase 1: Avant les années 50:

L'historique et l'importance de la Gestion des Ressources Humaines

«

L’intelligence est chassée des ateliers et des usines. Il ne reste plus que des bras sans cerveau » P. Fridenson

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Chapitre 1: L'historique et l'importance de la Gestion des Ressources Humaines

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Chapitre 1:

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L'historique et l'importance de la GRH

A- Les principes d’organisation tayloriennes • Avec la montée en puissance du Taylorisme: la gestion du personnel: une fonction support des autres fonctions de l’organisation (production, ventes, achats…)

• Détermination scientifique des taches à exécuter • Séparation entre les taches de conception et d’exécution • Division très poussée du travail • Contrôle très poussé du travail • Sélection scientifique des ouvriers en fonction des taches à exécuter ( the right man in the right place)

• Son rôle consiste à: - Administrer le personnel en terme de rémunération, d’embauche et d’élaboration des contrats de travail - intervenir pour limiter les tensions et les conflits en faisant respecter la discipline de l’organisation

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Chapitre 1: •

O.S.T

L'historique et l'importance de la GRH

Le taylorisme n’a pas inventé la division de travail mais lui a donné une impulsion nouvelle, poussant à sa limite la division entre le travail manuel et intellectuel Étude systématique du savoir faire des ouvriers

« Vous n'êtes pas ici pour penser », Frederick-Winslow Taylor

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Organisation Scientifique du travail

Résultats

Séparation entre les taches: Conception Exécution

ingénieurs échelons inférieurs

Déqualifications

Définition des taches et le contrôle de leurs exécution . Limiter les Gestes productifs et non productifs 11

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Chapitre 1: L'historique et l'importance de la Gestion des Ressources Humaines

C- CONSEQUENCE

B- Fordisme Principe du Fordisme:  Intègre le Taylorisme par le Travail à la chaîne continue.  Standardisation des pièces et des produits.  Octroi des salaires élevés pour développer et stimuler une production de masse rentable.

Taylorisme

Fordisme

Disfonctionnement de l’esprit humain Déshumanisent le travail

•Réaliser des économies d’échelle et des économies d’apprentissage •Réduction des coûts de productions par la limitation du travail indirect •Favorise une production et une consommation de masse

Un besoin En gestion du personnel 13

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Chapitre 1 L'historique et l'importance de la Gestion des Ressources Humaines

Chapitre 1: L'historique et l'importance de la Gestion des Ressources Humaines

Phase 3: les années 1980

Phase 2: 1950-1960:

la GRH élargit le cadre de ses pratiques: - À la formation

Avec le renforcement de la législation sociale dans les années 1950-1960, les chefs de personnel sont: des administratifs avec une qualification à forte dominante juridique

- À la négociation sur la durée du travail et sur les conditions de travail - Aux outils et instruments de la gestion du personnel (bilan social, audit social...) Elle est surtout marquée par un changement de conception:

Le concept de personnel- coût par celui de personnel- ressource 15

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Chapitre 1: L'historique et l'importance de la GRH

Chapitre 1 L'historique et l'importance de la GRH

2- La fonction RH, ses fonctions et missions

Phase 4 : L’essor de la Gestion stratégique des RH à partir de 1990

Cette période est marquée par: - La rapidité du changement et des transformations dans l’environnement, économique, politique et social - La montée de l’incertitude dans les rapports à la concurrence - La création de nouvelles configurations organisationnelles L’émergence d’une certaine « culture du changement que seule la GSRH peut gérer et diffuser au sein de l’organisation

• Schématiquement trois grands modèles de fonction RH se sont succédés et un nouveau émerge • Chacun correspond à un contexte et des besoins spécifiques Jusqu’à la fin des années 70 Administration du Personnel et Relation sociales

1980 -2000 Gestion des RH

2000 et + Développement des Personnes et Accompagnement des Managers

2010 et + Organisation, Informations, Connaissances et Compétences

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Chapitre 1: L'historique et l'importance de la GRH Évolution du Management des RH: Sédimentation de rôles successifs

