Corso_GESTIONE_DELLA_QUALITA’_pt.1

Corso GESTIONE DELLA QUALITA’ Maurizio Morini Anno Accademico 2009-2010

Temi trattati durante il Corso • Il concetto di Qualità • TQM e CWQC • ISO

• La Qualità evoluta: il lean six sigma – Lean Thinking – Six Sigma

• La Misurazione della Qualità • Qualità ed Innovazione nell’Impresa di produzione e di servizi – La Casa della Qualità – Qualità e progetto

• Qualità e Sostenibilità: la frontiera del nuovo agire in ogni attività

Bibliografia • M.GIBERTONI, La guida del SOLE 24 ORE al SIX SIGMA, tutto • M.Morini, TECNICHE PER UN MARKETING SOSTENIBILE, capp. 2 (Customer Care) e 3 (Customer Satisfaction)

LEAN SIX SIGMA UNA NUOVA STRATEGIA PER COMPETERE

Maurizio Morini

Cos’è Lean Six Sigma? • E’ una strategia, un nuovo modo di ragionare di tutta l’azienda • L’azienda Lean Six Sigma integra i concetti dell’azienda snella e del miglioramento continuo con l’approccio Sei Sigma, utilizzando al minimo le risorse disponibili, presidiando e migliorando sistematicamente le sue capacità di soddisfare nel tempo le aspettative del cliente

• Sigma – σ in greco – è la lettera usata per descrivere la variabilità nei processi è quindi l’elemento centrale del sistema Lean Sei Sigma. • Sigma è un indicatore sintetico espresso da un numero che varia da 1 a 6 e fotografa la capacità del processo.

• Un processo capace è un processo che nel tempo riesce a mantenere le promesse fatte al fornitore “a monte” e nei confronti del cliente “a valle”senza generare difetti, scarti, anomalie, sprechi, errori, lamentele ecc. • Più alto è il numero di Sigma migliore è la qualità del processo che è virtualmente perfetto se raggiunge il valore di 6, pari ad un’efficienza del 99,997% o in altri termini, un indice ammesso di errore pari a 3,4 ogni milione di operazioni svolte.

La metodologia Sei sigma in Sintesi • Coinvolgere tutta l’azienda per: – – – –

Capire cosa vuole il cliente; Analizzare i processi aziendali con un forte impatto per il cliente; Individuare eventuali criticità presenti nei processi; Rimuovere definitivamente le criticità o le attività che non producono valore per il cliente presenti nei processi; – Realizzare un’azienda snella; – Attuare un miglioramento sistematico e continuo.

Azienda Lean Six Sigma

La catena delle Cause • E’ possibile sintetizzare la Logica Sei Sigma , attraverso quella che Mikel J. Harry, Senior Staff Engineer di Motorola e fondatore della Six Sigma Academy, ha definito la “Catena delle Cause”

• La sopravvivenza di un’azienda è legata alla sua crescita nel business; • La crescita nel business, è determinata dalla soddisfazione del cliente; • La soddisfazione del cliente è dalla qualità, prezzi e tempi di consegna; • Qualità, prezzo e tempi di consegna sono controllati dalla capacità di processo (process capability); • La capacità di processo è fortemente condizionata dalle variabili di processo che devono essere costantemente controllate;

• Le variabili di processo portano a creare delle caratteristiche critiche per la Qualità (CTQ= Critical to Quality) quali difetti, costi e i tempi; • Per eliminare la CTQ bisogna applicare corrette metodologie e tecniche nel lavoro(Knowlwdge); • Per applicare corrette metodologie e tecniche bisogna conoscerle; • Ne deriva che la conoscenza e l’applicazione di tutto il sapere disponibile (Knowlwdge) da parte di tutto il personale dell’azienda è l’unico modo per sopravvivere e crescere nei mercati

• Sei Sigma è quindi un approccio alla gestione di un’azienda che, partendo dalla voce del cliente e dalla corretta comprensione delle sue esigenze, attua un costante miglioramento dei suoi processi interni, al fine di assicurare nel tempo la sua soddisfazione.

Sei Sigma e variabilità nei processi • L’approccio Sei Sigma collegando la variabilità nei processi alla soddisfazione dei clienti, risponde a tre macroobiettivi: – Individua le criticità per il cliente nelle caratteristiche per la qualità – Minimizza la “variabilità” e le dispersioni nei processi aziendali; – Elimina o riduce le attività aziendali che non producono valore (Muda)

Impatto Sei Sigma sulla competitività dell’azienda

Il Valore per il cliente • La Qualità è la capacità di un prodotto o servizio di soddisfare totalmente, puntualmente e a un costo economicamente vantaggioso le esigenze del cliente.

• La Qualità di un prodotto è anche definibile come il contenuto di un processo industriale o, viceversa, nel caso dei sevizi,come l’output ripetibile, senza dispersioni sui processi, di una organizzazione in grado di erogare valore atto a soddisfare il cliente. Ne deriva che Sei Sigma richiede un’intensa attività di coinvolgimento del personale nel miglioramento continuo e nell’attività di prevenzione finalizzata a creare “più valore” nei prodotti o nei servizi erogati, al fine di soddisfare in primis il cliente e in senso più ampio gli Stakeholder nel loro insieme.

Che cos’è il Valore • Il valore non è un termine assoluto, ma è legato all’apprezzamento che il potenziale cliente ha verso il livello di qualità ricevuto o erogato da quel prodotto/servizio in quello specifico mercato e momento. • La qualità richiede quindi sempre un preciso valore sul mercato di riferimento. La qualità non è l’obiettivo finale, ma agendo sui processi aziendali, è il modo per creare più valore in un prodotto/servizio destinato ad uno specifico mercato.

