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Concepts Qualité Mme TOURIKI Fatima Ezahra mail:
[email protected]
La Qualité est un voyage pas une destination
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Objectif de l’élément de module • Comprendre le vocabulaire relatif à la qualité, • Capitaliser et maîtriser les notions liées à la qualité, • Connaître et saisir l’importance des facteurs clés de réussite d’une démarche qualité, • Savoir mettre en place un Système Management de la Qualité dans l’industrie.
de
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Modalité d’évaluation • Examen final 60%
• Projet collectif: 25 %
• Assiduité: 15%
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Plan du cours Contrôle Qualité
Assurance Qualité
Management Qualité
• Quelques définitions • Historique et Évolution du concept Qualité
• Les principes de Management Qualité
• Conditions de Maîtrise de la Qualité • Les coûts de Non Qualité
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La qualité: Pourquoi? Intensification de la concurrence internationale
Accélération de l’innovation
Sensibilisation des clients aux risques
La Qualité offre une reconnaissance internationale
La Qualité offre une démarche structurée et méthodique
La Qualité offre un gage de confiance
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Les enjeux d’une démarche qualité Enjeux externes: • Gage de confiance, • Fidélisation de la clientèle
Enjeux internes: • Optimisation des ressources pour atteindre les objectifs, • Réduction de la non-Qualité
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Quelques définitions: Manière d’être non mesurable (d’une chose) qui donne une valeur plus ou moins grande (s’oppose à quantité).
L’aptitude à l’usage
Dictionnaire Le Robert
Joseph JURAN (Quality Control handbook- 1951)
Qualité L’aptitude à satisfaire le
client ISHIKAWA (TQM Total Quality Management - 1984)
La conformité aux
spécifications Phil CROSBY (Quality is free – 1979)
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Définitions normalisées En 1982 : Aptitude d’un produit ou d’un service à satisfaire les besoins de l’utilisateur
En 1987 : Définition officielle de l’ISO : La qualité est l’ensemble de propriétés et caractéristiques d’un produit ou service qui lui confère l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés ou implicites. L’ISO 9001 version 2000 : Aptitude d'un ensemble de caractéristiques intrinsèques d'un produit, d'un système, d'un processus à satisfaire les exigences des clients et autres parties intéressées.
Caractéristique : Trait distinctif
Caractéristique intrinsèque: Trait distinctif à caractère permanent et relatif à une exigence
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Plus simplement…
• La qualité c’est répondre, satisfaire les besoins, les attentes des parties intéressées.
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Quelques définitions:
Produit Résultat d'une activité, d'un Processus
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Les besoins exprimés et implicites Répondre aux besoins des clients c’est répondre: 1- À leurs besoins tels qu’ils les expriment en terme de: Respect de cahier de charge; Quantité à fournir; Caractéristiques, performances; Délai; Prix, conditions de paiement. 2- À leurs besoins qu’ils n’expriment pas, ou pas toujours clairement, ou qu’ils ne peuvent pas ou ne savent pas exprimer : Tranquillité, confort; Maîtrise de la sécurité; Disposer de la documentation, former le personnel devant utiliser le matériel,… 3- À leurs besoins évidents: Respect de la réglementation; Respect de la législation en vigueur.
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Les besoins exprimés et implicites Besoins exprimés: spécifiés, formulés dans un document
• Cahier des charges, appel d’offre, bon de commande…
Besoins implicites: besoins pratiques ou d’usage, relève du domaine de l’évident
• Réglementation, prise en compte de l’environnement, caractéristiques de différenciation concurrentielle…
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Profil des besoins Fonctions impératifs
I- Sécurité : ils sont souvent implicites II- Fonctions de base ou essentielles : à quoi sert le produit?
Objectifs mesurables
III- Fonctions d’usage : utiliser, entretenir, réparer.
Fonctions souhaits
IV- Fonctions d’estime : caractère de relativité et de
Subjectifs évaluables
subjectivité –fiabilité produit : prix, garantie accessoires, esthétique…
On ne peut pas se différencier des concurrents par les impératifs, En revanche, on peut agir sur les souhaits et les fonctions d’estime, Les décisions d’achat se prennent sur les critères de subjectivité, les éléments secondaires deviennent des éléments majeurs pour un choix en terme de concurrence.
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Niveau de satisfaction
Profil des besoins
Besoin latent, potentiel
Besoin explicite
Besoin implicite : un du
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Il en découle… Objective Partie technique Sécurité, fiabilité, durabilité
Qualité Subjective Partie reçue Conforme à l’attente, meilleur prix
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Identification des besoins Il est nécessaire de déterminer et d’évaluer les besoins réels et attendus. Plusieurs approches existent : Les entrevues; Les sondages, enquête; Les réclamations des clients; L’analyse des données provenant de systèmes internes,..
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Notion Satisfaction Besoin Attendu
Besoin Reçu
Satisfaction si: Attendu
Reçu
Besoin L’attendu Le reçu
Ne pas constater d'écarts entre l'attendu et le reçu
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Besoin réel
INSATISFACTION
Besoin Ressenti
Besoin Exprimé
Besoin Traduit
Livraison
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Satisfaction des Clients internes Client
La satisfaction des clients passe par la somme des satisfactions que l’entreprise est capable de générer auprès de tout les acteurs et partenaires.
Fournisseur
Actionnaires
Salariés
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Relations client fournisseur dans une entreprise d’électronique Fournisseur
Activité
Client
Directeur
Feuille manuscrite
Secrétaire
Secrétaire
Feuille traiter sur ordinateur
Directeur
Concepteur
Schéma de carte électronique
Bureau d’études
Bureau d’études
Dossiers de définition
Bureau Méthodes
Bureau Méthodes
Dossiers de fabrication et de contrôle
Atelier de montage-Soudage
Equipe d’assemblage
Assemblage
Contrôle (s’il y en a un)
Emballeurs
Emballage –conditionnement
Livreur
Livreur
Colis d’électronique
Grossiste
Grossiste
Colis individuel
Détaillant
Détaillant
Colis individuel
Client utilisateur
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Les composantes de la qualité Capacité à conseillez efficacement le client
Conformité
Prise en compte de l’environne ment
Les composantes de la qualité
Prix
• Performances et caractéristiques • Dimensionnement, bruit, teneur en…,
• Coût d’exploitation • Coût de remplacement,
Capacité à maîtriser la sécurité
Fourniture de la documentation
Délais
• De mise à disposition
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La non-qualité Produit fourni
Les causes de la sous Qualité
Performances < au besoin Absence de fiabilité
Besoin exprimé ou ressenti
Les causes de la sur Qualité
Performances > au besoin Superflu Performances inutiles
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C’est aussi… La non qualité est la matérialisation d'un désordre, d'un dysfonctionnement, d'une anomalie, non-conformité Mode d'expression: • Quel qu'il soit la résultante c'est toujours économique: • Que ce soit des pertes ou des surconsommation de matériaux, • Que ce soit des pertes ou des surconsommation d’heures, • Que ce soit perte de la clientèle
• Remarques: La non-qualité ne se limite pas à celle qui est détectée par le client, Les efforts des entreprises doivent se porter sur la diminution des non-qualité internes celles liées à ses façons ou malfaçons de faire,
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Petit historique: Evolution des systèmes économiques
Avant -Hier en 1960
Hier 1975
Aujourd’hui
• Produire • Stratégie de construction, de production
• Vendre • Stratégie de commercialisation, de distribution
• Faire acheter • Stratégie de conquête de marché= Economie de marché
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Avant-hier vers 1960: Produire Demande
>
Offre
• Besoins essentiellement quantitatifs, • Concurrence plutôt « nationale » • « Qualité » = domaine réservé
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Hier vers 1975: Vendre Demande
=
• Choix, • Nouveaux produits, • Concurrence internationale, • Publicité, début du Marketing, • Association de consommateurs.
