Costos ABC en La Fonda
August 21, 2022 | Author: Anonymous | Category: N/A
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Escuela Profesional de Contabilidad
Determinación
“
de costos de la prestación de
servicios en el Recreo ”
LA FONDA CURSO: CICLO: PROFESOR:
Contabilidad de Gerencia VIII
Msce. CPC. Javier Pedro HIDALGO MEJIA ALUMNOS:
CORREA SAAVEDRA, Luis Rafael HINOSTROZA PICON, Jorge SANCHEZ PEREZ, Anthony
HUARAZ - ANCASH
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Determinación
de costos de la prestación de
servicios en el Recreo LA FONDA
Julio - 2017
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INDI E E
INTRODUCCIÓN. ......................................................... ............................................................................... ........................................ .................. 3 OBJETIVOS ..................... ............................................ ............................................. ............................................ ........................................ .................. 4 Objetivo General: .................................................... .......................................................................... ............................. ...... 4 Objetivos Específicos: .................... .......................................... ............................................. ............................. ...... 4 ............................................ ............................................. ............................................ ........................................ .................. 5 CAPITULO I ..................... MARCO TEÓRICO ..................... ........................................... ............................................ ............................................ ............................. ....... 5
3.1. Según las relaciones que mantengan con otras empresas y con los clientes ............................................................................................................... .............................................................................................................. 8 3.2. Según el sector de la actividad .............................................................. 8 .......................................................................... 10 3.3. Según la forma jurídica ..........................................................................
3.4. Según su tamaño ..................................................................................... 10 3.5. Según su ámbito de actuación ............................................................. 11 3.6. Según la cuota de mercado que poseen las empresas ................. 12 Transacciones contables (operaciones contables) .................................... 13 ........................................... ............................................ ............................................ ...................................... ................ 25 CAPITULO II ..................... MARCO CONCEPTUAL ................... ......................................... ............................................ .......................................... .................... 25 IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE COSTOS ABC EN LA ............................................. ........................... .... 26 EMPRESA DE SERVICIOS “LA FONDA” ......................
I.
Identificación, evaluación y organización de la empresa .......... 26
1.1
Perfil Organizacional ............................................................................... .............................................................................. 27
1.2
................................................................ 32 Plan de Marketing y Ventas .................................................................
1.3
Plan de Producción ................................................................................. 34
II.
2.1
Aplicación del Sistema de Costeo ABC .................................. ...................................... .... 35 ............................................................... 35 Identificación de Actividade Actividadess ................................................................
2.2 Identificación de los elementos de costo .......................................... 36 2.3 Determinamos el costo del servicio por el plato de la Parrilla a la Fonda.................................................................. ....................................................................................................................... ..................................................... 37 III.
Evaluación y comparación de resultados .................................. 37
3.1 Costos del servicio determinado por la empresa; sin el empleo .......................................................................... 37 de ningún sistema de costeo. ........................................................................... 3.2 Comparación de la variación del costo determinado por el Sistema ABC y el costo determinado por el empresario. ......................... 38
CONCLUSIONES ................... ......................................... ............................................ ............................................ ............................... ......... 39 ........................................... ............................................ .......................................... .................... 40 RECOMENDACIONES ..................... BIBLIOGRAFIA ................... ......................................... ............................................ ............................................. ................................... ............ 41
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INTRODUCCIÓN El presente trabajo tiene como objetivo conocer, analizar y evaluar los costos unitarios de la prestación de diversos servicios del recreo LA FONDA que se encuentra ubicado en Yungar Carhuaz - Ancash, Ancash, correspondiente al período 2017, cuyos costos están establecidos por dicho establecimiento. Para determinar dichos costos unitarios, se empleó el Costeo Basado en Actividades (ABC), esta metodología se basa en que, a través de diversos inductores de costos, se hace la asignación de los costos a los diferentes productos o servicios, en función a consumo de recursos y a la demanda de actividades que cada uno de los segmentos tiene. Con el presente trabajo esperamos que los lectores comprendan la importancia de la aplicación de los costos ABC, y sirva de base para investigaciones futuras acerca de los costos que cobran las empresas privadas de este rubro. os autores
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OBJETIVOS
Objetivo General: Conocer, investigar, analizar y evaluar los costos unitarios de la prestación de diversos servicios como: alquiler de local para eventos con platos típicos (Pachamanca, Picante de Cuy, Parrilla a la fonda), correspondiente al período 2017 establecidos por el recreo La Fonda y verificar si los costos están determinados correctamente.
Objetivos Específicos: Establecer los lineamientos generales y específicos para la
implementación del Sistema de Costos en el recreo La Fonda. Determinar en base a que parámetros se establecen los ccostos ostos
de los diversos servicios que brinda el recreo La Fonda. Analizar los estudios realizados para po poder der definir si el costo
que cobran por los servicios servicios que brindan son los adec adecuados uados en comparación a los costos que se va determinar, con la información que nos proporcionen. Determinar las debilidades y fortalezas de los procesos y
procedimientos de costos dentro del recreo La Fonda, para luego emitir las recomendaciones correspondientes. correspondientes.
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CAPITULO I MARCO TEÓRICO 1. Empresa Una empresa es una una organización organización o institución dedicada a actividades o persecución de fines de fines económicos o comerciales para satisfacer las necesidades de bienes o servicios o servicios de los solicitantes, a la par de asegurar la continuidad de la estructura productivocomercial así como sus necesarias inversiones. necesarias inversiones.1
2. Finalidades económicas económicas y sociales de las empr empresas esas Finalidad económica económica externa, es la producción de bienes o
servicios para satisfacer necesidades de la sociedad. Finalidad económica económica iinterna, nterna, que es la obtención d de e un valor
agregado para remunerar a los integrantes de la empresa. A unos en forma de utilidades o dividendos y a otros en forma de sueldos, salarios y prestaciones. Esta finalidad incluye la de abrir oportunidades de inversión para inversionistas y de empleo para trabajadores. Se ha discutido mucho si una de estas dos finalidades está por encima de la otra. Ambas son fundamentales, están estrechamente vinculadas y se debe tratar de alcanzarlas simultáneamente. La empresa está para servir a los hombres de afuera (la sociedad) y a los hombres de adentro (sus integrantes). Finalidad social externa, que es ccontribuir ontribuir al pleno desarrollo de
la sociedad, tratando que en su desempeño económico no solamente no se vulneren los valores sociales y personales fundamentales, sino que en lo posible se promuevan.