3- Évolution de la gestion des RH Encadrer Contrôler Discipliner (taylorisme)

Management scientifique

L’homme motivé Mouvement des Travaille mieux relations (Taylorisme décrispé) humaines

innovateur stratégique gestionnaire psychologique

La RH une richesse qu’il convient d’optimiser

juridique

Gestion des Relations humaines

administratif 1945

1965

1975

1990

L’individualisation De la GRH

2003

Gestion des personnes

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Chapitre 1: L'historique et l'importance de la GRH 3- Évolution de la gestion des RH (suite)

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Chapitre 1: L'historique et l'importance de la GRH 3-2 Le mouvement des relations humaines

3-1 Le management scientifique

1- L’homme satisfait travaille vite et bien: développement des théories de la motivation

« L’intelligence est chassée des ateliers et des usines. Il ne reste plus que des bras sans cerveaux »

2- Il faut prendre en considération les aspects psychologiques: affectivité, émotion, les relations interpersonnelles…

P. Fridenson

3- Management plus douce dans une organisation inchangé ( taylorisme décrispé)

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Chapitre 1: L'historique et l'importance de la GRH

Chapitre 1: L'historique et l'importance de la GRH

A- Théorie d’adaptation réciproque de l’homme au travail.

** Maslow: hiérarchisation des besoins

** Elton Mayo à la Western Electric (1927-1932)

L’Étude menée sur l’influence des facteurs psychologique sur la productivité a donné les résultats suivants: – Les facteurs matériels ne gouvernent pas le rendement – Influence des facteurs sociaux à savoir: • Le groupe de travail • L’importance de l’information • La nature des relations avec l’encadrement 23

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Chapitre 1: L'historique et l'importance de la GRH

Chapitre 1: L'historique et l'importance de la GRH

B L’école des Relations Humaines: l’importance des groupes de travail dans l’entreprise.

**Herzberg

Effets Négatifs

Effets positifs

Montre que la motivation dépend: • des facteurs intrinsèques au travail (le contenu et la complexité du travail) dont la motivation entraîne un accroissement de productivité • des facteurs extrinsèques (hygiène – sécurité) dont il faut assurer la satisfaction, mais qui n’ont peu d’influence sur la production.

•Réduire les tensions en cas des conflits avec la hiérarchie, •Une meilleur flexibilité de l’entreprise,

•Apparition des attitudes d’oppositions agressives a l’égard des objectifs de l’organisation et a sa hiérarchie,

Groupes Humains Dans L’entreprise

•Opposition aux changements métreront en cause leur qualification et leur statuts professionnel dans l’entreprise.

•Accroissement du niveau de performance de l’entreprise.

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Chapitre 1: L'historique et l'importance de la GRH

3- Évolution de la gestion des RH

3-4 La Gestion des personnes

3-3 La Gestion des Relations humaines: 1- Les hommes avec leur connaissance et leur savoir faire constitue une ressource qu’il faut cesser de gaspiller, un potentiel qu’il faut utiliser au mieux, qu’il faut valoriser

1- Les fusions et les restructurations remettent en cause la pratique d’une GRH centrée sur la valorisation de la RH

2- la variable humaine acquiert une place stratégique dans l’entreprise

2- Il est difficile d’être à la fois directeur des RH et un spécialiste des plans sociaux

3- son statut passe d’une logique de coût à une logique de ressource à valoriser, d’une logique de poste à une logique de compétence

3- La tendance est à une GRH plus personnalisée: gérer au plus près la situation réelle des individus dans une perspective d’employabilité 27

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Chapitre 2: La GRH, définitions, missions et domaines d’action 1-Qu’est ce que la GRH?