Qualità di base minima e necessaria • QUALITA’ IMPLICITA – E’ la qualità minima necessaria, ossia il valore che in quello specifico mercato il cliente è disponibile ad acquistare.

• Anche la certificazione Iso 9000 ha perso il suo originale significato di differenziale competitivo e serve per essere presenti nel mercato dei fornitori, ma non certo per essere scelti.

Determinare le caratteristiche CTQ • Un passaggio fondamentale per implementare Sei Sigma, è comprendere la “voce del cliente” (VOC- Voice of Client). • Nel linguaggio Sei Sigma le attese del cliente e le sue richieste sono chiamate ACTQ (Atteggiamento critico verso la qualità), mentre i parametri critici sono chiamati CTQ (Critical to Quality).

Il CTQ • Il CTQ consiste nella definizione di un numero limitato e selezionato di caratteristiche di qualità prodotto e/o suo elemento e/o processo secondo ordini di priorità, che deve essere tenuto costantemente sotto controllo per garantire la massima soddisfazione del cliente. • Si chiamano processi CTQ quei processi dove la precisa descrizione e misurazione di ogni attività è in grado di non lasciare incertezze al cliente.

Esempio •

Se pensiamo al decollo di un aereo, possiamo identificare 5 processi CTQ – Per il cliente: riguarda tutto il processo sino al decollo dell’aereo, che deve essere in linea con quanto stampato sul biglietto; – Per il pilota: tutto il processo sino al momento dell’ok al decollo dell’aereo, da parte della torre di controllo che deve essere in linea con il piano di volo – Per la hostess: tutto il processo sino al momento del portellone, che deve essere in linea con le procedure di bordo; – Per il controllore di volo: tutto il processo sino al momento del decollo dell’aereo, che deve essere in linea con le procedure di bordo – Per la compagnia aerea:Tutto il processo sino al momento che l’aereo stacca le ruote dal suolo.

• I dati che vengono raccolti per costruire le CTQ possono essere di due tipi: – Discreti: in quanto ottenuti con un sistema di misura che ha un numero finito di output /outcomes – Continui: in quanto ottenuti con un sistema infinito di output/outcomes Gli output sono i risultati istantanei del processo, mentre gli outcomes sono i risultati di un determinato periodo.

Relazioni tra CTQ e rilevazione dati

• Per non commettere errori è opportuno: – Concentrarsi sul cliente e capire le sue esigenze e capire come migliorare il valore aggiunto da erogare – Focalizzarsi sulle caratteristiche chiave che accrescono la performance – Concentrarsi su obiettivi prioritari e ambiziosi – Cercare nuove soluzioni ed evitare la tradizione – Avere un aproccio semplice e a basso costo

Esempio valutazione CTQ prodotto

Calcolo del Sigma in un processo • Chiamiamo difetto ciò che non incontra i desideri del cliente indichiamo con un indice PPM (parti per milione) questa anomalia. • Con Sei Sigma, viceversa, non ci si focalizza tanto sui difetti che possono verificarsi (PPM), ma si misurano le possibilità di non commettere errori nel processo (DPMO)

DPU= Difetti per unità

Esempio- Determinare il Sigma di una pizzeria • Pizze consegnate
60/g. • Periodo di rilevazione
22 gg. • Difetti che si possono verificare durante il processo di preparazione, cottura e consegna: – – – – –

Errati ingredienti Errata cottura Mancata fermentazione del lievito Temperatura di consegna bassa Imballo rotto

• 60pizze/giorno per 22 gg. di rilevazione = 1320 pizze • Numero difetti riscontrati: – – – – –

Errati ingredienti
32 casi Errata cottura
43 casi Mancata fermentazione del lievito
12 casi Temperatura di consegna bassa
78 casi Imballo rotto
16 casi

• Calcoliamo il DPO (difetti per opportunità di errore) con la seguente formula: Num. tot difetti misurati 181 = = 0,027424 Num. pezzi × Numero tipologie difetti 6600 Convenzionalmente si parla di difetti per milioni di opportunità. Ne deriva: DPO =

•

DPMO = DPO x 1.000.000 Ossia 0,027424 x 1.000.000=27.424 DPMO a cui corrisponde un Sigma di 3,0* * Si veda tabella A1 in appendice - conversione DPMO in Sigma

• In seguito alla determinazione del Sigma è necessario attuare azioni di miglioramento per perseguire l’eccellenza ad un Sigma più elevato. • A questo scopo è importante l’ascolto del cliente per capire cosa è veramente importante per lui.

Il modello di kano: le curve della qualità • Ogni azienda se vuole essere competitiva deve: – Reinventare continuamente il suo posizionamento sul mercato attraverso la concezione di prodotti innovativi; – Mantenere e fidelizzare i propri clienti; – Acquisire nuovi clienti per aumentar e la propria quota di mercato; – Ridurre i costi di sviluppo di produzione e distribuzione.

• Un aspetto importante esaminato da Kano è il disallineamento che si verifica tra ciò che pensa il produttore e le esigenze del cliente: Il produttore normalmente è più orientato a valutare le performance dela sua organizzazione, come la produttività, i costi ecc., mentre il cliente valuta soprattutto le performance del prodotto, come la facilità d’uso, l’assistenza postvendita ecc..Ne deriva che per un’azienda è prioritario mantenere un costante livello di performance, quantomeno pari al ciclo di vita del prodotto o servizio, rispetto al risultato di breve periodo.