1
Zeballos, E. (2012). Contabilidad General. La empresa. Arequipa – Perú. Ediciones Erly.
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Finalidad social interna, que es contrib contribuir, uir, en el seno de la
empresa, al pleno desarrollo de sus integrantes, tratando de no vulnerar valores humanos fundamentales, sino también promoviéndolos. La empresa, además de ser una célula económica, es una célula social. Está formada por personas y para personas. Está insertada en la sociedad a la que sirve y no puede permanecer ajena a ella. La sociedad le proporciona la paz y el orden garantizados por la ley y el poder público; la fuerza de trabajo y el mercado de consumidores; la educación de sus obreros, técnicos y directivos; los medios de comunicación y la llamada infraestructura económica. La empresa recibe mucho de la sociedad y existe entre ambas una interdependencia inevitable. Por eso no puede decirse que las finalidades económicas de la empresa estén por encima de sus finalidades sociales. Ambas están también indisolublemente ligadas entre sí y se debe tratar de alcanzar unas, sin detrimento o aplazamiento de las otras. Esto es lo que conocemos como responsabilidad social empresarial, el rol que la empresa tiene para con la sociedad que va más allá de la mera producción y comercialización de bienes y servicios, sino que también implica el asumir compromisos con los grupos de interés para solucionar problemas de la sociedad. Una enumeración de los beneficios concretos y tangibles que significa para la empresa:
Un incremento de la productividad, ya que el trabajador está a gusto en la empresa y se le capacita para que lo haga cada vez mejor;
Mejoramiento de las relaciones con los trabajadores, el gobierno y con las comunidades a nivel regional y nacional;
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Un mejor manejo en situaciones de riesgo o de crisis, ya que se cuenta con el apoyo social necesario;
Sustentabilidad en el tiempo para la empresa y para la sociedad, dado que RS fortalece el compromiso de los trabajadores, mejora su imagen corporativa y la reputación de la empresa, entre otros.
Imagen
corporativa
y
reputación:
frecuentemente
los
consumidores son llevados hacia marcas y compañías consideradas por tener una buena reputación en áreas relacionadas con la responsabilidad social empresarial. También importa en su reputación entre la comunidad empresarial, incrementando así la habilidad de la empresa para atraer capital y asociados, y también con los empleados dentro de la empresa. Rentabilidad de sus negocios o rendimiento financiero: se refiere
a la relación entre prácticas de negocio socialmente responsables y la actuación financiera positiva. Se ha demostrado que las empresas fieles a sus códigos de ética resultan de un rendimiento de dos a tres veces superior respecto a aquellas que no los consideran, de esta forma las compañías con prácticas socialmente tipos de empresas según sus ámbitos y su producción.2
3. Clasificación de las empresas Existen numerosas diferencias entre unas empresas y otras. Sin embargo, según en qué aspecto nos fijemos, podemos clasificarlas de varias formas. Dichas empresas, además cuentan con funciones, funcionarios funciones, funcionarios y aspectos disímiles, a continuación se presentan los tipos de empresas según sus ámbitos y su producción. 2
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3.1.
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Según las relaciones que mantengan con otras empresas y con los clientes Empresas aisladas o de lazo cerrado: se trata de un
conjunto de empresas que son independientes del resto del mercado, por lo que solo dependen de sí mismas (Este hecho implica que todo el producto ha sido realizado por ellas mismas, desde la la materia prima hasta el producto elaborado, sin utilizar ningún producto semielaborado). En la actualidad este modelo de empresa es prácticamente inexistente.
Redes de empresas o empresas de lazo abierto: Unión
temporal de empresas con unos objetivos comunes, en la que cada una aporta sus competencias principales para ayudar a las necesidades del mercado y mejorar la situación de competencia. En la actualidad, debido a la globalización es muy común encontrar empresas especializadas en un subproducto concreto que forma parte de un producto elaborado. De esta forma también existen empresas especializadas en comprar y ensamblar las distintas piezas del producto acabado.
3.2.
Según el sector de la actividad Las empresas pueden clasificarse, de acuerdo con la actividad:
Industriales. La actividad primordial de este tipo de
3.2.1.
empresas es la producción de bienes mediante la transformación de la materia o extracción de materias primas. Las industrias, a su vez, se clasifican en:
Extractivas. Cuando se dedican a la explotación de recursos naturales, ya sea renovables o no renovables. Ejemplos de
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este tipo de empresas son las pesqueras, madereras, mineras, petroleras, etc.
Manufactureras: Son empresas que transforman la materia prima en productos terminados, y pueden ser:
De consumo final. Producen bienes que satisfacen de manera directa las necesidades del consumidor. Por ejemplo: prendas de vestir, muebles, alimentos, aparatos eléctricos, etc.
De producción. Estas satisfacen a las personas de uso de consumo final. Ejemplo: maquinaria ligera, productos químicos, etc.
3.2.2.
Comerciales. Son intermediarias entre productor y consumidor; su función primordial es la compra/venta de productos terminados. Pueden clasificarse en: Mayoristas: Venden a g gran ran escala o a grandes
rasgos. Minoristas (detallistas): Venden al por menor.
Comisionistas: Ve Venden nden de lo que no es su suyo, yo, dan a
consignación.
3.2.3.
Servicio. Son aquellas que brindan servicio a la comunidad que a su vez se clasifican en: - Transporte - Turismo - Instituciones financieras - Servicios públicos (energía, agua, comunicaciones) - Servicios privados (asesoría, ventas, publicidad, contable, administrativo) - Educación - Finanzas - Salud
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3.3. Según la forma jurídica Atendiendo a la titularidad de la empresa y la responsabilidad legal de sus propietarios. Podemos distinguir:
Empresas individuales: individuales: si sólo pertenece a una persona. Esta puede responder frente a terceros con todos sus bienes, es decir, con responsabilidad con responsabilidad ilimitada, ilimitada, o o sólo hasta el monto del aporte para su constitución, en el caso de las empresas individuales de responsabilidad limitada o EIRL. Es la forma más sencilla de establecer un negocio y suelen ser empresas pequeñas o de carácter familiar.