Chapitre 2 La GRH, définitions, missions et domaines d’action

des connaissances théoriques et techniques

Des pratiques

La GRH est une discipline consistant à créer et à mobiliser des savoir variés nécessaires pour comprendre et résoudre les problèmes humains des organisations

La GRH est une pratique: elle correspond à un ensemble d’activités ayant un rôle spécifique à jouer par rapport à la mission générale de l’organisation Pr Jalila Ait soudane

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La GRH: définitions

La GRH: définitions

« la GRH est la gestion des hommes au travail dans des organisations » La gestion: gérer c’est prendre des décisions stratégiques ou tactiques des hommes au travail: effectuant une activité contraignante dans des organisations: groupes organisés et poursuivant une finalité Pr Jalila Ait soudane

La gestion: gérer c’est prendre des décisions stratégiques ou tactiques - Définir des politiques qui engagent l’entreprise à moyen ou long terme - Déterminer et faire respecter les règles concernant le personnel - Réaliser les taches quotidiennes administratives et autres

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La GRH: définitions

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La GRH: définitions

des hommes au travail: effectuant une activité contraignante

dans des organisations: groupes organisés et poursuivant une finalité

- Les hommes réagissant aux décisions prises en fonction de leur passé et de leur personnalité - L’homme est obligé de travailler pour accéder à une rémunération, à un statut de salarié

- Des groupes sociaux travaillant dans un cadre régit par des règles de fonctionnement en vue d’atteindre des objectifs déterminés

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Chapitre 2

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Chapitre 2

2- Le domaine d’intervention de la GRH

2- Le domaine d’intervention de la GRH Les grandes missions de la fonction RH:

 Les activités attribuées à la GRH: - L’administration du personnel (la gestion des paies, CT, l’application des normes légales…) - La gestion des emplois (recrutement, gestion des carrières, mobilités, réduction des effectifs…)

- Un expert administratif et un gestionnaire des gaspillages (technologies de la communication ont évolué le rôle administratif des RH) - Un partenaire des salariés ( considéré le salarié comme un client de l’entreprise)

-La gestion des rémunérations et la maîtrise des coûts salariaux - La politique de communications (interne/ externe)

- un partenaire du changement (encouragement de comportements nouveaux jugés efficaces)

- L’amélioration des conditions de travail - La gestion des relations sociales (négociations avec les partenaires sociaux)

- un partenaire stratégique: la FRH Pr Jalila Ait soudane

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Chapitre 2 Chapitre 2

2- Le domaine d’intervention de la GRH

2- Le domaine d’intervention de la GRH

10 actes clés dans la fonction RH:

La stratégie RH: les « 5 E » -Équité: à travail égal, salaire égal - Employabilité: la mise à jour des compétences des salariés tout au long de leur carrière  employabilité sur le marché du travail -Épanouissement: s’assurer du bien être du salarié au sein de l’organisation -Éthique: le respect des normes internationales du travail (interdiction du travail des enfants, de l’esclavage, de pratiques discriminatoires…) -Écoute: c’est l’écoute des salariés et de leurs attentes. Pr Jalila Ait soudane

1- Anticiper: avoir l’homme qu’il faut, où il faut, quand il faut 2- Identifier: savoir attirer et conserver les talents 3-Choisir: recruter juste 4-Accueillir: pour fidéliser les nouveaux collaborateurs 5-Apprécier: pour que chacun se situe clairement 6- Rémunérer: pour encourager l’effort personnel 7- Orienter: en ouvrant les perspectives d’évolution 8- Former: renforcer le professionnalisme, accroître le potentiel 9- Animer : faire participer pour mobiliser d’avantage 10- communiquer: écouter et dialoguer pour réussir

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Chapitre 2

Chapitre 2

Rôles de la GRH dans l’organisation

Rôles de la GRH dans l’organisation

 par le recrutement réfléchi: En évaluant les compétences et la motivation lors du recrutement , on s’assure d’avoir un personnel adéquat en nombre et en qualification

- ajuster en permanence les besoins et les ressources en personnel - Développer les compétences du KH de l’entreprise - Par le recrutement réfléchi - par la formation - par la motivation - par la communication et la transparence - par la planification et le contrôle de l’avancement des taches - par l’administration du personnel Pr Jalila Ait soudane

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 par la formation: Afin d'améliorer le niveau de compétence des collaborateurs et pour améliorer également leur motivation, une formation peut constituer une récompense  par la motivation: félicitation, prime, promotion, formation…  par la communication et la transparence: Il est essentiel que le collaborateur ait les informations nécessaires à l'accomplissement de sa tâche,

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Chapitre 2

Rôles de la GRH dans l’organisation

par la planification et le contrôle de l’avancement des taches: l'ordonnancement des tâches et leur affectation aux personnes les plus compétentes disponibles, permet d'améliorer l'efficacité d'exécution.