Offre
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Aujourd’hui :Faire acheter Demande
<
Offre
• Surcapacité de production, de réalisation, • Concurrence mondiale, • Les performances techniques ne sont plus les seuls critères de choix, • Le délai, le prix font la différence, • Les clients ont de nouvelles exigences, • L’environnement devient réellement une composante à intégrer dans son offre.
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Conclusion La problématique des entreprises est d’amener ses clients à lui rester fidèles dans un marché fortement concurrentiel,
Ses clients la choisirons si elle répond mieux à leurs besoins que ses concurrents,
Répondre aux besoins n’est ce pas la définition de la Qualité • La prise en compte de la Qualité est « incontournable »
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Petit historique: Evolution du concept qualité Avant 1914
•Conformité aux spécifications • La qualité est assurée par contrôle final, par Tri
• Services de contrôle indépendant de la production • Contrôle (réception, encours, final) De 1920 à 1930 • Séparation qualité/fabrication; service qualité rattaché à la direction
De 1930 à à 1940
De 1945 à 1955
Depuis 1955:
A partir de 1970
• Apparition des méthodes statistiques appliquées aux contrôles, • Tâches complémentaires, • Planification des contrôles, vérification des instruments de mesure,…. • D’autres tâches pour « service qualité ou gestion de la qualité » • Des études de fiabilité, contrôle de la documentation,…
• Assurance Qualité: • Aspect préventif et curatif
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Petit historique: Evolution du concept qualité
1987
• Edition des normes internationales d’Assurance de la qualité ISO 9001-9002-9003
1989
• Création de l'AFAQ (Association Française pour l’Assurance de la Qualité)
1994
• Révision des normes ISO,
2000
• Publication de la nouvelle version des normes ISO 9000,
2008
• Nouvelle version des normes Iso 9000
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Evolution du concept Qualité = Devenir et rester le meilleur
Excellence
= Anticiper pour assurer la conformité
Assurance Qualité
Management Qualité
Contrôle = Recherche de conformité
= Gérer et maîtriser (efficacité)
Assurance qualité Pour un client, la question qui suit immédiatement celle de la qualité instantanée du produit est de connaître la capacité de son fournisseur à assurer cette qualité dans le temps.
Comment avoir confiance en ce qu’un produit aura la qualité requise au cours de son utilisation ?
L’assurance qualité vise à répondre à ce besoin, en garantissant au(x) client(s) la qualité et la pérennité de la qualité qui lui sont nécessaire.
Définition: L’ensemble des actions préétablies et systématiques nécessaires pour donner confiance appropriée en ce qui concerne un produit ou service satisfera aux exigences données relatives à la qualité. (Définition ISO 8402)
Donner confiance au client = donner preuve que tout à été mis en place pour atteindre les objectifs fixés.
Assurance qualité !
L’AQ ne signifie pas que les produits sont bons, mais que l’entreprise maîtrise ses dysfonctionnements et peut le prouver. Assurer la qualité consiste à:
Prévenir Détecter
Les causes de non qualité
Diminuer Comment? En mettant en œuvre des règles, des procédures, une organisation de tel sorte en les respectant, le produit final aura toutes les chances de satisfaire aux exigences du client.
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Assurance qualité
L’Assurance Qualité fait état de disposions concernant les procédures pour la préparation, la réalisation, la livraison
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Principes généraux de l’AQ: 1. Pouvoir donner confiance de la capacité de l’entreprise à S’ORGANISER pour l’obtention de la qualité d’un produit. • S’organiser c’est: • Définir et connaître ses objectifs
Planification
• Qui fait quoi?
Organigramme
• Avec la compétence nécessaire
Qualification/Expérience
• Et comment
Procédure
Dans tous ces cas pouvoir le démontrer
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2. La mise en place d’un système de prévention de risques et dysfonctionnements techniques mais aussi organisationnels. 3. Détecter (via des indicateurs) les non-conformités à tous les stades du produit. 4.
Pouvoir montrer l’existence de dispositions systématiques en cas de non conformités (action correctives).
5. L’application des règles du jeu ainsi fixées est régulièrement vérifiée (Audits).
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• Maitrise qualité: Tout ce qui contribue à fabriquer un objet de qualité, Le Savoir-faire
• Assurance qualité: Tout ce qui donne confiance en la capacité de l’organisation Le faire-Savoir
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Types d’Assurance Qualité Assurance Qualité interne:
• Fait référence aux exigences élaborées pour le produit • Manuel Qualité (politique Qualité, objectifs …) • Audit interne
Assurance Qualité externe:
• Fait référence aux exigences clients • Cahier des charges • Audit externe (enquête satisfaction client)
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La Qualité et l’Assurance Qualité Qu’est ce que pour le client?
Sur quoi porte-elle?
Qualité
Satisfaction
Produit
Assurance Qualité
Confiance
Entreprise
L’assurance de la qualité c’est la preuve appropriée de la qualité.
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Les règles fondamentales de l’Assurance Qualité 1. Écrire ce qu’on doit faire Procédures (simples, précises, compréhensibles) Documents (bons de travaux, commandes, fiches suiveuses,)
2. Faire ce qu’on a écrit Utiliser les documents Ne pas improviser
3. Vérifier qu’on a fait ce qui est écrit Audits Corrections éventuelles
4. Conserver des traces écrites De ce qui a été fait Contrôle de ce qui a été fait (certificats)
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Assurance Qualité • Prendre les dispositions pour être conforme; Management de la Qualité • Se donner les moyens pour s’améliorer.
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Système de Management Qualité: SMQ
S
• Ensemble d’éléments corrélés et interactifs
M
• Activités coordonnées pour orienter et contrôler un organisme
Q
• Satisfaire aux exigences
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Système de Management
D’établir une politique, D’établir des stratégies et des objectifs,
Est un système permettant:
D’affecter les ressources nécessaires, D’atteindre ces objectifs D’entretenir l’amélioration
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Management de et par la Qualité Manager par la Qualité: • C’est appliqué au système (ensemble de processus) d’organisation: • Les principes qui permettent l’amélioration et le développement harmonieux et durable du système
Manager la Qualité: • Manager les processus (ensemble d’activités) qui permettent d’assurer la Qualité du résultat d’activités
Management • Ensemble d’activités coordonnées qui permettent de donner des orientations et de maîtriser la qualité, les résultats de l’entreprise,
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L’Excellence • C’est entretenir la mobilisation et les performances pour devenir et rester le meilleur, se dépasser, laisser une grande place à l’innovation, se déployer, manager en réseau et partager le savoir.