Empresas societarias o sociedades: o sociedades: constituidas constituidas por varias personas. Dentro de esta clasificación están: la sociedad la sociedad anónima, la anónima, la sociedad colectiva, colectiva, la la sociedad comanditaria, comanditaria, la la sociedad de responsabilidad limitada y la sociedad por acciones simplificada SAS.
Las cooperativas Las cooperativas u
otras
organizaciones
de economía de economía
social. social.
3.4. Según su tamaño No hay unanimidad entre los economistas a la hora de establecer qué es una empresa grande o pequeña, puesto que no existe un criterio único para medir el tamaño de la empresa. Los principales indicadores son: el volumen de ventas, el capital propio, número de trabajadores, beneficios, etc. El más utilizado suele ser según el número de trabajadores (siempre dependiendo del tipo de empresa, sea construcción, servicios, agropecuario, etc.). Este criterio delimita la magnitud de las empresas de la forma mostrada a continuación:
Microempresa: si Microempresa: si posee menos de 10 empleados.
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Pequeña empresa: empresa: si tiene un número entre 10 y 49 empleados.
Mediana empresa: empresa: si tiene un número entre 50 y 249 empleados.
Gran empresa: si empresa: si posee 250 o más empleados.
3.5. Según su ámbito de actuación En función del ámbito geográfico en el que las empresas realizan su actividad, se pueden distinguir: 1.
Empresas locales: son aquellas empresas que venden sus productos o servicios dentro de una localidad determinada.
2.
Empresas nacionales: son aquellas empresas que actúan dentro de un solo país.
3.
Empresas multinacionales o empresas internacionales: son aquellas que actúan en varios países.
4.
Empresas
Transnacionales:
las
empresas
transnacionales son las que no solo están establecidas en su país de origen, sino que también se constituyen en otros países, para realizar sus actividades mercantiles no sólo de venta y compra, sino de producción en los países donde se han establecido.
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3.6.
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Según la cuota de mercado que poseen las empresas 3.6.1. Empresa aspirante: aquella cuya estrategia va dirigida a ampliar su cuota frente al líder y demás empresas competidoras, y dependiendo de los objetivos que se plantee, actuará de una forma u otra en su planificación estratégica.
3.6.2. Empresa especialista: aquella que responde a necesidades muy concretas, dentro de un segmento de mercado, fácilmente defendible frente a los competidores y en el que pueda actuar casi en condiciones de monopolio. de monopolio. Este Este segmento debe tener un tamaño lo suficientemente grande como para que sea rentable, pero no tanto como para atraer a las empresas líderes.
3.6.3. Empresa líder: aquella que marca la pauta en cuanto a precio, innovaciones, publicidad, etc., siendo normalmente imitada por el resto de los actuantes en el mercado.
3.6.4. Empresa seguidora: aquella que no dispone de una cuota suficientemente grande como para inquietar a la empresa líder.
4.
Recursos y transacciones contables de la empresa Toda empresa requiere una serie de recursos para su existencia y consecución de sus fines, estos recursos pueden ser: Humanos y Materiales. Los recursos humanos, la empresa los obtiene a través del proceso de reclutamiento y selección de personal y los recursos materiales, se obtienen mediante la aportación del dueño y además recurriendo a préstamos y créditos que le conceden otras personas ó entidades comerciales. Podemos concluir entonces, que los recursos materiales de la empresa los obtiene a través de dos fuentes:
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1. Fuentes propias-Propietarios: aportaciones, utilidades 2. Fuentes ajenas- Acreedores: préstamos, créditos.
Transacciones contables (operaciones contables) Todas las empresas de cualquier tipo que sea, realizan una serie de transacciones
u
operaciones
que
requieren
registrarse
contablemente. Una transacción contable puede definirse como un acontecimiento comercial que produce efectos financieros sobre los recursos y fuentes de donde proceden esos recursos y que por lo tanto deben registrarse en los libros contables como Libro diario, mayor, balance que reflejen el resultado del ejercicio. Ejemplo: Compra de un escritorio, pago de servicios públicos, etc. Las transacciones u operaciones comerciales. Generalmente deben de estar fundamentadas o apoyadas en documentos comerciales. Estos documentos constituyen la fuente de datos para los procesos contables. Pueden ser recibos, letras de cambio, pagarés, facturas, notas de crédito, etc. Depende de la ley comercial de cada país va a variar los libros contables obligatorios que son exigidos legalmente para cada tipo de empresa.
5.
Costos Basados en Actividades (ABC):
Consultado en el libro: Tratado de Contabilidad de Costos.