Chapitre 3 Le recrutement

 par l’administration du personnel

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Chapitre 3: Le recrutement

Chapitre 3:

Section 1 : L’importance du recrutement

Pourquoi recruter ?

Le recrutement est l'ensemble des actions mises en œuvre pour trouver un candidat correspondant aux besoins d'une organisation dans un poste déterminé.

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Chapitre 3:

Le recrutement

- remplacer un salarié partant - création d’un poste pour répondre à une augmentation de la demande

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Section 2 : Les fonctions du recrutement

Le recrutement

A- Répondre aux besoins de l’organisation

Section 2 : Les fonctions du recrutement

• Quelles sont les compétences dont on a besoin pour réaliser les missions, les objectifs de l’organisation ?

A- Répondre aux besoins de l’organisation

• Qui dispose de ces compétences ? Sont-elles couvertes par des collaborateurs de l’entreprise ?

B- Définition du profil recherché

• Le recrutement est-il vraiment nécessaire ? Une réorganisation interne n’est-elle pas préférable ? • Faut-il privilégier le recrutement externe ou interne ?

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Section 3 : Les étapes de recrutement

Section 2 : Les fonctions du recrutement B- Définition du profil recherché L’organisation doit définir le profil recherché et identifier :

Définition des besoins de l’organisation

• l’intitulé de poste à pourvoir • L’implantation géographique • La description des missions : liste des principales missions, des objectifs de la fonction • Les moyens mis à disposition pour réaliser la mission • Les critères de performance • Les évolutions possibles du poste

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Appel à candidature

Sélection des candidats

Intégration et placement du candidat Pr Jalila Ait soudane

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Section 3 : Les étapes de recrutement

Section 3 : Les étapes de recrutement

B- Appel à candidature A- Définition des besoins de l’organisation 1- candidatures internes 2- candidatures externes

Quelles sont les compétences dont on a besoin pour réaliser les missions, les objectifs de l’organisation ?

3- candidatures spontanées

Faut-il privilégier le recrutement externe ou interne ?

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Section 3 : Les étapes de recrutement

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Section 3 : Les étapes de recrutement

B- Appel à candidature

B- Appel à candidature

1- candidatures internes: Avantages: - favorise la fidélisation des salariés - conserve les valeurs de l’entreprise - ont un coût très minime Inconvénients: - l’absence de régénération des équipes Pr Jalila Ait soudane

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2- candidatures externes: Avantages: - renouveler les équipes - apporter un nouveau souffle à l’entreprise Inconvénients: - ont un coût 51

Section 3 : Les étapes de recrutement

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Section 3 : Les étapes de recrutement

B- Appel à candidature

Le poids des réseaux dans l’accès à l’emploi

3- candidatures spontanées: Ce mode de recrutement peut faire gagner un temps précieux aux entreprises qui ont su conserver et classer les demandes intéressantes.

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Un réseau : l’ensemble des liens sociaux connectant des individus entre eux et par lesquels circule de l’information privée. La mobilisation de ces relations pour trouver un emploi peut être assimilée à un capital social dont le rendement peut être supérieur au capital humain Pr Jalila Ait soudane

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Section 3 : Les étapes de recrutement Le poids des réseaux dans l’accès à l’emploi

Liens forts Liens faibles

Chapitre 4 Le rôle de la formation dans le management des ressources humaines

l'importance des contacts directs dans le marché du travail

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Le rôle de la formation dans le management des ressources humaines 1- Stratégie de l’organisation 2- Les attitudes des organisations vis-à-vis de la formation 3- Compétences et formation : concepts et principes de base 4- L’ingénierie de formation 5- La démarche générale d’élaboration du plan de formation 6- Le cahier des charges de la formation Pr Jalila Ait soudane