• Il modello di Kano si basa su una rappresentazione grafica a due assi dove vengono riportati l’entità della soddisfazione/insoddisfazione del cliente e il grado di soddisfazione che ne deriva. Per soddisfazione del cliente si intende il suo appagamento in merito al prodotto acquistato o al servizio usato, o meglio, è la capacità che le caratteristiche di un prodotto o servizio riescano ad espletare le funzioni richieste rispetto a prodotti analoghi della concorrenza.

•

L’esperienza vissuta dal cliente viene rappresentata da Kano con tre curve:

– Curva delle caratteristiche della qualità dichiarata: insieme delle caratteristiche e dei pregi del prodotto dichiarati dal produttore che ne costruiscono la performance rispetto alla concorrenza (es. basso consumo di carburante di un veicolo) – Curva delle caratteristiche della qualità implicita: non dichiarate in quanto caratteristiche già note al cliente (es. sicurezza impianto freni in un veicolo) – Curva (attraente) delle caratteristiche della qualità inattesa: caratteristiche e pregi del prodotto non noti al cliente sino al momento dell’uso che risultano per lui potenzialmente attraenti o eccitanti. Si rileva che ciò che costituisce qualità eccitante oggi, diviene qualità attesa in futuro (es. posizione dell’aereo in volo e dati di crociera sul monitor del corridoio)

Modello di Kano

Quality Function Deploiment • Il QFD è un sistema per introdurre in azienda i requisiti di base di un prodotto/servizio richiesti dal cliente

• Quality: attributo, proprietà requisito ocaratteristica del prodotto che soddisfa l’esigenza del cliente. • Function: funzione aziendale all’interno dell’organizzazione (marketing, progettazione, produzione ecc,) • Deployment: spiegamento, ossia dislocare strategicamente informazioni e risorse al fine di formare un fronte esteso avente obiettivi comuni.

• Gli elementi fondamentali dell’approccio al QFD sono: – Il cliente è la prima priorità aziendale, pertanto bisogna capire cosa vuole; – L’azienda deve essere propositiva per guidare e suggerire al cliente come soddisfare le sue necessità; – Il coinvolgimento di tutto il personale assicura l’interiorizzazione e l’assunzione delle responsabilità nei confronti del cliente; – Una corretta metodologia aiuta a collaborare e a perseguire obiettivi comuni.

• Il QFD raggiunge l’obiettivo di: – Trasferire e trasformare le richieste del cliente esterno in richieste ai clienti interni (enti, reparti) dell’azienda; – migliorare la comunicazione tra le diverse aree aziendali; – Stabilire delle priorità nel miglioramento dei prodotti; – Definire specifici obiettivi di riduzione dei costi; – Definire obiettivi di Sigma, DPMO, indici di performance e parametri di efficienza; – Confrontarsi con la concorrenza.

• Il QFD viene applicato attraverso un approccio grafico denominato Casa della Qualità, che riunisce una serie di tabelle in cui convergono, dal cliente e da tutti gli enti interessati, le informazioni necessarie allo sviluppo di un nuovo prodotto servizio. Nelle tabelle della qualità fondamentali sono le modalità con cui si identificano i Cosa? Come? Quanto? Perché?

Cosa? • Rappresenta l’obiettivo che il prodotto deve raggiungere per perseguire le soddisfazioni del cliente a livello di prodotto: – Aspetti tecnici; – Esigenze di mercato; – Esigenze di business.

• Il Cosa può essere espresso da: – Caratteristiche di progetto; – Caratteristiche di componenti; – Caratteristiche del processo; – Aspetti derivanti dai Come e dai Quanto.

Come? • Riguarda le decisioni di come soddisfare le esigenze espresse dai Cosa del corrispondente livello e dipendono da: – Know How tecnico; – Tecnologie collo di bottiglia; – Affidabilità del prodotto/processo.

• Il Come può essere espresso da: – Aspetto funzionale del prodotto; – Caratteristica di un componente; – Metodo di produzione; – Parametro di processo; – Procedure operative; – Addestramento del personale.

Quanto? • Rappresenta il risultato misurabile, il target a cui devono tendere i Come per soddisfare i Cosa, dipende da: – Know How tecnico; – Tecnologie collo di bottiglia; – Affidabilità del prodotto/processo; – Le procedure operative; – I piani di addestramento; – I piani di manutenzione degli impianti.

• Il Quanto può essere espresso da: – I valori delle specifiche di prodotto; – I valori delle specifiche delle parti; – I valori dei parametri di processo; – Le procedure operative; – I piani di addestramento; – I piani di manutenzione degli impianti.

Perché? • Rappresenta i criteri in base ai quali individuare tra i Cosa ai vari livelli, dipende da: – – – – – – –

Aspetti di mercato; Politiche di marca; Concorrenza; Alternative tecniche di progetto; Aspetti di costo; Aspetti di affidabilità; Difficoltà tecnologiche.

Componenti della Casa della Qualità • • • • • • •

Desideri e aspettative del cliente e suoi CTO; Analisi di benchmark con la concorrenza; Caratteristiche del prodotto o servizio; Matrice desideri e caratteristiche; Valori attuali e livello d’importanza; Correlazioni tra caratteristiche o requisiti tecnici; Metriche e valori target;

• Si deve infine strutturare a cascata il processo: – Identificando parametri CTQ a tutti i livelli; – Costruendo le relazioni tra parametri CTQ verso ogni successivo livello.