Determinación adecuada del costeo de los productos y servicios a través del costeo basado en actividades Existen dos tipos de sistemas de información administrativos: los tradicionales y los contemporáneos. Los primeros se basan en las unidades producidas para calcular las tasas de asignación de los costos indirectos, mientras que los contemporáneos utilizan
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diferentes bases en función de las actividades relacionadas con dichos costos indirectos. Una de las principales tecnologías que responden a este nuevo sistema de costos para incrementar la competitividad de las empresas es el costeo basado en actividades, herramienta que facilita el proceso de toma de decisiones, así como el diseño de estrategias de las empresas, al ofrecer información más exacta y confiable sobre los costos que los otros sistemas de información tradicionales, donde el método de asignación de los costos indirectos es totalmente arbitrario. Hasta hace poco muchas empresas utilizaban las horas de mano de obra directa como variable fundamental para asignar los costos a los productos. Sin embargo, al aumentar la automatización en las fábricas se cambió de criterio para aplicar o asignar costos: ahora se utilizan horas máquina. Todavía es frecuente encontrar una gran cantidad de empresas que siguen utilizando dichas bases para aplicar o distribuir costos a los productos, pero ante la cerrada competencia no es posible seguir aferrados a costear bajo estos enfoques, por lo que ha surgido el nuevo concepto y enfoque de costeo denominado costeo basado en actividades, el cual es un sistema que primero acumula los costos de cada actividad en una organización y luego aplica los costos de las actividades a los productos, los servicios u otros objetos del costo mediante el uso apropiado de factores relacionados con el origen de dichos costos. El objetivo de este sistema es controlar o vigilar los costos de cada producto en lugar de asignarlos de una manera arbitraria. Muchos directivos consideran inapropiado continuar asignando los costos, de acuerdo con las medidas de volumen, porque ello no cumple con el criterio de causa-efecto deseado para llevar a cabo la asignación de costos. En el costeo con base a
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actividades, primero se realiza un análisis de actividades, después se identifica las principales actividades que realiza cada departamento y se selecciona el factor de costos para cada actividad. Este factor de costos debe ser una medida cuantificable de la causa de los costos. La mayoría de los factores de costos son medidas del número de transacciones involucradas en una actividad específica. Algunos ejemplos de factores de costos son: las requisiciones de materiales, órdenes embarcadas, inspecciones de los productos, etcétera. Este sistema de costeo ha tenido mucho éxito, entre otras razones, porque se puede medir con mucha precisión la rentabilidad de los clientes, de las rutas de las zonas geográficas y de los productos, etcétera. La mayor competencia obliga a tomar decisiones adecuadas en relación con precios, mezcla de productos introducción de nuevos productos o servicios; lo cual es factible al costear de esta forma. También este enfoque de costeo permite un mejor control de los costos, ya que hace hincapié en costear las actividades, no los productos. Uno de los principales problemas para determinar el costo de los productos en los sistemas de costeo tradicionales, es el de la asignación a los productos de los gastos indirectos de fabricación, venta y administración, dado que los gastos de venta y administración se consideran gastos de periodo y no costos del producto. Los gastos indirectos de fabricación son asignados
a
los
productos
con
base
en
una
tasa
predeterminada, que se obtiene seleccionando un criterio de aplicación que normalmente no contempla la relación causaefecto de la incursión del producto en dicho costo. No se acostumbra identificar o asignar los gastos de administración y venta en una actividad específica, producto, o a un determinado cliente: siempre se llevan al periodo. Este problema en los
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sistemas de costos tradicionales ha provocado una distorsión en el costo de los productos y servicios y una pérdida de relevancia de información.
Análisis ABC a) El análisis de una empresa con base en funciones, procesos y actividades El objetivo del costeo basado en actividades es identificar todas las actividades de una organización, para lo cual enfoca su atención en las razones que provocan que los recursos se consuman en las diferentes actividades y en utilizar una identificación exacta de los costos para facilitar las decisiones administrativas. Todos los costos son identificables en algún nivel, ya sea en una unidad de producto (materia prima, mano de obra), una tirada (costos de arranque, inspección) o bien a nivel de fábrica (en mano de obra durante la operación de una refinería).
b) Jerarquía de actividades Cooper estudio más de 50 sistemas de costeo en 31 compañías y propuso una jerarquía sobre el consumo de recursos de acuerdo con las siguientes actividades: 1. Nivel unitario: las activ actividades idades que se dese desempeñan mpeñan cada vez que se produce una unidad. 2. Nivel de tirada: las actividades necesarias necesarias para producir una tirada de productos. 3. Nivel de producto: las ac actividades tividades que se rrealizan ealizan para fabricar cierto tipo de productos.
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4. Nivel de fábrica: las actividades que se efectúan para posibilitar los procesos de fabricación en general. Cooper propone que los costos de los primeros tres niveles sean asignados a los productos utilizando los generadores de costos apropiados, mientras que los costos asociados con el cuarto nivel deben ser tratados como gastos del periodo o asignados a los productos a través de un método arbitrario de asignación de costos. Esta jerarquía permite a los administradores asignar los costos de forma apropiada. Reconoce que todos los costos son identificables en diferentes niveles, pero advierte que no necesariamente es útil asignar todos los costos en función de las unidades producidas o vendidas.
c) Enfoque en los recursos El costeo basado en actividades y la administración suponen que los administradores deben enfocar su atención en el control de los recursos que se consumen en la empresa a través de las diferentes actividades. Por ejemplo: si una planta tiene un departamento con cinco ingenieros, el administrador debe saber qué tiene ese conjunto de recursos y para qué los tiene. Si la planta necesita solo dos ingenieros, surge la pregunta: ¿qué actividades requieren de la presencia de los otros tres ingenieros? Utilizando la jerarquía de actividades de Cooper, el tiempo de los ingenieros y los recursos pueden atribuirse a una tirada, a un producto o bien a la fábrica en general. En caso de ser necesario se pueden subdividir las categorías de Cooper. Si un ingeniero está asignado a un gripo de productos, a cierta clase de consumidores o a un área geográfica específica, se puede redefinir la jerarquía. Sin embargo, la idea es la misma: atribuir los recursos a las actividades que las causan y verificar si están o no agregando valor al producto o al servicio que se ofrece.
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d) Asignación de procesos Mientras que los costos variables y la mano de obra pueden ser asignados directamente a las unidades de productos, los gastos indirectos de fabricación son asignados mediante la utilización de otro método. Este proceso básico es el mismo, tanto en el sistema tradicional como en el sistema basado en actividades. La diferencia radica en la forma en que se hacen las asignaciones, ya sea utilizando unidades o algún generador de costos. Aquí es donde el método tradicional y el costeo basado en actividades difieren, ya que aquel utiliza medidas relacionadas con el volumen, tal como la mano de obra (horas o costo) como único generador para asignar los costos a los productos. En cambio, el sistema de costeo basado en actividades, utiliza la jerarquía de las actividades como base para realizar la asignación, y además utiliza generadores de costos que están o no relacionados con el volumen.
e) Costos variables directos de manufactura El modelo tradicional que ha utilizado por décadas la administración y la contabilidad de costos ha clasificado los materiales y la mano de obra como sotos variables y directos. Por ejemplo, en una fábrica de pantalones, la tela que se usa para cada pantalón es variable y directa así como la mano de obra para cortar y cocer cada pantalón, pero el sueldo del supervisor es costo indirecto y fijo.