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La Qualité Totale= Qualité chez tous partout dans l’entreprise • La qualité totale est un ensemble de principes et de méthodes organisés en stratégie globale visant à mobiliser toute l’entreprise pour obtenir une meilleur satisfaction du client au moindre coût. • Concerne: Toutes les fonctions et activités de l’entreprise, Tous les collaborateurs, quel que soit leur rand hiérarchique, Toutes les relations client-fournisseur dans l’entreprise Tout le cycle du produit: de sa conception à sa commercialisation, Toutes les relations fournisseurs, sous-traitants permanents,
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Plan du cours Contrôle Qualité
• Quelques définitions • Historique et Évolution du concept Qualité • Les principes de Management
Assurance Qualité
Management Qualité
Qualité • Conditions de Maîtrise de la Qualité • Les coûts de Non Qualité
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Les principes de Management qualité • Leadership • Ecoute client • Approche processus • Amélioration continue • Implication du personnel • Management par approche système • Approche factuelle pour la prise de décisions • Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs
1.Leadership Les dirigeants établissent la finalité et les orientations de l'organisme. Il convient qu'ils créent et maintiennent un environnement interne dans lequel les personnes peuvent pleinement s'impliquer dans la réalisation des objectifs de l'organisme. Direction stratégique : on souligne le rôle des dirigeants, moteurs de la démarche;
Mots clés
Environnement interne: créer des conditions du succès dans l’organisme;
Implication : celle du personnel résulte de l’action des dirigeants.
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Objectifs
• Communiquer et faire comprendre à l'ensemble des personnes les objectifs et orientations de l'organisme • Être exemplaire et le montrer Méthodes
• Établir la finalité de l'organisme et la décliner en objectifs et orientations générales. • Identifier les parties intéressées autres que le client, • Définir l’organisation (structurelle + SMQ) • Définir des méthodes de mesure des performances de l'organisme qui permettront de déterminer si les objectifs planifiés ont été atteints • Créer un environnement propice à l'implication et au développement du personnel • Revoir et fixer des axes d’amélioration
2. Orientation client Les organismes dépendent de leurs clients, il convient donc qu'ils en comprennent les besoins présents et futurs, qu'ils satisfassent leurs exigences et qu'ils s'efforcent d'aller audevant de leurs attentes. Dépendance : cela souligne le côté incontournable de l’aspect client
Mots clés
Compréhension : il est impératif de cerner les besoins du client pour le présent et pour l’avenir.
Au-devant de leurs attentes : notion d’anticipation et clarification du non-dit.
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Objectifs
• Cerner et comprendre les besoins et les attentes des clients • Comprendre
son
environnement
(marchés,
concurrents,
technologies, réglementations) et anticiper les évolutions • Développer le sentiment de confiance de la part du client • Accroître et fidéliser la clientèle
Méthodes
• Identifier les besoins et les attentes implicites et explicites de ses clients, y compris ceux de clients potentiels • Déterminer les caractéristiques essentielles du produit pour ses clients et utilisateurs finaux • Identifier et évaluer la concurrence sur son marché,
3. Approche processus Un résultat escompté est atteint de façon plus efficiente lorsque les ressources et activités afférentes sont gérées comme un processus. Escompté : rappel de la notion de prévision, le système est dès le départ une construction en vue de l’obtention d’un résultat, une projection dans l’avenir
Efficience : rapport entre le résultat obtenu et les ressources utilisées
Atteint : c’est le but de la démarche
Processus : Ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforment des éléments d’entrée en éléments de sortie.
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Objectifs
• Utiliser efficacement les ressources, • Réduire les coûts et durées de cycle, • Améliorer en continue les résultats et les processus sur la base de mesures objectives, Méthodes
• Identifier et gérer les activités, • Définir le rôle des personnes par rapport à la maîtrise du processus, • Mettre en place des indicateurs pour chaque processus, • Analyser et mesurer les résultats du processus, • Évaluer les risques, conséquences et impacts des activités sur les parties intéressées.
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PROCESSUS : « Ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d’entrée en éléments de sortie »
Exigences Clients
PILOTAGE
Satisfaction Clients
Le processus d’élaboration : un enchaînement d’activités Matières premières Produit fini RESSOURCES ÉLEMENTS ENTRANTS
Valeur Ajoutée
ÉLEMENTS SORTANTS
Un processus est caractérisé par 6 paramètres : • Le pilote (celui qui rend compte du fonctionnement du processus), • Les
ressources
requises
(financière,
humaine,
matérielle...), • Les éléments d'entrée (données ou produits), • La valeur ajoutée, • Les éléments de sortie (données ou produits), et • Le système de mesure, de surveillance ou de contrôle associé.
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Prendre un processus au choix: -Définir les activités, l’objectif ou finalité. -Les éléments d’entrée et de sortie, - Les ressources documentaires, humaines et matérielles, - Les indicateurs de mesure
59 Processus Management « Ils contribuent à la détermination de la politique et au déploiement des objectifs dans l’organisme ». Sous la responsabilité totale de l’équipe dirigeante, ils permettent d’orienter et d’assurer la cohérence des processus de réalisation et de support.
Processus de Réalisation « Ils contribuent directement à la réalisation du produit, de la détection du besoin du client à sa satisfaction ». Ils regroupent les activités liées au cycle de vie d’un produit
Processus Support Ils contribuent au bon déroulement des processus de réalisation en leur apportant les ressources nécessaires ». Bien que ne créant pas de valeur directement perceptible par le client, ils sont nécessaires au fonctionnement permanent de l’organisme et à sa pérennité
Cartographie des processus
C L I E N T S
Processus Réalisation
Processus support
C L I E N T S
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Processus de pilotage Management
Infrastructures
Ressources Humaines
Achats
Environnement de travail
Processus support
Besoins Client
Satisfaction Client
Processus de réalisation 02/03/2010
4. Amélioration continue Il convient que l'amélioration continue de la performance globale d'un organisme soit un objectif permanent de l'organisme. Amélioration continue Activité régulière permettant d’accroître la capacité à satisfaire aux exigences
Objectif permanent : la notion d’amélioration continue est placée au centre de la démarche.
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Objectifs
• • • • •
Avoir un système revu régulièrement, Améliorer en permanence l'efficacité du système de management, Réagir avec souplesse et rapidité face aux opportunités, Déterminer, prévenir et remédier aux causes de non-conformité, Accroître la satisfaction client,
Méthodes
• Définir des objectifs d'amélioration en rapport avec les objectifs stratégiques de l'organisme, • Définir un système de mesures afin d'assurer le suivi, • Assurer la formation du personnel aux méthodes et outils d’amélioration continue, • Reconnaître et prendre acte des améliorations;
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La Roue de Deming Plan Définir les objectifs Comment les atteindre et quand?