Casa della Qualità

Linee guida per impostare il QFD • Esiste una precisa sequenzialità per assicurare una corretta applicazione del metodo QFD: – Individuare i clienti e i loro CTQ – Definire i bisogni – Ordinare i bisogni per grado di priorità e di importanza del cliente: da1 min a 5 max* – Confrontare quanto emerso con la concorrenza percepita dai clienti; da 1 min a 10 max. Prendere le prime decisioni – Individuare delle caratteristiche tecniche del prodotto/servizio da realizzare per soddisfare i bisogni

– Definire le relazioni esistenti tra bisogni e le caratteristiche. Attribuire un peso alla relazione: Forte =9; Media =3; Debole =1 – Determinare l’importanza delle caratteristiche: moltiplicando priorità richieste dal cliente di cui al punto 3*, con peso della relazione di cui al punto 6**, e sommare il tutto. – Confrontare con quanto fa la concorrenza. Prendere le prime decisioni. – Verificare le mutue influenze tra le caratteristiche al modificarsi di una di queste. Segnare eventuali influenze ± – Definire i valori obiettivo da assegnare alle caratteristiche di prodotto in sintonia con Sei Sigma.

Esempio casa della Qualità:progettazione di una pompa

Benchmarking e processi “best in class” • Il termine benchmarking deriva dall’agrimensura ed evidenzia un segno o un riferimento che indica una direzione o la fine di un campo.

• Le aziende oggi hanno a disposizione una rilevante massa di informazioni che possono supportare il management nel processo decisionale. I concorrenti hanno a disposizione le stesse informazioni, le stesse proiezioni di mercato, gli stessi studi di settore. Perché allora alcune aziende emergono e altre falliscono? Classiche sono le domande rivolte al consulente: – Quanto è importante sapere e imparare dagli altri? – Ma noi siamo veramente i leader e di settore? – La nostra azienda è unica, si può provare a compararla con altre?

• La strategia Sei Sigma chiede alle aziende di misurare i loro processi principali (Key processes) e costruisce le metriche, ma nessuno può garantire che questi siano “il meglio del meglio dei processi”. • Il benchmarking è la ricerca strutturata nelle aziende leader di qualsiasi dimensione o settore merceologico, di tutti i punti di forza in grado di assicurare prestazioni superiori.

• Il benchmarking viene inserito nei progetti Sei Sigma a livello di strategia per: – Valutare la capacità di innovare processi e/o tecnologie; – Valutare la capacità di inventare e/o sviluppare nuovi prodotti; – Individuare i processi dove si devo prioritariamente orientare le attività Sei Sigma.

Il modello di benchmarking nelle Sei Sigma

• Se riuniamo in un’unica matrice virtuale i soli processi “best practices” otteniamo l’azienda “Best in class”. • Più elevato è il numero di processi “best practices” mappati e disponibili nella nostra banca dati, più ci si avvicina alla possibilità di costruire virtualmente una organizzazione perfetta, Sei Sigma. • Chiameremo questa azienda ASSO, ossia Azienda Sei Sigma Obiettivo

• L’Azienda Asso sintetizza un’azienda virtuale composta dall’insieme di tutti i possibili processi (best practices), con relativi indicatori e obiettivi che si possono e si devono perseguire concretamente, in quanto altre aziende in quel determinato processo in esame li hanno già raggiunti.

Le tre attività del Benchmarking • Il benchmarking viene normalmente attuato attraverso tre attività: – Conoscere – Acquisire competenza – Cooperare

Conoscere • Conoscere che cosa succede presso le aziende leader nei settori, ossia attraverso la conoscenza del business in cui opera l’azienda, avere una valutazione complessiva sulla adeguatezza del flusso informativo in essere, a partire dai rapporti con i fornitori, sino ai contatti finali con i clienti, rispetto alle best practices.

Acquisire competenza • Consistente nel conoscere ciò che realmente vuole il cliente, i livelli di qualità in essere e/o latenti (mod. di Kano). Nel diffondere quindi tali informazioni all’interno dei processi aziendali e al mondo esterno dei fornitori, al fine di facilitarne la crescita (crescita guidata fornitori).

Cooperare • Al fine di riuscire con tutti gli enti e soggetti interessati ad acquisire un’esperienza globale atta a costruire e consolidare dei mutui vantaggi (comakership, codesign ecc.)

Benchmarking e fasi operative CONOSCENZA BENCHMARKING

E’ la presa di coscienza di cosa significhi benchmarking e la valutazione se, e in che misura, è opportuna una sperimentazione diretta nell’azienda nell’ambito Sei Sigma

PIANIFICAZIONE BENCHMARKING

E’ la pianificazione degli obiettivi e lo sviluppo di un piano operativo di benchmarking inserito in Sei Sigma

RACCOLTA DATI PRELIMINARI

Consiste nella raccolta dati di industrie, aziende di servizio, istituzioni pubbliche ecc. con processi simili e confrontabili con i nostri

SELEZIONE BEST IN CLASS

E’ la fase di selezione delle organizzazioni con processi best in class

RACCOLTA DATI BEST IN CLASS

E’ la raccolta dei dati delle società con processi best in class al fine di costruire le metriche

VALUTAZIONE INTERNA

E’ il confronto dei nostri processi con quelli best in class interni al fine di determinare gli indici DPMO

IDENTIFICAZIONE INDICI DI RIFERIMENTO

E’ la definizione delle metriche e degli indicatori di riferimento

PIANO DI IMPLEMENTAZIONE

E’ lo sviluppo del progetto Sei Sigma

IMPLEMENTAZIONE

E’ l’impostazione e la realizzazione di piani operativi

Processo di benchmarking nelle Sei Sigma

Che cos’è un processo • Un processo è un insieme di operazioni sequenziali, generalmente interfunzionali, organizzate nella prospettiva di un determinato risultato

• L’azienda è un macroprocesso al cui interno ci sono altri processi, e ogni processo ha le sue fasi, e ogni fase le sue attività, il tutto legato dalla catena del valore. Dato che ogni output è sempre il risultato di un processo composto da più fasi, ogni fase, ogni attività, è contemporaneamente fornitore di quella precedente (a monte) e cliente di quella seguente (a valle). Pertanto la logica fornitore-cliente attraversa tutta l’azienda.

