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Nombre del Alumno: Angel Eduardo Cisneros Ortega

Grupo: MI-ICSM-1601-B1-001

Matricula: ES1611301045

Licenciatura: Mercadotecnia Internacional

Nombre de la Materia: Comportamiento Organizacional.

Nombre del Docente: Alba María del Carmen González Vega

Actividad.

Caso 1, Actividad 1, Segundo Momento.

PRISMA, S.A.

Primera Parte PRISMA S.A. es una empresa dedicada a la fabricación de blusas para dama. Fue fundada hace más de 20 años y durante un tiempo, fue una empresa exitosa. Su evolución fue muy rápida: en tres meses duplicó el número de empleados y pasó de la inexistencia a tener más de 50 empleados en un periodo de 9 meses aproximadamente. El Gerente General el Sr. Hernández y también propietario, ingresó al inicio de la formación de PRISMA, S.A. y actualmente está pensando en jubilarse. Su estructura organizacional es la siguiente: Gerente General Secretaria

Gerente de Producción

Gerente de Ventas

Gerente de Administración

Supervisores Jefe de Ventas Nacionales Jefe de Contabilidad Jefe de Ventas Internacionales Jefe de (3) Mantenimiento Producción Jefe de Almacén Producción

Costureras (30)

Auxiliares (2)

Auxiliares (2)

Vendedores (5)

Vendedores (5)

Auxiliar Contable (2)

Jefe de RRHH

Auxiliar (3)

El trabajo que se desarrolla en la empresa es de fácil ejecución, no entraña grandes riesgos y no exige una preparación muy especializada. Ahora bien, el propietario y gerente de la compañía, para llevar a cabo la contratación de sus empleados, requiere que los candidatos reúnan una serie de factores, edad y formación determinados. Normalmente, la contratación se realiza mediante empresas externas, a través de las cuales se contrata con sus empleados y posteriormente, siguiendo el criterio de los encargados existentes, se les propone incorporarse a PRISMA, S.A. Este sistema de ingreso en principio se acogió bien por parte de los empleados. El método de selección era por tanto tradicional y a prueba. Pero pronto se observó que las deserciones eran frecuentes en el área de producción. Roberto Acosta, el Gerente de Producción, tiene 32 años, es Ingeniero y trabaja hace 5 años en la empresa. Es soltero y vive solo. Ingresó en la empresa al renunciar el anterior Gerente, había sido compañero de colegio del hijo del dueño de la empresa. Su experiencia previa era muy poca y, en particular, nunca había

desempeñado un cargo gerencial. Ingresó con el cometido de cambiar las maquinarias de la empresa, ya obsoletas. Con este motivo, realizó varios viajes al exterior para analizar distintos tipos de maquinarias y finalmente, solicitó y obtuvo la ayuda de Andrea Suárez, la Gerente de Ventas, para realizar los trámites y solicitudes. En ocasión del último pedido logrado por Andrea Suárez para Suiza, un desperfecto dejó sin energía a la planta durante varias horas. Sofía, en representación de las supervisoras, le dijo: “Ingeniero, tenemos un problema grave. Con el corte de energía, tememos no cumplir el pedido. Podríamos trabajar esta noche para estar seguros, pero a la vez está el tema de las horas extras y tampoco quiero sobrecalentar el equipo...” “¡Sofía! – La interrumpió Roberto- No me vengan con problemas, sino con las soluciones. Ustedes son las Supervisoras, hay un problema y tienen que resolverlo. No me vengan con horas extras que sabes que Diana no las autoriza. Y no me digas que ¡no llegas a cumplir con el embarque!” “Yo sé lo de las horas extras, pero no tengo la culpa del corte de energía. Y, por favor, necesito que vea ese equipo, está llegando al límite de calor...” “Sofía, ustedes son las responsables de ese equipo. Ustedes tienen que verificar que se cumpla la normativa de seguridad y que no se sobrecaliente. Yo mañana lo veo, pero ahora tengo que irme, tengo una reunión que no puedo faltar. Me tendrías que haber avisado antes.” “¡Lo estuve buscando! Pero creo que estaba en una reunión, no lo encontré.” “Bueno, espero que el problema esté resuelto mañana... yo tengo cosas que hacer” Las supervisoras más tarde comentaron: “No se puede trabajar así... Porque Andrea se quedó, Diana también y el problema era de Producción. Él se las ingenia para estar siempre en las reuniones de dirección, para estar con el Gerente, pero cuando llega el momento de trabajar... menos mal que esta vez no me dijo que él como Gerente debía ¡controlar y planificar! Se pasa todo el tiempo haciendo relaciones públicas” El Gerente General informó que “el salario que percibían las supervisoras no era elevado, pero si competitivo. La empresa sufrió varias bajas de jóvenes que alegaban tener otros empleos, sin embargo el problema era cada vez mayor de bajas voluntarias y sin previo aviso, abandonos que en la mayoría de los casos se realizaban sin tener asegurado otro empleo. El gerente estaba satisfecho del nivel de producción de sus empleados y en general de todo su personal. Los gerentes de área y las supervisoras de producción así como su secretaria eran de absoluta confianza para él.