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1- Stratégie de l’organisation

1- Stratégie de l’organisation

1-2 GRH

1-1 Les types de Ressources:

« La gestion des ressources humaines est l’ensemble des activités qui permettent à une organisation de disposer des ressources humaines correspondant à ses besoins en quantité et qualité »

3 types de ressources (Barney 1991): Ressources physiques : technologie, finance, matières premières… Ressources organisationnelles/informationnelles : structure formelle de commande… Ressources humaines : formation, expérience, intelligence des membres du personnel… Pr Jalila Ait soudane

1- Stratégie de l’organisation

• Quantité : Effectifs 59

• Qualité: Compétences

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1-2 GRH Dans un contexte économique en forte mutation, les ressources humaines apparaissent de plus en plus comme une source d’avantages compétitifs. Cette évolution conduit les organisations à déployer et à structurer leur fonction Ressources Humaines en s’appuyant sur des individus capables, de développer les compétences du personnel, d’administrer la paie, ou encore de gérer les relations avec les instances de représentation du personnel…

2- Les attitudes des organisations visà-vis de la formation

La formation de collaborateurs performants, aptes à accompagner le développement des activités de la fonction RH, est donc essentielle.

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2- Les attitudes des organisations vis-à-vis de la formation 2-1 différents types de formation

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2- Les attitudes des organisations vis-à-vis de la formation 2-2 La formation: Pourquoi?

- Acquisition de connaissances théoriques et pratiques - Combler des lacunes - Développement personnel - Renforcer la culture de l’organisation - Assurer la performance de l’organisation

.La formation- impôt : il s’agit avant tout de se mettre en conformité avec la loi en acquittant la taxe à payer .La formation pactole : il s’agit de profiter de financements externes pour faire de la formation; .La formation- sécurité: la formation est un instrument de paix sociale; .La formation développement : la formation est considéré comme un élément contribuant à l’efficacité de l’organisation, à l’atteinte des objectifs qu’elle s’est fixés.

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2- Les attitudes des organisations vis-à-vis de la formation

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Besoin vs Envie

2-2 La formation: Pourquoi?

l’établissement des objectifs de formation se fait suivant les trois catégories du savoir: (savoir, savoir-faire et savoir être) lesquelles peuvent être subdivisées ensuite, en trois niveaux d’intégration : l’imitation, l’application et la maîtrise.

Besoin

le type d’objectif de formation recherché influera sur le contenu de la formation, sur sa durée et sur le choix des méthodes d’enseignement.

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Envie

Le modèle de base

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Besoin vs Envie

Besoin

?

Besoin vs Envie

Envie

Besoin

Les spécialistes identifient un besoin de formation. Les personnes concernées n’ont pas envie de se former

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?

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Besoin vs Envie Envie

Envie

Besoin

Situation aberrante où une formation mal ciblée est rendue obligatoire par la direction. «Tout le monde doit y passer».

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Envie

Une personne a envie de se former, mais son «besoin» n’est pas directement pertinent pour son travail. Elle va se former au nom du «droit à la formation» Le transfert dans le travail sera très problématique

Besoin vs Envie

Besoin

?

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Le désir des personnes de se former rencontre en partie ou en totalité les besoins «objectifs» de l’organisation. Les conditions de réussites se trouvent réunies.

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3- Compétences et formation : concepts et principes de base

3- Compétences et formation : concepts et principes de base

3-1 La compétence : définitions Compétence = un savoir faire professionnel

• savoir mobiliser •savoir combiner •savoir transposer

Transposer des ressources individuelles et de réseau

Dans une situation professionnelle complexe et en vue d’une finalité

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3- Compétences et formation : concepts et principes de base

3- Compétences et formation : concepts et principes de base

3-2- La compétence : une construction à partir d’une combinaison de ressource

3-3 Le capital compétence d’une organisation : un actif biodégradable Pertinence des compétences