• La soddisfazione del cliente esterno deriva dalla capacità dell’azienda di soddisfare i clienti interni, attraverso incrementi di valore degli input assegnati

Logica fornitore-cliente interno nelle aziende

• Per perseguire questi obiettivi si deve: – Instaurare una “catena di produzione” e non di distribuzione; – Improntare la relazione di affari sulla persuasione, non sulla negoziazione, ma sulla cooperazione e associazione; – Escludere i rapporti del tipo vincita o perdita e viceversa privilegiare quelli che consentono di soddisfare collettivamente le richieste e esigenze dell’acquirente finale; – Puntare tutto sulla massima soddisfazione del cliente finale quale condizione prioritaria per la massimizzazione dei ricavi di lungo periodo.

n

Valore per il cliente = ∑ Incremento di valore dei singoli processi 0

La mappatura dei processi • Lo strumento per descrivere un processo è il diagramma di flusso, ossia una rappresentazione delle fasi di un’attività o di un processo produttivo attraverso l’utilizzo di semplici simboli grafici. • La corretta mappatura dei processi più importanti ci consente di permette di definire l’analisi funzionale.

Analisi funzionale • Consente di individuare le linee di confine della scatola nera dei processi, delimitando così il perimetro di analisi e studio. Lo schema di flusso globale è lo strumento che, a livello del processo, identificato nella scatola nera, segue una direttrice “tracciante”.

Analisi funzionale

Cartografia del processo • La cartografia è la rappresentazione grafica di dettaglio del processo (o di ciascuno dei sottoprocessi componenti, in cui si analizzano le attività elementari). • Rappresenta ciò che si vedrebbe, teoricamente, camminando lungo il processo osservando lo svolgimento delle singole attività a “quota zero”.

Variabilità dei processi • Il risultato finale Y di una serie di processi, sarà dipendente dal risultato delle singole variabili Xs presenti nei singoli processi. Ne deriva che se:

Y = f ( Xs )

Solo conoscendo e controllando le variabili vitali Xs si possono ridurre il numero dei difetti. Controllare le variabili Xs significa quindi prevenire, mentre mantenere le Y significa reagire.

• Le cause che generano vaiabilità sono riscontrabili: – Nei sistemi di misura; – Nella variabilità dell’input (materiali, informazioni ecc.); – Nella concezione e sviluppo del prodotto o servizio; – Nella capacità dei processi (process capability)

• ll principio di Pareto, meglio conosciuto come regola dell’80/20, è una legge empirica che può essere formulata asserendo che l’80% degli effetti è generato dal 20% delle cause. • Per Pareto, poche sono le variabili vitali (20%) che sono la causa dell’80%della variabilità; l’80% delle residue variabili può essere trascurato. La totalità delle variabili che il cliente si presume possa tollerare in un prodotto o processo devono pertanto essere incluse all’interno dei limiti di specifica.

• La variabilità nei processi può essere originata da due famiglie di cause: – Comuni, normali o accidentali – Speciali o anormali

• Comuni, normali o accidentali: si tratta di cause difficilmente identificabili e singolarmente di non rilevante importanza (change variation). Generalmente questi fattori sono numerosi e sono chiamati errori del sistema con incidenza si circa l’80-85% della variabilità totale. Il termine di variabilità accidentale è sinonimo di variabilità normale. Benché diversi, i valori delle caratteristiche in esame possono essere raggruppati in una curva di Gauss della distribuzione normale e prevedibile nel tempo.

• Speciali o anormali: si tratta di cause facilmente rilevabili e legate a un singolo fattore “causa speciale” che è all’origine della variabilità. Normalmente sono responsabili di circa il 15-20% della variabilità totale.

• L’oggetto della misura di un processo è la caratteristica qualitativa da misurare. Il problema consiste nell’identificare bene il processo. • La caratteristica di un prodotto o servizio può essere espresso per mezzo di: – Variabili: la caratteristica può assumere qualunque valore all’interno di un certo intervallo (peso, distanza, raccolta fondi ecc.) – Attributi: la caratteristica può assumere (categoria) solamente alcuni valori discreti (operatore, filiale, vero/falso ecc.).

• Grande importanza assume quindi il sistema di misurazione delle variabili che vengono identificate con i seguenti parametri: – Sensibilità: minima variazione di grandezza che il sistema può rilevare; – Portata: massimo valore leggibile o rilevabile dal sistema; – Prontezza: tempo trascorso tra l’evento e la sua rilevazione; – Accuratezza: grado entro cui, il valore rilevato da uno strumento di misura risulta corretto e presumibilmente veritiero; – Precisione: scostamento tra il valore reale e il valore letto dal sistema.

Capacità potenziale ed effettiva dei processi • La capacità (capability) consiste nell’abilità, o idoneità verificata, in quanto misurabile, di una macchina o di un processo di produrre o erogare servizi con una variabilità normale. La variabilità è inevitabile ed è da attribuirsi alle cause comuni. Ne deriva che la capacità di un processo consiste nella migliore distribuzione che in determinate condizioni può essere mantenuta per un certo periodo di tempo.

• Rappresenta quindi un’abilità insita in un processo , di riuscire a produrre componenti i cui limiti dimensionali risultano contenuti all’interno di una determinata differenza tra il massimo e il minimo (range). Detti limiti sono in funzione della tolleranza naturale che il processo può garantire e non delle tolleranze fissate fissate dai progettisti. Per determinare queste tolleranze naturali si effettua uno studio di process capability.