La empresa era un éxito y las expectativas a medio plazo eran positivas, pero algo no funcionaba. ¡Los empleados aparentemente satisfechos se marchaban! El Gerente trató de averiguar con las supervisoras pero ellas tampoco sabían porque se iba la gente. Explicó como una de sus supervisoras de producción trabajó durante varios años en la empresa desde su creación; otra de las encargadas nunca había desempeñado este puesto, y su formación era de grado medio, la tercera había trabajado 5 años en un puesto similar en otra empresa. La persona que desempeñaba el puesto de secretaria de la Gerencia gozaba de su total confianza. Era la encargada de los asuntos financieros, de personal, etc. y lo asistía en la supervisión de los demás gerentes de área. Después de analizar la situación el Gerente consideró que debía evaluarse el clima laboral de la empresa porque la rotación estaba en aumento y podía afectar la productividad; por lo que contrató asesoría externa. Efectivamente algo debía fallar en PRISMA, S.A. cuando la caracterización del ambiente organizacional llegó a preocupar tanto a los responsables que decidieron recurrir a un consultor organizacional. Los consultores decidieron recabar datos y aplicar cuestionarios a todos los empleados, incluidos el Gerente de Producción, las supervisoras y la secretaria. Evaluaron a toda la plantilla, ajustándose a la disposición de horario según el turno. Sólo había dos turnos en la empresa. Las trabajadoras rellenaron los cuestionarios, en general, con interés; sólo en tres o cuatro personas se observó un tono excesivamente festivo y una actitud sarcástica. El 95% del personal tenía edad en torno a 21 años, y su estado civil era soltero. Las encargadas no rellenaron los cuestionarios a pesar de habérselos hecho llegar. La plantilla de producción estaba formada exclusivamente por mujeres. A partir de los datos obtenidos, los consultores entrevistaron a un número representativo de costureras atendiendo a las indicaciones de las supervisoras sobre quiénes podían ser más objetivas y fiables por pertenecer a distintos puestos, por su entusiasmo y socialización laboral y por su personalidad. También entrevistaron a las supervisoras y a la secretaria. El trabajo era muy monótono en cualquiera de sus puestos; algunas de ellas exigían mayor ritmo de trabajo, menor o nula rotación y mayor responsabilidad. Existían hasta tres cargos distintos. Algunas de las informaciones halladas fueron las siguientes: ausencias muy prolongadas del gerente y dificultades para contar con su decisión u opinión en caso de problemas; poco margen de maniobra de las supervisoras y absoluta responsabilidad ante las dificultades que se les presentan; salario de las costureras contratadas, inferior al salario percibido mientras pertenecían al convenio de la empresa de trabajo temporal; incertidumbre de las costureras

respecto a sus próximos contratos, aumentos de salario, etc., la empresa crecía sistemáticamente en su facturación pero el salario de las costureras no aumentaba; no existían políticas de incentivos ni primas a la producción; las condiciones ambientales del lugar físico donde trabajaban podían mejorar, pero no eran peores que en empresas similares del sector; las costureras se pagaban su transporte. Algunas empleadas se quejaron de la actitud persecutoria del orden y limpieza de alguna de sus supervisoras, hecho que entorpecía el trabajo cotidiano y era motivo de continuas quejas. Las costureras se llevaban bien entre ellas, tenían buenas relaciones, se reunían para cenar, quedaban fuera de la empresa, pero sin contar con las supervisoras. Opinaban de sí mismas, que “eran buena gente, legales y buenas compañeras en general”. 1 Explica, cuáles conceptos del comportamiento organizacional se ven reflejados y ejemplifícalo 2 ¿Consideras que se trata de un problema que pueda manejarse desde la perspectiva del Comportamiento Organizacional? Sí, no, ¿por qué? 3 Identifica los tres niveles del comportamiento organizacional del modelo de Robbins en el caso expuesto y ejemplifícalo. 4 Identifica y explica cuáles variables dependientes del modelo de Robbins se dan en este planteamiento del caso. 5 Como consultor de la empresa ¿qué sugerencias le darías al Gerente de la empresa? 6 Subraya los comportamientos donde se identifiquen los elementos del modelo de comportamiento organizacional.