Ressources incorporées Connaissances Savoir-faire Qualités et aptitudes culture

La compétence perd automatiquement de sa pertinence, et donc de son utilité, si rien n’est fait pour l’actualiser, la développer, voire la remplacer

Compétences

Ressources de l’environnement Réseaux relationnels Réseaux documentaires Réseaux informationnels Etc…

temps Pr Jalila Ait soudane

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3- Compétences et formation : concepts et principes de base

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3- Compétences et formation : concepts et principes de base

3-5 Le référentiel : la pierre angulaire

3-4 La formation selon une logique d’investissement stratégique Titre de l’emploi:

Compétences réelles (évaluation des emplois et compétences)

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X

Profil de compétences X de l’emploi X

X X X

Catégorie C 7xxxxxx xxxx 8xxx xxxxxxx xxxxx 9xx xxxxxx xxxx

x x Pr Jalila Ait soudane

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3- Compétences et formation : concepts et principes de base

3-6 Compétences requises- compétences acquises

3-6 Compétences requises- compétences acquises Les méthodes disponibles en GRH permettent d’identifier les compétences Individuelles disponibles au sein de l’organisation, de raisonner en termes de GPEC. Le tout repose sur l’identification et la description des activités Liées à une fonction ou à un emploi.

Niveaux de maîtrise 1

La bonne exécution des activités témoigne de la possession des compétences correspondantes.

C1 C2 C3

Des activités, on passe aux compétences requises, énoncées en terme de « être capable de » puis aux savoirs théoriques, pratiques et aux attitudes mobilisées dans ces compétences.

C4 C5 C6

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X

Catégorie B 4xxxxxx xxxxx 5xxx xxxxxx xxxxx 6xxx xxxxxx xxxx

3- Compétences et formation : concepts et principes de base

Compétences requises pour exécuter les activités

2

X

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description des activités

1

Catégorie A 1xxx xxxx xxxxx 2xx xxxxx xxxx 3xxx xxxxx xxxxxxx

Compétences à développer ( besoins de Formation)

Identification des activités

Niveaux de maîtrise

Compétences clés

Ambition stratégique

Compétences souhaitées

-----------------------------------------------------------------------

Savoirs Savoirs- faire Savoirs- être mobilisés 77

C7 C8 C9

2

3

4

5

x

Écart 1 Écart 3

x x

Écart 4

x

Écart 6

Action de formation

Écart 8

x

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3- Compétences et formation : concepts et principes de base 3- Compétences et formation : concepts et principes de base

3-7 La formation = processus 3-7 La formation = processus

la formation est un processus qui a pour finalité le développement des compétences et fonctionnant dans le cadre d’un marché institué

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Les trois familles de processus

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3-7 La formation = processus

Processus de réalisation

Client Exigences

Client satisfaction RF

Toutes les activités d’une organisation peuvent être intégrées dans un processus, prenant en compte en amont les besoins des clients et satisfaisant en aval ces besoins. «L’ECOUTE CLIENT»

3- Compétences et formation : concepts et principes de base

Processus de direction

RH Informations Savoirfaire

Un processus est un enchaînement d’activités corrélées ou interactives transformant, avec plusvalue, des éléments d’entrée en éléments de sortie.

installations

la formation, comme n’importe quelle autre activité, est à construire et à gérer comme un processus, avec un amont (la définition du besoin) et un aval (le constat que le besoin est satisfait par les résultats obtenus) et un ensemble d’activités destinées à générer des compétences.

Processus de support Pr Jalila Ait soudane

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3- Compétences et formation : concepts et principes de base

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3- Compétences et formation : concepts et principes de base

3-8 La fonction formation: un centre de contribution

3-9 L’environnement de la formation Centre coût Ressources

Activités

Centre de contribution Résultats

La formation fonctionne dans le cadre d’un marché institué:

Performance

Une demande : les organisations Une offre : les opérateurs de formation le management ainsi que la stratégie de l’organisation déterminent la place de la fonction formation dans l’organisation. La formation peut contribuer au développement des compétences de ses RH (la formation perçu entant que centre de contribution) . le management peut percevoir la formation seulement en tant que centre de coût. Pr Jalila Ait soudane

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Pr Jalila Ait soudane

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? La formation = investissement

? La formation = investissement 3- Les coûts à prendre en compte sont multiples. Certains sont cachés et difficilement chiffrables : coûts liés aux dysfonctionnements, coût de gestion de la formation ….