f) Costos fijos de manufactura Son los que no se modifican de acuerdo con el volumen de producción, algunos ejemplos son la renta, los seguros de la planta, salarios del gerente de la planta, etc. Estos costos
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existen mientras la planta está abierta, independientemente del producto o cantidad del producto que se fabrica en un periodo determinado. Si no son bien asignados representan un problema para la toma de decisiones. Estos costos no desaparecen si un producto en particular o una línea de producción se abandonan; sin embargo, al calcular el precio de un producto tienen que ser considerados o la compañía corre el riesgo de sufrir pérdidas.
g) Otros costos costos directos directos de manufactura Algunos costos directos de manufactura pueden asignarse a un producto pero no varían junto con el volumen. Estos costos fijos pueden ser asignados sin dificultad a un producto en particular. Algunos ejemplos son la preparación de una línea de producción para elaborar cierto producto, el tiempo de ingeniería, de planeación y de supervisión, los costos del departamento de embarque y los costos de administrar el inventario vinculado a ciertos componentes o productos. Debe ser relativamente fácil asignar los costos al producto que utiliza dichos recursos. Si una cuadrilla de trabajadores utiliza 20 horas para preparar el arranque de una tirada de productos, esa fracción de costo es asignada directamente a esos productos. Si el costo promedio de la mano de obra fuera de 120 por hora y se fabricara un total de 500 unidades en cada tirada de 20 horas, el costo total de la mano de obra para preparar el arranque de cada tirada seria de 2 400 (20 horas a 120 por hora) y el costo asignado por unidad seria de 4.80 (2 400/ 500 unidades de producto). Si esta tirada de productos provoco un ajuste de la maquinaria, el costo adicional de la preparación debe ser cargada a este producto. En caso de haber inspección de estos productos, el costo también se considera como costo directo. Existen otros costos directos al producto que pueden ser asociados con toda la producción y no con una tirada en particular. Por ejemplo, en
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una compañía que produce productos de acero y utiliza robots para soldar las partes, los sueldos de los ingenieros y los programadores que que prepararon las computadoras computadoras para manejar dichos robots son costos directos al producto que se asocia con toda la producción y no con una tirada en particular.
h) Costo del producto vs. vs. costo d del el periodo Los sistemas tradicionales de contabilidad de costos diferencian los costos del producto y del periodo, utilizando las definiciones básicas de la contabilidad financiera. Los sistemas tradicionales solo utilizan los costos que pueden ser inventariables que se conocen como costos del producto. Por ejemplo: mientras que una parte del salario del supervisor del departamento de manufactura es asignado a los productos, ninguno de los costos asociados con el personal de de ventas que solo se dedic dedica a a ese producto, es asignado al mismo. En cambio, en el costeo basado en actividades, el enfoque se concentra en los recursos y en las actividades que originaron esos recursos. Por ejemplo, en el costeo por actividades se asignan al producto los costos asociados con la persona de ventas que solo se dedica a vender ese producto, es decir, no existe una división entre los costos del producto y del periodo como lo establece la contabilidad financiera.
i) Costos directos de administración y venta Además de los costos de fabricación, hay costos que deben asignarse a un producto o líneas de producto, los cuales se efectúan en las áreas de administración y venta de la compañía. Por ejemplo, el sueldo de un gerente de un producto está relacionado con una línea de productos. Este es un costo directo de no-manufactura, otros pueden ser los sueldos del departamento de finanzas. Los sueldos del departamento de
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cobranzas son un costo directo a esa línea. Cuando los administradores tratan de determinar que recursos deben cargarse a un producto en particular, ignoran estos costos, los cuales son tan importantes de asignar como los costos de manufactura. Sin embargo casi ninguna empresa lo hace. Algunos costos fijos son comunes a toda la producción o a funciones administrativas en general, por lo cual es importante conocer con la mayor exactitud posible, qué costos fijos pueden ser atribuidos a una división en particular, a una planta, a una línea de productos, a un cliente o bien a un producto para que la toma de decisiones sea más efectiva. Por lo tanto, los administradores deben asignar los costos en función del costo generador que es la actividad que origina la necesidad de dichos recursos. Esta es la esencia del costeo basado en actividades y la administración de costos.
j) Exactitud vs. Precisión Con frecuencia se trata de encontrar respuestas de 4 cifras decimales, pero se ignora la precisión de la información utilizada para hacer dicho calculo. Cuando los administradores tratan de terminar los recursos que existen en una organización deberían concentrarse en la exactitud y no preocuparse mucho por la precisión. Por ejemplo, si un programador está escribiendo las instrucciones para un equipo de robótica y además desempeña otras funciones con datos del departamento de procesos, no es tan importante ser tan exactos en la medición de saber cuánto de su tiempo dedica cada función. Lo útil es saber que alrededor del 30 % de su tiempo lo utiliza en la programación de los robots para la programación de la manufactura, 30 % en las operaciones del mayor general y el otro 60% lo dedica al diseño de sistemas generales para la compañía, no sirve de nada decir
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que el 29.6 % o el 29.5% de su tiempo lo dedica a la programación de los robots.
Consultado en el libro: Costeo basado en actividades -ABC-:
Costeo basado en actividades Es una filosofía que además de ser confiable, contribuye con un concepto novedoso: los productos o servicio (objetos de costo) no consumen recursos, consumen actividades. Esta propuesta metodológica abrió el camino para encontrar la solución a la distribución de los costos indirectos, y posteriormente fue la base para desarrollar lo que hoy por hoy se conoce como administración basada en actividades El ABC surge con la finalidad de mejorar la asignación de recursos a cualquier objeto de costos (producto, servicio, cliente, mercado, dependencia, proveedor, etc.), y mide el desempeño de las actividades que se ejecutan en una empresa y los costos de los productos o servicios a través del consumo de las actividades.