• In presenza di uno scostamento sistematico e incrementale nella stessa direzione di variabili significative di un processo rispetto ai valori di specifica si parla di deriva

• Altri parametri che si utilizzano nello studio della capacità dei processi sono i seguenti: – La variabilità naturale – La variabilità reale – La tolleranza prescritta – La conformità – La stabilità – La capacità qualitativa

• La variabilità naturale è il campo di variabilità minima del processo o dell’impianto rilevabile direttamente dalla curva di Gauss e risente delle sole cause naturali che possono intervenire nel breve periodo. • La variabilità reale è il campo in cui varia effettivamente il processo o l’impianto e risente di tutte le cause di disturbo (sistematiche e casuali) che possono intervenire nel lungo periodo.

• La tolleranza prescritta in un processo è espressa dai limiti imposti dalle specifiche di progetto. • Il processo è conforme quando la variabilità reale è uguale alla tolleranza prescritta.

• Il processo è stabile quando la variabilità reale riscontra uno scostamento dalla variabilità naturale tendente a zero. • Capacità qualitativa è il parametro di confronto tra tolleranza prescritta e variabilità naturale. Si scinde in CP e CPK a seconda che si riferisca alla idoneità di macchina (o di processo) oppure alla centratura di regolazione di macchina (o di processo).

• Il CP è un indice che definisce un rapporto tra la specifica del prodotto (tolleranza di progetto) e la capacità di processo (tolleranza naturale). • Nei progetti Sei Sigma il CP misura la dispersione prevista dalle 6 sigma nel processo:

Specifica di prodotto (USL - LSL) CP = = Capacità di processo 6σ

Dove USL = Limite superiore LSL = Limite inferiore

• Più elevato è il numero di CP, più capacità ha il processo di rispondere alle nostre esigenze progettuali.

• Il CPK è un indice che quantifica il grado di allineamento tra il valore nominale del prodotto e il valore centrale della distribuzione del processo. • Per questa ragione si usa il CPK e non il CP per misurare le performance di un processo. Esistono due modi per calcolare il CPK, in relazione al fatto che sia noto o meno il valore di CP.

Deriva del processo CPK = CP (1 - k), dove k = σ specifica del prodotto/2 SL più vicina µ CPK = 3σ (USL - µ ) CU = ± 3σ ( µ − LSL) CL = ± 3σ

Dove: μ = valore medio SL = limite USL = limite superiore LSL = limite inferiore K esprime quanto il processo non è centrato

• Gli indici CPK riportano i seguenti giudizi: – CPK>2 processo ottimo – CPK>1 processo buono – CPK=1 processo sul limite – CPK 1 processo auspicabile.

Una variante FMEA in presenza di criticità, la FMECA • La FMECA (Failure Mode Effects Criticaly Analysis) è una variante della FMEA che analizza le modalità con cui si presentanoi guasti e gli effeti che ne conseguono a livello di criticità di funzionamento. Viene usata per valutare le conseguenze di un mancato funzionamento di un omponente in un determinato tempo t.

Analisi della varianza ANOVA • L’obiettivo di un esperimento è ottenere informazioni sui metodi che possono essere usati per ridurre lo scarto della caratteristica qualitativa o dal suo valore medio o dal valore obiettivo. • Per raggiungere questo obiettivo si devono identificare : – I fattori che hanno maggiore influenza sulla caratteristica qualitativa; – I valori di tali fattori (livelli) che provocano la migliore distribuzione della caratteristica qualitativa.

• In altre parole si deve rispondere alle seguenti domande: – Qual è il materiale migliore? – Qual è la pressione di esercizio ottimale? – Qual è la temperatura migliore? – Qual è il ciclo di lavorazione migliore? –…

• L’analisi della varianza (Analysis of Variance), in sigla ANOVA, è una metodologia messa a punto da R.A. Fisher, per ripartire una variazione complessiva riscontrata in un insieme di dati sperimentali su più componenti. Viene normalmente utilizzata per l’analisi delle medie e delle varianze di più gruppi di dati. • L’analisi della varianza ANOVA è un metodo sistematico per stimare statisticamente i risultati degli esperimenti.

• La domanda che viene più logica è: – Le medie di ogni gruppo che derivano dai tre diversi transfert sono simili o sono diverse? O meglio la varianza tra i tre diversi gruppi è causata dalla normale variabilità dei pezzi, o è diversa da gruppo a gruppo? • Per rispondere a questo quesito dovremmo affrontare una serie di costosi test sulle medie, vagliando via via tutta una serie di combinazioni o possibilità, senza per altro essere certi di raccogliere le informazioni che ci servono sulla reale differenza tra i vari lotti in esame. In questa ipotesi si ricorre all’analisi ANOVA.

Come realizzare l’azienda snella • Rispetto all’approccio teorico, si registra una grande variabilità nelle previsioni e nella programmazione e quindi l’impossibilità di mantenere costanti i piani di produzione. • Per ridurre gli effetti di queste incertezze è vincolante:

– Inserire gli ordine del cliente il più velocemente possibile nel processo produttivo; – Gestire i tempi morti tra la richiesta del cliente e la consegna del prodotto e/o servizio; – Astenersi dall’utilizzo di risorse sino a ordini certi; – Impegnarsi nel ridurre i tempi in tutti i processi e in tutte le attività; – Gestire le scorte in relazione al punto di disaccoppiamento.