1- Sur le plan comptable, la formation est une charge. 2- Elle appartient aux personnes (KH) et par conséquent à l’entreprise

Pr Jalila Ait soudane

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4- Les nouvelles compétences acquises ne sont mobilisables que sous certaines conditions : motivation des personnes,environnement favorables …. Pr Jalila Ait soudane

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? La formation = investissement 5- Le retour sur investissement relève du pari et n’a pas de caractère de certitude : quand peut ont dire qu’une formation a donné tous ses résultats ?

4- L’ingénierie de formation

6- La difficulté de savoir avec précision, la contribution de la formation aux résultats obtenus, toutes choses étant tant égales par ailleurs Pr Jalila Ait soudane

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4- L’ingénierie de formation

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4- L’ingénierie de formation

« l’ensemble coordonné des activités permettant de maîtriser ou de synthétiser des informations multiples, nécessaires à la conception, à l’étude et à la réalisation d’un ouvrage, en vue : d’optimiser l’investissement qu’il constitue; d’assurer les conditions de sa viabilité.» Pr Jalila Ait soudane

Pr Jalila Ait soudane

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Ainsi, l’ingénierie de la formation concerne: « l’ensemble coordonné des activités permettant de maîtriser ou de synthétiser des informations multiples, nécessaires à la conception, à l’étude et à la réalisation d’un système de formation »

Pr Jalila Ait soudane

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4- L’ingénierie de formation

Les différents types de besoins de formation

4-1 Le processus d’ingénierie de la formation

Besoins liés aux dysfonctionnement formation

Besoins liés au projet d’entreprise

Besoins liés à l’évolution des métiers

Phase I : Analyse C’est le moment de la définition de la commande, celui de la définition des compétences à développer et l’identification des besoins de formation

Pr Jalila Ait soudane

spécification des problèmes et de la contribution attendue de la formation

Analyse de l’impact des évolutions prévisibles sur les compétence

Identification des emplois et des effectifs concernés Formulation des Besoins de formation en termes opérationnels Pr Jalila Ait soudane

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4- L’ingénierie de formation

Identification des facteurs de réussite relevant de la formation

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4- L’ingénierie de formation

4-1 Le processus d’ingénierie de la formation

4-1 Le processus d’ingénierie de la formation

Phase II : Réalisation Phase II : Conception Arbitrage et définition des priorités , choix du dispositif adapté aux problèmes, des modalités pédagogiques, prise en compte des différentes contraintes : délais, calendrier, coût… Pr Jalila Ait soudane

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4- L’ingénierie de formation 4-2

C’est la phase de conduite des opérations de formation proprement parler; Phase IV : évaluation Elle recouvre un ensemble de dispositifs : appréciation globale du système et de son pilotage, évaluation des acquis de formation et des acquis en situation de travail Pr Jalila Ait soudane

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4- L’ingénierie de formation

7 règles d’or de l’ingénierie de la formation

4-2

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7 règles d’or de l’ingénierie de la formation 2

Les besoins de compétences n’existent en soi. Ils en résultent d’un écart entre des compétences requises et des compétences réelles. Il est donc nécessaire de disposer d’un référentiel de compétences requises pour identifier les besoins de compétences Pr Jalila Ait soudane

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Les besoins de formation sont les ressources (connaissances, savoir faire….) qui peuvent être acquises par la formation et qui sont nécessaires pour construire les compétences souhaitées

Pr Jalila Ait soudane

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4- L’ingénierie de formation 4-2

4- L’ingénierie de formation

7 règles d’or de l’ingénierie de la formation

4-2

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4

l’ingénierie de formation vise à concevoir et à mettre en oeuvre des dispositifs permettant aux apprenants d’acquérir des ressources (connaissances, savoir faire.) et de s’entraîner à les combiner et à les mobiliser pour construire des compétences.