Do Établir un plan d’action Exécuter
Check
P
D
Vérifier l’atteinte des objectifs sinon Mesurer les écarts Comprendre
A
C
Action Améliorer Efficacité dans le temps
AQ
La Qualité Totale
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Réagir- Capitaliser
Act
EXCELLER
Optimiser - Améliorer
Check
MANAGER
Vérifier l'avancement par rapport aux objectifs Rectifier aux besoins
Do
ASSURER
Agir
Plan
CTROL
Connaitre une situation Définir l'objectif Définir la stratégie – Plan Ressources
5. Implication du personnel Les personnes à tous niveaux sont l'essence même d'un organisme et une totale implication de leur part permet d'utiliser leurs aptitudes au profit de l'organisme. Totale implication : souligne la nécessité d’un engagement fort de chacun
L’essence : le facteur humain est au cœur du système
Mots clés
Aptitudes : utiliser au mieux les talents de chacun
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Objectifs
• Motiver et impliquer le personnel pour la réalisation des objectifs de l'organisme • Le faire participer à l'amélioration continue • Faire prendre conscience à chaque salarié de sa contribution personnel à la performance globale de l'organisme Méthodes • Identifier les besoins et attentes du personnel en termes de reconnaissance, de satisfaction professionnelle et de développement individuel • Encourager l'implication et le développement des personnes : par la formation continue et les plans de carrière, par la définition des responsabilités, des d'objectifs individuels et d'équipe, par la reconnaissance et la récompense, en créant les conditions qui encouragent l'innovation, en communiquant les suggestions et les résultats, en étudiant les raisons pour lesquelles les personnes rejoignent et quittent l'organisme.
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Les 5 facteurs Potentiels de la motivation • Avoir un but à atteindre, • Avoir une difficulté à vaincre, • Avoir une liberté d’action, • Avoir un soutien affectif • Avoir le sentiment d’accomplissement,
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Hiérarchie des besoins de l’Homme Hiérarchie des besoins de MASLOW (1916-1972)
Besoins de REALISATION PERSONNELLE / ESTIME DE SOI Fierté du travail accompli Sentiment de laisser "quelques choses" Développement personnel
HERZBERG (1923-2000)
Besoins de RECONNAISSACE Titre – Statut- Compétences reconnues Responsabilités et Autorités Être consulté- considéré comme un expert
Besoins d'APPARTENANCE
Limite d'Herzberg
Faire partie d’une entreprise, d’une communauté Être complètement intégré Intégrer des groupes de travail, de réflexion, Être au courant de ce qui se passe
Besoins de SECURITE Peu d'incertitude sur l'avenir au moins à moyen terme Disposer d'une certaine stabilité CDI/CDD Anciénneté
Besoins Primaires PHYSIOLOGIQUE Disposer d'un travail Assurer sa subsitence à court terme Manger-Boire-Dormir
-
6. Management par approche système Identifier, comprendre et gérer des processus corrélés comme un système contribue à l'efficacité et l'efficience de l'organisme à atteindre ses objectifs. Identifier, gérer : importance du facteur humain dans le management
Système : ensemble d’éléments corrélés ou interactifs
Corrélation entre les processus, vue globale du système
Objectif : ce qui est recherché ou visé.
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Objectifs
• Assurer
une
meilleure
compréhension
des
rôles
et
des
responsabilités nécessaires pour réaliser les objectifs communs et réduire ainsi les blocages inter fonctionnels , • Comprendre les possibilités organisationnelles et établir, avant d’agir, les contraintes liées aux ressources. Méthodes
• Définir les interactions entre les processus, • Cibler et définir comment devraient s’opérer des activités particulières au sein d’un système ; • Améliorer de manière continue le système par le biais de mesures et d’indicateurs.
7. Approche factuelle pour la prise de décision Les décisions efficaces se fondent sur l'analyse de données et d'informations. Efficacité : niveau de réalisation des activités planifiées et d’obtention des résultats escomptés
Se fondent : donne la clé, la solution pour atteindre le but recherché
Mots clés
Analyse de données : c’est la clé, l’outil.
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Objectifs
• Démontrer l'efficacité des décisions par référence à des données factuelles et enregistrées, • Développer continuellement la connaissance de l'organisme Méthodes
• Identifier les besoins en informations et garantir que les données et les informations sont suffisamment exactes et fiables • Rendre les données accessibles à ceux qui en ont besoin (en interne, externe, développement des systèmes d’information) • Analyser les données et les informations à l’aide de méthodes valides, • Convertir les informations en connaissances utiles pour l'organisme, • Les actions qui en découlent sont fondées sur une analyse factuelle faisant appel à l’expérience et non à l’intuition • Garantir la fiabilité et la sécurité des données et informations.
8.Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs Un organisme et ses fournisseurs sont interdépendants et des relations mutuellement bénéfiques augmentent les capacités des deux organismes à créer de la valeur. Interdépendance : il doit exister un lien interactif étroit entre l’organisation et ses fournisseurs.
Relation mutuellement bénéfique : importance du facteur humain dans le management.
Mots clés
Création de valeur : atout supplémentaire pour créer des richesses supplémentaires.
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Objectifs
• Promouvoir et faciliter la communication • Créer de la valeur pour les deux parties • Respecter les exigences des deux parties Méthodes
• Identifier les principaux fournisseurs ainsi que les autres organismes comme partenaires potentiels,
• Établir en commun une compréhension claire des besoins et attentes de l'organisme et du fournisseur
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Plan du cours Contrôle Qualité
Assurance Qualité
Management Qualité
• Quelques définitions • Historique et Évolution du concept Qualité
• Les principes de Management Qualité
• Conditions de Maîtrise de la Qualité • Les coûts de Non Qualité
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Conditions de Maîtrise de la Qualité 1- Personnel,
5- Documents et instructions.
4Équipements,
2- Matières et produits achetés,
3 - Méthodes et procédés,
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1. Le personnel Conditions d’actions: il faut savoir que l’individu n’agit que si : Il a l’envie d’agir (motivation) Il sait comment agir (formation/compétence) Il a les possibilités d’agir (responsabilité/ délégation)
Savoir "qui fait quoi"
Exigences des fonctions : qualification-expériences
Organigramme : Définition des fonctions
Fiches de postes : Dossier individuel, processus de recrutement, formation,
Les principaux paramètres à respecter pour réussir les actions: Sensibilisation du personnel à la qualité Implication du personnel dans la vie et les résultats de l’entreprise Communication à l’intérieur de la l’entreprise (infos ascendante et descendante)
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1. Implication du personnel : Sensibilisation (Envie d’agir) Réponde à ces 5 questions: • Pourquoi la qualité est nécessaire alors que l’entreprise a toujours vécu sans?
• Pourquoi est-ce maintenant seulement que l’entreprise aborde cette démarche?
• Pourquoi l’entreprise ou ses dirigeants s’adressent-ils aux employés alors que ces derniers estiment que la non-qualité est chez les autres, pas dans leur service?
• Qu’est ce que la qualité?
• Que peut apporter une démarche qualité?
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1. Implication du personnel: Formation (savoir agir) • Elle a pour objet de faire émerger le bénéfice et les résultats de la sensibilisation, • Elle est une preuve que la direction considère la démarche qualité comme importante dans la mesure où elle lui consacre des moyens, • Elle est l’un des moyens d’améliorer l’entreprise : la communication ascendante et descendante, • Elle permet de faire réfléchir le personnel sur les faiblesses de l’entreprise dans le domaine de la qualité, • Elle permet de donner au personnel les outils de la qualité et de lui apprendre à les mettre en œuvre.