• Per realizzare un’azienda snella si deve: – Minimizzare la manipolazione del materiale; – Preferire le soluzioni a basso costo come quelle che utilizzano la caduta per gravità; – Manipolare il componente o prodotto una sola volta; minimizzare le distanze, creare celle con movimenti minimi e combinare le operazioni degli operatori pianificando meglio il lavoro

– Minimizzare gli sforzi e studiare soluzioni ergonomiche; – Minimizzare il disordine attraverso la gestione a vista e le 5S; – Minimizzare i magazzini e gli stock; – Massimizzare l’utilizzo delle persone, dello spazio, delle attrezzature,degli impianti ecc. per accelerare il ritorno sugli investimenti;

– Massimizzare la flessibilità. La chiave consiste nella capacità di creare un layout in grado di consentire veloci cambi di prodotto, materiali impianti, attrezzature, personale, ecc.; – Livellare le sequenzialità dei flussi, per eliminare colli di bottiglia e per rispettare le cadenze delle linee; – Massimizzare la visibilità per risolvere velocemente i problemi; – Massimizzare la comunicazione per perseguire gli obiettivi e raccogliere i feedback dello stato di avanzamento dei lavori.

Toyota production System (TPS)

Just in time • È un metodo produttivo che consente di disporre del componete giusto, nel momento giusto e nel quantitativo richiesto. • Nel caso di produzione per pezzo singolo, nella quale il materiale viene lavorato durante il suo stesso trasporto, le code vengono azzerate e il materiale permane in produzione per il periodo strettamente necessario al tempo di lavorazione.

Stockless production: produzione senza scorte • Per realizzare il Just in time è necessario dar vita ad un flusso continuo, dove la produzione è vista come un “tubo” che attraversa la fabbrica. La produzione a flusso senza scorte, costituisce pertanto uno dei principi fondamentali del JIT.

• Sono opportune alcune considerazioni sulla necessità di produrre senza scorte. – Il trasporto avviene quando un processo è diviso in sottoprocessi, quindi l’”attesa”è il risultato della divisione del lavoro. Esistono due tipi di attesa: • L’attesa da lotto (attesa dei pezzi di un lotto mentre solo uno di loro è in lavorazione) • L’attesa da processo (quando un intero lotto attende tra due processi).

– La maggior parte del lead time di produzione consiste nelle attese ei lotto o di processo.

• Ridurre la quantità del “lavoro in corso e /o il materiale in lavorazione” (work in process) è un mezzo efficace per ridurre il lead time di produzione. • Il tempo ciclo è il tempo operativo richiesto per completare il ciclo completo di una operazione. Il tempo ciclo è misurato sulla base dell’abilità media del personale in condizioni normali di lavoro. Questo indicatore deve essere integrato con altri parametri : il lead time e la resa. • Il lead time, o tempo di attraversamento del prodotto, fornisce viceversa una misura del tempo che viene assorbito da un prodotto o servizio a partire dalla prima fase di accettazione o di lavoro, sino alla consegna al cliente e/o versamento a magazzino.

Calcolo del lotto economico • Il lotto economico è un valore (q), ovvero il numero di pezzi che compone il lotto in cui l’incidenza dei costi aggiuntivi indiretti di set up e di immagazzinaggio è al valore minimo. La formula per determinare la quantità q1 dei pezzi di un lotto per essere considerato economico (cioè che ottimizza i costi al minimo è:

2 x Q x Costo set up q1 = Costo unitario pezzo x Interesse annuo dove Q = Quantità consumo annuo pezzi

Lotto economico influenzato dal tempo di set up

Linee guide per l’applicazione del JIT • Produzione a flusso per linee di prodotto: ossia linee corte e in parallelo, i prodotti non devono mai scendere dal processo. • Produzione Pull: si produce solo sull’ordinato e /o venduto, ed è il cliente a valle che tira il flusso dei materiali dai fornitori a monte. In questo caso non è più la produzione che determina il flusso dei materiali, ma è il flusso dei materiali che comanda la produzione. • Produzione pezzo dopo pezzo (piece by piece): il pezzo o il prodotto difettoso non deve proseguire per le lavorazioni a valle, si deve sempre fermare la linea e ricercare la causa dello scarto subito (metodologia jidoka).

• Eliminazione delle scorte polmone: sia prima che dopo, ogni singola lavorazione, bisogna produrre la quantità programmata consumando la minima energia e le minime risorse possibili (metodologia SMED e TPM). • Lotto economico di produzione, un pezzo: perseguire nella fase di industrializzazione del processo la flessibilità degli impianti in grado di processare particolari simili per prodotti diversi e/o varianti di prodotto finale (metodologia SMED). • Livellamento di produzione: produrre a lotti minimali con pochi pezzi, ma riproducendo il mix generale.

• Efficienza e produttività: calcolata a livello di singolo reparto e non della singola postazione di lavoro. • Eliminazione delle Muda: si utilizza solo ciò che aggiunge valore al prodotto o servizio. • Lotto economico di rifornimento, un pezzo: eliminare il materiale a magazzino e selezionare i fornitori in grado di consegnare i pezzi necessari, nella quantità richiesta, nel momento richiesto, senza costosi controlli in accettazione. • Responsabilità di processo: passaggio da responsabilità di ruolo tradizionale di reparto o di linea a responsabilità di processo.

Kanban • Lo strumento per implementare il pull system è il Kanban, traducibile come “foglio parlante” e consiste semplicemente in un cartellino che indica: un articolo, una quantità e poche altre informazioni che esprimono una richiesta da parte dal cliente al suo fornitore. Con la stessa logica, nelle linee di produzione Kanban i centri di lavoro producono e consegnano gli articoli desiderati solo quando ricevono un kanban dalla fase a valle. Il richiamo parte dal cliente finale e viaggia a ritroso, lungo il processo, fino ai fornitori esterni.