Pr Jalila Ait soudane

Pr Jalila Ait soudane

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4- L’ingénierie de formation

7 règles d’or de l’ingénierie de la formation

4-2

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7 règles d’or de l’ingénierie de la formation 6

les décisions de formation doivent non seulement être pertinentes et cohérentes, mais elles doivent être prises, en temps opportun. La «dimension compétence » doit donc être examinée dès le début des projets opérationnels.

Pr Jalila Ait soudane

Toute action de formation sur mesure nécessite l’élaboration d’un cahier des charges spécifique qui devra être pris en compte pour élaborer et réaliser le programme pédagogique correspondant.

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4- L’ingénierie de formation 4-2

7 règles d’or de l’ingénierie de la formation

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Les responsables hiérarchiques ne s’engageront dans l’accompagnement de la construction des compétences qui doit suivre la formation, que s’ils ont été impliqués dés les premières phases d’identification des besoins et d’ingénierie de la formation

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4- L’ingénierie de formation 4-2

7 règles d’or de l’ingénierie de la formation 7

Les problèmes d’évaluation de la formation ne peuvent être résolus correctement que s’ils sont traités dès la conception des actions de formation. La formulation des objectifs doit être telle qu’elle facilite leur atteinte

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5- La démarche générale d’élaboration du plan de formation

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5- La démarche générale d’élaboration du plan de formation Projet

Dysfonctionnement

Évolution des métiers Compétence Réelle

Compétence requise

6- Le cahier des charges de la formation

Besoins de compétence et demandes de formation cahiers de charges des actions de formation Programmes pédagogiques Évaluation des acquis Réalisation des actions de formation et évaluation des acquis Construction et mise en œuvre des compétences Pr Jalila Ait soudane

Évaluation des compétences 103

6- Le cahier des charges de la formation

Pr Jalila Ait soudane

6- Le cahier des charges de la formation

6-1 Le contenu d’un cahier des charges d’une action de formation

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6-1 Le contenu d’un cahier des charges d’une action de formation

la contribution attendue de la formation : 2

A la réalisation d'un projet, A la résolution de dysfonctionnements, A l' évolution des métiers ou des emplois,

Pr Jalila Ait soudane

Description des caractéristiques de la population à former

Cette rubrique précisera quelle est la ou les populations touchés par l'action de formation : age, sexe, localisation, niveau d’ instruction, expérience professionnelle,,…

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6- Le cahier des charges de la formation

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6- Le cahier des charges de la formation

6-1 Le contenu d’un cahier des charges d’une action de formation 3

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6-1 Le contenu d’un cahier des charges d’une action de formation

La formulation opératoire des objectifs de formation à atteindre 4

Il s'agit de décrire ce que devra être capable de faire le formé au terme de l'action de formation. Ce n'est que dans la mesure où les objectifs seront formulés en termes de capacité qu’ils pourront faire l'objet d'une évaluation.

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Les contraintes de temps et objectifs de délai

•Périodes de formation souhaitées • Planification

• Rythme • Horaires.

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6- Le cahier des charges de la formation

6- Le cahier des charges de la formation

6-1 Le contenu d’un cahier des charges d’une action de formation

6-1 Le contenu d’un cahier des charges d’une action de formation 6

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Les modalités de réalisation

• Méthodes • Matériels et équipements • Lieux •Caractéristiques des formateurs

Pr Jalila Ait soudane

Les modes de contrôle et d' évaluation qui seront mis en oeuvre

•Quels modes d ’évaluation ? •Qui value ? •A quels moments ? Selon quelle fréquence ? •Selon quels moyens ?

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6- Le cahier des charges de la formation

6-2 Les caractéristiques souhaitables d’un cahier des charges

Aller à l’ essentiel et être court Être rédigé dans un langage compréhensible pour les prestataires Être élaboré en temps opportun pour permettre une conception soigné des programmes pédagogiques et la réalisation d’appels d’offres

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