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1. Implication du personnel: Formation (savoir agir) • Objectif: Qualification du personnel • Sur la base : • d’une formation initiale (scolaire ou universitaire), • d’une formation complémentaire (interne ou externe) • d’une expérience.
• Formation complémentaire : • Identifier les besoins en formation • Mise en œuvre de la formation
• Enregistrement concernant la formation : • Attestation de stage, • Dossier de formation
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1. Implication du personnel : (Possibilité d’agir) • Pouvoir agir: Encourager l’esprit de créativité, d’innovation, d’autonomie, Par action sur: La structure de l’entreprise: les performances sont obtenues généralement d’une entreprise flexible, peu de niveaux hiérarchiques, La dynamique de l’entreprise:
Favoriser le développement de la délégation en permettant et en laissant les décisions se prendre au plus bas niveau, Développer et encourager l’échange d’information pour faciliter la prise de décisions en connaissance de causes. Favoriser et encourager le travail en groupe.
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1. Implication du personnel : (Possibilité d’agir) Une délégation réussie est une relation de confiance réciproque: • L’un cherchant à obtenir des résultats dans les meilleurs délais toute en respectant les règles, • L’autre s’attachant à développer sa créativité, son travail et son sens de responsabilité pour atteindre le but fixé.
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Un pouvoir de décision
Des Objectifs
Le droit à l'erreur * Est Responsable celui qui a:
Des Moyens cohérents avec les objectifs
La capacité d'assumer les conséquences de ces décisions Un domaine d'action défini
* Mais si un responsable commet trop d'erreur, c’est… une erreur de l’avoir désigner à ce poste
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1. Implication du personnel : Communication • Information descendante: flux d’information transféré du haut de la pyramide hiérarchique à sa base. Exemple: réunion, notes d’affichage… Facile à gérer et à transmettre
• Information ascendante: flux d’information véhiculé du plus bas de l’échelle vers la direction et l’encadrement. Relativement délicat à gérer et à transmettre.
Communication Objectif
Cible
Supports
Ensemble du personnel
Communication descendante
Partage de la vision Information Sensibilisation Implication Encouragement Communication d’informations administratives.
Site intranet Réunion de travail Revue de direction Revue de processus Tableau d’affichage Journée de sensibilisation Entretien individuel pour les cadres,…
Communication ascendante
Participation du personnel Implication Écoute
Responsables Direction
Boites à idée Tableaux de collecte des anomalies Réunion de travail
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Réussir la démarche Qualité avec une meilleure implication du Personnel • La réussite d’une démarche qualité nécessite: Un encouragement du personnel à agir, Un respect des hommes, Des récompenses matériels)
(reconnaissances
et
moyens
Un « partage » de l’entreprise avec le personnel : partage des buts et objectifs et appartenance à une équipe.
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2. Matières et Produits achetés: Les fournisseurs soient sélectionnées Le texte et commande soient précis: indiquer les exigences techniques sur le plan
Des caractéristiques à obtenir, Des limites de fournitures, Des contrôles et essais à effectuer, et des preuves à fournir, Des conditions de réception, de livraison, d’emballage…
Les achats réceptionnés : les garder et les conserver dans un état acceptable jusqu’à la mise en œuvre.
L’entreprise doit établir et tenir à jour des procédures de Vérification Stockage Maintenance
3. Méthodes et procédés Procédé :
est un ensemble de moyens et activités liés qui transforment des
éléments entrant en éléments sortant. Ces moyens peuvent inclurent le personnel, les installations, les équipements, les techniques et les méthodes (ISO 8402).
Méthode: est un ensemble de démarches raisonnées suivis pour parvenir à un but.
Processus : Ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d’entrée en éléments de sortie (ISO 9000).
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• Dans l’élaboration des procédés de fabrication ceci : En cherchant l’économie des moyens, En connaissant les capacités techniques de l’entreprise, En améliorant les procédés technologiques (veille technologique).
• Dans la conception des outillages ceci : En préparant les montages et les outillages de fabrication et de contrôle,
• Dans la conception des dispositifs d’essais,
• Dans la préparation des conditions de mise à disposition et d’utilisation du matériel : notice d’installation, de mise en route, de maintenance et de dépannage….
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4. Les équipements doivent être: • Adaptés aux opérations à réaliser, • Maintenu en bon état de fonctionnement, de sécurité des opérateurs, de propreté, d’accès et d’environnement,
Les moyens de contrôle, de mesures et d’essais doivent être adaptés (qualité métrologique) et en état de fonctionnement.
5. Documents et Instructions Pourquoi la maîtrise de la documentation? Outil de transmission et de la communication d'informations. Preuve de la conformité : Preuve délivrée que ce qui a été prévu est réellement accompli. Partage des connaissances et conservation du savoir faire, des expériences de l'organisme. Remplacement du personnel. Référentiel pour l’audit.
93
5. Documents et Instructions Comment maîtriser la documentation? Les documents doivent être: Établis et vérifiés par des personnes compétentes, Disponible en état et à jour aux endroits ou ils doivent être utiliser et à tous ceux où leurs connaissances est nécessaire, Modifiés dans les mêmes conditions que celle de leur établissement. Pour que le système qualité soit efficace, mais économique, il faut viser: Le nécessaire: des documents utiles et rigoureux aux endroits prévus; Le suffisant: des documents clairs et concis.
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Pyramide documentaire MQ
Procédures Instructions/Fiches Techniques/ Mode opératoire
Enregistrements
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Manuel Qualité • Le manuel qualité est le document spécifiant le système de management de la qualité d’un organisme (ISO 9000/2000). • Son but est de :
Définir l’organisation qualité et le système de management qualité,
Mémoriser le savoir faire et aider chacun à tenir son rôle,
Servir de source d’information, Constituer un argument commercial,
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Manuel Qualité • Son élaboration se fait : De manière concertée et collective, Sous la responsabilité d’un coordinateur, Soumis à l’approbation de chaque responsable de processus, Fait l’objet d’une vérification et d’une approbation.
Procédures La procédure est une manière spécifiée d’accomplir une activité ou un processus ( ISO 9000/2000). Une procédure documentée : est un document qui décrit pour un sujet donné, la façon de procéder pour atteindre les objectifs visés, une manière d’exécuter ou d’effectuer une activité.
Les procédures sont des règles écrites d’organisation qui définissent les responsabilités, les modalités de fonctionnement et les actions mises en œuvre pour maîtriser la qualité des produits et des services.
Répond aux questions Q.Q.O.Q.C.C.P: « qui fait quoi où quand comment combien et pourquoi »
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Comment rédiger une procédure? Méthode QQOQCP Qui
est concerné (l’acteur) avec quelle qualification et quel niveau de formation, niveau hiérarchique
Quoi
de quoi il s’agit, de quel objet ? De quelle action, phase ou opération ?