¿Cuál es el verdadero sentido del costeo por actividades? Un avance considerable para la administración, fue el desarrollo de la contabilidad por áreas de responsabilidad. No siendo suficiente el manejo de los centros de responsabilidad, ahora la evaluación
del
desempeño
puede
hacerse
desde
las
actividades, son ellas las que consumen recursos y además frenan o empujan el desarrollo de las empresas. Ya no hay argumentos para justificar que no hay información para gerenciar.
Consultado en el libro: Costos ABC, ABM y ABB
ABC – Activity Based Costing
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Permite conectar que los costos de los recursos mejore principalmente a los objetos de costos (productos, clientes, proyectos, los canales de distribución, etc.) a través del intermediario del consumo de las actividades logrado por la empresa.
Las actividades como objetos de costos intermedios El sistema ABC asigna los costos directos a los objetos de costo en la misma forma que lo hacen los métodos convencionales de determinación de costos. Sin embargo su tratamiento de los costos indirectos es diferente. Siempre que sea posible, bajo este sistema, costos que normalmente habrían sido clasificados como costos indirectos, se asignan asignan como costos directos de objetos de costo intermedios. Estos objetos de costo intermedios son las actividades realizadas en los departamentos que benefician a un producto o a otros departamentos.
6.
Información General del recreo La Fonda El recreo la Fonda se encuentra inscrito en registros públicos y SUNAT. Razón social: ALFREDO PERU EIRL RUC: 20534170867 Domicilio fiscal: Pasaje Guadalupe 201 – Soledad Alta Gerente: Elizabeth Marina Rivero Antúnez Se podrá observar estos datos y más en la Ficha RUC (ANEXO N° 01) También se cuenta con el Certificado de vigencia (ANEXO N° 02) TESTIMONIO (ANEXO N° 03)
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CAPITULO II MARCO CONCEPTUAL
Contabilidad de costos: es un sistema de información para predeterminar, registrar, acumular, distribuir, controlar, analizar, interpretar e informar de los costos de producción, distribución, administración y financiamiento, para el uso interno de los directivos de la empresa para el desarrollo de las funciones de planificación, control y toma de decisiones dentro de una empresa.
Organigrama: representación gráfica de la estructura de una empresa o una institución, en la cual se muestran las relaciones entre sus diferentes partes y la función de cada una de ellas, así como de las personas que trabajan en las mismas.
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IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE COSTOS ABC EN LA EMPRESA
DE SERVICIOS “LA FONDA”
En esta parte del trabajo el equipo de investigación se encontró ccon on un problema que existen en todas las empresas de nuestro medio; la empresa no estaba organizada, no contaba con políticas internas ni las herramientas de gestión correspondientes. Estas carencias dificultaron la implementación inmediata del sistema de costeo ABC; es por ello que primero se tuvo que organizar la empresa y posterior a ello implementar el sistema de costeo ABC. I.
Identificación, evaluación y organización de la empresa La empresa en estudio; carecía de todo, no poseía un perfil organizacional determinado, tampoco tenía políticas internas, a continuación detallaremos en la siguiente tabla las carencias que se encontraron:
SI Minuta de constitución
x
Acta de constitución
x
NO
n ói c ut it s
Inventario de Bienes al inicio de n o
operaciones C
l
x
Reseña Histórica
x
Misión
x
c
oi
n
Visión
x
Objetivos
x
Valores
x
Organigrama
x
Análisis FODA
x
a
li
O
gr
a
n
zi
a
P
e
r
f
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UN
s
S
M
Servicio (producto)
x
V
Precio
x
g
Promoción
x
Posicionamiento
x
Especificaciones técnicas del servicio
x
Ingeniería Básica
x
Centro de Operaciones
x
Capacidad Instalada
x
at n e Y ni t e k ar M
n ói c c u d o r P
Partiendo del cuadro anterior el equipo primero tuvo que elaborar cada una de las carencias que presentaba la empresa.
1.1
Perfil Organizacional
1.1.1 Reseña histórica El recreo LA FONDA es una empresa dedicada a la prestación de servicios, como alquiler de local para eventos sociales, institucionales, etc.; y a la venta de platos típicos de lla a región. Esta empresa tiene sus inicios hace muchísimos años, pero su reapertura al público a cargo de nuevos dueños: la señora Elizabeth Marina Rivero Antúnez y el señor Johny Soto Espinoza, fue hace 9 años en el año 2008.
1.1.2 Misión: Somos una empresa especializada en la venta de platos típicos de la región y prestación de servicios como alquiler de local para eventos sociales, institucionales, etc.; atendiendo las necesidades del mercado con calidad en la región de Ancash. Trabajamos con responsabilidad, basados en valores éticos y morales con un gran
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equipo humano, orgulloso de su labor y siempre orientado al éxito; con el objeto de reducir r educir costos del servicio.
1.1.3 Visión: Al 2020 ser un recreo campestre original y líder en la región de Ancash, en constante innovación de sus recetas buscando las más exquisitas combinaciones combinaciones pa para ra satisfacer a nuestros clientes y ser reconocido en los mercados local y regional. Distinguiéndose de los demás con la aplicación de un cambio continuo, implementando, trabajando en equipo y lo que es más importante desarrollando valores éticos y profesionales.
1.1.4 Objetivos: Ofrecer a nuestros clientes un servicio integral en lo que es la venta de platos típicos de la región y prestación de servicios como alquiler de local para eventos sociales, institucionales, etc., esto con el deseo de que nos permitan cubrir todas sus necesidades que tiene la población. Cumplir con todos los acuerdos y requerimientos convenidos con
los clientes para lograr la total satisfacción del cliente. Establecer fuertes relaciones con los clientes y proveedores.
Realizar ttodas odas las transparente.
actividades comerciales
de
manera
Ofrecer los servicios dentro de los estándares estándares de calidad.
1.1.5 Valores:
Trabajo en equipo Practicamos las acciones relacionadas con el trabajo en equipo, basado en la eficiencia y eficacia de nuestro servicio.
Respeto
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M
Actuamos fomentando el respeto mutuo dentro del centro de labores entre trabajadores, clientes y proveedores. Compromiso
Con la labor que desempeñamos dentro de la cadena económica. Adoptando nuestro compromiso hacia nuestros clientes. Honestidad
y honradez
Actuamos con sinceridad hacia nosotros mismos, hacia nuestros compañeros, nuestros
clientes
y
nuestros
proveedores.