1) Explica, cuáles conceptos del comportamiento organizacional se ven reflejados y ejemplifícalos. Cuenta con Metas y objetivos del comportamiento organizacional como: Describir la manera en la que se conducen el Sr Hernández, Roberto Acosta, Andrea Suárez, Sofía, secretaria y las costureras. Ya que son un equipo de trabajo. Comprender fue lo que realizo el Gerente General al observar que los empleados aparentemente satisfechos decidían marcharse. Predecir la conducta futura de la organización y asi el Gerente General decidió hacer una evaluación del clima laboral ya que esto podía afectar a la empresa. Controlar parcialmente las actividades humanas en la empresa y encontrado soluciones a los problemas. 2) ¿Consideras que se trata de un problema que pueda manejarse desde la perspectiva del Comportamiento Organizacional? Sí, no, ¿por qué? Sí, considero que una organización para que pueda alcanzar metas y lograr metas organizacionales necesita estar conformada por personas que ayuden a fortalecer el buen ambiente. Los objetivos se deben realizar con un mínimo costo, así como tiempo, esfuerzo y conflictos. Es por eso que se debe buscar a las personas y organizaciones adecuadas. En muchas ocasiones los objetivos organizacionales y los personales entran en conflictos. Para ello se requiere aplicar el método de Comportamiento Organizacional así como administración de Recursos Humanos, así se interactuaran de forma cooperativa. 3) Identifica los tres niveles del comportamiento organizacional del modelo de Robbins en el caso expuesto e identificalo.

Nivel Individual Puesto

Edad Género Estado Civil

Sr. Hernánde z Gerente General

Masculino

Roberto Acosta

Sofía

Gerente de Supervisor Producción a de Producción 32 años Masculino Femenino Soltero

Andrea Suárez

Diana

Gerente Gerente de Ventas Administrativ o Femenino Femenino

Antigüeda d Estudios

Más de 20 años

5 años Ingeniero

NIVEL DE GRUPO Comunicación

Gerente de Producción No presta atención a los problemas que se prestan en el área de producción.

Supervisión

Costureras

Ellas se comunican

Conflicto

Delega la responsabilidad a las supervisoras de fallas mecánicas y que no interviene en que se pague tiempo extra, ausencia prolongada.

Actitud persecutoria del orden y limpieza hacia las empleadas.

Se llevan bien entre ellas, tiene buena relación tanto dentro como afuera de la empresa. Se quejan de la actitud persecutoria del orden y limpieza de alguna supervisora, salario inferior a las del convenio de trabajo temporal.

NIVEL DE SISTEMA DE ORGANIZACION Prácticas de Recursos Humanos Normalmente, la contratación se realiza mediante empresas externas, a través de las cuales se contrata con sus empleados y posteriormente, siguiendo el criterio de los encargados existentes, se les propone incorporarse a PRISMA S.A. Este sistema de ingreso al principio se acogió bien por parte de los empleados. El método de selección era por tanto tradicional y a prueba. Pero pronto se observó que las deserciones eran frecuentes en el área de producción. 4) Identifica y explica cuales variables dependientes del modelo de Robbins se dan en este planeamiento del caso.

VARIABLES DEPENDIENTES

Sr. Hernández

Roberto Acosta

Sofía

Andrea Suárez

Secretar

PRODUCTIVIDAD

AUSENTISMO

La empresa era un éxito y las expectativa s a medio plazo eran positivas.

Ninguna.

Se las ingenia para estar siempre en las reuniones de la dirección, para esta con el Gerente, pero cuando llega el momento de trabajar se la pasa todo el tiempo haciendo

Responsa ble y cumple con su trabajo.

Apoyo en trámites y solicitudes para tener nuevas máquinas de la empresa.

Persona confianza encargad de asunt financiero de perso etc., asis a Gerent General supervisi de los demás gerentes área.

relaciones pública. ROTACION

SATISFACCION EN EL TRABAJO

El gerente estaba satisfecho del nivel de producción de sus empleados y en general de todo su personal.

CONDUCTA QUE SE APARTA DE LAS NORMAS DE COMPORTAMIENTO EN EL TRABAJO

Delega de todas las responsabil idades a las supervisora s sin ser ellas las que tienen la autoridad de decidir.

5) Como consultor de la empresa ¿Qué sugerencias le darias al Gerente de la empresa? La recomendación que le daría al Gerente de la empresa seria: -

El departamento de Recursos Humanos debe verificar y validar el perfil del empleado y realizar un curso de inducción por cada nueva contratación. - Revisar las funciones de los departamentos que componen la empresa, para que cada uno de ellos se haga responsable de su área. - Realizar mediciones constantes del clima laboral. - Mejorar las condiciones del lugar de trabajo. 6) Subraya los comportamientos en donde se identifiquen los elementos del modelo comportamiento organizacional. Sr. Hernández. Roberto Acosta Andrea Suárez Sofía Secretaria Costureras