Où
il s’agit du lieu; les distances et les étapes,
Quand Comment
à quel moment, planning, durée, fréquence
Pourquoi
réaliser telle action, respecter telle procédure et accorder de la valeur à telle décision.
matériels, équipements, moyens nécessaires et procédures,
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Exemple de procédure Logo
Titre
Référence procédure
Origine Diffusion
Le contenu L’objet de la procédure
Description qui fait quoi
Définition
Domaine de référence
Domaine d’application
Responsabilités et autorités
Rédiger par / Le Issu le :
Vérifier par Le
Approuver par / Le
Révision N°
page 1/…
100
Manuel Qualité et Procédure Manuel qualité
Procédure
Concerne l’ensemble des activités
Concerne une activité
Concerne le contrat entre l’entreprise et le client
Constitue le contrat entre plusieurs services d’une entreprise
Permet d’assurer la qualité dans l’entreprise
Permet d’assurer la qualité dans un service et pour une activité
Décrit les dispositions générales (Qui fait quoi)
Décrit les dépositions particulières (Comment)
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Instructions et Enregistrements Les instructions: • Représentent le savoir faire de l’entreprise. Elles décrivent la manière de réaliser une tâche et fixent les paramètres industriels à prendre en compte et à respecter. Les enregistrements: • Sont des documents justifiant qu’une tâche a été exécutée conformément à une procédure ou à une instruction.
102
Le système documentaire CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS ET LEURS INTERACTIONS
MANUEL Qualité
FICHE .IDENTITE PROCESUS n°1 Données d'entrée. Activités/Ressources. Données de sortie. Documentation et enregistrements Objectifs et indicateurs
FICHE .IDENTITE PROCESUS n°x Données d'entrée. Activités/ Ressources. Données de sortie. Documentation et enregistrements Objectifs et indicateurs
PROCEDURE 1.1 PROCEDURE 1.2 PROCEDURE 1.x INSTRUCTION 1.1.1 INSTRUCTION 1.1.2 INSTRUCTION 1.1.x
Enregistrements Qualité
TABLEAU DE BORD
103
Gestion de document Établissement
Vérification Modification
Des documents: plans, MQ, procédures, instructions
Par personnel habilité
Bon Non
Approbation
Par personnel habilité
oui Non
Client
Si exigé
oui
Révision
Diffusion
Utilisation
Archivage
Contrôlée
Éditions pertinentes aux endroits opérationnels
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Exercice • Rédiger une procédure au choix, • Faites en un logigramme
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Maîtrise de la Qualité Conditions de bases essentielles Qualité des intervenants Qualité des méthodes et procédés Qualité des matières, produits achetés et sous-traitance Qualité des équipements utilisés Qualité des informations (documents)
Ces conditions maîtrisées permettent l’acquisition très probable d’un résultat correct conforme aux spécifications
La maîtrise de ces conditions ne peut être obtenue que dans le cadre d’une organisation, fiable et cohérente comportant aussi son propre système de surveillance Une bonne structure doit engendrer de bons produits
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Maitrise PREVOIR Ce que l’on va faire ECRIRE Ce qui a été prévu FAIRE Ce qui a été écrit
CONSERVER La trace
Assurance DEMONTER Que l’on respecte
Management
PILOTAGE
FAIRE VERIFIER Par un AUDITEUR Que le système est adéquat
CORRIGER Les erreurs
AMELIORATION Continue
Management qualité • Politique et objectifs qualité, •Planification de la qualité, •Amélioration de la qualité Satisfaire les attentes de toutes les parties prenantes
Système de Management de la qualité Organisation + Processus+ Ressources+ Mesures Objectifs de respect des exigences du client pour un produit
Maîtrise de la qualité Agir en respectant les exigences de la qualité Maîtriser les processus (personnel+ moyens+ méthodes) à chaque phase du cycle de vie;
Conformité du produit
Assurance de la qualité Avoir et donner confiance Dispositions systématiques pour obtenir la confiance en le respect des objectifs qualité + Documents de démonstration + Audits Qualité
Confiance en la conformité
Satisfaction du client + Satisfaction de la direction
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Plan du cours Contrôle Qualité
Assurance Qualité
Management Qualité
• Quelques définitions • Historique et Évolution du concept Qualité
• Les principes de Management Qualité
• Conditions de Maîtrise de la Qualité • Les coûts de Non Qualité
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Les coûts d’Obtention de la Qualité C-OQ et les coûts de la Non- Qualité C-NQ • Les coûts d’Obtention de la Qualité: L’ensemble des frais engagés pour la prévention et la maîtrise de la qualité des produits et les activités qui lui sont afférentes.
• Les coûts de Non-Qualité: L’ensemble des dépenses engager par l’entreprise pour faire fasse à ses défaillances : Gisements de la NQ Exemple: Gisements de la NQ : pour un même défaut Il coûte 5 DH constater en production Il coûte 50 DH constater dans l’entrepôt Il coûte 500 DH constater chez le client
110
Exemples de coûts Non-Qualité: • Exemple 1: Un pont autoroutier sur un fleuve, après quelques années de service, a laissé apparaître certaines faiblesses. L’arche principale se déformait anormalement et, d’après les experts et après analyses des relevés : la déformation était quasi permanente, elle risquerait donc de s’amplifier à terme. • Il a donc été décidé d’interrompre le trafic le temps nécessaire à la remise en état de ce pont et de mettre en place des déviations par différentes routes départementales et nationales, dont la plus courte était de 18 km. Cela occasionna d’importants embouteillages. Le préjudice supporté par les usagers fut estimé à 72 MF. Les travaux de remise en état durèrent 22 semaines et coûtèrent à l’entreprise exploitant l’autoroute 1,8 MF. Il faut ajouter à cela le manque à gagner dû au non-paiement du péage sur le tronçon situé entre les deux sorties encadrant le pont, estimé à 8,2 MF. • Après enquête, il s’est avéré qu’il y avait eu une erreur dans les dosages de béton et ce, de façon très localisée
111
Exemples de coûts Non-Qualité: • Exemple 2: L’explosion d’une navette de la NASA, dont la cause était, d’après les enquêteurs, un joint d’étanchéité en mauvais état qui n’aurait pas fait l’objet des vérifications préconisées. • Les conséquences humaines furent graves puisque plusieurs personnes trouvèrent la mort. Les conséquences financières furent également importantes pour l’entreprise, bien qu’un système d’assurance minimise les « ravages économiques ».
112
Les coûts de la Non-Qualité C-NQ 25% à 30 % du CA
Ce qu’on voit 5 à 7% : retours, rebuts, retouches, coût après vente Ce qu’on ne voit pas > 20% : temps de management, inactivité des stocks, problème de livraison, sur Qualité, délais, dérogation
Important à savoir La non qualité coûte plus cher que la qualité. La non qualité représente jusqu’à 25 à 30% du chiffre d’affaire (C.A.) des entreprises américaines et européennes. La non qualité peut excéder 50% du budget de fonctionnement pour des entreprises marocaines (en particulier dans les entreprises de services). Si la non qualité coûte 25 à 30% du C.A., une démarche qualité est estimée à 10% du C.A. C’est en investissant dans les démarches qualité qu’on peut réduire les coûts de la non qualité.
114
Les Coûts d’Obtention de la Qualité 1. Coûts contrôlables (CC)
2. Coûts résultants (CR) ou Coûts de Non Qualité (CNQ)
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1. Les coûts Contrôlables: CC • Ce sont les dépenses volontaires générées pour maintenir un certain niveau de qualité. On distingue : Les coûts de prévention (CP) Investissement humain et
matériel engagés pour vérifier, prévenir et réduire les anomalies c’est-à-dire pour financer les actions menées au niveau des causes des anomalies. Les coûts de détection (CD) ou d’évaluation Coûts engagés
pour vérifier la conformité des produits aux exigences qualité c’est-à-dire pour financer la recherche des anomalies.