Trabajamos con eficiencia y no desperdiciamos ni abusamos de los recursos. Confiabilidad
Damos a nuestros clientes y proveedores internos y externos, la seguridad de ser una empresa que brinda un servicio de calidad. Deseo
de Superación
El poder enfrentar los retos que se presentan en la vida personal; el deseo de salir adelante en la vida. El anhelo de ser mejor, de ser mañana un poco más de lo que fue ayer. Disponibilidad
Somos personas con espíritu de servicio hacia nuestros clientes, proveedores y compañeros de trabajo. Compañerismo
Somos un equipo que colabora en buscar el trabajo en armonía y correspondencia. Buenas
Prácticas de Trabajo
El orden, la limpieza, la disciplina dentro del mercado, unidad de transporte e instalaciones de trabajo; son aspectos importantes que caracterizan profundamente la imagen de nuestra empresa.
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1.1.6 Organigrama
GERENCIA
OFICINA DE CONTABILIDAD DE COSTOS ABC
ASESORIA LEGAL CONTABLE
AREA DE ADMINISTRACION
AREA DE TRABAJADORES
UN
S
M
Equipo De Trabajo 01 Gerente
01 Administrador
04 Cocineros
02 Ayudantes de cocina
04 Mozos
01 Contadora
01 Jefe de la oficina de Costos ABC
Actualmente en la empresa no existe el Gerente de la oficina de Contabilidad de Costos ABC; el equipo de investigación sugiere a la empresa la implementación de esta oficina; debido a que este recurso humano es de vital importancia para el buen desempeño empresarial de la organización.
1.1.7 Análisis FODA
Fortalezas
Equipos propios.
Local propio.
Trabajadores a tiempo completo.
Formalidad d del el negocio, negocio, con todos los documentos en regla.
Debilidades
Falta de promoción promoción de los servicios.
Falta de capacitación al pe personal. rsonal.
No brindar servicios extras en el rubro.
Algunos equipos están obsoletos.
Oportunidades
Potencial de nuevos clientes debido al crecimiento de la demanda.
Mano de obra especializada y de gran responsabilidad disponible.
Mayor seguridad de los clientes.
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UN
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M
Amenazas La competencia cercana.
Que la compe competencia tencia disminuya sus costos p por or debajo de lo loss costos.
1.2
Escasez de agua potable.
Plan de Marketing y Ventas
1.2.1 Servicio (Producto) Definición del Servicio Servicio integral integral en alquiler de local para eventos ssociales, ociales,
institucionales, etc., Venta de platos típicos de la región.
Características: El trabajo es arduo por tal todos los trabajadores están
comprometidos a dar lo mejor.
En la venta venta de los platos típicos de la región, el personal es
muy ágil.
1.2.2 Precio a. Niveles de precio El plato fuerte del recreo, es la PARRILLA A LA FONDA y su precio es de S/. 25.00
b. Plazo y condiciones de pago Los pagos son al contado.
-
En cuanto cuanto a los convenios convenios con las las empresas, empresas, el cobro es a un
-
plazo máximo de 15 días.
1.2.3 Plaza El punto de operación es en el centro del distrito Yungar Av. Ramon Castilla S/N, provincia de Carhuaz, departamento de Ancash.
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1.2.4 Promoción a. Características Venta personal mediante el trato directo con el cliente al cual se le ofrecer el servicio.
b. Promoción de ventas Se hará reparto de artículos entre nuestros clientes como gorras, llaveros, polos grabados con el nombre de nuestra empresa, además de ello calendarios entre otros. Publicidad por medios de comunicación: Radio; spots publicitarios en las radios locales.
Televisión; spots televisivos televisivos en los ccanales anales de televisión
locales. Internet; se creará una una página web de la empresa, a así sí mismo
una página oficial en las redes sociales.
1.2.5 Posicionamiento El recreo LA FONDA con su servicio de calidad y salubridad se diferenciara del resto. Además de ello nuestra empresa, será exclusiva en la prestación de servicios, diferenciándonos por la puntualidad y seguridad del servicio.
1.2.6 Cronograma y Presupuesto de Marketing Marketing Actividades a realizar en un año para fortalecer el Marketing ESTRATEGIA
CANTIDAD/TIEMPO
MONTO (APROX.)
Reuniones Privadas con demandantes del servicio Contratos de Publicidad
4 veces al año 1 vez al año
150.00 300.00
Llaveros, gorros y polos,etc.
4 veces al año
150.00
Calendarios
1 millar/ 1 vez al año
120.00
TOTAL
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720.00 1.3
Plan de Producción
1.3.1 Especificaciones Técnicas del Servicio Servicio integral en alquiler de local para eventos sociales, institucionales, etc., y venta de platos típicos de la región. Especificación de alguno de los servicios que presta la empresa:
Alquiler de local para Matrimonio Alquiler de local para Quinceaños
Alquiler de local para Bautizo
Alquiler de local para Conferencias
Especificación de algunos platos típicos que brinda la empresa:
Parrilla a la Fonda
Picante de cuy
Pachamanca
Chancho a la caja china
Chancho al cilindro
Llunca
Chicharrón
Pollo a la parrilla
Trucha a la parrilla
Lomo a la parrilla
Charqui
Lomo saltado
1.3.2 Ingeniería Básica a. Descripción del del proc proceso eso de atención al al cliente
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S
M
b. Descripción de tecnología Equipos
Cocinas
-
Refrigeradoras
-
Horno microondas
-
Congeladora
-
Mobiliario
30 mesas
-
180 sillas
-
3 Juegos inflables
-
1 Juego de sapo
-
1 Juego de Ping Pong
-
II.
Aplicación del Sistema de Costeo ABC
El servicio integral en alquiler de local para eventos sociales, institucionales, etc., y venta de platos típicos de la región, son algunas de las actividades que cada día crece en la ciudad de Huaraz debido a gran crecimiento de la economía a ancashina. ncashina.