• Il meccanismo del kanban si basa sulle seguenti fasi: – Quando il processo a valle necessità del materiale B, si reca al supermarket (la scorta) per un prelievo restituendo un contenitore vuoto. – Il processo a valle preleva quindi un contenitore pieno e stacca il kanban – Il processo a monte riceve il cartellino e il contenitore vuoto. Questa è l’informazione che attende per dare il via alla produzione di un contenitore di materiale di tipo B. – Terminata la produzione, il materiale nel contenitore con appeso il cartellino verrà di nuovo collocato nel supermarket

Gestione a vista e 5S • La gestione a vista è un insieme di segnali, indicazioni e riferimenti che permettono di facilitare il lavoro e la comunicazione nell’azienda. • Uno degli strumenti più adatti per far emergere i problemi e realizzare la gestione a vista si chiama 5S. • La metodologia ha preso il nome 5S perché S è la lettera iniziale delle 5 parole giapponesi che indicano le attività contemplate nella metodologia stessa.

Le 5S • Seiri (Classificare e selezionare). Distinguere e selezionare le cose necessarie da quelle non necessarie (lavori in corso e no, macchine e attrezzature non utilizzate, ricambi, prodotti difettosi, carte e documenti).

• Seiton (mettere in ordine e stabilire limiti e posti). Eliminare quello che non serve e mettere in ordine il necessario in modo da riconoscerlo e trovarlo immediatamente e più facilmente.

• Seiso (mantenere l’efficienza e l’ordine). Pulire e mantenere l’ordine, standardizzare contenitori e definire il numero da usare

• Seiketsu (condividi le informazioni). Mantenere i risultati raggiunti attraverso le prime 3S . Trasmettere le informazioni, rendere noto a a tutti come il processo si deve svolgere, fare si che i prodotti e contenitori portino con sé tutte le informazioni possibili.

• Shitsuke (disciplina). Seguire con disciplina le regole precedenti e fare si che tutti le rispettino finchè non ne vengano introdotte di nuove.

PoKa –Yoke, ossia il lavorare a prova di errore • Il PoKa –Yoke è la tecnica per evitare errori durante il lavoro, ed è la derivazione di due parole giapponesi PoKa , ossia errore, e Yoke, che significa prevenzione. In inglese è conosciuto come mistake fool proofing. • Il Poka – Yoke agisce sul flusso di lavoro e consente di prevenire eventuali errori da parte del personale. Il flusso del lavoro può essere così descritto: – A fronte di precise istruzioni di lavoro (informazioni), il lavoratore operando sulla base di procedure prestabilite (metodi) e utilizzando attrezzature, macchine e impianti (macchine), lavora su materie prime e componenti (materiali) per realizzare un determinato manufatto.

• Gli errori del personale nel flusso, generano due tipologie di difetti: – Di fabbricazione: • • • • • • • •

Errori nel processo Mancanze nel processo Operazione non corretta Errori di piazzamento Errori di regolazione Attrezzaggio non corretto Processare pezzo sbagliato Attrezzatura sbagliata

– Di materiale: • Parti non conformi • Parti mancanti

• Un esempio per meglio comprendere il Poka – Yoke sono le pistole erogatrici del carburante di un distributore di benzina. Diversi colori identificano diversi carburanti e la diversa dimensione delle pistole (per esempio Diesel) ne impedisce l’inserimento nel serbatoio errato (per es. benzina verde). Un altro esempio è il floppy disk ,con lo sportellino in un angolo e la relativa leva di apertura che impedisce qualsiasi errata cancellazione dei file.

• Un’importante variante del Poka-Yoke è il Baba – Yoke, un termine giapponese che indica il riscorso a congegni di varia natura (sirena o luce che si accende) che consentono al verificarsi di un’anomalia un immediato intervento correttivo.

Tackt Time e produzione flessibile • Esprime un abbinamento tra la domanda del mercato e il tempo disponibile. • Nelle aziende manifatturiere l’ottimizzazione della manodopera viene conseguita sulla base di cicli di lavoro e attraverso la ricerca della massima saturazione possibile dei tempi uomo. • In questa logica, l’azienda si trova costretta, in relazione alla domanda di mercato, ad anticipare gli ordini dei potenziali clienti e quindi a realizzare gli stock.

• Quando si supera un certo livello di guardia negli stock, l’azienda deve stimolare le vendite con sconti o promozioni e ricorrere alla fermata del processo produttivo ponendo il personale in Cassa Integrazione. • Con l’approccio Tackt Time l’azienda si organizza per produrre solo sul venduto azzerando sistematicamente gli stock.

• Tackt time significa dirigere la musica come un direttore d’orchestra, dando il via al suono dello strumento che serve o, in altri termini, organizzare la produzione in funzione elastica rispetto alla richiesta.

•

Il Tackt Time consente di trasformare le risorse umane da variabile indipendente a variabile dipendente dalle leggi di mercato:

Totale minuti di lavoro disponibil i (TD) Tackt Time = Totale minuti già venduti (TV)

• Dove TD = totale minuti di lavoro disponibili . È il tempo a disposizione dall’azienda ed è determinato dalla manodopera in forza. Es: TD = 22gg x 8 h 60 min x n persone = 10.560 x n persone

• Dove TV = totale minuti già venduti. È il tempo già comperato dal cliente secondo una logica di assorbimento predeterminata (mese settimana ecc.). Es: TV = 135’/pezzo x 1000 pezzi venduti • Le linee in Tackt Time sono l’ideale per i processi misti, automatici e manuali, ossia dove il vincolo non è l’impianto ma l’uomo.

Strumenti base per il miglioramento • Sintetizzando, le sette fasi per risolvere i problemi possono essere rappresentate come nella figura