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Exemples de Coûts de prévention CP Code Intitulé
Description
CP1
CP1 = A + B + C + D + E
Frais relatifs à la fonction qualité
A : frais de fonctionnement administratifs (fournitures...) B : documentations (normes, ouvrages, revues...) C : frais de déplacement imputables au fonctionnement. D : dotation aux amortissements des équipements de la fonction qualité E : frais de séminaires, colloque (hors formation, voir CP4), réception...
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CP2 Salaires et charges sociales relatifs à la fonction qualité
Montant des salaires et charges sociales relatifs au personnel affecté au service ou à la fonction qualité.
CP3
CP3 = (A × B) + C + D Frais occasionnés par l’évaluation des fournisseurs tant dans l’entreprise que lors d’audits effectués en leurs locaux. A : temps passé à l’évaluation (interne et externe à l’entreprise) B : coût horaire de chaque service concerné (qualité, achats...) C : montant des frais de déplacements D : montant des frais d’audits ou interventions soustraitées
Évaluation des fournisseurs
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CP4 Formation
CP4 = C×
n
(Ai × Bi) + D + E
A : durée de chaque formation interne B : coût horaire des employés (formés et formateurs) C : nombre de formations D : frais de déplacements E : montant des formations sous-traitées (intervention + frais de déplacement des formateurs) n : nombre de participants
CP5
Audits internes
CP5 = (A × B) + (C × D) Coût des audits internes tant pour les audités que pour les auditeurs lorsqu’ils n’appartiennent pas à la fonction qualité, car les postes CP1 et CP2 l’intègrent dans ce cas. A : temps passé par les auditeurs aux audits internes (planifiés et suivi), incluant la préparation, l’exécution, le rapport et la restitution B : coût horaire des auditeurs C : coût horaire des audités D : temps passé à effectuer les audits internes
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Exemples de Coûts de prévention CP6
Maintenance préventive
CP6 = (A × B) + C + D A : temps passé à la mise en œuvre de la maintenance préventive B : coût horaire des services de maintenance C : montant des équipements de remplacement (achetés ou réalisés sur place) D : montant de la maintenance préventive sous-traitée
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Exemples de Coûts de Détection CD Code
Intitulé
Description
CD1
Coût d’autocontrôle en production et installation
CD1 = A + (B × C) + D A : montant relatif aux équipements affectés à l’autocontrôle B : temps passé à l’autocontrôle. C : coût horaire de chaque service ou atelier concerné D : frais de fonctionnement (administratifs, étalonnage, entretien...)
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CD2
Salaires et charges sociales relatifs aux contrôles et essais en production et installation
L’autocontrôle n’est pas à prendre en compte du fait qu’il est déjà comptabilisé en CD1. Il faut intégrer par contre, s’il y en a, les actions de contrôle effectuées par le personnel ne dépendant pas du service contrôle, au prorata du temps passé, ainsi que les frais relatifs aux contrôles à la réception (approvisionnements).
CD3
Frais imputables à la fonction contrôle en production et installation
CD3 = A + B + C + D Tous les frais autres que ceux désignés en CD4. Les frais relatifs aux contrôles à la réception (approvisionnements) sont à inclure. A : montant des fournitures administratives B : documentations (normes, spécifications, ouvrages...) C : frais de déplacement D : frais de séminaires ou autres
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CD4
Frais d’étalonnage et d’entretien des équipements de contrôle affectés en production et installation
CD4 = A + B + C Ces frais n’incluent pas ceux engagés dans le cadre de l’autocontrôle, ils sont pris en compte au poste CD1. Les frais d’étalonnages effectués en interne (temps passé multiplié par coût horaire du service concerné) sont inclus dans les postes CD4 et CD5. Si on comptabilise dans ce poste les frais des étalonnages effectués en interne, il faut les déduire des postes CD4 et CD5.
A : montant des frais relatifs aux étalonnages effectués en sous-traitance B : frais de transport C : frais de déplacements éventuels
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2. Les coûts de la Non-Qualité ou les Coûts résultants • Ce sont les frais complémentaires et involontaires que doit supporter l’entreprise du fait des dysfonctionnements. On distingue :
Les défaillances internes (DI) dysfonctionnements internes à l’entreprise ou en amont du processus global de l’entreprise se traduisant par une perte économique, donc un coût, et ne touchant pas directement les clients à qui sont destinés les produits, (Rebuts, Retouches/réparation, Déclassement)
Les défaillances externes (DE) dysfonctionnements externes à l’entreprise se traduisant par un coût et touchant directement les clients à qui sont destinés les produits (les dysfonctionnements relatifs aux achats et approvisionnements ne sont pas inclus).
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Exemples de Coûts de Défaillances Internes DI Code
Intitulé
Description
DI1
Modifications, tri et retouches réalisés sur les produits finis
DI1 = (A × B) + C Ce poste concerne les modifications nécessaires à la mise en conformité du produit. Le tri consiste à identifier les produits non conformes soit pour les rebuter, soit pour les retoucher. Les retouches consistent à remettre en conformité le produit du fait du non-respect d’une exigence ou critère d’acceptation. A : temps passé pour effectuer les tris, retouches ou modifications par les différentes personnes des différents services B : coût horaire des services ou ateliers concernés C : frais complémentaires déplacements...
:
achats,
sous-traitance,
125
DI2
Rebuts sur produit fini
DI 2 = (Ci × Ni) Coût des produits finis déclarés non conformes avant expédition chez le client, pour lesquels il n’a pas été possible d’effectuer une retouche ou un déclassement. C : coût d’un produit fini (calculé à l’aide des éléments relevant de la comptabilité analytique) N : nombre de produits identiques rebutés n : nombre de fois où il y a eu des produits finis rebutés
DI3
Approvisionne ments et soustraitances non conformes
DI3 = (A1 + A2 + A3) x B + C Frais générés par des éléments entrants non conformes. A1 : temps passé à avertir les fournisseurs A2 : temps passé à organiser le retour des produits non conformes A3 : temps passé à recontrôler la marchandise B : coût horaire de chaque service ou section concerné (achats, contrôle, réception, qualité...) C : autres frais non répercutés aux fournisseurs tels que déplacements, transports, tris...