2.1
Identificación de Actividade Actividadess El recreo LA FONDA, realiza las siguientes actividades para poder llevar a cabo la venta de su servicio, como es LA PARRILLA A LA FONDA, que consiste en las siguientes actividades.
Corte, lavado y aderezado
Fritura
Parrillado Servido
Entregado
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2.2
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Identificación de los elementos de costo El cálculo se hará para un plato, que es la PARRILLA A LA FONDA A continuación se muestra muestra en la siguiente tabla los gastos a los que incurre la empresa durante su preparación.
COSTO DE SERVICIO CONCEPTO
MONTO S/
Cocinero y su ayudante
4.95
Depreciación de equipos
0.07
Depreciación de equipos diversos
0.04
Depreciación de local S/. 300 000
2.17
Insumos
8.95
TOTAL
16.18
GASTOS ADMINISTRATIVOS COSTO DE PRODUCCIO N
Gerente Dueño Marketing Servicios Bas Otros gastos TOTAL Por plato
GASTO GASTO DE DE ADMINISTRACIO VENTAS N
20%
40%
40%
1,000.00
200.00
400.00
400.00
60.00 115.00 100.00 1,275.00 2.21
12.00 23.00 20.00 255.00 0.44
24.00 46.00 40.00 510.00 0.89
24.00 46.00 40.00 510.00 0.89
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2.3
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Determinamos el costo del servicio por el plato de la Parrilla a la Fonda El costo se determina por los costos y gastos incurridos en los cuadros anteriores
Costo de servicio
S/. 16.18
Gasto administrativo S/.
Total
2.21
S/. 18.39
III.
Evaluación y comparación de resultados Luego de haber implementado el costeo ABC se obtuvieron los siguientes datos que se muestra en la siguiente tabla:
Cód.
Servicio
Costo
Gasto
Total
01
Parrilla a la Fonda
16.18
2.21
18.39
TOTAL
16.18
2.21
18.39
3.1 Costos del servicio determinado por la empresa; sin el empleo de ningún sistema de costeo. Costos determinados por el Propietario de la Empresa
N
SERVICIO
01
PRECIO COSTO NUMERO UNITARIO APROXIMADO DE CON APROXIMADO SERVICIO GANANCIA * *
Parrilla a la Fonda
1
15.00
25.00
TOTAL
1
25.00
25.00
*Los datos mostrados en este cuadro han sido determinado por el propietario de la empresa, este monto han sido calculados sin ningún
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sistema de costeo; dejando de lado factores importantes como gastos por depreciación, mano de obra indirecta entre otros.
3.2 Comparación de la variación del costo determinado por el Sistema ABC y el costo determinado por el empresario. S/. 18.39
Costo ABC
Costo de empresa empresa S/. 15.00
Diferencia
S/. 3.39
Los datos anteriores nos muestran una diferencia entre el costeo ABC y el costo determinado por el empresario por el servicio que presta la empresa Al realizar el análisis respectivo de los datos el equipo de investigación se puede llegar a la conclusión d de e que la emp empresa resa no está realiz realizando ando una buena gestión de costos dentro de la empresa, esto debido al
desconocimiento del tema y a la mala organización que tiene. Según la comparación obtenemos que la propietaria de recreo asume que le cuesta producir S/. 15.00 la Parrilla a la Fonda, cuando en realidad el costo es de S/. 18.39, eso quiere decir que estaría ganando menos de lo que piensa.
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CONCLUSIONES
PRIMERO: El sistema ABC, asigna los costos basados en las que se realiza en el proceso productivo y ayuda a dar a conocer la manera en que se gastó cada elemento del costo en cambio el costeo tradicional es u un n sistema q que ue trata de incluir dentro del costo del producto todos los costos de la función productiva, solo busca dar a conocer lo que se gastó en el proceso productivo.
SEGUNDO: Para implementar un sistema de costeo ABC en un recreo primero se debe de organizar la empresa y el equipo de trabajo, seguidamente identificar los procesos y las actividades que se encuentren en cada una de ellas, identificar los recurso que se consumen en cada actividad y
establecer inductores; finalmente en base a ello se construye el modelo de costos y se documentan los resultados obtenidos.
TERCERO: El recreo La Fonda, tiene una inadecuada organización, no posee políticas, ni estrategias de gestión establecidas, esto repercutió de manera negativa en la implementación del sistema de costeo ABC; es por ello que se elaboró algunas herramientas de gestión y estrategias de producción y mercadeo.
CUARTO: El costeo determinado por el sistema ABC por cada servicio; es mayor que el costeo determinado por la empresa y con la cual viene trabajando; se está dejando de lado las depreciaciones de las maquinarias y el local y los otros costos indirectos que pertenecen a los gastos que se incurren para brindar el servicio.
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RECOMENDACIONES
PRIMERO: Tener en claro la diferencia entre el costeo ABC y los costeos tradicionales, conocer las desventajas y ventajas de cada uno así como el proceso que se deba de seguir para su respectiva implementación en una empresa.
SEGUNDO: Al implementar un sistema de coste ABC en un recreo debe de seguir los pasos indicados en este trabajo, ello facilitara su adecuada implementación y que los resultados finales sean claros y veraces.
TERCERO: Se recomienda al recreo La Fonda, poner en práctica la organización propuesta en este trabajo, así mismo poner en funcionamiento las estrategias de producción y mercadeo
propuestas. Con ello no limitamos a la empresa a trabajar de manera rígida con lo propuesto, puede realizar mejoras o buscar nuevas maneras de organización, nuevas estrategias o herramientas; todo esto partiendo de la realidad empresarial en la cual es participe.
CUARTO: Se recomienda al recreo La Fonda, poner en práctica el sistema de costeo ABC; así mismo realizar el ajuste correctivo de costos y un nuevo precio de venta del servicio; si este precio fuera demasiado alto para el mercado local se debe de aplicar las estrategias de mercadeo y de producción con la finalidad de tener más clientes y optimizar el uso de los recursos.
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BIBLIOGRAFIA Fuentes Bibliográficas
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Cawley,
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Guia para Elaborar un Pla Plan n de Empresa / CEA (Con (Confederacion federacion de
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ANEXOS
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Ambientes del Recreo
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