126 DI4
Accidents du travail
DI4 = A + B + C + D A : indemnisation des salariés victimes des accidents du travail B : salaires et charges sociales du personnel remplaçant (si le personnel est spécifiquement recruté, temporairement et donc pour pallier l’absence des accidentés) C : heures supplémentaires générées (éventuellement) D : surcoût des cotisations sociales (part payée du fait qu’il y a eu des accidents du travail)
DI5
Absentéisme
DI5 = A + B + C Ce poste est en fait assez délicat à chiffrer car il y a l’absentéisme prévisible (événements familiaux) et l’absentéisme non prévisible (maladies). Seul l’absentéisme non prévisible est à prendre en compte, il peut être considéré comme de la nonqualité. Par ailleurs, il est bien connu que plus les conditions de travail sont intéressantes, plus le personnel a tendance à s’impliquer et donc à faire diminuer de façon sensible l’absentéisme. A : indemnités journalières versées B : salaires et charges sociales versées aux éventuels remplaçants C : manque à gagner éventuel, en cas de remplacement partiel, en particulier pour les postes relevant des opérationnels
127
Exemples de Coûts de Défaillances Externes DE Code
Intitulé
Description
DE1
Réclamations DE1 = A × B Clients A : temps passé par les différents services de l’entreprise et moyens mis en œuvre pour la prise en compte des réclamations des clients. Les actions en découlant ne sont pas à prendre en compte, elles sont comptabilisées dans le cadre des interventions au titre du SAV B : coût horaire de chaque service concerné
DE2
Pénalités de retard
Ce poste représente ce que l’entreprise a dû déduire de ses montants facturés aux clients du fait qu’elle n’a pas respecté les délais prévus. Ce montant est connu par les services de comptabilité.
128
DE3
Interventions au titre du SAV hors garantie
DE3 = (A × B) + C + D Ce poste est normalement payé par le client ; bon nombre de fois, l’entreprise ne facture pas la totalité des frais engagés. Par exemple, elle ne facturera pas la main-d'œuvre, mais seulement la marchandise ou la pièce. A : temps passé par les différents services de l’entreprise à remettre le produit en conformité B : coût horaire de chaque service concerné C : frais supplémentaires générés tels que sous-traitance, achats divers, déplacements... D : coût des produits ou articles remplacés, par exemple, réalisation de nouveaux composants en usine qui seront par la suite montés sur le produit défectueux
129
DE4 Interventions au titre du SAV sous garantie
DE4 = (A × B) + C + D La distinction est faite entre le SAV sous garantie et le SAV hors garantie afin d’avoir des indications supplémentaires.
DE5 Perte de clientèle
Ce poste représente les contrats que l’entreprise n’a pas obtenu du fait que les clients ont été mécontents d’elle sur des produits antérieurs. C’est un poste délicat à chiffrer car il comprend les contrats pour lesquels l’entreprise n’a pas été consultée car les clients ont perdu confiance, elle les ignore donc. Le service commercial peut estimer le montant des contrats pour lesquels l’entreprise aurait pu être retenue et la part de chiffre d’affaires pour laquelle elle n’a pas été consultée. Il existe un ratio qui consiste à comparer le chiffre d’affaires réalisé et le chiffre d’affaires potentiel offert aux clients dans les offres, c’est un indicateur de performance.
130
Récapitulons… Coûts d’Obtention de la Qualité
Coûts Contrôlables
Coûts Prévention CP
Coûts Détection CD
Coûts Résultants CNQ
Défaillance Interne DI
Défaillance Externe DE
Une bonne gestion de CP et CD réduit d’une manière générale significative les dépenses obligatoires (DI et DE)
Diagnostic Qualité Mise en évidence des points forts et des points faibles, à partir des éléments observables pour formuler des objectifs d’évolution (NF X 50-750).
Identification de la cause probable de la défaillance par un raisonnement logique fondé sur un ensemble d’information provenant d’une inspection, d’un contrôle ou d’un audit (NF X 60-010)
132
Diagnostic Qualité • Le diagnostic qualité permet de mettre en évidence : La description de l’organisation de l’entreprise La détection des points faibles et points forts L’inventaire et la répartition des dépenses relatives à la qualité (leur ordre de grandeur et leur importance par rapport au CA de l’entreprise)
• Établir un programme d’action avec une répartition des tâches.
133
Déroulement Définition des attentes Pré-diagnostic: État civil de l’entreprise :évolution du capital; Service production: moyens, procédures, liste des équipements; Service Ressources Humaines: effectif total, plan de formation, répartition du personnel, organigramme, rémunération; Service commercial: documentation, référentiels clients, gros clients…
Adaptation du questionnaire Dysfonctionnements
Diagnostic
CNQ
Recherche des causes
Étude de cas spécifique
Évaluation
Plan d’action; Programme d’amélioration Mettre en place les actions correctives et préventives Vérifier l’efficacité des actions entreprises
134
Diagnostic qualité: Approche opérationnelle Questions clé pour guider un diagnostic:
Politique qualité, Organigramme, Manuel qualité Instructions et spécifications: Notices d’utilisation Plans/ gammes de contrôles, Diffusion et archivage
Interface Direction /qualité, Mesurer la qualité, L’information et documentation, L’identification et traçabilité, l’entreposage et la distribution, Les approvisionnements La production, La formation du personnel…
135
Plan d’amélioration Qualité Se fixer les objectifs d’amélioration, se donner les moyens de les atteindre, mesurer les résultats et les écarts, suivre la roue de Deming PDCA 5 étapes à respecter: Établir les objectifs Décider ce que nous voulons faire
Analyser la situation Étude approfondie :diagnostic qualité, causes des dysfonctionnements Recherche d’Information QQOQCP
Établir un plan d’action Identifier les priorités
Organisation des ressources Donner les moyens (humain et matériel)
Réalisation du plan
136
Les audits • Définition : processus méthodique et indépendant en vue de déterminer si les activités et les résultats relatifs à la qualité satisfont aux dispositions préétablies, et si ces dispositions sont mises en œuvre de façon efficace et aptes à atteindre les objectifs.
Audit
interne organisation
externe procédure
procédé
produit
137
Type d’Audit • Interne:
processus méthodique qui consiste à vérifier si les
éléments prévus par le système qualité interne à l’entreprise sont bien appliqués.
• Externe:
processus qui s’effectue sur des éléments ne
relèvant pas directement de la responsabilité de l’entreprise et qui s’applique au sein de sa propre structure.
138
Déroulement de l’Audit • Préparation de l’audit Définition des objectifs, Nomination des auditeurs, Revue des antécédents, Préparation du questionnaire d’audit. L’information au service concerné,
• Visite d’audit Réunion d’information Relevé d’observation Préparation du rapport
• Le rapport d’audit Version formelle,
• Le suivi Actions correctives suite à l’audit
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Contrôle Qualité Contrôle: évaluation de la conformité par observation et jugement accompagné, si nécessaire, de mesurage, d’essais ou de criblage (ISO 9000).
Contrôle :
Action de mesurer, examiner, essayer, passer au calibre une ou plusieurs caractéristiques d’un produit ou service et de les comparer aux exigences spécifiées en vue d’établir leur conformité.
Le contrôle est un processus permettant : Évaluer les performances réelles De les comparer aux objectifs De prendre des mesures en vue des différences
Réception
En cours de fabrication Enregistrements
Finals
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Conclusion • La qualité des produits et services est une condition de la compétitivité • L’amélioration de la qualité nécessite la prise en compte de 5 impératifs: La conformité : la qualité d’un produit et son aptitude à satisfaire le besoin La mesure : pour améliorer il faut connaître, et pour connaître il faut mesurer L’amélioration permanente La prévention : prendre des mesures pour qu’une chose fâcheuse ne se reproduise La responsabilité de chacun : pour aller vers la qualité totale de l’entreprise, il faut une participation active de chacun (management participatif, politique d’information et de communication, politique de formation)
141
Etude de Cas • Kendec
